Inżynieria procesów logistycznych / J. Korczak, Bydgosz 2013

Transkrypt

Jerzy Korczak
Inżynieria
procesów logistycznych
Jerzy Korczak
Inżynieria
Publikacja współfinansowana z EFS w ramach projektu POKL
„Rozwój potencjału
Wyższej Szkoły Gospodarki w Bydgoszczy
w zakresie kształcenia logistyczno-transportowego”
(Poddziałanie 4.1.1)
Bydgoszcz 2013
R ecenzja
Prof. dr hab. inż. Krzysztof Ficoń
R edakcja serii
dr inż. Andrzej Montwiłł
R edakcja tomu
Stanisław Krause
Ko r e k ta
Elżbieta Rogucka
Skład
Adriana Górska
Druk
Ros-pol
© Wydawnictwo Uczelniane
Wyższej Szkoły Gospodarki w Bydgoszczy, 2013
ISBN 978-83-61036-30-2
Wy d a w n i c t w o Uc z e l n i a n e
Wy ż s z e j S z k o ł y G o s p o d a r k i w B y d g o s z c z y
85-229 Bydgoszcz, ul. Garbary 2
tel. 52 567 00 47
e-mail: [email protected]
www.e-ksiegarnia.byd.pl
Spis treści
Wstęp
7
1. Modelowanie procesów logistycznych
9
1.1. Istota procesu logistycznego
1.2. Identyfikacja i diagnostyka procesów logistycznych
1.3. Detekcja i monitoring procesów logistycznych
1.4. Modelowanie procesów zasileniowych i dystrybucji
Pytania i problemy
2. Infrastruktura procesów logistycznych
Pytania i problemy
3. Inżynieria zarządzania procesowego w logistyce
3.1.
3.2.
3.3.
Podstawy inżynierii procesów logistycznych
Identyfikacja zagrożeń procesów logistycznych
Optymalizacja przepływów materialnych w procesach
logistycznych
Pytania i problemy
4. Metodyka projektowania procesów logistycznych
4.1. Kryteria projektowania procesów logistycznych
4.2. Struktura opracowania projektowego
4.3. Projekt techniczno-ekonomiczny procesu logistycznego
Pytania i problemy
5. Metody doskonalenia procesów logistycznych
5.1. Kaizen
5.2. 5S
5.3. Logistyczne wskaźniki produktywności
Pytania i problemy
6. Doskonalenie przepływu w procesach logistycznych
6.1. Panownianie
6.2. Standaryzacja
6.3. Synchronizacja
6.4. Metody sieciowe
Pytania i problemy
9
14
17
20
33
35
52
53
53
56
60
65
67
67
69
70
72
73
74
77
80
84
85
85
88
93
96
99
7. Doskonalenie organizacyjne procesów logistycznych
7.1. JiT
7.2. Kanban
7.3. TOC
Pytania i problemy
8. Doskonalenie informacyjne procesów logistycznych
8.1. Informacja w procesach logistycznych
8.2. EDI
8.3. RFID
8.4. CRM
Pytania i problemy
101
101
103
106
110
111
111
115
118
123
126
Bibliografia
127
Spis tabel
131
Spis rysunków
132
Skorowidz
134
INŻYNIERIA PROCESÓW LOGISTYCZNYCH
Jerzy Korczak
www.wsg.byd.pl
Wydawnictwo Uczelniane Wyższej Szkoły Gospodarki w Bydgoszczy
Wstęp
Rynek wymaga od menedżerów zmian w prowadzeniu przedsiębiorstw. Koniecznym wydaje się odejście od strategii produkcji zorientowanej tylko na wydajność, na korzyść zorientowania na płynny przepływ materiałów w zależności od
asortymentu produkcji, produkcję według zleceń klientów, w systemie ciągłym,
oraz w partiach uwzględniających ich potrzeby przy jednoczesnej minimalizacji kosztów. Mamy do czynienia z wyraźną tendencją uelastyczniania procesów.
Osiągnięcie elastyczności procesów jest możliwe w warunkach nowych rozwiązań
informacyjnych i kooperacyjnych. Jako podstawowe założenia funkcjonowania
procesów logistycznych należy wskazać na integrację między operacjami, strategicznymi i normatywnymi decyzjami w sferze logistyki oraz z całym systemem
zarządzania przedsiębiorstwem. Zidentyfikowane istotne (główne) aspekty procesów logistycznych powinny być związane w sposób bezpośredni z innymi sferami
funkcjonalnymi przedsiębiorstwa. Logistyka i jej procesy stanowić mogą podstawowe kryterium zintegrowanego zarządzania przedsiębiorstwem. Stosowanie
wskaźników opisujących przebiegi procesów logistycznych winno mieć cechę
kompleksowości i adekwatności. Menedżerowie dysponują bogatym zbiorem narzędzi opisujących stan procesu w ujęciu relacji koszt – efekt. Dobór odpowiednich wskaźników może być realizowany na podstawie uzgodnionych przez menedżerów kryteriów głównych i pomocniczych (na nic bowiem w praktyce działania
i wiedza o wszystkim).
Użytecznym kierunkiem wydaje się tutaj wykorzystanie doświadczeń praktyków z dziedziny inżynierii procesów. Wskazując na przedmiot twórczych
działań inżynierskich – procesy logistyczne – zaznaczyć należy, że dotyczyć on
będzie badania, projektowania, tworzenia i praktycznego wdrażania rozwiązań
przynoszących określony rezultat ekonomiczny w obszarze funkcjonowania logistyki. W ujęciu inżynierskim mamy do czynienia na ogół z dobrze poznanymi
procesami logistycznymi, np. transportowymi, magazynowymi, zasileniowymi,
dystrybucyjnymi itp. Wskazywana jednak zmienność środowiska i zmienność
celów uczestników rynku powodują zmienność przebiegów procesów logistycznych. Stąd też zasadne wydaje się poszukiwanie mechanizmów pozwalających
—7 —
Inżynieria procesów logistycznych
na ograniczenie tej zmienności i wyznaczenie głównych czynników mogących tę
materię uporządkować tak, by przy założonym celu osiągnąć wymagany poziom
satysfakcji. Mechanizmem porządkującym stany jest inżynieria rozumiana jako
wyrażenie prakseologicznych aspektów badawczo-projektowych i użytkowych.
Problemem badawczym w interesującym nas obszarze jest poszukiwanie założeń
i ograniczeń funkcjonowania inżynierii procesów logistycznych, zaś podejmowane przez inżynierię próby zmierzają do doskonalenia używanych w praktyce metod, technik i narzędzi.
W prezentowanej książce podjęto próbę znalezienia odpowiedzi na wybrane
pytania z obszaru inżynierii procesów logistycznych. W zdziale pierwszym i drugim przedstawiono zarys problematyki modelowania procesów logistycznych,
wskazując na jego istotę, klasyczny podział oraz infrastrukturę. Podstawy inżynierii procesów logistycznych zaprezentowano w rozdziale trzecim, zaś w czwartym procedurę ich projektowania. Uwarunkowania i doskonalenie procesów
logistycznych będących podstawą rozwiązywania współczesnych problemów decyzyjnych w przedsiębiorstwie stanowią kanwę czterech następnych rozdziałów
obejmujących metody doskonalenia przepływu materiałów, doskonalenia organizacji procesów oraz doskonalenia przepływu informacji.
Zdając sobie sprawę z tego, że „rozpędzonego świata” nie zatrzymamy, zaprezentowane rozwiązania mogą być pomocne w zdobywaniu i doskonaleniu wiedzy
z zakresu inżynierii procesów logistycznych przez studentów i praktyków zainteresowanych tym obszarem funkcjonowania przedsiębiorstw.
Dziękuję moim najbliższym za wyrozumiałość, cierpliwość oraz wsparcie.
W sposób szczególny pragnę podziękować Wyższej Szkole Gospodarki w Bydgoszczy, jej zaangażowanym pracownikom każdego szczebla organizacyjnego, za
umożliwienie napisania tej książki.
Jerzy Korczak
—8 —
Jerzy Korczak
www.wsg.byd.pl
Rozdział 1.
Modelowanie procesów logistycznych
1.1. Istota procesu logistycznego
Zgodnie z poglądem S. Krawczyka, proces będziemy nazywać logistycznym
wówczas, gdy rozmieszczenie, stan i przepływy jego składowych, a więc ludzi,
dóbr materialnych, informacji i środków finansowych, wymagają koordynacji
z innymi procesami ze względu na kryteria lokalizacji, czasu, kosztów i efektywność spełniania pożądanych celów organizacji1. Wśród klasycznych procesów logistycznych wymienić można procesy zasileniowe, magazynowe, dystrybucji wewnętrznej i zewnętrznej, transportowe, opakowaniowe, informacyjno-decyzyjne
i inne. W przedsiębiorstwie mamy do czynienia z wiązką procesów, które mogą
być w stosunku do siebie w układzie zależnym (zakończenie jednego procesu powoduje początek drugiego), bądź też w układzie krzyżującym się (wtedy, gdy np.
te same siły lub środki zaangażowane są w kilku procesach). Proces logistyczny
może również mieć postać prostą lub złożoną. Prosty proces logistyczny, zwany
również elementarnym, nie podlega dalszemu podziałowi. Proces złożony składa
się z dwóch i więcej podprocesów elementarnych.
Proces elementarny jest opisany przez strumień informacyjny. Strumień informacyjny składa się z reguły z dokumentacji (zarówno w zapisie klasycznym, jak i elektronicznym), systemów kodowania i dekodowania, systemów
obiegu informacji (dokumentów, dokumentacji), systemów komputerowych
z oprogramowaniem (hardware, software).
Procesy logistyczne mogą zachodzić poprzez utworzoną dla nich infrastrukturę logistyczną. Infrastruktura logistyczna obejmuje z reguły cztery obszary: infrastrukturę ogólną, np. budynki, budowle, infrastrukturę transportową, infrastrukturę łączności i informatyki oraz opakowania. Procesy są tworzone i sterowane.
1
S. Krawczyk, Zarządzanie procesami logistycznymi, PWE, Warszawa 2001, s. 42.
—9 —
Sterowanie to świadome oddziaływanie jednego systemu na drugi w taki
sposób, aby sterowany podążał w pożądanym kierunku – celu.
Sterowanie zatem procesem logistycznym odnosić się będzie do takiego zarządzania, aby osiągnąć określony rezultat (wynik, efekt) działań. Na zarządzającym procesem spoczywa obowiązek określania początku – startu, warunków
i reguł jego przebiegu oraz jego zakończenia – efektu. Zarządzający procesem
logistycznym ma do dyspozycji całą gamę zachowań opisanych w teorii i praktyce
organizacji i zarządzania. Wspomnieć należy choćby o ustaleniu zakresu i swobody uczestników, np. delegowaniu uprawnień, koordynacji, nadzoru, kontroli.
Warunki i reguły przebiegu procesu z reguły obejmują:
określenie parametrów przebiegu pomiędzy początkiem a końcem, np. jaka
droga, jaki środek transportu, jakie koszty, co utrudni, a co ułatwi przebieg;
określenie parametrów końcowych, np. kto jest odbiorcą, w jaki sposób rozliczyć przebieg, jaki jest efekt procesu.
Proces logistyczny ma zatem, jak wynika z jego istoty, z reguły charakter dynamiczny. Ilość opisujących go parametrów i stanów od początku do końca wymykał się do tej pory z pełnej kontroli. W różnym stopniu dynamiczny proces sterowania nie zawsze mógł doprowadzić do oczekiwanego efektu. Praktyka wskazuje
na całe spektrum działań mających w efekcie optymalizować przebieg procesu.
Mamy do czynienia chociażby z zależnościami typu trade off (coś za coś), reguły
substytucji czy komplementarności.
Rys. 1.1. Rozwój reguł logistycznych
Źródło: opracowanie własne.
— 10 —
Analiza praktyki gospodarczej przedsiębiorstw oraz literatury pozwala również przypisać strategicznym zachowaniom organizacji odpowiednie reguły logistyczne: zróżnicowania dystrybucji, racjonalizacji i standaryzacji, konsolidacji,
opóźniania czy też strategii mieszanej. Analiza zastosowań reguł wskazuje wyraźnie na ciągłą ewolucję. Ewolucja jest związana zarówno z dynamiką zmian
w zachowaniach konsumentów, ale również z postępem technicznym, technologicznym, czy też zmianą prawa. Zauważyć jednak warto wyraźny trend do uniwersalizmu, co przedstawia rys. 1.1. Zbudowanie uniwersalnej reguły logistycznej
z jednej strony wydaje się proste i dotyczy uzyskania zamierzonego efektu przy
złożonych kosztach, z drugiej strony rodzi wątpliwość – czy przy założonych
kosztach można uzyskać zamierzony efekt? Co należy zrobić, aby sytuacja mogła
mieć miejsce? Jak wskazuje praktyka, istota, a może i odpowiedź, tkwi w szczegółach dotyczących określenia parametrów wejścia, przebiegu procesu i parametrów wyjścia. Zasadne bowiem wydaje się twierdzenie, że użyta przez menedżera
skala dokładności pomiaru parametrów procesu logistycznego pozwoli go zmierzyć, zbudować model i sterować skutecznie. Model procesu będzie tym wierniej
odpowiadał procesowi rzeczywistemu, im dokładniej opiszemy zarówno jego, jak
i otoczenie, w którym przebiega. Stosując analogię: panując nad układem nerwowym, sterujemy całym organizmem – potrafimy kreować rzeczywistość, materia
przypisana do Centralnego Układu Nerwowego (CUN) jest posłuszna, rola decydenta wpływa na oczekiwany efekt działania. Stąd też funkcjonowanie CUN, zasady jego sterowania pozwalają na poszukiwanie odpowiedzi w obszarze diagnostyki procesów, ustalania hierarchii możliwości (który proces jest najważniejszy)
czy też elastyczności układu (normy, tolerancja) itd. Rozpoznanie stanu procesu
logistycznego realizowane na postawie dostępnych informacji o nim można rozpatrywać z trzech zasadniczych punktów widzenia:
jak jest – przyjmie wtedy postać diagnozowania;
jak było – mamy do czynienia z genezowaniem;
jak będzie – określamy wtedy stany przyszłe poprzez prognozowanie.
Wynik rozpoznania stanu procesu jest wypadkową wielokryterialnych ocen
dokonywanych przy użyciu czasami prostych, a czasami niezwykle złożonych,
wyrafinowanych metod, technik i narzędzi, w jakie wyposażają się ludzie, by zgłębić tajniki trzech zasadniczych stanów: przeszłego, teraźniejszego i przyszłego.
W zależności od sytuacji współcześni menedżerowie podejmują wyzwania jednoznacznie zapisane w decyzjach. Decydując bowiem o obszarze rozpoznania wskazują, jakie dane, z jakiego obszaru są im niezbędne do tego, by w ciągłej walce
konkurencyjnej zajmować pozycję gwarantującą przetrwanie, byt i rozwój. Każdorazowo jednak punktem odniesienia jest stan procesu logistycznego. W toku
dalszych rozważań przyjęto, że:
— 11 —
Stan procesu logistycznego opisany jest zbiorem zmiennych zależnych i niezależnych, określonych bądź ciągłych. Zbiór tych zmiennych, a w szczególności ich wartości rozpatrywane przez decydentów w założonych kategoriach lub normach warunkuje poprawność działania procesu.
Poprawność działania określana jest z reguły przez wybrany zbiór wartości
zmiennych lub ustalonych norm. Sytuacja implikuje rozpatrywanie różnych stanów w zależności od punktu odniesienia. Stąd też wynika mnogość rozwiązań,
modeli opisujących stany procesu logistycznego. Przyjmując, że proces logistyczny ma postać złożoną, stan uwarunkowany będzie schematycznym stosunkiem
zidentyfikowanych elementów. Każde zatem uszkodzenie (odchylenie od określonej normy, stanu) powodować będzie zmianę jakości stanu procesu, co powinno być wykorzystywane w procesie diagnozowania. Zmiana stanu procesu może
przyczynić się do wystąpienia uszkodzenia, błędu lub wyjątku. Uszkodzenie procesu może mieć zróżnicowany charakter. Może być to uszkodzenie:
powierzchowne – niemające zasadniczego wpływu na przebieg procesu i jego
efektu;
głębokie – powodujące konieczność ingerencji w jego strukturę – przebieg takiego procesu może zostać spowolniony lub nawet zatrzymany;
destrukcyjne – w tym przypadku proces zostaje zatrzymany ze wszystkimi
jego skutkami – dalsze jego funkcjonowanie wymaga np. rekonstrukcji lub
budowy nowego.
Wyjątek ma charakter indywidualny i może być rozpatrywany z trzech punktów widzenia: pogarsza stan procesu, polepsza stan procesu oraz nie ma zasadniczego wpływu na efekt procesu, lecz odmienność stanu nakazuje go zarejestrować. Podejmując próbę określenia modelu procesu, zwrócić należy uwagę na stopień jego złożoności. W zależności bowiem od miejsca odniesienia, proces może
być traktowany indywidualnie – mówimy wtedy o modelach indywidualnych
opisujących dany proces lub grupowo – mówimy wtedy o zbiorze podobnych
procesów, w którym opisanie jednego z nich może służyć do interpretacji stanów pozostałych. W badaniach stanu procesu wykorzystywane są różne modele.
Wśród modeli stosowanych w badaniach symulacyjnych wyróżnimy w aspekcie
praktycznym:
modele wyjaśniające, np. istota awarii maszyn;
modele ocenowe, np. dotyczące oceny jakości grupy;
modele decyzyjne, np. ułatwiające wprowadzenie na rynek produktu.
— 12 —
Ze względu na sposób modelowania wyróżniamy:
modele matematyczne, np. macierze, równania cząstkowe, elementy statystyki;
modele opisowe, tzw. językowe;
modele logiczne, np. formalne według ustalonych kanonów;
modele wirtualne, np. w technice komputerowej;
modele fizyczne, np. badania samolotów w tunelach.
Z kolei ze względu na zakres badań wymienić należy:
modele rozwojowe, tzw. ewolucyjne;
modele funkcjonalne;
modele optymalizacyjne, np. w wieloaspektowych ujęciach i analizach teoretyczno-praktycznych.
Rys. 1.2. Model procesu w otoczeniu
Różnorodność i złożoność modeli stanu procesu logistycznego sprawia, że
informacje zeń płynące mają charakter ilościowy i jakościowy. Uzyskane dane
poddane obróbce (np. interpretacji, wnioskowaniu) powodują, że naturalnym
procesem jest droga do ich upraszczania. Trudność wynikająca z upraszczania
może polegać na częściowym zafałszowaniu wyniku choćby z powodu stosowania
zaokrągleń. Stąd też identyfikowane obszary procesu wymagające dużej dokład— 13 —
ności – np. w modelach grupowych – mogą, lecz nie muszą spotykać się z brakiem zgodności wniosków szczegółowych. Modelowanie stanu procesu wymaga
jego wyodrębnienia myślowego z otoczenia. Traktując wyodrębnienie jako postępowanie polegające na abstrakcyjnym zatrzymaniu z danej grupy wyobrażeń
tych, które dotyczą danego pojęcia, a pozostałe zostają w badanej grupie wyobrażeń, mamy możliwość poddać badaniu relacje występujące pomiędzy procesem
a otoczeniem. Relacje poddane procesowi kwantyfikacji i uproszczenia pozwolą
w konsekwencji na budowę modelu i porównań. Na badany proces możemy zatem spojrzeć wielokryterialnie nie tylko z perspektywy samego procesu (A), lecz
również z perspektywy jego otoczenia. Badając np. zmiany, jakie wywołał przebieg procesu, możemy w równym stopniu odwzorować jako model (B). Przykład
takiego stanu przedstawiono na rys. 1.2.
1.2. Identyfikacja i diagnostyka procesów logistycznych
W praktyce funkcjonowania procesów logistycznych diagnozowanie sprowadza się w gruncie rzeczy do konstruowania relacji odwrotnych, przy wykorzystaniu zarówno wiedzy eksperckiej, jak również doświadczenia przedsiębiorców. Jak
wynika z badań, detekcja uszkodzeń w procesach logistycznych urasta do rangi
zasadniczej. Przedsiębiorstwa często płacą za późne wykrycie „usterki” daninę
najwyższą – upadają. Stąd też zasadnym wydaje się wyznaczenie strategicznych
punktów kontroli, np. poprzez monitoring wskaźników logistycznych, danych
statystycznych, dzięki którym, przy zastosowaniu hierarchicznej strategii detekcji
i heurystycznych metod diagnozowania, uzyskać możemy wymaganą sprawność
modelu procesu logistycznego. Otrzymane w wyniku „oprzyrządowania” modeli
informatory jego stanu mogą z kolei być przyczynkiem do modelowania zależności przyczynowo-skutkowych. Pewne bowiem jest, że przyczyna poprzedza
skutek. Przy zastosowaniu modelu tych zależności lub procedur (reguł postępowania) powstałych w wyniku tego modelowania można efektywnie wnioskować
o stanie rzeczy, a co za tym idzie – podejmować decyzje i wybierać racjonalne
warianty rozwiązań, skutkujące wymaganą wartością realizacyjną procesu.
Zaawansowane procesy globalizacyjne wymuszają na wszystkich uczestnikach gry rynkowej zastosowanie nowoczesnych rozwiązań związanych nie tylko
z techniką i technologią produkcji, lecz również z procesami zasilania i dystrybucji. Logistycy, rywalizując o potencjalnego klienta, stosują coraz nowsze, efektywniejsze metody, techniki oraz narzędzia służące do dostarczenia wymaganej
ilości, pożądanej jakości w oczekiwanym miejscu i czasie surowców, materiałów
czy też produktów. Problematyka badania efektywności tych procesów staje się
kluczowa w funkcjonowaniu logistyki lub stosowanego zarządzania logistycznego. Badanie tych procesów, ze względu na stopień złożoności, występującą
ilość zmiennych zależnych i niezależnych wydaje się przedsięwzięciem skom— 14 —
plikowanym zarówno co do jednoznacznego określenia problemu, jak i jego
rozwiązania.
Modelowanie systemowe może być metodą, która w sposób całościowy, po
dekompozycji procesu logistycznego, analizie i ocenie stanu jego elementów
oraz syntezie wielokrotnych wariantów rozwiązania pozwoli na uzyskanie,
w danych konkretnych warunkach funkcjonowania, oczekiwanego, optymalnego efektu.
Przydatny w dalszych rozważaniach winien być dorobek inżynierii wiedzy
o diagnostyce procesów. Diagnoza stanu funkcjonowania procesów logistycznych pozwala bowiem logistykom na monitorowanie przebiegów oraz na podejmowanie stosownych decyzji. Złożoność procesów jest wysoka (ich związek
ze środowiskiem, w którym analizujemy i diagnozujemy przebiegi), a co za tym
idzie, przedstawienie w ujęciu modelowym jest jeszcze aktualnie niedoskonałe.
Pomimo tego prowadzenie rozważań (przy wyraźnym, wycinkowym zastosowaniu w praktyce działania) wydaje się kierunkiem pożądanym do uzyskania oczekiwanych i racjonalnych w danych warunkach rozwiązań.
Ep
– efektywność początkowa,
E1-n
– efektywność cząstkowa,
Ek
– efektywność końcowa.
Rys. 1.3. Schemat pomiaru efektywności procesu logistycznego
Ocena efektywności procesów logistycznych zachodzących w środowisku
organizacji sprowadza się z reguły do pomiarów cząstkowych bądź też pomiaru
końcowego, w którym przedstawiana jest uzyskana wartość w ujęciu ilościowym
i jakościowym, w odniesieniu do włożonego wkładu pracy, energii, kapitału (rys.
1.3). Modelowanie, przedstawianie i reprezentacja procesów logistycznych mogą
— 15 —
być prowadzone na podstawie określonego języka i funkcji modelowania, głównie w celach eksperymentalno-symulacyjnych, rozpoznawczych i praktycznych.
Mając na uwadze krótki czas realizacji badań, niskie koszty, krótki czas uzyskania analiz i ocen stanu, bezpieczeństwo, cykliczność powtórzeń itp. modelowanie
(tworzenie modeli) procesów logistycznych przy zachowaniu wartości tolerancji
zmiennych oraz przy ustalonych kosztach, można uznać za metodę ważną, wykorzystywaną w procesach decyzyjnych.
gdzie:
Tp – termin rozpoczęcia procesu,
T1-n – terminy etapów procesu,
Tk – termin końcowy,
Sp – stan początkowy procesu,
S1-n – stany cząstkowe procesu,
Sk – stan końcowy procesu.
Rys. 1.4. Schemat projekcji modelu procesu logistycznego
Nadmienić należy za J. Krzysztofikiem oraz G. Wojdą2, że konstrukcja każdego modelu logistycznego wymaga przeprowadzenia kilku operacji, do których można zaliczyć m.in. wywołanie potrzeby istnienia pewnych, teoretycznych
2
J. Krzysztofik, G. Wojda, Modelowanie procesu logistycznego. Szkic metodologiczny, w: I. Hejduk,
J. Korczak (red. nauk.), Teoria i praktyka modelowania systemów logistycznych, Wyd. PK, Koszalin
2004, s. 102-108.
— 16 —
uogólnień, wybór metody uogólnienia, wybór metodyki modelowania, badanie
modelowe w celu określenia prawidłowości skonstruowanego modelu oraz wykorzystanie modelu w celu budowania np. prognoz lub weryfikowania pewnych
danych empirycznych (rys. 1.4).
Model odwzorowywać będzie pewien wycinek (fragment) złożonej rzeczywistości. Stworzenie jednak mapy procesów, a co za tym idzie, modeli procesów,
przy zastosowaniu zasady kompatybilności języka programowania, pozwala na
uzyskanie obrazu o niewątpliwie wysokim stopniu złożoności, lecz umożliwiającym symulację. Przez to działanie można uzyskać złożony zbiór modeli, przy
wykorzystaniu sprzężeń zwrotnych zastosowanych do dalszej diagnostyki procesów. Nie wszystkie procesy logistyczne, przy wykorzystaniu aktualnej wiedzy,
można przedstawiać w języku matematycznym. Jednak śledząc rozwój i zastosowanie coraz nowocześniejszych rozwiązań technicznych i technologicznych,
uzasadnione wydaje się przypuszczenie, że liczba tych nieopisanych matematycznie procesów będzie maleć, a przez to mapa procesów logistycznych w coraz
większym stopniu odwzorowywać będzie teraźniejszy i z rosnącym prawdopodobieństwem przyszły stan.
1.3. Detekcja i monitoring procesów logistycznych
Diagnostyka procesów logistycznych może mieć charakter ciągły lub może
być prowadzona w ustalonej sekwencji czasowej, o stałej bądź zmiennej amplitudzie3. Składa się jednak niezmiennie z zasadniczych elementów: detekcji,
lokalizacji i identyfikacji zmiany (stanu) oraz monitorowania. Przyjmując za
J.M. Kościelnym4:
Detekcja jest procesem generacji sygnałów diagnostycznych S na podstawie
zmiennych procesowych X w celu wykrywania uszkodzeń. Podczas detekcji następuje odwzorowanie przestrzeni zmiennych procesowych X w przestrzeń sygnałów diagnostycznych S oraz ocena wartości tych sygnałów mająca na celu wykrycie symptomów uszkodzeń i ich sygnalizację.
Lokalizacja i identyfikacja uszkodzeń procesu logistycznego pozwala przy np.
wykorzystaniu bazy danych zmiennych stanu na udzielenie operatorowi procesu
odpowiedzi nie tylko o stanie rzeczy, lecz również na wskazanie sposobu powrotu do stanu pożądanego – oczekiwanego. Wśród procesów logistycznych dobrze
3
Proponowana metoda diagnostyki procesów logistycznych dotyczy procesów poddających się
formalizacji.
4
Diagnostyka procesów. Modele. Metody sztucznej inteligencji. Zastosowania, pod red. J. Korbicza,
J.M. Kościelnego, Z. Kowalczuka, W. Cholewy, WNT, Warszawa 2002, s. 58-110.
— 17 —
opisanych i udokumentowanych, które poddają się procesom diagnostycznym,
wymienić można procesy: transportowe, załadowcze, wyładowcze, magazynowania, zamówień, planowania logistycznego, zasilania produkcji, optymalizacji
zapasów, opakowaniowe, recyklingu i utylizacji odpadów. Każdy z tych procesów
posiada w większym, bądź mniejszym stopniu rozbudowany system „zbierania”
sygnałów diagnostycznych, ich rejestracji i identyfikacji oraz poprzez praktykę
działania – wypracowany sposób lub sposoby podejmowania decyzji logistycznych (rys. 1.5).
Rys. 1.5. Schemat detekcji uszkodzeń w procesie transportowym (wariant)
Detekcja uszkodzeń w przebiegu procesów logistycznych może, lecz nie musi
być zauważona przez operatora sterującego procesem. Uszkodzenie bowiem
może zmienić bieg, strukturę, a co za tym idzie – zmienić wyznaczony (oczekiwany) poziom efektywności lub też może nie wywołać zmiany stanu procesu. Stąd
też mówić można o uszkodzeniach powierzchownych (niewywołujących zmiany
stanu) i uszkodzeniach głębokich (zmieniających stan). Modelując procesy logistyczne, czyli opisując językiem sformalizowanym, uzyskujemy model, który
nakładając na proces rzeczywisty informować będzie o zmianach stanu w postaci
residuów (rys. 1.6). Sprzężenie zwrotne (H) poprawia w sposób ciągły model procesu, tworząc zarazem swoisty układ uczący się. Z zastosowaniem detekcji uszkodzeń mamy do czynienia praktycznie na każdym kroku, nie zawsze jednak tak
to działanie jest nazywane. T.M. Zieliński5 w rozważaniach dotyczących poszu5
T.M. Zieliński – Prezes Zarządu w ABC Akademia Sp. z o.o., wykładowca rachunku kosztów
działań i kosztów logistyki AE Poznań i WSL.
— 18 —
kiwania źródeł obniżania kosztów i zwiększania zysków w dystrybucji towarów
FMCG6 zwraca uwagę na zastosowanie modelu ABC/M do rozliczania kosztów,
wykorzystując wiele nośników kosztów, których pierwszym zadaniem jest przyczynowo-skutkowe przypisanie kosztów działań do klientów czy kanałów dystrybucji konsumujących te działania. Uzyskując tzw. krzywą wieloryba, udzielamy
zarazem odpowiedzi dotyczącej obszaru detekcji uszkodzeń – w tym przypadku
z obszarem występowania nierentownych klientów.
gdzie:
f – uszkodzenie,
d – nieznane wejście,
H – sprzężenie zwrotne.
Rys. 1.6. Detekcja uszkodzeń z wykorzystaniem obserwatora stanu
Reasumując, diagnostyka procesów logistycznych jest przedsięwzięciem złożonym zarówno w sensie koncepcji teoretycznych, jak i praktycznego zastosowania. Występujące bowiem w gospodarce rynkowej megatrendy tworzą zmienne
wzorce oceny funkcjonowania procesów logistycznych. Wśród „wymiernych”
procesów, które możemy przedstawić w sformalizowanym, modelowym zapisie,
należy prowadzić badania pozwalające na mapowanie, a co za tym idzie, przy
wykorzystaniu ciągle „rosnącej” mocy obliczeniowej systemów informatycznych
oraz metod sztucznej inteligencji budowanie zintegrowanych modeli procesów
logistycznych o coraz większym stopniu złożoności. Automatyzacja diagnozowania stanu procesu pozwala na uzyskanie danych w czasie rzeczywistym, a użycie
6
T.M. Zieliński, Krzywa wieloryba zyskowności klientów, „Logistyka a Jakość”, nr 6/2005,
nr 1/2006.
— 19 —
narzędzi symulacyjnych może pozwolić na generowanie stanów przyszłych. Menedżer będzie mógł podjąć działania mające na celu zabezpieczenie funkcjonowania procesu. Zabezpieczenie procesów logistycznych polegać będzie na działaniach stwarzających warunki do realizacji działań – w tym likwidujących potencjalne zagrożenia, skutki działania. Z przebiegiem procesu (jego stanem) wiążą
się jeszcze takie pojęcia, jak: monitorowanie, nadzór, kontrola. Monitorowanie
procesu to działanie prowadzone w czasie rzeczywistym, z reguły za pomocą właściwego oprzyrządowania technicznego, polegające na śledzeniu i przetwarzaniu
sygnałów generowanych przez sam proces, jego otoczenie, bądź też przez proces
i otoczenie. Nadzór z kolei polega na monitorowaniu (śledzeniu) i podejmowaniu przez menedżera logistyki właściwego działania w przypadku wystąpienia
uszkodzeń lub wyjątków. Kontrola jest działaniem mającym na celu porównanie
stanu rzeczywistego ze stanem planowanym oraz identyfikacji wartości odchyleń
od ustalonego wzorca lub normy.
Monitorowanie procesu, a w rzeczywistości jego oprzyrządowanie pozwala na
uzyskanie danych w czasie rzeczywistym, które poddane odpowiedniej obróbce
mogą posłużyć jako dane wejściowe w procesie diagnozowania. Diagnostyka procesu z kolei poprzez interpretację stanów cząstkowych dostarcza w konsekwencji
danych niezbędnych w procesie decyzyjnym. Wydaje się zatem słuszne dążenie
przedsiębiorców i menedżerów logistyki do takiego zabezpieczenia procesu, które gwarantować będzie jego niezawodność. Jak wskazuje praktyka, wzrost niezawodności w ujęciu ekonomicznym wiązać się będzie często ze wzrostem kosztów
realizacji procesu. Mamy więc do czynienia ze zjawiskiem optymalizacji działania. Diagnostyka procesu może być realizowana ciągle (stan najbardziej pożądany), okresowo bądź też wynikowo (tylko przypadku wystąpienia uszkodzenia
procesu). W diagnostyce procesów logistycznych wyróżnić można dwa zasadnicze obszary:
obszar statyczny logistyki – infrastruktura stała logistyki,
obszar dynamiczny logistyki – pozostała część jej zasobów.
Każdy z tych obszarów stawia przed diagnostyką procesu specyficzne wymagania. Możliwe zatem będzie zastosowanie modeli procesów diagnostycznych
uwzględniających te stany. Zaznaczyć jednak należy, że zastosowanie detektorów
uszkodzeń w każdym miejscu i etapie procesu jest praktycznie niemożliwe.
1.4. Modelowanie procesów zasileniowych i dystrybucji
W latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku postępująca
globalizacja wymusiła na przedsiębiorcach konieczność kooperacji w procesach
logistycznych po to, by dostarczać klientowi produkt bądź usługę we właściwym
— 20 —
czasie, w odpowiedniej ilości, we właściwym stanie, po właściwym koszcie. Rozpoczął się tym samym proces włączania coraz większej liczby podmiotów do
wspólnego działania. Do systemu logistycznego włączano dostawców, hurtowników, detalistów, kanały dystrybucyjne (rys. 1.7). W wyniku tego połączenia powstała swoista „rura logistyczna” dająca początek łańcuchowi dostaw. M. Christopher7 zjawisko to zdefiniował jako łańcuch dostaw, wskazując, że jest to sieć
organizacji zaangażowanych, poprzez powiązania z dostawcami i odbiorcami,
w różne procesy i działania, które tworzą wartość w postaci produktów i usług
dostarczanych ostatecznym konsumentom. W łańcuchu dostaw można wyróżnić cztery odmienne strumienie przepływów:
przemieszczanie dóbr od sprzedających do nabywców,
informacje o zapotrzebowaniu od nabywcy do sprzedawcy,
transfer praw własności od sprzedającego do kupującego,
strumienie pieniężne od nabywcy do sprzedającego.
Rys. 1.7. Logistyczny łańcuch dostaw
Łańcuch dostaw, w swej najprostszej postaci, składa się z firmy, dostawców
oraz klientów firmy. Do głównych zadań łańcucha dostaw zaliczyć należy
śledzenie poziomu zapasów w każdym ogniwie, ograniczanie stopnia niepewności (obniżenie poziomu „skłonności” do gromadzenia zapasów bezpieczeństwa).
Przepływy pieniędzy i informacji odbywają się w obu kierunkach, podczas gdy
produkty z reguły płyną w jednym – od dostawcy do odbiorcy końcowego (rys.
1.8.). Wyjątek stanowi ruch odwrotny związany np. ze zwrotem produktu bądź
procesami recyklingowymi i utylizacyjnymi (reverse logistics, green logistics).
7
M. Christopher, Logistics and supply chain management: Strategies for reducing costs and
improving service, Financial Times – Prentice Hall, London 1998, s. 14.
— 21 —
Rys. 1.8. Integracja procesów w łańcuchu dostaw
Źródło: J. Coyle, E. Bardi, C. Langley Jr., Zarządzanie logistyczne, PWE, Warszawa 2002, s. 30.
Rura logistyczna złożona z poszczególnych ogniw musi zapewnić swobodny
przepływ każdemu uczestnikowi, zgodnie z jego oczekiwaniami. Trafnym porównaniem tego stanu rzeczy jest swobodny przepływ krwi przez naczynia krwionośne – w przypadku „gromadzenia” nadmiernych stanów zapasu cholesterolu
następuje zawężenie światła naczynia – mamy sytuację krytyczną. Informacja
o stanie arterii staje się ważna z punktu widzenia każdego uczestnika łańcucha.
Mamy tutaj do czynienia z podziałem ryzyka oraz z planowaniem na poziomie
łańcuch dostaw. Ze wspólnym planowaniem wiążą się następne działania uczestników łańcuch dostaw, mianowicie partnerstwo i sojusze strategiczne. Daje to
podstawę do stosowania coraz bardziej wyrafinowanych technologicznie rozwiązań i zastosowań technologii IT pozwalających coraz skuteczniej konkurować na
globalnym rynku gospodarczym.
Głównym celem procesów zasileniowych jest zapewnienie ciągłości produkcji poprzez zaopatrywanie w surowce i materiały, które z reguły jest organizowane w warunkach racjonalizacji kosztów.
Stąd też mamy do czynienia w praktyce z presją do minimalizacji kosztów
procesów zasileniowych przy niezmiennym warunku zapewnienia ciągłości produkcji. Plany realizacji zasilania są tworzone na podstawie planów produkcji
przedsiębiorstwa w danym okresie. Uwzględniając realia rynku gospodarczego,
należy stwierdzić, że podstawą planów produkcji z reguły są:
prognozy popytu na wyroby finalne (w systemie produkcji na tzw. magazyn
make to stock);
zamówienia klientów (w systemie produkcji na zamówienie make to order).
— 22 —
W gospodarce rynkowej przedsiębiorstwo jako samodzielny podmiot samo
ustala plan produkcji. Zatem ilość produktów przeznaczonych do sprzedaży
opiera na danych wynikających z prognoz popytu. Uznanymi metodami pozwalającymi na tę prognozę są analizy i opracowania wykonane np. na podstawie:
analizy sprzedaży z okresów poprzednich,
ekstrapolację trendów,
metody ekonometryczne.
Podejmując próbę identyfikacji obszarów funkcjonowania procesów zasileniowych zwrócić należy uwagę na fakt, że mamy do czynienia ze stykiem dwóch
systemów: marketingowego i logistycznego. Stąd też każde tego typu działanie
obarczone jest błędem subiektywizmu oceny. Występujące w praktyce wzajemne
przenikanie czynników obu tych systemów sprawiają, że ustalenie jednej, żelaznej
reguły nie wydaje się koniecznością. Założenia modelu procesów zasileniowych
przedstawiono na rys. 1.9.
Rys. 1.9. Założenia modelu procesów zasileniowych (wariant)
Modelowanie procesów zasileniowych wymaga w pierwszej kolejności zidentyfikowania strategicznych obszarów działania. Wymienić należy przede wszystkim źródła zasilania wraz z ich pozycją rynkową, transport wraz z infrastrukturą
transportową, a także pośredników występujących pomiędzy źródłem a przedsiębiorcą. Każdy z tych obszarów, „wchodząc” w strukturę procesów zaopatrzeniowych, mimo że identyfikowany oddzielnie, winien być przez zasilaną organizację
rozpatrywany łącznie, przy uwzględnieniu parametru koszt – efekt. Wśród sub— 23 —
obszarów zainteresowania strategicznego wymienić można m.in.:
pozycję konkurencyjną dostawcy (w tym ilość dostawców na rynku),
stopień zróżnicowania i normalizacji wyrobów dostawcy,
stopień przygotowania dostawców do zmian ilościowo-jakościowych na rynku,
poziomi integracji pionowej – make or buy,
poziom integracji w przód lub wstecz (integracja zwężająca się).
Rys. 1.10. Wariant procesu zaopatrzenia
Podstawowymi obiektami badań rynku zaopatrzeniowego są z reguły produkt, dostawcy, struktura rynku oraz dynamika zmian na rynku.
Wyróżniono zatem zbiór decyzji i działań odbiorcy określający politykę i strategię w zakresie zaopatrzenia w środki produkcji. Wariant procesu zaopatrzenia
w obszarze przygotowania i realizacji produkcji przez przedsiębiorstwo przedstawiono na rys. 1.10. Badanie rynku zaopatrzeniowego opiera się na gromadzeniu,
analizowaniu, przetwarzaniu i prezentowaniu danych o jego elementach. Dane te
stanowią podstawę do podejmowania racjonalnych decyzji zakupu w przedsiębiorstwie. Głównym celem i funkcją badań rynku zaopatrzeniowego jest obniżanie poziomu ryzyka w podejmowaniu decyzji. Wśród podstawowych informacji
o produkcie wymienić należy własności fizyczne i chemiczne produktu, które
wpływają na warunki transportu i przechowywania i na możliwości zastosowania produktu w danej, konkretnej technologii. Informacje o dostawcy możemy
podzielić na ogólne i szczegółowe. Do ogólnych zalicza się: nazwę, adres, faks,
— 24 —
telefon, sytuację finansową ogólną, wielkość produkcji, asortyment. Są to informacje zwykłe, zawarte np. w folderze informacyjnym i/lub na stronie internetowej. Dane szczegółowe dotyczą jakości wyrobów, ich innowacyjności, stosowanej technologii, możliwości produkcyjnych, stosowanych kanałów, dystrybucji,
środków transportu, magazynów, warunków umowy, płatności (termin, forma,
rabaty, gwarancje), elastyczności spełniania niestandardowych życzeń, solidności
wykonywanych umów, reklamy, reputacji dostawcy itp.
Strukturę rynku zaopatrzeniowego stanowią struktura podaży i struktura popytu. Podmiotami rynku zaopatrzeniowego po stronie podaży są z reguły producenci surowca, materiałów, podzespołów oraz oferenci usług transportowych,
remontowych, montażowych itp. Podmiotami po stronie popytu na rynku zaopatrzenia są nabywcy surowców i materiałów, podzespołów i części. Analizując
rynek od strony popytu, ważne jest określenie, ile i jakiego produktu potrzeba.
Wśród konkurujących nabywców można wskazać nabywców pośrednich i bezpośrednich. Informacje o rynku zaopatrzeniowym warto rejestrować i systematyzować w bazach informacyjnych. W praktycznym ujęciu baza bywa z reguły mocno
rozbudowana w zależności od wielkości i asortymentu produkcji, zasięgu działania, rynków zbytu. Typowymi komponentami występującymi najczęściej są:
prognozy, programy i plany sprzedaży wyrobów, towarów oraz ich elementów;
dokumentacja techniczna obejmująca programy komputerowe, rysunki techniczne, wykazy części typowych i specjalnych;
wykazy asortymentu materiałów, indeksy materiałów, cenniki, katalogi;
odbiorcy materiałów – wykazy komórek;
dane dotyczące dostawców z uwzględnieniem cen, upustów, okresów realizacji zamówień, jakości;
wydawnictwa GUS/WUS, informacje uzyskane drogą wywiadu gospodarczego itp.
Praktyka wypracowała szereg typowych zasad zaopatrywania. Wśród najczęściej stosowanych wymienić można:
indywidualne zaopatrzenie w razie zapotrzebowania przez klienta;
zaopatrzenie oparte na ustalonych poziomach zapasów magazynowych;
zaopatrzenie zsynchronizowane z produkcją (minimalizacja ilości pośredników i poziomu zapasów).
Indywidualne zaopatrzenie na zapotrzebowanie klienta pozwala na stosunkowo niskie zaangażowanie kapitału oraz niskie koszty magazynowania. Wśród
— 25 —
niedogodności wymienić można oczekiwanie na materiał, opóźnienia w produkcji oraz dłuższy cykl produkcyjny. Zaopatrzenie z utrzymaniem zapasów magazynowych pozwala na uniezależnienie od wahań zaopatrzenia zewnętrznego
oraz stwarza korzyści z nabywania większych ilości materiałów (np. rabaty). Do
słabości tej metody zaliczyć należy większe zaangażowanie kapitału oraz większe
koszty magazynowania. Dostawa zsynchronizowana z produkcją pozwala na uzyskanie takich korzyści, jak:
krótszy czas przepływu materiałów,
poziom zapasów magazynowych jest niewielki,
niskie zaangażowanie kapitału,
niskie koszty magazynowania.
Aby jednak synchronizacja mogła przynieść oczekiwane rezultaty, winny być
spełnione m.in. następujące warunki:
niezawodni dostawcy,
ścisła współpraca dostawcy z odbiorcą,
istnienie systemu planowania i sterowania dostawami pomiędzy przedsiębiorstwami (zamówienia ramowe),
zaawansowana integracja informacyjna między dostawcą i odbiorcą, np. zastosowanie EDI.
Opracowanie skutecznych planów produkcji przez przedsiębiorstwo wiąże się
z opracowaniem odpowiednich prognoz materiałowo-surowcowych i przyjęciem
odpowiedniej strategii zaopatrzenia w aspektach kosztowych (np. dostawcy, ceny
itp.) i logistycznych (np. transport, baza magazynowa itp.). Wymaga to dużej elastyczności w działaniu i opracowania szeregu analiz na podstawie wykonanych
badań rynku w celu racjonalizowania decyzji o zakupach, a w konsekwencji planowej realizacji procesu zaopatrzenia. Przyjęte zasady i sposoby zaopatrzenia zewnętrznego i wewnętrznego muszą cechować się rytmicznością czasową i stabilnością cenową – winny być zatem opracowane na podstawie posiadanej, wciąż
uaktualnianej bazy informacyjnej8. Tradycyjne do planowania produkcji i sterowania jej przebiegiem kwestie zasilania systemu produkcyjnego w materiały,
narzędzia i części zamienne, jak zauważono powyżej, tworzą odrębny kompleks
zagadnień. We współczesnym przedsiębiorstwie, razem ze wspomnianymi wyżej
zadaniami, które produkcja przejęła od zaopatrzenia, tworzą podstawowy zakres
działania logistyki produkcji. Ta ostatnia ma za zadanie z jednej strony zgrać
przepływ dóbr (surowców, robót w toku, gotowych wyrobów) w systemie pro8
J. Korczak, Logistyka, systemy, modelowanie, informatyzacja, PK, Koszalin 2010, s. 134-141.
— 26 —
dukcyjnym przedsiębiorstwa z ich „wejściem” do przedsiębiorstwa i „wyjściem”
z niego, a z drugiej strony stworzyć jak najlepsze warunki dla efektywnego planowania produkcji i sterowania jej przebiegiem.
Logistyka produkcji zajmuje się planowaniem, organizowaniem i kontrolowaniem przepływu surowców, materiałów, części i elementów kooperacyjnych podczas procesu produkcyjnego, począwszy od składów zaopatrzeniowych (magazynów głównych), poprzez pośrednie magazyny wydziałowe,
gniazdowe, stanowiskowe, aż do końcowych magazynów wyrobów gotowych
i zbytu.
Logistyka produkcji nie zajmuje się technologią procesów produkcyjnych,
a jedynie sprawną organizacją całego systemu produkcyjnego wraz z jego najbliższym otoczeniem magazynowo-transportowym.
Naczelnym kryterium funkcjonowania logistyki produkcji jest zagwarantowanie ciągłości i odpowiedniej intensywności produkcji pod względem przepływów
materiałowych, według wymagań obowiązującej technologii9.
Głównymi obszarami wspólnych zainteresowań logistyki i zarządzania
produkcją są efektywność gospodarki materiałowej oraz problematyka planowania produkcji i sterowania nią10. Zasadnicze przewartościowanie spojrzenia
na rolę logistyki w produkcji spowodowała systemowa interpretacja – określenie
roli logistyki w cyklu życia systemu technicznego, autorstwa B.S. Blancharda11.
Cykl życia systemu według Blancharda składa się z następujących faz: projektowania i doskonalenia systemu, budowy systemu, bieżącej eksploatacji systemu,
pozyskania i doskonalenia potencjału produkcyjnego, wykorzystywania pozyskanego potencjału, pozyskania i doskonalenia potencjału pomocniczego (remontowego, serwisowego) oraz wykorzystania potencjału pomocniczego. Logistyka
w tym ujęciu jest związana ze wszystkimi zadaniami realizowanymi w trakcie
cyklu życia systemu, z planowaniem, analizą, projektowaniem, badaniem (inaczej ocena rozwiązania), produkcją, dystrybucją oraz właściwą obsługą systemu
w trakcie jego eksploatacji. Z każdym etapem życia systemu (wyrobu) wiążą się
odmienne zadania logistyczne.
Obsługa zamówień i klienta, w tym i klienta wewnętrznego (np. stanowiska roboczego) jest pojęciem nowoczesnym i zajmuje ważne miejsce w przed9
K. Ficoń, Procesy logistyczne w przedsiębiorstwie, Impuls Plus Consulting, Gdynia 2001, s. 201-
207.
10
J. Witkowski, Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE, Warszawa 2003, s. 164.
11
B.S. Blanchard, Logistics engineering and management, Pearson Prentice Hall, New York 2004,
s. 15-16.
— 27 —
siębiorstwie. Postrzegana jest jako zdolność zaspakajania wymagań i oczekiwań
klientów, głównie co do czasu i miejsca zamawianych dostaw, przy wykorzystaniu wszystkich dostępnych form aktywności logistycznej, w tym transportu, magazynowania, zarządzania zapasami, informacją i opakowaniami. Jest
to system rozwiązań zapewniający klientowi satysfakcjonujące relacje między
czasem złożenia zamówienia a czasem otrzymania produktu12. Zgadzając się
z Johnem J. Coyle, Edwardem J. Bardi i Johnem Langley Jr., obsługa klienta stanowi zasadniczy „napęd” łańcucha dostaw. Dysponowanie właściwym produktem, pojawiającym się we właściwym czasie, we właściwej ilości, bez strat lub
u właściwego klienta – to podstawowa zasada działalności systemów logistycznych, podkreślających znaczenie obsługi klienta.
Cztery logistyczne elementy obsługi klienta – czas, wielkość, niezawodność
i wygoda – są zasadniczymi przesłankami stworzenia rozsądnego i efektywnego
programu obsługi. Elementy tworzą również podstawy standardów wykonania
logistycznej obsługi klienta. W logistyce ważnym zagadnieniem jest konstrukcja
mierników określenia poziomu obsługi klienta. W praktyce funkcjonuje już szeroka gama mierników oceny skutków i możliwości integrujących funkcji logistyki
w sferze przepływu zasobów. Według R.H. Ballou13 to:
czas upływający od przyjęcia zamówienia w magazynie dostawcy do wysyłki
zamówienia z magazynu;
minimalna wielkość zamówienia bądź limity co do pozycji asortymentowych
w jednym zamówieniu (akceptowane przez dostawcę);
udział procentowy pozycji wyczerpanych, czyli takich, których w danym momencie brakuje w magazynie, udział procentowy zamówień klienta zrealizowanych kompletnie;
udział procentowy zamówień zrealizowanych w określonych przedziałach
czasowych od chwili przyjęcia zamówienia, udział procentowy zamówień,
które mogą być całkowicie zrealizowane (z/w magazynie);
udział procentowy towarów, które bez uszkodzeń dotarły (w wymaganej kondycji) do miejsca przeznaczenia wskazanego przez klienta;
czas upływający od złożenia zamówienia przez klienta do dostarczania zamówionych towarów;
ułatwienia w składaniu zamówień – łatwość i elastyczność, z jaką klient może
złożyć zamówienie.
12
J. Twaróg, Mierniki i wskaźniki logistyczne, Biblioteka Logistyka, Poznań 2003, s. 86.
13
R.H. Ballou, Business Logistics/Supply Chain Management, Pearson Prentice Hall, NJ 2004, s.
62-84.
— 28 —
Nowe metody planowania i sterowania produkcją oraz logistyki produkcji integrują swoje działania w kierunku:
presji na obniżkę poziomu zapasów;
możliwości wspomagania komputerowego;
identyfikacji wąskich gardeł w procesach produkcyjnych oraz ograniczeń ich
szkodliwego wpływu na realizowane procesy;
konieczności dysponowania skutecznymi prognozami rynkowymi.
Dystrybucja, obok produkcji, jest jednym z najważniejszych ogniw łańcucha
logistycznego. Jej zadaniem jest udostępnienie produktu w miejscu i czasie
odpowiadającym oczekiwaniom i potrzebom klientów.
W ekonomii dystrybucję rozumie się jako podział dóbr między członków społeczeństwa. Podział ten może odbywać się zarówno na skutek wymiany rynkowej,
jak i w formie świadczeń przyznawanych na podstawie określonych kryteriów.
Udział obu form w procesie dystrybucji uzależniony jest od systemu społeczno-gospodarczego i politycznego.
W gospodarce rynkowej zdecydowana większość dóbr trafia do konsumentów
w drodze wymiany towarowo-pieniężnej. W makroekonomicznym ujęciu dystrybucja oznacza proces i strukturę przemieszczania towarów od wytwórców do
finalnych odbiorców. Stanowi ona także zbiór kanałów rynku i sprzężeń między
nimi. Natomiast z mikroekonomicznego punktu widzenia dystrybucję utożsamia
się z procesem sprzedaży i dostarczaniem określonych produktów do ostatecznych nabywców. Zatem z punktu widzenia przedsiębiorstwa przez dystrybucję
rozumiemy zbiór działań i decyzji związanych z zaoferowaniem danych produktów w miejscu i czasie odpowiadającym potrzebom klientów. Dwoma głównymi
problemami decyzyjnymi w dystrybucji są:
wybór sposobu sprzedaży, czyli określenie rodzajów kanałów dystrybucji;
dystrybucja fizyczna, czyli wybór sposobu przemieszczania produktów
z miejsc wytworzenia do miejsc przeznaczenia.
— 29 —
Rys. 1.11. Struktura dystrybucji
Źródło: Kompendium wiedzy o logistyce, praca zbiorowa pod red. E. Gołembskiej, PWN, Warszawa
– Poznań 2002, s. 212.
Strukturę dystrybucji przedstawiono na rys. 1.11. Dystrybucja bywa ograniczana, w wąskim znaczeniu, do zadań związanych z fizycznym ruchem towarów,
czy też logistycznych aspektów sprzedaży. Jej istota sprowadza się do dostosowania podaży do popytu poprzez gromadzenie i dostarczanie towarów, które odpowiadają wymaganiom i potrzebom klientów. Funkcje, jakie spełnia dystrybucja,
sprowadzają się do niwelowania rozbieżności pomiędzy ofertą zgłaszaną przez
producentów a zapotrzebowaniem ze strony nabywców, dotyczącym rodzaju
towaru, czasu, miejsca, ilości i asortymentu. „Przejawem wykonywania określonych funkcji przez podmioty gospodarcze w sferze dystrybucji są różnego rodzaju strumienie: rzeczowe, finansowe, informacyjne”. Sprawny przepływ tych
strumieni wymusza współdziałanie podmiotów gospodarczych, które tworzą
dany kanał dystrybucyjny. W związku z tym możemy wyróżnić koordynacyjne
i organizacyjne funkcje dystrybucji. Do funkcji koordynacyjnych zaliczyć należy:
pozyskiwanie i przekazywanie informacji rynkowych,
promocje produktów,
poszukiwanie i zgłaszanie ofert kupna – sprzedaży,
nawiązywanie kontaktów handlowych,
negocjowanie warunków umów będących podstawą przepływu prawa własności do przemieszczanych produktów.
Głównym celem tych funkcji jest koordynacja podaży z popytem na dany produkt. Ich realizacja przejawia się w formie podejmowania decyzji dotyczących
rodzaju i struktury kanału dystrybucji oraz typu powiązań pomiędzy jego uczestnikami.
— 30 —
Rys. 1.12. Dystrybucja bezpośrednia
Źródło: S. Krawczyk, Zarządzanie procesami logistycznymi, PWE, Warszawa 2001, s. 213.
Rys. 1.13. Dystrybucja pośrednia
Źródło: S. Krawczyk, op. cit., s. 214.
Wcześniej wspomniane funkcje organizacyjne są powiązane z realizacją
transakcji kupna – sprzedaży. Ich obszar obejmuje obsługę zamówień, transport
i utrzymanie magazynów oraz utrzymywanie zapasów. Funkcje te odpowiadają
za fizyczny przepływ produktów od wytwórcy do nabywców oraz za przepływ
strumieni towarzyszących (m.in. informacji i należności). Funkcje dystrybucyjne
mogą być realizowane przez wytwórców produktów, mówimy wtedy o dystrybucji bezpośredniej, lub przez włączonych do systemu dystrybucji pośredników.
W takim przypadku mamy do czynienia z dystrybucją pośrednią. Dystrybucję
bezpośrednią przedstawiono na rys. 1.12, a dystrybucję pośrednią na rys. 1.13.
Przepływ towaru oraz powiązania między ogniwami łańcucha logistycznego
obrazuje pojęcie kanału dystrybucyjnego.
I.K. Hejduk oraz J. Korczak nie stwierdzają występowania w literaturze i praktyce zasadniczych rozbieżności w definiowaniu pojęcia kanału dystrybucyjnego.
— 31 —
Stwierdzają, że z reguły kanał dystrybucji przyjmuje charakter liniowy i traktowany jest jako połączenie producenta z odbiorcą, poprzez które przepływają
strumienie towarów, usług, informacji, finansowe, przy czym funkcję realizacyjną mogą wypełniać firmy pośredniczące (bądź współuczestniczące)14. Wyróżnia
się dwa aspekty, według których można rozpatrywać kanały dystrybucji. Są to:
aspekt podmiotowy oraz aspekt funkcjonalny. Według M. Szymczaka w podejściu podmiotowym możemy wyróżnić:
producentów, kupców hurtowych i detalicznych, nabywców indywidualnych
i instytucjonalnych. Są to uczestnicy przekazujący i przejmujący, w transakcjach kupna – sprzedaży, prawo własności do przemieszczanych produktów;
agentów, brokerów, przedstawicieli handlowych, czyli uczestników aktywnie
wspomagających proces przekazywania produktów, lecz nieprzejmujących
prawa własności do dystrybuowanych dóbr;
instytucje wspomagające działania producentów i pośredników handlowych,
do których można zaliczyć: banki, firmy transportowe, spedycyjne, logistyczne, agencje reklamowe czy firmy ubezpieczeniowe.
Do pełnego zrozumienia i wyjaśnienia mechanizmów tworzenia i funkcjonowania różnych systemów dystrybucji nie wystarczy samo podejście podmiotowe.
W tym celu należy również uwzględnić podejście funkcjonalne. Zgodnie z tym,
co twierdzi M. Ciesielski, aspekt funkcjonalny to łańcuch kolejnych ogniw, dzięki
którym możliwy jest przepływ strumieni informacji, promocji, negocjacji, zamówień, produktów, płatności, prawa własności czy też ryzyka15. W podejściu funkcjonalnym uwzględniana jest efektywność wykonywania czynności dystrybucyjnych przez różnych uczestników kanału. Czynności dystrybucyjne nie mogą
podlegać eliminacji, a realizowanie celów przez różnych uczestników kanału jest
dopuszczalne. Zróżnicowanie struktur instytucjonalnych i funkcjonalnych kanałów dystrybucji powoduję, iż systemy dystrybucji przybierają różne formy.
Podsumowując, należy zauważyć, iż na skutek ewolucji procesów logistycznych na przestrzeni lat zintegrowano dotychczas odrębnie funkcjonujące procesy w jeden logiczny ciąg zdarzeń nazywany rurociągiem logistycznym bądź
logistycznym łańcuchem dostaw. Ogólne spojrzenie na procesy logistyczne (od
dostawy surowców przez procesy produkcyjne po dostarczenie towaru do klienta
końcowego), w tym dystrybucję i dystrybucję wewnętrzną, umożliwiło kadrze zarządzającej dokładne planowanie dostaw, produkcji i zbytu. Takie spojrzenie na
ciąg zdarzeń jako całości spowodowało również obniżenie kosztów działalności
poprzez usprawnienie i skoordynowanie wszystkich wykonywanych w przedsię14
I. Hejduk, J. Korczak, Gospodarka oparta na wiedzy, Wyd. PK, Koszalin 2006, s. 491.
15
M. Ciesielski, Logistyka w strategiach firm, PWN, Warszawa – Poznań 1999, s. 77.
— 32 —
biorstwie czynności mających na celu wytworzenie i dostarczenie produktu końcowego do klienta.
Pytania i problemy
1. Wyjaśnij istotę procesu logistycznego.
2. Z jakich zasadniczych elementów składa się strumień informacyjny opisujący
proces logistyczny?
3. Jakie reguły logistyczne przypisuje praktyka gospodarcza strategicznym zachowaniom organizacyjnym?
4. Jakie zmienne opisują stan procesu logistycznego?
5. Czym jest modelowanie systemowe?
6. Wyjaśnij istotę identyfikacji i diagnostyki procesów logistycznych.
7. Czym jest detekcja sygnałów diagnostycznych procesu logistycznego?
8. Jakie korzyści przynosi monitorowanie procesów logistycznych?
9. Wyjaśnij istotę modelowania procesów zasileniowych i dystrybucji.
10. Jakie korzyści niesie ze sobą synchronizacja dostaw z produkcją?
11. Jakie zasadnicze czynniki charakteryzują logistyczny proces obsługi klienta?
— 33 —
Jerzy Korczak
www.wsg.byd.pl
Rozdział 2.
Infrastruktura procesów logistycznych
Środowisko, w którym „poruszają się” procesy logistyczne, wymaga odpowiedniej infrastruktury. Praktyka światowa, poprzez swoje doświadczenie i nieustanny
proces standaryzacji, wypracowała szereg ważnych w tym aspekcie rozwiązań pozwalających na logiczną i ekonomicznie uzasadnioną możliwość łączenia procesów logistycznych ze sobą na podstawie infrastruktury logistycznej (rys. 2.1).
Infrastruktura logistyczna rozumiana jest z reguły jako zbiór funkcjonalnie
powiązanych ze sobą i sprzężonych zwrotnie środków technicznych wykorzystywanych w procesach logistycznych w całym obszarze funkcjonowania
łańcucha logistycznego. W jej skład wchodzą: infrastruktura ogólna (magazynowa i manipulacyjna), infrastruktura transportowa, opakowania oraz
infrastruktura informatyczna.
Magazyn, jako jeden z podstawowych elementów infrastruktury logistycznej,
jest konstrukcją inżynierską przeznaczoną do magazynowania surowców i materiałów (zapasów). Budowle magazynowe cechuje duża różnorodność wynikająca z:
rodzaju materiałów i ich podatności magazynowej,
czasu magazynowania zapasów,
rotacji zapasów w magazynie,
stopnia ich przygotowania do zmechanizowanych manipulacji,
mechanizacji i automatyzacji procesów magazynowych.
Magazyny dzielimy na podstawie różnych kryteriów:
stan skupienia i podatność magazynowa ładunków:
x zbiorniki przeznaczone dla towarów ciekłych i gazowych;
— 35 —
x silosy dla towarów sypkich;
x magazyny uniwersalne do magazynowania różnych towarów w opakowaniach lub bez opakowań;
rozwiązania techniczno-budowlane i stopień zabezpieczenia podatności magazynowej zapasów:
x magazyny otwarte – place składowe;
x magazyny półotwarte – wiaty, szopy itp.;
x magazyny zamknięte: naziemne (parterowe tub wielokondygnacyjne, niskiego i wysokiego składowania, rampowe lub bezrampowe) oraz podziemne (piwnice, kopce, bunkry) itp.;
x magazyny specjalne, np. materiałów łatwopalnych i wybuchowych, przechowalnie owoców, chłodnie itp.;
stopień wprowadzonej mechanizacji procesów magazynowych:
x niezmechanizowane;
x zmechanizowane;
x zautomatyzowane;
funkcje i przeznaczenie gospodarcze:
x przemysłowe (zaopatrzenia materiałowego, gotowych wyrobów);
x handlowe (skupu, hurtu, detalu);
x transportowe (spedycyjne, przewoźników, portów wodnych, lotniczych);
x usługowe;
x zasobowe i inne.
Proces magazynowania jest logicznie powiązanym zbiorem czynności logistycznych związanych z zarządzaniem zapasami od wejścia do wyjścia z magazynu realizowanym na każdym szczeblu organizacji i ocenianym wielokryterialnie.
Magazyn w ujęciu procesowym jest buforem pozwalającym na uelastycznienie
przebiegu pozostałych procesów logistycznych. Zmienność zachowań rynkowych
(w tym potrzeb konsumentów) powoduje konieczność stosowania, jak wskazano
powyżej, różnego rodzaju budynków, budowli i urządzeń magazynowych. Proces
magazynowania składa się z reguły z czterech faz: przyjęcia, składowania, kompletacji i wydawania. W fazie przyjęcia następuje odbiór od dostawców surowców i materiałów zgodnie z określonymi warunkami. Praktyka wypracowała powszechnie stosowaną procedurę przyjęcia obejmującą:
— 36 —
rozładunek środków transportowych;
przemieszczenie dostawy do stref przyjęć;
sprawdzenie tożsamości jednostki ładunkowej na stanowisku odbiorczym;
rozpakowanie, segregację i sortowanie;
kontrolę ilościową i jakościową dostawy;
dokumentowanie przyjęcia do magazynu;
znakowanie etykietami identyfikacyjnymi i lokalizacyjnymi;
przekazanie do strefy składowania.
Rys. 2.1. Infrastruktura procesów logistycznych
Faza składowania surowców i materiałów jest zbiorem czynności związanych
z rozmieszczeniem zapasów na powierzchni lub w przestrzeni składowej odpowiednio do ich właściwości i warunków składowania. Procedura składowania
z reguły obejmuje:
wyznaczenie miejsca/lokalizacji składowania;
— 37 —
przemieszczenie i piętrzenie w miejscach składowych;
zabezpieczenie, konserwację i rotację zapasów;
pobieranie zapasów z miejsc składowania i przemieszczenia do stref kompletacji lub wydań.
Faza kompletacji ładunków jest zbiorem czynności związanych z zestawieniem asortymentów zgodnie ze zleceniami wewnętrznymi w systemie magazynowym, sporządzanymi na podstawie zamówień. Proces kompletacji ładunków
składa się z:
przyjmowania zapasów ze strefy składowania na wyznaczone pola odkładcze;
kompletacji partii towarów według zleceń;
kontroli wykonania/zgodności kompletacji;
formowania i oznakowania jednostek wysyłkowych;
przemieszczenia jednostek ładunkowych do strefy wydań.
W fazie wydawania następuje przekazanie uprawnionemu odbiorcy asortymentów towarowych zgodnie z zamówieniem. Procedura wydania z reguły obejmuje następujące czynności:
kontrolę ilościową i jakościową skompletowanej partii,
załadunek na środki transportowe,
potwierdzenie odbioru i wydania.
Ocenę procesu magazynowania należy prowadzić wielokryterialnie na podstawie analizy np.: szybkości obrotu, wykorzystania powierzchni i pojemności
magazynów, kosztów eksploatacji i wykorzystania urządzeń magazynowych, wydajności pracy itp.
Transport jest działalnością, której celem głównym jest pokonywanie przestrzeni w określonym czasie przy określonych kosztach. W ujęciu ekonomicznym polega na odpłatnym świadczeniu usług, których efektem finalnym ma być przemieszczanie osób i ładunków, jak również tworzenie usług
pomocniczych związanych bezpośrednio z tą działalnością.
Do usług pomocniczych zaliczyć można: usługi spedycyjne, usługi maklerów
frachtujących itp. Transport jest obecnie jedną z najszybciej rozwijających się
gałęzi gospodarczych. Jego znaczenie w rozwoju pozostałych gałęzi oraz wpływ
— 38 —
na optymalizację kosztów, będących elementem łańcuchów dostaw, ma niemałe
znaczenie dla przedsiębiorstw produkcyjnych, będących odbiorcą świadczonej
usługi transportowej. Pozycja i rola transportu wynika z faktu, iż obsługuje on
pozostałe działy gospodarki, a szczególnie przemysł, budownictwo, rolnictwo itd.
Jeśli następuje wzrost rozwoju transportu, wówczas następuje również rozwój
pozostałych działów gospodarki (i odwrotnie). Transport spełnia z reguły trzy
podstawowe funkcje w gospodarowaniu:
funkcję konsumpcyjną, czyli zaspokajanie potrzeb przewozowych przez
świadczone usługi transportowe;
funkcję produkcyjną, czyli zaspokajanie potrzeb produkcyjnych przez świadczenie usług transportowych, stwarzając warunki działalności gospodarczej,
jej stymulację oraz wpływ na funkcjonowanie rynku i wymianę;
funkcję integracyjną, czyli integrującą państwo i społeczeństwo poprzez usługi transportowe.
Funkcje te wskazują na komplementarność działalności transportowej w stosunku do innych działów gospodarki, czyli na niemożność zastąpienia działalności transportowej jakąkolwiek inną działalnością. Wydatki na transport bardzo
często należą do największych pojedynczych kosztów logistycznych w łańcuchu
dostaw. Na podjęcie decyzji przemieszczania danych produktów duży wpływ
mają problemy wyboru gałęzi transportu, określonego przewoźnika, sposobu
przewozu, drogi przewozu oraz spełnienie różnych wymogów związanych z regulacjami prawnymi, a także wymogów wysyłkowych (spedycyjnych) w ujęciu
krajowym i międzynarodowym.
Tabela 2.1. Ocena gałęzi transportu według najważniejszych kryteriów
Kryterium wyboru
Gałąź transportu
kolejowy
drogowy
wodny
lotniczy
rurociągowy
Koszt
3
4
2
5
1
Czas przewozu
3
2
4
1
-
Niezawodność
2
1
4
3
-
Zdolność
transportowa
1
2
4
3
5
Dostępność
przestrzenna
2
1
4
3
-
Bezpieczeństwo
3
2
4
1
-
1 – najlepsze, najniższe, 5 – najgorsze, najwyższe
Źródło: W. Rydzkowski, K. Wojewódzka-Król, Transport, PWN, Warszawa 2005, s. 63.
— 39 —
Do strategicznych decyzji, jakie muszą podejmować menedżerowie logistyczni, należy wybór gałęzi transportu i przewoźnika. Duża różnorodność jakości
i cen usług przewozowych, oferowanych na rynkach transportowych, określa
i wpływa na ostateczny wybór danej gałęzi i przewoźnika. Rezultatem jest zawsze
określony poziom korzyści i niekorzyści (strat), dla użytkownika transportu, który jest ich zasadniczym beneficjantem. Zestawienie gałęzi transportu (tab. 2.1.),
obrazuje bardzo wyraźnie cechy najbardziej konkurencyjne dla danej gałęzi, ale
równocześnie wskazuje na te aspekty, które nie wpływają korzystnie na proces
dokonywaniu wyboru przewozu towarów daną gałęzią i jej przewagi konkurencyjnej nad innymi. Stosując kryterium podziału poziomego, w którym transport
dzielony jest na rodzaje w zależności od przyjętego kryterium, rozróżnić należy:
ze względu na przedmiot przewozu:
x transport osób,
x transport ładunków,
ze względów organizacyjno-funkcjonalnych:
x transport regularny,
x transport nieregularny,
ze względu na ciągłość procesu transportowego:
x transport bezpośredni,
x transport pośredni,
x transport łamany,
x transport multimodalny,
x transport intermodalny,
x transport kombinowany,
ze względu na kryterium zasięgu geograficznego:
x transport krajowy,
x transport międzynarodowy.
Kryterium zasięgu przewozu pozwala wyróżnić:
transport bliskiego zasięgu,
transport średniego zasięgu,
transport dalekiego zasięgu.
Ze względu na dostępność dla użytkownika, wyróżniamy: transport publiczny, branżowy oraz transport własny, a ze względu na formę własności: transport
państwowy, komunalny, spółdzielczy oraz transport prywatny. Stojąc przed
— 40 —
wyborem określonej gałęzi transportowej, należy stwierdzić, że podstawowym
działaniem jest dokonanie analizy wpływu danej gałęzi na globalne koszty logistyczne, czyli również ich części składowe (np. koszty transportu, koszty utrzymywania zapasów w drodze [in-transit], koszty zapasów utrzymywanych przez
przedsiębiorstwo, koszty realizacji zamówienia czy koszty „utraconych możliwości sprzedaży). Aby ocenić gałąź transportu, należy uwzględnić główne kryteria
tej oceny. Są nimi:
dostępność do transportu, czyli sieć oraz punkty początku i końca przewozu;
poziom wielkości taryf przewozowych;
czas transportu;
regularność i powtarzalność przewozów oraz relatywna punktualność;
bezpieczeństwo przewozów (uszkodzenia, kradzieże, wypadkowość transportu);
specjalizacja taboru dla danej gałęzi;
ewentualna potrzeba dowozu inną z gałęzi transportowych;
możliwości wykonywania przewozów masowych;
degresja kosztów jednostkowych poprzez opusty odległościowe taryf;
poziom zanieczyszczeń środowiska naturalnego wynikający z ruchu pojazdów.
Tabela 2.2. Czynniki wpływające na wybór danej formy transportu (make or buy)
Przyczyny wyboru danej formy transportu
Transport własny
Transport zewnętrzny (Outsourcing)
- analiza kosztów wskazująca na bardziej zy- - analiza kosztów wskazująca na bardziej zyskowne wykorzystanie własnego taboru
skowne wykorzystanie taboru zewnętrznego
przedsiębiorstwa świadczącego usługi prze- zapotrzebowanie na specjalne formy przewozu
wozu nieoferowane przez przewoźników publicznych
- uniwersalny charakter przewożonego towaru
- specyficzna potrzeba menedżerskiej kontro- - potrzeba wykorzystania technologii Just-inli planowania przewozów lub jakości usług
-Time, jako priorytetowej w danych przewoniedostępna na rynku przewozów publiczzach towarowych
nych
- obniżenie kosztów magazynowania i trans- chęć sprostania innym specyficznym wymoportu, poprzez zorganizowane zaopatrzenie
gom dotyczącym usług przewozowych
i dystrybucję
- użycie pojazdów dostawczych do celów - założenie wąskiej specjalizacji działalności
sprzedaży lub promocji
i przekonanie, że każdy powinien robić to, co
potrafi
Źródło: www.download.logistyka.pwr.wroc.pl/studia-logistyka/(25.07.2012)
— 41 —
Charakter konkretnych potrzeb przewozowych zależy w głównej mierze od:
podatności transportowej przemieszczanych ładunków,
odległości przestrzennej dzielącej punkty wysyłki z miejscem przeznaczenia,
charakteru potrzeby pierwotnej wywołującej daną potrzebę przewozową.
Do zasadniczych kwestii transportowych, szczególnie w obszarze działalności firm, należy decyzja dotycząca formy i podmiotu wykonującego daną usługę
przemieszczania. Wyróżnia się tutaj transport własny oraz obcy (tab. 2.2.). Oferowanie usług transportowych w warunkach rynkowych powinno podążać wraz
z zapotrzebowaniem na te usługi. Transport zatem, zarówno jak i inne działy
gospodarki, musi rozwijać się i unowocześniać w sensie jakościowym, aby istniał
rozwój gospodarczy. Rozwój ten kojarzony jest z poziomem jakości świadczenia
usług, terminowością realizacji, dostosowaniem do popytu na tego typu usługi,
jak również niezawodnością i coraz większą specjalizacją ich świadczenia. Aby
rozwój mógł kształtować się na poziomie państw europejskich, należy uzmysłowić sobie wymóg kompleksowej obsługi logistycznej niezbędnej w transporcie.
Infrastruktura informatyczna i łączności to logicznie powiązany i funkcjonalnie uporządkowany zbiór urządzeń informatycznych i łączności wyposażony w odpowiednie oprogramowanie i technologie.
Zarządzanie logistyką funkcjonujące w zmiennym otoczeniu wymaga wielu
różnych informacji, ponieważ są one podstawą procesów decyzyjnych. Podejmowane decyzje dotyczą nie tylko strategii, ale również działań taktycznych i operacyjnych logistyki, a ich trafność wpływa na racjonalność i efektywność ekonomiczną. Proste informacje pochodzące nie tylko z logistyki, ale również z jej
otoczenia zostają w wyniku analizy ekonomicznej odpowiednio przetworzone.
Od jakości przeprowadzonej analizy zależeć będzie, czy w rezultacie informacje,
które dotrą do kadry kierowniczej na różnych stopniach zarządzania, będą:
istotne, czyli jak najbardziej aktualne i czytelne dla osoby, która z nich korzysta;
obiektywne i niezależne;
wiarygodne i kompletne, co przejawiać się powinno w możliwości weryfikacji
zarówno samej informacji, jak i źródła, z którego pochodzą, jak również nie
powinny wymagać uzupełnień i wyjaśnień;
porównywalne, tak aby można było dokonywać porównań uzyskanych informacji w czasie, przestrzeni i do przyjętych norm.
— 42 —
Obieg informacji w logistyce powinien zapewnić przepływ w odpowiednim
momencie (czas), we właściwej ilości (zwięzłość) i odpowiedniej jakości (kompletność). Wiarygodność (w tym i wartość) otrzymywanych informacji ma m.in.
wpływ na przebieg procesów logistycznych, funkcjonowanie przedsiębiorstwa,
efektywność zarządzania zasobami, sprawność sterowania itp. Przepływy informacyjne tworzą swoisty „układ nerwowy” logistyki m.in. w relacjach:
zewnętrznych – powiązania informacyjne z dostawcami i odbiorcami;
wewnętrznych – powiązania procesów wewnętrznych, np. produkcyjnych, zaopatrzeniowych (zapasy), kadry itp.
Rys. 2.2. Lokalizacja systemu informatycznego w przedsiębiorstwie
System informatyczny w logistyce to funkcjonalnie powiązany zbiór elementów (układów działania), w którym zastosowano sprzęt i oprogramowanie komputerowe do wsparcia przepływu informacji w celu:
zarządzania produkcją, a w tym: planowania, produkcji zasadniczej, produkcji
pomocniczej, usług;
sprzedaży i dystrybucji, w tym: sprzedaży produktu i odbiorców, marketingu,
konkurencji;
zarządzania materiałowego, w tym: zaopatrzenia, zbytu, gospodarki magazynowej, wyceny materiałów i produktów;
zarządzania jakością, w tym: terminowości dostaw, analizy awaryjności, kontroli materiałów, kontroli maszyn i oprzyrządowania technicznego;
obniżenia kosztów logistycznych.
— 43 —
Lokalizację systemu informatycznego w przedsiębiorstwie przedstawiono na
rys. 2.2. Techniki komputerowe są z reguły wykorzystywane do:
sterowania procesami produkcji, procesami magazynowania i zapasów,
prac administracyjno-ewidencyjno-rozrachunkowych,
procesów informacyjno-decyzyjnych,
zintegrowania wszystkich funkcji działających w sferze logistyki.
Idea informatycznego wspomagania działalności przedsiębiorstwa polega na
kompletnym i komplementarnym połączeniu jego działań niezbędnych do wyprodukowania określonego wyrobu/produktu w jeden spójny system. Integracja
dotyczy w szczególności funkcji technicznych, logistycznych, informatycznych
i organizacyjnych, które w ujęciu modelowym są realizowane przez:
Elastyczny System Produkcyjny,
Elastyczny System Transportu i Magazynowania,
Komputerowy System Planowania i Sterowania.
Główne podsystemy struktury systemu informatycznego typu CIM przedstawiono na rys. 2.3.
Rys. 2.3. Główne podsystemy informatyczne systemu CIM
— 44 —
Do najbardziej znanych i najczęściej stosowanych w praktyce systemów planowania i sterowania produkcją i logistyką można zaliczyć:
systemy planowania zapotrzebowania materiałowego (Material Requirement
Planning – MRP I);
systemy planowania zasobów produkcyjnych (Manufacturing Resource Planning – MRP II);
systemy zmodyfikowane ERP (Enterprice Resource Planning) – rozbudowane
o instrumenty rachunkowości i analiz finansowych, często zwane MRP III;
systemy planowania i optymalizacji procesu i potencjału produkcyjnego
(Optimized Production Technology – OPT), tzw. wąskie gardła.
Do operacyjnych systemów sterowania zalicza się:
system sterowania produkcją KANBAN;
system Just-in-Time (JiT);
system sterowania zorientowany na optymalne obciążenie i wykorzystanie
stanowisk realizacji zleceń (Belastungsorientierte Auftragsfreigabe – BOA);
system sterowania oparty na rozwoju relacji „ilość – czas” rzeczywistego i planowanego zapotrzebowania oraz skali produkcji (Fortschrittzahlen-System –
FZ-System).
Analiza dotychczasowych efektów zastosowań logistycznych systemów informatycznych pozwala stwierdzić, że użytkowanie tych systemów implikuje:
znaczny wpływ na poprawę poziomu obsługi klienta;
redukcję poziomu utrzymywania zapasów;
synchronizację procesów zaopatrzenia, produkcji, dystrybucji;
redukcję przestojów powodowanych brakiem materiałów;
redukcję poziomu kosztów;
poprawę terminowości dostaw;
poprawę cash flow dzięki zmniejszeniu zaangażowania finansowego w środki
obrotowe;
zwiększenie nadzoru nad przepływami finansowymi;
podwyższenie kompetencji pracowników;
zmniejszenie liczby dokumentów znajdujących się w obiegu;
umożliwienie produkcji na zamówienie w miejsce produkcji „na magazyn”.
— 45 —
Praktyka wskazuje, że wprowadzenie systemów informatycznych w Polsce odbywa się przy użyciu dwóch zasadniczych metod:
metody „krok po kroku” – proces wprowadzania do systemu jednego modułu
musi być kompletnie zakończony, nim przystąpi się do instalacji kolejnego;
metoda ta pozwala na uniknięcie poważnych strat związanych z przerwaniem
normalnego funkcjonowania przedsiębiorstwa;
big bang – wszystkie moduły instalowane są jednocześnie; to rozwiązanie
ogranicza koszty wdrażania systemu, jednakże wymaga ogromnego zaangażowania i wyrozumiałości personelu przedsiębiorstwa.
Opakowanie jest wyrobem przeznaczonym do ochrony innych wyrobów
przed uszkodzeniami, a także do ochrony otoczenia przed szkodliwym oddziaływaniem zapakowanego wyrobu.
Wspólnym mianownikiem definicji opakowania jest podkreślanie, że są to
wyroby przeznaczone do umieszczania w nich produktów w tym celu, aby mogły być one dostarczone do konsumentów w niezmienionym stanie. Nowoczesne
opakowanie ponadto uatrakcyjnia produkt i pozytywnie oddziałuje na potencjalnych nabywców, zachęcając ich do dokonania zakupu. Opakowanie zatem to
całokształt funkcji przez nie spełnianych. Najczęściej cytowana definicja, sformułowana przez prof. Bradleya mówi, że: „opakowanie chroni to, co sprzedaje
i sprzedaje to, co chroni”. Opakowanie zdefiniować można także jako wyrób, który stanowi dodatkową zewnętrzną warstwę określonego towaru, która powinna
ułatwiać jego ochronę przed czynnikami zewnętrznymi, przemieszczanie, magazynowanie, sprzedaż i użytkowanie oraz oddziaływać na postrzeganie produktu.
Współczesne definicje opakowania eksponują następujące jego funkcje:
ochronę produktu w czasie magazynowania, transportu i użytkowania, a także
ochronę otoczenia przed ewentualnymi szkodliwymi wpływami produktu;
ułatwienie produkcji, przemieszczania, sprzedaży i użytkowania produktów;
informowanie o produkcie, a przede wszystkim o jego przydatności konsumpcyjnej;
odpowiednie zaprezentowanie produktu oraz oddziaływanie psychologiczne
na konsumenta dzięki swoim walorom promocyjnym.
Wybór przez producenta optymalnej wersji opakowania powinien być dokonywany na podstawie wyników badań rynkowych. Realizowane są one w warunkach laboratoryjnych oraz rzeczywistych i polegają na ocenie towaru przez potencjalnych klientów. Atrybuty, którymi powinno charakteryzować się doskonałe
— 46 —
opakowanie, są oczywiście sprawą subiektywną, dlatego wyniki badań marketingowych mogą być zaskakujące. O wyborze optymalnego projektu przesądza wiele
czynników, wśród których najistotniejsze to: materiał, wielkość, kształt i kolor.
W zależności od rodzaju materiału zastosowanego do produkcji opakowań, producenci mogą zastosować opakowania:
szklane (butelki, słoiki, flakoniki i inne pojemniki);
z tworzyw sztucznych (torebki foliowe, plastikowe butelki i pojemniki);
z papieru (tekturowe pudełka, kartony);
metalowe (puszki, beczki, kontenery);
drewniane (palety, skrzynie);
z innych materiałów, np. tkanin lub ceramiki.
Przyspieszenie realizacji procesów logistycznych, możliwość ciągłego monitorowania łańcucha dostaw i automatyzowanie pracy w magazynach to najważniejsze kierunki usprawnień w logistyce, dotyczące bezpośrednio opakowań.
Środkiem umożliwiającym usprawnienia są rozwiązania z zakresu automatycznej identyfikacji i przechowywania danych ADC (Automatic Data Capture) lub
Auto ID (Automatic Identification). Systemy ADC umożliwiają zbieranie oraz
bezpośrednie wprowadzenie danych do bazy systemu informatycznego bez użycia klawiatury. Z reguły do automatycznej identyfikacji wykorzystywane są m.in.
następujące narzędzia:
optyczne (kody kreskowe),
magnetyczne (taśmy magnetyczne),
elektromagnetyczne (fale radiowe),
biometryczne (rozpoznawanie głosu).
Automatyczna identyfikacja rozwinęła się początkowo w handlu, w odniesieniu do towarów. Aby usprawnić obsługę klienta, wprowadzono kasy fiskalne
ze skanerami do odczytywania kodów kreskowych umieszczonych na towarach.
Wykorzystanie kas przyczyniło się do skrócenia czasów realizacji czynności oraz
zmniejszenia prawdopodobieństwa popełnienia błędów w porównaniu do obsługi tradycyjnej. Obecnie znakowanie nie odnosi się jedynie do znakowania towarów, a również środków transportowych. Pozwala to na: optymalizację wykorzystania taboru, sprawniejszą obsługę klienta poprzez m.in. możliwość śledzenia
stanu zamówień w firmach kurierskich. Jak wskazuje praktyka, automatyczna
identyfikacja przyczynia się do:
szybszej i bezbłędnej identyfikacji ewidencji zapasów,
— 47 —
szybkiego dostępu do informacji o składowanych zapasach,
śledzenia bieżących stanów zapasów w magazynach,
ułatwienia inwentaryzacji.
Połączenie systemów identyfikacji z systemami informatycznymi obsługującymi procesy magazynowe, transportowe, finansowe, marketingowe itp., przyczynia
się do zoptymalizowania systemu informacyjnego uprawniającego przepływy fizyczne. Integracja systemów identyfikacji np. z systemami ERP pozwala na:
generowanie raportów koniecznych do uzupełnienia zapasów,
monitorowanie wyrobów od dostawcy do wysyłki w czasie rzeczywistym,
rejestrację przesunięć magazynowych,
rozliczenie transakcji magazynowych.
Nawiązując do infrastruktury informatycznej i łączności, efektywne funkcjonowanie partnerów tworzących łańcuch logistyczny możliwe jest jedynie poprzez
zaprojektowanie i zbudowanie całościowego modelu, z których każdy, działając
indywidualnie, użytkowany przez poszczególnych uczestników łańcucha dostaw,
będzie posiadał także funkcję pozwalającą na połączenie się z systemami partnerów w jedną współdziałającą całość. Oznacza to, że system informatyczny każdej firmy może umożliwiać koordynację informacji wewnątrz przedsiębiorstwa,
jak również przetwarzać dane zgromadzone w wyniku współpracy prowadzonej
w ramach łańcucha dostaw. Wykorzystanie np. kodów kreskowych do automatycznej identyfikacji danych pozwoliło m.in. na: wzrost jakości produkowanych
wyrobów, zminimalizowanie ryzyka zagubienia towaru, możliwość szybkiej lokalizacji wybranej partii towarów, minimalizację błędów przy wykonywaniu operacji magazynowych, skuteczniejszą kontrolę poprawności przeprowadzonych
operacji, możliwość przeprowadzenia operacji typu FIFO. Liczne zalety kodów
kreskowych mogą sugerować, że nie można zastosować użyteczniejszej i efektywniejszej technologii automatycznej identyfikacji. Popularność kodów kreskowych
wynika z dostępności wielu międzynarodowych standardów w zakresie symboli
i ich stosowania. Słabością kodów kreskowych jest konieczność zbliżenia ich do
czytnika oraz mała odporność na uszkodzenia. Technologia RFID pozwala na
identyfikację drogą radiową towarów na odległość przez dekoder w momencie,
gdy produkt znajduje się w zasięgu jego działania. RFID wykorzystuje sygnały
radiowe niskiej mocy do bezprzewodowej wymiany danych pomiędzy trasponderem (zwanym również etykietą, tagiem lub chipem) a czytnikiem. Ideą RFID
jest zamiana kodów kreskowych na niewielkie chipy (na których umieszczany jest
numer identyfikacyjny), odczytywane są za pomocą fal radiowych zamiast lasera
(jak w przypadku kodów kreskowych). Wymiary fizyczne opakowań oraz ma— 48 —
teriały, z jakich są wykonane, pozwalają na zastosowanie odpowiednich technik
i narzędzi manipulacyjnych, środków transportowych, magazynów oraz stanowią istotny element w kontakcie z klientem ostatecznym. Dobór opakowań ma
charakter procesowy i winien uwzględniać m.in.:
ocenę fizyczną produktu,
analizę i dobór materiału opakowaniowego,
konstrukcję opakowania,
kontrolę (weryfikację) użyteczności transportowej,
zastosowanie procedury ponownego użycia opakowania bądź recyklingu lub
utylizacji materiałów opakowaniowych.
Tworzenie zatem opakowania jest działaniem złożonym, uwzględniającym
praktycznie każde ogniwo łańcucha dostaw. Rozpatrując proces szczegółowo
w ocenie fizycznej produktu, należy uwzględnić takie czynniki, jak:
wagę i stan skupienia produktu,
gabaryty (długość, wysokość, szerokość).
Analiza i dobór materiału opakowaniowego winny nam dać odpowiedź na
stopień zabezpieczenia produktu przed czynnikami atmosferycznymi, biologicznymi (bakterie, gryzonie itp.) oraz możliwość wypełniania funkcji informacyjnej –
umieszczenie stosownego oznakowania. Konstrukcja opakowania zabezpiecza produkt w stopniu umożliwiającym dostawę w stanie wymaganym przez klienta ostatecznego. Konstrukcja winna zatem z jednej strony chronić, lecz z drugiej umożliwiać manipulacje magazynowe i transportowe. Wymagania transportowe (długość,
szerokość, wysokość, ciężar, stan skupienia, czas realizacji transportu) nakładają
na technologię wykonania opakowania dodatkowe rygory projektowe, najczęściej
weryfikowane przez praktykę. Warto tu wspomnieć, że w globalnym obrocie mamy
do czynienia z wystandaryzowanymi opakowaniami, np. z kontenerami.
Rys. 2.4. Zależności wymiarowe
— 49 —
Współczesny świat kładzie również nacisk na aspekty ekologiczne w technologiach opakowaniowych. Zauważamy ten trend już w pierwszym kontakcie
z opakowaniem, np. w sklepie. Odpowiednie oznakowanie informuje nas, że
dane opakowanie może, musi bądź powinno podlegać powtórnemu użyciu, recyklingowi lub utylizacji – w tym przypadku wskazujemy już nawet jej miejsce,
np. baterie, świetlówki, akumulatory itp. Nie sposób nie wspomnieć w tym kontekście o kosztach wykonania opakowania. Odporność bowiem opakowania na
wspomniane wyżej czynniki niewątpliwie kosztuje. Stąd też ważny aspekt – ekonomika opakowań – winien być wyraźnie uwzględniany w ogólnym koszcie logistycznym. Technologia opakowań uwzględniać winna takie obszary, jak:
metoda produkcji,
magazynowanie wyrobów gotowych,
transport i czynności manipulacyjne,
magazynowanie i użycie przez klienta ostatecznego,
powtórne użycie, recykling, utylizacja.
Jak wskazuje praktyka, tym, co łączy wszystkie etapy procesu, jest projekt opakowania jednostkowego i zbiorczego, który jest wypadkową powiązań zależności wymiarowych. Postępująca globalizacja wymusza standaryzację technologii
opakowaniowej. W skali światowej zajmuje się tym problemem Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna, która opracowała Międzynarodową Klasyfikację
Norm ICS (International Classification for Standards). Na podstawie ICS odpowiednie normy opracowała Polska. W odniesieniu do technologii opakowań Polska Norma (PN) uwzględnia m.in.:
wyszczególnienie produktu,
charakterystykę wyrobu,
warunki pakowania,
opakowanie jednostkowe,
opakowanie zbiorcze,
opakowanie transportowe,
jednostki ładunkowe,
warunki przechowywania, składowania, konserwacji.
Uwzględniając wymagania łańcucha logistycznego, wydaje się zasadne
w pierwszej kolejności wyjaśnienie pojęcia jednostki ładunkowej (jednostki logistycznej).
— 50 —
Jednostkę ładunkową (jednostkę logistyczną) tworzy precyzyjnie określona ilość produktów / opakowań połączonych technicznie w jedną całość,
umożliwiającą prace manipulacyjne (przeładunkowe), transportowe i magazynowe.
Zasadność tworzenia jednostek ładunkowych udowodniła praktyka. Wskazać
tu można na umożliwienie mechanizacji prac magazynowych i przeładunkowych, racjonalizację powierzchni transportowych i magazynowych, bezpieczeństwo transportu i obsługi ładunku. Klasyczny podział jednostek ładunkowych/
jednostek logistycznych wskazuje na:
jednostki paletowe,
jednostki pakietowe,
jednostki kontenerowe.
Jednostki paletowe (ładunek spaletyzowany) składają się ze znormalizowanej platformy bez lub z nadbudową wraz z produktami ułożonymi na niej bądź
wewnątrz niej, zgodnie z zasadą współzależności wymiarowej. Zgodnie z PN-90/M-78200 palety ładunkowe zostały podzielone na cztery typy:
palety płaskie (jednopłytowe, dwupłytowe), z nadstawkami lub bez;
palety słupkowe;
palety skrzyniowe (szczelne, ażurowe);
palety specjalne.
Jednostki pakietowe są formowane poprzez ułożenie materiałów obok siebie/
na sobie, połączenie np. taśm, klamer itp. w sposób technicznie umożliwiający
prace manipulacyjne, np. przy wykorzystaniu podnośników widłowych. Jednostki pakietowe podlegają standaryzacji, której ramy określają stosowne przepisy:
ruchu drogowego, transportowe itp. Najczęściej do stosowania pakietowych jednostek ładunkowych wykorzystujemy elementy dystansowe i jarzma teleskopowe. Kontenery ładunkowe są dzisiaj, i prawdopodobnie będą w przyszłości, podstawowymi dużymi jednostkami ładunkowymi. Uwzględniając kryteria pojemności i masy brutto, jednostki kontenerowe dzielimy na:
małe – pojemność 3 m3, masa do 5 t,
średnie – pojemność do 10 m3, masa do 10 t,
wielkie – pojemność pow. 10 m3, masa pow. 10 t.
Kryterium funkcjonalności pozwala podzielić kontenery na: uniwersalne, spe— 51 —
cjalizowane oraz specjalne.
Podsumowując – infrastruktura procesów logistycznych składa się z wzajemnie uzupełniających się elementów stanowiących trwałą podstawę do sprawnego
i skutecznego przemieszczania surowców i materiałów w czasie i przestrzeni przy
założonych kosztach realizacji tego procesu. Dynamika zmian w ujęciu globalnym wskazuje na ciągły nacisk państw i przedsiębiorców na poprawę każdego
z wymienionych wyżej elementów infrastruktury procesów logistycznych, uznających, i słusznie, że stanowi to klucz do ich dalszego rozwoju.
Pytania i problemy
1. Wykaż istotę infrastruktury logistycznej. Z jakich zasadniczych elementów się
składa?
2. Scharakteryzuj podział magazynów ze względu na rozwiązania techniczno-budowlane i stopień zabezpieczenia podatności magazynowej zapasów.
3. Z jakich zasadniczych faz składa się proces składowania surowców i materiałów w przestrzeni składowej?
4. Wykaż istotę ekonomicznego ujęcia transportu.
5. Wskaż na główne kryteria oceny danej gałęzi transportu.
6. Wymień zasadnicze czynniki wpływające na wybór danej formy transportu
(transport własny, transport zewnętrzny).
7. Wyjaśnij istotę i scharakteryzuj obszar funkcjonowania infrastruktury informatycznej i łączności w logistyce.
8. Jakie czynniki wpływają na lokalizację systemu informatycznego w przedsiębiorstwie?
9. Wymień najczęściej stosowane w praktyce systemy planowania i sterowania
produkcją i logistyką.
10. Jakie zasadnicze funkcje definiują współczesne opakowanie?
11. Jakie systemy usprawniają proces ciągłego monitorowania łańcucha logistycznego oraz automatyzacji prac magazynowych?
12. Jakie czynniki winna uwzględniać technologia opakowań?
13. Wyjaśnij pojęcie jednostki ładunkowej (jednostki logistycznej).
14. Dokonaj klasycznego podziału jednostki ładunkowej.
— 52 —
Jerzy Korczak
www.wsg.byd.pl
Rozdział 3.
Inżynieria zarządzania procesowego w logistyce
3.1. Podstawy inżynierii procesów logistycznych
Pojęcie inżynierii ma wielorakie znaczenie i jest używane praktycznie we
wszystkich dziedzinach naszego życia. Początkowo łączono inżynierię tylko
z techniką, uważając, że inżynier to osoba praktyczna, a przez to i użyteczna.
Zaznaczyć należy, ze pomimo bezspornych związków inżynierii i nauki ta pierwsza nią nie jest. O ile bowiem nauka poszukuje rozwiązań problemów o tyle inżynieria wskazuje na praktyczną stronę rozwiązywanego problemu, a mówiąc
konkretnie – jakiego narzędzia użyć, jaką technologię zastosować itp. Wskazując
na przedmiot twórczych działań inżynierskich – procesy logistyczne – zaznaczyć
należy, że dotyczyć on będzie badania, projektowania, tworzenia i praktycznego wdrażania rozwiązań przynoszących określony rezultat ekonomiczny w obszarze funkcjonowania logistyki. W ujęciu inżynierskim mamy do czynienia na
ogół z dobrze poznanymi procesami logistycznymi, np. transportowymi, magazynowymi, zasileniowymi, dystrybucyjnymi itp. Implikowane przez otoczenie
zewnętrzne i wewnętrzne tych procesów problemy mają z reguły postać złożoną,
praktycznie uniemożliwiającą znalezienie jedynie „słusznego” rozwiązania.
Rys. 3.1. Przebieg procesu logistycznego w środowisku
— 53 —
Zmienność środowiska i zmienność celów uczestników rynku powodują zmienność przebiegów procesów logistycznych. Stąd też zasadne wydaje się
poszukiwanie mechanizmów pozwalających na ograniczenie tej zmienności
i wyznaczenie głównych czynników mogących tę materię uporządkować tak, by
przy założonym celu osiągnąć wymagany poziom satysfakcji. Mechanizmem porządkującym stany jest inżynieria rozumiana jako wyrażenie prakseologicznych
aspektów badawczo-projektowych i użytkowych. Problemem badawczym w interesującym nas obszarze jest poszukiwanie założeń i ograniczeń funkcjonowania
inżynierii procesów logistycznych (rys. 3.1). Podejmowane przez inżynierię próby zmierzają do doskonalenia używanych w praktyce metod, technik i narzędzi
(rys. 3.2.).
Rys. 3.2. Inżynieria jako sztuka projektowania i wdrażania aplikacji użytkowych
Źródło: K. Ficoń, Inżynieria zarządzania kryzysowego, BEL Studio, Warszawa 2007, s. 10.
Inżynieria procesów logistycznych standaryzuje zbiory pojęciowe, konstruuje narzędzia i instrumenty badawcze oraz generuje wymierne rozwiązania
zidentyfikowanych problemów funkcjonalnych.
Rozumiejąc zatem inżynierię jako działanie polegające na badaniu, projektowaniu, tworzeniu i wdrażaniu efektywnych rozwiązań w obszarze funkcjonowania współczesnej logistyki, możemy ująć ją systemowo. Jeśli ujmiemy logistykę systemowo, zastosowanie będzie miała inżynieria systemowa. Przez pojęcie
inżynierii systemowej rozumie się projektowanie, użytkowanie i usprawnianie
— 54 —
prakseologicznych systemów działania16. W pierwszej kolejności inżynieria systemowa dotyczy inżynierii systemów kierowania jako nadrzędnych struktur prakseologicznych systemów sprawnego działania (rys. 3.3).
Rys. 3.3. Postawy metodologiczne inżynierii systemowej
Źródło: K. Ficoń, op. cit., s. 11.
Inżynieria procesów logistycznych, mając podstawę metodologiczną ogólnej
inżynierii systemów, jest inżynierią praktycznych systemów działania. Stąd też jej
zastosowanie wymaga:
wstępnego zdefiniowania potrzeb logistycznych;
ustalenia kryteriów oceny i ich miar we wszystkich fazach funkcjonowania
logistyki – od projektu do implementacji;
identyfikacji ograniczeń zasobów, np. ludzi, materiałów, kapitałów, informacji;
ustalenia metod, technik i narzędzi kontroli adekwatnych do danego systemu
lub procesu logistycznego.
Podejście systemowe pozwala traktować pojedyncze oraz zintegrowane procesy logistyczne holistycznie, całościowo. Wiąże się to przede wszystkim z umiejętnością zrozumienia celu, wymagań i ograniczeń przebiegu procesu logistycznego.
Biorąc pod uwagę sposób identyfikacji warunków funkcjonowania procesów logistycznych, mamy do czynienia z jednej strony ze zbiorem obiektywnie funkcjonującej rzeczywistości, np. drogami, opakowaniami, systemami informatycz16
K. Ficoń, Inżynieria zarządzania kryzysowego. Podejście systemowe, Bell Studio, Warszawa 2007,
s. 11-12.
— 55 —
nymi itp., z drugiej jednak strony np. z poziomem doświadczenia zawodowego
logistyków, poziomem kultury społecznej, specyficznymi wymaganiami klienta
ostatecznego. Wyzwania zatem inżynierii procesów logistycznych obejmują sferę
ich techniki i technologii oraz warunków społecznych.
3.2. Identyfikacja zagrożeń procesów logistycznych
Praktyczny charakter inżynierskiego podejścia wskazuje, że zdefiniowanie
obszaru funkcjonowania procesów logistycznych, ustalenia współzależności lub
zależności ze środowiskiem wymaga wykonania analiz i ocen, zarówno pojedynczych elementów, jak i kompozycji w ujęciu szeregowym, równoległym i mieszanym, na wszystkich poziomach funkcjonalnych. Jest to przedsięwzięcie niezwykle
ważne, bowiem pominięcie w definiowaniu potrzeb logistycznych nawet najdrobniejszej rzeczy może skutkować w przyszłości lub teraźniejszości dysfunkcją całej
logistyki lub w najlepszym przypadku jej procesu. Potrzeby logistyczne mają wymiar zarówno materialny, jak i niematerialny – dotyczą np. ilości i jakości. Mogą
być wyrażane w różnych jednostkach miary lub opisach standaryzujących. Praktyka wyraźnie wskazuje, że nie ma możliwości ustalenia jednolitych kryteriów oceny
dla wszystkich procesów logistycznych. Stąd też zidentyfikowane elementy logistyki podlegające ocenie winny mieć dopasowane kryteria. To dopasowanie winno dotyczyć przypisanej funkcji danego procesu, np.: magazynowania, transportu,
obsługi klienta. Ocena w takim przypadku może zostać odniesiona do sprawdzonych wcześniej i ujętych np. w bazach informacyjnych i tabelach danych.
Identyfikacja ograniczeń zasobów prowadzi do ustalenia możliwości korzystania z nich w czasie funkcjonowania procesu logistycznego. Obejmuje ocenę
ograniczeń zarówno w ujęciu ilościowym i jakościowym. Wymiernym efektem
takiego działania jest np. optymalizacja kosztów. Ustalenie sposobów kontroli
pozwala na zastosowanie odpowiednich narzędzi. Narzędzia kontrolne – mierniki odchyleń od zaprojektowanych wartości – winny być dopasowane do wymogów funkcjonowania danego procesu logistycznego. Ilość, wartość, koszty
i częstotliwość pomiaru winny każdorazowo wspierać informacyjnie i racjonalnie
proces decyzyjny, nie doprowadzając do dysfunkcji. Inżynieria procesów logistycznych może zaoferować logistykowi praktyczny zbiór działań, procedur i narzędzi pozwalający na wykorzystanie dorobku nauki i praktyki w tym obszarze
do osiągania celów przez organizację sprawnie i skutecznie. Proponowane bazy
danych przy wykorzystaniu przez logistyków odpowiedniego oprogramowania
mogą np. stać się elementem standaryzującym obszar funkcjonowania procesów
logistycznych.
Rozpatrzmy np. obszar bezpieczeństwa funkcjonowania procesów logistycznych. Bezpieczeństwo, ryzyko, zagrożenie i kryzys to pojęcia ściśle ze sobą powią— 56 —
zane. Opisują generalnie stan procesu logistycznego w odniesieniu do ustalonych
parametrów funkcjonowania zarówno w obszarze wewnętrznym, jak i zewnętrznym. Bezpieczeństwo z reguły rozumiane jest intuicyjnie i odnoszone do sytuacji,
w której mamy do czynienia z pewnością stanu, gdy prawdopodobieństwo wystąpienia usterki lub uszkodzenia jest tak małe, że decydent uważa je za nieistotne
z punktu widzenia celu działania oraz stabilnością – proces przebiega w ustalonych reżimach wartościowych – powyżej ustalonego minimum i poniżej ustalonego maksimum. Istotną cechą bezpieczeństwa jest brak zagrożeń oraz możliwy
do zaakceptowania poziom ryzyka związany np. z utratą części zasobów. Rozpatrując bezpieczeństwo procesów logistycznych na gruncie inżynierii systemowej
w celu określenia jego sposobów zastosowania należy:
zdefiniować potrzeby bezpieczeństwa elementów, części i całości logistyki;
zidentyfikować zagrożenia i działania mogące doprowadzić do dysfunkcji systemu;
ustalić kryteria oceny poziomu bezpieczeństwa i zagrożeń;
ustalić dopuszczalny dla danego systemu lub procesu poziom ryzyka logistycznego;
ustalić procedury kontroli i monitoringu bezpieczeństwa, zagrożeń i ryzyka.
Potrzeby bezpieczeństwa procesów logistycznych definiowane są dla każdego z ich elementów osobno i łącznie dla części oraz całości. Nie można mówić
o sumowaniu potrzeb, gdyż nie mają charakteru jednorodnych wartości. Stąd też
w pierwszej kolejności należy zidentyfikować potrzeby na podstawie logicznego
podziału procesów logistycznych na części – stosując np. podział funkcjonalny:
personel logistyczny, zapasy, transport, opakowania, infrastruktura logistyczna,
telematyka itp. Każdy z tych podziałów może podlegać dalszej fragmentacji, np.
personel logistyczny może zostać podzielony na: kierownictwo, pracowników
magazynowych, transportu, administracyjnych itp. W każdej grupie identyfikacja potrzeb bezpieczeństwa może być odmienna. Należy zatem, prowadząc analizę potrzeb, dysponować wystarczającym zbiorem informacji umożliwiającym realne zarysowanie potrzeb. Różnorodność form organizacyjnych przedsiębiorstw
oraz zróżnicowanie środowisk, w których funkcjonują wskazuje, że zastosowanie
narzędzia uniwersalnego jest w tym przypadku raczej niecelowe.
Identyfikacja zagrożeń działania procesów logistycznych ma podobny charakter – w odniesieniu do zidentyfikowanych powyżej elementów i części procesów
ustalamy na drodze identyfikacji logicznej zbiór zagrożeń. Dotyczy to nie tylko
wnętrza procesów logistycznych, lecz również środowiska, w których one funkcjonują. I tak np. zagrożenia personelu identyfikowane w odniesieniu do danej
elementarnej, podstawowej grupy mogą dotyczyć:
— 57 —
kierowców – zdarzenia komunikacyjne, presja czasu, awaria sprzętu itp.;
magazynierów – techniczne, presja czasu itp.;
kierownictwa – brak informacji, awaria systemów itp.
Ustalenie kryteriów oceny poziomu bezpieczeństwa i zagrożeń wymaga od logistyków doświadczenia w tym zakresie oraz stosownych procedur. Jasno opracowane procedury identyfikacji potrzeb bezpieczeństwa i zagrożeń należy wyposażyć w aparat pomiaru. Istotne są granice (minimum i maksimum) oraz narzędzia
pomiaru. Ograniczeniem potrzeb bezpieczeństwa jest założony rachunek ekonomiczny dla danego przedsięwzięcia, a w nim wartość lub koszt, jakie jesteśmy
w stanie zainwestować w nie w tym obszarze. Błędne jest bowiem przekonanie, że
inwestowanie w bezpieczeństwo jest zawsze opłacalne. Ustalenie dopuszczalnego
dla danego systemu (procesu) poziomu ryzyka logistycznego związane jest z poziomem lub stanem niepowodzenia w osiąganiu celów działania. Mamy więc do
czynienia z cechami materialnymi i niematerialnym ryzyka logistycznego. Materialność ryzyka przypisana zostaje rzeczom i fizycznym przepływom, a niematerialność – procesom decyzyjnym. Miarą ryzyka logistycznego jest kombinacja
miary zawodności i miary konsekwencji. Do ustalenia tych wartości skorzystać
możemy np. z analizy FMECA, FTA i MTA. Proces kontroli i monitoringu poziomu bezpieczeństwa, zagrożeń i ryzyka wymaga zastosowania odpowiednich
procedur, oprzyrządowania oraz umiejętności personelu. Ustalone procedury
przypisane do wyznaczonych kluczowych punktów kontroli, sposób zbierania
informacji, obróbka (np. weryfikacja) nie mogą być przeszkodą uniemożliwiającą
normalne funkcjonowanie procesów logistycznych. Dyskretność, wykorzystanie
informacji już generowanych na potrzeby innych ocen stanu, pozwala zaprojektować i wdrożyć procedury kontroli, które będąc zawsze kosztami logistyki, nie
będą zarazem jej zagrożeniem.
Identyfikacja procesów logistycznych zachodzących w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym organizacji sprowadzać się może do rozpoznania ich
początku (źródła), tras przebiegu (kanałów) oraz końca (odbiorców końcowych) przy zastosowaniu kryteriów ilościowych (w tym wartościowych),
jakościowych czy też czasowych, a także ich płaszczyzn działania: poziomej,
pionowej i organizacyjnej.
Według M. Nowickiej-Skowron, na płaszczyźnie poziomej mamy do czynienia
z systematyzacją procesów logistycznych zmierzających do lokalizacji zapasów17.
Działania prowadzą do właściwego ustalenia zapasów w punkcie obsługi klienta.
17
M. Nowicka-Skowron, Efektywność systemów logistycznych, PWE, Warszawa 2000, s. 108 i dalsze.
— 58 —
W płaszczyźnie pionowej wyznacza się hierarchię celów istniejącą w organizacji
lub procesie dostaw, prostopadle do przepływu dóbr rzeczowych. Zadanie z kolei
identyfikowane z zakresami odpowiedzialności i usprawnień są podstawą do wyznaczania płaszczyzny organizacyjnej.
W koncepcjach badawczych, przy przyjętej metodologii badań, najczęściej
spotykamy się z podejmowaniem próby rozwiązania sytuacji problemowych na
podstawie wyselekcjonowanego, z reguły wyznaczonego empirycznie dla konkretnego procesu, zbioru wskaźników. Zgodnie z M. Ciesielskim18, sądzić można,
że prowadzić mogą do wyodrębnienia: wskaźników jako do rzeczywistego wykorzystania nakładu do normy lub standardu związanego z nakładami, wskaźników produktywności ujmujących rzeczywiste efekty do rzeczywistego nakładu,
wskaźników skuteczności, czyli relacji rzeczywistego efektu do efektu w postaci
normy lub standardu, wskaźników efektywności dla poszczególnych poziomów
organizacji oraz narzędzi pomiarowych.
Prowadzone w sposób ciągły badania funkcjonowania procesów logistycznych przez np. Cz. Skowronka, J. Durlika, P. Masteja, G. Radziejowską, H.Ch.
Pfohla, M. Sierpińską, T. Jachnę19 pozwoliły M. Denkiewiczowi na wyodrębnienie
zbioru wskaźników do badania procesu zaopatrzenia, procesu produkcji, procesu dystrybucji, procesów gospodarowania zapasami i procesów zagospodarowania odpadów20. Dodając zbiór wskaźników oceniających efektywność procesów
transportowych, procesów zarządzania logistycznymi zasobami ludzkimi czy też
logistycznymi procesami kapitałowymi i informacyjnymi można wnioskować, że
otrzymane w ten sposób dane dają w całości obraz rozmyty, trudny, a czasami
niemożliwy do jednoznacznej oceny. Trudność powyższa wynika choćby z faktu przyjętego do obliczania wskaźników skalowania zmiennych. Zmienne te ujmowane w skalach nominalnych, przedziałowych czy też ilorazowych powodują
18
M. Ciesielski, Strategie logistyczne, Akademia Ekonomiczna, Poznań 1998, s. 82.
19
I. Durlik, Restrukturyzacja procesów gospodarczych – reengineering teoria i praktyka – Business
Process Reengineering w warunkach High-Technology, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1998,
s. 171-212; S. Krawczyk, Zarządzanie procesami logistycznymi, PWE, Warszawa 2001, s. 418-477;
K. Kowalska, Mierniki gospodarowania surowcami i materiałami, PWE, Warszawa 1993, s. 23-45;
K. Kowalska, Zastosowanie systemu mierników w controllingu logistycznym, Biblioteka Logistyka,
ILIM, Poznań 1998, s. 31-34; M. Nowicka-Skowron, Efektywność systemów logistycznych, PWE,
Warszawa 2000, s. 115-140; J. Lichtarski (red.), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, WAE im.
O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 1999, s. 222-257; G. Radziejowska, P. Mastej, Logistyka
w przedsiębiorstwie – przewodnik do ćwiczeń, cz. 1, WPŚ, Gliwice 2001, s. 83-109; H.Ch. Pfohl,
Zarządzanie logistyką – funkcje i instrumenty, Biblioteka Logistyka, Poznań 1998, s. 209-225;
M. Sierpińska, T. Jachna, Ocena przedsiębiorstwa według standardów światowych, WN PWN,
Warszawa 1994, s. 123-160; Cz. Skowronek, Analiza procesów logistycznych w przedsiębiorstwie,
„Gospodarka Materiałowa i Logistyka”, nr 11/2000.
20
M. Denkiewicz, Wybrane metody oceny procesów logistycznych w przedsiębiorstwie branży
ciepłowniczej, w: Teoria i praktyka modelowania systemów logistycznych, red. I. Hejduk i J. Korczak,
Wydawnictwo PK, Koszalin 2004, s. 263-277.
— 59 —
w wyniku interpretacji generowanie wycinkowej oceny zjawiska oraz subiektywnych decyzji menedżerskich. O ile jednak zmienne niezależne przedstawić można
przy użyciu odwzorowań matematycznych, o tyle część zmiennych zależnych nie
poddaje się tym procesom zbyt łatwo – występuje bowiem zjawisko subiektywnej oceny czy też subiektywnej kwantyfikacji. Konkludując, stwierdzić należy, że
procesy logistyczne zachodzące w środowisku organizacji mają z reguły charakter złożony. Część z nich poddaje się identyfikacji doskonale, posiadając wysoki
stopień formalizacji, a inna część jest przy obecnym stanie wiedzy trudna, bez
np. wymaganych uproszczeń, do przedstawienia w postaci modelu ze względu na
wysoki stopień zróżnicowania.
3.3. Optymalizacja przepływów materialnych
w procesach logistycznych
W każdej sferze ludzkiej działalności podejmujemy decyzje będące naszą „odpowiedzią” na zidentyfikowane sytuacje problemowe. Jeżeli akt naszej woli – decyzja została podjęta w warunkach wyboru (co najmniej 2 warianty decyzyjne),
a wybór ten można sformalizować w kategoriach matematycznych – zadanie to
nazwiemy zadaniem optymalizacji, a decyzję optymalną.
Optymalizacja przepływów materialnych w procesach logistycznych jest
działaniem zmierzającym do wykrycia najlepszego w danym przedziale czasowym rozwiązania. W przypadku znalezienia więcej niż jednego rozwiązania, przy założonych kryteriach funkcjonowania procesów logistycznych,
mamy do czynienia z polioptymalizacją.
W warunkach funkcjonowania procesów logistycznych przepływy materialne podlegają skutecznemu pomiarowi – ilość, waga, gabaryt itp. są parametrami
mierzalnymi.
— 60 —
Rys. 3.4. Przebieg procesu ustalania zbioru norm i mierników logistycznych
— 61 —
Ustanowienie norm logistycznych i mierników tych norm wydaje się warunkiem wystarczającym do przeprowadzenia procesu optymalizacji ich przepływu
(rys. 3.4.). Optymalizacja przepływów materialnych w procesach logistycznych
może być realizowana pod warunkiem ustalenia kryteriów optymalizacji, a w tym
kryterium głównego. Praktyka logistyczna wskazuje wyraźnie na takie obszary
zmiennych, jak czynniki ekonomiczne, funkcjonalne i organizacyjne. Użycie
jednak narzędzi optymalizujących wiąże się z koniecznością przedstawienia ich
w matematycznej postaci. Zadanie optymalizacji należy rozwiązywać na podstawie ustalonego, nadrzędnego kryterium optymalizacji. Jeżeli np. rozmieścimy
masę ładunkową w pojedynczym kontenerze, nie oznacza to uzyskania właściwego rozkładu masy w kontenerach w przestrzeni ładunkowej samolotu. Nadrzędnym kryterium optymalizacji w tym przypadku jest wymagany konstrukcyjnie środek ciężkości statku powietrznego. Zadania optymalizacji mają charakter
złożony i mogą być poddawane procesowi dekompozycji. Proces dekompozycji
wymaga podziału głównego zadania optymalizacji na mniejsze, całość winna być
sprzężona przez np. zmienne koordynacyjne. Nadrzędne kryterium oceny danego
procesu logistycznego jest punktem wyjścia do ustalenia kryteriów cząstkowych.
Ustalenie listy kryteriów cząstkowych może być zadaniem trudnym, szczególnie
dla niedoświadczonych logistyków. Praktyka wskazuje na skuteczne zastosowanie w tym przypadku trzech kroków:
ustalenia wstępnej (szerokiej) listy kryteriów,
sprawdzenia (weryfikacji) kryteriów,
redukcji listy kryteriów.
Zgadzając się z W. Tarnowskim21, wszystkim kryteriom winniśmy postawić
następujące wymagania:
powinny wynikać z kryterium nadrzędnego;
powinny być wyczerpujące;
liczność zbioru kryteriów powinna być możliwie mała, przy czym zwykle jest
tym większa, im większa jest „kompleksowość” kryterium nadrzędnego i im
ważniejsze jest zadanie wyboru;
każde kryterium oceny powinno być stosowalne w odniesieniu do wszystkich
wariantów w danym zbiorze;
wszystkie kryteria oceny powinny być zdefiniowane i mierzalne, choć dopuszcza się tu pewne odstępstwa;
21
W. Tarnowski, Optymalizacja i polioptymalizacja w technice, Wydawnictwo Uczelniane Politechniki Koszalińskiej, Koszalin 2011, s. 51-54.
— 62 —
powinny być dostępne pomiarowo, tzn. powinna istnieć możliwość wyznaczenia wartości każdego kryterium dla każdego wariantu w danej fazie procesu;
powinny być wzajemnie niezależne ze względu na użyteczność, tzn. każda cecha jakościowa procesu (jego elementu, obiektu) powinna być opisana przez
tylko jedno kryterium oceny.
Rys. 3.5. Procesowe ujęcie MCDM
Jak słusznie zauważa dalej W. Tarnowski22, uznaje się za racjonalne, aby lista
kryteriów nie obejmowała więcej niż 7 do 9 kryteriów. Postuluje to psychologiczna teoria decyzji. Jednocześnie badania statystyczne pokazują, że np. 20% najważniejszych kryteriów wpływa w 80% na jakość ocenianego obiekty (tzw. krzywa
Lorenca zwana też krzywą Pareto). Należy zatem uporządkować dany zbiór kryteriów według ich malejącego znaczenia (używając do tego celu np. metody de22
Ibidem, s. 54.
— 63 —
cyzji wymuszonych) i odrzucić mniej ważne, przenosząc je do zbioru wymagań.
Zwykle wystarczy 2 do 4 kryteriów cząstkowych.
Praktyka potwierdza słuszność odwzorowania przebiegu procesu np. w postaci mapy procesu z wyznaczonymi miejscami lub punktami pomiarowymi.
Identyfikacja tych punktów winna być prowadzona według określonej dla każdego procesu logistycznego procedury. Rozpoznawanie uszkodzeń może być
prowadzone z zastosowaniem lub bez zastosowania modeli. Stosując modele,
mamy do czynienia z generowaniem residuów, a te po przekształceniach jakościowych pozwolą na uzyskanie danych diagnostycznych możliwych do wykorzystania w procesie decyzyjnym, np. wykorzystać możemy modele analityczne,
neuronowe, czy też rozmyte. Odnosząc się dalej do praktyki w obszarze funkcjonowania np. systemów logistycznych MSP można zauważyć, że mamy do czynienia w coraz większym stopniu ze wspomaganiem informatycznym procesów.
Wspomaganie procesów decyzyjnych ma w istocie doprowadzić do uzyskania oczekiwanych rezultatów działań. Interesujące jest podejście B. Raya23, który
zwrócił uwagę na dwa zasadnicze obszary MCDM: wielofunkcyjną analizę decyzji (MCDA – Multi Criteria Decision Analysis) i programowanie wielofunkcyjne (MOP – Multi Objective Programming). MCDA dotyczy z reguły ustalonych
wcześniej modułów rozwiązań i obejmuje jedynie formalny opis problemu (description), wybór najlepszego wariantu lub grupy najlepszych wariantów spośród
rozpatrywanych (choice problematic), sortowania wariantów (sorting problematic). Wśród źródeł niepewności wymieniono: niezrozumienie lub niedokładność
i niepewność związane z procesem modelowania, masowe uwarunkowania implementacji decyzji oraz rozmyty, niekompletny lub niestabilny charakter modelowego systemu lub zastosowanych systemów wartości. Procesowe ujęcie MCDM
przedstawiono na rys. 3.5.
Pomocnym narzędziem pozwalającym na optymalizację procesu decyzyjnego
może być np. Analiza Hierarchiczna Procesów (AHP Analitic Hierarchy Process)
– metoda T.L. Saaty’ego24 opierająca się na wielopoziomowym, hierarchicznym
modelu decyzji. Metoda uwzględnia ilościową ocenę wpływu istotnych, fundamentalnych czynników. Zastosowania prezentowane przez np. O.S. Vaidya,
S. Kumara25 wskazują na szeroki i różnorodny obszar, a jej prostota przejawiająca się np. w porównywaniu atrybutów parami czy też czytelnym syntetycz23
B. Roy, Paradigms and Chellengs, w: J. Figneira, G. Salwatore, M. Rhrgott (red.), Multiple Criteria Decision Analysis, State of the Art. Surveys, Springer Science + Business Media, LLC, New York
2005, s. 324.
24
T.L. Saaty, The Analytic Hierarchy Process, Planning, Priority, Setting, Resource Allocation,
McGraw-Hill, New York 1980.
25
O.S. Vaidya, S. Kumar, Analytic Hierarchy Process: An overview of applications, European Journal of Operational Research, 169 (1), 2006, s. 1-29.
— 64 —
nym wyniku analizy przysparza zarówno zwolenników, jak i krytyków. Definiowanie wymagań pozwala np. na precyzowanie celów związanych z budową
bądź zastosowaniem współczesnych systemów informatycznych w logistyce. Nie
wnikając w istotę procesów technologicznych, jak i oprogramowania, zgodzić
się można z W. Van Grembergenem26, że definiowanie wymagań obejmuje wydobywanie, klasyfikowanie, priorytetyzację i walidację. Wydobycie wymagań
jest rozumiane jako proces wielokryterialnej oceny źródeł informacji realizowanej przy zastosowaniu takich narzędzi, jak: kwestionariusz ankietowy, wywiad,
czy też metody heurystyczne. Celem tego procesu jest zakreślenie granic działania i uwarunkowań funkcjonowania systemu. Klasyfikacja wymagań polega
na przyporządkowaniu zidentyfikowanego czynnika do danej kategorii i grupy.
Priorytetyzacja wymagań jest kwalifikowaniem czynników wymagań w określonej skali wraz z określeniem ich hierarchicznego układu. Wykorzystać można metody rangowania i/lub metodę punktacji. Walidacja wymagań jest z kolei procesem, w którym podejmuje się decyzje o zgodności bądź nie, wymagań
z potrzebami.
Pytania i problemy
1. Wyjaśnij istotę inżynierii procesów logistycznych.
2. Jakie są wymagania zastosowania inżynierii procesów logistycznych?
3. Do czego prowadzi i co obejmuje identyfikacja ograniczeń zasobów logistycznych?
4. Jakie działania należy podjąć, rozpatrując bezpieczeństwo procesów logistycznych na gruncie inżynierii systemowej?
5. Na czym polega identyfikacja procesów logistycznych?
6. Wyjaśnij istotę optymalizacji przepływów materiałowych w procesach logistycznych.
7. Scharakteryzuj przebieg procesu ustalania norm i mierników logistycznych.
8. Wymień etapy ustalania listy kryteriów cząstkowych i wskaż na wymagania je
charakteryzujące.
9. Scharakteryzuj procesowe ujęcie wielokryterialnej oceny decyzji logistycznej
(MCDM).
10. Co obejmuje definiowanie i wydobywanie wymagań w procesie wielokryterialnej oceny źródeł informacji logistycznej?
26
W. Van Grembergen, Meaning and improving corporate information technology through
the balanced scorecard, Proceedings of the 9th Information Resources Management (IRMA)
International Conference, Boston 1998, s. 105-116.
— 65 —
Jerzy Korczak
www.wsg.byd.pl
Rozdział 4.
Metodyka projektowania procesów logistycznych
Proces projektowania produktu, obiektu czy też jakiegokolwiek działania jest
szeroko opisany w literaturze i stosowany w praktyce. Procesy logistyczne będące integralną częścią procesów gospodarczych i społecznych podlegają, przy
uwzględnieniu ich specyfiki, tym samym kryteriom projektowania.
Projekt procesu logistycznego jest unikalnym, celowym i koordynowanym
zadaniem mającym określony czas rozpoczęcia i zakończenia.
4.1. Kryteria projektowania procesów logistycznych
Projekt procesu logistycznego jest generalnie zdefiniowany przez:
cel,
zakres funkcjonowania (produkt, usługa),
czas realizacji (terminy),
budżet (sumaryczne koszty funkcjonowania),
listę punktów krytycznych.
Projektowanie i efekt końcowy tego działania – projekt – realizowane są na
każdym szczeblu organizacyjnym – od pojedynczego stanowiska organizacyjnego po szczeble globalne. Projekt dotyka w swej istocie wielu obszarów działania.
Jego drogę przepływu określają parametry będące czynnikami determinującymi
ruch procesów rzeczywistych. Wystarczy wskazać tutaj na jakże z jednej strony
odmienne, a z drugiej nierozerwalne obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa,
jakimi są: zasilanie, produkcja, dystrybucja czy też utylizacja i recykling.
Definicja zakresu projektu procesu logistycznego wprowadza istotne parametry określające z reguły rozmiar procesu, jego dynamikę, a także oczekiwane
korzyści. Należy przyjąć, że zdefiniowanie zakresu funkcjonowania procesu logi— 67 —
stycznego jest działaniem podstawowym, od którego rozpoczyna się cały proces,
który w szczególnych przypadkach może być nawet samodzielnym projektem.
Czasowy charakter projektu procesu logistycznego wyznacza ramy, w których
należy go zrealizować (należy odróżnić wyraźnie projekt od samego procesu logistycznego). Projektem jest np. opracowanie nowego opakowania zwrotnego danego produktu, procesem – jego fizyczne użycie w praktyce gospodarczej. Często
przejście z fazy projektowej w fazę procesową jest płynne i stanowi zagrożenie,
czy wręcz pokusę do „wcześniejszego użycia” projektowanego procesu w praktyce. Czas realizacji projektu stanowi podstawę do wyceny pracochłonności i jak
wskazuje praktyka – jest często elementem dyskusji pomiędzy wykonawcą projektu a zlecającym. Ustalenie czytelnych, realnych granic czasowych daje przewidywalną szansę na jego powodzenie.
Budżet projektu jest wypadkową przedsięwzięć wchodzących w jego skład
i stanowi ekonomiczną podstawę jego sukcesu. W praktyce, pomimo prób unifikacji i stosowanych stawek, jest z reguły wartością umowną. Warto zaznaczyć, że
każda zmiana w projekcie procesu logistycznego implikować może zmiany w jego
budżecie.
Przebieg procesu projektowania wskazuje na jego unikalność, a co za tym
idzie możliwość trafienia na „przeszkody” wcześniej nieprzewidziane. Mamy tu
do czynienia z parametrami ryzyka projektowego. Istotnym zatem kryterium projektowania procesów logistycznych jest doświadczenie projektanta bądź zespołu
projektowego. Praktyka w tym obszarze wskazuje, że całość działań projektowych
należy podzielić na etapy wchodzące w skład cyklu życia projektu.
Analiza działań wpisujących się w przebieg procesu logistycznego pozwala na
wyodrębnienie tych, które muszą być wykonane w ściśle określonym czasie. Działania te nazywać będziemy działaniami krytycznymi (punktami krytycznymi).
Wyznaczanie tych działań stwarza możliwość ich połączenia nieprzerwaną linią
– ścieżką krytyczną danego projektu procesu logistycznego.
Kryteria projektowania procesów logistycznych dotyczą, jak wykazano powyżej, identyfikacji oczekiwanych parametrów. Zakładając, że projektowany proces
logistyczny traktować będziemy jako obiekt badań złożony z szeregu układów/
podukładów działania (z wyszczególnieniem ich faz, operacji, zabiegów i czynności), mamy do dyspozycji cały aparat naukowy pozwalający w końcowym etapie
realizacji projektu na eksperyment. Zastosowanie tu mają np.:
modele liniowe,
modele nieliniowe,
normowanie zmiennych wejściowych,
identyfikacja obiektów wielowymiarowych metodą:
— 68 —
x funkcji korelacji,
x analizy regresji,
x analizy czynnikowej,
analiza wyników doświadczenia,
optymalizacja i polioptymalizacja,
komputerowe wspomaganie badań inżynierskich.
4.2. Struktura opracowania projektowego
Tworzenie szczegółowego planu projektu procesu logistycznego wymaga dokonania jego podziału na fazy, operacje, zabiegi i czynności. Logiczny podział
procesu logistycznego umożliwia uszeregowanie poszczególnych zadań logistycznych według założonych w projekcie kryteriów, np. czasu, miejsca, ilości, ceny
(kosztu) itp. Podział ten ukierunkowany przez cel projektu umożliwia podjęcie
decyzji kto, co, kiedy, z kim, do kiedy, za jaką cenę ma wykonać dane zadanie.
Szczególnie ważny wydaje się proces strukturyzacji tych zadań logistycznych. Wykorzystać do tego celu możemy takie narzędzia, jak:
techniki harmonogramowania (np. Gantta),
techniki sieciowe (np. CPM, PERT),
techniki macierzowe (np. WBS).
Narzędziem pomocnym przy konstruowaniu struktury projektu procesu logistycznego może być poniższa lista pytań:
czy plan struktury projektu procesu logistycznego jest kompletny i zrozumiały
przez wykonawców?
czy przyjęte normy i wskaźniki logistyczne oraz ich tolerancje są właściwe?
czy uzyskany zbiór informacji logistycznych jest wystarczający?
czy logiczny podział procesu logistycznego na części jest wystarczający?
czy każdej części przypisano osobę odpowiedzialną?
czy każdej części przypisano warunki funkcjonowania i uzyskania oczekiwanych rezultatów?
czy jednoznacznie wyjaśniono zasady współdziałania oraz koordynacji między częściami procesu logistycznego?
czy warunki funkcjonowania umożliwiają skuteczną kontrolę i nadzór?
— 69 —
Mając przed oczami cel projektu i odpowiadając na powyższe pytania, możemy dokonać korekty, ustalić dodatkowe powiązania bądź zrezygnować z dotychczasowych, przesunąć siły i środki na zidentyfikowane, a nie przewidziane wcześniej punkty krytyczne projektu, zorganizować współdziałanie itp.
4.3. Projekt techniczno-ekonomiczny procesu logistycznego
Założenia projektu techniczno-ekonomicznego procesu logistycznego zawierają podstawowe ustalenia określające cel, jak również zadania, cykl realizacji oraz
najważniejsze wskaźniki charakteryzujące przygotowywany proces. Założenia te
powinny pozwolić na określenie przewidywanego kosztu programowanego procesu logistycznego, jak również podjąć decyzję dotyczącą wyboru odpowiedniego
wariantu działania, który zapewni największe korzyści, najlepszą opłacalność, jak
i optymalną lokalizację. Założenia techniczno-ekonomiczne opracowują zazwyczaj jednostki zajmujące się projektowaniem, organizacje naukowo-badawcze
lub też specjalnie powołane do tego celu zespoły specjalistów (zespoły projektowe). Natomiast opracowanie założeń dla poważniejszych, bardziej złożonych
przedsięwzięć może być uzyskiwane w drodze konkursów. Założenia techniczno-ekonomiczne są podstawą do sporządzenia projektu technicznego (projektu inżynierskiego). Projekt techniczny (inżynierski) jest zbiorem konkretnych
dyspozycji dla wszystkich realizatorów przedsięwzięcia, jak i sposobów wykonywania wszystkich prac i innych czynności. Projekt techniczno-ekonomiczny
procesu logistycznego obejmuje swym zakresem sformalizowany i zaakceptowany przez wykonawców i przedsiębiorców (zlecających) sposób osiągania zamierzonego celu. Już w samej nazwie tego rozwiązania połączono dwa istotne dla
procesów logistycznych obszary: techniczno-technologiczny oraz ekonomiczny. Podstawą PTE są z reguły wytyczne projektowe lub dane wyjściowe, które
w przypadku procesów logistycznych mogą obejmować:
perspektywiczne określenie potrzeb rynkowych na produkt bądź usługę logistyczną będącą efektem końcowym projektowanego procesu logistycznego
(określenie perspektywy potrzeb należy do zlecającego). Potrzeby rynkowe
określane są parametrami ilościowymi, jakościowymi i technicznymi;
charakterystykę techniczno-technologiczną produktu/usługi logistycznej;
analizę i ocenę zasobów własnych: personelu, surowców, materiałów, kapitału,
energii, zdolności produkcyjnych i wytwórczych itp.;
analizę i ocenę możliwości wykorzystania zasobów otoczenia (ludzi, materiałów, kapitału, energii, zdolności produkcyjnych i wytwórczych itp.);
założenia i ograniczenia procesu projektowania (projekty inżynierskie);
— 70 —
określenie terminów wykonania projektu oraz planowanie okresu realizacji
procesu logistycznego;
zbiorcze zestawienie kosztów wraz z oceną ekonomiczną (finansową).
Projekt inżynierski jest istotnym uzupełnieniem PTE procesu logistycznego. Jest
z reguły wykonywany przez specjalistów (tzw. branżystów-technologów, konstruktorów, kosztorysantów, ekonomistów itp.). Z reguły przyjmuje się trójdzielną
formułę projektu inżynierskiego obejmującą: część wstępną, projekt inżynierski
procesu logistycznego (części procesu) oraz projekt zarządzania i koszty. W części
wstępnej projektu inżynierskiego ujmuje się:
genezę i istotę projektu,
charakterystykę rynku (w tym czynników produkcji),
założenia produkcyjne lub usługowe,
lokalizacje: ogólną i szczegółową.
Część zasadnicza projektu procesu logistycznego – projekty inżynierskie –
obejmuje przedsięwzięcia specjalistyczne, branżowe mające na celu wsparcie techniczno-technologiczne i z reguły jest ustalana na podstawie wymogów systemów
prawno-organizacyjnych przez obszary, w których ten proces będzie przebiegał.
Przykładowy projekt inżynierski obejmujący analizę finansową przedsiębiorstwa
przemysłowego Wawel S.A. w latach 2006–201027 przedstawiono poniżej:
1. Informacje wstępne
1.1. Cel projektu
1.2. Wawel S.A.
1.2.1. Informacje o przedsiębiorstwie
1.2.2. Działalność spółki
2. Analiza finansowa
2.1. Struktura bilansu
2.1.1. Aktywa
2.1.2. Pasywa
2.2. Rachunek zysków i strat
2.2.1. Przychody netto ze sprzedaży
2.2.2. Zysk (strata) brutto ze sprzedaży a koszty sprzedaży
2.2.3. Przychody finansowe a koszty finansowe
2.2.4. Zysk (strata) netto
27
http://www.mif.pg.gda.pl/kamin/podstrony/thesis/Szola_Ostrowska_Wawel.pdf (01.10.2012)
— 71 —
3. Analiza wskaźnikowa
3.1. Wskaźniki płynności
3.2. Wskaźniki aktywności
3.3. Wskaźniki rentowności
3.4. Wskaźniki zadłużenia
4. Analiza statystyczna
4.1. Regresja
4.1.1. Regresja liniowa
4.1.2. Analiza regresji liniowej
4.1.3. Regresja wielomianowa
4.2. Korelacja
4.2.1. Analiza korelacji
5. Prognozowanie
5.1. Prognoza przychodów
5.2. Podatek dochodowy
5.3. Prognozowanie kapitału obrotowego netto
5.4. Prognozowanie wydatków inwestycyjnych
5.5. Prognozowanie amortyzacji
Pytania i problemy
1. Czym jest projekt procesu logistycznego i przez co jest definiowany?
2. Czego dotyczą kryteria projektowania procesów logistycznych?
3. Jakich narzędzi używamy do strukturyzacji zadań w projektach logistycznych?
4. Jakie są założenia projektu techniczno-ekonomicznego procesu logistycznego?
5. Jakie wytyczne projektowe są z reguły uwzględniane przy wykonywaniu projektu techniczno-ekonomicznego?
6. Wymień i scharakteryzuj podstawowe elementy projektu inżynierskiego.
— 72 —
Jerzy Korczak
www.wsg.byd.pl
Rozdział 5.
Metody doskonalenia procesów logistycznych
Doskonalenie procesów logistycznych jest jedną z podstawowych dziedzin inżynierskiego działania.
Proces doskonalenia ma na celu z reguły uzyskanie zamierzonego rezultatu ludzkiej działalności. Jest próbą usprawniania w różnych obszarach funkcjonowania
procesów logistycznych używając do ich identyfikacji zróżnicowanych kryteriów:
ekonomicznych, technicznych, organizacyjnych, społecznych i ekologicznych.
Rys. 5.1. Kryteria efektów usprawnienia procesów logistycznych
Źródło: L. Dwiliński, Zarys logistyki przedsiębiorstwa, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2006.
— 73 —
5.1. Kaizen
Kaizen wywodzi się z japońskiej filozofii zarządzania, opartej jednak w dużej mierze na „jakościowej rewolucji” zapoczątkowanej przez Edwarda Deminga.
Istotę tej metody stanowi ciągłe doskonalenie, ulepszanie i usprawnianie, realizowane przez każdego z członków organizacji. Kaizen stwarza przez to możliwości zaangażowania każdego szczebla zarządzania w procesy zachodzące w całym
przedsiębiorstwie. Słowo – KAIZEN oznacza: Kai – zmiana, zen – dobry, wskazując na dobrą zmianę formy zarządzania, z reguły realizowaną przez stopniowe
i uporządkowane oraz ciągłe ulepszanie, podnoszenie wartości, poprawę, postęp,
udoskonalanie, usprawnianie wszelkich aspektów życia itp. Idea stopniowego
ulepszania, codziennego wprowadzania drobnych poprawek stała się dla większości słynnych firm japońskich takich, jak Toyota, Honda, Sony, Toshiba itp.,
sposobem osiągania celów strategicznych. Podstawę dla powszechnie stosowanej w Japonii metody Kaizen stanowiło prawidłowe wprowadzenie koncepcji 5S
(omówiono w następnym rozdziale). Celem głównym, ale i ideą przewodnią metody Kaizen jest:
poprawa jakości pracy oraz skrócenie czasu jej realizowania,
właściwe dostosowanie technicznych elementów systemu,
redukcja kosztów.
Mamy więc w tej metodzie ciągłe działanie (ciągły proces) ukierunkowane na
ulepszanie. Tym, co wyróżnia metodę Kaizen od koncepcji zachodnich, to oparcie
jej na technologii i pracownikach każdego szczebla organizacyjnego (klasyczne
zachodnie podejście opiera się głównie na działaniach innowacyjnych, charakteryzujących się koniecznością dokonywania inwestycji w najnowsze narzędzia
i technologie oraz zaangażowania specjalistów). W Kaizen kierownicy nakłaniają
pracowników do ciągłego analizowania procesów, zasad i standardów, wyrobów
oraz metod dystrybucji w celu identyfikacji pomyłek i opracowywania nowych
rozwiązań. Potrzebne do tego umiejętności są proste, często wystarcza sam zdrowy rozsądek.
Praktyczny sposób rozwiązywania problemów w Toyocie przedstawiono na
rys. 5.2. Jak zauważa J.K. Liker28, niezależnie od wszystkich narzędzi, technik
i mierników, w Toyocie kładzie się największy nacisk na przemyślenie problemów
i rozwiązań. Mówi się tam, że na rozwiązanie problemu składa się 20% narządzi
i 80% myślenia. Przyglądając się wielu programom sześciu sigm, stwierdziłem
niestety, że niektóre firmy wpadają w pułapkę stosowania wszystkich wspaniałych
i wyszukanych nowych narzędzi analizy statystycznej, wskutek czego wydaje się, że
rozwiązywanie problemów opiera się w 80% na narzędziach, a w 20% na myśleniu.
28
J.K. Liker, Droga Toyoty, MT Biznes, Warszawa 2005, s. 387, 388.
— 74 —
Rys. 5.2. Praktyczny sposób rozwiązywania problemów w Toyocie
Źródło: J.K. Liker, op. cit., s. 387.
Tabela 5.1. Badanie metodą pięciu „Dlaczego?”
Poziom problemu
Reakcja
W magazynie zepsuł się podnośnik
Kupić nowy lub naprawić
Dlaczego?
Nie można go uruchomić
Usprawnić system rozruchowy
Dlaczego?
Pomimo systematycznego ładowa- Wymienić baterie akumulatorowe
nia nie można uruchomić podnośnika
Dlaczego?
Ponieważ kupiliśmy baterie mało Zmienić specyfikacje zamówień
znanego producenta
Dlaczego?
Ponieważ zaoszczędziliśmy na tym Zmienić zasady zaopatrywania
zakupie
Dlaczego?
Ponieważ oceniamy logistyka za Zmienić zasady oceny logistyka
oszczędności
— 75 —
Wykorzystując procedurę Kaizen Toyoty w rozwiązywaniu problemów związanych z doskonaleniem procesów logistycznych, zauważyć należy, że zanim zastosujemy analizę pięciu „Dlaczego?”, powinniśmy zapoznać się z ogólną sytuacją,
wyjaśnić okoliczności wystąpienia problemu, uszeregować zidentyfikowane czynniki problemu według hierarchii ważności, dochodząc do tzw. punktu przyczyny.
Poszukiwanie fundamentalnej przyczyny problemu realizowane jest metodą pięciu „Dlaczego?”. Badanie metodą pięciu „Dlaczego?” przedstawiono w tab. 5.1.
Wprowadzenie każdego usprawnienia Kaizen w procesach logistycznych może
zatem przebiegać w klasycznej już sekwencji: ocena rezultatów, analiza obecnej
sytuacji, określenie udoskonaleń, wdrożenie udoskonaleń, ocena uzyskanych rezultatów, analiza uzyskanej sytuacji itd. Mamy do czynienia z ustaloną, powtarzającą się sekwencją zdarzeń. Na szczególne wyróżnienie zasługuje standaryzacja
zapewniająca zachowanie trwałości i ciągłości usprawnień. Pozwala ona w rzeczywistości na utrzymanie poziomu dokonanej zmiany (rys. 5.3.).
Rys. 5.3. Metodyka usprawniania procesów według Kaizen
Źródło: Masaaki Imai, Kaizen – klucz do konkurencyjnej Japonii, Kaizen Institute – MT Biznes, Warszawa 2007.
Reasumując, Kaizen dzisiaj i zapewne w przyszłości będzie ciągle globalną
techniką pozwalającą np. logistykom sprostać wymaganiom wytwarzania produktów i usług logistycznych o wymaganym poziomie jakości, niskim koszcie
i dokładnie na czas. Kaizen to przede wszystkim kultura działania, która – aby
mogła odnieść sukces – musi być filozofią codziennego, systematycznego działania.
— 76 —
5.2. 5S
Podstawę metody Kaizen stanowi koncepcja 5S. Taiichi Ohno, jeden z twórców potęgi Toyoty mówił, że musi wszystko posprzątać, aby dostrzec problemy.
Narzekałbym, gdybym nie mógł popatrzeć, zobaczyć i stwierdzić, czy występuje jakiś problem29. Japońskim pracownikom nie sprawiało problemu aktywne
uczestnictwo w ulepszaniu jakości, ponieważ przenosili uzyskaną wiedzę z domu
i szkoły do miejsca pracy.
Rys. 5.4. Pięć S
Określenie „5 S” pochodzi od japońskich słów:
serii – sortowanie, organizacja, polega na przygotowaniu miejsca, sposobu
i narzędzi pracy, usuwaniu rzadko używanych pozycji (po wcześniejszym
oznakowaniu ich czerwonymi etykietami);
seiton – systematyczność, porządek, przygotowanie i oznaczenie wszelkich
wymaganych narzędzi w sposób umożliwiający łatwe i szybkie ich wykorzystanie;
seiso – sprzątanie, czystość – utrzymanie porządku w miejscu pracy, pozwalające na zwiększenie bezpieczeństwa pracy, kontroli działania urządzeń;
seiketsu – standaryzacja, utrwalanie, opracowanie reguł gwarantujących przestrzeganie ustalonych zasad, a także przypominanie pracownikom o należytej
29
J.K. Liker, op. cit., s. 235.
— 77 —
dbałości w utrzymaniu narzędzi i urządzeń w dobrym stanie, ładu i porządku
w miejscu pracy;
shitsuke – samodyscyplina, samodzielne eliminowanie złych zwyczajów,
utrzymywanie dyscypliny poprzez regularne przeglądy dokonywane przez
menedżerów.
Wszystkie elementy 5S tworzą jedną spójną całość i mogą być stosowane
w ujęciu całościowym. Stanowią z jednej strony narzędzie, a z drugiej filozofię
organizacji miejsca pracy (wdrażaną za pomocą narzędzi takich, jak: czerwone,
żółte kartki, audyty 5S itd.). Korzystając z doświadczenia metodologii Lean Manufacturing, wdrożenie 5S podzielić można na 5 kroków30:
Krok 1. sortowanie – kolorowe karteczki. Jako jedno z rozwiązań może nam
posłużyć do oznaczenia rzeczy, które leżą na stanowisku pracy. Możemy użyć
zwykłych kolorowych karteczek, przyklejając je na rzeczach (narzędzia, części,
skoroszyty, stosy kartek, lampki itd.). Przy każdorazowym użyciu danej rzeczy/
narzędzia wpisujemy datę na karteczce. Po 2-3 tygodniach sortujemy rzeczy:
x jeśli coś było używane systematycznie (codziennie), na razie zostawiamy na
pierwotnym miejscu;
x jeśli coś było użyte 1-2 razy w tygodniu – zostawiamy na miejscu i oznaczamy kartką koloru żółtego – będziemy wiedzieli, że jest to element zbędny
na co dzień, ale w razie potrzeby musi być pod ręką;
x jeśli coś w ogóle nie było użyte: wkładamy do kontenera na rzeczy zbędne. Kontener możemy trzymać jeszcze na stanowisku pracy przez 2-3 tygodnie. Jeżeli którąś rzecz z kontenera będziemy potrzebować, opiszmy ją
kartką czerwoną i wyjmijmy z kontenera – kartka będzie nas informowała,
że ta rzecz jest używana bardzo rzadko;
x po kolejnych 2-3 tygodniach rzeczy z kontenera można zwrócić np. do magazynu.
Krok 2. systematyczność – podstawowym założeniem tego kroku jest stworzenie porządku (wizualnego i ergonomicznego). Chodzi o to, żeby każde narzędzie/rzecz było w miejscu na tyle dostępnym, w zależności od tego, jak często
jest używane. I tu wykorzystujemy wyniki sortowania naszego wyposażenia.
Jeżeli coś jest używane codziennie, musi być dostępne „pod ręką”, jednocześnie
musi mieć swoje stałe, ściśle określone miejsce (można np. wyciąć z pianki
formatkę w kształcie narzędzia i umieścić ją na półce, albo obrysować narzędzie flamastrem w miejscu jego stałego przechowywania, albo okleić miejsce
kolorową taśmą samoprzylepną). Najważniejsze, aby rzecz/narzędzie używane
30
Opracowano na podstawie: http://www.odchudzonaprodukcja.com/2010/12/5s.html (01.10.2012).
— 78 —
często było pod ręką, umieszczone w taki sposób, aby jego pobieranie nie wymagało wysiłku (ergonomia). Rzeczy mniej potrzebne umieszczamy, kierując
się zasadą częstotliwości użycia. Jeżeli dane narzędzie używamy raz na miesiąc,
to po co trzymać je na stole? Sposób „schowania” wszystkich przedmiotów
musi być dostosowany do specyfiki naszego stanowiska pracy oraz samej pracy, którą się na nim wykonuje. Jeżeli stanowisko jest wykorzystywane przez
kilka osób, np. przy pracy zmianowej lub na warsztacie UR, należałoby przeprowadzić „warsztat – Kaizen” z przedstawicielami każdej z brygad lub grup/
zespołów, aby poczuli się właścicielami wprowadzanych zmian. Warto przy
tym jednego z członków zespołu uczynić kierownikiem projektu wdrożenia
5S na stanowisku pracy. Wybieramy przy tym osobę o największym szacunku
i charyzmie.
Krok 3. sprzątanie – oprócz wyczyszczenia stanowiska pracy, powinniśmy
postarać się usunąć źródła powstawania zanieczyszczeń. Wiadomo, że czasami
jest to nie możliwe, w takim przypadku będziemy musieli częściej czyścić nasze stanowisko. Jeżeli jednak jest nadzieja na wyeliminowanie źródeł powstawania zanieczyszczeń, postarajmy się to zrobić. Zaoszczędzi nam to wysiłku
przy realizacji następnych kroków.
Krok 4. standaryzacja – w tym kroku należy:
x określić co, kto i kiedy ma wykonywać;
x należy także określić cele, do jakich zmierzamy;
x należy przygotować audyty 5S (formatka + grafik + prezentacja z wynikami, dostępne dla wszystkich).
Krok 5. samodyscyplina – najprostszy do opisania krok, lecz najtrudniejszy
do wdrożenia. Jeżeli zabraknie dyscypliny i konsekwentnego podtrzymywania
wdrożonych standardów, cała nasza praca na nic... Dlatego ważnym jest, aby
kierownictwo firmy dokonywało systematycznych przeglądów z wyników audytów, wyznaczało nowe cele do osiągnięcia i rozliczało z ich realizacji. Jeżeli
zabraknie zaangażowania kierownictwa, to cały projekt 5S legnie w gruzach.
Człowiek ma skłonność do lenistwa, a podtrzymanie przyjętych standardów
5S wymaga ciągłego wysiłku.
Ważne:
Praktyka wskazuje, że przy rozsądnym podejściu kroki można ze sobą łączyć
lub zamieniać ich kolejność. Da nam to zmniejszenie poziomu biurokracji
i większe zaangażowanie ludzi. Nie warto się usztywniać i ściśle stosować do
japońskich reguł wdrażania 5S. Należy być elastycznym i ciągle obserwować
sytuację oraz zachowania ludzi, którzy korzystają ze stanowiska, a następnie
dostosowywać nasze działania do sytuacji, w myśl zasady: cel uświęca środki.
— 79 —
Należy słuchać ludzi i nie wprowadzać rozwiązań „na siłę”. Stosować metodę
dialogu i dyskusji, czasami pozostawiając decyzję pracownikom. Jest to trudne
przedsięwzięcie, ale przynosi lepsze efekty. Pracownicy czują się wtedy „panami swojego miejsca pracy”.
Jeżeli nie zaangażujesz pracowników korzystających z naszego stanowiska, to
efekty będą marne, albo krótkotrwałe. Przy okazji wdrażania 5S należy przeprowadzić „pranie mózgów” pracownikom, aby zrozumieli, że działania te są
podejmowane dla ich dobra (w końcu w czystości i ładzie pracuje się przyjemniej i szybciej, bez zbędnego wysiłku).
5.3. Logistyczne wskaźniki produktywności
Produktywność procesu logistycznego rozumiana jest jako relacja efektu
końcowego (produktu, usługi logistycznej) do wszystkich tych czynników,
które brały udział w jego wytworzeniu. Wyróżniamy produktywność całkowitą i cząstkową.
Specyfika funkcjonowania procesów logistycznych wskazuje na ich zróżnicowany charakter, wyraźną trudność w zastosowaniu jednego, uniwersalnego narzędzia oceny. Wskazywane powyżej próby doskonalenia ich przepływów pozwalają
na budowanie coraz „pojemniejszych” zbiorów wskaźników i mierników ich stanu (rys. 5.5). Narzędziem wspierającym logistyków i zarazem w pełni uwzględniającym istotę i zakres produktywności jest controlling logistyczny. Jak słusznie
zauważa prekursor jego wykorzystania H.Ch. Pfohl31, przez pojęcie controllingu logistyki rozumiemy „zakres zadań, mających na celu wsparcie kierownictwa
przedsiębiorstwa. (…) Według bezpośrednich celów controllingu rozróżnia się
trzy koncepcje: przy koncepcji zorientowanej na informacje controlling ogranicza się do stwierdzenia zapotrzebowania na informacje i dostarczenia odpowiednich informacji dla procesu sterowania przedsiębiorstwem. (…) Przy koncepcji
zorientowanej na planowanie i sterowanie, controlling obejmuje dodatkowo koordynacje procesów planowania i kontroli, które stanowią warunek wstępny do
sterowania przedsiębiorstwem. (…) Przy koncepcji zorientowanej na kierowanie,
koordynacja obejmuje cały system zarządzania. Controlling logistyczny jest instrumentem zarządzania, którego zadaniem jest wspieranie procesów decyzyjnych w procesach logistycznych”.
31
H.Ch. Pfohl, Zarządzanie logistyką, Biblioteka Logistyka, Poznań 1998, s. 201.
— 80 —
Rys. 5.5. Klasyfikacja czynników wpływających na produktywność
Źródło: A. Kosieradzka, S. Lis, Produktywność. Metody analizy i tworzenia programów poprawy, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2000.
Wspieranie funkcji sterowania procesami logistycznymi staje się koniecznością, gdy weźmie się pod uwagę wzrastającą złożoność logistycznego procesu decyzyjnego, zarówno w aspekcie zwiększonego zasobu informacji problemów decyzyjnych, jak i coraz bardziej skomplikowanych metod i narzędzi zarządzania
(rys. 5.6).
Ten wzrost złożoności wynika m.in. z:
coraz większej skali działania przedsiębiorstw i wydłużającego się łańcucha logistycznego na skutek łączenia się firm i globalizacji gospodarki;
nasilania się konkurencyjności;
wzrostu znaczenia obsługi klienta;
roli czasu w procesie zarządzania.
W związku z tym pojawia się zwiększone zapotrzebowanie na koordynowanie
decyzji i działań oraz na niezbędne (dodatkowe) informacje i narzędzia w tak rozbudowanym środowisku logistycznym (rys. 5.7).
— 81 —
Rys. 5.6. Produktywność w ujęciu systemowym
Źródło: http://www.broneks.net_wskazniki_logistyczne.pdf (01.10.2012)
W ramach controllingu procesów logistycznych wyróżnia się controlling strategiczny i controlling operacyjny. Controlling strategiczny odnosi się do przyszłości
procesów logistycznych, a opiera się na zarządzaniu poprzez prognozy. W jego ramach podejmuje się decyzje mające strategiczne znaczenie dla procesów logistycznych. Controlling operacyjny dotyczy bieżącej działalności procesów logistycznych,
decyzje podejmowane są na krótki okres. Praktyka wyodrębniła szereg istotnych
funkcji controllingu logistycznego. Zalicza się do nich przede wszystkim:
planowanie zakupów, transportu, ruchu materiałów,
planowanie i kontrolę kosztów,
analizę odchyleń,
budowę systemu wskaźników finansowych,
planowanie produkcji i zbytu,
sterowanie produkcją.
— 82 —
Rys. 5.7. System wskaźników dla całego systemu logistycznego
Źródło: H.Ch. Pfohl, op. cit., s. 215.
Realizacji tych funkcji służą instrumenty controllingu logistycznego, do których zaliczamy m.in.:
rachunek kosztów,
budżetowanie,
systemy wskaźników,
modele magazynowania i transportu,
modele symulacyjne,
analizę ABC, XYZ.
Przedsiębiorcy słusznie upatrują w controllingu logistycznym narzędzia pozwalającego skutecznie sterować utrzymywaniem właściwych stanów magazynowych, przejrzystości i minimalizacji kosztów i wyników w obszarze logistyki.
Funkcjonowanie procesów logistycznych wywiera istotny wpływ na wielkość
i strukturę kosztów. Koszty logistyczne są złożoną kategorią ekonomiki przedsiębiorstwa. Sprawia to, że analiza kosztów logistycznych ma szeroki zakres tematyczny. Możemy wyodrębnić dwie zasadnicze warstwy analizy kosztów logistycznych:
analizę wstępną (ogólną), obejmującą zwłaszcza badane wielkości dynamiki,
— 83 —
struktury i obniżki (wzrostu) całkowitych kosztów logistycznych;
analizę szczegółową, z wykorzystaniem zwłaszcza metody analizy przyczynowo-skutkowej i z wyodrębnieniem podstawowych przekrojów analitycznych
kosztów logistycznych.
Analizę wstępną kosztów logistycznych możemy przeprowadzić w dwóch
podstawowych przekrojach:
w wielkościach bezwzględnych, które pozwalają ustalić kwotę obniżki (wzrostu) kosztów;
we wskaźnikach względnych, które pozwalają ocenić dynamikę, strukturę
i poziom kosztów.
W controllingu kosztów logistycznych na podstawie wskaźników względnych
powinno się brać pod uwagę następujące wskaźniki kosztów: dynamiki, struktury
oraz poziomu.
Pytania i problemy
1. Czym jest proces doskonalenia procesów logistycznych?
2. Wymień główne kryteria, ich odniesienia i scharakteryzuj efekty usprawnień
procesów logistycznych.
3. Wyjaśnij cel i wskaż na ideę przewodnią metody Kaizen.
4. Scharakteryzuj praktyczny sposób rozwiązywania problemów inżynierskich
w Toyocie.
5. Na czym polega metoda pięciu „Dlaczego”? Podaj przykład zastosowania.
6. Wymień i scharakteryzuj etapy metodyki usprawnień procesów według Kaizen.
7. Wyjaśnij istotę metody 5S.
8. Wykorzystując doświadczenia z metodologii Lean Manufacturing wyjaśnij
proces wdrożenia 5S.
9. Czym jest produktywność procesu logistycznego?
10. Wymień i scharakteryzuj zasadnicze czynniki wpływające na produktywność
procesu logistycznego.
11. Scharakteryzuj produktywność procesu logistycznego w ujęciu systemowym.
12. Jakie są główne funkcje controllingu logistycznego?
13. Jakie instrumenty controllingu logistycznego pozwalają na realizację jego
funkcji?
— 84 —
Jerzy Korczak
www.wsg.byd.pl
Rozdział 6.
Doskonalenie przepływu
w procesach logistycznych
6.1. Planowanie
Tworzenie warunków do wykonywania zadań przez system logistyczny w istocie swego działania ukryte jest w odpowiedziach na pytania: Co należy robić?, Kto
ma to robić?, Gdzie?, Kiedy?, W jaki sposób?, Za pomocą czego?, Dla kogo?, W jakiej kolejności?, Jakiej jakości?, W jakim asortymencie? itp. Te i podobne pytania
znajdują odpowiedź w sposobie realizacji zadań przez systemy logistyczne. Stwarzając warunki do działania organizacji, logistyka przygotowuje i realizuje zadania
na podstawie dokumentów planistycznych. Planowanie w organizacji może być
realizowane na różnych szczeblach i obejmuje swym zasięgiem określony obszar
działania oraz zakres czasu. W zależności jednak od szczebla organizacyjnego cechuje go ogólność sformułowań (np. plany strategiczne) lub ich szczegółowość
(np. plany operacyjne) (rys. 6.1). Praktyka działania wskazuje, że w zależności od
wielkości organizacji, planowaniem zajmują się wyspecjalizowane grupy planistów, kierownicy komórek organizacyjnych, czy też kluczowi pracownicy.
Rys. 6.1. Hierarchia planów
— 85 —
Nowoczesne organizacje, w których można wyodrębnić system logistyczny,
realizując proces planowania, na każdym szczeblu uwzględniają planowanie logistyczne, które jest albo osobnym wyodrębnionym procesem, albo integralną
częścią ogólnego procesu. W zależności zatem od miejsca realizacji procesu planowania logistycznego można wyodrębnić komórki organizacyjne, zespoły zadaniowe, kierowników czy też kluczowych pracowników logistyki zajmujących
się planowaniem. Można zatem wyodrębnić sferę działania logistyki związaną
z planowaniem działalności (logistyka planistyczna) oraz sferę działania związaną
z wykonywaniem, realizacją zadań (logistyka wykonawcza). Zakres planowania
logistycznego obejmując cały obszar działania organizacji, od strategii do działań
organizacyjno-wykonawczych, stwarza realne przesłanki do stwierdzenia, że jest
to czynność niezwykle istotna dla funkcjonowania organizacji. Przedmiotem planowania logistycznego jest harmonijne uszeregowanie czynności logistycznych
związanych z przekształcaniem strumieni materialnych i niematerialnych od
chwili wejścia aż do wyjścia z organizacji, a także uwzględnianie determinantów
otoczenia organizacji mających wpływ na realizację jej misji. Planowanie i plany
logistyczne winny odpowiadać następującym wymogom:
planowanie winno być rezultatem analizy zadania i oceny otoczenia. Pełna
znajomość otoczenia organizacji zarówno zewnętrznego (bliższego i dalszego), jak i wewnętrznego pozwala na sprawne i skuteczne wykorzystanie zasobów (materialnych i niematerialnych);
czas potrzebny na planowanie nie może być powodem opóźnienia realizacji
zadania;
plan działania winien cechować się: celnością, wykonalnością, ekonomicznością, przejrzystością (czytelnością, prostotą, dokładnością), giętkością (plastycznością) i zupełnością (kompletnością).
Proces planowania logistycznego odzwierciedla w swojej istocie ogólne zasady logistyczne będące podstawą funkcjonowania systemu logistycznego.
Należą do nich między innymi: zasada celowości, mini-max, skupienia wysiłku, prostoty, harmonii, elastyczności, optymalizacji i ekologii.
Zasada celowości harmonizuje cele organizacji i cele logistyki. Wskazuje cele
główne i cele szczegółowe wszystkim elementom logistycznym systemu logistycznego. Jest zasadą dominującą w procesie planowania. Zasada mini-max wyraża
się w dążeniu do minimalizacji nakładów logistycznych oraz maksymalizacji
uzyskanych efektów przy wykorzystaniu posiadanych zasobów. Zasada skupienia wysiłku określa konieczność skupienia wysiłku elementów logistycznych na
najważniejszych (strategicznych) punktach – miejscach działania organizacji.
— 86 —
Doskonalenie przepływu w procesach logistycznych
Pozwala na racjonalne zarządzanie potencjałem logistycznym w danym ogniwie
zasilania, stwarzając tym samym warunki do jego koncentracji w drugim ogniwie.
Zasada prostoty wyraża się w zastosowaniu różnorodnych rozwiązań cechujących
się zminimalizowanym stopniem złożoności. Zasada harmonii określa sytuacje,
w których ogólne potrzeby organizacji bilansowane są możliwościami ich zaspokojenia przez system logistyczny. Szczególnie należy ją uwzględniać w procesie
prognozowania rozwoju organizacji. Zasada elastyczności wskazuje na potrzebę dysponowania określonymi zasobami, niezbędnymi do utrzymania ciągłości
działania organizacji. W ujęciu logistycznym wyraża się w posiadaniu umiejętności przez menedżerów logistyki i podległych im organizacyjnie pracowników
w doborze metod i technik zarządzania stosownie do zmian w organizacji i jej
otoczeniu. Zasada optymalizacji zasobów determinuje wielkość zasobów w organizacji, zapewniając skuteczne działanie. Wyznacznikami wielkości zasobów są:
stopień złożoności organizacji, autonomiczność poszczególnych jej elementów,
odległość źródeł zaopatrzenia, system transportowy, budżet logistyki itp. Zasada
ekologii dotyczy sposobu realizacji zadań przez systemy logistyczne w taki sposób, by nie stwarzać zagrożeń ekologicznych oraz zdrowia ludzi.
Jednym z podstawowych sposobów planowania w logistyce jest planowanie
w przód. Jest to technika tworzenia planu działań (harmonogramu) polegająca na
ustaleniu z odbiorcą (klientem) początkowego terminu rozpoczęcia całego toku
wszystkich operacji składających się na realizację zamówienia. Poprzez sukcesywne obliczenia terminów rozpoczęcia i zakończenia kolejnych operacji, wyliczany
jest czas zakończenia, np. zamówienia klienta. Wyliczony termin zakończenia realizacji zamówienia jest przedstawiony jako propozycja do zaakceptowania przez
klienta. Nazwa metody wynika z obliczania ,,w przód” terminu zakończenia zamówienia.
Odmienne co do kierunku planowania w przód jest planowanie wstecz. Jest
to technika tworzenia planu działań polegająca na ustaleniu np. z odbiorcą końcowym terminu zakończenia całego toku wszystkich operacji składających się na
realizację zamówienia. Poprzez sukcesywne obliczenia wstecz terminów zakończenia i rozpoczęcia kolejnych operacji wyliczany jest możliwy czas rozpoczęcia
zamówienia klienta. Wyliczony termin rozpoczęcia realizacji zamówienia jest
przedstawiony jako propozycja do zaakceptowania przez klienta. Nazwa metody
wynika z obliczenia ,,wstecz” terminu rozpoczęcia zamówienia.
Efektem procesu planowania logistycznego jest plan, np. plan zabezpieczenia
logistycznego wprowadzania nowego produktu do sprzedaży. Plan będzie tym doskonalszy, im poprawniej wykorzystane zostaną informacje dotyczące rozpoznania
rynku, a dotyczące np. konkurencji, infrastruktury, siły roboczej itp., jak również
źródeł zaopatrzenia itp. Niezwykle ważnym więc etapem związanym z planowaniem logistycznym jest określenie środków i warunków do wykonywania zadań.
— 87 —
Rys. 6.2. Schemat podstawowych etapów planowania logistycznego
Mając na uwadze powyższe, wyróżnić można pięć etapów planowania logistycznego (rys. 6.2). Rozpoznanie logistyczne obejmuje zbiór działań mających
na celu zidentyfikowanie i monitoring (śledzenie) istotnych elementów otoczenia
organizacji, np.: źródeł zasilania, dróg transportowych, punków usługowych itp.
Ocena logistyczna otoczenia z kolei sprowadza się do ustalonego normami
(standardami) opisu elementów wskazujących na stopień ich przydatności (tych
elementów) do skutecznego osiągania celów przez organizację. Opracowanie
zbioru działań logistycznych wiąże się z uszeregowaniem, przy zachowaniu odpowiednich priorytetów, zadań. W tym celu zastosować można szereg narzędzi
planistycznych, np. CPM, PERT, harmonogramowanie itp. Ważnym elementem
procesu planowania jest sprzężenie zwrotne pomiędzy poszczególnymi etapami
pełniące rolę oceniająco-koordynacyjną.
6.2. Standaryzacja
Standard logistyczny jest z reguły wspólnie ustalonym przez producenta,
daną grupę konsumentów, organizację standaryzującą itp. kryterium (zbiorem kryteriów), które określa pożądane cechy np. wytwarzanego produktu,
usługi logistycznej. Dokumentem opisującym standard logistyczny jest norma logistyczna.
Norma jest to dokument określający zasady postępowania, przepisy, wzory, wytyczne lub charakterystyki do powszechnego i wielokrotnego stosowania.
Opracowywanie i wprowadzanie norm w życie jest wynikiem normalizacji (stan— 88 —
daryzacji). Celem tworzenia norm jest zapewnienie uporządkowania w określonym zakresie, np. zapewnienie funkcjonalności wyrobom i usługom, usuwanie
barier w handlu, ułatwianie współpracy naukowej i technicznej, szeroko rozumiane bezpieczeństwo, upowszechnianie osiągnięć techniki i postępu technicznego,
wzrost efektywności gospodarczej. Norma może być także postawą przy rozstrzyganiu konfliktów między dostawcami a odbiorcami lub tworzyć punkt odniesienia przy zawieraniu umów cywilno-prawnych. Stosowanie norm jest dobrowolne
(z wyjątkiem norm z zakresu bezpieczeństwa)32. Opracowywaniem norm zajmują
się odpowiednie organizacje lub instytucje, np. Europejski Komitet Normalizacyjny (CEN), Europejski Komitet Normalizacji Elektrotechnicznej (CENELEC),
Europejski Instytut Norm Telekomunikacyjnych (ETSI) czy też Międzynarodowa
Organizacja Normalizacyjna (ISO). W Polsce problematykę standaryzacji (normowania) podejmuje od 1994 r. Polski Komitet Normalizacyjny (PKN).
W ujęciu prawnym standaryzacja (normalizacja) to działalność zmierzającą
do uzyskania optymalnego, w danych okolicznościach, stopnia uporządkowania
w określonym zakresie, poprzez ustalanie postanowień przeznaczonych do powszechnego i wielokrotnego stosowania, dotyczących istniejących lub mogących
wystąpić problemów33. Jest więc działaniem polegającym w obszarze funkcjonowania procesów logistycznych na analizowaniu produktów i usług logistycznych
zapewniających przede wszystkim ich:
funkcjonalność, użyteczność i bezpieczeństwo,
zgodność i zamienność.
Celem normalizacji jest zastosowanie w praktyce rozwiązań wpływających
w swej konsekwencji np. na obniżenie kosztów funkcjonowania procesów logistycznych, racjonalizację prac przeładunkowych (manipulacji logistycznych), ułatwianiu zamówień handlowych itp. Powszechnie przyjmuje się następujące etapy
normalizacji:
klasyfikacja, czyli grupowanie według podobieństwa cech charakterystycznych dla produktu, usługi;
unifikacja, czyli ujednolicanie cech konstrukcyjnych i wymiarowych, np.
przedmiotów logistycznych w celu umożliwienia ich zgodności (kompatybilności), zamienności;
typizacja, czyli ujednolicenie konstrukcji w celu uproszczenia procesu przepływu, produkcji itp. oraz ułatwienia eksploatacji.
Niektóre normy narodowe stają się faktycznym standardem międzynarodo32
(1.10.2012)
33
Dz.U. z 2002 r. 169.1386 – Ustawa z dn. 12 września 2002 r. o normalizacji.
— 89 —
wym w danej dziedzinie, np. amerykańskie normy ANSI czy niemieckie DIN.
W Polsce stosujemy zestaw norm Polska Norma (PN). Standaryzacja jest szczególnie potrzebna w koncepcji „łańcuchowego” podejścia do logistyki opartej na
idei łączenia poszczególnych organizacji w jeden bądź kilka łańcuchów celowo
„spinanych” (szczególnie w aspekcie ekonomicznym i organizacyjnym). Wskazując na popularne w świecie logistyki określenie łańcucha dostaw (supply chain)
sformułowane przez M. Christophera: łańcuch dostaw to sieć organizacji zaangażowanych, poprzez powiązania z dostawcami i odbiorcami, w różne procesy
i działania, które tworzą wartość w postaci produktów i usług dostarczanych ostatecznie konsumentom34; nie sposób nie zauważyć, że mamy do czynienia z kombinacją podmiotów: dostawców, producentów, hurtowników, detalistów, klientów
w każdej z możliwych kombinacji, nie wykluczając powtórzeń ich występowania.
Brak bądź niedostatek np. norm logistycznych i standardów postępowania, jak
wskazuje praktyka, może być przeszkodą nie do pokonania dla procesów logistycznych. Zastanawiające jest np. podobieństwo wyników badań przedsiębiorców brytyjskich i polskich35 sprowadzające się do stwierdzenia, że:
większość przedsiębiorstw uznaje za niezmiernie istotny rozwój łańcucha dostaw, lecz tylko niektóre prawidłowo oceniają potencjał, jaki daje efektywne
działanie łańcucha dostaw w tworzeniu pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku;
niewiele przedsiębiorstw prawidłowo rozumie korzyści z ulepszania łańcucha
dostaw w dziedzinach kosztów, dostaw i jakości działania;
przedsiębiorstwa na ogół nie posiadają szczegółowych i kompletnych strategii
popieranych przez jasne i bezpośrednie mechanizmy konieczne do zastosowania polityki zapewniającej wzrost. Odzwierciedla się to w słabym rozwoju
łańcucha dostaw.
34
M. Christopher, Logistics and supply chain management: Strategies for reducing costs and
improving service, Financial Times – Prentice Hall, London 1998, s. 14.
35
Por. D. Taylor, Supply chain development: Realities in the UK metals industry, Logistics Research
Network 2001. Conference Proceedings, Edinburgh 2001, s. 510, J. Korczak, Proces modelowania
systemów logistycznych MSP Pomorza Środkowego, red. naukowa D. Zawadzka, Pomorze Środkowe –
społeczeństwo, wieś, gospodarka. Wybrane problemy. PTE, Koszalin 2008, s. 229-244.
— 90 —
Rys. 6.3. Ewolucja logistyki
Ciągłe ścieranie się poglądów: od podejścia zmierzającego do wykorzystania
logistyki jako narzędzia redukcji kosztów całkowitych po podejście holistyczne
wskazujące na „wyższość” łańcucha dostaw nad logistyką wskazują, że w tym obszarze funkcjonowania przedsiębiorstw i gospodarek raczej porozumienia nie będzie. Czy zatem może istnieć rozwiązanie pozwalające na spójny rozwój logistyki
w coraz większym obszarze jej funkcjonowania? Doświadczenia naszej cywilizacji, te pokojowe, ale również i militarne wskazują, że drogą do rozwiązania tego
problemu może być standaryzacja rozumiana przedmiotowo i funkcjonalnie.
Przykład konteneryzacji transportu, kodowania i identyfikacji produktów, zastosowania telematyki to tylko niektóre przesłanki do uzasadnienia tej tezy. Stąd też
spierać się w środowisku logistyków co do szczegółów należy, lecz kierunek, który
może wyznaczyć totalna standaryzacja, w dłuższej perspektywie wydaje się działaniem pożądanym.
Przykładem na „porządkowanie” zarówno w aspekcie mikro, jak i makro gospodarek krajowych była decyzja wprowadzenia standardu unifikacyjnego w strumieniu finansowym w Europie w postaci wspólnej waluty euro. Stąd tylko krok
do zastosowania uniwersalnych reguł logistycznych. Zbudowanie uniwersalnej
reguły logistycznej z jednej strony wydaje się proste i dotyczy uzyskania zamierzonego efektu przy złożonych kosztach, z drugiej strony rodzi wątpliwość – czy
przy założonych kosztach można uzyskać zamierzony efekt? Co należy zrobić, aby
sytuacja mogła mieć miejsce? Jak wskazuje praktyka, istota, a może i odpowiedź,
tkwi w szczegółach dotyczących określenia parametrów wejścia, przebiegu procesu i parametrów wyjścia. Zasadne bowiem wydaje się twierdzenie, że użyta przez
menedżera skala dokładności pomiaru parametrów procesu logistycznego pozwoli go zmierzyć, zbudować model i sterować skutecznie36. Doświadczenia eu36
J. Korczak, Logistyka. Systemy. Modelowanie. Informatyzacja, BEL Studio, Warszawa 2010, s. 100.
— 91 —
ropejskie wskazują, że początkowe zróżnicowanie cenowe uczestników łańcucha
logistycznego (strumieni materialnych i niematerialnych), a także zróżnicowanie
socjologiczne zastępowane jest coraz częściej określonym wzorcem, poziomem
zachowań, standardem.
Rys. 6.4. Ewolucja procesu integracji logistyki w otoczeniu klienta
Ewoluujemy zatem jednoznacznie w kierunku pożądanym – uniwersalizacji
funkcjonowania łańcucha logistycznego. Ewoluowanie zachowań przedsiębiorców jest rzeczą racjonalną, uznaną przez naukę i praktykę. W procesie tej ewolucji pojawiają się i funkcjonują swoim cyklem życia coraz to nowsze rozwiązania
mające skłonić potencjalnego klienta do dokonania wymiany swoich pieniędzy
na oferowane przez przedsiębiorcę dobro. Stąd też w ostatniej dekadzie notujemy
coraz większy nacisk w orientacji na klienta, stwarzaniu warunków sprzyjających
— 92 —
utrzymaniu, a nawet podwyższaniu jego poziomu bezpieczeństwa życia w danym
środowisku (ekosystemie).
Działaniom tym towarzyszy zastosowanie coraz bardziej wyrafinowanych
technologii oraz kształtowanie prawa chroniącego środowisko naturalne. Można
zatem, stosując pewien skrót myślowy, wysnuć tezę, że przyczynkiem wnikania
logistyki w nowe obszary funkcjonowania jest stosowanie w praktyce norm (standardów) oraz metod, technik i narzędzi to umożliwiających – stąd wniosek: rozwój techniki i technologii wymusza poszerzanie obszaru kooperacji między podmiotami funkcjonującymi na rynku, w tym poszerzanie obszaru obsługi klienta.
Proces ten będzie przebiegał do momentu osiągnięcia technologicznie i ekonomicznie uzasadnionego poziomu integracji pionowej i poziomej (rys. 6.4).
6.3. Synchronizacja
Synchronizacja procesów logistycznych polega na ich doskonaleniu poprzez
uzyskanie zgodności czasowej zadań w poszczególnych etapach (ogniwach)
procesu. Miarą synchronizacji procesu logistycznego jest jego ciągłość.
Celem synchronizacji procesów logistycznych jest zbliżenie czasu operacji,
w danym etapie bądź ogniwie, do taktu całego procesu. Synchronizację operacji
można osiągnąć, dzieląc ją logicznie na drobniejsze, łącząc logicznie operacje lub
wykonując jednoczesne wymienione wcześniej. Synchronizację procesów logistycznych możemy prowadzić w różnych kierunkach:
w przód – od pierwszego etapu (ogniwa) procesu do ostatniego;
wstecz – od ostatniego etapu (ogniwa) do początku procesu;
dwukierunkowo – jednocześnie od pierwszego i ostatniego etapu (ogniwa)
procesu;
punktowo, obszarowo – tylko w wybranym (wybranych) etapie (ogniwie)
procesu.
Synchronizacja procesów logistycznych pozwala na uzyskanie poprawy wskaźników produktywności logistycznej. Jest to możliwe m.in. poprzez:
logiczne rozmieszczeniu stanowisk roboczych zgodnie z przebiegiem procesu
logistycznego;
wyznaczenie czasu wykonywania jednej operacji przez jedno stanowisko robocze lub grupę równoległych stanowisk roboczych (wszystkie zadania po— 93 —
winny być zdefiniowane);
realizację transportu zewnętrznego i wewnętrznego pomiędzy stanowiskami
możliwie bez przerwy;
wykorzystanie równego lub wielokrotnego czasu operacji na wszystkich stanowiskach tworzących proces logistyczny (normalizacja).
Narzędziem pozwalającym na wizualizację procesu synchronizacji procesu logistycznego jest np. wykres Gantta, który daje jasny i prosty obraz przebiegu procesu w czasie. Układ zdarzeń na wykresie przedstawiany jest najczęściej w wersji
planowanej przed rozpoczęciem działania oraz rzeczywistej nanoszonej na wykres wraz z upływem czasu. Za pomocą wykresu Gantta można nie tylko planować i kontrolować wykonanie planu, ale także poprzez zastosowanie odpowiedniego systemu oznaczeń uwzględniać zmienność przebiegu wykonania zadania.
Tabela 6.1. Graficzne oznaczenie zadań (wariant)
Nazwa
Oznaczenie
graficzne
Przykład
Znaczenie
Zadanie
krytyczne
Dowolnie
zacieniowany
prostokąt
Zadanie istotne, niepomijalne
dla procesu, którego ukończenie
warunkuje dalsze postępowanie;
zadania krytyczne i niekrytyczne
spinane są przez podsumowanie
Zadanie
niekrytyczne
Prostokąt bez
wypełnienia
Zadanie mniej istotne dla procesu
– nie warunkuje jego powodzenia, choć może stanowić ułatwienie dla osiągnięcia celu
Podsumowanie
Prostokąt,
najczęściej
wypełniony,
z „ząbkami”
na końcach
Jest to oznaczenie pewnego etapu
procesu, który składa się z zadań,
zazwyczaj po podsumowaniu
występuje kamień milowy, który
pozwala na zatwierdzenie danej
fazy i przejście dalej
Kamień milowy Kwadrat
obrócony o 45°,
wypełniony
Szczególny rodzaj zadania, sygnał
zakończenia pewnej fazy, jednorazowe zdarzenie, warunkuje
przejście do następnego etapu
Źródło: opracowanie własne na podstawie: www.naukowy.pl (2.10.2102)
— 94 —
Rys. 6.5. Wykres Gantta
Źródło: www.naukowy.pl (2.10.2102)
Tworzenie harmonogramu prowadzi się zwykle jako sekwencję spisania listy
działań oraz uwzględnienia zależności i ograniczeń (daty graniczne procesu), aż
do rozplanowania zasobów z uwzględnieniem możliwości zastępowania ludzi
i ich faktycznej dostępności.
Rys. 6.6. Tablica kontroli procesu w magazynie części zamiennych w Hebronie
— 95 —
Przykładowy sposób graficznej prezentacji synchronizacji procesu przedstawiono na rys. 6.6. Interesujący przykład synchronizacji procesów logistycznych
podaje J.K. Liker37, wskazując na pracę magazynu Toyoty w Hebronie i pisząc,
że: „wbrew dogmatom produkcji dokładnie na czas, jest to prawdziwy magazyn
o powierzchni 843 tys. stóp kwadratowych, zatrudniający 232 robotników i 86
menedżerów. w roku 2002 wysłano stąd przeciętnie 51 ciężarówek z częściami
codziennie, co oznacza 154 tys. sztuk. Części są odbierane od ponad 400 dostawców z całych Stanów Zjednoczonych i z Meksyku, a w większości z nich przechowuje się je na półkach aż do chwili, gdy zażąda ich któryś z dealerów Toyoty (…).
Magazyn jest zorganizowany w komórki zwane stanowiskami bazowymi. Stanowiska bazowe są przeznaczone dla części podobnej wielkości przechowywanych
w taki sam sposób (…). Do komputera skrupulatnie wprowadzono wolumeny
poszczególnych części i ich lokalizację (…). Komputerowy algorytm ustala, ile
części wysyłanych do danego ośrodka dokładnie zapełni skrzynkę, uwzględniając
przy tym zamawiane wolumeny, a następnie opracowuje trasę, jaką musi przebyć
pracownik, aby w ciągu co najwyżej 15 minut skompletować przesyłkę. Pracownicy noszą na rękach sterowane przez radio urządzenie z małym ekranem; mogą
z niego odczytać, jaką kolejną pozycję mają załadować do skrzynki (…). W całym
magazynie widoczne są różnego rodzaju białe tablice zwane «tablicami kontroli
procesu» [rys. 6.6 – przyp. J.K.]. Dane są wpisywane ręcznie za pomocą ścieralnych na sucho markerów (…). Tablica pozwala zapewnić ciągły przepływ pracy
w całym czasie zmiany. Jeśli któryś pracownik pozostaje w tyle, od razu dowiaduje
się o tym, może więc bardziej się przyłożyć lub prosić o pomoc przy nadrabianiu
opóźnienia. Jeśli natomiast ktoś będzie wyprzedzał zrównoważony harmonogram, przełożony od razu to dostrzeże”.
6.4. Metody sieciowe
Metody sieciowe pozwalają na modelowanie i rozwiązywanie problemów organizacyjnych, technologicznych, ekonomicznych itp. na podstawie modelowej
sieci informacyjnej. Generalnie zastosowanie jej polega na identyfikacji w procesie logistycznym zadań składających się na tzw. zadania krytyczne. Metoda ścieżki
krytycznej CPM (Critical Path Method) została opracowana przez koncern Du
Pont w latach pięćdziesiątych ubiegłego wieku w celu sprawnego przeprowadzenia restrukturyzacji fabryki chemicznej. Z kolei metoda PERT (Program Evaluation and Review Techniqe) – technika programowania oceny i zmian została po
raz pierwszy zastosowana przy planowaniu i uruchamianiu rakiet typu Polaris
w USA. Obie metody przyniosły w tamtym czasie wymierne korzyści ekonomiczne i czasowe. Wykresy sieciowe składają się z czynności i zdarzeń. Czynności to
przedstawiane graficznie wektory zaczepione pomiędzy zdarzeniami, mające wy37
J.K. Liker, Droga Toyoty, MT Biznes, Warszawa 2005, s. 242-243.
— 96 —
miar czasowy. Zdarzenie (początkowe, pośrednie, końcowe) to bezwymiarowy
punkt na skali czasu oznaczający zakończenie poprzedniej i rozpoczęcie nowej
czynności. Konstruując wykresy sieciowe, należy pamiętać o następujących zasadach38:
zdarzenia początkowe nie mają czynności poprzedzających;
zdarzenia końcowe nie mają czynności następujących po nich;
wykres sieciowy może mieć kilka początkowych i kilka końcowych zdarzeń
i wówczas łączy się je czynnościami pozornymi w jedno zdarzenie początkowe
i jedno zdarzenie końcowe;
dane zdarzenie nie może nastąpić, dopóki nie zakończą się wszystkie czynności prowadzące do niego i warunkujące zajście tego zdarzenia;
żadna kolejna czynność nie może się rozpocząć, dopóki nie zaistnieje zdarzenie kończące czynności poprzedzające;
pomiędzy dwoma zdarzeniami może być zawieszona tylko jedna czynność;
wektory czynności powinny być skierowane z lewej strony do prawej;
należy unikać skrzyżowań wektorów;
wykres sieciowy rozgałęzia się w kierunku wykonywania czynności od strony
lewej do prawej;
wykres sieciowy nie powinien mieć obiegów zamkniętych, tj. pętli łączących
dwukrotnie te same zdarzenia;
każdy sporządzony wykres należy uzgodnić z odpowiedzialnymi wykonawcami, sprawdzić kolejność czynności, prawidłowość powiązań (następstwo,
równoległość czynności), a następnie przeprowadzić obliczenie czasu trwania
całego przedsięwzięcia, luzów czasu oraz zaznaczyć drogę krytyczną.
Metoda CPM wykorzystywana jest do wyznaczania czynności krytycznych,
opóźnienie w realizacji których skutkuje opóźnieniem w realizacji całego przedsięwzięcia. Czynności takie tworzą w grafie ścieżkę, tj. zbiór krawędzi, wzdłuż
których można przejść z początkowego do końcowego wierzchołka grafu, nie będąc po drodze zmuszonym poruszać się wzdłuż jakiejkolwiek krawędzi nieznajdującej się na ścieżce. Ścieżka utworzona przez czynności krytyczne nazywana
jest ścieżką krytyczną. Jak łatwo zauważyć, ścieżką krytyczną będzie najdłuższa
ze ścieżek prowadząca od początku do końca grafu. Realizacja wszystkich czynności składających się na każdą z pozostałych ścieżek trwa krócej, zatem posiadają one pewną rezerwę (zapas czasu) w stosunku do ścieżki krytycznej (rys. 6.7).
38
Z. Zbichorski, Metody graficzne w zarządzaniu i organizacji produkcji, WNT, Warszawa 1977, s. 92.
— 97 —
Wynika z tego, że jeżeli opóźnienie wystąpi poza ścieżką krytyczną, to nie musi
ono spowodować opóźnienia całości przedsięwzięcia39.
Rys. 6.7. Sieć czynności CPM
Źródło: M. Patan, Programowanie sieciowe. Metody CPM i PERT, www.issi.uz.zgora.pl/~mpatan/
materialy/bo/wyklady/druk_6z.pdf (2.10.2012)
Metoda PERT należy do sieci o strukturze logicznej zdeterminowanej (rys.
6.8). Czasy trwania poszczególnych czynności są zmiennymi losowymi o rozkładzie normalnym (Gaussa). Dla każdej z czynności podane są trzy oceny czasu jej
trwania:
a – czas optymistyczny (czas trwania czynności w najbardziej sprzyjających warunkach),
b – czas pesymistyczny (czas trwania czynności w najmniej sprzyjających warunkach),
m – czas modalny, czyli najbardziej prawdopodobny (czas trwania czynności, który występuje zazwyczaj).
Na podstawie czasów a, b oraz m oblicza się oczekiwany czas trwania czynności t zgodnie ze wzorem
oraz wariancję czasu oczekiwanego
39
P. Pietras, M. Szmit, Zarządzanie projektem. Wybrane metody i techniki, Oficyna KsięgarskoWydawnicza „Horyzont”, Łódź 2003, s. 140.
— 98 —
Pierwiastek kwadratowy z wariancji jest równy odchyleniu standardowemu
spodziewanego rzeczywistego czasu trwania czynności od wyznaczonego czasu
oczekiwania. To znaczy, że gdyby powtarzać czynność (i - j) odpowiednio dużo
razy, to średni czas jej trwania wyniósłby te , natomiast odchylenie standardowe
.
Rys. 6.8. Sieć czynności PERT
Źródło: M. Patan, op. cit.
Metoda CPM może być stosowana do procesów o charakterze powtarzalnym,
np. projektowania procesów magazynowych czy też niektórych procesów transportowych. Wtedy jednak, gdy nie możemy precyzyjnie podać czasu realizacji
czynności, stosujemy metodę PERT, np. budowę magazynu logistycznego.
Pytania i problemy
1. Scharakteryzuj hierarchię planów logistycznych.
2. Jakim wymaganiom powinny odpowiadać plany logistyczne?
3. Co odzwierciedla proces planowania logistycznego?
4. Wymień i scharakteryzuj etapy planowania logistycznego.
5. Czym jest standard logistyczny?
6. Co obejmuje proces standaryzacji w logistyce?
7. Scharakteryzuj ewolucję procesu integracji logistyki z otoczeniem klienta.
— 99 —
8. Czym jest synchronizacja procesów logistycznych i w jakich kierunkach możemy ją prowadzić?
9. Wymień i scharakteryzuj narzędzia wizualizacji procesu synchronizacji procesu logistycznego.
10. O jakich zasadach należy pamiętać, konstruując wykresy sieciowe?
11. Scharakteryzuj metodę CPM.
12. Scharakteryzuj metodę PERT.
— 100 —
Jerzy Korczak
www.wsg.byd.pl
Rozdział 7.
Doskonalenie organizacyjne procesów logistycznych
7.1. JiT
Just in time to filozofia organizacji dostaw w przedsiębiorstwie wszelkich elementów zaopatrzeniowych według zgłoszonego przez odbiorcę zapotrzebowania,
możliwie bezpośrednio na stanowisko pracy (linię produkcyjną) „dokładnie na
czas”, zsynchronizowanych w czasie z harmonogramem procesu wytwórczego
(z możliwym pominięciem magazynów). System zarządzania produkcją Just-in-Time (Toyota System) powstał w latach siedemdziesiątych ubiegłego wieku. Głównym celem koncernu Toyota była maksymalizacja poziomu zadowolenia klienta
przy ograniczeniu kosztów własnych produkcji. Wiązało się to z udoskonaleniem
systemu zaopatrzenia, dostaw materiałowych oraz optymalizacji zapasów.
Rys. 7.1. System produkcji Toyoty
— 101 —
Toyota co dzień od dziesięcioleci po prostu znakomicie radziła sobie ze stosowaniem i doskonaleniem systemu produkcji Toyoty w hali produkcyjnej, nie
dokumentując teorii tego systemu. Robotnicy i menedżerowie dzięki samej tylko
praktyce pracy stale uczyli się nowych metod i odmian metod starych. Komunikacja w stosunkowo niewielkiej firmie była bardzo solidna, toteż „najlepsze praktyki” wypracowane w jakimś zakładzie Toyoty upowszechniały się w całej firmie,
a ostatecznie trafiały też do dostawców. Wraz z dojrzewaniem tych w samej Toyocie
stawało się jasne, że zadanie nauczania systemu produkcji Toyoty wszystkich podmiotów po stronie zaopatrzenia nigdy się nie skończy40 (rys. 7.1). Zaangażowanie
wszystkich pracowników i aprobata dla wdrażanego systemu ze strony wszystkich
pracowników oraz dostawców pozwala nie tylko na redukcję czasu i wysiłku niezbędnego do poprawnego zaimplementowania systemu JiT, ale także na zminimalizowanie poziomu ryzyka towarzyszących implementacji. Doświadczenia w procesie implementacji systemu Toyoty pozwalają na wyróżnienie jej podstawowych faz:
proces zmiany świadomości pracowników i menedżerów poprzez odejście od
starych, tradycyjnych koncepcji zarządzania produkcją na rzecz JiT;
proces przejścia do stosowania 5S na każdym stanowisku pracy;
przejście z systemu produkcji typu push na pull oraz ustawienie maszyn
w kształcie litery U, w kolejności uwarunkowanej kolejnością operacji obróbczych (Cellular Manufacturing);
zatrudnianie (szkolenie i doskonalenie) pracowników o wyższych kwalifikacjach i szerokich, wszechstronnych umiejętnościach (obsługa wieloprocesowa,
wertykalna oznacza odpowiedzialność jednego pracownika za szereg poszczególnych operacji zachodzących w komórce produkcyjnej; obsługa wielomaszynowa, horyzontalna – pracownik powinien obsługiwać kilka maszyn na raz);
systematyczne podnoszenie jakości wyrobów, redukcja kosztów, poprawa bezpieczeństwa w wyniku zastosowania efektywnych metod i technik zarządzania
zasobami ludzkimi, materiałowymi oraz parkiem maszynowym.
Koncepcja JiT zakłada, że koszty dostawy powinny być niewielkie, a firmy
powinny zamawiać towary często w celu zminimalizowania kosztów utrzymania
zapasów. JiT postrzega zapasy jako marnotrawstwo, podczas gdy tradycyjne są
traktowane jako ubezpieczenie. Porównanie tradycyjnego zarządzania zapasami
i zarządzania Just in Time przedstawiono w tab. 7.1. Rozpatrywanie JiT w ujęciu
filozoficznym pozwala zrozumieć przebieg „wypełniających” procesów logistycznych. Nie tylko przecież niezawodność, szybkość, rytmiczność, ustalone koszty,
terminowość, ilość surowców (produktów) itp., lecz przede wszystkim świadomość uczestników co do istoty JiT pozwala święcić sukcesy tej koncepcji.
40
J.K. Liker, op. cit., s. 72.
— 102 —
Tabela 7.1. Porównanie zarządzania tradycyjnego i zarządzania Just in Time
Czynnik
Tradycyjny system
JiT
Zapasy
aktywa
pasywa
Zapas bezpieczeństwa
tak
nie
Cykl produkcyjny
długi
krótki
Czas przestaw. linii
produkcyjnej
dłuższy
zredukowany do min.,
ale niezbędny
Czas dostawy
dowolny
krótszy
Jakość
ważna
100%
Inspekcja (nadzór)
części
procesu
Dostawcy/ odbiorcy
przeciwnicy
partnerzy
Dostawcy
wielu
jeden
Celem wprowadzania sprawnie działających rozwiązań logistycznych typu JiT
jest zarówno bezpośrednia racjonalizacja kosztów, jak i pośrednio uzyskanie innych efektów usprawniających funkcjonowanie firmy i poprawę jej wizerunku na
rynku. Przyjmuje się, że efekty dotyczą najczęściej:
skrócenia czasu przepływu dóbr oraz produkcji wyrobu;
zmniejszenia poziomu zapasów;
skutecznego wykorzystania potencjału produkcyjnego przedsiębiorstwa;
poprawy elastyczności produkcji (np. ułatwienia wprowadzania zmian asortymentowych, wymagających m.in. zmian w strukturze zaopatrzenia materiałowego itp.).
7.2. Kanban
Kanban w języku japońskim oznacza kartę, dokument lub widoczny znak, zapis. Karty (znaki) Kanban tworzą wizualny system sterowania przepływem wyrobów lub usług, kontrolując ich przepływ przez połączenie wykonawcy (dostawcy) z odbiorcą w celu uzyskania satysfakcji nabywcy i zdobycia konkurencyjnej
przewagi. Kryterium decydującym jest czas, a rozwiązanie tych problemów leży
we właściwej metodzie jego regulacji. Karty Kanban stanowią tym samym swoisty regulator kolejek wyrobów, przedmiotów i/lub usług oczekujących na obsługę
w określonym systemie dla operacji JiT. Praktyka wykształciła wiele odmian kart
Kanban. Poniżej przedstawiono kilka z nich:
klasyczne karty Kanban – kontenery „krążą” wraz z doczepionymi kartami;
— 103 —
każdy kontener z częściami musi mieć doczepioną kartę Kanban, zawierającą
następujące informacje: nazwę przedmiotu, numer magazynowy, ilość, określenie użytkownika, określenie dostawcy, numer karty Kanban;
etykietowane pojemniki: krążące kontenery wyposażone są w etykiety przymocowane na stałe;
nieoznakowane pojemniki lub obszary (Kanban Squares) – mają zastosowanie
wtedy, gdy wyraźnie określona jest droga przepływu, bez konieczności stosowania kart;
automatyczny regulator „kolejek” i czasu oczekiwania na obsługę – zawiadomienie
o zużyciu (zmniejszeniu się zapasu) przekraczającym określony limit następuje automatycznie;
elektroniczne lub ustne sygnały – zawiadomienie o zużyciu przekraczającym
określony limit następuje przez system elektronicznej lub ustnej komunikacji,
przy wykorzystaniu odpowiednich urządzeń (sensorów) monitorujących;
kolorowe piłki, żetony itp. – zużycie (zmniejszenie się zapasu) przekraczające
określony limit jest sygnalizowane za pomocą kolorowych „wskazówek” – np.
montażysta przesyła kolorową piłeczkę do stanowiska wykonawczego, informując tym samym o konieczności produkcji tej właśnie części;
sygnały świetlne lub dźwiękowe – ograniczenie czasu oczekiwania w miejsce
ograniczenia ilości.
Jak nietrudno zauważyć, praktyka poszukuje rozwiązań w obszarze JiT adekwatnych dla danego przedsiębiorstwa, technologii produkcji czy tez umiejętności załogi. Klasyczny układ Kanban jest wykorzystywany w następujący sposób41:
wszystkie materiały są przechowywane i przesuwane w standardowych kontenerach, o różnych rozmiarach dla każdego materiału. Kontener może być
ruszony tylko wtedy, gdy ma swoją kartę w systemie;
kiedy stanowisko pracy potrzebuje więcej materiału – czyli wówczas, gdy spada do poziomu zamówień – karta zostaje przypięta do pustego kontenera, a ten
wysyłany do stanowiska poprzedzającego. Następnie karta zostaje przypięta do
pełnego kontenera, który wraca na stanowisko pracy;
pusty kontener to sygnał dla poprzedzającego stanowiska do rozpoczęcia pracy, które wyprodukuje dokładnie tyle, ile zmieści się w kontenerze.
41
D. Waters, Zarządzanie operacyjne, PWN, Warszawa 2001, s. 428-431.
— 104 —
Rys. 7.2. Prosty system Kanban
Źródło: D. Waters, Zarządzanie operacyjne, PWN, Warszawa 2001, s. 428.
Częściej jednak spotyka się system Kanban, który jest trochę bardziej skomplikowany i używa dwóch różnych typów kart – karty produkcji i karty transportu (rys. 7.3.):
kiedy stanowisko wymaga materiału, karta transportu doczepiana jest do pustego kontenera. To daje pozwolenie, by zabrać kontener w miejsce przechowywania zapasów produkcji w toku;
następnie znajdowany jest pełny kontener posiadając kartę produkcji;
kontener ten jest odbierany ze stanowiska. To daje sygnał dla poprzedniego
stanowiska do rozpoczęcia pracy i wytworzenia ilości potrzebnej do zapełnienia następnego kontenera;
karta transportu jest przyczepiana do pełnego kontenera, dając pozwolenie na
jego transport na stanowisko, które zgłosiło taką potrzebę.
Rys. 7.3. Powszechny dwukartowy system Kanban
Źródło: D. Waters, op. cit., s. 429.
— 105 —
JiT jest systemem wykorzystywanym zarówno do racjonalizacji procesów produkcyjnych, jak również procesów zasileniowych i dystrybucyjnych (rys. 7.4).
Rys. 7.4. Zintegrowany dostawczo-odbiorczy system Kanban
Źródło: D. Waters, op. cit., s. 431.
Reasumując, system Kanban jest rozwiązaniem organizatorskim. Karty stanowią stosunkowo łatwy sposób pozwalający na elastyczne harmonogramowanie
i sterowanie produkcją. Ilość części i materiałów do produkcji zależy od liczby
wypuszczonych kart (lub ich substytutów). Należy zauważyć, że Kanban sprzyja
ścisłej koordynacji pomiędzy stanowiskami roboczymi i modułami produkcyjnymi. Każde stanowisko, chcąc wykonać swoje zadanie, stara się „ciągnąć” kontenery z poprzedzających stanowisk pracy za pomocą uzyskanej karty transportu.
Z kolei poprzedzające stanowisko nie może przesunąć swojego kontenera z wyrobem dalej aż do momentu, gdy nie zostanie dostarczona z następnego stanowiska
karta ruchu. Jednocześnie żadne stanowisko nie może podjąć obróbki, dopóki nie
otrzyma pozwolenia w postaci karty produkcji. Taka organizacja pracy i ruchu,
wyposażona w odpowiednie standardy i narzędzia jest poddawana ciągłym działaniom doskonalącym, w których na równych prawach biorą udział pracownicy
i menedżerowie.
7.3. TOC
Uśmiecham się i zaczynam liczyć na palcach:
Raz, ludzie są dobrzy
Dwa, każdy konflikt może być usunięty
Trzy, każda sytuacja, nieważne jak na pierwszy rzut oka złożona, jest niezwykle prosta
Cztery, każdy stan może być istotnie ulepszony i nawet niebo nie jest tu ograniczeniem
Pięć, każdy człowiek może osiągnąć pełnię życia
Sześć, rozwiązanie korzystne dla wszystkich zawsze istnieje
Mam wyliczać dalej?...
Dr Eliyahu M. Goldratt, The Choice (Wolność wyboru)
— 106 —
W połowie lat siedemdziesiątych ubiegłego wieku Goldratt wraz z partnerami
opracował program, który znalazł odbiorców w praktyce – Optimized Production
Technology (OPT). Czas i doświadczenia przedsiębiorców oraz samego Goldratta
wskazały, że stosowanie OPT nie wykorzystuje jego pełnego potencjału. Odpowiedzią na wyzwania rynku była TOC – Theory of Constraints. Przy przedstawianiu TOC często pojawia się analogia do łańcucha wskazująca, że jest on zawsze
tak silny jak jego najsłabsze ogniwo. Podejmowane próby wzmacniania najsłabszego ogniwa prowadzą nieuchronnie do identyfikacji następnych „najsłabszych
ogniw” często przez praktyków nazywanych wąskimi gardłami. W teorii ograniczeń często podkreśla się, że szuka ona odpowiedzi na trzy fundamentalne dla
każdej organizacji pytania42:
Co należy zmienić?
W co należy zmienić?
Jak należy to zmienić?
W poszukiwaniach odpowiedzi na te z pozoru proste pytania pomagają narzędzia logicznego wnioskowania TOC43:
drzewa logiczne – ich głównym zadaniem jest zidentyfikowanie i przejrzyste
zobrazowanie zależności przyczynowo-skutkowych;
drzewo stanu obecnego – głównym zadaniem tego narzędzia jest pomoc w znalezieniu ograniczeń. Jednak można je także stosować w każdej sytuacji, w której
należy odpowiedzieć na pytanie: co należy zmienić? Pierwszym krokiem w tworzeniu drzewa stanu obecnego jest stworzenie listy tzw. niepożądanych skutków
(w polskiej literaturze skrótowo nazywane NPS lub Niepożądanymi Efektami,
NE). Należy na niej umieścić możliwie jak najwięcej problemów występujących
w organizacji. Im więcej ich znajdziemy, tym większa szansa odnalezienia prawdziwej przyczyny naszych kłopotów, w związku z tym warto skorzystać z pomocy
współpracowników, szczególnie przy bardziej złożonych problemach. Kolejnym
etapem jest szukanie związków przyczynowo-skutkowych między poszczególnymi NPS oraz zapisywanie takich związków na kartce lub tablicy. Często należy
uzupełnić brakujące elementy takich zależności. Gdy wszystkie NPS znajdą się
na tablicy, wystarczy tylko dopełnić sieć relacji o brakujące ogniwa;
drzewo stanu przyszłego – Future Reality Tree, FR – odpowiada na kolejne
fundamentalne pytanie – w co zmienić? Gdy uda nam się zidentyfikować potencjalne problemy, jakie mogą wyniknąć z zastosowanych zmian, należy dogłębnie przeanalizować daną odnogę drzewa stanu przyszłego;
42
E. Goldratt, Cel II: To nie przypadek, MintBook, Warszawa 2007, s. 97 i dalsze.
43
Opracowano na podstawie: M. Kabut, Teoria ograniczeń – koncepcja i praktyczne przykłady,
WZUW, Warszawa 2011, s. 14-21.
— 107 —
negatywna gałąź – Negative Branch, NB – by z niego skorzystać, musimy najpierw wyciągnąć gałązkę, która przewiduje negatywne skutki. Następnym krokiem jest znalezienie takiego rozwiązania, które zneutralizuje całą gałąź lub
wręcz zmieni ją w pozytywną odnogę drzewa stanu przyszłego (zdaniem Goldratta, zawsze można wyeliminować negatywną gałąź);
drzewo przeszkód – pomaga odpowiedzieć na ostatnie fundamentalne pytanie: jak należy to zmienić? Punktem wyjścia dla tworzenia drzewa przeszkód
jest cel, który został określony przy użyciu poprzednich narzędzi. Kolejny etap
polega na wyszukaniu wszystkich przeszkód stojących na drodze do tego celu.
Następnie dla każdej z przeszkód szukamy sposobu jej przezwyciężenia – to
będą nasze cele pośrednie. Oczywiście, należy je uporządkować, uwzględniając zależności zachodzące między nimi. Jest to kolejne narzędzie pomagające
określić sposób realizacji celu. Może być ono traktowane jako samodzielny instrument, bądź jako dopełnienie drzewa przeszkód;
drzewo przejścia – Transition Tree, TT – tylko z wyglądu przypomina drzewo logiczne, w rzeczywistości cechuje się dużo większym stopniem szczegółowości. Jego celem jest: określenie zadań i działań zarówno koniecznych, jak
i wystarczających do osiągnięcia celu pośredniego; opracowanie sposobów
przezwyciężenia potencjalnych problemów; zapewnienie rozsądnego harmonogramu działania oraz szczegółowego opisu kolejnych etapów z uwzględnieniem panujących przekonań, odczuć i norm44. To wszystko przedstawione
oczywiście w przejrzystej formie;
diagram konfliktu – ostatnie z podstawowych narzędzi myślowych proponowane przez Goldratta pełni pomocniczą rolę w stosunku do pozostałych. Pomaga ono w dokonaniu wyboru pomiędzy dwoma wykluczającymi się opcjami. Zazwyczaj, jeśli taka sytuacja zachodzi, to można bez problemu określić
dla nich wspólny cel. Z reguły będzie on bardzo ogólny (np. dobro firmy),
jednak nawet wtedy będzie on przydatny. W tym momencie można rozpocząć
tworzenie diagramu.
TOC wymaga zastosowania w praktyce trzyelementowego systemu programowania produkcji, nazywanego Drum – Buffet – Rope, z uwzględnieniem wytwarzania produktów według partii transportowej i partii obróbkowej. Charakterystyka tych elementów jest następująca:
Drum – nadaje procesowi odpowiedni rytm produkcji, według przyjętego planu operatywnego, uwzględniającego „wąskie gardła”.
Buffer – to zapasy materiałowe umieszczone w procesie przed „wąskimi gardłami”; można wyróżnić trzy rodzaje zapasów związanych z „wąskim gar44
J. Cox, J. Schleier, Handbook: Theory of Constrains, Wydawnictwo McGraw Hill, NY 2010, s. 635, 636.
— 108 —
dłem”: związane z wydajnością, związane z wymaganą liczbą dostarczanych
elementów, niezwiązane z wydajnością „wąskiego gardła – zlokalizowane po
operacjach na stanowisku określonym „wąskim gardłem”.
Rope – to zasada dostarczania materiałów lub elementów na stanowisku pracy
według „wąskiego gardła”.
Rys. 7.5. 4 filary TOC
Źródło: http://vento.net.pl/pl/toc_teoria_ograniczen.php (2.10.2012)
W 2011 r. Goldratt podsumował istotę fundamentów TOC w ramach tzw. 4
filarów Teorii Ograniczeń, które prezentuje poniższy schemat przedstawiony na
konferencji TOCICO w Nowym Jorku w 2011 r.45:
Rzeczywistość jest prosta i wewnętrznie spójna – należy zerwać z powszechnym przekonaniem, że rzeczywistość jest złożona. Nauki ścisłe nas uczą, że wszystko ostatecznie jest spójne i relatywnie proste. Goldratt uważał, że tak samo jest
w rzeczywistości gospodarczej i na znalezieniu tej „prostoty” opierają się
wszystkie stworzone przez niego rewolucyjne strategie.
Każdy konflikt można rozwiązać – nie wolno akceptować konfliktów jako
części rzeczywistości. W przyrodzie nie ma konfliktów i według Goldratta,
tak samo jest w rzeczywistości gospodarczej. Większość firm jest nasiąknięta
niekończącymi się konfliktami i bez ich rozwiązania nie jest możliwa istotna
poprawa. Każdy konflikt, gdy się go zrozumie, można rozwiązać.
Ludzie są dobrzy – nie wolno obwiniać innych. Ludzie są z założenia dobrzy
i jeżeli postępują w jakiś sposób, to jest zapewne ku temu jakiś powód. O ile
zrozumiemy prawdziwe potrzeby drugiej strony, to zawsze istnieje rozwiąza45
http://vento.net.pl/pl/toc_teoria_ograniczen.php (2.10.2012)
— 109 —
nie WIN-WIN, które pozwoli zadowolić potrzeby obu stron.
Nigdy nie mów: „Ja wiem” – nigdy nie wolno zadowolić się istniejącą sytuacją
jako zadowalającą nawet gdy już wiele osiągniemy. W dniu, kiedy się wydaje, że moglibyśmy powiedzieć: „Już wiem”, jesteśmy zaślepieni wobec nowych
możliwości i dlatego powinniśmy powiedzieć: „Jednak nie wiem”. Inaczej
mówiąc, każda sytuacja gospodarcza może zostać istotnie poprawiona. Goldratt udowadniał, że prawo malejących korzyści wcale nie musi obowiązywać
i twierdził, że im lepsza podstawa (sytuacja wyjściowa), tym wyższy skok (potencjał do poprawy). Według Goldratta, to ten właśnie filar wymaga największej uwagi i poprawy.
Ciągłe doskonalenie procesów logistycznych za pomocą metody TOC wymaga wykorzystania następujących zasad46:
1. Zidentyfikuj ograniczenie(-a) systemu.
2. Zdecyduj, jak wyzyskać ograniczenie(-a) systemu.
3. Podporządkuj wszystko powyższej decyzji.
4. Wywinduj ograniczenie(-a) systemu.
5. Uwaga!!!! Jeśli w którymś z poprzednich kroków jakieś ograniczenie zostało
przełamane, wróć do kroku 1, lecz nie pozwól, by ograniczeniem systemu stała
się INERCJA.
Pytania i problemy
1. Wymień zasadnicze elementy systemu produkcji Toyoty.
2. Jakie fazy procesu implementacji systemu Toyoty pozwalają wyróżnić dotychczasowe doświadczenia w tym zakresie?
3. Jakie są główne założenia koncepcji Just in Time?
4. Czym jest Kanban?
5. Jakie odmiany kart Kanban wykształciła praktyka?
6. Scharakteryzuj klasyczny układ Kanban.
7. Jakie narzędzia pomagają w logicznym wnioskowaniu w metodzie TOC?
8. Jakie są wymagania TOC w systemie programowania produkcji?
9. Scharakteryzuj cztery główne filary TOC.
46
E. Goldratt, Cel I, MINT Books, Warszawa 2007, s. 258.
— 110 —
Jerzy Korczak
www.wsg.byd.pl
Rozdział 8.
Doskonalenie informacyjne
8.1. Informacja w procesach logistycznych
Sterowanie procesami logistycznymi wymaga wszechstronnych informacji
obejmujących zarówno historyczną perspektywę na wyniki przedsiębiorstwa (informacje retrospektywne), oraz możliwość rzetelnej i wiarygodnej oceny stanu
bieżącego, jak również prognozowania zachowań procesów biznesowych w przyszłości (informacje prospektywne). O ich użyteczności decyduje, czy spełniają
podstawowe wymogi standardów jakościowych informacji. Pojęcie jakości informacji nie ma jednoznacznej definicji. Najczęściej próbuje się określić pośrednio
poprzez ustalenie listy cech. które powinny być przynależne temu pojęciu. Wielokryterialność tego działania powoduje, że sposób doboru cech jakościowych informacji oraz rozumienie treści każdej z nich zależy od użytkownika informacji.
To właśnie jego cechy osobowościowe i doświadczenia wpływają zarówno na dobór kryteriów jakości (cech), jak i na skalę wartościowania.
Do najważniejszych cech informacji zaliczono: neutralność, istotność, wiarygodność, porównywalność i typ własności. Neutralność informacji rozumiana
jest jako jej niezależność i to w możliwie najszerszym obszarze. Standard istotności wymaga, aby informacja była znacząca lub użytecznie związana z działaniem,
które powinno przynieść oczekiwane rezultaty. Na istotność informacji wpływa
jej aktualność i zrozumiałość dla decydenta. Aktualność to dostosowanie informacji do czasu jej użytkowania. Atrybut ten wskazuje na konieczność opracowywania informacji w taki sposób, by zminimalizować opóźnienie w ich dystrybucji.
Standard wiarygodności informacji jest zdeterminowany sprawdzalnością, czyli
możliwością weryfikacji i oceny źródeł informacji oraz wiernością reprezentacji, czyli rzetelnym odzwierciedleniem cech obiektów, procesów i zjawisk objętych obserwacją. Standard wierności reprezentacji zależy przede wszystkim od
kompletności informacji, co oznacza, iż nie wystąpi sytuacja, gdy użytkownik jest
zmuszony sięgać po informacje dodatkowe. Wiarygodność jest związana z faktem
— 111 —
występowania dużej liczby przekłamań. Im dłuższa droga informacji od źródła do
jej użytkownika, tym większa jest możliwość zaistnienia przekłamań. Zmniejszeniu wiarygodności sprzyja także pojawienie się na drodze informacji dużej ilości
punktów przekazu. Stąd wymagane jest choćby wyrywkowe sprawdzanie autentyczności informacji. Kolejny atrybut wymaga wewnętrznej spójności informacji,
by można było dokonać porównań, np. przy weryfikacji informacji. Zarówno typ
własności, jak i typ ochrony informacji nabierają coraz istotniejszego znaczenia
w związku z dynamicznym rozwojem technologii informacyjnej, która zapewniając szeroki dostęp do informacji, powoduje narastanie konfliktów wokół ustalenia
praw dostępu do niej. Coraz częściej podstawowym warunkiem osiągnięcia wysokiej jakości informacji jest stosowanie zasady selekcji. W warunkach gospodarki elektronicznej menedżer nie odczuwa braku informacji, a wręcz przeciwnie,
odczuwa jej nadmiar. Stąd konieczność selekcjonowania informacji np. według
zasady „20-80”. Oznacza to, że jedynie 20% ilości informacji docierających do
kierownictwa dotyczy problemów istotnych dla procesów logistycznych, ale za to
w 80% przesądzają o sytuacji „być albo nie być” tego procesu.
Logistycy w zmieniającym się dynamicznie otoczeniu muszą posiadać aktualne, dokładne informacje – pewną infrastrukturę informacyjną, polegającą na
określeniu kategorii informacji potrzebnych dla zarządzania, źródeł i metod pozyskiwania tych informacji, a także zasad ich przetwarzania, przepływu i udostępniania. Rola jakości informacji w zarządzaniu procesami logistycznymi polega
na redukcji niepewności, oszacowaniu wielkości ryzyka podejmowanych decyzji
oraz ocenie szans i zagrożeń związanych z funkcjonowaniem procesów na rynku.
Rys. 8.1. Elementy walki informacyjnej
Źródło: M. Kopczewski, J. Korczak, M. Skarupiński, Wpływ jakości informacji na zarządzanie organizacją, praca zbiorowa pod red. R. Knosali, Komputerowo zintegrowane zarządzanie, Oficyna
Wydawnicza Polskiego Towarzystwa Zarządzania Produkcją, Opole 2008, s. 615.
— 112 —
Doskonalenie informacyjne procesów logistycznych
Przestrzeń walki informacyjnej (tj. czynności mieszczących się w obszarach
funkcjonalnych zdobywania informacji, zakłócenia informacyjnego i obrony
informacyjnej, w dwupodmiotowej kooperacji negatywnej wzajemnej) tworzy
przestrzeń informacyjną – rys. 8.1. Złożoności towarzyszy wiele ograniczeń, które
wywierają poważny wpływ na jakość informacji wyjściowej, a tym samym możliwości wykorzystania. Podstawowe z nich to ilość i tempo napływu informacji.
Szybkość sprawia, że logistyka nie jest jeszcze dostatecznie przygotowana do odbioru takiej ilości informacji, jej interpretacji, analizy i oceny. Ma to istotne znaczenie dla każdej decyzji, zarówno dla podejmującego, jak i poziomu zarządzania.
Informacja dla odbiorcy posiada różną wartość, przy czym z uwagi na treść
może stanowić wyzwanie przyjmujące postać zagrożenia lub szansy na rozwój.
Praktycznie każda informacja bez względu na jej przeznaczenie może stanowić
zagrożenie dla odbiorcy. Może to być działalność celowa bądź przypadkowa,
zainicjowana u źródła, na drodze jej przekazu lub miejscu odbioru. Najbardziej
niebezpieczna jest informacja, której twórcy za cel jej wyemitowania uznali wprowadzenie ściśle określonego odbiorcy w błąd. Oznacza to, że odpowiednio przygotowana pod względem treści i przy uwzględnieniu szumów informacyjnych,
jej autor może nigdy nie zostać zidentyfikowany. Odpowiednio przygotowany
przekaz co do czasu, miejsca, treści i środka przekazu stanowi groźne narzędzie.
Informacje to przede wszystkim dane gromadzone i rozpowszechniane w organizacji. Większość firm cierpi na nadmiar informacji, co oznacza nadmierne koszty
gromadzenia, analizy i przekazywania. Nadmiar informacji jest czasami gorszy
niż ich niedobór – zaciemnia zagrożenia, kieruje uwagę na kwestie trywialne,
utrudnia dostrzeganie spraw najważniejszych. W większości firm znaczna część
informacji powiększa raczej koszty niż wartość działalności. Ch. Coates z OC & C
Strategy Consultans wskazał trzy proste reguły, którymi należy kierować się przy
ustalaniu, jakie informacje należy w firmie gromadzić:
ustalać klientów lub dostawców jako niezbędny warunek podejmowanych
przez nich działań;
przekazywać informacje w najprostszy możliwy sposób: jeśli to możliwe – wizualnie; jeśli są proste i krótkie – ustnie; elektronicznie tylko wtedy, gdy mają
charakter powtarzalny; na papierze tylko w ostateczności, gdy żadne prostsze
rozwiązanie nie jest możliwe;
podzielić potrzeby informacyjne na różne kategorie (nawet jeśli informacje
w różnych kategoriach są związane z tym samym zadaniem) i traktować je
w odmienny sposób zarówno pod względem sposobu przekazywania, jak
i nadawanego im priorytetu.
Informacja jest najważniejszym narzędziem logistyka, wręcz jego kapitałem,
i tym, co stanowi, że musi on decydować, jakie informacje wybrać i jak ich użyć.
— 113 —
Pomimo dostępności informacji (łatwo lub trudno dostępnych), zarządzający
często toną w nieusystematyzowanych i czasami bezużytecznych, nieodpowiednich informacjach. Aby temu zaradzić, logistyk potrzebuje czegoś więcej niż zwykłej informacji, potrzebuje użytecznej informacji – produktu wywiadu, czyli informacji przeanalizowanej i przekonwertowanej tak, że umożliwia ona podjęcie
decyzji.
W obecnej sytuacji rynkowej podstawową determinantą realizacji przez
przedsiębiorstwo celów logistycznych jest przepływ informacji w sensie wymiany informacji pomiędzy poszczególnymi podsystemami przedsiębiorstwa, jak
i pomiędzy przedsiębiorstwem a jego pośrednikami i odbiorcami. Jednocześnie
należy wyjść z założenia, że wszelkie informacje docierające do przedsiębiorstwa
powodują zmianę poziomu wiedzy, a w związku z tym są przyczyną docelowych
zmian w sposobach obsługi rynku. Informacja staje się swego rodzaju katalizatorem zarządzania, przede wszystkim zarządzania logistycznego, scalającym jego
funkcje i warunkującym skuteczność. W dobie gwałtownie rozwijających się
technologii informacyjnych informacja staje się podstawowym, nieużywalnym
kapitałem zapewniającym przewagę konkurencyjną. Można nawet pokusić się
o stwierdzenie, że jeżeli przedsiębiorstwo nie ma do niej natychmiastowego i wieloaspektowego dostępu, to jej gromadzenie staje się jedynie zbędnym kosztem,
a przedsiębiorstwo nie ma możliwości szybkiego i elastycznego reagowania na
zmieniające się potrzeby nabywców. Obecnie pozycję lidera rynkowego zdobyć
może to przedsiębiorstwo, które potrafi szybko pozyskiwać, właściwie gromadzić,
odpowiednio przetwarzać i racjonalnie wykorzystywać informację gospodarczą.
Zarządzanie procesami logistycznymi funkcjonujące w zmiennym otoczeniu
wymaga wielu różnych informacji, ponieważ są one podstawą procesów decyzyjnych. Podejmowane decyzje dotyczą nie tylko strategii, ale również działań
taktycznych i operacyjnych logistyki, a ich trafność wpływa na racjonalność
i efektywność ekonomiczną. Proste informacje pochodzące nie tylko z logistyki,
ale również z jej otoczenia, zostają w wyniku analizy ekonomicznej odpowiednio
przetworzone. Od jakości przeprowadzonej analizy zależeć będzie, czy w rezultacie informacje, które dotrą do kadry kierowniczej na różnych stopniach zarządzania, będą:
istotne, czyli jak najbardziej aktualne i czytelne dla osoby, która z nich korzysta;
obiektywne i niezależne;
wiarygodne i kompletne, co przejawiać się powinno w możliwości weryfikacji
zarówno samej informacji, jak i źródła, z którego pochodzą, jak również nie
powinny wymagać uzupełnień i wyjaśnień;
porównywalne, tak aby można było dokonywać porównań uzyskanych informacji w czasie, przestrzeni i do przyjętych norm.
— 114 —
Reasumując, informacja jest podstawą tworzenia strategii i potencjalnym źródłem budowanej przewagi konkurencyjnej. By skutecznie realizować przyjęte
zadania logistyczne, niezbędne jest stworzenie zasobów informacyjnych. Przedsiębiorstwo i jego logistyka potrzebują zatem strategii informacyjnej definiującej
potrzeby informacyjne oraz sposoby ich zaspokajania. Celem strategii informacyjnej jest ustalenie, jakiego rodzaju informacje należy zbierać, gromadzić i przechowywać, komu w przedsiębiorstwie oraz poza nim je udostępniać. Stąd też idea
tworzenia systemu zapewniającego celową oraz skuteczną projekcję i wykorzystywanie informacji.
8.2. EDI
Koncepcja powstania EDI – technologii wymiany danych elektronicznych sięga lat siedemdziesiątych ubiegłego wieku i znalazła najszersze zastosowanie w logistyce. Zasadniczym powodem tego stanu rzeczy była potrzeba eliminacji błędów
z obiegu dokumentów formalizujących przebieg procesów logistycznych. Konieczność kooperacji pomiędzy przedsiębiorcami wymusiła zastosowanie norm
i standardów komunikacyjnych. Obowiązującym standardem EDI jest ANSI X12
(USA) oraz UN/EDIFACT – Electronic Data Interchange For Administration,
Commerce and Transport (pozostałe kraje). Dokumenty EDI zgodne ze standardem są zbiorem określonych danych ujętych w polach właściwych dla danej transakcji. EDI jest więc technologią obiegu oraz wymiany dokumentów określonych
międzynarodowymi standardami, wewnątrz organizacji oraz pomiędzy nimi.
Przyjęty standard wymiany danych pozwala wyeliminować z obiegu dokumenty
papierowe, na rzecz standardowych dokumentów elektronicznych. Jak potwierdza praktyka, wdrożenie technologii EDI w znaczący sposób poprawia relacje pomiędzy partnerami biznesowymi, usprawnia mobilność procesów handlowych,
komunikację z partnerami, poprawia pozycję firmy oraz pozwala obniżyć koszty
obsługi administracyjnej. Usprawnieniu ulega system organizacji pracy oraz cykl
od zainicjowania procesu biznesowego do wystawienia faktury.
Wdrożenie standardu EDI w przedsiębiorstwie wymaga wyboru jednej
z dwóch dróg: samodzielnego, autorskiego tworzenia systemu lub implementacji wybranego rozwiązania szeroko oferowanego na współczesnym rynku e-commerce. Każdy jednak sposób wymaga użycia kryterium pozwalającego na
opis przesyłanych grup danych. Uwzględniając kryterium transportowe, grupy
danych możemy podzielić na:
handlowe – np. zamówienia, faktury itp.;
transportowe – np. zlecenia transportowe itp.;
finansowe – np. stan konta, przelew itp.
— 115 —
Stosując kryterium funkcjonalności, przesyłane grupy danych możemy podzielić następująco:
dane podstawowe – informujące o firmach oraz produktach (dane o charakterze słownikowym, tworzące bazę danych produktów lub firm);
transakcje – opisujące relacje pomiędzy partnerami wymiany;
raporty i planowania – informujące o danych statystycznych, prognozach,
planach.
Wymiana danych EDI pomiędzy uczestnikami rynku jest możliwa dzięki
technologii teleinformatycznej z Internetem na czele. Przedsiębiorstwa posługujące się najczęściej systemami klasy ERP (Enterprise Resource Planning) wymieniają się danymi, wykorzystując do tego EDI. Wymianę danych realizują na
trzech poziomach: bezpośredniej integracji EDI z systemem wewnętrznym, integracji systemu wewnętrznego przedsiębiorstwa z systemem wymiany na poziomie wymiany plików oraz wykorzystując system WebEDI jako internetowe rozwiązanie wymiany danych elektronicznych przez operatora EDI. Zastosowanie
EDI wymaga zastosowania przez kooperantów odpowiedniego, kompatybilnego
oprogramowania komputerowego. Praktyka wypracowała w tym obszarze szereg
wzorców pozwalających skutecznie na:
konwersję danych wysyłanych i odbieranych opartych na standardowym formacie EDI pozwalającą na dostosowywanie otrzymywanych danych do potrzeb wykorzystywanego przez danego przedsiębiorcę oprogramowania użytkowego;
współdziałanie ze stosowanymi w przedsiębiorstwie aplikacjami o charakterze
administracyjnym, jak np. moduły obsługi procesu logistycznego, produkcyjnego, arkusze kalkulacyjne itp.;
zarządzanie obrotem dokumentacją obejmującą np. kompresję danych, archiwizację itp.;
obsługę łączy komunikacyjnych.
— 116 —
Rys. 8.2. Schemat funkcjonowania EDI
Źródło: http://mfiles.pl/pl/index.php/Systemy_EDI (3.10.2012)
Wśród podstawowych korzyści z zastosowania elektronicznej wymiany danych EDI wyróżnić należy47:
wyeliminowanie czasochłonnego przygotowania i wysyłania dokumentów
w sposób tradycyjny – polecenie przesłania stosownych wiadomości powoduje bowiem, że są one automatycznie przetwarzane na komunikaty EDI i przekazywane adresatowi;
unikanie błędów wynikających z kilkukrotnego ręcznego wprowadzania danych – dane raz wprowadzone są przetwarzane i odczytywane drogą elektroniczną i zazwyczaj pozostają w odpowiednich bazach danych;
skrócenie czasu realizacji zamówień i redukcję poziomu zapasów – EDI zapewnia szybki przekaz odpowiednich wiadomości, co umożliwia szybsze dostosowanie do zmieniających się warunków działania;
wzrost efektywności wewnętrznych systemów firmy – konieczność zastosowania EDI może doprowadzić do modernizacji posiadanych systemów informacyjnych, a tym samym do usprawnienia wewnętrznego przekazu wiadomości;
poprawę stosunków partnerskich – wynika to przede wszystkim ze zmniejsze47
http://mfiles.pl/pl/index.php/Systemy_EDI (3.10.2012) oraz K. Rutkowski (red.), Logistyka
dystrybucji, Difin, Warszawa 2001, s. 224-225.
— 117 —
nia prawdopodobieństwa wystąpienia nieporozumień o charakterze komunikacyjnym, a w przypadku ich pojawienia się skrócenia czasu wprowadzenia
stosownych korekt, co sprzyja zacieśnianiu współpracy i jej długoterminowemu charakterowi.
8.3. RFID
Technologia RFID (Radio Frequency Identification) znana jest praktycznie od
połowy ubiegłego wieku, lecz swój gwałtowny rozwój notuje dopiero teraz, w czasie dynamicznego, globalnego rozwoju technologii informacyjno-informatycznych. Pozwalając na kontrole łańcuchów dostaw, RFID stał się swoistą platformą
budowy logistycznych systemów informatycznych. Konfiguracja systemu RFID
składa się z reguły z następujących komponentów:
transponderów (RFID tag) – zwanych także znacznikami, metkami, etykietami;
czytnika – zawierającego radiowy nadajnik dużej częstotliwości i dekoder;
anteny.
Znaczniki RFID pozwalają na natychmiastowy odczyt po znalezieniu się
oznakowanego produktu w zasięgu anteny nadawczo-odbiorczej. Znacznik może
być umieszczony wewnątrz np. opakowania ze względu na przenikalność fal radiowych. Czytnik RFID wyposażony w antenę nadawczo-odbiorczą za pomocą
nadajnika wytwarza zmienne pole elektromagnetyczne wokół anteny i dekoduje
odpowiedzi znaczników (odczyt może być prowadzony, w zależności od użytej
technologii, nawet do kilku metrów od znacznika).
Wraz z wprowadzaniem systemów RFID zastosowano standaryzowany przez
EPCglobal Inc elektroniczny kod produktu EPC. Koncepcja EPC koncentruje
się wokół idei pewnej struktury hierarchicznej, określającej szeroką gamę różnych istniejących systemów numeracji (kodyfikacji), takich jak: GS1, EAN.UCC
System Keys, UID, VIN oraz innych. Metka EPC, będąca formalnie rodzajem
urządzenia RFID, jest postrzegana jako sukcesor kodów kreskowych. Podobnie
jak kody kreskowe, transpondery (metki) EPC zawierają statyczne kody, które
służą identyfikacji i śledzeniu pojedynczych lub grupy (kontenerów) obiektów.
W stosunku do kodów kreskowych, metki z kodami EPC dostarczają niezaprzeczalnych korzyści, wynikających z ich zdolności do automatycznej bezprzewodowej komunikacji w czasie rzeczywistym48. Właściwe funkcjonowanie technologii
RFID oprócz odpowiedniego sprzętu (chipów i czytników) związane jest, jak już
wspomniano, ze stworzeniem połączenia informatycznego, które zapewnia in48
R. Hoffman, Systemy identyfikacji wyrobów – infrastruktura informatyczna, uwzględniająca
technologie RFID w systemach logistycznych, „Myśl Wojskowa”, 2/2006, s. 283.
— 118 —
tegrację technologii radiowej identyfikacji z systemem ERP. Takich rozwiązań
dostarcza np. firma SAP, oferując komponent SAP Auto ID Infrastructure (SAP
AII) automatyczną identyfikację z użyciem czytników RFID i czytników kodów
kreskowych. SAP AII zapewnia integrację systemu SAP ERP z czytnikiem oraz
drukarkami metek czołowych dostawców. Stosuje przy tym standardy EPCglobal
oraz PML, który umożliwia zaawansowane opisywanie produktu49. Logistyczne
procesy biznesowe wspomagane przez SAP AII to dostawy przychodzące, dostawy wychodzące i ruchy materiałowe. SAPII zwiększa prędkość reakcji w łańcuchu
dostaw i zapewnia uprawnienie współpracy z partnerami handlowymi, przede
wszystkim zwiększa prędkość reakcji w łańcuchu dostaw. Wykorzystanie kodów
kreskowych do automatycznej identyfikacji danych pozwoliło m.in. na wzrost
jakości produkowanych wyrobów, zminimalizowanie ryzyka zagubienia towaru,
możliwość szybkiej lokalizacji wybranej partii towarów, minimalizację błędów
przy wykonywaniu operacji magazynowych, skuteczniejszą kontrolę poprawności przeprowadzonych operacji, możliwość przeprowadzenia operacji typu FIFO.
Tabela 8.1. Mocne i słabe strony RFID
Mocne strony
Słabe strony
t ,SØUT[ZD[BTPED[ZUBOJBEBOZDI
t &UZLJFUBQPEPLPOBOJV[BLVQVOJFQS[FTUBKF
być aktywna
t 5BHNP˃FCZʉPED[ZUZXBOZQPQS[F[OJFNFtalowe materiały, np. plastik, tłuszcz brud, t 1S[FKʯDJF PCPL VLSZUFHP D[ZUOJLB EBOZDI
farbę
zostawia nieznajomym garść informacji o
klientach
t 5BH NP˃F CZʉ VNJFT[D[POZ OB LPOUFOFSBDI
lub paletach
t 6[ZTLBOFEBOF[FUZLJFUZNPHʇCZʉXZLPS[Zstane ze stratą dla właściciela do kradzieży
t %V˃T[FPEMFHPʯDJPED[ZUV
t 1PEBUOFOBNBOJQVMBDKFVNP˃MJXJB[NJBOʒ
daty, ważności i ceny)
t 8ZNBHBNBFKQPXJFS[DIOJ
t &UZLJFUBNP˃FCZʉPED[ZUBOBXSVDIV
t 8QSPXBE[POF[NJBOZEPUSBEZDZKOFHPLPEV
kreskowego widać gołym okiem, a wprowadzenie w układzie scalonym RFID pozostaje
t ;NOJFKT[POB MJD[CB CʒEØX X TUPTVOLV EP
niezauważone
tradycyjnego ręcznego wprowadzania dat 5FDIOPMPHJBESP˃T[BPELPEØXLSFELPXZDI
nych
– cena pojedynczego chipa to około 0,5 euro
t 8JʒLT[B EPLBEOPʯʉ X PE[ZTLJXBOJV JOGPSmacji
Źródło: opracowanie własne na podstawie: S. Kot, J.K. Grabara, RFID nowe możliwości usprawnienia przepływu dóbr, w: Informacja i komunikacja w logistyce, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Lanego we Wrocławiu, Wrocław 2005.
Liczne zalety kodów kreskowych mogą sugerować, że nie można zastosować
użyteczniejszej i efektywniejszej technologii automatycznej identyfikacji. Stwier49
M. Krawczyk, B. Trojnar, RFID nowe źródło przewagi konkurencyjnej, www.bcc.com.pl
(12.10.2008)
— 119 —
dzić również należy, że popularność kodów kreskowych wynika z dostępności
wielu międzynarodowych standardów w zakresie symboli i ich stosowania. Słabością kodów kreskowych jest konieczność zbliżenia ich do czytnika oraz mała
odporność na uszkodzenia (tab. 8.1). Ideą RFID jest zamiana kodów kreskowych
na niewielkie chipy (na których umieszczany jest numer identyfikacyjny), które
odczytywane są za pomocą fal radiowych zamiast lasera, jak w przypadku kodów
kreskowych. Zaletą tagów RFID jest możliwość programowania i elektronicznej zmiany danych, podczas gdy kod kreskowy musi być ponownie drukowany.
Ponadto kody kreskowe przechowują tylko ograniczoną i statyczną informację
o produkcie.
Pionierem w zastosowaniu RFID w obszarze gospodarczym jest sieć hipermarketów Wal-Mart. Wdrożenie wykorzystania RFID przez Wal-Mart wiązało
się ze zobowiązaniem 100 największych dostawców do stosowania od stycznia
2005 r. etykiet RFID na opakowaniach zbiorczych i paletach dostarczanych do
trzech wybranych centrów dystrybucyjnych. Według menedżerów wykorzystanie nowej technologii pozwoliło na zmniejszenie zapasów o 25%, poprawiła się efektywność procesu składowania o 48%, koszty dostawy zmniejszyły
się o 9%50. Kolejnym przykładem wykorzystania technologii RFID jest włoski
dom mody PRADA. Dzięki zastosowaniu automatycznej radiowej identyfikacji
znacznie poprawił się poziom obsługi klienta, który po wejściu do przebieralni
może sprawdzić sam m.in., jakie inne kolory, rozmiary, a nawet modele są dostępne w magazynie. Takie rozwiązanie przyczynia się do zwiększenia wielkości
sprzedaży. Sprzedawcy więcej czasu mogą spędzać z klientem, zamiast w magazynie. Innym rozwiązaniem testowanym przez PRADĘ jest połączenie kanałów
sprzedaży w trybie on-line i off-line. Sprowadza się do tego, że sprzedawca, który
pomógł klientowi wybrać kilka modeli do przymierzenia (włożonych następnie
do „inteligentnej” szafy w przymierzalni), będzie mógł np. otworzyć sesję dla
klienta i zlecić identyfikacje wszystkich rzeczy powieszonych w szafie. Wszystkie informacje mogą zostać zapisane na karcie klienta i następnego dnia będzie
mógł poprzez serwer internetowy obejrzeć rzeczy odłożone w wirtualnej szafie51
(zgromadzone na podstawie preferencji klienta po zarejestrowaniu jego wcześniejszych wyborów).
Technologia RFID przyczynia się także do skrócenia kolejek w sklepach.
Znaczniki radiowe nie wymagają wyjmowania produktów na taśmę (w celu odczytania kodu kreskowego za pomocą czytnika laserowego), czytniki zamieszczone w bramkach automatycznie odczytują, jakie towary znajdują się w koszyku,
przekazują informację do kasy. Rola sprzedawcy ogranicza się jedynie do pobra50
E. Turbon, D. Leidner, E. McLean, J. Wetherbe, Information Technology for Management.
Transforming Organization in the Digital Economy, John Wiley & Sons, New York 2007.
51
I. Nowak, PRADA – moda na miarę RFID, „Logistyka”, 6/2007.
— 120 —
nia opłaty. Na rynku polskim technologia RFID wykorzystywana jest m.in. w bibliotekach, przyczyniając się tym samym do zmniejszenia kolejek. Dzięki RFID
wypożyczenie i oddanie książek zajmuje kilka sekund. Książki w bibliotekach
opatrzone są chipami, na których zapisane są najważniejsze dane dotyczące książki (tytuł, autor itp.). Wypożyczenie książki polega na położeniu jej na czytniku
przypominającym bankomat. Po przeczytaniu danych zapisanych na chipie maszyna wypożycza nam pozycje. W przypadku zwrotu książki wystarczy umieścić
ją w „inteligentnej wyrzutni”. Biblioteki stają się samoobsługowe. Taką technologię posiada już 8 bibliotek, m.in. w Łodzi, Pile, Wrocławiu52.
Rys. 8.3. Wykorzystanie RFID w logistyce miejskiej
Innym obszarem zastosowania RFID może być obszar funkcjonującego miasta i jego logistyka miejska. Mając na uwadze szybkość procesów zasileniowych,
produkcyjnych i wytwórczych, dystrybucyjnych oraz związanych z utylizacją i recyclingiem, sterowanie ruchem materii i zapanowanie nad zbiorem informacji
staje się nie lada wyzwaniem. Stąd też pomysł wykorzystania technologii RFID do
sterowania przepływami materialnymi w obrębie aglomeracji miejskich. Wariant
cząstkowy tego procesu przedstawiono na rys. 8.2.
52
I. Nowak, E-biblioteka czyli RFID w książkach, „Logistyka”, 6/200.
— 121 —
Charakteryzując moduł zbierający dane, wspomnieć należy o takich jego atrybutach, jak:
uruchomiony przez operatora;
każde wejście i wyjście rejestrowane (zliczone i przechowywane w opakowaniu);
zapamiętuje cechy indywidualne produktu (położone w opakowaniu);
komunikat przy załadunku i wyładunku (możliwe porównanie z listami przyjęć i wydania);
może przejść w stan nieaktywności po zamknięciu procesu;
dysponuje funkcją alarmu przy każdorazowej zmianie położenia „zapamiętanego” produktu;
zastosowanie w magazynach mobilnych i niemobilnych (np. na opakowaniu
zbiorczym);
znak rozpoznawczy aktywny;
wejście na listę produktów tylko po uzyskaniu dostępu.
RFID może mieć zastosowanie jako np. moduł samochód, kontener, regał itp.
Zabezpieczeniem przed osobami nieuprawnionymi jest zastosowanie systemu
odpowiedniego kodowania relacji. Wykorzystanie tej technologii w połączeniu
z już stosowaną pozwala na lokalizację produktu np. przy wykorzystaniu SEPOD
CRC, GSM/GPS, pomiarze prędkości, czasu przejazdu oraz analizie zagęszczeń
modułów. Aby móc sterować przepływem, do odczytu wymagany jest znak rozpoznawczy danego modułu i kod dostępu. Stąd też konieczna jest standaryzacja
globalna, a w tym ustalenie poziomu sygnałów, rozmieszczenia hurtowni danych uzyskiwanych na szczeblu lokalnym, regionalnym i globalnym. Znaczniki umieszczone na pojeździe mogą być odczytywane przez czytniki umieszczone np. w sygnalizacji świetlnej i np. połączone z bazą policji mogą przyczynić
się do zmniejszenia zagrożeń na drodze. Wiedza zbierana w centrum lokalizacji pozwala na lepszą kontrolę, efektywne wykorzystanie infrastruktury liniowej
i punktowej transportu, skuteczne planowanie inwestycji miejskich związanych
z transportem. Automatyzacja procesów logistycznych jest nieuchronnie technologicznie uzasadnioną koniecznością. „Rozpędzająca się” gospodarka globalna
wywiera niezaprzeczalnie olbrzymią presję na przedsiębiorców, zmuszając ich do
zmniejszenia strat czasu przepływu strumieni logistycznych, zmniejszenie kosztów czy też redukcji czynności. Proponowane rozwiązania przy wykorzystaniu
technologii RFID stanowią następny etap w procesie automatyzacji procesów logistycznych. Są rozwiązaniem technologicznie i biznesowo dostępnym (o czym
świadczą coraz liczniejsze zastosowania) i rozpatrywane wielokryterialne mogą
być przez praktykę oceniane niezwykle pozytywnie. Wymieniać można takie ob— 122 —
szary, jak: obsługa klienta – szybkie reakcje na jego potrzeby (krótki czas na realizację zamówienia), zakres czynności pracownika – redukcję błędów (np. magazynowych), przedsiębiorstwa – zapewnienie cykliczności dostaw, ciągły monitoring
procesów, obniżenie kosztów magazynowych, transportowych, usprawnienie
przepływu informacji, eliminowanie dokumentów papierowych.
8.4. CRM
Technologia informatyczna znajduje coraz szersze zastosowanie w przedsiębiorstwach mikro, małych i średnich. Firmy te. doprowadzając do automatyzacji
takich czynności, jak zamówienia, kontrola zapasów coraz częściej „sięgają” do
tych obszarów swej działalności, które dotychczas „wymykały się” spod tego procesu. Rzecz w końcu idzie o „cenny” sektor otoczenia zewnętrznego – klientów.
Zarządzanie relacjami z klientami (Customer Relationship Management – CRM)
traktowane było w kontekście automatyzacji działania jako działanie zorganizowane przedsiębiorstw dużych, mogących „zainwestować” w kosztowne „oprzyrządowanie” tego sektora rynku. Zgadzając się z K. Burnettem53, CRM można
zdefiniować jako koncepcję albo dziedzinę zarządzania zajmującą się metodami
utrzymywania najbardziej rentownych klientów przy jednoczesnym zmniejszeniu kosztów i zwiększeniu wartości interakcji – co wpływa na zwiększenie zysków. Stąd też w strategii działania jako jeden z głównych celów funkcjonowania
procesów logistycznych winno być nie tylko pozyskiwanie, lecz również utrzymywanie klientów. Traktując bowiem klienta indywidualnie, należy zgromadzić
niezbędną o nim wiedzę (informację) dotyczącą m.in. jego danych osobowych
i preferencji indywidualnych (ilościowo-jakościowych). Wdrożenie CRM winno być oparte na stworzeniu odpowiedniej architektury informacyjnej wspartej
(oprzyrządowanej) informatycznie. Zasady budowy takiej architektury winny
być proste, czytelne, a system analityczno-syntetyczny umieszczonych danych
winien umożliwiać logistykom racjonalne podejmowanie decyzji. Obecnie oferowane systemy CRM charakteryzują się zintegrowanymi i kompleksowymi rozwiązaniami, które od prostego narzędzia CM (Contact Management) wyróżnia
zaawansowanie technologiczne. System CRM jako produkt nastawiony na zdarzenia związane z kontaktem z klientem, dopełnia funkcjonalność tzw. zaplecza
oferowaną przez systemy klasy ERP54. Podstawowe koncepcje zarządzania relacjami z klientem koncentrują się wokół dwóch celów55:
dostęp do informacji o kliencie dla wszystkich pracowników firmy, w celu
umożliwienia udzielenia zupełnej odpowiedzi na każde pytanie klienta, w każ53
K. Burnett, Relacje z kluczowymi klientami, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
54
A. Mazur, K. Jaworska, D. Mazur, CRM Zarządzanie kontaktami z klientami, MADAR Sp. z o.o.,
Zabrze 2001.
55
M. Kotowski, Oswoić klienta, PC Kurier nr 26/2000.
— 123 —
dym miejscu, i w każdym czasie, nawet gdy rotacja wśród pracowników jest
duża;
zgromadzeniu możliwie najpełniejszej wiedzy o kliencie, jego potrzebach
i oczekiwaniach (co kupił, co sprzedał, co robi itp.) oraz natychmiastowym
dostępie do zgromadzonych informacji. Dostęp musi być zagwarantowany
w każdym miejscu i o każdym czasie, dlatego istotne jest zarówno organizacja
informacji, jak i zastosowana technologia.
W CRM praktyka wyróżnia z reguły trzy obszary funkcjonalne:
operacyjny – umożliwiający zarządzanie procesem sprzedaży, rejestrowanie
zamówień itp.;
analityczny – analizujący dane pochodzące z systemów klasy ERP (bazy danych, aplikacje);
komunikacyjny – pozwalający skutecznie kontaktować się z klientem przy wykorzystaniu teleinformatyki.
Rys. 8.4. CRM jako element logistycznego systemu informacji
Źródło: D. Buchnowska, CRM strategia i technologia, Wyd. UG, Gdańsk 2006.
Uzupełnieniem koncepcji CRM są systemy C – Commerce (Collaborative
Commerce), w których partnerzy handlowi współuczestniczą w wykorzystaniu
wspólnych zasobów na kolejnych etapach, tj. projektowania, wytwarzania i dystrybucji produktu. Sprzedawca wprowadza dane, które są natychmiast przekazywane do systemu nadzorującego linię produkcyjną. Ten z kolei na podstawie
przeprowadzonej analizy przesyła datę zakończenia produkcji do systemu odpowiedzialnego za wysyłkę do klienta. W każdym z tych etapów dostęp do aktualnej
informacji pozwala na podniesienie poziomu obsługi klienta końcowego dzięki kompletnym informacjom na temat indywidualnych parametrów zamówie— 124 —
nia oraz oczekiwań klienta. W odniesieniu do prostych procesów logistycznych,
funkcjonujących szczególnie w MSP i pomiędzy nimi proponuje się, by występujące w MSP stanowiska komputerowe czy też komórki organizacyjne zajmujące
się problematyką CRM wyposażyć w programy użytkowe łączące m.in. następujące obszary ich działalności:
systemy łączności (fax, e-mail);
obsługę zgłoszeń (zamówień);
bazę danych o klientach (w tym ich wymagania);
księgowość;
logistykę.
Rys. 8.5. Schemat CRM w MSP (wariant)
Połączenie tych obszarów działalności w MSP może pozwolić nie tylko na ilościowe, lecz również jakościowe podejście do relacji z klientem. Wykorzystanie
bowiem Internetu daje szansę na prowadzenie swoistego „dialogu” pomiędzy
producentem a konsumentem oraz, a może przede wszystkim, na wykorzystanie
sieci do stosowania aktywnego marketingu i poprawiania swojej pozycji konkurencyjnej. Stąd też informatyzacja czynności wynikających z CRM winna przynieść MSP wiele wymiernych korzyści.
Program informatyczny nie powinien być skomplikowany, zaś jego elastyczność i przyjazność winny być cechami dominującymi. Proponuje się zatem, aby
składał się z kilku komponentów:
bazy danych;
strony internetowej;
poczty elektronicznej (e-mail);
IRC (Internet Relay Chat);
łączności z urządzeniami telefonii komórkowej (SMS, dane graficzne itp.).
— 125 —
Baza danych winna być scharakteryzowana przez przedsiębiorców co do
kształtu poszczególnych segmentów, ważności i wzajemnych powiązań. Konstrukcja winna wspomagać proces decyzyjny, nie powinna stanowić utrudnienia
dla klienta (ilość danych), jak również dla osoby wprowadzającej dane. Z kolei
strona internetowa firmy to nie tylko część prezentacyjna, lecz również, a może
przede wszystkim, miejsce sprzedażowe. Internet wykorzystany może być również jako forum dyskusyjne, miejsce zbierania opinii o oferowanym produkcie
(IRC), ale również jako narzędzie aktywnego oddziaływania na „swoich” klientów (poprzez urządzenia, programy współpracujące bądź wykorzystujące Internet – telefony, e-maile itp.). Reasumując, zastosowanie technologii informatycznej w zarządzaniu relacjami z klientami jest jeszcze wyzwaniem dla zdecydowanej
większości przedsiębiorców.
Pytania i problemy
1. Wymień i scharakteryzuj najważniejsze cechy informacji logistycznej.
2. Jakie reguły obowiązują przy ustalaniu zbioru informacji logistycznej w przedsiębiorstwie?
3. Scharakteryzuj koncepcję powstania Electronic Data Interchange.
4. Jakich dróg wymaga proces wdrożenia EDI w przedsiębiorstwie?
5. W jaki sposób EDI wykorzystywane jest przez kooperantów dysponujących
zróżnicowanym oprogramowaniem?
6. Jakie są zasadnicze korzyści z zastosowania elektronicznej wymiany danych
EDI?
7. Z jakich elementów składa się konfiguracja systemu RFID?
8. Wykaż mocne i słabe strony RFID.
9. Czym dla przedsiębiorstwa jest Customer Relationship Management – CRM?
10. Na jakich przesłankach winno być wdrażane CRM w przedsiębiorstwie?
11. Jakie obszary funkcjonalne wyróżniła praktyka CRM?
— 126 —
Jerzy Korczak
www.wsg.byd.pl
Bibliografia
Ballou R.H., Business Logistics/Supply Chain Management, Pearson Prentice Hall,
NJ 2004
Blanchard B.S., Logistics engineering and management, Pearson Prentice Hall,
New York 2004
Buchnowska D., CRM strategia i technologia, Wyd. UG, Gdańsk 2006
Burnett K., Relacje z kluczowymi klientami, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002
Christopher M., Logistics and supply chain management: Strategies for reducing
costs and improving service, Financial Times – Prentice Hall, London 1998
Ciesielski M., Logistyka w strategiach firm, PWN, Warszawa – Poznań 1999
Ciesielski M., Strategie logistyczne, Akademia Ekonomiczna, Poznań 1998
Cox J., Schleier J., Handbook: Theory of Constrains, Wydawnictwo McGraw Hill,
NY 2010
Coyle J., Bardi E., Langley C.Jr., Zarządzanie logistyczne, PWE, Warszawa 2002
Denkiewicz M., Wybrane metody oceny procesów logistycznych w przedsiębiorstwie
branży ciepłowniczej, w: Teoria i praktyka modelowania systemów logistycznych, pod red. I. Hejduk i J. Korczak, Wydawnictwo PK, Koszalin 2004
Diagnostyka procesów. Modele. Metody sztucznej inteligencji. Zastosowania, pod
red. J. Korbicza, J.M. Kościelnego, Z. Kowalczuka, W. Cholewy, WNT, Warszawa 2002
Durlik I., Restrukturyzacja procesów gospodarczych – reengineering teoria i praktyka – Business Process Reengineering w warunkach High-Technology, Agencja
Wydawnicza Placet, Warszawa 1998
Dwiliński L., Zarys logistyki przedsiębiorstwa, Oficyna Wydawnicza Politechniki
Warszawskiej, Warszawa 2006
Ficoń K., Inżynieria zarządzania kryzysowego, BEL Studio, Warszawa 2007
Ficoń K., Procesy logistyczne w przedsiębiorstwie, Impuls Plus Consulting, Gdynia 2001
— 127 —
Goldratt E., Cel I, MINT Books, Warszawa 2007
Goldratt E., Cel II: To nie przypadek, MintBook, Warszawa 2007
Hejduk I., Korczak J., Gospodarka oparta na wiedzy, Wyd. PK, Koszalin 2006
Kabut M., Teoria ograniczeń – koncepcja i praktyczne przykłady, WZUW, Warszawa 2011
Kompendium wiedzy o logistyce, praca zbiorowa pod red. E. Gołembskiej, PWN,
Warszawa – Poznań 2002
Kopczewski M., Korczak J., Skarupiński M., Wpływ jakości informacji na zarządzanie organizacją, praca zbiorowa pod red. R. Knosali, Komputerowo zintegrowane zarządzanie, Oficyna Wydawnicza Polskiego Towarzystwa Zarządzania Produkcją, Opole 2008
Korczak J., Logistyka, systemy, modelowanie, informatyzacja, PK, Koszalin 2010
Korczak J., Proces modelowania systemów logistycznych MSP Pomorza Środkowego, red. naukowa D. Zawadzka, Pomorze Środkowe – społeczeństwo, wieś, gospodarka. Wybrane problemy, PTE, Koszalin 2008
Kosieradzka A., Lis S., Produktywność. Metody analizy i tworzenia programów poprawy, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2000
Kot S., Grabara J.K., RFID nowe możliwości usprawnienia przepływu dóbr, w: Informacja i komunikacja w logistyce, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej
im. Oskara Lanego we Wrocławiu, Wrocław 2005
Kowalska K., Mierniki gospodarowania surowcami i materiałami, PWE, Warszawa
1993
Kowalska K., Zastosowanie systemu mierników w controllingu logistycznym, Biblioteka Logistyka, ILIM, Poznań 1998
Krawczyk S., Zarządzanie procesami logistycznymi, PWE, Warszawa 2001
Krzysztofik J., Wojda G., Modelowanie procesu logistycznego. Szkic metodologiczny, w: Teoria i praktyka modelowania systemów logistycznych, red. naukowa I.
Hejduk, J. Korczak, Wyd. PK, Koszalin 2004
Logistyka dystrybucji, K. Rutkowski (red.), Difin, Warszawa 2001
Masaaki Imai, Kaizen – klucz do konkurencyjnej Japonii, Kaizen Institute – MT
Biznes, Warszawa 2007
Mazur A., Jaworska K., Mazur D., CRM Zarządzanie kontaktami z klientami, MADAR Sp. z o.o., Zabrze 2001
Nowicka-Skowron M., Efektywność systemów logistycznych, PWE, Warszawa 2000
— 128 —
Pfohl H.Ch., Zarządzanie logistyką – funkcje i instrumenty, Biblioteka Logistyka,
Poznań 1998
Pietras P., Szmit M., Zarządzanie projektem. Wybrane metody i techniki, Oficyna
Księgarsko-Wydawnicza „Horyzont”, Łódź 2003
Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, J. Lichtarski (red.), WAE im O. Langego we
Wrocławiu, Wrocław 1999
Radziejowska G., Mastej P., Logistyka w przedsiębiorstwie – przewodnik do ćwiczeń, cz. 1, WPŚ, Gliwice 2001
Roy B., Paradigms and Challenges, w: J. Figneira, G. Salwatore, M. Rhrgott (red.),
Multiple Criteria Decision Analysis, State of the Art. Surveys, Springer Science
+ Business Media, LLC, New York, 2005
Rydzkowski W., Wojewódzka-Król K., Transport, PWN, Warszawa 2005
Saaty T.L., The Analytic Hierarchy Process, Planning, Priority, Setting, Resource Allocation, McGraw-Hill, New York, 1980
Sierpińska M., Jachna T., Ocena przedsiębiorstwa według standardów światowych,
WN PWN, Warszawa 1994
Tarnowski W., Optymalizacja i polioptymalizacja w technice, Wydawnictwo Uczelniane Politechniki Koszalińskiej, Koszalin 2011
Taylor D., Supply chain development: Realities in the UK metals industry, Logistics
Research Network 2001, Conference Proceedings, Edinburgh 2001
Turbon E., Leidner D., McLean E., Wetherbe J., Information Technology for Management. Transforming Organization in the Digital Economy, John Wiley &
Sons, New York 2007
Twaróg J., Mierniki i wskaźniki logistyczne, Biblioteka Logistyka, Poznań 2003
Van Grembergen W., Meaning and improving corporate information technology
through the balanced scorecard, Proceedings of the 9th Information Resources
Management (IRMA) International Conference, Boston 1998
Witkowski J., Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE, Warszawa 2003
Zbichorski Z., Metody graficzne w zarządzaniu i organizacji produkcji, WNT, Warszawa 1977
— 129 —
Hoffman R., Systemy identyfikacji wyrobów – infrastruktura informatyczna,
uwzględniająca technologie RFID w systemach logistycznych, „Myśl Wojskowa”,
2/2006
Kotowski M., Oswoić klienta, PC Kurier, nr 26/2000
Nowak I., E-biblioteka czyli RFID w książkach, „Logistyka”, 6/2007
Nowak I., PRADA – moda na miarę RFID, „Logistyka”, 6/2007
Skowronek Cz., Analiza procesów logistycznych w przedsiębiorstwie, „Gospodarka
Materiałowa i Logistyka”, nr 11/2000
Vaidy O.S., Kumar S., Analytic Hierarchy Process: An overview of applications, European Journal of Operational Research, 169 (1), 2006
Zieliński T.M., Krzywa wieloryba zyskowności klientów, „Logistyka a Jakość”, nr
6/2005, nr 1/2006
http://mfiles.pl/pl/index.php/Norma (1.10.2012)
http://mfiles.pl/pl/index.php/Systemy_EDI (3.10.2012)
http://vento.net.pl/pl/toc_teoria_ograniczen.php (2.10.2012)
http://www.broneks.net_wskazniki_logistyczne.pdf(01.10.2012)
http://www.download.logistyka.pwr.wroc.pl/studia-logistyka/ (25.07.2012)
http://www.mif.pg.gda.pl/kamin/podstrony/thesis/Szola_Ostrowska_Wawel.pdf
(01.10.2012)
http://www.odchudzonaprodukcja.com/2010/12/5s.html (01.10.2012)
Krawczyk M., Trojnar B., RFID nowe źródło przewagi konkurencyjnej,
http://www.bcc.com.pl (12.10.2008)
M. Patan, Programowanie sieciowe. Metody CPM i PERT,
http://www.issi.uz.zgora.pl/~mpatan/materialy/bo/wyklady/druk_6z.pdf
(2.10.2012)
www.naukowy.pl (2.10.2102)
Dz.U. z 2002 r. 169.1386 – Ustawa z dn. 12 września 2002 r. o normalizacji
— 130 —
Spis tabel
2.1. Ocena gałęzi transportu według najważniejszych kryteriów
2.2. Czynniki wpływające na wybór danej formy transportu (make or buy)
5.1. Badanie metodą pięciu „Dlaczego?”
6.1. Graficzne oznaczenie zadań (wariant)
7.1. Porównanie zarządzania tradycyjnego i zarządzania Just in Time
8.1. Mocne i słabe strony RFID
— 131 —
Spis rysunków
1.1. Rozwój reguł logistycznych
1.2. Model procesu w otoczeniu
1.3. Schemat pomiaru efektywności procesu logistycznego
1.4. Schemat projekcji modelu procesu logistycznego
1.5. Schemat detekcji uszkodzeń w procesie transportowym (wariant)
1.6. Detekcja uszkodzeń z wykorzystaniem obserwatora stanu
1.7. Logistyczny łańcuch dostaw
1.8. Integracja procesów w łańcuchu dostaw
1.9. Założenia modelu procesów zasileniowych (wariant)
1.10. Wariant procesu zaopatrzenia
1.11. Struktura dystrybucji
1.12. Dystrybucja bezpośrednia
1.13. Dystrybucja pośrednia
2.1. Infrastruktura procesów logistycznych
2.2. Lokalizacja systemu informatycznego w przedsiębiorstwie
2.3. Główne podsystemy informatyczne systemu CIM
2.4. Zależności wymiarowe
3.1. Przebieg procesu logistycznego w środowisku
3.2. Inżynieria jako sztuka projektowania i wdrażania aplikacji użytkowych
3.3. Postawy metodologiczne inżynierii systemowej
3.4. Przebieg procesu ustalania zbioru norm i mierników logistycznych
3.5. Procesowe ujęcie MCDM
5.1. Kryteria efektów usprawnienia procesów logistycznych
5.2. Praktyczny sposób rozwiązywania problemów w Toyocie
5.3. Metodyka usprawniania procesów według Kaizen
5.4. Pięć S
5.5. Klasyfikacja czynników wpływających na produktywność
— 132 —
5.6. Produktywność w ujęciu systemowym
5.7. System wskaźników dla całego systemu logistycznego
6.1. Hierarchia planów
6.2. Schemat podstawowych etapów planowania logistycznego
6.3. Ewolucja logistyki
6.4. Ewolucja procesu integracji logistyki w otoczeniu klienta
6.5. Wykres Gantta
6.6. Tablica kontroli procesu w magazynie części zamiennych w Hebronie
6.7. Sieć czynności CPM
6.8. Sieć czynności PERT
7.1. System produkcji Toyoty
7.2. Prosty system Kanban
7.3. Powszechny dwukartowy system Kanban
7.4. Zintegrowany dostawczo-odbiorczy system Kanban
7.5. 4 filary TOC
8.1. Elementy walki informacyjnej
8.2. Schemat funkcjonowania EDI
8.3. Wykorzystanie RFID w logistyce miejskiej
8.4. CRM jako element logistycznego systemu informacji
8.5. Schemat CRM w MSP (wariant)
— 133 —
Skorowidz
A
ABC
ADC
AHP
algorytm
analiza
ANSI
asortyment
audyt
automatyzacja
18, 19, 83
47
64
96
11, 16, 23, 38, 41, 45, 49, 59, 64, 68, 69, 71, 72, 76, 83, 84,
113, 114, 124, 128, 130
90, 115
7, 25, 28, 30, 38, 85
78, 79
19, 35, 52, 122, 123
Ballou
Bardi
baza
BCC
bezpieczeństwo
Blanchard
Bradley
Buchnowska
budżet
Buffet
Burnett
28, 127
22, 28, 127
17, 25, 26, 47, 56, 116, 117, 122, 124, 125, 126
119, 130
16, 21, 39, 41, 51, 56, 57, 58, 65, 77, 89, 102, 103
27, 127
46
124, 127
67, 68, 83, 87
108
123, 127
centrum
chip
Christopher
CIM
controlling
Cox
Coyle
CPM
CRC
CRM
cykl
czytni k
120, 122
48, 120
21, 90, 127
44, 132
59, 80, 82, 84, 128
108, 127
22, 28, 127
69, 88, 96, 97, 98, 99, 100, 130, 133
122
6, 123, 124, 125, 126, 127, 128, 133
26, 27, 68, 70, 92, 103, 115
48, 118, 119, 120, 121, 122
degresja
dekoder
Deming
41
9, 48, 118
74
B
C
D
— 134 —
Denkiewicz
detekcja
diagnostyka
DIN
dostawa
Dwiliński
dystrybucja
59, 127
5, 14, 17, 18, 19, 33, 132
5, 11, 14, 15, 17, 18, 19, 20, 33, 64, 127
90
21, 22, 26, 27, 28, 32, 33, 39, 43, 45, 47, 48, 49, 59, 90, 91,
96, 101, 118, 119, 123, 129, 132
73, 127
5, 9, 11, 14, 19, 20, 25, 27, 29, 30, 31, 33, 43, 45, 59, 67, 74,
111, 117, 124, 128, 132
E
EAN
EDI
engineering
EPC
ERP
etykiet, etykieta
118
6, 26, 115, 116, 117, 126, 130, 133
27, 127
118, 119
45, 48, 116, 119, 124
37, 48, 77, 104, 118, 119, 120
Ficoń
FIFO
27, 54, 55, 127
48, 119
gabaryt
Gantt
Gauss
Górska
GPS
Grabara
Grembergen
49, 60
69, 94, 95, 133
98
4
122
119, 128
65, 129
harmonogram
Hebron
Hejduk
Hoffman
hurtownia
69, 87, 88, 95, 96, 101, 106, 108, 133
96
16, 31, 32, 59, 127, 128
118, 130
21, 32, 36, 90, 122
ICS
ID
ILiM
Imai
implementacja
integracja
inżynieria
IRC
50
47, 119
59, 128
76, 128
53, 55, 64, 68, 102, 110, 115
7, 22, 24, 26, 44, 48, 92, 93, 99, 116, 119, 132
1, 3, 5, 8, 35, 53, 54, 55, 56, 67, 73, 85, 101, 111, 127, 132
125, 126
F
G
H
I
— 135 —
ISO
89
Jachna
jakość
59, 129
12, 13, 14, 19, 24, 25, 37, 38, 40, 41, 42, 43, 48, 56, 63, 74,
76, 77, 85, 90, 102, 103, 111, 112, 114, 119, 128, 125
123, 128
6, 45, 101, 102, 103, 104, 106
J
Jaworska
JiT
K
Kabut
Kaizen
kanał
Kanban
kontener
Kopczewski
Korbicz
Korczak
Kosieradzka
Kotowski
Kowalczuk
Kowalska
Krause
Krawczyk
kryteria
Krzysztofik
Kumar
107, 128
5, 74, 76, 77, 79, 84, 128, 132
19, 21, 25, 29, 30, 31, 32, 58, 120
6, 45, 103, 104, 105, 106, 110, 133
47, 49, 51, 62, 78, 103, 104, 105, 106, 119, 122
112, 128
17, 127
8, 16, 26, 31, 32, 35, 53, 59, 67, 73, 85, 90, 91, 101, 111, 112,
127, 128
81, 128
123, 130
17, 127
59, 128
4
9, 31, 59, 119, 128, 130
5, 7, 9, 29, 35, 39, 41, 51, 52, 56, 57, 60, 62, 67, 68, 72, 73,
84, 88, 111, 131, 132
16, 128
64, 130
L
Lange
Langley
Lichtarski
Liker
LIS
logistyka
Lorenc
59, 129
22, 28, 127
59, 129
74, 75, 77, 95, 96, 101, 102
81, 128
5, 7, 9, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 21, 23, 29, 31, 33, 35,
50, 53, 55, 56, 57, 58, 62, 64, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 80, 81,
82, 83, 84, 86, 87, 88, 91, 92, 93, 94, 99, 100, 114, 116, 124,
128, 129, 130, 132, 133
63
Ł
ładunek
łańcuch
37, 38, 40, 42, 50, 51, 62
21, 22, 27, 28, 29, 31, 32, 35, 39, 47, 48, 49, 50, 52, 81, 84,
90, 91, 92, 107, 132
— 136 —
M
magazyn
Mastej
materiał
22, 25, 26, 27, 28, 35, 36, 38, 41, 44, 45, 46, 47, 48, 75, 83,
95, 96, 104, 120, 122
59, 129
7, 8, 14, 25, 26, 27, 35, 36, 37, 43, 45, 47, 49, 51, 52, 55, 70,
82, 106, 109
123, 128
64
63, 64, 65, 132
64, 108, 127, 129
120, 129
Mazur
MCDA
MCDM
Mcgraw
Mclean
mierników
mierniki
model
monitoring
MRP
28, 56, 59, 61, 62, 65, 74, 80, 128, 129
11, 12, 13, 14, 17, 18, 64, 68, 83, 91, 120, 127, 132
5, 14, 17, 57, 58, 88, 123
45
norma
Nowak
Nowicka
12, 42, 50, 61, 62, 65, 88, 89, 90, 93, 114, 115, 132
120, 121, 130
58, 59, 128
obsługa
odbiorca
opakowanie
OPT
optymalizacja
27, 28, 102, 123
10, 21, 26, 32, 39, 43, 87, 89, 90, 101, 103, 114
9, 28, 35, 46, 47, 49, 50, 55, 57, 68, 118, 120
45, 107
5, 10, 13, 18, 20, 39, 45, 47, 56, 60, 62, 64 , 65, 69, 86, 87,
101, 129
71, 130
N
O
Ostrowska
P
palety
Pareto
Pfohl
polioptymalizacja
proces
projekcie
projekcję
projekcji
projekt
47, 51, 119, 120
63
59, 80, 83, 129
60, 62, 69, 129
9, 10, 11, 12, 14, 18, 20, 21, 29, 32, 33, 35, 36, 38, 40, 46, 49,
52, 56, 57, 58, 62, 65, 67, 68, 69, 70, 71, 73, 74, 84, 86, 90,
93, 94, 99, 102, 126, 128
68
115
16, 132
3, 5, 7, 8, 27, 47, 50, 55, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 79, 99, 124, 132
Radziejowska
59, 129
R
— 137 —
recycling
reengineering
restrukturyzacja
RFID
Rogucka
Rutkowski
Rydzkowski
ryzyko
18, 21, 49, 50, 67, 121
59, 127
59, 96, 127
6, 48, 118, 119, 120, 121, 122, 126, 128, 130, 131, 133
4
117, 128
39, 129
22, 24, 48, 56, 57, 58, 68, 102, 112, 119
Saaty
SAP
Schleier
Sierpińska
Skarupiński
Skowron
Skowronek
standard
system
Szmit
Szymczak
64, 129
119
108, 127
59, 129
112, 128
58, 59, 128
59, 130
28, 48, 50, 59, 74, 79, 88, 89, 92, 99, 104, 111, 115, 116
10, 21, 26, 27, 29, 31, 43, 44, 46, 47, 48, 52, 55, 57, 58, 59,
61, 64, 65, 74, 82, 83, 86, 94, 101, 102, 108, 110, 115, 116,
118, 119, 122, 124, 126, 128, 132, 133
98, 129
32
Tag
Tarnowski
telematyka
48, 118, 119, 120
62, 63, 129
57, 91
utylizacja
18, 21, 49, 50, 67, 121
Vaidy
64, 130
walidacja
Wojda
65
16, 128
S
T
U
V
W
— 138 —

Inżynieria procesów logistycznych / J. Korczak, Bydgosz 2013

Transkrypt

Podobne dokumenty

DSL - Łódź / Centrum Nauki i Biznesu Żak

Logistyka

pobierz standard

Volvo Polska