Gazeta Szpitalna - Wojewódzki Specjalistyczny Szpital im. dr. Wł

Gazeta Szpitalna - Wojewódzki Specjalistyczny Szpital im. dr. Wł

Gazeta Szpitalna
1
Czas przełomu roku, to czas podsumowań,
podziękowań i życzeń.
Podsumowując – nie sposób pominąć
wydarzeń, w których uczestniczyliśmy
i które odcisnęły swój ślad na wizerunku
Szpitala. Mam na myśli zakończenie prac
związanych z modernizacją dermatologii,
uzyskaniem Certyfikatu ISO 9001:2008,
lipcową „walkę” z grypą typu A/H1N1,
a wreszcie rozpoczęcie wyczekiwanej
modernizacji w pionie zakaźnym.
Dziękować mogę wszystkim Państwu
bez końca ….za zaangażowanie,
odpowiedzialność, trud i poświęcenie
wielokrotnie wykraczające ponad
standardowe zakresy obowiązków,
a przede wszystkim za wyrozumiałość.
A życzę Państwu, aby tegoroczne
Święta Bożego Narodzenia były dla
wszystkich źródłem miłości, spokoju
i czasem miłego odpoczynku
w gronie najbliższych.
Abyśmy w tej uroczystej i podniosłej
scenerii Świąt Bożego Narodzenia
odkryli głębokie pragnienie pokoju
dla nas samych i dla naszych bliskich.
Życzę, oby następny rok był czasem
patrzenia w przyszłość, a nie tylko
rozważaniem nad czasem minionym.
Aby wolność, jak pisał Jan Paweł II,
była wykorzystana " ku budowaniu,
a nie ku upadkowi" i to pod każdym
względem, i tym duchowym, i materialnym.
Nade wszystko życzę Państwu zdrowia,
pomyślności oraz osiągnięcia pełni
satysfakcji zarówno w czasie
Świąt Bożego Narodzenia,
jak i całym Roku 20 10 .
Dyrektor WSSz. im. dr Wł. Biegańskiego
Gazeta Szpitalna
2
Życzenia Świąteczne
Szanowni Państwo,
Szanowni Państwo,
Zbliżają się Święta Bożego
Narodzenia oraz Nowy Rok. To tradycyjny
okres składania nawzajem życzeń,
podsumowywania rocznych dokonań oraz
planowania działań w nadchodzącym roku.
Święta Bożego Narodzenia to czas
szczególny, kiedy w oderwaniu od
codziennej pracy mamy czas na refleksję,
ciepłe życzenia i uśmiech. Spoglądamy na
siebie życzliwiej, dokonujemy całorocznych
podsumowań.
Z tej okazji chciałbym wszystkim
pracownikom Naszego Szpitala, ich rodzinom
i bliskim życzyć spokojnych, zdrowych i
szczęśliwych Świąt.
W nadchodzącym roku życzę spełnienia i tych dużych i tych mniejszych osobistych ,
i zawodowych planów.
Naszemu Szpitalowi życzę dalszego
harmonijnego rozwoju, jego dalszej
modernizacji i przekształcania w placówkę
godną sprostania wyzwaniom medycyny
dwudziestego pierwszego wieku.
Pragnę również podziękować wszystkim za
mijający rok wspólnej pracy. To był dobry rok.
Jego wymierne efekty to m.in. otrzymanie
certyfikatu ISO oraz rozpoczęcie gruntownej
przebudowy i modernizacji całego pionu
zakaźnego.
To także doskonałe zorganizowanie i
realizacja działań związanych z pandemią
grypową.
Zbigniew Bednarkiewicz
Kończy się kolejny rok. Nie był to rok
łatwy, ale dający dużo zawodowej
satysfakcji. Udało się wspólnie wiele
osiągnąć między innymi na rzecz poprawy
warunków pracy, poprawy warunków
pobytu chorego.
Nie ustajemy w działaniach na rzecz
poprawy sytuacji zawodowej pielęgniarek.
Liczę na to że uda się jeszcze więcej.
Wszystkim Paniom Pielęgniarkom
dziękując za ich wspaniałą pracę, pełną
poświęcenia i zaangażowania, przy okazji
tych najpiękniejszych Świąt w roku życzę
wytrwałości oraz satysfakcji z pracy, którą
wykonują.
Wesołych Świąt Bożego Narodzenia oraz
szczęśliwego Nowego 2010 Roku dla
całego personelu Szpitala i czytelników
Gazety.
Sylwia Marczewska
Gazeta Szpitalna
Wywiad z Andrzejem Adamkiewiczem
Z-cą Dyrektora ds. TechnicznoAdministracyjnych
Zespół Redakcyjny: W listopadzie przeżyliśmy chwile
grozy spowodowane nagłym wyłączeniem energii
elektrycznej. Jakie jest zabezpieczenie Szpitala na
wypadek nie tylko takich awarii?
Szpital jest obiektem, który musi być przygotowany
na wypadek ewentualnych awarii, nie tylko energii
elektrycznej. Ta, której doświadczyliśmy niedawno
była poza terenem Szpitala. Wystąpił zanik napięcia
zasilania podstawowego i rezerwowego Szpitala.
Prawidłowo zareagował agregat prądotwórczy i przez
kilkanaście minut tylko on podawał napięcie dla
niektórych komórek Szpitala. Następnie zostało przez
Zakład Energetyczny włączone zasilanie rezerwowe.
Nasz Szpital posiada dwa źródła zasilania
zewnętrznego, dodatkowo posiadamy zasilanie własne
w postaci agregatu prądotwórczego. Najważniejsze
urządzenia wyposażone są w urządzenia UPS, które
podtrzymują ich pracę do
kilkunastu minut,
zapewniając ciągłość pracy urządzenia do chwili
włączenia zasilania awaryjnego. Takie awarie
zdarzają się niezwykle rzadko, ale ta ostatnia jest
dowodem, jak ważne jest utrzymywanie w gotowości
urządzeń
zabezpieczających, chociażby właśnie
agregatu,
który
wymaga
systematycznych
przeglądów, konserwacji. Te prace, których na
codzień nie widać doceniamy w takich właśnie
sytuacjach.
ZR:Na jakim poziomie nasz agregat zabezpiecza
dostawę energii?
Posiadane przez nas urządzenie zabezpiecza zasilanie
na poziomie 30% potrzeb, co jest oczywiście zgodne
z przepisami, ale nie do końca wystarczające biorąc
pod uwagę zapewnienie bezpieczeństwa na poziomie
jakiego byśmy sobie życzyli. Agregat zasila przede
wszystkim miejsca najbardziej newralgiczne, takie
jak Intensywna Terapia, RTG, Endoskopię, odcinki
wzmożonego nadzoru w oddziałach. Chcielibyśmy
ten zakres rozszerzyć, ale to wymaga wymiany
urządzenia na nowoczesny sprzęt. Przygotowaliśmy
założenia do techniczno-energetycznego bezpieczeństwa szpitala, które zatwierdził organ założycielski
i mamy nadzieję na ich realizację w najbliższych
latach.
3
ZR: Czyli zmierzamy w kierunku tzw. bezpiecznego
szpitala w pełnym zakresie?
Owszem, najogólniej mówiąc bezpieczeństwo szpitala
obejmuje trzy obszary: medyczny, epidemiologiczny
oraz techniczny i obsługi.
Nasze działania
bezpieczeństwa infrastruktury technicznej zmierzają
do
wprowadzenia
rozwiązań
zapewniających
ograniczenie poboru szeroko rozumianej energii i
przygotowania do wzrostu cen za energię w
najbliższych latach. Dyrektywy unijne obligują do
zwiększania wykorzystywania odnawialnych źródeł
energii do 7,5% w 2010 roku, a budowa
odpowiednich instalacji dofinansowywana jest
z funduszy strukturalnych na inwestycje ekologiczne.
Mając na uwadze zarówno zalecenia jak i koszty
energii, które w najbliższych latach będą rosły,
zamierzamy kontynuować
nie tylko poprzez
dokończenie
tzw. termomodernizacji ale i
inwestowanie w odnawialne źródła energii. W chwili
obecnej dysponujemy solarami , które podgrzewają
wodę użytkową. Na realizowanych inwestycjach
chcielibyśmy
zainstalować
fotoogniwa,
czyli
urządzenia
wytwarzające energię elektryczną.
Kolejnym
elementem
jest
energooszczędne
oświetlenie. Musimy pamiętać, że w zakładzie takim
jak nasz, korzystającym z coraz nowocześniejszych
urządzeń, z reguły elektrycznych, zużycie energii
ciągle rośnie. Dodatkowo energia dostarczana przez
solary i fotoogniwa jest ekologiczna, pozwala
utrzymać czyste powietrze w najbliższym otoczeniu,
przyczyniając się do ochrony środowiska.
Bezpieczeństwo to nie tylko energia, woda ale
również bezpieczeństwo pieszych i pojazdów
poruszających się na terenie. Dlatego, też
podejmujemy działania w zakresie bezpieczeństwa
terenu: chodniki, drogi dojazdowe,
drzewa,
estetyczny wygląd. Usprawnianie rozpoczęliśmy od
prac, na które udało się pozyskać środki od
samorządu województwa. Stan nawierzchni dróg
i chodników stanowi zagrożenie nie tylko dla
pieszych ale i pojazdów. Część prac została już
wykonana ale planujemy ich kontynuację, m.in. w
ramach
likwidacji
barier
architektonicznych
zamierzamy zmodernizować ciągi komunikacyjne
przystosowując je dla osób
niepełnosprawnych,
w tym niewidomych, co zdecydowanie ułatwi
przemieszczanie pacjentom i osobom odwiedzającym,
jak również pracownikom. W roku bieżącym
kontynuujemy prace związane z utrzymaniem terenów
zielonych. W ostatnim okresie trwały prace
pielęgnacyjne
i
zabezpieczające
starodrzew,
wykonywane
w ramach projektu współfinansowanego ze środków Wojewódzkiego Funduszu
Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej.
ZR: Zapewne nie da się wyeliminować
przemieszczania
pacjentów
hospitalizowanych
chociażby z uwagi na diagnostykę, ale czy możliwe
będzie ograniczenie „biegania”
z różnymi
Gazeta Szpitalna
dokumentami m.in.
korespondencją, zamówieniami?
Owszem, rozwijany będzie system informatyczny,
który umożliwi załatwianie wielu spraw w formie
elektronicznej. Od 1 grudnia br. wprowadzamy
elektroniczny obieg dokumentów, na razie w części
administracyjnej, bez oddziałów szpitalnych. System
ten sukcesywnie będzie rozszerzany, aby ograniczać
ilość dokumentacji papierowej i konieczność
przenoszenia dokumentów przez pracowników.
System
informatyczny będzie sukcesywnie
rozwijany. To temat na odrębną rozmowę ponieważ
planów nie da się streścić w kilku zdaniach.
W roku bieżącym teren Szpitala wygląda jak plac
budowy. Dlaczego tak wiele prac prowadzonych jest
jednocześnie i jak długo to potrwa? Jakie są źródła
finansowania ?
To prawda, że pracujemy w warunkach trudnych.
Prace modernizacyjne prowadzone są w kilku
miejscach jednocześnie przy kontynuacji działalności
i dodatkowych emocjach spowodowanych grypą.
Musimy jednak pamiętać, że inwestycje te
finansowane są z różnych źródeł zewnętrznych
w szczególności funduszy unijnych, ochrony
środowiska, o czym już wspomniałem.
Prace
możemy rozpoczynać po podpisaniu stosownych
umów gwarantujących ich finansowanie. Niestety nie
mamy wpływu na terminy ogłaszania konkursów,
rozpatrywania wniosków. Musimy się zatem
dostosowywać do narzuconych reguł postępowania.
Ten szeroki front obecnie realizowanych prac wynika
głównie z przygotowania nowoczesnego Centrum
Diagnozowania i Leczenia Chorób Zakaźnych . Inwestycja ta obejmuje kilka obiektów i będzie realizowana w latach 2009-2012. Najbardziej uciążliwe
prace będą prowadzone do połowy przyszłego roku.
W niedługim czasie oddany zostanie do użytku
pawilon F z izolatorium przystosowanym do leczenia
chorób szczególnie zakaźnych oraz Przychodnia
Specjalistyczna. W dalszej kolejności diagnostyka,
oddziały w pawilonie C. Niezwykle ważne w takich
okresach jest zrozumienie, pomoc i współdziałanie
personelu zarówno komórek organizacyjnych,
których modernizacja dotyczy
ale również
odpowiedzialnych za pozyskiwanie i rozliczanie
funduszy jak Sekcja Inwestycji czy też pomagających
w realizacji prac takich jak: Dział Techniczny,
Gospodarczy, Zaopatrzenie. Staramy się, o ile to
możliwe, szczególnie bardzo głośne prace prowadzić
po uzgodnieniu z użytkownikami, ale nie zawsze jest
to możliwe - za to zrozumienie, współdziałanie oraz
pomoc wszystkim Państwu bardzo dziękuję.
Sukcesywnej poprawie ulegają warunki pracy,
bezpieczeństwo, ale estetykę otoczenia nieco psuje
wieża widoczna z każdego miejsca w szpitalu.
Wieża to element zabytkowy, ale jeszcze nie
podlegający konserwatorowi zabytków. Niestety na
4
razie nie mamy funduszy na jej renowację, choć
oczywiście i ten element mamy na uwadze..
Chcielibyśmy ponadto zorganizować w pobliżu
portierni, obszar usługowy dla pacjentów i
pracowników : bufet, sklep, kiosk i np. salon
fryzjerski itp. Planujemy bowiem, że wejście na teren
szpitala, w tym również do przychodni będzie
wyłącznie przez portiernię.
W pionie, którym Pan kieruje pojawiają się nowe
komórki organizacyjne i nowi ludzie - z czego to
wynika?
Z uwagi na zaplanowane wieloletnie inwestycje
konieczne były zmiany organizacyjne w pionie,
którym kieruję. Utworzona została jedna nowa
komórka organizacyjna –Sekcja ds. Administracyjnych, która realizuje zadania rozproszone
dotychczas w różnych komórkach organizacyjnych.
W zakresie zdań nowej sekcji pozostaje m.in. prowadzenie archiwum zakładowego, obsługa risografu,
ksero, transport medyczny, pieczątki, sale wykładowe,
strona internetowa. Wspomnę tylko, że dotychczas
nie było w Szpitalu archiwum zakładowego spełniającego wszystkie wymagania formalne. Część
dokumentacji przechowywana była w komórkach
organizacyjnych, w warunkach bardzo różnych,
często bez możliwości właściwego zabezpieczenia.
Obecnie kończymy przekazywanie archiwalnej
dokumentacji do magazynów firmy zewnętrznej.
Zgodnie jednak z przyjętymi zasadami, wynikającymi
z potrzeb w archiwum na miejscu przechowywana
będzie dokumentacja przez dwa lata od jej
wytworzenia. Jednocześnie komórki organizacyjne,
które przekazały część dotychczas realizowanych
zadań zajmą się zadaniami innymi, np. pracownicy
Działu Gospodarczego będą pomagali w przygotowaniu odcinków przeznaczonych do remontu,
usuwaniu wyposażenia nie nadającego się do dalszej
eksploatacji itp. Do pracy w tej Sekcji przesunięto
niektórych pracowników z komórek, od których
przejęto zadania i w niewielkim zakresie uzupełniono
o pracowników nowych. Koncentracja zadań w
jednym
miejscu
pozwoli
nam
efektywniej
gospodarować zasobami.
Na zakończenie naszej rozmowy czego życzyłby Pan
sobie w najbliższym roku?
W związku ze zbliżającymi się
Świętami Bożego Narodzenia
i Nowego 2010 Roku życzę
Wszystkim Czytelnikom dużo
spokoju, cierpliwości, zdrowia
i zadowolenia zarówno w życiu
prywatnym jak i zawodowym
…a sobie może przede wszystkim możliwości
spokojnej i terminowej realizacji zadań.
Życzymy Panu zatem spełnienia życzeń
i dziękujemy za rozmowę.
Gazeta Szpitalna
Uroczyste wręczenie Certyfikatu
ISO 9001:2008
Anna Tasak
Jakość to doskonałość, której nie da się osiągnąć,
lecz, do której trzeba uporczywie zdążać.
Lao Tsu
5
Pani Dyrektor zwracając się do pracowników
powiedziała m.in.: „serdecznie dziękuję Państwu za
wkład pracy oraz zaangażowanie w nieustające
dążenie do polepszenia standardów panujących w
Naszym Szpitalu. Jednocześnie przekazuję wszystkim
Państwu wyrazy mojego uznania oraz szacunku dla
dotychczasowej aktywności zawodowej.
Życzę wielu osiągnięć zarówno na polu zawodowym,
jak i prywatnym i liczę na dalszą owocną
współpracę.”
Gratulacje w imieniu Marszałka Województwa
Łódzkiego oraz własnym złożył Pan Dariusz
Klimczak Członek Zarządu Województwa Łódzkiego
– list gratulacyjny publikujemy poniżej.
W dniu 5 listopada 2009 roku Pani Dyrektor
Małgorzata Majer odebrała z rąk przedstawiciela
Firmy Dekra Cerifikation Pana Marcina Szopy,
prestiżowy Certyfikat ISO 9001: 2008 potwierdzający, że Nasz Szpital spełnia standardy europejskie w
zakresie udzielania usług medycznych, ich
logistycznego zabezpieczenia oraz zarządzania.
W uroczystości uczestniczyli przedstawiciele władz
samorządowych na czele z Panem
Dariuszem
Klimczakiem, Członkiem Zarządu Województwa
Łódzkiego,
przedstawiciele Rady Społecznej,
pracownicy, przedstawiciele lokalnych mediów.
Jesteśmy pierwszym szpitalem w regionie, który
otrzymał certyfikat zgodności z najnowszą wersją
normy ISO 9001:2008 oraz jednym z niewielu
szpitali mogących się poszczycić certyfikatem jakości
wszystkich realizowanych usług.
Podczas uroczystości pracownicy Szpitala odebrali
z rąk Pani Dyrektor M. Majer podziękowania, na
piśmie, za olbrzymi osobisty wkład serca i czasu,
a także ogromne zaangażowanie we wdrożenie
i utrzymywanie systemu zarządzania jakością.
W gronie wyróżnionych znaleźli się:
Pani Anna Bińkowska Ordynator Oddziału Chorób
Wewnętrznych, Przewodnicząca Komitetu
Terapeutycznego,
Pani Sylwia Marczewska Naczelna Pielęgniarka,
Pani Halina Drozda Pielęgniarka Oddziałowa
Centralnej Zakaźnej Izby Przyjęć, Przewodnicząca
Zespołu ds. Badania Satysfakcji Pacjentów,
Pani Jolanta Mijalska Kierownik Sekcji ds.
Organizacyjnych,
Pan Przemysław Abramek Kierownik Sekcji
Napraw Sprzętu i Aparatury Medycznej,
Pan Witold Kuszewski Asystent Systemu
Zarządzania Jakością w Laboratorium Diagnostyki
Medycznej,
Sekcja ds. Zakażeń Wewnątrzszpitalnych
kierowana przez Panią Annę Olszewską,
Pracownicy Apteki Szpitalnej pod kierownictwem
Pani Elżbiety Bekier – Pisalskiej
Anna Tasak Pełnomocnik ds. Zarządzania Jakością.
Fotokopię certyfikatu
otrzymali przedstawiciele
komórek organizacyjnych Szpitala, a chwile refleksji
umilił uczestnikom drobny poczęstunek.
Gazeta Szpitalna
Podziękowania
Szanowni Państwo
W związku z otrzymaniem przez Szpital Certyfikatu ISO 9001:2008
w dniu 5 listopada 2009 roku składam serdeczne podziękowania
dla całego Personelu Szpitala
za ogromny wkład pracy oraz zaangażowanie w nieustające dążenie
do polepszania standardów panujących w Naszym Szpitalu.
Jednocześnie przekazuję wyrazy uznania oraz szacunku
dla dotychczasowej aktywności zawodowej i życzę wielu osiągnięć
zarówno w pracy, jak i w życiu prywatnym, licząc na dalszą owocną współpracę.
/-/ Małgorzata Majer
Dyrektor
6
Gazeta Szpitalna
SYSTEM MOTYWACYJNY W
KONTEKŚCIE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
Anna Tasak
System motywacyjny to zbiór narzędzi motywowania
oraz czynników motywacyjnych,
które są powiązane i tworzą całość.
Jego celem jest tworzenie
odpowiednich warunków oraz
skłanianie pracowników do oczekiwanych zachowań
względem celów firmy . Wspomaga on procesy
decyzyjne, planistyczne i kontrolne.
Oddziaływanie na pracowników może dotyczyć
zarówno zachęcania do wykonania określonych
czynności, jak i zniechęcania do wykonania
czynności niepożądanych .
Czynniki motywacyjne dzielą się zazwyczaj na trzy
kategorie: środowisko pracy, środki zachęty i środki
perswazji. W powiązaniu z systemem zarządzania
jakością takimi czynnikami są między innymi:
środowisko pracy: wzorce zachowań,
postrzeganie firmy w społeczeństwie, relacje z
otoczeniem, stan techniczny urządzeń i ich
awaryjność, ekonomiczna zdolność do
podejmowania programów projakościowych,
zakres wykonywanej pracy i rotacja,
środki zachęty: uczestnictwo w grupie,
okazywanie uznania, organizacja stanowisk
pracy, zwiększanie uprawnień pracowników,
zainteresowanie przełożonych sytuacją
pracowników, wynagrodzenie, zasady
premiowania aktywności pracowników, ocena i
rankingi osiągnięć pracowników oraz zespołów,
środki perswazji: dyskusja – analiza przyczyn
niezgodności, przesuwanie do prostszych prac.
Orientacja na ludzi występująca w związku ze
stosowaniem czynników motywacyjnych powinna być
uzupełniona przez orientację na zadania, które zakład
realizuje.
W ich ramach określane są procesy pracy, dla których
przyjmuje się wymiary ilościowe, jakościowe,
kryteria oceny efektywności. Działanie motywacyjne
polega na stosowaniu mechanizmu rozliczania zadań.
W systemie zarządzania jakością należy zadbać, aby
katalog jednostek zadaniowych, obejmujący w
podstawowej wersji zestawienie rodzajów prac wraz z
nakładem koniecznym
dla
ich
wykonania,
uwzględniał zadania związane z poszukiwaniem
rozwiązań doskonalących działanie firmy.
Koszty pracy są wydzieloną grupą kosztów
osobowych, która wyraża stopień zagospodarowania
pracowników. Grupy kosztów można podzielić na
niezależne od pracodawcy (określone aktami
prawnymi) oraz zależne (możliwość decydowania
o wielkości i sposobie wykorzystania środków).
Do zależnych należą koszty wynagrodzeń, koszty
7
ponoszone na bezpieczeństwo i higienę pracy,
szkolenia i doskonalenie kadr, a także inne,
wynikające ze stosowanego systemu motywacyjnego.
Analiza tych kosztów powinna uwzględniać
szacunkowe choćby określenie wpływu poniesionych
nakładów na uzyskane wyniki. Szacunek taki jest
utrudniony ze względu na to, iż niejednokrotnie wiele
czynników wpływa na badany skutek, jednakże
wyniki mogą stanowić istotny argument przy
podejmowaniu kolejnych decyzji o wykorzystaniu
środków.
System partycypacji pracowników w zarządzaniu jest
czwartą częścią składową modelu systemu
motywacyjnego. Przekazanie uprawnień decyzyjnych
pracownikom może wpłynąć pozytywnie na poczucie
odpowiedzialności za wykonywaną pracę, stanowi
także formę awansu.
Model
ciągłego
doskonalenia
obecny
we
współczesnych modelach zarządzania jakością
zakłada, że pracownicy powinni mieć możliwość
przynajmniej uczestniczenia w podejmowaniu decyzji
dotyczących jakości lub nawet całej firmy.
Współuczestniczenie w podejmowaniu decyzji
stanowi istotną formę szkolenia pracowników.
Formą partycypacji pracowników w zarządzaniu jest
także idea samokontroli oraz metoda 5xS.
Z
przeprowadzonych
badań
wynika,
że przedsiębiorstwa stosujące w Japonii Total Quality
Control w swoich systemach motywacyjnych na
pierwszym miejscu stawiają formy partycypacji
pracowniczej w kołach jakości, a dalej kampanie
promujące
myślenie
projakościowe,
nagrody
pieniężne za osiągnięcia, rotację w pracy oraz premie
za wysoką jakość. Lista ta jest coraz częściej
uzupełniana przez rozwinięte programy szkoleń oraz
wprowadzanie
konkurencji
między
grupami
pracowniczymi.
Warunkiem
prawidłowego
działania
systemu
zarządzania jakością jest dbałość każdego uczestnika
o stałe jego doskonalenie i rozwijanie. Zaangażowanie
i zadowolenie pracowników staje się więc kluczowym
elementem umożliwiającym rozwój . Wpływa ono
również na rozwój całej firmy, ponieważ właściwe
nastawienie pracowników do pracy oraz firmy ma
istotny wpływ na zadowolenie klienta, a to z kolei
przekłada się na wzrost pozycji firmy na rynku.
Cartin wskazał, że w celu osiągnięcia wysokiego
poziomu zaangażowania pracowników konieczne jest,
aby system motywacyjny uwzględniał: szkolenia
i edukację pracowników, udział każdego pracownika
w podejmowaniu decyzji, system nagród, wyróżnień,
odpowiednie metody rekrutacji, wynagrodzenia
i nagrody powiązane z celami firmy. Oprócz tego
należy zapewnić: zaangażowanie najwyższego
kierownictwa, jednoznaczne dla pracowników
powiązanie celów strategicznych z operacyjnymi,
informowanie załogi o sprawach firmy, zapewnienie
Gazeta Szpitalna
sprawnego systemu przekazywania propozycji
i sugestii do kierownictwa .
Należy jednak zauważyć, że czynniki motywacji
działające wewnątrz firmy (jak zwiększenie
uprawnień,
przydzielanie
ambitnych
zadań,
współpraca)
stymulują poszukiwanie nowych
rozwiązań poprzez eksperymentowanie, spotkania
i dyskusje. Natomiast czynniki działające na zewnątrz
(przede wszystkim finansowe) zwiększają dążenie
pracowników do podporządkowania się zasadom lub
warunkom wykonywania określonych zadań.
Dla rozwoju systemu zarządzania jakością istotne są
zarówno drobne, jak i kompleksowe innowacje.
Jednak uzyskanie znaczących efektów działania
systemu wymaga, aby doskonalenie obejmowało
także obszary szeroko rozumianego zarządzania
organizacją, nie zaś tylko niewielkie usprawnienia
procesów. Poszukiwanie możliwości innowacji poza
własnym stanowiskiem pracy wymaga od pracownika
poświęcenia czasu oraz poniesienia ryzyka porażki.
Pracownicy postrzegają pracę głównie jako źródło
dochodów,
co
potwierdzają
wyniki
badań
przeprowadzonych przez Ronena, w których taką
odpowiedź wskazało 35% badanych w kilkunastu
krajach Europy, Azji i Ameryki. Na dalszych
miejscach znalazło się traktowanie pracy jako źródła
satysfakcji (19,5%),
możliwości kontaktów
społecznych (14,3%) oraz źródła społecznego statusu
i prestiżu (8,5%) . Konfiguracja systemu
motywacyjnego, który ma sprzyjać rozwojowi
zarządzania jakością, musi zatem cechować się
specyficzną dla firmy równowagą pomiędzy
stosowaniem
czynników
wewnętrznych
i zewnętrznych.
Model systemu zarządzania jakością powinien
obejmować system motywacyjny, w którym
stosowane będą czynniki uzależnione od specyfiki
firmy oraz jej kultury. Mając na uwadze
przedstawione wyniki badań, należy dążyć do takiego
wzbogacenia
systemu
motywacyjnego,
które
umożliwi
uzyskanie
wysokiego
poziomu
zaangażowania również pracowników uważających
pracę jedynie za źródło dochodów lub kolejny punkt
na ścieżce rozwoju.
Total Quality Control (TQC) to kompleksowe
sterowanie jakością , które A. Feigenbaum określił,
jako system integrujący metody rozwijania jakości,
zapewnienia jakości oraz wysiłki różnych grup
pracowników na rzecz doskonalenia jakości w celu
umożliwienia świadczenia produktów i usług na
ekonomicznie uzasadnionym poziomie pozwalającym
pełne zaspokojenie wymagań, potrzeb i oczekiwań
klientów. Podejście to ewoluowało i na początku lat
70-tych nazwane zostało Company-Wide Quality
Control (CWQC). Stosowana była także nazwa Total
Quality Commitment. Należy zauważyć, że w
literaturze zachodniej duża część artykułów
8
traktujących o współczesnym podejściu japońskim,
używa nadal nazwy Total Quality Control. Do
kluczowych metod TQC zaliczyć należy
just in time (JIT) oraz kaizen. Są one uzupełniane są
o szereg innych, wśród których najważniejszymi są:
hoshin kanri, 5xS, Total Productive Maintenance
(TPM), Quality Function Deployment (QFD),
planowanie oparte na czasie, koła jakości oraz
podstawowe techniki identyfikacji i opisu problemów
znane jako 7 narzędzi zarządzania jakością.
System 5S (metoda 5S) to efekt wielu lat praktyk
i doświadczeń wiodących japońskich firm. Celem 5S
jest
zaprowadzenie i utrzymanie
porządku
i dyscypliny w miejscu (na stanowisku) pracy.
Praktyki 5S są jednym z fundamentów tworzenia
środowiska
pracy
sprzyjającego
działaniom
projakościowym, harmonijnej pracy i ciągłemu
doskonaleniu stosunków ludzkich, co przekłada się na
efektywność organizacji. Nie ma znaczenia, jaki jest
charakter tej pracy - czy jest to praca biurowa czy
fizyczna. Metoda działa w taki sposób, aby:
 stanowisko pracy było zorganizowane w sposób
możliwie ergonomiczny,
 czas czynności wykonywanych na stanowisku
pracy był jak najkrótszy,
 następowała optymalizacja wykorzystania
powierzchni pracy,
 następowała redukcja czasu czynności nie
przynoszących bezpośrednio wymiernych
korzyści,
 wyposażenie było jak najlepiej wykorzystane.
Oto pięć filarów tej metody:
1. Seiri - Selekcja- polega na
oddzieleniu wszelkich narzędzi,
instrukcji, materiałów zbędnych
na stanowisku pracy od tych
niezbędnych oraz na usunięciu
zbędnych.
2. Seiton - Systematyka- polega na oznakowaniu
części i narzędzi oraz wyznaczenie dla nich miejsca,
w którym mają być dostępne. Każdej części,
narzędziu, instrukcji określone zostaje miejsce, w
którym ma się znajdować. Przedmioty
wykorzystywane najczęściej powinny znajdować się
w zasięgu ręki pracownika, powinny być łatwiej
dostępne.
3. Seiso - Sprzątanie- oznacza sprzątanie, układanie,
usuwanie brudu, odpadów , czyszczenie, także
odnowienie miejsca pracy i jego otoczenia.
4. Seiketsu - Schludność(Standaryzacja) - to ciągłe
utrzymanie porządku, czystości i schludności na
stanowisku pracy i w jego otoczeniu. W praktyce jest
to codzienne wykonywanie Seiri, Seito oraz Seiso.
5. Shitsuke - Samodyscyplina - wyrobienie w sobie
nawyku przestrzegania powyższych zasad.
Stosowanie się do nich i dbanie o to, by stosowali się
do nich współpracownicy.
Gazeta Szpitalna
Metoda ta pozwala na osiąganie wymiernych
korzyści związanych z:
ulepszaniem pracy,
zwiększeniem dyscypliny pracowników,
polepszeniem jakości usług,
zmniejszeniem kosztów wytwarzania,
zwiększeniem stopnia bezpieczeństwa
wypadkowego,
czystymi i schludnymi stanowiskami pracy
ftworzącymi dobrą reputację i postrzeganie
firmy przez pracowników i klientów,
zredukowaniem odpadów,
Wdrożenie praktyk 5S nie wymaga dużych nakładów.
Jest to system prosty, łatwo zrozumiały.
Wprowadzony porządek w krótkim czasie potrafi dać
wymierne korzyści. Praca na stanowiskach staje się
mniej męcząca dla pracownika i bardziej efektywna.
Metoda 5 W (z ang. 5 dlaczego, inaczej: 5 Why,)
jest jedną z metod pozwalających na wykrywanie
przyczyn problemów (lub defektów). Jest to zasada,
którą stosujemy w celu ustalenia podstawowej
przyczyny problemu. Zadawanie kilku pytań
„Dlaczego?” pozwala dojść do źródła zakłóceń,
gruntownie zbadać ich przyczynę i skupić się na ich
skutecznym rozwiązywaniu.
Dzięki zadawaniu pytań „ Dlaczego?” problem staje
się bardziej zrozumiały przez co podstawowa
przyczyna jego powstania jest łatwiejsza do
zidentyfikowania i wyeliminowania. Analiza 5 W
pozwala odpowiedzieć na pytania:
Dlaczego powstał problem?
Dlaczego go nie zauważyliśmy?
Jak go rozwiązać?
Twórcą tej metody jest Sakichi Toyoda. W trakcie
rozwoju metodologii przemysłowej metoda 5W
została szybko udoskonalona i wdrożona wewnątrz
korporacji motoryzacyjnej Toyota. Jest to jeden z
podstawowych składników decydujący o umiejętności
radzenia sobie w trudnych sytuacjach.
Taiichi Ohno, twórca Toyota Production System,
opisuje 5W jako metodę naukowego podejścia Toyoty
polegającą na kilkakrotnym zadawaniu pytania
„Dlaczego?” dzięki czemu natura problemu, jak
również jego rozwiązanie, staje się bardziej
oczywiste. Metoda 5W zyskała na popularności na
całym świecie i jest wykorzystywana do dziś jako
element Kaizen.
Przykład
Pytanie 1: Dlaczego wyrzuca Pan trociny na podłogę?
Pracownik: Ponieważ podłoga jest śliska i zagraża
bezpieczeństwu.
Pytanie 2: Dlaczego podłoga jest śliska i zagraża
bezpieczeństwu?
Pracownik: Jest na niej olej.
Pytanie 3: Dlaczego jest na niej olej?
Pracownik: Maszyna przecieka.
Pytanie 4: Dlaczego maszyna przecieka?
9
Pracownik: Olej spływa przez złączkę.
Pytanie 5: Dlaczego tak się dzieje?
Pracownik: Ponieważ osłonka złączki się zużyła.
W opisanym przykładzie przyczyną problemu jest
więc zły stan urządzeń oraz brak przeglądów
prewencyjnych uwzględniających kontrolę stanu
zaworów.
Metoda 5W jest zatem prostym, łatwym do
zastosowania
narzędziem
w
rozwiązywaniu
problemów. Skuteczność tego narzędzia nie wymaga
żadnego specjalistycznego przygotowania. Metoda ta
skłania do analitycznego myślenia i samodzielnej
identyfikacji problemu.
Kaizen
jest
koncepcją
ciągłego
doskonalenia,
usprawniania. Polega ona na zaangażowaniu
wszystkich pracowników organizacji, niezależnie od
szczebla,
w
stałe
poszukiwanie
pomysłów
udoskonalenia wszystkich obszarów organizacji.
Kaizen jest nie tylko koncepcją zarządzania, ale
również częścią kultury japońskiej, obecną w wielu
aspektach życia. W przedsiębiorstwach stosujących
zachodni styl zarządzania przyjmuje się, że
pracownicy
powinni
stosować
instrukcje
wykonywania pracy, natomiast w stylu japońskim,
mimo istniejących i stosowanych norm, naturalne dla
pracowników jest zgłaszanie rozwiązań mających na
celu ich usprawnienie. Istotny jest także sposób
przyjmowania przez kierownictwo propozycji - w
Japonii przełożeni w pełni akceptują prawo
pracowników do zgłaszania pomysłów, natomiast w
stylu zachodnim są one traktowane często niechętnie
i podejrzliwie. Jedną z przyczyn innego traktowania
idei ciągłego doskonalenia, obok wspomnianych
wcześniej różnic kulturowych, jest orientacja
kierownictw przedsiębiorstw zachodnich na wyniki.
Wprowadzenie kosztownej i czasochłonnej lecz
widocznej innowacji jest znacznie lepiej postrzegane,
niż setki drobnych usprawnień, nawet jeśli efekt
inwestycji jest krótkotrwały.
Inne jest podejście Japończyków, wśród których
przeważa orientacja na procesy, a przez nie dopiero na
wyniki. Widzą oni w drobnych zmianach, często nie
pociągających za sobą wydatków, znaczne źródło
oszczędności zasobów organizacji. Aktywność
pracowników japońskich w zgłaszaniu zmian jest
ogromna, Witkowski podaje na podstawie obserwacji
liczbę 15 propozycji na pracownika w rocznie. Kaizen
należy do najbardziej istotnych pojęć w japońskim
modelu zarządzania. Tworzy atmosferę, w której
przedsiębiorstwa
mogą
rozwiązywać
swoje
wewnętrzne
problemy,
a
polegającej
na
podejmowaniu współpracy. Przebieg myślenia w
Kaizen zorientowany jest na proces oraz sposób
zarządzania, a nie na ocenę ludzi przez pryzmat
wyników, jakie osiągają.
Doskonalenie w Japonii dzieli się na innowacje
(będące zbieżne z nasza kulturą) oraz Kaizen (Tab. 1).
Gazeta Szpitalna
Innowacje oznaczają duże zmiany przeprowadzane
przez kierownictwo średniego i naczelnego szczebla,
tymczasem Kaizen postuluje małe usprawnienia
dokonywane przy zachowaniu status quo (Tab. 2).
Nierozerwalnie łączy się z kontrolą jakości,
statystyczną kontrolą procesów, kołami jakości,
sterowaniem jakością i z zarządzaniem przez jakość.
Kaizen w podejściu zespołowym ma formę kół
jakości lub innych form aktywności małych grup,
stosujących różne narzędzia statystyczne do
rozwiązywania
problemów.
Systematyczność
podejścia wymaga pracy w cyklu PDCA oraz zmusza
ludzi nie tylko do identyfikacji problemów, lecz
również do rozróżniania objawów od przyczyn,
analizowania przyczyn, wdrażania i testowania
nowych przedsięwzięć i w końcu ustalenia nowych
standardów i procedur . Ważną rolę odgrywa tu postać
kierownika, a zwłaszcza to, czy rozumie on rolę
pracownika w usprawnieniu
i czy potrafi go
wspomóc. Pracownik powinien wiedzieć, że posiada
wsparcie ze strony kierownictwa, i że oczekuje się od
niego nie tylko solidnej pracy, ale także planowania,
działania, sprawdzania.
Poniżej został przedstawiony przykład podnoszenia
jakości pracy przez grupę japońskich pracowników.
Obecnie dostęp do wideo kamer w większości krajów
jest powszechny. W duchu KAIZEN w japońskich
przedsiębiorstwach korzysta się z tej technologii,
która umożliwia rejestrację obrazu na nośnikach
magnetycznych czy cyfrowych. Grupy pracowników
spotykają się aby przeanalizować wykonywane przez
nich czynności w trakcie pracy, a nagrane za pomocą
kamer. Przykładowo 20-minutowa operacja, która w
trakcie pracy wydaje się być krótka dla pracowników,
po obejrzeniu jej na wideo, odbierana jest jako dość
długa. Powoduje to dyskusję pomiędzy pracownikami
jak doprowadzić do jej skrócenia.
Grupa stara się nie rozmawiać w trakcie spotkań. Lecz
kiedy pracownicy patrzą na swoją pracę
zarejestrowaną przez kamery, są otwarci i łatwo
potrafią wyrazić swoje opinie.
Zgłaszanie propozycji usprawnień jest w japońskich
przedsiębiorstwach ukierunkowane poprzez przyjęcie
celów dla każdego poziomu organizacji. Metoda
opracowania i monitorowania celów nosi nazwę
hoshin kanri i jest uważana za kręgosłup kaizen .
Instytut Jurana definiuje ją jako systematyczny proces
zachodzący w całej organizacji polegający na
ustalaniu i osiąganiu długoterminowych celów
związanych z jakością poprzez rozwinięcie strategii
organizacji na departamenty i jednostki.
W Europie i Stanach Zjednoczonych odpowiednikiem
kaizen jest koncepcja ciągłego doskonalenia. Praktyka
pokazuje, że aktywność pracowników w zgłaszaniu
propozycji zmian jest
10
Tab. 1. Innowacje a KAIZEN
Innowacje
KAIZEN
Kreatywność
Adaptacyjność
Indywidualizm
Praca zespołowa
Zorientowanie na
specjalistów
Zorientowanie na osoby o ogólnym
przygotowaniu
Przywiązanie uwagi do
głównych spraw
Przywiązanie wagi do szczegółów
Zorientowanie na technikę
Zorientowanie na ludzi
Informacje: ograniczone do
właściwych osób
Informacje: ogólnie dostępne,
upowszechniane
Zorientowanie na
poszczególne działy
Zorientowanie międzydziałowe
Szukanie nowych technologii
Bazowanie na istniejącej
technologii
Pracownicy + zarząd
Organizacje międzyfunkcjonalne
Ograniczone sprzężenie
zwrotne
Silne sprzężenie zwrotne
Tab. 2. Innowacje a KAIZEN
Kryterium
Innowacje
KAIZEN
Skutek
Krótkookresowy lecz
dramatyczny
Długookresowy,
długotrwały lecz bez
dramatyzmu
Tempo
Duże kroki
Małe kroki
Zmiana
Gwałtowna i ulotna
Stopniowa i stała
Uczestnictwo
Kilku wybranych
"mistrzów"
Każda osoba
Wymagania
Wymagane duże
inwestycje
Wymagane nieduże
inwestycje
Ukierunkowanie
wysiłku
Na technikę
Na ludzi
Kryteria oceny
Rezultaty w zakresie
zysku
Procesowe oraz
wysiłku
Walory
Lepiej dostosowany do
gospodarki o szybkim
tempie wzrostu
Dobrze działa w
gospodarkach o
wolnym tempie
wzrostu
znacznie mniejsza i wymaga niejednokrotnie
stosowania motywacji ekonomicznej. Kierownictwo
oczekuje pomysłów, które łatwo i szybko przełożą się
na wyniki firmy.
Brandolese podaje, że najczęstszymi przyczynami
niepowodzenia Kaizen są :
silne oczekiwanie osiągnięcia krótkoterminowych
wyników,
zbyt wysokie oczekiwania co do charakteru
zgłaszanych propozycji,
zbyt wiele projektów doskonalenia organizacji
wdrażanych w tym samym czasie,
niewłaściwe podejście ograniczające
zastosowanie koncepcji wyłącznie do wąsko
pojmowanej dziedziny jakości.
Piśmiennictwo do artykułu można znaleźć u autora.
Przyp. red. Pani mgr Anna Tasak zatrudniona na
stanowisku Pełnomocnika ds. Zarządzania Jakością.
Gazeta Szpitalna
11
Prezentujemy Dział Diagnostyki
Laboratoryjnej jako początek cyklu
o komórkach organizacyjnych Szpitala.
BOHATEROWIE DRUGIEGO PLANU
Mirosława Krajewska z Zespołem
Wśród wielu służb działających
na terenie Naszego Szpitala, jest
bardzo ważny dla nas wszystkich
Dział Diagnostyki Laboratoryjnej. Dział ten, to przede
wszystkim ludzie, oddani swojej
pracy. W dziesięciu specjalistycznych pracowniach, takich jak:
chemii klinicznej,
analityki klinicznej,
serologii transfuzjologicznej z Bankiem Krwi,
hematologii i diagnostyki zaburzeń hemostazy,
bakteriologicznej,
mykologii i diagnostyki chorób przenoszonych
drogą płciową,
testów immunoenzymatycznych oraz diagnostyki
nabytych zaburzeń odporności,
biologii molekularnej,
szpitalu oraz
zewnętrznych.
dla
- pracuje grupa asystentów
i
techników
analityków,
wykonujących panel badań
(ponad 200 parametrów) dla
wszystkich
pacjentów
z każdego oddziału w Naszym
bardzo wielu kontrahentów
O tym jak ważna jest praca
tego zespołu chyba każdy
z nas wie, ale nie każdy zdaje
sobie sprawę ile trudu,
skupienia i olbrzymiej wiedzy
wymaga „wyprodukowanie”
i wydanie Państwu wyniku
o jak najwyższej jakości,
w jak najkrótszym czasie.
Wydane przez nas wyniki
badań mają pomóc lekarzowi
w posta-wieniu prawidłowej
diagnozy i monitorowaniu
skuteczności
zastosowanej
terapii.
Nowoczesna
diagnostyka
laboratoryjna
jest
nieodłącznym i niezbędnym elementem skutecznej
opieki zdrowotnej oferowanej przez nasz szpital.
Powstała w 2005 roku w naszym dziale pracownia
biologii molekularnej, na początku swojej działalności
wykonywała tylko dwa badania, tj. HCV RNAjakościowo i HBV DNA-ilościowo. Obecnie w
pracowni wykonuje się dodatkowo wiremię HCV
RNA i HIV RNA, genotypowanie wirusa HCV,
mutację wirusa HBV, a w planach mamy poszerzenie
diagnostyki technikami biologii molekularnej.
Dzięki
zrozumieniu
Dyrekcji oraz jej
przychylności
dla
nowoczesnych technik
i potrzeby ich stosowania jesteśmy wyposażeni w sprzęt najlepszej jakości. Nasze aparaty są najnowocześniejsze
pod względem rozwiązań technicznych jakie aktualnie
obowiązują na rynku diagnostycznym.
Ale same aparaty to nie wszystko, potrzebni są
jeszcze ludzie, którzy we właściwy sposób, dzięki
swojej wiedzy potrafią z tych aparatów korzystać.
Jesteśmy zespołem nieustannie szkolącym się, aby
nadążyć nad ciągle rozwijającą się techniką i nowymi
możliwościami
jakie
powstają w dziedzinie
diagnostyki laboratoryjnej.
Bierzemy
udział
w kontrolach biegłości
badań
międzylaboratoryjnych, zarówno
krajowych jak i międzynarodowych. Uzyskujemy w
nich bardzo dobre wyniki oraz potwierdzające nasz
profesjonalizm certyfikaty.
Jak
Państwo
wiecie
w
chwili
obecnej
pracujemy
w
bardzo
trudnych
warunkach,
wynikających
z
prac
remontowych
prowadzonych na terenie
szpitala. Pragniemy mocno
podkreślić, że nie ma to wpływu na jakość
wydawanych przez nas wyników badań. Dzięki
kompetencji i kwalifikacji pracowników wszystkie
nasze działania są pod kontrolą. W bardzo trudnym
dla nas okresie na przełomie maja i czerwca, pomimo
Gazeta Szpitalna
przeprowadzki,
nie
przestaliśmy ani na chwilę
wykonywać bieżących badań.
Praktycznie, w żaden sposób
nie odczuliście Państwo, tego
co my przeżywaliśmy. Jest to
zasługą wielkiego zaangażowania
Zespołu
oraz
niezaprzeczalnej
pomocy
pracowników Działu Gospodarczego, Działu Technicznego oraz inżynierów serwisowych, którzy bardzo
mocno nas wspierali, za co serdecznie Dziękujemy.
Na przełomie lipca i sierpnia pojawienie się
zachorowań na grypę typu A/H1N1 postawiło przed
nami nowe zadania. To po naszej stronie spoczywał
obowiązek zapewnienia specjalistycznych podłóż,
przeprowadzenia szkoleń dla personelu medycznego
dotyczących prawidłowego pobierania wymazów,
organizacji szybkiego i profesjonalnego transportu
pobranego materiału do WSSE Warszawy i Łodzi, jak
również pośrednictwo w
przekazywaniu
otrzymanych wyników badań.
Wyżej wspomniane przeze
mnie prace remontowe
mają na celu utworzenie na
terenie naszego Działu,
laboratorium spełniającego wymogi III stopnia
bezpieczeństwa mikrobiologicznego tzw. BSL3. Jego
przeznaczeniem
będzie
szybka
identyfikacja
czynników biologicznych, mogących stanowić
potencjalne lub śmiertelne zagrożenie dla otoczenia.
Pozwoli to na szybką i skuteczną izolację zakażonych
pacjentów
i
zminimalizowanie
zagrożenia
epidemiologicznego. Istnieje wiele wytycznych,
dotyczących pracy laboratorium o standardzie BSL3.
Są to min.:
elektroniczna kontrola dostępu do
laboratorium,
izolowana powierzchnia laboratorium
(podwójne drzwi, śluzy, filtry HEPA,
podciśnienie) zabezpieczająca przed
skażeniem środowiska,
wykorzystanie sprzętu certyfikowanego z
przeznaczeniem dla laboratorium,
12
wymiarze godzin, 3 asystentów zatrudnionych na ½
etatu oraz 22 techników.
Jesteśmy otwarci na nowe zadania, nowe kierunki
współpracy i rozwoju. Jako dział, w celu dobrej
współpracy
oraz
wzajemnego
zrozumienia
przygotowaliśmy i przeprowadziliśmy szkolenia dla
naszych lekarzy, pielęgniarek oraz pozostałego
zainteresowanego personelu. Będziemy je, w
zależności od potrzeb kontynuować.
Na zakończenie chciałam Państwu przedstawić dane
liczbowe, prezentujące nasz wkład w pracę całego
szpitala. W ciągu roku wykonaliśmy i wydaliśmy
wyniki ponad 720 000 badań, przy udziale 42 osób, tj.
ponad 17 000 badań przypadających na jednego
pracownika.
Szanowni Państwo,
Korzystając z możliwości kontaktu
z Państwem poprzez naszą Gazetę Szpitalną
w imieniu własnym oraz całego Zespołu
Działu Diagnostyki Laboratoryjnej składam
Państwu życzenia pogodnych, rodzinnych,
pełnych
serdeczności
Świąt
Bożego
Narodzenia, szczęśliwego, radosnego Nowego
2010 Roku oraz dalszej dobrej współpracy
i wzajemnego zrozumienia się.
Mirosława Krajewska z Zespołem
specjalistyczna odzież ochronna min. sprzęt
zabezpieczający drogi oddechowe,
praca zgodna z ustalonymi procedurami.
Szanowni Państwo pragnę bardzo mocno podkreślić,
że zawsze możecie Państwo liczyć na zrozumienie,
dobrą współpracę oraz wiedzę naszych pracowników.
Nasz zespół to 17 asystentów pracujących w pełnym
Przyp. red.: lek. med. Mirosława Krajewska, zatrudniona
jest na stanowisku Kierownika Działu Diagnostyki
Laboratoryjnej w WSSz.im. dr Wł. Biegańskiego.
Gazeta Szpitalna
INWESTYCJE
ZANIM ZACZNIE SIĘ MODERNIZACJA…
Ewa Papiernik
Na przestrzeni ostatnich miesięcy na
terenie naszego Szpitala prowadzonych było
wiele inwestycji. Jedne zostały już zakończone i
uroczyście oddane do użytkowania, inne dopiero
się rozpoczęły i będą sukcesywnie kontynuowane
w następnych latach.
Efekt ten każdy z nas widzi, ale nie zawsze wie
jak do tego przedsięwzięcia dochodzi.
Pozyskanie środków finansowych na dane zadanie
poprzedzone jest wieloma
etapami, a przede wszystkim
spełnieniem wszystkich wymagań stawianych nam
przez daną instytucję dotująca.
W
przypadku
projektów
realizowanych
ze środków Unijnych procedura ta podzielona jest
na kilka etapów.
PIERWSZY ETAP zaczyna się w Szpitalu,
powstaje koncepcja danego zadania. Jeżeli jest
to projekt budowlany należy w pierwszej
kolejności opracować pełną dokumentację
projektowo – techniczną. Po opracowaniu
dokumentacji i uzyskaniu wszystkich dokumentów,
przystępujemy
do
opracowania
specyfikacji
zakupu
sprzętu,
aparatury
medycznej, wyposażenia i innych elementów,
które mogą być zgłoszone do dofinansowania.
Nie zawsze to co chcemy zakupić jest tzw.
kosztem kwalifikowanym, czyli takim za które
zapłaci Unia Europejska.
Po opracowaniu założeń projektu i niezbędnych
załączników w oparciu o podstawowe wytyczne
danego działania z którego staramy się
o dofinansowanie, przystępujemy do wstępnego
opracowania formularza wniosku.
ETAP DRUGI – ogłoszenie konkursu
o naborze. Szpital poznaje szczegółowe
wytyczne konkursowe, formularz wniosku
13
i często okazuje się, że wiele z naszych założeń,
planów należy odpowiednio modyfikować, aby
można było spełnić wytyczne konkursowe. Ten
okres jest bardzo krótki i trwa zazwyczaj cztery
tygodnie. Wypełniamy wniosek, piszemy studium
wykonalności, załączamy wiele dokumentów,
których ze względu na termin i ważność nie
można pozyskać wcześniej.
ETAP TRZECI polega na terminowym złożeniu
wniosku do Urzędu Marszałkowskiego (pełni
również rolę Instytucji Zarządzającej RPO), który
przechodzi oceny formalne, merytoryczne, ocenę
panelu ekspertów. Przejście tych etapów
umożliwia zakwalifikowanie projektu na listę
zadań możliwych do wyłonienia przez Instytucję
Zarządzającą do dofinansowania. Jednak
ze względu na ograniczone środki finansowe,
często przechodzi duża ilość złożonych
wniosków w danym działaniu, ale i tak nie
wszystkie są wyłonione do dofinansowania.
Przyjemnym momentem pracy nad wnioskiem
jest
informacja
o
wyłonieniu
projektu
do dofinansowania.
Wyłonienie projektu do dofinansowania nie
powoduje automatycznego podpisania umowy.
Następuje KOLEJNY ETAP weryfikacji
wniosku, wypełnienia szeregu dokumentów,
spełnienia kolejnych warunków. Po ich
wypełnieniu podpisujemy umowę.
W przypadku realizacji projektu związanego z
Centrum Diagnozowania i Leczenia Chorób
Zakaźnych Szpital musiał spełnić szereg
warunków i przejść całą tę procedurę. Jedynym
ułatwieniem był tylko fakt, iż wypełnienie w
styczniu 2007 roku, kiedy to ogłoszony został
nabór wniosków do realizacji w ramach
„Indykatywnego
Wykazu
Indywidualnych
Projektów Kluczowych w ramach Regionalnego
Programu
Operacyjnego
Województwa
Łódzkiego”, tzw. fiszki automatycznie zakwalifikowało projekt na tę listę. To dawało
Szpitalowi możliwość wcześniejszej realizacji
projektu, bez konieczności oczekiwania na
konkurs w działaniu dla służby zdrowia, który
ogłoszony był dopiero w sierpniu br. Jednak nie
Gazeta Szpitalna
zwalniało to Szpitala z obowiązku opracowania
obszernej
dokumentacji
projektowo
–
technicznej,
wielokrotnie
sprawdzanej
i weryfikowanej.
Zatem dlaczego tak długo czekaliśmy zanim
zaczną się prace inwestycyjne? To pytanie
bardzo często było zadawane. Sytuacja ta nie
wynikała z braku zainteresowania Dyrekcji, czy
też pracowników zaangażowanych w jego
realizację, ale braku odpowiednich przepisów,
wytycznych wydawanych przez Instytucję
Zarządzającą, które my musimy spełnić.
Lata 2007 – 2008 były okresem w którym
Instytucja
Zarządzająca
przygotowała
opracowania, dokumenty, podręczniki, wytyczne
obowiązujące przy realizacji projektów unijnych.
W tym czasie pozyskane zostały środki na
przygotowanie projektu.
Opracowany projekt budowlany był jednym
z podstawowych załączników do składanego
wniosku. Wniosek złożony został w kwietniu,
a umowę główną na realizacje zadania Szpital
podpisał 27 lipca 2009 roku. W tym okresie
wniosek
był
poddany
szczegółowej,
wieloetapowej ocenie w trakcie której musieliśmy spełnić wszystkie wytyczne Instytucji
Zarządzającej.
Od lipca br. następuje pełna realizacja
zadania, która musi przebiegać zgodnie
z założonymi celami. Wszystkie wpisane
elementy musimy wykonać i nie wolno nam ich
zmienić. Jest to okres wytężonej pracy, w trakcie
którego przesyłamy szereg dokumentów,
sprawozdań, opracowań wymaganych od nas
przez Instytucję Zarządzającą.
14
Zdrowia, Wojewódzkiego Funduszu Ochrony
Środowiska czy innych instytucji, które
dofinansowują sektor ochrony zdrowia.
Również tutaj należy spełnić szereg zasad, aby
przejść etapy oceny wniosku, nie zawsze tak
rygorystyczne jak zasady unijne. Przyznanie
dofinansowania i podpisanie umowy umożliwia
realizację zadania.
Proces od wniosku do podpisania i realizacji
projektu jest często bardzo czasochłonny. Nie
zawsze mogą być spełnione wszystkie potrzeby
użytkownika. Zmieniane zasady i wytyczne
w trakcie edycji konkursowej, wiążą się
z dokonywaniem znacznych zmian, co powoduje
konieczność natychmiastowej korekty wniosku.
To sprawia, iż nie można spełnić wszystkich
sugestii użytkownika i potrzeb Szpitala. Jedną
z naczelnych zasad projektów budowlanych jest
brak możliwości rozbudowy, powierzchni
użytkowej. Tutaj również ze względów
technologicznych nie można spełnić wszystkich
założeń. Wyrażam przekonanie, że często długie
oczekiwanie na efekt finalny, pomimo pracy
w tym okresie, niekiedy w trudnych warunkach,
warte jest ponoszonego trudu.
Prowadzenie szeregu prac modernizacyjnych,
remontowych ma na celu nie tylko spełnienie
wymagań
stawianych
placówce
przez
prawodawstwo, ale przede wszystkim poprawę
warunków świadczenia usług medycznych
i pracy personelu
Przyp. red. Pani mgr Ewa Papiernik zajmuje się
pozyskiwaniem środków finansowych unijnych i krajowych
na realizację inwestycji prowadzonych w Szpitalu.
Inny charakter mają wnioski składane do
Urzędu
Marszałkowskiego,
Ministerstwa
Gazeta Szpitalna
KLINIKA
DYSLIPIDEMIE- ETIOLOGIA,
ROZPOZNAWANIE
dr hab n. med. Marlena Broncel
Temat leczenie zaburzeń lipidowych wydaje się
dobrze znany wśród lekarzy, przecież tak często
przepisuje się leki hipolipemiczne. W społeczeństwie
duże stężenie cholesterolu stało się niemal synonimem
miażdżycy. To oczywiście bardzo cieszy, ale ten
optymizm wydaje się przedwczesny jeśli przyjrzymy się
wynikom badań epidemiologicznym wskazującym,
że tylko 2-3% dorosłych Polaków jest skutecznie
leczonych hipolipemicznie; 8 z 10 pacjentów po zawale
serca nie osiąga celu terapeutycznego LDL-C. Powstaje
zatem pytanie jakie są przyczyny takiej sytuacji:
a) brak badań przesiewowych w kierunku dyslipidemii
(pierwsze badanie lipidogramu powinno być
wykonane w wieku 20 lat i powtarzane co 5 lat; poza
tym
lipidogram
powinien
być
wykonany
u najbliższych krewnych pacjentów z przedwczesną
chorobą na tle miażdżycy; za przedwczesne
występowanie tych chorób przyjmuje się wiek
poniżej 55r.ż u mężczyzn i poniżej 65r.ż. u kobiet ),
b) małe dawki leków hipolipemicznych, obawa przed
działaniami niepożądanymi ,
c) brak regularnej kontroli efektów leczenia,
d) często przerywanie kontynuacji terapii z powodu tzw.
„dobrych wyników lipidów”,
e) nieznajomość wśród lekarzy typów dyslipidemii
i schematów postępowania,
f) ogólne przeświadczenie, że wystarczy podać statynę
bez względu na dawkę i rodzaj dyslipidemii.
Dyslipidemia jest niejednorodnym zespołem zaburzeń
gospodarki lipidowej, który charakteryzuje się
nieprawidłowym stężeniem w surowicy jednej lub
więcej frakcji lipoprotein lub ich składem. Najbardziej
przydatny w praktyce jest podział kliniczny
dyslipidemii, bowiem w oparciu o niego dobiera się
leczenie:
1. Hipercholesterolemiastężenie
cholesterolu
całkowitego TC≥190mg/dl, LDL-C≥115mg/dl
2. Hipertriglicerydemia- stężenie tri glicerydów
(TG)≥150mg/dl
3. Hiperlipidemia
mieszana-TC≥190mg/dl,
LDLC≥115mg/dl i TG≥150mg/dl (rzadko przekracza 500
mg/dl)
4. Małe stężenie HDL- u mężczyzn <40mg/dl,
u kobiet<45mg/dl
Do rzadkich objawów klinicznych dyslipidemii należą
żółtaki, czyli złogi cholesterolu w skórze. W przypadku
hipercholesterolemii typowe są żółtaki ścięgien,
szczególnie
ścięgna
Achillesa,
dla
rodzinnej
dysbetalipoproteinemii żółtaki płaskie na dłoniach.
Oznaczenie lipidogramu powinno być wykonane w
osoczu lub surowicy krwi żylnej pobranej na czczo, tj.
co najmniej 9-12 godzin od ostatniego posiłku. U
pacjentów z ostrym zespołem wieńcowym lipidogram
należy oznaczyć w ciągu pierwszych 24 godzin od
15
początku objawów. W przypadku TG >1000mg/dl zaleca
się wykonać test zimnej flotacji dla rozpoznania lub
wykluczenia obecności chylomikronów. Test zimnej
flotacji polega na pozostawieniu surowicy w
temperaturze +4⁰C przez 16 godzin. Jeżeli na
powierzchni surowicy zbiera się warstwa tłuszczu,
dowodzi to obecności chylomikronów. Mętna zaś
surowica pod warstwą tłuszczu wskazuje dodatkowo na
zwiększone stężenie VLDL. Przy małym stężeniu VLDL
surowica jest przejrzysta. Należy podkreślić , że retencja
chylomikronów w osoczu, zazwyczaj z powodu
niedostatecznego działania lipazy lipoproteinowej może
powodować ostre zapalenie trzustki.
W rzadkich przypadkach dyslipidemii bada się także
stężenie lipoproteiny (a)- Lp(a). Kliniczna użyteczność
rutynowego oznaczania Lp(a) nie jest jasna, chociaż
u osób z dużym stężeniem Lp(a) może być uzasadniona
bardziej agresywna kontrola innych parametrów
lipoproteinowych. Wielu autorów za wysoce przydatne
w ocenie zagrożenia przedwczesnym rozwojem
miażdżycy uważa obliczenie stosunku TC/HDL-C;
LDL-C/HDL-C. TC/HDL-C>5 lub LDL-C/HDL-C>3
wskazuje na zwiększone ryzyko.
Cholesterol nie-HDL (TC - HDLC) odzwierciedla
stężenie cholesterolu we wszystkich cząsteczkach
lipoprotein uznanych obecnie za aterogenne. Proponuje
się u osób z hipertriglicerydemią stężenie nie-HDL-C
było drugim w kolejności po osiągnięciu docelowego
stężenia LDL, celem leczenia. W wielu badaniach
wykazano, że nie-HDL jest lepszym predykatorem
ryzyka ChNS niż LDL-C. Dodatkowe korzyści z
oznaczenia nie HDL-C to nieponoszenie dodatkowych
kosztów i możliwość wyliczania z próbek pobranych nie
na czczo. Docelowe stężenie nie HDL-C zależy do
ryzyka sercowo-naczyniowego u danego pacjenta. U
chorych obciążonych największym ryzykiem w tym z
rozpoznaną ChNS lub z cukrzycą i ≥ 1 dodatkowym
dużym czynnikiem ryzyka docelowy nie HDL wynosi
<100mg/dl, w grupie zaś pacjentów obciążonych dużym
ryzykiem (bez cukrzycy lub ChNS ale ≥2 dodatkowymi
dużymi czynnikami ryzyka lub z cukrzycą bez dużych
czynników ) –nie HDL<130mg/dl. Za duże czynniki
ryzyka obok dyslipidemii uważa się palenie tytoniu,
nadciśnienie tętnicze i występowanie przedwczesne
ChNS w rodzinie.
Apo B znajduje się w cząsteczkach chylomikronów,
VLDL , IDL, LDL i Lp(a). Ponieważ każda z tych
cząsteczek zawiera jedną cząsteczką apoB, oznaczenia
apoB
odpowiadają
całkowitemu
obciążeniu
cząsteczkami uważanymi za aterogenne. Oznaczenie
apoB nie wymaga pobrania próbki na czczo. Metoda jest
wystandaryzowana, choć nie jest szeroko dostępna.
Analizy sugerują, że gdy stężenie LDL się obniży
wówczas oznaczenia apoB może być skuteczniejszym
sposobem oceny pozostałego ryzyka ChNS i określenia
potrzeby modyfikacji leczenia. Badanie AMORIS było
zaprojektowane celem porównania apoB, ApoAI
i innych lipidów jako markerów ryzyka zgonu z powodu
zawału serca. W badaniu tym wykazano, że apoB, apoAI
i ich wzajemny stosunek są lepszymi predykatorami niż
Gazeta Szpitalna
LDL-C, szczególnie u pacjentów >70 r.ż., niezależnie od
płci.
Przy pomocy lipidogramu nie można oznaczyć
lipoprotein
IDl.
Jednakże
hiperlipoproteinemia
powodowana przez akumulację w surowicy tych
lipoprotein jest bardzo rzadka. Jest to tzw.
dysbetalipoproteinemia. Można ją podejrzewać na
podstawie obrazu klinicznego, występowania żółtaków
dłoniowych.
Potwierdzenie
diagnozy
wymaga
wykonanie elektroforezy lipoprotein. Zwiększone
stężenie IDL ujawnia się wówczas w elektroregramie
jako szeroki pasek między frakcjami LDL i VLDL.
Przed przystąpieniem do leczenia jakiejkolwiek
dyslipidemii należy pamiętać o jej wtórnych
przyczynach oraz o wpływie niektórych leków na
stężenie lipoprotein. Dyslipidemia wtórna może
występować w niedoczynności tarczycy, alkoholizmie,
żółtaczce zastoinowej, pierwotnej marskości wątroby,
przewlekłej chorobie nerek, cukrzycy, otyłości,
szpiczaku mnogim, jadłowstręcie psychicznym, bulimii,
lipodystrofii oraz przy stosowaniu diuretyków
tiazydowych,
kortykosteroidów,
cyklosporyny,
estrogenów, progestagenów, retinoidów i inhibitorów
proteazy.
U podstaw zainteresowania klinicystów lipo pro-teinami
o dużej gęstości leży obserwowana ponad 30 lat temu
i potwierdzona w późniejszych badaniach odwrotna
zależność między stężeniem HDL a ryzykiem ChNS.
Związek ten jest zależnością złożoną i wiąże się
z wielostronnym
działaniem HDL. Lipoproteiny
o
wysokiej
gęstości
to
zbiór
dynamicznie
przekształcających się cząstek, które usuwają nadmiar
cholesterolu z komórek tkanek obwodowych
i transportują do wątroby, skąd wraz z żółcią zostaje
wydalony z organizmu. Ponadto metabolizm HDL
powiązany
jest
z
metabolizmem
lipoprotein
zawierających apo-B, szczególnie VLDL. HDL są
akceptorami elementów uwalnianych podczas lipolizy
lipoprotein bogatych w TG, toteż sprawny metabolizm
wiąże się ze zwiększaniem stężenia cholesterolu HDL.
Dlatego hipertriglicerydemii towarzyszą małe stężenia
HDL, a
jej leczenie wiąże się nie tylko ze
zmniejszeniem TG , ale wzrostem HDL. Poza kluczową
rolą w zwrotnym transporcie cholesterolu cząstki HDL
wykazują działanie antyoksydacyjne, przeciwzapalne,
trombolityczne. Zmniejszają stopień oksydacyjnej
modyfikacji LDL i zmniejszają ich cytotoksyczne
działanie, zapobiegają dezintegracji śródbłonka,
zmniejszają adhezję leukocytów. To szerokie działanie
HDL związane jest z różnorodnością budowy cząstek
tworzących tę frakcję. Odbiorcami cholesterolu
komórkowego są małe dyskoidalne cząstki HDL bogate
w apolipoproteinę AI i ubogie w składnik lipidowy. Ich
stężenie zależy od poziomu syntezy apolipoproteiny AI
determinującego tworzenie nowych akceptorów
cholesterolu oraz sprawnego metabolizmu dużych
cząstek dyskoidalnych bogatych w apoAI.
Generalnie małe stężenie HDL jest wskaźnikiem
zwiększonego ryzyka miażdżycy. Główne czynniki
środowiskowe odpowiedzialne za niskie stężenie HDL:
16
palenie papierosów, otyłość, siedzący tryb życia.
Wyjątkiem są przypadki, w których małe stężenie HDLC jest wynikiem szybkiego usuwania HDL z krążenia.
Obecność zmutowanej apoAI (apoAI Milano) wiąże się
z niskim stężeniem HDL i małym ryzykiem ChNS.
Opisywane
są
również
przypadki
hiperalfalipoproteinemii. Wiele danych dotyczy występowania
dużych stężeń HDL u osób dożywających sędziwego
wieku. Podkreśla się kluczowe znaczenie apoAI.
Wyniki
dotychczasowych
badań
jednoznacznie
wskazują, że duże stężenie HDL-C, któremu towarzyszy
duże stężenie apoAI i obecność w obrębie HDL różnego
typu cząstek, w tym duże stężenie cząstek bogatych w
apo AI, wiąże się z małym ryzykiem ChNS. Wysokie
apoAI wskazuje na możliwość pełnienia przez HDL
innych antyaterogennych funkcji. W praktyce lekarskiej
rzadko wykorzystuje się oznaczania stężeń apoAI w
ocenie ryzyka. Wiąże się to z trudnościami interpretacji
wyników oznaczeń apoAI i jego zmian, z brakiem
odpowiednich rekomendacji.
Należy jednak pamiętać , że duże stężenie HDL może
być też efektem zbyt powolnego procesu usuwania
cholesterolu z lipoprotein- zahamowanie jego odbioru
przez komórki wątroby. Wówczas mamy do czynienia z
akumulacją w krążeniu bardzo dużych obładowanych
estrami cholesterolu cząstek HDL. Ich gromadzenie
może być wynikiem małej aktywności białek
przenoszących estry cholesterolu (CETP). Aktywność ta
zaburza odtwarzanie małych cząstek HDL, które są
głównym akceptorem cholesterolu komórkowego
i wówczas wysokie stężenie HDL-C nie chroni przed
rozwojem miażdżycy.
Na czczo TG osocza głównie znajdują się w VLDL. W
wielu badaniach są jednoczynnikowym predykatorem
ChNS, ale w analizach wielo-czynnikowych często nie
stanowią niezależnego czynnika ryzyka. Może tak być,
ponieważ TG wiążą się w dużym stopniu z zaburzeniami
HDL i LDL oraz cechują się dużą zmiennością
biologiczną i laboratoryjną. Co również jest ważne to, że
odsetek małych gęstych LDL zwiększa się wraz ze
zwiększeniem stężenia TG w surowicy, zmniejsza się
natomiast odsetek lipoprotein większych. Z tego między
innymi powodu hipertriglicerydemia jest czynnikiem
ryzyka miażdżycy.
Intensywnie prowadzone badania i stosowanie nowych
metod umożliwiających lepszą funkcjonalną ocenę
działania poszczególnych lipoprotein, niezależnie od
cholesterolu, pozwolą już wkrótce na pełne wyjaśnienie
relacji pomiędzy nimi i sformułowania odpowiednich
wytycznych istotnych dla praktyki klinicznej.
Należy również pamiętać, że niezależnie od stężeń
lipoprotein należy oceniać obecność innych czynników
ryzyka miażdżycy oraz podejmować odpowiednie,
dostosowywane do sytuacji metabolicznej pacjenta,
metody ich zwalczania.
Piśmiennictwo do artykułu u autora
Przyp. red. Pani dr hab. n. med. Marlena Broncel pełni funkcję
Ordynatora Oddziału i Kierownika Kliniki Ch.Wew.i Farm.
Klinicznej UM
Gazeta Szpitalna
MINI PORADNIK
PRACOWNIKA ZMIANOWEGO
Zapewne istnieje powszechna zgoda
co do tego, że ta sama praca fizyczna czy umysłowa
jest o wiele lepiej tolerowana i wykonywana
mniejszym kosztem fizjologicznym w godzinach
dziennych niż w godzinach nocnych.
Definicje pracy zmianowej i nocnej są zawarte m.in.
w Konwencji nr 171 i Zaleceniu nr 178
Międzynarodowej Organizacji Pracy z czerwca 1990
r.; Dyrektywie UE 93/104/EC
z 1993 r. i Zaleceniu Światowej Organizacji Zdrowia
z 1994 r. (Konferencja w Pekinie).
Co warto wiedzieć
Człowiek jest przystosowany do życia w zgodzie z
wyznacznikami czasu narzuconymi przez środowisko
naturalne, jak: dzień – noc, hałas – cisza. Przez wieki
sygnały środowiska naturalnego były wyznacznikiem
pory odpoczynku i pory aktywności.
Światło słoneczne nie jest tym samym co
światło żarówki, dlatego żarówka nie może zastąpić
słońca (choć są podejmowane takie próby). Cykl sen –
czuwanie, trwający około 24 godzin, jest wpisany w
rytm życia człowieka – jest wyznaczony przez jego
wewnętrzny zegar biologiczny.
17
pamiętać, że skutki te są mniejsze dla osób dobrze
tolerujących pracę w nocy.
W naturalnym cyklu pracy i odpoczynku człowiek
około 8 godzin śpi, około 8 godzin pracuje około 8
godzin poświęca życiu rodzinnemu, rozrywkom,
kontaktom społecznym i swoim zainteresowaniom.
Zasadnicze problemy życia codziennego pracownika
zmianowego to: wypoczynek, odżywianie, kontakty
rodzinne, kontakty społeczne.
Żyjącemu z rodziną pracownikowi zmianowemu nie
wolno zapomnieć o tym, że idąc do pracy na nocną
zmianę powinien być wyspany, gdyż od tego zależy
jego zdolność do pracy i bezpieczeństw.
Zalecenia
Ekspozycja na światło słoneczne w porze dnia
pomaga w uzyskaniu pełnowartościowego snu
(reguluje sen) w porze nocnej.
Przed pójściem do pracy na nocną zmianę wyśpij się,
aby: uniknąć senności w trakcie czynności
zawodowych, zmniejszyć ryzyko popełnienia błędu w
Światło słoneczne jest Twoim sprzymierzeńcem tylko
w
porze
aktywności.
Pełnowartościowemu
odpoczynkowi sprzyjają: ciemność, cisza, zabiegi
higieniczne przed snem, wygodne łóżko, poczucie
bezpieczeństwa, spokój wewnętrzny.Sen i drzemka to
nie jest to samo.
U zdrowego człowieka, w pełni aktywności
zawodowej, długość snu waha się 6–8 godzin na
dobę. Czas trwania drzemki nie przekracza 3 godzin.
Nie wszyscy ludzie mają jednakowe potrzeby w
zakresie długości snu. Ci, którym wystarcza krótszy
sen, lepiej tolerują pracę w porze nocnej.
Praca zmianowa zawsze pozostaje w konflikcie z
życiem rodzinnym. Przyczyną tego są przede
wszystkim odmienne pory odpoczynku i aktywności
pracownika zmianowego i jego rodziny.
Zapewnienie pracownikowi zmianowemu, po
powrocie ze zmiany nocnej, właściwych warunków
do wypoczynku, jest konieczne dla jego zdrowia,
dobrego samopoczucia, bezpiecznej pracy.
Praca zmianowa nie jest zawodem - praca zmianowa
to styl życia.
Tolerancja pracy zmianowej pogarsza się z wiekiem.
Nie można uniknąć negatywnych skutków
wynikających z pracy zmianowej. Należy jedynie
pracy, zapewnić
bezpieczeństwo.
sobie
i
innym
większe
Jeżeli musisz wstać bardzo wcześnie, udając się na
ranną zmianę, to idź wcześniej spać, tak żeby sen nie
był przerwany czuwaniem. Zadbaj, by obudził Cię
budzik.
Gazeta Szpitalna
18
Po powrocie do domu po pracy na nocnej zmianie
największym marzeniem staje się odpoczynek w ciszy i
spokoju - nie zawsze jednak możliwy.
Po powrocie z nocnej zmiany połóż się spać, a
przedtem wykonaj wszystkie czynności zwyczajowo z
tym związane, jak: mycie zębów, kąpiel, przebranie
się w piżamę.
Sen po nocnej zmianie może składać się z dwóch
części: snu właściwego trwającego minimum
5 godzin i drzemki – maksymalnie do 3 godzin.
Aby być wypoczętym na kolejnej nocnej zmianie,
można zrezygnować z drzemki, ale nie należy
rezygnować ze snu właściwego. Wybór kolejności
sen– drzemka, drzemka – sen, czy sam sen, zależy od
indywidualnych potrzeb i możliwości domowych
pracownika.
Przy przejściu ze zmiany nocnej na zmianę dzienną
czy popołudniową, gdy sen będzie znów w porze
nocnej, lepiej po powrocie z pracy ograniczyć
wypoczynek jedynie do drzemki.
Relaks po pracy, to nie tylko czytanie gazety i
oglądanie telewizji, ale także spacer z psem, zabawa z
dziećmi, sport, praca w ogrodzie.
Podczas pracy na nocnej zmianie należy spożywać
jedynie posiłki niezbyt obfite, lekkostrawne i bogate
w białko, np.: chude wędliny, sery, a pić soki i
niegazowane wody mineralne.
Jeżeli z nocnej lub popołudniowej zmiany wracasz
zmęczony i prowadzisz samochód, to możesz
zmniejszyć poczucie zmęczenia oraz poprawić
bezpieczeństwo jazdy otwierając okno, włączając
radio, nucąc ulubioną melodię.
Najbardziej naturalną sytuacją, sprzyjającą kontaktom
z rodziną, dziećmi, jest wspólne spożywanie
posiłków. Jest to okazja do rozmowy, poznania
radości i problemów osób bliskich.
Każdy pragnie być otoczony gronem przyjaciół i
znajomych. Gdy są kłopoty z życiem towarzyskim
wśród znajomych pracujących tylko w dzień, spróbuj
znaleźć przyjaciół wśród pracujących tak jak Ty, na
zmiany. Połączy was wspólny czas wolny i wspólne
problemy.
By rodzina zrozumiała i zaakceptowała konieczność
odmiennego stylu życia osoby pracującej na zmiany
czy nocą, nie należy unikać rozmów przybliżających
własne problemy zdrowotne
Zrób wszystko, by zapewnić sobie możliwie najlepsze
warunki do wypoczynku, zwłaszcza gdy przypada on
w porze dnia. Zapewni Ci to lepsze samopoczucie,
łatwiej zniesiesz obciążenie pracą i dłużej zachowasz
zdrowie.
Jeśli po pracy na nocnej zmianie zauważasz
u siebie rozdrażnienie, osłabienie siły mięśniowej,
zaburzenie poczucia odległości i czasu, może to być
efekt zaburzenia naturalnej rytmiki dobowej – objaw
tzw. „zespołu długu czasowego”. Jeśli tak jest w
rzeczywistości, to po powrocie do regularnego,
dziennego trybu życia, wszystko samo ustąpi. W
przeciwnym razie poradź się lekarza.
Nie zaniedbuj badań okresowych, gdyż pracownik
zmianowy – w większym stopniu niż pozostali
pracownicy – jest narażony na choroby cywilizacyjne
(nadciśnienie
tętnicze,
miażdżycę,
chorobę
wieńcową).
Tolerancja pracy zmianowej pogarsza się z wiekiem
i stażem pracownika. Od niego samego zależy jak
szybko.
Można zminimalizować skutki zdrowotne pracy
zmianowej,
stosując
następujące
zasady
organizacyjne:
rotacja zmian powinna przebiegać zgodnie z
naturalnym upływem czasu, tj. dzień – popołudnie
– noc
zmiana nocna powinna
pozostałych zmian
być
krótsza
od
początek zmiany dziennej nie powinien wpływać
na skrócenie snu nocnego
korzystniejsza jest szybka rotacja zmian
należy unikać krótkich przerw między zmianami
Gazeta Szpitalna
Czego unikać
Nie należy rozpoczynać pracy na nocnej zmianie po
45 roku życia.
Po powrocie ze zmiany nocnej nie zasypiaj w ubraniu,
na kanapie czy w fotelu w niewygodnej pozycji
siedzącej.
Tłusty, obfity posiłek spożywany w nocy może
pogłębić uczucie senności podczas pracy, a po
pewnym czasie może być przyczyną kłopotów z
układem pokarmowym.
Przed wypoczynkiem po nocnej zmianie nie należy
spożywać
tłustych,
ciężkostrawnych
potraw.
Utrudniają one pełnowartościowy, zdrowy, sen.
Nie należy pić zbyt wiele kawy, mocnej herbaty, piwa
i alkoholu. Po powrocie z pracy kawa i herbata
utrudniają zaśnięcie. Piwo sprawi, że sen będzie
przerywany potrzebą oddania moczu, a mocny
alkohol uczyni sen niepełnowartościowym.
Kawa i herbata poprawiają chwilowo nastrój
i koncentrację, lecz alkohol poprawiając nastrój czyni
człowieka mniej krytycznym i czujnym w sytuacjach
niebezpiecznych.
Jeśli musisz stosować leki zalecone przez lekarza,
nigdy nie łącz ich z alkoholem.
Skutki pracy zmianowej i nocnej
Najczęściej są to problemy psychosocjalne
i zdrowotne. Poczucie izolacji od codziennego życia
rodziny i znajomych, brak warunków do właściwego
wypoczynku po pracy i wiele innych czynników
niekorzystnie wpływa na psychikę pracownika,
rozpoczynając łańcuch negatywnych konsekwencji
pracy zmianowej. Długotrwała praca w systemie
zmianowym jest źródłem stresu, mogącego
negatywnie oddziaływać na stan zdrowia pracownika.
Wśród pracowników zmianowych stwierdza się
wyższy wskaźnik rozwodów, nadużywania leków,
występowania depresji.
Źródło : Poradnik pracownika zmianowego
dr n. med. Krystyna Zużewicz CIOP-PIB
www.ciop.pl
19
KILKA UWAG O ODŻYWIANIU
Stefania Mikołajczyk
Dietetyczka
W natłoku codziennych zajęć rzadko znajdujemy czas
na relaks, wyciszenie się. Zapominamy o aktywności
fizycznej. Szybkie tempo życia uniemożliwia także
zastosowanie właściwej diety. Przygotowywanie i
celebrowanie zdrowych posiłków wśród najbliższych
już dawno „wyszło z mody”. Teraz prowadzimy
toksyczny tryb życia.
Pamiętajmy jednak, że wszystkie te zachowania
osłabiają naszą odporność na choroby. Postarajmy się
znaleźć sposób i czas, aby zadbać o nasze zdrowie.
Nie
stosujmy,
więc
diety
z
nadmiarem
węglowodanów i tłuszczów nasyconych pochodzenia
zwierzęcego (mięso wieprzowe i wołowe, jaja).
Zastąpmy tłuszcze zwierzęce tłustymi rybami
morskimi. Do sałatek warzywnych i potraw
gotowanych używajmy oleju lnianego z pierwszego
tłoczenia. Biało pochodzenia zwierzęcego możemy
uzupełnić białkiem roślin strączkowych (soja, fasola,
bóbr, soczewica, ciecierzyca). Jedźmy chleb
gruboziarnisty, razowy, który jest bogaty w błonnik,
niektóre witaminy i sole mineralne. Używajmy
przypraw do zup, potraw i sałatek w postaci ziół:
mięta, majeranek, tymianek, oregano, bazylia,
rozmaryn, szałwia, melisa, imbir (powinno się ich
używać razem z olejem lnianym). Dominujące
znaczenie w zdrowej diecie mają warzywa i owoce
jako źródło błonnika trawiennego i witamin. Pijmy
zieloną herbatę, ponieważ zawarte w niej flawonoidy
korzystnie wpływają na układ krążeniowo —
sercowy.
Pamiętajmy o tych kilku uwagach, zbliżają się Święta.
Gazeta Szpitalna
20
Mirosława Kuchciak- Brancewicz
„KOLĘDA”
Jedna mała chwila, a znaczy tak wiele
obecność przeszłości w bycie teraźniejszym
oczyma duszy w przyszłość spogląda
i jak starzec Symeon zbawienia świata
wygląda.
Jedna mała chwila rozciągła na wieki
jak skrzydło anioła radosnej nowiny,
które dotknęło betlejemskiej nocy
i ku przyszłości kieruje nasze myśli
i modlitwę serca mocy.
Uboga stajenka, my ubodzy w duchu,
szczęśliwa Maryja z narodzenia Syna
i my szczęśliwi z narodzenia Pana,
więc Emmanuelowi kolędę śpiewajmy
Boga naszego wielkość wysławiajmy.
Jedna mała chwila rozciągła na wieki
w swej niezmierzonej tajemnicy
dotyka nas pozdrowieniami przyjaciół
Boga, bo wtedy Nowina w naszych
domach gości o najsłodszy Jezu-owocu
miłości.
K. K. Baczyński
„KOLĘDA”
Aniołowie, aniołowie biali,
na coście to tak u żłobka czekali,
pocoście tak skrzydełkami trzepocząc
płatki śniegu rozsypali czarną nocą?
Czyście blaskiem drogę chcieli zmylić
tym przeklętym, co krwią ręce zbrudzili?
Czyście kwiaty, srebrne liście posiali
na mogiłach tych rycerzy ze stali,
na mogiłach tych rycerzy pochodów,
co od bata poginęli i głodu?
Ciemne noce, aniołowie w naszej ziemi,
ciemne gwiazdy i śnieg ciemny i miłość,
i pod tymi obłokami ciemnemi
nasze serce w ciemność się zmieniło.
Aniołowie, aniołowie biali
o! przyświećcie blaskiem skrzydeł swoich,
by do Pana trafił ten zgubiony
i ten, co się oczu podnieść boi,
i ten, który bez nadziei czeka,
i ten rycerz w rozszarpanej zbroi,
by jak człowiek szedł do Boga-Człowieka,
aniołowie, aniołowie biali.
Pani dr Mirosława Kuchciak-Brancewicz zatrudniona jest
w Oddziale Dermatologii Szpitala - posiada na swoim
koncie liczne tomiki poetyckie.
Gazeta Szpitalna
21
AKTUALNOŚCI I OGŁOSZENIA
 Na adres e-mail Redakcji wpłynęło pytanie od
pracownika z prośbą o zamieszczenie
odpowiedzi na łamach naszej Gazety:
Czy w Szpitalu działa Rada Pracowników?
Odp.: Tak, na mocy ustawy z dnia 7.04.2005
roku
o
informowaniu
pracowników
i przeprowadzaniu z nimi konsultacji (Dz.U.
Nr 79 poz.550 ze zm). Rada działa w oparciu
o
Regulamin
Rady
Pracowników
i Porozumienie zawarte z Dyrektorem
Szpitala.
Pierwsze
zebranie
Rady
Pracowników odbyło się 18 sierpnia 2006
roku. Przewodniczącym Rady wybrany został
Pan Zdzisław Bujas. Pytanie skierujemy zatem
do Pana Przewodniczącego i poprosimy
o udzielenie bardziej szczegółowej odpowiedzi
na łamach następnego numeru naszej Gazety.
 PRZYPOMINAMY, że zgodnie z art.168
Kodeksu Pracy, niewykorzystaną liczbę dni
przysługującego urlopu wypoczynkowego w
2009 roku należy wykorzystać najpóźniej
do końca pierwszego kwartału 2010 roku.
Ten obowiązek nie dotyczy udzielonych
zgodnie z art. 1672 Kodeksu Pracy – 4 dni
urlopu
na
żądanie
pracownika.
Uprawnienie do tego urlopu przysługuje
bowiem na dany rok kalendarzowy i w razie
niewykorzystania go w danym roku –
przechodzi na rok następny, ale już jako
normalny urlop wypoczynkowy. Oznacza to,
że pracownik może go wziąć w uzgodnionym
z bezpośrednim przełożonym terminie w 2010
roku lub zaplanować jego wykorzystanie
z wypoczynkiem przysługującym w 2010
roku.
 W dniu 3 grudnia br. obradowała Rada
Społeczna Szpitala, która wyrażała opinie w
sprawach: zmian w planie finansowym i
inwestycyjnym w bieżącym roku, likwidacji
zbędnego sprzętu oraz wyboru biegłego
rewidenta
przeprowadzającego
badanie
bilansu za 2009 r.
 W dniach 17-18 listopada 2009 roku,
Komisje Konkursowe wyłoniły w wyniku
postępowania konkursowego na stanowiska
Ordynatorów następujące osoby:
 Panią dr hab. n. med. Ewę MajdęStanisławską- Oddział ObserwacyjnoZakaźny dla Dzieci,
 Pana dr n.med. Zbigniewa DeroniaOddział Obserwacyjno-Zakaźny i Chorób
Wątroby,
 Panią dr hab. n. med. Małgorzatę
Kurpesę - Oddział Rehabilitacji
Kardiologicznej,
 Pana dr n. med. Grzegorza
Kruszyńskiego - Oddział Anestezjologii
i Intensywnej Terapii .
Gratulujemy !
Uwagi i komentarze oraz artykuły do
zamieszczenia w kolejnych numerach
prosimy kierować na adres:
gazeta@biegański.com.pl
Redakcja Gazety Szpitalnej zastrzega
sobie prawo do skracania nadsyłanych
materiałów oraz zmiany tytułów, nie
zwraca materiałów nie zamówionych.
Dziękujemy!