Untitled - Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych

Transkrypt

ROLA PARKÓW NAUKOWO-TECHNOLOGICZNYCH
W KOMUNIKACJI MIĘDZY INSTYTUCJAMI
NAUKOWYMI A PRZEMYSŁEM
marketing instytucji
naukowych i badawczych
ROLA PARKÓW NAUKOWO-TECHNOLOGICZNYCH W KOMUNIKACJI
MIĘDZY INSTYTUCJAMI NAUKOWYMI A PRZEMYSŁEM
dr Paweł Sobkowicz
Narodowe Centrum Badań Jądrowych Świerk
Streszczenie
Wśród sprawdzonych na świecie sposobów zbudowania mostu między instytucjami naukowymi a przemysłem są parki naukowo-technologiczne. Skala ich funkcjonowania, zakres usług, osiągane przychody są
bardzo zróżnicowane. Największe parki gromadzą firmy o przychodach idących w dziesiątki miliardów dolarów. Osiągnięcie takiego sukcesu wymaga od operatorów parku znacznie więcej niż atrakcyjnych warunków wynajmu powierzchni użytkowej. Co więcej, wymaga skoordynowanych, długofalowych działań na poziomie władz centralnych. Artykuł przedstawia próbę analizy czynników wpływających na sukces lub porażkę parków, zarówno w kontekście światowym jak polskim.
Słowa kluczowe: parki naukowo-technologiczne, komunikacja, efektywność, usługi
Summary
THE ROLE OF SCIENCE AND TECHNOLOGY PARKS IN COMMUNICATION PROCESSES
BETWEEN RESEARCH INSTITUTIONS AND INDUSTRY
Among the ways to bridge the gap between the research communities and the industry, one of the best
known are the Science and Technology Parks. The scope of the offered services, the scale of operations
and their revenues vary considerably. The largest parks gather companies, whose revenues may reach
billions of dollars. Achieving such success requires, from the park operators, much more than offering
attractive prices for office space. Moreover, it requires well-coordinated activities, based on a long term
vision, from the central governments. The paper presents an analysis of the factors determining the success
or fiasco of science and technology parks, both in worldwide and Polish context.
Keywords: science and technology parks, communication, efficacy, services
3
Rola parków naukowo-technologicznych w komunikacji między instytucjami naukowymi a przemysłem
Wprowadzenie — historia i rola parków naukowo-technologicznych
Geneza powstania parków naukowo technologicznych oparta jest na idei stworzenia
optymalnych warunków dla rozwoju firm i przedsięwzięć innowacyjnych (najczęściej
technologicznych) dzięki ich fizycznemu zbliżeniu w jednej dogodnej lokalizacji. Taka
bliskość miała sprzyjać współpracy przedsiębiorców i środowisk naukowych, wymianie
idei i pomysłów i wspólnej ich realizacji. Historia parków sięga lat pięćdziesiątych dwudziestego wieku, kiedy pierwszy taki park powstał przy Uniwersytecie Stanforda w USA.
Kolejne pionierskie przedsięwzięcia to parki Cambridge Science Park w Wielkiej Brytanii
i Sophia Antipolis we Francji, powstałe ponad dekadę później. Szersze zainteresowanie
koncepcją w krajach rozwiniętych ekonomicznie to lata siedemdziesiąte, a na przełomie
lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych idea zaczęła zyskiwać popularność na obszarze dynamicznie rozwijających się gospodarek azjatyckich. Dziś liczbę instytucji określających się jako parki naukowe, parki technologiczne i różne warianty tych określeń, szacować można na tysiące.
Jednak mimo tak bogatej historii definicja parku naukowo-technologicznego i jego
roli jest dość nieuchwytna [11]. Mamy do czynienia nie tylko ze zróżnicowaniem wynikającym z powodów ekonomicznych, społecznych i kulturowych, ale także, w obrębie tego samego kraju czy regionu, z różnicami dotyczącymi celów i sposobów działania parków, przyjmowanych podczas ich zakładania. Co więcej, także ocena efektów ich działania jest bardzo zróżnicowana, od wskaźnikowo-propagandowej („mamy park technologiczny”) po ekonomiczną.
Niektóre kraje, choćby ze względów rozliczeń ulg podatkowych, wprowadziły formalne kryteria definiujące pojęcie parku naukowo technologicznego. I tak brytyjska organizacja United Kingdom Science Park Association (UKSPA) przedstawia klarowne definicje zarówno parków naukowych, jak i instytucji pokrewnych, takich jak inkubatory przedsiębiorczości czy centra innowacji1. Park naukowy zdefiniowany jest jako klaster firm
skoncentrowanych na wiedzy, którym zapewniane jest wsparcie i doradztwo wspomagające ich wzrost. W większości sytuacji parki naukowe związane są z centrami technologii takimi jak uniwersytety czy instytuty badawcze na podstawie formalnych umów oraz
zapewniają aktywnie działające usługi zarządzania transferem wiedzy i technologii. Jednak w innych krajach nastawienie może być nieco inne, przykładowo Niemcy łączą pojęcia parku przemysłowego i technologicznego (Business and Technology Park), zrównując usługi oparte o bazę naukową uczelni jak i te, których podstawę stanowi wyna1 http://www.ukspa.org.uk/about_ukspa/faqs_about_ukspa/
4
jem powierzchni (biurowych, produkcyjnych), mający na celu pobudzenie lokalnej gospodarki [22].
W Polsce występuje dość duże zróżnicowanie faktycznych celów, uwarunkowań
i sposobów działania parków naukowo technologicznych. W tej sytuacji, najbliższą formalnemu statusowi definicji może być ta zastosowana w Raporcie NIK o funkcjonowaniu parków [33]:
Park technologiczny jest organizacją zarządzaną przez wykwalifikowanych specjalistów, której celem jest podniesienie dobrobytu społeczności, w której działa, poprzez promowanie kultury innowacji i konkurencji wśród przedsiębiorców i instytucji opartych na
wiedzy. Aby osiągnąć te cele park stymuluje i zarządza przepływem wiedzy i technologii
pomiędzy uczelniami, jednostkami badawczo-rozwojowymi, przedsiębiorstwami i rynkami. Ułatwia tworzenie i rozwój przedsiębiorstw opartych na wiedzy poprzez inkubowanie
i proces wydzielania się firm odpryskowych (spin-off i spin-out). Dodaje przedsiębiorstwom wartości poprzez wysokiej jakości usługi oraz obiekty i terytorium o wysokim standardzie.
Innym podejściem do określenia roli i skuteczności działania parków technologicznych jest oparcie się na szczegółowych zadaniach i celach jakie realizują [4, 5, 6]. Takie rozwiązanie ma tę zaletę, że pozwala na selektywny wybór tych funkcji jakie dana instytucja pragnie realizować, ocenę jakości działania w tak dostosowanym zakresie,
a wreszcie sugestie dotyczące uzupełnienia listy zadań. Definicja przez cele jest z założenia dynamiczna.
Lista celów szczegółowych zawierać może, między innymi:
z Transfer wiedzy, bezpośredni kontakt między instytucjami badawczymi a przedsiębiorcami (zarówno w schemacie jeden do jednego jak i w formie planowych działań
o szerszym zakresie — warsztatów, konferencji, szkoleń…);
z Transfer osób, w tym założycieli firm typu spin-off/spin-out i kluczowego personelu
z jednostek badawczych do firm;
z Wspieranie i realizację badań kontraktowych (zamówień na działanie B+R w jednostce naukowej przez przedsiębiorców) z docelową perspektywą powstania innowacyjnego produktu czy rozwiązania technologicznego;
z Zarządzanie procesem wdrażania innowacyjności: badań i rozwoju, projektowania,
analizy, testowania, certyfikacji; doradztwo w zakresie osiągania odpowiednich poziomów TRL i MRL (Technical Readiness Level i Manufacturing Readiness Level);
z Efektywna komunikacja celów, uwarunkowań i oczekiwań środowisk naukowych
i przedsiębiorców, wsparcie procesu znajdowania „wspólnego języka”;
5
Doradztwo (skierowane zarówno do badaczy jak i do przedsiębiorców), prowadzące
do jasnego określenia celów działań, oczekiwanych efektów ekonomicznych, minimalizacji ryzyka i wskazania sposobów komercjalizacji rozwiązań;
z Usługi „coachingu” biznesowego;
z Zapewnienie wsparcia dla procesów ochrony własności intelektualnej i jej wykorzystania;
z Zapewnianie usług prawnych;
z Zapewnianie wsparcia i usług administracyjnych;
z Udostępnianie zasobów niezbędnych dla prac badawczo-rozwojowych (laboratoriów,
wiedzy eksperckiej, prac prototypowych), zorientowanych na potrzeby przedsiębiorców i zorganizowanych zgodnie z komercyjnym charakterem odbiorców;
z Umożliwienie nieformalnych kontaktów między różnymi grupami (naukowcami, inżynierami, przedstawicielami biznesu…), prowadzącymi do tworzenie twórczej atmosfery i kreatywnych pomysłów;
z Tworzenie środowiska zachęcającego do współpracy, wymiany idei i kreatywności;
z Ułatwienie kontaktów z podwykonawcami (zarówno w ramach tworzenia w obrębie
parku spójnego łańcucha wartości dodanej jak też poprzez usługi prawne i administrację kontaktami zewnętrznymi);
z Usługi wynajmu biur, infrastruktury telekomunikacyjnej, informatycznej itp.
z Ułatwienie lub zapewnienie dostępu do źródeł kapitału (Venture Capital, banki, inne źródła finansowania);
z Przyciągania kapitału przez udzielanie formalnych i nieformalnych gwarancji jakości
firmom korzystającym z parku.
Poszczególne parki mogą oczywiście realizować tylko wybrane grupy usług. Kluczowym czynnikiem odróżniającym park naukowo technologiczny od innych jednostek
otoczenia biznesu jest ścisłe powiązanie parku z silnym, aktywnym środowiskiem badawczym. Jeśli zatem w zakresie usług oferowanych przez park zabraknie wykorzystania tego potencjału (na przykład działalność skoncentrowana będzie na wynajmie powierzchni biurowych, zapewnieniu usług finansowo-księgowych i dostępu do kapitału), to należy otwarcie stwierdzić, że taka instytucja ma inny niż naukowo technologiczny charakter. Stwierdzenie powyższe nie oznacza negatywnej oceny: inkubatory
przedsiębiorczości, parki biznesowe czy specjalne strefy ekonomiczne mają, każde
w swojej domenie, istotne znaczenie i pozytywną rolę. Jednak planując finansowanie
poszczególnych instytucji otoczenia biznesu trzeba jasno określić ich rolę i oczekiwania. Do sprawy tej wrócimy analizując efekty działania realnych parków, szczególnie
w przypadku Polski.
z
6
Kryteria sukcesu
Wobec tak zróżnicowanych celów i zakresu działań parków technologicznych ustanowienie jednego uniwersalnego miernika sukcesu jest nierealne. Jeśli jednak przyjąć,
że podstawowym celem tworzenie parków jest wspieranie wysoko zaawansowanych
działów gospodarki i tworzenie warunków dla rozwoju innowacyjnych przedsiębiorstw, to
najlepszym (choć pośrednim) sposobem oceny jest zbadanie efektów wnoszonych przez
parki do tych właśnie działów gospodarki i grup przedsiębiorstw.
Można przy tym pokusić się o porównanie wskaźników ekonomicznych dotyczących
firm technologicznych funkcjonujących w oparciu o parki naukowo-technologiczne i podobnych firm działających poza takimi strukturami. Próbę takiego porównania, dotyczącego Szwecji (kraju o wysokim stopniu rozwoju i kultury innowacyjnej) znaleźć można
w pracy [4]. Wyniki okazują się dość zaskakujące: firmy technologiczne funkcjonujące
w ramach parków mają, co prawda, znacząco szybsze tempo wzrostu sprzedaży i zatrudnienia, jednak nie przekłada się to na zyski firm (element niezwykle ważny dla funduszy
kapitałowych, VC czy „aniołów biznesu”). Sytuacja rynkowa może powodować, że mimo wsparcia przez usługi parków technologicznych, wypracowanie wysokiej zyskowności może być procesem bardzo długotrwałym. Drugą zaskakującą obserwacją był brak
istotnych różnic między firmami działającymi a parkach a ich odpowiednikami funkcjonującymi poza parkami w zakresie zwiększonych efektów prac B+R (na przykład liczby
patentów). Oczywiście, nie wszystkie wyniki udanych prac rozwojowych są widoczne
w postaci zgłoszeń patentowych. Często takie działania są wręcz szkodliwe. Znacznie
skuteczniejszym modelem ochrony wypracowanych innowacji jest zachowanie ich w tajemnicy. Stąd ocena innowacyjności może być zafałszowana. Siegel, Westhead i Wright
[7], analizując wpływ uniwersyteckich parków technologicznych w Wielkiej Brytanii na
innowacyjność firm, stwierdzili jedynie niewielki wzrost wydajności dla firm zlokalizowanych w parkach. Zwracają oni przy tym uwagę na to, że wykorzystanie liczby patentów
jako miernika obciążone jest bardzo istotną wadą z ekonomicznego (czyli w sumie najważniejszego) punktu widzenia. Znacznie lepszą, choć dużo trudniejszą do uzyskania,
byłaby analiza parta na wartości (przychodów, zysków) przynoszonych przez innowacje
(zarówno opatentowane jak i traktowane jako wewnętrzna tajemnica przedsiębiorstwa,
praktyczny know-how).
Sprawa kryteriów czysto ekonomicznych (obroty, zyski, zatrudnienie) jest kluczowa
dla długoterminowej oceny funkcjonowania parków. Jednak ocena efektów wsparcia
udzielanego przez parki wymaga starannie wyselekcjonowanej populacji referencyjnej
firm działających w tej samej branży, oferujących podobne produkty czy usługi, a nie ko-
7
rzystających ze wsparcia. W wielu przypadkach takie porównanie jest dość trudne, ze
względu na brak dobrych danych. Stąd część badaczy koncentruje się na badaniach ankietowych, zawierających jedynie subiektywne oceny efektów działania parków.
Co więcej, nie można traktować funkcjonowania parków w oderwaniu od sytuacji
ekonomicznej świata, państwa czy regionu. Raport International Association of Science
Parks [8] wskazuje, że skutki kryzysu ekonomicznego dostrzega ponad 48% parków zrzeszonych w tej organizacji. Skutki te dotyczą głownie firm zlokalizowanych w parkach
(54,3%), a w mniejszym stopniu firm zarządzających parkami (20%) i instytucji wspierających parki (25,.7%). Parki naukowo-technologiczne funkcjonują wewnątrz systemów
ekonomicznych krajów i regionów i nie mogą być postrzegane jako cudowny środek mogący natychmiast rozwiązać problemy słabej innowacyjności. Podobnie jest w odniesieniu do środowisk badawczych: park korzystający ze współpracy z uczelnią czy instytutem
naukowym jest zależny od regulacji i mechanizmów rządzących funkcjonowaniem środowiska akademickiego na poziomie kraju. Brak koordynacji w tej dziedzinie prowadzić
musi do spadku zainteresowania i braku efektów.
Przykład sukcesu parku technologicznego
Analizując znaczenie działań determinujących efektywność parków naukowo technologicznych, obok ogólnych analiz porównawczych warto oprzeć się na głębszej analizie takich parków, które według różnych kryteriów są modelowym przykładem sukcesu.
Jednym z najszerzej badanych w tym kontekście jest Hsinchu Science Industrial Park na
Tajwanie (HSIP). Założony w 1980 roku, nie tylko stał się ogromnym sukcesem komercyjnym, ale w znaczący sposób przyczynił się do zmiany ekonomii Tajwanu jako całości.
Historia działań związanych z parkiem Hsinchu jest znakomitym przykładem najlepszych
praktyk w uruchamianiu i prowadzeniu takich inicjatyw [9, 10].
W latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych ubiegłego wieku, Tajwan miał dość
silną (ale nie wiodącą, ze względu na wielkość kraju) pozycję rynkową oparta o towary
niskoprzetworzone. Rząd Tajwanu podjął decyzję o wdrożeniu długofalowej strategii
zmiany profilu gospodarczego. Jednym z istotnych działań było utworzenie w 1973 roku Industrial Technology Research Institute (ITRI). Instytut jest organizacją badawczą
skoncentrowaną na badaniach rozwojowych i stosowanych. Konsekwentnie finansowany i rozbudowywany, odegrał kluczową rolę w transformacji gospodarki Tajwanu. Już
w 1976 roku przygotował podwaliny pod zdolności produkcyjne układów scalonych
CMOS, w rok później uruchomiono pierwszą wytwórnię takich układów. W następnych
latach instytut wspierał działania B+R i powstawanie spółek związanych z technologia-
8
mi komputerowymi, LED, rozwiązaniami fotonicznymi itp. W 2011 roku ITRI zatrudniało 5777 pracowników w tym 1392 ze stopniem doktora, miało swoje placówki zagraniczne w USA, Japonii, Niemczech, Rosji i Holandii [11]. Skumulowana liczba patentów
posiadanych przez ITRI wynosiła 19890, w samym 2011 roku uzyskano ich 1585 (ponad cztery patenty dziennie!). Co równie istotne, instytut zrealizował 15197 usług badawczych na rzecz przedsiębiorców, w tym 74% na rzecz firm z sektora SME. W 639
przypadkach dokonano udanej komercjalizacji i transferu technologii.
Lai i Shyu w swojej analizie [12] wskazują na bardzo aktywny proces transferu personelu badawczego z ITRI do firm. W historii jego istnienia do 1997 roku ponad 7500
pracowników przeniosło się do sektora prywatnego, w tym 31,9% do firm działających
w parku Hsinchu. 15,2% byłych pracowników ITRI zajmuje w tych firmach stanowiska
kierownicze najwyższego szczebla.
Sukcesy ITRI jako jednostki badawczo-rozwojowej wymagały i nadal wymagają
ogromnych nakładów finansowych, realizowanych w ramach konsekwentnej polityki
państwowej. Budżet ITRI w 2011 roku to około 650 milionów dolarów. Z tego mniej
więcej połowa to dotacje, a połowa to realizowane na rzecz przedsiębiorców kontrakty
B+R. Te bardzo korzystne proporcje są jednak wynikiem czterdziestoletniej historii instytutu i efektów działania parku HSIP — musimy pamiętać, że w początkowym okresie
ITRI było w całości finansowane z budżetu państwa, w skali znacznie większej niż do tego przywykliśmy w Polsce i w dodatku w sposób planowy.
W 1980 roku, bazując na funkcjonującym już ITRI oraz uniwersytetach National
Chiao Tung University (znajdującym się obecnie na 45 miejscu na światowej liście najlepszych uniwersytetów w specjalności inżynierii i 38 w naukach informatycznych) i National Tsing Hua University (klasyfikowanym w kategoriach ogólnych na miejscach
226–250 na świecie, a w zakresie inżynierii na miejscu 67) rząd Tajwanu powołał Hsinchu Science Industrial Park. Jak pokazała historia, współpraca okazała się korzystna dla
wszystkich stron. Założenia programowe HSIP, choć wzorowane na przykładach parków
w krajach rozwiniętych i zgodne z ogólna filozofią zbliżania środowisk badawczych
i przemysłowych, były jednak zmodyfikowane przez przyjęcie dość rygorystycznych wymagań dotyczących profilu firm mających uzyskiwać wsparcie parku. Władze HSIP zobowiązane były do weryfikacji czy firmy spełniają przynajmniej część z poniższych warunków [13]:
z Domena przemysłowa, w której działa firma, osiągnęła zdolność projektowania, rozwoju produktów i ich wytwarzania, dostępny jest szczegółowy plan rozwoju produktów.
z Dziedzina ma potencjał dla badań i rozwoju.
9
Przewidywany kierunek rozwoju wymaga znaczącej ilości prac badawczych lub
wspiera wprowadzenie naukowców w procesy wytwarzania.
z Domena przemysłowa musi być adekwatnie reprezentowana przez istniejące instytucje badawcze, skoncentrowane na badaniach innowacyjnych i rozwijaniu technologii.
Stosowanie tych kryteriów powiązane było ze strategicznym wyborem sześciu dziedzin, w których specjalizować się mają firmy funkcjonujące w parku: półprzewodników, komputerów i urządzeń peryferyjnych, optoelektroniki, telekomunikacji, biotechnologii i maszyn precyzyjnych. Jak pokażemy w dalszej części artykułu, nie wszystkie
z tych dziedzin dozwijały się z podobnymi efektami. Lee i Yang określili w swojej pracy trzy epoki w rozwoju HSIP: fazę embrionalną — do 1987 roku, fazę kształtowania
profilu — do około 1992 roku oraz fazę wzrostu, trwającą do dziś. W dwóch pierwszych fazach wzrost był dość powolny: na koniec 1987 roku w parku działało 77 firm,
zatrudniających 12000 pracowników; w 1992 roku w parku było to 140 firm i 25000
pracowników. W 1999 roku w parku działały już 292 firmy, zatrudniające prawie
83000 pracowników. W 2012 roku w HSIP funkcjonuje 514 firm, zatrudniających ponad 150000 osób, przy czym zwrócić należy uwagę, że po roku 2000 kilka największych firm opuściło park w związku z ich własnym rozwojem i ograniczeniami miejsca
(zachowując współpracę merytoryczną). Analiza przeprowadzona przez Yan i Chen
[14] pokazuje dobitnie ekonomiczne efekty funkcjonowania HSIP (i dwóch innych
parków działających na Tajwanie). Obroty firm funkcjonujących w HSIP to obecnie
około 40 miliardów dolarów. Jednak znacznie bardziej istotne są ogólne skutki dla całej gospodarki. Pomimo, że parki technologiczne zajmują zaledwie 0,1% powierzchni
Tajwanu, wnoszą one około 16% do jego przychodów w produkcji, 40% w przemyśle
IT i 15% uzyskiwanych patentów. Niezwykle istotne są też dane dotyczące wartości
dodanej generowanej przez parki, włączając w to efekty pośrednie. Wartość ta została oszacowana, dla 2006 roku, tylko w domenie układów scalonych na 29 miliardów
dolarów (czyli 7,1% całkowitego PKB Tajwanu). Dodatkowe 15,8 miliarda dolarów
było wartością dodatkową wypracowaną w domenie optoelektroniki (3,9% PKB). Liczby te pokazują dobitnie jak ogromne znaczenie może mieć dla gospodarki długoterminowa, spójna i odpowiednio finansowana polityka wspierania parków technologicznych.
Pytanie, jakie można zadać to: czy firmy funkcjonujące na terenie parku różnią się
od innych? Wydaje się, że tak. Przykładowo, obroty firm zlokalizowanych w HSIP w przeliczeniu na pracownika są 2,5 raza większe niż średnia na Tajwanie. Yang, Motohashi
i Chen [13] zauważają, że czynnikami wyróżniającymi te firmy jest elastyczność w podejściu do programów B+R i lepsze prowadzenie inwestycji. Wynikać to może z polityki
z
10
wsparcia i doradztwa ze strony HSIP. Dodatkowym, choć nieco mniejszym atutem są
możliwości klastrowania oferowane przez park.
Warto też zadać pytanie czy wszystko czego „dotknął” HSIP „obraca się w złoto”?
Odpowiedź brzmi nie — i dotyczy nie pojedynczych firm (których porażki są sprawą naturalną i oczekiwaną), ale także strategicznych kierunków obranych przez władze i park.
Jak pokazuje analiza Hu [10] mechanika precyzyjna i biotechnologia są zdecydowanie
najsłabszymi domenami działania parku Hsinchu. W tej sytuacji, dyrekcja parku zdecydowała się na wydzielenie dla biotechnologii osobnych kampusów, uwzględniając przy
tym zarówno bieżące uwarunkowania (zapełnienie pierwotnej lokalizacji parku) jak
i specyfikę wymagań branży. Bardzo istotna jest przy tym dalekowzroczność tego planu:
oczekiwany moment zrównoważenie przychodów i kosztów to 15 lat od powstania takiego „oddziału” parku. I to przy dopracowanych do perfekcji metodach zarządzania, optymalizacji kosztów i doświadczeniu personelu. Okres zwrotu z inwestycji jest jeszcze dłuższy. Lekcja ta powinna być bardzo istotna dla rozważań na temat polityki wspierania
parków technologicznych w naszym kraju.
Chen i Huang [15] przeanalizowali, które czynniki zadecydowały o sukcesie HSIP
w odniesieniu do poszczególnych dziedzin. Wśród badanych czynników były, między innymi, poziom wsparcia technologicznego, dostępność terenu, zapewnienie odpowiedniego poziomu mediów (prąd, woda, ochrona środowiska), znaczenie dla przemysłu,
polityka rządowa, poziom rozwoju technologii czy potencjał rynku. Jak się okazało, największe znaczenie ma ta ostatnia zmienna, a nieco za nią poziom technologii i polityka
rządu. Oznacza to, że przy sprawnie funkcjonującej części administracyjnej i badawczo-rozwojowej parku technologicznego, o sukcesie decyduje jego całościowe dopasowanie do kombinacji potrzeb rynkowych i możliwości technologicznych (zmieniających się
w czasie!) oraz realne wsparcie na poziomie powyżej samej struktury parku, w szczególności polityka władz centralnych i ustawodawczych.
W pewnym sensie odzwierciedleniem tego podejścia jest nastawienie Unii Europejskiej w odniesieniu do finansowania prac badawczych w nadchodzącym okresie rozliczeniowym, na przykład w ramach programu Horizon 2020 i regionalnych programów
strukturalnych. Kluczowym czynnikiem w ocenie finansowania projektów będzie ich
zgodność z inteligentnymi specjalizacjami (smart specializations), powiązanymi z gospodarką regionu i wybieranymi właśnie na podstawie gotowości technologicznej, potrzeb
i potencjału rynkowego, szans na osiągnięcie dominującej pozycji i wreszcie potrzeb
społecznych. Przykład HSIP pokazuje, że jest to dobra droga do sukcesu, jednak wątpliwość budzi stosunkowo krótki okres planowania, proponowany przez Unię Europejską
— mimo strategicznej natury działań.
11
Na koniec analizy funkcjonowania „wzorcowego” parku technologicznego, jakim
jest HSIP przedstawmy wyniki porównania tej instytucji z podobnej skali przedsięwzięciem w Chinach, parkiem Zhangjiang High Tech Park pod Szanghajem (ZJHP), opisanej przez Lai i Shyu [12]. Parki dysponowały podobnymi zasobami (w tym dostępnością
ekspertów) czy możliwościami finansowania. Istotne różnice — kształtujące większą,
w obecnej chwili, efektywność parku Hsinchu — to przede wszystkim obecność bardziej
wymagających krajowych klientów oraz obecność klastrów, a nie izolowanych przedsiębiorstw. Ta ostatnie cecha jest niezwykle istotna dla sukcesu procesu komercjalizacji,
przez zapewnienie nieprzerwanej ścieżki projektowania i wytwarzania produktów z wizją
końcowego odbiorcy.
Kryteria porażki
Zanim przystąpimy do szczegółowej analizy czynników mogących przyczynić się do
porażki parku naukowo technologicznego trzeba mocno podkreślić, że porażka firmy
(czy nawet wielu firm) działających pod egidą takiego parku nie jest porażką samego
parku. Działalność biznesowa, a w szczególności ten jej rodzaj polegający na tworzeniu
i wprowadzaniu na rynek nowatorskich, innowacyjnych rozwiązań i produktów jest nierozerwalnie związana z ryzykiem. Oszacowania szans sukcesu są bardzo różne, od 5%
do 20%, w zależności od sytuacji rynkowej, dziedziny, dojrzałości firmy itp. Odwracając
te relacje: od 80% do 95% projektów nie przynosi oczekiwanych na początku rezultatów,
z różnych powodów, zarówno zależnych od prowadzących projekt jak i niezależnych. Zatem jest coś głęboko błędnego w polityce wymagającej stuprocentowego sukcesu, typowej dla aktualnych rozwiązań grantowych, wspierających w Polsce projekty badawczo
rozwojowe i współpracę nauki i przemysłu.
W artykule kwestionującym skuteczność modelu parków technologicznych, Quintas,
Wield i Massey [16] przywołują element marketingowej retoryki zwolenników takich instytucji: powoływanie się na firmy, które wyrastając z otoczenia akademickiego odniosły
ogromny sukces, takie jak Hewlett Packard czy Apple. Dziś listę tę trzeba rozszerzyć
choćby o Google. Musimy jednak pamiętać, że wykorzystywanie oszałamiających sukcesów wymienionych powyżej firm w promocji idei parków, w odniesieniu do typowych
warunków rynkowych, bez podkreślenia ryzyka fiaska czy charakterystycznych dla poszczególnych parków i technologii wielkości firm ma wiele wspólnego z promocją totolotka przez powoływanie się na potencjalnie, pojedyncze milionowe wygrane.
Stąd też analizując skuteczność działania parków technologicznych musimy brać
pod uwagę nie tyle indywidualne sukcesy czy porażki firm zlokalizowanych w parkach
12
lub korzystających z ich usług, a tendencje ogólne i wartość wkładu wnoszonego w rozwój przedsiębiorczości przez parki. A czynniki te można mierzyć tylko w perspektywie długoterminowej i w porównaniu do firm, które nie korzystają ze wsparcia odpowiadającego usługom parków. I tak Bigliardi i in. [17], analizując wyniki parków technologicznych
we Włoszech, wskazali dwie grupy czynników determinujących sukces lub jego brak. Do
pierwszej, określającej prawdziwą zakładaną misję parku, zaliczyli odpowiedni kontekst
w którym park działa, interesy jego założycieli i oczekiwany czas zwrotu z inwestycji. Niezgranie, na etapie planowania, któregokolwiek z tych czynników, to recepta na porażkę. Druga grupa, to z jednej strony forma prawna i uwarunkowania z niż związane,
a z drugiej realna możliwość współpracy z wysokiej klasy instytucjami badawczymi czy
uczelniami.
Z polskiego punktu widzenia interesujące są przykłady krajów, które kilka lat temu
były na podobnym etapie co Polska. Bakouros i in. [18] przeanalizowali status parków
w Grecji. Znaczący wydaje się tytuł pracy: „Parki naukowe: fantazja High-Tech? ”. Brak
sukcesu przypisany jest rozproszeniu i małej skali parków, ich niedawnemu powstaniu
i brakowi długoterminowej polityki wspierania oraz … łatwości przyjmowania firm do
parków, po to aby „spełnić wskaźniki”. Wśród powodów przenoszenia firm do parków
wymieniano: prestiż z „dobrego adresu”, rozwiązania komunikacyjne (w tym parkingi),
usługi administracyjne oferowane przez park firmom. Dopiero na szarym końcu znajdują się dostęp do wyposażenia i personelu badawczego. Podobną ocenę wkładu parków
w gospodarkę Portugalii przedstawili Ratinho i Henriques [19]. W najlepszym razie określili go jako „umiarkowany”. Rola parków w tworzeniu miejsc pracy uznana została za
niezauważalną. Podobnie wyniki ekonomiczne firm w nich ulokowanych.
Czy oznacza to, że kraje mniej rozwinięte są skazane na porażkę? Przypomnijmy, że
w latach siedemdziesiątych Tajwan był właśnie takim małym, nierozwiniętym technologicznie krajem. Być może trzeba tu przywołać determinację rządu Tajwanu i długozasięgowość wizji i wynikających z niej działań, w tym klarownych zasad finansowania.
Cytowany już artykuł [16], napisany ponad dwadzieścia lat temu, sugerował w odniesieniu do krajów centralnej w wschodniej Europy, że proste kopiowanie modelu parku funkcjonującego w USA czy Wielkiej Brytanii, bez odniesienia się do kontekstu ekonomicznego, w szczególności przy nierealistycznych założeniach dotyczących możliwości, potrzeb, finansów i oczekiwanych efektów nie jest dobrą droga postępowania.
Oczywiście, niektóre czynniki prowadzące do porażek konkretnego parku naukowo
technologicznego dają się zidentyfikować znacznie wcześniej. Ma to miejsce wtedy, gdy
działalność parku odchodzi w oczywisty sposób od najlepszych praktyk, odpowiadających wybranemu profilowi działalności. Przykłady takich sytuacji, w polskiej praktyce do-
13
bitnie wskazał raport NIK [3]. Wybór „łatwej ścieżki” — na przykład oferowania przez
parki jedynie taniego (bo sponsorowanego) wynajmu powierzchni biurowej nijak nie ma
się do realizacji celów promocji innowacji i wspierania przedsięwzięć technologicznych.
Spośród skontrolowanych przez NIK 421 lokatorów parków, 22,4% prowadziło działalność niezgodną z celami parków. W wielu inkubatorach (z założenia przeznaczonych dla
nowopowstających firm) znalazły schronienie firmy prowadzące działalność od wielu lat.
Tylko 35% przedsiębiorstw było firmami technologicznymi, i to czasem o profilu niezgodnym z profilem parku. Innymi słowy, przedsiębiorcy „kolekcjonowani” byli po to aby
spełnić wskaźniki projektów. Przykłady przytoczone w raporcie NIK są chwilami tragikomiczne, jak na przykład prowadzenie działalności w Lubelskim Parku Technologicznym
przez… Teatr Muzyczny. Podstawowym zakresem pomocy udzielanym przez parki firmom były ulgi w czynszu oraz ulgi w usługach doradczych (finansowanych najczęściej
ze środków unijnych). Istotnym problemem był też brak możliwości finansowania przedsięwzięć i dostępu do kapitału inwestycyjnego — tu jednak problem jest szerszy, i nie
można go kłaść jedynie na karb słabości parków technologicznych.
Proponowane działania
Przedstawione powyżej analizy, zarówno w odniesieniu do sukcesów jak i porażek
parków naukowo technologicznych, oraz ocena sytuacji w naszym kraju sugerują konieczność uporządkowania polityki wobec parków i nadania jej charakteru długoterminowego programu.
Efektywne wykorzystanie osiągnięć instytucji badawczych przez przedsiębiorców wymaga sprawnie funkcjonującego łańcucha osób i organizacji tworzących zespół „tłumaczy” pomiędzy różnymi językami, jakimi posługują się naukowcy i biznesmeni. Niestety,
w polskich realiach typowe są narzekania obu stron na całkowity brak zrozumienia uwarunkowań i potrzeb przez „tych drugich”. Zważywszy na nacisk kładziony w nowym okresie finansowania unijnego na komercjalizację wyników badań, rozwiązanie tego problemu — w znacznej części będącego problemem komunikacyjnym — nabiera palącego
charakteru.
Storey i Tether [2] już ponad piętnaście lat temu zauważyli, że chociaż większość
krajów Unii Europejskiej dostrzega potrzebę pogłębiania rzeczywistej współpracy między
środowiskami naukowymi a przemysłem, to proces ten postępuje dość wolno. Jako jedną z głównych przyczyn autorzy podali opór ze strony środowisk naukowych, które to środowiska traktują potrzeby przedsiębiorców jako krótkoterminowe (żeby nie powiedzieć
krótkowzroczne), oderwane od prawdziwych odkryć naukowych i badań podstawowych
14
i nieinteresujące. Jak się wydaje, mimo coraz większego nacisku ze strony instytucji zarządzających finansowaniem badań (czy to NCN i NCBiR na terenie naszego kraju, czy
też ogólnych zasad kolejnych Programów Ramowych UE) kładzionego na harmonijną
współpracę obu środowisk i uzyskiwanie komercyjnych rezultatów finansowanych prac,
efekty pozostają niezadowalające. Problem wzajemnego niezrozumienia pozostaje aktualny. Analizując działalność Krakowskiego Parku Technologicznego, Wach [20] wymienia, wśród negatywnych czynników determinujących zachowania „konserwatyzm
środowisk naukowych wobec nowych działań”. Z drugiej strony, z własnego doświadczenia zawodowego mogę potwierdzić, że nastawienie przedsiębiorców na szybki zysk
przy minimalnym ryzyku także obiektywnie hamuje ewentualna współpracę. Obie strony
mają wiele do nadrobienia w tej dziedzinie.
Nacisk na harmonizację ścieżki „od pomysłu do przemysłu”, przy uwzględnieniu zarówno właściwego wyboru kierunków strategicznych, zachowaniu niezbędnych nakładów na badania podstawowe i wspieraniu współpracy między przedsiębiorcami a środowiskami akademickimi jest jednym z głównych motywów nowej edycji programów europejskich (Horizon 2020) jak również działań krajowych (Program Operacyjny Inteligentny Rozwój, Krajowa Strategia Inteligentnej Specjalizacji, Krajowy Program Badań). Jednak bez właściwych narzędzi wspierających, ulokowanych w bezpośredniej bliskości zarówno naukowców jak i przedsiębiorców, programy te mogą pozostać jedynie na papierze. Role takich katalizatorów — zgodnie z pierwotnymi koncepcjami — mogą i powinny pełnić parki naukowo-technologiczne.
Muszą być jednak spełnione podstawowe warunki dla ich funkcjonowania: realne
(w tym finansowe) wsparcie dla zadań związanych z promowaniem innowacji i wspieraniem przedsiębiorców. Co trzeba koniecznie zaznaczyć: nie chodzi tu o jednorazowe zastrzyki pieniędzy w postaci zamkniętych czasowo programów inwestycyjnych, ale o zapewnienie ciągłego, długoterminowego finansowania. W szczególności w odniesieniu
do domen technologicznych i dziedzin gospodarki, określonych jako wiodące w Krajowej Strategii Inteligentnej Specjalizacji (KSIS) i jej regionalnych odpowiednikach. Jeśli
mamy skutecznie realizować program zwiększenia innowacyjności gospodarki, musimy
oprzeć się na najlepszych wzorcach, a nie dobrowolnie zamykać w ograniczeniach istniejącego podejścia.
Wśród działań, które mogą przyczynić się do większej skuteczności pełnego programu wspierania innowacyjności i komercjalizacji wyników badań naukowych, w tym także za pośrednictwem parków naukowo technologicznych, wymienić można:
z Stworzenie i wspieranie, na poziomie rządowym długoterminowej wizji inteligentnych
specjalizacji, modyfikowanej dynamicznie w zależności od zmieniających się warun-
15
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
ków, ale dającej zainteresowanym podmiotom (od uczelni, przez instytuty badawcze
po partnerów komercyjnych) poczucie stabilności wsparcia (a nie jego incydentalnego, reaktywnego charakteru).
Stworzenie zharmonizowanego z powyższą strategią inteligentnych specjalizacji programu wspierania i kierunkowania działań parków technologicznych.
Wsparcie legislacyjne i finansowe dla realnych udogodnień w dziedzinie badań i rozwoju dla przedsiębiorstw. Jednym z wehikułów takiego wsparcia mogą być parki.
Jednak bez uregulowań podatkowych, prawnych czy organizacyjnych samo istnienie
parków nie przyniesie oczekiwanych rezultatów.
Wsparcie i promowanie na poziomie krajowym, regionalnym oraz w odniesieniu do
uczelni i instytucji badawczych, funkcji badawczo-rozwojowej parków, jako elementów wiążących środowiska akademickie i przedsiębiorstwa. Egzekwowanie realizacji
funkcji statutowych, wykraczających poza wynajem taniej powierzchni biurowej. Promowanie działań uczelni i instytutów dedykowanych dla przemysłu a realizowanych
za pośrednictwem parków, na przykład w ramach grantów NCBiR.
Zapewnienie ciągłości w procesie finansowania projektów B+R+I, na przykład poprzez „automatyczne” zapraszanie kończących się projektów do oceny w następnej
rundzie finansowania (przy przechodzeniu na wyższy poziom TRL/MRL).
Zapewnienie finansowania funkcjonowania parków w długim okresie, odpowiadającym realistycznym warunkom dochodzenia do równowagi finansowej, tak aby administratorzy parków nie musieli „uciekać” do oferowanie najprostszych usług po to
aby przeżyć, nie realizując kosztownych działań w sferze badań i rozwoju.
Uzupełnienie modelu parków naukowo-technologicznych o możliwości produkcyjne,
domykające łańcuch „od pomysłu do przemysłu”.
Powiązanie procesu i zasad finansowania projektów badawczo rozwojowych (np.
przez NCBiR) z polityką wspierania parków naukowo technologicznych.
Wypracowanie i wprowadzenie zestawu dobrych praktyk, koordynacja funkcjonowania parków (specjalizacja, komplementarność, deduplikacja, konsolidacja).
Odejście w ocenie i rozliczaniu projektów B+R od systemu wskaźnikowego na rzecz
ciągłego monitorowania postępów prac i efektów ekonomicznych. Akceptacja nieuniknionego ryzyka porażki takich projektów. Wprowadzenie możliwości korekt
i zmian projektów B+R, szczególnie tych wieloletnich.
Promowanie, w ramach ogólnej polityki państwa, aktywności badaczy funkcjonujących na styku nauka-przemysł, w tym w obrębie parków.
Koordynacja działań poszczególnych resortów (przykładowo: MNiSW, MRR, MG, MF…)
w odniesieniu do polityki proinnowacyjnej, w tym parków naukowo technologicznych.
16
Podjęcie takich działań jest o tyle ważne, że w najnowszym raporcie European Innovation Scoreboard [21] Polska jako jedyny kraj spadła w klasyfikacji innowacyjności
(w porównaniu z rokiem 2011) z kategorii Moderate Innovator do najniższej kategorii
Modest Innovator. W szczególności słabością naszego kraju jest powiązanie firm z sektorem publicznym w domenie badań (zaledwie 10% średniej europejskiej) czy nowych
innowacjach (12% średniej) czy wreszcie przedsiębiorczości. Można to zmienić — ale tylko przy chęci działania wszystkich zainteresowanych: rządu, środowisk akademickich
i przedsiębiorców, i przy stworzeniu efektywnych narzędzi (w tym ustawowych) podporządkowanych długofalowej wizji.
Niniejsza praca była częściowo finansowana ze środków Europejskiego Funduszu
Rozwoju Regionalnego w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa
Mazowieckiego 2007–2013, RPMA. 01.04.00-14-008/10
Bibliografia
[1] F. Hansson, K. Husted, and J. Vestergaard. Second generation science parks: from structural holes jockeys to social capital catalysts of the knowledge society. Technovation, 25 (9): 1039–1049, 2005.
[2] D. J. Storey and B.S. Tether. New technology-based firms in the European Union: an introduction. Research Policy,
26 (9): 933–946, 1998.
[3] Najwyższa Izba Kontroli. Wdrażanie innowacji przez szkoły wyższe i parki technologiczne, informacja o wynikach
kontroli. lbi-4101-08-00/2012, 2013.
[4] H. Löfsten and P. Lindelöf. Science parks and the growth of new technology-based firms-academic-industry links,
innovation and markets. Research Policy, 31 (6): 859–876, 2002.
[5] K.F. Chan and T. Lau. Assessing technology incubator programs in the science park: the good, the bad and the
ugly. Technovation, 25 (10): 1215–1228, 2005.
[6] A. Bergek and C. Norrman. Incubator best practice: A framework. Technovation, 28 (1): 20–28, 2008.
[7] D.S. Siegel, P. Westhead, and M. Wright. Assessing the impact of university science parks on research productivity:
exploratory firm-level evidence from the United Kingdom. International Journal of Industrial Organization, 21 (9):
1357–1369, 2003.
[8] IASP Economic Survey — October 2009. Technical report, International Association of Science Parks, 2009.
[9] T.-S. Hu, C.-Y. Lin, and S.-L. Chang. Technology-based regional development strategies and the emergence of
technological communities: A case study of HSIP, Taiwan. Technovation, 25 (4): 367–380, 2005.
[10] M.C. Hu. Evolution of knowledge creation and diffusion: the revisit of Taiwan's Hsinchu science park. Scientometrics, 88 (3): 949–977, 2011.
[11] ITRI 2011 Annual Report. Technical report, Industrial Technology Research Institute, Taiwan, 2011.
[12] H.-C. Lai and J. Z. Shyu. A comparison of innovation capacity at science parks across the Taiwan strait: the case of
Zhangjiang high-tech park and Hsinchu science-based industrial park. Technovation, 25 (7): 805–813, 2005.
[13] C.-H. Yang, K. Motohashi, and J.-R. Chen. Are new technology-based firms located on science parks really more innovative?: Evidence from Taiwan. Research Policy, 38 (1): 77–85, 2009.
[14] M.-R. Yan and K.-M. Chien. Evaluating the economic performance of high-technology industry and energy efficiency: A case study of science parks in Taiwan. Energies, 6 (2): 973–987, 2013.
[15] C.-J. Chen and C.-C. Huang. A multiple criteria evaluation of high-tech industries for the science-based industrial
park in Taiwan. Information & Management, 41 (7): 839–851, 2004.
17
[16] P. Quintas, D. Wield, and D. Massey. Academic-industry links and innovation: questioning the science park model.
Technovation, 12 (3): 161–175, 1992.
[17] B. Bigliardi, A.I. Dormio, A. Nosella, and G. Petroni. Assessing science parks' performances: directions from selected Italian case studies. Technovation, 26 (4): 489–505, 2006.
[18] Y.L. Bakouros, D.C. Mardas, and N.C. Varsakelis. Science park, a high tech fantasy?: an analysis of the science
parks of Greece. Technovation, 22 (2): 123–128, 2002.
[19] T. Ratinho and E. Henriques. The role of science parks and business incubators in converging countries: Evidence
from Portugal. Technovation, 30 (4): 278–290, 2010.
[20] K. Wach. Współpraca małych i średnich przedsiębiorstw z ośrodkami naukowo-badawczymi na przykładzie Krakowskiego Parku Technologicznego. Zeszyty Naukowe/Akademia Ekonomiczna w Krakowie, (671): 117–133, 2005.
[21] H. Hollanders and N Es-Sadki. Innovation Union Scoreboard 2013. Technical report, European Commission, 2013.
dr Paweł Sobkowicz — Kierownik Działu Transferu Technologii, Narodowe Centrum Badań Jądrowych
Świerk, oraz Kierownik Projektu Parku Naukowo-Technologicznego Świerk. Doktor nauk fizycznych, w latach 1982–1993 pracował w Instytucie Fizyki PAN, specjalizujący się w teorii półprzewodników. Autor 56
prac naukowych (wszystkie w języku angielskim), cytowanych ponad 400 razy. Od 1993 do 2012 pracownik i członek kadry zarządzającej w szeregu firm z domeny wysokich technologii, zarówno zagranicznych (Silicon Graphics Inc., Network Appliance Inc., Fujitsu-Siemens Corporation, Bull) jak i wiodących
polskich firm informatycznych (ATM S.A., Optimus S.A., Solidex S.A.). W ramach tych zadań kierował
zarówno zespołami handlowymi, marketingiem jak i całościowym funkcjonowaniem firm obejmującym
procesy związane z pozyskiwaniem klientów, wdrażaniem rozwiązań, opieką pre- i post-sales jak również
zadaniami administracyjnymi (HR, planowanie finansowe itp.). Od czerwca 2012 zatrudniony w NCBJ
w celu aktywizacji procesu transferu technologii i komercjalizacji.
W trakcie kariery założył i pełnił funkcję członka zarządu i prezesa spółek prawa handlowego (Silicon
Graphics Sp z o.o., Network Appliance Poland Sp z o.o.).
Zdobyte w ciągu niemal 20 lat pracy w firmach komercyjnych doświadczenie obejmuje zarówno praktyczne umiejętności zarządzania zespołami ludzkimi, planowania finansowego i kierowania sprzedażą jak
też zrozumienie procesu decyzyjnego w firmach rynkowych. Jest to konieczne dla skutecznego nawiązania współpracy między jednostkami badawczymi a przedsiębiorcami — różnica w języku, którym posługują się obie strony jest jednym z istotnych czynników utrudniających czy wręcz uniemożliwiających proces wprowadzania na rynek rezultatów prac polskich badaczy. Doświadczenie to jest uzupełniane zrozumieniem metod, niepewności i ograniczeń właściwych dla procesów badawczych oraz mechanizmów
funkcjonowania nauki w praktyce.
18
NOWE TECHNOLOGIE
W PUBLIC RELATIONS
NOWE TECHNOLOGIE W PUBLIC RELATIONS
dr Dariusz Tworzydło
Uniwersytet Wrocławski
Streszczenie
Artykuł zawiera analizę oraz prezentację przykładów wybranych narzędzi komunikacyjnych, które wykorzystuje się w przedsiębiorstwach do budowy i utrzymania relacji z otoczeniem zewnętrznym i wewnętrznym.
Omówione zostały także problemy w interpretacji definicji public relations. Autor artykułu przedstawia
również korzyści i negatywne konsekwencje wykorzystania nowoczesnych narzędzi w PR.
Słowa kluczowe: public relations, narzędzia w PR, technologia, komunikacja jednostronna, komunikacja dwustronna
Summary
NEW TECHNOLOGIES IN PUBLIC RELATIONS
The article includes an analysis and presentation of selected examples of communication tools, which are
used in companies to create and maintain relationships with internal and external environment. The
problems related with definition of public relations were also discussed. The article presents the advantage
and negative consequences of the use of modern tools of PR, as well.
Keywords: public relations, tools of PR, technology, one-sided communication, two-way communication
3
Nowe technologie w public relations
Definicja public relations w nowej rzeczywistości komunikacyjnej
Często spotykamy się nie tylko w literaturze, ale również w akademickich i pozaakademickich dyskursach z błędami czy wręcz mylnym rozumieniu wielu podstawowych definicji, takich jak public relations, reklama, czy marketing. Dlatego zanim zaprezentowane zostaną zagadnienia istotne z punktu widzenia tematyki artykułu, warto uporządkować i spojrzeć na ten problem, gdyż u podstaw zrozumienia omawianej problematyki leży właśnie istota samej definicji. W myśl definicji opracowanej przez IPRA, czyli Międzynarodowe Stowarzyszenie Public Relations1 public relations jest funkcją zarządzania
o ciągłym i planowym charakterze, która przyczynia się do tego, że organizacja pozyskuje i podtrzymuje zrozumienie, sympatię a także poparcie podmiotów, którymi jest zainteresowana obecnie lub może być zainteresowana w przyszłości. Dokonuje się to poprzez
badanie opinii grup docelowych o organizacji, po to aby maksymalnie dostosować je do
swoich celów i swojej działalności, a także aby osiągnąć — poprzez planowe, szerokie
rozpowszechnianie informacji lepszą współpracę z otoczeniem i skuteczniej realizować
swoje interesy. Public relations są definiowane również jako zespół celowo zorganizowanych działań zapewniających przedsiębiorstwu systematyczne komunikowanie się z otoczeniem, mające wywołać pożądane postawy i działania2. Ważnym elementem tej definicji jest słowo: systematyczne. W ten sposób autor definicji wskazuje na to jak powinny być realizowane działania PR, a mianowicie oczekuje się od nich długookresowości
i konsekwencji. Owszem są sytuacje, np. kryzysy wizerunkowe, gdzie reakcja jest szybka
i najczęściej w krótkim okresie czasu, bywa że natychmiast po pojawieniu się problemu,
ale tego wymaga proces ochrony wizerunku. Jednak w większości przypadków konieczne jest stałe i konsekwentne informowanie, a przez to budowanie zrozumienia i oczekiwanych postaw w grupach docelowych.
Patrząc z perspektywy rozważań Ph. Kotlera, który działania PR umiejscowił w tzw.
promotion mix, wskazując iż public relations są swego rodzaju dodatkiem do „poważniejszych działań promocyjnych” warto spojrzeć na dwie definicje, które czasem błędnie
stosowane są zamiennie lub komplementarnie, a mianowicie terminy: reklama i PR. Pomiędzy nimi jest jednak istotna, choć czasem niedostrzegalna różnica, bowiem celem
public relations jest zrozumienie, reklama zaś ma na celu przekonanie. I tak należy
przede wszystkim różnicować te dwa pojęcia. PR ma zatem doprowadzić do uzyskania
1 A. Szymańska, Public Relations w systemie zintegrowanej komunikacji marketingowej, Oficyna Wydawnicza UNIMEX,
Wrocław 2004, s. 79.
2 L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa 1992, s. 329.
4
pełnego zrozumienia i akceptacji ze strony grup docelowych otoczenia wewnętrznego
i zewnętrznego w związku z komunikowanym projektem czy ideą. Reklama natomiast
ma doprowadzić do działania w postaci zakupu. Tak pojmowana definicja PR, różniąca się znacznie w swojej istocie od takich terminów jak reklama, marketing, czy w końcu manipulacja, stanowić będzie podstawę rozważań w niniejszym artykule. Jednak
szczególnie mocno zostanie potraktowany w nim problem komunikacji z wykorzystaniem
nowoczesnych narzędzi i możliwości jakie daje świat wirtualny. Dynamika zmian w komunikacji wydaje się w sposób nieuchronny prowadzić do zmian w postrzeganiu efektywności i oczekiwanych efektów i wymagań w tym kontekście stawianych wobec osób
zajmujących się profesjonalnym komunikowaniem. Dlatego problem ten jest tak ważny,
i konieczny do głębszych analiz, badania i prezentacji.
PR to nie tylko teoria. Narzędzia i techniki PR mocno wkomponowały się w procesy
związane z praktyką gospodarczą i stanowią nie tylko wsparcie, tak jak to rozumiał Ph.
Kotler działań promocyjnych, ale istotnie niezależny element zarządzania organizacją.
Właśnie dlatego Fraser Seitel3 zdefiniował public relations jako samodzielną funkcję zarządzania, pomagającą ustanowić i utrzymać dwustronną komunikację, zrozumienie,
akceptację i współpracę między organizacją a jej otoczeniem. PR według Seitela pomaga zarządzać problemami lub zagadnieniami, ale pomaga również zarządowi w pozyskiwaniu informacji na temat opinii otoczenia i w odpowiednim reagowaniu.
Warto na analizowany problem spojrzeć również od strony zasobów, a dokładnie zasobów ludzkich, które mają istotny wpływ na jakość prowadzonych działań, nie tylko
o charakterze komunikacyjnym. Od współczesnego biznesu wymaga się aktywności na
polach komunikacyjnych. Dlatego właśnie tak ważne staje się pozyskiwanie osób odpowiednio przygotowanych do prowadzenia projektów komunikacyjnych, aktywnych, posiadających szeroką wiedzę i doświadczenie w wykorzystywaniu nowoczesnych narzędzi
w procesie komunikacji. Takich umiejętności wymaga się od potencjalnych kandydatów
do pracy na stanowiskach odpowiedzialnych za budowanie i utrzymywanie wizerunku.
Niestety uczelnie nie wychodzą naprzeciw tym oczekiwaniom i nadal zdecydowaną
większość wiedzy pracownik pozyskuje dopiero w trakcie pracy, a nie na uczelni.
Celem niniejszego opracowania jest przeprowadzenie dowodu na to, iż w nowej rzeczywistości konieczne staje się ukierunkowanie na to, co przynoszą nowoczesne rozwiązania telekomunikacyjne i informatyczne. Bez zrozumienia możliwości jakie dają nowe
technologie, nie będzie możliwe uzyskanie efektów w postaci oczekiwanej pozycji wizerunkowej danego podmiotu w sieci. Niestety przy tym należy zauważyć, iż nadal istotna
3 F. Seitel, Public relations w praktyce, Felberg SJA, Warszawa 2003, s. 10–11.
5
grupa przedsiębiorców nie dostrzega trendów i zmian jakie dokonują się w rzeczywistości gospodarczej, co z pewnością odbije się w najbliższej przyszłości na efektach ekonomicznych działania przedsiębiorstw.
Korzyści i negatywne konsekwencje
wykorzystania nowoczesnych narzędzi w PR
Zanim przedstawione zostaną korzyści i konsekwencje wykorzystania nowoczesnych
narzędzi w public relations, warto przybliżyć zalety oraz wady wykorzystania samej sieci
Internet w procesie komunikacji marketingowej. I tak, do głównych zalet zaliczyć należy dostępność do zasobów zgromadzonych w sieci w każdym miejscu i czasie, za pomocą komputera lub urządzeń mobilnych, niski koszt dotarcia z przekazem do odbiorców
docelowych, w kontekście innych kanałów komunikacji, czy też duża pojemność informacyjna — możliwość dostarczania bardzo szczegółowych informacji. Poza tym, korzyściami są: możliwość bieżącej aktualizacji przekazywanych treści i szybkiej reakcji na
działania innych użytkowników sieci. Obecność w internecie, to także sposób na budowanie wizerunku, szczególnie wokół takich cech jak nowoczesność, otwartość na nowe
technologie, umiejętność dostosowywania się do zmiennych warunków i realiów rynkowych. Ważne jest również to, że internet ułatwia pomiar skuteczności prowadzonych
działań komunikacyjnych. Inną istotną korzyścią prowadzenia działań z wykorzystaniem
internetu jest duża selektywność demograficzna, a mianowicie możliwość dotarcia do
dość precyzyjnie określonej grupy docelowej. Warto dodać, iż obecność w sieci istotnie
wpływa na wzrost świadomości istnienia firmy wśród klientów, pozwalając jednocześnie
na interakcję i dialog.4 Internet, oprócz wielu wymienionych atutów, które daje chcącym
dynamicznie rozwijać się przedsiębiorstwom, posiada również wady. Niestety największą
jest natłok informacji. Ogrom danych powoduje, iż często trudno dotrzeć i wybrać te najwartościowsze, które posiadają wartość informacyjną dla firmy.
Współczesny PR, to komunikowanie z uwzględnieniem wszystkiego co przynoszą
technologie telekomunikacyjne i informatyczne. Rozwiązania te wymuszają na PR-owcach stałe doskonalenie i pozostawanie w zgodzie z trendami i zmianami na rynku,
bowiem wszystko co wiemy o świecie internetu dziś, może ulec dezaktualizacji, zanim
będziemy mieli szanse na zapoznanie z nowymi zasadami.5 Jednak przy okazji wspomniane zmiany i rozwój technologii przynoszą niezwykle istotne korzyści. Pierwszą jest
4 J. Adamczyk, Internet jako narzędzie komunikacji marketingowej [w:] Komunikacja marketingowa kształtowanie społeczeństw konsumpcyjnego?, pod red. T. Gobana-Klasa, Wyższa Szkoła Handlowa w Radomiu, Radom 2006, s. 370.
6
z pewnością wspomniany wcześniej czas, który ulega niezwykłemu skróceniu w kontekście przekazywania i odbioru informacji, analizy danych płynących z otoczenia a przez
to możliwości budowy oczekiwanego wizerunku organizacji. Kolejną istotną korzyścią,
jaka wynika z wykorzystywania nowoczesnych narzędzi technologicznych w PR jest ograniczenie kosztów. Tak np. internetowe biuro prasowe zdecydowanie skuteczniej zastępuje dotychczas stosowane przez rzeczników prasowych fax, y czy też e-maile. Technologia jutra, dająca możliwość kontaktu on-line z dziennikarzem, pozwala na ograniczenie trwania akcji i reakcji, tym samym przynosząc osobie i firmie wymierne korzyści,
w postaci oszczędności czasu i pieniędzy. Nowoczesne technologie to także znaczne
zwiększenie efektywności, a także skuteczności prowadzonych działań, np. z wykorzystaniem wspomnianego biura prasowego. Gwarantują one szybsze i przede wszystkim bezproblemowe dotarcie do oczekiwanej przez rzecznika prasowego grupy mediów, którzy
nie traktują otrzymywanych informacji jako spam, bowiem sami się na te informacje decydują, tak jak to ma miejsce w przypadku systemów oferowanych dziennikarzom przez
Polską Agencję Prasową. Tym samym dzięki nowym technologiom następuje poprawa
jakości komunikacji, a ona sama staje się bardziej skuteczna.
Z pewnością oprócz korzyści jakie wynikają ze stosowania nowoczesnych technologii, należy dostrzec również problemy. Pierwszym jest konieczność bycia dostępnym całą dobę on-line. Analiza i stała obserwacja wszystkiego co pojawia się w przestrzeni wirtualnej jest niemożliwa, jednak znowu naprzeciw praktykom PR wychodzą rozwiązania
technologiczne takie jak brand24 czy też serwisy monitoringu mediów proponowane np.
przez PRESS-SERVICE Monitoring Mediów czy Instytut Monitorowania Mediów. Dają
one komfort pracy poprzez dostarczanie wiedzy w postaci pojawiających się w sieci informacji na tematy oczekiwane przez rzeczników prasowych lub PR-owców, w kontekście zdefiniowanych słów kluczowych. Aczkolwiek i tak, nie mamy możliwości otrzymania wszystkich interesujących nas informacji, a także systematycznego śledzenia każdego interesującego nas wątku tematycznego, co właśnie jest przesłanką ograniczeń wynikających z dostępu do nowoczesnych technologii. Czasem wydawać by się mogło, że
spokój mają ci PR-owcy, którzy wspomnianych rozwiązań technologicznych nie wykorzystują, nie mają kont założonych na portalach społecznościowych, czy też korzystają
z rozwiązań teleinformatycznych od święta. Nic bardziej mylnego, bowiem od osób odpowiedzialnych za komunikację wymaga się by byli na bieżąco z nowościami technologicznymi nie tylko w teorii, ale i praktyce.
5 H.G. Lewis, R. Lewis, E-marketing, handel w internecie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2001,
s. 57.
7
Komunikacja jednostronna vs komunikacja dwustronna
Analizując możliwości jakie daje rozwój komunikacji, warto zacząć od analizy dwóch
definicji: komunikacji jednostronnej i dwustronnej. Pierwszy w wymienionych rodzajów
komunikacji to nadanie komunikatu (wiadomości) do odbiorcy bez pozyskania informacji zwrotnej, potwierdzającej: odbiór wiadomości przez odbiorcę, a także właściwą jej interpretację. Przykładem może być odczytanie wiadomości przez dziennikarza w radiu,
artykuł w gazecie, plakat na ścianie, film w kinie czy też prelekcja na wykładzie bez interakcji. Taka sytuacja uniemożliwia jakąkolwiek interakcję, blokuje możliwość zadania
pytania, potwierdzenia, dyskusji. Tym samym odbiorcy pozostają sam na sam z własną
interpretacją.6 Komunikację jednostronną (jednokierunkową) charakteryzuje przepływ
informacji od nadawcy do odbiorcy (odbiorców), bez możliwości uzyskania informacji
zwrotnej, jak odbiorca zrozumiał komunikat.7 Komunikacja dwustronna daje odbiorcom
możliwość aktywnego uczestniczenia w całym procesie komunikacji. Stwarza zatem
możliwość aktywnego zadawania pytań, prowadzenia dialogu, poszerzania swojej wiedzy w oparciu o polemikę i dyskusję. Ten rodzaj komunikacji z pewnością sprzyja kreatywności, poszerzaniu horyzontów wiedzy oraz daje odbiorcom możliwość szerszego
spojrzenia na analizowane problemy.
Patrząc na analizowany problem komunikacji jedno i dwustronnej z perspektywy
komunikacji w internecie można ją podzielić na komunikację jednostronną, którą charakteryzuje to, że nadawca nie zwraca się bezpośrednio do ustalonego odbiorcy. Nie
oczekuje on odpowiedzi. W grupie narzędzi wykorzystujących komunikację jednostronną znajdują się: strony WWW, bazy danych, prasa elektroniczna, pomoc i instrukcje obsługi programów. Drugim rodzajem komunikacji jest tzw. interaktywna, wymagająca udziału co najmniej dwóch osób, pomiędzy którymi zachodzi swoista interakcja. W jej ramach wyróżnić można formę asynchroniczną, oraz synchroniczną. Ta
pierwsza zakłada, że reakcje odbiorcy są odroczone w czasie, ponieważ osoby komunikujące się nie są uczestnikami rozmowy w tej samej przestrzeni czasowej, np.: e-mail, czy grupy dyskusyjne. Powoduje to problemy związane z możliwością modyfikacji
komunikatu pod wpływem sprzężenia zwrotnego uzyskanego od odbiorcy. W przypadku odbiorcy jest podobnie. On również doświadcza utrudnień, nie jest w stanie uzyskać dodatkowych informacji, czy wyjaśnić nurtujących go wątpliwości. Druga forma
6 B. Kozyra, Komunikacja bez barier, MT Biznes, Warszawa 2008, s. 33.
7 Materiały szkoleniowe Kancelarii Premiera Rady Ministrów, Efektywna komunikacja ze szczególnym uwzględnieniem
sytuacji kryzysowych, http://dsc.kprm.gov.pl/sites/default/files/pliki/47.pdf
8
komunikacji, czyli synchroniczna zachodzi w czasie rzeczywistym, poprzez np.: chat,
czy komunikatory.8
Dlatego patrząc z perspektywy możliwości jakie dają nowoczesne technologie, warto zauważyć iż w zdecydowanej większości dają one możliwość aktywnego, dwustronnego uczestniczenia w procesie tworzenia przekazu. Z jednej strony to z pewnością korzyści dla obydwu stron uczestniczących we wspomnianym procesie, z drugiej natomiast
mogą nasilać się obawy dotyczące jakości tej komunikacji. Wynikać to może z często
pojawiającej się tabloidyzacji dyskusji szczególnie na forach, różnego rodzaju portalach
społecznościowych i przekonania o bezkarności niektórych jej uczestników. Dlatego warto zaznaczyć, iż oprócz istotnych korzyści jakie daje komunikacja dwustronna, konieczne jest dostrzeżenie zagrożeń, które w istotny sposób wpływają na jej jakość.
Perspektywy rozwoju nowoczesnych technologii komunikacyjnych
Świat zmierza w kierunku dynamicznego zastępowania i uzupełniania komunikacji
tradycyjnej, komunikacją z wykorzystaniem nowoczesnych technologii. Już nikt nie kwestionuje znaczenia jakie owe technologie odgrywają we współczesnym świecie, jednakże trudno jednoznacznie określić z jaką szybkością i w jakim tempie będą się rozwijać.
Ponad 50 lat od powstania sieci stworzonej na potrzeby amerykańskiej armii9, to niezbyt
długi okres, ale niezwykle duży przeskok w zakresie komunikowania się. Właśnie dlatego co nas czeka w niedalekiej nawet przyszłości nie jesteśmy sobie w stanie nawet wyobrazić. Z miesiąca na miesiąc pojawiają się bowiem nowe rozwiązania, których wdrożenie jest ograniczone głównie możliwościami adaptacji tychże do działań marketingowych i wizerunkowych.10
Współczesny internet to nie tylko sieć, ale także potężne narzędzie służące do porozumiewania się pomiędzy ludźmi. Poczta tradycyjna traci na znaczeniu, a zyskuje e-mail, skype czy Facebook. Dla statystycznego mieszkańca globu przesłanie krótkiej treści,
a nawet długiego listu nie stanowi dziś żadnego problemu. W jakim kierunku pójdzie
świat w najbliższej przyszłości? Trudno przewidzieć szczegółowe kierunki, bo testowane
8 K. Pistol, Psychologiczne aspekty komunikacji za pośrednictwem sieci komputerowych, Kraków 1998, http://www.nadcisnienie.med.pl/konferencja/prace/pistol/cmc44.html [w:] Komunikowanie się w Internecie — narzędzia, specyfika i właściwości, B. Aouil, [w]: Komunikacja społeczna w świecie wirtualnym, pod red. M. Wawrzak-Chodaczek, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2008, s. 15.
9 J. Adamczyk, Internet jako narzędzie komunikacji marketingowej, [w:] Komunikacja marketingowa. Kształtowanie społeczeństwa konsumpcyjnego? Pod red. T. Goban-Klas, Radom 2006, s. 367.
10 Tamże, s. 368.
9
są (pojawiają się i znikają) najróżniejsze rozwiązania, jednak pewne jest to, że nowe
technologie będą odgrywały coraz to większe znaczenie w procesie komunikacji, a na
poszukiwanie nowych rozwiązań będą przeznaczane coraz to większe środki, czego dowodem są np. programy unijne dedykowane wyłącznie dla przedsiębiorców którzy poprzez systematycznie prowadzone badania i rozwój przyczyniają się do powstawania nowych rozwiązań technologicznych, służących do usprawniania i przyśpieszania komunikacji. I co najważniejsze, z każdym dniem, coraz mocniej i bliżej będziemy wysyłanych
do nas i przez nas komunikatów.
Komunikacja z mediami za pośrednictwem nowoczesnych technologii
Prawie wszyscy praktycy PR wykorzystują w swojej pracy internet. I jest to wynik nie
tylko badań11, ale przede wszystkim wiedza jaką posiadają PR-owcy, iż kontakt z wykorzystaniem technologii informacyjnych jest naturalnym składnikiem relacji z mediami.
A media relations są jednym z ważniejszych obszarów profesjonalnych public relations.
Główne korzyści, czyli niskie koszty i szybkość powodują, że coraz więcej firm skłania się
do tego, by korzystać z dobrodziejstwa jakie dają nowinki technologiczne. Strony internetowe stały się standardem, znakiem rozpoznawczym firm, z których przy poszukiwaniu informacji korzystają także dziennikarze. Odpowiednio przygotowana strona www
może być adresowana do wszystkich lub całkowicie zindywidualizowana, czyli dostosowana do konkretnego klienta i jego potrzeb. Polega to np. na personalizacji powitania,
zapamiętywania preferencji, polecania produktów podobnych.12
Blogi, profile na Facebooku, newslettera, grupy dyskusyjne, to nieocenione źródło
informacji. Dają nie tylko wiedzę, ale pozwalają aktywnie uczestniczyć w tym co się na
nich dzieje. Co ciekawe, w komunikacji z wykorzystaniem internetu, zdecydowanie łatwiej dokonać oceny efektów, poprzez różnego rodzaju statystyki takie jak ilość odwiedzających, ilość kliknięć w link i inne.13 Ale jednym z najważniejszych narzędzi służących
do komunikacji z dziennikarzami jest wirtualne biuro prasowe. Jego głównym zadaniem
jest udostępnienie dziennikarzom zasobu informacji na temat firmy i jej produktów.14
Jest to swoiste centrum prasowe, które zazwyczaj stanowi część witryny internetowej
i skierowane jest głównie dla mediów. Wirtualne biura prasowe, oprócz standardowych
11 S. Gawroński, Media relations. Współpraca dziennikarzy i specjalistów PR, Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania,
Rzeszów 2006, s. 231.
12 A. Potocki, R. Winkler, A. Żbikowska, Komunikowanie w organizacjach gospodarczych, Difin, Warszawa 2011, s. 127.
13 Tamże.
14 J.P. Szyfter, Public Relations w internecie, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2005, s. 56.
10
informacji prasowych, które są najczęściej tworzonymi materiałami przez praktyków public relations w ich codziennej pracy15, zawierają także archiwa, materiały które dziennikarze mogą pobrać, takie jak zdjęcia, logotypy, czy dane dotyczące firmy. Wszystko co
potrzebuje dziennikarz jest skumulowane w jednym miejscu. Zdarza się również iż, wirtualne biura prasowe zawierają komunikatory, które umożliwiają bieżący kontakt
z dziennikarzami i dają możliwość uszczegóławiania danych lub kierowania wzajemnych
zapytań. W niektórych przypadkach komunikacja z mediami, z wykorzystaniem wirtualnego biura prasowego odbywa się także w oparciu o wideo. Stwarza to możliwość nie
tylko przesyłania komunikatów, ale także fizycznego zobaczenia rozmówcy, oglądnięcia
razem z nim prezentacji, uzyskania dodatkowych wyjaśnień, bowiem ważną funkcją biura prasowego jest odgrywanie roli platformy do nawiązywania bezpośrednich kontaktów
z pracownikami firmy upoważnionymi do udzielania informacji.16
W ramach wirtualnych biur prasowych tworzy się również bloki poświęcone budowie
i utrzymywaniu relacji z inwestorami, które uznawane są za jeden z najtrudniejszych rodzajów komunikowania.17 Są one co prawda skierowane bezpośrednio do obecnych lub
potencjalnych inwestorów, jednak korzystają z nich również dziennikarze. Spółki notowane na Giełdzie Papierów Wartościowych przekazują wymagane prawem bieżące informacje na temat swojej działalności, dane finansowe, statystyki, prezentacje, a także
raporty, które często są wykorzystywane przez media, szczególnie branżowe czy ekonomiczne. Wspomniane informacje muszą być dostarczane szybko i z odpowiednią częstotliwością, co wspiera wspomniane przyłączenie do biura prasowego systemu relacji inwestorskich.
Proces pozycjonowania obecności w mediach
Coraz więcej firm i instytucji dąży do tego, by efekty działań z zakresu media relations
przekładały się na ich obecność w sieci. Tradycyjne media szybko gasną, informacje
w nich zawarte owszem są bardzo widoczne, szybko się rozprzestrzeniają, jednak tak samo szybko umierają. Co innego informacje zawarte w internecie. One pozostają na zawsze. Internet nie zapomina, zaś każda informacja, z uwagi chociażby na możliwość niezwykle dużego rozprzestrzeniania się w oparciu o przekazywanie treści, pozostaje w internecie. Ale ten proces można wykorzystać na korzyść firmy lub instytucji dla której działa15 S. Gawroński, Media relations.., op.cit., s. 232.
16 J.P. Szyfter, Public Relations…, op.cit., s. 57.
17 M. Macierzyński, W. Macierzyński, Public relations instytucji finansowych i giełdowych, [w:] J. Olędzki, D. Tworzydło,
Public relations. Znaczenie społeczne i kierunki rozwoju, PWN, Warszawa 2006, s. 265.
11
nia w sieci są realizowane. I tak, najczęściej stosowanym rozwiązaniem budującym pozycję w internecie jest tradycyjna strona internetowa. Trudno znaleźć firmę, która jednocześnie chce być dobrze postrzegana i rozpoznawana nie tylko w świcie rzeczywistym, ale
również w sieci, i przy tym nie posiada podstawowego narzędzia komunikacyjnego jakim
jest strona internetowa. Jej budowa wymaga owszem wiedzy programistycznej oraz graficznej, jednak na rynku jest tak wiele firm interaktywnych, że każdy potencjalny przedsiębiorca nie ma problemów z wyborem. Decyduje tylko zakres oczekiwań i cena.
W momencie gdy firma posiada stronę internetową, zwykle zadaje sobie pytanie jaką ona ma pozycję. I tutaj, w odpowiedzi na tak postawione pytanie, firmy wspierają się
rozwiązaniami informatycznymi. Jednym z nich jest system do przeprowadzania analiz
biznesowych www.sabiz.pl — narzędzie stworzone przez Instytut Rozwoju Społeczeństwa
Informacyjnego, które służy do kompleksowej oceny treści i struktury serwisów internetowych. Stworzenie strony to jednak nie wszystko, bowiem potem zaczyna się praca nad
jej dobrym umiejscowieniem w przestrzeni wirtualnej. A rozpoczyna się od wyboru domeny, pod którą firma ma funkcjonować. I tutaj obecnie wiele firm napotyka na poważną barierę jaką jest niedostępność domen z końcówką.pl, a nawet z.com.pl, czy.com,
które są postrzegane jako jedne z najsilniejszych promocyjnie. Przedsiębiorcy próbują
obchodzić ograniczenia, gdy określona domena jest już zajęta. I tak, w przypadku Południowej Grupy Kapitałowej, właściciele chcieli pozyskać dla niej domenę www. pgk. pl.
Domena ta była zajęta przez inny podmiot gospodarczy, zatem poszukując rozwiązania
wykorzystali inne rozwiązanie i stosują domenę www.pegieka.pl oraz www.poludniowagrupakapitalowa.pl. Niestety trudno również o domeny w formie neologizmów, gdyż i takie przez osoby handlujące domenami zostały przejęte i następnie są one oferowane
często za bardzo duże wynagrodzenie. Jednak coraz częściej, szczególnie przy promocji
projektów, rzadziej firm, spotyka się domeny o charakterze długich, złożonych z kilku
słów tytułów, które jednocześnie tworzą domenę, np. www.kongresprofesjonalistowit.pl.
Oprócz dobrej domeny przedsiębiorstwa walczą w sieci budując swoją pozycję w jednej
z największych i najważniejszych wyszukiwarek na świecie jaką jest GOOGLE. I tutaj znowu należy zauważyć, iż proces pozycjonowania trwa często latami, a pierwsze efekty uzyskuje się po kilku miesiącach. Bywa, że firmy wydają na pozycjonowanie w sieci środki
większe niż na reklamę radiową czy prasową. Inni korzystają z Ad Words, czyli działań
promocyjnych we wspomnianej wyszukiwarce GOOGLE. W tym przypadku firma ma
gwarancję uzyskania jednej z pierwszych pozycji w wynikach wyszukiwania, jednak tylko
w okresie, na który została wykupiona reklama.
Powyższe przykłady, to tylko nieliczne z wielu możliwych do wykorzystania przez
przedsiębiorstwa, które uznają internet za źródło swojej przewagi konkurencyjnej. Aktyw-
12
ność w sieci daje nie tylko komfort w postaci możliwości przekazywania szybkiej i mocno skoncentrowanej na wybranych grupach docelowych informacji, ale także możliwość
łatwego pomiaru efektów, co jest finalnym a przy okazji niezwykle ważnym aspektem
każdej kampanii reklamowej czy komunikacyjnej.
Podsumowanie
Internet to źródło potencjalnych możliwości, szans, ale i zagrożeń. Jest przy tym nieocenionym źródłem informacji, systemem natychmiastowego przesyłu danych oraz informacji i jednocześnie przełomowym zjawiskiem w procesie komunikacji. Jest także fascynującym faktem technologicznym i cywilizacyjnym.18 Internet to także szansa dla
praktyków public relations, którzy w dobie rozwijających się metod komunikowania próbują raz lepiej, raz gorzej odnaleźć swoje szanse w dotarciu z przekazem do oczekiwanych grup odbiorców.
Coraz bardziej powszechne staje się przeświadczenie, iż to za pomocą kanałów elektronicznych odbywać się będą w przyszłości działania biznesowe. W świecie biznesu zaś
dobra komunikacja zawsze odgrywa i odgrywać będzie ważną rolę. Internet sprawił że
jest to kluczowa przesłanka sukcesu.19 Przedsiębiorcy, którzy nie wyjdą naprzeciw trendom i dynamicznym zmianom jakie towarzyszą życiu gospodarczemu, którzy nie będą
dostrzegali siły i możliwości jakie tkwią w sieci, a także internetowych i informatycznych
narzędziach dotarcia do ich grup docelowych, mogą w konsekwencji osłabić swoją pozycję na rynku. Dlatego tak ważne jest i będzie nie tylko obserwowanie zmian, ale i aktywne uczestniczenie w tym procesie.
Bibliografia
1. Adamczyk J., Internet jako narzędzie komunikacji marketingowej [w:] Komunikacja marketingowa kształtowanie społeczeństw konsumpcyjnego?, pod red. T. Gobana-Klasa, Wyższa Szkoła Handlowa w Radomiu, Radom 2006.
2. Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W., Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa 1992.
3. Gawroński S., Media relations. Współpraca dziennikarzy i specjalistów PR, Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania,
Rzeszów 2006.
4. Kozyra B., Komunikacja bez barier, MT Biznes, Warszawa 2008.
5. Lewis H.G., Lewis R., E-marketing, handel w internecie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2001.
6. Macierzyński M., Macierzyński W., Public relations instytucji finansowych i giełdowych, [w:] J. Olędzki, D. Tworzydło,
Public relations. Znaczenie społeczne i kierunki rozwoju, PWN, Warszawa 2006.
18 Szyfter J.P., Public Relations…, op.cit., s. 5.
19 Tamże.
13
7. Pistol K., Psychologiczne aspekty komunikacji za pośrednictwem sieci komputerowych, Kraków 1998,
http://www.nadcisnienie.med.pl/konferencja/prace/pistol/cmc44.html [w:] Komunikowanie się w Internecie — narzędzia, specyfika i właściwości, B. Aouil, [w:] Komunikacja społeczna w świecie wirtualnym, pod red. M. Wawrzak-Chodaczek, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2008.
8. Potocki A., Winkler R., Żbikowska A., Komunikowanie w organizacjach gospodarczych, Difin, Warszawa 2011.
9. Seitel F., Public relations w praktyce, Felberg SJA, Warszawa 2003.
10. Szyfter J.P., Public Relations w internecie, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2005.
11. Szymańska A., Public Relations w systemie zintegrowanej komunikacji marketingowej, Oficyna Wydawnicza UNIMEX, Wrocław 2004.
Strony internetowe
z Efektywna komunikacja ze szczególnym uwzględnieniem sytuacji kryzysowych, Materiały szkoleniowe Kancelarii Premiera RM, http://dsc.kprm.gov.pl/sites/default/files/pliki/47.pdf
dr Dariusz Tworzydło — pracownik Instytutu Dziennikarstwa i Komunikacji Społecznej Uniwersytetu Wrocławskiego. Specjalizuje się w public relations oraz badaniach marketingowych. Ponadto jest prezesem
zarządu Exacto sp. z o.o. oraz Instytutu Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego. Przez dwie kadencje był
członkiem Rady Etyki Public Relations oraz Prezesem Zarządu Polskiego Stowarzyszenia Public Relations. Jest autorem ponad 200 publikacji naukowych, raportów z badań, analiz oraz ekspertyz. Współtworzył wiele dokumentów strategicznych oraz planów operacyjnych w zakresie public relations. Jest doradcą zarządów firm i instytucji.
14
6_Chwialkowska.qxd
27-03-2014
15:50
Page 1
POLSKIE PUBLICZNE UCZELNIE AKADEMICKIE
W MEDIACH SPOŁECZNOŚCIOWYCH
6_Chwialkowska.qxd
27-03-2014
15:51
Page 3
POLSKIE PUBLICZNE UCZELNIE AKADEMICKIE
W MEDIACH SPOŁECZNOŚCIOWYCH
mgr Agnieszka Chwiałkowska
Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu
Streszczenie
Media społecznościowe w coraz większym stopniu stają się kluczowym komponentem tego jak uniwersytety komunikują się, współpracują, dzielą bądź zarządzają wiedzą oraz budują relacje z kandydatami, obecnymi studentami czy też alumnami oraz innymi interesariuszami.
Pomimo tego, dotychczasowe badania koncentrują się na wykorzystywaniu mediów społecznościowych
w komunikacji marketingowej przedsiębiorstw. Mało uwagi poświęca się natomiast specyficznej grupie organizacji jakimi są uczelnie wyższe. Przedmiotem badania przedstawionego w artykule jest wykorzystanie
mediów społecznościowych jako kanału komunikacji z głównymi interesariuszami uczelni. Jego głównym
celem jest identyfikacja trendów w zakresie wykorzystania mediów społecznościowych jako kanału komunikacji ze studentami przez publiczne uczelnie akademickie w Polsce. Badaniem objęta została aktywność
publicznych uczelni akademickich w najpopularniejszym w środowisku polskich internautów (i studentów)
portalu społecznościowym tj. Facebooku.
Słowa kluczowe: media społecznościowe, uczelnie akademickie, komunikacja marketingowa, Facebook
Summary
POLISH ACADEMIC INSTITUTIONS IN SOCIAL MEDIA
Social media are nowadays commonly used by universities to communicate, collaborate, share knowledge
and build relationships with candidates, currently enrolled students, alumnus and other stakeholders. However, previous researches focus mainly on the use of social media for marketing purposes of companies.
Very little attention is paid to a specific group of organizations i. e. universities. The objective of the research presented in the article is the identification of the existing trends of using social media as a communication tool between the university and its main stakeholders — the students. The research covered the
activity of public universities (in Poland) on Facebook — the most popular social media platform among
polish Internet users (and students).
Keywords: social media, academic institutions, marketing communication, Facebook
3
6_Chwialkowska.qxd
27-03-2014
15:51
Page 4
Polskie publiczne uczelnie akademickie w mediach społecznościowych
Abstrakt
Media społecznościowe w coraz większym stopniu stają się kluczowym komponentem
tego jak uniwersytety komunikują się, współpracują, dzielą się bądź zarządzają wiedzą oraz
budują relacje z kandydatami, obecnymi studentami czy też alumnami.
Należy zwrócić uwagę na to, że pomimo rosnącej popularności platform społecznościowych, dotychczasowe badania koncentrują się na wykorzystywaniu mediów społecznościowych w komunikacji marketingowej przedsiębiorstw. Mało uwagi poświęca się natomiast specyficznej grupie organizacji jakimi są uczelnie wyższe.
Przedmiotem badania jest wykorzystanie mediów społecznościowych jako kanału
komunikacji z głównymi interesariuszami uczelni. Ma ono charakter eksploracyjny i jego głównym celem jest identyfikacja trendów w zakresie wykorzystania mediów społecznościowych jako kanału komunikacji ze studentami przez publiczne uczelnie akademickie w Polsce. Postawiono następujące cele szczegółowe: zbadanie popularności mediów
społecznościowych jako narzędzia komunikacji wśród jednostek akademickich, ocena
intensywności zaangażowania uczelni w mediach społecznościowych, ocena praktyk
polskich uczelni w mediach społecznościowych oraz identyfikacja determinant sukcesu
uczelni w mediach społecznościowych.
Badaniem objęta została aktywność uczelni akademickich na najpopularniejszym
w środowisku polskich internautów portalu społecznościowym tj. Facebook.
Badanie zostało przeprowadzone metodą obserwacji uczestniczącej pozwalającej
na zrozumienie specyfiki działania oraz zasad obowiązujących w danych społecznościach internetowych dzięki ich obserwowaniu przez autorkę od wewnątrz. W celu zapewnienia rzetelności oraz porównywalności wyników badania poszczególnych przedsiębiorstw obserwacja została usystematyzowana i strukturyzowana, a wyniki badania
zakodowane. Standaryzacja pozwoliła na większą kontrolę badania, które przebiegało według z góry zdefiniowanych etapów. Obserwacja ma również charakter ukryty —
badane podmioty nie były świadome, iż podlegają obserwacji, w związku z czym ich
działania nie ulegają modyfikacji w jej wyniku, co istotnie wpływa na wzrost obiektywizmu badania.
Badaniem objęte zostały wszystkie 59 publiczne uczelnie akademickie znajdujące
się w wykazie Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego. Badanie objęło całą populację badaną, co pozwala na uniknięcie błędu estymacji.
4
6_Chwialkowska.qxd
27-03-2014
15:51
Page 5
Wprowadzenie
Media społecznościowe, w wielu formach, w coraz większym stopniu stają się kluczowym komponentem tego jak uniwersytety komunikują się, współpracują, dzielą się
bądź zarządzają wiedzą oraz budują relacje z kandydatami, obecnymi studentami czy
też alumnami.
W tym miejscu należałoby pokrótce zdefiniować pojęcie mediów społecznościowych
przytaczając definicję zaproponowaną przez A. Mac, która definiuje je jako: „serwisy,
usługi i aplikacje bazujące na dostępie do sieci internetowej i telefonii komórkowej, używane do uczestniczenia, dzielenia się, tworzenia, łączenia i zapamiętywania informacji
w celu ich późniejszego wykorzystania”1.
Media społecznościowe umożliwiają przekształcenie wzorców komunikacyjnych poprzez intensyfikację komunikacji online, której towarzyszą mniejsze bariery aniżeli
w przypadku komunikacji twarzą w twarz, co zwiększa poczucie bliskości kandydatów
i studentów z uczelnią, intensyfikując jednocześnie poczucie przynależności do środowiska akademickiego, przekonanie o możliwości osiągnięcia sukcesu, jak również dostarczając forum wymiany myśli z innymi studentami, na którym mogą znaleźć odpowiedź
na nurtujące ich pytania oraz sami udzielać rad i odpowiedzi. Ponadto, partycypacja
w mediach społecznościowych ułatwia zmianę, jaką jest niewątpliwie rozpoczęcie studiów. Portale społecznościowe wspierają również relacje student–student, student–wykładowca2.
O tym, że wykorzystanie mediów społecznościowych w komunikacji instytucji nie jest
jedynie przelotną modą, ale zjawiskiem relatywnie trwałym, świadczy to, iż dane z mediów społecznościowych dotyczące liczby wyświetleń na YouTube, liczba naśladowców
na Twitterze oraz tak zwanych „polubień” na Facebooku uczelni mają zostać uwzględnione w nowym wskaźniku reputacji uczelni dla Times Higher Education World University Ranking3. Ma to na celu odzwierciedlenie rosnącego wpływu Internetu na reputację
uniwersytetów i rozpoznanie kluczowej roli, jaką odgrywają media społecznościowe
1 A. Mac, E-przyjaciele. Zobacz co media społecznościowe mogą zrobić dla Twojej Firmy, One Press, Gliwice 2011. Więcej o głównych charakterystykach mediów społecznościowych zob. A. Chwiałkowska, Growing importance of social media as
the opportunity for brands to win customer attention, [w:] A. Antonowicz (red.), „Zarządzanie i Finanse. Journal of Management and Finance”, Wydział Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego, Vol 10, nr 1 cz. 2, marzec 2012, s. 471–482.
2 D.C. DeAndrea, N.B. Ellison R. LaRose, C. Steinfield, A. Fiore, Serious social media: On the use of social media for
improving students’ adjustment to college, „Internet and Higher Education”, Volume 15, Issue 1, s. 15,16.
3 Informacje na temat rankingu oraz stosowanej metodologii znajdują się na stronie internetowej: Times Higher Education Rankings, http://www.timeshighereducation.co.uk/world-university-rankings/ (11.07.2013).
5
6_Chwialkowska.qxd
27-03-2014
15:51
Page 6
w kształtowaniu opinii studentów i ich wyborów w zakresie miejsca studiowania. Jak mówi redaktor Times Higher Education Rankings „media społecznościowe są jednym z najbardziej efektywnych sposobów przechwytywania opinii studentów dotyczących instytucji oraz pomiaru popularności instytucji. „Popularne media społecznościowe odzwierciedlają generalną popularność instytucji — duża liczba odwiedzin na portalu YouTube jest
często odzwierciedleniem kreatywności studentów uniwersytetu oraz jego pracowników.
Uczelnie, które są popularne na Twitterze są popularne wśród młodych ludzi w rzeczywistym świecie. Media społecznościowe są użytecznym wskaźnikiem szerszego wpływu
społecznego instytucji [z ang. social „impact”]. To zjawisko, które powinno być rozpoznane, a uczelnie powinny potraktować je poważnie”4.
Jednocześnie należy zwrócić uwagę na to, że dotychczasowe badania koncentrują
się na wykorzystywaniu mediów społecznościowych w komunikacji marketingowej przedsiębiorstw. Mało uwagi poświęca się natomiast specyficznej grupie organizacji jakimi są
uczelnie wyższe.
Metodyka badania
Przedmiotem badania było wykorzystanie mediów społecznościowych jako kanału
komunikacji z głównymi interesariuszami uczelni. Badanie przeprowadzone zostało metodą obserwacji uczestniczącej w okresie 5–10 maja 2013 roku.
Badanie ma charakter eksploracyjny i jego głównym celem jest identyfikacja trendów w zakresie wykorzystania mediów społecznościowych jako kanału komunikacji ze
studentami przez publiczne uczelnie akademickie w Polsce.
Postawiono następujące cele szczegółowe:
1. Zbadanie popularności mediów społecznościowych jako narzędzia komunikacji
wśród jednostek akademickich.
2. Ocena intensywności zaangażowania uczelni w mediach społecznościowych.
3. Ocena praktyk polskich uczelni w mediach społecznościowych.
4. Identyfikacja determinant sukcesu uczelni w mediach społecznościowych.
Zweryfikowano następujące hipotezy badawcze:
1. Duża częstotliwość publikowania treści na oficjalnym profilu uczelni na Facebooku
pozytywnie wpływa na wskaźnik zaangażowania użytkowników.
4 P. Baty, Social media data to be included in new World University Rankings Indicator, 1 April 2013, „The World University Rankings”, http://www.timeshighereducation.co.uk/world-university-rankings/news/avril-fule (11.07.2013).
6
6_Chwialkowska.qxd
27-03-2014
15:51
Page 7
2. Duża częstotliwość publikowania treści na oficjalnym profilu uczelni na Facebooku
pozytywnie wpływa na liczbę „polubień” strony.
3. Położenie odnośnika do profilu uczelni na Facebooku w widocznym miejscu pozytywnie wpływa na liczbę fanów uczelni.
4. Uczelnie znajdujące się wyżej w „Rankingu Uczelni Akademickich” mają większą liczę fanów swoich stron na Facebooku.
5. Przeciętny wskaźnik zaangażowania fanów uczelni na ich oficjalnym profilu na portalu Facebook jest wyższy aniżeli w przypadku stron przedsiębiorstw komercyjnych.
Badanie zostało przeprowadzone metodą obserwacji uczestniczącej pozwalającej na
zrozumienie specyfiki działania oraz zasad obowiązujących w danych społecznościach
internetowych dzięki ich obserwowaniu przez autorkę od wewnątrz. W celu zapewnienia
rzetelności oraz porównywalności wyników badania poszczególnych przedsiębiorstw obserwacja została usystematyzowana i strukturyzowana, a wyniki badania zakodowane.
Standaryzacja pozwoliła na większą kontrolę badania, które przebiegało według z góry
zdefiniowanych etapów. Obserwacja ma również charakter ukryty — badane podmioty
nie były świadome, iż podlegają obserwacji, w związku z czym ich działania nie ulegają
modyfikacji w jej wyniku co zapewnia obiektywizm badania.
Badaniem objęte zostały wszystkie publiczne uczelnie akademickie znajdujące się
w wykazie Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego znajdującym się na jego stronie
internetowej w dniu 5 maja 20135. W wykazie znajdowało się wówczas 59 takich uczelni, których wykaz znajduje się w załączniku nr 1.
Badanie objęło całą populację badaną tj. 59 uczelni co pozwala na uniknięcie błędu estymacji.
Obserwacji podlegała aktywność uczelni akademickich w najpopularniejszym w środowisku polskich internautów portalu społecznościowym tj. Facebook.
Takie ograniczenie zakresu obserwowanej obecności uczelni w mediach społecznościowych uzasadnione jest tym, że 71% polskich internautów korzysta z Facebooka
(w styczniu 2013 roku portal ten odwiedziło ponad 13 milionów polskich użytkowników
Internetu), drugi co do wielkości portal — NK.pl odwiedziło 40% użytkowników6, zatem,
iż przepaść pomiędzy najpopularniejszym serwisem a kolejnymi jest ogromna. W związ-
5 Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Wykaz uczelni publicznych nadzorowanych przez ministra właściwego do
spraw szkolnictwa wyższego — Publiczne uczelnie akademickie, http://www.nauka.gov.pl/szkolnictwo-wyzsze/system-szkolnictwa-wyzszego/uczelnie/uczelnie-publiczne/wykaz-uczelni-publicznych-nadzorowanych-przez-ministra-wlasciwego-ds-szkolnictwa-wyzszego/publiczne-uczelnie-akademickie/ (01.05.2013).
6 Money.pl, 90 procent internautów korzysta z Facebooka i podobnych, http://manager.money.pl/news/artykul/90;procent;internautow;korzysta;z;facebooka;i;podobnych,25,0,1282073.html (01.05.2013).
7
6_Chwialkowska.qxd
27-03-2014
15:51
Page 8
ku z tym, pomimo iż uczelnia obecna w mniej popularnych bądź niszowych platformach
społecznościowych z pewnością zasługuje na miano wiodącej w tym zakresie bądź nawet innowacyjnej (o ile jej aktywność na nich nie ogranicza się jedynie do posiadania
konta, ale w aktywny sposób angażuje ona społeczność danego portalu), to należałoby
odpowiedzieć sobie na pytanie, czy koszty związane z tą aktywnością (w tym poświęcony na jej utrzymanie czas) nie przekraczają osiąganych efektów w postaci chociażby niskiego zasięgu spowodowanego nieobecnością na tej platformie np. studentów.
Należy bowiem pamiętać o tym, iż dopiero po przekroczeniu swoistej „masy krytycznej” w postaci wystarczającej liczby tzw. „polubień” danej strony na portalu społecznościowym, użytkownicy danej sieci odnoszą z obecności w niej odpowiednie korzyści.
Można zatem mówić o tzw. efekcie sieci — „wartość sieci internetowej zwiększa się wraz
z każdym dodatkowym użytkownikiem7. Efekt ten określany jest również mianem Prawa
Metcalfe”a mówiącego, że „użyteczność lub przydatność sieci jest równa kwadratowi
liczby użytkowników”8.
Oczywiście, nie oznacza to, że dopiero pojawiające się portale społecznościowe,
szybko zyskujące nowych użytkowników, takie jak na przykład zyskujący szybko na popularności w ostatnim czasie Pinterest powinny być bagatelizowane. Zapewne nie, gdyż
tkwi w nich niesamowity potencjał i mogą stać się one „drugim Facebookiem”. Powinny być one zatem uważnie obserwowane.
Dane na temat obecności każdej z badanych uczelni zostały zebrane poprzez odwiedzenie jej oficjalnej strony internetowej w poszukiwaniu odnośników do rozpatrywanego
portalu społecznościowego — w tym wypadku Facebooka. W przypadku braku takiego
odnośnika portal Facebook został przeszukany w poszukiwaniu oficjalnej strony uczelni.
W przypadku niemożliwości potwierdzenia (stosownej informacji w dziale „Podstawowe
informacje nt. strony), że dany Fanpage jest oficjalny, dana uczelnia została oznaczona
jako nieposiadająca strony dla fanów na Facebooku.
Ponadto, należy podkreślić, iż w badaniu uwzględniono jedynie głowne profile rozpatrywanych jednostek akademickich. Obserwacji nie podlegały przykładowo strony dla
fanów poszczególnych wydziałów, bibliotek, organizacji studenckich i in.
W wyniku badania:
1. Zbadano popularność mediów społecznościowych wśród jednostek akademickich —
mierzoną obecnością danej uczelni na portalu Facebook;
7 A. McAfee, Firma 2.0, Sukces dzięki nowym narzędziom internetowym, Oficyna a Wolters Kluwer Business, Warszawa
2011, s. 60.
8 J. Van Dijk, Społeczne aspekty nowych mediów, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010, s. 89.
8
6_Chwialkowska.qxd
27-03-2014
15:51
Page 9
2. Poddano analizie intensywność zaangażowania uczelni w mediach społecznościowych — mierzoną częstotliwością zamieszczania postów, obliczoną na podstawie
ostatnich sześciu miesięcy, co pozwoliło na wyeliminowanie subiektywizmu spowodowanego np. zwiększoną liczbą uaktualnień statusu będącą rezultatem takich wydarzeń jak Juwenalia, święta uczelni, inne specjalne wydarzenia z życia uczelni, okres
rekrutacji, jak również czasowo mniejszą aktywnością spowodowaną świętami oraz
dniami ustawowo wolnymi od pracy;
3. Badane uczelnie zróżnicowane zostały również ze względu na liczbę fanów (osób lubiących ich stronę na Facebooku). Należy tutaj zwrócić uwagę na to, że liczba fanów
podawana w wartościach względnych może wprowadzać w błąd jako, że jest ona zależna w znacznym stopniu od liczby studentów danej uczelni, którzy to są głównymi
użytkownikami „lubiącymi” stronę uczelni na Facebooku. Dlatego autorka badania
obliczyła również bezwzględną popularność każdej z uczelni wśród użytkowników mediasfery internetowej, która stanowi stosunek liczby fanów danej strony i liczby studentów danej uczelni (informacje o liczbie studentów studiujących na danej uczelni zostały pozyskane w oparciu o danej znajdujące się na oficjalnych stronach internetowych poszczególnych uczelni oraz ich Biuletynów Informacji Publicznej).
Oczywiście, nawet taka bezwzględna liczna fanów, odzwierciedlająca, jaki procent
aktualnej liczby studentów stanowi liczba użytkowników „lubiących” dany profil
uczelni, nie jest miernikiem pozbawionym wad. Akt ukończenia uczelni niekonieczniewiąże się z zaznaczeniem „nie lubię” na profilu uczelni, może mieć ona swoich
„fanów” również wśród kandydatów na studia, innych interesariuszy uczelni itd. Może on zatem, przynajmniej teoretycznie przekroczyć 100%. Pomimo niedoskonałości
tego miernika, posiada on jednak, zdaniem autorki, większe walory informacyjne
aniżeli popularność profilu wyrażona liczbą osób, które ten profil lubią.
4. Obliczono wskaźniki zaangażowania dla każdego z Fan Page-ów uczelni, które liczone są w oparciu o stosunek podawanego przez Facebook do publicznej wiadomości
wskaźnika „liczba osób, które o tym mówią” (stanowiący sumę: liczby postów użytkowników na danej stronie dla fanów, liczby „polubień” postów umieszczonych przez
administratora strony, liczby udostępnień zamieszczonych na stronie treści bądź
umieszczonych pod nimi komentarzy użytkowników, liczby oznaczeń „tu byłem”, liczby tagów, liczby wspomnień o stronie w postach użytkowników) i liczby osób, które
lubią daną stronę.
Świadomość wskaźnika zaangażowania jest o tyle ważna, iż stosunkowo często na platformach społecznościowych napotkać można strony dla fanów cieszące się wieloma milionami „polubień”, dla których wskaźnik zaangażowania jest niezwykle niski. Wskazu-
9
6_Chwialkowska.qxd
27-03-2014
15:51
Page 10
je to na brak zainteresowania „fanów” faktycznymi treściami zamieszczanymi na danym
Fanpage'u co zamiast o jego sukcesie świadczy o konieczności zrewidowania strategii
komunikacji przedsiębiorstwa z wykorzystaniem mediów społecznościowych.
Oczywiście wskaźnik zaangażowania nie jest wskaźnikiem idealnym, gdyż uwzględnione są w nim również komentarze i wpisy o charakterze negatywnym. Można mieć
zatem do czynienia z sytuacją, w której marka z ogromną ilością
„polubień” oraz ponadprzeciętnym wskaźnikiem zaangażowania będzie w rzeczywistości znienawidzona przez swoich klientów a jej Fanpage zasypywany niesamowitą ilością skarg i zażaleń z ich strony. Należy jednak zwrócić uwagę na to, że taka sytuacja
rzadko ma miejsce (bądź w ogóle nie ma miejsca) na oficjalnych profilach uczelni
w mediach społecznościowych — z uwagi na to, że studenci nie są tutaj anonimowi
(przynajmniej na Facebooku, gdzie zgodnie z regulaminem) w zdecydowanej większości występują pod swoim imieniem i nazwiskiem. Istnieją, co prawda, nieoficjalne hate-page uczelni na których sfrustrowani studenci pokazują swoje niezadowolenie. Nie
są one jednak przedmiotem niniejszego badania.
Dla zrozumienia poniżej zaprezentowanych wyników konieczne jest również zrozumienie co oznacza wysoki wskaźnik zaangażowania użytkowników, a jaki wskaźnik to
wskaźnik niewielki?
Według prowadzonych dotychczas badań i analiz, przeciętny wskaźnik zaangażowania użytkowników na korporacyjnej stronie na Facebooku mieści się w przedziale
0,5% — 0,99% i zależy on od liczby fanów danej strony. Wraz ze wzrostem liczby fanów mamy do czynienia ze spadkiem przeciętnej stopy zaangażowania (przedsiębiorstwom posiadającym 1 mln fanów znacznie trudniej jest ich zaangażować aniżeli przedsiębiorstwom posiadającym np. 1 tys. fanów). Stopę zaangażowania na
poziomie powyżej 1% uważa się za bardzo wysoką9.
Z uwagi na brak dotychczasowych badań w tym zakresie nie są znane przeciętne
wskaźniki zaangażowania dla instytucji akademickich, z tego względu, dla celów niniejszego badania autorka wykorzystuje do celów porównawczych dane zebrane
w praktyce gospodarczej i przyjmuje wskaźnik zaangażowania w przedziale
0,50%–0,75% za poziom przeciętny.
5. Obliczone zostały również wskaźniki korelacji między intensywnością zaangażowania
uczelni w mediach społecznościowych (częstotliwością zamieszczanych postów)
a bezwzględną liczbą „polubień” strony.
9 Zob. M. Leander, Facebook Engagement Rate Benchmark, http://www.michaelleander.me/blog/facebook-engagement-rate-benchmark/ (10.05.2013).
10
6_Chwialkowska.qxd
27-03-2014
15:51
Page 11
6. Obliczone zostały również wskaźniki korelacji między intensywnością zaangażowania
uczelni w mediach społecznościowych (częstotliwością zamieszczanych postów) a zaangażowaniem lubiących daną stroną (wskaźnikiem zaangażowania).
7. Analizie podlegało również miejsce, w którym umieszczony został odnośnik do oficjalnej strony na portalu społecznościowym oraz zweryfikowane zostało istnienie korelacji pomiędzy jego położeniem a bezwzględną ilością fanów strony danej uczelni.
8. Zbadano również korelację pomiędzy miejscem uczelni w „Rankingu Uczelni Akademickich 2012 Rzeczpospolita-Perspektywy” a liczbą fanów fanpage uczelni.
Wyniki przeprowadzonych analiz przedstawia kolejny podrozdział.
Wyniki badania
Zgodnie z obserwacją poczynioną przez autorkę 48 z 59 uczelni posiada oficjalny
profil na portalu Facebook, co oznacza, że 81% publicznych jednostek akademickich
w Polsce jest aktywnych w mediach społecznościowych i obecnych na co najmniej jednej
platformie społecznościowej. Zauważyć można tutaj przyrost o 6 uczelni obecnych na Facebooku w porównaniu z badaniem przeprowadzonym przed rokiem przez Emanuela
Kulczyckiego, według którego, 68% uczelni posiadało swój profil na Facebooku w lutym
2012 roku10. Świadczy to o wyraźnym trendzie wzrostowym i rosnącej świadomości uczelni na temat korzyści związanych z ich obecnością w mediasferze internetowej.
Uczelnie posiadające profil na Facebooku obrazuje tabela nr 1.
Największą liczbą fanów uczelnianej strony na Facebooku cieszy się Uniwersytet Jagielloński w Krakowie, który w dniu badania miał aż 20 615 fanów. Na drugim miejscu
znajdowała się Akademia Górniczo-Hutnicza im. Stanisława Staszica w Krakowie
z 19 230 fanami a na trzecim Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie z 13 121 fanami.
Jednakże biorąc pod uwagę wielkości bezwzględne w postaci stosunku liczny fanów
i liczby aktualnie studiujących na uczelni studentów ranking ten wygląda już inaczej
z Akademią Wychowania Fizycznego im. Eugeniusza Piaseckiego w Poznaniu na czele.
Co ciekawe w jej przypadku — liczba fanów Facebookowego Fanpage'a uczelni przekracza liczbę studiujących (101% liczby studiujących studentów, przy zaledwie 4 443 tysiącach fanów w dniu obserwacji) na niej studentów co świadczyć może o zaangażowaniu kadry akademickiej bądź alumnych uczelni. Na drugim miejscu znajduje się Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu z 70% studentów będących fanami profilu uczelni na
10 E. Kulczycki, Wykorzystanie mediów społecznościowych przez akademickie uczelnie wyższe w Polsce. Badania w formule otwartego notatnika, http://ekulczycki.pl/teoria_komunikacji/social_media/ (12.07.2013).
11
6_Chwialkowska.qxd
27-03-2014
15:51
Page 12
Tabela 1. Publiczne uczelnie akademickie obecna na portalu społecznościowym Facebook
Lp.
Publiczna uczelnia akademicka
Liczba fanów
Liczba fanów/
liczba
studentów
uczelni
1
2
3
4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
Uniwersytet Warszawski
Uniwersytet w Białymstoku
Uniwersytet Gdański
Uniwersytet Jagielloński w Krakowie
Uniwersytet Łódzki
Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu
Uniwersytet Opolski
Uniwersytet Szczeciński
Uniwersytet Śląski w Katowicach
Uniwersytet Rzeszowski
Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie
Uniwersytet Wrocławski
Uniwersytet Kardynała Stefana Wyszyńskiego w Warszawie
Uniwersytet Kazimierza Wielkiego w Bydgoszczy
Zachodniopomorski Uniwersytet Technologiczny w Szczecinie
Politechnika Warszawska
Politechnika Białostocka
Akademia Techniczno-Humanistyczna w Bielsku-Białej
Politechnika Częstochowska
Politechnika Gdańska
Politechnika Śląska (Gliwice)
Politechnika Koszalińska
Politechnika Krakowska im. Tadeusza Kościuszki
Akademia Górniczo-Hutnicza im. Stanisława Staszica w Krakowie
Politechnika Lubelska
Politechnika Łódzka
Politechnika Opolska
Politechnika Poznańska
Uniwersytet Technologiczno-Humanistyczny im. Kazimierza Pułaskiego w Radomiu
Politechnika Rzeszowska im. Ignacego Łukasiewicza
Politechnika Wrocławska
Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie
Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Akademia im. Jana Długosza w Częstochowie
9 595
3 809
3 880
20 615
18,5%
22,4%
11,8%
40,2%
18,4%
28,3%
29,7%
31,1%
20,7%
15,2%
41,6%
13,1%
52,3%
33,4%
18,2%
28,6%
24,7%
31,9%
15,0%
13,3%
24,9%
16,5%
50,9%
49,1%
43,8%
17,6%
27,9%
26,2%
46,1%
10,5%
19,7%
48,9%
58,9%
70,8%
69,8%
59,5%
14,5%
12
7 920
8 500
4 304
6 225
8 289
2 977
13 121
5 248
8 363
5 010
2 807
10 532
3 398
2 358
1 775
3 475
7 141
1 810
9 042
19 230
4 425
3 535
2 977
5 288
3 747
1 836
6 940
7 331
12 355
9 204
11 167
9 606
2 924
6_Chwialkowska.qxd
27-03-2014
15:51
Page 13
1
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
2
3
Uniwersytet Pedagogiczny im. Komisji Edukacji Narodowej w Krakowie
Uniwersytet Przyrodniczo-Humanistyczny w Siedlcach
Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie
Uniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy im. Jana i Jędrzeja Śniadeckich w Bydgoszczy
Uniwersytet Rolniczy im. Hugona Kołłątaja w Krakowie
Uniwersytet Przyrodniczy w Lublinie
Uniwersytet Przyrodniczy we Wrocławiu
Akademia Wychowania Fizycznego im. Jerzego Kukuczki w Katowicach
Akademia Wychowania Fizycznego im. Bronisława Czecha w Krakowie
Akademia Wychowania Fizycznego im. Eugeniusza Piaseckiego w Poznaniu
Akademia Wychowania Fizycznego Józefa Piłsudskiego w Warszawie
5 001
2 329
12 510
4 315
3 332
4 533
5 920
994
459
4 489
1 685
4
29,6%
17,7%
46,3%
43,2%
25,6%
45,8%
54,8%
19,6%
10,1%
101,0%
27,5%
Źródło: Opracowanie własne.
Facebooku (przy względnej liczbie fanów 9 204) kolejne miejsca zajmują tutaj Szkoła Główna Handlowa w Warszawie ze współczynnikiem zaangażowania studentów na
poziomie 69% (przy liczbie fanów 11 167) oraz Uniwersytetem Ekonomicznym we Wrocławiu z wynikiem 58% (9 606 fanów w dniu obserwacji).
Liczbę uczelni w zależności od odsetka studentów będących fanami profilu obrazuje poniższy wykres nr 1.
Wykres 1. Liczba uczelni w zależności od odsetka studentów będących fanami profilu uczelni
18
16
16
15
14
14
Liczba uczelni
12
10
8
6
4
3
2
0
< 20%
≥20% i <40%
≥40% i <60%
liczba fanów/liczba studentów uczelni
13
≥60%
6_Chwialkowska.qxd
27-03-2014
15:51
Page 14
Najmniejsze zaobserwowane zaangażowanie studentów to 10%, a w przedziale
10–20% znajduje się 16 z 48 uczelni posiadających profil na Facebooku (33%), w przedziale powyżej 20 do 30% znajduje się 12 uczelni (25%), powyżej 30 do 40% — 3 uczelnie (6%), powyżej 40 do 50% — 9 uczelni (19%), powyżej 50 do 60% — 5 uczelni (10%)
i jedynie 3 uczelnie osiągnęły odsetek większy od 60%. Oznacza to, że w przypadku
większości tj. 60% uczelni mniej niż 40% studentów „lubi” uczelnianą stronę na Facebooku.
Należy przy tym zwrócić uwagę na to, że żadna z uczelni z największą (w wartościach
względnych) liczbą fanów nie znalazła się tutaj w czołówce. Liczba fanów nie zawsze jest
zatem najlepszym wskaźnikiem sukcesu, gdyż naturalnie uczelnie z większą liczbą studentów rocznie mają szansę na większą liczbę tak zwanych „polubień”. Uniwersytet Jagielloński w Krakowie zachęcił jedynie 40% studentów do polubienia swojej strony, Akademia Górniczo-Hutnicza im. Stanisława Staszica w Krakowie — 49%, a Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie — 41%. Najlepsze pod względem ogólnej liczby fanów
uczelnie osiągnęły tutaj zatem wyniki ponadprzeciętne. Przeciętnie uczelniom udaje się
zaangażować ok. 33% (przy medianie na poziome 28%) swoich studentów do polubienia
swojej strony dla fanów. Kwartyl trzeci na poziomie 45% wskazuje na to, że jedynie 25%
uczelni zaangażowało więcej niż 45% swoich studentów w polubienie swojego profilu.
Interesujące jest również porównanie wskaźników zaangażowania fanów na stronach poszczególnych uczelni. Największym wskaźnikiem zaangażowania na poziomie
0,16 mógł w okresie obserwacji pochwalić się Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu, następne w kolejności były Akademia Wychowania Fizycznego im. Bronisława Czecha w Krakowie, Uniwersytet Jagielloński w Krakowie i Politechnika Białostocka ze
wskaźnikami zaangażowania na poziomie 0,12.
Należy podkreślić jednak, iż wskaźnik zaangażowania podawany jest w ujęciu tygodniowym i jest to wartość podlegająca znacznym wahaniom, która jest ściśle uzależniona od wydarzeń takich, jak na przykład Juwenalia, okres rekrutacji i inne wydarzenia
z życia uczelni. Przykładowo wskaźnik zaangażowania dla uczelni najlepszej wynosił
w dniu 11 lipca 2013 r. 0,04.
Przy średniej na poziomie 0,0459, mediana jest stosunkowo niższa i wynosi
0,03284, co świadczy o wyraźnym wpływie wartości skrajnych. Najmniejszy zaobserwowany wskaźnik zaangażowania wynosił 0,006. Wartości kwartyli pierwszego i trzeciego
to odpowiednio: 0,0199 i 0,0551. Oznacza to, że wskaźnik zaangażowania na poziomie 0,0551 i niższym ma 75% uczelni posiadających stronę na portalu Facebook.
Wskazuje to również na to, iż wartości tego wskaźnika na poziomie powyżej 0,08 zaobserwowane w przypadku 9 z 49 uczelni miały charakter tymczasowy wywołany ważnymi
14
6_Chwialkowska.qxd
27-03-2014
15:51
Page 15
wydarzeniami z życia uczelni. Dane te można zestawić z przeciętnymi wskaźnikami zaangażowania dla stron korporacyjnych na Facebooku, które przeciętnie mieszczą się
w przedziale: 0,005–0,0099. Wartości tych wskaźników wskazują na to, iż uczelnie radzą sobie lepiej od stron marek produktów, nie można jednak wykluczyć, iż jest to związane ze specyfiką poczucia przynależności do swojej alma mater.
Pomimo dużego zdywersyfikowania profilów uczelni pod względem liczby fanów oraz
wskaźników zaangażowania użytkowników zdecydowana większość, gdyż aż 65% uczelni umieszcza aktualizacje statusu kilka razy dziennie, 16% robi to codziennie (raz dziennie), 4% — kilka razy w tygodniu a pozostałe 12% kilka razy w miesiącu bądź rzadziej.
Stanowi to o wysokiej intensywności działań podejmowanych przez uczelnie w mediach
społecznościowych.
W celu weryfikacji wpływu intensywności działań uczelni tj. częstotliwości zamieszczania postów na uczelnianej stronie na Facebooku na stopień zaangażowania użytkowników zależny od ilości polubień, komentarzy, udostępnień i innych czynników wymienionych powyżej obliczono korelację obu zmiennych. W tym celu dokonano rekodowania danych dot. wskaźnika zaangażowania przypisując uczelniom o wskaźniku zaangażowania poniżej bądź równym 0,01 liczbę jeden, z przedziału 0,01> xd 0,02 liczbę
2, 0,02> xd 0,03 liczbę 3 itd. aż do liczby 10 dla uczelni ze wskaźnikiem zaangażowania powyżej 0,09. Współczynnik korelacji Pearsona obliczony dla par tych zmiennych
wyniósł 0,367 (jest on istotny statystycznie na poziomie istotności 0,05), co świadczy
o istnieniu słabej dodatniej zależności pomiędzy częstotliwością zamieszczania postów
a zaangażowaniem użytkowników w interakcję z uczelnią. Oznacza to, że intensywność
podejmowanych w mediach społecznościowych działań różnicuje, statystycznie istotnie
uczelnie ze względu za zaangażowanie studentów, jednakże zależność ta jest niższa niż
powszechnie się uważa. Stanowi to interesujące zagadnienie mogące być przedmiotem
kolejnych badań związanych z tą tematyką. Nie występuje natomiast istotna statystycznie dodatnia korelacja między intensywnością działań a liczbą fanów, co świadczy
o tym, iż częstotliwość zamieszczania postów nie wpływa na liczbę tak zwanych „polubień”.
Autorkę interesowało również to, czy liczba fanów strony uczelni zależy w pewnym
stopniu od miejsca uczelni w Rankingu. Swoista duma z przynależności do społeczności
akademickiej uczelni znajdującej się na czele rankingu miała tutaj wpływać na chęć manifestacji bycia częścią alma mater znajdującej się na szczycie hierarchii „ogłaszając to”
w pewnym sensie na Facebooku. Istnieje silna dodatnia korelacja między miejscem
w rankingu a liczbą fanów uczelni wyrażoną w wartościach względnych (współczynnik
korelacji Pearsona na poziomie 0,533 istotny statystycznie na poziomie istotności 0,01).
15
6_Chwialkowska.qxd
27-03-2014
15:52
Page 16
Poszczególne strony zostały zróżnicowane również ze względu na widoczność odnośników do strony dla fanów. Celem dokonania analiz dokonano ich kategoryzacji (na trzy kategorie). Pierwsza, reprezentowana jest przez uczelnie, na których oficjalnych stronach www
odnośnik do profilu na Facebooku znajduje się w miejscu, które zapewnia jego widoczność
(bez konieczności przewijania strony w dół). Najczęściej wybierane tutaj miejsca przez uczelnię to prawy/lewy górny róg, bądź z boku strony. Aby uczelnia została zakwalifikowana do
tej kategorii, odnośnik musi być również dobrze widoczny, wyróżniać się z tła, być odpowiednio dużych rozmiarów. Do drugiej kategorii zaliczono uczelnie, w przypadku których w celu
dostrzeżenia odnośnika stronę trzeba przewinąć nieznacznie w dół (ale nie do samego dołu), takie, które znajdują się na dole ekranu (bez przewijania) bądź z innych powodów nie
rzucają się w oczy. W trzeciej kategorii znajdują się uczelnie, na stronach www których odnośnik do strony dla fanów na Facebooku odnaleźć można jedynie po przewinięciu strony
na sam dół, gdyż czyni to odnośnik niewidocznym dla większości użytkowników.
Liczbę uczelni zakwalifikowanych do poszczególnych kategorii przedstawia poniższy
wykres nr 2.
Wykres 2. Promowanie odnośnika do profilu uczelni w mediach społecznościowych
Jak można odczytać z wykresu większość uczelni nie promuje odnośnika w sposób
prawidłowy, a aż w przypadku 44% uczelni informacja o tym, że istnieje jej oficjalny pro-
16
6_Chwialkowska.qxd
27-03-2014
15:52
Page 17
fil na Facebooku znajduje się w miejscu niewidocznym dla zdecydowanej większości
osób odwiedzających stronę. Zmiana położenia odnośnika mogłaby przyczynić się do
wzrostu liczby fanów profilu.
Wbrew pozorom, nie występuje istotna statystycznie zależność między miejscem,
w którym znajduje się odnośnik, a bezwzględną liczbą fanów.
Należy również zwrócić uwagę na brak jakichkolwiek (ogólnodostępnych) wytycznych dotyczących wykorzystania mediów społecznościowych przez pracowników poszczególnych uczelni, w tym dotyczących zakładania oficjalnych profili wydziałów, katedr
i innych jednostek, również organizacji studenckich. Stanowić to może z jednej strony
hamulec dla obecności uczelni w mediach społecznościowych, z drugiej zagrożenie
związane z radzeniem sobie w przypadku wybuchu skandalu w mediach społecznościowych bądź nadużyć ze strony pracowników/studentów w zakresie ich wykorzystania.
Wnioski
O czym po krótce wspomniano już wcześniej, wielość i różnorodność platform społecznościowych nie oznacza, że dana uczelnia powinna być obecna we wszystkich,
a „posiadanie oficjalnego profilu na Facebooku i systematyczne umieszczanie na nim
treści nie wystarczy, aby zbudować społeczność wokół marki oraz nakłonić jej członków
do wchodzenia z nią w interakcje, do polecania strony czy marki znajomym bądź do ponownego jej odwiedzenia”11.
Należałoby w pierwszej kolejności określić, jakie są cele, które uczelnia chce realizować za pośrednictwem mediów społecznościowych. Należy tutaj odpowiedzieć na pytanie: jaka jest grupa docelowa komunikatów zamieszczanych w tych mediach — w przypadku polskich uczelni są to głównie studenci. Jednakże, nie należy zapominać o możliwościach angażowania pozostałych grup interesariuszy, przykładowo sponsorów,
alumnów, kadry akademickiej, pracowników, badaczy z innych uczelni i innych, być może nawet przedsiębiorstw organizujących praktyki studenckie lub inne inicjatywy związane z życiem akademickim.
Dopiero znając grupę docelową strategii realizowanej w mediach społecznościowych można określić, na jakich platformach społecznościowych jej członkowie przebywają. Uczelnia musi w tym miejscu podjąć decyzję o tym, czy buduje swoją obecność
tylko na platformach najpopularniejszych, czy też rozszerza swoją obecność na platfor-
11 A. Chwiałkowska, Monitorowanie mediów społecznościowych jako kluczowy czynnik sukcesu przedsiębiorstwa, „Zarządzanie i Finanse — Journal of Management and Finance”, kwiecień 2013, Vol. 11, nr 1, s. 51–62.
17
6_Chwialkowska.qxd
27-03-2014
15:52
Page 18
my dopiero wschodzące. Nie można tutaj jednoznacznie stwierdzić, które rozwiązanie
jest lepsze. Ograniczając się do jednej–trzech najpopularniejszych sieci zapewnia się
koncentrację czasu i wysiłków na platformach najważniejszych, które docierają do najszerszego grona odbiorców. Dzięki koncentracji wysiłków być może łatwiej jest pozyskać
większą liczbę fanów jak również budować zaangażowanie użytkownika w interakcje na
stronie. Jednakże, zbytnia koncentracja na platformach społecznościowych, które są popularne obecnie może sprawić, że uczelnia przeoczy moment, w którym inna platforma
społecznościowa zyska na popularności przejmując część użytkowników od tej najpopularniejszej (media społecznościowe są zjawiskiem niezwykle dynamicznym i z tego względu egzekwowanie strategii obecności uczelni w mediasferze internetowej wymaga nieustannego monitorowania ciągle zmieniających się trendów)12. Z drugiej strony, cierpliwość w tej kwestii pozwala na uczenie się z doświadczeń i na błędach innych uczelni,
które wcześniej zdecydowały się na obecność na nowych platformach. Jednocześnie,
należy pamiętać o tym, że nie każda nowo-wschodząca platforma społecznościowa
osiągnie popularność, jaką cieszy się obecnie chociażby Facebook, a wiele z nich umiera śmiercią naturalną nigdy nie przekraczając krytycznej ilości fanów, która zapewni
wspomniany już wyżej tzw. „efekt sieci”.
Z kolei uczelnie decydujące się na wczesną adopcję nowych platform społecznościowych mogą liczyć na miano tych innowacyjnych i otwartych na nowe trendy w zakresie
komunikacji, sprawiając również wrażenie bycia przyjaznymi środowisku studentów.
Z drugiej strony narażają się na ryzyko niepowodzenia i brak przetestowanych wzorców
postępowania z daną platformą, daje im to jednocześnie szansę na zostanie swego rodzaju pionierami wyznaczającymi nowe trendy i wzorce, które naśladować będą inni.
Wczesne pojawienie się na danej platformie wiąże się równocześnie z większą ilością fanów w momencie, gdy pozostające w tyle uczelnie dopiero do niej dołączą.
Niewątpliwie, w porównaniu z innymi podmiotami, uczelnie mają przewagę w postaci społeczności, którą chcą angażować — społeczności studentów, którzy są najaktywniejszą grupą w mediach społecznościowych. Z drugiej strony, jest to jednocześnie
wyzwanie dla uczelni, która musi sprostać wysokim wymaganiom grupy, która jest obeznana w nowych technologiach, a jednocześnie ma inne wymagania w zakresie komunikacji niż dotychczas.
Media społecznościowe charakteryzują się natychmiastowością wymiany informacji
oraz interaktywnością. Sprawia to, że użytkownicy przyzwyczajeni do nowoczesnych form
12 Zob. A. Chwiałkowska, Monitorowanie mediów społecznościowych jako kluczowy czynnik sukcesu przedsiębiorstwa,
„Zarządzanie i Finanse — Journal of Management and Finance”, kwiecień 2013, Vol. 11, nr 1, s. 51–62.
18
6_Chwialkowska.qxd
27-03-2014
15:52
Page 19
komunikacji oczekują od przedsiębiorstw, pracodawców, uczelni, aby ci dzielili się z nimi informacjami w czasie rzeczywistym. Komunikacja z Generacją Y powinna zatem
imitować oraz konkurować ze sposobami, w jakie nowocześni użytkownicy, a w tym przypadku studenci, na co dzień odbierają i wymieniają się informacjami: na czas, na żądanie, za pośrednictwem różnych kanałów komunikacji13. Można więc powiedzieć, że „Facebook zmienił sposób, w jaki studenci, wykładowcy i pracownicy uczelni komunikują
się poza salą wykładową”14.
Tylko 40% uczelni wyższych przyznaje, że wzrost znaczenia mediów społecznościowych
w znaczącym stopniu zmienił sposób, w jaki podchodzą oni do rekrutacji studentów, 60%
planowało zwiększenie inwestycji na nie w kolejnym roku. Wszystkie planowały wykorzystywać zarówno media tradycyjne i media społecznościowe, a połowa — redukcję wydatków
na media tradycyjne i tzw. „paid media”. Wiele uniwersytetów czuje, że kandydaci nadal preferują kontakty twarzą w twarz oraz prospekty drukowane bądź online. Obecność w mediach
społecznościowych jest, co prawda, oczekiwana i daje możliwość wzmocnienia przekazu oraz
rozwiązania problemów i odpowiedzi na pytania szybciej. Z drugiej jednak strony, pomimo
popularności mediów społecznościowych wśród studentów, najbardziej wpływowymi kanałami komunikacyjnymi przy podejmowaniu decyzji o wyborze uczelni przez studentów są media tradycyjne: 90% studentów wskazywało na stronę internetową uczelni, 76% dni otwarte,
a 72% tradycyjne prospekty informacyjne jako najważniejsze źródła informacji, które wpływały na ich proces decyzyjny w zakresie wyboru uczelni. Mainstreamowe media społecznościowe, takie jak Twitter i Facebook, mimo że są odwiedzane wiele razy w ciągu dnia przez dwie
trzecie respondentów, osiągają bardzo małe wyniki w sile oddziaływania na wybór dotyczący miejsca studiowania. Jedna piąta kandydatów i obecnych studentów czuła, że uniwersytety nie wykorzystują mediów społecznościowych w rekrutacji w wystarczający sposób przez
to nie szukali informacji za pomocą tego kanału komunikacji. Na 27% respondentów wpłynęły informacje zamieszczone w mediach społecznościowych przez innych studentów, 25%
strony na profilu uczelni na Facebooku, na 25% — informacje zamieszczone na blogach,
18% — informacje z uniwersyteckiego konta na Twitterze15.
13 A. Chwiałkowska, Social HRM — Media społecznościowe jako narzędzie wspierające zarządzanie zasobami ludzkimi
w organizacji [w:] Systemy Wspomagania Organizacji SWO 2013, pod red. T. Porębska-Miąc i H. Sroka, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Katowice 2013.
14 T. Kaya, British Business School Offers M.B.A. Courses on Facebook, 10 listopada 2010, http://chronicle.com/blogs/wiredcampus/british-university-offers-m-b-a-courses-on-facebook/28463 (13.07.2013).
15 Badanie zostało przeprowadzone na grupie 305 kandydatów na studia oraz obecnych studentów w Wielkiej Brytanii.
Zostali oni zapytani o to, jaką rolę pełniły media społecznościowe w ich decyzji o wyborze uczelni. Zob. Communications Management, Traditional Communications appear most trusted and influential when choosing a university, 25 marca 2013,
http://www.communicationsmanagement.co.uk/blog/higher-education/traditional-communications-appear-most-trustedand-influential-when-choosing-a-university/#.Ud-3UW1TvdQ (02.05.2013).
19
6_Chwialkowska.qxd
27-03-2014
15:52
Page 20
Dalsze kierunki badań
Zdaniem autorki, interesująca jest możliwa w przyszłości kontynuwacja badania
w dwóch kierunkach — poszerzając zarówno podmiot badania — o uczelnie niepubliczne, w celu zaobserwowania potencjalnych różnic w wykorzystaniu mediów społecznościowych jako narzędzia komunikacji ze studentami jak również ich potencjału w pozyskiwaniu nowych studentów, zwiększania świadomości uczelni bądź jako narzędzia promocji. Przedmiot badania można rozszerzyć o pozostałe platformy społecznościowe popularne w Polsce, takie jak: YouTube, Google+, Twitter, Blip, Pinterest, GoldenLine,
LinkedIn, posiadanie przez uczelnię oficjalnego bloga, Flickr, NK. pl, Instagram oraz innych. Ponadto, eksplorować należałoby wykorzystanie mediów społecznościowych
w kontaktach z pozostałymi interesariuszami oraz jako narzędzie komunikacji wspierające proces nauczania.
Ponadto, badaniu powinni zostać poddani sami studenci w celu identyfikacji ich
oczekiwań w zakresie obecności uczelni w mediach społecznościowych i preferowanych
metod komunikacji z uczelnią.
Dalszym krokiem powinno również być skonstruowanie odpowiednich metryk, które
pozwolą na zobiektywizowaną ocenę działań uczelni w mediach społecznosciowych.
Należy jednocześnie pamiętać, iż media społecznościowe i zachodzące w nich zmiany są zjawiskiem bardzo dynamicznym co wpływa na szybką dezaktualizację zebranych
w badaniu danych.
Podsumowanie
Polskie uczelnie coraz chętniej wykorzystują media społecznosciowe jako kanał komunikacji ze środowiskiem studentów. Posiadanie przez uczelnię profilu na portalu Facebook jest już dzisiaj nie nowinką, ale standardem. Jednocześnie obecność uczelni
w mediach społecznościowych nie ogranicza się jedynie do posiadania profilu, a większość z nich bardzo intensywnie komunikuje się za jego pośrednictwem ze swoimi studentami. Polskim uczelniom udało się zaangażować duże grono do „polubienia” swoich stron. O dobrych wynikach polskich uczelni świadczy również fakt, że przeciętny
wskaźnik zaangażowania użytkowników („liczba osób, które o tym mówią”) jest wielokrotnie wyższy od tego samego wskaźnika dla profili przedsiębiorstw. Polskim uczelniom udało się, więc, w tym zakresie wyprzedzić świat biznesu. Dalszymi krokami, które powinny one podjąć będzie przygotowanie strategii obecności w mediach społecz-
20
6_Chwialkowska.qxd
27-03-2014
15:52
Page 21
nościowych i świadome eksplorowanie możliwości, jakie dają inne, mniej popularne
platformy, jak również utworzenie różnych profili służących różnym celom i skierowanych do różnych grup docelowych. Uczelnie powinny również w bardziej świadomy sposób promować swoją obecność w mediach społecznościowych chociażby poprzez
umieszczanie odnośników do tych portali w widocznym miejscu na swojej oficjalnej
stronie internetowej.
Bibliografia
1. Chwiałkowska A., Growing importance of social media as the opportunity for brands to win customer attention, [w:]
A. Antonowicz (red.), „Zarządzanie i Finanse. Journal of Management and Finance”, Wydział Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego, Vol 10, nr 1 cz. 2, marzec 2012.
2. Chwiałkowska A., Monitorowanie mediów społecznościowych jako kluczowy czynnik sukcesu przedsiębiorstwa, „Zarządzanie i Finanse — Journal of Management and Finance”, kwiecień 2013, Vol. 11, nr 1.
3. Chwiałkowska A., Social HRM — Media społecznościowe jako narzędzie wspierające zarządzanie zasobami ludzkimi
w organizacji [w:] Systemy Wspomagania Organizacji SWO 2013, pod red. T. Porębska-Miąc i H. Sroka, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Katowice 2013.
4. DeAndrea D.C., Ellison N.B., LaRose R., Steinfield C., Fiore A., Serious social media: On the use of social media for
improving students„ adjustment to college, „Internet and Higher Education”, Volume 15, Issue 1.
5. Mac A., E-przyjaciele. Zobacz co media społecznościowe mogą zrobić dla Twojej Firmy, One Press, Gliwice 2011.
6. McAfee A., Firma 2.0, Sukces dzięki nowym narzędziom internetowym, Oficyna a Wolters Kluwer Business, Warszawa
2011.
7. Van Dijk J., Społeczne aspekty nowych mediów, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010.
Strony internetowe
z Baty P., Social media data to be included in new World University Rankings Indicator, 1 April 2013, „The World University Rankings”, http://www.timeshighereducation.co.uk/world-university-rankings/news/avril-fule (11.07.2013).
z Communications Management, Traditional Communications appear most trusted and influential when choosing
a university, 25 marca 2013, http://www.communicationsmanagement. co. uk/blog/higher-education/traditional-communications-appear-most-trusted-and-influential-when-choosing-a-university/#.Ud-3UW1TvdQ
(02.05.2013).
z Kaya T., British Business School Offers M.B.A. Courses on Facebook, 10 listopada 2010, http://chronicle.com/blogs/wiredcampus/british-university-offers-m-b-a-courses-on-facebook/28463 (13.07.2013).
z Kulczycki E., Wykorzystanie mediów społecznościowych przez akademickie uczelnie wyższe w Polsce. Badania w formule otwartego notatnika, http://ekulczycki.pl/teoria_komunikacji/social_media/ (12.07.2013).
z Leander M., Facebook Engagement Rate Benchmark, http: //www. michaelleander. me/blog/facebook-engagementrate-benchmark/ (10.05.2013)
z Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Wykaz uczelni publicznych nadzorowanych przez ministra właściwego do
spraw szkolnictwa wyższego — Publiczne uczelnie akademickie, http://www.nauka.gov.pl/szkolnictwo-wyzsze/systemszkolnictwa-wyzszego/uczelnie/uczelnie-publiczne/wykaz-uczelni-publicznych-nadzorowanych-przez-ministra-wlasciwego-ds-szkolnictwa-wyzszego/publiczne-uczelnie-akademickie/ (01.05.2013).
z Money.pl, 90 procent internautów korzysta z Facebooka i podobnych, http://manager.money.pl/news/artykul/90;procent;internautow;korzysta;z;facebooka;i;podobnych,25,0,1282073.html (01.05.2013).
z Times Higher Education Rankings, http://www.timeshighereducation.co.uk/world-university-rankings/ (11.07.2013).
21
6_Chwialkowska.qxd
27-03-2014
15:52
Page 22
mgr Agnieszka Chwiałkowska — doktorantka Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu, na Wydziale
Nauk Ekonomicznych i Zarządzania. Specjalizuje się w marketingu mediów społecznościowych dla organizacji profit i non-profit oraz marketingu relacji.
Autorka szeregu publikacji dot. mediów społecznościowych, marketingu relacyjnego, Generacji Y oraz
crowdsourcingu (zarówno w języku polskim i angielskim). Prowadzi liczne warsztaty i szkolenia o tej tematyce. Występuje na konferencjach krajowych i zagranicznych związanych z tematyką nowych mediów.
Odbyła staż naukowy na Hanken School of Economics (Helsinki, Finlandia), gdzie prowadziła badanie
z zakresu marketingu relacji B2C. Studiowała na uczelniach zagranicznych — Upper Austria University
of Applied Sciences (Steyr, Austria) oraz LAUREA University of Applied Sciences (Espoo, Finlandia).
Załącznik 1
Wykaz Publicznych Uczelni Akademickich biorących udział w badaniu:16
Uniwersytety:
z Uniwersytet Warszawski
z Uniwersytet w Białymstoku
z Uniwersytet Gdański
z Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu
z Uniwersytet Jagielloński w Krakowie
z Uniwersytet Łódzki
z Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie
z Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu
z Uniwersytet Opolski
z Uniwersytet Szczeciński
z Uniwersytet Śląski w Katowicach
z Uniwersytet Rzeszowski
z Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie
z Uniwersytet Wrocławski
z Uniwersytet Kardynała Stefana Wyszyńskiego w Warszawie
z Uniwersytet Zielonogórski
z Uniwersytet Kazimierza Wielkiego w Bydgoszczy
z Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach
Uczelnie techniczne:
z Zachodniopomorski Uniwersytet Technologiczny w Szczecinie
z Politechnika Warszawska
z Politechnika Białostocka
z Akademia Techniczno-Humanistyczna w Bielsku-Białej
16 Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, http://www.nauka.gov.pl/szkolnictwo-wyzsze/system-szkolnictwa-wyzszego/uczelnie/uczelnie-publiczne/wykaz-uczelni-publicznych-nadzorowanych-przez-ministra-wlasciwego-ds-szkolnictwawyzszego/publiczne-uczelnie-akademickie/ (1.05.2013).
22
6_Chwialkowska.qxd
27-03-2014
15:52
Page 23
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
z
Politechnika Częstochowska
Politechnika Gdańska
Politechnika Śląska (Gliwice)
Politechnika Świętokrzyska w Kielcach
Politechnika Koszalińska
Politechnika Krakowska im. Tadeusza Kościuszki
Akademia Górniczo-Hutnicza im. Stanisława Staszica w Krakowie
Politechnika Lubelska
Politechnika Łódzka
Politechnika Opolska
Politechnika Poznańska
Uniwersytet Technologiczno-Humanistyczny im. Kazimierza Pułaskiego w Radomiu
Politechnika Rzeszowska im. Ignacego Łukasiewicza
Politechnika Wrocławska
Uczelnie ekonomiczne:
z Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach
z Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie
z Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu
z Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
z Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
Uczelnie pedagogiczne:
z Akademia Pedagogiki Specjalnej im. Marii Grzegorzewskiej (Warszawa)
z Akademia im. Jana Długosza w Częstochowie
z Uniwersytet Pedagogiczny im. Komisji Edukacji Narodowej w Krakowie
z Akademia Pomorska w Słupsku
z Uniwersytet Przyrodniczo-Humanistyczny w Siedlcach
Uczelnie rolnicze/przyrodnicze:
z Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie
z Uniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy im. Jana i Jędrzeja Śniadeckich w Bydgoszczy
z Uniwersytet Rolniczy im. Hugona Kołłątaja w Krakowie
z Uniwersytet Przyrodniczy w Lublinie
z Uniwersytet Przyrodniczy w Poznaniu
z Uniwersytet Przyrodniczy we Wrocławiu
Uczelnie wychowania fizycznego:
z Akademia Wychowania Fizycznego i Sportu im. Jędrzeja Śniadeckiego w Gdańsku
z Akademia Wychowania Fizycznego im. Jerzego Kukuczki w Katowicach
z Akademia Wychowania Fizycznego im. Bronisława Czecha w Krakowie
z Akademia Wychowania Fizycznego im. Eugeniusza Piaseckiego w Poznaniu
z Akademia Wychowania Fizycznego Józefa Piłsudskiego w Warszawie
z Akademia Wychowania Fizycznego we Wrocławiu
Uczelnie teologiczne:
z Chrześcijańska Akademia Teologiczna w Warszawie
23
PRAKTYCZNE ZASTOSOWANIA
ANALIZ SOCIAL MEDIA NA POTRZEBY
MARKETINGU INSTYTUCJI NAUKOWYCH
— MOŻLIWOŚCI I OGRANICZENIA
PRAKTYCZNE ZASTOSOWANIA ANALIZ SOCIAL MEDIA NA POTRZEBY
MARKETINGU INSTYTUCJI NAUKOWYCH
— MOŻLIWOŚCI I OGRANICZENIA
mgr Magdalena Grabarczyk-Tokaj
Szkoła Wyższa Psychologii Społecznej w Warszawie
Streszczenie
Główną osią artykułu jest kwestia praktycznego wykorzystania analiz opartych na danych z social media na
potrzeby prowadzenia działań komunikacyjnych i marketingowych instytucji naukowych. Temat ten jest
dyskutowany przez pryzmat cyfrowego darwinizmu — sytuacji, w której rozwój technologii i nowych sposobów komunikacji jest znacznie szybszy niż przyrost stanu wiedzy i kompetencji cyfrowych wśród podmiotów,
które chcą owe rozwiązania wykorzystywać. Aby minimalizować negatywne skutki cyfrowego darwinizmu instytucje mogą czerpać wiedzę z danych, które gromadzone są w przestrzeni wirtualnej, w celu optymalizowania działań operacyjnych oraz wykorzystywać potencjał dialogu i współpracy z prosumentami, tak aby
sprostać dynamicznym zmianom w trendach, technologiach i rzeczywistości społecznej. Informacje pozyskane z analizy user generated content w mediach społecznościowych można wykorzystać jako gotowe
wskazówki do planowania, prowadzenia oraz oceny skuteczności działań komunikacyjnych i marketingowych. W artykule przestawione zostały przykładowe narzędzia i rozwiązania, które mogą stanowić praktyczne wsparcie w promocji instytucji naukowych.
Słowa kluczowe: social media, marketing, działania komunikacyjne, cyfrowy darwinizm, wiedza
3
Praktyczne zastosowania analiz social media na potrzeby marketingu instytucji naukowych — możliwości i ograniczenia
Summary
IMPLEMENTATION OF ANALYSES BASED ON SOCIAL MEDIA DATA
FOR MARKETING PURPOSES IN ACADEMIC AND SCIENTIFIC ORGANIZATIONS
IN PRACTICE — OPPORTUNITIES AND LIMITATIONS
The article is focused on the issue of practice use of analyses, based on data collected in social media, for
institutions' communication and marketing purposes. The subject is being discussed from the perspective
of Digital Darwinism — situation, when development of technologies and new means of communication
is significantly faster than growth in the knowledge and digital skills among organizations eager to
implement those solutions. To diminish negative consequences of Digital Darwinism institutions can
broaden their knowledge with analyses of data from cyber space to optimize operations, and make use of
running dialog and cooperation with prosuments to face dynamic changes in trends, technologies and
society. Information acquired from social media user generated content can be employed as guidelines in
planning, running and evaluating communication and marketing activities. The article presents examples
of tools and solutions, that can be implement in practice as a support for actions taken by institutions.
Keywords: social media, marketing, communications activities, digital darwinism, knowledge
4
Cyfrowy darwinizm — słowem wstępu
Gwałtowny rozwój technologii komunikacyjnych i postępujące usieciowienie społeczeństwa wymuszają zmiany nie tylko w modelu kontaktów biznesowych, kiedy to klient
wchodzi w interakcję bezpośrednio z produktem, ale również w stylu komunikacji instytucji naukowych z grupami interesariuszy. Nowa rzeczywistość technologiczna i społeczna oraz gospodarka oparta na informacji i wiedzy wymaga od przedsiębiorstw i instytucji większego niż kiedykolwiek dotąd zaangażowania w budowanie relacji i transparentność swoich działań, jak również efektywnego czerpania wiedzy z ciągle pojawiających
się nowych danych, których wykładniczy przyrost pozwolił na ukucie pojęcia Big Data.
To sprawia, że podmioty mogą ucierpieć z powodu cyfrowego darwinizmu — nie nadążając w tej sytuacji ze zmianami w strukturze i organizacji, które pozwolą zarówno zrozumieć jak i skutecznie działać w nowej rzeczywistości.
Termin „Digital Darwinism” spopularyzował w 2011 roku amerykański socjolog,
futurolog i badacz sieci Brian Solis. Według Solisa cyfrowy darwinizm należy rozumieć jako specyficzną ewolucję zachowań konsumenckich, kiedy to społeczeństwo
i technologia rozwija się szybciej, niż zdolność firm, organizacji, korporacji, instytucji
do zaadaptowania się do nowej sytuacji1. Odwołanie do teorii Darwina w kontekście
marketingu i zarządzania pojawiało się także wcześniej — już w latach 60. ubiegłego stulecia Leon Megginson przewidywał koniec klasycznego modelu prowadzenia
biznesu, pisząc: „Według Darwina, przetrwają nie te najlepiej rozwinięte gatunki,
przetrwają nie te najsilniejsze, przetrwają te, które są najlepiej przystosowane do zaadaptowania się i zmiany zgodnie ze zmieniającym się środowiskiem, w którym się
znajdą.”2.
Rozwój narzędzi oraz nowych platform komunikacji jest obecnie znacznie szybszy niż
przyrost stanu wiedzy i kompetencji cyfrowych wśród podmiotów, które chcą je wykorzystywać w uzyskaniu przewagi konkurencyjnej. Bez elementarnej wiedzy na temat charakteru i profilu naszych odbiorców oraz zasad prowadzenia dialogu w erze mediów społecznościowych trudno jest wykorzystywać cyfrowe możliwości w różnych aspektach życia społecznego i gospodarczego. Rzecz tyczy się nie tylko pojedynczych użytkowników,
lecz również instytucji, które do tej pory bazowały na klasycznych formach komunikacji
i promocji.
1 B. Solis, Digital Darwinism: Who's Next?, www.briansolis.com/2011/09/end-of-business, 01.11.2013 r.
2 L.C. Megginson, Lessons from Europe for American Business, „Southwestern Social Science Quarterly” 1963, nr 44, s. 4.
5
Wykorzystanie danych do budowania rozwiązań
Aby minimalizować negatywne skutki cyfrowego darwinizmu instytucje mogą działać na podstawowym poziomie dwutorowo: czerpiąc wiedzę z danych, które gromadzone są w przestrzeni wirtualnej, w celu optymalizowania działań operacyjnych oraz wykorzystując potencjał dialogu i współpracy z istotnymi interesariuszami, w tym w przestrzeni wirtualnej, aby nadążyć za dynamicznymi zmianami, m.in. trendów.
Wybór narzędzi zdeterminowany jest przez charakter danych i cel analizy. W badaniu niewerbalnych zachowań (np. ruchu w sieci, historii logowań) pomóc mogą m.in.
aplikacje analityczne platform, CRM i rozwiązania typu business intelligence. Z kolei
wszelkiego rodzaju treści produkowane przez użytkowników internetu (np. komentarze
na forach, wpisy blogowe, udostępniane filmy i zdjęcia, wiadomości tworzone i wysyłane w sieciach społecznościowych) marketerzy mogą sprawnie analizować przy użyciu
ogólnodostępnych systemów do monitoringu user generated content3.
W praktyce projektowanie i prowadzenie szeregu działań komunikacyjnych można
zatem oprzeć na trzech podstawowych rodzajach zbiorów danych:
1. Danych z systemów do monitoringu mediów społecznościowych4, które umożliwiają
wgląd w skalę i charakter wytworów i dyskusji internautów w kontekście interesujących nas tematów i zagadnień.
2. Szczegółowych danych z wewnętrznych platform analitycznych, w których prowadzimy komunikację (m.in. własna strona www, Facebook, Twitter, blogi)
3. Zasobach własnych danych zbieranych w procesie prowadzenia działań komunikacyjnych i marketingowych (np. skwantyfikowane efekty kampanii).
Zebrane i poddane analizie dane mogą przy wsparciu doświadczenia i refleksji analizującego zmienić się w konkretną wiedzę, którą można następnie przekuć zarówno w nowe inspiracje i pomysły na zagospodarowanie aktywności marketingowej jak i konkretne
rozwiązania usprawniające zarządzanie informacją i rozwojem instytucji (zob. rysunek 1.).
Zaryzykować można zatem stwierdzenie, że kto ma dziś odpowiednie narzędzie analityczne, ten ma specyficzny rodzaj władzy, którą Thornton May nazwał „nową wiedzą”5.
3 M. Grabarczyk-Tokaj, Big Data. Big Problem?, „Marketing w Praktyce” 2013, nr 7, s. 8-9.
4 Na potrzeby opracowania w bardzo szerokim pojęciu „media społecznościowe” będą zawierały się te platformy, ka-
nały i miejsca komunikacji, które po pierwsze — pozwalają użytkownikowi na porozumiewanie się z innymi uczestnikami
w czasie rzeczywistym, po drugie — umożliwiają produkowanie, publikowanie i udostępnianie własnych treści. W ramach mediów społecznościowych tym samym będą zawierać się m. in. portale społecznościowe np. Facebook, serwisy mikroblogowe
np. Twitter, blogi i platformy blogowe, fora i grupy dyskusyjne, platformy do wymiany multimediów (np. YouTube, Instagram), miejsca wymiany opinii i udostępniania informacji (np. wykop.pl) itp.
5 T. May, The New Know: Innovation Powered by Analytics, Wiley and SAS Business Series, New Jersey 2009.
6
Rysunek 1. Od surowych danych do gotowych rozwiązań — uproszczony schemat
Potencjał narzędzi typu user generated content monitoring
w planowaniu działań promocyjnych i komunikacyjnych
Informacje na temat tego co, gdzie i jak mówią, piszą i robią inni ludzie stają się
jednym z kluczowych zasobów gospodarki opartej na digitalizacji, technologii i innowacji6. Tym samym dla osób związanych z komunikacją i promocją instytucji naukowych kluczowa powinna być wiedza na temat możliwości wykorzystania analiz treści
i materiałów tworzonych przez użytkowników sieci społecznościowych. Szczególnie
istotne jest to w przypadku tych podmiotów i instytucji, których główną grupą docelową są młodzi ludzie, np. potencjalni lub obecni studenci. Z badania „Internauci
2013” wykonanego przez CBOS wynika, że osoby w wielu 18–24 lata stanowią obec-
6 Por. D. Batorski, E. Bendyk, M. Filiciak, Cyfrowa gospodarka: Kluczowe trendy rewolucji cyfrowej. Diagnoza, progno-
zy, strategie reakcji, MGG Conferences, Warszawa 2012.
7
nie największą oraz najbardziej aktywną grupę użytkowników internetu w Polsce7.
W takiej sytuacji odpowiednim, a wręcz niezbędnym rozwiązaniem wspierającym działania marketingowe, promocyjne czy wizerunkowe staje się regularne wykorzystywanie analiz śladów cyfrowych pozostawianych w coraz większych ilościach w ramach
codziennych aktywności użytkowników sieci. Jakiej skali danych do analizy możemy
się zatem spodziewać w przypadku uczelni wyższych w Polsce? Przykładowo, na temat
samego Uniwersytetu Warszawskiego co miesiąc w internecie pojawia się średnio 6 tysięcy materiałów, z czego prawie 30% to treści generowane samodzielnie przez użytkowników — w większości na Facebooku8. Biorąc pod uwagę szeroki zakres dostępnych danych, wysoce usieciowioną grupę docelową i idącą za tym możliwość zobrazowania odpowiednio szerokiego spectrum możliwości, w dalszej części opracowania
pojawią się odniesienia głównie do działań marketingowych uczelni wyższych. Jednak
należy pamiętać, że prezentowane przykłady mają charakter uniwersalny dla całego
środowiska sieciowego.
Materiały produkowane przez użytkowników social media oraz ich rejestrowane zachowania są elementem (aczkolwiek niewielkim) Wielkich Danych, ponieważ charakteryzują się trzema właściwościami kluczowymi w definicji Big Data: Volume (odpowiednio duża ilość danych), Velocity (dane pojawiają się szybko i dużym strumieniem) oraz
Variety (dane są różnorodne i nieustrukturyzowane)9. Wraz z przyrostem liczby informacji napływających z sieci i coraz większą różnorodnością kanałów i platform, w których
można partycypować rośnie też oferta narzędzi, które w mniejszym lub większym stopniu pomagają zarządzać tym pozornym chaosem. Bogatą ofertą rozwiązań do analizy
user generated content na różnych poziomach głębokości i szczegółowości może pochwalić się też Polska10.
Potencjał systemów do monitoringu internetu i prostych silników analitycznych można z powodzeniem samodzielnie wykorzystać na etapie projektowania działań. Czerpiemy w ten sposób wiedzę w pewnym sensie post factum, jednak cenną na poziomie pla-
7 www.cbos.pl/SPISKOM. POL/2013/K_075_13.PDF, 01.11.2013 r.
8 Uśrednione dane z okresu styczeń — wrzesień 2013r. pochodzą z systemu do monitoringu internetu IMM.
www.imm.com.pl.
9 D. Laney, 3D Data Managament: Controlling Data Volume, Velocity and Variety, http://blogs.gartner.com/doug-laney/files/2012/01/ad949-3D-Data-Management-Controlling-Data-Volume-Velocity-and-Variety.pdf, 01.11.2013 r.
10 Jest to tym istotniejsze, że silniki globalne oparte są organicznie na języku angielskim, a rozwiązania krajowe bazują
na języku polskim, co znacznie zwiększa jakość i precyzję dostarczanych wyników i analiz. Wśród przykładów takich rozwiązań można wymienić m.in. aMI IMM, Newspoint, Sotrender. Są to narzędzia komercyjne, jednak wszystkie oferują darmowe okresy testowe, w czasie których można sprawdzić zarówno funkcjonalność interfejsu jak i trafność dostarczanych wyników.
8
nowania strategicznego. Bazując na analizie internetowych materiałów opublikowanych
w kontekście np. konkretnej uczelni uzyskamy odpowiedzi na pytania, które mogą wskazać określone ścieżki działania (zob. tabela 1).
Tabela 1. Pytania i charakter przesłanek wynikających z analizy user generated content w kontekście uczelni
Pytania
Przesłanki płynące z analizy
Czy w sieci istnieje w ogóle grupa Ocena potencjału do komunikacji w sieci i konieczności/możliwości/zasaddocelowa, z którą chcę się komunikować ności/stopnia niezbędnego zaangażowania w ten typ aktywności.
lub objąć obserwacją? Jaka jest jej
wielkość i skala działania?
Kto bierze udział w wymianie opinii?
Zebranie informacji na temat konkretnych typów komentatorów — czy są nimi np. studenci, środowiska naukowe, dziennikarze, władze lokalne. Sprawdzenie, czy są w tym gronie nieprzewidziane grupy/osoby? Poznanie aktywnych i istotnych z naszego punktu widzenia uczestników komunikacji — prosumentów, liderów opinii.
Gdzie i kiedy się komunikuje?
Wskazanie miejsc poza naszymi kanałami (np. Facebookiem czy stroną
www), gdzie toczy się dyskusja na interesujący nas temat. Umożliwienie dialogu z odbiorcą spoza własnych kanałów. Zaplanowanie harmonogramu komunikacji i możliwość odpowiedniego rozłożenia sił, rozpatrzenie nowych
platform do zagospodarowania.
O czym się dyskutuje, co rozprzestrzenia Inspiracje odnośnie sposobu komunikacji, wiedza pomocna we wsparciu
dalej? Jaka tematyka jest w centrum promocji wydarzeń, ekspozycji ekspertów na podstawie statystyk częstotliwości cytowania treści np. wypowiedzi, wzmianek na temat konferencji, odniezainteresowania?
sień w dyskusjach do działalności uczelni, problemów wokół których toczy się
żywa dyskusja.
Co mówi się o mojej instytucji?
Weryfikacja opinii na swój temat, spojrzenie z dystansu na własną działalność. Naświetlenie luk komunikacyjnych, negatywnie i pozytywnie ocenianych elementów organizacyjnych najczęściej wymienianych przez komentatorów. Możliwość wygenerowania nowych rozwiązań organizacyjnych i promocyjnych zainspirowanych opiniami, dyskusjami, zadawanymi pytaniami.
Co mówi się o innych podmiotach?
Możliwość porównania np. z innymi uczelniami o podobnym profilu (analiza
wizerunku, benchmark na tle środowiska, oceny porównawcze) jak również
zebranie wiedzy na temat sposobów działania innych jednostek — np. ocen
systemu rekrutacji, realizacji kampanii promocyjnych, organizowanych wydarzeń, wykorzystania niestandardowych form promocji ekspertów i wyników
badań (np. TED, publikacje typu open source, multimedia itp.).
9
Wykorzystanie danych z wewnętrznych platform analitycznych
i monitoringu internetu w bieżącej komunikacji
Wyciąganie wniosków z analizy danych produkowanych przez użytkowników mediów
społecznościowych nie powinno ograniczać się wyłącznie do etapu planowania czy formułowania strategii. Bieżąca kontrola wyniku monitoringu sieci prowadzonego w czasie
rzeczywistym (np. poprzez praktyczny system alertów lub aplikacje mobilne) pozwala na
natychmiastową reakcję na treści zamieszczane w sieci w naszym kontekście. Jest to
istotne w rzeczywistości social media, gdzie wielokanałowa komunikacja i multiplikacja
platform to z jednej strony duży potencjał do prowadzenia dialogu z interesariuszami,
a z drugiej — to także większe zagrożenie wystąpieniem sytuacji kryzysowej spowodowanej jednym lub serią negatywnych wpisów na temat naszej instytucji.
Ponieważ prośby o radę, informację, rekomendację jak również wszelkiego rodzaju
przestrogi i spontaniczne uwagi (zarówno negatywne jak i pozytywne) są regularnym
przedmiotem wymiany opinii, również w kontekście uczelni wyższych, to „trzymanie ręki
na pulsie social media” jest zatem ważne nie tylko w prewencji sytuacji kryzysowych ale
również ułatwia szybką odpowiedź w codziennych sytuacjach, np. na zapytanie dotyczące oferty studiów zadane na otwartym forum tematycznym, w gronie znajomych na Facebooku czy w publicznym „tweecie”.
Monitorowanie social media za pomocą dedykowanych aplikacji pozwala też na lokalizowanie i nawiązywanie kontaktów z wartościowymi dla nas uczestnikami dyskusji —
sieciowymi prosumentami. Termin prosument sieciowy autorka opracowania traktuje
szerzej niż zdefiniowany przez Alvina Tofflera11. To nie tylko konsument i producent jednocześnie, ale przede wszystkim pro-aktywny, profesjonalny konsument produktów,
usług i idei, którego działania zainicjowane w internecie przy niezbędnym wsparciu technologii komunikacyjnych i zbudowanej spontanicznie wokół niego społeczności mają realny wpływ na opinie, sądy i działania podjęte przez innych uczestników komunikacji —
w tym firmy i organizacje. Może być też producentem idei i projektantem rozwiązań projakościowych — co nie powinno pozostać bez znaczenia dla osób zajmujących się promocją i rozwojem instytucji.
Poza danymi z bieżącego monitoringu, informacje, które mają pomóc w sprawnym
zarządzaniu komunikacją powinny być uzupełnione o regularne badanie ruchu i zaan11 Alvin Toffler upowszechnił termin „prosument” w odniesieniu do jednostki, która jest producentem i konsumentem
jednocześnie, a dzięki jej indywidualnej aktywności, możliwa jest „masowa customizacja” — produkcja coraz bardziej zindywidualizowanych dóbr, oraz przesunięcie części zadań z producenta na konsumenta (produkty typu Do It Yourself). Zob.
A. Toffler, Trzecia Fala, tłum. Kłobukowski M., Woydyłło E., Wydawnictwo Kurpisz, Poznań 2006.
10
gażowania w komunikaty tworzone w owned media — kanałach, w których osobiście
zarządzamy komunikacją. Do tego celu najprościej wykorzystać nakładki analityczne dedykowane konkretnym platformom (np. Google Analytics dla własnej strony www12 czy
Page Insights dla prowadzonego fanpage'a na Facebooku), których wykorzystanie
w większości przypadków w wersji podstawowej jest bezkosztowe. Uzyskane informacje
dadzą nam odpowiedzi na serię pytań postawionych w kontekście optymalizowania
działań komunikacyjnych i promocyjnych (zob. tabela 2).
Tabela 2. Pytania i charakter przesłanek wynikających z analiz wewnętrznych platform
na przykładzie Google Analytics oraz Page Insights
Pytania
Przesłanki płynące z analizy
Kiedy najczęściej użytkownicy odwiedzają Poznanie natężenia i regularności w odwiedzinach i ruchu na stronie pozwala na odpowiednie zaplanowanie czasu umieszczania treści oraz na przewistronę?
dywanie kiedy użytkownik znów będzie online i kiedy z nim najlepiej się komunikować.
Jaki jest profil demograficzny?
Otrzymane informacje na temat płci, wieku, używanych rozwiązań technologicznych itp. pozwala na odpowiedni dobór formuły i rodzaju przekazu.
Jakie treści są najbardziej, a jakie Sondowanie pierwszych efektów naszych działań, modyfikacja treści i formy
komunikacji. Identyfikacja przyczyn niepowodzeń lub sukcesu do powtórzenajmniej angażujące?
nia.
Informacje zdobyte za pomocą monitoringu social media oraz systemów analitycznych we własnych mediach można dodatkowo uzupełnić o dane, którymi dysponujemy
w ramach innych prowadzonych działań wizerunkowych czy promocyjnych — np. skuteczności wysyłanych malingów, frekwencji na organizowanych wydarzeniach, danych
z ankiet itd. Zagregowana w ten sposób wiedza pozwoli na łatwiejsze modyfikowanie
lub intensyfikowanie aktywności w zależności od efektów wyrażonych w danych, a pośrednio przyczynić się powinna również do oszczędności czasu i środków przeznaczonych
na promocję.
12 www.google.com/analytics, 01.11.2013 r.
11
Kolejne etapy wykorzystania wiedzy uzyskanej z danych
Data scientists pracują intensywnie nad algorytmami rekomendacji, które analizując
potencjał emocjonalny naszych wypowiedzi w social media i sieci połączeń z innymi
użytkownikami będą umożliwiały wręcz podejmowanie za nas części decyzji13. Możemy
testować już forpocztę tego rodzaju rozwiązań — Graph Search Facebooka podpowiadający nam co lubią nasi znajomi; Pandora i YouTube wybierające dla nas muzykę i filmy na podstawie naszych preferencji wyszukiwania; czy standardowo stosowane już
przez sklepy internetowe podpowiedzi typu „osoby oglądające ten produkt kupiły również…”.
Zanim jednak algorytmy rekomendacji będą na tyle skuteczne, aby mogły podsuwać
uczelniom gotowe rozwiązania jak zmodyfikować program studiów kandydatów i o jakiej konkretnie kreacji umieścić reklamę aby przyciągnąć w dobie niżu demograficznego rzesze kandydatów, możemy nadal posiłkować się analizami, aby sprawniej realizować cele instytucji.
Do celów ewaluacji efektów kampanii, w zależności od charakteru prowadzonych
działań możemy użyć wskaźników pokazujących skalę zmian porównując dane sprzed
i po okresie działań marketingowych, np. liczby unikalnych użytkowników, odsłon konkretnych materiałów, poziomu zawartości informacji kluczowych w publikacjach czy wydźwięku i kontekstu w jakim uczelnia czy jednostka naukowa pojawia się w dyskusji. Kolejne poziomy pomiaru obejmować mogą badanie korelacji pomiędzy prowadzeniem
działań marketingowych i promocyjnych online a np. liczbą kandydatów na studia.
Regularnie zbierane dane umożliwiają też przeprowadzanie szczegółowych analiz
o strategicznym charakterze (m.in. typu SWOT, wizerunkowych, porównawczych), które
następnie mogą posłużyć jako wsparcie w wyciąganiu wniosków na przyszłość i stałym
poszerzaniu wiedzy na temat środowiska w którym operuje instytucja.
Pozyskane analizy i dane z mediów społecznościowych mogą posłużyć uczelniom
i jednostkom badawczym nie tylko w celach stricte planistycznych czy operacyjnych, ale
również jako podglebie dla innowacji. Jak zostało wspomniane we wcześniejszej części
opracowania, na bazie danych z social media jesteśmy w stanie wyselekcjonować najbardziej zaangażowanych użytkowników zainteresowanych tematyką pokrywającą się
z profilem naszej instytucji. Uzupełniając listę o społeczność skupioną w obrębie naszych
kanałów można wykorzystać potencjał jaki daje crowdsourcing. Odnosząc się z idei
13 E. Bailyn, Przechytrzyć social media, tłum. Najman M., Helion, Gliwice 2013, s. 131–142.
14 J. Howe, Crowdsourcing: Why the Power of the Crowd Is Driving the Future of Business, Tree Rivers Press, New York 2009.
12
i charakteru działań crowdsoucingowych zdefiniowanych i opisanych przez Jeffa Howe14,
w przypadku instytucji naukowych szczególnie korzystna wydaje się możliwość zbierania
pomysłów od użytkowników oraz prowadzenia dyskusji nad określonymi kwestiami. Interesujący potencjał ma też pokrewny crowdfunding — społecznościowe zbieranie funduszy na realizację np. projektów naukowych15.
Sieć powiązań i relacji online oraz zaangażowanie prosumentów można wykorzystać
również do budowania grup focusowych w ramach własnych kanałów komunikacji, podobnie jak do wykonania prostych badań sondażowych. Rozwiązania tego typu dają
nam możliwość uzyskania odpowiedzi bezpośrednio od zainteresowanych, w przypadku
uczelni mogą to być opinie na temat programu i toku studiów, pomysły na usprawnienie organizacji. Kazimierz Krzysztofek wartość wykorzystywania zbiorowej pracy i inicjatyw osób na potrzeby przedsiębiorstw i instytucji formułuje wprost jako ochronę przed
„opóźnieniem kulturowym, które pojawia się wtedy, gdy użytkownicy nowych technologii nie mogą ich dopasować do swoich potrzeb, lecz sami się muszą do nich adaptować, co zwykle wymaga czasu. ”16.
Ograniczenia w skutecznym wykorzystywaniu analiz
opartych o dane z social media
Gwałtowny przyrost różnorodnych danych, pokolenie Digital Natives17 wchodzące
z impetem na rynek edukacyjny i rynek pracy, konieczność minimalizowania negatywnych skutków cyfrowego darwinizmu przez przedsiębiorstwa i instytucje, imperatyw skutecznego zarządzania informacją — wszystko to sprawia, że rzetelne, relewantne informacje dotyczące zachowań i preferencji obecnych i potencjalnych interesariuszy oraz ich
opinii, sądów i inicjatyw będą nadal zyskiwać na znaczeniu. Jednak pozyskiwanie danych z mediów społecznościowych na potrzeby działań komunikacyjnych, marketingowych czy projakościowych ma również swoje słabe punkty.
Przede wszystkim ogólnodostępne narzędzia do monitoringu zapewniają dotarcie
tylko do publicznych treści — zatem nie pokrywają pełnej przestrzeni dyskusji na intere-
15 W Polsce funkcjonują już pierwsze platformy crowdfundingowe dedykowane społecznościowemu finansowaniu pomysłów, m.in. www.PolakPotrafi.pl, www.MySeed.pl, www.BeesFund.com.
16 K. Krzysztofek, Zwrot cyfrowy: ku pracy rozproszonej, [w:] Zwrot cyfrowy w humanistyce, praca zbiorowa pod red.
R. Bomba, A. Radomski, E-naukowiec, Lublin 2013, s. 51.
17 Digital Natives to pokolenie dla którego, w przeciwieństwie do Digital Immigrants, nie istniał nigdy świat bez internetu i stałego dostępu do dobrodziejstw komunikacji za pomocą nowoczesnych technologii cyfrowych. Zob. M. Prensky, Digital Natives, Digital Immigrants Part 1, „On the Horizon” 2001, nr. 9 s. 5.
13
sujące nas zagadnienie, podobnie jak nie obejmują stu procent źródeł aktywnych w sieci internetowej. Mimo tych ograniczeń są jednak prostym w użyciu i łatwo dostępnym
narzędziem pomagającym poszerzać wiedzę na temat zachowań i opinii grup docelowych — pod jednym podstawowym warunkiem, że są one obecne w przestrzeni wirtualnej. Tu dotykamy kolejnego ograniczenia — istnieje ryzyko, że w kanałach społecznościowych — zarówno tych najpopularniejszych (typu Facebook, Twitter, Instargam) jak
i niszowych, dedykowanych wąskiej grupie ekspertów lub fascynatów (np. specjalistyczne zamknięte fora lekarskie, platformy crowdsouringowe) tylko niewielka publiczność reprezentuje interesujący nas obszar badawczy czy pokrewne zainteresowania. Trudno
oczywiście w takim wypadku mówić o potencjale danych analitycznych. Z drugiej strony — nawet mając dostęp do gigantycznych zbiorów danych na różnych poziomach
szczegółowości, wstępnie przeanalizowanych za pomocą silników i algorytmów dotyka
się dopiero etapu data mining. Na kolejnym etapie nadal niezbędne jest wsparcie manualną — a raczej intelektualną — pracą człowieka. Na podręczne, ogólnodostępne
aplikacje podające gotowe rozwiązania i rekomendacje przyjdzie nam jeszcze poczekać.
Pozostaje pytanie za ile lat, miesięcy czy tygodni algorytmy analizujące duże wolumeny
będą mogły się w zupełności obejść bez „czynnika białkowego”.
Kolejną kwestią do dyskusji jest poziom jakości i rzetelności wyników otrzymanych
z badań w sieci. Przeciwnicy będą zwracali uwagę na niereprezentatywność grupy, silny
wpływ anonimowości i autokreacji aktorów komunikacji, orędownicy — odwoływać się
do ogólnego charakteru badań społecznych, w których te problemy również występują.
Wyniki analiz śladów cyfrowych stanowią niewątpliwe wsparcie w działaniach marketingowych, w pewnym stopniu pozwalają też na ograniczenie kosztów i czasu potrzebnego
na badania wykonywane klasycznymi technikami, jednak w najbliższym czasie nie zastąpią ich całkowicie. Niezależnie od toczącego się dyskursu, autorka opracowania zgadza się ze zdroworozsądkowym podejściem postulującym wykorzystywanie wyników badań śladów cyfrowych jako wsparcia działań operacyjnych i strategicznych pod warunkiem odpowiednio krytycznego podejścia do otrzymanych wyników18.
Podsumowanie
Informacje pozyskane z analizy user generated content w mediach społecznościowych możemy wykorzystać jako gotowe wskazówki do prowadzenia działań komunika-
18 Por. P. Idzik, Analiza Big Data. Badania niereaktywne w erze Internetu 2.0 [w:] Zwrot cyfrowy w humanistyce, praca
zbiorowa pod red. R. Bomba, A. Radomski, E-naukowiec, Lublin 2013, s. 161–162.
14
cyjnych: od tak podstawowych elementów jak platformy, z których warto korzystać ponieważ tam jest największa lub najaktywniejsza grupa naszych interesariuszy, przez dostosowanie zawartości, sposobu i stylu komunikacji do profilu i potrzeb odbiorców po
analizę słabych i silnych stron organizacji, na rzecz której prowadzimy działania marketingowe. Co ważne, są to przesłanki oparte na twardych danych liczbowych i jakościowej analizie treści. Nie bez znaczenia jest również fakt, że tego typu opracowania są stosunkowo tanie i proste w wykonaniu tym samym umożliwiają ich powszechne użycie.
Nie tylko korporacje i ich marki z sektora FMCG mają szansę czerpać realne korzyści ze strumienia informacji na ich temat generowanych przez klientów i konsumentów. Instytucje edukacyjne i naukowe mogą wykorzystywać potencjał w podobny sposób. Dodatkowo, dzięki wchodzeniu w rzeczywistą interakcję z wartościowymi odbiorcami mogą skorzystać ze zbiorowej mądrości, oraz na bieżąco reagować na sygnały
napływające z sieci. Aby nie paść ofiarą cyfrowego darwinizmu instytucje naukowe,
uczelnie, jednostki badawcze powinny mieć świadomość dwóch kwestii: prowadzenie
aktywnej komunikacji via social media nie jest obligatoryjnym elementem działań
marketingowych i wizerunkowych dla wszystkich rodzajów podmiotów, jednak wykorzystywanie dostępnych aplikacji analizujących treści i zachowania w sieci do wspomagania procesów decyzyjnych i predykcyjnych powinno stać się standardem.
W nowoczesnym środowisku technologicznym, w nagłaśnianej erze Big Data będą
musieli nauczyć się poruszać nie tylko zwykli zjadacze chleba (a może raczej producenci danych), ale też biznes, gospodarka, kultura, nauka, edukacja. Pytanie już nie brzmi:
„Czy instytucje naukowe i badawcze powinny rozważyć zmiany w wypracowanych schematach komunikacji i promocji? ”. Obecnie pytanie powinno dotyczyć tego, w jakim zakresie, na jaką skalę i poprzez jakie konkretne rozwiązania mogą one skutecznie wdrażać niestandardowe dotąd formy promocji swoich badań, ekspertów, publikacji i oferty
naukowej.
Bibliografia
1. Bailyn E., Przechytrzyć social media, tłum. Najman M., Helion, Gliwice 2013.
2. Batorski D., Bendyk E., Filiciak M., Cyfrowa gospodarka: Kluczowe trendy rewolucji cyfrowej. Diagnoza, prognozy, strategie reakcji, MGG Conferences, Warszawa 2012.
3. Grabarczyk-Tokaj M., Big Data. Big Problem?, „Marketing w Praktyce” 2013, nr 7.
4. Howe J., Crowdsourcing: Why the Power of the Crowd Is Driving the Future of Business, Tree Rivers Press, New York
2009.
5. Idzik P., Analiza Big Data. Badania niereaktywne w erze Internetu 2.0 [w:] Zwrot cyfrowy w humanistyce, praca zbiorowa pod red. R. Bomba, A. Radomski, E-naukowiec, Lublin 2013.
6. Krzysztofek K., Zwrot cyfrowy: ku pracy rozproszonej, [w:] Zwrot cyfrowy w humanistyce, praca zbiorowa pod red.
R. Bomba, A. Radomski, E-naukowiec, Lublin 2013.
15
7. May T., The New Know: Innovation Powered by Analytics, Wiley and SAS Business Series, New Jersey 2009.
8. Megginson L.C., Lessons from Europe for American Business, „Southwestern Social Science Quarterly” 1963, nr 44
(1).
9. Prensky M., Digital Natives, Digital Immigrants Part 1, „On the Horizon” 2001, nr. 9.
10. Toffler A., Trzecia Fala, tłum. Kłobukowski M., Woydyłło E., Wydawnictwo Kurpisz, Poznań 2006.
Strony internetowe
z Laney D., 3D Data Managament: Controlling Data Volume, Velocity and Variety, http://blogs.gartner.com/douglaney/files/2012/01/ad949-3D-Data-Management-Controlling-Data-Volume-Velocity-and-Variety.pdf, 01.11.2013 r.
z Solis B., Digital Darwinism: Who's Next?, www.briansolis.com/2011/09/end-of-business, 01.11.2013 r.
z www.cbos.pl/SPISKOM.POL/2013/K_075_13.PDF, 01.11.2013 r.
mgr Magdalena Grabarczyk-T
Tokaj — doktorantka w Szkole Wyższej Psychologii Społecznej w Warszawie, gdzie pracuje nad rozprawą z zakresu socjologii cyfrowej. Autorka wielu publikacji i opracowań dotyczących konwergencji mediów i analiz social media. Zainteresowania badawcze autorki skupiają się
wokół zagadnień sieciowej prosumpcji i Big Data Society. Absolwentka Uniwersytetu Warszawskiego
i SGH w Warszawie. Zawodowo od ponad dekady zajmuje się analizami mediów na potrzeby działań wizerunkowych i promocyjnych, prowadziła projekty badawcze dla m.in. Coca-Cola, PKN Orlen, Bayer, Michelin.
16
KOMUNIKACJA KREATYWNA
W DZIAŁANIACH PUBLIC RELATIONS
KOMUNIKACJA KREATYWNA W DZIAŁANIACH PUBLIC RELATIONS
Dalibor Jakus
Nulaosam
Chorwacja
Reklama, reklama, reklama. Reklama to najważniejszy czynnik moralny
i najistotniejsza siła oddziałująca na życie publiczne.
Joseph Pulitzer
Streszczenie
W niniejszym artykule zaprezentowano kilka nowych podejść do kwestii public relations. Duży nacisk położono na element kreatywny, ponieważ wielu specjalistów z dziedziny public relations bardzo często pomija
go w komunikacji z odbiorcami. Aby uprawiać komunikację kreatywną należy pamiętać, że: 1) trzeba nauczyć się dobrze prowadzić narrację; 2) wykorzystanie komunikacji wizualnej pomaga w budowaniu silniejszej więzi z odbiorcami 3) najważniejsze zadanie eksperta public relations, polega na analizie rozmów prowadzonych przez odbiorców i identyfikacji problemów, które najczęściej się w nich pojawiają; 4) działania
lokalne zastępują działania globalne oraz 5) branża public relations podlega ciągłym zmianom.
Osoby działające w branży public relations muszą wyróżniać się umiejętnością przedstawiania argumentów
w taki sposób, aby przekonać odbiorcę. Jednak każda informacja może być przekazana w sposób tradycyjny lub kreatywny. Jeśli public relations postrzegamy przede wszystkim jako zarządzanie komunikacją pomiędzy organizacją a jej otoczeniem1, to odnosimy się do tradycyjnej definicji public relations. Wedle tej definicji podstawą działania i najważniejszym celem public relations jest podtrzymanie związków ze współuczestnikami procesu komunikacji w celu uzyskania wsparcia oraz zbudowania zaufania oraz reputacji danej organizacji.
Słowa kluczowe: public relations, kreatywność, komunikacja, ego
1 Theaker, Alison: Priruènik za odnose s javnošću, HUOJ, Zagreb 2007.
3
Komunikacja kreatywna w działaniach public relations
Summary
CREATIVE COMMUNICATION IN PUBLIC RELATIONS ACTIVITIES
This article discusses several approaches to new waves of public relations. Emphasis is given to the creative impulse since many public relations professionals are less familiar with it than other forms of communication. Five criteria are suggested for structuring creative communications: (1) learning how to be a good
storyteller; (2) visual communication is the content that could increasingly build strong relationships with audiences; (3) the PR practitioner's challenge is to evaluate what people are discussing and identify the recurring issues in their marketplace; (4) recognizing that local is new global; and (5) predicate that PR is constantly changing.
People who work in public relations possess the skill of offering arguments that will convince the people
themselves of something. However, these skills can be offered in traditional or creative forms of expression.
If we define public relations as the management of an organization's communication with its public1, then
we are referring to the traditional dimension of public relations, the basis and ultimate goal of which are
to cultivate relationships with the participants of the process in order to obtain support and to build trust
and reputation.
Keywords: public relations, creativity, communication, ego
4
Kreatywność a PR
PR postrzegany jako sposób komunikacji różni się od standardowej interakcji z odbiorcami. W dzisiejszych czasach bardziej niż kiedykolwiek rozwój tej branży jest zależny
od rozwoju technologii i wiedzy o ludzkiej świadomości. Wciąż jednak nie udało się stworzyć modelu, który określałby miejsce kreatywności w działaniach public relations. Gdyby spytać klientów, czego oczekują od specjalistów public relations, bez wątpienia pierwszą rzeczą jaką by wymienili, byłaby kreatywność. Jak jednak kreatywność przekłada się
na praktykę w zakresie public relations? Pojęcia „kreatywność” używa się w wielu kontekstach i definiuje na wiele sposobów. Kreatywność jest czymś, co raczej łatwiej zaobserwować niż zdefiniować i może być postrzegana zarówno jako wrodzony talent danej
jednostki, proces, jak i produkt — element, który zaobserwować mogą odbiorcy. Czy
można zatem stwierdzić, że kreatywność to swojego rodzaju pierwiastek twórczy, niemożliwy do zidentyfikowania element podświadomości, który dziedziczymy w formie tzw.
nieświadomej automatycznej reakcji? Czy można postawić znak równości między kreatywnością a tym, co Zygmunt Freud określał mianem id?
Według Zygmunta Freuda id z definicji jest podświadome: „Jest to mroczna niedostępna część naszej osobowości. Wiemy o niej niewiele, tylko to, czego dowiedzieliśmy
się, badając marzenia senne i konstrukcję objawów neurotycznych. Większość z tych
czynników ma charakter negatywny i może być opisywana jedynie w opozycji do ego.
Zbliżamy się do pojęcia id przez porównywanie: nazywamy je chaosem, wrzącym kotłem
podniecenia. Id jest pełne energii płynącej z instynktów, nie jest jednak zorganizowane,
nie przekłada się na żadną wolę, dąży jedynie do zaspokojenia instynktownych potrzeb
zgodnie z zasadą przyjemności”2.
Całkowita szczerość ze sobą to dobre ćwiczenie
Kreatywność zdefiniować można jako proces niepoddający się żadnym ograniczeniom i regułom, w którym następuje kanałowanie elementów irracjonalnych i impulsywnych, nakierowane na spełnianie określonych celów. Gdyby na branżę public relations
spojrzeć przez pryzmat id w postrzeganiu Freuda, możnaby dość do wniosku, że kreatywność opiera się na tuszowaniu prawdy, kłamstwie i manipulacji. Wydaje mi się jednak,
że nie ma zbyt dużej zbieżności pomiędzy tymi dwoma pojęciami, choć oczywiście war-
2 Sigmund Freud, New Introductory Lectures on Psychoanalysis [1933] (Penguin Freud Library 2) str. 105–106.
5
tości moralne różnią się pomiędzy ludźmi i są zależne od wielu czynników. Skoncentrujmy się jednak na definicji osobowości według Zygmunta Freuda:
Według Freuda psyche lub inaczej osobowość składa się z trzech elementów3:
Id: id jest zbiornikiem nieświadomej energii zasilającej instynkty i procesy psychiczne. Id
jest samolubną dziecinną częścią osobowości nastawioną na przyjemność i jej natychmiastowe, bezzwłoczne przeżywanie.
Ego: ego jest rodzajem bufora pomiędzy przyjemnością, której poszukuje id i normami
moralnymi narzucanymi przez superego, starającego się znaleźć kompromis pomiędzy
nimi. Może być postrzegane jako poczucie „czasu i miejsca” jednostki.
Superego: superego stanowi wewnętrzną reprezentację przyswojonych wartości przekazywanych przez rodziców i społeczeństwo. Przyswojone normy odnoszą się do „dobrych”, „złych” i „nieodpowiednich” zachowań. Superego zawiera zarówno świadomie
przyjęte zasady, jak i reguły, które człowiek przyjmuje bezwiednie.
Gdyby na strukturę osobowości osoby działającej w branży public relations spojrzeć
przez pryzmat freudowskiej definicji psychiki lub osobowości, można by dojść do następującego wniosku: Osoba zajmująca się public relations odczuwa wewnętrzną potrzebę
działania. Ogień potrzeby działania płonie w takiej osobie i napędza jej podstawowe zachowania: potrzebę stworzenia jasnego i prostego przekazu, który trafi do odbiorców.
Widać tu pewną zbieżność z freudowskim id. Id to podstawowa niemożliwa do zgaszenia iskra napędzająca działania, która tli się w człowieku. Zespół wymagań, które osoba zajmująca się public relations czuje się zobowiązana spełnić, można porównać do
freudowskiego superego. Jest to zestaw zewnętrznych wymagań, które rozwijają się od
momentu, w którym kształtuje się świadomość społeczna, i które ostatecznie przyjmują
formę głosu w głowie, który nakazuje osobie pracującej w branży public relations, aby
bez przerwy zachowywała się w pewien sposób lub spełniała określone wymagania odbiorców.
Superego to głos w naszej głowie nakazujący nam tłumić swoje potrzeby, aby zostać
dobrze odebranym przez innych. W ten sposób, znajdujemy się w potrzasku pomiędzy
potrzebą zaspokojenia podstawowych potrzeb (id) i wewnętrznym głosem, który nakazuje nam zachowywać odpowiednie pozory (superego). Świadome „ja”, pochwycone po3 http://en.wikipedia.org/wiki/Defense_mechanism
6
między id i superego, Freud określa mianem ego. Ego, to część świadomości, którą
określić można mianem „ja”. To właśnie tę część psychiki definiuję w tej pracy jako kreatywny PR.
Freudowska pomyłka
Grecki filozof Heraklit bardzo trafnie stwierdził, iż „nie można dwa razy wejść do tej
samej rzeki”. Kiedy wymaga się od nas kreatywności, musimy zmierzyć się ze światem,
który niczym rzeka, wciąż się zmienia4. Jak w takiej sytuacji wspomóc możemy proces
twórczy? Uważam, że w ramach podejścia bazującego na teorii Freuda punktem wyjściowym nie powinien być trójpoziomowy podział psychiki wprowadzony przez autora
lecz pojęcie tzw. freudowskiej pomyłki. Freudowska pomyłka, nazywana również czynnością pomyłkową, to pomyłka pojawiająca się w wypowiedzi lub pamięci, lub działania, które powstają w wyniku oddziaływania pomiędzy zepchniętymi do nieświadomości
pragnieniami, konfliktami bądź ciągami myślowymi, a superego i ogólnie przyjętymi zasadami poprawnego postępowania5. Freudowskie pomyłki pochodzą ze „źródła niepowiązanego z mową”. Jest to dość dobrze znane zjawisko, które często pojawia się podczas interakcji z innymi osobami. Pomyłka pojawia się, gdy niechcący wychodzimy z roli i wyjawiamy myśl lub uczucie kryjące się za maską, którą normalnie nosimy. Freudowska pomyłka pojawia się, gdy niechcący powiemy to, co naprawdę myślimy, a nie to, co
chcemy powiedzieć. Czy to jednak oznacza, że pomyłki tego typu nie są pożądane?
A może, że nigdy w pełni nie mamy kontroli nad naszą wypowiedzią? Wydaje się jasne,
że tego typu reakcję wykorzystać można w tworzeniu naturalnych i szczerych relacji z odbiorcami. W naszej kulturze potrzeba szczerego, „spontanicznego” działania i wyrażania myśli bardzo często uznawana jest za coś nieodpowiedniego. Biorąc pod uwagę, że
kreatywności nie da się zmierzyć i jest to proces wielopoziomowy, oczywistym jest, że na
pewnym etapie zaczynamy filtrować go przez naszą świadomość, staramy się dostosować do norm społecznych i umieścić wypowiedź w odpowiednim schemacie, bądź w formie, w jakiej chcemy, aby inni ją odebrali.
W tej części pracy chciałbym wrócić na chwilę do problemu kształtowania nowych
idei i pojęcia freudowskiej pomyłki. Uznaję, że proces twórczy za punkt wyjścia bierze to,
co nieświadome i niewypowiedziane. Techniki opierające się na kreatywności od dawna wykorzystuje się w marketingu i reklamie. Jednym z pionierów tego typu działań był
4 Andy Green, Creativity in Public Relations, 3 wyd. (1958), str. 7.
5 http://en.wikipedia.org/wiki/Freudian_slip
7
Alex Osborn, który w latach 50. ubiegłego wieku wyróżnił następujące etapy procesu
twórczego: nakierowanie, przygotowanie, analiza, kształtowanie pojęć, powstawanie,
synteza i ewaluacja6.
Jeśli przyjmiemy, że procesem twórczym rządzą określone reguły, jesteśmy w stanie
zwiększyć efektywność naszych działań i znaleźć słabe punkty całego procesu. Aby pomóc osobom działającym w branży PR stworzyć efektywny, wszechstronny i możliwy do
wielokrotnego wykorzystania model, który wspomóc może zrozumienie i kontrolowanie
procesu twórczego, chciałbym przedstawić pięć najważniejszych strategii wykorzystania
public relations w biznesie, dla których punktem wyjścia może być „kreatywne przejęzyczenie”:
1. Umiejętność opowiadania: Jeśli chcesz użyć jakiegoś konkretnego słowa, zrób to.
Nie przestawaj mówić. Pisanie i opowiadanie historii różnią się od siebie. Jeśli chcesz
coś napisać, najpierw usiądziesz i dobrze się nad tym zastanowisz. Kiedy opowiadasz
historię, nie masz czasu, żeby zbyt długo nad nią myśleć. Historie czepiają się odbiorcy, pozwalają mu się z nimi identyfikować i mogą przynieść bardzo dobre efekty. Dlatego też narracja to podstawa strategii używanych w marketingu treści i programach bazujących na mediach społecznościowych, które coraz częściej wykorzystywane są w branży public relations. Nie twórz wymyślnych historii, nie kłam, nie
mów tego, czego nie masz na myśli i przede wszystkim nie mów tego, co chcą słyszeć inni. Jeśli potrafisz ciekawie opowiadać, będziesz w stanie opisać rzeczywistość,
a nie tworzyć fikcję.
2. Myślenie obrazowe: bardzo często słów jest zbyt dużo, aby móc je wszystkie przyswoić, zapamiętać lub się nimi podzielić. Era słowa się jeszcze nie zakończyła, jednak
należy przyznać, że przekazywanie treści za pomocą obrazu staje się coraz bardziej
intuicyjne, coraz tańsze i coraz łatwiejsze. Podstawowa znajomość edycji wideo, fotografii i projektu są bardzo ważne, gdyż pozwalają na wzbogacenie przekazu o treści wizualne. Stwierdzenie to nie jest odkrywcze, należy jednak pamiętać, że wykorzystanie komunikacji wizualnej może okazać się decydujące w walce o uwagę odbiorcy.
3. Coraz więcej ludzi może włączyć się w komunikację bezpośrednią: dowiedz się, jak
możesz wykorzystać media społecznościowe, aby ustalić, jakie tematy dominują
w rozmowach między użytkownikami i co jest obecnie na topie na rynku. Zacznij wykorzystywać media społecznościowe i branżowe grupy dyskusyjne, aby zrozumieć,
w jaki sposób prowadzone są rozmowy i jak przepływają idee. Jest to niezwykle waż6 Alex Osborn: Applied Imagination: Principles and Procedures of Creative Problem-Solving (1953).
8
ne, gdyż w niedalekiej przyszłości eksperci w dziedzinie public relations będą mieli do
czynienia z coraz bardziej wymagającymi odbiorcami i osobami oddziałującymi na
rynek.
4. Działania lokalne zastępują działania globalne: choć z jednej strony komunikacja
staje się coraz bardziej skomplikowana, z drugiej strony odbiorcy oczekują, aby była
coraz prostsza i bardziej bezpośrednia. Osoby związane z branżą public relations powinny włączyć się w działania blogerskie, tworzenie treści i marketing treści. Osoby
działające w branży public relations powinny skoncentrować się na budowaniu grupy odbiorców, z którą następnie będą mogli wchodzić w interakcje z wykorzystaniem
różnych form przekazu.
5. Adaptacja: Umiejętność adaptacji do zmieniających się warunków to jedna z podstawowych cech, która charakteryzować powinna eksperta public relations. W branży public relations jedyną pewną rzeczą jest zmiana. Każdego dnia znajdź chwilę,
aby czytać, ćwiczyć i przyswajać nowe informacje. „Public relations nie uległ cyfryzacji — public relations w coraz większym stopniu wykorzystuje komunikację społecznościową. Reputacji nie da się zbudować na przyszłych działaniach”.
Przyszłość rysuje się w jasnych barwach
Opisane powyżej różnicowanie działań ma decydujące znaczenie w kształtowaniu
pozycji eksperta od public relations w danej organizacji. Jeśli podążysz za nowymi trendami w dziedzinie public relations, możesz znaleźć się w centrum działań danej organizacji, stając się niezastąpionym elementem tej organizacji, określającym jej pozycję.
Wraz ze zmieniająca się rzeczywistością (zarówno pod względem technologii, jaki ideologii i gospodarki), osoby działające w branży public relations zyskują coraz większy
wpływ zarówno na sposób rozwiązywania bieżących problemów danej organizacji, jak
i na to, w jaki sposób organizacja mierzyć się będzie z nadchodzącymi wyzwaniami. Pomimo, iż wyżej opisane kierunki rozwoju wydają się bardzo obiecujące, należy stwierdzić,
że wiele pracy potrzeba będzie jeszcze, aby tego typu działania zyskały znaczenie w skali światowej i stały się bardziej zintegrowane7. Należałoby w sposób praktyczny zbadać,
jak nowe trendy mogą zostać wykorzystane na różnych rynkach. W kwestii freudowskiej
pomyłki, najważniejszym wydaje się dostosowanie struktury tekstu do struktury rzeczywistości8. Wyzwanie stojące przed osobami działającymi w branży public relations polegać
7 http://www.prismjournal.org — Globalization and public relations: An overview looking into the future.
8 http://pri.sagepub.com — Garzy P. Radford: Public relations in a postmodern world.
9
będzie na określeniu nowych źródeł kreatywności i nowych sposobów komunikacji, aby
przekazywane w ten sposób idee były świeże i oryginalne, ale jednocześnie żeby nie traciły związku z rzeczywistością.
Bibliografia
1.
2.
3.
4.
Theaker, Alison: Priruènik za odnose s javnošću, HUOJ, Zagreb 2007.
Sigmund Freud, New Introductory Lectures on Psychoanalysis [1933] (Penguin Freud Library 2) s. 105–106.
Andy Green, Creativity in Public Relations, wydanie 3 (1958), s. 7.
Alex Osborn: Applied Imagination: Principles and Procedures of Creative Problem-Solving (1953).
Strony internetowe
z
z
z
z
http://en.wikipedia.org/wiki/Defense_mechanism
http://www.prismjournal.org — Globalization and public relations: An overview looking into the future.
http://pri.sagepub.com — Garzy P. Radford: Public relations in a postmodern world.
http://en.wikipedia.org/wiki/Freudian_slip
Dalibor Jakus — dyrektor ds. PR w Agencji Komunikacji Marketingowej Nulaosam. Ukończył studia na
wydziale agrotechniki. Autor ma ponad dziesięcioletnie doświadczenie w dziedzinie PR, marketingu
i dziennikarstwa. Jest autorem wielu artykułów, esejów, reportaży telewizyjnych, scenariuszy filmów dokumentalnych i innych publikacji związanych z dziedziną PR, technologią informacyjną, modą i polityką.
Wydawca magazynu internetowego, pisarz. Dalibor Jakus jest również blogerem i członkiem Croatian
Public Relations Associations (Chorwackiego Związku Branży PR).
10
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)
W INSTYTUCJACH NAUKOWYCH I BADAWCZYCH
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) W INSTYTUCJACH
NAUKOWYCH I BADAWCZYCH
mgr Jaromir Matulewicz
Instytut Rozwoju Miast w Krakowie
Streszczenie
Artykuł prezentuje na przykładzie instytutu badawczego:
z
z
z
W
możliwe obszary zastosowania filozofii, procedur i narzędzi CRM,
celowość stosowania CRM,
efekty jakich można się spodziewać po zastosowaniu CRM.
artykule przedstawiona jest sama idea CRM, obszary zastosowań w instytucjach naukowych i badaw-
czych oraz propozycja określenia grupy klientów tych instytucji.
Podsumowaniem artykułu są informacje o źródłach wiedzy o filozofii i procedurach CRM (głównie bibliograficznych) oraz o systemach informatycznych wspomagających CRM.
Słowa kluczowe: CRM, narzędzia, zarządzanie relacjami, strategia
Summary
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)
IN SCIENTIFIC AND RESEARCH INSTITUTIONS
Basing on the example of a scientific institute, this article shows:
z potential areas in which CRM philosophy, procedures and tools could be applied
z purpose of applying CRM
z outcomes to expect from CRM application
The article shows the CRM idea exclusively, along with areas of its use in scientific and research institutions
and also a proposal to determine a group of clients for these institutions.
The summary of the article consists of information regarding sources of knowledge about CRM philosophy
and procedures (mainly bibliographical) and also about IT systems which support CRM.
Keywords: CRM, tools, relatioship management, strategy
3
Customer relationship management (crm) w instytucjach naukowych i badawczych
Wprowadzenie
Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie na przykładzie instytutu badawczego:
z możliwych obszarów zastosowanie filozofii, procedur i narzędzi CRM,
z celowości stosowania CRM,
z spodziewanych efektów stosowania CRM.
Do podjęcia tematu autora skłoniły własne doświadczenia z okresu pracy w firmie
wykorzystującej CRM i dostarczającej rozwiązania CRM swoim klientom oraz potrzeba
skorzystania z filozofii i procedur CRM w instytucie badawczym.
Na początek kilka informacji o Instytucie Rozwoju Miast (IRM), w którym pracuje autor. Nie są to informacje marketingowe, a jedynie podstawowe dane o działalności instytucji — należy domniemywać, że bardzo podobne do wielu instytucji naukowych i badawczych. IRM to instytut badawczy z prawie 60-letnią historią, działający w obecnym
kształcie od 1 X 2002 r. Podstawowe obszary działalności IRM to:
z Urbanistyka i gospodarka przestrzenna,
z Polityka miejska i rewitalizacja,
z Zarządzanie miastami i ich rozwojem,
z Kształtowanie i ochrona środowiska,
z Gospodarka komunalna i inwestycyjna,
z Infrastruktura społeczna i techniczna,
z Rynek nieruchomości i mieszkalnictwo,
z Systemy transportowe.
Kadra to kilkudziesięcioosobowy interdyscyplinarny zespół pracowników naukowych i techników o specjalnościach: urbanistyka, planowanie przestrzenne, architektura, geografia, prawo, ekonomia, biologia, leśnictwo, budownictwo lądowe, budownictwo wodne, inżynieria sanitarna, melioracja, chemia, komunikacja, informatyka, organizacja i zarządzanie, w tym rzeczoznawcy i biegli w wielu specjalnościach.
Instytut w ostatnich latach uczestniczył w kilkuset projektach badawczych i rozwojowych, kilkudziesięciu projektach zagranicznych, kilkuset konferencjach, kongresach i seminariach, wydał kilkaset publikacji.
Przytoczono te dane, aby zobrazować zakres danych jakimi operuje niewielka instytucja badawcza i co za tym idzie problemy z jakimi musi się zmierzyć:
z vinterdyscyplinarne projekty: własne i w kooperacji z instytucjami krajowymi i zagranicznymi,
z współpraca z naukowcami z innych instytucji,
4
upowszechnianie wyników w różnych formach,
informacja naukowa w różnych dziedzinach,
z wykorzystanie danych dla celów marketingu instytucji.
Zdaniem autora powyższe wyliczenia stanowią dostateczny powód, aby zająć się
problemem CRM w instytucji badawczej.
z
z
Podstawowe informacje o CRM
Na początek jednak kilka słów o samym Cutomer Relationship Managment (CRM).
Wg Jill Dyché1 „... najlepsza wyjściowa definicja CRM czyli zarządzania relacjami
z klientami (Cutomer Relationship Managment), brzmi:
Infrastruktura umożliwiająca określenie i zwiększenie wartości klientów oraz odpowiednie środki, za których pomocą motywuje się najlepszych klientów do lojalności, czyli ponownych zakupów.”
Można powiedzieć, że definicja ta na pierwszy rzut oka wygląda na definicję
CRM w firmie handlowej. Ale jeżeli prześledzić jak w zależności od kontekstu zmieniają się znaczenia poszczególnych elementów definicji — możnay dojść do wniosku, że „pasuje” ona do wielu organizacji o bardzo zróżnicowanym profilu działania.
Kto to jest „customer” — klient? To może być:
z osoba fizyczna — klient, kupujący, usługobiorca,
z instytucja — odbiorca produktów, rozwiązań, usług,
z dostawca — wtedy mówimy o SRM — Suplier Relationship Managment,
z partner — wtedy mówimy o PRM — Partner Relationship Managment.
Widać, że definicja jest pojemna — jest jednak cecha wspólna: każdy z wymienionych „customer'ów” współpracuje i jest głównym obiektem w polu zainteresowania instytucji wykorzystującej CRM. Mówi się wręcz o CRM jako Customer Relationship Marketing.
To jest właśnie istota filozofii CRM: wszystkie działania służą pozyskaniu, utrzymaniu i obsłudze klienta.
CRM to pojęcie stosunkowo nowe i jak na razie nie doczekało się precyzyjnej i jednoznacznej definicji. Istnieje co najmniej kilkanaście definicji CRM — oto niektóre
z nich2:
1 J, Dyché, Customer Relationship Management, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2002, s. 22.
2 E. Gwiazda, www.crm.pl, 10.11.2013 r.
5
Rysunek 1. Triada CRM
Źródło. Opracowanie własne.
z
z
z
z
CRM to przyjęta strategia działania koncentrująca się na wspieraniu czynności marketingowych, procesu sprzedaży oraz wszelkich działań związanych z obsługą klienta poprzez skierowanie uwagi wyłącznie na potrzeby konsumenta, ze szczególnym
uwzględnieniem wy kształconych kulturowo wzorców zachowań;
CRM to strategia pro-konsumencka, które koncentrując się na czynnościach funkcjonalnych, wymagających usprawnienia procesów pracy za pomocą nowoczesnych
rozwiązań technologicznych;
CRM to zestawienie strategii działania, metodologii procesów pracy oraz technologii
interakcyjnych celem uzyskania i utrzymania wysokiego poziomu lojalności konsumentów;
CRM rozszerza definicję i koncepcję sprzedaży ze świadomego aktu działania na ciągły proces, obejmujący swoim zasięgiem wszystkich pracowników danego przedsiębiorstwa. Celem CRM jest zarówno zbudowanie lojalności, jak i zdefiniowanie „wartości” każdego klienta za pomocą ciągłego pozyskiwania i odpowiedniego wykorzystania dostępnych informacji;
6
z
z
z
z
z
z
CRM ma na celu bieżące doskonalenie i implementację takich strategii działania,
które wspierane nowoczesnymi rozwiązaniami technologicznymi, zmniejszają rozbieżność między obecnymi i przyszłymi działaniami organizacji w zakresie pozyskiwania i utrzymywani a klientów.
CRM rozumiany jest jako proces pogłębiania zdobytej wiedzy (nie danych) o konsumencie a następnie wykorzystanie jej do doskonalenia strategii działania oraz jak
najlepszego zaspokajania indywidualnych potrzeb konsumenta.
CRM jest to nowoczesne podejście lub model zarządzania, którego wyznacznikiem
działania jest jak najlepsze sprostanie potrzebom konsumenta. Celem strategii CRM
jest wykształcenie takich wewnętrznych i zewnętrznych relacji z konsumentem, które
w bezpośredni sposób wpływają na zwiększenie zysku i produktywności firmy. Pożądane relacje z klientem powstają w wyniku wykorzystania rozwiązań technologicznych, metod planowania strategicznego, technik marketingowych oraz wszelkich narzędzi doskonalenia organizacyjnego;
CRM dotyczy wszystkich tych aspektów zarządzania, które mają na celu zaspokojenie potrzeb klientów. W tym wypadku największy nacisk położony jest na wykorzystanie i udoskonalenie cyklu życia konsumenta. Głównym zadaniem CRM jest więc bezpośrednio bieżące kreowanie lojalności klientów poprzez efektywne zaspokajanie ich
indywidualnych potrzeb, zaś pośrednio pozyskiwanie coraz to nowych konsumentów.
CRM może być również rozumiany jako pojęcie w informatyce, obejmujące swym zasięgiem metody, oprogramowanie i zwykłe możliwości Internetu umożliwiające
przedsiębiorstwu w sposób uporządkowany wykształcić określone relacje z konsumentem. Przykładowo, przedsiębiorstwo, dysponując szczegółową bazą danych swoich klientów, za pomocą CRM pobudza wszystkich pracowników do jak najlepszego
zaspokojenia potrzeb konsumenta, wykorzystując dane o jego preferencjach, wymaganiach odnośnie obsługi czy też indywidualnych zachowań;
CRM stanowi nowe podejście w dziedzinie zarządzania, które integrując działania
w zakresie sprzedaży, realizacji zamówień oraz oferowania usług koordynuje i jednoczy wszystkie składowe procesu interakcji z konsumentem.
Można akceptować lub nie takie definicje — jedno jest niewątpliwie dla nich wspólne: NAJWAŻNIEJSZYM PODMIOTEM W CENTRUM ZAINTERESOWANIA JEST ZAWSZE KLIENT–ODBIORCA.
Pochodnymi są tutaj przyjęte procedury i narzędzia służące do realizacji celu CRM.
Zresztą od filozofii i budowania procedur takiej obsługi rozpoczęła się popularność
7
CRM. Potem pojawiły się coraz bardziej rozbudowane narzędzia — systemy informatyczne CRM, które przyjęły nazwę „systemów CRM” — wykorzystujące filozofię i procedury
— oparte o najnowocześniejsze formy pozyskiwania informacji o klientach i wszelkie dostępne kanały komunikacji z klientami.
Instytucje naukowe i badawcze a CRM
Niewątpliwie problem kontaktów z klientami dotyczy także instytucji badawczych
i naukowych. Konieczność stosowania filozofii i procedur CRM przewiduje chociażby
Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o instytutach badawczych3.
W ust. 1 Art. 1. Ustawodawca pisze:
„Instytutem badawczym w rozumieniu ustawy jest państwowa jednostka organizacyjna, wyodrębniona pod względem prawnym, organizacyjnym i ekonomiczno-finansowym, która prowadzi badania naukowe i prace rozwojowe ukierunkowane na ich wdrożenie i zastosowanie w praktyce...”.
W Art. 2. opisuje zakres działalności instytutu:
„Ust. 1. Do podstawowej działalności instytutu należy:
1) prowadzenie badań naukowych i prac rozwojowych;
2) przystosowywanie wyników badań naukowych i prac rozwojowych do potrzeb praktyki;
3) wdrażanie wyników badań naukowych i prac rozwojowych.
Ust. 2. W związku z prowadzoną działalnością podstawową instytut może:
1) upowszechniać wyniki badań naukowych i prac rozwojowych;
2) wykonywać badania i analizy oraz opracowywać opinie i ekspertyzy w zakresie prowadzonych badań naukowych i prac rozwojowych;
3) opracowywać oceny dotyczące stanu i rozwoju poszczególnych dziedzin nauki i techniki oraz sektorów gospodarki, które wykorzystują wyniki badań naukowych i prac
rozwojowych oraz w zakresie wykorzystywania w kraju osiągnięć światowej nauki
i techniki;
4) prowadzić działalność normalizacyjną, certyfikacyjną i aprobacyjną;
5) prowadzić i rozwijać bazy danych związane z przedmiotem działania instytutu;
3 Dz. U. z 2010 nr 96 poz. 618 z późn. zm.
8
6) prowadzić działalność w zakresie informacji naukowej, technicznej i ekonomicznej,
wynalazczości oraz ochrony własności przemysłowej i intelektualnej, a także wspierającej innowacyjność przedsiębiorstw;
7) wytwarzać w związku z prowadzonymi badaniami naukowymi i pracami rozwojowymi aparaturę, urządzenia, materiały i inne wyroby oraz prowadzić walidację metod
badawczych, pomiarowych oraz kalibrację aparatury;
8) prowadzić działalność wydawniczą związaną z prowadzonymi badaniami naukowymi i pracami rozwojowymi.
Ust. 3. Instytut, poza zadaniami, o których mowa w ust. 1 i 2, może prowadzić:
1) studia podyplomowe i doktoranckie, związane z prowadzonymi przez instytut badaniami naukowymi i pracami rozwojowymi, jeżeli posiada uprawnienia do nadawania
stopni naukowych oraz odpowiednie zaplecze i warunki materialno-techniczne;
2) inne formy kształcenia, w tym szkolenia i kursy dokształcające.
Ust. 4. Instytut może prowadzić działalność inną niż wymieniona w ust. 1–3. Działalność ta jest wyodrębniona pod względem finansowym i rachunkowym z działalności,
o której mowa w ust. 1–3. ”
Przytoczono niemal w całości ustawową definicję i zakres działania instytutu badawczego, ponieważ zdaniem autora znakomicie opisuje ona obszary stosowania CRM w instytucie, a także zakres podmiotów — „customer'ów” instytutu.
Powyżej jest mowa o instytucie badawczym, ale podobny zakres działania i klientów
mają także szkoły wyższe — rozszerzony o usługi edukacyjne i ich odbiorców czyli studentów lub słuchaczy.
Analizując poszczególne zapisy ustawowe można powiązać określone zakresy działania z grupami potencjalnych odbiorców — klientów.
Katalog klientów instytucji badawczych i naukowych wygląda zatem imponująco:
z inne instytucje badawcze i naukowe,
z naukowcy,
z przedsiębiorstwa,
z administracja publiczna,
z opinia publiczna,
z jednostki organizacyjne własnej instytucji,
z pracownicy własnej instytucji,
z indywidualni odbiorcy,
z potencjalni studenci, słuchacze.
9
Tabela 1. Powiązanie zakresu działania instytucji badawczej i naukowej
z grupami potencjalnych klientów — odbiorców
Zakres działania
Grupa potencjalnych odbiorców — klientów
Prowadzenie badań naukowych i prac rozwojowych
inne instytucje badawcze i naukowe, naukowcy, przedsiębiorstwa, administracja publiczna, jednostki organizacyjne
własnej instytucji, pracownicy własnej instytucji
Przystosowywanie wyników badań naukowych i prac rozwojowych do potrzeb praktyki
przedsiębiorstwa, administracja publiczna, indywidualny
odbiorca
Wdrażanie wyników badań naukowych i prac rozwojowych
przedsiębiorstwa, administracja publiczna
Upowszechnianie wyników badań naukowych i prac rozwojowych
inne instytucje badawcze i naukowe, naukowcy, przedsiębiorstwa, administracja publiczna, opinia publiczna, jednostki organizacyjne własnej instytucji, pracownicy własnej
instytucji
Wykonywanie badań i analiz oraz opracowywanie opinii
i ekspertyz
inne instytucje badawcze i naukowe, naukowcy, przedsiębiorstwa, administracja publiczna
Opracowywanie ocen dotyczących stanu i rozwoju poszczególnych dziedzin nauki i techniki oraz sektorów gospodarki
Prowadzenie i rozwijanie baz danych związanych z przedmiotem działania instytutu
jednostki organizacyjne własnej instytucji, pracownicy własnej instytucji
Prowadzenie działalności w zakresie informacji naukowej,
technicznej i ekonomicznej, wynalazczości oraz ochrony
własności przemysłowej i intelektualnej, a także wspierającej innowacyjność przedsiębiorstw
Prowadzenie działalności wydawniczej
inne instytucje badawcze i naukowe, naukowcy, przedsiębiorstwa, administracja publiczna, opinia publiczna, jednostki organizacyjne własnej instytucji, pracownicy własnej instytucji
Prowadzenie działalności edukacyjnej
Potencjalni studenci, słuchacze, inne instytucje badawcze
i naukowe, naukowcy, przedsiębiorstwa, administracja publiczna, opinia publiczna, jednostki organizacyjne własnej instytucji, pracownicy własnej instytucji, indywidualny odbiorca
10
Na marginesie warto dodać, że wiele zagranicznych uczelni, w których studia są
płatne, jak klientów traktuje również... rodziców studenta. Na portalach tych uczelni pojawiają się informacje „Dla rodziców”. I nie jest to tylko forma wirtualnej „wywiadówki”.
To jest taka sama część portalu jak w przypadku spółek akcyjnych „Informacja dla inwestorów”. To przecież w większości przypadków rodzice są inwestorami karier swoich
dzieci!!!
Ustawodawca nie tylko w tej ustawie szczególny nacisk kładzie na to, aby instytut
badawczy czy szkoła wyższa były jednostką:
z prowadzącą badania naukowe i prace rozwojowe ukierunkowane na ich wdrożenie
i zastosowanie w praktyce,
z prowadzącą badania interdyscyplinarne,
z budującą centra doskonałości i konsorcja badawcze,
z innowacyjną,
z realizującą powiązanie między środowiskiem nauki a biznesu,
z współpracująca przez podmioty zdolne do zastosowania wyników badań w praktyce.
z komercjalizującą wyniki badań naukowych i prac rozwojowych,
z popularyzującą wyniki i efekty badań.
Bez wykorzystania filozofii i procedur CRM realizacja tych zadań wydaje się trudna
i pracochłonna.
Dane jakie powinien obejmować CRM w instytucjach badawczych
i naukowych
Gromadzone informacje o klientach instytucji badawczych i naukowych powinny
przykładowo zawierać dane o:
z profilu (zakresie) działania — zainteresowaniach badawczych,
z branży — specjalizacji,
z udziale w projektach badawczych i rozwojowych (krajowych, międzynarodowych),
z publikacjach,
z wydarzeniach upowszechniających naukę,
otwartych konkursach na projekty badawcze i rozwojowe.
Nie jest to katalog zamknięty — i bez tego widać, że musimy zmierzyć się z problemem BIG DATA.
Liczba danych w każdej instytucji i jej otoczeniu przyrasta w sposób lawinowy. Dlaczego tak się dzieje? Przede wszystkim nastąpił wzrost „produkcji” danych. Każdy jest
nie tylko ich odbiorcą, ale przede wszystkim twórcą — „producentem”. Dane łatwo
11
zmagazynować w postaci cyfrowej za pomocą wszelkich dostępnych powszechnie
urządzeń. Można umieścić je w zasobach instytucji, ale także „w chmurze” czy w internecie. Instytucje badawcze są wprost zobligowane do digitalizacji danych — chociażby na etapie aplikowania w konkursach na projekty badawcze czy w ankietach
służących okresowej ocenie (kategoryzacji) jednostek. Z informacji płynących z Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego wynika, że ilość tych danych będzie już tylko
wzrastać.
Zastanawiając się nad problemem danych jakie powinien obejmować CRM można
odkryć, że takie pożądane dane o klientach instytucji badawczych i naukowych, w większości instytucji są. Pozostaje kilka kluczowych kwestii:
z czy są łatwo dostępne dla wszystkich zainteresowanych?
z czy istnieje możliwość ich wzajemnego powiązania?
z czy są na bieżąco aktualizowane?
z czy można je łatwo poddać obróbce (przeszukiwać, sortować, analizować itp.)?
Instytucja mająca wolę działania wg filozofii CRM powinna udzielić sobie odpowiedzi na te pytania — to od tych odpowiedzi zależy czy instytucja jest gotowa na korzystanie z CRM w praktyce.
Wykorzystanie CRM w instytucjach badawczych i naukowych
Warto zastanowić o jakich działań CRM będzie czy jest wykorzystywany?
Zdaniem autora to przede wszystkim obszary:
z prac badawczych i rozwojowych,
z dyseminacji wiedzy,
z działań marketingowych.
CRM wspomaga zarządzanie wiedzą i stawiając w centrum zainteresowania odbiorców instytucji decyduje także o większym znaczeniu marketingu instytucji. Często mówi
się wprost o CRM: Customer Relationship Marketing.
Wykorzystanie CRM w tych obszarach daje możliwość osiągania efektów przede
wszystkim polegających w skrócie na:
z powiększeniu wiedzy o ew. partnerach projektowych (podnoszeniu zdolności „konsorcyjnej” instytucji),
z bieżącym zarządzaniu kontaktami z partnerami i wymianą informacji,
z upowszechnianiu wiedzy (naukowców, innych instytucji, społeczeństwa),
z wsparciu prowadzonych działań marketingowych,
z interakcjach ze wszystkimi odbiorcami-klientami.
12
Podsumowując: działania instytucji naukowych i badawczych opierają się na współpracy z podmiotami z ich otoczenia. Wielkość i jakość tej współpracy zależy przede
wszystkim od relacji pomiędzy instytucjami, partnerami, odbiorcami. Filozofia, procedury czy narzędzia CRM mogą tylko przyczynić się do szybszych i lepszych efektów.
W przypadku przedsiębiorstw obliczono, że jeżeli przeciętna firma traci na rzecz konkurencji z różnych przyczyn 50% odbiorców to gdyby zredukować liczbę utraconych rocznie klientów o 5% (z 15 do 10%) — zysk firmy w sprzyjających okolicznościach może
ulec podwojeniu.
Jako motto CRM bardzo często podaje się hasło:
POZYSKAŁEM — OBSŁUŻYŁEM — UTRZYMAŁEM
... I STAŁEM SIĘ BARDZIEJ KONKURENCYJNY,
W przypadku instytucji naukowych i badawczych może ono znaczyć:
POZYSKAŁEM — partnerów, współwykonawców i odbiorców,
OBSŁUŻYŁEM — wykonałem projekt badawczy, osiągnąłem cele badawcze, sprzedałem i upowszechniłem rezultaty,
UTRZYMAŁEM — dobrą współpracę, pozycję na rynku usług badawczych, pozycję
instytucji
...I STAŁEM SIĘ BARDZIEJ KONKURENCYJNY — poprzez większe doświadczenie
badawcze, praktyczne rezultaty, większą liczbę publikacji i wyższy indeks cytowań,
wyższy ranking instytucji.
Narzędzia CRM na polskim rynku
Należy podkreślić słowo „narzędzia”, gdyż one same nie rozwiązują problemu z danymi i relacjami z klientami. „CRM to znacznie więcej niż zwykłe zarządzanie wiedzą
o klientach (...)... CRM oznacza znacznie więcej niż projekt opracowany dla pojedynczej
organizacji. Stanowi filozofię biznesu oddziałującą na całą organizację.”4
Nie wolno o tym zapominać decydując się na wybór narzędzia i wdrożenie go w swojej instytucji.
Wybrane informacje bibliograficzne o źródłach wiedzy o filozofii i procedurach CRM
znajdują się na końcu artykułu.
Poniżej podstawowe informacje o narzędziach czyli systemach wspomagających zarządzanie kontaktami z klientami dostępnych w Polsce.
4 J. DYCHÉ, CUSTOMER... op. cit., s. 22.
13
W dużym skrócie historia tych systemów w Polsce to koło 20 ostatnich lat. W latach
90. systemy te pojawiły się w Polsce głównie jako rozwiązania stosowane w światowych
korporacjach, które również u nas zaczęły prowadzić swoją działalność. Pod koniec lat 90.
dostępne były pierwsze polskie wersje zagranicznych systemów, a na przełomie wieków pojawiły się również pierwsze aplikacje autorstwa polskich firm. Obecnie mamy na rynku polskim całą gamę rozwiązań: od dedykowanych dla konkretnego rodzaju prowadzonej działalności, po rozwiązania możliwe do przystosowania dla szczególnych potrzeb, profilu działalności, rodzaju odbiorców czy wielkości firmy/instytucji użytkownika. Poniżej wybrane
przykładowe rozwiązania — systemy informatyczne firm polskich i zagranicznych:
z Insurance — Asseco Business Solutions (Polska)
z Microsoft Dynamics CRM
z Impuls CRM — BPSC/Biuro Projektowania Systemów Cyfrowych (Polska)
z Comarch CRM (Polska)
z Oracle CRM
z Clientele CRM — Epicor
z CRM7 — more7 (Polska)
z Siebel CRM
z Peoplesoft CRM
z TETA CRM (Polska)
z ... i wiele innych.
Pomimo iż wiedza o filozofii i procedurach CRM jest wiedzą stosunkowo nową jest
to wiedza bardzo praktyczna. Dlatego warto przed dokonaniem wyboru narzędzia wspomagającego CRM poznać podstawy teoretyczne filozofii i procedur. Warto też pamiętać
o 3 decydujących czynnikach:
1. Tylko instytucja gotowa na stosowanie filozofii i procedur CRM może osiągnąć spodziewane efekty z wdrożenia systemu wspomagającego CRM.
2. Zmieniające się otoczenie instytucji wymusza zmiany sposobu działania — dlatego
dokonując wyboru narzędzia-systemu należy wybrać rozwiązanie zdolne do łatwego
i szybkiego przystosowania do zmiennych wymagań użytkownika.
3. Wdrożenia narzędzia tak naprawdę nie wykonuje firma zewnętrzna ale sam użytkownik — firma zewnętrzna ma jedynie szkolić i doradzać.
Podsumowanie
Polska nauka, a wraz z nią instytucje naukowe i badawcze przechodzi w ostatnich
latach dużą reorganizację polegającą przede wszystkim na zmianach jakościowych. Na-
14
cisk położony jest na realizację dużych, często interdyscyplinarnych projektów rozwojowych wykorzystujących w praktyce efekty badań naukowych, realizowanych przez duże
centra lub konsorcja badawcze.
To powoduje konieczność bardzo szerokiego wykorzystywania informacji o możliwościach współpracy z badaczami, innymi instytucjami, partnerami wdrażającymi, inwestorami. Równocześnie zakłada się szeroki krąg odbiorców informacji o realizowanych badaniach (media, społeczeństwo). Instytucje naukowe i badawcze uczestniczą w kampaniach i akcjach społecznych o charakterze informacyjnym czy popularyzotorskim.
Wydaje się, że skuteczne sprostanie tym wymogom nie jest możliwe bez sprawnego
zarządzania kontaktami z klientami czyli CRM.
Customer Relationship Management w instytucjach naukowych i badawczych to taki sposób prowadzenia działalności, w którym odbiorca (indywidualny czy społeczny) lu
ub
partner stanowi centrum zainteresowania instytucji, wszystkich jej naukowców (i oczywiście pracowników).
Bibliografia
1. Amrit T., Przewodnik po zarządzaniu wiedzą e-biznes i zastosowania CRM. Wydawnictwo Placet, 2003.
2. Blattberg R.C., Getz G., Thomas J.S., Klient jako kapitał. Budowa cennego majatku relacji z klientem i zarządzanie
nim, MT Biznes, Warszawa 2004.
3. Buchnowska D., CRM strategia i technologia, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2006.
4. Cram T., Customers that count. How to build living relationships with your mosst valuable customers, Pearson Education 2001.
5. Dejnaka A., CRM. Zarządzanie kontaktami z klientami, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2002.
6. Dembińska-Cyran I., Hołub-Iwan J., Perenc J., Zarządzanie relacjami z klientem, Difin, Warszawa 2004.
7. Dyché, J., Customer Relationship Management, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2002.
8. Jaworska, K., Mazur A., Mazur D., CRM Zarządzanie Kontaktami z klientami, Madar, Zabrze 2001.
9. Fijor J.M., Metody zdobywania klientów, czyli jak osiągnąć sukces w sprzedaży, Wydawnictwo Fijor Publishing, Chicago–Warszawa 2001.
10. Godin S., Permission Marketing: Turning Strangers into Friends and Friends into Customers, Simon & Schuster, 1999.
11. Gordon I., Relacje z klientem. Marketing partnerski, PWE 2001.
12. Mazurek-Łopacińska K., Zachowania nabywców i ich konsekwencje marketingowe, PWE, Warszawa 2003.
13. Lee D., Self-guided CRM (Customer Relationship Management), High-Yield Marketing Press, 2000.
14. Newell F., Loyalty.com: Customer Relationship Management in the new era of Internet Marketing, IFC Press 2002.
15. Osenton T., Customer Share Marketing: How the Worlds Great Marketers Unlock Profits from Customer Loyalty, Pearson Education 2002.
16. Otto J., Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2001.
17. Storbacka K., Lehtinen J.R., Sztuka budowania trwałych związków z klientami. Customer Relationship Management,Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001.
18. Varey R.J., Relationship Marketing: Dialogue and Networks in the E-commerce Era, John Wiley & Sons, 2003.
19. Wereda, W., Zarządzanie relacjami z klientem (CRM) a postępowanie nabywców na rynku usług, Difin Warszawa,
2009.
15
mgr Jaromir Matulewicz — autor artykułu od prawie 20 lat zajmuje się marketingiem i zarządzaniem relacjami z klientami, kieruje Działem Zarządzania, Marketingu i Współpracy z Zagranicą w Instytucie Rozwoju Miast w Krakowie. Doświadczenie zdobywał m.in. w firmach teleinformatycznych, poligraficzno-wydawniczych i jednostkach naukowych. Kierował organizacją wielu krajowych i międzynarodowych
konferencji, seminariów, warsztatów i kongresów o charakterze zarówno komercyjnym, jak i naukowym.
Jest członkiem Śląskiego Towarzystwa Marketingowego i członkiem założycielem Polskiego Towarzystwa
Marketingowego.
16

Untitled - Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych

Transkrypt

Podobne dokumenty

Wzór życiorysu (CV)

Promocja w organizacjach ekonomii społecznej

PRELEGENCI pl

Nazwa kierunku Management instytucji publicznych i public

Cele kampanii public relations