MISJA, WIZJA, STRATEGIA

MISJA, WIZJA, STRATEGIA - przykłady
Sfinks Polska S.A.
www.sfinks.pl
Misja
Szybkie i prawidłowe żywienie w miłej atmosferze
Wizja
Multibrandowa sieć restauracji o zasięgu międzynarodowym
Podstawowym celem długoterminowej strategii Sfinks Polska jest budowa międzynarodowej sieci
restauracji w oparciu o niezależne, silne, rozpoznawalne marki gastronomiczne.
Sfinks zamierza być jedną z największych firm restauracyjnych w Europie i wyznaczać standardy
działania na rynku gastronomicznym. Spółka zarządza obecnie sieciami Sphinx, WOOK i Chłopskie
Jadło i zajmuje w Polsce wiodącą pozycję w segmencie casual dining (restauracje z obsługą
kelnerską, oferujące codzienne smaczne posiłki po niewygórowanych cenach). Plany spółki zakładają
rozbudowę sieci poprzez otwieranie nowych lokali zarówno w dużych aglomeracjach miejskich, jak
i mniejszych miejscowościach. W ramach rozwoju sieci nowe lokale mają powstawać także w pobliżu
szlaków komunikacyjnych – dróg szybkiego ruchu, dworców kolejowych czy lotnisk. Ponadto, Sfinks
planuje rozwój usług takich jak dowóz potraw, dania na wynos czy catering.
Strategia spółki przewiduje, że w Polsce sieci będą rozwijane w oparciu o franczyzę, a za granicą
- masterfranczyzę.
1
Green Way
www.greenway.pl
Pierwsze bary naszej sieci powstały w Trójmieście. Od tego czasu otworzyliśmy ponad 60 barów
w Polsce, a także po jednym w Wiedniu i Oslo. Dziś jesteśmy największą polską firmą
gastronomiczną na rynku wegetariańskim, a także jedną z największych tego typu firm na świecie.
Przyjęliśmy na siebie zobowiązanie do serwowania naszym klientom zdrowych posiłków
i dostarczania im niezwykłych doznań. Prowadzimy przy tym nasze przedsięwzięcie w sposób
odpowiedzialny społecznie, zapewniający różnorakie korzyści wszystkim, którzy wchodzą z nami
w interakcje.
Międzynarodwa sieć barów i restauracji wegańskich i wegetariańskich Green Way realizuje
– łącząc cele gospodarcze ze społecznymi – kilka najbardziej wiodących idei współczesnej
Cywilizacji Zdrowia.
Główne z tych idei to:
• zrównoważony rozwój, to jest taki, w którym potrzeby obecnego pokolenia mogą być zaspokojone
bez umniejszania szans przyszłych pokoleń na ich zaspokojenie
• rolnictwo ekologiczne, alternatywny dla rolnictwa konwencjonalnego system gospodarowania, który
poprzez
stosowanie
środków
naturalnych,
nieprzetworzonych
technologicznie
pozwala
produkować żywność ekologiczną
• fair trade, będący światową manifestacją idei, iż człowiek jest ważniejszy od zysku
• naukowemu zmierzaniu do definiowania i lansowania diety idealnej dla człowieka, czyli osiągniecia
ostatecznego celu dietetyki
• pełnego zaspokojenia ludzkiej potrzeby doznawania przyjemności z jedzenia
Kuchnia Green Way podąża wraz z rozwojem nauki o żywieniu człowieka.
Dlatego:
• opiera się na produktach całościowych i w jak najmniejszym stopniu
przetworzonych przemysłowo
Zdrowo
• oferuje głównie produkty świeże
• unika szkodliwych technik obróbki termicznej żywności, głównie
smażenia
• przygotowuje potrawy na zamówienie klienta w możliwie jak najkrótszym
czasie przed ich podaniem
2
Green Way opiera swą kuchnię na sezonowych warzywach i owocach
i zmienia swoje menu w zależności od pory roku. Efektem tego jest to, że
Sezonowo
oferowane przez nas posiłki zawierają więcej witamin i cennych
składników odżywczych, wpływają na urozmaicenie naszej kuchni, a do
tego nie są drogie.
Green Way prowadzi politykę lokalnego zaopatrywania się w produkty.
Głównym powodem jest chęć nie obciążania transportu
międzynarodowego, by zapobiegać zmianom klimatycznym. Opieranie się
Lokalnie
na produktach lokalnych jest też korzystne dla lokalnych środowisk,
w których prowadzimy swoje bary, ze względów środowiskowych
(wykorzystywane są naturalne zasoby regionu), gospodarczych (dochód dla
lokalnej społeczności) i społecznych (miejsca pracy i rozwój regionu).
Sieć Green Way systematycznie zwiększa w swojej ofercie udział
produktów ekologicznych, to jest takich, które zostały wyprodukowane bez
Ekologicznie
użycia chemii rolnej, w tym pestycydów, GMO, jak i szkodliwych dla
zdrowia i środowiska sposobów konserwowania i polepszania wybranych
cech żywności.
Sieć Green Way systematycznie zwiększa także w swojej ofercie udział
produktów z tzw. „Sprawiedliwego handlu” tj. takich, które zostały
Fair Trade
zakupione od producentów (najczęściej należących do krajów Trzeciego
Świata) bez wyzysku, przy produkcji których nie korzystano z niewolniczej
pracy, i które z zasady są produktami przyjaznymi środowisku naturalnemu.
Architektura barów Green Way Food for Life z jednej strony odzwierciedla
W zielonej architekturze
nowoczesne trendy w zakresie architektury ekologicznej, a z drugiej strony
niepowtarzalne i indywidualne idee ich autorów.
3
PKN ORLEN
www.orlen.pl
Strategia PKN ORLEN na lata 2014-2017
PKN ORLEN opublikował strategię na lata 2014-2017, która uwzględnia aktualną sytuację
makroekonomiczną. Filary strategii pozostają niezmienne. Koncern będzie się koncentrował na
budowie mocnej pozycji na dużych i wzrostowych rynkach, silnej orientacji na klienta, doskonałości
operacyjnej, wzmacnianiu zintegrowanego łańcucha wartości oraz zrównoważonym rozwoju
wydobycia ropy i gazu. Realizacja projektów rozwojowych w najbardziej dochodowych obszarach
będzie możliwa dzięki sile finansowej Koncernu i nowoczesnej kulturze zarządzania.
Główne cele strategii PKN ORLEN:
•
•
•
•
•
Średnioroczna EBITDA1 wg LIFO w okresie 2014-2017 na poziomie 5,1 mld zł
Realizacja średniorocznych nakładów inwestycyjnych na poziomie 4,1 mld zł
Wzrost wydobycia węglowodorów do poziomu 6 mln boe rocznie w 2017 roku
Utrzymanie dźwigni finansowej poniżej 30%
Konsekwentny wzrost poziomu dywidendy przypadającej na akcję
W latach 2014-2017 na rozwój Koncernu przeznaczona zostanie kwota 10,8 mld zł z czego: 6,4 mld zł
na segment Downstream (rafineria, petrochemia, energetyka); 3,2 mld zł na Wydobycie oraz 1,2 mld
zł na segment Detalu. Z kolei na prace modernizacyjne związane z utrzymaniem wysokiej sprawności
instalacji oraz wypełnianiem wymogów regulacyjnych alokowano kwotę 5,5 mld zł. Zaplanowane
wydatki na inwestycje są adekwatne do zakładanej średniorocznej wartości EBITDA na poziomie 5,1
mld zł. W segmencie Downstream projekty rozwojowe będą koncentrować się na zwiększeniu
uzysków w produkcji rafineryjnej, wydłużeniu łańcucha wartości w petrochemii (projekty polietylen i
metateza) oraz kogeneracji przemysłowej w energetyce (EC Włocławek i Płock). W segmencie Detalu
planuje się dalszy rozwój sieci stacji paliw, wprowadzenie nowych produktów i usług oraz pełniejsze
wykorzystanie potencjału programu lojalnościowego. Z kolei w segmencie Wydobycia w Polsce
konsekwentnie prowadzone będą poszukiwania gazu i ropy oraz prace zmierzające do dostosowania
technologii wydobywczej do specyfiki niekonwencjonalnych złóż węglowodorów w naszym kraju.
Planowane jest także dalsze zwiększanie wydobycia w Kanadzie do 16 tys. boe/dziennie oraz wzrost
zasobów 2P do poziomu 53 mln boe w roku 2017.
Analizując sytuację rynkową uważamy, że to co dzieje się od pewnego czasu w naszej branży staje się
nową rzeczywistością. Dlatego postanowiliśmy zweryfikować nasze założenia strategiczne
i dostosować je do uwarunkowań rynkowych - powiedział Jacek Krawiec, prezes Zarządu PKN
ORLEN.
Wizja rozwoju PKN ORLEN nie zmienia się i działalność w tzw. obszarze Downstream pozostaje jej
fundamentem. Traktujemy go jako zintegrowany łańcuch tworzenia wartości, ze wzajemnie
powiązanymi obszarami produkcji rafineryjnej i petrochemicznej, których efektywność wspiera
nowoczesna energetyka przemysłowa oraz silna pozycja na rynku. Z kolei w segmencie Detalu
będziemy wykorzystywać nasze przewagi konkurencyjne: nowoczesną sieć, bazę lojalnych klientów
oraz silną markę, rozwijając naszą obecność na wzrostowych rynkach. Koncepcję rozwoju ORLENu
dopełnia zrównoważony rozwój wydobycia węglowodorów. Aktywnie prowadzimy poszukiwania na
naszych koncesjach w Polsce i w Kanadzie. Wywiązujemy się także ze zobowiązań wobec
akcjonariuszy deklarując, że będziemy wypełniać założenia polityki dywidendowej. Jestem
przekonany, że podejmowane działania i realizowane inwestycje pozwolą nam na zwiększanie
wartości Koncernu – dodał prezes Krawiec.
1
w rachunkowości zysk przedsiębiorstwa przed potrąceniem odsetek od zaciągniętych kredytów, podatków oraz
amortyzacji.
4
BP
www.bp.com
Strategia i zrównoważony rozwój
Celem BP jest tworzenie wartości dla akcjonariuszy, a cel ten spółka realizuje pomagając światu
w zaspokojeniu rosnącego zapotrzebowania na energię w sposób bezpieczny i odpowiedzialny.
Pracujemy nad uproszczeniem struktury naszej działalności tak, aby skoncentrować się na tym, co
potrafimy robić najlepiej. Wyróżniają nas kompetencje w zakresie poszukiwania surowców, prac
głębinowych, zarządzania ogromnymi złożami i łańcuchami wartości w obszarze gazu ziemnego,
a także światowej klasy segment downstream (obejmujący produkcję rafineryjną i działalność
handlową), dla których wsparciem są nasze technologie i wypracowane relacje. Dobre wyniki
finansowe to podstawa, ponieważ dzięki nim możemy dokonywać inwestycji niezbędnych do
produkcji potrzebnej światu energii, a także nagradzać naszych akcjonariuszy tak, by nadal nas
wspierali. Dostarczając energię stymulujemy rozwój gospodarczy i poprawiamy jakość życia
milionów ludzi. Nasze działania tworzą również miejsca pracy, generują inwestycje, przyczyniają się
do rozwoju infrastruktury i są źródłem przychodów dla budżetów państw i społeczności lokalnych.
W naszym portfelu posiadamy technologie niskoemisyjne, które mogą znacząco przyczynić się do
obniżenia emisji związków węgla, zarówno obecnie jak i w przyszłości.
W BP pracuje ponad 83 tys. ludzi. Niezależnie od tego, jaką rolę pełnią – chcemy mieć pewność, że
nasze podejście do wypełniania zawodowych obowiązków jest takie samo. Nasze wartości to
bezpieczeństwo, szacunek, doskonałość, odwaga i jeden zespół. Chcemy, aby znalazły one
odzwierciedlenie w naszych procesach zarządzania, sposobie szkolenia, nagradzania pracowników
czy rekrutacji. To ważne, ponieważ wartości te są podstawą zasad określonych w naszym kodeksie
postępowania.
Wierzymy, że globalnym wyzwaniom energetycznym można sprostać tylko poprzez zastosowanie
zróżnicowanego miksu paliw i technologii. Zróżnicowany miks energetyczny może pomóc zapewnić
lepsze bezpieczeństwo w skali lokalnej i globalnej, wspierając jednocześnie przejście na gospodarkę
niskoemisyjną. Z tego powodu portfel BP zawiera piaski roponośne, gaz łupkowy, produkcję
głębinową i alternatywne źródła energii, takie jak biopaliwa i energia wiatrowa.
Firma BP od początku swojej działalności w Polsce konsekwentnie realizuje strategię CSR. Stara się
działać w taki sposób, by być częścią otoczenia, w którym funkcjonuje, dlatego wspiera projekty,
które mają na celu rozwiązywanie problemów społecznych. BP jest liderem inwestycji społecznych
– zarówno co do wielkości przeznaczonych na nie nakładów, liczby organizacji, z którymi
współpracuje, jak i nowatorskich rozwiązań na linii biznes – organizacje pozarządowe. To właśnie BP
jako pierwszy koncern paliwowy połączyła program marketingowy z elementem charytatywnym,
tworząc w 2000 roku program lojalnościowy BP partnerclub. Od września 2009 roku klienci BP
zbierają punkty u wielu partnerów na karcie PAYBACK – nadal mogą przekazywać je na Pajacyka.
5
Delikatesy Alma
www.almamarket.pl
Alma to sieć delikatesów i supermarketów należących do krakowskiej firmy ALMA MARKET S.A.
Nasze sklepy znajdują się w Krakowie, Warszawie, Nowym Targu, Tarnowie, Piasecznie,
Pruszkowie, Poznaniu, Wrocławiu, Rybniku, Gdyni, Katowicach, Bydgoszczy, Sopocie, Łodzi,
Zielonej Górze, Opolu, Rzeszowie, Lubinie, Lublinie, Częstochowie, Szczecinie, KonstancinieJeziorna i Olsztynie. W samej stolicy chcemy rozbudować sieć sprzedaży do 15 obiektów.
W delikatesach Alma można dokonywać zakupów w miłej i przyjaznej atmosferze. Misją naszych
sklepów jest aspiracyjność rozumiana jako tworzenie najbardziej przyjaznego sklepu w danym
mieście.
Alma Market SA w ramach grupy kapitałowej posiada 46,5 proc. akcji w spółce Krakchemia S.A., a
także 100 proc. udziałów w następujących spółkach: Krakowski Kredens Tradycja Galicyjska S.A.,
Alma Development Sp. z o.o., Paradise Group Sp. z o.o. oraz w siedmiu spółkach celowych.
Spółka Alma Market S.A. powstała w Krakowie w 1991 roku, a od 28 lipca 1994 roku notowana jest
na Warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych. Największym udziałowcem jest Jerzy Mazgaj,
pełniący równocześnie funkcję Prezesa Spółki. Spółka zatrudnia ponad 2 960 osób. Głównym
przedmiotem działalności Spółki jest handel artykułami branży FMCG (Fast Moving Consumer
Goods), poprzez sieć delikatesów Alma. Obecnie sieć delikatesów liczy 46 placówek w dużych
miastach Polski (Kraków, Warszawa, Poznań, Wrocław, Nowy Targ, Tarnów, Pruszków, Piaseczno,
Rybnik, Gdynia, Katowice, Bydgoszcz, Sopot, Łódź, Zielona Góra, Opole, Olsztyn, Rzeszów, Lubin,
Lublin, Częstochowa, Szczecin, Konstancin-Jeziorna), o łącznej powierzchni ok. 100 tys. m2. Kolejne
sklepy Alma Market S.A. planuje uruchomić w: Warszawie, Krakowie, Trójmieście oraz innych
dużych miastach Polski.
Strategia sieci delikatesów Alma koncentruje się na sprzedaży produktów spożywczych najwyższej
jakości, pochodzących od sprawdzonych dostawców lokalnych i zagranicznych. Asortyment obejmuje
ponad 60 tysięcy produktów, w tym ponad 3 tysiące pochodzących z importu własnego, dostępnych
w Polsce wyłącznie w sieci delikatesów Alma.
W marcu 2007 Spółka Alma Market wprowadziła na rynek markę własną pozycjonowaną
w segmencie premium produktów spożywczych pod nazwą Krakowski Kredens. W skład marki
wchodzi kilkanaście linii produktowych takich jak: wędliny, smalce, zupy, przetwory warzywne,
grzyby, musztardy, soki, konfitury, słodycze, herbaty, nalewki. W początkowej fazie rozwoju marki
produkty Krakowskiego Kredensu były dystrybuowane poprzez sieć stoisk w delikatesach Alma.
Obecnie dostępne są one również poprzez sieć samodzielnych punktów sprzedaży w prestiżowych
lokalizacjach dużych miast, która w marcu 2014 roku liczyła 45 obiekty.
6
Tesco Polska
www.tesco-polska.pl
Jesteśmy czołową siecią detaliczną na polskim rynku, z ponad 450 super- i hipermarketami oraz
usługą zakupów z wykorzystaniem internetu. Zatrudniamy 30 000 osób i oferujemy produkty 1 500
polskich dostawców.
Nasza misja i Wartości
Cel naszego działania w jasny sposób tłumaczy, w jakim celu istniejemy i w jaki sposób działamy:
To, co ważne, wspólnie zmieniamy na lepsze. Cel naszego działania odzwierciedla wszystkie
społeczne zmiany ostatnich lat – rosnący sceptycyzm w stosunku do korporacji, potrzebę
zapewnienia, iż organizacjom przyświecają inne cele poza dążeniem do zysku finansowego, czy
oczekiwania wobec przedsiębiorstw, które powinny aktywnie uczestniczyć w rozwiązywaniu wyzwań
dzisiejszych czasów. Świat zmienił swoje podejście z filozofii „im więcej tym lepiej” na „liczy się to,
co ważne”. Stąd właśnie bierze się nasz Cel – inne podejście i inne oczekiwania społeczeństwa muszą
mieć swoje odbicie w sposobie, w jaki rozumiemy nasz biznes. Dziś firma musi robić coś więcej, niż
tylko spełniać oczekiwania klientów. Liczy się sposób, w jaki pracujemy, wartości, jakie wyznajemy,
dziedzictwo, jakie posiadamy. Nie rozwiążemy problemów tego świata, ale chcemy zawsze
postępować właściwie, inspirować, zdobywać zaufanie i lojalność.
Cel naszego działania brzmi „To, co ważne, wspólnie zmieniamy na lepsze”.
Z kolei Wartości Tesco pomagają zrozumieć, jak przełożyć Cel działania na praktykę:
•
Dla klientów staramy się bardziej niż ktokolwiek inny
•
Traktujemy innych tak, jak sami chcemy być traktowani
•
Wykorzystujemy nasze możliwości dla dobrych celów
Nasze Wartości, wprowadzone ponad 10 lat temu, stały się nieodłączną częścią naszej kultury
organizacyjnej i podstawą naszego stałego wzrostu i sukcesów. Wartości są gwarancją, że każda
osoba w naszej organizacji wie i rozumie, co w Tesco jest naprawdę ważne. To wartości uniwersalne,
które prowadziły nas przez kolejne lata, w trakcie których wchodziliśmy na nowe rynki i do nowych
krajów. Podobnie jak w przypadku Celu działania, tak i Wartości muszą się zmieniać wraz ze
zmieniającym się światem. Doszliśmy do wniosku, iż potrzebujemy nowej Wartości, która pokazuje
nasze społeczne zaangażowanie. Nasza nowa wartość brzmi: Wykorzystujemy nasze możliwości dla
dobrych celów. Tesco dziś to duża, międzynarodowa organizacja, będąca częścią codziennego życia
milionów ludzi. Ta właśnie skala firmy oznacza szanse na dokonywania pozytywnych zmian w
dzisiejszym świecie pełnym wyzwań. Postawiliśmy sobie ambitne cele w trzech obszarach, gdzie –
jak wierzymy – możemy nieść realne wsparcie, z którego skorzystają lokalne społeczności, ale i całe
społeczeństwo. Chcemy być dobrym sąsiadem i ważnym, odpowiedzialnym uczestnikiem życia
społecznego.
7
Nasza wizja jasno określa, kim chcemy być:
Każda organizacja musi znać cel i sens swojego istnienia. Nasza wizja określa dokąd dążymy i jakie
decyzje podejmujemy. Tesco to organizacja oparta na relacjach – z naszymi klientami i między nami,
pracownikami firmy. Mamy doświadczenie i zasoby będące efektem naszej działalności na całym
świecie, cały czas się rozwijamy i tworzymy nowe możliwości. Wszystko to jest podstawą dla naszej
wizji.
Chcemy by Tesco było organizacją cenioną przez naszych klientów, lokalne społeczności wszędzie
tam, gdzie działamy, nasze koleżanki i kolegów pracujących w placówkach Tesco oraz naszych
akcjonariuszy.
Nasza wizja składa się z pięciu elementów – każdy z nich opisuje nasze dążenia i aspiracje. Tesco
będzie firmą:
Oczekiwaną i potrzebną wszędzie na świecie
Chcemy być sklepem pierwszego wyboru, ale także przyjaznym miejscem pracy, dobrym sąsiadem i
firmą cenną dla naszych akcjonariuszy.
Rozwijającą się, pełną możliwości
Chcemy wciąż tworzyć nowe możliwości dla naszych klientów i pracowników - niezależnie, czy
mówimy o ofercie spożywczej, przemysłowej, czy dodatkowych usługach. Dążymy to tego, by nasze
firma zawsze miała do zaoferowania coś nowego.
Nowoczesną, innowacyjną, pełną pomysłów
Źródłem sukcesów Tesco zawsze jest i było rozumienie potrzeb klientów i wprowadzanie innowacji,
które sprawiają, że zakupy stają się łatwiejsze. Właśnie to podejście, które stanowi centrum naszej
wizji, zaowocowało pojawieniem udogodnień dla klientów, takich jak różne formaty sklepów,
produkty marki własnej, wydłużone godziny otwarcia czy sprzedaż z wykorzystaniem internetu.
Wygrywającą na lokalnych rynkach, korzystającą z globalnej skali
W handlu niezbędne jest indywidualne podejście do lokalnego rynku - kraje, w których działamy,
różnią się kulturą, klimatem, regulacjami prawnymi czy po prostu oczekiwaniami klientów. Jako
firma międzynarodowa zawsze jednak możemy korzystać z doświadczeń innych krajów
i wprowadzać je na lokalnych rynkach. Tak było choćby z usługą Tesco Ezakupy, która nie
powstałaby bez wcześniejszych doświadczeń sprzedaży z wykorzystaniem internetu w Wielkiej
Brytanii.
Inspirującą, zasługującą na zaufanie i lojalność klientów, pracowników oraz
społeczności.
Chcemy, by Tesco było firmą, której warto zaufać, ze względu na wszystko to, co robimy - naszą
troską o obsługę klienta, ciągłe starania o niskie ceny czy dążenie do zapewnienia jak najwyższej
jakości. Chcemy być firmą, której ufają i której potrzebują klienci, pracownicy i społeczności lokalne.
8
Nasza strategia odzwierciedla zmieniające się potrzeby kupujących oraz coraz bardziej globalny
charakter naszej działalności. Wszystko to prowadzi nas do osiągania dalszych sukcesów w kolejnych
latach. Chcemy:
1. Kontynuować rozwój w Wielkiej Brytanii
Priorytetem Tesco jest stały rozwój firmy na rodzimym brytyjskim rynku, który odpowiada za
większość przychodów Grupy. Plan "Budowania Lepszego Tesco" pomaga w stałym rozwoju firmy
dzięki ciągłym staraniom na rzecz lepszych i wygodniejszych zakupów dla klientów.
2. Być wyróżniającą się siecią handlową na arenie międzynarodowej, zarówno w sklepach,
jak i w sprzedaży przez internet
Stworzyliśmy przynoszące odpowiednie zyski sieci w Azji i Europie. Dziś 32% sprzedaży i 29%
zysku Grupy Tesco wypracowywana jest na rynkach międzynarodowych. Celem jest stała poprawa
tych wyników.
3. Zdobyć tak mocną pozycję, jaką mamy w żywności, we wszystkich pozostałych
obszarach sprzedaży
Rozpoczynaliśmy od sprzedaży produktów żywnościowych. Ale wraz z rozwojem sieci sprzedaży,
powiększaliśmy naszą ofertę o nowe produkty i usługi, w sklepach i internecie. Jakość i cena, które są
znakami rozpoznawczymi Tesco, pojawiają się w kolejnych, nowych kategoriach.
4. Rozwijać usługi na wszystkich rynkach, na których działamy
Klienci coraz większą część swoich wydatków przeznaczają na dodatkowe usługi - telekomunikację,
restauracje czy usługi finansowe. W Wielkiej Brytanii stworzyliśmy mocne i cenione przez klientów
usługi dodatkowe - naszą ambicją jest rozszerzać je na inne międzynarodowe rynki.
5. Kierować się zasadą społecznej odpowiedzialności we wszystkim, co robimy
Nasza nowa Misja i Wartości odzwierciedlają nasze podejście do kwestii odpowiedzialnego biznesu.
Świadczą o tym, że bycie dobrym sąsiadem i ważnym uczestnikiem życia społecznego, jest w centrum
naszej uwagi.
6. Tworzyć cenione marki
Marka daje klientom większą pewność co do jakości i buduje poczucie zaufania. Naszym celem jest
tworzenie mocnych, rozpoznawalnych marek, jak F&F, Tesco Finest czy Tesco Bank.
Rozwijać nasze zespoły, by wypracowywały korzyści dla klientów, koleżanek i kolegów oraz
społeczności, zwiększając wartość firmy dla akcjonariuszy.
9