Perspektywy spojrzenia na czynniki sukcesu organizacji XXI wieku

Transkrypt

Druk publikacji sfinansowany przez:
Instytut Organizacji i Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego
oraz
Warszawskie Zakłady Farmaceutyczne Polfa S.A. z siedzibą w Warszawie
Recenzent
dr hab. Tomasz Kawka
Projekt okładki i strony tytułowej
ESENCJA Sp. z o.o.
Korekta, skład i łamanie
Maksymilian Biniakiewicz
© Copyright by Wydział Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego 2016
ISBN 978-83-64669-09-5
Wydawca
Wydział Zarządzania
Uniwersytetu Gdańskiego
81-824 Sopot, ul. Armii Krajowej 101
Druk
Zakład Poligrafii Uniwersytetu Gdańskiego,
Sopot, ul. Armii Krajowej 119/121
tel. 58-523-14-49, e-mail: [email protected]
Spis treści
Wprowadzenie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Perspektywa kadrowa
sukcesu organizacji xxi wieku
Rozdział 1
Dyferencjacja realizacji funkcji personalnej. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Zbigniew Antczak
Rozdział 2
Kapitał ludzki podstawą budowania przewagi konkurencyjnej
współczesnych przedsiębiorstw. Przegląd głównych podejść i koncepcji. . . . . . . . . . . . . . 27
Ewa Bojar, Agnieszka Rzepka
Rozdział 3
Zarządzanie talentami w szpitalach – potencjalna moda czy faktyczna potrzeba? . . . . . . 37
Beata Buchelt
Rozdział 4
Zakładka kariera instrumentem zewnętrznego employer branding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Aleksandra Gaze, Katarzyna Wojtaszczyk
Rozdział 5
Zastosowanie gier szkoleniowych w adaptacji pracowniczej
na przykładzie gry Flotylla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Marek Kalinowski
Rozdział 6
Proces kadrowy a przedsiębiorczość korporacyjna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Teresa Piecuch
Rozdział 7
Kształtowanie funkcji motywacyjnej w małym przedsiębiorstwie produkcyjnym.
Analiza przypadku. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77
Agata Pietroń-Pyszczek, Patrycja Mikulska
Rozdział 8
Polityka urlopowa jako wyzwanie w organizacjach nastawionych na sukces. . . . . . . . . . . 87
Małgorzata Striker
4
Spis treści
Rozdział 9
Uwarunkowania wdrożenia systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie
w aspekcie integracji jego zarządzania. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97
Bogusław Węgrzyn
Społeczne paradygmaty sukcesu
w zarządzaniu organizacją xxi wieku
Rozdział 10
Strach w miejscu pracy – przyczyny i symptomy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Joanna Cewińska
Rozdział 11
Oczekiwania wobec przywódców organizacyjnych w opinii studentów zarządzania. . . 119
Łukasz Haromszeki
Rozdział 12
Odwaga w zarządzaniu – studium przypadku. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Magdalena Hopej-Kamińska, Marian Hopej
Rozdział 13
Koopetycja – pragmatyczna strategia czy przejściowy paradoks – analiza motywów
współpracy konkurentów rynkowych: Orange Polska i T-Mobile. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Wojciech Machel Rozdział 14
Zjawisko zatrudnienia pracowników 50+ w ocenie kadry menedżerskiej.
Ustalenia z badań . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
Zbigniew Malara, Janusz Kroik
Rozdział 15
Tendencje rozwoju współczesnego rynku wiedzy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Krystyna Moszkowicz, Mieczysław Moszkowicz
Rozdział 16
Tłum jako aktywny uczestnik gry rynkowej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
Aldona Małgorzata Dereń, Jan Skonieczny
Rozdział 17
Determinanty partycypacji bezpośredniej pracowników. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Katarzyna Szelągowska-Rudzka
Organizacyjne czynniki sukcesu organizacji
Rozdział 18
Korzyści ze współpracy podmiotów w ramach sieci organizacyjnych . . . . . . . . . . . . . . . 193
Beata Barczak
Spis treści
5
Rozdział 19
Kształtowanie się zmiany otwartej w przedsiębiorstwie turystycznym. . . . . . . . . . . . . . 203
Jarema Batorski, Karolina Mikołajczyk
Rozdział 20
Projektowanie organizacji w opiniach kierowników i ekspertów. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Paweł Cabała
Rozdział 21
Czynniki sukcesu przedsiębiorstwa – studium przypadku. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
Sylwia Dziedzic
Rozdział 22
Zarządzanie innowacjami jako droga do sukcesu organizacji. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
Karina Hajdamowicz
Rozdział 23
Wpływ poszerzania składu rady na poziom przygotowania spółki
na wystąpienie zjawisk kryzysowych. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
Bartosz Marek Jasiński
Rozdział 24
Uwarunkowania organizacyjno-społeczne sukcesu w procesie wdrażania zmian
w organizacji. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
Zdzisław Jasiński
Rozdział 25
Działania rynkowe w obszarze marketingu sprzedaży jako źródło sukcesu
przedsiębiorstwa na przykładzie spółdzielni mleczarskich
z województwa świętokrzyskiego. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
Izabela Konieczna
Rozdział 26
Możliwości w zakresie adaptacji strategii zarządzania firm komercyjnych
dla przedsiębiorstw społecznych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
Małgorzata Kurleto
Rozdział 27
Różne oblicza sukcesu przedsiębiorstw. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
Eugeniusz Niedzielski
Rozdział 28
Wartości w procesie ewolucji czynników sukcesu przedsiębiorstwa. . . . . . . . . . . . . . . . . 295
Jan Skalik
Rozdział 29
Sukces organizacji – opcja marketingowa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309
Aniela Styś, Stanisław Styś
6
Spis treści
Rozdział 30
Rozbieżności i paradoksy w pojmowaniu istoty zrównoważenia przedsiębiorstwa . . . . 323
Anna Zgrzywa-Ziemak
Rozdział 31
Zarządzanie ryzykiem migracyjnym IT w przedsiębiorstwie przemysłowym . . . . . . . . 333
Ludmiła Zawadzka, Jarosław Badurek
Otoczenie szansą na rozwój organizacji
Rozdział 32
Specyfika relacji współdziałania i transgranicznego współdziałania gospodarczego
małych przedsiębiorstw. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345
Agnieszka Połomska-Jasienowska
Rozdział 33
Wykorzystanie alternatywnych źródeł finansowania przedsiębiorstwa
a możliwości jego innowacyjnego rozwoju. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353
Jerzy Różański
Rozdział 34
Uwarunkowania ekspansji zagranicznej przedsiębiorstw budowlanych. . . . . . . . . . . . . . 363
Jadwiga Bizon-Górecka, Jarosław Górecki
Rozdział 35
Uwarunkowania innowacyjności przedsiębiorstw – zakorzenienie . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375
Jerzy Bogdanienko
Rozdział 36
Strategia make or buy – nowe wyzwania przedsiębiorstw w warunkach kryzysu. . . . . . . 385
Józefa Famielec
Rozdział 37
U źródeł sukcesu przedsiębiorstwa na rynkach międzynarodowych.
Z doświadczeń polskich eksporterów. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395
Jan W. Wiktor
Rozdział 38
Czynniki kształtujące sukces organizacji na rynku turystyki wiejskiej . . . . . . . . . . . . . . 405
Marian Woźniak, Leszek Woźniak
Procesy i projekty jako stygmat
nowoczesnego zarządzania
Rozdział 39
Badanie uwarunkowań sprawności zarządzania
projektami inwestycyjno-budowlanymi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .417
Jarosław Górecki
Spis treści
7
Rozdział 40
Innowacyjny projekt biznesowy – studium przypadku sukcesu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429
Grzegorz Krzos
Rozdział 41
Implementacja chmury obliczeniowej jako usprawnienie procesów biznesowych
przedsiębiorstwa motoryzacyjnego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 443
Kinga Bednarzewska
Wykorzystanie narzędzi teorii zarządzania
w kreowaniu sukcesu organizacji
Rozdział 42
Wyzwanie dżungli terminów. Test wstępny analizy treści pełnej nazwy . . . . . . . . . . . . . 457
Janusz Strużyna, Izabela Marzec
Rozdział 43
Systemy informatyczne biznesu jako narzędzie wspomagające sukces rynkowy . . . . . . 467
Marcin Szplit, Andrzej Szplit
Rozdział 44
„Obrazy” ontologii teorii kwantów – model zarządzania granicami
przestrzeni organizacyjnej z zastosowaniem zaawansowanych
technologii informatycznych (ICT i augmented reality) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 477
Kazimierz Perechuda, Wojciech B. Cieśliński
Rozdział 45
Metoda tworzenia kultury organizacyjnej. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 487
Mateusz Molasy
Rozdział 46
Miary sukcesu dynamicznie rozwijających się przedsiębiorstw . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 497
Teresa Kraśnicka, Wojciech Głód
Rozdział 47
Wybrane błędy uniemożliwiające sukces we wprowadzaniu lean management . . . . . . . . 517
Marek Krasiński
Nota o autorach. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 525
Wprowadzenie
Współczesne organizacje stoją przed wyzwaniami charakterystycznymi dla obecnego etapu rozwoju cywilizacyjnego naszych czasów. Wrażliwość menadżerów
w odczytywaniu tych wyzwań jest czynnikiem przesądzającym o poziomie i sposobie ich reagowania w procesach przystosowawczych organizacji, którymi zarządzają. Podstawowy zbiór charakteryzujący współczesne realia działania organizacji zawiera między innymi takie uwarunkowania jak:
–– powszechność dostępności do wiedzy i informacji, co przekłada się na znaczny wzrost poziomu kwalifikacji ludzi i ich zdolności do uczenia się i samodzielnego działania,
–– bardzo szybka zmienność rynkowych i technicznych realiów działania organizacji, co znacznie zwiększa potrzebę konstruowania elastycznych systemów
działania organizacji, zwłaszcza w obszarze zarządzania najważniejszym potencjałem współczesnej firmy, czyli jej potencjałem intelektualnym,
–– coraz krótszy cykl życia wyrobów, usług i systemów, co wyznacza następnie
wzrastające tempo poszukiwania nowych rozwiązań lub osiągania stopnia rozwoju osiągniętego już przez konkurentów,
–– globalizacja procesów społecznych, kulturowych i gospodarczych, co generuje efekt wpływu na działanie organizacji wielu dotychczas bardzo odległych
czynników oraz zwiększa probabilizm projekcji strategicznych, umożliwiających działanie w warunkach coraz mniej przewidywalnych.
Sukces organizacji wyznaczany jest poziomem zadowolenia jej interesariuszy
z korzyści, jakie ona dla nich generuje. Oczywiste jest w tym kontekście, że wolumen tych korzyści podlega stałej obserwacji, także ze względu na chęć identyfikacji czynników w największym stopniu kreujących jego poziom.
W zależności od indywidualnej oceny sytuacji, w jakiej organizacja się znajduje taką też adekwatną strategię działania stara się opracować i wdrożyć. Jest
to oczywiście uwarunkowane subiektywną diagnozą zarówno czynników sprawczych jak i zdolnością do opracowania i wdrożenia sposobów zmiany niekorzystnie ocenianej sytuacji lub utrzymania trendów rozwoju pozytywnie wpływających
na działanie organizacji. Niezwykle ważne jest przy tym odpowiednio wczesne
dostrzeganie symptomów kryzysu jak również przesłanek sukcesu. W pierwszym
przypadku dla podjęcia działań prewencyjnych, zmniejszających rozmiary przyszłych zagrożeń i napięć, w drugim zaś dla utrzymania i spotęgowania działania
czynników generujących korzystne trendy rozwojowe. Stała refleksja kadry odpo-
10Wprowadzenie
wiedzialnej za zarządzanie organizacją oraz w oparciu o to podejmowanie działań
naprawczych i sanacyjnych możliwe jest tylko w warunkach powszechnej w organizacji znajomości natury procesów zarządzania i stosowania narzędzi umożliwiających postępową zmianę prowadzącą do sukcesu.
Monografia niniejsza zawiera szeroki przegląd czynników i narzędzi wspierających działania i przedsięwzięcia organizacji w kierunku poszukiwania i odnajdywania źródeł sukcesu. Czytelnik odnajdzie w monografii sześć perspektyw
naukowej eksploracji problemów związanych funkcjonowaniem współczesnej organizacji. Począwszy od zdefiniowania społecznych paradygmatów sukcesu organizacji, uwarunkowania kadrowe, organizacyjne czynniki sukcesu, analizę wpływu otoczenia, zarządzanie procesowe i projektowe po narzędzia teorii zarządzania
wykorzystywane w kreowaniu pozytywnych perspektyw egzystencji we współczesnym świecie organizacji.
Perspektywa kadrowa
sukcesu organizacji xxi wieku
Rozdział 1
Dyferencjacja realizacji funkcji personalnej
Zbigniew Antczak
Wstęp
W trakcie głównych badań w ostatnim ćwierćwieczu nad różnorodnymi formami
realizacji funkcji personalnej (RFP) w przedsiębiorstwach działających na terenie Polski zauważono w ostatniej dekadzie szczególne zmiany w jej stanach. Cel
rozważań: zidentyfikowanie dymensji funkcji personalnej, (FP) na tle zdiagnozowanych kierunków przeobrażeń realizacji funkcji personalnej w organizacjach
działających na terenie Polski – w powiązaniu z przyrostem wartości (value flow)
zarówno materialnych, w tym: zwrotu zainwestowanego kapitału w realizację
funkcji personalnej, jak i niematerialnych. Metody: analiza danych pozyskanych
w literaturze fachowej oraz krytyka piśmiennictwa. Podstawą do diagnozowania
kierunków rozwojowych w zakresie realizacji funkcji personalnej były kompleksowe badania własne oraz innych autorów i instytucji [ADP 2011; 2012; Andersen 2006; Antczak 2000; 2001; 2001a; 2001b; 2004; 2005; 2007; 2007a; 2013a;
2013b; 2014a; 2014b; 2014c; Antczak, Listwan 2007; BCG 2007; 2009; Cascio
1989; 2001; CBI 2012; CGMA 2012; CRF 2012; Deloitte 2015; 2014; 2013; 2011;
2009; 2007; Dobrzyński 2003; DP 2012; Gableta, Bodak, Bilińska 2000; Głuszek
2004; Hays 2015; HRC 2010; HRM 2016; HRPA 2010; IES 2008; Ipsos MORI
2012; KPMG 2012; Król 2002; Krupski 2003; Listwan 1995; 1999; 2000; 2005;
Ludwiczyński 2003; Pocztowski 1993; 1995; 2000a; 2000b; Pocztowski, Urbaniak 2006; Randstad 2015M; Randstad 2015P; Sajkiewicz 2000; 2001; Stolarska
2003; Urbaniak, Bohdziewicz 2000–2012; Stalewski 1997; Wawrzyniak 1999].
1.1.
W literaturze przedmiotu na określenie procesów związanych z zatrudnionymi
(lub kooperującymi zleceniobiorcami w strukturach elastycznych, sieciowo-wirtualnych itd.) w organizacji można znaleźć wiele terminów, np. funkcja personalna, polityka/gospodarka kadrowa, administrowanie/zarządzanie/kierowanie
(też: strategiczne) personelem, kadrami, zasobami ludzkimi, wartością zasobów
ludzkich, zasobami pracy, potencjałem ludzkim/pracy/społecznym, kierowanie/
zarządzanie kapitałem intelektualnym/społecznym/ludzkim itd. Termin funk-
14
Zbigniew Antczak
cja wywodzony jest od łacińskiego functio i oznacza „czynność”. Systematyzując
jego zakresy znaczeniowe mówimy o pracach, obowiązkach, które ktoś ma wykonać; stanowiskach (pełnionych); działaniach, funkcjonowaniu; rolach, zadaniach;
wzajemnym związku albo zależności dwóch lub więcej wielkości (funkcja matematyczna). W literaturze poświęconej zarządzaniu funkcja jest grupą/zespołem
czynności wyróżnionych ze względu na cel, rodzaj i przedmiot, którego dotyczą.
Wyszczególnienie funkcji kierowniczych i dyskusja nad strukturyzacją problematyki kierowania doprowadziła do wyróżnienia funkcji personalnej jako obszaru
zarządzania. Funkcja personalna (FP) to całokształt działań związanych z ludźmi, zmierzających do osiągnięcia celów organizacji oraz zaspokojenia potrzeb jej
uczestników. Określenie realizacja funkcji personalnej (RFP) akcentuje aspekt
wykonawczy, wskazuje, że dotyczy danej praktyki organizacyjnej [Antczak, Listwan, 2007].
1.2.
Użyte w rozważaniach pojęcia służą (w tendencji) za derywaty/znaczniki (w rozumieniu komunikacyjno-socjologicznym). Zakresy znaczeniowe pojęcia wartość/-ci (value) to m.in.: „1. to, ile coś jest warte pod względem materialnym; cecha
jakiejś rzeczy dająca się wyrazić równoważnikiem pieniężnym lub innym środkiem płatniczym; cena (...) (jako wartość użytkowa) właściwości jakiegoś przedmiotu, towaru, dzięki którym zaspokaja on określone potrzeby (...) 2. cecha lub
zespół cech właściwych danej osobie lub rzeczy, stanowiących o jej walorach (...)
cennych dla ludzi, mogących zaspokoić jakieś ich potrzeby; ważność, znaczenie
kogoś, czegoś (...)”; „zainteresowanie, jakim obdarza się dany przedmiot, szacunek,
jakim darzy się daną osobę (...) elementy subiektywne. Pojęcie wartości zmienia
się bowiem w zależności od osoby lub sytuacji i związane jest z możliwością zaspokojenia potrzeb (...) w socjologii wartościami mogą być także idee, zjawiska,
materialne i niematerialne przedmioty, stany rzeczy, osoby, grupy itp.”; „(jako kategoria społeczna) pewna norma czasami utożsamiana z korzyścią; (w ekonomii) cecha użytkowa przedmiotu, niekiedy wyrażana w postaci ceny” [Antczak, Listwan,
2007]. „Zdefiniowanie wartości jest trudne, jeśli w ogóle możliwe (...) [pojęcie]
zdaje się oznaczać swoiste, proste, nierozkładalne zjawisko (...) To, co wygląda na
definicję wartości, jest raczej zastąpieniem tego wyrazu przez inny wyraz mniej
więcej to samo znaczący (...) Albo jest omówieniem”. Pojęcia wartości tak w potocznym użyciu, jak i w nauce cechuje się niejednoznacznością [Tatarkiewicz,
1978; Duraj, 2000]. W celu zawężenia rozumienia termin jest dookreślany (choć
bywa, że zasadniczy zakres znaczeniowy pojęcia nie jest sprecyzowany), np. wartość dla właściciela (shareholder value); więc: zarządzania wartością dla właścicieli,
value-based management, VBM), (ekonomiczna) wartość dodana (value added, EVA,
1. Dyferencjacja realizacji funkcji personalnej
15
economic value added), wartość pieniądza w czasie (time value of money), wartość rezydualna (residual value), wartość zaktualizowana netto (net present value, NPV) itd.
[Leśniak-Łebkowska, 2004; Zarzecki, 2010; Rogowski, 2004a; 2004b; 2004c; Juraszek-Kopacz, 2010; Malinowska, 2004]. Zakresy znaczeniowe pojęcia wartości
są systematyzowane, np. według wymiarów (jako: dobro, czyli to, co cenne; odpowiedź na potrzebę; ideę ogólną; oraz poziom zmiennej), subiektywizmu/obiektywizmu (filozofowie, ekonomiści), podmiotów (jednostka – grupa – organizacja)
i/lub nauk/dyscyplin (np. psychologowie, filozofowie, ekonomiści – w tendencji
przez pryzmat jednostki, socjologowie, ekonomiści – często grupy, organizacji;
płaszczyzna społeczno-ekonomiczna w marketingu, zarządzaniu kapitałem ludzkim, itd.), teorii (też modelu/koncepcji) versus praktyki (np. łańcucha wartości,
value chain; naukowcy versus management) itd. [Gołaszewska, 1994; Mazur, 2011;
Šmid, 2003; Ahmed, Yannou, 2003; Andrews, 1971; Ansoff, 1965; Duraj, 2000;
Freeman, 1984; Gołębiowski, 2001; Porter, 1985]. Usytuowanie pojęcia wartości
(jako fundamentu epistemologiczno-aksjologicznego) na styku materia – relacje/
oceny pozwoliła na sformułowanie koncepcji przestrzeni postrzegania wartości.
Ma ona szereg właściwości [Baudrillard 2005; Bauman, 2007; 2010; Goczał,
2013; Heidegger, 1994; 1995; Kurpiewski, 2005; Paź, 2013; Sikora, 2013; Weick,
1969/1979; Antczak, 2014b]. Systematyzacja: przestrzeń materialna – niematerialna, przestrzeń dziania się (procesów) w rzeczywistości materialnej, fizycznej
– przestrzeń dziania się (procesów) w rzeczywistości niematerialnej (wirtualnej,
wyobrażeniowej, subiektywnej, psychologicznej, emocjonalnej, aksjologicznej, relacyjnej itd.), wartości materialne – wartości niematerialne, itd. – jest nieadekwatna
do stanu rzeczywistego, gdyż struktury te często wzajemnie są splecione, poprzerastane, powiązane i wzajemnie na siebie oddziałują. To wzajemne, synergiczne
oddziaływanie generuje nową przestrzeń, w której, m.in. dzięki uczeniu się i kreowaniu, powstają nowe wartości, materialne (values/assets tangible, visible, material,
financial, substantive), jak i niematerialne (values/assets intangible, invisible, relational,
intellectual, know-how, image, goodwill itd.). Inwestowanie w rozwój pracowników
(np. poprzez szkolenia, kształcenie, podnosi ich kwalifikacje/kompetencje, pomaga m.in. wytyczyć ścieżki kariery) – podnosi ich samoocenę i poziom profesjonalizmu, poprawia relacje w zespole, jakość produktów/usług, wyniki finansowe
korporacji, markę, itd.
1.3.
Diagnozując poziomy zaawansowania RFP w powiązaniu z przyrostem wartości (value flow) zarówno materialnych – w tym: zwrotu zainwestowanego kapitału
w RFP, jak i niematerialnych, można wskazać, że we wczesnej fazie dojrzałego
kapitalizmu ścieżkę rozwojową form RFP na poziomie I., od administrowania/
16
Zbigniew Antczak
gospodarowania/kierowania/ zarządzania personelem/kadrami po strategiczne
zarządzanie kadrami – ze względu m.in. na sztywność hierarchicznych struktur
organizacyjnych, zbiurokratyzowanie itd. – znamionują (w tendencji) względnie
niskie przyrosty wartości (zob. rysunek 1.1). W okresie dojrzałego kapitalizmu
ścieżkę rozwojową form RFP na poziomie II., średniozaawansowanym, od zarządzania zasobami ludzkimi po strategiczne ZZL, wysoce efektywne systemy ZZL
(HPWS, high performance work systems), zarządzanie przez zaangażowanie (HIWP,
high involvement work practices), czy też wzbogacone o programy integrująco-motywacyjne, np. równowaga praca – życie (WLBP, work-life balance program) – ze
względu m.in. na większą elastyczność struktur organizacyjnych, odbiurokratyzowanie itd. – znamionują (w tendencji) stosunkowo wyższe przyrosty wartości.
W późnym etapie kapitalizmu, neo-kapitalizmie korporacyjno-elastyczno-glokalnym, ścieżkę rozwojową form RFP na poziomie III., zaawansowanym, współcześnie przede wszystkim w postaci zarządzania kapitałem ludzkimi – ze względu
m.in. na wysoką elastyczność sieciowo-wirtualnych struktur organizacyjnych,
relacji itd. – znamionują (w tendencji) względnie wysokie przyrosty wartości.
W ramach tendencji szukania zysków w strukturach tej samej korporacji, wobec
różnorodnych grup pracowniczych, są też stosowane odmienne podejścia (dymen-
Rysunek 1.1. Poziomy zaawansowania RFP jako (w tendencji) przyrosty wartości (value flow)
Źródło: Opracowanie własne.
17
sja: praktykowanie obok siebie innych rozwiązań z różnych poziomów zaawansowania RFP).
Zakończenie
Neo-kapitalizm generuje lokalne deficyty związane z minimum stabilności relacji organizacyjno-społecznych oraz biologiczno-ekonomicznego minimum egzystencji (wyzysk na poziomie jednostki), co tworzy w długim okresie demograficzno-gospodarcze kolapsy (tj. niski i malejący przyrost naturalny, starzenie się
populacji, gwałtowny rozrost sfer ubóstwa i nędzy, spowolnienie ekonomicznego
rozwoju, ubożenie materialne, itd.) w funkcjonowaniu wielu społeczeństw. W polskich warunkach po wejściu do Unii tzw. wskaźnik Bowley’a (interpretowany też
jako marker poziomu wyzysku i kolonializmu) spadł o jedną piątą. W korporacjach (głównie o obcym kapitale) – regres jest jeszcze bardziej drastyczny: polscy
pracownicy otrzymują około 45% wypracowywanego dochodu (zob. rysunek 1.2).
Gdy połączymy to z dominującą folwarczną kulturą organizacyjną (manorial-serf
economy – new serfdom) powszechną i w korporacjach o obcym kapitale – otrzymamy obraz regresu w ostatniej dekadzie pod względem przeobrażeń społeczno-ekonomicznych (neo-kolonialna gospodarka), jak i RFP (istotne trendy: rosnące
zróżnicowanie, zaniżanie płac, outsourcing, redukcje kosztów, zanikająca ochrona
stosunku pracy i praw pracowniczych) [Adamska, 2010; Antczak, 204b; Bagieńska, 2007; Baron, Armstrong, 2008; Bontis, 1998; 2001; 2002; Cukiernik, 2015;
Czekaj, Jabłoński, 2005; Danfoss, 2016; Dobija, 2004; Fazlagić, 2004; finanseosobiste, 2016; Frączek, 2012; Gromada, Janyst, Golik, 2015; Gu, Lev, 2002; jobfitter,
2016; Hays, 2015; HRM, 2016; Hryniewicz, 2007; 2014; 2015; Kaplan, Norton,
Rysunek 1.2. Udział płac w PKB w cenach bieżących w Polsce i UE 1992–2015 (%)
Źródło: Dane Komisji Europejskiej (dane w latach 1992–1995 dotyczą UE-15).
18
Zbigniew Antczak
2001; Khoury, 1998; Leśnik, 2011; Lewicka, 2010; M’Pherson, Pike, 2001; Mroziewski, 2008; OECD, 2015; Pietrzak, 2003; Piński, 2016; Pulic, 2000a; 2000b;
Randstad, 2015M; Randstad, 2015P; Santorski, 2014; Seetharaman, Sooria, Saravanan, 2002; Standfield, 2001; Stańczyk, Kryński, 2012; Strojny, 2003; Sullivan,
2000; Sveiby, 2009; Sztandera, 2015; Wróbel, 2014].
Literatura
1.Adamska M. (2010), Metoda wyceny kapitału intelektualnego nowoczesnych organizacji –
Skandia Intellectual Capital Navigator, http://www.ptzp.org.pl/files/konferencje/kzz/
artyk_pdf_2010/ 1_Adamska_M.pdf, (2012-01-22).
2.ADP (2011), CorporateLeaders, Heliview, Wyzwania w zarządzaniu kadrami oraz stosowane rozwiązania. Zwycięstwo w wojnie o talenty poprzez automatyzację i outsourcing, www.
adp.com, www.es.international.adp.com (2013-12-12).
3.ADP (2012), CorporateLeaders, Wyzwania i rozwiązania w zakresie funkcjonowania działów kadrowych. Płace i administracja kadrowa. Skorzystaj z metodologii całkowitego kosztu posiadania (TCO) i odkryj możliwości optymalizacji procesów, www.adp.com, www.es.international.adp.com (2013-12-12).
4.Ahmed W.B., Yannou B. (2003), Polysemy of value or conflict of interest. A multi-disciplinary
analysis, „International Journal of Value-Based Management”, Vol. 16, No 2.
5.Andersen (2006), Business Consulting (Kaźmierczak A., Sowińska-Bonder K.), Trendy HR w Polsce w 2006 r. Raport z projektu badawczego, www.andersenbc.pl (2006-10-12).
6.Andrews K.R. (1971), The concept of corporate strategy, H. Dow Jones-Irwin, Homewood.
7.Ansoff H.I. (1965), Corporate strategy. An analytical approach to business policy and expansion, McGraw-Hill, New York.
8.Antczak Z. (2000), Przeobrażenia organizacyjne a funkcja personalna w firmach usługowych,
w: Zarządzanie kadrami. Perspektywy badawcze i praktyka, Listwan T. (red.), Wyd. AE,
Wrocław.
9.Antczak Z. (2001), Sieciowo-wirtualne uwarunkowania realizacji funkcji personalnej w firmach wysokiej technologii, w: Wyzwania praktyki i teorii zarządzania w XXI wieku, Lewandowski J. (red.), Wyd. Politechniki Łódzkiej, Łódź.
10.Antczak Z. (2001a), Wyniki badań własnych nad realizacją funkcji personalnej w firmach
o zaawansowanych technologiach (materiały niepublikowane, Wrocław).
11.Antczak Z. (2001b), Sieciowo-wirtualne uwarunkowania realizacji funkcji personalnej w firmach wysokiej technologii, w: Wyzwania praktyki i teorii zarządzania w XXI wieku, Lewandowski J. (red.), Wyd. Politechniki Łódzkiej, Łódź.
12.Antczak Z. (2004), Kapitał intelektualny przedsiębiorstwa, Antykwa, Warszawa.
13.Antczak Z. (2005), Funkcja personalna w przedsiębiorstwie w okresie transformacji gospodarczo-społecznej w Polsce, Wyd. AE, Wrocław.
14.Antczak Z. (2007a), (recenzja) Król H., Ludwiczyński A. (red.), Zarządzanie Zasobami
Ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa 2006, ss. 704, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi. HRM”, nr 2(54).
15.Antczak Z. (2013a), Kapitał intelektualny i kapitał ludzki w ewoluującej przestrzeni organizacyjnej (w optyce badawczej knowledge management), Wyd. UE, Wrocław.
19
16.Antczak Z. (red.) (2013b), Kapitał ludzki w strukturach wirtualno-sieciowych. Nowe role pracowników i menedżerów wiedzy, Difin, Warszawa.
17.Antczak Z. (2014a), Kierunki rozwoju funkcji personalnej w organizacjach w Polsce, w: Przyszłość zarządzania zasobami ludzkimi: dylematy i wyzwania, Antczak Z., Borkowska S.
(red.), Difin, Warszawa.
18.Antczak Z. (2014b), Poziomy zaawansowania realizacji funkcji personalnej jako przyrosty
wartości. Rozważania koncepcyjno-systematyzujące, „HRM. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 3-4.
19.Antczak Z. (2014c), Ku kapitałowi ludzkiemu: trendy ewolucji funkcji personalnej w okresie
ćwierćwiecza transformacji ekonomiczno-społecznej w Polsce, w: Stor M., Listwan T. (red.)
(2014), Sukces w zarządzaniu. Różnorodność w zarządzaniu kapitałem ludzkim – podejścia,
metody, narzędzia, Wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław.
20.Antczak Z., Listwan T. (2007), Tendencje rozwoju funkcji personalnej w organizacjach
w Polsce, [w:] Zarządzanie Zasobami Ludzkimi. Przeszłość, teraźniejszość i przyszłość, Borkowska S. (red.), Wolters Kluwer, Kraków.
21.Bagieńska A. (2007), Inwestycje w rozwój kapitału ludzkiego, w: Wiedza w gospodarce, społeczeństwie i przedsiębiorstwach. Pomiary, charakterystyka, zarządzanie, Piech K., Skrzypek E.
(red.), Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa.
22.Baron A., Armstrong M. (2008), Zarządzanie kapitałem ludzkim, Wolters Kluwer, Kraków.
23.Baszak R. (2014), Pomiar zwrotu z inwestycji w HR za pomocą wskaźnika ROI, „Sztuka Zarządzania” (magazyn biznesowy i akademicki), nr 45 (luty), www.wsz-pou.edu.pl.htm
(2014-02-16).
24.Baudrillard J. (2005), Symulakry i symulacja (tłum. Królak S.), Wyd. Sic!, Warszawa.
25.Bauman Z. (2007), Płynne czasy. Życie w epoce niepewności, Wyd. Sic!, Warszawa.
26.Bauman Z. (2010), Żyjąc w czasie pożyczonym, Wyd. Literackie, Kraków.
27.BCG (2007), eapm, The Future of HR in Europe. Key Challenges through 2015, Boston
Consulting Group/European Association for People Management, www.bcg.com
(2009-10-11).
28.BCG (2009), eapm, Creating people advantage in times of crisis. How to address HR challenges in the recession, Boston Consult. Group/European Assoc. for People Management,
www.bcg.com (2009-10-11).
29.Bontis N. (1998), Intellectual Capital. An exploratory study that develops measures and models,
„Management Decision”, Vol. 36, No. 2.
30.Bontis N. (2001), Assessing knowledge assets. A review of the models used to measure intellectual capital, „International Journal of Management Reviews”, Vol. 3, Issue: 1.
31.Bontis N. (2002), Managing organizational knowledge by diagnosing intellectual capital, in:
Bontis N., Choo Ch.W. (eds.), The strategic management of intellectual capital and organizational knowledge, Oxford University Press, Oxford.
32.Bukowitz W.R (2000)., Williams R.L., The knowledge management, Prentice Hall, London.
33.Cascio W.F. (1989), Managing human resources. Productivity, quality of work life, profits,
McGraw-Hill, New York.
34.Cascio W.F. (2001), Kalkulacja kosztów zasobów ludzkich, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
20
Zbigniew Antczak
35.CBI (2012), Facing the future. Employment trends survey, Confederation of British Industry/Harvey Nash, www.cbi.org.uk (2012-11-11).
36.CGMA (2012), Talent pipeline draining growth. Connecting human capital to the growth
agenda, American Institute of Certified Public Accountants/Chartered Institute of
Management Accountants, www.cgma.org (2012-11-11).
37.CRF (2012), Planning for succession in changing times, Corporate Research Forum, www.
crforum. co.uk (2012-11-11).
38.Cukiernik T. (2015), Dziesięć lat w Unii. Bilans członkostwa, Wyd. Wektory, Wrocław.
39.Czekaj J., Jabłoński M. (2005), Analiza kapitału intelektualnego organizacji, w: Woźniak
M.G. (red.), Nierówności społeczne a wzrost gospodarczy. Kapitał ludzki i intelektualny (z. 6),
Wyd. Uniwersytetu Rzeszowskiego, Rzeszów.
40.Danfoss (2016). WYNAGRODZENIA I BENEFITY_Danfoss.pdf (2016-03-26).
41.Deloitte (2006) (Kaźmierczak A., Sowińska-Bonder K.), 2007 HRM trends in Poland.
Current state and development plans of the HR function in Poland (report), „HRM. Human
Resource Management”, No. 6.
42.Deloitte (2009), PSZK (Kaźmierczak A., Kocur M.), Natura dobrej organizacji. Trendy
HRM w Polsce, www.deloitte.com/pl/, www.deloitteCE.com, www.pszk.org.pl (201312-13).
43.Deloitte (2011), PSZK (Jończak M., Woźny A.), Czy polscy pracodawcy sprostają nowym
wyzwaniom. Trendy HRM w Polsce, wrzesień 2011, www.deloitte.com/pl/, www.deloitteCE.com, www.pszk.org.pl (2013-12-13).
44.Deloitte (2013) (Jończak M., Wnęk-Kolaska M.), Elastyczność i zmiana horyzontów. Trendy HR 2013, www.deloitte.com/pl/, www.deloittece.com (2013-12-12).
45.Deloitte (2014) (Stephan M., Vahdat H., Walkinshaw H.), Jak przyciągnąć i utrzymać
pracowników w XXI wieku. Trendy HR 2014, Deloitte__pl_Trendy_HR_2014.pdf (201603-11).
46.Deloitte (2015) (Jończak M., Pisarek N., Bączyk M.), Nowy świat pracy. Trendy HR 2015,
Deloitte__pl_trendy_hr_2015_kadry_nowy_swiat.pdf (2016-03-11).
47.Dobija D. (2004), Pomiar i sprawozdawczość kapitału intelektualnego w organizacjach działających w ‘nowej gospodarce’, „Organizacja i Kierowanie”, nr 1.
48.Dobrzyński M. (2003), Czy funkcja kadrowa przetrwa w nowych formach zarządzania firmą?,
w: Listwan T. (red.), Sukces w zarządzaniu. Uwarunkowania kadrowo-organizacyjne, Wyd.
AE, Wrocław.
49.DP (2012), The role of HR – executive’s expectations, www.adp-es.co.ul/the-role-of-HR
(2012-11-10).
50.Duraj J. (2000), Aksjologiczny wymiar wartości przedsiębiorstwa, w: Wartość przedsiębiorstwa
– z teorii i praktyki zarządzania, Duraj J. (red.), Wyd. Szkoły Wyższej im. Pawła Włodkowica, Płock.
51.Edvinsson L., Malone M.S. (2001), Kapitał intelektualny. Poznaj prawdziwą wartość swego
przedsiębiorstwa odnajdując jego ukryte korzenie, PWN, Warszawa.
52.Fazlagić A. (2004), Studium porównawcze wybranych metod pomiaru kapitału intelektualnego, „Organizacja i Kierowanie”, nr 4.
53.Frączek P. (2012), Uwarunkowania pomiaru kapitału intelektualnego, http://www.univ.
rzeszow.pl/ file/21943/02.pdf (2012-01-22).
54.Freeman R.E. (1984), Strategic management, A stakeholder approach, Pitman, Boston.
21
55.Gableta M., Bodak A., Bilińska M. (2000), Przesłanki i perspektywy zmian w zarządzaniu
zasobami ludzkimi, w: Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem – ciągłość i zmiana,
Jagoda H., Lichtarski J. (red.), Wyd. AE, Wrocław.
56.Głuszek E. (2004), Zarządzanie zasobami niematerialnymi przedsiębiorstwa, Wyd. AE,
Wrocław.
57.Goczał R. (2013), Rozumienie czasu w ujęciu M. Heideggera, (pdf, www.legitymizm.org,
2013-11-07).
58.Gołaszewska M. (1994), Fascynacja złem. Eseje z teorii wartości, PWN, Warszawa.
59.Gołębiowski T. (2001), Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Difin, Warszawa.
60.Gromada A., Janyst T., Golik K. (2015), Kapitał w Polsce w XXI wieku. Kapitał zagraniczny: Czy jesteśmy gospodarką poddostawcy? (raport zrealizowany z NBP), Wyd. Fundacja
Kaleckiego, Warszawa, http: //kalecki.org/wp-content/uploads/2015/10/KapitalZagraniczny-w-Polsce-raport-Fundacji-Kaleckiego.pdf.
61.Gu F., Lev B. (2002), Intangible assets. Measurement, drivers, usefulness, http://www.stern.
nyu.edu /~blev/ (2009-10-24).
62.Haffer R. (2006), Metody i narzędzia pomiaru zasobów wiedzy i oceny poziomu zarządzania
wiedzą w przedsiębiorstwach, w: Zarządzanie wiedzą jako kluczowy czynnik międzynarodowej
konkurencyjności przedsiębiorstwa, Stankiewicz J.M. (red.), Wyd. ‚Dom Organizatora’
TNOiK, Toruń.
63.Hays (2015), Raport płacowy 2015. Trendy na rynku pracy, hays__raport_placowy2015_s.
pdf (2016-03-11).
64.Heidegger M. (1994), Bycie i czas (tłum. Baran B.), PWN, Warszawa.
65.Heidegger M. (1995), Czas i bycie (przeł. Mizera J.), w: „Principia”, t. XIII–XIV, Kraków.
66.HRC (Human Resource Consulting) PWC (PriceWaterhouseCoopers), PSZK (Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami) (2010), Czas próby. HR po kryzysie, www.
pwc.com/pl/hrc (2012-12-19).
67.HRM Partners(2016), Prognoza HR 2016: Koniec rynku pracodawcy? (Raport z badania),
Warszawa 2015, hrm-partners__rap-z-bad-prognoza-2016.pdf (2016-03-11).
68.HRPA (2010), Knightsbridge, The role and future of HR. The CEO’s perspective, Human
Resources Professionals Association and Knightsbridge Human Capital Solutions,
www.hrpa.ca (2010-10-11).
69.Hryniewicz J. (2007), Stosunki pracy w polskich organizacjach, Wyd. Naukowe Scholar,
Warszawa 2007.
70.Hryniewicz J. (2014), Historyczne przesłanki kształtowania sił polskiej kultury organizacyjnej
oraz jej współczesne manifestacje w postawach i doznaniach psychicznych, „Człowiek i Społeczeństwo” 2014, t. 38.
71.Hryniewicz J. (2015), Polska na tle historycznych podziałów przestrzeni europejskiej oraz
współczesnych przemian gospodarczych, społecznych i politycznych, Wydawnictwo Naukowe
Scholar, Warszawa 2015.
72.http://www.finanseosobiste.pl/konferencjekongresyseminaria/wynagrodzeniaibenefity.html (2016-03-26).
73.http://www.jobfitter.pl/doradztwo/trendyHRwedlugnajnowszychbadan (2016-0326).
22
Zbigniew Antczak
74.IES (Institute for Employment Studies) (2008), What customers want from HR, report
no. 453, www.employment-studies.co.uk (2010-10-11).
75.Ipsos MORI (2012), Captains of industry survey, www.ipsos-mori.com (2012-11-10).
76.Juraszek-Kopacz B., Wartość dodana to sedno ekonomii społecznej (wywiad Przemysława
Bogusza z Beatą Juraszek-Kopacz), www.ekonomiaspoleczna.pl, 2010-04-28, dostęp
dnia 2014-02-16.
77.Kaplan R.S., Norton D.P. (2001), Strategiczna karta wyników, PWN, Warszawa.
78.Khoury S. (1998), Valuing intellectual properties, in: Sullivan P.H., Profiting from intellectual capital. Extracting value from innovation, John Wiley, New York.
79.KPMG (2012), Rethinking human resources in a changing world, www.kpmg.com (201211-10).
80.Król H. (2002), Czynnik ludzki w organizacji, [w:] Szkice z zarządzania zasobami ludzkimi,
Król H. (red.), Wyd. WSPiZ, Warszawa.
81.Krupski (2003) R., Zarządzanie kadrami na krawędzi chaosu, w: Sukces w zarządzaniu. Uwarunkowania kadrowo-organizacyjne, Listwan T. (red.), Wyd. AE, Wrocław.
82.Kurpiewski W. (2005), Ontologia w ujęciu komparatywnym – myśl europejska i buddyjska.
Wybrane zagadnienia, „Studia Humanistyczne”, t. 3.
83.Leśniak-Łebkowska G. (2004), [hasło] wartość dla właścicieli, w: Leksykon zarządzania,
Romanowska M. (red.), Difin, Warszawa.
84.Leśnik M. (2011), Możliwości pomiaru zarządzania wiedzą i kapitału intelektualnego w przedsiębiorstwie, w: Drogi dochodzenia do społeczeństwa informacyjnego. Stan obecny, perspektywy
rozwoju i ograniczenia, Babis H., Czaplewski R. (red.), Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 651, Ekonomiczne Problemy Usług nr 68, Wyd. Naukowe US,
Szczecin.
85.Lewicka D. (2010), Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskich przedsiębiorstwach, PWN,
Warszawa.
86.Listwan T. (1986), Organizacja zarządzania kadrami w przedsiębiorstwach przemysłowych,
Wyd. AE, Wrocław.
87.Listwan T. (1995), Zarządzanie kadrami w okresie transformacji gospodarczej w Polsce, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” nr 1–2.
88.Listwan T. (1995b), Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Wyd. „Kadry”, Wrocław.
89.Listwan T. (1999), Zarządzanie kadrami w okresie transformacji gospodarczej w Polsce, „Humanizacja Pracy. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 1–2.
90.Listwan T. (1999b), Struktura funkcji personalnej, w: Zarządzanie kadrami. Podstawy teoretyczne i ćwiczenia, Listwan T. (red.), Wyd. AE, Wrocław.
91.Listwan T. (2000), Zarządzanie kadrami w transformacji, w: Zarządzanie kadrami. Perspektywy badawcze i praktyka, Listwan T. (red.), Wyd. AE, Wrocław.
92.Listwan T. (2002), Modele i składniki strategicznego zarządzania kadrami, w: Zarządzanie
kadrami, Listwan T. (red.), C.H. Beck, Warszawa.
93.Listwan T. (2005), Praktyka zarządzania kadrami przedsiębiorstw w okresie transformacji
ustrojowej w Polsce, w: Dylematy transformacji systemowej, Listwan T. (red.), Wyd. Forum
Naukowe Zarządzania i Bankowości, Warszawa–Poznań.
94.Ludwiczyński A. (2003), ZZL – postęp, zastój, regres?, „Personel” nr 13–14, nr 15–16.
95.Lundy O., Cowling A. (2000), Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. ABC,
Kraków.
23
96.Malinowska U. (2004), [hasło] wartość rezydualna, w: Leksykon zarządzania, Romanowska M. (red.), Difin, Warszawa.
97.Mazur K. (2010), Kategoria wartości a teorie zarządzania strategicznego, w: Krupski R.
(red.), Zarządzanie strategiczne. Strategie organizacji, Wyd. WWSZiP, Wałbrzych.
98.Mazur K. (2011), Tworzenie i przywłaszczanie wartości. Perspektywa relacji: pracownik – organizacja, Oficyna Wyd. Uniwersytetu Zielonogórskiego, Zielona Góra.
99.M’Pherson P.K., Pike S. (2001), Accounting, empirical measurement and intellectual capital,
„Journal of Intellectual Capital”, Vol. 4, No 3.
100.Mroziewski M. (2008), Kapitał intelektualny współczesnego przedsiębiorstwa. Koncepcje,
metody wartościowania i warunki jego rozwoju, Difin, Warszawa.
101.OECD 360 Polska 2015, http://www.oecd-ilibrary.org/docserver/download/011525pe.
pdf?expires=145920
0155&id=id&accname=guest&checksum=20BCA00E2FAFA563B14366C7E15CDFBB (2016-03-28).
102.Paź B. (2013), Ontologia, Polskie Towarzystwo Tomasza z Akwinu (pdf, www.ptta.pl,
2013-11-07).
103.Perechuda K. (2005), Dyfuzja wiedzy w przedsiębiorstwie sieciowym, Wyd. AE, Wrocław.
104.Pietrzak M. (2003), Najlepiej wyceniać z kartą. Przegląd metod i narzędzi pomiaru kapitału
ludzkiego, „Personel” nr 10.
105.Piński A. (2016), Pensje kłamstw, http://www.uwazamrze.pl/artykul/1052393/pensje-klamstw, dostęp dnia 2016-03-28.
106.Pocztowski A. (1993), Rozwój potencjału pracy jako problem zarządzania zasobami ludzkimi
w przedsiębiorstwie, Wyd. AE, Kraków.
107.Pocztowski A. (1995), Praktyka zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce, w: Zarządzanie
zasobami pracy w gospodarce rynkowej, Szałkowski A., Piechnik-Kurdziel A. (red.), Wyd.
AE, Kraków.
108.Pocztowski A. (1996), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Ossolineum, Wrocław.
109.Pocztowski A. (2000a), Jak realizować funkcję personalną w przedsiębiorstwie? (referat powielony na Ogólnopolską Konferencję Naukową „Menedżer personalny I dekady
XXI wieku”, Łódź 24–25.10.2000).
110.Pocztowski A. (2000b), Wpływ funkcji personalnej na kształtowanie kapitału intelektualnego organizacji, w: Zarządzanie kadrami. Perspektywy badawcze i praktyka, Listwan T. (red.),
Wyd. AE, Wrocław.
111.Pocztowski A., Urbaniak B. (2006), Trends in human resource management (Poland),
„HRM. Human Resource Management”, No. 6.
112.Porter M.E. (1985), Competitive advantage. Creating and sustaining superior performance,
Harvard Business School Press, Boston.
113.Pulic A. (2000a), VAIC™ [value-added intellectual coefficient]. An accounting tool four IC
management, http://www.vaic-on.net (2007-10-25).
114.Pulic A. (2000b), MVA and VAIC™. Analysis of randomly selected companies FTSE 250,
http://www.vaic-on.net (2007-10-25).
115.PWN (1991), Słownik wyrazów obcych, Warszawa.
116.Randstad (2015M), Monitor rynku pracy. Raport z 21 edycji badania, randstad_MonitorRynkuPracy_21ed _26_10_2015.pdf (2016-03-11).
117.Randstad (2015P), Plany pracodawców. Wyniki 29. edycji badania, randstad_Plany_Pracodaw_29ed_01_ 03_2016.pdf (2016-03-11).
24
Zbigniew Antczak
118.Rogowski W. (2004a), [hasło] wartość dodana, w: Leksykon zarządzania, Romanowska M.
(red.), Difin, Warszawa.
119.Rogowski W. (2004b), [hasło] wartość pieniądza w czasie, w: Leksykon zarządzania, Romanowska M. (red.), Difin, Warszawa.
120.Rogowski W. (2004c), [hasło] wartość zaktualizowana netto, w: Leksykon zarządzania, Romanowska M. (red.), Difin, Warszawa.
121.Sajkiewicz A. (2000), Zarządzanie personelem w organizacji uczącej się, w: Zmiana warunkiem sukcesu. Zarządzanie przełomu wieków, Skalik J. (red.), Wyd. AE, Wrocław.
122.Sajkiewicz A. (2001), Organizacja procesów personalnych w firmie, w: Zarządzanie pracownikami. Instrumenty polityki personalnej, Makowski K. (red.), Poltext, Warszawa.
123.Santorski (2014), Kultura folwarku przetrwała w polskich firmach (wywiad Miry Suchodolskiej z Jackiem Santorskim w dodatku „Forsal”), Dziennik Gazeta Prawna
z 06.06.2014 (2016-03-28).
124.Seetharaman A., Sooria H.H.B.Z., Saravanan A.S. (2002), Intellectual capital accounting
and reporting in the knowledge economy, „Journal of Intellectual Capital”, Vol. 3, No. 2.
125.Sikora P. (2013), Problem różnicy ontologicznej w późnej filozofii Martina Heideggera, (pdf,
www.bacon.umcs.lublin.pl, 2013-11-08).
126.Šmid W. (2003), Psychologia i socjologia zarządzania. Słownik terminów, Wyd. Wyższej
Szkoły Zarządzana i Marketingu, Sosnowiec.
127.Stalewski T. (1997), «Human Resource Management» jako sposób realizacji funkcji personalnej w organizacji, w: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Stalewski T., Chlebicka E. (red.),
Wyd. Politechniki Wrocławskiej, Wrocław.
128.Standfield K. (2001), Time capital and intangible accounting. New approach to intellectual capital, in: Knowledge management and business model innovation, Malhotra Y. (ed.),
PA: Idea Group Publishing, Hershey.
129.Stańczyk J., Kryński Z. (2012), Metody pomiaru wartości kapitału intelektualnego, www.
univ. rzeszow.pl/pliki/Zeszyt10/17.pdf (2012-01-22).
130.Stolarska M. (2003), Zarządzanie karierą zawodową w polskich przedsiębiorstwach – sukces
czy porażka (wyniki badań ankietowych), w: Sukces w zarządzaniu. Uwarunkowania kadrowo-organizacyjne, Listwan T. (red.), Wyd. Akademii Ekonomicznej, Wrocław.
131.Strojny M. (2003), Metody i narzędzia pomiaru kapitału intelektualnego w organizacji,
w: Pomiar i rozwój kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa, Dobija D. (red.), PFPK, Warszawa.
132.Sullivan P.H. (2000), Value-driven intellectual capital. How to convert intangible corporate
assets into market value, John Wiley, New York.
133.Sveiby K.-E. (2009), Intellectual capital and knowledge management, http://www.sveiby.
com/ articles/IntellectualCapital.html (2009-10-11).
134.Szambelańczyk J. (1995), Uwarunkowania zarządzania kadrami w okresie transformacji systemu społeczno-gospodarczego, w: Zarządzanie zasobami pracy w gospodarce rynkowej, Szałkowski A., Piechnik-Kurdziel A. (red.), Wyd. AE, Kraków.
135.Sztandera K. (2015), Polska magazynem dla Niemiec, (http://innpoland.pl/u/2183,kamil-sztandera (2015-12-12).
136.Tatarkiewicz W. (1978), Parerga, PWN, Warszawa.
137.Urbaniak B., Bohdziewicz (2000–2012) P., Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi. Kreowanie nowoczesności, IPiSS, Warszawa (raporty z poszczególnych edycji konkursu).
25
138.Urbaniak B., Bohdziewicz P. (2006), Standardy zarządzania pracownikami wyznaczane
w konkursie ‚Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi’, w: Zarządzanie Zasobami Ludzkimi.
Teraźniejszość i przyszłość. Qku doskonałości HRM, Borkowska S. (red.), IPiSS, Warszawa.
139.Urbaniak B., Bohdziewicz P. (2006b), Zarządzanie Zasobami Ludzkimi: kreowanie nowoczesności. Raport 2006, IPiSS, Warszawa.
140.Wawrzyniak B. (1999), Kapitał ludzki a zarządzanie wiedzą – w poszukiwaniu nowej podstawy zarządzania przedsiębiorstwem, w: Szkolenie i rozwój pracowników a sukces firmy, Ludwiczyński A. (red.), Wyd. PFPK, Warszawa.
141.Weick K.E. (1969/1979), The social psychology of organizing (Topics in social psychology
series), Addison-Wesley Pub., Reading: Mass. US.
142.Wróbel Ł. (2014), Krecia robota robota, czyli komu automaty odbierają pracę, www.interia.
pl/praca (2014-01-04).
143.Zarzecki D. (2010), O standardach wyceny przedsiębiorstw. Zarys problemu, w: Efektywność
– rozważania nad istotą i pomiarem, Dudycz T., Osbert-Pociecha G. (red.), Wyd. UE,
Wrocław.
Rozdział 2
Kapitał ludzki podstawą budowania przewagi
konkurencyjnej współczesnych przedsiębiorstw.
Przegląd głównych podejść i koncepcji
Ewa Bojar
Agnieszka Rzepka
Wstęp
Współczesna gospodarka nosi miano gospodarki opartej na wiedzy, co oznacza, że
znaczenie kapitału ludzkiego we współczesnych przedsiębiorstwach jest ogromne
i wciąż wzrasta. Kapitał ludzki jest niewątpliwie podstawowym źródłem przewagi konkurencyjnej. Można to tłumaczyć faktem, że pozostałe składniki majątku przedsiębiorstwa są mierzalne łatwiej i tym samym poddają się standaryzacji.
Ponadto są w pełni porównywalne. Kapitał ludzki zyskał współcześnie miano
najistotniejszego zasobu strategicznego organizacji. To ludzie decydują o jej przewadze nad konkurencją. Efektem przechodzenia gospodarki światowej od przemysłowo-handlowej do informatyczno-usługowej pozostaje dewaluacja tradycyjnego podejścia zasobowego, na rzecz myślenia strategicznego.
Uzyskanie przewagi konkurencyjnej we współczesnej rzeczywistości gospodarczej pozostaje niezwykle trudne, ponieważ wyznacznikiem konkurencyjności
nie są jedynie oferowane przez przedsiębiorstwa produkty i usługi, ale głównie
unikalna i specyficzna wiedza, która buduje kapitał intelektualny. Istnieje więc
potrzeba badania istoty kapitału ludzkiego i jego wpływu na wzrost przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw.
Celem rozdziału jest wykazanie, że podstawą budowania przewagi konkurencyjnej współczesnych przedsiębiorstw stanowi kapitał ludzki.
W celu omówienia znaczenia kapitału ludzkiego dla rozwoju współczesnych
przedsiębiorstw, w opracowaniu podjęto, próbę przedstawienia istoty kapitału
ludzkiego jako strategicznego zasobu przedsiębiorstwa. Podkreślono rolę kapitału
ludzkiego w dobie liberalizacji i globalizacji gospodarki światowej w budowaniu
potencjału konkurencyjności w gospodarce opartej na wiedzy1.
1 Podjęte w rozdziale próby przedstawienia istoty kapitału ludzkiego jako strategicznego zasobu
współczesnych przedsiębiorstw, wykorzystano do prowadzonych badań pilotażowych w ramach
projektu „European experience for Georgia” wspólnie z Javakhishvili Tibilisi State University, Innovation Managment Center, Georgian Technical University, Venture Business Center w latach
2012–2014.
28
W pierwszej części rozdziału starano się przedstawić znaczenie zasobów
w kreowaniu konkurencyjności przedsiębiorstw w ujęciu teoretycznym. Druga
część pracy poświęcona została kapitałowi ludzkiemu, jako podstawowemu elementowi aktywów niematerialnych organizacji, który w warunkach realizacji koncepcji gospodarki opartej na wiedzy decyduje o jej przetrwaniu i rozwoju. Ponadto
zajęto się problemem wpływu kapitału ludzkiego na budowanie przewagi konkurencyjnej.
2.1. Teoretyczne koncepcje przewagi konkurencyjnej
W literaturze przedmiotu istnieje kilka pojęć związanych z zagadnieniem konkurencyjności. Wyróżnia się takie kategorie, jak: konkurencja, konkurencyjność
i przewaga konkurencyjna. Termin konkurencja definiuje się nierzadko jako „arena”, na której firmy rywalizują o klienta. Pojęcie konkurencyjności określić można
się jako efekt konkurencji. Wskazuje ona, w jaki sposób przedsiębiorstwa rywalizują na rynku o przychylność klienta.
W literaturze przedmiotu spotkać można różne koncepcje budowy przewagi
konkurencyjnej. Definicje pojęcia „przewaga konkurencyjna” zostały zestawione
zostały w tabeli 2.1.
Interesującą koncepcję konkurencyjności zaproponował Michael E. Porter. Polega ona na poszukiwaniu przewagi konkurencyjnej w strukturze sektora, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo. M.E. Porter sformułował koncepcję pięciu sił
konkurencji. Zdaniem M.E. Portera w każdym sektorze działa pięć podstawowych
czynników. Są to: siła przetargowa dostawców, siła przetargowa nabywców, groźba
pojawienia się substytutów, groźba pojawienia się nowych konkurentów oraz rywalizacja między konkurentami. Siły te wyznaczają natężenie konkurencji w sektorze, z kolei przewaga konkurencyjna jest wynikiem pozycji, jaką posiada przedsiębiorstwo na tle sektora [Porter, 1999, s. 14; Białasiewicz, 2009, s. 46].
M.E. Porter jest autorem trzech strategii, które mogą być przyjmowane przez
organizację w celu budowania przewagi konkurencyjnej. Zaliczają się do nich:
strategia zróżnicowania (przywództwa jakościowego), przywództwa kosztowego
i koncentracji. Na tej podstawie M.E. Porter określa, że przewagę konkurencyjną
można budować przez oferowanie produktu unikatowego, którego cechą wyróżniającą jest wysoka jakość, a co za tym idzie wysoka cena. Ale nie tylko. Można ją
budować poprzez oferowanie produktu standardowego po niższej cenie niż konkurencja. Wadami koncepcji M.E. Portera pozostaje pominięcie znaczenia zasobów
przedsiębiorstwa i ich wpływu na budowanie przewagi konkurencyjnej [Rybicki,
Pawłowska, 2009, s. 5].
W literaturze przedmiotu spotyka się jeszcze inne koncepcje przewagi konkurencyjnej. Teoria Gary’ego Hamela i Coimbatore’a Krishnarao Prahalad to koncep-
2. Kapitał ludzki podstawą budowania przewagi konkurencyjnej…
29
Tabela 2.1. Przegląd definicji przewagi konkurencyjnej
Autor
Definicja
Liam Fahey
Wszystko co pozytywnie wyróżnia produkty firmy albo samą firmę
spośród konkurentów w oczach klientów
David Allen Aaker
Przewaga konkurencyjna jest czymś, dzięki czemu firma osiąga
lepsze od konkurencji rezultaty lub po prostu coś lepiej od nich robi
Leslie W. Rue Phyllis G.
Holland
W przewadze konkurencyjnej wyrażana jest najlepiej zdolność
przedsiębiorstwa do robienia czegoś, czego nie potrafią konkurenci,
lub przynajmniej robienia tego lepiej od nich
James A.F. Stoner
Siły i słabości organizacji na tle obecnych i przyszłych konkurentów
Jay B. Barney
To zdolność do realizowania strategii, której nie są w stanie
realizować obecni i przyszli konkurenci
Strategor
Lepsze niż u konkurencji opanowanie pewnych kompetencji
stanowiących czynnik decydujący o sukcesie w danej dziedzinie
działalności
Charles W. Hofer, Dan
Schendel
Unikatowa pozycja organizacji nabywana wobec konkurentów
poprzez własne wzory rozwoju zasobów
Michael E. Porter
Celem strategii jest zdobycie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej.
Herbert Simon
Wyższy poziom osiągnięć w stosunku do konkurencji
Źródło: [Rybicki, Pawłowska, 2009].
cja oparta na zasobach i kluczowych kompetencjach (core competenties) [Hamel,
Prahalad, 1990, s. 79 i n.]. Inaczej niż w koncepcji M.E. Portera, podmiotem tego
podejścia jest przedsiębiorstwo, a nie sektor. Podstawą są kluczowe kompetencje,
które autorzy koncepcji określają jako umiejętności, które mają zasadnicze znaczenie dla rezultatów przedsiębiorstwa.
W koncepcji Davida J. Teece’a i Gary’ego Pisano kluczowe kompetencje definiowane są są jako zbiór „[...] różnorodnych umiejętności, wprawy i komplementarnych zasobów, które tworzą podstawę umożliwiającą firmie konkurowanie
i osiąganie przewagi w konkretnym biznesie” [Teece, Pisano, 1994].
Posiadane kompetencje, służące stanowieniu wartości dla przedsiębiorstwa,
muszą charakteryzować się określonymi przymiotami. Muszą być: trudne do naśladowania, rzadkie oraz niemożliwe do zastąpienia przez inne zasoby. Unikatowe
zasoby i kompetencje tworzą aktywa strategiczne. Dają one przedsiębiorstwom
możliwość uzyskania trwałej przewagi konkurencyjnej [Macias, 2008, s. 12].
Jay Barney stoi na stanowisku, że zasoby strategiczne powinny być [Barney,
1991, s. 99–120]:
–– cenne (valuable),
–– rzadkie (rare),
–– trudne do imitacji (inimitable),
–– dobrze zorganizowane (well organized resources).
30
W rzeczywistości, koncepcje konkurencyjności M.E. Portera i kluczowych
kompetencji uzupełniają się, ponieważ w połączeniu opisują kompleksowo wnętrze przedsiębiorstw, a także jego otoczenie. Inną koncepcją budowy przewagi
konkurencyjnej pozostaje podejście sytuacyjne (contingency theory/approach). Istotą
takiego podejścia jest ciągłe dostosowywanie się do zmiennych warunków otoczenia. Zasoby przedsiębiorstwa muszą być elastyczne, po to aby mogło ono szybko
zareagować na zmiany w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu [Macias, 2008; Rybicki, Pawłowska, 2009].
John Kay uważa, że długookresowa przewaga konkurencyjna może być zbudowana dzięki zdolnościom charakteryzującym współczesne przedsiębiorstwo. Do
zdolności tych J. Kay zalicza:
–– architekturę, czyli kontakty wewnątrz przedsiębiorstwa oraz relacje z jego otoczeniem;
–– reputację, stanowiącą istotny instrument handlowy informujący klienta o firmie i produkcie;
–– innowacje, mogące wyróżniać przedsiębiorstwo wśród konkurentów, a tym samym stanowiące źródło przewagi konkurencyjnej [Kay, 1996, s. 29–32].
Kolejną koncepcją przewagi konkurencyjnej jest podejście relacyjne. Integralnym założeniem tej koncepcji jest twierdzenie, że opiera się ona na relacjach
przedsiębiorstwa. Podejście to nabiera znaczenia w wyniku rozwoju nowych typów struktur organizacyjnych, jak np. struktury sieciowe, organizacje wirtualne.
W nowych strukturach ulegają zatarciu formalne granice między przedsiębiorstwami, natomiast powszechna staje się współpraca z partnerami, w tym konkurentami [Macias, 2008, s. 12]. Podstawowym czynnikiem przewagi konkurencyjnej
w tym podejściu pozostaje specjalizacja uczestników sieci oraz unikatowe relacje,
które pozwalają im korzystać ze specyficznych zasobów i kompetencji współpracujących partnerów [Rybicki, Pawłowska, 2009, s. 6].
Interesującym podejściem do przewagi konkurencyjnej jest koncepcja oparta
na wiedzy (kowledge based competition). Swoje źródła czerpie ona w koncepcji
opartej na zasobach i kluczowych kompetencjach. Obecnie wiedza stanowi strategiczny zasób przedsiębiorstwa, który warunkuje jego rozwój, przetrwanie oraz
generujący trwałą przewagę konkurencyjną [Macias, 2008, s. 13].
Z kolei zasobowa szkoła myślenia strategicznego, nazywana również szkołą zasobów, umiejętności i uczenia się, wskazuje na kapitał ludzki jako na jeden z kluczowych zasobów strategicznych. Podstawowym założeniem jest stwierdzenie, że
źródłem sukcesu firmy jest unikalność konfiguracji zasobów i umiejętności. Zapewniają ją natomiast aktywa niematerialne jak: wiedza, informacja, własność intelektualna, specyficzna kultura organizacyjna oraz zaangażowanie, kreatywność
i lojalność kadr. Dzięki nim przedsiębiorstwo może być dynamiczne i innowacyjne, a zatem konkurencyjne [Pietruszka-Ortyl, 2004, s. 11]. W konsekwencji takiego
31
podejścia przypisano zasobom ludzkim główne znaczenie w kształtowaniu przewagi konkurencyjnej.
2.2. Istota kapitału ludzkiego
Zarówno w teorii, jak i w praktyce, bardzo trudno odnaleźć jednolitą definicję
kapitału ludzkiego. Związany jest z szeroką grupą wyrazów, co utrudnia jego operacjonalizację.
W literaturze można napotkać kilkadziesiąt różnych definicji tego pojęcia.
W tabeli 2.2 przedstawiono wybrane definicje polskich i zagranicznych autorów.
Tabela 2.2. Zestawienie definicji kapitału ludzkiego
Autor
Definicje kapitału ludzkiego
A. Baron, M.
Armstrong
Wiedza, umiejętności, możliwości oraz potencjał do rozwoju i wprowadzania
innowacji, wykazywane przez ludzi pracujących w danej firmie.
N. Bontis
Czynnik ludzki organizacji, czyli połączone ze sobą: inteligencja, umiejętności
i wiedza specjalistyczna, które nadają organizacji jej specyficzny charakter.
D. Ulrich
Kompetencje pomnożone przez zaangażowanie.
B. Kożuch
Zasób wiedzy i umiejętności, zdobytych w procesie kształcenia i praktyki
zawodowej, a także zasób zdrowia i energii witalnej.
A. Sajkiewicz
Ludzie trwale związani z firmą i z jej misją, charakteryzujący się
umiejętnościami współpracy, kreatywności postaw i kwalifikacjami. Stanowi oni
motor i serce firmy, bez którym niemożliwy staje się jej dalszy rozwój.
J. Grodzicki
Wiedza, umiejętności i możliwości jednostek, mające wartość ekonomiczną dla
organizacji.
Ogół specyficznych cech i właściwości ucieleśnionych w pracownikach, które
mają określone wartości oraz stanowią źródło przyszłych dochodów, zarówno dla
A. Pocztowski właściciela kapitału ludzkiego, jak i dla organizacji korzystającej z tego kapitału.
M. Rybak
Ludzie umiejący ze sobą współpracować – ludzie trwale związani z firm i jej
misją.
M. Gableta
Jest nierozerwalnie związany z cechami fizycznymi, psychicznymi,
intelektualnymi, jak i moralnymi poszczególnych jednostek ludzkich.
Źródło: [Król, Ludwiczyński, 2006, s. 11].
Kapitał ludzki składa się z kompetencji, umiejętności, doświadczenia i stosowanych podejść w praktyce zarządzania. Jeśli jest rozpatrywany w odniesieniu do
konkretnego pracownika – nazywany jest często kapitałem indywidualnym (individual capital) i definiowany jest jako: „indywidualne, osobiste i społeczne umiejętności, doświadczenie, wykształcenie i inne umiejętności zorientowane na zewnątrz, w kierunku klientów przedsiębiorstwa” [Sveiby, 1998, s. 78].
Można więc stwierdzić, że kapitał ludzki pozostaje związany z człowiekiem,
a w jego skład wchodzi wiedza, umiejętności, doświadczenie i kompetencje pra-
32
cowników. Kapitał ludzki określany jest jako zdolności pracownika do wykonywania zadań, rozwiązywania problemów pojawiających się w przedsiębiorstwie,
jest to również zdolność tworzenia relacji międzyludzkich opartych na zrozumieniu i zaufaniu. Kapitał ludzki stanowi źródło generowania wiedzy w przedsiębiorstwie. Podstawową cechą kapitału ludzkiego jest to, że nie jest on własnością
przedsiębiorstwa, a jedynie zostaje przez nie wykorzystywany w czasie zatrudnienia pracownika. W przypadku odejścia pracownika z organizacji następuje strata
pewnych umiejętności i zdolności [Beyer, 2010, s. 175].
Wielu autorów zwraca również uwagę, że rozwój kapitału może nastąpić drogą
inwestycji w człowieka, inwestycji poniesionych na wzrost wiedzy i umiejętności
oraz na zachowanie i poprawę zdrowia i energii witalnej [Piotrowski, 2009, s. 5]. To
właśnie kapitał ludzki, którego nośnikiem jest kompetentny pracownik, stanowi
czynnik umożliwiający osiąganie wartości dodanej, zawartej w nowych produktach czy metodach wzrostu produktywności działania. Cechą kapitału ludzkiego
jest możliwość samoistnego wzrostu wartości tego kapitału, dzięki permanentnemu uczeniu się, czy nabywaniu doświadczenia. Jest to jedyny rodzaj kapitału, który może dodawać wartość do siebie i przez siebie [Fitz-Enz, 2000, s. 42].
J. Fitzenz zauważa, że zasoby takie jak: gotówka, kredyt, materiały, maszyny
nic nie dodają do swej wartości, dopóki istota ludzka nie zwiększy ich wartości
poprzez odpowiednie zastosowanie/wykorzystanie. Teoria kapitału ludzkiego wyraźnie akcentuje znaczenie wartości dodanej, które wnoszą do organizacji pracujące w niej osoby. Przedstawia ludzi jako cenne aktywa i podkreśla, że wszelkie
inwestycje w pracowników dokonywane przez kierownictwo przedsiębiorstwa
pozwalają uzyskać satysfakcjonujący poziom zwrotu z poniesionych nakładów
inwestycyjnych. Zastosowanie teorii kapitału ludzkiego w zakresie postrzegania
pracowników jako aktywów ma więc duże znaczenie dla praktyki zarządzania
[Fitz-Enz, s. 9].
2.3. Wpływ kapitału ludzkiego na budowanie przewagi konkurencyjnej
Problematyka budowy przewagi konkurencyjnej nabiera obecnie szczególnie
istotnego znaczenia, zwłaszcza w kontekście potrzeby rozwoju w szybko zmieniającym się otoczeniu. Przewaga konkurencyjna staje się krytycznym czynnikiem
sukcesu rynkowego, pozwala podwyższać rentowność działalności, działać w skali
globalnej i „docierać do przyszłości przed innymi”. W procesie budowy przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa mogą wykorzystywać różnorodne czynniki
i kombinacje zachodzące między nimi [Nogalski, Rybicki, 2007, s. 33–44].
W obecnej rzeczywistości gospodarczej, to właśnie kapitałowi ludzkiemu
przypisywane jest coraz powszechniejsze znaczenie w budowaniu przewagi strategicznej oraz konkurencyjności współczesnych przedsiębiorstw. Stanowi on waż-
33
ne, niematerialne źródło rozwoju przedsiębiorstw, ale jednocześnie nie jest przedmiotem ich własności.
W ramach teorii kapitału ludzkiego uważa się, że ludzie są genetycznie wyposażeni w określony zestaw cech i właściwości. Właściwości te mogą, ale nie muszą
być rozwinięte. W efekcie pojawia się naturalna potrzeba inwestowania w ich rozwój [Olesiuk, 2009, s. 128]. Potraktowanie pracowników jako obiektu inwestowania włącza ich w obszar analizy ekonomicznej w odniesieniu nie tylko do kosztów
generowanych w przedsiębiorstwie, ale również w kontekście pomnażania wartości kapitału ludzkiego z myślą o przyszłym wykorzystaniu [Czarniewski, 2005].
Inwestowanie w człowieka, pozostaje podstawowym obowiązkiem każdego
przedsiębiorstwa, które chce posiadać coś więcej niż produkt czy usługę na przeciętnym poziomie. Kapitał ludzki, skutecznie powiększany i wzmacniany, może
stać się wówczas kluczowym czynnikiem wzrostu gospodarczego, przyczyniając
się do kreowania nowych wartości, produktów, technologii czy systemów organizacyjnych.
Współcześnie, dominującym wydaje się podejście, które utożsamia zasoby
niematerialne organizacji z jej kapitałem intelektualnym. Składają się na to trzy
grupy aktywów2: kompetencje pracowników, struktura wewnętrzna i system powiązań zewnętrznych organizacji. Kapitał intelektualny można rozumieć zatem
jako sumę elementów składowych, wśród których wymienia się: kapitał ludzki,
kapitał organizacyjny, kapitał rynkowy, kapitał innowacyjny, albo kapitał ludzki,
społeczny i organizacyjny3. W tym znaczeniu, kapitał ludzki traktuje się jednak
jako podstawę istnienia, tworzenia i funkcjonowania pozostałych elementów kapitału intelektualnego, które uznaje się za „miękkie” komponenty zasobów organizacji wtórne wobec zasobów ludzkich.
Należy podkreślić, że kapitał intelektualny zawsze bazuje na kapitale ludzkim.
Niezwykle istotne pozostaje dzielenie się wiedzą i jej rozpowszechnianie [Rutka
i inni, 2009, s. 324–332]. Wyróżnienie w pojęciu kapitału intelektualnego elementów składowych ma jednak uwypuklać, że pomimo to ludzie (kapitał ludzki)
tworzą wiedzę, to dopiero przez interakcje zachodzące między nimi (kapitał społeczny) jej zakres jest zwiększany. Efektem jest powstanie zinstytucjonalizowanej
wiedzy należącej do organizacji (kapitał organizacyjny). Na końcu tego procesu
staje się ona dobrem quasi-publicznym (bazy danych, normy, zwyczaje, wzorce).
Dobro to uznawane jest w danej organizacji za standard, którego upowszechnianie
wśród jej członków pozwala na podnoszenie ich indywidualnej efektywności oraz
2 Podjęto wiele prób klasyfikacji zasobów niematerialnych: rozróżnienia typów, wskazania cech
charakterystycznych tak, aby wykazać ich odmienność od aktywów materialnych [Mikuła i inni
2002, s. 37–39].
3 Poszczególni autorzy prezentują różnorodne elementy składowe kapitału intelektualnego. [Jabłoński, Warszawa, s. 14–16, Pocztowski, 2003, s. 6, Armstrong, 2003, s. 324].
34
systemu jako całości. Zwiększenie znaczenia zasobów niematerialnych, w tym kapitału ludzkiego oznacza, że małe przedsiębiorstwa są zdolne, dzięki kreatywności
swoich pracowników, odnieść sukces rynkowy. Ma to miejsce za sprawą włączenia
owego podmiotu w struktury sieci biznesowej, w której oferując swoje unikatowe
kompetencje otrzymuje w zamian wsparcie kapitałowe i organizacyjne [Rosińska,
2007, s. 11–20].
Tak następuje wychwycenie wiedzy poszczególnych jednostek (osób rozproszonych w różnych organizacjach) poprzez systemy zarządzania zasobami ludzkimi (procesy rekrutacji, doboru i selekcji pracowników, system motywowania kadr
i wspierania ich rozwoju). Istotne, bowiem dla pomnażania wiedzy i wzrostu jej
wartości jest jak najpełniejsze wykorzystanie kapitału społecznego i organizacyjnego, a wiec zarówno zgromadzonej i skodyfikowanej w organizacji wiedzy jak
i tej przez nią przepływającej. Jej źródłem są sieci relacji wewnątrz firmy i poza
nią. Skutkiem realizacji koncepcji gospodarki opartej na wiedzy jest, zatem sukcesywnie kreowanie struktury powiązań biznesowych (w efekcie globalizacji i liberalizacji także globalnych). W jej wnętrzu następuję szybki przepływ wiedzy i informacji oraz jej przetwarzanie i wzbogacanie. Podmioty, które uczestniczą w sieci
tworzą organizację. Jej celem strategicznym jest rozwój dzięki wypracowaniu unikatowej wartości dodanej, która pozwala na utrzymywanie przewagi konkurencyjnej organizacji jako całości. We współczesnym przedsiębiorstwie, ludzi należy
traktować jak najcenniejsze aktywa, a organizacja winna dbać o ich stały rozwój.
Ludzie mają zdolność do szybkiego pomnażania swojej wartości poprzez proces
uczenia się. W dużo większym stopniu aniżeli inne zasoby mogą też przyczyniać
się do tworzenia wartości dodanej. Stąd w modelu gospodarki opartej na wiedzy
wskazuje się na zasoby ludzkie jako na fundament podnoszenia konkurencyjności
i wzrostu innowacyjności [Rosińska, 2007, s. 11–20].
Można wiec sformułować wniosek, że inwestycje związane z rozwojem zasobów ludzkich pozostają najkorzystniejszą lokatą kapitału. W przedsiębiorstwach
dotyczy to doskonalenia umiejętności zawodowych pracowników, lecz również
organizowania szkoleń tzw. ogólnorozwojowych, które pobudzają kreatywność
pracowników i nakłaniają ich do podejmowania nowych wyzwań.
Zakończenie
W praktyce gospodarczej, w dynamicznym otoczeniu, uzyskanie przewagi konkurencyjnej wymaga posiadania specyficznych zasobów, wyróżniających przedsiębiorstwo od konkurencji. Zasoby te powinny charakteryzować się niepowtarzalnością, trudnością do powielania oraz elastycznością, która pozwoliłaby na szybką
reakcję na zmiany w otoczeniu. Zasoby te powinny zapewniać tworzenie trwałej
przewagi konkurencyjnej. Takimi cechami obdarzony jest kapitał ludzki, którego
35
znaczenie w ostatnich latach zostało dostrzeżone zarówno przez teoretyków, jak
i przez praktykę gospodarczą. Obecnie w przedsiębiorstwach kapitał ludzki powinien stanowić podstawę zarządzania, jak również budowania strategii, która miałaby za zadanie zwiększać pozycję na rynku. Zadaniem przedsiębiorstwa staje się
pozyskanie i kształtowanie odpowiednich zasobów kapitału ludzkiego. Umiejętne
wykorzystanie zasobów ludzkich pozwoli przedsiębiorstwom na wypracowanie
trwałej przewagi konkurencyjnej na rynku.
Bibliografia
1. Armstrong M. (2003), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
2. Barney J. B. (1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, „Journal of Management”, No. 1.
3. Beyer K. (2010), Kapitał intelektualny jako zasób przedsiębiorstwa – koncepcje i modele zarządzania, w: Przedsiębiorstwa w procesie zmian, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 571. Wyd. Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin.
4. Białasiewicz M. (2009), Konkurencyjność przedsiębiorstw – istota i podejścia do strategii
konkurencji, w: Uwarunkowania i sposoby wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstw, Białasiewicz M. (red.), Economicus, Szczecin.
5. Czarniewski S. (2005), Rola czynnika ludzkiego w osiąganiu przez firmę przewagi konkurencyjnej na rynku, w: Komorowski J., Piotrowski Z.: Studia nad gospodarką: Przedsiębiorstwo
– Samorząd terytorialny – Sektory, Wyd. Wyższa Szkoła Finansów i Zarządzania w Białymstoku, Białystok.
6. Fitz-Enz J. (1990), The ROI of Human Capital, AMACOM, New York 2000.
7. Hamel G., Prahalad C.K.: The Core Competence of the Corporation, „Harvard Business
Review”, No. 5/6.
8. Jabłoński M.: Rola, struktura i pomiar kapitału intelektualnego organizacji, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw”, Warszawa 2002, nr 11.
9. Kay J. (1996), Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa.
10. Kożuch B. (2001), Inwestowanie w kapitał ludzki a rozwój gospodarki, w: Kotowicz-Jawor J.,
Przedsiębiorczość i konkurencyjność, Tom IV, Dom Wydawniczy Bellona, Warszawa.
11. Król H., Ludwiczyński A. (2006), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa.
12. Macias J.: Nowe koncepcje przewagi konkurencyjnej współczesnych przedsiębiorstw, „Przegląd
Organizacji” 2008, nr 9.
13. Mikuła, A. Pietruszka-Ortyl, A. Potocki (2002), Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku, Difin, Warszawa.
14. Olesiuk A. (2009), Inwestowanie w kapitał ludzki w Polsce, Wyd. ECONOMICUS, Szczecin.
15. Pietruszka-Ortyl A. (2004), Proces zarządzania kapitałem intelektualnym, ,,Przegląd Organizacji”, nr 6.
16. Piotrowski Z.: Kapitał ludzki w sektorze mikroprzedsiębiorstw w regionie łomżyńskim, Wyd.
Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości im. Bogdana Jańskiego w Łomży,
Łomża 2009.
36
17. Pocztowski A. (2003), Kapitał intelektualny a zarządzanie zasobami ludzkimi, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków, nr 629.
18. Porter M.E. (1999), Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE,
Warszawa.
19. Rosińska M. (2007), Kapitał ludzki podstawą budowania przewagi konkurencyjnej współczesnych przedsiębiorstw, w: Uwarunkowania budowania konkurencyjności przedsiębiorstw w otoczeniu globalnym, Bogdanienko J, Kuzel M, Sobczak I. (red.), Wyd. Adam Marszałek;
Toruń.
20. Rutka R., Czerska M., Kunc L. (2009), Koncepcja wykorzystania pracowników w wieku
przedemerytalnym w procesie dzielenia się wiedzą w małych i średnich przedsiębiorstwach, Wyd.
Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławie, Wrocław.
21. Rybicki J., Pawłowska B. (2009), Kapitał intelektualny jako podstawa budowy przewagi konkurencyjnej. Materiały konferencyjne V Konferencji Naukowej, z cyklu Wiedza i innowacje, pod
tytułem Ochrona wiedzy i innowacji, Uniwersytet Jagielloński, Kraków.
22. www.instytut.info/Vkonf/site/31.pdf, dostęp dnia 1.05.2011.
23. Sveiby K.E. (1998), The Invisible Balance Sheet: Key indicators for accounting, control and
valuation of know-how companies, Affarsvarlden/Ledarskap, Stockholm.
24. Teece D., Pisano G. (1994), The Dynamic Capabilities of Firms. An Introduction, „Industrial
and Corporate Change”, No. 3.
Rozdział 3
Zarządzanie talentami w szpitalach – potencjalna moda
czy faktyczna potrzeba?
Beata Buchelt
Wstęp
Sektor ochrony zdrowia jest jednym z najważniejszych sektorów w gospodarkach
współczesnych państw, zwłaszcza tych rozwiniętych. Dzieje się tak za sprawą
zwiększających się wydatków państw na ochronę zdrowia swoich obywateli. Tak
jest również w przypadku Polski. Strategiczne znaczenie tego sektora zachęca
do prowadzenia różnorodnych analiz, których celem jest nie tylko zwiększanie
efektywności podmiotów w nim działających, ale i poprawa jakości świadczonych
usług medycznych. W konsekwencji literatura związana z zarządzaniem w ochronie zdrowia jest bardzo bogata. Niniejszy rozdział wpisuje się w główne nurty
analiz. Podjęta w nim problematyka rozpoczyna na gruncie literatury polskojęzycznej dyskusję nad zasadnością projektowania i wdrażania bardziej zaawansowanych praktyk zarządzania zasobami ludzkimi, jakimi są praktyki zarządzania
talentami. Warto przy tym nadmienić, że w literaturze polskiej nadal odczuwalny
jest niedosyt publikacji poświęconych kompleksowemu podejściu do zarządzania
strategicznym dla usług medycznych kapitałem tj. kapitałem ludzkim.
Celem niniejszego rozdziału jest przedstawienie koncepcji zarządzania talentami oraz identyfikacja przesłanek, które mogą potwierdzać lub też zaprzeczać potrzebie projektowania i wdrażania zarządzania talentami w szpitalach.
Niniejszy rozdział ma charakter eksploracyjny. W związku z obranym celem
w rozdziale w pierwszej kolejności scharakteryzowana zostanie koncepcja zarządzania talentami, a następnie przeanalizowane zostaną dane potwierdzające
lub zaprzeczające potrzebie projektowania i wdrażania zarządzania talentami
w podstawowych jednostkach sektora ochrony zdrowia jakimi są szpitale. Rozdział traktowany jest jako przyczynek w dyskusji nad zasadnością i możliwościami zastosowania nowoczesnych metod i narzędzi zarządzania kapitałem
ludzkim w szpitalach.
38
Beata Buchelt
3.1. Zarządzanie talentami w świetle literatury przedmiotu
Zarządzanie talentami nie jest konceptem nowym. Po raz pierwszy termin ‘wojna o talenty’ (ang. The „War for Talent”) użyte zostało przez konsultantów firmy
McKinsey, tj. przez E.G. Chambers, M. Foulon’a, H. Handfield-Jones, S.M. Hankin’a i E.G. Michaels’a III w „The McKinsey Quarterly” w roku 1998. Wskazana
grupa chciała podkreślić fakt, że zarządzanie talentami nabiera znaczenia strategicznego, a przez to coraz więcej organizacji inwestując w określone działania
z sukcesem identyfikuje talenty, pozyskuje je i utrzymuje [Chambers i inni, 1998].
Warto przy tym zwrócić uwagę, że wnioski wskazanych konsultantów opierały
się na rzetelnych wieloperspektywicznych badaniach. Przeprowadzono wywiady
ze specjalistami ds. zarządzania zasobami ludzkimi w 77 największych korporacjach amerykańskich, następnie przeprowadzono badania ankietowe na grupie
6 400 menedżerów różnych szczebli korporacyjnych i wreszcie opisano 20 studiów przypadków firm, które były postrzegane jako „bogate w talenty”.
Od czasu tej publikacji zainteresowanie zarówno badaczy, jak i praktyków systematycznie wzrastało i wzrasta nie osiągając, jak można przypuszczać z uwagi
na kształtowania się czynników poza-organizacyjnych, jeszcze swojego apogeum.
Kluczowymi determinantami stają się tu bowiem [Buchelt, 2016, s. 16]:
–– dalszy rozwój gospodarki opartej na wiedzy;
–– deficyt utalentowanych pracowników widoczny nie tylko w skali lokalnej, ale
i globalnej;
–– zmiany demograficzne w krajach wysokorozwiniętych, wywołane niskim
przyrostem naturalnym, brakiem zastępowalności pokoleń oraz starzeniem się
społeczeństw;
–– mobilność kapitału ludzkiego.
Słowo talent pochodzi z języka greckiego (gr. Talanton) i oznacza ciężar możliwy
do udźwignięcia przez człowieka [Chełpa, 2005, s. 29]. W literaturze przedmiotu
‘talent’ definiowany różnorodnie z uwagi na fakt, że jego zrozumienie wyrastało na
gruncie różnorodnych dyscyplin naukowych. W psychologii talent kojarzony jest
z twórczością postrzeganą elitarnie lub egalitarnie [Nęcka, 2004, s. 784]. Achter
i Lubiński zdefiniowali talent trójelementowo. Wskazują oni bowiem, że talentem
jest jednostka, która (1) ma lepszy niż pozostali wgląd i rozumienie własnych
unikatowych zainteresowań i predyspozycji, (2) dostrzega związki tych atrybutów z możliwościami kształcenia i pracą zawodową, (3) myśli refleksyjnie, tj. wie,
jak pielęgnowanie tych jednostkowych atrybutów może wpływać na jej przyszły
rozwój [Achter, Lubiński, 2005, s. 602]. Inni autorzy definiują talent jako osobę,
„która wnosi do organizacji coś, co jest w tej organizacji swoistym nadmiarem,
często nieuwidacznianym w jej planach i strategii, bo do pewnego momentu przez
tę organizację nieuświadamianym” [Miś, Pocztowski, 2016, s. 49].
3. Zarządzanie talentami w szpitalach – potencjalna moda czy faktyczna potrzeba?
39
Jednoznaczne zdefiniowanie talentu jest zadaniem trudnym, o ile w ogóle możliwym. Jak podkreślają Miś i Pocztowski autorzy od lat mierzą się z wyzwaniem
zdefiniowania talentu, uzyskując przy tym konsensus tylko w ograniczonym zakresie [Miś, Pocztowski, 2008, s. 39]. W efekcie analiz literatury przedmiotu można zatem zaryzykować stwierdzenie, że definicja talentu zależna jest od potrzeb
danej organizacji. Naukowe próby usystematyzowania wiedzy, oparte na założeniu
czerpania z wyników prac badaczy specjalizujących się w tym zakresie, powinny
sprowadzać się do zestawu z góry predefiniowanych kryteriów przedstawionych
w tabeli 3.1.
Tabela 3.1. Kluczowe nurty definicyjne pojęcia ‘talent’ i ich przedstawicie
Kluczowe kryterium
(nurt)
Kluczowe założenie klasyfikacji
Przykładowi przedstawiciele
nurtu
Wyjątkowość talentu
Zakłada się, że talent jest
dobrem rzadkim, a jego podaż
i dostępność są małe.
[Wolińska, Szmidt, 2005, s.
71–82]
[Kwiecień, 2005, s. 160–166]
Związek talentu ze
strategią organizacji
Zakłada się, że talenty mają
kluczowy wpływ na realizację
strategii organizacji oraz ich
efektywność.
[Kaczmarska, Sienkiewicz,
2005, s. 53–70]
[Maślanka, Skudlik, 2005, s.
167–174]
Rodzaj uzdolnień
Zakłada się istnienie talentów
o zdywersyfikowanej liczbie
uzdolnień (mono- i multiuzdolnionych).
[Borkowska, 2007, s. 62–81]
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: [Miś, Pocztowski, 2016, s. 39–42].
Podobnie jak w przypadku definicji pojęcia talent, w literaturze spotyka się
różnorodne podejścia do konfiguracji działań związanych z zarządzaniem talentami w organizacji. W anglojęzycznej literaturze propozycje odwołują się do takich
działań jak:
–– rozwój, rozmieszczenie i łączenie – strategia oparta na kapitale społecznym
[Deloitte Research Study, 2008];
–– formalizacja spotkań talentów z bezpośrednimi przełożonymi, zobowiązanie
przełożonych do bieżącej analizy oczekiwań talentów wobec kariery zawodowej oraz ustalenie planów rozwoju, regularny pomiar satysfakcji pracowników
ze współpracy z przełożonymi, permanentne doskonalenie kompetencji kadry
menedżerskiej w zakresie zarządzania podwładnymi, oraz powiązanie wynagrodzenia z poziomem fluktuacji czy retencji podległych im pracowników –
strategia oparta na zaangażowaniu bezpośrednich przełożonych [Dobbs, 2001,
s. 57–60];
–– czy tworzenie przez pracodawcę możliwości rozwoju pracowników w organizacji (chodzi o faktyczne odczuwanie przez pracowników możliwości rozwo-
40
Beata Buchelt
ju), pozyskiwanie i utrzymywanie starszych pracowników, rzetelnie określenie
potrzeb organizacji wobec pracowników i bezkompromisowy dobór, spełnianie oczekiwań pracowniczych, tych najbardziej istotnych, oraz oferowanie
wsparcia dla pracowników uczących się lub posiadających małe dzieci – strategia niskokosztowa [Hannay, Northam, 2000, s. 65–72].
W polskiej literaturze przedmiotu proponowane są również ciekawe zestawy
działań, mające na celu nie tylko pozyskiwanie, ale i utrzymanie talentów. Ich
przykłady zawiera tabela 3.2.
Tabela 3.2. Najważniejsze elementy strategii zarządzania talentami według polskich autorów
Autor
Elementy związane
z pozyskiwaniem talentów
Elementy związane z zatrzymywaniem
talentów
Listwan (2005)
Rekrutacja i selekcja
Motywowanie
Szkolenia
Ocena pracownicza
Bieniok (2009)
Poszukiwanie obiecujących
pracowników
Rozpoznanie ich talentów oraz
silnych stron osobowości
Poszukiwanie obiecujących
pracowników
Rozpoznanie ich talentów oraz silnych
stron osobowości
Wpojenie zasad stymulowania procesów
pomnażania umiejętności
Motywowanie do pracy na rzecz
organizacyjnej zbiorowości
Poszukiwanie najlepszych sposobów
wykorzystywania umiejętności
drzemiących w utalentowanych
pracownikach
Ingram (2011)
Pozyskiwanie
Utrzymywanie
Rozwijanie
Ocenianie
Tabor (2013)
Wizerunek pracodawcy z wyboru
Rekrutacja zewnętrzna
Wizerunek pracodawcy z wyboru
Rekrutacja wewnętrzna
Programy szkoleniowe
Coaching i/lub mentoring
Zarządzanie wiedzą, sieć kontaktów
Ścieżki kariery, plany sukcesji
Zarządzanie relacjami z talentami
Budowanie zaangażowania „kultury
talentów”
Źródło: [Buchelt, 2016, s. 78].
41
3.2. Kluczowe przesłanki znaczenia zarządzania talentami w szpitalach
Pierwszą istotną przesłanką dla której szpital powinien rozważyć potrzebę projektowania i wdrażania rozwiązań związanych z zarządzaniem talentami, ukierunkowanych nie tylko na ich pozyskiwanie, ale przede wszystkim zatrzymywanie
wynika z faktu coraz bardziej widocznego niedoboru głównych grup personelu
medycznego, a mianowicie lekarzy oraz pielęgniarek i położnych. Odwołując się
do danych zawartych w tabeli 3.3 stwierdzić należy, że liczba lekarzy w Polsce
w latach od 2009 do 2014 systematycznie zwiększa się, choć nie w sposób dynamiczny. W przypadku pielęgniarek i położnych dane już nie są tak oczywiste. Faktem jest jednak to, że na przestrzeni analizowanych lat liczba pielęgniarek i położnych zwiększyła się. Analiza liczebności personelu lekarskiego i pielęgniarskiego
nie oddaje jednak faktycznej sytuacji w polskiej ochronie zdrowia. Należy zauważyć, że wskaźnik liczebności personelu medycznego na 100 000 mieszkańców
w latach 2008–2013 (tabela 3.4) w zasadzie nie zmienia się od lat i stanowi jeden
z najniższych wskaźników w krajach Unii Europejskiej. Dla porównania w roku
2013 w Niemczech wskaźnik ten wynosił 401 lekarzy na 100 000 obywateli, na
Litwie 427 lekarzy, a w Norwegii 431 lekarzy [Practising physicians per 100 000 inhabitants, 2016]. Niekorzystną sytuację w wymiarze ilościowym lekarzy pogarsza
negatywna tendencja w strukturze wiekowej personelu lekarskiego. Według danych GUS w roku 2013 liczba lekarzy w wieku 65 i więcej wynosiła 29%, lekarzy
w wieku 55–64 26% [Zdrowie i ochrona zdrowia w 2013, 2014, s. 67]. Dodatkowo
dane wskazują na coraz bardziej dotkliwy brak lekarzy specjalistów. Najwyższa
Izba Lekarska szacuje, że w przeciągu najbliższej dekady populacja specjalistów
zmniejszy się (przy dzisiejszym tempie narastania) o 3%, a w przeciągu dwóch
dekad o 9% [Demografia lekarze specjaliści 2015, 2016].
Podobne tendencje zauważa się w grupie personelu pielęgniarskiego. Po
pierwsze, dynamicznie wzrasta średnia wieku pielęgniarek i położnych. W roku
2004 średnia wieku pielęgniarek wynosiła 44,19, a położnych 44,24, natomiast
w roku 2013 średnia wieku pielęgniarek wzrosła do poziomu 48,69, a położnej do
47,69 [Wzrasta średnia wieku pielęgniarek i położnych, 2015]. Po drugie, coraz więcej
pielęgniarek decyduje się na migrację poza granice naszego kraju spowodowaną
nie tylko niskim poziomem wynagradzania, ale i większymi możliwościami rozwoju zawodowego. Według danych publikowanych przez Naczelną Izbę Pielęgniarek i Położnych w okresie od 2008 do 2013 łącznie wydano 6 799 zaświadczeń
uprawniających pielęgniarki i położne do pracy w krajach członkowskich Unii
Europejskiej. Krajem docelowym migracji polskiego personelu pielęgniarskiego,
w tym położnych, jest najczęściej Wielka Brytania [Liczba zaświadczeń wydanych na
potrzeby uznawania kwalifikacji zawodowych w okresie od 01-05-2004 do 31-12-2013 dla
poszczególnych grup, 2016].
42
Beata Buchelt
Tabela 3.3. Ilość lekarzy oraz pielęgniarek i położnych w Polsce w latach 2009–2014.
Rok
Lekarze
Pielęgniarki i położne
2009
7 9015
20 7892
2010
7 9337
20 6941
2011
8 0358
20 8867
2012
8 5025
23 6006
2013
8 5246
22 3420
2014
8 7687
22 1569
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych GUS.
Tabela 3.4. Wskaźnik lekarzy i pielęgniarek w Polsce na 100 000 obywateli w latach 2008–2013
Rok
Lekarze na 100 000 obywateli
Pielęgniarki na 100 000 obywateli
2008
519
216
2009
525
217
2010
524
217
2011
521
218
2012
556
223
2013
527
224
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: [Practicing physicians per 100 000 inhabitants, 2016] [Nursing and caring
professionals, 2016].
Sytuację niedoboru personelu lekarskiego i pielęgniarskiego w Polsce pogarsza fakt rosnącego zapotrzebowania na usługi medyczne, w tym również szpitale,
będący efektem zjawiska starzejącego się społeczeństwa. W Polsce systematycznie
rośnie średnia długość życia zarówno mężczyzn, jak i kobiet. W roku 2005 średnia
długość życia kobiety wynosiła 79,3 lata, a mężczyzny 70,8 lat. Natomiast w roku
2013 długość życia polskich kobiet wzrosła do 81,2 lat, a mężczyzn do 73 lat (tabela 3.5). Zwiększająca się długość życia obywateli nie stanowi wyzwania wobec
ochrony zdrowia. Wyzwanie to powstaje jako efekt lat, które przeciętny obywatel
przeżywa w niepełnym zdrowiu. Czas ten powoduje zapotrzebowanie na zróżnicowane usługi medyczne. W roku 2005 kobiety w Polsce w niepełnym zdrowiu żyły
12,4 lat, a mężczyźni 9,6 lat. W roku 2013 analizowane średnie wzrosły do poziomu 18,5 lat dla kobiet, a 13,8 lat dla mężczyzn, co wynika m.in. z postępu technologiczngo w medycynie [Healthy life years and life expectancy at birth, by sex, 2016].
Zakończenie
Analizując dane dotyczące niedoboru głównych grup personelu medycznego
w Polsce, tj. lekarzy oraz pielęgniarek i położnych, niewątpliwie stwierdzić należy,
43
Tabela 3.5. Średnia długość życia oraz życia w zdrowiu kobiet i mężczyzn w Polsce w latach
2005–2013
Lata
Długość życia
(kobiety)
Długość życia
(męższczyźni)
Długość życia
w zdrowiu
(kobiety)
Długość życia
w zdrowiu
(mężczyźni)
2005
79,3
70,8
66,9
61,2
2006
79,7
70,9
62,9
58,4
2007
79,8
71
61,5
57,6
2008
80
71,3
63
58,6
2009
80,1
71,5
62,5
58,3
2010
80,7
72,1
62,3
58,5
2011
81,1
72,6
63,3
59,1
2012
81,1
72,7
62,8
59,1
2013
81,2
73
62,7
59,2
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: [Healthy life years and life expectancy at birth, by sex, 2016]
że nie tylko pozyskiwanie, ale przede wszystkim zatrzymywanie wartościowego
kapitału ludzkiego powinno stać się strategicznym celem podmiotów leczniczych.
Dotyczy to również szpitali stanowiących podwaliny systemu ochrony zdrowia.
W retencji wartościowych pracowników sfery medycznej może pomóc szpitalom
wdrażanie praktyk związanych z zarządzaniem talentami. Domeną jest tworzenie
rozwiązań zwiększających nie tylko chęć utalentowanych pracowników do pozostania, ale i ich efektywność pracy [Sparrow, Makram, 2015, s. 249–263]. Mając
jednak świadomość, że absorbcja nowoczesnych praktyk zarządzania zasobami
ludzkimi w podmiotach leczniczych jest niska [Ramanujam, Rousseau, 2006,
s. 811–827] oraz że dotychczasowe próby przekonywania kadr zarządzających
podmiotami leczniczymi w Polsce nie daje oczekiwanych rezultatów, czego ewidentnym przejawem jest niesatysfakcjonujący stan realizacji funkcji personalnej
[Buchelt, 2011, s. 73–85; Jończyk, 2012, s. 63–72], w niniejszym rozdziale podjęto
kolejną próbę przekonania menedżerów podmiotów leczniczych do implementacji
praktyk pozwalających im pozyskać i zatrzymać tych najbardziej wartościowych
pracowników, a przez to kontynuować i rozwijać działalność usługową zarządzanych podmiotów. Głównym celem niniejszego opracowana było scharakteryzowanie koncepcji zarządzania talentami oraz pokazanie kluczowych przesłanek
absorbcji tejże koncepcji w podmiotach leczniczych. Należy jednak mieć świadomość, że podjęcie tego tematu nie wyczerpuje, a wręcz dopiero powinno zapoczątkowywać dyskusje nad możliwościami adaptacji koncepcji zarzadzania talentami
w szpitalach. W przyszłości analizy powinny skupić się na: (1) zidentyfikowaniu
kluczowych dla szpitali pracowników sfery medycznej, tj. określeniu istoty ‘ta-
44
Beata Buchelt
lentu’ w szpitalach, (2) określeniu aktualnego stanu realizacji funkcji personalnej,
(3) opracowaniu modelowej koncepcji zarządzania talentami w szpitalach.
Literatura
1. Achter J.A., Lubinski D. (2005), Blending promise with passion. Best practices for counselling
intellectually talented youth, w: Brown S.D., Lent R.W. (red.), Career Development and
Counselling. Putting Theory and Research to Work, Wiley, Hoboken.
2. Bieniok H. (2009), Zarządzanie talentami jako strategiczna szansa budowania przewagi konkurencyjnej organizacji, w: Zarządzanie w warunkach nieprzewidywalności zmian, Rokita J.
(red.), GWSH, Katowice.
3. Borkowska S. (2007), O jakości zarządzania talentami, w: W kierunku jakości kapitału ludzkiego, Pocztowski A. (red.), IPiSS, Warszawa.
4. Buchelt B. (2011), Strategiczna istotność ZZL, a faktyczny poziom rozwoju funkcji personalnej
w publicznych i niepublicznych ZOZ-ach, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 2(79),
s. 73–85.
5. Buchelt B.I. (2016), Rosnące znaczenie talentów w gospodarce, w: Zarządzanie talentami w gospodarce, Pocztowski A. (red.), Wolters Kluwer, Warszawa.
6. Chambers E.G, Foulon M., Handfield-Jones H., Hankin S.M., Michaels E.G (1998),
The war for talent, The McKinsey Quarterly, nr 3, http://www.executivesondemand.
net/managementsourcing/images/stories/artigos_pdf/gestao/The_war_for_talent.
pdf, dostęp dnia 25 luty 2016r.
7. Chełpa S. (2005), Samorealizacja talentów. Możliwości i ograniczenia intrapersonalne, w: Zarządzanie talentami, Borkowska S. (red.), IPiSS, Warszawa.
8. Deloitte Research Study. It’s 2008. Do You Know Where Your Talent Is? Why Acquisition and
Retention Strategies Don’t Work (2008), Deloitte.
9. Demografia lekarze specjaliści 2015, NIL, http://www.nil.org.pl/dzialalnosc/osrodki-naczelnej-izby-lekarskiej/orodek-studiow,-analiz-i-informacji/demografia-lekarze-specjalisci-2015#, data dostępu 27.01.2016.
10. Dobbs K. (2001), Knowing how to keep your best and brightest, Workforce Management
Magazine, nr 8(4A), s. 57–60.
11. Hannay M., Northam M. (2000), Low-cost strategies for employees retention, Compensation and Benefits Review, nr 32, s. 65–72.
12. Healthy life years and life expectancy at birth, by sex, Eurostat, http://ec.europa.eu/eurostat/tgm/table.do?tab=table&init=1&language=en&pcode=tsdph100&plugin=1, data
dostępu 13.02.2016.
13. Ingram T. (2011), Miejsce i znaczenie talentów we współczesnej organizacji, w: Zarządzanie
talentami. Teoria dla praktyki zarządzania zasobami ludzkimi, Ingram T. (red.), PWE, Warszawa.
14. Jończyk J. (2012), Zmiany w zarządzaniu zasobami ludzkimi w publicznych szpitalach, Prace
Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 248, s. 63–72.
15. Kaczmarska A., Sienkiewicz Ł., Identyfikacja i pomiar talentu w organizacjach, w: Zarządzanie talentami, Borkowska S. (red.), IPiSS, Warszawa 2005.
45
16. Kwiecień K. (2005), Zarządzanie talentami w międzynarodowych korporacjach, w: Zarządzanie talentami, Borkowska S. (red.), IPiSS, Warszawa.
17. Liczba zaświadczeń wydanych na potrzeby uznawania kwalifikacji zawodowych w okresie od 0105-2004 do 31-12-2013 dla poszczególnych grup, NIPiP, http://www.nipip.pl/attachments/
article/2622/Wydane_zaświadczenia_2004-2013.pdf, data dostępu 29.02.2016.
18. Listwan T. (2005), Zarządzanie talentami – wyzwanie współczesnych organizacji, w: Zarządzanie talentami, Borkowska S. (red.), IPiSS, Warszawa.
19. Maślanka K., Skudlik T., ING inwestuje w talenty, w: Zarządzanie talentami, Borkowska S.
(red.), IPiSS, Warszawa 2005.
20. Miś A., Pocztowski A. (2008), Istota talentu i zarządzania talentami, w: Zarządzanie talentami w gospodarce, Pocztowski A. (red.), Wolters Kluwer, Warszawa.
21. Miś A., Pocztowski A. (2016), Istota talentu i zarządzania talentami, w: Zarządzanie talentami w gospodarce, Pocztowski A. (red.), Wolters Kluwer, Warszawa.
22. Nęcka E. (2004), Twórczość, w: Psychologia. Podręcznik akademicki, Strelau J. (red.), GWP,
Gdańsk.
23. Nursing and caring professionals, Eurostat, http://appsso.eurostat.ec.europa.eu/nui/submitViewTableAction.do, dostęp dnia 25.01.2016.
24. Practicing physicians per 100 000 inhabitants, Eurostat, http://ec.europa.eu/eurostat/tgm/
refreshTableAction.do?tab=table&plugin=1&pcode=tps00044&language=en, dostęp
dnia 19.01.2016.
25. Ramanujam R., Rousseau D.M. (2006), The challenges are organizational not just clinical, Journal of Organizational Behavior, nr 27(7), s. 811-827.
26. Sparrow P.R., Makram H. (2015), What is the value of talent management? Building value-driven process within a talent management architecture, Human Resource Management
Review, nr 25(3), s. 249–263.
27. Tabor J. (2013), Zarządzanie talentami w przedsiębiorstwie. Koncepcje, strategie, praktyka,
Poltext, Warszawa.
28. Wolińska M., Szmidt C. (2005), Metody i techniki wyłaniania kadry o wysokim potencjale
(wnioski z praktyki), w: Zarządzanie talentami, Borkowska S. (red.), IPiSS, Warszawa.
29. Wzrasta średnia wieku pielęgniarek i położnych (2015), Naczelna Izba Pielęgniarek i Położnych, http://www.nipip.pl/index.php/samorzad/stat/2730-statystyki-sa-nieublagane
-z-roku-na-rok-mimo-ze-rosnie-liczba-zarejestrowanych-pielegniarek-i-poloznychchetnych-do-ksztalcenia-sie-w-tych-zawodach-wciaz-ubywa-dowodem-jest-wzrost-sredniej-wieku-osob-wykonujacych-te-zawody-2, data dostępu 26.01.2016.
30. Zdrowie i ochrona zdrowia w 2013 (2014), GUS, Warszawa.
Rozdział 4
Zakładka kariera instrumentem zewnętrznego
employer branding
Aleksandra Gaze
Katarzyna Wojtaszczyk
Wstęp
Employer branding (budowanie marki pracodawcy) potocznie definiowany jest jako
marketingowe podejście do zarządzania zasobami ludzkimi (zzl), wykorzystujące
instrumenty charakterystyczne dla Web 1.0 i 2.0. Mimo że rekruterzy sięgają po
możliwości takich mediów społecznościowych i ich aplikacji jak: Facebook, Twitter czy Snapchat, to w dalszym ciągu za jedno z ważniejszych narzędzi przyciągania kandydatów uważa się zakładki kariery.
Celem rozdziału jest wyjaśnienie roli internetowych podstron poświęconych
karierze w procesach zewnętrznego employer branding oraz określenie, czy wybrane
zakładki tego typu spełniają przypisywane im funkcje.
Opracowanie ma charakter teoretyczno-empiryczny. W części teoretycznej
wprowadzono w istotę zewnętrznego employer branding, scharakteryzowano rolę
zakładek kariery, zaprezentowano najważniejsze zasady tworzenia tego typu podstron. Te fragmenty rozdziału powstały na podstawie studiów literaturowych, którymi objęto polsko- i angielskojęzyczne publikacje poświęcone zarządzaniu marką
pracodawcy oraz internetowym zakładkom kariery. W części empirycznej przedstawiono rezultaty badań własnych, których celem była ocena zakładek działających na domowych witrynach internetowych wybranych pracodawców.
Rozdział jest efektem współpracy absolwentki kierunku Zarządzanie UŁ oraz
promotora jej pracy magisterskiej. W treści opracowania wykorzystano wyniki
badań empirycznych przeprowadzonych w ramach pracy seminaryjnej.
4.1. Istota zewnętrznego employer branding
Employer branding zdefiniować można jako metodę zarządzania, której celem jest
kreowanie wartości dla różnych grup aktualnych i potencjalnych interesariuszy
[Wojtaszczyk, 2012, s. 86]. Wartości te, zarówno funkcjonalne jak i emocjonalne,
odzwierciedlają siłę marki pracodawcy. Najważniejszym instrumentem employer
branding jest komunikacja, wykorzystywana w obszarze marketingu i zzl. Dlatego
48
też potocznie budowanie marki pracodawcy scharakteryzować można jako marketingowe podejście do zarządzania zasobami ludzkimi.
Choć od momentu powstania employer branding ewoluuje w kierunku działań
skierowanych do wnętrza instytucji, to w dalszym ciągu wykorzystywany jest
głównie jako narzędzie wypełniania wakatów [Raport rekrutacja…, 2014].
Tradycyjnie rozumiany zewnętrzny employer branding [Kozłowski, 2012, s. 92–
93] ma na celu zainteresowanie potencjalnych kandydatów ofertą pracy i sprawienie, by optymalna ich grupa złożyła aplikacje. Jednak współcześnie, głównie na
skutek wpływu idei marketingu relacji na zzl, takie podejście wydaje się niewystarczające.
Marketing relacyjny podkreśla rolę długoterminowych związków z konsumentem i bezpośredniego kontaktu między stronami. Przyjmując w uproszczeniu,
że głównymi odbiorcami zewnętrznego employer branding są kandydaci, to, odpowiednio do założeń marketingu relacji, budowanie marki pracodawcy służyć ma
przede wszystkim kształtowaniu więzi z potencjalnym członkiem organizacji.
Efektem przyjęcia przez zzl perspektywy marketingu relacji jest powstanie takich metod zarządzania jak: Applicant Relationship Management (ARM), czy Candidate Relationship Management (CaRM) [Girard, Falley, 2011, s. 154; Torres-Coronas,
Arias-Oliva, 2008, s. 408–411]. Wykorzystywanie tych metod bazować powinno
na komunikacyjnym modelu H2H lub P2P (human to human/people to people) [Kramer, 2014]. H2H oznacza treść przekazywaną w możliwie najprostszy i przystępny dla odbiorcy sposób. Komunikaty są zatem „ludzkie” i spersonalizowane; przekazując informacje nie unika się emocji ani uczuć.
Odejście od „korporacyjnego slangu” oraz zwrot w kierunku stylu H2H są
wynikiem rozwoju mediów społecznościowych, które wymagają osobistego zaangażowania się w komunikację. W mediach społecznościowych realizowane są
zarówno funkcje marketingowe organizacji, jak i zzl. W przypadku zewnętrznego employer branding oznacza to rekrutację w wirtualu, czyli dbanie o internetowe
podstrony poświęcone pracy i karierze, wykorzystanie portali społecznościowych,
obecność instytucji na wirtualnych targach pracy.
4.2. Zakładka kariera a budowanie marki pracodawcy
Współczesne procesy werbunkowe, a tym samym działania zewnętrznego employer
branding, przenoszą się do internetu [Blooma i inni, 2013, s. 347]. Zamieszczanie
ofert pracy na internetowych stronach domowych pracodawców jest uznawane
za podstawowe zadanie rekruterów działających w sieci. Dzięki umieszczanym
na witrynach informacjom kandydaci są w stanie poznać kulturę organizacyjną
firmy i ocenić swoje „dopasowanie” do jej założeń [Woźniak, 2013, s. 126]. We-
4. Zakładka kariera instrumentem zewnętrznego employer branding
49
dług analiz 70% kandydatów sprawdza stronę domową firmy zanim zdecyduje się
aplikować [Adler, 2012, s. 102–105].
Na internetowych witrynach pracodawców działają zakładki (podstrony) pt.
„kariera”, „praca” lub „rekrutacja”. Zakładka jest skrótem, który umożliwia wracanie do konkretnych stron bez konieczności zapamiętywania ich adresu czy ponownego szukania.
Podstrona kariera ma za zadanie przyciągać kandydatów oraz gromadzić aplikacje online. Ułatwia ona szybki dostęp do informacji i zapewnia stały kontakt
z potencjalnymi członkami organizacji [Juana-Espinosa i inni, 2012, s. 87]. Zakładka jest jednym z podstawowych narzędzi rekrutacji i drugim najpopularniejszym źródłem wiedzy o pracodawcach [Arthur, 2012, s. 68]. Jednocześnie jest
uważana za najtańsze narzędzie zewnętrznego employer branding.
4.3. Zasady konstruowania zakładki kariera
Zakładka kariera powinna charakteryzować się odpowiednią zawartością merytoryczną oraz funkcjonalnością. O zawartości merytorycznej strony świadczy treść
przekazywanych komunikatów. O funkcjonalności zakładki decydują: szybkość
znalezienia treści, łatwa i intuicyjna nawigacja, dostępne menu i pomoc, interaktywność, atrakcyjność wizualna, elastyczność.
Na podstronie poświęconej karierze umieszcza się głównie ogłoszenia o pracy.
Anonse powinny być aktualne i zawierać kompletne informacje dotyczące oczekiwań wobec kandydatów. W zakładkach znaleźć można listę wakatów, jak również
opisy stanowisk, informacje o tym, jak aplikować, dane o organizacji i środowisku
pracy (łącznie z charakterystyką polityki personalnej), komunikaty o otrzymanych
przez pracodawcę nagrodach oraz najważniejszych wymaganiach w stosunku do
kandydatów. Zaleca się, by na podstronach kariery zamieszczać też misję organizacji, charakterystykę procedur zatrudniania, porady dla aplikujących, informacje
dotyczące staży i programów ambasadorskich, multimedialne zasoby „opowiadające” o instytucji [Brown, 2011, s. 142–143].
Ważne, by zakładka była zauważalna i dostępna [Cober, Brown, Levy, 2004,
s. 202–203]. Użyteczność witryny to również intuicyjna nawigacja, pozwalająca
bez wysiłku wyszukać informacje niezbędne do złożenia oferty oraz opcja filtrowania ogłoszeń. Twórcy zakładek powinni pamiętać, aby do ich eksploracji nie
było potrzebne nadmierne scrollowanie, czyli przewijanie w dół. Funkcjonalność
strony ocenia się ponadto przez możliwość skorzystania z niej przy użyciu urządzeń przenośnych.
50
4.4. Metodyka badań własnych
Badania empiryczne prowadzone w naszym kraju w 2010 roku pokazały, iż „jakość
zakładek kariera największych firm na rynku polskim, którym powinno zależeć
na budowaniu wizerunku pracodawcy, jest zatrważająco słaba” [Stodolak, Duda,
2010, s. 12].
Ponieważ w ciągu ostatnich pięciu lat obserwowane są zmiany w obszarze e-zzl, jedna ze współautorek niniejszego opracowania zdecydowała się przeprowadzić, podobne do powyżej wspomnianych badania. Celem badań była ocena zakładek kariera działających na witrynach internetowych wybranych pracodawców.
Badania zrealizowano metodą analizy zawartości, polegającą na możliwie
obiektywnym wyróżnieniu i zidentyfikowaniu strumieni i zbiorów przekazów,
szacowaniu rozkładu ich występowania oraz porównawczym wnioskowaniu [Maj,
2013, s. 127]. Metoda ta wykorzystuje materiały, które nie powstały dla celów
badawczych [Świderek, 2013, s. 33].
Na potrzeby prowadzonego badania opracowano klucz kategoryzacyjny dotyczący: (1) zawartości merytorycznej zakładek, (2) funkcjonalności zakładek.
Każdą z kategorii głównych uszczegółowiono (tabela 4.1). Przyjęto, że jednostką
analizy jest cała zakładka kariera. Weryfikowano, czy w przyjętej jednostce pojawiają się treści wyróżnione jako szczegółowe kryteria analityczne.
Badanie przeprowadzono we wrześniu 2015 roku. Analizą objęto 14 celowo
dobranych zakładek. Wybrano podstrony tych instytucji, do których aplikowała
jedna z autorek.
Wszyscy pracodawcy, których zakładki kariera analizowano oferowali wówczas pracę w Łodzi lub Warszawie i poszukiwali pracowników do działów kadr.
Tabela 4.1. Kategorie analizy zakładek kariery
Kategoria główna
Kategoria szczegółowa
Zawartość
merytoryczna
aktualne oferty pracy
informacje o stażach lub praktykach
charakterystyka procesów pozyskiwania kadr
obecność i długość formularza aplikacyjnego
możliwość aplikowania spontanicznego
dane kontaktowe do osób odpowiedzialnych za realizację procesów
pozyskiwania kadr
informacje o organizacji
informacje o polityce personalnej
wypowiedzi aktualnie zatrudnionych
Funkcjonalność
łatwość dotarcia do zakładki
intuicyjność nawigacji
wersja mobilna zakładki
prostota eksploracji zakładki (brak konieczności nadmiernego przewijania
w dół)
51
Firmy działały w odmiennych branżach i w różnej skali: globalnej, europejskiej,
krajowej (odpowiednio: 4, 6, 4 instytucje). Organizacje zatrudniały od kilkudziesięciu do kilkuset tysięcy pracowników.
4.5. Zawartość merytoryczna i funkcjonalność wybranych zakładek
kariery
Jednym z najważniejszych zadań zakładki poświęconej karierze jest informowanie o wakatach. Wyniki badania dowodzą, iż dla potrzeb rekrutacji z tego kanału
komunikacji korzysta 13 zatrudniających (ponad 90% tych, których strony WWW
wzięto pod uwagę). Ogłoszenia o wakatach prezentowane są w formie zestawień
– można je sortować według rodzaju wakującego stanowiska, regionu lub miasta,
którego oferta dotyczy.
Możliwości podjęcia współpracy z instytucją dotyczą także programów praktyk lub staży. Niemal ¾ badanych witryn (10 stron) zawiera przekazy skierowane
do studentów i absolwentów. Komunikaty te są rozbudowane, przedstawiają zalety
wynikające ze zdobywania doświadczenia podczas nauki.
Dwanaście instytucji (86%), których witryny internetowe poddano analizie,
informuje o obowiązujących w nich procesach zatrudniania. Przekazywane komunikaty często mają formę graficzną i publikowane są na wydzielonych podstronach.
Jedenaście firm (78%) zamieszcza w zakładce formularze aplikacyjne. Osiem
z nich stosuje system eRecruiter1, pozostałe korzystają z wewnętrznych platform
internetowych. Analiza kwestionariuszy pokazuje, że pracodawcy wymagają podania danych personalnych, adresu zamieszkania, dołączenia CV oraz wyrażenia
zgody na przetwarzanie danych osobowych. W niektórych formularzach pojawiają
się też pytania o wykształcenie, znajomość języków obcych, umiejętność obsługi
komputera itp.
Na potrzeby badań uzupełniono każdy z 14 kwestionariuszy i ustalono, że
średni czas potrzebny do ich wypełnienia wynosi około 2 minut. Można wnioskować, że pracodawcy preferują krótsze formularze, aby nie zniechęcać kandydatów
do przesyłania swoich aplikacji.
Kolejną badaną kwestią była możliwość składania aplikacji spontanicznych.
Rezultaty wskazują, że potencjał spontanicznych zgłoszeń dostrzega tylko 43%
pracodawców (6 firm). Ze spontanicznych zgłoszeń rezygnują głównie globalne
oraz ponadnarodowe organizacje.
Dane kontaktowe do działu kadr lub innych osób zajmujących się pozyskiwaniem pracowników są kolejnym elementem zawartości, który powinna posiadać
1 eRecruiter to system rekrutacji online.
52
zakładka kariera. Przeprowadzone badanie pokazuje, że jedynie 21% badanych
firm (3 organizacje) zamieszcza tego typu informacje. Najczęściej przekazywany
jest adres poczty elektronicznej działu personalnego. Tylko jedna instytucja zdecydowała się udostępnić kandydatom imiona, nazwiska i numery telefonów konkretnych osób odpowiedzialnych za procesy rekrutacyjne i selekcyjne.
Aż 85% firm (12 instytucji) umieszcza w zakładkach informacje o przyjętej
misji. Pracodawcy przedstawiają też wartości, którymi kierują się w swojej działalności.
W nieco mniejszej liczbie analizowanych witryn (10 stron, tj. 71%) znaleźć
można komunikaty o wybranych aspektach polityki personalnej firmy, głównie
o sposobach motywowania. Pracodawcy zachęcają opieką medyczną, kartami
wstępu do obiektów sportowych, dofinansowaniem wyjazdów, programami kształtowania równowagi między życiem prywatnym a zawodowym, pomocą finansową.
Organizacje chętnie przekazują informacje o organizowanych szkoleniach, przesunięciach kadrowych, ścieżkach karier wewnętrznych. Najczęściej o działaniach
rozwojowych informują duże organizacje.
Sposobem uwiarygodnienia informacji przekazywanych przez witryny WWW
jest zamieszczanie wypowiedzi aktualnie zatrudnionych. Rezultaty badania pokazują jednak, że rozwiązania tego typu znaleźć można tylko na 6 witrynach (42%),
przy czym 4 z nich to internetowe strony przedsiębiorstw ogólnoeuropejskich.
Drugim wątkiem przeprowadzonych badań była funkcjonalność zakładek.
Analizę skoncentrowano na: łatwości dotarcia do zakładki, intuicyjności nawigacji,
responsywności zakładki, prostocie eksploracji witryny.
Połowa właścicieli badanych witryn dba, by kandydaci po otwarciu głównej
strony WWW, bez wysiłku mogli zauważyć i przejść do zakładki poświęconej karierze. Na pięciu analizowanych stronach (36%) zakładki nie zostały odpowiednio
wyeksponowane – prowadzące do nich hiperłącza umieszczono poza obszarem
głównego menu.
Więcej niż połowa ocenianych witryn (9 stron, tj. 64%) spełnia warunek przejrzystości. Informacje są uporządkowane (np. poprzez wydzielenie obszarów tematycznych), oferty pracy lub praktyk mogą być filtrowane, strony są estetyczne, cechuje je łatwość wyszukania potrzebnych danych i intuicyjność nawigacji. Połowę
badanych podstron cechuje responsywność, obsługa takiej samej ilości zakładek
nie wymaga nadmiernego przewijania w dół (scrollowania).
4.6. Zakładka kariera a zewnętrzny employer branding
w świetle wyników badań własnych
Zakładka kariera, by uznać ją za instrument zewnętrznego employer branding, powinna spełniać funkcję informacyjną, motywacyjną, preselekcyjną oraz marketin-
53
gową. Choć przeprowadzona analiza nie daje podstaw, by stwierdzić, czy zakładki
realizują funkcję wstępnej selekcji, to pozwala wnioskować odnośnie roli podstron
w odniesieniu do pozostałych zadań naboru.
Na podstawie uzyskanych rezultatów konkludować można, że większość analizowanych witryn pełni funkcje informacyjne. Interesariuszom komunikowane są
cele organizacji oraz charakterystyki kultury organizacyjnej. W zakładkach znaleźć można informacje niezbędne do aplikowania. Pracodawcy informują kandydatów o korzyściach z bycia członkiem organizacji.
Słabością badanych zakładek jest niedostatek informacji o osobach odpowiedzialnych za rekrutację. Dane na ten temat są „bezosobowe”: nie podaje się nazwisk rekruterów, kandydatów zachęca się do kontaktu jedynie za pomocą poczty
elektronicznej.
Przeprowadzona analiza dowodzi, że witryny tylko w niewielkim stopniu
wzbudzają zainteresowanie podjęciem pracy. Choć część organizacji motywuje kandydatów przez zachęcające wypowiedzi aktualnie zatrudnionych, to brak
możliwości zgłoszenia spontanicznego świadczyć może o niedocenianiu kontaktu
z potencjalnymi aplikantami. Można więc wnioskować, że zakładki nie są wykorzystywane do budowania relacji.
Zaprezentowane powyżej uogólnienia upoważniają do stwierdzenia, że organizacje zarządzające wybranymi do analizy zakładkami kariery nie w pełni wykorzystują ich możliwości jako narzędzi umacniania marki pracodawcy. Choć witryny służą do informowania kandydatów, to realizowane za ich pośrednictwem
procesy komunikacyjne mają zwykle charakter komunikacji jednokierunkowej,
przy czym o jej kierunku decyduje pracodawca. Informacje o wakatach nadawane
są przez pracodawców, którzy (o czym świadczyć może niedostatek publikowanych danych kontaktowych) raczej nie oczekują informacji zwrotnej od kandydatów. Z kolei w przypadku odebrania komunikatu w postaci złożonej aplikacji, pracodawcy korzystają jedynie ze standardowego, elektronicznie nadanego feedbacku
dotyczącego przyjęcia zgłoszenia.
Przekazywane za pośrednictwem zakładek komunikaty przyjmują głównie
formę pisemną. Mimo że komunikacja jest dzięki temu dokładniejsza i pozostawia
„ślad”, to wypowiadanie się na piśmie nie sprzyja reakcji zwrotnej i ogranicza
możliwości nadawania komunikatom zabarwienia emocjonalnego. Taki sposób
komunikowania się jest zatem daleki od założeń modelu H2H, w którym ważna
jest nie tylko treść, ale i uczucia uczestników procesu przekazywania i odbierania
informacji.
54
Zakończenie
Employer branding zewnętrzny dotyczy przede wszystkim procesu rekrutacji. Ponieważ istotą naboru jest szeroko rozumiana komunikacja, osoby odpowiedzialne
za werbunek powinny stale monitorować zmiany w obszarze komunikowania się
i doskonalić sposoby porozumiewania się z podmiotami otoczenia.
Jednym z powszechnie wykorzystywanych miejsc publikacji ofert pracy są
obecnie zakładki kariery, które, dzięki możliwościom dwukierunkowego komunikowania się, pozwalają na budowanie relacji z kandydatami.
Mimo że w internecie znaleźć można wiele dobrych przykładów podstron kariery, to prezentowane w rozdziale wyniki badań dowodzą, że pracodawcy tylko
w niewielkim stopniu wykorzystują ich możliwości. Przyjmując nawet, że zawartość merytoryczna analizowanych witryn jest zadowalająca i realizują one funkcję
informacyjną rekrutacji, to braki zauważalne są w spełnianiu przez nie funkcji
motywacyjnej i marketingowej naboru. Niewystarczające wykorzystanie zakładek
związane jest z tym, że nie służą one budowaniu więzi z aplikującymi. A przecież
w dobie dbałości o pozytywne doświadczenia kandydatów, to właśnie kształtowanie relacji stać się powinno priorytetem pracodawców. Niemożliwe jest umacnianie siły marki pracodawcy, bez utrzymywania stałego kontaktu z wszystkimi
aplikantami.
Choć przeprowadzone badania nie spełniają warunku reprezentatywności, to
na podstawie uzyskanych wyników postawić można wiele pytań badawczych. Interesujące wydaje się: Jakie są plany pracodawców związane z pełniejszym (a może
zupełnie innym) wykorzystaniem zakładek kariera?, Czy pracodawcy nie są świadomi roli budowania relacji z kandydatami, czy też celowo stronią od częstszych
kontaktów z aplikującymi?, Czy organizacje stosują inne narzędzia zewnętrznego
employer branding?, Co pracodawcy wiedzą o komunikacji H2H i jak wiedzę tę wykorzystują w praktyce zarządzania marką pracodawcy?
Autorki rozdziału mają nadzieję, że uda im się przeprowadzić badania, które
pozwolą odpowiedzieć na postawione powyżej pytania. Również na wiele innych
pytań, które z pewnością zrodzą się w związku z ewolucją w obszarze zzl i marketingu oraz wzajemnym przenikaniem się tych specjalności.
Literatura
1. Adler L. (2012), Hire with Your Head, John Wiley & Sons, Hoboken.
2. Arthur D. (2012), Recruiting, Interviewing, Selecting & Orienting New Employees, AMACOM, New York.
3. Blooma J., Nkhoma M., Leung N. (2013), Proceedings of The 4th International Conference on
Information Systems Management and Evaluation, Academic Conferences and Publishing
International, United Kingdom.
55
4. Brown J.N. (2011), A Complete Guide to Recruitment, Kogan Page, London.
5. Cober R.T., Brown D.J., Levy P.E. (2004), Form, content, and function: an evaluative methodology for corporate employment Web sites, „Human Resource Management”, Vol. 43.
6. de Juana-Espinosa S., Antonio-Sanchez J.A., Manresa-Marhuenda E., Valdez-Sanchez
J. (2012), Human Resources Management in the Digital Economy, IGI Global, Hershey.
7. Girard A., Falley B. (2011), e-Recruitment. From Transaction-Based Practices to Relationship-Based Approaches, w: Electronic HRM in Theory and Practice, Bondarouk T.V., Ruël
H.J.M., Looise J.C. (red.), Emerald Group Publishing Limited, Bingley.
8. Kozłowski M. (2012), Employer branding. Budowanie wizerunku pracodawcy krok po kroku,
Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa.
9. Kramer B. (2014), There is no B2B and B2C. Human to Human: #H2H, PureMatter, Inc.,
http://bryankramer.com/wp-content/uploads/2014/02/BK_H2H_eBook_F.pdf,
dostęp dnia 28.02.2016.
10. Maj A. (2013), Analiza treści, w: Analiza danych zastanych. Przewodnik dla studentów, Makowska M. (red.), Wydawnictwo Naukowe SCHOLAR, Warszawa.
11. Matuszewska A. (2013), Narzędzia zewnętrznego employer branding stosowane w organizacjach, „Handel Wewnętrzny”, maj-czerwiec.
12. Raport rekrutacja. Employer branding (2014), HRstandard.pl, http://hrstandard.
pl/2014/07/14/raport-rekrutacja-2014/, dostęp dnia 08.03.2015.
13. Stodolak S., Duda A. (2010), Raport kondycji stron „kariery” na stronach www największych
pracodawców opracowany przez agencję marketingu zintegrowanego Grupa Adweb, http://
www.hrnews.pl/reports/strony_kariery_raport.pdf, dostęp dnia 10.07.2015.
14. Świderek K. (2013), Źródła danych zastanych, w: Analiza danych zastanych. Przewodnik dla
studentów, Makowska M. (red.), Wydawnictwo Naukowe SCHOLAR, Warszawa.
15. Torres-Coronas T., Arias-Oliva M. (2008), Encyclopedia of Human Resources Information
Systems: Challenges in e-HRM, IGI Global, Hershey and New York.
16. Wojtaszczyk K. (2012), Employer branding czyli zarządzanie marką pracodawcy. Uwarunkowania, procesy, pomiar, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź.
17. Woźniak J. (2013), Rekrutacja. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Profesjonalne PWN,
Warszawa.
Rozdział 5
Zastosowanie gier szkoleniowych w adaptacji
pracowniczej na przykładzie gry Flotylla
Marek Kalinowski
Wstęp
Jako narzędzia służące osiąganiu istotnych celów organizacji coraz częściej tworzone i wykorzystywane są gry. Ich walorami są: symulacja określonych zjawisk,
aktywizacja uczestników oraz wzbudzanie emocji wzmacniających treści przekazywane przez grę [Balcerak, Kwaśnicki, 2010, s. 236] – są szczególnie cenione
w kontekście wyzwań stawianych przez pokolenie Y.
Projektowanie gier na potrzeby organizacji jest czasochłonne i wymaga nie
tylko kreatywności i wiedzy o modelowanych zjawiskach, ale także specyficznych
zdolności. Polegają one na umiejętnym doborze zestawu rozwiązań tak, aby tworzone narzędzie stanowiło spójny system. Ukierunkowuje on sposób myślenia
i aktywność uczestników rozgrywki umożliwiając osiągnięcie założonych celów.
Celem przeprowadzonego przez autora badania była identyfikacja rozwiązań wykorzystanych w grze decyzyjnej, stworzonej na potrzeby przedsiębiorstwa Astor. Zinterpretowano również założenia przyświecające ich zastosowaniu.
Analizie poddano komplet materiałów składających się na grę, ze szczególnym
uwzględnieniem dokumentacji adresowanej do trenerów.
5.1. Klasyfikacja gier serio
Gry stosowane w praktyce organizacji nazywane są grami serio (serious games). Ich
istotą jest fizyczne lub mentalne wygenerowanie rzeczywistości [Popowicz i inni,
2013, s. 67], w której muszą odnaleźć się uczestnicy, aby podejmować działania
w sposób umożliwiający osiągnięcie celów mierzonych poziomem określonych
parametrów. Tak szerokie ujęcie włącza do kategorii gier serio zarówno symulatory (symulator kabiny pilota samolotu czy poligon), jak i podlegające ocenie
asesorów abstrakcyjne zadania.
Wykorzystywane gry mogą być skierowane do: klientów (jako element akcji
marketingowej), potencjalnych pracobiorców (jako narzędzie employer branding),
społeczności lokalnej (np. gry miejskie / terenowe, których celem może być promowanie atrakcji turystycznych regionu), studentów i uczniów (gry dydaktyczne
58
Marek Kalinowski
zawierające komponenty zaopatrzone w treści o charakterze edukacyjnym) [Kania,
2010], uczestników badań naukowych [Malawski i inni, 2006, s. 97] oraz pracowników (szkolenia, ewaluacja kompetencji, integracja członków zespołów). Wielość
praktycznych zastosowań gier wynika z faktu, że uczestnicy gry, aby wziąć w niej
udział i osiągnąć satysfakcjonujący wynik, muszą wykazać się określonym poziomem wiedzy i umiejętności. Tym samym gra:
–– pozwala ocenić zdolność uczestników do rozporządzania posiadanymi kompetencjami,
–– wymusza pozyskanie określonego zasobu wiedzy, np. poprzez zapoznanie się
z instrukcją i zawartymi w niej zasadami,
–– stawia przed uczestnikami wyzwania, dzięki którym rozwijają swoje umiejętności [Widelak, 2011, s. 60] i ewentualnie rozszerzają swoją wiedzę,
–– kształtuje pożądane postawy, przez uwrażliwienie uczestników na określone
problemy [Łączyński, 2013, s. 58].
Gry serio są stosowane przez organizacje zainteresowane rozwojem własnych
zasobów ludzkich oraz organizacje zajmujące się świadczeniem usług szkoleniowych [Kalinowski, Dobrowolska, 2014, s. 230]. Mogą być projektowane i wytwarzane przez pracowników organizacji, które zamierzają je wykorzystywać, mogą
też być zamawiane w firmach profesjonalnie zajmujących się konstruowaniem
gier szkoleniowych lub kupowane jako gotowe produkty oferowane na otwartym
rynku. Pierwszy i drugi wariant dają szansę na uzyskanie narzędzia dostosowanego do specyficznych potrzeb organizacji.
Gry serio można klasyfikować według wielu kryteriów. Ze względu na czynniki decydujące o wygranej wyróżniamy: gry decyzyjne, gry typu quiz, gry oparte
na wzajemnej ocenie dokonywanej przez graczy, gry fizyczne. Szczególnie interesującą grupą są gry decyzyjne. Stanowią one „interaktywne, dynamiczne odwzorowanie rzeczywistości, a jego uczestnicy dążą do osiągnięcia sparametryzowanych
celów” [Kalinowski, 2015, s. 103]. O zwycięstwie decyduje więc zdolność podejmowania trafnych decyzji. W grach bazujących na wiedzy (typu quiz) wygrana
zależy od zasobów informacyjnych posiadanych przez uczestników, a przygotowany na potrzeby gry klucz jednoznacznie rozstrzyga, które z udzielanych odpowiedzi są punktowane. Trzecia grupa gier charakteryzuje się tym, że punkty
decydujące o zwycięstwie wynikają ze wzajemnej oceny efektów realizacji zadań przez uczestników rozgrywki. W grach fizycznych czynnikiem decydującym
o wygranej jest siła lub sprawność uczestników przekładająca się na dokonanie
zmian w stanie, układzie lub lokalizacji obiektów świata rzeczywistego w sposób
odpowiadający sprecyzowanym celom.
Ze względu na wzajemny stosunek graczy do siebie można wyróżnić gry: kooperacyjne, rywalizacyjne, autonomiczne i mieszane. Rywalizacja jak i współpraca
może równocześnie lub alternatywnie występować w grze w przypadkach:
5. Zastosowanie gier szkoleniowych w adaptacji pracowniczej…
59
–– pozostawienia graczom swobody wyboru co do sposobu kształtowania relacji
z innymi graczami,
–– różnicowania relacji pomiędzy graczami w poszczególnych obszarach decyzyjnych,
–– różnicowania stosunku graczy do innych uczestników rozgrywki ze względu
na specyfikę odgrywanej przez nich roli lub przynależności do określonego
zespołu (np. w odniesieniu przeciwnej drużyny).
Ze względu na skład zespołów można wyróżnić gry domknięte, w których liczebność graczy jest określona (jednoznacznie lub poprzez wskazanie minimalnej
i maksymalnej ich liczby) i otwarte, które charakteryzują się możliwością uczestniczenia w rozgrywce nieograniczonej liczby graczy (w praktyce ewentualne ograniczenia mogą wynikać z liczby komponentów gry, wielkości pomieszczenia lub
ograniczeń percepcyjnych trenera).
Ze względu na rodzaj komponentów można wyróżnić gry: analogowe, komputerowe i hybrydowe. Gry analogowe składają się z fizycznych elementów takich, jak: pionki, żetony, znaczniki, karty itp., symbolizujących określone byty (np.
postacie, przedmioty, decyzje czy zdarzenia) lub kształtujących mechanikę gry,
jak np. plansze czy kości. Gry komputerowe mają charakter programu komputerowego. Ich cechą jest możliwość wprowadzania decyzji graczy do komputera
oraz uzyskiwanie informacji zwrotnej poprzez interfejs gry. Wykorzystanie mocy
obliczeniowej komputerów umożliwia stosowanie złożonych modeli, dokładniej
odwzorowujących rzeczywistość [Ragin-Skorecka, Włodarczak, 2011, s. 12]. Gry
hybrydowe wykorzystują obydwa wyszczególnione sposoby kreowania świata gry.
Charakterystyczne dla nich jest, że parametry wynikające z układu fizycznych
komponentów gry są wprowadzanie do komputera, a wyniki wygenerowane przez
program – przenoszone na fizyczne komponenty.
5.2. Analiza gry szkoleniowej Flotylla
Przedsiębiorstwo Astor działa na rynku od ponad ćwierćwiecza. Jego domeną jest
„podnoszenie efektywności procesów w przemyśle, produkcji oraz infrastrukturze, dostarczając nowoczesne technologie w obszarach automatyki przemysłowej
i robotyki, systemów IT oraz wiedzę biznesową i techniczną w formie szkoleń
(Akademia ASTOR) i konsultacji (ASTOR Consulting)” [https://www.astor.com.
pl/o-nas/kim-jestesmy.html, dostęp dnia 10.04.2016]. Przedsiębiorstwo deklaruje
dbałość o ludzi, co, zgodnie z deklaracjami, przejawia się m.in. w organizowanych
szkoleniach, wspieraniu edukacji oraz inicjowaniu programów dydaktycznych
[https://www.astor.com.pl/o-nas/kim-jestesmy.html, dostęp dnia 10.04.2016].
Gra decyzyjna Flotylla została stworzona w czwartym kwartale 2012 roku dla
uczczenia 25-lecia istnienia przedsiębiorstwa Astor, które jest wyłącznym dys-
60
Marek Kalinowski
ponentem praw majątkowych do tego narzędzia. Zaprojektowana została przez
przedsiębiorstwo 313 Consulting. Założeniem przyjętym podczas opracowywania gry była dbałość o realizm i dążenie do odzwierciedlenia problemów, z jakimi
pracownicy spotykają się w swojej pracy. Flotylla jest wykorzystywana podczas
szkoleń, ale przede wszystkim stanowi narzędzie przekazywania wiedzy o funkcjonowaniu organizacji nowozatrudnionym pracownikom oraz stażystom.
Rozgrywka przebiega w dwunastu turach. Każda z nich odpowiada jednemu
kwartałowi, więc przebieg rozgrywki odzwierciedla trzy lata działalności firmy. Każda tura trwa od 5 do 15 minut (poza pierwszą, trwającą 25 minut, gdzie
uczestnicy zapoznają się z grą).
Flotylla jest grą realistyczną. Zamodelowano w niej realia funkcjonowania
przedsiębiorstwa Astor. Stworzono komórki organizacyjne, treść rozwiązywanych
problemów czy zakresy kompetencyjne działów. Uczestnicy, podejmując decyzje,
analizują m.in. takie parametry ekonomiczne, jak: plan roczny, wykonanie planu,
budżet, koszty, zyski, obroty, zamknięte sprzedaże czy poziom kompetencji załogi.
Niemniej w materiałach pomocniczych (instrukcji oraz prezentacji trenera)
zastosowano alegorie marynistyczne. Uczestnicy spotykają się z nimi jedynie we
wprowadzeniu oraz podsumowaniu wyników – nie mają one żadnego wpływu na
fabułę czy mechanikę gry. Między innymi zaznaczono, że gracze sterują okrętami,
by „na końcu gry dopłynąć do wymarzonego portu – Wyspy Szczęśliwych milionerów”. Na konieczność podejmowania współpracy z innymi graczami zwrócono
uwagę słowami: „choć każdy ze statków samodzielnie decyduje o swoich działaniach, to żaden z nich nie jest w stanie dopłynąć do portu docelowego w pojedynkę”. Zastosowano także takie pojęcia, jak: „rufa”, mielizna” czy „wybrzeże”.
Rozgrywka „Flotylli” może zostać przeprowadzona dla kilku sześcioosobowych zespołów. W tym samym czasie może brać udział w grze od dwóch do
sześciu zespołów. Jest ona ograniczona liczbą egzemplarzy gry (kompletów komponentów) oraz liczbą tabel zawartych w arkuszu Excel stanowiącym integralną część gry i służącym do rejestrowania wyników. Natomiast wielkość każdego
zespołu jest jednoznacznie określona. Wynika to z faktu, że gracze pełnią ściśle
określone, specyficzne role, a optymalna realizacja zadań jest możliwa jedynie przy
współudziale graczy reprezentujących konkretne działy. Tym samym rozgrywka
może być optymalnie zorganizowana przy liczbie uczestników stanowiącej wielokrotność liczby sześć.
Zespoły uczestniczące w rozgrywce działają autonomicznie – decyzje podejmowane w jednym zespole nie mają wpływu na sytuację innych zespołów. Każdy
z graczy reprezentuje jeden z sześciu działów, np. Dział Organizacyjny, Działał
Realizacji Zamówień czy Akademię Astor. Centralne miejsce gry stanowi plansza,
na której oznaczane są wspólne efekty osiągane przez zespół, a także znajdują się
pola symbolizujące działania wspólnie podejmowane przez graczy.
61
Celem każdego zespołu jest osiągnięcie maksymalnej liczby punktów stanowiących iloczyn poziomu zysku oraz zadowolenia zatrudnianych pracowników.
Sukces zespołu zależy od zrównoważonego rozwoju obu parametrów. Ich poziom
jest wypadkową decyzji podejmowanych przez graczy, którzy z jednej strony starają się rozwijać efektywność prowadzonych przez siebie działów, a z drugiej –
działać na rzecz generowania zysków firmy.
Poszczególni członkowie zespołu, zgodnie ze specyfiką reprezentowanego działu, posiadają określone uprawnienia. Decydują one o przedsięwzięciach, w które
gracz może się angażować. Ciekawym rozwiązaniem zastosowanym w analizowanej grze jest możliwość realizacji zadań zarówno w pojedynkę, jak i przy wsparciu
innych graczy, przy czym działania zespołowe wiążą się z osiągnięciem efektu
synergii. W ten sposób uczestnicy gry otrzymują przekaz, że współpraca jest pożądana w organizacji.
Przedsięwzięcia możliwe do realizacji przez poszczególnych graczy wynikają
z pól na planszy głównej, a także z pól znajdujących się na planszach poszczególnych graczy, którzy realizują określone procesy główne i pomocnicze. Przykładowe procesy główne naniesione na planszę główną to: utrzymywanie relacji
z klientami, wsparcie dla klientów czy sprzedaż produktów, natomiast procesy
pomocnicze to: optymalizacja kosztów, rozwój firmy czy rozwój procesów. Przykładami procesów przypisanych indywidualnie do gracza prowadzącego Dział
Marketingu i Wsparcia Sprzedaży są: obsługa klienta, współpraca z dostawcami, rozwój materiałów i narzędzi promocyjnych oraz działania marketingowe.
Cześć zadań może być realizowana wspólnie przez kilku graczy. Zazwyczaj są
to dodatkowe czynności, wynikające z fakultatywnie dobieranych kart „Okazji”,
jak np. tworzenie platformy e-learningowej, wspieranie nowego klienta czy przeprowadzenie oceny 360 stopni. Ponadto, razem z innymi działami, możliwe jest
uczestnictwo we wspólnych przedsięwzięciach w roli beneficjenta lub jednostki
udzielającej wsparcia. Oznacza to, że gracze mogą wykorzystywać swój potencjał
na rzecz innych działów, przyczyniając się w ten sposób do ich wzmocnienia i tym
samym zwiększając globalną efektywność firmy. Np. Dział Marketingu i Wsparcia Sprzedaży uczestniczy w rekrutacji jako beneficjent, a w rozwoju procesów
w działach niesprzedażowych – jako podmiot wspierający inne działy. Gra wymaga myślenia w kategoriach wspólnego sukcesu, a nie indywidualnego, tzn. w kategoriach partykularnych interesów własnego działu.
Gracze angażują się w wybrane przedsięwzięcia poprzez wykładanie pionków symbolizujących „działania”. Liczba pionków będących do dyspozycji graczy
zmienia się podczas gry. Jest ona określana na podstawie liczby pracowników
zatrudnianych przez dział, działań ukierunkowanych na „wzrost kompetencji pracowników” oraz „opracowywania i wdrażania dobrych praktyk”. Im więcej „działań” gracz poświęca na rozwój swojego działu, tym większym zaangażowaniem
62
Marek Kalinowski
w realizację wspólnych celów firmy może się wykazywać w kolejnych turach.
Efekt tych inwestycji jest więc widoczny w dalszej perspektywie, przez co ma
cechę działania strategicznego. Mechanizm gry, premiując decyzje ukierunkowane
na osiąganie odroczonych korzyści, uczula graczy na konieczność perspektywicznego postrzegania zarządzania organizacją.
Podejmowanie „działań” przez graczy zazwyczaj wiąże się z konkretnymi
kosztami. Tym samym gracze są zmuszeni do dokonywania analizy ich opłacalności oraz oceny ryzyka w przypadku nieotrzymania informacji na temat potencjalnych efektów przystąpienia do określonych przedsięwzięć lub braku pewności
co do spełnienia warunków niezbędnych dla osiągnięcia przychodów na poziomie
przewyższającym ponoszone koszty, np. przyłączenia się innych uczestników do
inicjowanego przedsięwzięcia. Występujące w grze dylematy uświadamiają graczom trudność zarządzania w turbulentnym otoczeniu.
Oprócz decyzji wynikających z konieczności optymalnego rozlokowania pionków, gracze losują karty „Dylematów” spośród kart dedykowanych reprezentowanemu przez nich działowi. Każda karta przedstawia określony problem wraz
z trzema propozycjami jego rozwiązania. Podjęta przez gracza decyzja ma pozytywny lub negatywny wpływ na parametry gry, ale gracz uzyskuje informację
o jej efekcie dopiero po dokonaniu wyboru. Niniejszy element mechaniki gry jest
charakterystyczny dla gier quizowych, co jest odstępstwem od ogólnej koncepcji
gier decyzyjnych, do których niewątpliwie należy analizowane narzędzie.
Flotylla jest grą hybrydową. Stanowi połączenie gry planszowej z komputerową, przy przewadze komponentów analogowych. Informacje o umiejscowieniu
przez graczy pionków „działań” są wprowadzanie do specjalnie na potrzeby gry
opracowanego arkusza programu Microsoft Excel 2010. Po przetworzeniu danych
uczestnicy otrzymują wydruk z informacją zwrotną na temat efektów podjętych
decyzji, np.: aktualnej liczby pracowników, liczby dodatkowych działań, stanu procesów, poziomu kompetencji pracowników i kondycji finansowej działu. Rozwiązanie informatyczne pełni kilka istotnych funkcji:
–– odciąża uczestników i trenera od dokonywania czasochłonnych i pracochłonnych obliczeń,
–– pozwala na ograniczenie dostępu uczestników do algorytmów decydujących
o wpływie wprowadzanych danych na osiągane efekty cząstkowe,
–– umożliwia szybkie i przejrzyste zaprezentowanie informacji zwrotnej, w oparciu o którą uczestnicy podejmują kolejne działania,
–– daje możliwość wygodnego zestawienia i zaprezentowania wyników osiągniętych przez poszczególne zespoły,
–– umożliwia całościową ocenę jakości i skuteczności decyzji podjętych przez
graczy.
63
Według kryterium relacji pomiędzy uczestnikami, analizowane narzędzie
szkoleniowe należy uznać za grę kooperacyjno-rywalizacyjną, przy czym pierwszy z tych aspektów jest dominujący. Aspekt kooperacyjny wynika ze sposobu organizacji rozgrywki: członkowie zespołu wspólnie dążą do maksymalizacji wyniku, przy czym projektanci gry w instrukcji wyraźnie podkreślili, że „skuteczność
wielu działań jest uzależniona od jakości współpracy”. Aspekt rywalizacyjny natomiast opiera się wyłącznie na zestawieniu ostatecznej liczby punktów uzyskanych
przez poszczególne zespoły. W mechanice gry nie zastosowano jednak mechanizmów, które umożliwiałyby wzajemne oddziaływanie zespołów na siebie, np. poprzez generowanie zagrożeń, przejmowanie zasobów czy bezpośrednią konfrontację. Rywalizacja zostaje w pewnym stopniu podsycona przez ogłaszanie wyników
uzyskiwanych przez poszczególne zespoły po każdych trzech turach rozgrywki.
Firma Consulting 313, która opracowała Flotyllę, zapewniła użytkownikom
materiały umożliwiające płynne przeprowadzanie rozgrywek. Oprócz wspomnianych arkuszy Excel służących do transformowania decyzji podejmowanych przez
uczestników na zmiany parametrów gry, zapewniono dwudziestosześciostronicową instrukcję dla trenera oraz, składającą się z 64 slajdów, prezentację Power
point ułatwiającą instruktaż uczestników. Instrukcja przedstawia nie tylko zasady
gry, ale także zawiera rekomendacje dla trenera dotyczące: przygotowania sesji
gry (m.in. sposobu rozmieszczenia zespołów w sali i usytuowania komponentów
gry), niezbędnego wyposażenia (w tym określono rodzaj sprzętu komputerowego
i niezbędne oprogramowanie), etapów realizowanych podczas rozgrywki oraz zakresu informacji, które sukcesywnie należy przekazywać graczom w trakcie sesji
gry. Znaczącą część niniejszego dokumentu poświęcono omówieniu treści, jakie
powinien przekazywać trener podczas prezentowania poszczególnych slajdów dołączonej prezentacji. Jej najważniejszymi elementami są kwestie dotyczące: harmonogramu rozgrywki (ramy czasowe, liczba tur, sposób określenia zwycięzców),
kompetencji graczy w ramach odgrywanej roli oraz przykłady decyzji podejmowanych podczas rozgrywki, na podstawie których trener omawia zasady i możliwe
do osiągnięcia rezultaty.
Zakończenie
Gra Flotylla należy do kategorii serious games, czyli gier stosowanych przez organizacje w związku z dążeniem do osiągnięcia określonych celów w obszarze
zarządzania. Analizowana gra jest wykorzystywana podczas szkoleń, w ramach
adaptacji pracowniczej oraz jako narzędzie employer branding.
Można ją zaklasyfikować jako grę:
–– kooperacyjno-rywalizacyjną, z zastrzeżeniem, że dominuje aspekt kooperacyjny (ze względu na wzajemny stosunek graczy do siebie),
64
Marek Kalinowski
–– domkniętą (liczebność poszczególnych grup jest wyraźnie ograniczona),
–– decyzyjną, z elementami gry quizowej (ze względu na przebieg procesów),
–– hybrydową (ze względu na komponenty).
Udział w rozgrywce, zarówno osób wchodzących do organizacji oraz tych,
które w niej już pracują, umożliwia całościowe spojrzenie na kluczowe procesy
przebiegające w organizacji oraz uwarunkowania podejmowanych decyzji. Zasady
gry akcentują konieczność:
–– współpracy pomiędzy działami,
–– racjonalnego alokowania posiadanych zasobów,
–– analizy kluczowych czynników sukcesu,
–– perspektywicznego postrzegania podejmowanych działań,
–– równoważenia rozwoju z bieżącą działalnością,
–– komunikowania się działów pomiędzy sobą,
–– nastawienia na wspólny sukces.
Uczestnicy rozgrywki uzyskują możliwość poznania:
–– kluczowych działów przedsiębiorstwa,
–– więzi i relacji nawiązywanych w procesie realizacji zadań,
–– przykładowych szans i zagrożeń związanych z funkcjonowaniem działów.
Podsumowując, gra Flotylla, poszerza wiedzę uczestników o organizacji
i świadomość jej priorytetów, co zostało osiągnięte poprzez zastosowanie takich
rozwiązań, jak: odwzorowanie komórek organizacyjnych, działań i procesów występujących w firmie Astor, umożliwienie efektywnego osiągania celów cząstkowych poprzez pracę zespołową, pozostawienie graczom dużej swobody podejmowania decyzji oraz powiązanie osiąganych efektów z dokonywanymi przez nich
inwestycjami.
Literatura
1. Balcerak A., Kwaśnicki W. (2010), Modele symulacyjne i gry menedżerskie we wspomaganiu
decyzji i w dydaktyce, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław.
2. https://www.astor.com.pl/o-nas/kim-jestesmy.html, dostęp dnia 10.04.2016
3. Kalinowski M, Dobrowolska E. (2014), Współpraca pomimo rywalizacji na przykładzie
przedsiębiorstw projektujących gry szkoleniowe, w: Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce,
Kaleta A., Moszkowicz K., Sołoducho-Pelc L. (red.), Prace naukowe Uniwersytetu
Ekonomicznego we Wrocławiu nr 366, Wrocław.
4. Kalinowski M. (2015), Zastosowanie gier decyzyjnych w rozwoju zasobów ludzkich, Zarządzanie, Acta Universitatis Nicolai Copernici XLII, nr 2, Zeszyt 424.
5. Kania E. (2010), Jak towarzyszyć uczniom w rozwoju społeczno-zawodowym? Gry szkoleniowe
i scenariusze zajęć do pracy z młodzieżą, Difin, Warszawa.
6. Malawski M., Wieczorek A., Sosnowska H. (2006), Konkurencja i kooperacja. Teoria gier
w ekonomii i naukach społecznych, PWN, Warszawa.
65
7. Łączyński M. (2013), Gry szkoleniowe. Praktyczny przewodnik, Straining, Warszawa.
8. Popowicz P., Król M., Żmuda G. (2013), Your Business Simulation Game jako narzędzie
rozwoju organizacyjnego, w: Współczesne uwarunkowania rozwoju przedsiębiorstw, Małkus T.,
Sołtysik M. (red.), Miles.pl, Kraków.
9. Ragin-Skorecka K, Włodarczak Z. (2011), Gry kierownicze, Wydawnictwo Politechniki
Poznańskiej, Poznań.
10. Widelak D. (2011), Podnoszenie kwalifikacji pracowników w sferze edukacyjnej i pozaedukacyjnej, w: Kompetencje menedżerskie a praktyka zarządzania, Żurawska J., Potwora W. (red.),
Instytut Śląski, Opole.
Rozdział 6
Proces kadrowy a przedsiębiorczość korporacyjna
Teresa Piecuch
Wstęp
Przedsiębiorczość korporacyjna odnosi się do podejmowania przedsiębiorczych
inicjatyw w korporacjach. Jest to skomplikowany proces, mający na celu stworzenie warunków umożliwiających kreatywne zachowania w strukturach dużych
przedsiębiorstw. Podobnie, jak każdy inny rodzaj przedsiębiorczości, jest to proces
społeczny, dlatego ważną rolę w jego rozwoju odgrywają ludzie, a szczególnie proces zarządzania nimi. Od poszczególnych elementów procesu kadrowego zależy
jacy pracownicy zostaną przyjęci do przedsiębiorstwa, czy w trakcie pracy będą
się kształcić, poszerzać własne umiejętności, jak będą motywowani itp. Każdy
z nich może być tak realizowany, by sprzyjał rozwojowi przedsiębiorczości pracowników w obrębie korporacji.
Celem opracowania była charakterystyka etapów procesu kadrowego, tj. pozyskiwania, rozwoju, motywowania oraz oceny pracowniczej w aspekcie ich wpływu
na rozwój zachowań przedsiębiorczych pracowników korporacji. Praca ma charakter teoretyczny. Stanowi przegląd literatury z zakresu przedsiębiorczości i zarządzania zasobami ludzkimi w kontekście roli poszczególnych etapów procesu
kadrowego w rozwoju przedsiębiorczości korporacyjnej.
6.1. Pozyskiwanie pracowników
Na proces pozyskiwania pracowników składają się: rekrutacja, selekcja oraz wprowadzanie do pracy. Odgrywa to fundamentalne znaczenie. Podjęte na tym etapie
decyzje personalne będą mieć wpływ na kolejne fazy procesu kadrowego, na zachowania pracowników oraz na funkcjonowanie całego przedsiębiorstwa.
Sama rekrutacja ma na celu przyjęcie do przedsiębiorstwa najbardziej wartościowych pracowników o określonych cechach i kompetencjach. Powinna być
działaniem celowym, zaplanowanym, by zainteresować odpowiednie osoby wolnymi stanowiskami. W przedsiębiorstwie, w którym kluczowymi wartościami są
kreatywność, innowacyjność i przedsiębiorczość, już na etapie rekrutacji powinno
się zwracać uwagę na te aspekty. Przedsiębiorcze projekty obarczone są dużym
ryzykiem, wiążą się ze stresem, ich realizacja wymagać będzie poświęcenia, za-
68
Teresa Piecuch
angażowania. Sprostać temu mogą kandydaci o specyficznych cechach oraz odpowiednim podejściu do problemów. Na takie osoby powinny być skoncentrowane
procedury rekrutacyjne.
Pracowników o „świeżym spojrzeniu”, nieskażonych korporacyjnymi układami może zapewnić rekrutacja zewnętrzna prowadzona z wykorzystaniem niestandardowych kanałów. Rekrutacja wewnętrzna spełni swoją rolę, jeżeli wiadomo, że
w obrębie korporacji, w innych jej działach pracują pracownicy, którzy czują się
niedocenieni, pragnęliby zmienić ścieżkę swojej kariery, których potencjał nie jest
w pełni wykorzystany1.
Proces rekrutacji i selekcji, szczególnie w korporacjach, opiera się często na
jednolitych, sztywnych procedurach. Jest to konieczne, zwłaszcza w przypadku
firm o bardzo dużych rozmiarach, często rozbudowanych terytorialnie, posiadających oddziały (niejednokrotnie w odległych krajach). Upraszcza to i przyspiesza
przebieg rekrutacji, pozwala na pozyskiwanie kandydatów o określonym (wymaganym) profilu. Może jednak wpływać negatywnie na wybór nieszablonowych,
kreatywnych pracowników. Jednolite procedury rekrutacyjne mogą być niekorzystne, nastawione są bowiem na pozyskiwanie nie wyjątkowych, a typowych
kandydatów mieszczących się w określonym „z góry” szablonie. Może to powodować „odsiewanie” wyjątkowych pracowników, którzy nie mieszczą się w założeniach schematu. W związku z tym, w przedsiębiorstwie, w którym dużą wagę
przywiązuje się do przedsiębiorczości, w procesie rekrutacji i selekcji istnieje
potrzeba stosowania celowo dobranego instrumentarium nakierowanego na ujawnianie i badanie nietypowych predyspozycji, na przykład cech osobowościowych
ułatwiających działania przedsiębiorcze [Jagoda, 2004, s. 110].
Współczesne korporacje poszukują przede wszystkim pracowników kreatywnych, mocno zaangażowanych w pracę, w pełni lojalnych, odpornych na
stres, potrafiących współpracować. Pracowników, którzy będą w stanie samodzielnie radzić sobie z pojawiającymi się problemami, będą mobilni, otwarci na
zmiany, na nowe wyzwania, gotowi podjąć ryzyko, chętni do dokształcania się.
Nie bez znaczenia jest także umiejętność dopasowania się kandydata do swoistego „kodu kulturowego korporacji, promowanych przez pracodawcę wartości
i postaw”2. Tylko tacy pracownicy „…poprzez swoje działania mogą zapewnić
1 Kreatywni pracownicy wymagają nietypowych metod rekrutacji. „Znalezienie twórczych pracowników wymaga także od pracodawców wykazania się kreatywnością, zwłaszcza, że najlepsi specjaliści raczej nie wertują standardowych ogłoszeń o pracę. Zjednanie ich, a następnie pozyskanie
i zatrudnienie, wiąże się z ogromem pracy i energii wkładanej w przeprowadzenie kampanii rekrutacyjnej, która jednak, zakończona powodzeniem potrafi zapewnić firmie nie tylko nowego pracownika, ale również poprawę wizerunku jako atrakcyjnego pracodawcy”[Kreatywna rekrutacja…, 2016].
2 Z drugiej strony korporacje mają jasno sprecyzowane profile pracowników, których unikają, których nie będą chcieli zatrudnić. Omijają osób silnie nastawionych na „ja”, indywidualistów i outsiderów o niskiej elastyczności, mogących mieć problemy z akceptacją częstych zmian, z zaadaptowaniem się do warunków dużej, uporządkowanej organizacji [Niewiatowska, 2016].
6. Proces kadrowy a przedsiębiorczość korporacyjna
69
firmie szeroki wachlarz „usług przedsiębiorczych”, począwszy od generowania
innowacyjnych pomysłów dotyczących produktów, technologii, organizacji, finansowania działalności firmy, aż po nadanie kierunku oraz zarządzanie organizacyjnym rozwojem korporacji”[Klein, 1999, s. 19–42].
6.2. Rozwój pracowników
Rozwój pracowników związany jest ze stworzeniem im możliwości uczenia się
(np. szkolenia). Celem jest poszerzanie wiedzy (lub uzupełnianie już posiadanej),
doskonalenie pracy poszczególnych pracowników, a w konsekwencji zespołów
(których są członkami) i całych przedsiębiorstw [Amstrong, 2004, s. 421]. Jest to
niezwykle istotne w kontekście ciągłych zmian zachodzących zarówno w samych
organizacjach, jak i w otoczeniu. Szkolenia umożliwiają podążanie za nimi, a nawet wyprzedzanie ich, reagowanie przed ich wystąpieniem. Wymaga to jednak
pracowników na odpowiednim poziomie – posiadających wiedzę i kompetencje
umożliwiające proaktywne działania, chcących doskonalić swoje kompetencje,
pragnących wypełnić zidentyfikowaną przez nich lub przez przełożonych lukę
wiedzy. Stały rozwój zasobów ludzkich jest podstawowym warunkiem rozwoju
przedsiębiorstw, dlatego korporacje dążąc do poprawy swej pozycji, muszą inwestować w ludzi, tak jak w technologię [Pawlak, 2011, s. 17].
Szkolenie, to nie tylko uczenie pracowników wykonawczych i technicznych
sposobu wykonywania czynności na stanowisku pracy. Możliwości poszerzania
wiedzy powinni mieć wszyscy, którzy tego chcą, niezależnie od miejsca zajmowanego w hierarchii. Szkolenia należy ponadto traktować dużo szerzej, jako planowany i systematyczny proces kształtowania postaw pracowników, powodowania
zmian w ich zachowaniach, zaspokajania potrzeb personalnych organizacji. Jest to
rozwojowa inwestycja w pracowników, która ma wpłynąć na podniesienie jakości
i standardów pracy dzięki efektywnemu wykorzystaniu ich potencjału. Ma także
pomóc w znalezieniu rozwiązania istniejących w firmie problemów [Garski, Gontarz, 2009, s. 7]. Szkolenia zwiększają motywację do działania, dają pracownikom
potwierdzenie tego, że firma naprawdę o nich dba i traktuje poważnie inwestując
w ich rozwój. Można to także odbierać jako rodzaj nagrody za dobrze wykonywaną pracę i zaangażowanie w realizowane zadania3.
3 Korzyści ze szkoleń uzyskuje zarówno pracownik, jak i firma. Pracownicy mają większą wprawę
w wykonywaniu zadań, stają się bardziej samodzielni; rośnie ich motywacja i zaangażowanie w pracę; mogą dzięki temu awansować, rozwijać swoją karierę i zarabiać więcej; zwiększa się także pewność zatrudnienia, umacnia się ich poczucie bezpieczeństwa. Przedsiębiorstwo zyskuje natomiast
mniejszą rotację zatrudnienia, wyższą wydajność i jakość pracy. Ma także możliwość zarządzania
ryzykiem (organizując pracownikom np. szkolenia na temat mobbingu) [Pawlak, 2012, s. 257–258]
[Aguinis, Kraiger, 2009, s. 451–474].
70
Teresa Piecuch
W dużych korporacjach istnieją najczęściej systemy rozwoju pracowników rozumiane jako zbiory reguł rządzące awansem pionowym. Ich problemem nie jest
całkowity brak systemów rozwoju (często w ofercie posiadają szereg rodzajów
i form szkoleń), ale raczej jego słaby związek z innowacyjnym potencjałem pracowników, a niekiedy także z ich rzeczywistymi preferencjami i potrzebami [Glinka, Gudkova, 2011, s. 228]. Badania wykazują, że spośród wielu rodzajów szkoleń,
które mogą być wykorzystane dla różnych grup pracowników, najbardziej skuteczne w podnoszeniu poziomu innowacyjności pracowników są te realizowane
na stanowiskach pracy. Dzięki temu uzyskują oni wiedzę na temat tego, jak doprowadzić do stworzenia innowacyjnego produktu wykorzystując dostępne w danym
momencie w ich przedsiębiorstwie zasoby [Aguinis, Kraiger, 2009, s. 451–474].
Wykorzystywany w korporacji system rozwoju pracowników sprzyjający
przedsiębiorczości powinien być jasno sformułowany, umożliwiać aktywnym
i przedsiębiorczym jednostkom rozwój w interesujących ich dziedzinach zbieżnych z przedsiębiorczą wizją rozwoju całego przedsiębiorstwa. Pracownicy, którzy chcą się rozwijać powinni mieć możliwości poszerzania wiedzy, dlatego że
„owoce” tego „zbierane” będą nie tylko przez nich, ale i przez zatrudniające ich
przedsiębiorstwo.
Przedsiębiorstwo tworzące odpowiednie warunki dla rozwoju pracowników,
umożliwiające szkolenia, przyczynia się do tworzenia kapitału społecznego i budowania zaufania wiążąc pracowników z firmą, zwiększając ich lojalność i zaangażowanie w pracę. „Kiedy pracodawca inwestuje w swoich pracowników, dostrzega
ich wkład, relacje między pracodawcą a pracownikami stają się mocniejsze i jest
to odbierane jako czynnik wspierający dla działań przedsiębiorczych” [Kmiotek,
2012, s. 57]. Warto także podkreślić, że w dużych, ponadnarodowych korporacjach
coraz bardziej popularne stają się szkolenia międzykulturowe podczas których
pracownicy są szkoleni z wykonywania swoich obowiązków w warunkach innej
kultury. Zwraca się także uwagę na umiejętności psychicznego dostosowania się
do przyszłych, nowych kulturowo warunków [Aguinis, Kraiger, 2009, s. 451–474].
Podsumowując warto podkreślić, że w nowoczesnym, przedsiębiorczym
przedsiębiorstwie powinno się inwestować w szkolenia „nie dlatego, że jest to
modne, ale uzasadnione strategicznie; koncentruje się i inwestuje środki w rozwój
tych kompetencji, które są dziś i/lub będą potrzebne jutro. W ten sposób obniża
się ryzyko niedopasowania ich do przyszłych szans i zagrożeń, wzmacnia się siłę
całości, zmniejsza potrzebę i koszty szkoleń zbędnych ze względu na przyszłe
wyzwania oraz koniecznych i szybkich szkoleń interwencyjnych” [Bogdanienko,
Piotrowski, 2013, s. 334].
71
6.3. Motywowanie
Motywowanie to oddziaływanie przełożonych na podwładnych, by realizowali oni
ściśle określone, korzystne dla organizacji cele. To funkcja zarządzania zachęcająca
do przejawiania pożądanych zachowań. Jest bardzo istotna w procesie kreowania
przedsiębiorczości w obrębie korporacji. „Inicjatywy przedsiębiorcze pracowników to bowiem efekt wewnętrznej motywacji, ale i zewnętrznych bodźców” [Singer i inni, 2014]. Motywowanie uznaje się za warunek konieczny, lecz niewystarczający do kreowania przedsiębiorczych postaw pracowników.
Motywowanie opiera się na określonych instrumentach i to one odgrywają znaczącą rolę w rozwoju przedsiębiorczych postaw. Stosując pewne systemy bodźców
można uzyskać większe zaangażowanie w realizowanie przedsiębiorczych inicjatyw (które przecież różnią się od rutynowych obowiązków, są obarczone większym
ryzykiem, wymagają poświęcenia itp.). Każdy człowiek jest inny, inne potrzeby są
dla niego ważne, dlatego wiele różnorodnych czynników motywacyjnych może
być wykorzystywanych do zachęcania do przedsiębiorczości4.
Instrumenty motywowania sprzyjające przedsiębiorczości wewnątrz dużego
przedsiębiorstwa powinny być jak najbardziej różnorodne, silnie powiązane z działaniami innowacyjnymi, z twórczością i kreatywnością ludzi. Powinny również
uwzględniać specyfikę pracy przedsiębiorstwa, warunki zewnętrzne, kwalifikacje
i potrzeby pracowników itp. Należy je tak kształtować, by zapewnić szanse na realny wzrost płac dzięki podejmowanym działaniom przedsiębiorczym. Natomiast
system motywowania sprzyjający przedsiębiorczości powinien być tak skonstruowany, aby był zdolny do tworzenia nęcących sytuacji motywacyjnych i aby rozbudzał oraz utrwalał wewnętrzną motywację. Powinien uwzględniać między innymi
[Makowski, 2008, s. 97]:
1) elastyczny czas pracy, zgodny z możliwościami pracodawcy oraz indywidualnymi preferencjami pracowników,
2) zmienne formy pracy, oznaczające możliwość realizacji części lub całości zadań poza siedzibą firmy, także w domu pracownika,
3) poszerzenie zakresu autonomii i samodzielności, wiążące się z naturalną ludzką skłonnością do podejmowania wyzwań i przyjmowania odpowiedzialności;
uznanie dla zasług pracownika,
4 W tym celu można na przykład wykorzystać: (1) motywatory materialne płacowe – wynagrodzenia i dodatki do wynagrodzeń, np. premie, nagrody itp.; (2) motywatory materialne pozapłacowe
– np.: akcje, obligacje, możliwość kształcenia na koszt pracodawcy, mieszkanie, samochód służbowy,
zwrot kosztów dojazdów do pracy, wypoczynek na koszt pracodawcy, dodatkowe płatne urlopy, dodatkowe ubezpieczenia itp.; 3)motywatory niematerialne – możliwość rozwoju zawodowego, zaufanie pracodawcy, autonomia, niezależność, delegowanie uprawnień, celebrowanie osiągnięć pracowników, tytuły i funkcje honorowe, dogodne godziny i wymiar czasu pracy i wiele innych [Kopertyńska,
2004, s. 285] [Oleksyn, 2010, s. 265–270].
72
Teresa Piecuch
4) konsultacje, rady, sugestie ze strony pracodawcy stanowiące wyraz zaufania
i wiary w kompetencje, partycypacja w zarządzaniu,
5) możliwość wpływania pracowników na losy firmy, dzięki temu stają się oni
współodpowiedzialni za kierunki jej funkcjonowania,
6) odpowiedni styl kierowania, ustalenie właściwych relacji pomiędzy przełożonymi, a podwładnymi,
7) dokonywanie oceny okresowej pracowników, przekazującej im obiektywne informacje o ich osiągnięciach i szansach rozwoju.
W rozwoju przedsiębiorczości korporacyjnej znaczącą rolę odgrywa odpowiedni system nagród i kar. Za pomocą nagród motywuje się pracownika do jeszcze większego zaangażowania, a pozostałych do pójścia w ich ślady. W przypadku
kreatywnych pracowników dużo większą rolę odgrywają nagrody, dzięki którym
wiąże się ich z organizacją, wytwarza poczucie wspólnoty, współodpowiedzialności. Nagrody postrzega się jako swego rodzaju katalizator przedsiębiorczości
[Bayarcelik, Ozsahin, 2014, s. 823–833]. W przypadku przedsiębiorczych pracowników kary nie spełniają swojej funkcji. Zniechęcają bowiem do podejmowania jakichkolwiek prób modernizacji pracy. Jeżeli pracownicy będą karani za inicjatywę
(w wyniku której popełnią błędy), w przyszłości nie będą się w ogóle angażować.
Ciągłe karanie, krytykowanie, „podcinanie skrzydeł” osłabia zaangażowanie. Karać za poszukiwania to tak, jak karać za aktywność. Na negatywny wynik tego nie
trzeba długo czekać – w przedsiębiorstwie zapanuje „tempa zachowawczość”, dominować będzie rutyna, a pracownicy chętnie będą realizować tylko typowe, znane
i łatwe zadania. „Błąd w poszukiwaniu, to brat bliźniak pomysłu” [Stączek, 2008,
s. 75], dlatego nie ma nic złego w popełnianiu błędów5 i takie nastawienie powinno
dominować w korporacji, w której przedsiębiorczość jest wartością.
6.4. Ocena pracownicza
Ocena umożliwia weryfikację rezultatów pracy osiąganych przez pracowników.
„Jej skutkiem może być awans, rozwój, podwyżka, przeniesienie na inne stanowisko, ale także nawet zwolnienie z pracy” [Thomas, 2010, s. 133]. Pełni wiele istotnych funkcji nie tylko dla ocenianych pracowników, ale i dla kierownictwa. Dzięki
niej możliwe jest korygowanie popełnianych błędów, a utrwalanie odpowiednich,
pożądanych zachowań, informuje pracownika o postępach pracy.
W przedsiębiorstwach najczęściej wykorzystuje się ocenę formalną, opartą na
określonych procedurach (kryteriach), przeprowadzaną w regularnych okresach
(np. co pół roku, co rok). Biorąc pod uwagę proces kreowania przedsiębiorczości
w obrębie korporacji, dobre efekty przynieść może ocena nieformalna w postaci
5 W myśl zasady, że „szansą na stworzenie nowych produktów jest podwojenie ilości popełnianych
błędów” [Stączek, 2008, s. 75].
73
na przykład informacji zwrotnej dla podwładnych o wynikach i postępach w ich
pracy. Pracownik kreatywny powinien bowiem na bieżąco poznawać opinie innych
o postępach swoich działań (sam może czuć taką potrzebę). Może to wykorzystać
do osiągania coraz lepszych wyników. Ponadto praca twórcza, niestandardowe,
nierutynowe postępowanie może wymykać się z formalnych kryteriów i metod
oceny. Często trudno porównać ją z określonymi standardami, normami, które
głównie mają charakter ilościowy. Kreatywny pracownik może zatem wypadać
źle przy wykorzystaniu tradycyjnych metod – i należy to wziąć pod uwagę formułując kryteria ocen ukierunkowane na przedsiębiorczość. Ocena nie ma ponadto
stresować kreatywnych pracowników, ale zachęcać ich do większej aktywności
w formułowaniu nowatorskich rozwiązań.
Tryb pracy twórczego pracownika jest inny. Efekty mogą pojawić się z opóźnieniem, dlatego formułując kryteria ocen dla tego typu pracowników należy i to
wziąć pod uwagę. Nie oceniać ich przy wykorzystaniu wyłącznie kryteriów efektywnościowych (mierzących uzyskiwane wyniki, a jeżeli tak, to należy brać pod
uwagę wynik, ale w długiej perspektywie, a nie sposób jego osiągania), ale także
na przykład kryteria kompetencyjne czy behawioralne. Kryteria kompetencyjne
uwzględniają określone cechy i właściwości pracowników, na przykład specjalistyczne wykształcenie, umiejętności (np. pracy w zespole, komunikacji), orientację
na klienta, pracowitość, kreatywność itp. W tej grupie mogą się znaleźć także cechy
osobowościowe pracownika takie jak: temperament, witalność, inteligencja emocjonalna, asertywność, odporność na stres i inne. Kryteria behawioralne służą natomiast do oceny zachowań pracownika. W przypadku rozwoju przedsiębiorczości
istotne mogą być: aktywność, zaangażowanie, punktualność, lojalność, uczciwość,
dyspozycyjność, inicjatywa itp. [Pocztowski, 2003, s. 269–270; 162–163].
W przedsiębiorczej korporacji oceny powinny być przeprowadzane systematycznie, ale bez sztywnie sformułowanych i bardzo rygorystycznie przestrzeganych kryteriów, dlatego że to „zabija” kreatywność, spontaniczność. Należy brać
pod uwagę nie tylko indywidualne zaangażowanie w pracę, ale i umiejętności
pracy zespołowej. Duże, innowacyjne projekty najczęściej nie są realizowane
przez pojedynczych pracowników, ale w kreatywnych zespołach. Powinno się także uwzględniać „…tolerancję dla błędów, zapewniać pewien margines swobody
oraz poświęcać kreatywnym pracownikom dużo więcej czasu w procesie oceny”
[Kmiotek, 2012, s. 55] dlatego, że często tego potrzebują. Ocena nie jest bowiem
dla nich wyłącznie przykrym obowiązkiem, ale cenną informacją zwrotną o postępach pracy i własnych możliwościach rozwojowych. Na pewno nie sprzyja przedsiębiorczej inicjatywie pracowników ocena, w której stosowane są kary za błędy,
za zaproponowane, ale nietrafione rozwiązania. Jeżeli pracownicy nie będą czuli,
że nawet jeżeli popełnią błąd, nie zostaną ukarani – nie podejmą w przyszłości ry-
74
Teresa Piecuch
zyka. Ograniczą się do bezpiecznych działań rutynowych, których wykonywania
można się nauczyć.
Zakończenie
Przedmiotem opracowania była analiza etapów procesu kadrowego, które mogą
odgrywać bardzo istotną rolę w kreowaniu przedsiębiorczości pracowników korporacji. Należy je tak realizować, by wspierały (a nie uniemożliwiały) rozwój
przedsiębiorczości. Szczególnie ważne jest to w przypadku korporacji, których
funkcjonowanie opiera się na szeregu wystandaryzowanych reguł, w których trudno jest wyzwolić przedsiębiorczy potencjał. Nieodpowiednie praktyki z zakresu
zarządzania personelem (złe podejście do pracowników, błędne style kierowania),
to bardzo ważne bariery rozwoju przedsiębiorczości.
Spośród omówionych w opracowaniu etapów procesu kadrowego, największy
potencjał w zakresie kreowania przedsiębiorczości korporacyjnej tkwi – zdaniem
autorki – w motywowaniu. To proces, który bezpośrednio wpływa na kształtowania postaw i zachowań pracowników. Kierownicy dysponują szerokim wachlarzem
instrumentów motywowania. Powinni umieć je odpowiednio wykorzystywać, by
pobudzać (a nie tłumić) przedsiębiorcze zachowania.
Literatura
1. Aguinis H, Kraiger K. (2009), Benefits of Training and Development for Individuals and
Teams, Organizations, and Society, „Annual Review. Psychology”, Vol. 60.
2. Amstrong M. (2004), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
3. Bayarcelik E. B., Ozsahin M. (2014), How entrepreneurial climate effects firm performance,
„PROCEDIA – Social and Behavioral Sciences”, Vol. 150.
4. Bogdanienko J., Piotrowski W. (red.) (2013), Zarządzanie. Teoria i nowoczesność, PWE,
Warszawa.
5. Garski K., Gontarz J. (2009), Jak efektywnie szkolić pracowników, PARP, Warszawa.
6. Glinka B., Gudkova S. (2011), Przedsiębiorczość, Wolters Kluwer, Warszawa.
7. Jagoda H. (2004), Narzędzia wspierania rozwoju przedsiębiorczości wewnętrznej, w: Uwarunkowania przedsiębiorczości, Jaremczuk K. (red.), Wyd. PWSZ, Tarnobrzeg.
8. Juchnowicz M. (2004), Motywowanie przedsiębiorczości w okresie dekoniunktury, w: Kapitał
ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, M. Juchnowicz (red.), Poltext, Warszawa.
9. Klein P. G. (1999), Entrepreneurship and corporate governance, „Quarterly Journal of Austrian Economics”, No 2.
10. Kmiotek K. (2012), Zarządzanie zasobami ludzkimi jako narzędzie wspierania przedsiębiorczości organizacyjnej, w: Przedsiębiorczość – natura i atrybuty, Jaremczuk K. (red.), Wyd.
PWSZ, Tarnobrzeg.
75
11. Kopertyńska M. W. (2004), Motywowanie przedsiębiorczości. Czynniki motywacyjne determinujące przedsiębiorczość w aktualnych uwarunkowaniach polskich firm, w: Kapitał ludzki
a kształtowanie przedsiębiorczości, Juchnowicz M. (red.), Poltext, Warszawa.
12. Kreatywna rekrutacja pracowników skuteczniejsza?, http://www.firma.egospodarka.
pl/125190,Kreatywna-rekrutacja-pracownikow-skuteczniejsza,1,47,1.html, dostęp
z dnia 25.02.2016.
13. Makowski K. (2008), Zarządzanie zasobami ludzkimi a zdolności adaptacyjne przedsiębiorstw,
Wyd. SGH, Warszawa.
14. Misztal J. (2006), Człowiek w organizacji, Wyd. Politechniki Śląskiej, Gliwice.
15. Niewiatowska A. (2016), Jakich pracowników nie chcą korporacje, http://kariera.forbes.
pl/jakich-pracownikow-nie-chca-korporacje-,artykuly,163888,1,1.html, dostęp z dnia
25.02.2016.
16. Oleksyn T. (2010), Motywowanie i motywacja a zachowania organizacyjne, w: Behawioralne
determinanty rozwoju przedsiębiorczości w Polsce. Behawioralny wymiar przedsiębiorczości, Kulawczuk P., Poszewiecki A. (red.), Wyd. Fundacji Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego,
Gdańsk.
17. Pawlak Z. (2011), Zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie, Poltext, Warszawa.
18. Pocztowski A. (2003), Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa.
19. Singer S., Alpeza M., Balkić M. (2014), Corporate entrepreneurship: is entrepreneurial behavior possible in large company?, https://bib.irb.hr/.../387599.Singer_Alpeza_Balkic,
dostęp z dnia 27.12.2014.
20. Stączek M. (2008), Krasnale. Rzecz o kreatywności i zmianie, EdisonTeam.pl, Warszawa.
21. Thomas M. (2010), Mistrzowskie zarządzanie ludźmi, Wolters Kluwer, Warszawa.
Rozdział 7
Kształtowanie funkcji motywacyjnej w małym
przedsiębiorstwie produkcyjnym. Analiza przypadku
Agata Pietroń-Pyszczek
Patrycja Mikulska
Wstęp
W literaturze przedmiotu utrwalił się pogląd na temat motywacyjnego znaczenia
projektowania zadań w przedsiębiorstwie. Owa motywacyjność łączona jest głównie z dwoma atrybutami zadań, które powinny być rozpatrywane paralelnie; są
nimi [Pietroń-Pyszczek, 2015, s. 52]:
–– treść zadania (cechy zadania) rozumiana jako względnie stała wiązka czynności (obowiązków) do wykonania na danym stanowisku, niezbędnych z punktu
widzenia określonych celów działania przedsiębiorstwa;
–– efekty (rezultaty, wyniki) wymagane na stanowisku pracy, które nadają zadaniom kierunek poprzez określenie pożądanych celów ustalonych czynności.
Cechy zadań – poprzez wywoływanie określonych stanów psychologicznych –
mogą korzystnie wpływać na wewnętrzną motywację do pracy, jakość i wydajność
pracy, zadowolenie z pracy, frekwencję personelu a także przyczyniać się do niskiego wskaźnika fluktuacji kadr [Kozłowski, 2012, s. 73–77]. Na tym tle nasuwa się
pytanie, jak kształtować sferę motywacyjną w przedsiębiorstwie, w którym – z racji jego przedmiotu i skali działalności – pracownicy są „skazani” na uczestnictwo
w procesach pracy o mało atrakcyjnej treści.
Celem opracowania jest identyfikacja, analiza i ocena funkcji motywacyjnej –
w ujęciu przedmiotowym, instrumentalnym i podmiotowym – realizowanej w warunkach funkcjonowania małego przedsiębiorstwa produkcyjnego z branży spożywczej1. Dla realizacji tak zarysowanego głównego celu założono cele pośrednie,
dotyczące rozpoznania:
–– okoliczności funkcjonowania przedsiębiorstwa, warunkujących kształtowanie
funkcji motywacyjnej,
–– rozwiązań wykorzystywanych w przedsiębiorstwie w celu motywowania personelu oraz ich ocena z punktu widzenia satysfakcji pracowników,
1 Zarówno skala obrotów jak i wielkość zatrudnienia pozwoliły zaliczyć badany podmiot do przedsiębiorstw małych.
78
–– roli i znaczenia podmiotów organizacyjnych zaangażowanych w realizację
funkcji motywacyjnej.
Zastosowano metodę (procedurę) studium przypadku [Czakon, 2015, s. 189–
210; Silverman, 2009, s. 168]. Wykorzystano przy tym następujące techniki badań
[Chełpa, 2010, s. 480–482]:
–– analizę dokumentacji przedsiębiorstwa, w tym Regulaminu płac,
–– wywiad luźny (nieustrukturalizowany) z przedstawicielami kadry kierowniczej, osobą odpowiedzialną za sprawy kadrowe (w tym przypadku Główną
księgową) oraz personelem wykonawczym sfery wytwarzania,
–– obserwację bezpośrednią dotyczącą treści i przebiegu pracy w pionie produkcji,
–– ankietę skierowaną do pracowników wykonawczych.
Badania prowadzono w trzecim kwartale 2015 r.
7.1. Warunki pracy i zatrudnienia w badanym przedsiębiorstwie
7.1.1. Charakterystyka funkcjonowania przedsiębiorstwa
Badane przedsiębiorstwo prowadzi od ponad dwudziestu lat działalność w formie
spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, z pełnym udziałem polskiego kapitału.
W zlokalizowanej na terenie Dolnego Śląska siedzibie wytwarza produkty cukiernicze, dystrybuowane w sklepach i dyskontach (głównie w rodzimym województwie i województwach ościennych). Jako kluczowy cel spółka obecnie wyznaczyła
sobie dotarcie z produktem do klientów zagranicznych (w pierwszej kolejności
zamierza wprowadzić swoją ofertę do Niemiec). Sprzedaż miałaby się odbywać
poprzez firmowe stoiska zlokalizowane w galeriach handlowych oraz dużych marketach. Nowym pomysłem kierownictwa jest rozszerzenie gamy produktów skierowanych do dzieci. Planuje się m.in. wytwarzane wodnych lizaków zawierających
elektrolity (sód, potas, magnez, wapń), których niedobór trzeba uzupełniać, w celu
prawidłowego funkcjonowania organizmu. Zakłada się, że taka forma produktu
ułatwi rodzicom dodawanie do diety dzieci tego, czego z reguły nie chcą przyjmować w postaci tradycyjnego leku. Produkty mają być dostępne w aptekach.
Sytuacja ekonomiczna przedsiębiorstwa jest ustabilizowana. Firma na przestrzeni trzech ostatnich lat zwiększała zysk ze sprzedaży. Spółka zatrudnia łącznie 24 osoby (wszystkie na umowę o pracę), z których 21 to pracownicy pionu
produkcji. Sferę wytwarzania nadzoruje kierownik produkcji, któremu podlegają
pracownicy bezpośrednio produkcyjni (19 osób, w tym dwie pełniące role brygadzistów) oraz laborant. Kierownik produkcji podlega bezpośrednio prezesowi
zarządu. Pozostałe osoby realizują zadania administracyjne (księgowość, handel).
7. Kształtowanie funkcji motywacyjnej w małym przedsiębiorstwie produkcyjnym…
79
Produkcja odbywa się pięć dni w tygodniu, w systemie jednozmianowym.
Praca w sferze wytwarzania polega głównie na obsłudze zautomatyzowanej linii produkcyjnej (w tym dozowaniu surowców, kontroli parametrów technicznych
procesu) oraz pakowaniu produktów gotowych i transportowaniu ich do magazynu. W przedsiębiorstwie wdrożono system analizy zagrożeń i krytycznych punktów kontroli ( ang. HACCP – Hazard Analysis and Critical Control Points). Pozwala on
na zarządzanie bezpieczeństwem w procesie produkcji żywności, a także jest uniwersalną metodą systematycznej oceny możliwości pojawienia się zagrożeń oraz
określenia metod ich eliminacji. Oprócz obowiązku znajomości zasad bhp oraz
ich przestrzegania w celu utrzymywania bezpieczeństwa żywności pracownicy
zobowiązani są do noszenia fartuchów oraz rękawiczek ochronnych.
Personel przedsiębiorstwa stanowią w większości kobiety w wieku między 18
a 25 rokiem życia (średni wiek to niespełna 25 lat). W grupie pracowników bezpośrednio produkcyjnych znajdują się osoby z wykształceniem średnim ogólnym
(10) zawodowym (8), policealnym (1).
7.1.2. Praktyki w zakresie wynagradzania personelu
Zasady świadczenia pracy i wynagradzania pracowników określa Regulamin
płacowy. Zapisy zawarte w regulaminie powtarzają w zasadzie regulacje prawne obowiązujące w naszym kraju, dotyczące terminów i sposobów wypłacania
wynagrodzeń. W badanym przypadku, miesięczne wynagrodzenia pracowników
wypłaca się przelewem na konto osobiste pracownika lub gotówką z kasy piątego
dnia miesiąca następującego po miesiącu, za który naliczone jest wynagrodzenie.
Z treści regulaminu trudno wywnioskować, według jakiej formy wynagradzani są
pracownicy. Na podstawie wywiadów ustalono, że jest to forma czasowa, w której
stawka każdego pracownika jest ustalana indywidualnie w trakcie podpisywania
umowy o pracę. W konsekwencji płaca zasadnicza nie różnicuje pracowników ze
względu np. na wykształcenie, doświadczenie czy staż pracy. Jedyną regułą jest
tutaj zapewnienie minimalnego wynagrodzenia pracownikom zatrudnionym na
umowę o pracę.
Można stwierdzić, że w kwestii wynagradzania personelu kierownictwo
przedsiębiorstwa unika jednoznacznych, sformalizowanych uregulowań, które –
znalazłszy się w regulaminie płac – wyznaczałyby obowiązujące granice całkowitej swobody działania pracodawcy. Najdobitniej widać to w kwestii premiowania
pracowników. W regulaminie płac zawarto jedynie zapis, że „w przypadku podjęcia przez Zarząd decyzji o wypłacie premii uznaniowej, indywidualne premie są
ustalane przez Pełnomocnika Spółki według zasad podanych przez Zarząd”. Zakładowy Regulamin płac nie określa jednak przedmiotu premiowania, przesłanek
przydzielania premii itp.
80
7.2. Środki oddziaływania na motywację pracowników –
wartość motywacyjna oraz poziom satysfakcji
Mając w zamiarze ocenę realizacji funkcji motywacyjnej w badanym przedsiębiorstwie, koniecznym stało się zdiagnozowanie skuteczności stosowanych tu
środków motywacyjnych. W tym celu wykorzystano badania ankietowe, którymi
objęto najliczniejszą grupę zatrudnionych, tj. pracowników bezpośrednio produkcyjnych. Pracownicy samodzielnie wypełniali anonimowe kwestionariusze ankiet,
które następnie osobiście oddawali ankieterowi w wyznaczonym miejscu i czasie.
Spośród 19 rozdanych kwestionariuszy ankiet otrzymano 12 wypełnionych. Pracownicy przyznawali oceny w skali od 1 do 5, określając, jak istotny jest dla nich
dany czynnik motywacyjny oraz jaki jest subiektywny poziom jego zaspokojenia.
Wyniki ewaluacji przedstawiono w tabeli 7.1.
Tabela 7.1. Uśredniona ocena motywatorów stosowanych w badanym przedsiębiorstwie
Czynnik motywacyjny
Wartość motywacyjna (1-5)
Stopień zaspokojenia (1-5)
Pochwały
5
4,5
Premia
5
4
Płaca zasadnicza
5
2,5
Szkolenia i kursy
5
2
Zadowolenie przełożonego
4,5
4
Dobra atmosfera pracy
4
5
Dodatek za nadgodziny
4
4
Awans
4
1
Bony towarowe
3,5
2,5
Paczki świąteczne
3
5
Swoboda działania
3
4
Bilety do kina
2
2
Skala:
1 – w przypadku wartości motywacyjnej oznacza: brak wartości, a w przypadku stopnia zaspokojenia: niezaspokojony.
2 – oznacza: niską wartość motywacyjną/ niski stopień zaspokojenia.
3 – oznacza: średnią wartość motywacyjną/ średni stopień zaspokojenia.
4 – oznacza: wysoką wartość motywacyjną/ wysoki stopień zaspokojenia.
5 – oznacza: bardzo wysoką wartość motywacyjną/ bardzo wysoki stopień zaspokojenia (w pełni zaspokojony).
Jak wynika z tabeli 7.1, pochwały stanowią bardzo ważny motywator. Pracownicy zgodnie stwierdzili, że codziennie mogą liczyć na słowa uznania ze strony
swojego kierownika. Ponadto raz w roku każdy pracownik otrzymuje list gratulacyjny z podziękowaniami od kierownika oraz zarządu, do którego dołączony jest
drobny upominek.
81
Rozmowy z pracownikami ujawniły, że ich niezadowolenie z poziomu płacy
zasadniczej wynika z jego nieadekwatności do obowiązków oraz faktu, że od pięciu lat nie otrzymali podwyżek. W tych okolicznościach premie są czynnikami
„ratującymi wysokość wypłat”, gdyż dzięki nim, pracownicy – jak sami wskazywali – mogą „normalnie żyć”.
Szkolenia i kursy uzyskały najwyższą wartość motywacyjną. Pracodawca
niestety nie zaspokaja tej potrzeby personelu. Jedyne zorganizowane przez firmę
szkolenia dotyczyły bhp. Rozwój oraz zdobywanie nowej wiedzy i umiejętności
mają motywacyjne znaczenie dla pracowników. Chodzi nie tylko samo podniesienie kompetencji, ale i o wzrost związanej z tym samooceny. Niezaspokojenie oczekiwań w tym zakresie może przyczynić się do wypalenia zawodowego oraz chęci
zmiany pracy. W omawianym przypadku brak zrozumienia ze strony pracodawcy
wydaje się tłumaczyć fluktuację kadr sfery produkcyjnej oraz relatywnie krótki
staż pracy w tej grupie zatrudnionych. Pracownice produkcji najczęściej rozstają
się z badanym przedsiębiorstwem i to mimo ograniczonej podaży miejsc pracy na
lokalnym rynku.
Pracownicy wysoko cenią relacje interpersonalne, czego dowodem jest wysoka wartość motywacyjna takich czynników, jak zadowolenie przełożonego oraz
dobra atmosfera w pracy. Jak wynika z danych w tabeli 7.1, panujące w firmie
relacje między kierownikiem, a przełożonymi oraz między samymi pracownikami
są bardzo satysfakcjonujące. W trakcie przeprowadzonych rozmów pracownicy
podkreślali, że w firmie panuje zasada „szacunek za szacunek”. Między ludźmi zaobserwować można przyjazne nastawienie, gotowość do wzajemnej pomocy oraz
do szybkiego rozwiązywania konfliktów. Ludzie chętnie współpracują ze sobą, nie
ma miejsca rywalizacja, która sprawia, iż pracownicy myślą tylko o dobru swojej
osoby, a nie ogółu pracowników czy firmy.
Kolejnym poddanym ocenie czynnikiem był dodatek za nadgodziny. Wysokie oceny wynikają prawdopodobnie z faktu, że pracownicy sami mogą wybrać
formę „wypłaty” nadgodzin. Mogą to być pieniądze, albo dni wolne do odebrania
we wskazanym przez nich czasie. Możliwość wyboru jest bardzo ceniona przez
pracowników, gdyż mogą wskazać to, co jest im bardziej potrzebne. Jak udało się
ustalić, niepisaną regułą jest tutaj „podwójne opłacanie każdej nadgodziny”. Należy przy tym podkreślić, że w toku badań dokumentacji przedsiębiorstwa nie
odnotowano adekwatnych zapisów w zakładowym Regulaminie wynagradzania.
Deklarację taką pozyskano w toku wywiadów z przedstawicielami kierownictwa;
ważne, że informację tę potwierdzili także pracownicy wykonawczy.
Możliwość awansu ma dla pracowników wysoką wartość motywacyjną, lecz
ich oczekiwania są niezaspokojone. Warto w tym miejscu podkreślić, że szanse na
awans otrzymały w toku badań ocenę najniższą w przekroju wszystkich analizowanych w ankiecie czynników motywacyjnych. Oczywiście należy stwierdzić, że
82
awans w klasycznym rozumieniu (tj. przemieszczanie się w górę hierarchicznego
układu struktury organizacyjnej) jest tu faktycznie ograniczony, bowiem pracownik wykonawczy może awansować jedynie na brygadzistę, a później na kierownika produkcji. Jednak kierownictwo nie podejmuje żadnych prób wychodzenia
naprzeciw takim oczekiwaniom pracowników, tłumacząc się właśnie płaską strukturą organizacyjną.
Pracownicy raz w roku otrzymują bony zakupowe (przed świętami Bożego
Narodzenia). Najbardziej demotywująca dla pracowników jest nie częstotliwość
otrzymywania bonów, lecz ich niska wartość.
Pracownicy posiadający dzieci w wieku do 16 lat, każdego roku otrzymują
paczki ze słodyczami. Rozmowy z pracownikami potwierdziły, iż taka forma motywacji ma dla nich średnie znaczenie, gdyż zamiast paczek woleliby dostać bony
towarowe o większej wartości. Zaznaczają jednak, że taki gest ze strony pracodawcy jest przez nich ceniony.
Średnią ocenę wartości motywacyjnej swobody działania pracownicy tłumaczyli tym, że większość pracowników woli zadania przydzielone przez kierownika.
W takim układzie dokładnie wiedzą, co należy do ich obowiązków. Gdy pracownicy sami przydzielają sobie zadania, nie zawsze wszystko jest zgodnie z planem.
Pracowników zadowala jednak to, iż mogą wyrażać swoje zdanie i pomysły oraz
brać udział w dyskusjach o nowych rozwiązaniach, jakie planuje się wdrożyć.
Czynnikiem, który uzyskał najniższe oceny w przekroju obu kryteriów jest
możliwość otrzymania biletów do kina. Firma prowadzi zapisy na bilety dwa razy
w roku, każdemu pracownikowi przysługują maksymalnie cztery sztuki. Personelowi nie zależy na otrzymywaniu takiej formy gratyfikacji, ponieważ z ich wypłaty
zostaje potrącone 30% jej wartości.
7.3. Przełożony w roli motywującego – atrybuty kierownika
w ocenie personelu wykonawczego
W pionie produkcji badanego przedsiębiorstwa funkcję bezpośredniego przełożonego (kierownika liniowego) pełni Kierownik produkcji. Na podstawie przeprowadzonego badania ankietowego oraz rozmów z pracownikami wykonawczymi
rozpoznano cechy oraz zachowania kierownika, które mają istotne walory motywacyjne. W kwestionariuszu ankiety poproszono o odpowiedź na następujące
pytanie: „Jakie cechy (zachowania i postawy) kierownika motywują Panią/Pana
do pracy?” W formie kafeterii zestawiono następujące atrybuty „dobrego kierownika”: wyrażanie uznania, przekazywanie informacji, dawanie swobody działania,
wyrażanie empatii, równe traktowanie pracowników na tych samych stanowiskach, dbałość o dobrą atmosferę, komunikatywność, sprawiedliwe przydzielanie
obowiązków, rzetelność, stanowczość. Wśród walorów przełożonego, które zostały
83
przedstawione w ankiecie, respondenci mieli wybrać pięć najważniejszych, przypisując im wagę od 1 do 5, gdzie 1 opisywało cechę najbardziej motywującą.
Cechą, która została najwyżej oceniona przez większość ankietowanych okazało się być równe traktowanie pracowników. Rozmowy z pracownikami potwierdziły, że kierownik nie wyróżnia żadnej z osób zajmujących stanowisko wykonawcze, traktuje każdego tak samo, bez względu na to, czy z kimś ma lepsze czy gorsze
relacje. Jest to bardzo ważne dla pracowników, gdyż dzięki temu nie ma między
nimi niezdrowej rywalizacji, wszyscy sobie pomagają i wiedzą, że działają jako
zespół.
Kolejną wybraną cechą, jaką powinien posiadać kierownik, aby motywować
do działania jest wyrażanie przez niego uznania. Kierownik często chwali swoich
pracowników i dziękuje im za trud, jaki wkładają w wykonywaną pracę. Jest zdania, że chwalenie nawet za drobne rzeczy przełoży się na większą wydajność jego
podopiecznych.
Następną cechą wybraną przez pracowników jest przekazywanie przez kierownika informacji. Pracownicy – podczas wywiadów – podkreślali jednak, że
kierownik przekazuje tylko informacje dotyczące aktualnych zamówień lub reklamacji. Nie dzieli się informacjami o sytuacji firmy i jej planach na przyszłość,
przez co pracownicy mają poczucie niedoinformowania.
Kolejną cechą dobrego kierownika powinno być – zdaniem załogi – dbanie
o dobrą atmosferę pracy. Kierownik produkcji w badanej spółce wysoko ceni dobre stosunki między pracownikami, więc zawsze dąży to rozwiązania problemów,
chce, aby w firmie „panowała zgoda”.
Ostatnią z wybranych pięciu najważniejszych cech, które powinien posiadać
kierownik dający motywację, jest rzetelność. Według pracowników, kierownik rzetelny, to osoba dająca przykład do lepszego działania. Jeżeli on sam organizuje
i wykonuje pracę w sposób dokładny i sumienny to staje się wzorem do naśladowania dla swoich podopiecznych.
W wywiadach luźnych pracownicy zgodnie stwierdzili, że ich szef jest osobą bardzo troskliwą, która nie pozwala osobom trzecim krytykować „swoich ludzi”. Uchybienia wyjaśnia z zainteresowanymi i ewentualnie ustala konsekwencje.
Kierownik pozwala pracownikom na wyrażanie własnego zdania i pomysłów. Nie
narzuca z góry swoich koncepcji, zawsze pyta pracowników o zdanie na temat
konkretnego rozwiązania i wysłuchuje sugestii, co do ewentualnych usprawnień.
Ważnym dla pracowników jest też to, iż kierownik – jak wielokrotnie podkreślano w wywiadach – w przypadku, gdy coś pójdzie nie po jego myśli, „nigdy nie
krzyczy i nie wyżywa się na ludziach”. Zawsze rozwiązuje problemy spokojną
rozmową, chcąc znaleźć wyjaśnienie, dlaczego coś zostało zrobione inaczej niż zaplanowano. Empatia jest również cechą, która charakteryzuje kierownika liniowe-
84
go badanej firmy. Pracownicy dostrzegają i doceniają szacunek i zaufanie, jakimi
ich darzy.
Kierownik produkcji jest osobą lubianą i szanowaną przez swoich podwładnych. Rozmowy z pracownikami ujawniły, że szacunek okazywany szefowi wynika z przekonania o jego wysokich kompetencjach. Pracuje on w tej firmie od momentu jej utworzenia, czyli ponad 20 lat. Jest to człowiek, który bardzo dobrze zna
procesy wytwarzania. Ma też ogromną wiedzę o firmie i jej kondycji ekonomicznej, a także o kontrahentach, z którymi jest w stałym kontakcie i przez to potrafi
spełnić wymagania dotyczące ich zamówień. Takie atrybuty szefa spowodowały,
że jest on darzony przez załogę bardzo dużym zaufaniem. Pracownicy zapytani,
czy chcieliby mieć innego szefa, zgodnie odpowiadali, że nie wyobrażają sobie
takiej sytuacji. Wiele osób stwierdziło, że to właśnie dzięki niemu nadal pracują
w firmie, gdyż oferowane warunki zatrudnienia nie wystarczyłyby, aby zatrzymać
ich w tym miejscu pracy.
Zakończenie
Praktyki podejmowane w badanym przedsiębiorstwie w zakresie motywowania
personelu skłaniają do stwierdzenia, że kierownictwo postrzega tę sferę funkcjonowania w sposób schematyczny (stereotypowy) i intuicyjny. Takie podejście uwidacznia się szczególnie w:
–– skromnym zestawie motywatorów,
–– braku rozwiązań ograniczających czy zapobiegających odczuwaniu przez pracowników dyskomfortu wynikającego z wykonywania pracy o ubogiej treści,
–– braku jasnych i uzasadnionych (podawanych do wiadomości personelowi)
przesłanek różnicowania płacy zasadniczej poszczególnych pracowników,
–– finasowaniu rozwiązań, które mają znikome walory motywacyjne,
–– pomijaniu oczekiwań pracowników w zakresie możliwości zwiększania kompetencji poprzez udział w kursach lub szkoleniach,
–– braku zrozumienia dla aspiracji personelu dotyczących awansu oraz braku
chęci poszukiwania rozwiązań odpowiadających na te oczekiwania w warunkach płaskiej struktury organizacyjnej.
Nie stwierdzono przy tym, by kierownictwo było zainteresowane sprawdzaniem (weryfikowaniem) skuteczności podejmowanych działań, co mogłoby
świadczyć o rzeczywistym otwarciu na celowe i świadome kształtowanie funkcji
motywacyjnej. W kwestii potrzeb i oczekiwań personelu kierownictwo bazuje na
własnych przekonaniach i nie widzi potrzeby sprawdzania, czy te wyobrażenia są
zgodne z rzeczywistością.
Badany przypadek wyraźnie podkreśla rangę podmiotowych aspektów procesu motywacyjnego w małym przedsiębiorstwie. Choć formalna rola kierownika
85
produkcji jest tu w istocie ograniczona (nie ma on m.in. uprawnień decyzyjnych
dotyczących płacy zasadniczej czy podziału premii), w opinii pracowników jego
kwalifikacje i cechy mają istotny wpływ na ich poziom motywacji do pracy. Badania ujawniły, że jest on także kreatorem „dobrej” atmosfery pracy, która dla załogi
stanowi jednocześnie ważne źródło satysfakcji z zatrudnienia w badanej firmie.
Literatura
1. Chełpa S. (2010), Metody badań problematyki kadrowej, w: Zarządzanie kadrami, wydanie IV, zmienione, Listwan T. (red.), C.H. Beck, Warszawa.
2. Czakon W. (2015), Zastosowanie studiów przypadku w badaniach nauk o zarządzaniu, w:
Podstawy metodologii badań w naukach o zarządzaniu. Wydanie III, rozszerzone, Czakon W.
(red.), Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa.
3. Kozłowski W. (2012), Zarządzanie motywacją pracowników, CeDeWu.PL Wydawnictwa
Fachowe, Warszaw.
4. Pietroń-Pyszczek A. (2015), Motywowanie pracowników. Wskazówki dla menedżerów, wydanie drugie zmienione i rozszerzone, Wyd. MARINA, Wrocław.
5. Silverman D. (2009), Prowadzenie badań jakościowych, PWN, Warszawa.
Rozdział 8
Polityka urlopowa jako wyzwanie w organizacjach
nastawionych na sukces
Małgorzata Striker
Wstęp
Nieobecności w pracy związane z urlopami wypoczynkowymi stanowią dla pracodawców w Polsce dość trudny problem. Z jednej strony wymagają właściwego
rozplanowania w czasie, zapewniającego ciągłość działalności organizacji i pogodzenia tych terminów z oczekiwaniami pracowników. Z drugiej strony wiążą się
z koniecznością ponoszenia kosztów wynagrodzeń, bez świadczenia w tym czasie
pracy przez pracownika. W organizacjach nastawionych na sukces, bez względu
jak ten sukces zostanie zdefiniowany, konieczne jest wypracowanie takich rozwiązań, które zapewnią pracownikom właściwy odpoczynek, pozwalający na wydajną
pracę, a jednocześnie nie spowodują wzrostu kosztów pracy i spadku przychodów, przy których trudne będzie osiągnięcie zakładanych wyników finansowych.
W Polsce obowiązki pracodawcy związane z udzieleniem urlopu wypoczynkowego regulowane są przepisami prawa pracy, które dość precyzyjnie określa zasady,
na jakich pracownicy mogą, a nawet powinni, korzystać z odpoczynku rocznego.
Obserwacja życia gospodarczego pokazuje jednak, że w praktyce realizacja
tych obowiązków odbiega od teoretycznych rozwiązań. Celem rozdziału jest
przedstawienie polityki urlopowej prowadzonej w dużym przedsiębiorstwie produkcyjnym (zatrudniającym około 1500 osób), które w opinii kadry kierowniczej
jest zdecydowanie nastawione na sukces i faktycznie go osiąga. W przeprowadzonych badaniach empirycznych wykorzystano trzy źródła informacji:
–– wywiady z kadrą kierowniczą,
–– ewidencję czasu pracy pracowników za lata 2013–2014
–– wyniki ankiety przeprowadzonej wśród pracowników tej organizacji.
W pierwszej części rozdziału przedstawiono uwarunkowania prawne prowadzenia przez pracodawców polityki urlopowej na świecie. Wykorzystano w tej
części przede wszystkim informacje udostępniane przez Międzynarodową Organizację Pracy oraz wyniki badań naukowych publikowanych w literaturze przedmiotu. W drugiej części skoncentrowano się na sytuacji w Polsce, wykorzystując
zarówno regulacje prawne jak i wyniki badań prowadzonych przez GUS. Trzecia
88
Małgorzata Striker
część rozdziału przedstawia wyniki badań własnych autorki, dotyczących polityki
urlopowej prowadzonej w wybranym przedsiębiorstwie produkcyjnym.
8.1. Urlopy wypoczynkowe na świecie
Płatne urlopy są przywilejem, do którego większość pracowników na świecie uzyskała dostęp dopiero po II wojnie światowej. Obecnie są traktowane jako jeden
z niezbędnych warunków zatrudnienia. Obowiązujący standard związany z płatnymi urlopami wypoczynkowymi wprowadzony został w 1973 roku 132 Konwencją Międzynarodowej Organizacji Pracy dotyczącą płatnych urlopów. Co ważne,
dotyczy ona wszystkich zatrudnionych, bez względu na rodzaj umowy na podstawie, której świadczona jest praca [Konwencja, art. 2]. W konwencji określono
minimalny poziom corocznego urlopu – nie mniej niż trzy tygodnie za jeden rok
pracy [Konwencja, art. 3]. Wprowadzono również zasadę, że przysługujący urlop
może być dzielony, ale jedna z części urlopu powinna odpowiadać co najmniej dwu
nieprzerwanym tygodniom pracy [Konwencja, art. 8]. Konwencja została ratyfikowana tylko przez 36 państw (niecałe 20% wszystkich państw będących członkami
MOP), co powoduje, że na świecie dostęp do płatnych urlopów jest mocno zróżnicowany i nie wszędzie obowiązują opisane wyżej standardy. W Europie standardy
dotyczące płatnych urlopów wypoczynkowych regulowane są dyrektywą, w której
wprowadzono zasadę, że każdy pracownik powinien być uprawniony do corocznego płatnego urlopu w wymiarze co najmniej czterech tygodni, z jednoczesnym
zakazem zastępowania tego urlopu wypłatą ekwiwalentu pieniężnego, z wyjątkiem
przypadku, gdy stosunek pracy ulega rozwiązaniu [Dyrektywa, 2003, art. 7].
Chociaż znaczenie rocznego urlopu dla dobrego samopoczucia pracowników
i utrzymania wydajności pracy nie jest kwestionowane, to obserwowano różny
stopień dostępności do wypoczynku, mierzonego w liczbie dni płatnego urlopu.
Prawodawstwo przeważającej większości państw (96%) gwarantuje pracownikom
prawo do płatnego urlopu wypoczynkowego. Największą grupę (43%) stanowią
państwa zapewniające co najmniej 20 dni roboczych rocznego urlopu. Największe różnice w dostępności do urlopów wypoczynkowych obserwowane są pomiędzy krajami azjatyckimi (najkrótsze urlopy) i europejskimi (najdłuższe urlopy).
W Azji i Pacyfiku większość krajów (54%) oferuje mniej niż 14 dni urlopu wypoczynkowego, a żaden z krajów objętych badaniem na tym obszarze nie przewiduje więcej niż 23 dni urlopu wypoczynkowego. Z kolei w Europie zdecydowana
większość badanych krajów (94%) oferuje 20 lub więcej dni roboczych urlopu
wypoczynkowego. Największą grupę stanowią kraje oferujące 20–23 dni urlopu
rocznego (71%). Żaden z krajów tego regionu nie gwarantuje mniej niż 10 dni
urlopu. [Working…, 2013, s. 16–17]
8. Polityka urlopowa jako wyzwanie w organizacjach nastawionych na sukces
89
Wśród krajów gwarantujących najkrótsze płatne urlopy (mniej niż 10 dni) są
Chiny, Japonia, Tajlandia, Meksyk czy Honduras1. W Chinach długość urlopu zależy od stażu pracy. Przez pierwszych 10 lat pracy wynosi 5 dni roboczych, dla
stażu od 10 do 20 lat pracy – 10 dni roboczych oraz 15 dni dla pracowników pracujących dłużej niż 20 lat. Urlop nie przysługuje, jeżeli pracownik w danym roku
chorował dłużej niż 2 miesiące (dla stażu do 10 lat), dłużej niż 3 miesiące dla stażu
10–20 lat lub dłużej niż 4 miesiące dla stażu powyżej 20 lat. Dodatkowo przepisy
pozostawiają pracodawcom zupełną dowolność w zakresie terminów udzielania
urlopów oraz dają możliwość nie udzielenia urlopu ze względu na zapotrzebowanie pracodawcy na pracę. W zamian za niewykorzystany urlop pracownikowi przysługuje wynagrodzenie w wysokości 300% normalnego wynagrodzenia.
W Japonii również długość urlopu uzależniona jest od stażu pracy. Wymiar podstawowy wynosi 10 dni. Za każdy kolejny rok pracy przyznawany jest dodatkowy
dzień urlopu do maksymalnej wysokości 20 dni. Jeżeli w danym roku pracownik
nie przepracował 80% całkowitej liczby dni roboczych, pracodawca nie jest zobowiązany do udzielenia urlopu wypoczynkowego w roku następnym. W Meksyku
po pierwszym roku pracy u danego pracodawcy przysługuje 6 dni roboczych urlopu. Okres ten zostaje powiększany o dwa dni robocze (maksymalnie do 12 dni) za
każdy kolejny rok pracy u tego samego pracodawcy. Po czwartym roku pracy urlop
zwiększa się o kolejne 2 dni za każde pięć lat pracy. Pracownicy, którzy wykonują
pracę sezonową mają prawo do urlopu proporcjonalnie do liczby dni przepracowanych w danym roku.
Państwami o najdłuższych gwarantowanych przez prawo płatnych urlopach
wypoczynkowych (dłuższych niż 25 dni roboczych) są między innymi Francja,
Wielka Brytania, Zjednoczone Emiraty Arabskie i Jemen. We Francji pracownikom przysługuje 2,5 dnia roboczego za każdy przepracowany miesiąc. Całkowity
czas trwania urlopu w roku nie może przekroczyć 30 dni. W Wielkiej Brytanii
przysługuje 28 dni roboczych płatnego urlopu rocznie. W Jemenie i Zjednoczonych Emiratach Arabskich po 30 dni roboczych.
Badania prowadzone w Niemczech [Saborowski i inni, 2004, s. 214] potwierdziły, że 30% pracujących osób nie skorzysta w pełnym zakresie z przysługujących
im praw urlopowych. Faktycznie wykorzystywany urlop jest o około 7% niższy
niż wynika to z gwarancji prawnych. Wyniki badań prowadzonych w Kanadzie
również wskazują na różnice w wykorzystywaniu urlopów wypoczynkowych. Im
starszy pracownik, tym dłuższy urlop. Również stabilność zatrudnienia wpływa
na długość urlopu [Fakih, 2014, s. 394–395].
1 Wszystkie informacje na temat dostępności płatnych urlopów wypoczynkowych w wybranych
krajach podano na podstawie bazy danych udostępnionej na stronie Międzynarodowej Organizacji
Pracy: http://www.ilo.org/dyn/travail/travmain.home
90
Małgorzata Striker
Tylko sześć państw należących do MOP nie ma żadnych regulacji gwarantujących pracownikom płatne urlopy wypoczynkowe. Zalicza się do nich między
innymi Indie, Pakistan i Stany Zjednoczone.
Badania przeprowadzone w 2012 roku w USA [Ray i inni, 2013, s. 4] wskazują, że wielu pracodawców pomimo braku regulacji prawnych, oferuje swoim
pracownikom płatne urlopy wypoczynkowe. Ponad ¾ wszystkich zatrudnionych
(77%) przez prywatnych pracodawców miało prawo do płatnego urlopu, którego
długość wyniosła średnio 13 dni roboczych. Przeprowadzone badania pokazały,
że Stany Zjednoczone w zakresie standardów związanych z płatnymi urlopami
pozostają daleko w tyle w porównaniu do reszty bogatych krajów świata [Ray
i inni, 2013, s. 7]. Są jedyną rozwiniętą gospodarką, w której pracownicy nie mają
żadnych gwarancji płatnych urlopów, a blisko ¼ zatrudnionych nie ma dostępu do
tego rodzaju przywileju.
8.2. Urlopy wypoczynkowe w Polsce
W Polsce prawo pracownika do wypoczynku określone jest w Konstytucji, której
art. 66 gwarantuje coroczne płatne urlopy. Wysokość i zasady udzielania urlopów
wypoczynkowych szczegółowo określone są w kodeksie pracy [Ustawa, 1974].
Urlop powinien być zaplanowany i udzielony w roku kalendarzowym, w którym
pracownik nabył do niego prawo [Ustawa, 1974, art. 161]. W wyjątkowych sytuacjach może zostać wykorzystany do 30 września następnego roku [Ustawa, 1974,
art. 168]. Podzielenie urlopu na części może nastąpić jedynie na wniosek pracownika, przy czym co najmniej jedna część urlopu powinna obejmować nie mniej niż
14 dni kalendarzowych [Ustawa, 1974, art. 162].
W Polsce prawo do urlopu jest uprawnieniem typowo pracowniczym, a więc
przysługuje osobie zatrudnionej na podstawie umowy o pracę, powołania, wyboru,
mianowania lub spółdzielczej umowy o pracę. Osoby wykonujące pracę na podstawie umów cywilnoprawnych (zlecenie i o dzieło) nie mają ustawowych gwarancji
płatnego urlopu. Powstaje więc pytanie, jaka część osób zatrudnionych w Polsce
nie ma zagwarantowanego płatnego urlopu wypoczynkowego. Badania statystyczne rynku pracy w Polsce pokazują [Pracujący…, 2016], że najczęstszą formą zatrudnienia jest umowa o pracę. Wykonywanie pracy w ramach nietypowych form
zatrudnienia zadeklarowało w Polsce ponad milion osób. Wśród nich 700 tysięcy
(4,4% ogółu pracujących) takie formy zatrudnienia wskazało jako pracę główną
[Pracujący…, 2016, s. 3–4]. Następną grupą zatrudnionych bez prawa do płatnego
urlopu są pracujący w szarej strefie. W 2014 r. praca nierejestrowana była pracą
główną dla 396 tys. osób, tj. dla 55,7% ogółu pracujących nielegalnie [Praca…,
2016].
91
Przedstawione wyniki badań rynku pracy potwierdzają, że około 1,1 mln
(7%) zatrudnionych w Polsce nie ma prawa do płatnego urlopu wypoczynkowego.
Mimo, że pracujący zatrudnieni na umowy regulowane przepisami kodeksu pracy
mają zagwarantowany płatny urlop wypoczynkowy, to nie zawsze przeznaczany
jest on na wypoczynek.
8.3. Polityka urlopowa w badanym przedsiębiorstwie –
studium przypadku
Celem przeprowadzonych badań empirycznych było poznanie, jak realizowana
jest polityka urlopowa w praktyce. Pytania badawcze dotyczyły przede wszystkim
tego, na ile części dzielony jest przysługujący urlop wypoczynkowy, czy pracownicy korzystają z całego przysługującego im czasu, na co przeznaczają wolne dni
związane z urlopem. W badaniach wykorzystano studium przypadku i przeprowadzono je w celowo wybranej organizacji. Kryterium wyboru miejsca badań było:
zatrudnienie powyżej 1000 osób w oparciu o umowy o pracę, stabilna sytuacja
ekonomiczna badanej organizacji oraz dostęp do danych na temat prowadzonej
polityki urlopowej.
Badania przeprowadzono w przedsiębiorstwie produkcyjnym, prowadzonym
w formie spółki kapitałowej z kapitałem polskim. Badana organizacja zatrudniała
1470 pracowników wyłącznie na podstawie pełnoetatowych umów o pracę. Od
lat zatrudnienie w firmie wzrasta, przedsiębiorstwo wypracowuje co raz większe
zyski, wzrasta wysokość przychodów, a produkty oferowane są zarówno na rynku
krajowym jak i za granicą. Z uwagi na charakter prowadzonej działalności wśród
zatrudnionych dominują mężczyźni (1073 osoby, tj. 73% ogółu zatrudnionych).
Średnia wieku wynosi 35,5 lat. Zatrudnienie jest dość stabilne, a przeciętny staż
pracy w tej firmie wynosi 6,12 lat. Ponad 85% osób zatrudnionych jest na stanowiskach produkcyjnych, pozostałe osoby pracują w administracji.
W badaniach wykorzystano trzy źródła informacji. Pierwsze to dane z systemu ewidencji czasu pracy, prowadzonego przez wybranego pracodawcę, zawierające informacje na temat płci, wieku, stażu pracy i liczby dni nieobecności w pracy
z tytułu urlopu wypoczynkowego. Z uwagi na specyfikę obszaru badawczego analizy, w oparciu o ewidencję czasu pracy, przeprowadzono dla pracowników, którzy
byli zatrudnieni bez przerwy przez cały rok 2013 i 2014 oraz dla których wskaźnik
absencji (odsetek liczby dni nieobecności z wyjątkiem urlopów wypoczynkowych
w ogólnej liczbie dni roboczych) w żadnym roku nie był wyższy niż 50%. Analiza objęła łącznie ewidencję czasu pracy 1028 pracowników, których zatrudnienie
można określić jako stabilne.
Drugim źródłem informacji była ankieta przeprowadzona wśród wszystkich
pracowników badanego przedsiębiorstwa na początku października 2014 r. Jej ce-
92
Małgorzata Striker
lem było poznanie opinii pracowników na temat nieobecności w pracy, w tym
również korzystania z urlopów wypoczynkowych. Otrzymano 506 wypełnionych
kwestionariuszy, z czego do analizy wykorzystano odpowiedzi osób, które w badanym przedsiębiorstwie pracowali dłużej niż rok (łącznie 439 respondentów).
Otrzymane wyniki zostały uzupełnione informacjami uzyskanymi z wywiadów
swobodnych przeprowadzonych z kadrą kierowniczą i pracownikiem działu HR
w badanym przedsiębiorstwie (łącznie sześć wywiadów).
Z danych z ewidencji czasu pracy wynika, że dla jednego pracownika przeciętna roczna liczba dni roboczych wykorzystanego urlopu wypoczynkowego wyniosła niewiele ponad 22. Występujące różnice wśród pracowników, ze względu na
płeć i wiek, nie są istotne statystycznie, niemniej jednak średni czas wykorzystanego urlopu był nieznacznie dłuższy dla kobiet oraz zwiększał się wraz z wiekiem
pracowników.
Charakterystyczne dla badanego przedsiębiorstwa jest dzielenie urlopu na
części. Przeciętnie pracownik swój wypoczynek podzielił w ciągu jednego roku na
jedenaście części. Żadna spośród badanych osób nie wykorzystała swojego urlopu
bez podziału, rekordzista podzielił swój roczny wypoczynek na 23 części. Tabela 8.1 przedstawia strukturę zatrudnionych według liczby części, na jakie podzielony został urlop wypoczynkowy.
Tabela 8.1. Struktura zatrudnionych według liczby części, na jakie podzielony został urlop
wypoczynkowy
Liczba części urlopu
wypoczynkowego
Liczba badanych pracowników
Procent (%) ogółu
badanych
Do 5 części
30
3
6–10 części
420
41
11–15 części
461
45
Powyżej 15 części
Razem
117
11
1028
100
Niestety zarówno w roku 2013 jak i 2014 wśród wszystkich zatrudnionych
pracowników zaledwie 13% skorzystało z urlopu wypoczynkowego trwającego bez
przerwy co najmniej 14 dni kalendarzowych. Dla około 40% pracowników, zarówno w roku 2013 jak i 2014, najdłuższa część urlopu wypoczynkowego nie przekroczyła 5 dni roboczych. Szczegółowe informacje na temat struktury zatrudnionych
według najdłuższej części urlopu wypoczynkowego przedstawia tabela 8.2.
W badaniach ankietowych respondenci zostali poproszeni o wskazanie ile dni
urlopu wypoczynkowego wykorzystali w ciągu ostatniego roku kalendarzowego
i jaki był jego cel. Przeciętna długość urlopu wynikająca z deklaracji ankietowych
była niższa, niż średnia wyliczona na podstawie danych z ewidencji czasu pracy
93
Tabela 8.2. Struktura zatrudnionych według najdłuższej części urlopu wypoczynkowego
w dniach roboczych
Liczba dni roboczych
najdłuższej części urlopu
wypoczynkowego
2013
2014
Liczba
pracowników
Procent (%)
ogółu
Liczba
pracowników
Procent (%)
ogółu
Do 5 dni
437
42
404
40
6–10 dni
468
46
473
46
11–15 dni
108
11
127
12
15
1
24
2
1028
100
1028
100
Powyżej 16 dni
Razem
i wyniosła około 19 dni. Nieco powyżej 3% respondentów stwierdziło, że w ciągu
ostatniego roku w ogóle nie korzystało z urlopu wypoczynkowego. Według deklaracji osób korzystających z urlopu wypoczynkowego ponad połowa całego urlopu
(56%) została wykorzystana przez pracowników na wypoczynek, 30% czasu urlopowego przeznaczono na sprawy rodzinne lub osobiste, a 14% czasu pracownicy wykorzystali na chorowanie, rezygnując ze zwolnienia lekarskiego. Różnice ze
względu na płeć i wiek respondentów były nieistotne statystycznie.
Analizując deklaracje pracowników dotyczące liczby dni urlopu trzeba podkreślić, że wśród respondentów ponad 10% nie zadeklarowało ani jednego dnia
przeznaczonego na wypoczynek, a dalsze 13% wskazało, że przeznaczyło na ten
cel nie więcej niż 5 dni w roku. Przeprowadzone badania potwierdziły również, że
pracownicy rezygnują ze zwolnień lekarskich, przeznaczając na chorowanie urlop
wypoczynkowy. 77% ogółu badanych deklaruje odpowiedź zdecydowanie lub raczej tak. We wszystkich badanych podgrupach (ze względu na płeć, wiek, dział)
większość badanych potwierdziło takie zachowania, jednak widoczne są pewne
różnice: częściej wskazują na takie zachowanie kobiety – 84% niż mężczyźni
– 75%; osoby starsze (powyżej 50 lat) – 82% niż młode (do 30 lat) – 71% oraz
pracownicy administracji – 88% niż pracownicy działów produkcyjnych – 72%.
Niewątpliwie wpływ na decyzje pracowników ma korzystniejsze wynagrodzenie
czasu urlopu w porównaniu do wynagrodzenia chorobowego lub zasiłku oraz obawa przed zwolnieniem z pracy.
Zakończenie
Ponad milion osób zatrudnionych w Polsce (7%) nie ma prawa do płatnego urlopu wypoczynkowego (700 tys., dla których główną formą zatrudnienia są umowy
cywilnoprawne i samozatrudnienie oraz 400 tysięcy pracujących w tzw. szarej
strefie). Prawo do corocznego płatnego wypoczynku dotyczy wyłącznie osób za-
94
Małgorzata Striker
trudnionych w oparciu o umowy regulowane w Kodeksie Pracy (przede wszystkim umowy o pracę, mianowanie, wybór, powołanie). Polscy pracownicy mają
prawo do stosunkowo dużej liczby dni przysługującego urlopu wypoczynkowego.
Przepisy gwarantują również nieprzerwany roczny wypoczynek trwający co najmniej 14 dni kalendarzowych i zakazują wymiany urlopu na wynagrodzenie. Dla
pracodawców stwarza to duże wyzwanie i powoduje, że w praktyce bardzo trudno
jest sprostać wymaganiom stawianym przez prawo pracy. W badanym przedsiębiorstwie pracownicy nie wykorzystują w pełni z przysługujących im uprawnień
związanych z rocznym wypoczynkiem. Jest to tym bardziej niepokojące, że badaniami objęto osoby o stabilnym zatrudnieniu. Zdaniem kadry kierowniczej zbyt
mała liczba zatrudnionych w stosunku do potrzeb pracodawcy, konieczność zapewnienia ciągłości produkcji oraz trudność w zastąpieniu pracowników o wysokich kwalifikacjach powoduje, że pracodawca niechętnie zgadza się na długie,
jednorazowe nieobecności w pracy. Niewielka część pracowników korzysta z wypoczynku trwającego nieprzerwanie co najmniej 14 dni kalendarzowych, a większość dzieli przysługujący urlop na więcej niż 10 krótszych części. Średnio, tylko
połowę urlopu, pracownicy przeznaczają na odpoczynek od pracy. Pozostałe dni
wolne wykorzystywane są na załatwianie spraw rodzinnych lub osobistych oraz
brane są zamiast zwolnienia lekarskiego.
Przedstawione wyniki badań empirycznych nie są reprezentatywne, jednak
wskazują, że prowadzenie polityki urlopowej zgodnej z obowiązującymi przepisami prawnymi może być dla pracodawców dużym wyzwaniem. Z tego powodu
firmy rzadko i bardzo niechętnie zgadzają się na udostępnianie danych pozwalających na prowadzenie badań w tym obszarze. W pracach naukowych brakuje
jednocześnie wyników analiz pokazujących skutki zarówno pozytywne jak i negatywne przyjmowanych przez pracodawców i pracowników rozwiązań w zakresie
wykorzystania urlopów wypoczynkowych.
Literatura
1. Dyrektywa 2003/88/WE Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 4 listopada 2003 r.
dotycząca niektórych aspektów organizacji czasu pracy
2. Fakih A. (2014), Vacation Leave, Work Hours and Wages: New Evidence from Linked Employer-Employee Data Labour, „Labour” 28 (4).
3. Konwencja Nr 132 Międzynarodowej Organizacji Pracy dotycząca corocznych płatnych urlopów (zrewidowana) http://www.mop.pl/doc/html/konwencje/k132.html,
dostęp dnia: 28.01.2016
4. Praca nierejestrowana w Polsce (2016), Główny Urząd Statystyczny, Warszawa, http://
stat.gov.pl/obszary-tematyczne/rynek-pracy/opracowania/praca-nierejestrowana-w-polsce-w-2014-roku,4,4.html, dostęp dnia: 28.01.2016
95
5. Pracujący w nietypowych formach zatrudnienia, (2016) Główny Urząd Statystyczny, Warszawa, http://stat.gov.pl/obszary-tematyczne/rynek-pracy/pracujacy-zatrudnieni-wynagrodzenia-koszty-pracy/pracujacy-w-nietypowych-formach-zatrudnienia,11,1.
html, dostęp dnia: 28.01.2016
6. Ray R., Sanes M., Schmitt J. (2013) No-Vacation Nation Revisited, Center for Economic and Policy Research, Washington, http://cepr.net/documents/no-vacation-update-2014-04.pdf, dostęp dnia: 28.01.2016
7. Saborowski Ch, Schupp J., Wagner G.G. (2004), Annual Leave in Germany: Employees
Frequently Do Not Take up Their Full Entitlement, „Economic Bulletin”, Vol. 41, Issue 6.
8. Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy Dz.U. z 1974 r. Nr 24, poz. 141
9. Working Conditions Laws Database; Working Time – Minimum Wages – Maternity Protection;
http://www.ilo.org/dyn/travail/travmain.home, dostęp dnia: 28.01.2016
10. Working conditions laws report 2012: A global review, (2013) International Labour Office,
Geneva: ILO, http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_protect/---protrav/---travail/documents/publication/wcms_235155.pdf dostęp dnia: 28.01.2016
Rozdział 9
Uwarunkowania wdrożenia systemu motywacyjnego
w przedsiębiorstwie w aspekcie integracji
jego zarządzania
Bogusław Węgrzyn
Wstęp
Celem rozdziału jest ocena uwarunkowań efektywnego wdrożenia systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie produkcyjno-usługowym w aspekcie integracji grup pracowników oraz zapewnienia spójności jego zarządzania na różnych
szczeblach organizacyjnych. W rozdziale uwzględniono systemową rolę jakości,
jako skutecznego integratora zarządzania i przedstawiono ankietową metodę
oceny znajomości problematyki jakości. Przedstawiono również wyniki badań
ankietowych oceny istotności 16 motywatorów systemu zarządzania, przeprowadzonych wśród pracowników zatrudnionych na stanowiskach kierowniczych lub
samodzielnych, którzy jednocześnie byli studentami studiów niestacjonarnych.
Wnioski z analizy odpowiedzi ankietowanych były podstawą do przedstawienia
sposobu kształtowania systemu zarządzania uwzględniającego motywatory ułatwiające integrowanie zarządzania przedsiębiorstwem.
9.1. Uwarunkowania motywacyjne systemów zarządzania
Efektywny podsystem zarządzania nowoczesnym przedsiębiorstwem ma zapewnić techniczno-organizacyjne warunki wewnętrzne do sprostania wymogom konkurencyjnej gospodarki wolnorynkowej w postaci:
1) określenia strategii zakładającej ciągłe doskonalenie metod i technik zarządzania,
2) zidentyfikowania wszystkich procesów kluczowych biznesu istotnych do
spełnienia zakładanych parametrów jakościowych klienta (zewnętrznego i wewnętrznego) wraz ze sprawnym sterowaniem procesami wytwarzania,
3) identyfikacji niebezpieczeństw i zagrożeń bhp oraz oceny ryzyka zawodowego
na stanowiskach pracy,
4) określenia uwarunkowań środowiskowych funkcjonowania przedsiębiorstwa
oraz stworzenia systemu komunikacji wewnętrznej i informacji w aspekcie
pełnego wykorzystania wiedzy zatrudnionych pracowników,
98
Bogusław Węgrzyn
5) wykorzystanie zasobów intelektualnych pracowników, a zwłaszcza kierowników.
Są to determinanty osiągania celów przedsiębiorstwa i jego sukcesu rynkowego [Griffin, 2009]. Określenie sensu istnienia przedsiębiorstwa, jego wizji i misji
oraz strategii jest wyrazem przywódczego zobowiązania właścicieli i zarządzających. Są to kierunkowe wytyczne na przyszłość, które są urzeczywistniane przez
ciągłe doskonalenie systemu zarządzania przedsiębiorstwem. W przedstawionym
ujęciu czynnik ludzki: właściciele, zarządzający, kadra kierownicza i pracownicy
pełnią zasadniczą rolę w osiąganiu sukcesu przedsiębiorstwa.
9.1.1. Uwarunkowania integracyjne systemów motywacyjnych
Czynnik ludzki ma istotny wymiar w osiąganiu sukcesu przedsiębiorstwa.
Zwłaszcza w dziedzinie procesów wykonawstwa, projektowania i technologii,
gdzie następuje interaktywne oddziaływanie pracowników na klientów, produkty
i procesy. Ma to istotne znaczenie w procesach produkcyjnych, również z punktu widzenia ergonomii i odnosi się do indywidualnych zachowań pracowniczych
zarówno w aspekcie praktycznym jak i mentalnym [Petersen, Hillkirk, 1993].
Można skopiować infrastrukturę techniczną, oprzyrządowanie, narzędzia pracy,
a nawet opisać procesy technologiczne, ale nie jest możliwe przeniesienie wartości (wiedzy, umiejętności, kompetencji, motywacji itp.) wnoszonych do procesów
produkcyjnych przez indywidualnych pracowników i zespoły pracownicze – tworzy to kulturę organizacyjno-techniczną szczebla wykonawczego.
Człowiek w pracy jest nie tylko pracownikiem, ale przede wszystkim wielowymiarową istotą ludzką, spełniającą wiele ról społecznych, trudną do scharakteryzowania w sposób jednoznaczny bez poznania preferencji i oczekiwań odnośnie
charakteru i środowiska pracy. Dla pracownika angażowanie się w organizację,
lojalność względem niej, jest normatywnym zaleceniem [Węgrzyn, 2009, s. 91].
Zalecenie to powinno wynikać wprost z postanowień podpisanej umowy o pracę i jest to wymaganie formalno-prawne, ale istotne znaczenie ma fakt, że pracownik decydując się na podjęcie pracy w konkretnym przedsiębiorstwie uwzględnia
również swoje kompetencje, dopasowanie mentalne do warunków pracy i osobiste
preferencje w zakresie wynagradzania.
9.1.1.1. Integracyjny wymiar jakości pracy
Przy przyjęciu postulatywnego twierdzenia, iż nowa jakość życia wynika z utożsamiania się pracowników przedsiębiorstwa z przyjętą rynkową filozofią prowadzenia biznesu, podejściami i koncepcjami zarządzania oraz stosowanie ich wraz
z nowymi metodami i narzędziami zarówno na stanowisku pracy jak i w życiu
osobistym może być traktowana, jako determinanta integracji przedsiębiorstwa.
9. Uwarunkowania wdrożenia systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie…
99
Jakość to sposób myślenia, który powoduje, że stosuje się i bez przerwy poszukuje najlepszych możliwych rozwiązań. Wiedzę można rozumieć jako jakość, która
w posiadaniu ludzi stanowi katalizator działania, ponieważ czyni ich świadomymi
szansy, jaką tworzy wiedza i tego, jak ją wykorzystywać w procesie podejmowania
trafnych decyzji [Skrzypek, 2011, s. 19].. Jakość wiedzy organizacyjnej przekłada
się na poprawę sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstwa [Skrzypek, 2011, s. 35]
lub rzeczy spełniającej jego wymagania, a najczęściej jego oczekiwania użytkowe.
Kompetencja potrzebna do wykonania jakiegokolwiek zadania stanowi połączenie wiedzy, umiejętności i doświadczenia, które umożliwiają pracownikowi
wykonanie powierzonego mu zadania bez narażania siebie i innych na nadmierne
ryzyko jego niewykonania. Istotny wpływ na sprawne wykonywanie zadań mają
czynniki związane z wiedzą techniczną, umiejętnościami stanowiskowymi i doświadczeniem zawodowym z jednej strony oraz z tzw. „zachowaniami” z drugiej.
Mianem „zachowań” określa się „decydujące czynniki, które w rzeczywistości stanowią różnicę między przeciętnym a znakomitym wykonaniem zadania”.
Czynniki te różnią się w zależności od roli, jaką pełnią w procesie wykonawstwa
i obejmują: motywy, cechy, postawy i wartości. Zachowania nie są tożsame z technicznymi i zawodowymi umiejętnościami, wiedzą i doświadczeniem, jednak je
uzupełniają w ramach podejścia behawioralnego [Cyfert, 2006]. Zachowania są
czynnikiem subiektywnym i w przypadku różnych pracowników mogą być zarówno pozytywne jak i negatywne. Ma to szczególnie istotne znaczenie w przypadku wprowadzania zmian organizacyjnych lub nowych technologii.
Kierunki działań projakościowych organizacji mogą być wyznaczone przez
kryteria oceny ich efektywności ustalone w wyniku badań empirycznych oraz opinii liderów biznesu europejskiego laureatów europejskich i narodowych nagród
jakości. Organizacje te mogą monitorować skuteczność swoich działań przez własne systemy samooceny bazujące na ocenie podejścia („hows” – approach) i wyników („whats” – results). Modele i kryteria oceny nagród jakości występują jako ramy
organizacyjne doskonalenia. Istotny wpływ na projektowanie i wdrażanie systemu
jakości (Systemu Zarządzania Jakością wg normy ISO 9001: 2009) mają szczegółowe cele przedsiębiorstwa, jego produkty, procesy wewnątrz organizacyjne oraz
specyficzne sposoby postępowania przedsiębiorstwa. Sposoby zarządzania przedsiębiorstwem (Organisation specific) określane jako specyficzne dla danej organizacji, muszą jednak brać pod uwagę generalnie przyjęte ogólne zasady zarządzania
przez jakość [Hardjono i inni, 1999, s. 53].
Według Nadlera i Lawlera teoria oczekiwań (Expectancy Theory) opiera się na
czterech założeniach dotyczących zachowań ludzi w organizacji:
1) zachowanie jest wypadkową sił danej osoby i środowiska. Ludzie mają odmienne potrzeby i oczekiwania, ukształtowane przez poprzednie doświadcze-
100
Bogusław Węgrzyn
nia, które wpływają na ich reakcje na środowisko pracy. Różne środowiska
pracy zazwyczaj powodują odmienne zachowania ludzi,
2) ludzie podejmują świadome decyzje o swoim zachowaniu w organizacjach,
3) ludzie mają różne potrzeby, pragnienia i cele. Ludzi zadowalają lub zaspokajają odmienne wyniki. Poznanie indywidualnych potrzeb prowadzi do zrozumienia, jak najlepiej można motywować i nagradzać danego człowieka,
4) ludzie wybierają wariant zachowania na podstawie oczekiwań, że dane zachowanie prowadzi do pożądanego wyniku.
Założenia te podsumowuje tzw. model oczekiwań, składający się z trzech
głównych części: oczekiwań działań i wyników, wartości oraz oczekiwań wysiłków i efektywności.
Inne podejście integrujące motywowania pracownika, zwane teorią sprawiedliwości, opiera się na założeniu, że istotnym czynnikiem motywacji, efektywności i zadowolenia jest indywidualna ocena przez pracownika sprawiedliwości lub
słuszności otrzymanej nagrody. Kryterium sprawiedliwości to stosunek nakładów
pracy pracownika do uzyskanych przez niego nagród (wynagrodzenia czy awansu) w porównaniu do nagród przyznanych innym za podobne nakłady. Często jest
to subiektywna ocena pracownika poziomu własnych nakładów do nagród w porównaniu z poziomem tego stosunku, w przypadku innych pracowników w podobnej sytuacji [Węgrzyn B., 2014, s. 37].
Aby móc wykorzystać potencjał czynnika ludzkiego, istotne jest stosowanie
określonych zasad organizacji procesów produkcyjnych, zintegrowanych z całokształtem działalności przedsiębiorstwa. Zgodnie z tymi zasadami można sformułować kryteria psychosocjalne optymalizujące jakość wykonywanej pracy [Kawecka-Endler, 1999]:
–– zgodność kwalifikacji zawodowych pracowników z kwalifikacjami wymaganymi do wykonania określonych procesów i operacji,
–– stopień napięcia norm czasu pracy,
–– bhp i warunki pracy na stanowiskach pracy i na wydziałach produkcyjnych,
–– system motywacyjny,
–– identyfikację pracowników z wykonywanymi, konkretnymi zadaniami (odpowiedzialność),
–– stosowanie nowoczesnych metod organizacji pracy,
–– odpowiedzialność osobistą za realizację przydzielonych zadań.
Podstawą do wdrożenia tej filozofii jest rozeznanie stanu świadomości pracowników i kierowników w odniesieniu do rozumienia problematyki jakości produktu i procesów na wszystkich etapach wytwarzania. Pomocny tu może być dorobek Ph. Crosbiego, a zwłaszcza dziesięciopunktowa ankieta [Bank, 1999], która
w warunkach polskich przedsiębiorstw pozwoli oszacować stan rozumienia problematyki jakości w doskonaleniu systemu zarządzania przedsiębiorstwem.
101
Lepsze wyniki będą do uzyskania tam, gdzie jest wdrożony System Zarządzania Jakością lub prowadzi się program szkoleń załogi uwzględniający poprawę jakości zarządzania przedsiębiorstwem. Niestety, żadne z polskich przedsiębiorstw
nie deklaruje obecnie pełnego wdrożenia Modelu Doskonałości EFQM.
9.1.1.2. Motywatory systemowe
W tradycyjnym układzie spojrzenia klasycznego, behawioralnego i ilościowego na
sprawne i skuteczne zarządzanie przedsiębiorstwem, podejścia systemowe i sytuacyjne służą ich integracji w ich synergetycznym aspekcie. Podejście behawioralne
oznacza poszukiwanie działań motywujących, zrozumienia zachowania jednostek,
grup i zespołów oraz przewodzenia [Grajewski, 2003, s. 57].
Celem działań motywacyjnych jest ograniczenie ryzyka technologicznego
procesów wytwarzania z uwzględnieniem planów szkoleń specjalistycznych i wymaganych kwalifikacji (certyfikatów) pracowników [Genaidy, Karwowski, 2008]
oraz zwiększenie ich partycypacji w operacjach produkcyjnych prowadzonych
zgodnie z instrukcjami technologicznymi i procedurami jakościowymi. Efektem
partycypacji pracowników jest jakość podejmowanych decyzji oraz ich akceptacja [Stoner i inni, 2011, s. 18]. Wyższa jakość podejmowanych decyzji wynika
z wymiany wiedzy między decydentami i podwładnymi, doświadczeń, pomysłów
i punktów widzenia, które sprzyjają kreowaniu lepszych rozwiązań organizacyjnych i technicznych. Równocześnie, przez wykorzystanie dostarczonych pracownikom istotnych i nowych dla przebiegu pracy informacji, wzrasta jakość wykonywanych prac. Dominującą rolę w procesie wzrostu partycypacji (uspołecznienia)
podwładnych w zarządzaniu procesami wytwórczymi w firmie spełnia kierownictwo przedsiębiorstwa poprzez delegowanie uprawnień decyzyjnych na możliwie
najniższy operacyjny poziom organizacyjny (empowerment) oraz stosując metodę
pracy zespołowej (team work).
Relacje pomiędzy pracownikami są kształtowane przez indywidualny sytuacyjny układ współpracy, ale w ramach celowego systemu motywacyjnego. System motywacyjny jest jednym z podstawowych narzędzi zarządzania zasobami
ludzkimi. To znacznie więcej niż tylko metoda premiowania pracownika. Jest to
osadzony w określonej kulturze organizacyjnej i sprzyjający realizacji celów firmy
sposób wyznaczenia celów, egzekwowania ich wykonania, przekazywania informacji zwrotnej na temat efektów prac, nagradzania i awansowania najlepszych
[Wyrwicka, 2013, s. 13].
Dla potrzeb niniejszej pracy przeprowadzono pilotażowe badanie 16 motywatorów systemu zarządzania przedsiębiorstw produkcyjno-usługowych. Uzyskano odpowiedzi ankietowe od 102 respondentów. Były to osoby na stanowisku
kierowniczym lub osoby zatrudnione na stanowiskach samodzielnych, głównie
w przedsiębiorstwach branży elektromechanicznej. Jednocześnie były uczestnika-
102
Bogusław Węgrzyn
mi studiów niestacjonarnych na Wydziale Elektrycznym Zachodniopomorskiego
Uniwersytetu Technologicznego w Szczecinie. Celem badania było zebranie opinii na temat istotności motywatorów w skali punktowej oraz zbadanie preferencji
i oczekiwań studentów po ukończeniu studiów, w tym ich motywacji do odbycia
studiów I i II stopnia. W oparciu o ten kwestionariusz przeprowadzono również
badania preferowanych przez pracowników motywatorów jako elementów systemu motywacyjnego zarządzania przedsiębiorstwem [Węgrzyn, 2007, s. 90]. W tabeli 9.1 przedstawiono wyniki badań ankietowych (skala 1–10 pkt.)
Tabela 9.1. Wyniki punktowe ankiety „Motywatory systemu motywacyjnego zarządzania”
Poz.
Elementy systemu motywacyjnego
(motywatory)
Średnia
punktacja
(w trakcie
studiów)
Średnia punktacja
(oczekiwania po
ukończeniu studiów)
1 Poziom płacy.
6,33
8,37
2 Szansa na awans.
5,09
7,93
3 Pewność zatrudnienia.
7,39
8,41
4 Dobra atmosfera pracy w zespole.
7,47
7,92
5 Możliwość uzyskania nagród i premii.
5,51
6,77
6 Możliwość podnoszenia kwalifikacji.
5,85
7,64
7 Partycypacja w zarządzaniu.
4,75
6,24
8 Elastyczny czas pracy.
5,15
6,17
9 Możliwość dodatkowego zarobku.
5,29
7,18
10 Dobre warunki pracy.
6,93
8,04
11 Rozwój firmy.
6,22
7,22
12 Dobre traktowanie ludzi.
6,78
7,47
13 Świadczenia socjalne w firmie.
5,13
5,96
14 Samodzielność w pracy.
7,03
8,20
15 Dobra organizacja pracy.
6,40
7,81
16 Możliwość uzyskania doświadczenia.
6,87
8,71
Odpowiednio osoby zatrudnione były w firmach: mikro – 23 osoby, małych –
22, średnich – 23 oraz w dużych – 34 pracowników. Zadowolenie z wykonywanej
pracy deklarowało jako pełne – 32 osoby, częściowe – 66 osób oraz minimalne –
4 osoby. Rodzaj zatrudnienia (umowy o pracę) uwzględniał: 5 osób zatrudnionych
na umowę –zlecenia, 18 na czas określony, 61 osób na czas nieokreślony, a także
11 osób w oparciu o własną działalność gospodarczą. W firmach posiadających
wdrożony lub certyfikowany System Zarządzania Jakością wg normy ISO 9001
było zatrudnionych 38% respondentów.
103
Wskutek ukończenia studiów wyższych wzrost oczekiwań dotyczy wyższego
poziomu płacy (1) (gradient – 2,04), możliwości uzyskania doświadczenia (16)
(gradient – 1,52), samodzielności w pracy (14) (gradient – 1.18) oraz pewności
zatrudnienia (3) (gradient – 1,02). Wskazuje to na wyższa samoocenę wzrostu
wartości zawodowej i kwalifikacyjnej konkretnych pracowników. Jest to również uzasadnione faktem, że 60% respondentów było zatrudnionych na zasadzie
umowy o pracę na czas nieograniczony, a często motywem do podjęcia płatnych
studiów była presja w zakładzie pracy na podwyższenie wykształcenia i realna
perspektywa dalszego awansu zawodowego. Najwyżej ocenianymi motywatorami
są docelowo: możliwość uzyskania doświadczenia, pewność zatrudnienia, poziom
płacy oraz samodzielność w pracy. Mniej cenione są świadczenia socjalne (13),
elastyczny czas pracy (8), partycypacja w zarządzaniu (7), możliwość uzyskania
nagród i premii (5) oraz możliwość dodatkowego zarobku (9).
W wyniku badania stwierdzono, że korelacje są istotnie słabe (niskie) ujemne i dodatnie poniżej poziomu istotności 0,5. Motywatory 7 (partycypacja w zarządzaniu) i 15 (dobra organizacja pracy) mają współczynnik korelacji 0,2228,
a w przypadku motywatorów 7 i 10 (dobre warunki pracy) współczynnik ten wynosi 0,2385.
Interesujące są tu aspekty integracyjne motywatorów zarządzania w odniesieniu do doskonalenia sytemu zarządzania przedsiębiorstwem, osiągania efektu
synergetycznego oraz integracji w realizacji celów strategicznych i zaangażowania
i osobistego aktywnego udziału w grupowym realizowaniu zadań wytwórczych.
Zakończenie
Biorąc powyższe pod uwagę i uwzględniając stan świadomości problematyki jakości, skuteczność działań integracyjnych będzie wyższa w przypadku ich uzupełniania się lub ich równoległego wprowadzania. Kluczem do sukcesu jest tu
zastosowanie właściwych motywatorów. Motywatory powyższe można pogrupować uwzględniając te aspekty w postaci grup: integracyjnych, osobowych (indywidualnych) i neutralnych.
Wśród elementów integracyjnych można wyróżnić motywatory: dobra atmosfera pracy w zespole, partycypacja w zarządzaniu, dobre warunki pracy, rozwój
firmy, dobre traktowanie ludzi i dobra organizacja pracy. Czynniki te powodują
spójność celów indywidualnych i grupowych, stwarzają warunki do tworzenia
wspólnoty i pracy grupowej.
Czynniki osobowe związane są bezpośrednio z postawami indywidualnymi
pracownika, zaspokajaniem jego elementarnych potrzeb bezpieczeństwa i rozwoju
indywidualnego w postaci: wysokości wynagrodzenia, szansy na awans, bezpie-
104
Bogusław Węgrzyn
czeństwa zatrudnienia, możliwości podnoszenia kwalifikacji, możliwości uzyskania doświadczenia i pewności zatrudnienia.
Pozostałe czynniki są neutralne i mogą odnosić się do motywatorów integrujących i osobowych zależnie od stylu zarządzania dominującego w firmie i rodzaju
wykonywanych zadań produkcyjnych.
Porównanie wartości osiąganych przez oceny istotności motywatorów wykazuje, że postrzeganie czynników motywacyjnych przez ankietowanych pracowników jest bardzo osobiste i indywidualne. Szczególnie cenione są: możliwość
uzyskania doświadczenia, pewność zatrudnienia, wysokość wynagrodzenia, samodzielność w pracy – są to elementy, które ściśle wiążą się z karierą zawodowa
pracownika, jego wynagrodzeniem i podkreślaniem kompetencji i umiejętności
indywidualnych, a nie zespołowych. W efekcie trudno będzie osiągnąć tu integrację pracowników bez szerokiej pracy szkoleniowej i wychowawczej. Istotne są tu
również branża przedsiębiorstwa (przemysłowe, usługowe) oraz rodzaj zajmowanego stanowiska.
Należy więc podkreślić znaczenie jakości procesów produkcyjnych, jakości
wiedzy czy jakości produktu. Ocenie stanu świadomości jakościowej może posłużyć składająca się z dziesięciu elementów prosta ankieta jakościowa – ocena wiedzy ankietowanych, zwłaszcza w przedsiębiorstwach, gdzie jest wdrożony System
Zarządzania Jakością wg normy ISO 9001 lub Zintegrowany System Zarządzania.
Literatura
1. Bank J. (1999), Zarządzanie przez Jakość; FELBERG SJA.
2. Cyfert S. (2006), Strategiczne doskonalenie architektury procesów w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wyd. UEP Poznań.
3. Genaidy A., Karwowski W. (2008), A Road map for a Methodology to Assess, Improve
and Sustain Intra- and Inter-Enterprise System Performance With Respect to Technology-Product
Life Circle In Small and Medium Manufactures, „Human Factors and Ergonomics in Manufacturing, vol. 18 (1) 70–84, Willey InterScience”.
4. Grajewski P. (2003), Koncepcja struktury procesowej, Dom Organizatora, Toruń.
5. Griffin R. (2015), Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa.
6. Hardjono T., Have S., Have W. (1999), The European Way to Excellence, European Commission, Brussels.
7. Kawecka-Endler A., (1999), TQM – strategia wdrażania w przedsiębiorstwie, ZN Politechniki Poznańskiej seria Organizacja i Zarządzanie nr 25, Poznań.
8. Petersen D., Hillkirk J., (1993), Praca zespołowa, WNT, Warszawa.
9. Skrzypek E., (2011) Wiedza i jej jakość jako narzędzia doskonalenia organizacji w warunkach
nowej ekonomii, w: Rola znormalizowanego systemu zarządzania w zrównoważonym rozwoju,
Łańcucki J. (red.), Zeszyty Naukowe nr 166 UEP, Poznań.
10. Stoner J., E. Freeman E., Gilbert D. (2011), Kierowanie, PWE Warszawa.
105
11. Węgrzyn B. (2007), Projektowanie systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie, „Ekonomika
i Organizacja Przedsiębiorstwa” nr 8.
12. Węgrzyn B., (2009), Systemy motywacyjne przedsiębiorstw produkcyjnych, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 7/2009.
13. Węgrzyn B., (2014) Jakościowe aspekty efektywności systemowej integracji przedsiębiorstwa,
Difin, Warszawa.
14. Wyrwicka M., (2013), Modele zintegrowanego zarządzania, [w:] Wybrane problemy zarządzania, Trzcieliński S. (red.), Wyd. Politechniki Poznańskiej, Poznań.
Społeczne paradygmaty sukcesu
w zarządzaniu organizacją xxi wieku
Rozdział 10
Strach w miejscu pracy – przyczyny i symptomy
Joanna Cewińska
Wstęp
Rola człowieka w kreowaniu sukcesu organizacji jest oczywista i od lat stanowi
jeden z nurtów rozważań na gruncie nauk o zarządzaniu. Podejmowane są wciąż
próby wyjaśniania motywów postępowania ludzi i zrozumienia przyczyn ich działania.
Tym, co determinuje zachowania ludzi są między innymi uczucia i emocje
odzwierciedlające ich stosunek do rzeczywistości. Jednym z podstawowych uczuć
w świecie ludzkich przeżyć jest strach. Jego źródeł można upatrywać w instynkcie
przetrwania. Pojawia się w sytuacji zagrożenia; stanowi swoisty „systemem alarmowy, który sygnalizuje zbliżające się niebezpieczeństwo i dzięki któremu można
go uniknąć [Kępiński, 2002, s. 25].
Celem rozdziału jest przedstawienie przyczyn i sposobów odczuwania strachu w miejscu pracy. Aby zrealizować tak sformułowany cel, dokonano analizy
treści publikacji poświęconych poczuciu strachu w pracy. Cytowane wypowiedzi
innych autorów pozwoliły stworzyć tło i swoisty kontekst dla prezentacji wyników
badań własnych, przeprowadzonych pośród osób pracujących, przy pomocy metody biograficznej.
10.1. Strach i jego objawy
Strach definiowany jest jako niepokój wywołany przez grożące niebezpieczeństwo
lub przez rzecz nieznaną, która wydaje się groźna [Bralczyk, 2008, s. 793]. Dla
tak rozumianego pojęcia strach w języku polskim jest wiele synonimów: lęk, przestrach, obawa, trwoga, bojaźń, panika, przerażenie, popłoch, groza, zgroza, histeria,
niepokój, zaniepokojenie, zdenerwowanie, cykor [https://www.synonimy.pl/]. Potocznie terminy te są używane zamiennie, natomiast psychologowie i psychiatrzy
różnicują pojęcia strachu i lęku. Według nich „strach pojawia się w obliczu realnego zagrożenia, natomiast lęk ma charakter irracjonalny, wynika bowiem z wyobrażonego niebezpieczeństwa albo przewidywanego zagrożenia” [Strach i lęk, 2016].
Istnieją różne typologie strachu. Najczęściej wyróżnia się cztery jego rodzaje:
strach biologiczny wynikający z zagrożenia zdrowia i życia (strach przed śmier-
110
Joanna Cewińska
cią, chorobą); strach społeczny związany z obawą nawiązywania relacji z innymi ludźmi (np. w czasie ważnych wystąpień, podczas poznawania nowych osób,
w momentach, gdy dana osoba jest poddawana ocenie przez inne osoby); strach
moralny skutkujący obniżoną pewnością siebie i poczuciem bycia niewystarczająco dobrym; strach dezintegracyjny wynikający z zachwiania równowagi między człowiekiem a środowiskiem, w którym żyje (trudności w poradzeniu sobie
z przeżytym wypadkiem) [http://www.poradnikzdrowie.pl/].
Odczuwanie strachu wiąże się z różnego rodzaju reakcjami organizmu. Owe
reakcje to pewne komponenty strachu. Pierwszy z nich wynika z faktu oczekiwania na zagrożenie i pewnych przekonań z nim związanych (tzw. element poznawczy reakcji). W tej fazie osoba przeżywająca strach uświadamia sobie niebezpieczeństwo i jego skutki, nie rzadko wyolbrzymiając owo zagrożenie i to,
co może nastąpić po jego zaistnieniu. Świadomość niebezpieczeństwa powoduje wystąpienie składnika somatycznego, czyli reakcji fizjologicznej obejmującej
oznaki wewnętrzne i zewnętrzne opisywanej emocji tj.: blednięcie, „gęsia skórka”,
poprzecznie zmarszczone czoło, krople potu na czole, rozszerzenie źrenic, drżenie,
wilgotność dłoni, napięcie mięśni, przyśpieszony rytm serca i oddech, wydzielanie adrenaliny do krwi, utrata kontroli nad pracą pęcherza i zwieraczy [Bednarska, 2009, s. 2–3] [Strach i lęk, 2016]. Człowiekowi towarzyszą wówczas różnorodne uczucia: obawy, przerażenia, paniki, grozy, które stanowią tzw. składnik
emocjonalny. Ostatnim komponentem strachu jest składnik behawioralny, „który
odwołuje się do biologicznie zdeterminowanych trzech podstawowych typów reakcji w obliczu zagrożenia: ucieczki, przygotowania się do walki albo zapadania
w letargiczny bezruch. Lęk wydaje się mieć te same składniki z jedną zasadniczą
różnicą: jego poznawczym składnikiem jest oczekiwanie na zagrożenie, które ma
mglisty, nieokreślony charakter – coś okropnego może się zdarzyć, chociaż nie
wiadomo co” [Mellibruda, 2004].
Ludzie odczuwają strach w różnych okolicznościach. O ile jego natężenie jest
proporcjonalne do zagrożenia, jest akceptowalny. Zdarzają się jednak sytuacje, które nie powinny wywoływać niepokoju. Do takich można zaliczyć te, które niejednokrotnie występują w miejscu pracy.
10.2. Cel i metoda badań
Aby zrealizować cel sformułowany we wstępie rozdziału, poszukiwano odpowiedzi na następujące pytania:
1. Czy zdarzyło się pracownikom (zdarza się) odczuwać strach w miejscu pracy?
Jeśli tak, w jakich sytuacjach?
2. Czym się objawia ów strach – jakie stany, odczucia, zachowania towarzyszą
odczuwaniu strachu?
10. Strach w miejscu pracy – przyczyny i symptomy
111
3. Czy strach ma charakter pozytywny, czy negatywny?
Ze względu na problematykę badania zdecydowano się wykorzystać podejście
biograficzne [Bednarz-Łuczewska, Łuczewski, 2012, s. 91–109].
Autorka zwróciła się do badanych z prośbą o opisanie sytuacji z życia zawodowego według podanych dyspozycji. Autorów wspomnień zapewniono o anonimowości i podkreślono znaczenie szczerości wypowiedzi.
Badanie miało charakter pilotażu. Uczestniczyli w nim studenci studiów podyplomowych organizowanych przez Wydział Zarządzania UŁ – 38 osób. Dobór
osób miał charakter celowy. Autorka zwróciła się do osób, które wykazały zrozumienie problematyki i zadeklarowały chęć uczestniczenia w nim.
Opowiadania biograficzne zbierano w styczniu i lutym 2016 roku. Autorka
dostała 34 relacje o różnej objętości – liczyły od 5 do 12 stron tekstu pisanego
czcionką 12 pkt. O strachu zdecydowało się napisać 27 osób.
Wśród autorów wspomnień przeważały kobiety, osoby w wieku 28-35 lat. Badani reprezentowali różne organizacje zarówno pod względem wielkości mierzonej liczbą zatrudnionych, jak i branży i formy własności (publiczne i prywatne).
Ze względu na charakter badania w rozdziale przedstawiono wyniki analizy jakościowej, z której wnioski zostaną wykorzystane do przygotowania badań zasadniczych.
10.3. Wyniki badań
Opisywanie emocji okazało się dość trudnym zadaniem. Przed przystąpieniem
do relacjonowania doświadczeń z pracy badani kilkakrotnie upewniali się, czy ich
dane nie zostaną ujawnione. Pomimo zapewnień o anonimowości badania, nie
wszyscy udzielili wyczerpujących odpowiedzi na pytania zawarte w kwestionariuszu.
W przeciwieństwie do relacji mężczyzn, wypowiedzi kobiet były, bardziej
szczegółowe, obszerniejsze, zawierały więcej przykładów. O ile opisy sytuacji
znalazły się w każdym opowiadaniu, o tyle charakterystyki sposobu przeżywania
strachu w tych sytuacjach pojawiały się rzadziej w przypadku przedstawicieli obu
płci. Częściej jednak swoje odczucia ujawniały kobiety. Brak odpowiedzi na pytania o odczucia towarzyszące strachowi może sugerować niechęć do ujawniania
emocji, nieumiejętność ich charakteryzowania, brak świadomości sposobu reagowania w trudnych okolicznościach. Strach postrzegany jest jako pewnego rodzaju
słabość, do której nie wypada się przyznawać. Z tego powodu między innymi badani chętniej przytaczali przykłady przeżywania strachu przez współpracowników.
W swoich relacjach badani używali zarówno słowa strach, jak i jego synonimów. Autorzy opowieści nie różnicowali pojęć strach i lęk. Zdarzało się jednak,
112
Joanna Cewińska
ze utożsamiali pojęcia strachu i stresu: „aspekt strachu utożsamić mogę przede
wszystkim ze stresem pojawiającym się podczas realizacji niecodziennych lub
niezwykle istotnych zadań” (27)1.
Z relacji badanych wynika, że odczuwają oni strach w różnych sytuacjach.
Najczęściej podają przykłady strachu przed szefem:
–– Przez pierwszy miesiąc odczuwałam strach w miejscu pracy ze względu na
kierowniczkę zmiany (…) Często zdarzało się jej użyć przekleństw lub stwierdzić na forum, że ktoś jest ,,niedorobiony”. Dużo osób ze względu na sposób
jej zachowania zrezygnowało z pracy w pierwszych dniach (…) Strach odczuwałam, kiedy wspomniana kierowniczka pytała mnie o coś na forum, na
początku w każdym momencie, gdy się do mnie bezpośrednio zwracała, nie
wiedziałam bowiem czego oczekiwać. Powodowało to pustkę w głowie, albo że
często moje odpowiedzi na proste pytania były niedokładne. Strach wywołuje
nieustanne kontrolowanie. Pracownicy są sprawdzani, żeby np. za długo nie
stali i nie rozmawiali. Grupy osób wykładających leki mają często urządzane
awantury (np. kiedy brakuje jakiegoś leku, kiedy się nie wyrabiają). Ludzie
przez takie traktowanie i niskie zarobki są zrezygnowani, wyczerpani, zastraszeni (22),
–– „Koleżanka była zastraszana i szykanowana przez przełożoną. Długotrwały
stres w miejscu pracy doprowadził do wyczerpania fizycznego i psychicznego tej osoby oraz odczuwania przez nią dolegliwości somatycznych. Sytuacje
takie powtarzały się wielokrotnie, z upływem czasu doprowadziły do zmian
w jej stanie zdrowia. Stała się nerwowa, popełniała częstsze pomyłki. Strach
zdecydowanie nie wywoływał tu skutków pozytywnych” (10),
–– „Sytuacja zwolnienia dobrego i zaangażowanego pracownika spowodowała we
mnie duży strach przed szefem, jego nieobliczalnym zachowaniem (18).
Kolejnym powodem odczuwania strachu w pracy są relacje z klientami zewnętrznymi. Świadczą o tym następujące wspomnienia:
–– „Jedyny strach, który odczuwam jest związany z pracą z trudnym klientem:
bezczelnym, roszczeniowym, niezadowolonym, czy urażonym. Petenci tacy są
despotyczni, pewni swoich racji (…) poprzez zastraszanie, chcą udowodnić
swoją siłę i pewność siebie. Szukają oni poklasku i uwagi, wywyższają się,
posuwają się do gróźb. Zdarzyło mi się w swojej pracy zawodowej, że wykorzystałam wszelkie argumenty merytoryczne, natomiast stan emocjonalny
klienta był daleki od pożądanego i w ramach ostateczności musiałam wezwać
ochronę”(9),
–– Warto przy tym wspomnieć o specyficznym strachu związanym z obsługą petentów. W tych relacjach pojawia się obawa nie tylko o to, że petent skłamie, ale
głównie o to, że może być agresywny lub pod wpływem alkoholu czy innych
1 Liczby w nawiasach oznaczają numery (kody) kolejnych opisów biograficznych.
113
środków odurzających. Strach ten dotyczy nieobliczalności i nieprzewidywalności zachowań klientów, którzy wywołują atmosferę lęku i zniecierpliwienia,
np. trzaskają drzwiami, mówiąc podniesionym głosem. Swoim zachowaniem
wywołują presję lub przychodzą z osobami trzecimi, które naciskają i zachowują się niewłaściwie. Pojawia się lęk o własne zdrowie, a nawet życie.
Wystarczy powołać się na przykład podpalonej urzędniczki MOPS (Maków,
2014 r.). Strach dotyczy również niepewnego stanu zdrowia petentów, którym
zależy na szybkiej rejestracji w urzędzie, aby pozyskać prawo do bezpłatnej
opieki zdrowotnej. Osoby takie mogą być nosicielami różnych chorób zakaźnych.”(14),
–– „Każde spotkanie z tym klientem wywołuje u mnie strach i niechęć” (18).
–– Przyczyny strachu związane są z możliwością utraty pracy:
–– „Odczuwanie strachu przez nauczycieli wiąże się z planowanymi reformami
w szkolnictwie, która może zakładać redukcję etatów” (2, 23),
–– „Kilka razy zdarzyło mi się odczuwać strach w związku z zakończeniem umowy terminowej. Strach związany był z możliwością nie ogłoszenia naboru
i nie przejścia procesu rekrutacji. Wywołany był niepewnością sytuacji i brakiem stabilizacji, prawdopodobieństwem straty stanowiska” (3),
–– „Strach i niepewność powoduje możliwość zwolnienia przez najbardziej
wpływową osobę w firmie. Ta osoba zwolniła pracownicę, która miała najlepszą sprzedaż ze wszystkich, ale nie utrzymywała dobrych relacji z decydentką” (11).
Strach kojarzony jest z sytuacjami nie wykonania zadania lub wykonania go
niewłaściwie, gdy grozi to utratą części wynagrodzenia. Również przy rozpoczęciu nowej pracy, kiedy wszystko wydaje się nowe, nieznane, gdy człowiek obawia
się, czy sobie poradzi z powierzonymi mu obowiązkami oraz jeśli oczekiwania
przełożonych są wygórowane:
–– „Strach pojawił też się skutek niedopełnienia formalności” (1),
–– „Ogromny niepokój wywołują momenty, w których wydaje mi się, ze zgubiłam
np. istotne w sprawie pismo” (5),
–– „Strach odczuwam, jeśli jakieś powierzone mi zadanie okazało się kompletnym fiaskiem, więc mam poczucie lęku przed zwolnieniem lub niskim wynagrodzenie. Uczucie strachu będzie mi towarzyszyło również, gdy oczekiwanie
zwierzchników jest bycie przez pracownika zawsze niezawodnym i dyspozycyjnym lub obciążenie mnie zbyt wieloma zadaniami naraz” (21),
–– „Powodem strachu w moim wypadku była możliwość utracenia premii, w wyniku uzyskania miernej oceny z testu, do którego się nie przygotowałem. Oczywiście jedynym powodem, który wywołałby we mnie taki stan jest fakt, iż bez
gotówki ciężko jest utrzymać rodzinę/prowadzić zadania rozwojowe” (25),
114
Joanna Cewińska
–– „Zdarzyło mi się odczuwać strach (…) miało to miejsce na początku mojego
przysposabiania w firmie. Odczucie towarzyszyło mi do momentu, kiedy poczułam, że dostatecznie zapoznałam się ze specyfiką pracy” (1).
Przyczynami strachu zdarzają się być awarie maszyn i usterki urządzeń, które
powodują przestoje w pracy i mogą skutkować nieterminowym wykonaniem zadania oraz represjami finansowymi:
–– „Kolejny czynnik generujący negatywne emocje w postaci ekstremalnego
stresu graniczącego ze strachem to problemy techniczne parku maszynowego
uniemożliwiające kontynuowanie produkcji przez okres kilku godzin, co wiąże się z olbrzymimi stratami finansowymi. Rozwiązywaniu tego typu problemów towarzyszy bardzo duża presja ze strony kadry zarządzającej naciskającej na jak najszybsze rozwiązanie problemu i kontynuowanie produkcji” (26).
Strach ujawnia się w różnych okolicznościach i w rozmaity sposób. Wśród
oznak strachu są zarówno te o charakterze fizjologicznym, jak i emocjonalnym.
W opiniach większości badanych przeżywanie strachu wiąże się na ogół z negatywnymi konsekwencjami:
–– „Bezpośrednimi objawami strachu w danych sytuacjach są: przyspieszony
puls, spięcie organizmu, gorąco. Odczuwam wtedy silne emocje – niepokój,
złość, poirytowanie, gniew. Pogarsza się mój nastrój i mam kłopoty z koncentracją. Jestem wtedy pobudzona i niecierpliwa. Strach ten ma charakter negatywny, ponieważ skutkiem jego jest utrata satysfakcji z pracy (9),
–– „Strach często mnie paraliżuje, co negatywnie oddziałuje na rozwiazywanie
problemów” (5),
–– „Strach jest często paraliżujący, prowadzi do oszołomienia. W jego wyniku
nie można przystąpić do wykonywania pracy lub jest to bardzo utrudnione.
W moim przypadku strach ma charakter bardzo negatywny, ponieważ znacząco odsuwa mnie od powierzonych mi zadań. Osoby, z którymi mam kontakt
w firmie, odczuwające strach, zazwyczaj przeżywają go podobnie jak ja. Niektórzy reagują fizycznie (rozstrój żołądka, tiki/zachowania nerwowe) lub psychicznie (leczą stany depresyjne, szukają ukojenia nerwów w używkach” (25).
Niestety, opisy sposobów przeżywania strachu są nieliczne. Osoby charakteryzujące swoje doświadczenia z miejsc pracy unikały przyznawania się do odczuć,
stanów, zachowań towarzyszących niepokojom.
10.4. Wnioski z badań
Analiza treści relacji biograficznych dowodzi, że badani odczuwają strach w pracy.
Jego powody są zróżnicowane, podobne do tych wskazywanych przez uczestników
innych badań. Na przykład ankietowani przez przedstawicieli Agencji Robert Half
Group w 2012 roku wskazali że boją się popełniania błędów ( 28%), współpracy
115
z trudnymi klientami (18%), konfliktów z menedżerami ( 15%) i współpracownikami (13%), przemówień publicznych (13%) [Williams, Scott, 2016] [Workplace
Fright, 2016].
Jako powód strachu, badani przez portal kariery Monster.com, podawali relacje z szefami i współpracownikami. Spośród ankietowanych we wrześniu 2013
roku (ponad 4 000 osób z całego świata) 40% respondentów bało się niezrównoważonego psychicznie szefa. Tyle samo badanych żyje w strachu przed podstępnymi kolegami z pracy. Dla 10% ankietowanych problematyczne jest miejsce pracy,
w którym jest „cicho jak w grobie”, a 10% najbardziej nie lubi pracy na nocną
zmianę [Psycho-szef i podstępni współpracownicy…, 2016].
Niepokojące są również rezultaty badania ankietowego przeprowadzonego
przez VitalSmarts we wrześniu 2009 roku wśród 990 internautów. Wynika z nich,
że problematyczne dla zatrudnionych są rozmowy z menedżerami i innym pracownikami. Około 70% badanych obawia się trudnych rozmów z szefami i współpracownikami, dla 38% badanych najtrudniejszymi tematami są: niedotrzymane
obietnice, niespełnione oczekiwania oraz kompetencje. Ze względu na strach odczuwany w związku z koniecznością porozumienia się, 34% ankietowanych odkłada trudne rozmowy o co najmniej miesiąc, a 25% na dłużej niż rok [Office
Haunting, 2009].
Strach w miejscu pracy wynika z obawy przed: utratą (utrata pracy, kontroli,
władzy), zmianą, niepewnością, karą, awarią, sukcesem, ryzykiem [Cure, 2016].
Generują go również: rozmowa w sprawie pracy, wystąpienia publiczne, konieczność zabrania głosu podczas zebrań, pytania ze strony przełożonego, udzielanie informacji zwrotnej podwładnym, udział w szkoleniach, podczas, których wykonuje
się różne dziwne zadania, spożywanie posiłku przy współpracownikach, korzystanie z publicznej toalety, gdy w tym czasie przebywa w niej inna osoba, trudności
w zapamiętywaniu imion kolegów, bycie podrywanym przez współpracownika,
obsługa urządzeń wykorzystujących najnowsze technologie zapomnienie o wykonaniu zadania, wykazaniem się niekompetencją [Berent, Lemley, 2010, s. 10–12].
Podsumowując rozważania należy stwierdzić, że organizacje generują strach,
ale nie zawsze zarządzający nimi są świadomi negatywnego wpływu tej emocji
na pracowników, zespół i całą firmę. Nieuświadamianie sobie problemu skutkuje
tym, że menedżerowie nie podejmują starań, by przeciwdziałać źródłom strachu i pomagać zatrudnionym w radzeniu sobie z tą emocją. Trudno się dziwić,
skoro oni sami są przyczyną strachu. Niektórzy wykorzystują strach, jako sposób
oddziaływania na innych, inni sami się boją i zdają się nie dostrzegać problemu.
Także żyją w kulturze strachu. Co dziwne, te same organizacje które „produkują”
strach, jednocześnie zachęcają pracowników do przestrzegania cenionych przez
ludzi wartości i kodeksów etycznych.
116
Joanna Cewińska
Zakończenie
W kontekście problematyki kreowania sukcesu organizacji, warto zastanowić się
nad rolą i konsekwencjami strachu w organizacji. Podejmując próbę zmierzenia
się z dylematami związanymi z tą problematyką, warto również zapamiętać, że
„filozofia zastraszania jako narzędzie osiągania celów, daje pewne efekty. Ludzie
wypełnieni lękiem i niepokojem wykonują narzucone im zadania (…) Ale działania ludzi, nad których głowami znajduje się gilotyna, są mało skuteczne i mało
wydajne. Często prowadzą do wyników nieoczekiwanych. Ponadto wyniki te są
krótkotrwałe; mają żywot motyla. Przypominają zamki na piasku, które pod wpływem wiatru zamieniają się w kupę zgliszcz. Trzeba także podkreślić, że ogólne
koszty wykonywania planów czy programów przez ludzi motywowanych przez
strach, są znacznie wyższe, niż przez pracowników, którzy mają wysoki poziom
nadziei” [Kozielecki 2007, s. 11].
Literatura
1. Bednarska, M. (2009), Strach ma wielkie oczy – o strachu, leku i szkodliwości straszenia dzieci w procesie wychowania, „Dziecko Krzywdzone” nr 3 (28), http://przedszkoletrabki.pl/pliki/plik/bednarska-strach-ma-wielkie-oczy-1453658815.pdf, dostęp dnia
20.02.2016.
2. Bednarz-Łuczewska P., Łuczewski M. (2012), Podejście biograficzne w: Badania jakościowe. Metody i narzędzia, tom 2, Jemielniak D. (red.), PWN, Warszawa.
3. Berent J., Lemley A. (2010), Work makes me nervous. Overcome anxiety and build the confidence to succeed, John Wiley & Sons. Inc. Hoboken, New Jersey.
4. Bralczyk J. (red.) (2008), Słownik 100 tysięcy potrzebnych słów, PWN, Warszawa.
5. Cure L.K. (2016), Emotions in the workplace: fear and organizational behavior,
6. http://innovativeconnectionsinc.com/emotions-in-the-workplace-fear-andorganizational-behavior/ fear-summary.pdf, dostęp dnia 21.02.2016.
7. http://www.poradnikzdrowie.pl/psychologia/emocje/strach-co-sprawia-ze-sieboimy-rodzaje-strachu-i-metody-leczenia_42801.html, dostęp dnia 4.03.2016.
8. https://pl.wikipedia.org/wiki/Strach dostęp dnia 4.03.2016.
9. https://www.synonimy.pl/, dostęp dnia 4.03. 2016.
10. Kępiński A. (2002), Lęk, Wydawnictwo Literackie, Kraków.
11. Kozielecki J. (2007), Cywilizacja strachu i kultura nadziei, „Nauka” nr 2 http://www.pan.
poznan.pl/nauki/N_207_01_Kozielecki.pdf, dostęp dnia 12.01.2016.
12. Mellibruda J. (2004), Z lękiem i strachem u podłoża, „Świat Problemów” nr 1 http://
www.psychologia.edu.pl/czytelnia/62-wiat-problemow/896-z-lekiem-i-strachem-upodloza.html, dostęp dnia 3.03.2016.
13. Office Haunting: What employees fear most are scary conversations with their boss, 2009,
14. https://www.vitalsmarts.com/press/2009/09/office-haunting-what-employees-fearmost-are-scary-conversations-with-their-boss/, dostęp dnia 4.03.2016.
117
15. Psycho-szef i podstępni współpracownicy postrachem pracujących, http://informacje.monsterpolska.pl/psycho-szef-i-podstepni-wspolpracownicy-postrachem-pracujacych/article.aspx, dostęp dnia 3.03.2016.
16. Strach i lęk, 2016, https://portal.abczdrowie.pl/strach-i-lek, dostęp dnia 4.03.2016.
17. Williams D.K., Scott M. M. (2016), Jak pokonać wrogów innowacji – ciszę i strach, „Har
vard Business Review Polska”, http://www.hbrp.pl/news.php?id=919, dostęp dnia
21.02.2016.
18. Workplace Frights. Survey Reveals Workers Are Most Afraid of Making a Mistake.
19. http://accountemps.rhi.mediaroom.com/workplace-fears, dostęp dnia 21.02.2016.
Rozdział 11
Oczekiwania wobec przywódców organizacyjnych
w opinii studentów zarządzania
Łukasz Haromszeki
Wstęp
Prezentowany tekst jest kolejnym z serii materiałów na temat różnych aspektów
przywództwa organizacyjnego ujmujących dane zagadnienie z perspektywy oczekiwań wobec tych specyficznych postaci skutecznie oddziałujących na innych
[Haromszeki, 2014a, s. 81–101; Haromszeki 2014b, s. 107–120]. Wymogi stawiane przywódcom wynikają z ukształtowanego w procesie socjalizacji i uczenia się
przekonania o zestawie pewnych kwalifikacji i kompetencji predestynujących do
pełnienia tej roli w różnych grupach i organizacjach [Kożusznik, 2005, s. 117;
Lord i inni, 1984; Hall i inni, 1998; Zaccaro i inni, 1991; Kets de Vries, 2008;
Kouzes, Posner, 2010, s. 21].
Celem rozdziału jest pokazanie idealnych typów przywódczych, czyli właściwości i zachowań lidera oczekiwanych przez przyszłych menedżerów, a obecnie
studentów zarządzania oraz zbadanie czy płeć badanych wpływa na ich podejście
do relacji przywódczej.
W badaniu zastosowano metodę PAPI. Wyniki badania weryfikowano również w trakcie różnych zadań indywidualnych i grupowych – symulacji, odgrywania ról, rozwiązywania studiów przypadku, dyskusji itp.
11.1. Wprowadzenie podstawowych pojęć
Zgodnie z opracowaną definicją, przywództwo organizacyjne jest rozumiane jako:
relacja przełożonego z podwładnymi (lub współpracownikami w zależności od
określonego rodzaju przywództwa organizacyjnego) ukierunkowana na osiągnięcie zamierzonych celów – a także wizji, marzeń, planów, wartości – oparta o szacunek i zaufanie do kwalifikacji przywódcy, a często również zafascynowanie nim.
Racjonalne lub nieracjonalne zaangażowanie w realizację współtworzonej wizji
rozwoju [Haromszeki, 2010].
W takim znaczeniu przywództwo jest relacją, która wymaga uzyskania zwolenników, nadających miano „przywódcy” najczęściej konkretnemu menedżerowi
120
Łukasz Haromszeki
funkcjonującemu na różnych szczeblach i obszarach zarządzania [Haromszeki,
2014c, s. 155–156].
Oczekiwania wobec przywództwa przejawiają się natomiast w różnych spostrzeganych lub wyczuwanych cechach, postawach, poglądach, umiejętnościach
i zachowaniach.
Zgodnie z teorią kategoryzacji przywództwa, przywoływaną również we
wcześniej przygotowywanych tekstach [Haromszeki, 2012, s. 158–167] – ludzie
posiadają własne koncepcje optymalnego zachowania przywódcy w typowych lub
specyficznych sytuacjach kierowania, oparte na schematach poznawczych typów
przywódczych. W tym ujęciu mówi się o percepcji przywództwa. Następuje proces tworzenia prototypów, przechowywanie ich w pamięci i uruchamianie w specyficznym kontekście społecznym. „Efektywni przywódcy to takie osoby, które
wykazują atrybuty kategorii opisującej przywódcę pasujące do wymagań sytuacji”
[Kożusznik, 2005, s. 117].
Ważne wydaje się również rozstrzygnięcie kwestii, czy tworzone i przechowywane przez ludzi kategorie są kształtowane w oparciu o różne oczekiwania wobec
kobiet i mężczyzn. Różnice płciowe w zakresie oceny możliwości pełnienia roli
przywódczej mogą wynikać z konstrukcji psychosomatycznej oraz systemu normatywnego narzuconego przez społeczeństwo. Powoduje to oczekiwanie zajęcia
stanowiska menadżerskiego częściej przez mężczyzn, niż kobiety. Wyjaśnieniem
tego faktu może być teoria ról płciowych pojawiających się we wczesnym dzieciństwie i wzmacnianych przez procesy ekonomiczne i społeczne w inny sposób
niż oczekiwania społeczne, odnoszące się do uwarunkowań kulturowych. Przypisywanie raczej mężczyznom predyspozycji do zajmowania wyższych stanowisk
niż kobietom, może wynikać z faktu, że przywództwo przeważnie postrzegane
jest jako silnie związane z kompetencjami w zakresie wykonywania zadania i jego
bezpośrednim wykonaniem. Większe grupy, o bardziej skomplikowanych zadaniach, wymagających umiejętności społecznych, dają kobietom większe szanse na
uzyskanie pozycji przywódczych [Eagly, Karau, 1991]. Ważną kwestią w prowadzonych badaniach pozostaje odpowiedź na pytanie: czy kształtowanie młodych
ludzi zgodnie z teorią ról płciowych wpływa również na ich oczekiwania wobec
modelowych cech i zachowań skutecznych przywódców organizacyjnych?
11.2. Metodyka i wyniki badań
Badanie zrealizowano w trakcie zajęć ze studentami wydziału zarządzania. Wywiady kwestionariuszowe z wykorzystaniem autorskiego narzędzia do badania
oczekiwań wobec skutecznych przywódców organizacyjnych przeprowadzono
metodą PAPI. Dobór stwierdzeń do kwestionariusza był wynikiem krytycznej
analizy literatury oraz wcześniej prowadzonych badań w zakresie przywództwa.
11. Oczekiwania wobec przywódców organizacyjnych w opinii studentów zarządzania
121
Powstała lista alfabetycznie ułożonych 29 określeń skutecznego przywódcy zawierająca różnego typu cechy, postawy i zachowania.
W badaniach udział wzięło 122 studentów trzeciego roku dziennych studiów
licencjackich (100% uczęszczających na zajęcia z przedmiotu Kierowanie Ludźmi). W badanej próbie było 76 kobiet i 46 mężczyzn.
Respondenci uznali, że skuteczny przywódca organizacyjny to przede wszystkim osoba zarażająca energetycznością w działaniu (aktywnością) inne osoby
w organizacji – 83,6% odpowiedzi (tabela 11.1).
Tabela 11.1. Opinie na temat cech i zachowań skutecznego przywódcy organizacyjnego
Stwierdzenie
Kobiety
(N)
Kobiety
(%)
Mężczyźni
(N)
Mężczyźni
(%)
Ogółem Ogółem
(N)
(%)
budzi respekt, prawdziwy
przywódca to nie kolega z pracy,
tylko majestatyczny wizjoner,
zachowujący należyty dystans
władzy w kontaktach z ludźmi
23
30,3%
18
39,1%
41
33,6%
bywa nielubiany/a, gdyż jego/jej
decyzje czasami są niepopularne
4
5,3%
12
26,1%
16
13,1%
często deleguje zadania
39
51,3%
22
47,8%
61
50,0%
czuje się, że lubi rządzić
10
13,2%
9
19,6%
19
15,6%
czuje się, że ma predyspozycje do
rządzenia
60
78,9%
28
60,9%
88
72,1%
jest jednostką wybitną, ponieważ
talent jest wrodzony, przywództwa
nie można się nauczyć
9
11,8%
14
30,4%
23
18,9%
jest autorytetem moralnym,
uczciwym i godnym zaufania
63
82,9%
32
69,6%
95
77,9%
jest autorytetem w swojej
dziedzinie, profesjonalistą, którego
aż przyjemnie jest posłuchać
57
75,0%
28
60,9%
85
69,7%
jest człowiekiem empatycznym
– szybko zauważa, że
ktoś z podwładnych/
współpracowników ma problem,
z którym sobie nie radzi
46
60,5%
24
52,2%
70
57,4%
jest jak „ojciec”, do którego zawsze
można przyjść po poradę
33
43,4%
25
54,3%
58
47,5%
jest jak „surowy ojciec”, który nie
unika kar, do zwolnienia z pracy
włącznie, jeśli to konieczne
22
28,9%
11
23,9%
33
27,0%
122
jest sprawnym manipulatorem, ale
nie przeszkadza mi to – ważne, że
odnosi sukcesy
Łukasz Haromszeki
12
15,8%
14
30,4%
26
21,3%
0
0,0%
1
2,2%
1
0,8%
ma dobry kontakt z różnymi
interesariuszami (pracownikami,
klientami, kontrahentami,
władzami lokalnymi)
63
82,9%
36
78,3%
99
81,1%
mam wrażenie, że jest
postacią charyzmatyczną, ma
ponadprzeciętne umiejętności
wpływania na innych
63
82,9%
37
80,4%
100
82,0%
mam wrażenie, że nie zamienił/a
by swojej pozycji nawet na dużo
lepiej płatną pracę na stanowisku
wysoko wykwalifikowanego
specjalisty
17
22,4%
10
21,7%
27
22,1%
mam wrażenie, że to osoba,
która będzie przywódcą zawsze
i wszędzie – w firmie nastawionej
na zysk, instytucji publicznej,
organizacji pozarządowej czy
nawet tłumie zgromadzonym przy
wypadku samochodowym
39
51,3%
20
43,5%
59
48,4%
mam wrażenie, że w swoich
działaniach opiera się na intuicji
20
26,3%
7
15,2%
27
22,1%
można od razu uznać go/ją za
przyjaciela, bo szybko nawiązuje
dobre nieformalne relacje z ludźmi
5
6,6%
5
10,9%
10
8,2%
odnosi sukcesy w zarządzaniu –
kierowany przez niego/nią zespół/
organizacja jest najlepsza
52
68,4%
26
56,5%
78
63,9%
osoba pracująca najciężej
w organizacji, człowiek czynu,
który pobudza innych do działania
poprzez dawanie przykładu
39
51,3%
21
45,7%
60
49,2%
podejmuje decyzje indywidulanie
i bierze za nie pełną
odpowiedzialność
17
22,4%
14
30,4%
31
25,4%
potrafi rozmawiać z ludźmi
64
84,2%
37
80,4%
101
82,8%
4
5,3%
3
6,5%
7
5,7%
liczy się dla niego/niej bieżąca
sytuacja, w swoich decyzjach/
działaniach raczej nie wybiega
w przyszłość
rzadko podejmuje ryzyko – opiera
swoje działania na kalkulacjach/
analizach
123
szybko rozwiązuje konflikty
wewnątrz zespołu
57
75,0%
27
58,7%
84
68,9%
to wykształcony menedżer
elastycznie dostosowujący się do
sytuacji
50
65,8%
29
63,0%
79
64,8%
0
0,0%
2
4,3%
2
1,6%
z pasją opowiada o pracy, udziela
wielu wskazówek
54
71,1%
19
41,3%
73
59,8%
zaraża energetycznością
w działaniu/ aktywnością inne
osoby w organizacji
65
85,5%
37
80,4%
102
83,6%
w świecie XXI wieku to „cwaniak”
wykorzystujący naiwnych ludzi
Inne właściwości lidera najczęściej wskazywane przez respondentów, poza pobudzaniem innych ludzi do działania, to: umiejętności w zakresie komunikowania
się z innymi ludźmi (82,8%), ponadprzeciętne umiejętności wpływania na innych,
charakterystyczne dla osób charyzmatycznych (82%), utrzymywanie dobrego kontaktu z interesariuszami (81,1%), bycie był/a autorytetem moralnym, uczciwym
i godnym zaufania (77,9%) oraz aby miał/a predyspozycje do rządzenia (72,1%)
– rysunek 11.1.
Rysunek 11.1. Najczęstsze opinie na temat cech i zachowań skutecznego przywódcy organizacyjnego – ogółem
Najmniej pożądane są natomiast cechy i zachowania charakteryzujące polskich menedżerów, które zgodnie z wynikami prowadzonych badań nie zmieniły
się od lat [Mączyński, Wyspiański, 2011, s. 7–18; Koopman i inni, 2001, s. 7–22],
takie jak brak myślenia strategicznego, niechęć do podejmowania skalkulowanego
124
Łukasz Haromszeki
Rysunek 11.2. Najrzadsze opinie na temat cech i zachowań skutecznego przywódcy organizacyjnego – ogółem
ryzyka oraz brak potrzeby budowania nieformalnych relacji z ludźmi i potrzeby
władzy (rysunek 11.2).
Najczęściej wybierane cechy i zachowania nie różnicują respondentów ze
względu na płeć. Kobiety i mężczyźni wybierają odpowiedzi podobne, choć piąte w kolejności najchętniej zaznaczanych stwierdzeń – jest autorytetem moralnym
i godnym zaufania, zostało wskazane przez 82,9% respondentek i jedynie 60,9%
badanych płci męskiej (rysunek 11.3).
Rysunek 11.3. Najczęstsze opinie na temat cech i zachowań skutecznego przywódcy organizacyjnego – kobiety i mężczyźni
125
W zakresie najrzadziej wybieranych odpowiedzi występują pewne podobieństwa w zakresie takich stwierdzeń, jak: w świecie XXI wieku to „cwaniak” wykorzystujący naiwnych ludzi; liczy się dla niego/niej bieżąca sytuacja, w swoich decyzjach/ działaniach
raczej nie wybiega w przyszłość; rzadko podejmuje ryzyko – opiera swoje działania na kalkulacjach/ analizach; można od razu uznać go/ją za przyjaciela, bo szybko nawiązuje dobre
nieformalne relacje z ludźmi.
Natomiast różnice w zakresie najrzadziej wybieranych odpowiedzi dotyczą
zwłaszcza dwóch stwierdzeń. Pierwsze – bywa nielubiany/a, gdyż jego/jej decyzje czasami są niepopularne, z którym zgadza się 26% badanych mężczyzn i jedynie 5%
kobiet. Drugie – przywódca organizacyjny w swoich działaniach opiera się na intuicji, które
wskazuje 20 badanych kobiet (26,3%) i jedynie 7 badanych mężczyzn (15,2%) –
rysunek 11.4.
Rysunek 11.4. Najrzadsze opinie na temat cech i zachowań skutecznego przywódcy organizacyjnego – kobiety i mężczyźni
11.3. Podsumowanie i wnioski
Warto zaznaczyć, że respondenci jako jedną z najważniejszych kwestii uznali,
że przywódca organizacyjny ma predyspozycje do rządzenia, ale jednocześnie
w najrzadziej wybieranych stwierdzeniach wskazali, że nie lubi rządzić. Jest to
dosyć ciekawa kwestia, ponieważ odwołując się do badań McClelland’a (1958)
najskuteczniejsi menedżerowie mają potrzebę władzy i dobrze czują się w relacji
nadrzędności.
W prowadzonych badaniach nie zauważa się wyraźnych różnic w odpowiedziach ze względu na płeć. Warto podkreślić jednak, że istnieją pewne rozbieżności w ocenach, które mogą mieć wpływ na podejmowanie decyzji. Kobiety zdecy-
126
Łukasz Haromszeki
dowanie wyżej niż mężczyźni cenią intuicję. Mężczyźni natomiast dają większe
przyzwolenie na działania niepopularne, uznając, że przywódca organizacyjny
może być osobą nielubianą.
Warto również zaznaczyć, że choć stwierdzenie jest autorytetem moralnym i godnym zaufania, zostało umieszczone na piątym miejscu najczęściej wybieranych
odpowiedzi przez kobiety i mężczyzn, to znaczenie tych właściwości docenia aż
82,9% respondentek i jedynie 60,9% badanych płci męskiej. Zwrócono na to zjawisko szczególną uwagę, ponieważ jest to podstawowy wymóg budowania relacji
przywódczej w dojrzałych społeczeństwach obywatelskich [Ravishankar, Hudson,
1999]. Różnicę w opiniach na temat moralności tłumaczyć można również zaobserwowaną skłonnością do zdecydowanie bardziej skrajnych opinii prezentowaną
przez badane kobiety niż ma to miejsce w przypadku respondentów płci męskiej
(rysunki 11.3 i 11.4).
Porównując uzyskane wyniki z wcześniej prowadzonymi badaniami oczekiwań wobec przywódców organizacyjnych w trzech sektorach polskiej gospodarki
[Haromszeki, 2014b] zauważyć można zdecydowane różnice. Podobieństwo polega jedynie na tym, że pracownicy organizacji trzech sektorów gospodarki, podobnie jak studenci zarządzania przyznają, że kwestie komunikowania się są jednym
z podstawowych czynników wpływających na sukces przywódcy organizacyjnego.
We wcześniej prowadzonych badaniach w sektorze publicznym najczęściej
wybierano następujące stwierdzenia:
–– 60% – jest autorytetem w swojej dziedzinie, profesjonalistą, którego aż przyjemnie jest posłuchać,
–– 58% – potrafi rozmawiać z ludźmi,
–– 47% – ma dobry kontakt z różnymi interesariuszami (pracownikami, klientami, kontrahentami, władzami lokalnymi),
–– 44% – jest autorytetem moralnym, uczciwym i godnym zaufania.
W sektorze prywatnym natomiast najczęściej wybierane odpowiedzi to:
–– 56% – jest autorytetem w swojej dziedzinie, profesjonalistą, którego aż przyjemnie jest posłuchać,
–– 51% – odnosi sukcesy w zarządzaniu – kierowany przez niego/nią zespół/
organizacja jest najlepsza,
–– 47% – jest autorytetem moralnym, uczciwym i godnym zaufania.
W sektorze pozarządowym respondenci zdecydowali, że skuteczny przywódca organizacyjny to:
–– 90% – jest autorytetem moralnym, uczciwym i godnym zaufania,
–– 80% – z pasją opowiada o pracy, udziela wielu wskazówek,
–– 80% – szybko rozwiązuje konflikty wewnątrz zespołu,
127
–– 80% – jest autorytetem w swojej dziedzinie, profesjonalistą, którego aż przyjemnie jest posłuchać.
Prezentowane powyżej wyniki badań pokazują, że osoby doświadczone i studenci zarządzania mają różne oczekiwania wobec przywódcy. Pracownicy organizacji publicznych i prywatnych uznają, że niezbędne do skutecznego oddziaływania na ludzi jest bycie autorytetem w swojej dziedzinie, profesjonalistą,
którego z przyjemnością słuchają. Osoby zaangażowane w działalność organizacji
trzeciego sektora uważają natomiast, że kluczem do sukcesu przywódczego jest
prezentowanie postawy charakterystycznej dla autorytetu moralnego, uczciwego
i godnego zaufania. Studenci zarządzania są przekonani, że aby odnieść sukces
przywódczy trzeba prezentować postawę zaangażowania i swoją energią inspirować innych do podejmowania kolejnych wyzwań. Zwracają uwagę, że największe
szanse na skuteczne przywództwo mają osoby charyzmatyczne, które z dużą łatwością oddziałują na innych.
Prezentowane poglądy studentów w tym zakresie (wskazane w przeprowadzonym badaniu) znalazły również potwierdzenie w obserwowanych, różnych aktywnościach indywidualnych i grupowych. W trakcie zajęć z przedmiotu kierowanie
ludźmi uczestniczyli w analizach przypadków, symulacjach, odgrywaniu ról, dyskusjach.
Zakończenie
Studenci zarządzania mają wyraźnie sprecyzowane oczekiwania wobec przywódców organizacyjnych. Nie zauważono wyraźnych różnic w zakresie oczekiwań
wynikających z płci respondentów. Zdecydowane rozbieżności oczekiwań wobec
skutecznych przywódców organizacyjnych obserwuje się natomiast porównując
uzyskane wyniki z wcześniej prowadzonymi badaniami, w których uczestniczyli
przedstawiciele trzech sektorów gospodarki. Osoby doświadczone wskazują raczej na wymogi związane z profesjonalizmem, doświadczeniem, przestrzeganiem
zasad etycznych, a studenci zarządzania na siłę oddziaływania na ludzi i pobudzanie aktywności, przez dawanie pozytywnych przykładów i inspirowanie do
działania.
Literatura
1. Eagly A.H., Karau S.J. (1991), Gender and the Emergence of Leaders: a Meta-Analysis,
„Journal of Personality and Social Psychology”, Vol. 60, no. 5.
2. Hall R. J., Workman J. W., Marchioro C. A., Sex (1998), Task and Behaioural Flexibility
Effects and Leadership Perceptions, „Organizational Behavior and Human Decision Processes”, Vol. 74.
128
Łukasz Haromszeki
3. Haromszeki Ł. (2010), Przywództwo w czasie kryzysu, w: Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych podczas Euro 2012, Listwan T. (red.), Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego
we Wrocławiu, Wrocław.
4. Haromszeki Ł. (2012), Kwalifikacje menedżera jako główna determinanta przywództwa sytuacyjnego, Prace Naukowe UE we Wrocławiu, nr 249, Sukces w zarządzaniu kadrami,
Elastyczność w zarządzaniu kapitałem ludzkim, T. 2, Problemy zarządczo-psychologiczne, S.A.
Witkowski, M. Stor (red.), Wrocław.
5. Haromszeki Ł. (2014a), Expected features and the behavior of talented leaders in the three
sectors of the Polish economy in context with other Central-Eastern European Countries, Journal
of Intercultural Management, Sułkowski Ł. (red.), Vol. 6 No. 4.
6. Haromszeki Ł. (2014b), Expectiations towards global organisational leaders, Pocztowski A.
(red.), Zeszyty Naukowe UEK nr 9(933).
7. Haromszeki Ł. (2014c), Przywództwo organizacyjne drugiej dekady XXI wieku – szansa na
budowanie kapitału ludzkiego w organizacji, Prace Naukowe UE we Wrocławiu nr 350, Sukces
w zarządzaniu kadrami. Różnorodność w zarządzaniu kapitałem ludzkim – podejścia, metody,
narzędzia, Problemy zarządczo-psychologicznych, Stor M., Formalczyk A. (red.), Wydawnictwo UE we Wrocławiu.
8. Kets de Vries M. (2008), Mistyka przywództwa. Wiodące zachowania w przedsiębiorczości,
Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa.
9. Koopman, P.L., Maczynski, J., Den Hartog, D.N., Witkowski, S.A., and 48 European
co-authors (2001), Perception of Societal Culture and Preferred Leadership Styles in North/
West and South/East European Countries, „Polish Journal of Applied Psychology”, Vol. 1.
10. Kouzes J. M., Posner B. Z. (2010), Przywództwo i jego wyzwania, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków.
11. Kożusznik B. (2005), Wpływ społeczny w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.
12. Lord R.S., Foti R.J., DeVader C.L. (1984), A Test of Leadership Categorization Theory: Internal Structure, Information Processing and Leadership Perceptions, „Organizational Behavior
and Human Performance”, Vol. 34.
13. Mączynski J., Wyspianski D. (2011), Differences on Organizational Practices and Preferred
Leader Attributes Between Polish Managers Studies in 2010/2011 and 1996/1997, Sulkowski L. (ed.), „Journal of Intercultural Management”, Vol. 3.
14. McClelland D.C., Atkinson J.W., Clark R.A., Lowell E.L. (1958), A scoring manual for the
achievement motive; Heyns R.W., Veroff J., Atkinson J.W., A scoring manual for the affiliation
motive; J. Veroff, A scoring manual for the power motive. Respectively, Chapters 12, 13 and 14
in: Motives in Fantasy, Action and Society, Atkinson J.W. (ed.), New York: Van Nostrand.
15. Ravishankar L., Hudson K. (1999), Badanie cech przywódczych wśród najwyższej kadry menedżerskiej, Lider w każdym z nas. Model powszechnego przywództwa, Bergmann H., Hudson
K., Russ-Eft D. (red.), Galaktyka, Łódź.
16. Zaccaro S.J., Foti R.J., Kenny D.A., (1991), Self-Monitoring and Trait-Based Variance in
Leadership: an Investigation of Leader Flexibility Across Multiple Group Situations, „Journal of
Applied Psychology”, Vol. 76.
Rozdział 12
Odwaga w zarządzaniu – studium przypadku
Magdalena Hopej-Kamińska
Marian Hopej
Wstęp
W literaturze przedmiotu cały czas zbyt mało uwagi poświęca się odwadze w zarządzaniu. Należy jednak podkreślić, że w ostatnim okresie wzrosło zainteresowanie tym zagadnieniem. Świadczą o tym m.in. artykuły opublikowane w 2015
roku, w jednym z ubiegłorocznych numerów renomowanego czasopisma Zeitschrift
Führung+Organisation [Zeitschrift…, 2015].
Czym zatem jest odwaga? W Słowniku języka polskiego definiuje się ją jako śmiałą, świadomą postawę wobec niebezpieczeństwa. Czasami jest nawet kwestią życia
i śmierci. Przykładem są żołnierze Powstania Warszawskiego, którzy ryzykowali
życie walcząc z niemieckim okupantem, podobnie policjanci i strażacy ratujący ludzi 11 września 2011 r. Jednak w zarządzaniu, jak podkreśla K.K. Reardon [Reardon, 2014], odwaga rzadko oddziałuje w ten sposób. Jej zdaniem, odważne działania zarządcze są „…w istocie swoistym rodzajem podejmowania skalkulowanego
ryzyka. Osoby, które zostają dobrymi liderami, wykazują ponadprzeciętną gotowość do wykonywania śmiałych kroków, ale zwiększają swoje szanse na sukces –
i unikają zawodowego samobójstwa – dzięki dokładnemu namysłowi i przygotowaniom. Odwaga w biznesie to nie tyle wrodzona cecha wizjonerskiego przywódcy,
co umiejętność nabywana przez doskonalone z czasem procesy decyzyjne. Innymi
słowy, większość wielkich liderów w biznesie uczy się, jak podejmować ryzykowne decyzje. Dobre opanowanie tej sztuki zajmuje dłuższy czas, często mierzony
w dekadach” [Reardon, 2014].
Celem niniejszego rozdziału jest próba strukturalizacji tak rozumianej odwagi
w zarządzaniu, ściślejsze określenie jej elementów (części składowych). Opiera się
ona na studium przypadku A. Fergusona – wieloletniego menedżera angielskiego
klubu piłkarskiego Manchester United.
Dobór tego przypadku można uzasadnić przynajmniej trzema powodami. Po
pierwsze, futbol, jak słusznie podkreślają D. Bolchover i Ch. Brady [Bolchover,
Brady, 2007], doskonale odzwierciedla dynamizm współczesnych organizacji,
a zarządzanie elitarnym klubem piłkarskim obejmuje wszystkie problemy zarządzania organizacją w globalnym zarządzaniu gospodarczym. Po drugie, A. Ferguson osiągnął wybitne rezultaty: w okresie 26 letniej pracy w klubie z Manchesteru
130
13 razy zdobywał mistrzostwo Ligi Angielskiej, dwukrotnie zwyciężył w rozgrywkach Ligi Mistrzów, a w 2008 r. jego drużyna zwyciężyła w meczu o klubowe
mistrzostwo świata. Po trzecie, wyniki te sir Alex osiągnął w sytuacji wysokiego
ryzyka, ponieważ, zgodnie, z tym, co zostało kiedyś powiedziane, w futbolu nawet
jeden błąd zawodnika może kosztować menedżera posadę.
12.1. Zarządzanie według A. Fergusona
Rozpoczynając w 1986 r. pracę w Manchesterze United A. Ferguson przyjął dalekosiężną perspektywę. Dążył do stworzenia klubu zdolnego do przetrwania i osiągania długofalowych sukcesów. Nie chodziło więc o to, by za wszelką cenę wygrywać każdy mecz, ale o zbudowanie drużyny sięgającej wielokrotnie po tytuły
mistrzowskie zarówno w Anglii, jak i poza nią. Powiedział: „Myślę, że największa
różnica między Wielką Brytanią, a kontynentem jest taka, że Europejczycy dużo
bardziej przygotowują się do gry. Musimy odejść od mentalności dzieci, które
kopią piłkę. Z samego faktu, że grasz w piłkę, nie wynika, że jesteś piłkarzem.
To wymaga praktyki. (…) Jeżeli powiesz : tu jest piłka, idź i rób co chcesz, wielu zawodników w Wielkiej Brytanii po prostu strzeli piłkę do siatki. A przecież
na obiekcie treningowym można się nauczyć wielu innych umiejętności, balansu
ciałem, sposobu poruszania się. Trzeba zbudować fundamenty gry.” [Bolchover,
Brady, 2007, s. 156].
Tuż po podpisaniu kontraktu zdał sobie sprawę z tego, że średnia wieku piłkarzy jest zbyt duża, aby mogli systematycznie osiągać dobre wyniki. Mówił: „spojrzałem na nich i zadałem sobie pytanie, jak mogą wygrać Ligę? Zbyt wielu z nich
miało około trzydziestki. Wiedziałem, że jeżeli nie wygramy z nimi mistrzostwa
kraju w ciągu pierwszych dwóch lat, to będziemy mieli kłopoty” [Bolchover, Brady, 2007, s. 164]. Opracował długoterminowy plan szkolenia młodych piłkarzy,
a budowę fundamentów przyszłych sukcesów „Czerwonych Diabłów” powierzył
kilkuosobowej grupie. Jej członkom powiedział, że nie chce mieć „… najlepszego
chłopaka z danej ulicy, lecz najlepszego chłopaka z ich miasta. Nie byliśmy zainteresowani pójściem przez nich na łatwiznę i szukaniem talentów w okolicznym
parku. Powiedziałemim, żeby ruszyli tyłki i znaleźli najlepszych” [Bolchover, Brady, 2007].
Sir Alex zawsze dużo czasu i wysiłku wkładał w kompletowanie sztabu szkoleniowego. W 1986 r. trafił na Old Trafford (stadion Manchesteru United) wraz
ze swoim asystentem A. Knoxem, którego następcą został B. Kidd. Kiedy ten
w 1998 r. podał się do dymisji, po dwóch miesiącach żmudnych poszukiwań wybrał ówczesnego asystenta trenera Derby County, S. McLarena. W swojej autobiografii pisze: „Poleciłem Ericowi Harrisonowi, naszemu byłemu koordynatorowi
grup juniorskich i Lesowi Kershawowi, dyrektorowi szkółki, żeby przeczesali całą
12. Odwaga w zarządzaniu – studium przypadku
131
Anglię w poszukiwaniu kandydatów o najlepszych kompetencjach trenerskich
i etycznych. W raportach najczęściej pojawiało się nazwisko Steve’a” [Bolchover,
Brady, 2007, s. 190]. Kiedy po 3 latach McLaren odszedł do innego klubu, A. Ferguson po długich analizach wybrał byłego trenera kadry narodowej Portugalii
(C. Queriosa), którego następcą został W. Smith – przyjaciel menedżera „Czerwonych Diabłów”.
Równie starannie budował zespół naukowców wspierających sztab trenerski.
Zgodnie z ich sugestiami polecił, między innymi, zainstalować w szatni piłkarzy
pojemniki z witaminą D, mającą zrekompensować niedostatki światła dziennego
w Manchesterze. Zatrudnił też optometrystę, instruktora jogi oraz powołał do
życia placówkę medyczną, w której, zapewniając dyskrecję, badani są piłkarze,
jak również przeprowadzane są niektóre zabiegi operacyjne [Elberse, Ferguson,
2013].
Budując klub niejako od podstaw, A. Ferguson mierzył bardzo wysoko. Drogowskazem w jego pracy mogły być słowa wypowiedziane przez S. Browninga:
„Niechaj człowiek sięga dalej niż jego ramię długie, bo jeśli nie to na cóż niebiosa?”. O potrzebie utrzymywania wysoko zawieszonej poprzeczki mówił: „Zdobycie
trofeum tak naprawdę nic dla mnie nie znaczy, kiedy jest już po fakcie. W danym
momencie to jest najważniejsza rzecz, ale kiedy się już wygra,trzeba natychmiast
o tym zapomnieć. Ważny jest następny krok” [Bolchover, Brady, 2007, s. 83].
Owoce ciężkiej pracy pojawiły się dopiero w 1992 r., kiedy dobrze zapowiadający się młodzi piłkarze zdobyli Młodzieżowy Puchar Anglii. Byli wśród nich
R. Giggs, D. Beckham, G. Neville i P. Scholes, którzy odegrali istotną rolę w późniejszych dokonaniach klubu z Manchesteru. Ich sukcesy, w jakimś stopniu, wynikały ze stosowania nowego stylu gry: bardziej pozycyjnego, z naciskiem na dłuższe
utrzymywanie się przy piłce. Drużyna grała zespołowo z wykorzystaniem wszystkich formacji [Bolchover, Brady, 2007].
Podkreślić należy, że A. Ferguson stale pracował nad reorganizacją swojej
drużyny. Jakkolwiek niektórzy piłkarze potrafili przez wiele lat utrzymywać się
w znakomitej formie (np. R. Giggs, P. Scholes czy R. Ferdinand), to jego zdaniem,
wiek jest skorelowany z reprezentowaną na boisku formą, przez co, niezbędne są
ciągłe wzmocnienia zespołu. Na przykład, w 1993 r. Manchester United zdobył Mistrzostwo Anglii, zaś rok później Puchar Anglii, a mimo to sir Alex kupił
dwóch nowych graczy: R. Keane’a (1993) oraz D. Maya (1994). Z kolei w 2001 r.
po dwóch sezonach bez spektakularnych sukcesów doszedł do wniosku, że zespół
jest przemęczony i aby go wzmocnić zatrudnił klasowych zawodników – R. van
Nistelrooya i J.S. Verona. W 2003 r., po zwycięstwie w Lidze, również nie pławił się w kolejnym triumfie, ale zaczął myśleć o następnych latach, sięgając po
młodych utalentowanych piłkarzy, m.in. C. Ronaldo. Chodziło o zastąpienie tych,
którzy okres świetności będą wówczas mieć już za sobą: „Próbujemy zestawić
132
nowy zespół na przyszłość i chcemy dać nowym zawodnikom kilka lat na zgranie
się z drużyną. Dzięki temu, że sprowadziliśmy ich już teraz, będą się rozwijali
w naszym klubie i rozumieli go (…). A kiedy, przyjdzie na nich pora, bez problemu
zajmą miejsce w pierwszej jedenastce” [Bolchover, Brady, 2007, s. 212].
Ciągłemu przebudowywaniu drużyny sprzyjała silna, oparta na pasji, poczuciu jedności i pragnieniu zwycięstwa kultura organizacyjna. Ze słów sir Alexa
wynika, że stale inspirował swoich podopiecznych do sięgania coraz wyżej i niepoddawania się: „Musiałem podnieść oczekiwania zawodników. Nigdy nie powinni rezygnować. Jeżeli podasz się raz, zrobisz to po raz kolejny, powtarzałem im
cały czas. Moja praca, energia i system etyczny zdawały się rozprzestrzeniać na
cały klub. Przywykłem do przyjeżdżania jako pierwszy do pracy. W późniejszych
latach wielu moich pracowników było przede mną, gdy przyjeżdżałem o 7 rano.
Myślę, że zrozumieli, dlaczego przyjeżdżałem wcześniej – wiedzieli, że praca jest
do wykonania. Panowało przeczucie, że jeżeli on może to i ja mogę.
Wciąż powtarzałem moim ludziom, że ciężka praca przez całe życie jest talentem. Ale od czołowych zawodników wymagałem jeszcze więcej. Oczekiwałem
jeszcze cięższej pracy. Mówiłem: musicie pokazać, że jesteście najlepsi i robili to”
[Elberse, Ferguson, 2013, s. 6–7].
Wpajał wszystkim zawodnikom dewizę muszkieterów. Przy tak uzdolnionych,
jak wcześniej wspomniani piłkarze, nie można powiedzieć, że nie była to grupa
wybitnych profesjonalistów, jednak siłą napędową drużyny było poczucie jedności. A. Ferguson podkreśla, że „W mojej branży poczucie wspólnoty nie jest
tylko ładnie brzmiącym pojęciem, które można uwzględnić albo nie, zależnie od
upodobań. Bez tego nic się nie osiągnie. Egoizm, frakcje, kliki oznaczają śmierć
dla drużyny piłkarskiej. Jako menedżer futbolowy, nigdy nie byłem zainteresowany
wysyłaniem na boisko zbieraniny świetnych piłkarzy. Nic nie zastąpi talentu, ale
na murawie talent bez poczucia jedności celu jest rażąco przewartościowaną walutą [Bolchover, Brady, 2007, s. 225].
Sir Alex, podobnie jak wielu innych menedżerów, wyznaczał jednego z piłkarzy do roli lidera na boisku. Do głównych jego zadań należało odczytywanie
sytuacji meczowej i podejmowanie stosownych decyzji, a także motywowanie kolegów. Jako wzór piłkarzy inspirujących innych wysokim poziomem gry wymienia
E. Cantonę i D. Beckhama. „Dla mnie David Beckham zalicza się do tej samej
kategorii co Eric Cantona: zawodnik, który przewodzi, dając przykład na murawie.
Cantona imponował swoją grą i strzelał ważne gole. David też inspiruje swoim
przykładem na boisku. Ani na moment nie przestaje biegać, gra bardzo pewnie,
zawsze daje z siebie wszystko i strzela ważne gole [Bolchover, Brady, 2007, s. 220].
Piłkarzy Manchesteru United motywował jednak przede wszystkim sir Alex
stosując, podkreślić należy, głównie metodę marchewki. Jakkolwiek media szkicowały, nie bez powodu zresztą, jego portret jako autora burzliwych odpraw w prze-
133
rwie i po meczu, dbał o to, żeby zawodnicy czuli się doceniani. Jego zdaniem, nikt
nie lubi być krytykowany, a większość ludzi lepiej reaguje na zachęty. Uważa, że
dwa najlepsze słowa, jakie może usłyszeć podwładny, to „dobra robota”. Posługiwał się nimi tak często, jak to było tylko możliwe, zwłaszcza wobec młodych
piłkarzy niemających jeszcze doświadczenia i sukcesów. Odbywał z nimi długie
indywidualne rozmowy i jeżeli uznał, że któryś z nich może zagrać w pierwszej
drużynie, zaraz mówił o tym. Chodził na wiele meczów juniorskich, żeby podsycać wiarę w siebie kilkunastoletnich chłopców, którzy dzięki temu mogli czuć się
wyjątkowi [Bolchover, Brady, 2007].
Z drugiej strony, w swojej pracy kierował się zasadą, że nikt nie może być
silniejszy od menedżera, który w klubie musi być zdecydowanie najważniejszą
postacią. Jeżeli uważał, że drużynie wyjdzie to na dobre, bywał bezwzględny. Kiedy w 2005 r. jej kapitan R. Keane publicznie skrytykował swoich kolegów, jego
kontrakt został natychmiast zerwany. Innym zawodnikiem, który na własnej skórze odczuł bezwzględność menedżera United był znakomity napastnik R. van Nistelrooy. Został mianowicie sprzedany do Realu Madryt po tym, jak publicznie
wyrażał niezadowolenie z powodu zbyt częstego, jego zdaniem, siedzenia na ławie
rezerwowych [Bolchover, Brady, 2007]. Ferguson wyjaśnia: „Miałem skłonność do
szybkiego działania, jeżeli zauważyłem zawodnika mającego negatywny wpływ
na drużynę. Niektórzy mogą powiedzieć, że działałem impulsywnie, ale myślę, że
istotą pracy menedżera jest szybkie podejmowanie decyzji. Czemu miałbym iść
spać mając wątpliwości? Ważne jest, by mieć wiarę w podejmowanie właściwych
decyzji i wprowadzanie ich w życie. Nie chodzi tu o szukanie przeciwności losu,
czy możliwości wykazania się władzą, lecz sprawowanie kontroli i szybkie reagowanie, kiedy pojawiają się problemy” [Elberse, Ferguson, 2013, s. 7–8].
Menedżer „Czerwonych Diabłów” bardzo duże znaczenie w zarządzaniu
przypisuje kontroli. Podkreśla, że nie mógł sobie pozwolić na utratę szczegółowej
kontroli nad tym, co dzieje się w klubie. Z pedantyczną dokładnością doglądał
każdego szczegółu realizowanego planu, skutecznie kontrolując wszelkie aspekty
działań swoich podopiecznych. Jeden z jego współpracowników wspomina: „Ma
fotograficzną pamięć. Poda skład zespołu, który grał trzy lata temu z Charlton
i pomyli się najwyżej o jednego zawodnika. Sądzę, że od początku sezonu planuje
wszystkie mecze. Nigdy go o to nie pytałem, ale myślę, że patrzy na układ meczów i planuje z dużym wyprzedzeniem”. [Bolchover, Brady, 2007, s. 81].
Alex Ferguson twierdzi, że praca menedżera jest fascynująca: „Słyszę i czytam różne teorie na temat tego, jakie cechy składają się na najlepszego menedżera. Świetny szkoleniowiec, inteligentny, umie podejmować decyzje i wiele innych
rzeczy. Często jednak pomijamy najważniejszy czynnik, a mianowicie entuzjazm.
Bez tego nic się nie zdziała. Żądza sukcesu i entuzjazm udzielają się innym” [Bolchover, Brady, 2007, s. 86].
134
Jednakże, nawet po nim, zwłaszcza we wczesnym okresie pracy z „Czerwonymi Diabłami” widać było oznaki stresu. Sprawiał wrażenie przytłoczonego
ogromną presją. Towarzyszyło temu wyraźne obniżenie formy zawodników i w
konsekwencji porażka z drużyną Leeds (w sezonie 1991/1992, w walce o tytuł
mistrza Anglii).
Poradził sobie z problemem dzięki nabytej zdolności relaksowania się. „Teraz
umiem się wyłączyć. To jest absolutna konieczność. Inaczej człowiek nie wytrzyma. Teraz mogę się wyciszyć i spokojnie pomyśleć” [Bolchover, Brady, 2007, s. 74].
Okresowe wyłączanie się polegało na tym, że miał odwagę od czasu do czasu
rezygnować z realizacji ról menedżerskich i koncentrować uwagę na swoim hobby,
które nawiasem mówiąc, również było źródłem pewnego stresu (wyścigi konne),
a także, chyba nawet przede wszystkim, na obserwacji działań swoich asystentów
i oczywiście tego, co działo się w klubie. Pozwalała mu ona dostrzegać to, co najważniejsze:”Gdy tylko stanąłem z boku, stałem się bardziej świadomy wszystkich
detali i w konsekwencji efektywność mojej pracy rosła. Byłem w stanie zauważyć
zmianę zachowania piłkarza albo nagły spadek jego entuzjazmu, co pozwalało na
indywidualną analizę problemu: czy są nimi kłopoty finansowe, rodzinne, a może
po prostu zmęczenie. Czasami nawet potrafiłem stwierdzić, że zawodnik ma kontuzję, zanim ona dała się we znaki” [Elberse, Ferguson, 2013, s. 10].
Zakończenie
Zaprezentowane wyżej rozważania pozwalają na wskazanie kilku elementów składowych odwagi w zarządzaniu Manchesterem United. Są nimi:
–– odwaga opracowania i realizacji długofalowej strategii,
–– odwaga ciągłego dokonywania zmian,
–– odwaga „pójścia pod prąd”,
–– odwaga okresowego wyłączania się.
Alex Ferguson powiedział kiedyś, że praca menedżera futbolu przypomina
wspinaczkę himalaisty, ponieważ obydwaj chcą w bardzo trudnych warunkach
zdobyć szczyt. Różnica polega natomiast na tym, że o ile himalaista po wejściu
na górę schodzi z niej,o tyle menedżer (i jego drużyna) powinien utrzymywać się
na szczycie jak najdłużej, co oczywiście nie jest łatwe, gdyż, jak już wspomniano,
może być pewny tylko jednego – dymisji. Zatem zazwyczaj spieszy się z osiąganiem sukcesów, przez co wieloletnia perspektywa schodzi na dalszy plan. Trzeba
więc dużo odwagi, by budować klub niejako od podstaw, licząc się jednocześnie
z brakiem sukcesów na początku obranej drogi.
Menedżer „Czerwonych Diabłów” dobrze rozumiał, że zespół piłkarski jestem
wielki wtedy, kiedy jest traktowany nie jako sztywny, lecz elastyczny system niezwykle wrażliwy na zmieniające się wewnętrzne i zewnętrzne warunki. Oznacza
135
to nie tyle konieczność stałej gotowości do zmian, ile ciągłego dostosowywania
się, przez dokonywanie zmian organizacyjnych, których skutki nie są, oczywiście,
łatwe do przewidzenia.
Panuje dziś powszechnie przekonanie, że udane dokonywanie zmian organizacyjnych wymaga odmiennego od konwencjonalnego, tj. mającego swoje korzenie
w dorobku klasyków myśli organizacyjnej. Alex Ferguson wyraźnie „szedł pod
prąd” stosując zarządzanie typu „góra-dół”, w którym władza wynika ze strachu
i/lub szacunku. Liczne wypowiedzi jego podopiecznych potwierdzają to i jednocześnie ujawniają ich podziw dla jego osiągnięć i umiejętności.
Jedną z nich jest umiejętność okresowego wyłączania się, dotychczas w literaturze przedmiotu raczej niedostrzegana. Tymczasem, dzięki takim zdolnościom,
zwłaszcza w sytuacji odgórnego zarządzania, uchodzące za przeciwstawne ogarnianie całości obrazu i wrażliwość na szczegóły mogą być, jak się okazuje, sprawnie łączone.
Czy odwaga A. Fergusona może być lekcją dla menedżerów spoza futbolu?
Wydaje się, że wszystkie zidentyfikowane elementy składowe odwagi można z powodzeniem odnieść do zarządzania różnymi organizacjami, bowiem futbol nie
jest metaforą, lecz wręcz modelem zarządzania. Współczesne organizacje muszą
zmierzyć się z tymi samymi problemami, co piłkarskie zespoły: „Kwestie te to
dyskusja nad rozdziałem obowiązków między dyrektorów i prezesów, tak zwana
wojna o talenty, opracowanie długofalowej strategii, tworzenie planów taktycznych, ciągłość i następstwo kadr kierowniczych, stosunki między dyrektorem generalnym a prezesem, udziałowcami, mediami – stosunki te mają fundamentalne
znaczenie zarówno w biznesie, jak i futbolu” [Bolchover, Brady, 2007, s. 20].
Nie znaczy to jednak, że A. Fergusona należy bezkrytycznie naśladować we
wszystkim. Dotyczy to zwłaszcza odgórnego zarządzania, chociaż w warunkach
radykalnego zwiększenia możliwości obliczeniowych komputerów, rozwoju globalnej sieci komputerowej i zwiększenia dostępności rozwiązań dla potencjalnych
użytkowników, istnieją realne możliwości takiego zarządzania nawet dużymi organizacjami. Wystarczy zresztą nieco rozejrzeć się, by się przekonać, że z rzeczywistości organizacyjnej nie zniknęły organizacje utożsamiane z osobami, które nimi
zarządzają.
Wskazane w niniejszym tekście elementy składowe odwagi w zarządzaniu
mają, oczywiście, hipotetyczny charakter, podobnie jak np. następujące zależności
między nimi:
–– im większa odwaga opracowania i realizacji długofalowej strategii, tym większa odwaga ciągłego dokonywania zmian,
–– im większa odwaga „pójścia pod prąd”, tym większa odwaga opracowania i realizacji długofalowej strategii,
136
–– im większa odwaga ciągłego dokonywania zmian, tym większa odwaga okresowego wyłączania się.
Jak się wydaje, mogą one stanowić punkt wyjścia dalszych badań, których zasadność można wyjaśnić tym, że wielcy menedżerowie potrafią inteligentnie ryzykować. Jeżeli taka umiejętność wsparta jest odpowiednią kulturą organizacyjną,
jasnymi, realistycznymi celami oraz odpowiednio elastyczną strukturą organizacyjną, to rośnie prawdopodobieństwo sukcesu organizacji. Wzrasta także poczucie
własnej wartości menedżera.
Literatura
1. Bolchover D., Brady Ch. (2007), 90-minutowy menedżer. Lekcje z pierwszej linii zarządzania,
Zysk i S-ka, Poznań.
2. Elberse A., Ferguson A. (2013), Ferguson’s Formula, „Harvard Business Review”, REPRINT, October.
3. Reardon K.K. (2014), Odwaga jako umiejętność, https://wszystkoconajwazniejsze.pl/
kathleen-k-reardon-odwaga-jako-umiejetnosc/, 6.04.2014, dostęp dnia 27.02.2016.
4. Słownik języka polskiego (1978), Szymczak M. (red.), PWN, Warszawa.
5. „Zeitschrift Führung+ Organisation” (2015), Heft 6.
Rozdział 13
Koopetycja – pragmatyczna strategia czy przejściowy
paradoks – analiza motywów współpracy konkurentów
rynkowych: Orange Polska i T-Mobile
Wojciech Machel Wstęp
Relacja międzyorganizacyjna polegająca na jednoczesnym współwystępowaniu
współpracy przedsiębiorstw w jednych obszarach, a konkurowaniu w innych, coraz częściej ma miejsce w relacjach międzorganizacyjnych. Celem rozdziału jest
próba odpowiedzi na pytanie, czy strategia koopetycji jest relacją, którą będzie
coraz częściej występowała miedzy konkurencyjnymi przedsiębiorstwami, czy
raczej przejściowym zjawiskiem. Co więcej, można również wskazać sektory1,
z racji uwarunkowań i specyfiki rynku, które w ostatniej dekadzie predestynują2
uczestników rynku do stosowania relacji koopetycyjnych. A zatem można zadać
pytanie na ile strategia koopetycji jest przejściową tendencją (modą), a na ile pragmatycznym działaniem przedsiębiorstw funkcjonujących w XXI wieku? W celu
lepszego zobrazowania relacji koopetycji, posłużono się analizą przypadku jednoczesnej współpracy i konkurencji firmy Orange Polska i T-Mobile.
13.1. Koopetycja
Koopetycja jako relacja międzyorganizacyjna jest dość młodym zjawiskiem badawczym. Pierwsza znaczącą wzmiankę definiującą istotę omawianej relacji międzyorganizacyjnej przedstawiają prace A.M. Brandenburga i B.J. Nalebuffa z roku
1996 oraz 1997 [Brandenburger, Nalebuff, 1996, 1997 s. 92]. Autorzy definiowali
jednoczesną współpracę i konkurencję przez pryzmat teorii gier określając koopetycję jako grę o sumie dodatniej. Na przestrzeni kolejnych 20 lat wielu autorów
prezentowało autonomiczne podejście do pojęcia koopetycji. A. Zakrzewska-Bielawska prezentując syntetyczne zestawienie perspektyw badawczych w obszarze
koopetycji, chronologicznie przedstawiła następujących badaczy: Brandeburger, Na1 Więcej na temat potencjału sektora jako czynnika koopetycji (kooperncji) zob. [Cygler, 2009,
s. 183].
2 Sektor produkcji samochodów, telekomunikacyjny, produkcji sprzętu RTV i AGD oraz szeroko
rozumiany high-tech. Zob. także [Rogalski, 2011, s. 9.]
138
Wojciech Machel
lebuff (1996); Lado, Boyd, Hanlon (1997); Dagnino, Padula (2002); Levy,Loebecke,
Powel (2003), Zineldin (2004), Luo (2004,2007); Gnywali, He, Madhavan (2006);
Padula, Dagnino (2007), Tidstrom (2007), Baumard (2008), Czakon (2008, 2009,
2012), Cygler (2009), Stańczyk-Hugiet (2011, 2012), Jankowska (2012), Adamik
(2013) [Zakrzewska-Bielawska, 2013, s. 421]. Dla realizacji celu niniejszego opracowania przyjęto definicję koopetycji w ujęciu dynamicznym, zaprezentowaną przez
Dagnino, Yami, Le Roy, Czakona. A zatem strategię koopetycji należy rozumieć jako
„system aktorów działających na podstawie częściowej zgodności interesów i celów”
[Dagnino i inni, 2008, s. 3]. Definicja ta nie różnicuje koopetycji w ujęciu międzyorganizacyjnym czy sieciowym, a wskazuje na zmienny charakter relacji koopetycji.
Tym samym oznacza to, iż strategia koopetycji, jak każda inna, może mieć ograniczony czas, formę i jest determinowana przez szereg czynników zewnętrznych i wewnętrznych [Czakon, 2009, s. 120; Cygler, 2009; Czakon,Machel, 2014, s. 134, 135]
Nie istniałaby relacja o charakterze koopetycyjnym, gdyby strony tej relacji (konkurenci) nie liczyły na dodatnie efekty w obszarze partykularnych celów biznesowych.
[De Wit, Mayer, 2007, s. 230]. Partykularne cele biznesowe w kontekście skłonności
do podejmowania decyzji o wejściu w relację typu koopetycyjnego możemy nazwać
korzyściami [Cygler, 2009, s. 48]. Korzyści, a raczej wizja sukcesu będącego następstwem jednoczesnej współpracy z konkurentem stanowi potencjalną korzyść strategii
koopetycji tym, samym stając się motywem nawiązywania takich relacji.
W. Czakon wyróżnił 45 szczegółowych przesłanek koopetycji w ramach więzi
międzyorganizacyjnych. Przedstawił je w pięciu podstawowych grupach motywów koopetycji [Czakon, 2007, s. 120]:
–– przesłanki mające wpływ na efektywność prowadzenia biznesu,
–– przesłanki mające wpływ na koszty transakcyjne,
–– przesłanki zasobowe w tym umiejętność wykorzystania i ograniczania okazji,
–– przesłanki uczenia się w ujęciu organizacyjnym,
–– przesłanki mające na celu redukcję niepewności.
Podobnie widzi to Zakrzewska-Bielawska, która podkreśla, iż wspólną cechą
zaprezentowanych przez nią podejść badawczych dotyczących zjawiska koopetycji organizacji jest „osiąganie korzyści”. Do korzyści tych można zaliczyć [Zakrzewska-Bielawska, 2013, s. 422]:
–– wzajemne uczenie się i pobudzanie innowacyjności,
–– doskonalenie, tworzeni nowych technologii,
–– obniżanie prac badawczo-rozwojowych,
–– obniżanie kosztów transakcyjnych,
–– dostęp do zasobów,
–– wzmocnienie pozycji firmy wobec konkurentów nie objętych układem koopetycyjnym,
–– pełniejsze wykorzystanie okazji rynkowych,
13. Koopetycja – pragmatyczna strategia czy przejściowy paradoks…
139
–– dostęp do nowych rynków i rozszerzenie skali działania.
Korzyści te zostały także potwierdzone w trakcie realizacji badań3 prowadzonych w sektorze przedsiębiorstw high-tech w Polsce. Badane przedsiębiorstwa
najczęściej wymieniały motywy zasobowe (uzyskanie dostępu do rynku, możliwość rozszerzenia skali działania, wzmocnienie pozycji firmy wobec konkurentów
nie objętych współpracą przez ograniczenie zasobów konkurentom spoza układu)
jako kluczowe dla tworzenia relacji koopetycyjnych [Zakrzewska-Bielawska, 2015,
s. 180–181]. Inną najczęściej zgłaszaną przesłanką koopetycji okazała się obniżka
kosztów transakcyjnych. Istotne także były motywy związane z procesem organizacyjnego uczenia się oraz ograniczeniem niepewności działań [Zakrzewska-Bielawska, 2015]. Podsumowując krótkie rozważania na temat koopetycji i motywów
jej powstania, warto przedstawić podejście, które uwzględnia pluralizm w zachowaniach koopetycyjnych. W. Czakon w szczególny sposób definiuje pojęcie sieci
wartości, w którym zwraca uwagę na współdziałanie uczestników sieci w celu
współtworzenia wartości dla jej uczestników, także konkurentów [Czakon, 2009,
s. 11–13; 2015, s. 68].
13.2. Koopetycja Orange Polska4 i T-Mobile – analiza przypadku
Ciekawym przykładem relacji sieciowej o charakterze koopetycyjnym jest przykład strategii firmy Telekomunikacja Polska SA5 i analiza motywów (celów) jedno3 Badania realizowane w latach 2011–2013 jako projekt NCN Nr N N115006040. Wynik zob.:
[Zakrzewska-Bielawska (red), 2014].
4 Orange Polska SA w obecnej formie prawnej i kapitałowej funkcjonuje od 31.12.2013 r, kiedy to
nastąpiło połączenie dwóch organizacji: TP SA i PTK Centertel Sp. z o.o. w jeden podmiot funkcjonujący pod marką Orange Polska. Należy podkreślić, iż współzałożycielem, a od 2005 roku 100%
udziałowcem przedsiębiorstwa Centertel Sp. z o.o. była Telekomunikacja Polska SA. PTK Centertel
Sp. z o.o. początkowo świadczył usługi mobilne pod marką Idea, a następnie w wyniku globalnej
strategii wiodącego udziałowcy (France Telekom) zmieniono markę na Orange. Do 31.12.2013 r.
marki TP SA i Orange (Centertel Sp. z o.o.) funkcjonowały osobno, chodź w strategii grupy TP
SA z 31 marca 2003r. („Od monopolu do konkurencji. Rzecz o doświadczeniach i strategii Grupy
Telekomunikacja Polska”) zaprezentowanej przez ówczesnego członka rady nadzorczej, W. Romana,
funkcjonowanie obydwu spółek traktowano jako jeden podmiot rynkowy konkurujący z pozostałymi uczestnikami rynku w aspekcie: telefonii stacjonarnej, telefonii komórkowej, transmisji danych
oraz usług internetowych i konwergentnych. Od dnia 31.12.2013 r. obydwa przedsiębiorstwa funkcjonują jako jeden podmiot pod marką Orange Polska. Więcej zob.: http://biuroprasowe.orange.pl/
biuroprasowe/pr/2523/od-dzis-orange-polska-zamiast-tp-i-ptk-centertel/ dostęp dnia 03.03.2016
r. A zatem analizę działań koopetycyjnych TP SA wraz z PTK Centertel Sp. z o.o. w obecnej (Orange
Polska) jak i przeszłej formie organizacyjno-prawnej co do istoty zamierzeń strategicznych traktuje
się jako jeden podmiot.
5 Telekomunikacja Polska SA. będąca właścicielem (100%) Centertel Sp. z o.o. w rozumieniu oferowanych usług konkurowała na rynku komunikacyjnym z takim jego uczestnikami jak: T-mobile
(Polska Telefonia Cyfrowa Era – marka handlowa.), Plus GSM, a od roku 2007 także z czwartym
graczem – marką Play reprezentowanym prze P4 Sp. z o.o. od stycznia 2007r.) http://www.orange-ir.
140
Wojciech Machel
czesnej współpracy w strategicznej relacji o charakterze koopetycyjnym zawartej
z firmą T-Mobile. Oba konkurujące ze sobą przedsiębiorstwa założyły6 wspólną
spółkę Networks!, w której mają po 50% udziałów7 i do której przeniosły znaczącą część instalacji radiowych. Strategie koopetycji pomiędzy Orange i T-Mobile
w Polsce przedstawiono na rysunku 13.1.
Rysunek 13.1. Obszar współpracy i konkurencji Orange Polska i T-Mobile.
Przedstawiony na rysunku 13.1 zakres koopetycji można określić jako współpracę w obszarze back-office w zakresie zarzadzania optymalizacją, utrzymaniem
i rozwoju sieci transmisji radiowej przy jednoczesnej konkurencji w obszarze
front-office. Szczegółowe granice koopetycji w postaci Networks! przedstawia zapis
: „Współpraca PTC (obecnie T-Mobile) z PTK Centertel (obecnie Orange Polska)
jest ograniczona do aspektów technicznych. Każda ze stron pozostaje właścicielem swoich elementów sieci i częstotliwości. Operatorzy pozostają konkurentami
na rynkach hurtowych i detalicznych usług telekomunikacyjnych pod dotychczasowymi markami”. Kluczową w ocenie paradoksu współpracy i jednoczesnego
konkurowania jest pytanie o korzyści wynikające z koopetycji? Z oficjalnych deklaracji prezesa Orange Polska dowiadujemy się, iż strategia koopetycji realizowana w formie wspólnego przedsięwzięcia Networks! ma wymiar bardzo pragmatyczny. Główne korzyści wynikających z koopetycji Orange Polska z T-Mobile
przedstawiono w tabeli 13.1.
Analizując cele zaprezentowane przez spółkę reprezentującą wspólne przedsięwzięcie koopetycyjne, widać, iż koopetycja ma znaczenie strategiczne. Oficjalny cel firmy Networks! został zawarty wizji i misji spółki i jest zgodny z „oczekiwanymi korzyściami” kooperentów (zobacz tabela 13.2).
pl/sites/default/files/pdf/strategy-and-market/TPSA_strategic_plan.pdfdostęp dnia 03.03.2016
6 Więcej na temat początków współpracy przy współdzieleniu sieci pomiędzy Centertel Sp. z o.o.
(obecnie Orange Polska), a Polską Telefonią Cyfrową (obecnie T-Mobile) zob.: http://biuroprasowe.
orange.pl/biuroprasowe/pr/2135/orange-i-t-mobile-wybraly-dostawcow-huawei-i-nokia-siemensnetworks-dostarcza-sprzet-dla-sieci-orange-i-t-mobile/dostęp dnia 03.03.2016 r.
7 http://www.networks.pl/menu,11,udzialowcy 20.02.2016 r.
141
Tabela 13.1. Korzyści wynikające z koopetycji
Beneficjent
korzyści
Obszar korzyści
1) klient
Głównym celem współpracy jest stworzenie najwyższej klasy sieci
komórkowych w Polsce, a w konsekwencji dalsza poprawa jakości
świadczonych usług i zwiększenie ich zasięgu zwłaszcza w odniesieniu do
szerokopasmowego dostępu do mobilnego Internetu.
2) kooperetant
Istotną korzyścią jest także spodziewana redukcja kosztów operacyjnych
i nakładów inwestycyjnych wynikając m.in ze zmniejszenia liczby stacji
bazowych (eliminacja duplikujących się stacji) oraz z optymalizacji
wydajności sieci poprzez wspólne planowanie wybranych nowych inwestycji
i unowocześnienie sieci.
Optymalizację podatkową wynikająca wprost rozliczenia usługi utrzymania
sieci w formie faktury podmiotu zewnętrznego (outsourcing).
Lepsza pozycja przetargowa w relacji do dostawców infrastruktury sieciowej
takich jak: Huawej, czy Nokia Siemens Networks.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: http://biuroprasowe.orange.pl/biuroprasowe/pr/2135/orange-i-tmobile-wybraly-dostawcow-huawei-i-nokia-siemens-networks-dostarcza-sprzet-dla-sieci-orange-i-t-mobile/
dostęp dnia 03.03.2016.
Tabela 13.2. Wizja i misja spółki Networks!
Wizja
Zapewnienie profesjonalnych usług związanych z sieciami
radiowymi, przyczyniających się do budowy najlepszych
i najbardziej efektywnych sieci komórkowych w Polsce
Misja
Jesteśmy pierwszą i największą w Polsce firmą zajmującą się planowaniem, budową
i obsługą współdziałających sieci radiowych, oferujemy usługi największym
operatorom w kraju, zapewniając im optymalną bazę technologiczną do
konkurowania, wdrażamy innowacyjne technologie, dbamy o efektywność kosztową
dla naszych klientów przy zachowaniu wysokiej jakości, zapewniamy pracownikom
unikalne możliwości rozwoju zawodowego i atrakcyjne warunki zatrudnienia.
Źródło: http://www.networks.pl/menu,6,misja-i-wizja.
Przyglądając się wcześniejszym zachowaniom koopetycyjnym firmy Orange
Polska, w literaturze znajdujemy bogate doniesienia dotyczące koopetycji tego
przedsiębiorstwa [Cygler, 2009, s. 158–164]8. Można zadać pytanie: Co skłoniło
Orange Polska i T-Mobile do wspólnego przedsięwzięcia? Zastanawiającym jest,
dlaczego do przedsięwzięcia nie zostali zaproszeni pozostali dwaj konkurenci tj.:
Polkomtel (marka Plus) czy „koń trojański”9 firma P4 działająca pod marką Play?
Pierwszym z powodów jest fakt, iż koopetycja T-Mobile z Play byłaby trudna
8 Autorka w pogłębionych badaniach ukazała szerokie spektrum relacji koopetycji („kooperencji”)
firmy TP SA w ujęciu sektorowym i korporacyjnym z uczestnikami zmieniającego się rynku telekomunikacyjnego w latach 2005–2008.
9 Firma P4 Sp. z o.o. stała się właścicielem 300 salonów Germanos sprzedających usługi PTC Era
(obecnie T-Mobile), co stanowiło przeszło ¼ sieci dealerskiej PTC (obecnie T-Mobile). Więcej zob.:
[Machel, Wierzbicka, 2007, s. 203–204]. Także: http://p4.play.pl/pl/#!/historia/rok-2007dostęp
dnia 01.03.2016.
142
Wojciech Machel
z racji sytuacji w jakiej znalazł się T-Mobile w roku 2007. Mianowicie rozwiązanie (z 3 miesięcznym okresem wypowiedzenia) przez Germanos (największa
sieć dealerska – w liczbie 300 punktów sprzedających usługi T-Mobile) umowy
dealerskiej i i wejście w struktury marki Play było dużym „ciosem” dla T-Mobile na arenie konkurencji. Po drugie, Play rozpoczynając swoją działalność pod
koniec 2006 roku z zerowym udziałem w rynku korzystał z infrastruktury transmisji naziemnej firmy Polkomtel (Plus) – jednego z trzech wielkich graczy10. Tym
samym wszedł w relację koopetycyjną polegającą na korzystaniu z nadajników
firmy Polkomtel (Plus) (roaming krajowy). Pozostali gracze, tj. Orange (wcześniej
PTK Centertel i TP SA) i T-Mobile pozostali „sami” w przestrzeni konkurencyjnej. Trzecim, wydaje się bardzo istotnym motywem koopetycji Orange Polska
i T-Mobile w Polsce, była decyzja o współpracy marki Orange i T-Mobile na
bardziej nasyconym i dojrzałym rynku Wielkiej Brytanii, gdzie konkurenci stworzyli wspólną marka EE11.
Jednym z wielu czynników determinujących strategię koopetycji jest poziom
konkurencyjności rynku [Cygler, 2009, s. 109–111]. O wysokim poziomie intensywności konkurencji wewnątrz sektora badanych organizacji może świadczyć12
wypowiedź byłego prezesa grupy TP SA (obecnej Orange Polska) z marca 2013
roku: „…na rynku nie ma miejsca dla czwartego operatora (…) operatorzy powinni zarzucić wojnę cenową i przekonywać klientów, że za dobry smartfon i szybki
Internet mobilny trzeba więcej zapłacić”. Taka sytuacja w zasadzie związana jest
z permanentnym postępem w zakresie nowych technologii, a te z kolei zmuszają uczestników rynku do ciągłych inwestycji modernizacyjnych. Rozwój rynku
wymaga zarówno wysokich nakładów inwestycyjnych po stronie technologicznej
oraz pozyskania koncesji (o czym mogą świadczyć wysokość kwot wylicytowanych np.: za dostęp do częstotliwości LTE13). Sprostanie tym wymogom nie tylko
stanowi potężną barierę wejścia do sektora dla potencjalnych nowych graczy, ale
10 Więcej o strukturze rynku w 2007 zob.: [Cygler, 2009, s. 153].
Podpisanie umowy o współpracy na rynku polskim pomiędzy PTK Centertel Sp. z o.o. (Obecnie
Orange Polska), a T-Mobile, poprzedziła podobna, aczkolwiek idącą dużo dalej niż koopetycja –
relacja pełnej współpracy pomiędzy obiema analizowanymi markami na bardziej konkurencyjnym
rynku Wielkiej Brytanii. Obie marki na mocy porozumienia rozpoczęły sprzedaż usług pod wspólna
marką EE (EverytingEverywher). Od roku 2015 Orange Romania podpisał także umowę o współdzieleniu sieci 4G z Deutsche Telkom (właściciela marki T-Mobile) na rynku Rumuńskim.
12 W roku 2006, w momencie wejścia i dopuszczenie przez Regulatora czwartego operatora Spółkę P4
Sp. z o.o. konkurującą na rynku telekomunikacyjnym pod marką Play nasycenie rynku wynosiło 103%.
Wywiad udzielony przez byłego prezesa TP SA Macieja Wituckiego Blomberg Businessweek Polska
http://www.bloombergbusinessweek.pl/temat/978797-1430.html s. 8, dostęp dnia 03.03.2016.
13 Łączny koszt wszystkich aukcji LTE w 2015 oszacowano na 9,233 mld zł, zob.: http://kurier.
pap.pl/depesza/160744/ dostęp dnia 23.02.2016 r.
11 13. Koopetycja – pragmatyczna strategia czy przejściowy paradoks…
143
także może wpływać na pozycję strategiczną obecnych czterech operatorów telefonii komórkowej14.
Dla pełniejszego zobrazowania sytuacji w jakiej konkurują i współpracują omawiane przedsiębiorstwa w tabeli 3 przedstawiono analizę oddziaływania
czynników zewnętrznych i wewnętrznych na koopetycję badanych organizacji.
Do tego celu wykorzystano zaproponowany przez J. Cygler model analizy w oparciu o podejście sektorowe i korporacyjne [Cygler, 2009](tabela 13.3).
Tabela 13.3. Oddziaływania czynników na koopetycję Orange Polska i T-Mobile w ujęciu
czynników sektorowych i korporacyjnych15
Czynniki sektorowe – oddziaływanie
Tak, duże –
permanentny postęp
w zakresie technologii
przesyłu danych
intensyfikuje wydatki
na B+R.
Tak, duża –
szczególnie
ze względu na
optymalizację
kosztów
infrastruktury.
Komplementarność
zasobów
Podatność na
globalizację
Tak, duża – obydwie
strony koopetycji
to marki globalne
działające zarówno
w całej UE jak USA.
Tak, duża –
optymalizacja
kosztów
infrastruktury.
Zwiększenie
rentowności
biznesu.
Zbieżność celów
Nasilenie walki
konkurencyjnej15
Tak, duża – zwłaszcza
po działaniach
regulatora
i pojawieniu się
„czwartego gracza” –
marki Play.
Zbieżność strategii
Tak, duża –
(kompatybilność
zwłaszcza od
strategiczna)
2007 r, „wspólny
wróg” – Play.
Orange – odejście
klientów przez
cenę Play; T-mobile
odejście klientów
poprzez cenę
i utrata sieci
Germanos.
Kompatybilność strategiczna uczestników koopetycji
Oddziaływanieduże
14 Czynniki korporacyjne – oddziaływanie
Zaawansowanie
technologiczne
Opisane bariery nie dotyczą wprost „wirtualnych operatorów”, których udział w rynku jest niewielki i którzy na zasadzie współpracy wykorzystują infrastrukturę nadajników czterech „fizycznych” operatorów jak: Orange Polska, T-Mobile, Plus oraz Play.
15 Zobacz także „zachowania w poszukiwaniu renty” – orientacja na współdziałanie a orientacja na
konkurencję [Czakon, 2014, s. 70.]
144
Wojciech Machel
Oddziaływanie średnie
Symetria wielkości
kooperentów
Tak, średnia –
mała liczba grup
strategicznych
(4 operatorów
fizycznych i kilku
wirtualnych).
Tak, duża – do
2007r, podobny
udział w rynku na
poziomie 33%.
Stopień
koncetracji
sektora
Tak, małe/
średnie – mocno
skoncentrowany sektor
– czterech graczy
Tak, duża – poprzez Dostosowanie
struktury
wyodrębnienie
organizacyjnej
i stworzenie
wspólnego
podmiotu.
Tempo wzrostu
sektora
Tak, duże/średnie –
pojawiają się nowe
usługi na nowych
rynkach (rozwój usług
mobilnych – rewolucja
smartfonowa).
Tak – podobna
relacja wobec
interesariuszy
w tym regulatorem
rynku (UKE).
Rentowność
sektora
Tak, duże/średnie –
w wyniku nasilenia
się konkurencji
przy jednoczesnych
inwestycjach w B+R
(4G; 5G)
Tak, duże/średnie
Zbieżność kultur
– nastawiona na grę organizacyjnych
rynkową.
Bariery wejścia
Tak, średnie – wysokie Tak – podobne
podejście do
bariery wejścia
obsługi klienta.
„skutecznie” blokują
samodzielnych graczy
(np. Play).
Pewność
zaopatrzenia
Nie – raczej nie
ma zagrożenia
(ewentualnie
kataklizm).
Groźba
pojawienia się
substytutów
Nie – raczej nie
ma chyba, że
nowa nieznana
dzisiaj technologia
komunikacji.
Wiek sektora
Tak, średnie – sektor
na granicy wzrostu /
dojrzałości
System powiązań
z innymi
konkurentami
Reputacja
Tak, duże/średnie – Umiejętność
szczególnie Orange współdziałania
Polska posiada
doświadczenie
w koopetycji
( często
spowodowane
nakazem
regulatora).
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: [Cygler, 2009, s .87–116].
Kompatybilność kulturowa
Oddziaływanie małe
Struktura sektora
145
Na podstawie obserwacji tabeli 13.3, można stwierdzić, iż kluczowe czynniki
sektorowe takie jak: zaawansowanie technologiczne, podatność na globalizację czy
stopień poziomu konkurencyjności [Cygler, 2009, s. 100–115] mają bardzo duże
znaczenie jako motywy dla tworzenia strategii koopetycyjnych badanych podmiotów. Z drugiej strony, nie można także bagatelizować czynników kulturowych,
które okazują się równie ważne. Podobieństwo respektowanego systemu wartości
(także w ujęciu nieformalnym) w zdecydowany sposób ułatwia i „cementuje” relację koopetycji [Cygler, 2009, s. 122]. W omawianym przypadku Orange i T-Mobile, outsourcing procesów i zadań (do wspólnie założonej spółki Networks!) związanych z systemem zarządzania, utrzymania i rozwoju infrastruktury technicznej
obarczony był niskim ryzykiem niedopasowania w obszarze systemu wartości.
Z obydwu przedsiębiorstw wydzielono obszary techniczne, które z racji używania
tej samej technologii po prostu się dublowały.
Analizując oddziaływanie czynników sektorowych i korporacyjnych (tabela 13.3), ze względu na dopasowanie strategiczne i kulturowe uczestników koopetycji można stwierdzić, iż koopetycja pomiędzy Orange Polska, a T-Mobile
w postaci wspólnego przedsięwzięcia realizowanego pod marką Networks!, ma
charakter kompetycji stabilnej [Cygler, 2009, s. 137]. Sytuacja ta charakteryzuje
się wysoką kompatybilnością strategiczną, przy jednoczesnym wysokim poziomie dopasowania w obszarze kulturowym [tabela 13.3]. A zatem, można wnioskować, że strategia koopetycji obu graczy wynika z pragmatyzmu, a nie przejściowej
„mody”. Z drugiej strony, jak wskazuje W. Czakon, należy być bardzo ostrożnym,
jeśli chodzi o badanie wpływu czynników w oparciu o obecne paradygmaty nauk
o zarządzaniu (w tym koopetycji) ze względu na „bardzo wysokie i obecnie nie
spełnione wymogi metodologiczne” [Czakon, 2015, s. 14].
Może jest tak, jak zauważa W. Czakon, iż determinizm w omawianym obszarze badawczym (koopetycji) spowoduje zmianę optyki analizy koopetycji z perspektywy strategii na perspektywę modelu biznesu i uwidoczni nowe spojrzenie
na zjawisko koopetycji jako „sieciowych modeli biznesu” [Czakon, 2015, s. 15]?
Idąc tym sposobem myślenia ciekawym wydaje się być badanie owej zależności
przyczynowo-skutkowej w dłuższej perspektywie czasowej. Nasuwa się pytanie,
czy strategia koopetycji w branży teleinformatycznej nie przerodzi się w model
koopetycji, polegający np. na tym, że wszyscy czterej gracze rynkowi dołączą do
przedsięwzięcia pod marką Networks!, a obszarem konkurencji pozostanie wyłącznie obszar sprzedaży i obsługi klienta?
Autor mając pełną świadomość ograniczeń wynikających z zaprezentowanego
opisu przypadku i wykorzystanej metody badawczej celowo nie podejmuje próby
uogólniania wniosków jako metodologicznie nie uprawnionych. W związku z powyższym opisywany przypadek, analizowany wyłącznie w ujęciu badań jakościo-
146
Wojciech Machel
wych, należy traktować jedynie jako refleksje badawczą [Jemielniak, 2012, s. 10]
– przyczynek do dalszych pogłębionych badań w tym obszarze.
Zakończenie
Analiza wyników badań nad koopetycją [Cygler 2009, Czakon 2008, Zakrzewska-Bielawska, 2014], realizowanych zarówno metodami ilościowymi jak i jakościowymi wskazuje na przewagę (jak należało się spodziewać) przesłanek pragmatycznych jako głównych motywów takiego działania. Jednocześnie zarysowuje się
grupa czynników sektorowych, które szczególnie sprzyjają powstawaniu relacji
koopetycji. Są to: postęp technologiczny, podatność sektora na procesy globalizacyjne oraz nasilenie konkurencji wewnątrz sektora. Wszystkie trzy czynniki
współoddziaływują na siebie w sposób dynamiczny, zmieniając reguły gry rynkowej. A zatem odpowiadając na zadane we wstępie pytanie, strategia koopetycji raczej będzie coraz częściej wybieraną formą relacji międzyorganizacyjnych w tych
sektorach, w których siła oddziaływania omawianych czynników będzie znacząco
zmieniała reguły gry. Stałość tych relacji uzależniona będzie od względów pragmatycznych – strategicznych celów jej uczestników. Czynnikiem wzmacniającym tę relację jest dopasowanie kulturowe, które ułatwia komunikację w procesie
współpracy konkurentów. A zatem, na podstawie przeprowadzonej analizy przypadku koopetycji firmy Orange Polska i T-Mobile, można stwierdzić, iż strategia
koopetycji to zdecydowanie pragmatyczne podejście nastawione na wspólne korzyści.
Literatura
1. Brandenburger A.M., Nalebuff B.J. (1996), Co-opetition, Doubleday, New York.
2. Czakon W. (2007), Dynamika więzi międzyorganizacyjnych przedsiębiorstwa, Wyd. AE
w Katowicach, Katowice.
3. Czakon W. (2009), Koopetycja – splot tworzenia i zawłaszczania wartości, „Przegląd Organizacji”, nr 12.
4. Czakon W. (2014), Koopetycja w rozwoju przedsiębiorstw high-tech, w: Koopetycja w rozwoju
przedsiębiorstw high-tech, Determinanty i dynamika, Zakrzewska-Bielawska A. (red.), Placet, Warszawa.
5. Czakon W., Machel W. (2014), Determinanty koopetycji przedsiębiorstw high-tech, w: Koopetycja w rozwoju przedsiębiorstw high-tech, Determinanty i dynamika, Zakrzewska-Bielawska A. (red.), Placet, Warszawa.
6. Czakon W. (2015), Okruchy wiedzy. Niejednoznaczność w badaniach sieci gospodarczych. Zeszyty Naukowe WSB w Poznaniu 2015, t. 64 nr 7, Poznań.
7. Cygler J. (2009), Koooperncja przedsiębiorstw. Czynniki sektorowe i korporacyjne, Oficyna
Wydawnicza SGH, Warszawa.
147
8. Dagnino G.B., Yami S., Le Roy F., Czakon W. (2008), Strategie koopetycji – nowa forma
dynamiki międzyorganizacyjnej?, „Przegląd Organizacji”.
9. De Wit B., Meyer R. (2007), Synteza strategii, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa.
10. Jemielniak D. (2012), Badania jakościowe. Podejścia i teorie tom 1, PWN, Warszawa.
11. Nalebuff B.J., Brandenburger A.M. (1997), Co-opetition 1. Revolutionary Mindset that
Redefines Competition and Co-operation 2. The Game Theory Strategy that’s Changing the Game of Busines, „Journal of Marketing”, Vol. 61, Issue 2.
12. Machel W., Wierzbicka B. (2007), Strategia budowy przewagi konkurencyjnej – P4 analiza
przypadku, w: Sukces organizacji. Uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne, nr 2, Sopot.
13. Rogalski M. (2011), Strategia koopetycji – światowe trendy eksploracji, „Przegląd Organizacji”, nr 9.
14. Zakrzewska-Bielawska A. (2013), Koopetycja – strategią sukcesu?Doświadczenia przedsiębiorstw high-tech, w: „Zarządzanie i Finanse”, Vol. 11, No 4.
15. Zakrzewska-Bielawska A. (red.) (2014), Koopetycja w rozwoju przedsiębiorstw high-tech
Determinanty i dynamika., Placet, Warszawa.
Użyte skróty
LTE (ang. Long Term Evolution) – standard bezprzewodowego przesyłu danych
TP SA – Telekomunikacja Polska S.A.
Rozdział 14
Zjawisko zatrudnienia pracowników 50+
w ocenie kadry menedżerskiej. Ustalenia z badań
Zbigniew Malara
Janusz Kroik
Wstęp
Zarządzanie wiekiem (ZW) można rozpatrywać na trzech poziomach: jednostki,
przedsiębiorstwa i społeczeństwa. Na każdym z nich pojawiają się specyficzne
kwestie, rodzą się problemy i sposoby ich rozwiązywania. Poziomy te są ze sobą
ściśle powiązane dla każdego zdefiniowanego problemu, a problem zarządzania
wiekiem ma swoje konsekwencje. Na przykład, na poziomie przedsiębiorstwa, to
problemy odnoszące się do: produktywności, konkurencyjności, organizacji pracy,
postawy wobec zmian, środowiska pracy itd.
Zarządzania wiekiem nie można traktować wyłącznie jako polityki preferowania osób starszych1 – byłoby to niezgodne z przepisami zakazującymi dyskryminacji, w tym również ze względu na wiek – ale o politykę wyrównywania szans
osób w różnym wieku [Leśniewska, 2010]. Naturalną formułą analizy problemów
zarządzania pracownikami w dojrzałym wieku jest odnoszenie ich do obszarów
funkcji personalnej przedsiębiorstwa.
Analiza propozycji 14 polskich autorów o źródłach tworzenia działań na rzecz
ZW [Kołodziejczyk-Olczak, 2014] pozwala w uproszczeniu wskazać 9 obszarów
funkcji personalnej ich proaktywnego tworzenia. Niektóre z obszarów występują
w większości propozycji. Należy podkreślić, że nieliczni autorzy eksponują jako
źródło praktyk ZW politykę i strategię personalną, co może podkreślać nachylenie kazualne (incydentalne) do problematyki i brak przekonania (determinacji) do
kompleksowego podejścia do zarządzania wiekiem. Zestawienie obszarów i liczba
ich wskazań ujmuje tabela 14.1.
1 Przyjmuje się granice wieku osób starszych, najczęściej są to: 45 lat, 50 lat, 55 lat i stosuje się
odpowiednie dla nich symbole 45+, 50+, 55+.
150
Tabela 14.1. Obszary funkcji personalnej wskazywane przez polskich autorów jako źródło
praktyk ZW
Źródła praktyk zarządzania
wiekiem wg obszarów funkcji
personalnej
Liczba wskazań
podanych przez
polskich autorów
Ocena własna znaczenia źródła wg
wskazań opisujących podejście
do ZW
Polityka i strategia personalna
2
bardzo niska
Planowanie zasobów ludzkich
4
niska
12
wysoka
Dobór personelu
Okresowa ocena pracowników
1
bardzo niska
Wynagradzanie pracowników
2
bardzo niska
Rozwijanie potencjału pracy
13
bardzo wysoka
Organizacja pracy
13
bardzo wysoka
Kształtowanie stosunków
i warunków pracy
9
średnia
Opieka zdrowotna
7
średnia
Odejścia (derekrutacja)
8
średnia
Źródło: Opracowanie na podstawie [Kołodziejczyk-Olczak, 2014, s. 180].
Skuteczne dla całościowego rozwiązywania problemu może być odniesienie
zarządzania wiekiem do strategii przedsiębiorstwa. Wówczas kwestie te wiążą się
z diagnozą tzw. luki strategicznej zasobów – przeniesieniem założeń do strategii
personalnej realizowanej następnie przez konkretne programy, narzędzia i dobre
praktyki [Ilmarinen, 2005]. Patrząc szerzej, ZW łączy się z zarządzaniem różnorodnością [Wziątek-Staśko, 2012] i może być elementem ogólniejszej przesłanki
w zarządzaniu [Malara, 2014], [Kroik, Malara, 2013].
Podkreśla się często, że różnorodność ma w sobie charakter ważny biznesowo
[Walker, 2005], co sprawia, że przenosi się do sfery konkurencyjności i modeli
biznesu.
Waga problematyki ZW spowodowała pojawianie się różnych inicjatyw badawczych w Polsce i Europie zmierzających do diagnozy sytuacji, wypracowania standardów praktycznych [Kwiatkiewicz, 2010], opracowania modeli podejść
i mierzenia zaangażowania przedsiębiorstw, pozyskania opinii decydentów i menedżerów odnośnie do postrzegania problemu ZW. Badane były też grupy pracowników, w dojrzałym wieku, nie tylko w odniesieniu do kontekstu organizacji pracy
(ergonomii), ale też szerzej, w odniesieniu do ich potrzeb, zagrożeń, stereotypów
itd. [Hildt-Ciupińska, Bugajska, 2013].
W niniejszej pracy porównuje się jedną z takich inicjatyw, zrealizowaną w 2014
roku w ramach projektu2, z wynikami, jakie uzyskano w ogólnopolskich badaniach
2 Strategia społecznej odpowiedzialność współczesnego przedsiębiorstwa nr 342902 (Zakład Zachowań
Rynkowych i Przedsiębiorczości, Wydział Informatyki i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej).
151
14. Zjawisko zatrudnienia pracowników 50+ w ocenie kadry menedżerskiej…
w 2012 roku [Kołodziejczyk-Olczak, 2014]3. Porównanie i analizę przeprowadzono w trzech obszarach. Dwa z nich są w czołówce wskazań z tabeli 1.
Specyfiką tej inicjatywy byli też respondenci, wybrani spośród kadry menedżerskiej szczebla niskiego i średniego, w przeciwieństwie do zarządów i właścicieli, wykorzystywanych w badaniach ogólnopolskich. Ogólnie poziom profesjonalnego podejścia do ZW w Polsce uznano, za niski. W tabeli 14.2 pokazano
zróżnicowanie zaawansowania krajów w tym zakresie. Stan ten utrzymuje się
mimo wielu podejmowanych prac wzmacniających kierunki i postulaty dla przyszłych działań popularyzacji idei zarządzania wiekiem oraz wizerunek konkretnych firm mających rozwiązania uwzględniające kontekst pracowników dojrzałych.
Tabela 14.2. Dysproporcje w podejściu do zarządzania wiekiem w Polsce na tle innych państw:
(skala: 1 – bardzo rzadko ma miejsce, 5 – bardzo często ma miejsce)
Długość
stosowania
rozwiązań
z ZW
Powszechność
i zakorzenienie ZW
praktyce
różnych
organizacji
Ingerencja
sektora
publicznego
w inicjowanie idei
ZW
Partnerstwo
społeczne
z innymi
organizacjami
w problemie
ZW
Wachlarz
stosowanych
instrumentów
w ZW
Priorytet
w podejściu
do idei
ucznia się
przez całe
życie jako
paradygmat
dla ZW
Kraje
skandynawskie
5
5
5
4
4
4
Kraje Europy
Południowej
3
2
3
1
1
2
Kraje
Środkowowschodnie
(w tym Polska)
2
1
1
1
1
1
Państwa
Źródło: [Kołodziejczyk-Olczak, 2014, s. 60].
Przesłanki do podejmowania badań w zakresie ZW są, jak wspomniano, różnorodne i zależne od miejsc ich podejmowania4. Imperatyw biznesowy ZW wynika z przypuszczenia o istotnym wpływie klimatu dyskryminacji wiekowej na
sprawność i wydajność organizacji oraz na stan postrzegania tego zjawiska przez
kadrę zarządzającą.
3 Ilościowe badanie CATI pracodawców, przeprowadzone w okresie marzec–maj 2012 roku. Zrealizowano je w ramach projektu „Wyrównywanie szans na rynku pracy dla osób 50+”. Częściowe
wyniki są m.in. w [Kołodziejczyk-Olczak, 2013]. W pracy nazywać się je będzie opracowanie ogólnopolskie.
4 Bliższa charakterystyka podjętych badań ujęta jest w pracy [Kołodziejczyk-Olczak, 2014,
s. 52–68].
152
Celem niniejszej pracy jest dokonanie porównania wyników obu badań (lokalnych i ogólnopolskich), tam gdzie wyniki pozwalają na interpretację porównawczą, w kilku ważnych (dla proaktywnej postawy wobec ZW) obszarach funkcji
personalnej. Na tej podstawie zostaną sformułowane wnioski co do ewentualnych
podobieństw i odmienności. Podjęta analiza porównawcza ma wskazać również
czy następuje pozytywna zmiana w tym zakresie.
14.1. Ogólna charakterystyka przedsiębiorstw i menedżerów
Inicjatywa badawcza zrealizowana została w kwietniu 2014 roku na próbie 100
osób pełniących kierownicze stanowiska w różnych przedsiębiorstwach, za pomocą kwestionariusza (ankiety). Dobór próby miał charakter kwotowy i odbywał
się na zasadzie zaproszeń wysyłanych do respondentów drogą elektroniczną, wg
ustalonych dwóch kryteriów, tj. zajmowanego stanowiska i płci. Istniała możliwość uzgodnienia wątpliwości (telefonicznie). W skład próby ostatecznie weszło
100 osób w tym 50 kobiet i 50 mężczyzn, menedżerów operacyjnych (niskiego lub
średniego szczebla) z różnych przedsiębiorstw, którą charakteryzowała struktura
wieku podana w tabeli 14.35.
Tabela 14.3. Liczba przedsiębiorstw (wg poziomu zatrudnienia), z których pochodzili menadżerowie szczebla operacyjnego
Kategorie
przedsiębiorstw wg
liczby zatrudnianych
pracowników
Liczba
przedsiębiorstw
Udział
w badaniach
własnych
(%)
Udział wg badań ogólnopolskich
(próba ogółem 1011 elementów)
(%)
Do 10,
mikroprzedsiębiorstwa
(MIKP)
15
15
27,4
Do 50, małe
przedsiębiorstwa (MAP)
30
30
28,1
Do 250, średnie
przedsiębiorstwa, (SP)
36
36
24,7
Powyżej 250, duże
przedsiębiorstwa (DP)
19
19
19,8
Źródło: Opracowanie na podstawie źródeł: [Lorenc, 2014, s. 53], [Kołodziejczyk-Olczak, 2014, tablica 32, s. 195].
Interesujący z uwagi na podjęty problem, był różnicowany wiek respondentów
(tabela 14.4).
5 Badania przeprowadziła Anna Lorenc.
153
Tabela 14.4. Struktura wieku menedżerów operacyjnych
Wiek respondentów
Liczba osób
Poniżej 25
%
0
0
W zakresie 25–34
25
25
W zakresie 35–44
50
50
W zakresie 45–54
16
16
W zakresie 55–64
9
9
Źródło: [Lorenc, 2014, s. 52].
Wszystkie przedsiębiorstwa średnie i duże, skąd pochodzili menedżerowie
operacyjni oraz w zdecydowanej większości małe firmy, zatrudniały grupę personelu 50+. Łącznie odnotowano 10 przypadków przedsiębiorstw, gdzie nie zatrudniano personelu 50+ (6 w mikro i 4 w małych firmach). W badaniach ogólnopolskich jako granicę, od której traktowano grupę pracowników o dojrzałym wieku,
wyznaczono na poziomie 45 +. Odsetek przedsiębiorstw bez tej grupy pracowników był stosunkowo duży i wynosił ok. 30% podmiotów [Kołodziejczyk-Olczak,
2014]. Rozkład liczby zatrudnianych z podziałem wg wielkości przedsiębiorstw
ujęto w tabeli 14.5.
Tabela 14.5. Charakterystyka udziału pracowników 50+ z podziałem przedsiębiorstw wg
wielkości zatrudnienia
Zakresy poziomów zatrudniania
pracowników 50+. Liczba
podmiotów w danym zakresie
oraz ich udział procentowy (%)
MIKP
MAP
SP
DP
RAZEM
1 do 5
8 (32)
12 (48)
4 (16)
1 (4)
25 (100)
6 do 15
1(4,17)
13(54,17)
9 (37,50)
1 (4,17)
24 (100)
16 do 30
0 (0,00)
0 (0,00)
14 (87,50)
2 (12,50)
16 (100)
Powyżej 30
0 (0,00)
1 (4,00)
9 (36,00)
15 (60,00)
25 (100)
Nie pracują
6 (60,00)
4 (40,00)
0 (0,00)
0 (0,00)
10 (100)
15
30
36
19
100
ŁĄCZNIE przedsiębiorstw
Wiedza o problemie zarządzania wiekiem jest swoistą bazą do identyfikowania
i kształtowania świadomości kadry kierowniczej. W badaniu dokonano tego przez
samoocenę poziomu wiedzy. Do wyboru pozostawiono jedną z pięciu opcji charakteryzujących ten poziom. Dane ujęto w tabeli 14.6.
154
Tabela 14.6. Samoocena wiedzy o ZW przez menedżerów
Poziom i typ posiadanej wiedzy
Liczba opinii
o poziomie wiedzy
Udział (%)
Wysoki pozwalający wdrożyć zasady ZW w praktyce
1
1
Ogólna wiedza, dodatkowe uzupełnienie pozwalałby
wdrożyć zasady ZW
29
29
Wyrobiony ale intuicyjny pogląd na problematykę
38
38
Brak wiedzy, choć rozumie się przesłanie merytoryczne
24
24
8
8
Nie znam problemu
Z wyników tabeli 14.6 wynika, że menedżerowie wykazywali się co najwyżej
ogólną lub intuicyjną wiedzą. Taką deklarację złożyło 67% menedżerów. W ośmiu
przypadkach problem ZW nie był w ogóle znany (uświadamiany).
W tabeli 14.7 podano wyniki oceny (i jej kształtowanie ze względu na płeć)
oraz przesłanki konkurencyjności przedsiębiorstwa z tytułu wieku pracowników,
o której wspomina się w literaturze przedmiotu.
Tabela 14.7. Poglądy menedżerów o wpływie różnorodności wiekowej pracowników na konkurencyjność przedsiębiorstwa
Duża różnorodność wiekowa w zatrudnianiu
pracowników przyczynia się do wzrostu
konkurencyjności przedsiębiorstwa?
Kobieta
Mężczyzna
Razem
Zdecydowanie zgadzam się
11
8
19
Raczej zgadzam się
26
23
49
Raczej nie zgadzam się
10
9
19
4
9
13
Zdecydowanie nie zgadzam się
Większe znaczenie dla konkurencyjności przedsiębiorstwa, ze względu na
różnorodność wiekową, przypisywały kobiety.
14.2. Opinia o wadze problemu i barierach rynku pracy
dla grupy pracowników 50+
Menedżerowie w zdecydowanej większości podkreślali wagę problemów pracowników 50+. Niektórzy podkreślali określony kontekst powodujący pojawianie się
tego problemu. Wyniki oceny podaje tabela 14.8.
155
Tabela 14.8. Waga problemu zarządczego dla współczesnych przedsiębiorstw wynikająca
z kwestii podejścia do pracowników 50+
Liczba
%
Jest to ważny problem zarządczy, niezależnie od sytuacji na rynku pracy
i stanu gospodarki
Typ postrzegania znaczenia kwestii pracowników 50+
53
53
Jest to ważny problem wówczas, gdy występuje presja rynkowa
i odpowiednia sytuacja gospodarcza
16
16
Jest to ważny problem w sytuacji zaistnienia korzystnych regulacji
dających dodatkowe, wymierne korzyści pracodawcom
18
18
Należy potraktować kwestię jako standardowy problem personalny
11
11
2
2
Nie ma przesłanek aby traktować kwestię jako ważny problem
Większość menedżerów uznała, że problem ZW jest ważny niezależnie od
uwarunkowań gospodarczych. Część z nich zajęła stanowisko neutralne (obojętne), traktując wiek jako standardowy problem personalny. Jest to spotykane ujęcie
w literaturze przedmiotu, w którym akcentowanie preferencji oznacza „ustawianie” w gorszej pozycji pozostałych pracowników. W badaniach ogólnopolskich
pracodawcy tworzyli swego rodzaju taktykę poprawności wizerunku, bowiem odnotowany większościowy odsetek wskazań, co do stosowania różnych narzędzi
ZW nie był spójny wobec założenia, że dla większości pracodawców (95 %) nie
jest ważny wiek, a liczą się efekty pracy [Kołodziejczyk-Olczak, 2014].
Postrzeganie problemu osób 50+ z perspektywy rynku pracy i jego cech (otoczenie przedsiębiorstwa) było podstawą do sformułowania kilku pytań. Jedno
z nich dotyczyło zjawiska dyskryminacji tych osób. Zdecydowana większość menedżerów zgadzała się z jej istnieniem (tabela 14.9).
Tabela 14.9. Poglądy menedżerów na zjawisko dyskryminacji osób 50+ na rynku pracy
Liczba
Ocena
Zdecydowanie
zatrudnionych
zjawiska
TAK
50+
dyskryminacji
Raczej Zdecydowanie Raczej RAZEM
TAK
NIE
NIE
1 do 5
10
13
0
2
25
6 do 15
11
11
1
1
24
16 do 30
8
6
0
2
16
Powyżej 30
5
15
2
3
25
Nie pracują
ŁĄCZNIE przedsiębiorstw
4
5
0
1
10
38
50
3
9
100
Prawie 90% osób dostrzegających zjawisko, potwierdza, że wymaga on determinacji w pokonywaniu wielu barier składających się na taką ocenę.
156
14.3. Ocena doboru pracowników dojrzałych
Jedną z 5 opcji strategicznych w ZW jest podejmowanie inicjatyw ze względu na
szczupłość zasobów [Wallin, Hussi, 2011]. W badaniach, problem ten ujęto, przez
ustosunkowanie się do hipotetycznej, ale uwzględniającej realia danego przedsiębiorstwa, sytuacji wymagającej pilnej konieczności zainicjowania procesu doboru
kadr. Progiem selekcyjnym mógł być wiek pracownika. W tabeli 14.10 podano
wyniki oceny takiej sytuacji, z uwzględnieniem kategorii przedsiębiorstw zatrudniających różną liczbę osób 50+.
Tabela 14.10. Opinia menedżerów o preferencjach wiekowych w sytuacji pilnego zatrudnienia
dodatkowych pracowników na stanowiska nie kierownicze w przedsiębiorstwie
Konieczność pilnego zatrudnienia
w przedsiębiorstwie na długi okres,
a preferencje ze względu na wiek
RAZEM
Przedsiębiorstwo zatrudniające
pracowników 50+ w liczbie
(0-5) (6-15) (16-30) (pow. 30) (brak)
Nie brano by pod uwagę wieku
7
9
3
18
2
39
Preferowano by osoby do 35 lat
12
13
9
4
4
42
Preferowano by osoby do 45 lat
6
1
4
3
4
18
Preferowano by osoby powyżej 45 lat
0
1
0
0
0
1
Uzyskana ocena hipotetycznej sytuacji wskazuje, że wiek może być istotną przesłanką w decyzjach o zatrudnieniu nowych pracowników, nawet w tym
przypadku, gdy jest to sytuacja pilna (61 przypadków). Może to jednocześnie
oznaczać, że warunki do stosowania strategii rozwiązywania problemu szczupłych
zasobów nie mają miejsca (przesłanek), a przedsiębiorstwa nie borykają się z tym
problemem. W badaniach ogólnopolskich najbardziej zbliżona była ta strategia,
w której przesłanką przyjęcia do pracy był nie wiek, a doświadczenie o zbliżonym charakterze. Wskazywana była przez 42,9% organizacji tradycyjnych i 31,5%
opartych na wiedzy [Kołodziejczyk-Olczak, 2014]. Wynik uzyskany w badaniu
mieści się w tych granicach.
14.4. Rozwijanie potencjału pracy
Kontekst oceny może dotyczyć wielu aspektów. Badania ukierunkowano na trzy
aspekty. Po pierwsze, dotyczyły one zidentyfikowania ewentualnych ograniczeń
w dostępie do narzędzi rozwoju. Po drugie, wykorzystania „aktywów” pracowników dojrzałych. Po trzecie, podejścia systemowego w planowaniu rozwoju pracowników 50+.
157
W pierwszym aspekcie całkowity brak ograniczeń wiekowych wskazywało
29% respondentów. Jedynie 31% deklarowało wpływ wieku (w różnym stopniu) na
decyzje o szkoleniach, zaś pozostałe wypowiedzi wskazują na potrzeby pracownika 9% oraz łączenie potrzeb pracodawcy i pracownika 31%. Te ostatnie można
uznać jako wzmocnienie odpowiedzi o braku ograniczeń wiekowych, co daje 60%
przypadków wolnych od ograniczeń wiekowych w planowaniu rozwoju.
Drugi kontekst ujawnił, że w 28 przypadkach nie wskazano w ogóle potrzeby wykorzystania wiedzy i umiejętności pracowników 50+ w działaniach prorozwojowych. W tej grupie znalazły się przedsiębiorstwa, które nie zatrudniają
pracowników 50+. Pozostałe przedsiębiorstwa widziały duży zakres różnych
form proaktywnego wykorzystania tych pracowników. Trzy z nich dominowały.
W tabeli 14.11 zawarto dane liczbowe odnosząc je do uzyskanych wyników ogólnopolskich. Dwa pierwsze mogą być elementami systemu sztafetowego w strategii
międzypokoleniowej (kolejna z 5 strategii zarządzania wiekiem zaproponowana
przez M. Wallina i T.Husiego).
Tabela 14.11. Typy wykorzystywanych „aktywów” pracowników 50+ w rozwoju potencjału
pracy przedsiębiorstw
Rodzaj „aktywów” pracownika 50+
Inicjatywa badawcza
2014
Badania ogólnopolskie 2012
Instruktaż na stanowisku pracy
31
Organizacje tradycyjne 51,9%,
oparte na wiedzy 38%
Przekazywanie bieżących
doświadczeń/sukcesja
28
oparte na wiedzy 36,9%
Mentoring i coaching
31
oparte na wiedzy 47,7%
Źródło: [Lorenc, 2014, s. 66–68], [Kołodziejczyk-Olczak, 2014, s. 213].
Trzeci aspekt systemowości podejścia do kształtowania rozwiązań prorozwojowych mieścił się w ogólnym pytaniu stawianym w badaniach dotyczących ZW
o kompleksowość, bądź fragmentaryczność stosowanych rozwiązań.
Uzyskane wyniki wykazały 23 przypadki pełnych oraz 13 częściowych podejść, co można uznać za korzystne w świetle wyników badań ogólnopolskich.
Uzyskany tam wskaźnik W16, charakteryzujący syntetyczny kontekst wzmacniania zasobów osobistych (kolejna z 5 analizowanych strategii zarządzania wiekiem),
to jest ukierunkowany na rozwój kompetencji pracowników, wyniósł (jako średnia
dla wszystkich przedsiębiorstw) 2,39 (max. 10 pkt.).
6 Zastosowano tam trzy syntetyczne wskaźniki W1,W2,W3 ( ich poziom wynika ze wskaźników
cząstkowych) służące do oceny proaktywnego zarządzania wiekiem, uznając, że może być adresowana do każdej organizacji. Średnie z badań ogólnopolskich; W1-2,39 (na 10 możliwych, tj z 10
wskaźników cząstkowych), W2-4,22 (na 18 możliwych), W3-5,49 (na 13 możliwych); [Kołodziejczyk-Olczak, 2014, s. 218].
158
14.5. Kształtowanie wynagradzania pracowników 50+
Wynagradzanie jest rzadko wskazywanym obszar funkcji personalnej jako źródła dokonywanych praktyk w zakresie ZW. Został on uwzględniony w badaniach
przez wskazanie ewentualnych preferencji dla pracowników 50+ w poszczególnych składnikach wynagradzania. Wyniki tej oceny podaje tabela 14.12.
Tabela 14.12. Ocena preferencji w składnikach wynagrodzeń ze względu na wiek
Rodzaj składnika
wynagrodzenia
Wynagrodzenie
zasadnicze
Nie ma żadnej
preferencji ze
względu na
wiek
Nie stosuje
Można mówić
Można mówić
się tego
o pozycji
o pozycji mniej
korzystnej dla korzystniejszej dla składnika
osób 50+
50+ niż dla
osób młodszych
66
10
22
2
premie
59
21
13
7
nagrody
37
12
29
22
Inne dodatki
45
12
18
25
Akcje, opcje, obligacje
30
5
5
60
Programy zakładowe
ubezpieczeń finansowane
przez pracodawcę
46
5
15
34
Świadczenia dodatkowe
(dopłaty, samochód
służbowy, dopłaty do
usług medycznych i in.)
60
6
11
23
Wskazywane preferencje na rzecz dwóch grup pracowniczych (50+ i mniej)
potwierdzają ostrożność, jaką należy zachować, formułując programy z tego obszaru w ramach ZW. Zbliżonym w badaniach ogólnopolskich (2012 r.) aspektem,
było poszukiwanie przesłanek kształtujących wysokość wynagrodzenia. Wysokie
wskazania wynagradzania za kompetencje i indywidualne efekty (66% dla organizacji tradycyjnych i 74% dla opartych na wiedzy, [Kołodziejczyk-Olczak, 2014])
wskazują na odejście od preferencji wiekowych.
W innym pytaniu dotyczącym rodzaju dodatkowych preferencji (systemowych i opartych na atrybutach osobistych), które zwiększałyby zatrudnienie kandydatów 50+ w 36 % stwierdzono brak takich, a z pozostałych 64 odpowiedzi 79%
wskazało odpowiednie kwalifikacje i doświadczenie zawodowe. Łącząc te wyniki
i przenosząc na obszar wynagradzania można założyć, że wynagradzanie za kompetencje wobec pracowników 50+ sięga poziomu 87 % przypadków.
Problem nagród i większej preferencji dla pracowników 50+ jest trudny do
interpretacji, jednak uznaniowość nagród może być powiązana zarówno ze stażem
159
pracy jak i zaangażowaniem lub innymi tytułami, stąd występują przypadki preferencji również w stosunku do pracowników młodszych.
Zakończenie
Przedstawione wyniki badań kadry menedżerskiej szczebla operacyjnego w częściach zawierających odniesienie do ogólnopolskich badań przeprowadzonych
wcześniej potwierdzają, że stan świadomościowy i wdrażane praktyki w przedsiębiorstwach dotyczące pracowników dojrzałych nie są znacząco odmienne.
Warto w tym miejscu odnieść się do kluczowego wniosku, wynikającego z badań ogólnopolskich. Przedsiębiorstwa duże (powyżej 250 zatrudnionych) wyraźnie pozytywnie odróżniają się, jeśli chodzi o proaktywne zarządzanie wiekiem.
Zagadnienie można również przeanalizować na postawie przeprowadzonych badań. Porównanie to ma charakter ogólny i stwierdzenie o ich zbieżności z wynikami badań ogólnopolskich z 2012 roku, wynika ze zdecydowanie największej grupy
przedsiębiorstw dużych spośród tych, posiadających odniesienie do strategii personalnej (oraz w obrębie tej kategorii – 8 na 12 przypadków). Duża liczba opinii
menedżerów sugeruje, że w kierownictwie prowadzi się dyskusję na ten temat,
szczególnie w małych i średnich firmach. Czy z tej dyskusji wynikną dalsze kroki
w kierunku ujęcia problemu w strategii personalnej? Pytanie pozostaje otwarte.
Na tak postawione pytanie brakuje bowiem jednoznacznej odpowiedzi. Mniejsze
wskaźniki dla firm małych w stosunku do dużych (czy to w badaniach ogólnopolskich z 2012 roku, czy własnych z 2014 roku) są w dużej mierze konsekwencją
stosowania przez nie uproszczonego podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi.
Te zaś musiały być niezwykle elastyczne, bowiem spośród wielu zasobów, najistotniejsze z punktu widzenia ich konkurencyjności są właśnie zasoby ludzkie
[Nogalski, Wojcik-Karpacz, Karpacz, 2010].
Przeprowadzone badania odbyły się, jak wspomniano, w okresie, przed opublikowaniem całościowych badań ogólnopolskich w 2014 roku, stąd zachowana
była ostrożność porównawcza wyników. Jednak ostateczne konkluzje, co do przypuszczalnego postępu (założenie badawcze niniejszej pracy) w proaktywnym
działaniu przedsiębiorstw przez okres dwóch lat, nie mogą być jednoznacznie potwierdzone. W związku z tym, zamierza się ponowić badania kadry menedżerskiej
w perspektywie lat 2016–2017, wykorzystując podejście i wybrane narzędzia zastosowane w badaniach ogólnopolskich.
Literatura
1. Hildt-Ciupińska K., Bugajska J. (2013), Evaluation of activities and needs of older workers in
the context of maintaining their employment, „Medycyna Pracy”, nr 64 (3).
160
2. Ilmarinen J. (2005), Towards a Longer Worklife! Ageing and the Quality of Worklife in the
European Union, Finnish Institute of Occupational Health, Ministry of Social Affairs
and Health, Helsinki.
3. Kołodziejczyk-Olczak I. (2013), Zarządzanie wiekiem w sektorze MSP jako wyzwanie, w:
Firmy Rodzinne – wyzwania globalne i lokalne, Marjański A., Sułkowski Ł. (red.), Wydawnictwo Społecznej Akademii Nauk, tom XIV, zeszyt 6, część III, Łódź.
4. Kołodziejczyk-Olczak I. (2014), Zarządzanie pracownikami w dojrzałym wieku, wyzwania
i problemy, Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź.
5. Kroik J., Malara Z. (2013), Innowacje społeczne jako przesłanka modelu biznesowego, „Zeszyty Naukowe”, Ostrołęckie Towarzystwo Naukowe, nr 27.
6. Kwiatkiewicz A. (2010), Analiza dobrych praktyk dotyczących zarządzania wiekiem w polskich przedsiębiorstwach – studium przypadku, PARP, Waszawa.
7. Leśniewska A. (2010), Z wiekiem na plus 45, PARP, Warszawa.
8. Lorenc A. (2014), Zarządzanie wiekiem jako element funkcji personalnej, Wydział Informatyki i Zarządzania, Politechnika Wrocławska, (materiały na prawach rękopisu).
9. Malara Z. (red) (2014), Przyzwoitość w zarządzaniu, Wyd. Politechniki Wrocławskiej,
Wrocław.
10. Nogalski B., Wojcik-Karpacz A., Karpacz J. (2010), w: Wyzwania i perspektywy zarządzania małych i średnich przedsiębiorstw, Matejun M., (red.), CH Beck, Warszawa.
11. Wziątek-Staśko A. (2012), Diversity Management. Narzędzie do skutecznego motywowania
pracowników, Difin, Warszawa.
12. Walker A. (2005), The Emergence of Age management in Europe, „International Journal of
Organisational Behaviour”, Vol. 10 (1).
13. Wallin M., Hussi T. (2011), Best practices in Age Managenent- Evaluation of Organisation
Cases. Final report, Finnish Work Environment Fund, Helsinki.
Rozdział 15
Tendencje rozwoju współczesnego rynku wiedzy
Krystyna Moszkowicz
Mieczysław Moszkowicz
Wstęp
Funkcjonowanie nauki i szkolnictwa wyższego w warunkach gospodarki rynkowej rodzi nowe problemy rozwojowe. Jednym z głównych jest reorientacja dotychczasowej koordynacji administracyjnej rozwoju tego sektora na koordynację rynkową. Pociąga to za sobą rozwój rynku i komercjalizację dokonywanych na nim
transakcji. Naturalną konsekwencją tego procesu jest potrzeba kreowania rozwoju
przedsiębiorczości wiedzy oraz przestrzeganie standardów demokratycznych, bez
których rozwój omawianego procesu ulega deformacji. Kolejnymi cechami rozwoju współczesnej wiedzy jest pojawienie się międzynarodowego rynku wiedzy
oraz jej rozproszenie. Celem referatu jest naświetlenie problemów współczesnego rynku wiedzy i w tym zakresie wykorzystano studia literaturowe. Własne doświadczenia autorów wykorzystano przy omawianiu wiedzy rozproszonej metodą
pracy zespołowej. Zaproponowane zasady pracy zespołowej są w dużym stopniu
rezultatem doświadczeń praktycznych autorów.
15.1. Rynek wiedzy
Naturalną konsekwencją komercjalizacji nauki i wiedzy jest powstanie rynku wiedzy i instytucji działających na tym rynku. Zgodnie z podstawowym założeniem
komercjalizacji (sprzedaż wiedzy) każda uczelnia jest przedsiębiorstwem. Przedsiębiorstwo bowiem, to nic innego, jak instytucja świadcząca usługi na rzecz otoczenia i korzystająca w zamian za to – na zasadach rynkowych – z jego zasobów.
Nie ma tu większego znaczenia, czy odpłatność za te usługi jest dokonywana bezpośrednio (czesne), czy też za pośrednictwem budżetu. W jednym i drugim przypadku mamy do czynienia z aktem kupna-sprzedaży. Trzeba jednak zaznaczyć,
że traktowanie uczelni jako przedsiębiorstwa nie jest poglądem powszechnie podzielanym. Niektórzy przedstawiciele nauki obawiają się, że wprowadzenie rynku
i zysku do instytucji naukowych i dydaktycznych przekształci je w tzw. „maszynki do robienia pieniędzy”. Tu właśnie pojawia się problem. Cały proces polskiej
transformacji gospodarczej, od początku lat 90. do chwili obecnej, jest nastawiony
162
na wzrost sprawności zarządzania i po to właśnie reaktywowano rynek (i zysk).
Rynek i zysk wprawdzie mają swoje wady, jednak dotąd nie znaleziono lepszego narzędzia do wywierania presji na wzrost sprawności zarządzania i gospodarowania. Nawiasem mówiąc, nie wydaje się, aby rynek uniemożliwiał realizację
określonej misji uczelniom. Przykładem niech będą liczne przedsiębiorstwa, które
działając w otoczeniu rynkowym (inaczej nie mogąc) znakomicie realizują swoją
misję. Na poparcie postawionej tezy można przytoczyć również funkcjonowanie
wielu uczelni prywatnych w krajach zachodnich, którym zysk nie przeszkadza
w osiąganiu wysokiego poziomu badań i nauczania.
Przeciwnikiem traktowania usług w szkolnictwie wyższym jako „usług standardowych” jest prof. J. Woźnicki [Woźnicki, 2004, s. 62], który obawia się, że takie
podejście upodobniłoby usługi szkolnictwa wyższego do takich usług jak szkolenie w firmie, które dzisiaj jest zwykłą usługą obejmującą np. szkolenie pracowników w ramach kształcenia ustawicznego, dokształcania w różnych formach itd.
W przytoczonego sposobu myślenia wyraźnie przebija niechęć do mechanizmów rynkowych, w tym zysku, jako potencjalnych narzędzi sterowania rozwojem nauki i edukacji. Nie jest wykluczone, że ich podłożem są określone awersje
ideologiczne, które w swoim czasie były mocno eksponowane w naszej literaturze
społeczno-ekonomicznej. Dlatego warto podkreślić, że w obecnej rzeczywistości
ekonomicznej zysk wprowadza się do zarządzania uczelniami głównie, jako kryterium oceny, a nie cel ich działalności. Na marginesie można dodać, że w dzisiejszej
teorii i praktyce zarządzania, praktycznie, zaciera się różnica między zarządzaniem organizacjami non profit jak i organizacjami for profit. Tym samym traktowanie uczelni jako instytucji należącej wyłącznie do sfery kultury jest dzisiaj nieco
anachroniczne. Trzeba jednak mieć świadomość, że rynkowe (komercyjne) podejście do nauki i wiedzy napotyka w naszym kraju na dość mocny nurt myślenia
etatystycznego.
15.2. Etatyzm i komercjalizacja na rynku wiedzy
Etatyzm to popieranie interwencji państwa w prywatną działalność gospodarczą,
duży udział budżetu państwa w produkcie krajowym, utrzymywanie znacznego
sektora gospodarki państwowej oraz dążenie do ograniczenia samodzielności banku centralnego. Etatyzm, w swej czystej postaci, ma wyraźnie negatywny wpływ
na wyzwalanie społecznej energii, inicjatywy i rozwój przedsiębiorczości, które
są siłami motorycznymi współczesnej gospodarki. Gospodarka etatystyczna jest
bowiem przeciwieństwem gospodarki liberalnej, której naczelną zasadą była minimalna interwencja państwa w sprawy gospodarcze (leseferyzm – laissez faire – niewtrącanie się). Odwołując się do polskich doświadczeń można powiedzieć, że cały
proces transformacji gospodarczej naszego kraju był „marszem” od etatyzmu do
15. Tendencje rozwoju współczesnego rynku wiedzy
163
liberalizmu. Liberalizm jest otwarty na przedsiębiorczość, wiedzę, tworzenie klimatu działania i tworzenie nowych struktur umożliwiających to działanie. Jednym
z przejawów liberalizmu w nauce i wiedzy jest komercjalizacja tych dziedzin.
Ostoją liberalizmu jest rynek, działający możliwie bez ograniczania jego mechanizmów. Etatyzm natomiast odwołuje się przede wszystkim do działań kreowanych
i sterowanych przez państwo. Skrajnym przypadkiem etatyzmu w szkolnictwie
wyższym w Polsce, były w latach 50. obligatoryjne przydziały do pracy po ukończeniu studiów, tzn. skierowanie absolwenta do miejsca pracy, określonego przez
organy administracji państwowej. Zresztą jeszcze do niedawna stosowano rejonizację kandydatów ubiegających się o przyjęcie na studia do konkretnych uczelni.
Istnieje jedna niewątpliwa korzyść etatyzmu. Jest to korzyść polityków – im
większe ich wpływy w gospodarce, tym większa ich władza w państwie. Ta korzyść polityków jest zresztą kołem napędowym etatyzmu w gospodarce. Prawdopodobnie dlatego, wbrew powszechnym odczuciom, udział państwa w życiu
gospodarczym wcale nie maleje. Taki wniosek wynika z ubiegłorocznego raportu
Banku Światowego. Według tego źródła, mimo deklarowanych przez rządy prywatyzacji i deregulacji gospodarek, procentowy stosunek wydatków budżetu państwa
do PKB w większości krajów rośnie. W latach 1870–1913 wskaźnik ten kształtował się na poziomie około 5%, natomiast w latach 1980–1995 przekracza 40%
i wykazuje tendencję rosnącą. Bank tłumaczy tę tendencję większą efektywnością interwencji państwa (sic!), przynajmniej w krajach rozwiniętych. Przenosząc
to stwierdzenie na grunt polityki gospodarczej, oznacza to, że doktryny rozwoju
gospodarczego poszczególnych krajów odchodzą od koncepcji liberalizmu, w kierunku gospodarki etatystycznej.
Skrajnie rzecz ujmując, alternatywą dla liberalizmu jest etatyzm, z jego
wszechwładną rolą państwa, które bynajmniej nie jest nieomylne. Dlatego współcześnie przyjmuje się, że koordynacja rozwoju gospodarczego powinna być rezultatem oddziaływania obydwu mechanizmów koordynacyjnych; państwa i rynku.
Funkcją państwa powinno być ustalenie kierunków badań naukowych, wielkości
i struktury kierowanych na nie nakładów oraz kierunków wdrożeń. Natomiast
funkcją rynku powinny być działania regulacyjne, w ramach których następuje
ustalenie podstawowych parametrów ekonomicznych (ceny, płace, koszty). Dziś
zatem należałoby mówić o symbiozie etatyzmu i liberalizmu, przy czym, za rzecz
niezwykle istotną, należy uznać odpowiednie proporcje między nimi. Tak, ogólnie
ujmując, wygląda tło etatyzmu w edukacji i nauce.
Pojawienie się etatyzmu w nauce i edukacji nie jest zatem groźne samo w sobie,
jednak groźne jest ”wahnięcie” koordynacji gospodarczej i naukowej w kierunku
etatystycznym. Groźba ta polega na uruchomieniu procesów biurokratyzacji, które sprawia, że mamy dwa rodzaje konkurencji: prawdziwą rynkową i konkurencję
przez układy. Nasilenie tej ostatniej sprawia, że nie rzeczywiste kompetencje, lecz
164
nieformalne powiazania decydują o wielu decyzjach w instytucjach publicznych,
w tym w szczególności o decyzjach personalnych. Niejako produktem ubocznym
procesu biurokratyzacji jest administracyjny styl kierowania, który sprawia, że nie
rzeczywisty rezultat, lecz formalny pomiar wyników jest podstawą oceny i systemów zasilania jednostek i ich motywacji. Dodajmy, że polskie regulacje prawne
wyraźnie preferują administracyjny styl kierowania, czego wyrazem jest wyjątkowo duży w Polsce udział zawodów regulowanych w stosunku do innych krajów
europejskich (tabela 15.1).
Tabela 15.1. Liczba zawodów regulowanych w wybranych krajach Europy w 2011 roku
Kraj
Liczba zawodów
regulowanych
Kraj
Liczba zawodów
regulowanych (c.d.)
Polska
380
Finlandia
119
Czechy
333
Słowacja
85
W. Brytania
218
Litwa
67
Hiszpania
174
Łotwa
50
Niemcy
152
Estonia
50
Francja
150
Źródło: [Wesołowska, Chądzyński, 2012, s. 10].
Niedostatki etatystycznej formuły koordynacji rozwoju nauki i wiedzy próbuje się skompensować wprowadzając formułę koordynacji komercyjnej (rynkowej).
Zgodnie z tą formułą, badania i wiedza, mają o tyle sens, o ile mają wartość rynkową, tzn. o ile mogą zaistnieć na rynku jako towar. Rynek nie oczekuje jednak
wiedzy jako towaru sprzedawanego „na wagę”, który trzeba dopiero odpowiednio
przysposobić do spożycia. Klient na rynku szuka wiedzy w firmowym i specjalistycznym „opakowaniu”, która po rozpakowaniu będzie służyła do konkretnego
celu. Taką wiedzą jest wiedza zoperacjonalizowana w postaci kompetencji. Jednak
nie wszystkie kompetencje są przedmiotem obrotu na rynku. Dotyczy to tylko
tych kompetencji, na które jest popyt. Popyt to nic innego jak potrzeba, za którą
stoi realny pieniądz umożliwiający zaspokojenie tej potrzeby. Poza obrotem rynkowym pozostają więc kompetencje społecznie użyteczne, lecz nie przynoszące
zysku. Przykładem mogą tu być zapotrzebowanie na lekarstwa, będące antidotum
na rzadkie choroby, na które istnieje wprawdzie zapotrzebowanie, ale nie ma dostatecznie dużego popytu. W rezultacie nauka przestaje żyć dla społeczeństwa,
a zaczyna żyć dla biznesu. Zapewne przyśpiesza to rozwój nauki, ale czy zawsze
rozwija się w sposób społecznie użyteczny? Tu należy mieć wątpliwości.
165
15.3. Przedsiębiorczość wiedzy
Aplikacyjna funkcja wiedzy nie realizuje się samoistnie, lecz przy zaangażowaniu specyficznej wiedzy i przymiotów ludzi zaangażowanych w tym procesie,
który nazywa się przedsiębiorczością intelektualną. Składają się na nią dwa nurty. Intelektualizacja przedsiębiorczości polegająca na kształceniu i podnoszeniu
kwalifikacji samych przedsiębiorców oraz podejmowanie działalności przedsiębiorczej przez intelektualistów (naukowców). Zgodnie z tą koncepcją przedsiębiorcy intelektualni osiągają przewagę konkurencyjną w swoich biznesach, gdyż
mają znacznie większą wiedzę na temat własnych biznesów niż przedsiębiorcy tradycyjni. Wiedzę tę czerpią ze znajomości przebiegu cyklu naukowo-technicznego. Dotyczy ona w szczególności następujących zagadnień [Kwiatkowski,
2000, s. 48]:
–– co można wprowadzić nowego na rynek – know-what,
–– dlaczego należy coś zrobić – know-why,
–– kto potrafi to najlepiej zrobić, kto może im w tym pomóc – know-who,
–– kiedy należy coś zrobić – know-when,
–– gdzie należy to zrobić, gdzie poszukiwać nowych rynków zbytu, idei i innowacji – know-where,
–– na które funkcje organizacji należy zwrócić uwagę – know-which,
–– jakie są zależności między poszczególnymi funkcjami organizacji, czy też
rynkami, na których działa przedsiębiorstwo – know-between,
–– czy kontynuować daną działalność – know-whether,
–– czy należy coś zrobić, a jeśli tak, to jak to zrobić – know-if.
Mając to na uwadze, wydaje się, że dzisiaj można już mówić o przedsiębiorczości wiedzy, w której należy wyróżnić:
–– przedsiębiorczość naukowo-badawczą, która rozgrywa się w sferze badań (instytucje naukowo-badawcze, fundacje, infrastruktura prawna itp.),
–– przedsiębiorczość innowacyjną – obszar kreowania i wdrażania innowacji
(parki przemysłowe, technologiczne inkubatory innowacji, centra transferu
technologii itp.),
–– przedsiębiorczość wdrożeniową – tworzenie jednostek biznesowych na bazie
innowacji (przedsiębiorstwa odpryskowe).
Przedsiębiorca jest przeciwieństwem urzędnika. Pierwszy z nich tworzy nowe,
bardziej racjonalne struktury i jest nonkorformistą. Drugi, nie jest w stanie funkcjonować bez istniejących struktur, bo te wyznaczają mu określone schematy działania, a jednocześnie nie potrafi ich tworzyć, lub modyfikować i dostosować do
nowych warunków. Urzędnik zatem ze swej natury jest konformistą. Rozróżnienie to jest istotne z dwóch powodów; po pierwsze, ze względu na funkcjonujący
u nas sformalizowany model kariery naukowej, po drugie, z powodu nasilającej
166
się tendencji do biurokratyzacji zarządzania w polskim szkolnictwie wyższym, co
preferuje „urzędniczy”, a nie przedsiębiorczy model rozwoju kadry zarządzającej
(naukowych).
15.4. Wiedza i demokracja
Przedsiębiorczość nie jest jednak – używając języka ekonomii – dobrem wolnym,
które można wykorzystać bez uprzedniego przetworzenia. Tak jak w przypadku
każdego innego zasobu, uruchomienie zasobów przedsiębiorczości wymaga zaistnienia i przestrzegania określonych norm społecznych. Normy społeczne są ściśle
skorelowane ze stosunkami ekonomicznym w danej społeczności. W kulturach,
gdzie silne są więzi międzyludzkie i wzajemne zaufanie, których naruszanie spotyka się z karą, powszechnie stosowany jest podział pracy i wolnorynkowa wymiana dóbr. Zaufanie tworzy społeczną infrastrukturę wiedzy. Składają się na nią
autorytet i wiarygodność źródeł generowania i przekazywania wiedzy, bez których
strumienie informacji i wiedzy przekształcają się w szumy informacyjne i plotki.
Przyjmuje się, że zaufanie to najważniejszy składnik kapitału społecznego.
Niestety w Polsce jest on w bardzo słabej kondycji. Zgodnie z przeprowadzoną
diagnozą społeczną w Polsce tylko 11% osób uważa, że można ufać innym, natomiast w Finlandii ufa 60%. Tak wysoki poziom nieufności w Polsce niszczy wszelką inicjatywę, podminowuje innowacyjność i sprzyja korupcji. Prawdopodobnie
dlatego, w Polsce większość ludzi żywi przekonanie, że sukces zależy od układów
(a więc od tzw. negatywnego kapitału społecznego), a nie od realnych kompetencji
[Bendyk, 2006, s. 30].
Polska gospodarka minionego okresu (do lat 90.), oparta na tzw. planowaniu
centralnym, nie sprzyjała rozwojowi przedsiębiorczości. Bazowała raczej na formalnej kontroli wykonania dyrektyw planowych. Systemy scentralizowane (autokratyczne) generują raczej urzędników, a nie przedsiębiorców. Przedsiębiorczość
wymaga demokracji. Demokracja nie jest jednak jednorodna i nie jest zjawiskiem
jednoznacznie określonym. Jest raczej stopniowalnym procesem. Mając to na uwadze niemieccy autorzy Wofgang Merkel i Marc Bűhlman zidentyfikowali standardy funkcjonowania demokracji (tabela 15.2), a następnie przy pomocy zestawu
wskaźników (których omówienie zostało pominięte) sporządzili listę krajów uszeregowaną według stopnia spełniania tych standardów (tabela 15.3).
167
Tabela 15.2. Standardy demokracji
Zasady
Wolność
Wolność indywidualna
Funkcje
„Konstytucyjność
państwa” (państwo
prawa)
Otwartość
(Öffentlichkeit)
Kontrola
Współzawodnictwo
(konkurencja)
Kontrola władzy
Zdolność rządzenia
Równość
„Przeźroczystość”
Partycypacja
(współuczestniczenie)
Reprezentacja
(przedstawicielstwo)
Źródło: [Merkel, Bűhlmann, 2011, s. 25].
Tabela 15.3. Ranking krajów sporządzony wedłu stopnia spełniania standardów demokracji
Kraj
Dania
Finlandia
Belgia
Islandia
Szwecja
Norwegia
Kanada
Holandia
Luxemburg
USA
Niemcy
Nowa Zelandia
Słowenia
Szwajcaria
Irlandia
Portugalia
Hiszpania
Australia
Węgry
Austria
Czechy
Włochy
Cypr
Malta
Japonia
W. Brytania
Francja
Polska
Płd. Afryka
Costa Rica
1995
1
2
3
6
5
4
8
7
11
9
10
14
12
19
13
15
17
16
20
18
21
22
23
24
26
28
25
27
29
30
Źródło: [Merkel, Bűhlmann, 2011, s. 25].
2000
2
1
3
4
5
6
7
8
9
10
12
11
15
13
14
17
18
19
16
21
22
20
23
24
27
26
25
29
28
30
2005
1
2
3
4
5
6
7
8
12
10
13
11
14
9
15
19
16
18
20
17
23
26
22
21
24
25
28
27
29
30
1995–2005
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
168
Wśród analizowanych krajów, Polska znalazła się na 28. (trzecim od końca)
miejscu, przed Południową Afryką i Costa Ricą. Wprawdzie znajduje się w dobrym towarzystwie Japonii, Wielkiej Brytanii i Francji, jednak niskie notowania
demokracji naszego kraju muszą niepokoić. Tym bardziej, że rzeczone „dobre towarzystwo bynajmniej nie należy do czołówki krajów rozwijających gospodarkę
opartą na wiedzy. W czołówce tej znajdują się kraje nordyckie, zajmujące czołowe
miejsca w powyższym rankingu.
15.5. Wiedza rozproszona
Cechą charakterystyczną współczesnej wiedzy jest jej rozproszenie. Wynika to
prawdopodobnie ze wzrostu ogólnego poziomu wykształcenia, który sprawia, że
ludzie o wysokim poziomie wiedzy mogą się znajdować w zupełnie nieoczekiwanych miejscach. Dlatego wiele współczesnych technik zarządzania jest nakierowane na pozyskiwanie tej wiedzy rozproszonej. Już niemal klasyczną techniką jej
pozyskiwania jest technika pracy grupowej, której zasady przedstawiono poniżej.
Zasady pracy grupowej:
1.Pracuj w małych grupach zadaniowych (3–8 osób),
2.Przychodź do pracy w grupie przygotowany,
3.Liczy się wkład pracy wszystkich,
4.Umiemy już mówić, nauczmy się słuchać,
5.Oddziel ludzi od problemów,
6.Szukaj wspólnych interesów i płaszczyzn porozumienia,
7.Zwiększaj przepływ informacji,
8.Jeżeli chcesz, aby uwzględniono twój punkt widzenia musisz go ujawnić i bronić,
9.Uzgadniaj, a nie uśredniaj,
10. Buduj zaufanie w grupie,
11. Jeśli nie musisz, nie krytykuj,
12. Szukaj ekspertów,
13. Dbaj o pełny kontakt z członkami zespołu (najlepszą figurą jest koło).
Nową, zaledwie dziesięcioletnią, techniką pozyskiwania wiedzy rozproszonej jest technika crowdsourcingu. Termin crowdsourcing został stworzony przez Jeffa
Howe’a, który po raz pierwszy użył tego pojęcia w swoim artykule „The Rise of
Crowdsourcing” w 2006 r. Jest to połączenie językowe trzech wyrazów: crowd (tłum),
resource (zasoby) i using (wykorzystywanie). Upraszczając: crowdsourcing to wykorzystywanie zasobów tłumu – zbiorowej wiedzy, talentu, zdolności, doświadczenia
do rozwiązywania problemów. Idea ta opiera się na założeniu, że duża, zróżnicowana zbiorowość posiada większą zdolność do tworzenia zaskakujących, nieszablonowych rozwiązań danego problemu niż wąskie, specjalistyczne zespoły. W me-
169
chanizmie tym nie chodzi jednak o osiągnięcie konsensusu, będącego wypadkową
wielu zgłaszanych koncepcji. Crowdsourcing polega raczej na pozyskiwaniu dużej
liczby jak najbardziej zróżnicowanych pomysłów, które powstają na bazie wiedzy, umiejętności, kreatywności i życiowego doświadczenia każdego z członków
zbiorowości. Crowdsourcing to tłum, ale zindywidualizowany – traktowany nie jako
jednolita masa, lecz wspólnota jednostek, w której każdy głos jest ważny.
15.6. Międzynarodowy rynek edukacji i wiedzy
Istotną cechą współczesnego kształcenia uniwersyteckiego jest wykształcanie się
międzynarodowego rynku studentów. W 2005 roku liczba studentów zagranicznych na świecie wynosiła 2,5 mln, obecnie szacuje się, że w 2025 r. wyniesie
ona 7,5 mln studentów. Dominującą zagraniczną grupą studentów są Chińczycy
i studenci z Korei Południowej. Wśród krajów cieszących się największą atrakcyjnością kształcenia na poziomie wyższym znajdują się (w nawiasie procentowy
udział studentów zagranicznych) [Auleytner, 2011, s. 16]:
1. Stany Zjednoczone – 23%,
2. Wielka Brytania – 12%,
3. Niemcy – 11%,
4. Francja – 10%,
5. Australia – 7%,
6. Japonia – 5%.
Przez analogię do wejść na rynki zagraniczne firm przemysłowych, można
przyjąć trzy fale umiędzynarodowienia szkolnictwa wyższego:
–– fala pierwsza – będąca w szkolnictwie wyższym eksportem bezpośrednim,
kiedy studenci wyjeżdżają z krajów rodzimych na pełne studia za granicą,
–– fala druga – to „postępująca integracja” polegająca na sprzedaży czy przekazywaniu licencji, franchisingu lokalnym uczelniom przez uniwersytety wchodzące na rynki międzynarodowe,
–– fala trzecia – nowe, najbardziej zaawansowane sposoby uzyskania przewagi
konkurencyjnej, polegające na oferowaniu zagranicznych podwójnych programów (twinning programs) w specjalnie tworzonych oddziałach i campusach.
Kierunki rozwoju trzeciej fali mogą być różnorodne. Wg Mazzarol’a można
przedstawić trzy strategie rozwoju edukacji międzynarodowej [Pawłowski 2005,
s. 22]:
–– otwarcie campusów wyspecjalizowanych (zwykle w połączeniu z partnerami
miejscowymi i innymi),
–– partnerstwo z grupami sektora prywatnego, aby utworzyć pożądany model
„corporate university”. Warto dodać, że własne uniwersytety otworzyły już: Daimler Chrysler, Motorola, Mc Donalds, Lufthansa i Volkswagen,
170
–– używając Internetu tworzy się wirtualne uniwersytety.
W Stanach Zjednoczonych oraz w Europie Zachodniej funkcjonuje po około
4000 uczelni, ale liczba ta w Stanach przypada na około połowę mniejszą liczbę mieszkańców. W roku 2010 w pierwszej dziesiątce czołowych uniwersytetów
świata znajdowały się głównie uniwersytety amerykańskie [Auleytner 2011, s. 16]:
1.Stanford University,
2.Massachusetts Institut of Technology,
3.University of Mexiko,
4.University of California w Berkeley,
5.Peking University,
6.Michigan State University,
7.Yale University,
8.Indiana University,
9.Purdue University,
10. Duke University.
Wśród 200 uczelni sklasyfikowanych jako najlepsze w 2010 roku znajdują się
uniwersytety z 28 krajów, jednak ani jednego z Polski. Warto jednak dodać, że
według oceny z 2006 r. dokonanej przez prof. Jiao Tonga z Uniwersytetu w Szanghaju, uniwersytety środkowo-europejskie zajmowały odległe pozycje:
–– Uniwersytet Karola, Praga – 203,
–– Uniwersytet im. Lortand Totvosa, Budapeszt – 312,
–– Uniwersytet Jagieloński – 317,
–– Uniwersytet Warszawski – 394.
Na przytoczonej liście czołowych uniwersytetów można zauważyć wyraźną
dominację amerykańską. Istnieje jednak wiele przesłanek, aby sądzić, że dominacja ta zmierza ku końcowi. Wiąże się to z rosnącą potęgą gospodarczą Chin i Indii.
Obrazowo pokazuje to W.M. Orłowski porównując gospodarki Zachodu (Europy
Zachodniej i USA) oraz Wschodu (Chin i Indii). Twierdzi on, że gdybyśmy w 1980
roku na jednej szali wagi położyli ciężarki reprezentujące wielkość głównych gospodarek Zachodu, a na drugiej Wschodu, szala zachodnia byłaby szesnaście razy
cięższa od wschodniej. W wyniku reform przeprowadzonych w Chinach i Indiach
oraz procesów globalizacyjnych w 2012 roku szala zachodnia była już tylko trzy
razy cięższa od wschodniej. Jak przewiduje cytowany autor, jeszcze przed połową
XXI wieku obydwie szale się zrównają, a następnie szala wschodnia zacznie przeważać [Orłowski, 2013, s. 13].
Zakończenie
W podsumowaniu warto skonstatować dwa problemy. Pierwszym z nich jest zmiana charakterystyk procesu kreowania i rozprzestrzeniania się wiedzy we współ-
171
czesnej gospodarce. Są nimi przede wszystkim: demokratyzacja procesu tworzenia wiedzy i jej rozproszenie. Drugim jest powstanie międzynarodowego rynku
wiedzy. Praktyka studiowania poza uczelniami funkcjonującymi w kraju macierzystym nie jest bynajmniej nowa. Od średniowiecza do czasów współczesnych za
granicą studiowało wielu naszych rodaków. Należą do nich m.in. Jan Kochanowski
i Mikołaj Kopernik, który studiował na Uniwersytecie Jagiellońskim i na uniwersytecie w Padwie (Włochy). Jednak cechą współczesnych studiów zagranicznych
jest ich masowość.
Literatura
1. Auleytner J. (2011), Uniwersytet XXI wieku – Kuźnie nowego kapitału intelektualnego, w:
Polska myśl strategiczna – na spotkanie z enigmą XXI wieku, Biuletyn Polskiego Towarzystwa Ekonomicznego nr 2, Warszawa.
2. Bendyk E. (2006), Co zrobić, żeby Polacy mieli pracę. (raport), „Polityka” nr 19, 13 maja.
3. Kwiatkowski S. (2000), Przedsiębiorczość intelektualna, PWN, Warszawa.
4. Merkel W., Bűhlmann M. (2011), Die Vermessung freier Gesellschafften. Das Demokratiebarometer bietet ein differenziertes Bild, WZB Mitteilungen, März, nr 131.
5. Orłowski W.M. (2013), Strategic Vision: America and Crisis of Global Power – kilka uwag
ekonomisty, w: Paradoksy futurologii roku 2050, Forum myśli strategicznej, Biuletyn PTE
nr 2, Warszawa.
6. Pawłowski K. (2005), W stronę uniwersytetu przedsiębiorczego, „Nauka i Szkolnictwo
Wyższe”, nr 1 (19).
7. Wesołowska E., Chądzyński M. (2012), Deregulacja dzieli profesjonalistów. Jedni się cieszą,
inni boją konkurencji, „Dziennik Gazeta Prawna”, nr 66, 3 kwietnia.
8. Wissema J.G. (2009), Uniwersytet Trzeciej Generacji. Uczelnia XXI wieku, ZANTE.
9. Woźnicki J. (2004), Legislacyjne uwarunkowania rozwoju szkolnictwa wyższego, w: Edukacja
i nauka w Narodowym Planie Rozwoju 2007–2013, Politechnika Wrocławska, październik.
Rozdział 16
Tłum jako aktywny uczestnik gry rynkowej
Aldona Małgorzata Dereń
Jan Skonieczny
Wstęp
W klasycznym rozumieniu pojęcie konkurencyjności oznacza proces, w którym
uczestnicy rynku dążą do realizacji swoich interesów przez przedstawienie ofert,
które w ich przekonaniu są korzystniejsze od innych. W warunkach współczesnej gospodarki rynkowej uczestnikami rynku są zarówno jednostki (organizacje) gospodarcze, jak i administracyjne oraz odbiorcy ofert, do których zalicza się
klientów i konsumentów. Konkurencyjność w odniesieniu do jednostek gospodarczych to zdolność do oferowania dóbr i usług o jakości i cenie odzwierciedlającej
potrzeby nabywców. W obecnych warunkach gospodarczych wspomniany wyżej
mechanizm wydaje się coraz mniej efektywny z punktu widzenia interesów organizacji gospodarczych. Dlatego właśnie organizacje powinny poszukiwać nowych
strategii, rozwiązań organizacyjnych, technologii i nowych rynków z aktywnymi
uczestnikami gry rynkowej. Takim nowym aktywnym uczestnikiem gry rynkowej
jest tłum. Celem rozdziału jest zdiagnozowanie tłumu jako strategicznego uczestnika gry rynkowej oraz ukazanie jego związków z tradycyjnymi uczestnikami rynku (konsumenci, klienci, konkurenci) w formie procesu (łańcucha): Tłum–Ruch–
Widz–Aktor umożliwiającego przekształcanie tłumu w strategicznego uczestnika
gry rynkowej. Ponadto scharakteryzowano nowe narzędzia, które wspomagają ten
proces oraz pozwalają organizacji gospodarczej na uaktywnienie tłumu jako aktywnego podmiotu (aktora) rynkowego.
16.1. Klasyczne rozumienie kategorii „tłum”
W klasycznym podejściu zaproponowanym przez G. Le Bona, tłum był zbiorowiskiem w większym stopniu przypadkowym i nietrwałym. Typowy tłum, jak zauważył autor, nie ma mocy twórczej – tłum jest w stanie jedynie niszczyć. Nie
musi być to niszczenie o zbrodniczym charakterze – istnieją przypadki bohaterskich tłumów, obalających na przykład zbrodnicze systemy. Jednakże bez względu
na to, jaki ostateczny efekt przynoszą działania tłumu, to zawsze sposobem ich
174
osiągania jest niszczenie i obalanie, a nie tworzenie i budowanie [Le Bon, 2009,
s. 15].
Eksponowane negatywne, niezróżnicowane i „odindywidualizowane” podejście do tłumu, stopniowo uległo zmianie w XXI wieku, a przedmiotem refleksji
naukowej stało się poznanie potencjalnej siły tłumu, jako wyodrębnionej jednostki
społecznej (organizacyjnej).
J. Surowiecki odnosząc się do koncepcji tłumu, prezentowanej przez G. Le
Bona, proponuje uporządkowane i zróżnicowane pojęcie tłumu w oparciu o kryterium „kolektywnej mądrości” („collective wisdom”). Według niego, tłum to zarówno
publiczność teleturniejów, jak również korporacje, czy rzesze ludzi obstawiających zakłady sportowe. Odmiennego rodzaju tłumy (takie jak skupiska kierowców
uwięzionych w korku ulicznym) nie podlegają żadnemu formalnemu porządkowi,
a jeszcze inne (takie jak giełda papierów wartościowych) funkcjonują pod nieustannym wpływem zmieniającego się zbioru liczb i dolarów. „Grupy te są zupełnie różne, lecz łączy je zdolność do zbiorowego działania, które służy podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu problemów – nawet wtedy, gdy członkowie grupy nie
zawsze są świadomi, że to robią. A to, co ewidentnie odnosi się do wybranych grup
– czyli to, że są one mądre i skuteczne w rozwiązywaniu problemów – potencjalnie
dotyczy większości, o ile nie wszystkich” [Surowiecki, 2010, s. 18].
Akceptując pogląd J. Surowieckiego odnośnie „kolektywnej mądrości” tłumu
stwierdzamy, że sytuacja ta jest rezultatem szeroko rozumianego postępu cywilizacyjnego, w tym zwłaszcza rozwoju technologii opartej na komunikacji i wiedzy.
Tłum nie jest już „rozjuszonym motłochem”. Współcześnie tłum rozumiany jest
jako zbiór różnych grup interesu, który może być podmiotem partnerstwa społecznego i biznesowego w rozwiązywaniu strategicznych wyzwań ekonomicznych.
Właśnie ta kwestia wykorzystania tłumu przez organizacje gospodarcze stanowić
będzie przedmiot naszych dalszych rozważań. Uważamy, że istnieją odpowiednie narzędzia i sposoby komunikowania się jednostek (organizacji) gospodarczych
z tłumem w celu budowania różnorodnych interakcji pozwalających na tworzenie
przewagi konkurencyjnej i nowej przestrzeni rynkowej.
16.2. „Tłum” jako kategoria zarządzania
W literaturze z zakresu zarządzania strategicznego kategoria tłumu jest mało dyskutowana, jako strategiczny uczestnik gry rynkowej. K. Obłój opisując i analizując środowisko firmy zwraca uwagę na znaczenie interesariuszy, jako ważnego
podmiotu tego środowiska. „Interesariusze to grupy, instytucje i organizacje, które
spełniają dwa warunki: po pierwsze mają swoją «stawkę» w działaniu firmy, w jej
decyzjach i ich efektach; po drugie, są w stanie wywrzeć presję na organizację”
[Obłój, 2014, s. 187]. Tworząc mapę interesariuszy koncernu Shell UK, K. Obłój
16. Tłum jako aktywny uczestnik gry rynkowej
175
wymienia jako interesariuszy różne organizacje i grupy, w tym opinię publiczną.
Naszym zdaniem opinia publiczna to tłum, który jest ważnym uczestnikiem gry
rynkowej, choć nie został tak określony wprost przez autora.
Tłum jako podmiot występuje w macierzy opracowanej przez K. van der Heijdena. Opisując budowanie scenariuszy dla potrzeb strategii organizacji, K. van der
Heijden wskazuje na aktorów (gracze, arbitrzy) oraz widzów (podmioty, tłum),
których interesy powinny być uwzględnione w tych scenariuszach, nie precyzując
jednak wymagań, co do sposobu uwzględnienia interesów tłumu w strategii [van
der Heijden, 2000, s. 223–224].
Kwestia związków tłumu ze strategią jest opisywana przez R.P. Rumelta:„(…) Zła strategia to podążanie za tłumem, zastępowanie odkrywczych wizji popularnymi sloganami” [Rumelt, 2013, s. 319]. Według R.P. Rumelta ma to
związek ze zjawiskiem zwanym „psychologią tłumu” (odwołanie do tytułu pracy
G. Le Bona). „Kiedy czegoś nie wiemy – pisze R.P Rumelt – może się wydawać
rozsądnym, aby obserwować zachowanie innych przy założeniu, że przynajmniej
niektórzy wiedzą coś, czego nie wiemy my. Ale jeśli wszyscy postąpią w ten sam
sposób, wtedy proces wzajemnego wpływu może prowadzić do sytuacji, w której cała grupa podejmuje niezasadne działania lub wierzy, że <ten drugi> zwraca
uwagę na kwestie fundamentalne” [Rumelt, 2013, s. 336]. Sposobem na przezwyciężenie psychologii tłumu jest – jego zdaniem – umiejętność obiektywnej oceny
sytuacji oraz dokonywanie osądów pozbawionych emocji. Obiektywne spojrzenie (przeciwieństwo spojrzenia subiektywnego) to działanie polegające na własnej i samodzielnej ocenie siebie lub organizacji. Ocena ta jest dokonywana na
podstawie obiektywnych informacji, faktów i danych (najczęściej do takiej oceny
wykorzystuje się dane statystyczne). Formułowanie osądów pozbawionych emocji
polega na uwzględnianiu w procesie decyzyjnym własnych lub obcych doświadczeń, które mogą mieć wpływ na obiektywne i wartościujące spojrzenie na rozwiązywany problem [Rumelt, 2013, s. 336].
Naszym zdaniem, zarówno dziewiętnastowieczne, jak i współczesne rozumienie tłumu traktuje tę kategorię jako siłę sprawczą procesów rynkowych.
16.3. Tłum jako podmiot gry rynkowej
Przedstawione dotychczas rozważania wskazują, że tłum jako kategoria zarządzania jest podmiotem przestrzeni rynkowej i może być strategicznym graczem w tej
przestrzeni. Pytanie tylko brzmi: w jaki sposób oraz za pomocą jakich narzędzi
organizacja biznesowa może oddziaływać na tłum. Poszukując odpowiedzi na to
pytanie zaproponowano w niniejszej pracy własny model przestrzeni rynkowej,
w którym tłum – obok klientów, konkurentów, regulatorów i interesariuszy – jest
również podmiotem tej przestrzeni. Tłum rozumiany jako siła kreująca nową
176
przestrzeń rynkową wypełnioną aktorami, klientami, konkurentami i regulatorami
(rysunek 16.1). W takim ujęciu tłum początkowo występuje w roli obserwatora
zdarzeń rynkowych. Dopiero w momencie uruchomienia przez organizację gospodarczą odpowiednich procesów i narzędzi (crowdsourcing, crowdfunding, crowdcasting) powstają możliwości pojawienia się określonych interakcji prowadzących do
przekształcenia tłumu w aktorów. Definiuje się ich jako aktywnych uczestników
gry rynkowej, wyróżniając cztery typy aktorów: klienci, konkurenci, regulatorzy
i interesariusze. Każdy z tych aktorów ma do odegrania swoją rolę. Te role i zadania zostały obszernie i szczegółowo opisane w literaturze przedmiotu [Stańczyk-Hugiet, 2013, s. 74–94; Zymonik, 2015, s. 17–38; Obłój, 2014, s. 187–201;
Moszkowicz, 2005, s. 229–230], stąd też ograniczono się tylko do ich wskazania
w proponowanym modelu.
Rysunek 16.1. Tłum w przestrzeni rynkowej
Przekształcanie tłumu w aktorów gry rynkowej odbywa się za pomocą łańcucha: Tłum-Ruch-Widz-Aktor (TRWA) (rysunek 16.2.). Łańcuch ten, obok „tłumu” i „aktora”, obejmuje dwa stadia pośrednie, które nazywamy „ruch” i „widz”.
Rysunek 16.2. Łańcuch TRWA
Ruch – wyłaniający się z tłumu – rozumie się w znaczeniu, jakie nadaje się
temu terminowi w fizyce. Czyli ruch to zmiana położenia ciała fizycznego, która odbywa się w czasie, względem określonego układu odniesienia uznanego za
nieruchomy. Odnosząc to do tłumu opisywanego jako uczestnika gry rynkowej,
ruch oznacza uwolnienie bezwładu tłumu i uruchomienie jego potencjału twórczego. Jest możliwe przez uruchomienie wyobraźni tłumu za pomocą nośnych idei,
wspólnych wizji, czy wyznawanych wartości. R. Kapuściński uważa, że właściwością ruchu jest spontaniczność, żywiołowa, dynamiczna ekspansywność i krót-
177
kotrwałość, co jest przeciwstawne właściwościom struktury (bezwładności, odporności, instynktownej zdolność przetrwania) [Kapuściński, 1990, s. 285]. Jego
zdaniem ruch atakuje strukturę oraz dąży do jej zniszczenia. Struktura broni się
i chce zniszczyć ruch, bowiem dążeniem każdej struktury jest powrót do status
quo, uważanego za najlepszy i idealny. Zgadzając się z tą opinią, jednocześnie trzeba zauważyć, że przetrwanie ruchu zależy od przekształcenia go w kolejne, wyróżnione w łańcuchu, stadium, które nazywano „widz”. Widz według powstałej teorii
to podmiot zainteresowany uczestnictwem w grze rynkowej. Jego udział w tej grze
gwarantuje mu status aktora.
Powyższe można przedstawić na rzeczywistym przykładzie opisanym przez
R.P. Rumelta [Rumelt, 2013, s. 105–106]. Właścicielka rodzinnego sklepu postanowiła podjąć walkę konkurencyjną z pobliskim supermarketem, który był otwarty 24 godziny na dobę przez siedem dni w tygodniu i dodatkowo oferował niższe
ceny. Szukając dobrej strategii przeprowadziła analizę sytuacji i doszła do wniosku, że większość jej klientów stanowią ludzie, którzy przechodzą obok sklepu
niemal każdego dnia. Ludzie ci pracują lub mieszkają w pobliżu. Ponadto stwierdziła, że ma następujący wybór – może obsługiwać studentów, o chudszych portfelach lub pracowników, dla których liczył się czas. Większość jej klientów stanowili
studenci, ale wyższe rachunki płacili ludzie, którzy robili zakupy w drodze do/z
pracy. Tak przeprowadzona pełna analiza sytuacji pozwoliła na dokonanie wyboru
pracowników, jako kluczowej grupy klientów. Dla tej grupy klientów właścicielka sklepu przygotowała zmiany w organizacji pracy i obsługi sklepu (druga kasa,
umieszczenie na półkach większej ilości produktów wysokiej jakości do przygotowania w domu, ograniczenie asortymentu zakąskowego typowego dla studentów
oraz powiększenie parkingu). Analizując ten przykład za pomocą opracowanego
łańcucha TRWA, klienci super marketu to „tłum”. Ludzie, którzy każdego dnia
przechodzą obok sklepu to „ruch”. W analizowanym przykładzie mamy dwie wyraźnie określone grupy „widzów” – studenci i pracownicy. Działania podjęte przez
właścicielkę sklepu pozwoliły na przekształcenie pracowników w „aktorów” biorących aktywny udział w grze rynkowej.
16.4. Crowdsourcing, crowdfunding, crowdcasting
Warunkiem uczestnictwa w tej grze rynkowej jest uruchomienie przez organizację gospodarczą takich narzędzi jak: crowdsourcing, crowdfunding i crowdcasting. Te
narzędzia umożliwiają tworzenie określonych interakcji prowadzących do przekształcenia widzów w aktorów.
178
Pierwszym narzędziem jest crowdsourcing1. Zostało po raz pierwszy użyte
przez J. Howe’a w artykule „The Rise of Crowdsourcing” opublikowanym w czerwcu 2006 roku w amerykańskim magazynie „Wired” [Crowdsourcing…, 2013, s. 25].
J. Howe zaprezentował w nim koncepcje przekazywania tradycyjnych obowiązków
pracowników najemnych, dużej grupie ludzi lub nawet całej społeczności. Wykorzystanie internetu do tego celu okazało się gwarantem sukcesu. Jak sam pisze:
„Postęp technologiczny we wszystkim, począwszy od projektowania aż do tworzenia najwyższej jakości produktów, powoduje zmniejszenie bariery cenowej, która
dzieliła amatorów od profesjonalistów. Hobbiści, półetatowcy i amatorzy znaleźli
w końcu miejsce, w którym mogą zaprezentować swoje umiejętności, które w rezultacie są poszukiwane zarówno w małych firmach jak i dużych korporacjach.
Te natomiast odkryły sposób pozyskiwania talentów z tłumu (…). To już nie jest
outsourcing, jest to crowdsourcing.”– jest to pozyskiwanie wiedzy już nie z grupy
osób, lecz z całego tłumu” [Kasprzycki-Rosikoń, Piątkowski, 2013, s. 25]. Crowdsourcing można określić jako proces komunikowania się z wielką liczbą osób (tłumem) w celu pozyskania wiedzy, opinii, czasu lub innych zasobów. Poleganie na
wiedzy tłumów, tak naprawdę, nie jest innowacyjnym podejściem. Jednak odkąd
powstał internet mamy możliwość kontaktowania się z wieloma osobami, zarządzania i organizowania ich pracy w bardzo krótkim czasie. W tej sytuacji być może
należy definiować crowdsourcing jako metodę rozwiązywania problemów lub też
tworzenia rzeczy, inicjowania pomysłów i komunikowania się z wykorzystaniem
„tłumu internetowego”. Drugą metodą przekształcania tłumu w aktorów rynkowych (klientów, konkurentów, regulatorów, interesariuszy) jest crowdfunding – forma finansowania różnego rodzaju projektów przez społeczność, która jest lub zostaje zorganizowania wokół tych projektów. Przedsięwzięcie jest w takim przypadku finansowane poprzez
dużą liczbę drobnych, jednorazowych wpłat dokonywanych przez osoby zainteresowane projektem. Zgodnie z definicją przedstawioną przez K. Króla: „crowdfunding to rodzaj gromadzenia i alokacji kapitału przekazywanego na rzecz rozwoju
określonego przedsięwzięcia w zamian za określone świadczenie zwrotne, który
angażuje szerokie grono dawców kapitału, charakteryzuje się wykorzystaniem
technologii teleinformatycznych oraz niższą barierą wejścia i lepszymi warunkami transakcyjnymi, niż ogólnodostępne na rynku” [Król, 2013].
1 Crowdsourcing to neologizm powstały z połączenia angielskich wyrazów „crowd” (tłum) i „outsourcing” (korzystanie z zasobów zewnętrznych). Proces ten wywodzi się z sektora swobodnej innowacji i opisuje outsourcing zadań i procesów twórczych do mas użytkowników internetu. W ramach
crowdsourcingu wyróżnia się szereg kategorii, takich jak: crowdfunding (wspólne finansowanie projektu przez społeczność), co-creation (współtworzenie – wspólne wykonywanie pracy twórczej przez
społeczności), microtasking (wykonywanie przez społeczność drobnych zadań wchodzących w skład
większego projektu, np. rozpoznawania tekstu) [Kasprzycki-Rosikoń, Piątkowski, 2013, s. 15].
179
Trzecią wyróżnioną metodą przekształcania tłumu w aktorów rynkowych jest
crowdcasting. Polega on na przedstawieniu organizacji konkretnej, starannie wybranej grupie. A. Sigismund, S.W. Floyd, H.D. Sherman i S. Terjesen twierdzą, że można to porównać do zamkniętej imprezy, na którą nie można wejść bez zaproszenia. Jako przykład podają konkurs Innovation Challenge organizowany przez Idea
Crossing. Zawodnicy podpisują umowy o zachowanie poufności, a zaproponowane
przez nich rozwiązania stają się własnością sponsorujących firm. Podczas edycji
tego konkursu w 2004 r. zarządzający firmy Sprint poprosili uczestników o zaplanowane nowych usług obejmujących technologię szybkiego przesyłania danych
w sieci bezprzewodowej. Z kolei IBM wykorzystując crowdcasting poszukiwał sposobów zareklamowania się wśród firm w Chinach i Indiach – czyli w krajach, które wysyłają na konkurs duże reprezentacje studentów studiów MBA [Sigismund
i inni, 2011, s. 101].
Crowdcasting jest wykorzystywany również przez polskich studentów jako
możliwość uczestnictwa w innowacyjnych projektach o charakterze międzynarodowym. Grupa studentów Politechniki Wrocławskiej opracowała projekt eksploracji Księżyca, który został uznany za najlepszy w konkursie organizowanym przez
Europejską Agencję Kosmiczną (EAK). W konkursie brało udział 20 drużyn, do
ostatniego etapu zakwalifikowano trzy projekty. Zwycięski projekt „Hecate” opracowali studenci Politechniki Wrocławskiej, którzy brali udział w projekcie badawczym „Space is more”. Konkurs EAK rozstrzygnięto podczas zorganizowanego
w Holandii sympozjum „Moon 2020–2030”. Projekt studentów zakłada wysłanie
kilku rakiet w przestrzeń kosmiczną, które następnie połączą się, tworząc stację za
orbitą Księżyca. We wnętrzu stacji kosmicznej ma pracować czterech astronautów,
spędzą tam kilkaset dni. Zwycięstwo studentów w konkursie EAK stwarza możliwość ich współpracy z tą instytucją i ewentualnie z innymi renomowanymi organizacjami i przedsiębiorstwami zajmującymi się badaniem przestrzeni kosmicznej
[Studenci PWr zwycięzcami konkursu Europejskiej Agencji Kosmicznej, 2016].
Zakończenie
Celem przedstawionych wyżej rozważań było ukazanie tłumu, jako aktywnego
uczestnika gry rynkowej. Uważa się, że tłum jest zbiorowością, która zawiera potencjał twórczy możliwy do wykorzystania przez organizacje gospodarcze. Jednak
wykorzystanie tego potencjału wymaga uruchomienia odpowiednich narzędzi takich jak: crowdsourcing, crowdfunding, crowdcasting. Zintegrowane zastosowanie tych
narzędzi pozwoli organizacjom gospodarczym stworzyć nową przestrzeń rynkową, a tym samym nowe szanse na rozwój.
180
Literatura
1. Brabham D.C. (2009), Crowdsourcing as a model for problem solving, Salt Lake City.
2. Howe J. (2008), Crowdsourcing. Why the power of the crowd is driving the future of business,
Three Rivers Press, Nowy Jork.
3. Howe J. (2006), The Rise of Crowdsourcing, „Wired”, czerwiec.
4. Kapuściński R. (1990), Szachinszach, Czytelnik, Warszawa.
5. Kasprzycki-Rosikoń J., Piątkowski J. (red.) (2013), Crowdsourcing, jak angażować konsumentów w świat marek, HELION, Gliwice.
6. Król K. (2013), Crowdfunding. Od pomysłu do biznesu, dzięki społeczności, Crowdfunding.pl,
Warszawa.
7. Le Bon, G. (2009), Psychologia tłumu, Kęty.
8. Obłój K. (2014), Strategia organizacji, wyd. III zmienione, PWE, Warszawa.
9. Rumelt R.P. (2013), Dobra strategia, zła strategia. Czym się różnią i jakie ma to znaczenie,
MT Biznes, Warszawa.
10. Sigismund A., Floyd S.W., Sherman H.D., Terjesen S. (2011), Zarządzanie strategiczne.
Podejście zasobowe, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa.
11. Stańczyk-Hugiet E.I. (2013), Dynamika strategiczna w ujęciu ewolucyjnym, Wydawnictwo
Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław.
12. Studenci PWr zwycięzcami konkursu Europejskiej Agencji Kosmicznej, http://wroclaw.
tvp.pl/23226390/studenci-pwr-zwyciezcami-konkursu-europejskiej-agencjikosmicznej, dostęp: 8.02.2016.
13. Surowiecki J. (2010), Mądrość tłumu, HELION, Gliwice.
14. van der Heijden K. (2000), Planowanie scenariuszowe w zarządzaniu strategicznym, Dom
Wydawniczy ABC, Warszawa.
15. Moszkowicz M. (red.) (2005), Zarządzanie strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.
16. Zymonik K. (2015), Odpowiedzialność za produkt w zarządzaniu innowacyjnym przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa.
Rozdział 17
Determinanty partycypacji bezpośredniej pracowników
Wstęp
Każda organizacja dąży do sukcesu. Każda ten sukces postrzega na swój sposób,
przez pryzmat innych korzyści, zmierzając wybraną przez siebie drogą. Sukces
przejawia się na różne sposoby. Jego miarą może być wzrost wyników, efektywności działania, rozwój innowacyjności, tworzenie wartości, pozycji konkurencyjnej
w otoczeniu. Zdaniem autorki organizacja może odnieść sukces (powyższe korzyści) dzięki partycypacji bezpośredniej pracowników – ich udziałowi w procesie
podejmowania decyzji.
Partycypacja bezpośrednia pracowników wiąże się z wykorzystywaniem
w procesie zarządzania kreatywności, kompetencji i zaangażowania pracowników
wszystkich szczebli hierarchii organizacyjnej. Jest sposobem integrowania członków organizacji wokół jej celów i doskonalenia procesów wewnętrznych, które
przyczyniają się do wzrostu sprawności działania [Ignyś, 2014, s. 29].
Celem opracowania jest próba znalezienia odpowiedzi na następujące pytania:
jakie czynniki determinują występowanie partycypacji bezpośredniej pracowników?, które z nich sprzyjają partycypacji bezpośredniej?, które ją ograniczają?, na
które z tych czynników organizacja ma wpływ? Jako metodę badawczą zastosowano analizę literatury przedmiotu.
17.1. O partycypacji bezpośredniej pracowników
B. Błaszczyk zauważa, że pracownicy powinni nie tylko uczestniczyć w procesach
realnych w przedsiębiorstwie (wytwarzaniu dóbr, ich magazynowaniu, transporcie
itp.), ale również partycypować w procesie podejmowania decyzji (co, kto i jakimi
metodami ma wykonywać) [Błaszczyk, 1988, s. 22]. Pracownicy – realizatorzy zadań – najlepiej znają i rozumieją przebieg procesów wewnętrznych [Westhuizen
i inni, 2012, s. 2663], ich niewykorzystane możliwości, „wąskie gardła” wymagające usprawnień [Ignyś, 2014, s. 34]. Współpracując z klientami zewnętrznymi
pozyskują od nich informacje na temat oferowanych im produktów, niezaspokojonych potrzeb i oczekiwań, postrzegania przez klientów oferty konkurencji. Posiadają więc wiedzę niezbędną do usprawniania (optymalizacji) procesów wewnętrz-
182
nych i zewnętrznych, już w miejscu powstawania problemów [Mendel, 2002, s. 30;
Ignyś, 2014, s. 28], czy okazji rynkowych. Dlatego opinie, zastrzeżenia, pomysły
pracowników warto brać pod uwagę w procesie podejmowania decyzji, od jego
pierwszego do ostatniego etapu; w sprawach dotyczących stanowiska pracy, jak
i tych o kluczowym znaczeniu dla organizacji. Partycypacja zdecydowanie bowiem ewoluuje w kierunku poszerzania zakresu wpływu pracowników na zagadnienia strategiczne [Salamon, 1998, s. 354; Herrera, 2001, s. 25].
Partycypacja bezpośrednia pracowników oznacza codzienny, bezpośredni
wpływ indywidualnych pracowników oraz zespołów na proces podejmowania
decyzji dotyczących działania organizacji, na różnych poziomach jej hierarchii
organizacyjnej, a także pracowników, jako uczestników i realizatorów procesów
oraz zasad i warunków ich funkcjonowania w życiu organizacji. Dostarcza licznych korzyści [por. Szelągowska-Rudzka, 2014a, s. 221]. Wiąże się z wykorzystaniem wiedzy, motywacji, zaangażowania pracowników w realizacji celów i zadań
organizacji. Jej występowanie i rozwój determinują różne czynniki przedstawione
w dalszej części opracowania.
17.2. Czynniki wpływające na partycypację bezpośrednią pracowników
W literaturze prezentowane są różne klasyfikacje czynników partycypacji bezpośredniej pracowników. Ich syntetyczny przegląd prezentuje tabela 17.1.
Tabela 17.1. Klasyfikacje determinant partycypacji bezpośredniej pracowników
Autor
Czynniki
S. Rudolf,
charakter pracy (określona kategoria zawodowa),
K. Skorupińska złożoność pracy (od powtarzalnej po złożoną),
organizacja pracy (indywidualna i zespołowa),
wymagane kwalifikacje,
przygotowanie do pracy (szkolenia wewnętrzne i zewnętrzne)
E. F. Cabrera,
J. Ortega,
A. Cabrera
kultura narodowa,
konkurencja,
przynależność do związków zawodowych,
sektor,
wielkość organizacji,
strategia zróżnicowania,
strategia lidera kosztowego
17. Determinanty partycypacji bezpośredniej pracowników
183
K. Haganaes,
L. Hales
zaangażowanie naczelnego kierownictwa,
„niezagrażające projekty” (bez zwolnień pracowników),
specjalne szkolenia,
powoływanie kierowników projektów,
podejmowanie decyzji przez konsensus,
zakaz wstrzymywania (ukrywania) informacji przez kierowników; nieujawnianie
ich przez pracowników,
„wczesne włączanie” pracowników w proces podejmowania decyzji, tj. od
pierwszego etapu
D.C. Jones,
P. Kalmi,
T. Kato,
M. Makinen
wielkość organizacji,
uzwiązkowienie (liczba związków zawodowych w firmie),
partycypacja finansowa,
wynagrodzenia powiązane z wynikami,
szkolenia,
technologia IT,
praktyki ZZL,
zaawansowane metody zarządzania (np. zrównoważona karta wyników),
konkurencja,
strategia działania,
wiek organizacji,
produktywność i kapitałochłonność,
własność (w tym zagraniczna),
reorganizacja
W. Chi,
R. Freeman,
M. Kleiner
strategia działania,
styl kierowania,
programy ZZL (szkolenia, oceny, bodźce motywacyjne)
M. Moczulska determinanty dotyczące
kierowników:
styl kierowania,
postrzeganie podwładnych,
kształtowanie relacji podwładni–
przełożeni,
ocena sytuacji (determinanta
wyboru stylu kierowania),
percepcja przełożonych
determinanty dotyczące pracowników:
potrzeby i oczekiwaniami,
ocena własnych możliwości (wiedzy,
zdolności, umiejętności),
postrzeganie przełożonych,
zmienne indywidualne: wykształcenie, staż
pracy, płeć, wiek, stanowisko
czynniki organizacyjne:
komunikowanie,
edukacja (szkolenia i treningi),
motywowanie,
struktura organizacji,
P. J. Gollana,
Y. Xu
regulacje wewnętrzne,
charakterystyka organizacji i pracowników,
motywy i cele aktorów społecznych (pracowników, kierownictwa, związków
zawodowych),
dominacja pracodawców,
siła związków zawodowych,
(wpływ tych czynników zależy od kontekstu sytuacyjnego)
184
A. Cierniak-Emerych
determinanty zewnętrzne:
kultura narodowa,
obowiązujące ustawodawstwo,
polityka państwa,
czynniki społeczne,
zmiany w technice wytwarzania,
świadczeniu usług
determinanty wewnętrzne:
stan finansowy organizacji,
stan techniczny, organizacyjny,
preferowane podejście do zarządzania
ludźmi (jakościowe i ilościowe),
struktura kwalifikacyjno-zawodowa
pracowników,
struktura pracowników ze względu na
staż pracy,
styl kierowania,
stopień uzwiązkowienia,
cechy kultury organizacyjnej
Źródło: [Rudolf, Skorupińska, 2012, s. 83; Rudolf, 2014, s. 56–57; Cabrera i inni, 2003, s. 45–48; Haganaes,
Hales, 1983, s. 29; Jones i inni, 2008, s. 4–8, 19–20; Chi i inni, 2006, s. 50–51; Moczulska, 2011, s. 32–33, 44–46,
50–61; Gollan, Xu, 2015, s. 8; Cierniak-Emerych, 2012, s. 109–117].
Bazując na zaprezentowanych klasyfikacjach oraz analizie literatury przedmiotu autorka zaproponowała własną listę determinant partycypacji bezpośredniej pracowników. Obejmuje ona czynniki zewnętrzne i wewnętrzne. Do tych
pierwszych należą: sektor, globalizacja, czynniki prawne, ekonomiczne, społeczne,
techniczne, konkurencja, kultura narodowa. Determinanty wewnętrzne to: strategia działania (i strategia personalna), czynniki organizacyjne (w tym struktura
organizacji, komunikacja), podejście do kierowania ludźmi, kultura organizacyjna,
styl kierowania, czynniki dotyczące pracowników, warunki finansowe.
Poszczególne grupy determinant krótko scharakteryzowano w tabelach 17.2
i 17.3 uwzględniając ich pozytywny i negatywny wpływu na partycypację bezpośrednią pracowników (PBP).
Tabela 17.2. Determinanty zewnętrzne oraz ich pozytywny i negatywny wpływ na partycypację bezpośrednią pracowników
Czynniki zewnętrzne
sprzyjające
utrudniające (bariery)
sektor usług stwarza lepsze warunki do rozwoju
PBP, gdyż satysfakcja usługobiorców znacząco
zależy od zadowolenia pracowników, na które PBP
wpływa,
sektory (branże) potrzebujące pracowników
wiedzy i kapitału ludzkiego, np. sektor technologii
informacyjno-komunikacyjnych (ICT)
sektor wytwórczy mniej sprzyja
partycypacji,
sektory (branże) słabo rozwinięte, nie
wymagające pracowników wiedzy i kapitału
ludzkiego
sektor
185
globalizacja
wyrównuje standardy partycypacyjne w krajach
wysoko rozwiniętych,
przyśpiesza procesy partycypacyjne w krajach
słabiej rozwiniętych, postkomunistycznych,
w których nie występowała,
upowszechnia PBP w zagranicznych strukturach
firm transnarodowych,
może doprowadzić do przedmiotowego
traktowanie pracowników korporacji
transnarodowych w innych krajach, ze
względu na ich postrzeganie w kategoriach
kosztów, a nie korzyści
prawne
prawo międzynarodowe i krajowe wspiera procesy
partycypacyjne poprzez swoje regulacje np.
ustawodawstwo Unii Europejskiej tworzy takie
prawne warunki zapewniając pracownikom co
najmniej prawo do informacji i konsultacji,
prawodawstwo UE także porządkuje i ujednolica
standardy partycypacji, przyspiesza ich rozwój,
wzorce i zasady międzynarodowego rynku pracy
wdrożenie przepisów „nie gwarantuje
powodzenia we wdrażaniu założeń
partycypacji (...) w procesie decyzyjnym”
(aby partycypacja bezpośrednia zaistniała
w danej organizacji, musi być wola i chęci
kierownictwa i samych pracowników),
rozwiązania opracowane „gdzie indziej”,
np. poza granicami kraju, trudniej się
adaptują
ekonomiczne
dobra koniunktura gospodarcza,
przymus ekonomiczny powoduje dążenie do
poprawy produktywności poprzez PBP,
wzrastający standard życia obywateli rozbudza ich
potrzeby wyższego rzędu, m.in. partycypacji
słaba koniunktura gospodarcza,
wzrost bezrobocia i problemów na rynku
pracy powoduje uprzedmiotowienie
pracowników i ograniczanie praktyk
partycypacyjnych,
niski standard życia
społeczne
dążenie do poprawy jakości życia i warunków
pracy,
przemiany socjologiczne w społeczeństwach, m. in.
związane z rozbudzaniem potrzeb wyższego rzędu
(w tym PBP)
nastawienia i postawy pracowników, np.
„decyzje podejmują kierownicy, a nie my”,
bezrobocie i problemy na rynku pracy
to brak wzorców i kompetencji wśród
przyszłych pracowników (dziś osób
bezrobotnych)
konkurencja
wymusza lepsze przystosowanie produktów
do potrzeb klientów, co sprzyja włączaniu
pracowników w podejmowanie decyzji,
nasilenie się konkurencji powoduje rozwój PBP
i związanych z nią korzyści,
wzrost liczby, potencjału, inwestycji firm
transnarodowych oraz ich wzorów działania, np.
partycypacji
wzmaga rywalizację, presję
na obniżkę kosztów i przedmiotowe
traktowanie pracowników,
brak doświadczeń we współpracy
z firmami transnarodowymi,
możliwy opór wobec zmian wprowadzanych
przez firmy transnarodowe
186
kultura narodowa
tworzy wzorce – „modele partycypacji” typowe
dla rożnych obszarów kulturowych; japoński
i skandynawski szczególnie sprzyjają PBP
kultura kobieca
kultura kolektywistyczna
mały dystans władzy
niski poziom unikania niepewności
trudność zaakceptowania „obcego” wzorca
kulturowego
w danym kraju
kultura męska
kultura indywidualistyczna
wysoki dystans władzy
wysoki poziom unikania
niepewności
technologiczne
rozwój techniki i technologii usprawnia
komunikację (przepływ informacji) wewnątrz
organizacji i z otoczeniem
gdy technika i technologia „zastępuje”
pracownika, marginalizuje jego rolę
w procesie decyzyjnym
Źródło: [Cabrera i inni, 2003, s. 44–48; Szelągowska-Rudzka, 2015, s. 478; Rudolf, 2016, s. 6; Skorupińska, 2015,
s. 5–6, 24; Rudolf, 2012, s. 15–16; Cierniak-Emerych, 2012, s. 36–42, 108–117; Ignyś, 2014, s. 30; Westhuizen
i inni, 2012 s. 2670; Haganaes, Hales, 1983, s. 29; Jones i inni, 2008, s. 4–8, 19–20; Chi i inni, 2006, s. 50–51;
Moczulska, 2011, s. 32–33, 44–46, 50–61; Gollan, Xu, 2015, s. 8; Piwowarczyk, 2006, s. 159, 164–165; Białas,
2013, s. 20, 69–87].
Tabela 17.3. Wewnętrzne determinanty partycypacji bezpośredniej pracowników i ich pozytywny i negatywny wpływ
Czynniki wewnętrzne
sprzyjające
utrudniające (bariery)
strategia działania
precyzyjnie skonstruowana, uwzględniająca
kompetencje pracowników, kształtowanie kapitału
ludzkiego, wzmocniona przez strategię personalną,
skutecznie przełożona na cele szczegółowe i zadania
dla pracowników,
pracownicy włączani w jej tworzenie
brak strategii działania i strategii
personalnej,
strategia niedopracowana,
z nieprecyzyjnie określonymi celami
i zadaniami,
brak włączenia pracowników w jej
kształtowanie
czynniki organizacyjne
zdecentralizowana struktura organizacji,
praca złożona, zróżnicowana (indywidualna
i zespołowa), wymagająca wysokich kwalifikacji,
nowych form organizacji pracy (np. telepraca,
organizacja inteligentna),
podejmowanie decyzji przez consensus, włączanie
pracowników we wszystkie etapy procesu
decyzyjnego,
współistnienie form bezpośrednich i pośrednich
partycypacji – przynależność do związków
zawodowych „zwykle (...) toruje drogę, tworzy
sprzyjający klimat dla rozwoju partycypacji
bezpośredniej” (np. Japonia, Finlandia),
scentralizowana struktura
organizacji
praca prosta, niezróżnicowana, nisko
kwalifikowana,
związki zawodowe ograniczające
partycypację bezpośrednią z obawy
o swoją pozycję (np. w USA,
w Polsce)
brak nowoczesnych metod
zarządzania i technik partycypacyjnych
niesprawna komunikacja
wewnętrzna i zewnętrzna
(głównie z klientami)
187
stosowanie zaawansowanych metod zarządzania
(np. zrównoważona karta wyników) oraz technik
partycypacyjnych (np. grupy autonomiczne),
skuteczna komunikacja zewnętrzna, wewnętrzna
(pozioma, pionowa), przez sprzężenia zwrotne
poprawia wymianę informacji, ich jakość, dzielenie
się wiedzą, zaangażowanie pracowników i ich
identyfikowanie się z organizacją
podejście do kierowania ludźmi
nadanie mu wymiaru strategicznego zarządzania
zasobami ludzkimi (ZZL), związanego
z kształtowaniem kapitału ludzkiego, wdrażaniem
systemu pracy wysoce efektywnej (HPWS),
strategia personalna powiązana ze strategią
biznesową,
rozwój instrumentów ZZL sprzyjających
partycypacji, np. szkoleń, sformalizowanego systemu
oceniania (za wyniki długookresowe, a nie incydenty),
systemu motywacyjnego – powiązanych ze sobą, ze
strategią działania i strategią personalną,
klimat organizacyjny oparty na zaufaniu, tolerancji
i współpracy,
podmiotowe traktowanie pracowników
brak strategii personalnej skorelowanej ze
strategią biznesową,
brak narzędzi ZZL ukierunkowanych
na rozwój partycypacji bezpośredniej
pracowników,
brak troski o pracowników, ich sprawy
i potrzeby,
przedmiotowe traktowanie pracowników
kultura organizacyjna
cechy kultury organizacyjnej powiązane
bezpośrednio z cechami kultury narodowej (kobieca,
kolektywistyczna, niski dystans władzy i niski
poziom unikania niepewności),
proefektywnościowa – wspierająca realizację strategii
działania oraz zarządzanie zasobami ludzkimi
kultura męska,
kultura indywidualistyczna,
wysoki dystans władzy,
wysoki poziom unikania niepewności,
nieefektywnościowa – brak powiązania ze
strategią działania i ZZL
styl kierowania
styl demokratyczny (partycypacyjny)
i konsultatywny,
dialog, budowanie relacji z pracownikami, zaufanie,
szacunek, uznanie dla kompetencji pracowników,
delegowanie na nich uprawnień decyzyjnych,
dzielenie się informacjami (poprawia motywację
wewnętrzną i samokontrolę jednostek i zespołów),
zbieżność stylu kierowania bezpośrednich
przełożonych ze stylem kierowania naczelnego
kierownictwa
autokratyczny styl kierowania,
przedmiotowe traktowanie pracowników,
niechęć do dzielenia się informacjami,
delegowania uprawnień (odczuwana jako
zagrożenie utratą władzy),
sprzeczność między stylem kierowania
przełożonych bezpośrednich, a stylem
naczelnego kierownictwa
188
czynniki dotyczące pracowników
potrzeby wyższego rzędu, zróżnicowania
realizowanych zadań,
oczekiwania pracowników zbieżne z oczekiwaniami
organizacji,
postawy i zachowania, system wartości pracowników
ukierunkowane na realizację celów i strategii
organizacji,
odpowiedni poziom wykształcenia (wiedza
pracowników), wysokie umiejętności
(m.in. kreatywność, praca zespołowa, dzielenie się
wiedzą) i doświadczenie, sposób myślenia o firmie –
integracja z organizacją i zaangażowanie w realizację
jej celów,
pozytywne postrzeganie przełożonych (ich wiedzy,
postaw i zachowań),
właściwy poziom kompetencji przełożonych
wszystkich szczebli
brak motywacji wewnętrznej
i zaangażowania,
błędne oszacowanie potencjalnych
korzyści z partycypacji, ich niespełnienie
zniechęca do uczestnictwa,
niski poziom wiedzy, umiejętności,
doświadczenia, zaangażowania
pracowników,
nieznajomość realiów zarządzania,
negatywne postrzeganie przełożonych
(ich wiedzy, postaw i zachowań),
niewystarczający (z punktu widzenia
celów, zadań i strategii) poziom
kompetencji menedżerów i kierowników
warunki finansowe
stabilne,
minimalizowanie zbędnych kosztów,
korzyści z partycypacji (np. wzrost produktywności)
powodują zmniejszenie kosztów działalności
i poprawę sytuacji finansowej
ograniczone, brak środków,
wysokie koszty działalności,
obawa o wzrost kosztów w zawiązku
z wdrożeniem praktyk partycypacyjnych
(zwłaszcza w początkowym okresie)
Źródło: [Cabrera i inni, 2003, s. 46–47; Rudolf, Skorupińska, 2012, s. 83, 103; Rudolf, 2012, s. 14; Rudolf, 2014,
s. 56–57; Radomska, 2010, s. 105–106; Cierniak-Emerych, 2012, s. 51–62, 92, 107–112, 124–127; Moczulska,
2011, s. 15–16, 32–33, 42, 44–46, 53–54, 62; Haganaes, Hales, 1983, s. 29; Jones i inni, 2008, s. 4–8, 19–20; Chi
i inni, 2006, s. 50–51; K. Szelągowska-Rudzka, 2014b, s. 360–370; Rutka, Czerska, 2013, s. 29; Radomska, 2010,
s.102; Rees i inni, 2013, s. 2792; Szelągowska-Rudzka, 2015, s. 479,485; Piwowarczyk, 2006, s. 127,134–135,161;
Szelągowska-Rudzka, 2014a, s. 219–220; Ignyś, 2014, s. 27; Zwick, 2003, s. 6; Summers, Hymen, 2005, s. 49–50;
Wilkinson i inni, 2013, s. 558].
Zakończenie
Wytypowane determinanty zewnętrzne i wewnętrzne partycypacji bezpośredniej
pracowników mogą na nią wpływać pozytywnie lub negatywnie. W opracowaniu
wskazano, które z partycypacji sprzyjają, które utrudniają (blokują) jej rozwój.
Determinanty wewnętrzne mogą być odpowiednio kształtowane przez organizację. Celem będzie uzyskanie możliwych korzyści z partycypacji (np. wzrost
produktywności, wartości, innowacyjności, pozycji konkurencyjnej w otoczeniu)
i odniesienie sukcesu. Determinanty zewnętrzne znajdują się poza sferą jej skutecznego oddziaływania. Do nich organizacja musi się dostosować, starając się
minimalizować ich negatywny wpływ na uczestnictwo pracowników w podejmowaniu decyzji.
189
Literatura
1. Białas S. (2013), Zarządzanie zasobami ludzkimi w otoczeniu międzynarodowym. Kulturowe
uwarunkowania, Wydawnictwa Profesjonalne PWN, Warszawa.
2. Błaszczyk B. (1988), Uczestnictwo pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem w krajach
Europy Zachodniej, PWE, Warszawa.
3. Cabrera E.F., Ortega J., Cabrera A. (2003), An Exploration of the Factor that Influence Employee Participation in Europe, „Journal of World Business”, No. 38.
4. Chi W., Freeman R., Kleiner M. (2006), The Diffusion and Decline of Employee Involvement
Policies in U.S. Manufacturing Plants [in:] Eaton A. E (edit.), Labour And Employment Relations Association Series Proceedings of the 58th Annual Meeting, Labour and Employment
Relations Association, Boston.
5. Cierniak-Emerych A. (2012), Uczestnictwo pracobiorców w gospodarowaniu potencjałem
pracy w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu,
Wrocław.
6. Gollan P.J., Xu Y.(2015), Re-engagement with the Employee Participation debate: Beyond the
Case of Contested and Captured terrain, „Work, Employment and Society”, Vol. 29, No. 2.
7. Haganaes K., Hales L. (1983), Scandinavian Models of Employee Participation, „Advanced
Management Journal”, winter.
8. Herrera J. (2001), Participatory Management, Teamwork and leadership. Key Requirements for
the Success of Organisations in the Twenty-first Century, „Human Resource Development”,
No. 10.
9. Ignyś A. (2014), Zaangażowanie pracowników w doskonalenie przedsiębiorstw – bezpośrednia
partycypacja pracownicza, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu”, nr 357.
10. Jones D.C., Kalmi P., Kato T., Makinen M. (2008), The Incidence and Determinants of
Employee Involvement – Evidence from the Finnish Manufacturing Sector, „The Research Institute of the Finnish Economy”, Discussion Papers, No. 1131.
11. Mendel T. (2002), Partycypacja w zarządzaniu współczesnymi organizacjami, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań.
12. Moczulska M. (2011), Bezpośrednia partycypacja pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Możliwości, przesłanki, uwarunkowania, Oficyna Wyd. Uniwersytetu Zielonogórskiego, Zielona Góra.
13. Piwowarczyk J. (2006), Partycypacja w zarządzaniu a motywowanie pracowników, Wydawnictwo Oficyna Ekonomiczna, Warszawa.
14. Rees Ch., Alfes K., Gatenby M. (2013), Employee Voice and Engagement: Connections and
Consequences, „The International Journal of Human Resource Management”, Vol. 24,
No. 14.
15. Radomska J. (2010), Partycypacja pracowników w zarządzaniu w firmach europejskich, amerykańskich i japońskich, „Współczesna Ekonomia”, nr 2.
16. Rudolf S. (2012), Rola partycypacji bezpośredniej w procesie integracji partnerów społecznych
w przedsiębiorstwie, „Ekonomia i Prawo”, nr 4.
17. Rudolf S. (2014), Analiza statystyczna bezpośrednich form partycypacji pracowniczej. Polska na
tle starych krajów Unii Europejskiej, w: Rola statystyki w badaniach naukowych i praktyce gospo-
190
darczej, A. Piotrowska-Piątek (red.), Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomii, Prawa
i Nauk Medycznych im. prof. Edwarda Lipińskiego w Kielcach, Kielce.
18. Rudolf S. (2016), Partycypacja a globalizacja, http://www.pte.pl/pliki/ 2/30/Rudolf%20
S%20-%20Partycypacja%20a%20Globalizacja.pdf, dostęp z dnia 22.02.2016.
19. Rudolf S., Skorupińska K. (2012), Bezpośrednie formy partycypacji pracowniczej. Polska na
tle starych krajów Unii Europejskiej, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2012.
20. Rutka R., Czerska M. (2013), Ewolucja uwarunkowań partycypacji bezpośredniej w drugiej
dekadzie transformacji polskiej gospodarki, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego
we Wrocławiu”, nr 298.
21. Salamon M. (1998), Industrial Relations. Theory and Practice, Prentice Hall, London.
22. Skorupińska K. (2015), The Impact of Globalisation on the Changes in Industrial Relations
and Development of Employee Participation – Evidence from Poland, „Eurasian Journal of Business and Management”, No. 3.
23. Summers J., Hymen J. (2005), Employee Participation and Company Performance. A Review
of the Literature, Joseph Rowntree Foundation, York.
24. Szelągowska-Rudzka K. (2014a), Partycypacja bezpośrednia pracowników jako przykład innowacji organizacyjnej, w: Przedsiębiorstwo w otoczeniu globalnym, Oniszczuk-Jastrząbek A., Gutowski
T. (red.), Instytut Transportu i Handlu Morskiego, Gdańsk.
25. Szelągowska-Rudzka K. (2014b), Zakres partycypacji bezpośredniej pracowników uwarunkowany konsultatywnym stylem kierowania, w: Sukces w zarządzaniu kadrami. Różnorodność
w zarządzaniu kapitałem ludzkim – podejścia, metody, narzędzia. Problemy zarządczo-psychologiczne,
Stor M., Fornalczyk A. (red.), „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu”, nr 350.
26. Szelągowska-Rudzka K. (2015), Management Style as Determinant of Employees Direct Participation in ICT Industry – Case Study, [in:] Proceedings of the 11th European Conference on
Management Leadership and Governance, Dias Rouso J.C. (ed.), Academic Conferences
and Publishing International Limited Reading, UK.
27. Westhuizen D.W., Pacheco G., Webber D.J. (2012), Culture, Participative Decision Making and Job Satisfaction, „The International Journal of Human Resource Management”,
Vol. 23, No. 13.
28. Wilkinson A., Townsend K., Burgess J. (2013), Reassessing Employee Involvement and
Participation: Atrophy, Reinvigoration in Australian Workplaces, „Journal of Industrial Relations”, No. 55(4).
29. Zwick T. (2003), Work Councils and the Productivity Impact of Direct Employee Participation,
ZEW Discussion Papers, No. 03-47.
Organizacyjne czynniki sukcesu organizacji
Rozdział 18
Korzyści ze współpracy podmiotów w ramach sieci
organizacyjnych
Beata Barczak
Wstęp
Celem rozdziału jest wskazanie korzyści wynikających ze współpracy podmiotów
ramach sieci. W pierwszej kolejności omówiono przesłanki i formy współpracy.
W drugiej, wychodząc z założeń modelu korzyści z wykonanego zadania (Task
Performance Benefits), opracowanej przez L. M. Camarinha-Matos, zaprezentowano
propozycję oceny korzyści ze współpracy podmiotów w ramach sieci organizacyjnych opartą na metodzie agregatowej. W szczególności zaprezentowano sposób
konkretyzacji i normalizacji rozważanych korzyści. Rozdział powstał w ramach
projektu Model oceny efektywności sieci biznesowych. Projekt został sfinansowany ze środków Narodowego Centrum Nauki przyznanych na podstawie decyzji
numer DEC-2013/11/B/HS4/01030.
18.1. Przesłanki współpracy podmiotów
Wyzwania rynku globalnego sprawiają, że różne podmioty (przedsiębiorstwa,
placówki naukowo-badawcze itp.) chętnie korzystają z różnych form współpracy.
Współpracę (współdziałanie) należy rozumieć jako: „podejmowanie działań na
rzecz wspólnego celu, oparte na identyfikacji z tym celem, zaufaniu, lojalności
i działaniu w interesie wszystkich uczestników przy zachowaniu zaakceptowanych reguł komunikowania się i rozwiązywania konfliktów” [Czarniawski 2002,
s. 11]. Rozwój współczesnych warunków funkcjonowania podmiotów wpływa na
zmianę ich podejścia do kooperacji. Można wyróżnić dwie postacie współpracy:
tradycyjną oraz współczesną [Sulejewicz, 1997, s. 73–74], Porównanie obu typów
współpracy przedstawia tabela 18.1.
Współdziałanie może przyjąć różne formy i widzieć w nim można: „współpracę, czyli kooperację pozytywną, współzawodnictwo, inaczej rywalizację oraz
walkę, tj. kooperację negatywną” [Kożuch, Kożuch 2008, s. 196]. Wszystkie trzy
formy współdziałania są związane ze współwystępowaniem różnych podmiotów
na rynku, co znajduje przełożenie w relacjach, które zachodzą między poszczególnymi podmiotami. Najmniej pożądana jest forma kooperacji negatywnej, zmierza-
194
Beata Barczak
Tabela 18.1. Porównanie tradycyjnej i współczesnej współpracy
Charakterystyka tradycyjnych form
współpracy
Charakterystyka współczesnych form
współpracy
peryferyjne obszary (umiejętności, rynki,
technologie),
rdzenne obszary (umiejętności, rynki,
technologie),
brak konkurencji między partnerami,
przedsiębiorstwa partnerskie (najczęściej)
konkurują między sobą,
formy własnościowe, duże znaczenie kontroli
i określenia udziałów kapitałowych,
porozumienia umowne, mniejsze
znaczenie kontroli kapitałowej, hybrydy,
lokalny charakter współpracy (sposób wejścia
na rynek),
globalny charakter współpracy (sposób
konkurowania na rynku światowym)
kluczowe zasoby: finanse, zasoby naturalne,
technologia, dostęp do rynku,
kluczowe zasoby: wiedza, organizacja,
zaawansowana technologia, dostęp do rynku
(sieć dystrybucji,
pojedyncze, wyodrębnione porozumienia,
sieci heterogenicznych porozumień,
regionalizacja: krajowe, międzynarodowe,
rozróżnienie: krajowe–międzynarodowe traci na
znaczeniu,
często wymuszone przez legislację państwa
dobrowolne, „wolnorynkowe”.
Źródło: [Sulejewicz 1997, s. 74].
jącej do uniemożliwienia osiągnięcia celów podmiotom konkurencyjnym. Każdorazowo wiąże się to ze zużywaniem własnych zasobów, które zostają poświęcone
na rzecz zwalczania przeciwnika. Konkurencja, czyli współzawodnictwo, oparte
na przejrzystych zasadach obowiązujących wszystkich graczy rynkowych, pozwala na doskonalenie oferty poszczególnych podmiotów gry rynkowej, co przekłada
się na realne korzyści dla konsumentów. Przedsiębiorstwa, konkurując ze sobą,
skupiają się na osiągnięciu własnych celów, a tym samym wykorzystują posiadane
zasoby na rzecz własnego rozwoju. Współpraca pozytywna – oznacza znalezienie
wspólnych celów różnych graczy rynkowych i zaangażowanie własnych zasobów
w celu realizacji wspólnych przedsięwzięć. Umożliwia to osiągnięcie efektu synergii i pozwala na wzrost dynamiki rozwoju podmiotów rynkowych. Pomimo korzyści wynikających ze współpracy jest to najtrudniejsza forma współdziałania,
wymaga bowiem budowy trwałych relacji pomiędzy zaangażowanymi jednostkami [Pachciarek, 2011, s. 33–34].
Przesłankami do podejmowania decyzji o współpracy podmiotów mogą być
zarówno siły zewnętrzne, jak i ich uwarunkowania wewnętrzne. W opinii D. Faulknera oraz C. Bowmana istnieją określone siły zewnętrzne, których oddziaływanie
przyczyniło się do wzrostu liczby zawieranych porozumień w ciągu ostatnich lat.
Jako najważniejsze wymieniają: globalizację rynków, szybkie upowszechnianie się
i skrócenie cyklu życia nowych technologii oraz produktów, rozwój możliwości
osiągnięcia korzyści skali, zakresu działania i krzywej doświadczeń, wzrastającą
18. Korzyści ze współpracy podmiotów w ramach sieci organizacyjnych
195
burzliwość w gospodarce światowej, niepewność oraz likwidację barier w handlu międzynarodowym [Faulkner, Bowman, 1999, s. 120, za: Baran, 2016]. Obok
uwarunkowań zewnętrznych, bodźcem do współpracy przedsiębiorstw może być
również wiele uwarunkowań wewnętrznych, wśród których najczęściej występuje poczucie nieadekwatności zasobów lub cech konkurencyjności firmy. W takiej
sytuacji, utworzenie porozumienia, umożliwia firmie uzyskanie dostępu do cennych dla niej rynków zbytu, technologii, specjalistycznych umiejętności bądź surowców, których firmie brakuje [Faulkner, Bowman, 1999, s. 122–125, za: Baran
2016].
18.2. Interpretacja pojęcia korzyści współdziałania podmiotów
w ramach sieci organizacyjnych w ujęciu L.M. Camarinha-Matos
Celem zdefiniowania pojęcia korzyści ze współpracy w ramach sieci organizacyjnych warto przytoczyć koncepcję korzyści z wykonanego zadania (Task Performance Benefits), opracowaną przez L.M. Camarinha-Matos [Camarinha-Matos,
Abreu 2007, s. 599]. W koncepcji tej pojęcie korzyści jest pojęciem złożonym,
obejmującym nie tylko aspekty ekonomiczne, ale też kwestie wzajemnych relacji.
Rzeczywiste znaczenie korzyści zależne jest od podstawowego systemu wartości,
przez który określane jest zachowanie danej sieci organizacyjnej. System wartości jest uporządkowanym zestawem wartości o ustalonych priorytetach, którymi
posługuje się podmiot lub grupa podmiotów (sieć organizacyjna). Jak wiadomo,
wartości występujące w sieci współpracy ukierunkowanej na działalność biznesową różnią się od wartości występujących w sieciach niedochodowych (np. sieć organizacji pozarządowych). W odniesieniu do biznesu (np. sieci przedsiębiorstw),
dominującą wartością są korzyści ekonomiczne (miarą takich korzyści może być
np. zysk netto), natomiast, w przypadku sieci niedochodowych dominującą wartością są korzyści społeczne (miarą takich korzyści może być np. uzyskanie prestiżu
społecznego lub uznania w środowisku branżowym).
18.3. Pomiar korzyści ze współpracy podmiotów w ramach sieci
organizacyjnych
W przytoczonej koncepcji rozważane są korzyści wynikające ze zrealizowania zadania (KzWz), jako korzyści, które są wynikiem wykonania zadania w kontekście
procesu współpracy. Proces współpracy rozumiany jest jako zbiór zadań, realizowanych przez członków sieci współpracującej w celu osiągnięcia wspólnego celu
(np. celu biznesowego). Autorzy koncepcji wyróżniają trzy rodzaje korzyści:
196
Beata Barczak
–– korzyści własne – korzyści dla podmiotu pi jako wynik realizowanego zadania
zl. Całkowita korzyść własna danego podmiotu pi jest suma korzyści własnych
uzyskiwanych ze wszystkich zadań zrealizowanych przez ten podmiot,
–– korzyści otrzymane – korzyści otrzymane przez podmiot pi kiedy podmiot pj
wykonuje zadanie zl (perspektywa pi). Całkowita korzyść podmiotu pi będąca
wynikiem działań innego podmiot pj,
–– korzyści wniesione (dostarczone) – korzyści od podmiotu pj dla podmiotu pi
jako wynik wykonywania zadania zl (perspektywa pj).
W modelu korzyści ważna jest również kwestia zależności zadań. Zależność
zadań występuje, kiedy realizacja zadań przez jeden podmiot (a zatem odniesione
korzyści) zależą od innych podmiotów, które nie są zaangażowane w ich realizację, ale mają wpływ na ich wykonanie. Zatem efekty podejmowanych działań
mogą być:
–– niezależne (korzyści z wykonanego zadania – KzWZ ),
–– zależne (zależne korzyści z wykonanego zadania – ZKzWZ) od partnerów.
Jako przykład korzyści zależnej można podać przedsiębiorstwo o wysokiej
reputacji, którego obecność w sieci umożliwia zdobycie lukratywnego kontraktu
(w innym przypadku nieosiągalnego dla pozostałych partnerów).
Korzyści własne (KW) – osiągane przez przedsiębiorstwo pi jako rezultat wykonania zadania zi wyraża następująca formuła:
(1)
gdzie:
KzWzii – korzyści własne dla podmiotu pi, niezależne
ZKzWZii – korzyści z zadań zależnych dla podmiotu pi
zil – opis zadania zl zrealizowanego przez podmiot pi
zim – opis zadania zm zrealizowanego przez podmiot pi
L – liczba zadań niezależnych zrealizowanych przez podmiot pi
M – całkowita liczba zadań zależnych zrealizowanych przez pi
pi – podmiot realizujący zadania zi, zm
Korzyści otrzymywane (KO) – osiągane przez przedsiębiorstwo pi kiedy
przedsiębiorstwo pj wykonuje zadanie zl (perspektywa przedsiębiorstwa pi) wyrażone mogą być następująco:
(2)
gdzie:
KzWZji – korzyści otrzymane przez podmiot pi od podmiotu pj, niezależne
ZKzWZji –korzyści zadań zależnych od podmiotu pj dla podmiotu pi
zjl – opis zadania zl zrealizowanego przez podmiot pj
197
zjm – opis zadania zm zrealizowanego przez podmiot pj
L – liczba zadań niezależnych zrealizowanych przez podmiot pj
M – całkowita liczba zadań zależnych zrealizowanych przez pj
pj – podmiot realizujący zadania zl, zm
Korzyści dostarczane (wniesione) podmiotu pj (KD) – korzyści płynące od
przedsiębiorstwa pj do przedsiębiorstwa pi będące rezultatem wykonania zadania
zl (perspektywa przedsiębiorstwa pj) wraża formuła:
(3)
gdzie:
KzWZji – korzyści wynikające ze zrealizowania zadania od podmiotu pj
ZKzWZji – korzyści zadań zależnych od podmiotu pj dla podmiotu pi
zjl – opis zadania zl zrealizowanego przez podmiot pj
zjm – opis zadania zm zrealizowanego przez podmiot pj
L – liczba zadań niezależnych zrealizowanych przez podmiot pj
M – całkowita liczba zadań zależnych zrealizowanych przez pj
pj – podmiot realizujący zadania zl, zm
18.4. Koncepcja oceny korzyści wynikających ze współpracy
w ramach sieci organizacyjnych
Zaprezentowana koncepcja może stanowić punkt wyjścia dla przeprowadzenia
oceny korzyści wynikających ze współpracy. Dla dokonania tej oceny należy
wskazać konkretne korzyści wynikające ze współpracy, które w tym przypadku
będą stanowić kryteria oceny. W tabeli 18.2 zaprezentowano przykłady takich korzyści wraz z określeniem stanów normatywnych.
Celem pomiaru wskazanych korzyści należy przeprowadzić ocenę sprawdzającą. Formuła oceny sprawdzającej jest wyrażona przez relację stanu faktycznego
do wzorca (stan normatywny) lub jest ekwiwalentnym odniesieniem stanu faktycznego do odpowiedniego stopnia oceny na skali wartościującej [Stabryła 2011,
s. 236]. W przeprowadzaniu oceny sprawdzającej wykorzystać można dwie metody: normalizacji ilorazowej i agregacji punktowej1.
Przyjmując, że ocena osiąganych korzyści ma charakter stopniowalny, zasadniczą kwestią dla jej przeprowadzenia jest prawidłowa konstrukcja przeliczników2
1 Metody te omówione są szerzej m.in. w pracach A. Stabryły [Stabryła, 2008; 2011].
Przeliczniki kryteriów ilościowych zwykle wyrażają ich odwzorowanie liniowe (proporcjonalne)
na punkty lub są umownym przełożeniem przedziałów liczbowych na punkty. Przeliczniki kryteriów
jakościowych są konstruowane w inny sposób. W tym przypadku ocena sprawdzająca jest określona
przez konwencjonalistycznie interpretowaną relację podobieństwa (ze względu na pojedyncze kryterium oceny lub ich agregat) między badanym obiektem (przedsiębiorstwem) a wzorcem.
2 198
Beata Barczak
wielkości charakterystycznych (właściwych dla kryteriów oceny) na odpowiednią
skalę (np. punktową).
Tabela 18.2. Korzyści wynikające ze współpracy między podmiotami3
Korzyści
Stan normatywny
Zmniejszenie
kosztów
Stan normatywny jest osiągany gdy:
–– koszty wymiany z partnerami zewnętrznymi są niższe w porównaniu
z kosztami, jakie przedsiębiorstwo ponosiłoby, gdyby dokonywało
wymiany na zasadach czysto rynkowych,
–– koszty po podjęciu współpracy są niższe w porównaniu z kosztami
z poprzednich okresów z uwzględnieniem zmian cen w gospodarce, przy
nie zmniejszonej jakości świadczeń,
–– koszty po podjęciu współpracy są niższe w porównaniu z kosztami
całkowitymi takich samych lub zbliżonych zadań wykonywanych przez
inne jednostki,
–– podjęcie współpracy umożliwia dostęp do nowych rynków bez
konieczności dokonywania dużych inwestycji,
–– następuje podział kosztów na B+R.
Zwiększenie
przychodów ze
sprzedaży
–– przychody ze sprzedaży po podjęciu współpracy są wyższe
w porównaniu z przychodami ze sprzedaży z poprzednich okresów,
w porównaniu z innymi firmami tej samej branży,
w porównaniu z planowanymi (jeśli nie zakładane było podjęcie
współpracy).
Wzrost wartości
dodanej
–– wartość dodana4 po podjęciu współpracy jest wyższa w porównaniu
z wartością dodaną z poprzednich okresów,
–– wartość dodana po podjęciu współpracy jest wyższa w porównaniu
z innymi firmami tej samej branży,
–– wartość dodana po podjęciu współpracy jest wyższa w porównaniu
z planowaną (jeśli nie zakładane było podjęcie współpracy).
Zwiększenie
zysku
–– zysk po podjęciu współpracy jest wyższy w porównaniu z zyskiem
z poprzednich okresów,
–– zysk po podjęciu współpracy jest wyższy w porównaniu z innymi
firmami tej samej branży,
–– zysk po podjęciu współpracy jest wyższy w porównaniu z planowanym
(jeśli nie zakładane było podjęcie współpracy).
3 Wartość dodana uwzględnia efekt synergii, który nastąpił w wyniku współpracy.
199
Wzrost aktywów
–– wartość aktywów po podjęciu współpracy jest wyższa w porównaniu
zwartością aktywów z poprzednich okresów,
z planowaną (jeśli nie zakładane było podjęcie współpracy).
Zwiększenie
udziału w rynku
–– udział w rynku po podjęciu współpracy jest wyższy w porównaniu
z udziałem w rynku z poprzednich okresów,
z planowanym (jeśli nie zakładane było podjęcie współpracy).
Zmniejszenie
ryzyka
–– ocena ryzyka po podjęciu współpracy wskazuje na jego zmniejszenie
w porównaniu do okresu przed podjęciem współpracy (wymiana wiedzy
między współpracującymi podmiotami zmniejsza poziom niepewności,
podział odpowiedzialności),
–– ocena ryzyka dokonywana jest według norm:
–– ISO 31 000:2009 Ed. 1.0: Risk Management- Principles and
guidelines on implementation.
–– ISO/IEC 31010:2009 Ed. 1.0: Risk Management- Risk Assessment
Techniques.
–– ISO 13824:2009 Ed. 1.0- General principles on risk assessment of
systems involving structures.
Zmniejszenie
poziomu
zależności
w stosunku do
strony trzeciej
–– następuje tworzenie uprzywilejowanych powiązań z innymi
przedsiębiorstwami, (w celu zredukowania kosztów transakcji, które są
wynikiem wzrostu niepewności),
–– poziom zależności firm w zakresie o produktów, usług, surowców,
zasobów materialnych i niematerialnych oraz kompetencji zmniejsza się
w porównaniu do okresu przed podjęciem współpracy.
Zwiększenie
potencjału
innowacyjnego
Wzorcowa wartość dla poszczególnych kryteriów cząstkowych:
–– wskaźnik inwestycji (nakłady inwestycyjne jako procent przychodów)
przyjmuje poziom wyższy od średniej dla danej branży,
–– nakłady na nowe produkty do nakładów ogółem
–– kształtują się na poziomie wyższym od średniej dla danej branży,
–– nakłady na B+R do przychodów kształtują się poziomie wyższym od
średniej dla danej branży,
–– po podjęciu współpracy firma wprowadziła przynajmniej jedną
innowację organizacyjną lub techniczną,
–– po pojęciu współpracy firma z powodzeniem wprowadziła lub znacząco
udoskonaliła produkt, usługę lub procesy.
200
Zwiększenie
dostępu do
zasobów
(możliwość
korzystania
z zasobów
partnerów)
Beata Barczak
–– w wyniku współpracy podmioty uzyskują pełny dostęp do zasobów
podmiotów współpracujących.
Dzielenie
odpowiedzialności –– współpracujące podmioty dobrowolnie uwzględniają interesy społeczne
społecznej
i ochronę środowiska, a także relacje z różnymi grupami interesariuszy,
–– współpracujące podmioty przestrzegają norm i standardów CRS,
–– współpracujące podmioty dzielą zwiększone inwestycje w zasoby ludzkie
i w ochronę środowiska.
Zwiększenie
dostępu do
informacji
–– wskaźnik dostępności do informacji przyjmuje wartość 100%, oznaczając,
iż ogół informacji zawartej w organizacji (w różnej postaci tj. baz danych,
dokumentów, zapisów w systemie informatycznym) jest dostępnych dla
wszystkich użytkowników, również z organizacji współpracujących (przy
założeniu odpowiednich uprawnień).
Zwiększenie
dostępu
do nowych
technologii
–– w wyniku współpracy podmioty uzyskują pełny dostęp do nowych
technologii podmiotów współpracujących.
Obrona pozycji na Stan normatywny jest osiągany gdy:
rynku
–– współpracujące podmioty tworzą koalicje obronne przez utworzenie
barier wejścia, w celu obrony samych siebie przed dominującymi firmami
lub nowymi graczami,
–– współpracujące podmioty tworzą koalicje ofensywne w celu
wypracowania przewagi konkurencyjnej oraz wzmocnienia ich pozycji
poprzez zmniejszenie konkurencyjności innych graczy,
–– następuje zwiększenie siły negocjacyjnej w stosunku do dostawców i/lub
klientów, którzy znajdują się poza siecią współpracy,
–– zwiększa się możliwość konkurowania małych i średnich przedsiębiorstw
z dużymi przedsiębiorstwami.
Podniesienie
–– pracownicy mają pełną możliwość korzystania z wiedzy i dobrych
kwalifikacji
praktyk podmiotów współpracujących
pracowników
przez możliwość –– przeznaczane są nakłady na szkolenia (ok. 10% nakładów)
korzystania
z dobrych praktyk
kooperacji
Ułatwienie
dystrybucji
produktów
–– istnieje wspólny system dystrybucji lub ustanowiono zasady i reguły
ułatwiające współpracującym podmiotom dystrybucję
Wzrost prestiżu
–– podmioty współpracujące korzystają z silnej reputacji (marki) jednego
z partnerów
201
Proces uczenia się Stan normatywny jest osiągany gdy:
w ramach więzi
–– występuje transfer informacji i posiadanej wiedzy między partnerami,
–– partnerzy budują i wzmacniają zdolności integracyjne,
–– partnerzy doskonalą jakość współpracy i rozwoju więzi
Na tej podstawie możliwe jest określnie stopnia osiągniętych (dostarczonych)
korzyści (tabela 18.3).
Tabela 18.3. Normalizacja punktowa korzyści wynikających ze współpracy między podmiotami
Kryterium
(korzyść)
K1
0
(brak korzyści)
R jest całkowicie
różny od N
1
(zadawalający
poziom
odniesionych
korzyści)
2
(duży stopień
odniesionych
korzyści)
R jest umiarkowanie R jest bardzo
podobny do N
podobny do N
3
(bardzo
duży stopień
odniesionych
korzyści)
R jest
identyczny
jak N
K2
....
Kn
R – stan rzeczywisty, N – stan normatywny
Stopnie oceny korzyści przedstawiają ich interpretację jako spełnianie określonych wymogów, właściwych dla przyjętych przedziałów na skali kwalifikacyjnej. Ocena sprawdzająca umożliwia w tym przypadku stwierdzenie ekwiwalencji
między stanem faktycznym, a określonym stopniem oceny (stosownie do wykładni poszczególnych stopni ocen).
Zakończenie
Przeprowadzone rozważania pozwalają wnioskować, iż funkcjonowanie podmiotów w sieci zwiększa ich możliwości, a także daje przewagę w ekosystemie, życiu
społecznym czy gospodarczym. Współpraca w organizacji sieciowej cechuje się
większymi możliwościami wspólnego oddziaływania na rynek i konkurencję, ponieważ różnorodność zasobów, kompetencji czy umiejętności posiadanych przez
członków sieci prowadzą do osiągnięcia możliwości skuteczniejszego zaspokajania potrzeb rynkowych, niż czynią to konkurenci. Tym samym można przyjąć, iż
struktury integracji w postaci sieci umożliwiają skoordynowane współdziałanie
w celu osiągnięcia korzyści indywidualnych i zbiorowych, w tym także osiągnięcie przewagi konkurencyjnej.
202
Beata Barczak
W rozdziale zaprezentowano koncepcję, która może stanowić punkt wyjścia
dla przeprowadzenia oceny korzyści wynikających ze współpracy. Dla przeprowadzenia tej oceny dokonano konkretyzacji korzyści wynikających ze współpracy, które w tym przypadku będą stanowić kryteria oceny oraz ich normalizacji.
Przedstawiona koncepcja może być wykorzystana dla dokonywania oceny efektywności sieci organizacyjnych, z punktu widzenia osiąganych przez nie korzyści.
Literatura
1. Baran M., Korzyści współpracy przedsiębiorstw działających w ramach klastrów, https://depot.ceon.pl/xmlui/bitstream/handle/123456789/4717/, dostęp z dnia 20. 02.2016.
2. Camarinha-Matos L.M., Abreu A. (2007), Performance indicators based on collaboration
benefits, „Production Planning & Control. The Management of Operations”, Vol. 18,
No. 7.
3. Czarniawski H. (2002), Współdziałanie potrzebą czasu, Norbertinum, Lublin.
4. Faulkner D., Bowman C. (1999), Strategie konkurencji, FELBERG SJA, Warszawa.
5. Kożuch B., Kożuch A. (2008), Współdziałanie jako instrument podnoszenia konkurencyjności przedsiębiorstw, Roczniki Naukowe, tom X, zeszyt 1, Stowarzyszenie Ekonomistów
Rolnictwa i Agrobiznesu.
6. Pachciarek H. (2011), Czynniki sprzyjające i utrudniające współpracę pomiędzy organizacjami,
„Master of Business Administration”, nr 1.
7. Stabryła A. (2008), Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, PWN, Warszawa.
8. Stabryła A. (2011), Metody oceny agregatowej w podejmowaniu decyzji projektowych, Zeszyty
Naukowe MWSE w Tarnowie, nr 1(17).
9. Sulejewicz A. (1997), Partnerstwo strategiczne: modelowanie współpracy przedsiębiorstw,
Wyd. SGH, Warszawa.
Rozdział 19
Kształtowanie się zmiany otwartej w przedsiębiorstwie
turystycznym
Jarema Batorski
Karolina Mikołajczyk
Wstęp
Przedsiębiorstwa turystyczne są w dużym stopniu wrażliwe na zdarzenia zewnętrzne, które znajdują się poza kontrolą menedżerów i dlatego charakteryzuje
je większy stopień ryzyka i niepewność. Ponadto, cechy charakterystyczne produktu turystycznego, takie jak sezonowość czy komplementarność powodują, że
ryzykiem tym na ogół trudno zarządzać, ponieważ podaż usług turystycznych nie
może być szybko dostosowana do zmieniającego się popytu.
Specyfika branży turystycznej sprawia, że w zakresie usług turystycznych
odczuwalne jest zapotrzebowanie klientów na bezpośrednie i wysoce zindywidualizowane kontakty usługodawcy z klientem. Kadra menedżerska podmiotów
turystycznych musi posiadać wiedzę dotyczącą wymagań otoczenia, w tym potrzeb klienta. Dodatkowo, trendy rozwoju turystyki międzynarodowej i krajowej,
rosnąca konkurencja na rynku turystycznym, transfer nowych technologii do gospodarki turystycznej oraz ciągle zmieniające się preferencje turystów powodują,
że coraz większego znaczenia nabiera jakość. W firmach turystycznych ważna jest
także współpraca – zarówno wewnętrzna, jak i zewnętrzna.
Cechy i warunki funkcjonowania sektora turystycznego mogą stanowić podstawę do przyjęcia założenia o użyteczności koncepcji zmiany otwartej w zarządzaniu biznesem turystycznym. Celem referatu jest przedstawienie kształtowania
się zmiany otwartej w przedsiębiorstwie Nautica Safari Sp. j.
19.1. Koncepcja zmiany otwartej
W przypadku zmiany otwartej, użytecznej w warunkach dalekich od równowagi,
niejasne jest, co się zmienia i dlaczego. Nieznany jest czas jej trwania, podobnie
jak konsekwencje, które dodatkowo są całkowicie nieprzewidywalne [Stacey, 2013,
s. 36]. Zmiana otwarta, jako stopniowa transformacja działalności organizacji, jest
rezultatem kumulowania się cząstkowych działań i zdarzeń. Jej przebieg odpo-
204
wiada radzeniu sobie ze źle zrestrukturyzowanymi problemami [Bratnicki 2008b,
s. 38].
Koncepcje dokonywania zmian nawiązujące do natury ewolucji, podkreślają znaczenie organizacyjnego uczenia się jako ich głównego nośnika. Zmiana
organizacyjna może wyłaniać się oddolnie, wskutek nieustannie zachodzącego
procesu przystosowywania się do zmieniających się czynników i uwarunkowań
[Dawson, 1994, 2014]. Jest wtedy pojmowana jako organizacyjne uczenie się,
a nie jako metoda przeobrażania systemów działania i struktur organizacyjnych
[Bratnicki, 1998a, s. 103]. W przypadku takiej zmiany wychodzi się z założenia, że przetrwanie i rozwój przedsiębiorstwa opiera się na oportunistycznym
wykorzystywaniu szans. Rola kadry zarządzającej sprowadza się do stworzenia pozostałym pracownikom warunków do eksperymentowania, podejmowania ryzyka, współdziałania i nabywania odpowiednich kompetencji – w ramach
wypracowanej wizji rozwojowej [Bratnicki, 1998a, s. 103]. W ramach modelu
zmiany otwartej destabilizuje się funkcjonowanie przedsiębiorstwa i rozbija istniejące struktury organizacyjne i systemy działania [Bratnicki, 1998b, s. 42].
Kadra zarządzająca wywiera wpływ na uzyskiwane efekty tworząc przestrzeń
dla organizacyjnego uczenia się. Zarządzający zmianą organizacyjną wpływają
na procesy politykowania i uczenia się, a także wykorzystują plany i systemy
wartości [Bratnicki, 1998b, s. 43].
B. Burnes przeciwstawia zmianie planowej zmianę wyłaniającą się [Burnes,
2009]. W tym drugim ujęciu zmiana jest ciągłym, dynamicznym procesem, który wyłania się w sposób nieplanowy i nieprzewidywalny, a organizacje muszą
dostosowywać praktyki i zachowania do zmieniających się warunków otoczenia
w czasie rzeczywistym. P. Dawson zauważa, że procesualne ujęcie nie wyklucza
planowania, które może być przydatne w warunkach wymagających szybkiej, radykalnej zmiany [Dawson, 2005].
W modelu zmiany otwartej R.D. Stacey’a w pierwszej fazie ma miejsce
wykrywanie i selekcja zagadnień problemowych [Stacey, 2013]1. Problemy są
zazwyczaj niejednoznaczne, a to pociąga za sobą niepewność co do ich konsekwencji. Identyfikacja zagadnień musi opierać się przede wszystkim na spontanicznych inicjatywach i intuicji jednostek w organizacji, bez względu na ich
miejsce w hierarchii. Pracownicy wykrywają problemy i dokonują ich selekcji
dzięki temu, że są wrażliwi na anomalie oraz na różne interpretacje tego, co się
dzieje.
Jednostki, które wykryły zagadnienia problemowe i dokonały ich selekcji, muszą zwrócić na nie uwagę innych uczestników organizacji. W ramach nieformalnej
aktywności pracownicy tworzą poparcie dla zidentyfikowanych zagadnień i budują wokół nich koalicje. Konieczne jest pozyskanie uwagi jednostek, mogących
1 Praca została po raz pierwszy opublikowana w 1991 r.
19. Kształtowanie się zmiany otwartej w przedsiębiorstwie turystycznym
205
podjąć decyzje dotyczące wykorzystania zasobów. W momencie uzyskania odpowiedniego poparcia zagadnienie problemowe staje się oficjalnym problemem strategicznym przedsiębiorstwa. Następnie kadra kierownicza najwyższego szczebla
musi podjąć decyzję o dalszych losach danego problemu.
Komentowanie, interpretowanie i wspólne analizowanie problemu strategicznego prowadzi stopniowo do destabilizacji organizacji. Działania związane z próbami radzenia sobie z dylematem często są przyczyną dyskusji i konfliktów. Pojawienie się w organizacji poczucia niestabilności i załamania dotychczasowego
porządku daje możliwość wprowadzania kluczowych zmian. Dzięki zachowaniom
politycznym, wzmacniającym poczucie niestabilności, pracownicy, paradoksalnie,
czują się pewnie; pozwalają sobie na wyrażanie własnych opinii, kwestionowanie
narzuconych założeń i szukanie nowych rozwiązań, dzięki czemu, czasem nieświadomie, stają się pierwszoplanowymi aktorami zmiany.
Wyróżniającą się cechą zmiany otwartej jest brak możliwości określenia czasu
trwania prac nad danym zagadnieniem. Jest on uzależniony od wielu czynników.
Najważniejszym z nich są współpraca i porozumienie, które pozwalają na rozpoczęcie działań podejmowanych na zasadzie eksperymentu. Działania te stanowią
narzędzie organizacyjnego uczenia się [Batorski, 2013]. 19.2. Zmiana otwarta w przedsiębiorstwie Nautica Safari Sp. j.
Przedsiębiorstwo Nautica Safari Sp. j. jest firmą turystyczną funkcjonującą na
rynku polskim od roku 1997. Swoją działalność rozpoczęło pod nazwą Centrum
Turystyki Podwodnej Nautica Sp. z o.o. Od początku istnienia działalność firmy
obejmowała: organizację wyjazdów turystycznych związanych z nurkowaniem,
prowadzenie baz nurkowych w Chorwacji i w Egipcie, przygotowywanie imprez
firmowych na indywidualne zamówienie, szkolenia nurkowe prowadzone przez
wykwalifikowanych instruktorów zarówno w Polsce, jak i za granicą oraz sprzedaż
i serwis profesjonalnego sprzętu nurkowego. W 2011 roku rozwiązano spółkę i na
jej bazie stworzono firmy odpowiedzialne za wybrane obszary działania. Założona
została spółka o nazwie Nautica Safari Sp. j., której działalność obejmuje prowadzenie bazy nurkowej w Chorwacji oraz organizowanie wypraw nurkowych typu
safari na Morzu Czerwonym. Organizacja wyjazdów do Egiptu nie wymagała
tworzenia oddziału w tym kraju, ze względu na możliwość kierowania wyprawami z biura w Polsce. Natomiast prowadzenie sezonowej działalności w Chorwacji
oznaczało konieczność stworzenia w pełni wyposażonego oddziału. Konieczne
było również wypracowanie schematu współpracy pomiędzy biurami w obydwu
krajach.
206
Istnienie dwóch współzależnych placówek utrudnia sprawną obsługę klientów.
Pomimo dostępnych środków umożliwiających komunikowanie się na odległość,
taka organizacja działalności wymaga większego wysiłku, zarówno ze strony menedżerów, jak i ich podwładnych, a także dopracowanych form wymiany informacji pomiędzy oddziałami – w celu uniknięcia błędów rzutujących na postrzeganie
firmy przez klientów. Stosowane rozwiązania były przyczyną wielu nieporozumień oraz utraty istotnych informacji w procesie przepływu danych. Podwładni
starali się usprawniać realizację własnych zadań, jednak ich starania często prowadziły do sytuacji, w których niektóre działania były powielane oraz powodowały
zwiększanie się ilości danych czy wydłużenie czasu pracy. Pracownicy przytłoczeni nadmiarem biurowych obowiązków nie byli w stanie poświęcić odpowiedniej
ilości czasu wszystkim gościom. Przepracowanie i wynikające z niego zmęczenie
również nie wpływały dobrze na jakość pracy i wizerunek firmy.
Zidentyfikowany przez pracowników w 2014 roku problem, polegający na
niesprawnie funkcjonującym procesie obsługi klienta, został dostrzeżony przez
menedżerów. Równocześnie zwrócono uwagę na oddolne inicjatywy i próby poszukiwania rozwiązań problemu. Kadra zarządzająca, do której należą właściciele
spółki, wyznaczyła pewne ramy działań, pozostawiając pracownikom swobodę
w tworzeniu propozycji usprawnień. Pracownicy podjęli się przeprowadzenia obszernej i kompleksowej diagnozy stanu przedsiębiorstwa w kontekście problematycznego procesu. Następnie zaprezentowali przełożonym wyniki swojej pracy.
Zadaniem kierownictwa była uważna analiza działań podejmowanych przez pracowników oraz zgłaszanych przez nich pomysłów, a następnie próba ich usystematyzowania.
Specyfika działalności przedsiębiorstwa turystycznego związana z sezonowością powoduje, że wszelkie zmiany związane z doskonaleniem obsługi klienta
muszą być prowadzone po zakończeniu tak zwanego wysokiego sezonu, to znaczy
poza okresem maj–październik. Zespół pracowników związanych z obsługą klienta podjął decyzję, że okres ten poświęci na pogłębioną analizę funkcjonowania systemu rezerwacji. Jedynie w tym okresie możliwa jest weryfikacja jego wszystkich
elementów i dostrzeżenie, gdzie pojawiają się problemy utrudniające prace członkom zespołu. Pracownicy podjęli zgodną decyzję dotyczącą zwracania szczególnej
uwagi na wykonywane operacje, które przez wiele lat pracy nabrały rutynowego
charakteru oraz tworzenia własnych pomysłów, alternatywnych rozwiązań dla poszczególnych działań.
Analiza procesu obsługi klientów pozwoliła dostrzec, jak wiele działań wykonywanych jest w niewłaściwy sposób. Konieczność wielokrotnej wymiany informacji pomiędzy biurami, opierającej się na poczcie elektronicznej, znacząco
wydłuża czas trwania procesu obsługi klienta już w jego wczesnej fazie. Pracownicy w przeszłości starali się szukać doraźnych rozwiązań tego problemu, jednak
207
złożoność całego procesu (istnienie systemu rezerwacji, systemu księgowego, dokumentów elektronicznych, poczty elektronicznej, dokumentów papierowych itd.)
wpływała na tworzenie zbyt dużej ilości danych, często kilkukrotnie powielanych,
tak by udało się uniknąć błędu. Błędy pojawiające się w informacjach wymienianych pomiędzy biurami wywoływały dyskomfort pracy. Natomiast błędy ujawniane w momencie kontaktu z klientem dodatkowo wpływały negatywnie na postrzeganie firmy. Często odzwierciedlały to wyniki badań ankietowych prowadzonych
wśród klientów pod koniec ich pobytu.
Wyróżnione zostały cztery „wąskie gardła”, które mają kluczowy wpływ na
sprawność obsługi klienta. Pierwsze z nich wiązało się z potwierdzaniem dostępności noclegów na miejscu pobytu. W związku z tym, że firma nie posiada własnej
bazy noclegowej, a jedynie pośredniczy w wynajmie kwater należących do prywatnych właścicieli, istnieje konieczność nieustannego uaktualniania dostępności
pokoi poprzez kontakt z właścicielami. Takie uaktualnianie pozostawało w gestii
rezydenta pracującego w oddziale w Chorwacji. Jego zadaniem było sporządzanie
graficznego zobrazowania dostępności pokojów, na podstawie którego dział rezerwacji w Polsce mógł prowadzić sprzedaż. Dokumenty zapisane w programie Excel
służyły rezydentowi do przesyłania danych w odpowiedzi na konkretne zapytanie
ze strony biura w Polsce. Dodatkowo pracownicy starali się wdrożyć zasadę przesyłania pliku z danymi obrazującymi dostępność kwater raz w tygodniu, jednak
częste zmiany dostępności kwater powodowały, że dział rezerwacji nierzadko wysyłał ofertę na podstawie nieaktualnych danych, co powodowało ogromne komplikacje, szczególnie w oddziale zagranicznym. Przyjęte rozwiązanie oznaczało
znaczny upływ czasu od przesłania zapytania przez biuro w Polsce do wysłania
klientowi ostatecznej oferty. Opisane działania narażały firmę na utratę potencjalnych klientów.
Drugie wąskie gardło pojawiło się w obszarze współpracy pomiędzy działem
rezerwacji i działem księgowości w Polsce. W tym obszarze wykorzystywane były
trzy niezależne elementy: system rezerwacji, system księgowy oraz poczta elektroniczna, służąca tutaj do przesyłania informacji, które muszą zostać wprowadzone
do obydwu systemów. Dział rezerwacji musiał przesyłać notkę do działu księgowości po to, aby poinformować go o spodziewanej przedpłacie. W związku z tym,
że wszelkie sprawy finansowe prowadzone są w odrębnym systemie, do którego
dostęp ma jedynie księgowa, niezbędne było zakładanie kolejnego profilu klienta
dokonującego rezerwacji, aby było możliwe kontrolowanie salda jego płatności.
Po odnotowaniu kwoty przedpłaty na koncie firmowym księgowa miała obowiązek wprowadzić tę informację do systemu księgowego, a następnie poinformować
dział rezerwacji, który uzupełniał profil klienta we własnym systemie. Pracownicy
w pewnym momencie zauważyli pracochłonność tych działań i postanowiono zapewnić księgowej dostęp do systemu rezerwacji, aby mogła do niego wprowadzać
208
informacje o wpłacie dokonanej przez klienta. Nierozwiązany pozostał problem
konieczności korzystania z dwóch odrębnych systemów ze względu na brak technicznej możliwości powiązania ich ze sobą.
Kolejnym obszarem działań, w którym pojawiały się błędy, było przygotowanie ostatecznego rozliczenia pobytu gościa przez pracownika biura w Chorwacji.
Rozliczenie przygotowywane było odręcznie. Pracownik musiał zebrać z różnych
źródeł (system rezerwacyjny, system księgowy, dokumenty rezydenta, dokumenty sprzętowca, listy wypłynięć) wszystkie dokumenty dotyczące danego klienta
i na ich podstawie obliczyć saldo płatności. Znaczna liczba dokumentów, które nie
są tworzone w sposób spójny i od siebie zależny, powodowała dużą czasochłonność zadania, które dodatkowo było narażone na wystąpienie błędu wynikającego
z braku odpowiedniego przepływu informacji pomiędzy poszczególnymi jednostkami organizacyjnymi. W okresie wysokiego sezonu, kiedy liczba gości korzystających z usług bazy jest największa, przygotowanie rozliczenia dla wszystkich
klientów wymagało od pracownika poświęcenia kilku godzin pracy, uniemożliwiając mu wykonywanie innych obowiązków. Oznaczało to konieczność pracy poza
wyznaczonymi godzinami pracy, pociągając za sobą większe wydatki firmy z tytułu nadgodzin. Wydłużony czas pracy wpływał niekorzystnie na jej efektywność
i powodował większe zmęczenie pracowników. To z kolei pociągało za sobą możliwość częstszego popełniania błędów i konieczność ich korekty. Pojawił się zatem
mechanizm błędnego koła, który był nie do uniknięcia bez zmiany podstawowych
zachowań związanych z pracą przy wykorzystaniu nieodpowiednich narzędzi.
Ostatnim obszarem, który został zidentyfikowany jako wąskie gardło, były
końcowe działania związane z rozliczeniem klienta. Klienci mieli do wyboru płatność na miejscu lub płatność przelewem w terminie do 7 dni od dnia rozliczenia.
W obydwu przypadkach pracownik biura w Chorwacji był zobowiązany przesłać
odpowiednią informację do działu księgowości w Polsce. Jeżeli dokonano płatności na miejscu, klientowi był wydawany rachunek potwierdzający przyjęcie kwoty
należności i do systemu rezerwacji wprowadzano informację o wyrównaniu salda
płatności. Informacja ta musiała zostać odnotowana również w systemie księgowym w profilu klienta. Jeżeli klient decydował się na płatność przelewem bankowym, przygotowywano odpowiedni dokument stwierdzający jego zobowiązanie
do zapłaty. Podpisany dokument był skanowany, a następnie jego kopię przesyłano
pocztą elektroniczną do działu księgowości w Polsce. Księgowa otrzymywała potwierdzenie zobowiązania do zapłaty i wtedy mogła wprowadzić dane do systemu
księgowego. W systemie rezerwacji aktualizowano dane dopiero po wyrównaniu
salda.
Przedstawione obszary zostały uznane za kluczowe w nieprawidłowym funkcjonowaniu całego procesu obsługi klienta. Zwrócono również uwagę na inne
działania, takie jak planowanie wypłynięć, wypożyczanie sprzętu czy dodatko-
209
we adnotacje związane z pobytem gości. Wymienione działania były prowadzone
przez pracowników biura niezależnie. Taka niezależność bardzo często prowadziła do nieporozumień.
Zmiany procesu obsługi klientów zachodzące w przedsiębiorstwie znalazły
się w fazie, w której kadra zarządzająca ostatecznie przyznała wagę problemowi, uznała go za ważne strategiczne zagadnienie oraz zainicjowała procesy analityczne i decyzyjne w zakresie implementacji nowych rozwiązań. Następnie zaakceptowała projekt zmian zaproponowany przez pracowników – projekt nowego,
ulepszonego systemu rezerwacji skupiającego różnorodne funkcje – i uprawomocniła proces jego realizacji. Przyjęto, że zmiany muszą opierać się na finansowych
i organizacyjnych możliwościach przedsiębiorstwa. Kwestie techniczne związane
z budową nowego systemu rezerwacji omówione zostały ze specjalistą z branży
informatycznej.
Projekt zmian został przedstawiony przez kadrę zarządzającą wszystkim
pracownikom firmy. Poproszono ich o wyrażenie indywidualnej opinii na temat
propozycji, a następnie przeanalizowano zgłoszone uwagi. Gotowy projekt przekazano specjalistom z branży informatycznej, którzy odpowiedzialni byli za stworzenie spersonalizowanego programu. Wyznaczony został termin ukończenia prac
związanych z technicznym przygotowaniem systemu rezerwacji. Do tego czasu
pracownicy zobowiązali się przygotować listę danych, które będą musiały zostać
przeniesione do nowego systemu. Jego wdrożenie zostało zaplanowane na okres
obniżonej aktywności firmy. Aby zapewnić ciągłość jej funkcjonowania, w pierwszym etapie implementacji konieczne było równoczesne działanie obydwu systemów: dotychczasowego i nowego. Stary system rezerwacji był wykorzystywany do
momentu całkowitego wdrożenia nowego systemu i wyposażenia go we wszelkie
niezbędne dane. Zespół pracowników został poinstruowany przez twórców programu w zakresie założeń i wymagań technicznych. Menedżerowie pozostawili
im jednak swobodę działania w procesie wdrożenia. Nie wyodrębniono jednostek
organizacyjnych odpowiedzialnych za zmianę ani nie został narzucony harmonogram działań. Zarządzający określili jedynie termin zakończenia działań i rozpoczęcia pracy opierającej się w całości na nowym narzędziu.
Pozostawienie zespołowi pracowników tak dużej swobody uwypukla istotę
zmiany otwartej. Autonomia powinna pozwolić na samoorganizację zapewniającą
wykorzystanie posiadanych umiejętności, a także umożliwić samodzielne przygotowanie narzędzi niezbędnych do wypełniania obowiązków. Powinna także pozytywnie wpłynąć na identyfikację z firmą i motywację do pracy.
210
Zakończenie
Dzięki współpracy pracowników średniego i niższego szczebla z zespołem kierowniczym dokonano diagnozy stanu przedsiębiorstwa. Stworzony został schemat
przepływu pracy w procesie obsługi klientów, a następnie na jego podstawie podjęto rozważania na temat możliwych zmian. W schemacie zostały zidentyfikowane
cztery kluczowe elementy, określone jako wąskie gardła. Projektowanie zmian rozpoczęto od propozycji ich modyfikacji. W pracach nad nowym systemem rezerwacji skupiono się na zmniejszeniu obciążenia pracowników wynikającego z konieczności podejmowania tych samych lub podobnych działań przez kilka osób.
Wiele czynności poddano formalizacji, dzięki czemu możliwe było obniżenie
kosztów pracy, między innymi przez redukcję nadgodzin i czasu przewidzianego
na dane działanie.
Analiza procesu zmian zachodzących w przedsiębiorstwie Nautica Safari Sp.
j. prowadzi do istotnych wniosków związanych z organizacyjnym uczeniem się.
Przede wszystkim należy zwrócić uwagę na dobrą komunikację pomiędzy pracownikami, a kadrą zarządzającą. Uczenie się, było także wspierane przez partycypacyjne podejście kierownictwa do pracowników, które przejawiało się w zachęcaniu
ich do podejmowania działań, wykazywania się inicjatywą czy współtworzenia
poszczególnych przedsięwzięć. W firmie, od samego początku jej istnienia, gwarantowano możliwość swobodnej wymiany poglądów zarówno podczas spotkań
formalnych, jak i nieformalnych.
Literatura
1. Batorski J. (2013), Instrumenty zarządzania kryzysowego w przedsiębiorstwie turystycznym.
Perspektywa organizacyjnego uczenia się, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego,
Kraków.
2. Bratnicki M. (1998a), Transformacja przedsiębiorstwa, Wyd. Akademii Ekonomicznej
w Katowicach, Katowice.
3. Bratnicki M. (1998b), Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie, Wyd. Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice.
4. Burnes B. (2009), Managing Change: A Strategic Approach to Organisational Dynamics (5th
ed.), FT/Prentice Hall, Harlow.
5. Dawson P. (1994), Organizational Change: A Processual Approach, Paul Chapman Publishing, London.
6. Dawson P. (2005), Changing Manufacturing Practices: An Appraisal of the Processual Approach, „Human Factors and Ergonomics in Manufacturing”, Vol. 15, No. 4.
7. Dawson P. (2014), The Processual Perspective: Studying Change in Organisations, in: Being
Practical with Theory: A Window into Business Research, Hasan H. (ed.), THEORI, Wollon-
211
gong, http://eurekaconnection.files. wordpress.com /2014/02/p-64-66-processual-perspective-theori-ebook_finaljan2014-v3.pdf, dostęp z dnia 23.01.2016.
8. Stacey R.D. (2013), The Chaos Frontier: Creative Strategic Control for Business, Butterworth-Heinemann, Oxford.
Rozdział 20
Projektowanie organizacji w opiniach kierowników
i ekspertów
Paweł Cabała
Wstęp
Projektowanie organizacji można rozumieć jako proces definiowania problemu
organizacyjnego, zbierania informacji, formułowania wariantów rozwiązań, oceny
wariantów oraz wyboru wariantu racjonalnego. Do procesu tego dodaje się czasem
etap projektowania szczegółowego (rozwinięcie wybranego wariantu) oraz etap
implementacji (wdrażanie wybranego wariantu). Projektowanie organizacji można
także rozumieć jako proces modelowania, w którym na podstawie oceny kondycji
organizacji, jej strategii i otoczenia, proponowane są określone rozwiązania strukturalne.
Podstawą projektowania organizacji są określone wartości i założenia, które
projektanci (decydenci) przyjmują bardziej lub mniej świadomie. Celem rozdziału
jest charakterystyka postaw osób pełniących funkcje kierownicze w organizacjach
gospodarczych oraz osób pełniących funkcje doradcze (ekspertów zewnętrznych).
W identyfikacji postaw wykorzystano kwestionariusz ankietowy, w którym
przedstawiono 11 pytań opisujących następujące zmienne: punkt wyjścia w procesie projektowania, przebieg procesu projektowania, sposób oceny, kryteria oceny,
znaczenie strategii, identyfikację problemu, definiowanie problemu, szukanie rozwiązań, liczbę wariantów, stosowanie metod oraz pożądaną własność organizacji.
Przyjęto, że wybór określonego wariantu odpowiedzi jest wyrazem specyficznej
postawy metodologicznej w projektowaniu organizacji.
Postawa metodologiczna objawia się określonymi preferencjami odnośnie do
przyjmowanych zasad projektowania oraz preferencjami w zakresie wykorzystywanych metod projektowania. Dobór metod w procesie projektowania jest wynikiem ocen dokonywanych przez projektanta, jego wiedzy z zakresu teorii organizacji i metodologii projektowania, a także jego wcześniejszych doświadczeń,
przekonań i uznawanego systemu wartości. Można zatem przyjąć, że wpływ na
decyzje o zastosowaniu określonych metod ma nie tylko rozpoznanie istoty problemu organizacyjnego i ogólnych uwarunkowań sytuacyjnych, lecz także względnie trwałe skłonności projektantów, które wyrażają się w przyjmowaniu określonych postaw.
214
Paweł Cabała
20.1. Cel i zakres badań
Badania empiryczne ukierunkowano na rozpoznanie problemów występujących
w praktyce projektowania organizacji przedsiębiorstwa oraz zebranie materiałów
pozwalających dokonać krytycznego przeglądu użyteczności omawianych w literaturze przedmiotu metod projektowania1. Jednym z celów badań była identyfikacja postaw osób zaangażowanych w proces projektowania systemów organizacyjnych.
Kwestionariusz ankietowy został skierowany do osób związanych z projektowaniem organizacji przedsiębiorstw. W badaniach brali udział kierownicy oraz
eksperci zewnętrzni (osoby pełniące funkcje doradcze). Zebrano 192 opinii kierowników oraz 59 opinii ekspertów. Spośród wszystkich badanych 51% stanowiły osoby z wykształceniem technicznym, 33% z wykształceniem ekonomicznym
oraz 11% z wykształceniem humanistycznym. Mężczyźni stanowili 76% badanych, a kobiety – 24%. W badaniach pozyskano opinie osób posiadających stosunkowo duże doświadczenie w projektowaniu organizacji. Były to głównie osoby ze
stażem powyżej 5 lat na stanowiskach kierowniczych (76% badanych kierowników), pracujący w 193 przedsiębiorstwach różnej wielkości i działających w różnych branżach. Grupę badanych ekspertów stanowiły osoby, które pełniły funkcje
doradcze w co najmniej trzech projektach, w tym 62% badanych uczestniczyło
w realizacji więcej niż pięciu projektów organizacji.
Kwestionariusz zawierał pytania dotyczące preferencji badanych w zakresie
ogólnych podejść do projektowania, wyrażających się przyjmowaniem określonych założeń, strategii i metod projektowania. Respondenci mieli zaznaczyć jeden
z dwóch wariantów odpowiedzi. Treść poszczególnych pytań przedstawiono poniżej.
Pytanie 1. Punktem wyjścia w projektowaniu organizacji powinno być:
a) określenie rozwiązania idealnego, które jest następnie dostosowywane do możliwości przedsiębiorstwa, b) analiza istniejących rozwiązań organizacyjnych, które
są następnie modyfikowane i ulepszane.
Pytanie 2. Proces projektowania organizacji powinien przebiegać w sposób:
a) zaprogramowany – czynności projektowe są z góry określone i uporządkowane,
b) adaptacyjny – czynności projektowe są realizowane w zależności od rozwoju
sytuacji.
Pytanie 3. Optymalny projekt organizacji powstaje w wyniku: a) stopniowego
opracowania i oceny wariantów rozwiązań aż do momentu znalezienia najlepszego
1 Badania prowadzono w ramach realizacji grantu NCN pt. Metodologia projektowania systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa w latach 2012-2014 w Katedrze Procesu Zarządzania Uniwersytetu
Ekonomicznego w Krakowie.
20. Projektowanie organizacji w opiniach kierowników i ekspertów
215
wariantu, b) opracowania zbioru wariantów rozwiązań wykonalnych, a następnie
oceny i wyboru najlepszego wariantu.
Pytanie 4. Które stwierdzenie jest Panu/Pani bliższe: a) strategia przedsiębiorstwa wpływa na proces projektowania organizacji, b) organizacja przedsiębiorstwa wpływa na proces formułowania strategii?
Pytanie 5. Podstawą skutecznej identyfikacji problemu organizacyjnego jest:
a) intuicja, b) logika.
Pytanie 6. Problem organizacyjny powinien być raczej definiowany: a) szczegółowo, b) ogólnie.
Pytanie 7. Poszukiwanie nowych rozwiązań organizacyjnych powinno być: a)
spontaniczne, b) uporządkowane?
Pytanie 8. Liczba branych pod uwagę wariantów rozwiązań organizacyjnych
powinna wynosić: a) do 3, b) powyżej 3.
Pytanie 9. Kryteria oceny rozwiązań organizacyjnych powinny być: a) ogólne,
b) szczegółowe?
Pytanie 10. W projektowaniu organizacji Pana/Pani zdaniem lepiej jest dążyć
do: a) stosowania mniejszej liczby bardziej kompleksowych metod, b) stosowania
większej liczby bardziej szczegółowych metod?
Pytanie 11. Bardziej pożądaną cechą organizacji przedsiębiorstwa jest Pana/
Pani zdaniem: a) elastyczność, b) stabilność?
20.2. Rozkład odpowiedzi
Poniżej zaprezentowane zostaną rozkłady udzielonych odpowiedzi na zadane pytania.
Pytanie 1. Na pytanie dotyczące punktu wyjścia w projektowaniu organizacji
71% wszystkich badanych (kierowników i ekspertów) wybrało stwierdzenie, że
punktem wyjścia w procesie projektowania powinna być analiza istniejących rozwiązań organizacyjnych, które są następnie modyfikowane i ulepszane (podejście
diagnostyczne). Pozostali (29%) uznali, że powinno nim być określenie rozwiązania idealnego, które jest następnie dostosowywane do możliwości przedsiębiorstwa (podejście prognostyczne). Rozkłady procentowe odpowiedzi kierowników
i ekspertów na to pytanie są niemal identyczne.
Pytanie 2. Odpowiadając na pytanie związane z przebiegiem procesu projektowania, 63% respondentów stwierdziło, że proces projektowania powinien być
realizowany w zależności od rozwoju sytuacji (podejście adaptacyjne), a 37%
badanych, że proces ten powinien być z góry określony (programowany). Rozkłady odpowiedzi kierowników i ekspertów różnią się między sobą. Kierownicy w mniejszym stopniu, niż eksperci (49%), przychylają się do stwierdzenia, że
216
Paweł Cabała
proces projektowania powinien być z góry określony (34%). Jest to różnica istotna
statystycznie na poziomie 0,05 (c2 = 4,51).
Rozkład odpowiedzi na wszystkie pytania podano w tabeli 20.1.
Tabela 20.1. Rozkład odpowiedzi kierowników i ekspertów
Pytanie
1. Punkt wyjścia
2. Przebieg procesu
Warianty
odpowiedzi
4. Rola strategii
Eksperci
Wszyscy
f
%
f
%
f
%
a) stan idealny
56
29
17
29
73
29
b) stan obecny
136
71
42
71
178
71
65
34
29
49
94
37
127
66
30
51
157
63
89
46
35
59
124
49
b) sekwencyjny
103
54
24
41
127
51
a) pierwotna
140
73
49
83
189
75
52
27
10
17
62
25
a) programowany
b) adaptacyjny
3. Sposób oceny
Kierownicy
a) symultaniczny
b) wtórna
5. Identyfikacja
problemu
a) intuicja
29
15
11
19
40
16
b) logika
163
85
48
81
211
84
6. Definiowanie
problemu
a) szczegółowo
146
76
32
54
178
71
b) ogólnie
46
24
27
46
73
29
7. Szukanie
rozwiązań
a) spontaniczne
19
10
7
12
26
10
173
90
52
88
225
90
8. Liczba wariantów a) mała
166
86
48
81
214
85
b) duża
26
14
11
19
37
15
a) ogólne
34
18
9
15
43
17
9. Kryteria oceny
b) uporządkowane
b) szczegółowe
158
82
50
85
208
83
10. Stosowanie
metod
a) złożone
162
84
50
85
212
84
b) szczegółowe
30
16
9
15
39
16
11. Własność
organizacji
a) elastyczność
116
73
47
85
163
76
44
28
8
15
52
24
b) stabilność
Pytanie 3. Odpowiedzi na pytanie dotyczące sposobu oceny projektu organizacji były wyrównane. 49% wszystkich badanych uznało, że optymalny projekt
organizacji powinien być efektem stopniowego opracowania i oceny wariantów
rozwiązań aż do momentu znalezienia najlepszego rozwiązania (symultaniczny
sposób oceny), a 51% osób stwierdziło, że najpierw należy opracować zbiór wariantów rozwiązań wykonalnych, a następnie ocenić i wybrać najlepszy z nich (sekwencyjny sposób oceny). Rozkłady odpowiedzi kierowników i ekspertów różnią
się, lecz różnice te nie są istotne statystycznie.
217
Podejścia do projektowania wyrażone przez trzy pierwsze pytania – punkt
wyjścia, przebieg procesu oraz sposób oceny – mogą stanowić podstawę budowy
typologii strategii projektowych. Biorąc pod uwagę te trzy dychotomiczne kryteria
podziału podejść wyróżnimy 8 strategii, które są rozłączne i wyczerpują wszystkie możliwe kombinacje podejść do projektowania. Warto przy tym podkreślić, że
tak wyodrębnione typy strategii różnią się miedzy sobą ze względu na zgodność
wewnętrzną, co powinno mieć wpływ na rozkład liczby odpowiedzi udzielanych
przez respondentów. Rozkład liczby badanych ze względu na wyróżnione strategie pokazano w tabeli 20.2.
Tabela 20.2. Typologia strategii projektowych
Typ
strategii
I
Punkt
wyjścia
stan idealny
Przebieg
Procesu
programowany
Sposób
oceny
sekwencyjny
f
%
19
8
II
stan idealny
programowany
symultaniczny
19
8
III
stan idealny
Adaptacyjny
sekwencyjny
19
8
IV
stan idealny
Adaptacyjny
symultaniczny
16
6
V
stan obecny
programowany
sekwencyjny
33
13
VI
stan obecny
programowany
symultaniczny
23
9
VII
stan obecny
Adaptacyjny
sekwencyjny
56
22
VIII
stan obecny
Adaptacyjny
symultaniczny
66
26
251
100
Suma:
Wyróżnione w tabeli 20.2 typy strategii zostały wstępnie uporządkowane.
Strategie I i VIII oznaczają skrajnie podejścia do projektowania. Strategia I to
stan idealny jako punkt wyjścia, programowany przebieg procesu projektowania
oraz sekwencyjny sposób oceny wariantów. W przeciwieństwie do niej strategia
VIII to podejście, w którym punktem wyjścia w projektowaniu jest stan obecny,
proces projektowania ma charakter adaptacyjny, a sposób oceny jest symultaniczny. Z udzielonych odpowiedzi wynika, że właśnie ta strategia jest najbardziej preferowana przez badanych (66 osób, tj. 26% respondentów).
Pytanie 4. Za stwierdzeniem, że strategia przedsiębiorstwa wpływa na proces
projektowania organizacji (pierwotna rola strategii) opowiedziało się 75% badanych, pozostała część (25%) badanych przychyliła się do zdania, że to organizacja
przedsiębiorstwa wpływa na proces formułowania strategii (wtórna rola strategii).
Jak widać, zdecydowana większość kierowników i ekspertów wyznaje zasadę sformułowaną przez A. Chandlera, że struktura podąża za strategią.
Pytanie 5. Tylko 16% badanych osób wybrało stwierdzenie, że podstawą skutecznej identyfikacji problemu organizacyjnego jest intuicja. Zdecydowana większość respondentów (84%) opowiedziała się za stwierdzeniem alternatywnym, tj.
218
Paweł Cabała
że to logika powinna być fundamentem rozpoznawania problemów organizacyjnych. Rozkłady odpowiedzi kierowników i ekspertów nie różnią się znacząco.
Pytanie 6. Na pytanie, czy problem organizacyjny powinien być definiowany
szczegółowo czy raczej ogólnie, 71% badanych opowiedziało się za pierwszym,
a 29% za drugim wariantem odpowiedzi. Odnotowano tutaj różnicę między opiniami kierowników i ekspertów. 76% kierowników stwierdziło, że problem organizacyjny powinien być zdefiniowany szczegółowo, podczas gdy odsetek ekspertów
popierających to stwierdzenie jest relatywnie niższy (54%). Różnice w rozkładach
odpowiedzi kierowników i ekspertów są istotne statystyczne na poziomie p < 0,01
(c2 = 10,4).
Pytanie 7. Za spontanicznym poszukiwaniem rozwiązań organizacyjnych
w procesie projektowania opowiedziało się tylko 26 osób, tj. 10% wszystkich badanych. Zdecydowania większość zarówno kierowników, jak i ekspertów uważa,
że poszukiwanie rozwiązań organizacyjnych powinno być uporządkowane.
Pytanie 8. Zdaniem respondentów, liczba branych pod uwagę wariantów
w projektowaniu organizacyjnym, powinna być mała (tj. do 3 wariantów). Tylko
37 osób (15%) stwierdziło, że liczba wariantów rozwiązań organizacyjnych powinna być duża (tj. powyżej 3 wariantów). Rozkłady odpowiedzi kierowników
i ekspertów są zbliżone.
Pytanie 9. Kryteria oceny rozwiązań organizacyjnych powinny być według
większości badanych (83%) szczegółowe, a nie ogólne. Opinie kierowników i ekspertów są na ten temat zbliżone. Za ogólnymi kryteriami opowiedziało się tylko
18% kierowników oraz tylko 15% ekspertów.
Pytanie 10. Niemal identyczne są rozkłady odpowiedzi kierowników i ekspertów na temat podejścia do wykorzystania metod w projektowaniu organizacji.
Zdecydowana większość kierowników i ekspertów (84%) uważa, że lepiej jest stosować niewiele bardziej złożonych metod, niż wiele szczegółowych.
Pytanie 11. W kwestionariuszu pojawiło się także pytanie o to, która własność
organizacji jest jej cechą bardziej pożądaną – elastyczność czy stabilność? Wielu respondentów zrezygnowało z odpowiedzi na tak postawione pytanie. Spośród
215 osób, które odpowiedziały, 163 badane (76%) wybrały elastyczność, a 52 osoby (24%) stabilność. Różnice w opiniach kierowników i ekspertów są wyraźne,
lecz nie są istotne statystyczne.
20.3. Analiza powiązań
W celu identyfikacji nieprzypadkowych zależności miedzy zmiennymi, pytania
były porównywane parami. Przygotowano w sumie 55 tablic dwudzielnych, dla
których obliczono wartości statystyki chi-kwadrat. Najwyższe wartości statystyki
chi-kwadrat (istotne na poziomie 0,05) podano w tabeli 20.3.
219
Tabela 20.3. Pary pytań o najwyższych wartościach statystyki chi-kwadrat
Pary pytań
c2
j
8. Liczba wariantów
10. Stosowanie metod
20,67
0,29
2. Przebieg procesu
4. Rola strategii
11,51
0,21
1. Punkt wyjścia
2. Przebieg procesu
9,37
0,19
1. Punkt wyjścia
4. Rola strategii
6,70
0,16
4. Rola strategii
5,85
0,15
9. Kryteria oceny
11. Własność organizacji
5,54
0,15
5. Identyfikacja problemu
7. Szukanie rozwiązań
4,76
0,14
3. Sposób oceny
4,56
0,13
4. Rola strategii
11. Własność organizacji
4,50
0,13
1. Punkt wyjścia
10. Stosowanie metod
4,20
0,13
6. Definiowanie problemu
4,10
0,13
W tabeli 20.2 podano także wartość współczynnika j. Współczynnik j (Yule’a) jest miarą zależności (siły związku) między badanymi cechami i obliczany jest
następująco:
,
(1)
gdzie c2 jest wartością obliczoną statystyki chi-kwadrat, a n liczebnością próby. Interpretacja wartości współczynnika φ : 0,1 – mała, 0,3 – przeciętna oraz 0,5 – duża
siła związku miedzy dwiema cechami [King, Minium, 2009, s. 476].
Podane w tabeli 20.3 wartości wskazują, że siła związku między odpowiedziami na zadane pytania jest generalnie niska. Wszystkie podane w tabeli wartości są
nieprzypadkowe na poziomie istotności 0,05.
Najwyższą zależność odnotowano między odpowiedziami na pytanie 8 (liczba
wariantów) i pytanie 10 (stosowanie metod). Strukturę odpowiedzi na te dwa pytania zawarto w tabeli 20.4.
Z tabeli 20.4 wynika, że badani, którzy uznali, że liczba branych pod uwagę
wariantów w projektowaniu organizacji powinna być mała wyraźnie opowiadają
się za stosowaniem niewielu złożonych metod projektowania. Stosunek respondentów opowiadających się za większa liczbą branych pod uwagę wariantów jest
mniej zróżnicowany – 59% z nich uznaje, że należy stosować mniej, ale bardziej
złożonych metod, pozostali (41%) opowiadają się za stosowaniem wielu, szczegółowych. Siła związku między liczbą wariantów, a stosowaniem metod jest na
średnim poziomie (φ = 0,29).
220
Paweł Cabała
Tabela 20.4. Odpowiedzi na temat liczby wariantów i stosowanych metod
10. Stosowanie
metod
a) mała
a) złożone
190
b) szczegółowe
90%
24
10%
15
89%
b) duża
22
212
62%
11%
59%
Suma
100%
37
39
84%
214
38%
41%
100%
Suma
85%
15%
100%
100%
251
16%
100%
100%
Wysoką zależność odnotowano także między odpowiedziami na pytanie 2
(przebieg procesu) i na pytanie 4 (rola strategii). Rozkład odpowiedzi przedstawiono w tabeli 20.5.
Tabela 20.5. Rozkład odpowiedzi na temat przebiegu procesu i roli strategii
4. Rola strategii
a) pierwotna
b) wtórna
Suma
2. Przebieg procesu
a) programowany
82
43%
87%
b) adaptacyjny
107
68%
Suma
189
75%
12
13%
57%
100%
50
32%
62
25%
19%
94
100%
81%
100%
157
37%
63%
100%
251
100%
100%
Badani, którzy wyrazili opinię, że strategia przedsiębiorstwa jest podstawą
projektowania organizacji w 43% przychylają się do stwierdzenia, że przebieg procesu projektowania powinien być z góry zaplanowany. Zwolennicy stwierdzenia,
że to organizacja silniej wpływa na strategię tylko w 19% podzielają pogląd, że
proces projektowania powinien być z góry zaplanowany.
W tabeli 20.6 przedstawiono zależność miedzy odpowiedziami na pytanie 1
oraz pytanie 2.
Nieznaczna większość zwolenników podejścia prognostycznego (tj. 52%),
które polega na rozpoczęciu projektowania od określenia stanu idealnego (1a)
uważa jednocześnie, że przebieg procesu projektowania organizacji powinien być
z góry zaplanowany (2a). Z drugiej strony wyraźna mniejszość podejścia diagnostycznego (tj. 31%), które polega na rozpoczęciu projektowania od zbadania stanu
obecnego (1b) twierdzi, że proces projektowania powinien być z góry zaplanowany
221
(2a). Różnice w rozkładach odpowiedzi na te pytania są istotne statystycznie na
poziomie < 0,01. Wyrażona współczynnikiem fi siła wzajemnego wpływu tych
dwóch cech jest jednak mała.
Tabela 20.6. Rozkład odpowiedzi na temat punktu wyjścia i przebiegu procesu
2. Przebieg
procesu
1. Punkt wyjścia
a) programowany
a) stan idealny
38
40%
35
60%
122
100%
157
52%
b) stan obecny
56
94
37%
22%
48%
31%
Suma
b) adaptacyjny
73
29%
100%
78%
178
100%
251
69%
63%
Suma
71%
100%
100%
100%
Zakończenie
Przeprowadzone badania pokazują ogólne tendencje w zakresie projektowania
organizacji. Zdaniem większości kierowników i ekspertów punktem wyjścia
w projektowaniu organizacji jest analiza stanu obecnego, proces projektowania ma
charakter adaptacyjny, a pierwotną rolę w kształtowaniu organizacji ma strategia. Ponadto uznano, że w identyfikacji problemu organizacyjnego znaczącą rolę
odgrywa logika, problemy organizacyjne należy definiować szczegółowo, szukanie rozwiązań powinno być uporządkowane oraz, że liczba branych pod uwagę
wariantów powinna być niewielka. Większość badanych stwierdziła również, że
kryteria oceny powinny być szczegółowe, że należy stosować mniej, lecz bardziej
złożonych metod, że najbardziej pożądaną cechą organizacji jest jej elastyczność.
Analiza zebranego materiału pozwala na stwierdzenie, że opinie kierowników
projektujących zmiany organizacyjne oraz opinie ekspertów zewnętrznych nie
różnią się znacząco. Wyjątek stanowią poglądy na temat definiowania problemu
organizacyjnego (pytanie 6) oraz procesu projektowania (pytanie 2). Kierownicy
częściej niż eksperci wskazują, że problem organizacyjny powinien być formułowany raczej szczegółowo, niż ogólnie. Z kolei eksperci zdecydowanie częściej
twierdzą, że proces projektowania powinien być z góry zaprogramowany w porównaniu z opiniami kierowników.
Z przedstawionych danych można wyciągnąć wnioski dotyczące przyjmowanych w praktyce strategii projektowania. Zdecydowana większość badanych to
zwolennicy podejścia diagnostycznego w projektowaniu organizacji. Podejście to
222
Paweł Cabała
jest wyrazem uznania, że punktem wyjścia w projektowaniu organizacji powinien
być stan obecny, a nie stan idealny (podejście prognostyczne). Wydaje się, że ten
fakt znacząco odróżnia projektowanie organizacji, od projektowania technicznego,
w którym podejście prognostyczne jest częściej praktykowane.
Literatura
1. Brzeziński J. (2006), Metodologia badań psychologicznych, PWN, Warszawa.
2. Burton R.M., Obel B., DeSanctis G. (2011), Organizational design: a step-by-step approach,
Cambridge University Press, Cambridge.
3. Czerska M. (1996), Organizacja przedsiębiorstw. Metodologia zmian organizacyjnych, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk.
4. King B.M., Minium E.W. (2009), Statystyka dla psychologów i pedagogów, PWN, Warszawa.
5. Metodologia projektowania systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa (2015), Stabryła A.
(red.), C.H. Beck, Warszawa.
6. Praktyka projektowania systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa (2015), Stabryła A. (red.),
Mfiles.pl, Kraków.
7. Sielicki A., Jeleniewski T. (1980), Elementy metodologii projektowania technicznego, Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa.
8. Wysocki R.K. (2013), Efektywne zarzadzanie projektami, Helion, Gliwice.
Rozdział 21
Czynniki sukcesu przedsiębiorstwa – studium przypadku
Sylwia Dziedzic
Wstęp
Sukces, według słownika Oxford Dictionaries, to: „fakt, że osiągnęliśmy coś, co chcieliśmy i staraliśmy się zrobić lub dostać; fakt stania się bogatym i znanym lub uzyskanie wysokiej
pozycji społecznej” [Oxford Dictionaries, 2016]. Sukces – tak osobisty, jak również
osiągany w biznesie – bywa jednak różnie interpretowany i oceniany, niekoniecznie zgodnie z powyższą definicją. Tematyka dotycząca czynników sukcesu jest
przedmiotem wielu publikacji naukowych, w przypadku których autorzy najczęściej próbują zdiagnozować i uzasadnić podstawowe czynniki, często zakładając,
że w tym obszarze możliwe jest sformułowanie podstawowych, obowiązujących
zasad kreowania sukcesu. Rezultatem wykonywanych badań statystycznych są
więc powtarzające się w wynikach, tak zwane podstawowe czynniki sukcesu.
Uogólnienia, od których zdarzają się interesujące wyjątki.
Sukces jest jednak pojęciem kompleksowym i wielowymiarowym [Grabowska, Drygas, 2010, s. 515]. Obok wielu uogólnień, pojawiają się jednak wybitni
przedsiębiorcy, których postępowanie nie mieści się w regułach. Bardzo często to
właśnie oni są autorami wybitnych sukcesów, a niniejsza publikacja jest przykładem dowodzącym temu poglądowi.
Celem rozdziału jest analiza istotnych czynników sukcesu, wybranego do badań w sposób celowy przedsiębiorstwa, w aktualnych realiach społeczno-ekonomicznych. W pracy przedstawiono rezultaty badań własnych, wykonanych metodą wywiadu pogłębionego półustrukturyzowanego, zawierającego otwarte pytania
kierunkowe [Czakon, 2009, s. 2]. Badanie miało charakter jakościowy, w postaci
studium przypadku. Przy wyborze przedsiębiorstwa kierowano się osiąganymi,
dotychczas niepowtarzalnymi rezultatami. Wybrano do badań polskiego przedsiębiorcę, który osiąga od ponad dwudziestu lat wybitne sukcesy na rynku krajowym
i światowym. Aktualnie jego firma eksportuje swoje wyroby do około dziewięćdziesięciu krajów na całym świecie, co jest rzadkością, nie tylko w skali naszego
kraju.
W naukach o zarządzaniu powracają i coraz częściej wykorzystywane są
metody jakościowe. Mają wiele zalet, umożliwiają precyzyjną analizę zjawisk,
w tym zmiennych niemierzalnych lub trudno uchwytnych, a często to one decy-
224
Sylwia Dziedzic
dują o sukcesie w zarządzaniu, szczególnie w aspekcie przywództwa i jego roli
w osiąganiu sukcesu [Matejun, 2011, s. 203]. Ten sam autor dodaje, że tego typu
idiograficzne podejście, którego zadaniem jest wyjaśnienie jednostkowych faktów
i zdarzeń, pozwala na wykorzystanie studium przypadku. Analiza indywidualnego przypadku (case study) jest zarazem metodą monograficzną.
Z wyników ilościowych badań nie potrafimy wyciągnąć wniosków dotyczących wybitnych, indywidualnych zachowań, prowadzących do osiągnięcia sukcesu. W takim przypadku jedną z alternatyw jest skorzystanie z metod badań jakościowych.
Tematyka objęta niniejszą publikacją jest także przedmiotem systematycznego
przeglądu literatury, wykonywanego przez autorkę od wielu lat.
Przystępując do wykonania niniejszej pracy, mającej charakter badawczy, sformułowano następujące pytania:
–– jakie są przyczyny nieszablonowego, wybitnego sukcesu organizacji?, jaka
w tym sukcesie jest rola przedsiębiorcy (właściciela)?
–– co zadecydowało o ukształtowaniu się nieszablonowych cech i zachowań, które są podstawą sukcesu?
–– jak można zdefiniować główne czynniki wpływające na indywidualny sukces
organizacji, w odniesieniu do charakterystyki zachowań przywódcy?
21.1. Czynniki sukcesu w literaturze przedmiotu
W literaturze istnieje wiele teorii, jak i praktycznych przykładów sukcesu.
G. Gierszewska i M. Romanowska przedstawiają koncepcję wielorakich możliwości, która oparta jest na jednej wersji strategii rozwoju. Według tej koncepcji
sukces zależy głównie od trafności i umiejętności identyfikacji szans i zagrożeń
pojawiających się w otoczeniu. Cechą tej koncepcji jest również antycypacja ograniczeń rozwoju, natomiast formułowanie strategii polega na dedukcji wniosków
wypływających ze zmian w otoczeniu, takich, które już miały miejsce lub zostały
dobrze rozpoznane, jak i – a może przede wszystkim – zmian przewidywanych
w przyszłości [Gierszewska, Romanowska 1994, s. 48].
Źródłem sukcesu niektórych organizacji jest skutecznie wykonany benchmarking [Bramham, 2004, s. 45]. Benchmarking jest powszechnie stosowany, nie tylko
w biznesie, jednak najczęściej pozwala jedynie na zmniejszenie dystansu do przodujących organizacji. Tak naprawdę liczą się pomysły zdecydowanie oryginalne,
które są najlepszą drogą do nieszablonowego sukcesu.
Gdy firma osiągnie sukces, na ogół, o ile tylko inne organizacje potrafią zidentyfikować sposób dojścia do niego, często staje się on receptą (benchmarkiem)
dla wielu przedsiębiorstw. Nie zaprzeczając pewnej skuteczności benchmarkingu,
wiara w możliwość osiągania sukcesu na podstawie metod i zachowań innych pod-
21. Czynniki sukcesu przedsiębiorstwa – studium przypadku
225
miotów, może zniechęcać do podejmowania samodzielnych badań i poszukiwań
[Engelhardt, Brojak-Trzaskowska, 2004, s. 19].
Sukces często sprawia, że zachowania i metody, które go wykreowały, stają się
przestarzałe – każdy sukces stwarza nowe realia. W ten sposób, może prowadzić
do pojawienia się własnych, specyficznych problemów, które należy umiejętnie
rozwiązać [Drucker, 2000, s. 48].
Niektórzy autorzy mają nieco inne zdanie na temat sukcesu, uważając go
głównie za rezultat szczęścia. Według Frankla, szczęście musi przyjść do nas
samo, podobnie jak sukces. Nieco trudniej jest zgodzić się z takim stwierdzeniem,
chociaż zapewne zdarza się, że sukces pojawia się wówczas, gdy do niego nie dążymy [Frankl, 2009, s. 17] lub nadchodzi z innej strony, niż się spodziewamy.
Sukces zawodowy ujmowany jest także jako efekt umiejętnego przystosowania
się pracownika do specyficznych warunków otoczenia zawodowego, pełnionej roli
w organizacji. Można go ujmować także w kategoriach zaangażowania się jednostki w pełnione role zawodowe [Bartkowiak, 2009, s. 126].
Osiąganiu sukcesu sprzyja właściwa atmosfera pracy, której nie tworzą pojedyncze, spektakularne gesty, ale cały ciąg drobnych zachowań. Pozytywne nastawienie i wyczuwalna wiara we własne siły zwiększają szansę na osiągnięcie
sukcesu, przyciągają także najlepszych ludzi. Badania wykazały, że lubimy przebywać z ludźmi, którzy umiejętnie dyrygują własnym życiem, a więc takimi jednocześnie, którzy posiadają konstruktywne podejście do rzeczywistości [Carnegie, 1999, s. 127 i 206].
Identyfikowane nośniki wartości mogą determinować sprawne funkcjonowanie przedsiębiorstwa, a więc także możliwości osiągania sukcesów. Nośnikami
wartości może być zespół zasad lub pomysłów, wkomponowanych w kulturę organizacji i umożliwiających identyfikację przez pracowników własnego wkładu
w sukces [Cheverton, 2002, s. 90].
Jeżeli uznamy, że zarządzanie w istocie sprowadza się głównie do umiejętnego kierowania ludźmi, to przyznamy zarazem, że osiągający sukces przywódcy
mają w sobie to „coś”. To przede wszystkim dobrze oceniany osobisty styl, profesjonalizm, a szczególnie charyzma. Gdy w grę wchodzą zasady, nie ma żadnych
kompromisów [Sampson, 1996, s. 10]. Tak więc trwały sukces nie jest uzależniony
głównie od wykorzystywanych technik i narzędzi zarządzania, lecz od postaw,
wartości, sposobów myślenia i zachowań najwyższego kierownictwa [Bailom,
Matzler, Tschemernjak, 2009, s. 50–51]. Ci sami autorzy dodają, że sukces może
stanowić jedno z największych zagrożeń dla współczesnych przedsiębiorstw, bowiem organizacje mogą zatrzymać się na etapie osiągniętego sukcesu i przestać
starać się o skuteczne zapewnienie kolejnych sukcesów w przyszłości [Bailom,
Matzler, Tschemernjak 2009, s. 61].
226
Sylwia Dziedzic
Wiele przedsiębiorstw odnosi sukces dlatego, że ich pracownicy działają zgodnie z wyznawanymi przez przywódców wartościami, a także z tradycjami, mając
w ten sposób do zaoferowania złożony i bogaty zestaw prawdziwych wartości –
a nie tylko produkty lub usługi [Bjerke, 2004, s. 47].
W analizach innych autorów pojawiają się rzadziej prezentowane czynniki
sukcesu, takie jak: zdrowa organizacja (fizycznie i psychicznie zdrowa siła robocza, niski poziom stresu, niższy od średniej krajowej poziom absencji, zachorowalności i fluktuacji) [Mikuła, 2006, s. 73].
Problematyka sukcesu w zarządzaniu przedsiębiorstwem jest więc zagadnieniem niezwykle szerokim, analizowanym przez teoretyków od zarania funkcjonowania przedsiębiorstw, a szczególnie od pojawienia się nauk o zarządzaniu [Lemańska-Majdzik, Tomski, 2013, s. 203]. 21.2. Identyfikacja czynników sukcesu – analiza przypadku
Wykonany systematyczny przegląd literatury, którego elementy przedstawiono
w niniejszej publikacji, pozwolił na precyzyjne postawienie pytań, sformułowanych w celu wykonania półustrukturyzowanego wywiadu pogłębionego. Istotą
badań było jednak szczególnie uchwycenie takich czynników sukcesu, takiego
myślenia przedsiębiorcy, którego nie ma w dotychczasowej literaturze.
Zarówno w pracach z zakresu zarządzania, jak i psychologii, autorzy analizują
znaczenie różnych okresów wychowania i edukacji człowieka, w kontekście osiąganych w życiu rezultatów. Od pewnego czasu wzrasta też liczba publikacji dotyczących problematyki zarządzania sobą. Tak więc u niektórych osób, w sposób
świadomy i zaangażowany kształtujących swoją przyszłość, na osiągane rezultaty
nakłada się cały zespół czynników. Pomijanie niektórych może prowadzić do błędnych wniosków.
Jak podkreślono, wywiad pogłębiony przeprowadzono z wybitnym przedsiębiorcą, zadając przygotowane pytania, ale przede wszystkim licząc na jego osobiste doświadczenia, a w ten sposób wkład w osiągnięte w niniejszych badaniach
rezultaty. Wiele fragmentów wypowiedzi przytoczono dosłownie, aby oddać zarazem unikatowy obraz myślenia badanego przedsiębiorcy.
Młodość kształtuje wiele cech. Trudno również negować znaczenie dziedziczenia. Najrzadziej w pracach dotyczących zarządzania w kontekście osiąganych
sukcesów pojawiają się jednak zagadnienia dotyczące biologicznej konstrukcji
organizmu i jego związków z otaczającą fizyko-chemiczną rzeczywistością – tak
jakby jej nie było.
Kwestie te okazały się bardzo ważne dla uczestnika wywiadu. Zacytowana
wypowiedź prezentuje poważne potraktowanie problemów biologii człowieka
w procesie kształtowania się cech, które wpływają na osiąganie sukcesu. „Przecież
227
jesteśmy dziećmi wszechświata. Tak więc nie tylko wiedza, edukacja, umiejętności, ale także trudniej definiowalny wpływ oddziaływania czynników zewnętrznych (nawet pogody), może decydować o rezultatach uzyskiwanych w określonym czasie”. W dłuższej perspektywie te „chwilowe” oddziaływania i zachowania
w jakiś sposób ze sobą się wiążą. Nie można więc pomijać zagadnień wpływu
czynników biologicznych, środowiskowych i innych na rezultaty codziennej pracy,
które ostatecznie decydują o sukcesach w dłuższej perspektywie funkcjonowania
organizacji. Problem jest, na przykład, bliżej interpretowany przez naukowców
zajmujących się wpływem konsumpcji produktów żywnościowych na funkcjonowanie organizmu. „Praca mózgu w dużej mierze zależy od tego, co zjadłeś na
śniadanie… jesteś tym, co jesz”. Stwierdzenia te pochodzą z publikacji „Rewolucja
w uczeniu” [Dryden, Vos, 2000, s. 134 i 138] i pokazują, że od pewnego czasu,
uwagę badaczy zwróciło także znaczenie stanu odżywiania na osiągane w różnych
dziedzinach rezultaty (nie tylko w sporcie). Niektórzy przywódcy zaczęli zwracać uwagę na czynniki kształtujące wydolność biologiczną swoich pracowników,
w tym szczególnie na to, czym – przynajmniej w miejscu pracy – się odżywiają.
Nie tylko efektywność i wydajność funkcjonowania każdego urządzenia mechanicznego zależy od jakości budulca i paliwa – dokładnie to samo dotyczy człowieka. Wypowiedź cytowana, jak i odniesienie do literatury, pozwalają na stwierdzenie, że o sukcesie decyduje także stan biologiczny organizmu. Być może jest to
ciągle marginalizowany, ale jeden z najbardziej istotnych czynników sukcesu (tak
w przedsiębiorstwie, jak i w życiu codziennym).
Gromadzenie wiedzy, która prędzej czy później będzie miała wpływ na nasze postępowanie i sukcesy, odbywa się przez całe życie. Paradoksalnie, nie tylko
naukowe książki i podręczniki dotyczące zarządzania i przedsiębiorczości mogą
zadecydować o osiągnięciu sukcesu. Potwierdzeniem tego jest zacytowana wypowiedź: „Pierwszą książką o biznesie, jaką przeczytałem, która miała na mnie
ogromny wpływ – czytając ją, nie wiedziałem co się ze mną dzieje – była książka
»Timur i jego komanda«”. Należy pamiętać, że wypowiedź ta dotyczy wczesnego
okresu kształtowania się wybitnych cech poddanego badaniom przedsiębiorcy. Jej
lektura zadecydowała o zaangażowaniu się w bardzo efektywne (także ekonomicznie) działania związane z funkcjonowaniem szkolnego sklepiku, które podkreślane były w dalszej części wywiadu. Celem zaangażowania się w działalność tego
sklepiku była chęć zdobycia funduszy na funkcjonowanie szkolnej drużyny piłkarskiej. Tak więc, nie indywidualny zarobek, tylko potrzeba całego zespołu była
kolejnym impulsem. W ten sposób rodziła się, przez wcześniejsze aktywne działania, droga do spektakularnego sukcesu. Analiza tego przypadku, jak i poprzedniej
wypowiedzi, pozwala na stwierdzenie, że (prawdopodobnie w wielu przypadkach
– choć indywidualny wywiad pogłębiony nie pozwala na stawianie uogólnień)
228
Sylwia Dziedzic
nieszablonowa edukacja we wczesnej młodości, ciągłość wpływu wielu działań,
może ostatecznie zadecydować o sukcesie.
Wartość zatrudnionych w organizacji ludzi jest oczywistym czynnikiem sukcesu. Wie o tym zapewne każdy dobry przedsiębiorca. Zależności pomiędzy osobami wynikają także z wzajemnego dowartościowania, szacunku i zrozumienia
obopólnych potrzeb. Uczestnik wywiadu pogłębionego podkreślił jeszcze jeden
istotny problem, który opisuje zamieszczony fragment wypowiedzi: „Im bardziej
skomplikowane interesy prowadzisz, tym siłą rzeczy musisz zatrudniać ludzi
bardziej wartościowych, którzy potrafią cenić także siebie. A tacy ludzie bardzo
szybko uciekają z firmy, jeżeli stwierdzą, że działania właściciela są nakierowane
głównie na jego indywidualne dobro. Dobry przywódca musi cieszyć się sukcesami innych ludzi, wiedząc, że jego sukces idzie z nimi w parze”. Cenić autentycznie. Przywódca to nie aktor, który gra jego rolę. Taka sytuacja byłaby szybko
rozpoznana i negatywnie oceniona przez innych pracowników. Oczywiście, jest to
ogólnie znana zasada, natomiast diagnozowanym w wielu innych organizacjach
problemem jest tak naprawdę jej nieprzestrzeganie.
Z powyższym zagadnieniem wiąże się kolejna wypowiedź:„Jedną z podstaw
sukcesu jest twarde przestrzeganie zasad – w jakimś sensie pilnowanie odpowiedzialności, z którego wynika, że nie można mieć jednej miary oceny i postępowania dla siebie, a drugiej dla innych ludzi, zatrudnionych w organizacji. Należy
mierzyć wszystkich ludzi jedną miarą”. Ta zasada pojawia się w wielu pracach,
jako istotna cecha przywódcy, natomiast budujące znaczenie ma fakt jej wyraźnego podkreślenia w rozmowie.
Zrozumienie sytuacji innych ludzi, prawdziwe i głębokie zaangażowanie się
w ten proces może przynosić znakomite rezultaty. „Zarządzając firmą trzeba
umieć wywarzyć swój biznes, ale także biznes innych, zatrudnionych w niej ludzi. Należy zrozumieć, że to oni znajdują się w trudniejszym położeniu, bowiem
pracują w »obcej« firmie. Co więc należy zrobić? – sprawić, aby traktowali ją jak
swoją, co zarazem kreuje swoistą pewność sensu pracy, a równocześnie eliminuje
bierność. Dobierając ludzi, należy stworzyć im takie warunki, aby sami czuli potrzebę aktywności działania, podejmowania ryzyka. Jednak – mówiąc językiem
sportowym (ten uwzględniony w badaniach wybitny kreator sukcesu jest absolwentem akademii wychowania fizycznego, czy można więc postawić pytanie, że
właśnie dlatego lepiej rozumie cele i rezultaty gry całego zespołu?) – w przedsiębiorstwie powinien funkcjonować trener, który pozwala pograć zawodnikom;
wówczas potrafią oni zrozumieć, że grają dla zespołu, dla wspólnego sukcesu, a nie
tylko dla siebie. Przywódca nie może zabić takiej inicjatywy. W przypadku braku
umiejętności wykreowania wymaganej sytuacji, jaką przedstawiłem, pracownicy
będą przestraszeni, szybko zauważą, że trener im przeszkadza, nie będzie więc
możliwych, maksymalnych efektów, bowiem pracownicy się boją, oglądają na
229
trenera, nie podejmą ryzyka; oddadzą piłkę do najbliższego zawodnika, niech on
gra”. Właśnie ta sama logika (a więc przeniesienie do firmy zasad gry w zespołowej) może w oczywisty sposób wpływać na funkcjonowanie przedsiębiorstwa.
„Im firma jest większa, tym bardziej ta zasada musi grać”. Czynnikiem sukcesu
może więc być skuteczne przeniesienie wiedzy z innych dyscyplin do zarządzania
organizacją, można postawić więc pewne uogólnienie, że zarządzanie inspirowane
sportem przynosi rezultaty, także w innych obszarach.
Im firma bardziej się rozwija (badany przywódca zarządza dużą organizacją),
tym bardziej należy umiejętnie wykorzystać posiadane zasoby ludzkie. Im jest
większa, tym częściej musimy zdecydowanie zawierzać innym osobom, delegując
uprawnienia. „Należy umiejętnie delegować uprawnienia, a następnie pilnować,
aby pracownicy umieli korzystać z tych uprawnień, które z kolei przywódca powinien pielęgnować”. Wprost narzuca się pewne popularne powiedzenie: „Nie ma
złych roślin, ani złych ludzi, są tylko źli ogrodnicy” – Victor Hugo.
Źródła wiedzy i inspiracji, tak więc także przyczyny sukcesów, mogą być
bardzo różne. Niejednokrotnie występują w obszarach niekojarzonych z biznesem. W wywiadzie pojawia się kolejne źródło, które ukształtowało zrozumienie
pewnych zasad postępowania. Jest to fascynacja historią. „Historię poznaję po to,
aby wyciągać wnioski. Jestem zafascynowany starożytną Grecją ze względu na
kulturę, ale nie ze względu na organizację państwa, w tym drugim przypadku
inspiracją jest dla mnie państwowość Cesarstwa Rzymskiego, szczególnie uwagi
dotyczące organizacji armii. Rzymianie stosunkowo łatwo zaadoptowali grecką
kulturę, ale pytaniem dla mnie było, dlaczego Grecy nie potrafili wyciągnąć wniosków dotyczących organizacji państwa i armii, walczyli falangą, przez setki lat
przegrywali bitwy i wojny, nie potrafili się przeorganizować. Te informacje były
ważne, nauczyły mnie patrzenia na to, jak jest zorganizowany przeciwnik na rynku
(konkurencyjna firma), a zarazem pozwalały dostrzec, czy przypadkiem my nie
jesteśmy przysłowiową falangą Przymierza, a więc zamiast walczyć jak rzymski
legion z konkurencją, walczymy jak niezorganizowana falanga”. Użyteczną w zarządzaniu wiedzę można więc czerpać nie tylko z historii przedsiębiorczości i zarządzania; nauki oraz inspiracje znajdują się praktycznie wszędzie. Kto potrafi patrzeć tam, gdzie inni nie patrzą, kto potrafi dostrzec to, czego inni nie zauważą, ten
często osiągnie sukces. Wąskie i szablonowe myślenie, brak szerokich horyzontów
i interdyscyplinarnego, wizjonerskiego myślenia, odróżniają słabych przywódców
od najlepszych.
Wizja, misja, planowanie, zarządzanie strategiczne, to podstawowe elementy
współczesnego zarządzania. Ich zrealizowanie można uznać za sukces, jednak jego
zakres, jak i odbiór, będzie różny u wielu przywódców. „Nie potrafię cieszyć się
bieżącymi sprawami, cały czas planuję, przewiduję i żyję w przyszłości. Niejednokrotnie pracownicy pytali się mnie, dlaczego nie cieszę się po udanych inwesty-
230
Sylwia Dziedzic
cjach, a ja tymczasem patrzyłem na skaczących i cieszących się ludzi i nie bardzo
rozumiałem dlaczego tak jest – bo ja tym czym oni cieszyli się dzisiaj, cieszyłem
się już dwa lata wcześniej, kiedy zwizualizowałem problem, gdy zrozumiałem,
że wszystko logicznie składa się na sukces, że jesteśmy w stanie organizacyjnie
i finansowo to wszystko zamienić w sukces. A po wykonaniu tej pracy – dlaczego
miałbym się cieszyć po raz kolejny z tego, z czego cieszyłem się dwa lata temu.
W tej chwili byłem myślami już kolejne dwa lata do przodu”. Tak więc perspektywa czasowa także różnicuje przywódców i jest jednym z czynników decydujących
o sukcesie i jego rozumieniu.
W każdej dobrej firmie ktoś inny nią zarządza, a wiele innych osób wykonuje codzienne, operacyjne zadania. Bywa jednak tak, że niektórzy menedżerowie
nie potrafią odróżnić działań strategicznych od codzienności. Tracą więc czas na
kwestie banalne, które każdy może rozwiązać, ale wówczas zabraknie tego czasu na działania najważniejsze. Poddany badaniom przedsiębiorca znakomicie interpretuje ten problem. „W firmie szef musi w jakimś sensie funkcjonować ponad codzienną rzeczywistością, bowiem bez niego nie ma budowania strategii.
W przypadku strategii rzecz wygląda jednak inaczej niż większość sądzi: dla mnie
śmieszne są takie sytuacje, gdy ktoś siedzi, wymyśla, pisze, a później stara się zaklinać rzeczywistość, żeby to zrealizować. To są nonsensy, nie ma strategii dziesięcioletnich, są tylko chwilowe przewagi rynkowe, które trzeba dobrze identyfikować
i szukać ich cały czas”.
Gdzie rodzą się najlepsze pomysły, w jakim otoczeniu, w jaki sposób? Na to pytanie może udzielić odpowiedź tylko indywidualny wywiad pogłębiony. Uczestnik
niniejszych badań wymyka się schematom. „Najlepsze pomysły na sukces kreuję
u siebie w lesie, bo na szczęście obecny zawsze ze mną pies nie rozmawia, nie
przeszkadza. Idę do lasu i tam w samotności planuję interesy, układam warianty,
kreuję rozwój, identyfikuję zagrożenia, a gdy mi to wszystko wychodzi, to pracownicy identyfikują się ze mną i z firmą, aż tak, że gdybym powiedział: słuchajcie
idziemy do piekła, bo to jest dobry biznes, to zapewne by poszli”. Niewątpliwie
wspaniałym przeżyciem jest zauważenie takich rezultatów swojej pracy.
Rozwinięciem wyżej analizowanych wątków jest kolejna wypowiedź, nawiązująca do umiejętności rozgraniczenia działań strategicznych od operacyjnych.
„Oczywiście, rozwój organizacji trzeba kontrolować cały czas, weryfikować plany
i to przywódca musi trzymać rękę na pulsie. A jeśli szef zajmuje się bieżącą obsługą firmy, to zbyt pochłoną go bieżące działania, a przedsiębiorstwo straci szansę
na rozwój. Tak więc ci szefowie, którzy lubią pracować i niedowierzają swoim
ludziom, lubią sukces, łapią piłkę, i grają samemu, nie mają głowy i czasu, aby
zająć się przyszłością firmy”. W tym miejscu zacytować można kolejną krótką
wypowiedź –„być kreatywnym leniem”.
231
W zarządzaniu bardzo istotna jest umiejętność szybkiego rozwiązywania pojawiających się problemów. Do kogo należy główna rola? Badany przedsiębiorca
odpowiada krótko: „Przywódca nie może uciekać przed problemami, bo to jest
początek katastrofy, który kreuje kolejne problemy”.
W dalszej części wywiadu pogłębionego jego uczestnik wraca do wielu wcześniej wyrażonych opinii, podkreśla niektóre z nich, bowiem cały tok wywiadu
niejako narzuca konieczność pogłębienia wcześniejszych wypowiedzi. Swoistą
podstawą jest wyrażany system wartości. Kto nauczył tych wartości badanego
przedsiębiorcę? „Ci którzy przekazali mi geny, a ja te wartości otrzymałem od
rodziców, mimo iż byli niepiśmienni”. I dodaje: „Tak jak mój ojciec żyję przyszłością, po nim przejąłem umiejętność fantazjowania, jakby opowiadania, ale o przyszłości”. Ta wypowiedź w jakimś sensie kieruje nas w stronę współczesnej metody
zarządzania strategicznego, jaką jest foresight.
Rozwijająca się firma musi systematycznie uzupełniać swoje zasoby ludzkie.
Jedną z wybitnych umiejętności dobrego przedsiębiorcy zawsze będzie umiejętność rozpoznawania innych ludzi. Przedstawiony w trakcie wywiadu przypadek
dobrze oddaje powyższą uwagę. „Jeden z moich dobrych dyrektorów, który ma
doświadczenie, bo pracował wcześniej w dużych firmach, chciał budować nasze
przedsiębiorstwo na wzór takiej, z jakiej przyszedł. To błąd. Ja wyobrażam sobie,
jak tamta firma będzie wyglądała, lub powinna wyglądać za pięć lat, nie gonię
tego, co już jest, wyprzedzam. Wyobrażam sobie, jak oni muszą biec, co muszą
robić i pędzę do przodu szybciej.” Tak więc, doświadczenia przeszłości, choćby były dobre, w dniu dzisiejszym są już tylko przeszłością. Aby to zrozumieć,
trzeba inaczej patrzeć w przyszłość. Nie ma na to ściąg, gotowych wzorców, jest
tylko wybitna umiejętność kształtowania przyszłości. „Przedsiębiorca, który zajmuje się tylko bieżącą działalnością, a nie fantazjuje, prawdopodobnie niewiele
osiągnie, wypadnie, zginie. Są takie kierunki rozwoju, które trzeba przewidywać.
A więc nie możemy budować firmy tylko na podstawie doświadczeń z tego, co
ktoś doświadczył już w poprzednich miejscach pracy. To było wczoraj, tak rozumiany balast doświadczenia trzeba odrzucić, patrząc w przód”. Nie jest to proste,
nawet bardzo dobrym przedsiębiorcom może sprawiać kłopot wytłumaczenie personelowi konieczności dokonywania szybkich zmian, szczególnie w przypadku,
gdy firma znakomicie funkcjonuje. Kolejne słowa uczestnika wywiadu rozwijają
tą myśl: „Gdy mój dyrektor stwierdził, że przecież to wie, bo jego poprzednia
firma tak wyglądała, odpowiadam – to już dzisiaj nie jest ważne, to było wczoraj,
ja żyję przyszłością. Nie sprzedamy tego, co było wczoraj, sprzedamy tylko to, co
będzie do przyszłości przystosowane”.
Zarządzanie inspirowane sportem może prowadzić do kreacji myślenia, które
nie ma odpowiednika u innych przedsiębiorców. Może to być nawet porównanie
do najbardziej wymagających dyscyplin sportowych, czego przykładem jest ko-
232
Sylwia Dziedzic
lejna wypowiedź uczestnika wywiadu: „Po części jestem jak himalaista, któremu
nikt nie odpowie, czy nie odpadnie ze ściany. Jestem himalaistą, ale wiem, że nie
wspinam się sam, niosę ze sobą losy ludzi, którzy pracują w tej firmie dwadzieścia
lat i więcej, chcą osiągnąć wiek emerytalny, marzą więc, aby firma funkcjonowała.
Gdybym, będąc himalaistą, stchórzył, czułbym się bezpiecznie, ale innych bym
oszukiwał. Definiowanie zagrożeń i szans jest ciekawe, ale, mimo iż w pewnym
wymiarze każdy wędruje sam, prowadzę innych ludzi tak, że mają poczucie bezpieczeństwa, wiedzą zarazem, że warto ryzykować, warto podejmować takie działanie, bo odważne myślenie daje dużo większe szanse powodzenia, niż ucieczka”.
Odpowiedź na kolejne pytanie jest przynajmniej nieco zaskakująca. Próba
uzyskania odpowiedzi dotyczącej kształtu strategii zaskoczyła autorkę niniejszej
pracy. „Nie cierpię dokumentów”. Tak więc rozwijająca się strategia ulokowana
jest w głowie przedsiębiorcy.
A jakie są inne, odległe w czasie przyczyny sukcesu? Na tego typu kwestie
rzadko zwracają uwagę przedsiębiorcy, a niekiedy także naukowcy. Tymczasem są
to zagadnienia niezwykle istotne, a wyjaśnia je kolejna wypowiedź. „Swoje zabawki wymyślałem i robiłem sam, nie kleiłem gotowych modeli okrętów, tylko robiłem
je z drewna, z kory, sam je wykonywałem, były niepowtarzalne, cały czas kombinowałem, jak zrobić to lepiej. Może ten świat wizualizacji zabawy wykreował umiejętność wizualizacji biznesu? Jest mi łatwiej przez to, że nie uciekam od rzeczywistości, kreuję ją”. Gdy popatrzymy na postępowanie współczesnych młodych
pokoleń, to chyba można dojść do wniosku, że model funkcjonowania współczesnych dzieci, polegający jedynie na odtwarzaniu nierealnej rzeczywistości, zabija
kreatywność i innowacyjność. Kwestie te zostały szczegółowo wyjaśnione w pracy M. Spitzera, a kwintesencją wykonywanych lub cytowanych przez tego autora badań jest pojęcie „cyfrowej demencji”. Cyfrowe media całkowicie zrujnowały
życie wielu dzieci. U młodych osób coraz częściej odnotowywane są zakłócenia
pamięci, uwagi i koncentracji, a także emocjonalny deficyt i charakterystyczne objawy ogólnego otępienia [Spitzer, 2013, s. 12]. Jest to „rzeczywistość”, w której nie
ponosi się konsekwencji nawet za największe błędy. Taki model funkcjonowania
młodego człowieka rodzi absolutnie błędne wyobrażenia o realnym świecie.
Przedsiębiorstwo, którego właściciel został poddany badaniom, funkcjonuje
już ponad dwadzieścia lat. Jednak pewna charakterystyka osobowości tego przedsiębiorcy zasadniczo się nie zmienia. „Mimo, iż w jakiś sposób jestem samotnikiem (samotność długodystansowca) to wiem, jak sobie poradzić z tym problemem. Wiem także, że nie muszę wchodzić w grupę pracowników, nie muszę ich
kupować, nadmiernie kumplować z nimi, aby być tolerowanym, czuję się pewniej
z boku, jestem w ten sposób trochę inny, ale zawsze biorę na siebie to, co do mnie
należy”.
233
Misja i cele funkcjonowania przedsiębiorstwa interpretowane są różnie. Oczywistym jest, że przedsiębiorstwo musi kreować dochody i zyski, bo tylko one pozwalają mu na ciągłe funkcjonowanie. Warto jednak zawsze zadać pytanie (tak
sobie, jak i w wywiadzie pogłębionym) co jest środkiem, a co celem. „Ludziom
się wydaje, że posiadanie może zapewnić szczęście. Absolutnie nie jest to prawdą, nie jestem ani centymetr bardziej szczęśliwy teraz, niż wówczas, gdy byłem
biedny. Mit Midasa jest prawdziwy, pokazuje, że bezsensowne dążenie do posiadania za wszelką cenę smutno się kończy, a zamiana wszystkiego w złoto – jedzenia, przyjaciół, rodziny, sprawia, że człowiek umiera, mimo iż cały jest ozłocony”.
Przedsiębiorca łatwo znajduje odpowiedź na postawione pytania: „Sens znajduje się w słowie być, a nie mieć, nie interesuje mnie jakim samochodem jeżdżę.
Natomiast interesuje mnie jak realizują się moje pomysły, że wygrywam w konkurencji, że ludzie trzymają się coraz mądrzejszych ludzi”. Dodaje również, że:
„Nie pęd posiadania za wszelką cenę mnie uszczęśliwi, tylko to, czy jestem do
bogactwa przygotowany, czy mam predyspozycje, aby wziąć na siebie los swoich
ludzi, bowiem, gdy już to realizuję, to cały czas muszę się zmieniać, tak szybko
jak zmienia się świat. Muszę mieć zdrowie do tego, bo jeżeli je stracę, to osiągnę
jedynie kłopoty, a później będę szukał ofiary, będę się starał zrzucić odpowiedzialność na wszystkich. Dobrze jest więc od samego początku dokładnie uświadomić
sobie kim jestem, czy mam predyspozycje, żeby pójść obraną drogą. Nie znam
pozycji pracobiorcy, bo zawsze byłem pracodawcą, a mimo to nie muszę mówić,
że parę razy splajtowałem i dzięki temu jestem mądrzejszy, mówię z odmiennej
pozycji – moje firmy zawsze działały efektywnie, zawsze sobie z tym radziłem”.
Ta wypowiedź również przeczy schematom – nawet większość znanych w świecie
przedsiębiorców podkreśla i analizuje swoje wcześniejsze upadki.
Jednym z filarów budowania własnej osoby, a także przedsiębiorstwa, u badanego przedsiębiorcy jest pojęcie kultury, nie tylko organizacyjnej, ale przede
wszystkim tej szeroko rozumianej. „Podstawą jest kultura. Jeżeli nie będziecie
inwestować w kulturę to stracicie bazę. Kultura jest podstawą, podwaliną wszystkiego. Innym słowem jest dorobek, a innym osiągnięcie, sukces”. Kulturę wiąże
z wieloma innymi zagadnieniami. Dostrzega także jej naturalne korzenie. „Tak jak
sport jest inspirowany naturą, bo – przykładowo – w sporcie obowiązuje grawitacja, tak w firmie też. Ze zdziwieniem patrzę na działania niektórych ludzi, którym
się wydaje, że w biznesie nie ma grawitacji, a później ponoszą porażkę i spadają
z hukiem na ziemię”.
Znakomite rezultaty, twardy biznes, ale na szczególne podkreślenie zasługuje
jednak fakt, że badany przedsiębiorca mówi też swoim ludziom: „Pamiętaj, że nie
samą firmą żyjesz, masz jeszcze zdrowie i swoje dzieci. W muzyce pauza i cisza
też są potrzebne”.
234
Sylwia Dziedzic
Zakończenie
Kim jest ten badany przedsiębiorca, co go jeszcze wyróżnia? Nie spędził nawet
minuty przy internecie, nie szuka benchmarków. Sam jest ciągłym benchmarkiem
i dlatego stał się inspiracją do napisania tej publikacji. Wiedzą o takim przywództwie należy się dzielić. Pierwotny tytuł tej publikacji miał brzmieć inaczej „Dekalog sukcesu firmy”. W trakcie pisania pracy, a szczególnie w czasie realizacji
wywiadu pogłębionego, zmieniono perspektywę myślenia. Zasadniczo, nie ma takiego jedynego, oczywistego dekalogu (być może miałby on znaczenie tylko dla
przeciętnych firm i przywódców). Największy sukces odnoszą ludzie nieszablonowi, o niepowtarzalnym myśleniu, trudni do skopiowania (a przynajmniej szybkiego), tak samo jak ich pomysły, pod warunkiem, uwypuklonym w tej pracy, że
u podstaw ich działania leży etyka, kultura, troska o innego człowieka. Jakże jest to
odmienne od przedstawianego w pracy J. Bakana psychopatycznego postępowania
wielu korporacji (Bakan, 2006, s. 1–251).
Obcowanie z takimi przywódcami w firmie, jak przedsiębiorca przedstawiony
w tej pracy, może napełnić przekonaniem także w sens realizowania nawet ciężkiej
pracy najemnej.
Wykonane badania pozwoliły na udzielenie odpowiedzi na postawione pytania
badawcze. Zdiagnozowano wiele przyczyn nieszablonowego, wybitnego sukcesu
organizacji. Wyłoniono wiele istotnych kwestii dotyczących roli właściciela (przywódcy) w kształtowaniu sukcesu. Uzyskano interesujące odpowiedzi na pytanie,
co zadecydowało o ukształtowaniu się niepowtarzalnych cech i zachowań, które
były podstawą sukcesu, zdefiniowano więc wiele czynników wpływających na
sukces organizacji w odniesieniu do charakterystyki i zachowań przedsiębiorcy.
Wykonany wywiad pogłębiony, w odniesieniu do literatury przedmiotu, pozwala na stwierdzenie: szczęście i sukces to głównie rezultat przebytej drogi, a nie
dzieło przypadku.
Literatura
1. Bailom F., Matzler K., Tschemernjak D. (2009), Jak utrwalić sukces, Wolters Kluwer
Polska, Kraków.
2. Bakan J. (2006), Korporacja. Patologiczna pogoń za zyskiem i władzą, Lepszy Świat, Warszawa.
3. Bartkowiak G. (2009), Człowiek w pracy. Od stresu do sukcesu w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.
4. Bjerke B. (2004), Kultura a style przywództwa. Zarządzanie w warunkach globalizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
5. Bramham J. (2004), Benchmarking w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
235
6. Cheverton P. (2002), Jak skutecznie wykorzystać potencjał Twojej marki, Onepress, Gliwice.
7. Czakon W. (2009), Mity o badaniach jakościowych w naukach o zarządzaniu, „Przegląd Organizacji” nr 9.
8. Drucker P., Myśli przewodnie Druckera, MT Biznes, Warszawa 2000.
9. Dryden G., Vos J. (2000), Rewolucja w uczeniu, Moderski i S-ka, Poznań.
10. Engelhardt J., Brojak-Trzaskowska M. (red.) (2004), Management Forum 2020. W kierunku uniwersalnego modelu zarządzania, Fundacja na rzecz Uniwersytetu Szczecińskiego,
Szczecin-Międzyzdroje.
11. Frankl V. (2009), Człowiek w poszukiwaniu sensu, Czarna Owca, Warszawa.
12. Gierszewska G., Romanowska M. (1994), Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.
13. Grabowska M., Drygas M. (2010), Determinanty sukcesu przedsiębiorstw, Konferencja Innowacje w Zarządzaniu i Inżynierii Produkcji. Konferencja KZZ Zakopane.
14. Lemańska-Majdzik A., Tomski P. (2013), O sukcesie przedsiębiorstwa, Zeszyty Naukowe
Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedlcach, nr 98.
15. Matejun M. (2011), Metoda studium przypadki w pracach badawczych młodych naukowców
z zakresu nauk o zarządzaniu, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, nr 666.
16. Mikuła B. (2006), Organizacje oparte na wiedzy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej
w Krakowie.
17. Oxford Dictionaries, http://www.oxforddictionaries.com/definition/learner/success
18. Sampson E. (1996), Jak tworzyć własny wizerunek, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa.
19. Spitzer M. (2013), Cyfrowa demencja. W jaki sposób pozbawiamy rozumu siebie i swoje dzieci,
Dobra Literatura, Słupsk.
Rozdział 22
Zarządzanie innowacjami jako droga
do sukcesu organizacji
Karina Hajdamowicz
Wstęp
Droga do sukcesu organizacji kształtowana jest przez szereg oczekiwań, uwarunkowań i wyznaczników. Rosnące oczekiwania po stronie konsumentów, jak również pracowników, zmuszają organizacje do wnikliwej analizy zmieniającego się
otoczenia. W oparciu o uzyskane wyniki, obok powszechnych mierników sukcesu,
takich jak np. stopa zwrotu dla akcjonariuszy, jakość, udział w rynku czy siła marki, organizacje określają na nowo własne wyznaczniki sukcesu np. szybkość procesu obsługi, wzrost ilości zastosowań produktu, poziom bezpieczeństwa procesu itp. Powyższe uwarunkowania rynkowe zmuszają organizacje do zastosowania
nowatorskich rozwiązań. Znaczenie tego tematu podkreśliła Komisja Europejska
w strategii „Europa 2020” wydanej w 2010 roku, uznając innowacje za kluczowy
cel inteligentnego rozwoju [KE, 2010, s. 35].
Pomimo powszechnego przekonania o ważnej roli innowacji w organizacji,
aktywność innowacyjna polskich przedsiębiorstw jest na bardzo niskim poziomie. Potwierdzają to dane GUS w opracowaniu sygnalnym, z których wynika,
że w latach 2012–2014 aktywność innowacyjną wykazało 18,6% przedsiębiorstw
przemysłowych oraz 12,3% przedsiębiorstw z sektora usług (wobec 18,4% i 12,8%
w latach 2011–2013) [GUS, 2015, s. 1].
W Polsce dostrzeżono konieczność podjęcia działań w kierunku poprawy tego
stanu, powołując Radę ds. Innowacyjności. Minister rozwoju, Mateusz Morawiecki, podczas konferencji inaugurującej działalność Rady powiedział: „Musimy wyrwać się z pułapki braku innowacyjności, średniego rozwoju. (…) Innowacyjność
jest absolutnie kluczowa (…) Bez innowacyjnej gospodarki nie mamy żadnych
szans w gospodarce światowej. Musimy budować nasze przewagi konkurencyjne
w oparciu o wiedzę i nowatorskie rozwiązania” [https://www.mr.gov.pl/strony/
aktualnosci/powolanie-rady-ds-innowacyjnosci-i-start-startinpoland/].
Celem niniejszego opracowania jest analiza istoty zarządzania innowacjami,
jako zestawu działań [Karlik, 2012, s. 43], za pomocą, których organizacja może
uzyskać zdolność do integracji stymulowania aktywności innowacyjnej i tworzenia innowacji w kontekście osiągania sukcesu organizacji.
238
Karina Hajdamowicz
Z przyjętego celu wynika struktura publikacji. Rozdział składa się z trzech
części. W pierwszej przeprowadzono analizę literatury celem wyłonienia definicji sukcesu organizacji oraz jego wielostronnego pojmowania. W części drugiej
poruszono kwestię zarządzania innowacjami wraz z przybliżeniem wybranych
definicji. Tematem ostatniej, trzeciej części, jest wykorzystanie zarządzania innowacjami w celu osiągania sukcesu przez organizację. Rozdział ma charakter
teoretyczny, stanowiący przegląd literatury przedmiotu.
22.1. Istota sukcesu organizacji
Ujęcie sukcesu jest uzależnione od indywidualnych oczekiwań organizacji. Każda organizacja tworzy własną, jedyną w swoim rodzaju definicję sukcesu. Jest
ona zmienna w czasie [Nash, Stevenson, 2006, s. 2] pod wpływem zachodzących
zmian zarówno w samej organizacji, jak i w jej otoczeniu zewnętrznym. Sukces może mieć zróżnicowany horyzont czasowy: krótkoterminowy (tymczasowy
sukces) lub długoterminowy (trwały sukces). Jak twierdzi Lars Rebien Sørensen,
uznany za „najskuteczniejszego prezesa świata 2015 roku” (wg rankingu HBR),
zarządzający duńskim koncernem farmaceutycznym Novo Nordisk, najważniejsza
jest realizacja celów organizacji w długim okresie. W takiej perspektywie, kwestie
społeczne i środowiskowe mają ogromne znaczenie [Ignatius, 2016, s. 38]. Czy
organizacją sukcesu, będzie podmiot, w którym działania przynoszące wymierne
korzyści są wynikiem wykorzystywania do pracy osób nieletnich? Czy organizacja
będzie organizacją sukcesu, jeśli jej sukces, np. finansowy, jest oparty na pracy
wycieńczonych i sfrustrowanych pracowników?
L. Nash i H. Stevenson – autorzy artykułu „Czym naprawdę jest sukces?”
[Nash, Stevenson, 2006] przeprowadzili badania, dotyczące tego zagadnienia. Za
materiał badawczy posłużyły im wywiady z ponad sześćdziesięcioma specjalistami reprezentującymi różne zawody, powszechnie uznawanymi za ludzi sukcesu.
Kwestionariusz ankiety rozesłano do dziewięćdziesięciu menedżerów uczęszczających na seminaria Harvard Business School z zakresu zarządzania, a także
dokonano obserwacji ludzi z wielkimi dokonaniami. W większości grupę badawczą stanowili absolwenci Harvard Business School i aktualni członkowie Young
Presidents’ Organization, zrzeszającej obecnie 8 000 prezesów firm z 75 krajów.
W badaniu analizowano także aspekty sukcesu pod kątem ich prezentacji w mediach, rozmowach prywatnych z przyjaciółmi, studentami i współpracownikami.
Wywiady przeprowadzono także z przedstawicielami różnych grup społecznych
ze wszystkich szczebli gospodarki [Nash, Stevenson, 2006, s. 1].
W wyniku przeprowadzonych badań, autorzy, opracowali konstrukcję myślową dotyczącą wielotorowej realizacji ideałów/celów przy pełnym rozumieniu,
czym jest prawdziwy sukces.
22. Zarządzanie innowacjami jako droga do sukcesu organizacji
239
Na trwały sukces składają się cztery segmenty [Nash, Stevenson, 2006, s. 2]
(por. rysunek 22.1):
–– szczęście (rozumiane, jako odczuwane zadowolenie),
–– osiągnięcia (dokonania bardziej znaczące od dokonań innych),
–– ważność (dokonania przynoszące korzyści również innym),
–– spuścizna (system wartości, know-how pomocny dla następców).
Rysunek 22.1. Segmenty trwałego sukcesu organizacji
Źródło: Opracowanie własne na podstawie [Nash L., Stevenson H., 2006].
Wielowątkowość sukcesu organizacji, strategiczne uwarunkowania oraz kompleksowość zadań, przed jakimi staje przedsiębiorca powodują, iż osiąganie trwałego sukcesu staje się niezwykle trudne. Trwałość rozumiana jako zdolność kontynuowania sukcesu w dłuższej perspektywie, oparta na powyżej wymienionych
czterech segmentach jest wartością budującą unikatowość, wysoką jakość oraz
potencjał dalszego rozwoju.
Każdy segment, przedstawiony na rysunku 22.1, może mieć swoje kryteria
i mierniki. Propozycję klasyfikacji kryteriów i mierników oceny sukcesu organizacji przedstawiają m.in. G. Gruszczyńska-Malec i W. Hładoń (por. rysunek 22.2).
240
Karina Hajdamowicz
Rysunek 22.2. Wybrane kryteria i mierniki oceny sukcesu organizacji
Źródło:[ Gruszczyńska-Malec, Hładoń, 2011, s. 106].
Autorzy wskazują na wybrane czynniki wpływające na dobór mierników sukcesu organizacji, do których należą: rodzaj organizacji, branża, strategia i struktura; wielkość organizacji; organizacja nastawiona na zysk lub non-profit; kultura
organizacyjna [Gruszczyńska-Malec, Hładoń, 2011, s. 109].
Każda organizacja może wykorzystywać istniejące kryteria oceny sukcesu
organizacji lub poszukiwać własnych indywidualnych w oparciu o obszary: osiągnięć, ważności, szczęścia i spuścizny (por. rysunek 22.3). Posługiwanie się właściwymi wyznacznikami sukcesu również może okazać się sukcesem.
„Trwały sukces wymaga trwałego zaangażowania” [Nash, Stevenson, 2006,
s. 4] uwzględniającego stale zmieniające się środowisko organizacji. Konstrukcja
trwałego sukcesu stanowi szereg wyzwań i wymaga wsparcia ze strony odpowiedniego zarządzania.
22.2. Zarządzanie innowacjami
Osiąganie sukcesu przez organizacje jest możliwe dzięki tworzeniu i rozpowszechnianiu innowacji [Pomykalski, 2001, s. 76]. Z analizy literatury przedmiotu do-
241
Rysunek 22.3. Przykładowe kryteria sukcesu organizacji
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: [Nash, Stevenson, 2006; Gruszczyńska-Malec, Hładoń, 2011, s. 106].
tyczącej istoty innowacji, w kontekście osiągania trwałego sukcesu organizacji,
wyłaniają się różne znaczenia innowacji. Innowacja występuje jako:
–– cel organizacji / funkcja – Komisja Europejska wskazuje innowacje, jako jeden
z kluczowych celów inteligientnego rozwoju [KE, 2010, s.35]; P.F. Drucker
podkreślał, iż innowacja to funkcja przedsiębiorczości [Drucker, 1992, s. 42];
–– czynnik sukcesu – „innowacje decydują o konkurencyjności przedsiębiorstwa,
to znaczy o jego zdolności do utrzymania się na rynku” [Pomykalski, 2001,
s. 19 za: Bogdanienko, 1998, s. 10];
242
Karina Hajdamowicz
–– rezultat – „innowacje są rezultatem procesów technicznych, społecznych,
ekonomicznych, prawnych, kulturowych oraz organizacyjnych, które można
kształtować” [Pomykalski, 2001, s. 18];
–– narzędzie – P.F. Drucker wskazuje, że innowacja to narzędzie przedsiębiorcy
wykorzystywane w celu kreowania zmiany w ekonomicznym i społecznym
potencjale przedsiębiorstw rzadziej w technicznym [Drucker, 1992, s. 42];
–– proces – „innowacje to procesy twórczego myślenia zmierzające do zastosowania ulepszonych rozwiązań w technice, technologii, organizacji, życiu
społecznym”; „innowacja jest ujmowana, jako proces obejmujący wszystkie
działania związane z kreowaniem pomysłu, powstaniem wynalazku, a następnie wdrażaniem nowego (lub ulepszonego) produktu, procesu czy też usługi”.
[Pomykalski, 2001, s. 17].
Podręcznik Oslo definiuje natomiast cztery typy innowacji [OECD, 2006,
s. 19]:
–– innowacje w obrębie produktów (wprowadzenie nowego lub udoskonalonego
towaru lub usługi),
–– innowacje w obrębie procesów (wprowadzenie nowego lub udoskonalenie procesu np. produkcji),
–– innowacje organizacyjne (np. wprowadzenie nowej metody zarządzania, zmiany w strukturze organizacyjnej),
–– innowacje marketingowe (np. wprowadzenie nowych lub udoskonalenie metod
sprzedaży).
„Innowacja zaczyna się od kreatywnych pomysłów, które w końcu przełożą
się na wynalazki, usługi, procesy i metody” [Gallo, 2011, s. 17], dzięki którym
organizacja uzyska przewagę konkurencyjną – będzie mogła realizować wyzwania
w obszarach: osiągnięć, ważności, szczęścia i spuścizny.
Realizacja innowacyjnych projektów przez pracowników danej firmy nie
może być przypadkowa, a powinna stanowić zorganizowany ciąg działań, który tworzy przyszłe szanse dla jej rozwoju [Fabińska i inni, 2010, s. 5]. Według
P.F. Drucker, „innowacja jest pracą zorganizowaną, systematyczną i racjonalną”
[Pomykalski, 2001, s. 77 za: Drucker, 1992, s. 60]. A. Pomykalski uważa, że jest to
główny powód, dla którego należy wprowadzać zarządzanie innowacjami. Dzięki
takiemu sposobowi zarządzania, przypadkowość w sprawach innowacji zastępuje
się systematycznym poszukiwaniem i ciągłą realizacją szans innowacji. Przedsiębiorstwo powinno być tak zorganizowane, aby struktury organizacyjne stymulowały tworzenie innowacji [Pomykalski, 2001, s. 76].
Zarządzanie innowacjami jest różnie definiowanym pojęciem. M. Karlik
traktuje je, jako „zestaw działań obejmujący: zmianę strategii przedsiębiorstwa,
podejmowanie decyzji w zakresie działalności innowacyjnej, organizowanie,
kontrolowanie działalności innowacyjnej przedsiębiorstwa i wspieranie postaw
243
innowacyjnych skierowanych na zasoby przedsiębiorstwa i wykorzystywanych
z zamiarem osiągnięcia celów przedsiębiorstwa w zakresie innowacji w sposób
sprawny i skuteczny” [Karlik, 2012, s. 43]. A. Pomykalski natomiast prezentuje
opinię, że „zarządzanie innowacjami jest poszukiwaniem opartym na posiadanych
zasobach takich rodzajów innowacji, które powodują, że proces innowacji staje się
bardziej efektywny w konfrontacji z wyzwaniami, jakie stawiają przed organizacją: rynek, konkurencja, klient” [Pomykalski, 2001, s. 84]. A. Pomykalski odnosi
się zatem do zarządzania innowacjami, jako do poszukiwań, co może sugerować
bardziej twórcze podejście od M. Karlika. W innym ujęciu, zarządzanie innowacjami, odpowiada rozwojowi nowych produktów, procesów i usług w celu realizacji misji organizacji [Şimşita i inni, 2014, s. 1]. Tu autorzy wskazują na odmienny,
od wcześniej przytoczonych opinii, cel zarządzania innowacjami. Wspólną cechą
wszystkich wyżej wymienionych definicji jest rozwój innowacji.
Zarządzanie innowacjami może być również rozumiane, jako radzenie sobie
ze złożonością innowacji przez zastosowanie określonych środków. Innowacje są
złożone ze względu na niejasność struktury i zakresu, nieprzewidywalność składników oraz niepewność potencjalnych efektów. Zadaniem zarządzania innowacjami jest zredukowanie tej złożoności. Dodatkowym niebezpieczeństwem jest nieproporcjonalna zmiana złożoności do wzrostu stopnia innowacyjności [Vlăşceanu
2013, s. 778, za: Albers, 2004].
Można odnieść wrażenie, że ta olbrzymia złożoność procesu z góry skazuje go
na niepowodzenie. Znacząca ilość przeprowadzonych badań potwierdza jednak, że
im dokładniejsza analiza i staranniejsze przygotowanie wczesnych faz wprowadzania innowacji, tym większe są szanse powodzenia [Pomykalski, 2001, s. 78].
22.3. Wykorzystanie zarządzania innowacjami do osiągania sukcesu
przez organizację
Zdaniem S. van’t Noordende, dyrektora generalnego grupy Accenture Management Consulting, za sukces organizacji odpowiada umiejętność skupienia się na
poszukiwaniu i chwytaniu nowych szans. Dobrym sposobem jest skupienie się na
innowacjach. Wymaga to ogromnej szybkości i zwinności organizacji oraz dostosowaniu jej modelu biznesowego do nowych, złożonych realiów [van’t Noordende,
2012, s. 1]. Według R. G. Coopera, światowego eksperta w obszarze innowacji,
systemowe zarządzanie innowacjami zwiększa prawdopodobieństwo odniesienia
sukcesu przez organizację. Niezastosowanie zarządzania innowacjami, skutkuje
np. brakiem niezbędnych prac na etapie przedrozwojowym, nieznajomością opinii
konsumentów, zbyt dużą ilością prowadzonych projektów, niewłaściwą organizacją wejścia na rynek czy błędnym zdefiniowaniem produktu. Przykładowe błędy
popełniane przez organizacje, powodują wysoki odsetek porażek i marnotrawstwo
244
Karina Hajdamowicz
środków finansowych poniesionych na niedopracowane i źle prowadzone projekty
[Cooper, Jankowski, 2011, s. 1].
Przedsiębiorstwo, którego nadrzędnym celem jest długofalowy rozwój, stanowiący o jego trwałym sukcesie (w segmentach: szczęście, osiągnięcia, ważność,
spuścizna) musi kompleksowo podejść do zarządzania innowacjami i skoncentrować się na obszarach wyodrębnionych w ramach piramidy innowacji (por. rysunek
4), opracowanej przez zespół doradców z firmy A. T. Kearney. Piramida innowacji
stanowi strukturę zarządzania rozwojem innowacji, na którą składają się [Fabińska
i inni, 2010, s. 5]:
–– strategia innowacji – zdefiniowanie innowacyjnych celów i sposobów ich osiągnięcia,
–– organizacja i kultura – elastyczne struktury organizacyjne umożliwiające rozwój wewnętrznych i zewnętrznych sieci współpracy; proinnowacyjna kultura
zorientowana na transfer wiedzy i informacji,
–– zarządzanie cyklem życia innowacji – ciągłe udoskonalanie trzech zasadniczych faz tego cyklu: generacji, rozwoju i komercjalizacji innowacyjnych projektów,
–– kluczowe czynniki – optymalizacja i harmonizacja ich funkcjonowania.
Rozwój innowacji jest niezbędny dla kreowania przyszłych szans przedsiębiorstw. Wdrożone z sukcesem nowatorskie rozwiązania wpływają na skuteczność
rynkową organizacji. Efektywne zarządzanie innowacjami jest zatem kluczowe dla
aktywności innowacyjnej.
Zarządzanie innowacjami jest budowaniem zdolności innowacyjnej organizacji, będącej wynikiem wewnętrznej umiejętności tworzenia nowych produktów
i technologii, metod organizacji. Pogodzenie dwóch różnych kierunków działań
[Knosala i inni, 2014, s. 207–208]:
–– stymulowanie kreatywności, wymagającej twórczej swobody, wolności, często
nawet nieuporządkowania (jest wymaganiem dynamicznego rynku, za którym
organizacja powinna podążać);
–– efektywność realizowanego procesu innowacji, która wiąże się z podporządkowaniem pewnym procedurom funkcjonowania i koordynacji działań (ma szansę zrealizować ambitne zamierzenia organizacji w celu osiągnięcia trwałego
sukcesu) jest możliwe dzięki zastosowaniu zrządzania innowacjami.
Podmioty, które jeszcze nie nauczyły się zarządzać innowacjami w strategiczny sposób, często realizują chaotyczny program innowacyjny, zamiast wprowadzać dobrze wyważony portfel innowacji. Organizacje o najpokaźniejszym dorobku w dziedzinie innowacji, zachowują odpowiednie proporcje pomiędzy nowymi
inicjatywami z zakresu działalności podstawowej, inicjatywami z pogranicza lub
obszarów przyległych i przedsięwzięciami transformacyjnymi. Podmioty te dysponują również narzędziami i zdolnościami niezbędnymi do zarządzania w spo-
245
Rysunek 22.4. Piramida innowacji, A. T. Kearney
Źródło: [Fabińska, 2010, s. 5 za: Kosińska S., (2007), s. 12; Diedrichs E. i inni, (2006), s. 10].
sób kompleksowy różnymi rodzajami innowacji, jako elementów spójnej całości
[Nagji, Tuff, 2012, s. 1].
Poszukiwanie „nowych kombinacji” między technologią, wiedzą a rynkiem,
jest uzależnione od stopnia integracji różnych części przedsiębiorstwa, a także
współpracy z podmiotami spoza niego. Wymaga to zaawansowanych systemów
relacjii zarządzania wiedzą. [Knosala i inni, 2014, s. 208, za: Dolińska 2010]
246
Karina Hajdamowicz
Zakończenie
W nawiązaniu do opinii Nasha i Stevensona, iż „sukces potrzebuje wyboru, ruchu,
wzoru i konstrukcji spajającej wszystkie działania w jedną całość” zarządzanie
innowacjami wydaje się spełniać te warunki.
Zarządzanie innowacjami opiera się na intensyfikacji kształcenia i działaniach
badawczych, które prowadzą do postępu (…), przez stymulowanie kreatywności
i rozwój innowacyjnego ducha [Vlăşceanu C. 2013, s.776 ]. Zarządzanie innowacyjne kształtuje postęp organizacji oraz postęp społeczny i indywidualny.
Mimo występującej niepewności oraz losowej złożoności innowacji, można
odnaleźć określony wzór na jej sukces. Nie wszystkie procesy innowacyjne kończą się porażką a wiele organizacji opracowało własne metody zarządzania innowacją. Mimo, że nie zawsze dają one gwarancję sukcesu, to przynajmniej są
w stanie w dużym stopniu zmniejszyć prawdopodobieństwo porażki. Ważne jest,
aby dostrzec w tym kwestię „zarządzania” w sensie wykorzystania zasobów i ich
optymalnej koordynacji z otoczeniem [Pomykalski, 2001, s.84]. Społeczne i technologiczne zmiany podważają każdego dnia utarte poglądy, a nowe idee zmieniają
rzeczywistość. Organizacje wymagają zarządzania innowacjami, by utrzymać lub
wręcz zdobyć orientację, co do istniejących potrzeb rynkowych, realnych wartości
nowych rozwiązań oraz efektywnego zrealizowania procesu innowacji. Myślenie
o innowacjach za pomocą procesu zarządzania wymaga odwagi i wyjścia ze strefy
komfortu organizacji. Zastosowanie omawianego podejścia na wszystkich etapach
działalności organizacji może okazać się jedynym sposobem by znaleźć się na
właściwej drodze zmierzającej do sukcesu organizacji.
Literatura
1. Albers, S. (2004), Cross-functional Innovation Management, Perspectives from Different Disciplines, Gabler.
2. Bogdanienko J. ( 1998), Zarządzanie innowacjami, SGH, Warszawa
3. Cooper R., Jankowski W.B. (2011), Jak uniknąć porażek przy wdrażaniu innowacji?, HBRP
nr 104, Warszawa.
4. Diedrichs E., Engel K., Wagner K. (2006), European Innovation Management Landscape:
Assessment of current practices in Innovation Management Consulting Approaches and self-Assessment Tools in Europe to define the requirements for future „best practices”, Europe INNOVA
paper No 2, Augsburg, Germany.
5. Dolińska M. (2010), Innowacje w gospodarce opartej na wiedzy, PWE, Warszawa.
6. Drucker P.F. (1992), Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa.
7. Fabińska M., Czyż P., Kubiak K., Guderska E. (2010), Kompleksowe podejście do zarządzania innowacjami, Akademia zarządzania innowacjami, Społeczna Wyższa Szkoła
Przedsiębiorczości i Zarządzania, Łódź
247
8. Gallo C. (2011), Steve Jobs sekrety innowacji, Społeczny Instytut Wydawniczy Znak,
Kraków.
9. Gruszczyńska-Malec G., Hładoń W. (2011), Sukces organizacji – przegląd mierników i sposobów ich wykorzystania, Źródła sukcesu organizacji, Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego, Sopot.
10. GUS (2015) Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w Polsce w latach 2012–2014, Warszawa.
11. https://www.mr.gov.pl/strony/aktualnosci/powolanie-rady-ds-innowacyjnosci-istart-startinpoland/, dostęp z dnia 15.02.2016
12. Ignatius A., (2016), Najskuteczniejsi prezesi świata, HBRP 2 (156), Warszawa.
13. Karlik M. (2012), Zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie, Poltext, Warszawa.
14. Knosala R., Boratyńska-Sala A., Jurczyk-Bunkowska M., Moczała A., (2014), Zarządzanie innowacjami, PWE, Warszawa.
15. Komisja Europejska (KE), (2010), Europa 2020, Bruksela.
16. Kosińska S. (2007), Poziom innowacyjności firm z sektora tekstylno-odzieżowego w województwie łódzkim. Zarządzanie innowacjami, Instytut Badań nad Przedsiębiorczością i Rozwojem Ekonomicznym przy SWSPiZ, Łódź.
17. Nagji B., Tuff G. (2012), Jak zarządzać portfelem innowacyjności, HBRP nr 115, Warszawa.
18. Nash L., Stevenson H. (2006), Czym naprawdę jest sukces?, HBRP nr 38, Warszawa.
19. OECD i Eurostat (2006), Podręcznik Oslo, Warszawa.
20. Pomykalski A. (2001), Zarządzanie innowacjami, Wydawnictwo Naukowe PWE, Warszawa–Łódź.
21. Schumpeter J. (1960), Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa
22. Şimşita Z.T., Vayvayb Ö., Öztürkc Ö. (2014), An outline of innovation management process:
building a framework for managers to implement innovation, Procedia – Social and Behavioral Sciences.
23. van’t Noordende S. (2012), Sukces w nowych realiach, HBRP nr 113/114, Warszawa.
24. Vlăşceanu C. (2013), Innovation Management – Solution in the Context of the Contemporary
Society Challenges, Review of International Comparative Management / Revista de Management Comparat International, Bucharest.
Rozdział 23
Wpływ poszerzania składu rady na poziom
przygotowania spółki na wystąpienie zjawisk
kryzysowych
Wstęp
Występowanie kryzysu jest nierozerwalnie związane z funkcjonowaniem organizacji. W zasadzie, nie powinno się zadawać pytania, czy wystąpi, lecz raczej kiedy
i jakie będzie miał następstwa dla funkcjonowania organizacji. Należy również
zapytać, czy jest ona odpowiednio przygotowana na jego nastąpienie? Zjawisko
to w związku ze swoim znaczeniem dla przyszłości i potencjalnych możliwości
przetrwania oraz dalszego rozwoju organizacji jest na tyle ważne, że angażuje
wszystkich istotnych aktorów, uczestników gry organizacyjnej. W działaniach
antykryzysowych udział biorą- związku z tym- również organy nadzoru, jako te
które w sposób szczególny zainteresowane być powinny ochroną organizacji przed
wystąpieniem zjawisk kryzysowych oraz w przypadku gdy to się nie uda minimalizacją i likwidacją negatywnych ich skutków. Celem rozdziału jest prezentacja
koncepcji włączania do składu rady kluczowych interesariuszy spółki, co według
autora powinno zaowocować wyższym poziomem jej przygotowania na wystąpienie kryzysu.
23.1. Pojęcie kryzysu organizacji
W literaturze przedmiotu, zarówno polskiej jak i zagranicznej, odnaleźć można
niezwykle dużo różnych definicji pojęcia kryzysu. [Wawrzyniak, 1985, s. 58; Pearson, Clair, 1998, s. 60, Dworzecki, 2004, s. 235, Wieczerzyńska, 2009, s. 17,
Skalik, 2003, s. 145, Bazerman, Watkins, 2006, s. 242–243; Lichtarski, 2004, s. 16;
Kovoor-Misra i inni, 2000, s. 44]. W zasadzie, z punktu widzenia organizacji, można postrzegać kryzys na dwa sposoby: jako proces lub jako zjawisko nagłe. Takie
rozróżnienie ma o tyle znaczenie dla praktyki przedsiębiorstw, że w dużym stopniu warunkuje charakter działań antykryzysowych. Jeśli bowiem potraktujemy
kryzys jako zjawisko nagłe, trudne do przewidzenia wówczas jedyne co można
zrobić to przygotować plan działań wtórnych, które mają uchronić organizacje
przed upadkiem. Jeśli jednak postrzegamy kryzys jako proces, który zanim wystą-
250
pi generuje szereg sygnałów ostrzegawczych, będący skutkiem licznych procesów
zachodzących zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz organizacji – wówczas istnieje
szansa na właściwa diagnozę i przewidywanie oraz, co za tym idzie, pojawia się
obowiązek przygotowania działań zaradczych. Oczywiście jest to możliwe tylko
wówczas gdy owe sygnały zostaną zauważone oraz właściwie zinterpretowane.
To drugie spojrzenie jest bliższe poglądom autora [Kovoor-Mistra i inni, 2001,
s. 77; Zelek, 2003, s. 64; Jasiński, 2012, s. 19]. Dla autora kryzys organizacji to
„naturalny proces, mający przełomowy charakter dla dalszego istnienia zarówno
organizacji, jak i licznych jej interesariuszy, wymagający w związku z istniejącym
zagrożeniem podjęcia szeregu, nierzadko niestandardowych działań oraz pełnego zaangażowania wszystkich ośrodków zainteresowanych jej funkcjonowaniem.
Pomimo, że kryzys często jest postrzegany jako zjawisko nagłe, zaskakujące i nieprzewidywalne, to jednak można ustalić określone jego przyczyny oraz uchwycić
możliwe jego symptomy. Jednocześnie właściwe przygotowanie się na jego wystąpienie oraz umiejętność odczytania generowanych przez kryzys symptomów
i zrozumienia jego przyczyn warunkuje zdolność organizacji do jego opanowania”
[Jasiński, 2012, s. 19].
23.2. Analiza interesariuszy kryzysu a poziom przygotowania
organizacji na kryzys
Organizacja, pozostając aktywnym uczestnikiem rynku, stale wchodzi w liczne relacje z innymi podmiotami. Niektóre z nich mogą być źródłem przyszłych
szans, inne stanowią zagrożenie, mogąc przyczynić się do wystąpienia w przyszłości zjawisk kryzysowych o różnym charakterze. W latach siedemdziesiątych
i osiemdziesiątych XX w. menedżerowie za swoje działania odpowiadali głównie
przed akcjonariuszami i współpracownikami. Dzisiaj muszą brać pod uwagę bardzo szerokie grono interesariuszy. Dzisiejsi menedżerowie muszą się zastanawiać
nie tylko jak ich działania i działania kierowanej przez nich firmy będą odbierane przez akcjonariuszy, ale również jak zareagują bardzo szeroko pojęte media, władze, konkurencja, grupy aktywistów itp. Firma jest pod stałą obserwacją
rynku [Anthonissen, 2010, s. 29–30; Jasiński, 2012, s. 41]. Podobnie wygląda to
w przypadku analizy zjawisk kryzysowych. Poważne zjawiska kryzysowe mają
wpływ na wiele grup interesów. I.I. Mitroff i Ch. M. Pearson określają je w swoich
pracach mianem interesariuszy kryzysu. Według nich, jest to grupa podmiotów,
która pozostaje pod wpływem organizacji będącej w kryzysie, bądź też sama oddziałuje na tą organizację. Organizacja przygotowując się na wystąpienie zjawisk
kryzysowych, tworząc swoją politykę antykryzysową powinna brać ich pod uwagę.
Co ważne, w ostatnich latach, jak to już zostało powiedziane, krąg interesariuszy
w sposób znaczący uległ poszerzeniu (patrz rysunek 1). Oczywiście, z praktycz-
23. Wpływ poszerzania składu rady na poziom przygotowania spółki…
251
nego punktu widzenia, najważniejsze znaczenie mają interesariusze, bezpośrednio
związani z organizacją, jako przyczyna, bądź odbiorca negatywnych skutków. Nie
oznacza to jednak, że pozostali nie są istotni. I.I. Mitroff i Ch. M. Pearson stawiają
nawet tezę, iż stopień przygotowania organizacji na wystąpienie kryzysu można
ocenić w oparciu o sposób postrzegania kryzysu przez interesariuszy. Według
nich, organizacje charakteryzujące się wysoką podatnością na kryzys to te, które
nie rozumieją znaczenia interesariuszy i w dużym stopniu określają kryzys jako
coś, co dotyczy wyłącznie samej organizacji. Organizacje przygotowane na kryzys
odwrotnie – postrzegają grupę interesariuszy kryzysu bardzo szeroko, przygotowując niezbędne działania odnośnie każdej z opisanych grup [Mitroff, Pearson,
1998, s. 31; Jasiński, 2012, s. 41–42].
Rysunek 23.1. Interesariusze kryzysu z punktu widzenia funkcji organizacyjnych
Źródło: [Mitroff, Pearson, 1998, s. 49].
Działania, ponieważ nie wystarczy jedynie zdawać sobie sprawy z faktu, że
organizacja generuje odziaływania negatywne i jest podatna na takie same interakcje ze strony otoczenia. Konieczne jest też zaplanowanie niezbędnych aktywności
w sferze antycypacji, prewencji, minimalizacji i likwidacji skutków kryzysu oraz
strategicznego zarządzania antykryzysowego. Z pewnością, dla tych celów, niezmiernie ważny będzie jak najbliższy kontakt z interesariuszami kryzysu.
252
23.3. Rada nadzorcza jako forum dyskusji
interesariuszy organizacji/kryzysu
Aktywność rady nadzorczej w ramach pełnionego przez nią mandatu przekłada
się na szereg funkcji. Od dłuższego czasu trwa dyskusja na temat zakresu funkcji
jakie powinno pełnić to gremium w procesach nadzoru. Powoli, zarówno wśród
praktyków jak i teoretyków nadzoru, wypracowywany jest konsensus w ramach
którego rada, dążąc do wzięcia na siebie większej odpowiedzialności, chcąc jednocześnie zwiększyć efektywność podejmowanych przez siebie działań, wobec
licznych głosów mówiących o głębokim kryzysie nadzoru, zmierzać powinna do
poszerzania sprawowanych przez nią funkcji poza tradycyjną funkcję stanowiącą
i nadzorczą np. w kierunku funkcji doradczej, a nawet np. stabilizacyjnej. (patrz
tabela 23.1 i 23.2).
Tabela 23.1. Podstawowe funkcje rad nadzorczych oraz możliwości ich pełnienia
Funkcje rad nadzorczych
Podstawowe funkcje
w opinii przewod- w opinii
niczących rad
prezesów
nadzorczych
zarządów
Możliwość ich pełnienia
w opinii
przewodniczących rad
nadzorczych
w opinii
prezesów
zarządów
Powinna się ograniczać do
wypełniania jej statutowych
obowiązków (funkcje kontrolne
i nadzorcze)
58*
68
82
83
Powinna się stać również
organem opiniodawczym
i doradczym dla zarządu
87
82
80
68
Powinna sprawować bieżącą
kontrolę nad przedsiębiorstwem
57
31
58
40
Powinna się angażować
w problemy bieżącego
zarządzania przedsiębiorstwem
10
12
26
27
* liczby w tabeli prezentują odsetek respondentów opowiadających się za określonym rozwiązaniem
Źródło: [Rudolf i inni, 2002, s. 55].
Wydaje się, że ze względu na swój charakter, tzn. organu funkcjonującego na
styku organizacji i otoczenia, rada dążąc do realizacji tych właśnie funkcji może
stać się cennym miejscem kontaktu, forum dyskusji interesariuszy organizacji/
kryzysu. To na tym forum prezentowane mogą być problemy istotne dla np. sektora, a mogące niestety w przyszłości zaowocować zjawiskami kryzysowymi. Prezentacja takich zagadnień, przy jednoczesnym, a stanowiącym fundament funkcjonowania rady dbaniu o interes spółki, może przyczyniać się, z jednej strony
do lepszego wychwytywania przez to gremium słabych sygnałów świadczącym
253
o nadchodzącym kryzysie. Z drugiej strony sama możliwość dyskusji w gronie
interesariuszy pozwoli część z problemów rozwiązać zanim staną się one faktem.
Poza tym, gdy kryzys jednak wystąpi, rada w takim składzie jest w stanie w większym stopniu realizować swoje zadania związane z minimalizacją i likwidacją
jego skutków.
Tabela 23.2. Ocena znaczenia funkcji rady nadzorczej przez jej członków
Funkcje rad nadzorczych
1. Funkcja nadzorcza
Ocena znaczenia w stabilnych
warunkach funkcjonowania
firmy
Ocena znaczenia
w warunkach kryzysu
firmy
5,33
5,01 (1)
2. Funkcja doradcza
3,88
3,47 (3)
3. Funkcja stanowiąca
3,84
3,8 (2)
4. Funkcja współpracy i wymiany
informacji
2,91
2,95 (4)
5. Funkcja koordynacyjna
2,36
2,53(5)
6. Funkcja stabilizacyjna
1,97
2,51(6)
próba n – 70 spółek; (6 – najważniejsza funkcja, 1 – najmniej ważna funkcja)
Źródło: [Jasiński, 2012, s. 70].
Dla realizacji tego zadania kształt rady musi jednak ulec zmianie. O ile w literaturze przedmiotu podkreśla się znaczenie niezależności jej członków, o tyle
dla celów wspomnianych powyżej istotne staje się szczególne zaangażowanie
w sprawy korporacji. Jeśli budując radę będzie się dążyło do włączania w jej skład
przedstawicieli kluczowych interesariuszy, uzyska się w rezultacie organ zdolny
nie tylko do typowych działań nadzorczo-stanowiących, lecz również do pełnienia
funkcji doradczo-stabilizacyjnych, w oparciu o kontakty i opinie płynące z różnych środowisk zainteresowanych funkcjonowaniem korporacji. Takie podejście
jest zgodne ze znaną w problematyce nadzoru korporacyjnego teorią interesariuszy, zgodnie z którą jedną z głównych funkcji rad nadzorczych winna być koordynacja działań, która ma na celu działania negocjacyjne i osiąganie kompromisów
pomiędzy różnymi zaangażowanymi w grę rynkową podmiotami [Rudolf i inni,
2002, s. 35].
Przykładem obrazującym realizację tej funkcji rady może być choćby dążenie
i skutki włączania przedstawicieli pracowników do składu rady. Ostatnio w literaturze przedmiotu coraz częściej zwraca się uwagę na takie rozwiązania.[Lis, Streniczuk, 2005, s. 559, Rudolf 1999, 182–189, Jasiński, 2009] (patrz tabela 23.3.)
Zgodnie z koncepcją collective voice [Freeman, Medoff 1984 za: Dobija, Koładkiewicz, 2011, s. 360] udział przedstawicieli załogi w organach nadzoru może zaowocować licznymi korzyściami dla spółki. W przypadku rosnącego niezadowolenia pracownicy mogą wybierać pomiędzy opcją odejścia z pracy- co powoduje
254
utratę cenionych specjalistów i obniża wartość firmy lub pracować dalej, jawnie
okazując swoje niezadowolenie, protestować, strajkować. W przypadku włączania
przedstawicieli pracowników do organów nadzoru stają się oni reprezentantem
załogi, artykułują w trakcie prac rady ich problemy, przybliżają kontekst organizacyjny pozostałym członkom rady. Ich uczestnictwo w pracach tego gremium
staje się ważnym kanałem wyrażania poglądów pracowniczych. Takie działanie
daje szanse na unikniecie kryzysu już we wczesnej fazie jego rozwoju. [Dobija,
Koładkiewicz, 2011, s. 360]
Tabela 23.3. Argumenty za reprezentacją pracowniczą w radzie i przeciw niej
Argumenty za reprezentacją pracownicza
w radzie
stanowi źródło informacji dla pozostałych
członków rady,
pełni funkcje doradcze w stosunku do zarządu,
jest gwarancją respektowania interesów
pracowniczych,
prowadzi do poprawy wyników ekonomicznych
przedsiębiorstwa,
Argumenty przeciw reprezentacji
pracowniczej w radzie
przypadki ujawniania przez pracowników
poufnych informacji,
nadmierna koncentracja na interesach
pracowniczych,
niewystarczające przygotowanie
przedstawicieli do pracy w radzie.
Źródło: [Dobija, Koładkiewicz, 2011, s. 363].
Zakończenie
Skład rady nadzorczej ma niebagatelne znaczenie dla możliwości jej aktywnego
i efektywnego funkcjonowania. Odpowiednie jego dobranie może pozwolić na lepsze przygotowanie organizacji na zagrożenia zarówno o charakterze wewnętrznym jak i zewnętrznym. Lepsze przygotowanie wiąże się bowiem z tym, iż rada
integrując w swoim składzie przedstawicieli zróżnicowanych środowisk związanych z funkcjonowaniem firmy zyskuje możliwość bycia forum wymiany myśli,
poglądów i problemów, jest w stanie zdecydowanie szybciej, a czasami wręcz
w ogóle, dostrzec symptomy, zauważyć narastające problemy sygnalizowane w ramach dyskusji przez jej członków, mogące w przyszłości zagrozić funkcjonowaniu firmy.
Literatura
1. Anthonissen P.F. (2010), To nie thriller, lecz rzeczywistość, w: Komunikacja kryzysowa, Anthonissen P.F. (red.), Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa.
2. Bazerman M.H., Watkins M.D. (2006), Zagrożenia do przewidzenia. Jak wykrywać oznaki
kryzysów w firmie i gospodarce, Helion Warszawa
3. Dobija D., Koładkiewicz I. (2011), Ład korporacyjny, Oficyna a Wolters Kluwer business.
255
4. Dworzecki Z. (2004), Kryzys, w: Leksykon zarządzania, Difin Warszawa.
5. Freeman R.B., Medoff J.L. (1984), What do Unions Do?, Basic Books, New York.
6. Jasiński B. (2009), Partycypacja pracowników w nadzorze korporacyjnym, w: Społeczne uwarunkowania sukcesu organizacji, Prace i Materiały Wyd. Zarządzania UG 2/3,Wydział
Zarządzania UG, Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego, Sopot.
7. Jasiński B. (2012), Rady nadzorcze wobec zjawiska kryzysu organizacyjnego, Wyd. UE we
Wrocławiu.
8. Lichtarski J. (2004), O koncepcjach i metodach zarządzania w warunkach kryzysu, w: red.
Krzakiewicz K., Strategie przedsiębiorstw w warunkach kryzysu, Wyd. AE w Poznaniu.
9. Lis K.A., Sterniczuk H. (2005), Nadzór korporacyjny, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
10. Kovoor- Misra S., Clair J.A., Bettenhausen K.L. (2001), Clarifying the Attributes of Organizational Crises, Technological Forecasting and Social Change, No. 67.
11. Kovoor- Misra S., Zammuto R.F., Mitroff I.I. (2000), Crisis Preparation in Organizations:
Prescription versus Reality, „Technological Forecasting and Social Change”, Vol. 63, Issue 1, January.
12. Mitroff I.I., Pearson Ch.M. (1998), Zarządzanie sytuacją kryzysową. Czyli jak chronić firmę
przed najgorszym, Business Press, Warszawa.
13. Pearson Ch. M., Clair J.A.(1998), Reframing Crisis Management, „The Academy of Management Review”, Vol. 23, No. 1, Jan.
14. Rudolf St. (red.) (1999), Nadzór właścicielski w spółkach prawa handlowego, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa.
15. Rudolf St., Janusz T., Stos D., Urbanek P. (2002): Efektywny nadzór korporacyjny, PWE
Warszawa.
16. Skalik J. (2003), Zmiana organizacyjna w zarządzaniu kryzysowym, w: Zachowania organizacji wobec zjawisk kryzysowych, Skalik J. (red.), Cornetis, Wrocław.
17. Wawrzyniak B. (1985), Zarządzanie w kryzysie, Koncepcje. Badania. Propozycje, PWE Warszawa.
18. Wieczerzyńska B. (2009), Kryzys w przedsiębiorstwie, CeDeWu.pl, Warszawa.
19. Zelek A. (2003), Zarządzanie kryzysem w przedsiębiorstwie, perspektywa strategiczna, Orgmasz, Warszawa.
Rozdział 24
Uwarunkowania organizacyjno-społeczne
sukcesu w procesie wdrażania zmian w organizacji
Zdzisław Jasiński
Wstęp
Globalizacja gospodarki, stały i coraz szybszy postęp techniczno-technologiczny,
szczególnie rozwój technologii informatycznych, narastająca konkurencja i coraz większe wymagania klientów skutkują dla współczesnych organizacji dużą
zmiennością warunków ich funkcjonowania. Część zmian można przewidzieć,
niektóre tylko częściowo, a pozostałe trudno przewidzieć [Rokita, 2011, s. 103].
Wobec tak kształtujących się warunków, organizacje muszą na nie reagować, dokonywać zmian pozwalających im przystosowywać się do pojawiających się wyzwań
gwarantujących im przetrwanie. Same również mogą inicjować i podejmować wyprzedzające zmiany [Mintzberg, 2013, s. 223] w stosunku do innych organizacji,
zapewniając sobie przewagę konkurencyjną. Zmiany są zatem ważnym elementem
każdej funkcjonującej organizacji. Traktować je można jako pewnik [Durlik, Santarek, 2016, s. 10].
Zmiany dotyczące organizacji mogą posiadać różny charakter (np. strukturalne, funkcjonalne). Mogą być różnego rodzaju (np. techniczne, społeczne, organizacyjne, ekonomiczne) Mogą dotyczyć różnego zakresu (całej organizacji lub
tylko jej części). Mogą różnić się dynamiką (wymagające szybkiego wdrożenia lub
powolne o charakterze ewolucyjnym, o długim cyklu wdrożenia).
Świadomie podejmowane zmiany w organizacji mają na celu przyniesienie
określonych korzyści. Wiążą się jednak z naruszeniem dotychczasowego stanu
równowagi wewnętrznej organizacji. Wprowadzają w niej pewne zamieszanie, zakłócenia, określony stopień niepewności. Często wiąże się z nimi pewne ryzyko,
rozumiane w kategorii straty – jako określone prawdopodobieństwo nie osiągnięcia zamierzonego celu [Osbert-Pociecha, 2011, s. 30]. Mogą w związku z tym wywoływać wśród pracowników opór, obawy, niepokoje oraz lęki przeradzające się
w silne frustracje [Rogozińska-Pawełczyk, 2012, s. 51]. Stąd nie zawsze zmiany
kończą się sukcesem. Zdarzają się również porażki. Według niektórych źródeł, do
70% zmian organizacyjnych w firmach kończy się porażką [Beer, Nohria 2000].
Sukces we wdrażaniu zmian w organizacji uwarunkowany jest sposobem realizowania zarówno fazy przygotowania projektu zmian, jak i fazy wdrożenia projektu.
258
Zdzisław Jasiński
Celem rozdziału jest ukazanie kluczowych organizacyjno-społecznych uwarunkowań sukcesu we wdrażaniu zmian. Do realizacji celu wykorzystano studia
literatury związanej ze zmianami oraz własne doświadczenia i obserwacje poczynione w trakcie wdrażania w firmach projektów o charakterze organizacyjnym.
24.1. Uwarunkowania sukcesu w fazie opracowania projektu zmian
Wdrażanie zmian w organizacji jest złożonym, wieloetapowym procesem decyzyjnym. Ważnym elementem rozpoczynającym ten proces jest sprecyzowanie celu
(celów) zmiany. Etap ten polega na ustaleniu jaki (jakie) zmiana ma rozwiązać problemy, co ma przynieść, jakie ma dać korzyści, z jakim ryzykiem się wiąże. W tej
fazie nakreśla się perspektywę przyszłych działań. Wyznacza się ich kierunek
i strukturę [Zieleniewski, 1978, s. 205]. Nakreśla się ich granice. Ustala się, jakich
działań należy unikać, a w jakie się angażować i kto powinien je wykonać. Jasne,
wyraźne sprecyzowanie celu (celów) zmiany jest wstępnym warunkiem osiągnięcia spodziewanych efektów.
Duży wpływ na przebieg procesu wdrażania zmian ma organizacja zespołu
projektującego zmiany [Kisielnicki, 2014, s. 281]. Zespoły takie mogą być tworzone z pracowników danej organizacji. Mogą być organizowane jako zespoły zewnętrzne, złożone z osób nie będących pracownikami organizacji (np. pracownicy
szkół wyższych, firm konsultingowych, biur projektowych itp.) Mogą przyjąć formę mieszaną, obejmującą pracowników zewnętrznych oraz pracowników zainteresowanej zmiany w organizacji [Jasiński, 2014, s. 175].
Tworząc zespół opracowujący projekt zmiany z własnych pracowników możliwe są dwa rozwiązania. Można powołać zespół z osób, rekrutujących się wyłącznie spośród kadry kierowniczej, bądź zespół, łączący pracowników rożnych
szczebli zarządzania (kierowników i pracowników wykonawczych).
Zespoły złożone wyłącznie z osób pełniących funkcje kierownicze, najczęściej
powoływane są w tych organizacjach, w których wychodzi się z założenia, że tylko
kadra kierownicza odpowiada za funkcjonowanie organizacji, za jej przetrwanie
i rozwój, za wprowadzanie wszelkich zmian w tym obszarze. Z przekonaniem takim można się spotkać szczególnie w tych organizacjach, w których występuje
duże zróżnicowanie pomiędzy kadrą kierowniczą i wykonawczą w zakresie kompetencji, kwalifikacji, wiedzy itp. Ten wariant organizacji zespołu opracowującego projekt zmiany może gwarantować wysoką jakość projektu, lecz może mieć
konsekwencje w dalszych etapach procesów wdrażania zmian. Może osłabić zaangażowanie w proces pracowników wykonawczych, nadających opracowanym
koncepcjom zmian realne kształty. Może osłabić poczucie ich odpowiedzialności
za rezultaty zmiany.
24. Uwarunkowania organizacyjno-społeczne sukcesu w procesie wdrażania…
259
Utworzenie zespołu opracowującego projekt zmiany z udziałem kadry kierowniczej i pracowników wykonawczych pozwala, w opracowanym projekcie,
uwzględnić uwarunkowania zauważalne z każdej pozycji, zarówno z pozycji kadry
kierowniczej, jak i pracowników wykonawczych. Pracownicy wykonawczy mają
zwykle też swoje uwagi, spostrzeżenia, przemyślenia płynące z obserwacji funkcjonującej organizacji. Mogą zatem wnieść wiele istotnych informacji do procesu
twórczego. Tak ukształtowany zespół stwarza możliwości wypracowania jakościowo lepszej koncepcji zmian. Daje też szanse stworzenia dobrego klimatu społecznego wokół zmian organizacji.
W przypadku braku w organizacji ludzi z wiedzą specjalistyczną z obszaru
objętego problemem zmian, kiedy wyzwania intelektualne wywołane koniecznością zmiany przekraczają możliwości jej pracowników, opracowanie koncepcji
zmian należy powierzyć zespołowi obejmującemu ludzi spoza organizacji. Rozwiązanie takie daje możliwość korzystania z wiedzy i doświadczenia specjalistów,
spojrzenia uwolnionego od stereotypów obowiązujących w organizacji. Zagrożeniem, przy tym rozwiązaniu, dla jakości opracowanej koncepcji (projektu zmian)
może być słabsza znajomość specyfiki organizacji oraz trudności, które mogą
powstać na linii kontaktów zespół-pracownicy organizacji. Uwolnienie od tego
typu zagrożeń może dać organizacja zespołu opartego na specjalistach z zewnątrz
oraz pracownikach organizacji. Rozwiązanie takie pozwala połączyć dużą wiedze
i doświadczenie tych pierwszych, z dużą znajomością realiów organizacji tych
drugich.
Obok konstrukcji zespołu opracowującego projekt zmian, istotny wpływ na
jakość projektu ma dobór członków zespołu. Z tego punktu widzenia należy powoływać tylko te osoby, które wykazują przydatność do pracy w zespole. To znaczy,
te osoby, które mają określoną wiedzę i umiejętności zawodowe [Stoner, Wankel,
1997, s. 236] decydujące o ich możliwościach twórczych. Umiejętności interpersonalne [Listwan, 2002, s. 82] – odpowiednie cechy osobowościowe ułatwiające
funkcjonowanie w zespole oraz motywację do pracy gwarantującą ich zaangażowanie. Należy powoływać osoby, które mają pozytywne podejście do zmian, postrzegające prace w zespole jako wyzwanie i szanse zdobycia uznania [Juchnowicz, 2012, s. 121–122].
24.2. Uwarunkowanie sukcesów w fazie wdrażania projektu zmian
Dobry jakościowo projekt zmian jest warunkiem koniecznym dla osiągnięcia sukcesu w procesie wdrażania zmian, lecz niewystarczający. Ostateczny efekt osiąga
się wdrażając projekt do praktyki. To w tej fazie projekt zmian przekształca się
w realne kształty, przy dużym udziale pracowników wykonawczych. W tej fazie
weryfikuje się jakość przyjętych rozwiązań.
260
Zdzisław Jasiński
Z uwagi na to, że każda zmiana w mniejszym lub większym stopniu zmusza
pracowników do zmiany procedur, reguł dotychczasowego postępowania, innych
niż dotychczas zachowań, do dodatkowego szkolenia się w tym zakresie, a także
z faktu, że wiąże się z pewnym ryzykiem i zagrożeniami (np. z utratą części wynagrodzeń [Beck, 2006, s. 19, Organa, Góralski, 2009, s. 306], utratą lub zmianą
dotychczasowego miejsca pracy itp.) może pojawić się opór pracowników przeciw
zmianie w trakcie jej wdrażania.
Przejawy oporu pracowników przeciw zmianom mogą wystąpić w różnej
formie. Wyrazem tego, mogą być, rozpowszechniane tendencyjnie zaniżone oceny proponowanych rozwiązań w ramach danej zmiany, akcentowanie słabych ich
stron, obniżanie spodziewanych efektów zmian, przepowiadanie różnego rodzaju
trudności, jakie mogą wystąpić w ich rezultacie, agresja słowna wobec inicjatorów
i propagatorów zmian, wyrażanie negatywnych emocji za pomocą gestów, tonu
głosu, mimiki twarzy [Molek-Winiarska, 2004, s. 47–48]. Opisy innych przejawów oporu przeciw zmianom podaje wielu autorów. Można je spotkać m.in.
w pracach [Agboola, Salawu, 2011, s. 235–242, Erwin, Garman, 2010, s. 39–56,
Penc, 2002, s. 20].
Aby wdrażanie projektu zmian powiodło się, konieczne staje się podjęcie odpowiednich działań osłabiających ewentualny opór pracowników. Można to uczynić
na wiele sposobów. W oparciu o doświadczenia, jakie autor nabył współpracując
z praktyką gospodarczą w zakresie wdrażania nowych rozwiązań organizacyjnych
w firmach, a także w oparciu o studia literatury dotyczącej problematyki zmian
można postulować następujące rozwiązania:
1. Przedstawianie wszystkim zainteresowanym pracownikom w sposób jasny,
zrozumiały i przekonujący celów wprowadzanych zmian. Unikanie czynienia
z celów zmian wiedzy tajemnej, znanej tylko inicjatorom, projektantom zmian
(kierownictwu organizacji). Powszechna znajomość celów zmiany ogranicza
obawy, lęki, niepewność, związane ze zmianami. Pozwala skonfrontować cele
zmian z osobistymi celami pracowników. Pozwala ujawnić ich oczekiwania,
wątpliwości i dać w związku z tym inicjatorom zmian szansę ich rozwiązania
lub dokonania odpowiednich korekt w proponowanych zmianach.
2. Przedstawianie zarówno mocnych, jak i słabych stron proponowanych rozwiązań. Unikanie jednostronnego ukazywania zmian, prezentowania, akcentowania tylko mocnych stron, przy jednoznacznym przemilczaniu lub niepełnym ujawnianiu ich wad. Proponując nowe rozwiązania (zmiany) należy mieć
świadomość, że nie są one idealnymi rozwiązaniami. Żaden człowiek, żaden
zespół, nie ma takiej możliwości. Każda proponowana zmiana ma swoje zalety
i wady, a ich proporcje decydują o jej wartości. Pełny przekaz zalet i wad pozwala pracownikom stworzyć swoją ocenę rozwiązania, wyrazić swój stosunek
24. Uwarunkowania organizacyjno-społeczne sukcesu w procesie wdrażania…
261
do zmiany. Wzbudza większe zaufanie do inicjatorów zmian, zmniejsza różne
podejrzliwości.
3. Szkolenie wszystkich zainteresowanych zmianami. Uczenie nowych zachowań, zaznajomienie z nowymi procedurami, demonstrowanie poprawnych
działań pozwala głębiej poznać istotę zmian ich uwarunkowania. Pozwala
wzbudzać zainteresowanie zmianami, osłabiać obawy z nimi związane.
4. Rekompensowanie ewentualnych kosztów ponoszonych przez pracowników
w związku ze zmianami. Pokrywanie kosztów szkoleń, delegacji, stosowanie
dopłat z tytułu utraty wydajności pracy w okresie adaptacyjnym, gwarantowanie ciągłości zatrudnienia po dokonanych zmianach, czy świadczeń socjalnych
[Czapiewski, 2004, s. 415].
Zakończenie
Wdrażanie zmian w organizacjach jest wieloetapowym, złożonym procesem wymagającym odpowiednich rozwiązań organizacyjnych oraz decyzji o charakterze
społecznym. Sukces w tym procesie zależy od jakości opracowanego projektu
zmian oraz od sposobu przeniesienia tego projektu na grunt praktyczny. Wymaga
zespołowego działania wszystkich zainteresowanych grup pracowniczych w organizacji (kadry kierowniczej i wykonawczej), doboru ludzi o odpowiednich kompetencjach do opracowania projektu oraz wytworzenia odpowiedniego klimatu
społecznego sprzyjającego zmianom.
Literatura
1. Agboola, A.A., Salawu, R.O. (2011), Managing Deviant
2. Behaviour and Resistance to Change, „International Journal of Business and Management”, Vol 6, No 1.
3. Beck E. (2006), Zmiana i rozwój organizacji, w: Nowe tendencje i wyzwania w zarzadzaniu
personelem, Żbiegień-Maciąg L. (red.), Wolters Kluwer Polska. Oficyna Ekonomiczna,
Kraków.
4. Beer M., Nohria N. (2000), Cracking the Code of Change. „Harvard Business Review”,
Vol. 78, No. 3.
5. Czapiewski M. (2004), Budowanie akceptacji społecznej procesów innowacji w organizacji, w:
Zmiana warunkiem sukcesu. Zmiana a innowacyjność organizacji, Skalik J. (red.), PN AE we
Wrocławiu, nr 1045, Wrocław.
6. Durlik J., Santarek K. (2016), Inżynieria zarządzania III. Naukowe, techniczne i inwestycyjne
przygotowanie produkcji wyrobów wysokiej techniki, C.H. Beck, Warszawa.
7. Erwin D.G., Garman A.N. (2010), Resistance to Organizational Change: Linking Research
and Practice, „Leadership & Organizational Development Journal”, Vol. 31, No. 1.
262
Zdzisław Jasiński
8. Jasiński Z. (2014), Warianty organizacji zespołów twórczych, w: Kreatywność, innowacyjność,
przedsiębiorczość. Zarządzanie organizacyjne w teorii i praktyce organizacji biznesowych, publicznych i pozarządowych, Kowalczyk L., Mroczek F. (red.), Wyd. WWSzZiP, T.30, Wałbrzych.
9. Juchnowicz M. (2012), Zaangażowanie pracowników. Sposoby oceny i motywowania, PWE,
Warszawa.
10. Kisielnicki J. (2014), Zarządzanie i informatyka, Placet, Warszawa.
11. Listwan T. (red.) (2002), Zarządzanie kadrami, C.H. Beck, Warszawa.
12. Mintzberg H. (2013), Zarzadzanie, Oficyna Wolters Kluwer business. Warszawa.
13. Molek-Winiarska D. (2004), Zachowania pracowników w procesie wdrażania informatycznych systemów zarządzania produkcją, AE Wrocław, Praca doktorska.
14. Organa M., Góralski M. (2009), Kultura organizacyjna w procesie zmian małych firm, w:
Zmiana warunkiem sukcesu. Rozwój i zmiany w małych i średnich przedsiębiorstwach, Skalik J.
(red.), Wyd. UE we Wrocławiu, Wrocław.
15. Osbert-Pociecha G. (2011), Zdolność do zmian jako siła sprawcza elastyczności organizacji,
Wyd. UE we Wrocławiu, Wrocław.
16. Penc J. (2002), Sterowanie procesami zmian w organizacji, „Humanizacja pracy”, nr 3.
17. Rogozińska-Pawełczyk A. (2012), Psychologiczne aspekty zarządzania zmianą, w:Pracownicy jako uczestnicy zmian organizacyjnych, Bohdziewicz P., (red.), Wyd. Uniwersytetu
Łódzkiego, Łódź.
18. Rokita J. (2011), Myślenie systemowe w zarzadzaniu organizacjami, PN UE w Katowicach,
Katowice.
19. Stoner J.A.F., Wankel Ch. (1997), Kierowanie, PWE, Warszawa.
20. Zieleniewski J. (1978), Organizacja zespołów ludzkich. Wstęp do teorii organizacji i kierowania, PWE, Warszawa.
Rozdział 25
Działania rynkowe w obszarze marketingu sprzedaży
jako źródło sukcesu przedsiębiorstwa na przykładzie
spółdzielni mleczarskich z województwa świętokrzyskiego
Izabela Konieczna
Wstęp
O sukcesie organizacji decyduje wiele czynników, które wzajemnie na siebie
oddziałują. Działania realizowane przez przedsiębiorstwa, które wpływają na
tworzenie wartości dla klientów są jednym z takich czynników. Celem rozdziału
jest identyfikacja działań tworzących wartość dla klienta w obszarze marketingu
sprzedaży. W rozdziale, w oparciu o wyniki wywiadów bezpośrednich z przedstawicielami kierownictwa spółdzielni mleczarskich, przeanalizowane zostaną działania realizowane w obszarze marketingu sprzedaży na następujących rynkach:
województwo świętokrzyskie, pozostałe województwa, rynki UE oraz inne główne
rynki. Do działań w ramach marketingu sprzedaży zaliczono: oferowanie produktów konkurencyjnych cenowo, stosowanie cen promocyjnych, kierowanie reklamy
do końcowych odbiorców, stosowanie programów lojalnościowych, stosowanie
promocji konsumenckiej (np. próbki, kupony, konkursy, loterie, podarunki itp.),
stosowanie public relations, stosowanie publicity, szerokie udostępnianie informacji o swojej ofercie, oferowanie produktów z konkurencyjnym zakresem gwarancji, indywidualizowanie oferty, oferowanie produktów na dogodnych warunkach
płatności/finansowania, stosowanie specjalnych warunków sprzedaży (rabatów),
oferowanie produktów z bogatym zestawem usług przed-, około- i posprzedażnych oraz oferowanie konkurencyjnej ceny usług przed-, około- i posprzedażnych.
25.1. Sprzedaż i marketing – krótka charakterystyka
Na sprzedaż i marketing składają się działania zajmujące się analizą rynków i konsumentów, oddziaływaniem na klienta w celu dokonania przez niego zakupu oraz
zapewniające dostępność produktu za pośrednictwem odpowiednich kanałów
[Stonehouse i inni, 2001, s. 42].
Sprzedaż wpływa na efekty działalności przedsiębiorstwa i na jego pozycję
rynkową. Sukces przy sprzedaży produktu zależy w dużym stopniu od harmonizacji stylu sprzedaży uprawianego przez sprzedawcę, ze stylem zakupu praktyko-
264
Izabela Konieczna
wanym przez kupującego [Domański, 1994, s. 279]. Sprzedaż to skomplikowany
proces decyzyjny, zachodzący pomiędzy sprzedawcą, a klientem, który dokonuje
przeglądu tego, co jest dostępne na rynku, rozważa możliwości wyboru zgodnie
ze swoimi potrzebami i ostatecznie dokonuje zakupu [Kaczmarek, 2005, s. 236].
Sprzedaż jest procesem polegającym na przekonaniu klienta do zakupu oferowanych mu produktów lub usługi. Umiejętność komunikowania się lub porozumiewania z klientem jest kluczowym narzędziem skutecznej sprzedaży [Domański,
1994, s. 197]. Sprzedaż to nie walka – to współpraca oparta na wzajemnym kompromisie co do ceny produktu, sposobu dostawy, formy płatności itp. [McCorman,
Trela, 1995, s. 33]. Dlatego też, sprzedawca przechodzi przez kolejne fazy realizując konkretne zadania w każdej z nich, w celu doprowadzenia transakcji z finalnym nabywcą: Faza 1 – poszukiwanie i klasyfikowanie klientów, Faza 2 – kontakt
wstępny, Faza 3 – kontakt z klientem, Faza 4 – prezentacja i demonstracja, Faza
5 – odpieranie zarzutów, Faza 6 – finalizacja zamówienia, Faza 7 – kontynuacja
[Kotler, 1999, s. 201–204].
Bez względu na to, czy zakup jest dokonywany w sklepie, czy bezpośrednio
u producenta, jego nabycie zawsze wiąże się z usługami w trakcie zakupu oraz
ewentualną obsługą posprzedażową. Dlatego, często o zakupie, przesądza nie sam
wyrób i jego parametry (do których tak dużą uwagę przywiązuje producent), ale
sposób jego sprzedania, czyli usługa [Obłój, 1998, s. 88].
Nieodzownym elementem sprzedaży jest marketing, którego skuteczność
polega na umiejętności spojrzenia przez sprzedawcę na oferowany produkt lub
usługę oczami klienta [Domański, 1994, s. 295]. U podstaw marketingu znajduje
się kreatywny sposób myślenia i działania podmiotów gospodarczych, skupiający
się na właściwym określeniu potrzeb odbiorców, zaprojektowaniu i wytworzeniu
odpowiadającegoim produktu, wyznaczeniu właściwej ceny, trafnym doborze kanałów dystrybucji i skutecznej promocji [Sobczyk, Celoch, 2012, s. 15]. Marketing
to koncentracja uwagi na kliencie, która ogarnia wszystkie funkcje i procesy organizacji, skierowana na składanie obietnic mających formę propozycji wartości,
umożliwiająca spełnianie indywidualnych oczekiwań wynikających tych obietnic
dzięki wspieraniu klientów w procesie tworzenia wartości i w ten sposób przyczynienia się do kreowania wartości w procesach podejmowanych w przedsiębiorstwie przez jego klientów i innych interesariuszy [Dietl, 1995, s. 20].
Marketing może być również rozumiany jako:
1. Koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem, która umożliwia przetrwanie
przedsiębiorstwa i jego rozwój w trudnych warunkach rynkowych, dzięki
zdolności spełniania potrzeb i wymagań nabywców w sposób nie gorszy, niż
czyni to konkurencja [Kaczmarczyk, Pałgan, 2005, s. 15].
25. Działania rynkowe w obszarze marketingu sprzedaży jako źródło sukcesu…
265
2. Funkcja zarządzania, która organizuje i kieruje działalnością gospodarczą rozwiązując, na podstawie informacji zwrotnych od konsumentów, podstawowe
problemy rozwojowe i produkcyjne firmy [Durlik, 1996, s. 33].
3. Proces społeczny i zarządczy, dzięki któremu konkretne osoby i grupy otrzymują to, czego potrzebują i pragną osiągnąć poprzez tworzenie, oferowanie
i wymianę posiadających wartość produktów [Dietl, 1995, s. 6].
4. Funkcja organizacji oraz zestaw procesów służących tworzeniu, komunikowaniu i dostarczaniu wartości nabywcom, a także zarządzaniu relacjami z nabywcami w taki sposób, aby zapewnić korzyści tej organizacji i jej interesariuszom [Dietl, 1995, s. 20].
5. Sztuka tworzenia prawdziwej wartości dla klienta. Jest to sztuka pomagania
klientom w osiąganiu zadowolenia [Kotler, 2004, s. 12].
6. Filozofia przedsiębiorstwa wyrażająca wartości, jakie ma ono stwarzać na rynku nabywców. Marketing jest zbiorem zasad, reguł i zalecanych orientacji oraz
zachowań na rynku, będącym rynkiem nabywcy i funkcjonującym w warunkach bariery popytu i rywalizacji dostawców o nabywców, jest także metodą
osiągania celów przedsiębiorstwa, dzięki umiejętnemu stosowaniu elementów
marketingu-mix (produkt, cena, promocja, dystrybucja) i planowaniu ich skutecznego wykorzystania [Żabiński, 2002, s. 217].
7. Funkcja przedsiębiorstwa, która polega na rozpoznaniu niezaspokojonych potrzeb i pragnień, definiowaniu i mierzeniu ich rozmiarów oraz potencjalnej
opłacalności, określeniu rynków, które dana firma może najlepiej obsługiwać,
podejmowaniu decyzji dotyczących odpowiednich dóbr, usług i programów
obsługi wybranych rynków, oraz, w której od każdego w firmie wymaga się
myślenia w kategoriach klienta i jego obsługi [Kotler, 2004, s. 13].
Współczesna koncepcja marketingu polega na ciągłym poszukiwaniu i tworzeniu nowej wartości z indywidualnym klientem oraz dzieleniu się korzyściami
w ramach układu partnerskiego, obejmującego cały okres aktywności nabywczej
klienta. Jej podstawą jest zrozumienie znaczenia trwałej współpracy między dostawcami, a wybraną grupą klientów oraz kierowania nią w celu tworzenia wspólnej wartości, zaś mechanizmem umożliwiającym efektywną współpracę są wzajemne powiązania i dostosowanie struktur organizacyjnych partnerów [Grzanka,
2009, s. 17].
25.2. Działania wpływające na wartość dla klientów realizowane
przez spółdzielnie mleczarskie z województwa świętokrzyskiego
Badania dotyczące realizacji działań w obszarze marketingu sprzedaży zostały
przeprowadzone na próbie 50% spółdzielni mleczarskich z województwa świętokrzyskiego (w spółdzielniach, które wyraziły na to zgodę). Narzędziem badaw-
266
Izabela Konieczna
czym był kwestionariusz wywiadu. Przedstawiciele kierownictwa zostali poproszeni o wskazanie działań realizowanych przez spółdzielnie, które wpływają, ich
zdaniem, na wartość dla klientów na następujących rynkach: województwo świętokrzyskie, pozostałe województwa, rynek UE oraz inne główne rynki. Wyniki
wywiadów zostały przedstawione w tabeli 25.1 oraz na rysunkach 25.1 i 25.2.
Tabela 25.1. Działania wpływające na wartość dla klientów, realizowane przez spółdzielnie
mleczarskie z województwa świętokrzyskiego na poszczególnych rynkach w obszarze marketingu sprzedaży (w %)
Działanie
Oferowanie produktów konkurencyjnych
cenowo
Województwo
Pozostałe
świętokrzyskie* województwa*
Rynki
UE*
Inne
główne
rynki*
0
0
0
0
33
33
0
0
Kierowanie reklamy do końcowych
odbiorców
0
67
0
0
Stosowanie programów lojalnościowych
0
33
0
0
Stosowanie promocji konsumenckiej
(np. próbki, kupony, konkursy, loterie,
podarunki, itp.)
0
0
0
0
Stosowanie cen promocyjnych
0
0
33
0
Stosowanie publicity
Stosowanie public relations
33
0
0
0
Szerokie udostępnianie informacji
o swojej ofercie
67
33
0
0
Oferowanie produktów
z konkurencyjnym zakresem gwarancji
33
33
0
0
Indywidualizowanie oferty
67
33
0
0
0
0
33
0
Stosowanie specjalnych warunków
sprzedaży (rabatów)
33
33
0
0
Oferowanie produktów z bogatym
zestawem usług przed-, okołoi posprzedażnych
0
0
0
0
33
0
0
0
Oferowanie produktów na dogodnych
warunkach płatności/finansowania
Oferowanie konkurencyjnej ceny usług
przed-, około- i posprzedażnych
* Odpowiedzi wielokrotne.
Analizując tabelę 25.1 oraz rysunek 25.1 stwierdzono, że:
1. Działania polegające na oferowaniu produktów konkurencyjnych cenowo,
stosowaniu promocji konsumenckiej (np. próbek, kuponów, konkursów, lote-
Rysunek 25.1. Wykres dla danych z tabeli 25.1
267
268
2.
3.
4.
5.
6.
7.
1.
Izabela Konieczna
rii, podarunków, itp.) oraz oferowaniu produktów z bogatym zestawem usług
przed-, około- i posprzedażnych nie są realizowane na żadnym ze wskazanych
rynków.
Działania polegające na stosowaniu cen promocyjnych, oferowaniu produktów
z konkurencyjnym zakresem gwarancji oraz stosowaniu specjalnych warunków sprzedaży (rabatów) realizuje po 33% spółdzielni na terenie województwa świętokrzyskiego i pozostałych województw. Na rynkach UE oraz innych
głównych rynkach te działania nie są realizowane.
Działania polegające na kierowaniu reklamy do końcowych odbiorców są realizowane przez 67% spółdzielni na terenie pozostałych województw. W województwie świętokrzyskim, na rynkach UE oraz innych głównych rynkach
działania te nie są realizowane.
Działania polegające na stosowaniu programów lojalnościowych są realizowane przez 33% spółdzielni na terenie pozostałych województw. W województwie świętokrzyskim, na rynkach UE oraz innych głównych rynkach działania
te nie są realizowane.
Działania polegające na stosowaniu public relations oraz na oferowaniu produktów na dogodnych warunkach płatności/finansowania są realizowane
przez 33% spółdzielni na rynkach UE. W województwie świętokrzyskim, na
terenie pozostałych województw oraz na innych głównych rynkach działania
te nie są realizowane.
Działania polegające na stosowaniu publicity oraz oferowaniu konkurencyjnej
ceny usług przed-, około- i posprzedażnych są realizowane przez 33% spółdzielni na terenie województwa świętokrzyskiego. Na terenie pozostałych województw, na rynkach UE oraz innych głównych rynkach działania te nie są
realizowane.
Działania polegające na szerokim udostępnianiu informacji o swojej ofercie oraz indywidualizowaniu oferty przez 67% spółdzielni na terenie województwa świętokrzyskiego oraz 33% spółdzielni na terenie pozostałych województw. Na rynkach UE oraz innych głównych rynkach te działania nie są
realizowane.
Analizując tabelę 25.1 oraz rysunek 25.2, można stwierdzić, że:
Na terenie województwa świętokrzyskiego:
–– 67% spółdzielni szeroko udostępnia informacje o swojej ofercie oraz indywidualizuje ofertę,
–– 33% spółdzielni stosuje ceny promocyjne, stosuje publicity, oferuje produkty z konkurencyjnym zakresem gwarancji, stosuje specjalne warunki
sprzedaży (rabaty) oraz oferuje konkurencyjną cenę usług przed-, okołoi posprzedażnych,
Rysunek 25.2. Wykres dla danych z tablicy 1
269
270
Izabela Konieczna
–– żadna ze spółdzielni nie oferuje produktów konkurencyjnych cenowo, nie
kieruje reklamy do końcowych odbiorców, nie stosuje programów lojalnościowych, nie stosuje promocji konsumenckiej (np. próbek, kuponów, konkursów, loterii, podarunków itp.), nie stosuje public relations, nie oferuje
produktów na dogodnych warunkach płatności/finansowania oraz nie oferuje produktów z bogatym zestawem usług przed-, około- i posprzedażnych.
2. Na terenie pozostałych województw:
–– 67% spółdzielni kieruje reklamę do końcowych odbiorców,
–– 33% spółdzielni stosuje ceny promocyjne, stosuje programy lojalnościowe,
szeroko udostępnia informacje o swojej ofercie, oferuje produkty z konkurencyjnym zakresem gwarancji, indywidualizuje ofertę oraz stosuje specjalne warunki sprzedaży (rabaty),
stosuje promocji konsumenckiej (np. próbek, kuponów, konkursów, loterii,
podarunków, itp.) nie stosuje public relations i publicity, nie oferuje produktów na dogodnych warunkach płatności/finansowania, nie oferuje produktów z bogatym zestawem usług przed-, około- i posprzedażnych oraz nie
oferuje konkurencyjnej ceny usług przed-, około- i posprzedażnych.
3. Na rynkach UE:
–– 33% spółdzielni stosuje public relations oraz oferuje produkty na dogodnych warunkach płatności/finansowania,
stosuje cen promocyjnych, nie kieruje reklamy do końcowych odbiorców,
nie stosuje programów lojalnościowych, nie stosuje promocji konsumenckiej (np. próbek, kuponów, konkursów, loterii, podarunków, itp.), nie stosuje publicity, nie udostępnia szeroko informacji o swojej ofercie, nie oferuje
produktów z konkurencyjnym zakresem gwarancji, nie indywidualizuje
oferty, nie stosuje specjalnych warunków sprzedaży (rabatów), nie oferuje
produktów z bogatym zestawem usług przed-, około- i posprzedażnych oraz
nie oferuje konkurencyjnej ceny usług przed-, około- i posprzedażnych.
4. Na innych głównych rynkach nie jest realizowane żadne ze wskazanych działań.
Zakończenie
Działania realizowane przez przedsiębiorstwa, które wpływają na tworzenie wartości dla klientów są jednym z czynników warunkujących sukces przedsiębiorstwa. Biorąc pod uwagę wyniki badań, należy stwierdzić: pomimo że działania
związane z marketingiem sprzedaży wpływają na wartość dla klienta, to żadne
271
z nich nie jest realizowane przez wszystkie spółdzielnie. Najwięcej spółdzielni
wskazało, że realizację działania polegającego na kierowaniu reklamy do końcowych odbiorców na rynku pozostałych województw, szerokim udostępnianiu informacji o swojej ofercie oraz indywidualizowaniu oferty na terenie województwa
świętokrzyskiego (po 67% wskazań). Trzy działania nie są realizowane przez spółdzielnie na żadnym ze wskazanych rynków. Są to: oferowanie produktów konkurencyjnych cenowo, stosowanie promocji konsumenckiej (np. próbki, kupony,
konkursy, loterie, podarunki itp.) oraz oferowanie produktów z bogatym zestawem
usług przed-, około- i posprzedażnych. Ponadto, jak wynika z analizowanych danych na rynku województwa świętokrzyskiego i pozostałych województw, realizowanych jest po 7 z 14 działań, na rynku UE spółdzielnie realizują 2 działania,
natomiast na pozostałych głównych rynkach nie jest realizowane żadne z działań.
Literatura
1. Dietl J. (1995), Marketing, PWE, Warszawa.
2. Domański T. (1994), Księga marketingu. Praktyczny przewodnik dla menedżerów i przedsiębiorców, Centrum Kreowania Liderów, Kłudzienko.
3. Durlik I. (1996), Inżynieria zarządzania. Strategia i projektowanie systemów produkcyjnych,
Agencja Wydawnicza PLACET, Warszawa.
4. Grzanka I. (2009), Kapitał społeczny w relacjach z klientami, CeDeWu.pl, Warszawa.
5. Kaczmarczyk S., Pałgan R. (2005), Marketingw przedsiębiorstwie. Ujęcie zarządcze i systemowe z przykładami, ODDK, Gdańsk.
6. Kaczmarek J. (2005), Produkt turystyczny. Pomysł. Organizacja. zarządzanie, PWE, Warszawa.
7. Kotler P. (1999), Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Wydawnictwo
FELBERG SJA, Warszawa.
8. McCorman D., Trela S. (1995), Sztuka sprzedaży. Co? Gdzie? Jak? Kiedy? Z kim? Dlaczego?
Za ile?, ASTRUM, Wrocław.
9. Obłój K. (1998), Strategia sukcesu firmy, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.
10. Sobczyk G., Celoch A. (2012), Rola marketingu w zarządzaniu współczesnym przedsiębiorstwem, w: Współczesny marketing. Skuteczna komunikacja i promocja, Filar D. (red.), UMCS,
Lublin.
11. Stonehouse G., Hamill J., Campbell D., Purdie T. (2001), Globalizacja. Strategia i zarządzanie, Wydawnictwo FELBERG SJA, Warszawa.
12. Żabiński L. (2002), Marketing: koncepcje, badania, zarządzanie, Akademia Ekonomiczna
im. Karola Adamieckiego, Katowice.
Rozdział 26
Możliwości w zakresie adaptacji strategii zarządzania firm
komercyjnych dla przedsiębiorstw społecznych
Małgorzata Kurleto
Wstęp
W miarę wzrostu udziału rynkowego podmiotów ekonomii społecznej, współcześnie zwiększa się rola i potrzeba adaptacji korporacyjnego zarządzania strategicznego dla przedsiębiorstw społecznych. Wynika to głównie stąd, że bez zarządzania
strategicznego przedsiębiorstwom społecznym trudno sprostać zmianom zachodzącym w burzliwym otoczeniu oraz zoptymalizować zasoby finansowe i ludzkie
dla osiągania efektywności działania i realizacji zamierzonych celów.
Problematyka wykorzystywania rozwiązań biznesowych dla przedsiębiorstw
społecznych jest tematem bardzo aktualnym – była przedmiotem Światowego Forum Ekonomicznego w Davos, które odbywało się w dniach 21–22 stycznia 2015
roku [Tackling social problems with business solutions, 2015].
Niniejsza analiza jest przeglądem literatury, wskazującym kierunki przyszłych badań [Czakon, 2011], nastawionym na znalezienie odpowiedzi na zasadnicze pytanie: czy (i jakie) są możliwości adaptacji strategii zarządzania przedsiębiorstw komercyjnych, dla przedsiębiorstw społecznych. Zdając sobie sprawę
z konieczności limitacji omawiania szerokiego zakresu problemów wchodzących
w odpowiedź na tak postawione pytanie, niniejsza analiza zostanie ograniczona
do zaprezentowania jedynie wybranych aspektów zagadnienia zarządzania strategicznego i jego rodzajów (w tym szczególnie odnoszących się do zarządzania
zasobami ludzkimi). W opracowaniu podjęto też próbę przedstawienia różnic
występujących w procesie zarządzania strategicznego przedsiębiorstwa komercyjnego i społecznego (ze szczególnym uwzględnieniem znaczenia pozycji lidera –
przedsiębiorcy społecznego).
26.1. Koncepcja i typy przedsiębiorstw społecznych i ich odróżnienie
od przedsiębiorstw komercyjnych
Tradycyjna teoria przedsiębiorstwa przyjmuje, że celem działalności firmy jest
maksymalizacja zysku [Noga, 2009, s. 64]. Aktualnie, dość powszechnie uważa
się, że celem współczesnych przedsiębiorstw nie jest maksymalizacja zysku, lecz
274
Małgorzata Kurleto
maksymalizacja wzrostu wartości kapitału i bieżącego dochodu dla inwestorów
[Mroczko, 2014, s. 37; Bednarczyk, 2010]. Pomimo przyjmowanego współcześnie
modelu zrównoważonego biznesu [Jabłoński, 2013; Mirski, 2014] przedsiębiorstwo komercyjne działa na rynku obrotu gospodarczego, aby generować zyski liczone według osiągniętych korzyści materialnych [Mirski, 2014]. Inaczej działa
przedsiębiorstwo społeczne, dla którego wystarczające jest osiągnięcie dostatecznego zysku, który oceniany jest raczej według efektywności w sferze społecznej,
niż ekonomicznej [Martin, Osberg, 2007].
Przedsiębiorstwo społeczne ma na celu rozwiązywanie problemów społecznych przez zatrudnianie osób (szczególnie osób z grupy tzw. wykluczonych) i prowadzenie działań na rzecz beneficjentów (świadcząc dla nich własne usługi albo
zbierając fundusze) [Herbst, 2006].
We wszystkich rodzajach przedsiębiorstw społecznych (szczególnie tych, które działają w oparciu o autorytet lidera) należy podkreślać znaczenie motywacji
zaangażowanych prospołecznie osób [Praszkier, Nowak, 2012].
Różnice pomiędzy rodzajami dostępu do zasobów przedsiębiorstw społecznych i komercyjnych powodują inny sposób wykorzystania szans, odmienną strukturę zatrudnienia i trudności w ponownej mobilizacji źródeł finansowania zaplanowanych celów [Austin i inni, 2006].
Przedsiębiorcy społeczni starając się zgromadzić środki dla dobra społecznego, a nie dla korzyści finansowych, opierają się, podobnie jak przedsiębiorcy
działający w ramach podmiotów biznesowych, na solidnej sieci kontaktów, która
może zapewnić im dostęp do źródeł zasobów finansowania i zasobów ludzkich
[Dyduch, 2013; por. też Dyduch, Bratnicki, 2015].
W odróżnieniu od komercyjnego przedsiębiorcy, który często używa specjalnych środków motywacyjnych, w tym finansowych, do rekrutacji i selekcji pracowników, przedsiębiorcy społeczni często opierają się na wolontariuszach, którzy nie są w stanie świadczyć profesjonalnych usług. Przedsiębiorstwa społeczne
odróżniają się od „odpowiedzialnych społecznie firm”, które tworzą pozytywne
zmiany społeczne pośrednio, przez praktyki społecznej odpowiedzialności biznesu [Bednarczyk, Kurleto, 2013].
26.2. Pojęcie i rodzaje zarządzania strategicznego firm biznesowych
w kontekście możliwości ich wykorzystania
dla przedsiębiorstw społecznych
Dla zaproponowania możliwości zapożyczania przedsiębiorstwom społecznym
współczesnych strategii zarządzania podmiotów biznesowych istotne wydaje się
zaprezentowanie podstawowych pojęć w omawianym zakresie.
26. Możliwości w zakresie adaptacji strategii zarządzania firm komercyjnych…
275
Zarządzanie strategiczne jest powszechnie rozumiane, jako proces polegający
na opracowaniu, przygotowaniu, wdrażaniu i kontroli strategii. Natomiast strategię
można określić, jako program ogólny działalności przedsiębiorstwa ukierunkowany na wykorzystanie potencjału i zasobów dla osiągnięcia zamierzonych celów.
Jak trafnie podkreśla A. Zakrzewska-Bielawska, zarządzanie strategiczne, to ciągły
i dynamiczny proces monitorowania otoczenia i zasobów przedsiębiorstwa oraz
budowy i implementacji skutecznej strategii, mający na celu rozwój i zwiększenie
konkurencyjności firmy w długim okresie (3 i więcej lat) [Zakrzewska-Bielawska,
2012].
Według oceny zawartej w programie wsparcia dla zarządzania strategicznego,
główne cele, jakie obecnie stawiają sobie firmy w Polsce, to maksymalizacja obrotów i zysków oraz pozyskiwanie nowych klientów [Program Operacyjny Wiedza
Edukacja Rozwój, 2015]. Takie zamierzenia jak: rozwój, wprowadzanie nowych
towarów czy usług na rynek, które są niezbędne dla zwiększenia zatrudnienia,
wymieniane są znacznie rzadziej. Program wsparcia zarządzania strategicznego,
o którym mowa, stawiając na rozwój i innowacyjność przedsiębiorstw, nawiązuje
do koncepcji przedsiębiorczości organizacyjnej. [Jej istotą jest strategiczne ukierunkowanie na rozwój – Bratnicki, Kulikowska, 2009, s. 130]. B. Nogalski i J. Karpacz, podkreślają, że przedsiębiorczość organizacyjną można traktować jako nośnik
przewagi konkurencyjnej, bowiem promuje ona poszukiwanie sposobów górowania nad rywalami poprzez twórcze rozpoznawanie i tworzenie szans stających się
podstawą wizji rozwoju i misji organizacji [Nogalski, Karpacz, 2011]. Należy jednak pamiętać, że stawianie na rozwój przedsiębiorstwa może nie sprawdzać się
w przypadku małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP). B. Nogalski, J. Rybicki, B.
Pawłowska trafnie spostrzegają, że w przypadku MŚP, planistyczne i analityczne
podejście zawarte w zarządzaniu strategicznym, powinno ustąpić koncepcji strategii wyłaniającej się (pojawiającej się samorzutnie jako wzorzec działań kształtujących się w organizacji z upływem czasu, nawet wbrew misji i celom strategicznym)
i ewolucyjnej. Stosowanie tych strategii może z jednej strony zaspokajać wymóg
elastyczności, nieograniczającej szans podmiotu usztywnionymi celami i misją, zaś
z drugiej musi uwzględniać wpływ czynników społecznych na tworzenie i wdrażanie strategii zarządzania przedsiębiorstwa [Nogalski i inni, 2005].
Omawiane kwestie wydają się istotne z punktu widzenia możliwości zapożyczania strategii komercyjnych dla przedsiębiorstw społecznych, bowiem jak wynika z badań, zdecydowana większość z nich należy do grupy MŚP [Guć i inni,
2009].
Jedną z najczęściej stosowanych klasyfikacji strategii przedsiębiorstw komercyjnych jest podział na [Mirski, 2014]:
–– strategie kosztowe – przewagę konkurencyjną uzyskuje się na drodze redukcji
kosztów wytwarzania,
276
Małgorzata Kurleto
–– strategie dyferencjacji (wyróżniania się) – polega na oferowaniu przez przedsiębiorstwo produktów specyficznych, które wyraźnie wyodrębniają się od
pozostałych produktów konkurencji.
Zaznaczyć można, że przedsiębiorstwa społeczne, podobnie jak firmy biznesowe, powinny doceniać wagę strategii dyferencjacji, która rozumiana jest szeroko,
jako stworzenie czegoś, co w całym sektorze uznawane jest za unikalne.
Jak trafnie zauważa A. Mirski – w obecnym otoczeniu przedsiębiorstwa najbardziej korzystny rozwój, oparty na istotnych jakościowych zmianach, zależy zarówno od stopnia dyferencjacji, jak i od stopnia integracji przedsiębiorstwa ze środowiskiem. Rozwój integracyjny przedsiębiorstwa społecznego następuje przez
innowacyjne włączanie się w obieg gospodarczy, lokalny, krajowy, europejski oraz
światowy, przez kooperację, współpracę, społeczne zaangażowanie.
Przywołany autor, w zależności od stopnia dyferencjacji i integracji wyróżnia
strategie minimalistyczną, podażową, popytową i maksymalistyczną (która odpowiada „strategii błękitnego oceanu”) [por. Mirski, 2014 s. 565]. Według założeń
tej strategii, kluczem do sukcesu jest tworzenie takich działań biznesowych, dla
których konkurencja jeszcze nie istnieje [Chan Kim, Mauborgne, 2010]. Podstawą
definicji „błękitnego oceanu” jest kreowanie przez przedsiębiorstwa wolnej i niezagospodarowanej jeszcze przestrzeni rynkowej.
Adaptacja strategii „błękitnego oceanu” wydaje się możliwa w obszarze ekonomii społecznej, bowiem jej istota dotyczy innowacji wartości. W przedsiębiorstwach społecznych jednym z celów innowacji wartości jest koncentrowanie się na
wytwarzaniu nowych wartości dla beneficjentów.
Dla przyszłej efektywności działania przedsiębiorstwa społecznego, w etapie
kształtowania się strategii zarządzania, najważniejsza po sformułowaniu wizji
i misji jest prawidłowa ocena szans i ryzyka, oraz określenie wymaganych zasobów
[Janasz i inni, 2010]. W etapie implementacji strategii zarządzania przedsiębiorstwa społecznego istnieje możliwość jej powiązania z konkretnymi programami
działania, dostosowanie struktury organizacyjnej do potrzeb „nowej procedury”
ustalenie sposobu kontroli, stopnia jej urzeczywistnienia oraz wskazanie liderów
wdrażanych zmian (którzy niejednokrotnie w działalność podmiotu, o którym
mowa, są w stanie wpływać swoją charyzmą, wiedzą i autorytetem na efektywność
realizacji misji, szczególnie przez umiejętność zdobywania funduszy potrzebnych
na realizacje założonych celów) [Urbanowska-Sojki i inni, 2007].
Biorąc pod uwagę możliwości wykorzystania wskazówek wynikających z prac
M.E. Portera [1996], dotyczących zastosowania analizy łańcucha wartości do
przedsiębiorstw społecznych a także opcje ewentualnego stosowania zmodyfikowanych kart zrównoważonych wyników do mierzenia rezultatów wdrażanych
planów działalności przedsiębiorstwa społecznego, właściwe wydaje się również
277
postulowanie ich wykorzystania w omawianym zakresie [Kaplan, Norton, 2006;
por. szerzej Kurleto, 2012].
Omawiając strategie zarządzania, nie sposób pominąć odniesienia się do tematu pozycji przedsiębiorstwa w sektorze, który jest zdominowany w ostatniej dekadzie przez scenerię zorientowaną na sieci, opierającą się na założeniach podejścia
zasobowego [Czakon, 2012], a także podkreślaniu znaczenia dynamiki stosowania
się organizacji do zmieniającego się otoczenia [Stańczyk-Hugiet, 2013].
Zgodnie z perspektywą organizacji współdziałającej z innymi podmiotami
w sieci, zasoby nie tyle powinny znajdować się w posiadaniu głównego uczestnika sieci, co być dostępne w sieci dla wszystkich jej uczestników [Falencikowski,
Nogalski, 2015 ].
Rodzi to pewien dylemat, dotyczący z jednej strony, współpracy przedsiębiorstwa z innym podmiotami otoczenia, a z drugiej strony, zmuszającej je do zależności od pozostałych partnerów sieci celem ustawicznego tworzenia wartości.
W miarę rozbudowywania się sieci (z upływem czasu) trudniej ustalić jaka część
wartości została wytworzona przez kogo, i kto powinien ją przechwycić i zatrzymać [Mazur, Kulczyk, 2014]. Omawiane kwestie dotyczące tworzenia i przechwytywania wartości w organizacjach współdziałających w sieci wydają się być tak
samo aktualne w obszarze działalności przedsiębiorstw społecznych [Grewiński,
Wronka, 2012].
26.3. Różnice procesu strategii zarządzania dla przedsiębiorstw
komercyjnych i społecznych (ze szczególnym uwzględnieniem
zarządzania zasobami ludzkimi)
Analiza strategiczna obejmuje określenie celów i misji przedsiębiorstwa, zajmuje się zasobami organizacji i otoczeniem zewnętrznym oraz zawiera formułowanie opcji strategicznych, a także ocenę poszczególnych wariantów i wybór jednej
strategii. Analiza SWOT jest jedną z podstawowych metod analizy strategicznej
[Rokita, 2005]. Dokonując wyboru jednej strategii w analizie, można w odpowiednich warunkach, brać pod uwagę adaptowanie dla przedsiębiorstw społecznych,
między innymi, takich strategii zarządzania przedsiębiorstw jak zarządzanie jakością (TQM), Six Sigma, Lean management czy też Reenegineering [Maciaszek,
2010, Czemiel-Grzybowska, 2010]. Proces zarządzania strategicznego obejmuje:
przeprowadzenie analizy strategicznej, formułowanie strategii oraz implementację strategii [Encyklopedia zarządzania, 2012]. Nie ma jednak wyraźnych granic
pomiędzy tymi etapami. Proces zarządzania strategicznego ma to do siebie, że
wszystkie etapy są niejednokrotnie realizowane równocześnie z wielokrotnymi
powrotami do etapów wcześniejszych. Z. Pierścionek prezentuje model zarządzania strategicznego w ujęciu sprzężenia zwrotnego. Według cytowanego autora,
278
Małgorzata Kurleto
analiza otoczenia firmy prowadzi do sformułowania, a następnie do wyboru odpowiedniej strategii zarządzania przedsiębiorstwa, po czym następuje wdrożenie
strategii i kontrola jej realizacji [Pierścionek ,2015]. Mirski trafnie zauważa, że
współcześnie w czasach globalizacji coraz rzadziej spełnia się logiczny schemat
działania w procesie strategicznego zarządzania: intencja (zamiar)-plan-realizacja,
a coraz częściej sprawdza się teoria chaosu R. Stacey’a (który twierdzi, że strategia
jest porządkiem, który wyłania się z chaosu, lecz nie z przysłowiowego „bałaganu”, ale jest nieregularnym wzorcem zachowań, stworzonym przez nieliniowe prawa sprzężenia zwrotnego, wspólne dla świata przyrody i dla ludzkich społeczności
[Mirski, 2015; Stacey, 1992].
Odnosząc się do omawiania zarządzania zasobami ludzkimi, należy zauważać,
że w przedsiębiorstwie komercyjnym praca menadżera, w omawianym zakresie,
daje możliwość rekrutacji i selekcji pracowników, którzy będą w pełni mogli wykorzystać swój potencjał intelektualny [por. szerzej Nogalski, 2008, s. 22], natomiast, w przedsiębiorstwach społecznych niejednokrotnie powiązania pomiędzy
menadżerem, a pracownikami to relacja pomiędzy liderem, a wolontariuszami,
która obejmuje: motywację, zaangażowanie, selekcję osób, szkolenia i budowanie
zaufania [Maccoby, 2003].
Z analizy czynników kluczowych sukcesu przedsiębiorstw społecznych dokonanej przez M. Wronkę [2013] wynika, że wśród dziesięciu najczęściej występujących kluczowych czynników sukcesu, (głównie dla krajów Europy Zachodniej
i Stanów Zjednoczonych Ameryki) na pierwszym miejscu należy wyróżnić silnego lidera (przywództwo, jako konstytutywny czynnik sukcesu przedsiębiorstw
społecznych). Dominującą rolę w zarządzaniu strategicznym prowadzonym przez
lidera przedsiębiorstwa społecznego podkreślają też A. Heinecke, M. Kloibhofer
i A. Krzeminska [2014].
Szczegółowa analiza porównawcza zarządzania w przedsiębiorstwach komercyjnych i społecznych (skupiająca się zasadniczo na zarządzaniu zasobami ludzkimi), której dokonali J. Austin, R. Gutiérrez, E. Ogliastri i E. Reficco wskazała
cztery istotne kwestie odnoszące się do procesu zarządzania strategicznego przedsiębiorstw społecznych [Austin i inni, 2006].
Pierwszą można odnieść do podejmowania ryzyka w przedsiębiorstwach
społecznych. Współcześnie w turbulentnym otoczeniu, w niepewności oraz chaotyczności zdarzeń każde przedsiębiorstwo społeczne musi stworzyć swój własny
potencjał zdolności do działania w nieprzewidzianych sytuacjach. Potencjał taki
pozwala (przy umiejętnym zarządzaniu ryzykiem) efektywnie reagować na szanse
i zagrożenia oraz tworzyć nowe rozwiązania. Fundamentem takiego potencjału
organizacyjnego jest kapitał społeczny, którego ideą jest, dążenie do uzyskiwania
wartości opartych na wzajemnych relacjach społecznych i zaufaniu jednostek, któ-
279
re dzięki niemu mogą osiągać jak najwięcej korzyści (z ekonomicznego i społecznego punktu widzenia) [Lichtarski, 2007, s. 215].
Druga kwestia w omawianym procesie zarządzania strategicznego odnosi się
do wiarygodności przedsiębiorstwa społecznego, która związana jest z jego możliwościami wynikającymi z ekonomicznych środków niezbędnych do jego rozwoju.
Trzecia kwestia dotyczy funkcjonowanie organu zarządzającego podmiotu,
o którym mowa, w tym właściwej roli (wizjonerskie podejście) i motywacji (prospołeczna) lidera organizacji działającej, jako przedsiębiorstwo społeczne.
Czwarta kwestia ustosunkowuje się do holistycznego modelu biznesu przedsiębiorstwa społecznego. Dla jego sukcesu istotne jest, zdaniem przywołanych
autorów, by całe kierownictwo organizacyjne (na czele z jego liderem) miało całościowe zaangażowanie w zadania związane z zarządzaniem wszystkich przedsięwzięć dokonywanych przez przedsiębiorstwo społeczne. [por. Grassl, 2012].
Praca menadżera w modelu procesu zarządzania strategicznego przedsiębiorstw komercyjnych obejmuje [Austin i inni, 2006]:
–– ustalenie lub korygowania wizji, misji, wartości przedsiębiorstwa oraz ustawianie właściwych strategii,
–– ocenianie wyników działalności przedsiębiorstwa w odniesieniu do założeń,
–– ustanowienie podstawowych zasad instytucjonalnych,
–– przeznaczenie zasobów organizacyjnych,
–– ustawienie mechanizmów używanych w ramach struktury organizacyjnej
(w tym wśród wykonawców),
–– zatwierdzenie ważnych decyzji finansowych i planów wykonawczych,
–– rekrutacja, ocena i wsparcie dla zatrudnionych pracowników,
–– zapewnienie zgodności z obowiązującym prawem i przepisami, a także zapewnieniu zapobiegania zagrożeniom (zarządzanie ryzykiem).
Prezentując model procesu zarządzania strategicznego przedsiębiorstwa społecznego, należy podkreślić, że jego elementy mogą się różnić w zależności od
rodzaju, wielkości i wieku organizacji.
Praca menadżera (lidera) w modelu procesu zarządzania strategicznego przedsiębiorstw społecznych obejmuje [Austin i inni, 2006]:
–– ustawienie, przegląd misji, celów organizacji i elementów zarządzania strategicznego ukierunkowanego na osiąganie dobrych wyników,
–– ustalenie kluczowych polityk instytucjonalnych,
–– sformułowanie odpowiedniego planu strategicznego,
–– zatwierdzanie i monitorowanie głównych programów i usług świadczonych
przez organizację,
–– przydzielania odpowiednich zasobów i zapewnienie zdolności zrównoważonego gospodarczego,
–– monitorowanie wydajności finansowej i ochrony organizacji,
280
Małgorzata Kurleto
––
––
––
––
zapewnienie zgodności z wymaganiami prawnymi i zarządzanie ryzykiem,
rekrutacja, wspieranie osób zatrudnionych i wolontariuszy,
promowanie wizerunku publicznego organizacji,
działanie zarządu w charakterze łącznika między społeczeństwem a przedsiębiorstwem,
–– wzmocnienie i ocenianie własnej wydajności i dążenie do jej wzmacniania.
Przedstawiony przykład analizy dokonanej przez Austina i jego współpracowników pokazuje różnice modelu procesu zarządzania strategicznego w firmach
komercyjnych i przedsiębiorstw społecznych. Ocena tych różnic wskazuje na to,
że nie wszystkie elementy modelu procesu zarządzania strategicznego nadają się
do adoptowania dla przedsiębiorstw społecznych. Z drugiej strony w procesie zarządzania przedsiębiorstwa społecznego w prezentowanym modelu uwidocznione
są czynniki kontrolne (monitorowanie) i elementy wskazujące na potrzeby silnych
powiązań z otoczeniem, wynikające ze specyfiki funkcjonowania podmiotów,
o których mowa. Należy podkreślić, że czynnikiem mającym istotne znaczenie
w procesie implementacji strategii w przedsiębiorstwach społecznych są przede
wszystkim ludzie, ich potencjał intelektualny oraz stopień zaangażowania w podejmowane działania. Ważną rolę we wdrażaniu strategii odgrywają liderzy organizacji, ponieważ, od nich zależy: sposób zarządzania przedsiębiorstwem społecznym, stworzenie dobrze działającego zespołu pracowniczego oraz ukształtowanie
odpowiednich standardów zachowań, systemów motywacyjnych i działań kontrolnych. W literaturze podkreśla się, że przedsiębiorstwo społeczne najlepiej funkcjonuje w układzie: silny lider i wspomagający go organ zarządzający [Wronka,
2013; Praszkier, Nowak, 2012; Heinecke i inni, 2014].
Wymagania wobec menedżerów przedsiębiorstw komercyjnych i przedsiębiorców społecznych ciągle się zwiększają. Sytuacje, które stają się coraz bardziej
kompleksowe, wielowymiarowe i odwzorowują coraz krótsze cykle innowacyjne,
rosnącą szybciej konkurencję na rynkach, zwiększającą się globalizację i niezliczoną ilość czynników wywierających na nie wpływ, nie dają się już opanować
tradycyjnymi metodami. [Maciaszek, 2010] Zarządzanie całościowe (systemowe,
holistyczne) i zastosowanie sprzężenia zwrotnego wszystkich kierunków działań
przedsiębiorstwa dla zdobywania nowych wartości (społecznych i ekonomicznych) – stwarza możliwość sprostania nowym wyzwaniom [Kurleto, 2015, por. też
Nogalski, 2008].
Zakończenie
Analiza możliwości zastosowania strategii zarządzania firm komercyjnych wskazuje na ich adaptacyjną przydatność dla przedsiębiorstw społecznych. Charakterystyczne dla przedsiębiorstw społecznych są dobre relacje zarządzających nimi
281
liderów z otoczeniem. Relacje te, sprzyjają innowacjom i zmianom społecznym.
Najważniejszym wyzwaniem, przed którymi stoi współczesne przedsiębiorstwa
społeczne, wydaje się być zdolność do adaptacji strategii zarządzania przedsiębiorstw komercyjnych dla rozwoju oraz tworzenia nowych wartości.
Interpretacja zebranych danych pozwala na postawienie hipotezy uznającej,
że najwłaściwszą ścieżką do sukcesu przedsiębiorstwa społecznego jest holistyczne zarządzanie strategiczne, które poprzez:
–– zastosowanie sprzężenia zwrotnego wszystkich kierunków prowadzących do
rozwoju przedsiębiorstwa, o którym mowa,
–– jak najlepszą integrację z otoczeniem,
–– stosowanie koncepcji strategicznej ukierunkowanej na przyszłość (zakładającej rozbudowę kapitału społecznego),
–– opieranie się na solidnej sieci kontaktów; może zapewnić im dostęp do źródeł
zasobów finansowania i zasobów ludzkich.
Przeprowadzony przegląd literatury daje również podstawę do hipotetycznej
opinii zakładającej, że największe możliwości stosowania adoptowanych strategii
zarządzania mają duże przedsiębiorstwa społeczne, które są w stanie optymalnie
utrzymać i wykorzystać stałe zatrudnienie. W celu sprawdzenia powyżej sformułowanych hipotez dla przedsiębiorstw społecznych, właściwe wydaje się postulowanie prowadzenia dalszych badań.
Literatura
1. Austin J., Gutiérrez R., Ogliastri E., Reficco E. (2006), Effective Management of Social
Enterprises: Lessons from Businesses and Civil Society Organizations in Iberoamerica, Harvard
University Press, Cambridge, MA, http://www.iadb.org/wmsfiles/products/ publications/documents/835075.pdf, dostęp z dnia 23.02.2016.
2. Bratnicki M., Kulikowska M. (2009), Kształtowanie przedsiębiorczego rozwoju w małej
i średniej firmie, w: Zmiana warunkiem sukcesu. Rozwój i zmiany w małych i średnich przedsiębiorstwach, Skalik J. (red.), Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław.
3. Bednarczyk M. (2010), Przedsiębiorczość w turystyce: zasady i praktyka, CeDeWu, Warszawa.
4. Bednarczyk M., Kurleto M. (2013), Od strategicznej filantropii przedsiębiorstw do przedsiębiorczości społecznej, w: Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw. Księga jubileuszowa dla
Profesora Czesława Sikorskiego, Kaczmarek B. (red.), Łódź.
5. Chan Kim W., Mauborgne R. (2010), Strategia błękitnego oceanu, MT Biznes, Warszawa.
6. Czakon W. (2011), Metodyka systematycznego przeglądu literatury, http://www.wojciech
czakon.com/pub/metodyka-systematycznego-przegladu-literatury.pdf, dostęp z dnia
23.02.2016.
7. Czakon W. (2012), Sieci w zarządzaniu strategicznym, Wolters Kluwer, Warszawa.
282
Małgorzata Kurleto
8. Czemiel-Grzybowska W. (2010), Zarządzanie przedsiębiorstwem społecznym – raport z badań, Regionalny Instytut Społeczno-Ekonomiczny, Białystok.
9. Dyduch W. (2013), Twórcza strategia organizacji, Wydawnictwo UE w Katowicach, Katowice.
10. Dyduch W., Bratnicki M. (2015), Tworzenie i przechwytywanie wartości w organizacjach
współdziałających w sieci, w: Strategie sieci i przedsiębiorstw w sieci, Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, tom 32.
11. Encyklopedia zarządzania, (2012), https://mfiles.pl/pl/index.php/Kategoria:Zarz%C4%85dzanie_strategiczne, dostęp z dnia 23.02.2016.
12. Falencikowski T., Nogalski B. (2015), Przechwytywanie wartości w modelu biznesu sieci
przedsiębiorstw – osnowa teoretyczna i przypadki praktyczne, w: Strategie sieci i przedsiębiorstw
w sieci, Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, tom 32.
13. Grassl W. (2012), Business Models of Social Enterprise: A Design Approach to Hybridity
ACRN, „Journal of Entrepreneurship Perspectives”, Vol. 1, Issue 1, Feb.
14. Grewiński M., Wronka M. (2012), Gospodarka społeczna w UE i w Polsce – między przedsiębiorczością społeczną i CSR. Przedsiębiorczość – stan i perspektywy, WSP TWP, Warszawa.
15. Guć M., Jagielski W., Schimanek T., Sienicka A., Stronkowski P., Więckiewicz K., Wygnański J. (2009), Przedsiębiorstwo społeczne w działaniu, WYG International Sp. z o.o.,
Warszawa.
16. Heinecke A., Kloibhofer M., Krzeminska A. (2014), Leadership in Social Enterprise How
to Manage Yourself and the Team, http://www. schwabfound.org/sites /default/files/
file_uploads/leadership_in_ social_enterprise_2014.pdf, dostęp z dnia 23.02.2016.
17. Herbst J. (2006), Kondycja ekonomii społecznej w Polsce, „Ekonomia Społeczna. Teksty”
nr 10.
18. Jabłoński A. (2013), Model zrównoważonego biznesu, W budowie długoterminowej wartości
przedsiębiorstw z uwzględnieniem ich społecznej odpowiedzialności, Difin, Warszawa
19. Janasz K., Janasz W., Kozioł K., Szopik-Depczyńska K. (2010), Zarządzanie strategiczne.
Koncepcje, metody, strategie, Difin, Warszawa.
20. Kaplan R. S., Norton D. P. (2001), Strategiczna karta wyników – jak przełożyć strategię na
działanie, PWN, Warszawa.
21. Kurleto M. (2012), Strategic Management of Companies as a Model for Social Enterprises, w:
Advanced Research in Scientific Areas, Mokrys M., Leskovsky A. (eds), EIDS-publishing
of the University of Zilina.
22. Kurleto M. (2015), Wykorzystanie komercyjnych modeli procesowych przedsiębiorstw w tworzeniu zintegrowanych modeli przedsiębiorstwa społecznego opartych na holistycznych koncepcjach, w: Przedsiębiorczość: jednostka, organizacja, kontekst, Postula A., Majczyk J., Darecki
M. (red.), Wydawnictwo Wydziału Zarządzania UW, Warszawa.
23. Lichtarski J. (2007), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław.
24. Maciaszek Z. (2010), Problemy współczesnego zarządzania na tle globalnych zmian, Zarządzanie Zmianami 1/2010.
25. Maccoby M. (2003), To Build Trust, Ethics Are Not Enough, „Research Technology
Management”, Vol. 46, No. 5.
283
26. Martin L.R., Osberg S. (2007), Social Entrepreneurship: The Case for Definition Stanford,
„Social Innovation Review”, Spring 2007, No. 14.
27. Mazur K., Kulczyk Z. (2014), Symboliczne rozdzielenie, decyzje inwestorów, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 803 Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia nr 66.
28. Mirski A. (2014), Strategie innowacji w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Zeszyty Naukowe
Politechniki Śląskiej. Organizacja i Zarządzanie, nr 84 (1921).
29. Mroczko F. (2014), Warunki funkcjonowania przedsiębiorstw na rynku, KPSW, Zielona
Góra.
30. Noga A. (2009), Teorie przedsiębiorstw, PWE, Warszawa.
31. Nogalski B., Rybicki J., Pawłowska B. (2005), Strategie konkurencji i współpracy małych
i średnich przedsiębiorstw Regionu Kwidzyńskiego, w: Zarządzanie Strategiczne – strategie małych firm, Krupski R. (red.), Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych.
32. Nogalski B. (2008), Kierunki badań i rozwoju nauk o zarządzaniu – kontekst strategiczny, w:
Zarządzanie strategiczne – podstawowe problemy, Krupski R. (red.), Wałbrzyska Wyższa
Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych.
33. Nogalski B. Karpacz J. (2011), Komponenty orientacji przedsiębiorczej – studium przypadku,
„Współczesne Zarządzanie”, nr 3.
34. Pierścionek Z. (2015), Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa.
35. Porter M. E. (1996), What is Strategy, „Harvard Business Review”, November-December.
36. Praszkier R., Nowak A. (2012), Przedsiębiorczość społeczna, Wolters Kluwer, Warszawa.
37. Program operacyjny Wiedza Edukacja Rozwój 2015, (2015) https://power. parp.gov.pl/, dostęp z dnia 23.02.2016.
38. Rokita J. (2005), Zarządzanie strategiczne. Tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej,
PWE, Warszawa.
39. Urbanowska-Sojki E., Banaszyk P., Witczak H. (2007), Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa.
40. Stacey R, (1992), ‘Managing Chaos’ Dynamic Business Strategies in Unpredicted World, Kogan Page, Hertfordshire, UK.
41. Stańczyk-Hugiet E. (2013), Dynamika strategiczna w ujęciu ewolucyjnym, Wydawnictwo
UE, Wrocław.
42. Tackling social problems with business solutions, (2015), http://www.dw. com/en/tacklingsocial-problems-with-business-solutions/a-18204095, dostęp z dnia 23.02.2016.
43. Wronka M. (2013), Kluczowe czynniki sukcesu przedsiębiorstw ekonomii społecznej, http://
rops-katowice.pl/dopobrania/ 2013.11.26_wronka_ art.pdf, dostęp z dnia 23.02.2016.
44. Zakrzewska-Bielawska A. (2012), Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwach wysokich
technologii, w: Zarządzanie projektami w przedsiębiorstwie informatycznym. Metodologia i strategia zarządzania, Werewka J. (red.), Wydawnictwo AGH, Kraków
45. Zarządzanie strategiczne. Rozwój koncepcji i metod, (2014) Krupski R. (red.), Prace naukowe
WWSZiP, T. 27, 2(2014), Wałbrzych.
Rozdział 27
Różne oblicza sukcesu przedsiębiorstw
Wstęp
Pojęciu sukcesu, podobnie jak na przykład, pojęciu jakości, z natury rzeczy powszechnie nadawane jest pozytywne znaczenie. A przecież uniknięcie porażki
może też być traktowane jako sukces. Podobnie jak bylejakość, a nie tylko doskonałość, jest również przejawem jakości. Postrzeganie sukcesu ma charakter subiektywny i sytuacyjny. Pojęcie sukcesu można odnosić co najmniej do trzech
sytuacji, a mianowicie gdy mamy do czynienia z różnymi przejawami rozwoju
przedsiębiorstw, z utrzymaniem stabilności działania i dobrej kondycji przedsiębiorstwa, lub gdy przedsiębiorstwo wybrnęło z sytuacji kryzysowych [Zawadka,
Hoffman, 2012, s. 34]. Sukces może zatem oznacza nie tylko osiągnięcie przewagi
konkurencyjnej i ekspansję na rynku, ale także zdolność do utrzymania się na
rynku, a nawet, wyjście z sytuacji kryzysowej. Ogólnie za sukces uznaje się pozytywny rezultat działań związanych z realizacją celu [Stabryła, 2011, s. 303]. Sukces może być następstwem działań zamiennych, ale podobnie jak szczęście, może
być skutkiem zdarzeń przypadkowych, niezamierzonych, będących następstwem
korzystnego splotu zdarzeń, sprzyjających okoliczności (Bieniok, 2011, s. 45).
Sukces może być rozpatrywany z różnej perspektywy czasowej, z perspektywy
przedsiębiorstwa i jego otoczenia, z uwzględnieniem przyczyn (źródeł) i skutków
wewnętrznych i zewnętrznych, przy użyciu różnych kryteriów i miar ich spełnienia [Stabryła, 2011, s. 304–305, Kraśnicka, 2011, s. 198].
Z tych spostrzeżeń wynika wieloaspektowość problematyki związanej z pojęciem sukcesu przedsiębiorstwa. W analizie wyeksponowano zwłaszcza problematykę oceny sukcesu w kontekście szeroko rozumianej społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa. Rynkowy pozorny sukces przedsiębiorstwa często jest
bowiem odnoszony „dzięki” nierespektowaniu norm tej odpowiedzialności wobec
pracowników, środowiska naturalnego, klientów i innych szeroko rozumianych interesariuszy. Przedsiębiorstwa, które łamią zasady odpowiedzialnego społecznie
działania, odnoszą co najwyżej krótkotrwały sukces. Rośnie bowiem znaczenie
wizerunku (marki), który jest tworzony na podstawie ocen działań przedsiębiorstwa nie tylko w kontekście sprawności ekonomicznej, technologicznej i organizacyjnej, ale także w kontekście respektowania norm i standardów zachowań
286
akceptowanych społecznie. Wrażliwość społeczna na przyzwoite, korzystne społecznie zachowania przedsiębiorstw nabiera coraz większego znaczenia. Tworzenie i utrzymanie dobrego wizerunku jest zdecydowanie trudniejsze niż jego pogorszenie lub utrata, bowiem zła sława rozprzestrzenia się zdecydowanie szybciej
niż „dobra nowina” [Malara, 2013, s. 185]. Niewłaściwe społecznie zachowania
przedsiębiorstw są monitorowane szybko i nagłaśniane. Jako przykład może służyć „afera” z końca 2015 r. dotycząca fałszowania przez Volkswagena odczytów
emisji dwutlenku węgla przez samochody tej firmy. Budowanie wizerunku opartego na zaufaniu społecznym jest długotrwałe, kosztochłonne i trudne, jest jednak
pożądane z punktu widzenia sukcesu w perspektywie strategicznej.
27.1. Sukces przedsiębiorstwa w kontekście nauki
o sprawnym działaniu
Warunkiem sukcesu przedsiębiorstwa jest sprawne zarządzania, które oceniać
można w odniesieniu do prakseologicznych kryteriów skuteczności, ekonomiczności i korzystności. Oceny te można odnosić do zarządzania w ujęciu syntetycznym, a także do poszczególnych grup czynności tworzących funkcje zarządzania,
czyli do planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania. W obydwu podejściach uwzględniać można wszystkie trzy kryteria sprawnego działania (ocena
sumaryczna, całościowa) lub każde z kryteriów rozpatrywać oddzielnie (ocena
cząstkowa). Ocena poszczególnych funkcji musi jednak brać pod uwagę kontekst
całościowy, uwzględniający nie tylko powiązania tych funkcji wynikające z ich
następstwa w cyklu działania zorganizowanego, ale także powiązanie przyczynowo-skutkowe, zwrotne, mnożnikowe, wielopoziomowe itd. Pominięcie kontekstu
całościowego może wypaczać wyniki cząstkowej oceny sprawności zarządzania
w perspektywie współsprawstwa sukcesu przedsiębiorstwa.
Wszelkie racjonalne działanie, w tym także zarządzanie, rozpoczyna się od
sformułowania celu, czyli od funkcji planowania. Jak twierdził T. Kotarbiński
„…dobry plan możliwie najracjonalniejszy, tak bardzo racjonalny, jak na to pozwalają istniejące okoliczności. A stopień racjonalności planu – to stopień jego
przystosowania do wiedzy ogólnej” [Kotarbiński, 2006, s. 24]. Oczekiwania te są
coraz trudniejsze do spełnienia, bowiem plany dotyczą przyszłości, a jej predykcja w warunkach skumulowanej niepewności, która jest dominującą cechą współczesności, jest coraz bardziej ograniczona. Jednak im więcej niepewności, tym
większa jest potrzeba planowania. Przyjmując jakieś założenia warunkujące stany
przyszłe, trzeba mieć wizję i plany osiągania tych stanów. Można spierać się co do
istoty celów przedsiębiorstw. Między innymi, A. Noga wyróżnia cele powszechne
i cele autonomiczne zakładania, funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstw [Noga,
2009, s. 64]. Z kolei P. Drucker twierdzi, że „…przedsiębiorstwo pełni dwie – i tyl-
27. Różne oblicza sukcesu przedsiębiorstw
287
ko dwie – podstawowe funkcje: marketingową i innowacyjną” [Drucker, 2002, s.
41]. Funkcja marketingowa w znaczeniu rozpoznania i kreowania potrzeb klienta,
bowiem firma ma tylko jednego szefa-klienta i funkcja innowacyjna w znaczeniu zachowania zdolności do konkurowania, czyli atrakcyjności oferty dla klienta.
Funkcje te są w zgodzie z abstrakcyjnym celem wszystkich organizacji, w tym także przedsiębiorstw, jakim jest przetrwanie i rozwój. Klient jest źródłem przychodów, co przy zachowaniu zasady ekonomiczności w działaniu przedsiębiorstw jest
źródłem zysku powszechnie przyjmowanego jako cel działalności przedsiębiorstw.
Zysk jest jednak nie tyle celem, co środkiem jego realizacji, zapewniającym trwanie i rozwój przedsiębiorstwa, a tym samym zaspokajanie potrzeb klienta. Między
tymi celami istnieje więc sprzężenie zwrotne. Sprawność funkcji planowania, przy
nieustannej i narastającej zmienności, zewnętrznych i wewnętrznych warunków
realizacji celów, zależy od elastyczności planów, od zdolności planistów do weryfikacji celów i sposobu ich realizacji. Współczesność generuje coraz więcej zagrożeń,
ale także szans. Zjawisko ekwiwalentności narasta bowiem z tego samego punktu
wyjścia, można wybierać z coraz większej puli celów i sposobów ich realizacji.
Według kryteriów prakseologicznych „…ocena praktyczna, czyli sprawnościowa,
sprowadza się do pytań o skuteczność i ekonomiczność działania. Któreż to pytania i działania są skuteczne? Takie które prowadzą do realizacji celu” [Kotarbiński
2006, s. 9]. Warunkiem sukcesu jest więc skuteczność, czyli takie formułowanie
celów i takie działanie, które zapewni ich spełnienie. Nie jest to jednak warunek
wystarczający, nawet wtedy gdy cele są ambitne, bowiem ocena sprawności działania musi jeszcze obejmować ekonomiczność i korzystność. Można bowiem działać
skutecznie, a nieekonomicznie, można także skutecznie i ekonomicznie szkodzić
zamiast pomnażać korzyści.
Sprawność działania przedsiębiorstwa zależy zatem także od realizacji pozostałych funkcji zarządzania, czyli organizowania, motywowania i kontrolowania.
Cele określone w planach przesądzają o rozmiarach i strukturze zasobów oraz
działaniach i procesach potrzebnych do ich realizacji. Ocena sprawności funkcji
organizowania ma najczęściej charakter cząstkowy, odnoszący się do poszczególnych zasobów (ludzkich, materiałowych, finansowych, czasowych) lub obszarów
działań (produkcja, logistyka, finanse, dystrybucja itd.) albo poszczególnych kryteriów sprawności działania, tj. skuteczności, ekonomiczności, korzystności. Mierniki techniczne skuteczności oceniające wykorzystanie zasobów (np. wydajność
pracy) uzupełniane są miernikami efektywności ekonomicznej. Korzystność jest
natomiast oceniana w kontekście respektowania norm jakościowych, odnoszących
się do użyteczności, niezawodności, walorów estetycznych, ekologicznych, zdrowotnych. Sumarycznej oceny sprawności realizowania funkcji organizacyjnej jednak zawsze dokonuje klient określający wartość procesów wyrażonych w wartości
produktu czy usługi. „Wyniki każdego przedsiębiorstwa istnieją wyłącznie na ze-
288
wnątrz. Wynik firmy to zadowolony klient. …Wewnątrz przedsiębiorstwa istnieją
jedynie koszty” [Drucker, 2002, s. 28]. W tym także wyraża się ocena sprawności
realizowania funkcji motywowania, odnoszącą się do zasobów i wykorzystania kapitału ludzkiego. W systemie motywacyjnym bardzo ważną rolę odgrywają płace.
Wynagrodzenia zawsze pełnią funkcje dochodową i kosztową, nie zawsze jednak
motywacyjna. Między tymi funkcjami nie zawsze występuje pozytywna zależność, czasami wręcz konflikt. Sprawność ich realizacji zależy od zrównoważenia
poziomu oczekiwań pracowników i możliwości przedsiębiorstwa. Już ponad 100
lat temu, jeden z twórców gospodarki przemysłowej, H. Ford, twierdził, że „Nie
można człowiekowi wyrządzić większej krzywdy, niż dać mu wysoką płacę za
małą sumę pracy, boć przecież jego wysoka płaca, podnosi ceny wszystkich konieczności życiowych i usuwa je poza obręb jego zasięgu. Leży w interesie przedsiębiorstwa, by nie wyzyskiwać pracy ludzkiej – leży w interesie robotnika, by
nie wyzyskiwać przedsiębiorstwa” [Ford, 2006, s. 115]. Zatem, uogólniona ocena
sprawności motywowania odnosi się zapewne do oceny relacji wkładu i korzyści
z punktu widzenia przedsiębiorstwa i jego pracowników.
Funkcja kontrolowania, polegająca na ocenie zgodności wyników działań z zamierzeniami (celami), dotyczy oceny sprawności działania w odniesieniu do działań cząstkowych i funkcjonowania całej organizacji. Ocena skuteczności i ekonomiczności działań, już na etapie formułowania celów wymaga stosowania zasady
mierzalności (kwantyfikowania), bowiem bez liczbowego ujęcia celów niemożliwy
jest pomiar ich wykonania.
O osiągnięciach przedsiębiorstwa i możliwości jego przetrwania decyduje
między innymi: pozycja rynkowa, innowacyjność, wydajność, rozwój ludzi, jakość, wyniki finansowe. Ocena tych osiągnięć wymaga miar „…wyniki muszą być
mierzone – lub przynajmniej oceniane – i muszą podlegać nieustannej poprawie”
[Drucker, 2002, s. 28]. Zastosowanie właściwych mierników i wskaźników sprawności zrządzania, a tym samym pomiaru sukcesu przedsiębiorstwa, jest zagadnieniem złożonym. Problemy metodyczne pomiaru sukcesu, a tym samym sprawności zarządzania przedsiębiorstwem odnoszą się między innymi do [Stabryła 2011,
s. 303, Kraśnicka 2011, s. 198]:
1) „sformułowania kryteriów oceny i ich operacjonalizacja,
2) ustalenia wag kryteriów i ich obiektywizacja,
3) sposobów obliczania skuteczności działania i stopniowania wielkości sukcesu,
4) metody bilansowania walorów i dysfunkcji organizacji, dla potrzeb oceny zagregowanej całokształtu działalności,
5) kategoryzacji sukcesów,
6) prognozowania sukcesów,
7) identyfikacji kluczowych czynników sukcesu”.
289
Problemem jest także powiązanie krótkookresowej oceny sprawności zarządzania z oceną długookresową oraz oceną zgodności (współautorstwa) ocen poszczególnych kryteriów sprawnego działania, tj. skuteczności, ekonomiczności
i korzystności. Dla przykładu, przy ocenie ekonomiczności, bezwzględne realizowanie zasady oszczędności (minimalizowanie kosztów) lub zasady wydajności
(maksymalizowanie efektów przy danych nakładach) w odniesieniu do działań
krótkookresowych może skutkować pogorszeniem wyników w perspektywie długookresowej. Problem w tym, by jednocześnie działać skutecznie, ekonomicznie
i korzystnie nie tylko tu i teraz, ale także tam i potem. Każdy z walorów sprawnego działania w znaczeniu uniwersalnym, tj. skuteczność, oszczędność, wydajność,
dokładność, energiczność, solidność, prostota, udatność, może być rozpatrywany
oddzielnie. W ocenie sprawności syntetycznej chodzi jednak o optymalne łączenie
tych wartości. Nie chodzi bowiem tylko o skuteczność działań, ale o inne preferowane przez kierownictwo walory działań praktycznych odnoszących się do ekonomiczności lub/i korzystności tych działań [Kotarbiński, 2006, s. 10].
27.2. Praktyczne aspekty sprawności działania przedsiębiorstw
Z definicji sprawnego działania wynika, że ekonomiczność wyraża przewagę
względną przedsiębiorstw, a korzystność przewagę absolutną. Ocena sprawności działania w kontekście skuteczności i ekonomiczność, mimo całej złożoności
i związanych z nią wątpliwości, zdaje się nie przysparzać zasadniczych problemów. Więcej wątpliwości wywołuje ocena korzystności, zwłaszcza jeśli ją rozpatrywać w szerszym kontekście. Można ją bowiem analizować w sensie funkcjonalnym lub użytkowym wyników działalności przedsiębiorstwa, te z kolei można
rozpatrywać w kontekście społecznym, ekologicznym, organizacyjnym, a także
w krótkiej i dłuższej perspektywie czasowej, lub z punktu widzenia przedsiębiorstwa albo jego otoczenia. Rzecz polega na tym, jak i czym mierzyć korzyść lub
jej brak, a używając słów T. Kotarbińskiego, jak i czym mierzyć ubytek i nabytek
i jak oceniać relacje między nimi [Kotarbiński, 1999, s. 132]. Ocena i kwantyfikowanie (pomiar) korzyści napotyka trudności w identyfikacji różnych przejawów
korzyści i ich związków oraz wynikających z tego wątpliwości dotyczących tego
jaka korzyść, czyja korzyść. Ocena sprawności działania przedsiębiorstw wymaga
rozszerzenia o kryteria wartościujące, oparte na normach etycznych znajdujących
między innymi wyraz w zasadach społecznej odpowiedzialności biznesu [Klimek,
2015, s. 5]. Przedsiębiorstwo, jeśli chce odnosić sukcesy w dłuższej perspektywie
czasowej, zdobyć i utrzymać pozycję na rynku, musi uzyskać zaufanie oparte na
ugruntowanej opinii społecznej, wynikającej z respektowania zasad odpowiedzialności. W warunkach zglobalizowanej konkurencyjności, gdy nierzadko zdarzają
się działania w różnym kontekście nieuczciwe, często pojawiają się pokusy łama-
290
nia zasad dobrych praktyk. Jednak, krzywdząc pracowników, czyniąc szkody otoczeniu (w różnym znaczeniu tego słowa), czyni się jednocześnie krzywdę przedsiębiorstwu, pomniejszając jego szanse na osiągnięcie trwałych podstaw sukcesu
w postaci dobrego wizerunku i zgromadzonego kapitału intelektualnego.
W ostatnich latach, wyraźnie przybywa badań i opracowań naukowych dotyczących wartości, jakie powinny towarzyszyć działalności gospodarczej oraz
różnych aspektów społecznej odpowiedzialności biznesu. Jak twierdzi, między innymi G. Kołodko, dobra gospodarka to taka, która ma zdolność do długotrwałego
rozwoju, a ten powinien być zrównoważony w aspekcie ekonomicznym, społecznym i ekologicznym [Bałtowski, 2015, s. 588]. Dotyczy to nie tylko gospodarki
jako całości, ale także poszczególnych przedsiębiorstw. W warunkach gospodarki
nadmiaru, której cechą (konsekwencją) jest zagęszczanie konkurencyjności, skłaniające przedsiębiorstwo do działań na pograniczu lub poniżej granicy solidności
i odpowiedzialności. Między innymi rozszerza się zjawisko nierzetelności w postaci fałszowania produktów określane jako „pozłacanie produktów”, czyli niepełnej informacji o ich niekorzystnych cechach lub eksponowania cech korzystnych,
oczekiwanych przez nabywcę, a nie mających potwierdzenia w rzeczywistości
[Mączyńska, 2015, s. 88]. Dla przykładu, często na produktach spożywczych
znajdują się określenia „bio”, „eko” lub „produkt tradycyjny” mimo, że właściwości produktu są dalekie od treści tych określeń. Powszechne jest także celowe
ograniczanie trwałości urządzeń technicznych codziennego użytku (okres użytkowania równy okresowi gwarancji), w celu zwiększenia popytu na nowe produkty,
co wiąże się z generowaniem odpadów, a tym samym z różnymi przejawami szkodliwości dla środowiska naturalnego, zgodnie z zachowaniami odzwierciedlającymi istotę konsumeryzmu, czyli „kupić, mieć, wyrzucić.”
Kierowanie polega na realizowaniu własnych celów cudzymi rękoma. O sukcesie przesądza więc to, kto jest kierownikiem i czy potrafi on zgromadzić do
realizacji własnych celów, które są jednocześnie celami przedsiębiorstwa, właściwych ludzi, wykorzystać ich potencjał rozwijając go jednocześnie. Upowszechnione w literaturze wyniki badań wskazują, że kluczowymi czynnikami sukcesu osób
zarządzających są następujące warunki [Bieniok, 2011, s. 46]:
–– jasno określone, ambitne cele życiowe na bliższą i dalszą przyszłość,
–– planowanie działań zmierzających do realizacji tych celów,
–– inicjatywa i aktywność (przedsiębiorczość osobista),
–– wytrwałość i poświęcony czas oraz samodyscyplina w działaniach,
–– entuzjazm i pasja w działaniu.
Odniesienie sukcesu przez menedżera warunkowane jest także dobrym stanem
zdrowia fizycznego i psychicznego, wysokim poziomem kompetencji i wieloma
innymi czynnikami. Między innymi menedżer musi być wizjonerem – musi posiadać wizję, czyli wyobrażenie pożądanych stanów przedsiębiorstwa w odległej
291
perspektywie czasowej. Musi on także posiadać kompetencje społeczne warunkujące tworzenie kapitału relacyjnego i pomnażanie zaufania do przedsiębiorstwa,
które stało się kluczową kwestią organizacyjną dwudziestego pierwszego wieku
[Grudzewski i inni, 2009, s. 55–63]. Innowacyjność, będąca jednym z podstawowych warunków sukcesu, podobnie jak każde inne pasjonujące działanie, wymaga
talentu, pomysłowości i wiedzy. Jednakże, jak twierdzi P. Drucker, innowacyjność
wymaga także „…ciężkiej, skoncentrowanej i celowej pracy. Jeśli zabraknie pracowitości, wytrwałości i zaangażowania, na nic zdadzą się talent, pomysłowość
i wiedza” [Drucker, 2010, s. 124]. Są to pożądane cechy menedżera, a także wyznaczniki kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa.
Truizmem jest twierdzenie, że warunkiem sukcesu są ludzie, pracownicy. Jednakże troska o dobrostan pracowników jest nadal często oczekiwaniem bez pokrycia. Powszechnie powtarza się slogan – ludzie są naszym najcenniejszym zasobem.
Działalność niewielu przedsiębiorstw potwierdza respektowanie tych deklaracji
w praktyce „…nie mówiąc już o tym, czy w ogóle w nie wierzy” [Drucker, 2010,
s. 219]. Na wyniki przedsiębiorstwa wpływa między innymi zdrowie, zadowolenie,
lojalność i zmotywowanie pracownika, a nie tylko długość dnia pracy. W wiodących gospodarkach świata coraz częściej mówi się o potrzebie skracania liczby
godzin pracy tygodniowej, tworzenia przyjaznych warunków pracy (np. przerwy
z możliwością odpoczynki, z drzemką włącznie), o możliwości godzenia pracy
z życiem osobistym i rodzinnymi. Zmęczony, zestresowany pracownik pracuje
mniej efektywnie niż pracownik zadowolony i zrelaksowany. Określenie work-life
balans oznaczające równowagę między życiem osobistym, a zawodowym, to nie
jest pusty frazes, a coraz powszechniejsze oczekiwanie młodych, wykształconych
i ambitnych pracowników. Tych oczekiwań nie spełniają przedsiębiorstwa, w tym
także korporacje traktujące pracowników przedmiotowo i konkurujące jedynie niskimi kosztami pracy. W ostatnich latach ukształtował się wzorzec pracownika elastycznego, osamotnionego i dyspozycyjnego Według danych Państwowej Inspekcji
Pracy, trzy czwarte pracowników pracuje dłużej niż 8 godzin dziennie, połowa
pracodawców nie ma żadnego udokumentowanego systemu czasu pracy, ponad
40% nie prowadzi rzetelnej ewidencji czasu pracy, a 23% nie rekompensuje godzin
nadliczbowych [Wilk, 2015, s. 24]. Pracodawcy często nie respektują prawa pracy
w zakresie przynależnego pracownikom czasu odpoczynku dobowego i tygodniowego, wolnej niedzieli raz na cztery tygodnie, czy dodatkowego wynagrodzenia za
pracę w niedziele lub święta. Szczególnie dużo patologii występuje w przypadku
leasingu pracowniczego. W agencjach pośredniczących w zatrudnieniu zarejestrowanych jest 1,8 mln osób. Tymczasowe zatrudnienie tych osób na bardzo niskich
stawkach godzinowych (4–5 zł za godzinę), dzieleniu wynagrodzenia na dwie
umowy cywilnoprawne, to przejawy codzienności na polskim rynku pracy [Woś,
2015, s. 41]. Niskie koszty pracy dawały dotychczas przewagę konkurencyjną na
292
międzynarodowych rynkach i mogły być źródłem sukcesu sporej liczby firm. By
jednak gospodarka jako całość i poszczególne przedsiębiorstwa nie wpadły w tak
zwaną pułapkę średniego poziomu rozwoju, konieczne jest efektywniejsze wykorzystanie kapitału ludzkiego – potencjału kreatywności i innowacyjności przedsiębiorców i pracowników [Hausner, 2015, s. 2014]. To wymaga zmiany postrzegania pracowników, nie traktowania ich jedynie jako źródła kosztów, by pracownik
nie był traktowany jako „wolny najmita”, ze wszystkimi konsekwencjami takiego
postrzegania, ale by był traktowany jako współtwórca sukcesu przedsiębiorstwa.
Podstawowe wymagania jakie muszą być spełnione by pracownik czuł się zafiliowany, utożsamiał się z przedsiębiorstwem, to spełnienie podstawowych warunków pozytywnego zmotywowania czyli doświadczania przez pracowników sensu,
wpływu i eunomii. Chodzi o to, by twórczo włączyć pracowników w usprawnianie działalności przedsiębiorstwa na poszczególnych stanowiskach, w procesach
i funkcjach. Twórcze pomysły usprawniające działalności przedsiębiorstwa mogą
rodzić się nie tylko w głowach menedżerów, ale wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Chodzi nie tylko o innowacje produktowe, choć innowacyjność uznawana jest, nie zawsze zasadnie, za podstawowe źródło sukcesu, ale o usprawnienia techniczne, funkcjonalne czy organizacyjne, przekładające się na sprawność
działania przedsiębiorstwa. O wykorzystaniu potencjału kadrowego, a tym samym
o zwiększeniu szans na sukces przedsiębiorstwa przesądzają umiejętności przywódcze kierownictwa. Dotyczą one między innymi tworzenia właściwej kultury
organizacyjnej, kreującej wartości sprzyjające przedsiębiorczość, twórczej aktywności, partycypacji decyzyjnej pracowników przedsiębiorstwa. Ważna jest także
umiejętność kształtowania kapitału relacyjnego wewnątrz przedsiębiorstwa oraz
w kontaktach z jego otoczeniem.
Zakończenie
Zarówno rozumienie sukcesu, jak i identyfikacja jej przyczyn jest wieloznaczna
i ma charakter sytuacyjny, o czym świadczą przywołane analizy teoretyczne i doświadczenia praktyczne. Źródłem sukcesu są zdolności przywódcze kadry kierowniczej, zapewniające przedsiębiorstwu zdolność do robienia użytku z szans
pojawiających się w burzliwym otoczeniu oraz zapewniających odporność na
zagrożenia. Kompetencje menedżerskie przesądzają o ukształtowaniu unikalnej
konfiguracji zasobów, w tym zwłaszcza kapitału intelektualnego, oraz zapewniają sprawność realizacji celów organizacji. W dążeniu do sukcesu w postaci skuteczności i ekonomiczności działalności, powinna towarzyszyć jej korzystność
obejmująca także różne aspekty społecznej odpowiedzialności biznesu. Respektowanie zasad słuszności społecznej jest warunkiem kształtowania wewnętrznego
i zewnętrznego wizerunku przedsiębiorstwa, a tym samym tworzenia właściwego
293
wewnętrznego i zewnętrznego kapitału relacyjnego. Wewnętrzny kapitał relacyjny będący składnikiem kapitału intelektualnego tworzy potencjał zasobowy, który przy właściwym wykorzystaniu warunkuje możliwość odniesienia sukcesu.
Z kolei zewnętrzny kapitał relacyjny, w warunkach rosnącej roli zaufania zwiększa
szanse na realizację celów przedsiębiorstwa, poprzez właściwe relacje z jego otoczeniem.
Literatura
1. Bałtowski M. (2015), Ewolucja ekonomii a nowy pragmatyzm Grzegorza W. Kołodki, „Ekonomista”, nr 5.
2. Bieniok H. (2011), Kluczowe czynniki sukcesu menedżera w zarządzaniu przedsiębiorstwem, w:
Źródła sukcesu organizacji, Uniwersytet Gdański, Sopot.
3. Drucker P. (2002), Myśli przewodnie Druckera, MT Biznes, Warszawa.
4. Drucker P. (2010), Classic Ducker. Klasyczne teksty Druckera z Harvard Business Review, MT
Biznes, Warszawa.
5. Ford H. (2006), Moje życie i dzieło, Instytut Praktycznej Edukacji, Warszawa.
6. Grudzewski W., Hejduk M., Sankowska A., Wańtuchowicz M, (2009), Zarządzanie zaufaniem w przedsiębiorstwie, Wolters Kluwer Polska, Kraków.
7. Hausner J. (2015), Zaufany lub przegrany, w: Świat się dzieje, Sroczyński G. (red.), Agora,
Warszawa.
8. Klimek J. (2015), Etyczny wymiar biznesu w konkurencyjnym otoczeniu, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 2.
9. Kotarbiński T. (1972), Abecadło praktyczności, WP, Warszawa.
10. Kotarbiński T. (1999), Dzieła wszystkie. Prakseologia, Zakład Narodowy im. Ossolińskich,
Wydawnictwo PAN, Wrocław, Warszawa, Kraków.
11. Kotarbiński T (2006), Dzieła wszystkie. Prakseologia, cz. II, Ossolineum, Wrocław.
12. Kraśnicka T. (2011), Mierniki sukcesu MSP, w: Źródła sukcesu organizacji, Uniwersytet
Gdański, Sopot.
13. Kwiecień A. (2015), Kapitał ludzki i wiedza jako źródło sukcesu przedsiębiorstw nowej gospodarki, Ekonomiczne Problemy Usług, nr 117, Uniwersytet Szczeciński.
14. Malara Z. (2013), Sukces przedsiębiorstwa a społecznie odpowiedzialne zarządzanie. Kontekst
pracowniczy, Zarządzanie i Finanse, r. 11, nr 4, cz. 1.
15. Mączyńska E. (2015), Aksjologiczne niedostatki współczesnej ekonomii, w: Ekonomia jest
piękna?, Hardt Ł., Milczarek-Andrzejewska D. (red.), Wydawnictwo Naukowe Scholar,
Warszawa.
16. Niedzielski E. (2011), Determinanty sprawnego działania w zarządzaniu, ZN OWSIiZ im.
T. Kotarbińskiego Ekonomia i Zarządzanie, z. 1/9, Olsztyn.
17. Stabryła A. (2011), Metodyka pomiaru sukcesu organizacji w aspekcie skuteczności działania,
w: Źródła sukcesu organizacji, Uniwersytet Gdański, Sopot.
18. Wilk E. (2015), Stachanowcy ze strachu, „Polityka”, nr 18.
19. Woś R. (2015), Zbyt tanie państwo, „Polityka” nr 49.
20. Zawadka Z., Hoffman U. (2012), Moja historia, moja firma. Portrety polskich przedsiębiorców
rodzimych, PARP, Warszawa.
Rozdział 28
Wartości w procesie ewolucji czynników
sukcesu przedsiębiorstwa
Jan Skalik
Wstęp
Sukces przedsiębiorstwa zależy od wielu czynników o charakterze zewnętrznym
lub wewnętrznym. Biorąc pod uwagę strategiczne uwarunkowania bytu i rozwoju
organizacji gospodarczych, kluczowe znaczenie mają zewnętrzne uwarunkowania
osiągania szeroko rozumianego sukcesu przedsiębiorstwa. Pod wpływem ich oddziaływania znajdują się również endogeniczne czynniki jego osiągania, wśród
których szczególne miejsce mają wartości. Wyrażają one kulturowe aspekty procesów zarządzania, a ich oddziaływanie jest zauważalne we wszystkich obszarach aktywności organizacji gospodarczej. Nieuchronna ich presja na zachowania przedsiębiorstwa wynika z faktu, że są one składnikiem systemu zarządzania
każdej instytucji. Występują one zawsze, ale ich treść może być różnorodna, gdyż
zależy ona od orientacji zarządczej przedsiębiorstwa. W dociekaniach związanych z problematyką sukcesu organizacji, kwestia wartości jest traktowana dość
marginalnie. Stąd też głównym przesłaniem tej publikacji jest określenie treści
i roli wartości jako jednego z czynników osiągania sukcesu przedsiębiorstwa,
postrzeganych w kontekście ewolucji czynników sukcesu przedsiębiorstwa, pozostających pod silnym wpływem zmian zachodzących w jego otoczeniu. Treści
zaprezentowanych w rozdziale rozważań przyświeca założenie, że głównym źródłem ewolucji wartości przedsiębiorstwa oraz kluczowymi czynnikami sukcesu są
rosnąca dynamika otoczenia oraz przyjęta w jej następstwie orientacja organizacji
gospodarczej.
28.1. Wartości w zarządzaniu przedsiębiorstwem
Wartości są ściśle związane z funkcjonowaniem organizacji i realizowanymi w niej
procesami zarządzania. Ich treść w sensie najbardziej ogólnym może być utożsamiana z czymś, co jest cenne i ważne dla pojedynczego człowieka, grupy społecznej, całych społeczeństw i poszczególnych organizacji. Wartości są dziełem
ludzkich myśli i odczuć. Mają normatywny charakter. Stanowią kryterium wyboru celów indywidualnych i zbiorowych oraz sposobu ich osiągnięcia. Ich geneza
296
Jan Skalik
i treść może być określana jako wytwór „ (…) odczuć przeświadczeń lub przekonań jakiegoś podmiotu: jednostki ludzkiej, grupy społecznej, społeczności lokalnej, narodowej i innej, wspólnoty kulturowej lub społeczeństwa globalnego o tym,
co w rzeczywistości przyrodniczej i psychospołeczno-kulturowej jest pozytywnie
oceniane i uznawane za godne pożądania i dążeń” [Krzyżanowski, 1999, s. 205].
Definiowanie wartości w aspekcie zarządczym wymaga wyodrębnienia pojęć
takich, jak: wartość osobista, wartość grupowa i wartość organizacyjna. Wartość
osobista odnosi się do poszczególnych uczestników organizacji i ma subiektywny charakter. Jest podstawą pojedynczych wyborów, oceny zachodzących zjawisk
i sytuacji. Jest swoistym drogowskazem indywidualnego postępowania. Często
ma etyczny wymiar, który pozwala na dokonywanie ocen i wyborów w aspekcie
dobra i zła. Wyznawane wartości osobiste wpływają na postawy i zachowania ludzi w organizacji. Pod ich wpływem pozostają emocje jej uczestników. Mogą być
wykorzystywane jako motywator do działania, zwłaszcza gdy przyświecający im
cel jest zgodny z wyznawanymi wartościami. Wartości osobiste są ściśle związane z potrzebami człowieka, a przez niektórych są utożsamiane z przedmiotami
natury fizycznej, psychicznej, duchowej i społecznej, które te potrzeby zaspokajają [Stankiewicz, http: www.positiveway.pl dostęp: 28.10.2015]. Wartości grupowe integrują zbiorowość składającą z określonej ilości osób, które mają wspólne
cele do osiągnięcia. Podkreślają one nie tylko odrębność grupy i wzmacniają poczucie jej wspólnoty, ale pozwalają również na odróżnianie się od innych zbiorowości. Wśród wartości grupowych szczególnie cenne są: współpraca, solidarność, dyscyplina, akceptacja władzy. Dominujący charakter w systemie wartości
występujących w przestrzeni organizacyjnej mają te, które odnoszą się do całej
instytucji. Określane są jako wartości korporacyjne i często utożsamiane z kodem
genetycznym przedsiębiorstwa, wyciskającym swoje piętno na wszystkich sferach
jego działalności i umożliwiającym osiągnięcie pozytywnego wizerunku firmy.
Wartości te mogą być utożsamiane ze stanem rzeczy, sytuacją, którą uznaje się
za najlepszą dla całej organizacji i do osiągnięcia której się dąży. [Czerska, 2003,
s. 15]. Przedstawiony wyżej układ wartości powinien mieć spójny i hierarchiczny
charakter.
Problem wartości w zarządzaniu przedsiębiorstwem został zauważony w czasie postrzegania organizacji gospodarczej jako systemu kulturowego w którym
posiadanie własnych oryginalnych wzorców i orientacji, jest nie tylko warunkiem osiągania wyznaczonych celów, ale również pozytywnego wyróżniania się
w otoczeniu. Wartości bowiem odciskają swoje piętno nie tylko na zachowaniach
pracowników, ale również jakości relacji zewnętrznych zachodzących z różnymi
podmiotami otoczenia. Inspiracją do eksponowania roli wartości w zarządzaniu
przedsiębiorstwem było pojawienie się nurtu kulturowego w tej dziedzinie wiedzy,
który zrodził się pod wpływem osiągnięć antropologii kulturowej, zajmującej się
28. Wartości w procesie ewolucji czynników sukcesu przedsiębiorstwa
297
badaniem człowieka jako jednostki w społeczeństwie, w kontekście historycznej
zmienności, biorąc pod uwagę warunki socjalno-ekonomiczne i kulturowe. Umożliwia to zrozumienie roli kultury i struktur władzy w życiu człowieka. Osiągnięcia badawcze antropologii doprowadziły do ujawnienia cech grup narodowych,
ukształtowanych w procesie historycznym, stanowiących złożoną całość [Steimann, Schreyögg, 1995, s. 417]. We wspomnianej całości, kluczową rolę pełniły
systemy wartości i myślenia wraz z wyrażającymi je systemami symboli, które
powstały w trakcie współdziałania ludzi. W badaniach dotyczących zarządzania
przejęto pojęcia kultury stworzone dla grup narodowych i przeniesiono je na grunt
organizacji, traktując ją jako samodzielną wspólnotę kulturową. Przedsiębiorstwo
w tym przypadku postrzegane jest jako konstrukcja społeczna i wspólnota bytowania, w której obowiązują charakterystyczne dla niej wartości i ukierunkowania.
Sformułowane przez Scheina [Schein, 1984] założenia podstawowe odnoszące się
do otoczenia, prawdy, natury człowieka, natury ludzkich działań i stosunków, stały
się inspiracją do formułowania wartości wyrażających aktualne potrzeby i aspiracje przedsiębiorstwa jak i jego interesariuszy. Praktyczne potwierdzenie znaczenia
wartości w zarządzaniu przedsiębiorstwem przyczyniło się do ich respektowania
w projektowaniu modeli i systemów zarządzania organizacjami oraz kreowaniu
nowych metod zarządzania, czego wyrazem jest powstanie metody zarządzania
przez wartości (MBV- Managing by values), która łączy etyczny i ekonomiczny paradygmat we współczesnej organizacji. Stosowanie tej metody zarządzania pozwala
na kreowanie i wzmacnianie więzi między pracownikami, a przedsiębiorstwem,
przyczyniając się równocześnie do zwiększenia efektywności jego działalności.
Znaczenie wartości w zarządzaniu jest uwzględniane również w wielu koncepcjach, a zwłaszcza koncepcji społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa, która nakłada na zarządzających przedsiębiorstwem moralny i prawny obowiązek
respektowania w relacjach ze swoimi interesariuszami nie tylko określonych norm
i zasad o charakterze etyczno-moralnym, ale również realizacji szeregu powinności o charakterze ekonomicznym, ekologicznym czy też socjologicznym. W sposób
wyrazisty rola wartości w zarządzaniu została wyeksponowana przez T. Petersa
i R. Watermana w Modelu Diagnozy Efektywności Organizacji [Waterman, Peters, 1991, s. 310]. Wspólne wartości (shared values) zajmują w nim centralne miejsce i oddziaływują zarówno na twarde elementy tego modelu jakim są: strategia
(strategy), struktura (structure), systemy (systems), jaki i jego miękkie elementy do
których zaliczono: ludzi (staff), umiejętności (skills) oraz styl (style). Takie usytuowanie wartości w przedstawionym modelu wynika z ich kluczowego wpływu na
zachowania w organizacji i wybór kierunków jej aktywności. Jest to związane również z ich oddziaływaniem na wszystkie elementy organizacji i wzmocnienie jej
konkurencyjności. Potwierdzeniem rosnącego znaczenia wartości w zarządzaniu
przedsiębiorstwem są propozycje ich uwzględnienia w strukturze systemu regulu-
298
Jan Skalik
jącego sposób wyznaczania celów i ich realizacji w organizacjach gospodarczych,
które zostały zawarte w czteroskładnikowym modelu systemu zarządzania [Skalik, Bełz, 2011]. Elementami tego modelu, obok struktur i regulacji, metod i praktyk zarządzania, mechanizmów regulujących są również wartości i cele. Ich treść
jest konsekwencją podstawowych założeń i aspiracji twórców przedsiębiorstwa
oraz jego interesariuszy. Wartości organizacji są tu postrzegane jako zbiory cech
o charakterze ekonomicznym, społecznym, bądź też użytecznym, które wyróżniają ją w otoczeniu. Autorzy tego modelu jako przykład takich wartości podają między innymi: innowacyjność, wysoką jakość, skuteczność, oszczędność, wzajemne
zaufanie, otwartość na zmiany, współpracę oraz otwartą komunikację. Wartości
w systemie zarzadzania są wyznacznikiem kompleksowego i jednorodnego ujęcia
podsystemu organizacji, odpowiadającego za całą sferę regulacyjną oraz koordynacyjną. Duża różnorodność wartości i ich zróżnicowany wpływ na osiągnięcie
sukcesu organizacji skłania do wyodrębnienia wartości pośrednich i ostatecznych
[Hopej, Kamiński, 2005 s. 260]. Wartości ostateczne, zwane też kluczowymi, są
wyrazem docelowych stanów organizacji, godnymi indywidualnych i zbiorowych
dążeń. Wartości pośrednie są natomiast środkami służącymi do realizacji wartości
ostatecznych. Mają więc charakter instrumentalny. Respektowanie kluczowych
wartości w zarządzaniu przedsiębiorstwem przynosi wiele korzyści zarówno,
z punktu widzenia jego przyszłości, jak i potrzeby realizacji doraźnych celów. Redukuje niepewność zachowań organizacyjnych i sprzyja zapewnieniu ciągłości
działania oraz wewnętrznego ładu, ale pozwala również integrować pracowników
wokół strategicznych celów, których osiągnięcie jest niezbędne dla przetrwania
i rozwoju organizacji. Treść kluczowych wartości w przedsiębiorstwie może być
zróżnicowana i w dużym stopniu zależna od jego orientacji strategicznej. W przedsiębiorstwach społecznie odpowiedzialnych, wartościami kluczowymi są między
innymi: pomoc i odpowiedzialność wobec społeczności, w których one działają,
dostarczanie jakości za rozsądną cenę, uczciwość, dążenie do doskonałości, kreowanie i promowanie kreatywności każdej jednostki czy też rozwój innowacji
opartych na nauce, a nie naśladownictwie. W przedsiębiorstwach nastawionych
na „czysty biznes” w zbiorze preferowanych wartości znajdują się między innymi: ekspansjonizm, ocenianie ludzi według zasług, agresywność i pewność siebie,
zwyciężanie, ciężka praca i nieustanne samodoskonalenie, walka ze stereotypami, praca z pasją, oddaniem i entuzjazmem, poszukiwanie coraz wyższych celów
[Hopej, Kamiński, 2005, s. 262]. Osiągnięcie korzyści wynikających z poszanowania wartości wymaga zachowania ich zgodności i hierarchii. System wartości
istniejący w organizacji powinien być wewnętrznie spójny, co jest równoznaczne
z podporządkowaniem wartości osobistych i grupowych wartościom korporacyjnym (rysunek 28.1).
299
Rysunek 28.1. Hierarchia wartości w organizacji
Wykorzystanie wartości to jeden z wiodących trendów współczesnego zarządzania, którego występowanie zauważa się w procesie kształtowania pożądanych
zachowań pracowników, działaniach marketingowych czy też podczas dokonywania strategicznych wyborów oraz kierowania ruchem organizacyjnym. Wartości
stają się również ważnym czynnikiem osiągania sukcesu przedsiębiorstwa.
28.2. Wartości jako warunek sukcesu przedsiębiorstwa
Związki sukcesu przedsiębiorstwa z wyznawanymi wartościami są bardzo ścisłe
i potwierdzone przez praktykę zarządzania. Ich ujawnienie wymaga bliższego wyjaśnienia istoty sukcesu i jego uwarunkowań. Sukces przedsiębiorstwa przez zarządzających może być traktowany jako wartość sama w sobie, a jego osiągnięcie
może być obwarowane licznym zbiorem warunków, w którym znajdują się odrębne wartości związane z etycznym postępowaniem. Respektowanie tych wartości
staje się wówczas niezbędne dla sukcesu przedsiębiorstwa, który może być różnie
postrzegany. Sukces możemy określić jako pomyślny finał jakiegoś przedsięwzięcia [Penc, 1997, s. 58]. Sukces jest zjawiskiem strategicznym, gdyż jego treść i sens
ujawnia się przede wszystkim w realizacji działań, którym towarzyszą zagrożenia
i bariery o dużym natężeniu. Biorąc pod uwagę uwarunkowania strategiczne przedsiębiorstwa można wyodrębnić dwa rodzaje sukcesu: sukces operacyjny i sukces
strategiczny [Rutkowski, 1998, s. 2–3]. Sukces operacyjny może być utożsamiany
z powodzeniem działań realizowanych w krótkim czasie. W ocenie działań długofalowych o dużym zakresie mamy do czynienia z sukcesem strategicznym lub
porażką. Sukces strategiczny może być kojarzony wówczas z osiągnięciem znaczącej pozycji przedsiębiorstwa na rynku i utrzymaniem jej w dłuższym czasie.
300
Jan Skalik
Przejawem tego sukcesu jest również uzyskanie przewagi konkurencyjnej, wzrost
wartości przedsiębiorstwa jak i spełnienie oczekiwań właścicieli, pracowników
oraz pozostałych interesariuszy. Sukces organizacji wyznaczany jest poziomem
zadowolenia wszystkich interesariuszy z korzyści, które on dla nich generuje. Ocena sukcesu ma indywidualny charakter i w dużym stopniu zależy od usytuowania strategicznego firmy. Potwierdzeniem sukcesu w przedsiębiorstwie dotkniętym kryzysem będzie ograniczenie negatywnych zjawisk, zatrzymanie procesów
prowadzących do wewnętrznej destrukcji oraz przywrócenie poprzedniego stanu
równowagi oraz zainicjowanie działań umożliwiających przyszły rozwój.
W stabilnych firmach o ugruntowanej pozycji rynkowej, działających we
względnie bezpiecznym otoczeniu i dysponujących nowoczesnym aparatem wytwórczym, sukcesem jest nie tylko utrzymanie względnie dobrego usytuowania
w sektorze, ale również powodzenie w podejmowaniu nowych przedsięwzięć
obarczonych większym ryzykiem, ale dającym możliwość osiągnięcia większej
przewagi konkurencyjnej. Sukcesem dla przedsiębiorstw znajdujących się w fazie
ekspansji rynkowej jest podtrzymywanie ich zdolności rozwojowych oraz potencjału innowacyjnego pracowników. Sukces, tak w wymiarze indywidualnym jaki
organizacyjnym, jest wartością szczególną i niezmiennie pożądaną.
Zarówno w teorii, jak i praktyce zarządzania, poświęca się wiele uwagi czynnikom sukcesu, a zwłaszcza tym, które mają kluczowy charakter. Są one najczęściej utożsamiane z kompetencjami, zasobami lub atutami danego przedsiębiorstwa, których posiadanie umożliwia osiągnięcie sukcesu w określonym obszarze
działalności [Strategor, 2001, s. 69]. Czynniki sukcesu mają specyficzny charakter, a ich ilość i treść jest ściśle związana z właściwościami sektora w którym
funkcjonuje przedsiębiorstwo. Pomimo tego, w literaturze przedmiotu są liczne
propozycje zestawu kluczowych czynników sukcesu, których autorzy podkreślają ich uniwersalny charakter. Zbiory tych czynników mają zróżnicowany charakter, jeżeli chodzi o ich liczebność. Dość syntetyczny charakter ma propozycja
K. Obłoja, który wyodrębnia podstawowe ich grupy: obsługa posprzedażna i serwis, marketing i dystrybucja, finanse, zarządzanie ludźmi, technologia, produkcja
i zarządzanie [Obłój, 2001, s. 174]. Zdaniem J. Rokity, o sukcesie przedsiębiorstwa decyduje wykorzystanie takich czynników jak: unikalność, trwałość (decydująca o trudnościach w jej imitowaniu), zdolność uzgadniania z konsumentami rodzajów funkcjonalności wyrobów i usług, zdolność pozyskiwania wiedzy
istotnej dla tworzenia przewagi konkurencyjnej oraz generowanie różnorodności
wykorzystywanej w produktach i (lub) procesach [Rokita, 2005, s. 145]. Bardzo
rozbudowany zestaw kluczowych czynników sukcesu proponuje Penc-Pietrzak.
Znajdują się w nim czynniki takie, jak: jakość wyrobów i usług, koszty własne,
polityka cenowa, sprzedaż na rynku krajowym, nowe rynki zbytu, modernizacja
oferty asortymentowej, zadowolenie finalnych odbiorców, wizerunek firmy i zna-
301
jomość rynku, badanie rynku, powiększanie potencjału produkcyjnego, reklama
i promocja sprzedaży, zatrudnienie–płace–sprawy socjalne, dystrybucja wyrobów
i obsługa klientów, wykorzystanie zdolności produkcyjnych, sprzedaż na rynkach
zagranicznych, wydajność pracy, nowe rodzaje działalności [Penc-Pietrzak, 2003,
s. 78]. Kombinację kluczowych czynników sukcesu o dość umiarkowanej liczebności, która została wykorzystana w dalszym toku przedstawionych wywodów
została zaproponowana przez G. Gierszewską i M. Romanowską. W zbiorze tych
czynników znalazły się: pozycja rynkowa, pozycja kosztowa, kompetencje technologiczne i technologia, rentowność i siła finansowa oraz poziom organizacji i zarządzania [Gierszewska, Romanowska, 1994, s. 161].
Oddziaływanie najważniejszych wartości przedsiębiorstwa na jego sukces następuje za pośrednictwem kluczowych czynników sukcesów, co następuje zgodnie z łańcuchem logicznych powiązań: kluczowe wartości przedsiębiorstwa →
kluczowe czynniki → sukces przedsiębiorstwa. Wspomniane wartości przedsiębiorstwa mogą bezpośrednio generować jego sukces, co ma miejsce w przypadkach, gdy pełnią równocześnie rolę czynnika sukcesu. Najczęściej jednak kluczowe wartości wzmacniają, a równocześnie wyzwalają potencjał przedsiębiorstwa
do wykorzystania kluczowych czynników umożliwiających osiągnięcie sukcesu.
Oddziaływanie wartości przedsiębiorstwa na aktywizację kluczowych czynników
sukcesu przedstawione zostało w tabeli 28.1. Wynika z niej, że zakres działania
czynników sukcesu może mieć zróżnicowany charakter. Potwierdzają to wyniki wartości jak: „zysk i rozwój jako środki osiągania celów”, „ekspansjonizm
wielkości”, „bycie pionierem”, „zwyciężanie – bycie najlepszym”. Nieco mniejszy zakres oddziaływania mają takie wartości jak: „jakość za rozsądną cenę dla
klientów” czy „uczciwość” lub „zaufanie”. Te ostatnie, które pochodzą z obszaru
etycznych ocen zachowań przedsiębiorstwa nie zawsze są doceniane i prowadzą
do rynkowych porażek. Przykładem tego są ostatnie doświadczenia Volkswagena,
który jako jeden z największych koncernów motoryzacyjnych świata zignorował
wcześniej wymienione wartości („uczciwość” i „zaufanie”) i stracił pozycję światowego lidera przemysłu samochodowego. Wspomniana ignorancja polegała na
wieloletnim oszukiwaniu swoich klientów, sprzedając im auta z silnikiem Diesla, zawierające specjalne oprogramowanie do fałszowania testów emisji spalin.
To fałszerskie oprogramowanie zamontowane zostało w 11 mln aut marek Audi,
Seat, Skoda i Volkswagen wyprodukowanych w latach 2008–2015 [Kublik, 2016].
Ujawniła to amerykańska Agencja Ochrony Środowiska (EPA). Brak poszanowania wspomnianych wcześniej wartości spowodował, że niemiecki koncern zaczął
tracić klientów. W 2015 sprzedał na całym świecie 9,93 mln samochodów, tj. o 2%
mniej niż w roku poprzednim. Zdarzenie to przyczyniło się również do ujawnienia braku poszanowania przez niemiecki koncern wartości jaką jest „społeczna
odpowiedzialność przedsiębiorstwa”, zwłaszcza w obszarze środowiska natural-
302
Jan Skalik
Tabela 28.1. Oddziaływanie kluczowych wartości na kluczowe czynniki sukcesu przedsiębiorstwa
KCS
KW
Pozycja Pozycja Wizerunek Umiejęt- Rentowność
ności
na
w dzie- firmy i jej
obecność techniczne i potenrynku
dzinie
cjał
i poziom
kosztów na rynku
finantechsowy
nologii
Ekspansjonizm wielkości
x
x
x
Bycie pionierem
x
x
Zwyciężanie – bycie
najlepszym
x
x
Innowacyjność oparta na
nauce
x
x
Jakość za rozsądną cenę dla
klientów
x
x
Dążenie do doskonałości
x
Zysk i rozwój jako środki
osiągania celów
x
Odpowiedzialność
społeczna
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Poziom
organizacji
i zarządzania
x
x
x
x
x
Szacunek dla ludzi
x
x
Ocenianie ludzi według
zasług
x
x
Uczciwość
x
x
x
Zaufanie
x
x
x
Satysfakcja i lojalność
nabywców
x
x
x
KW – kluczowe wartości, KCS – kluczowe czynniki sukcesu, x – potwierdzenie wpływu
Źródło: Opracowanie własne na podstawie [Gierszewska, Romanowska, 1994, s. 172, Hopej, Kamiński, 2005,
s. 262].
nego. Ignorancja tej wartości wyraża się w tym przypadku brakiem stosowania
zielonych technologii motoryzacyjnych. Doświadczenia tego wielkiego koncernu,
jak i wielu innych przedsiębiorstw potwierdzają, że przestrzeganie kluczowych
wartości jest podstawowym warunkiem sukcesu organizacji gospodarczych.
28.3. Ewolucja wartości i czynników sukcesu przedsiębiorstwa
Zmiany zachodzące w otoczeniu są głównym sprawcą ewolucji kluczowych czynników sukcesu przedsiębiorstwa i wartości warunkujących ich wykorzystanie.
Przemiany zachodzące w otoczeniu ekonomicznym, społecznym, politycznym,
kulturowym i międzynarodowym oraz towarzyszące im przeobrażenia cywiliza-
303
cyjne wywierały presje na orientację przedsiębiorstwa, która wyraża charakter,
dynamikę i stopień ustrukturyzowania relacji występujących z jego zewnętrznym
środowiskiem. Wpływały również na filozofię zarządzania oraz towarzyszące jej
reguły, zasady i sposoby funkcjonowania. Przeobrażenia zachodzące w otoczeniu
i jego rosnąca dynamika spowodowały zmiany orientacji przedsiębiorstw, których
następstwem stała się konieczność respektowania nowych uwarunkowań osiągania sukcesu i powiązanych z nimi wartości. Na przestrzeni wieków obserwuje się
zmianę orientacji przedsiębiorstw, która zdaniem Mintzberga przebiegała w czterech umownych fazach rozwoju [Mintzberg, 1994]:
–– faza I – orientacja przedsiębiorcza,
–– faza II – orientacja produkcyjna,
–– faza III – orientacja rynkowa,
–– faza IV – orientacja globalna.
Orientacja przedsiębiorcza była typowa dla przedsiębiorstw funkcjonujących
w okresie wczesnego kapitalizmu. Wówczas otoczenie firm było w miarę spokojne i w dużym stopniu przypadkowe i nie wywierało znaczącej presji na zjawiska
i relacje wewnętrzne, a zarządzanie opierało się na doświadczeniu i intuicji. Wartości i kluczowe czynniki sukcesu były w tym czasie jednością i ograniczały się
do dwóch kategorii „produktywności” i „zysku”. Pracownik był wartością o tyle,
o ile mógł przyczynić się do zwiększenia zysku firmy. Był traktowany jak „żywa
maszyna”, a zainteresowanie zarządzających wokół jego osoby dotyczące poprawy
warunków pracy, było powodowane chęcią zwiększenia produkcji i zysków, a nie
względami humanitarnymi [Stoner, Wankel, 1992, s. 46]. Potwierdzeniem tego są
doświadczenia szkockich przędzalni na początku XIX wieku, w których skrócono
dzień pracy z 13 do 10 godzin, zakazano zatrudnienia dzieci poniżej 10 lat i rozpoczęto budowę zakładowych mieszkań i sklepów. Następna faza rozwoju przedsiębiorstw była związana z orientacją produkcyjną, w której obowiązywały kanony
naukowej organizacji pracy i zasady zarządzania stworzone przez Taylora, Fayola,
Gantta oraz Forda. W fazie tej nie doszło do rozdzielenia wartości od kluczowych
czynników sukcesu. Były one dalej tożsame, gdyż otoczenie firm było w miarę
spokojne i ustrukturyzowane. Uwaga zarządzających była skupiona na rozwiązywaniu wewnętrznych problemów, których neutralizacja sprzyjała wzrostowi wewnętrznej produktywności Zwiększyła się jednak populacja kluczowych wartości
wykreowanych przez twórców naukowej organizacji. W zbiorze tym oprócz wartości z poprzedniej fazy pojawiły się też takie, jak: autorytet osobisty, dyscyplina,
ład wewnętrzny, podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu, odpowiednie traktowanie personelu oraz inicjatywa pracowników.
W tym czasie zwrócono również uwagę na motywację jako wartość w organizacji, której respektowanie jest źródłem większej wydajności pracy i rosnących
zysków. Pełna odrębność i samodzielność wartości oraz kluczowych czynników
304
Jan Skalik
sukcesu przedsiębiorstwa nastąpiła w kolejnej fazie zmian charakteru jego relacji
z otoczeniem czyli na etapie kształtowania się orientacji rynkowej, w której dominowały reguły zarządzania marketingowego. Uwzględniając ciekawą propozycję
typologii jednostek gospodarczych przedstawioną przez R. Niestroja [Niestrój,
2005, s. 11], orientacja rynkowa przedsiębiorstwa jest suborientacją jego orientacji zewnętrznej. Poprzednio przedstawione orientacje: przedsiębiorcza i rynkowa
(sprzedażowa) są suborientacjami orientacji wewnętrznej. Przedstawiona przez
tego autora typologia orientacji przedsiębiorstwa w sposób przekonywujący przedstawia oddziaływanie zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań jego sukcesu.
Wyraża również sposób postrzegania źródeł tego sukcesu przez zarządzających
przedsiębiorstwem. W przypadku orientacji wewnętrznej, leżą one z kolei w zasobach organizacji gospodarczej, a nie w otoczeniu, jak ma to miejsce w przypadku
orientacji zewnętrznej. W dobie orientacji rynkowej powszechnie uznane obecnie
kluczowe czynniki sukcesu, wymienione w tabeli 28.1 stały się podstawą oceny
rezultatów przedsiębiorstwa z punktu ich wykorzystania. Wzbogacił się również
zbiór wartości, których respektowanie zapewniało powodzenie przedsiębiorstwa
i jego rozwój. We wspomnianym zbiorze znalazły się między innymi takie, jak:
konsument i zaspokojenie jego oczekiwań, konkurent jako źródło stymulacji pozytywnych zmian, ciągły rozwój, zaufanie, wiedza, poszukiwanie nowych rozwiązań, pracownik najważniejszym zasobem, szybkość uczenia się, czas jako jeden
z najważniejszych zasobów. Ich treść jest wyraźnym następstwem rosnącej dynamiki otoczenia. Ostatnia i wciąż trwająca faza rozwoju organizacji gospodarczych
postrzeganych w aspekcie bytów dążących do sukcesu i rozwoju jest związana
z orientacją globalną, w której zachowania przedsiębiorstw są wyznaczane przez
kanony zarządzania strategicznego.
Przemiany, które zaszły w burzliwym otoczeniu globalnym, a zwłaszcza
w jego segmentach związanych z rozwojem techniki i technologii, ale również wynikających z uwarunkowań politycznych, społeczno-kulturowych, demograficznych czy też ekonomicznych i finansowych, spowodowały pojawienie się nowych
kluczowych wartości. W ich zbiorze znalazły się między innymi: ekspansywność,
bycie pierwszym, akceptacja ryzyka, odwaga, elastyczność, rozwój zależności sieciowych, otwartość na zmiany. Faza orientacji globalnej przedsiębiorstw trwa już
ponad 40 lat.
Współczesne warunki funkcjonowania przedsiębiorstw różnią się znacznie
od tych, które były w latach siedemdziesiątych ubiegłego wieku. Stąd też obok
wartości sprzyjających ekspansjonizmowi globalnemu pojawiły się nowe wyrażające społeczne i kulturowe następstwa aktualnych zjawisk zachodzących w otoczeniu, jak i w przestrzeni organizacji gospodarczych. W zbiorze tych wartości
pojawiły się między innymi takie, jak: społeczna odpowiedzialność, doskonałość,
różnorodność kulturowa czy też patriotyzm gospodarczy. Szczególnie interesu-
305
Tabela 28.2. Ewolucja wartości przedsiębiorstwa
Orientacja
przedsiębiorstwa
Wartości przedsiębiorstwa
Kluczowe czynniki sukcesu
Orientacja
przedsiębiorcza
Produktywność zasobów
Zysk
Maksymalizacja
produktywności
zasobów
Maksymalizacja zysku
Orientacja
produkcyjna
Produktywność zasobów
Zysk
Autorytet osobisty
Ład wewnętrzny
Podporządkowanie interesu indywidualnego
interesowi ogółu
Odpowiednie traktowanie personelu
Inicjatywa pracowników
Maksymalizacja
produktywności
zasobów
Maksymalizacja zysku
Orientacja rynkowa Konsument i zaspokojenie jego oczekiwań
Konkurencja jako źródło stymulacji
pozytywnych zmian
Ciągły rozwój
Zaufanie
Wiedza
Poszukiwanie nowych rozwiązań
Pracownik najważniejszym zasobem
Szybkie uczenie się
Czas najważniejszym zasobem
Wizerunek
Pozycja rynkowa
Pozycja kosztowa
Kompetencje techniczne
i technologia
Rentowność i siła finansowa
Poziom organizacji
i zarządzania
Orientacja globalna Ekspansywność
Bycie pierwszym
Akceptacja ryzyka
Odwaga
Elastyczność
Sieciowość
Otwartość na zmiany
Społeczna odpowiedzialność
Różnorodność kulturowa
Patriotyzm gospodarczy
Wizerunek
Pozycja rynkowa
Pozycja kosztowa
Kompetencje techniczne
i technologia
Rentowność i siła finansowa
Poziom organizacji
i zarządzania
jące są tu dwie ostatnie z wymienionych, gdyż są pochodną migracji ludności
i umiędzynarodowienia działalności gospodarczej. Zjawiska te sprzyjają wzrostowi znaczenia różnorodności kulturowej w zarządzaniu przedsiębiorstwem, która
z jednej strony rodzi problemy w zarządzaniu zasobami ludzkimi, z drugiej zaś
staje się okazją do uzyskiwania korzyści związanych z jej respektowaniem. Doświadczenia firm w krajach gdzie różnorodność kulturowa ma długie tradycje,
potwierdzają, że poszanowanie tej wartości przyczynia się do sukcesu organizacji
gospodarczych, przyczynia się do wzrostu wydajności pracy i obniżenia fluktuacji
pracowników, aktywizuje twórczość i innowacyjność pracowników. Dzięki temu
306
Jan Skalik
zwiększa się konkurencyjność firm o większej różnorodności kulturowej [Griffin, 1996, s. 716]. Różnorodność kulturowa ma również pozytywne oddziaływanie
na rozwiązywanie problemów zarządczych, gdyż przyczynia się do zwiększenia
zasobów informacyjnych i spektrum możliwych rozwiązań. Zjawisko różnorodności wielokulturowej w polskich przedsiębiorstwach będzie się nasilało. Stąd też
przed menedżerami polskich przedsiębiorstw stoi zadanie w zakresie pozyskania
wiedzy i umiejętności dotyczących zarządzania organizacjami wielokulturowymi.
Realizowane w ostatnim czasie przemiany polityczne i ustrojowe w Polsce pozwoliły na zwrócenie uwagi na nową wartość w zarządzaniu przedsiębiorstwem,
którą jest patriotyzm gospodarczy. Ma on wprawdzie odległe korzenie, jednak,
z punktu widzenia politycznego, jest dość nośny. Respektowanie tej wartości przez
zarządzających ma pewne pozytywne skutki wizerunkowe, ale z jej bezwzględnym poszanowaniem wiąże się przekroczenie barier rozwojowych, co ostatecznie zmniejsza wymiar oczekiwanego sukcesu. Patriotyzm gospodarczy polega na
lokowaniu biznesu i kreowaniu wartości dodanej przedsiębiorstwa w ojczystym
kraju przedsiębiorcy. Wyrazem respektowania tej wartości jest też preferowanie
zakupów produktów wytworzonych przez rodzime firmy. Przykładem przedsiębiorstwa działającego zgodnie z wartościami patriotyzmu gospodarczego jest grupa „Selena”, zajmująca się wytwarzaniem produktów chemii budowlanej. W jej
skład wchodzi 5 zakładów położonych na Dolnym Śląsku oraz 7 zlokalizowanych
w Brazylii, Korei, Chinach, USA, Turcji, Kazachstanie oraz Hiszpanii. Ekspansja
globalna tej firmy była odpowiedzią na bariery rozwojowe powstałe w związku
z ograniczonymi możliwościami zwiększenia sprzedaży na rynku krajowym. Patriotyzm gospodarczy właściciela firmy „Selena” polega na wykorzystywaniu jej
zysków w procesie inwestowania w państwową Kampanię Węglową, której byt
jest zagrożony przez trudne położenie finansowe. Potwierdzeniem respektowania tak lansowanej obecnie przez władzę, wspomnianej wcześniej wartości, jest
również założenie przez twórcę wspomnianej grupy fundacji „Inteligentny Start”,
zachęcającej polskie firmy inwestujące za granicą do zatrudniania mieszkających tam Polaków. W zbiorze aktualnych wartości przedsiębiorstwa należałoby
umieścić „szacunek dla odmiennych kultur i wartości”. Wprawdzie wartość ta koresponduje z „różnorodnością kulturową”, ale w kontekście globalizacji ma ona
szerszy wydźwięk, czego potwierdzeniem są doświadczenia wspomnianej grupy
„Selena”. Dewizą postępowania firmy w filiach zagranicznych jest poszanowanie
miejscowego języka oraz lokalnego systemu wartości i kultury [Karbowiak, 2016].
Właściciel tego dużego przedsiębiorstwa działającego w sensie produkcyjnym
i handlowym już w 17 krajach, uważa poszanowanie tej wartości jako jeden z kluczowych czynników sukcesu swojej firmy.
307
Zakończenie
Ewolucja wartości przedsiębiorstwa jako elementu systemu zarządzania jest procesem ciągłym, który pozostaje pod silnym wpływem przemian zachodzących
w jego otoczeniu. Patrząc z perspektywy historycznej, dynamika zewnętrznego
środowiska organizacji gospodarczej generuje nowe wartości. Ich respektowanie
w praktyce zarządzania było i jest warunkiem uaktywnienia kluczowych czynników sukcesu, które w uniwersalnej formie ukształtowały się już w rynkowej fazie rozwoju przedsiębiorstw. W fazie orientacji przedsiębiorczej, kiedy otoczenie
było w miarę stabilne, uznawane wówczas wartości były podporządkowane trosce
o zapewnienie skutecznej realizacji wąsko pojmowanych celów ekonomicznych,
sprowadzających się do maksymalizacji zysku i wartości właścicielskiej w długim okresie. Ich respektowanie zapewniało zwiększenie wewnętrznej sprawności
i skuteczności. Przedsiębiorstwa funkcjonujące w obecnej dobie, a więc w fazie
orientacji globalnej, gdzie otoczenie ma burzliwy charakter, szczególnego znaczenia nabierają dwie grupy wartości: zwiększające elastyczność i reaktywność organizacji oraz te, które są wyrazem społecznego kontekstu zarządzania. Do pierwszej z nich należą m.in.: bycie pierwszym, akceptacja ryzyka, odwaga, otwartość
na zmiany. Drugi jest związany ze społeczną odpowiedzialnością przedsiębiorstwa, różnorodnością kulturową, zaufaniem, uprawomocnieniem pracowników
oraz pozostawieniem im inicjatywy. Należy oczekiwać, że w przyszłości trend
społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa będzie się umacniał i zaowocuje
pojawieniem się nowych wartości wygenerowanych przez nowe zjawiska, które
pojawią się w przyszłym otoczeniu. Kwestią wciąż aktualną pozostanie respektowanie podstawowych paradygmatów zarządzania wartościami, polegających na
powszechnym i skutecznym ich propagowaniu wśród wszystkich uczestników organizacji oraz nasycenie nimi wszystkich procesów
Literatura
1. Czerska M. (2003), Zmiana kulturowa w organizacji, Difin, Warszawa.
2. Gierszewska G., Romanowska M. (1994), Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE,
Warszawa.
3. Griffin W. R. (1996), Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa.
4. Hopej M., Kamiński R. (2005), Wpływ kluczowych wartości przedsiębiorstwa na jego sukces,
w: Sukces organizacji. Strategie i innowacje, Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego nr 4, Sopot.
5. Karbowiak M. (2016), Biznesmen wcielony, „Gazeta Wyborcza” z dnia 22 stycznia.
6. Krzyżanowski L.J. (1999), O podstawach kierowania organizacjami inaczej: paradygmaty, metafory, modele, filozofia, metodologia, dylematy, trendy, PWN, Warszawa.
7. Kublik A. (2016), Spalinowa zadyszka Volkswagena, „Gazeta Wyborcza” z dnia 2 lutego.
308
Jan Skalik
8. Mintzberg H. (1994), The Rise and Fall of Strategic Planning, Prentice Hall, New York,
9. Niestrój R. (2005), Typologia orientacji przedsiębiorstw, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie nr 677, Kraków.
10. Obłój K. (2001), Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej,
PWE, Warszawa.
11. Penc J. (1997), Strategiczne czynniki sukcesu, „Ekonomika i Organizacja Przemysłu”, nr 6.
12. Penc-Pietrzak I. (2003), Analiza strategiczna w zarządzaniu firmą. Koncepcja i stosowanie,
C.B. Beck, Warszawa.
13. Rokita J, (2005), Zarządzanie strategiczne. Tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej”
PWE, Warszawa.
14. Rutkowski I. (1998), Sukces przedsiębiorstwa na rynku, „Marketing i Rynek”, nr 4.
15. Skalik J. Bełz G. (2011), Kształtowanie systemu zarządzania przedsiębiorstwem, w: Kształtowanie i doskonalenie systemu zarządzania przedsiębiorstwem, Skalik J., Bełz G. (red.),
Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 178, Wydawnictwo
Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław.
16. Stankiewicz A. [http: www.positiveway.pl, dostęp: 28.1o.2015]
17. Steinmann H., Schreyögg G. (1995), Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem.
Koncepcje, funkcje, przykłady, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej. Wrocław.
18. Stoner James A.F., Wankel Ch. (1992), Kierowanie, PWE, Warszawa
19. Strategor, (2001), Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa.
20. Schein E. H., (1984), Coming to a new awarness of organisational culture, Sloan Management Reviev No 25.
21. Watermann R.H, Peters T.J., Philips J. (1991), The 7-s frame work, w: Mintzberg H.
Quinn, The Strategy Process. Concepts. Contexts. Cases, Prentice Hall, New Jersey.
Rozdział 29
Sukces organizacji – opcja marketingowa
Aniela Styś
Stanisław Styś
Wstęp
Celem rozdziału jest próba przedstawienia najistotniejszych problemów wiążących się z sukcesem organizacji. Rozważania prowadzone są ze szczególnym
uwzględnieniem dorobku marketingu. W treści zwrócono uwagę na postrzeganie
sukcesu, znaczenie konsumenta w jego osiąganiu, zmienność warunków i czynników wpływających na sukces.
29.1. Postrzeganie sukcesu organizacji – refleksje retrospektywne
Istota sukcesu organizacji wydaje się bardziej oczywista w rozważaniach teoretycznych niż w praktycznych odniesieniach. Zwłaszcza w tych ostatnich stwarza
wiele problemów. Już jego definicja wskazuje na złożoność, a próby jednoznacznego określenia kończą się niepowodzeniem. Często właśnie słowo niepowodzenie jako
przeciwstawne sukcesowi pozwala lepiej zrozumieć jego istotę. Także wymiary
sukcesu organizacji muszą być – wobec tempa przeobrażeń otoczenia i warunków
wewnętrznych organizacji – rozpatrywane w szerokim spektrum. Wiążą bowiem
problemy strategii i taktyki działania.
Bogaty dorobek teorii i praktyki funkcjonowania przedsiębiorstw (organizacji) jako uczestników rynku pozwala stwierdzić, że szczególne znaczenie dla sukcesu rynkowego ma określenie ich strategii jako ogólnego sposobu zachowania się
na rynku.
Zachowanie to obejmuje zbiór reguł decyzyjnych odnoszących się do różnych
obszarów i zakresów.
Obejmują one:
–– siły kierujące zmianami w przedsiębiorstwie,
–– atrybuty na poziomie przedsiębiorstwa,
–– procesy przedsiębiorcze.
Z nich też wyrastają najistotniejsze kompetencje przedsiębiorstwa determinujące sukces. Dotyczy to zarówno kompetencji przedsiębiorstw (technologicznej,
produkcyjnej, usługowej, marketingowej), jak i kompetencji klientów – odbiorców
310
produktów. Kompetencje te są funkcją wiedzy, doświadczenia, umiejętności, chęci
eksperymentowania, zdolności do dialogu.
Jeśli zechcemy skorzystać z dorobku marketingu traktowanego jako funkcja
biznesu – to w strategii marketingowej przedsiębiorstw ważne jest, aby menedżerowie uznali znaczenie decyzji przedsiębiorczych, w których – zgodnie z typologią
H. Minzberga – mamy do czynienia z wysokim poziomem niepewności, a akty
wyboru skierowane są na wzrost w długim czasie. Pozwala to spoglądać na działania przedsiębiorstwa w kontekście innowacji rozumianej jako efekt owej przedsiębiorczości związanej nie tylko z postępem technicznym, ale rozumianej jako
skłonność do innowacji dostarczającej synergii korzyści. Mogą to oczywiście być
innowacje twórcze, czy adaptacyjne, ale każdorazowo odnoszone do oczekiwań
odbiorców, którzy korzyści związane z zakupem produktów postrzegają na swój
sposób.
Szczególne znaczenie dla sprawności przedsiębiorstwa ma określona przez
P. Druckera swoista triada funkcji biznesu: marketingowa, innowacyjna i zarządcza. Marketing w tej triadzie to unikalna funkcja obejmująca cały biznes z punktu
widzenia ostatecznego rezultatu, czyli z punktu widzenia klienta. Sam jednak nie
tworzy przedsiębiorstwa – przenika wszystkie jego składowe, sfery i formy działania.
Inna funkcja biznesu to innowacyjność, często postrzegana jako skłonność do
przedsiębiorczości. W tym jednak kontekście musi oznaczać skłonność do kreowania i dostarczania rzeczy lepszych. Tu też warto podkreślić wszystkie składowe, sfery i formy działania przedsiębiorstwa.
Kolejna funkcja – szczególnie bliska, specjalistom zajmującym się nauką
o przedsiębiorstwie – to funkcja zarządcza – kierownicza. Oznacza proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania pracy członków organizacji
oraz wykorzystywania wszelkich dostępnych zasobów organizacji do osiągnięcia
jej celów [Stoner i inni, 1997]. W ścisłej zależności z taką definicją zarządzania
pozostaje rozumienie marketingu zarówno jako orientacji rynkowej przedsiębiorstwa, metody zawiązanej z zasadami, narzędziami i technikami dotyczącymi działań w sferze kontaktów przedsiębiorstwa z rynkiem, a także formy widzianej jako
system organizacji przedsiębiorstw.
Zarządzanie przedsiębiorstwem z marketingowej perspektywy musi więc być
w dużej mierze postawą, która odzwierciedla wolę dyskutowania zagadnień i rozwiązywania ich z użyciem odpowiednich technik i procedur. Może również być
widziane w kategoriach jego odpowiedzialności za osiąganie zamierzonych celów,
orientacji na zadania, a więc w kontekście funkcjonalnym marketingu czy wreszcie orientacji na proces, kiedy przywiązujemy większą wagę do sposobu, w jaki
egzekwowana jest odpowiedzialność. Wobec ryzyka i niepewności w wielu przedsiębiorstwach unika się dokonywania wyboru między tymi orientacjami z obawy,
29. Sukces organizacji – opcja marketingowa
311
że wybór będzie niewłaściwy. Z doświadczeń rynku rozwiniętego wiadomo, że nie
jest to sposób na eliminacje ryzyka czy niepewności, bowiem imperatyw adaptacji
jest tym, czego nie można ignorować.
Takie rozumienie miejsca marketingu w zarządzaniu przedsiębiorstwem ułatwia uzyskanie sukcesów. Te jednak mogą być widziane wyłącznie w konfrontacji
z otoczeniem, w którym działa przedsiębiorstwo – zwłaszcza tym bliższym, na
rzecz którego działa, ale i tym dalszym, które zagraża lub stwarza szanse, które
wzywa do walki lub każe zejść z pola, które determinuje działania. Pole to obejmuje:
–– rynek – charakteryzowany warunkami popytu, potrzebami konsumentów,
–– sektor – określany jako warunki podaży, oparty na dorobku technologicznym,
zdefiniowany przez rynki wybrane przez inne przedsiębiorstwa,
–– grupę strategiczną – zdefiniowaną przez rodzaj i charakter decyzji strategicznych innych przedsiębiorstw, opartą na wyróżniających zdolnościach oraz
usytuowaniu na rynku [Kay, 1996].
Zarządzać przedsiębiorstwem z marketingowej perspektywy to właśnie sytuować przedsiębiorstwo także w tej triadzie.
Na tle dotychczasowych rozważań łatwo skonstatować, iż kluczem do sukcesu
przedsiębiorstwa jest koordynacja trzech obszarów:
–– wzajemnych relacji z klientami,
–– integracji z dostawcami,
–– wewnętrznej przemiany.
Z nich wyrasta idea nowego marketingu. Poszukuje ona sprawności w przyszłości. Aby przetrwać, każde przedsiębiorstwo będzie musiało być zorientowane
na klienta w nowy sposób. Może on wybierać spośród znacznej różnorodności
produktów i usług producentów z całego świata, określa ich podstawowe wartości
jako stosunek między korzyściami, a ceną, włączając w to koszty użytkowania.
Wobec zaistnienia globalnego klienta – kluczowym zasobem staje się informacja
a technologia komunikacji daje mu natychmiastowy dostęp do oczekiwanych korzyści, zmienia się usytuowanie ogniw pośredniczących.
W ocenie sprawności przedsiębiorstwa na wadze zyskuje więc zdolność do
kierowania wiedzą i informacją. Informacja o kliencie staje się zasobem strategicznym najwyższej wagi wobec faktu, iż to klient definiuje wartość. Przez definicje wartości określa też oczekiwania w stosunku do przedsiębiorstwa. Efektem
działań przedsiębiorcy muszą być oczywiście korzyści dostarczane konsumentowi. Problem jednak polega na tym, że konsument określa korzyści na swój sposób
– nie na sposób przedsiębiorstwa. Nie ma więc absolutnego sensu korzyści. Te
same dobra i usługi mogą mieć różne oceny korzyści na tle doświadczeń i sytuacji
konsumenta. Zakres tych korzyści może mieć charakter niematerialny i wpływać
na lojalność konsumenta. Źródłem korzyści jest jednak taki związek z konsu-
312
mentem, dzięki któremu rozumiemy rzeczywiste jego potrzeby i przyczyny ich
zróżnicowania. W pewnym stopniu korzyści konsumenta mogą być opisane przez
ich zakres, a ich wartość może być wyrażona przez niższy koszt, wzrost udziału
w rynku czy wejście na nowe rynki.
Wielu korzyści dostarcza się przez kombinację dóbr, informacji, usług w unikalny dla konsumenta sposób i w czasie dla niego dogodnym.
Kluczowa pozycja klienta wymusza zmienność systemu organizacyjnego
przedsiębiorstwa. Czyni z elastyczności i skupienia na zewnątrz podstawowe cechy przedsiębiorczości. Ta pozycja klienta kreuje także typ kultury organizacyjnej
otwartej na potrzeby i wymagania klienta. Wiąże się z ulepszaniem procesów, których celem jest rozwijanie stosunków z klientem w postać marketingu relacyjnego.
Musi on jednak uwzględniać także kontekst konkurenta.
Poszukiwanie sposobów sprawnego działania na rynku wymaga, by wszystkie
decyzje były oparte na informacjach o kliencie, konkurencie i własnej koncepcji
wartości.
29.2. Współczesne postrzeganie sukcesu rynkowego
w kontekście nowych form konsumpcji
Szczególne znaczenie dla postrzegania i działania na rzecz sukcesu organizacji ma
uświadomienie sobie zmienności przewag konkurencyjnych. W latach 60. przewagę konkurencyjną uzyskiwano dzięki nowym produktom. W latach 70. dzięki
niskim kosztom produkcji. W latach 80. desygnatem dobrego biznesu stała się
jakość, a od roku 1990 do dziś – relacje z klientami. Mogą one przynieść sukces
jeśli dostosowuje się ofertę do ich oczekiwań.
Kluczowe tu wydają się nowe segmentacje rynku powstałe na bazie kombinacji kryteriów ekonomicznych, psychograficznych oraz socjograficznych. Powstają
grupy konsumentów o szczególnych wymaganiach i charakterystykach. W literaturze wyróżnia się 16 grup. Należą do nich m.in.:
–– „aktywny wyż” dysponujący sporymi dochodami i z akumulowanym majątkiem,
–– „spragnieni luksusu” niedostępnego wcześniej (dotyczy krajów szybko rozwijających się),
–– „Nowi Europejczycy” – młode pokolenie konsumentów, bez obciążeń gospodarką niedoborów, innowacyjne, chcące osiągnąć wyższy standard życia,
–– „zdolna młodzież” o wysokich wymaganiach i aspiracjach,
–– „masy z dołu piramidy” – duży i mało wykorzystany potencjał wymagający
specjalnej taniej oferty [Fisk, 2009].
Ważnym elementem zmiany zachowań w procesie decyzyjnym jest starzenie
się populacji. W 1950 r. na świecie było 131 mln ludzi w wieku powyżej 65 lat.
313
W roku 1995 liczba ta potroiła się do 371 mln. Prognozy do 2050 r. wskazują, iż
1/3 światowej populacji będzie w wieku 65+. W Polsce odsetek osób powyżej 55
roku życia wynosi 28%. Prognozy GUS wskazują, że do roku 2050 zwiększy się
do 47% [Media and Marketing, 2008]. Te zmiany stają się szansą rynkową. Pojawia się atrakcyjna grupa docelowa dla firm z różnych branż, od żywności przez
kosmetyki, rekreacje i czas wolny, po usługi finansowe, doradztwo i szkolenie.
W świecie jest wiele przykładów działań wiążących się z tymi zmianami (wózki
sklepowe przyjazne seniorom z ergonomicznymi uchwytami, siedzenia do odpoczynku wyposażone w przycisk do wezwania obsługi, telefony z programowalnym
klawiszem alarmowym, konsole do gier odnoszące się do grupy 55+).
Kolejną zmianą demograficzną jest wzrost liczby singli. Z rynkowego punktu
widzenia staje się to źródłem generowania pomysłów na nowe produkty. Także
do tej tendencji w gospodarkach rynkowo rozwiniętych prowadzone są działania
dostosowawcze. Przykładem jest mała pralka, produkty żywnościowe w małych
opakowaniach, miejski samochód dla singla, porcjowane wino. W zachowaniach
gospodarstw domowych występuje widoczna zmiana ról, modelu rodziny (zanik
rodzin wielodzietnych). Te uwarunkowania społeczne również są uwzględniane
w strategiach firm doświadczonych w gospodarce rynkowej. Można i tu podać
przykłady działań: Ariel dla mężczyzn, urlopy tacierzyńskie, żelazko dla mężczyzn (czarne, więcej mocy, pary, szybciej prasujące), pralka z uproszczonymi programami, program do prania odzieży sportowej. Istotne znaczenie ma znajomość
wpływu uwarunkowań psychologicznych. Wywołują one znaczącą zmianę zachowaniach rynkowych gospodarstw domowych. Decydują o tym motywy, postawy,
postrzeganie ryzyka, skłonność do innowacji. Znaczącą informacją rynkową jest
zmiana w procesie dyfuzji innowacji. Model E.M. Rogersa przybiera nową postać
– tak zwany model Karo autorstwa H. Vejlgaarda. Autor wskazał i oszacował nowe
grupy. Są wśród nich: kreatorzy trendów (1), trendsetterzy (5%), podążający za
trendami (10%), wcześni maistrearmowcy (20%), mainstrearmowcy (40%), późni
mainstrearmowcy (15%), konserwatyści (10%) i przeciwnicy innowacji (1%) [Vejlgaard 2012, Mróz 2013].
Odnotowane przez autora przemiany dotyczą gospodarek z tradycją rynkową.
Można sądzić, że w Polsce jest to kwestia przyszłości. Prowadzone przez CBOS
badania na temat sytuacji życiowej Polaków wskazują, że ta przyszłość może być
odległa. Co czwarty badany uważa, że żyje poniżej przeciętnej. Taki odsetek boi
się biedy, ale wierzy, że jego rodzina poradzi sobie. Niepokoi wynik dotyczący
dynamiki zmian. W ostatnim roku 41% badanych stwierdziło, że ich rodzinom
brakowało na wydatki związane z wypoczynkiem, zakupem sprzętu domowego.
Podobne problemy występowały z zaspokojeniem potrzeb kulturalnych, związanych z leczeniem, zakupem odzieży. Nie napawają optymizmem wyniki – 18%
gospodarstw ma problem z regulowaniem opłat mieszkaniowych czy pokryciem
314
wydatków na żywność (16%). Są one jeszcze wyższe w grupie rencistów, osób
starszych. Ta grupa wyraża zagrożenie biedą i bezradność [CBOS, 2014].
W świetle tych wyników, warto zwrócić uwagę na nowe modele konsumpcji
zidentyfikowane w gospodarkach rynkowo bardziej rozwiniętych. Mogą one być
znaczące także dla Polski.
Jednym z ważnych trendów jest spadek znaczenia własności jako istoty wymiany rynkowej [Rifkin, 2010]. Zamiast kupować i posiadać dobra, konsumenci
wolą mieć do nich dostęp i płacić za czas korzystania. Bycie właścicielem nie
jest już ostateczna potrzebą konsumenta [Chen, 2009]. Pojawia się pojęcie: konsumpcja dostępu, czyli transakcje, w których nie następuje przekazanie własności,
a konsument nabywa czas użytkowania. Takie przemiany w procesach konsumpcji
na nowo otwierają możliwości dla usług i podnoszą znaczenie produktu otoczonego usługami.
Konsumenci mają dostęp do produktów, których nie byliby w stanie zakupić
lub mieliby problemy z ich utrzymaniem (brak miejsc garażowych dla samochodu,
dbałość o serwisowanie). Takie rozwiązania mogą sprzyjać niwelacji dysproporcji
w poziomach konsumpcji i poczuciu wykluczenia. Jednocześnie wyraźnie zmienia
się natura relacji przedmiot – użytkownik oraz zasady regulujące te relacje. W posiadaniu konsument identyfikuje się ze swoimi dobrami i wyraża przez nie swoją osobowość. W dostępie ta relacja jest inna, a granice odpowiedzialności mniej
ostre. Taki charakter konsumpcji był typowy i pozostaje w dalszym ciągu – bardziej w sferze publicznej niż rynkowej (dostęp do kultury i sztuki). Historycznie,
posiadanie było postrzegane jako sposób zapewnienia sobie osobistej niezależności i bezpieczeństwa. Pojęcie posiadania wiązało się także z dorosłością, wolnością
i możliwością wyboru. Ktoś, kto posiadał był uznawany za lepszego mieszkańca,
sąsiada czy rodzica [Baker, 2008, Ronald, 2008].
W opozycji do tego, konsumpcja oparta na dostępie, była naznaczana jako zubożona forma [Ronald, 2008]. Dostęp kojarzony z tradycyjnym wynajmem czy
wypożyczaniem był postrzegany jako strata pieniędzy, czy forma konsumpcji charakterystyczna dla uboższych warstw społecznych (prekariat) oraz ograniczająca indywidualną wolność [Cheshire i in., 2010]. Wynajmujący byli postrzegani
jako nie gromadzący kapitału, nie odczuwający dumy z posiadania czy poczucia
bezpieczeństwa. To sytuowało ich w grupie o niższym statusie społecznym lub
będącej w przełomowym momencie w cyklu życia rodziny, ponieważ dostęp był
rozważany jako umotywowany jedynie finansowo [Durgee, O’Conner, 1995].
W ostatniej dekadzie można zauważyć dynamiczny rozwój modeli opartych
na dostępie (wykraczających poza tradycyjne jego formy). Dostęp może być uzyskany przez członkostwo w klubach lub organizacjach, w których wiele produktów jest w ich posiadaniu i można z nich korzystać. Inna forma dostępu to redystrybucja produktów czy portale społecznościowe.
315
Forma konsumpcji oparta na dostępie zaczyna kształtować nowy obraz biznesu. Firmy z różnych branż szukają sposobu na uzyskanie efektów z tej formy.
Zmienia to także czynniki tworzenia źródeł wartości. Pojawia się określenie
„płynna nowoczesność”, w której instytucje, ludzie, przedmioty, informacje i miejsca uznawane za normalne, wyraziste mają tendencję do dematerializowania się,
upłynniania [Ritzer, 2010]. Podkreśla się przy tym, że tożsamość konsumentów
jest także płynna, a to co jest wartością, ciągle się zmienia. W przeciwieństwie do
własności, która ma stały charakter – dostęp ma cechę płynną. Umożliwia przez
to elastyczność i łatwą adaptowalność oczekiwaną przez nowych, „płynnych” konsumentów [Bardhi i inni, 2012].
Popularność tego dostępu wynika też z kryzysu ekonomicznego. Konsumenci
weryfikują swoje zwyczaje zakupowe oraz wartości, w tym relacje między posiadaniem, a dobrym życiem. Konsumpcji opartej na dostępie sprzyja rozwój
aglomeracji, rosnąca gęstość zaludnienia, kurcząca się powierzchnia. Omawiane
formy konsumpcji mają wyraźny związek z wieloma współczesnymi problemami
społecznymi, ekonomicznymi i ekologicznymi. Okazuje się, że konsumenci mogą
przyczynić się do ich rozwiązywania. Zwrócono uwagę na rzeczywiste i niepokojące zjawiska::
–– w USA 80% rzeczy używa się rzadziej niż raz w miesiącu [Bostman, Rogers
2010],
–– Australijczycy wydają rocznie ok. 10 mld dolarów amerykańskich na produkty, których nigdy nie użyją. To więcej niż roczne wydatki australijskiego rządu
na edukację i drogi,
–– przeciętny konsument korzysta jedynie z 40% swojej garderoby i kupuje jej
nowy element co 5,5 dnia [Carlson, 2008],
–– przeciętna osoba używa wiertarki elektrycznej między 6 a 13 min. w ciągu jej
życia, a połowa amerykańskich gospodarstw domowych ma własną wiertarkę
[Bostman, Rogers 2010],
–– przeciętnie samochód stoi bezczynnie w garażu właściciela przez 22 godziny
na dobę [Bostman, Rogers 2010].
Przegląd dorobku światowego związanego ze zmiennością form konsumpcji
pozwala wyróżnić znaczące tendencje [Hajdas, 2012]. Są wśród nich:
–– społeczna aktywność wyrażona w opozycji do świata korporacji i przeciwstawiająca się dewastacji środowiska, „propagandzie marketingowej”,
–– ograniczanie konsumpcji,
–– prostota redukująca stres, niepewność i chaos,
–– współkonsumpcja umożliwiająca korzystanie z dóbr bez konieczności ich posiadania. Przy tym trendzie przedmioty uzyskują tzw. drugie życie, bowiem
społeczność internetowa dokonuje obrotu za darmo różnymi przedmiotami.
316
Wymienione trendy czynią konsumpcję bardziej odpowiedzialną społecznie,
a zakupy zyskują głębszy sens. Pojawia się nowe określenie – sparing economy (pożyczanie i wymiana zamiast kupowania). W Polsce zaobserwowano dopiero początki takich zachowań, choć uznaje się, że może być to bardzo popularny trend,
prowadzący do zmian w gospodarce światowej [Rabij, 2013].
Przedstawione procesy konsumpcji, a zwłaszcza ich zmiany, muszą wywrzeć
wpływ na zachowania menedżerów dostarczających wartości dla konsumentów.
Wystarczy świadomość, że tylko takie zachowania decydują o sukcesie rynkowym.
29.3. Nowe wyzwania biznesowe
Współczesność ujawnia nowe zjawiska, które stają się szczególnym wyzwaniem
biznesowym. Należą do nich niestabilność i nieprzewidywalność, jako główne
cechy otoczenia, a menedżerowie muszą posiąść umiejętność kreowania systemu
zarządzania w chaosie [Kotler, Caslione, 2013]. Jest to niezbędne wobec powstania
nowego poziomu korelacji światowej gospodarki. Wpływ na to mają dwie główne siły: globalizacja i technologia, Niestabilność i nieprzewidywalność wymusza
powstanie systemu wczesnego ostrzegania, sygnalizującego pojawienie się oznak
zbliżających się kłopotów. Ph. Kotler i J.A. Caslione uznają, że taki system może
sprzyjać przygotowaniu różnych scenariuszy dostosowanych do rozwoju wypadków, a tym samym zapobiec ryzyku prowadzenia biznesu. Zwracają także uwagę
na to, że ostre turbulencje stanowią „nową normalność”. Wyróżniają też czynniki
powodujące wzrost ryzyka działania. Są wśród nich m.in. postęp techniczny i rewolucja informatyczna związane z przełomowymi technologiami i innowacjami.
Zbyt duża ilość danych przyczynia się do powstania turbulencji i chaosu. Szacuje się, że w ciągu ostatnich 20 lat, co 6 miesięcy dochodziło do podwojenia
pamięci i mocy obliczeniowych. Przed nami „przetwarzanie w chmurze”. Czynniki te mogą podnieść skuteczność rywalizacji małych firm z wielkimi. Ciągle
aktualne są sformułowania japońskiego profesora Hiroyuki Itami dotyczące relacji
w systemie innowacji. Uznając innowacje za motor postępu współczesnego społeczeństwa dodaje, że nowe rozwiązania technologiczne lub próba wprowadzenia
nowego produktu zasługują na miano innowacji tylko wówczas, gdy powodują
„dramatyczną” zmianę w sposobie życia jednostek. Wyróżnia przy tym trzy etapy
procesu innowacji. Pierwszy etap określa jako pielęgnowanie technologii, a więc
jej rozwijanie i doskonalenie w oparciu o wielorakie aspekty wiedzy zakumulowanej w społeczeństwie. Drugi etap, to rynkowe – jak określa autor – zaczepienie
nowej technologii w formie nowego produktu (w terminologii marketingu to etap
wchodzenia na rynek, a produkty takie nazywane są trudnymi dziećmi, bądź narybkiem, zgodnie z propozycją zawartą w macierzy BCG). Trzeci etap, określany
jako uspołecznienie lub upowszechnienie produktu zdaje się być kluczowy dla
317
postrzegania innowacyjności gospodarki. Dopiero, gdy zakończy się on sukcesem,
można mówić o powodzeniu innowacji [Hiroyuki, 2010]. W każdym z tych etapów
pojawia się wiele problemów, których rozwiązanie może decydować o przejściu do
kolejnego etapu i końcowego efektu. W przywołanym w literaturze modelu innowacyjności przedsiębiorstw zwraca się uwagę na znaczące powiązania pomiędzy
zbieraniem i wykorzystaniem informacji o rynku (wobec zmienności jego charakteru, musi to wykazywać się dynamiką), rozwojem orientacji rynkowej w strategiach przedsiębiorstw, wdrożeniem strategii o takim desygnacie, a postrzeganiem
przedsiębiorstwa jako innowacyjnego, czego warunkiem jest takie działanie.
Innowacyjność to wyzwanie związane z wejściem w tzw. erę kreatywną, gdzie
występuje duże znaczenie zawodów o cechach kreatywnych [Floryda, Tangali,
2004]. Atrybutami tej klasy są 3T: Technologia, Talent i Tolerancja, a więc ściśle
związane z szeroko rozumianymi usługami. Stany Zjednoczone Ameryki to światowy lider w tym zakresie.
Na początku XX wieku mniej niż 10% ludzi aktywnych zawodowo pracowało
w zawodach kreatywnych, w 1950 r. było ich ok. 15%. Obecnie w krajach uprzemysłowionych ten udział szacuje się na 25-30%. Są to zawody związane z nauką,
badaniami i rozwojem, technologią, sztuką, kulturą, ale także zawody oparte na
wiedzy specjalistycznej: opieka zdrowotna, finanse, prawo. Badania dotyczące kreatywności europejskiej wskazują, że w 7 krajach europejskich klasa kreatywna
wynosi 25% siły roboczej, w trzech spośród nich (Holandia, Belgia i Finlandia)
to aż 30%. Kraje te posiadają znaczące zasoby technologiczne i wciąż inwestują
w rozwój kreatywnych talentów. Wykazują przy tym zdolność przyciągania utalentowanych pracowników z zagranicy. Szczególne sukcesy ma w tym względzie
Szwecja realizująca konsekwentnie zasady nowej ekonomii wyrażonej formułą 3T.
Klasę kreatywną przyciągają szczególne cechy otoczenia. Są nimi: otwartość,
zróżnicowana społeczność, akceptacja kulturowej kreatywności. Są to również
wyzwania dla tworzenia potencjału kreatywności, a więc reform, edukacji, wspierania talentów.
Kolejnym czynnikiem wzrostu ryzyka działania są wschodzące gospodarki,
mające znaczący wpływ na konkurencyjność. Ich ekspansja jest tak wielka, że
otwiera nowy rozdział w dziejach globalizacji. Jest to nazywane trzecią siłą w dziejach nowożytnych. Uznaje się, że na liście Forbes Global 500 w ciągu najbliższych
kilku lat 1/3 przedsiębiorstw pochodzić będzie z krajów wschodzących gospodarek [Kotler, Caslione, 2013]. Oznacza to, że nie będzie można długo utrzymywać
przewagi konkurencyjnej, a wcześniejsze cechy liderów staną się przestarzałe.
Sukces firmy będzie zależał od szybkości dostosowań do dynamiki otoczenia.
W charakterze zmian i ich dynamice na nowo może pojawić się rola państwa
kreująca uwarunkowania systemowe, które mogą wywierać stymulujący wpływ na
zachowania przedsiębiorstw, ale są też takie, które mają charakter destymulant. Do
318
tych ostatnich zaliczyć można między innymi brak spójności funkcji podmiotów
otoczenia oraz podmiotów gospodarczych. Wywołuje to niestabilność gospodarczą i zaprzepaszcza rozwój, a decyzje są wówczas krótkookresowe i nie zapewniają trwałego bezpieczeństwa ekonomicznego. Zmiany otoczenia wyrażają się także
w przeobrażeniach społecznych, czego wyrazem są nowe oczekiwania konsumentów, nowe trendy w ich zachowaniach. Mają one związek z ujawnionym już wcześniej kosmopolityzmem Polaków. W procesie społecznych przeobrażeń ujawniają
się także patologie. Szczególnie niebezpieczna jest ekskluzja społeczna dotycząca
znacznej części społeczeństwa. Może ona stać się barierą przedsiębiorczości, bowiem nowe technologie, nowe produkty, nie znajdą akceptacji na rynku z powodów ekonomicznych. Tymczasem innowacje wiążą się z przedsiębiorczością, są
motorem postępu cywilizacyjnego, obejmują procesy, produkty i tkwią w samych
przedsiębiorstwach, jak i w otoczeniu. W takim rozumieniu innowacji dokonuje
się transformacja wiedzy i umiejętności w postać nowego produktu/usługi. Wymaga to jednak kreatywnej atmosfery, a więc kompetencji zawodowej, odpowiedzialności, motywacji, a nowa ekonomia wskazuje, że w efekcie można ją odnieść
do rozwiązań różnych problemów – od wejścia na nowe rynki, rozszerzenia oferty,
przewagi konkurencyjnej – po zupełną zmianę charakteru działania przedsiębiorstwa. Jest to związane z rozumieniem i poszukiwaniem źródeł bogactwa, zmiennością warunków jego tworzenia i oczekiwań odbiorców. Są to wyzwania wynikające
wejścia w tzw. erę kreatywną, o której wspomniano wcześniej.
29.4. Zmienność czynników sukcesu
W związku z szerokim zakresem problematyki określonej tytułem referatu, dokonano celowego zabiegu, mianowicie, wyboru problemów najistotniejszych.
W ostatnich latach powstało wiele prac związanych z ideą, tożsamością czy orientacją marketingową. Były one bardziej związane z filozofią marketingu a mniej,
jak się wydaje, z jego funkcją. Te pierwsze odniesienia charakteryzują się w miarę
uzgodnionymi poglądami tworząc paradygmat dyscypliny. Funkcjonalne aspekty
marketingu ciągle są przedmiotem dyskusji, troski, a w wielu przypadkach kontrowersji. Wynika to oczywiście z oczekiwania sukcesu będącego skutkiem działań
menedżerskich.
Wielość i złożoność tych działań jest ogromna i uwarunkowana pozycją przedsiębiorstwa w otoczeniu, wewnętrznymi relacjami i zmiennością zespołów warunków w obu tych odniesieniach. Odpowiedzialność menedżerska musi się wiązać
z umiejętnością wykorzystania koncepcji intencji strategicznej (zmuszanie firmy
do usuwania rozbieżności, między zasobami i pojawiającymi się możliwościami)
podstawowych kompetencji rozumianych jako zbiorowa wiedza oraz architektury strategicznej, pojmowanej jako mapa dróg przyszłości. Wiąże się także z rolą
319
zachowań i działań pozwalających na wykorzystanie umiejętności i kompetencji
pracowników, ale także pozycji kadry zarządzającej jako stosującej partycypacyjny styl zarządzania. Odpowiedzialność menedżerska to kreatywność w szerokim
znaczeniu: od łamania schematów, poprzez analizy morfologiczne aż do koncepcji
niekonwencjonalnego pojmowania przedsiębiorstwa jako uczestnika rynku, często
określanego jako „przedsiębiorstwo bez granic”. Desygnatem takiego charakteru
przedsiębiorstwa jest reorientacja w oderwaniu od przeszłości na rzecz procesowej orientacji zakładającej duży stopień elastyczności, a zwłaszcza interaktywne współdziałanie z otoczeniem, również w przyszłości. Dobrą podstawą, dla tak
pojmowanej odpowiedzialności menedżerskiej, mogą być znane i mające wymiar
ponadczasowy zasady F.W. Taylora. Pozwalają na przemiany świadomości i rozwój umiejętności, a nade wszystko determinujące prawidłowe relacje między
przedsiębiorstwem, a otoczeniem. Niezależnie od ilości elementów tego otoczenia
i faktu, że nie do końca można określić skalę i stopień jego wpływu na oczekiwany sukces – najistotniejsze jest, aby menedżer miał świadomość jego zmienności
i znaczenia. Stąd wiele uwagi poświęca się w gospodarkach rozwiniętych rynkowo
ocenie zachowań menedżerskich. Takie pojmowanie zachowań menedżerskich pozwala inaczej postrzegać marketing. Oto pojawia się złożona konfiguracja informacji, jako zasobu wiedzy dotyczącej wzajemnie powiązanych elementów. W tej
konfiguracji przebiega cykl uczenia się, a w przestrzeni między intencją a zamierzeniem – jak wielokrotnie podkreślano w literaturze – znajdują się kompetencje.
Dopiero jednak przekształcenie informacji w decyzje ujawnia jej prawdziwą wartość jako taką, ale także wartość tworzoną, dodaną, zmieniającą inne wartości.
Wizerunek marketingu zmienia się wobec faktu, iż czas i przestrzeń stały się
wymiarami zasadniczymi dla tej zmiany. Oto mamy do czynienia z dynamizmem
cyklu życia produktów, ale także ze zmianą rynków docelowych. Wyróżnikiem
marketingu staje się bezpieczeństwo transakcji, nowy wymiar jakości wymagającej jasnej procedury, kompetencji pracowników, a więc zasobów niematerialnych.
Dzisiejszy wizerunek marketingu musi być wpisany w nowy model biznesu, w którym chodzi o uznanie kreatywnej roli menedżera na rzecz rozwoju gospodarczego
i innowacji. Wymaga to jednak akceptacji ryzyka, dysponowania różnorodnością
informacji, twórczego stylu pracy niezależnie od sposobu postrzegania indywidualnego czy grupowego charakteru kreatywności. Szczególnie wartościowych
poznawczo wyników dostarczają badania dotyczące inwentarza cech globalnego
lidera opublikowane w pracy pt. „Globalni liderzy” – kolejna generacja, w której
autorzy prezentują wyniki badań nad listą 100 uszeregowanych pod względem
znaczenia czynników sukcesu liderów przeszłości, teraźniejszości i przyszłości.
Syntezę tych wyników zawarto w tabeli 1. Wynika z nich, że dzisiejsze umiejętności przywódcze, wobec zmienności rynków, nie będą wystarczające. Potrzebny
jest rozwój kompetencji i przygotowanie organizacji do prowadzenia działalności
320
w warunkach różnych możliwości i kultur, bowiem rozszerzanie się wpływu globalizacji wymusza poszukiwanie czynników sukcesu na poziomie globalnym i jest
to jedno z głównych wyzwań dla zachowań menedżerów.
Tabela 29.1. Najważniejsze czynniki sukcesu
W przeszłości
Wykazywanie się pewnością
siebie w roli lidera
W teraźniejszości
Wykazywanie się pewnością
siebie w roli lidera
W przyszłości
Konsekwentne traktowanie
ludzi z poszanowaniem ich
godności
Dążenie do osobistej godności 2. Formułowanie
we wszystkich dziedzinach
i przekazywanie jasnej wizji
organizacji (awans z 8 miejsca
w przeszłości)
2. Zrozumienie wpływu
globalizacji na działalność
lidera (awans z 77 miejsca
w przeszłości i 71
w teraźniejszości)
Wykazywanie się uczciwością 3. Konsekwentne traktowanie
i etyczne zachowanie we
ludzi z poszanowaniem ich
wszystkich interakcjach
godności (awans z 7 miejsca
w przeszłości)
3. Formułowanie
i przekazywanie jasnej wizji
organizacji
Źródło: [Goldsmith i inni, 2007].
Autorzy pracy przedstawiają także metodykę oceny umiejętności menedżerskich. Jest to inwentarz cech globalnego lidera. Ich liczba jest bogata i obejmuje
różne zakresy. Są wśród nich wyróżnione takie umiejętności jak:
–– myślenie globalne,
–– docenianie zróżnicowanie kulturowego,
–– rozwijanie zmysłu technologicznego,
–– budowa relacji partnerskich,
–– dzielenie się przywództwem,
–– kształtowanie wspólnej wizji,
–– rozwijanie potencjału ludzi,
–– upełnomocnianie ludzi,
–– dążenie do osobistego mistrzostwa,
–– zachęcanie do konstruktywnego dialogu,
–– wykazywanie się uczciwością,
–– przewodzenie zmianie,
–– przewidywanie sprzyjających możliwości,
–– zapewnianie zadowolenia klientów,
–– utrzymywanie przewagi nad konkurencją.
Zwraca w niej uwagę znaczenie niematerialnych czynników sukcesu. Warto,
aby polscy menedżerowie skorzystali z tej metodyki. Sukces bowiem będzie zależał od szybkości dostosowań do dynamiki otoczenia.
321
Literatura
1. A bigger World, „The Economist”, http://www.economist.com/ Za: Ph. Kotler, J.A. Caslione (2013).
2. Baker D. (2008), The Homeownership Ideology, „Guardian”, April 21.
3. Bardhi F., Eckhardt G.M., Arnold E.J. (2012), Liquid Relationship to Possesionss, Journal
of Consumer Research, 39(3) electronically published, January 12.
4. Bostman R., Rogers R. (2010), What’s Mine Is Yours. The Rise of Collaborative Consumption, Harper Business, New York.
5. Carlson D., Shop I. (2008), Therefore I Am, „David Report”, Issue 9
6. Chen Y. (2009), Possesion and Access: Consumer Desires and Value Perceptions Regarding Contemporary Art Collection and Exhibit Visits, „Journal of Consumer Research”, 35 (April),
925–40.
7. Cheshire L., Walters P., Rosenblatt T. (2010), The Politics of Housing Consumption: Reuters as Flawed Consumer on a Master Planned Estate, „Urban Studies”, No. 47(12).
8. Durgee J., O’Connor G. (1995), An Exploration into Renting as Consumption Behavior,
„Psychology and Marketing”, No. 12(2).
9. Fisk P. (2009), Geniusz konsumenta. Prowadzenie firmy skoncentrowanej na oczekiwaniach
nabywców. Wolters Kluwer Business, Warszawa.
10. Floryda R., Tingali I. (2004), Europe In the creative age. Carnegie Mellon Software Industry
Centem.
11. Goldsmith M., Greenberg C.L., Robertson A., Hu-Chan M. (2007), Globalni liderzy –
kolejna generacja, MT Sp. z o.o. Warszawa.
12. Hajdas M. (2012), Społeczeństwo postkonsumpcyjne – kluczowe tendencje i ich wpływ na działania przedsiębiorstw, „Handel Wewnętrzny”, nr 9–10, Warszawa.
13. Hiroyuki I. (2010), Organizacja akumuluje – rynek użytkuje, Wyd. UE Wrocław.
14. Key J. (1996), Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa.
15. Komunikat z badań CBOS (2014), nr 44.
16. Kotler Ph., Caslione J.A. (2013), Chaos. Zarządzanie I marketing w erze turbulencji, MT
Biznes Ltd., Warszawa.
17. „Media and Marketing Polska”, 9-15.04.2008.
18. Mróz B. (2013), Konsument w globalnej gospodarce. Trzy perspektywy, Oficyna Wydawnicza
Szkoła Główna Handlowa, Warszawa.
19. Rabij M., (28.04-5.05.2013), Pożyczalscy. pl, Używane bez posiadania, Newsweek.
20. Rifkin J. (2010), The Age of Access. The New Culture of Hypercapitalism Where All of Life Is
a Paid for Experience, Pengium, New York.
21. Ritzer G. (2010), Socjological Theory, McGraw-Hill, New York.
22. Ronald R. (2008), The Ideology of Home Owership: Homeworker Societes and the Role of Housing, Macmillan, New York.
23. Stoner J.A.F, Freeman E., Gilbert D.R. Jr.,(1997), Kierowanie, PWE, Warszawa.
24. Vejlgaard H. (2012), Anatomia trendu, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa.
Rozdział 30
Rozbieżności i paradoksy w pojmowaniu istoty
zrównoważenia przedsiębiorstwa
Anna Zgrzywa-Ziemak
Wstęp
Koncepcja sustainability postrzegana jest jako wyłaniający się ogromny trend [Lubin, Esty, 2010] a także jako nowy paradygmat w zarządzaniu [Senge i inni, 2010].
Jeszcze na początku lat 90. pojęcie to było praktycznie nieobecne w wiodących
czasopismach z dziedziny zarządzania [Gladwin i inni, 1995]. Dziś uzyskało już
pewien poziom dojrzałości1. Analiza literatury przedmiotu nie pozwala jednak
na sformułowanie jednoznacznej teorii zrównoważenia przedsiębiorstwa. Celem
rozdziału jest przytoczenie wybranych, najpełniej oddających różnorodność perspektyw, definicji pojęć business sustainability i sustainable business, podkreślenie ich
cech wspólnych, kluczowych rozbieżności między nimi oraz wskazanie na paradoksy tkwiące w sformułowanych koncepcjach.
30.1. Definicje zrównoważonego przedsiębiorstwa i zrównoważenia
przedsiębiorstwa
W literaturze anglojęzycznej stosowane są, często wymiennie, takie pojęcia jak:
business (corporate) sustainability oraz sustainable business (company/enterprise/organization). W niniejszym opracowaniu przyjęto, że pierwsze pojęcie będzie przetłumaczone jako zrównoważenie przedsiębiorstwa, drugie jako zrównoważone przedsiębiorstwo.
W tabeli 30.1 przytoczono ich wybrane definicje, które, choć są jedynie zwięzłymi
podsumowaniami rozbudowanych teorii, pozwalają na dostrzeżenie dominujących
tendencji w pojmowaniu tego zjawiska.
Część badaczy definiuje pojęcie zrównoważonego przedsiębiorstwa jako pewien stan docelowy, kierunkowskaz rozwoju przedsiębiorstwa w kontekście zrównoważonego rozwoju świata (ZR). Inni uznają, że istotą jest tu orientowanie się
na ZR, podejmowanie działań zgodnych z zasadami ZR czy dokładanie starań na
rzecz osiągania wyników ekonomicznych, społecznych i środowiskowych (ESŚ).
1 Przykładowo: w bazie ProQuest znaleziono 3850 artykułów opublikowanych od 2010 roku, natomiast w latach 90. było ich zaledwie 16. Wyszukiwano pojęcia: business lub corporate sustainability oraz
sustainable business/ company/ enterprise/ organization (na dzień 15.12.2015).
324
Anna Zgrzywa-Ziemak
Tabela 30.1. Wybrane definicje przedsiębiorstwa zrównoważonego i zrównoważenia przedsiębiorstwa
Autorzy
Zrównoważenie przedsiębiorstwa…
Salzmann,
…jest strategiczną i zorientowaną na zysk odpowiedzią na problemy
Ionescu-Somers, Steger, ekologiczne i społeczne spowodowane przez działalność podstawową
2005, s. 27
i pomocniczą organizacji.
Gao, 2008, s. 116
…to stopień, w jakim firmy osiągają swoje wyniki finansowe, społeczne
i ekologiczne w sposób zrównoważony i systematyczny.
Smith, Scharicz, 2011,
s. 73–74
… oznacza rezultat działalności organizacji, dobrowolnej lub
wymaganej prawnie, który jest przejawem zdolności organizacji do
realnego podtrzymania jej działalności biznesowej bez jakiegokolwiek
negatywnego wpływu na system społeczny i ekologiczny.
Bansal,
DesJardine, 2014, s. 7
…to zdolność organizacji do reagowania na krótkookresowe potrzeby
finansowe bez narażania własnych (i innych) zdolności do zaspokojenia
przyszłych potrzeb. Czas jest centralnym pojęciem zrównoważenia.
RobecoSAM, 2015
…jest podejściem biznesowym, które tworzy długookresową wartość
dla akcjonariuszy przez wykorzystanie szans oraz zarządzanie
ryzykiem w trzech wymiarach: ekonomicznym, ekologicznym
i społecznym.
Autorzy
Zrównoważone przedsiębiorstwo…
Dunphy, Griffiths,
…zapewnia wysoki zwrot inwestorom, jednak jego podstawowym
Benn, 2003 [za: Clifton, zobowiązaniem jest wspieranie rozwoju społeczeństwa, które
Amran, 2011, s. 124]
podtrzymuje ekologiczną żywotność planety i jej gatunków oraz
przyczynia się do słusznych i sprawiedliwych praktyk społecznych,
i spełnienia człowieka.
Funk, 2003, s. 65–66
…to takie, którego cechy i działania są tak zaprojektowane, by zapewnić
„pożądany przyszły stan” wszystkim interesariuszom.
Potocan, Mulej, 2007,
s. 130
…w najbardziej ogólnym sensie, stara się działać na rzecz osiągnięcia
synergicznej całości wymiarów ekonomicznego, ekologicznego,
społecznego i etycznego jego działalności.
Dyllick, Muff, 2015,
s. 10–11
…zmienia swoją perspektywę – w miejsce dążenia do minimalizowania
negatywnego wpływu, szuka zrozumienia jak może tworzyć istotny
pozytywny wpływ w krytycznych i właściwych obszarach na rzecz
społeczeństwa i planety.
Wydaje się, że oba podejścia wzajemnie się uzupełniają. Zrównoważenie przedsiębiorstwa można traktować jako atrybut przedsiębiorstwa – cechę stopniowalną, właściwą każdemu przedsiębiorstwu, a zrównoważone przedsiębiorstwo jako
konstrukt idealny. Wyzwaniem jest określenie stanów ekstremalnych oraz poziomów pośrednich zrównoważenia przedsiębiorstwa (ZP)2. Można wskazać próby
wyznaczania owych poziomów [zobacz: Potocan, Mulej, 2007; Lozano, 2012;
2 W dalszej części rozdziału będzie używane pojęcie zrównoważenia przedsiębiorstwa i jego
skrót – ZP.
30. Rozbieżności i paradoksy w pojmowaniu istoty zrównoważenia przedsiębiorstwa
325
Dyllick, Muff, 2015], wciąż jednak brakuje silnych podstaw teoretycznych uzasadniających ich identyfikację.
Analiza przytoczonych definicji (oraz teorii będących ich podstawą) pozwala
dostrzec, że ZP jest złożonym fenomenem, integrującym wiele, często sprzecznych
aspektów. Mimo dużego zróżnicowania koncepcji ZP, większość z nich odwołuje
się do pewnych kluczowych elementów, a w szczególności: wartości tworzonej
przez przedsiębiorstwo, wielowymiarowości ZP, konieczności zaspakajania potrzeb interesariuszy oraz wagi perspektywy czasowej3. Wskazane elementy wcale
nie są rozumiane jednakowo przez poszczególnych badaczy, a wiele ważnych problemów związanych z ich pojmowaniem, wciąż nie zostało rozstrzygniętych na
gruncie teoretycznym, ani zweryfikowanych empirycznie.
30.2. Wartość tworzona przez przedsiębiorstwo w kontekście ZP
W wielu koncepcjach ZP za istotę zagadnienie uznaje się tworzenie długoterminowej wartości, jednak, pod tym stwierdzeniem kryją się pojęcia o zasadniczo
odmiennym charakterze. Dla niektórych, kluczowe jest tworzenie długookresowej wartości dla akcjonariuszy [RobecoSAM, 2015]. Wtedy problemy społeczne
i środowiskowe są istotne w kontekście szans lub zagrożeń, korzyści lub kosztów
ważnych dla budowania wartości dla akcjonariuszy czy wartości przedsiębiorstwa.
Ostatecznie są one postrzegane jako oddzielne względem podstawowych problemów strategicznych przedsiębiorstwa. Istotą tego podejścia jest przetrwanie i rozwój przedsiębiorstwa jako systemu a nie ZR [Ihlen, 2015].
Odmienną perspektywę przyjmują Ci, którzy za istotę ZP uznają tworzenie
długookresowej wartości na rzecz społeczeństwa i środowiska naturalnego. Według Dyllicka i Muffa prawdziwie zrównoważone przedsiębiorstwo ma pozytywny wpływ na krytyczne dla społeczeństwa i planety problemy. W tym kontekście,
choć przedsiębiorstwo musi generować zysk (umożliwiający odtwarzanie posiadanego potencjału oraz jego rozwój), nadrzędnym celem staje się zobowiązanie na
rzecz rozwoju szerszego systemu socjo-ekologicznego, a nie tworzenie wartości
dla inwestorów [Senge i inni, 2010]. Tutaj koncepcja ZR pozostaje właściwa szerszemu względem przedsiębiorstwa systemowi, poszczególne przedsiębiorstwa
mogą jedynie przyczyniać się do zrównoważenia (czy samopodtrzymania) tego
systemu [Jennings, Zandbergen, 1995]. Występuje więc zasadnicza sprzeczność
w rozumieniu istoty ZP.
Wyłaniają się koncepcje reprezentujące stanowiska pośrednie. Za dominujące
należy uznać podejście wygrana – wygrana, według którego istota ZP sprowadza
się do równoczesnego, synergicznego, systematycznego zapewniania korzyści ESŚ
3 Ze względu na różnorodność podejść nie jest to kompletna lista elementów ZP.
326
Anna Zgrzywa-Ziemak
[Gao, 2008]. Podejście wygrana – wygrana orientuje się na poszukiwanie obszarów opłacalnych dla przedsiębiorstwa a korzystnych społecznie i/lub środowiskowo. Hahn i jego współpracownicy podkreślają jednak, że kompromisy i konflikty
między aspektami ESŚ w zarządzaniu przedsiębiorstwem stanowią raczej regułę
niż wyjątek [Hahn i inni, 2010]. Ponadto, mimo że można przywołać kompleksowe analizy związku między zaangażowaniem społecznym i środowiskowym,
a wynikami finansowymi przedsiębiorstw, wciąż brakuje jednoznacznej odpowiedzi odnośnie jego charakteru [Przychodzień, 2013]. Zdaniem Crane’ a i jego
współpracowników podejście to nie przełamuje redukcjonistycznego poglądu na
nadrzędny cel biznesu, nie wymaga też zmiany postawy moralnej4 [Crane i inni,
2014]. Nie stanowi więc ono rozwiązania zidentyfikowanej sprzeczności.
30.3. Zaspokajanie potrzeb interesariuszy w kontekście ZP
Teorię interesariuszy powszechnie uznaje się za kluczowy komponent ZP. Podkreśla się wagę zaspokajania potrzeb aktualnych i przyszłych interesariuszy, a ponadto
zaspokajania potrzeb „swoich” interesariuszy bez „okradania” z wartości innych.
Wielu uznaje, że to właśnie teoria interesariuszy może prowadzić do redefinicji
podstawowego celu przedsiębiorstwa [Clifton, Amran, 2011]. Podejście to może
jednak mieć również charakter instrumentalny, gdzie koncentracja na interesariuszach jest podyktowana włącznie interesem własnym przedsiębiorstwa [Sandoval,
2015].
Uznanie perspektywy interesariuszy jako kluczowej w koncepcji ZP skutkuje
„przejęciem” właściwych tej teorii nierozstrzygniętych problemów, przykładowo:
które jednostki i grupy należy uznać za interesariuszy, jak zarządzać złożonymi procesami uwzględniania potrzeb różnych interesariuszy. Z perspektywy ZP
szczególnego znaczenia nabiera konfliktogenność interesów interesariuszy dziś
i w przyszłości. Potencjalni przyszli interesariusze mają nikły wpływ na przedsiębiorstwo (atrybut władzy), a ich roszczenia są mniej pilne niż zaspokajanie aktualnych potrzeb (atrybut pilności)5. Właściwie tylko legitymizacja relacji między
tymi interesariuszami, a przedsiębiorstwem może przyczynić się do uwzględnienia ich potrzeb. Trudno też założyć, że interesariusze zweryfikują swoje aktualne
roszczenia na rzecz zaspokojenia własnych lub cudzych potrzeb w przyszłości.
Udział przedsiębiorstw w rozwijaniu zdrowych i przyjaznych do życia społeczności wymaga ponadto uznania potrzeb tych interesariuszy, którzy w swej istocie
są słabi, często wykluczeni społecznie, a zatem słabo reprezentowani. Szczególne
wątpliwości budzi też przydatność teorii interesariuszy w zabieganiu o „interesy”
środowiska naturalnego. Część badaczy uznaje środowisko naturalne za intere4 5 Autorzy dyskutują koncepcję wartości ekonomiczno-społecznej Portera i Kramera.
Nawiązanie do koncepcji atrybutów interesariuszy [Mitchell i inni, 1997].
327
sariusza [Stubbs, Cocklin, 2008], inni uważają takie podejście za koncepcyjnie
niewłaściwe, niejasne i niepraktyczne6 [Gibson, 2012]. Problem pozostaje nierozwiązany.
30.4. Wielowymiarowość w koncepcjach ZP
Większość badaczy formułując koncepcje ZP odnosi się do trzech wymiarów tego
zjawiska: ekonomicznego, społecznego i środowiskowego. Można jednak wskazać
propozycje uwzględniania innych wymiarów: czasu [Bansal, DesJardine, 2014],
przestrzeni [Keijzers, 2002], etycznego [Potocan, Mulej, 2007]. Część koncepcji podkreśla znaczenie zapewnienia korzyści ESŚ przez przedsiębiorstwo [Hart,
Milistein, 2003], inne, że działalność biznesowa nie powinna negatywnie wpływać
na system społeczny i ekologiczny [Smith, Scharicz, 2011] lub, że powinna przyczyniać się do rozwoju społecznego i gospodarczego [Keijzers, 2002] względnie
społeczeństwa i planety [Dyllick, Muff, 2015].
Wielowymiarowość jest przywoływana w odniesieniu do: procesu równoważenia celów ESŚ, zapewnienia synergicznej całości wymiarów ESŚ, zrównoważonego i systematycznego osiągania wyników ESŚ oraz wykorzystywania pojawiających się szans oraz zarządzania ryzykiem związanym z tymi wymiarami.
O akcie równoważenia poszczególnych wymiarów można jednak mówić jedynie
w sensie metaforycznym. Wymiary te są skrajnie odmiennymi zjawiskami, nie
mają skal porównawczych, nieporównywalna jest też ich waga (istotność) [Ihlen,
2015]. Między wymiarami występują istotne, często nierozwiązywalne konflikty7. Wymiary te muszą być jednak traktowane jako współzależne – tylko takie
podejście ogranicza ryzyko przesunięcia priorytetów z całościowego konstruktu
na któryś z wymiarów oraz pozwala na rozwiązywanie konfliktów między nimi
[Gao, Bansal, 2013]. Wciąż brakuje spójnej teorii ujmującej wielowymiarowość
ZP, uwzględniającej odrębność poszczególnych wymiarów oraz relacje między
nimi (w tym występujące napięcia).
30.5. Perspektywa czasowa w koncepcjach ZP
Bansal i DesJardine twierdzą, że czas jest centralnym aspektem koncepcji ZP,
a Lozano uznaje wymiar czasu za czwarty podstawowy wymiar ZP. Każdemu
przedsiębiorstwu właściwe są napięcia związane z czasem, np. między budowaniem zdolności na rzecz przyszłości, a zapewnieniem sukcesu w teraźniejszo6 Czyich interesów należy bronić odnosząc się do środowiska naturalnego? Jak pogodzić interesy
takiego abstrakcyjnego interesariusza z konkretnymi roszczeniami innych interesariuszy (np. klientów)? Kto będzie zabiegał o interesy środowiska naturalnego?
7 Szeroko problem ten opisują m.in. [Hahn i inni, 2010].
328
Anna Zgrzywa-Ziemak
ści. W koncepcjach ZP konieczność radzenia sobie z tymi napięciami jest mocno podkreślana. Jest to tym trudniejsze, że występują istotne różnice w orientacji
czasowej między wymiarami ZP: w przypadku wymiaru ekonomicznego wciąż
dominuje orientacja krótkookresowa (głównie finansowa), gdy aspekty społeczne
i środowiskowe wiążą się z orientacją długookresową (głównie jakościową) [Gao,
Bansal, 2013]8.
Zakończenie
W rozdziale przytoczono szereg definicji ZP. Wskazano na elementy wspólne
zróżnicowanych koncepcji. Nadal wiele aspektów uznanych za istotne dla ZP wymaga doprecyzowania na gruncie teoretycznym oraz empirycznej weryfikacji. Zidentyfikowano znaczne różnice w definiowaniu istoty ZP, rozumieniu kluczowych
elementów ZP oraz wskazano na napięcia i paradoksy właściwe poszczególnym
składowym ZP9. Konkludując, można pokusić się o stwierdzenie, że kluczowe różnice między koncepcjami ZP są wynikiem:
–– odmiennych podejść poznawczych przyjętych przez ich autorów, w oparciu
o pracę Gao i Bansal [2013] zaproponowano dwa podejścia: redukcjonistyczne
(dominuje tu logika części, zawężona, krótkookresowa, statyczna) i zintegrowane (z logiką całości, szeroką, długookresową, dynamiczną),
–– różnic aksjologicznych, za Papuzińskim [2013] przyjęto dwie aksjologie ZR:
indywidualistyczno-egoistyczną (jej cechami są: indywidualizm, egoizm,
uznanie prymatu uprawnień przed dobrem i wizja człowieka jako jednostki)
oraz holistyczno-altruistyczną (charakteryzują ją: wspólnotowość, altruizm,
uznanie prymatu dobra przed prawem i wizja człowieka jako osoby).
Rysunek 30.1 stanowi zwięzłe podsumowanie różnorodności podejść do ZP
z uwzględnieniem zidentyfikowanych wymiarów. Przy charakterystyce poszczególnych podejść odniesiono się do zidentyfikowanych w rozdziale typowych elementów ZP.
Wyróżnione aksjologie ZR wykluczają się wzajemnie [Papuziński, 2013].
W konsekwencji, koncepcje ZP bazujące na różnych aksjologiach ZR, należy
uznać za jednoznacznie sprzeczne. Papuziński za aksjologię ZR dającą szansę rozwiązania współczesnych kwestii egzystencjalnych uznaje jedynie tę holistyczno-altruistyczną. W dyskursie nad istotą ZP oraz w praktyce biznesu przeplatają się
8 Bansal i DesJardine [2014] wskazują, że już samo zredukowanie miar do czysto finansowych
w odniesieniu do zagadnień środowiskowych, prowadzi do zawężenia potencjalnych rozwiązań
i skrócenia horyzontu planowania.
9 Nie odniesiono się do wszystkich napięć i paradoksów, np. tych związanych z orientacją przestrzenną, czy tych między różnymi poziomami – indywidualnym, grupowym, organizacyjnym, międzyorganizacyjnym i szerszego systemu.
329
Rysunek 30.1. Różnice w koncepcjach ZP ze względu na odmienne podejścia poznawcze
i różnice aksjologiczne
jednak obie aksjologie. W wyniku, pod tym samym pojęciem ZP kryją się drastycznie odmienne koncepcje, z których część abstrahuje od problemów ZR.
Literatura
1. Bansal P., Desjardine M.R. (2014), Business sustainability: It is about time, „Strategic Organization” No. 12.
2. Clifton D., Amran A. (2011), The stakeholder approach: A sustainability perspective, „Journal
of Business Ethics” No. 98.
330
Anna Zgrzywa-Ziemak
3. Crane A., Palazzo G., Spence L.J., Matten D. (2014), Contesting the Value of “Creating
Shared Value, „California Management Review”, No. 56.
4. Dunphy D., Griffiths A., Benn S. (2003), Organizational Change for Corporate Sustainability, Routledge, London.
5. Dyllick T., Muff K. (2015), Clarifying the Meaning of Sustainable Business Introducing a Typology From Business-as-Usual to True Business Sustainability, „Organization & Environment” No. 1(19).
6. Funk K. (2003), Sustainability and performance, „MIT Sloan Management Review”
No. 44 (2).
7. Gao J. (2008), The Evolution Of Business Sustainability: Historical Trajectory And Structural
Relationships, A Dissertation For The Degree Of Doctor Of Philosophy, The University of Western Ontario, London, Ontario, Canada.
8. Gao J., Bansal P. (2013), Instrumental and integrative logics in business sustainability, „Journal of Business Ethics” No. 112 (2).
9. Gibson K. (2012), Stakeholders and sustainability: An evolving theory, „Journal of Business
Ethics” No. 109(1).
10. Gladwin T.N., Kennelly J.J., Krause T.S. (1995), Shifting paradigms for sustainable development: Implications for management theory and research, „Academy of Management Review”
No. 20(4).
11. Hahn T., Figge F., Pinkse J., Preuss L. (2010), Trade-offs in corporate sustainability: you
can’t have your cake and eat it, „Business Strategy and the Environment”, No. 19(4).
12. Hart S.L., Milstein M.B. (2003), Creating sustainable value, „The Academy of Management Executive”, No. 17(2).
13. Ihlen Ø. (2015), “It is Five Minutes to Midnight and all is Quiet”: Corporate Rhetoric and Sustainability, „Management Communication Quarterly”, No. 29(1).
14. Jennings P.D., Zandbergen P.A. (1995), Ecologically sustainable organizations: an institutional approach, „Academy of Management Review”, No. 20(4).
15. Keijzers G. (2002), The transition to the sustainable enterprise, „Journal of Cleaner Production”, No. 10(4).
16. Lozano R. (2012), Towards better embedding sustainability into companies’ systems: an analysis of voluntary corporate initiatives, „Journal of Cleaner Production”, No. 25.
17. Lubin D.A., Esty D.C. (2010), The Sustainability Imperative, „HBR”, September.
18. Mitchell R.K., Agle B.R., Wood D.J. (1997), Toward a theory of stakeholder identification
and salience: Defining the principle of who and what really counts, „Academy of Management
Review”, No. 22(4).
19. Papuziński A. (2013), The Axiology of Sustainable Development: An Attempt at Typologization, „Problemy Ekorozwoju”, nr 8(1).
20. Potocan V., Mulej M. (2007), Ethics of a Sustainable Enterprise – and the Need for it, „Systemic Practice and Action Research”, No. 20(2).
21. Przychodzeń W.K. (2013), Zrównoważone przedsiębiorstwo: teoria, praktyka, wycena, kształcenie, Poltext.
22. RobecoSAM (2015) http://www.sustainability-indices.com/sustainability-assessment/index.jsp 15.12.2015.
23. Salzmann O., Ionescu-Somers A., Steger U. (2005), The business case for corporate sustainability: literature review and research options, „European Management Journal” No. 23(1).
331
24. Sandoval M. (2015), From CSR to RSC A Contribution to the Critique of the Political Economy of Corporate Social Responsibility, „Review of Radical Political Economics”, No. 47(4).
25. Senge P., Smith B., Kruschwitz N., Laur J., Schley S. (2010), The Necessary Revolution:
How Individuals and Organisations Are Working Together to Create a Sustainable World, Nicholas Brealey Publishing, London Boston.
26. Stubbs W., Cocklin C. (2008), Conceptualizing a “sustainability business model”, „Organization & Environment” No. 21(2).
27. Smith P.A.C., Sharicz C. (2011), The shift needed for sustainability, „The Learning Organization” No. 18(1).
Rozdział 31
Zarządzanie ryzykiem migracyjnym IT
w przedsiębiorstwie przemysłowym
Ludmiła Zawadzka
Jarosław Badurek
Wstęp
Dynamika globalnej gospodarki powoduje, że rośnie znaczenie migracji wspomagających ją systemów IT (information technology). W istocie mówimy tu o migrowaniu skojarzonej organizacji biznesowej, a powodzenie takich projektów, które
należą do bardzo złożonych, ma istotny wpływ na jej sukces. Przykład: brak możliwości elektronicznego fakturowania w przedsiębiorstwie, po nieudanej migracji
jego systemu ERP (Enterprise-Resource-Planning) grozi utratą płynności finansowej.
Zmiany są we współczesnych organizacjach konieczne, ale wiążą się z ryzykami,
którymi trzeba zarządzać referencyjnie.
Główny cel rozdziału sformułowano następująco: bazując na przesłankach
teoretyczno-empirycznych, wyspecyfikować istotne problemy przedmiotowych
migracji i zaproponować metody zarządzania nimi, zwiększające prawdopodobieństwo sukcesu migrowanej organizacji. Tak zdefiniowany cel główny implikuje
następujące cele szczegółowe:
–– systematyzacja podstawowych pojęć związanych z tematem,
–– definicja strategicznych ram projektu migracyjnego,
–– wykazanie znaczenia systemów referencyjnych dla migracji,
–– propozycja modelu zarządzania ryzykiem,
–– specyfikacja cyklu zarządzania ryzykiem,
–– charakterystyka faz powyższego cyklu,
–– propozycja kierunków dalszych badań tematycznych.
Zastosowano następujący schemat wywodu. W punkcie pierwszym zinterpretowano informatykę, jako technologię dyfuzyjną i zbadano zasadność reguł
inżynierii softwearowej dla projektów migracyjnych. Wskazano na konieczność
również pozatechnicznego traktowania migracji. W punkcie drugim rozważono
związki między niepewnością, a ryzykiem oraz między algorytmicznością, a referencyjnością przedmiotowych projektów. Wskazano na znaczenie interdyscyplinarności w rozważanym kontekście. Na tej podstawie, w punkcie trzecim, zaproponowano model zarządzania ryzykiem migracyjnym, który może być punktem
wyjścia dla tworzenia „mapy drogowej“ (road map) przedsięwzięcia migracyjne-
334
go. Zakończenie poświęcono możliwym kierunkom dalszych badań, z uwzględnieniem czterech obszarów migracyjnych i ich sześciu wariantów taktycznych.
W trakcie wywodu oparto się na specyfice przedsiębiorstwa przemysłowego, niemniej prezentowane wyniki mają znaczenie bardziej uniwersalne, tj. także w odniesieniu do organizacji pozaprzemysłowych.
31.1. Zarys problematyki migracyjnej, systematyzacja pojęć
W początkowym okresie komputerowego wspomagania zarządzania produkcją
często miały miejsce implementacje nowych systemów IT. Projektant dysponował
z tego powodu większą swobodą ich definiowania, w mniejszym stopniu podlegając ograniczeniom już istniejącego rozwiązania, które miało charakter nieelektroniczny. Obecnie, takie sytuacje, tym bardziej w większych przedsiębiorstwach,
należą do rzadkości. Praktycznie rzecz ujmując metaforą architektoniczną: w rozważnym obszarze mamy do czynienia raczej ze żmudnymi remontami starej kamienicy niż wznoszeniem nowych budowli.
Migracje należy rozpatrywać w kontekście dyfuzyjności informatyki w przedsiębiorstwie przemysłowym [Robertson, Jacobson, 2011]. Cechę dyfuzyjności
przypisujemy technologii, jeśli spełnia warunki pokazane w tabeli 31.1. Dyfuzyjność IT określa strategiczne ramy projektu migracyjnego, do którego zastosowanie
mają także następujące reguły inżynierii softwarowej [Lehmann, 1997]:
1) ciągłej zmiany – konieczność permanentnych adaptacji systemu dla zapobiegania zmniejszaniu się jego wartości funkcjonalnej,
2) narastania kompleksowości – adaptacje systemu mogą prowadzić do wzrostu
jego złożoności przy braku przeciwdziałań temu trendowi,
3) stałego rozrostu – zwiększanie ilości funkcji systemu dla zapewnienia jego
akceptacji przez użytkowników wewnętrznych i zewnętrznych,
4) sprzężeń systemowych – adaptacje oprogramowania prowadzą do powstawania nowych relacji między jego elementami.
Tabela 31.1. Cechy technologii dyfuzyjnej
Cecha
Interpretacja
Komentarz
wszechzwiązkowość połączenia obiektów systemu
„każdy z każdym“
odniesienia do sieciowości (networking)
w wymiarze sprzętowym, softwarowym
i aplikacyjnym
inercja
inwestycyjna
opóźnione skutki zadziałania
projektu IT
różne czasy dla szacowania efektywności
inwestycyjnej w podsystemach
przedsiębiorstwa
integracyjność
ściślejsze i bardziej jednolite
relacje międzyobiektowe
konieczność standaryzacji rozwiązań
heterogenicznych
31. Zarządzanie ryzykiem migracyjnym IT w przedsiębiorstwie przemysłowym
335
Powyższe reguły możemy zinterpretować w kategoriach zarządzania projektem migracyjnym, tj. jego znaczenia dla przedsiębiorstwa. Reguła 1 oznacza konieczność permanentnych zmian w organizacji z uwagi na zagrożenie spadkiem
jej użyteczności. Reguła 2 implikuje potrzebę korzystania z dodatkowych zasobów (ludzie, czas, finanse) dla redukcji narastającej złożoności organizacji. Reguła
3 wymusza optymalizacje efektywności i elastyczności organizacji dla utrzymania
jej pozycji rynkowej. Reguła 4 oznacza konieczność stosowania (referencyjnych)
metod zarządzania organizacją, w której wzrasta ilość połączeń między jej obiektami.
Pojęcie „zmiany“ w regule 1 wiąże się z obszarem „zarządzania zmianą“ –
można przyjąć, że jest ono dobrze znane i zdefiniowane w literaturze przedmiotowej [Cameron, Green, 2012]. Z kolei w sferze informatycznej należy wskazać,
w kontekście migracyjnym, na termin „przeniesienie” (transfer) w odniesieniu do
oprogramowania posiadającego cechę przenośności (portability) – np. przenoszenie
aplikacji między różnymi środowiskami softwarowymi. Przyjmujemy, ze rozważane migracje są pojęciem szerszym i obejmują pięć wymiarów:
–– sprzętu (w tym sieci),
–– oprogramowania (systemy, narzędzia, interfejsy),
–– aplikacji (użytkowych),
–– danych (w tym podstawowych – master data),
–– organizacji (zmiany procesów gospodarczych).
Zwłaszcza ostatni z nich jest istotny i wskazuje, że migracje IT nie mogą być
traktowane jedynie jako przedsięwzięcie techniczne, ponieważ ich efekt współdecyduje o postaci systemu zarządzania przedsiębiorstwem. W związku z tym, także
w odniesieniu do procesów migracyjnych, można wskazać na ich podział na inteligentne oraz nieinteligentne [Grajewski, 2009]. W cytowanej pracy podkreślono, że
„strategia budowy procesów o dużej inteligencji będzie przesądzała o sukcesie organizacji“. Odrębnym zagadnieniem są ryzyka personalne zbadane w pracy [Czerska, Rutka, 2012] jako „funkcja prawdopodobieństwa wystąpienia negatywnego
zdarzenia na skutek podjętych decyzji personalnych (zarówno subiektywnych jak
i wymuszonych warunkami) oraz skali negatywnych skutków owego zdarzenia dla
prawidłowego funkcjonowania organizacji“. Podana wyżej definicja koresponduje
z pojęciami niepewności i ryzyka, rozwiniętymi w następnym punkcie.
31.2. Niepewność i ryzyko migracyjne
Głównym wnioskiem punktu poprzedniego jest to, że migracje IT są w przedsiębiorstwie konieczne, ale wiążą się z ryzykiem. Zdefiniowano zatem pojęcia
niepewności oraz ryzyka. Niepewność to cecha (stała) charakteryzująca przyszłe
stany rzeczywistości gospodarczej, określane zbiorem zdarzeń możliwych. Jej
336
miarą jest prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia. Natomiast ryzyko to stan
niepewności wynikający z możliwości wystąpienia zdarzeń negatywnych. Typową
miarą ryzyka jest iloczyn niepewności (tj. prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia negatywnego) i wartości strat nim wywołanym. Oba powyższe pojęcia można połączyć spostrzeżeniem: ryzyko związane jest z ekonomicznie mierzalnymi
i negatywnymi skutkami niepewności. W odniesieniu do systemów technicznych
ryzyko wymaga kwalifikowanych szacowań niepożądanych konsekwencji niepewności.
Ostatnie spostrzeżenie ma charakter bardziej uniwersalny, gdyż prowadzenie,
planowanie oraz prognozowanie działalności gospodarczej wiąże się nieuchronnie
z ryzykiem pojawienia się sytuacji trudno przewidywalnych – w wymiarze ilościowym, jakościowym oraz czasowym, tj. momentu wystąpienia. Ryzyko wiąże
się z permanentnie pojawiającymi się zmianami np. rynkowymi czy też chęcią
poprawy efektywności przedsiębiorstwa. Z kolei fundamentem skuteczności zarządzania jest jej pomiar [Nogalski, 2006], co kieruje w stronę systemów umożliwiających go, a więc referencyjnych.
W ostatnich dwóch stuleciach rozwój nowożytnej matematyki (rachunek
prawdopodobieństwa) oraz sektora finansowego zaowocował modelami zarządzania ryzykiem o znaczeniu praktycznym. Sam termin ryzyko pochodzi z języka włoskiego (risico) i wiąże się właśnie z oceną zdolności kredytowej. Geneza
współczesnych systemów referencyjnych ładu informacyjnego takich jak ITIL (IT
Infrastructure Library) [Fry, 2010] czy COBIT (Control Objectives for Information and
Related Technology) [ITG, 2007] również wiąże się z bankowością (rachunkowością)
i powstaniem w tym obszarze (1985) platformy COSO (Committee of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission) oraz opublikowaniem przez nią modelu
zarządzania ryzykiem o tej samej nazwie (1992) [Moeller, 2007].
W klasycznym cyklu organizacyjnym, powiązanym z cyklem życia systemu
IT [Schwalbe, 2010], następnikiem pojawienia się problemu jest model przedmiotowej sytuacji, a następnie algorytm aplikacyjny. Jednocześnie definicje algorytmu
[Krawczyk, 1996] nie przesądzają czy będzie realizowany on na drodze maszynowej czy też jako postępowanie składające się z kroków organizacyjnych. W interdyscyplinarnej sferze organizacji produkcji obie grupy algorytmów (softwarowe
i zarządzania) są istotne i ze sobą powiązane, co prowadzi do stosowania modeli
referencyjnych. W tabeli 31.2 scharakteryzowano cechę „referencyjności”, wiążąc
jej składniki z charakterystyką algorytmu. Można zatem powiedzieć, że odpowiedzią na problemy 1–4 zdefiniowane w poprzednim punkcie jest migracja o charakterze algorytmicznym, w ramach określonego systemu referencyjnego.
W pracy [Moeller, 2007] wskazano na celowość stosowania w przedsiębiorstwie strategii ERM (ERM – Enterprise Risk Management), tj. systemu zarządzania
ryzykiem. Referencyjny system ERM, zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu
337
projektu migracyjnego, definiując ryzyka w sposób systemowy, jak również związki między nimi – organizacja postrzegana jest jako całość. Takie holistyczne podejście, wymaga również Menedżera Zarządzającego Ryzykiem CRO (Chief Risk
Officer) na poziomie firmy. Minusy modeli ERM dotyczą wadliwych metod ich
stosowania, tj. syndromu SINO (System In Name Only), czyli systemu istniejącego
formalnie, z wybiórczym stosowaniem jego pojedynczych składników, bez zwracania uwagi na całość metodyki.
Tabela 31.2. Cechy technologii dyfuzyjnej
Warunek
algorytmu
Interpretacja
Składnik
referencyjności
Komentarz
strukturalność
systemowo
powiązane kroki
deskryptywność
systematyczny opis
przedsiębiorstwa
skończoność
wykonalność
w odniesieniu
do ilości kroków
i zasobów
mierzalność
umożliwia ocenę
działalności
determinizm
prowadzi do takiego
samego wyniku
w takiej samej
sytuacji
rozstrzygalność
umożliwia podejmowanie
decyzji
uniwersalizm
zasada ogólności
dla danej klasy
problemów
prognozowalność
prawa naukowe/empiryczne
jako prognozy
Do istotnych zadań kierownictwa ERM należy znajdowanie wyważonych relacji między formalną referencyjnością modeli ryzyka, a praktycznymi potrzebami ich efektywnego wdrażania, zgodnie ze specyfiką określonej organizacji. Należy zatem unikać typowych składników wspomnianego syndromu SINO:
–– dokumentacja migracyjna, nieodzowna podczas stosowania modelu referencyjnego, staje się formalnym celem samym w sobie (rozbudowana biurokracja
organizacyjna),
–– nieelastyczna organizacja wymiany informacji między uczestnikami projektu
generuje wiele mało produktywnych zebrań, co ogranicza czas niezbędny na
implementacje migracyjne,
–– zbyt ścisłe przestrzeganie procedur referencyjnych dla mniejszych projektów,
zamiast upraszczających adaptacji modelu uwzględniających lokalne realia
organizacyjne.
Postulowana wyżej celowość stosowania systemów ERM koresponduje z wynikami badań pracy [Nogalski, Szpitter, 2007] gdzie wskazano na „planowanie
strategiczne, jako antidotum na zmniejszenie skali i zakresu niepewności“.
338
31.3. Modele zarządzania ryzykiem
Również podejście opisane w poprzednim punkcie nie usuwa ryzyk migracyjnych.
Ryzyka nie da się całkowicie wyeliminować, ale można je prognozować i redukować. Efektywne minimalizowanie ryzyka wymaga zarządzania nim, z wykorzystaniem modeli referencyjnych, w ramach systemu RM (Risk Management). Zgodnie
z zawartą w rozdziale 2 definicją ryzyka niezbędne jest jego identyfikowanie oraz
powiązanych z nim możliwych strat. Skorzystano tu z zasady ALARP-owej (As
Low As Reasonably Practicable) [Misra, 2008], czyli dążenia do ryzyka „tak niskiego
jak to rozsądnie praktykowalne“ (tabela 31.3).
Idea metody ALARP-owej polega na podzieleniu ryzyk na trzy grupy:
1) Ryzyko akceptowalne, postrzegane jako w praktyce nieznaczące (np. kompletna utrata danych migracyjnych wskutek ekstremalnego zjawiska naturalnego),
nie wymaga priorytetowego zmniejszania, minimalizacja zalecana jako zadanie drugoplanowe,
2) Ryzyko nieakceptowalne, wymaga zmian systemowych dla uzyskania poziomu akceptowalnego lub ALARP-owego, np. migracja bezpośrednio do systemu produktywnego, bez testów generalnych na jego kopii,
3) Ryzyko ALARP-owe czyli tolerowalne (tolerability area) przy spełnieniu warunków podanych w tabeli 31.3, co w praktyce oznacza stosowanie systemu
RM i posiadanie planów eskalacyjnych.
Tabela 31.3. Strefy ryzyka – zasada ALARP-owa
Rodzaj
ryzyka
Charakterystyka
Prawdopodobieństwo
wystąpienia
Wysokość
strat
akceptowalne
monitorowanie ryzyka
bliskie zeru
dowolna
ALARP-owe
ryzyko oszacowane,
zarządzane referencyjnie,
koszty obniżania relatywnie
duże w odniesieniu do
możliwych zysków
małe
dowolna
średnie lub
wysokie
mała
konieczność zmniejszenia
ryzyka
średnie lub
wysokie
średnia lub
wysoka
nieakceptowalne
Przykład. Dla serwera migracyjnego szacuje się średni czas jego naprawy
w przypadku awarii – MTTR (Mean Time To Repair) = 8h (wynika z umów serwisowych). Z kolei definiuje się „czas akceptacji awarii“ oznaczający maksymalny
okres, w którym przedsiębiorstwo może funkcjonować bez danego systemu, np.
6h. Różnica obu wartości prowadzi do ustalenia maksymalnej luki czasowej =2h,
która powinna być usunięta lub minimalizowana dodatkowymi mechanizmami
339
antyawaryjnymi w ramach planu eskalacyjnego. Czas ujemny oznaczałby dodatkowe gwarancje stabilności funkcjonowania w ramach projektu migracyjnego. Nie
należy z nich rezygnować, o ile mieszczą się w granicach założonych optimów
kosztowych.
Istotną cechą zarządzania w przedmiotowym obszarze powinna być jego referencyjność. Referencyjność zarządzania różnymi ryzykami oznacza korzystanie
z odpowiednich modeli w ramach cyklu migracyjnego (rysunek 1).
Rysunek 31.1. Cykl fazowy zarządzania ryzykiem
Proponowany cykl migracyjny ma charakter kaskadowy, tzn. istnieją w nim
sprzężenia zwrotne, bezpośrednio między sąsiadującymi fazami. Sprzężenia nie
są formalnie obligatoryjne – ich obecność w modelu ilustruje jednak typową sytuację w praktyce: powrotów do fazy poprzedniej. Natomiast z organizacyjnego
punktu widzenia projekty migracyjne podlegają również klasycznym zasadom cyklu zarządzania: od definiowania celu migracji i zasobów implementacyjnych, aż
do kontroli jej efektu, który może prowadzić do kolejnego cyklu.
Fazy przedstawione na rysunku 31.1 można skojarzyć z następującymi pytaniami migracyjnymi:
1. Co nam zagraża?
2. W jaki sposób?
3. Jak możemy przeciwdziałać ryzykom?
4. Jak możemy je śledzić?
5. Jak oceniamy podjęte (przeciw)działania?
340
W tabeli 31.4 zawarto podstawowe charakterystyki faz, wskazując sumarycznie na możliwości stosowania różnych modeli (referencyjnych). Tabelaa wraz ze
schematem z rysunku 31.1, może być punktem wyjścia dla tworzenia specyficznej
projektowo mapy drogowej (road map) przedsięwzięcia migracyjnego w kontekście
ryzyk z nim związanych.
Tabela 31.4. Charakterystyki faz zarządzania ryzykiem
Faza
Cel fazy
Przykłady modeli i narzędzi (technik)
1
specyfikacja
ryzyk
FMEA (analiza typów błędów i ich efektów Failure Modes and Effects
Analysis) [Telang, 2010], listy kontrolne [Thomsett, 2002]
2
werbalna
definicja
ryzyk
ALARP, stosowanie (uniwersalnych) skal jakościowych [Kolman,
1992], systemowa technika analizy funkcjonalnej FAST (Function
Analysis System Technique) [Stewart, 2010]
3
liczbowa
definicja
ryzyk
szacowanie prawdopodobieństw i miar (kosztowych) zagrożeń,
metryki softwarowe, COCOMO (COnstructive COst MOdel [Sundar,
2010])
4
plany
akcyjne
priorytetyzacja wariantów, analiza wielokryterialna MCA (MultiCriteria Analysis) [Leleur, 2012]
5
bieżące
śledzenie
ryzyk
miary stanów ryzyka, metryki wartości VM
(value metrics), [Stark, 2011]
6
raporty
migracyjne
walidacja całościowa, ewaluacja kosztów życia systemu LCC (Life
Cycle Costing) [Farr, 2011]
Zakończenie
Wielość wariantów strategii migracyjnych w przedsiębiorstwie pozwala tu jedynie na możliwość ich bardzo syntetycznego traktowania. W szczególności odrębnego studium wymagałoby ich łączenie z oczekiwanymi poziomami ryzyka.
W obszarze strategii przedsiębiorstwa możemy wyróżnić cztery obszary migracyjne – uszeregowane od najbardziej złożonego, a więc związanego z największymi ryzykami:
a) przekonstruowanie (reframing) – strategiczne zmiany w zakresie misji przedsiębiorstwa – migracje połączone z tworzeniem całkowicie nowych systemów,
b) restrukturyzacja (restructuring) – nowe definicje struktur firmy – zaawansowane
migracje optymalizacyjne istniejących systemów,
c) rewitalizacja (revitalizing) – transformacje połączeń firmy z jej otoczeniem zewnętrznym – migracje zasobów IT ukierunkowanych na partnerów (klienci,
dostawcy),
341
d) odnowienie (renewing) – podwyższenie poziomu wiedzy firmy oraz jej elastyczności – punktowe migracje wybranych systemów (np. portali wiedzy czy
modułów graficznego planowania wytwarzania).
Z kolei na poziomie taktycznym można mówić o następujących wariantach
migracji, tu uszeregowanych według narastającego ryzyka, a więc od najprostszego.
a) konwersja (convert) – zmiany w kodzie aplikacji przy zachowaniu jej funkcjonalności oraz poprawie parametrów eksploatacyjnych – możliwe zmniejszanie
ryzyk poprzez (częściową) automatyzację konwersji np. podczas przechodzenia na inną wersję oprogramowania,
b) emulacja (emulate) – zbliżona funkcjonalność w nowym środowisku IT – w wariancie rozszerzonym wirtualizacja,
c) przepisanie (rewrite) całościowa zmiana kodu aplikacji przy podobnej funkcjonalności – stwarza możliwość efektywniejszego rozwoju aplikacji,
d) zastąpienie (replace) – nowa aplikacja i nowa funkcjonalność – redukcja ryzyka
możliwa w wariancie „wyspowym” (stand alone), tj. modułowym,
e) integracja (integrate) – rozbudowany wariant d) dla grup aplikacyjnych (np.
ERP) – uzyskiwana, nowa jakość ma charakter systemowy tj. posiada wartość
wykraczającą poza prostą sumę jej elementów,
f) przeprogramowanie (reprogramming) – nowe aplikacje oraz nowe procesy zarządzania nimi (nowe modele bazodanowe) – wariant idealny, wymagający zaawansowanej organizacji projektu migracyjnego.
Sumarycznie można stwierdzić, że efektywne zarządzanie migracją IT
w przedsiębiorstwie wymaga stosowania systemów referencyjnych i skojarzonych
z nimi narzędzi. Powinny one bazować na rekomendowanych praktykach (best practice) oraz uwzględniać specyfikę organizacji.
Literatura
1. Cameron E., Green M. (2012), Making Sense of Change Management a Complete Guide to
the Models, Tools and Techniques to Organizational Changes. Kogan Page Limited, Philadelphia, PA, USA.
2. Czerska M., Rutka R. (2012), Ryzyko ewaluacyjne na stanowiskach programistów w przedsiębiorstwach sektora IT. Determinanty potencjału rozwojowego organizacji, pod redakcją Adama
Stabryły i Krzysztofa Woźniaka, Fundacja Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie,
Mfiles.pl, seria wydawnicza Encyklopedia Zarządzania, Kraków.
3. Farr J.V. (2011), Systems Life Cycle Costing, Economic Analysis, Estimation and Management.
Boca Raton, FL: CRC Press, Taylor & Francis Group, USA.
4. Fry, M. (2010), ITIL Lite. TSO, London, UK.
5. Grajewski P. (2009), Uwarunkowania implementacji procesów do organizacji. Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Podejście procesowe w organizacjach,
342
Nowosielski S. (red. nauk.), nr 52, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we
Wrocławiu.
6. IT Governance Institute (2007), Cobit 4.1. ITGI, Rolling Meadows, IL; USA.
7. Kolman R. (1992), Inżynieria jakości, PWE, Warszawa.
8. Krawczyk S. (1996), Badania operacyjne dla menedżerów, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego, Wrocław.
9. Lehman M.M. (1997), Metrics and laws of software evolution-the nineties view, Proceedings
of the 4th International Software Metrics Symposium (METRICS ‚97), IEEE, Albuquerque, NM, USA, November 5–7.
10. Leleur S. (2012), Complex Strategic Choices, Applying Strategic Planning for Strategic Decision Making, London: Springer, UK.
11. Misra, K.B. (2008), Handbook of Performability Engineering, Springer-Verlag, London,
UK.
12. Moeller, R. (2007), COSO Enterprise Risk Management, John Wiley & Sons, Inc. Hoboken, New Jersey, USA.
13. Nogalski, B. (2006), Wiedza jako zasób organizacji – aspekt pomiarowy, Zarządzanie strategiczne, aspekt zasobowy, Krupski R. (red.), Prace Naukowe WWSZiP, Seria Zarządzanie
i Marketing, Wałbrzych.
14. Nogalski B., Szpitter A. (2007), Dylemat niepewność versus planowanie strategiczne w rozwoju przedsiębiorstwa, rozdz. 4. Planowanie strategiczne w warunkach niepewności, Krupski R.
(red.), Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Seria: Zarządzanie i Marketing.
15. Robertson P.L., Jacobson D. (2011), Knowledge Transfer and Technology Diffusion, Edward
Edgar Publishing Inc. Northampton, MA, USA.
16. Schwalbe K. (2010), Information technology project management, Course Technology Cengage Learning, Boston, MA, USA.
17. Stark J. (2011), Product Lifecycle Management, 21st Century Paradigm for Product Realisation,
London, Springer, UK.
18. Stewart R.B. (2010), Value Optimization for Projct and Performance Managament, New Jersey: John Wiley and Sons, Hoboken, USA.
19. Sundar D. (2010), Software Engineering, New-Delhi, University Science Press, Laxmi
Publications Pvt. Ltd.
20. Telang A.D. (2010), Comprehensive Maintenance Management, Policies, Strategies and
Options, New Delhi, PHI Learning Private Ltd.
21. Thomsett, R. (2002), Radical project Management, Prentice Hall PTR, Upper Saddle
River, NJ, USA.
Otoczenie szansą na rozwój organizacji
Rozdział 32
Specyfika relacji współdziałania i transgranicznego
współdziałania gospodarczego małych przedsiębiorstw
Wstęp
Współcześnie trudno na rynku funkcjonować przedsiębiorstwom bez jakichkolwiek relacji z innymi firmami. Budowanie i wzmacnianie więzi pozwala kształtować współdziałanie, które może przynieść wiele korzyści. Większość opracowań z zakresu kształtowania relacji międzyorganizacyjnych dotyczy dużych
przedsiębiorstw. Szczególnie małe i mikroprzedsiębiorstwa rzadko są obiektem
badań w tym zakresie. W rozdziale tym zostanie podjęty temat budowania więzi
współdziałania między przedsiębiorstwami. Celem rozdziału jest ukazanie specyfiki kształtowania relacji transgranicznego współdziałania gospodarczego małych
przedsiębiorstw1.
32.1. Więź, relacja – istota i typologia
Konceptualizacja pojęcia więzi w znacznym stopniu wpływać może na moc wyjaśnienia relacji między organizacjami. Relacje te są różne. Zaczynając od tego, że
dana organizacja w różnym zakresie jest podporządkowana innym organizacjom,
organizacje mogą łączyć różne formalne więzi regulowane prawem, ale też wielostronnymi literalnymi umowami. Więź może mieć bardziej subtelny charakter,
jak wymiana informacji, przepływ ludzi, przekazywanie w toku realizacji projektów itp.[ Olesiński, 2005, s. 64].
Z. Olesiński wyróżnia trzy podstawowe typy więzi destrukcyjne, neutralne
i konstruktywne. Szczegółowy opis w tabeli 32.1.
To co będzie przedmiotem dalszej analizy to więzi o charakterze przyjaznym
i partnerskim, które generują relacje współdziałania, względnie koopetycji.
1 Autorka od 2010 roku bada współdziałanie gospodarze małych przedsiębiorstw. Od 2012 dodatkowo poddaje badaniom transgraniczne współdziałanie gospodarcze MSP. Celem prowadzonych badań empirycznych jest identyfikacja przedmiotu, form oraz uwarunkowań transgranicznego
współdziałania gospodarczego MSP. Badania prowadzone są na styku trzech granic: Polski, Czech
i Niemiec.
346
Tabela 32.1. Typologia więzi
Typ więzi
Opis więzi
Generowana forma relacji
Więź o charakterze
wrogim
Konkurencja
Organizacje walczą ze sobą wszelkimi
stosowanymi metodami, co ma wpływ i na
te organizacje, jak też na ich otoczenie.
Skutkiem konfliktu może być zniszczenie
wielu organizacji.
rywalizacji,
konkurencji
Konfrontacja na ogół przebiega według
określonego toku prawnego. Może mieć
pozytywny wpływ na otoczenie.
neutralnym
Współistnienie
W tym wypadku nie ma znaczenia więź
między organizacjami, przesyłanie
informacji jest sporadyczne i nie powoduje
żadnej reakcji u odbiorcy. Nie generuje
synergii.
przyjaznym
Charakteryzuje się pewną współpracą,
choć ma charakter indywidualny, generuje
synergię.
Współdziałanie
Więzi partnerskie
Generują synergię, wzajemne kontakty są
intensywne, nawet rodzinne, występują
silne powiązania formalne i nieformalne
Współdziałanie
Grono
Więzi silnie generujące synergię
o charakterze strukturalnym o silnych
i głębokich powiązaniach formalnych
i nieformalnych
Koopetycja
Pasmo
Więzi tworzone w grupie organizacji
rozmieszczonych wzdłuż pewnej linii –na
przykład autostrady, silnie generujące
synergię
Koopetycja
Konkurencja
Źródło: Opracowanie własne na podstawie [Olesiński, 2005, s. 64–67].
J. Lichtarski opisując relacje, związki powstające pomiędzy przedsiębiorstwami wskazuje dwa podstawowe typy więzi współpracy. Więź pierwsza – typu A –
występuje wtedy, gdy jedno przedsiębiorstwo wykazuje zdolność i gotowość do
wykonania (dostarczania) określonego rodzaju świadczeń (rzeczy, ludzi, pieniędzy
czy informacji), inne zaś wykazują zapotrzebowanie na te świadczenia. Dochodzi wówczas najczęściej do dwukierunkowej i ekwiwalentnej wymiany świadczeń
[Lichtarski, 1992, s. 342]. Więź druga – typu B – polega na jednoczeniu zasobów
i działań (wysiłków) w celu wspólnej realizacji analogicznych funkcji wewnętrznych i zewnętrznych przedsiębiorstw (w kontaktach z otoczeniem) [Lichtarski,
1992, s. 343].
To jaki rodzaj więzi powstaje pomiędzy przedsiębiorstwami będzie określać
rodzaj relacji.
32. Specyfika relacji współdziałania i transgranicznego współdziałania…
347
32.2. Współdziałanie a transgraniczne współdziałanie gospodarcze
Współdziałanie gospodarcze oznacza trwałe relacje, związki, więzi między przedsiębiorstwami, które nie mają charakteru zwykłych transakcji rynkowych [Jagoda,
Połomska-Jasienowska, 2006, s. 184].
Transgraniczne współdziałanie gospodarcze przedsiębiorstw łączy w sobie
pojęcie współdziałania gospodarczego przedsiębiorstw oraz wymiar transgraniczny współdziałania. Aspekt transgraniczny współdziałania gospodarczego
przedsiębiorstw związany jest z powstawaniem tego typu relacji między przedsiębiorstwami pochodzącymi z różnych państw znajdujących się w obszarze transgranicznym rozumianym, jako część przestrzeni geograficznej (przyrodniczej,
społeczno-gospodarczej, kulturowej), która bezpośrednio przylega do granicy
państwowej i obejmuje tereny sąsiadujących ze sobą krajów [Jeremen, 2004, s. 14].
Analizując powyższe definicje można dostrzec pewne zależności, ale przede
wszystkim specyfikę każdej z nich. To co je łączy to fakt, że w każdej z nich mowa
jest o nawiązywaniu trwałych relacji. Samo pojęcie współdziałania gospodarczego przedsiębiorstw jest szerokie i pokazuje różne możliwości budowania długotrwałych związków między przedsiębiorstwami. Transgraniczne współdziałanie
ogranicza te możliwości w kontekście miejsca powstawania tychże relacji. Obszar
transgraniczny, który jest miejscem po obu stronach granicy sąsiadujących ze sobą
państw stwarza możliwości współdziałania dla przedsiębiorstw dla których bliskość terytorialna jest realną sferą przepływu dóbr i usług.
32.3. Cechy małego przedsiębiorstwa jako podmiotu współdziałania2
i transgranicznego współdziałania gospodarczego
Definiując małe przedsiębiorstwo często wskazuje się na kryteria jakościowe
odróżniające małe podmioty rynku od dużych. Te cechy mogą mieć wpływ na
sposób funkcjonowania małych przedsiębiorstw w relacjach opartych na więziach
współdziałania z innymi podmiotami rynku.
Pierwszą specyficzną cechą determinującą sposób współdziałania jest połączenie osoby przedsiębiorcy z przedsiębiorstwem. Działanie firmy ściśle związane jest z osobowością, poglądami i zdobytym doświadczeniem oraz wiedzą osoby
przedsiębiorcy. Właściciel firmy jest zazwyczaj odpowiedzialny za wszystkie role
decyzyjne w firmie i odgrywa kluczową rolę w organizacji [por. Kelliher, Reinl,
2009, s. 523, Baver, 2003, s. 63–64]. Dodatkowo tworzy specyficzną kulturę organizacyjną, zwłaszcza w przypadku mikroprzedsiębiorstw, gdzie nie ma rozdziału
2 Szerzej o specyfice współdziałania gospodarczego por. Połomska-Jasienowska A. (2010), Specyfika
współdziałania gospodarczego małych przedsiębiorstw z innymi podmiotami rynku, Zarządzanie przedsiębiorstwem, nr 2, s. 45–46.
348
własności i zarządzania, a kultura organizacyjna odzwierciedla motywacje, wartości i postawy właściciela/menedżera [Greenbank, 2000, s. 403]. Decyzje podejmowane o współdziałaniu często poparte są tym, czego przedsiębiorca nauczył
się w przeszłości i poglądami, które czasem mogą być sprzeczne z ideą współdziałania lub wręcz przeciwnie, to kwestie poglądów decydują o większej skłonności do nawiązywania współdziałania. Skupiając pełną władzę oraz realizując
wytyczone przez siebie cele, przedsiębiorca podejmuje strategiczne decyzje jak
również angażuje się w bieżącą działalność organizacji. Jest głównym motorem
przedsięwzięcia, którego przetrwanie oraz rozwój są uzależnione od jego zdolności do skutecznego dostrzegania, oceny oraz realizacji szans pojawiających się
w otoczeniu [Gudkova, 2008, s. 13].
W transgranicznym współdziałaniu jedną z ważniejszych determinant jest
właśnie osoba samego przedsiębiorcy/właściciela firmy, który swoje osobiste poglądy przenosi na działalność firmy [por. Połomska-Jasienowska, 2013, s. 59–70].
Przykładem są badania prowadzone przez A. Saksona ukazują dużą niechęć Niemców do Polaków, zwłaszcza w obszarze przy granicy kraju, które przenosi się na
chęć budowania relacji gospodarczych z Polakami [por. Sakson, 2013, s. 21–69].
Przedsiębiorca–właściciel jest nierozerwalnie złączony z firmą i z rodziną. Często małe przedsiębiorstwa to firmy rodzinne, które dodatkowo uwzględniają decyzje
z współwłaścicielami, członkami rodziny, co w ogólnej ocenie jest jeszcze bardziej
skomplikowane i często poparte innymi względami niż kwestie ekonomiczne. Niektórzy właściciele/zarządzający wskazują wyraźnie na fakt, że maksymalizacja zysku, a co za tym wzrost i rozwój firmy, często nie jest dla nich najważniejszym
celem funkcjonowania firmy [por. Reijonen, Komppula, 2007, s. 691]. Decyzje
o współdziałaniu z partnerem gospodarczym zatem, są oceniane głównie przez ocenę ryzyka, jakie niesie dla funkcjonowania firmy i poziomu życia rodziny. Negatywny wpływ na podejmowanie decyzji związanych z transgranicznym współdziałaniem gospodarczym mogą wnieść dodatkowe osoby z rodziny. Tak jak osoba samego
przedsiębiorcy obarczona jest możliwością stereotypowego patrzenia na kontakty
z przedsiębiorstwami z pogranicza, tak samo dodatkowo osoby z bliskiego otoczenia przedsiębiorcy mogą wzmacniać negatywny klimat wokół chęci nawiązywania
trwałych relacji gospodarczych. Lęk przed ryzykiem, nieznanym może wzmacniać
negatywne postawy względem transgranicznego współdziałania gospodarczego.
Inną istotną cechą jest fakt, że właściciel jest niezależny ekonomicznie i prawnie. Z punktu widzenia współdziałania to cecha determinująca wybór formy
współdziałania, który w tym przypadku dotyczy wyboru relacji opartej na formach kooperacyjnych. Przedsiębiorca ceni swoją samodzielność decyzyjną. Jest
to cecha, która również wskazuje, że współdziałanie pomiędzy parterami gospodarczymi będzie oparte na takich więziach, które nie zagrożą niezależności decyzyjnej przedsiębiorcy. Stąd także bierze się niechęć do zewnętrznych inwestorów,
349
którzy mogliby znacznie zmienić strukturę własności i zarządzania. Z analizy
form transgranicznego współdziałania gospodarczego wynika, że badane małe
przedsiębiorstwa ograniczają współdziałanie do prostych, mało wiążących form
typu umowy o współpracy, umowy przedstawicielstwa handlowego, umowy podwykonawstwa, wspólna realizacja zleceń itp. Żadna z tych form nie ma wpływu na
formę prawno-organizacyjną przedsiębiorstwa.
Kolejną ważną cechą jest znajomość rynku. Przedsiębiorcy znają swoich konkurentów, mają bardzo dobrą wiedzę o lokalnych dostawcach, odbiorcach, znają specyficzne preferencje klientów. Z punktu widzenia współdziałania bardzo
ważną kwestią jest tzw. sieć osobistych powiązań przedsiębiorcy z uczestnikami
rynku. Często przedsiębiorcy podejmują współpracę opartą na porozumieniach
nieformalnych, korzystając z wieloletnich znajomości [Gudkova, 2008, s. 48]. Sieć
osobistych powiązań oferuje przedsiębiorcy wiele dodatkowych korzyści, z których nie korzystają duże firmy. Do najważniejszych z punktu widzenia współdziałania należą: możliwość pozyskania zleceń, zdobycie informacji, pozyskanie
środków finansowych, zdobycie wiedzy, pozyskanie środków trwałych bądź ich
wspólny zakup z partnerem gospodarczymi [por. Gudkova, 2008, s. 71]. W badaniach empirycznych dotyczących transgranicznego współdziałania gospodarczego
wyłania się jedna ciekawa zależność. Sieć osobistych kontaktów ma zdecydowanie duże znacznie w budowaniu trwałych relacji transgranicznych. W badanych
przedsiębiorstwach często zatrudniane są osoby pochodzące z kraju partnera, np.
w trakcie giełdy kooperacyjnej organizowanej przez Karkonoską Agencję Rozwoju Regionalnego w Jeleniej Górze większość firm pochodząca z Niemiec była
reprezentowana przez polskich pracowników. Drugim obserwowanym zjawiskiem
jest współdziałanie firm w branży budowlanej, gdzie na przykład w Niemczech,
Polak zakłada firmę, a później zleca w ramach podwykonawstwa zaprzyjaźnionej
firmie pochodzącej z Polski realizację zlecenia. Osobisty kontakt, znajomość języka ułatwia małym firmom budowanie relacji transgranicznych.
32.4. Cykl życia relacji – momenty newralgiczne dla transgranicznego
współdziałania gospodarczego małych przedsiębiorstw
Fazy cyklu życia relacji współdziałania gospodarczego małych przedsiębiorstw,
zarówno w zakresie lokalnego, jak i transgranicznego współdziałania mogą przebiegać w następujących fazach:
–– uświadomienie potrzeby współdziałania/transgranicznego współdziałania,
–– przygotowanie oferty współpracy,
–– poszukiwanie partnera i wybór partnera,
–– budowanie więzi: podtrzymywanie więzi i rozwój więzi,
–– rozstanie.
350
Świadomość potrzeby współdziałania to moment, w którym przedsiębiorca
widzi potrzebę realizacji pewnych działań w firmie, bądź poza nią, razem z partnerem gospodarczym. Małe przedsiębiorstwa zazwyczaj wykorzystują wszelkie
możliwe rozwiązania, które pozwolą im mimo wszystko samodzielnie wykonać
zadanie. W kontekście transgranicznego współdziałania gospodarczego dostrzeżenie potrzeby współdziałania z przedsiębiorstwem spoza kraju jest jeszcze
trudniejsze do zidentyfikowania. Trzeba podkreślić, że często firmy, które transgranicznie współdziałają, mają już dobre doświadczenia współpracy na rynku lokalnym. Główne motywy podjęcia transgranicznego współdziałania gospodarczego małych przedsiębiorstw dotyczą najogólniej chęci wejścia na nowy rynek, chęci
zdobycia wiedzy oraz dostępu do zasobów.
Następny etap związany jest z przygotowaniem oferty. W transgranicznym
współdziałaniu to także istotny moment. Znajomość elementów kultur narodowych może ułatwić sprecyzowanie warunków ofert, które mogą być istotne dla
partnera pochodzącego z Czech, czy Niemiec [por. Połomska-Jasienowska, 2015,
s. 15–28].
Poszukiwanie partnera gospodarczego to trudny etap. Badane przedsiębiorstwa w tym celu korzystają ze wsparcia instytucji wspierania biznesu. Jedną z nich
jest Karkonoska Agencja Rozwoju Regionalnego z Jeleniej Góry, która cyklicznie,
każdego roku w trakcie giełdy kooperacyjnej umożliwia spotkanie osobiste przedsiębiorstwom pochodzącym z Polski, Czech i Niemiec. Przed spotkaniem przygotowywany jest katalog firm, w którym firmy prezentują swoją ofertę oraz potrzeby
kooperacyjne. W trakcie trwania giełdy przedsiębiorcy, z wybranymi wcześniej firmami, prowadzą negocjacje ze wsparciem tłumaczy. To ciekawy sposób na nawiązanie pierwszych relacji i porównanie ofert, sprawdzenie wzajemnych oczekiwań
względem współpracy. Daje to możliwość podjęcia decyzji o wyborze partnera.
Kolejny etap to budowanie więzi. Ważną, wyróżniającą cechą małych przedsiębiorstw, jest budowanie osobistych, bliskich relacji z partnerami, które tworzą
często sieć powiązań lokalnych. Jest to zdecydowanie cecha budowania relacji lokalnych współdziałania gospodarczego. Zdecydowanie trudniej jest z podmiotami
pochodzącymi spoza kraju. M. Golonka zwraca uwagę, że w procesie umiędzynarodowienia najistotniejsza jest jakość relacji z partnerami. Powiązania mogą
różnić się charakterem, kształtując się w skali od słabych po silne, co związane
jest przede wszystkim z czasem trwania relacji, ich intensywności, częstotliwości
interakcji i istniejącym pomiędzy partnerami zaufaniem. Współpraca, niewymagająca od partnerów, poznania wzajemnie swoich organizacji, odbywa się w ramach powiązań słabych (np. umowy licencyjne, wspólna sprzedaż określonych
produktów, umowy marketingowe), natomiast współpraca wymagająca częstych
interakcji, poznania partnera, wzajemnego zaufania, wymaga powiązań silnych
(wspólna produkcja, projekty badawczo-rozwojowe, joint venture) [por. Golonka,
351
2014, s. 454–455]. Z obserwacji transgranicznych relacji budowanych przez małe
przedsiębiorstwa wynika, że wybierają powiązania słabe, w ramach których zawierają proste umowy współpracy w zakresie sprzedaży towarów, wspólnej realizacji prostych projektów, realizacji zleceń na rzecz partnera czy też poszukiwanie
przedstawicielstwa handlowego na obszarze transgranicznym. Można postawić
hipotezę, że budowanie więzi transgranicznych będzie ograniczone w zdecydowanej mierze na rzecz słabych powiązań.
Ostatni etap to faza rozstania. Zakończenia jakiegoś zlecenia, wspólnego projektu nie oznacza zakończenia współpracy. Faktem jest, że często więzi, które powstają pomiędzy małymi firmami nie są silne pod względem organizacyjnym czy
też prawnym, ale są silne pod względem znajomości siebie nawzajem. Dzięki temu
często współpraca trwa. Jeśli strony relacji skorzystały na dotychczasowej współpracy, to raz na jakiś czas firmy realizują np. wspólne zlecenia. Jeśli dochodzi do
zerwania więzi, to często jest to definitywny koniec współpracy, a przyczyną jest
najczęściej przekroczenie zaufania. Do najczęstszych powodów zerwania więzi
należą: brak zapłaty za zlecenie, przekroczenie terminów realizacji lub jakaś inna
forma oszukania partnera. Dodatkowo firma, której zachowanie było w jakiś sposób przekraczające, może spotkać się z dużym odrzuceniem na rynku. Sieć osobistych kontaktów pomiędzy firmami skutkuje tym, że jeśli na rynku lokalnym
miało miejsce coś nieetycznego, to firmy siecią osobistych kontaktów przekazują
sobie nawzajem tą informację, tak aby inne przedsiębiorstwo nie miało kłopotu z daną firmą. Czy ten sam mechanizm działa w przypadku transgranicznego
współdziałania gospodarczego? Tego obszaru, na tym etapie badań, nie poddano
jeszcze analizie.
Zakończenie
Podsumowując, transgraniczne relacje małych przedsiębiorstw są zdeterminowane przez cechy, jakie wyróżniają te podmioty na rynku w porównaniu z dużymi
czy nawet średnimi firmami. Ważną determinantą jest osoba przedsiębiorcy i jego
osobiste nastawienie do transgranicznego współdziałania. Wpływ osób trzecich,
głównie rodziny, jest mocno związany z lękiem przed podejmowaniem ryzykownych decyzji. Unikanie silnych powiązań, które mogłyby zaszkodzić samodzielności prawnej, ekonomicznej czy decyzyjnej jest kolejnym ważnym determinującym
czynnikiem. Jednym z trudniejszych etapów kształtowania relacji jest moment
tworzenia oferty i wybór partnera. Ograniczenia językowe utrudniają nawiązywanie osobistych kontaktów.
352
Literatura
1. Baver G. (2003), Management and the small firm, Strategic Change, Mar-Apr No 12.
2. Golonka M. (2014), Współpraca międzyorganizacyjna jako strategia umiędzynarodowienia
przedsiębiorstw, w: Relacje międzyorganizacyjne w naukach o zarządzaniu, Koźmiński A.K.,
Latusek-Jurczak D. (red.), Oficyna a Wolter Kluwer business, Warszawa.
3. Greenbank P. (2000), Training micro-business owner-managers: a challenge to current approaches, „Journal of European Industrial Training”, Vol. 24 No. 7.
4. Gudkova S. (2008), Rozwój małych przedsiębiorstw. Wiedza, sieci osobistych powiązań, proces
uczenia się, Wydawnictwo Akademickie i Profesjonalne, Warszawa.
5. Jagoda H., Połomska-Jasienowska A. (2006), Współdziałanie gospodarcze małych przedsiębiorstw, w: Koncepcje i narzędzia zarządzania strategicznego, Romanowska M., Wachowiak P. (red.), SGH, Warszawa.
6. Jeremen D. (2004), Zakres i zasady rozwoju współpracy transgranicznej i powstawania regionów, w: Współpraca i integracja w turystyce w euroregionie Nysa w perspektywie członkostwa
w UE, Rapacz A. (red.), Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław.
7. Kelliher F., Reinl L. (2009), A resource-based view of micro-firm management practice, Journal of Small Business and Enterprise Development, Vol. 16 No 3.
8. Lichtarski J. (1992), Istota i formy współpracy podmiotów gospodarczych, w: Współdziałanie
gospodarcze przedsiębiorstw, Lichtarski J. (red.), PWE, Warszawa.
9. Olesiński Z. (2005), Zarządzanie w regionie. Polska-Europa-Świat, Difin, Warszawa.
10. Połomska-Jasienowska A. (2010), Specyfika współdziałania gospodarczego małych przedsiębiorstw z innymi podmiotami rynku, „Zarządzanie Przedsiębiorstwem”, nr 2.
11. Połomska-Jasienowska A. (2013), Transgraniczne współdziałanie gospodarcze – rola przedsiębiorcy, ZN Politechniki Łódzkiej, nr 1145, Organizacja i Zarządzanie, z. 50.
12. Połomska-Jasienowska A. (2015), Transgraniczne współdziałanie gospodarcze jako źródło
różnorodności kulturowej – perspektywy badawcze, w: Potencjał kulturowy i społeczny oraz zasoby ludzkie, Magier-Łakomy E. (red.), PN WSB w Gdańsku, t. 41.
13. Reijonen H., Komppula R. (2007), Perception of success and its effect on small firm performance, „Journal of Small Business and Enterprise Development”,Vol. 14, No. 4.
14. Rogoziński K. (2006), Wpisanie relacji w marketingowy kontekst, w: Zarządzanie relacjami
w usługach, Rogoziński K. (red.), Difin, Warszawa 2006.
15. Sakson A. (2013), Stereotyp Polski i Polaków w Niemczech, w: Polsko-Niemieckie stosunki
społeczne i kulturalne, Sakson A. (red.), Instytut Zachodni, Poznań.
Rozdział 33
Wykorzystanie alternatywnych źródeł finansowania
przedsiębiorstwa a możliwości jego
innowacyjnego rozwoju
Jerzy Różański
Wstęp
Przełamanie bariery psychologicznej, która powoduje, że przedsiębiorstwo nie podejmuje działań w kierunku pozyskania kapitału ze źródeł innych niż dotychczasowe, najczęściej bardzo tradycyjne (zysk zatrzymany, kredyt, niekiedy leasing),
może przynieść wymierne korzyści. Są to: przyspieszenie rozwoju, zwiększenie
siły konkurencyjnej, możliwości wprowadzenia przełomowych innowacji i w rezultacie osiągnięcie sukcesu rynkowego, technologicznego, finansowego łącznie.
Jedną z możliwości zwiększenia ilości form (źródeł) finansowania przedsiębiorstwa jest wykorzystanie kapitału pochodzącego ze źródeł, określanych jako
alternatywne źródła finansowania, do których zalicza się najczęściej m.in.
–– fundusze private equity,
–– aniołów biznesu,
–– instrumenty hybrydowe.
Celem rozdziału jest przedstawienie uwarunkowań, związanych z wykorzystaniem alternatywnych źródeł finansowania w przedsiębiorstwach. Omówiono
też wyniki badań empirycznych na podstawie których, określono zakres wykorzystania podstawowych alternatywnych źródeł finansowania w procesach finansowania innowacji, podejmowanych przez polskie przedsiębiorstwa.
33.1. Teoretyczne podstawy oceny alternatywnych źródeł finansowania
przedsiębiorstwa
Podstawowa grupa inwestorów finansujących przedsiębiorstwa z wykorzystaniem
form alternatywnych to:
–– fundusze private eqiuty,
–– fundusze venture capital,
–– aniołowie biznesu.
Istotą tych form finansowania nie jest dostarczenie przedsiębiorstwu kapitału
bezpośrednio, w postaci zwykłego dofinasowania (kredyt, pożyczka bankowa), ale
354
Jerzy Różański
finansowanie przez wykup akcji lub udziałów przedsiębiorstwa. Będzie to więc
kapitał własny, a nie kapitał obcy.
O ile fundusze private equity i venture capital wyraźnie różnią się od aniołów
biznesu chociażby tym, że wykorzystują środki finansowe pozyskiwane (od banków, funduszy emerytalnych, firm ubezpieczeniowych, innych przedsiębiorstw,
indywidualnych inwestorów), a aniołowie biznesu korzystają z własnych środków
finansowych, to już rozróżnienie pojęcia fundusze private equity i fundusze venture
capital może sprawiać pewne trudności.
„Inwestycje venture capital można określić jako inwestycje udziałowe w niepubliczne przedsiębiorstwa znajdujące się w najwcześniejszych fazach rozwoju”.
[Zasępa, 2010, s. 13].
Venture capital jest traktowany jako kapitał lokujący się w przedsiębiorstwach
działających w warunkach podwyższonego ryzyka i finansujący z zasady przedsiębiorstwa znajdujące się w początkowych fazach rozwoju. Pojęcie funduszy private equity jest traktowane szerzej – dotyczy nie tylko zadań przewidzianych dla
funduszy venture capital, ale również wykupów menedżerskich oraz finansowania
typu mezzanine (hybrydowe).
„Ten rodzaj inwestycji charakteryzuje nakłady dokonywane w przedsiębiorstwa znajdujące się na dalszych etapach rozwoju, wolumeny transakcji są pokaźniejsze a okres inwestycji o wiele krótszy, niż tych, dokonywanych przez fundusze
venture capital. Transakcje te charakteryzują się znacznie niższym ryzykiem od
inwestycji w przedsiębiorstwa będące w fazie pomysłu”. [Zasępa, 2010, s. 14].
W praktyce, ryzyko związane z inwestycjami w początkowe fazy rozwoju
przedsiębiorstwa spowodowało, że fundusze venture capital preferowały inwestowanie również w dalsze fazy rozwoju przedsiębiorstwa. Następuje dzielenie się
ryzykiem z kapitałodawcą, jakim jest fundusz venture capital. [Samuels i inni, 1992,
s. 318].
Nie wdając się w długie rozważania terminologiczne, stwierdzić należy, że
jednak pojęcie private equity bardziej jest utożsamiane z wykupem akcji lub udziałów przedsiębiorstw, niezależnie od wielkości przedsiębiorstw, poziomu ryzyka
związanego z ich działalnością i fazą rozwoju przedsiębiorstwa. Fundusze venture
capital w dużym stopniu są związane z finansowaniem przedsiębiorstw, których
ryzyko działalności jest ponadprzeciętne.
Jakkolwiek często traktuje się te fundusze jako dobre źródło finansowania małych i średnich przedsiębiorstw znajdujących się w początkowych fazach rozwoju,
to praktyka temu przeczy.
Okazuje się bowiem, że fundusze te najczęściej finansują przedsiębiorstwa już
dobrze rozwinięte, raczej duże lub ewentualnie przedsiębiorstwa średniej wielkości, znacznie rzadziej małe przedsiębiorstwa i mikroprzedsiębiorstwa. W lukę tę
weszli aniołowie biznesu, którzy z powodzeniem finansują właśnie małe i częścio-
33. Wykorzystanie alternatywnych źródeł finansowania przedsiębiorstwa…
355
wo średnie przedsiębiorstwa znajdujące się we wstępnych fazach rozwoju („seed”
i „start-up”).
W literaturze przedmiotu dużą uwagę poświęca się warunkom, w jakich te
formy finansowania się rozwijają i są bardziej popularne, a w jakich finansowanie
tego typu ulega ograniczeniu. I. Węcławski [Węcławski, 2011, s. 239–249] zwraca
uwagę na wpływ koniunktury gospodarczej na rozwój rynku private equity w gospodarce rynkowej. Stwierdza, że jakkolwiek fundusze private equity i venture capital
najczęściej nie finansują spółek notowanych na giełdzie, to jednak koniunktura
na giełdzie sprzyja inwestowaniu przez te fundusze. Z drugiej strony jednak, dostrzega acykliczny charakter tego inwestowania, związany z podstawowym motywem tego inwestowania, jakim jest dostęp do nowych technologii. „Oznacza to, że
właśnie w okresie gorszej koniunktury korporacje mogą alokować wolne zasoby
w przygotowanie nowych rozwiązań technicznych i technologicznych, które zapewnią im wyprzedzenie czasowe i przewagę konkurencyjną w momencie jej poprawy”. Wpływa to korzystnie na rozwój całej gospodarki. J. Węcławski zwraca też
uwagę na wyjątkowe duże znaczenie finansowania przedsięwzięć innowacyjnych
za pomocą funduszy private equity, venture capital, czy też aniołów biznesu [Węcławski, 2000, s. 249–263]. Stwierdza, że dla finansowania innowacyjnych przedsięwzięć stosuje się finansowanie kapitałem własnym pochodzącym od podmiotów
akceptujących wysokie ryzyko, a więc funduszy, o których mowa powyżej. Do realizacji przedsięwzięć innowacyjnych potrzebny jest nie tylko kapitał, ale również
wiedza techniczna i organizacyjna. „Stąd inwestorzy oprócz kapitału dostarczają
często niezbędnego do zarządzania przedsiębiorstwem know-how, usług doradczych, a w razie potrzeby czy możliwości posiadane licencje, patenty, kontakty
gospodarcze” co, jak pisze J. Węcławski, zwiększa potencjał rozwojowy przedsiębiorstw i szansę jego sukcesu.
Na szczególną rolę alternatywnych form finansowania w Polsce zwraca uwagę
A. Milewska [Milewska, 2014, s. 16]. Rola ta związana jest z niedostatecznym
„dostępem do kapitału dla małych i średnich przedsiębiorstw, co jest podstawową
barierą ich dalszego rozwoju. Problem ten dotyczy przede wszystkim firm innowacyjnych, dopiero rozpoczynających swoją działalność i nieposiadających jeszcze odpowiedniego zaplecza finansowego”. Problemem są więc nie tylko większe
trudności w finansowaniu rozwoju, zwłaszcza rozwoju opartego na innowacjach,
ale również i finansowania wstępnych faz rozwoju tych firm.
W wielofazowym procesie rozwoju przedsiębiorstwa na szczególną uwagę
zasługuje etap początkowy składający się z trzech podetapów [Dajczak, 2001,
s. 366–367]:
–– finansowania zasiewów (seed financing) – obejmujący opracowanie projektu inwestycyjnego na podstawie wcześniejszego pomysłu,
356
Jerzy Różański
–– finansowanie startu (start up financing) – rozpoczynanie działalności gospodarczej,
–– finansowanie fazy pierwszej (first stage financing) – a więc faza inwestowania,
przy dużym zapotrzebowaniu na kapitał.
Tworzenie projektu inwestycyjnego, a więc podetap seed, może generować
największe ograniczenia związane z jego finansowaniem – ryzyko jest duże, ponieważ nie ma pewności, jaki będzie efekt końcowy. Dlatego na szczeblu krajowym,
często tworzone są specjalne fundusze, niezależne od inwestorów, wspierających
w formie alternatywnego inwestowania przedsiębiorstwa małe i średnie, ale de
facto stanowiące uzupełnienie finansowania przez inwestorów prywatnych.
„Dla małych i średnich przedsiębiorstw innowacyjnych, które chcą uruchomić produkcję, opierając się na nowej technologii, zdobycie finansowania z funduszy seed capital jest jedyną drogą rozwoju … Gdyby firma zaciągnęła kredyt bankowy, to w momencie, gdy pieniądze potrzebne są na wdrożenie produktu, rozwój
i marketing, należałoby rozpocząć spłacanie kredytu” [Koszałka-Frank, 2008, s.
327]. Wspomniana wcześniej niechęć funduszy private equity i venture capital, do finansowania wstępnych faz rozwoju przedsiębiorstwa powoduje, stałe zwiększanie
roli aniołów biznesu. B. Mikołajczyk przytacza definicję Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości określającą aniołów biznesu następująco „prywatni inwestorzy, którzy dysponując odpowiednim doświadczeniem oraz kapitałem, wspierają wybrane małe i średnie przedsiębiorstwa, głównie w początkowej fazie ich
działalności. Przekazują im zarówno swoją wiedzę, doświadczenia i technologie,
jak i środki finansowe. W zamian mogą otrzymać część zysków przedsiębiorstwa”
[Mikołajczyk, Krawczyk, 2007, s. 50].
Szybki rozwój aniołów biznesu i sieci aniołów biznesu nie tylko w Stanach
Zjednoczonych, w których ten rodzaj finansowania został wykreowany, ale również w Europie i Polsce świadczy o tym, że właśnie reakcja na zapotrzebowanie małych innowacyjnych firm na kapitał, szczególnie we wstępnych fazach
rozwoju tych firm, jest najbardziej potrzebna. Ze względu na wielką rolę małych
przedsiębiorstw w każdej gospodarce, finansowanie takie może mieć szczególny wpływ na rozwój gospodarczy wielu krajów. Na ważny aspekt rozwoju tych
form finansowania zwrócił uwagę J. Węcławski. Analizując zachowanie funduszy
venture capital w okresie kryzysu gospodarczego zapoczątkowanego przez upadek
banku inwestycyjnego Lehman Brothers stwierdził, że ogólny spadek inwestowania występujący w tym czasie nie dotyczył finansowania wszystkich faz rozwoju przedsiębiorstwa w sposób proporcjonalny. „Optymistyczny jest relatywnie
mniejszy spadek aktywności funduszy venture capital finansujących wczesne fazy
rozwoju przedsiębiorstwa. Może to oznaczać, że fundusze zakładały względnie
krótki okres trwania kryzysu finansowego i przygotowały podstawy do ekspansji
i odrobienia strat w okresie powrotu dobrej koniunktury gospodarczej” [Węcław-
357
ski, 2012, s. 29]. Paradoksalnie więc, zwiększone zainteresowanie finansowaniem
wczesnych faz rozwoju przedsiębiorstwa ze strony funduszy venture capital miało
miejsce w czasie kryzysu gospodarczego.
Tak więc, przedstawione powyżej formy alternatywnego finansowania przedsiębiorstw (fundusze private equity, fundusze venture capital, aniołowie biznesu)
mogą stanowić bardzo atrakcyjne źródła finansowania rozwoju przedsiębiorstwa,
zwłaszcza opierającego swój rozwój na innowacyjnych produktach czy procesach.
Dotychczasowy dorobek literaturowy dowodzi, że w badaniach nad innowacjami
wątek finansowania, w tym finansowania za pomocą nowoczesnych (w polskich
warunkach) form finansowania, może odgrywać coraz większą rolę.
33.2. Analiza wyników badań nad finansowaniem innowacyjności
przedsiębiorstw w województwie lubelskim.
Celem porównania wyników badań nad finansowaniem innowacji w regionie
łódzkim z innymi badaniami tego typu, w tej części pokrótce przedstawione
zostaną wyniki badań, prowadzonych w województwie lubelskim, w dodatku
w podobnym okresie badawczym (lata 2010–2013), co badania przeprowadzone
w województwie łódzkim. Obszerny materiał badawczy zostanie przedstawiony
skrótowo, szczególnie bowiem jest tu istotna problematyka finansowania innowacji z wykorzystaniem alternatywnych form finansowania.
W regionie lubelskim, zamkniętym w granicach administracyjnych województwa lubelskiego, przeprowadzono badania na celowo dobranej próbie 400
przedsiębiorstw – chodziło bowiem o wybór tych podmiotów gospodarczych, które miały praktyczne doświadczenia we wdrażaniu innowacji. Wykorzystano dostępne bazy danych, ankiety i indywidualne wywiady pogłębione [Korzeniowska
i inni, 2014, s. 27–31].
Struktura wielkościowa badanych podmiotów była następująca:
–– 52,2% stanowiły mikro przedsiębiorstwa,
–– 28,6% przedsiębiorstwa małe,
–– 10,0% przedsiębiorstwa średnie,
–– 9,2% przedsiębiorstwa duże.
Forma prawna badanych przedsiębiorstw była następująca:
–– przedsiębiorstwa prowadzące jednoosobową działalność gospodarczą – 63,5%,
–– spółki osobowe – 18,6%,
–– spółki kapitałowe – 8,6%,
–– przedsiębiorstwa komunalne- 0,3%,
–– przedsiębiorstwa państwowe – 1,3%.
358
Jerzy Różański
Jak widać, forma prawna przedsiębiorstw wiąże się wyraźnie z ich wielkością
– przeważają mikro przedsiębiorstwa i podmioty prowadzące jednoosobową działalność gospodarczą.
Źródła finansowania innowacji badanych podmiotów przedstawia tabela 33.1.
Tabela 33.1. Źródła finansowania innowacji w przedsiębiorstwach województwa lubelskiego
(% odpowiedzi)
Źródła finansowania Razem
innowacji
Innowacje
Innowacje
Innowacje
Innowacje
technologiczne organizacyjne produktowe marketingowe
kapitał własny
70,13
85,14
73,02
66,25
64,10
kredyt/pożyczka
bankowa
62,78
78,38
74,60
66,25
71,79
leasing
33,42
52,70
39,68
40,00
30,77
pożyczka od osób
prywatnych
12,41
5,41
9,52
11,25
12,82
dotacja z UE
8,35
20,27
11,11
17,50
10,26
Venture capital
0,76
4,05
0,0
2,50
2,56
0,25
0,0
0,0
0,0
0,0
Aniołowie biznesu
*
*aniołowie biznesu jako źródło finansowania w przedsiębiorstwach nieinnowacyjnych.
Źródło: [Korzeniowska i inni, 2014, s. 101].
Wyniki badań potwierdziły opinię, że przedsiębiorstwa w finansowaniu innowacji korzystają z tradycyjnych źródeł finansowania:
–– kapitału własnego,
–– kredytów i pożyczek bankowych,
–– leasingu.
W mniejszym stopniu źródłem tym są prywatne pożyczki i dotacje UE. Pozostałe źródła finansowania, których w tablicy nie przedstawiono, były wykorzystane
w znacznie mniejszym stopniu. Charakterystyczne jest również to, że wykorzystanie określonych źródeł finansowania innowacji jest zbliżone w przypadku bardzo
różnych rodzajów innowacji – pewne różnice oczywiście występują, na przykład
w przypadku innowacji technologicznych popularność kapitału własnego i leasingu jest zdecydowanie wyższa, niż w przypadku innych rodzajów innowacji.
Z kolei innowacje produktowe i marketingowe są relatywnie częściej finansowane
z wykorzystaniem pożyczki od osób prywatnych, niż inne rodzaje innowacji.
W zestawieniu, znajdują się alternatywne źródła finansowania a więc:
–– fundusze venture capital,
–– aniołowie biznesu.
O ile finansowanie za pomocą funduszy venture capital stanowi pewien margines finansowania ogółem, to finansowanie przez aniołów biznesu właściwie zupełnie nie jest wykorzystywane. Świadczyć to może o:
359
–– braku wiedzy przedsiębiorców na temat możliwości wykorzystania tego typu
finansowania,
–– braku możliwości spełnienia wymogów formalnych.
I rzeczywiście, okazuje się, że wiedzę o funkcjonowaniu:
–– funduszy venture capital miało 0,65% ankietowanych,
–– aniołów biznesu – 0,49%.
Wyniki badań jednoznacznie wskazują na to, że przedsiębiorcy nie wykorzystują w pełni wszystkich możliwości finansowania innowacji. Autorzy raportu
wskazują również na to, że instytucje finansowe są zbyt słabo zaangażowane w dotarcie ze swoją ofertą do szerokiej grupy odbiorców. Stwierdzają też, że występuje
konieczność prowadzenia na szczeblu regionalnym działań mających na celu propagowanie alternatywnych źródeł kapitału. Działania takie winny się przyczynić
do poszerzenia wiedzy potencjalnych inwestorów, jeśli chodzi o wykorzystanie
nowoczesnych form finansowania innowacji, a przez to też zachęcić ich do korzystania z tych form. Pomoże to również odpowiedzieć na pytanie, czy na pewno
występują formalne bariery utrudniające dostęp do tego typu kapitałów, czy też
bariery te występują jedynie w świadomości przedsiębiorców.
33.3. Wykorzystanie alternatywnych źródeł finansowania innowacji
przedsiębiorstwa w regionie łódzkim – wyniki badań
empirycznych
W ramach badań nad innowacyjnością przedsiębiorstw regionu łódzkiego, prowadzonych przez zespół badawczy realizujący ponadregionalny temat badawczy:
„Współpraca nauki i biznesu jako czynnik wzmacniający innowacyjność regionu łódzkiego” – podjęto też wątek finansowania działalności innowacyjnej tych
przedsiębiorstw.1
Przebadano 500 przedsiębiorstw, zlokalizowanych w regionie łódzkim, w tym
343 przedsiębiorstwa zajmowały się działalnością produkcyjną, a 157 przedsiębiorstw – usługową. Dobór przedsiębiorstw miał charakter losowy, z warstwowym
schematem losowania. Forma organizacyjno-prawna przedsiębiorstw była następująca.:
–– przedsiębiorstwa jednoosobowe – 42,7% ogółu przedsiębiorstw,
–– spółki jawne – 11,9% ogółu,
–– spółki z.o.o. – 27,5% ogółu,
–– spółki komandytowe – 0,8%,
–– spółki akcyjne – 3,2%,
1 Zespół badawczy realizujący badawczy temat ponadregionalny (we współpracy z Uniwersytetem
w Manchesterze), w programie 8 POKL pod kierunkiem J. Różańskiego – wyniki badań zawarte
w: Współpraca nauki i biznesu jako czynnik wzmacniający innowacyjność regionu łódzkiego, [Różański, 2013].
360
Jerzy Różański
–– spółki komandytowo-akcyjne – 0,2%,
–– inne 1,2%.
Tak więc zdecydowaną przewagę, jeśli chodzi o formy własności badanych
przedsiębiorstw, miały przedsiębiorstwa jednoosobowe, a następnie spółki z ograniczoną odpowiedzialnością. Forma organizacyjno-prawna badanych przedsiębiorstw wiązała się z ich wielkością, duża ilość przedsiębiorstw mikro i małych
zadecydowała, że przeważała forma przedsiębiorstwa jednoosobowego.
Źródła finansowania innowacji w badanych przedsiębiorstwach przedstawia
tabela 33.2:
Tabela 33.2. Źródła finansowania innowacji w przedsiębiorstwach województwa łódzkiego (%
odpowiedzi)
Wyszczególnienie
Wielkość przedsiębiorstw
Mikro
małe
średnie
duże
Ogółem
Wkłady wspólników
50,0
46,5
32,3
40,9
44,5
Zysk niepodzielony
50,0
60,2
60,0
68,2
58,4
Fundusze venture
capital, aniołowie
biznesu
1,2
0,9
0,0
4,5
1,0
Kredyt bankowy
40,7
45,4
43,1
31,8
43,2
Leasing
9,3
19,9
23,1
13,6
17,7
Fundusze unijne
5,8
17,1
35,4
27,3
18,3
Źródła finansowania innowacji w dużym stopniu są uzależnione od wielkości
przedsiębiorstwa. We wszystkich grupach przedsiębiorstw podstawowymi źródłami finansowania są jednak:
–– wpłaty wspólników,
–– zysk niepodzielony,
–– kredyt bankowy.
Na tle innych źródeł, finansowanie z tych alternatywnych we wszystkich badanych grupach przedsiębiorstw jest znikome. W relatywnie największym stopniu
z tej formy finansowania korzystają przedsiębiorstwa duże (4,5% ogółu finansowania dużych przedsiębiorstw). Charakterystyczne jest również, że przedsiębiorstwa równie niechętnie korzystają z alternatywnych źródeł finansowania, takich
jak fundusze venture capital czy aniołowie biznesu, jak i giełdowych form pozyskiwania kapitału (emisja akcji, emisja obligacji). Świadczy to nie tylko o niechęci,
bądź obawy wykorzystania alternatywnych źródeł finansowania przedsiębiorstwa,
ale również o tym, że polskie firmy mają generalnie niechęć do wychodzenia poza
dość tradycyjne źródła finansowania (kredyt, wkłady własne, zysk niepodzielony),
361
a w ostatnich latach novum są fundusze europejskie, z których jeszcze relatywnie
chętnie korzystają.
Badania przeprowadzone w regionie łódzkim potwierdziły również powody,
dla których wykorzystanie tych źródeł finansowania jest niedostateczne (nieznajomość tematu, mało aktywne podejście inwestorów, prawdziwe lub urojone bariery formalne związane z wykorzystaniem alternatywnych źródeł finansowania.
Zakończenie
Przedstawiony powyżej materiał badawczy uprawnia do przedstawienia kilku
podstawowych wniosków:
–– alternatywne źródła finansowania przedsiębiorstwa mogą stać się w Polsce dogodnym źródłem pozyskania kapitału, zwłaszcza w przypadku finansowania
innowacji i to nie tylko w dużych, a również i w małych i średnich przedsiębiorstwach.
–– dotychczasowe wykorzystanie tych źródeł w dużych województwach lubelskim i łódzkim, w których badano źródła finansowania innowacji, jest dalece
niewystarczające.
–– do podstawowych barier wykorzystania alternatywnych źródeł finansowania
zaliczyć należy:
–– brak wiedzy ze strony potencjalnych kapitałodawców o tych formach finansowania,
–– przekonanie o trudnościach w dostępie do alternatywnych źródeł finansowania,
–– często mała aktywność inwestorów oferujących alternatywne formy finansowania przedsiębiorcom.
Występujące coraz częściej rozwiązania, umożliwiające kojarzenie przedsiębiorców i inwestorów (na przykład sieci aniołów biznesu) pozwalają sądzić, że
w coraz większym stopniu instrumenty te będą wykorzystanie w procesach innowacyjnego wzrostu przedsiębiorstw, co jest kluczem do ich sukcesu rynkowego
i finansowego.
Literatura
1. Dajczak K. (2001), Venture capital – innowacja finansowa, w: Zarządzanie finansami – cele –
organizacja – narzędzia, Zarzecki D. (red.), Fundacja Rozwoju Rachunkowości w Polsce,
Warszawa.
2. Korzeniowska A. (red.) (2014), Szołno-Koguc J., Węcławski J., Finansowe instrumenty wsparcia rozwoju innowacyjności przedsiębiorstw w województwie lubelskim, Wyd. UMCS,
Lublin.
362
Jerzy Różański
3. Koszałka-Frank I. (2008), Dostęp MSP do venture capital, w: Zarządzanie finansami firm –
teoria i praktyka, Bernaś B. (red.), Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław.
4. Mikołajczyk B., Krawczyk M. (2007), Aniołowie biznesu w sektorze MSP, Difin, Warszawa.
5. Milewska A. (2014), Venture capital w Polsce, w: Wymogi globalnej konkurencyjności przedsiębiorstw, Sobiecki R. (red.), Pietrewicz J. (red.), Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa.
6. Różański J. (red.) (2013), Współpraca nauki i biznesu jako czynnik wzmacniający innowacyjność regionu łódzkiego, Biblioteka, Łódź.
7. Samuels J., Wilkes F., Brayshaw R. (1992), Management of Company Finance, Chapman
and Hall, London.
8. Węcławski J. (2000), Cele inwestowania venture capital, w: Zarządzanie finansami. Współczesne tendencje w teorii i praktyce Zarzecki D. (red.), Uniwersytet Szczeciński, Szczecin.
9. Węcławski J. (2011), Rozwój rynku private equity a koniunktura gospodarcza, w: Finanse –
nowe wyzwania teorii i praktyki. Problemy wiodące, Jajuga K. (red.), Wyd. UE we Wrocławiu,
Wrocław.
10. Węcławski J. (2012), Wpływ kryzysu gospodarczego na inwestycje private equity, w: „Annales
UMCS”, Lublin.
11. Zasępa P. (2010), Venture capital – sposoby dezinwestycji, CeDeWu, Warszawa.
Rozdział 34
Uwarunkowania ekspansji zagranicznej
przedsiębiorstw budowlanych
Jadwiga Bizon-Górecka
Jarosław Górecki
Wstęp
Powszechna stała się świadomość potrzeby rozwoju międzynarodowej współpracy, o czym świadczą różne programy krajowe i międzynarodowe. Wspierają one
rozwój techniki, technologii i działalność wielu organizacji gospodarczych, jak też
placówek naukowo-badawczych i badawczo-rozwojowych. Z perspektywy funkcjonowania na arenie międzynarodowej można zauważyć, że czynniki sukcesu
przedsiębiorstwa budowlanego można rozpatrywać jako uniwersalne (np. innowacyjność) oraz kooperacyjne (np. kultura organizacyjna, dojrzałość projektowa).
Celem rozdziału jest wskazanie przesłanek obecności przedsiębiorstw budowlanych w przestrzeni międzynarodowej oraz ryzyka funkcjonowania ich na
rynkach zagranicznych. Problem opisano w oparciu o przeprowadzone studia literaturowe, analizę zebranych danych statystycznych, a także wyniki badania ankietowego 50 tureckich przedsiębiorstw budowlanych.
Międzynarodową kooperację przedsiębiorstw budowlanych, zwłaszcza ich
zaangażowanie w realizację budowlanych przedsięwzięć inwestycyjnych, można
dostrzegać zarówno w formie pasywnej (na rynku rodzimym) jak też w formie
aktywnej (na rynkach zagranicznych). Jako motywy wejścia polskich przedsiębiorstw na rynki zagraniczne, wg badania A. Żbikowskiej, można wskazać: wielkość rynku zagranicznego, możliwość pełniejszego wykorzystania mocy produkcyjnych przedsiębiorstwa w kraju, zapytania ofertowe lub zamówienia z zagranicy,
geograficzna bliskość rynku zagranicznego [Żbikowska, 2013, s. 24].
Międzynarodowa współpraca odbywa się w wielu płaszczyznach m.in.: podejmowanie wspólnych projektów, wymiana kadry menedżerskiej, wymiana myśli
technicznej, produktów itp. Możliwości współpracy wydają się być coraz szersze. Wymaga ona dostosowania kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa do takich
uwarunkowań m.in. w zakresie biegłego posługiwania się językami obcymi przez
kadrę menedżerską, zbierania doświadczeń w zakresie rozumienia specyfiki i kultury krajów partnerskich. Międzynarodowa współpraca w zakresie podejmowania
różnorodnych projektów jest procesem nieuchronnym, a ich powodzenie zależy
364
od ukształtowania zespołów projektowych. Rozważania zagranicznej ekspansji
przedsiębiorstw budowlanych winny uwzględniać cechy specyficzne produkcji
budowlanej. Składają się na nią cechy samych produktów, jak też charakter procesów budowlanych, w tym uregulowań prawnych. Piętno tejże specyfiki odciska
się znacząco na przebiegu budowlanych projektów inwestycyjnych na rynkach
zagranicznych.
Badania internacjonalizacji przedsiębiorstw budowlanych I. Posadzińskiej
wykazały, że pierwszą formą współpracy, wykorzystywaną na międzynarodowym
rynku są kontrakty zawarte z zagranicznym generalnym wykonawcą (45%), jako
drugą wymieniło ją 32%, a trzecią 20% respondentów [Posadzińska, 2012, s. 196].
34.1. Operowanie przedsiębiorstw budowlanych
na rynkach zagranicznych w ujęciu statystycznym
Przyglądając się funkcjonowaniu przedsiębiorstw budowlanych na rynku globalnym można zauważyć intensywność funkcjonowania 250 największych światowych firm budowlanych operujących na rynku globalnym. Przedsiębiorstwa te
w roku 2014 z realizacji projektów na rynkach zagranicznych osiągnęły przychody w wysokości 521,55 miliardów dolarów amerykańskich. Te same przedsiębiorstwa uzyskały w 2014 roku 909,26 miliarda dolarów amerykańskich na rynku
krajowym. Oznacza to udział w projektach poza granicami kraju macierzystego
w wysokości 36,45% [Engineering news-report ENR, 2015].
Pierwszą dziesiątkę listy największych firm światowych operujących na rynkach zagranicznych przestawia tabela 34.1.
Tabela 34.1. Największe firmy globalne operujące na rynkach zagranicznych
Kolejność na liście
(2014/2013)
Nazwa przedsiębiorstwa
1/1
ACS, Actividades de Construccion y Servicios SA, Madrid, Spain
2/2
HOCHTIEF Aktiengesellschaft, Essen, Germany
3/3
Bechtel, San Francisco, Calif., U.S.A.
4/4
VINCI, Rueil-Malmaison Cedex, France
5/9
China Communications Construction Grp. Ltd., Beijing, China
6/10
TECHNIP, Paris, France
7/7
BOUYGUES SA, Paris Cedex 08, France
8/8
Skanska AB, Stockholm, Sweden
9/6
STRABAG SE, Vienna, Austria
10/11
Saipem, San Donato Milanese, Italy
Źródło: [Engineering news-report ENR, 2015].
34. Uwarunkowania ekspansji zagranicznej przedsiębiorstw budowlanych
365
Liczebność przedsiębiorstw, spośród 250 największych, realizujących zadania projektowe poza granicami swego kraju ukazuje rysunek 32.1. Ranking ten
dominują w przeważającej mierze Chiny, Turcja i U.S.A.
Rysunek 34.1. Liczebność przedsiębiorstw budowlanych operujących na rynkach zagranicznych w poszczególnych krajach spośród 250 największych
Źródło: [Engineering news-report ENR, 2015].
Udział polskich przedsiębiorstw w realizacji przedsięwzięć budowlanych
poza granicami Polski ilustruje tabela 34.2.
Tabela 34.2. Produkcja budowlano-montażowa w kraju i za granicą
Miejsce
realizacji
projektów
budowlanych
rok 2012
wartość
sprzedaży
[tys. PLN]
rok 2013
zatrud
nienie
wartość
sprzedaży
[tys. PLN]
rok 2014
zatrud
nienie
wartość
sprzedaży
[tys. PLN]
zatrud
nienie
Kraj
96 364 391,5 669 587
84 803 627,3
624 768 88 335 585,0
623 541
zagranica,
w tym:
4 725 903,0
24 591
4 821 224,1
23 926
4 666 736,5
23 320
Niemcy
2 000 015,6
10 800
2 118 474,0
10 630
2 257 774,3
11 215
Belgia
400 354,3
2 222
301 325,0
1 786
343 692,2
2 057
Czechy
282 375,0
2 257
325 877,0
2 046
Francja
385 558,9
-
2 458
-
314 409,0
1 657
282 691,6
1 489
Szwecja
277 293,3
1 002
277 306,9
1 151
350 502,2
1 414
Austria
129 393,6
646
203 071,3
860
207 895,6
1 165
udział w kraju 95,33%
96,46%
94,62%
96,31%
94,98%
96,39%
udział za
granicą
4,67%
3,54%
5,38%
3,69%
5,02%
3,61%
Źródło: [Główny Urząd Statystyczny, 2013, 2014, 2015].
366
Z powyższych zestawień wynika, że światowe firmy budowlane realizują poza
granicami swoich krajów około 40% produkcji budowlanej (liczonej w wartości
sprzedaży), natomiast polskie przedsiębiorstwa wykazują około 5% zaangażowania na rynkach zagranicznych.
Jednocześnie obserwuje się, że produkcję budowlaną poza granicami kraju
realizują pracownicy w liczbie około 3,6% ogółu zatrudnionych. Oznacza to osiąganie przez polskie przedsiębiorstwa za granicą wyższej wydajności produkcji.
34.2. Z doświadczeń umiędzynarodowienia działalności tureckich
przedsiębiorstw budowlanych
Wśród największych europejskich przedsiębiorstw budowlanych, operujących na
rynkach zagranicznych wyróżniają się przedsiębiorstwa tureckie, co obrazuje rysunek 34.1.
Badania ankietowe 50 przedsiębiorstw budowlanych przeprowadzono w roku
okresie od grudnia 2015 roku do lutego 2016 roku. Przedsiębiorstwa te operują
głównie na rynku europejskim, ale też w dużej mierze w krajach azjatyckich, co
obrazuje rysunek 34.2.
Rysunek 34.2. Główne kierunki ekspansji zagranicznej tureckich przedsiębiorstw budowlanych
Rysunek 34.3 ukazuje zakres i rozmiary problemów na rynku zagranicznym
artykułowane przez badane przedsiębiorstwa tureckie.
Badane przedsiębiorstwa, jako główne źródło problemów spotykanych na zagranicznych rynkach wskazały brak stabilności prawnej.
Kolejno wymieniały silną konkurencję, wysokie podatki i wysokie wymagania
prawa pracy.
Poddane podobnemu badaniu polskie przedsiębiorstwa wskazywały głównie
na problemy związane z silną konkurencją na zagranicznych rynkach. Podkreślały
367
Rysunek 34.3. Zasadnicze problemy napotkane na rynkach zagranicznych
Rysunek 34.4. Korzyści wynikające z ekspansji zagranicznej przedsiębiorstw budowlanych
też wysokie podatki i skomplikowane regulacje branżowe [Bizon-Górecka, 2011,
s. 199].
Obraz poglądów na temat korzyści upatrywanych przez przedsiębiorców tureckich zestawiono na rysunku 34.4.
Wśród korzyści z międzynarodowej kooperacji przedsiębiorstwa wymieniają najczęściej pozyskiwanie nowych klientów i wejście na nowe rynki. Podobnie
stwierdzają polscy przedsiębiorcy [Bizon-Górecka, 2011, s. 203].
Tureccy przedsiębiorcy budowlani zapytani o bariery międzynarodowej kooperacji na pierwszym miejscu wskazują kulturę organizacyjną, co pokazuje rysunek 34.5.
Zapytani o najpoważniejsze bariery kooperacji międzynarodowej przedsiębiorstw, przedsiębiorcy polscy dostrzegają głównie: słabą znajomość języków
obcych i procedur FIDIC, a także ograniczoną informację o możliwości współ-
368
Rysunek 34.5. Bariery międzynarodowej kooperacji przedsiębiorstw
Rysunek 34.6. Podmioty inspirujące podejmowanie międzynarodowej kooperacji w budownictwie
pracy oraz wzajemną nieufność między przedsiębiorcami (np. ryzyko ujawnienia
„know-how”) [Bizon-Górecka, 2011, s. 200].
Jak pokazuje rysunek 34.6, wśród podmiotów najczęściej inspirujących podejmowanie przez przedsiębiorców budowlanych międzynarodowej kooperacji, można zauważyć przede wszystkim lidera – przedsiębiorstwo operujące na rynkach
zagranicznych i zachęcające innych. Na tym polu można też zauważyć oddziaływanie instytucji rządowych i jednostki badawczo-rozwojowe.
Podobnie wskazywali polscy przedsiębiorcy budowlani. Według nich głównym inicjatorem kooperacji międzynarodowej są przedsiębiorstwa będące liderem
w branży. Zatem duże przedsiębiorstwa nie występują tylko jako strony w kooperacji międzynarodowej, promując się samodzielnie, ale też promieniują w tym za-
369
kresie szerzej. W toku realizacji projektów międzynarodowych, korzystają z usług
podwykonawców krajowych i zagranicznych, budując zespoły międzynarodowe.
Stwarzają tym samym warunki międzynarodowej współpracy, która często stanowi zalążek dalszego współdziałania pomiędzy mniejszymi przedsiębiorstwami.
Inne podmioty inicjujące współpracę międzynarodową występują jako „trzecia
strona”, która tylko inicjuje współpracę, nie biorąc w niej udziału. Są to, według
badanych przedsiębiorstw w Polsce, zarówno wyspecjalizowane firmy jak też izby
gospodarcze oraz izby branżowe,. które w swoich statutach oferują usługę inicjowania kontaktów oraz promowania przedsiębiorstw na arenie międzynarodowej
[Bizon-Górecka, 2011, s. 201].
34.3. Induktory sukcesu przedsiębiorstwa budowlanego na rynkach
zagranicznych
Jako główne induktory sukcesu przedsiębiorstwa budowlanego podejmującego się
realizacji projektów w międzynarodowej kooperacji wyłoniono: otwartość kultury
organizacyjnej, poziom dojrzałości projektowej oraz innowacyjność. Doskonalenie organizacji w powyższych wymiarach pozwala osiągać lepsze porozumienie
partnerów i ujednolicić wspólne oddziaływanie na przebieg projektu inwestycyjno-budowlanego. Dobra współpraca kooperantów jest podstawą sukcesu projektu,
który z kolei warunkuje sukces przedsiębiorstwa.
Powodzenie współdziałania przedsiębiorstw na arenie międzynarodowej wymaga dostosowania ich kultury organizacyjnej do warunków funkcjonowania na
rynku globalnym. Można zauważyć, że kultura organizacyjna przedsiębiorstwa
jest jego wizytówką. To ona kształtuje mechanizmy wewnętrznego funkcjonowania firmy, jak też relacje z otoczeniem. Właśnie kultura organizacyjna jest wskazywana najczęściej przez tureckich przedsiębiorców jako bariera międzynarodowej
kooperacji przedsiębiorstwa.
Przedsiębiorcy budowlani muszą zadbać o budowanie faktycznej dojrzałości
projektowej swych organizacji. Przekonuje do tego potrzeba dobrej komunikacji menedżerskiej na tle metodycznego zarządzania projektami w toku realizacji
przedsięwzięć budowlanych w międzynarodowej kooperacji.
Dojrzałość projektową przedsiębiorstwa można zdefiniować jako zdolność do
profesjonalnego zarządzania projektami. Zarządzanie przez projekty może być
traktowane jako metoda zarządzania organizacją, która dla realizacji przedsięwzięć o charakterze innowacyjnym, przyjmuje struktury projektowe i ich istnienie
wpisuje w kulturę organizacji, w sposób umożliwiający osiąganie jedności celów
projektów i organizacji. Dojrzałość projektowa przedsiębiorstwa budowlanego to
zrozumienie ścisłej współzależności jego sukcesu i sukcesu realizowanych projektów. Przy czym myślenie projektowe w organizacji nie może być zawężone
370
wyłącznie do pojedynczych projektów, gdyż stałoby się myśleniem krótkoterminowym i ignorowałoby strategiczne spojrzenie na czynniki sukcesu przedsiębiorstwa. Wzrost poziomu dojrzałości projektowej, poprzez rozwój racjonalnego myślenia projektowego i dobrych praktyk projektowych w przedsiębiorstwie oznacza
większą efektywność jego funkcjonowania. Zapewnia czytelny podział uprawnień
i odpowiedzialności pracowników, a w szczególności jasne sprecyzowanie ich ról
w projektach. Wysoki poziom dojrzałości projektowej to osiąganie celów projektowych, spełnianie wymagań odnośnie ich zakresu, terminowości i jakości realizowanych zadań oraz niższych kosztów projektów. Sprzyja osiąganiu satysfakcji
inwestorów, która buduje dobry wizerunek wykonawców zadań projektowych.
W przedsiębiorstwie budowlanym dojrzałość projektowa oznacza równoważne
traktowanie problemów biznesowych i technologiczno-organizacyjnych zarówno
na poziomie projektów jak też całej organizacji (Bizon-Górecka, Górecki, 2009,
s. 219).
Budownictwo jest branżą szczególnie złożoną, którą kształtują zarówno
wiedza teoretyczna i praktyczna o charakterze globalnym jak też uwarunkowania o charakterze lokalnym. Dlatego działalność przedsiębiorstw tej branży musi
nadążać za ogólnoświatowym rozwojem technologiczno-organizacyjnym i jednocześnie uwzględniać realia gospodarowania w geograficznej przestrzeni podejmowanych budowlanych projektów inwestycyjnych. Rozbudowa potencjału
innowacyjnego przedsiębiorstwa budowlanego sprzyja jego atrakcyjności na rynku międzynarodowym. Zatem podejmowanie kooperacji międzynarodowej przez
przedsiębiorstwa budowlane, jest w dużej mierze celowe z punktu widzenia bezpośredniej obecności we wdrażaniu innowacji technologicznych, organizacyjnych
i rynkowych – nawet za cenę konieczności pokonywania szeregu problemów związanych m.in. z przełamywaniem barier kulturowych, uwarunkowań lokalizacyjnych przedsięwzięć budowlanych itp.
Przedsiębiorcy budowlani muszą uświadomić sobie, że bycie przedsiębiorstwem innowacyjnym oznacza wykorzystywanie nowoczesnych rozwiązań zarówno w obszarze stosowanych technologii, jak też procesów wewnętrznych
organizacji i ich funkcjonowania (potrzeba wdrożenia procesowego podejścia do
zarządzania). W przedsiębiorstwie należy wspierać przejawy innowacyjności pracowników, dbać o jakość kapitału ludzkiego i doceniać wartość pracowników kreatywnych w rozwoju długookresowej konkurencyjności przedsiębiorstwa.
Przedsiębiorstwa, świadczące usługi budowlane są praktycznie skazane na
uczestnictwo w przedsięwzięciach o charakterze projektowym. Przedsięwzięcia
inwestycyjno-budowlane, mające złożony charakter, stanowią doskonałe pole do
poszukiwania szans i zagrożeń dla podmiotów zaangażowanych w projekty. Ich
rozmiary, złożoność technologiczna oraz różnorodne położenie geograficzne przesądzają o konieczności permanentnego wprowadzanie zmian w funkcjonowaniu
371
przedsiębiorstw budowlanych i podejmowania współpracy z innymi przedsiębiorstwami, również na arenie międzynarodowej.
Umiędzynarodowienie zespołów projektowych wymaga dobrej znajomości
języków obcych. Tymczasem według szacunków międzynarodowej firmy doradztwa personalnego HAYS Poland, jedynie 15-20% specjalistów pracujących
w branży budowlanej, którzy poszukują pracy mówi po angielsku, podobnie jest
ze znajomością innych języków obcych [Ziobrowska, 2011].
Uwarunkowania funkcjonowania przedsiębiorstw na rynku międzynarodowym opisuje też B. Stępień, wskazując ograniczoność kreowania reguł gry otoczenia konkurencyjnego przez przedsiębiorstwa międzynarodowe, „głównie
z powodu ramowego charakteru wielu wytycznych branżowych i zróżnicowanego
otoczenia instytucjonalnego rynków krajowych” [Stępień, 2009, s. 99].
Podkreśla też, że „podatność poszczególnych branż na wpływy rynków lokalnych jest zróżnicowana i zależy od następujących czynników:
–– oceny charakteru oferowanej usługi i produktu przez władze i społeczeństwo
danego rynku…,
–– stopnia kontroli państwa nad sferą gospodarczą…,
–– stopnia rozwoju ruchów pozarządowych i ich siły przetargowej…m
–– typu odbiorcy, dla którego oferowany jest produkt…” [Stępień, 2009, s. 110].
Zakończenie
Umiędzynarodowienie gospodarki wywołuje konieczność reakcji ze strony przedsiębiorców poprzez włączanie się w nurt gospodarowania na poziomie międzynarodowym. Zauważyć można potrzebę wchodzenia na nowe rynki w przestrzeni
globalnej.
Koniunktura w branży budowlanej jest na ogół zbieżna z ogólną sytuacją gospodarczą, jednak podlega też wpływom specyficznych wydarzeń stymulujących
klimat inwestycyjny i popyt na usługi budowlane w różnych rodzajach budownictwa. Dlatego istotne jest podwyższanie dojrzałości projektowej, czyli sposobności przedsiębiorstw budowlanych do podejmowania nowych wyzwań, jako odpowiedzi na wyzwania rynkowe. Sposobność przedsiębiorstwa do realizacji zadań
projektowych w warunkach międzynarodowej kooperacji można określić jako
międzynarodową dojrzałość projektową przedsiębiorstwa. Dojrzałość projektowa przedsiębiorstwa, podejmującego projekty we współpracy międzynarodowej,
musi odpowiadać standardom ogólnego modelu dojrzałości projektowej, uznawanym w przestrzeni globalnej.
Dojrzałość projektowa organizacji w wymiarze międzynarodowym wymaga
przede wszystkim doskonalenia zasobów ludzkich organizacji. Kadra menedżerska
przedsiębiorstw budowlanych oprócz sumienności, dokładności, skrupulatności,
372
umiejętności interpersonalnych a także wykształcenia kierunkowego i uprawnień
branżowych musi charakteryzować się otwartością kulturową, wielojęzycznością
i znajomością uwarunkowań funkcjonowania na rynku międzynarodowym.
Predyspozycje przedsiębiorstw do funkcjonowania w obszarze międzynarodowym warunkują zarówno czynniki natury egzogenicznej, jak też endogenicznej.
Czynniki egzogeniczne obejmują zarówno makroekonomiczne uwarunkowania
funkcjonowania organizacji gospodarczych (w wymiarze globalnym i krajowym)
oraz specyfikę branży. Do endogenicznych czynników sprzyjających wdrażaniu
globalnej strategii przedsiębiorstwa, należy w głównej mierze zaliczyć elementy
związane z łamaniem barier umiędzynarodowienia tkwiących w kulturze organizacyjnej.
Można zauważyć, że nowoczesne przedsiębiorstwo, aspirujące do ekspansji na
rynki zagraniczne winno być organizacją twórczą. Musi tworzyć, względnie pozyskiwać nowe pomysły odnośnie produktów, procesów, systemu organizacyjnego
i marketingu. Przede wszystkim musi mieć zdolność inspirowania zmian, prowadzących do podwyższenia potencjału innowacyjnego, które przenikając wszystkie
sfery funkcjonowania przedsiębiorstwa czynią je bardziej efektywnym. Wymierną
korzyścią działalności innowacyjnej powinno się okazać podnoszenie rangi tych
podmiotów w strukturze organizacyjnej projektów inwestycyjnych. Przedsiębiorstwa, o wysokim poziomie innowacyjności, mają szansę stać się generalnymi
wykonawcami zadań budowlanych, co ma niebagatelny wpływ na efektywność
prowadzonej działalności.
Podejmowanie międzynarodowej kooperacji to szansa rozwoju także polskich
przedsiębiorstw budowlanych. Na tle rozmiarów ekspansji zagranicznej dużych
światowych przedsiębiorstw budowlanych polskie przedsiębiorstwa operują na
zagranicznych rynkach w niewielkim stopniu.
Można mieć nadzieję, że polskie przedsiębiorstwa budowlane, niemal skazane
na międzynarodową kooperację, pokonają wkrótce dysonans w stosunku do przedsiębiorstw zagranicznych w zakresie faktycznej dojrzałości projektowej, podniosą
swój poziom innowacyjności i dostosują kulturę organizacyjną do funkcjonowania
w skali międzynarodowej.
Literatura
1. Bizon-Górecka J. (2011), Determinanty sukcesu przedsiębiorstw budowlanych jako uczestników projektów realizowanych w międzynarodowej kooperacji, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa, Bydgoszcz.
2. Bizon-Górecka J., Górecki J. (2009), Dojrzałość projektowa warunkiem sukcesu przedsiębiorstw budowlanych, w: Strategie zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwie – zarządzanie ryzy-
3.
4.
5.
6.
7.
8.
373
kiem w warunkach kryzysu gospodarczego, Bizon-Górecka J. (red.), Towarzystwo Naukowe
Organizacji i Kierownictwa, Bydgoszcz, s. 209–220.
Engineering news-report ENR, 2015 ENR Top 250, http://www.enr.com/toplists, dostęp
dnia 15.02.2016.
Główny Urząd Statystyczny (2013, 2014, 2015), Budownictwo – wyniki działalności
w 2012, 2013 i 2014 roku, GUS, Warszawa.
Posadzińska I. (2012), Determinanty procesu internacjonalizacji polskich przedsiębiorstw budowlanych, Wydawnictwo Uczelniane Uniwersytetu Technologiczno-Przyrodniczego,
Bydgoszcz.
Stępień B. (2009), Wpływ przedsiębiorstw międzynarodowych na instytucje otoczenia konkurencyjnego, w: Współczesne problemy międzynarodowej działalności przedsiębiorstw, Schroe
der J., Stępień B. (red.), Zeszyty Naukowe 125, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań.
Ziobrowska M. (2011), Co piąty inżynier może mieć problem ze znalezieniem pracy, HAYS
Poland.
Żbikowska A. (2013), Uwarunkowania ekspansji eksportowej polskich przedsiębiorstw, Marketing i Rynek 2/2013.
Rozdział 35
Uwarunkowania innowacyjności przedsiębiorstw –
zakorzenienie
Jerzy Bogdanienko
Wstęp
Problematyka innowacyjności należy do najwszechstronniej przebadanych i najszerzej opisanych w literaturze fachowej. Dlatego zagadką jest powszechnie odczuwany niedorozwój tego zjawiska. W niniejszej pracy postanowiono więc skupić się na etapie tworzenia nowych rozwiązań.
Pisząc o kreatywności nabrano przekonania, że warunkujące reguły myślenia znane są od dawna i można odnieść wrażenie, że we współczesnej literaturze
występują one jako nowe jedynie w postaci innych sformułowań, ale ich istota
pozostała ta sama. Aby to twierdzenie uzasadnić postanowiono przytoczyć w tym
rozdziale wiele zaleceń dotyczących reguł myślenia z XVII wiecznego tekstu Gracjana „Sztuka roztropności” oraz ze starożytnego tekstu Lao Tse (2400 lat p.n.e.),
konfrontując je z obecnymi poglądami na temat twórczego aspektu funkcjonowania innowacyjnej organizacji.
Użyte w tytule określenie – zakorzenienie – zrozumiano więc na dwa sposoby. Po pierwsze, uznając, że mimo znanych zastrzeżeń do podejścia liniowego,
osiągnięcie sukcesu w procesach innowacyjnych wymaga głównie kreatywności –
generowania nowych idei, które będą przekształcane w innowacje. Po drugie, pokazując, że fundamentalne zasady pobudzania kreatywności mają korzenie tkwiące
głęboko w tradycji myśli filozoficznej.
35.1. Proces innowacyjny
Działalność innowacyjna przedsiębiorstw uwarunkowana jest wieloma czynnikami. Tidd i Bessant podkreślają, że menedżerowie mają obecnie trudności z właściwym ocenieniem sytuacji swoich firm przede wszystkim ze względu na złożoność
i zmienność otoczenia [Tidd, Bessant, 2011, s. 238]. Ten pogląd podzielany jest
powszechnie. Jak pisze Normann, dzisiaj bardziej chodzi o to, kto potrafi maksymalnie kreatywnie rozbijać dotychczasowe układy, niż o to kto umie znaleźć
sobie miejsce w łańcuchu wartości [Normann, 2012, s. 61]. Jest to zgodne ze znaną koncepcją kreatywnej destrukcji rozwiniętą przez Fostera i Kaplana. Twórcza
376
Jerzy Bogdanienko
destrukcja – w ich interpretacji – jest mechanizmem rewolucyjnym, który pozwala
rynkowi utrzymać świeżość przez eliminację tych elementów, które są już niepotrzebne; jednak przymiotnik „twórcza” wskazuje, że nie oznacza to ich „śmierci”, a raczej transformację [Foster, Kaplan, 2003]. Zgodnie z zasadą próżni, która
mówi, że pojawiające się okazje zostaną przez kogoś wykorzystane, stale dochodzi
do reorganizacji procesu tworzenia wartości i sukces osiągają ci, którzy potrafią
wyciągnąć korzyści z nowych okazji, zgodnie z wezwaniem: „przeobrażaj lub daj
się przeobrazić” [Normann, 2012, s. 60]. Zmusza to do ciągłego tworzenie innowacji.
Dlatego też, zgodnie uważa się, że kluczem do zdobycia wiodącej pozycji jest
to, co stanowi źródło kreatywności – twórcze używanie zdematerializowanych aktywów, zamiast koncentrowania się na procesach fizycznych. Za najlepszy sposób
na przyspieszenie postępu należy uznać zwiększanie możliwości weryfikacji nowych kombinacji pomysłów. Cel ten można zrealizować, angażując w proces testo
wania więcej osób, co obecnie umożliwiane jest przez rozwój komputerów, dzięki
którym możemy korzystać z ogromu danych i do woli tworzyć nowe rekombinacje
pomysłów [Brynjolfsson, Ncafee, 2015, s. 116]. Decyduje kreatywność. Dlatego,
mimo często przedstawianego argumentu, że podstawową barierą w rozwoju innowacyjności są niedostateczne środki finansowe, przestaje być zaskakujące to, na co
wskazują Tidd i Bessant [2011, s. 149], przytaczając słowa Steva Jobsa: „Innowacyjność nie ma nic wspólnego z tym, ile dolarów przeznaczyłeś na prace badawczo-rozwojowe, nie chodzi tu bowiem o pieniądze, lecz o ludzi, których masz do
dyspozycji”.
Aby osiągnąć sukces potrzebne są przede wszystkim dostateczne zasoby kapitału intelektualnego oraz kultura organizacyjna wspierająca innowacje. Temu musi
towarzyszyć prawo do eksperymentowania i gotowości do podejmowania ryzyka.
Wymaga to przeznaczenia odpowiedniej ilości czasu, obdarzania pracowników
zaufaniem i pozostawiania im swobody działania, a więc kierowania nimi w formie przywództwa, a nie administrowania. [Gaynor, 2002, s. 135–154].
Aby to osiągnąć, według Galbreith’a niezbędne jest zaprojektowanie specjalnego typu organizacji [Galbreith, 1999]. Przedsiębiorstwa, które pragną dokonywać innowacji muszą posiadać wewnątrz dwie odrębne struktury organizacyjne
– jedną funkcjonującą na bieżąco (operacyjną) i drugą – innowacyjną. Innowacja
– jak podkreśla Galbreith – jest rezultatem pracy zespołowej i dokonuje się przez
wysiłki ludzi, którzy odgrywają różne role wzajemnie się wspomagając. Każda
innowacja wychodzi od inicjatora, ale ponieważ wiele pomysłów powstaje na najniższym poziomie, w środowisku bezpośrednich wykonawców, ich niski status
sprawia, że promocja każdego pomysłu wymaga kogoś, kto taką inicjatywę będzie
wspierał. Galbraith nazywa go sponsorem. Jest nim ktoś, najczęściej ze średniej kadry kierowniczej, kto potrafi dostrzec znaczenie pomysłów, zdoła trafnie wybrać
35. Uwarunkowania innowacyjności przedsiębiorstw – zakorzenienie
377
najlepsze spośród wszystkich propozycji i potrafi zadbać o sfinansowanie coraz
bardziej kosztownego procesu rozwoju oraz komercjalizacji produktu. Następną
niezbędną rolą, spełnianą przeważnie przez menedżerów najwyższego szczebla,
jest rola dyrygenta. Wynika ona z tego, że nowe pomysły nigdy nie są neutralne –
niszcząc dotychczasowe procesy mogą wywoływać niechęć i napotykać na opór.
Dyrygent musi wpływać na równowagę sił, by dać pomysłowi szansę w obliczu negatywnie nastawionego środowiska, tworząc także bodźce dla menedżerów średniego szczebla, by ci przejęli na siebie sponsorowanie innowacyjnych pomysłów.
Organizacyjnie rzecz ujmując, szanse na innowacje zachodzą wtedy, gdy wysiłek twórczy jest wyodrębniony pod względem fizycznym, finansowym i organizacyjnym oraz uwolniony od nadmiernej kontroli. Dlatego jeżeli firma chce popierać
innowacje, powinna utworzyć miejsca, które Galbraith określa jako rezerwaty. To
jednostki organizacyjne, których zadaniem jest odtworzenie atmosfery „warsztatu
w garażu”, gdzie można tanio, szybko i często sprawdzać pomysły. Ich twórcy mają
zwykle duże przywiązanie do tego, co wymyślą i duże poczucie niezależności, dlatego dobry sponsor pracując z nimi musi stosować styl odmienny od stosowanego
zazwyczaj bezpośredniego, dyrektywnego stylu kierowania – przywództwo, a nie
administrowanie.
Niezależnie od podanego wyżej podziału ról, zespołowość przy tworzeniu
innowacji polega i na tym, że poszczególne etapy i fazy, każdego innowacyjnego
projektu powinny być wynikiem interakcji pomiędzy osobami o różnych kompetencjach uzupełniającymi swą wiedzę na etapie kreowania i dopracowywania
nowości. Strukturę kreatywnych zespołów opisuje wielu autorów [Belbin, 2008;
Trias de Bes, Kotler, 2013].
W celu zwiększenia szans na powstanie nowego rozwiązania należy pobudzać
kreatywność zgodnie z zasadą burzy mózgów. Im więcej powstanie pomysłów, tym
większe jest prawdopodobieństwo pojawienia się wśród nich cennego i oryginalnego. Tworzenie nowych rozwiązań jest trudne, bo krępują nas przyzwyczajenia
związane z dotychczasowym funkcjonowaniem firmy i wynikające z nich utrwalone modele myślowe, które wprawdzie pozwalają menedżerom szybciej rozwiązywać znane problemy, jednak w warunkach zmiennego otoczenia, stają się ograniczeniem. Przestają przystawać do rzeczywistości. Mówimy wówczas o paraliżu
paradygmatów lub blokadzie kulturowej, a wówczas należy oduczać się tych nawyków, aby działać w nowej sytuacji. Jednak, jak czytamy: „w praktyce bywa tak,
że choć pojawiają się okazje do nauczenia się czegoś i do kolejnych innowacji oraz
zdobycia rozleglejszej wiedzy o zarządzaniu tym procesem, to nie zawsze chcemy
się po nie schylić” [Tidd, Bessant, 2011, s. 137].
Większość znawców tematu uznaje za konieczne i pożyteczne posługiwanie
się przez menedżerów intuicyjnym osądem przy poszukiwaniu nowych rozwiązań. Na intuicję składają się bogate zasoby wiedzy ukrytej, z których jedynie zni-
378
Jerzy Bogdanienko
koma część może być wykorzystana w trakcie formalnej analizy. Intuicja umożliwia podświadomą, ale często szybszą, wnikliwszą i nie mniej trafną ocenę, tyle że
równocześnie zwiększa ryzyko popełnienia błędu. Dlatego konieczne jest wspomaganie intuicyjnych osądów racjonalną analizą.
Gdy w poszukiwania rozwiązania problemów chcemy korzystać z rad innych
specjalistów, trzeba to robić ostrożnie, bo najczęściej oni – zwłaszcza zawodowi
doradcy – operują schematycznymi sposobami przezwyciężania trudności albo
proponują rozwiązania modne, ale przelotne i mało skuteczne, choć efektowne
[Owen, 2003, s. 110]. Mamy lawinę nowych koncepcji lansowanych przez rzesze
złotoustych konsultantów pobierających ogromne wynagrodzenia, ale dostarczających pomysły często mało przydatne. Sami do nich nie zawsze się stosują tłumacząc, jak Max Scheler, filozof i socjolog niemiecki, profesor wielu uniwersytetów, który zapytany dlaczego sam nie realizuje wzorów, którym hołduje w swych
pismach, odpowiedział: „Nikt nie oczekuje od drogowskazów, by same kroczyły tą
drogą, którą wskazują”.
Organizacja funkcjonująca z powodzeniem we współczesnych warunkach
określana jest coraz częściej jako organizacja ucząca się, co oznacza, że posiada ona zdolność przekształcania zachowania poszczególnych swoich członków
w kierunku tworzenia i wykorzystywania nowej wiedzy. Jest to organizacja skutecznie wydobywająca ukrytą wiedzę i przekształcająca ją w wiedzę jawną, którą
z powodzeniem upowszechnia. Chodzi przy tym nie tylko o wiedzę ukrytą, uświadamianą przez pracowników, ale także o wiedzę cichą (nie wiem, że to wiem),
która ujawnia się w działaniu – wykorzystujemy ją wtedy nieświadomie. Warto
zwrócić uwagę na to, że specjaliści wśród wiedzy ukrytej wskazują także na istnienie niebezpiecznego stanu świadomości wyrażanego formułą – nie wiem, że
nie wiem. Jest to ryzykowne, bo podejmowanie działania w tych warunkach może
prowadzić na manowce.
Aby czerpanie z własnego doświadczenia i nauka na błędach innych były skuteczne, konieczna jest wytrwałość w badaniach oraz wstrzymywanie się z przedwczesnym osądem. Jak piszą Tidd i Bessant [2011, s. 243] potrzebny jest czas na
krytyczną refleksję i ograniczone zaufanie do dowodów stojących za twierdzeniami o zidentyfikowaniu czynników zapewniających sukces.
35.2. Sztuka roztropności
W czasie przygotowań do rozdziału przeanalizowano dwa dzieła dawnych mędrców1, w których znaleziono wiele myśli zgodnych ze współczesnymi zaleceniami
1 Są to dwie publikacje wymienione w wykazie wykorzystanej literatury, napisane przez Lao Tse
(2400 r. p.n.e.)oraz Graciana (XVII w.). Z pierwszej – niewielkiej książeczki – korzystałem w wersji
elektronicznej, w której nie było numeracji stron; dlatego przyjąłem w niniejszym tekście zasadę,
379
dotyczącymi zasad kreatywnego myślenia. Z dokonanej analizy wynikły spostrzeżenia zawarte w tym rozdziale.
Zmienność otoczenia, która obecnie jest najczęściej traktowana jako cecha naszych czasów, była postrzegana już od bardzo dawna jako zjawisko niepokojące,
prowadzące do działania w warunkach niepewności i związanych z tym zagrożeń.
Natura rzeczy jest taka, nauczał Lao Tse, że to co było z przodu, teraz jest z tyłu. To co było
gorące, teraz jest zimne. To co było silne, teraz jest słabe. To co było całe, teraz się rozpada.
Porażka jest fundamentem sukcesu. Sukces jest początkiem porażki. Ale kto może powiedzieć,
kiedy punkt zwrotny nastąpi? W związku z tym – jak wynika z jego nauk – trzeba
stale przygotowywać się na nowe okoliczności i liczyć z ryzykiem. Gracjan pisze,
w pełni zgodnie z nowoczesnym podejściem do postępowania w takich sytuacjach:
(151) Myśl z wyprzedzeniem – zaplanuj dziś działania nie tylko na jutro, ale także na wiele
kolejnych dni. Najlepszą formą przezorności jest mieć na nią mnóstwo czasu. … Wygrają ci
którzy są przygotowani. Uprzedzaj krytyczne momenty za pomocą dojrzałej refleksji. Niektórzy ludzie najpierw podejmują działania. a dopiero potem zaczynają myśleć, co sprowadza się
raczej do szukania wymówek. a nie rozważania konsekwencji. Takie są przecież obecnie
podstawowe zasady zarządzania strategicznego, niepewnego, więc przekształconego w myślenie strategiczne, nakazującego opracowywać koncepcje działania
wielowariantowo, przygotowując się na różne możliwe sytuacje [Heijden, 2000].
Lao Tse wielokrotnie, z wielkim naciskiem podkreśla, że należy starać się dostrzec
nadchodzące zmiany możliwie jak najwcześniej, gdyż pozwoli to stopniowo na nie
się przygotować. Trudne sprawy tego świata musiały być kiedyś łatwe. Wielkie sprawy tego
świata musiały być kiedyś małe. Zabierz się do trudnych spraw, kiedy jeszcze są łatwe. Rób
wielkie rzeczy, kiedy są jeszcze małe. Niewątpliwie to z tego powodu warto analizować
przyszłość w wielu wariantach, co wymaga przeznaczenia dostatecznego czasu na
rozpoznanie słabych sygnałów nowych tendencji. Wiedzieć już wtedy kiedy początki
są małe – to jasność widzenia. Kiedy czasy są spokojne, łatwo jest działać. Kłopoty zanim
przyjdą, rzucają cień. Podejmij środki ostrożności zanim zło się pojawi. Zapanuj nad sprawami, zanim wkradnie się nieporządek. Pisze mistrz Lao Tse. I konkluduje: Biada koniowi,
którego właściciel nie potrafi patrzeć; takie zwierzę będzie chodziło głodne. Także Gracjan
pisze: (230) Otwórz w porę oczy. Nie każdy kto widzi otworzył oczy, a spośród tych, którzy
spoglądają, nie każdy widzi. Jeśli dostrzeżesz coś zbyt późno, ta świadomość w niczym Ci nie
pomoże. a przyniesie jedynie smutek. Niektórzy zaczynają patrzeć dopiero wtedy, gdy nie ma
już nic do zobaczenia; tacy ludzie tracą wszystko.
Wymaga to oderwania się od dotychczasowych reguł osiągania sukcesu i od
myślenia uwarunkowanego zdobytym doświadczeniem, aby otworzyć się na nowe
żeby traktować jako z niej pochodzące wszystkie zamieszczone sformułowania pisane kursywą, przy
których nie ma podanego źródła. Myśli Gracjana były numerowane w pracy, z której korzystałem
i dlatego przytaczając je podałem w nawiasie okrągłym odpowiedni numer pochodzący ze źródła, co
pozwala je wyodrębnić spośród tych, które przypisywane są Lao Tse.
380
Jerzy Bogdanienko
możliwości. Trudno tchnąć zdrowy rozsądek w kogoś pozbawionego woli. Ponieważ ci ludzie
pozostają głusi na rady nie otwierają oczu i nie widzą – swój dobrobyt zawdzięczają one tylko
temu. że innym się nie powodzi.
Jak pisano na początku rozdziału, kreatywność wymaga odpowiedniego klimatu proinnowacyjnego charakteryzującego się prawem do ryzyka. Dostrzega to
także Gracian pisząc: (83)Zbytnie zabezpieczanie się prowadzi do wielkiej straty. A Lao
Tse ujmuje to w następujący sposób: Pozwól sobie na niewielkie potknięcia. Dla skuteczności działania konieczna jest też trafna strategia oraz właściwy poziom i alokacja
zasobów [por. np. Cooper, 2005] Dlatego Lao Tse przestrzega: Temu, który chwyta
więcej niż może utrzymać, byłoby lepiej bez niczego. Kto staje na palcach nie może stać pewnie.
Jak wynika z dalszych fragmentów jego nauczania, ważne jest też właściwe
kierowanie ludźmi. Mędrzec chcąc być ponad ludźmi musi się poprzez swoje słowa stawiać
się poniżej ich. Chcąc być przed ludźmi, musi stawiać się za nimi. Spośród ludzi nie odrzucaj
nikogo. Zły człowiek jest materiałem z którym pracuje dobry człowiek. Te sformułowania
dobrze wpisują się w reguły współcześnie określane jako przywództwo, które powinno umożliwić rozwój pracownikom.
Na wyjątkowy talent składają się trzy elementy: płodny umysł, zdrowy osąd oraz doskonały smak. Sprawne formułowanie koncepcji to wielka zaleta, ale jeszcze cenniejsza jest
umiejętność wyciągania właściwych wniosków – to właśnie na niej opiera się rozumowanie
rozsądnych ludzi. Wynika z tego, że konieczna jest staranna ocena skutków podejmowanych decyzji, co wymaga czasu (132) Naucz się rewidować osądy – pisze
Gracjan. Współcześnie formułuje się podobne spostrzeżenie: „Wszystkie błędy
są banalne, jeśli tylko patrzy na nie wystarczająco dużo oczu”, co staje się dzisiaj możliwe przede wszystkim dzięki wykorzystaniu komputerów [Brynjolfsson,
Ncafee, 2015, s. 116]. A Lo Tse formułuje to w sposób jeszcze bardziej rozwinięty: Zastanowienie się nad czymś jeszcze raz zapewnia bezpieczeństwo, zwłaszcza wtedy gdy
rozwiązanie nie jest oczywiste. Nie spiesz się – z czasem pojawią się nowe racje potwierdzające
Twój osąd. Kto jest w stanie uczynić mętną wodę – przejrzystą? Jeśli pozwoli się jej pozostać
w spokoju stopniowo sama staje się przejrzysta. Pozwól wszystkim sprawom, by biegły swoim
torem. Dostrzega więc tutaj znaczenie myślenia podświadomego, pozwalającego
na dojrzewanie opinii. Pozwala to na owocne wykorzystywanie intuicji. To ważne,
bo najczęściej problemy mają więcej niż jedno rozwiązanie i zazwyczaj występuje tak wiele wariantów, że czas na zbadanie wszystkich jest zbyt długi, aby było
to możliwe [Krick,1975]. Dostrzeganie znaczenia intuicji można zauważyć także
w dziełach dawnych myślicieli. (91) Działaj tylko wtedy, gdy roztropność nie zgłasza
sprzeciwu. Jeżeli podczas oceniania sytuacji na gorąco twoja opinia pełna jest niepewności, gdy
roztropność zgłasza wątpliwości, podejmowanie działań jest niebezpieczne.. … Jaką można
mieć nadzieję na sukces w przypadku sytuacji, która od początku budzi wątpliwości intelektu,
a opinia rozumu nakazuje spodziewać się najgorszego. Również współcześnie uważa się,
że myślenie intuicyjne pozwala lepiej, od myślenia analitycznego, uchwycić pełny
381
obraz sytuacji. Intuicja prowadzi na skróty, bez których menedżerowie mogliby załamać pod ciężarem skomplikowanych analiz. Taką sytuację, określa się niekiedy
jako „paraliż od analiz”. Ale wiadomo także, że intuicja bywa zawodna. (227) Nie
dowierzaj swojemu pierwszemu wrażeniu – pisze Gracjan. Niektórzy tak szybko przywiązują się do pierwszej napotkanej informacji że te pojawiające się później obdarzają jedynie
przelotną uwagą; skoro kłamstwa zawsze idą na pierwszy ogień, w takiej sytuacji zabraknie
już miejsca na prawdę. Wola nie powinna dać się ująć pierwszemu napotkanemu celowi, a zrozumienie nie może zadowalać się pierwszą propozycją; takie postępowanie ujawnia skrajną
płytkość danej osoby.
W pracach z zakresu zarządzania wiedzą zgodnie wskazuje się na konieczność
nie tylko uczenia się, ale i oduczania wielu nabytych i utrwalonych przekonań,
zasad i procedur, które ułatwiają pracę, ale skłaniają do rutynowego postępowania,
hamującego postęp. Zaskakiwać może fakt, że zauważyli to także dawni myśliciele
pisząc: Niektórzy ludzie przypominają nowe naczynia. które zachowują smak pierwszego
płynu. którym je napełniono – nieważne. czy był on dobry, czy też zły. Ci którzy są najbardziej
wykształceni, nie są mądrzy. Ci którzy są mądrzy, nie mają wykształcenia. Przypomina się
tu znane powiedzenie Einsteina, że „wyobraźnia jest ważniejsza niż wiedza”, gdyż
wiedza narzuca myślenie uwarunkowane zestawem utrwalonych zasad rozwiązywania problemów. Dlatego ostrzegają oni – podobnie pisano w pierwszej części rozdziału – przed nadmiernym korzystaniem z pomocy konsultantów, którzy
z natury rzeczy działają rutynowo, choć ich pomoc może być w pewnym zakresie
wskazana. Szukanie rady nie umniejszy Twojej wielkości ani nie podważy Twoich kwalifikacji. Tak naprawdę takie działanie będzie miało tylko pozytywny wpływ na Twoją reputację.
(176) Jeśli czegoś nie wiesz, posłuchaj kogoś kto posiada odpowiednią wiedzę. Nie zdołasz
żyć bez wiedzy, czy to własnej, czy też pochodzącej od kogoś innego. Nie brakuje jednak
takich, którzy nie wiedzą, że nie wiedzą, a także tych, którzy sądzą, że wiedzą, choć
tak naprawdę nie wiedzą. Błędy powodowane przez głupotę są niemożliwe do naprawienia.
Niektórzy ludzie mogliby być mądrzy, gdyby nie żywili przekonania, że już posiedli mądrość.
Te myśli dopasowują się do współczesnych tekstów o zarządzaniu wiedzą, które
wskazują na konieczność uświadomienia sobie obszaru luk w swoich kompetencjach – określanych zakresem: wiem, że nie wiem i tych niebezpiecznych, bo grożących wejściem w ślepą uliczkę: nie wiem, że nie wiem. Lao Tse naucza: Ten kto
zna innych jest inteligentny. Lecz ten kto zna siebie jest oświecony.
Wreszcie znajdujemy wśród myśli starożytnego mędrca, ważne zalecenie,
które przyda się współczesnym badaczom działającym zazwyczaj w wielkim pośpiechu pod naciskiem konkurencji i zmiennego otoczenia – systematycznej pracy
i cierpliwości. Ogromne drzewo wyrosło z malutkiego nasionka. Wysoką wieżę zapoczątkowała garstka kamieni. Podróż tysiąca mil zaczyna jeden krok. A także rozwagi i starannej
oceny szans powodzenia, gdy mówi: Ten kto wie kiedy się zatrzymać nie zostanie zraniony. Mędrzec opiera się na tym co trwałe, a nie na tym co powierzchowne. Przypomina nam to
382
Jerzy Bogdanienko
stosowaną we współczesnym procesie zarządzania innowacjami zasadę etapowej
oceny rezultatów, na przykład zgodnie z procedurą „stage – gate”.
Mistrz wskazuje także na znaczenie wytrwałości w doprowadzaniu spraw do
końca. W swych dążeniach ludzie przerywają działanie właśnie wtedy, kiedy są blisko szczęśliwego zakończenia. Jeśli przyłożyliby tyle dbałości na końcu co na początku, nie ponieśliby
klęski w swoich przedsięwzięciach. Podkreślał to później jeden z guru współczesnego
zarządzania Tom Peters, który pisał: „W organizacjach innowacyjnych… ważna
jest wytrwałość w powtarzaniu prób osiągnięcia celu, bo ten kto najwięcej próbuje, wygrywa. Nie ma ani jednego laureata Nagrody Nobla, który w mniejszym
lub większym stopniu nie uzasadniałby zwycięstwa tym, że przeprowadzał więcej
eksperymentów” [Peters, 2010, s. 278].
Zakończenie
Lektura przytoczonych tutaj dawnych tekstów skonfrontowana ze współczesnymi
zasadami zarządzania skłania do przekonania, że odmiennie od wielu koncepcji
zawartych w najnowsze literaturze, warto pamiętać o licznych zasadach pochodzących z odległej przeszłości, które nie straciły na aktualności i nawet zadziwiają
swoja trwałością. Dotyczy to zarówno wielu zasad klasyków naukowego zarządzania sprzed stu lat (np. czternastu zasad Fayola), których słuszność trudno jest
kwestionować, jak też wielu zaleceń odnoszących się do sprawnego myślenia pochodzących z odległej przeszłości. Warto czerpać z nich inspirację.
Literatura
1. Agor W.H. (1989), Intuicja w organizacji, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków.
2. Belbin M.R. (2008), Twoja rola w zespole, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Sopot.
3. Bogdanienko J. (2011), Wiedza i innowacje w firmie, Wydawnictwo AON Warszawa.
4. Brynjolfsson E., Ncafee A. (2015), Drugi wiek maszyny. Praca, postęp i dobrobyt w czasach
genialnych technologii. MT biznes, Warszawa.
5. Cooper R.G. (2005), Product leadership. Pathways to Profitable Innovation, Perseus Basic
Books NY.
6. Foster R., Kaplan S. (2003), Twórcza destrukcja, Galaktyka, Łódź
7. Galbraith J.R. (1999), Projektowanie organizacji innowacyjnej, w: Schlesinger P.F., i.in. Projektowanie organizacyjne, PWN, Warszawa.
8. Gaynor G.H. (2002), Innovation by design, What It Takes To Keep Your Company on the
Cutting Edge, Amacom, NY.
9. Gracian B. (2015), Sztuka roztropności (w interpretacji J.Robbinsa), Helion, Gliwice.
10. Heijden K. van der (2000), Planowanie scenariuszowe w zarządzaniu strategicznym, Dom
Wydawniczy ABC Kraków.
383
11. Krick E.V. (1975), Wprowadzenie do techniki i projektowania technicznego, WNT Warszawa.
12. Lao Tse (2013), Nauczanie Lao Tse, Prema,
13. Nonaka I., Takeuchi H. (2000), Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa.
14. Normann R. (2012), Przeformułowanie w biznesie, GWP, Gdańsk.
15. Owen J. (2003), Zarządzanie. Czego nie uczą w szkołach biznesu, PWE, Warszawa.
16. Peters T. (2010), Małe wielkie sprawy, MT Business Warszawa.
17. Tidd J., Bessant J. (2011), Zarządzanie innowacjami. Integracja zmian technologicznych, rynkowych i organizacyjnych. Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa.
18. Trias de Bes F., Kotler P. (2013), Innowacyjność – przepis na sukces. Model od A do F, Dom
Wydawniczy Rebis, Poznań.
Rozdział 36
Strategia make or buy – nowe wyzwania przedsiębiorstw
w warunkach kryzysu
Józefa Famielec
Wstęp
Jeden z ważnych i zalecanych paradygmatów nauk o zarządzaniu, głosi: Podstawą przetrwania i rozwoju organizacji, zwłaszcza w warunkach burzliwości otoczenia, jest jej
elastyczne dostosowanie się do przewidywanych zmian w zewnętrznych i wewnętrznych warunkach działania [Sudoł, 2014, s. 26]. Niewątpliwie obszarem takich dostosowań
jest wybór między wytwarzaniem środków produkcji (środków pracy i przedmiotów pracy) we własnym zakresie lub we własnych strukturach organizacyjno-produkcyjnych, a ich zakupem na konkurencyjnym rynku. Dylemat ten określany jest mianem strategii make or buy, która znajduje swoje miejsce w literaturze
i praktyce gospodarczej USA już w latach trzydziestych, a w Niemczech w latach
sześćdziesiątych XX wieku. Teoretyczne i praktyczne rozwiązania tego dylematu miały często polityczny charakter i wiązały się ze zmianą poglądów i polityki
gospodarczej państwa, wobec sektorów poddostawczych i finalnych, wobec niektórych rodzajów i źródeł zasilania (np. zalecana substytucja surowców naturalnych materiałami chemicznymi, czy też energii konwencjonalnej energią odnawialną). W Polsce zaobserwowano znaczący wpływ na ten strategiczny dylemat
gospodarki niedoboru, z presją na samowystarczalność produkcyjną (a więc make).
W okresie transformacji i urynkowienia gospodarki, zwiększono presję na zakup
i outsourcing (a więc buy). Nadal obiektywnym czynnikiem kształtowania takich
wyborów pozostaje koniunktura gospodarcza, okresy kryzysu i to nie tyle tego
finansowego (kreowanego przez sektor finansowy i postępująca finansjalizację
produkcji i konsumpcji), co gospodarczego, a więc obiektywnie pojawiającego się
w rozwoju gospodarki rynkowej.
W opracowaniu podjęto próbę zdefiniowania dylematu strategicznego make or
buy w odniesieniu do przedsiębiorstw niefinansowych, zwłaszcza produkcyjnych.
W rozdziale wskazano na podstawowe wyzywania dla przedsiębiorstw w rozwiązywaniu tego dylematu w warunkach kryzysu gospodarki realnej. Zaliczono do
nich proces serwicyzacji oraz finansyzacji. Wskazano na potrzebę podporzadkowania decyzji make or buy krótko- i długookresowemu rachunkowi kosztów menedżerskich i księgowych.
386
Józefa Famielec
W niniejszej pracy wykorzystano wieloletnie wyniki badań własnych1 i doświadczenia praktyczne z udziału w procesach podejmowania decyzji dotyczących struktury produkcyjnej i zasilania przedsiębiorstw przemysłowych w Polsce
i w Niemczech2.
36.1. Przedsiębiorstwo i jego dylemat make or buy
Przedsiębiorstwo jest kategorią historyczną, ukształtowaną w ustrojach o rozwiniętych stosunkach towarowo-pieniężnych. Nauka wypracowała teorię przedsiębiorstwa, mocno związaną z różnymi doktrynami i szkołami ekonomii, ale także
innych nauk, takich jak socjologia, psychologia, prawo, a nawet filozofia3. Przedsiębiorstwo jest dojrzałą społecznie, technicznie i organizacyjnie formą prowadzenia zarobkowej działalności gospodarczej. Przedsiębiorstwa tworzą znaczną
część rynku i wytwarzają około 60% PKB. Konkurowanie i konieczność samofinansowania się przedsiębiorstw na rynku wywiera presję na wypracowywanie
skutecznych strategii marketingowych, a tym towarzyszy – zwłaszcza w ostatnich
dekadach – dominacja strategii finansowych i pogoń za zyskiem4.
Zdolność przedsiębiorstw do tworzenia bogactwa narodowego, zatrudniania
ludzi i zapewniania przyjaznych warunków życia, kształtowana jest nie przez zyski, tylko przez ich tożsamość – systemową strukturę i decyzyjny charakter odbywających się w nich procesów gospodarowania.
Przedsiębiorstwo jako system charakteryzuje się celowością, wartościowaną
przez rynek oraz strukturą, czyli zbiorem wewnętrznie powiązanych elementów,
a także otwartością względem otoczenia. Otwartość systemu oznacza, że wymienia on z otoczeniem materię, energię, informację. Przedsiębiorstwo otrzymuje
z otoczenia przedmioty zasilania (input), transformuje je w procesie produkcji na
produkty (output), przekazując je otoczeniu.
1 Badania i udział w Konferencji sfinansowano z funduszy statutowych Katedry Polityki Przemysłowej i Ekologicznej Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie na 2016 rok.
2 Autorka dokonuje syntezy wiedzy w tym zakresie i swojej drogi badawczej, której pierwszym
ważnym etapem była rozprawa habilitacyjna: [Famielec, 1994]
3 Przykładowo modna obecnie, kontrowersyjna i aktywnie dyskutowana na gruncie filozofii i etyki
koncepcja społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw.
4 O zysk zabiega się nie ilością i jakością pracy, ale coraz to bardziej wyrafinowanymi instrumentami inżynierii finansowej, w tym np. optymalizacją podatkową. W. Modzelewski formułuje odważną
tezę o wysokiej efektywności „inwestycji fiskalnych” przedsiębiorstw: największe i najszybsze korzyści
można osiągnąć przez obniżanie lub likwidację opodatkowania; wszystkie inne inwestycje mają niższą efektywność,
obciążane są dużo większym ryzykiem i wymagają dużo wyższych nakładów (załatwienie ustawy, która zlikwidowała opodatkowanie określonej branży dające korzyść roczną ok. 6 mld zł, kosztowało oficjalnie około 4 mln zł).
Por. Abstrakt wystąpienia na posiedzenie Komitetu Prognoz „Polska 2000 Plus” przy Prezydium
PAN, w dniu 16.3.2016, pt. Jak kształtować model dochodów sektora finansów publicznych, aby uniknąć nadmiernego wzrostu deficytu publicznego? www.prognozy.pan.pl
36. Strategia make or buy – nowe wyzwania przedsiębiorstw w warunkach kryzysu
387
Zasilanie w czynniki wytwórcze (środki pracy i przedmioty pracy) stanowi
przedmiot decyzji strategicznych. Wykształcenie się rynku i gospodarki, nadmiaru dóbr materialnych, osłabia zainteresowanie zarządzających przedsiębiorstwami
rzeczowymi, środkami produkcji (wzrasta przekonanie „wszystko da się kupić”),
ich oszczędzaniem i racjonalizacją i związanymi z tym innowacjami. Wzrasta natomiast presja na troskę o niematerialne czynniki wytwórcze, w szczególności pracowników oraz kapitał finansujący środki produkcji (aktywa). Te czynniki są także
pozyskiwane na rynkach, ale problem w tym, że optymalizacja ich poziomu, struktury kosztu bywa odrywana od efektywności struktury czynników wytwórczych.
Tworzenie struktur organizacyjnych przedsiębiorstw, ich sieci, procesy integracji, których podstawą powinny być naturalne i gospodarcze powiązania cyklu
produkcyjnego, zasad podziału pracy w procesach wytwórczych, jest najczęściej
podporządkowywane strukturom finansowym (m.in. wspomniana już ucieczka
od opodatkowania). Groźna staje się jednak optymalizacja procesów finansowania bez optymalizacji struktury produkcyjnej i organizacyjnej, bez poszanowania
uwarunkowań zmian w technice, w technologiach. Ma to miejsce zarówno w mikroskali, jak i w makroskali i przyjmuje formę oddzielania sektora finansowego
od gospodarki realnej, co nazywane jest „finansjalizacją” lub „ufinansowieniem”
gospodarki [Jajuga, 2015, s. 353].
Konsekwencje finansowe są zawsze rezultatem struktury techniczno–organizacyjnej przedsiębiorstwa, a ta jest uwarunkowana procesami zasilania w środki produkcji. W klasycznym ujęciu istnieją dwie grupy źródeł – wytwarzanie
w przedsiębiorstwie lub/i w jego powiązanych, zależnych kapitałowo jednostkach
(np. w holdingach) oraz zakup od innych przedsiębiorstw produkcyjnych, usługowych, handlowych (osób prawnych), na podstawie zawieranych umów kupna–sprzedaży. Istnieje możliwość wyboru między tymi dwoma alternatywnymi
źródłami zasilania w środki produkcji. Możliwości te, jak wynika z istoty alternatywy, nawzajem się wyłączają, ale w odniesieniu do zasilania w środki produkcji,
powinny się dopełniać, przy kształtowaniu optymalnej proporcji między nimi –
co jest przedmiotem powtarzających się decyzji produkcyjnych i transakcyjnych
przedsiębiorstwa.
Ten problem decyzyjny określany jest w literaturze anglojęzycznej jako „The
Make or Buy Decision”, zaś w literaturze niemieckojęzycznej „Eigenfertigung
oder Fremdbezug” lub „Eigenherstellung oder Fremdbezug”. Przyjęto tłumaczyć
te określenia jako „robić samemu, czy kupić”5, krócej wytwarzać czy kupować?
Ocena decyzji w tym zakresie pozwala ustalić, która z możliwości: wytwarzanie
w swoim przedsiębiorstwie, czy zakup prowadzi do poprawy wyników ekonomicznych i finansowych przedsiębiorstwa.
5 Takie tłumaczenie występuje m.in. w: [Porter, 1992, s. 293].
388
Józefa Famielec
Alternatywa make or buy odnosi się do wszystkich czynników wytwórczych,
w tym także do informacji i pracowników. Jednak nie dla wszystkich ma ona takie
samo znaczenie. W odniesieniu do pozyskiwania środków pracy (nieruchomości,
maszyn, urządzeń, aparatury) ma ograniczone zastosowanie. W tej dziedzinie problem decyzyjny sprowadza się częściej do pytania: Lease or buy? – wydzierżawić
czy kupić.
Wybór między wytwarzaniem, a zakupem odnosi się natomiast w szczególności do: surowców, materiałów, energii, półproduktów, części, agregatów wytwarzanych w ściśle określonych odmianach i typach, elementów i operacji, wykonywanych ściśle według zadanych warunków technicznych. Z tego powodu taką
alternatywę rozpatrują najczęściej producenci finalni (montowanie) i przedsiębiorstwa powiązane więzami technologiczno-produkcyjnymi. Problem taki powstaje w produkcji zużywającej znaczne ilości surowców i materiałów. Wówczas
powstaje pytanie, czy surowiec, materiał wyjściowy ma być pozyskany we własnym przedsiębiorstwie wraz z produktem gotowym (np. surowce i wyroby chemiczne produkowane w holdingach przemysłu chemicznego), czy też jest kupowany od innych wytwórców – dostawców. Zasadniczo w zaopatrzeniu w surowce
i materiały dominują przesłanki za kupowaniem, zaś w odniesieniu do elementów
i półfabrykatów, większa bywa skłonność do wytwarzania we własnym zakresie,
zwłaszcza w sytuacji braku rozwiniętego rynku dostawców.
Alternatywa make or buy to nie tylko problem kształtowania programu produkcji i procesów zaopatrzeniowych, ale także problem inwestowania w nieruchomości i inne aktywa rzeczowe, będące środkami pracy.
Alternatywa make or buy, zwłaszcza w literaturze polskiej, nie znajduje rozwinięcia, na które zasługuje ten ważny i strategiczny dylemat decyzyjny zarządzających przedsiębiorstwami i sektorami finalnymi oraz poddostawczymi w gospodarce. Próbowano ją wiązać, zwłaszcza w okresie gospodarki niedoboru, z koncepcją
samowystarczalności przedsiębiorstwa (autarkii gospodarczej). W tym okresie
dominowała opcja zamykania całych procesów zaopatrzeniowych, przetwórczych
w jednym przedsiębiorstwie, w kombinatach, w monopolach, w zrzeszeniach,
zjednoczeniach branżowych.
Urynkowienie gospodarki wspomaga tendencje pozyskiwania czynników
produkcji przez rynek. Proces decyzyjny zasilania w czynniki wytwórcze, w warunkach konkurencji, przysparza nowych możliwości, ale i stwarza bariery, których nie mają przedsiębiorstwa samowystarczalne. Te bariery dotyczą zwłaszcza
kształtowania wzajemności oraz odpowiedzialności w relacjach między potrzebującymi, a wykonawcami przedmiotów zasilania.
389
36.2. Strategia make or buy a kryzys zaufania do usług
Relacje w strukturach przedsiębiorstw i między tymi strukturami, tak ważne
w rozwiązaniach dylematu make or buy, istnieją odkąd pojawiła się aktywność gospodarcza – prowadzenie choćby gospodarstwa domowego (zatem od początku
ludzkiej cywilizacji). Różny był ich zakres, sposób przejawiania się, uwarunkowania ich powstawania i funkcjonowania. Różna była świadomość ich istnienia,
ujawniania, uwzględniania w nauce, w tworzonym prawie. Warto zaryzykować
tezę, że relacje istnieją zawsze, niezależnie od wiedzy o nich. Wiedza zaś, zwłaszcza naukowa o relacjach w działalności gospodarczej wykształcała się wraz z rozwojem kolejnych koncepcji nauk o zarządzaniu. Długo dominowało, zarządzanie
zasobowe, w którym za podstawowe czynniki uznawano materialne (kapitał rzeczowy) lub finansowe (kapitał finansowy) przy marginalizacji czynnika ludzkiego
i związanego z nim kapitału relacyjnego. Paradoksalnie, okazuje się, że to kryzysy
finansowe, zwłaszcza z przełomu XX i XXI wieku pozwoliły odkryć rolę kapitału relacyjnego. Jego diagnoza dokonana przez socjologów, polityków i niektórych
ekonomistów jest zgodna. Za przyczynę kryzysu gospodarczego i finansowego
ostatniej dekady uznaje się brak zaufania6.
Zaufanie to przekonanie, że inni – osoby, instytucje – spełnią nasze oczekiwania, że wywiążą się z podjętych zobowiązań. Ponieważ nigdy nie możemy
być tego pewni, zaufanie zakłada ryzyko7. W życiu ekonomicznym zaufanie, ten
„przedkontraktowy warunek kontraktów” – jak pisał już Adam Smith – występuje
w niezliczonych postaciach. Klienci banków wierzą, że banki dobrze ochronią ich
depozyty, banki, że klienci spłacą kredyty; inwestorzy ufają, że ich akcje przyniosą
zysk. Jedne banki ufają innym, że udzielą im pożyczek, a te co pożyczyły, że swoje
pieniądze odzyskają. Przedsiębiorcy ufają, że klienci kupią ich produkty, a klienci,
że kupują za godziwą cenę produkty dobrej jakości; a wszyscy razem ufają bankom
centralnym i rządom, ich decyzjom wysokości stóp procentowych i prawnych ramach gospodarki, że wartość pieniądza będzie stabilna, a dochód narodowy będzie
rósł.
Gdy oczekiwania te są przez jakiś czas spełnione, gdy cały system działa prawidłowo, zaufanie nie ogranicza się do pojedynczego aktu, ale się uogólnia, wytwarzając klimat zaufania albo kulturę zaufania. Jak pokazują badania, kulturze
zaufania towarzyszą optymizm i poczucie sprawstwa, to znaczy przekonanie, że
swój los mamy we własnych rękach. Taka kombinacja nastrojów społecznych jest
dla gospodarki bezcenna.
6 Słynny politolog Benjamin Barber pisze: „To przede wszystkim kryzys spowodowany brakiem zaufania”.
Por. archiwum.polityka.pl/art/odbudowac-piramide,355067.html.
7 Mechanizm zaufania opisuje P. Sztompka. http://www.znak.com.pl/kartoteka,ksiazka,515,Zaufanie. Por. także P. Sztompka, Zaufanie. Fundament społeczeństwa, ZNAK, Kraków 2014.
390
Józefa Famielec
Kryzys ekonomiczny – według J. Kleera – to kryzys obecnego modelu funkcjonowania gospodarki rynkowej, w tym kryzys modelu struktury społecznej
i systemu wartości [Kleer, 2013, s. 32].
Kryzysy w ekonomii przypisuje się naukowcom, a kryzysy w nauce bywają
zaraźliwe. Do wiedzy o kryzysie przenikają idee i doświadczenia sfery realnej.
Optymizm towarzyszy dobrej koniunkturze, a pesymizm czasowi kryzysu [Hardt,
2013]. Ekonomia niewiele wie jednak o kryzysach własnych [Madej, 2015, s. 67].
Niewątpliwie naukowcy są zgodni co do tego, że uwarunkowania środowiskowe
i bariery ekologiczne są fundamentalne dla pojawiania się wszelkich kryzysów,
także gospodarczych i finansowych, zapobiegania im oraz łagodzenia ich skutków8.
Obawa o globalne skażenie środowiska naturalnego i strach przed wyczerpaniem surowców naturalnych jest ciągle największym problemem naszych czasów
[Madej, 2015, s. 60]. W industrializacyjnym bilansie zysków i strat dewastacja
przyrody ciąży najsilniej. Przenoszenie przemysłu z krajów wysokorozwiniętych
do krajów słabiej rozwiniętych ma wątpliwą skuteczność, także w zakresie usług
zaopatrzeniowych i poddostawczych. Kraje słabiej rozwinięte mają wprawdzie
bardziej liberalne przepisy w zakresie ochrony środowiska, ale znacznie gorszą
efektywność gospodarowania surowcami.
Ratunek tkwi w rozwoju i racjonalizacji usług: mądry outsourcing (wydzielanie z własnego przedmiotu działania), offshoring (przenoszenie procesów produkcyjnych za granicę i shared services (centra usług wspólnych) [Madej, 2015,
s. 61]. Zdolność włączania się krajów słabiej rozwiniętych w ogólnoświatowy
trend usług jest większa niż kiedykolwiek [Liberska, 2007 s. 237–254].
Podejście do usług (w tym poddostawczych) zmieniało się w czasie i było
związane, nie tylko z praktyką procesów gospodarowania i zarządzania nimi, ale
z poglądami na ich istotę i rolę w tworzeniu bogactwa narodowego. Intelektualne zmagania się z tym problemem miało miejsce już na przełomie XVIII i XIX
wieku. Uznanie usług jako dziedziny tworzącej bogactwo narodowe miało miejsce w latach 20. i 30. XX wieku. Problemem operacjonalizacji tego uznania pozostała jeszcze długo (i trwa nadal) ewidencja i pomiar usług zarówno w ujęciu
mikroekonomicznym jak i makroekonomicznym (np. w rachunku PKB). Usługi
zdefiniowano jako sektor trzeci w gospodarce w latach 40. XX wieku i od tego
czasu podejmuje się próby włączania usług do dochodu narodowego w Europie
Zachodniej i USA (np. w Anglii) [Madej, 2015, s. 64].
8 Do określenia nowego paradygmatu rozwoju używa się opisu cech, ładów, zasad i celów kategorii
rozwoju zintegrowanego, który internalizuje naukowe i aksjologiczne atrybuty rozwoju: zrównoważonego, trwałego, samopodtrzymującego ekorozwoju z kluczową zasadą sprawiedliwości międzypokoleniowej i preferowaniem ważności kapitału naturalnego – co podkreśla T. Borys [Borys, 2016
s. 87].
391
Rozwój usług materialnych9 (warunkujących decyzje zakupu, zamówień, dostaw - czyli buy) - w ramach kooperacji, umów cywilnych, wydzielania i podziału
pracy w procesach produkcyjnych ma swoje szanse i bariery. Do szans można
przede wszystkim zaliczyć ich rolę w zapewnianiu równowagi gospodarczej między przemysłami surowcowymi, poddostawczymi i finalnymi, przejmowaniem
pracochłonnych czynności i elementów zaopatrzeniowych, które bywają mniej
opłacalne w działalności wielkich producentów, nastawionych głównie na strategie sprzedaży przetworzonych produktów. Barierami w rozwoju takich usług,
wywierających presję na wykonywanie przedmiotów pracy we własnym przedsiębiorstwie lub też tworzonych dla tych celów sieci własnych jednostek (np. spółek
córek) jest przede wszystkim agresywny proces finansyzacji, który traktuje się
jako drugi etap serwicyzacji.
Usługi materialne (w tym wytwarzanie i dostarczanie przedmiotów pracy)
oraz usługi finansowe (obsługa gospodarki pieniężnej procesów realnych) powinny być komplementarne, a nie wykluczać się, co może dawać efekty synergii.
Problem jednak w tym, że rozwój usług finansowych został oderwany od procesów realnych, także w przedsiębiorstwach, sieciach przedsiębiorstw których on
dotyczy. Kształtują go instrumenty inżynierii finansowej, które są efektem matematyzacji i metod ilościowych w ekonomii, pozbawionych niefinansowej oceny
procesów realnych. Dominacja celów finansowych, ocena bogactwa narodowego
tylko przez rozkład dochodów z kapitału finansowego (a nie rzeczowego), ranking
rozwoju mierzonego PKB bez udziału wartości usług materialnych, powoduje, że
sfera realna, mimo że tworzy podstawowe bogactwo narodowe oraz rezultaty ekonomiczne przedsiębiorstw, przeznaczone do sprzedaży, pozostaje w cieniu ocen
finansowych. W XXI wieku niemal całe bogactwo pochodzi z obszarów bliższych
usługom niż produkcji finalnej, dominuje uznanie dla wyników finansowych. Nie
zmniejsza to jednak zapotrzebowania na racjonalizację procesów realnych w gospodarce, w tym na optymalizację kosztów procesów zaopatrzeniowo-produkcyjnych.
36.3. Koszty decyzji make or buy
Ekonomiczne i finansowe skutki podejmowania decyzji make or buy dają się opisać
kategoriami kosztów menedżerskich. Obejmują one:
–– koszty zróżnicowane (differential costs),
–– koszty alternatywne – utraconych sposobności (opportunity costs),
–– koszty utopione (sunk costs).
9 Zwanych też serwicyzacją, co - zdaniem Autorki - sugeruje tylko postęp terminologiczny w fundamentalnym procesie podziału pracy w sferze realnej.
392
Józefa Famielec
Te spośród kosztów, które są obecne tylko w danym rozwiązaniu, a nie występują w innym, kwalifikowane są do kosztów zróżnicowanych. Księgowa koncepcja
kosztu zróżnicowanego jest porównywana z kosztem marginalnym w teorii ekonomii, który oznacza nakład ponoszony na przyrost produkcji o jednostkę. Koszty
alternatywne - koszty utraconych sposobności - to potencjalne korzyści tracone
przez wybór innego rozwiązania, a zaniechanie danego działania. Koszt ten nie
jest przedmiotem ewidencji księgowej (nie może mieć stosownych dokumentów,
niezbędnych do księgowania), ale może być szacowany i uwzględniany w rachunku menedżerskim. Każde alternatywne działanie stanowi mieszaninę lepszych
i gorszych cech - zalet, korzyści i niekorzyści, wad. Ich porównanie może pozwolić
na ocenę efektu netto i wyboru bardziej ekonomicznie uzasadnionej opcji. Koszty
utopione są ponoszone w każdym działaniu i mają charakter kosztów, których nie
da się uniknąć w żadnej alternatywie.
Koszty zróżnicowane i koszty utraconych sposobności, określne są mianem
istotnych, ważnych dla danego rozwiązania i dają się sprowadzić do czterech grup:
–– kosztów nie do uniknięcia w danej alternatywie,
–– koszty uniknięte - możliwe do uniknięcia w danej alternatywie,
–– koszty odłożone w czasie,
–– koszty ściśle zależne od danego rozwiązania.
Metodyka szacowania tych kosztów jest nadal przedmiotem prac praktyków
i naukowców. Przykładem są techniki szacowania kosztów unikniętych dla potrzeb zakupu energii pochodzącej spoza zakładu energetycznego. Były one wykorzystywane programach popytowych w USA – w planowaniu obciążeń i zapotrzebowania na energię elektryczną. Istotą kosztów unikniętych w tej dziedziną
są korzyści wynikające z rezygnacji ze zwiększenia mocy dyspozycyjnej w zakładzie energetycznym. Zamiast dodatkowych inwestycji, włącza się do współpracy
inne przedsiębiorstwa zaangażowane w proces wytwarzania i przesyłania energii
elektrycznej, pobudza oszczędności energii, uruchamia pomoc kredytową i inwestycyjną dla odbiorców energii w celu instalowania energooszczędnych urządzeń.
Krótkookresowe koszty uniknięte oznaczają wówczas oszczędności kosztów energii, długookresowe zaś – uniknięte koszty potencjału produkcyjnego z powodu
wstrzymania lub odstąpienia od inwestowania w elektrownie obciążenia podstawowego.
Koszty menedżerskie mają związek z częściej stosowanym ujęciem kosztów
stałych i zmiennych, wyróżnianych ze względu na skalę produkcji i sprzedaży
w danym przedsiębiorstwie. Koszty stałe to koszty istnienia przedsiębiorstwa bez
względu na ilość produktów wytwarzanych i sprzedawanych w danym czasie. Są
funkcją czasu i mają odniesienie do koncepcji kosztów utopionych bądź/i kosztów
nie do uniknięcia, wyodrębnianych wśród kosztów istotnych dla danej alternatywy. Koszty zmienne są traktowane jako koszty istnienia produktu, będące funk-
393
cją ilości wytwarzanych produktów i tworzące ich wartość użytkową. Mają swoje
odniesienie do kosztów zróżnicowanych. Brak jest pełnej analogii tych układów,
jeśli chodzi o wybór rozwiązania - alternatywy zasilania w środki produkcji. Porównania te utrudniają: zmiana skali produkcji, zmiana jakości warunków wytwarzania u dostawców i u producenta finalnego, zmiany struktury rynku dostawców.
W rezultacie niezbędne są modele rachunku ekonomicznego podejmowania decyzji make or buy w różnych sytuacjach organizacyjno-produkcyjnych i rynkowych
przedsiębiorstw10.
Zakończenie
Alternatywa make or buy przenosi się z poziomu przedsiębiorstwa na poziom sektorów strategicznych oraz na poziom gospodarki. Takim szczególnym przedmiotem pytania make or buy – obok zasilania w czynniki wytwórcze przedsiębiorstw
produkcyjnych – jest energia, bezpieczeństwo energetyczne, bezpieczeństwo
żywnościowe czy ekologiczne. Umiędzynarodowienie przedsiębiorstw, tworzenie aliansów strategicznych, sieci przedsiębiorstw komplikuje proces decyzyjny
w tym zakresie. Bariery rozwoju usług w sferze realnej, w tym będących rezultatem podejmowania decyzji make or buy, groźba wyczerpywania się surowców,
są o wiele bardziej poważniejsze niż brak kapitału [Madej, 2015, s. 113] i kryzys
finansowy. Wymaga to nowej wiedzy i umiejętności integracji celów finansowych
z celami ekonomiczno-produkcyjnymi w przedsiębiorstwach i gospodarce, już na
etapie wyboru struktury produkcji oraz źródeł zasilania w czynniki wytwórcze.
Literatura
1. Borys T. (2016), Personifikacja organizacji jako nowa forma wyrażania istoty nowego paradygmatu rozwoju, w: Ekonomia i środowisko, Czaja S. (red.), A. Graczyk, Księga Jubileuszowa
Profesora Bogusław Fiedora, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław.
2. Famielec J. (1994), Wybór między wytwarzaniem a zakupem środków produkcji w strategii
przedsiębiorstw przemysłowych, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Zeszyty Naukowe,
seria Monografie, nr 121.
3. Hardt Ł. (2013), Studia z realistycznej filozofii ekonomii, C.H. Beck, Warszawa.
4. Jajuga K. (2015), Nauka o finansach - dyscyplina nauk ekonomicznych, w: Nauki ekonomiczne.
Stylizowane fakty a wyzwania współczesności, Fiedor B. (red. nauk.), PTE, Warszawa.
5. Kleer J. (2013), Globalne zagrożenia rozwoju (koncept teoretyczny i obszary badawcze), w:
Kryzysy systemowe, Mączyńska E., Michałek J., Niżnik J. (red. nauk.), PAN Komitet Prognoz „Polska 200 Plus”, Warszawa.
10 Ich omawianie wykracza poza ramy niniejszego rozdziału. Nadal aktualne są modele zbudowane
w pracy [Famielec, 1994, s. 123–135]
394
Józefa Famielec
6. Liberska B. (2007), Globalizacja a offshoring usług sektora IT, w:, Globalizacja Usług Outsourcingu, Offshoring Shared Services Centers, Szymanek A. (red.), Wydawnictwo Naukowe UAM, Poznań.
7. Madej Z. (2015], Postindustrialne kryzysy w ekonomii, w: Rewolucja informacyjna a kryzys
intelektualny, Auleytner J., Kleer J. (red. nauk.), PAN Komitet Prognoz „Polska 200
Plus”, Warszawa.
8. Porter M.E. (1992), Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE,
Warszawa.
9. Sudoł S. (2014), Podstawowe problemy metodologiczne nauk o zarządzaniu, „Organizacja
i Kierowanie”, nr 1.
Rozdział 37
U źródeł sukcesu przedsiębiorstwa na rynkach
międzynarodowych. Z doświadczeń polskich eksporterów
Jan W. Wiktor
Wstęp
Sukces organizacji – przejawy i uwarunkowania, strategie zarządzania przedsiębiorstwem w różnorodnych konfiguracjach sektorowych i funkcjonalnych,
uwarunkowania i wyznaczniki sprawności działania kadry kierowniczej, zachowania organizacyjne, modele biznesu, zarządzania zmianami, kultura organizacyjna są istotnymi obszarami studiów, badań i analiz we współczesnym zarządzaniu. Stanowią obszary wielostronnego i wieloaspektowego poznania otaczającej
nas rzeczywistości gospodarczej, sfery publicznej, rynku, biznesu i organizacji,
w tej perspektywie merytorycznej i metodycznej, jaką tworzą nauki o zarządzaniu
[Czerska, 2010, Nogalski, 2011, Rutka, 2010].
Zamierzeniem referatu jest identyfikacja podstawowych wyznaczników sukcesu przedsiębiorstwa na rynkach zagranicznych. Łączy syntetyczną refleksję
teoretyczną z wynikami badań empirycznych nad tytułowym problemem. Ta
pierwsza – kontekst uzasadnienia problemu – nawiązując do metodologicznej
propozycji badań A. Kaplana – jest ukierunkowana na kluczowe obszary i komponenty sukcesu firmy w złożonym, turbulentnym otoczeniu międzynarodowym
współczesnego biznesu. Z kolei część empiryczna jest formą egzemplifikacji
rzeczywistych czynników warunkujących sukces polskich eksporterów w klasie
międzynarodowej i globalnej. Jej podstawą stanowią wyniki projektu badawczego
NCN (N N115 042937) pt. Strategie marketingowe polskich przedsiębiorstw na rynkach
międzynarodowych zrealizowanego pod kierunkiem autora1.
1 Badania zostały zrealizowane przez zespół w składzie: P. Chlipała, A. Czubała, A. Jonas, T. Smoleń, J.W. Wiktor (kierownik projektu) i A. Żbikowska. Koncepcja i wyniki badań zostały zaprezentowane w monografii The Marketing Strategies of Polish Companies in International Markets, J.W. Wiktor,
Chlipała P. (eds.), Polish Economics Publishers, Warsaw, 2012.
396
Jan W. Wiktor
37.1. Marketing międzynarodowy jako płaszczyzna odpowiedzi
przedsiębiorstwa na wyzwania internacjonalizacji – refleksja
teoretyczna
Strategia przedsiębiorstwa wyraża myślenie o sukcesie przedsiębiorstwa, kierunkach rozwoju oraz średnio- i długookresowych zasadach funkcjonowania. Jest
swoistego rodzaju „mapą drogową”, ukazującą sposób dojścia do przyjętych celów.
W tę charakterystykę wpisuje się strategia marketingu międzynarodowego, odzwierciedlająca sposób włączenia się przedsiębiorstwa w rynek międzynarodowy
i sposób jego zachowań rynkowych wobec wyzwań internacjonalizacji i globalizacji.
Bez właściwej odpowiedzi firmy wobec problemów i wyzwań ze strony globalizacji, globalnych graczy w każdym sektorze współczesnej, otwartej gospodarki
światowej nie ma mowy o sukcesie organizacji. Twórcza strategia organizacji – nawiązując do monografii W. Dyducha [Dyduch, 2014] – winna umożliwiać odpowiedź
na pytanie o kształt działań marketingowych w wymiarze międzynarodowym, na
pytanie postawione przez Ph. Kotlera – „jak tworzyć, zdobywać i dominować na
rynku” – także międzynarodowym [Kotler, 2006]. Jest oczywiste, że strategie marketingu międzynarodowego muszą być rozpatrywane w szerszym i właściwym
kontekście większej całości: ogólnej strategii rozwoju przedsiębiorstwa oraz zespołu uwarunkowań zewnętrznych, jakie tworzy zarówno otoczenie krajowe jak
i międzynarodowe.
Kształt strategii marketingu międzynarodowego jest pochodną określonych
przesłanek i motywów internacjonalizacji przedsiębiorstwa. Decyzje o umiędzynarodowieniu działalności i wejściu przedsiębiorstwa na rynek zagraniczny są
uwarunkowane wieloma zmiennymi, które, jak wiadomo, ujmuje się w dwie podstawowe grupy: zmiennych endogenicznych i egzogenicznych.
Zmienne endogeniczne są określone przez posiadane zasoby, formułowane cele
oraz charakter oferowanych wartości – kompozycji marketingu – mix (4 P, 5P, 4 C
itd.). Są to uwarunkowania rozwoju o charakterze podstawowym. Odzwierciedlają
one, z jednej strony, posiadane aktywa, majątek trwały o charakterze rzeczowym i finansowym, a z drugiej sprawność jego wykorzystania w postaci określonych mierników wartości rynkowej firmy, stopy zwrotu kapitału, zyskowności, rentowności
i innych wskaźników sprawności i efektywności. Zmienne wewnętrzne obejmują
także stan zasobów osobowych, wielkość i strukturę kapitału intelektualnego, kulturę organizacyjną firmy i system zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie. Tworzą je również aktywa rynkowej pozycji przedsiębiorstwa, które wraz z kapitałem
intelektualnym wyrażają stopień znajomości i wiedzę o rynku, doświadczenia,
umiejętności działania, kompetencje, znajomość metod i instrumentów zarządzania i marketingu w zmiennym, burzliwym otoczeniu współczesnego biznesu [Ję-
37. U źródeł sukcesu przedsiębiorstwa na rynkach międzynarodowych…
397
dralska i inni, 2013]. Zasoby przedsiębiorstwa obejmują zatem zestaw wszystkich
elementów kształtujących wartość rynkową i współtworzących, przez umiejętność
wykorzystania – jego pozycję konkurencyjną. Przesądzają one o przyjęciu określonych kierunków rozwoju przedsiębiorstwa, w tym o włączeniu do strategicznych
opcji i kierunków rozwoju, decyzji o umiędzynarodowieniu działalności i wejściu
na rynek międzynarodowy. Decyzje o tym charakterze wymagają bowiem „otwartości przedsiębiorstwa”, w tym kadry menedżerskiej „na zagranicę”, otwartości
podjęcia rywalizacji w burzliwym i turbulentnym otoczeniu międzynarodowym.
Owa otwartość na umiędzynarodowienie, odwaga w tworzeniu rynku i projektowania twórczych, międzynarodowych strategii rozwoju firmy stanowi niewątpliwie istotny komponent kluczowych kompetencji kadry menedżerskiej i przesądza
o sukcesie przedsiębiorstwa w biznesie międzynarodowym.
Istotnym uwarunkowaniem egzogenicznym sukcesu przedsiębiorstwa jest
kształt i charakter otoczenia zagranicznego. Przesłanki i uwarunkowania decyzji
wejścia na rynek międzynarodowy dotyczą oceny siły i charakteru oddziaływania poszczególnych komponentów makro- i mikrootoczenia międzynarodowego, natężenia procesów internacjonalizacji i globalizacji. O znaczeniu otoczenia
międzynarodowego decydują dwie okoliczności: 1) jego jakościowa odmienność
w stosunku do rynku krajowego oraz 2) kierunek potencjalnego wpływu. Makrootoczenie w kraju ekspansji może działać afirmująco lub opozycyjnie wobec zamiarów przedsiębiorstwa. Może stwarzać zarówno okazje jak i zagrożenia, tak
w krótkim jak i długim okresie. Ich wycena i przełożenie na ewentualną decyzję
o wejściu jest zadaniem szczegółowej analizy otoczenia międzynarodowego.
Konsekwencją decyzji o umiędzynarodowieniu działalności przedsiębiorstwa
staje się strategia marketingu międzynarodowego z dwoma podstawowymi obszarami, które tworzą: 1) strategia wejścia oraz 2) strategia obecności na rynku zagranicznym [Backhaus i inni, 2001, Bradley, 2005, Duliniec 2009, Wiktor, 2014,
s. 642–658]. Oba obszary aktywności polskich eksporterów stanowią przedmiot
poniższej refleksji.
37.2. Formy aktywności polskich eksporterów na rynkach
międzynarodowych. Rezultaty badań
Z uwagi na ograniczone łamy referatu w niniejszym fragmencie zaprezentowano syntetyczne rezultaty badań empirycznych Projektu o charakterze ogólnym,
podstawowym2. Odnoszą się one do syntetycznych ocen strategii marketingowych
2 Badania zrealizowano w dwóch formach: ilościowej i jakościowej. Te pierwsze zostały zrealizowane na grupie 141 firm eksportujących, w tym 29 firm z rankingu „Polityki” największych polskich
eksporterów (grupa G-P) oraz 112 firm z portalu „Poland Eksport” (Grupa G-E). Drugie – jakościowe – w formie badań etnograficznych, objęły 13 firm, których doświadczenia zaprezentowano
398
Jan W. Wiktor
polskich eksporterów – strategii wejścia i strategii obecności. Opis wyników ma
charakter selektywny – koncentruje się na identyfikacji tych czynników i obszarów, które badane przedsiębiorstwa traktowały jako domenę swojego sukcesu
w środowisku międzynarodowym3.
37.2.1. Strategie wejścia na rynki zagraniczne – formy i uwarunkowania
W tym obszarze decyzji strategicznych przedmiotem badań były: motywy wejścia
i umiędzynarodowienia działalności przez polskich eksporterów, zakres i charakter badań marketingowych, podstawowe wymiary strategii wejścia – odnoszące się
do organizacji, czasu, ekonomii, przestrzeni i pola rynkowego oraz ich uzasadnienie i przyszłe, potencjalne zamierzenia.
Wyniki badań dowodzą wyraźnego, pozytywnego nastawienia badanej grupy
przedsiębiorstw do wyzwań współczesnego rynku i współczesnej gospodarki –
w coraz większym stopniu otwartej w wymiarze europejskim i globalnym To ważny, syntetyczny, zarazem podstawowy wniosek z badań, trafnie charakteryzujący
strategie polskich eksporterów. Formą odpowiedzi na wyzwania internacjonalizacji jest mocne, wyraźne zaangażowanie przedsiębiorstw w procesach internacjonalizacji i umiędzynarodowienia swej działalności. Uzyskane rezultaty dowodzą
istotnego znaczenia rynkowych motywów ekspansji zagranicznej polskich eksporterów. Układają się one w dwie grupy – motywów pro aktywnych, z jednej strony
oraz reaktywnych, z drugiej. W tej pierwszej eksporterzy akcentowali dążenie do
poszerzenia rynku działania i pola rynkowej aktywności, poprawę wizerunku firmy obecnej w klasie międzynarodowej, dostęp do nowych segmentów rynków
zagranicznych, przedłużenie cyklu życia produktu, dla którego rynek krajowy –
przy dysponowanych zdolnościach produkcyjnych – stał się już obecnie rynkiem
zbyt małym [Ďaďo in., 2015, s. 135–150]. Proaktywne motywy rynkowe zostały
powiązane z motywami ekonomicznymi i finansowymi – dla znacznej części firm,
przede wszystkim spółek-córek korporacji transnarodowych, eksport produktów
wytwarzanych w Polsce – przy relatywnie niższych niż w innych, bardziej rozw postaci pogłębionych case research. W niniejszym rozdziale przedmiotem analizy są jedynie wyniki
badan ilościowych. Ważną cechą badanej populacji przedsiębiorstw był wskaźnik internacjonalizacji
(WEx). Wyraża on relację przychodów z eksportu do całości przychodów ze sprzedaży. Jako taki informuje o rozmiarach aktywności zagranicznej przedsiębiorstwa i znaczeniu rynków zagranicznych
dla generowania przychodów ze sprzedaży. Dla pierwszej grupy G-P WEx ukształtował się na poziomie 47,5%, natomiast dla drugiej grupy firm (G-E) z portalu Poland Eksport – 44,1%. Są to wielkości
do siebie zbliżone, co wskazuje na duże znaczenie problematyki międzynarodowej w działalności
obu grup badanych eksporterów. Szeroka charakterystykę metodyki badań przedstawiono w monografii [The Marketing…, 2012, rozdział 3].
3 Problematykę internacjonalizacji i zagranicznej ekspansji przedsiębiorstw podejmują w swych
badaniach m. in. [Fonfara, 2009, Gorynia, 2007, Jarosiński, 2013, Karasiewicz, 2013, Szymura-Tyc,
2015, Witek-Hajduk, 2010].
399
winiętych krajach i dostępności wykwalifikowanej kadry – stał się tańszy i był
z góry wkomponowany w strategię międzynarodowego rozwoju korporacji. Z kolei
motywy drugiej grupy – reaktywne miały charakter odmienny, w części pasywny.
Ważną przesłanką wejścia o takim charakterze była, w świetle badań – oferta zagranicznego partnera. Ich wspólną cechą był „zagraniczny impuls” dla podjęcia
eksportu przez polskie przedsiębiorstwo. Pojawienie się szansy rynkowej, atrakcyjnej propozycji z zagranicy uruchamiało proces zainteresowania firmy polskiej
rynkiem innego kraju i stało się motywem dla internacjonalizacji jej działalności.
O ile motywy pierwszej grupy opisują w dużym stopniu strategie umiędzynarodowienia przedsiębiorstw z grupy 100 największych eksporterów (grupa G-P),
o tyle motywy drugiej grupy częściej charakteryzują firmy drugiej grupy badawczej (G-E), firmy małe i średnie, będące na początku ekspansji zagranicznej.
Dla ekspansji międzynarodowej istotne znaczenie mają badania marketingowe, tworzące informacyjne podstawy racjonalnych i trafnych decyzji zarządczych.
Rezultaty Projektu przyniosły interesujące rozpoznanie roli badań dla strategii
internacjonalizacji [The Marketing…, 2012, rozdział 5.3]. Deklarację prowadzenia
badań w pełnym zakresie sformułowało ok. 40% badanych firm. Taki wynik może
być pewnym zaskoczeniem, jednak należy zauważyć stosunkowo szeroki zakres
wykorzystania analiz ad hoc i innych sposobów pozyskiwania wiedzy o rynkach
zagranicznych, wskazywanych przez badane przedsiębiorstwa. Ważnym uzupełnieniem struktury odpowiedzi jest także forma wejścia i stopień rzeczywistego zaangażowania zagranicznego firmy. Inaczej bowiem wygląda proces pozyskiwania
informacji rynkowych i marketingowych o rynkach zagranicznych w przypadku
form prowadzących eksport samodzielnie, inaczej – w przypadku eksportu pośredniego. W tej drugiej formie wejścia, ciężar badań przejmuje pośrednik w transakcjach międzynarodowych. Blisko 60% badanych firm prowadziło badania rynkowe
samodzielnie, pozostałe korzystały z danych „centrali” zagranicznej (spółki-córki korporacji transnarodowych) lub informacji gromadzonych na szczeblu grupy
kapitałowej, pośrednika krajowego lub zagranicznego. Przedmiotem badań marketingowych, realizowanych zarówno samodzielnie jak i przez „centralę” lub pośrednika były podstawowe elementy makrootoczenia, w tym, przede wszystkim
– jak wynika z deklaracji respondentów – komponenty odnoszące się do otoczenia
ekonomicznego – środowiska biznesu międzynarodowego. W pewnym zakresie
przedsiębiorstwa deklarowały badania struktury potrzeb i preferencji konsumentów (nabywców) zagranicznych. W interpretacji krzyżowej natrafiono jednak na
pewnego rodzaju paradoks – w badaniach strategii obecności i rywalizacji przedsiębiorstwa deklarowały bowiem szeroką wiedzę o konsumencie jako istotny element przewagi konkurencyjnej na rynkach zagranicznych i źródło swoich sukcesów międzynarodowych.
400
Jan W. Wiktor
Główną formą wejścia polskich przedsiębiorstw na rynki zagraniczne jest
– w świetle uzyskanych wyników – eksport bezpośredni. Taką strategię wejścia
zadeklarowało ok. 60% firm objętych badaniami. Dla 37% przedsiębiorstw formą podstawową był eksport pośredni, przy czym część z nich stosowała łącznie
obie formy. Ok. 20% firm deklarowało wykorzystywanie także form innych, choć
w stosunkowo niewielkiej skali – jak BIZ, tworzenie oddziałów handlowych za
granicą, spółek dystrybucyjnych itp. Rozkład otrzymanych odpowiedzi koreluje
wyraźnie ze strukturą respondentów – widoczna jest bowiem odmienność odpowiedzi w przekroju obu badanych grup eksporterów. Dla przedsiębiorstw z grupy
G-P – 100 największych polskich eksporterów wejście bezpośrednie wynika z ich
charakteru i powiązań ze spółką-matką. Produkty wytwarzane Polsce trafiają do
międzynarodowych kanałów dystrybucji w myśl zasad i strategicznych ustaleń
całej korporacji. Z kolei przedsiębiorstwa z drugiej grupy – portalu „Poland Eksport” w dużej mierze realizują eksport pośredni przez obce kanały dystrybucji
i przy znaczącym udziale pośrednika jako integratora rynku zagranicznego. Idąc
dalej, badania przyniosły rozpoznanie zasad i mechanizmów współpracy z odbiorcami zagranicznymi – hurtowniami, samodzielnymi sprzedawcami, agentami
i pośrednikami. W takich obszarach i wyraźnie pozytywnej ocenie współpracy
z partnerami zagranicznymi można upatrywać ważnej przesłanki i źródeł sukcesu
polskich przedsiębiorstw na rynkach międzynarodowych.
Wyniki badań pozwalają opisać strategie wejścia polskich eksporterów na
rynki zagraniczne w wymiarze organizacyjnym jako „strategie wodospadu” („kaskady”). Taką ocenę można sformułować w świetle 70% wskazań badanych firm
[The Marketing…,2012, rozdział 5.4]. Strategia o takim charakterze jest formą stosunkowo ostrożnego, wyważonego zaangażowania się przedsiębiorstwa w biznesie
międzynarodowym. Jak wiadomo, wyraża ją stopniowe wchodzenie na wybrane
w procesie segmentacji rynki zagraniczne, proces internacjonalizacji, w którym
przedsiębiorstwa uczą się obecności w klasie międzynarodowej i zasad prowadzenia biznesu poza granicami własnego kraju. Uzyskane wyniki pozwalają jednak
na podkreślenie drugiej, w wymiarze organizacyjnym strategii wejścia – „strategii polewaczki”. Ok. 30% badanych eksporterów wchodziło na rynki zagraniczne
właśnie przez tę formę. Umożliwia ona zdyskontowanie przewagi technologicznej
i marketingowej (tworzonej przez np. nowy produkt, profesjonalizm obsługi, elastyczność działania itp.), szybkie wykorzystanie efektu skali i zajęcie trwalszej
pozycji na rynkach międzynarodowych. Strategia tego typu dotyczy jednak, jak
dowodzą uzyskane rezultaty, w większym stopniu firm z rankingu największych
polskich eksporterów, a w mniejszym – firm obecnych w portalu „Poland Eksport”.
„Strategia polewaczki” jest także charakterystyczna dla firm wchodzących na rynki zagraniczne w formie eksportu pośredniego. Ważnym wyjaśnieniem tego typu
rozkładu odpowiedzi są zasoby kapitałowe, wymagane przez obie strategie oraz
401
obecność przedsiębiorstwa w strukturze organizacyjnej dużej korporacji transnarodowej, jej pozycja na rynku międzynarodowym i globalnym, a także – w odniesieniu do firm eksportu pośredniego – rola i pozycja międzynarodowa pośrednika
w transakcjach zagranicznych. Instytucja o tym charakterze obsługuje zazwyczaj
wiele różnych rynków zagranicznych, korzysta ze swych doświadczeń i efektu
ekonomii skali.
37.2.2. Strategie obecności na rynkach międzynarodowych –
komponenty i desygnaty
Badania zmierzały do identyfikacji wszystkich czterech komponentów strategii
obecności przedsiębiorstwa na rynkach zagranicznych, które stanowią; 1) ogólne
podejście (standaryzacja versus adaptacja), 2) formuła EPRG, 3) strategie konkurencji oraz 4) strategie obsługi nabywców. Z przyjętych zamierzeń udało się zrealizować – przez udzielone odpowiedzi badanych firm – tylko część [The Marketing..., 2012, rozdział 6]. Uzyskane rezultaty badań umożliwiły poznanie na dużym
poziomie uogólnienia strategii konkurowania i obsługi rynków zagranicznych, natomiast brakło właściwych z punktu widzenia metodyki badań naukowych podstaw do sformułowania oceny dotyczącej pierwszych dwóch komponentów.
Pytania o „ogólne podejście” do rynków zagranicznych i ich zasadniczy sposób obsługi wyrażony przez formułę EPRG pozostały w zasadzie bez odpowiedzi.
Z tych względów ocena obu tych komponentów strategii obecności ma „charakter
wynikowy”, w dużej mierze pośredni i szacunkowy. „Wynikowy” – bowiem stanowi próbę uogólnienia charakteru odpowiedzi na pytania o sposób kształtowania
oferty produktowej, jej wyposażenia, strategii konkurowania i zestawu głównych
wartości oferowanych nabywcom na rynkach zagranicznych. Z pewną ostrożnością można usytuować uzyskane wyniki na pograniczu formuły etnocentrycznej
i policentrycznej. Blisko 90% badanych przedsiębiorstw deklarowało tworzenie
odrębnych planów działalności marketingowej dla poszczególnych rynków zagranicznych. Może to – choć w części – wskazywać na formułę policentryczną,
nawiązującą wyraźnie do podejścia adaptacji działań w marketingu międzynarodowym. Z kolei znaczenie przypisywane desygnatowi „polskości produktu”
(„Made in Poland”), w tym przyjęcie go za istotny element rywalizacji na rynkach
międzynarodowych sugeruje podejście bliższe do etnocentryzmu, a więc w części
odpowiadające standaryzacji marketingu w wymiarze międzynarodowym.
Badania dowodzą, że polscy eksporterzy rywalizują na rynkach zagranicznych
przez dwie cechy: wysoką jakość i atrakcyjne ceny. Wysoka jakość, odpowiadająca
światowym wzorcom i standardom była szczególnie mocno akcentowana przez
firmy grupy G-P (największych eksporterów). Niższa, względem innych produktów cena była z kolei podstawowym narzędziem rywalizacji dla firm grupy G-E,
402
Jan W. Wiktor
obecnych na portalu „Poland Eksport”. Należy jednak sformułować ważne uzupełnienie odnośnie do ceny. Instrumentem konkurencji nie jest – jak wynika z analizy
odpowiedzi – cena w ujęciu nominalnym, lecz cena odniesiona do wszystkich elementów oferty sprzedażowej. Jest to ważne podkreślenie, istotne nie tylko dla mechanizmu konkurencji na rynkach międzynarodowych, ale także ważne z punktu
widzenia oczekiwań nabywcy zagranicznego i struktury jego potrzeb i preferencji.
Cena polskich produktów na rynkach międzynarodowych, jak wynika z badań,
stanowi odbicie wartości tworzonej dla konkretnego nabywcy w danym segmencie
w określonym kraju. Wartość ta nie odnosiła się tylko do użyteczności produktu
i jej finansowego odzwierciedlenia w postaci ceny, lecz obejmowała także pozostałe komponenty użyteczności – formy, czasu, miejsca i posiadania. Można to uznać
za istotną przesłankę sukcesu polskich przedsiębiorstw na rynkach międzynarodowych.
Szczegółowe badania strategii obecności oraz analizy sfery instrumentalno-narzędziowej działań marketingowych polskich firm na rynkach międzynarodowych [The Marketing…, 2012, rozdział 7] pozwoliły na stwierdzenie korzystnej
sytuacji i pozycji konkurencyjnej na rynkach zagranicznych. To koreluje ze strukturą polskich największych eksporterów, ich rolą w strukturze eksportu Polski
i charakterem pod względem własności (spółki-córki korporacji międzynarodowych). Co więcej, polskie przedsiębiorstwa prowadzą w dużej mierze aktywny
styl konkurowania i rywalizacji o klienta na rynkach zagranicznych. Badane firmy
deklarowały swoją otwartość, innowacyjność, kreatywność. Elementem przewagi
konkurencyjnej stała się, w świetle wyników badań, deklaracja „polskości produktu” – „Made in Poland”. Takie podejście, zarówno w odniesieniu do teraźniejszości
jak i bliższej przyszłości deklarowały głównie formy o najwyższych wskaźnikach
internacjonalizacji, przekraczających 80%. Jest to ważny wniosek, bowiem dla tych
firm rynki zagraniczne, z punktu widzenia generowania wielkości przychodów ze
sprzedaży, mają dla nich większe znaczenie niż rynek krajowy.
Zakończenie
W praktyce jak i w literaturze stawiane jest często ważne pytanie – „czy polscy
menedżerowie są przygotowani do konkurencji na rynkach Unii Europejskiej?”
[Cieślik, 2011, Koźmiński, 2011]. Zaprezentowane w niniejszym tekście wyniki
badań empirycznych stanowią przesłankę odpowiedzi twierdzącej, pozytywnej.
Pozwalają bowiem spojrzeć na aktywność polskich przedsiębiorstw na rynkach
międzynarodowych w perspektywie wyraźnego i wielowymiarowego sukcesu.
Eksporterzy uczestniczący w badaniach są nie tylko przykładem firm „odpornych
na kryzys” [Przedsiębiorstwo…, 2016], lecz stanowią grupę przedsiębiorstw, które
w sposób twórczy zaznaczają swoją obecność na rynkach międzynarodowych. Ich
403
aktywność zagraniczna dowodzi znaczenia umiędzynarodowienia dla zapewnienia efektywnego rozwoju przedsiębiorstwa. Sukces polskich eksporterów – jak
wynika z badań – jest konsekwencją odwagi kadry menedżerskiej w podejmowaniu wyzwań internacjonalizacji, wiedzy i kompetencji w zarządzaniu międzynarodowym, przekładających się na twórcze strategie marketingowe w warunkach globalizacji współczesnej gospodarki.
Literatura
1. Backhau, K., Büschken J., & Voeth, M. (2001), Internationales Marketing. Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart.
2. Bradley F. (2005). International marketing strategy,Pearson Education Ltd., Harlow.
3. Cieślik J. (2011), Czy polscy menedżerowie są przygotowani do konkurencji na rynkach Unii
Europejskiej?, w: Krytycznie i twórczo o zarządzaniu. Wybrane zagadnienia, Kieżun W. (red.),
4. Czerska M. (2010), Rola i znaczenie metafor w naukach o organizacji i zarządzaniu, w: Koncepcje zarządzania, Czerska M., Szpitter A. (red.), C.H. Beck, Warszawa.
5. Ďaďo J., Żbikowska A., Wiktor J.W. (2015), Foreign Markets Entry Motives and Strategies
of Polish Exporters, „Ekonomie a Management” („Ekonomics and Management”), 2015,
No. 2, XVIII.
6. Duliniec E. (2009), Marketing międzynarodowy, PWE, Warszawa 2009.
7. Dyduch W. (2014), Twórcza strategia organizacji, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach, Katowice.
8. Gorynia, M. (2007). Strategie zagranicznej ekspansji przedsiębiorstw, PWE, Warszawa.
9. Jarosiński M. (2013), Procesy i modele internacjonalizacji polskich przedsiębiorstw, Szkoła
Główna Handlowa, Warszawa.
10. Jędralska K., Komańda M., Dziubińska A. (2013), Kompetencje internacjonalizacyjne
przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach. Katowice.
11. Karasiewicz G. (2013), Marketingowe strategie internacjonalizacji polskich przedsiębiorstw,
12. Kotler Ph. (2006), Kotler o marketingu. Jak tworzyć, zdobywać i dominować na rynku, Helion,
Gliwice.
13. Koźmiński A.K. (2011), Czy polscy menedżerowie są przygotowani do konkurencji na rynkach
Unii Europejskiej?, w: Krytycznie i twórczo o zarządzaniu. Wybrane zagadnienia, Kieżun W.
(red.), Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa.
14. Nogalski B. (2011), Modele biznesu jako narzędzia reorientacji strategicznej przedsiębiorstw, w:
Krytycznie i twórczo o zarządzaniu. Wybrane zagadnienia, Kieżun W. (red.), Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa.
15. Przedsiębiorstwo odporne na kryzys (2016), Romanowska M., Mierzejewska W. (red.
nauk.), Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa.
16. Rutka R. (2010), Uwarunkowania ewolucji wiedzy o organizacji i zarządzaniu, w: Koncepcje
zarządzania, red. M. Czerska, A. Szpitter, C.H. Beck, Warszawa.
404
Jan W. Wiktor
17. Szymura-Tyc M. (2015), Internacjonalizacja, innowacyjność I usieciowienie przedsiębiorstw.
Podejście holistyczne, Difin, Warszawa.
18. The Marketing Strategies of Polish Companies in International Markets (2012), Wiktor J.W.,
Chlipała P. (eds.), Polish Economics Publishers, Warsaw.
19. Wiktor J.W. (2014), Internationalization and the Structure of the Company’s Marketing Strategy on International Markets – Theoretical Remarks, „Chinese Business Review”, Oktober
2014, Vol. 13, No 1.
20. Witek-Hajduk M.K. (2010), Strategie internacjonalizacji polskich przedsiębiorstw w warunkach akcesji do Unii Europejskiej, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa.
21. Zachowanie przedsiębiorstwa w procesie internacjonalizacji. Podejście sieciowe (2009), Fonfara K. (red.), PWE, Warszawa.
Rozdział 38
Czynniki kształtujące sukces organizacji
na rynku turystyki wiejskiej
Marian Woźniak
Leszek Woźniak
Wstęp
Rozwój jest podstawowym zadaniem organizacji, a jednocześnie wyzwaniem dla
każdego, mającego związek z organizacją. Można śmiało potwierdzić słowa, że kto
nie patrzy i nie podąża na przód, ten się cofa, nawet stojąc w miejscu [Pozytywny...,
2010, s. 9]. A przejawem rozwoju organizacji nie jest wyłącznie zysk, ale także
ukazanie pozytywnego wizerunku organizacji. Pozytywny potencjał organizacji
rynku turystyki wiejskiej tworzy przede wszystkim środowisko kształtujące jego
wizerunek zewnętrzny i wewnętrzny, a więc głównie dziedzictwo przyrodniczo-kulturowe regionu i gospodarstw, a także czynnik ludzki, jaki tworzy właściciel
z rodziną, oferujący produkt w bezpośrednich relacjach z turystami, wykazującymi popyt.
Działania podjęte w tym zakresie tworzące konfigurację tych zasobów, wykazującymi specyfikę zarządzania potencjałem organizacji [Pozytywny..., 2010, s. 11].
Celem rozdziału jest ukazanie środowiska przyrodniczego oraz inteligencji
emocjonalnej, jako głównych czynników sukcesu podmiotów działających na
rynku turystyki wiejskiej. W rozdziale wykorzystano dane udostępnione przez
Ośrodek Doradztwa Rolniczego w Boguchwale oraz dane uzyskane na podstawie
badań własnych zrealizowanych w 2011 roku wśród 1130 mieszkańców obszarów wiejskich województwa podkarpackiego. Wyniki ukazano z uwzględnieniem
gmin miejsko-wiejskich (wyłącznie w części wiejskiej), gmin wiejskich oraz wyodrębnionych na podstawie badań innych autorów – gmin wiejskich o atrakcyjnych walorach krajobrazowych.
Analiza danych obejmowała weryfikację wyników o zróżnicowanych odpowiedziach, ich interpretację dokonano w zależności od typu gmin, płci oraz wieku
respondentów, za pomocą jednoczynnikowej analizy wariancyjnej wartości podstawowych miar statystycznych przy poziomie istotności 0,05.
406
38.1. Środowisko naturalne jako główny potencjał zewnętrzny
podmiotów turystyki wiejskiej
Turystyka jest obecnie, jak stwierdza J. Naisbitta [Morrow, 1994], największą gałęzią światowej ekonomii. W coraz większym stopniu zwracamy jednak uwagę na
turystykę przyjazną środowisku, na ekoturystykę. Obserwuje się także wzrost zainteresowania turystyką wiejską, która w sposób oczywisty powiązana jest z ekologią oraz estetyką krajobrazu.
Agroturystyka ma charakter wypoczynku ekologicznego i etycznego, a etyka
jest częścią filozofii bądź religii Świata, uczy żyć, stwierdza K. Waloszczyk [Waloszczyk, 1997] w możliwej harmonii z samym sobą oraz z innymi ludźmi, a także
wskazuje jak odnosić się do świata przyrody.
E. Kolbuszewska [Kolbuszewska, 2007, s. 7] twierdzi, że przyroda jest ściśle
połączona z turystyką, której korzeni, szczególnie jej kulturowego oblicza i kształtu, należy upatrywać już na początku XIX wieku. W tym okresie lubiący „widoki
niezwykłe i nowe” wędrowcy i podróżnicy, wtargnęli w przestrzenie dotąd mało
znane, dzikie i groźne, weszli w świat przyrody i miejsca, które długo uchodziły za
nieprzyjazne człowiekowi. A wartości związane z przyrodą i kulturą stały się podstawą turystyki, nabierającą obecnie specyfiki towaru na wolnym rynku wartości
turystycznych [Poller, 2001, s. 68].
Dostrzegając przyrodę jako istotny element produktu turystycznego wsi, należy pamiętać, co podkreśla Urry [Urry, 2007, s. 231], że niemal w każdym momencie doświadczenia turystycznego wszystkie zmysły współpracują ze sobą, tworząc
świadomość czasu i przestrzeni. Tak więc na końcowy efekt wizji turysty składają
się zarówno krajobrazy, jak i geografia dotyku, dźwięki, bukiety zapachów czy
doznania smakowe.
Już w 1905 roku E Guyer-Freuler zauważył, że „turystyka jest zjawiskiem
obecnych czasów opartym na wzrastającej potrzebie odzyskania sił i zmiany otoczenia, na obudzeniu się i rozwoju doceniania piękna krajobrazu oraz przyjemności obcowania z naturą [Alejziak, 1999, s. 16].
Z przyrodą bezpośrednio związana jest turystyka zielona, a przede wszystkim agroturystyka, jako główna formy turystyki wiejskiej. Potwierdzają to liczby
przedstawiające skalę zjawiska w województwie podkarpackim w latach 20052015 (tabela 38.1).
Jak prezentują dane zawarte w tabeli 1, w województwie podkarpackim, a więc
obszarze o szczególnych walorach przyrodniczych, agroturystyka cieszy się dużą
popularnością, zarówno wśród właścicieli organizujących i zapraszających turystów, jak i samych turystów.
Obecny turysta coraz częściej rozumie i dostrzega nie tylko wzajemne relacje
między osobą, a przyrodą, ale także antropogenne zagrożenie dla środowiska przy-
407
38. Czynniki kształtujące sukces organizacji na rynku turystyki wiejskiej
Tabela 38.1. Liczba gospodarstw agroturystycznych w województwie podkarpackim w latach
2005–2015
Wyszczególnienie
Województwo
podkarpackie
ogółem
2005
2010
2015
Gospodarstwa
agroturystyczne
Gospodarstwa
agroturystyczne
Gospodarstwa
agroturystyczne
obiekty
miejsca
noclegowe
obiekty
miejsca
noclegowe
obiekty
miejsca
noclegowe
604
5445
989
8485
573
5828
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych ODR w Boguchwale
rodniczego i potrzebę jego ochrony. Wszyscy jesteśmy częścią Natury, to ona nas
„chroni”, ale wymaga też od nas szacunku i troski [Zaręba, 2000, s. 33].
Turystyczne zagospodarowanie środowiska przyrodniczego, jak stwierdza
A.P. Wiatrak [Wiatrak, 1998, s. 27–35], może być elementem przyciągającym turystów, ale może także utrudniać rozwój turystyki – w przypadku przeinwestowania i degradacji środowiska.
Turyści różnie interpretują agroturystykę jako formę rekreacji, wyznaczając
czynniki kształtujące jej sukces końcowy. Główne skojarzenia związane z wypoczynkiem na wsi zawsze jednak skupiają się wokół przyrody i aspektów udostępnianych przez środowisko przyrodnicze, co przedstawia tabela 2.
Analiza wykazała istotny statystycznie wpływ typu gminy na opinię dotyczącą wszystkich skojarzeń z wypoczynkiem na wsi. Analiza testem NIR pozwala na
stwierdzenie, że:
–– opinia na temat skojarzeń: z możliwością spokojnego wypoczynku, z chęcią
spędzenia czasu wolnego w ulubionym krajobrazie, z możliwością kontaktu
z rodziną wiejską, z gospodarstwem rolnym, z możliwością poznawania zwyczajów, tradycji kultury wiejskiej, z bezpośrednim kontaktem z przyrodą jest
istotnie silniejsza wśród mieszkańców gmin wiejskich i gmin o wysokich
walorach turystycznych, w porównaniu z opinią mieszkańców gmin miejsko-wiejskich,
–– opinia na temat skojarzenia z niskimi kosztami pobytu jest istotnie silniejsza
wśród mieszkańców gmin miejsko-wiejskich oraz wiejskich, w porównaniu
z opinią mieszkańców gmin o wysokich walorach turystycznych,
–– opinia na temat skojarzenia z możliwością realizacji zainteresowań hobbystycznych jest istotnie słabsza wśród mieszkańców gmin miejsko-wiejskich
i gmin o wysokich walorach turystycznych, w porównaniu z opinią mieszkańców gmin położonych z dala od miasta.
Analiza wykazała także, że opinia na temat skojarzenia z możliwością spokojnego wypoczynku, z chęcią spędzenia czasu wolnego w ulubionym krajobrazie i w
Tabela 38.2. Opinie dotyczące skojarzeń wypoczynku na wsi w zależności od typu gminy (wyniki analizy wariancyjnej)
Typ gminy
Możliwość
spokojnego
wypoczynku
Chęć spędzenia
czasu wolnego
w ulubionym
krajobrazie
sd
Niskie koszty
pobytu
Możliwość
Możliwość
poznawania
kontaktu
zwyczajów,
z rodziną
tradycji kultury
wiejską,
wiejskiej
z gospodarstwem
rolnym
sd
X
sd
X
Gminy miejskowiejskie
3,85 a
1,21
3,69a
1,12
3,28b
1,19
2,92a
1,22
3,71a
Gminy wiejskie
4,15 b
1,14
3,97b
1,12
3,38b
1,33
3,16b
1,35
Gminy o wysokiej
atrakcyjności
turystycznej
4,24 b
1,12
3,92b
1,15
3,08a
1,36
3,00a
1,36
X
sd
Możliwość
realizacji
zainteresowań
hobbystycznych
X
sd
Bezpośredni
kontakt
z przyrodą
X
sd
X
sd
1,24
3,45a
1,26
4,31a
1,03
3,97b
1,20
3,75b
1,27
4,45b
0,93
3,92b
1,22
3,72b
1,32
4,40b
1,01
Wyniki analizy wariancyjnej
F
pgran
13,28*
9,34*
4,35*
4,66*
6,55*
8,49*
2,97*
0,000
0,000
0,013
0,010
0,001
0,000
0,048
Symbol * oznacza, że wartość obliczona testu F pozwala na odrzucenie hipotezy zerowej przy p = 0,05
Jednakowy symbol literowy przy wartościach średniej oznacza brak istotnych różnic w teście NIR
Źródło: Obliczenia własne na podstawie przeprowadzonych badań ankietowych.
409
bezpośrednim kontakcie z przyrodą jest bardziej zdecydowana wśród kobiet, zaś
opinia na temat skojarzenia z możliwością poznawania zwyczajów oraz tradycji
kultury wiejskiej jest istotnie wyraźniejsza wśród respondentów grupy wiekowej
powyżej 36 lat i znacząco słabsza wśród mieszkańców grupy 15–18 lat. Świadczy
to o mniejszym zainteresowaniu młodzieży dziedzictwem kulturowym polskiej
wsi.
Interpretując składniki produktu agroturystycznego można dostrzec cechy,
które odróżniają agroturystykę od turystyki masowej, gdyż to one często określają
główny kierunek przygotowania oferty wypoczynku na wsi. Według M. Sznajdera i L. Przezbórskiej [Sznajder, Przezbórska, 2006, s. 18] wyróżnikami agrotury
styki są:
–– możliwość zaspokajania potrzeb związanych z możliwością uczestniczenia
w życiu wsi i gospodarstwa,
–– możliwość zaspokojenia poznawczej potrzeby człowieka w zakresie osobliwości przyrody i kultury wsi,
–– bezpośredni kontakt z osobami oferującymi wypoczynek na wsi,
–– możliwość zaspokojenia emocjonalnych potrzeb związanych z bezpośrednim
obcowaniem ze zwierzętami oraz wiejską atmosferą.
Rozwijanie przedsięwzięć agroturystycznych, co akcentuje A.P. Wiatrak [Wiatrak, 2003, s. 9], odbywa się na ogół w sposób żywiołowy, a oferty mają często charakter mało zróżnicowany. Wymaga to szczególnego zaakcentowania „turystycznych ikon”, skierowanych do specyficznych odbiorców. W turystyce europejskiej
ikona turystyczna jest szczególnie wartościową ofertą przyrodniczo-krajobrazową,
nadającą znak jakości i markę produktu turystyki wiejskiej.
Istotnego znaczenia nabiera zatem odpowiednie wykorzystanie potencjału zewnętrznego organizacji z przejawem innowacyjności w gospodarstwach agroturystycznych, połączonego z prawidłową selekcją i kwantyfikacją trendów ukierunkowanych na turystę [Castenow, 1996, s. 78–80].
Preferencje zachowań turystycznych w opinii mieszkańców wsi we wszystkich typach gmin województwa podkarpackiego przedstawia tabela 38.3.
Analiza wykazała istotny statystycznie wpływ typu gminy na preferencje zachowań turystycznych: spacer po lesie, górskie wędrówki, zbieranie darów przyrody, spotkania towarzyskie na łonie natury, obserwacja przyrody.
Analiza testem NIR pozwala na stwierdzenie, że preferencje: spacer po lesie,
zbieranie darów przyrody, spotkania towarzyskie na łonie natury, obserwacja przyrody są istotnie silniejsze wśród mieszkańców gmin o wysokich walorach turystycznych, w porównaniu z preferencjami mieszkańców gmin miejsko-wiejskich,
zaś preferencje: górskie wędrówki są istotnie silniejsze wśród mieszkańców gmin
o wysokich walorach turystycznych, w porównaniu z preferencjami mieszkańców
gmin zarówno miejsko-wiejskich jak i wiejskich.
410
Tabela 38.3. Preferencje zachowań turystycznych w zależności od typu gminy (wyniki analizy
wariancyjnej)
Typ gminy
Spacer po lesie
Górskie
wędrówki
Zbieranie
darów
przyrody
Spotkania
towarzyskie
na łonie
natury
Obserwacja
przyrody
X
sd
X
sd
X
sd
X
sd
Gminy miejskowiejskie
4,08 a
1,18
3,64 a
1,32
3,66 a
1,20
3,66 a
1,23
3,66 a 1,20
Gminy wiejskie
4,36 b
1,01
3,56 a
1,41
3,87 b
1,22
3,85 b
1,22
3,87 b 1,22
Gminy
o wysokiej
atrakcyjności
turystycznej
4,35 b
1,02
4,02 b
1,18
3,89 b
1,20
3,87 b
1,27
3,89 b 1,20
F
10,70*
9,72*
7,37*
3,92*
5,37*
pgran
0,000
0,000
0,001
0,020
0,005
X
sd
Symbol * oznacza, że wartość obliczona testu F pozwala na odrzucenie hipotezy zerowej przy p = 0,05
Jednakowy symbol literowy przy wartościach średniej oznacza brak istotnych różnic w teście NIR
Źródło : Obliczenia własne na podstawie przeprowadzonych badań ankietowych.
Analiza wariancyjna wykazała także istotny statystycznie wpływ płci na preferencje zachowań turystycznych: spacer po lesie. Preferencja ta jest bardziej zdecydowana wśród kobiet, a preferencja obserwacja przyrody wśród mężczyzn.
Analiza wariancyjna wykazała także istotny statystycznie wpływ wieku respondenta na preferencje dotyczące: zbierania darów przyrody. Analiza testem
NIR pozwala na stwierdzenie, że preferencja ta jest istotnie najsłabsza wśród
respondentów grupy 15–25 lat, a najbardziej zdecydowana wśród respondentów
grup wiekowych powyżej 36 lat.
38.2. Inteligencja emocjonalna jako potencjał wewnętrzny gospodarstwa
agroturystycznego
Podstawowym aspektem życia każdego pracownika związanego z działalnością
turystyczną, a więc mającego bezpośredni kontakt z turystą są emocje. Jest to potężna siła warunkująca jego życie i działanie wszystkich osób kształtujących organizację. Według P.G. Zimbardo [Zimardo, 2004, s. 473] emocje są „złożonym
zespołem zmian cielesnych i psychicznych, obejmujących pobudzenie fizjologiczne, uczucia, procesy poznawcze i reakcje behawioralne, wykonane w odpowiedzi
na sytuację spostrzeganą jako ważna dla danej osoby”. Naukowcy wskazują na
zależność fizyczną i psychiczną organizmu, jako powiązanych ze sobą struktur
funkcjonalnych. Zagadnienia związane z uczuciami są elementarną sprawą, obejmują charakterystykę takich procesów jak afekt i nastrój. Według S. P. Robbins’a
411
[Robbins, 1998, s. 80], efekt oznacza „szeroką gamę uczuć, doświadczanych przez
ludzi”. Natomiast nastrój to „uczucie mniej intensywne niż emocje, pozbawione
bodźca kontekstualnego. W przypadku zarządzania organizacją opisane aspekty
są jednymi z kluczowych parametrów osobowości jej właściciela. Umiejętne radzenie sobie z emocjami turystów daje właścicielowi i całej organizacji konkretne
korzyści, do których należy zaliczyć [Zimbardo, 2004, s. 477]:
–– motywację do dalszego działania,
–– kreowanie kontaktów interpersonalnych,
–– ukierunkowanie na zdarzenia ważne dla turysty,
–– porządkowanie doświadczeń, oraz właściwe postrzegania i reagowania na
zmiany zachodzące w otoczeniu,
–– poprawę efektywności pracy,
–– kreowanie odpowiednich uczuć wobec turystów.
Z emocjami ściśle wiąże się inteligencja emocjonalna, przez którą rozumiemy sztukę opanowania i umiejętnego wykorzystania własnych emocji. Ważna jest
również umiejętność rozszyfrowania uczuć turystów, dzięki czemu możliwy jest
świadomy wpływ na ich zachowania [Kmiotek, Piecuch, 2012, s. 72].
Właśnie na taki stan rzeczy ma wpływ inteligencja emocjonalna właściciela
organizacji. Goleman [Goleman, 2009, s. 440] wyróżnił 5 kompetencji osobowościowych człowieka:
–– samoświadomość,
–– samoregulacja,
–– motywacja,
–– empatia,
–– umiejętności społeczne.
Inteligencja emocjonalna jest sztuką, której można uczyć się w dłuższym
okresie czasu. Nauka ta stanowi złożony proces. Określenie emocji pozytywnych
i negatywnych, które występują w bezpośrednich kontaktach z turystami, daje sygnał do określenia nastawienia do danej sytuacji czy turysty. Kolejny krok stanowi
redukcja lub całkowita eliminacja dyskomfortu w trakcie sytuacji konfliktowej.
W ostatnim kroku można już umiejętnie sterować własnymi emocjami, przez
świadomą regulację emocjonalną wobec otoczenia Kozielski, 2012, s. 154–155].
Umiejętność radzenia sobie właściciela oraz jego rodziny z emocjami jest
istotna z punktu widzenia ich porażki i krytyki, a jednocześnie to nieodzowny
element sukcesu gospodarstwa agroturystycznego. L. Brown pisał: „nie pozwól, by
czyjaś opinia na twój temat stała się twoją rzeczywistością”, szczególnie w ujęciu
negatywnym, gdyż promocja szeptana jest bardzo ważnym elementem opiniotwórczym gospodarstwa.
Ważnym aspektem kształtowania inteligencji emocjonalnej jest asertywność,
określana jako umiejętność wyrażania swojego zdania bez wywierania nacisku na
412
inną osobę. W życiu codziennym gospodarza asertywność jest ukazywana jako
umiejętność odmawiania na określone propozycje turystów, oraz umiejętność mówienia „nie” w sposób wyraźny i zrozumiały dla turystów. Asertywność odnosi się
także do umiejętności rozpoczęcia, kontynuowania i konstruktywnego zakończenia rozmowy [Grębski,2009, s. 62–63]. W zależności od przyjętego celu dialogu
z turystami, występuje konieczność utrzymania właściwych relacji z nimi oraz
uzyskania od nich przydatnych, konkretnych informacji.
Zakończenie
Turystyka jest nierozerwalnie związana ze środowiskiem naturalnym, stawia coraz większe wymagania wobec jakości oraz wartości krajobrazu. Badania wielu
autorów ukazują, że dzisiaj podstawowym motywem wyjazdów na świecie jest
zwiedzanie pięknych krajobrazów oraz poznawanie i odkrywanie ich wartości
przyrodniczych. Coraz więcej turystów poszukuje spokoju, ciszy, odpoczynku
wśród przyrody, pragnie podpatrywać jej piękno, wypoczywać aktywnie na łonie przyrody, poszukuje przeżyć duchowych i adrenaliny związanej z obcowaniem
„sam na sam z dziką przyrodą” [Zaręba, 2000, s. 32].
Do sukcesu ekonomicznego turystyki wiejskiej w Polsce przyczynia się wiele
czynników, a przede wszystkim:
–– naturalne zasoby i walory danego środowiska (szczególnie warunki przyrodnicze, klimatyczne i krajobrazowe),
–– materialne zasoby dziedzictwa kulturowego,
–– osobowość właściciela gospodarstwa.
We współczesnym podejściu do biznesu umiejętne kontrolowanie emocji,
szczególnie w bezpośrednim kontakcie z turystami, pozwala uzyskać wyraźną
przewagę konkurencyjną. Przez podświadome działania emocjonalne skuteczniejsze staje się wykorzystanie posiadanej wiedzy, umiejętności czy nabytego doświadczenia.
Literatura
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Alejziak W. (1999), Turystyka w obliczu wyzwań XXI wieku, ALBIS, Kraków.
Castenow D. (1996), Nowy marketing w praktyce, PWE, Warszawa.
Goleman D. (2009), Inteligencja emocjonalna w praktyce, Media Rodzina, Poznań,.
Grębski M. (2009), Jak wytrzymać z ludźmi, WSIP, Warszawa.
Kmiotek K., Piecuch T. (2012), Zachowania organizacyjne, Difin, Warszawa.
Kolbuszewska E. (2007), Romantyczne przeżywanie przyrody. Znaczenia, wartości, style
zachowań. Wydanie A Linea, Wrocław.
7. Kozielski R., Biznes nowych możliwości (2012), Wolters Kluwer Polska, Warszawa.
413
8. Morrow M. (1994), Global Paradox, New York.
9. National Achievers Congress, Kongres poświęcony tematyce biznesowej na którym
sławni biznesmeni prezentują własną wiedzę i zdobyte doświadczenie, m.in. Robert
Kiyosaki, Les Brown, Andy Harrington i Blair Singer.
10. Poller T. (2001), Bóg, człowiek, natura. Problematyka ekologiczna w nauczaniu Jana Pawła II,
PAN, Kraków.
11. Stankiewicz M.J. (red.) (2010), Pozytywny Potencjał Organizacji. Wstęp do użytecznej
teorii zarządzania, Stowarzyszenie Wyższej Użyteczności „Dom Organizatora”,
Toruń.
12. Robbins S.P. (1998), Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa.
13. Sznajder M., Przezbórska L. (2006), Agroturystyka, PWN, Warszawa.
14. Urry J. (2007), Spojrzenie turysty, PWN, Warszawa.
15. Waloszczyk K. (1997), Planeta nie tylko ludzi, PIW, Warszawa.
16. Wiatrak A.P. (2003), Baza agroturystyczna w Polsce i uwarunkowania jej rozwoju. w: Turystyka wiejska w Polsce – od rozproszonych działań do kompleksowej strategii, Zeszyty Naukowe
AR w Krakowie, nr 402, Kraków.
17. Wiatrak A.P. (1998), Ład przestrzenny w rozwoju turystyki wiejskiej, w: Zrównoważony rozwój
turystyki wiejskiej, CDiEwR, Kraków.
18. Zaręba D. (2000), Ekoturystyka, PWN, Warszawa.
19. Zimbardo P.G. (2004), Psychologia i życie, PWN, Warszawa.
Procesy i projekty jako stygmat
nowoczesnego zarządzania
Rozdział 39
Badanie uwarunkowań sprawności zarządzania
projektami inwestycyjno-budowlanymi
Jarosław Górecki
Wstęp
Branża budowlana, jako jedna z najstarszych gałęzi gospodarczych. Charakteryzuje się znacznym dorobkiem w zakresie rozwoju jej produktów, jak też doświadczeń
realizacyjnych w zakresie technologiczno-organizacyjnym i biznesowym. Znacznie rozbudowana jest baza naukowo-badawcza wspierająca innowacje w budownictwie. Jednak technologie wznoszenia obiektów budowlanych wykazują w stosunku do innych branż (np. telekomunikacyjnej) znaczny opór przed gruntownymi
zmianami – podatne są natomiast na liczne usprawnienia technologii wykonawstwa i stosowanie coraz to nowych rozwiązań materiałowych, umożliwiających
przyspieszenie realizacji projektów, niższe koszty, a także wyższą jakość produktów (wyższą wytrzymałość, mniejszą energooszczędność obiektów budowla
nych, itp.). Rynek budowlany charakteryzuje zmienność koniunkturalna w funkcji
czasu oraz duża konkurencyjność podmiotów – realizatorów zadań budowlanych.
Budowlany projekt inwestycyjny jest to ograniczone w czasie i budżecie
przedsięwzięcie inwestycyjno-budowlane, podjęte w celu wytworzenia unikalnego produktu, usługi lub innego wytworu produkcji budowlanej o sprecyzowanych wymaganiach jakościowych. Stanowi on zorganizowany (wydzielony organizacyjnie) system złożonych wielopodmiotowych działań, ograniczony w czasie
(z wyróżnionym początkiem i końcem) i budżecie, przeprowadzany przez ludzi
wyposażonych w odpowiednie zasoby, zgodnie z założonym planem, zmierzający
do wytworzenia innowacyjnego produktu, usługi lub innego wytworu produkcji
budowlanej, o sprecyzowanych wymaganiach jakościowych, mający na celu tworzenie lub zwiększanie majątku trwałego inwestora w sposób opisany jako rezultat
projektu.
Zarządzanie projektem obejmuje wszelkie działania związane z przygotowaniem i wykonywaniem decyzji dotyczących realizacji projektu. Muszą być one
dostosowane do celu, do którego zmierzają oraz warunków wewnętrznych i zewnętrznych w jakich się je przeprowadza.
Miarą sukcesu projektu inwestycyjno-budowlanego, jak każdego projektu, jest
stopień osiągnięcia jego celu. Im większy stopień osiągnięcia zamierzonego celu,
418
Jarosław Górecki
tym większa skuteczność działania, która wraz z korzystnością i ekonomicznością
składają się na pojęcie sprawności, będącej funkcją:
–– doboru kwalifikacji i zachowania człowieka,
–– organizacji procesu pracy i zarządzania,
–– struktury organizacji i stanu zasobów rzeczowych,
–– stopnia utechnicznienia, a więc ilości i jakości narzędzi i maszyn,
–– oddziaływania środowisk zewnętrznych.
Aby określić warunki sprawności zarządzania projektami, można wykorzystać
wyniki badania opinii realizatorów budowlanych projektów inwestycyjnych.
39.1. Specyfika budowlanych projektów inwestycyjnych
Specyficzne cechy działalności budowlanej wywierają istotny wpływ na kształtowanie charakteru projektów inwestycyjno-budowlanych. Ich podejmowanie
wiąże się z głęboką i długotrwałą ingerencją w środowisko naturalne, jest uciążliwe dla otoczenia, zarówno w fazie wznoszenia obiektów, jak też ich eksploatacji,
a także likwidacji. Wymaga zużycia znacznych zasobów materialnych, a też zaangażowania wielu specjalistów i instytucji podejmujących decyzje w kolejnych
fazach życia wznoszonych obiektów. Specyfika takich projektów wynika w szczególności z charakteru produktów. Obiekty budowlane są najczęściej produktami
o znacznym zakresie postawionych zadań, długim czasie realizacji i życia, znacznym koszcie wytworzenia i użytkowania, a przede wszystkim charakteryzują się
znacznym oddziaływaniem na środowisko – w zasadnie kształtują środowisko
naturalne człowieka. Stąd duża liczba i różnorodność interesariuszy projektów inwestycyjno-budowlanych, zainteresowanych ze zróżnicowanym zaangażowaniem
w poszczególne ich etapy – od tradycyjnych dla projektów, tj. sponsorów (inwestorów) projektu i jego realizatorów (zespołu projektowego z menedżerem projektu)
do społeczności lokalnej (w bezpośrednim sąsiedztwie realizowanego projektu),
a także społeczeństw w szerszym pojęciu, narażonych na konsekwencje istnienia
wznoszonych obiektów budowlanych. Interakcje projektów inwestycyjno-budowlanych z otoczeniem zależą od rodzaju obiektu, jego wielkości, lokalizacji i wielu
innych uwarunkowań ogólnych i specyficznych dla tych projektów.
Relacje głównych podmiotów uczestniczących w procesach inwestycyjno-budowlanych przedstawia rysunek 39.1.
Jako zasadnicze cechy działalności budowlanej można wskazać [Bizon-Górecka, Górecki, 2008, s. 135]:
1. Indywidualny charakter technicznych rozwiązań obiektów budowlanych, wymuszający oryginalne projektowanie obiektów – przynajmniej adaptację do
warunków gruntowych (w przypadku projektów typowych).
39. Badanie uwarunkowań sprawności zarządzania projektami…
419
Rysunek 39.1. Schemat powiązań głównych uczestników procesu inwestycyjno-budowlanego
Źródło: [Weiss, Jurga, 2005, s. 76].
2. Indywidualne rozwiązania technologiczno–organizacyjne realizacji obiektów
budowlanych, wynikające ze szczegółowej lokalizacji. Odnosi się to zarówno
do technologii procesów wznoszenia obiektów, jak też procesów logistycznych.
3. Trwałe związanie obiektów budowlanych z gruntem, co determinuje wykonywanie znacznej części robót w miejscu przeznaczenia obiektu. Powoduje to
również zależność przebiegu procesów budowlanych od warunków atmosferycznych, jak też narażenie pracowników na czynniki pogodowe. Prefabrykacja
tylko w części pozwala na realizację części zadań w warunkach fabrycznych.
Dla wielu przedsięwzięć charakterystyczne jest również znaczne rozproszenie
poszczególnych obiektów w terenie.
4. Znaczne rozmiary i duża masa obiektów budowlanych, powodująca wysoką
materiałochłonność, co wymaga złożonych procesów logistycznych.
5. Złożony charakter procesów realizacyjnych, wymagający zastosowania różnorodnych technologii oraz wielu specjalizacji zawodowych pracowników.
6. Wysokie koszty budowy, wynikające ze zużywania znacznych ilości zasobów
(robocizny, materiałów, sprzętu).
7. Długie cykle realizacji procesów budowlanych, wynikające z dużej zasobochłonności oraz wymagań technologicznych. Powoduje to długi okres oczekiwania na efekty podejmowanych przedsięwzięć inwestycyjno-budowlanych.
8. Znaczna liczba procesów zanikających, wymagająca stałego nadzorowania
przez personel z niezbędnymi uprawnieniami budowlanymi.
9. Duża liczba procesów specjalistycznych, wymagających od wykonawców
specjalistycznych uprawnień.
420
Jarosław Górecki
10.Zróżnicowanie standardów jakościowych obiektów budowlanych, zależnych
w dużej mierze od rozwiązań materiałowych i pozostających w korelacji
z kosztem realizacji.
11. Długi cykl życia obiektów, wiążący się z okresami odpowiedzialności za produkt, a także z wieloletnim oddziaływaniem wzniesionych obiektów na otoczenie.
12. Znaczny wpływ obiektów budowlanych na środowisko naturalne, przejawiający się wręcz kształtowaniem środowiska przez działalność budowlaną.
13.Duża liczba zaangażowanych podmiotów, przy jednoczesnym wymaganiu
synchronizacji ich działań, m.in. inwestor, projektanci, wykonawcy poszczególnych robót, dostawcy czynników produkcji budowlanej, nadzór budowlany,
instytucje finansujące, inspekcja pracy.
14.Probabilistyczny charakter procesów budowlanych implikujący zjawisko ryzyka różnorodnej natury. Zarządzanie ryzykiem w projekcie jest uznawane
jako istotny element zarządzania projektem. W przypadku projektów inwestycyjno-budowlanych duże znaczenie ma ryzyko specyficzne dla branży budowlanej.
Projekty inwestycyjno-budowlane charakteryzują ogólne cechy przypisywane realizacji zadań projektowych jak też cechy specyficzne produkcji budowlanej.
Podlegają zatem ogólnym mechanizmom zarządzania projektami jak też muszą
uwzględniać uwarunkowania prowadzenia budowy.
Znaczna część projektów inwestycyjno-budowlanych to duże projekty, realizowane często w międzynarodowej kooperacji. Posługują się one uniwersalnymi
zasadami, opracowanymi przez Komitet Redakcyjny stowarzyszenia FIDIC (Federation Internationale des Ingenieurs – Conseils) – Międzynarodowej Federacji Niezależnych Inżynierów – powstałej w 1913 roku w Szwajcarii. Standardy FIDIC,
odnoszące się do zadań z zakresu budownictwa, transportu i ochrony środowiska
znajdują powszechne zastosowanie w kontraktach międzynarodowych, ale bywają
także stosowane do zadań lokalnych. Stosowanie standardowych warunków kontraktu praktycznie nie tylko ułatwia pomyślne ukończenie kontraktu w terminie
i zamierzonym zakresie, ale też skutkuje niższymi kosztami. Wynika to stąd, że
oferenci wcześniej szczegółowo zaznajomieni z warunkami, które wystąpią w czasie wykonywania robót, oferują niższe ceny, gdyż koszty ryzyka mogą przewidywać na niższym poziomie.
Specyfika procesów budowlanych znajduje odzwierciedlenie w procesach zarządzania projektami. Alternatywne orientacje planowania przebiegu prac budowlanych przedstawia rysunek 39.2.
Podkreślić trzeba, że każdy projekt ma wręcz z definicji charakter innowacyjny, a każde przedsięwzięcie budowlane wymaga nowych aspektów realizacyjnych.
Mimo identycznego rozwiązania architektoniczno-konstrukcyjnego obiektów bu-
421
Rysunek 39.2. Alternatywne orientacje w planowaniu budowy
Źródło: [Hendrickson, 2003].
dowlanych ich każdorazowa lokalizacja rodzi oryginalne problemy związane z posadowieniem obiektu, jego sąsiedztwem, gronem interesariuszy a także rozwiązaniami w zakresie procesów logistycznych itp.
39.2. Problemy zarządzania projektami w opinii przedsiębiorców
budowlanych
Przeprowadzone w okresie od października 2015 roku do stycznia 2016 roku badania, metodą wywiadów bezpośrednich z właścicielami i kadrą kierowniczą, w 156
przedsiębiorstwach budowlanych regionu kujawsko-pomorskiego, pozwoliły na
odnotowanie wieleu spostrzeżeń odnośnie kluczowych czynników kształtujących
stopień osiągania celów w realizowanych projektach inwestycyjno-budowlanych.
Badane przedsiębiorstwa zajmowały się w większości kompleksowym wykonawstwem (ponad 55% badanych), ale też występowały jako podwykonawca zadań
projektowych (prawie 42% badanych), co ukazuje rysunek 39.3.
Duży udział podwykonawców w realizacji przedsięwzięć budowlanych, potwierdza podejrzenie o zbyt dużej liczbie poziomów podwykonawców prac budowlanych (często na kilkunastu poziomach), przy czym na końcu tego łańcucha
często pojawia się „szara strefa”.
Podejmowanie decyzji w projekcie wiąże się zwykle z rozstrzyganiem problemów odnoszących się zakresu przedsięwzięcia, harmonogramu jego przebiegu
422
Jarosław Górecki
Rysunek 39.3. Formuła udziału w projektach inwestycyjno-budowlanych
Rysunek 39.4. Przeciętne prawdopodobieństwo zachowania planowanych czynników projektów inwestycyjno-budowlanych
oraz budżetu i jakości prac budowlanych. Sprawne zarządzanie projektem wymaga jednoczesnego postrzegania tych perspektyw.
Rysunek 39.4 obrazuje, że badani wskazują wysokie prawdopodobieństwo
zachowania wymaganej jakości prac budowlanych, tj. 60,90% oraz małe prawdopodobieństwo zachowania jakości na niskim poziomie 1,30%. W odniesieniu do
423
zakresu projektu także ich ocena wskazuje znaczny udział wysokiego prawdopodobieństwa zachowania założeń projektowych, tj. 56,40%. Jednak niski poziomu
prawdopodobieństwa zachowania zakresu projektu wskazano w 6,40% przypadków badanych. Z kolei opinie odnoszące się do zachowania planowanych terminów i budżetu są mniej optymistyczne. Niskie prawdopodobieństwo zachowania
przewidywań harmonogramowych postrzega 13,5 % badanych, a na niskie zachowanie budżetu wskazuje 9,6% przedsiębiorców.
Na rysunku 39.5 ukazano źródła zagrożeń projektów inwestycyjno-budowlanych. Pozycję dominującą zajmują zmiany zakresu projektu, nierealistyczne terminy realizacji oraz nieadekwatne do zakresu projektu kalkulacje kosztorysowe.
Rysunek 39.5. Źródła zakłóceń realizacji projektów inwestycyjno-budowlanych
Na powodzenie projektów w dużej mierze wpływają narzędzia wspomagające
zarządzanie projektami. Zakres ich stosowania obrazuje rysunek 6. Wyniki badania ukazują, że tylko 28,80% przedsiębiorców budowlanych wykorzystuje narzędzia informatyczne w zarządzaniu projektami.
Warto zauważyć, że istotnym czynnikiem sprawności zarządzania projektami
są kwalifikacje kierowników projektów. Jak pokazuje rysunek 7 tylko 33,30% badanych stwierdziła, że większość kierowników projektów posiada jakikolwiek certyfikat w zakresie zarządzania projektem. W 27,60% przypadków żaden z kierowników nie posiada takiego certyfikatu.
424
Jarosław Górecki
Rysunek 39.6. Stosowanie narzędzi informatycznych w projektach inwestycyjno-budowlanych
Rysunek 39.7. Kierownicy projektów posiadający dowolny certyfikat w zakresie zarządzania
projektami
39.3. Dojrzałość projektowa przedsiębiorstwa czynnikiem w osiąganiu
celów projektowych
Realizatorzy projektów inwestycyjno-budowlanych, to zazwyczaj duże organizacje gospodarcze, z własnymi celami i różnorodnymi zadaniami. Uczestniczą często jednocześnie w wielu projektach, zarządzając przedsiębiorstwem przez pryzmat palety tychże projektów.
Dojrzałość projektową przedsiębiorstwa można zdefiniować jako zdolność do
profesjonalnego zarządzania
O dojrzałości projektowej przedsiębiorstwa można mówić wtedy, kiedy jego
sukcesy są traktowane jako współbieżne z sukcesami realizowanych projektów.
Zatem dojrzałość projektowa przedsiębiorstwa budowlanego to zrozumienie ścisłej współzależności jego sukcesu i sukcesu realizowanych projektów. Przy czym
myślenie projektowe w organizacji nie może być zawężone wyłącznie do pojedyn-
425
czych projektów, gdyż stałoby się myśleniem krótkoterminowym i ignorowałoby
strategiczne spojrzenie na czynniki sukcesu przedsiębiorstwa. Wzrost poziomu
dojrzałości projektowej, przez rozwój racjonalnego myślenia projektowego i dobrych praktyk projektowych w przedsiębiorstwie oznacza większą efektywność
jego funkcjonowania. Zapewnia czytelny podział uprawnień i odpowiedzialności
pracowników, a w szczególności jasne sprecyzowanie ich ról w projektach. Wysoki poziom dojrzałości projektowej to osiąganie celów projektowych, spełnianie
wymagań odnośnie ich zakresu, terminowości i jakości realizowanych zadań oraz
niższych kosztów projektów. Sprzyja osiąganiu satysfakcji inwestorów, która buduje dobry wizerunek wykonawców zadań projektowych. W przedsiębiorstwie
budowlanym dojrzałość projektowa oznacza równoważne traktowanie problemów
biznesowych i technologiczno-organizacyjnych zarówno na poziomie projektów
jak też całej organizacji.
Wprowadzenie w przedsiębiorstwie myślenia projektowego to spojrzenie
z perspektywy realizowanych i potencjalnych projektów. Wymaga często przeorientowania filozofii zarządzania organizacją w sposób zapewniający sukces projektom i jednocześnie umożliwiający osiąganie celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.
Poziom dojrzałości projektowej przedsiębiorstwa podnosi wprowadzenie
w przedsiębiorstwie myślenia projektowego, czyli przeorientowanie filozofii zarządzania organizacją w kierunku zarządzania przez projekty, tj. przez pryzmat realizowanych i potencjalnych projektów. Potrzebne jest zatem uwzględnienie w planowaniu, organizowaniu działań, motywowaniu pracowników i kontrolowaniu
procesów w projekcie czynników zapewniających zarówno sukces projektów, jak
też wpływających na osiąganie celów przedsiębiorstwa – realizatora zadań projektowych. Dojrzałość projektowa przejawia się głównie w potencjalnych możliwościach doboru kompetentnego zespołu projektowego. Ważne są przede wszystkim
umiejętności w zakresie planowego zarządzania ryzykiem, polegające na poszukiwaniu sposobów zabezpieczenia się przed różnego rodzaju ryzykiem, zidentyfikowanym dla projektu a też określeniu sposobów aktywnej kontroli ryzyka.
Modelowanie dojrzałości projektowej organizacji może pomóc zwiększyć dojrzałość organizacji, realizującej zadania o charakterze projektowym. Modele takie mają na celu powiązanie strategii przedsiębiorstwa z sukcesem projektów. Na
świecie istnieje wiele popularnych modeli dojrzałości projektowej organizacji. Na
przykład standard PMMM (Project Management Maturity Model) stanowi przydatne
i przystępne podejście do planowania i wdrażania ustrukturyzowanego procesu
doskonalenia programu zarządzania projektem [Crawford, 2007].
Poziomy dojrzałości projektowej można odnieść do modułów zarządzania projektem,
zdefiniowanych w PMBoK® Guide, które stanowią obszary tematyczne dojrzałości
organizacji [Project Management Institute, Inc., 2008 a].
426
Jarosław Górecki
Project Management Institute, Inc. opracował model dojrzałości projektowej
organizacji OPM3® – jako standard do zastosowania zasad zarządzania projektami
na poziomie organizacji [Project Management Institute, Inc., 2008 b].
Sukces projektu jest wypadkową działań wszystkich uczestników zaangażowanych w jego realizację. Zatem wiedza o zarządzaniu ryzykiem w projekcie nie
powinna ograniczać się jedynie do menedżera projektu, lecz być upowszechnianą
wszędzie tam gdzie występują zagrożenia. Wynika stąd potrzeba szerokiej popularyzacji wiedzy o ryzyku i jego skutkach wśród wszystkich pracowników projektu.
Zakończenie
Specyfika działalności gospodarczej w branży budowlanej pojawia się wyraziście
w zakresie zarządzania projektami.
Projekt inwestycyjno-budowlany stymuluje grono interesariuszy, stawiających
wymagania względem przedsięwzięć budowlanych – ich rozmiary, rozwiązania
architektoniczno-konstrukcyjne, terminy i czas realizacji, klasy jakości obiektów
budowlanych, itp. Sukces projektu jest wypadkową działań wszystkich uczestników zaangażowanych w jego realizację.
Celami projektu są oczekiwania dotyczące tego, co ma być dostarczone, kiedy
i za ile. Oznacza to, że definicja rezultatów, terminy (rozpoczęcia i zakończenia)
projektu oraz jego budżet stanowią trzy ograniczenia projektu. Przy czym w niektórych przypadkach najważniejsze jest dotrzymanie terminu, a zakres i koszty
mogą być traktowane elastycznie. W innych przypadkach stałym może być inny
czynnik, a pozostałe dwa mogą się zmieniać. Mogą wystąpić też inne kombinacje
traktowania poszczególnych czynników. Najtrudniejszym jest przypadek, kiedy
wszystkie trzy czynniki przybierają stałe wartości.
Zazwyczaj w trakcie realizacji, z różnych przyczyn, wprowadzane są zmiany
zakresu projektu, szczegółów rozwiązań natury technicznej i przebiegu procesów
wytwórczych i biznesowych. Rozmiary tych zmian determinują złożoność projektu i poziom ryzyka.
Złożoność projektów inwestycyjno-budowlanych sprawia, że osiąganie celów
tych projektów jest obciążone znacznym ryzykiem, stanowiącym atrybut probabilistycznego charakteru zjawisk towarzyszących tym projektom. Występuje wiele
zagrożeń, związanych z wykonawstwem budowlanym. Pojawiają się też problemy
na styku funkcjonowania przedsiębiorstwa budowlanego i projektów, w których
ono uczestniczy [Górecki, 2014].
Znaczącym czynnikiem sukcesu projektów inwestycyjno-budowlanych jest
dojrzałość projektowa przedsiębiorstw budowlanych. Wzrost poziomu dojrzałości
projektowej, przez rozwój racjonalnego myślenia projektowego i dobrych praktyk
427
projektowych w przedsiębiorstwie oznacza większą efektywność jego funkcjonowania.
Realizowane projekty powodują uwikłanie przedsiębiorstw budowlanych
w związki z pozostałymi interesariuszami projektów. Z uwagi na szeroki zakres
oddziaływania przedsięwzięć inwestycyjno-budowlanych, związki te mają często
różnorodny i skomplikowany charakter.
Literatura
1. Bizon-Górecka J., Górecki J. (2008), Specyfika budownictwa i jej implikacje dla projektu inwestycyjno-budowlanego, w: Strategie zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwie – ryzyko przedsiębiorstwa a ryzyko projektu, Bizon-Górecka J. (red.), TNOiK, Bydgoszcz.
2. Crawford J.K. (2007), Project Management Maturity Model, Second Edition (Center for
Business Practises), Taylor & Francis Group LLC.
3. Górecki J. (2014), Functioning of building companies against specificity of implemented projects, in: Developmental Challenges of the Economy and Enterprises After Crisis, Chapter 17,
Jarosław Kaczmarek, Konrad Kolegowicz (ed.), Cracow University of Economics,
Cracow 2014, pp. 207-215.
4. Hendrickson Ch. (2003), Project Management for Construction. Fundamental Concepts for
Owners, Engineers, Architects and Builders, Department of Civil and Environmental Engineering, Carnegie Mellon University, Pittsburgh, PA l52l3.
5. Project Management Institute, Inc. (2008 a), A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBoK® Guide), 4th Edition.
6. Project Management Institute, Inc. (2008 b), Organizational Project Management Maturity
Model (OPM3®) Knowledge Foundation – 2nd Edition.
7. Weiss I., Jurga R. (2005), Inwestycje Budowlane, C.H. Beck, Warszawa.
Rozdział 40
Innowacyjny projekt biznesowy – studium
przypadku sukcesu
Grzegorz Krzos
Wstęp
Celem niniejszego rozdziału jest prezentacja założeń projektu biznesowego pt.
„Akcelerator spółek innowacyjnych o hybrydowym profilu branżowym” opartego
na autorskiej metodyce wyboru i preinkubacji innowacyjnych projektów, które są
podstawą założenia przedsiębiorstw przy współudziale pomysłodawców projektu
i XYZ Sp. z o.o. (nazwa skrócona XYZ). Złożenia zawarte w tej metodzie stanowiły podstawę merytoryczną wniosku aplikacyjnego, który Polska Agencja Rozwoju
Przedsiębiorczości zatwierdziła do dofinansowania w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka 2007–2013. Opisana w rozdziale metodyka to
efekt pracy członków zespołu projektowego w tym autora rozdziału – kierownika
projektu. Z kolei głównymi celami dofinansowanego projektu jest wyselekcjonowanie i preinkubowanie co najmniej dziesięciu spółek kapitałowych w branżach:
nanotechnologia, biotechnologia, informatyka i energia w WCBEIT. W projekcie
preferuje się powstanie spółek kapitałowych hybrydowych (powiązanie co najmniej dwóch wskazanych branż w jednym projekcie). W wyniku tego projektu
biznesowego powstało 13 podmiotów innowacyjnych działających na skalę co
najmniej krajową. Poniżej opisano metodykę przyjętą dla projektu wspierającego
wejścia kapitałowe w innowacyjne projekty przez XYZ.
40.1. Definicje i zasady ogólne
W celu wyjaśnienia najważniejszych terminów zawartych w rozdziale poniżej zawarto definicje charakterystyczne dla wczesnych faz rozwoju przedsiębiorstwa.
Chodzi tu o fazy selekcji, preinkubacji, inkubacji i wyjścia kapitałowego. Metodyka ta składa się z etapów preinkubacji oraz wejścia i wyjścia kapitałowego. W ramach preinkubacji zostanie przeprowadzony:
–– screening w celu wyszukania innowacyjnych projektów/pomysłów,
–– warsztaty poprzedzone oceną ogólną, a zakończone oceną szczegółową, których celem będzie rozwój i wsparcie wybranych projektów.
430
Grzegorz Krzos
W ramach wejścia kapitałowego nastąpi organizacja spółki w drodze zawarcia
jej umowy, wyboru członków organów zarządczych i nadzorczych oraz objęcie
udziałów/akcji w nowotworzonym podmiocie. W ramach wyjścia kapitałowego
beneficjent XYZ jest zobowiązany do sprzedaży posiadanych udziałów/akcji pozostałym udziałowcom / akcjonariuszom w okresie do 5 lat po założeniu spółki. Grupą docelową są osoby indywidualne lub grupy takich osób rekrutujące się
spośród pracowników firm, które wdrażają innowacje; pracowników działów badawczo-rozwojowych przedsiębiorstw (kadra inżynieryjno-technologiczna); studentów; pracowników jednostek naukowo- badawczych oraz innych osób posiadających innowacyjny projekt. Z kolei za branże strategiczne uznano: technologie
informatyczne i komunikacyjne (IT), biotechnologie i zaawansowane technologie
medyczne (BIO), nanomateriały i nowe materiały (NANO), energie alternatywne
i odnawialne (ENERGIA). W opisie metodyki występuje termin „gniazda innowacji”, który oznacza skupisko przedsiębiorstw i ich pracowników, dostawców,
klientów, które działając na rynku wypracowały specyficzne i unikalne kompetencje, produkty, usługi o charakterze innowacyjnym.
Zarówno proces wyboru – selekcji, jak i usług wspierających proces preinkubacji prowadzono w sposób promujący projekty hybrydowe, funkcjonujące na
bazie więcej niż jednej z wymienionych branż. W związku z powyższym, projekt
funkcjonuje w oparciu o kilka specjalizacji – spółki hybrydowe oparte o co najmniej 2 branże z 4 wyżej wymienionych.
40.1.1. Zespół zarządzający projektem
Wsparcie merytoryczne i doradcze zapewnia zespół ekspertów – praktyków oraz
ekspertów rekrutujących się ze środowisk naukowych, specjalistów i konsultantów. Projektem zarządza kierownik projektu, osoba posiadająca duże doświadczenie w zakresie inkubowania spółek technologicznych. Do oceny oraz wsparcia wyselekcjonowanych projektów powoływano zespół ekspertów, składający się
z naukowców, praktyka/ów z branż, w obszarze których działać będzie spółka,
a także specjalistów (prawnika, ekonomisty, rzecznika patentowego, analityka finansowego, eksperta ds. ochrony środowiska). Zespół ten zapewni wsparcie merytoryczne oraz doradcze w procesie konfigurowania i parametryzowania projektu
na potrzeby stworzenia rokującego przedsięwzięcia gospodarczego oraz jego ewaluację, aż do momentu zarejestrowania spółki w KRS.
40. Innowacyjny projekt biznesowy – studium przypadku sukcesu
431
40.1.2. Wsparcie merytoryczne – zakładanie i zarządzanie firmą
Założono następujące zadania dla zespołu zarządzającego:
a) wsparcie merytoryczne praktyków, rekrutujących się spośród kadry zarządzającej spółek branżowych, w zakresie opracowania struktur/ systemów zarządczych, budowy najbardziej efektywnego modelu biznesowego, udostępnienia
kontaktów branżowych, pomocy w nawiązywaniu kontaktów z dostawcami,
b) rekrutacja potencjalnych członków zarządu i rad nadzorczych oraz kadry menedżerskiej wspierającej przedsięwzięcie,
c) coaching projektodawców.
40.1.3. Wsparcie doradcze w zakresie testowania i wprowadzania
nowej technologii na rynek
Założono w tym obszarze następujące zadania dla zespołu zarządzającego:
1) Usługi prawne dotyczące ochrony praw własności przemysłowej, strategii
ochrony tej własności, wycena wartości niematerialnych i prawnych na potrzeby projektu,
2) Wsparcie merytoryczne dokonywane przez praktyków, rekrutujących się spośród kadry zarządzającej spółek branżowych, w zakresie pozycjonowania produktu/technologii,
3) Wsparcie merytoryczne naukowców w zakresie wskazywania potencjalnych
rozwiązań problemów/zagadnień technologicznych/benchmarkingu i foresightu technologicznego,
4) Wsparcie konsultantów w zakresie opracowywania biznesplanów oraz ekspertów zewnętrznych w zakresie badania rynku dostawców, konkurentów, klientów i innych barier wejścia na rynek,
5) Wsparcie doradcze prowadzone przez ekonomistów i analityków finansowych
w zakresie oszacowania zapotrzebowania na kapitał, stworzenia realistycznych
planów finansowych,
6) Wsparcie w zakresie określenia niezbędnej do przeprowadzenia dla projektu
procedury oddziaływania na środowisko (jeśli dotyczy).
40.1.4. Preinkubacja – strategia wnioskodawcy w zakresie poszukiwania,
oceny i wyboru nowych pomysłów/przedsięwzięć innowacyjnych
oraz sposobu oceny ich innowacyjności
Celem strategicznym jest zidentyfikowanie i zachęcenie projektodawców do rozpoczęcia innowacyjnej działalności gospodarczej opartej na unikalnym know-how/patentach pochodzących z kilku obszarów (BIO, NANO, IT, ENERGII)
przez założenie i dokapitalizowanie spółek. Obecna obserwacja zjawisk gospodar-
432
Grzegorz Krzos
czych na świecie wskazuje, że największy sukces osiągają innowacyjne przedsiębiorstwa realizujące projekty łączące w sobie rozwiązania z różnych dziedzin, np.
IT i biotechnologia.
Strategia XYZ zakłada aktywną eksplorację rynku w celu wyszukania potencjalnych projektów o charakterze mieszanym- hybrydowym. Kluczowym założeniem strategii jest poszukiwanie Gniazd Innowacji (nieformalnych grup lub
indywidualności zdolnych do wygenerowania więcej niż jednego projektu innowacyjnego), co stanie się jednym z fundamentów trwałości projektu i osiągnięcia
przez niego założonych celów. Bardzo istotnym elementem projektu jest rozwój
kadry i jej kompetencje, od których zależy sukces przyszłych przedsiębiorstw.
Poszukiwanie Gniazd Innowacji prowadzono przy zastosowaniu trzech różnych metod- aktywnych, pośrednich i biernych. Priorytetem była jakość zgłoszonych projektów innowacyjnych, a nie ich liczba.
W ramach etapu preinkubacji w projekcie wyróżniono 3 fazy:
1) poszukiwanie/przeszukiwanie – screening:
–– prowadzony wielotorowo, przy zastosowaniu aktywnych, pośrednich i biernych metod poszukiwania,
–– stworzenie narzędzi przekazu adekwatnych do każdej z opisanych poniżej metod,
–– wielkość wydatków kwalifikowanych przypisana do każdej z metod proporcjonalnie do jej roli w hierarchii ważności,
–– głównym celem screeningu jest wyszukiwanie Gniazd Innowacji.
2) selekcja/ocena- w ramach której przeprowadza się dwa typy oceny:
–– ocena ogólna (ocena dokonywana system „spełnia/nie spełnia”) – spełnienie
wszystkich kryteriów otwiera projektowi drogę do uczestnictwa w warsztatach,
–– ocena szczegółowa (ocena dokonywana system „punktowo-wagowym”) –
otwierająca drogę do procedury wejścia kapitałowego,
–– głównym celem oceny jest wybór projektów, gwarantujących przetrwanie innowacyjnych spółek technologicznych na rynku oraz osiągnięcie stopy zwrotu,
–– oceny projektów dokonują zespoły robocze składające się z ekspertów naukowych („ludzie nauki”), ekspertów–praktyków („ludzie biznesu”) z danej branży oraz specjalistów (prawnicy, ekonomiści, analitycy finansowi, rzecznicy
patentowi, eksperci ds. ochrony środowiska).
warsztaty:
3) głównym narzędziem preinkubacji są „warsztaty”, w ramach których projekty
otrzymają wsparcie infrastrukturalne, doradcze i wykonawcze,
–– sposób i klimat organizacyjny warsztatów pozwolą na tworzenie i rozwój
wspólnych przedsięwzięć projektodawców,
433
–– celem warsztatów jest udzielenie wsparcia w taki sposób, aby przyszłe spółki
posiadały opracowaną strategię działania oraz były wyposażone w adekwatne
do skali i zakresu działalności zasoby ludzkie, techniczne, finansowe i informacyjne.
40.1.5. Sposoby poszukiwania oraz wyboru pomysłów/przedsięwzięć
innowacyjnych
Zaplanowano następujące sposoby poszukiwania przedsięwzięć innowacyjnych:
1) bierne – konkurs, narzędzie przekazu informacji – własny portal internetowy,
artykuły sponsorowane w czasopismach i portalach branżowych, marketing
personalny, umieszczanie informacji na portalach branżowych, blogach osób
związanych z XYZ, tematycznie powiązanych portalach społecznościowych,
współpraca z sektorem NGO (np. Stowarzyszenie Sunrise) – dokument: 2
stronicowe streszczenie projektu przesłane drogą elektroniczną,
2) pośrednie – stymulowane zgłoszenia indywidualne, narzędzie przekazu – infolinia + metody wskazane w ramach metod biernych, dokument: notatka z rozmowy przygotowana przez asystenta odbierającego telefon,
3) aktywne – bezpośrednie wyszukiwanie Gniazd Innowacji, narzędzia:
–– spotkania eksperckie – zogniskowane dyskusje i wywiady grupowe typu „fokus” środowisk naukowych i biznesowych w obszarze interesujących branż,
pozyskiwanie wiedzy na temat prowadzonych w Polsce projektów, następnie
kontakt z wyszukanymi tą metodą projektodawcami, przedstawienie im projektu i zaproszenie do oceny ogólnej,
–– powołanie brokerów informacji – aktywni eksperci branżowi, posiadający
wiedzę i doświadczenie zarówno w zakresie strategicznych branż projektu,
jak i profesjonalnego wyszukiwania informacji za pomocą zaawansowanych
narzędzi ICT, kontakt z wyszukanymi tą metodą projektodawcami, przedstawienie projektu, zaproszenie do oceny ogólnej.
Jako obowiązkowe dla fazy screeningu założono spełnienie jednocześnie
dwóch kryteriów wyboru. Pierwsze oznacza konieczność zawarcia w projekcie
kilku lub jednej z preferowanych w projekcie branż, drugie kryterium oznacza, że
projekt musi być innowacyjny.
Następnie dokonywana jest ocena ogólna przez zespół ekspertów na podstawie przedstawionej przez pomysłodawcę/ projektodawcę „błyskawicznej” prezentacji (15 minut na wystąpienie projektodawców + 15 minut na pytania zespołu
ekspertów).
Kryteria, które muszą spełniać projekty to:
1) zgodność potrzeb inwestycyjnych projektu z możliwościami finansowymi akceleratora,
434
Grzegorz Krzos
2) faza projektu, a nie pomysłu przedsięwzięcia,
3) zaangażowanie pomysłodawców/ projektodawców,
4) trudny do skopiowania pomysł,
5) akceptacja przez projektodawców konieczności zadeklarowania wniesienia
udziału własnego, w formie know-how, patentów, licencji, itd. oraz wkładu gotówkowego, na poziomie minimum 1% wartości udziałów/akcji.
Pozytywnie zakończona ocena ogólna projektu umożliwia przejście do kolejnego kroku czyli oceny szczegółowej. Z kolei pozytywna ocena szczegółowa
otwiera drogę do wejścia kapitałowego XYZ.
Ocena szczegółowa polega na realizacji następujących zadań:
1) przygotowanie dokumentów przekazywanych do ostatecznej oceny zespołów
roboczych:
–– biznes plan,
–– opis know-how/ patent-świadectwo,
–– zaświadczenie o innowacyjności,
–– zaświadczenie o czystości patentowej (jeśli dotyczy),
–– oświadczenia o zagwarantowaniu środków finansowych,
–– zaświadczenie o niekaralności za przestępstwa gospodarcze w rozumieniu ustawy z dnia 6 czerwca 1997 r. – Kodeks karny (Dz.U. z 1997 r. Nr 88,
poz. 553 ze zm.),
–– oświadczenie o posiadaniu pełnej zdolności do czynności prawnych,
–– analiza sytuacji prawnej w zakresie uzyskania decyzji środowiskowej (jeśli
dotyczy).
2) na podstawie przedłożonej dokumentacji ocena będzie dokonywana w oparciu
o 3 grupy kryteriów:
–– odnoszące się do biznesu, m.in.: innowacyjność produktu/procesu; atrakcyjność projektowanego modelu biznesowego; możliwości ekspansji na inne regiony, kraje, kontynenty; niskie koszty stałe; bariery wejścia dla konkurencji;
niszowość; zapotrzebowanie na kapitał w transzach; prognoza możliwych scenariuszy wyjścia z inwestycji,
–– odnoszące się do projektodawców lub projektodawców i kadry zarządzającej
(w przypadku, gdy pomysłodawca, w ocenie własnej i ekspertów nie sprosta
kwestiom zarządczym, tworzy się zespoły projektowe składające się z projektodawców oraz przyszłych członków zarządu, od tej chwili projekt tworzą
wspólnie), m.in.: zaangażowanie; wspólne ponoszenie ryzyka; doświadczenie;
sukcesy; zdolności przywódcze; przedsiębiorczość,
–– odnoszące się do projektu, m.in.: zbadany rynek i konkurencja; realistyczne założenia; analiza finansowa (plany finansowe); analiza efektywności kosztowej;
logika, przejrzystość, klarowność; plan marketingowy; zapewnienie płynności
finansowej.
435
3) proces dokonywania oceny zakłada:
–– opracowanie regulaminu oceny szczegółowej przez ekspertów, którzy będą
dokonywali oceny, uwzględniającej wskazane wyżej grupy kryteriów, punkty,
wagi,
–– ocenę dokonywaną przez ekspertów poszczególnych projektów na podstawie
regulaminu,
–– stworzenie listy rankingowej składającej się z projektów, które zostaną rekomendowane przez zespół ekspertów do przyznania dofinansowania,
–– opracowanie protokołu z oceny projektów i przekazanie go do Zarządu XYZ.
40.1.6. Zakres świadczonych usług na rzecz inkubowanych podmiotów
Zaplanowano następujący program i strukturę warsztatów:
1. Dla każdego projektu powołano zespół ekspertów. Jego skład jest ściśle uzależniony od obszaru tematycznego i branżowego danego projektu. Przykład nr
1. Projekt z pogranicza branży NANO i ENERGIA. Do jego oceny i wsparcia wybiera się zespół składający się z eksperta ds. naukowych NANO oraz
ENERGIA, z eksperta praktyka z dziedziny NANO oraz ENERGIA, prawnika, rzecznika patentowego, ekonomisty i analityka finansowego. Oprócz zespołu ekspertów, projekt wpiera coach oraz konsultant ds. opracowania biznes
planu.
2. Warsztaty, prowadzone od momentu przejścia projektu przez ocenę ogólną do
momentu uzyskania wpisu do Krajowego rejestru Sądowego przez stworzoną
spółkę – zakres prac i usług:
a) pakiet usług doradczych w zakresie naukowo- technicznym: eksperci ds.
naukowych z branż właściwych projektowi będą mieli za zadanie wskazywanie potencjalnych rozwiązań problemów/ zagadnień technologicznych/
benchmarkingu i foresightu technologicznego,
b) pakiet usług doradczych w zakresie zarządczo- rynkowym:
–– wsparcie merytoryczne praktyków, rekrutujących się spośród kadry
zarządzającej spółek branżowych, w zakresie opracowania struktur/
systemów zarządczych, budowy najbardziej efektywnego modelu biznesowego, udostępnienia kontaktów branżowych, pomocy w nawiązywaniu kontaktów z dostawcami,
–– rekrutacja potencjalnych członków zarządu i rad nadzorczych oraz kadry menedżerskiej wspierającej przedsięwzięcie.
c) pakiet usług doradczych w zakresie finansowym – wsparcie doradcze prowadzone przez ekonomistów i analityków finansowych w zakresie oszacowania zapotrzebowania na kapitał, stworzenia realistycznych planów
finansowych,
436
Grzegorz Krzos
d) pakiet usług prawnych:
–– usługi dotyczące ochrony praw własności przemysłowej, ustalenie
strategii ochrony tej własności, wycena wartości niematerialnych
i prawnych na potrzeby projektu (prawnik, rzecznik patentowy, rzeczoznawca).
–– określenie prawnych barier wejścia na rynek (np. licencje, pozwolenia,
uprawnienia zawodowe itd.) oraz prawnych aspektów funkcjonowania
na nim (prawnik).
–– wsparcie w zakresie określenia niezbędnej do przeprowadzenia dla
projektu procedury oddziaływania na środowisko (jeśli dotyczy).
e) opracowywanie biznes planów – metodyka tworzenia:
–– biznesplan w zakresie streszczenia projektu, opisu technologii/ pomysłu, założeń dotyczących montażu finansowego i planów finansowych,
analiz prawnych, przygotowuje projektodawca po konsultacjach i przy
wsparciu ekspertów.
–– wsparcie konsultantów w zakresie opracowywania biznes planów oraz
ekspertów zewnętrznych w zakresie badania rynku dostawców, konkurentów, klientów i innych barier wejścia na rynek.
f) coaching projektodawców prowadzony przez osoby doświadczone w zakresie prowadzenia działalności gospodarczej.
Dodatkowo w celu zapewnienia większej synergii zaplanowano wykorzystanie
dodatkowej infrastruktury na cele projektu, będącej w posiadaniu XYZ. Są to:
–– infrastruktura badawcza tworzona przez XYZ w ramach projektu indykatywnego.
–– infrastruktura biurowa, wykorzystywana w trakcie warsztatów: stanowiska
projektowe wyposażone w sprzęt komputerowy i łącza internetowe, sprzęt
multimedialny, „sale spotkań”.
40.1.7. Planowane wspólne przedsięwzięcia inkubowanych podmiotów
Na etapie preinkubacji zaplanowano:
1) możliwość budowy aliansów między projektodawcami, a naukowcami pracującymi w ramach projektów badawczych realizowanych przez XYZ z działania PO IG,
2) otwartą formułę warsztatów umożliwiającą wymianę doświadczeń i tworzenie
konsorcjów między uczestnikami akceleratora, tworzenia usług/ produktów
komplementarnych.
Z kolei na etapie funkcjonowania spółek planuje się powołanie platformy wymiany doświadczeń i transferu wiedzy w ramach stworzonej grupy kapitałowej.
437
40.1.8. Opis wejścia kapitałowego i wyboru przedsięwzięć,
które zostaną wybrane do wejścia kapitałowego
Planuje się, że na podstawie protokołu opracowanego przez ekspertów, Zarząd XYZ zaakceptuje ostateczną listę projektów wybranych do inkubacji. Zarząd
XYZ składa następnie wniosek do Rady Nadzorczej XYZ zawierający listę projektów rekomendowanych przez zespół ekspertów. Z kolei Rada Nadzorcza XYZ
wydaje opinię na temat każdego z rekomendowanych projektów, która może mieć
jedną z ocen:
1) opinia pozytywna skutkuje rekomendacją projektu skierowaną do Zgromadzenia Wspólników XYZ,
2) opinia negatywna:
–– w przypadku braków formalnych lub niewystarczających informacji do podjęcia decyzji – projekt wraca do Zarządu oraz do fazy przygotowań do panelu
ekspertów,
–– w przypadku definitywnej opinii negatywnej projekt kończy ścieżkę cyklu
projektu w ramach akceleratora.
W dalszym kroku Zarząd XYZ zwołuje Zgromadzenie Wspólników XYZ
w sprawie wyrażenia zgody na utworzenie spółek kapitałowych na bazie przedstawionych projektów (formalna zgoda). W konsekwencji tej decyzji następuje
zawarcie umowy intencyjnej przyszłych wspólników oraz rozpoczyna się proces
negocjacji umowy spółki i warunków brzegowych wejścia kapitałowego, np:
–– max. procentowy udział XYZ w spółce – 49,9%,
–– min. procentowy udział kapitału prywatnego w spółce – 50,1%,
–– max. wartość udziału XYZ w spółce – 200 000 euro,
–– dopuszczalna etapowość wejścia kapitałowego,
–– obligatoryjny wkład pomysłodawców w postaci wartości niematerialnych
i prawnych oraz min. 1% udziału gotówkowego.
Negocjacjom podlega również konfiguracja składu osobowego zarządu i rady
nadzorczej spółki. Założenia w tym zakresie przedstawiają się następująco:
–– Zarząd składający się z 2-3 osób, Rada Nadzorcza 3-5 osobowa,
–– członkowie Zarządu rekrutujący się spośród projektodawców lub grupy wyselekcjonowanych menedżerów (np. assesment centre, gry kierownicze).
W konsekwencji wymienionych działań następuje podpisanie umowy spółki
w formie aktu notarialnego, dalej formalny proces wyboru i zatwierdzania władz
spółki oraz złożenie wniosku o wpis do KRS i wpis do KRS.
438
Grzegorz Krzos
40.1.9. Efektywność kosztowa projektu
Efektywność kosztowa podlega na ocenie na etapie „oceny szczegółowej” na podstawie przygotowanej w ramach warsztatów i przy wsparciu zespołu ekspertów,
analizy kosztowej projektu (ujęcie analityczne). Badaniu podlega zasadność ponoszonych kosztów i skala działalności, a także wytyczone cele do osiągnięcia
i planowana stopa zwrotu w realizacji do zaangażowanych środków (ujęcie jakościowe).
40.1.10. Zasady dotycząca wejścia kapitałowego
Wszelkie działania obejmujące proces wejścia kapitałowego, funkcjonowania/
wspierania spółki oraz wyjścia kapitałowego oparte są o zasady ładu korporacyjnego i Kodeksu Spółek Handlowych. W związku z powyższym wszystkie tworzone spółki będą wyposażone w następujące organy funkcjonujące zgodnie z poniższymi zasadami:
1. Walne Zgromadzenie/Zgromadzenie Wspólników
–– XYZ i udziałowcy- pomysłodawcy powinni współdziałać w zakresie zwoływania i przebiegu zgromadzeń zgodnie z przepisami prawa, postanowieniami
umowy albo statutu spółki,
–– XYZ wyposażone w opcje kontroli negatywnej umowy spółki w celu zapobieżenia zmianom umowy bez zgody XYZ.
2. Rada Nadzorcza:
–– projektowana jako organ spółki zapewniającym najbardziej odpowiedni nadzór nad działalnością spółki oraz efektywne i sprawne podejmowanie decyzji,
a także wymianę poglądów pomiędzy XYZ a udziałowcami- pomysłodawcami, w granicach przewidzianych przez prawo, umowę albo statut spółki,
–– wyposażona w kompetencje przewidziane w Kodeksie spółek handlowych.
3. Zarząd:
–– zobowiązany do uzyskania zgody Rady Nadzorczej na dokonanie istotnych
czynności, związanych z działalnością spółki,
–– zobowiązany sporządzać i przekazywać Radzie Nadzorczej sprawozdania finansowe oraz raporty miesięczne, kwartalne i roczne niezwłocznie po zakończeniu okresu, za który sprawozdanie lub raport powinny być sporządzone,
a także wyjaśnienia dotyczące istotnych zdarzeń związanych ze sprawami
spółki.
Funkcjonowanie inkubowanej spółki po dokonaniu wejścia kapitałowego oparte jest o zasady funkcjonowania wynikające z zasad ładu korporacyjnego i Kodeksu spółek handlowych. Celem wejścia kapitałowego będzie również realizacja
stopy zwrotu na kapitale przez wyjście z inwestycji, rozwój oferty produktowej
439
i technologicznej spółki. Dokonanie planowanych wejść kapitałowych zapoczątkuje stworzenie grupy kapitałowej spółek powiązanych, znajdujących się w portfelu
XYZ oraz stworzenie platformy wymiany doświadczeń i transferu wiedzy.
40.1.11. Strategia wyjścia z inwestycji kapitałowej
Planuje się następującą „mapę drogową” wyjścia kapitałowego z wyinkubowanych
spółek, składającą się z siedmiu działań opisanych poniżej.
1. Realizacja szczegółowych warunków wyjścia określonych już w umowie intencyjnej na etapie wejścia kapitałowego.
2. Wyjście kapitałowe XYZ z inwestycji w inkubowanej spółce będzie zasadniczym sposobem umożliwiającym realizację celu, dla którego XYZ dokonało
inwestycji.
3. Kwoty uzyskane ze zbycia udziałów/ akcji w inkubowanych spółkach będą
reinwestowane w następne projekty.
4. Wyjście kapitałowe z inwestycji jest dokonywane po okresie 2 do 7 lat.
5. Scenariusze pozytywne wyjścia kapitałowego z inwestycji mogą być zrealizowane przez co najmniej jeden z przedstawionych poniżej scenariuszy:
–– sprzedaż udziałów inwestorowi strategicznemu,
–– wykup spółki przez zarząd/ menedżerów,
–– sprzedaż udziałów inwestorowi finansowemu,
–– alternatywny rynek obrotu (New Connect),
–– IPO – giełdowa oferta publiczna,
–– zmiana struktury własnościowej w wyniku fuzji/ przejęcia.
6. Scenariusze negatywne wyjścia kapitałowego z inwestycji zakładają realizację
co najmniej jednego z wskazanych poniżej decyzji:
–– decyzja o upadłości spółki,
–– decyzja o likwidacji spółki,
–– sprzedaż udziałów ze stratą (poniżej wartości nominalnej).
7. Wskaźniki określające ocenę potencjalnych szans spółki na znalezienie nabywcy udziałów oraz kryteria brzegowe determinujące alternatywne wycofanie się z inwestycji. Głównym wskaźnikiem będzie wewnętrzna stopa zwrotu
z inwestycji i wartość rezydualna. Zespoły ekspertów określą dla każdej spółki
parametry, wskaźniki i kryteria brzegowe dostosowane do fazy cyklu życia
produktu, charakteru prowadzonej działalności, specyfiki branży/ branż oraz
cele do realizacji.
XYZ oraz udziałowcy–pomysłodawcy współdziałają na zasadach określonych
w umowie intencyjnej w celu osiągnięcia odpowiedniej stopy zwrotu na kapitale przy wyjściu z inwestycji, w tym w szczególności przez stworzenie, jak najszerszych możliwości wyjścia XYZ z inwestycji. Prawa i opcje gwarantujące obu
440
Grzegorz Krzos
stronom właściwe warunki wyjścia z inwestycji zależne są od momentu wyjścia
i możliwej do uzyskania ceny sprzedaży. Moment wyjścia zostanie wybrany w taki
sposób, aby z jednej strony zmaksymalizować cenę osiągniętą przy sprzedaży,
z drugiej strony jednocześnie zapewnić spółce maksymalną szansę przetrwania.
Cena sprzedaży opierać się będzie na wycenach: metodą dyskontowanych przyszłych przepływów, porównawczą, mieszaną.
Zakończenie
Obecnie, badany projekt jest kontynuowany. Zespół zarządzający realizuje zaplanowane w harmonogramie projektu działania. Należy zwrócić uwagę na pionierski
charakter badanego projektu. Oto po raz pierwszy fundusze publiczne przeznaczono na wejścia kapitałowe do innowacyjnych przedsiębiorstw. Stanowi to innowacyjny pomysł twórców Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka.
Zaobserwowano zapotrzebowanie rynkowe na ww. projekty. Świadczy o tym duże
zainteresowanie projektem ze strony pomysłodawców. Opracowana i opisana wyżej metodyka wyszukiwania i wdrażania innowacyjnych pomysłów do praktyki
gospodarczej stała się podstawą, dzięki której wyinkubowano opisane dalej przedsiębiorstwa o profilu hybrydowym: Lipid Systems Sp. z o.o., Simply User Sp. z o.o.,
Numed Sp. z. o.o., Ekoinwentyka Sp. z o.o., Nanovectors Sp. z o.o., BOSSG & EIT+
Technologies Sp. z o.o., Incuvo Sp. z o.o., MicroscopeIT Sp. z o.o., Hybrid Glass
Poland Sp. z o.o., Infermedica Sp. z o.o., Nauru Sp. z o.o., InnovaLab Sp. z o.o.,
Solutions4GA Sp. z o.o. Z uwagi na charakter projektu „Akcelerator spółek innowacyjnych o hybrydowym profilu branżowym” nie można stwierdzić, że jest to
jego koniec, co dałoby podstawę do ostatecznej oceny trafności opisanej metodyki.
Na obecnym etapie realizacji projektu ocenić należy pozytywnie efekty w postaci
wyinkubowanych i działających spółek, które rozwijają ww. innowacyjne projekty.
Wydaje się, że uznać należy to za pierwszy znaczący sukces projektu.
Literatura
1.
2.
3.
4.
5.
www.parp.gov.pl, dostęp dnia 10.03.2016.
www.eitplus.pl/projekt/akcelerator/, dostęp dnia 10.03.2016.
Kerzner H. (2005), Advanced Project Managament, Helion, Gliwice.
Kerzner H. (2005), Zarządzanie projektami. Studium przypadków, Helion, Gliwice.
Krzos G. (2013), Zarządzanie projektem europejskim – uwarunkowania organizacyjne i międzyorganizacyjne, Wydawnictwo UE we Wrocławiu, Wrocław.
6. Marcinkowski B. (2006), (komentarz), Kodeks spółek handlowych 2006. Stan prawny na
1 lutego 2006, Infor. „Gazeta Prawna”, Warszawa.
441
7. Miller A. (2008), Kompendium przedsiębiorczości, Centrum Obsługi Kancelarii Prezesa
Rady Ministrów, Warszawa.
8. Pawlak M. (2004), Struktury organizacyjne Zarządzania projektami, „Przegląd organizacji”
nr 1.
9. Pawlak M. (2006), Zarządzanie projektami, PWN, Warszawa.
10. Roszkowski H., Wiatrak H. (2005), Zarządzanie projektem – istota, procedury i ich zastosowanie przy korzystaniu ze środków Unii Europejskiej. Wydawnictwo SGGW, Warszawa.
11. Trocki M., Wyrozębski P. (2015), Planowanie Przebiegu Projektu, Oficyna Wydawnicza
SGH w Warszawie, Warszawa.
Rozdział 41
Implementacja chmury obliczeniowej
jako usprawnienie procesów biznesowych
przedsiębiorstwa motoryzacyjnego
Kinga Bednarzewska
Wstęp
Współczesne organizacje, dążąc do szybkiego podejmowania decyzji, koncentrują
się na wykorzystaniu systemów i technologii informacyjnych. Umożliwiają one
m.in. szybkie analizowanie bieżącej sytuacji organizacji i adekwatne reagowanie
na jej zmiany. Zastosowanie IS/IT wywiera wyraźny wpływ na zarządzanie zarówno dużych korporacji, jak i małych przedsiębiorstw [Ross, 2011, ss. 62–74].
„Chmury” dają także ogromne możliwości redukowania infrastruktury oraz obniżenia kosztów m.in. w sferze zarządzania zasobami ludzkimi [Rakowska, Pastuszak, 2013, 331–341]. Przewiduje się, że nastąpi dynamiczny wzrost wartości
globalnego rynku rozwiązań tego IT/IS z 37,8 mld USD w 2010, do ponad 270
mld USD w 2020 r. [Gartner, 2013a, Gartner 2013b].
W ogólnym ujęciu, chmura obliczeniowa jest rozwiązaniem opartym na użytkowaniu usług dostarczonych przez zewnętrznego usługodawcę, stosującego zewnętrzne oprogramowanie i infrastrukturę informatyczną [Mell, Grance, 2011].
Rozwiązane takie eliminuje wiele elementów niezbędnych w przypadku tradycyjnego podejścia do wykorzystania technologii informacyjnych w organizacji, a w
szczególności: konieczność zakupu i posiadania licencji oprogramowania, instalację oprogramowania, tworzenie specjalistycznej infrastruktury IT, administrowanie oprogramowaniem, itp. Prekursorem tego typu rozwiązań jest inicjatywa
SETI (Search for Extra-Terrestrial Intelligence), mającą na celu przyspieszenie
poszukiwań śladów życia we Wszechświecie [Minoli, 2005, s. 7-10].
41.1. Struktura i rozwój modelu chmury obliczeniowej
41.1.1. Struktura i modele chmur
Typowe rozwiązanie chmury obliczeniowej opiera się na dostępie użytkowników
indywidualnych i instytucjonalnych, do aplikacji o różnym charakterze, rozwijanych przez podmioty zewnętrzne w ramach tzw. IDE (Integrated Development
444
Kinga Bednarzewska
Environment), oferujących składowanie i przetwarzanie danych, gwarantujących
ich bezpieczeństwo, a także adekwatną do oczekiwań użytkownika wielkość infrastruktury informatycznej (tj. jej pojemność i poziom rozwoju) oraz możliwość
odzyskania danych i tworzenia kopii bezpieczeństwa [Furht, Escalante, 2010, s.3].
Do prekursorskich rozwiązań w tym zakresie należy zaliczyć m.in. system AWS
– Amazon Web Services (Amazon.com z 2006 r.), GAE – Google App. Engine
(Google, 2008), Blue Cloud (IBM, 2008), czy np. Azure (Microsoft, 2009). Rozwiązania usług w chmurze posiadają wiele atrybutów, z których najistotniejszymi
są [Furht, Escalante, 2010, s. 8; IDC, 2013]:
–– udział tzw. 3PP (Third-party Provider) – dostawcy usług zewnętrznych,
–– dostęp przez internet, w oparciu o uniwersalne sieci informatyczne,
–– minimalne wymogi w zakresie umiejętności informatycznych użytkownika,
–– maksymalne dostosowanie do wymagań użytkownika i ich aktualizowanie
w czasie rzeczywistym,
–– przystępny cennik usług – oparty przede wszystkim na czasie wykorzystania
usługi,
–– interfejs użytkownika,
–– współdzielenie zasobów.
Mówiąc o modelach chmury obliczeniowej mamy na myśli m.in. [Linthicum,
2009, s. 11]:
–– SaaS – Software as a Service – nabycie przez klienta wymaganych funkcjonalności systemu i oprogramowania zależnego od jego potrzeb,
–– PaaS – Platform as a Service – sprzedaż kompletu aplikacji zgodnie z oczekiwaniem klienta, przez dowolny interfejs,
–– DaaS – Desktop as a Service – np. zakup przez użytkownika spersonifikowanej
maszyny wirtualnej,
–– IaaS – Infrastructure as a Service – dostarczanie klientowi przez podmiot zewnętrzny infrastruktury informatycznej (sprzętu, oprogramowania i serwisowania); w tym modelu klient dostarcza usługodawcy własne oprogramowanie
do zainstalowania na wynajmowanym sprzęcie,
–– CaaS – Communications as a Service – zakup środowiska telekomunikacyjnego
wspomagającego pracę organizacji.
41.1.2. Zarządzanie w chmurze
Zarządzanie w chmurze opiera się na kolokacji rozproszonych zasobów organizacyjnych oraz modeli chmur obliczeniowych. Pomimo ich zróżnicowanej lokalizacji fizycznej, kolokacja będzie gwarantowała uzyskanie efektów synergetycznych
i wartości dodanej dla organizacji. Można to ująć następująco: rozproszone zasoby organizacyjne, istniejące m.in. w wyniku outsourcingu procesów bizneso-
41. Implementacja chmury obliczeniowej jako usprawnienie…
445
wych, rozwoju procesów telepracy, rozwoju sieci społecznościowych, globalizacji
i wzrostu mobilności międzynarodowej przedsiębiorstw i pracowników przy wykorzystaniu modelu chmury obliczeniowej, będą tworzyć wartość dodaną dla organizacji i jej klientów dzięki integracji gwarantowanej przez procesy zarządzania
w chmurze [Rakowska, Pastuszak, 2013, 331–341].
Spodziewanym efektem zastosowania takich rozwiązań będzie optymalizacja
kosztów funkcjonowania organizacji. Na podstawie wyników badań przedsiębiorstw korzystających z chmury obliczeniowej na zlecenie Komisji Europejskiej
w 2011 r. sformułowano wniosek, że oszczędności z tym związane wyniosły średnio 10-20% kosztów instalacji i użytkowania wykorzystywanej infrastruktury IT.
W przypadku 36% przebadanych przedsiębiorstw, wykorzystanie chmury obliczeniowej wygenerowało oszczędności w wysokości 20% wydatków na IT [IDC,
2013]. Można wysunąć tezę, że połączenie tych oszczędności z oszczędnościami
organizacyjnymi uzyskiwanymi w wyniku procesów BPO może przynieść kolejne
korzyści nie tylko poszczególnym przedsiębiorstwom, ale także regionom [Clarke,
2011].
Chmura obliczeniowa jest obecnie wiodącym trendem w środowisku aplikacji
IT. W 2013 r. ponad połowa przedsiębiorstw stwierdziła, że priorytetem jest budowanie prywatnej chmury. Przedsiębiorstwa przyjęły termin private cloud i ogólną
koncepcję wyższego poziomu automatyzacji i szybkiej dostawy zasobów. Prognozy przewidują, że rynek technologii chmury obliczeniowej wzrośnie do wartości
szacunkowej 241 mld USD w 2020 roku, a także, że do końca 2016 roku zdecydowana większość wydatków w branży IT będzie dotyczyć platform i aplikacji
chmurowych [Gartner, 2013a].
Z punktu widzenia każdego przedsiębiorstwa chmura obliczeniowa ma możliwość adaptacji, jeśli jej implementacja przyniesie wymierne korzyści dla firmy.
Chmura umożliwia małym firmom korzystanie z rozwiązań, które jeszcze niedawno były zarezerwowane niemal wyłącznie dla dużych instytucji. Dzięki chmurze zaawansowane usługi – np. CRM, ERP czy contact center są dostępne nawet
dla kilkunastoosobowych przedsiębiorstw. Według badania przeprowadzonego
przez Instytut Keralla Research, z profesjonalnych narzędzi korzysta np. w Polsce prawie 19% małych i średnich firm. Wśród mikroprzedsiębiorstw wskaźnik
ten wyniósł zaledwie 38% [Keralla Research, 2014]. Mimo ryzyka utraty pełnej
własności danych, firmy coraz chętniej przenoszą swój biznes do chmury, ponieważ wiąże się to w przeważającej większości z wymiernymi korzyściami, głównie
natury ekonomicznej.
446
Kinga Bednarzewska
41.2. Wykorzystanie chmury obliczeniowej w przedsiębiorstwie
41.2.1. Przebieg wdrożenia
Analizowane przedsiębiorstwo, które zdecydowało się na implementację chmury
obliczeniowej, jest hurtownią motoryzacyjną i zajmuje się sprzedażą filtrów do
pojazdów samochodowych, z wyłączeniem motocykli. Zlokalizowane jest w południowo-wschodniej Polsce. Implementacja modelu chmurowego miała miejsce
w 2011 roku, jednak innowacyjne wdrożenia trwają do chwili obecnej.
Na podstawie analizy stanu bieżącego i potencjalnych potrzeb przedsiębiorstwa w przyszłości, rozpatrywanych pod kątem możliwych do zastosowania systemów komputerowych, w analizowanym przedsiębiorstwie zlokalizowano wiele
sfer, mogących podlegać wdrożeniu rozwiązań chmurowych. Większość potrzeb
dotyczyła sfery komunikacji przedsiębiorstwa z otoczeniem wewnętrznym i zewnętrznym [Cieplak, 2011, s. 502]. Zdecydowano o zastosowaniu optymalnego
rozwiązania, opartego na modelu SaaS. Za wyborem takiego rozwiązania przemawiały następujące kwestie:
–– cena – dla mikroprzedsiębiorstw dostępne jest oprogramowanie bezpłatne,
–– łatwość wdrożenia –konfiguracja cechuje się prostotą i niską czasochłonnością,
–– krótki czas wdrożenia – wymagane jest wyłącznie scalenie danych z danymi
archiwalnymi i szkolenie pracowników,
–– niezawodność działania – usługodawcy zapewniają (wynika to także z obserwacji mierników usług), że usługa jest dostępna przez 99,99% czasu działania,
–– dostępność – na rynku usług dostępnych jest wiele rozwiązań tego typu.
Rysunek 41.1. Diagram wdrożenia usługi w modelu SaaS w przedsiębiorstwie
Źródło: [Cieplak, 2011, s. 504].
447
Jako podstawę do budowy systemu kontaktów B2B (business-to-business)
zarekomendowano model PaaS. Decyzję o wdrożeniu tego modelu determinują: integracja z systemem komunikacji wewnętrznej, brak kosztów związanych
z rozpoczęciem projektu – wykorzystanie Google App Engine, dostęp do silnika
baz danych, automatyczna skalowalność aplikacji oraz zintegrowany system zabezpieczeń. Na rysunku 41.1 przedstawiono procedurę wdrożenia modelu SaaS
w przedsiębiorstwie.
41.2.2. Wykorzystane rozwiązania oparte na technologiach
chmury obliczeniowej
41.2.2.1. Google Apps
W przedsiębiorstwie zaimplementowano Google Apps for Business pro będący
pakietem biurowym działającym w chmurze, który ułatwia całemu zespołowi pracowników przedsiębiorstwa wydajną i sprawną współpracę z dowolnego miejsca
i na dowolnym urządzeniu. Narzędzia Google Apps pozwalają kontrolować zasoby
oraz decydować, komu i w jakim zakresie będą one udostępniane. Sieć centrów
danych jest wyjątkowo bezpieczna i gwarantuje niezawodny dostęp do danych
w systemie 24/7. Wszystko, co stworzone zostanie w Google Apps, jest automatycznie zapisywane w chmurze. Google Apps obejmuje aplikacje dopasowane
do potrzeb firmy. Jest to poczta z wyszukiwarką Google, do 30 GB miejsca do
przechowywania danych, możliwością pracy offline i niestandardowymi adresami
e-mail. Pakiet Business Apps oferuje także Dysk Google, który daje dostęp do danych potrzebnych w pracy z dowolnego miejsca [Bednarzewska, Pastuszak, 2014,
ss. 1335–1343].
41.2.2.2. Google Analytics
Podstawową korzyść poza ułatwieniem dostępu do danych oferuje zaimplementowane narzędzie Google Analytics. Zapewnia bieżący dostęp do informacji nt.
użytkowników witryny sklepu. Dzięki odpowiednim aplikacjom Google Analytics
można łatwo zintegrować z procedurami obowiązującymi w przedsiębiorstwie,
tworząc własne aplikacje, korzystające z Interfejsu API. Dostępna jest analiza treści i społeczności, danych mobilnych, konwersji oraz reklam. Narzędzie analizuje
m.in. skąd pochodzą użytkownicy ze względu na lokalizację geograficzną, a także
zachowania klientów nowych i powracających. Do najistotniejszych funkcji Google Analytics można zaliczyć [Bednarzewska, Pastuszak, 2014, ss. 1335–1343]:
–– przepływ klientów i analizę ścieżki,
–– analizę trendów,
–– analizę korelacji,
–– webmaster tools – Keywords and traffic,
448
Kinga Bednarzewska
–– fussion tables.
Raport przepływu użytkowników i analiza ścieżki (rysunek 41.2) przedstawia
w formie graficznej ścieżki poruszania się użytkowników w witrynie od momentu
wejścia na stronę WWW aż do miejsca, z którego opuścili witrynę (drop offs).
Jest to witryna mobilna. Klienci od trafienia na stronę główną sklepu, przechodzą
na podstrony przeglądając ofertę sklepu. Ich aktywność jest analizowana w czasie rzeczywistym. Węzły przedstawione na rysunku 41.2 reprezentują wybraną
wartość wymiaru, według której filtrowana jest wizualizacja strony (np. pierwsza
kolumna). Połączenie reprezentuje ścieżkę od jednego węzła do drugiego oraz natężenie ruchu na tej ścieżce. Na rysunku 41.2 przedstawiono liczbę odwiedzin
w witrynie według wybranego wymiaru (np. źródła odwiedzin, rodzaj kampanii,
rodzaj przeglądarki), względną liczbę odsłon strony lub grupy stron oraz szczegółowe dane o połączeniach, węzłach i wyjściach z węzłów. Na podstawie danych
z raportu można porównać natężenie ruchu klientów i kanały marketingowe. Visitors flow domyślnie wyświetla trzy pierwsze interakcje, maksymalnie może wyświetlić ich osiem. Na uwagę zasługuje fakt, że po dodaniu żądanej liczby kroków
istnieje opcja Wyróżnij ruch, co pozwala sprawdzić, czy ruch z danego źródła osiągnął próg minimalnego zaangażowania (na przykład trzy czy cztery interakcje
klienta z zawartością witryny).
Analiza ścieżki aktywności klientów może sugerować, że użytkownicy nie
znajdują poszukiwanych produktów lub wewnętrzna wyszukiwarka nie zwraca
przydatnych wyników. Pozwala też analizować, w którym miejscu ścieżka została
Rysunek 41.2. Analiza ścieżki użytkowników
Źródło: https://support.google.com/analytics/korwex/1709395?hl=pl (dostęp dnia 14.12.2015).
449
przerwana. Pracownicy przedsiębiorstwa dzięki temu narzędziu analizują, które ścieżki w witrynie są bardziej popularne od innych oraz jak wygląda ścieżka
dla typowych użytkowników. Dla przykładu właściwa ścieżka może mieć postać:
Strona główna > Strona produktu > Koszyk na zakupy > Kasa. Nietypowa ścieżka
wymaga odpowiedniej uwagi i podjęcia stosownych działań korygujących. Kolejnym wdrożonym narzędziem Google jest Google Trends, wyświetlający listę najpopularniejszych wyszukiwanych informacji. Za pomocą tego narzędzia można
określić, czy dany towar będzie popularny w przyszłości. Pokazuje na wykresie
zapytania użytkowników o dany towar (np. filtr oleju, akumulator, itp.) oraz pozwala – w konkretnym przedziale czasu – na zbudowanie prognozy sprzedaży
w przyszłości przez ekstrapolację trendu (rysunek 41.3).
Rysunek 41.3. Zainteresowanie kupnem akumulatora (linia powyżej) i filtra oleju (linia poniżej)
Źródło: https://www.google.pl/trends/explore (dostęp dnia 14.12.2015).
Narzędzie Google Correlate wyszukuje hasła odpowiadające głównym trendom produktowym. Wskazuje korelację wyszukiwanego hasła z innymi skorelowanymi słowami w wybranym państwie oraz w określonym przedziale czasowym.
Za pomocą tego narzędzia można tworzyć reklamę używając w hasłach reklamowych słów skorelowanych ze sobą. Na rysunku 41.4 przedstawiono przykład korelacji z hasłem: filtr oleju (na rynku w Polsce).
Kolejnym wdrożonym narzędziem w celu usprawnienia procesów zachodzących w firmie jest Webmaster Tools – Keywords and traffic. Narzędzie wykorzystuje dane strukturalne i narzędzia diagnostyczne, przygotowujące witrynę do
indeksowania w Google. Informuje o statusie przedsiębiorstwa w przeglądarce,
elementach powtarzalnych na stronie internetowej firmy oraz czy Google rozpoznaje słowa, które mają być indeksowane ze względu na typy danych (artykuły,
wydarzenia, lokalne firmy, produkty, aplikacje). Strona Słowa kluczowe w treści
zawiera listę najważniejszych słów kluczowych i ich odmian znalezionych przez
Google podczas indeksowania witryny przedsiębiorstwa. Informacje z tej strony
w połączeniu z raportem dotyczącym wyszukiwanych haseł oraz opisem witryny
w wynikach wyszukiwania dla wybranych słów kluczowych dają wgląd w sposób
interpretowania treści witryny przez Google. Waga każdego słowa kluczowego za-
450
Kinga Bednarzewska
Rysunek 41.4. Korelacje z hasłem filtr oleju
Źródło: https://www.google.com/trends/correlate&prev (dostęp dnia 14.12.2015).
leży od częstotliwości, z jaką jest ono znajdowane na stronach witryny. Aby zobaczyć przykładowe strony, na których one występują należy kliknąć poszczególne
słowa kluczowe [Bednarzewska, Pastuszak, 2014, ss. 1335–1343]. Słowa kluczowe
i ich odmiany są wymienione według częstotliwości występowania. Pozwala to
webmasterom na sprawdzenie stanu indeksowania i optymalizację witryn (rysunek 41.5).
W menu Ruch związanym z wyszukiwaniem, znajdują się następujące dane
[Bednarzewska, Pastuszak, 2014]:
–– zapytania: łączna liczba wyszukiwanych haseł, które w danym okresie spowodowały zwrócenie stron witryny w wynikach,
–– lista zapytań: konkretne zapytania użytkowników, które spowodowały znalezienie URL i witryny w wynikach wyszukiwania,
–– wyświetlenia: liczba wyświetleń stron witryny w wynikach wyszukiwania,
–– kliknięcia: liczba kliknięć elementu witryny w wynikach wyszukiwania konkretnego hasła,
–– CTR (click-traffic-rate), tj. odsetek wyświetleń prowadzących do kliknięcia
witryny,
–– średnia pozycja witryny w wyszukiwarce: średnia najlepsza pozycja witryny
na stronie wyników wyszukiwania konkretnego hasła.
Rysunek 41.5. Indeksowanie słów kluczowych na rynku w Polsce
Źródło: http://www.google.com/trends/correlate/search (dostęp dnia 14.12.2015).
Rysunek 41.6. Zakres terytorialny działań przedsiębiorstwa
Źródło: https://support.google.com/fusiontables/korwex/2571232?hl=pl (dostęp dnia 14.12.2015).
451
452
Kinga Bednarzewska
Analizowana firma wykorzystuje także Fusion Tables będącą eksperymentalną wizualizacją danych aplikacji internetowych do gromadzenia i udostępniania
dużych tabel danych (rysunek 41.6).
Placemarkers na mapie przestawiają zakres terytorialny działań firmy. Fusion
Tables automatycznie wykrywa dane o lokalizacji geograficznej klientów i wielkości generowanego przez nich obrotu handlowego.
Zakończenie
Z ekonomicznego punktu widzenia uzyskane korzyści z implementacji modelu
chmury obliczeniowej dla firmy są bardzo istotne. Decyzja o wdrożeniu nowego
systemu zarządzania, wykorzystującego zaawansowane rozwiązania IT jest posunięciem o charakterze strategicznym. Model chmurowy jest realną alternatywą dla
istniejącego tradycyjnego systemu zarządzania przedsiębiorstwem i realizowanych
przez nie inwestycji o charakterze informatycznym. Każda firma przed podjęciem
decyzji o zmianie modelu zarządzania zasobami informatycznymi z tradycyjnych
do cloud computing powinna przeprowadzić analizę wad i zalet takiej implementacji. Migracja zasobów IT do chmury obliczeniowej oznacza zwiększenie efektywności ekonomicznej, ale również rezygnację z kontroli zewnętrznych dostawców
infrastruktury. Jest więc ważne, aby równowaga pomiędzy tymi dwoma kryteriami
była szeroko badana z wykorzystaniem analizy ryzyka.
Analizując opisany przypadek firmy dystrybucyjnej można stwierdzić, że
przeniesienie danych wykonywanych dotychczas stacjonarnie do wirtualnych
centrów obliczeniowych przyniosło efekt zwiększonego dostępu do zaawansowanego oprogramowania przy ograniczonych zasobach finansowych, a pośrednio
większą dostępność rynkową ofert produktowej przedsiębiorstwa. Implementacja
modelu chmurowego przyczyniła się też do lepszego wykorzystania możliwości
już istniejących i stosowanych w przedsiębiorstwie aplikacji informatycznych.
Outsourcing zarządzania danymi, dzięki sile konwergencji, zwiększył elastyczność działania i efektywność procesów logistycznych w firmie. Implementacja
rozwiązań dostępnych w modelu chmury obliczeniowej związana jest z wieloma
wymiernymi korzyściami o charakterze ekonomicznym. To przede wszystkim obniżenie całkowitych kosztów utrzymania infrastruktury IT, znaczny spadek inwestycji w szkolenia informatyczne, krótszy time–to-market, co oznacza możliwość
szybszego wprowadzenia produktu na rynek i uzyskania korzyści finansowych
w postaci wzrostu przychodów.
453
Literatura
1. Bednarzewska K., Pastuszak Z. (2014), Cloud Computing in Business Processes: A Car Parts
Supplying Company Case, Human Capital without Borders: Knowledge and Learning
for Quality of Life; Proceedings of the Management, Knowledge and Learning International Conference 2014, ToKnowPress.
2. Cieplak T. (2011), Opracowanie studium przypadku obszaru i możliwości zastosowań cloud
computing w małych i średnich przedsiębiorstwach regionu Lubelszczyzny, Chełmskie Stowarzyszenie Rozwoju Społeczno-Gospodarczego CIVIS, Chełm.
3. Clarke P. (2011), Isle of Man Government. EMC helps Government consolidate all critical
appliacations, EMC Magazine, www.emc.com, dostęp: 29.01.2016.
4. Forrester (2014), Predictions For 2014: Private Cloud Management And Infrastructure, Forrester.
5. Furht B., Escalante A. (2010), Handbook of Cloud Computing, Springer, New York.
6. Gartner (2013a), Gartner Says Cloud Computing Will Be As Influential As E-business, www.
gartner.com, dostęp: 10.01.2016.
7. Gartner (2013b), Gartner Says Cloud Computing Will Become the Bulk of New IT Spend by
2016, www.gartner.com, dostęp: 10.01.2016.
8. IDC (2013a), Defining „Cloud Services” and „Cloud Computing”, http://blogs.idc.com/ie
/?p=190, dostęp: 29.01.2016.
9. IDC (2013b), Monetizing Cloud Services — Industry Trends and Best Practices for Service
Providers, panel session discussion at OFC/NFOEC in Anaheim, California, dostęp:
29.01.2016.
10. Keralla Reseaerch, (2014), Skaner mikro, małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP) – opinie
i prognozy przedsiębiorców, http://www.keralla.pl, dostęp: 28.01.2016.
11. Linthicum D. (2009), Cloud Computing and SOA Convergence in Your Enterprise, Addison-Wesley Professional.
12. Mell P., Grance T. (2011), The NIST Definition of Cloud Computing. National Institute of
Standards and Technology, Gaithersburg, www.nist.gov, dostęp 10.01.2016.
13. Minoli D. (2005), A Networking Approach to Grid Computing, John Wiley and Sons, New
Jersey.
14. Rakowska A., Pastuszak Z. (2013), Menedżer z głową w chmurach. Cloud managing i jego
wpływ na zarządzanie zasobami ludzkimi, „Zarządzanie i Finanse”, nr 2.
15. Ross P. (2011), How to keep your head above the clouds: changing ICT worker skill sets in a cloud computing environment, „The Employment Relations Record”, No. 1.
Wykorzystanie narzędzi teorii zarządzania
w kreowaniu sukcesu organizacji
Rozdział 42
Wyzwanie dżungli terminów.
Test wstępny analizy treści pełnej nazwy
Janusz Strużyna
Izabela Marzec
Wstęp
O dżungli teorii zarządzania pisano już wiele lat temu [Koontz, 1961]. Współcześnie, splot teorii stał się jeszcze gęstszy i mniej przychylny dla poszukiwaczy
klarownych ustaleń. Jednym z elementów komplikujących pracę jest wielość i różnorodność terminów, stosowanych w propozycjach teoretycznych. Badacze radzą
sobie z tym problemem w różny sposób. Doświadczenie recenzenta wskazuje, że
w treści polskich prac naukowych przeważają naturalne sposoby ograniczania
nadmiaru możliwości terminologicznych. Polegają one na omawianiu spotkanych
propozycji, a następnie wyborze obowiązującego dla dalszego toku myśli ujęcia.
Innym popularnym rozwiązaniem jest korzystanie z cudzych typologii i przeglądów. Jedno i drugie postępowanie:
a) utrudnia ocenę jakości otrzymanych wyników, gdyż subiektywne wybory, również te dotyczące typologii terminów zbudowanych przez innych autorów, nie
są wyraźnie odwzorowane na tle całego procesu analizy i nie są konfrontowane
z innymi możliwościami;
b) ogranicza odkrywanie oryginalnych uzupełnień stanu rozpoznanego, gdyż finalizuje się subiektywnym rozstrzygnięciem na potrzeby danego tematu.
W przedstawionym poniżej opracowaniu zaproponowano postępowanie metodyczne i w mniejszym stopniu obciążone powyżej wypunktowanymi niedostatkami. Podstawowe założenie sformułowanej propozycji odwołuje się do rozważań
Ajdukiewicza [Ajdukiewicz, 1965] na temat treści pełnej nazwy.
Cel tego opracowania został odniesiony przede wszystkim do wymiaru metodycznego. Jest nim opis sposobu analizy treści terminów, określeń, pojęć, a czasem
definicji, które przez badaczy danego tematu są indeksowane przez użycie jednej
nazwy. Przedstawiony sposób został wstępnie zweryfikowany w trakcie realizacji
projektu badawczego pt. „Uwarunkowania organizacyjne rozwoju zatrudnialności
pracowników w sektorze publicznym”1. Przedmiotem projektu jest zagadnienie
1 Projekt został sfinansowany ze środków Narodowego Centrum Nauki przyznanych na podstawie
decyzji numer DEC-2013/11/B/HS4/00561
458
„zatrudnialności”, które ujmowane jest w literaturze na wiele rożnych sposobów
i dlatego spełniała warunki do sprawdzenia proponowanej metody analizy.
42.1. Podstawy zaproponowanego postępowania analizy treści
W pracy poświęconej logice pragmatycznej Ajdukiewicz zaprezentował w skrócie
ideę pełnej treści nazwy: „Poszczególne desygnaty, jakie przysługują pewnej nazwie przy pewnym jej znaczeniu, mają zawsze pewne cechy wspólne. Otóż zbiór
wszystkich cech przysługujących wspólnie wszystkim desygnatom danej nazwy
przy pewnym jej znaczeniu nazywamy pełną treścią tej nazwy przy tym jej znaczeniu. […] [O]d pojęcia treści pełnej należy odróżnić pojęcie treści charakterystycznej. Otóż treść charakterystyczna nazwy N, przy pewnym jej znaczeniu, jest to
jakikolwiek zbiór cech T taki, że każdy desygnat nazwy N posiada każdą z cech ze
zbioru T i tylko desygnaty nazwy N posiadają każdą z cech zbioru T. Treść pełna
jest też treścią charakterystyczną, ale nie na odwrót […]” [Ajdukiewicz, 1965,
s. 50].
Wykorzystując powyżej opisane rozróżnienie rodzajów treści, wartościowe
wydaje się opracowanie kroków poszukiwania pełnej treści nazwy w zbiorze określeń, przedstawianych przez różnych autorów w literaturze przedmiotu z danego
zakresu. Podobieństwo zakresu tematycznego spełnia, przedstawiony przez Ajdukiewicza, warunek ustalenia danego znaczenia.
Proponowana i zweryfikowana wstępnie na jednym przypadku procedura badawcza składa się ośmiu zasadniczych kroków. Pierwszy polega na gromadzeniu
danych, kolejne na analizie danych i przekształcaniu ich w informację, a finalne
kroki mogą stanowić zaczątek nowej wiedzy o nazywanym zjawisku.
Krok 1. polega na zebraniu określeń (nie zawsze są to definicje), proponowanych w różnych tekstach naukowych, w jednym zbiorze. Istotna jest wierność
otrzymanej kopii określenia. Pewnym problemem jest to, że w jednym tekście autor tworzy różne określenia. Warto każdą z takich prób włączyć do analizowanego
zbioru, a dopiero później rozważyć skutki ewentualnej niekonsekwencji terminologicznej danego badacza. Zdarza się również powoływanie w danym tekście na
propozycje określeń zapożyczonych od innych autorów. O ile to możliwe, warto
wówczas zweryfikować tekst źródła pierwotnego. Tłumaczenie nie zawsze jest
wierne.
W proponowanej metodzie plusem jest to, że lista zebranych określeń może
zostać wraz z lekturą kolejnych prac powiększona nawet w dalszych krokach.
Nowe ustalenia łatwo jest również wprowadzić do zbioru wyników postępowania
badawczego w kolejnych krokach.
Krok 2., w którym każde z zebranych, indywidualnych określeń identyfikuje
się ze schematem logicznej konstrukcji wypowiedzi danego autora lub autorów.
42. Wyzwanie dżungli terminów. Test wstępny analizy treści pełnej nazwy
459
Wartość takiej pracy opiera się na wartości idei rozbioru logicznego zdania, z tym,
że w prezentowanej propozycji w mniejszym stopniu odtwarza się strukturę gramatyczną zdania. Uwaga zostaje skoncentrowana nie na tym, co jest podmiotem,
a co orzeczeniem itd., ale jaka jest rola poszczególnych słów w prezentacji istoty pojęcia. Przy analizie warto odwzorować zależności między składowymi zdań
w sposób, o ile to możliwe, najbardziej ogólny. Wówczas istnieje większa szansa
na porównanie konstrukcji logicznej określeń, które są zbudowane z różnych słów
i przez różnych autorów. Przykładowo, jeśli definicja brzmi: „Zatrudnialność jest
zdolnością jednostki do samodzielnego poruszania się na rynku pracy, po to aby
realizować swój potencjał przez stałe zatrudnienie” [Hillage, Pollard, 1998, s. 2],
można przyjąć, że zapis odwzorowujący logikę konstrukcji tej wypowiedzi będzie
w najogólniejszym wariancie brzmiał: „Coś (zatrudnialność) jest czymś (zdolnością) kogoś (jednostki) po coś (realizować potencjał) dzięki czemuś (stałe zatrudnienie)”. Jeśli ogólny zapis kolejnej definicji brzmiałby: „Coś (zatrudnialność)
jest czymś (zdolnością) kogoś po coś (do zdobycia pracy)”, to podobieństwo tych
dwóch zapisów uznać można za warte podkreślenia. Równocześnie wykorzystanie ukonkretnień w nawiasach pozwala dostrzec różnice (w podanym przypadku
pomiędzy realizowaniem potencjału i zdobyciem pracy). Dzięki temu uogólnieniu
można:
–– poddać krytyce czytelnika swój sposób odwzorowania konstrukcji danej wypowiedzi,
–– dokonać ukierunkowanego powrotu do tekstu źródłowego, w celu wykonania
pogłębionej analizy istotności ewentualnych różnic.
Uzupełnianie w nawiasach ma jeszcze jedną zaletę. Z doświadczenia wiadomo, że po wielokrotnym analizowaniu różnych określeń pojawia się zmęczenie,
które skłania do nadmiernej unifikacji przeczytanych treści. Niesłuszne podobieństwa narzucają się przy wielogodzinnym czytaniu. Uwzględnienie w nawiasach uszczegółowień powoduje, że stworzona poprzedniego dnia struktura, czytana następnego dnia, zostaje zweryfikowana. Funkcję weryfikacyjną pełnią też
kolejne kroki procedury.
W kolejnym, 3. kroku, w każdym z analizowanych indywidualnie określeń zostają zidentyfikowane poprzedniki i następniki, które stanowią istotne elementy
danej, autorskiej propozycji. Za poprzedniki można uznać wszelkie okoliczności, które pozwalają sądzić o zaistnieniu „czegoś” (np. „zatrudnialność” powinna,
w niektórych określeniach, być poprzedzona posiadaniem chęci do pracy). Następniki są to skutki istnienia nazywanego zjawiska (np. znalezienie zatrudnienia).
Zdarza się, że przy mniej rozbudowanych określeniach (definicjach) te elementy
konstrukcji logicznej nie są wyraźnie zaznaczane. Taka sytuacja pozwala również
wnioskować o warunkach, pod którymi dana propozycja może być uznawana i porównywana z innymi.
460
Ustalenie poprzedników i następników pozwala uzupełnić konstrukcję logicznej linii pojedynczej wypowiedzi danego autora, ale jednocześnie zmusza od kontroli otrzymanych wcześniej wyników.
Podobną rolę do ustalania poprzedników i następników pełni wykonywana
w kroku 4. próba identyfikacji rekurencji, elips, redundancji. Elipsy to opuszczone,
choć niejako narzucające się z odczytywanej treści, fragmenty tekstu. Rozpoznanie
opuszczonych fragmentów dostarcza przypuszczeń o ukrytych założeniach i niewyraźnie oznaczonych uzgodnieniach środowiskowych [Wodak, 2011, s. 19–20].
Powtórzenia mogą zaś wskazać na to, co istotne według danego autora. Rekurencja
wskazuje, czy funkcja ujęta w danym określeniu odwołuje się do samej siebie.
Ustalenia kroków 2 do 4., w pewnym sensie, można uznać za zbliżone do efektów procesu kodowania w metodach jakościowych, ale kody nie wynikają tutaj
z odkrytego sensu słów, lecz są narzucone przez wiedzę o elementach zdań i logicznej konstrukcji wypowiedzi na dany temat.
W kolejnym 5 kroku, warto otrzymane wyniki analiz skonfrontować z obrazem
chmury słów. Dla języka polskiego, istotne jest przy tym rozsądne sprowadzenie
odmian gramatycznych do jednej formy, gdyż inaczej słowa typu „praca”, „pracę”
„pracy” będą traktowane jako różne, podczas gdy realnie powinny być traktowane jako jedno. Niezrobienie takiej korekty, zmienia liczebność słów i tym samym
wpływa na otrzymany obraz chmury.
W kroku 6., na zbiorze zweryfikowanych już kilkakrotnie indywidualnych, autorskich określeń można wykonać prace grupujące (typizujące). Uogólnienia zapisów pozwalają rozpoznać podobieństwa pomiędzy różnymi propozycjami. Przy
większych zbiorach określeń, do prac nad konstrukcją typów można wykorzystać
nawet najprostsze narzędzia baz danych i zapytań formułowanych w ich ramach.
Wykorzystanie baz danych jest możliwe dzięki stworzeniu w 2. kroku ogólnych
indeksów („coś”, „kogoś”, „po coś” itd.). Należy jednocześnie dostrzec, że jest to
kolejny test poprawności prac i wniosków sformułowanych w poprzednich krokach.
W kroku 7., na podstawie grupowania, jest możliwe przedstawienie mapy
(quasi pełnej) treści nazwy. Quasi, gdyż stworzony obraz podlegał w poprzednich
krokach wielokrotnym przekształceniom analitycznym. Choć w ich trakcie zachowane zostają wszystkie podstawowe warunki metody naukowej (możliwość odtworzenia przez inną osobę, pokazana kolejność prac, wyraźnie oznaczone i udokumentowane punkty wyborów/interpretacji), to jednak:
a) nie można zupełnie usunąć wpływu subiektywizmu wyborów analityka na
otrzymany obraz,
b) zebrane określenia nie muszą być kompletnym zbiorem występujących w literaturze autorskich propozycji.
461
Wartości efektów tego kroku mają nie tylko charakter poznawczy, deskryptywny, wyjaśniający, ale również inspirujący. Mapowanie jest techniką, dzięki której informacje z wielu źródeł są przekształcane w obraz zbioru i relacji ważnych
słów związanych z tematem badania [Farrand i inni, 2002, s. 426]. Jak sugerują
Peuquet i Kraak, mapa jak każde odwzorowanie graficzne, jest złożonym systemem znaków i zasad porządkowania, jak również sposobem tworzenia porozumienia, w którym ogólny wizerunek jest kształtowany przez wybory, transformację i aranżację [Peuquet, Kraak, 2002, s. 81]. Obraz o takich cechach orientuje
w danej przestrzeni tematycznej, a także wyznacza nowe kierunki poszukiwań.
Mapa jest jednak nie tylko testem wiedzy dla jej twórców, ale również i testem
prezentowanego przez nich poziomu zrozumienia wypowiedzi innych [Hay, Kinchin, 2006]. W tym sensie opracowanie może stanowić podstawę do komunikacji
między różnymi środowiskami, a także impuls do dalszych poszukiwań i odkrywania ukrytych wzorów myśli i interpretacji. Mapa wskazuje pola mniej i bardziej
eksplorowane.
W kroku 8., dodatkowo otrzymane wyniki każdego z powyższych kroków
można:
a) nałożyć na siatkę ogólnych możliwości porządkowania sposobów myślenia, np.
Richmonda [Maani, Maharaj, 2004],
b) sposoby definiowania sukcesu organizacji lub inne analityczne wzory postępowania, w wyniku którego uzgadnia się ważne składowe obrazu organizacji
lub zarządzania.
Powyższe osiem kroków ma charakter metodyczny i pozwala czytelnikowi powtarzać oraz kontrolować tok postępowania analitycznego i wiązać jego wyniki
z efektami cząstkowymi. Dla bliższego odwzorowania w kolejnej części podano
przykładowe efekty każdego z kroków oraz opracowane sposoby prezentacji.
42.2. Przykład poszukiwania treści pełnej „zatrudnialności”
W trakcie studiów literaturowych zidentyfikowano 51 określeń „zatrudnialności”. Zbiór ten zgodnie z logiką kroków od 1 do 4 podlegał analizie konstrukcji
wypowiedzi w celu ustalenia schematu oraz odnalezienia ewentualnych ukrytych
wzorów. Zapis finalny dla pojedynczego, odnalezionego w literaturze określenia,
wykonano jak w tabeli 42.1.
W kroku piątym stworzono dla wszystkich 51 określeń obraz chmury słów,
opracowany przez wordle.net. Prezentuje go rysunek 42.1.
Już porównując treść przykładu z tabeli 1 z zapisem chmury można postawić
pewne hipotezy, co do istotnych słów wykorzystywanych przy określaniu „zatrudnialności”. Potwierdza się znaczenie wszystkich trzech kluczowych słów zidentyfikowanych w przykładzie z tabeli 42.1: zdolności, rynku pracy, jednostki. Na-
462
Tabela 42.1. Przykład efektu analizy w krokach od pierwszego do czwartego.
L.p.
3.
Źródło
Zapis
oryginalny
J. Hillage,
Zatrudnialność
E. Pollard
jest zdolnością
[1998, s. 2] jednostki do
samodzielnego
poruszania się
na rynku pracy,
aby realizować
swój potencjał
przez stałe
zatrudnienie.
Propozycja
schematu
konstrukcji
Rekurencja, poprzedniki, następniki,
redundancja
Coś jest
czymś
(zdolnością)
do czegoś
(poruszania
się na ryku
pracy) po coś
(realizować
potencjał)
przez
coś (stałe
zatrudnienie)
Poprzednik – wcześniej samodzielna
zdolność do poruszania się, jednostka
chce realizować swój potencjał
Następnik – realizować potencjał
Elipsa – jednostka to osoba, a nie
organizacja.
Redundancja: dotyczy jednostki (jej
zdolności, jej potencjał, jej zatrudnienie)
i zdolności.
Rekurencja: rynek pracy to miejsce
spotkań, każdy zatrudniony jest aktywny
i ma potencjał – „poruszanie się” na
rynku pracy wynika z funkcji rynku
i aktywności ludzkiej.
Rysunek 42.1. Chmura słów opisujących zatrudnialność
tomiast praktycznie nie zauważa się: potencjału i poruszania się. Podobną analizę
można dokonać w odniesieniu do każdej definicji z osobna i w ten sposób odkryć
poziom zgodności danej pojedynczej propozycji z innymi.
W kroku szóstym, na podstawie zapisów ogólnych możliwe stało się wyróżnienie grup (typów) określeń. Przykład jednego z podzbiorów ukazuje tabela 42.2.
463
Tabela 42.2. Przykład jednego z podzbiorów określeń
Źródła
19, 37, 40,
42, 43
28
6, 33, 22,
49
Przykłady konstrukcji określeń
w grupie (coś=zatrudnialność)
Przykład niektórych zapisów dla grupy
Coś jest czymś (zdolnością) do
czegoś, po coś (zatrudnienia)
Coś jest czymś (zdolnością adaptacji)
do czegoś (zmieniających się
warunków)
Coś jest czymś (zdolnością) do
czegoś (bycia zatrudnionym) gdzieś
(na zewnętrznym rynku pracy).
Zatrudnialność jest zdolnością, która:
– pozwala na coś, zapewnia komuś coś,
– pomaga poprawić,
– jest warunkowane relacjami osoby
– zapewnia rozwój
– jest zależne od czegoś i wystarcza na coś
– jest posiadana przez całe życie zawodowe
Rysunek 42.2. Fragment mapy treści quasi pełnej „zatrudnialności”
464
W przebadanym zbiorze udało się wydzielić cztery grupy określeń. Jednocześnie ilość powoływanych źródeł pokazuje na popularność danego ujęcia.
Krok siódmy pozwala odwzorować obraz mapy słów i struktury określenia
„zatrudnialność” (obraz treści pełnej nazwy). Fragment przedstawia rysunek 42.2.
Wynika z niego, że „zatrudnialność” jest przedstawiana w trojaki sposób (koło centralne podzielone na 3 części). Na rysunku mapy widoczne są pewne zagmatwania
i niekonsekwencje, zaś polem słabiej eksploatowanym jest relacja pomiędzy samymi trzema generalnymi możliwościami (relacja pomiędzy częściami centralnego
koła). W konsekwencji jednym z wyłaniających się problemów badawczych, stało
się na przykład poszukiwanie mechanizmu kognitywnego, modelującego w praktyce treść nazwy charakterystycznej „zatrudnialność”.
W kolejnym kroku, po porównaniu z modelami myślenia i określania sukcesu
organizacji, stało się możliwe dopracowanie nie tylko tego problemu, ale również
wyróżnienie innych.
Zakończenie
Wielość i różnorodność terminów spotykanych w literaturze może być traktowana
jako szansa lub poważne utrudnienie prac badawczych. W przypadku nadmiaru
możliwości, wówczas, gdy autorzy starają się być za wszelką cenę oryginalni i rozbudowują subdziedziny wiedzy w danym zakresie, badacz zajmujący się danym
zagadnieniem natrafi na poważne trudności w przekonującym określeniu przedmiotu swoich zainteresowań. Wielkiej wprawy i konsekwencji wymaga umiejętność analizy różnic pomiędzy pojęciami w oparciu o opis tego, co w literaturze jest
spotykane. Taka umiejętność dana jest filozofom, metodologom, osobom szczególnie uzdolnionym. W przedstawionym opracowaniu, autorom przyświecała chęć
uproszczenia i uporządkowania postępowania badawczego, a w efekcie stworzenia propozycji schematu postępowania analitycznego, który prowadzi prace nad
terminami w sposób możliwy do zweryfikowania przez czytelnika. Zaletą takiej
propozycji jest nie tylko klarowność linii dowodowej, ale również szansa na odkrycie ukrytych wzorów interpretacyjnych, określenie grup zwolenników danego
ujęcia, zobrazowanie białych plam na mapie wiedzy o danym fenomenie, zjawisku. W efekcie, zaproponowany sposób postępowania analitycznego pozwala nie
tylko odtworzyć istniejący stan, ale równocześnie zainspirować do dalszych poszukiwań. Ma również cechy elastyczności – zbiór określeń może być rozwijany
z czasem. Każda kolejna lektura pozwala ulokować używaną w niej terminologię
w opisanych już wcześniej pozycjach lub stworzyć nowy jej przejaw. Całość postępowania wyraźnie ukazuje miejsca, w których dokonywany jest subiektywny
wybór analityka (np. kodowanie w formułach ogólnych, łączenie w grupy, mapowanie). Możliwe staje się zatem ewentualne krytyczne spojrzenie na otrzymany
465
wynik lub wręcz wskazanie konkurencyjnych rozwiązań. Taki efekt pozwala toczyć dyskusję o trafności przedmiotu badania, jego nazwie, a także wyraźnie rozgraniczać podejścia badawcze. Ważną przesłanką różnicowania może być także
schemat konstrukcji, układ podstawowych składowych. Łącznie pozwalają one
odnieść wyniki swojej analizy do wzorów dowodzenia i rozumowania. Otrzymane
cechy takiego sposobu postępowania powodują, że mimo otrzymania quasi pełnej treści nazwy oraz nieuniknionego subiektywizmu wyborów, przedstawiony
sposób można uznać za spełniający wymagania metody naukowej. Zauważonymi
ograniczeniami jej stosowania są:
–– problemy związane z tłumaczeniem określeń z języka obcego,
–– potrzeba zabezpieczania się przed nieuzasadnionym schematyzmem interpretacji
Nie jest natomiast problemem wielkość zbioru zidentyfikowanych określeń.
Proceduryzacja i ewentualne najprostsze wspomaganie komputerem może pozwolić na opanowanie treści bardzo wielu propozycji literaturowych. Wartościowe
byłoby także skojarzenie propozycji z ideą VAP (verbal protocol analysis). Interesującym uzupełnieniem jest wprowadzenie dodatkowo badania odległości pomiędzy
wykorzystywanymi przez autorów terminami.
Zupełnie osobnym polem badawczym może być badanie podobieństwa map,
które powstają w wyniku analizy nazw w jednym języku z propozycjami ich
translacji na inny język. Przykładem, który prowadzi do istotnej refleksji w tej
sprawie, jest propozycja analizy angielskiego pojęcia „environment”. W analizach
strategicznych jest ono tłumaczone w Polsce jako: „otoczenie”. W innego typu
opracowaniach proponuje się nazwę: „środowisko”. Mapy obu nazw już intuicyjnie wydają się inne [Strużyna i inni, 2015], a opisany powyżej sposób pozwoliłby
ukonkretnić tę intuicję.
Literatura
1. Ajdukiewicz K. (1965), Logika pragmatyczna, PWN, Warszawa.
2. Farrand P., Hussain F., Hennessy E. (2002), The efficacy of the mind map study technique,
„Medical Education”, Vol. 36, No. 5.
3. Hay D.B., Kinchin I. M., (2006), Using concept maps to reveal conceptual typologies, „Education & Training”, Vol. 48, No. 2/3.
4. Hillage J., Pollard E. (1998), Employability: Developing a Framework for Policy Analysis, „Research Report”, No. 85, Department for Education and Employment, London.
5. Koontz H. (1961), The Management Theory Jungle, „The Journal of the Academy of Management”, Vol. 4, No. 3.
6. Maani K.E., Maharaj V. (2004), Links between systems thinking and complex decision making, „System Dynamics Review”, Vol. 20, No. 1.
466
7. Peuquet D.J., Kraak M-J. (2002), Geobrowsing: creative thinking and knowledge discovery
using geographic visualization, „Information Visualization”, No. 1.1, Mar.
8. Strużyna J., Stańczyk-Hugiet E., Piórkowska K. (2015) Krytycznie z perspektywy ewolucyjnej o tak zwanym otoczeniu organizacji, Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły
Zarządzania i Przedsiębiorczości, t. 32, nr 2.
9. Wodak R. (2011), Wstęp, w: Wodak, R., Krzyżanowski M. (red.), Jakościowa analiza dyskursu w naukach społecznych, Oficyna Wydawnicza Łośgraf, Warszawa.
Rozdział 43
Systemy informatyczne biznesu jako narzędzie
wspomagające sukces rynkowy
Marcin Szplit
Andrzej Szplit
Wstęp
Podjęcie wielu decyzji posiadających charakter zarówno strategiczny jak i operacyjny, prowadzi przedsiębiorstwo do zakładanego sukcesu. Jest nim sprzedaż
całości wyprodukowanego towaru za cenę zapewniającą mu wysoki zysk. Decyzje
strategiczne odnoszą się do rodzaju prowadzonej działalności, determinują rodzaj
pozostałych decyzji i są trudno odwracalne (zwykle wiąże się to z ogromnymi
kosztami). Decyzje operacyjne natomiast dotyczą bieżącej działalności i obejmują
krótki okres, jednakże są niezbędne do prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Przyjęcie ogólnej strategii marketingowej zawiera się w obszarze decyzji taktycznych, czyli obejmujących okres do roku czasu i zajmującymi się mniej
szczegółowymi zagadnieniami, niż decyzje operacyjne. Menedżer podejmując decyzję o rodzaju produkcji (asortymentach produkowanych w danym roku) musi
wybrać rynki strategiczne na które będzie kierowany dany produkt. Narzędziem
wspomagającym tego rodzaju decyzje są metody analizy strategicznej. Pozwalają one określić długofalową atrakcyjność całego rynku lub wybranego segmentu.
Dzięki analizom strategicznym łatwiej przewidzieć lub przygotować się na potrzeby rynku i odbiorców produktów paszowych oraz ustalić w którym modelu
rynków strategicznych przedsiębiorstwo posiada największe szanse sukcesu.
Badania przeprowadzone w przedsiębiorstwie Ekoplon S.A. prowadzone były
w okresie maj–grudzień 2014 w ramach projektu „Świętokrzyski Transfer Wiedzy – biznes dla nauki – nauka dla biznesu”.
Projekt realizowany był w partnerstwie przez Staropolską Izbę Przemysłowo –
Handlową i Politechnikę Świętokrzyską na podstawie umowy ze Świętokrzyskim
Biurem Rozwoju Regionalnego, pełniącym rolę Instytucji Pośredniczącej w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki.
468
43.1. Charakterystyka przedsiębiorstwa EKOPLON S.A.
Specyfika działania firmy Ekoplon S.A. wynika z jej historii oraz rynku na jakim
działa. Historia firmy Ekoplon S.A. zaczyna się w 1989 roku. Założycielem firmy
był profesor dr hab. Jan Sajkiewicz. Na ówczesne czasy była to jedna z pierwszych spółek akcyjnych działających na terenie województwa i kraju. Pierwsze
lata działalności to głównie produkcja nawozów dolistnych i doglebowych. To
z nich wywodzi się marka Ekoplon. Rozwój i sukces firma zawdzięcza skupionej
wokoło grupie wysoko wykwalifikowanych specjalistów, technologów i fachowców z branży rolniczej, w dziedzinie nawożenia roślin oraz żywienia zwierząt. Od
2007 roku firma zajmuje się produkcją i sprzedażą środków żywienia zwierząt gospodarskich. W 2009 roku, w firmie zakończył się audyt recertyfikujący na zgodność Systemu Bezpieczeństwa Środków Żywienia Zwierząt ze standardem ISO
22000. Instytucja certyfikująca TÜV Nord wystawiła firmie pozytywną ocenę.
Rynek, na którym firma jest obecna, to rynek skupiony wokół dystrybutorów
i pośredników, z którymi przedsiębiorstwo ściśle współpracuje. Firma nie sprzedaje i nie zamierza sprzedawać bezpośrednio swoich produktów nabywcom finalnym.
43.2. Działania marketingowe podejmowane przez Ekoplon S.A.
Kluczowe segmenty rynku to żywienie zwierząt i nawożenie roślin. Segmentacja
rynku jest realizowana wokół produktów, a nie według rynków. Przedsiębiorstwo,
w chwili obecnej, jest w trakcie definiowania klientów i opracowania nowej struktury segmentów rynkowych. Stosowane obecnie narzędzia marketingowe podlegają zmianom w kierunku większego wykorzystania sieci internet i stworzenia
platformy (portalu), który ma wzmacniać relacje z nabywcami finalnymi i dystrybutorami. Obecnie narzędzie wykorzystywane w przedsiębiorstwie (strona www,
„gadżety w sieci”) mają charakter informacyjny lub ograniczone są do kreowania
współpracy z dystrybutorami.
Badania zrealizowane w firmie Ekoplon S.A. pozwoliły na wyróżnienie kilku
cech ekonomicznych i organizacyjnych, które wpływają na ich specyfikę zarządzania marketingiem. Są to:
–– nastawienie na ludzi,
–– odpowiedzialność społeczna,
–– wewnętrzne negocjacje,
–– nacechowanie społecznej struktury przedsiębiorstwa przez osobę właściciela/
menedżera,
–– rozumienie rynku,
–– wielkość udziału w rynku.
43. Systemy informatyczne biznesu jako narzędzie wspomagające sukces rynkowy
469
Formułowanie zmian w zakresie przyjętej strategii marketingowej powiązane
jest zarówno z wynikiem badań wizerunkowych, jak i zmian w zakresie działania przedsiębiorstwa związanego z procesem wdrażania działań w internecie oraz
portalach społecznościowych. Skuteczna strategia marketingowa łączy rozwój
produktu, promocji, dystrybucji, cen, czyli tzw. marketing mix (inaczej 4p) oraz
zarządzanie relacjami z klientami i może służyć jako podstawa planu marketingowego.
Producent działający na rynku paszowym i nawozowym w obecnych czasach
musi przyjąć podejście marketingowe w formule 4P- produktu, dystrybucji, promocji i ceny, które pozwala na bardziej dokładną i głębszą analizę otoczenia i procesów zachodzących w przedsiębiorstwie, a to z kolei prowadzi do bardziej przemyślanych i trafniejszych decyzji. Produkt paszowy jest produktem używanym
przez gospodarstwa rolne. Ważne, aby planowanie produktu oraz jego innowacje
były poparte analizą rynku, która pokaże słuszność obranego przez przedsiębiorstwo kierunku działania. Dobrze dobrane i zorganizowane kanały dystrybucji pozwalają na obniżenie kosztów i ograniczenie ryzyka związanego z transportem
delikatnych produktów rolnych oraz dostarczenie produktu klientowi w odpowiedniej ilości i na czas. Ustalenie ogólnej strategii promocji pozwoli w sposób
świadomy kreować wizerunek produktów na rynku oraz wykorzystywać narzędzia takie jak reklama w odpowiedni sposób. Elastyczne podejście do kształtowania decyduje w dużym stopniu o sukcesie ekonomicznym przedsiębiorstwa,
dlatego warto analizować portfel klientów. Analiza 4P ułatwia odniesienie sukcesu
i poprawę efektywności przedsiębiorstwa.
Opracowany plan działań marketingowych dla firmy Ekoplon S.A. skupia
się na: działaniach podejmowanych w zakresie wirtualnych środków współpracy z dystrybutorami, wirtualny kalkulator opłacalności hodowli, uproszczona
rachunkowość przez stronę WWW oraz system nagród dla wyróżniających się
poziomem sprzedaży przedstawicieli regionalnych.
43.3. Opis proponowanych zmian w zakresie strategii marketingowej
Jak każde działanie prowadzone przez przedsiębiorstwo, również aktywność promocyjna pociąga za sobą określone koszty. Każda organizacja powinna poznać zarówno skutki swego wpływu na grupy docelowe, jak i koszty tych przedsięwzięć
porównane z efektami. Dlatego ważne jest, aby firma potrafiła prawidłowo określić
zarówno wysokość nakładów niezbędnych do realizacji zakładanych celów promocji, jak i mierniki oceny skuteczności i efektywności działań promocyjnych.
Dla realizacji celów firmy wybrano następujące wskaźniki skuteczności działań marketingowych:
470
–– Event – Analysis. Precyzyjnie sformułowane pytania zadawane są bezpośrednio respondentom uczestniczącym w wybranym wydarzeniu. Ma to formę
wywiadów bezpośrednich w czasie trwania imprezy lub wywiadów telefonicznych (CATI) z uczestnikami po wcześniejszym zebraniu ich numerów
telefonów,
–– Attitiude Adjustment ROI. To jakościowa metoda pomiaru zmian w posta
wach, zachowaniach, świadomości i nastawieniu określonych grup docelowych, na które ma wpływ komunikacja firmy. Polega na przeprowadzeniu sondaży postaw wobec produktu wśród grupy docelowej, do której skierowany
był program promocji.
Wybór tych konkretnych wskaźników wynikał z charakteru podejmowanych
i zaplanowanych przez Ekoplon S.A. działań marketingowych, takich jak uczestnictwo w targach, spotkaniach branżowych, szkolenia organizowane dla dystrybutorów oraz działania promocyjne podejmowane wobec dystrybutorów produktów
przedsiębiorstwa.
Obecności przedsiębiorstwa w internecie obejmuje przygotowanie nowej
kampanii reklamowej produktu paszowego. Zaproponowaną przez wysoko wykwalifikowany personel formę kampanii e-mail przedstawiono na rysunku 43.1.
Rysunek 43.1. Element kampanii mailingowej
Źródło: Opracowanie własne na podstawie materiałów wewnętrznych firmy Ekoplon S.A.
Na rysunku 43.1 znajduje się tzw. Lead czyli wprowadzenie do pierwszego
listu kampanii „Szczęśliwa Farma”. Kampania rozpocznie się w pierwszym półroczu 2015 roku i będzie poprzedzona badaniem wśród dystrybutorów przedsiębiorstwa Ekoplon S.A. Badanie ma ustalić segmenty klientów w trzech zasadniczych obszarach:
471
–– wolumen sprzedaży przypadający na 1 klienta,
–– płeć klienta,
–– wiek klienta.
Wśród ok. 200 dystrybutorów firmy do badania trafi 30 losowo wybranych.
Badanie będzie miało formę ankiety przeprowadzonej za pomocą rozmowy telefonicznej lub za pośrednictwem przedstawiciela firmy Ekoplon S.A.
Nowe opakowania, które są częścią założeń kampanii zostały zaprezentowane
na rysunku 43.2.
Rysunek 43.2. Promowane nowe wersje opakowań produktów Ekoplon S.A.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie materiałów wewnętrznych firmy Ekoplon S.A.
Nowa wizualizacja przedsiębiorstwa powinna być bardziej czytelna dla nabywcy detalicznego oraz powinna łatwiej przyciągnąć uwagę przez dobór kolorystyki.
Zmiana wizerunku w Internecie dokonana przez firmę Ekoplon S.A. polega
na opracowaniu w ramach rozwoju relacji z klientem nowych form wspomagania
pracy sprzedawcy oraz hodowcy. Wprowadzono kalkulatory hodowli, które przez
wpisanie parametrów paszy oraz zwierząt hodowlanych pozwalają wykonać symulację finansową np. obliczyć wskaźnik ROI (Return on Investment). Kalkulatory
znajdują się obecnie w fazie testowej (zawierają jeszcze błędy) i zostaną przekazane szerszemu gronu użytkowników od roku 2015. System wspomagający relację
z nabywcą ma być rozwijany w rozbudowane narzędzie, które będzie pomagało
klientom firmy Ekoplon S.A. dokonać wielu symulacji i prognoz, jak również na-
472
wet prowadzić mini księgowość za pomocą narzędzi dostępnych za pomocą strony
www (po zalogowaniu na koncie użytkownika).
43.4. Wykorzystanie kapitału ludzkiego jako narzędzia działań
marketingowych
Diagnoza kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa prowadzi do wniosku, że występująca w firmie Ekoplon S.A. kultura może być określona jako charakterystyczna dla średniej wielkości przedsiębiorstwa rodzinnego o zcentralizowanej strukturze zarządzania z niewielkim udziałem delegowania kompetencji w kierunku
niższych szczebli zarządzania. Obecnie przedsiębiorstwo przechodzi przez okres
poważnych zmian, które mają charakter inwestycyjny, zmian zakresu obowiązków,
zatrudnienia nowych osób oraz zwolnienia niektórych pracowników. Wszystkie
te zmiany prowadzą do wzrostu poczucia niepewności wśród załogi i utrudniają
przekazywania im wartości, na których firma zamierza budować swój wizerunek
wśród klientów zewnętrznych. Wśród kadry menedżerskiej średniego szczebla
dominuje przekonanie, że wartości oraz przekonanie o wysokiej pozycji rynkowej
przedsiębiorstwa należy najpierw utrwalić wśród personelu aby w sposób wiarygodny komunikować je partnerom zewnętrznym.
Głównym wyzwaniem współczesnego public relations jest efektywne zarządzanie wizerunkiem firmy. Zarządzanie to powinno uwzględniać rozróżnienie na
wizerunek faktyczny oraz wizerunek pożądany. Należy stwierdzić, że w przypadku analizowanego przedsiębiorstwa wizerunek obecnie istniejący rozmija się z pożądanym. Wskazują na to wyraźnie rozmowy prowadzone z menedżerami Działu
Marketingu oraz Działu Kadr.
Studium wizerunku firmy jest analizą jej słabych i mocnych stron. Zawiera zarówno elementy oceny typowo funkcjonalnej, jak i elementy emocjonalne.
Podsumowanie wyników wraz z rekomendacjami wskazuje działania utrwalające
pozytywne aspekty wizerunku oraz eliminujące negatywne.
Jednoczesne badanie wizerunku w ujęciu wewnętrznym i zewnętrznym pozwala na opracowanie całościowej strategii PR. Efektem pierwszego pełnego pomiaru jest z reguły także uproszczone narzędzie do okresowej weryfikacji zmian
zachodzących w wizerunku firmy oraz weryfikacji skuteczności działań marketingowych, zwłaszcza w obszarze kampanii public relations.
Opracowany w firmie Ekoplon S.A. program rozwoju zasobów ludzkich skupiony jest na takich elementach jak strumień wartości komunikowanych zarówno
pracownikom w firmie jak i przez pracowników. Opracowane strumienie wartości
obejmują takie elementy jak: odpowiedzialność, uczciwość, szacunek i innowacyjność. Program wdrożenia wartości obejmuje opracowanie planu spotkań, szkoleń
473
i modyfikację obecnie stosowanych technik motywacyjnych przez Dział Kadr
w firmie Ekoplon S.A.
Wynik analiz przeprowadzonych przez D.H. Simon (2009) ukazują niezwykle
ciekawą zależność. Badacze dowodzą, że satysfakcja pracowników z pracy wiąże się z zadowoleniem klientów z jakości obsługi. Z kolei zadowolenie klientów
z jakości obsługi poprawia wynik sprzedaży. Interesujące, że nawet jeżeli jakość
czy wartość usług oferowanych przez firmę nie ulega zmianie, to i tak wyższa
satysfakcja pracowników wiąże się z lepszymi wynikami sprzedaży. Można zatem
stwierdzić, że satysfakcja z pracy pracowników jest ważnym czynnikiem wpływającym na poziom sprzedaży.
D. Foxall (2012) z firmy konsultingowej Human Capital Analytics Software
wskazuje, że organizację można podzielić na pięć faz rozwoju w zakresie stosowania analiz z zakresu HR. W fazie pierwszej analizy i badania, HR nie istnieją, nie
są zupełnie wykorzystywane w funkcjonowaniu biznesowym firmy. W fazie drugiej następuje rozwój świadomości wagi analiz, są one używane od czasu do czasu w sytuacji problemowej dla zwiększania efektywności operacji biznesowych.
W fazie trzeciej dochodzi do zrozumienia istotności regularnych badań pracowników, nie tylko w celach rozwiązywania naglących problemów, ale także w celach
prewencyjnych. Kolejnym, czwartym etapem jest faza wdrażania w struktury organizacji zaawansowanych badań i analiz; oprócz raportów okresowych tworzy
się pogłębione analizy uzyskanych danych. Ostatnim, piątym etapem rozwoju
w zakresie wykorzystania badań HR jest etap przewidywania. W tej fazie liderzy
badań tworzą wyszukane modele i symulacje, które pomagają im kreślić możliwe
scenariusze przyszłości.
Firma Ekoplon S.A. wg wyników badań przeprowadzonych dotychczas jak
również wg wyników obserwacji ze strony badacza znajduje się obecnie pomiędzy
fazą drugą, a trzeciej. Od roku 2015 planuje się wdrożenie cyklicznych i systematycznych badań kadry i na tej podstawie planuje się przewidywanie potrzeb
w zakresie rozwoju kadrowego oraz koniecznych działań z zakresu marketingu
bezpośredniego.
Celem realizowanych działań jest spowodowanie takich reakcji ze strony pracowników, które wzmacniać będą wizerunek firmy Ekoplon S.A. jako wiarygodnego partnera w interesach, którego aktywność biznesowa nie jest ograniczona do
sprzedaży produktów, ale jest podmiotem, który pomaga swoim klientom (hodowcom, rolnikom) odnieść sukces przy pomocy produktów Ekoplonu S.A. Działanie
pracownicze polegać powinny na adaptacji opracowanego w ramach tymczasowego zatrudnienia strumienia wartości (wiarygodność, innowacyjność, partnerstwo)
do codziennych relacji z otoczeniem (dostawcy, nabywcy, interesariusze).
474
43.5. Weryfikacja przyjętych założeń strategicznych
Weryfikacja założonych celów realizowanej strategii marketingowej udała się jedynie częściowo. W praktyce marketingowej, czas na weryfikację strategii marketingowej wynosi przynajmniej rok od momentu jej przyjęcia. Korekt dokonuje się
w świetle prowadzonego audytu działań marketingowych w odstępach czasu krótszych niż rok, ale prowadzone audyty nie powinny być prowadzone częściej niż
kwartalnie. Częstsza kontrola działań marketingowych prowadzić może do zbytniej rozbudowy raportowania i mogłaby dezorganizować pracę działu marketingu.
Zaproponowana procedura weryfikacji strategii marketingowej zawiera elementy
o różnym znaczeniu dla osiągnięcia ostatecznego celu wyznaczonego przez przedsiębiorstwo. W konfrontacji z praktyką działalności na rynku paszowym okazuje
się, że kluczowe znaczenie w przedstawianym modelu mają:
–– orientacja na dystrybutorów,
–– prawidłowa analiza rynku paszowego,
–– ocena otoczenia marketingowego,
–– analiza konkurencji,
–– wyznaczenie celu i misji,
–– segmentacja i określenie rynku docelowego nowych produktów przedsiębiorstwa,
–– dobór strategii: komunikacji internetowej i cenowej,
–– korzystny wynik finansowy pozwalający na kontynuowanie i recenzowanie
strategii marketingowej i zajmowanie korzystnych pozycji konkurencyjnych.
Procedura weryfikacji sprowadza się „przekładania” strategii marketingowej
na marketingowe cele operacyjne dla poszczególnych komórek organizacyjnych
służby marketingowej przedsiębiorstwa przy użyciu odpowiedników mierników
tych celów. Pozwala na spojrzenie na działalność marketingową z perspektywy:
–– klientów,
–– wewnętrznych procesów, tj. działań marketingowych,
–– innowacyjnej,
–– finansowej.
W zależności od rodzaju narzędzia marketingu-mix można na przykład wyróżnić strategiczną kartę wyników działalności w zakresie kształtowania produktu, w obszarze dystrybucji, promocyjnej, reklamowej itd. Metoda ta wykorzystywana jest również w procesie formułowania strategii marketingowej. Służy do
opracowania i implementacji strategii marketingowej, stanowi narzędzie planowania i kontroli działalności marketingowej.
Przy tworzeniu tabeli oceny wyników należy – na podstawie opracowanej
uprzednio strategii marketingowej – odpowiedzieć na pytanie, jakie powinny być
osiągnięcia poszczególnych osób w przedsiębiorstwie, zaangażowanych w dzia-
475
łalność marketingową, rozpatrywane z punktu widzenia potencjalnych klientów,
wewnętrznych procesów, zdolności do innowacyjności oraz finansów przedsiębiorstwa.
Przyjęte mierniki dla przedsiębiorstwa Ekoplon S.A. w czterech perspektywach strategicznej wyników są następujące:
–– perspektywa odbiorcy promocji,
–– świadomość istnienia promocji,
–– świadomość promowanego produktu,
–– preferencja produktu,
–– zasięg promocji,
–– perspektywa procesów wewnętrznych,
–– adekwatność zasobów do realizacji zadań,
–– cele działalności promocyjnej,
–– stopień formalizacji działań promocyjnych,
–– delegowanie uprawnień,
–– Perspektywa finansowa,
–– względny koszt dotarcia do setki odbiorców,
–– względny koszt pozyskania jednego klienta,
–– Perspektywa innowacyjna,
–– pomysłowość promocji,
–– oryginalność promocji,
–– zdolność doskonalenia.
Zakończenie
W szeroko rozumianych aspektach gospodarki żywnościowej i jej innowacyjności
należy wymienić zagadnienia dotyczące: nowoczesnego handlu, procesu dystrybucji, innowacji technologicznych w handlu w tym systemy informatyczne i e-commerce, partnerstwa z dostawcami i klientem, wykorzystywania różnego rodzaju
instrumentów np. : public relations, autoprezentacja, postrzegania i skuteczności
reklam, żywności funkcjonalnej i ekologicznej oraz inne jak np. nowoczesne technologie i innowacje dla ochrony środowiska. Wprowadzanie zatem nowych lub
ulepszonych produktów wymagać będzie kreowaniu nowych technik sprzedaży
z wykorzystaniem kanałów dystrybucyjnych spełniających jednocześnie kryteria
ekonomicznej zasadności uzyskiwanej przez minimalizację kosztów i możliwie
szerokiego dostępu do finalnego odbiorcy zapewniającego wysoki poziom obsługi
nabywcy. W Polsce istnieje potencjał rozwoju rynku produktów paszowych i nawozowych. Potrzeba innowacji wynika zatem z sytuacji rynkowej, a im bardziej
konkurencyjny i otwarty rynek, a taki budowany jest w procesie integracji i globalizacji, tym większe zapotrzebowanie na innowacje marketingowe.
476
Literatura
1. Fonfara K. (1999), Dylematy wdrażania orientacji marketingowej przez polskie przedsiębiorstwa, materiały z międzynarodowej konferencji naukowej pt. „Kierunki rozwoju zarządzania marketingowego w Polsce”, Wydział Zarządzania AE w Krakowie, Kraków.
2. Fonfara K. (1999), Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw. PWE, Warszawa.
3. Garbarski L. (2001), Zachowania nabywców, PWE, Warszawa.
4. Gordon I.H. (2001), Relacje z klientem. Marketing partnerski, PWE, Warszawa.
5. Otto J. (2001), Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie, C. H. Beck, Warszawa.
6. Otto J. (2001), CRM – dobre relacje z klientem, „Marketing w Praktyce” nr 8.
Rozdział 44
„Obrazy” ontologii teorii kwantów – model zarządzania
granicami przestrzeni organizacyjnej z zastosowaniem
zaawansowanych technologii informatycznych (ICT
i augmented reality)
Kazimierz Perechuda
Wojciech B. Cieśliński
Wstęp
Badania nad rozwojem organizacji i jej granic są przedmiotem opisu i prób wyjaśnienia w niniejszym rozdziale. Autorzy stawiają tezę, że istotnym elementem tego
rozwoju i sukcesu organizacyjnego jest koncepcja „rozciągania łańcuchów wartości”, w tym w przestrzeni realnej, wirtualnej, jak i mediowej [Perechuda, 1997,
Cieśliński, 2015]. Celem badań jest wskazanie oraz opis i wyjaśnienie możliwości
heurystycznych oraz możliwości budowy modeli predykcyjnych z wykorzystaniem
metafor „ontologii teorii kwantów” [Cieśliński, 2015]. Badania sfinansowano ze
środków na naukę w latach 2013–2016, przez MNiSzW. Kierownik grantu dr hab.
Wojciecha B. Cieślińskiego prof. AWF Wrocław, nr grantu 0014/RS2/2013/52
pod tytułem; „Platforma e-AZS- wdrożenie mobilnego systemu zarządzania Klubem Sportowym AZS-AWF Wrocław. Inspiracją do napisania niniejszego rozdziału jest również grant, w którym współautor rozdziału, W. Cieśliński jest głównym
wykonawca, a związany jest z prototypowaniem trenażera edukacyjnego z zastosowaniem technologii augmented reality. Nr grantu 0011/RS3/2015/53.
44.1. Ontologia pustki jako predykcyjny model zarządzania
przestrzenią organizacyjną
Przestrzeń jest pustką (ok. 65% to ciemna energia, 25% to ciemna materia, reszta
to gaz i gwiazdy). Przestrzeń wypełnia pustka, z perspektywy realnej przestrzeni,
byty realne to niecałe 5% [Tagmark, 2014, s. 48–54]. Skala makro i mikro jest
o takiej samej strukturze, co oznacza, że makro, jak i mikroskala jest o tej samej
strukturze „pustki”. Czym zatem jest przestrzeń organizacyjna? Jest pustą przestrzenią, w której zdarzenia i procesy oraz byty realne (materialne) oddziaływają
i podlegają oddziaływaniu w sposób uwarunkowany strukturą tej przestrzeni, czyli
przestrzeni wirtualnej, realnej i mediowej. Przestrzeń organizacyjna przejawia się
478
w rzeczywistości realnej, wirtualnej i medialnej [Cieśliński, 2015]. W tych rodzajach przestrzeni występują trzy typy oddziaływań, czyli jednostek ontycznych,
bytów oddziaływujących i podlegających oddziaływaniu. Są to byty realne, wirtualne i mediowe. Jednym z nader istotnych problemów w modelowaniu czegokolwiek (bytów materialnych i niematerialnych) jest pytanie: „Na jakiej ontologii,
czy też w ramach jakiej ontologii można efektywnie rozpocząć proces budowy
predykcyjnego modelu (designowania i modelowania)?”
Zasadniczo, na tego typu pytanie, nie ma żadnej odpowiedzi. Jedyną sensowną
podstawą modelowania jest ontologia pustki, ponieważ:
–– w żaden sposób nie ogranicza designera,
–– jest nieograniczoną potencjalnością,
–– nie determinuje żadnych wyjściowych założeń,
–– możliwe są predykcje, czyli możliwość budowy modeli, w których istnieje
szansa na zdefiniowanie stanów przyszłych w czasie rzeczywistym. Zasadniczą rolę w tym modelu odgrywają systemy informatyczne, w tym systemy
informacyjno-komunikacyjne ICT oraz technologia zwana „rozszerzona rzeczywistością” (Augmented Reality).
Przyjmując powyższe założenia, postawiono tezę, że każda inna ontologia zawsze limituje wolność projektowania, a przede wszystkim ogranicza możliwość
budowy predykcyjnych modeli zarządzania przestrzenią organizacyjną oraz kreowania przez rozciąganie realnych, wirtualnych i mediowych łańcuchów wartości.
Tylko na granicach tych przestrzeni istnieje możliwość kreowania nowych wartości przez konwergencję wszystkich procesów w każdej zdefiniowanej przestrzeni
organizacyjnej. Jednym z możliwych kierunków budowy predykcyjnych modeli
zarządzania przestrzenią organizacyjną jest prekognicyjne wykorzystanie teorii
kwantów jako inspiracji do eksploracji niezbadanych obszarów diagnozy, rozwoju
i doskonalenia tej przestrzeni. Poniżej opisano wstępne założenia do budowy tego
modelu.
44.2. Ontologia pustki a teoria kwantów
Kwanty (cząsteczki) stanowią mikroświat, przemieszczają się z dużymi prędkościami, więc nie są stabilne, istnieją tylko w momencie ich pomiaru, potem, czyli
w tym samym momencie (obserwacji), znikają z pola widzenia urządzeń pomiarowych i już nigdy więcej nie pojawią się w tym samym kształcie i w tym samym
położeniu. Kwanty, jako najmniejsze cząstki elementarne, podlegają innym niż
w makroskalowych wielkościach mechanizmom funkcjonowania, w tym można
dodatkowo zdefiniować teorię kwantów jako:
–– najmniejsza porcja, o jaką może się zmienić dana wielkość fizyczna w pojedynczym zdarzeniu [Hawking, Miodonow, 2010].
44. „Obrazy” ontologii teorii kwantów – model zarządzania granicami…
479
–– pojawienie się mechaniki kwantowej spowodowało, że zdarzeń nie da się przewidzieć z absolutną dokładnością (wprowadza przypadkowość, [Tegmark,
s.266]), zawsze istnieje pewien poziom niepewności [Hawking, Miodonow,
2010].
–– zadaniem nauki jest sformułowanie praw pozwalających przewidywać zdarzenia do granic nieoznaczoności (takich par wielkości nie da się dowolnie zmierzyć z taką samą dokładnością – wielkości te nie komutują ze sobą) [Hawking,
Miodonow, 2010].
De facto są to byty nieistniejące, wyłaniające się z wielkiej próżni (pustki),
które „pomiarowo” udowadniają swoje istnienie.
Widzialne zjawiska (domy, drzewa, maszyny, auta, ludzie, zwierzęta) są
również „kwantami” w większej skali (nie mówiąc już o odległych galaktykach
i gwiazdozbiorach), które są w istocie tymczasowymi, momentowo doświadczanymi skupiskami energii. Coś, co nie jest trwałe, nie istnieje.
Wszelkiego typu projektowanie, modelowanie, zachowanie, działanie, decydowanie, zarządzanie, kierowanie, funkcjonowanie itp. jest iluzoryczne; są to „zabiegi” dokonywane świadomie lub nieświadomie na tymczasowych skupiskach energii (chwilowo uchwyconych formach kwantów).
W rzeczywistości można by skonstatować powyższą sytuację w następujący
sposób: „pustka rodzi pustkę”, co oznacza, że z potencjalności pustki powstają różne mikro- i makroświaty, elementy, zdarzenia, procesy i w tym samym momencie
giną.
44.3. Kwantowe obrazy przestrzeni organizacyjnej przedsiębiorstw
Przedsiębiorstwo należy traktować jako szereg nietrwałych obrazów odzwierciedlających uchwycone momentowo przepływy energii (ludzkiej, niematerialnej,
finansowej, technologicznej i in.). Przestrzeń organizacyjna przedsiębiorstw jest
syntezą nowoczesnego rozwoju w kierunku integracji samej organizacji i otoczenia, w jakim przedsiębiorstwo funkcjonuje. Należy postawić w tym miejscu pytanie: czy i w jakim zakresie przedsiębiorstwo z perspektywy organizacji może się
rozwijać? Teza to możliwość rozwoju organizacyjnego przez konwergencję procesów przebiegających wewnątrz, na zewnątrz organizacji, a przede wszystkim konwergencji tych procesów na granicach organizacji. Można postawić następujące
tezy w kreowaniu nowej rzeczywistości organizacyjnej przedsiębiorstw:
1) rzeczywistość byłaby całkowicie przewidywalna, gdyby nie załamanie funkcji
falowej. Załamanie to zmienia liniowość zdarzeń w linearny i/lub nieliniowy
proces. Jednym słowem redukcja funkcji falowej (to funkcja prawdopodobieństwa) powoduje elementy przypadkowości w obserwowalnej rzeczywistości,
480
2) „całą historię wszechświata można opisać za pomocą prostych praw fizycznych, które pozwalają przewidzieć przyszłość na podstawie przeszłości i przeszłość na podstawie przyszłości” [Tegmark, 2015],
3) zdarzenia przyszłe oddziałują na zdarzenia teraźniejsze,
4) konieczny predykcyjny mechanizm zarządzania procesami w czasie rzeczywistym,
5) zewnętrzna (świat fizyczny, może istnieć bez nas),
6) wewnętrzna (subiektywne postrzeganie RZ),
7) uzgodniona (standaryzacja uzgodniona przez świadomych obserwatorów)
[Tegmark, 2015, s. 303, 344–345].
Zatem rzeczywistość organizacyjna to świat społeczny, uzgodniony przez
świadomych obserwatorów na podstawie obiektywnych (zewnętrznych) i subiektywnych (wewnętrznych) stanów rzeczy.
A priori można wskazać, że jedynie zmysłami nie możemy dostrzec istoty
bytu (rzeczy, zjawisk i procesów).
Główne słabości badań empirycznych, mających częstokroć doniosłe znaczenie praktyczne, polega na „ślizganiu” się na obrzeżach bytu, tj. świata przejawionego (postrzeganego zmysłami, czy też coraz nowocześniejszymi narzędziami
badawczymi).
W rzeczywistości, ekonomista, analizując standing finansowo-ekonomiczny
przedsiębiorstwa, poznaje pośrednio jego „momentowy” obraz. Klasycznym przykładem jest tutaj gracz giełdowy, który, kupując np. akcje koncernu KIA, nigdy
nie był i zapewne nie będzie w żadnej z jego fabryk. Jest to dla niego nieistotne
i w pewnym stopniu mało potrzebne. Tworzy więc obraz (wizerunek) firmy na
podstawie istotnych, z jego punktu widzenia, parametrów. Po tygodniu sprzedaje
akcje KIA.
Pojawia się więc tutaj parę dylematów:
–– czy koncern KIA rzeczywiście istnieje?,
–– czy KIA istnieje wyłącznie w umysłach graczy giełdowych, którzy nabyli jego
akcje?,
–– czy KIA jest bytem zerowym (pustym, nieistniejącym) dla graczy giełdowych
niezainteresowanych nabyciem części majątku koncernu?.
W grze giełdowej (wirtualnym świecie operacji finansowych) KIA zarazem
istnieje i nie istnieje. Jest więc „makrokwantem” postrzeganym obrazami wskaźników finansowych i ekonomicznych.
Operacje finansowe dokonywane są zatem w przestrzeni pustej, której główną
cechą jest nietrwałość zmniejszających się „obrazów” przedsiębiorstwa (strumieni
fluktuujących liczb i wskaźników w komputerach inwestorów giełdowych).
Zdefiniowane powyżej problemy i założenia badawcze do budowy prekognicyjnych oraz predykcyjnych modeli zarządzania przestrzenią organizacyjną
481
przedsiębiorstw poddane zostały w poniższych podrozdziałach strukturalizacji
w aspekcie wirtualnej, realnej i mediowej przestrzeni organizacyjnej przedsiębiorstw. Każdy z poniżej opisanych modeli implicite ma wkomponowany mechanizm, umożliwiający budowę predykcyjnych modeli zarządzania przestrzenią organizacyjną przedsiębiorstw.
Predykcyjne modele zarządzania przestrzenią organizacyjną przedsiębiorstw,
wykorzystujące „obrazy” ontologii teorii kwantów, umożliwiają przewidywanie
na podstawie zdarzeń przyszłych zdarzenia i przebieg procesów teraźniejszych,
realizowanych w przestrzeni realnej przedsiębiorstwa oraz wirtualnej i mediowej.
„Obrazy” ontologii przestrzeni organizacyjnej przedsiębiorstw można zdefiniować wg następujących oznaczeń:
1. „Nielokalność” odziaływania w przestrzeni organizacyjnej, rozumiana jako
wpływ zdarzeń i procesów w sposób niezależny od „obserwatora”.
2. „Nieoznaczoność” oddziaływania w przestrzeni organizacyjnej, rozumiana
jako brak możliwości jednoczesnego, tak samo precyzyjnego opomiarowania
dwóch różnych zdarzeń i procesów w przestrzeni organizacyjnej przedsiębiorstwa.
3. „Splątanie kwantowe” oznaczać może wzajemne wpływanie dwóch niezależnych zdarzeń i procesów gospodarczych na siebie jednocześnie, z tym, że jedno ma znak plus, drugie – minus i mogą synergicznie się uzupełniać lub zerować.
4. „Redukcja funkcji falowej” inaczej „interpretacja kopenhaska” denotuje
związki między aktywnością podmiotów organizacji, które przez próby dokonywania obserwacji tworzą „nową” rzeczywistość organizacyjną, tzn. eliminują przez swoje decyzje niejednoznaczność i poziom prawdopodobieństwa
wystąpienia określonego zjawiska w kategoriach zdarzeń i procesów gospodarczych.
5. Bohrowska interpretacja rzeczywistości [Tagmark, 2014, s.262] definiuje rzeczywistość jako taką, która istnieje dzięki i przez świadomą obserwację. „Nie
ma rzeczywistości bez obserwacji (…), my ludzie tworzymy rzeczywistość
samym aktem patrzenia na nią.” Wskazuje, że czynny aktywny podmiot organizacji kreuje tę rzeczywistość.
W przyszłości można by zdekodować takie pojęcia jak: superpozycje a przestrzeń organizacyjna, problemy pomiaru w przestrzeni organizacyjnej przedsiębiorstw, przestrzeń Hilberta, równanie Schroodingera i inne wielce obiecujące
heurystyki „obrazów” teorii kwantowej w opisie i wyjaśnianiu jej funkcjonowania.
Poniżej opisano i dokonano próby wyjaśnienia możliwości funkcjonowania takich modeli, co nie oznacza, że nie można wskazać innych modeli, o czym w podsumowaniu.
482
44.3.1. Ontologia kwantów a wirtualna przestrzeń organizacyjna
przedsiębiorstw
Wirtualizacja oznacza przede wszystkim „grę na zasobach niematerialnych” [Perechuda, 1997]. Z drugiej strony jest elementem wykorzystującym technologie
internetowe, informacyjno-komunikacyjne oraz takie jak technologie rozszerzonej
rzeczywistości, wirtualności oraz medialności (augmented reality, virtuality, mediality)
[Cieśliński, Perechuda, 2016].
„Generowanie zdarzeń przyszłych jest możliwe przez wykorzystanie dwóch
technologii ICT i AR. Pierwsza wspomaga konwergencję trzech procesów realnych, wirtualnych i medialnych przez integrację trzech sektorów gospodarki:
sektora prywatnego, publicznego i pozarządowego (społecznego)” [Cieśliński, Perechuda, 2016]. Według Azumy [www.ismar-conf.org/05/2015] rozszerzona rzeczywistość (Augmented Reality) definiuje się jako system, który spełnia trzy następujące warunki:
–– łączy świat rzeczywisty z generowanym komputerowo,
–– jest interaktywny w czasie rzeczywistym,
–– umożliwia swobodę ruchów w trzech wymiarach.
Zdarzenia tworzące tę przestrzeń mogą być generowane w przestrzeni realnej,
tworząc wartości materialne, w przestrzeni wirtualnej – tworząc wartości niematerialne oraz w przestrzeni medialnej – tworząc wartości medialne. [Cieśliński,
2014, s. 259]. Wykorzystując powyższe założenia, dokonano próby zdefiniowania
predykcyjnego modelu zarządzania wirtualną przestrzenią organizacyjną przedsiębiorstw (tabela 44.1).
Jak można zauważyć, organizacja wirtualna jest wyśmienitą egzemplifikacją
teorii kwantów; de facto jest potencjalnością (możliwością) zaistnienia czegokolwiek w jakiejkolwiek strukturze.
Wprowadzenie pierwszego parametru w procesie modelowania strukturalizuje „pustkę”. W ten sposób powstaje pierwszy punkt zaczepienia, np. stopa zysku,
z którego możemy wyprowadzić, względnie „dobudowywać”, kolejne parametry.
Proces desygnowania jest rozpoczęty. Najważniejszy jest dobór parametru wyjściowego, który z góry determinuje cały proces modelowania danego wycinka rzeczywistości. Dlatego też remont domu jest z reguły kosztowniejszy od wybudowania nowego. Podobnie procesy naprawcze, rewitalizacyjne i likwidacyjne firmy,
która wpadła w spiralę zadłużenia, są bardziej kosztowne od założenia nowego
biznesu. Wirtualizacja przestrzeni organizacyjnej, związana miedzy innymi z wykorzystaniem zaawansowanych technologii informatycznych, ma na celu rozciągać łańcuchy wartości niematerialnych przez nakładanie „obrazów” ontologii teorii kwantów (zdarzeń i procesów) na realną i mediową przestrzeń organizacyjną
483
Tabela 44.1. Predykcyjny model poszerzania przestrzeni organizacyjnej i rozciągania łańcuchów wartości z zastosowaniem technologii informatycznych ICT i AR
Zdarzenia
i procesy/model
poszerzania
przestrzeni
organizacyjnej
Predykcyjny
model poszerzania
wirtualnej
przestrzeni
organizacyjnej
Zdarzenia i procesy
realne
Zdarzenia i procesy
wirtualne
Augmented reality –
nakładanie zdarzeń
i procesów („obrazów”)
wirtualnych na
zdarzenia i procesy
realne.
Model ten pozwala
przewidywać zdarzenia
i procesy realne
z wykorzystaniem
mechanizmu nakładania
„obrazów” z przestrzeni
realnej na wirtualną
i mediową.
Augmented virtuality –
nakładanie zdarzeń
i procesów („obrazów”)
realnych na zdarzenia
i procesy wirtualne.
Zdarzenia i procesy
mediowe
Augmented mediality
– nakładanie
zdarzeń i procesów
(„obrazów”)
mediowych na
zdarzenia i procesy
mediowe.
Model ten pozwala
przewidywać zdarzenia Model ten pozwala
przewidywać
i procesy wirtualne
zdarzenia
z wykorzystaniem
mechanizmu nakładania i procesy mediowe
„obrazów” z przestrzeni z wykorzystaniem
mechanizmu
wirualnej na realną
nakładania „obrazów”
i mediową.
z przestrzeni
mediowej na realną
i wirtualną.
przedsiębiorstw. Czy i w jakim zakresie wirtualna przestrzeń organizacyjna różnicuje sieciową przestrzeń organizacyjną na tle „obrazów” ontologii teorii kwantów?
44.3.2. Ontologia kwantów a sieciowa przestrzeń organizacyjna
przedsiębiorstw
Sieciowa przestrzeń organizacyjna przedsiębiorstw to przede wszystkim wykorzystanie „nielokalności” oddziaływań zdarzeń i procesów. Sieciowa struktura
tworzona jest przez multiplikacje jednostek i ich funkcjonowanie w czasie i przestrzeni. Stosując narzędzia informatyczne, organizacja sieciowa i tworzona w jej
otoczeniu przestrzeń, może realizować swoje zadania biznesowe niezależnie, a jednocześnie on-line w czasie i przestrzeni. ICT to narzędzia kreujące predykcyjne
modele zarządzania zdarzeniami i procesami. „Nielokalność” generowana jest na
granicach zarządzania przestrzenią organizacyjną przedsiębiorstw. Przejawia się
ona tym, że „nielokalność” stanowi pierwszy krok ku temu, aby dodawać nowe
wartości produktowe, procesowe i technologiczne. Zaburzenia przyczynowo-skutkowe powodują, że pojawia się nowa jakość, ta sama przyczyna ma skutki w prze-
484
strzeni organizacyjnej lokalnie, jak w „najdalszych”, często autonomicznych jednostkach organizacyjnych sieci gospodarczych.
W klasycznych definicjach, nie uwzględniając „nielokalności” oddziaływań,
niestety nieadekwatnych do teorii kwantów, sieć określa się jako zbiór elementów
powiązanych relacjami. Jest to ujęcie statyczne, mające niezły walor dydaktyczny,
lecz zupełnie nieprzystające do „energetycznej struktury” korporacji sieciowych,
które:
–– nie mają granic, ponieważ generować mogą „nielokalne” oddziaływania,
–– „statyczne” punkty dowodzenia są niejasne („dominują procedury i instrukcje”), powodując jedynie lokalne efekty,
–– poza tym:
–– „zapadają” się w innych sieciach,
–– posiadają niejasne struktury wewnętrzne,
–– likwidują relacje interpersonalne,
–– ponadto:
–– preferują intensyfikację przepływów danych, informacji i wiedzy zimnej,
–– współtworzenie wiedzy gorącej rezerwują dla „nielicznych”, co odbywa się
przez „nielokalne” oddziaływanie.
Wartość dodana przedsiębiorstw sieciowych generowana jest przez dynamizację ich wewnętrznych i zewnętrznych przepływów (energii), tworząc podstawę
do występowania „nielokalnych” odziaływań, tych, które jako jedyne „rozciągają
niematerialne łańcuchy wartości.
44.3.3. Ontologia kwantów a fraktalna przestrzeń organizacyjna
przedsiębiorstw
W teorii kwantów zakłada się, że efekty kwantowe mają miejsce jedynie w najmniejszych badanych obiektach (atomy) czy zjawiskach, modelach matematycznie opisanych (na przykład przestrzeń Hilberta). Czy mogą one mieć znaczenie
w skali mezo (człowiek, organizacja)? „Gdy inflacja rozdęła jeden z obszarów subatomowych do tego stopnia, że stał się przestrzenią (…) obserwowalnym Wszechświatem…” [Tegmark, 2014,s.162–163]. Fraktal łączy ze sobą skale najmniejsze
i największe jako wynik procesu „inflacji”, czyli rozszerzania się świata od najmniejszego punktu do stanu dzisiejszego. Każda część przestrzeni fraktalnej może
być podzielona i będzie podobna do „swojej skali większej”. Nowa teoria powinna
móc rozwiązywać stare problemy oraz generować nowe paradygmaty. Wskazać
więc można, że teoria kwantów w zarządzaniu fraktalną przestrzenią organizacyjną rozwiązuje problem „skalowalności” w tym sensie, że „splątanie kwantowe”
oznaczać może wzajemne wpływanie dwóch niezależnych zdarzeń i procesów
485
w fraktalnej przestrzeni organizacyjnej. Mikro jest równorzędne makro i vice versa. Poznając cząsteczkę (kwant), doświadczamy całego świata.
Designując fabrykę, projektujesz jej elementy: procesy produkcyjne, technologiczne, badawcze, logistyczne, kadrowe, finansowe, rachunkowe i in. Jest to podejście „top to down”; wychodzi się tutaj od układu holistycznego (makro), który
determinuje części składowe fabryki (układ mikro).
Z drugiej strony projektując np. proces składowania fabrycznych odpadów,
niejako modyfikujesz wszystkie procesy w makroskali przedsiębiorstwa, np. gospodarkę sieciową, wodną, energetyczną, surowcową, przepływy kapitału, osób
i in. Mamy tutaj do czynienia z oddolnym projektowaniem typu: „down to top”.
Oba są równoważne, aczkolwiek drugi rodzaj modelowania jest trudniejszy. W rzeczywistości projektujemy tymczasowe obrazy przedsiębiorstwa w układzie

Perspektywy spojrzenia na czynniki sukcesu organizacji XXI wieku

Transkrypt

Podobne dokumenty

Pytania egzamininacyjne obowiązujace na egzaminach dyplomowych

Pobierz PDF

Program, materiały szczegółowe

Jak wzmacniać motywację pracowników Jednym z istotnych