SPIS TRES´ CI

PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ
7
S P I S T R E Ś C I
Od autora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Przedmowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Podziękowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
ROZDZIAŁ 1: „Poproszę 15 tysięcy biletów na dzisiejszy
mecz” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
ROZDZIAŁ 2: Szybki kurs sprzedaży Harveya Mackaya . . . . 33
Lekcja 1: Nie pytaj, ile coś jest warte. Pytaj, ile to jest warte
w ocenie innych ludzi . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Lekcja 2: Każda, nawet najatrakcyjniejsza propozycja
spotyka się z obiekcjami. Dlatego dobrzy
handlowcy stwarzają sytuacje, w których
klient sprzedaje produkt sam sobie, nie mając
przy tym żadnych obiekcji . . . . . . . . . . . . . . 38
Lekcja 3: Dowiedz się czegoś o swoim kliencie. Jest to
nie mniej ważne niż wiedza o towarze, który
sprzedajesz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Lekcja 4: Profil klienta: 66 pytań . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Lekcja 5: Mackay 66: ciąg dalszy. Historie wojenne . . . . . 51
Lekcja 6: Do składanej propozycji dodaj swoją osobowość,
a ludzie przestaną reagować na propozycję
i zaczną reagować na osobowość . . . . . . . . . . 54
Lekcja 7: Uprzedzenia rasowe i religijne ani ludzka
zazdrość nie zostały wyeliminowane
(przynajmniej do czasu wydania tej
książki) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Lekcja 8: Jak poradzić sobie z opornym klientem . . . . . . 57
Lekcja 9: Załóż swój prywatny klub . . . . . . . . . . . . . . . 63
ww.mtbiznes.pl
8
PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ
Lekcja 10: Krótkie listy okolicznościowe to zwycięstwo
w długim okresie . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lekcja 11: Najciemniej jest pod latarnią, czyli gdzie szukać
nowych klientów . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lekcja 12: Co wie każdy handlowiec, ale nie każdy
przedsiębiorca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lekcja 13: Zamiast zerkać na zegarek, wykorzystaj
swój czas jak najlepiej . . . . . . . . . . . . . . . .
Lekcja 14: Jeśli nie wiesz, dokąd zmierzasz, nie dotrzesz
do celu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lekcja 15: Wierz w siebie, nawet jeśli nikt inny w ciebie
nie wierzy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lekcja 16: Szukaj wzorowych przykładów . . . . . . . . . .
Lekcja 17: Korzystaj z wyobraźni . . . . . . . . . . . . . . . .
Lekcja 18: Najprostsza, najtańsza i najbardziej
niedoceniana forma reklamy . . . . . . . . . . . .
Lekcja 19: Pokaż mi człowieka, który wszystkie swoje
osiągnięcia zawdzięcza sobie, a pokażę ci,
jak łatwo zawrzeć z nim transakcję . . . . . . . .
ROZDZIAŁ 3: Szybki kurs negocjacji Harveya Mackaya . .
Lekcja 20: Uśmiechnij się i mów „nie”, aż zabraknie
ci tchu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lekcja 21: Wyślij swoje klony . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lekcja 22: Nie ma czegoś takiego jak brak
wolnych miejsc . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lekcja 23: Zrozum swojego bankowca . . . . . . . . . . . .
Lekcja 24: Największą siłę negocjacyjną masz wtedy,
gdy jesteś w stanie odejść od stołu
i odstąpić od transakcji . . . . . . . . . . . . . .
Lekcja 25: „Proszę z panem Otisem” . . . . . . . . . . . . .
Lekcja 26: Najważniejszy warunek każdej umowy nie jest
w niej zapisany . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lekcja 27: Porozumienia chronią przed
nieporozumieniami . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lekcja 28: Im dłużej trzymają cię w niepewności,
tym bardziej chcą zawrzeć transakcję . . . . . .
Lekcja 29: Nie pal za sobą mostów, chyba że pływasz
po mistrzowsku . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
www.mtbiznes.pl
. 65
. 67
. 68
. 69
. 72
. 74
. 76
. 78
. 81
. 82
. . 83
. . 85
. . 89
. . 91
. . 92
. . 95
. . 98
. 100
. 101
. 102
. 104
PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ
Lekcja 30: Podejmuj decyzje, kierując się sercem,
a umrzesz na chorobę wieńcową . . .
Lekcja 31: Nigdy nie kupuj niczego w pokoju
z żyrandolem . . . . . . . . . . . . . . . .
Lekcja 32: Wszystko jest do negocjacji . . . . . . .
Lekcja 33: Bronie, którymi dysponują kupujący
i sprzedający . . . . . . . . . . . . . . . .
9
. . . . . . 106
. . . . . . 109
. . . . . . 112
. . . . . . 113
ROZDZIAŁ 4: Szybki kurs zarządzania Harveya Mackaya . .
Lekcja 34: Największy błąd, jaki może popełnić
menedżer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lekcja 35: Kiedy człowiek z pieniędzmi spotyka człowieka
z doświadczeniem, człowiek z doświadczeniem
przejmuje pieniądze, a człowiek z pieniędzmi
przejmuje doświadczenie . . . . . . . . . . . . . .
Lekcja 36: Dobre wieści dostaniesz zawsze. Ważne jest to,
jak szybko docierają do ciebie
złe wiadomości . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lekcja 37: Rzuć to na ziemię . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lekcja 38: Traktuj dostawców tak jak klientów . . . . . . .
Lekcja 39: Czasy ludzi renesansu skończyły się w epoce
renesansu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lekcja 40: Nigdy nie bądź swoją własną tarczą . . . . . . . .
Lekcja 41: Jeśli mimo wszystko zamierzasz być swoją
własną tarczą... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lekcja 42: Małe rzeczy nie znaczą wiele – one
są wszystkim . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lekcja 43: Po czym poznać zwycięzcę . . . . . . . . . . . . .
Lekcja 44: Jeśli twoi najlepsi ludzie wpatrują się w ścianę,
to jeszcze nie znaczy, że są nieproduktywni . . .
Lekcja 45: Spontanicznie znaczy zabawniej . . . . . . . . . .
Lekcja 46: Strajk bez wstrzymywania produkcji . . . . . . .
Lekcja 47: Czy trening czyni mistrzem? Tak, ale trzeba
dodać jedno słowo: mistrzowski trening
czyni mistrzem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lekcja 48: Opinii ekspertów możesz być pewien.
Zawsze jest błędna . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lekcja 49: Życie uprzykrzają nam nie ci, których
zwalniamy, ale ci, których nie zwalniamy . . . .
115
117
121
124
126
127
131
133
134
136
139
141
143
144
146
148
150
ww.mtbiznes.pl
10
PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ
Lekcja 50: Udzielanie reprymendy w mistrzowskim
wykonaniu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lekcja 51: Nigdy nie pozwól, żeby orzeł wybierał
swojego następcę . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lekcja 52: Więcej wyjazdów, a mniej podwyżek . . . . .
Lekcja 53: Ilu masz handlowców? . . . . . . . . . . . . . .
Lekcja 54: Szybko się nudzisz? Nie ma w tym nic złego
Lekcja 55: Spytaj starego wyjadacza . . . . . . . . . . . . .
Lekcja 56: Kiedy pracować ciężko? Kiedy nie pracować
ciężko? Odpowiedź na drugie pytanie jest
nie mniej ważna niż na pierwsze . . . . . . .
Lekcja 57: Jeden procent własności czegoś jest wart
więcej niż zarządzanie czymkolwiek
w stu procentach . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lekcja 58: Wykop swoją studnię, zanim poczujesz
pragnienie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lekcja 59: Traktuj swoich ludzi tak, jak traktujesz
klientów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lekcja 60: Jak zwolnić się z pracy . . . . . . . . . . . . . .
Lekcja 61: Nie rozwiążesz problemu, jeśli najpierw
nie przyznasz, że go masz . . . . . . . . . . . .
Lekcja 62: Jeśli możesz kupić rozwiązanie, to nie mów,
że masz problem . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lekcja 63: „Nigdy nie widziałem złego CV”
– John Y. Brown . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lekcja 64: Test lakmusowy kandydata . . . . . . . . . . .
Lekcja 65: Jeśli chcesz być Świętym Mikołajem,
upewnij się, czy dasz radę uciągnąć sanie . .
Lekcja 66: Jak zaoszczędzić na czasie . . . . . . . . . . . .
Lekcja 67: Nie wściekaj się i nie szukaj zemsty . . . . . .
Lekcja 68: Dobrze poznaj swoich konkurentów . . . . .
Lekcja 69: Nie bój się konkurentów z dobrą reputacją .
.
.
.
.
.
ROZDZIAŁ 5: Myśli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Myśl 1:
Wdzięczność jest najpłytszą z wszystkich
ludzkich emocji . . . . . . . . . . . . . . . .
Myśl 2:
To nie był twój ostatni dobry pomysł . . .
Myśl 3:
Kupuj tanie samochody i drogie domy . .
Myśl 4:
Jak rozmawiać z ważną osobistością . . .
.
.
.
.
www.mtbiznes.pl
. . 151
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
153
155
157
158
160
. . 162
. . 164
. . 166
. . 167
. . 170
. . 172
. . 174
. . 176
. . 181
.
.
.
.
.
182
183
185
186
195
. . . . 197
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
199
199
200
201
PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ
Myśl 5:
Myśl 6:
Myśl 7:
Myśl 8:
Myśl 9:
Myśl 10:
Myśl 11:
Myśl 12:
Myśl 13:
Myśl 14:
Myśl 15:
Myśl 16:
Myśl 17:
Myśl 18:
Myśl 19:
11
Najlepsze prace badawczo-rozwojowe
na świecie masz pod palcem . . . . . . . . . . . .
„Nic nie jest dla człowieka ważniejsze
niż on sam” – Walt Whitman . . . . . . . . . . . .
Nie ma czegoś takiego jak zła pamięć . . . . . . .
Pamiętaj o swoich korzeniach . . . . . . . . . . .
Stąpaj twardo po ziemi, przewidując
przyszłość . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Przeważnie opłaca się wyglądać dobrze,
lecz czasem o wiele lepiej jest wyglądać źle . . .
Zaproś multimilionera na obiad . . . . . . . . . .
Nie chodzi tylko o to, kogo znasz, ale o to,
jak go poznajesz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Przeciętnej osobie wydaje się, że 10 milionów
dolarów to wystarczająco dużo . . . . . . . . . . .
Jak pokonać prawo popytu i podaży . . . . . . .
Na świecie jest miejsce dla każdego, kto mówi:
„Zrobi się!” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Nigdy nie dawaj jednorazowych występów . . .
W życiu są dwie chwile, w których jesteś
całkiem sam: tuż przed śmiercią
i tuż przed wystąpieniem . . . . . . . . . . . . . .
Piękno gotówki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Sens życia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ROZDZIAŁ 6: Dawanie dzieciom szans na lepsze życie .
Dawanie dzieciom szans na lepsze życie . . . . . . . . .
Nie stój w miejscu tylko po to, by zbierać złote zegarki
Znajdź coś, co lubisz, i zarób na tym pieniądze . . . . .
Przekonaj dzieci, że ich rodzice od czasu do czasu
mają rację . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Zwrot „nie da się” nie ma przyszłości . . . . . . . . . . .
Jeśli rodzice odnieśli sukces, twoja droga do wielkości
jest trudniejsza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ROZDZIAŁ 7: Zakończenie. Jak dotrzeć na szczyt . . .
Jak dotrzeć na szczyt . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Determinacja + ustanawianie celów + koncentracja
= sukces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.
.
.
.
.
.
.
.
203
204
205
206
207
207
208
208
209
209
210
211
212
214
215
217
219
219
221
. . 222
. . 224
. . 225
. . . . 227
. . . . 229
=
. . . . 233
ww.mtbiznes.pl
12
PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ
Indeks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
O autorze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
www.mtbiznes.pl
PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ
13
OD AUTORA
Najważniejsze jest wyczucie czasu.
Ludzie przez całe swoje życie szukają odpowiedzi na pytania:
„Co powinienem kupić?” i „Co powinienem sprzedać?”.
To nie te pytania!
Powinni szukać odpowiedzi na inne pytania: „Kiedy powinienem
kupić?” i „Kiedy powinienem sprzedać?”.
Najważniejsze jest wyczucie czasu.
Oto myśl, która skłoniła mnie donapisania tej książki. Najwyraźniej
trafiłem wrynek– rynek czytelników na całym świecie. Od 1988 roku,
kiedy książka ukazała się na rynku, przetłumaczono ją na 35 języków,
wydano w 80 krajach i sprzedano 4 miliony jej egzemplarzy.
Obecnie korzystają z niej studenci kilkuset uczelni wyższych
w całych Stanach Zjednoczonych. Wykładowcy w szkołach biznesu
polecają ją jako podręcznik do tego, czego nie da się nauczyć
studentów na uczelni o profilu biznesowym. Duchowni doceniają
w książce nacisk na pozytywne cele i konstruktywne wartości.
Tysiące korporacji używają jej jako narzędzia w szkoleniach dla
handlowców. Agencje rządowe i organizacje non-profit uznały ją
za niezrównaną pomoc w reformowaniu urzędników: zmienianiu
ich z pracowników systemu biurokratycznego w przedsiębiorców.
I wszystko byłoby dobrze, gdyby nie jeden ważny fakt, którego
nie można ignorować: rekiny się zmieniają.
Jest to jedno z praw ewolucji. Zmiany są nieuniknione. Jeśli za
nimi nie nadążasz, przestajesz być rekinoodporny i zaczynasz być
pożerany. W ciągu ostatnich piętnastu lat w świecie biznesu wiele
się zmieniło:
• Niegdyś obsługą komputerów w biurze zajmowały się
sekretarki. Niedługo później sekretarkom pozostało już tylko
wklepywanie tekstu do komputera. Obecnie obsługa komww.mtbiznes.pl
14
PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ
putera należy do elementarnych kompetencji menedżerów
i mało kto przyjmuje do pracy analfabetów komputerowych.
• W dzisiejszych czasach menedżerowie sami parzą sobie kawę.
Sekretarki stały się wymierającym gatunkiem, może z wyjątkiem
asystentek dyrektorów zarządzających, które wykonują zadania
wykraczające poza proste czynności. Na kawę zaś menedżerowie coraz częściej chodzą do kawiarni.
• Miliony ludzi padły ofiarą fuzji, przejęć, konsolidacji, redukcji
kosztów, restrukturyzacji, reorganizacji i tak zwanego odchudzania struktur organizacyjnych. Tych z nas, którzy są
nieprzygotowani do rywalizacji, ludzie bardziej drapieżni
mogą łatwo pozbawić pracy. Zwłaszcza teraz jesteśmy narażeni
na to ryzyko bardziej niż kiedykolwiek.
• Utraciliśmy miliony miejsc pracy na rzecz tańszych od nas
Hindusów i Chińczyków. Produkty wytwarzane w krajach
wysoko rozwiniętych nie są już uznawane za lepsze od tych
produkowanych w Chinach. Rodzima przewaga, jeśli chodzi
o konkurencję, skończyła się.
• Amerykańskie biuro statystyki rynku pracy* prognozuje, że
obecni absolwenci w całej swojejkarierze zmieniąmiejsce pracy
średnio 10,3 razy. A przecież całkiem niedawno sądziliśmy, że
przeciętny człowiek zmienia pracę średnio 5 razy w życiu! Aby
przetrwać, trzeba nieustannie się uczyć i przystosowywać.
To zaledwie kilka spośród wielu kolosalnych zmian. Są ich całe
setki: zmiany w technologii, marketingu, zarządzaniu zasobami
ludzkimi i we wszelkich innych kluczowych obszarach zarządzania.
Dlatego omawiam w tej książce zagadnienia tak ważne jak:
• budowanie sieci osobistych kontaktów w erze komputerów
osobistych i notebooków,
• monitorowanie klientów i konkurentów przy użyciu potężniejszych i bardziej aktualnych baz danych,
• oszczędność czasu i skuteczniejsze docieranie do ludzi dzięki
wspaniałym technologiom,
• rozpoznawanie nowych stylów osobistych kształtujących
zachowania menedżerów,
• definiowanie zachowań akceptowanych i promowanych przez
firmy idące z duchem czasu.
*
Bureau of Labor Statistics – przyp. tłum.
www.mtbiznes.pl
PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ
15
O rekinach można powiedzieć coś jeszcze. To, że żyją na ziemi
od 400 milionów lat. Dobra wiadomość jest taka, że ich ewolucja
de facto zatrzymała się kilkaset lat temu. Kiedy będziesz poznawać
nowe umiejętności rekinów, pamiętaj, że to, czym powinieneś
przejmować się najbardziej, nie zmienia się – mam na myśli
tradycyjne zagrywki rekinów. To one są rdzeniem tej książki.
Pozwól, że wymienię zaledwie kilka umiejętności, z których
korzystamy od wieków, nie wspominając już o ostatnich piętnastu
latach:
• Mackay 66, stosowany powszechnie formularz z danymi
mającymi na celu określenie profilu klienta, jest uznawany za
najskuteczniejsze narzędzie ankietowego badania cech i zdobywania oraz przechowywania użytecznych informacji o klientach istniejących i potencjalnych. Jeśli szukasz perełek, zacznij
czytać tę książkę od lekcji 4, w której opisuję Mackay 66.
Dyrektorzy zarządzający z całego świata mówili mi, że to
proste narzędzie zrewolucjonizowało ich firmy. Mackay 66
był prekursorem gorączki zbierania i magazynowania danych,
która opanowała świat wchodzący w erę informacji. Czy
Mackay 66 wciąż oferuje nam coś ważnego? Tak. Sposób
zbierania i wykorzystywania danych.
• Ludzie, gdy zaczynają dostrzegać, jak się o nich troszczysz,
przestają dbać o to, ile o nich wiesz (to także lekcja 4). Oto
przewrotność, jaka wiąże się z posiadaniem bardzo szczegółowych informacji. Używaj informacji w najlepiej pojmowanym
interesie swoim i klienta, a wygrana będzie obustronna.
• Uśmiechnij się i mów „nie”, aż zabraknie ci tchu (lekcja 20).
I pamiętaj, że największą siłę negocjacyjną masz wtedy, gdy
jesteś w stanie odejść od stołu i odstąpić od transakcji (lekcja
24). Wielu autorów radzi, jak zawierać transakcje, za to mało
kto pisze, kiedy należy od nich odstępować. Jeśli chcesz robić
dobre interesy, powinieneś wiedzieć, kiedy lepiej jest nie
zawierać transakcji.
• Powtarzam ludziom, że życie uprzykrzają nam nie ci, których
zwalniamy, ale ci, których nie zwalniamy (lekcja 49). Kiedy to
mówię, spotykam się z większym odzewem ze strony słuchaczy
niż legendarny kaznodzieja Billy Graham. Jeśli chcesz przetrwać
w obecnym drapieżnym świecie, naucz się zwalniać ludzi
w sposób inteligentny i etyczny.
ww.mtbiznes.pl
16
PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ
• Podejmuj decyzje, kierując się sercem, a umrzesz na chorobę
wieńcową (lekcja 30). Nigdy nie zawieraj ważnych transakcji
pod wpływem chwilowego impulsu. Emocjonalne decyzje to
potencjalne katastrofy.
• Nie pal za sobą mostów, chyba że pływasz po mistrzowsku
(lekcja 29). Zaproś multimilionera na obiad (myśl 11). Nie
chodzi o to, kogo znasz, ale o to, jak go poznajesz (myśl 12).
Kiedyś mówiłem, że budowanie sieci kontaktów (networking)
jest najbardziej niedocenianą kompetencją menedżerów. Teraz
jestem przekonany, że może to być najważniejsza ze wszystkich
kompetencji menedżerów.
Tak wygląda streszczenie głównych zagadnień, które omawiam
w książce. Wszystkie kwestionariusze zawarte w tej książce są
dostępne (do ściągnięcia) na mojej stronie www.mackay.com.
Życzę bezpiecznego i owocnego pływania!
Harvey Mackay
www.mtbiznes.pl
PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ
17
PRZEDMOWA
Kena Blancharda
współautora ksia˛żki Jednominutowy menedżer
Jeśli otworzyłeś tę książkę, nie wiedząc, czego masz się spodziewać,
nie obawiaj się. Nie jest ona jednym z tych bezużytecznych
poradników zawierających powszechnie dostępną wiedzę biznesową. To nadzwyczajny zbiór cennych informacji, które pomogą
ci poprawić relacje z ludźmi oraz zweryfikować cele w życiu
zawodowym i prywatnym. Pisząc te słowa, mam mieszane uczucia,
ponieważ część mnie chce, aby z geniuszu i złotych myśli, za
które uwielbiam Harveya Mackaya, skorzystał każdy człowiek na
ziemi. Druga część mnie chce, żebym zatrzymał te informacje
dla siebie. Również jestem autorem budującym własną bazę
wiedzy i wiem, że gdybym był jedynym człowiekiem znającym
treść tej książki, podbiłbym rynek. Jestem przekonany, że nie
chcesz, aby twoi konkurenci położyli ręce na tej wspaniałej
lekturze.
Co tak wyjątkowego jest w tej książce? Wszystko! Harvey
Mackay zebrał w niej cenne lekcje życia – ostre jak brzytwa,
przekonujące przykłady i zasady, które docenią zarówno nowicjusze,
jak i weterani oraz ludzie na różnych etapach rozwoju zawodowego
i osobistego.
Pozwól, że zaproponuję ci wciągającą grę. Przeczytaj tę książkę
i powiedz innym – współpracownikom, znajomym, przyjaciołom
i krewnym, którzy także ją przeczytali – które lekcje i myśli
uznałeś za najcenniejsze. Porównaj wybrane przez siebie odpowiedzi z tymi, na które zwrócili uwagę inni. I baw się przy tym
dobrze.
Które lekcje są moimi ulubionymi? Wymienię tylko ich tytuły
(są dobrane na tyle trafnie, że nie wymagają długich wyjaśnień):
• Śmiej się i mów, aż spuchnie ci język.
ww.mtbiznes.pl
18
PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ
• Podejmuj decyzje, kierując się sercem, a umrzesz na chorobę
wieńcową – to coś, o czym wiedziałem już wcześniej, ale nie
mogłem ubrać tego w odpowiednie słowa.
• Udzielanie reprymendy w mistrzowskim wykonaniu. Mackay,
kiedy jest zmuszony kogoś zdyscyplinować, wręcza mu insygnia
władzy i pozwala, by sam wykonał na sobie karę. Mackay sadza
podwładnego w swoim fotelu szefa i pyta: „Co byś powiedział
na moim miejscu?”. Spróbowałem tej techniki parę razy
i przekonałem się, że jest lepsza niż jednominutowa reprymenda mojego autorstwa (ale nikomu o tym nie mów).
• 66 rzeczy, które powinieneś wiedzieć o swoich klientach.
Każdy mówi, że trzeba być blisko klientów, a Harvey Mackay
po prostu to robi. Zakłada klientom teczki. Od handlowców
wymaga, by znali odpowiedzi na 66 pytań dotyczących każdego
klienta mającego teczkę. Handlowcy mają wiedzieć, jaką
uczelnię klient ukończył, jakie ma hobby, jakie są jego
najważniejsze osiągnięcia i jakie imiona noszą jego dzieci
i współmałżonka. Mackay wie o swoich klientach więcej niż
oni o sobie i z pewnością więcej, niż wiedzą o nich konkurenci!
Jestem pewien, że polubisz zestaw Mackay 66.
• Dawanie dzieciom szans na lepsze życie. W tym rozdziale
Mackay wychodzi poza kanony książek biznesowych i pisze,
jakimi przemyśleniami dzielić się z dziećmi, kiedy osiągną
odpowiedni wiek. Jedna z zasad wychowania dzieci, jakie
Mackay opisuje w książce, brzmi: „Przekonaj dzieci, że ich
rodzice od czasu do czasu mają rację”.
Być może masz wątpliwości, czy powinieneś brać rady i wskazówki Mackaya na poważnie. Kim on jest? Cóż, jest mądrym człowiekiem
mającym na koncie wielkie osiągnięcia i który:
• W czynie społecznym zaangażował się w przedsięwzięcie,
którego efektem jest zbudowany nakładem 75 milionów
dolarów kryty stadion sportowy Huberta H. Humphreya
w Minneapolis (zwany też The Metrodome albo prościej: The
Dome). Mackay pozyskał miliony dolarów na wiele różnych
akcji charytatywnych: od działań American Cancer Society
(walka z nowotworami) do misji wyjazdowej delegacji
Uniwersytetu Stanu Minnesota do Chin.
• Zarządza Mackay Envelope Company, firmą zaopatrującą całą
Amerykę Północną w wysokiej jakości koperty. Mackay przejął
www.mtbiznes.pl
PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ
19
ją, gdy osiągała roczną sprzedaż rzędu 200 tysięcy dolarów.
Obecnie notuje przychody na poziomie 100 milionów dolarów
rocznie. Jeśli chodzi o poziom marketingu i rentowność,
Mackay Envelope Company wyznacza standardy dla całej
branży.
• Jako absolwent zbliżył się do Lou Holtza, znanego trenera
futbolu amerykańskiego, prowadzącego drużynę Golden
Gophers. Namówił Holtza, by ten wsparł swoim talentem
zawodników Uniwersytetu Stanu Minnesota w ramach szeroko
zakrojonego programu treningowego. W ciągu kilku dni
Mackay zdołał pozyskać 6 milionów dolarów, by wykupić
bilety i tym samym zatrzymać w swoim rodzinnym mieście
pierwszoligową drużynę bejsbolową Minnesota Twins.
Magazyn „Fortune” nazwał Mackaya „Człowiekiem Czynu”.
W „USA Today” napisano, że „Mackay reprezentuje pierwszoligowy
styl”. Prasa w Minnesocie nadała mu miano „Pierwszego Społecznika”.
A Lou Holtz, obecnie trener futbolu na Uniwersytecie Południowej
Karoliny, powiedział: „Kiedy tu przyjechałem (do Twin Cities*),
odczuwalna temperatura powietrza wynosiła chyba z pięćdziesiąt
stopni poniżej zera. I właśnie wtedy Harvey sprzedał mi sześć
lodówek”. Harvey Mackay postawił sobie za cel bycie dobrym
mężem, dobrym ojcem, dobrym przedsiębiorcą i aktywnym
uczestnikiem życia społecznego.
Harvey Mackay z powodzeniem osiąga wszystkie te cele. Od
trzydziestu lat jest wcieleniem sukcesu i taktyk przetrwania.
Przeczytaj tę książkę i zacznij robić to, co robisz, jeszcze lepiej.
Mackay pokaże ci jak. Niech życie sprawia ci więcej radości.
Będziesz mile zaskoczony, kiedy odkryjesz, że twoje najśmielsze
marzenia stały się jawą.
Dziękuję ci, Harvey!
Kenneth Blanchard
*
Twin Cities to dosłownie miasta bliźniacze; nazwa graniczących ze sobą
miast Minneapolis i St. Paul w stanie Minnesota – przyp. tłum.
ww.mtbiznes.pl
PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ
21
P O D Z I E˛ K O W A N I A
W napisaniu tej książki pomogło mi wielu ludzi. Jeśli to doświadczenie czegoś mnie nauczyło, to z pewnością tego, że nie byłbym
w stanie podołać tej pracy w pojedynkę.
Dziękuję mojej siostrze, Margie Resnick Blickman, która jest
moim wewnętrznym głosem i od 20 lat wspiera mnie w realizacji
różnych projektów.
W pracach nad tą książką uczestniczyło kilkanaście osób, w tym
Greg Bailey, który jest moją prawą ręką i człowiekiem numer jeden,
Ron Beyma, niezwykły badacz, Mary Anne Bailey, wyjątkowa
korektorka moich tekstów, a także Kathy Hanlin, moja asystentka.
Książkę uświetnił Adrian Zackheim, starszy redaktor w wydawnictwie William Morrow and Company. Doceniam jego profesjonalizm, zrównoważone podejście i przyjaźń.
Wszyscy w William Morrow and Company okazali się pomocni.
Pragnę podziękować zwłaszcza Larry’emu Hughesowi, Alowi
Marchioniemu, Sherry Arden, Tomowi Consolinowi, Susan Halligan,
Leli Rolontz, Lisie Queen i Willowi Schwalbemu. Dziękuję Boydowi
Griffinowi, który stał się moim serdecznym sprzymierzeńcem.
Edwin Tan dodał tę książkę do serii wydawniczej Harper Business
Essentials. Tym samym cały zespół w wydawnictwie Harper Business
wyznaczył tej publikacji zaszczytne miejsce w obecnym stuleciu.
W pracach nad tą książką uczestniczyło wielu ludzi i pragnę
wymienić ich nazwiska, lecz powiedziano mi, że książka nie może
składać się wyłącznie z podziękowań. Dlatego wymienię tylko te
osoby, którym jestem najbardziej wdzięczny. Dziękuję mojemu
agentowi Jonathanowi Lazearowi, Marcowi Jaffemu, Marilyn Carlson
Nelson, Vickie Abrahamson, Lynne Lancaster, Martinowi Levinowi,
Dave’owi Monie, Nancy Doran, Carol Pine, Barry’emu McCoolowi
i Davidowi Martinowi.
ww.mtbiznes.pl
22
PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ
Ken Blanchard wsparł mnie swoją głęboką wiedzą i doświadczeniem w branży wydawniczej. Jestem mu wdzięczny za przemyślaną przedmowę, przyjaźń i pomoc. Czuję się wobec niego
zobowiązany.
Osobą, której jestem najbardziej wdzięczny, jest moja żona
Carol Ann. Jej inteligencja, twórcze myślenie i wsparcie były
bezcenną pomocą w przygotowywaniu tej książki. Bez Carol nie
ukończyłbym tego dzieła. Przekazuję podziękowania i wyrazy
miłości moim dzieciom: Davidowi, Mimi i Jojo, które wniosły do tej
książki tak wiele, zwłaszcza do rozdziału „Dawanie dzieciom szans
na lepsze życie”.
Pragnę podziękować ludziom w Mackay Envelope Company,
którzy codziennie pływają w jednym basenie z rekinami i dzięki
którym zdobyłem doświadczenie będące podstawą tej książki
i naszego wspólnego sukcesu.
www.mtbiznes.pl
PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ
23
ROZDZIAŁ 1
„POPROSZE˛
15 TYSIE˛CY BILETÓW
NA DZISIEJSZY MECZ”
ww.mtbiznes.pl
PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ
25
15 minut sławy, które Andy Warhol obiecał każdemu z nas, było mi
dane wiosną 1984 roku. Byłem czołową postacią ogólnokrajowej
kampanii mającej na celu wykiwanie Calvina Griffitha, właściciela
klubu bejsbolowego Minnesota Twins. Griffith chciał sprzedać
drużynę grupie inwestorów z Florydy, którzy mieli przenieść ją
z Twin Cities – bliźniaczych, graniczących ze sobą miast Minneapolis
i St. Paul – do odległej Tampy. Inna grupa inwestorów, złożona
z ludzi z Twin Cities (do której należałem), chciała zatrzymać
drużynę w jej rodzimym mieście i nie dopuścić do tego, by jej
właścicielem stał się ktoś z innego regionu. Rozpoczęliśmy wojnę
ofertową. Nie mogliśmy dać się złapać w pułapkę.
W przeciwieństwie do Calvina Griffitha mieliśmy tajną broń:
Billa Veecka.
Jeśli nie wiesz, kim jest Bill Veeck, pozwól, że ci wyjaśnię. To on
w 1951 roku, jako właściciel nieszczęsnej drużyny St. Louis Browns,
w pozornie niewinny sposób wypromował pewnego niskiego
zawodnika, czym uraził środowisko bejsbolowe – w tym fanów
– do tego stopnia, że Veeck chyba już na zawsze zostanie zapamiętany
jako „człowiek, który dał kij karłowi”.
Eddie Gaedel, zawodnik mający 109 centymetrów wzrostu
i ważący zaledwie 29 kilogramów, wcześniej wykonawca wodewilów, był postacią odróżniającą drużynę Browns od innych klubów.
Był jedynym karłem, którego dopuszczono do gry w pierwszej
lidze bejsbolu. Poradził sobie z czterema rzutami w linii prostej
i kiedy dobiegł do pierwszej bazy, natychmiast został zastąpiony
przez zawodnika rezerwowego. Rezerwowy utknął na trzeciej
bazie i drużyna Brownsów przegrała mecz. Veeck wywołał wokół
całej sprawy takie zamieszanie, że mogłoby się zdawać, iż był
gotów nazwać transwestytą samego Babe’a Rutha*.
*
Babe Ruth, żyjący w latach 1895–1948, stał się legendą amerykańskiej ligi
bejsbolu – przyp. tłum.
ww.mtbiznes.pl
26
PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ
Veeck zarządzał pięcioma klubami bejsbolowymi, w tym trzema
z najwyższej półki i dwoma drugorzędnymi. Zdobywał tytuły
mistrzów ligi i bił nowe rekordy pod względem liczby sprzedanych
biletów. Jako geniusz promocji jest autorem pomysłów takich
jak „noc kijów”, „noc rękawic” i „noc szacunku dla fanów”. To on
wprowadził eksplodujące tablice wyników i modę naszywania
nazwisk zawodników na stroje. Kazał obsadzić bluszczem wewnętrzne ściany trybun stadionu Wrigley Field i poszerzył liczbę
drużyn pierwszej ligi dzięki zniesieniu ograniczeń w rekrutacji
zawodników i wprowadzeniu meczów międzyligowych. Krótko
mówiąc, Veeck był wizjonerem. Był mistrzem sztuczek. Nietrudno
było mi nawiązać z nim pierwszy kontakt: po prostu chwyciłem
za telefon i zadzwoniłem do niego. Veeck chwalił się, że jest
dostępny dla każdego. W przeciwieństwie do większości właścicieli klubów podczas meczów przechadzał się po trybunach
i rozmawiał z widzami, zamiast ukrywać się w prywatnych lożach,
jak na przykład George Steinbrenner*. Veeck uwielbiał wygłaszać
opinie na każdy temat, i to do każdego, kto tylko zechciał go
wysłuchać.
W toku walki Minnesota Twins dzwoniłem do Veecka niemal
codziennie. Griffith miał furtkę prawną: mógł sprzedać klub,
gdyby w trzyletnim okresie łączna liczba widzów na stadionie
w Minneapolis okazała się niższa niż 4,2 miliona. Jako że Minnesota
Twins osiągali nie najlepsze wyniki, frekwencja widzów w poprzednich dwóch latach wyglądała kiepsko. Do magicznej liczby
4,2 miliona brakowało 2,4 miliona. Jednak gdyby udało się
przyciągnąć wymaganą liczbę widzów do końca sezonu 1984 roku,
Griffith byłby związany umową franszyzy przez następne trzy lata
i w tym czasie nie sprzedałby klubu.
Oczywiście po upływie następnych trzech lat Griffith mógłby
zerwać umowę i pozbyć się klubu. Podobnie jak my wiedział
jednak, że skoro już raz ogłosił zamiar sprzedaży klubu, fani – i tak
już rozczarowani grą Minnesota Twins – zapałaliby żądzą zemsty
do jego lichej drużyny i przez następne trzy lata Griffith sporo
dokładałby do interesu.
I właśnie dlatego Griffith, nie chcąc wyłożyć pieniędzy na
poprawienie wyników drużyny, był zdecydowany ją sprzedać. My
*
Właściciel klubu New York Yankees – przyp. tłum.
www.mtbiznes.pl
PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ
27
byliśmy nie mniej zdeterminowani, by pomóc drużynie zdobyć
brakujące 2,4 miliona widzów do końca 1984 roku. Wtedy jeszcze
stanowiliśmy jedyną grupę z Minnesoty, która byłaby w stanie
przejąć klub.
Nasz problem polegał na tym, że rozprowadzenie 2,4 miliona
biletów wydawało się prawie niemożliwe. Co prawda, to
właśnie Veeck przyciągnął 2,8 miliona widzów na stadion
w Cleveland, ustanawiając tamtejszy piętnastoletni rekord
frekwencji. Do rozpoczęcia sezonu roku 1984 pozostał niecały
miesiąc. Było dla nas jasne, że Minnesota Twins stoją u progu
porażki.
Ludzie z branży sportowej domyślali się, że nikt i nic w Minneapolis ani w St. Paul nie jest w stanie związać Griffitha ze
stadionem na kolejne trzy lata. W związku z tym pod koniec
kwietnia grupa z Florydy postanowiła zrobić ukłon w stronę
Griffitha. Wyeliminowała z gry Gabe’a Murphy’ego, wieloletniego
przeciwnika Griffitha: za 11 milionów dolarów wykupiła jego
mniejszościowy, 43-procentowy, udział w Minnesota Twins.
Griffith ogłosił, że jest otwarty na wszelkie oferty wykupu jego
większościowego udziału, pod warunkiem że proponowana cena
będzie nie niższa niż 50 milionów dolarów (po takiej cenie dopiero
co sprzedano podobny klub w Detroit). Postanowił poczekać, aż
grupa z Tampy i grupa z Minnesoty zaczną się licytować.
Nie wziął jednak pod uwagę oporu mieszkańców Twin Cities,
dobrze pamiętających postać Billa Veecka. Dwadzieścia pięć lat
wcześniej Veeck jako właściciel klubu Chicago White Sox na
spotkaniu szefów amerykańskiej ligi bejsbolu oddał głos na korzyść
Griffitha w sprawie przeniesienia klubu Washington Senators do
Minnesoty. Veeck był przekonany, że w zamian za tę przysługę
Griffith pomoże mu zająć zwolnione miejsce w Waszyngtonie.
Tymczasem Griffith opowiedział się za wyborem innej oferty. To
był dla Veecka wielki cios w plecy. Dwulicowości Griffitha Veeck
poświęcił cały rozdział swojej autobiografii. W rozdziale tym opisał
również inne zdarzenie sprzed lat – ranę zadaną mu przez Clarka
Griffitha, wuja Calvina, który obiecał, że pozwoli przenieść klub St.
Louis Browns do Baltimore, ale nie dotrzymał danego słowa.
Veeck powiedział mi, że jeśli zorganizujemy wykup biletów na
mecz Twinsów tak, by do końca 1984 roku sprzedano ich 2,4
miliona, Griffith sprzeda nam drużynę po proponowanej przez nas
ww.mtbiznes.pl
28
PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ
cenie. Griffith najwyraźniej uznał, że jeśli nie sprzeda klubu grupie
z Tampy, prawdopodobnie nie będzie go stać na kontynuowanie
działalności w Minnesocie – kibice będą mieli mu za złe zamiar
pozbawienia ich rodzimej drużyny.
Jak mówił Veeck: „Calvin nie wytrzymuje napięcia. Nie wytrzymał
w 1961 roku, kiedy jego rodzina skłoniła go do głosowania
w sprawie Waszyngtonu na rzecz generała Quesady. I jestem
pewien, że kiedy przekona się, że masz wystarczające środki, by
wykupić bilety, nie będzie stawiał oporu”.
Być może miał rację. Jednak nasz plan był wielce ryzykowny.
Griffith próbował być cwany i stwierdził, że liczba 2,4 miliona
dotyczy nie tyle sprzedanych biletów, ile widzów, którzy faktycznie
przyjdą na mecz. Nawet gdybyśmy rozdawali bilety za darmo, nie
mogliśmy zagwarantować, że przez bramki stadionu przejdzie
2,4 miliona ludzi. Zebraliśmy od społeczeństwa 6 milionów dolarów,
lecz nawet za te pieniądze nie mogliśmy zapewnić 2,4 miliona
sprzedanych biletów, czy raczej zajętych miejsc na stadionie. Ta
kwota miała wystarczyć na wykup jedynie 1,4 miliona biletów. To
mogło nie wystarczyć. Nie wiedzieliśmy, jak głęboka jest ta studnia,
ponieważ w żaden sposób nie mogliśmy przewidzieć, czy znajdzie
się milion mieszkańców, którzy zapłacą z własnej kieszeni za bilety
nie gorsze od tych, które zamierzaliśmy rozdawać bezpłatnie.
Istniało zatem ryzyko, że sprzedanych będzie o wiele mniej niż
2,4 miliona biletów.
Wierzyłem jednak Veeckowi, który od ćwierćwiecza marzył
o zemście na swoim wieloletnim nieprzyjacielu i który prawdopodobnie znał go lepiej niż ktokolwiek inny.
Tak więc pomogłem zebrać grupę wpływowych sprzymierzeńców, prowadziłem konferencje prasowe w całym stanie i uruchomiłem punkty sprzedaży biletów. Pewnego majowego dnia udałem
się wraz z ekipą reporterów do kasy biletowej w hali sportowej
Huberta H. Humphreya w Minneapolis i powiedziałem do kasjerki:
„Poproszę piętnaście tysięcy biletów na dzisiejszy mecz”.
Od tamtej chwili poszło z górki. Nie wiedziałem, czy sprzymierzeńcy dadzą mi więcej pieniędzy, jeśli będę musiał ich o to poprosić,
lecz wiedziałem, że to, co mamy, wystarczy, by przekonać Griffitha, że
gramy na poważnie, a on ma do wyboru: sprzedać drużynę nam albo
przez następne trzy lata patrzeć, jak jego największa lokata majątkowa
– Minnesota Twins – tonie w morzu strat.
www.mtbiznes.pl
PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ
29
Skończyło się na tym, że Griffith sprzedał klub Carlowi
Pohladowi, bankowcowi z Minneapolis, za cenę znacznie niższą
niż ta, po której wykupiono klub w Detroit (50 milionów
dolarów) i po której mniej więcej rok później sprzedano
klub w Cleveland (32 miliony dolarów). W ostatnich latach
wartość przeciętnego klubu bejsbolowego pierwszej ligi podskoczyła do ponad 260 milionów dolarów, a klub New York
Yankees (białe koszulki w cienkie czarne paski) był wart
kilka razy tyle.
Po przejęciu udziału większościowego Pohlad bez trudu
zorganizował wykup udziału mniejszościowego od grupy z Tampy.
I tak skończyła się era Griffitha.
A Veeck? Nie wziął za to wszystko ani centa. Jego nazwisko ani
razu nie pojawiło się w gazecie w związku ze sprawą. Ten człowiek,
którego inni właściciele klubów od lat piętnowali w związku z jego
wielką popularnością prasową, nie zażądał pieniędzy, mimo że to
on był mózgiem całej operacji. W zupełności zadowalała go
świadomość tego, że wyrównał rachunki.
To niewiarygodne, że wystarczyły zaledwie trzy lata, aby czas
pokazał, jak dobry zrobiliśmy interes. Gdy piszę te słowa, nowa era
jest już w rozkwicie.
Dzięki dynamicznemu kierownictwu organizacji Pohlada po
raz pierwszy w historii liczba widzów wzrosła do ponad 2 milionów.
Minnesota Twins dokonali cudu, w który wcześniej wszyscy
wątpili. Nawet teraz, gdy rozważa się budowę nowego stadionu,
liczba widzów nie spada znacznie poniżej tej granicy. Na przełomie
starego i nowego millenium drużyna kilkukrotnie zdobyła tytuł
mistrzowski i weszła do eliminacji amerykańskiej ligi w 2004 roku.
Październik 1987 roku na zawsze zostanie zapamiętany jako
miesiąc, w którym Minnesota Twins porwali swoich lojalnych,
choć od dawna sfrustrowanych kibiców, zdobywając tytuł mistrza
amerykańskiej ligi i zapewniając sobie miejsce w rozgrywkach
pucharu świata. A później porwali cały naród, gdy wygrali
mistrzostwa świata. Na początku sezonu bukmacherzy z Las Vegas
obstawiali taki wynik w stosunku 150 : 1. Fenomenalny awans
Twinsów z ostatniego miejsca w lidze do tytułu mistrza świata
rozpalił w sercach ludzi na całym środkowym wschodzie USA
dumę, poczucie jedności i optymizm. Skutki finansowe tego
wydarzenia były wręcz trudne do skalkulowania.
ww.mtbiznes.pl
30
PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ
Bill Veeck nauczył mnie nie tylko strony ekonomicznej rozgrywek
pierwszej ligi bejsbolowej. Dał mi lekcję, którą można wykorzystać
w wielu różnych sytuacjach na froncie biznesowym.
Większość problemów biznesowych jest do rozwiązania, ale
tylko jeśli dostrzegasz coś więcej niż pieniądze. Biznes obraca się
wokół istot ludzkich. Nie wszyscy pracują tylko dla pieniędzy.
Trafnie ujął to Gil Clancy, trener bokserów: „Robię to nie dlatego,
by się wzbogacić, ale po to, by zdobyć punkt”.
Ludzie są różni. Oto dlaczego nikt nie zna wszystkich odpowiedzi.
W tej książce nie piszę, jak i co kupić tanio, żeby później sprzedać
drogo. Chcę ułatwić ci zarabianie pieniędzy przez to, że lepiej
poznasz i zrozumiesz ludzi.
Pierwsza lekcja, którą ci oferuję, to ta, którą dostałem, kiedy
zawierałem swoją pierwszą transakcję w biznesie. Miałem wtedy
jedenaście lat i wygrałem nagrodę, ponieważ sprzedałem najwięcej
biletów na mecz drużyny St. Paul Saints otwierający sezon
bejsbolowy. Udało mi się to, ponieważ obiecałem przyjaciołom, że
jeśli kupią ode mnie bilety, zaprowadzę ich za kulisy, gdzie będą
mogli spotkać się z zawodnikami. Sądziłem, że to będzie proste
– w końcu mój ojciec był korespondentem Associated Press i znał
osobiście wszystkich członków drużyny.
Niestety nie pofatygowałem się, aby poprosić go o to zawczasu.
Tak się złożyło, że w dniu meczu ojciec obsługiwał spotkanie
polityczne (w tamtych czasach reporterzy, podobnie jak lekarze,
nie byli wyspecjalizowani do tego stopnia, by nie móc zajmować
się niczym poza wybranym wąskim obszarem). Nie wpuszczono
mnie za kulisy. Nie pomogło tłumaczenie, że jestem synem Jacka
Mackaya. Widziałem, jak cała drużyna w strojach sportowych pije
piwo, lecz w żaden sposób nie mogłem przebłagać bramkarza.
Wróciłem do domu w jednym kawałku, ale moja wiarygodność
wśród przyjaciół spadła do zera. Wielka nagroda za rozprowadzenie
największej liczby biletów nie wydawała mi się już tak znacząca. To
był tylko sezonowy dochód – premię w tej wysokości mój ojciec
mógłby dostać od ręki, gdyby tylko o nią poprosił.
Z tego wprowadzenia w świat marketingu wyciągnąłem wniosek,
który wielu dorosłych okupuje znacznie większymi stratami niż te,
które przyszło mi ponieść. Otóż zamówienie może zdobyć każdy,
kto wystarczająco naciągnie fakty, jednak zamknięcie pierwszej
dużej sprzedaży nie czyni cię zwycięzcą, nawet jeśli mówisz
www.mtbiznes.pl
PŁYWAJ Z REKINAMI I NIE DAJ SIĘ POŻREĆ
31
prawdę. Profesjonalista od amatora różni się tym, że dostaje
kolejne zamówienia. Ludzie z branży reklamowej nazywają to
trochę inaczej: współpraca z klientem zaczyna się od twórczego
pomysłu, a kończy na wystawieniu faktury. Ale to nie wszystko.
Tamtego dnia nauczyłem się czegoś jeszcze. Mianowicie tego, że
ludzie wokół ciebie tylko czekają na okazję, żeby ci dokopać.
Możesz ich nie widzieć, ale oni uważnie cię obserwują. Im większym
jesteś arogantem, tym większe są szanse, że znajdą sposób, by cię
dopaść, bez względu na to, czy jesteś jedenastoletnim dzieckiem
czy grubą rybą.
Czy widzisz już ten obraz?
W tej książce nie znajdziesz listy sformułowań, które pomogą ci
zamknąć każdą sprzedaż. Nie znajdziesz też błyskotliwych żartów,
za pomocą których złowisz dużą rybę.
Ta książka jest o tym, jakie są duże ryby i jak możesz stać się
jedną z nich.
ww.mtbiznes.pl