Pobierz jako PDF - Stowarzyszenie Inżynierów i Techników Górnictwa
Transkrypt
Pobierz jako PDF - Stowarzyszenie Inżynierów i Techników Górnictwa
ISSN 0033-216X 8/2015 W GÓRNI CT A W ZYSZENIE AR IN W O KÓ NI ÓW I T IER EC N H ŻY ST PRZEGLĄD GÓRNICZY Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY 1 założono 01.10.1903 r. MIESIĘCZNIK STOWARZYSZENIA INŻYNIERÓW I TECHNIKÓW GÓRNICTWA Nr 8 (1113) sierpień 2015 Tom 71 (LXXI) Słowo wstępne W dniach 14 ÷ 16 września 2015 roku we Wrocławiu przewidziane są obrady III Polskiego Kongresu Górniczego. Tradycyjnie w połowie września organizowane były kolejne edycje Szkoły Ekonomiki i Zarządzania w Górnictwie. W bieżącym roku jednak, ze względu na zbieżność terminów, kolejna edycja Szkoły Ekonomiki i Zarządzania w Górnictwie została odroczona. Katedra Ekonomiki i Zarządzania w Przemyśle AGH, przy współpracy z Fundacją „Nauka i Tradycje Górnicze” i przy wsparciu sponsorów, zorganizowała w dniu 11 czerwca 2015 r. seminarium naukowe na temat: „Aktualne problemy zarządzania przedsiębiorstwami wydobywczymi”, które w pewnym stopniu zachowuje ciągłość corocznej wymiany poglądów w obszarze tematyki tradycyjnie związanej z kolejnymi edycjami Szkoły Ekonomiki i Zarządzania w Górnictwie. Dla zachowania reguły corocznego publikowania artykułów związanych z tą tematyką prace zgłoszone na seminarium, po uzyskaniu pozytywnych recenzji wydawniczych, opublikowane zostały w niniejszym numerze czasopisma „Przegląd Górniczy”. – – – – – – – – modelowania i optymalizacji procesu wydobywczego, organizacji i zarządzania w przemyśle wydobywczym, zarządzania zasobami ludzkimi, zarządzania finansami przedsiębiorstw górniczych, zarządzania jakością produkcji górniczej, logistyki w przedsiębiorstwie górniczym, techniki komputerowej w górnictwie, działalności w obszarze innowacji i restrukturyzacji w górnictwie. W imieniu Kierownictwa i Pracowników Katedry Ekonomiki i Zarządzania w Przemyśle AGH pragnę wyrazić serdeczne podziękowania sponsorom, dzięki którym możliwa była organizacja seminarium i publikacja artykułów w czasopiśmie „Przegląd Górniczy” – przedsiębiorstwom: – Polskie Górnictwo Naftowe i Gazownictwo S.A., – Fasing S.A., – Przedsiębiorstwo Robót Specjalistycznych „Wschód” S.A., – Zakład Odmetanowania Kopalń „ZOK” Sp. z o.o. Zakres tematyczny seminarium obejmował zagadnienia zbieżne z tradycyjnie formułowaną tematyką Szkoły Ekonomiki i Zarządzania w Górnictwie. W ogólnym ujęciu zagadnienia te dotyczą: Czytelników czasopisma „Przegląd Górniczy” zapraszam do lektury artykułów zamieszczonych w niniejszym numerze. – efektywności ekonomicznej zakładów wydobywczych, – kosztów wydobycia surowców mineralnych, Kierownik Katedry Ekonomiki i Zarządzania w Przemyśle AGH Prof. dr hab. inż. Roman Magda 2 PRZEGLĄD GÓRNICZY 2015 UKD 622.333:001.891.54:001.895 Modelowanie i optymalizacja wydobycia w kopalniach węgla kamiennego z wykorzystaniem struktur gridowych Modelling and optimization of mining production in coal mines with use of the OPTiCoalMine calculation service Dr hab. inż. Edyta Brzychczy*) Dr inż. Aneta Napieraj*) Dr inż. Marta Sukiennik*) Treść: W artykule przedstawiono usługę OPTiCoalMine umożliwiającą modelowanie i optymalizację produkcji w kopalniach węgla kamiennego. Usługa została opracowana w ramach realizacji Gridu Dziedzinowego Energetyka w projekcie „Dziedzinowo zorientowane usługi i zasoby infrastruktury PL-Grid dla wspomagania Polskiej Nauki w Europejskiej Przestrzeni Badawczej – PLGrid Plus” w Akademickim Centrum Komputerowym Cyfronet AGH. W pracy przedstawiono opis usługi i przykład jej wykorzystania dla wybranego przedsiębiorstwa górniczego. Abstract: This paper presents the OPTiCoalMine calculation service that allows modeling and optimization of production in coal mines. The service has been developed within the framework of the Energy Power Grid in the project “Domain-oriented services and resources of Polish Infrastructure for Supporting Computational Science in the European Research Space – PLGrid Plus” coordinated by the Academic Computer Center Cyfronet in Cracow. The paper presents a description of the service and an example of its use for the selected mining company. Słowa kluczowe: węgiel kamienny, OPTiCoalMine, modelowanie, optymalizacja, wydobycie Key words: hard coal, OPTiCoalMine, modelling, optimization, production 1. Wprowadzenie Grid obliczeniowy to infrastruktura sprzętowa i programowa, która w sposób niezawodny, spójny, rozproszony i tani zapewnia dostęp do zasobów obliczeniowych. Zapewnia ściśle kontrolowane współdzielenie zasobów i rozwiązywanie problemów w dynamicznych organizacjach wirtualnych, w skład których wchodzi wiele różnych instytucji. Współdzielenie nie dotyczy prostej wymiany plików, lecz raczej bezpośredniego dostępu do komputerów, oprogramowania, danych i innych zasobów. Obliczenia gridowe stają się platformą obliczeniową nowej generacji do rozwiązywania problemów o dużej złożoności [7]. *) AGH w Krakowie, Wydział Górnictwa i Geoinżynierii Z taką dużą złożonością problemu mamy do czynienia między innymi w przypadku modelowania i optymalizacji procesu wydobywczego w grupie kopalń. Opracowanie bowiem optymalnego harmonogramu produkcji wymaga często analizy dziesiątek, a nawet setek wyrobisk ścianowych, powiązanych ze sobą zarówno zależnościami czasowymi, jak i technicznymi (np. wyposażeniem, infrastrukturą techniczną czy określonymi wymaganiami technologicznymi i górniczymi). W takim przypadku projektant potencjalnie może mieć do czynienia z bardzo wieloma możliwościami (wariantami) prowadzenia robot górniczych. Projektanci zajmujący się planowaniem wydobycia węgla kamiennego posiadają odpowiednie dane i wiedzę odnośnie do warunków geologiczno-górniczych i techniczno-organizacyjnych projektowanych wyrobisk. Wskazują jednak na brak Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY narzędzi wspierających modelowanie i generowanie nowych rozwiązań, które powalają na przeprowadzenie odpowiedniej liczby symulacji w warunkach złożonych i kompleksowych problemów projektowych [5]. Jeszcze do niedawna brak było narzędzia, które by mogło wspomóc taką analizę symulacyjną. Pewną propozycją w tym zakresie była, opracowana na podstawie metody CPRG, aplikacja CPRG.SYS [1], która umożliwiła modelowanie i optymalizację robót eksploatacyjnych w wielozakładowym przedsiębiorstwie górniczym. Jej wykorzystanie wymagało jednak od użytkowników zainstalowania aplikacji na jednostce komputerowej i, z uwagi na złożoność analizowanych wariantów, posiadanie dostępu do dużej mocy obliczeniowej serwerów. Ze względu na brak bezpośredniego dostępu potencjalnych użytkowników do dużych i jednocześnie wolnych mocy obliczeniowych podjęto prace mające na celu zaimplementowanie algorytmu metody CPRG w postaci usługi obliczeniowej w struktury gridowe Polskiej Infrastruktury Gridowej. Efektem tych prac jest usługa OPTiCoalMine, która została opisana w dalszej części pracy. 2. Usługa OPTiCoalMine Polska Infrastruktura Gridowa została zbudowana w ramach projektu PL-Grid (2009-2012), w celu dostarczenia polskiej społeczności naukowej platformy informatycznej opartej na klastrach komputerów, służących e-Science w różnych dziedzinach [2]. Infrastruktura wspiera badania naukowe poprzez integrację danych doświadczalnych i wyników zaawansowanych symulacji komputerowych prowadzonych przez geograficznie rozproszone zespoły. Infrastruktura PLGrid umożliwia polskim naukowcom prowadzenie badań naukowych w oparciu o symulacje i obliczenia dużej skali z wykorzystaniem klastrów komputerów oraz zapewnia wygodny dostęp do rozproszonych zasobów komputerowych. Dostęp jest darmowy dla naukowców i wszystkich osób prowadzących działalność naukową, związaną z uczelnią lub instytutem naukowym w Polsce [8]. Rozwinięciem Polskiej Infrastruktury Gridowej był projekt „Dziedzinowo zorientowane usługi i zasoby infrastruktury PL-Grid dla wspomagania Polskiej Nauki w Europejskiej Przestrzeni Badawczej – PLGrid Plus” mający na celu przygotowanie specyficznych środowisk obliczeniowych (tzw. gridów dziedzinowych), czyli rozwiązań, usług i poszerzonej infrastruktury obliczeniowej wraz z oprogramowaniem, dostosowanych do potrzeb różnych grup naukowców. Rozwiązania w ramach projektu stworzone są dla użytkowników z różnych dziedzin i obszarów nauki, np.: Nanotechnologie, Akustyka, Life Science, Chemia kwantowa, Fizyka molekularna, Ekologia, Energetyka, Bioinformatyka, Zdrowie, Materiały, Metalurgia [8]. Usługa obliczeniowa OPTiCoalMine stanowi część Gridu Dziedzinowego Energetyka i jest dostępna na platformie wirtualnego laboratorium GridSpace2 [3,4]. Z usługi mogą korzystać użytkownicy zarejestrowani w portalu PL-Grid, którzy wystąpią z wnioskiem o dostęp do niej na swoim koncie. Algorytm usługi w zakresie modelowania wariantów oparty jest na zdeterminowanej sieci czynności, która umożliwia odwzorowanie w czasie robót zbrojeniowych, eksploatacyjnych i likwidacyjnych w projektowanych wyrobiskach ścianowych w kopalniach przedsiębiorstwa wielozakładowego. Podstawową wyznaczaną wielkością jest wydobycie miesięczne z robót eksploatacyjnych z uwzględnieniem założenia, iż postęp robót eksploatacyjnych jest zmienną losową. Pozwala to, w efekcie modelowania przebiegu procesu wydobywczego, na wyznaczenie możliwych odchyleń od wartości oczekiwanych wydobycia w skali całego przedsiębiorstwa 3 górniczego, czyli wskazanie ryzyka związanego z realizacją procesu wydobywczego według wybranego wariantu realizacji robót. W przypadku zdefiniowania rożnych możliwości wyposażenia poszczególnych wyrobisk ścianowych – algorytm usługi wskazuje najlepszą alokację według przyjętego kryterium optymalizacji mającego na celu minimalizację odchyleń wydobycia miesięcznego od wielkości planowanych w przedsiębiorstwie górniczym w analizowanym okresie. Optymalizacja prowadzona jest z wykorzystaniem algorytmu ewolucyjnego, opartego na programowaniu ewolucyjnym. Funkcję przystosowania w tym algorytmie (dla przyjętego kryterium optymalizacji) zdefiniowano następująco gdzie: WSRi – wartość średnia wydobycia netto z robót eksploatacyjnych w przedsiębiorstwie górniczym w analizowanym okresie, Mg/mc, WPli – planowana wartość wydobycia netto z robót eksploatacyjnych w przedsiębiorstwie górniczym w analizowanym okresie, Mg/mc, m – liczba miesięcy w analizowanym okresie. Obliczenia w usłudze realizowane są na klastrze obliczeniowym ZEUS o mocy obliczeniowej 169 TFlops (czyli 169*1012 operacji zmiennoprzecinkowych na sekundę) oraz pamięci operacyjnej 23 TB. Wygląd strony obsługującej działanie usługi w wirtualnym laboratorium GridSpace2 przedstawiono na rysunku 1. Strona usługi podzielona jest na 5 okien: 1. Okno 1, w którym następuje wprowadzenie zmiany domyślnych ustawień algorytmu obliczeniowego. 2. Okno 2, w którym dostępny jest pogląd zmienionych i zapisanych (w Oknie 1) ustawień algorytmu. 3. Okno 3, w którym następuje wprowadzenie pliku z danymi wejściowymi. 4. Okno 4, w którym następuje uruchomienie usługi i przesłanie żądania wykonania obliczeń na klastrze obliczeniowym (poprzez mechanizm kolejkowy PBS). 5. Okno 5, w którym dostępny jest podgląd wyników obliczeń w formie graficznej (wykresu na ekranie) oraz istnieje możliwość zapisania pliku wyjściowego z wynikami obliczeń. Struktura pliku wejściowego (w formacie .xml) podzielona jest na następujące części: – „ściany”, w której zapisane są parametry projektowanych wyrobisk ścianowych, – „ciągi”, w której zapisane są dane dotyczące ciągów produkcyjnych, czyli powiązań czasowych pomiędzy wyrobiskami ścianowymi, – „zestawy”, w której określone zostają zestawy (kompleksy) ścianowe, – „mws”, w której zapisane jest przyporządkowanie zestawów ścianowych do projektowanych wyrobisk ścianowych, – „mps”, w której zapisane są wartości średnie rozkładu postępu robót eksploatacyjnych w projektowanych wyrobiskach, przy wykorzystaniu zdefiniowanych zestawów ścianowych, – „mos”, w której zapisane są wartości odchyleń standardowych rozkładu postępu robót eksploatacyjnych w projektowanych wyrobiskach, przy wykorzystaniu zdefiniowanych zestawów ścianowych. W efekcie obliczeń użytkownik otrzymuje plik wyjściowy z danymi dotyczącymi: 4 PRZEGLĄD GÓRNICZY 2015 Rys. 1.Ekran usługi OPTiCoalMine w wirtualnym laboratorium GridSpace2 Fig. 1. Screen of OPTiCoalMine service in the virtual laboratory GridSpace2 – dat rozpoczęcia robót w poszczególnych ciągach produkcyjnych, – doboru zestawów wyposażenia do projektowanych wyrobisk, – średnich postępów robót eksploatacyjnych – wylosowanych z zadanego (w danych wejściowych) rozkładu [m/d], – dat rozpoczęcia i zakończenia robót zbrojeniowych, – dat rozpoczęcia i zakończenia robót likwidacyjnych, – średnich wartości wydobycia miesięcznego w poszczególnych miesiącach analizowanego okresu, – odchyleń standardowych wydobycia miesięcznego w poszczególnych miesiącach analizowanego okresu, – wartości funkcji przystosowania dla najlepszego osobnika w kolejnych generacjach algorytmu ewolucyjnego. Na podstawie otrzymanych wyników można w ogólnodostępnym oprogramowaniu sporządzić harmonogram robot górniczych, który po podjęciu decyzji o realizacji wybranego wariantu, może zostać wdrożony w przedsiębiorstwie. Szczegółowe informacje o opracowanej usłudze dostępne są na stronie [6]. Natomiast przykład działania usługi dla wy- Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY branego przedsiębiorstwa górniczego przedstawiony zostanie w dalszej części artykułu. Tablica 2 Przyjęte zestawy wyposażenia Table 2. Assumed sets of equipment Numer zestawu Z1 Z2 Z3 Z4 Z5 Z6 3. Modelowanie i optymalizacja wydobycia w przykładowym przedsiębiorstwie górniczym z wykorzystaniem usługi OPTiCoalMine Studium przypadku obejmuje trzy kopalnie wybranej spółki węglowej. W celu wyznaczenia optymalnego poziomu wydobycia utworzono odpowiedni plik .xml, w którym wprowadzono charakterystykę projektowanych wyrobisk ścianowych, zdefiniowano ciągi produkcyjne oraz określono możliwą alokację maszyn w wyrobiskach ścianowych. Zadano również parametry rozkładu postępu robót eksploatacyjnych w poszczególnych wyrobiskach z określonym wyposażeniem (tablicy 1). Zestawy wyposażenia przedstawiono w tablicy 2. Założono następujące wartości parametrów wejściowych: wydobycie planowane 300 000, Mg/m-c, czasookres analizy 24 [m-ce] w terminie od 01-01-2017 do 31-12-2018, czas trwania robót zbrojeniowych i likwidacyjnych 3, m-ce. Obliczenia realizowano przy następujących ustawieniach algorytmu ewolucyjnego: liczebność populacji bazowej P=200, liczebność populacji rodzicielskiej λ=7, liczebność elity η=2. W toku algorytmu przyjęto liczbę losowań postępu robót eksploatacyjnych w planowanych wyrobiskach N=100. 5 Typ kombajnu JOY 4L KSW 880EU KGE 750 KSW 460 KGE 710FM KGS345N Typ przenośnika RYBNIK 850 RYBNIK 850 JOY AFC RYBNIK 850 RYBNIK 850 HB 3E74 Z uwagi na to, iż algorytmy ewolucyjne są metodą heurystyczną obliczenia przeprowadzono w toku wielokrotnych, niezależnych uruchomień algorytmu (n=39 powtórzeń). Na rysunku 2 przedstawiono wyznaczone wydobycie wraz z odchyleniem standardowym w odniesieniu do wydobycia planowanego dla najlepszego rozwiązania (osiągniętego w 21 iteracji obliczeń). Na podstawie wyników obliczeń sporządzono harmonogram robót dla wariantu optymalnego obejmujący okres od 31-12-2015 do 21-05-2022, którego fragment przedstawiono na rysunku 3. Otrzymane wyniki obliczeń z usługi można wykorzystać do wspomagania decyzji podejmowanych w działach przygotowania produkcji kopalń węgla kamiennego w zakresie oceny wariantów rozcięcia złoża lub określenia kolejności c3 c4 K2 c5 c6 c7 K3 c8 c9 wybieg ściany m c2 wysokość ściany m K1 dł. ściany, m c1 ściana ciąg kopalnia Tablica 1. Dane wejściowe do algorytmu Table 1. Input data for the algorithm 404 405 406 407 408 409 410 411 412 413 501 502 503 414 415 416 417 418 419 320 321 322 323 324 325 420 421 422 161.5 161.5 161.5 111 111 204.5 204.5 204.5 215.5 215.5 173.5 173.5 173.5 248.5 247.5 247.5 297.5 244.5 200 249 238 213 241 154 152 208 240 161 2.45 2.45 2.45 2.85 2.85 1.85 1.85 1.85 2.85 2.85 3.7 3.7 3.7 3.9 3.4 2.5 2.35 1.75 1.85 1.98 1.92 2 2.44 2.39 2.11 1.98 2.86 1.96 808.3 808.3 808.3 726 726 823 823 823 708 708 1021.9 1021.9 1021.9 1010 950 1200 330 970 660 810 630 600 1420 760 760 1030 940 960 Alokacja zestawów maszynowych Z1 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 Z2 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Z3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Z4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 Z5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 Z6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 Średni postęp, m/dobę Z1 5,79 5,79 5,79 5,79 5,79 5,79 5,79 5,79 5,79 5,79 5,79 5,79 5,79 6,43 6,43 6,43 6,43 6,43 6,43 6,57 6,57 6,57 6,57 6,57 6,57 6,57 6,57 6,57 Z2 3,73 3,73 3,73 3,73 3,73 3,73 3,73 3,73 3,73 3,73 3,73 3,73 3,73 5,95 5,95 5,95 5,95 5,95 5,95 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Z3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4,05 4,05 4,05 4,05 4,05 4,05 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Z4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5,62 5,62 5,62 5,62 5,62 5,62 5,43 5,43 5,43 5,43 5,43 5,43 5,43 5,43 5,43 Z5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3,76 3,76 3,76 3,76 3,76 3,76 3,76 3,76 3,76 Z6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5,1 5,1 5,1 5,1 5,1 5,1 5,1 5,1 5,1 6 PRZEGLĄD GÓRNICZY 2015 Rys. 2. Wielkość wydobycia i odchylenie standardowe oraz wydobycie planowane dla wariantu optymalnego Fig. 2. Amount of production and standard deviation and production planned for the optimal scenario Rys. 3.Harmonogram robót górniczych dla optymalnego wariantu (fragment) Fig. 3. Schedule of mining works for the optimal scenario (fragment) uruchamiania wyrobisk ścianowych z uwzględnieniem doboru wyposażenia do projektowanych robót. 4. Podsumowanie Struktury gridowe przeznaczone są do wspomagania obliczeń w warunkach złożonych problemów projektowych. Stanowią one jedną z możliwości wykorzystania zaawansowanych narzędzi ICT w warunkach przedsiębiorstw przemysłowych. W artykule przestawiono usługę OPTiCoalMine, która umożliwia modelowanie i optymalizację produkcji węgla kamiennego w wielozakładowym przedsiębiorstwie górniczym. Jest ona częścią Gridu Dziedzinowego Energetyka w Polskiej Infrastrukturze Gridowej. Opracowana usługa umożliwia analizę złożonych wariantów prowadzenia robót eksploatacyjnych w wielozakładowym przedsiębiorstwie górniczym z uwzględnieniem aspektu alokacji wyposażenia i ryzyka związanego z postępem tych robót. Istotną zaletą jest jej dostępność dla użytkowników, poprzez stronę internetową wirtualnego laboratorium GridSpace2, bez konieczności instalacji aplikacji na komputerach użytkowników. Implementacja usługi w Polskiej Infrastrukturze Gridowej daje dostęp do olbrzymich mocy obliczeniowych, co w znaczny sposób ułatwia otrzymanie w relatywnie szybkim czasie rozwiązań dla nawet bardzo złożonych przypadków projektowych. Osiągane w efekcie działania usługi wyniki, mogą wspomagać podejmowanie decyzji w zakresie planowania oraz przygotowania produkcji i zostać w dość prosty sposób przekształcone w harmonogram robót (ze wskazanym wypo- Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY sażeniem) w kopalniach wielkozakładowego przedsiębiorstwa górniczego, co zostało zaprezentowane na wybranym przykładzie. 3. Artykuł opracowano w ramach badań statutowych prowadzonych w Akademii Górniczo-Hutniczej im. St. Staszica w Krakowie nr 11.11.100.693 Literatura 1. 2. Brzychczy E.: Metoda modelowania i optymalizacji robót eksploatacyjnych w wielozakładowym przedsiębiorstwie górniczym. Wydawnictwa AGH. Seria Rozprawy i Monografie, nr 245. Kraków 2012. Building a national distributed e-infrastructure – PL-Grid: scientific and technical achievements. Pod red. Bubak M., Szepieniec T., Wiatr K., Springer-Verlag, Berlin, Heidelberg 2012. 4. 5. 6. 7. 8. 7 Ciepiela E., Nowakowski P., Kocot J., Harężlak D., Gubała T., Mainzer J., Kasztelnik M., Bartyński, T., Malawski, M., Bubak, M.: Managing Entire Lifecycles of e-Science Applications in GridSpace2 Virtual Laboratory – From Motivation through Idea to Operable Web-Accessible Environment Built on Top of PL-Grid e-Infrastructure. [In:] M. Bubak, T. Szepieniec, K. Wiatr (Eds) Building a National Distributed e-Infrastructure – PL-Grid – Scientific and Technical Achievements, Lecture Notes in Computer Science, vol. 7136, pp. 228÷239, Springer, 2012. Pędziwiatr T.: OPTiCoalMine usługa obliczeniowa: kod źródłowy, ACK Cyfronet, Kraków, 2014. Sukiennik M.: Wspomaganie planowania i optymalizacji procesu produkcyjnego w kopalniach węgla kamiennego narzędziami ICT, Przegląd Górniczy, nr 9, 2013. https://docs.plgrid.pl/display/PLGDoc/Energetyka%3A+OPTi CoalMine, data dostępu: 25.04.2015. http://students.mimuw.edu.pl/SR-MSUI/10-grid/gridy.pdf, data dostępu: 26.04.2015. www.plgrid.pl, data dostępu: 29.04.2015. Szanowni Czytelnicy! Przypominamy o wznowieniu prenumeraty „Przeglądu Górniczego” Informujemy też, że od 2009 roku w grudniowym zeszycie P.G. zamieszczamy listę naszych prenumeratorów. 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY 2015 UKD 657.471.12:677.471.1:005.7 Zarządzanie produkcją odchudzoną - kierunkiem działań dla poprawy funkcjonowania kopalń Lean Manufacturing management as the directions for improving mine operation Dr inż. Artur Bator*) Dr hab. inż. Dariusz Fuksa*) Dr hab. inż. Marek Kęsek*) Dr inż. Mieczysław Ślósarz*) Treść: W artykule przedstawiono koncepcję zarządzania produkcją odchudzoną Lean Manufacturing oraz zdefiniowano kategorie marnotrawstwa wg Taichii Ohno. W dalszej części artykułu opisano działania z zakresu Lean Manufacturing, które zostały wdrożone w kopalniach, celem eliminacji strat. Najważniejszym problemem są wysokie koszty wydobycia, zapasów i pracy, dlatego też w pierwszej kolejności kierownictwo kopalni powinno opracować program szkoleń rozwijających świadomość Lean Manufacturing wśród pracowników kopalni Abstract: This paper presents a concept of Lean Manufacturing management and defines the Taiichi Ohno’s Categories of Waste (the 7Ws). Further in this paper the activities of Lean Manufacturing implemented in mines to reduce losses were described. The most important issue is high cost of exploitation, inventory and labor so the first step which should be undertaken by the management of mine is to prepare a training program which developes awareness of Lean Manufacturing among the employees of the mine. Słowa kluczowe: górnictwo, Lean Manufacturing, efektywność przedsiębiorstwa, motywacja Key words: mining industry, Lean Manufacturing, company effectivenes, motivation *) AGH w Krakowie Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY 1. Wprowadzenie Zarządzanie produkcją odchudzoną (Lean Manufacturing) jest w dzisiejszych czasach najchętniej stosowaną koncepcją zarządzania w firmach funkcjonujących w szybko zmieniających się warunkach, oraz przy dużej konkurencji. Podstawowymi problemami przedsiębiorstw są duże koszty oraz krótkie okresy przewidziane na realizację zamówień. Przedsiębiorstwa mogą stosować dwa rodzaje praktyk, a mianowicie dobre lub złe. Do dobrych praktyk możemy zaliczyć stosowanie różnych metod i narzędzi szczupłej produkcji, które pozwalają zidentyfikować źródła marnotrawstwa tam, gdzie nie jest ono widoczne na pierwszy rzut oka lub w miejscu, gdzie nikt go nie szukał. Złymi praktykami może być natomiast korzystanie z tańszych i jednocześnie gorszych materiałów dla obniżenia kosztów wytwarzania, lub też wykorzystywanie pracowników do realizacji większego zakresu prac, niemożliwego do wykonania w normalnym czasie i w normalnym tempie pracy. System szczupłego wytwarzania został rozpowszechniony w ostatnim dwudziestoleciu dzięki pracownikom naukowym z USA, fundamentalne zasady jego działania stosowane były w japońskim przemyśle już od około 50 lat [1]. Obecnie jest to najskuteczniejszy sposób podnoszenia produktywności przedsiębiorstwa, zmniejszania marnotrawstwa i optymalizowania procesu produkcyjnego. 2. Lean Manufacturing. Lean Manufacturing (szczupłe wytwarzanie) to filozofia zarządzania prowadząca do eliminowania marnotrawstwa oraz do poprawy konkurencyjności wyrobów i procesów. System ten jest „szczupły”, ponieważ wykorzystuje połowę pracy ludzkiej, połowę miejsca w hali lub magazynie, mniejszą ilość narzędzi, zapasów oraz czasu pozwalając na produkowanie bez defektów dużej gamy różnorodnych produktów. Eliminacji podlegają czynności zbędne uznawane jako niepotrzebne, na czynności niezbędne kładziony jest wyjątkowy nacisk, tak aby były wykonywane w odpowiedniej kolejności i bezbłędnie [2]. Główna idea Lean polega na użyciu takich sposobów funkcjonowania przedsiębiorstwa, aby w określonych warunkach techniczno-organizacyjnych osiągnąć jak najlepsze efekty działania jak najmniejszymi nakładami. Uzyskuje się to poprzez wszechstronną eliminację wszelkiego rodzaju marnotrawstwa (muda), usuwane są nie tylko z systemu produkcyjnego, ale w obszarze całego przedsiębiorstwa.[9] Czynniki te możemy wyszczególnić w całym przedsiębiorstwie i wszystkich łańcuchach dostaw. Nie wpływają one na wzrost wartości wyrobu [6]. Wyeliminowanie mudy ze wszystkich procesów w organizacji pozwala wzmocnić jej konkurencyjność dzięki m.in. lepszemu wykorzystaniu dostępnych zasobów, podniesieniu wydajności pracy oraz obniżeniu kosztów wytworzenia produktów lub usług. Taiichi Ohno, jeden z szefów Toyoty, ustalił siedem kategorii mudy, jednak w różnych publikacjach można również znaleźć ósmą kategorię – straconą kreatywność pracowników[9]. Identyfikujemy następujące kategorie marnotrawstwa: – Nadprodukcja (ang. waste of overproduction) – produkowanie zbyt dużej ilości produktów lub wykonywanie ich zbyt wcześnie w stosunku co do terminu realizacji zamówienia. Prowadzi ona do konieczności magazynowania wyprodukowanych części, co jest niezgodne z systemem just in time. – Oczekiwanie (ang. waste of waiting) – zalegający bezczynnie materiał, oczekujący na przetworzenie lub też – – – – – – 9 nieefektywna praca pracowników poprzez oczekiwanie na materiały, narzędzia, instrukcje lub informacje. Również nierównomierne obciążanie pracą maszyn i urządzeń. Zbędny transport (ang. waste of transportation) – niepotrzebne przemieszczenie części, ludzi i informacji, jak również transportowanie wyrobów w odległe miejsca, co generuje dodatkowe koszty. Nieprawidłowe przetwarzanie (ang. waste of over-processing) – ignorancja wymogów i zaleceń klientów, powodująca dodatkowe sprawdzanie prac i przyrost kosztów. Również stosowanie złych procedur wytwórczych. Nadmierne magazynowanie (ang. waste of inventory) – zbyt wysoki poziom zapasów oraz utrzymywanie dużych powierzchni magazynowych. Również opóźnienia w przepływie materiałów i dokumentów. Obecność zapasów jest konsekwencją nadprodukcji. Zbędny ruch (ang. waste of motion) – nadmierne przemieszczanie się pracowników poprzez nieprawidłowo zaprojektowane stanowiska pracy oraz złą organizację maszyn na hali produkcyjnej. Braki (ang. waste of defects) – są to błędy występujące na produkcji, co powoduje dodatkowe naprawy lub wymiany wadliwych produktów, a co za tym idzie czas poświęcony na odpowiadanie na reklamacje klientów. Niewykorzystany potencjał pracowników (ang. waste of unitilized employee skills) – niewykorzystane pomysły, talenty i czas pracowników [6]. 3. Działania z zakresu Lean Manufacturing zastosowane w kopalniach Czy górnictwo może uzyskać korzyści stosując zasady Lean Manufacturing? Zasady te rozpowszechniły się głównie w przemyśle motoryzacyjnym, lotniczym, maszynowym, ale prawidłowo wdrożone mogą dać również pozytywne efekty dla kopalń. Doświadczenie z innych branż sugerują wiele rozwiązań poprawiających efektywność funkcjonowania kopalń. Generalnie możemy przyjąć, że czynnikami najbardziej wpływającymi na efektywność kopalni są: czas cyklu realizowanych operacji, wydajność maszyn i wykorzystanie zasobów ludzkich. Wszystkie trzy mogą być optymalizowane właśnie dzięki stosowaniu metodologii Lean. Przedstawione w dalszej części artykułu działania, zgodne z filozofią Lean Manufacturing, mogą przyczynić się do ograniczenia strat występujących w kopalni. 3.1. Nadmierna produkcja i nadmierne magazynowanie W okresie od stycznia do marca 2015 roku wydobycie węgla kamiennego ogółem wyniosło 16 465,3 tys. ton. Sprzedaż ogółem węgla kamiennego w danym okresie wyniosła 16 233,3 tys. ton. Z przedstawionych danych wynika, iż 232 tys. ton węgla pozostało na hałdach przykopalnianych. W okresie tym nastąpiło obniżenie sprzedaży na rynek krajowy o 155,2 tys. ton (tj. o 1,1 %). Stan zapasów na hałdach w końcu lutego wyniósł 8,6 mln ton wobec 8,3 mln ton w końcu stycznia 2015 roku i 7,25 mln ton w końcu lutego 2014 roku [7]. W kwietniu i maju spółki obniżyły ceny niektórych sortymentów węgla, co pozwoliło im na szybkie pozbycie się dużej ilości tego surowca z hałd. Jest to rozwiązanie dość kontrowersyjne, mogące opierać się o dumping, lecz w efekcie likwidujące straty poniesione w związku z zapasami. Dalsze zwlekanie kierownictwa z decyzją o sprzedaży mogłoby być uznane za działalność na szkodę spółki, m.in. ze względu na koszty utrzymania bezpieczeństwa na przykopalnianych zwałowiskach w związku z zagrożeniem samozapłonu. 10 PRZEGLĄD GÓRNICZY Kolejnym rozwiązaniem zgodnym z likwidacją nadprodukcji było czasowe wstrzymanie wydobycia, na które zdecydował się w połowie kwietnia 2014 zarząd Kompanii Węglowej, tłumacząc to spadkiem zapotrzebowania na węgiel. Przedstawiciele spółki wyjaśnili, że nie ma sensu produkować takich ilości surowca, skoro na zwałach kopalń KW leży 5 mln ton węgla. Na skutek przestoju wydobycie w spółce zostało ograniczone o 400 tys. ton. Pracownicy na postojowym otrzymali nieco ponad połowę wynagrodzenia. Jednakże decyzji o przerywaniu wydobycia głośno sprzeciwili się związkowcy, według których nie jest to dobry kierunek do poprawy kondycji KW [5]. 3.2. Oczekiwanie Specyfiką kopalń są długie drogi transportu, które znacznie skracają efektywny czas pracy ludzi i maszyn, a przy tym generują dodatkowe koszty wynikające z utrzymywania transportu załóg i urobku. W należącej do Katowickiego Holdingu Węglowego kopalni „Mysłowice-Wesoła” znaleziono rozwiązanie tego problemu – górnicy jeżdżą pod ziemią blisko 1,3 km od szybu do pracy na zainstalowanych w tym celu przenośnikach taśmowych. W przypadku opisywanej trasy pracownicy pokonywali ją na nogach ponad 40 minut. Czas przejazdu na taśmach to około 10 minut. Poprawa podziemnego transportu to konieczność wobec rosnącej długości tras, jakie muszą pokonywać pracownicy pod ziemią. Z drogi tej korzysta około 50 pracowników na każdej zmianie, co oznacza korzyść około 1500 roboczominut, czyli 25 godzin roboczych na zmianie (czas przez jaki pracownicy wykonują pracę, a nie docierają do niej). Górnicy są mniej zmęczeni: dwukrotna podróż w pozycji leżącej zamiast pieszo zmniejsza ich wydatek energetyczny średnio o około 342 kcal na pracownika.[4] Dobrym przykładem równomiernego obciążenia maszyn i urządzeń (czyli zasad lm) może być kopalnia „Silesia” uchodząca jeszcze w 2010 r. za jedną z najgorszych w Kompanii Węglowej. Po sprzedaży pracownikom oraz kapitałowi czeskiemu wprowadzono w niej system czasu pracy 24/7. W efekcie dwukrotnie przybyło miejsc pracy, wydajność też znacznie wzrosła i należy do najwyższych w polskim górnictwie. Wbrew pozorom ciągłość pracy nie powoduje większej awaryjności maszyn. Przeciwnie, uszkodzenia dostrzega się na bieżąco, nie ma też niespodzianek, jakie mogą się zdarzyć po uruchomieniu urządzeń, które stały przez dłuższy czas. Jednak obsługa musi być regularna, pierwsza połowa każdej pierwszej zmiany przez 4 godziny przeznaczona jest na przegląd technologiczny. Tak naprawdę praca odbywa się więc 3,5 zmiany na dobę. Na początku przeprowadza się kontrole metanometryczne, smarowania, wymiany części, podzespołów, uzupełnia się płyny technologiczne, robi się przebudowy, remonty, konserwacje. Każda z brygad jest uniwersalna pod względem kwalifikacji i musi umieć nie tylko fedrować, ale też wykonać podstawowe przebudowy. Natomiast jest pewna grupa specjalistów – zwłaszcza elektryków, mechaników, hydraulików – którzy pracują stale na pierwszą zmianę, właśnie przy przeglądach i pracach technicznych.[3] Wzorem tej kopalni, wprowadzone są decyzje w innych kopalniach wprowadzające 6 dniowy tydzień pracy. ności i odpowiedzialności za miejsce pracy. Aby działania powyższe przyniosły skutek, należy również wdrożyć system motywacyjny premiujący efektywność i innowacyjność. Stwierdzić należy, że w kopalniach wzrost wynagrodzenia oraz w ostatnich latach nie przełożył się na wzrost wydajności pracy. Jednocześnie należy zwrócić uwagę na stałą tendencję wzrostu kosztu pracy.[8] Wdrożenie Lean Manufacturing musi być oparte na odpowiednim systemie motywacyjnym, który promuje zachowania zgodne z zasadami szczupłego zarządzania i zniechęca do łamania tych zasad. Należy zadbać, aby związek wypłacanej premii był powiązany z wynikami indywidualnymi, zespołowymi i całej kopalni. 4. Podsumowanie Zarządzanie produkcją odchudzoną kreuje pewien rodzaj kultury pracy w jednostce wytwórczej, jaką jest kopalnia. W wielu przedsiębiorstwach zasady Lean Manufacturing pojawiły się w formie angażowania pracowników do wspólnego rozwiązywania problemów i promocji kaizen, czyli ciągłych działań doskonalących Lean. Każdy pracownik związany z kopalnią powinien być (lub chociaż wyrażać chęć) zainteresowania się ustawicznie obniżką kosztów, skróceniem cyklu produkcji, dostaw oraz aspektami związanymi z podnoszeniem jakości. W pierwszej kolejności kierownictwo kopalni powinno opracować program szkoleń rozwijających świadomość Lean Manufacturing wśród pracowników kopalni. W przemyśle wydobywczym choć można zauważyć nieliczne pozytywne przykłady wykorzystania narzędzi Lean, to istnieją również spore ograniczenia będące wyzwaniem wdrożeniowym. W szczególności należy podkreślić opór wobec zmian, silny obecnie w tej branży. Praca opublikowana w ramach Badań Statutowych AGH nr 11.11.100.693 Bibliografia 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 3.3. Niewykorzystany potencjał pracowników Największym jednak problemem w kopalni jest niewykorzystany potencjał pracowników, brak zaangażowania i apatia pracowników. W celu eliminacji takich zachowań należy zaangażować wszystkich pracowników i opierać się na pracy zespołowej, tak aby wdrożyć usprawnienia. Zgodnie z zasadą 5S należy stworzyć wśród górników poczucie jed- 2015 8. 9. Antosz K., Pacana A., Stadnicka D., Zielecki W.: Narzędzia Lean Manufacturing. Oficyna Wydawnicza Politechniki Rzeszowskiej, Rzeszów, 2013. Czerska J.: Podstawowe Narzędzia Lean Manufacturing, LeanQ Team, Gdańsk 2014. Gałązka W.: PG Silesia: system 24/7 daje wydajność i zatrudnienie, Portal górniczy NETTG.pl Górnictwo: jazda na taśmie w kopalni Mysłowice-Wesoła, PAP, Portal górniczy NETTG.pl Górnictwo: rozpoczął się przestój w kopalniach Kompanii, PAP, Portal górniczy NETTG.pl Grudowski P.: Leseure E. LSS Plutus - Lean Six Sigma dla małych i średnich przedsiębiorstw, WNT, Warszawa 2013. Informacja o funkcjonowaniu górnictwa węgla kamiennego w marcu oraz w okresie styczeń – marzec 2015r. Opracowanie obejmuje dane przedsiębiorstw górniczych w rozumieniu ustawy o funkcjonowaniu górnictwa węgla kamiennego Warszawa, Ministerstwo Gospodarki, maj 2015. Kutkowski J., Zaniewski K.: Fundusz motywacyjny przedsiębiorstwa – zysk, czy strata? Szkoła Ekonomiki i Zarządzania w Górnictwie, Krynica 2012. Przegląd Górniczy nr 9/2012. Walentynowicz P.: Uwarunkowania skuteczności wdrażania Lean Management w przedsiębiorstwach produkcyjnych Polsce. Gdańsk. Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańsk, 2013. Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY 11 UKD 622.86/.88:005.7:658.1/.5 Zarządzanie ryzykiem korporacyjnym z uwzględnieniem ryzyka zawodowego Management of corporate risk with regard to occupational risk dr hab. Patrycja Bąk*) dr inż. Mariusz Kapusta*) Treść: W artykule przedstawiono koncepcję zarządzania ryzykiem korporacyjnym z uwzględnieniem ryzyka zawodowego. Zarządzanie ryzykiem stanowi nieodłączny element każdego przedsięwzięcia. Proces zarządzania ryzykiem może być stosowany zarówno do negatywnych zagrożeń, jak i pozytywnych okazji. Zarządzanie ryzykiem korporacyjnym to zarządzanie celami przedsiębiorstwa z uwzględnieniem zagrożeń dla ich realizacji. Nowoczesne podejście do problematyki zarządzania ryzykiem powoduje, że jest to proces ciągłego doskonalenia. Dążąc do poprawy bezpieczeństwa i ochrony zdrowia pracowników przedsiębiorstwo w sposób optymalny powinno wykorzystać zdobycze techniczne i technologiczne z uwzględnieniem wiedzy i nauki. Abstract: This paper presents the concept of corporate risk management with regard to occupational risk. Risk management is an integral part of any project. The risk management process can create chances as well as threats. Risk management is the management of corporate business objectives with reference to the risks for their implementation. Modern approach to risk management issues means that it is a process of continuous improvement. Aiming to improve the safety and health of workers of the company in an optimal way should take advantage of the technical and technological achievements with regard to knowledge and learning. Słowa kluczowe: ryzyko korporacyjne, ryzyko zawodowe, pętla zarządzania ryzykiem zawodowym, strategie alternatywne Key words: corporate risk, professional risk, work-loop risk management, alternative strategies 1. Wprowadzenie Ryzyko jest definiowane jako niepewne zdarzenie lub zbiór niepewnych zdarzeń, które – jeżeli by zaszły – wpłyną na osiągalność celów. Ryzyko jest kombinacją prawdopodobieństwa materializacji przewidywanego zagrożenia lub okazji i skali ich ewentualnego oddziaływania na cele [7]. Kompleksowe zarządzanie ryzykiem jest przedsięwzięciem, którego celem jest kontrola i zarządzanie ryzykiem całej instytucji. Zrozumienie ryzyk zagrażających firmie pozwala na podejmowanie korzystniejszych decyzji strategicznych, oraz, dzięki temu, na lepsze wykorzystywanie zasobów firmy [1,3]. Skuteczne zarządzanie ryzykiem polega również na trafnym prognozowaniu czynników ryzyka w różnych horyzontach czasowych oraz rozważaniu różnych scenariuszy. Konsekwencją tak postawionego zagadnienia jest koniecz*) AGH w Krakowie, Wydział Górnictwa i Geoinżynieri ność zbierania bardzo szczegółowych informacji na temat działalności całego przedsiębiorstwa, poczynając od danych handlowych (włączając w to informacje o kontrahentach), poprzez sprawozdania finansowe i umowy ubezpieczeniowe, a kończąc na danych eksploatacyjnych i operacyjnych [10]. 2. Koncepcja zarządzania ryzykiem korporacyjnym Proces zarządzania ryzykiem można podzielić na etapy. W pierwszej kolejności (etap I) należy zidentyfikować ryzyka grożące przedsiębiorstwu, w tym ustalić przyczyny oraz stwierdzić potencjalne konsekwencje. Następnie należy przeanalizować te ryzyka (etap II), czyli ustalić prawdopodobieństwa wystąpienia i zależności między zdarzeniami oraz oszacować rozmiary i (finansowe) konsekwencje tych zdarzeń. W przypadku niektórych ryzyk można stworzyć uproszczone mapy (tablice) ryzyka, które w przybliżeniu 12 PRZEGLĄD GÓRNICZY opisują częstość i rozmiary poszczególnych zdarzeń, bez wchodzenia w detale. Dwa pierwsze etapy realizuje się raz na jakiś czas (opracowanie systemu, wprowadzenie modyfikacji wynikających ze zmian w działalności przedsiębiorstwa lub funkcjonowania rynku) i najlepiej powierzyć je specjalistom. W etapie III procesu zarządzania ryzykiem należy opracować warianty, tj. ustalić możliwe scenariusze (alternatywne strategie) oraz przeanalizować koszty związane z poszczególnymi wariantami. W etapie IV należy ocenić ryzyko poprzez stwierdzenie gotowości i ustalenie zdolności przedsiębiorstwa do podejmowania ryzyka, ustalenie poziomu ryzyka oraz ocenę adekwatności i stopnia redukcji ryzyka dla opracowanych wariantów (scenariuszy). Te dwa etapy realizuje się na bieżąco. Dobrze, aby były one częściowo zautomatyzowane, poprzez wykorzystanie systemu komputerowego do przeprowadzania analiz i symulacji. W etapie V należy podjąć decyzje oraz rozpocząć działania związane z optymalną strategią. Etap VI to etap kontrolny, na który składa się sprawdzenie i ocena skutków podjętych działań, wprowadzenie zmian w procesie zarządzania ryzykiem (w przypadku zauważonych błędów) oraz dalsze korzystanie z procedur i narzędzi, które się sprawdziły [2]. Zarządzanie ryzykiem korporacyjnym jest procesem realizowanym przez zarząd, którego celem jest identyfikacja potencjalnych zdarzeń, które mogą wywrzeć wpływ na przedsiębiorstwo, utrzymania ryzyka w ustalonych granicach oraz rozsądne zapewnienie realizacji celów przedsiębiorstwa. Proces zarządczy uwzględniony jest w strategii i obejmuje całą organizację. Jednocześnie jest to proces angażujący cały personel, co podkreśla dominującą rolę zasobów ludzkich i związane z nimi zagrożenia szczególnie w przypadku przedsiębiorstw przemysłowych [4]. 2015 Rys. 1. Strategia DUAT – analiza i ocena ryzyka Fig. 1. DUAT strategy – analysis and assessment of risk Źródło: opracowanie własne, na podstawie Karczewski (2007) ny do wykonywania pracy, aż do znalezienia rozwiązań pozwalających obniżyć poziom ryzyka. W przypadku ryzyka akceptowalnego i kontrolowanego najczęściej będzie to skutkowało stosowaniem środków ochrony i procedur przez pracownika. Natomiast dla ryzyka akceptowalnego i tolerowanego najprawdopodobniej w wyniku przeprowadzenia oceny środki ochrony nie będą potrzebne. Samo szacowanie poziomu ryzyka zawodowego w firmie a następnie jego ocena to jeden z elementów w ciągłym procesie zarządzania ryzykiem. Na rysunku 2 przedstawiono schemat pętli zarządzania ryzykiem zawodowym jako etap ciągłego doskonalenia kontroli zagrożeń na stanowiskach pracy [6]. 3. Ocena ryzyka zawodowego w przedsiębiorstwie Podstawę prawną w zakresie oceny ryzyka zawodowego w przedsiębiorstwie stanowią przepisy prawne zewnętrzne [9] oraz wewnętrzne w postaci regulaminów pracy i zarządzeń pracodawcy. Ogólnie pod pojęciem oceny ryzyka rozumie się dokładną identyfikację i ocenę zagrożeń występujących w środowisku pracy, które mogą wyrządzić krzywdę pracownikowi. Prawidłowo przeprowadzona ocena powinna weryfikować, czy w przedsiębiorstwie zastosowano wystarczające środki ograniczające lub eliminujące zagrożenia oraz określić profilaktykę w celu poprawy bezpieczeństwa pracowników. Tym samym działania takie powinny prowadzić do uzyskania pewności, iż prawdopodobieństwo, że pracownik ulegnie wypadkowi lub chorobie zawodowej jest na możliwie najniższym poziomie. Należy też zwrócić uwagę, że ma to istotny wpływ na „kondycję” przedsiębiorstwa, bowiem wypadki przy pracy i choroby zawodowe negatywnie wpływają na wizerunek firmy. Ponadto, generują koszty wynikające z przestojów, zmniejszenia wydajności i produkcji, zwiększenia składek ubezpieczeniowych, ryzyka ewentualnego uczestnictwa w postępowaniach sądowych. Przygotowując się do przeprowadzenia oceny ryzyka zawodowego w przedsiębiorstwie warto sobie uświadomić, że na stanowiskach pracy występuje znaczna liczba zagrożeń. Zasadniczym pytaniem jest określić, które z nich są najważniejsze i które należy monitorować. Na rysunku 1 przedstawiono schemat klasycznej analizy i oceny ryzyka. Zaproponowany schemat pozwala podzielić występujące zagrożenia w przedsiębiorstwie ze względu na ryzyko z nimi związane na ryzyko nieakceptowalne i akceptowalne [5]. W przypadku oszacowania ryzyka na poziomie nieakceptowalnym pracownik nie może zostać dopuszczo- Rys. 2.Schemat pętli zarządzania ryzykiem zawodowym Fig. 2. Scheme of work-loop risk management Źródło: opracowanie własne, na podstawie Karczewski (2012) Nowoczesne podejście do problematyki zarządzania ryzykiem powoduje, że jest to proces ciągłego doskonalenia. Dążąc do poprawy bezpieczeństwa i ochrony zdrowia pracowników przedsiębiorstwo w sposób optymalny powinno wykorzystać zdobycze techniczne i technologiczne z uwzględnieniem wiedzy i nauki. Identyfikacja zagrożeń jest próbą określenia czynników niebezpiecznych, szkodliwych i uciążliwych na stanowisku pracy które mogą spowodować wypadek, chorobę zawodową lub inna szkodę (awarię, stratę mienia). W tym celu najczęściej wykorzystuje się: – listy kontrolne – metody zaawansowane – dokumentację techniczną – normy określające wymagania bezpiecznej pracy – dokumenty pomiarów czynników środowiska pracy Po dokonaniu identyfikacji zagrożeń w przedsiębiorstwie powinno się wykonać ich weryfikację, sprawdzając czy wszyst- Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY kie zostały zidentyfikowane. Równocześnie część z nich zostaje wyeliminowana ze względu na bardzo małe skutki, które nie mają istotnego znaczenia dla pracowników i firmy. Ten etap w pętli stanowi oszacowanie ryzyka na podstawie zidentyfikowanych zagrożeń. Sama ocena ryzyka to porównanie wartości oszacowanego ryzyka w wartościami normatywnymi i podjęcie decyzji, czy jest to poziom akceptowalny. Na tym etapie analizy zostaje wyznaczona dopuszczalność ryzyka zawodowego. Analiza opcji pojawia się w przypadku, gdy zidentyfikowane zagrożenie jest na poziomie niedopuszczalnym (nieakceptowalne). W tym momencie należy zredukować poziom ryzyka poprzez analizę różnych opcji, uwzględniając koszty i analizę różnych rozwiązań. Wdrożenie opcji powinno obniżyć ryzyko zawodowe do poziomu akceptowalnego, co pozwoli na bezpieczne wykonywanie pracy przez pracowników. Ostatnim etapem w pętli jest monitorowanie zagrożeń, które pozwala ocenić skuteczność wprowadzonych rozwiązań. Równocześnie pozwala także sprawdzić i ocenić, czy w przypadku dokonania wyboru jednej z opcji działań korygujących i naprawczych nie ma efektów ubocznych w postaci nowego zagrożenia. 4. Metody analizy i oceny ryzyka zawodowego Współcześnie w przedsiębiorstwach często występują różne kryteria wyboru metod oceny ryzyka zawodowego. Pracodawca sam podejmuje decyzję dotyczącą osób które mają przeprowadzić ocenę ryzyka. W skład zespołu powinny wchodzić osoby z dużym doświadczeniem zawodowym i wiedzą pozwalającą zidentyfikować i dokonać oceny zagrożeń na stanowiskach pracy oraz umiejące posługiwać się metodami oceny ryzyka. Na rysunku 3 przedstawiono algorytm procedur zarządzania ryzykiem zawodowym. Wybór samej metody często dokonywany jest na podstawie doświadczeń osób przeprowadzających ocenę w przedsiębiorstwie [8]. Metody służące do analizy i oceny ryzyka można sklasyfikować wg następujących kryteriów: Rys. 3. Procedury zarządzania ryzykiem zawodowym Fig. 3. Procedures of professional risk management 13 – sposób analizy (analizy indukcyjne i dedukcyjne) – charakter analizy (analizy jakościowe i ilościowe) – stopień dokładności metody (analizy szacunkowe i szczegółowe) – stopień złożoności metody (analizy proste i skomplikowane) – rodzaj analizowanych strat (straty ludzkie i materialne) – kategoria analizowanego ryzyka (bezpieczeństwo, zdrowie, środowisko) – analizowany element systemu (człowiek, obiekt techniczny, środowisko) W metodach indukcyjnych analizę rozpoczyna się od ustalenia czynników zagrażających i przewiduje się związane z nimi zagrożenia i ryzyko wg zasady „od szczegółu do ogółu”. Wnioski ogólne wynikają z obserwacji zdarzeń szczegółowych i weryfikacji hipotez a badania oparte są na podejściu prospektywnym, które pozwala wykryć przyczyny mogące doprowadzić do określonych zdarzeń. Do metod indukcyjnych należą m.in.: – HAZOP (Hazard and Operability Studies) – What if – co jeśli – FMEA (Failure Mode and Effects Analisis) – Check List (listy kontrolne). W metodach dedukcyjnych ustalane są przyczyny powstawania zagrożeń. Metody dedukcyjne wykorzystują tzw. zasadę „od ogółu do szczegółu”, gdzie wnioski szczegółowe wynikają z logicznego następstwa zdarzeń (efekt domina). Badania oparte na podejściu retrospektywnym pozwalają na odtworzenie uwarunkowań i przyczyn, które doprowadziły do określonych zdarzeń. Jako przykład można wymienić metody: – FTA (Fault Tree Analysis) – drzewa błędu – ETA (Event Tree Analysis) – drzewa zdarzeń Metody ilościowe służą do ilościowej analizy zagrożeń, zjawisk i procesów, w której cele są wyrażane w jednostkach miary za pomocą wartości liczbowych. Metody te są wykorzystywane, gdy mamy do dyspozycji odpowiednią liczbę danych statystycznych, np. liczby i rodzajów wypadków, zdarzeń niebezpiecznych, chorób zawodowych. Przykładem metod 14 PRZEGLĄD GÓRNICZY ilościowych są Risc Score i PN-N-18002 dla czynników mierzalnych. W metodzie PN-N-18002 porównuje się wielkości charakteryzujące stężenia (NDS) lub natężenia (NDN) czynnik szkodliwego dla zdrowia z wartością normy higienicznej, np. hałas, zapylenie, drgania mechaniczne. Metody jakościowe analizy zagrożeń – wielkość zagrożeń jest wyrażona opisowo za pomocą określeń słownych. Badania koncertują uwagę na podejściu systemowym które pozwala na całościową charakterystykę badanych zjawisk. Przykładami metod jakościowych są Five Steps (metoda pięciu kroków) oraz PN-N-18002 dla czynników niemierzalnych. Według metody PN-N-18002 ryzyko związane ze zidentyfikowanym zagrożeniem jest kombinacją dwóch wielkości, tj. prawdopodobieństwa wystąpienia zagrożenia P i ciężkości następstw zagrożenia S. Oszacowanie ryzyka zawodowego następuje w wyniku odczytu z matrycy w skali trój- lub pięciostopniowej. 5. Podsumowanie Zarządzanie ryzykiem korporacyjnym jest niezwykle ważnym elementem całego procesu zarządzania nowoczesnym przedsiębiorstwem. Zadaniem zarządzania ryzykiem jest wsparcie systemu decyzyjnego, poprzez doprowadzenie do pełnego uświadomienia ryzyka i jego potencjalnego wpływu na organizację. We współczesnych przedsiębiorstwach prawidłowo przeprowadzona ocena ryzyka zawodowego odgrywa bardzo ważną rolę. Powinna być ona przeprowadzana w sposób ciągły, którego celem jest systematyczna poprawa bezpieczeństwa pracowników. Nie można podać jednej uniwersalnej metody oceny ryzyka która byłaby optymalna dla wszystkich przedsiębiorstw. Jej wybór musi zostać poprzedzony głęboką analizą a efektywność zostanie zweryfikowana praktyką. Na etapie wdrażania decydującym kryterium będzie wielkość przedsiębiorstwa, liczba zatrudnionych osób, rodzaj i zakres działalności, stosowana technologia oraz specyfika zagrożeń na stanowiskach pracy. Istotne jest również zaangażowanie kierownictwa zakładu i doświadczenie osób przeprowadzających ocenę. 2015 Należy również pamiętać, że udokumentowanie oceny ryzyka zawodowego nie gwarantuje skuteczności jej funkcjonowania. Współudział pracowników w trakcie wdrażania oceny ryzyka istotnie wpływa na poprawę bezpieczeństwa w przedsiębiorstwie. Konieczne jest także zapewnienie, że wyniki oceny zostaną wykorzystane do działań ograniczających poziom ryzyka i zostaną skutecznie zweryfikowane i wdrożone. Publikację zrealizowano w ramach pracy statutowej nr 11.11.100.774 Literatura: Bąk P., Brzychczy E., Kowal B., Magda R., Sierpińska M.: Wykorzystanie wybranych narzędzi inżynierii finansowej w finansowaniu działalności przedsiębiorstw górniczych, Wydawnictwa AGH, Kraków 2014. 2. Jajuga K.: Zarządzanie ryzykiem, Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa 2008. 3. Jonek-Kowalska I., Michalak A.: Ryzyko, koszt kapitału i efektywność w procesie finansowania inwestycji rozwojowych w górnictwie węgla kamiennego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2012. 4. Jonek-Kowalska I., Turek M.: Zarządzanie ryzykiem operacyjnym w przedsiębiorstwie górniczym, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2011. 5. Karczewska K., Karczewska J.T.: Ocena ryzyka zawodowego i zarządzanie poziomem ryzyka, Instytut Medycyny Pracy, Lublin 2007. 6. Karczewski J.T., Karczewska K.W.: Zarządzanie bezpieczeństwem pracy, ODDK Gdańsk 2012. 7. Management of risk (): Guidance for Practitioners, Office of Government Commerce 2007. 8. Skuzy L.: Co warto wiedzieć o ryzyku zawodowym, ODDK Gdańsk 2003. 9. Ustawa z dnia 26 czerwca 1974. Kodeks pracy (Dz.U. z 1974 r. Nr 24, poz. 141 z późn. zm). 10. Weron R.: Korporacyjne spojrzenie na zarządzanie ryzykiem, Rynek Energii nr 4/2008. 1. Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY 15 UKD 67/68.05:001.891.54:330.322.5 Wykorzystanie metody szacowania kosztu cyklu życia (LCC) w podejmowaniu decyzji o zakupie maszyn górniczych Use of methods for estimating the life cycle cost (LCC) to decide on the necessity of buying mining machinery Dr inż. Paweł Bogacz*) Treść: W artykule przedstawiono rolę i sposób użycia metody szacowania kosztu cyklu życia (LCC) w procesie bardziej efektywnego zarządzania zakupem i wykorzystaniem maszyn górniczych w przedsiębiorstwach górniczych w Polsce. Punktem wyjścia stało się wskazanie na nieścisłości prawne i brak konsekwencji we wprowadzaniu prawnych aktów wykonawczych dla tego typu rozwiązań w Polsce. Następnie porównano z użyciem metodyki LCC efektywność ekonomiczną użycia klimatyzatora grupowego produkcji Elgór+Hansen oraz produktu dla niego konkurencyjnego, wykazując końcowo znacznie lepszy wynik uzyskany w przypadku klimatyzatora Elgór+Hansen, będącego w zakupie droższym, ale po uwzględnieniu kosztów w cyklu życia znacznie tańszym od produktu konkurencyjnego. Abstract: This paper presents the role and use of methods for estimating the life cycle cost (LCC) in the process of managing the purchase and use of mining machines in mining companies in Poland more effectively. The starting point for this work has become a reference to the legal inaccuracies and inconsistencies in the implementation of legal acts which give effect to this type of solutions in Poland. Moreover, a comparison of LCC methodology of economic efficiency of the air conditioner made by Elgór + Hansen with a competitive produkt was presented, showing much better result obtained from the air conditioner made by Elgór + Hansesn which is a more expensive one, however, after taking into account the lifecycle costs, much cheaper than the competitive product. Słowa kluczowe: górnictwo, środki trwałe, zakupy, metoda szacowania kosztu cyklu życia (LCC), efektywność ekonomiczna Key words: mining, fixed assets, purchases, method of estimating life-cycle cost (LCC), economic efficiency 1. Wprowadzenie Obecna sytuacja w sektorze górnictwa węgla kamiennego w Polsce nie napawa optymizmem. Wyniki finansowe większości przedsiębiorstw górniczych działających w tej części rynku za rok 2014 są słabe, pokazując wysoki poziom straty. Od przynajmniej kilku miesięcy poszukuje się również metod i narzędzi, które mogą przynieść branży, a w niej przede wszystkim przedsiębiorstwom wydobywczym, znaczącą i trwałą poprawę ich sytuacji. Jak pokazuje to metodologia, doświadczenia firm górniczych z różnych części świata, a także doświadczenia samego autora, działania służące uzyskaniu powyższego efektu mogą i powinny być prowadzone dwukierunkowo. Pierwsza ich część musi iść w kierunku prac pozwalających na zwiększenie przychodów przedsiębiorstw poprzez wykorzystanie metod dywersyfikacji pionowej, poziomej, a także równoległej [1]. Drugą partię działań należy natomiast skierować w kierunku restrukturyzacji, rozumianej jako techniczna, organizacyjna i ekonomiczna [3]. W jej ramach należy, po dogłębnej analizie, zastosować metody i narzędzia służące obniżce kosztów działania danej firmy. Autor niniejszego artykułu zajął się *) AGH w Krakowie, Katedra Ekonomiki i Zarządzania w Przemyśle w nim tym drugim kierunkiem. W jego ramach mieści się bowiem w sposób pełny możliwość wykorzystania w działaniach przedsiębiorstw górniczych, a dalej w łańcuchu wartości, w którym występują metody, szacowania kosztu w cyklu życia (LCC) w zakresie efektywnego zarządzania szeroko pojętymi technicznymi czynnikami produkcji. 2. Krótkie wprowadzenie do metody szacowania kosztu w cyklu życia (LCC) Analiza LCC wiąże aspekty ekonomiczne i techniczne ocenianego obiektu w całym jego cyklu życia. Krótką, acz rzeczową definicję tego elementu przynosi Polska Norma PN-EN 60300-3-3 [6]. Przedstawia ona koszt cyklu życia produktu jako łączny koszt ponoszony w cyklu życia wyrobu. W literaturze przedmiotu koszty cyklu życia produktu dzieli się na [5]: – koszty badań i rozwoju, – koszty konstruowania i produkcji, – koszty wsparcia procesu produkcji i eksploatacji produktu, – koszty wycofania produktu z rynku. Biorąc pod uwagę powyższe rodzaje kosztów, należy zwrócić uwagę również na fakt, że występują one w różnych fazach 16 PRZEGLĄD GÓRNICZY 2015 Rys. 1.Inwestycje ogółem i inwestycje w maszyny górnicze w polskim górnictwie w latach 2010÷2013 Fig. 1. Investments in total and in mining machines in Polish mining industry in 2010÷2013 życia produktu, przyjmując w ich ramach różne natężenie i działając często czasowo wcześniej, niż wpływy uzyskiwane przez przedsiębiorstwo ze sprzedaży tego artykułu. Kolejnym bardzo ważnym elementem pozwalającym na efektywne wykorzystanie przedstawianej powyżej metody jest uwzględnienie w niej także wartości pieniądza w czasie, a dokładniej powiązanie w czasie wytwarzanych z udziałem produktu przepływów pieniężnych. Pozwala to docelowo na znalezienie drogi do skutecznego zarządzania tym produktem w czasie jego użytkowania od strony kosztowej (kosztów wydatkowanych, czy niewydatkowanych), ale również na odpowiednie czasowo, współmierne analizowanie ponoszonych kosztów z przychodami, które są osiągane dzięki wdrożeniu produktu. W tym ostatnim elemencie LCC wiąże się z metodami znanymi z zarządzania inwestycjami. 3. Potrzeba wykorzystania metody LCC w branży górniczej w Polsce Branża górnicza na świecie, w tym również w Polsce, należy do grona gałęzi przemysłu wymagających niezwykle wysokich nakładów kapitałowych. Wraz z kosztami pracy, a także utrzymania miejsc produkcji, koszty związane z zakupem i prowadzeniem technicznych czynników produkcji stanowią jeden z jej podstawowych rodzajów kosztów, składających się na całkowity koszt produkcji górniczej. Odzwierciedla się to również w wydatkach inwestycyjnych, których kilkudziesięcioprocentową część stanowią właśnie maszyny i urządzenia. Tą ostatnią kwestię dobrze pokazuje rysunek 1, na którym przedstawiono nakłady inwestycyjne w polskim górnictwie w okresie 2010÷2013, wraz z zestawionymi porównawczo inwestycjami w maszyny górnicze (rys. 1). Powyższe pokazuje bardzo dużą rolę maszyn górniczych oraz związanych z nimi kosztów w procesie wydobywczym i jego efektywności kosztowej. To z kolei wskazuje na bardzo wysoką wagę procesu zarządzania maszynami górniczymi przez przedsiębiorstwa górnicze. Powinno to dotyczyć tak procesu ich zakupu, jak i ich wykorzystywania w procesie produkcji. O ile w tej drugiej kwestii można zauważyć pozytywny trend do ciągłej analizy i oceny efektywności wykorzystania poszczególnych maszyn po ich zakupie i zarządzania nimi w produkcji w ujęciu ciągłym (przykłady centrum zarządzania maszynami dołowymi [1], pomiar i określanie współodpowiedzialności za awarie i przestoje maszyn [2]), o tyle zdaniem autora znaczących zmian w kierunku uzyskiwania obiektywnej oceny i dalej podejmowania racjonalnych decyzji wymaga proces zakupu tychże urządzeń. Jak wskazuje bowiem praktyka obserwowana w przedsiębiorstwach górniczych, budowana ze względu na układ właścicielski w oparciu o Prawo zamówień publicznych [4], proces zakupów tychże maszyn i urządzeń, a także podejmowane na tej podstawie decyzje, odbywają się w oparciu o zasadnicze kryterium ceny zakupu. Na wykorzystywanie takiej praktyki jasno wskazuje artykuł 76 Prawa zamówień publicznych, który mówi, że „Zamawiający dopuszcza do udziału w licytacji elektronicznej i zaprasza do składania ofert wszystkich wykonawców spełniających warunki udziału w postępowaniu, określając w zaproszeniu termin związania ofertą wykonawcy, który zaoferuje najniższą cenę” [4]. Autor ma oczywiście świadomość tego, że cena zakupu jest kryterium niezmiernie ważnym. Biorąc pod uwagę jednakże dość długi czas użytkowania maszyn górniczych, ich wysokie koszty montażu, a następnie także ich późniejszego użytkowania, jej waga w polskim górnictwie jest jego zdaniem wyolbrzymiona. Postarał się on to udowodnić w kolejnym rozdziale niniejszego artykułu, udowadniającym potrzebę zmiany obecnego systemu oceny i wyboru ofert dostawców maszyn górniczych, wskazując równocześnie, że poniższe propozycje mogą być zastosowane również w przypadku innych wykorzystywanych w górnictwie czynników produkcji i aktywów trwałych. W swej propozycji autor posłużył się wskazywaną powyżej metodą szacowania kosztu w cyklu życia produktu (LCC), a także kolejnymi, co ciekawe zaprzeczającymi, wcześniej przedstawianym, wskazaniom ustawy Prawo zamówień publicznych, zawartymi w jej artykule 91, mówiącymi, że: „ (…) Kryteriami oceny ofert są cena albo cena i inne kryteria odnoszące się do przedmiotu zamówienia, w szczególności jakość, funkcjonalność, parametry techniczne, aspekty środowiskowe, społeczne, innowacyjne, serwis, termin wykonania zamówienia oraz koszty eksploatacji” i dalej, że „ (…) Kryterium ceny może być zastosowane jako jedyne kryterium oceny ofert, jeżeli przedmiot zamówienia jest powszechnie dostępny oraz ma ustalone standardy jakościowe”. Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY 4. Przykład zastosowania metody szacowania kosztu w cyklu życia produktu (LCC) do oceny efektywności użycia stacji klimatyzacji grupowej Przykład wykorzystania metody LCC w procesie zakupów środków trwałych w górnictwie oparto na przykładzie dwusprężarkowego klimatyzatora grupowego do chłodzenia wyrobisk kopalnianych. Do analizy wykorzystano dwa przykłady urządzeń dostępnych na polskim rynku. Był to model droższy, o nazwie EH Force (produkcji przedsiębiorstwa Elgór+Hansen S.A. (w skrócie E+H)), przegrywający w przetargach publicznych ze względu na swoją wyższą cenę oraz model tańszy (ze względu na wynik analizy autor nie zdecydował się na podanie jego nazwy), nazywany w analizie klimatyzatorem konkurencyjnym. Pierwszym etapem prac stało się określenie założeń modelu analizy. W oparciu o nie zebrano materiał analityczny dotyczący klimatyzatora E+H oraz klimatyzatora konkurencyjnego. Odnosząc się do tych danych, w zasadniczej części prac przeprowadzono porównanie kosztów użycia klimatyzatorów w cyklu ich życia, następnie przeprowadzono analizę różnicowych przepływów pieniężnych, a także wykonano dynamiczną analizę efektywności ekonomicznej. To pozwoliło w ostatniej części badania zestawić wyniki oraz wyciągnąć wnioski. Pierwszym ze wskazywanych etapów analizy stało się określenie założeń modelu. Znalazły się wśród nich następujące elementy dotyczące sposobu rozliczania klimatyzatora: – klimatyzator stanowi środek trwały o okresie amortyzacji 10 lat, – wartość rezydualna urządzenia po okresie amortyzacji wynosi 0 zł, – cena mediów eksploatacyjnych w ciągu badanego okresu nie ulegnie zmianie, – moc chłodnicza konieczna do uzyskania wynosi 1 MW, – praca analizowanego urządzenia nie generuje przychodów, – stawka podatku dochodowego wynosi 19 %, – nakłady inwestycyjne są ponoszone w momencie zakupu urządzenia, a także po piątym roku jego użytkowania, kiedy odbywa się jego remont, – na całkowity koszt cyklu życia klimatyzatora składają się koszty zakupu, jego montażu, eksploatacji, a także koszty wpływu na środowisko w ciągu całego cyklu życia. Obok powyższego w zakresie założeń modelu znalazły się również kwestie dotyczące rodzajów kosztów, które mogą być brane pod uwagę w czasie zakupu, instalacji oraz użytkowania klimatyzatora grupowego. Po konsultacji autora z ekspertami z zakresu wentylacji i klimatyzacji z Katedry Górnictwa 17 Podziemnego AGH, wytypował on osiem grup takowych kosztów. Były to koszty: nabycia (amortyzacja), transportu, instalacji, uruchomienia, eksploatacyjne, remontów, emisji gazów cieplarnianych, emisji innych zanieczyszczeń. Drugim etapem analizy z udziałem LCC dla klimatyzatorów grupowych stało się zebranie danych liczbowych dotyczących kosztów użytkowania tych produktów. Na tej podstawie w etapie trzecim autor porównał wartości kosztów dla obu produktów. Wynik tej analizy przedstawiono na rysunku 2. Analizy, których wyniki pokazano na rysunku 2, w sposób dobitny pokazują, że pomimo niższego poziomu kosztu zakupu klimatyzatora Egór+Hansen, po uwzględnieniu wszystkich kosztów związanych z jego użytkowaniem w trakcie cyklu życia, okazał się on środkiem trwałym o niższym poziomie związanych z nim kosztów. Suma tychże dla Elgór+Hansen dała wartość 1746,5 tys. złotych przy 1943,1 tys. złotych dla klimatyzatora konkurencyjnego. Pomimo więc 150 tys. złotych różnicy w cenie zakupu na korzyść produktu tańszego, w całym okresie użytkowania produkt Elgór+Hansen stał się tańszy o 196,6 tys. złotych (rys. 2). Już więc nawet to proste zestawienie kosztów użytkowania obu produktów pokazało, że produkt wymagający zainwestowania wyższej ceny w zakupie stał się artykułem tańszym w całym cyklu życia. Podstawowym sposobem na potwierdzenie tezy postawionej w powyższym zdaniu stały się kolejne dwa etapy analiz autora, a mianowicie wykonanie analizy różnicowych przepływów pieniężnych oraz dynamicznej analizy efektywności ekonomicznej. Wyniki tych obliczeń pokazano odpowiednio w tablicach 1 oraz 2. Jak na nich pokazano, analizy dynamiczne, które uwzględniają utratę wartości pieniądza w czasie, a także koszt kapitału również dały wynik przechylający stanowczo szalę na korzyść produktu EH Force produkcji Elgór+Hansen. Należy w tym świetle przede wszystkim zauważyć dodatnie poziomy FCFF oraz PVFCFF w każdym z lat analizy, co wywołało bardzo dobry wynik w zakresie wartości NPV, wynoszącej 1 016 976,17 oraz przeniosło się na równie dobry poziom IRR, wynoszący 1,22. Te dwie wartości w sposób bezpośredni i wyrazisty wykazały, że użycie droższego co prawda w zakupie, ale znacznie tańszego w eksploatacji (rys. 2) klimatyzatora Elgór+Hansen przynosi w cyklu 10 lat życia tego produktu w kopalni podziemnej zdecydowane korzyści, przekładając się na uzyskanie dodatnich przepływów w analizowanym okresie czasu, równych ponad 1 milionowi złotych. To z kolei jasno wskazuje na korzyść, jaką daje wykorzystanie metody LCC w prowadzeniu działań zakupowych z zakresu środków trwałych. Rys. 2.Porównanie kosztów użytkowania klimatyzatorów objętych analizą [tys. PLN] Fig. 2. Comparison of air conditioners operating costs 18 PRZEGLĄD GÓRNICZY 2015 Tablica 1. Analiza różnicowych przepływów pieniężnych w cyklu życia klimatyzatorów grupowych objętych badaniem [PLN] Table 1. Differential analysis of cash flows in the life cycle air conditioners 0 (+) Przychody ze sprzedaży (-) Koszty operacyjne (-) Amortyzacja (=) EBIT (-) Podatek dochodowy (=) EBIT(1-T) (+) Amortyzacja (-) Nakłady inwestycyjne (+/-) ZKON (=) FCFF 1 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2 0,00 3 0,00 4 Lata okresu obliczeniowego 5 6 238464,95 209464,95 209464,95 209464,95 209464,95 209464,95 209464,95 15000,00 15000,00 15000,00 15000,00 15000,00 15000,00 17500,00 223464,95 194464,95 194464,95 194464,95 194464,95 194464,95 191964,95 209464,95 17500,00 191964,95 209464,95 17500,00 191964,95 209464,95 17500,00 191964,95 0,00 0,00 42458,34 36948,34 36948,34 36948,34 36948,34 36948,34 36473,34 181006,61 157516,61 157516,61 157516,61 157516,61 157516,61 155491,61 36473,34 155491,61 36473,34 155491,61 36473,34 155491,61 0,00 15000,00 17500,00 17500,00 17500,00 0,00 0,00 172991,61 0,00 0,00 172991,61 0,00 0,00 172991,61 15000,00 15000,00 0,00 10 0,00 15000,00 0,00 9 0,00 15000,00 0,00 8 0,00 15000,00 0,00 7 17500,00 -150000 0,00 0,00 0,00 0,00 -95000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 -150000 196006,61 172516,61 172516,61 172516,61 77516,61 172516,61 172991,61 Tablica 2. Dynamiczna analiza efektywności ekonomicznej w cyklu życia klimatyzatorów grupowych objętych badaniem Table 2. Dynamic analysis of economic efficiency in the life cycle air conditioners Współczynnik dyskontujący PVFCFF [PLN] NPV IRR Lata okresu obliczeniowego 5 6 0 1 2 3 4 1,00 0,93 0,87 0,82 0,76 0,71 0,67 7 8 9 10 0,62 0,58 0,54 0,51 -150000 183183,75 150682,69 140824,94 131612,10 55268,27 114955,10 107730,48 100682,69 94095,98 87940,16 1016976,17 1,22 4. Wnioski W czasie wciąż zaostrzającej się konkurencji rynkowej, przedsiębiorstwa muszą poszukiwać coraz nowszych metod i narzędzi optymalizacji swojej działalności, w tym przede wszystkim kosztów. Jak wykazano w toku powyższej analizy potrzebne są zmiany w zakresie polityki zakupów oraz zarządzania środkami trwałymi. Dotyczy to przede wszystkim kwestii wdrożenia zasad LCC. Wnioski wynikające z pracy można sformułować następująco: – akty ustawodawcze obowiązujące w UE, w tym w Polsce, wskazują na obowiązek używania w prowadzeniu zamówień publicznych rozwiązań o charakterze oceny kupowanego środka trwałego poprzez analizę jego kosztów w ramach cyklu życia, – pomimo powyższego cena jest wciąż podstawowym, a często jedynym kryterium oceny środków trwałych w ramach zamówień publicznych w Polsce, w tym w branży górniczej, – oparcie systemu wyboru środków trwałych w ramach zamówień publicznych na kryterium ceny nie daje ich pełnej, kompleksowej oceny pod kątem funkcjonalności w czasie, – kryterium ceny zakupu nie powinno odgrywać tak kluczowego znaczenia w systemie zamówień publicznych, a powinien być on oparty na analizie kosztów w cyklu życia, – analiza kosztów w cyklu życia produktu pozwala na określenie i ocenę kosztów wykorzystania produktu w czasie wskazywanym jako okres użytkowania produktu, – metoda oceny produktu na podstawie analizy kosztów w cyklu życia produktu powinna dotyczyć także bardzo ważnej dla branży górniczej grupy maszyn i urządzeń, – przykład zastosowania metody analizy kosztów w cyklu życia produktu, oparty na porównaniu, przepływach różnicowych oraz dynamicznej analizy efektywności ekonomicznej z użyciem wskaźnika IRR i NPV, a przeprowadzony na przykładzie klimatyzatora grupowego pokazał, że pomimo wyższej ceny zakupu klimatyzator EH Force produkcji Elgór+Hansen przyniósł w cyklu życia produktu lepszy efekt finansowy, niż produkt konkurencyjny. Publikację wykonano na Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie w 2015 roku w ramach badań statutowych, umowa nr: 11.11.100.693, zadanie 5 Literatura 1. Bogacz P.: W poszukiwaniu rozwiązań do budowy efektywnego przedsiębiorstwa górniczego. Materiały Forum Górniczego TUV Nord 2014. Ustroń. 2014. str. 1÷52. 2. Kutkowski J., Zaniewski K.: Outsourcing w produkcji węgla kamiennego jako droga do efektywnego wykorzystania czasu dyspozycyjnego pracy maszyn i urządzeń urabiających na przykładzie wybranej kopalni”. Przegląd Górniczy nr 9. Katowice. 2014. str. 52÷55. 3. Magda R.: Konsolidacja przedsiębiorstw w procesie restrukturyzacji górnictwa węgla kamiennego. Wiadomości Górnicze nr 1. Katowice. 2007. s. 2÷8. 4. Prawo zamówień publicznych. Dz.U. Nr 19 poz. 1232. Warszawa. 2004 5. Selech J, Kurczewski P.: Metoda szacowania kosztu cyklu życia (LCC) i jej zastosowanie w dziedzinie budowy i eksploatacji obiektów technicznych. Inżynieria i Aparatura Chemiczna, nr 5. Warszawa. 2010. str. 105÷106. 6. Polska Norma PN-EN 60300-3-3Zarządzanie niezawodnością - Część 3-3: Przewodnik zastosowań - Szacowane kosztu cyklu życia, PKN. Warszawa 2006. Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY 19 UKD 001.895:330.34:330.322.5 Ocena wykorzystania nakładów na działalność innowacyjną w górnictwie Evaluation of the use of expenditures for innovation in the mining industry Dr inż. Tadeusz Franik*) Treść: Praca zawiera analizę zmian nakładów innowacyjnych w dziale gospodarki o nazwie Przemysł oraz, w jego ramach - sekcji Górnictwo i wydobywanie w latach 2000-2013. Przedstawiono charakterystykę poziomu, dynamiki i struktury wydatków związanych z innowacjami polskiego przemysłu w świetle danych GUS. Zestawienie tych nakładów w dwóch przekrojach analitycznych pozwala wszechstronnie ocenić znaczenie procesów innowacyjnych realizowanych w branży górniczej. Przedstawiono kształtowanie się wskaźnika produktywności tych nakładów w odniesieniu do wartości produkcji sprzedanej oraz udział nakładów bezpośrednio związanych z pozyskaniem wiedzy (w odróżnieniu od środków przeznaczonych na zakup gotowych dóbr inwestycyjnych) w całości tych nakładów, co pozwala ocenić ich wpływ na uzyskiwane efekty ekonomiczne. Abstract: This paper includes the analysis of changes in expenditures for innovation in the sector called Industry and, within its framework – the section called Mining and exploitation for 2000-2013. The characteristics of the level, dynamics and structure of expenditures for innovation in the Polish industry in the light of GUS (Main Statistical Office) data was presented. The expenditure summary presented in two breakdowns allows to thoroughly evaluate the meaning of innovation processes chich take place in the mining industry. The authors also present the development of productivity indicator for expenditures with reference to the value of marketed production (VMP), and the share of expenditures for acquiring knowledge (in contrast to expenditures for the purchase of fixed investment assets) in the total amount. It allows to evaluate the influence of expenditures on the economic effects. Słowa kluczowe: górnictwo i wydobywanie, nakłady na innowacje, badania i rozwój, efektywność środków na innowacje. Key words: mining and exploitation, expenditures for innovation, research and development, efficiency of expenditures for innovation 1. Wprowadzenie Za działalność innowacyjną przedsiębiorstw przemysłowych uważa się całokształt działań naukowych, technicznych, finansowych i organizacyjnych, które w konsekwencji powinny prowadzić do wdrożenia innowacji przynoszących efekt gospodarczy. Środki ponoszone w tym zakresie związane są z ogólnie pojętym postępem techniczno-organizacyjnym, który obok nakładów na kapitał i pracę ludzką jest jednym z najważniejszych czynników wpływającym na osiągane rezultaty ekonomiczne, przy czym w odróżnieniu od pozostałych, ma on charakter czynnika intensywnego, zawierającego pierwiastek intelektualny. Z dotychczasowych obserwacji wynika, że innowacyjność polskich przedsiębiorstw, mierzona najczęściej wykorzystywanymi wskaźnikami do pomiaru tego rodzaju działalności, znacząco odbiega od poziomów notowanych w większości krajów UE. Dotyczy to nie tylko innowacji produktowych i procesowych, ale także innowacji organizacyjnych i marketingowych, których znaczenie stale rośnie w dzisiejszym świecie. Polskie firmy plasują się na jednym z ostatnich miejsc pod względem średnich nakładów na działalność innowacyjną. *) AGH w Krakowie Polskie firmy utrzymują też niską pozycję na tle pozostałych krajów UE w zakresie działalności badawczo-rozwojowej zarówno pod względem nakładów, jak i liczby firm prowadzących taką działalność [5], [7]. 2. Nakłady na innowacje w Przemyśle oraz sekcji Górnictwo i wydobywanie wydatkowane w latach 2000÷2013 Dane statystyczne obejmujące nakłady na innowacje można, ze względu na ich przeznaczenie, zgrupować w cztery zasadnicze obszary: Grupa A – działalność badawczą i rozwojową (B+R), Grupa B – zakup wiedzy ze źródeł zewnętrznych i oprogramowania, Grupa C – inwestycyjne na maszyny i urządzenia techniczne, Grupa D – szkolenie personelu i na marketing lub istotne ulepszenie produktów. Nakłady na działalność innowacyjną w przedsiębiorstwach przemysłowych w 2013 r. wyniosły 20 958,9 mln zł, a w przedsiębiorstwach z sektora usług – 11 980,9 mln zł. W przedsiębiorstwach przemysłowych dominowały nakłady inwestycyjne, które stanowiły 73,6 % wszystkich nakładów na innowacje. Przedsiębiorstwa z sektora usług najwięcej 20 PRZEGLĄD GÓRNICZY środków przeznaczały na inwestycje – 42,4 % oraz na działalność badawczo-rozwojową – 23,0 %. Ponadto ponoszono nakłady na zakup oprogramowania, zakup wiedzy ze źródeł zewnętrznych, szkolenia, marketing [3]. W Przemyśle najwyższy udział przedsiębiorstw innowacyjnych obserwuje się w sekcji E Wytwarzanie i zaopatrywanie w energię elektryczną, gaz i wodę (26 %), a najniższy w sekcji C Górnictwo i wydobywanie (18 %). Sektor ten wyraźnie odstaje od pozostałych sekcji przemysłowych. Zanotował on najmniejszy odsetek firm innowacyjnych we wszystkich grupach przedsiębiorstw klasyfikowanych według ich wielkości. Branża ta cierpi na niedobór środków i długoletnie niedoinwestowanie nie tylko w nowe technologie, ale także odtwarzanie zdolności produkcyjnych. W efekcie udział firm innowacyjnych w ich populacji jest najniższy. W tablicy 1 zamieszczono wysokość nakładów na innowacje ponoszone w latach 2000÷2013 we wszystkich sekcjach Przemysłu z uwzględnieniem ich przeznaczenia (nakłady łączne obejmują także inne wydatki nie ujęte w wydzielo- 2015 nych czterech grupach). Podobne zestawienie tych nakładów lecz obejmujące tylko środki wydatkowane w ramach sekcji Górnictwo i wydobywanie zestawiono w tablicy 2. Przytoczone dane statystyczne umożliwiają porównanie wysokości całkowitych nakładów na innowacje (z uwzględnieniem ich przeznaczenia), dynamikę ich zmian w badanym horyzoncie czasu, oraz ich powiązanie z uzyskiwanymi efektami gospodarczymi. Sekcja Górnictwo i wydobywanie jako jedna z czterech sekcji zgrupowanych w ramach Przemysłu (według klasyfikacji PKD) posiada nadal duże znaczenie w wytwarzanym produkcie kraju, lecz relatywnie niski udział w ponoszonych wydatkach na innowacje. Porównując udział sekcji Górnictwo i wydobywanie w wartości dodanej brutto wytwarzanej przez Przemysł można zaobserwować, iż w badanym okresie zmalał on od 10,04 % w roku 2000 do 8,35 % w roku 2013.[4] Natomiast udział nakładów innowacyjnych górnictwa w nakładach Przemysłu w roku 2000 wynosił zaledwie 3,28 %. W roku 2013 udział ten wzrósł co prawda do poziomu 8,52 %, ale jest to efekt znacznego wzrostu nakła- Tablica 1. Nakłady na innowacje wydatkowane w przemyśle w latach 2000 ÷ 2013 z uwzględnieniem zasadniczych celów ich ponoszenia oraz ich produktywność. Table 1. Expenditures for innovation in the industry in 2000÷2013, including fundamental purposes for incurring them, and the level of productivity Lata 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Nakłady na innowacje, mln zł Grupa A Grupa B Grupa C Grupa D Razem 1570,0 1176,4 1286,9 1716,3 1172,7 1367,1 1481,4 1602,8 1939,0 2173,1 3272,8 2617,2 3529,7 3829,7 296,9 219,8 413,5 743,7 438,9 625,1 803,6 665,1 615,7 624,4 1362,4 686,5 1026,9 542,8 6601,8 6305,0 8692,1 9813,9 9351,1 8392,7 9394,5 11665,7 13502,6 13313,1 11711,6 11343,8 11862,3 10489,0 392,7 318,0 208,7 213,0 409,5 332,3 462,6 577,2 580,1 345,9 528,6 504,2 508,7 509,0 12234,7 11501,4 13848,1 15511,6 15628,1 14329,1 16031,0 19804,6 23686,1 21405,5 22379,0 19376,5 20293,2 19520,7 Produktywność nakładów na innowacje zł/zł 39,95 43,54 36,92 36,40 43,42 48,00 48,95 44,69 39,47 41,88 44,05 58,70 58,06 60,60 Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych statystycznych[8] Tablica 2. Nakłady na innowacje wydatkowane w sekcji Górnictwo i wydobywanie w latach 2000÷2013 z uwzględnieniem zasadniczych celów ich ponoszenia oraz ich produktywność. Table 2. Expenditures for innovation in the section Mining and exploitation in 2000÷2013, including fundamental purposes for incurring them, and the level of productivity Lata 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Nakłady na innowacje, mln zł Grupa A Grupa B Grupa C Grupa D Razem 29,4 24,5 16,4 23,5 16,7 82,9 17,4 12,1 15,8 16,1 25,5 41,4 229,9 330,0 5,4 0,5 7,2 0,8 3,0 3,6 2,7 3,0 4,0 15,3 13,4 47,9 65,2 23,9 196,7 170,3 143,5 237,6 274,2 265,5 318,2 297,5 344,2 487,2 375,2 539,1 850,5 950,0 0,1 0,0 0,0 0,0 0,1 0,3 0,1 0,2 0,2 0,1 0,1 2,6 7,5 8,8 401,9 446,1 320,4 308,7 429,9 473,7 448,4 464,3 636,7 641,2 519,9 777,8 1306,9 1663,2 Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych statystycznych [8] Produktywność nakładów na innowacje zł/zł 65,23 58,24 81,51 82,07 75,53 71,03 82,52 82,23 71,38 68,80 97,67 78,70 46,38 34,02 Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY dów na innowacje w górnictwie w latach 2012÷2013, gdyż w poprzednim roku udział ten wynosił 4,01 % i był znaczne niższy niż wypracowane przez górnictwo efekty gospodarcze, mierzone w tym przypadku wartością dodaną brutto. 3. Struktura nakładów na innowacje oraz ich produktywność odniesiona do wartości produkcji sprzedanej Spośród czterech grup nakładów na innowacje wydatkowanych w górnictwie największy udział mają nakłady inwestycyjne na zakup maszyn i urządzeń technicznych. Ich udział w całości tych nakładów systematycznie wzrastał od 38 % w roku 2001 do niemal 70 % w roku 2011. Bardziej stabilnie, choć także na wysokim poziomie wydatki te kształtowały się w całym Przemyśle (około 50 do 60 %). Na drugim miejscu, jeśli chodzi o poziom wydatków na innowacje w górnictwie, znajdują się wydatki na działalność badawczo-rozwojową (grupa B), w dalszej kolejności są wydatki na zakup wiedzy ze źródeł zewnętrznych i oprogramowania (grupa B). Zupełnie znikomy jest natomiast udział wydatków na szkolenie personelu, marketing i ulepszanie produktów, co zapewne związane jest ze specyfiką branży i wytwarzanych produktów. Nieco inaczej ta sytuacja przedstawia się w odniesieniu do całego Przemysłu, gdzie wydatki na szkolenie, Rys. 1. Nakładu na innowacje w sekcji Górnictwo i wydobywanie z uwzględnieniem celu ich wydatkowania w latach 2000÷2013. Fig. 1. Expenditures for innovation in the section Mining and exploitation, including the purpose for incurring them in 2000÷2013 Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych statystycznych Rys. 2. Produktywność nakładów na innowacje w odniesieniu do produkcji sprzedanej w Przemyśle oraz w sekcji Górnictwo i wydobywanie w latach 2000÷2013. Fig. 2. Productivity of expenditures for innovation with reference to the value of marketed production (VMP) in the Industry and in the section Mining and exploitation in 2000÷2013 Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych statystycznych 21 marketing i ulepszanie produktów są zbliżone do poziomu wydatków na zakup wiedzy i oprogramowania. Na rysunku 1 przedstawiono kształtowanie się nakładów na innowacje w górnictwie z uwzględnieniem ich podziału na wydzielone grupy w badanym horyzoncie czasowym. Nakłady związane z działalnością innowacyjną należy odnosić do obiektywnych wskaźników charakteryzujących osiągane efekty gospodarcze. Przy porównywaniu tych wielkości należy jednak przyjąć pewien odstęp czasowy pomiędzy poniesionymi wydatkami a osiągniętymi efektami. Okres ten może wynosić 2÷5 lat – w zależności od branży, w jakiej procesy te się dokonują [1]. Równocześnie dokonując takiej oceny należy pamiętać, że zgodnie z formalnymi wymogami sprawozdawczości, nakłady te obejmują nie tylko środki wydatkowane na prace zakończone sukcesem (wdrożone innowacje), ale także na prace przerwane, zaniechane i niezakończone. W celu określenia wpływu wydatków ponoszonych na działalność innowacyjną w przedsiębiorstwach, określono ich produktywność cząstkową, rozumianą jako iloraz wartości produkcji sprzedanej do wysokości nakładów na innowacje. Kształtowanie się tych wskaźników dla całego Przemysłu oraz sekcji Górnictwo i wydobywanie przedstawiono w ostatnich kolumnach zamieszczonych tablic oraz na rysunku 2. 22 PRZEGLĄD GÓRNICZY 2015 Rys. 3. Udział nakładów związanych z wiedzą w całości nakładów na innowacje w Przemyśle oraz sekcji Górnictwo i wydobywanie w latach 2000÷2013. Fig. 3. Share of expenditures for knowledge in the total amount of expenditures for innovation in the Industry and in the section Mining and exploitation in 2000÷2013 Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych statystycznych W rozwiniętych gospodarkach główną siłą napędową wzrostu produktywności są innowacje oparte na trzech filarach: pracach badawczych i rozwojowych, wiedzy oraz edukacji. Związane to jest z rolą pierwiastka intelektualnego (w odróżnieniu od pierwiastka materialnego) w wydatkowanych środkach na innowacje. W podziale tych nakładów stosowanym przez GUS, za środki związane bezpośrednio ze wzrostem wiedzy należy uznać wydatki grupy A, B i D. Ich łączny udział w nakładach innowacyjnych przedstawiono na rysunku 3, zarówno w odniesieniu do całego Przemysłu jak również dla górnictwa. Innowacyjność jest ważnym elementem zwiększającym wydajność pracy i wzrost gospodarczy, szczególnie w warunkach istotnych zmian technologicznych. Jak wskazuje sytuacja najbardziej rozwiniętych gospodarek światowych, budowanie przewagi konkurencyjnej opartej na wiedzy i innowacjach może zagwarantować trwały rozwój gospodarczy oraz wzrost zatrudnienia [2, 6]. Udział nakładów na innowacje związanych z pozyskiwaniem wiedzy jest w sekcji Górnictwo i wydobywanie znacznie niższy niż w całym Przemyśle. Kształtował się on w latach 2000÷2010 na poziomie około 3 do 8 %, podczas gdy w Przemyśle od około 18 do 22 %. Pozytywnym zjawiskiem jest natomiast znaczny wzrost udziału tego typu środków wydatkowanych w górnictwie w ostatnich dwóch latach badanego okresu, co, jak należy sądzić, powinno przynieść efekty w przyszłości. (np. zgazowaniu węgla), ale także procesów realizowanych w górnictwie, obejmujących nie tylko stosowane technologie lecz także działania związane z organizacją produkcji. Gospodarka naszego kraju znajduje się obecnie w specyficznym momencie rozwoju. Dotychczasowe przewagi konkurencyjne, oparte na niskich kosztach pracy coraz wyraźniej tracą na znaczeniu. Konieczne staje się zatem budowanie nowych przewag opartych na wiedzy i innowacyjności stanowiących podstawowy czynnik długookresowego rozwoju gospodarczego. Istotne z tego punktu widzenia jest rozwijanie działalności innowacyjnej przedsiębiorstw, w tym badawczo-rozwojowej, jako najważniejszych czynników konkurencyjności [5]. Postulaty te w dużej mierze dotyczą branży górniczej, a szczególnie górnictwa węgla kamiennego i brunatnego, których naczelnym celem jest zapewnienie bezpieczeństwa energetycznego kraju, a równocześnie osiąganie wysokiej efektywności na trudnym rynku paliw pierwotnych, 4. Podsumowanie 3. Procesy innowacyjne mają istotny wpływ na konkurencyjność krajowej gospodarki. Wydatki na badania i rozwój stanowią w naszym kraju zaledwie 0,87 % PKB, podczas gdy w Czechach – 1,91 %, Niemczech – 2,85 % a w Finlandii 3,31 %. Dokument o nazwie „Europa 2020” zakłada, że do 2020 r. państwa członkowskie będą inwestowały 3 % PKB w działalność o charakterze badawczo-rozwojowym. W naszym kraju ten poziom powinien wynieść 1,7% i zakłada się, że połowa tych wydatków pochodzić będzie od przedsiębiorców. Prowadzone prace badawczo-rozwojowe dotyczyć powinny doskonaleniu wytwarzanych produktów 4. Praca naukowa dofinansowana przez MNiSW – praca statutowa: 11.11.100.693. Literatura 1. 2. 5. 6. 7. 8. Białoń L., Janczewska D.: Wiedzochłonność procesów innowacyjnych w przemyśle polskim w latach 1997-2004. Postępy Techniki Przetwórstwa Spożywczego Nr 1, 2008. Działalność innowacyjna przedsiębiorstw przemysłowych w latach 2002-2004, GUS. Warszawa 2008. Działalność innowacyjna w Polsce. GUS, Urząd Statystyczny w Szczecinie. Warszawa, 2014. Franik T.: Kapitałochłonność polskiego górnictwa na tle innych działów przemysłu. Polityka Energetyczna Tom 13, Zeszyt 2, 2010. Innowacyjność 2010. Raport przygotowany pod kierunkiem Anety Wilmańskiej w ramach projektu Polskiej Agencji Przedsiębiorczości. Warszawa, 2010. Nauka, technika, innowacje i społeczeństwo informacyjne w Polsce. GUS, Urząd Statystyczny w Szczecinie. Warszawa, 2014. Pomykalski P.: Analiza nakładów i źródeł finansowania działalności innowacyjnej w polskich przedsiębiorstwach przemysłowych w latach 2007-2012. www.ue.katowice.pl Roczniki Statystyczne Rzeczpospolitej Polskiej. Główny Urząd Statystyczny. Warszawa, 2001–2013. Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY 23 UKD 622.333:622.61/.67:001.895 Koncepcja zintegrowanego systemu transportu poziomego w kopalniach węgla kamiennego Concept of an integrated horizontal transport system in underground coal mines Dr hab.inż. Dariusz Fuksa*) Dr hab.inż. Marek Kęsek*) Dr inż. Mieczysław Ślósarz*) Dr inż. Artur Bator*) Treść: W publikacji scharakteryzowano system transportu stosowany w podziemnych kopalniach węgla kamiennego. Omówiono transport załogi, urządzeń i materiałów oraz urobku. Zasygnalizowano konieczność optymalizacji całego przebiegu procesu transportowego, co przekłada się na wydajny i efektywny system logistyczny, będący zarazem warunkiem koniecznym sprawnego i bezpiecznego prowadzenia wydobycia węgla. Przedstawiono koncepcję zintegrowanego systemu transportu poziomego nowoczesnej kopalni. Scharakteryzowano istotny element zintegrowanego systemu transportowego, jakim powinna być podwieszana kolej o napędzie własnym. Abstract: This publication describes the transport system used in coal mines. Elements of transport such as transport of personnel, equipment and materials and output were presented. The need to optimize the entire transport process influencing the efficient and effective logistics system was signalled, which is a prerequisite for the efficient and safe administration of coal mining. There is also a concept of the integrated horizontal transport system in a modern mine proposed. An important element of the integrated transport system, which should be a self-propelled monorail was characterized. Słowa kluczowe: transport kopalniany, zintegrowany system transportu poziomego, koleje podwieszane Key words: mining transportation, integrated horizontal transport system, monorail locomotives *) AGH w Krakowie 24 PRZEGLĄD GÓRNICZY 1. Wprowadzenie Transport kopalniany stanowi nieodłączne ogniwo, a zarazem część składową procesu eksploatacyjnego każdego przedsiębiorstwa górniczego. Obejmuje on transport załogi, materiałów, urządzeń oraz urobku. Kierunek tego transportu, odbywa się z powierzchni (oprócz odstawy urobku i skały płonnej) do przodka i odwrotnie. Ze względu na rozmieszczenie i strukturę wyrobisk górniczych w kopalniach podziemnych, konieczność pokonywania znacznych odległości, zarówno w poziomie, jak i w pionie, stosowanie odmiennych środków transportowych, dostosowanych do wyrobisk i warunków geologiczno-górniczych, transport kopalniany dzieli się na odstawę, przewóz i ciągnienie [3]. Stąd też wynika konieczność optymalizacji całego procesu transportu w czasie i przestrzeni, między innymi pod względem efektywnego czasu wykorzystania maszyn oraz urządzeń transportowych, wydajności, niezawodności, minimalizacji kosztów, zdolności przepustowych w odniesieniu do zdolności wydobywczych itp. Ze względu na obszerność powyższych zagadnień w niniejszej publikacji ograniczono się jedynie do przedstawienia istoty i charakterystyki transportu kopalnianego oraz koncepcji zintegrowanego systemu transportu poziomego nowoczesnej kopalni. 2. Istota transportu kopalnianego Całokształt działań mających na celu przemieszczenie urobku, materiałów i ludzi po podziemnych drogach transportowych, realizowany za pomocą odpowiedniego układu środków technicznych nazywamy transportem kopalnianym, w którego skład należy zaliczyć [6]: 1) odstawę urobku z przodków eksploatacyjnych na powierzchnię. 2) transport materiałów z powierzchni do przodków i z przodków na powierzchnię (odzysk materiałów). Realizowany dzięki wykorzystaniu: – kopalnianej kolei podziemnej (KPP) – na poziomych drogach transportowych, – wozów ciągnionych kołowrotami – na pochyłych drogach transportowych, – kolei szynowych podwieszanych (KSP) oraz kolei szynowych spągowych (KSS) – na drogach transportowych poziomych oraz nachylonych do 30°, – lokomotyw spalinowych na torach KSP i KSS umożliwiające dowóz materiału do ściany, – kolei szynowo-zębatych na torach KSP i KSS, z dodatkową listwą zębatą przy nachyleniach do 30°. 3) Transport ludzi z powierzchni do przodków i z przodków na powierzchnię. Ze względów ekonomicznych, przy odległości przodka od szybu powyżej 1 km stosuje się: – pociągi KKP – na poziomych drogach transportowych, – odpowiednio przystosowane KSP i KSS – na drogach transportowych poziomych i nachylonych do 25°, – koleje linowe krzesełkowe (KLK), – przenośnik taśmowy o prędkości przystosowanej do jazdy ludzi (2 m/s). Właściwy dobór wymienionych środków transportu stanowi istotny czynnik wpływający na efektywność funkcjonowania działalności przedsiębiorstwa górniczego, a w konsekwencji wpływa na rentowność branży górniczej. Mechanizacja i automatyzacja procesu odstawy węgla ma na celu zwiększenie wydajności transportu przy utrzymaniu płynności pracy. Natomiast wydajność transportu kopalnianego zależy przede wszystkim od [7]: 2015 – posiadanych środków technicznych (urządzeń transportowych i przeładunkowych oraz wyposażenia towarzyszącego), – parametrów i stanu dróg transportowych, – organizacji pracy w transporcie (właściwego rozłożenia w czasie poszczególnych czynności i operacji, doboru sprzętu oraz obłożenia zespołów roboczych). 3. Charakterystyka kolejek szynowych podwieszanych Wśród kolejek szynowych podwieszanych można wyróżnić kolejki do przetaczania ręcznego, z liną otwartą lub z liną zamkniętą oraz z wózkiem samojezdnym. W zintegrowanych systemach transportowych największe znaczenie zyskują koleje podwieszane z napędem własnym, bowiem takie rozwiązanie pozwala na eliminację niedogodności transportu linowego w wyrobiskach nachylonych, czyniąc go bardziej mobilnym, w którym długość drogi transportowej nie jest ograniczona długością liny ciągnącej [4]. Do głównych zalet kolejek podwieszanych należy zaliczyć przede wszystkim: – bezprzeładunkowy transport, – zwiększenie efektywności transportu (przewożenie maszyn i urządzeń górniczych w całości) dzięki dużej sile uciągu, – nowe rozwiązania jezdni podwieszonych, będące efektem stosowania nowego typu zawiesi i systemów zawieszania z wykorzystaniem niezależnego kotwienia – tradycyjne jezdnie są mocowane do obudowy chodnikowej, – niewielkie gabaryty lokomotyw (ciągników) i całego systemu zajmujące niewiele miejsca w przekroju poprzecznym wyrobiska, – możność dojazdu bezpośrednio do przodku (w tym załogi), – łatwe i szybkie wydłużanie lub skracanie trasy, – łatwy załadunek i wyładunek, – łatwość podwieszania różnych nośników, – możliwość transportu po nieograniczonej długości i rozgałęzionej trasie, – możliwość ciągłej obserwacji trasy przez maszynistę, – niskotoksyczne silniki budowy przeciwwybuchowej np. CSZ 120, FM 80 [9], – bezstopniowa zmiana prędkości jazdy lokomotywy, – poprawa bezpieczeństwa pracy dzięki zastosowaniu elektronicznego systemu kontroli i blokad oraz przeciwwybuchowej instalacji elektrycznej, – możliwość pracy w pomieszczeniach o stopniu „b” i „c” niebezpieczeństwa wybuchu metanu np. lokomotywa LPS-90 [2], DZ 2200 [8], – możliwość pracy przy maksymalnym nachyleniu trasy wynoszącym 30°, – ciągły pomiar stężenia metanu, KPZS, KPCS-148, DZK [10] – dostosowanie jednostek transportowych do wielkości klatek szybowych, rozstawu torowiska, urządzeń przyszybowych oraz przekrojów wyrobisk. 4. Koncepcja zintegrowanego systemu transportu poziomego Można stwierdzić, że znaczna część procesu wydobywczego kopalń węgla kamiennego wpisuje się w dziedzinę szeroko rozumianej logistyki [1, 2]. Można do niej zaliczyć cały system, począwszy od zamawiania i składowania materiałów, poprzez monitorowanie ilości i sposobu transportu [3]: Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY – urządzeń i materiałów, tworzących infrastrukturę, która umożliwia efektywne oraz bezpieczne wydobycie węgla, – załogi do miejsc pracy, niejednokrotnie odległych od szybu o kilkanaście kilometrów, – skały płonnej i węgla z przodka do zakładu przeróbczego na powierzchni, gdzie następuje jego wzbogacanie w celu dostosowania do wymagań jakościowych odbiorców. Podstawę zintegrowanego systemu transportu kopalnianego stanowi możliwość transportowania ciężkich wielkogabarytowych jednostek transportowych w całości, bez przeładunków. Realizacja takiego założenia jest możliwa dzięki zastosowaniu kolejek podwieszanych z napędem własnym. Zastosowanie kolejek podwieszanych spowodowało, że transport kopalniany stał się transportem efektywnym i wydajnym. Dzięki takiemu rozwiązaniu można znacznie ograniczyć liczbę pracowników zatrudnionych przy przewozie materiałów. Ponadto, przewóz materiałów wielkogabarytowych oraz/lub ciężkich wiąże się z ryzykiem wystąpienia bądź wypadków, bądź jego uszkodzeń, na skutek przeładunku. Takie rozwiązanie dodatkowo komplikuje konieczność stosowania urządzeń umożliwiających przeładunek przewożonych materiałów i komponentów. Przeładunek wiąże się również z wydłużeniem czasu dostawy. Niedogodności te przemawiają na korzyść transportu wykorzystującego kolejkę podwieszoną. Od strony technicznej transport kolejką podwieszaną sprowadza się do załadunku konkretnego materiału do odpowiedniego kontenera, który może być opuszczony na dół kopalni, doczepiony do ciągnika KKP i dowieziony do miejsca przeznaczenia (nawet do odległego rejonu kopalni) bez zbędnego i niebezpiecznego przeładunku na inne środki transportu. Na rynku dostępnych jest różnorodna gama kontenerów (większość zunifikowanych), którymi można przewozić wszelkiego rodzaju materiały i komponenty [5]. Obsługa takiego środka transportu prowadzona jest przez wykwalifikowaną załogę, której praca jest koordynowana przez dysponenta. Dzięki zastosowaniu łączności bezprzewodowej oraz telewizji przemysłowej (podgląd miejsc przeładunków), dysponent nie tylko ma kontakt z każdym maszynistą, ale może również natychmiast reagować w sytuacji zaistnienia wypadku lub konieczności wykonania transportu awaryjnego. Ze względu na konieczność zapewnienia efektywnego, bezpiecznego i ciągłego transportu od miejsca załadunku do miejsca rozładunku, należy całą pokonywaną trasę wyposażyć w tory, ułożone na głównych i oddziałowych drogach transportu. Pokonywanie tras znacznie nachylonych (do ±30°), z uwagi na powyższe przesłanki, wymaga stosowania lokomotyw (ciągników) z układem napędowym cierno-zębatkowym. Najkorzystniejszym rozwiązaniem byłoby opracowanie ciągnika z napędem hybrydowym, elektryczno-spalinowym, lub lokomotyw wyłącznie z napędem elektrycznym. W pierwszym przypadku taki rodzaj napędu pozwoli na wykorzystywanie pracy silnika spalinowego w optymalnym zakresie jego prędkości obrotowej (tj. minimum emisji przy maksymalnej sprawności) w większym zakresie niż w napędzie konwencjonalnym. Dodatkowy napęd elektryczny, w połączeniu z baterią akumulatorów stwarza możliwość odzysku energii w procesie hamowania, podczas zjazdu po upadzie, z jednoczesną jej akumulacją. Energia ta może być wykorzystywana w przypadku zwiększonych oporów ruchu napędzanej jednostki transportowej. Doskonalenie nowej generacji akumulatorów i silników elektrycznych, może spo- 25 wodować w przyszłości ograniczenie napędów spalinowych do tras długich i energochłonnych, lub całkowitą eliminację silników spalinowych na rzecz elektrycznych [5]. Nieodłącznym elementem nowoczesnego, efektywnego transportu jest jego monitoring połączony z systemem informatycznym. Dlatego też wszystkie materiały, komponenty, urządzenia oraz kontenery należy opatrzyć kodami kreskowymi w celu monitorowania ich ruchu. Pozwoli to na uzyskiwanie w ten sposób informacji na temat kontenerów, ich ładunku, położenia i miejsce przeznaczenia [5]. Można to zrealizować poprzez wyposażenie pracowników w czytniki kodów kreskowych. Czytniki kodów kreskowych byłyby programowane przed każdą zmianą wraz z zadaniami dla każdego pracownika. Możliwa byłaby również bieżąca korekta danych, np. w przypadku awaryjnego zamówienia materiału. Przewożone ładunki byłyby skanowane w rozmieszczonych na trasie punktach (węzłach) w celu potwierdzenia przejazdu. W ten sposób informacje przekazywane w czasie rzeczywistym do stanowiska sterowniczego zapewniałyby dyspozytorom bieżącą kontrolę i orientację w ruchach materiałowych w całej kopalni. Idea zintegrowanego transportu nie wyklucza oczywiście transportu załogi. Przewóz pracowników kolejkami podwieszanymi od podszybia do miejsc pracy i z powrotem, pozwoliłby na wzrost wskaźnika efektywnego wykorzystania czasu pracy. 5. Podsumowanie Jak wynika z przedstawionych w publikacji zagadnień, transport kopalniany jest procesem bardzo złożonym, zdeterminowanym przede wszystkim warunkami górniczo-geologicznymi. Optymalizacja tego transportu jest warunkiem koniecznym jego efektywności, co przekłada się na efektywność funkcjonowania zakładu górniczego. Wykorzystanie kolejek podwieszanych z napędem własnym stanowi warunek konieczny budowy nowoczesnego zintegrowanego systemu transportu poziomego, którego koncepcję nakreślono w niniejszej publikacji. Publikację wykonano w 2015 roku w ramach badań statutowych, umowa nr: 11.11.100.693, zadanie 5 Literatura Beier F. J., Rutkowski K.: Logistyka, wydanie X, SGH w Warszawie – Oficyna Wydawnicza, Warszawa 2004. 2 Czerska J.: Doskonalenie strumienia wartości, Difin, Warszawa 2009. 3 Fuksa D., Wilkosz A.: Istota i sposoby modyfikacji transportu kopalnianego. Logistyka, ISSN 1231-5478, 2014, nr 4, s. 4237–4244. 4 Maśka W.: Konteneryzacja w nowoczesnych systemach transportu dołowego w warunkach JSW S.A. KWK „Budryk”. Górnictwo i Geologia, 2012, tom 7, z. 3. 5 Pieczora E.: Prognoza rozwoju szynowych systemów transportowych stosowanych w podziemiach kopalń wêgla kamiennego. Gospodarka Surowcami Mineralnymi, Tom 24, 2008, z. 1/2. 6 Wyciszczok S.: Maszyny i urządzenia górnicze cz. I i II, Wydawnictwo REA, Warszawa 2011. 7 Zając E.: Organizacja produkcji w kopalni węgla kamiennego, Śląskie Wydawnictwo Techniczne, Katowice, 1994. 8 http://smtscharf.com DZ 2200 9 http://famur.com.pl CSZ 120, FM 80 10 http://www.becker-mining.com.pl KPZS, KPCS-148, DZK 1 26 PRZEGLĄD GÓRNICZY 2015 UKD 622.333:67/68.05:001.895 Wykorzystanie środowiska LabView do monitorowania elementu procesu wydobywczego Use of LabView environment for monitoring of the exploitation process Dr hab. inż. Marek Kęsek*) Dr hab. inż. Dariusz Fuksa*) Dr inż. Mieczysław Ślósarz*) Dr inż. Artur Bator*) Treść: W artykule przedstawiono właściwości graficznego środowiska programowania LabView i jego zastosowanie w monitorowaniu procesu produkcyjnego w kopalni węgla kamiennego. Podkreślono potrzebę analizy danych pochodzących z procesu produkcyjnego i ich rolę w systemach wspomagania podejmowania decyzji. Omówiono także przebieg powstawania przykładowej aplikacji w LabView oraz opracowano logikę wykrywania zdarzeń, które związane są z nieprawidłową eksploatacją maszyn. W podsumowaniu zawarto korzyści stosowania środowiska LabView oraz dalsze propozycje jego wykorzystania. Abstract: This paper presents the properties of graphic programming environment LabView and its use for monitoring of the production process in a coal mine. The need to analyse data from the production process and the meaning of data in decision suport system was emphasized. The development of an exemplary application created in LabView was discussed and an algorithm for events detection which is connected with improper use of machinery. The conclusions present the benefits from using the LabView environment and further proposals for its application. Słowa kluczowe: monitorowanie przebiegu produkcji, środowisko LabView, systemy wspomagania decyzji Key words: monitoring of production, LabView environment, decision suport systems *) AGH w Krakowie Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY 1. Wprowadzenie Obserwowany obecnie postęp techniczny, wynikający z wzajemnego napędzania się elektroniki i informatyki, przejawia się również w unowocześnianiu maszyn wykorzystywanych w przemyśle górniczym. Urządzenia coraz częściej wyposażane są w różnego rodzaju czujniki i elementy wykonawcze zdalnie sterowane. Rozwiązania te bezsprzecznie zwiększają bezpieczeństwo procesu wydobywczego oraz dają pole do opracowania rozwiązań prowadzących do stworzenia inteligentnej kopalni, w której praca ludzka zostanie doprowadzona do niezbędnego minimum. Z pewnością jednak ostateczną kontrolę nad procesem wydobywczym sprawować będzie człowiek. Choćby z tego względu bardzo istotne stają się kwestie monitoringu procesu produkcyjnego oraz wspomagania człowieka w interpretacji coraz większej ilości danych pochodzących z czujników zainstalowanych w wyrobiskach i maszynach. Gromadzone na bieżąco dane mogą być analizowane przez programy komputerowe wykonujące się z jednej strony w kontrolerach urządzeń, a z drugiej w systemach wspomagania decyzji przetwarzających ogromne ilości danych w informacje pomocne do efektywnego zarządzania procesem produkcyjnym. Dużą rolę odgrywa tu monitoring procesów zachodzących w kopalni. Tworzenie aplikacji umożliwiających monitorowanie staje się łatwiejsze dzięki rozwojowi środowisk programistycznych wspomaganych przez dedykowane urządzenia pomiarowe, dających możliwości wygodnego programowania i wyprowadzania wyników algorytmów w formie sygnałów elektrycznych sterujących urządzenia. Jednym z takich środowisk jest stale rozwijające się środowisko LabView. 2. LabView LabView (ang. Laboratory Virtual Instrument Engineering Workbench) to zestaw programów opracowanych przez amerykańską firmę National Instruments, spełniających rolę środowiska programistycznego, zawierającego szeroki zestaw funkcji i udogodnień wspomagających pracę informatyków. To co odróżnia programowanie w LabView od programowania w innych językach, to sposób zapisu kodu programu. W LabView używa się graficznego „języka G”, w którym kod programu tworzony jest podobnie do budowania obwodów elektronicznych – poprzez łączenie elementów w taki sposób, aby realizowały założoną funkcję. Program napisany w środowisku LabView składa się z szeregu ikonek połączonych przewodami. Ikony odpowiadają za realizację odpowiednich funkcji, a przewody służą do przekazywania danych pomiędzy nimi. Program wykonywany jest zgodnie z koncepcją Data Flow, w której przewody doprowadzają dane do funkcji, a następnie odbierają z nich wyniki i przeprowadzają do następnych funkcji. Takie podejście do programowania jest bardzo intuicyjne dla inżynierów elektroników i dzięki dobrze opracowanemu systemu pomocy nie wymaga pamiętania nazw funkcji oraz kolejności i typów ich argumentów. National Instruments dostarcza także dedykowane urządzenia pomiarowe, które podłączone do komputera (kontrolera) pozwalają na automatyczną akwizycję danych (najczęściej pomiarów sygnałów elektrycznych) oraz na wyprowadzanie sygnałów wyjściowych. Koncepcja jaką przyjęła firma polega na dostarczaniu urządzeń pomiarowych, w których w zależności od potrzeb znaleźć można jednostkę sterującą oraz szereg slotów, w których umieszczane są odpowiednie karty pomiarowe. Takie rozwiązanie polega na elastycznym dopasowaniu urządzeń do danego zastosowania, a to pozwala 27 na ograniczenie ich kosztów. Na rysunku 1 przedstawiono szereg urządzeń, które w zależności od potrzeb oferowane są przez National Instruments. Urządzenia te opisywane są wyczerpująco na stronie producenta [8]. 3. Wspomaganie decyzji w przemyśle górniczym Specyfika przemysłu górniczego przejawiająca się przede wszystkim bezpośrednim uzależnieniem od warunków geologiczno-górniczych [6], ale także ekonomicznych, polegających na długim okresie zwrotu inwestycji, braku możliwości zbycia środków trwałych, takich jak wyrobiska górnicze itp., powoduje, że podjęcie decyzji dotyczących sposobu rozcięcia złoża, przyjęcia systemu eksploatacji, czy doboru maszyn pociąga skutki odczuwalne nawet przez kilka lat. Zatem zagadnienie wspomagania podejmowania decyzji na etapie projektowania produkcji odgrywa ogromną rolę, a wykorzystywanie nowoczesnych technologii wykorzystujących wiedzę sukcesywnie gromadzoną w bazach danych powinno stanowić priorytet. W Katedrze Ekonomiki i Zarządzania w Przemyśle na Wydziale Górnictwa i Geoinżynierii Akademii Górniczo-Hutniczej prowadzone są prace badawcze zmierzające do opracowania koncepcji oraz realizacji systemu wspomagania decyzji opartego na systemie ekspertowym, którego baza wiedzy zasilana jest poprzez reguły wnioskowania pozyskiwane w wyniku działania zaawansowanych algorytmów analizowania danych o procesie produkcyjnym. Szerzej wyniki prowadzonych badań przedstawione są w pracach [1, 2, 3, 5, 7] Jedną z funkcji tego systemu jest monitorowanie procesu produkcyjnego. W pracy [4] zawarto koncepcję wizualizacji procesu produkcyjnego. Dalsze poszukiwania optymalnych rozwiązań dla systemów wizualizacji wykorzystują również możliwości dostarczanie przez środowisko LabView. Przykładowe rozwiązanie opracowane w ramach tych badań przedstawiono poniżej. 4. Monitorowanie obciążenia silników głowicy urabiająco-ładującej W przedstawionym przykładzie wykorzystano dane gromadzone podczas pracy kombajnu ścianowego. Dane zawierają natężenie prądu pobieranego przez cztery silniki związane z pracą głowicy urabiająco-ładującej. Fragment analizowanych danych zawiera rysunek 1. Rys. 1.Fragment pliku z danymi wejściowymi Fig. 1. Part of file with input data Źródło: Opracowanie własne. 28 PRZEGLĄD GÓRNICZY W pierwszej kolumnie tabeli danych znajduje się numer silnika, w drugiej czas określający moment pomiaru, a w trzeciej wartość natężenia prądu pobieranego przez silnik. Silniki o numerach 1 oraz 2 to silniki napędzające mechanizm posuwu głowicy, sinik nr 3 odpowiada za napęd wciągarki, a silnik nr 4 napędza organy urabiające głowicy. Dane dotyczą okresu dwóch miesięcy eksploatacji i zawierają wartości natężenia prądów silników mierzonych w odstępach sekundowych. Panel czołowy (Front Panel) aplikacji przedstawiono na rysunku 2. Znajdują się na nim kontrolki (indicators) wyświetlające chwilowe wartości natężenia prądów silników oraz wykresy przedstawiające zmiany tych prądów w okresie ostatnich dwóch minut. Ponadto umieszczono na nim wykres Rys. 2.Panel czołowy aplikacji Fig. 2. Front panel of the application Źródło: Opracowanie własne Rys. 3.Sposób realizacji programu Fig. 3. Execution of the program Źródło: Opracowanie własne 2015 oraz kontrolkę zawierająca wyliczony wzajemny stosunek prądów silników zapewniających posuw głowicy, a także tabelę, w której gromadzone są dane dotyczące przypadków zakwalifikowanych jako te, które wymagają szczególnej analizy. W prezentowanym przykładzie wychwytywane są przypadki kiedy prądy silnika napędzającego głowicę przekraczają zadaną wartość oraz sprawdzane jest, czy napęd przesuwu nie jest włączany, gdy sinik głowicy nie pracuje. Zebrane w tabeli przypadki można w łatwy sposób eksportować do arkusza kalkulacyjnego i poddać szczegółowemu badaniu. Dodatkowo aplikacja oblicza na bieżąco wartość energii pobranej przez silnik M4 (kWh). Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY Sposób realizacji programu wizualizacji danych przedstawia rysunek 3. Ścieżka do pliku z danymi stanowi jeden z argumentów funkcji „Read From Spreadsheet File”, natomiast drugi z argumentów to znak oddzielania wartości w rekordzie (w tym przypadku jest to średnik). Dane z pliku stanowią strumień odbierany w pętli „While Loop”. Autoindeksowany tunel, którym dane dostają się do pętli sprawia, że w każdym przebiegu pętli odbierany jest kolejny wiersz tabeli danych. Wewnątrz pętli wiersze z danymi rozdzielane są funkcjami „Index Array” na trzy wartości (nr silnika, czas pomiaru i wartość). Następnie nr silnika jest dostarczany do struktur „Case”, które odbierają chwilowe wartości prądów, zamienione z typu tekstowego na liczbowy w funkcji „Decimal String To Number”. W strukturach tych znajdują się kontrolki pokazujące odebrane wartości. Do tuneli wyjściowych struktur „Case” dołączone są terminatory wykresów. Te same przewody dostarczają informacji do detekcji przypadków szczególnych realizowanych za pomocą bramek logicznych OR oraz AND, a wychwycone przypadki zapisywane są w tablicy umieszczonej w ostatniej strukturze „Case”. Narastające sumowanie pobranej przez silnik głowicy urabiającej energii elektrycznej realizowane jest poprzez przekazywanie wartości w kolejnych przebiegach z końca na początek pętli poprzez rejestry przesuwne znajdujące się na bokach pętli. Jako źródło danych w opisanym wyżej programie można także zastosować pomiary realizowane bezpośrednio w maszynie lub strumień danych przesyłany protokołem IP. To ostanie rozwiązanie pozwala na przesłanie danych pomiarowych na znaczne odległości bez zakłóceń mierzonych sygnałów jednak należy liczyć się z niewielkimi opóźnieniami w transmisji. produkcji, analizę wcześniej zapisanych danych pozwalającą na korektę procedur obsługi urządzeń, wskazanie powodów awarii, ale także obliczanie wskaźników wykorzystania maszyn, określania efektywnego czasu ich wykorzystywania i innych parametrów procesu produkcyjnego. Obserwowany w ostatnich latach rozwój środowisk programistycznych wspomagających pomiary i sterowanie pozwala na łatwe tworzenie aplikacji monitorujących oraz sterujących procesy produkcyjne. Publikację wykonano w 2015 roku w ramach badań statutowych zarejestrowanych na Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie pod nr 11.11.100.693 Literatura 1. 2. 3. 4. 5. 5. Podsumowanie Duże liczby danych pozyskiwanych z urządzeń produkcyjnych wymagają odpowiednich narzędzi, pozwalających na przekształcanie danych w informacje, a następnie w wiedzę. Dogłębna wiedza o procesie produkcyjnym jest jednym z czynników przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, dlatego powinno ono wykorzystywać nowoczesne techniki obliczeniowe do optymalizowania decyzji produkcyjnych. Zastosowanie odpowiedniego oprogramowania analizującego dane pozawala nie tylko na monitorowanie przebiegu 29 6. 7. 8. Brzychczy E., Kęsek M., Napieraj S., Sukiennik M.: The use of fuzzy systems in the designing of mining process in hard coal mines; Archives of Mining Sciences, Kraków 2014 vol. 59 no. 3. Brzychczy E., Magda R., Franik T., Kęsek M., Napieraj A., Woźny T.: Podstawy systemu doradczego wspomagającego planowanie robót przygotowawczych i eksploatacyjnych w kopalniach węgla kamiennego; Wydawnictwa AGH, Kraków 2013. Brzychczy E., Magda R., Franik T., Kęsek M., Woźny T., Napieraj A.,: An expert system for supporting mine production planning in multiplant mining enterprises; 22nd World Mining Congress & Expo , 11–16 September 2011, Ístanbul, Vol. 2, Ankara 2011. Kęsek M., Franik T.: Projekt interfejsu systemu doradczego wspomagającego planowanie robót górniczych w kopalniach węgla kamiennego; Przegląd Górniczy, t. 69 nr 9, 2013. Kęsek M., Fuksa D.: Komputerowe wspomaganie wybranych obszarów zarządzania przedsiębiorstwem górniczym; Innowacje w zarządzaniu i inżynierii produkcji; Oficyna Wydawnicza Polskiego Towarzystwa Zarządzania Produkcją, Opole 2012. Sukiennik M.: Koncepcja analizy porównawczej metod oceny kondycji finansowej kopalń węgla kamiennego w Polsce; Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2007. Snopkowski R.: Stochastyczne metody analizy procesu produkcyjnego realizowanego w przodkach ścianowych kopalń węgla kamiennego; Wydawnictwa AGH, Kraków 2012. http://www.ni.com/products/# 30 PRZEGLĄD GÓRNICZY 2015 UKD 622.333:346.24:658.1/.5 Wybrane aspekty zarządzania efektywnością energetyczną w przedsiębiorstwach sektora górnictwa podziemnego Selected aspects of energy efficiency management in underground mining companies dr inż. Jerzy Kicki*) mgr inż. Dorota Jeziorowska**) Treść: W artykule omówiona została kwestia bezpieczeństwa energetycznego Unii Europejskiej oraz jej polityki w tym zakresie. Pokazano zależność wzrostu PKB od energochłonności gospodarki, gdzie przypadek Polski jest ewenementem. Opisano wskaźnik ODEX i oraz przedstawiono obliczone na jego podstawie oszczędności energii w poszczególnych sektorach polskiej gospodarki w latach 2007÷2012 wraz z prognozami do 2016 roku. Następnie pokazano zużycie energii elektrycznej w sektorze górnictwa i kopalnictwa oraz jego udział w całkowitym zużyciu energii elektrycznej w Polsce. Opisano wybrane aspekty zarządzania efektywnością energetyczną w: KGHM Polska Miedź, Katowickim Holdingu Węglowym S.A., Jastrzębskiej Spółce Węglowej S.A. i Kompanii Węglowej S.A., a następnie obliczono i zestawiono ze sobą wskaźniki energochłonności dla trzech największych spółek sektora górnictwa węgla kamiennego w Polsce. Autorzy wskazali kierunki poprawy efektywności energetycznej w sektorze górnictwa podziemnego. Abstract: This paper describes the issue of policy of the European Union on energy security. The relation between the GDP growth and energy consumption of the economy was presented where the case of Poland is a phenomenon. The ODEX indicator was described and, on its basis, the calculations of energy savings in particular industries in Poland in 2007-2012 were presented, along with prognoses up to 2016. Moreover, the amounts of energy consumption in the mining industry and its share in the total consumption in Poland were shown. Selected aspects of energy efficiency management in: KGHM Polska Miedź, Katowicki Holding Węglowy S.A., Jastrzębska Spółka Węglowa S.A. and Kompania Węglowa S.A. were described followed by calculations and summary of energy consumption indicators for three leading mining companies in Poland. The authors indicated the directions for improving energy efficiency in the industry of underground mining. Słowa kluczowe: zarządzanie efektywnością energetyczną, górnictwo podziemne Key words: energy efficiency management, underground mining 1. Wprowadzenie Efektywność energetyczna to jeden z filarów polityki energetycznej Unii Europejskiej, której bezpieczeństwo energetyczne uzależnione jest silnie od dostaw surowców energetycznych pochodzących z importu. Tylko w roku 2012 sama Rosja pokrywała 33,7 % zapotrzebowania na ropę naftową, 25,9 % na węgiel kamienny i 30,9 % na gaz ziemny [1]. Według niektórych źródeł, w czarnym scenariuszu w ciągu najbliższych 20÷30 lat uzależnienie UE od importu energii *) AGH w Krakowie, IGSMiE PAN w Krakowie, **) AGH w Krakowie wzrośnie do 70 %, a większość tego importu będzie pochodziła z Rosji. Brak spójnej polityki energetycznej do niedawna był jednym z najważniejszych wyzwań, stąd też niezwykle ważne są inicjatywy ostatnich lat – redukcja zużycia energii elektrycznej o 20 % do roku 2020 i działania na rzecz Unii energetycznej. 2. Energochłonność gospodarki i górnictwa O zużyciu energii mówi się często w zestawieniu z produktem krajowym brutto. Dość powszechnie uważa się, że Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY 31 Rys. 1. Zużycie energii a wzrost PKB w Polsce w latach 1969÷2011 (źródło: [2]) Fig. 1. Energy consumption in the light of GDP growth in Poland between 1969 and 2011 (source: [2]) relacja tych dwóch wskaźników jest miarą energochłonności gospodarki, a także, iż w miarę wzrostu PKB rośnie zużycie energii. Nie odnosi się to jednakże do Polski. Jak pokazano na rysunku 1, Polska gospodarka rośnie z każdym rokiem, ale nie przekłada się to na oczekiwany wzrost zużycia energii – charakteryzuje się ona spadkiem wskaźnika energochłonności PKB (poza rokiem 2010), co jest spowodowane przewyższeniem wzrostu zużycia energii przez wzrost PKB. Miernikiem energochłonności gospodarki jest ilość zużywanej energii do wartości PKB, natomiast miernikiem działań w obszarze efektywności energetycznej jest wskaźnik ODEX. Jest on obliczany jako zestawienie wielkości zmian w jednostkowym zużyciu energii, obliczanych w danym czasie na określonych poziomach użytkowania końcowego. Wylicza się go dla każdego roku jako iloraz rzeczywistego zużycia energii w danym roku i teoretycznego zużycia energii nieuwzględniającego efektu zużycia jednostkowego, tj. zakładając dotychczasową energochłonność procesów produkcji danych wyrobów. W celu zmniejszenia przypadkowych wahań oblicza się 3-letnią średnią ruchomą. Spadek wartości wskaźnika oznacza wzrost efektywności energetycznej. Wskaźnik ODEX nie pokazuje jednak bieżącego poziomu intensywności energetycznej, lecz postęp w stosunku do roku bazowego. Decyduje to o tym, że jest on przydatny do monitorowania realizacji celu indykatywnego w zakresie oszczędności energii elektrycznej, określonego w dyrektywie 2006/32/WE. Na rysunku 2 pokazano oszczędności energii osiągnięte w latach 2007÷2012 w sektorach przemysłu, transportu i gospodarstw domowych, obliczone na podstawie wskaźników ODEX oraz prognozowane do 2016 r. Dla wymienionych sektorów skumulowane oszczędności energii prognozowane w 2016 r. na podstawie wskaźników ODEX wyniosły ok. 7,09 Mtoe [3]. Rys. 2.Oszczędności energii oraz aproksymacja kwadratowa w latach 2007÷2016 w sektorach: przemysłu, transportu i gospodarstw domowych [Mtoe] (źródło: [3]) Fig. 2. Energy savings and quadratic approximation between 2007 and 2016 in industry, transport and houshold [Mtoe] (source: [3]) 32 PRZEGLĄD GÓRNICZY Od lat przemysł pozostaje wraz z sektorem gospodarstw domowych największym konsumentem energii w Polsce. Trzy działy przemysłu: hutniczy, chemiczny i mineralny od lat zużywają najwięcej energii i mimo spadku energochłonności finalnej w całym przemyśle, sektor mineralny ma znaczący udział. Zarządzanie efektywnością energetyczną w obecnym czasie jest jednym z najbardziej istotnych elementów w procesie zarządzania zakładem górniczym. W ustawie o efektywności energetycznej z dnia 15 kwietnia 2011 ustalony został krajowy cel w zakresie oszczędnego gospodarowania energią, na mocy którego konieczne będzie uzyskanie do 2016 roku oszczędności energii finalnej w ilości nie mniejszej niż 9 % średniego krajowego zużycia tej energii w ciągu roku (uśrednienie to obejmuje lata 2001÷2005) [4]. Konieczność ograniczenia zużycia energii w istotnym stopniu dotyczy przedsiębiorstw sektora górnictwa podziemnego. Jak pokazano na rysunku 3, udział sektora górnictwa i kopalnictwa w całkowitym zużyciu energii elektrycznej w Polsce, zwiększył się od 5,25 % w roku 2015 2008 do 5,98 % w roku 2013. Rysunek 4 pokazuje natomiast, że bezwzględna wartość zużycia energii elektrycznej wzrosła w latach 2008÷2013 od 7395 GWh do 8754 GWh w 2013 roku, czyli o ok. 18,38 %. Z punktu widzenia przedsiębiorstw sektora górnictwa podziemnego – odbiorców energii elektrycznej, poprawa efektywności energetycznej, definiowana jako stosunek uzyskanej wielkości efektu użytkowego danego obiektu, urządzenia technicznego lub instalacji, w typowych warunkach ich użytkowania lub eksploatacji, do ilości zużycia energii przez ten obiekt, urządzenie techniczne lub instalację, niezbędnej do uzyskania tego efektu [4]. Powinna ona stanowić priorytetowe działanie, również ze względu na wiążącą się z nią istotną korzyścią ekonomiczną. Należy tutaj zwrócić uwagę na fakt, że opłaty za energię elektryczną stanowią znaczną część kosztów ponoszonych w procesie produkcji. Ponadto, w przypadku braku podejmowanych działań w zakresie poprawy efektywności energetycznej, konieczne jest wniesienie przez przedsiębiorstwo tzw. opłaty zastępczej [4], co potwierdza Rys. 3.Zużycie energii elektrycznej w Polsce w latach 2008÷2013 [GWh] (źródło: opracowanie własne na podstawie [5]) Fig. 3. Energy consumption in Poland between 2008 and 2013 [GWh] (source: own elaboration on the basis of [5]) Rys. 4.Zużycie energii elektrycznej w Polsce w latach 2008÷2013 w sektorze górnictwa i kopalnictwa [GWh] (źródło: opracowanie własne na podstawie [5]) Fig. 4. Energy consumption in Poland between 2008 and 2013 in mining industry [GWh] (source: own elaboration on the basis of [5]) Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY zasadność prowadzenia skutecznego zarządzania efektywnością energetyczną w przedsiębiorstwach sektora górnictwa. 3. Wybrane aspekty zarządzania efektywnością energetyczną w przedsiębiorstwach sektora górnictwa podziemnego Każde z przedsiębiorstw sektora górnictwa podziemnego w Polsce dąży bądź powinno dążyć do wypracowania spójnej polityki zarządzania efektywnością energetyczną. Działania w tym zakresie podejmowane są w różny sposób, zależy to m.in. od warunków naturalnych, dostępnych środków inwestycyjnych czy możliwości technologicznych. KGHM Polska Miedź zużywa corocznie ok. 2600 GWh energii elektrycznej, tj. ok. 2 % całkowitego zużycia w Polsce [6]. Jako jeden ze strategicznych celów władze spółki wskazują dynamiczny wzrost przy równoczesnym utrzymaniu poziomu zużycia energii. Aby to osiągnąć, wdrożony został „Program Oszczędności Energii Ciągu Technologicznego KGHM Polska Miedź S.A.(POE)”, który przewiduje realizację ok. 50 projektów w tym zakresie, co docelowo ma pozwolić na osiągnięcie redukcji zużycia energii elektrycznej o około 300 GWh [6]. Głównym celem podejmowanych działań jest zapewnienie długookresowego zabezpieczenia cen oraz stabilności dostaw energii. Ponadto, KGHM Polska Miedź regularnie przystępuje do przetargów na działania służące poprawie efektywności energetycznej, organizowanych przez Urząd Regulacji Energetyki. Przykładowe zgłoszone przedsięwzięcia to: wymiana wirników wentylatorów głównego przewietrzania nr 1 oraz nr 2 przy szybie R-VIII oraz wymiana wirników wentylatorów głównego przewietrzania nr 1 oraz nr 2 przy szybie R-X, a także wymiana maszyny wyciągowej i jej napędu na układ zawierający regeneratywny przemiennik częstotliwości umożliwiający odzysk energii przy hamowaniu i bezstratną regulację prędkości obrotowej. Efektem udziału w dwóch przetargach (w 2013 i 2014 roku), wynikających z umorzenia białych certyfikatów, było uzyskanie łącznej oszczędności w wysokości 8,588 mln zł (licząc po opłacie zastępczej) oraz 25,83 GWh szacowanej oszczędności energii elektrycznej [6]. Przewidywane oszczędności w zakresie redukcji zużycia energii elektrycznej do roku 2020 będą uzyskiwane przede wszystkim dzięki m.in. modernizacji technologii hutniczych, systemów wentylacyjnych, pomp i rurociągów, obiegów termodynamicznych, a także zastosowaniu energooszczędnych silników [6]. Katowicki Holding Węglowy S.A. zużywa corocznie około 600 GWh energii elektrycznej, od roku 1996 zużycie energii elektrycznej spadło o ok. 30 % [7]. Sumarycznie natomiast, udział kosztów mediów energetycznych (energia elektryczna, ciepło, sprężone powietrze i woda pitna) stanowił w 2008 roku zaledwie 5,31 % całkowitych kosztów działalności spółki [8], co jest efektem prowadzonego od 1996 roku zarządzania energią zgodnie z polityką poszanowana energii. Wdrożona polityka efektywnościowa w zakresie racjonalizacji zużycia energii objęła m.in. wprowadzenie kontroli zużycia mediów energetycznych w celu ich minimalizacji zgodnie z określonym planem techniczno-organizacyjnym, zachowując przy tym wszelkie parametry produkcji, uruchomienie tzw. „rezerw prostych”(wykrycie oraz redukcja ponadnormatywnego zużycia bez inwestycji), optymalizację poziomu mocy zamówionych (a także liczba przyłączy i miejsc nadmiernych wypływów danych mediów energetycznych), szereg inwestycji oraz przedsięwzięć, zarówno technicznych, jak i ekonomicznych oraz organizacyjnych, a także przystąpienie do udziału w Konkurencyjnym Rynku Energii Elektrycznej [8]. Obecnie KHW S.A. bardzo rozwija infrastrukturę zwią- 33 zaną z gospodarczym wykorzystaniem metanu do produkcji energii elektrycznej i cieplnej w układach kogeneracyjnych, po 2015 roku planowana produkcja energii elektrycznej z metanu ma wynieść 120 GWh [9]. Jastrzębska Spółka Węglowa S.A. zużywa obecnie około 900 GWh energii elektrycznej [10]. W JSW S.A. prowadzone jest w znacznym stopniu zagospodarowanie ujmowanego metanu, w efekcie działań spółki, w roku 2012 z ujętego poprzez odmetanowanie metanu wyprodukowano 565 GWh energii elektrycznej. Zapotrzebowanie Grupy na energię elektryczną w 2012 roku w około 60 % było pokrywane z produkcji własnej [11]. Kompania Węglowa S.A. zużywa corocznie około 2000 GWh energii elektrycznej. Spółka ta również prowadzi i intensywnie rozwija działalność w zakresie ujęcia i zagospodarowania metanu, po 2020 zakłada się wzrost ujęcia metanu w spółce do 150 mln m3 przy stopniu zagospodarowania na poziomie 80 % (w 2013 roku wielkość zagospodarowania kształtowała się na poziomie 36 %). Autorzy dokonali obliczeń wskaźnika energochłonności (1) dla opisanych przedsiębiorstw sektora górnictwa węgla kamiennego, definiowany jako iloraz zużycia energii elektrycznej w przedsiębiorstwie w danym roku (kWh) i wielkości wydobycia w danym roku (Mg). (1) gdzie: Ew – zużycie energii elektrycznej w przedsiębiorstwie w danym roku, kWh, W – wydobycie w danym roku, Mg. Wyniki obliczeń zestawiono w tablicy 1. Tablica. 1. Zestawienie wskaźników energochłonności Table 1. Summary of energy consumption indicators Przedsiębiorstwo Katowicki Holding Węglowy S.A. Jastrzębska Spółka Węglowa S.A. Kompania Węglowa S.A. Wskaźnik energochłonności kWh/Mg 50,39 54,37 50,89 Obliczenia pokazują, że największym wskaźnikiem energochłonności charakteryzuje się Jastrzębska Spółka Węglowa S.A., natomiast najmniejszym – Katowicki Holding Węglowy S.A., co może być efektem prowadzonej od wielu lat coraz bardziej efektywnej gospodarki energią. Istotną rolę mogą też odgrywać warunki geologiczno-górnicze prowadzonej eksploatacji węgla. 4. Kierunki poprawy efektywności energetycznej Autorzy wskazują na kierunki poprawy efektywności energetycznej w sektorze górnictwa podziemnego, zgodne z PSPEE (Przedsięwzięciami Służącymi Poprawie Efektywności Energetycznej) w rozumieniu Ustawy o efektywności energetycznej: – modernizacja lub wymiana urządzeń (tj. sprężarki, silniki, pompy, wentylatory) wraz z instalacjami na bardziej energooszczędne, – stosowanie systemów pomiarowych i monitorujących media energetyczne, – optymalizacja ciągów transportowych mediów (ciepło, woda, sprężone powietrze, powietrze wentylacyjne) oraz ciągów transportowych linii produkcyjnych, – modernizacja układów klimatyzacyjnych (przede wszystkim poprzez dostosowanie ich do transportu nośnika o większej pojemności cieplnej niż woda lodowa), 34 PRZEGLĄD GÓRNICZY – zastosowanie układów kogeneracyjnych i trigeneracyjnych w aspekcie zagospodarowania, – zastosowanie systemu freecoolingu w układach klimatyzacji centralnej kopalń, – ograniczenie strat związanych z poborem energii biernej przez różnego rodzaju odbiorniki energii elektrycznej, w tym poprzez zastosowanie lokalnych i centralnych układów do kompensacji mocy biernej (baterie kondensatorów, dławiki oraz maszynowe i elektroniczne układy kompensacyjne), – ograniczenie strat sieciowych związanych z przesyłaniem lub dystrybucją energii elektrycznej, – dostosowane transformatorów do zapotrzebowania mocy, – przeprowadzanie audytów efektywności energetycznej, – termomodernizacja budynków infrastruktury powierzchniowej. Ich wybór wynika nie tylko z faktu kompatybilności z sektorem górnictwa podziemnego, ale również ukierunkowania instrumentów poprawy efektywności energetycznej w Polsce, w tym funduszy strukturalnych Unii Europejskiej na lata 2014÷2020, których celem jest wspieranie inwestycji w tym zakresie. 5. Podsumowanie 1. Polska jest zobowiązana do ograniczenia zużycia energii o 20 % do roku 2020 w porównaniu do prognozy zapotrzebowania na paliwa i energię. 2. Działania na rzecz poprawy efektywności energetycznej podejmują również przedsiębiorstwa górnicze sektora górnictwa podziemnego jako jedni z największych odbiorców energii w Polsce. 2015 3. Dalsze możliwości poprawy efektywności energetycznej to te związane z zagospodarowaniem metanu i wymianę urządzeń, wymagają one jednak znacznych nakładów inwestycyjnych Literatura 1. 2. 3. Eurostat Statistics. www.szczesniak.pl Ministerstwo Gospodarki, Krajowy Plan Działań dotyczący efektywności energetycznej dla Polski, 2014. 4. Ustawa z dnia 15 kwietnia 2011 r. o efektywności energetycznej (Dz.U. Nr 94, poz. 551). 5. Dane Głównego Urzędu Statystycznego, 2008÷2015. 6. Wojciechowski B.: Efektywność energetyczna w KGHM Polska Miedź S.A. materiały konferencyjne XIII Konferencji Efektywne Zarządzanie Energią w Przemyśle, Czeladź, 12 marca 2015. 7. Raport społecznej odpowiedzialności Katowickiego Holdingu Węglowego S.A., 2013. 8. Borsucki D.: Racjonalizacja zużycia mediów energetycznych drogą do obniżenia kosztów wydobycia węgla na przykładzie Katowickiego Holdingu Węglowego S.A., Szkoła Eksploatacji Podziemnej, Kraków, 22-26 lutego 2010, Wydawnictwo IGSMiE PAN, strony 1085÷1090. 9. Borsucki D.: „Zielona energia” z metanowego gazu kopalnianego, materiały konferencyjne XIII Konferencji Efektywne Zarządzanie Energią w Przemyśle, Czeladź, 12 marca 2015. 10. Gatnar K.: Zarządzanie energią – rozwiązania Jastrzębskiej Spółki Węglowej, materiały XXVII Konferencji z cyklu „Zagadnienia surowców energetycznych i energii w gospodarce krajowej”, Zakopane, 13 – 16 października 2013, strony 115÷126. 11. Prospekt emisyjny Jastrzębskiej Spółki Węglowej S.A., 2013. Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY 35 UKD 001.895:330.322.5:330.34 Umowy „off take” jako źródło finansowania alternatywnego w projektach geologiczno-górniczych Off take agreements as a source of alternative financing in geological mining projects dr hab. inż. Arkadiusz Kustra*) dr inż. Robert Ranosz*) Treść: W artykule zaprezentowano umowy off take (odkupu) jako źródło alternatywnego finansowania w branży górniczej. Wskazano przyczyny szybkiego rozwoju umów odkupu w świetle dekoniunktury na rynkach surowców mineralnych oraz problemów wynikających z pozyskania finansowania na nowe projekty geologiczno-górnicze. Jednocześnie wskazano typy umów off take oraz przedstawiono przykłady ich zastosowania w przypadku realizacji działalności w formule project finance w branży górniczej. Abstract: This paper presents the ‘off take contracts’ (repurchase agreements) as an alternative form of financing investments in the mining industry. In the paper the reasons for rapid growth of repurchase agreements have been indicated, both in the light of the downturn at the markets of mineral resources, and in the context of problems obtaining financing for new geological-mining projects. The paper indicates the ‚off take contracts’ types and presents the examples of their use in the project finance formula in the mining industry. Słowa kluczowe: umowy off take, finansowanie, projekty geologiczno-górnicze, Key words: off take contracts, financing, geological mining project 1. Wprowadzenie Alternatywne finansowanie w górnictwie stanowi przeciwwagę dla tradycyjnych form, umożliwiając tym samym rozwój strategiczny na początkowych etapach realizowanych projektów geologiczno-górniczych przynoszących określoną wartość przedsiębiorstw. Ma to szczególne znaczenie w przypadku spółek typu juniors, które przy ryzyku swojej działalności, w okresach dekoniunktury na rynkach, w pierwszej kolejności odczuwają trudności w pozyskiwaniu kapitałów na działalność eksploracyjną i rozwojową. W ostatnich latach na rynku górniczym spadło zaufanie inwestorów do inwestycji górniczych i przedsiębiorstw wydobywczych, co spowodowało szybki rozwój form alternatywnego finansowania. Do najczęściej przytaczanych zalicza się na rynkach tzw. streaming oraz royalities, ale również różnego rodzaju formy umów z dostawcami, odbiorcami, usługodawcami czy kapitałodawcami. itp. Do takich umów zalicza się również *) AGH w Krakowie off take agreements, rozumiane jako zagwarantowana sprzedaż dla odbiorców. [8] Stanowią one pośrednio źródło pozyskania dodatkowego finansowania w postaci kapitału obcego, którego spłaty są zabezpieczone sprzedażą produktów finalnych jako przyszłych aktywów z realizowanych projektów geologiczno-górniczych Z uwagi na szybki rozwój alternatywnych form finansowania, celem artykułu jest zaprezentowanie specyfiki oraz rodzajów i konstrukcji umów off take w kontekście pozyskania dodatkowych funduszy na finansowanie działalności w długim horyzoncie czasu. 2. Alternatywne finansowanie w górnictwie Aktualnie przedsiębiorstwa górnicze funkcjonujące na rynku muszą zmagać się z wyzwaniami związanymi z ogólną dekoniunkturą, spadkiem cen surowców, utrzymaniem efektywności kosztowej, w końcu potrzebą wdrożenia nowych i innowacyjnych rozwiązań usprawniających realizowane 36 PRZEGLĄD GÓRNICZY procesy geologiczno-górnicze. Równocześnie ważnym obszarem działalności staje się jej finansowanie, które wymaga ponoszenia znaczących nakładów na kolejnych etapach cyklu życia projektów geologiczno-górniczych. Ich specyfika, determinująca olbrzymie potrzeby inwestycyjne oraz określoną rentowność w analizowanych horyzontach czasu powoduje, że inwestorzy stawiają wysokie wymagania co do kosztów kapitałów finansujących. W konsekwencji atrakcyjność finansowa takich projektów dla pozostałych interesariuszy takiej działalności jest mocno zaniżona. Finansowanie i jego koszty w projektach geologiczno-górniczych są ściśle związane z ryzykiem poszczególnych etapów ich realizacji przy jednoczesnej możliwości zabezpieczenia spłaty zainwestowanego kapitału własnego oraz obcego w postaci udzielonych kredytów lub pożyczek z aktywów lub przyszłych przepływów pieniężnych. Według danych Rand Merchant Bank [7], zajmującego się finansowaniem projektów geologiczno-górniczych, poszczególne ich etapy są z reguły finansowane w określony sposób. Graficzne przedstawienie finansowania poszczególnych etapów projektu górniczo-geologicznego przedstawia rysunek 1. W ostatnich dwóch latach, tj. od 2013 roku, przedsiębiorstwa górnicze miały duże problemy w pozyskaniu źródeł tradycyjnego finansowania realizowanych projektów. Wynikało to ze zmniejszonego zaufania inwestorów co do satysfakcjo- nujących ich stóp zwrotu oraz efektywności. Jednocześnie przedsiębiorstwa chcąc być wiarygodne zaczęły optymalizować posiadane aktywa oraz ograniczyły prowadzenie prac eksploracyjnych i przygotowawczych na złożach posiadanych surowców. Ograniczenia te dotknęły w świetle podmiotowym w głównej mierze spółki typu juniors. Problemy finansowania bieżących projektów spowodowały, że firmy sięgnęły po alternatywne formy finansowania, dotychczas identyfikowane na rynku dla potrzeb monetyzacji produktów towarzyszących głównej kopalinie w posiadanym złożu. Zastosowanie alternatywnych źródeł zapewnia pozyskanie finansowania na początkowych etapach realizacji projektu geologiczno-górniczego bez rozmywania kapitału własnego dotychczasowych akcjonariuszy. Jednocześnie umożliwia podział ryzyka inwestycyjnego pomiędzy stronami zawierającymi umowę o finansowanie, co z kolei determinuje zgodność w realizacji celów długookresowych. Badania literaturowe pokazują , że do alternatywnych metod finansowania zalicza się streaming, royalties , umowy off take, umowy EPCM (rys. 2). Wykorzystanie alternatywnych źródeł finansowania odnosi się do określonego etapu w cyklu życia projektu geologiczno-górniczego. Zapotrzebowanie na takie finansowanie pojawia się w czasie ponoszenia znacznych nakładów inwestycyjnych kiedy projekty generują ujemne przepływy pieniężne przy jednoczesnym dużym ryzyku inwestycyjnym. Rys. 1.Rodzaje finansowania projektu górniczo-geologicznego w różnych fazach cyklu jego życia Fig. 1. Types of financing a geological mining project in different phases of its life-cycle Źródło: opracowanie na podstawie: Henke de Hoop The Banking Sector’s role in funding Junior Miners presentation of Rand Merchant Bank, FFF 9th Junior Coal Mining Ventures Workshop, Rys. 2.Rodzaje finansowania alternatywnego Fig. 2. Types of alternative financing 2015 Źródło: opracowanie własne na podstawie: 3 things you need to know about alternative financing in the mining industry, Raport PwC, 2013 oraz “Global Finance Mining Guide” Raport Ernst & Young 2014 Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY 37 Rys. 3.Finansowanie alternatywne w różnych fazach cyklu życia projektu geologiczno-górniczego Fig. 3. Alternative financing of a geological mining project in different phases of its life-cycle Źródło: opracowanie na podstawie Global Finance Mining Guide, Raport Ernst & Young 2014 Dokładne zależności w poszczególnych etapach realizacji i źródła finansowania pokazuje rysunek 3. Jedną z alternatywnych metod finansowania są umowy typu off take, w których istotą jest zawarcie kontraktu na odbiór surowca czy produktu pomiędzy klientem i producentem. Umowa taka może zawierać konieczność przedpłaty na rzecz producenta i odnosić się do zapewnienia dostaw określonego procentu produkcji dla odbiorcy w określonym cyklu życia. W ten sposób poprzez zapewnienie zbytu oraz w konsekwencji uzyskania potencjalnych przychodów może ona stanowić zabezpieczenie dla udzielenia tradycyjnego finansowania o charakterze kapitału obcego. 2. Istota i rodzaje umów typu off take Umowy typu off take zawierane w przemyśle górniczym dotyczą zwykle surowców o charakterze masowym, takich jak węgiel czy rudy. Negocjacje i zawarcie umów następuje już na etapie budowy zakładu górniczego, co w efekcie powoduje, że producent realizujący inwestycję w konkretny projekt geologiczno-górniczy uzyskuje zapewnienie co do zbytu przyszłej produkcji. [2] Tym samym umowa stanowi potwierdzenie istnienia rynku dla produktu. Umowa off take dla producenta stanowi podstawę stabilnego funkcjonowania w strategicznym horyzoncie czasu. W momencie zawierania umowy kupujący bazuje na przyszłej produkcji surowca zidentyfikowanej w cyklu życia projektu. Zazwyczaj nabywany produkt jeszcze nie istnieje, umowa zatem jest zabezpieczona przyszłymi aktywami, które dopiero powstaną. Umowy off take dotyczą z reguły dłuższych horyzontów czasu od 15 do 25 lat w zależności od rodzaju projektu geologiczno-górniczego i generowanego przez niego strumienia przepływów pieniężnych, które pozwolą na obsługę długu i zapewnienie pokrycia bieżących nakładów inwestycyjnych i kosztów operacyjnych. Zapewnienie zbytu przez odbiorcę dla produktów projektów geologiczno-górniczych stanowi jednocześnie możliwość pozyskania finansowania przez producenta w postaci kapitału obcego od banków lub innych instytucji finansowych. Umowa off take nie ma żadnej wartości dla potencjalnego kredytodawcy, jeżeli odbiorca będący strona umowy nie ma odpowiednich zabezpieczeń wynikających z jego zdolności kredytowej. W zależności od zabezpieczenia spłaty finansowania zewnętrznego w ramach umów off take można zidentyfikować następujące jej odmiany: 1. Take-it-offered (bierz, co oferuje) zobowiązuje nabywcę surowca do przyjęcia dostawy i zapłaty na rzecz przedsiębiorstwa eksploatującego surowiec, które kopalnia jest w stanie dostarczyć [4]. Ta opcja pozwala przedsiębiorstwu górniczemu sprzedać swój produkt, a w przypadku, gdy nie można go dostarczyć, nie ponosi żadnych konsekwencji finansowych. Wadą tej umowy jest ryzyko dla firmy kredytującej polegające na możliwości niedostarczenia surowca a w konsekwencji braku płatności. 2. Take-or-pay („bierz lub płać”) zobowiązuje kupującego do zapłaty bez względu na to czy surowiec został dostarczony. [9] Opcja ta zapewnia kredytodawcy pośrednie zabezpieczenie polegające na możliwości modyfikacji podpisywanej umowy, która może przyjąć na przykład następującą postać „wypłata zostanie dokonana nawet w przypadku braku dostawy, jednak tylko w przypadku. gdy niedostarczenie wystąpiło ze względu na niezdolność firmy górniczej do dalszego rozwoju kopalni”. Ten zapis może wykluczyć braki dostaw, które mogą wystąpić z powodu innych przyczyn. Zapis stanowi jednocześnie dodatkowe zabezpieczenie dla kredytodawcy w stosunku do umowy Take-it-offered. 3. Hell-or-High-Water Contract („bez względu na wszystko”) jest podobny do umowy typu Take-or-pay, przy czym istotną różnicą jest wykluczenie wszelkiego rodzaju usprawiedliwień ze strony nabywcy mających na celu unikanie zapłaty [4]. Ten rodzaj umowy stanowi wyższą formę zabezpieczenia dla pożyczkodawcy. Jedynym zagrożeniem dla firmy kredytującej przy tego rodzaju umowie jest fakt, iż odbiorca surowca może nie mieć wystarczających środków pieniężnych, aby pokryć swoje zobowiązania. 38 PRZEGLĄD GÓRNICZY 4. Prepayment contract (umowa przedpłaty) strony umowy zastrzegają, że nabywca płaci z góry. Ta klauzula może służyć jako najwyższa forma zabezpieczenia pożyczkodawcy, który mogłyby otrzymywać płatności zanim kopalnia zacznie wydobywać surowiec. 5. Trójstronna umowa off take, w której kupujący wpłaca bezpośrednio środki pieniężne za odebrany produkt do kredytobiorcy, lub też ten ostatni ma upoważnienie do kont bankowych producenta, z których może zaspokoić swoje roszczenia. 3. Off take agreement wśród umów zawartych w ramach struktury opartej na project finance Umowy typu off take mają szczególne znaczenie w przypadku projektów geologiczno-górniczych realizowanych na zasadach project finance. Project finance zapewnia oddzielenie ryzyka dotychczasowej działalności od realizowanego projektu jak również pozwala wykorzystać dług bez konsolidowania go ze sprawozdaniem finansowym spółki sponsora. Pozyskanie finansowania na korzystnych warunkach wiąże się jednak z podpisanymi umowami, które zapewniają przychody spółce SPV jak również pozwalają jej zarządzać kosztami operacyjnymi i nakładami inwestycyjnymi. Spółka celowa SPV realizując projekt ma z reguły podpisane umowy z doradcami, dostawcami, właścicielem, operatorem, bankami, klientami czy też organami prawnymi. Umowy z klientami mają charakter umów odbioru, tj off take, które zapewniają spółce SPV przychody w przyszłości. Jednocześnie umowy te stanowią zabezpieczenie spłaty udzielonego kredytu lub pożyczki przez banki czy też inne instytucje finansowe. Zbiór potencjalnych umów pomiędzy spółką celową SPV a interesariuszami jej działalności przedstawia rysunek 4 Umowa off take może wykraczać poza zwykłą umowę odbioru i może zostać połączona z ofertą finansowania w postaci zamiennych papierów dłużnych. Na rysunku 4 przed- 2015 stawiono spółkę celową SPV, która podpisując umowę off take zapewniającą, jednocześnie pozyskuje od odbiorcy (off taker) finansowanie w postaci emisji zamiennych długoterminowych papierów dłużnych. Wbudowana opcja zamiany na akcję została zrealizowana przez Odbiorcę po 5 latach, kiedy to nastąpiła zamiana papierów dłużnych zamiennych na akcje spółki SPV. Tym samym docelowo odbiorca nie tylko zapewnia zbyt producentowi czyli spółce SPV ale staje się również jej współwłaścicielem mniejszościowym 5. Podsumowanie Alternatywne finansowanie w postaci umów off take ma istotne znaczenie w branżach, w których trudno pozyskać tradycyjne źródła kapitału, zwłaszcza w okresach dekoniunktury. Do takich branż należy górnictwo, w przypadku którego ostatnie dwa lata spowodowały silną restrukturyzacje procesów operacyjnych, inwestycyjnych i finansowych. Szczególnie ucierpiały firmy juniors, które zajmując się specyficznymi etapami cyklu życia projektów geologiczno-górniczych utraciły zdolność efektywnego pozyskania kapitału na realizowane inwestycje o charakterze strategicznym. Atrakcyjność finansowania alternatywnego w postaci umów off take wynika z jej poza bilansowego charakteru i dotyczy pozyskania odbiorcy zapewniającego sprzedaż z punktu widzenia producenta. Umowy takie podpisywane z reguły na okres pow. 15 lat mają strategiczne znaczenie dla projektów i pozwalają uzyskać stabilność w przychodach, jak również dają możliwość zarządzania kosztami operacyjnymi. Podpisane umowy off take stają się jednocześnie zabezpieczeniem dla kredytodawców i obsługi ich płatności z tytułu zadłużenia. Szybki rozwój finansowania alternatywnego, a w tym również umów typu off take może być w przyszłości spowolniony poprzez wewnętrzne regulacje krajów, w których zauważalny jest wzrost nacjonalizmu w branży, charakteryzujący się Rys. 4.Umowy spółki celowej SPV w project finance Fig. 4. Contracts of SPV (Special Purpose Vehicle) in projectfinance Źródło: opracowanie na podstawie: Groobey C., Faber M. Klaus M.: Project Finance for Renewable Energy and Clean Technology Projects, WSGR, 2012 Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY 39 Rys. 5. Umowa off take połączona z pozyskaniem finansowania w postaci zamiennych papierów dłużnych Fig. 5. Off take contract connected with aqcuiring funds in the form of convertible debt securities Źródło: Ferrar Gavin: Mining Finance Masterclass, FEMP Reunion – Venlo 2013 zwiększonym udziałem firm państwowych (tzw. SOE) lub pośrednio związanych z państwem w projektach geologiczno-górniczych zarówno realizowanych, jak i planowanych. Literatura 1. 2. 3. 3 things you need to know about alternative financing in the mining industry, Raport PwC, 2013. Delmon Jeffrey Project Finance, BOT Projects and Risk. Netherlands 2005. Ferrar Gavin: Mining Finance Masterclass, FEMP Reunion – Venlo 2013. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Finnerty John D.: Asset-Based Financial Engineering New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2007. Global Finance Mining Guide, Raport Ernst & Young 2014. Groobey C., Faber M. Klaus M.: Project Finance for Renewable Energy and Clean Technology Projects, WSGR, 2012. Henke de Hoop: The Banking Sector’s role in funding Junior Miners, presentation of Rand Merchant Bank, FFF 9th Junior Coal Mining Ventures Workshop. Mergers, acquisitions and capital raising in mining and metals 2013 trends 2014 outlook” Raport Ernst & Young 2014. Rogerio de Miranda: Offtake Agreements: Role Features And Alternatives For Project Finance, http://www.dundee.ac.uk/cepmlp/ gateway/ 40 PRZEGLĄD GÓRNICZY 2015 UKD 330.322.5:658.1/.5:001.891.3 Wzrost wartości rynkowej przedsiębiorstw górniczych jako efekt prowadzenia polityki zrównoważonego rozwoju Increase in the market value of mining companies as a result of sustainable development policy mgr inż. Sylwia Lorenc*) dr hab. inż. Arkadiusz Kustra*) Treść: W artykule omówiono wpływ koncepcji zrównoważonego rozwoju na wzrost rynkowej wartości przedsiębiorstw oraz wskazano na szczególną potrzebę jej wdrażania w sektorze górniczym. Przez wykorzystanie giełdowego indeksu RESPECT Index, określono korzyści osiągane przez firmy z tytułu prowadzenia działalności zgodnie z zasadami CSR. Analizę wpływu polityki zrównoważonego rozwoju na wzrost wartości rynkowej firm przeprowadzono na podstawie przedsiębiorstw górniczych LW „Bogdanka” S.A. oraz KGHM Polska Miedź. S.A. Abstract: This paper discusses the impact of the concept of sustainable development on the increase of market value of enterprises and points to the specific need of its implementation in the mining sector. By using the Stock Exchange index called RESPECT Index, the benefits gained by companies operating in accordance with the principles of CSR were defined. The analysis of the impact of sustainable development on the growth in the market value of companies was based on LW „Bogdanka” SA and KGHM Polish Copper. S.A. mining companies Słowa kluczowe: górnictwo, rozwój przedsiębiorstw, wartość przedsiębiorstw Key words: mining industry, development of companies, value of companies 1. Wprowadzenie W ostatnich latach można zaobserwować szczególny wzrost zainteresowania koncepcją zrównoważonego rozwoju. Idea zrównoważonego rozwoju w kontekście zachodzących zmian w otoczeniu rynkowym nabiera zupełnie nowego znaczenia. Rozwój integrujący działania w sferze ekonomicznej, społecznej i środowiskowej staje się elementem zarządzania przedsiębiorstwami. [2] Szczególny nacisk na rozwój zrównoważonej polityki prowadzenia biznesu powinny kłaść przedsiębiorstwa, które dążą do uzyskania trwałej przewagi konkurencyjnej, poprawy wyników finansowych oraz pozyskania i utrzymania lojalności klientów i partnerów strategicznych. Takimi podmiotami są przede wszystkim spółki notowane na warszawskiej giełdzie papierów wartościowych. Status spółki publicznej, a tym samym jawność informacji sprawia, że przedsiębiorstwa te w szczególny sposób powinny uwzględniać czynniki środowiskowe, społeczne i etyczne oraz stale dbać o utrzymywanie dobrych *) AGH w Krakowie relacji z otoczeniem biznesowym. Prowadzenie działalności w sposób prospołeczny i proekologiczny ma bowiem odzwierciedlenie w cenie akcji spółek. Dlatego też, z punktu widzenia ekonomicznego, istotne jest budowanie dobrych relacji z interesariuszami przedsiębiorstwa. Efektywne zarządzanie w obszarach środowiskowym, ekonomicznym i społecznym oraz integracja celów CSR (Corporate Social Responsibility) z celami biznesowymi firmy może przyczynić się do poprawy jej pozycji na rynku, poprzez wzrost wiarygodności i zaufania poszczególnych interesariuszy, a także wpłynąć na poprawę wyników biznesowych przedsiębiorstwa. 2. Kreowanie wartości przedsiębiorstwa w ujęciu zrównoważonym Każde przedsiębiorstwo działające na rynku poszukuje rozwiązań zmierzających do pomnażania majątku spółki. Cele strategiczne przedsiębiorstw na przestrzeni ostatnich lat uległy reorientacji. W klasycznym podejściu cele strategiczne związane były z maksymalizacją wyników dla akcjonariuszy Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY i dawców kapitału. Orientacja na wzrost wartości rynkowej firmy była utożsamiana z możliwością osiągnięcia korzyści z tytułu dywidend czy wzrostu wartości rynkowej papierów wartościowych. W nowoczesnym podejściu do zarządzania przedsiębiorstwem strategicznym celem każdej firmy jest kreowanie jej wartości w perspektywie długoterminowej dla wszystkich jej interesariuszy (stakeholders): pracowników, akcjonariuszy, partnerów biznesowych, samorządów, dawców kapitału i in. Budowa wartości firmy w ujęciu rynkowym, opartej na realizacji celów koncepcji zrównoważonego rozwoju dotyczy dwóch, powiązanych ze sobą obszarów. Generatory wartości rynkowej przedsiębiorstw mogą być identyfikowane zarówno w obszarze materialnym, dotyczącym aspektów finansowych firmy, jak i w obszarze niematerialnym, związanym z czynnikami pozafinansowymi. Taka klasyfikacja wymusza powiązanie celów materialnych i niematerialnych firmy i równocześnie determinuje konieczność zastosowania mierników finansowych i niefinansowych weryfikujących postęp realizacji wytyczonych celów. W sytuacji, gdy prowadzenie działalności w sposób społecznie odpowiedzialny staje się coraz bardziej popularne, czynniki niematerialne kreowania wartości nabierają coraz większego znaczenia. Ich pominięcie może spowodować niedoszacowanie wartości firmy w rozumieniu rynkowym, co w efekcie powoduje powstawanie luki wartości. Elementy materialne i niematerialne budowania wartości przedsiębiorstwa powinny być traktowane w ujęciu holistycznym, przy integracji działań w obu obszarach [1]. Szerokie możliwości strategiczne występujące w obszarach materialnych, związanych ze sprawozdawczością finansową powinny być realizowane w sposób zintegrowany, zapewniający równoczesny rozwój i wzrost we wszystkich obszarach niematerialnych firmy. Obszary te bardzo często są uznawane za mało istotne i ze względu na swój „ukryty” charakter – ignorowane. Wydaje się więc, że przy integracji zarówno materialnych i niematerialnych zasobów spółki możliwe jest uzyskanie większego efektu zarówno ekonomicznego jak i społeczno-środowiskowego. 3. RESPECT Index jako index spółek społecznie odpowiedzialnych Prowadzenie działalności zgodnie z zasadami zrównoważonego rozwoju powinno mieć przełożenie na wartość firmy w rozumieniu rynkowym. Miernikiem, który wpisuje się w kwestie wpływu zrównoważonego rozwoju na kreowanie wartości przedsiębiorstw jest RESPECT Index. RESPECT Index został wprowadzony przez Giełdę Papierów Wartościowych w listopadzie 2009 roku. Indeks grupuje w swoim portfelu elitarne grono spółek z warszawskiego parkietu, które działają zgodnie z najwyższymi standardami kształtowania relacji inwestorskich, dbałości o ład korporacyjny oraz z uwzględnieniem kreowania dobrych praktyk w zakresie stosowania czynników ekonomicznych, społecznych i środowiskowych (tzw. czynniki ESG). [5] Powstanie indeksu spółek społecznie odpowiedzialnych było podyktowane potrzebą biznesu dla stworzenia skutecznego wskaźnika pomiaru efektywności działań w obszarze społecznej odpowiedzialności biznesu. Zastosowanie kryterium płynności podczas weryfikacji spółek sprawia, że do RESPECT Index trafiają tylko pionierskie spółki z indexu WIG20, mWIG40 oraz sWIG80, których akcje są chętnie kupowane przez inwestorów. [3] Dzięki temu RESPECT Index, grupując podmioty będące benchmarkami w danej branży pozwala inwestorom na realną ocenę ich wartości. Ze względu na koncentrację w obszarze zarządzania ryzykiem 41 ekonomicznym, społecznym i środowiskowym, RESPECT Index podkreśla atrakcyjność inwestycyjną spółek, zachęcając inwestorów do lokowania swoich kapitałów. 4. Analiza wpływu prowadzonej polityki zrównoważonego rozwoju na wzrost wartości spółek na przykładzie KGHM Polska Miedź S.A. oraz Lubelski Węgiel „Bogdanka” S.A. Przeprowadzona analiza na potrzeby oceny wpływu prowadzenia działalności w sposób społecznie odpowiedzialny została oparta na przykładzie spółek wchodzących w skład WIG, Respect Index, Lubelskiego Węgla „Bogdanka” S.A. oraz KGHM Polska Miedz S.A. Ocena potencjalnego wpływu na wzrost rynkowej wartości przedsiębiorstw górniczych obejmuje roczny horyzont czasu i dotyczy danych pochodzących z roku 2014 [4]. Analizują powiązanie pomiędzy wartością akcji pomiędzy WIG a RESPECT Index wyznaczono współczynnik korelacji, określający współzależność pomiędzy cenami akcji spółek. Korelacja w tym przypadku wynosi 80 %. Jej wysoka wartość świadczy o silnej zależności notowań – wzrost ceny akcji spółek z WIG powoduje wzrost cen akcji podmiotów z RESPECT Index. Notowania zostały przedstawione na rysunku 1. Biorąc pod uwagę dane z roku 2014 stopa zwrotu spółek z RESPECT jest wyższa od spółek z WIG. Można zatem domniemywać, że prowadzenie działalności w sposób odpowiedzialny, transparentny i przejrzysty może przynieść firmie wymierne korzyści ekonomiczne związane z większą zyskownością inwestycji w podmioty zrównoważone. Dzienne stopy zwrotu, zostały przedstawione na rysunku 2. Poddając analizie korelację pomiędzy cenami akcji spółek w portfelu WIG a cenami LW Bogdanka można zauważyć, że korelacja jest ujemna, wartości cen akcji zmieniają się w przeciwnym kierunku. Analiza została przedstawiona na rysunku 3. Stopy zwrotu określone dla wyżej wymienionych podmiotów zostały przedstawione na rysunku 4. W oparciu o zeszłoroczne dane, dzienna stopa zwrotu dla spółek z WIG jest większa niż w przypadku Lubelskiego Węgla „Bogdanka” S.A. Porównanie spółek wchodzących w skład indeksu WIG z KGHM Polska Miedz S.A.. wskazuje na współczynnik korelacji wynoszący 43 %. Relacja cen akcji jest dodatnia, zależność jest wiec istotnie umiarkowana. (rys. 5) Dzienne stopy zwrotu dla spółek z WIG i KGHM Polska Miedź S.A. są jedynie nieznacznie większe w przypadku spółek z WIG w porównaniu z KGHM (rys. 6) Wartościując przeprowadzone analizy pomiędzy portfelem WIG, LW Bogdanka oraz KGHM Polska Miedź SA wyznaczone zostały stopy zwrotu w ujęciu dziennym i rocznym oraz oszacowano odchylenie standardowe, będące miarą ryzyka (tabl. 1). Analizując otrzymane wyniki, można zauważyć, iż RESPECT Index charakteryzuje się największymi wartościami dziennych i rocznych stóp zwrotu oraz jednocześnie jest związany z niskim poziomem ryzyka. Można zatem przypuszczać, że prowadzenie działalności w sposób zrównoważony ma przełożenie na wzrost rynkowej wartości firm. Co więcej, działalność w sposób zrównoważony nie powoduje wzrostu ryzyka dla firmy. Świadczy to o szerokich możliwościach opartych na generowaniu korzyści ekonomicznych z tytułu upubliczniania danych w sposób transparentny i przejrzysty, zaspokajający zapotrzebowanie informacyjne wszystkich interesariuszy firmy. Wyniki analizy spółek wchodzących w skład indeksu spółek społecznie odpowiedzialnych świad- 42 PRZEGLĄD GÓRNICZY Rys. 1.Ceny akcji spółek z WIG i RESPECT Index. Dane za rok 2014 Fig. 1. Price of companies shares from WIG and RESPECT Index. Data for 2014 Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z www.gpwinfostrefa.pl Rys. 2. Stopy zwrotu spółek z WIG i RESPECT Index Fig. 2. Rate of return on companies from WIG and RESPECT Index Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z www.gpwinfostrefa.pl Rys. 3. Ceny akcji spółek z WIG i Lubelski Węgiel „Bogdanka” S.A. Fig. 3. Price of companies shares from WIG and Lubelski Węgiel „Bogdanka” S.A. Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z www.gpwinfostrefa.pl 2015 Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY Rys. 4. Stopy zwrotu spółek z WIG i Lubelski Węgiel „Bogdanka” S.A. Fig. 4. Rate of return on companies from WIG and Lubelski Węgiel „Bogdanka” S.A. Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z www.gpwinfostrefa.pl Rys. 5.Ceny akcji spółek z WIG i KGHM Polska Miedź S.A. Fig. 5. Price of companies shares from WIG and KGHM Polska Miedź S.A. Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z www.gpwinfostrefa.pl Rys. 6. Stopy zwrotu spółek z WIG i KGHM Polska Miedź S.A. Fig. 6. Rate of return on companies from WIG and KGHM Polska Miedź S.A. Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z www.gpwinfostrefa.pl 43 44 PRZEGLĄD GÓRNICZY 2015 Tablica 1. Stopy zwrotu oraz odchylenia standardowe w okresie od 1.01.2014 do 31.12.2014. Table 2. Rate of return and standard deviation in the period of 1 January 2014-31 December 2014 Źródło: Opracowanie własne czą o tym, że firmy które ujawniają więcej w swoich raportach i efektywnie zarządzają ryzykami w obszarach zrównoważonego rozwoju są bardziej wiarygodne i atrakcyjne dla inwestorów, co w efekcie przekłada się na rynkowa wartość tych przedsiębiorstw. 5. Podsumowanie Kreowanie wartości firmy w koncepcji zrównoważonego rozwoju powinno stanowić cel strategiczny przedsiębiorstw. Szczególnie zainteresowane strategicznym budowaniem wartości, determinowanej w obszarach materialnych i niematerialnych powinny być przedsiębiorstwa górnicze, które funkcjonują w określonych powiązaniach społeczno-środowiskowych. Efektywność tych przedsiębiorstw powinna uwzględniać różnorodne aspekty wychodzące poza typową logikę giełdową związaną z maksymalizacją wyników dla akcjonariuszy i koncentrować się na dążeniu do zaspokojenia potrzeb wszystkich interesariuszy firmy. RESPECT Index będący giełdowym miernikiem pomiaru wartości rynkowej przedsiębiorstw akcentuje atrakcyjność inwestycyjną przedsiębiorstw oraz pozwala inwestorom na realną ocenę ich wartości. Przeprowadzona analiza pokazuje, że RESPECT Index może stanowić syntetyczny wskaźnik stanowiący podstawę do oceny wzrostu rynkowej wartości przedsiębiorstw realizujących strategię zrównoważonego rozwoju. W przypadku analizowanych firm górniczych, wchodzących w skład RESPECT Index, występująca na rynku dekoniunktura jest elementem najsilniej oddziałującym na budowę wartości w perspektywie rynkowej. Transparentność w tym przypadku powinna być więc optymalizowana i dostosowywana do potrzeb firmy i jej interesariuszy. Traktowanie jej jako istotnego czynnika dopełniającego tworzenie strategii zarządzania przedsiębiorstwem może przynieść wymierne korzyści ekonomiczne, społeczne i środowiskowe w perspektywie długoterminowej. Literatura 1. 2. 3. 4. 5. Kustra A., Sierpińska M.: Koncepcja zrównoważonego rozwoju a budowanie wartości przedsiębiorstwa. „Górnictwo i Geoinżynieria” 2005, nr 4. Raportowanie danych pozafinansowych. Przewodnik dla przedsiębiorstw. Ekspertyza przygotowana dla Ministerstwa Gospodarki przez Crido Business Consulting oraz Akademię Górniczo-Hutniczą, Czerwiec 2013. Sroka R., Odpowiedzialne inwestycje kapitałowe, Publikacja przygotowana przez Pracodawców Rzeczypospolitej Polskiej na zlecenie Ministerstwa Gospodarki. Warszawa. www.gpwinfostrefa.pl http://www.odpowiedzialni.gpw.pl Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY 45 UKD 657.47:658.1/.5:622.333 Ocena możliwości obniżenia kosztu jednostkowego wydobycia węgla poprzez wydłużenie czasu pracy zakładu górniczego z pięciu do sześciu dni w tygodniu Evaluation of the possibility of reducing the unit cost of coal mining by the extension of coal mine operation time from five to six days a week Inż. MarcinTinc**) Prof. dr hab. inż. Roman Magda*) Treść: W pracy podjęto próbę oszacowania wpływu wydłużenia czasu pracy zakładu górniczego z pięciu do sześciu dni w tygodniu na jednostkowy koszt wydobycia węgla, przy obowiązującym nadal pięciodniowym tygodniu pracy załóg górniczych. Do przykładowych obliczeń posłużyły dane dotyczące kosztów wydobycia w układzie rodzajowym. Przyjmując określone założenia dotyczące wzrostu wybranych pozycji kosztów w układzie rodzajowym na skutek wydłużenia czasu pracy zakładu górniczego wykonano odpowiednie obliczenia i poddano ich wyniki analizie porównawczej. Abstract: This paper attempts to evaluate the influence of the extension of coal mine operation time from five to six days a week on the unit cost of coal mining, maintaining the five working days system a week for the mining crew. The examplary calculations were based on data on production costs by type. Assuming the increase in the selected cost items, as the result of extension of coal mine operation time, proper calculations were performed and their results were subjected to comparative analysis. Słowa kluczowe: przemysł wydobywczy, koszty wydobycia węgla, wydłużenie czasu pracy zakładu górniczego Key words: mining industry, costs of coal mining, extension of coal mine operation time 1. Wprowadzenie „Trzeba redukować koszty i zwiększać efektywność, gdyż na powierzchni zdołają się utrzymać jedynie kopalnie konkurencyjne”. Między innymi do takiego wniosku doszli uczestnicy debaty poświęconej sektorowi węglowemu, która odbyła się 22 kwietnia 2015 r. w ramach Europejskiego Kongresu Gospodarczego [7]. W obliczu spadku rynkowych cen węgla należy poszukiwać sposobów obniżenia jednostkowego kosztu własnego produkcji górniczej. Jednym z kierunków działań może być pełniejsze niż dotychczas wykorzystanie posiadanego przez zakład górniczy potencjału technicznych środków produkcji. Można to uzyskać poprzez wydłużenie czasu pracy zakładu górniczego, na przykład: *) AGH w Krakowie **) AGH w Krakowie, studia II stopnia – zakładając ciągłą pracę zakładu przez wszystkie dni w ciągu roku, z wyjątkiem ustawowo wolnych od pracy oraz dni niezbędnych ze względu na konieczne przerwy technologiczne w procesie produkcyjnym (co może spotkać się z oporem załóg górniczych), – wydłużając dni pracy zakładu z pięciu do sześciu w tygodniu, przy zachowaniu niezmienionego bilansu czasu pracy załóg górniczych (co wydaje się być bardziej akceptowalne przez załogi górnicze). Dzięki wydłużeniu czasu pracy zakładu górniczego wzrasta stopień wykorzystania technicznych środków produkcji w skali roku, co konsekwencji może prowadzić do obniżenia jednostkowego kosztu wydobycia węgla. Specyfikę produkcji górniczej w podziemnych kopalniach węgla kamiennego charakteryzują wysokie koszty stałe, wysoki udział kosztów osobowych oraz zaangażowanie kosztownych technicznych środków produkcji. Jednostkowy koszt 46 PRZEGLĄD GÓRNICZY własny produkcji górniczej będzie tym mniejszy, im większa będzie wielkość wydobycia zakładu górniczego. Wzrost wielkości wydobycia powinien być jednak dostosowany do potrzeb rynku węglowego w taki sposób, aby produkcja ta szybko znajdowała nabywcę. W ramach problematyki związanej ze stopniem wykorzystaniem technicznych środków produkcji i jego wpływem na jednostkowy koszt własny kontynuowane są badania w Katedrze Ekonomiki i Zarządzania w Przemyśle AGH a efektem tych badań w ujęciu ogólnym mogą być prace [1÷ 6]. W artykule przedstawia się wybrane rezultaty uogólnionych badań nad oszacowaniem wpływu wydłużenia czasu pracy zakładu górniczego z pięciu do sześciu dni w tygodniu, przy obowiązującym nadal pięciodniowym tygodniu pracy załóg górniczych. 2015 1. Scenariusz bazowy, który zakłada pięć dni pracy w tygodniu, dotychczasowy poziom rocznych kosztów w układzie rodzajowym oraz ich strukturę podziału na koszty stałe i zmienne względem wielkości wydobycia na przykładzie pewnego zakładu górniczego. Dane liczbowe dotyczące struktury kosztów w układzie rodzajowym zawarte są w tablicy 1. W scenariuszu bazowym łączna liczba pracowników dołowych zatrudnionych w analizowanym zakładzie górniczym wynosi 4025 osób i obejmuje 3472 osoby zatrudnione na stanowiskach robotniczych i 573 osoby dozoru. Wydajność dołowa wynosi 8,8 Mg/pdn. 2. Scenariusz badawczy, który zakłada wydłużenie czasu pracy zakładu górniczego z pięciu do sześciu dni w tygodniu. Scenariusz ten różni się od scenariusza bazowego wielkością wydobycia (o wydobycie uzyskiwane w soboty) oraz wzrostem tych pozycji układu rodzajowego kosztów, które wynikają z wydłużenia czasu pracy zakładu wydobywczego i wzrostu wielkości rocznego wydobycia. Wzrost kosztów oszacowano przyjmując pewne założenia. Warunki pracy, płacy i innych świadczeń związanych z pracą regulują przepisy zawarte w Kodeksie Pracy, Zakładowym Układzie Zbiorowym Pracy oraz Regulaminie Pracy. Obowiązują następujące zapisy: 2. Charakterystyka analizowanych scenariuszy W celu oszacowania wpływu wydłużenia czasu pracy zakładu wydobywczego z pięciu do sześciu dni w tygodniu na jednostkowy koszt wydobycia węgla przyjęto dwa scenariusze: Tablica 1. Zestawienie kosztów w układzie rodzajowym – scenariusz bazowy Table 1. Costs by type – baseline scenario Lp 1 1 2 3 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 5 6 7 8 9 10 11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 12 13 14 15 16b 17 17a 17b 17c 17d 18 19 20 Struktura Stały Zmienny % % 3 4 59% 41% 30% 70% 65% 35% 100% 15% 85% 15% 85% 100% 40% 60% 70% 30% 28% 72% 80% 20% 97% 3% 97% 3% 100% 100% 0% 100% 100% 0% 100% 100% 100% 100% 73% 27% x x Rodzaj kosztu 2 Amortyzacja Zużycie materiałów Energia Usługi wynajmu maszyn górniczych Usługi wiertniczo-górnicze Usługi odmetanowania Usługi związane z likwid.szkód górn. Pozost.usługi związane z prod.węgla Usługi remontowe Usługi transportowe Pozostałe usługi Wynagrodzenia brutto Narzut ZUS Świadczenia na rzecz pracowników Podatek od nieruchomości Opłata za eksploatację złoża Opłata na ochronę środowiska Wpłata na PFRON Podatki i opłaty pozostałe Ubezpieczenia rzeczowe i osobowe Inne koszty /r-m z koszt.podr.służb./ Razem koszty Pozycje nie zalicz.do kosztów sprzed. Zmiana stanu zapasów wyrobów gotowych Koszt własny sprzedaży - węgla kamiennego - koksu z tego - węglopochodnych - pozost.działaln. operacyjnej Produkcja węgla (Mg) Koszt produkcji węgla (tys.zł) Koszt produkcji węgla (zł/Mg) Stały tys. zł 5 115 050,0 42 900,0 62 400,0 18 000,0 11 925,0 5 025,0 20 700,0 8 316,0 42 700,0 6 384,0 16 800,0 533 791,0 108 737,0 41 800,0 12 750,0 0,0 320,0 5 242,0 702,0 7 750,0 -100,0 1 061 192,0 x Koszty produkcji Zmienny tys. zł 6 79 950,0 100 100,0 33 600,0 0,0 67 575,0 28 475,0 0,0 12 474,0 18 300,0 16 416,0 4 200,0 16 509,0 3 363,0 0,0 0,0 6 000,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 386 962,0 x x x x x x x x x Ogółem tys. zł 7 195 000,0 143 000,0 96 000,0 18 000,0 79 500,0 33 500,0 20 700,0 20 790,0 61 000,0 22 800,0 21 000,0 550 300,0 112 100,0 41 800,0 12 750,0 6 000,0 320,0 5 242,0 702,0 7 750,0 -100,0 1 448 154,0 -106 000,0 20 500,0 1 362 654,0 1 345 254,0 17 400,0 76% 24% 1006 813,0 359,58 317 940,9 113,55 2 800 000 1 324 754 473,13 Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY 47 3. Założenia podstawowe, dane wejściowe i wyniki przykładowych obliczeń. – Praca wykonywana jest w dni robocze od poniedziałku do piątku włącznie, przy zachowaniu zasady wykonywania pracy przeciętnie 40 godzin przez pracowników wykonujących pracę pod ziemią w pięciodniowym tygodniu pracy. – Za pracę w niedzielę, święta i dni wolne od pracy (wynikające z rozkładu czasu pracy) oprócz wynagrodzenia przysługującego za przepracowaną dniówkę pracownik otrzymuje dzień wolny, z którego może, ale nie musi skorzystać. – Jeśli pracownik podjął pracę w dniu, który miał być dla niego dniem wolnym od pracy, to oprócz wynagrodzenia przysługującego za przepracowaną dniówkę, przysługuje również dodatek w postaci stawki zaszeregowania wykonywanej pracy. – Regulamin pracy przewiduje organizację pracy w dni wolne od pracy na zasadzie dobrowolności oraz dopuszcza liczbę godzin ponadwymiarowych w liczbie nie większej niż 416 w stosunku rocznym. Przyjmując powyższe uwarunkowania wydłużenie czasu pracy zakładu górniczego z pięciu do sześciu dni w tygodniu, z uwzględnieniem w bilansie czasu pracy również sobót, skutkuje znacznym wzrostem kosztów osobowych bowiem pracę w soboty należy traktować jako pracę w dzień wolny od pracy, ze wszystkimi skutkami dla kosztów osobowych, które wynikają z przytoczonych zapisów. Dla ewidencjonowania i naliczania kosztów (całkowitych, stałych oraz zmiennych) w układzie rodzajowym przyjęto następujące założenia: 1. Koszty związane z amortyzacją wzrastają proporcjonalnie do wzrostu liczby dni z produkcją. 2. Zmianie nie ulegają koszty związane z wynajmem maszyn górniczych; przyjęto, że są to składniki kosztu stałego kopalni, płatnego niezależnie od wielkości rocznego wydobycia. 3. Koszty zużycia materiałów, energii, usług wiertniczo-górniczych, odmetanowania, usług transportowych i remontowych oraz wszelkiego rodzaju pozostałych usług zależne są od wielkości wydobycia zakładu górniczego. 4. Wzrastają koszty osobowe kopalni (wynagrodzenia brutto, świadczenia na rzecz pracowników oraz narzuty na ZUS) na skutek wydłużenia czasu pracy zakładu górniczego z pięciu do sześciu dni w tygodniu. 5. W scenariuszu badawczym założono, że wydłużając czas pracy zakładu górniczego do sześciu dni w tygodniu nie dokona się przyjęć nowych pracowników, lecz zaproponuje zatrudnionym już pracownikom pracę w sobotę jako pracę w dzień wolny od pracy, na zasadach wynagradzania Tablica 2. Zestawienie kosztów w układzie rodzajowym – scenariusz badawczy Table 2. Costs by type – scientific scenario Lp. 1 1 2 3 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 5 6 7 8 9 10 11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 12 13 14 15 16b 17 17a 17b 17c 17d 18 19 20 Struktura Stały Zmienny % % 3 4 59% 41% 26% 74% 61% 39% 100% 0% 13% 87% 13% 87% 100% 0% 36% 64% 66% 34% 24% 76% 77% 23% 97% 3% 97% 3% 100% 0% 100% 0% 0% 100% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 72% 28% x x Rodzaj kosztu 2 Amortyzacja Zużycie materiałów Energia Usługi wynajmu maszyn górniczych Usługi wiertniczo-górnicze Usługi odmetanowania Usługi związane z likwid.szkód górn. Pozost.usługi związane z prod.węgla Usługi remontowe Usługi transportowe Pozostałe usługi Wynagrodzenia brutto Narzut ZUS Świadczenia na rzecz pracowników Podatek od nieruchomości Opłata za eksploatację złoża Opłata na ochronę środowiska Wpłata na PFRON Podatki i opłaty pozostałe Ubezpieczenia rzeczowe i osobowe Inne koszty /r-m z koszt.podr.służb./ Razem koszty Pozycje nie zalicz.do kosztów sprzed. Zmiana stanu zapasów wyrobów gotowych Koszt własny sprzedaży - węgla kamiennego - koksu z tego - węglopochodnych - pozost.działaln. operacyjnej Produkcja węgla (Mg) Koszt produkcji węgla (tys.zł) Koszt produkcji węgla (zł/Mg) Koszty produkcji Stały Zmienny tys. zł tys. zł 5 6 138 060,0 95 940,0 42 900,0 120 120,0 62 400,0 40 320,0 18 000,0 0,0 11 925,0 81 090,0 5 025,0 34 170,0 20 700,0 0,0 8 316,0 14 968,8 42 700,0 21 960,0 6 384,0 19 699,2 16 800,0 5 040,0 608 297,7 18 813,3 123 914,5 3 832,4 47 634,5 0,0 12 750,0 0,0 0,0 7 200,0 320,0 0,0 5 242,0 0,0 702,0 0,0 7 750,0 0,0 -120,0 0,0 1 179 700,7 463 153,7 x x x x x x x x x x Ogółem tys. zł 7 234 000,0 163 020,0 102 720,0 18 000,0 93 015,0 39 195,0 20 700,0 23 284,8 64 660,0 26 083,2 21 840,0 627 111,0 127 747,0 47 634,5 12 750,0 7 200,0 320,0 5 242,0 702,0 7 750,0 -120,0 1 642 854,4 -127 200,0 24 600,0 1 540 254,4 1 519 374,4 20 880,0 76% 24% 1 136 028,5 338,10 358 745,9 106,77 3 360 000 1 494 774 444,87 48 PRZEGLĄD GÓRNICZY scharakteryzowanych powyżej. Przyjmując, że wydajność dołowa jest identyczna jak w scenariuszu bazowym liczba pracowników podejmujących pracę w sobotę powinna wynieść 1276 osób, na stanowiskach robotniczych 1095 osób i 181 pracowników dozoru. 6. W scenariuszu badawczym zakłada się, że opłata eksploatacyjna wzrasta proporcjonalnie do wzrostu wydobycia kopalni. 7. W scenariuszu badawczym zakłada się, że podatek od nieruchomości jest kosztem stałym, identycznym jak w scenariuszu bazowym. Przyjmując powyższe założenia wykonano odpowiednie obliczenia kosztów rodzajowych dla scenariusza badawczego, których wyniki zestawiono w tablicy 2. Porównując wartości jednostkowego kosztu produkcji węgla dla scenariuszy: badawczego i bazowego można stwierdzić, że wydłużenie czasu pracy zakładu górniczego z pięciu do sześciu dni w tygodniu, przy obowiązującym nadal pięciodniowym tygodniu pracy załóg górniczych, z potraktowaniem pracy w soboty na zasadach dobrowolności (wynagradzanej jak za pracę w dzień wolny od pracy) powoduje: – wzrost wielkości rocznego wydobycia o 560 000 Mg/rok (z 2 800 000 Mg/rok do 3 360 000 Mg/rok), tj. o 20 %. – spadek jednostkowego kosztu produkcji węgla o 28,26 zł/ Mg (z 473,13 do 444,87 zł/Mg), tj. o 6%. – wzrost kosztów osobowych (wynagrodzenia brutto, narzut ZUS, świadczenia na rzecz pracowników) o 98292,5 tys. zł (z 704 200 tys. zł do 802 492,5 tys. zł), tj. o 14 %. 2015 4. Podsumowanie Otrzymane wyniki obliczeń dotyczą przyjętych, uproszczonych założeń modelowych. W praktyce problem jest o wiele bardziej skomplikowany, dotyczy bowiem wielu złożonych składników kosztów produkcji węgla, z których znaczna część jest trudna do określenia ze względu na losowy charakter produkcji górniczej w warunkach podziemnej kopalni węgla kamiennego, a w ślad za tym – ograniczoną przewidywalność co do poziomu kształtowania się wielu składników kosztów. Dotyczy to zwłaszcza tych składników, które związane są bezpośrednio z procesem produkcji – czynnika ludzkiego i zastosowanej techniki podziemnej eksploatacji węgla. W pracy pokazano pewien sposób oszacowania korzyści, które może przynieść wydłużenie czasu pracy zakładu górniczego z pięciu do sześciu dni w tygodniu na pojedynczym przykładzie pewnego, modelowego zakładu górniczego. Praca wykonana w ramach badań statutowych – umowa Nr 11.11.100.693 Literatura 1. 2. Łączna liczba pracowników dołowych zatrudnionych w analizowanym zakładzie górniczym pozostaje przy tym niezmienna, wynosi 4025 osób i obejmuje 3472 osoby zatrudnione na stanowiskach robotniczych i 573 osoby dozoru. Praca w soboty podejmowana jest na zasadzie dobrowolności i wymaga zaangażowania 1276 osób, na stanowiskach robotniczych 1095 osób i 181 pracowników dozoru. 4. Na podstawie wielkości zestawionych w tablicach 1 i 2 można sformułować wiele wniosków, jednak ograniczona objętość pracy nie pozwala na ich przytoczenie. 6. 5. 7. Magda R.: Ocena wpływu ograniczenia stopnia wykorzystania zdolności produkcyjnej w ścianach wydobywczych na jednostkowy koszt własny. Przegląd Górniczy, nr 9/2013, s.110÷113. Magda R.: Wpływ stopnia wykorzystania zdolności produkcyjnej zakładu górniczego na jednostkowy koszt własny. /W: Innowacje w zarządzaniu i inżynierii produkcji. Tom I/ Oficyna Wydawnicza Polskiego Towarzystwa Zarządzania Produkcją. Opole 2014, s. 290÷300. Magda R., Woźny T.: Zależność jednostkowego kosztu własnego od stopnia wykorzystania zdolności produkcyjnej zakładu wydobywczego. Przegląd Górniczy, tom 70, nr 9/2014, s. 66÷71. Magda R., Woźny T.: Wpływ systemu organizacji pracy ciągłej na jednostkowy koszt własny w aspekcie stopnia wykorzystania zdolności produkcyjnej zakładu wydobywczego. /W: Innowacje w zarządzaniu i inżynierii produkcji. Tom I/ Oficyna Wydawnicza Polskiego Towarzystwa Zarządzania Produkcją. Opole 2015, s.245÷257 Tinc M.: Analiza potencjalnych możliwości obniżenia jednostkowego kosztu własnego w kopalni węgla kamiennego. Praca magisterska – w przygotowaniu. www.wnp.pl; 29-04-2015. Polskie górnictwo: tak trudno i źle jeszcze nie było. Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY 49 UKD 001.891.3:657.47:658.1/.5 Oszacowanie kosztu jednostkowego wydobycia węgla w przypadku wprowadzenia systemu pracy ciągłej zakładu górniczego Estimation of a unit cost of coal mining in the case of continuous duty worktime of a mining company Prof. dr hab. inż. Roman Magda*) Dr inż. Tadeusz Franik*) Dr inż. Tadeusz Woźny*) Inż. Marcin Tinc**) Treść: W pracy podjęto próbę oszacowania kosztu jednostkowego wydobycia węgla poprzez wydłużenie czasu pracy zakładu górniczego przy zastosowaniu systemu organizacyjnego polegającego na pracy ciągłej. Opracowano przykładowy harmonogram dni pracy i odpoczynku w systemie czterozmianowym z pięcioma zespołami roboczymi dla roku 2016, który stanowił podstawę do oszacowania kosztów osobowych. Zmiana systemu organizacji pracy wpłynęła na niektóre pozycje rodzajowego układu kosztów, co umożliwiło oszacowanie zmiany jednostkowego kosztu wydobycia węgla w stosunku do kosztu notowanego dla pięciodniowego tygodnia pracy. Abstract: This paper attempts to show how to estimate a unit cost of coal mining through the extension of worktime in a mining company, by implementation of continuous duty worktime. An exemplary schedule of working and non-working days in a four-shift system with five working teams was developed for 2016, as the base to estimate personal costs. The change of the work-flow system influenced a few items in the breakdown of costs by type which allowed to estimate the changes in the unit cost of coal mining in relation to the cost for five-days working week. Słowa kluczowe: przemysł wydobywczy, praca ciągła, koszty wydobycia, wykorzystanie środków technicznych Key words: mining industry, continuous work, mining costs, use of technical means *) AGH w Krakowie **) AGH w Krakowie, studia II stopnia 50 PRZEGLĄD GÓRNICZY 1. Wprowadzenie Badania nad jednostkowym kosztem własnym produkcji górniczej nabierają szczególnego znaczenia w aktualnej sytuacji kryzysowej sektora górnictwa węgla kamiennego. Należy intensywnie poszukiwać sposobów jego obniżenia, usilnie zmierzając do sytuacji, w której jego poziom nie przekracza średniej ceny gotowego produktu. Jednostkowy koszt własny produkcji górniczej będzie tym mniejszy im większa będzie wielkość produkcji zakładu górniczego. Należy zatem poszukiwać sposobów obniżenia jednostkowego kosztu własnego produkcji górniczej, np. w wyniku pełniejszego niż dotychczas wykorzystania posiadanego przez zakład górniczy potencjału technicznych środków produkcji i zatrudnionej załogi. Jednym z kierunków działań może być zastosowanie wielozmianowego i wielobrygadowego systemu pracy, który poprzez intensywniejsze wykorzystanie technicznych środków produkcji w skali roku może prowadzić do obniżenia jednostkowego kosztu własnego produkcji górniczej. System organizacji pracy ciągłej zakładu górniczego polega na kontynuowaniu wydobycia we wszystkie dni tygodnia (nie tylko dni traktowane jako robocze, ale również w soboty i niedziele), z wyłączeniem dni świątecznych ustawowo wolnych od pracy oraz dni niezbędnych ze względu na konieczne przerwy technologiczne w procesie produkcyjnym. Praca zakładu górniczego w systemie ciągłym wymaga dostosowania systemu organizacji pracy w taki sposób, aby część załogi obsługująca podstawowe ciągi technologiczne wydobycia i przeróbki mechanicznej pracowała również w soboty i niedziele. Niniejsza praca przedstawia wybrane wyniki badań zmierzających do oszacowania kosztu jednostkowego wydobycia węgla w wyniku wprowadzenia systemu organizacyjnego uwzględniającego pracę ciągłą zakładu górniczego. 2015 doby na różnych zmianach roboczych (każda na innej), natomiast reszta załogi odpoczywa. Układy dni pracy i odpoczynku w systemie wielozmianowym i wielobrygadowym mogą być opracowane w wielowariantowy sposób, uwzględniający wzajemne kombinacje w zakresie częstości łamania zmian, kumulowania lub rozdrabniania dni wolnych od pracy, długości powtarzalnego cyklu dni pracy i odpoczynku oraz rytmu występowania dni wolnych od pracy i wolnych niedziel [1]. Na podstawie dotychczasowych opracowań [1÷5] wybrano układ dni pracy i odpoczynku w systemie czterozmianowym z pięcioma zespołami roboczymi, zilustrowany na rysunku 1. W wyniku połączenia zaprezentowanego na rysunku 1 układu dni pracy i odpoczynku w systemie wielobrygadowym z kalendarzem na 2016 rok, można utworzyć harmonogram pracy uwzględniający pracę ciągłą poprzez wszystkie dni w roku wraz z sobotami i niedzielami za wyjątkiem świąt ustawowo wolnych od pracy w ogólnej liczbie 13 dni świątecznych, zilustrowany na rysunku 2a i 2b. Na rysunku 2b przedstawiono również zbiorcze zestawienie liczby dni pracy, odpoczynku i dni świątecznych dla każdego zespołu roboczego. Roczny bilans czasu pracy zespołów roboczych w czterozmianowym systemie pracy z pięcioma zespołami roboczymi wynosi 282 dla 4 zespołów roboczych i 283 dla jednego zespołu. Dla dotychczasowego systemu (przy pracy tylko w dni robocze) przyjęto roczny bilans czasu pracy wynoszący 250 zmian roboczych. Z porównania bilansu czasu pracy wynika, że w systemie wielozmianowym i wielobrygadowym w przypadku przyjętego układu dni pracy i odpoczynku roczny bilans czasu jest dłuższy. Za pracę w takim systemie pracownik powinien otrzymywać dodatkowy ekwiwalent uwzględniający zwiększoną liczbę zmian roboczych w roku. Wzrasta również liczba zatrudnionych pracowników. Zastosowanie systemu wielozmianowego i czterobrygadowego skutkuje zatem wzrostem kosztów osobowych ponoszonych przez zakład górniczy. 2. Bilans czasu pracy załogi górniczej w systemie organizacyjnym uwzględniającym pracę ciągłą zakładu górniczego 3. Założenia podstawowe oraz wyniki przykładowych obliczeń Istota wielozmianowego i wielobrygadowego systemu organizacji pracy polega na tym, że załoga jest podzielona na jednakowe zespoły (brygady), z których kilka pracuje w ciągu W celu oszacowania wpływu wydłużenia czasu pracy zakładu górniczego w wyniku wprowadzenia organizacji pracy polegającej na pracy ciągłej zakładu przez wszystkie dni Rys. 1. Rozważany wariant układu dni pracy i odpoczynku w systemie czterozmianowym z pięcioma zespołami roboczymi [1] Fig. 1. Considered option of working and non-working days system in the four-shift system with five working teams [1] Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY 51 Rys. 2a. Harmonogram dni pracy i odpoczynku w systemie czterozmianowym z 5 zespołami roboczymi (wariant 4z5b-3) w I półroczu 2016 r. Fig. 2a. Schedule of working and non-working days in the four-shift system with five working teams (option 4z-5b-3) in the first half of 2016 w roku z wyjątkiem dni ustawowo wolnych od pracy przyjęto dwa warianty: 1. Wariant I (bazowy), który dotyczy czterozmianowego systemu organizacji pracy w dni robocze od poniedziałku do piątku w zakładzie górniczym zatrudniającym 4025 pracowników dołowych. 2. Wariant II, w którym założono ciągłą pracę zakładu górniczego przez wszystkie dni w roku z wyjątkiem dni ustawowo wolnych od pracy, zgodnie z przytoczonym powyżej harmonogramem dni pracy i odpoczynku w systemie czterozmianowym z pięcioma zespołami roboczymi dla 2016 roku. Założenia podstawowe: – Dla wariantu II przyjęto identyczny jak w wariancie I poziom wydajności dołowej (8,8 Mg/prdn). – Za ponadnormatywny czas pracy w roku (ponad 250 dniówek), pracownik otrzymuje podwójne wynagrodzenie. – Koszty związane z amortyzacją wzrastają proporcjonalnie do wzrostu liczby dni z produkcją. – Zmianie nie ulegają koszty związane z wynajmem maszyn; przyjęto, że są ponoszone niezależnie od wielkości rocznego wydobycia. Koszty osobowe skalkulowano uwzględniając wzrost zatrudnienia pracowników dołowych z 4025 do 5700 osób, z których 78 %, tj. 4470 osób jest zatrudnionych w ruchu ciągłym, w tym 633 pracowników dozoru oraz 3837 pracowników fizycznych. Zestawienie kosztów rodzajowych produkcji węgla dla obydwu wariantów zawiera tablica 1. 52 PRZEGLĄD GÓRNICZY 2015 Rys. 2b. Harmonogram dni pracy i odpoczynku w systemie czterozmianowym z 5 zespołami roboczymi (wariant 4z-5b3) w II półroczu 2016 r. Fig. 2b. Schedule of working and non-working days in the four-shift system with five working teams (option 4z-5b-3) in the second half of 2016 Porównując oszacowane wartości jednostkowego kosztu produkcji węgla dla rozważanych wariantów można stwierdzić, że wprowadzenie systemu pracy ciągłej zakładu górniczego powoduje: 1. Wzrost wielkości rocznego wydobycia z 2800000 do 3950000 Mg/rok, tj. o 41 %. 2. Spadek jednostkowego kosztu produkcji węgla z 473,13 do 470,43 zł/Mg, tj. o 0,6 %. 3. Wzrost rocznych kosztów osobowych (wynagrodzenia brutto, narzut ZUS, świadczenia na rzecz pracowników) z ok. 704 do około 1070 mln zł, tj. o 52 %. 4. Wzrost wielkości zatrudnienia pracowników dołowych z 4025 do 5700 osób, tj. o 1675 dodatkowych miejsc pracy (wzrost o 42 %). 4. Podsumowanie Zastosowanie czterozmianowego systemu organizacji pracy ciągłej zakładu górniczego daje duże możliwości wzrostu wydobycia rocznego – o około 41 % w stosunku do wydobycia uzyskiwanego w systemie czterozmianowym z pięciodniowym tygodniem pracy, ale wymaga to zwiększenia liczby zespołów roboczych do pięciu. Zatrudnienie pięciu zespołów roboczych wymaga zwiększenia liczebności załogi pracującej w tym systemie o około 42 %, a przeciętny czas pracy pracownika wzrasta w ciągu roku z 250 do 282 dni, czyli o 12,8 %. Ze wzrostem liczebności załogi dołowej zakładu górniczego i przy założeniu podwójnej stawki za dniówki ponadnormatywne wzrastają koszty osobowe o około 52 %. Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY 53 Tablica 1. Zestawienie kosztów produkcji węgla w układzie rodzajowym dla obydwu wariantów Table 1. Summary of costs of coal production in the breakdown of costs by type for the two options Lp. Rodzaj kosztu 1 1 2 3 4.1 4.2 4.3 2 Amortyzacja Zużycie materiałów Energia Usługi wynajmu maszyn górniczych Usługi wiertniczo-górnicze Usługi odmetanowania Usługi związane z likwidacją szkód górniczych Pozostałe usługi związane z produkcją węgla Usługi remontowe Usługi transportowe Pozostałe usługi Wynagrodzenia brutto Narzut ZUS Świadczenia na rzecz pracowników Podatek od nieruchomości Opłata za eksploatację złoża Opłata na ochronę środowiska Wpłata na PFRON Podatki i opłaty pozostałe Ubezpieczenia rzeczowe i osobowe Inne koszty /razem z kosztami podróży służbowymi/ Razem koszty Koszt własny sprzedaży Produkcja węgla, Mg Koszt produkcji węgla, tys.zł Koszt produkcji węgla, zł/Mg 4.4 4.5 5 6 7 8 9 10 11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 12 13 14 15 16 17 18 Stały tys. zł 5 115 050,0 42 900,0 62 400,0 18 000,0 11 925,0 5 025,0 Wariant I Koszty produkcji Zmienny tys. zł 6 79 950,0 100 100,0 33 600,0 0,0 67 575,0 28 475,0 Ogółem tys. zł 7 195 000,0 143 000,0 96 000,0 18 000,0 79 500,0 33 500,0 Stały tys. zł 8 161 070,0 42 900,0 62 400,0 18 000,0 11 925,0 5 025,0 Wariant II Koszty produkcji Zmienny tys. zł 9 111 930,0 141 212,5 47 400,0 0,0 95 329,0 40 170,1 Ogółem tys. zł 10 273 000,0 184 112,5 109 800,0 18 000,0 107 254,0 45 195,1 20 700,0 0,0 20 700,0 20 700,0 0,0 20 700,0 8 316,0 42 700,0 6 384,0 16 800,0 533 791,0 108 737,0 41 800,0 12 750,0 0,0 320,0 5 242,0 702,0 7 750,0 12 474,0 18 300,0 16 416,0 4 200,0 16 509,0 3 363,0 0,0 0,0 6 000,0 0,0 0,0 0,0 0,0 20 790,0 61 000,0 22 800,0 21 000,0 550 300,0 112 100,0 41 800,0 12 750,0 6 000,0 320,0 5 242,0 702,0 7 750,0 8 316,0 42 700,0 6 384,0 16 800,0 811 144,1 165 235,8 63 518,9 12 750,0 0,0 320,0 5 242,0 702,0 7 750,0 17 597,3 25 816,1 23 158,3 5 925,0 25 086,9 5 110,4 0,0 0,0 8 464,3 0,0 0,0 0,0 0,0 25 913,3 68 516,1 29 542,3 22 725,0 836 231,0 170 346,2 63 518,9 12 750,0 8 464,3 320,0 5 242,0 702,0 7 750,0 -100,0 1 061 192,0 x 0,0 386 962,0 x -120,0 1 462 762,7 x 0,0 547 199,8 x 1 006 813,0 359,58 317 940,9 113,55 -100,0 1 448 154,0 1 362 654,0 2 800 000 1 324 754 473,13 1 412 244,2 357,53 445 971,9 112,90 -120,0 2 009 962,5 1 907 362,5 3 950 000 1 858 216 470,43 Koszt jednostkowy produkcji węgla spada o około 0,6 %, a więc nieznacznie w granicach błędu oszacowania. Zastosowanie analizowanego systemu organizacji pracy z ciągłym ruchem zakładu górniczego powoduje istotne konsekwencje finansowe, zarówno dla pracownika, jak i dla zakładu górniczego. Pracownicy zatrudnieni w ruchu ciągłym mają możliwość uzyskania wyższego wynagrodzenia, lecz zakład górniczy ponosi znacznie wyższe koszty wynagrodzeń niż wynika to ze wzrostu produkcji. Zastosowanie systemu organizacji pracy ciągłej zakładu górniczego jest uzasadnione jedynie w przypadku, gdy na rynku istnieje zapotrzebowanie na wydobyty węgiel aśredniacena sprzedaży przekracza jednostkowy koszt produkcji. Praca wykonana w ramach badań statutowych – umowa Nr 11.11.100.693. Literatura Magda R., Franik T., Woźny T. : Opracowanie harmonogramów systemu pracy ciągłej zakładu wydobywczego w aspekcie wzrostu wykorzystania jego zdolności produkcyjnej. Gospodarka Surowcami Mineralnymi, z. 1, 2005 s. 43÷55. 2. Magda R., Franik T., Woźny T.: Bilans czasu pracy załogi w systemie organizacyjnym uwzględniającym ciągłą pracę zakładu wydobywczego. Gospodarka Surowcami Mineralnymi, z. 2, 2005 s. 17÷33. 3. Magda R., Franik T., Woźny T.: Analiza wielkości wydobycia, zatrudnienia oraz kosztów wynagrodzeń w systemie organizacyjnym uwzględniającym ciągłą pracę zakładu wydobywczego. Gospodarka Surowcami Mineralnymi, z. 3, 2005 s. 63÷74. 4. Franik T., Woźny T.: Ekonomiczne skutki zastosowania systemów organizacyjnych uwzględniających pracę ciągłą zakładu górniczego, Przegląd Górniczy nr 9/2013. 5. Magda R., Woźny T.: Wpływ systemu organizacji pracy ciągłej na jednostkowy koszt własny w aspekcie stopnia wykorzystania zdolności produkcyjnej zakładu górniczego. Innowacje w zarządzaniu i inżynierii produkcji. Polskie Towarzystwo Zarządzania Produkcją. Opole 2015. 1. 54 PRZEGLĄD GÓRNICZY 2015 UKD 001.895:005.418:001.891.5 Wykorzystanie dostępnych źródeł wiedzy jako czynnika innowacji w górnictwie Sources of knowledge used for innovations in mining industry Dr inż. Jerzy Mieszaniec*) Dr inż. Romuald Ogrodnik*) Treść: Przedsiębiorstwo dla prowadzenia działalności innowacyjnej potrzebuje wiedzy o swoich możliwościach i potrzebach. W artykule dokonano analizy kształtowania się oceny znaczenia wykorzystywanych przez przedsiębiorstwa górnicze w działalności innowacyjnej źródeł wiedzy. Wskazano na związek oceny znaczenia poszczególnych źródeł wiedzy z kształtowaniem się struktury nakładów finansowych na działalność innowacyjną. Ocenę znaczenia zewnętrznych źródeł wiedzy zestawiono z oceną korzyści odnoszonych ze współpracy prowadzonej przez przedsiębiorstwa górnicze z innymi podmiotami ze swojego otoczenia. Abstract: In order to run innovation activities, a company requires knowledge on its capabilities and needs. This paper presents an analysis of evaluation of the meaning of knowledge sources used in innovation activities by mining companies. The relation between the evaluation of meaning of particular knowledge sources and shape of the structure of expenditures on innovation activities was indicated. The evaluation of meaning of the external sources of knowledge were compared to the evaluation of benefis from cooperation between mining companies and companies with a similair business profile. Słowa kluczowe: innowacje, górnictwo, zarządzanie wiedzą Key words: innovation, mining, knowledge management 1. Wprowadzenie Górnictwo, jak każda inna branża, dla swojego funkcjonowania i rozwoju potrzebuje innowacji. Są one konieczne, by móc zaoferować konkurencyjny cenowo i spełniający jakościowe oczekiwania rynku surowiec, uzyskiwany z pokładów złóż o różnych warunkach geologiczno-górniczych. W górnictwie bardzo duże znaczenie odgrywają innowacje również dla zapewnienia i podnoszenia poziomu bezpieczeństwa pracy pracowników i ograniczania szkodliwych wpływów na środowisko, co poruszono m.in. w pracy [7]. Wprowadzanie innowacji w modelu podażowym liniowego procesu innowacyjnego jest inicjowane pojawieniem się nowych technologii i wynalazków, a w modelu popytowym zmieniającymi się preferencjami i potrzebami klientów. Obydwa modele wymagają wykorzystania przez przedsiębiorstwo w procesie innowacyjnym odpowiednich źródeł wiedzy o nowych możliwościach lub potrzebach. *) AGH w Krakowie 2. Ocena znaczenia źródeł wiedzy wykorzystywanych dla innowacji Wiedza wykorzystywana w działalności innowacyjnej może pochodzić z wewnątrz przedsiębiorstwa lub z jego otoczenia. Biorąc pod uwagę, że proces innowacyjny w przedsiębiorstwie jest zależny od powiązań przedsiębiorstwa w pionowym łańcuchu produkcyjnym, tj. powiązań z dostawcami i odbiorcami, często źródłem innowacji może być konieczność dostosowania do zmian zachodzących u odbiorców lub dostawcy mogą podjąć proces ulepszeń ze względu na nowe wymagania przedsiębiorstwa, będącego ich kontrahentem. Wśród zewnętrznych partnerów w systemie innowacyjnym będących źródłem informacji dla innowacji w firmie, autorzy modelu Padmora [8] wymieniają inne działy firmy, dostawców, firmy podobne czyli np. konkurentów, klientów oraz sektor publiczny. Uważają oni, że inne działy firmy mogą tworzyć kompleksowy system innowacyjny – obejmujący wystarczającą liczbę partnerów w dużej wielooddziałowej firmie. Główny Urząd Statystyczny, przeprowadzający co dwa lata badania działalności innowacyjnej przedsiębiorstw, Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY podzielił źródła informacji wykorzystywane w działalności innowacyjnej na 4 grupy: I. Źródła wewnętrzne: – wewnątrz przedsiębiorstwa (własne zaplecze badawczo-rozwojowe, kadra kierownicza, służby marketingowe, dział sprzedaży itd.); – inne przedsiębiorstwa należące do grupy przedsiębiorstw. II. Źródła rynkowe: – dostawcy maszyn i urządzeń technicznych, wyposażenia, materiałów, komponentów oraz oprogramowania; – klienci z sektora publicznego; – klienci z sektora prywatnego; – konkurenci i inne przedsiębiorstwa z tej samej dziedziny działalności; – firmy konsultingowe (konsultanci), laboratoria komercyjne i prywatne B+R. III. Źródła instytucjonalne: – placówki naukowe PAN; – jednostki badawczo-rozwojowe (tzw. JBR-y); – zagraniczne publiczne instytucje badawcze; – szkoły wyższe. IV. Pozostałe źródła: – konferencje, targi, wystawy; – czasopisma i publikacje naukowe/techniczne/handlowe; – towarzystwa i stowarzyszenia naukowo-techniczne, specjalistyczne i zawodowe. W ramach przeprowadzanych przez GUS badań, przedsiębiorstwa są pytane o źródła informacji wykorzystywane do wprowadzania innowacji. Są one również proszone o dokonanie oceny znaczenia poszczególnych źródeł informacji dla prowadzonej działalności innowacyjnej (tabl.1). Tablica 1 przedstawia jaka część przedsiębiorstw zaliczanych do sekcji PKD górnictwo oceniła znaczenie poszczególnych źródeł informacji jako „wysokie” oraz jakie zmiany zachodziły w tym zakresie pomiędzy wynikami kolejnych badań 55 przeprowadzanych w cyklu dwuletnim w okresie 2002÷2012. Mimo zmieniającego się udziału procentowego już od ponad 10 lat największy odsetek przedsiębiorstw górniczych wskazuje źródła leżące wewnątrz przedsiębiorstwa jako te o największym znaczeniu dla prowadzonej działalności innowacyjnej. Kolejne źródło według odsetka wskazań wysokiego znaczenia to dostawcy wyposażenia, materiałów, komponentów i oprogramowania. W badaniach obejmujących lata 2006÷2008 udział wskazań wysokiego znaczenia tego źródła informacji zrównał się z odsetkiem wskazań źródła, które stanowili klienci i które we wcześniejszych edycjach badań zajmowało drugą pozycję pod względem odsetka przedsiębiorstw górniczych nadających mu wysoką ocenę znaczenia. W badaniach GUS obejmujących lata 2010÷2012 miejsce klientów jako źródła informacji o wysokim znaczeniu zostało zajęte przez konferencje, targi i wystawy, natomiast klienci (licząc łącznie tych z sektora publicznego i prywatnego) zajęli miejsce zajmowane dotychczas przez źródło instytucjonalne, którym były szkoły wyższe. Świadczyć to może o zaabsorbowaniu przedsiębiorstw górniczych rozwiązywaniem własnych problemów poprzez działalność innowacyjną, a nie szukaniem innowacyjnych rozwiązań służących lepszemu zaspokojeniu oczekiwań klientów, którzy jako źródło informacji od 2008 roku mają wysokie znaczenie dla mniejszego odsetka przedsiębiorstw górniczych niż dostawcy, a od 2010 roku niż konferencje, targi i wystawy. 3. Nakłady na źródła wiedzy o wysokim znaczeniu dla innowacji Struktura nakładów na działalność innowacyjną ponoszonych przez przedsiębiorstwa górnicze (Tab. 2) wydaje się częściowo odzwierciedlać to jak wiele przedsiębiorstw górniczych przypisuje danemu źródłu informacji wysokie znaczenie. Tablica 1. Źródła informacji dla innowacji w przedsiębiorstwach górniczych Table 1. Sources of information for innovations in mining enterprises Typ źródła Źródła wewnętrzne Źródła rynkowe Źródła instytucjonalne Pozostałe źródła Źródło Wewnątrz przedsiębiorstwa Przedsiębiorstwa, które oceniły znaczenie danego źródła jako „wysokie” w % 200220042006-2008 2008-2010 20102004 2006 2012 43,6 46,0 50,8 31,6 36,0 Inne przedsiębiorstwa z tej samej grupy 5,1 1,6 4,6 10,5 9,3 Dostawcy wyposażenia, materiałów, komponentów i oprogramowania Klienci (a) z sektora publicznego b) z sektora prywatnego) 7,7 9,5 16,9 19,3 17,3 23,1 19,0 16,9 14,0 10,7a) 4,0b) 12,8 7,9 15,4 10,5 5,3 - 4,8 10,8 5,3 12,0 2,6 2,6 2,6 10,3 7,7 4,8 12,7 0,0 11,1 4,8 9,5 7,7 7,7 1,5 16,9 6,2 12,3 8,8 8,8 5,3 12,3 12,3 8,8 6,7 12,0 4,0 8,0 16,0 8,0 5,1 3,2 3,1 7,0 4,0 Konkurenci i inne przedsiębiorstwa z tej samej dziedziny działalności Firmy konsultingowe, laboratoria komercyjne i prywatne instytucje B+R Placówki naukowe PAN Jednostki badawczo-rozwojowe – instytuty badawcze Zagraniczne instytucje badawcze Szkoły wyższe (krajowe i zagraniczne) Konferencje, targi, wystawy Czasopisma i publikacje naukowe/techniczne/ handlowe Towarzystwa i stowarzyszenia naukowo-techniczne, specjalistyczne i zawodowe Źródło: opracowanie własne na podstawie [1, 2, 3, 4, 5] 56 PRZEGLĄD GÓRNICZY 2015 Tablica 2. Struktura procentowa nakładów na działalność innowacyjną w górnictwie w latach 2002÷2012 Table 2. Percentage of expenditures on innovation activity in mining inudstry in 2002÷2012 Wyszczególnienie 2002÷2004 2004÷2006 2006÷2008 2008÷2010 2010÷2012 % % % % % Działalność B+R 4,00 4,03 3,90 4,75 17,48 Zakup wiedzy ze źródeł zewnętrznych 1,19 0,49 0,10 0,00 1,50 Zakup oprogramowania 0,00 1,91 1,30 2,5 2,58 budynki i budowle 32,02 18,54 36,47 18,29 12,89 maszyny i urządzenia techniczne 56,35 74,92 56,43 72,54 64,98 w tym z importu 6,07 0,00 1,45 5,05 Szkolenie personelu związane z działalnością innowacyjną 0,31 0,11 0,25 0,20 0,48 Marketing związany z wprowadzaniem nowych i zmodernizowanych wyrobów 0,06 0,00 0,10 0,02 0,10 Nakłady inwestycyjne Źródło: opracowanie własne na podstawie [1, 2, 3, 4, 5] Od lat poziom nakładów na finansowanie działalności badawczo-rozwojowej w przedsiębiorstwach górniczych kształtował się na znikomym poziomie około 4 %, ale badania działalności innowacyjnej przedsiębiorstw w latach 2010÷2012 przeprowadzone przez GUS, wykazały dziesięciokrotny wzrost nakładów w cenach bieżących na ten rodzaj działalności i tym samym udział procentowy nakładów na działalność badawczo-rozwojową w nakładach na działalność innowacyjną ogółem osiągnął poziom 17,5 %, tj. był o 0,5 punktu procentowego wyższy od średniej dla przedsiębiorstw przemysłowych zanotowanej w tych badaniach GUS. Tak istotny wzrost nakładów na działalność badawczo-rozwojową jest bardzo dobrym symptomem biorąc pod uwagę, że największy odsetek przedsiębiorstw górniczych wskazuje właśnie wewnętrzne źródła wiedzy jako te o największym znaczeniu dla wprowadzania innowacji. W pozycji tej ujmuje się nakłady na wewnętrzną i zewnętrzną działalność badawczo-rozwojową, czyli wszystkie nakłady finansowe na działalność wykonywaną w ramach jednostki oraz kwoty wypłacane na działalność B+R wykonywaną poza jednostką. W statystyce B+R uwzględnia się zarówno koszty bieżące, jak i całokształt działalności badawczo-rozwojowej realizowanej w ramach przedsiębiorstwa, która obejmuje działalność mającą w założeniu przyczynić się do rozwoju i wdrożenia innowacji w obrębie produktów lub procesów, bądź innowacji marketingowych czy organizacyjnych, jak i badania podstawowe niezwiązane bezpośrednio z tworzeniem konkretnej innowacji. [9] Nakładem podnoszącym wartość wewnętrznych źródeł wiedzy są również nakłady na szkolenia pracowników związane z wprowadzanymi innowacjami. Wprawdzie jest to niewielka pozycja w strukturze nakładów na działalność innowacyjną, ale również zanotowała ona wzrost w ostatnim analizowanym okresie. Działalność innowacyjna obejmuje również nabywanie dóbr kapitałowych, zarówno tych o lepszych parametrach technicznych, jak i tych, które nie charakteryzują się lepszymi parametrami technicznymi, lecz są konieczne do wdrożenia nowych lub udoskonalonych produktów czy procesów i nie zostały zaliczone do nakładów na działalność B+R. Dostawcy wyposażenia, materiałów, komponentów i oprogramowania dla górnictwa są na drugim miejscu pod względem odsetku wskazań jako źródło informacji dla innowacji o wysokim znaczeniu. Równocześnie nakłady na zakupy inwestycyjne maszyn i urządzeń technicznych stanowią największą pozycję w strukturze nakładów na działalność innowacyjną przedsiębiorstw górniczych i można by za [6] powtarzać wątpliwości, czy wszystkie ujmowane w nakładach na działalność innowacyjną nakłady inwestycyjne na maszyny i urządzenia oraz budynki i budowle pozostają w związku z wdrażaniem nowych lub udoskonalonych produktów czy procesów i czy są do ich wdrożenia konieczne, ale tak liczny odsetek wskazań wysokiego znaczenia dostawców jako źródła informacji wykorzystywanych dla innowacji wskazuje, że dostawcy przedstawiając swoją ofertę i dostarczając maszyny i urządzenia, stwarzające nowe możliwości, stają się kreatorami innowacji w górnictwie. 4. Współpraca w działalności innowacyjnej jako źródło wiedzy dla innowacji Nakłady na zakupy nowych maszyn i urządzeń świadczą niewątpliwie o powiązaniach handlowych, ale czy tym transakcjom handlowym towarzyszy współpraca w działalności innowacyjnej? Nie można jednoznacznie stwierdzić, jaki jest współudział przedsiębiorstw górniczych w opracowaniu dostarczanych maszyn, ani jaki jest współudział dostawców w opracowaniu innowacji procesowych wymagających wykorzystania tych maszyn. Według badań działalności innowacyjnej prowadzonych przez GUS, przedsiębiorstwa górnicze deklarują jednakże współpracę w działalności innowacyjnej z dostawcami i oceniają ją jako najkorzystniejszą (tabl. 3). Na podstawie wyników badań działalności innowacyjnej przedsiębiorstw, obejmujących lata 2008÷2010 i 2010÷2012, można zauważyć jednakże spadek odsetku przedsiębiorstw oceniających współpracę z dostawcami jako najkorzystniejszą i wzrost odsetka przedsiębiorstw oceniających jako najkorzystniejszą współpracę z instytutami badawczymi i szkołami wyższymi. Odpowiada to wzrostowi odsetka wysokich ocen źródła wiedzy, którym są instytuty badawcze, ale jeśli chodzi o szkoły wyższe, to mimo wzrostu odsetku przedsiębiorstw wskazujących współpracę z nimi jako najkorzystniejszą, notuje się systematyczny spadek wysokich ocen nadawanych szkołom wyższym jako źródłu wiedzy o wysokim znaczeniu dla innowacji. Współpracę z klientami jako najbardziej korzystną ocenia zaledwie 4,5 % prowadzących taką współpracę w zakresie działalności innowacyjnej przedsiębiorstw górniczych. Nie działa tu zatem popytowy model liniowego procesu innowacyjnego, który podkreśla rolę rynku dla kształtowania się innowacji – popyt determinuje powstawanie nowych rozwiązań. Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY 57 Tablica 3. Udział przedsiębiorstw, które w zakresie działalności innowacyjnej oceniły jako najbardziej korzystną współprace z jednostkami partnerskimi w % w latach 2008÷2012 Table 3. Percentage of enterprises which cooperated in the field of innovation by type of cooperation partners which were the most valuable for innovation activities in the years of 2008÷2012 (in % of enterprises which cooperated in the field of innovation with other enterprises or institutions) Udział przedsiębiorstw sekcji PKD „Górnictwo”, które współpracę z danym rodzajem jednostek partnerskich w zakresie działalności innowacyjnej oceniły jako najbardziej korzystną w % współpracujących przedsiębiorstw w latach 2008-2012 2008-2010 2010-2012 Rodzaj współpracującej jednostki partnerskiej Przedsiębiorstwa należące do tej samej grupy Dostawcy wyposażenia, materiałów, komponentów i oprogramowania Klienci Konkurenci i inne przedsiębiorstwa z tej samej dziedziny działalności Firmy konsultingowe (konsultanci), laboratoria komercyjne, prywatne instytucje B+R Placówki naukowe PAN Instytuty badawcze Zagraniczne publiczne instytucje B+R Szkoły wyższe 13,0 43,5 4,3 8,7 18,2 31,8 4,5 4,5 - 4,3 13,0 13,0 22,7 18,2 Źródło: opracowanie własne na podstawie [4, 5] Trzeba też zwrócić uwagę, że współpraca w zakresie działalności innowacyjnej oznacza aktywny udział we wspólnych projektach z innymi przedsiębiorstwami lub instytucjami niekomercyjnymi i zgodnie z zaleceniami GUS i OECD nie należy uważać za współpracę w zakresie działalności innowacyjnej zamawiania prac u wykonawców zewnętrznych, bez aktywnego współudziału w ich realizacji. Rzeczywista współpraca z innymi podmiotami stanowi istotny czynnik wiedzotwórczy. Umożliwia dostęp do szerszej wiedzy, do nowych technologii oraz sprzyja wymianie doświadczeń i wiedzy. Pozwala przy tym na obniżenie kosztów i ryzyka prowadzonej działalności gospodarczej. [4] 5. Wnioski Zmiany innowacyjne wprowadzane w przedsiębiorstwach górniczych powinny zapewnić lepsze zaspokojenie potrzeb klientów lub usprawnić przebieg procesów w przedsiębiorstwie. Potrzebne są do tego informacje o nowych technikach i technologiach możliwych do zastosowania oraz znajomość nowych potrzeb klientów, których konieczność zaspokojenia może wymusić wprowadzenie innowacji. Ważna jest też wiedza o nowych możliwościach produktów lub usługach dostawców, które umożliwiają zmodyfikowanie własnych produktów lub procesów. Przedsiębiorstwa górnicze za najważniejsze uznają wewnętrzne źródła wiedzy. Doceniając ich rolę w ostatnim okresie zdecydowanie zwiększyły nakłady na wewnętrzną i zewnętrzną działalność badawczo-rozwojową, służącą rozwojowi własnej wiedzy. Wzrosły również nakłady na służące temu samemu szkolenia personelu, związane z prowadzoną działalnością innowacyjną. To jednoznacznie pozytywne zmiany. Duży odsetek przedsiębiorstw górniczych, które nadają wysokie znaczenie wiedzy, której źródłem są dostawcy, w zestawieniu z największym udziałem nakładów na zakup maszyn i urządzeń w strukturze nakładów na działalność innowacyjną oraz największym odsetkiem przedsiębiorstw uznających współpracę w zakresie działalności innowacyjnej z dostawcami jako najkorzystniejszą, świadczy o dobrym wykorzystaniu tego źródła wiedzy. Dość dużą zmiennością i niejednoznacznością charakteryzuje się ocena znaczenia instytucjonalnych źródeł wiedzy oraz ocena korzyści ze współpracy z nimi. Martwi też fakt niskiej oceny korzyści ze współpracy w działalności innowacyjnej z klientami oraz spadku odsetku przedsiębiorstw górniczych oceniających klientów jako źródło wiedzy o wysokim znaczeniu. Są to obszary wymagające pogłębionej analizy i szukania rozwiązań służących poprawie sytuacji. Publikację artykułu sfinansowano z działalności statutowej AGH nr umowy 11.11.100.693 Literatura: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. GUS: Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach 2002-2004. Warszawa 2005. GUS: Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach 2004-2006. Warszawa 2007. GUS: Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach 2006-2009. Warszawa 2010. GUS: Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach 2008-2010. Warszawa 2012. GUS: Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach 2010-2012. Warszawa 2014. Mieszaniec J.: Nakłady na działalność innowacyjną i ich struktura w przedsiębiorstwach górniczych. Przegląd Górniczy, nr 9, 2011. Mieszaniec J., Ogrodnik M.: Zakres działalności innowacyjnej przynoszącej korzyści dla środowiska w przedsiębiorstwach górniczych. Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 318, Wrocław, 2013. Padmore T., Schuetze H., Gibson H.: Modeling Systems of innovation: An Enterprise-centered view, Research Policy 26, 1998. Podręcznik Frascati. Pomiar działalności naukowo-badawczej. Proponowane procedury standardowe dla badań statystycznych w zakresie działalności badawczo-rozwojowej. OECD. Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Warszawa 2006. 58 PRZEGLĄD GÓRNICZY 2015 UKD 622.34:658.1/.5:001.895 Możliwość wykorzystania narzędzi Lean Management w przedsiębiorstwach sektora górnictwa podziemnego w Polsce Possibility of using Lean Management tools in underground mining companies in Poland Mgr inż. Marcin Migza*) Dr inż. Paweł Bogacz*) Treść: W pracy zaprezentowano metodologię Lean Management jako popularną metodę usprawniania procesów organizacyjnych, eliminacji marnotrawstwa i redukcji kosztów. W skrócie przedstawiono historię i główne zasady tej metody. Przytoczono najpopularniejsze narzędzia Lean Management i przedstawiono ocenę możliwości wdrożenia ich w warunkach górniczych. Opisano przykłady wdrożenia narzędzi Lean w podziemnej kopalni rud. Następnie dokonano oceny możliwości adaptacji metodologii Lean Management w polskich kopalniach węgla kamiennego. Abstract: This paper presents the Lean Management methodology as a popular method of improving organizational processes, elimination of waste and reduction of costs. In brief, the history and main principles of this method were presented. Most popular Lean Management tools were quoted and opinions on the potential of implementing them in mining conditions were presented. This paper presents the examples of Lean tools implementation in underground ore mines. Finally, the evaluation of potential of adapting Lean methodology in Polish hard coal mines was made. Słowa kluczowe: ciągłe doskonalenie, Lean Management, przedsiębiorstwo górnicze Key words: continuous improvement, Lean Management, mining company 1. Wprowadzenie Dynamiczna sytuacja na rynku surowców energetycznych zmusza podmioty gospodarcze do reorganizacji swojej strategii i ciągłego doskonalenia prowadzonej działalności. Szczególnie dobrze widać to na przykładzie przedsiębiorstw polskiego sektora górniczego. Węgiel kamienny z polskich kopalń konkuruje na rynku z atrakcyjnym cenowo węglem zagranicznym, często rywalizację tę przegrywając. Zmusza to kopalnie do intensywnego poszukiwania oszczędności zarówno na poziomie strategicznym, jak i operacyjnym. W górnictwie światowym coraz częściej poszukuje się sprawdzonych rozwiązań organizacyjnych pozwalających na redukcję kosztów wydobycia i przeróbki kopalin. Rozwiązania te często importuje się z innych gałęzi przemysłu. Przykładem metodologii która znajduje coraz szersze uznanie w sektorze górniczym jest Lean Management. W artykule przybliżono istotę metody Lean Management i jej główne założenia, przytoczono przykłady zastosowania *) AGH w Krakowie elementów Lean w polskim górnictwie rud i dokonano oceny możliwości wykorzystania narzędzi tej koncepcji w polskich kopalniach węgla kamiennego. 2. Metodologia Lean Management Lean Management jest aktualnie jedną z najbardziej znanych i najszerzej stosowanych koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem produkcyjnym. Koncepcja ta nazywana jest również Lean Manufacturing lub Lean Production, a w skrócie koncepcją Lean [13]. „Lean Management” jest pojęciem najbardziej uniwersalnym, szczególnie w świetle licznych udanych wdrożeń tej metodologii w sektorze usługowym. Lean wywodzi się bezpośrednio z branży samochodowej. Od lat pięćdziesiątych ubiegłego wieku w zakładach produkcyjnych Toyoty tworzono, wdrażano i systematyzowano narzędzia, które wspólnie tworzyły TPS – Toyota Production System. System Toyoty polegał na odejściu od produkcji masowej, a główny nacisk kładł na minimalizowaniu wszelkich kosztów nie mających wpływu na końcową wartość produktu Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY w oczach klienta. System ten po raz pierwszy został nazwany szczupłą produkcją („Lean production”) w 1988 roku przez Johna Krafcika – jednego z badaczy International Motor Vehicle Program. Pojęcie Lean Manufacturing zostało spopularyzowane przez Jamesa P. Womacka, Daniela T. Jonesa i Daniela Roosa. W 1991 roku opublikowali oni słynną pracę „The Machine That Changed the World” (Maszyna, która zmieniła świat), w której wskazywali na Toyota Production System jako na pierwszy odchudzony system wytwórczy [14, 15]. Lean kreuje taką kulturę pracy w organizacji, która sprawia, że wszyscy uczestnicy organizacji są zainteresowani ustawiczną obniżką kosztów, podnoszeniem poziomu jakości i skracaniem cyklu dostawy. Wszystko po to, by maksymalnie spełniać oczekiwania klientów i dostosowywać się płynnie do warunków otoczenia. Koncepcja ta kładzie nacisk na eliminację wszelkiego marnotrawstwa, czyli działań nie dodających wartości. Lean Management może być traktowana jako nowa filozofia zarządzania przedsiębiorstwem, nowa organizacja przedsiębiorstwa bądź jako system koncepcji i metod zarządzania [11]. Szczupłe zarządzanie wyróżnia pięć fundamentalnych zasad, które można odnieść zarówno do przedsiębiorstwa jako całości, ale też do pojedynczych procesów, jak i działań konkretnego pracownika: – określ, które z czynności przynoszą wartość z punktu widzenia klienta, – zidentyfikuj wszystkie czynności obecnie niezbędne do wytworzenia produktu wzdłuż całego łańcucha wartości; pozwoli to zidentyfikować kroki będące marnotrawstwem, – stwórz nowy łańcuch wartości, wolny od marnotrawstwa w postaci przestojów, zakłóceń, powrotów itp., – rób to, czego wymaga klient, – dąż do perfekcji, usuwając identyfikowane przyczyny marnotrawstwa [6], [5]. Zastosowanie Lean Management powinno prowadzić do sytuacji, w której właściwe elementy znajdują się we właściwym miejscu o właściwym czasie. W szczególności należy skoncentrować się na ograniczaniu trzech głównych strat, zwanych z japońskiego 3M: Rys. 1. „Dom” Systemu Produkcyjnego Toyoty Źródło: [7] Fig. 1. Toyota Production System „House” Source: [7] 59 – Muda – odpadów produkcyjnych, przestojów, zbędnych ruchów i wszelkich rodzajów marnotrawstwa: czasu, zasobów czy też ogólnie działań, które nie stanowią dla klienta wartości, – Muri – nadmiernego obciążenia pracowników, maszyn lub procesów, prowadzących do przemęczenia ludzi, częstego psucia się urządzeń i ich przestojów, itp., – Mura – niezgodności i nieregularności działań – takie zarządzanie przepływem wszystkich zasobów, aby zapewnić regularność, brak przestojów, stały przebieg poszczególnych operacji [14]. Metodologia Lean korzysta z bardzo wielu różnorodnych narzędzi, z których najważniejsze w ocenie autora są: Jidoka, Just in Time, Total Productive Maintenace, Visual Management, 5S, Kaizen, Standaryzacja, SMED, Kanban i Heijunka. Poszczególne narzędzie stosowane łącznie pozwalają na uzyskanie efektu synergii, tworzą tzw. Dom TPS zobrazowany na rysunku 1. 3. Lean Management w sektorze górniczym Lean wymaga pełnego, konsekwentnego i metodycznego wdrożenia oraz dostosowania narzędzi i technik do lokalnych warunków [9]. Wdrożenie w warunkach przedsiębiorstwa górniczego diametralnie różni się od wdrożenia w firmie motoryzacyjnej. Helman [4] wyszczególnia kilka podstawowych różnic pomiędzy branżą górniczą a motoryzacyjną, które wpływają na możliwość implementacji metodologii Lean w górnictwie. Przedstawiono je w tablicy 1. Pomimo wielu kluczowych różnic wykazanych w tablicy 1, wdrożenie elementów metodologii Lean w warunkach branży wydobywczej jest możliwe, jednak wymusza na wdrażających indywidualne podejście [10]. Przykład narzędzi Lean Management, których adaptacja do warunków przemysłu wydobywczego jest możliwa prezentuje tablica 2. Wprowadzanie zasad ciągłego doskonalenia wydaje się konieczne w celu szukania obszarów usprawniania i oszczędności na wszystkich szczeblach funkcjonowania kopalni. Branża górnicza charakteryzuje się wieloma różnorodnymi niebezpieczeństwami. Stosując wyższą kulturę pracy przy wykorzystaniu metody 5S ( dodając kolejne szóste S - safety /bezpieczeństwo) wielu z nich można by uniknąć. Rozwiązania, jakie można wykorzystać stosując metodę 5S, mogą pozwolić na uniknięcie wielu wypadków, w tym przede wszystkim śmiertelnych [1]. Najlepiej udokumentowane przykłady adaptacji i implementacji elementów Lean w polskim górnictwie podziemnym dotyczą wdrożenia w KGHM Polska Miedź w ramach projektu „Adaptacja i implementacja metodologii Lean w kopalniach miedzi”. Wyznaczono następujące obszary powyższego projektu: – obszar „Lean Mining”, – obszar „Kaizen – Pomysły Pracownicze”, – obszar „TPM”, – obszar „Podejście procesowe”, – obszar „Modelowanie i symulacja” [12]. Metodami mającymi potencjał do wykorzystania w przemyśle wydobywczym, w określonych wyżej obszarach są: Total Productive Maintenance, 5S, standaryzacja, Kaizen i PDCA [12]. Wdrożenie elementów Lean w KGHM Polska Miedź miało miejsce zarówno w części wydobywczej, jak i w przeróbczej. Na rysunku 2 zaprezentowano schemat obrazujący definicję TPM w O/ZWR KGHM POLSKA MIEDŹ. 60 PRZEGLĄD GÓRNICZY 2015 Tablica 1. Porównanie specyfiki górnictwa i przemysłu motoryzacyjnego Table 1. Comparison of specificity of mining and automotive industries Przemysł górniczy Praca klientów nie może zostać zatrzymana, tym samym w kopalni funkcjonuje system pchający Produkcja ciągła Niestabilne warunki pracy Zmienne środowisko pracy Zagrożenia geologiczne mogą wstrzymać produkcję Wysoka zmienność dostępności materiałów Duży rozrzut stanowisk pracy (do kilku km) Klientami kopalń są inne przedsiębiorstwa przemysłowe Przemysł motoryzacyjny Linia montażówa może być zatrzymana, więc transformacja do system ssącego jest możliwa Produkcja cykliczna Stabilne warunki pracy Stałe środowisko pracy Brak zagrożenia dla produkcji Dostępność materiałów pod kontrolą Praca w relatywnie małej fabryce Sprzedaż produktów przede wszystkim do klientów indywidualnych Źródło: [4] Source: [4] Tablica 2. Możliwość adaptacji narzędzi Lean Management w górnictwie Table 2. Potential of adapting Lean Management tools in mining industry Narzędzie Możliwość adaptacji Continuous improvement 5S Tak Tak Total Productive Maintenance Value Stream Mapping Just In Time Kanban Heijunka One Piece Flow Tak Tak Tak Tak Tak Nie wprost Przykładowe obszary wdrożenia w górnictwie Wszyscy górnicy, sztygarzy itd. Magazyny, narzędziownie i inne pomieszczenia w których przechowuje się materiały i sprzęt Pojazdy, przenośniki i inne maszyny Cały obszar kopalni System zamówień i magazyny Magazyny, komora maszyn ciężkich Wszystkie miejsca wykorzystujące karty Kanban Schematy przepływu maszyn i operatorów, szkolenia krzyżowe Źródło: [4] Source: [4] Rys. 2. Schemat przedstawiający definicję TPM w O/ZWR Źródło: [8] Fig. 2. Diagram showing the definition of TPM in O/ZWR Source: [8] Przykładowymi efektami wdrożenia TPM w O/ZWR KGHM Polska Miedź są: – Eliminacja przenośnika rurowo-łańcuchowego systemu odpylania kruszarek przez co osiągnięto poziom zera awarii i zaoszczędzono 6,0kW na zmianę. – Redukcja czasów postojów ogółem o 11 %, w tym planowanych o 8 %, nieplanowanych o 45 %. – Udoskonalenia rurociągów ssawnych – trzykrotne wydłużenie bezawaryjnej pracy [8]. W jednej z Komór Maszyn Ciężkich w KGHM Polska Miedź narzędzia TPM i 5S zostały wykorzystane m.in. do standaryzacji nazewnictwa, sposobu przeprowadzania napraw i wykonywania codziennej oceny wozów odstawczych. Ponadto opracowano wytyczne dotyczące oznakowania poziomego i pionowego w Komorze Maszyn Ciężkich, zgodnego z przepisami wewnętrznymi, BHP i zasadami 5S [3]. Kolejnymi pracami w duchu Lean wykonywanymi w KGHM Polska Miedź były m.in. ograniczenie dokumentacji administracyjnej prowadzonej przez sztygarów oraz pilotażowy program wdrożenia koncepcji Kaizen. Wprowadzono program zgłaszania pomysłów pracowniczych i przeszkolono część załogi z metodologii rozwiązywania problemów: FMEA i diagramu Ishikawy. Wynikiem programu pilotażowego było 29 pomysłów Kaizen [2]. Przykład KGHM Polska Miedź dowodzi, że wdrożenie narzędzi Lean w górnictwie podziemnym jest nie tylko możliwe, ale i mocno wskazane. Przytoczone przykłady zastosowania narzędzi Lean w kopalni miedzi nie wykazują żadnych cech mogących przekreślić możliwość zastosowania w innych kopalniach, np. kopalniach węgla kamiennego. Zdaniem autora stopniowe, racjonalne wdrażanie narzędzi Lean Management w kopalniach węgla kamiennego może przynieść znaczne oszczędności. Aby było to możliwe, konieczne jest indywidualne podejście wdrożeniowców i ekspertów Lean, a więc unikanie kopiowania gotowych rozwiązań z innych gałęzi przemysłu, lecz fachowe dostosowywanie narzędzi Lean do warunków kopalni. Ze strony kierownictwa zakładów górniczych konieczne jest większe otwarcia się na zmiany organizacyjne i silne zaangażowanie w sam proces Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY wdrożenia. Bez zaangażowania kierownictwa najwyższego szczebla wdrożenie metodologii Lean Management nie ma szans powodzenia. 4. Wnioski Zastosowanie narzędzi Lean Management prowadzi do uzyskania licznych pozytywnych efektów. W ich wyniku uzyskujemy „odchudzanie” wielu procesów organizacyjnych, ograniczenie marnotrawstwa, obniżenie kosztów. Zastosowanie koncepcji Lean pozwala również na opracowanie wielu innowacyjnych rozwiązań, zarówno procesowych jak i organizacyjnych [14]. Wdrożenie narzędzi Lean Management w warunkach górniczych wiąże się z całkiem innymi warunkami, niż te, panujące w fabrykach przemysłu motoryzacyjnego. Konieczne jest indywidualne podejście i większa elastyczność w doborze i dostosowywaniu narzędzi Lean. Przykład KGHM Polska Miedź pokazuje, że wdrożenie narzędzi Lean Management warunkach podziemnej kopalni rud jest możliwe i może przynieść mierzalne korzyści finansowe i organizacyjne. Brak jest natomiast przykładów wdrożenia elementów tej metodologii w warunkach podziemnej kopalni węgla kamiennego w Polsce. Pokazuje to, że główny ciężar poszukiwania oszczędności w górnictwie podziemnym dotyczy racjonalnej gospodarki złożem w istniejących warunkach geologiczno-górniczych. Nie umniejsza to jednak roli Lean Management jako bardzo skutecznej metody poszukiwania oszczędności w każdym przedsiębiorstwie, także w podziemnym zakładzie górniczym. Aktualna sytuacja na rynku surowców energetycznych pokazuje, że wdrożenie koncepcji szczupłego zarządzania w polskich kopalniach węgla kamiennego jest potrzebne, a w niedalekiej przyszłości może okazać się wręcz koniecznością. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Publikację wykonano na Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie w 2015 roku w ramach badań statutowych, umowa nr: 11.11.100.693, zadanie 5 14. Literatura: 1. 2. Bator A., Paluchniak A.: Wykorzystanie metody 5S do poprawy bezpieczeństwa pracy w kopalniach. Przegląd Górniczy. Tom 69. Nr 09/2013. Burduk, A., Chlebus T., Helman J., Kowalski A., Olejarczyk M., Rosienkiewicz M., Szwancyber Ł., Stefaniak P.: Adaptacja wybranych 15. 61 metod Lean Manufacturing do wybranych warunków przemysłu wydobywczego. Napędy i Sterowanie. Nr 7/8 2014. Burduk, A., Chlebus T., Helman J., Kowalski A., Olejarczyk M., Rosienkiewicz M., Szwancyber Ł., Stefaniak P.: Zastosowanie elementów Total Productive Maintenence w Komorze Maszyn Ciężkich w kopalni miedzi. Napędy i Sterowanie. Nr 7/8 2014. Helman J.: Analysis of the potentials of adapting elements of Lean methodology to the unstable conditions in the mining industry. AGH Journal of Mining and Geoengineering. Vol. 36. No. 3. 2012. Hines P.: Kierunek – organizacja LEAN. Tłum. J. Czerska. Wydawnictwo LeanQ Centrum. Gdańsk 2003. Janiszewski J. M., Siemieniuk K.: Lean Management jako koncepcja wspomagająca zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie. [W:] Makro- i mikroekonomiczne zagadnienia gospodarowania, finansowania, zarządzania. Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania. Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Szczecin 2012. s. 49÷64. Koch T., Sobczyk T.: O Lean trochę bardziej naukowo. http://www.lean. org.pl: 23.05.2015. Konieczny A., Kidoń M., Kanikuła T.: TPM to kształtowanie postaw, a nie konserwacja maszyn – dwuletnie doświadczenia O/ZWR KGHM Polska Miedź. http://www.lean.org.pl: 23.05.2015. Kubis. N.: Narzędzia Lean Management. Zagadnienia TechnicznoEkonomiczne. Tom 50. Zeszyt 2-3. 2005. Migza M., Bogacz P.: Lean Thinking in Mining Industry. [W:] Problemy nedropol’zovaniâ: meždunarodnyj forum-konkurs molodyh učenyh: 22–24 aprelâ 2015 g.: sbornik naučnyh trudov, Č. 1 / Ministerstvo Obrazovaniâ i Nauki Rossijskoj Federacii. Federal’noe Gosudarstvennoe Bûdžetnoe Obrazovatel’noe učreždenie Bysšego Professional’nogo Obrazovaniâ. Nacional’nyj Mineral’no-Syr’evoj Universitet «Gornyj». Sankt-Peterburg 2015. s. 214. Pawłowski E., Pawłowski K., Trzcieliński S.: Metody i narzędzia Lean Manufacturing. Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej. Poznań 2010. Sobol-Wojciechowska J., Szwancyber Ł., Zaremba L.: Adaptacja i implementacja metodologii Lean w warunkach KGHM „Polska Miedź” SA – poprawa efektywności i innowacyjności przedsiębiorstwa wydobywczego. Wiadomości Górnicze. Nr 7-8 2013. Walentynowicz P.: Zakres zastosowania Lean Management w przedsiębiorstwach produkcyjnych – wyniki badań empirycznych. [W:] monografia „Innowacje w zarządzaniu i inżynierii produkcji” [red:] Knosala R. Oficyna Wydawnicza Polskiego Towarzystwa Zarządzania Produkcją, Opole 2013, s. 407-418. Wolniak R.: Metody i narzędzia Lean Production i ich rola w kształtowaniu innowacji w przemyśle. [W:] monografia „Innowacje w zarządzaniu i inżynierii produkcji” [red:] Knosala R. Oficyna Wydawnicza Polskiego Towarzystwa Zarządzania Produkcją. Opole 2013, s. 524÷534. Womack J.P., Jones D.T., Roos D.: Maszyna, która zmieniła świat. ProdPress.com. Wrocław 2008. 62 PRZEGLĄD GÓRNICZY 2015 UKD 622.271:001.891.5:67/68.05 Wykorzystanie wskaźników płaskości i kształtu do oceny jakości kruszywa Determination of geometrical properties of aggregates by the use of shape index and flakiness index for evaluation of the quality of aggregates Mgr inż. Wojciech Miśkiewicz*) Dr inż. Arkadiusz Utrata**) Dr hab. inż. Beata Trzaskuś-Żak**) Dr hab. inż. Zdzisław Gałaś prof. nadzw. AGH**) Treść: W niniejszym artykule przedstawiono wyniki badań dotyczących oceny jakości kruszywa łamanego produkowanego przez kopalnię odkrywkową wapienia z wykorzystaniem wskaźników płaskości i kształtu. Badanie wykonano na próbce o frakcji 8/12. Badanie dotyczące oznaczenia wskaźnika płaskości zostało przeprowadzone w oparciu o normę PN-EN 933-3:1999: „Badania geometrycznych właściwości kruszyw. Oznaczenie kształtu ziarn za pomocą wskaźnika płaskości”. Badanie, którego celem było oznaczenie wskaźnika kształtu przeprowadzono na podstawie normy PN-EN 933-4:1999 „Badania geometrycznych właściwości kruszyw. Oznaczenie kształtu ziarn – Wskaźnik kształtu”. Abstract: This paper presents the results of research concerning the evaluation of the quality of the aggregate surface produced by opencast mine of rock materials by the use of shape index and the test of percentage of non-cubical particles in each size fraction. The research was done on a sample of 8/12 fraction. The research, concerning the determination of percentage of non-cubical particles in each size fraction, was based on the PN-EN 933-3:1999: “Test for geometrical properties of aggregates. Determination of particle shape – Flakiness index”. The research concerning the determination of shape index was based on Test number PN-EN 933-4:1999 “Tests for geometrical properties of aggregates. Determination of particle shape – Shape index”. Słowa kluczowe: badania dotyczące oceny jakości kruszywa (oznaczenia kształtu ziarn), wskaźnik płaskości, wskaźnik kształtu Key words: research on the evaluation of the quality of the aggregate – geometrical properties of aggregates, flakiness index, shape index *) Absolwent AGH **) AGH w Krakowie Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY 1. Wprowadzenie W Polsce aktualnie, jak i w latach ubiegłych, występuje duży popyt na kruszywa drogowe o różnej jakości. Na jakość kruszywa wpływa m.in. kształt ziaren kruszywa, który uzależniony jest od rodzaju skały macierzystej, ale także od sposobu przeróbki mechanicznej (stopnia rozdrobnienia ziaren). Kształt ziarna dzielimy na foremne i nieforemne. Za kruszywa o najlepszej jakości uważane są te o ziarnach kubicznych, zbliżonych kształtem do kuli lub sześcianu. Taki kształt ziaren zapewnia mały stosunek powierzchni do objętości, a tym samym zapewnia większą wytrzymałość. Niezależnie od pochodzenia w kruszywach mogą występować ziarna wydłużone i płaskie, które w dużej liczbie mogą utrudnić szczelne ułożenie mieszanek betonowych, pogarszając tym samym parametry betonu czy mieszanek mineralno-asfaltowych. Ponadto w przypadku zagęszczania betonu, pod ziarnami płaskimi wydziela się woda, która po odparowaniu daje luki obniżające wytrzymałość i szczelność betonu. Dla każdej kopalni kruszywa istotne jest prowadzenie badań dotyczących jakości, mających na celu kontrolowanie wskaźnika kształtu. Sposób przeprowadzenia takiego badania dla kruszywa łamanego frakcji 8/12, produkowanego przez kopalnię odkrywkową dolomitu i wapienia przedstawiono w niniejszym artykule. 2. Charakterystyka przeprowadzonego badania 2.1. Założenia Dla oznaczenia kształtu kruszywa łamanego wyznaczono wskaźniki w dwóch kategoriach: a) FI tzw. wskaźnik płaskości, który jest sumą masy ziaren przechodzących przez sita prętowe, wyrażony w % w stosunku do całkowitej masy suchych ziarn, b) SI tzw. wskaźnik kształtu, który informuje o zawartości ziaren (długości – L i grubości – E) większym niż 3 (ziarna w których stosunek wymiarów L/E>3), wyrażony w % całkowitej masy badanych ziaren. Całkowity wskaźnik płaskości (FI) oblicza się z następującego wzoru (2) gdzie: Ri – jest masą frakcji o wymiarach ziarn di/Di , g, mi – jest masą materiału z tej samej frakcji di/Di która przeszła przez odpowiednie sito prętowe o szerokości szczeliny Di/2, g. Całkowity wskaźnik kształtu SI oblicza się z następującego wzoru: (3) gdzie: M1 – masa próbki analitycznej, g, M2 – masa ziarn nieforemnych, g. 2.2. Etapy oznaczania wskaźnika płaskości Przebieg badań powinien być zgodny z normą PN-EN 9333:1999/A1 „Badania geometrycznych właściwości kruszyw. Oznaczenie kształtu ziarn za pomocą wskaźnika płaskości” [3]. Norma ta podaje procedurę oznaczania wskaźnika płaskości kruszyw naturalnych (czyli kruszyw pochodzenia mineralnego, które poza obróbką mechaniczną, czyli kruszeniem, przesiewaniem i płukaniem, nie zostało poddane żadnej innej obróbce) i pochodzenia sztucznego (kruszywo pochodzenia mineralnego, uzyskane w wyniku procesu przemysłowego obejmującego termiczną lub inną modyfikację, np. wypalane z glin pęczniejących, kruszywa z odpadów przemysłowych), łącznie z kruszywami lekkimi (kruszywa pochodzenia mineralnego o gęstości ziarn nie większej niż 2000 kg/m3 (2,0 Mg/ m3) lub gęstości w stanie luźnym nie większej niż 1200 kg/m3 (1,2 Mg/m3)). Przeprowadzone badanie nie ma zastosowania w odniesieniu do ziarn o wymiarach mniejszych niż 4 mm lub większych niż 80 mm. Badanie zostało wykonywane na próbce o frakcji 8/12 [3, 8] . 2.2.1. Pierwszy etap – przesiewanie przez sita o otworach kwadratowych Na początku badania próbka analityczna o masie Mo, dobrana zgodnie z normami PN-EN 933-1[2] oraz PN-EN 933-4:1999 [4] (tabl. 1) przesiana została przez sita o otworach kwadratowych, z następującymi wymiarami otworów: 80 mm, 63 mm, 50 mm, 40 mm, 32,5 mm, 25 mm, 16 mm, 12,5 mm, 10 mm, 8 mm, 6,3 mm, 5 mm i 4mm. Tablica 1. Dobór masy próbki analitycznej Table 1. Selection of the sample’s mass Wymiar ziarn kruszywa Di (maksimum), mm 63 32 16 8 (1) gdzie: M1 – jest sumą mas frakcji o wymiarach ziarn di/Di, g, M2 – jest sumą mas frakcji o wymiarach ziarn przechodzących przez odpowiednie sita o szerokości szczeliny Di/2, g. Całkowity wskaźnik płaskości FI podaje się z dokładnością do najbliższej liczby całkowitej. Wskaźnik płaskości dla każdej frakcji FIi oblicza się, z następującego wzoru 63 Masa próbki analitycznej, Mo (minimum), kg 45 6 1 0,1 Źródło: [4] Source: [4] Wszystkie ziarna przechodzące przez sito o wymiarze 4 mm i pozostające na sicie 80 mm zostały odrzucone. Podsumowując, masa próbki analitycznej wyniosła 2687,6 g. Masa próbki nie przechodzącej przez sito 80 mm wyniosła 0 g oraz masa próbki przechodzącej przez sito 4 mm wyniosła 5,2 g. Zatem suma mas odrzuconych wyniosła 5,2 g. 2.2.2. Drugi etap badania – przesiewanie za pomocą sit prętowych W kolejnym etapie przeprowadzonego badania, kruszywo przesiewano ręcznie za pomocą sit prętowych (rys. 1) ułożonych w odpowiedniej kolejności zawartej w normie (tabl. 2). Takie przesiewanie należy uznać za zakończone, gdy pozostający na sicie materiał nie zmienia się więcej niż 1 % po 1 minucie przesiewania. 64 PRZEGLĄD GÓRNICZY 2015 Tablica 2. Ustawienie sit prętowych Table 2. Setting of test sieves Wymiary frakcji ziarn di/Di mm 63/80 50/63 40/50 31,5/40 25/31,5 20/25 16/20 12,5/16 10/12,5 8/10 6,3/8 5/6,3 4/5 Szerokość szczeliny w sitach prętowych mm 40±0,5 31,5±0,5 25±0,4 20±0,4 16±0,4 12,5±0,4 10±0,2 8±0,2 6,3±0,2 5±0,2 4±0,15 3,15±0,15 2,5±0,15 Źródło: [3] Source: [3] Rys. 1. Sita prętowe podczas przesiewania Źródło: Opracowanie własne Fig. 1. Test sieves during sieving. Source: Own elaboration 2.3. Oznaczenie kształtu ziarn za pomocą wskaźnika kształtu 2.2.3. Trzeci etap – ważenie i obliczenia Po przesianiu kruszywa przez każde sito, zważono masę kruszywa pozostałego na każdym sicie osobno i przystąpiono do obliczeń. Jeżeli suma mas Ri łącznie z masami każdej z odrzuconych frakcji o danym wymiarze ziarn różni się więcej niż 1% od masy Mo (masa próbki analitycznej), badanie należy powtórzyć na innej próbce analitycznej. Otrzymane wyniki zamieszczono w tablicy 3. W kolejnym kroku, kierując się normą PN-EN 933-4:1999 „Badania geometrycznych właściwości kruszyw. Oznaczenie kształtu ziarn – Wskaźnik kształtu” [4], badanie zostało wykonane na próbce o frakcji 8/12. Próbkę analityczną przesiewa się, w taki sposób, aby wszystkie ziarna przechodzące przez sito o wymiarze 4 mm i pozostające na sicie 63 mm zostały odrzucone. Masa próbki analitycznej została określona wg tablicy 1. Po oddzieleniu z próbki analitycznej dominującej frakcji przesiewając zgodnie z PN-EN 933-1 [2], odrzucono Tablica 3. Wyniki uzyskane po przeprowadzeniu badania (etap I) Table 3. Results after leading across the research (stage 1) Przesiewanie na sitach prętowych Nominalna Masa Masa Masa Frakcja Masy frakcji Masa przechodząca szerokość pozostająca przechodząca pozostająca. na o wymiarach o wymiarach przez sito po 1 min. szczelin sita na sicie przez sito sicie po 1 min. ziarn di/Di ziarn di/Di, Ri przesiewania mi prętowego, prętowym prętowe przesiewania mm g g mm g g g 63/80 40,0 50/63 31,5 40/50 25,0 31,5/40 20,0 25/31,5 16,0 20/25 12,5 16/20 10,0 12,5/16 26,4 8,0 23,2 3,2 23,2 3,2 10/12,5 905,3 6,3 863,3 42,0 863,3 42,0 8/10 1240,1 5,0 1184,4 55,5 1184,4 55,5 6,3/8 470,9 4,0 443,3 27,5 443,3 27,5 5/6,3 37,6 3,15 36,0 1,7 36,0 1,7 4/5 2,2 2,5 1,7 0,3 1,7 0,3 M1 = ∑Ri 2682,5 2551,9 130,2 M2 = ∑mi 130,2 0,0% Badana właściwość Wynik Całkowity wskaźnik płaskości: 8% Źródło: Opracowanie własne Source: Own elaboration Zmiana masy % Sita badawcze = % 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 12 5 4 6 5 14 < 1% Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY wszystkie ziarna mniejsze niż 8 i większe niż 12. Masa próbki analitycznej wyniosła M1=410,2 g. Oceniono długość L i grubość E każdego ziarna używając suwmiarki (rys.2). Ziarna klasyfikowane jako nieforemne odsunięte zostały na bok. Są to ziarna w których stosunek wymiarów L/E>3. Rys. 2. Sprawdzanie kształtu ziarna Źródło: Opracowanie własne Fig. 2. The control of the shape of the grain Source: Own elaboration Masa ziarn nieforemnych jaka została odrzucona wyniosła M2=26,4 g. Zatem wskaźnik kształtu wynosi 6 %: 3. Podsumowanie Jakość kruszywa jest określana na podstawie różnego rodzaju wskaźników zawartych w normach i wpływa na stopień i kierunek jego wykorzystania. W laboratoriach badających jakość kruszywa (zakładowa kontrola jakości) przeprowadzana jest ocena zgodności, czyli systematyczne badanie, w jakim stopniu wyrób spełnia określone wymagania. Systemy oceny zgodności kruszywa w zależności od jego zastosowania określone są m.in. w normach PN-EN 13043 [6] i PN-EN 13242 [7] oraz w wymaganiach technicznych WT-1[9]: Kruszywa do mieszanek mineralno-asfaltowych i powierzchniowych utrwaleń na drogach krajowych. W dokumencie WT-1, systemy oceny zgodności kruszywa w zależności od jego zastosowania zostały podzielone na dwie grupy [9]: – system 2+, w którym jest wymagany udział strony trzeciej, dzieli kruszywo na następujące kategorie ruchu (KR), ze względu na obciążenie ruchem drogowym: KR3-KR6 dotyczy kruszywa do mieszanek mineralno-asfaltowych stosowanych na gorąco, przeznaczonych do wykonywania warstwy ścieralnej, wiążącej, wyrównawczej, wzmacniającej (do dróg obciążonych ruchem); KR5-KR-6 (do podbudowy dróg obciążonych ruchem); KR1-KR6 (do wykonywania powierzchniowych utrwaleń na drogach obciążonych ruchem oraz jako wypełniacz do mieszanek mineralno-asfaltowych na gorąco, przeznaczonych do wykonywania warstwy ścieralnej dróg obciążonych ruchem), – system 4, w którym nie jest wymagany udział strony trzeciej, dzieli kruszywo na następujące kategorie ruchu (KR): KR1-KR2 (do mieszanek mineralno-asfaltowych stosowanych na gorąco, przeznaczonych do wykonywania warstw: ścieralnej, wiążącej, wyrównawczej i wzmacniającej), KR1-KR3 (do podbudowy dróg obciążonych ruchem), KR1-KR6 (wypełniacz do mieszanek mineralno-asfaltowych na gorąco, przeznaczonych do wykonywania 65 warstwy podbudowy wiążącej, wyrównawczej i wzmacniającej dróg obciążonych ruchem). Wynik przeprowadzonego badania można odnieść do wymagań właściwości kruszyw o ciągłym uziarnieniu do podbudowy z betonu asfaltowego, do warstwy wiążącej, wyrównawczej, wzmacniającej i ścieralnej, oraz do warstwy ścieralnej z mieszanki SMA (mieszanka mastyksowo-grysowa) i BBTM (beton asfaltowy do bardzo cienkich warstw), jak również do warstwy wiążącej i ścieralnej z asfaltu porowatego zawartych w normach [6], [7] i [9]. Według wymienionych dokumentów badana frakcja kruszywa 8/12 spełnia wymagania kategorii ruchu KR3-KR4 oraz KR5-KR6. Przydatność kruszywa (jakość kruszywa) do produkcji betonu jest określana na podstawie właściwości kruszywa określonych w normie PN-EN 12620: Kruszywa do betonu [5]. Norma ta wyróżnia trzy podstawowe grupy właściwości: geometryczne, fizyczne oraz chemiczne. Do właściwości geometrycznych zaliczamy; wymiar kruszywa (opisywany jako d/D, natomiast stosunek D/d nie powinien być mniejszy niż 1,4), uziarnienie (na jego podstawie określana jest kategoria kruszywa) oraz kształt kruszywa. Dla oznaczenia kształtu kruszyw grubych używany jest wskaźnik płaskości kruszywa (FI) oraz wskaźnik kształtu kruszywa (SI), w zależności od wartości wskaźnika płaskości (kształtu) określa się odpowiednią kategorię FI (SI) dla badanego kruszywa według normy PN-EN 12620 (tabl. 4 i 5) [5]. Tablica 4. Określenie kategorii ze względu na FI Table 4. Category assignation for FI Wskaźnik płaskości ≤15 ≤20 ≤35 Ł50 >50 brak wymagań Kategoria FI FI15 FI20 FI35 FI50 FIdeklarowane FINR Źródło: [5] Source: [5] Tablica 5. Określenie kategorii dla SI Table 5. Category assignation for SI Wskaźnik kształtu ≤15 ≤20 Ł40 Ł55 >55 brak wymagań Kategoria SI SI15 SI20 SI40 SI55 SIdeklarowane SINR Źródło: [5] Source: [5] Uzyskane wyniki przeprowadzonego badania wskazują, że badane kruszywo znajduje się w kategorii FI15, ze względu na wskaźnik płaskości oraz w kategorii SI15 ze względu na wskaźnik kształtu. Wskaźnik kształtu SI informuje o procentowej zawartości ziaren nieforemnych, a jak już wcześniej wspomniano najlepsze do produkcji betonu są kruszywa o ziarnach foremnych, tzn. kubicznych, zbliżonych kształtem do kuli lub sześcianu. 66 PRZEGLĄD GÓRNICZY 2015 Tablica 6. Deklaracja kopalni X dla kruszywa o frakcji 8/12 Table 6. Declaration of mine X for the aggregates of the fraction 8/12 Badane własności Wskaźnik płaskości, FI Wskaźnik kształtu , SI Kruszywo naturalne grube 8/11,2 Rodzaj oznaczenia PN-EN 13043 Kategoria FI10 Kategoria Sl15 Ziarna nieforemne w dużej ilości tworzą stos okruchowy kruszywa o małej szczelności, dają beton trudny do zagęszczania, nasiąkliwy, o obniżonej mrozoodporności i o małej wytrzymałości. Wytrzymałość ziaren nieforemnych jest mniejsza niż kubicznych, ziarna takie mają większą powierzchnie w stosunku do objętości co powoduje konieczność zwiększenia ilości cementu [1]. Otrzymane wyniki świadczą o tym, że zawartość ziaren nieforemnych wynosi tylko 6 %, w związku z czym badana frakcja kruszywa posiada 94 % ziaren foremnych, co oznacza, że nadaje się do wykorzystania do betonu. Otrzymane wyniki badania jakości kruszywa można odnieść również do deklarowanych przez kopalnię właściwości sprzedawanego kruszywa. W przypadku analizowanej kopalni zadeklarowane warunki dotyczące wskaźników SI oraz FI dla badanej frakcji 8/12 zamieszczono w tablicy 6. Reasumując można stwierdzić, że badane kruszywo spełnia zdeklarowane, jak i wymagane przez zacytowane normy wymagania dotyczące kształtu kruszywa. Publikację wykonano w AGH w Krakowie w 2015 r. w ramach badań statutowych, umowa nr: 11.11.100.693, zadanie 5 PN-EN 12620 FI15 Sl20 PN-EN 13242 FI20 Sl20 Literatura 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Błażejewicz T., Kruszywa do betonu, Wydział Inżynierii WAT, http:// pl.scribd.com/doc/85520987/15-kruszywa#scribd. PN-EN 933-1: Badanie geometrycznych właściwości kruszyw. Oznaczanie składu ziarnowego. Metoda przesiewania. PN-EN 933-3:1999/A1 „Badania geometrycznych właściwości kruszyw. Oznaczenie kształtu ziarn za pomocą wskaźnika płaskości”. PN-EN 933-4:1999 „Badania geometrycznych właściwości kruszyw. Oznaczenie kształtu ziarn – Wskaźnik kształtu. PN-EN 12620: Kruszywa do betonu. PN-EN 13043: Kruszywo do mieszanek bitumicznych i powierzchniowych utrwaleń stosowanych na drogach, lotniskach i innych powierzchniach przeznaczonych do ruchu. PN-EN 13242: Kruszywa do niezwiązanych i związanych hydraulicznie materiałów stosowanych w obiektach budowlanych i budownictwie drogowym. www.ip.projekt.put.poznan.pl, Oznaczanie kształtu ziarn - wskaźnik płaskości kruszywa. WT-1 Kruszywa do mieszanek mineralno-asfaltowych i powierzchniowych utrwaleń na drogach krajowych 2010. Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY 67 UKD 622.333:001.891.5:622.85 Ocena zasobów wiedzy pracowników przedsiębiorstw górniczych w obszarze świadomości wpływu działalności górniczej na środowisko Evaluation of knowledge of coal mine workers on the influence of mining activities on the environment Dr inż. Romuald Ogrodnik*) Dr inż. Jerzy Mieszaniec*) Dr inż. Anna Wiktor-Sułkowska*) Treść: Ocena zasobów wiedzy pracowników przedsiębiorstw górniczych została przeprowadzona w oparciu o badania ankietowe dotyczące identyfikacji aspektów środowiskowych i wyznaczenia ryzyka środowiskowego. Wpływy aspektów na środowisko pracownicy ocenili w oparciu o trzy następujące kryteria: częstość występowania, strata w środowisku oraz zasięg oddziaływania. W pracy szczególną uwagę zwrócono na analizę odpowiedzi ankietowanych pracowników dotyczącą aspektów znaczących i ocenę ich wpływu na środowisko. Abstract: This paper presents the evaluation of knowledge of coal mine workers performed on the basis of survey research concerning the identification of environmental aspects, and indication of environmental risk for particular aspects. The impacts of the aspects on environment were assessed by workers on the basis of the following criteria: frequency of occurrence, loss in environment and the impact range. In this paper special attention was paid to the analysis of the respondents’ answers on crucial aspects, and evaluation of their impact on the environment. Słowa kluczowe: aspekt środowiskowy, wpływ na środowisko, system zarządzania środowiskowego, przedsiębiorstwo górnicze Key words: environmental aspect, environmental impact, environmental management system, mining enterprise 1. Wprowadzenie Górnictwo to specyficzny rodzaj działalności związany z niespotykaną w innych gałęziach przemysłu ingerencją w środowisko naturalne. Oddziaływania górnictwa mają charakter bezpośredni, polegający na wyłączeniu terenów przyrodniczych użytkowanych dla potrzeb danego zakładu górniczego, oraz pośredni, którego oddziaływanie doprowadza do zmian elementów środowiska. Eksploatacja węgla, jak każda eksploatacja kopalin użytecznych, wywołuje niekorzystne skutki w środowisku, a w konsekwencji również szkodliwe lub uciążliwe dla człowieka. W większości przypadków istnieje jednak konieczność działalności gospodarczej na ściśle określonym obszarze produkcyjnym, która wymusza przekształ*) AGH w Krakowie cenia środowiska przyrodniczego. W przypadku eksploatacji węgla kamiennego czy brunatnego taką koniecznością jest zapewnienie bezpieczeństwa energetycznego kraju. Do podstawowych problemów ekologicznych powstających podczas eksploatacji węgla kamiennego zaliczane są: zrzuty zasolonych wód pochodzących z odwadniania zakładów górniczych, emisje do powietrza zanieczyszczeń pyłowo-gazowych, wytwarzanie odpadów górniczych, powstawanie terenów zdegradowanych, przeobrażonych działalnością górniczą i szkody powstałe w wyniku ruchu zakładów górniczych. Jednym ze sposobów mającym ograniczyć negatywny wpływ działalności przedsiębiorstw górniczych na środowisko jest wdrażanie i utrzymanie funkcjonujących systemów zarządzania środowiskowego. Kluczową rolę w funkcjonowaniu systemów mają kompetencje pracowni- 68 PRZEGLĄD GÓRNICZY ków oraz ich wiedza związana z oddziaływaniem zakładu na środowisko. Pracownik odpowiednio przeszkolony i świadomy istnienia negatywnego wpływu działalności górniczej na środowisko, będzie potrafił przyjąć właściwą postawę i odpowiednio zareagować w miejscu pracy w momencie pojawienia się zagrożeń środowiskowych. Celem przedstawionej pracy jest zaprezentowanie wyników badań na temat wiedzy pracowników kopalń węgla kamiennego w obszarze świadomości wpływu działalności górniczej na środowisko. 2. Źródła wiedzy dotyczące oddziaływania przedsiębiorstw górniczych na środowisko Źródła wiedzy dotyczące oddziaływania przedsiębiorstw górniczych na środowisko można podzielić na dwie grupy: źródła wewnętrzne i zewnętrzne. Źródła wewnętrzne to obserwacje własne, pracownicy, przełożeni, szkolenia, dokumenty wewnętrzne, analizy, raporty itp. W przypadku przedsiębiorstw posiadających wdrożony system zarządzania środowiskowego, źródłem informacji może być rejestr aspektów środowiskowych. Do źródeł zewnętrznych można zaliczyć: szkoły, uczelnie, telewizję, prasę, internet ze szczególnym uwzględnieniem portali branżowych oraz stron internetowych przedsiębiorstw górniczych. Przedsiębiorstwa górnicze, decydując się na wdrożenie i utrzymanie formalnego systemu zarządzania środowiskowego, zobowiązują się do utrzymywania zgodności z wymaganiami prawa w zakresie ochrony środowiska, zapobiegania zanieczyszczeniom i ciągłego doskonalenia. Zapobieganie zanieczyszczeniom to stosowanie procesów, praktyk, technik, materiałów, wyrobów, usług lub energii w celu: uniknięcia, ograniczenia lub nadzorowania powstawania, emisji lub uwolnień wszelkiego rodzaju zanieczyszczeń lub odpadów w celu zmniejszenia negatywnych wpływów na środowisko [2]. Ciągłe doskonalenie może być rozumiane jako systematyczne i powtarzalne działania mające na celu poprawę efektów działań na rzecz środowiska. Wszystkie wymienione wymagania są powiązane z procedurą identyfikacji aspektów środowiskowych i oceną ich wpływów na środowisko. W normie ISO 14001 aspekt środowiskowy zdefiniowano jako element działań organizacji, jej wyrobu lub jej usług, który może wzajemnie oddziaływać ze środowiskiem, natomiast przez wpływ na środowisko rozumie się każdą zmianę w środowisku, zarówno niekorzystną, jak i korzystną, która w całości lub częściowo jest spowodowana aspektami środowiskowymi organizacji [2]. Aspekt środowiskowy może być kojarzony jako przyczyna wpływu na środowisko, a sam wpływ jako skutek powstałej przyczyny. Przedsiębiorstwo górnicze identyfikuje wymagania prawne i określa, jak te wymagania stosują się do jej aspektów środowiskowych. Zapobieganie zanieczyszczeniom planowane jest przez pryTablica 1. Oceny kryteriów środowiskowych Table 1. Assessment of environmental criteria zmat aspektów i ich negatywnych wpływów na środowisko, natomiast efekty działań na rzecz środowiska mające zapewnić ciągłe doskonalenie systemu sprowadzają się do ograniczenia wpływów aspektów lub całkowitego ich wyeliminowania. Kluczową rolę w systemie zarządzania środowiskowego odgrywa właściwa identyfikacja i ocena aspektów środowiskowych. W wiodącym polskim przedsiębiorstwie górniczym w procedurę identyfikacji aspektów i ocenę wpływów zaangażowanych jest ponad 30 osób, poczynając od kierowników oddziałów a kończąc na prezesie przedsiębiorstwa. Dodatkowo po weryfikacji i zatwierdzeniu listy znaczących aspektów środowiskowych, pracownicy powinni być poinformowani przez kierowników oddziałów o finalnym kształcie listy. Powyższe działania są zgodne z normą ISO 14001 wymagającą utrzymania procedury, której celem jest uświadomienie pracownikom przedsiębiorstw górniczych m.in. [2]: – znaczących aspektów środowiskowych i związanych z nimi rzeczywistych lub potencjalnych wpływów ich pracy na środowisko oraz korzyści dla środowiska wynikające z poprawy ich indywidualnego działania, – ich zadań i odpowiedzialności w osiąganiu zgodności z wymaganiami systemu zarządzania środowiskowego, – potencjalnych konsekwencji odstępstwa od ustalonych procedur. Bardzo dobrym zewnętrznym źródłem wiedzy na temat oddziaływania przedsiębiorstw górniczych na środowisko są ich strony internetowe. Można na nich znaleźć np. informacje na temat pozytywnych i negatywnych aspektów środowiskowych, wykazy praktyk ekologicznych, broszury dotyczące kierunków działań środowiskowych, raporty o oddziaływaniu na środowisko. 3. Ocena zasobów wiedzy pracowników przedsiębiorstw górniczych Badania dotyczące identyfikacji i oceny wpływów aspektów środowiskowych zostały przeprowadzone w okresie 2012-2015 na grupie 50 pracowników kopalń węgla kamiennego. Byli to przedstawiciele pięciu największych przedsiębiorstw górniczych w Polsce. Zadaniem każdego z ankietowanych pracowników było zidentyfikowanie minimum 10 aspektów środowiskowych występujących w jego miejscu pracy, a następnie przypisanie im wpływów i ocen. Ocena dokonywana była ze względu na trzy następujące kryteria środowiskowe: częstotliwość występowania, strata w środowisku oraz zasięg oddziaływania. Suma ocen powyższych kryteriów stanowi podstawę do określenia ryzyka środowiskowego poszczególnych aspektów i uznania ich za znaczące lub nieznaczące [1]. Powiązanie oceny opisowej poszczególnych aspektów środowiskowych z uwagi na poszczególne kryteria środowiskowe z nadawaną im oceną wartościową zawarto w tablicy 1. Kryterium Częstość występowania Strata w środowisku 2015 Zasięg oddziaływania Ocena dotychczas nie miało miejsca, ale teoretycznie może wystąpić stwierdzono pojedyncze przypadki b. mała oddziaływanie ograniczone do stanowisk pracy 1 mała 2 występuje rzadko średnia występuje często lub regularnie duża występuje stale b. duża oddziaływanie ograniczone do terenów przedsiębiorstwa oddziaływanie wykraczające poza granice przedsiębiorstwa (sąsiadujące obszary) oddziaływanie obejmujące swoim zasięgiem sąsiadujące gminy i powiaty oddziaływanie wykraczające poza województwo Źródło: opracowanie własne 3 4 5 Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY Zaproponowane kryteria środowiskowe zostały opracowane na podstawie wytycznych zawartych w normie ISO 14004 [3]. Po dokonaniu oceny ankietowani pracownicy ustalali aspekty, które uważali za znaczące ze względu na sumę ocen kryteriów środowiskowych. Każdy z ankietowanych pracowników po dokonaniu oceny zgodnie ze swoją wiedzą ustalił przedziały łącznych ocen wyznaczających określone ryzyko środowiskowe. Co piąty ankietowany zidentyfikował minimalną liczbę aspektów, która wynosiła 10, 70 % ankietowanych zidentyfikowała mniej niż 15 aspektów, natomiast 30 % 15 aspektów i więcej. Trzy osoby zidentyfikowały powyżej 20 aspektów środowiskowych. Rozkład liczby zidentyfikowanych aspektów do ilości ankiet przedstawia rysunek 1. W kilku ankietach pracownicy niezbyt jasno powiązali aspekty środowiskowe z wpływami, co budzi pewne wątpliwości przy ich interpretacji. Sztandarowym przykładem są szkody górnicze, które uważane są przez pracowników za aspekt środowiskowy. Wynika to z faktu, iż zjawisko to jest tematem często poruszanym w mediach. Zgodnie z wytycznymi normy ISO 14001 i 14004 aspekt środowiskowy powinien być rozumiany jako przyczyna, a wpływ jako skutek oddziaływania środowiskowego. Szkody górnicze w myśl tej reguły należy traktować jako wpływ na środowisko. Aspektów szkód górniczych należy doszukiwać się w samej działalności kopalni i zagrożeniach, które w związku z nią występują. Aspektem może być zatem eksploatacja węgla kamiennego z zawałem stropu lub różnego rodzaju wybuchy, tąpnięcia, które bezpośrednio lub pośrednio wpływają na deformacje terenu. Inną grupą zidentyfikowanych aspektów, mogących budzić pewne kontrowersje przy ich interpretacji, może być grupa aspektów związana z gospodarką odpadami. Nazewnictwo w tej grupie aspektów w kilku ankietach było mocno uproszczone. Większość ankietowanych pracowników podzieliło odpady na: odpady wydobywcze, odpady niebezpieczne oraz odpady pozostałe (inne niż wydobywcze i niebezpieczne). Skutkiem powyższego podziału była zróżnicowana ocena wpływów wyznaczonych aspektów. Wspomniane uproszczenia polegały na wymienieniu tylko jednej grupy odpadów, której przypisywano oceny zbiorcze. Na przeciwnym biegunie znalazły się ankiety, w których dokonano specjalistycznego podziału odpadów m.in. na: mineralne oleje i ciecze stosowane jako elektroizolatory oraz nośniki ciepła, opakowania z tworzyw sztucznych, opakowania zawierające pozostałości sub- stancji niebezpiecznych lub nimi zanieczyszczone, sorbenty, materiały filtracyjne, tkaniny do wycierania i ubrania ochronne zanieczyszczone substancjami niebezpiecznymi, baterie i akumulatory ołowiowe, baterie i akumulatory niklowo-kadmowe, baterie alkaliczne, odpady betonu i gruzu, drewno odpadowe, odpadowa papa. Po dokonaniu oceny ankietowani pracownicy ustalali aspekty, które uważali za znaczące. Podczas badania zidentyfikowano ponad 100 aspektów wraz z ich wpływami na środowisko. Łącznie wprowadzono do bazy danych około 700 rekordów. Najczęściej przytaczanym aspektem środowiskowym była emisja hałasu, którą wskazało 90 % ankietowanych. Osiadanie i deformacje terenu spowodowane eksploatacją węgla kamiennego wskazało 80 %, zanieczyszczenie atmosfery pyłami 78 %, a zużycie energii elektrycznej – 76 % ankietowanych pracowników. Tablica 2 przedstawia listę 25 najczęściej wskazywanych aspektów środowiskowych. Wśród wymienionych aspektów znalazły się trzy aspekty pozytywne: rekultywacja terenów zdegradowanych, ograniczenie i usuwanie szkód górniczych oraz odzysk odpadów wydobywczych. Aspekty pozytywne to aspekty, które niwelują negatywne oddziaływanie na środowisko lub przywracają środowisku walory użytkowe. Podstawowe źródła emisji hałasu, jakie wskazywali ankietowani, to maszyny i urządzenia wyciągowe, wentylatory służące do przewietrzania podziemnych wyrobisk oraz urządzenia mechaniczne w bezpośrednim otoczeniu stanowisk pracy. 73 % ankietowanych uważa, że hałas wynikający z funkcjonowania kopalni węgla kamiennego występuje regularnie lub stale. W pozostałej grupie znajdują się osoby, które uważają, iż hałas występuje rzadko lub stwierdza się pojedyncze przypadki. Prawdopodobnie do tej grupy należą osoby pracujące w biurach, które odizolowane są od źródeł hałasu. Wśród ankietowanych wymieniających hałas jako aspekt środowiskowy 55 % uważa, że ma on negatywny wpływ nie tylko na ludzi, ale również na zwierzęta żyjące w pobliżu zakładu górniczego. Pozostała grupa wskazuje zdrowie pracowników i społeczności lokalnych jako główny wpływ oddziaływania hałasu. Pracownicy, którzy wskazali osiadanie i deformacje terenu jako skutek eksploatacji węgla kamiennego bardzo wysoko ocenili również ryzyko środowiskowe tego aspektu. 83 % ankietowanych uważa, że osiadanie i deformacja terenu występują regularnie lub stale. Prawdopodobnie ocenie Rys. 1. Liczba zidentyfikowanych aspektów w przeprowadzonych ankietach Źródło: opracowanie własne Fig. 1. Number of identified aspects in surveys 69 70 PRZEGLĄD GÓRNICZY 2015 Tablica 2. Aspekty środowiskowe i ich wpływy Table 2. Environmental aspects and their impacts Lp. Aspekt Wpływ Odpowiedzi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Emisja hałasu Eksploatacja węgla kamiennego Emisja pyłów Zużycie energii elektrycznej Odpady wydobywcze Zrzut zasolonych wód Odpady pozostałe Eksploatacja węgla kamiennego Odpady niebezpieczne Ścieki Pobór wody Odwadnianie górotworu Emisja gazów Emisja spalin Substancje promieniotwórcze Emisja metanu Pole elektromagnetyczne Zużycie drewna Pożary Rekultywacja terenów zdegradowanych Emisja metanu Eksploatacja węgla kamiennego Rozbudowa kopalni Ograniczenie i usuwanie szkód górniczych Odzysk odpadów wydobywczych Zmiana klimatu akustycznego Osiadanie i deformacja terenu Zanieczyszczenie atmosfery pyłami Zużycie nieodnawialnych źródeł energii Obciążenie środowiska odpadami wydobywczymi Zanieczyszczenie wód powierzchniowych Obciążenie środowiska odpadami Zmniejszenie zasobów węgla kamiennego Obciążenie środowiska odpadami niebezpiecznymi Zanieczyszczenie wód powierzchniowych Zubożenie zasobów wodnych środowiska Zakłócenie bilansu wodnego Zanieczyszczenie powietrza atmosferycznego Zanieczyszczenie powietrza w wyniku emisji spalin Skażenie środowiska substancjami promieniotwórczymi Efekt cieplarniany Szkodliwy wpływ na zdrowie pracowników Uszczuplenie zasobów naturalnych – lasy Zanieczyszczenia atmosfery Przywrócenie terenom zdegradowanym wartości użytkowych Zanieczyszczenie atmosfery Zmiana stosunków wodnych Zmiany w krajobrazie i środowisku Zapobieganie szkodom górniczym Ograniczenie zanieczyszczenia środowiska 45 40 39 38 36 32 30 29 29 28 28 22 19 18 16 16 15 14 14 14 14 13 10 10 10 Źródło: opracowanie własne Tablica 3. Ocena ryzyka środowiskowego poszczególnych aspektów Table 3. Assessment of environmental risk Lp. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Aspekt Eksploatacja węgla kamiennego Eksploatacja węgla kamiennego Zrzut zasolonych wód Eksploatacja węgla kamiennego Emisja gazów Emisja spalin Pobór wody Zużycie energii elektrycznej Emisja metanu Ścieki Emisja gazów Odpady wydobywcze Odwadnianie górotworu Magazynowanie i sprzedaż węgla Emisja pyłów Transport, zużycie paliw Emisja metanu Zużycie drewna Odpady pozostałe Odpady niebezpieczne Rozbudowa kopalni Pożary Emisja hałasu Substancje promieniotwórcze Pole elektromagnetyczne Źródło: opracowanie własne Wpływ Zmiana stosunków wodnych Zmniejszenie zasobów węgla kamiennego Zanieczyszczenie wód powierzchniowych Osiadanie i deformacja terenu Efekt cieplarniany Zanieczyszczenie powietrza w wyniku emisji spalin Zubożenie zasobów wodnych środowiska Zużycie nieodnawialnych źródeł energii Efekt cieplarniany – metan Zanieczyszczenie wód powierzchniowych Zanieczyszczenie powietrza atmosferycznego Obciążenie środowiska odpadami wydobywczymi Zakłócenie bilansu wodnego Zanieczyszczenie środowiska Zanieczyszczenie atmosfery pyłami Zużycie zasobów nieodnawialnych Zanieczyszczenie atmosfery Uszczuplenie zasobów naturalnych – lasy Obciążenie środowiska odpadami Obciążenie środowiska odpadami niebezpiecznymi Zmiany w krajobrazie i środowisku Zanieczyszczenia atmosfery Zmiana klimatu akustycznego Skażenie środowiska substancjami promieniotwórczymi Szkodliwy wpływ na zdrowie pracowników Częstotliwość występowania 4,5 4,8 3,8 4,1 4,3 4,3 4,3 4,6 4,1 3,7 3,9 4,2 4,0 4,3 3,9 3,6 3,6 3,5 3,7 2,7 2,4 1,8 3,8 1,4 3,1 Strata/ zysk 4,3 4,0 3,7 3,8 3,5 3,3 3,3 3,2 2,8 3,4 2,8 3,3 3,2 3,1 2,6 2,5 2,6 3,0 2,7 3,5 3,4 3,6 2,1 3,2 1,5 Zasięg Suma 3,7 3,6 4,2 3,5 3,5 3,4 3,4 3,0 3,8 3,5 3,7 2,8 3,1 2,7 3,4 3,6 3,4 2,7 2,6 2,6 2,9 3,1 2,4 2,5 1,7 12,5 12,3 11,6 11,4 11,3 11,0 11,0 10,8 10,6 10,5 10,4 10,3 10,3 10,1 10,0 9,8 9,6 9,2 9,0 8,8 8,7 8,5 8,3 7,1 6,3 Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY poddali aspekt środowiskowy, a nie jego wpływ, gdyż o ile eksploatacja może być prowadzona z dużą częstością, o tyle deformacje terenu występują znacznie rzadziej. W przypadku omawianego aspektu ankietowani prawidłowo ocenili jego skalę wpływu, gdyż 95 % uważa, iż oddziaływanie wykracza poza obszar zakładu górniczego. Według ankietowanych pracowników najbardziej znaczące aspekty środowiskowe to aspekty związane z eksploatacją węgla kamiennego wpływające na: zmianę stosunków wodnych – ocena 12,5, zmniejszenie zasobów węgla kamiennego – ocena 12,3 oraz osiadanie i deformacje terenu – 11,6. Bardzo wysoko został oceniony również aspekt: zrzut zasolonych wód wpływający na zanieczyszczenie wód powierzchniowych – ocena 11,6. W tablicy 3 przedstawiono oceny ryzyka środowiskowego 25 znaczących aspektów środowiskowych. 4. Podsumowanie Pomimo iż wymienione aspekty środowiskowe występują we wszystkich kopalniach węgla kamiennego, to ocena ich wpływów z uwagi na zmienne otoczenie może być różna. Wynika to z faktu, iż zakłady mogą posiadać różne warunki geologiczno-górnicze, a tym samym zmienny stopień dotkliwości wynikający z występujących zagrożeń naturalnych. Niemniej jednak w przypadku typowych aspektów, oceny ich wpływów na środowisko dokonywane poprzez pryzmat takich kryteriów, jak: częstość występowania, strata w środowisku i zasięg oddziaływania, powinny być na zbliżonym poziomie. Analizując ankiety pracowników przedsiębiorstw górniczych można stwierdzić, iż większość ankietowanych jest świadoma występujących zagrożeń środowiskowych związanych z działalnością zakładu. Ankietowani poprawnie zidentyfikowali aspekty i przypisali do nich odpowiednie wpływy na środowisko. Aspekty uważane przez ankietowanych za znaczące i charakteryzujące się wysoką oceną ryzyka 71 środowiskowego to aspekty, za które przedsiębiorstwa płacą wysokie opłaty ekologiczne, jak również ponoszą koszty w postaci szkód górniczych. Świadomość pracowników dotycząca oddziaływań środowiskowych przedsiębiorstw górniczych jest coraz większa. Wynika to m.in. z faktu wdrożenia i utrzymywania dobrze funkcjonujących systemów zarządzania środowiskowego, w których znalazły się procedury angażujące pracowników w proces identyfikacji i oceny aspektów środowiskowych. Istotne są również szkolenia pracowników wynikające z utrzymywania wspomnianych systemów. W niektórych przedsiębiorstwach po aktualizacji rejestru aspektów środowiskowych praktykowane jest wprowadzenie informacji zwrotnej na temat zagrożeń wynikających z oddziaływania zidentyfikowanych aspektów środowiskowych. Informacja ta dociera do komórek oddziałowych, a tym samym do pracowników pełniących tam swoje obowiązki. Publikację artykułu sfinansowano z pracy statutowej AGH nr umowy 11.11.100.693 Literatura 1. 2. 3. Ogrodnik R.: Identyfikacja aspektów środowiskowych jako podstawa opracowania systemu zarządzania środowiskowego w przedsiębiorstwie górniczym. Komputerowo zintegrowane zarządzanie. Oficyna Wydawnicza Polskiego Towarzystwa Zarządzania Produkcją, Opole 2011. PN-EN ISO 14 001:2005 Systemy zarządzania środowiskowego. Wymagania i wytyczne stosowania, PKN, Warszawa, 2005. PN-ISO 14004:2010 Systemy zarządzania środowiskowego. Ogólne wytyczne dotyczące zasad, systemów i technik wspomagających, PKN, Warszawa, 2010. 72 PRZEGLĄD GÓRNICZY 2015 UKD 658.1/.5:005.336.4:622.333 Znaczenie kapitału intelektualnego w tworzeniu modelu biznesowego współczesnego przedsiębiorstwa górniczego Importance of intellectual capital in the development of a business model of modern mining company mgr inż. Marta Podobińska-Staniec*) prof. dr hab. inż. Roman Magda*) Treść: Opracowanie prezentuje rozważania nad budową modelu biznesowego w oparciu o posiadane przez przedsiębiorstwo unikatowe zasoby, którymi są elementy kapitału intelektualnego. Ukazując powiązania w postaci takich samych kluczowych czynników autorzy zwracają uwagę na wagę aktywów niematerialnych oraz możliwości, jakie dają badania nad tym zasobem Abstract: This paper presents considerations on the development of a business model on the basis of unique resources owned by the company. The resources are elements of the intellectual capital. Having demonstrated the relationships in the form of similair key factors, the authors pay attention to the importance of intangible assets and the opportunities resulting from research on the resources. Słowa kluczowe: model biznesowy, kapitał intelektualny, tworzenie wartości Key words: business model, intellectual capital, creation of value 1. Wprowadzenie Dynamiczny wzrost konkurencyjności zarówno przedsiębiorstw, jak i oferowanych produktów czy usług pociąga za sobą konieczność kreowania koncepcji biznesu. W tym ujęciu warto rozważać tworzenie modeli biznesowych w oparciu o te zasoby, które pozwalają przedsiębiorstwu szczycić się innowacyjnością, większą wartością czy także wzrostem konkurencyjności, jakimi niejednokrotnie są aktywa niematerialne rozumiane także jako kapitał intelektualny. Dobrze dopasowany model biznesowy do posiadanych zasobów niematerialnych jest ważnym krokiem dla lepszego jutra organizacji. Pozwoli on przedsiębiorstwu skupić uwagę na tym co posiada najlepszego, na tym co powoduje, że może stać się lepszym od konkurentów a przede wszystkim w sposób optymalny wpływać na wzrost wartości. 2. Model biznesowy współczesnego przedsiębiorstwa Tworzenie wartości przedsiębiorstwa jest elementem wspólnym dla wielu obszarów działalności przedsiębiorstwa. *) AGH w Krakowie To w jaki sposób będzie zarządzane rzutować będzie właśnie na to, czy wartość będzie wzrastała, czy będzie zatrzymywana w przedsiębiorstwie, czy też przedsiębiorstwo pozwoli na jej stratę. Te bardzo skrótowo zawarte cele, jakie dzisiejsza organizacja powinna mieć cały czas na uwadze, sprowadzają się do rozważań o modelach biznesowych jakie są opracowywane dla lepszego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Modele biznesowe na przestrzeni lat doczekały się wielu definicji, różne podejścia przedstawiają także uczeni zajmujący się tą problematyką. Dla przykładu można podać definicję zaproponowaną przez Timmers w 1998, która uważa za model biznesowy – architekturę przepływu produktu, usługi oraz informacji, włącznie z opisem różnych aktorów biznesowych (ang. business actors) oraz ich ról, opis dotyczący potencjalnych korzyści różnych aktorów biznesowych; opis źródeł dochodów (ang. revenues) [14]. Warto także zwrócić uwagę na jedną z koncepcji zaproponowaną przez A. Osterwald prezentującą model biznesowy za pomocą dziewięciu bloków (rys. 1). Każdy z nich określa jeden z czterech kluczowych obszarów, tj.: tworzoną wartość, sposób jej tworzenia oraz dostarczania, a także przepływy finansowe związane z tymi procesami. Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY 73 Rys. 1. Kanwa modelu biznesoweg Fig. 1. Base for the business model Źródło: [8] Analizując literaturę dotyczącą modeli biznesowych zauważa się, że termin ten jest powszechnie używany, lecz jego rozumienie jest niejednokrotnie niejednoznaczne. Stąd konieczne jest zaprezentowanie kolejnego z podejść do budowy oraz definiowania tego modelu, które opracowywał K. Obłój [6]. Traktując model biznesu, jako totalną koncepcję działania firmy stwierdził, że można definiować go różnie, ale musi on odpowiadać na trzy podstawowe pytania, związane z przewagą konkurencyjną: co firma będzie robić, jakie są jej podstawowe zasoby i kompetencje, w jaki sposób zasoby i kompetencje są skonfigurowane w praktyce codziennego działania? W kontekście tak postawionych pytań K. Obłój definiuje model biznesu jako połączenie koncepcji strategicznej firmy i technologii jej praktycznej realizacji, rozumianej jako budowa łańcucha wartości pozwalającego na skuteczną eksploatację oraz odnowę zasobów i umiejętności [6]. W związku z tak rozumianym modelem biznesowym warto zwrócić uwagę na rolę wartości oraz kapitału intelektualnego, które to nierozerwalnie łączą się z opracowywaniem oraz realizowaniem założeń firmy. 3. Kapitał intelektualny z punktu widzenia tworzenia wartości Informacja o zasobach przedsiębiorstwa pozwala określić jakimi czynnikami dysponuje przedsiębiorstwo w określonym czasie, a co za tym idzie pozwala także określić, które konkretne zasoby wpływają na wzrost wartości. Ponieważ wartość jest kategorią niejednoznaczną oraz opartą na różnych teoriach dla potrzeb niniejszego opracowania skupiono się jedynie na wartości ekonomicznej. Również w jej przypadku w literaturze nie występuje jednoznaczność definicji lecz zauważalna staje się jej wielopłaszczyznowość. Do wartości ekonomicznej można podejść w sposób następujący – rozpatrując ją jako oparty na analizie rynku osąd osoby przeprowadzony w stosunku do każdego składnika zasobów zaangażowanych w kierowaną przez nią działalność gospodarczą, to jest np.: rzeczy, systemów, praw i instrumentów finansowych, koncepcji różnych biznesowych rozwiązań, wiedzy, sposobów organizacji działań operacyjnych, różnych koncepcji zarządczych, rozwiązań metodycznych, relacji z klientami i wielu innych szeroko rozumianych zasobów gospodarczych, co do możliwości uznania danego składnika za źródło generowania korzyści ekonomicznych [4]. Także sama rachunkowość określana jako: proces identyfikacji, pomiaru i przekazywania informacji, które są potencjalnie użyteczne do podejmowania decyzji gospodarczych [7], ale także jako: uniwersalny, elastyczny, podmiotowy system informacyjno-kontrolny, zdeterminowany metodą bilansową [2] czy jako: działalność usługowa, która dostarcza informacji o indywidualnej jednostce gospodarczej [3] nie rozwiązuje dylematu, jak z ową wartością sobie poradzić, w oparciu o zasoby przedsiębiorstwa, aby tą wartość pomnażać. W tym miejscu należy zwrócić uwagę na komponenty stanowiące kapitał intelektualny przedsiębiorstwa. Mowa tutaj o stanowiącym ten zasób kapitale ludzkim, a w szczególności o umiejętnościach, doświadczeniu oraz wiedzy pracowników oraz także o kapitale stanowiącym wsparcie dla pracowników, którym jest kapitał strukturalny budowany przez programy, procedury, standardy, bazy klientów, relacje, patenty, bazy danych, znaki towarowe, szeroko pojęte know-how. 4. Miejsce kapitału intelektualnego w tworzeniu modelu biznesowego przedsiębiorstwa górniczego Budowana za pomocą modelu biznesowego strategia to zbiór konkurencyjnych działań i odpowiedniego podejścia do biznesów, które wykorzystuje się w celu osiągnięcia satysfakcji interesariuszy i klientów. Definiowana jest dla zasobów przynoszących organizacji względnie trwałe sukcesy, wyrażane jej przewagą konkurencyjną. Kluczowe znaczenie ma tu satysfakcja klientów, gdyż od niej zależy spełnienie oczekiwań udziałowców [9]. Prowadząc rozważania nad pomnażaniem kapitału intelektualnego a dosłowniej jego składowych z budową modeli biznesowych warto zauważyć stanowisko prezentowane przez A. Sliwotzky, D. Morrison i B. Andelman. Według nich pojmowanie modelu jest intuicyjne jednakże udaje się wyznaczyć przez bardzo konkretne, nazywane kluczowymi, strategiczne wymiary; są nimi: wybór klientów, przechwytywanie wartości, zróżnicowanie (kontrola strategiczna) oraz zakres działania [11]. W tych elementach, a w szczególności w wyborach klientów oraz zróżnicowaniu, możemy doszukać się efektów jakie powstać mogą właśnie z aktywów intelektualnych przedsiębiorstwa, z ich systemów sprzedażowych, działań marketingowych czy po prostu innowacyjnego podejścia do klienta oraz produktu. Zróżnicowanie jest bezsprzecznie związane z wykorzystaniem tych „wyższych” zasobów przedsiębiorstwa. Model biznesowy przedsiębiorstwa można traktować także jako jeden z dwóch (obok otoczenia) bezpośrednich czynników (determinant) wpływających na efektywność przedsiębiorstwa. Takie podejście prezentują A. Afuah i Ch. Tucci [1]. Podkreślają przy tym, że na te determinanty z kolei oddziałuje tzw. czynnik zmiany, który pośrednio, ale znacząco wpływa na efektywność przedsiębiorstwa. Związki modelu biznesowego z efektywnością ekonomiczną znajdują wyraz w sformułowaniu jego definicji. Wyraża się ona w sposób następujący: model biznesowy to przyjęta przez organizację metoda powiększania i wykorzystania zasobów, w celu przedstawienia klientom oferty produktów i usług, której wartość przewyższa ofertę konkurencji i która jednocześnie zapewnia firmie dochodowość. Model taki szczegółowo określa plan zarabiania pieniędzy zarówno w chwili obecnej, jak i w długim okresie oraz czynniki warunkujące utrzymanie przez przedsiębiorstwo trwałej przewagi konkurencyjnej. 74 PRZEGLĄD GÓRNICZY 2015 Rys. 2. Komponenty modelu biznesu Fig. 2. Components of the business model Źródło: [10] Oznacza to osiąganie (w dłuższym czasie) rezultatów lepszych niż wyniki konkurencji [1]. Przytaczając tak zdefiniowany model biznesowy widoczne jest powiązanie z kapitałem intelektualnym, który ma za zadanie wyróżniać przedsiębiorstwo na tle konkurencji oraz czynić je bardziej efektywnym. Doszukując się także elementów kapitału intelektualnego można przytoczyć przykładowo scharakteryzowany model biznesowy, np. zaproponowany przez S. Shafer, H. Smith, J. Lindner, którego komponenty przedstawiono na rysunku 2. Widoczne w nim elementy takie jak zdolności, kompetencje, marka, zasoby, procesy, informacje, relacje to nic innego jak wprost aktywa niematerialne przedsiębiorstwa. Rzeczą naturalną jest na tych elementach opierać działanie firmy w celu dobrej realizacji działalności czy także ekspansji rynku. Dobrze widoczne może być na przykładzie przedsiębiorstwa branży energetycznej, dla których nowe technologie, nowe mechanizmy motywowania oraz wynagradzania pracowników, jak i handel mogą wyznaczać kierunki definiowania modelu. To właśnie odpowiedź na pytania: co będziemy robić? Przy pomocy jakich zasobów, jakich kompetencji oraz jak to wszystko będzie poukładane aby dobrze „zagrało”? zawarta jest w tym, co przedsiębiorstwo może nazwać swoją ukrytą bronią, niewycenionym dobrem – w kapitale intelektualnym. Aby dobrze umieć odnieść komponenty aktywów niematerialnych można posłużyć się schematem opisującym poszczególne kategorie omawianego kapitału by móc dostrzec jakim zasobem niematerialnym dysponuje przedsiębiorstwo i że to między innymi na nim budowana jest przewaga konkurencyjna (tabl. 1). Uważa się za trudne budowanie realnych, dobrze sprecyzowanych modeli biznesowych dla branży przemysłu wydobywczego węgla kamiennego w naszym kraju. Przedsiębiorstwa wydobywcze borykają się z niską efektywnością wynikającą z faktu nieprzekładającej się liczby pracowników do wytwarzanego produktu. Model biznesowy dotychczas kreowany był na takich wartościach jak zasobność złoża, jakość węgla, konsolidacja czy też umocnienie pozycji na europejskim rynku węgla. Zarówno prezentowane modele biznesowe, jakie na swoich stronach przedstawiają czołowi producenci węgla kamiennego w Polsce, jak i teoretycznie sugerowane przez analityków, powinny opierać się na pracownikach, wykorzystywanej technologii oraz innowacyjności i inwestycjach. Przedsiębiorstwo górnicze bezspornie posiada takie zasoby niematerialne, na których oprzeć może zarówno swą misję, cele strategiczne, jak i model biznesowy, według którego będzie funkcjonować. Mówiąc o tym zasobie na uwadze należy mieć: doświadczonych, kompetentnych pracowników, wypracowaną markę, lojalnych klientów, długoterminowe kontrakty, patenty, wykorzystywaną technologię, troskę o relacje z dostawcami materiałów do wykonywania pracy czy także odbiorców produktów finalnych. Niejednokrotnie zapo- Tablica 2. Klasyfikacja kapitału intelektualnego Table 2. Classification of the intellectual capital Kapitał intelektualny= ∑ aktywów niematerialnych opartych na wiedzy Aktywa nieidentyfikowalne Aktywa identyfikowalne Aktywa posiadające oddzielny byt ekonomiczny Aktywa nieposiadające oddzielnego (w tym własność intelektualna) bytu ekonomicznego marki (znaki towarowe) kapitał ludzki prace B+R relacje z klientami patenty kultura organizacyjna kontrakty przywództwo prace autorskie reputacja bazy danych (listy klientów) relacje z partnerami biznesowymi pozostałe (struktury, procedury) Źródło: [13] Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY mina się także o wnioskach racjonalizatorskich, pomysłach czy sugestiach pracowników, a w nich także odnaleźć można potencjał, drogowskaz do wprowadzania zmian. Analizując tradycje górnicze, dokumentację, skrupulatnie przygotowane procedury wykonywania poszczególnych robót górniczych nie można oprzeć się poczuciu, że kapitał intelektualny jest w naszych kopalniach na wysokim poziomie. Jednakże teoretyczna wiedza o tym zasobie nie jest wystarczająca aby cokolwiek zmienić, aby można było trafnie formułować model biznesowy. Potrzebny jest do tego system zarządzania tym kapitałem, który umożliwi wyodrębnienie tych elementów, które w największym stopniu wpływają na zysk przedsiębiorstwa, jego renomę oraz rozwój. Monitorowanie składowych kapitału intelektualnego jest pewnego rodzaju mapą po przedsiębiorstwie. Ukazać może miejsca akumulacji aktywów niematerialnych oraz miejsca ich niewytaczającego poziomu. Ważna w analizie długofalowej jest fluktuacja wskaźników pokazująca tendencje pracowników do osobistego rozwoju, do chęci uczestnictwa w doskonaleniu miejsca pracy, czy do chęci brania czynnego udziału w projektach badawczo-rozwojowych. Realizację tak postawionych zadań umożliwić może dobrze zdefiniowany system zarządzania kapitałem intelektualnym. Istnieje wiele gotowych narzędzi wyceniających kapitał intelektualny, zajmują się tą działalnością firmy prawnicze lub doradcze jednakże gotowy szablon wskaźników czy też miar nie odda w sposób całościowy specyfiki przedsiębiorstwa górniczego. Istotnie jest więc opracowanie specjalistycznego narzędzia, które umożliwi pomiar, monitorowanie oraz kontrolę wcześniej zdefiniowanych elementów kapitału intelektualnego, a w następstwie pozwoli na dokonanie analizy umożliwiającej wprowadzanie działań naprawczych. Wszystko to po to, aby przedsiębiorstwo zdawało sobie sprawę ze swoich mocnych oraz słabych stron w odniesieniu do aktywów niematerialnych. Aby model biznesowy był kompletny musi dobrze odzwierciedlać całe przedsiębiorstwo, tak samo jest w przypadku 75 kapitału intelektualnego, jeśli chcemy mieć pełen jego obraz informacja musi płynąc ze wszystkich jego komórek, mowa tutaj o biurach zarządu, poszczególnych kopalniach oraz spółkach zależnych wchodzących w skład przedsiębiorstwa górniczego. Kalkowanie przedsiębiorstwa w celu uzyskania rzetelnej informacji o miejscu powstania kapitału intelektualnego ułatwić może w myśl strategicznej karty wyników (balanced scorecard) podział na płaszczyzny: finansową, badań i rozwoju, produkcji, zasobów ludzkich oraz sprzedaży i marketingu. W przypadku polskich spółek węglowych tak zaproponowane płaszczyzny umożliwiają dopasowanie odpowiednich działów, komórek organizacyjnych, które posiadają szczegółowe informacje o posiadanych zasobach oraz wprost są powołane po to aby te zasoby pomnażać. Przykładowy schemat powiązania wyżej wymienionych płaszczyzn, elementów kapitału intelektualnego oraz odpowiadającym ich elementów modelu biznesowego zaprezentowano w tablicy 2. Przedstawione powyżej w sposób bardzo ogólny założenia do budowy modelu zarządzania kapitałem intelektualnym w spółce węglowej stanowią jedynie zarysowanie zadań jakie są realizowane w pracy doktorskiej prowadzonej na Wydziale Górnictwa i Geoinżynierii w Katedrze Ekonomik i Zarządzania w Przemyśle. 5. Podsumowanie Obecnie prezentowane podejście do kapitału intelektualnego w tym poszukiwanie narzędzi do pomiaru, monitorowania czy ogólnie mówiąc zarządzania tym zasobem jest zbieżne z działaniami jakie należy przeprowadzić przy budowie modelu biznesowego. Nakierowywanie przedsiębiorstwa w stronę podnoszenia wartości powinno odbywać się poprzez wykorzystanie tego co przedsiębiorstwo ma najlepsze, czyli swoje zasoby intelektualne, unikatowe technologie czy innowacyjność. Takie działania są spójne zarówno z działaniami Tablica 3. Powiązanie elementów kapitału intelektualnego z odpowiadającymi elementami modelu biznesowego Table 3. Relations between the elements of intellectual capital and the corresponding elements of the business model Płaszczyzny: Finansowa Badań i rozwoju • • • • Produkcji Zasobów ludzkich Sprzedaży i marketingu Źródło: opracowanie własne • • • • • • • • • • • • • • • Przykładowe elementy kapitału intelektualnego: dochody z kapitału intelektualnego. działania na rzecz transferu wiedzy, przepływu informacji, innowacyjnych praktyk; działania na rzecz; usprawnień i rozwoju; realizacja projektów naukowobadawczych. patenty; licencje; znaki handlowe; know-how produkcyjny; nowoczesne wyposażenie; procesy i techniki pracy. wykształcenie; wiedza; umiejętności; doświadczenie; rozwój pracowników. bazy danych; listy klientów; kontrakty długoterminowe; działania na rzecz poprawy relacji z klientami Przykładowe elementy modelu biznesowego: • zysk • zróżnicowanie • rozwój • • • • przepływy informacyjne przepływy produktów technologia reputacja • zdolności • kompetencje • • • • kanały dystrybucji dostawcy informacja o klientach relacje z klientami 76 PRZEGLĄD GÓRNICZY podejmowanymi przez przedsiębiorstwa stawiającymi na zrównoważony rozwój, dbającymi o środowisko naturalne, środowisko społeczne współistniejące w danym obszarze geograficznym, jak i poprzez wspieranie inicjatyw pracowniczych z szeroko podnoszoną obecnie gospodarką opartą na wiedzy. Nic nie stoi na przeszkodzie, aby przy opracowywaniu modeli biznesowych zwrócić szczególną uwagę na kapitał intelektualny, niniejszy artykuł wykazał wiele zbieżnych elementów, natomiast warto podkreślić unikatowość oraz możliwość wzrostu wartości właśnie dzięki temu cennemu zasobowi. Dla samego przedsiębiorstwa takie podejście będzie miało także inny pozytywny wymiar – wpisanie w realizowaną strategię wzrost wartości elementów niematerialnych umożliwi w dłuższej perspektywie dokonać pomiaru tego co jest trudno mierzalne. Informacje w ten sposób zebrane umożliwią zarządzanie aktywami niematerialnymi, aby trafniej je pomnażać oraz czerpać z nich jak największe zyski równocześnie doskonaląc przedsiębiorstwo oraz wypełniając jego strategiczne cele. Praca wykonana w ramach badań statutowych – umowa nr: 11.11.100.693 Literatura: 1. Afuah A., Tucci Ch.: Biznes internetowy. Strategie i modele. Oficyna ekonomiczna, Kraków 2003, s. 19. 2015 2. Burzym E.: Rachunkowość przedsiębiorstw i instytucji. PWE, Warszawa 1980, s. 13. 3. Ferris A.M., Świderska G.K.: Rachunkowość. SGH, Warszawa 1994, s. 10. 4. Karmańska A.: Wartość ekonomiczna w systemie informacyjnym rachunkowości finansowej. Difin, Warszawa 2009. 5. Miles R.C.: Basic Business Appraisal. John Wiley&Sons, New York 1984, s. 15; Zarzecki D.: Metody wyceny przedsiębiorstw. FRR w Polsce, Warszawa 1999, s. 21; Słownik języka polskiego. PWN, Warszawa 1981, s. 660; za Karmańska A.: Wartość ekonomiczna w systemie informacyjnym rachunkowości finansowej. Difin, Warszawa 2009, s. 10. 6. Obłój K.: Tworzywo skutecznych strategii. PWE, Warszawa 2002, s. 97. 7. Olchowicz: Podstawy rachunkowości. Difin, Warszawa 2004, s. 14. 8. O s t e r w a l d e r A , P i g n e u r Y . : Tw o r z e n i e m o d e l i b i z n e s o wych. Podręcznik wizjonera, 2012. 9. Rokita J.: Zarządzanie Strategiczne. Tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej. PWE, Warszawa 2005, s. 26÷27. 10. Shafer S., Smith H., Lindner J.: The Power of Business Models. „Business Horizons” 2005, Vol. 48, s. 202. 11. Slywotzky A., Morrison D., Andelman B.: Strefa zysku. Strategiczne modele działalności. PWE, Warszawa 2000, s. 26. 12. Ujwary-Gil A.: Modele biznesowe a kapitał intelektualny przedsiębiorstwa. Marketing i Rynek 5/2014 s. 648÷653. 13. Urbanek G.: Wycena aktywów niematerialnych przedsiębiorstwa, Warszawa 2008. 14. Zott C., Amit R., Massa L.: The Business Model: Recent Developments and Future Research, „Journal of Management” Vol 37, 2011. Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY 77 UKD 347.731:336.763.3:336.78 Obligacje zamienne na surowce – aspekt prawny Legal aspects of raw materials convertible bonds Dr inż. Robert ranosz*) Sebastian Rożek**) Treść: Artykuł został poświęcony obligacjom zamiennym na surowce. Artykuł składa się z czterech części: wstępu, istoty obligacji oraz ich podziału, analizy obligacji zamiennych na surowce, podsumowania oraz spisu literatury. W części poświęconej istocie obligacji oraz ich podziałowi dokonano ogólnej charakterystyki omawianego instrumentu dłużnego.Istotą prezentowanego artykułu jest rozważenie możliwości emisji obligacji zamiennych na surowce pod kątem uwarunkowań prawnych. Aspekt ten został poruszony w trzeciej części opracowania, która poza analizą prawną, zawiera również krótką charakterystykę obligacji zamiennych na surowce oraz przedstawienie ich zalet w konfrontacji z kredytami bankowymi oraz obligacjami zamiennymi na akcje. W ostatniej części artykułu dokonano podsumowania całości opracowania w kontekście korzyści stwarzanych przez możliwość emisji obligacji zamiennych na surowce przez przedsiębiorstwa górnicze. Abstract: This paper is dedicated to the raw materials convertible bonds. It consists of four parts: introduction, the essence of bonds and their classification, analysis of raw materials convertible bonds, summary and list of references. In fact, the section on the bonds and their classification is a general desciption of this debt instrument. The essence of this paper is to consider the legal requirements for the possibility of issuing bonds convertible into raw materials. This aspect is discussed in the third part of the study, which in addition to the legal analysis includes a brief description of raw materials convertible bonds and presents their advantages in the face of bank loans and bonds convertible into shares.The final section summarizes the discussed issue in the context of benefits arising from the possibility of issuing bonds convertible into raw materials by mining companies. Słowa kluczowe: obligacje, obligacje zamienne, prawo, ustawa o obligacjach Key words: bonds, convertible bonds, the law, the Law on Bonds 1. Wprowadzenie Przedmiotem niniejszego artykułu jest analiza ustawy o obligacjach, pod kątem możliwości emisji dłużnych papierów wartościowych przez przedsiębiorstwa górnicze. Sam fakt emisji obligacji przez poszczególne jednostki zajmujące się eksploatacją surowców naturalnych nie jest niczym szczególnym, a procedura je obowiązująca jest jednakowa dla wszystkich uczestników rynku. Sytuacja ulega zmianie w przypadku obligacji, które mają wbudowaną opcję, którą najczęściej jest możliwość zamiany obligacji na papiery wartościowe w postaci akcji, zdefiniowanej w ustawie jako obligacje zamienne. Zdaniem autorów niniejszego opracowania wbudowaną opcją w obligacje mogą być również zapasy, *) AGH w Krakowie **) Kancelaria Radcy Prawnego a zatem w przypadku przedsiębiorstw górniczych – może to być eksploatowany przez nie surowiec. Funkcję opcji w obligacji może pełnić również planowana produkcja. Możliwość zastąpienia przedmiotu zamiany z akcji na surowce stwarza nowe możliwości w kontekście np. zabezpieczenia sprzedaży surowca w planowanych górniczych projektach inwestycyjnych oraz zabezpieczenia wielkości dostarczanego surowca np. w postaci węgla kamiennego do elektrowni. Cechą odróżniającą obligacje zamienne na surowce od tych zamiennych na akcje jest fakt, iż w przypadku konwersji praw z obligacji na surowce, nie dojdzie do zmiany w zakresie struktury akcjonariatu – co jest możliwe w przypadku emisji obligacji zamiennych na akcje. Ustawa o obligacjach nie precyzuje jednak, czy taka możliwość występuje oraz czy są związane z nią jakieś ograniczenia. W przypadku wystąpienia w ramach obowiązującego prawa możliwości emisji obligacji zamiennych na surowce po- 78 PRZEGLĄD GÓRNICZY siadane lub planowane, przedsiębiorstwa górnicze uzyskałyby dodatkowy instrument pozwalający na łatwiejsze pozyskanie kapitału na inwestycje oraz na zmniejszenie kosztu kapitału obcego. Wydaje się to być szczególnie istotne z punktu widzenia przyjętej przez przedsiębiorstwa górnicze polityki, opartej w głównej mierze na działaniach służących wzrostowi/ podwyższaniu/umacnianiu wartości dla właścicieli [5]. Przeprowadzona analiza prawna podjętego przedmiotu rozważań pozwala stwierdzić, że ustawa o obligacjach dopuszcza możliwość emisji obligacji zamiennych na surowce eksploatowane przez przedsiębiorstwa górnicze. W miejscu tym należy zaznaczyć, iż każda seria obligacji jest indywidualnym procesem dla każdej jednostki planującej pozyskać kapitał obcy w procesie emisji dłużnych papierów wartościowych. 2. Istota obligacji oraz ich podział Definicja obligacji została sformułowana w art. 4 ust. 1 ustawy z dnia 29 czerwca 1995 r. o obligacjach, tj. Dz.U. 2001, Nr 120, poz. 1300 ze zm. (zwanej dalej Ustawą o obligacjach). Zgodnie z powołanym przepisem, obligacja jest papierem wartościowym emitowanym w serii, w którym emitent stwierdza, że jest dłużnikiem właściciela obligacji (obligatariusza) i zobowiązuje się wobec niego do spełnienia określonego świadczenia. Z definicji tej można wywieść trzy podstawowe cechy, które charakteryzują obligacje, a mianowicie: 1 Obligacja jest papierem wartościowym. 2 Prawa ucieleśnione w obligacji są wierzytelnościami. 3 Obligacja emitowana jest w serii [2]. Z istoty papieru wartościowego wynika, iż obowiązek świadczenia istnieje w stosunku do tego, kto prawnie legitymuje się obligacją. W związku z tym, do egzekucji praw wynikających z obligacji również wymagane jest posiadanie tych papierów wartościowych. W literaturze przedmiotu wskazuje się, iż obligacje są papierami wartościowymi o charakterze konstytutywnym, co oznacza, iż prawa z nich powstają dopiero z chwilą wyemitowania obligacji przez emitenta. W przypadku obligacji mających formę dokumentu, prawa z obligacji powstaną zatem z chwilą wystawienia dokumentu. W przypadku zaś obligacji zdematerializowanych, prawa inkorporowane w obligacji powstaną dopiero z chwilą dokonania odpowiedniego zapisu w ewidencji i przysługują osobie w niej wskazanej jako posiadacz tych obligacji (Art. 5a ust. 1 i 2 Ustawy o obligacjach). Obligacje zalicza się do papierów wartościowych o charakterze dłużnym. Z istoty obligacji wynika bowiem, iż kreują one stosunek zobowiązaniowy, w którym emitent jest dłużnikiem, a posiadacz obligacji (obligatariusz) wierzycielem. Świadczenie, do którego spełnienia zobowiązuje się emitent może mieć charakter pieniężny lub niepieniężny (art. 4 ust. 1 i 2 Ustawy o obligacjach). Za spełnienie zobowiązania wynikającego z obligacji emitent odpowiada całym swoim majątkiem (art. 8 ust. 1 Ustawy o obligacjach). Z tego charakteru obligacji wynika, iż nie dają one możliwości wpływania na prowadzenie działalności przez emitenta, jak jest to przy papierach wartościowych o charakterze udziałowym (akcjach) [3]. W związku z tym, mogą być korzystnym dla emitenta sposobem pozyskania kapitału, gdyż w zamian za zaangażowanie kapitałowe obligatariusza, emitent nie musi dzielić się uprawnieniami do współdecydowania o losach przedsiębiorstwa. Cecha seryjności obligacji, jako papierów wartościowych przejawia się tym, że inkorporowane w niej prawa majątkowe podzielone są na określoną liczbę równych jednostek. W związku z tym, każdemu obligatariuszowi mogą być 2015 przyznane takie same uprawnienia z każdej obligacji. Dlatego obligacje należące do tej samej serii nie mogą kształtować uprawnień obligatariuszy w sposób odmienny [3]. Obligacje mogą posiadać różne opcje dodatkowe. Zazwyczaj taka opcja zwiększa wartość obligacji emitowanej przez inicjatora procesu. Do podstawowych opcji dodatkowych zawartych w emitowanych obligacjach możemy zaliczyć: – obligacje o jednym terminie wykupu – charakteryzują się tym, iż obligatariusz otrzymuje kwotę nominalną od emitenta obligacji w ustalonym i tylko jednym terminie, – obligacje o kilku terminach wykupu (multipledated bonds) – w odróżnieniu od obligacji z jednym terminem wykupu tutaj obligacja może być wykupiona przez emitenta lub obligatariusz może zażądać wykupu w kilku ustalonych terminach, które muszą być ustalone wcześniej, – obligacje z opcją wykupu (callable bonds) – w przeciwieństwie do poprzedniej opcji w obligacji tutaj emitent może zażądać wykupu obligacji w dowolnym terminie przed terminem zapadalności danej obligacji, – obligacje z opcją sprzedaży (puttable bonds) – w tym przypadku to obligatariusz ma prawo zażądać wykupu obligacji przed terminem jej zapadalności, – obligacje z opcją przedłużenia (extendable bonds) – ten rodzaj opcji w obligacji pozwala emitentowi na przedłużenie terminu zapadalności obligacji, – obligacje zamienne zwane konwertywami (convertible bonds) – pozwalają posiadaczowi obligacji na zamianę posiadanych obligacji na papiery wartościowe (akcje) emitenta obligacji, – obligacje wymienne (exchangeable bonds) – pozwalają obligatariuszowi na wymianę posiadanych przez niego obligacji na dowolne papiery wartościowe posiadane przez emitenta obligacji, – obligacje z warrantem subskrypcyjnym lub prawem pierwszeństwa – w przypadku tej opcji przepisanej do obligacji obligatariusz ma prawo do nabycia przed innymi inwestorami akcji nowej emisji spółki emitującej daną obligację, – obligacje częściowo opłacone (partly paid) – ten rodzaj opcji w obligacji pozwala nabywcy obligacji na jej wykup w ratach. Najczęściej zapłata za obligację następuje w dwóch niezależnych ratach, pierwsza jest uiszczana w dniu otrzymania obligacji, a druga po ustalonym terminie. Jeżeli nabywca zrezygnuje z opłaty pozostałej wartości obligacji wówczas traci wcześniej wpłaconą zaliczkę. [1] Obligacje mogą posiadać więcej niż jedną opcję. np. obligacja zamienna z opcją wykupu. 3. Analiza obligacji zamiennych na surowce – aspekt prawny Konieczność lub możliwość przeliczenia świadczenia niepieniężnego na świadczenie pieniężne może mieć swe źródło tak w regulacjach ustawowych, jak i umownych. Konwersja ustawowa przewidziana w art. 24 ust. 4 Ustawy o obligacjach, została zastrzeżona na wypadek opóźnienia się emitenta w spełnieniu świadczenia niepieniężnego. W takiej sytuacji na żądanie obligatariusza następuje przekształcenie świadczenia niepieniężnego na świadczenie pieniężne. Nie ma również przeszkód, aby zobowiązanie główne emitenta inkorporowane w obligacji od samego początku miało charakter przemienny (alternativa obligatio), to znaczy, aby dawało obligatariuszowi możliwość wyboru pomiędzy świadczeniem niepieniężnym (w postaci np. dostawy określonej partii surowców) oraz świadczeniem pieniężnym. Przy tak ukształtowanym stosun- Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY ku zobowiązaniowym, obligatariusz od początku uzyskuje możliwość wyboru świadczenia, którego spełnienia będzie się domagał od emitenta, niezależnie od tego, czy emitent pozostawałby w opóźnieniu czy też nie. Z istoty seryjności obligacji wynika, iż taka możliwość musiałaby dotyczyć wszystkich obligacji wyemitowanych w tej samej serii. W przypadku kreacji obligacji inkorporujących zobowiązanie do świadczenia niepieniężnego, na emitencie spoczywa obowiązek wskazania w warunkach emisji, zasad przeliczania wartości takiego świadczenia na świadczenie pieniężne (art. 24 ust. 4). Ustawa nie precyzuje jednak, jakimi kryteriami powinien kierować się emitent. Zastosowanie powinny zatem znaleźć przepisy ogólne prawa cywilnego, w szczególności zasada swobody umów wyrażona w dyspozycji art. 353 Kodeksu cywilnego. Zgodnie z tym przepisem, strony mogą ułożyć stosunek prawny według swego uznania, byleby jego treść lub cel nie sprzeciwiały się właściwości (naturze) stosunku, ustawie ani zasadom współżycia społecznego. W konsekwencji należy wskazać, iż zasady przeliczenia świadczenia niepieniężnego na świadczenie pieniężne przyjęte przez emitenta na wypadek opóźnienia w spełnieniu świadczenia niepieniężnego, nie mogą być całkowicie dowolne. Wydaje się, iż z uwagi na ochronną względem obligatariusza funkcję przepisu art. 24 ust. 4 Ustawy o obligacjach, przyjęte zasady konwersji na wypadek opóźnienia powinny prowadzić do uzyskania przez obligatariusza równowartości w pieniądzu świadczenia niepieniężnego. Wydaje się, iż przyjęcie zasad przeliczenia świadczenia niepieniężnego, które prowadziłyby do uzyskania kwoty znacznie niższej niż równowartość świadczenia niepieniężnego, mogłoby zostać uznane za sprzeczne z istotą stosunku zobowiązaniowego oraz zasadami współżycia społecznego. Mogłoby to bowiem prowadzić do pokrzywdzenia wierzyciela. Po pierwsze obligatariusz otrzymywałby świadczenie po upływie zastrzeżonego terminu wykupu, a ponadto o niższej wartości, niż świadczenie podstawowe, do którego spełnienia zobowiązywał się emitent. Inaczej z kolei wydaje się przedstawiać sytuacja, gdy świadczenie pieniężne jest świadczeniem głównym (podstawowym), zastrzeżonym jako świadczenie alternatywne obok świadczenia niepieniężnego. Wówczas wybór jednego ze świadczeń zostałby pozostawiony do decyzji obligatariusza. W tej sytuacji zasada swobody umów daje emitentowi znacznie większe pole manewru. Może on wówczas określić świadczenie pieniężne w sposób niezależny od wartości świadczenia niepieniężnego (np. według stałego oprocentowania) lub w określony sposób do niej odnosić (np. odwołując się do ceny danego surowca na rynkach międzynarodowych). Wówczas inwestor od początku emisji ma świadomość wyboru pomiędzy określonym świadczeniem pieniężnym, a niepieniężnym, np. partią surowców o określonym sortymencie i wielkości. Biorąc pod uwagę przeprowadzaną analizę prawną, przedsiębiorstwo górnicze ma możliwość emisji dłużnych papierów wartościowych w postaci obligacji zamiennych na surowce. Taka możliwość jest korzystna zarówno dla emitenta obligacji, jak i obligatariusza. W przypadku podmiotu emitującego rzeczony dłużny papier wartościowy, niewątpliwą korzyścią jest tańsze pozyskanie kapitału na inwestycje, głównie z uwagi na fakt, iż obligacja zamienna jest niżej oprocentowana aniżeli zwykła obligacja (kuponowa). W przypadku nabywcy obligacji posiadany papier wartościowy pozwala na uzyskiwanie korzyści z tytułu otrzymywanych kuponów. Dodatkową korzyścią dla obligatariusza może być zabezpieczenie wielkości dostaw surowca pod warunkiem, że nabywcą obligacji jest podmiot zajmujący się jego przetwarzaniem. Badania nad ustawą pozwalają stwierdzić, iż w odróżnieniu od obligacji zamiennych na papiery wartościowe (np. akcje), w przypadku obligacji zamiennych na surowce, nie ma 79 obowiązku ustalania ceny oferowanego surowca powyżej ceny rynkowej. Zatem cena konwersji w tym przypadku może być ustalona w drodze negocjacji z potencjalnymi partnerami lub partnerem – inwestorem. Regulacja ceny konwersji pozwala na zwiększanie lub zmniejszanie prawdopodobieństwa zamiany posiadanych obligacji przez obligatariusza na surowiec oferowany przez emitenta obligacji. W przypadku takich surowców, jak węgiel kamienny czy brunatny, zgodnie z przeprowadzoną analizą ustawy, możliwe okazuje się nawet indeksowanie ceny konwersji surowca (czyli uzależnienie jego ceny od np. ceny na rynkach światowych lub takich parametrów, jak inflacja wyrażona we wskaźnikach PPI czy CPI, a nawet temperatury czy siły wiatru dla danego regionu). Obligacje korporacyjne są coraz częściej wykorzystywanym instrumentem dłużnym w finansowaniu górniczych projektów inwestycyjnych. Ich rosnąca popularność wynika przede wszystkim z faktu, iż są znacznie bardziej elastyczne od typowych źródeł finansowania takich jak kredyty bankowe. Możliwość finansowania inwestycji górniczych przy wykorzystaniu obligacji, jak już wspomniano, pozwala przedsiębiorstwu górniczemu na większą elastyczność. Możliwość wykorzystania obligacji zamiennych na akcje daje przedsiębiorstwu górniczemu szansę uzyskania bardziej korzystnych warunków kredytowania (zazwyczaj jest to niższa stopa oprocentowania obligacji – a tym samym niższe kupony odsetkowe). Jednak możliwość zastosowania obligacji zamiennych na surowce w finansowaniu górniczych projektów inwestycyjnych pozwala na zabezpieczenie sprzedaży wydobywanego surowca oraz, podobnie jak obligacje zamienne na akcje, zmniejsza koszt pozyskanego kapitału w odniesieniu do standardowych metod jego pozyskania (kredyt bankowy). W miejscu tym należy jednak zaznaczyć, iż w przypadku obligacji zamiennych na akcje, w przypadku emisji znacznego pakietu obligacji istnieje ryzyko, iż w razie konwersji praw z obligacji na akcje, dojdzie do istotnej zmiany w zakresie struktury akcjonariatu – co jest wykluczone w przypadku emisji obligacji zamiennych na surowce. 4. Podsumowanie Pozyskiwanie kapitału poprzez emisję obligacji dla przedsiębiorstw górniczych to ciągle nowe zagadnienie. Jak wynika z przeanalizowanych raportów dotyczących emisji dłużnych papierów wartościowych pierwszymi, które podjęły tę drogę pozyskania kapitału są Katowicki Holding Węglowy S.A. oraz Kopalnia Węgla Brunatnego „Konin”. Wymienione podmioty są emitentami zwykłych obligacji kuponowych. Autorzy niniejszego artykułu pokazują, iż w ramach obowiązującego prawa możliwe jest wyemitowanie obligacji zamiennych na surowiec. Proponowana opcja w emitowanym dłużnym papierze wartościowym pozwala na obniżenie kosztu pozyskanego kapitału oraz stwarza nowe możliwości dla obligatariuszy będących podmiotami przetwarzającymi zakupiony surowiec. Rozpatrując obligacje zamienne na surowiec w kontekście obowiązującego prawa można również stwierdzić, iż obligacje zamienne na surowce różnią się od typowych obligacji zamiennych w rozumieniu ustawy o obligacjach. Podstawową różnicą jest fakt, iż obligacje zamienne na surowce nie stwarzają obowiązku ustalania ceny oferowanego surowca powyżej ceny rynkowej, zatem jak już wcześniej wspomniano, cena konwersji w tym przypadku może być ustalona w drodze negocjacji z potencjalnymi partnerami lub partnerem – inwestorem. Regulacja ceny konwersji pozwala na zwiększanie lub zmniejszanie prawdopodobieństwa zamiany posiadanych obligacji przez obligatariusza na surowiec oferowany przez emitenta obligacji. 80 PRZEGLĄD GÓRNICZY Literatura 1. 2. 3. Kudła J.: Instrumenty finansowe i ich zastosowania. Warszawa. Wydawnictwo KeyText, 2009. Weiss I.: Obligacje, w: Szumański (red.), Prawo Papierów Wartościowych, Warszawa 2006. 4. 5. 2015 Sobolewski L.: Obligacje, w: Włodyka S. (red.), Prawo papierów wartościowych, C.H. Beck Warszawa 2004. Dybowski T., Pyrzyńska A.: Świadczenie, w: E. Łętowska (red.), System Prawa Prywatnego Prawo zobowiązań – część ogólna, Warszawa 2006. Kustra A., Kubacki K.: Dylematy kierunków wzrostu wartości przedsiębiorstw górniczych fuzje i przejęcia czy eksploracja?. Gospodarka Surowcami Mineralnymi 2009 – tom 25 zeszyt 2. NACZELNY REDAKTOR w zeszycie 1-2/2010 Przeglądu Górniczego, zwrócił się do kadr górniczych z zachętą do publikowania artykułów ukierunkowanych na wywołanie POLEMIKI – DYSKUSJI. Trudnych problemów, które czekają na rzetelną, merytoryczną wymianę poglądów – jest wiele! Od niej – w znaczącej mierze – zależy skuteczność praktyki i nauki górniczej w działaniach na rzecz bezpieczeństwa górniczego oraz postępu technicznego i ekonomicznej efektywności eksploatacji złóż. Od naszego wysiłku w poszukiwaniu najlepszych rozwiązań – zależy przyszłość polskiego górnictwa!!! Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY 81 UKD 330.322.5:657.47:657.372.3 Wykorzystanie podatkowych metod amortyzacji środka trwałego w kopalni surowców skalnych Implementation of tax depreciation methods of tangible assets in use in rock materials opencast mine Dr inż. Mariusz Sierpień*) Dr inż. Arkadiusz Utrata*) Dr hab. inż. Beata Trzaskuś-Żak*) Dr hab. inż. Zdzisław Gałaś prof. nadzw. AGH*) Treść: W artykule w sposób syntetyczny scharakteryzowano istotę amortyzacji oraz podatkowe metody amortyzacji środków trwałych. Przeprowadzono także rozważania dotyczące amortyzacyjnych oszczędności podatkowych mobilnej kruszarki szczękowej. Na podstawie przeprowadzonej analizy porównawczej określono wpływ metody amortyzacji tego środka trwałego na koszty uzyskania przychodów. W konsekwencji dokonanej analizy sprecyzowano najkorzystniejszy dla kopalni efekt osłony podatkowej. Abstract: This paper presents the depreciation essence as well as tax depreciation methods of tangible fixed assets in use. In this paper, the subject of depreciation tax savings of mobile jaw crushers is raised. During this research, there was the influence of the depreciation methods on the costs of obtaining revenue presented. As a result of the analysis the most profitable tax shield effect for the analysed mine was specified. Słowa kluczowe: metody amortyzacji, zasady amortyzacji podatkowej, koszty uzyskania przychodów, amortyzacyjne oszczędności podatkowe Key words: the depreciation methods, the rules of tax depreciation methods, the costs of obtaining income, depreciation tax savings 1. Wprowadzenie Amortyzacja to wliczone w koszty i wyrażone w pieniądzu stopniowe zużywanie się składników majątku trwałego, wyko*) AGH w Krakowie rzystywanych w działalności gospodarczej, wynajmowanych lub dzierżawionych. Składnikami majątku, które podlegają amortyzacji są środki trwałe oraz wartości niematerialne i prawne [2, 3, 4]. Wyróżnia się amortyzację podatkową oraz bilansową (księgową). Różnice między nimi wynikają z różnych celów amortyzacji podatkowej i amortyzacji bilan- 82 PRZEGLĄD GÓRNICZY sowej. Amortyzacja podatkowa jest zdefiniowana w ustawach o podatku dochodowym od osób fizycznych [3] oraz prawnych [4], gdzie sztywnie określono metody i stawki amortyzacyjne. Natomiast amortyzacja bilansowa wynika z przepisów ustawy o rachunkowości [2], która to w sposób ogólny mówi o czasie i stawkach odpisów amortyzacyjnych, dzięki czemu podatnik ma dużą swobodę wyboru. Obowiązujące zasady amortyzacji podatkowej przewidują cztery podstawowe metody amortyzacji, a mianowicie: 1. Liniowa, przy zastosowaniu stawek podstawowych, podwyższonych lub obniżonych. 2. Liniowa ze stawkami indywidualnymi. 3. Degresywna, w myśl której odpisy amortyzacyjne w początkowym okresie amortyzacji są relatywnie wyższe, po czym ulegają zrównaniu z metodą liniową. 4. Jednorazowego odpisu. 2. Zasady amortyzacji podatkowej W prawie podatkowym amortyzacja środków trwałych oraz wartości niematerialnych i prawnych traktowana jest jako kategoria zmniejszająca dochód podatkowy. Amortyzacja podatkowa ma na celu ustalenie podatkowych kosztów uzyskania przychodów w danym okresie podatkowym oraz zabezpieczenie wpływów do budżetu państwa dzięki podatkowi dochodowemu. Odbywa się to poprzez ustalenie procentowych stawek amortyzacyjnych dla danych grup środków trwałych, niezależnie od ich rzeczywistego okresu użytkowania. Amortyzacja podatkowa wykorzystywana jest zatem przy obliczaniu podatku dochodowego, jaki przedsiębiorca-podatnik musi zapłacić za dany okres. W tablicy 1 przedstawiono charakterystykę podstawowych podatkowych metod amortyzacji. Podatnik dokonuje wyboru metody amortyzacji dla poszczególnych środków trwałych, wartości niematerialnych i prawnych przed wprowadzeniem ich do ewidencji. Wybraną metodę musi stosować przez cały okres amortyzacji, tj. do czasu pełnego zamortyzowania środka trwałego, bądź wartości niematerialnej i prawnej. Z każdą z metod amortyzacji środków trwałych skorelowane są odpowiednie stawki amortyzacyjne. Zgodnie z ustawami 2015 podatkowymi [3, 4] przedsiębiorca-podatnik może zastosować stawki amortyzacyjne: podstawowe, podwyższone, obniżone, indywidualne. Wykaz rocznych stawek amortyzacyjnych zawierają: załącznik nr 1 do ustawy o podatku dochodowym od osób fizycznych [3] oraz załącznik nr 1 do ustawy o podatku dochodowymprawnych [4]. Na wybór metody amortyzacji mają wpływ m.in. takie czynniki, jak: rodzaj podatnika (mały podatnik, pozostali podatnicy), rodzaj środka trwałego (wg KŚT), pochodzenie środka trwałego (nowe, używane, ulepszone), intensywność eksploatacji środka trwałego (warunki: normalne, pogorszone, złe, używane bardziej intensywnie w stosunku do warunków przeciętnych albo wymagające szczególnej sprawności technicznej). Stawki amortyzacyjne poszczególnych środków trwałych mogą być podwyższane w przypadku ich użytkowania w warunkach pogorszonych lub złych,także eksploatowanych intensywnie, np. dla maszyn, urządzeń używanych intensywnie można przyjmować współczynnik podwyższający do 1,4. Stawki amortyzacyjne można obniżać bez żadnych ograniczeń, natomiast indywidualne stawki amortyzacyjne można ustalać w odniesieniu do używanych lub ulepszonych środków trwałych, po raz pierwszy wprowadzonych do ewidencji danego przedsiębiorcy-podatnika. Jednakże w przypadku indywidualnych stawek amortyzacyjnych prawo podatkowe narzuca minimalne okresy amortyzacji. Odpisów amortyzacyjnych dokonuje się od początkowej wartości środka trwałego, a także wartości niematerialnych i prawnych począwszy od następnego miesiąca po przyjęciu środka trwałego do użytkowania, do końca miesiąca, w którym następuje zrównanie się wartości początkowej z sumą dokonanych odpisów amortyzacyjnych. 3. Amortyzacja jako czynnik kształtujący podatkowe koszty uzyskania przychodów Amortyzacja to typowy koszt niepieniężny (niegotówkowy), czyli koszt, z którym nie wiąże się wydatek gotówkowy, gdyż wydatek gotówkowy w postaci zakupu środka trwałego występuje przed rozpoczęciem wykazywania kosztu amortyzacji. Tablica 1. Charakterystyka podatkowych metod amortyzacji środków trwałych Table 1. Characteristics of tax depreciation methods of tangible fixed assets in use Lp. Metoda amortyzacji Możliwe środki trwałe 1. Liniowa – wszystkie 2. Liniowa ze stawkami indywidualnymi 3. Degresywna – używane lub ulepszone, po raz pierwszy wprowadzone do ewidencji danego podatnika – maszyny i urządzenia zaliczonych do grupy 3–6 i 8 Klasyfikacji Środków Trwałych(KŚT) oraz środków transportu, z wyłączeniem samochodów osobowych – wszystkie 4. Jednorazowego odpisu – grupy 3–8 KŚT, z wyłączeniem samochodów osobowych Źródło: opracowanie własne na podstawie [3, 4, 5] Source: Own elaboration based [3, 4, 5] Możliwe stawki amortyzacyjne – podstawowe – podwyższone – obniżone – indywidualne – najpierw podwyższone (współczynniki do 2,0) później podstawowa – jednorazowe wliczenie w koszty uzyskania przychodów wydatków do wartości 3,5 tys.PLN – pierwszy rok: odpis amortyzacyjny równy 50 tys. EUR (dotyczy nowych środków trwałych i małych podatników) – kolejne lata: do wyboru metoda degresywna lub liniowa Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY Amortyzacja (odpis amortyzacyjny) stanowi składnik kosztów uzyskania przychodów, który odpowiada rozliczanemu w czasie wykorzystaniu zakupionych przez przedsiębiorstwo składników majątku, czyli rzeczowych aktywów trwałych oraz wartości niematerialnych i prawnych. Osiągnięta w roku podatkowym nadwyżka sumy przychodów P nad kosztami ich uzyskania KUP jest dochodem podatkowym, w przeciwnym przypadku mamy do czynienia ze stratą. Oszczędności podatkowe, związane z osłoną (tarczą) podatkową z tytułu amortyzacji, występują w podatkach dochodowych wówczas, gdy przedsiębiorstwo uwzględniając dodatkowo koszty uzyskania przychodów KUP w postaci podatkowych odpisów amortyzacyjnychwykazuje jeszcze dochód podatkowy lub 0. Osłonowy efekt podatkowy powstaje poprzez obniżenie podstawy opodatkowania, co w konsekwencji daje niższe zobowiązanie podatkowe. Wartość amortyzacyjnych oszczędności podatkowych Waop określa następująca zależność: Waop=AMORTYZACJA × stawka podatku Uzyskanie efektu osłony podatkowej w roku podatkowym z tytułu ponoszonych kosztów uzyskania przychodów KUP następuje w sytuacji, gdy: P ≥(KUPprzedsiębiorstwa + KUPamortyzacja) powstaje dochód podatkowy lub 0 W przypadku, gdy: P < (KUPprzedsiębiorstwa + KUPamortyzacja) powstaje strata amortyzacja w postaci straty przerzucana jest na kolejne lata. 4. Określenie obiektu amortyzacji w kopalni surowców skalnych Kopalnie surowców skalnych funkcjonujące zarówno jako osoby prawne, jak również osoby fizyczne produkują wyroby kamienne z różnego rodzaju skał (magmowych, osadowych, przeobrażonych) w postaci kruszyw łamanych (tłucznie, klińce, grysy, mieszanki) oraz kruszyw naturalnych (piaski, żwiry, pospółki) wykorzystywanych w budownictwie komunikacyjnym (drogowym, kolejowym), inżynieryjnym, w przemyśle cementowym, wapienniczym, spożywczym, hutniczym, chemicznym, a także w budownictwie architektonicznym. Do prowadzenia procesu produkcyjnego stosują różnorodne środki trwałe, m.in. koparki, ładowarki, kruszarki, przesiewacze, samochody. W ostatnich latach znajdują zastosowanie mobilne maszyny (urządzenia) kruszące, krusząco-przesiewające, przesiewające. Spośród różnorodnych maszyn i urządzeń stosowanych w kopalniach surowców 83 skalnych do analizy wybrano mobilną kruszarkę szczękową o cenie zakupu 1,5 mln PLN. Zgodnie z Klasyfikacją Środków Trwałych (KŚT) [1] maszyna ta jest zaliczana do: grupy 5 (Maszyny, urządzenia i aparaty specjalistyczne), podgrupy 52 (Maszyny dla przemysłu surowców mineralnych), rodzaju oznaczonego symbolem 521 (Maszyny i urządzenia dla przemysłu mineralnego). Dla zobrazowania wpływu metod amortyzacji na podatkowekoszty uzyskania przychodów przeprowadzono analizę porównawczą biorąc pod uwagę ww. środek trwały. Urządzenie to zostało wprowadzone w grudniu 2014 roku do ewidencji rachunkowej kopalni prowadzącej działalność gospodarczą jako osoba prawna, dla którego podstawowa stawka amortyzacyjna wynosi 14 %. Rozważania przeprowadzono dla metody amortyzacji: – liniowej ze stawkami amortyzacyjnymi: 14% (warunki przeciętne) i 19,6 % (użytkowanie bardziej intensywne), – degresywnej z współczynnikiem 2,0; co odpowiada stawkom: 28 % (część degresywna amortyzacji) i 14 % (część liniowa amortyzacji), – jednorazowego odpisu, w pierwszym roku odpis amortyzacyjny wynosi 209 tys. PLN (równowartość 50 tys. EUR), w kolejnych latach metoda degresywna ze współczynnikiem 2,0. Do obliczeń przyjęto obowiązującą 19 % stawkę podatku dochodowego od osób prawnych.Wyniki przeprowadzonych obliczeń zestawiono w tablicy 2 oraz przedstawiono graficznie na rysunkach 1 i 2. W przedstawionym przykładzie amortyzacyjna osłona podatkowa wynosi 285 000 PLN w każdej metodzie. Jednak z punktu widzenia przedsiębiorcy najważniejszym jest wykorzystanie tej osłony w jak najkrótszym czasie. Z przedstawionych obliczeń najkorzystniejszy efekt przedsiębiorca uzyskuje stosując kolejno metody amortyzacji:liniowej w warunkach intensywnego użytkowania, degresywnej, jednorazowego odpisu i na koniec liniowej w warunkach przeciętnych, dla metod tych i analizowanego środka trwałego okresy amortyzacji wynoszą odpowiednio: 62; 68; 79 i 86 miesięcy. Jeżeli chodzi o stopień zamortyzowania analizowanego środka trwałego to wskaźnik ten jest zróżnicowany dla poszczególnych lat i metod. W tym obszarze dominuje metoda degresywna (do trzeciego kolejnego roku) oraz metoda liniowa – warunki intensywne. 5. Wnioski W pracy przeprowadzono rozważania dotyczące skutków zastosowania czterech metod amortyzacji podatkowej dla mobilnej kruszarki szczękowej, maszyny stosowanej w kopalniach surowców skalnych. Tablica 2. Amortyzacyjne oszczędności podatkowe [PLN] Table 2. Depreciation tax savings Lp. 1. 2. 3. 4. Metoda amortyzacji Metoda liniowa – warunki przeciętne Metoda liniowa – warunki intensywne Metoda degresywna Metoda jednorazowego odpisu Źródło: obliczenia własne Source: own elaboration Rok 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 39 900 39 900 39 900 39 900 39 900 39 900 39 900 5 700 55 860 55 860 55 860 55 860 55 860 5 700 – – 79 800 39 710 57 456 68 681 41 368 49 450 39 900 35604 39 900 34341 26 576 34341 – 22873 – – 84 PRZEGLĄD GÓRNICZY 2015 Rys. 1. Okres amortyzacji mobilnej kruszarki szczękowej [m-c] Źródło: opracowanie własne Fig. 1. Depreciation period of mobile jaw crushers, [month] Source: own elaboration Source: own elaboration % lata Rys. 2. Stopień zamortyzowania mobilnej kruszarki szczękowej w poszczególnych latach dla analizowanych metod amortyzacji Źródło: opracowanie własne Fig. 2. Level of depreciation of mobile jaw crushers in the analyzed period taking into account particular depreciation methods, [%] Source: own elaboration Rozważania w zakresie amortyzacji analizowanej maszyny upoważniają do sformułowania następujących wniosków: 1. Amortyzacyjna osłona podatkowa dla każdej z metod wynosi 285 000 PLN, ale inaczej się rozkłada w czasie dla poszczególnych metod, 2. Z punktu widzenia przedsiębiorcy najważniejsze jest wykorzystanie tej osłony w jak najkrótszym czasie, dlatego dla mobilnej kruszarki szczękowej najkorzystniejszą, ze względów podatkowych jest metoda amortyzacji liniowej w warunkach intensywnego użytkowania oraz metoda degresywna. 3. Amortyzacyjna osłona podatkowa ma sens wtedy, gdy przedsiębiorca generuje dochód, a koszty uzyskania przychodów z tytułu amortyzacji nie spowodują powstania straty. Z tego punktu widzenia najbardziej uniwersalną metodą amortyzacji jest metoda amortyzacji liniowej, Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY ponieważ przy tej metodzie przedsiębiorca w zależności od sytuacji ekonomiczno-finansowej może zmieniać stawki amortyzacyjne. Publikację wykonano w AGH w Krakowie w 2015 roku w ramach badań statutowych, umowa nr: 11.11.100.693, zadanie 5 85 Literatura 1. 2. 3. 4. 5. Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 10 grudnia 2010 roku w sprawie Klasyfikacji Środków Trwałych (Dz.U. z 2100 r. Nr 242, poz. 1622.) Ustawa z dnia 29 września 1994 roku o rachunkowości. (t.j. Dz.U. z 2013 r. poz. 330 z późn. zm.). Ustawa z dnia 26 lipca 1991 r. o podatku dochodowym od osób fizycznych (t.j. Dz.U. z 2012 r. poz. 361 z późn. zm.). Ustawa z dnia 15 lutego 1992 r. o podatku dochodowym od osób prawnych (t.j. Dz.U. z 2014 r. poz. 851 z późn. zm.). Wojtasik P.: Amortyzacja podatkowa środków trwałych. ODDK Sp. z o.o. Gdańsk 2007. Zwiększajmy prenumeratę najstarszego – czołowego miesięcznika Stowarzyszenia Inżynierów i Techników Górnictwa! Liczba zamawianych egzemplarzy określa zaangażowanie jednostki gospodarczej w procesie podnoszenia kwalifikacji swoich kadr! 86 PRZEGLĄD GÓRNICZY 2015 UKD 622.333:67/68.05:001.891.3 Wybrane aspekty ryzyka w procesie produkcyjnym realizowanym w przodkach ścianowych kopalń węgla kamiennego Selected aspects of risk in the production process in longwall fronts in coal mines Prof. dr hab. inż. Ryszard Snopkowski*) Dr inż. Aneta Napieraj*) Dr inż. Marta Sukiennik*) Treść: W artykule podjęto próbę kwantyfikacji ryzyka produkcyjnego, związanego z procesem produkcyjnym realizowanym w przodkach ścianowych kopalń węgla kamiennego. Określono mapę cyklu produkcyjnego realizowanego w technologii jednokierunkowego urabiania oraz wyszczególniono potencjalne rodzaje ryzyka oraz skutki, jakie może powodować dane niepowodzenie. Wyznaczono formułę całkową, której wykorzystanie umożliwia wyznaczenie prawdopodobieństwa niewykonania planu produkcyjnego. Abstract: This paper attempts to quantify the production risk connected with production process in longwall fronts in coal mines. A production cycle chart for one-way winning technology was determined and potential types of risk and effects which can be brought by a particular failure presented. An integral formula was defined which may be used to determine probability of failure in the execution of the production plan. Słowa kluczowe: węgiel kamienny, ryzyko, mapa procesu, przodek ścianowy Key words: hard coal, risk, process chart, longwall front 1. Wprowadzenie Pojęcie ryzyka nieodłącznie towarzyszy każdej działalności człowieka. Ryzyko definiowane jako zdarzenie, które ma charakter niechciany, ale co do którego nie ma pewności, że się wydarzy [1], determinuje całkowicie przebieg praktycznie każdego procesu produkcyjnego. Typologia ryzyka oraz obszarów jego występowania w literaturze przedmiotu znajduje swoje miejsce choćby w publikacjach [1], [4]. W przypadku analizy ryzyka mającego miejsce w procesie produkcyjnym, możemy mówić o tzw. ryzyku produkcyjnym. Obejmuje ono wszystkie możliwe (zarówno pozytywne, jak i negatywne) odchylenia oraz wahania w obszarze założonych celów i osiągniętych wyników działania przedsiębiorstwa [4]. *) AGH w Krakowie Proces produkcyjny realizowany w przodkach ścianowych kopalń węgla kamiennego charakteryzuje się występowaniem stosunkowo dużego ryzyka produkcyjnego, ze względu na szereg determinujących go czynników. Czynniki wpływające na proces wydobywczy można podzielić przede wszystkim na dwie grupy: warunki geologiczno-górnicze oraz warunki techniczno-organizacyjne. Występowanie tych czynników sprawia, że cykl produkcyjny realizowany w przodku ścianowym może być destabilizowany. Decyzje podejmowane odnośnie tego procesu, są zatem ściśle związane z warunkami niepewności oraz ryzykiem, które można rozumieć jako skutki tej niepewności. Badania literaturowe wykazują, że istnieje wiele metod, które określają wpływ wymienionych parametrów na wydajność wyrobiskową i wydobycie. Metody te wykorzystują m.in. rachunek prawdopodobieństwa, regresji i korelacji, a także systemy rozmyte [2, 6, 7, 8]. Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY 2. Mapa procesu produkcyjnego realizowanego w przodku ścianowym W polskim górnictwie węgla kamiennego zdecydowana większość przodków ścianowych prowadzonych jest z zawałem stropu, w których maszyną urabiającą jest kombajn. W przodkach ścianowych eksploatacja prowadzona jest w technologii jednokierunkowego lub dwukierunkowego urabiania kombajnem. Jako przykład mapy procesu produkcyjnego zaprezentowano w dalszej części mapę procesu dla technologii jednokierunkowego urabiania kombajnem. Mapa zawiera następujące czynności: zawrębianie kombajnu, przesuwanie obudowy, przesuwanie napędu, przesuwanie przenośnika, urabianie kombajnem, przesuwanie obudowy, przesuwanie zwrotni, przesuwanie obudowy, przesuwanie przenośnika, czyszczenie kombajnem, przesuwanie przenośnika [7]. Mapę procesu dla technologii jednokierunkowego urabiania zamieszczono na rysunku 1. 87 W każdym z modułów można wyodrębnić ryzyko, mogące pojawić się ze strony warunków techniczno-organizacyjnych jak również geologiczno-górniczych, a polegające na braku realizacji procesu, co przekłada się na brak wydobycia. 3. Ogólna identyfikacja ryzyka w przodku ścianowym Uwarunkowania geologiczno-górnicze stanowią szereg utrudnień w przebiegu procesu produkcyjnego, który jest realizowany w warunkach specyficznych, tj. pod ziemią [9]. Specyfika uwarunkowań techniczno-organizacyjnych polega m.in. na wykorzystywaniu maszyn i urządzeń współpracujących ze sobą w określony sposób, uzależniony od stosowanej technologii, a także na konieczności uwzględniania w sumarycznym czasie pracy czasu, który jest tracony na dojście (dojazd) do przodka [6]. W tablicy 1 wyszczególniono potencjalne rodzaje ryzyka, skutki, jakie może powodować dane niepowodzenie oraz wskazano niektóre przyczyny jego występowania. Ocena opisowa ryzyka może stanowić wstęp do próby jego skwantyfikowania. Tego typu badania są podejmowane i w kolejnych pracach przewiduje się ich publikację. W przykładzie kwantyfikacji ryzyka zamieszczono procedurę definiowania i oceny ryzyka w zakresie realizacji planu produkcyjnego [7]. 4. Przykład kwantyfikacji ryzyka Rys. 1.Mapa procesu dla technologii jednokierunkowego urabiania kombajnem Fig. 1. Process chart for the technology of one-way winning by a longwall shearer Źródło: Opracowanie własne Source: own elaboration W ramach prezentowanego schematu można wyodrębnić 4 moduły: – Moduł 1: prace przygotowawcze (m1) – Moduł 2: urabianie (m2) – Moduł 3: prace końcowe (m3) – Moduł 4: czyszczenie (m4) Strukturę modułową zaznaczono na rysunku 2. Zakłada się, że wydobycie Qz jest zmienną losową, którą można opisać funkcją gęstości prawdopodobieństwa. W celu wyprowadzenia postaci ogólnej tej funkcji, skorzystano ze znanej zależności (1) gdzie: Lc – liczba cykli produkcyjnych wykonywanych w czasie zmiany roboczej cykl/zm. wc – wydobycie z cyklu produkcyjnego, czyli (2) dla oznaczeń: Rys. 2. Podział cyklu produkcyjnego realizowanego w przodkach ścianowych na moduły Fig. 2. Division of production cycle in longwall fronts into modules Źródło: opracowanie własne Source: own elaboration 88 PRZEGLĄD GÓRNICZY 2015 Tablica 1. Ogólna identyfikacja ryzyka w poszczególnych modułach cyklu produkcyjnego Table 1. General identification of risk in particular modules of the production cycle Moduł Moduł 1 Czynność Potencjalne niepowodzenie Skutki Zawrębienie kombajnu Brak zawrębienia Postój ściany Przesuwanie obudowy Brak zabezpieczenia stropu ryzyko obwału Postój ściany Przesuwanie napędu Brak całkowitego urobienia ściany (wnęki) Możliwość urabiania tylko jednego cyklu Przesuwanie przenośnika Brak całkowitego urobienia ściany (wnęki) Możliwość urabiania tylko jednego cyklu Urabianie kombajnem Brak urobku Postój ściany Przesuwanie obudowy Brak zabezpieczenia stropu Postój ściany Przesuwanie zwrotni Brak płynności urabiania w następnym cyklu Postój ściany Przesuwanie obudowy Brak zabezpieczenia stropu ryzyko obwał Postój ściany Przesuwanie przenośnika Brak płynności urabiania w następnym cyklu Postój ściany Czyszczenie kombajnem Brak możliwości uruchomienia następnego cyklu postój ściany Przesuwanie przenośnika Brak możliwości urabiania w Postój ściany następnym cyklu Moduł 2 Moduł 3 Moduł 4 Przyczyna Awaria maszyny Brak zasilania Warunki geologiczne Czynnik ludzki Awaria techniczna Zasypanie urobkiem Czynnik ludzki Awaria techniczna Czynnik ludzki Awaria techniczna Czynnik ludzki Awaria maszyny Brak zasilania Warunki geologiczne Zasypanie przenośnika Czynnik ludzki Awaria techniczna Zasypanie urobkiem Czynnik ludzki Awaria techniczna Czynnik ludzki Awaria techniczna Zasypanie urobkiem Czynnik ludzki Awaria techniczna Czynnik ludzki Awaria techniczna Brak zasilania Czynnik ludzki Awaria techniczna Czynnik ludzki Źródło: Opracowanie własne l – długość przodka ścianowego, m h – wysokość przodka ścianowego, m γ – ciężar objętościowy węgla, Mg/m3 kc –krok cyklu produkcyjnego obliczany wg wzoru: Wykorzystując powyższe, funkcję gęstości prawdopodobieństwa zmiennej losowej Qz scharakteryzować można równaniem: (5) (3) gdzie: ηz – średni współczynnik wykorzystania zabioru [-] z – zabiór cyklu produkcyjnego, m/cykl Wydobycie z cyklu wc jest zawsze większe od zera, więc wzór przyjmuje postać (6) Można założyć, że wydobycie z cyklu produkcyjnego wc– dla danych parametrów geometrycznych przodka – jest wielkością stałą, natomiast zmienną losową jest liczba cykli produkcyjnych wykonywanych w czasie zmiany roboczej. Zakłada się zatem, że zmienną Lc opisuje funkcja gęstości oznaczona symbolem flc. W celu wyznaczenia gęstości f qz zmiennej losowej: Qz = wc · Lc, skorzystać można z następującego twierdzenia [5]: Jeżeli X jest zmienną losową ciągłą o gęstości skoncentrowanej na przedziale (ab) oraz y=g(x) jest funkcją o pochodnej g'(x)≠0 w tym przedziale, przy czym x = h(y) jest funkcją odwrotną do y = g(x), to gęstość k zmiennej losowej ciągłej Y = g(X) jest postaci (4) gdzie: – funkcja gęstości prawdopodobieństwa zmiennej losowej Qz – wydobycie zmianowe – funkcja gęstości prawdopodobieństwa zmiennej losowej Lc – liczba cykli produkcyjnych w ciągu zmiany roboczej (Lc = qz/wc).. Zmienną Lc można przedstawić również wzorem (7) dla oznaczeń: Te – efektywny czas pracy w przodku ścianowym, min, Tc – czas trwania cyklu produkcyjnego, min Założono, że Te oraz Tc są zmiennymi losowymi opisywanymi funkcjami gęstości odpowiednio fte oraz ftc. Przyjęto, że czas Te to czas przebywania w przodku ścianowym w trakcie jednej zmiany roboczej, pomniejszony o czas przerw wynikających z awarii maszyn i urządzeń. Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY Wzór (7) jest zatem ilorazem dwóch zmiennych losowych o gęstościach fte oraz ftc co oznacza, że aby wyznaczyć gęstość flc zmiennej Lc można skorzystać z twierdzenia [5]: Jeśli zmienna losowa U jest ilorazem zmiennych losowych X i Y czyli (8) wówczas gęstość k1 ilorazu zmiennych losowych X, Y jest określona wzorem (9) oraz w przypadku, gdy X, Y są niezależnymi zmiennymi losowymi o gęstościach odpowiednio f1, f2 wtedy (10) Zmienne losowe Te oraz Tc są zmiennymi niezależnymi, gdyż efektywny czas pracy w przodku ścianowym nie ma wpływu na długość czasu trwania cyklu produkcyjnego. W oparciu o powyższe, ogólną postać funkcji gęstości prawdopodobieństwa zmiennej przedstawia wzór (11) gdzie: flc – funkcja gęstości prawdopodobieństwa zmiennej losowej Lc – liczba cykli produkcyjnych w ciągu zmiany, fte – funkcja gęstości prawdopodobieństwa zmiennej losowej Te – efektywny czas pracy w przodku ścianowym, ftc – funkcja gęstości prawdopodobieństwa zmiennej losowej Tc – czas trwania cyklu produkcyjnego. Uwzględniając, że zmienne losowe Lc oraz Tc przyjmują wartości ze zbioru liczb rzeczywistych dodatnich, otrzymujemy (12) Podstawiając obliczoną postać funkcji flc do wzoru (6) uzyskujemy (13) Załóżmy, że plan wydobycia dla danego przodka ścianowego ustala się na poziomie równym . Można zatem postawić pytanie: Jakie jest prawdopodobieństwo, że wydobycie zmianowe uzyskiwane w warunkach tego przodka ścianowego przekroczy wartość ? W celu rozwiązania tak postawionego zagadnienia, skorzystać można ze wzoru (13), uwzględniając przy tym własności funkcji gęstości prawdopodobieństwa, czyli (15) Wzór (15), który otrzymano jest kwantyfikacją ryzyka niewykonania planu produkcyjnego. Jednostką ryzyka jest w tym przypadku prawdopodobieństwo zaistnienia opisanego zdarzenia. 5. Podsumowanie Cechą charakterystyczną procesu produkcyjnego realizowanego w przodku ścianowym jest występowanie tzw. ryzyka produkcyjnego. Jest to skutek występowania specyficznych uwarunkowań tego procesu. Opis tych uwarunkowań, ich identyfikacja, była i jest przedmiotem wielu publikacji. Znacznie rzadziej podejmowany jest problem kwantyfikacji ryzyka w kontekście występujących uwarunkowań procesu produkcyjnego. W pracy podjęto próbę takiej kwantyfikacji, uzyskując formułę całkową, której wykorzystanie umożliwia wyznaczenie prawdopodobieństwa niewykonania planu produkcyjnego, rozumiane jako ryzyko wystąpienia takiego zdarzenia. Publikację wykonano w 2015 roku w ramach badań statutowych zarejestrowanych na Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie pod nr 11.11.100.693 Literatura: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. (14) Prawdopodobieństwo, że wydobycie z tego przodka nie przekroczy wartości planowej jest zatem równe: 89 9. Adamska A.: Ryzyko w działalności przedsiębiorstwa – podstawowe zagadnienia, w Ryzyko w działalności przedsiębiorstw. Wybrane aspekty. red. Firela A. Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa 2009. Brzychczy E., Kęsek M., Napieraj A., Sukiennik M.: The use of fuzzy systems in the designing of mining process in hard coal mines, Archives of Mining vol. 59 no. 3, Kraków 2014. Gawor P.: Możliwości ograniczania ryzyka związanego z zagrożeniami elektrycznymi w górnictwie , Kwartalnik Górnictwo i Geologia, t5 z.4, Wyd. Politechniki Śląskiej, Gliwice 2009. Kaczmarek T.: Ryzyko i zaradzanie ryzykiem. Ujęcie dyscyplinarne. Wydawnictwo Difin Warszawa, 2009. Krysicki W., Bartos J., Dyczka W., Królikowska K., Wasilewski M.: Calculus of probabilisty and mathematical statistics in mining, PWN, Warszawa 1986. Napieraj A.: Metoda probabilistycznego modelowania czasu trwania czynności cyklu produkcyjnego realizowanego w przodkach ścianowych kopalń węgla kamiennego, Wydawnictwa AGH, Kraków 2012. Snopkowski R.: Longwall output plan considered in probabilisty aspects, Archives of Mining Sciences; vol. 47 iss. 3, Kraków 2002. Snopkowski R.: 2012, Stochastyczne metody analizy procesu produkcyjnego realizowanego w przodkach ścianowych kopalń węgla kamiennego, Wydawnictwa AGH, Kraków. Sukiennik M.: Metoda wyznaczania obsady w przodkach ścianowych kopalń węgla kamiennego z uwzględnieniem stochastycznego charakteru procesu produkcyjnego, Wydawnictwa AGH, Kraków, 2012. 90 PRZEGLĄD GÓRNICZY 2015 UKD 658.1/.5:622.333:005.418 Wykorzystanie technologii informacyjno-komunikacyjnych do zmian formy pracy w nowoczesnym przedsiębiorstwie górniczym Usage of information-communication for changing forms of work in modern mining enterprise Dr inż. Mieczysław Ślósarz*) Dr hab. inż. Dariusz Fuksa*) Dr hab. inż. Marek Kęsek*) Dr inż. Artur Bator*) Treść: W referacie przedstawiono rolę i znaczenie nowoczesnych technologii informacyjno-komunikacyjnych we współczesnym świecie. Przedstawiono możliwe scenariusze rozwoju tych technologii. Zaprezentowano również kierunki możliwych zmian w funkcjonowaniu niektórych działów przedsiębiorstw wydobywczych ze szczególnym uwzględnieniem systemu sprzedaży produktów węglowych. Zaproponowano nowe formy pracy w wybranych działach przedsiębiorstw górniczych Abstract: This paper presents the role and importance of modern information technology-communication in the modern world. It presents possible scenarios for the development of these technologies. The directions of possible changes in the functioning of certain sectors of mining enterprises with particular emphasis on coal products sales system were also presented. The authors have proposed new forms of work in the selected sectors of mining companies. Słowa kluczowe: informacja, sprzedaż, dystrybucja, górnictwo Key words: information, sales, distribution, mining *) AGH w Krakowie Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY 1. Wprowadzenie Przemiany gospodarcze przełomu wieków XX oraz XXI zmieniły warunki otoczenia przedsiębiorstw. Ich funkcjonowanie w erze globalizacji, informatyzacji oraz zmieniającym się modelu przedsiębiorstwa również podlega zmianom. Tendencja ta najbardziej widoczna jest w branżach uznawanych za dynamiczne (handel, sektor IT, bankowość i inne). Niemniej jednak i w branżach uznawanych za ustabilizowane, by nie stwierdzić konserwatywne, obserwuje się procesy na nowo kształtujące stosunki pracy, a także sposób świadczenia pracy. Branża wydobywcza nie jest tutaj wyjątkiem w niektórych obszarach jej funkcjonowania już obserwuje się zmiany, w innych obszarach zmiany te wydają się nieuniknione. Niniejsze opracowanie jest próbą wskazania tych obszarów, w których istnieje największa możliwość szybkiego wdrożenia zmian dostosowujących branżę wydobywczą do realiów współczesnej gospodarki rynkowej. 2. Charakterystyka gospodarki opartej na technologiach informacyjno-komunikacyjnych Przedsiębiorstwa funkcjonujące we współczesnym otoczeniu będą zmuszone radzić sobie z rosnącym znaczeniem technologii informacyjnych. Dzięki technologiom informacyjno-komunikacyjnym (information and communcation technologies – ICT) dla przedsiębiorstw otwiera sie wiele możliwości pozyskiwania, przetwarzania i przechowywania informacji. Możliwości te powstają w różnych obszarach działalności przedsiębiorstwa. Pojawiają się nowe zawody, zmianie ulega forma pracy dla dotychczas zatrudnionych pracowników. W wielu przedsiębiorstwach pojawiły sie systemy zarządzania i pracy sieciowej, zwiększające mobilność pracowników. W odróżnieniu od systemów industrialnych pracownicy nie są na sztywno przywiązani do konkretnych miejsc wykonywania pracy. Nowe technologie ICT wymuszają zmianę relacji pracowniczych, wymuszają nowe rozwiązania w modelu zatrudnienia. Umożliwiają zarządzanie dużymi zespołami pracującymi w rozproszeniu. Na przełomie XX i XXI wieku zaobserwowano pozytywny wpływ oddziaływania technologii ICT zarówno na wielkość, jak i na zmianę struktury zatrudnienia. W Stanach Zjednoczonych i niektórych krajach Unii Europejskiej (m.in. Irlandia, Holandia, Finlandia) zatrudnienie zwiększało się szybciej niż przeciętnie w Unii Europejskiej. Wynikało to z szybszego dostrzeżenia potencjału, jaki niosło za sobą postawienie na rozwój technologii ICT [4]. W okresie, gdy coraz powszechniejsze stawały się zmiany w metodach pracy pojawiało się wiele obaw związanych z potencjalnym wpływem nowych form pracy na stosunki pracownicze. Zgodnie z regułą przekory Le Chateliera zmianom tym towarzyszył pewien opór, związany przede wszystkim z obawą pracowników o swoją przyszłość. W tablicy 1 zestawiono możliwe scenariusze oddziaływania ICT na zatrudnienie i jakość pracy według prognozy z roku 1999. Tablica 1. Scenariusze oddziaływania ICT na zatrudnienie i jakość pracy Table 1. Scenarios of the impact of ICTs on employment and quality of work Charakterystyka jakości pracy Możliwości zatrudnienia Stosunki pracy Możliwości kariery Ochrona pracy i układy zbiorowe Płace Intensywność pracy Siła i autonomia Praca i odpoczynek Stosunki w pracy Kwalifikacje Perspektywy pracy Źródło: [4] 91 Scenariusz pesymistyczny Scenariusz optymistyczny ICT powodują ograniczenie liczby miejsc ICT wpływają na tworzenie miejsc pracy (automatyzacja i racjonalizacja) pracy(rozwój nowych rynków i kapitału ludzkiego) Niski poziom zaufania w stosunkach pracy. Wysoki poziom zaufania w stosunkach pracy ICT są stosowane do opracowywania ukształtowanych w nowym, uczącym się standardów wyników pracy społeczeństwie, dla którego główną wartością jest wiedza ICT powodują przejście od wewnętrznych ICT otwierają możliwości nowych karier bez ścieżek kariery w jednej organizacji do granic niepewnej kariery u wielu pracodawców, w warunkach silnej konkurencji W wyniku wprowadzenia ICT zawiera sie Dzięki ICT zacierają sie granice pomiędzy wiele nowych osobnych umów o pracę, co pracodawcą a pracobiorcą, w następstwie podważa system zbiorowych negocjacji czego zanika potrzeba prawnych regulacji ochrony pracy ICT powodują obniżenie poziomu płac ICT przyczyniają się do podwyższenia i osłabiają znaczenie układów zbiorowych poziomu wynagrodzeń, co jest konsekwencją pracy zwiększenia się kwalifikacji pracowników ICT przyczyniają się do zwiększenia ICT powodują skrócenie czasu wykonywania intensywności pracy zadań i przez to zmniejszenie uciążliwości pracy ICT prowadzą do podziału społeczeństwa ICT kreują większą indywidualną elastyczność i wolność wyboru ICT powodują, że presja na zwiększenie ilości Dzięki ICT pracę można łatwo pogodzić czasu przeznaczonego na pracę występuje z życiem rodzinnym wszędzie i o każdej porze ICT izolują i stresują pracowników ICT łączą i motywują ludzi do lepszej pracy ICT powodują obniżenie umiejętności ICT pomagają doskonalić umiejętności, i kompetencji kompetencje i kreatywność oraz ułatwiają równoczesne wykonywanie kilku zadań ICT przyczyniają się do tworzenia stanowisk ICT otwierają nowe możliwości robienia pracy bez perspektyw (nadzór i groźba kariery (umacniają więzi między outsourcingu) organizacjami) 92 PRZEGLĄD GÓRNICZY Patrząc z perspektywy minionych lat większość obaw ze scenariusza pesymistycznego okazała się bezzasadna. ICT powodują odejście od zintegrowanych systemów produkcji. Coraz większego znaczenia nabiera organizacja „sfragmentaryzowana”, oparta w dużym stopniu o małe firmy, samozatrudnienie czy pracę poza formalnym „biurem”. Pojawia się możliwość organizowania „biur bez papierów”, możliwość współdziałania poszczególnych współpracowników w systemie „online”, współdzieląc dokumenty. Współczesne oprogramowanie umożliwia takie działania bez najmniejszych problemów, a pojawienie się „chmur danych” oraz wirtualnych dysków jeszcze taką możliwość usprawniła. Na rynku pojawiło się również wiele firm działających w systemie sprzedaży bezpośredniej, dzięki którym możliwe jest oferowanie konsumentom towarów z niższą marżą handlową, co pozytywnie wpływa na dostępność niektórych towarów i usług. Wiek XXI to również rozwój różnego rodzaju firm świadczących usługi consultingowe, serwis systemów informatycznych, prowadzenie księgowości czy inne usługi. Powstały centra usługowe, zlokalizowane w różnych regionach świata, w tym również w Polsce. Firmy te świadczą usługi dla klientów z całego świata, zatrudnieni w nich pracownicy są do dyspozycji klientów praktycznie w systemie całodobowym. W niektórych regionach powstają ośrodki usługowe np. w Krakowie funkcjonuje kilka firm świadczących usługi księgowe, serwis IT oraz inne usługi. [5] W obecnych czasach do branż, w których najczęściej stosuje sie nowoczesne techniki organizacji pracy należą: branża IT, usługi finansowo-księgowe, utrzymanie ruchu systemów produkcyjnych (doradztwo serwisowe), centralne serwisy firm motoryzacyjnych, sektor finansowo-ubezpieczeniowy. Szybko również rozwija się rynek oparty na sprzedaży bezpośredniej. 3. Możliwości wprowadzenia technologii informacyjno - komunikacyjnych w przemyśle wydobywczym Organizacja pracy i struktur zatrudnienia w przedsiębiorstwach wydobywczych na dzień dzisiejszy w zdecydowanej większości ma charakter tradycyjny, oparty na umowach o pracę i jednoznacznych relacjach podporządkowania. Pracownicy funkcjonują w ramach sztywnej struktury, która jest podobna do siebie w większości podmiotów gospodarczych sektora. W dzisiejszych czasach można sobie zadać pytanie, czy rzeczywiście tak być musi? Rozpatrując struktury organizacyjne można stwierdzić, że część procesów pracy powinna pozostać w niezmienionej formie, a w części można zaproponować dokonanie pewnych zmian. Do procesów, które powinny pozostać w niezmienionej formie należą w zdecydowanej większości procesy dołowe, gdzie tradycyjna forma powinna zostać utrzymana. Zdecydowanie jednak można zaproponować pewne zmiany w organizacji służb pracowniczych w dziedzinie procesów usługowych, organizacyjnych, finansowo-księgowych, handlowych czy kadrowych. Poniżej wskazano koncepcje możliwych zmian organizacji wybranych systemów pracowniczych: – utworzenie w ramach spółki węglowej działów obsługujących zakłady górnicze w wybranych zakresach (przykładem tego typu działań może być Centrum Usług Wspólnych, funkcjonujące w Katowickim Holdingu Węglowym) [6], – utworzenie własnej sieci sprzedaży produktów węglowych, opartej na systemie prowizji od sprzedaży, – zespoły robocze oparte na grupach wirtualnych, – grupy oparte na telepracy w wybranych obszarach działalności działów powierzchniowych. 2015 Centrum Usług Wspólnych zostało powołane w Katowickim Holdingu Węglowym w listopadzie 2011 roku [6] i obejmuje swym zakresem obszary księgowości, zarządzanie nieruchomościami i majątkiem pozaprodukcyjnym, informatykę, zagadnienia wynagrodzeń, rekrutacji i spraw socjalnych, archiwum zakładowe oraz zarządzanie transportem. Głównym zamierzeniem organizacji Centrum w początkowym okresie była głównie zmiana wizerunkowa i organizacyjna. Dopiero na kolejne lata, wraz z postępem organizacyjnym oczekiwano wymiernych korzyści finansowych. Projekt ten zakładał konsolidację niektórych czynności w jednym centrum, eliminując jednocześnie zwielokrotnione funkcjonalności w poszczególnych zakładach wydobywczych. Po kilku latach funkcjonowania można stwierdzić, że postawione przed nowym w polskim górnictwie tworem zadania i oczekiwania zostały w pełni osiągnięte. CUW może stanowić dla innych firm wzorzec w optymalizacji wykorzystania posiadanych zasobów ludzkich. Daje to również świadectwo, że możliwe są działania konsolidacyjne stanowisk pracy, co pozwala uzyskać wymierne efekty dla przedsiębiorstwa.[2] Drugim obszarem zmian w organizacji funkcjonowania spółek węglowych może być obszar zbytu, zwłaszcza w sferze klienta indywidualnego. O roli i znaczeniu własnych punktów sprzedaży węgla może świadczyć uruchomiony przez firmę Polski Węgiel, autoryzowanego partnera Kompanii Węglowej S.A. system sprzedaży węgla, obejmujący cztery składy węgla ze sprzedażą detaliczną (Karchowice, Siedliszowice, Barcin oraz Bierutów), a także uruchomiony system sprzedaży węgla przez Internet [9]. Wydaje się jednak, że potencjał sprzedażowy polskich spółek węglowych mógłby być jeszcze bardziej wykorzystany. Na stronie internetowej Katowickiego Holdingu Węglowego lista autoryzowanych sprzedawców węgla obejmuje 209 podmiotów gospodarczych, a liczba pośredników przy sprzedaży węgla w Kompanii Węglowej wynosi 105 [7, 8] (stan na czerwiec 2015). Różnice w cenie węgla na składach w kopalniach oraz w składach w Polsce sięgają kilkuset zł. Dzisiejsze systemy sprzedaży detalicznej coraz częściej wykorzystują sieci dystrybucyjne oparte na sprzedaży bezpośredniej. Nic nie stoi na przeszkodzie aby również i węgiel sprzedawany był przez indywidualnych przedstawicieli poszukujących klientów detalicznych, pracujących w wykorzystaniem sieci sprzedaży opartej na systemie MLM (Multi Level Marketing). System ten, często stosowany przy sprzedaży dóbr konsumpcyjnych takich jak kosmetyki, chemia gospodarcza, produkty ubezpieczeniowe, pozwala ludziom na prowadzenie swojej działalności gospodarczej w dziedzinie sprzedaży. System ten ma wiele zalet, pozwala na sprzedaż produktów bez inwestycji własnego kapitału. Poszczególni przedstawiciele handlowi mogą poszukiwać odbiorców na terenie całego kraju, a spółka węglowa bezpośrednio lub za pomocą specjalnie utworzonego oddziału sprzedaży detalicznej może realizować zamówienia na dostawy towaru na terenie całego kraju, optymalizując transport z wykorzystaniem fabrycznych składów rozlokowanych w odpowiednich punktach w kraju. Wspominany system sprzedaży pozwoliłby stosunkowo dużej grupie ludzi wykonywać pracę na własny rachunek, a dzięki wykorzystaniu odpowiednio opracowanego oprogramowania również i rozliczać uzyskiwane przez poszczególnych „sprzedawców” wyniki. Należałoby tylko uruchomić sprawnie funkcjonujący system logistyczny zajmujący się optymalizacją dostaw. Korzyści, jakie dałby taki sposób realizacji sprzedaży odnosiliby zarówno sami przedstawiciele handlowi, jak i spółki węglowe. W dzisiejszych czasach udział sprzedaży realizowanej w systemie bezpośrednim jest coraz bardziej znaczący i ma nadal tendencję wzrostową. Nie ma powodu, dla którego Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY produkty węglowe nie mogłyby być dystrybuowane w ten właśnie sposób. Należałoby tylko we właściwy sposób kreować umiejętności pracowników, czemu służyć mógłby odpowiedni styl kierowania oraz przywództwa, co zostało zaproponowane przez autorów we wcześniejszych publikacjach [3] 3. Podsumowanie Dynamicznie zmieniające się realia otoczenia przedsiębiorstw górniczych wymuszają dostosowanie swoich działań do tych właśnie zmian. Takie działania są obserwowane, przedsiębiorstwa tworzą centra usługowe, stosują coraz częściej zaawansowane technologie informacyjne. Wydaje się, że nadszedł czas by również sprzedaż i dystrybucja produktów dla odbiorcy indywidualnego prowadzona była z wykorzystaniem coraz bardziej popularnych i nowoczesnych systemów opartych na sprzedaży bezpośredniej. Ten system sprzedaży obejmuje coraz więcej rodzajów produktów, a na polskim rynku funkcjonuje już wiele firm realizujących sprzedaż w tym systemie. Być może warto poszerzyć ofertę dystrybucji polskiego węgla o te właśnie metody. Obserwowane wzrosty udziałów sprzedaży towarów i usług w systemie sprzedaży bezpośredniej pozwala przypuszczać, że również w górnictwie takie rozwiązania mają szansę powodzenia, dając możliwości prowadzenia własnej działalności również osobom z likwidowanych stanowisk pracy w górnictwie. Te osoby często dobrze znają uwarunkowania rynku węglowego, mają więc szansę dobrze odnaleźć się w nowej sytuacji gospodarczej. 93 Wspomniane cech można wykorzystywać w prowadzonej na bieżąco gospodarce kapitałem ludzkim. Należy uwzględnić je w procesie rekrutacji, modyfikując oczekiwania dotyczące profilu kompetencyjnego pracowników [1] Praca opublikowana w ramach Badań Statutowych AGH nr 11.11.100.693 Literatura: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9 Bator A., Fuksa D. Ślósarz M.: „ Rekrutacja i selekcja pracowników w kopalniach węgla kamiennego”, Przegląd Górniczy, 2014, Nr 9, Katowice 2014. Stańczyk A.: Centrum Usług Wspólnych KHW SA modelowym rozwiązaniem dla górnictwa. Przegląd Górniczy, 2011, Nr 9, Katowice 2011. Ślósarz M, Fuksa D., Bator A.: „ Identyfikacja styli kierowania w przedsiębiorstwach wydobywczych”, Przegląd Górniczy, 2014, Nr 9, Katowice 2014. Wiśniewski Z.: Zatrudnienie i rynki pracy w warunkach społeczeństwa informacyjnego. W: Zarządzanie zasobami ludzkimi w warunkach nowej gospodarki. , Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2004. http://www.aspire.org.pl/krakow-idealne-miejsce-dla-zaawansowanych-uslug/ http://www.khw.pl/firma/cuw.html http://www.khw.pl/oferta/mapa_autoryzowanych_sprzedawcow.html https://www.kwsa.pl/sprzedaz_wegla/jak_i_gdzie_kupic_wegiel http://polskiwegiel.eu/ 94 PRZEGLĄD GÓRNICZY 2015 UKD 001.891.5:658.1/.5:005.61 Rola systemu komunikacji wewnętrznej w bezpiecznej pracy na przykładzie kopalń węgla kamiennego Meaning of the internal communication system in safe work illustrated with an example of coal mines Dr inż. M. Wyganowska*) Dr inż. K.Tobór-Osadnik*) Treść: System komunikacji wewnętrznej jest ważnym narzędziem skutecznego zarządzania w wielu obszarach działalności przedsiębiorstwa. Autorki w niniejszej publikacji prezentują wyniki badań diagnozy skutecznych narzędzi komunikacji wewnętrznej w obszarze zarządzania bhp w polskich przedsiębiorstwach górniczych. Badania te były podyktowane założeniem, że skuteczny i efektywny jest nie tylko pracownik kompetentny i silnie zmotywowany, ale przede wszystkim dobrze i w odpowiednim zakresie poinformowany. Abstract: Communication system is one of the important parts of the company`s management system. What`s important, we don`t need a lot of money to prepare an effective communication system. In this paper, the Authors have presented the research of effective internal communication tools. The research is based on the assumption that the competent and motivated worker is effective and efficient, but also well-aware. Słowa kluczowe: komunikacja wewnętrzna, kopalnie węgla kamiennego, bezpieczeństwo pracy Key words: internal communication, coal mines, work safety 1. Wprowadzenie Prawidłowo zaprojektowany w ramach zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy system komunikacji wewnętrznej ma za zadanie wspierać pracowników do prawidłowych działań poprzez dopasowane do ich oczekiwań poziomu i jakości informacji [4]. Nie musi to wiązać się absolutnie z koniecznością zwiększonych nakładów finansowych przez przedsiębiorstwo, ale powinno opierać się na istniejącym, lecz często nieuporządkowanym i wymagającym modyfikacji systemie wymiany informacji formalnych i nieformalnych. Czasami niedoskonały system przepływu informacji w przedsiębiorstwie wynika z niewiedzy znaczenia tego procesu wśród kadr kierowniczych czy błędów w zarządzaniu, a jest to bardzo istotny element efektywnego kierowania załogą, również w zakresie szeroko pojętego zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. To jeden z determinantów *) Politechnika Śląska, Wydział Górnictwa i Geologii, Katedra Zarządzania i Inżynierii Bezpieczeństwa efektywnego przestrzegania przepisów bhp przez pracowników [2]. Wynika to z faktu, że obecnie o zarządzaniu bhp w dużej mierze decyduje podsystem komunikacyjny (przepływu informacji), który integruje pozostałe podsystemy organizacji i umożliwia realizację funkcji regulacyjno-sterujących [1]. Można wręcz stwierdzić, że rdzeniem systemu zarządzania bhp jest sprawny i skuteczny system komunikacji wewnętrznej, rozumiany jako sprawny i skuteczny przepływ informacji. To system, którego celem jest zbieranie, przesyłanie, przetwarzanie i udostępnianie informacji zgodnie z oczekiwaniami i potrzebami odbiorców (użytkowników) [9]. Informacja to dzisiaj kolejny strategiczny zasób każdego przedsiębiorstwa, który wymaga umiejętnego wykorzystania w praktyce. Jest ona podstawowym elementem w procesie podejmowania decyzji, a użyteczna, daje siłę i władzę jej posiadaczom. Jest ona niezwykle ważna, szczególnie w sytuacji konfliktowej czy kryzysowej [5, 7]. Skuteczny i sprawny przepływ informacji powinien zapewnić racjonalną komunikację wewnętrzną na wszystkich poziomach przedsiębiorstwa bez względu na zależności Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY hierarchiczno-organizacyjne [9]. Uświadomienie miejsca komunikacji wewnętrznej w zarządzaniu bhp powinno prowadzić do zwiększenia swobody przepływu informacji różnymi kanałami, uproszczenia dostępu do niej grupom pracowników-odbiorców, eliminacji barier fizycznych i psychologicznych tkwiących często w kadrach zarządzających [6]. Jak ważne jest to zagadnienie niech świadczy fakt, że na rolę prawidłowej komunikacji w budowaniu bezpiecznych miejsc pracy zwraca uwagę także Europejska Agencja Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy, która uczyniła komunikowanie w zakresie bezpieczeństwa pracy i komunikowanie ryzyka związanego z wykonywaną pracą jednym z priorytetów badań z zakresu bezpieczeństwa pracy na lata 2013÷2020 [15]. 2. System komunikacji wewnętrznej w zakresie bezpieczeństwa pracy W przedsiębiorstwie, organizując sprawny i skuteczny system komunikacji w zakresie bezpieczeństwa pracy nie trzeba określać indywidualnych potrzeb informacyjnych wszystkich stanowisk występujących w strukturze organizacyjnej, ale wystarczy zdefiniować homogeniczne zbiorowości informacyjne, aby realizować cele praktyczne. Dla danej grupy podobnych stanowisk dokonujemy – już zgodnie z profilem praw i obowiązków – identyfikacji oraz indywidualizacji zakresu systemu informacyjnego [10]. To, co dla jednych zbiorów stanowisk pracy może stanowić cenną informację, dla innych może być jedynie tzw. odpadem informacyjnym [8], czyli informacją nieużyteczną, co może potencjalnie zakłócić ocenę jej ważności, wprowadzić chaos u pracownika i ostatecznie doprowadzić do podejmowania złych decyzji czy nieracjonalnych czynności. Taka sytuacja może w konsekwencji doprowadzić do wypadku przy pracy czy innych konsekwencji, np. strat ekonomicznych. Jakość i skuteczność systemu komunikacji wewnętrznej w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy w przedsiębiorstwie wymagają utrzymania ciągłej kontroli i integralności systemu w aspekcie: języków odwzorowania informacji, treści wiadomości, aktualności informacji, obszaru odbiorców, kanałów komunikacyjnych, wreszcie – jakości informacji. Tradycyjnie kadra zarządzająca wykazuje troskę o zasoby rzeczowe, konserwacje, naprawy, przeglądy, a także jest przekonana o potrzebie budowy maszyny, szacowania trwałości jej elementów. Natomiast prowadzone przez autorki badania i obserwacje [14] wskazują na to, że brak jest świadomości o konieczności poznania pracownika, jego potrzeb, ambicji itp., co stanowi o tym, że kierowanie ludźmi czy tworzenie zespołów, nie zawsze jest skuteczne czy efektywne [11, 13]. Dobrze zaprojektowany system komunikacji wewnętrznej w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy w przedsiębiorstwie jest jak system naczyń połączonych i w znacznym stopniu wpływa na jego efektywność i bezpieczeństwo pracy. To kluczowy proces organizacyjny. Warto zatem monitorować i diagnozować, jak on działa i ewentualnie jak mógłby działać, by najefektywniej realizować swoje zadania. H. Bieniok [3] definiuje nawet technikę zarządzania przez komunikowanie się, które polega na „budowie i doskonaleniu systemu stałego informowania załogi o głównych celach, problemach i kłopotach przedsiębiorstwa, zamierzeniach kierownictwa oraz o aktualnej i docelowej pozycji przedsiębiorstwa na rynku. Jego bezpośrednim celem jest doinformowanie i dowartościowanie załogi, w nadziei, że przyczyni się ona do stworzenia klimatu wzajemnego zaufania pomiędzy kierownictwem a podwładnymi, a dzięki temu do lepszej motywacji i pozytywnych zachowań pracowników na rzecz organizacji”.[3] Komunikacja interpersonalna w zakresie bhp jest wykorzysty- 95 wana do wzmacniania lub modyfikowania postaw, wartości, przekonań i działań pracowników [13]. Jeżeli mówimy o komunikacji jako procesie, jej znaczenie zależy od momentu, kiedy została wypowiedziana dana informacja, przez kogo, gdzie oraz od tego, co wydarzyło się przed jej wypowiedzeniem i później, tzn. jak słuchacz na nią zareaguje. Dotarcie informacji do odbiorcy i odebranie jej nie jest gwarantem skuteczności całego procesu komunikacji interpersonalnej. Jest on zakończony sukcesem wówczas, gdy odbiorca, prawidłowo dekodując komunikat, nada znaczenie informacjom, a więc dokona interpretacji zgodnej z zamierzeniami nadawcy. Zatem w procesie komunikacji znaczenie informacji nadaje nie nadawca, ale jej odbiorca [12]. Pracownicy, którzy wcześniej partycypują w kreowaniu planów, wiedzą (są doinformowani), co dzieje się w przedsiębiorstwie, znają jego zamierzenia, czują się docenieni i traktowani poważnie, a to zmienia na pozytywne ich podejście do wykonywanych zadań. W procesie komunikacji w obszarze bezpieczeństwa i higieny pracy można wyróżnić następujące bariery w słuchaniu [3]: fizyczne, psychologiczne i interakcyjne. Można wyróżnić dwa zasadnicze typy obiegu informacji w zakresie bhp: formalny i nieformalny. Poszczególne typy obiegu informacji w procesie komunikacji w przedsiębiorstwie mają swoje wady i zalety [12]. We współczesnych przedsiębiorstwach obie formy komunikacji są niezwykle istotne dla prawidłowego przepływu informacji. Szybkość i jakość nie zawsze idą w parze, zatem komunikacja formalna, oparta na formalnej strukturze organizacyjnej powinna być uzupełniana przez komunikację nieformalną, przebiegającą poza kanałami formalnymi. 3. Wyniki badań ankietowych W celu diagnozy i stworzenia zaleceń dla prawidłowego systemu komunikacji w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy oraz przestrzegania zasad BHP w polskich przedsiębiorstwach górniczych autorki przeprowadziły własne badania obejmujące trzy największe polskie przedsiębiorstwa górnicze węgla kamiennego: KHW S.A., KW S.A., JSW S.A. Wybrany fragment badań zaprezentowano w niniejszym rozdziale. Autorki zebrały 218 ankiet stosując dobór prosty, równocześnie ankietowani byli zróżnicowani pod względem wieku, stażu pracy, wykształcenia jak i zajmowanego stanowiska. Autorki wyznaczyły minimalną wielkość próby badawczej wykorzystując dobór prosty niezależny. Dla wyznaczenia minimalnej liczebności próby przyjęto: dopuszczalny maksymalny błąd szacunku 10 % oraz wartość rozkładu t-Studenta (wartość 1,9609). Obliczenia minimalnej liczebności próby wynosiły więc Można więc przyjąć, że zgodnie z założeniami badania spełniły wymogi wielkości próby do dalszych analiz. Czynnikami przeszkadzającymi w przestrzeganiu przepisów bhp (bezpiecznej pracy) wg ankietowanych są przede wszystkim: nieaktualność posiadanych informacji, nadmiar informacji czy brak informacji. Wskazania te osiągnęły ocenę pow. 2,5 pkt. wśród ankietowanych (rys. 1). Najskuteczniejszym źródłem informacji w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy są: szkolenie bhp, współpracownik i przełożony. Na uwagę zasługuje fakt, że ankietowani wskazali przełożonego na 3 miejscu za współpracownikami (rys. 2). To zjawisko niekorzystne, ponieważ z racji organizacji pracy i występujących zależności hierarchicznych osoba przełożona-dozoru powinna być wskazana jako źródło informacji 96 PRZEGLĄD GÓRNICZY 2015 przydatnym źródłem informacji w bezpiecznej pracy wskazali przełożonego (rys. 3, 4). Wraz ze stażem pracy zmieniają się jednak oceny w tym zakresie. Dla pracowników o stażu pracy do 10 lat w systemie komunikacji wewnętrznej przeszkadza najbardziej w bezpiecznej pracy nieaktualność informacji, a najbardziej przydatnym źródłem informacji w bezpiecznej pracy jest dla tej grupy ankietowanych szkolenie bhp i współpracownik (rys. 5, 6). Rys. 1. Wyniki badań (Opracowanie własne) Fig. 1. Results of the Author`s research (Individal study) Rys. 4.Wyniki badań (Opracowanie własne) Fig. 4. Results of the Author`s research (Individal study) Rys. 2. Wyniki badań (Opracowanie własne) Fig. 2. Results of the Author`s research (Individal study) bardziej przydatne (bo wiarygodne) w zakresie bezpiecznej pracy niż współpracownicy, którzy (można to domniemywać) nie posiadają potencjalnie szerszego, czy bardziej aktualnego zbioru informacji niż sam zainteresowany pracownik, a wynika to z tej samej pozycji w strukturze organizacyjnej i podobnego dostępu do informacji. Jak pokazuje analiza wyników badań ocena tych obszarów zmienia się jednak wraz ze stażem pracy. Poniżej zaprezentowano wyniki badań z podziałem ankietowanych na 3 grupy stażu pracy: do 1 roku stażu pracy – okres adaptacji zawodowej, pow. 1 roku do 10 lat – okres stabilizacji zawodowej, pow. 10 lat stażu pracy – okres utrwalenia nawyków, rutyny, docelowo okres przedemerytalny. Pracownikom o stażu pracy do 1 roku w systemie komunikacji wewnętrznej przeszkadza najbardziej w bezpiecznej pracy brak informacji, a najefektywniejszym, najbardziej Rys. 3.Wyniki badań (Opracowanie własne) Fig. 3. Results of the Author`s research (Individal study) Rys. 5.Wyniki badań (Opracowanie własne) Fig. 5. Results of the Author`s research (Individal study) Ryc. 6.Wyniki badań (Opracowanie własne) Fig. 6. Results of the Author`s research (Individal study) Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY W grupie ankietowanych o stażu pow. 10 lat do 25 lat wyniki kształtują się podobnie jak w grupie stażowej od 1 do 10 lat. Szkoda, że (jak wynika z przeprowadzonych badań) wraz ze wzrostem długości stażu pracy spada zaufanie do przełożonego i jego rola w budowaniu sprawnego systemu przepływu informacji w zakresie bezpiecznej pracy (rys. 7, 8). Rys. 7.Wyniki badań (Opracowanie własne) Fig. 7. Results of the Author`s research (Individal study) 97 W ramach przeprowadzonych analiz i badań autorki określiły następujące cechy sprawnych i skutecznych systemów komunikacji wewnętrznej w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy w przedsiębiorstwie górniczym: – powinny odpowiadać potrzebom pracowników zlokalizowanych na wszystkich szczeblach zarządzania i struktury hierarchicznej, – należy przekazywać informacje aktualne, kompleksowe i dostosowane do funkcji realizowanych przez poszczególnych pracowników na ich stanowiskach pracy, – powinny dostarczać optymalną liczbę informacji, która w konsekwencji zwiększa korzyść wynikową w procesie decyzyjnym, eliminuje błędy i nieprawidłowości wynikające z niewiedzy pracowników, – dostarcza informacje technikami i metodami dostosowanymi do możliwości odbiorczych pracowników na wszystkich stanowiskach w przedsiębiorstwie, eliminując bariery technologiczne i techniczne, – eliminuje bariery bieżącego dostępu do informacji przełożonym i ich podwładnym, – zapewnia najkrótszą możliwą drogę przepływu informacji, opartą na formalnej strukturze organizacyjnej, – nie bagatelizuje systemu nieformalnego przepływu informacji, ale kontroluje go i przez niego wzmacniają potencjał sytemu formalnego komunikacji, – eliminuje zanieczyszczenia „infosfery” z informacji nieprawdziwych czy nieistotnych. Podsumowując, powszechnie podkreśla się, że skuteczny i efektywny może być tylko pracownik kompetentny i dobrze zmotywowany. Jak wynika z przeprowadzonych badań dla skutecznego zaradzania potrzebny jest też pracownik dobrze poinformowany. Dotyczy to bezsprzecznie wszystkich stanowisk pracy w danym przedsiębiorstwie. Literatura Ackoff R.: Zasady zarządzania w korporacjach. PWE, Warszawa 1973, s. 154. 2. Alsamadani R., Hallowell M,. Javernick-Will A.N.: Measuring and modelling safety communication in small work crews in the US using social network analysis. Construction Management and Economics. Vol. 31, Issue 6, 2013, p. 568÷579. 3. Bieniok H.: Metody sprawnego zarządzania. Wyd. Placet, Warszawa 2004. 4. Borowiecki R., Czekaj J.: Zarządzanie zasobami informacyjnymi w warunkach nowej gospodarki. Wyd. Dyfin, Warszawa 2010. 5. Korski J., Tobór-Osadnik K., Wyganowska M.: Zarządzanie zmianami i konfliktami w przedsiębiorstwach górniczych. Wyd. Śląsk, 2011. 6. Morreale S.P., Spitzberg B.H., Barge J.K.: Komunikacja między ludźmi. Wyd. PWN, Warszawa 2007. 7. Lundgren R.E., McMakin A.H.: Risk Communication A Handbook for Communicating Environmental, Safety, and Health Risks. John Wiley & Sons. 2013. 8. Oleński J.: Ekonomika informacji. Wyd. PWE, Warszawa 2001. 9. Potocki A.: Instrumenty komunikacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie. Wyd. Dyfin. Warszawa 2008. 10. Turek A.: Rola systemu informacji i komunikacji w organizacji-analiza przypadku banku komercyjnego. Zeszyty naukowe nr 1 Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Bochni, Bochnia 2003. 11. Tobór-Osadnik K., Wyganowska M.: Materialne bodźce w systemach motywacyjnych w polskich przedsiębiorstwach górniczych węgla kamiennego. Przegląd Górniczy, nr 4, 2013. 12. Tobór-Osadnik K., Wyganowska M.: Określenie optymalnej liczby poziomów hierarchicznych i systemu komunikacji priorytetowej w systemie komunikacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie górniczym. Przegląd Górniczy, nr 9, 2014. 1. Rys. 8.Wyniki badań (Opracowanie własne) Fig. 8. Results of the Author`s research (Individal study) 4. Podsumowanie i wnioski Jak wynika z zaprezentowanych wyników badań ankietowych pracownicy adaptujący się w środowisku pracy opierają swoją wiedzę o bezpiecznej pracy na informacjach płynących od przełożonego, a najbardziej przeszkadza im w bezpiecznej pracy niedoinformowanie. Rola przełożonego jest zatem dla tej grupy bardzo istotna, a błędy popełniane przez przełożonego w zakresie przepływu informacji mogą mieć olbrzymie znaczenie i wpływ na wypadkowość w tej grupie pracowników. W grupie pracowników o stażu pracy pow. 1 roku największy wpływ na bezpieczną pracę mają szkolenia, pokazy video z zaistniałych wypadków, a przeszkadza nieaktualność informacji. Wskazuje to wyraźnie na konieczność poprawy funkcjonowania systemu przepływu informacji w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy. Podsumowując efektywne komunikowanie się w przedsiębiorstwie to: jasna koncepcja przekazu, język odbiorcy, odpowiedni środek przekazu, monitorowanie reakcji odbiorców. 98 PRZEGLĄD GÓRNICZY 13. Tobór-Osadnik K., Wyganowska M.: Motywowanie pracowników kopalń węgla kamiennego do przestrzegania przepisów bhp. Wiadomości Górnicze, nr 11, 2014. 2015 14. Wyganowska M.: Diagnoza i projektowanie systemu komunikacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie górniczym. Wyd. Politechniki Śląskiej 2012. 15. Priorities for occupational safety and health research In Europe: 20132020. Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY 99 UKD 001.891:622.271:330.322.5 Identyfikacja sezonowości sprzedaży kopalni odkrywkowej surowców skalnych z zastosowaniem metod statystycznych The study of sale seasonality in opencast mine of rock and raw materials performed by the use of statistic methods dr hab. inż. Beata Trzakuś-Żak*) dr hab. inż. Zdzisław Gałaś (prof. AGH)*) dr hab. inż. Darisz Fuksa*) dr inż. Romuald Ogrodnik*) Treść: W artykule podjęto próbę identyfikacji zjawiska sezonowości sprzedaży w kopalni odkrywkowej surowców skalnych X, przy zastosowaniu jednej z grupy metod data mining – metody CHAID oraz za pomocą sporządzonego skategoryzowanego wykresu ramka-wąsy. Do tego celu wykorzystano program komputerowy STATISTICA 10. Badano szereg czasowy sprzedaży miesięcznej z okresu sześciu lat. Obie wykorzystane metody potwierdziły występowanie sezonowości sprzedaży w analizowanej kopalni, jak również podzieliły sezonowość sprzedaży na trzy grupy o podobnej wartości średniej miesięcznej sprzedaży. Abstract: This paper attempts to identify the phenomenon of sale seasonality in opencast mine X of rock and raw materiale by the use of one of the data mining methods – CHAID method and box and whisker plot. This analysis was performed by the computer program STATISTICA 10. This kind of research was made on data grouped in time series of monthly sales within a period of six years. Both methods have confirmed the presence of seasonality in the analysed mine. They grouped the seasonality of sales in three groups of similar average monthly sales. Słowa kluczowe: sezonowość sprzedaży, metoda CHAID, wykres ramka-wąsy Key words: sale seasonality, CHAID method, box and whisker plot *) AGH w Krakowie 100 PRZEGLĄD GÓRNICZY 1. Wprowadzenie Surowce wydobywane w górnictwie skalnym mieszczą się w 24 grupach i są wykorzystywane w różnych branżach przemysłu [1]. Surowce skalne obejmują szeroką i zróżnicowaną grupę skał, do której zalicza się wszystkie kopaliny stałe poza surowcami energetycznymi, metalicznymi i chemicznymi. W skład tej grupy wchodzą zarówno kopaliny bardzo zwięzłe i zwięzłe (w tym bloczne), jak również surowce okruchowe (piaski, żwiry) i ilaste (gliny itp.) [8]. W Polsce według Wyższego Urzędu Górniczego działa 6895 odkrywkowych zakładów górniczych, w tym 6878 zakładów objętych prawem własności nieruchomości gruntowej, w różnej fazie działalności (prowadzące działalność, w których eksploatacja nie została jeszcze rozpoczęta, zakłady w których eksploatacja została wstrzymana i zaniechana, oraz w stanie likwidacji i rekultywacji). Zakłady objęte prawem własności gruntowej, regulowanej przez art.10 prawa geologicznego i górniczego, zatrudniają 18 630 pracowników według stanu na dzień 31.12.2014 r. Specyfika działalności górnictwa surowców skalnych, a w szczególności szeroki zakres odbiorców produktów górnictwa (cementownie, drogownictwo, kolejnictwo, energetyka, budownictwo, przemysł nawozowy, spożywczy, szklarski itp.) przejawia się między innymi tym, że wydobycie i popyt na nie, wykazują wyraźne zmiany sezonowe. W przypadku kopalń surowców skalnych, dla dowolnie wybranego roku wspomniana sezonowość ma podobną tendencję, wzrost wydobycia i produkcji kruszyw w miesiącach sprzyjających ich wykorzystaniu, czyli w okresie lata i wczesnej jesieni, spadek natomiast tych wielkości w pozostałym okresie. Wspomniane zmiany sezonowe zarówno po stronie wydobycia, jak i sprzedaży mają istotny wpływ na podstawowe wielkości ekonomiczne kopalni, takie jak przychody, koszty, należności (rys. 1 i 2), zysk i w konsekwencji na płynność finansową [15]. Określenie zjawiska sezonowości, zwłaszcza sprzedaży, wpływa m.in. na planowanie zatrudnienia, remontów maszyn, realizowanie nowych inwestycji, jak również na planowanie wielkości produkcji, a co za tym idzie wykorzystanie posiadanych zdolności produkcyjnych [5]. Na poziom sprzedaży wyrobów gotowych górnictwa surowców skalnych poza sezonowością wpływają m.in. takie czynniki, jak: rozwój inwestycji drogowych i budowlanych, wzrost gospodarki krajowej, jakość wytwarzanych wyrobów, lokalizacja kopalni i z tym związane koszty transportu, koszt własny produkcji, jak również konkurencja cenowa wyrobów. Jak już wcześniej zwrócono uwagę zjawisko sezonowości powoduje, że przychody ze sprzedaży, koszty własne sprzedaży, a także zysk wykazują bardzo znaczne wahania sezonowe. Wobec wysokich kosztów stałych stwarza to kopalniom istotne trudności w utrzymaniu płynności finansowej, zwłaszcza w okresach zimowych i późno jesiennych. Ma to również niekorzystny wpływ na zróżnicowane sezonowo wykorzystanie zdolności wydobywczych i w efekcie trudności z ustaleniem podstawowych kosztów wytworzenia [2]. Badaniem zjawiska sezonowości w górnictwie odkrywkowym surowców skalnych zajmowali się m. in. tacy autorzy jak Czopek K. [3; 15], Gałaś Z. [5], Modrzejewski T. [11], Modrzejewski Sz. [12; 13], Łochańska D., Stryszewski M. [10], Obrzut M. [14], Uberman R. [16]. Wykorzystywali oni różnego rodzaju metody matematyczne m.in. metodę analityczną wyodrębniania tendencji rozwojowej, metody szeregów czasowych, metodę harmoniczną (Obrzut M.), wskaźnik dynamiki sprzedaży, histogram, współczynnik zmienności, odchylenie standardowe, wariancję (Gałaś Z.). W artykule zidentyfikowano zmiany sezonowe kopalni odkrywkowej surowców skalnych po stronie sprzedaży wykorzystując w tym celu metodę z grupy data mining CHAID oraz wykres ramka-wąsy. Analizowaną sezonowość sprzedaży ilustruje sporządzony wykres szeregu czasowego analizowanej kopalni odkrywkowej za kres 6 lat (rys. 1). Na rysunku 2 przedstawiono natomiast, sezonowe zmiany wielkości sprzedaży wraz z sezonowymi zmianami niektórych wskaźników ekonomicznych, tj. przychodów ze sprzedaży, kosztów ogółem oraz należności. Z przedstawionych rysunków 1 i 2 można odczytać jak duży wpływ wywiera sezonowość na wielkość sprzedaży i pozostałe wskaźniki ekonomiczne, tj. przychody ze sprzedaży, koszty, przychody i należności (rys. 2) analizowanej kopalni. Uwagę zwracają zmiany wartości należności w kolejnych miesiącach, które mają bardzo podobny przebieg do zmian wartości przychodów. Niekorzystnym zjawiskiem jest natomiast występowanie znacznie większych wartości należności w danym miesiącu w stosunku do odpowiedniej wartości przychodu w tym miesiącu. Dodatkowym, niekorzystnym faktem jest również okresowe zwiększanie kosztów działalności kopalni w stosunku do wartości przychodów, co wynika z danych analizowanej kopalni. Rys. 1. Kształtowanie się sprzedaży kruszywa analizowanej kopalni Fig. 1. Time series of sale volume in the analysed opencast mine Źródło: Opracowanie własne Source: Own elaboration 2015 Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY 101 Rys. 2. Kształtowanie się podstawowych wielkości ekonomicznych badanej kopalni odkrywkowej w analizowanym okresie Fig. 2. Crucial economic factors of the analysed opencast mine in a specific time period Źródło: Opracowanie własne Source: Own elaboration 2. Wykorzystanie metody CHAID do badania sezonowości sprzedaży kopalni X Metoda CHAID (Chi-squared Automatic Interaction Detection) służy do rozwiązywania jakościowych oraz ilościowych problemów predykcyjnej eksploracji danych. Algorytm CHAID buduje drzewo, z którego węzłów mogą wychodzić więcej niż dwie gałęzie. Metoda wybiera ze zbioru zmiennych te, które mają największy wpływ na zmienną przewidywaną. Do wyznaczenia kolejnych przedziałów wykorzystywany jest test Chi-kwadrat (dla zmiennych jakościowych i problemów klasyfikacyjnych) lub test F Fishera (dla zmiennych ilościowych i problemów regresyjnych) [6]. W analizie jako zmienną zależną w metodzie CHAID uwzględniono wielkość sprzedaży w Mg, zaś jako predyktor jakościowy przyjęto poszczególne miesiące w roku. W wy- niku zastosowania metody CHAID otrzymano dopasowane drzewo decyzyjne i podział na trzy grupy (węzły końcowe) (rys. 3 i 4), które odzwierciedlają kształtowanie się sprzedaży na podobnym poziomie, tj: 1. Grupa I – miesiące styczeń, luty i grudzień, charakteryzujące się najniższą wartością średniej miesięcznej sprzedaży – 107086,79Mg. 2. Grupa II – miesiące marzec, kwiecień i listopad; średnia miesięczna wielkość sprzedaży – 130364,79Mg). 3. Grupa III – miesiące maj-październik, wyróżniające się najwyższą wartością średniej miesięcznej sprzedaży 161273,17Mg. \s W kolejnym kroku analizy za pomocą metody CHAID wykorzystano narzędzie do łączenia klas w programie Rys. 3. Wyniki struktury drzewa w metodzie CHAID Fig. 3. Results of tree structure in CHAID method Źródło: Opracowanie własne Source: Own elaboration 102 PRZEGLĄD GÓRNICZY 2015 Rys. 4. Tabela kontyngencji – struktury drzewa w metodzie CHAID Fig. 4. Contingency table – tree structure in CHAID method Źródło: Opracowanie własne Source: Own elaboration STATISTICA. Jego najważniejszą zaletą jest natychmiastowe otrzymanie zmiennych z nowymi grupami. Podobnie jak we wcześniejszym przypadku jako zmienna zależna – wybrana została zmienna Sprzedaż, Mg, jako predyktor została przyporządkowana zmienna – poszczególne Miesiące. Po wykonaniu analizy przez program STATISTICA, uzyskano arkusze z zawartością nowych grup (rys. 5). Rys. 5. Tabela kontyngencji łączenia grup w metodzie CHAID Fig. 5. Contingency table of connecting groups in CHAID method Źródło: Opracowanie własne Source: Own elaboration Otrzymane wyniki są takie same, jak otrzymane wcześniej. Dodatkowo w wejściowym arkuszu danych program umieścił przypisanie poszczególnych przypadków do klas. Umożliwia to wykorzystanie wartości zgrupowanych w celu prognostycznym. 3. Badanie sezonowości za pomocą wykresu ramka-wąsy Na wykresach ramka-wąsy wykreślane zostają zakresy wartości wybranej zmiennej (lub zmiennych), oddzielnie dla grup przypadków zdefiniowanych za pomocą zmiennej skategoryzowanej (grupującej, w analizowanym przypadku poszczególne miesiące). Miary tendencji centralnej (np. mediana lub średnia) oraz statystyki zakresu lub zmienności (np. kwantyle, błędy standardowe lub odchylenia standardowe) są wyliczane dla każdej grupy przypadków a ich wartości są prezentowane w wybrany sposób na wykresie. Na wykresie mogą zostać również wykreślone odstające punkty. Na wykresie ramka wąsy rozkład zmiennej ilustrowany jest przez trzy składniki wykresu: 1. punkt środkowy, ilustrujący tendencję centralną. 2. ramkę, ilustrującą rozrzut wokół średniej. 3. wąsy poza ramką, ilustrujące zakres zmienności. Wykresy tego typu mają dwa typowe zastosowania. Pierwsze z nich dotyczy możliwości porównywania zakresów wartości pomiędzy grupami przypadków oraz porównywanie rozkładów czy zmienności w grupach (przedstawiając średnią jako „punkt”, błędy standardowe jako „ramki”, a odchylenia standardowe jako „wąsy”). Wykresy takie pozwalają na pierwszy rzut oka ocenić stopień zależności pomiędzy zmienną zależną (wykreślaną) a zmienną grupującą. Drugie główne zastosowanie tego typu wykresów dotyczy analizy wartości odstających i ekstremalnych [7]. Na sporządzonym wykresie ramka-wąsy (rys. 6) mały kwadracik reprezentuje średnią (tendencję centralną) zmiennej, czyli wielkość sprzedaży, natomiast zmienność reprezentowana jest przez ramkę o wysokości ± 1 odchylenie standardowe oraz przez wąsy; ± 1,96*odchylenie standardowe, co przy założeniu normalności rozkładu daje 95 % przedział ufności. Na uwagę zwraca fakt, że na wykresie nie uwidoczniono punktów (wartości) odstających od średniej w poszczególnych miesiącach. Podział na trzy grupy, który wykazała metoda CHAID jest również widoczny na sporządzonym skategoryzowanym wykresie ramka-wąsy (rys. 6). 4. Podsumowanie Sezonowość wydobycia i sprzedaży występuje praktycznie we wszystkich grupach kopalin, chociaż najwyraźniej ten problem widać w przypadku kruszyw naturalnych i łamanych. Stan taki jest konsekwencją zmiennego sezonowo popytu na surowce skalne, największego w miesiącach letnich i spadającego w okresie zimowo-wiosennym [3]. Natomiast wyniki otrzymane za pomocą metody CHAID potwierdzone przez sporządzony wykres ramka-wąsy, ukazały podział na trzy podobne grupy miesięcy (spośród dwunastu miesięcy w roku), ze względu na średnią sprzedaż kruszywa. Pojawiła się więc dodatkowa grupa miesięcy o podobnych wielkościach sprzedaży. Przeprowadzona analiza uszczegółowiła podział sezonowy z dwóch przewidywanych okresów na trzy podobne. Jest to istotne ze względu na sporządzanie planów produkcyjnych na przyszłe okresy (prognozowanie produkcji i sprzedaży kruszywa), w związku z tym wiedza ta wpłynie pozytywnie na efektywność zarządzania analizowaną kopalnią. Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY 103 Rys. 6.Skategoryzowany wykres ramka-wąsy obrazujący sezonowość sprzedaży kruszywa w kopalni odkrywkowej surowców skalnych „X” Fig. 6. Categorized box and whisker plot of aggregates sale seasonality of opencast rock materials mine Źródło: Opracowanie własne Source: Own elaboration Publikację wykonano na AGH w Krakowie w 2015 r. w ramach badań statutowych, umowa nr: 11.11.100.693, zadanie 5. Literatura 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Bednarczyk J., Modrzejewski Sz.: Polskie górnictwo skalne na drodze największego wielosurowcowego rozwoju wydobycia. Przegląd Górniczy, 2014 , tom.70, nr 9, s. 15÷20. Czopek K.: Ekonomiczne problemy kopalń kruszyw łamanych. Górnictwo Odkrywkowe, 2007, R.49, nr 5-6, s. 45÷50. Czopek K.: Wpływ sezonowości wydobycia i sprzedaży surowców skalnych na efekty ekonomiczne kopalń, Górnictwo Odkrywkowe 2003, nr 7-8, s.5÷7. Gałaś Z.: Sezon na żwir. Sezonowość sprzedaży naturalnych kruszyw piaszczysto-żwirowych, Surowce i Maszyny Budowlane, 2012, nr1, s.22÷26. Gruber J., Jóźwiak J., Mosio Ł.: Zastosowanie eksploracji danych do wykrywania nadużyć w systemach biznesowych. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej. Seria Organizacja i Zarządzanie. 2006, z. 64, s.61÷71. Internetowy podręcznik statystyki, www.statsoft.pl, lipiec 2014. Kozioł W., Czaja P., Górnictwo skalne w Polsce-stan obecny, perspek- 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. tywy i uwarunkowania rozwoju, Górnictwo i Geologia 2010, Tom 5, Z.3, s.41÷58. Łapczyński M., Migut G., Demski T.: Data Mining IIb – modele i metody, Materiały kursowe, Kraków StatSoft Polska 2011. Łochańska D., Stryszewski M.: Optymalizacja bilansowania podaży z popytem na kruszywa naturalne, Przegląd Górniczy 2014, Tom 70, Z.10, s.36÷40. Modrzejewski T.: Zarządzanie płynnością finansową w przedsiębiorstwie wydobywającym surowce skalne, Górnictwo Odkrywkowe 2001, nr 4/2001, s. 74÷88. Modrzejewski Sz.: Ekonomiczno-techniczne, prawne i środowiskowe uwarunkowania górnictwa skalnego, Górnictwo Odkrywkowe 2004, nr 1, s.90÷92. Modrzejewski Sz.: Stan i kierunki rozwoju górnictwa skalnego, Górnictwo Odkrywkowe 2005, nr 1, s. 66÷76. Obrzut M.: Metoda kompleksowej oceny sezonowości na przykładzie kopalin pozyskiwanych odkrywkowo, Górnictwo Odkrywkowe 2004, nr 7-8, s.97÷102. Trzaskuś-Żak B., Czopek K.: Wpływ sezonowości i wartości sprzedaży na poziom należności krótkoterminowych w wybranych kopalniach odkrywkowych, Górnictwo Odkrywkowe, 2014, R. 55 nr 1, s. 61÷66. Uberman R., Uberman Ro: Sezonowość w odkrywkowym górnictwie surowców skalnych. Wyzwanie dla zarządzających, Górnictwo odkrywkowe 2002, nr 4/2002, s. 30÷34. 104 PRZEGLĄD GÓRNICZY 2015 UKD 657.471.12:001.891:658.1/.5 Koszty pracy przedsiębiorstwa górniczego Labour costs of a mining company dr hab. inż. Beata Trzakuś-Żak*) dr hab. inż. Zdzisław Gałaś (prof. AGH)*) Dr inż. Sierpień Mariusza*) Inż. Borowiec Rafał**) Treść: W artykule przedstawiono analizę kosztów pracy na przykładzie przedsiębiorstwa górniczego. Ze względu na poufność wykorzystanych w publikacji danych przedsiębiorstwo oznaczono symbolem X. Analizie poddano składniki kosztów pracy ponoszonych przez badane przedsiębiorstwo w związku z zatrudnieniem pracowników. Rozważania przeprowadzono dla okresu obejmującego lata 2011–2013. Abstract: This paper presents the analysis of labour costs illustrated with an example of a mining company. The confidentiality of data used in the publication on the company marked as X was taken into account. The analysis concerns the components of the labour costs connected with employment. The study was performed for the period of 2011-2013. The structure of obligatory components of labour costs was assessed concerning, among others, wage and non-wage components. Słowa kluczowe: koszty pracy, obligatoryjne narzuty Key words: labour costs, obligatory mark-up, components of labour costs 1. Wprowadzenie Koszty pracy zatrudnianych pracowników stanowią bardzo ważny problem z ekonomicznego punktu widzenia każdego przedsiębiorcy. Obligatoryjne składniki kosztów pracy w dużym stopniu wpływają na politykę kadrową przedsiębiorstw, *) AGH w Krakowie **) Absolwent AGH m.in. ograniczanie zatrudnienia. Informacja o wysokości i strukturze kosztów pracy jest szczególnie potrzebna w sytuacji otwierania oddziału przedsiębiorstwa lub w przypadku poszukiwania nowej lokalizacji. Wysoki poziom obowiązkowych składek wpływa na ograniczanie zatrudnienia. Problematyka ta podejmowana była m.in. w pracach: [1, 2, 3, 4, 5, 13]. Na kształtowanie się kosztów pracy wpływają czynniki zewnętrzne oraz czynniki wewnętrzne [3]. Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY Do czynników zewnętrznych zaliczyć można przede wszystkim obowiązujące przepisy prawne, ale również tendencje występujące na rynku pracy itp. Rodzaj i wysokość obowiązkowych obciążeń – kosztów pracy regulowana jest przez obowiązujące akty prawne. Do obciążeń tych zalicza się: składki na ubezpieczenie społeczne – emerytalne, rentowe, chorobowe, wypadkowe, których wysokość reguluje ustawa o systemie ubezpieczeń społecznych [6], wysokość składki zdrowotnej reguluje ustawa o świadczeniach opieki zdrowotnej finansowanych ze środków publicznych [7], składka na fundusz pracy – ustawa o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy [8], składka na fundusz gwarantowanych świadczeń pracowniczych – ustawa o ochronie roszczeń pracowniczych w razie niewypłacalności pracodawcy [9], składka na fundusz emerytur pomostowych – ustawa o emeryturach pomostowych [10], odpis na zakładowy fundusz świadczeń socjalnych – ustawa o zakładowym funduszu świadczeń socjalnych [11]; odpis na państwowy fundusz rehabilitacji osób niepełnosprawnych – ustawa o rehabilitacji zawodowej i społecznej oraz zatrudnianiu osób niepełnosprawnych [12]. Do czynników wewnętrznych mających wpływ na koszty pracy przedsiębiorstwa należą: wielkość zatrudnienia, struktura zawodowa i kwalifikacje pracowników, system wynagrodzeń, polityka płacowa, wielkość przedsiębiorstwa, funkcjonowanie i współpraca ze związkami zawodowymi, jakość produkcji, innowacyjność wykorzystywanych technologii, poziom techniczny maszyn i urządzeń. W tabeli 1 przedstawiono wysokość niektórych składek kosztów pracy płaconych przez pracownika i pracodawcę [1]. Wymienione w tablicy 1 składniki kosztów pracy w analizowanym okresie 2011÷2013 finansowane są przez pracownika, jak i pracodawcę. Ponadto, nie wszystkie z nich są obligatoryjne nawet w dominującej formie zatrudniania pracowników, tj. stosunku pracy. Oblicza się je procentowo w stosunku do podstawy wymiaru, którą jest wynagrodzenie brutto (przychód), za wyjątkiem składki zdrowotnej, której 105 podstawą naliczania jest różnica między wynagrodzeniem brutto (przychodem) a składkami ZUS finansowanymi przez pracownika, z uwzględnieniem faktu, że nie wyłącza się z niej wynagrodzeń za czas choroby płatnego przez pracodawcę, a wyłącza się zasiłki chorobowe. W przypadku składek emerytalnej i rentowej, limit rocznej podstawy wymiaru składek emerytalno-rentowych w danym roku kalendarzowym wynosi 30-krotność prognozowanego przeciętnego wynagrodzenia miesięcznego. Występują również składniki kosztów pracy, o innych algorytmach obliczania składek, określonych poprzez dodatkowo stworzone akty prawne, w tym corocznie publikowane ustawy okołobudżetowe. Dotyczy to m.in.: odpisu na zakładowy fundusz świadczeń socjalnych (ZFŚS), którego wysokość jest regulowana przez [11], składki na Państwowy Fundusz Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych (PFRON) regulowane przez [12]. 2. Statystyka kosztów pracy ogółem oraz w sekcji górnictwo i wydobywanie [4] W zakres badań nad kosztami pracy analizie podlegają składniki kosztów pracy w wymiarze wartościowym, przeciętne zatrudnienie i czas pracy osób zatrudnionych (opłacony i przepracowany). Całkowite koszty pracy stanowią sumę wynagrodzeń brutto oraz pozapłacowych wydatków poniesionych w celu pozyskania, utrzymania, przekwalifikowania i doskonalenia kadr. Do podstawowych mierników kosztów pracy należą: – przeciętny miesięczny koszt pracy na 1 zatrudnionego, – koszt pracy na 1 godzinę opłaconą, – koszt pracy na 1 godzinę przepracowaną. Przeciętny miesięczny koszt pracy w gospodarce narodowej na 1 zatrudnionego w 2012 roku wynosił 4758,6 PLN. Koszty pracy w przeliczeniu na 1 godzinę opłaconą kształto- Tablica 1. Składniki kosztów pracy w latach 2011÷2013, [%] Table 1. Components of labour costs in the period of 2011÷2013, [%] Składnik kosztów pracy Ubezpieczenie emerytalna, % Ubezpieczenie rentowa, % Ubezpieczenie chorobowa, % Ubezpieczenie wypadkowa, % Ubezpieczenie zdrowotna, % Fundusz Pracy (FP), % Fundusz Gwarantowanych Świadczeń Pracowniczych (FGŚP), % Fundusz Emerytur Pomostowych (FEP), % Źródło: Opracowanie własne Okres obowiązywania oraz wysokość stopy procentowej składek od 01.01.1999 r. 19,52 od 01.01.2008 r. 6,0 od 01.02.2012 r. 8,0 od 01.01.1999 r. 2,45 od 01.04.2010 r. 0,67–3,33 od 01.04.2012 r. 0,67–3,86 od 01.01.2007 r. 9,0 od 01.01.1999 r. 2,45 Finansujący pracownik pracodawca 9,76 9,76 1,5 4,5 1,5 6,5 2,45 – – 0,67–3,33 0,67–3,86 9,00 – – 2,45 od 01.01.2006 r. 0,1 – 0,1 od 01.01.2010 r. 1,5 – 1,5 106 PRZEGLĄD GÓRNICZY wały się na poziomie 29,24 PLN, natomiast w przeliczeniu na 1 godzinę przepracowaną koszty te są wyższe o 16,24 % i wynosiły 33,99 PLN. Koszty pracy w Polsce są zróżnicowane w zależności od rodzaju prowadzonej działalności. Porównanie kosztów pracy według rodzaju prowadzonej działalności pokazuje, że w 2012 roku najwyższe koszty pracy zarejestrowano w sekcji górnictwo i wydobywanie (głównie w górnictwie rud metali nieżelaznych), a najniższe w zakwaterowaniu i w usługach gastronomicznych. W branży górniczej od lat rejestruje się najwyższe koszty pracy. W roku 2012 koszty te wynosiły 8801,93 PLN i były wyższe o 84,97 % w stosunku do kosztów przeciętnych. Należy zwrócić uwagę, że przeciętny miesięczny koszt pracy w sekcji górnictwo i wydobywanie systematycznie z roku na rok rośnie. Koszty te w 2008 roku wynosiły 6618,58 PLN, w 2010 roku 7502,98 PLN. Porównując dynamikę kosztów pracy w 2010 roku do 2008 roku widzimy wzrost o 13,36 %, a w 2012 roku do 2010 wzrost o 17,31 %. Również koszty pracy sekcji górnictwo i wydobywanie w przeliczeniu na 1 godzinę opłaconą były wyższe o 72,5 % i kształtowały się na poziomie 50,44 PLN, natomiast w przeliczeniu na 1 godzinę przepracowaną koszty te są wyższe o 81,20 % i wynosiły 61,59 PLN. Struktura czasu pracy opłaconego przypadającego na jednego zatrudnionego ogółem wynosiła dla czasu przepracowanego 86,0 %, a dla czasu nieprzepracowanego 14,0 %. W sekcji górnictwo i wydobywanie wykorzystano tylko 82,0 % czasu opłaconego. Wnikając głębiej w statystyki widzimy, że wydobywanie węgla kamiennego i węgla brunatnego wykorzystuje czas opłacony na niższym poziomie, bo tylko 80,7 %, natomiast pozostałe górnictwo i wydobywanie wypada lepiej, zbliżając się do danych ogółem, bo już tam wykorzystuje się 85,7 % czasu opłaconego, Sektor własności odgrywa również istotną rolę w kształtowaniu się kosztów pracy. W 2012 roku w sektorze publicznym ogółem przeciętne miesięczne koszty pracy były wyższe niż w prywatnym o 13,42 %. W sekcji górnictwo i wydobywanie obserwujemy tendencje odwrotną, tj. koszty te były wyższe o 4,36 % w sektorze prywatnym niż w sektorze publicznym. Więcej również kosztowała w sektorze publicznym ogółem 1 godzina opłacona o 25,17 %, a 1 godzina przepracowana o 27,67 %. W sekcji górnictwo i wydobywanie odnotowano podobne zależności jak wyżej, gdzie w sektorze prywatnym przeciętny koszt pracy jednej godziny opłaconej jest wyższy o 10,17 %, a przeciętny koszt pracy jednej godziny przepracowanej jest wyższy o 5,92 % w stosunku do sektora prywatnego. Wielkość przedsiębiorstwa ma również istotny wpływ na wysokość ponoszonych kosztów pracy. Koszt zatrudnienia 1 pracownika w 2012 roku w jednostkach dużych był o 31,93 % wyższy niż w średnich. W sekcji górnictwo i wydobywanie ogółem koszty te są wyższe o aż 118,51 %. W jednostkach dużych w całej gospodarce 1 godzina opłacona była w 2012 roku o 25,74 % wyższa niż w średnich, a godzina przepracowana o 27,53 %. Podobne zjawisko obserwujemy w sekcji górnictwo i wydobywanie, gdzie dane te prezentują się odpowiednio na bardzo wysokim poziomie, tj. 133,41 % i 115,09 % [4]. 3. Koszty pracy przedsiębiorstwa górniczego X W artykule przeprowadzono analizę kosztów pracy przedsiębiorstwa górniczego X prowadzącego działalność gospodarczą jako spółka akcyjna. W tablicy 2 przedstawiono procentowy udział pracowników fizycznych i pracowników umysłowych, średnie miesięczne wynagrodzenie zasadnicze brutto, średnie całkowite miesięczne wynagrodzenie netto przypadające na jednego pracownika w 2013 roku. Średnie 2015 całkowite miesięczne wynagrodzenie brutto w przedsiębiorstwie X wynosiło 5708,00 PLN/m-c, przy czym w grupie pracowników fizycznych wynosiło 5310,00 PLN/m-c, a w grupie pracowników umysłowych 7489,00 PLN/m-c, czyli było wyższe o 29,1 %. Tablica 2. Struktura zatrudnienia oraz średnie miesięczne wynagrodzenie w 2013 roku [1] Table 2. Structure of employment and average monthly salary in 2013 [1] Wyszczególnienie Udział w zatrudnieniu, % Przeciętne wynagrodzenie zasadnicze brutto, PLN/m-c Przeciętne całkowite wynagrodzenie brutto, PLN/m-c Pracownicy Pracownicy fizyczni umysłowi 81,8 18,2 Ogółem 100,0 3 856,00 5 665,00 4 186,00 5 310,00 7 489,00 5 708,00 Źródło: Opracowanie na podstawie Różnice w wynagrodzeniach pracowników wynikały przede wszystkim z zakresu wykonywanej pracy, kwalifikacji pracowników oraz pełnionego stanowiska. W tablicy 3 podano obciążenia obligatoryjne z tytułu kosztów pracy w ujęciu procentowym, które w analizowanym przedsiębiorstwie w 2013 roku, w ujęciu miesięcznym kształtowały się od 3,668 mln PLN (m-c maj) do 4,373 mln PLN (m-c lipiec) [1]. Tablica 3. Obligatoryjne obciążenia kosztów pracy analizowanego przedsiębiorstwa w 2013 r. [1] Table 3. Obligatory components of labour costs of the analyzed company in 2013 [1] Wyszczególnienie emerytalna Składka ZUS – rentowa pracownik chorobowa emerytalna Składka ZUS – zakład rentowa wypadkowa Składka zdrowotna Fundusz Pracy Fundusz Gwarantowanych Świadczeń Pracowniczych Fundusz Emerytur Pomostowych RAZEM, w tym: pracownicy przedsiębiorstwo % 22,48 3,45 5,78 22,48 14,97 6,60 18,52 5,34 0,23 0,16 100 50,23 49,77 Źródło: Opracowanie na podstawie danych przedsiębiorstwa Z przeprowadzonych badań wynika, że w analizowanym przedsiębiorstwie w 2013 roku przeciętne miesięczne koszty pracy wyniosły 7625,67 PLN/prac., w tym przeciętne wynagrodzenie brutto wyniosło 5708,00 PLN/prac., a przeciętne wynagrodzenie netto 4526,55 PLN/prac, czyli stanowiło 59,4 % kosztów pracy ponoszonych przez przedsiębiorstwo z tytułu zatrudnienia pracownika. W strukturze przeciętnego wynagrodzenia brutto pracownika w 2013 roku dominowało wynagrodzenie zasadnicze 70,40 %, poza tym wynagrodzenie za dni wolne od pracy stanowiło 11,76 %, świadczenia pracownicze z okazji Dzień Górnika – 8,12 %, deputat węglowy 7,26 %, oraz inne dodatki 2,46 %. Koszty pracy oraz ich strukturę w latach 2011–2013 przedstawiono w tablicy 4. Analizą objęto wynagrodzenia pracowników, w tym wynagrodzenia zasadnicze oraz dodatki, narzuty od wynagrodzeń, odpis na zakładowy fundusz świadczeń so- Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY 107 Tablica 4. Koszty pracy i ich struktura na przykładzie analizowanego przedsiębiorstwa X w latach 2011–2013 Table 4. Labour costs and their structure illustrated with the example of the analyzed company during the period of 2011–2013 Wyszczególnienie I. Wynagrodzenia, w tym: Wynagrodzenia zasadnicze Dodatki II. Narzuty od wynagrodzeń III. Zakładowy fundusz świadczeń socjalnych IV. Inne świadczenia na rzecz pracowników V. Koszty z tytułu przepisów BHP VI. Bezosobowy fundusz płac VII. Pozostałe koszty Ogółem 2011 mln PLN 118,41 86,99 31,42 21,73 75,47 55,45 20,03 13,85 2012 mln PLN 123,82 88,97 34,85 25,33 75,32 54,13 21,20 15,41 2013 mln PLN 123,25 90,39 32,86 25,41 74,87 54,91 19,96 15,44 5,88 3,75 3,09 1,88 4,13 2,51 1,62 1,03 1,66 1,01 1,42 0,86 7,03 0,78 1,44 156,86 4,48 0,50 0,92 100,0 8,18 0,72 1,59 164,39 4,98 0,44 0,97 100,0 7,90 0,830 1,67 164,61 4,80 0,50 1,01 100,0 % % % Źródło: Opracowanie na podstawie danych przedsiębiorstwa cjalnych, inne świadczenia na rzecz pracowników (szkolenie pracowników, ryczałty samochodowe, telefony komórkowe i inne), koszty z tytułu przepisów BHP, bezosobowy fundusz płac (z tytułu zatrudnienia pracowników na umowę zlecenie lub umowę o dzieło), pozostałe koszty, np. ubezpieczenie, badania lekarskie, szczepienia dozoru górniczego, składka na PFRON. Koszty pracy jednej godziny, przypadające na 1 pracownika ukształtowały się w analizowanym przedsiębiorstwie górniczym X w 2013 roku na poziomie 34,25 PLN/h. W stosunku do pracownika fizycznego wyniosły one 29,18 PLN/h, zaś biorąc pod uwagę pracownika umysłowego – 44,88 PLN/h. W porównaniu do przeciętnego poziomu kosztów pracy na rynku polskim (33,99 PLN/h), był on o 0,26 PLN/h (0,76%) wyższy. 4. Podsumowanie Na koszty pracy przedsiębiorstwa górniczego X miało wpływ wiele składników, z których głównym i mającym dominującą rolę było wynagrodzenie zasadnicze pracowników (ok. 55 %). Pracodawca, poza kosztami wynagrodzenia ponosił również koszty wynikające z obciążeń regulowanych prawnie (składki ZUS, fundusz emerytur pomostowych, fundusz pracy, zakładowy fundusz świadczeń socjalnych, fundusz gwarantowanych świadczeń pracowniczych, państwowy fundusz rehabilitacji osób niepełnosprawnych). Ponadto na kształtowanie się kosztów pracy miały wpływ wydatki związane z zapewnieniem bezpieczeństwa i higieny pracy (BHP), a także dodatki okolicznościowe (Dzień Górnika). W przypadku pracownika fizycznego wynagrodzenie brutto składało się z: 70,4 % płacy zasadniczej, 11,8 % wynagrodzenia za przepracowane wolne soboty, 8,1 % deputatu węglowego, 7,3 % dodatków okolicznościowych („Barbórka”) oraz 2,45 % z innych dodatków. Kierownictwo kopalni w porozumieniu ze Związkami Zawodowymi prowadziło politykę zarządzania przedsiębiorstwem zmierzającą do stabilności zatrudnienia pomimo wysokich kosztów pracy. Pomimo trudności ze sprzedażą wyrobów w pewnych okresach, przedsiębiorstwo to utrzymywało płynność finansową i osiągało zadowalające wskaźniki techniczno-ekonomiczne. Koszty pracy w badanym przed- siębiorstwie górniczym nie odbiegają od statystyk prezentowanych w [4] dotyczących sekcji górnictwo i wydobywanie sektora prywatnego. Publikację wykonano na Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie w 2015 roku w ramach badań statutowych, umowa nr: 11.11.100.693, zadanie 5 Literatura 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Borowiec R.: Koszty pracy przedsiębiorcy górniczego. Projekt dyplomowy inżynierski. WGiG. AGH Kraków 2015. Gałaś Z.: Analiza kosztów pracy w kopalni „Klęczany” – producenta skalnych kruszyw drogowych. Przegląd Górniczy Nr 10/2002. Kolegowicz K., Kulisa B., Nehring A.: Aspekty ekonomiczno-prawne kosztów pracy w Polsce. Uniwersytet Ekonomiczny Kraków 2004. Koszty pracy w gospodarce narodowej w 2012 roku. GUS. Departament Badań Demograficznych i Rynku Pracy Warszawa 2013. Rotkiewicz M.: Optymalizacja kosztów zatrudnienia. Warszawa Wyd. C. H. Beck 2009. Ustawa z dnia 13 października 1998 r. o systemie ubezpieczeń społecznych (t.j. z 2015 r. Dz.U. poz. 121 z późn. zm.). Ustawy z dnia 27 sierpnia 2004 r. o świadczeniach opieki zdrowotnej finansowanych ze środków publicznych (t.j. z 2015 r. Dz.U. poz. 581). Ustawa z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy (t.j. z 2015 r. Dz.U. poz. 149). Ustawa z dnia 13 lipca 2006 r. o ochronie roszczeń pracowniczych w razie niewypłacalności pracodawcy (t.j. z 2014 r. Dz.U. poz. 149 z późn. zm.). Ustawa z dnia 19 grudnia 2008 r. o emeryturach pomostowych (Dz.U. z 2008 r. nr 237, poz. 1656). Ustawa z dnia 4 marca 1994 r. o zakładowym funduszu świadczeń socjalnych (t.j. z 2015 r. Dz.U. poz. 111). Ustawa z dnia 27 sierpnia 1997 r. o rehabilitacji zawodowej i społecznej oraz zatrudnianiu osób niepełnosprawnych (t.j. z 2011 r. Dz.U. nr 127, poz. 721 z późn. zm.). Załucki J.: Koszty pracy w górnictwie węglowym i w innych branżach przemysłu [w:] Szkoła Ekonomiki i Zarządzania w Górnictwie 2006: ekonomika, organizacja, zarządzanie i marketing w przemyśle wydobywczym: publikacje naukowe Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie, Krynica 13–15 września 2006. 108 PRZEGLĄD GÓRNICZY 2015 UKD 622.363.1:622.333:005.585 Źródła finansowania działalności krajowych postindustrialnych obiektów górnictwa podziemnego (POGP) – zaadaptowanych w sposób klasyczny National underground post-mining facilities (adapted in a classical way): sources of LCA phases financing Dr inż. Romuald Ogrodnik*) Dr inż. Anna Wiktor-Sułkowska*) Treść: W artykule przedstawiono uporządkowany stan możliwych, obecnie występujących, źródeł finansowania działalności krajowych, postindustrialnych obiektów górnictwa podziemnego (POGP) zaadaptowanych w sposób klasyczny. Materiał zgromadzony w niniejszym artykule, może stanowić źródło informacji dla podmiotów fizycznych, prawnych oraz jednostek organizacyjnych, które zarządzają, bądź w przyszłości są zainteresowane zarządzaniem POGP zaadaptowanymi w sposób klasyczny. Abstract: This paper describes the underground post-mining facilities (UPF) (adapted in a classical way) and sources of LCA phases financing. LCA phases are planning the adaptation investments, implementation of the project, operation of the adapted UPF and improving works. The liquidation phase will not be considered. The paper can be a source of information for individuals, legal persons and organizational units, which manage or will manage national UPF adapted in a classical way. Słowa kluczowe: POGP – postindustrialne obiekty górnictwa podziemnego, źródła finansowania, fundusze europejskie, dotacje Skarbu Państwa Key words: UPF – underground post-mining facilities, sources of funding, EU funds, subsidy of State Treasury 1. Wprowadzenie Podziemne zakłady górnicze w okresie poeksploatacyjnym, w ostatniej fazie swojego cyklu życia zaczynają stanowić problem dla przedsiębiorców. Problem ten wynika między innymi z konieczności likwidacji lub zabezpieczenia podziemnej części zakładu, co wymaga również poniesienia znacznych nakładów finansowych. Jednakże, część z postindustrialnych obiektów górnictwa podziemnego (POGP), w okresie po eksploatacji mogłaby być zaadaptowana do pełnienia innych, nowych funkcji. Obecnie w Europie spotyka się adaptację podziemi POGP w sposób klasyczny, tj. obiekt turystyczny, muzealny, edukacyjno-szkoleniowy (np. kopalnia srebra „Reiche Zeche und Alte Elizabeth” we Freibergu), uzdrowiskowy, sportowo-rekreacyjny (np. kopalnia wapienia *) Politechnika Śląska, Wydział Górnictwa i Geologii, Katedra Zarządzania i Inżynierii Bezpieczeństwa przeznaczona do nurkowania Altes Kalkbergwerk w Miltitz), „event pleace”1 oraz częściowo adaptację POGP, jako magazynu gazu, czy magazynu wody (np. Kopalnia Soli „Wieliczka”, gdzie zmagazynowany gaz w postaci powietrza kopalnianego i woda służą kuracjuszom ku poprawie zdrowia). W Europie również, choć nieco rzadziej, spotyka się POGP zaadaptowane w sposób alternatywny, tj. ośrodek doświadczalno-badawczy, magazyn (gazu, ropy, wody itp.), archiwum, składowisko odpadów niebezpiecznych oraz promieniotwórczych, czy adaptacja POGP jako OZE dla potrzeb uzyskania energii elektrycznej [1]. W niniejszym artykule z racji konieczności ograniczenia treści autor wykaże tylko źródła finansowania 1) W języku polskim w tłumaczeniu wprost oznacza to miejsce wydarzeń, jednak w języku polskim należałoby podać w tym miejscu jakich. Używając określenia zaczerpniętego z angielskiego wiadomo, że może tu chodzić o każdy rodzaj wydarzeń, tj. od koncertu rockowego do mszy świętej. Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY działalności krajowych POGP zaadaptowanych w sposób klasyczny. 2. Występujące źródła finansowania POGP na etapie planowania, implementacji i ulepszeń W procesie adaptacji POGP do pełnienia nowych funkcji można wyszczególnić trzy podstawowe etapy, tj. planowania, implementacji oraz etap operacyjny. Ponadto, w niektórych przypadkach występuje etap ulepszeń. Winno się również mieć na uwadze etap likwidacji. Etap ten występuje rzadko i ma szczególny charakter w każdym z przypadków, w zawiązku z tym zostanie on pominięty w niniejszym artykule. Na etapie planowania przeprowadza się konieczne ekspertyzy i badania, mające na celu określić powodzenie procesu adaptacji. Ten etap, w porównaniu z pozostałymi, generuje niewielkie koszty (maksymalnie do paruset tysięcy złotych), które głównie pokrywane są przez przedsiębiorcę2. Wysokie koszty natomiast są generowane na etapie implementacji oraz na etapie ulepszeń. Koszty te przeważnie wynoszą od kilku do kilkudziesięciu milionów złotych. Przedsiębiorca jest w stanie sam sfinansować inwestycję w przypadku małych obiektów (np. Dawna Kopalnia Szklary „Niccolum”[2]), adaptowanych do celów klasycznych oraz małych obiektów adaptowanych do celów alternatywnych, tj. archiwum, magazyn żywności, magazyn wody. Pomoc finansowa ze źródeł zewnętrznych jest potrzebna w przypadku inwestycji związanych z etapem implementacji i ulepszania większych POGP, zarówno do celów klasycznych, jak i alternatywnych. 109 W tablicy 1 wyszczególniono występujące koszty projektów oraz jednorazowe dotacje ze źródeł zewnętrznych przeznaczone na etap implementacji („Główna Kluczowa Sztolnia Dziedziczna” (GKSD), jako składowa Europejskiego Ośrodka Kultury Technicznej i Turystyki Przemysłowej (EOKTiTP)) oraz na etap ulepszania krajowych POGP w latach 2007-20133 . Z tablicy wynika, że w latach 2007÷2013 największa suma dotacji jednorazowych w kwocie 41 mln zł została przeznaczona na Europejski Ośrodek Kultury Technicznej i Turystyki Przemysłowej (EOKTiTP). EOKTiTP jest to duży projekt mający na celu utworzenie w Zabrzu jednego z największych ośrodków turystyki poprzemysłowej [3]. W latach 2007÷2013 wartość projektów realizowanych dla POGP wyniosła 179,9 mln zł, z czego 84,6 mln zł zostało pokryte przez dotacje z zewnętrznych źródeł. Dla porównania na projekty obejmujące rewitalizację obiektów naziemnych pozostałych po górnictwie podziemnym, w tym samym okresie wydano 406,8 mln zł, w tym 297,5 mln zł pokryto z dotacji. Średnia sumaryczna wielkość wkładu własnego wniesiona przez przedsiębiorców zarządzających POGP wynosi 52,8 %. Wysokość wkładu własnego oczywiście wynika z założeń danego programu unijnego. Dotacje dla jednorazowych projektów związanych z POGP pochodzą głównie z Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka (POIG) (35,7 %). Drugie zewnętrzne źródło finansowania projektów jednorazowych POGP, w skali ogólnopolskiej, to Regionalny Program Operacyjny Województwa Śląskiego (RPO WS) (6,8 %) (rys. 1). Tablica 1. Dotacje jednorazowe przyznane krajowym POGP w latach 2007÷2013 [opracowanie własne] Tablica 1. One-time subsidy for the national UPF in 2007÷2013 [own elaboration] Lp. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 OBIEKT Koszt Projektu tys. zł Cel Opracowanie technologii uszczelniania szybów górniczych przez Kopalnię Soli „Wieliczka” Szlaki nowej przygody w zabytkowej Kopalni Soli KS „Wieliczka” „Wieliczka” Promocja turystyki medycznej w kopalni soli KS „Wieliczka” „Wieliczka” na rynkach międzynarodowych „Sól życia” – ekspozycja multimedialna w komorach KS „Wieliczka” Lill Górna i Kazanów KS „Wieliczka” Przystosowanie trasy dla osób niepełnosprawnych „Przystosowanie zabytkowych komór Aleksandrowice I MŻK i II do pełnienia funkcji muzealno-kulturalnych” KS „Bochnia” Projekt Podziemnej Ekspozycji Multimedialnej Modernizacja infrastruktury transportu pionowego Zabytkowa Zabytkowej Kopalni Srebra celem rozpowszechnienia Kopalnia Srebra dziedzictwa kulturowego regionu Rewitalizacji obiektów poprzemysłowych Gminy ZKWK „Guido” Zabrze wraz z adaptacją na cele kulturalne, turystyczne i oświatowe Projekt rewitalizacji dotyczący zmiany aranżacji ZKWK „Guido” i adaptacji komory na cele kulturalne Remont budynku nadszybia szybu Carnall oraz budynku ZKWK „Guido” stacji sprężarek i rozdzielni 6 kV Zabytkowej Kopalni Węgla Kamiennego „Guido” w Zabrzu Europejski Ośrodek Kultury Technicznej i Turystyki 5 EOKTiTP Przemysłowej KS „Wieliczka” 5) 3) 4) 2) W rozumieniu podmiotu przeprowadzającego proces adaptacji, może to być podmiot państwowy, komunalny lub prywatny Dof. tys. zł Źródło dof.4 Okres programowania UE 3 783 1 322 POIG 2007÷2013 55 929 21 296 POIG 2007÷2013 648 486 POIG 2007÷2013 9 434 3 874 MRPO 2007÷2013 550 550 PEFRON 2011÷2012 4 128 2 001 MRPO 2007÷2013 4 000 807 MRPO 2007÷2013 463 316 RPO WSL 2007÷2013 24 000 12 000 RPO WSL 2007÷2013 380 380 MKiDN 2007÷2013 1 439 715 Śląski Konserwator Zabytków 2012 75 611 41 410 POIG 2007÷2013 Zakres lat 2007÷2013 wynika z okresu programowania UE Rozwinięcie skrótów umieszczonych w tablicy znajduje się na rys. 1 Projekt obejmuje obiekty, tj. ZKWK „Giudo”, „Królowa Luiza”, „Główna Kluczowa Sztolnia Dziedziczna”. 110 PRZEGLĄD GÓRNICZY 2015 Rys. 2.Procentowe ujęcie źródeł finansowania jednorazowych projektów realizowanych w POGP [opracowanie własne] Fig. 2. Percentage value of one-time sources of financing of the UPF [own elaboration] 3. Źródła finansowania POGP na etapie operacyjnym Etap operacyjny jest związany już stricte z działalnością podstawową i pomocniczą obiektu. Koszty i przychody związane z funkcjonowaniem zaadaptowanego POGP zależą od: wielkości obiektu, sposobu i specyfiki adaptacji POGP, liczby funkcji, które obiekt pełni, liczby zatrudnionych pracowników, liczby zainstalowanych maszyn i urządzeń oraz rozmiarów działalności. Na etapie operacyjnym (wyłączając czynniki związane z działalnością likwidacyjną, jaką jest prowadzona w KS „Wieliczka” i KS „Bochnia”) można przyjąć, że dla wszystkich POGP największe koszty znajdują się po stronie wynagrodzeń. W POGP, gdzie zainstalowane są górnicze maszyny i urządzenia elektryczne (duże i średnie6 POGP) w kosztach rodzajowych drugie lub trzecie miejsce zajmuje amortyzacja i zużycie energii. W POGP, gdzie nie występują ww. maszyny i urządzenia (małe POGP) drugie miejsce wśród kosztów rodzajowych zajmuje zużycie prądu. W małych i średnich POGP koszty te są głównie pokrywane z biletów wstępu (w 90 % – Zabytkowa Kopalnia Srebra w Tarnowskich Górach [4], w 100 % – Dawna Kopalnia Szklary „Niccolum” w Szklarach [3]). Nietypową sytuację w działalności operacyjnej wykazują KS „Wieliczka” S.A. i KS „Bochnia” Sp. z o.o., które w ramach działalności operacyjnej ponoszą wysokie koszty z tytułu całkowitej likwidacji niezabytkowych7 wyrobisk. Proces ten generuje dodatkowe koszty, zawierające się głównie w pozycjach, tj. usługi obce i zużycie materiałów, a także częściowo w każdej innej pozycji rodzajowego zestawienia kosztów. KS „Wieliczka” S.A. osiąga przychody nie tylko z działalności turystycznej, ale również z innych sfer działalności. KS „Wieliczka” S.A. największe przychody osiąga z działalności operacyjnej, tj. ponad 58 %., w tym 47,05 % są to przychody z subwencji i dotacji głównie udzielanych przez Skarb Państwa i Narodowy Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej (NFOŚiGW). Przychody z działalności turystycznej to około 35 % w odniesieniu do całości przycho- Tablica 3. Dotacje z Budżetu Państwa dla KS „Wieliczka” S.A., MŻK, KS „Bochnia” Sp z o.o. [mln zł] [opracowanie własne] Table 3. State subsidy for Salt Mine ”Wieliczka”, Cracow Saltworks Museum, Salt Mine ”Bochnia” [own elaboration] Rok 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 suma MŻK dotacje MKiDN 4,0 3,7 3,9 3,8 4,6 4,6 4,6 29,2 KS „Wieliczka” KS „Wieliczka” KS „Wieliczka” dotacje z budżetu dotacja z dotacja z państwa NFOŚiGW –I NFOŚiGW – II 48,05 53,5 51 44,02 49,5 70 85 85 51 1,84 19,2 610,71 KS „Wieliczka” dotacja z NFOŚiGW –IV 22,6 7) 6) KS„Wieliczka” dotacja z NFOŚiGW -III Podział na duże, średnie i małe POGP przeprowadzono na podstawie kubatury zaadaptowanej części wyrobisk oraz ze względu na natężenie ruchu turystycznego. 30 KS „Bochnia” dotacja budżetu państwa łącznie z dotacją z NFOŚiGW 15,36 18,21 17,61 14,07 35,22 20,04 17,96 15,30 16 169,77 Uwzględniając sporządzoną przez służbę mierniczą K.S. „Wieliczka” S.A. „Notatkę o stanie wyrobisk na 01.01.2012 r.” oraz zakres likwidacji wykonany w roku 2012 w zakładzie górniczym „Wieliczka” pozostaje objętość wyrobisk wynosząca ogółem: 4 045,2 tys. m3, w tym: wyrobiska zabytkowe i funkcyjne konieczne do zachowania: 1 426,8 tys. m3, wyrobiska komorowe i chodnikowe przeznaczone do likwidacji:2 618,4 tys. m3 [5] Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY dów. Przychody z innych źródeł tj. sprzedaż z tytułu dzierżaw, sprzedaż ciepła, sprzedaż prądu, sprzedaż usług pozostałych, sprzedaż materiałów, przychody z operacji finansowych) wynoszą tylko 6,26 % [6]. Muzeum Żup Krakowskich (MŻK), pomimo wspólnych podziemi z KS „Wieliczka” S.A. stanowi odrębną instytucję i samo wypracowuje własne zyski. MŻK największy przychód w wysokości 59,79 % ma z dotacji, głównie udzielanych przez Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego (MKiDN). Przychód z biletów wstępu stanowi 33,39 %. Reszta dochodów wynosi 6,84 %, w tym zawarte są przychody z usług przewodnickich, czynszów, odsetek bankowych, wydawnictw, darowizn, lekcji muzealnych, opracowań naukowych [7]. Podobna sytuacja, jak w KS „Wieliczka”, ma miejsce w KS „Bochnia”, gdzie przychody to głównie dotacje państwowe (ponad 60 %) i bilety wstępu (ok. 40 %) [8]. W przypadku KS „Wieliczka”, Muzeum Żup Krakowskich i KS „Bochnia” dotacje państwowe zajmują znaczącą pozycję wśród źródeł finansowania działalności operacyjnej. Od roku 1990 do 2013 KS „Wieliczka” otrzymała łącznie około 1 mld zł, a KS „Bochnia” około 300 mln zł (tabl.2.). Dotacje z Budżetu Państwa od roku 2006 do 2013 (włącznie) były przyznawane na podstawie ustawy z dn. 17.02.2006 r. (Dz.U. nr 64, poz. 446) w sprawie dotacji dla niektórych podmiotów. Dotacja przeznaczona była na finansowanie prac zabezpieczających zabytkową część kopalń oraz na likwidację ich części niezabytkowych.8 Ponadto, obydwie kopalnie otrzymywały dotacje z NFOŚiGW (vide tabl.3). Dotacje te były głównie przeznaczone na ochronę powierzchni i podziemi przed negatywnymi skutkami wynikającymi z dawnej działalności górniczej. Od 1 stycznia 2014 r. obowiązuje nowa ustawa z dnia 30 sierpnia 2013 r. o dotacji przeznaczonej dla niektórych podmiotów (Dz.U. 2013, nr 0, poz. 1160), którą oprócz dwóch ww. POGP również objęto ZKWK „Guido”, które w roku 2014 otrzymało dotację w wysokości 3 mln na zabezpieczanie zabytkowej części. W tablicy 3 zawarto również informację o wysokości dotacji udzielanych przez Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego (MKiDN) dla Muzeum Żup Krakowskich. Corocznie wielkość tej dotacji wynosi około 4 mln zł. 4. Zestawienie źródeł finansowania działalności POGP Reasumując informacje odnośnie do dotacji jednorazowych projektowych i budżetowych przyznawanych POGP, można stwierdzić, że w Polsce są one bardzo wysokie. Z dotacji jednorazowych – projektowych skorzystało 4 POGP – KS „Wieliczka”, KS „Bochnia”, ZKWK „Guido” „Zabytkowa Kopalnia Srebra”. Dotacje budżetowe są udzielane tylko 3 POGP (trzy pierwsze z ww.) spośród krajowych 14 POGP zaadaptowanych w sposób klasyczny [1]. Właścicielem POGP otrzymujących dotacje budżetowe jest Skarb Państwa – w przypadku KS „Wieliczka”, KS „Bochnia” oraz jednostki samorządu terytorialnego (Miasto Zabrze i Województwo Śląskie) – w przypadku ZKWK „Guido”. Schemat zamieszczony na rys. 2, przedstawia realnie występujące źródła finansowania działalności POGP. Rys. 2.Źródła finansowania działalności POGP [opracowanie własne] Fig. 2. Sources of the UPF activity financing [own elaboration] 8) KS”Wieliczka” ma do zlikwidowania 2 618 tys. m3, co musi zrealizować do 2020 roku. KS „Bochnia” do zlikwidowania ma 66 tys. m3 wyrobisk, co musi zrealizować do 2017 roku [9]. 111 112 PRZEGLĄD GÓRNICZY 5. Podsumowanie Na likwidację niezabytkowych wyrobisk kopalń soli rocznie Budżet Państwa przeznacza nawet do 100 mln zł, a można byłoby te wyrobiska w części zaadaptować, jako podziemne archiwa, magazyny żywności, np. w przypadku KS „Wieliczka” i KS „Bochnia”, czy składowiska odpadów niebezpiecznych, np. KS „Siedlec-Moszczenica”. Wówczas, przedsiębiorstwa te mogłyby uzyskiwać dochody z dzierżawy części wyrobisk, które obecnie się likwiduje, pozbawiając się nieodwracalnie dodatkowych możliwości. Istnieje szeroki wachlarz możliwości otrzymania dotacji jednorazowych projektowych zarówno ze źródeł związanych z Budżetem Państwa, jak i ze środków, takich jak fundusze unijne, szwajcarskie, norweskie. Dane wykazują, że w latach 2007÷2013 zostało zrealizowane bardzo wiele projektów mających na celu rewitalizację i adaptację szeroko rozumianych obiektów po górnictwie podziemnym. Łączna wartość wszystkich projektów wynosiła 586,7 mln zł. Łączna wartość dofinansowania ze źródeł zewnętrznych wyniosła ponad 65% wartości projektów. 97,2 % wielkości wartości dofinansowania pokryły środki z UE, a 2,8 % stanowiły środki krajowe. Lata 2014÷2020 to prawdopodobnie ostatni okres tak nasilonego dotowania inwestycji ze środków UE, dlatego też należałoby zintensyfikować działania związane z adaptacją POGP, które mogą być w części pokryte z tych środków. 2015 Wykonano w ramach prac statutowych KZEiP pkt. 4, Zad. 4 nr pracy 11.11.100.693 Literatura 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Wiktor-Sułkowska (Wiktor) A. Analiza i ocena możliwości zagospodarowania poprzemysłowych obiektów krajowego górnictwa podziemnego. Kraków: praca doktorska AGH, 2014. Domagała D. (2014, styczeń 20). Dawna Kopalnia Szklary „Niccolum”. (Wiktor A., Osoba przeprowadzająca wywiad) Frużyński A. (2009, marzec 10). Główna Kluczowa Sztolnia Dziedziczna. (Wiktor A., Osoba przeprowadzająca wywiad) Kandzia M. (2013, listopad 22). Kopalnia Srebra w Tarnowskich Górach. (Wiktor-Sułkowska A. – osoba przeprowadzająca wywiad) Wieliczka, Polska d’Obyrn K. (2013). 35. rocznica wpisania Kopalni Soli „Wieliczka” na Listę UNESCO. Podziemny zabytek, turystyczna atrakcja. III Konferencja Muzeów Górniczych i Skansenów Podziemnych w Polsce. Wieliczka: materiał niepublikowany. d’Obyrn K. (2013a, luty 22). KS „Wieliczka”. (Wiktor A., Osoba przeprowadzająca wywiad) Jodłowski A. (2013, styczeń 14) Muzeum Żup Krakowskich (Wiktor A., Osoba przeprowadzająca wywiad) Zięba K. (2014 październik 24) KS „Bochnia” (Wiktor A., Osoba przeprowadzająca wywiad) Ustawa o dotacji przeznaczonej dla niektórych podmiotów z dnia 30 sierpnia 2013 (Dz.U. 2013, nr 0, poz. 1160) Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY Kierownictwo Katedry Ekonomiki i Zarządzania w Przemyśle AGH oraz Fundacja „Nauka i Tradycje Górnicze” pragną wyrazić serdeczne podziękowanie za wsparcie finansowe Seminarium Naukowego nt. „Aktualne problemy zarządzania przedsiębiorstwami wydobywczymi”, które odbyło się w Krakowie w dniu 11 czerwca 2015 roku. W szczególności dziękujemy Partnerowi Seminarium – Grupie Kapitałowej Polskie Górnictwo Naftowe i Gazownictwo, PGNiG. Wyrażamy wdzięczność Sponsorom przedsięwzięcia: – Przedsiębiorstwu Robót Specjalistycznych „Wschód” Sp. z o.o. – Zakładowi Odmetanowania Kopalń „ZOK” Sp. z o.o. – Grupie Kapitałowej FASING S.A. Wszystkim składamy górnicze pozdrowienie „Szczęść Boże”. 113 114 PRZEGLĄD GÓRNICZY 2015 Wskazówki dla Autorów współpracujących z „Przeglądem Górniczym” Przegląd Górniczy (The Polish Mining Review) jest czasopismem (miesięcznikiem) naukowo-technicznym, merytorycznie obejmującym całokształt zagadnień związanych z górnictwem kopalin stałych (rozpoznanie geologiczne, eksploatacja, rekultywacja i rewitalizacja środowiska). Wydawcą czasopisma jest Stowarzyszenie Inżynierów i Techników Górnictwa. Przegląd Górniczy w zakresie problematyki górniczej jest kontynuatorem Przeglądu Górniczo-Hutniczego założonego w dniu 1.10.1903 r. Miesięcznik znajduje się w wykazie Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego wybranych czasopism punktowanych. Zgodnie z komunikatem MNiSzW z dnia 17 grudnia 2013 roku za wydane w Przeglądzie Górniczym publikacje naukowe uzyskuje się 6 punktów. Miesięcznik znajduje się w wykazie Index Copernicus Journal Master List - ICV 5,98 oraz ogólnopolskiej bazie <baztech.icm.edu.pl> Przeglad Górniczy podlega ocenie przez Zespół ekspertów afiliowanych przy Komitecie Ewaluacji Jednostek Naukowych. Redakcja, w terminach ustalonych przez MNiSzW, wypełnia ankietę aplikacyjną czasopisma naukowego. Nowa ankieta w systemie PBN/New journal guestion-naire submitted to the Polish Scholarly Bibliography, została złożona 29.10.2014 r. Komitet redakcyjny i Rada Naukowa przestrzegają zasad opracowanych przez MNiSzW przyjmowania i przygotowania do druku zgłaszanych do publikacji artykułów (szczegółowa procedura pokazana jest poniżej). I. Schemat cyklu wydawniczego w Przeglądzie Górniczym. Wydawca Przeglądu Górniczego (ZG SITG) opracował instrukcję wydawniczą ważną od 1.03.2015 r. Obowiązuje ona Redakcję PG i jest informacją dla Autorów. II. Instrukcja sposobu przygotowania maszynopisu artykułu – treść artykułów powinna odpowiadać poziomowi i profilowi tematycznemu publikacji w „PG” – Nadsyłane artykuły powinny stanowić zamkniętą tematycznie całość i ujmować w zasadzie jedno zagadnienie czy też przegląd stanu i perspektyw wybranego działu, techniki, czy (lub) technologii górniczej – Każdy artykuł powinien zawierać następujące części: – tytuł w języku polskim – tytuł w języku angielskim Nr 8 – – – – – – – – – – – – – – PRZEGLĄD GÓRNICZY 115 – tytuły, imiona i nazwiska autorów z podaniem afiliacji i adresem e-mail – streszczenia w języku polskim o objętości do 20 wierszy – streszczenia w języku angielskim jw. – słowa kluczowe w języku polskim do 7 wyrazów – słowa kluczowe w języku angielskim j.w. – wprowadzenie – rozwinięcie ze wskazaniem miejsc cytowanych tabel i rysunków – wnioski, podsumowanie – alfabetyczny, ponumerowany spis literatury wg wzoru zamieszczonego niżej oraz w części VI wskazówek – czarno-białe fotografie autorów (JPG, TIFF) w formacie 4x5 cm – tabele w plikach doc, docx ewentualnie exe. – rysunki w odpowiedniej skali z legendą w obrębie rysunku w językach polskim i angielskim – tytuł tabeli, rysunku w językach polskim i angielskim Pliki tekstowe należy przygotować w wersji komputerowej, stosując edytor Word z oznaczeniem wersji, interlinia 1,5, czcionka 12, Times New Roman Rysunki należy przygotować w wersji komputerowej w programie CorelDRAW12 lub starszym. Grafikę rastrową należy zapisać w formacie TIFF lub JPG. Inne programy i formaty mogą być stosowane po uzgodnieniu z Redakcją. Kolorowe ilustracje należy załączać tylko w uzasadnionych przypadkach. Autorzy są zobowiązani do partycypowania w kosztach w kwocie 300 PLN +VAT (aktualnie 5%) za rysunek(i)/stronę druku. W związku z powyższym wymagane jest oświadczenie poniesienia dodatkowych kosztów akceptowane przez kierownika i księgowego jednostki zatrudniającej Autora lub zobowiązanie się Autora do dokonania wpłaty. Dopuszcza się udzielenie 30% rabatu dla członka SITG po przedstawieniu dowodu przynależności do SITG. Autor(zy) składając pracę do druku milcząco oświadczają, że praca nie była i nie będzie w tej samej postaci publikowana w innym czasopiśmie. Składają też oświadczenia w sprawie przeniesienia praw autorskich i majątkowych na SITG, a także oświadczenia Autorów wsprawie zapór «ghosthwriting» i «guest authorship». Formularze oświadczeń są w niniejszej informacji oraz do pobrania na stronie internetowej PG www.sitg.pl/dopobrania/przeglad/ wskazowki.pdf Wersję komputerową na płycie CD oraz wydruk komputerowy (2 kopie) całego artykułu w wersji czarno-białej wraz z oświadczeniami należy przesłać na adres – Redakcja Przeglądu Górniczego, ul. Powstańców 25, 40-925 Katowice. Materiały niekompletne będą zwracane Autorowi do uzupełnienia. Warunkiem opublikowania artykułu jest uzyskanie pozytywnych recenzji. Recenzentów wyznacza Komitet Redakcyjny, a w przypadku zeszytu zamawianego jego Redaktor. W przypadku konieczności wykorzystania w innych czasopismach rysunków, tabel itp. zamieszczonych w artykule opublikowanym w PG , autorzy zobowiązują zwrócić się do Redakcji o wyrażenie na to zgody. Forma cytowania artykułów powinna być następująca – w tekście [12, 13], w spisie literatury: 12. Kowalski S., Nowak S., Zarzeczny B.: Konstrukcja taśm transportowych w przemyśle górniczym., Przegląd Górniczy, nr 12, 2014, s 102 – 107. 13. Małolepszy K., Opaliński A. : Wybrane problemy budownictwa na terenach byłej eksploatacji górniczej. W: Kwiatkowski J. (red.) Problemy eksploatacji górniczej. Prace GIG, Katowice, 2014, s. 56 – 62. W artykułach należy stosować jednostki systemu SI Główny Autor (pierwszy w zespole autorskim) wydrukowanego w PG artykułu otrzyma bezpłatnie jeden egzemplarz PG, kolejni Autorzy mogą wykupić egzemplarz. Z opłaty będą zwolnieni członkowie SITG na podstawie udokumentowanej przynależności do SITG. Redakcja i Wydawca PG czyni starania drukowania dla Autorów tzw. nadbitek (separatów, dodruków). Artykuły PG dostępne są w wersji elektronicznej na stronie www.sitg.pl/ strona-przeglad_info.html W numerach zamawianych (konferencyjnych) Autor(rzy) nie otrzymują bezpłatnego egzemplarza. Redakcja nie przewiduje honorariów autorskich. W związku z bardzo dużą ilością artykułów zgłaszanych do druku w PG Redakcja zastrzega sobie prawo publikowania w pierwszej kolejności prac autorów, których afiliowana przez nich jednostka prenumeruje Przegląd Górniczy Wskazówki obowiązują Autorów, którzy złożyli artykuły po 1.03.2015. Artykuły wcześniej złożone do teki redakcyjnej i zaakceptowane do druku będą realizowane wg wcześniejszych wskazówek i zaleceń. III. Zasady recenzowania artykułów Procedura recenzowania artykułów do druku w Przeglądzie Górniczym jest zgodna z kryteriami i trybem czasopism naukowych podanymi w załączniku Komunikatu Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 4 września 2012 r. Podstawowe zasady recenzowania publikacji podano poniżej oraz udostępniono na stronie internetowej Przeglądu Górniczego. 1. Do oceny każdej publikacji powołuje się co najmniej dwóch Recenzentów spoza jednostki naukowej afiliowanej przez Autora (Autorów) publikacji. 2. W przypadku publikacji w języku obcym, co najmniej jeden z Recenzentów jest afiliowany w instytucji zagranicznej mającej siedzibę w innym państwie niż państwo pochodzenia Autora publikacji. 3. Autor lub Autorzy publikacji i Recenzenci nie znają swoich tożsamości (tzw. „double-blind review proces”); w innych rozwiązaniach Recenzent musi podpisać deklarację o niewystępowaniu konfliktu interesów, przy czym za konflikt interesów uznaje się zachodzące między Recenzentem a Autorem bezpośrednie relacje osobiste (pokrewieństwo do drugiego stopnia, związki prawne, związek małżeński), relacje podległości zawodowej lub bezpośrednią współpracę naukową w ciągu ostatnich dwóch lat poprzedzających rok przygotowania recenzji. 4. Większość (co najmniej 75 %) Recenzentów zgłoszonych publikacji stanowią Recenzenci zewnętrzni, czyli osoby nie będące członkami Rady Naukowej Przeglądu Górniczego, niezatrudnione w redakcji Przeglądu Górniczego lub w podmiocie, w którym afiliowany jest redaktor naczelny Przeglądu Górniczego. 5. Nazwiska Recenzentów poszczególnych publikacji lub numerów wydań Przeglądu Górniczego nie są ujawniane; raz w roku Przegląd Górniczy podaje do publicznej wiadomości listę współpracujących Recenzentów; lista publikowana jest w zeszycie 12/danego roku i na stronie internetowej PG. 6. Kryteria kwalifikowania lub odrzucenia publikacji i formularz recenzji są podane do publicznej wiadomości na stronie internetowej Przeglądu Górniczego oraz zamieszczone poniżej. 7. Recenzja ma formę pisemną i zawiera jednoznaczny wniosek Recenzenta dotyczący dopuszczenia artykułu do publikacji lub jego odrzucenia. 8. Artykuły informacyjne, reklamowe, teksty polemik i dyskusji nie wymagają recenzji. IV. Formularz recenzji Redakcja Przeglądu Górniczego przygotowała formularz recenzji maszynopisu przesłanego do opublikowania w Przeglądzie Górniczym. Formularz ten wypełniają powołani przez kolegium redakcyjne Recenzenci. Formularz zawiera odpowiedzi na podane następujące pytania. 1. Kategoria rękopisu/artykuł naukowy/ przeglądowy/ opis doświadczeń/................................................................................................................................ 2. Zakres / uniwersalny/ lokalny/ ściśle lokalny/....................................................................................................................................................................... 116 PRZEGLĄD GÓRNICZY 2015 3. Czy tytuł jest zwięzły i właściwy w stosunku do treści – (tak, nie)....................................................................................................................................... 4. Czy tekst jest uporządkowany i napisany w sposób jasny – (tak, nie)................................................................................................................................... 5. Czy jasno określone są główne argumenty – (tak, nie).......................................................................................................................................................... 6. Czy wyniki są oryginalne – (tak, nie)..................................................................................................................................................................................... 7. Czy wnioski są logiczne i uzasadnione – (tak, nie)................................................................................................................................................................ 8. Czy dane są dokumentowane – (tabelarycznie lub graficznie) – (tak, nie)............................................................................................................................. 9. Czy rysunki i tablice są właściwe i czytelne – (tak, nie)........................................................................................................................................................ 10. Czy rysunki i tablice zawierają podpisy również w języku angielskim – (tak, nie).............................................................................................................. 11. Czy streszczenie wystarczająco informuje o treści artykułu – (tak, nie)............................................................................................................................... 12. Czy objętość artykułu jest właściwa – czy wymaga drobnych / znacznych zmian............................................................................................................... 13. Czy literatura jest – (optymalna/ częściowo niepotrzebna/ występują pewne braki)............................................................................................................. 14. Czy artykuł można opublikować – (w obecnej formie/z poprawkami/po całkowitym przeredagowaniu)................................................................................ 15. Czy artykuł należy odrzucić – (tak, nie).................................................................................................................................................................................. Recenzent przekazuje sporządzoną na formularzu recenzję do redakcji Przeglądu Górniczego. Każda odpowiedź „nie” (za wyjątkiem pkt. 10, 11) wymaga uzasadnienia lub zalecenia dołączonego do recenzji (na odwrocie formularza). Sekretarz redakcji kieruje recenzję zawierającą uwagi krytyczne do Autora (zgłaszającego artykuł do druku). Autor powinien w ciągu jednego miesiąca dokonać wymaganych poprawek. Autor może nie zgodzić się z uwagami Recenzenta – w takim przypadku przygotowuje pisemną odpowiedź na recenzję. Jeżeli Recenzent stwierdzi konieczność, po wprowadzeniu poprawek przez autora lub nie zgodzeniu się z uwagami powtórnej recenzji, sekretarz redakcji kieruje ponownie artykuł do Recenzenta. Nie ustosunkowanie się do propozycji Recenzenta lub brak odpowiedzi na uwagi przez Autora po miesiącu uważane będzie automatycznie – bez powiadomienia Autora za rezygnację z publikacji. W przypadku recenzji negatywnej (odrzucenie artykułu) Kolegium Redakcyjne podejmuje decyzję o odrzuceniu pracy lub może skierować artykuł do kolejnego Recenzenta. Uwaga. Formularz recenzji jest do pobrania na stronie internetowej www.sitg.pl/strona-przeglad_info.html V. Procedura zabezpieczająca przed zjawiskiem ghostwriting i guest authorship Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego żąda wdrożenia procedury ujawniania wkładu poszczególnych Autorów w powstanie publikacji. W Komunikacie z dnia 4.10.2012 roku podano, że ocena czasopisma zależeć będzie od wprowadzenia tzw. zapory ghostwriting. „Rzetelność w nauce stanowi jeden z jej jakościowych fundamentów. Czytelnicy powinni mieć pewność, iż Autorzy publikacji w sposób przejrzysty, rzetelny i uczciwy prezentują rezultaty swojej pracy , niezależnie od tego czy są jej bezpośrednimi autorami, czy też korzystali z pomocy wyspecjalizowanego podmiotu (osoby fizycznej lub prawnej). Dowodem etycznej postawy pracownika naukowego oraz najwyższych standardów redakcyjnych powinna być jawność informacji o podmiotach przyczyniających się do powstania publikacji (wkład merytoryczny, rzeczowy, finansowy ect.), co jest przejawem nie tylko dobrych obyczajów, ale także społecznej odpowiedzialności”. Redakcja Przeglądu Górniczego wprowadza więc odpowiednie procedury aby przeciwdziałać przypadkom: – ghostwriting – z przypadkiem tym mamy do czynienia wówczas, gdy ktoś wniósł istotny wkład w powstanie publikacji, bez ujawnienia swojego udziału jako jeden z Autorów lub bez jego roli w podziękowaniach zamieszczonych w publikacji, – guest authorship (honorary autorship) – z przypadkiem takim mamy do czynienia wówczas, gdy udział Autora jest znikomy lub wogóle nie miał miejsca, a pomimo to jest autorem/współautorem publikacji. Redakcja Przeglądu Górniczego wymagać będzie od Autorów publikacji ujawnienia wkładu poszczególnych Autorów w powstanie publikacji (z podaniem ich afiliacji oraz kontrybucji tj. kto jest autorem koncepcji, założeń, metod, protokołu itp. wykorzystywanych przy przygotowaniu publikacji); przy czym główną odpowiedzialność ponosi Autor zgłaszający manuskrypt i podpisujący stosowne oświadczenie. Osoba wnosząca istotny wkład w powstanie publikacji, a nie będąca współautorem, powinna być wymieniona w podziękowaniach zamieszczonych w publikacji. Redakcja powinna uzyskać informację o źródłach finansowania publikacji, wkładzie instytucji naukowo-badawczych, stowarzyszeń i innych podmiotów („financial disclosure”). Informacje te są jawne i powinny się znaleźć w tekście artykułu, przed spisem literatury, w „Podziękowaniach”. Zgodnie z tekstem Komunikatu MNiSzW redakcja będzie dokumentować wszelkie przejawy nierzetelności naukowej, zwłaszcza łamania i naruszania zasad etyki obowiązującej w nauce. Wszelkie wykryte przypadki „ghostwriting” lub „guest authorship” będą demaskowane, włącznie z powiadomieniem odpowiednich podmiotów (instytucje zatrudniające autorów, towarzystwa naukowe, stowarzyszenia edytorów naukowych itp.). Uwaga. Formularz oświadczenia jest do pobrania na stronie internetowej www.sitg.pl/strona-przeglad_info.html. VI. Instrukcja sposobu przygotowania maszynopisu artykułu • Praca powinna być napisana jednostronnie pismem maszynowym, na ponumerowanych arkuszach A-4, na stronie około 30 wierszy pisma z około 60 znakami w wierszu; margines z lewej strony powinien mieć szerokość 3÷3,5 cm, natomiast z prawej strony około 1 cm. • W miejscu tekstu, gdzie ma być umieszczony rysunek lub tablica, należy podać na marginesie z lewej strony: Rys. 1, Rys. 2, Tabl. 1, Tabl. 2 itd. • Wszelkie rysunki, wykresy, schematy, fotografie należy nazywać w tekście rysunkami i numerować kolejnymi cyframi arabskimi; tablice i tabele także numerować kolejnymi cyframi arabskimi. Pod nimi należy podać źródło pochodzenia (np. opracowanie własne lub nazwisko i pozycja literatury z której zostało zacytowane). • Na zacytowanie (w formie ich przedrukowania) rysunków, wykresów, schematów, tabel itp. z publikacji innych Autorów należy uzyskać zgodę redakcji czasopisma, w którym były zamieszczone i opatrzyć podpisem „Za zgodą Redakcji czasopisma ............”. • Nazwy użytych liter greckich należy podawać na lewym marginesie w brzmieniu fonetycznym np. α – alfa; γ – gamma. • Do każdej pracy powinien być dołączony na oddzielnych arkuszach spis podpisów pod rysunkami i spis tablic. • Rysunki należy wykonać w edycji komputerowej, przestrzegając obowiązujących zasad rysunkowych. Opis rysunków powinien być wykonany pismem prostym Times o wysokości 10p. (przy założeniu, że rysunek zostanie wydrukowany w skali 1:1; maksymalna szerokość z opisem rysunku jednoszpaltowego wynosi 8,5 cm, a dwuszpaltowego 17,5 cm). • Tablice powinny być wykonane na oddzielnych arkuszach formatu A4. • Przy cytowaniu wzorów należy stosować podany schemat np.: (1) gdzie: Rm – wytrzymałość na rozciąganie, MPa P – siła MN F – pole przekroju próbki, m2 . Indeksy górne, dolne i wykładniki potęgowe należy pisać szczególnie dokładnie i wyraźnie. Wzory numerować kolejno cyframi arabskimi w nawiasach okrągłych. • Fotografie powinny być wykonane kontrastowo na papierze gładkim, błyszczącym z delikatnym, wykonanym ołówkiem, opisem zawierającym numer rysunku, nazwisko Autora (Autorów) i pierwsze tytuły opracowania, umieszczonym na odwrocie zdjęcia. Gdy zachodzi obawa odwrócenia fotografii lub Nr 8 • PRZEGLĄD GÓRNICZY 117 rysunku, należy strzałkami zaznaczyć prawidłowe jego usytuowanie (G –góra, D – dół). Minimalne wymiary fotografii (z wyjątkiem mikroskopowych) 9×12 cm. Na fotografii mikroskopowej pożądane jest umieszczenie odcinka z określeniem jego rzeczywistej długości. Literaturę, której wykaz podaje Autor artykułu cytuje się następujący sposób: Książki: Nazwisko i inicjały imion autora; dwukropek; tytuł pracy (pełny); kropka; Oznaczenie wydania (np. Wyd. 3); Miejsce wydania; nazwa wydawcy (np. Wydawn. Geologiczne) rok wydania; przecinek; liczba stronic; jeżeli cytujemy fragment tekstu (np. s. 170-173). Przykład: Broen A.: Kombajny chodnikowe. Wyd. 2. Katowice Śl. Wydawn. Techn. 1992 Czasopisma: Nazwisko i inicjały imion autora; dwukropek; tytuł artykułu; kropka; nazwa czasopisma (ew. obowiązujący skrót) rok wydania (ew. tom lub wolumin; t., vol); numer zeszytu ew. numer stronicy lub stronic (pierwszej i ostatniej). Przykład: Winter K.: Desorbierbarer Methan gehalt und ausgasungs verhalten von Kohle. Glűckauf-Forschungshefte 1975, Nr 3. Uwaga: Wszystkie elementy opisu podajemy w języku oryginału (poza oznaczeniem stronic). W przypadku alfabetów cyrylickich np. jęz. rosyjski, ukraiński, bułgarski) stosuje się transliterację – zgodnie z normą PN-70/N-01201. Powołania się w tekście na literaturę dokonuje się wyłącznie przez podanie w nawiasie kwadratowym numeru zgodnego ze spisem literatury, np. [3]. Nie będą przyjmowane artykuły, w których cytowanie literatury odbywa się poprzez wymienianie w tekście nazwisk autorów i roku publikacji (sposób stosowany w niektórych czasopismach). INFORMACJA O KOSZTACH ZESZYTÓW ZAMAWIANYCH TEKST Jeden arkusz wydawniczy to : Interlinia 2,5 czcionka 12 Times New Roman 19 wierszy x 92 znaki = 1748 = 23 strony Interlinia 2.0 czcionka 12 Times New Roman 31 wierszy x 92 znaki = 2208 = 18 stron Interlinia 1,5 czcionka 12 Times New Roman 33 wierszy x 92 znaki = 3036 = 13 stron Interlinia 1,15 czcionka 12 Times New Roman 43 wierszy x 92 znaki = 3956 = 10 stron Interlinia 1,0 czcionka 12 Times New Roman 49 wierszy x 92 znaki = 4508 = 9 stron Margines lewy, prawy, dolny górny 2,5 cm RYSUNKI, TABELE, Jeden arkusz to 3000 cm2 = 6 stron z marginesem jw. KOSZT Jeden arkusz wydawniczy w liczbie do 20 arkuszy 700,00 zł (netto) Jeden arkusz wydawniczy powyżej 20 arkuszy1500,00 zł (netto) Dopłata do każdej strony (druku) z rysunkiem kolorowym 300,00 zł (netto) Wydrukowany zeszyt w liczbie do 50 egzemplarzy 25,00 zł Wydrukowany zeszyt od 51 do 150 egzemplarza 22,00 zł (brutto) Wydrukowany zeszyt od 151 egzemplarza 20,00 zł (brutto) Faktura VAT wystawiana wg stanu faktycznego (wydruku) p.o Redaktor Naczelny dr inż. Albin Zdanowski 118 PRZEGLĄD GÓRNICZY 2015 Oświadczenie Autorów w sprawie przeniesienia praw autorskich i majątkowych 1. Podpisani poniżej Autor/Autorzy oświadcza(ją), że napisali zgłoszony do druku w Przeglądzie Górniczym artykuł zwany dalej „utworem” pt: ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. 2. Autorzy/Autor przenosi(szą) na Stowarzyszenie Inżynierów i Techników Górnictwa Wydawcę Przeglądu Górniczego w Katowicach autorskie prawa majątkowe do utworu bez honorarium autorskiego w zakresie opublikowania w wersji papierowej i elektronicznej utworu, w miesięczniku Przegląd Górniczy. Prawa obejmują następujące pola eksploatacyjne: • utrwalanie i zwielokrotnianie utworu za pomocą techniki drukowanej, reprograficznej, zapisu cyfrowego, zapisu magnetycznego, • obrót oryginałem wydrukowanego w Przeglądzie Górniczym utworu, egzemplarzami jego kopii, ich wynajmowanie, użyczanie, udostępnianie, • udostępnianie utworu w taki sposób, że każdy zainteresowany może mieć do niego dostęp w czasie i miejscu przez siebie wybranym, 3. Autor/ Autorzy zapewnia(ją), że utwór jest całkowicie oryginalny i nie był do tej pory publikowany i nie zawiera żadnych zapożyczeń z innego dzieła, które mogłyby spowodować odpowiedzialność Wydawcy, oraz że prawa autorskie Autora/ Współautorów do tego utworu nie są ograniczone w zakresie objętym niniejszym oświadczeniem. 4. W przypadku gdy Autor/Autorzy włączył(li) do utworu ilustracje lub inne materiały chronione prawem autorskim, to obowiązany(ni) jest (są) do uzyskania pisemnego zezwolenia, od osoby uprawnionej, do ich wykorzystania przez Wydawcę oraz zobowiązuje(ją) się do uregulowania w własnym zakresie związanych z tym kosztów. 5. Wydawca ma prawo dokonania koniecznych zmian utworu wynikających z opracowania redakcyjnego. Nie narusza ono praw autora w zakresie autorskich praw osobistych. 6. Współautorzy oświadczają, że Autorem głównym (do korespondencji) jest: .............................................................................tel. kontaktowy ................................... Imię i Nazwisko Adres zamieszkania (z kodem) Afiliacja Podpis Katowice, dnia ............................................ Nr 8 PRZEGLĄD GÓRNICZY 119 Oświadczenie Autorów w sprawie zapór „GOSTHWRITING” i „GUEST AUTHORSHIP” 1. Tytuł artykułu do opublikowania w Przeglądzie Górniczym ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. 2. Autor/Autorzy artykułu (podać imię i nazwisko, tytuły naukowe, email) ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................................................................. Na podstawie Komunikatu Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 4 września 2012 r. wyjaśniającego pojęcia „gosthwriting” i „guest authorship” opublikowane w Informacji dla Autorów Przeglądu Górniczego Autorzy składają poniższe oświadczenia. 3. Oświadczenie w związku z zaporą „ghostwriting” Autor(autorzy) oświadcza(ją), że nie zachodzi przypadek pominięcia osoby, wnoszącej istotny wkład w powstanie publikacji, w składzie autorów. Osoby pomagające w badaniach będących podstawą publikacji są wymienione w „Podziękowaniach”. [Uwaga: jeżeli taki przypadek nie zachodzi, proszę przekreślić ostatnie zdanie i parafować przez głównego Autora]. 4. Oświadczenie w związku z zaporą „guest authorship” Autor (autorzy) oświadcza(ją), że wśród współautorów nie ma osoby, której udział w przygotowaniu publikacji nie miał miejsca lub jej udział był znikomy. 5. Oświadczenie o źródłach finansowania publikacji Autor (autorzy) oświadcza(ją), że jednostki będące źródłem finansowania publikacji „financial disclosure” oraz podmioty mające istotny wkład w przygotowanie publikacji są wymienione w „Podziękowaniach” [Uwaga: jeżeli takie przypadki nie występują, proszę przekreślić to oświadczenie i parafować przez głównego Autora]. 6. Oświadczenie ujawniające wkład poszczególnych Autorów w powstanie publikacji Autor (autorzy) oświadcza(ją) zgodnie, że ich udział procentowy w powstaniu publikacji wynosi: – Autor główny ................................................................... udział .....................% Imię i Nazwisko – Współautorzy: ..............................................................................................udział ......................% Imię i Nazwisko ..............................................................................................udział ......................% Imię i Nazwisko ..............................................................................................udział ......................% Imię i Nazwisko ..............................................................................................udział ......................% Imię i Nazwisko 7. Autor (autorzy) oświadcza(ją), że powyższe informacje są zgodne z rzeczywistością oraz zdają sobie sprawę, że nieprawdziwe oświadczenia będą, zgodnie z tekstem Komunikatu MNiSzW, „demaskowane włącznie z powiadomieniem odpowiednich podmiotów”. Podpisy Autor główny Współautorzy ............................................... ....................................... ............................................... ........................................ ................................................. PRZEGLĄD GÓRNICZY 2015 Prenumerata na 2015 rok Cena jednego egzemplarza pojedynczego 25 zł + 5% VAT Prenumerata całoroczna 300 zł + 5% VAT Zamawiający . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................... Dokładny adres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................... Nr NIP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . dnia . . . . . . . . . . . . . Redakcja miesięcznika „Przegląd Górniczy” ul. Powstańców 25 40-952 Katowice Zamówienie na prenumeratę . . . . . . . . . . . (liczba egzemplarzy) miesięcznika „Przegląd Górniczy” na 2015 rok Kwotę zł . . . . . . . . . . (słownie) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . wpłacono na konto: ING Bank Śląski o/Katowice 63 1050 1214 1000 0007 0005 6898 Załączamy kopię dowodu wpłaty. Oświadczamy, że jesteśmy płatnikami podatku VAT i upoważniamy Was do wystawienia faktur VAT bez podpisu osoby uprawnionej z naszej strony. Zamówione egzemplarze miesięcznika proszę przesłać na adres: .................................................................... .................................................................... .................................................................... Imię i nazwisko oraz telefon osoby kontaktowej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pieczątka i podpis " ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- " 120 Nr 8/2015 Dr hab. inż. Edyta Brzychczy Dr inż. Aneta Napieraj Dr inż. Marta Sukiennik „Modelowanie i optymalizacja wydobycia w kopalniach węgla kamiennego z wykorzystaniem struktur gridowych”. 2 Dr inż. Artur Bator Dr hab. inż. Dariusz Fuksa Dr hab. inż. Marek Kęsek Dr inż. Mieczysław Ślósarz „Zarządzanie produkcją odchudzoną - kierunkiem działań dla poprawy funkcjonowania kopalń”. 8 Dr hab. Patrycja Bąk Dr inż. Mariusz Kapusta „Zarządzanie ryzykiem korporacyjnym z uwzględnieniem ryzyka zawodowego”. 11 Paweł Bogacz „Wykorzystywanie metody szacowania kosztu cyklu życia (LCC) w podejmowaniu decyzji o zakupie maszyn górniczych”. 15 „Ocena wykorzystania nakładów na działalność innowacyjną w górnictwie”. 19 Dr hab. inż. Dariusz Fuksa Dr hab. inż. Marek Kęsek Dr inż. Mieczysław Ślósarz Dr inż. Artur Bator „Koncepcja zintegrowanego systemu transportu poziomego w kopalniach węgla kamiennego”. 23 Dr hab. inż. Marek Kęsek Dr hab. inż. Dariusz Fuksa Dr inż. Mieczysław Ślósarz Dr inż. Artur Bator „Wykorzystanie środowiska LabView do monitorowania elementu procesu wydobywczego”. 26 Dr inż. Jerzy Kicki Mgr inż. Dorota Jeziorowska „Wybrane aspekty zarządzania efektywnością energetyczną w przedsiębiorstwach sektora górnictwa podziemnego”. 30 Dr hab. inż. Arkadiusz Kustra Dr inż. Robert Ranosz „Umowy "off take" jako źródło finansowania alternatywnego w projektach geologiczno-górniczych”. 35 Mgr inż. Sylwia Lorenc Dr hab. inż. Arkadiusz Kustra „Wzrost wartości rynkowej przedsiębiorstw górniczych jako efekt prowadzenia polityki zrównoważonego rozwoju”. 40 Prof. dr hab. inż. Roman Magda Inż. Marcin Tinc „Ocena możliwości obniżenia kosztu jednostkowego wydobycia węgla poprzez wydłużenie czasu pracy zakładu górniczego z pięciu do sześciu dni w tygodniu”. 45 Prof. dr hab. inż. Roman Magda Dr inż. Tadeusz Franik Dr inż. Tadeusz Woźny Inż. Marcin Tinc „Oszacowanie kosztu jednostkowego wydobycia węgla w przypadku wprowadzenia systemu pracy ciągłej zakładu górniczego”. 49 Dr inż. Jerzy Mieszaniec Dr inż. Romuald Ogrodnik „Wykorzystywanie dostępnych źródeł wiedzy jako czynnika innowacji w górnictwie”. 54 Marcin Migza Paweł Bogacz „Możliwość wykorzystania narzędzi Lean Management w przedsiębiorstwach sektora górnictwa podziemnego w Polsce”. 58 Mgr inż. Wojciech Miśkiewicz Dr inż. Arkadiusz Utrata Dr hab. inż. Beata Trzaskuś-Żak Dr hab. inż. Zdzisław Gałaś „Wykorzystywanie wskaźników płaskości i kształtu do oceny jakości kruszywa”. 62 Dr inż. Tadeusz Franik Nr 8/2015 Dr inż. Romuald Ogrodnik Dr inż. Jerzy Mieszaniec Dr inż. Anna Wiktor-Sułkowska „Ocena zasobów wiedzy pracowników przedsiębiorstw górniczych w obszarze świadomości wpływu działalności górniczej na środowisko”. Mgr inż. Marta Podobińska-Staniec Prof. dr hab. inż. Roman Magda „Znaczenie kapitału intelektualnego w tworzeniu modelu biznesowego współczesnego przedsiębiorstwa górniczego”. 72 Dr inż. Robert Ranosz Sebastian Rożek „Obligacje zamienne na surowce-aspekt prawny”. 77 Dr inż. Mariusz Sierpień Dr inż. Utrata Arkadiusz Dr hab. inż. Beata Trzaskuś-Żak Dr hab. inż. Zdzisław Gałaś „Wykorzystanie podatkowych metod amortyzacji środka trwałego w kopalni surowców skalnych”. 81 Prof. dr hab. inż. Ryszard Snopkowski Dr inż. Aneta Napieraj Dr inż. Marta Sukiennik „Wybrane aspekty ryzyka w procesie produkcyjnym realizowanym w przodkach ścianowych kopalń węgla kamiennego”. 86 Dr inż. Mieczysław Ślósarz Dr hab. inż. Dariusz Fuksa Dr hab. inż. Marek Kęsek Dr inż. Artur Bator „Wykorzystanie technologii informacyjno-komunikacyjnych do zmian formy pracy w nowoczesnym przedsiębiorstwie górniczym”. 90 Dr inż. K. Tobór-Osadnik Dr inż. M. Wyganowska „Rola systemu komunikacji wewnętrznej w bezpiecznej pracy na przykładzie kopalń węgla kamiennego”. 94 Dr hab. inż. Beata Trzaskuś-Żak Dr hab. inż. Zdzisław Gałaś Dr hab. inż. Dariusz Fuksa Dr inż. Romuald Ogrodnik „Identyfikacja sezonowości sprzedaży kopalni odkrywkowej surowców skalnych z wykorzystaniem metod statystycznych”. 99 Dr hab. inż. Beata Trzaskuś-Żak Prof. dr hab. inż. Zdzisław Gałaś Dr inż. Mariusz Sierpień Inż. Rafał Borowiec „Koszty pracy przedsiębiorstwa górniczego”. 104 Dr inż. Anna Wiktor-Sułkowska Dr inż. Romuald Ogrodnik „Źródła finansowania działalności krajowych postindustrialnych obiektów górnictwa podziemnego (POGP) - zaadaptowanych w sposób klasyczny”. 108 67