W poszukiWaniu doskonałości W biznesie
Transkrypt
W poszukiWaniu doskonałości W biznesie
W poszukiwaniu doskonałości w biznesie Doświadczenia najlepiej zarządzanych firm Ameryki Thomas J. Peters, Robert H. Waterman Jr. ISBN: 978-83-62195-01-5 format 158/233, oprawa twarda z obwolutą liczba stron: 456 cena: 69,90 zł Opierając się na badaniu czterdziestu trzech najlepiej prowadzonych firm amerykańskich z różnorodnych obszarów biznesu, autorzy opisują w niej osiem podstawowych zasad zarządzania – stymulujących działanie, zorientowanych na ludzi i maksymalizujących zyski, które stanowią źródło sukcesu tych przedsiębiorstw. Ten fenomenalny bestseller, wydany w serii Collins Business Essentials, zawiera nową notę autorów i ponownie przedstawia w dostępny i praktyczny sposób jakże ważne dla współczesnego czytelnika zainteresowanego zarządzaniem zasady. Dowiedz się, jak najlepiej zarządzane firmy Ameryki wykorzystują OSIEM PODSTAWOWYCH ZASAD, aby znaleźć się na szczycie! Zasada 1. Tendencja do działania Zasada 2. Bycie blisko klienta Zasada 3. Autonomia i przedsiębiorczość Zasada 4. Wydajność dzięki ludziom Zasada 5. Aktywne zaangażowanie, kierowanie się wartościami Zasada 6. Róbmy swoje Zasada 7. Prosta forma, niewielki personel administracyjny Zasada 8. Jednoczesne występowanie luźnych i sztywnych właściwości organizacyjnych O autorach Thomas J. Peters, okrzyknięty przez „Fortune” i „The Economist” guru biznesu, nazwany przez „Los Angeles Times” ojcem postmodernistycznej korporacji, jest autorem wielu międzynarodowych bestsellerów, między innymi A Passion for Excellence i Thriving on Chaos. Jest prezesem Tom Peters Company. Robert H. Waterman Jr. jest autorem bestsellerów The Renewal Factor, Adhocracy i What America Does Right oraz dyrektorem The Waterman Group. www.mtbiznes.pl W poszukiwaniu doskonałości w biznesie SPIS TREĞCI Podziękowania ...................................................................... 17 Specjalne podziękowania dla Davida G. Andersona ...................... 21 Przedmowa .................................................................................. 23 Wprowadzenie ............................................................................ 25 CZĘŚĆ PIERWSZA. REMANENT OSZCZĘDNOŚCI ............... 37 Rozdział 1. Najlepsze amerykańskie firmy ........................ 39 CZĘŚĆ DRUGA. W KIERUNKU NOWEJ TEORII ................. 65 Rozdział 2. Model racjonalny..................................................... 67 Rozdział 3. W oczekiwaniu na motywację .......................... 99 CZĘŚĆ TRZECIA. POWRÓT DO PODSTAW .................. 137 Rozdział 4. Rozdział 5. Rozdział 6. Rozdział 7. Zarządzanie dwuznacznością i paradoksem ............ 139 Tendencja do działania ........................................... 173 Blisko klienta ........................................................ 219 Autonomia i przedsiębiorczość ............................... 271 15 www.mtbiznes.pl W poszukiwaniu doskonałości w biznesie W poszukiwaniu doskonałości w biznesie Rozdział 8. Wydajność dzięki ludziom ..................................... 313 Rozdział 9. Aktywne zaangażowanie, kierowanie się wartościami ........................................................... 367 Rozdział 10. Róbmy swoje ......................................................... 383 Rozdział 11. Prosta forma, nieliczny personel administracyjny ..................................................... 399 Rozdział 12. Jednoczesne luźne i sztywne właściwości organizacyjne ......................................................... 413 Przypisy ..................................................................................... 423 Indeks ....................................................................................... 445 www.mtbiznes.pl W poszukiwaniu doskonałości w biznesie ROZDZIAá 1 NAJLEPSZE AMERYKAĔSKIE FIRMY Belgijski surrealista René Magritte namalował serię fajek i zatytułował ją Ceci n’est pas une pipe (To nie jest fajka). Obraz przedmiotu nie jest przedmiotem. Tak samo struktura organizacyjna nie jest firmą, a nowa strategia – automatyczną odpowiedzią na korporacyjne zmartwienie. Choć wszyscy to wiemy, zachowujemy się tak, jak byśmy tego nie wiedzieli – kiedy tylko pojawią się kłopoty, wołamy o nową strategię i najprawdopodobniej przeprowadzamy reorganizację. A kiedy to robimy, zazwyczaj ograniczamy się do przemieszczenia komórek na schemacie organizacyjnym. Istnieje wówczas duża szansa, że nic tak naprawdę się nie zmieni. Przez chwilę będziemy mieć chaos, nawet użyteczny, ale ostatecznie stara kultura zwycięży. Stare wzorce zachowań przetrwają. Instynktownie wszyscy wiemy, że utrzymanie dużej organizacji w stanie żywotności i reagowania wymaga dużo więcej, niż obejmują założenia polityki, nowe strategie, plany, budżety i struktura organizacyjna. Ale zbyt często zachowujemy się tak, jakby to była dla nas nowość. Jeśli chcemy zmiany, albo manipulujemy w strategii, albo zmieniamy strukturę. A być może już najwyższy czas, aby zmienić nasze podejście. Na początku 1977 r. ogólne zajmowanie się problemem efektywności zarządzania, a szczególnie naturą relacji pomiędzy strategią, strukturą i efektywnością zarządzania, doprowadziło nas do powołania dwóch wewnętrznych oddziałów specjalnych www.mtbiznes.pl 39 W poszukiwaniu doskonałości w biznesie W poszukiwaniu doskonałości w biznesie w McKinsey & Company. Jeden z nich miał przeanalizować nasze myślenie o strategii, a drugi – zająć się od podstaw efektywnością organizacyjną. Było to badanie przeprowadzone w wersji McKinseya. My (autorzy) byliśmy liderami projektu dotyczącego efektywności organizacyjnej. Pierwszy krok stanowiła obszerna rozmowa z dyrektorami na całym świecie, znanymi ze swoich umiejętności, doświadczenia i filozofii związanych z projektowaniem organizacji. Szybko odkryliśmy, że podzielają oni nasz niepokój co do konwencjonalnych metod. Wszyscy czuli się niekomfortowo z ograniczeniami dotychczasowych rozwiązań strukturalnych, szczególnie ostatnią aberracją – złożoną formą matrycową. Odnosili się też sceptycznie do użyteczności jakichkolwiek znanych narzędzi; wątpili, czy będą one w stanie podołać wymaganiom rewitalizacji i zmiany kierunku gigantów wartych miliardy dolarów. Tak naprawdę najbardziej pomocne pomysły nadchodziły z najdziwniejszych miejsc. W 1962 r. historyk biznesu, Alfred Chandler, napisał książkę pod tytułem Strategy and Structure3, w której wyraził bardzo mocne przekonanie, że struktura podąża za strategią. A powszechne mniemanie w 1977 r., kiedy zaczynaliśmy naszą pracę, było takie, że wypowiedź Chandlera ma cechy prawdy uniwersalnej. Zapisz plan strategiczny na kartce, a właściwa struktura organizacyjna pojawi się łatwo i z gracją. Koncepcja Chandlera była ważna – i co do tego nie ma wątpliwości – ale kiedy Chandler ją sformułował, wszyscy różnicowali swoją działalność, a tym, co Chandler wyraźnie wychwycił, był fakt, że strategia szerokiej dywersyfikacji dyktuje strukturę zagrożoną przez decentralizację. Forma podąża za funkcją. Od czasów II wojny światowej do około 1970 r. koncepcja Chandlera była wystarczająca, aby spowodować (albo utrzymać) rewolucję w praktyce zarządzania, która zmierzała we właściwym kierunku. Kiedy jednak zbadaliśmy temat, odkryliśmy, że strategia rzadko dyktuje unikalne rozwiązania strukturalne. Ponadto najważniejsze problemy związane ze strategią dotyczą najczęściej wykonania i ciągłej adaptacji: wprowadzenia czegoś i po40 www.mtbiznes.pl W poszukiwaniu doskonałości w biznesie Najlepsze amerykańskie firmy zostania elastycznym. A to oznacza wykraczanie daleko poza strategię, aż do kwestii organizowania struktury, ludzi itp., czyli grozi przeniesieniem problemu efektywności zarządzania na inne obszary. Niedostatek praktycznych dodatków do starych sposobów myślenia stał się boleśnie widoczny. Nigdy nie było to tak wyraźne jak w 1980 r., kiedy amerykańscy menedżerowie, dręczeni problemami stagnacji, postanowili zaadaptować japońskie praktyki zarządzania, ignorując różnice kulturowe o wiele większe, niż mogła sugerować nawet ogromna przestrzeń Pacyfiku. Naszym następnym krokiem w 1977 r. było szukanie pomocy nie tylko u praktykujących biznesmenów. Odwiedziliśmy dziesiątki szkół biznesowych w Stanach Zjednoczonych i Europie (w Japonii nie ma szkół biznesu). Odkryliśmy, że akademiccy teoretycy również mają takie same obawy. Nasz timing okazał się dobry. Teoria była w odświeżającym nieładzie, ale wszystko to zmierzało w kierunku nowego konsensusu. Niektórzy badacze kontynuowali pisanie o strukturze, szczególnie tym ostatnim i najmodniejszym wariancie, czyli matrycy. Ale główny ferment tworzył się już wokół innego strumienia myśli, który płynął z pewnych zdumiewających koncepcji o ograniczonej zdolności decydentów do radzenia sobie z informacją i osiągania tego, co nazywamy zazwyczaj racjonalnymi decyzjami, a także jeszcze mniejszego prawdopodobieństwa, że duże zespoły (np. organizacje) automatycznie przeprowadzą złożony projekt strategiczny racjonalistów. Nurt, do którego sięgają dzisiejsi badacze, jest już stary – został zapoczątkowany w późnych latach trzydziestych przez Eltona Mayo i Chestera Barnarda z Harvardu. Obydwaj na różne sposoby kwestionowali idee wysunięte przez Maxa Webera, który zdefiniował biurokratyczną formę organizacji, i Fredericka Taylora, który twierdził, że zarządzanie może być przekształcone w naukę ścisłą. Weber wyśmiewał charyzmatyczne przywództwo i miał bzika na punkcie biurokracji. Jak mówił, jej sterowana przez zasady bezosobowa forma jest jedynym spowww.mtbiznes.pl 41 W poszukiwaniu doskonałości w biznesie W poszukiwaniu doskonałości w biznesie sobem na zapewnienie długoterminowego przetrwania. Taylor, jak wiadomo, jest autorem metody badań nad efektywnością pracy. Jego zdaniem, jeśli tylko potrafisz podzielić pracę na wystarczająco odrębne, dające się zaprogramować kawałki, a następnie złożyć te kawałki z powrotem w optymalny sposób, otrzymasz jednostkę osiągającą najlepsze wyniki. Mayo zaczął od koncepcji czterech kwadratów w głównym nurcie szkoły racjonalistycznej, a zakończył na zakwestionowaniu dużej jej części. W zakładzie Western Electric próbował zademonstrować, że lepsze warunki miejsca pracy mają bezpośredni i pozytywny wpływ na produktywność pracownika4. Aby to udowodnić, zwiększył moc oświetlenia. Produktywność, jak przewidywano, wzrosła. Następnie, kiedy przygotowywał się do zwrócenia uwagi na kolejny czynnik, rutynowo zmniejszył moc światła. I produktywność znowu poszła do góry! Dla nas bardzo ważnym przekazem wynikającym z tego badania oraz tematem, który będzie bezustannie wracał w tej książce, jest to, że to uwaga poświęcona pracownikom, a nie warunki pracy per se, ma dominujący wpływ na produktywność. (Wiele z najlepszych firm, jak zaobserwował pewien nasz znajomy, wydaje się redukować zarządzanie do tworzenia „niekończącego się strumienia efektów Hawthorne”). Oczywiście to nie pasuje do poglądu racjonalisty. Wypowiadając się z perspektywy dyrektora wykonawczego New Jersey Bell, Chester Barnard stwierdził, że rolą lidera jest wykorzystywanie sił społecznych w organizacji, aby kształtować wartości, i kierowanie nimi. Opisał dobrych menedżerów jako tych, którzy kształtują wartości i zajmują się nieformalnymi społecznymi właściwościami organizacji. Przeciwstawił ich osobom, które jedynie manipulują formalnymi nagrodami i systemami i działają według dość wąskiej koncepcji krótkoterminowej wydajności5. Koncepcje Barnarda, chociaż szybko przyswojone przez Herberta Simona (który za swoje prace zdobył Nagrodę Nobla), leżały odłogiem przez trzydzieści lat, a pierwsze dyskusje o zarzą42 www.mtbiznes.pl W poszukiwaniu doskonałości w biznesie Najlepsze amerykańskie firmy dzaniu skupiały się na strukturze towarzyszącej powojennemu wzrostowi – palącemu problemowi epoki. Ale kiedy pierwsza fala zdecentralizowanej struktury okazała się czymś o znacznie mniejszej wartości niż panaceum na wszystkie czasy, a jej następczyni, matryca, wpadła w kłopoty zrodzone ze zbytniej złożoności, pomysły Barnarda i Simona wywołały nową falę myślenia. Z teoretycznej strony reprezentowali ją Karl Weick z Cornell i James March ze Stanfordu, którzy zawzięcie atakowali model racjonalny. Weick twierdzi, że organizacje uczą się i adaptują b a r d z o wolno. Wręcz obsesyjnie poświęcają uwagę zwykłym wewnętrznym wskazówkom długo po tym, jak ich praktyczna wartość straciła już znaczenie. Ważne strategiczne założenia biznesowe (np. kontrola kontra podejmowanie ryzyka) tkwią głęboko w najdrobniejszych szczegółach systemów zarządzania i innych zwykłych rutynach, których początki stały się już niezrozumiałe. Nasz ulubiony przykład pochodzi od pewnego znajomego, który na początku swojej kariery w charakterze kasjera bankowego otrzymał pewną instrukcję. Operacja obejmowała ręczne sortowanie osiemdziesięciokolumnowych dziurkowanych kart, co kobieta, która go uczyła, potrafiła zrobić to piorunem. „Bzzzzzzt” – taki dźwięk wydawała talia kart w jej rękach, po czym wszystkie były posortowane i porządnie poukładane. Nasz znajomy natomiast był fajtłapą. „Jak długo pani to robi?” – zapytał swą nauczycielkę. „Około dziesięciu lat” – usłyszał odpowiedź. „Cóż – westchnął chętny do nauki, po czym dodał – a po co w ogóle jest ta operacja?” „Prawdę mówiąc – bzzzzzzt i następna talia posortowana – nie wiem”. Weick przypuszcza, że brak elastyczności rodzi się z mechanicznego obrazu organizacji, jaki nosimy w naszych głowach. Jak sądzi: „Długotrwałe używanie metafor wojskowych prowadzi często do przeoczania innego rodzaju organizacji, takiej, która ceni improwizację bardziej niż prognozowanie, rozwodzi się raczej nad możliwościami niż ograniczeniami, odkrywa nowe działania, zamiast bronić przeszłych, ceni spory bardziej www.mtbiznes.pl 43 W poszukiwaniu doskonałości w biznesie W poszukiwaniu doskonałości w biznesie niż spokój, a także zachęca do wątpliwości i zaprzeczania bardziej niż do ufności”. March idzie jeszcze dalej niż Weick. Wprowadza jako metaforę organizacji – i to tylko odrobinę humorystycznie – kosz na śmieci. Obrazuje sposób, w jaki organizacje uczą się i podejmują decyzje, jako strumień problemów, rozwiązań, uczestników i możliwości wyboru, które wchodzą ze sobą w interakcje niemal przypadkowo, aby poprowadzić organizację ku przyszłości6. Jego obserwacje dotyczące dużych organizacji przypominają ironiczną przepowiednię prezydenta Trumana o utrapieniach czekających jego sukcesora, o której opowiadał Richard E. NeuZachęcamy do lektury! stadt. „Będzie siedział tutaj – powiedział Truman, uderzając w biurko dla podkreślenia wagi swoich słów – i będzie mówił: »Zróbcie to! Zróbcie tamto!«. I nic się nie będzie działo. Biedny Ike – to zupełnie nie będzie przypominało wojska. Czeka go spora frustracja”7. Inni badacze zaczęli ostatnio zbierać dane, które potwierdzają te niekonwencjonalne poglądy. Henry Mintzberg z kanadyjskiego McGill University przeprowadził jedno z niewielu szczegółowych badań dotyczących tego, jak skuteczni menedżerowie wykorzystują swój czas. Okazało się, że nie blokują oni regularnie wielkiej ilości czasu na planowanie, organizację, motywowanie i kontrolowanie, jak sugeruje większość autorytetów. Przeciwnie, ich czas jest podzielony, a przeciętny interwał poświęcany jakiejkolwiek kwestii wynosi dziewięć minut8. Andrew Pettigrew, brytyjski badacz, badał politykę podejmowania strategicznych decyzji i był zafascynowany inercją organizacji. Wykazał on, że firmy często trzymają się skandalicznie błędnych założeń na temat swojego świata przez tak długi okres jak dekada, mimo przytłaczających dowodów, że świat się zmienił i prawdopodobnie one również powinny9. (Bogactwo przykładów tego, co miał na myśli Pettigrew, zostało dostarczone przez kilka amerykańskich przedsiębiorstw obecnie przechodzących deregulację – linie lotnicze, transport samochodowy, banki, kasy oszczędnościowo-kredytowe, telekomunikację). 44 www.mtbiznes.pl