Studium miÚdzykulturowe na temat konfucjańskiej zasady orientacji

Studium miÚdzykulturowe na temat konfucjańskiej zasady orientacji

Studium miÚdzykulturowe na temat
konfucjañskiej zasady orientacji dïugoterminowej
w pracy, czyli wschodnioazjatyccy (tajwañscy)
menedĝerowie a polscy pracownicy
Ting-You Lee
1. Wprowadzenie
Dzisiejszy Ăwiat nie skïada siÚ juĝ, jak
dawniej, z oddzielnych narodów, zdolnych do samodzielnego ĝycia i rozwoju. W
naszych czasach warunkiem prawidïowego
funkcjonowania danego narodu jest budowanie pewnego poziomu wiÚzi ekonomicznych lub politycznych z innymi narodami.
W tym kontekĂcie wielkiego znaczenia
nabiera kwestia rozumienia rozmaitych
treĂci i znaczeñ, wyrosïych w ramach róĝnych kultur. Jest to waĝne takĝe dla wielu
przedsiÚbiorstw i organizacji, jeĝeli zamierzajÈ one prowadziÊ dziaïalnoĂÊ politycznÈ
i handlowÈ w innych krajach. Geert Hofstede zauwaĝyï w swoim badaniu koncernu
IBM (1976), ĝe kraje wschodnioazjatyckie,
takie jak: Chiny, Hongkong, Tajwan, Korea
Poïudniowa, Japonia i Singapur, których
cechÈ wspólnÈ sÈ chiñskie korzenie kulturowe, dzielÈ równieĝ w swoich spoïeczeñstwach i miejscach pracy innÈ wspólnÈ wïaĂciwoĂÊ, jakÈ jest kolektywizm. Hofstede
jest zdania, ĝe odniesiony przez te kraje
sukces gospodarczy moĝna przypisaÊ ich
wspólnemu zakorzenieniu w kulturze Chin
i podobnemu sposobowi rozumienia filozofii, opartemu na nauce Konfucjusza. W
badaniu relacjonowanym w niniejszym artykule dane empiryczne, zebrane w postaci
otwartego kwestionariusza, wskazujÈ na to,
ĝe z punktu widzenia menedĝerów wschodnioazjatyckich (przede wszystkim tajwañskich), polskim pracownikom brakuje w
podejĂciu do pracy konfucjañskiej zasady
orientacji dïugoterminowej (OD). Fakt,
ĝe polscy pracownicy nie prezentujÈ konfucjañskiego OD, wpïywa na powstawanie
nieporozumieñ i zadraĝnieñ z ich zwierzchnikami wywodzÈcymi siÚ z innej kultury.
Przedstawione na koñcu artykuïu wnioski zawierajÈ propozycje pewnych rozwiÈzañ dla miÚdzykulturowych problemów
zarzÈdzania, wystÚpujÈcych miÚdzy wschod110
nioazjatyckimi menedĝerami a polskimi
pracownikami.
2. Konfucjañska zasada orientacji
dïugoterminowej a wzrost
ekonomiczny w Chinach i innych
krajach Wschodniej Azji
Studium Hofstede’’go o IBM (1976)
potwierdza, ĝe kraje wschodnioazjatyckie
posiadajÈce chiñskie korzenie kulturowe
–– przede wszystkim Chiny, Hongkong, Tajwan, Korea Poïudniowa i Singapur –– dzielÈ
wspólnÈ zasadÚ kolektywizmu, zarówno w
ĝyciu spoïecznym, jak i w stosunku do pracy.
Hofstede postuluje, ĝe osiÈgniÚty przez nie
sukces ekonomiczny moĝna wiÈzaÊ siÚ z ich
podobnymi korzeniami w kulturze chiñskiej
i z podobnym sposobem rozumienia filozofii. Pokrewne merytorycznie tezy przedstawiï Michael Bond, który od 1971 r. mieszkaï
i pracowaï na Dalekim Wschodzie. Bond
przeprowadziï badanie miÚdzykulturowe
nazwane AnkietÈ Chiñskich WartoĂci (Chinese Value Survey, CVS). Hofstede (1991)
natomiast dostrzegï, ĝe kilka pozycji z CVS
jest takich samych, jak zaïoĝenia w jego
kwestionariuszach z badania IBM. Michael
Bond okreĂliï wartoĂci, których dotyczyïo
CVS, mianem dynamizmu konfucjañskiego.
Odwoïaï siÚ w ten sposób do nauki Konfucjusza, myĂliciela o skromnym pochodzeniu
spoïecznym, ĝyjÈcego w Chinach okoïo 500
r. p.n.e., którego pozycjÚ w ówczesnym spoïeczeñstwie moĝna porównaÊ do roli Sokratesa w staroĝytnej Grecji. Nauka Konfucjusza skupia siÚ raczej na etyce praktycznej,
bez odwoïañ do jakiejkolwiek religii. Konfucjusz to po prostu filozof, autor zbioru
reguï pragmatycznych, którymi naleĝy siÚ
kierowaÊ w ĝyciu codziennym. Wpïyw jego
nauczania byï ogromny, m.in. z gïÚbokim
przekonaniem praktykowali je cesarze
chiñscy, poczynajÈc od Dynastii Hang.
Studia i Materiaïy –– Wydziaï ZarzÈdzania UW
Najwaĝniejsze zasady nauki Konfucjusza:
–– stabilnoĂÊ spoïeczeñstwa zasadza siÚ na
nierównych relacjach miÚdzy luděmi,
–– rodzina to prototyp wszelkiej organizacji
spoïecznej,
–– podejĂcie do innych oparte na cnocie
polega na nie traktowaniu ludzi, tak jak
czïowiek sam nie chciaïby byÊ traktowany,
–– przejawami cnoty w odniesieniu do
zadañ stojÈcych przed czïowiekiem w ĝyciu sÈ: zabieganie o nabycie umiejÚtnoĂci
i wiedzy, ciÚĝka praca, nie wydawanie
ponad potrzeby, okazywanie cierpliwoĂci
i wytrwaïoĂci.
UjmujÈc to bardziej teoretycznie, Hofstede nazywa takie podejĂcie do ĝycia
„„orientacjÈ dïugoterminowȔ”, w przeciwieñstwie do „„orientacji krótkoterminowej””. W ten sposób do czterech wyróĝnionych przez Hofstede’’go wymiarów kultur
narodowych (dystans wïadzy, kolektywizm
i indywidualizm, mÚskoĂÊ i kobiecoĂÊ oraz
unikanie niepewnoĂci) dochodzi wymiar
piÈty: orientacja dïugoterminowa a orientacja krótkoterminowa. Wyniki oceny 23
krajów wzglÚdem tego kryterium, dokonane w Ankiecie chiñskich wartoĂci (CVS)
przedstawione sÈ w tabeli 1.
PiÚÊ pierwszych pozycji zajmujÈ kraje
wschodnioazjatyckie: Chiny, Hongkong,
Tajwan, Japonia i Korea Poïudniowa. Singapur, bÚdÈcy pod wpïywem nauki Konfucjusza, zajmuje miejsce dziewiÈte. Hongkong, Tajwan, Japonia, Korea Poïudniowa
i Singapur, zwane „„piÚcioma Tygrysami
Azji””, oraz Chiny, osiÈgnÚïy w ciÈgu kilku
ostatnich dziesiÚcioleci wielki i zaskakujÈco
dynamiczny wzrost gospodarczy. BiorÈc to
pod uwagÚ, Hofstede sugeruje, ĝe „„w takim razie nie powinno dziwiÊ, iĝ krzywa
orientacji dïugoterminowej we wszystkich
23 uwzglÚdnionych krajach pokrywa siÚ
w znacznej mierze z krzywÈ wzrostu ekonomicznego wedïug danych publikowanych przez Bank ¥wiatowy za okres od
1965 do 1987 roku”” (Hofstede 1991: 167).
Ta korelacja miÚdzy niektórymi zasadami
konfucjañskimi a wzrostem ekonomicznym
w okresie kilku ostatnich dziesiÚcioleci jest
odkryciem zaskakujÈcym, wrÚcz sensacyjnym. Istnienie zwiÈzku miÚdzy naukÈ
Konfucjusza a niedawnymi osiÈgniÚciami
ekonomicznymi krajów Ăwiata byïo wprawdzie intuicyjnie sugerowane juĝ dawniej,
ale nikt wczeĂniej nie poparï tego dowodami.
2/2007
Miejsce
Kraj lub region
WartoĂÊ OD
1
Chiny
2
Hongkong
118
96
3
Tajwan
87
4
Japonia
80
5
Korea Poïudniowa
75
6
Brazylia
65
7
Indie
61
8
Tajlandia
56
9
Singapur
48
10
Holandia
44
11
Bangladesz
40
12
Szwecja
33
13
Polska
32
14
Niemcy
31
15
Australia
31
16
Nowa Zelandia
30
17
USA
29
18
Wielka Brytania
25
19
Zimbabwe
25
20
Kanada
23
21
Filipiny
19
22
Nigeria
16
23
Pakistan
00
Tab. 1. Wskaěniki skali orientacji dïugoterminowej
(OD) w 23 krajach.
½ródïo: G. Hofstede, Cultures and Organization,
McGraw-Hill, New York 1991, s. 166.
3. Dynamizm konfucjañski jako
poszukiwanie cnoty
Hofstede proponuje, by dynamizm konfucjañski (rozumiany jako napiÚcie miÚdzy
nastawieniem dïugo- a krótkoterminowym)
interpretowaÊ jako rozpatrywanie dÈĝenia
danego spoïeczeñstwa do cnoty (1991:
171). PodobnÈ koncepcjÚ poszukiwania
cnoty moĝna odnaleěÊ w niejednej religii
Wschodu: przykïadami mogÈ byÊ hinduizm w Indiach, buddyzm w krajach Azji
Wschodniej i Poïudniowo-Wschodniej, sintoizm w Japonii i Taoizm w Chinach oraz na
Tajwanie. SÈ to jednak religie bardzo odlegïe od religii Zachodu, takich jak judaizm,
111
chrzeĂcijañstwo i islam. Naleĝy pamiÚtaÊ, ĝe
wymienione trzy religie Ăwiata zachodniego
wywodzÈ siÚ ze wspólnego ěródïa. Hofstede wskazuje, ĝe „„wszystkie one opierajÈ
siÚ na zaïoĝeniu, ĝe istnieje prawda, która
dostÚpna jest dla ludzi prawdziwie wierzÈcych”” i dodaje, ĝe „„kaĝda z nich ma swojÈ
ksiÚgÚ prawdy objawionej”” (1991: 171). Na
Wschodzie natomiast ani konfucjanizm,
ani ĝadna wielka religia nie sÈ oparte na
zaïoĝeniu istnienia pewnej prawdy, którÈ
spoïecznoĂÊ ludzka jest w stanie zgïÚbiÊ
(Hofstede 1991). Róĝne podejĂcia logiczne
przejawiajÈce siÚ w poszukiwaniu prawdy
Hofstede wyjaĂnia w sposób nastÚpujÈcy.
Zachodnie przywiÈzanie do prawdy idzie
w parze z aksjomatem zachodniej logiki,
zgodnie z którym, jeĝeli dane twierdzenie
jest prawdziwe, to jego zaprzeczenie jest
faïszywe. Logika Wschodu nie zna takiego
aksjomatu. Jeĝeli teza A jest prawdÈ, to
teza B, stanowiÈca jej zaprzeczenie, równieĝ
moĝe byÊ prawdÈ i obie te tezy ïÈcznie skïadajÈ siÚ na mÈdroĂÊ na poziomie wyĝszym
niĝ wartoĂÊ tez A lub B. MyĂlenie to nazywane jest czasami komplementarnoĂciÈ yin
i yang, aby posïuĝyÊ siÚ dwoma chiñskimi
znakami wyraĝajÈcymi pierwiastki mÚski
i ĝeñski, obecne we wszystkich aspektach
rzeczywistoĂci (1991: 171).
Hofstede wnioskuje dalej, ĝe „„ludy krajów Azji Wschodniej i Poïudniowo-Wschodniej potrafiÈ z ïatwoĂciÈ przejmowaÊ
poszczególne elementy z róĝnych religii
lub stosowaÊ siÚ do zasad wiÚcej niĝ jednej
religii jednoczeĂnie”” (1991: 171). Dla nich
kamieniem wÚgielnym porzÈdku spoïecznego jest konfucjanizm –– praktyczny system
etyki, pozbawiony wymiaru religijnego.
Natomiast w spoïeczeñstwach Zachodu
reguïy etyczne sÈ w wiÚkszoĂci pochodnÈ
religii; moĝna powiedzieÊ, ĝe cnota wywodzi siÚ z prawdy. W tym kontekĂcie Hofstede podsumowuje najwaĝniejsze róĝnice
miÚdzy nastawieniem krótko- a dïugoterminowym (tabela 2.).
UwzglÚdniajÈc wszystkie nakreĂlone
powyĝej róĝnice, Hofstede sformuïowaï
nastÚpujÈcy wniosek dotyczÈcy umysïowoĂci Zachodu i Wschodu:
„„Zachodni sposób myĂlenia jest analityczny, natomiast sposób myĂlenia
Wschodu jest syntetyczny. MyĂlenie analityczne przynosi osiÈgniÚcia w nauce, ale
sztuka rzÈdzenia i zarzÈdzania opiera siÚ
na myĂleniu syntetycznym. Kultury wschodnie, korzystajÈc z tego, ĝe owoce zachodniej
112
Orientacja
krótkoterminowa
Orientacja
dïugoterminowa
Szacunek dla tradycji Dostosowywanie
tradycji do kontekstu
nowoczesnoĂci
Szacunek dla zobowiÈzañ spoïecznych
i przywiÈzanie do statusu za wszelkÈ cenÚ
Szacunek dla zobowiÈzañ spoïecznych
i przywiÈzanie
do statusu
Odczuwanie presji
spoïecznej „„dorównania sÈsiadom””,
nawet za cenÚ
ĝycia ponad stan
WytrwaïoĂÊ,
oszczÚdnoĂÊ
w korzystaniu
z zasobów
Maïe oszczÚdnoĂci
i maïo wolnych
pieniÚdzy do
inwestowania
Duĝe oszczÚdnoĂci,
wolne fundusze
do inwestowania
Oczekiwanie szybkich CierpliwoĂÊ oczeefektów
kiwania na powoli
wynikajÈce efekty
Przejmowanie siÚ
wizerunkiem
GotowoĂÊ
podporzÈdkowania
siÚ realizacji celu
DÈĝenie do tego,
by posiÈĂÊ prawdÚ
DbaïoĂÊ o szanowanie wymagañ cnoty
Tab. 2. Gïówne róĝnice miÚdzy spoïeczeñstwami
wyznajÈcymi orientacjÚ krótko- i dïugoterminowÈ.
½ródïo: G. Hofstede, Cultures and Organization,
McGraw-Hill, New York 1991, s. 173.
technologii, powstaïej dziÚki myĂli analitycznej, sÈ obecnie powszechnie dostÚpne,
majÈ moĝliwoĂÊ wdraĝania tych technologii
w praktyce, wykorzystujÈc do tego swoje
lepsze zdolnoĂci syntetyczne”” (Hofstede
1991: 172).
Znamiennym tego przykïadem jest
japoñski styl zarzÈdzania. Japoñscy pracownicy, znani ze swojej zdolnoĂci do pragmatycznej syntezy, doskonale ilustrujÈ ów
zwiÈzek miÚdzy dynamizmem konfucjañskim a szybkim wzrostem gospodarczym
w ostatnich dekadach.
3. Studium miÚdzykulturowe
w miejscach pracy w Polsce:
tajwañscy menedĝerowie a polscy
pracownicy
W ramach relacjonowanych tu badañ
zwróciïam siÚ do piÚciu tajwañskich meneStudia i Materiaïy –– Wydziaï ZarzÈdzania UW
dĝerów pracujÈcych obecnie w Polsce
z proĂbÈ, o wziÚcie udziaïu w moim studium
miÚdzykulturowym na temat konfucjañskiej
zasady orientacji dïugoterminowej w pracy.
Opracowaïam kwestionariusz miÚdzykulturowy, skïadajÈcy siÚ z Testu kolektywizm
versus indywidualizm oraz trzech pytañ
badawczych. Podane poniĝej stwierdzenia,
pochodzÈce z mojego kwestionariusza,
zostaïy uznane przez menedĝerów tajwañskich, uczestników mojego badania, za wartoĂci, pod którymi siÚ podpisujÈ. WartoĂci
te sÈ zgodne z analizÈ Hofstede’’go na temat
IBM. Menedĝerowie wschodnioazjatyccy
przejawiajÈ wyraěnÈ tendencjÚ do rozciÈgania swojej postawy kolektywnej takĝe na
ĝycie rodzinne, a nie tylko realizowanie jej
w miejscu pracy.
–– Liczy siÚ dla mnie to, ĝe wykonujÚ swojÈ
pracÚ lepiej niĝ inni.
–– SpÚdzanie czasu z innymi sprawia mi
przyjemnoĂÊ.
–– LubiÚ wspóïpracowaÊ z innymi.
–– Rodzice powinni spÚdzaÊ jak najwiÚcej
czasu ze swoimi dzieÊmi.
–– DbaïoĂÊ o rodzinÚ jest moim obowiÈzkiem, nawet za cenÚ poĂwiÚcenia róĝnych moich pragnieñ.
–– MuszÚ uszanowaÊ wolÚ wiÚkszoĂci w ramach grupy, do której naleĝÚ.
Tajwañscy menedĝerowie lubiÈ spÚdzaÊ
czas wolny ze swoimi rodzinami i ogólnie
wspóïdziaïaÊ z innymi osobami (przyjacióïmi, kolegami). SzanujÈ opinie grupy
i hierarchiÚ w stosunkach rodzinnych.
Uczestnikom badania zadano nastÚpujÈce
pytania: „„Czy, w porównaniu do pracowników tajwañskich, polscy pracownicy majÈ
skïonnoĂÊ do lekcewaĝenia nastawienia
dïugoterminowego w swojej pracy? A jeĝeli
tak, to dlaczego?””. Na pierwsze pytanie
wszyscy respondenci odpowiedzieli twierdzÈco: tak, polscy pracownicy istotnie nie
przywiÈzujÈ wagi do orientacji dïugoterminowej w pracy. Dwóch respondentów zaobserwowaïo, ĝe polscy pracownicy nie szanujÈ
ich zwierzchnoĂci i okreĂliïo ich nastÚpujÈco: „„Polscy pracownicy majÈ skïonnoĂÊ do
nastawienia defensywnego wobec wykonywanej przez siebie pracy. PróbujÈ siÚ nade
wszystko broniÊ, nawet jeĝeli szef nie zgadza siÚ z ich opiniÈ. W porównaniu z nimi
pracownicy tajwañscy starajÈ siÚ «zachowaÊ twarz», od razu zgadzajÈc siÚ z opiniÈ swojego szefa lub zwierzchnika””. Inny
respondent odpowiedziaï, ĝe: „„Polscy pracownicy zazwyczaj nie chcÈ podporzÈdko2/2007
waÊ siÚ dÈĝeniu do wytyczonego celu; majÈ
raczej tendencjÚ do obstawania przy swoich
negatywnych opiniach, gdy omawiajÈ dany
temat ze swoim szefem””. Ponadto, dwóch
tajwañskich menedĝerów uznaïo, ĝe ich
polscy pracownicy nie starajÈ siÚ przygotowaÊ do dyskusji na spotkaniach: „„Polscy
pracownicy zaniedbujÈ kwestiÚ planowania,
przychodzÈ na spotkania biznesowe bez
wczeĂniejszego przygotowania i improwizujȔ”. Podobnie okreĂliï to inny menedĝer,
stwierdzajÈc, ĝe: „„w porównaniu do pracowników tajwañskich, polscy pracownicy
wydajÈ siÚ maïo przyzwyczajeni do dïugich dyskusji. Nie potrafiÈ przygotowaÊ siÚ
odpowiednio przed waĝnymi spotkaniami
biznesowymi z klientami””. PodsumowujÈc,
zgodnie z wynikami badania, w porównaniu do pracowników tajwañskich pracownicy polscy majÈ tendencjÚ do ignorowania
konfucjañskiej orientacji dïugoterminowej
w miejscu pracy.
4. Wnioski i konsekwencje
W ostatnim czasie w Polsce otwiera
swoje oddziaïy coraz wiÚcej przedsiÚbiorstw
wschodnioazjatyckich, które rozpoczynajÈ
tutaj dziaïalnoĂÊ. Natomiast liczba badañ
miÚdzykulturowych na temat zarzÈdzania
w warunkach róĝnic kulturowych wystÚpujÈcych w ramach hierarchii pracy jest
niewielka. PomiÚdzy menedĝerami z Azji
Wschodniej a polskimi pracownikami istniejÈ powaĝne róĝnice, które na poziomie
ogólnym moĝna okreĂliÊ tak, jak uczyniï to Hofstede (1991), gdy zauwaĝyï, ĝe
umysïy zachodnie i wschodnie cechuje
inne nastawienie myĂlowe: z jednej strony
cnota, z drugiej –– prawda. Hofstede rozwinÈï to aforystyczne przyporzÈdkowanie,
wyjaĂniajÈc, ĝe dla umysïowoĂci zachodniej
charakterystyczne jest myĂlenie logiczne i
analityczne. Zachodnie przywiÈzanie do
prawdy opiera siÚ na pewnych aksjomatach
zachodniej logiki, przede wszystkim na tym,
ĝe jeĝeli dane twierdzenie jest prawdziwe,
to wyklucza prawdziwoĂÊ jego przeciwieñstwa. Tworzenie zaïoĝeñ logicznych w umysïowoĂci Zachodu dziaïa na nastÚpujÈcej
zasadzie: jeĝeli A jest prawdÈ, a B jest
przeciwieñstwem A, to B musi byÊ faïszem.
Natomiast w umysïowoĂci Wschodu nie istnieje coĂ takiego, jak aksjomat logiczny.
Zgodnie z logikÈ taoistycznÈ istnieje komplementarnoĂÊ rzeczy, wyraĝajÈca siÚ jako
yin i yang. LogikÚ yin i yang moĝna wyjaĂniÊ
113
w ten sposób, ĝe jeĝeli A jest prawdÈ, to B
bÚdÈce przeciwieñstwem A równieĝ moĝe
byÊ prawdÈ, a wspólnie oba te twierdzenia
wspóïtworzÈ mÈdroĂÊ zasadzajÈcÈ siÚ na
samej istocie natury. W zwiÈzku z tym, taka
mÈdroĂÊ wynikajÈca z syntezy jest wiedzÈ
wyĝszÈ niĝ poszczególne tezy A lub B.
Hofstede podsumowuje, ĝe takie myĂlenie filozoficzne oraz wpïyw dynamizmu
konfucjañskiego w krajach wschodnioazjatyckich tworzÈ piÈty wymiar kultury narodowej –– istniejÈcy na osi miÚdzy orientacjÈ dïugoterminowÈ a krótkoterminowÈ.
W efekcie takie kraje, jak Hongkong, Tajwan, Korea Poïudniowa i Singapur przejawiajÈ w swoich kulturach narodowych cechy
kolektywizmu i nastawienia dïugoterminowego. Natomiast dla kultur narodowych
krajów Europy Zachodniej i Stanów Zjednoczonych wïaĂciwe sÈ inne cechy: indywidualizm i mniejszy nacisk na orientacjÚ
dïugoterminowÈ, co moĝna okreĂliÊ jako
nastawienie moĝe nie krótko-, ale „„krócejterminowe””.
Od czasu przemian politycznych w 1989 r.
w dawnym ZwiÈzku Radzieckim coraz
wiÚcej przedsiÚbiorstw zachodnich i azjatyckich zaczÚïo rozszerzaÊ swojÈ dziaïalnoĂÊ
lub otwieraÊ oddziaïy w krajach Europy
¥rodkowej i Wschodniej, m.in. Polsce,
Czechach i na WÚgrzech. Wielu badaczy
zajmujÈcych siÚ tematykÈ zarzÈdzania
miÚdzykulturowego sugeruje, ĝe róĝnice
w zakresie kultur narodowych mogÈ utrudniaÊ funkcjonowanie zarzÈdzania w relacjach miÚdzy zagranicznymi menedĝerami
a krajowymi pracownikami (Hofstede 1991;
Makulaviciene 1999). ZachodzÈca wĂród
polskich pracowników zmiana nastawienia z komunistycznego kolektywizmu
w stronÚ indywidualizmu moĝe byÊ ěródïem konfrontacji kulturowych, konfliktów w
zakresie wartoĂci w pracy i nieporozumieñ
z menedĝerami wschodnioazjatyckimi,
przywiÈzanymi do silnych postaw kolektywistycznych. Takie konflikty kulturowe
i tarcia miÚdzy tajwañskimi menedĝerami
a polskimi pracownikami rzeczywiĂcie
wystÚpujÈ i staïy siÚ czÚĂciÈ korporacyjnej
codziennoĂci. W wywiadach bÚdÈcych czÚĂciÈ niniejszego badania szefowie ci okreĂlali
swoich polskich pracowników jako ludzi
„„leniwych””, „„biernych””, „„nastawionych na
bronienie siebie”” i „„nieprzygotowanych
do spotkañ biznesowych””. Menedĝerowie
tajwañscy skarĝÈ siÚ na róĝnice kulturowe
i na biernÈ postawÚ wobec pracy wĂród
114
polskich pracowników. UwaĝajÈ oni, ĝe
pasywnoĂÊ w zakresie etyki pracy moĝe byÊ
wĂród Polaków obciÈĝeniem wyniesionym
z demoralizujÈcego wpïywu okresu komunizmu. Respondenci badania kïadÈ nacisk
na to, ĝe polscy pracownicy powinni respektowaÊ ich decyzje i ogólnie okazywaÊ im
szacunek w miejscu pracy. Wypowiedzi te
ĂwiadczÈ o tym, ĝe w ramach rozmaitych
kultur narodowych funkcjonujÈ systemy
skrajnie róĝnego zaprogramowania mentalnego i ĝe jest to czynnikiem zdecydowanie
dzielÈcym tajwañskich menedĝerów od ich
polskich pracowników. Hofstede uwaĝa, ĝe
w sytuacji gdy menedĝerowie koordynujÈ
pracÚ zespoïu wielonarodowego w ramach
jednego przedsiÚbiorstwa, struktura zarzÈdzania powinna zostaÊ dostosowana do
miejscowej kultury. Temat zarzÈdzania
wielonarodowym personelem w przedsiÚbiorstwie Hofstede rozwija nastÚpujÈco:
„„WiÚkszoĂÊ korporacji wielonarodowych
obejmuje zakresem swojej dziaïalnoĂci
wiele róĝnych segmentów biznesu, rynku
i produktów w wielu krajach. Firmy te stajÈ
przed wyzwaniem przerzucenia mostów
ponad róĝnicami kultur narodowych i kultur
biznesu. WykazaliĂmy juĝ zïoĝony charakter róĝnic kulturowych miÚdzy narodami,
zakorzeniony w wyznawanych wartoĂciach.
Róĝnice w kulturze biznesu obejmujÈ zaĂ
komponenty zawodowe i organizacyjne,
i przejawiajÈ siÚ w wiÚkszym stopniu w sferze ludzkich praktyk niĝ w sferze wartoĂci””
(1991: 229).
WidaÊ zatem, jak waĝne, wrÚcz konieczne
zarówno dla zagranicznych menedĝerów, jak
i dla miejscowych pracowników, jest nabycie
umiejÚtnoĂci komunikacji miÚdzykulturowej.
Proces ten obejmuje trzy fazy: ĂwiadomoĂci, wiedzy i umiejÚtnoĂci (Hofstede 1991).
¥wiadomoĂÊ róĝnicy kulturowej winna byÊ
pobudzana przez firmÚ lub organizacjÚ wielonarodowÈ. Zagraniczni menedĝerowie
i miejscowi pracownicy powinni uĂwiadamiaÊ sobie, ĝe: „„Jestem zaprogramowany
mentalnie w pewien okreĂlony sposób,
poniewaĝ tak zostaïem wychowany, innych
natomiast, wychowanych w innych Ărodowiskach, cechuje zaprogramowanie róĝne od
mojego, choÊ wcale nie gorsze i wynikajÈce
z równie uzasadnionych ěródeï”” (Hofstede
1991: 230). NastÚpnym etapem jest nabycie wiedzy miÚdzykulturowej. Zagraniczni
menedĝerowie powinni poznawaÊ lokalnÈ
kulturÚ i uczyÊ siÚ jej, aby znaÊ jej bohaterów, symbole i rytuaïy. Moĝliwe jest, ĝe sami
Studia i Materiaïy –– Wydziaï ZarzÈdzania UW
nigdy nie bÚdÈ uczestniczyli w takich miejscowych rytuaïach ani nie stanÈ siÚ wyznawcami miejscowych wartoĂci, ale winni przynajmniej intelektualnie pojÈÊ i zrozumieÊ,
w jakich dziedzinach wartoĂci ich pracowników róĝniÈ siÚ od ich wïasnych.
Ostatnim etapem w poznawaniu arkan
komunikacji miÚdzykulturowej jest zdobywanie umiejÚtnoĂci. JednÈ z najlepszych metod w tym kontekĂcie jest uczenie siÚ miejscowego jÚzyka, co umoĝliwia
chociaĝby ïatwiejsze porozumiewanie siÚ
werbalne z zagranicznymi pracownikami/
menedĝerami. Posïugiwanie siÚ tym samym
jÚzykiem uïatwia równieĝ rozumienie róĝnic kulturowych. Niestety, tym, co mnie
rozczarowaïo w przeprowadzonych przeze
mnie wywiadach, byïa konstatacja, ĝe
ponad poïowa moich respondentów –– tajwañskich menedĝerów –– nie zamierza uczyÊ
siÚ jÚzyka polskiego. Ta negatywna postawa
wobec lokalnej kultury moĝe okazaÊ siÚ
ěródïem kolejnych nieporozumieñ i napiÚÊ
w miejscach pracy. Tak wiÚc równieĝ tajwañscy menedĝerowie powinni wïoĝyÊ wiÚcej wysiïku w to, aby usprawniÊ komunikacjÚ miÚdzykulturowÈ w pracy.
Informacje o autorce
Mgr Ting-You Lee –– doktorantka w Instytucie
Socjologii Uniwersytetu Warszawskiego.
E-mail: [email protected].
Tïumaczenie
Grzegorz GrÈtkowski
Bibliografia
Bauman, Z. 1990. Think Sociologically, Cambridge:
Blackwell Publishers.
Boone, Ch. 2004. Individualism and Collectivism:
Cross-national Differences in the Impact of Culture
on Labor Market Outcome, referat przygotowany na
sesjÚ RC 28 w Neacktel.
2/2007
Hey, L. 1999. Collectivism-Individualism and
Cooperation: A Cross-Cultural and Cross-Level
Examination, Michigan: Michigan State University
Press.
Hofstede, G. 1980. Culture’’s Consequences, New
York: SAGE Publication.
Hofstede, G. 1991. Cultures and Organization, New
York: McGraw-Hill.
Makulaviciene, A. 1999. The Influence of Cultural
Differences on Multinational Business or what is
Important to Know for a Manager when Entering
a New Market (with an Overview of a Polish Case.
w: Koralewicz J. (red.) The European Value System,
s. 167––191. Warszawa: PAN ISP and Collegium
Civitas Press.
Martin, R. 1999. Transforming Management in
Central and Eastern Europe, Oxford: Oxford
University Press.
McSweeney, B. 2002. Hofstede’’s Model of National
Cultural Differences and Their Consequences:
A Triumph of Faith –– A Failure. Human Relations,
tom 55, nr 1, s. 89––118.
Rapacki, R. 2001. Prospects Economic Performance
1989––99 and for the Future. w: Blazyca G.
i R. Rapacki (red.) 2001. Poland into the New
Millennium, s. 107––141. Cheltenham: Edward Elgar
Publishing Limited.
Schulruf, B., Hattie, J. i R. Dixon. 2003. Development
of a New Measurement Tool for Individualism and
Collectivism, referat przedstawiony na Wspólnej
Konferencji NZARE/AARE 2003, Auckland,
Nowa Zelandia.
Sïomczyñski, K. 1999. Mental Adjustment to the
Post-Communist System in Poland, Warszawa: IFiS
Publishers.
Stamenova, S. 1999. Work Values Shift Tendencies
during the Post-Communist Transformation Period
–– Possibilities and Difficulties in Building up PostModern Value Orientation –– The Polish and
Bulgarian Experience. w: Koralewicz J. (red.) The
European Value System, s. 63––86. Warszawa: PAN
ISP and Collegium Civitas Press.
Tiersky, R. 1999. Europe Today: The IntegrationSecurity Link. w: Tiersky R. (red.) Europe Today,
Lanham: Rowman & Littlefield Publishers, INC.
115