analiza raportów BIURA INFORMACJI KREDYTOWEJ dla

Jak zwiększyć
efektywność działania banków spółdzielczych ?
Stanisław Murawski
Prezes Zarządu
Poznańskiego Banku Spółdzielczego
Nasze cele a ich realizacja.
Nasze cele od lat są znane:
> zwiększenie udziałów rynkowych,
> podniesienie konkurencyjności,
> zwiększenie efektywności.
Zdefiniowane cele ciągle chcemy osiągnąć. Ale to się nie udaje .
Nadal utrzymuje się i powiększa bardzo duży rozdźwięk między działalnością banków komercyjnych i banków spółdzielczych.
Jako mit należy traktować twierdzenia, że banki spółdzielcze nie powinny zachowywać się w ten sam biznesowy sposób co
banki komercyjne.
Dlaczego tak jest ? - bo jesteśmy źle zorganizowani.
Nasza działalność jest kosztochłonna, nie skoncentrowana w wystarczającym stopniu na rynku. Bez względu na
wielkość banku, wszyscy robimy to samo - podobnie jak w bankach komercyjnych. Musimy jednak sobie uzmysłowić, że nie
możemy powielać struktur banków komercyjnych bo nasze zasoby są niewystarczające.
Moim zdaniem, bardziej koncentrujemy się na naszej samodzielności niż na realizacji misji banku spółdzielczego,
która brzmi (dla przypomnienia): „… bank środowisk lokalnych, dostarczający swoim członkom, klientom niezbędnych
usług finansowych, na jak najlepszym poziomie i po konkurencyjnych cenach…” .
Uważam, że niewłaściwie interpretujemy wartości prezentowane przez naszą misję, pod kątem potrzeb klienta
i wymagań rynkowych, bo jak potrzeba zmian ciągle nie jesteśmy na nie gotowi.
Jeśli chcemy osiągnąć wymarzone przez nasz sektor cele, o których wspomniałem, niezbędne jest dokonanie głębokim zmian
zarówno w strukturach banków spółdzielczych jak i w bankach zrzeszających.
Zatem musimy być gotowi na ciągłe zmiany organizacyjne.
2
Potrzeba zmian.
ZMIANY w modelu funkcjonowania banku zrzeszającego.
Moim zdaniem, konieczne jest dokonanie głębokich zmian w modelu funkcjonowania banku zrzeszającego; podział
dotychczasowej struktury organizacyjnej tak, aby zapewniała ona pełną przejrzystość realizowanych zadań zrzeszeniowych i
komercyjnych oraz wspólnych działań realizowanych z bankami spółdzielczymi.
Poniżej przedstawiam Państwu moją propozycję.
W zakresie własnego biznesu banku zrzeszającego.
1.
2.
3.
Działalność komercyjna banku zrzeszającego powinna zostać skierowana na obsługę większych i średnich firm i realizowana poprzez
centra biznesowe w dużych miastach. Ten obszar działalności powinien zapewnić zwrot na kapitale na poziomie 10%.
W oddziałach należy zrezygnować z działalności detalicznej ponieważ ten obszar jest domeną banków spółdzielczych.
Usprawnienie modelu współpracy w zakresie obrotu papierami wartościowymi i sprzedaży produktów skarbowych, zapewniającego
udział banków spółdzielczych w podziale dochodów z tej działalności.
W zakresie wspólnego biznesu banku zrzeszającego i banków spółdzielczych.
1.
2.
3.
4.
Intensyfikacja współpracy w zakresie konsorcjów z bankami spółdzielczymi, w ramach utworzonego Centrum Biznesu Grupy w celu
obsługi klientów wspólnych.
Analiza potencjału i penetracja rynku na terenie działania banków spółdzielczych.
Wdrażanie usług okołobankowych (leasing, factoring, itp.).
Finansowanie działalności spółek okołobankowych.
W zakresie działalności zrzeszeniowej .
1. Wydzielenie w banku zrzeszającym jednostki zajmującej się tylko obsługą banków spółdzielczych w zakresie usług back-office celem
centralizacji rozproszonych struktur obsługujących banki spółdzielcze – szczególnie pod kątem zatrudnienia, ilości komórek oraz alokacji
zakresu czynności – i usprawnienia zarządzania kosztami tej działalności. Bank zrzeszający powinien świadczyć usługi bs-om po
kosztach własnych bez narzutu marży.
2. Dostosowanie struktury spółek zależnych (funkcjonujących oraz nowotworzonych) do potrzeb zrzeszonych banków spóldzielczych i
banku zrzeszającego.
3
Potrzeba zmian.
4
Potrzeba zmian.
ZMIANY w modelu funkcjonowania banków spółdzielczych.
Moim zdaniem, konieczne jest stworzenie wzorcowego modelu biznesowego banku spółdzielczego, zdolnego do
realizacji nadrzędnego celu, jakim jest rozwój biznesu. Zmiany powinny zapewnić wzrost możliwości pozyskiwania
klientów oraz przede wszystkim podniesienie efektywności działania.
Model takiego banku powinien zakładać, że bank spółdzielczy będzie zdolny do generowania dochodów
powiększających kapitał , zapewni świadczenie usług na odpowiednio wysokim poziomie oraz wypracowanie środków
pozwalających na sfinansowanie potrzeb rozwojowych.
Biznesowy Bank Spółdzielczy to instytucja spełniająca określone w przyjętym modelu kryteria, o których decyduje
otoczenie rynkowe i wymagania określone w strategii Grupy, a podstawowe z nich to:
> kapitał ;
> wynik finansowy;
> suma bilansowa;
> zasoby ludzkie (wymagania);
> technologie (wsparcie systemowe IT)
> produkty;
> konkurencyjność (marże, stopy proc.)
W proponowanym modelu należy przyjąć również:
> centralizację większości czynności back-office (outsourcing, bank zrzeszający);
> ukierunkowanie jednostek terenowych banków na sprzedaż i akwizycję oraz bieżącą obsługę klienta.
Przykładowy model struktury banku spółdzielczego .
5
Model funkcjonowania BS-u.
Przykładowa struktura biznesowego BS-u ;
pełna centralizacja wszystkich czynności back-office przy maksymalnym wsparciu banku zrzeszającego
outsourcing m.in. *sprawozdawczości, *rozliczeń, *kadr i administracji; *windykacji i obsługi prawnej; *IT; *zakupów;
Bank Spółdzielczy prowadzi efektywne i intensywne działania biznesowe
C/I spada < 50%
6
Podsumowanie.
Zakładane efekty proponowanych zmian:
•
bank zrzeszający będzie sprawny strukturalnie, posiadając jasno zdefiniowane obszary działalności komercyjnej
i zrzeszeniowej;
•
w banku zrzeszającym i bankach spółdzielczych, pod względem biznesowym, nastąpi widoczny wzrost wartości
aktywów oraz jakości świadczonych usług;
•
banki spółdzielcze będą bardziej skoncentrowane na działalności sprzedażowej;
•
będziemy przygotowani do ciągłego rozszerzania naszej oferty produktowej, zgodnie z potrzebami rynku
i klientów;
•
wykorzystamy możliwości szerokiego cross-sellingu
•
banki spółdzielcze zracjonalizują koszty związane z back-office’em
•
zostanie lepiej rozpoznany i lepiej wykorzystany potencjał rynku
•
zaczniemy realizować zakładane cele
7
Dziękuję za uwagę.
Stanisław Murawski
Prezes Zarządu
Poznańskiego Banku Spółdzielczego
8