pobierz

nowoczesne Zarządzanie
Strategie HRM
Sojusz strategiczny
Rozmowa z dr. Henrykiem Siodmokiem, prezesem zarządu ATLAS,
i dr. hab. Marcinem Krokowskim, wiceprezesem zarządu FPL, coachem
biznesu, o tworzeniu nowej jakości w dziale handlowym w firmie ATLAS
Wiem, że jest Pan przekonany
o słuszności budowania
strategicznego sojuszu
zarządu, działu ds. HR
i sprzedaży. Co Pana skłania
do takiego podejścia?
dr Henryk Siodmok
Henryk Siodmok: Uważam, że
sekret powodzenia firmy kryje się
w zdolności do oceny rzeczywistości
biznesowej z różnych perspektyw:
zarządczej, pracowniczej i sprzedażowej. W firmie ATLAS podjęto
udaną próbę zbudowania takiego
strategicznego sojuszu. Pomógł realizowany od 6 lat przez firmę FPL
projekt szkoleń handlowych i menedżerskich dla Pionu Sprzedaży – doradców handlowych i technicznych
oraz szefów regionów.
To rzadka sytuacja, kiedy
prezes i przedstawiciele
sprzedaży dostrzegają
w dyrektorze ds.
pracowniczych partnera.
Skąd takie spojrzenie na te
sprawy w ATLASIE?
dr hab. Marcin Krokowski
34
PERSONEL I ZARZĄDZANIE grudzień 2011
Marcin Krokowski: W firmie
ATLAS wysoka jest dziś świadomość
faktu, że dział HR może stawać się
wewnętrznym doradcą biznesowym.
Standardowy, prosty model zarządzania jest bardzo użyteczny. Kadry są
tylko jednym z aktorów odpowiedzialnych za rozwijanie zasobów ludzkich.
Pierwszą rzeczą, jaką należy w firmie
zrobić, jest uzmysłowienie zarządowi
i dyrektorowi HR, że wspólnie ponoszą oni odpowiedzialność za jakość
zasobów ludzkich.
Henryk Siodmok: Zarządzanie zasobami można przedstawić poprzez
różne procesy, łańcuchy wartości
dodanych. Każdy z nich musi mieć
swojego właściciela. Dlatego prawdziwy haerowiec, a nie tylko administrator, powinien nauczyć się
przejmować inicjatywę w tym procesie. Nie można się bać. Haerowiec
musi szanować charakter swojej
roli, przyjmować odpowiedzialność
za zarządzanie zasobami ludzkimi.
Czasami nawet potrzebuje kształcić i uświadamiać zarząd, ponieważ
wspólnie z nim ponosi odpowiedzialność za firmę. Firma to ludzie.
Trzeba mieć chyba
bardzo dużo odwagi, żeby
uświadamiać i kształcić
zarząd. W końcu uważa
się, że zarząd to najlepsi
z najlepszych i nie mają już
czego się uczyć…
Henryk Siodmok: A jednak nasza
szefowa ds. pracowniczych potrafiła
podrzucić pomysł rozwojowy zarządowi i sam z niego korzystam. Myślę
o executitive coachingu, jaki prowadzi ze mną Marcin Krokowski.
Tak zwyczajnie dyrektor ds. pracowniczych przyszła do Pana i powiedziała, że proponuje Panu skorzystanie z coachingu?
Henryk Siodmok: Zrobiła to z bardzo dużym taktem i wyczuciem. Kiedy już rozkręciliśmy liczne programy
rozwojowe dla sprzedaży, zapytała,
czy i ja nie miałbym ochoty skorzystać z możliwości udziału w odpowiednio dobranym treningu. Zapytałem, czy ma jakiś pomysł – i tak
zaczęła się rozmowa o coachingu.
nowoczesne Zarządzanie
Strategie HRM
Marcin Krokowski: Aby takie sytuacje były możliwe w realnym życiu, haerowiec musi mieć jednak
olbrzymie zaufanie do prezesa. Ale
gdy już je ma, potrafi dzięki temu
bardzo skutecznie wspierać zmiany
w firmie.
O jakich zmianach mówimy
w tym przypadku?
Henryk Siodmok: Tym razem związane były one z rozwojem sprzedaży. Grupa ATLAS to polski koncern,
w skład którego wchodzi 16 fabryk
przetwarzających surowce z 5 własnych kopalni. Zatrudnia ponad 2 tysiące osób. Założona w 1991 roku
firma od producenta kleju w ciągu
kilku lat doszła do pozycji lidera na
polskim rynku chemii budowlanej.
Dziś w skład Grupy wchodzi 18 podmiotów: głównie producenci chemii
budowlanej i dostawcy surowców,
ale też firma transportowa i przedstawiciel branży energetycznej.
Mamy bardzo szerokie wymagania,
jeśli chodzi o kompetencje w obszarach sprzedażowo-marketingowych,
ponieważ sprzedajemy zarówno
wyroby, które wymagają ładnej ekspozycji, wzorników, jak i produkty
bardziej techniczne, workowane, aż
po produkty prawie czysto inżynierskie. Oznacza to wielość kanałów
dystrybucji. A każdy z segmentów
wymaga budowania różnych zespołów i kompetencji. Bez dobrego
działu HR trudno jest to robić.
Rozumiem więc, że dział
HR również skorzystał
w programów rozwojowych,
aby wejść w swoją rolę?
Marcin Krokowski: Była to przede
wszystkim nauka porozumiewania
się z handlowcami językiem sprzedaży. To język celów i wyników. Trzeba
nauczyć się tak formułować zadania,
aby nie brzmiały one abstrakcyjnie
dla szefa sprzedaży. W wielu firmach
często pośredniczy w tym procesie
firma zewnętrzna, taka jak nasza.
W efekcie stajemy się negocjatorem
pomiędzy działem HR, który ma dostarczać proces szkoleniowy, a działem sprzedaży. Dyrektorzy owych
działów spotykają się nagle na jednej
sali, a my czujemy się, jak mediatorzy
na sali rozwodowej, albo translatorzy.
Jako wykonawca nie chcielibyśmy
być aktorem, który występuje między młotem a kowadłem. I dlatego
dużo uwagi poświęciliśmy zbudowaniu współpracy między działami HR
i sprzedaży.
Jakimi narzędziami udało
się to uzyskać?
Marcin Krokowski: Przygotowaliśmy m.in. dwie prezentacje nt. szkoleń – jedną dla działu HR, drugą dla
sprzedaży. Właśnie przy tworzeniu
tej drugiej pracownicy HR musieli
wykazać się i dostosować promocję
działań rozwojowych do języka handlowców. Dyrektor sprzedaży musiał
bowiem wiedzieć, kiedy konkretna
kompetencja zostanie dostarczona
i w jaki sposób zostanie ona zintegrowana z praktyką. Chciał otrzymać
esencjonalny, dający się przedstawić
na jednym przeźroczu obraz nabywanych kompetencji oraz metodyki
i metodologii ich utrwalania. Problemem nie jest dziś zrobić atrakcyjny warsztat. Trudniej spowodować,
by jego treści zostały dłużej w pamięci uczestników. Jeżeli mamy też
uniknąć niesprawiedliwych opinii,
że „HR nie rozumie potrzeb działu
sprzedaży”, musimy zaadaptować
nasz przekaz do potrzeb odbiorców.
Dyrektorowi sprzedaży musimy pokazać operacje, które będą zrozumiałe dla działu sprzedaży i zaprezentować je na grafach analogicznych do
tych, jakie dyrektor sprzedaży dostaje
na swoje biurko.
We wspomnianym sojuszu
strategicznym obok działów
HR i sprzedaży wymieniali
Panowie zarząd. Wiemy
już, że jedną z form rozwoju
kompetencji w zarządzie
firmy ATLAS był coaching.
Jakie swoje umiejętności
wzmacniał na przykład pan
prezes?
Henryk Siodmok: Wspólnie z Marcinem Krokowskim określiliśmy
główne wyzwania i cechy środowiska pracy, by pod tym kątem wypracować najefektywniejsze zachowania i sposoby działania. To pozwoliło
skuteczniej osiągnąć założone cele.
Zadanie, jakie sobie postawiliśmy,
było konkretne i wynikało ze szczególnej sytuacji…
O jakich efektach tych
wszystkich wspomnianych
działań możemy dziś mówić?
Henryk Siodmok: Doświadczenie
uczy, że powodzenie sukcesji po
zarządzie właścicieli – założycieli,
która jest realizowana przez zarząd
powołany „z zewnątrz”, udaje się
dopiero za czwartym albo piątym razem. W ATLASIE, choć jest to organizacja złożona, taki proces zmiany
„władzy” powiódł się w zasadzie za
pierwszym podejściem. Zarząd ten
trwa już pięć lat – i w ten sposób opisałbym między innymi skuteczność
tych działań, o jakich rozmawiamy – stały się one bardzo istotnym,
choć, co zrozumiałe, niejedynym
źródłem tego sukcesu.
Marcin Krokowski: Pozostaje mi
jedynie dodać, że takie słowa to najlepsze potwierdzenie, że właściwe
decyzje i działania procentują wymiernymi efektami.
Dziękuję za rozmowę.
Paweł Berłowski
grudzień 2011 PERSONEL I ZARZĄDZANIE
35