Osiem skutecznych praktyk w zarządzaniu zakupami

Badanie zostało przeprowadzone
między listopadem 2007 roku a kwietniem
2008 roku. Jego celem było wykrycie
najlepszych praktyk w strategicznym
zarządzaniu zakupami. Projekt został
zrealizowany przez firmę doradczą
Sekcja specjalna
Sekcja specjalna
O badaniu
Marketplanet oraz Harvard Business
Review Polska przy współpracy
z dr Magdaleną Dudzik z SGH. W ramach
badania zebrano ankiety od 148 firm
oraz przeprowadzono 10 wywiadów.
Wśród przedsiębiorstw, które wyraziły
zgodę na rozmowę o roli zakupów,
znalazły się miedzy innymi: Koksownia
Przyjaźń, Polpharma, Vaco, Hajduk,
Fabryka Mebli GAWIN i Grupa Partner.
Osiem skutecznych
praktyk w zarządzaniu
zakupami
Hubert Kardasz
Dyrektor działu konsultingu w Marketplanet
Dla niemal połowy działających w Polsce firm zakupy to jedna
z najważniejszych funkcji, niezbędna do realizacji ich strategicznych
celów biznesowych. Przedsiębiorstwa, które doceniają rolę
zakupów, stosują w tym obszarze osiem skutecznych praktyk.
Materiał promocyjny przygotowany we współpracy z Marketplanet
Rola i ranga zakupów w polskich firmach
Badając, jak polskie firmy postrzegają zakupy,
poprosiliśmy naszych respondentów o wskazanie
kluczowych obszarów działalności, mających
wpływ na sukces firmy. Większość z nich odpowiedziała, że największe znaczenie strategiczne mają
dla nich sprzedaż i zasoby ludzkie. Zakupy – co jest
pewnym zaskoczeniem – znalazły się na trzecim
miejscu (42% wskazań). Kluczową rolę zakupów
najczęściej podkreślały firmy produkcyjne.
Choć wiele przedsiębiorstw docenia znaczenie dobrego zarządzania obszarem zakupów
dla osiągnięcia sukcesu rynkowego, tylko co
czwarty menedżer definiuje je jako „zarządzanie
zewnętrznymi zasobami firmy w celu podnoszenia
jej wartości”. Można z tego wnioskować, że tylko
jedna czwarta przebadanych menedżerów traktuje
zakupy jako funkcję, która w istotny sposób przyczynia się do realizacji strategicznych celów firmy,
co w rezultacie przekłada się na wzrost jej wartości.
Przeprowadzone przez nas badanie wykazało,
że większość badanych firm (58%) postrzega zakupy
jako funkcję operacyjną, która nie jest zaangażowana
w strategiczne inicjatywy organizacji. To po prostu
niezbędna czynność, której sprawne przeprowadzenie zapewnia niezakłócone funkcjonowanie
organizacji. Jedna piąta badanych respondentów to
zwolennicy taktycznej roli zakupów (definiowali oni
zakupy jako „funkcję służącą osiągnięciu synergii
kosztowych”). W tej grupie znalazły się organizacje,
dla których zakupy mogą być źródłem doraźnych
oszczędności, wynikających z korzyści skali (patrz
ramka Rola zakupów w firmie).
Ranga i rola zakupów rosła wraz z wielkością
badanych przedsiębiorstw oraz z udziałem
zagranicznego inwestora. Być może prawidłowość
ta wynika z faktu, że w bardzo małych firmach
często nie ma wyodrębnionej funkcji zakupów
i nie istnieje jednostka odpowiedzialna za ten
obszar. Przy większej skali działalności dostęp do
zasobów zewnętrznych staje się istotnym elementem, wpływającym na skuteczność konkurowania
na rynku, i konieczne staje się powołanie jednostki
organizacyjnej odpowiedzialnej za zakupy.
Strategiczna rola zakupów
a praktyki biznesowe w firmach
Firmy, których menedżerowie postrzegają zakupy
jako jedną z najważniejszych funkcji wpływających
na realizację strategii, z natury rzeczy stosują
bardziej zaawansowane i efektywne techniki
zarządzania tym obszarem. Badania ankietowe i przeprowadzone wywiady pozwoliły na
wyróżnienie ośmiu praktyk biznesowych, charakterystycznych dla przedsiębiorstw, w których zakupy
mają wysoką rangę i odgrywają strategiczną rolę.
Praktyka nr 1: Wysokie
wymagania stawiane kupcom
Firmy, dla których zakupy mają strategiczne
znaczenie, traktują kupców jako liderów zespołów
odpowiedzialnych za realizację strategii zakupowej
w ramach danej grupy asortymentowej. Pracownik
działu zakupów przestaje być ostatnim ogniwem
w procesie wyboru dostawcy, odpowiedzialnym
za wynegocjowanie warunków cenowych.
Staje się menedżerem kategorii asortymentowej,
koordynującym proces od momentu powstania
zapotrzebowania. Coraz częściej od pracowników
odpowiedzialnych za zakupy oczekuje się takich
Rola zakupów w firmie
58%
Zakupy to realizacja składanych
25%
17%
zapotrzebowań po
Zakupy to
najniższym koszcie
zarządzanie
przy zachowaniu
zewnętrznymi
Zakupy to funkcja
wymaganej ilości,
zasobami firmy
służąca osiągnięciu
jakości i koniecz-
w celu podnosze-
synergii koszto-
nych terminów
nia wartości firmy
wych w organizacji
Maj 2008 | Harvard Business Review Polska 97
Źródło: badanie Marketplanet i HBRP
W
śród autorytetów zajmujących się tematyką zarządzania zakupami (takich jak
prof. Robert Monczka z USA czy prof.
Arjan Van Weele z Holandii) od dawna toczy się
dyskusja, w jakim kierunku rozwija się funkcja
zakupów w firmach i z czego wynikają różnice
w podejściu do zarządzania zakupami w wielu
korporacjach. Z tego dyskursu wyłania się teza,
że rola i ranga zakupów w firmach zmienia się
w zależności od czynników zewnętrznych, takich
jak wielkość firmy, rynek sprzedaży, rodzaj działalności, wpływ właściciela. Z kolei postrzeganie
zakupów znacząco wpływa na praktyki biznesowe
w przedsiębiorstwie. Firmy, które traktują zakupy
w sposób strategiczny, stosują w tym obszarze
bardziej efektywne i zaawansowane narzędzia
oraz rozwiązania. Badanie, które przeprowadziliśmy wśród polskich przedsiębiorstw, potwierdziło
powyższą prawidłowość.
Sekcja specjalna
umiejętności, jak kreatywność czy umiejętność
zarządzania projektami. W firmach strategicznie
podchodzących do zakupów na dalszy plan schodzą
zdolności negocjacyjne kupców i umiejętność wykorzystania przez nich narzędzi informatycznych.
Praktyka nr 2: Centralizacja funkcji zakupów
Firmy przywiązujące dużą wagę do zakupów najczęściej posiadają centralną jednostkę zakupową,
która podlega bezpośrednio zarządowi.
Nie tylko ułatwia to kontrolę nad wydatkami.
Dzięki temu, że dany produkt kupowany jest
łącznie dla wszystkich jednostek biznesowych,
a nie dla każdej z osobna, możliwe są dodatkowe
oszczędności. Powołanie centralnej jednostki
zakupowej pozwala również lepiej zarządzać
personelem – z reguły jest ona odpowiedzialna
za stworzenie strategii zakupowej i jej realizację,
a za czynności operacyjne związane z realizacją
dostaw odpowiada klient wewnętrzny (czyli
dział, dla którego przeznaczona jest dostawa).
Praktyka nr 3: Samodzielność polskich
oddziałów w zarządzaniu zakupami
Koncerny zagraniczne mniej ingerują w proces
zarządzania zakupami polskich oddziałów,
w których rola zakupów jest strategiczna. Wpływ
z zewnątrz ogranicza się z reguły do przedstawienia ogólnych wytycznych lub wdrożenia
korporacyjnego modelu procesu zakupów, w tym
narzędzi informatycznych. Przypadki ingerowania
w decyzje zakupowe są stosunkowo rzadkie
i dotyczą tylko niektórych grup asortymentowych,
dla których wybiera się globalnych dostawców
na szczeblu centrali korporacji.
Praktyka nr 4: Wsparcie procesu zakupów
procedurami i systemami informatycznymi
Im wyższa ranga zakupów w firmie, tym większe
wsparcie tego procesu procedurami i systemami
informatycznymi – od etapu planowania po realizację dostaw. Firmy podchodzące strategicznie do
zakupów szczególną uwagę zwracają na wsparcie
narzędziami IT procesu składania zapotrzebowań
i kontroli realizacji umów. Wywiady z firmami
98 Harvard Business Review Polska | Maj 2008
potwierdziły, że wiele z nich wdrożyło lub planuje
wdrożyć w najbliżej przyszłości system klasy
eProcurement, który usprawnia zarządzanie właśnie
tymi elementami procesu. Systemy eProcurement
pozwalają z jednej strony udostępnić całej organizacji wynegocjowane centralnie warunki umów
ramowych w postaci katalogu elektronicznego,
z drugiej – wymuszają stosowanie określonych
procedur przy zatwierdzaniu zapotrzebowań.
Praktyka nr 5: Mierzenie efektów
działalności zakupowej
Procesem zakupów nie można zarządzać, nie można
go też doskonalić, jeżeli systemowo nie mierzymy
jego rezultatów. Firmy, które w sposób strategiczny
podchodzą do zakupów, mają tego świadomość
i w zdecydowanej większości deklarują
wykorzystywanie różnorodnych – co najmniej
dwóch – mierników (tzw. KPI) do oceny działalności
zakupowej. Miernikiem najczęściej wskazywanym
jest jakość (mierzona na przykład jako procent reklamacji). Stosuje ją dwie trzecie firm. Inne popularne
mierniki to: oszczędności, terminowość dostaw,
czas cyklu realizacji dostawy i liczba dostawców.
Praktyka nr 6: Wykorzystywanie
segmentacji dostawców
Większość firm realizujących strategiczne
i taktyczne podejście do zakupów (prawie 90%
badanych) stosuje segmentację dostawców
i kupowanego asortymentu. Za najważniejsze
kategorie zakupowe uznaje się z reguły surowce
do produkcji, opakowania, towary handlowe
i dobra inwestycyjne. Segmentacja zakupów nie
służy tylko potrzebom raportowym – część firm,
z którymi przeprowadzono wywiady, potwierdziło
stosowanie opartych na segmentacji zaawansowanych technik, jak choćby „category management”.
Firmy deklarują tworzenie dla poszczególnych
grup asortymentowych strategii zakupów, takich
jak: standaryzacja asortymentu, optymalizacja
bazy dostawców, włączanie dostawców w projekty
obniżania kosztów, oparcie relacji z dostawcą
na umowach ramowych, stosowanie aukcji
elektronicznych i katalogów elektronicznych.
Od operacyjnej do strategicznej
roli zakupów w Polpharmie
Zmiany w podejściu do zakupów w Polpharmie rozpoczęły się
trzy lata temu – z typowo operacyjnej funkcji zakupy zaczęły
stopniowo nabierać znaczenia strategicznego.
Przeobrażanie polegało na wdrożeniu nowych procesów
zakupu wspieranych przez rozwiązanie e-Procurement. Obejmowało ono szerokie spektrum działań, takich jak: nowe podejścia
do ścisłej współpracy z klientem wewnętrznym i przeprojektowanie procesów generowania zapotrzebowań i zamówień.
Przed organizacją zakupową został postawiony ambitny
cel – „efektywniejsza, szybsza i prostsza realizacja zakupów
w firmie”. Niezbędne było przemodelowanie struktur organizacyjnych i optymalna alokacja zasobów kompetencyjnych.
Proces zakupowy w Polpharmie
został podzielony na dwa podprocesy:
• strategiczny, czyli „sourcing” – osoby odpowiedzialne za
poszczególne kategorie produktów (Category Managers) skupiają się na funkcjach strategicznych, negocjacjach, szukaniu
nowych rozwiązań, monitorowaniu rynku, czyli obszarach,
gdzie może zostać wniesiona istotna wartość dodana;
• operacyjny, czyli „purchasing” – proces realizacji zamówień
(wspomagany wdrożoną w zeszłym roku aplikacją e-procurementową). Spółka dąży do delegowania procesu realizacji
zamówienia do klienta wewnętrznego.
Przyszłością zakupów w Polpharmie jest postępująca
standaryzacja zakupów i sterowanie procesem
sourcingu z uwzględnieniem strategii zakupowych
przy współpracy z klientami wewnętrznymi.
Strategiczne zarządzanie
zakupami w Koksowni Przyjaźń
Od początku istnienia Koksowni Przyjaźń funkcja zakupów jest
w pełni scentralizowana. Za zakupy odpowiada Biuro Zakupów,
wysoko usytuowane w hierarchii spółki. Do głównych zadań
Biura należy optymalizacja zakupów poprzez skrócenie okresu
ich realizacji oraz uzyskanie najkorzystniejszej ceny z punktu
widzenia ilości i jakości. Proces zakupowy podzielony jest
na obszar zakupu surowców, zakupów inwestycyjnych
i zaopatrzenia bieżącego. Firma wykorzystuje przetargi,
licytacje elektroniczne i akcje ofertowe, a każda z tych form
pozwala na weryfikację cen i optymalizację kosztów zakupu.
Strategia zarządzania dostawcami polega na ich grupowaniu
zgodnie z wewnętrznymi procedurami. Przy wyborze dostawcy
brane są pod uwagę również koszty niezwiązane bezpośrednio
z ceną. Szacuje się m.in. wysokość kosztów serwisu urządzenia,
części zamiennych i użytkowania oraz warunki gwarancyjne.
Najważniejszych partnerów, czyli dostawców surowców
i wyrobów przemysłu ceramicznego, ocenia się głównie
pod kątem jakości dostarczanych produktów, ceny,
mobilności, terminów dostaw i warunków płatności.
Praktyka nr 7: Poszerzanie bazy
dostawców o partnerów zagranicznych
Firmy, które traktują zakupy jako strategiczny
obszar działalności, znacznie częściej sięgają po
zagranicznych dostawców (przede wszystkim
z Unii Europejskiej, krajów byłego ZSRR i z Chin).
Duża aktywność w poszukiwaniu dostawców
za granicą nie wynika tylko z chęci dotarcia do
najtańszych źródeł dostaw, ale również z poszukiwania źródeł nowych technologii i innowacyjnych
produktów. W niektórych przypadkach jest to
element strategii zakupowej, zmierzającej do
zmniejszenia ryzyka wynikającego z monopolistycznej pozycji dostawcy
na polskim rynku.
Praktyka nr 8: Wdrożenie
systemu oceny dostawców
Systemowe podejście do oceny dostawców
zarówno na etapie ich kwalifikacji, jak i przy
podsumowywaniu dotychczasowej współpracy
to jedna z cech wyróżniających firmy, które
deklarują strategiczne zarządzanie zakupami.
Najczęściej stosowanymi kryteriami oceny –
poza ceną, jakością i terminowością – są innowacyjność, elastyczność (rozumiana jako umiejętność
dostosowania się do zmieniających się wymagań
kupującego) oraz możliwość nawiązania długoterminowych relacji partnerskich.
Oceny dostawcom wystawia nie tylko dział
zakupów, ale przede wszystkim pracownicy,
którzy mają z nimi styczność (na przykład magazynierzy, dział marketingu). System oceny dostawców
traktowany jest jako jeden z głównych
elementów zarządzania ryzykiem w zakupach.
* * *
Stosowanie efektywnych praktyk biznesowych
związanych z zakupami pozwala uczynić
z tego procesu funkcję strategiczną.
Doświadczenie przedsiębiorstw deklarujących
takie właśnie podejście do zakupów dowodzi,
że proces ten może w znaczącym stopniu
przyczynić się do osiągnięcia zakładanych
celów i wzrostu wartości firmy.
Maj 2008 | Harvard Business Review Polska 99