as a PDF

Transkrypt

as a PDF

1
STUDIA I MATERIAŁY
POLSKIEGO STOWARZYSZENIA
ZARZĄDZANIA WIEDZĄ
Redaktor tomu
dr Arkadiusz Januszewski
Komitet Redakcyjny:
prof. dr hab. Witold Chmielarz
prof. dr hab Ryszard S. Choraś
prof. dr hab. Olgierd Hryniewicz
prof. dr hab Kazimierz Fabisiak
prof. dr hab. Bernard F. Kubiak
prof. dr hab. Marian Niedźwiedziński
dr inż. Waldemar Bojar
dr inż. Mieczysław Jagodziński
dr inż. Zbigiew J. Klonowski
dr Edward Michalewski
Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Wiedzą
Bydgoszcz 2004
2
Recenzenci:
Dr hab. WitoldCmielarz prof. UW
Dr hab. Marian Niedźwiedziński prof. UŁ
Opracowanie redakcyjne i korekta
Waldemar Kępa
ISSN 1732-324X
Drukarnia yyyyyyyyyyyy Zam. Nr ccccccc
3
Spis treści
GOSPODARKA ELEKTRONICZNA ................................................................................................ 5
Panagiotis Damaskopoulos, Rimantas Gatautis
E-Business Development Challenges In Transition Economies: A Perspectives On Lithuania ...... 6
Dorota Jelonek
Wybrane źródła konkurencyjnej przewagi przedsiębiorstwa w przestrzeni internetowej .............. 19
Anna Łaszkiewicz, Marcin Stawiszyński
Rodzaje badań marketingowych i obszary ich wykorzystania w handlu elektronicznym .............. 27
Ilona Pawełoszek
Mobile Electronic Commerce – teoria i perspektywy .................................................................... 35
Marta Starostka-Patyk
Rola klienta w e-działalności firmy ................................................................................................ 46
Andrzej Straszak
Nowe wyzwanie dla polskiej e-gospodarki .................................................................................... 59
Waldemar Bojar
Zarządzanie wiedzą dziedzinową jako czynnik rozwoju narzędzi wspomagania decyzji
w przedsiębiorstwach rolnych ........................................................................................................ 66
Katarzyna Materska
Kodyfikacja wiedzy w organizacji ................................................................................................. 75
MODELOWANIE SYSTEMÓW I PROCESÓW ............................................................................ 86
Janusz K. Grabara
Model planowania e-działalności w małych i średnich przedsiębiorstwach.................................. 87
Marcin Heczko, Mieczysław Jagodziński, Maciej Kiwer
Wybrane aspekty modelowania procesów biznesowych ............................................................... 95
Dariusz Świercz
Mechanizmy funkcjonowania organizacji wirtualnych w ujęciu strukturalnym i procesowym ... 105
Grzegorz Sowa Michał Krupski
Standaryzacja procesów gospodarczych – przeznaczenie czy ślepa uliczka?.............................. 119
METODY, NARZĘDZIA I SYSTEMY INFORMATYCZNE WSPOMAGAJĄCE
ZARZĄDZANIE................................................................................................................................ 126
Kazimierz Krupa
Enterprise resource planning and Maxim - Max methodology..................................................... 127
Edward Michalewski
Metodyka DIANA, a narzędzia klasy CRM-CSM ....................................................................... 135
Joanna Sekulska-Nalewajko, Marcin Kuzański
Systemy informatyczne we współczesnych problemach ekologii i ochrony środowiska wodnego
w krajach Unii Europejskiej ......................................................................................................... 146
Jacek Unold
Information technology in the creation of organizational strategy .............................................. 157
4
TECHNIKI INFORMACYJNO-KOMUNIKACYJNE ................................................................. 166
Jolanta Chęć
System komunikacyjny MHS dla EDI jako składnik globalnej infrastruktury informacyjnej..... 167
Ludosław Drelichowski, Michał Krawczyk
Wykorzystanie metod symulacyjnych, EDI oraz technologii internetowych warunkiem rozwoju
zastosowań systemów logistycznych............................................................................................ 187
Iwona Grabara
Bariery stosowania innowacyjnych metod na przykładzie EDI................................................... 196
Włodzimierz Mosorow, Dominik Sankowski
Integracja ruchu telefonicznego z transmisją danych: technologia VOICE over IP ..................... 212
5
GOSPODARKA
ELEKTRONICZNA
E-business Development Challenges in Transition Economies:
a Perspectives on Lithuania
6
PANAGIOTIS DAMASKOPOULOS
European Institute of Interdisciplinary Research (EIIR), France
RIMANTAS GATAUTIS
Kaunas University of Technology (KTU), Lithuania *
E-BUSINESS DEVELOPMENT CHALLENGES IN TRANSITION ECONOMIES:
A PERSPECTIVES ON LITHUANIA
Zaprezentowany artykuł przedstawia główne czynniki rozwoju rynku
elektronicznego na Litwie. Postawiono w nim tezę, że rozwój rynku usług
elektronicznych zależy w znacznej mierze od skoordynowanych zmian na poziomie
firm, kondycji rynku, zasobów ludzkich oraz kultury biznesowej. Analiza głównych
czynników wzrostu poparta jest wprawdzie przykładami pozytywnego rozwoju, to
jednak fakty dowodzą jednoznacznie, że handel elektroniczny na Litwie znajduje się
we wczesnym stadium rozwoju.
The paper analyses the main electronic business development drivers in
Lithuania. This paper has argued that the sustainable development of electronic
business depends on substantial and coordinated changes on the level of business
firms, market conditions, human recourses, and the culture and institutions of
society. The analysis of main factors affecting electronic business development
presents several positive changes towards the development. Yet despite these
changes the real situation shows that Lithuania is in the early stages of electronic
business development.
1. Introduction
This paper explores key sets of drivers of development of electronic business in transition
economies with particular reference to recent developments in Lithuania. Information and
communication technologies (ICT) centered on the Internet are today widely recognized as one of
the driving forces in the transition toward a new economic system. This transition has been
especially challenging for European transition economies that are in the midst of a historic
restructuring in anticipation of entry into the European These countries are confronting an historic
challenge of converging to the economic, technological, and organizational practices and standards
of their EU counterparts. ICT applications in the form of e-business provide a unique opportunity
for companies in these economies to accelerate learning processes for the facilitation of the
adoption and implementation of competitive and sustainable e-business strategies. A key challenge
in this respect is how to develop electronic business that bridge civil society and organizations of
the public sector in ways that support the transition toward an ICT-enabled economic system.
The central thesis of this paper is that electronic business are a central component of an emerging
economic system that is powered by ICT, is knowledge-driven, is organised around electronic and
organisational networks that generate knowledge which transform industries and markets, and is
*
Kaunas University of Technology (KTU), Lithuania, [email protected]
POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ
Seria: Studia i Materiały, nr3, 2004
7
dependent on dynamic and flexible regulatory public institutions. For ICT to diffuse throughout
the whole economy in a way that supports virtual community formation, business firms, market
conditions, and the culture and institutions of society need to undergo substantial change in a
coordinated manner. It is the dynamic interdependence of these conditions that is the source of
innovation and value creation in the new knowledge-driven economy. The agenda of research on
the dynamics of adoption of new economy practices, innovation, and economic growth, as
a result, needs to be expanded beyond the level of the firm. It needs to be built around the dynamic
interrelationships between technological transformations, firms’ organisational and knowledgecreating capabilities, emerging market and industry structures, and public institutions [Castells,
2000].
The paper situates drivers of electronic business and the necessity of coordination their
development on four levels: the level of ICT infrastructure, regulatory environment, human
recourses, and market or civic attitudes toward ICT-enabled market transactions. On each of these
levels the observations made are conditioned by the definitional parameters of ‘electronic
business’. For the purposes of this paper, electronic business is defined as business that is
conducted, in a whole or in part, through digital infrastructure.
Lithuania, prior to its breaking away from COMECOM, was considered to be “the Silicon Valley
of the USSR”. The industry base was technology and knowledge-intensive. It was the major
producer of electronics, machine tools, chemicals and military equipment. Vytautas Magnus
University, Vilnius University, Vilnius Gediminas Technical University and Kaunas University of
Technology were the major knowledge centers producing highly skilled IT manpower.
2. ICT Infrastructure: the backbone?
ICT infrastructure encompasses the ICT framework underpinning the emergence of electronic
business. It refers to computers and Internet usage within, between and across enterprises,
governmental bodies and consumers or citizens. The use of ICT constitutes the basic precondition
for the emergence of electronic business. In defining the critical constituencies of electronic
business it is important not to exclude any of the above mentioned parties, because each of them
can play a significant role in electronic business development and the significance of their roles
depends on the context in which they operate.
With respect to Lithuania, the number of Internet users increased quite rapidly in 2002. In the
summer of that year, more than one-fifth (21%) of the population was using the Internet at least
sometimes. To gauge a sense of the speed of change it is worth mentioning that a year earlier the
percentage was 11%. The number of regular Internet users also increased. During the same time
13.4% of Lithuania’s residents were using the Internet at least once a week or more often, while
17% used it at least once per month. Lithuania’s Department of Statistics has declared that by the
end of the first six months of 2002, 12% of Lithuanian households had been equipped with a
computer – a rise of one-third in comparison to the previous year. By early 2002, 5.9% of
Lithuanian households had an Internet connection – this indicator had risen by 2.5 times in the
period since December 2000. In 2002, 19% of the households in Lithuania’s largest towns and
cities had computers, while the same was true of only 5% of homes in the countryside [Samuolis
2003].
8
25
Once in 6 month and more often
Once a month and more often
Once a week and more often
20
14
13,1
11,3
15
10
5
10,9
9,9
8,7
6,2
8,4
7,2
4,6
8,9
6,5
21
22
20,3
17
16,9
13,4
0
Summer
2000
Winter
2000-2001
Summer
2001
Winter
2001-2002
Summer
2002
Winter
2002-2003
Figure 1. Dynamics of part of population using the Internet in year 2000-2003 [Department of
Statistics, Lithuania, 2003].
30
25
20
22
20,3
20,4
18,4
16,9
15,5
23,4
21,9
18,4
22,9
19,5
24,7
22,6
19,6
14,5
15
Weekly reach
1 month reach
6 month reach
10
5
0
2002
winter
2003
winter
2003
spring
2003
2003
summer autumn
Figure 2. Internet audiences reach trends. Autumn, 2002 - autumn, 2003 (%) [SIC Market
Research, 2003].
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
9
19
H o useho ld w ith co m p uters
H o useho ld w ith Internet access
12
9
5
2 ,3
2000 m .
5 ,9
6 ,2
2002 m .
2003 m .
3 ,2
2001 m .
Figure 3. Dynamics of IT penetration in Lithuania's households, 2000-2003 (% of households)
[Department of Statistics, Lithuania, 2003].
In the domain of business operations in the spring of 2002 around 67% of Lithuanian companies
used computers. A total of 49% of Lithuanian enterprises were connected to the Internet,
according to data from Emor and Taylor Nelson Sofres [Knowledge Economy in Lithuania, 2003].
Data from SIC Market Research show that by early 2002, the percentage of computerized
companies that were using the Internet in Lithuania was up to 70%, and one fourth of those
companies that had no Internet connection were planning to get one [SIC market research, 2002].
The majority of companies were still using dial-up connections to the Internet. However it is also
true that companies that used the Internet did not use it very often. For instance, a significant
number of in these companies (23%) spent less than 20 hours online each month. The most
popular areas of Internet use at companies are E-mail (54%), data transmission (34%), and
banking operations (18%). One-fourth of the companies that used the Internet had their own Web
site at the time of the study.
Figure 4. Use of computers and the Internet according the number of employees.
10
Research conducted by the Department of Statistics in the processing industries and the
service sector indicates that in early 2002, computer equipment was being used by 84% of
companies in Lithuania (up from 80% in the same period in 2001). Companies that provide mail
and distance connection services and those that are engaged in financial intermediation are best
equipped with computers. In 2002, 66% of all of these companies had an Internet connection
(compared to 59% in 2001), as did 78% of the companies that had computers. Only 41% of the
enterprises used dial-up connections, and more than one-fifth had dedicated telephone lines for the
Internet. The same research also shows that ISDN and xDSL services have become increasingly
popular among businesses. In the first three quarters of 2002, for instance, the number of ISDN
service users more than doubled, while the number of xDSL service users more than tripled. The
same study also shows that 27% of the companies that were studied had their own Web sites, 7%
sold goods or services online, 10% reported that they had bought goods or services online, and
32% of companies engaged in financial transactions online [Zilioniene, 2003].
The main factors that prevent companies from using the Internet to a wider extent include
insufficient speed and excessive prices for Internet connections. These are clearly pointed out in
research conducted by INFOBALT association (Lithuania ICT association) as main obstacles for
infrastructure development [UNCTAD/WTO, 2002]. The growing availability of broadband access
services across the Baltic States should drive the market forward in terms of both time spent online
and penetration. In the survey carried out by SIC Market Research respondents point out major
factors determining the length of being connected to Internet. 49% of the enterprises polled claim
that they would apply possibilities provided by the Internet in their activity more extensively if
usage charges were lower, while 30% would prefer communication channels of greater
conduction. Approximately 10% of the respondents feel that they would like to have more services
and a possibility to pay taxes via Internet [SIC Market Research, 2002].
A similar situation prevails in organizations of the public sector. According to Lithuania’s
Department of Statistics and the Information Society Development Committee, the average
number of computers per 100 state and local government employees in mid 2002 was 40.
Approximately 60% of the staff at state and local institutions and agencies was using computers. A
total of 40% of all employees and 68% of those who were using computers at the workplace were
also using the Internet. By June 2002, nearly all of the surveyed state and local government
institutions had Internet connections, and half of them had their own Web sites. More than onethird of state and local government institutions (36%) were providing administrative services
online. During the first half of 2002, the computerization of state and local government institutions
increased – the average number of computers grew by nearly 8%, the number of computers that
were connected to the Internet rose by 9%, and the share of institutions that were connected to the
Internet increased by 1% [SIC Market Research, 2002].
Considering such situation it can be stated that infrastructure development has accelerated in
some ways. However, such development tends to be concentrated in only in major towns. To high
cost ICT usage shows an imbalance – the business and consumers are prevented to use
technologies because of economic/financial considerations and constraints. High prices are one of
the reasons that inhibit a broader usage of ICT. This clearly demonstrates the desynhronization
towards the technological issues – despite the growing use of technology the use of services
(Internet connection) develops too slowly.
3.
11
Regulatory framework
The Government of the Republic of Lithuania has declared the development of the
information society to be a top priority, because creating the conditions needed for the
development of an information society is one of the key requirements for the welfare of a modern
country. The framework is composed of several interrelated areas of policy, social and economic
development and systematic interactions with government agencies.
Figure 5. Regulatory structure affecting information society and electronic business development.
The main documents that articulate the key organizing principles of government policy for the
transition to the information society are the Conceptual Framework of the National Information
Society Development of Lithuania [Lithuania Government, 2001] adopted by the government on
28 February 2001, which sets out the key objectives and priorities for the information society
development processes, and Lithuania's Strategic Plan for the Development of the Information
Society [Lithuania Government, 2001] passed by the government on 10 August 2001, which
defines concrete goals and the institutions responsible for implementation of the priorities set out
in the Conceptual Framework for the years 2001-2004.
The Conceptual Framework and the Strategic Plan set four priority areas for Lithuania's
information society development: the competence of the Lithuanian population in IT usage; public
administration; electronic business; Lithuanian culture and language.
The Strategic Plan is implemented through annual Detailed Action Plans, which are prepared by
the Information Society Development Committee under the Government on the basis of
suggestions provided by respective governmental institutions. The Detailed Action Plans define
concrete measures, detailed timelines and budgetary allocation for the achievement of strategic
goals. Policies were originally developed through an industry and government consultative
mechanism, in which INFOBALT represents the industry's view. Input was also provided by the
Chamber of Commerce and Industry and by the Association for Small and Medium-Sized
Enterprises.
12
In 1996 the government established the State Data Protection Inspectorate, a supervisory authority
responsible for monitoring and supervising the application of the Law on Legal Protection of
Personal Data. In 1997, it approved common requirements on data protection for information
systems of governmental and municipal institutions, and in 2000, the provisions of the State
Register of Personal Data Controllers. In 2001, the government granted more power to the State
Data Protection Inspectorate, consolidating its independent status as an institution and empowering
it not only to supervise the application of the Law on Legal Protection of Personal Data, but also to
implement the provisions of the Council of Europe Convention ETS No. 108 [Zilioniene, 2003].
General legal Acts of the Republic of Lithuania regulating Data Protection: The purpose of this
Law shall be the protection of the right of inviolability of the person’s private life related to the
processing of personal data and creation of the conditions for a free movement of personal data.
An analysis of EU legal acts reveals that the Lithuanian regulatory environment designed to
implement EU legal requirements in the field of consumer protection is far from satisfactory.
Despite the fact that the formal enactment aspects and the legal basis seem well structured the
basic problems lie with the day-to-day implementation of legal standards. Unfortunately,
Lithuanian legislators often simply reproduce EU documents without further analyzing the
possible legal or economic consequences of plagiarized "legislation", thus ignoring problems
associated with the application of such legal acts to specific cases, etc.
The lack of coordination of development between ICT infrastructure development and a
credible regulatory framework of consumer protection, as a result, is reflected in the following:
− E-commerce in Lithuania that is only at a very early stage of development;
− Lack of national consumer protection associations and organizations, active in the areas of
education, information, etc.
− Passive consumers and Internet users are (only a few complaints about infringement of rights
111 the Internet context have been filed with the National Consumer Protection Agency, and
there are no such claims before the courts of die law), i.e., Lithuanian consumers are inclined
to accept violations of their rights and interests committed online.
− Principles of reasonableness, transparency, good faith, fairness and mutual trust are of major
importance in the context of consumer protection on the Internet
− With contracts concluded online, an offer is considered made on the mere invitation to make
an offer. However, Lithuanian legislation does not address this issue
− Acceptance on the Internet as a rule is expressed electronically. The requirement set forth in
Articles 1.73 and 6.192 of the Civil Code therefore gives cause for doubt, as it strictly
requires that in order to meet the legal obligations as to the form, die transaction is to be
executed in the enumerated manner or by virtue of "terminal telecommunications
equipment". The basic issues in this respect concern what occurs when the Internet is
accessed not via terminal telecommunications equipment, but for instance, via LAN, or via
DSL, ADSL, etc
4. Human recourses
The simplest and most common indicator of the increase in school computers is the studentcomputer ratio. In September 2001, there was one computer on average for 49 pupils. By the end
of the year, the anticipated level of one computer per 40 pupils was reached. The computerization
13
level of the individual schools in different municipalities differed. At the beginning of the 20012002 school year, each primary school possessed on average 5-5.4 computers, each secondary
school 10.1, and each gymnasium 24. In 2002, 33.92% of Lithuania’s schools had Internet access.
This indicator varies greatly in different municipalities. Only 10% of the schools have their own
Internet websites (4% more than in 2000).
The percentage of students in society is increasing. During 1995-2001, the number of universities
per 10 thousand inhabitants more than doubled (from 145 to 307). In 2001, one in every 32
inhabitants was a student. The total number of students pursuing a higher education doubled as
well (from 57.5 thousand to 115 thousand). The number of people pursuing a doctor’s degree
increased 1.6 times during the same period. In 2001, the majority of all secondary school graduates
pursued a higher education (74%) while 20% pursued a non-university higher education. Net
enrolment in higher education in 2000 was about 20% with every fifth youth between the ages of
19-25 pursuing a higher education. The number of higher education graduates has been increasing
and in 2001 reached 11.6 thousand. The number of students paying for their own studies is also
rapidly increasing. In 2000-2001, it consisted of 32.6% of the total enrolment and almost half
(45.5%) of first year students.
In closing, it can be concluded that positive tendencies, adequate for the country’s economic
needs, are observable in the number of graduates in Lithuania. For example, considering the
increased role of informatics not only in the economy but also in everyday life, the increasing
number of graduates in mathematics and computer science is a very positive tendency, because it
show the growing potential of electronic business development as this segment is future electronic
business segment. Taking into consideration the low level of computerization and Internet access
in educational institutions in shows the desynhronization as well – the development of electronic
business requires more active support for educational sector.
5.
Market/consumer issues
Unless infrastructure and policy favorable to the development of electronic business move in
tandem, market issues, such as consumers’ willingness to use ICT for commercial transaction are
likely to compromise the development of electronic business. The survey “Digital Lithuania”
reflects the main inhabitants attitudes [Digital Lithuania, 2001].
Lithuania’s consumer and citizen attitudes toward the information society, and hence electronic
business development, are dual in nature. On the one hand, higher use of ICT in everyday
economic life and business transactions is associated with a better quality of life and increased
efficiency; on the other, there are significant reservations regarding the current situation in the
country and government that imply negative views about a future of compromised privacy. This is
borne out by recent research. For instance, almost three quarters of all respondents (73.8%) think
that the information society is of significant need to all Lithuanian citizens, i.e. many Lithuanians
follow the conception of democratic informatization necessity – they do not connect digital
development of Lithuania with interest of specific social groups. The education and age of people
have statistically significant impact on such respondents’ opinion: people of retirement age, as
well as not having high education mostly have chosen variant “it is difficult to say” and the most
rare – “to all citizens of Lithuania” [Digital Lithuania, 2001].
However, one key indicator of possible future developments lies in demographics which show
positive attitudes toward the Internet among the young. According to recent research many of 15
14
year olds (72.3%) directly link the process of informatization with the hope of the better life, i.e.
the hold a conception of optimistic impact of informatization. On the other hand, almost all parents
would like their children to be Internet users. 51.3% and 21% of all respondents think that
development of the information society will have a strong impact on Lithuania’s economy and the
development of the standard of life. 39.7% of respondents, working or studying, think that they
can carry out the part of their work at home with computer and via Internet [Digital Lithuania,
2001].
The areas selected by respondents, in which in their opinion computerization should have the
highest positive impact, show more detailed optimistic trends of e-commerce development. There
are several of those areas: economy development, labour market, family terms and health. Even
78.2% of respondents think that computerization affects the country’s economical welfare
positively and very positively, only 3.5% - negatively and 15% have no opinion. Even 66% of all
respondents think that informatization would have the most positive impact for the progress of
Lithuania’s economy, 50.7% - for education, 42.7% - for background. 43.1% of all respondents
think that computerization affects their and their family’s welfare or very positively or positively.
Only 6.4% claim that such effect is negative, and 31.7% have no opinion. Almost a half of
respondents - 46.9% - think that informatization would have made the most benefit in the field of
employment, but not in the fields of education, leisure or public life. More than a half of all
respondents – 50.8% - have indicated the economic backwardness of Lithuania as the main drag of
information-oriented and e-commerce development.
Despite these positive tendencies demographic issues remain controversial. When comparing the
results of Internet and PC users survey of October-December, 2000 and December-February,
2000/2001, no significant change of the number of people that used Internet is observed.
Compared to the fourth quarter of the last year, the rate of Internet usage (who used Internet during
6 months) in the winter of 2000/2001 remained stable -10%. Comparing the results of Internet and
PC users surveys of first quarter, 2001, made in neighboring countries - Latvia and Estonia with
results of Lithuanian survey carried out on winter 2000/2001, noticeable that share of Internet
users in Latvia and Estonia is considerably bigger than in Lithuania (17% in Latvia, 32% in
Estonia). Seems obvious that the number of Internet users in Lithuania has space to grow.
According the results of Internet and PC users survey Winter 2000/2001, 15% of town inhabitants
(towns with more than 30000 inhabitants) used the Internet. Only 4,9% Internet users live in
countryside and little towns (till 30000 inhabitants). The biggest share (30.9%) among the Internet
users makes educated managers and professionals: well educated top and middle level managers,
responsible for the staff; educated independent or self-employed professionals. Respondents
mainly use Internet at their work places - 54,3% and only 24% of respondents use Internet at
home. Comparing data of winter 2000/2001 and data of IV quarter, 2000, of PC and Internet Users
Survey, increased the share of people, who used Internet at the public Internet usage places: in IV
quarter, 2000 – 5.2%, in winter 2000/2001 – 7.4%. When questioned about the purpose of Internet
usage, for the most part respondents indicated 3 purposes: purposive search for some information 5.4%, search for information necessary for the job - 3.9%, getting and sending e-mails - 3.9%.
Still, referring to SIC Market Research, the main Internet usage semen is 15-34 years aged people.
15
15-24 years
46%
50-74 years
6%
35-49 years
22%
25-34 years
26%
Figure 6. Share of Internet users by age groups (percent of those who have used internet per 6
months) autumn, 2003 [SIC Market Research, 2003]
The SIC Market Research survey reflects the main reasons of not purchasing goods online. About
37 percents of respondents argued it is more easy and fun to buy goods/services in stores. Another
important issues can be observed in two next major answers groups – other reasons (25 percents)
and it is more secure to buy offline (21 percent).
80
70
60
50
37
40
30
25
21
12
7
12
13
20
14
7
10
4
Easier/more fun to buy
goods/services in a store
It's more secure buying
goods and/ or services in a
store
0
It's too difficult/ lack of
knowledge
You don't know what you get
Prices too high/ expect lower
prices on the Internet
Don't trust online
brands/lack of
trustworthiness
Don't want to give credit card
details/security problems
Time to deliver goods is too
long/ other delivery problems
Products/services found on
Internet are not very
interesting
Didn't pass the credit check
Other reasons
0
Figure 7. Reasons for not purchasing goods and services online
The answer other reason clearly indicates the lack of attitudes towards electronic business – it is
likely people prefer not to try at all and name other reasons. This point as well as unsecured
shopping shows the lack of knowledge and distrust.
These data suggest that only a specific demographic segment is likely to be members and
facilitate the development of electronic business. In essence this shows the limited possibilities of
electronic business development and lack of technological and regulatory support. Harmonization
16
of these issues and targeting to the other potential segment would undoubtedly enhance the
possibilities of electronic business development.
Another market players challenging electronic business are enterprises managers and businessmen
as well. Despite of positive some expert opinion “E-commerce is growing rapidly in Lithuania”,
this is very arguable issue. Taking into consideration the level of computerization, sales of PC the
positive tendencies definitely can be identified, unless the technology creates the backbone for ebusiness development, but didn’t ensure the development itself. The level of computerization will
not determine e-business development; business having purchased computers has not already been
e-business [Damaskopoulos, Gatautis, 2003]. According to the information of Statistics
Department, during the first half of 2002 6,7% of Lithuanian companies indicated that they sold
goods (services) by Internet, 9,6% – purchased them online. Meanwhile, a survey, conducted by
SIC Gallup Media showed, that 10 per cent of Lithuanian enterprises were intending to start or
develop their business by Internet in the nearest future. An additional 16,7 percent of enterprises
were planning to start or develop e-business as soon as favourable conditions are created.
The same tendencies are reflected in SIC Market Research report about enterprises websites.
According to the survey about 35 presents enterprises have web site, 42,8 present don’t have and
don’t intend to have and 16,4 percent intend to develop website in nearest 6 months. Only 35
percents of enterprises having web sites indicated they regularly update website. The update is
performed by enterprise’s staff (43 percents) or by other company (28,9 percents). 20,2 percents of
enterprises indicates website are updates irregularly.
Haven't and
don't know
if develop
5,8%
Haven't and
don't intend
to develop
42,8%
Haven't, but
intend to
develop in 6
months
16,4%
Have web
site
35,0%
17
Update is
performed by other
Update is
company
performed by staff
28,9%
43,2%
Update is
Updated irregularry
performed by
20,2%
friends
7,7%
Figure 8. Website usage between enterprises and Website maintenance between enterprises
These data suggest that having technological potential business lack knowledge of electronic
business for successful development. This shows the limited possibilities of electronic business
development and lack of regulatory support. Harmonization of these issues and strengthening
regulatory environment would undoubtedly facilitate the possibilities of electronic business
development.
6.
Conclusion
ICT is one of the driving forces in the transition toward a new economic system. However,
ICT in itself is unlikely to lead the process of transformation in transition economies. One of the
strategic challenges in these economies is how to construct sustainable electronic business that
bridge civil society and the organizations in the public sector in ways that support the transition
toward an ICT-enabled economic system. This paper has argued that the sustainable development
of electronic business depends on substantial and coordinated changes on the level of business
firms, market conditions, human recourses, and the culture and institutions of society.
The analysis of main factors affecting electronic business development presents several positive
changes towards the development. Yet despite these changes the real situation shows that
Lithuania is in the early stages of electronic business development. The divide between different
factors positive influence and reality implies what missing factors cause such situation. The
current situation implies that the critical factors that could drive the development of electronic
business are missing a framework of interaction. The means aimed to strengthen and implement
each of the factors should be facilitated and implemented in a harmonized and coordinated way.
The implementation as well depends on different government levels of decision-making– national,
regional and local. Actions taken to facilitate electronic business development should be
harmonized and coordinated between these bodies. The future of electronic business depends
heavily on coordination of policy actions on each of these levels, because the lack of coordination
results in disjointed and incomplete stimulation of electronic business development.
18
7. References
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
Smith, J., Title of the paper, Journal Name, 1996, Vol. 31, No. 4, pp. 231 - 239.
Smith, J., Title of the Book, Publisher, City, 1974
Smith, J., Novak, J., Title of the conference or the chapter in a book, "Book (Publication)
Title", Location and time - only for Conference Proceedings, W.D. Engelsman, (Editor),
Publisher, City, 1993
Castells M., The Information Age: Economy, Society and Culture. Volume I: The Rise of
the Network Society, Volume II: The Power of Identity, Volume III: End of Millennium,
Oxford 2000.
E-government concept. E-government concept development task force, 2001.
Baur E., Birkmaier U., Rüstmann M., The economic importance of insurance in Central
and Eastern Europe and the impact of globalisation and e-business. Economic
Commission for Europe, Committee for trade, industry and enterprise development, June
2001.
EU: towards information society implementation. ISSN: 1392-7361. Integracijos žinios ,
No. 9 (18), 2000.
Information and communications technology. Country profile: Lithuania. International
trade centre, UNCTAD/WTO. Geneva 2002.
Information society development committee strategic plan 2003-2005. Information
society development comitee, Lithuania Government, 2003.
Zilioniene L., Why we fear Digital Divide. BALTIC IT&T REVIEW. 2003 , No. 4 (31),
2003.
Lithuania National Information Society Development Conception. Lithuania
Government, 2001.
National e-commerce strategy: blueprint for action for the Government of Lithuania.
Lithuanian development Agency 2000.
Mohammed R., Fisher R. J., Jaworski B. J., Cahill A. M., Internet marketing: building
advantages in the networked economy. ISBN: 0-07-251022-6. McGraw-Hill Education Europe; 2002. P. 711.
SIBIS country report No. 6 : Lithuania. SIBIS, 2002.
Survey report “Digital Lithuania”.VU, Vilnius, 2001.
Survey report of IT and Internet market. SIC market research, 2002.
The Knowledge Economy in Lithuania; A study of the industry’s prospects. Ekonomines
kosultacijos ir tyrimai, Vilnius, 2003.
PANAGIOTIS DAMASKOPOULOS
[email protected]
RIMANTAS GATAUTIS
[email protected]
Dorota Jelonek
19
Wybrane źródła konkurencyjnej przewagi przedsiębiorstwa w przestrzeni internetowej
DOROTA JELONEK
Politechnika Częstochowska
WYBRANE ŹRÓDŁA KONKURENCYJNEJ PRZEWAGI
PRZEDSIĘBIORSTWA W PRZESTRZENI INTERNETOWEJ
Rozszerzenie tradycyjnego rynku do wymiarów przestrzeni
elektronicznej zmieniło reguły funkcjonowania przedsiębiorstw,
a zwłaszcza zakres działań podejmowanych w celu zwiększenia
konkurencyjnej przewagi przedsiębiorstwa na rynku.
Celem artykułu jest wskazanie nowych źródeł konkurencyjnej
przewagi przedsiębiorstw w przestrzeni internetowej. Przedstawiono
także analizę porównawczą źródeł tradycyjnych oraz propozycji
nowego spojrzenia na ich wykorzystanie.
The expansion of the traditional marketplace to the dimensions of an
electronic space has changed the rules of functioning of enterprises, and
particularly the range of activities undertaken to increase the enterprise’s
competitive advantage on the marketplace.
The aim of the article is to identify new sources of the competitive
advantage of enterprises in the Internet space. A comparative analysis of
the traditional sources and the proposal of a new approach to their use
has also been presented
1. Przestrzeń internetowa
Internet spowodował poszerzenie tradycyjnej przestrzeni rynkowej. Powstały nowe
obszary, w których podmioty gospodarcze mogą poszukiwać informacji, udostępniać i
wymieniać informacje, komunikować się i zawierać transakcje. Poszerzenie tradycyjnej
przestrzeni rynkowej o obszary wirtualne przedstawiono na rysunku 1. W
rozpatrywanym modelu wyróżniono cztery główne segmenty: informowanie,
komunikowanie, dystrybucja oraz transakcje. Nazwa modelu IKDT pochodzi od
pierwszych liter wyróżnionych przestrzeni wirtualnych.
Obok tradycyjnej formy rynku informacji pojawia się infoprzestrzeń. Ta wirtualna
przestrzeń informacji to przede wszystkim nowe kanały przekazu informacji. Podmioty
gospodarcze wykorzystując World Wide Web mogą udostępniać informacje o sobie, o
profilu swojej działalności, oraz prezentować swoją ofertę handlową lub usługową.
Wirtualna przestrzeń informacyjna jest rozległym obszarem, z którego można pozyskać
informacje niezbędne w podejmowaniu decyzji.
Nowe kanały komunikacji pozwalają przedsiębiorstwu budować relacje, wymieniać
opinie oraz dokonywać ustaleń. Wyróżnienie dwóch rodzajów podmiotów tego rynku:
20
przedsiębiorstwo (P) oraz konsument (K) pozwala ustalić następujące kierunki przekazu
informacji: P-P, K-P, K-K, P-K.
Wirtualna przestrzeń dystrybucji to nowy internetowy kanał rozpowszechniania i
udostępniania dóbr i usług, które można zapisać w postaci cyfrowej.
Wirtualna
przestrzeń
komunikacji
Wirtualna
przestrzeń
informacji
Tradycyjna
przestrzeń
rynkowa
Wirtualna
przestrzeń
transakcji
Wirtualna
przestrzeń
dystrybucji
Rysunek1. Internet jako kreator nowej przestrzeni rynkowej. Model IKDT
Źródło: Szapiro T., Ciemniak R., Internet – nowa strategia firmy. Difin sp. z o.o.,
Warszawa 1999, s.63
Wirtualna przestrzeń transakcji pozwala na wykorzystanie kanałów opartych na
sieci
Internetu
do
zawierania
formalnych
transakcji
gospodarczych
np. zamówienia, faktury i płatności
2. Zasoby a ewolucja gospodarki
O pozycji i znaczeniu przedsiębiorstwa na rynku coraz częściej decydują
pozabilansowe elementy: marka firmy, posiadane patenty, prawa autorskie, alianse z
partnerami, zdolność do innowacyjności i zmian a przede wszystkim wiedza i
umiejętności pracowników. Związane jest to z przejściem z gospodarki agrarnej do
gospodarki
industrialnej
a
następnie
do
gospodarki
informacyjnej
i elektronicznej.
Dorota Jelonek
21
kapitał
gospodarka
industrialna
gospodarka
informacyjna
gospodarka
elektroniczna
technologia
informacyjna
i zasoby
niematerialne
praca
fizyczna
gospodarka
agralna
ziemia
Rysunek 2. Rozwój gospodarki a zasoby.
Źródło: opracowanie własne.
Rysunek 2 prezentuje zmiany w postrzeganiu przedsiębiorstwa i jego zasobów, co
pozwoliło przedstawić podstawowe typy gospodarek w ujęciu ewolucyjnym. W
gospodarce agralnej podstawowym zasobem była ziemia. Po rewolucji technicznej
istotnego znaczenia zaczęła nabierać fizyczna praca ludzi oraz kapitał. W oparciu o te
trzy zasoby budowano strategie wzmacniania pozycji, rozwoju, zdobywania
konkurencyjnej przewagi. Obecnie, w gospodarce informacyjnej i elektronicznej coraz
częściej możliwości uzyskania konkurencyjnej przewagi poszukuje się w skutecznym
wykorzystaniu technologii informacyjnej i zasobów niematerialnych np. informacji,
umiejętności czy wiedzy.
3. Analiza źródeł konkurencyjnej przewagi
Konkurencyjność można określić jako właściwość, która określa zdolność
przedsiębiorstwa do ciągłego kreowania tendencji rozwojowej, wzrostu produktywności
22
(mierzonej w skali mikro) oraz do skutecznego rozwijania rynków zbytu w warunkach
oferowanych przez konkurentów towarów lub (i) usług: nowych, lepszych, tańszych1.
Stałą obecność przedsiębiorstwa na rynku tradycyjnym oraz w przestrzeni Internetowej
można zapewnić poprzez stworzenie środowiska sprzyjającego rozwojowi i
innowacjom. Warto podejmować próby budowy strategii na bazie powstających nowych
pomysłów i koncepcji. W sposób ciągły należy dostosowywać procesy wewnętrzne do
nowych warunków biznesowych zaś w realizacji przedsięwzięć wykorzystywać nowe
technologie informatyczne.
Jak budować przewagę konkurencyjną? Na to pytanie każde przedsiębiorstwo samo
musi znaleźć swoją własną odpowiedź. Decyzja, które z koncepcji konkurencyjność
będą realizowane powinna być wsparta analizą możliwych do wykorzystania źródeł
przewagi konkurencyjnej. Jednakże przeprowadzane analizy powinny przede wszystkim
uwzględniać źródła przedstawione w tabeli 1.
Tabela 1 Analiza porównawcza wybranych źródeł konkurencyjnej przewagi
przedsiębiorstwa
Źródło: Opracowanie własne
Charakterystyka źródeł tradycyjnych
Charakterystyka
internetowej
źródeł
w
przestrzeni
1. Technologiczne źródła przewagi konkurencyjnej
Efekty
prac
naukowo-badawczych,
innowacyjność technologiczna i innowacje
produktowe.
Konkurencyjność
firmy
wynikająca z pierwszeństwa
Przewaga konkurencyjna uzyskana dzięki
zmianom technologicznym będzie trwała,
jeżeli
kopiowanie
rozwiązań
przez
konkurentów będzie dla nich trudne oraz firma
wykorzysta przewagę pierwszego posunięcia
2. Produkcyjne źródła konkurencyjnej przewagi
Niskie koszty wyrobu wynikające z: łatwości
dostępu do czynników produkcji, integracji
pionowej firmy w przód lub wstecz,
elastyczności
produkcji,
odpowiedniej
wewnętrznej struktury organizacyjnej firmy,
zastosowania techniki informacyjnej w
procesie produkcji.
Konkurencyjność w zakresie łańcucha dostaw.
Dostawcy, partnerzy i klienci coraz częściej
wymuszają na przedsiębiorstwach stosowanie
niedrogich i łatwo dostępnych kanałów
współpracy - takich właśnie jak Internet.
3. Dystrybucja – źródłem konkurencyjnej przewagi
Rozbudowana sieć sprzedaży, dostępność Uzupełnianie obecnych kanałów ponieważ
towarów dla nabywców, szybka, tania wiele firm wykorzystuje Internet do
dostawa. Konkurencyjność firmy wynikająca z zacieśnienia współpracy handlowej ze swoimi
1
Adamkiewicz H.G.: Produktywność jako czynnik wzrostu konkurencyjności polskich przedsiębiorstw w
perspektywie integracji z Unią Europejską, (w:) Strategie wzrostu produktywności firmy, red. A. Stabryła,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2000.
Dorota Jelonek
23
Charakterystyka
źródeł
w
przestrzeni
internetowej
niższego kosztu zamrożenia kapitału i kosztów klientami i partnerami.
transportu oraz lepszej obsługi nabywców
Tworzenie nowych kanałów gdyż handel
elektroniczny daje ogromne możliwości
dotarcia do klienta.
Internet
umożliwia
także
szybkie
wprowadzanie na rynek nowych produktów i
usług.
4. Obniżanie kosztów
Stały
monitoring
kosztów,
plany Dążenie do wyeliminowania pośredników.
oszczędnościowe, zmiany w strukturze Łatwiej optymalizować marże.
organizacyjnej i redukcja zatrudnienia.
Znacznie niższe koszty transakcji, obsługi
klienta i pomocy technicznej.
Oszczędności na publikacji katalogów,
dystrybucji i niesprzedanych produktach.
Zmniejszone
wymagania
w
zakresie
przestrzeni magazynowej dzięki wewnętrznej
integracji i prezentacji całej oferty w witrynie
WWW.
Strategiczne planowanie zaopatrzenia.
5. Działania marketingowe
Skutecznie
prowadzony
marketing,
odpowiednie
produkty
skierowane
do
odpowiednich nabywców, właściwa reklama i
promocja sprzedaży, serwis gwarancyjny i
pogwarancyjny.
Konkurencyjność
firmy
wynikająca z lepszego rozeznania potrzeb
rynku i dostosowania produktu oraz jego
dystrybucji do tych potrzeb.
Odchodzenie od marketingu masowego. Model
działalności gospodarczej opartej na handlu
elektronicznym
sprzyja
marketingowi
zindywidualizowanemu i zorientowanemu na
klienta.
Firmy wykorzystujące globalny zasięg i coraz
prostszą obsługę Internetu pozostają atrakcyjne
dla pozyskanych wcześniej klientów i zyskują
nowych.
Sieć WWW pozwala lepiej dotrzeć do nowych
klientów i utrzymać obecnych. Strategia
zorientowana na klienta, która umacnia jego
kontakty z firmą, przyczynia się do większego
przywiązania klienta do firmy
6. Postrzeganie klienta
Klient postrzegany w kategoriach kosztu i jako Klient
partnerem
źródło bieżących zysków.
przedsiębiorstwa i
bieżących
a
nawet
marki. Jest
„fanem”
źródłem
24
Charakterystyka
źródeł
internetowej
i przyszłych zysków.
w
przestrzeni
7. Utrzymanie klienta
Podejmowanie działań zmierzających do Lepsza obsługa i zrozumienie potrzeb klienta.
pełnego zadowolenia klienta z oferty firmy.
Bliskie kontakty z klientami osiągnięte przez
samoobsługowe składanie zamówień, obsługę
klienta oraz pomoc techniczną, co z kolei
przyczynia się do przywiązania klienta do
firmy, a więc i większych zakupów w
przeliczeniu na jednego odbiorcę.
Dynamiczny, wielokierunkowy przepływ
informacji w czasie rzeczywistym w relacjach
sprzedawca-klient, klient-sprzedawca, klientklient.
Szczegółowe profile klienta oraz analiza jego
przyzwyczajeń pozwalają lepiej zrozumieć
potrzeby i zareagować na nie (marketing
zindywidualizowany).
8. Miejsce na rynku: znak firmowy, reputacja
Mocna pozycja znaku firmowego, patenty
tworzą popyt bez konieczności prowadzenia
kosztownego marketingu, marka wyodrębnia
produkt z otoczenia. Konkurencyjność firmy
wynikająca z lojalności nabywców do znaku
firmowego i unikalności produktu w
przypadku posiadania patentów
Postrzeganie firmy i jej produktów na rynku
jako odmiennych od konkurentów. Zdolność
do szybszego niż konkurenci reagowania na
zmiany
rynkowe
zapewniają
firmie
elastyczność i dobrą reputację, a to zwiększa
jej konkurencyjność. Skuteczne zróżnicowanie
produktu. Konkurencyjność firmy wynikająca
z osiągnięcia pozycji minimonopolu.
9. Skuteczne zarządzanie informacją i wiedzą
Zdobywanie wiedzy o procesie produkcji,
produkcie i sprawny system informacyjny o
dostawcach, konkurentach substytucyjnych i
potencjalnych oraz nabywcach jest istotnym
czynnikiem konkurencyjności.
Lepsze zarządzanie informacją poprzez
wdrożenie
systemów
obsługujących
elektroniczne transakcje. Systemy CRM
ułatwiają pozyskiwanie informacji na temat
klientów
i
ich
preferencji.
Informacje pozyskiwane są także przez grupy
dyskusyjne oraz poprzez wypełnienie ankiet
on-line.
Prosty sposób przekazania danych o produkcie
od
informacji
ogólnych
do
bardzo
szczegółowych.
10. Spojrzenie na konkurencję
Pozyskanie klienta może odbywać się kosztem Przyjęcie i realizacja strategii kooperatywnej
Dorota Jelonek
25
Charakterystyka
źródeł
w
przestrzeni
internetowej
konkurencji.
Należy
obserwować
jej konkurencji. Oznacza to, iż pewne działania
poczynania by wykorzystywać słabe strony i mogą
przynieść
korzyści
wszystkim
przejąć klientów.
uczestnikom rynku w tym także konkurentom.
Wykorzystywanie
różnych
form
współdziałania konkurentów w celu tworzenia
sieci partnerskich i zacieśnienia współpracy z
konkurencją. Klienta można pozyskać nie
tylko kosztem konkurencji, ale także dzięki
konkurencji.
4. Zakończenie
Źródła konkurencyjnej przewagi przedsiębiorstwa należy poddawać analizie na tle
procesów globalizacji, konkurencji i zdecydowanego rozszerzenia rynku, na którym
obecnie funkcjonują przedsiębiorstwa. Rozwiązania dla handlu elektronicznego będą
pomocne w znajdowaniu dostawców, negocjowaniu cen oraz nabywaniu towarów i
usług. System zaopatrzeniowy ułatwi przedsiębiorstwom analizę tendencji oraz
strategiczne zarządzanie kontaktami z dostawcami. Dzięki Internetowi wyszukiwanie i
zamawianie towarów i usług będzie mogło odbywać się za pośrednictwem katalogów.
Następuje redukcja kosztów związana z reklamą i promocją w mediach tradycyjnych.
Istotnej zmianie ulega sposób postrzegania klienta i konkurencji. Łatwiej można
różnicować produkty dla danego klienta co z kolei utrwala jego przywiązanie do firmy.
Zmiana form prowadzenie działalności gospodarczej jest nieunikniona. Rozszerzeniu
ulega przestrzeń rynkowa i przedsiębiorstwa, które chcą się rozwijać i umacniać swoją
pozycję na rynku powinny poznać nowe możliwości zdobywania konkurencyjnej
przewagi w poszerzonej przestrzeni rynkowej.
5. Literatura
1.
2.
3.
Adamkiewicz H.G., Produktywność jako czynnik wzrostu konkurencyjności
polskich przedsiębiorstw w perspektywie integracji z Unią Europejską, (w:)
Strategie wzrostu produktywności firmy, red. A. Stabryła, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2000
Dobiegała –Korona B., Doligalski T., Korona B., Konkurowanie o klienta emarketingiem, Centrum Doradztwa i Informacji Difin sp. Z o.o., Warszawa
2004.
Grandys A.J., Marketing i technologia informacyjna. O zwiazkach strategii
marketingowych
i strategii IT. Akademickie Centrum Graficzno – marketingowe LODART S.A.,
Łódź 2000.
26
4.
5.
6.
7.
Przedsiębiorstwo przyszłości. Praca zbiorowa pod redakcją W. M.
Grudzewskiego i I.K. Hejduk, Centrum Doradztwa i Informacji Difin sp. z o.o.,
Warszawa 20001.
Przedsiębiorstwo, rynek, konkurencja. Pod redakcja naukową W.
Szymańskiego, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 1995.
Szapiro T., Ciemniak R., Internet – nowa strategia firmy. Difin sp. z o.o.,
Warszawa 1999.
Tapscott D., Gospodarka cyfrowa. Nadzieje i niepokoje Ery Świadomości
Systemowej. Business Press, Warszawa 1998.
Rodzaje badań marketingowych i obszary ich wykorzystania w handlu elektronicznym
27
ANNA ŁASZKIEWICZ
Uniwersytet Łódzki
MARCIN STAWISZYŃSKI
Wyższa Szkoła Humanistyczno-Ekonomiczna w Łodzi
RODZAJE BADAŃ MARKETINGOWYCH I OBSZARY ICH WYKORZYSTANIA W
HANDLU ELEKTRONICZNYM
Badania marketingowe dotyczące Internetu można dzielić stosując podobne
(bądź te same) kryteria jak w przypadku podziałów dotyczących badań
tradycyjnych. Można też klasyfikować je wykorzystując zdobycze ostatnich lat, tak
jak czynią to praktycy. Najbardziej podstawowy podział dzieli je na badania
realizowane offline i online. Badania offline nie są niczym nowym. Są one
prowadzone w tradycyjny sposób, a ich przedmiot dotyczy Internetu i jego
użytkowników. Z kolei badania online stanowią całkowitą nowość i odkrywają
nowe możliwości przed badaczami i ich klientami. Dzieli się je na dwie grupy: sitecentric i user-centric. W artykule opisano wiele interesujących i nowatorskich
metod badań, jakie wykorzystywane są w ramach wymienionych kategorii,
użytecznych szczególnie dla firm e-commerce.
Marketing research referred to Internet can be divided using similar (or the
same) criteria as in the traditional research classifications. It can also be classified
using achievements from the last years as it is done by people dealing with
practice. The most basic classification divides the research into offline and online.
Offline research is nothing new, it is executed in traditional way but its subject
refers to Internet and its users. Online research is completely new and reveals new
opportunities for researchers and their clients. It is divided into: site-centric and
user-centric. This paper describes many interesting and innovatory research
methods, which are used within these categories especially useful for e-commerce
firms.
1. Badania marketingowe a Internet
Badania marketingowe związane z Internetem zyskują coraz większą popularność i stają się
coraz ważniejszym źródłem informacji dla polskich przedsiębiorstw. Dotyczy to zarówno firm,
które już działają w Sieci, jak również tych, które tą działalność przewidują dopiero uruchomić.
Niestety bardzo często jest tak, iż menedżerowie nie posiadają podstawowej wiedzy dotyczącej
tego jak te badania wyglądają, jak się je prowadzi, co za ich pomocą można uzyskać. Niestety
bardzo trudno jest zdobyć tego typu wiedzę również od przedstawicieli nauki, którzy będąc
specjalistami w tradycyjnych badaniach, przez ich pryzmat patrzą również na badania związane z
Internetem, co powoduje znaczne ograniczanie i spłycanie tej problematyki i niedostrzeganie
szeregu istotnych możliwości.
28
Niniejszy artykuł ma na celu scharakteryzowanie rodzajów badań marketingowych związanych z
Internetem pod kątem ważniejszych obszarów ich zastosowań przez małe i średnie firmy branży ecommerce.
Chcąc zrealizować powyższy cel przybliżono rodzaje badań związanych z Internetem, a także
opisano i scharakteryzowano poszczególne rodzaje metod i technik badawczych oraz wybranych
produktów badawczych z punktu widzenia wykorzystania ich przez firmy e-commerce.
Podstawowe rodzaje badań marketingowych dotyczące Internetu
Badania marketingowe związane z Internetem dzieli się wg podobnych (bądź tych samych)
kryteriów, jak w przypadku podziałów dotyczących badań tradycyjnych2, albo – tak jak czynią to
praktycy – wykorzystując kryteria wypracowane w ciągu ostatnich lat, charakterystyczne dla
nowego medium. Podziały z pierwszej grupy dość sztucznie wtłaczają badania związane z
Internetem w sztywne ramy badań tradycyjnych, dlatego też w niniejszym referacie nie będziemy
ich charakteryzować.
Najbardziej pierwotny podział badań marketingowych dokonywany przez praktyków dzieli je na
dwie grupy:
badania offline,
badania online.
Badania offline prowadzone są w tradycyjny sposób poza Internetem, ale dotyczą Sieci. Z kolei
badania online realizowane są w Internecie. W dużej mierze eliminują one podstawowy zarzut,
jaki stawiany jest badaniom realizowanym offline – tj. deklaratywność odpowiedzi udzielanych
przez respondentów. Można również mówić o badaniach mieszanych tj. takich, których część
etapów prowadzona jest poza Siecią, a część w Internecie.
Ponadto badania online dzieli się dodatkowo na dwie główne grupy3:
badania site-centric – prowadzone na danej stronie WWW, czy serwerze internetowym,
badania user-centric – prowadzone z wykorzystaniem ad serwerów.
Obszary wykorzystania badań marketingowych w firmach e-commerce
Małe i średnie przedsiębiorstwa, a więc większość tych, które prowadzą swą działalność handlową
w Internecie, może na co dzień korzystać zarówno z badań offline, jak i online. Chodzi tutaj
zarówno o zlecanie tego rodzaju badań wyspecjalizowanym firmom zewnętrznym, jak i o
korzystanie z ogólnie dostępnych badań prowadzonych przez tego rodzaju firmy badawcze, a
także prowadzenie badań własnymi siłami przedsiębiorstwa.
Obecnie wszystkie wiodące agencje badawcze w Polsce mają w swojej ofercie produkty badawcze
dotyczące badań związanych z Internetem. Wśród tego rodzaju firm można wymienić zwłaszcza:
SMG/KRC (największą firmę badawczą w Polsce), TNS OBOP, ARC Rynek i Opinia, Pentor,
Expert Monitor, czy GfK Polonia.
Badania offline i ich wykorzystanie w handlu elektronicznym
2
Wyróżniając np. badania pierwotne / wtórne, krajowe / zagraniczne, wyczerpujące / niewyczerpujące, ilościowe /
jakościowe, B2C/B2B. W niniejszym referacie nie będziemy zajmować się charakterystyką tych podziałów. Por. np.: B.
Sojkin, P. Ratajczyk: Badania marketingowe przy wykorzystaniu Internetu, [w:] Wykorzystanie Internetu w marketingu,
pod. red. E. Zeman-Miszewskiej, Centrum Badań i Ekspertyz Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2003, s.
349-362.
3
Czasami wyróżnia się też grupę trzecią – badania ad-centric – prowadzone z wykorzystaniem ad serwerów. Zob.: B.
Gregor, M. Stawiszyński: Internet w badaniach marketingowych, [w:] Badania marketingowe. Metody, tendencje,
zastosowania, pod red. K. Mazurek-Łopacińskiej, Wydawnictwo AE, Wrocław 2003, s. 439.
29
Istnieje dość duże spektrum metod badawczych realizowanych offline, które mogą być
przydatne w firmach e-commerce. Chodzi tu zarówno o badania ilościowe, jak i jakościowe. Do
tych pierwszych zaliczyć możemy np.:
wywiad telefoniczny (tradycyjny) i komputerowo wspomagany wywiad telefoniczny (CATI –
Computer Assisted Telephone Interview) – ankieter dzwoni do respondenta i zadaje mu pytania
zawarte w kwestionariuszu dotyczące np. korzystania z Internetu, zakupów dokonywanych w
sklepach elektronicznych, płatności kartami płatniczymi, itd. W przypadku metody CATI, pytania
pojawiają się na ekranie monitora, ankieter również od razu wprowadza do komputera
odpowiedzi,
wywiad osobisty face-to-face i komputerowo wspomagany wywiad osobisty (CAPI – Computer
Assisted Personal Interview) – ankieter zadaje respondentowi pytania w czasie bezpośredniego
spotkania, w przypadku wywiadu CAPI pytania zapisane są w pamięci komputera,
desk research – a więc badania wtórne, polegające np. na przygotowywaniu raportów
zawierających już istniejące dane zebrane z wielu źródeł, odpowiednio zestawione,
przeanalizowane, itp.
W przypadku wyżej wymienionych metod ilościowych część firm e-commerce może pokusić się o
prowadzenie tego rodzaju badań we własnym zakresie. Z kolei badania jakościowe realizowane
offline prowadzone są już najczęściej przez wyspecjalizowane firmy badawcze, gdyż do ich
rzetelnego przeprowadzenia wymagana jest nie tylko odpowiednia wiedza, ale również
odpowiednie wyposażenie. Do badań tego rodzaju można zaliczyć m.in.:
zogniskowane wywiady grupowe (Focus Group Interview) – przeprowadza się je w specjalnie
wyposażonej sali tzw. fokusowni, do której zaprasza się grupę 6-12 osób. Wywiad prowadzony
jest przez tzw. moderatora w formie dyskusji. Respondenci wypowiadają się na poruszane tematy,
które mogą dotyczyć różnorodnych zagadnień związanych tak z samym Internetem, jaki i z
handlem elektronicznym. Całość wywiadu nagrywana jest na video, istnieje także możliwość
podglądania na bieżąco przebiegu wywiadu i reakcji respondentów – fokusownia wyposażona jest
w lustra weneckie,
wywiady pogłębione – indywidualne wywiady prowadzone bez kwestionariusza. Osoba
prowadząca wywiad zadaje respondentowi szereg pytań dokładnie zgłębiając dane zagadnienie, a
także analizuje i obserwuje reakcje respondenta,
testy audytorium (in-hall test) – służą zasięgnięciu opinii dużej grupy osób zebranej w sali.
Respondenci wybierają jedną z dwóch opcji dotyczących prezentowanego zagadnienia, naciskając
odpowiedni przycisk na specjalnym pilocie.
Spośród ogólnie dostępnych badań offline, jakie prowadzi się we wspomnianych wyżej agencjach
badawczych do najważniejszych zaliczyć należy dwa – Net Track (SMG/KRC) i Interbus (TNS
OBOP).
Net Track jest badaniem ciągłym realizowanym na ogólnopolskiej próbie respondentów w wieku
15-75 lat. Prowadzi się je metodą wywiadów bezpośrednich. Pytania dotyczące Internetu stanowią
osobny blok w realizowanych przez SMG/KRC badaniach sondażowych mediów (oprócz
Internetu są to również – czytelnictwo pracy, słuchalność radia, konsumpcja towarów i usług). Co
miesiąc przeprowadzanych jest około 8 tys. tego rodzaju wywiadów, co pozwala przebadać około
500 użytkowników Internetu4.
4
SMG/KRC: http://www.smgkrc.pl.
30
Net Track pozwala monitorować rozwój zasięgu Sieci i zmiany w sposobach korzystania z niej. W
szczególności dostarcza informacji dotyczących:
użytkowników Sieci (struktura społeczno-demograficzna; zachowania użytkowników w Internecie
– m.in. czas spędzany w Sieci, cel serfowania, usługi z jakich korzystają internauci, miejsce
korzystania z dostępu do Sieci; rodzaj wykorzystywanego sprzętu komputerowego, itd.
rankingu najpopularniejszych serwisów WWW,
percepcji Internetu jako medium reklamy.
Wyniki trafiają do użytkowników raz w miesiącu wraz ze specjalistycznym oprogramowaniem
analitycznym SoftReport Explorer. Jest to bardzo proste i jednocześnie użyteczne narzędzie
służące do przetwarzania oferowanych danych, tworzenia różnorodnych krzyżówek oraz
profesjonalnej i czytelnej prezentacji otrzymanych wyników. Na uwagę zasługuje fakt, iż istnieje
możliwość zakupienia pełnego pakietu, który oprócz danych dotyczących Internetu i
standardowych danych społeczno-demograficznych oferuje informacje dotyczące pozostałych
mediów. Z uwagi na to, że badania te prowadzone są na tej samej próbie pozwala to dowolnie
krzyżować wszystkie dane między sobą, dostarczając tym samym wielu użytecznych i często dość
zaskakujących informacji.
Drugim z badań, które warte jest uwagi z punktu widzenia wykorzystania dostarczanych przez nie
danych w przedsiębiorstwach sektora e-commerce, jest Interbus – jedno z najstarszych ciągłych
badań populacji polskich internautów, realizowane przez TNS OBOP. Próba badawcza liczy około
2000 osób w wieku powyżej 15 lat, prowadzi się je dwa razy w miesiącu metodą wywiadów
bezpośrednich. Interbus ma na celu stałe monitorowanie cech, jakimi charakteryzuje się populacja
polskich internautów. Pokazuje m.in. częstotliwość korzystania z Sieci, najpopularniejsze serwisy,
czy cele, dla których korzysta się z Internetu. Warto zauważyć, iż istnieje możliwość dodania
przez klienta własnych pytań do tych znajdujących się standardowo w kwestionariuszu, a także
zamówienia jedynie wybranych danych.
Badania online i ich wykorzystanie w handlu elektronicznym
Największe i niestety często niedoceniane pole zastosowań badań marketingowych dotyczy
prowadzenia badań online. Jak już wspomniano wcześniej badania tego rodzaju można podzielić
na dwie główne grupy – site-centric i user-centric. Zarówno jedna, jaki i druga grupa winna być
na co dzień wykorzystywana przez firmy z branży e-commerce.
Badania site-centric realizowane są „od strony” serwisu (czy serwera) WWW. Mogą to być
zarówno proste badania polegające na typowej analizie logów danego, pojedynczego serwera, jak i
np. badania trackingowe prowadzone z wykorzystaniem specjalnych systemów trackingowych.
W pierwszym przypadku mamy do czynienia z tzw. audytem biernym, w drugim zaś – audytem
czynnym (aktywnym) pozwalającym na jednoczesne monitorowanie grupy witryn.
Wśród najważniejszych danych, jakie można pozyskać z logów serwera można wymienić5:
liczbę odsłon, wizyt, unikalnych użytkowników (w rozbiciu na nowych i powracających),
strony odsyłające/wyszukiwarki, przez które internauci trafili na daną witrynę,
strony początkowe/końcowe wizyt,
czas, jaki internauci spędzili na konkretniej podstronie serwisu,
tzw. przejścia – tj. informacje dotyczące ścieżek poruszania się po serwisie,
5
M. Grzanka, P. Ejdys: Badania Internetu w Polsce (przykład badań typu site-centric), „EBIB” 2002, nr 9, wersja
elektroniczna: http://ebib.oss.wroc.pl/2002/38/gemius.php.
31
informacje o konfiguracji komputerów, z których internauci łączyli się z daną witryną (rodzaj
systemu operacyjnego, przeglądarki, rozdzielczość ekranu, głębia kolorów),
informacje geolokalizacyjne (z jakich miast, państw pochodzili wirtualni goście danego serwisu).
Jak widać systematyczna analiza tych informacji pozwala firmie śledzić zachowania potencjalnych
klientów na stronach serwisu, na bieżąco wychwytywać i korygować pewne nieprawidłowości i
dostrzegać pojawiające się szanse. Co więcej jest to jeden z najprostszych i najtańszych sposobów
badań prowadzonych online. Oczywiście pamiętać należy o pewnych niedoskonałościach tego
rodzaju badań – chodzi tutaj głownie o sposób, w jaki rozpoznawani są użytkownicy, który to
opiera się najczęściej o identyfikację adresu IP. Częściowo ograniczenia te można obejść stosując
technologię cookies, jednak i ten sposób jest niedoskonały i posiada bardzo wiele wad i
ograniczeń.
Badania user-centric realizowane są „od strony” użytkownika serwisów internetowych. Wyróżnić
możemy szerokie spektrum metod badawczych, które wykorzystywane są w przypadku tego
rodzaju badań. Badania tego rodzaju mogą mieć zarówno charakter ilościowy, jak i jakościowy i
bardzo często stanowią odpowiednik badań tradycyjnych, który to przeniesiony jest do Sieci.
Wśród ważniejszych z punktu widzenia przydatności dla sektora e-commerce metod badań
ilościowych realizowanych online można wyróżnić m.in.6:
ankiety online (web survey),
ankiety email,
internetowe panele badawcze,
audyty kampanii reklamowych online,
Z kolei do badań jakościowych online możemy zaliczyć:
zogniskowane wywiady grupowe online,
wywiady pogłębione online.
Stosunkowo najprostszymi do przeprowadzenia i najczęściej spotykanymi z badań należących do
kategorii user-centric są różnego rodzaju badania ankietowe. Polegają one na zamieszczaniu
kwestionariuszy badawczych na specjalnie przygotowanych stronach, które w przypadku, kiedy
pytań jest mało pojawiają się w postaci pop-up window przy wchodzeniu na serwisy WWW
wybrane przez osobę prowadzącą badanie lub też, w sytuacji, kiedy pytań jest dużo,
kwestionariusz umieszczany jest na specjalnie przygotowanych, oddzielnych stronach, do których
prowadzi odpowiedni link. Badania tego rodzaju pozwalają najczęściej na zebranie
dokładniejszych (choć niestety deklaratywnych) informacji o użytkownikach serwisu. Tą drogą
pozyskuje się zarówno dane społeczno-demograficzne (kim tak naprawdę są wirtualni goście
serwisu, do jakich grup społeczno-zawodowych należą, czym wyróżniają się na tle wszystkich
internautów, itd.), jak i informacje o preferencjach i opiniach użytkowników dotyczących np.
używanych produktów, preferencji politycznych, itd. Przykład zaproszenia do wzięcia udziału w
badaniach ankietowych przedstawia poniższy rysunek.
6
E. M. Szynkiewicz: Techniki badawcze online, Imetria SA, Warszawa 2002.
32
Rys. 1 Fragment kwestionariusza ankiety w formie pop-up window
Źródło: Gemius SA
Tę formę badań oferują m.in. TNS OBOP (WebProfiler), czy Gemius SA (Prawdziwy
Profil/gemiusAudience).
Pewną modyfikacją ankiet online są badania prowadzone w postaci ankiet email, kiedy to
kwestionariusz ankiety rozsyłany jest do respondentów pocztą elektroniczną. Doświadczenia
autorów niniejszego artykułu wskazują jednak, iż w polskich warunkach tego rodzaju badania na
dzień dzisiejszy nie mają sensu, z uwagi na znikomą zwrotność kwestionariuszy.
Na szczególną uwagę zasługują tzw. internetowe panele badawcze. W skład takich paneli
badawczych wchodzi kilka tysięcy respondentów, którzy korzystają z Internetu. Uczestników
paneli rekrutuje się w różny sposób, najczęściej za pośrednictwem reklam wyświetlanych w
Internecie. Osoby, które zarejestrują się w panelu, podadzą swoje dane i zgodzą się na branie
udziału w badaniach otrzymują w zamian wynagrodzenie (najczęściej w postaci drobnych
upominków, bardzo rzadko w postaci finansowej). Zobligowani są oni do zainstalowania w
swoich komputerach specjalnego oprogramowania, które śledzić będzie ich poczynania w
Internecie. W momencie uruchomienia przeglądarki internetowej dany użytkownik musi podać
kim jest (wszyscy domownicy, korzystający z danego komputera dostają własne konto),
ewentualnie zalogować się jako „gość”. Oprogramowanie to zbiera m.in. takie dane jak: strony i
podstrony odwiedzane przez użytkownika; czas na nich spędzany; skąd użytkownik wchodzi na
daną stronę i na jaką witrynę przechodzi dalej; kiedy łączy się z Siecią i jak długo trwa to
połączenie. Oczywiście program ten można w każdej chwili wyłączyć. Dane, jakie napływają od
poszczególnych użytkowników są sprawdzane i scalane w jeden zbiór, a następnie w zwartej
postaci analizowane. Na podstawie tych obrobionych danych tworzy się różnorodne raporty
analityczne.
33
Panele badawcze można również wykorzystywać do przeprowadzania na nich innego rodzaju
badań – np. badań ankietowych, czy wywiadów.
Tego rodzaju panel liczący ok. 3000 gospodarstw domowych podłączonych do Internetu do
niedawna posiadała Imetria SA. Obecnie w trakcie tworzenia panelu na potrzeby Polskich Badań
Internetu (PBI) jest spółka Gemius SA.
Ostatnią z wymienionych wyżej kategorii badań ilościowych online są audyty kampanii
reklamowych online. Prowadzi się je wykorzystując system statystyk oferowanych przez
oprogramowanie zarządzające kampaniami reklamowymi w sieci tj. tzw. ad serwery. Wśród
wskaźników mających największe znaczenie z punktu widzenia skuteczności prowadzonych
działań reklamowych można wymienić m.in.7:
CTR (Click Through Rate) – mówiący, jaki odsetek osób, które widziały banner (a właściwie
odwiedziły stronę i wyświetlił im się dany banner) zdecydował się na niego kliknąć,
CPC (Cost Per Click) – średni koszt jednego kliknięcia,
VR (Visit Ratio) – pokazujący liczbę odwiedzin serwisu w czasie kampanii do analogicznego
okresu, kiedy nie prowadzono działań promocyjnych,
wskaźnik konwersji (Conversion Rate) – mówiący ile osób, które kliknęły w dany banner zostało
następnie klientami reklamodawcy.
Z kolei spośród jakościowych badań należących do kategorii user-centric wymieniono dwa
wiodące tzn. zogniskowane wywiady grupowe online oraz wywiady pogłębione online.
Zogniskowane wywiady grupowe prowadzone online stanowią przeniesienie tradycyjnych
fokusów do Internetu. Mogą być prowadzone na odległość – w tym przypadku odbywa się
specjalny, moderowany czat prowadzony wśród szczegółowo wyselekcjonowanych respondentów,
dotyczący badanego zjawiska (np. oceny strony WWW). Istnieje również modyfikacja tej metody
polegająca na tym, iż respondentów zaprasza się do fokusowni, sadza przed komputerem
podłączonym do Sieci i badani na bieżąco oglądają dane strony i dzielą się nasuwającymi im się
spostrzeżeniami i uwagami. Można w ten sposób prowadzić np. pre-testy reklam, bannerów,
opakowań, okładek, znaków graficznych, haseł, nazw serwisów, czy ich adresów WWW.
Ostatnią grupę jakościowych badań user-centric stanowią wywiady pogłębione prowadzone
online. W tym przypadku badacz „odpytuje” respondenta w czasie czatu prowadzonego podczas
wspólnego serfowania po danym serwisie. Istnieją dwie główne modyfikacje tej metody – po
pierwsze respondent może znajdować się z ankieterem w jednym pomieszczeniu i „na żywo”
dzielić się wrażeniami z serwowania po danym serwisie, ewentualnie komunikacja ta może
odbywać się za pośrednictwem telefonu.
Badania mieszane i ich wykorzystanie w sektorze e-commerce
Wyróżnić możemy również grupę badań mieszanych tj. takich, których część etapów prowadzona
jest w tradycyjnej rzeczywistości, a część w Internecie. Przykładem takiego badania jest WebEval
OBOPu8. Stanowi ono połączenie ilościowych i jakościowych technik badawczych służące
testowaniu i ocenie serwisów internetowych. Pozwala mierzyć ocenę stopnia zadowolenia z
dopiero projektowanych, jak i już istniejących stron WWW, a także optymalizować i
dostosowywać serwis do potrzeb jego użytkowników. Badanie to składa się z trzech etapów, z
7
B. Gregor, M. Stawiszyński: e-Commerce, Branta, Bydgoszcz-Łódź 2002, s. 252-253.
Więcej informacji na temat produktów badawczych oferowanych przez krajowe agencje badań rynkowych można znaleźć
w: B. Gregor, M. Stawiszyński: Badania Internetu w Polsce – analiza ofert firm badawczych, [w:] Electronic Commerce.
Teoria i zastosowania, pod red. A. Tubielewicza, Politechnika Gdańska, Gdańsk 2002.
8
34
których część prowadzona jest online, a część offline. Są to: ocena zawartości strony WWW,
ocena użyteczności i łatwości korzystania, ocena poziomu satysfakcji z badanej strony.
2. Zakończenie
Podsumowując rozważania przedstawione w artykule można stwierdzić, iż współczesne
przedsiębiorstwa działające w branży e-commerce mają do dyspozycji szerokie spektrum metod i
technik badawczych pozwalających skutecznie funkcjonować na rynku i efektywnie zaspakajać
potrzeby klientów. Każda firma branży e-commerce musi na co dzień śledzić zachowania swych
użytkowników, wsłuchiwać się w ich pragnienia, oczekiwania. Internet daje możliwości, o jakich
dawniej marketerzy mogli jedynie pomarzyć. Umożliwia uświadamianie i zaspakajanie potrzeb, z
których sami użytkownicy nie zdają sobie często nawet sprawy. Stanowi potężne narzędzie w
rękach sprawnych marketerów.
Wydaje się, iż z każdym rokiem na znaczeniu będą zyskiwać zwłaszcza różnorodne formy badań
realizowanych online. Co więcej z każdym rokiem pojawiać się będą nowe efektywniejsze i
doskonalsze ich rodzaje. Tym co przemawia na korzyść badań online są zwłaszcza:
szybkość prowadzenia badań i otrzymywania wyników,
niższe koszty badań niż w przypadku odpowiedników realizowanych tradycyjnymi metodami,
większa poprawność prowadzenia samych badań (wyeliminowane są np. pomyłki ankieterów,
możliwość pominięcia pytania, itp.),
prawdziwość danych, a nie ich deklaratywność (w większości przypadków),
możliwość dotarcia do trudno dostępnych, czy geograficznie rozproszonych grup respondentów.
Warto jednak pamiętać także o ich wadach, tj. ograniczonej populacja do badań (co może wiązać
się z ich reprezentatywnością), wyłączeniu pewnych zmysłów (np. smaku, zapachu), jak również
braku komunikacji niewerbalnej, co jest szczególnie istotne w przypadku badań jakościowych.
3. Literatura
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Gregor B., Stawiszyński M.: Badania Internetu w Polsce – analiza ofert firm
badawczych, [w:] Electronic Commerce. Teoria i zastosowania, pod red. A.
Tubielewicza, Politechnika Gdańska, Gdańsk 2002
Gregor B., Stawiszyński M.: e-Commerce, Branta, Bydgoszcz-Łódź 2002
Gregor B., Stawiszyński M.: Internet w badaniach marketingowych, [w:] Badania
marketingowe. Metody, tendencje, zastosowania, pod red. K. Mazurek Łopacińskiej,
Wydawnictwo AE, Wrocław 2003
Grzanka M., Ejdys P.: Badania Internetu w Polsce (przykład badań typu site-centric),
„EBIB” 2002, nr 9, wersja elektroniczna: http://ebib.oss.wroc.pl/2002/38/gemius.php
SMG/KRC: http://www.smgkrc.pl
Sojkin B., Ratajczyk P.: Badania marketingowe przy wykorzystaniu Internetu, [w:]
Wykorzystanie Internetu w marketingu, pod. red. E. Zeman-Miszewskiej, Centrum Badań
i Ekspertyz Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2003
Szynkiewicz E. M.: Techniki badawcze online, Imetria SA, Warszawa 2002
Ilona Pawełoszek
Mobile electronic commerce – teoria i perspektywy
35
ILONA PAWEŁOSZEK
MOBILE ELECTRONIC COMMERCE – – TEORIA I PERSPEKTYWY
Artykuł przedstawia istotę Mobile Electronic Commerce – nowej
koncepcji handlu elektronicznego realizowanego za pomocą urządzeń
mobilnych. Zaprezentowano definicje, podstawowe rodzaje usług oraz
koncepcje rozwoju mCommerce..
The paper presents the idea of Mobile Electronic Commerce – a
new concept of Electronic Commerce, realized by means of mobile
devices. Definitions, basic services classification and conceptions of
development were described.
1. Wstęp
Celem artykułu jest zaprezentowanie teoretycznych podstaw nowej gałęzi handlu
elektronicznego, jaką jest Mobile Electronic Commerce (MEC) oraz perspektyw
rozwoju i kierunków badań w tym zakresie.
Mobile Electronic Commerce można przetłumaczyć na język polski jako mobilny handel
elektroniczny. W tym artykule użyto skrótowej nazwy – mCommerce, często spotykanej
w literaturze przedmiotu.
Liczba polskojęzycznych pozycji literaturowych mówiących na temat mCommerce jest
jeszcze znikoma. W czołówce badań nad teorią i zastosowaniami w tej dziedzinie
znajdują się naukowcy i inżynierowie ze Skandynawii oraz Japonii, gdzie penetracja
rynku przez usługi mobilne jest bardzo duża, wciąż zwiększa się ich popularność oraz
różnorodność serwisów.
2. Istota Mobile Electronic Commerce
Koncepcja Mobile Electronic Commerce pojawiła się w połowie lat 90’
dwudziestego wieku. Prognozy rozwoju tej dziedziny były od początku bardzo
optymistyczne. Pomimo dynamicznego rozwoju aplikacji i urządzeń mCommerce wciąż
jeszcze jest we wczesnym stadium rozwoju. Również liczba pozycji literaturowych i
opublikowanych wyników badań w dziedzinie organizacji mobilnego handlu
elektronicznego jest jak dotąd niewielka.
Mobile commerce jest sektorem gospodarki, który ukształtował się jako odmiana
handlu elektronicznego (eCommerce) na skutek postępu technicznego w dziedzinie
budowy sieci bezprzewodowych i urządzeń z nimi współpracujących oraz rozwojowi
Internetu.
36
Jest wiele definicji mCommerce kładących nacisk na różne aspekty tego
zagadnienia.
Keen i Mackintosh definiują mCommerce jako rozszerzenie elektronicznego
handlu z przewodowych do bezprzewodowych komputerów i telekomunikacji, oraz z
stałych lokacji do zmiennych miejsc czasu i osób. May [9] uważa, że kiedy coś jest
mobilne, to oznacza, że jego pierwotne środowisko użytkowania jest mobilne.. Z drugiej
strony mobilność sama w sobie i mobilna technologia nie koniecznie jest wartością;
wolność stworzona i wspierana technologią jest kluczowym czynnikiem. Durlacher [2]
definiuje mCommerce jako „każdą transakcję pieniężną, która jest przeprowadzona
przez mobilną sieć telekomunikacyjną. Ta definicja skupia się na wymianie produktów i
usług, która jest związana z wartością pieniężną. Skiba [15] przyjmuje trochę inne
podejście i definiuje mCommerce jako „użycie mobilnych urządzeń do komunikacji,
informowania, transakcji i korzystanie z tekstu i danych poprzez połączenie z publiczną
lub prywatną siecią. Wyspecyfikowali oni każdy rodzaj usługi która może być
dostarczona przez urządzenie mobilne, rozszerzając w ten sposób zwykły, komercyjny
charakter o usługi komunikacyjne i informacyjne.
Analitycy firmy I-Metria definiują mCommerce jako: „model sprzedaży, w którym
urządzenie mobilne wykorzystywane jest przynajmniej na jednym z etapów
dokonywania trans-akcji - służy do zamówienia usługi lub jest kanałem, którym usługa
jest dostarczona (np. in-formacja o ruchu miejskim przesyłana SMS-em), bądź pełni rolę
kanału płatności”[4].
3. Rodzaje usług
Obecnie do najbardziej popularnych, oraz dosyć dobrze zdefiniowanych usług
mCommerce należą [por. 16]:
− transakcje bankowe (obsługa kont, przelewy, informacje os tanie konta),
− rezerwacja biletów (lotniczych, kolejowych, kinowych innych),
− elektroniczne zakupy on-line (zakup, zapłata i dostawa elektroniczna),
− rozrywki (gry, hazard, loterie, zakłady),
− uzyskiwanie informacji za pomocą indywidualnie modyfikowanych internetowych
portali WAP,
− mobilna reklama,
− komunikacja niegłosowa (SMS, EMS, MMS).
Z badań polskiego rynku mCommerce przeprowadzonych przez firmę
I Metria wynika, iż najpopularniejszą usługą jest korzystanie z informacji o stanie konta
bankowego, następne są konkursy oraz głosowania. Najmniej popularne usługi to
płatność za parking oraz operacje bankowe inne niż sprawdzenie stanu konta i zakup
kodów dostępu do stron internetowych poprzez wysłanie SMSa o podwyższonej
Ilona Pawełoszek
37
wartości. Wykres 1 przedstawia procentową strukturę korzystania z różnych typów usług
przez konsumentów na rynku polskim.
Płatność za parking
0,2%
Operacje bankowe inne niż
sprawdzanie stanu konta
2,6%
Zakup kodów dostępu do
stron internetowych
3,8%
22%
Głosowania
25%
Konkursy
26%
Sprawdzanie stanu
konta bankowego
20%
Inne
0%
20%
40%
Wykres 1. Popularność różnych usług mCommerce na ryku polskim
Źródło: Opracowanie własne na podstawie [4]
4. Cechy mCommerce
MCommerce różni się od handlu elektronicznego opartego na stacjonarnych
komputerach klasy PC. Różnice sprawiają, iż nie wszystkie wzorce zaczerpnięte z
eCommerce są właściwe dla rozwiązań mobilnych. Różnice te powinny być one
uwzględniane przy projektowaniu i wdrażaniu aplikacji. Charakterystyczne cechy
mCommerce to [por. 6]:
Wszechobecność – mobilni użytkownicy muszą mieć możliwość otrzymywania
informacji i przeprowadzania transakcji w czasie rzeczywistym, niezależnie od miejsca
pobytu. Z usług mCommerce można korzystać w każdym miejscu lub w kilku
lokalizacjach równocześnie.
Personalizacja – Duża liczba informacji, usług i aplikacji prezentowana
w Internecie ma wielką wagę, ale użytkownicy urządzeń mobilnych żądają różnych
usług i aplikacji, które powinny być personalizowane, czyli dostosowane do
indywidualnych preferencji odbiorcy.
38
Elastyczność – użytkownicy mCommerce powinni mieć możliwość łatwego
włączania się w działania takie jak otrzymywanie informacji i przeprowadzanie
transakcji, w momencie, kiedy tego potrzebują.
Lokalizacja – daje użytkownikom mobilnym dostęp do lokalnych serwisów
informacyjnych. Może to być osiągnięte dzięki odpowiednim rozwiązaniom
technologicznym dostarczającym dostawcy usług informacji o lokalizacji klienta.
Dostawcy mogą reklamować swoje usługi i produkty bezpośrednio do użytkownika i w
zależności od środowiska, w jakim się on znalazł.
Na sprawne funkcjonowanie systemów mobilnych i ocenę usług mCommerce przez
klientów ma wpływ wiele czynników o charakterze technologicznym[por. 13]:
− Interferencja – wyższy wskaźnik strat przy przesyłaniu, ponieważ transmisja
radiowa nie może być chroniona przed interferencją.
− Niskie pasmo – pomimo, iż stale jest ono zwiększane, wskaźniki transmisji są
wciąż bardzo niskie dla bezprzewodowych urządzeń w porównaniu do sieci
kablowych. Lokalne sieci bezprzewodowe osiągają kilka do kilkanaście Mbit/sec,
podczas gdy sieć rozległa 2G oferuje tylko ok. 9,6 Kbps, natomiast sieć 2,5G 100150 Kbps. Dla porównania sieci kablowe LAN osiągają przepustowość 10 – 100
Mbps.
− Duże opóźnienia, zmiany opóźnień – mogą występować wysokie opóźnienia rzędu
stu milisekund do sekund.
− Mniejsze bezpieczeństwo, łatwiejszy atak – Interfejs radiowy jest podatny na
zagrożenia ataku. Dlatego też dostęp bezprzewodowy zawsze powinien zawierać
kodowanie,
autentykację
i
inne
mechanizmy
bezpieczeństwa,
(co z kolei zwiększa skomplikowanie systemu i opóźnienia).
− Częste przerwy w połączeniach – interferencja komórkowa, ograniczona
pojemność komórek czy też brak pokrycia sieci może prowadzić do częstych
rozłączeń.
Zrozumienie sposobu funkcjonowania istniejących urządzeń mobilnych
i sieci bezprzewodowych oraz rozpatrywanie ich w kontekście wymagań użytkownika
jest niezbędne przy projektowaniu oraz rozwoju usług i aplikacji mCommerce.
5. Wybrane Koncepcje mCommerce
Termin „mobilny” i „bezprzewodowy” są często postrzegane jako synonimy, ale
nie zawsze jest to słuszne. Użytkownik mobilny nie koniecznie musi używać
bezprzewodowych interfejsów, które z kolei nie zawsze można traktować jako mobilne
[17]. Na przykład, użytkownik może przechadzać się po dużym sklepie trzymając w
ręku urządzenie skanujące, skanując kody towarów, które chce dołączyć do listy
prezentów ślubnych. Informacja będzie przekazana do z urządzenia do bazy danych
przez kasjera, kiedy użytkownik kończąc zakupy podejdzie do kasy.
Ilona Pawełoszek
39
Użytkownik był mobilny, chociaż nie była zastosowana żadna technologia
bezprzewodowa.
Z drugiej strony użytkownik siedząc w domu może używać bezprzewodowej sieci
do połączenia się z Internetem, ale w tym przypadku nie będzie mobilnym
użytkownikiem [5].
Mobile commerce oferuje możliwości wykraczające poza istniejące wyjściowe
rozwiązania eCommerce. Właściwości, które odróżniają rozwiązania mobilne od
tradycyjnego handlu elektronicznego to: poręczność, mobilność, personalizacja, wygoda,
dostosowanie do stylu życia użytkownika. MCommerce może być traktowany jako
rozszerzenie eCommerce, jednak nie wszystkie istniejące modele biznesowe handlu
elektronicznego są przydatne w przypadku mobile commerce. Główną różnicę stanowi
fakt, iż rozwiązania mobilne powinny być dostosowane do sytuacji, w jakiej znajduje się
użytkownik, czyli do czasu i otoczenia, w jakim korzysta z serwisów. Usługi
mCommerce musza być, zatem personalizowane.
Upkar Varshney, Ronald J. Vetter i Ravi Kalakota [19] zdefiniowali kilka warstw
funkcjonalnych, upraszczających projektowanie strategii zastosowań mCommerce w ten
sposób, iż każdy z uczestników tego procesu (sprzedawca, dostawca usług, projektant)
mogą wykonywać zadania im przydzielone. Poprzez zastosowanie tych wskazówek
każda ma jasno określone zadania, nad którymi ma pracować podczas budowania
systemu mobilnego handlu, nadbudowując funkcjonalności dostarczone przez innych.
Wszystkie działania rozpatrywane są z punktu widzenia użytkownika. Omawiane
warstwy to:
− Aplikacje – Istnieje możliwość stworzenia wielu nowych aplikacji dla środowiska
mobilnego, także poprzez rozwinięcie lub modyfikację już istniejących rozwiązań
eCommerce.
− Urządzenia użytkownika – W procesie projektowania nowych aplikacji
mcommerce należy uwzględniać możliwości infrastruktury, czyli urządzeń
mobilnych jakimi dysponują użytkownicy.
− Warstwa oprogramowania middleware – ma za zadanie integrację istniejących
rozwiązań i standardów danych, oraz zapewnienie interfejsu przyjaznego
użytkownikowi.
− Infrastruktukra sieciowa – od jej parametrów w pierwszym rzędzie zależy jakość
usługi mobilnej.
Większość znaczących technologii jest projektowana, budowana, badana
i rozwijana w ramach jakiejś koncepcji, która definiuje jak powinny być one używane.
Najczęściej koncepcje projektanta i użytkownika różnią się od siebie, ale nie oznacza to,
że wzajemnie się wykluczają. Porozumienie pomiędzy nimi daje możliwość zbudowania
takiej struktury, która zadowoli obydwie strony.
40
Brian E. Mennecke i Troy J. Strader [10 str. 13] przy tworzeniu i badaniu koncepcji
proponują rozpatrywać mCommerce w trzech ściśle powiązanych ze sobą kategoriach:
− technologia,
− teoria i badania naukowe,
− zastosowania praktyczne i analiza przypadków biznesowych.
Jak pokazuje rysunek 1, technologia stanowi fundament, na którym posadowione
są badania naukowe i zastosowania praktyczne. Na szczycie tej struktury znajdują się
praktyczne zastosowania mCommerce w biznesie, z myślą, o których tworzona jest
technologia.
Teoria mCommerce ma swoje źródło w praktyce gospodarczej i stanowi ona
łącznik pomiędzy technologią i zastosowaniami, podpowiadając: gdzie, dlaczego, kiedy i
jak technologia powinna, lub nie powinna być używana
Rysunek 1. Ramy dla badań w zakresie mCommerce
Źródło: [10 str. 14]
6. Charakterystyka uczestników rynku mCommerce
Idealny model mCommerce wymaga kooperacji pomiędzy operatorami mobilnymi
i dostawcami usług na poziomie dostępu do wszystkich aktywnych usług oferowanych
Ilona Pawełoszek
41
przez operatorów. Obecna sytuacja jest zamkniętym modelem biznesowym, w którym
operatorzy dyktują warunki konsumentom i partnerom biznesowym nie dając im
możliwości korzystania z niektórych usług innych operatorów i ich partnerów. Wynika z
tego, że klient może korzystać tylko z tego kanału rynkowego, który zaoferował mu jego
operator i tylko u niego promować swoje usługi. Jeżeli klient chciałby skorzystać z
kanałów promocyjnych innych operatorów musiałby zawrzeć z nimi odrębne umowy.
Znaczna część rynku mCommerce to realizacje rozliczeń finansowych.
Wiele inicjatyw mCommerce do chwili obecnej było opartych na strukturze
wykorzystującej karty płatnicze jako narzędzie potwierdzania płatności. Te inicjatywy
mCommerce połączyły dwa gigantyczne sektory przemysłu: operatorów sieci telefonii
komórkowej i instytucje finansowe.
Operatorzy sieci pełnią kluczową rolę na rynku mCommerce, gdyż umożliwiają
realizację usług w sposób bezprzewodowy [3]. Często pełnią oni również rolę
pośrednika pomiędzy klientem a dostawcami zawartości, czy też innych usług.
Obecnie tworzone są projekty wykorzystania kart SIM jako narzędzia
potwierdzania płatności i identyfikacji użytkowników, takie rozwiązanie w znacznym
stopniu ułatwiłoby procesy transakcyjne.
W zależności od rodzaju transakcji i sposobu jej realizacji uczestnikami procesów
mobilnego handlu, oprócz wyżej wymienionych, mogą być następujące podmioty:
− dostawcy aplikacji i platform mCommerce – umożliwiają prowadzenie usług
poprzez udostępnienie odpowiednich narzędzi (rozwiązań technologicznych) oraz
oprogramowania do ich obsługi,
− dostawcy portali internetowych – odpowiadają za umożliwienie kontaktu
użytkownika przez bramki sieciowe np. z serwisami lokalizacyjnymi czy
personalizacyjnymi,
− oferenci i pośrednicy usług – dostarczają konkretne usługi czy serwisy z wartością
dodaną [por 12].
Istotą mCommerce jest objęcie zasięgiem klientów, dostawców i pracowników
niezależnie od miejsca, w jakim się znajdują i dostarczenie właściwej informacji do
właściwej osoby (osób) we właściwym czasie [14].
42
Twórcy
oprogramowania
Aplikacje
Dostawcy
treści
Zapytanie
transakcyjne
Urządzenia
Urządzenia
Dostawcy
innych usług
Treść
Urządzenia
Sprzedawcy
urządzeń
Treść
Operatorzy sieci
bezprzewodowych
Informacje
o usługach
Odpowiedź
na transakcję
Wprowadzanie
danych
Użytkownicy
Rysunek 2. „Cykl życia mobile commerce”
Źródło: [18]
7. Kierunki rozwoju mCommerce
Możliwość penetracji rynku z wykorzystaniem rozwiązań mobilnych jest daleko
większa niż przy użyciu tradycyjnego dostępu do Internetu za pomocą komputera
stacjonarnego.
Przewiduje się, iż, do 2005 r. na świecie będzie więcej terminali
bezprzewodowych, zdolnych łączyć się z Internetem, niż komputerów osobistych.
Wdrażanie technologii mobilnych do obsługi różnych procesów w coraz większej
liczbie organizacji stawia nowe wyzwania twórcom i projektantom rozwiązań
mCommerce.
Dotychczas wiele pracy i badań poświęcono technicznym rozwiązaniom
mCommerce oraz związanym z nim bezpośrednio społecznym zagadnieniom
eCommerce. Jednakże, jak dotąd, problemy zaspokojenia potrzeb użytkowników tej
nowej dziedziny handlu elektronicznego pozostawały na dalszym planie.
Na rynku polskim podstawowe przyczyny małej popularności usług mobilnych to:
− mała liczba serwisów dostępnych dla platform mobilnych,
− skromna zawartość dostępnych serwisów,
− wysokie ceny połączeń z Internetem,
− skomplikowana obsługa interfejsów urządzeń mobilnych,
Ilona Pawełoszek
43
− niezadowalająca prędkość połączenia.
Należy przypuszczać, iż w najbliższej przyszłości badania w dziedzinie zastosowań
usług mobilnych będą dotyczyły rozwiązania powyższych problemów.
Aby rozwiązania mCommerce w większym stopniu realizowały swoje cele, informacja
dostarczana użytkownikom powinna być spersonalizowana, czyli bardziej uzależniona
od czasu i miejsca w jakim znajduje się użytkownik. Technologia mobilna daje takie
możliwości, prace powinny zatem iść w kierunku opracowania aplikacji pozwalającej
uzależnić informacje od tzw. „kontekstu” w jakim znalazł się odbiorca.
Na przykład w godzinach pracy użytkownika mogą interesować usługi finansowe,
informacje o pogodzie, czy ofertach biur podróży, natomiast w czasie wolnym od pracy
– wyniki rozgrywek sportowych, repertuar kin i teatrów, prognoza pogody na weekend,
informacje o promocjach w supermarketach.
Kwestie jakie powinny być rozważane przy projektowaniu rozwiązań i
wyznaczaniu kierunków badań w zakresie mCommerce przedstawia tabela1.
Tabela1. Obszary i kierunki działań w zakresie mCommerce
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [1] str 22
Obszar działań
Kierunki działań
Produkty i usługi
Uzależnione od lokalizacji odbiorcy
Uzależnione od działania odbiorcy
Model dochodów
Mniej dochodów z reklam
Więcej dochodów z transakcji
Technologia
Udoskonalanie ekranów urządzeń mobilnych
Rozszerzenie pasma sieci bezprzewodowych
Struktura cen
Stałe opłaty
Subskrypcje
Jeden rachunek za wszystkie usługi
Bezpieczeństwo
Przekonanie konsumentów o bezpieczeństwie sieci
Badania nad systemami informacyjnymi przedsiębiorstw do tej pory w pierwszej
kolejności skupiały się na rozwoju systemów dostępnych przez komputery klasy PC lub
terminale.
Tworzenie systemów mCommerce o dużej użyteczności działających na różnych
urządzeniach mobilnych jest zadaniem kompleksowym, wymagającym prac w wielu
dziedzinach. Skomplikowanie systemów mCommerce, infrastruktura techniczna, częste
zmiany kontekstu, maksymalizacja użyteczności, procesy rozwoju i ewolucji wymagają
podejścia, które jest w wysokim stopniu strukturalne, lecz jednocześnie elastyczne i
kreatywne. Ponieważ systemy mCommerce są tylko małą częścią dużych systemów
44
informatycznych przedsiębiorstw, istnieje wielka potrzeba integracji metod inżynierii
użytkowej z modelowymi podejściami do projektowania tych systemów [8].
Integracja rozwiązań mobilnych z systemami informatycznymi przedsiębiorstw
wymaga konwergencji różnych platform sprzętowych, programowych i formatów
wymiany danych.
Palącą kwestią związaną z projektowaniem współczesnych systemów
informatycznych i ich ewolucją jest potrzeba skrócenia czasu wprowadzania nowych
produktów i usług [11].
W tym właśnie kierunku powinny dążyć prace nad zastosowaniami mCommerce,
gdyż jest to dziedzina z natury dynamiczna, ulegająca szybkim zmianom, mająca na celu
przyspieszenie procesów biznesowych.
Aby nowe technologie mogły się szybko rozwijać, generowanie pomysłów nie
powinno być limitowane przez dostępne w danym momencie technologie a systemy
muszą być projektowane z myślą o późniejszych zmianach [8].
8. Zakończenie
Zastosowania mCommerce na wielką skalę są dopiero w fazie rozwoju i, co nie jest
zaskakujące, niewiele prac naukowo-badawczych poświęcono jak dotąd tym
rozwiązaniom, ich użyteczności i modelowemu podejściu do rozwoju i ewolucji. Istnieje
w tym zakresie duże i ciekawe pole badawcze.
Dobrze zapowiadająca się infrastruktura 3G (UMTS) dostarcza szerszego pasma i
stałego połączenia do sieci z praktycznie każdego miejsca. Szeroki wachlarz usług o
różnorodnej personalizowanej treści prezentowanej w sposób multimedialny stwarza
możliwość stosowania technologii mobilnych w wielu dziedzinach wywiera wpływ na
sposób pracy i życie pozazawodowe użytkowników. Coraz częściej można spotkać się z
terminem „społeczeństwo mobilne”, obejmującym część ludności, która może prowadzić
swoje sprawy zawodowe i osobiste nie tylko w warunkach stacjonarnych, ale także poza
miejscem pracy czy zamieszkania.
Należy przypuszczać, iż wkrótce większość inwestycji przedsiębiorstw w systemy
handlu elektronicznego będzie dotyczyć właśnie mCommerce oraz, że inwestycje te w
chwili obecnej bardziej perspektywiczne niż budowanie działalności opartej na
tradycyjnym modelu eCommerce wykorzystującym komputery klasy PC.
9. Literatura
1.
2.
Bertrand V., Caplan A., Chab F., Fernandez-Moran E, Letelier C., MCommerceWho will reap the profits?. Kellogg Tech Venture 2001 Anthology,
marzec 2001.
Durlacher Research Report, 2001. M-commerce Durlacher Research Institute
(April, 2000) available AT http://www.durlacher.com.
Ilona Pawełoszek
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
45
Goldfinch P., Mobile Commerce. Business Relationships Key to Successful
Adoption. GFG Group. Payment Solutions, 27 czerwca 2002 str1.
I-Metria S.A., onel.pl, kwiecień 2002
Jukic N., Sharma A., Parameswaran M., M.-Commerce: Analysis of Impact on
Marketing Orientation. Information Resources Management Association
International Conference, Seattle, Washington 19-22 maja, 2002.
Keng S., Ee-Peng L., Mobile Commerce: Promises, Challenges, and Research
Agenda. Journal of Database Management, v12, i3 (2001), 4-24.
Krogstie J., Requirement engineering for mobile information systems. In
Proceedings of REFSQ 2001, Interlaken, Switzerland 2001.
Lim E., Siau K., Advances in Mobile Commerce Technologies, Idea Group
Publishing ©, 2003.
May P., Mobile Commerce, Cambridge University Press 2001.
Mennecke B. E., Strader T.J., Mobile Commerce - Technology, Theory, and
Applications, Idea Group Publishing 2003.
Pries-Heie H., & Baskerville R., eMethodology. W materiały konferencyjne:
IFIP TC 8 Conference on Developing a Dynamic, Integrative, Multidisciplinary
Research Agenda in E Commerce/E-Business, Salzburg 2001, June 22–23.
Radzikowski G., Procesy biznesowe w środowisku Mobile Electronic
Commerce http://www.e-c.zie.pg.gda.pl/artyk/procesy_biznesowe.html luty
2004.
Schiller, J. Mobile Communications. Great Britain: Pearson Education Limited
(2000).
Siau K., Lim Ee-P., & Shen Z., Mobile commerce: Promises, challenges, and
research agenda. Journal of Database Management,2001, 12 (3)
Skiba B., Johnson M., Dillon M. Moving in mobile media mode, Lehman
Brothers, 2000, http.//www.entsoftware.com.
Urbanek
A.:
Dlaczego
m-commerce?,
Networld,
http://www.networld.pl/nws/artykuly_txt/20003.html 04.2004
Varshney U., Vetter R., Emerging Mobile and Wireless networks,
Communication of the ACM, June 2000,Vol. 43, number 6, page 73-81.
Varshney U., Vetter R., Mobile Commerce: Framework, Applications and
Networking, Mobile Networks and Applications 7, 185–198, 2002, Kluwer
Academic Publishers, Netherlands 2002.
Varshney U., Vetter R., Klakota R., Mobile Commerce: A New Frontier,
Computer, October 2000, p 32.
ILONA PAWEŁOSZEK
[email protected]
Rola klienta w e-działalności firmy
46
MARTA STAROSTKA-PATYK
ROLA KLIENTA W E-DZIAŁALNOŚCI FIRMY
Sukces firmy w dużej mierze zależy od wytworzenia takich produktów i
zaoferowania takich usług, które będą satysfakcjonującą odpowiedzią na
potrzeby sygnalizowane przez klientów. Tworząc system działalności
elektronicznej, mający spełniać rolę nowego kanału łączącego
sprzedawcę z klientem, istotnym zagadnieniem jest analiza roli tego
klienta oraz wpływu, jaki wywiera on na firmę. Artykuł prezentuje jak
ważna jest analiza potrzeb klienta dla procesu tworzenia kanału
działalności elektronicznej. Jego celem jest również uwydatnienie
problemu dopasowania działalności do potrzeb klienta oraz
przedstawienie modeli, mających pomagać firmom w kreowaniu
odpowiedniej wartości produktów i usług z punktu widzenia klienta.
Modele te, tworzone są na podstawie rezultatów z prowadzonych przez
firmy analiz zarówno wymagań klientów, jak i oczekiwań sprzedawców.
Koncepcje wiedzy o kliencie i procesie kupowania wykorzystywane są do
tworzenia wyższej wartości dodanej dla produktów i usług, oraz przy
tworzeniu systemów e-działalności - do procesów mapowania potrzeb
klientów.
The enterprises’ success depends on developing and delivering such
high quality products and services that are satisfy answer for customer
needs and create value for him. E-business becoming a new channel
connecting the customer with a supplier has to consider the role of
customers and their influence on the enterprise. Very important issue in
this paper is to describe the process of customer needs in an e-business
establishment. Also there are presented some models based on results
from studying customer expectations and supplier intentions. Concepts of
knowledge about customers and customer processes are used to
understand how customer needs can be satisfied in an e-business
establishment.
1. Wprowadzenie
Spełnianie wymagań klientów poprzez oferowanie im produktów i usług
opracowanych z myślą o ich potrzebach jest dla firmy jednym z ważniejszych
wyznaczników sukcesu. Jednak wiele firm, mimo iż ma świadomość jak wiele zależy od
zadowolenia klientów, postępuje wbrew tej wiedzy i próbuje oddziaływać na potrzeby
47
klientów zamiast próbować się do nich dostosować. Rezultatem takiego postępowania z
reguły jest utrata nabywców. Klienci często oczekują różnego rodzaju ułatwień w
procesie kupowania i z takim ułatwieniem kojarzy im się Internet, który umożliwia
szybki dostęp do informacji i oferuje „wygodne” zakupy. W krajach, w których Internet
jest wysoce rozpowszechniony, jak na przykład USA9, prawie połowa użytkowników
sieci dokonuje zakupów właśnie tą drogą. Takie zainteresowanie handlem online zmusza
przedsiębiorców do wykorzystywania odgrywającej coraz większą rolę wiedzy o
kliencie, i na jej podstawie do opracowywania produktów i usług zorientowanych na
klienta.
Do niedawna rozpoczynając e-działalność firma kierowała się swoim własnym,
wewnętrznym punktem widzenia, często mającym niewiele wspólnego z zewnętrzną
perspektywą klienta. Tymczasem okazało się, że konieczne jest zdobycie wiedzy o
kliencie poprzez tradycyjnie prowadzoną działalność, a następnie implementowanie jej
w nowo powstające systemy e-działalności. Rada Zarządzania Logistycznego (Council
of Logistics Management) zdefiniowała e-działalność jako:
„E-działalność jest ciągłą optymalizacją sugerowanej wartości firmy i jej pozycji w
łańcuchu wartości, przy użyciu cyfrowego połączenia z rynkiem i użyciu technologii
internetowej jako podstawowego medium komunikacyjnego.”
Nowy forma e-działalności jest stosowana jako dopełnienie dla form tradycyjnych,
spełniając takie samo zadanie – połączenia klienta ze sprzedawcą. Zdobywanie i
gromadzenie wiedzy o kliencie, niezależnie z jakiej formy się korzysta, jest jednakowo
istotne. Należy jednak zaznaczyć, że e-działalność najłatwiej wykorzystać do zbierania
danych, jak również najszybciej podąża on za stale zmieniającymi się i coraz bardziej
zróżnicowanymi potrzebami klientów. Mało tego, porównując podstawowe potrzeby
klientów dotyczące produktów i usług, niezależnie od formy działalności, mogą być
podobne, ale potrzeby związane z e-działalnością, (np. dotyczące dostępu, obsługi czy
dostaw), mogą się zdecydowanie od siebie różnić.
Aktualnie spotykamy coraz częściej firmy zorientowane na klienta, a nie na produkt,
jak to jeszcze do niedawna miało miejsce. Potrzeby i wymagania klientów są niezwykle
istotne dla firmy w aspekcie tworzenia planów dalszej działalności. Koniecznością jest
rozumienie i akceptowanie potrzeb klienta, aby możliwe było stworzenie wartości
dodanej dla klienta w warunkach wzrastającego zróżnicowania i interaktywności rynku.
Nie jest jednak możliwe całkowite podporządkowanie e-działalności potrzebom
klientów. Niezbędne jest jednak dokładne przeanalizowanie procesu opracowywania i
tworzenia systemu e-działalności, w celu zharmonizowania etapów procesu
uwzględniającego wymagania klienta względem środowiska internetowego z etapami
procesu tworzenia wartości. Jeśli firma nie weźmie pod uwagę podczas
przygotowywania procesu wytwarzania potrzeb i wymagań sygnalizowanych przez
9
Grabara J., Logistyka odwrotna nowym wyzwaniem dla systemów informacyjnych, Wydawnictwo
Wrocław, 2003.
AE,
48
swoich klientów, to prawdopodobnie wyprodukuje towar lub usługę bezwartościową dla
klienta i tym samym go utraci.
− Stąd wynika potrzeba zidentyfikowania różnic oraz opracowanie mapy tych różnic
występujących pomiędzy oczekiwaniami pracowników firmy a oczekiwaniami
klientów, oraz analiza efektów występowania tych różnic w procesie tworzenia
systemu działalności opartego na połączeniu z siecią.
2. Metodologia
ANALIZA TEORETYCZNA
Istotnym elementem jest analiza systemu e-działalności w oparciu o wykorzystanie
analiz teoretycznych, opartych na najczęściej stosowanych przez firmy działaniach oraz
próbie stworzenia modelowego systemu e-działalności.
W celu utworzenia takiego systemu niezbędne jest poznanie i zrozumienie potrzeb i
wymagań klientów. Dlatego przeanalizowano potrzeby klientów i użytkowników
systemu e-działalności i na tej podstawie określenia różnic między ich oczekiwaniami
względem systemu. Analiza możliwa jest do przeprowadzenia przy użyciu danych o
klientach, przeprowadzanych wywiadów, różnego rodzaju opiniach czy indywidualnych
odczuciach jednostek o systemie.
FIRMA HANDLOWO-USŁUGOWA
Firma chcąc stworzyć nowy system e-działalności musi postrzegać swoich klientów jako
główny czynnik niezbędny przy tworzeniu takiego systemu. Konieczne jest wyznaczenie
celu – świadczenie oferowanych usług w kolejności ustalonej przez wartość dodaną,
oraz uzyskanie pełnej satysfakcji klientów poprzez zapewnienie takiej jakości
produktów i usług, która odpowiada ich potrzebom i wymaganiom. Kierując się takim
zamierzeniem firma, na tym etapie może ustalić wartość priorytetową dla procesu
specyfikacji wymagań klientów.
Zanim rozpocznie się prace nad opracowywaniem systemu e-działalności konieczne jest
określenie najważniejszych mocnych i słabych stron działalności firmy, które posłużą
jako podstawa wyznaczania przyszłych celów strategicznych. Założyć można, że
większość firm wśród swoich mocnych stron może wyróżnić: wysoką jakość
wytwarzanych produktów i usług, pozytywną postawę pracowników wobec
wykonywanej pracy, a także wobec planowanych zmian, akceptację planowanych zmian
ze strony klientów czy wysoką pozycję konkurencyjną firmy. Słabe strony kształtować
się mogą następująco: oferta produktów może być mało przejrzysta, zbyt mała wiedza
klientów o firmie i jej ofercie, zbyt mała wiedza firmy na temat klientów, chaotyczność i
niepewność w czasie dostaw czy też brak zaufania ze strony klientów.
Na podstawie tak określonych mocnych i słabych stron firmy wytyczyć trzeba główne
cele strategiczne firmy. Będą one służyć zmianie podejścia firmy z produkcji czy
funkcjonalności na orientację na klienta. Te cele powinny wpływać na: zwiększenie
efektywność pracy, utworzenie szans na rozwój i podnoszenie kwalifikacji
49
pracowników, podwyższenie poziomu satysfakcji klientów poprzez gwarantowanie
wysokiej jakości produktów i usług.
Podczas ustalania celów strategicznych firmy, należy wziąć pod uwagę ofertę firmy.
Najlepszym, stosowanym rozwiązaniem w firmach handlowych jest grupowanie usług w
połączeniu z pasującymi do nich produktami w przejrzyste oferty handlowe. Ta metoda
zdecydowanie ułatwia wybór klientowi, a ponadto jest bardziej dopasowana do jego
potrzeb i wymagań. Oferty mogą mieć charakter:
− organizacyjny: oferowana jest pomoc klientom w praktycznym aspekcie
organizowania spotkań i konferencji – od potwierdzania rezerwacji i zapewnienia
odpowiedniego menu do pełnej odpowiedzialności za kompletne przygotowanie;
− transportowy: oferta obsługuje transport wszelkich dóbr klienta oraz zapewnia
transport pasażerski – od usług przewozowych i wysyłkowych do wypożyczania i
obsługi pojazdów;
− personalny: oferuje indywidualne i organizacyjne wsparcie w relacjach
dotyczących pracowników – od ubezpieczeń wypłacalności płac dla pracowników
do kompletnej odpowiedzialności za kwestie związane z utrzymaniem
pracowników;
− dotyczący nieruchomości: oferuje opiekę nad budynkami, biurami i otoczeniem
klienta – od czyszczenia i konserwacji do pomocy przy tworzeniu nowych miejsc
pracy;
− biurowy: oferuje wszechstronną pomoc w działalności biur – od pomocy przy
likwidacji biura do wybierania odpowiednich urządzeń, wyposażenia wnętrza i
montażu;
− administracyjny: oferuje pomoc z zakresu zarządzania, jak również pomoc
finansową.
Pogrupowanych w ten sposób produktów i usług może być dużo więcej, w zależności od
charakteru działalności firmy. Tak opracowane oferty handlowe tworzone są przez
procesy, produkty i usługi handlowe, i są przejrzyste dla użytkownika systemu edziałalności, co bardziej obrazowo prezentuje Rys.1.
50
Rysunek 1. Sześć pogrupowanych ofert handlowych oferowanych przez firmę.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie [9].
ANALIZA
Analiza działalności firm oraz potrzeb i wymagań klientów musi być prowadzone od
najwcześniejszego etapu tworzenia systemu e-działalności, czyli od momentu
zamierzenia podjęcia takiej działalności. Dane zbierane powinny być na podstawie
wnikliwych wywiadów z klientami i pracownikami oraz obserwacji procesów
dokonywania zakupów.
Następstwem tych analiz będzie stworzenie wkładu wejściowego z przeprowadzonych
wywiadów oraz jego wizualizacja przy pomocy procesu mapowania. W ten sposób
badanie przybierze formę podejścia mapowego do procesu kupowaniu. Kolejnym
krokiem będzie połączenie procesu kupowania z procesami wewnętrznymi firmy. Mapy
procesów wymagają przeprowadzenia dalszej analizy pod kątem porównania obu tych
procesów.
Zaletą takiej formy badań jest zdefiniowanie systemu charakteryzującego się łatwością
poznawania potrzeb i wymagań klientów. Korzystne jest również nakłonienie kadry
zarządzającej i pracowników firmy do podzielenia się informacjami i dostarczania
wiedzy o procesie opracowywania i tworzenia systemu e-działalności.
FORMY DOKONYWANIA ZAKUPÓW
Proces nabywania z reguły odbywa się za pomocą trzech form kupowania: telefonicznej,
przez bezpośredni kontakt osobisty ze sprzedawcą lub nową formą e-działalności.
Niezależnie od wybranej przez klienta formy, jego zamówienie i tak ostatecznie
powinno trafić do systemu e-działalności. Zostanie ono tam umieszczone bądź przez
samego klienta używającego nowo utworzonej możliwości, bądź przez pracownika
firmy, który zajmuje się obsługą zamówień. Taki schemat przedstawiono na Rys.2.
51
Rysunek 2. Przepływ informacji i przepływ dóbr i usług (czarna strzałka).
Dla firm uzyskanie akceptacji ze strony klientów, dotyczącej nowej formy e-działalności
jest szczególnie istotne. Jeśli klienci jej nie zaakceptują, pracownicy firmy zmuszeni
będą do przejęcia roli klientów i to oni będą musieli wprowadzać wszelkie dane
dotyczące zamówień do systemu zaraz po tym, jak zamówienie przyjęte zostanie w
jakiejś z tradycyjnych form, co nie jest korzystnym rozwiązaniem dla firmy.
3. Wartość klienta
Korzystanie z Internetu w celu zastosowania formy e-działalności jako dopełnienia
tradycyjnych metod konkurowania może osiągnąć sukces na tym polu pod warunkiem,
że nie separuje opcji internetowej od pozostałych10. Oznacza to, że sukcesem jest
osiągnięcie synergię pomiędzy elektroniczną formą e-działalności i formami
tradycyjnymi.
System e-działalności, tworzący klientom możliwość posługiwania się tą formą w celu
dokonywania zakupów, ma za zadanie umożliwić sprzedawcom zaoferowanie bardziej
korzystnych warunków nabywania dóbr i usług. Dlatego też firmy muszą dołożyć
wszelkich starań, aby zachęcić swoich klientów do korzystania z tej nowej metody.
Dzięki temu możliwe będzie również stworzenie sprawnego systemu wewnętrznego
służącego do szybkiego reagowania na potrzeby klientów11. Jak pokazują badania,
jednym z powodów dla których zdecydowanie warto inwestować w zachęcanie klientów
do korzystania z nowej formy e-działalności jest to, że stali użytkownicy sieci dokonują
10
Porter M.E., Strategy and the Internet, [w] Harvard Business Review, 79, (3), 2001.
Eid R., Trueman M., Ahmed A.M., A cross-industry review of B2B critical success factors, [w] Internet
Research: Electronic Networking Applications and Policy, 12, (2), 2002.
11
52
większej ilości zakupów przez Internet niż użytkownicy korzystający z Internetu
nieregularnie12.
Z kolei klienci korzystający z e-działalności podnoszą jej wartość, i tym samym
zmuszają firmę do ciągłego podnoszenia jakości produktów i usług oferowanych online,
wychodząc naprzeciw potrzebom swoich klientów. Klienci internetowi mają ogromny
potencjał do wyszukiwania, porównywania i oceniania produktów i usług oferowanych
w sieci, co pokazuje jak wiele charakterystycznych parametrów produktów czy usług
oddziałuje na zamiar zakupu przez klienta w trybie online13.
Generalnie klienci kupują oferowane produkty lub usługi wtedy, gdy reprezentują one
sobą pewną wartość cenioną przez klienta. Systemy e-działalności, które oferują
korzyści dla klientów w postaci: łatwości użycia, wielofunkcyjności, niezawodności czy
zintegrowanej działalności dostawczej, postrzegane są jako elementy, których
zastosowanie prowadzi do usatysfakcjonowania klienta14. Gdy ocenie podlega wartość
danego produktu czy usługi należy wziąć pod uwagę całość procesu dokonywania
zakupu, czyli od momentu nabycia produktu przez klienta, poprzez jego używanie i
kończąc na dysponowaniu nim po zużyciu15. Wartość usługi natomiast jest zależna od
procesu usługowego w skład którego wchodzi, i który oferowany jest klientowi jako
kompleksowy16. Skutkiem tego jest uwzględnianie wszystkich elementów powiązanych
z procesem świadczenia usług.
Analiza korzyści wypływających z procesu kupowania jest strategicznym narzędziem
weryfikacji potrzeb klienta, a także pomiaru różnic między korzyściami dla klienta a
korzyściami dla sprzedawcy17. W celu gromadzenia wiedzy o potrzebach klientów i jej
lepszego rozumienia, firmy często używają procesu mapowania do przeprowadzenia
analizy wartości i stworzenia wizerunku idealnego klienta/sprzedawcy. Na potrzeby
tworzenia wartości dla klienta zmieniono także jego pozycję, i klient przeniesiony został
z końca łańcucha dostaw do początku.
12
Korgaonkar P., Wolin L.D., Web usage, advertising, and shopping relationship patterns, [w] Internet
Vijayasarathy L.R., Product characteristics and Internet shopping intentions, [w] Internet Research:
Electronic Networking Applications and Policy, 12, (5), 2002.
14
Eid R., Trueman M., Ahmed A.M., A cross-industry review of B2B critical success factors, [w] Internet
15
Anderson J.C., Naurus J.A., Business marketing: understand what customers value, [w] Harvard Business
Review, 76, (6), 1998.
16
Gronroos C., Service Management and Marketing – A Customer Relationship Management Approach, 2nd
edition, Chichester, Wiley, 2000.
17
Ulaga W., Chacour S., Measuring customer perceived value in business markets, [w] Industrial Marketing
Management, 30, 2001.
13
53
4. Proces kupowania a określanie potrzeb klienta
Proces mapowania ma szerokie zastosowanie w rozwiązywaniu zagadnień związanych z
problemami procesów wewnętrznych. Bardzo ważne jest określenie koniecznych zmian
w tych procesach, a szczególnie istotne będzie utworzenie nowego systemu, jakim jest
system e-działalności18. Ponadto stosowane procesy muszą być jasne i klarowne
zarówno pod względem dostosowania do potrzeb klienta, jak i stosownie do ustalonych
celów strategicznych19. Dla firmy najlepszą okazją do doskonalenia się jest mapowanie
zależności między wszystkimi jej funkcjami aż do klienta, oraz ulepszanie relacji między
firmą i jej klientami20.
Klienci muszą być postrzegani przez firmę jako niezbędna część każdego procesu.
Dlatego analizy należy rozpoczynać od procesu kupowania, i wyodrębnić z niego
elementy, które mogą być pominięte przez sprzedawcę, a w miejsce których można
wprowadzić nowocześniejsze rozwiązania. Metoda mapowania usług postrzegana jest
jako metoda w której centrum znajduje się klient, a nie jak to zazwyczaj bywa proces
wytwarzania21. Proces kupowania można określić jako zespół kroków, którymi podąża
klient od momentu złożenia zamówienia na produkt lub usługę aż do momentu
sfinalizowania transakcji22. Z punktu widzenia sprzedawcy, Internet dostarcza wielu
korzyści w postaci możliwości dokładnego poznania procesu kupowania produktów lub
usług przez klientów. Jednak, aby możliwe było dokładne określenie potrzeb klienta,
etap zakupu produktu oraz jego konsumpcji, musi być ustalony wyłącznie przez klienta.
5. Analiza różnic pomiędzy wymaganiami klientów i oczekiwaniami sprzedawców
Różnice pomiędzy wymaganiami klientów i oczekiwaniami sprzedawców
określane są głównie na podstawie prowadzonych wywiadów z klientami i
pracownikami danej firmy. Jedną z tych różnic dosyć często występującą w firmach
stosujących e-działalność jest sposób postrzegania tego systemu przez klientów. Podczas
gdy pracownicy firmy traktują nową formę e-działalności jako duże ułatwienie w ich
pracy, to niestety klienci firmy z reguły postrzegają ją jako dodatek, co prowadzi do
korzystania z form tradycyjnych, jako tych lepiej znanych. Firma może akceptować ten
stan rzeczy w okresie udostępniania nowej formy. Jednak celem długoterminowym
firmy jest redukcja prac administracyjnych oraz redukcja kosztów ogólnych, które
18
Davenport T., Business Process Reengineering, its Past, Present and Possible Future, MA, Harvard
Business School, Boston, 1995.
Keller P.J., Jacka J.M., Process mapping, [w] Internal Auditor, 41, (5), 1999.
20
Rummler G.A., Brache A.P., Improving Performance – How to Manage the White Space on the Organization
Chart, 2nd edition, Jossey-Bass, San Francisco, 1995.
21
Karlsson S., Olsson A., The Integration of Customer Needs in the Establishment of an E-business System for
Internal Service, [w] International Journal of Logistics: Research and Applications, 6, (4), 2003.
22
Champy J., A better process in more valuable than a better product, [w] Sales & Marketing Management,
153, (5), 2001.
19
54
możliwe będą po zaakceptowaniu systemu e-działalności przez klientów. Klienci
korzystający z e-działalności dają sprzedawcy więcej czasu na zarządzanie i budowanie
wspólnych więzi z klientem, co jest wynikiem skrócenia czasu spędzanego przy pracach
biurowych.
Okazuje się, że klienci są otwarci i pozytywnie nastawieni do opartego na sieci systemu
obsługi zamówień jeśli chodzi o standardowe zamówienia pojedynczych pozycji. Jeśli
jednak mają w planach większe zakupy, wtedy zdecydowanie preferują formy
tradycyjne, jak na przykład osobisty kontakt ze sprzedawcą. Podczas oceniania
satysfakcji klientów warto zwrócić uwagę, że większość z nich niezmiennie podkreśla
wagę podtrzymania kontaktu osobistego.
6. Mapowanie procesu kupowania
Mapowanie procesu kupowania może stanowić przykład tworzenia wizerunku klienta i
sposobu postrzegania przez niego e-działalności, będącego nową formą kupowania
opartą na połączeniu z siecią.
Można stwierdzić, że procesy kupowania ze strony klienta są przede wszystkim
nawiązaniem kontaktu ze sprzedawcą. Dopiero później dokonują się kolejne etapy
procesu. Schematycznie proces nabywania i proces dostarczania produktów i usług
przedstawiono na Rysunku 3.
Rysunek 3. Łączenie procesu dostarczania z procesem nabywania.
Powiązanie klienta z firmą sprzedawcy jest etapem występującym najpóźniej ze
wszystkich w procesie kupowania. We wszystkich mapach wewnętrznych procesów
firmy pierwszym etapem ich analizy jest rozpoznanie potrzeb klienta. Ten pierwszy etap
określa to, co klient chce kupić a nie potrzebę kupienia tego. Często w punkcie obsługi
55
zamówień gromadzony jest zapas pewnych, najlepiej sprzedających się produktów w
celu szybkiego dostarczenia ich do klienta. Ponadto sprzedawca może osobiście
zaangażować się w proces nabywania. Rezultatem są dwojakie korzyści. Po pierwsze
sprzedawca może przejąć część czynności dotychczas wykonywanych przez klienta, a
po drugie nauczy się lepiej poznawać swoich klientów.
Do tworzenia map procesów kupowania i określania w nich kolejnych etapów, firma
wykorzystuje wiedzę o ich przebiegu, czerpaną ze sprzedaży produktów i usług. Wciąż
rosnąca wiedza o kliencie może być wykorzystywana w celu tworzenia wartości dodanej
w procesie kupowania, a pewne jego elementy mogą zostać przejęte i poprowadzone
przez sprzedawcę, a nie jak obecnie przez klienta.
7. Tworzenie wartości przez „zestawy korzyści”
Firma ma własny obraz tego, w jaki sposób klienci używają produktów
i korzystają z usług23. Segmentacja klientów i produktów powinna być powiązana z
potrzebami klientów i zawierać te czynniki, które wpływają na proces kupowania24. W
ten sposób proces ten staje się ważnym elementem procesu tworzenia podaży na dany
produkt czy usługę.
Podczas analizy początkowych etapów procesu kupowania, zakupy dokonywane przez
różnych klientów tworzą pewne kategorie użytkowników o specyficznych potrzebach.
Istniejące produkty i usługi mogą zwiększyć swoją wartość dla klienta jeśli procesy
związane z tym produktem lub usługą zostaną ulepszone25. Przy tej metodzie
sprzedawca miałby możliwość powielania korzyści dla swoich klientów poprzez
tworzenie map różnych, specyficznych grup użytkowników i na ich podstawie określić
potrzeby każdej z nich. Te potrzeby, oraz korzyści płynące z połączenia produktów i
usług w zestawy standardowe, powodują dalszy rozwój procesów handlowousługowych. Takie zestawy są tworzone na specjalne, indywidualne zamówienie klienta
i wykonywane są w taki sposób, żeby idealnie pasowały do jego potrzeb. Przedstawia to
schemat zespołu węzłów na matrycy na Rysunku 4.
23
153, (5), 2001.
24
Rowley J., Focusing on customer, [w] Library Review, 46, (2), 1997.
25
153, (5), 2001.
56
Rysunek 4. Łączenie wewnętrznych procesów handlowych z procesami nabywania
dotyczącymi różnych grup użytkowników.
Źródło: Gronroos C., Service Management and Marketing – A Customer Relationship
Management Approach, 2nd edition, Chichester, Wiley, 2000.
Model ten zakłada łączenie podaży z różnymi grupami użytkowników. Pozwala on na
wykonywanie specjalnych zestawów produktów i usług, które pasują do potrzeb różnych
grup użytkowników. Umożliwia on także standaryzację produktów zawierających w
swojej specyfikacji typowo rynkowe cechy. E-działalność jest zarówno formą jak i
narzędziem marketingu, oraz źródłem informacji o potrzebach klientów, które są
realizowane w sposób satysfakcjonujący ich wymagania.
8. Podsumowanie
Analizując różnice między potrzebami klientów i oczekiwaniami sprzedawców,
często wyłania się obraz klientów, którzy system e-działalności i jego nową formę
postrzegają jako całość, co skłania ich do pozostawania przy formach tradycyjnych –
bardziej powszechnych. Ponadto istnieje błędny pogląd, że korzystanie z e-działalności
jest bardziej korzystne dla sprzedawcy niż dla klienta, przez co przy dużych zakupach
klient preferuje kontakt osobisty ze sprzedawcą, a nowej formy e-działalności używa
tylko przy zakupie drobnych produktów i usług.
Łącząc proces mapowania procesów kupowania z procesem określania różnic w
potrzebach i oczekiwaniach klientów i sprzedawców można wysnuć następujące
wnioski.
Pierwszy to stwierdzenie, że forma e-działalności jest jedną z wielu. Strategia
prezentowania e-działalności jako formy uzupełniającej jest jak najbardziej wskazana. Z
tego wynika, że e-działalność powinna być wykorzystywana w formie uzupełnienia w
57
celu umożliwienia klientom opcji wyboru preferowanej przez nich formy. Dzięki
tworzeniu wartości dodanej poprzez nową formę e-działalności w postaci podaży
artykułów specjalnie tworzonych dla użytkowników oraz zewnętrzną informację o
produkcie, udział klientów w kupowaniu wciąż wzrasta.
Drugi dotyczy wprowadzania nowej formy e-działalności na zasadzie, że im szybciej
tym lepiej. Łączenie procesów kupowania z procesami sprzedaży umożliwia sprzedawcy
poznanie i umocnienie kontaktów ze swoimi klientami, a także pozwala na przejęcie
niektórych działań w celu dostarczenia dodatkowych korzyści dla klienta. Poprzez
mapowanie procesu kupowania sprzedawcy lepiej rozumieją potrzeby swoich klientów i
zwiększają swoją wiedzę. Wiedza ta pomocna jest przy opracowywaniu lepszego
systemu e-działalności, który lepiej spełnia wymagania i odpowiada potrzebom
klientów.
Trzeci umożliwia wprowadzanie standardu wykonywania wyrobów zgodnie z
wymaganiami klientów. System e-działalności może być używany w celu
przedstawienia rozwiązań standardowych klientom o różnych profilach, aby ułatwić im
podjęcie decyzji o zakupie tego produktu, który najlepiej odpowiada ich potrzebom.
Również sprzedawca korzysta na standaryzacji produktów i usług. Korzyścią jest wiedza
o potrzebach użytkowników, a łączenie produktów i usług w oferty handlowo-usługowe
ułatwia prezentację w sieci, co prowadzi do przejrzystego wizerunku e-działalności
firmy.
Zdobywając wiedzę o klientach, o ich potrzebach i wymaganiach, a także tworzenie
profili użytkowników umożliwi firmie na wytwarzanie produktów i świadczenie usług o
wysokiej jakości, wysoko ocenianych przez klientów. Satysfakcja klientów z ich
użytkowania podnosi prestiż firmy, jej pozycję konkurencyjną i pozwala jej na
osiągnięcie sukcesu zarówno w prowadzeniu e-działalności jak i w wykorzystywaniu
tradycyjnych metod.
9. Literatura
1.
2.
3.
4.
5.
Anderson J.C., Naurus J.A., Business marketing: understand what customers
value, [w] Harvard Business Review, 76, (6), 1998.
Bauer M.J., Poirier C.C., Lawrence L., Bermudez J., AMR Research: Ebusiness: The Strategic Impact on Supply Chain and Logistics, Council of
Logistics Management, Illinois-USA, 2001.
Bowersox D.J., Closs D.J., Logistical Management – The Integrated Supply
Chain Process, McGraw-Hill, Singapur, 1996.
Braa K., Vidgen R., Interpretation, intervention, and reduction in the
organizational laboratory: a framework for in-context information systems
research, [w] Accounting, Management and Information Technologies, 9, (1),
1999.
Champy J., A better process in more valuable than a better product, [w] Sales
& Marketing Management, 153, (5), 2001.
58
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
Davenport T., Business Process Reengineering, its Past, Present and Possible
Future, MA, Harvard Business School, Boston, 1995.
Eid R., Trueman M., Ahmed A.M., A cross-industry review of B2B critical
success factors, [w] Internet Research: Electronic Networking Applications and
Policy, 12, (2), 2002.
Grabara J., Logistyka odwrotna nowym wyzwaniem dla systemów
informacyjnych, Wydawnictwo AE, Wrocław, 2003.
Gronroos C., Service Management and Marketing – A Customer Relationship
Management Approach, 2nd edition, Chichester, Wiley, 2000.
Karlsson S., Olsson A., The Integration of Customer Needs in the
Establishment of an E-business System for Internal Service, [w] International
Journal of Logistics: Research and Applications, 6, (4), 2003.
Keller P.J., Jacka J.M., Process mapping, [w] Internal Auditor, 41, (5), 1999.
Korgaonkar P., Wolin L.D., Web Usage, Advertising, and Shopping
Relationship Patterns, [w] Internet Research: Electronic Networking
Applications and Policy, 12, (2), 2002.
Porter M.E., Strategy and the Internet, [w] Harvard Business Review, 79, (3),
2001.
Rowley J., Focusing on customer, [w] Library Review, 46, (2), 1997.
Rummler G.A., Brache A.P., Improving Performance – How to Manage the
White Space on the Organization Chart, 2nd edition, Jossey-Bass, San
Francisco, 1995
Simons L.P.A., Steinfield C., Bouwman H., Strategic positioning of the web in
a multichannel approach, [w] Internet research: Electronic Networking
Applications and Policy, 12, (4), 2002.
Ulaga W., Chacour S., Measuring customer perceived value in business
markets, [w] Industrial Marketing Management, 30, 2001.
Vijayasarathy L.R., Product characteristics and Internet shopping intentions,
[w] Internet Research: Electronic Networking Applications and Policy, 12, (5),
2002.
Andrzej Straszak
Nowe wyzwanie dla polskiej e-gospodarki
59
ANDRZEJ STRASZAK
Instytut Badań Systemowych PAN, Warszawa
NOWE WYZWANIE DLA POLSKIEJ E-GOSPODARKI
Długi powrót do gospodarki rynkowej. Dwa scenariusze dla polskiej
gospodarki, szanse scenariusza optymistycznego. Główne filary
gospodarki.
Too long come-back to market economy. Two scenarios for polish
economy. Chance for optimistic scenario. Main pillars for the e-economy.
1. Wprowadzenie
Rok obecny 2004, jest rokiem dziesięciolecia e-gospodarki, liczonej od momentu
uruchomienia pierwszego, w pełni internetowego, przedsiębiorstwa handlowego
opartego wyłącznie o e-commerce.
Dokonała tego firma założona przez informatyka z wizją nowego ładu gospodarczego
opartego o wykorzystywanie Internetu do handlu.
Firma ta to Amazon.com w 1994 roku była pierwszą e-księgarnią na świecie. Obecnie
Amazon.com jest liczącą się firmą o zasięgu światowym.
Obecny rok 2004, jest rokiem piętnastolecia powrotu Polski do gospodarki rynkowej.
Agresja niemiecka w 1939 roku, była ciosem nie tylko dla państwa i społeczeństwa
polskiego ale w równej mierze dla polskiej młodej gospodarki rynkowej tworzącej się po
zakończeniu Pierwszej Wojny Światowej. W względnie krótkim, bo zaledwie 20.letnim
okresie polskiego gospodarowania, społeczeństwo i nowa polska państwowość dokonała
dużego skoku gospodarczego. Budowa Gdyni i Centralnego Okręgu Przemysłowego,
budowa nowej polskiej infrastruktury transportowej, w tym morskiej, kolejowej i
lotniczej była imponująca. W ciągu tamtego 20.lecia Polska bardziej zbliżyła się do
innych krajów Europy Zachodniej w sensie gospodarczym i cywilizacyjnym niż w
obecnym nie zakończonym jeszcze obecnym 15.leciu powrotu do nowoczesnej
gospodarki rynkowej.
W okresie międzywojennego 20.lecia wystąpił Wielki Kryzys Gospodarczy. W okresie
obecnego „powrotu” wystąpił także Wielki Kryzys nowej E-gospodarki światowej, który
istotnie zahamował całą gospodarkę światową, ale także, co gorsza tempo
elektronicznej, informatycznej i internetowej rewolucji.
„Długi Powrót” i „Długie Wchodzenie” w skład Unii Europejskiej nie zbliżył Polski do
krajów Europy Zachodniej i tym bardziej do Krajów Skandynawskich.
Jednym osiągnięciem tego 15.lecia była nowa polska rewolucja szkolnictwa wyższego,
która obecnie jest w fazie agresywnej konkurencji starającej przywrócić utracony stan z
przed lat 10.
60
2. Zbyt „Długi Powrót” i dwa scenariusze rozwoju gospodarczego Polski
Brak sukcesów gospodarczych Polski oraz klęski społeczne i polityczne Polski w
okresie „Długiego Powrotu” oraz fakt wejścia Polski w skład Unii Europejskiej
zaowocował w światowym środowisku ekonomicznym rozważania o przyszłości
gospodarki Polski.
Pojawiły się w zasadzie dwa rodzaje prognoz, jedna pesymistyczna tak zwana
„60.letnia”, przewidująca aż 60.letni niezbędny okres zbliżenia stanu gospodarki polskiej
do średniej „starej Unii Europejskiej” oraz druga optymistyczna tak zwana „20.letnia”,
przewiduje tylko 20.letni okres niezbędny do osiągnięcia przez Polskę stanu zbliżonego
do starej 15. Unii Europejskiej.
Według Word Economic Forum (WEF) opublikowanym w polskiej prasie w związku z
niedawnym tak zwanym Warszawskim Szczytem Ekonomicznym, Polska jest najsłabiej
przygotowanym krajem w grupie nowych członków UE z punktu widzenia tzw. agendy
lizbońskiej zakładającej przekształcenie Unii do 2010 roku w najbardziej konkurencyjną
gospodarkę świata opartą na wiedzy.
Na rysunku 1. podano ostatni ranking według tak zwanego indeksu konkurencyjności
gospodarki.
Indeks konkurencyjności gospodarki
7
6
5,8
5,62
5,3
5,63
5,18
5,03
4,94
5,55
5
4,69
5,21
4,47
5,14
4,97
4,36
4,25
4,16
4,88
4,05
3,89
4,64
4
4,34
4,38
4,2
4,12
4
3,68
3
2
1
Polska
Słowacja
Litwa
Grecja
Węgry
Malta
Czechy
Łotwa
Portugalia
Włochy
Słowenia
Estonia
Hiszpania
Belgia
Irlandia
UE 15
Austria
Francja
Niemcy
Luksemburg
Holandia
USA
Wlk. Brytania
Dania
Szwecja
Finlandia
0
Rysunek 1. Miejsce Polski w zakresie konkurencyjności gospodarczej.
Źródło: World Economic Forum.
Z indeksu opublikowanego przez organizację Word Eeconomic Forum wynika, że 9
krajów akcesyjnych (Cypru nie uwzględniono w badaniach) plus Rumunia, Bułgaria i
Andrzej Straszak
61
Turcja są ogólnie gorzej przygotowane pod względem konkurencyjności niż Piętnastka,
zaś Piętnastka jest ogólnie gorzej przygotowana niż USA, choć trzy kraje skandynawskie
– Finlandia, Dania i Szwecja – mają wyższą przeciętną niż USA.
Przy sporządzaniu indeksu konkurencyjności gospodarki z punktu widzenia „agendy
lizbońskiej” uwzględniono 8 kryteriów, m.in.: wykorzystanie technologii
informatycznych, nakłady na badania i wdrażanie ich wyników przez przemysł,
liberalizacja, stopień rozwoju tzw. przemysłów sieciowych, rynek usług finansowych,
problem marginesu społecznego i uwzględnienie środowiska naturalnego w gospodarce.
Średnia przygotowań UE wynosi 4,97 punktu wobec 5,55 w przypadku USA. Powyżej
przeciętnej unijnej, ale poniżej amerykańskiej są: Wlk. Brytania, Holandia, Niemcy,
Francja i Austria. Słabo wypada Irlandia (4,69 punktu) – na miejscu 11. w UE. Polsce
przyznano 3,68 punktu przed Turcją (3,45), Rumunią (3,35) i Bułgarią (3,25). Skala
ocen wynosi 1-7.
Niechlubne miejsce Polski jest wyłącznym „sukcesem” całej klasy politycznej całego
ostatniego 15.lecia, w tym wszystkich Rządów i Parlamentów.
Pewną winę ponosi także nowa klasa gospodarcza Polski, która wykorzystywała
niesprawność polskiej klasy politycznej nawet gdyby to było nieświadome, gdyż
ignorancja jest także winą a nie chlubą.
3. Szanse scenariusza optymistycznego
Strategia optymistyczna „20.letnia” nie wynika z wiary w polskie społeczeństwo w
tym w polską klasę polityczną i gospodarczą i cywilizacyjną Polski międzywojennej.
Wynika ona z faktu nowej globalnej rewolucji naukowo – technicznej, która objęła
prawie cały świat od USA, starą Unię Europejską po Chiny, Indie i Japonię. Poza tą
rewolucją są obecnie tylko kraje arabskie i Afryka jako kontynent. W okresie
najbliższych 20.-25.lat wybuchną z całą mocą trzy światowe rewolucje:
Pierwsza – rewolucja szkolnictwa wyższego. W tworzących się społeczeństwach
opartych na wiedzy, wiedza to, co najmniej wykształcenie na poziomie licencjackim czy
stopnia inżyniera. Tak zwana rewolucja „koledżów” jest nieunikniona w wyniku
rozpowszechniania się usług e-kształcenia.
Tej rewolucji towarzyszyć będzie rewolucja rozpowszechniania się tak zwanych
uniwersytetów badawczych (research universities), która już się rozpoczęła w USA.
Druga rewolucja naukowa-techniczna, której wyznacznikiem jest prawo Mooreà
elektroniki krzemowej oraz nanotechnologia i biotechnologia.
Nawet działanie prawa Mooreà przez najbliższe 10.lecie przyniesie rewolucyjne zmiany
naszej planety.
Z kolei nanotechnologie i biotechnologie stwarzają niewyobrażalnie dla nas ludzi
20.wieku horyzonty rozwoju techniki, medycyny i rolnictwa.
Trzecia rewolucja, która się zapowiada, to nowa rewolucja e-gospodarki.
Pierwszy wielki kryzys e-gospodarki już minął i następny boom e-gospodarki nastąpi
nie w ramach pierwotnego społeczeństwa i gospodarek informacyjnych, ale w ramach
62
następnej generacji tych społeczeństw i gospodarek, to znaczy społeczeństw i
gospodarek opartych na wiedzy i mądrości w tym mądrości systemowych
(www.rand.org/2004).
Rewolucje powyższe nie muszą objąć wszystkich społeczeństw i gospodarek. Mogą w
swoim okresie schyłkowym wykazać odporność na te rewolucje kilka lub nawet wiele
społeczeństw lub gospodarek świata, będą one jednak dryfować ku zagładzie. W
dalszym horyzoncie pojawią się jeszcze nowsze generacje społeczeństw i ludzi z
większymi mocami dokonywania zmian.
Osobiście uważam, że optymistyczny 20.letni scenariusz jest w przypadku Polski
realizowalny, kluczowe jest dla nas najbliższe 5.lecie, gdyż ono zadecyduje o
realizowalności tego scenariusza w Polsce, jest to wielkie, historyczne wyzwanie dla
polskiej e-gospodarki i jej naukowego zaplecza jakim są nasze łódzkie konferencje.
4. Główne filary e-gospodarki
Komputery, Internet a nawet Amazon.com nie powstały w nurcie gospodarki rynkowej
opartej na maksymalizacji zysku.
Historia 10.letnia Amazon.com, historia informatyki i internetu jest pouczająca.
Dylemat, czy e-gospodarka jest nową gospodarką, nowym ładem gospodarczym, czy
starą gospodarką wykorzystującą e-narzędzia, nie został jeszcze rozstrzygnięty w sferze
teorii i praktyki.
Są zwolennicy rozwiązania na tak, jak i na nie.
Czy możemy sobie wyobrazić istnienie gospodarki rynkowej bez wynalezienia bardzo
dawno temu „pieniądza”? Tak zwana rosyjska gospodarka socjalistyczna próbowała
zlikwidować „pieniądz” ale nawet u nich i w RWPG tego nie zastosowano w
powszechnej praktyce. Obecnie w gospodarkach zaawansowanych króluje „pieniądz”
plastikowy lub „EDI”.
Wynalezienie e-gospodarki ma nie mniejsze znaczenie niż wynalezienie „pieniądza” z
tym, że jest to wynalazek znacznie bardziej wymiarowy.
Po pierwsze bez e-gospodarki nie ma prawdziwej gospodarki globalnej a właściwie
jednocześnie globalnej i lokalnej w skrócie glokalnej.
Po drugie bez e-gospodarki nie mogła zaistnieć w wieku krajach tak zwana „kreatywna
księgowość” i wiele nowych innych oszustw i przestępstw elektronicznych.
Po trzecie bez e-gospodarki nie może zaistnieć gospodarka czasu rzeczywistego. Skutki
gospodarki czasu rzeczywistego są jeszcze trudne do wyobrażenia.
Po czwarte bez e-gospodarki nie może istnieć gospodarka sieciowa i
przedsiębiorstwa oraz konsorcja wirtualne.
Po piąte bez e-gospodarki nie można sobie wyobrazić istnienia nowego pozadygmatu
ekonomii tyle konkurencji ile niezbędne, „tyle współdziałania, współpracy, wspólnego
dzielenia się różnego rodzaju zasobami w tym wiedzą aby zaistniała synergia”.
I tak dalej i tym podobne.
Andrzej Straszak
63
E-gospodarka nie mogła zaistnieś w 20.wieku, jest to gospodarka 3.milnium, gospodarka
rynkowa ale oparta na etyce i wizji. Nie może to być drapieżna gospodara rynkowa
pochodząca z 18. czy 19. wieku.
E-gospodarka musi wytworzyć sposoby istnienia, nowe sprzężenie zwrotne (rys.2) a
najważniejsze jest nieuniknione, nie ma powrotu do poprzednich wieków.
Rysunek 2. Strategie oparte o inżynierią wizji i kultury oraz sprzężenie zwrotne.
Źródło: [14]
5. Zakończenie
Polska nie ma wyboru aby istnieć musi przyjąć i realizować agendę lizbońską Unii
Europejskiej nadrabiając narosłe w tym obszarze wielkie zaniedbania, czym prędzej to
uczyni tym lepiej, jeżeli nadal będzie się zaniedbywać i opuszczać tym gorzej.
6. Źródła
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Castells M., The Internet Galaxy Oxford. U. Press 2001.
Davia S., Davidson B., 2020 Vision: Transform Your Business Today to
Succeed in Tomorrow’s Economy. Simon & Schuster, New York, 2001.
Gray P., Igbara M., The Virtual Society. ORMS, 23, 6. 1996.
Goban-Klas T., Sienkiewicz P., Społeczeństwo informacyjne: Szanse,
zagrożenia, wyzwania. Wyd. Postępu Telekom., Kraków, 1999.
Gore A., Creating a Government that Works Better and Costs Less:
Reengineering Through Information Technology. Plume Books, Wahington,
1993.
Hammer M., Champy J., Reengineering the Corporation. A Manifesto for
Business Revolution. N. Brealey, London 1993.
Kacprzyk J., Multistage Control J. Wiley, New York, 1996.
64
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
Kacprzyk J., Zadrożny S., A fuzzy querying interface for a www– serwer–based
relational DBMS. in: Fuzziness in Database Management System, P. Bosc, J.
Kacprzyk, eds. Physik–Verlag. Heidelberg, 1997.
Kwaśniewski W., Knowledge, Innovation and Economy An Evolutionary
Exploration. Wyd. Politechnika Wrocławska, Wrocław 1994.
Kwiatkowski S., Sadlak J., KC for Entrepreneurships throng Higher Education.
WSPIZ W-wa 2003
Mc Lead, Non – stop Creativity and Inovation., The McGraw-Hill Comp. 2002.
Glasgow.
Mc Donald G.J., Science for global insight. Vision for the 21st century, IIASA,
Laxenburg, 1998
Straszak, A., The long term development in Poland under the impact of the new
global management, infrastructure and technology. W: Modeling and
Analyzing Economies in Transition II, J.W. Owsiński, red. Interface,
Warszawa, 1998.
Straszak, A., Społeczeństwo Internetowe oparte na Wiedzy – Wielkie Wstrząsy
Rozwojowe (praca zbiorowa). Wyd. Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2003.
Straszak A., Owsiński J.W. (red) Społeczeństwo Informacyjne a Badania
Operacyjne i Zarządzanie BOS 2002. Wyd. EXIT, Warszawa 2002.
Straszak A., Owsiński J.W. (eds) Strategic Regional Policy. SRI PAS, Warsaw
1985.
Straszak A. Miejsce sektora E-Wiedza w Społeczeństwie Internetowym, Studia i
Materiały Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Wiedzą, Nr 2/2004,
Bydgoszcz.
Senge, P. M., The fifth discipline. The art and practice of learning organization
, Doubleday Publishing, 1990.
Symonds W.C., Colleges in Crises. Business Week., 28 kwietnia 2003.r, Wyd.
Europejskie.
Tapscott, D., Digital Economy. McGraw–Hill, New York, 1995.
The 21st century economy. Business week, Special issue, TIME 91997 Special
Report. Welcome to the Wired Word. Time, 149, 5, 1998.
Wierzbicki, A. Integracja europejska w obliczu ery informacyjnej
(postindustrialnej). IriSS Raporty, Warszawa, 1997.
Wilson, E.J., Investing the global information future. Futures, 1998
Wiener, N., Cybernetyka i społeczeństwo. Wyd. Książka i Wiedza Warszawa,
1960.
65
ZARZĄDZANIE
WIEDZĄ
Waldemar Bojar
66
w przedsiębiorstwach rolnych
WALDEMAR BOJAR
Akademia Techniczno-Rolnicza w Bydgoszczy
ZARZĄDZANIE WIEDZĄ DZIEDZINOWĄ JAKO CZYNNIK ROZWOJU
NARZĘDZI WSPOMAGANIA DECYZJI W PRZEDSIĘBIORSTWACH
ROLNYCH
W pracy na tle tendencji rozwojowych Systemów Wspomagania
Decyzji przedstawiono nowe możliwości w sferze zarządzania wiedzą
dziedzinową na podstawie badań własnych w zakresie analizy kosztów
mechanizacji produkcji roślinnej. Wskazano na szanse rozwoju DSS w
wyniku rozwoju narzędzi sztucznej inteligencji, systemów ekspertowych
oraz lepszego dostępu do internetowych danych źródłowych. Naświetlono
również bariery wynikające z trudności tworzenia dziedzinowych baz
wiedzy, do których należy rozproszenie i niekompletność parametrów
niezbędnych do prowadzenia analiz i interpretacji wyników oraz
nieefektywność instrumentów do generowania i eksploatacji baz wiedzy.
Taking attention DSS development tendencies, new possibilities in a
field of Knowledge Management, on the base of own survey on Cost
Analyzing in Crop Production, was presented in the paper. One can meet
development chances of DSS being result of development of AI tools,
Expert systems and better access to Internet source data. One can
highlight also barriers resulted in difficulties in creating Domain
Knowledge Bases. Among them is necessary to mention dispersion and
not completed parameters necessary for making analysis and interpreting
results and also inefficiency of instruments for Knowledge Bases
generation and exploitation.
1. Wprowadzenie
Za element kluczowy w nowoczesnych koncepcjach podejmowania decyzji
uważa się dobrą i skuteczną informację stanowiącą zasób strategiczny w organizacji
gospodarczej [11]. Coraz silniejsze powiązania organizacji gospodarczych ze sobą
wyrażające się m.in. procesami integracji pionowej i poziomej oraz tworzeniem
organizacji wirtualnych dla optymalnego wykonania konkretnego zadania [13]
powodują, że jednostką funkcjonalną na rynku staje się łańcuch dostaw produktów lub
usług [1], a nie pojedyncze jego ogniwo, jak miało to miejsce w przeszłości. W związku
z tym zainteresowanie prawidłowym zarządzaniem przestaje już być wyłącznie
wewnętrzną sprawą indywidualnych podmiotów gospodarczych, a często staje się
również ważnym celem integratora łańcucha dostaw. W przypadku produktów
67
żywnościowych jakością surowca, nie tylko są, zatem zainteresowani sami producenci
rolni, ale również zakłady przetwórcze i końcowi dystrybutorzy, np. hipermarkety.
Integratorzy produkcji, chcąc zapewnić sobie właściwy surowiec zgodny z
międzynarodowymi standardami (np. HACCP), często wymuszają na producentach
rolnych wprowadzanie odpowiednich technologii produkcji, ich monitorowanie i analizę
skutków wdrożenia.
Kolejnym czynnikiem przesądzającym o rosnącej randze zarządzania jest czynnik
konkurencji w dobie gospodarki globalnej. Uzyskanie trwałej przewagi konkurencyjnej
staje się priorytetowym celem, a zarządzanie urasta do rangi dominującego czynnika nad
klasycznymi czynnikami produkcji. Kluczowym elementem decydującym o
skuteczności i efektywności procesu zarządzania przedsiębiorstwami jest wiedza
zarówno w formie jawnej i niejawnej. Te zespoły kadry menedżerskiej, które lepiej i
szybciej potrafią zaktualizować i zastosować zasoby wiedzy znacznie zwiększają szanse
na przetrwanie i rozwój swoich firm. Wśród wielu metod akwizycji i przetwarzania
wiedzy znaczącą rolę odgrywają metody sztucznej inteligencji.
Metody sztucznej inteligencji (AI) jako narzędzia wspomagania zarządzania wiedzą
spowodowały zasadniczy przełom w procesie interpretacji wyników, w porównaniu do
instrumentów dotąd stosowanych, które w tym zakresie miały ograniczone możliwości.
Metody AI znajdują coraz częściej zastosowanie w rozwiązywaniu problemów
ekonomicznych w wielu branżach, w tym również w gospodarce żywnościowej.
Szczególnie przydatne są systemy ekspertowe i sztuczne sieci neuronowe[10, 8].
Warunkiem efektywnego zastosowania metod AI w zarządzaniu jest wygenerowanie
dziedzinowych baz wiedzy. Możliwości w tym zakresie rosną ze względu na
doskonalenie technologii informacyjno-komunikacyjnych (ICT) i poszerzanie
dostępności niezbędnych źródeł danych. Niemniej jednak trudności w zgromadzeniu
wiarygodnych i precyzyjnych informacji występują nadal z uwagi na rozproszenie i
niekompletność istniejących zasobów informacyjnych. Stąd budowanie dziedzinowych
baz wiedzy nie jest zadaniem łatwym i nisko pracochłonnym.
2. Rozwój metod wspomagania decyzji w świetle potrzeb praktyki gospodarczej
W procesie wspomagania decyzji niezbędne jest zgromadzenie wiarygodnych
danych, jak również opracowanie informatycznych metod przetwarzania adekwatnych
do analizowanych problemów decyzyjnych. Metody te obejmują modele, algorytmy i
procedury przetwarzania danych. Końcowe wyniki procesu przetwarzania informacji
efektywne mogą być tylko wtedy, jeśli będą spełniały oczekiwania użytkowników takich
metod i uznają oni, że proponowane rozwiązania są dla nich przydatne [4]. Dlatego też
istotą procesu wspomagania decyzji jest zrozumienie, w jaki sposób menedżerowie
przygotowują informacje dla podjęcia decyzji, oraz w jaki sposób mogą poszerzyć swoje
umiejętności w tym zakresie, wykorzystując technologie informacyjno-komunikacyjne.
Wg upowszechnionych opinii Systemy Wspomagania Decyzji (SWD) powinny
poszerzać horyzonty zarządzających i pomagać w strukturalizacji problemu, ale nie
Waldemar Bojar
68
zastępować menedżerów w podejmowaniu decyzji. Istotną rolę w budowie modeli SWD
w rolnictwie miały prace badaczy holenderskich, co było następstwem m.in.
zaawansowania technologicznego rozwoju i uprzemysłowienia rolnictwa tego kraju.
Implikowało to w pozytywnym sprzężeniu zwrotnym rozwój technologii
informacyjnych, stanowiących funkcję zaawansowania systemów wytwórczych [5, 2].
Wspomaganie procesu przygotowywania decyzji polega na tym, że system
komputerowy jest udostępniony podejmującemu decyzje w taki sposób, aby mógł on
wykorzystać dane i modele dla zdiagnozowania, zrozumienia i sformułowania problemu
a także miał możliwość wykorzystania porad analitycznych dla oceny wariantów
rozwiązań oraz podjęcia decyzji. Wraz z pojawieniem się komputerów osobistych
rozwój SWD nabrał rozmachu i przyspieszenia. Obecnie oprogramowanie opracowane
dla potrzeb wspomagania decyzji, na przykład w dziedzinie finansów organizacji, jest
powszechnie dostępne i znacznie tańsze niż w latach tworzenia SWD [7]. Klasą metod
skutecznych w rozwiązywaniu problemów decyzyjnych są systemy ekspertowe (SE)
definiowane jako programy, których podstawowym zadaniem jest symulowanie ludzkiej
ekspertyzy
w określonej, na ogół wąskiej, dziedzinie. Wg Michalika [8] trudno podać ścisłe
wyznaczniki tej technologii, jest ona bowiem w trakcie intensywnego rozwoju. Nie
mniej jednak, można podać kilka cech odróżniających te systemy od konwencjonalnych
programów:
− jawna interpretacja wiedzy i oddzielenie jej od procedur sterowania,
− zdolność wyjaśniania znalezionych przez system rozwiązań problemów,
− przetwarzanie wiedzy wykorzystujące głównie przetwarzanie symboli, w
mniejszym zaś stopniu przetwarzanie numeryczne,
− do rozwiązywania problemów wykorzystane są głównie różne metody
rozumowania (wnioskowania), w mniejszym zaś stopniu algorytmy.
Powstało wiele programów, które używają symulacji logiki ludzkiej do rozwiązywania
problemów występujących w rolnictwie. Obejmują one planowanie i ocenę zasobów w
gospodarstwie rolnym w ujęciu strategicznym, taktycznym i operacyjnym,
diagnozowanie chorób roślin i zwierząt, projektowanie maszyn, budynków i urządzeń,
przewidywanie skutków efektów pogodowych na skuteczność zabiegów polowych, np.
w ochronie roślin i inne.
3. Systemy ekspertowe z bazą wiedzy jako skuteczne narzędzia wspomagania
zarządzania w rolnictwie
Brak ekspertów i brak odpowiednich danych źródłowych z gospodarstw
i przedsiębiorstw rolnych powoduje, że szansą dla unowocześnienia i wzrostu
konkurencyjności polskich podmiotów gospodarczych w sferze zarządzania wiedzą w
rolnictwie mogą stać się systemy ekspertowe. Należą one do ważnych obszarów
zastosowań metod sztucznej inteligencji, ponieważ w swoim pierwotnym zamyśle miały
69
zastępować ekspertów posiadających specjalistyczną fachową wiedzę wynikającą
zarówno z rozeznania teorii, jak i praktyki analizowanej problematyki. Generalnie miały
być tańsze od unikalnych i bardzo drogich rzeczoznawców i udzielać ich użytkownikom
odpowiedzi na zadawane pytania odnośnie sprecyzowanych problemów. Wg
Rutkowskiego-Hauke [12] funkcjonowanie systemu ekspertowego jest związane ze stałą
aktualizacją wiedzy. Często z tym pozornie prozaicznym problemem nie można sobie
poradzić. Problemy te mogą wynikać z kilku powodów, w których najważniejszym jest
brak dostępności eksperta dobrze znającego dziedzinę rzeczywistości. Wg Michalika [8]
dynamiczny rozwój systemów ekspertowych i możliwości zastosowania wysoko
wyspecjalizowanych narzędzi do budowy takich systemów pozwalają na coraz szersze
ich zastosowanie w wielu dziedzinach biznesu i nauki. Zdaniem Kaczorowskiego i
Vogelgesanga [6] jak dotąd, zbyt wiele uwagi w metodach ekspertowych stanowiących
nowy, perspektywiczny impuls do badań w inżynierii rolniczej, poświęca się tworzeniu
baz danych, a mniej analizie związków logicznych pozwalających na wypracowanie
decyzji stanowiącej rzeczywistą pomoc w konkretnej sytuacji. Rozwiązanie zadania
decyzyjnego wymaga takiej reprezentacji wiedzy, która mogłaby być transformowana
przez system informatyczny i kończyła się regułą decyzyjną.
4. Koszty mechanizacji produkcji jako ważny czynnik podejmowania decyzji
Jednym z ważnych składników kosztów produkcji rolnej są koszty mechanizacji,
które z uwagi na swój wysoki udział w strukturze kosztów produkcji rolnej (szacowany
na 30% -70% w zależności od specyficznych warunków obiektowych) oraz kluczowe ze
względu na innowacyjne i pro jakościowe funkcje procesu mechanizacji produkcji
rolnej, którego są pochodną, muszą być precyzyjnie analizowane. Zróżnicowanie
technologii produkcji wielokierunkowych gospodarstw rolnych w Polsce komplikuje
proces analizy ponoszonych na mechanizację produkcji nakładów a niski stopień
automatyzacji i standaryzacji produkcji utrudnia precyzyjne ustalenie kosztów zabiegów
maszynowych [2]. Dlatego też odmiennie niż dzieje się to w dużych, nowoczesnych
przedsiębiorstwach o zautomatyzowanych procesach generowania i przetwarzania
informacji, w rolnictwie szczególnie przydatne może być stworzenie dziedzinowych baz
wiedzy ułatwiających obliczenia ww. kosztów oraz ich interpretację.
Dynamiczny rozwój witryn internetowych dotyczących rolnictwa, w tym również witryn
związanych z produkcją, dystrybucją, serwisem oraz zakupem i sprzedażą środków
mechanizacji dla gospodarstw rolnych, który można zaobserwować w ostatnich kilku
latach, powoduje, że wielokrotnie łatwiej i szybciej można pozyskiwać informacje o
parametrach technicznych, przydatności użytkowej i cenach maszyn dostępnych na
rynku krajowym a także na rynkach zagranicznych. Źródła informacyjne w zależności
od podmiotu, od którego pochodzą, mają różny zakres, cele a także różny poziom
jakości i wiarygodności. W zakresie informacji o charakterze doradczym (ekspertyzy,
analizy, syntezy, zalecenia) do najbardziej wiarygodnych należą centra naukowo-
Waldemar Bojar
70
badawcze lub doradcze a także znane, renomowane przedsiębiorstwa związane z
produkcją lub dystrybucją środków produkcji. Informacje rynkowe takie, jak np. ceny,
mogą pochodzić również z innych źródeł specjalnie utworzonych w celach
komercyjnych, przy czym należy zachować dystans do witryn internetowych o małym
zasięgu i krótkim czasie trwania, gdyż mogą one zawierać informacje fałszywe lub
nieprecyzyjne. Na rynku krajowym można zidentyfikować wiele stron internetowych
firm zajmujących się sprzedażą i zakupem maszyn rolniczych, w których można znaleźć
ceny rynkowe maszyn nowych, używanych, a także niektóre parametry eksploatacyjnotechniczne, informacje o stanie ich jakości, itp. Witryny te są cennym źródłem
informacji rynkowych i mogą być wykorzystane w procesie wspomagania planowania
decyzji inwestycyjnych.
5. Dziedzinowa baza wiedzy oraz reguły wnioskowania SE jako kluczowe czynniki
zarządzania wiedzą przydatną w podejmowaniu decyzji z zakresu mechanizacji
produkcji roślinnej
Wychodząc naprzeciw ww. potrzebom i nowym możliwościom ICT opracowano
własną koncepcję systemu ekspertowego, biorąc pod uwagę m.in. uwarunkowania
prawidłowego wyboru maszyn dla prowadzenia działalności produkcji roślinnej (zob.
rys. 1). Zaprezentowany system opiera się o normatywne dane pochodzące zarówno z
badań własnych prowadzonych w Katedrze Informatyki w Zarządzaniu [3] oraz ze
źródeł zawierających normatywy. Dane pochodzą także z Internetu, które w sposób
automatyczny lub półautomatyczny mogą być bezpośrednio zaimplementowane do bazy
wiedzy systemu, oraz od użytkownika systemu. Na podstawie takich danych źródłowych
powstaje model gospodarstwa, który przy pomocy podsystemu przetwarzania wiedzy
(procedur przetwarzania i reguł wnioskowania) służy do wygenerowania zestawień
wynikowych przydatnych w ustalaniu kosztów mechanizacji oraz w organizacji
zabiegów polowych. Produktem opracowanego systemu są też odpowiednie komunikaty
i ostrzeżenia informujące użytkownika o skutkach przyjętych w modelu rozwiązań. W
procesie tworzenia dziedzinowej bazy wiedzy z zakresu maszyn i narzędzi rolniczych
(rys. 2) występuje szereg barier i ograniczeń związanych po pierwsze z różnorodnością
typów maszyn oraz utrudnionym dostępem do szczegółowych danych technicznoeksploatacyjnych. Barierą utrudniającą proces tworzenia dziedzinowej bazy wiedzy jest
brak standardowych baz danych na wzór Systemu Maszyn Rolniczych, który
funkcjonował w przeszłości, a który obecnie nie istnieje. Fakt gromadzenia
wiarygodnych danych w tym obszarze jest utrudniony również z uwagi na przestarzałość
wykorzystywanego w praktyce sprzętu, co często o zmusza projektanta metody
ekspertowej do prowadzenia analiz porównawczych i wprowadzania normatywnych
danych nowych odpowiedników wyeksploatowanych już środków mechanizacji.
71
6. Budowa dziedzinowej bazy wiedzy
Na rys. 2 przedstawiono strukturę bazy wiedzy ekspertowego systemu wyboru maszyn.
Baza wiedzy jest pochodną baz danych parametrów techniczno-ekonomicznych środków
mechanizacji, które powstały na podstawie źródeł literatury przedmiotu i różnych form
ich publikowania (tradycyjne katalogi, strony internetowe, podręczniki). Bardzo ważną
rolę w procesie generowania bazy wiedzy odgrywa plik inicjacyjny – wzorzec struktury
bazy wiedzy na podstawie, którego generowane są pliki bazy wiedzy wszystkich
środków mechanizacji. W początkowej fazie badań, bazy wiedzy i bazy danych
zawierają wartości normatywne. Po wykonaniu obliczeń na podstawie wartości
normatywnych ustalane są parametry rzeczywiste zasilające specyficzne bazy danych i
pliki bazy wiedzy dla poszczególnych środków mechanizacji.
Z badań własnych autora wynika, że dla prowadzenia szerzej zakrojonych analiz
kosztów mechanizacji w wielu obiektach niezbędne jest posługiwanie się standardem
baz danych a nie arkuszy kalkulacyjnych, gdyż arkusze nie mogą zapewnić tak dużej
operatywności przetwarzania danych z wielu obiektów, jak ma to miejsce w przypadku
korzystania ze zbiorów baz danych.
BUDOWA EKSPERTOWEGO
SYSTEMU WYBORU MASZYN
(ESWM)
INNE DANE
NORMATYWNE
Baza normatywna
gospodarstw
wzorcowych
Moduł przechwytywania
i konwersji danych
BAZA WIEDZY
Fakty z gospodarstw wzorcowych
Dane normatywne
Dane użytkownika systemu
REGUŁY WNIOSKOWANIA
BLOK STEROWANIA
PROGRAMEM
SPECYFICZNY
MODEL GOSPODARSTWA
Rysunek 1. Budowa systemu ekspertowego ESWM
Źródło: badania własne
DANE
UŻYTKOWNIKA
SYSTEMU
Waldemar Bojar
72
Barierą w rozwiązywaniu złożonych problemów badawczych, do których należy
planowanie produkcji w przedsiębiorstwach rolnych, może być nieprzyswajalność
danych z heterogenicznych źródeł wiedzy, gdyż nie zawsze w sposób zautomatyzowany
można dane z takich źródeł wykorzystać. Dopiero ręczna „przeróbka” czyni określone
źródło przyswajalnym i dostępnym dla systemu. W ESWM opracowano programowe
rozwiązania konwersji danych z plików źródłowych do plików docelowych bazy
wiedzy.
Plik inicjacyjny
bazy wiedzy o
środkach
mechanizacji
Dane technicznoekonomiczne z
różnych źródeł
(INTERNET, itp.,
KATALOGI
Funkcje bloku
sterowania
Podstawowe bazy
danych
środków mechanizacji
konwersja
Funkcje bloku
sterowania
Pliki bazy wiedzy
środków
mechanizacji
Dane normatywne
Wynikowe bazy normatywnych
danych środków mechanizacji
(koszty, wydajności, nakłady
czasu, itp.)
konwersja
użytkownik
Pliki bazy wiedzy
środków
mechanizacji
Dane rzeczywiste
Funkcje
bloku
sterowania
Wynikowe bazy rzeczywistych
danych środków mechanizacji
(koszty, wydajności, nakłady
czasu, itp.)
Rysunek 2. Struktura bazy wiedzy systemu ekspertowego ESWM
Źródło: badania własne
Niemniej jednak wprowadzanie atrybutów i ich wartości do bazy wiedzy pozostaje nadal
ograniczeniem w procesie jej generowania i uaktualniania a pokonanie tego ograniczenia
m.in. poprzez standaryzację struktury źródeł wiedzy powinno być wyzwaniem dla
inżynierów wiedzy w najbliższej przyszłości. Innym ograniczeniem jest sprzężenie bazy
wiedzy z bazami danych. Pewnym udogodnieniem w tym zakresie mogą być stosowane
w niektórych zintegrowanych pakietach sztucznej inteligencji, rozwiązania.. Szczególnie
73
efektywnym narzędziem przeprowadzania operacji na danych z baz danych są polecenia
SQL zaimplementowane do szkieletowego systemu SPHINX 3.0 i 4.0 [ 9, 8 ]26.
Czynnikiem ograniczającym testowanie i weryfikację opracowanych systemów
ekspertowych jest jak dotąd stosunkowo wąska skala ich zastosowań w praktyce
gospodarczej w porównaniu do upowszechnionych systemów transakcyjnych,
niektórych metod programowania liniowego, czy software’u standardowego, jak np.
Microsoft Office. Wąska skala zastosowań powoduje, że nakłady finansowe, rzeczowe i
ludzkie przeznaczone na rozwój takich systemów27 są wciąż ograniczone, co przesądza o
tym, że opracowane przykłady dla celów edukacyjnych są bardzo przydatne i
wystarczające, jednakże aplikacje dla rozwiązywania konkretnych problemów
praktycznych są ograniczone do sfery zamówień z określonych dziedzin zarządzania.
Wskazują na to doświadczenia własne w Katedrze Informatyki w Zarządzaniu, z których
wynika, że o ile narzędzia wspomagania decyzji w zakresie pewnych aspektów analizy
finansowej i kredytowania w przedsiębiorstwach są rozpracowane kompleksowo, to
próby zastosowań tych instrumentów, np. w dziedzinie planowania technologii produkcji
i oceny zasobów w przedsiębiorstwach rolnych napotykają na bariery wynikające z
niedorozwoju pewnych instrukcji i bibliotek, jak również ograniczeń bloku sterowania
programem.
7. Podsumowanie
W okresie głębokich przemian polskiej gospodarki i dostosowywania rolnictwa
do standardów Unii Europejskiej niezbędne jest sięgnięcie po nowoczesne narzędzia
zarządzania wiedzą, które odpowiednio wykorzystane w edukacji, doradztwie rolniczym
i agrobiznesie mogą wesprzeć pożądane przemiany poprawy efektywności
prowadzonych działalności i uzyskania przewag konkurencyjnych na rynkach
globalnych. Zaproponowana koncepcja dziedzinowego systemu ekspertowego dla
potrzeb oceny kosztów mechanizacji produkcji roślinnej ma na celu dostarczenie
wszystkim podmiotom łańcucha dostaw żywności w sposób szybki pożądanej informacji
o koniecznych zmianach techniczno-organizacyjnych w celu uzyskania odpowiedniej
jakości surowców żywnościowych. Sens tworzenia takich metod DSS w rolnictwie jest
tym bardziej uzasadniony, że obiekty te są przestrzennie oddalone od centrów
informacyjnych a systemy własnej wewnętrznej ewidencji w gospodarstwach rolnych są
słabo rozwinięte.
26
Najnowsza wersja pakietu AITCH opracowana w 2003 r., Katowice
Prowadzonych w formie jawnej, a nie biorąc pod uwagę wyników badań z różnych względów
niepublikowanych
27
Waldemar Bojar
74
8. Źródła
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Bartoszewicz G., Integracja procesów biznesowych w systemach informacyjnych
Nowej Ekonomii, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu Nr
955, Wydawnictwo, Akademii Ekonomicznej i. Oskara Langego, Wrocław 2002,
s. 67-77.
Bojar W., Problemy zastosowań metod wspomagania decyzji (DSS) do
racjonalnego gospodarowania maszynami rolniczymi w gospodarstwach rolnych,
Postępy Nauk Rolniczych 4/97.
Bojar W., New approach to Farm Machinery Planning for Agricultural Advisory
Needs, The Conference Proceedings XXVIII on CIOSTA-CIGR V International
Congress “Work Sciences in Sustainable Agriculture”, Wageningen Pers Edition,
Horsens, Denmark 1999, p.42-48.,
Davis, F.D., Perceived usefulness, perceived ease of use and user acceptance of
information technology, MIS Quarterly 1989. Volume: 13, pp. 319-340
Elderen van E., Kroeze G.H.. Scheduling models in planning and management.
Publishing of IMAG-DLO Institute, Manuscript, s.4-5, Wageningen, the
Netherlands 1993.
Kaczorowski J., Vogelgesang J., System wspomagania wiedzy w procesach
produkcji rolniczej. Pr. Przem. Inst. Masz. Rol. 1998 vol.43 nr 4 s.27-31.
Kisielnicki J., Sroka H., Systemy Informacyjne Biznesu, Agencja Wydawnicza
Placet, Warszawa 1999:
Michalik K. Systemy ekspertowe. http://www.aitech.com.pl/Misc/Se/se.htm, 2003
Michalik K., PC-Shell dla Windows Wer. 2.1 – Przewodnik użytkownika,
AITECH, Katowice 1996
Orylska J., Marjak H. Sztuczna inteligencja w zastosowaniach ekonomicznych,
CZ: Folia. Universitatis Agriculturae Stetinensis Oeconomica 1998 z.34(189)
s.331-338, Wydawnictwo Akademii Rolniczej Szczecin, 1998.
Perechuda K, Wielichowski R. Zarządzanie informacją przez firmę. Integrator w
organizacji wirtualnej. Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu
Nr 955 , Wydawnictwo AE im. Oskara Langego, Wrocław 2002, s. 48-49.
Rutkowski-Hauke R., The System of Lag Forecasting. Materiały konferencyjne
międzynarodowego seminarium pt. „Bazy danych i tendencje rozwojowe
informatyki”. Prace Naukowe AE, Nr 516, Wrocław 1990.
Stępniak C., Zastosowanie elektronicznych atlasów organizacji wirtualnych w
procesach podejmowania decyzji. Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we
Wrocławiu Nr 955, Wydawnictwo AE im. Oskara Langego, Wrocław 2002, s. 5464.
WALDEMAR BOJAR
[email protected]
Katarzyna Materska
Kodyfikacja wiedzy w organizacji
75
KATARZYNA MATERSKA
Uniwersytet Warszawski
KODYFIKACJA WIEDZY W ORGANIZACJI
1. Wiedza a kodyfikacja
Debata na temat kodyfikowania wiedzy zależy od tego, jak rozumiemy wiedzę.
Współistnieją dwa wyobrażenia wiedzy. Pierwsze z nich zakłada, że wiedza, choć
tworzona przez ludzi, może istnieć w formie uzewnętrznionej, jawnej (explicit) jako
obiekt istniejący niezależnie od człowieka, poza nim. Dopuszcza to możliwość
przechowywania wiedzy na różnych nośnikach i w różnych formatach, komunikowania,
przekazywania i łączenia wiedzy w dowolny sposób. Konsekwencją tego jest transfer
wiedzy w postaci pakietów informacji (packages) i założenie, że zrozumienie ze strony
odbiorcy będzie zgodne (identyczne) z intencją nadawcy. Davenport i Prusak (1998)
nazywają taką wiedzę skodyfikowaną i traktują ją jak swego rodzaju „rzecz”, którą
można zarządzać.
Jednocześnie ci sami autorzy podkreślają, że wiedza jest w równym stopniu
rzeczą, artefaktem, co czynnością czy procesem. Wiedza jako ciągły proces wpleciona
jest w komunikowanie społeczne (communication of social life), w proces interakcji
międzyludzkiej. W tym społecznym ujęciu wiedza nie jest traktowana jako statyczny i
niezależny obiekt, lecz jako poznawanie (proces), które z natury związane jest z osobą i
obejmuje niesformalizowane umiejętności czy zdolności, wypływające z
indywidualnego działania i doświadczenia.
Tak więc, w pierwszym ujęciu kodyfikacja koncentruje się na reprezentowaniu
wiedzy traktowanej jako obiekt, podczas gdy w drugiej perspektywie postrzegana jest
jako możliwość reprezentowania procesu poznawania. Wiąże się z tym istnienie dwóch
odrębnych kodów opisu wiedzy. Jeden z nich przybiera postać podręczników, skryptów,
wzorów i diagramów. Drugi jest tworzony spontanicznie dla celów komunikacji w
organizacjach Ten drugi jest nieujawniony i żaden z członków organizacji nie jest w
stanie w pełni go opisać.
2. Cele kodyfikacji
Proces kodyfikacji wiedzy w organizacji rozpatrywany jest w literaturze w różnych
kontekstach. Najbardziej typowe/ogólne podejście do kodyfikacji to:
• konwersja wiedzy cichej w jawną (z punktu widzenia zarządzania wiedzą),
76
•
przejście od informacji nieudokumentowanej do udokumentowanej (z punktu
widzenia zarządzania informacją),
• przejście od kapitału ludzkiego do kapitału strukturalnego (z punktu widzenia
kapitału intelektualnego) (Wadr A.& Alexander B.).
Poniżej prezentowane są bardziej szczegółowe aspekty kodyfikacji:
1. Ruggles (1997)28 traktuje kodyfikację jako formę reprezentacji wiedzy służącą
przede wszystkim ponownemu użyciu przez pracowników indywidualnych bądź przez
organizację. (Systematyczne) formalizowanie wiedzy ma na celu opracowanie zasobów
wiedzy posiadanej przez firmę w formie przystępnej i łatwej do przenoszenia,
zrozumiałej i łatwej do przyswojenia dla wszystkich. W nadawaniu wiedzy
organizacyjnej odpowiedniej formy idzie głównie o ułatwienie dostępu do niej tym
osobom, które w danym momencie jej potrzebują, o przekształcenie wiedzy cichej w
zbiór uporządkowanych (ustrukturalizowanych) informacji, aby wiedzę łatwiej było
przekazywać, weryfikować, magazynować, reprodukować, przeszukiwać, udostępniać,
mierzyć i sprzedawać.
D.J. Skyrme (1999) w nieco inny sposób podchodzi do problemu przekształcania
wiedzy. Twierdzi, że kodyfikacja prowadzi od wiedzy cichej do bardziej jawnych form,
takich jak dokumenty, bazy danych, oprogramowanie. To co na początku jest
nieskodyfikowaną wiedzą – najczęściej jako zbiór pomysłów – stopniowo „nabiera
kształtu” podczas dialogu i wyrażane jest w sposób bardziej jawny, np. jako opis procesu
lub projekt produktu, który w finalnym stadium pojawia się jako produkt na sprzedaż
(zob. Rys. 1).
2. Akcentuje się, iż proces kodyfikacji wiedzy jest kluczem do rozwiązania problemu
rozpowszechniania wiedzy. Aby wiedza mogła być rozpowszechniana musi być
transformowana na "informacje", które w łatwy sposób mogą być transmitowane
przez infrastruktury informacyjne (Cowan ,Foray, 1997). Jest to proces redukcji wiedzy
(do postaci informacji) i konwersji, który przedstawia się jako łatwy do transmisji,
weryfikacji, gromadzenia i reprodukcji wiedzy. Wiedza skodyfikowana zwykle jest
wyrażana w standaryzowanej oraz zwartej formie, aby ułatwić i zredukować koszty
takich operacji. Taka wiedza noże być transferowana niewielkim kosztem na duże
odległości i poprzez granice organizacji. Wiedza formalna przechowywana jest w
książkach, czasopismach, na dyskach magnetycznych i optycznych, w Internecie itd.
Organizacje gromadzą ją w raportach, dokumentach, patentach, oprogramowaniu,
zapisach obrazu, zapisach dźwięku itp.
28
Knowledge Management Tools. Rudy L.Ruggles (ed.) Oxford, Butterworth-Heinemann, 1997 - podaję za
Wensley K.P, Verwijk-O’Sullivan A. (2000)
Katarzyna Materska
Create
Convert
77
Commercialize
Customized
Products/
Services
Codified
Uncodified
Diffused
E.g. processes, databases
documents, drawings
Rys. 1 Kodyfikacja wiedzy w produkty i usługi (żródło: Skyrme, 1999)
Kodyfikacja sprzyja rozpowszechnieniu wiedzy. Im jest większy stopień kodyfikacji tym
większa jest liczba osób, do których dotrą informacje w danym czasie. Kodyfikowanie
obniża koszty przekształcania wiedzy potencjalnie użytecznej w zasoby wiedzy
organizacyjnej.
Przekształcanie wiedzy w informację (kodyfikacja)jest koniecznym warunkiem
wymiany wiedzy jako towaru. Informacja staje się w tym przypadku nośnikiem wiedzy.
Poprzez "uwolnienie" wiedzy przypisanej do osoby wiedza staje się bardziej płynna,
przenośna, ułatwia cały szereg działań związanych z rozwiązywaniem problemów.
Wiedza skodyfikowana ma duży potencjał jej upublicznienia, podczas gdy wiedza
nieskodyfikowana pozostaje własnością jednostki do czasu, gdy nie będzie przekazana w
trakcie bezpośredniej interakcji z właścicielem wiedzy. (Zarządzanie wiedzą..., 2000)
3. Kodyfikacja wiedzy rozważana jest także w kontekście narzędzia ułatwiającego
komunikowanie – prowadzi do uwspólnienia podzielanych kontekstów, unifikacji
terminologii, symboliki etc. W ten sposób nie zachodzi jedynie prosty transfer czy
translacja tego co znajduje się w ludzkich umysłach, lecz tworzy się wiedza, której dotąd
nie było (Dupouët, Laguecir).
Dla obu powyższych podejść ważne jest stwierdzenie, że wiedza zapisana pod
postacią kodu może być dostępna tylko dla tych, którzy mają do niego dostęp i umieją
się nim posługiwać. Tylko w takim przypadku dwie strony mogą dzielić się wiedzą lub
jedna z nich może sprzedawać wiedzę drugiej.
4. .„Kodyfikacja nowo powstałych rozwiązań zabezpiecza również duże koncerny
przed kosztownym powtarzaniem przez inne zespoły tej samej firmy - tylko z
powodu niewiedzy - tych samych rozwiązań, badań oraz metod. Powszechne jest tam
78
narzekanie, że zespół badawczy A prowadzi te same badania – nie wiedząc co zrobił już
zespół B – tylko z powodu braku informacji.” (Kasprzak, 2000 s.169)
5. W literaturze na temat kodyfikacji wiedzy przede wszystkim podkreśla się
ekonomiczne wyniki zastosowania kodyfikacji, pomniejszając jej wagę dla
podstawowych procesów uczenia się w organizacji. Prencipe, Tell (2001) traktują
kodyfikację jako kognitywny wymiar procesu organizacyjnego uczenia się i
podkreślają, że kodyfikacja niesie ze sobą ważne implikacje dla organizacyjnego uczenia
się. W tym kontekście autorzy Ci opisują trzy procesy: zdobywanie doświadczenia,
artykulacja wiedzy oraz kodyfikacja wiedzy.
6.Kodyfikacja ujmowana jest też jako jeden z wymiarów przestrzeni informacyjnej
przedsiębiorstwa. "Max H.Boisot (1999)29 w dobrze ugruntowanej teoretycznie,
poznawczo i filozoficznie koncepcji przestrzeni informacyjnej proponuje, aby przy
rozpatrywaniu kształtowania kompetencji przedsiębiorstwa brać pod uwagę trzy
wymiary:
• stopień skodyfikowania wiedzy, czyli jej systematycznego sformalizowania,
• stopień abstrakcji, czyli ogólności wiedzy i możliwości jej wykorzystania w
wielu sytuacjach,
• zakres rozpowszechnienia (dyfuzji) wiedzy, który kształtuje dostępność
informacji dla ludzi pragnących z nich skorzystać." (Bratnicki, 2001, s.46)
Kasprzak (2000) wykorzystuje hipotezę Boisot’a (1999) o wzajemnym
uwarunkowaniu i dodatkowym sprzężeniu między kodyfikacją wiedzy a stopniem jej
abstrakcji. Zwraca uwagę, iż wyższy stopień abstrakcji (wiedza uniwersytecka)
ułatwia kodyfikację wiedzy, niższy zaś daje mniejsze możliwości kodyfikacji.
Ilustracją współzależności pomiędzy stopniem kodyfikacji wiedzy, stopniem
abstrakcji i możliwościami jej dyfuzji jest tabela poniżej.
29
Information Space: A Framework for Learning in Organizations, Institutions and Culture.
Katarzyna Materska
POZYCJA
NA SKALI
KODYFIKACJA
JEŚLI WIEDZA:
Łatwo poddaje się
formułowaniu
WYSOKA
Można doprowadzić do
jej
standaryzacji
i
automatyzacji
ŚREDNIA
NISKA
Poddaje się opisowi
słownemu i można
przedstawić ją za
pomocą schematów lub
rysunków,
ABSTRAKCJA
JEŚLI WIEDZA:
Może być
zastosowana
niezależnie od
sektora
gospodarki,
DYFUZJA
JEŚLI WIEDZA:
Jest dostępna dla
wszystkich, którzy
jej potrzebują
Opiera się na
naukowych
podstawach
Może być
Jest dostępna dla
zastosowana w
kilku sektorów lub
nielicznych sektorach podmiotów
Można ją łatwo
przyswoić na
podstawie dokumentów
i instrukcji
Jest trudna do
Jest ograniczona do
wyrażenia,
jednego sektora lub
aplikacji w sektorze,
Łatwiej jest pokazać,
niż wytłumaczyć o co
chodzi.
79
Jest dostępna dla
jednego lub
dwóch podmiotów
w danym sektorze
Wymaga intensywnej
adaptacji zależnie od
kontekstu
Tab. 1. Stopnie kodyfikacji, abstrakcji i dyfuzji wiedzy (żródło: Kasprzak, 2000 – za
Boisot, 1999)
80
3. Nie cała wiedza może być skodyfikowana.
Wiedza, umiejętności osób i ich kompetencje, które przejawiają się w
organizacjach mogą być udokumentowane tylko do pewnego stopnia. Oppenheim (2000)
zwraca uwagę, iż w pewnych przypadkach kodyfikacja nie jest zupełnie możliwa. Jako
przykład „niekodyfikowalnej” wiedzy podaje intuicję i przeczucia. Przytoczyć tu można
również słynne zdanie M.Polanyi (1966) :”Wiemy więcej niż potrafimy powiedzieć”.
" Fakt, że pewne elementy wiedzy są ukryte - nie wyklucza możliwości ich
kodyfikacji - wszystko zależy od motywacji do takiego działania. Z tego powodu
konieczne jest rozróżnienie pomiędzy wiedzą ukrytą, która nie jest skodyfikowana,
ponieważ nie było do tego bodźców i wiedzą, która nie może być skodyfikowana (jest
ukryta z natury)” (Zarządzanie wiedzą, 2000, s.18).). W tym kontekście ważnym
zagadnieniem jest rozstrzygnięcie, ile wysiłku firma może/ chce włożyć w kodyfikację
wiedzy.
Skoro skodyfikowanie pełnego zasobu wiedzy jest niemożliwe, należy się
skoncentrować na tej części, która ma dla firmy największe znaczenie. Pierwszym
ważnym krokiem jest zidentyfikowanie dostępnych źródeł wiedzy, następnym zaś ich
ocena pod kątem przydatności oraz ustalenie, jakiego rodzaju wiedzą źródła te
dysponują.
Ze względu na olbrzymie pokłady wiedzy istniejące zwłaszcza w dużych i
nowoczesnych organizacjach oraz z powodu specyfiki wiedzy cichej rzeczą niemożliwą
jest kodyfikacja jej w całości. Przydatne jest tworzenie tzw. "map wiedzy" (knowledge
maps) zwanych też "książkami telefonicznymi wiedzy" (knowledge yellow pages).
Celem tych narzędzi nie jest przechowywanie samej wiedzy, lecz wskazywanie jej
źródeł w organizacji lub poza nią. Już osiemnastowieczny pisarz Samuel Johnson
utrzymywał, że istnieją dwa rodzaje wiedzy: pierwszy, kiedy człowiek sam posiada
wiedzę na dany temat i drugi, kiedy wie, kto inny posiada wiedzę, której on sam nie ma.
(Strojny, 1999)
4. Słabości kodyfikacji
Istotny problem w procesie kodyfikacji wiedzy stanowi – jak na razie - utrata jej
wartości i cech wyróżniających oraz „degradowanie” wiedzy do informacji lub danych.
Powszechnie wiadomo, że diagramy i inne systemy zarządzania informacją
odbierają wiedzy jej złożoność i bogactwo charakterystyczne dla systemów społecznych.
Aby temu zapobiec Davenport i Prusak (1998) proponują w procesie kodyfikacji
przestrzegać czterech zasad. Po pierwsze: menedżerowie powinni określić cele, którym
kodyfikacja ma służyć. Po drugie: menedżerowie muszą być w stanie zidentyfikować
wiedzę obecną w różnych formach. Po trzecie: muszą dokonać oceny wiedzy z punktu
Katarzyna Materska
81
widzenia jej przydatności i możliwości kodowania. Wreszcie: muszą zidentyfikować
właściwe medium (nośnik) do kodyfikacji i dystrybucji wiedzy.
Wiedza skodyfikowana w formacie bazy danych jest łatwo dostępna, można ją
szybko transmitować. W procesie kodyfikacji następuje jednak „odfiltrowanie” istotnych
cech, które odróżniają wiedzę od informacji – przede wszystkim kontekstualność
(bogactwo kontekstu), kognitywny wymiar organizowania i prezentacji wiedzy30 oraz
tzw. wiedza cicha. Bazy danych z pewnością nie zastąpią bezpośredniego dzielenia się
wiedzą cichą (metodą twarzą w twarz). Istnieją jednak pewne zabiegi mające na celu
przybliżenie baz danych baz wiedzy. Należą do nich:
• dodawanie informacji kontekstualnej – gdzie informacja była używana? Jakie
fakty należy wziąć pod uwagę przy korzystaniu z niej?
• Podawanie szczegółów o twórcach informacji – np. umożliwianie kontaktu
poprzez e-mail
• umożliwienie dostępu do ekspertów (np. poprzez kliknięcie ikony ‘help’,
uruchamianie poczty elektronicznej, stworzenie bazy ekspertów z opisem ich
kompetencji itp.)
• uzupełnienie informacji materiałami multimedialnymi (np. wizualna
prezentacją opisywanej jednostki informacji)
• tworzenie meta-danych, ustrukturalizowanych spisów zawartości, map wiedzy
itp.
Baza wiedzy powinna zawierać nie tylko wiedzę, która jest bez trudu dostępna, lecz
przede wszystkim tę, która jest najbardziej cenna i potrzebna oraz relewantna dla
członków organizacji. (Skyrme, 1999)
Użyteczność wiedzy jest rezultatem m.in. kodyfikacji. M.Bratnicki (2001) zwraca
jednakże uwagę, iż skodyfikowana "wiedza jest łatwa do rozpowszechniania i przez to
właśnie staje się dobrem mniej rzadkim. Wartość wiedzy jest więc efektem zespolenia
sprzeczności, gdzie z jednej strony występuje użyteczność, a z drugiej rzadkość. Jest
bowiem paradoksem, że w miarę wzrostu użyteczności wiedzy jest coraz trudniej
utrzymać jej status jako dobra rzadkiego." (Bratnicki, 2001, s.46-47)
Ponadto, na co zwraca uwagę Tiwana (2000, s.268) największą słabością jest to,
że wiedza łatwo dostępna w organizacji (skodyfikowana) jest łatwa do kopiowania i
podatna na nieetyczne próby wyprowadzenia jej z firmy, np. przez konkurentów.
30
W nauce o informacji centralnym zagadnieniem paradygmatu kognitywnego jest modelowanie organizacji
wiedzy, metod jej wyszukiwania i udostępniania w systemach informacyjnych w sposób zgodny z metodami
organizowania i operowania zasobami informacyjnymi utrwalonymi w pamięci człowieka, dla którego systemy
te są projektowane. (Sosińska-Kalata, 1999)
82
5. Fazy kodyfikacji
Znajdująca się w organizacji wiedza musi być najpierw uchwycona. Faza ta
polega na identyfikowaniu istotnych źródeł informacji (wiedzy), o której była już mowa
wyżej. Druga faza, organizowanie wiedzy, polega na jej kategoryzowaniu, indeksowaniu
oraz ustalaniu powiązań pomiędzy zasobami zgromadzonymi w systemach
informacyjnych przedsiębiorstwa oraz posiadanej przez ekspertów, którzy brali udział w
jej tworzeniu, a potem w uaktualnianiu. Celem organizowania jest ułatwienie
znajdywania wiedzy, ustalenie miejsca, w którym dany fragment powinien się znaleźć
oraz powiązań z innymi elementami.
Niezmiernie ważne dla tej fazy jest zapoznanie się z istniejącymi kodami, tezaurusami
itp. dla danej branży, typu produktów czy organizacji. Przed opublikowaniem, zasoby
informacyjne mogą wymagać przetłumaczenia oraz sprowadzenia do wspólnego
formatu. Jednolita prezentacja wiedzy znacznie ułatwia korzystanie z niej. Etap ten
wymaga więc intensywnej komunikacji ze wszystkimi, którzy mieliby ze
zgromadzonych zasobów korzystać a także posłużenia się takimi systemami dla
kodyfikacji jak taksonomie czy ontologie.
Muszą być znane również miejsce udostępniania wiedzy oraz sposób dostępu.
Elementem krytycznym jest istnienie odpowiednich kanałów komunikacyjnych oraz
wspólnego systemu dostępu do zasobów informacyjnych, np. firmowego intranetu.
Dostęp ten może polegać na:
• przeglądaniu (browsing),
• wyszukiwaniu (searching),
• modelowaniu.
Ten ostatni sposób dostępu do wiedzy uchwyconej w systemach informacyjnych polega
na możliwości modelowania pewnych procesów z wykorzystaniem zgromadzonych
zasobów i wyciągania wniosków. Przykładami takich rozwiązań mogą być m.in.
systemy eksperckie, gdzie na podstawie pewnych reguł oraz informacji dokonywana jest
analiza sytuacji.
6. Kodyfikacja a personalizacja
W świetle wyżej przytoczonych słabych stron kodyfikacji błędem byłoby
dążenie za wszelką cenę do formalizacji całej wiedzy w organizacji. Wyniki badań
naukowych, przeprowadzonych w firmach konsultingowych przez Hansena, Nohria i
Tierney (1999) pokazują dwa odmienne podejścia w tym zakresie: orientację na wiedzę
skodyfikowaną (strategia kodyfikacji) oraz orientację na wiedzę spersonalizowaną
(strategia personalizacji). Ich rozróżnienie jest ściśle związane z podziałem na wiedzę
Katarzyna Materska
83
jawną i ukrytą. W strategii kodyfikacji dominują relacje „ludzie –dokumenty”, zaś w
strategii personalizacji mamy do czynienia z głównie z relacjami „ludzie-ludzie”. 31
Wybór zakresu i stopnia kodyfikacji wiedzy (poddającej się
rozpowszechnieniu) należy do podstawowych wyborów organizacji. Nie ma - jak
podkreśla A.Tiwana - jakichś sztywnych reguł określających proporcje między
kodyfikacją a personalizacją wiedzy. "Prawidłową równowagę wyznaczają cele
organizacji w sferze zarządzania wiedzą. Powodzenie w zarządzaniu wiedzą zapewniają
oba podejścia w orientacji wiedzy firmy, aczkolwiek nie z jednakową wagą. Jeśli,
tytułem przykładu, organizacja zdecyduje się na strategię kodyfikacji jako strategie
wiodącą, to jej wysiłek powinien - dajmy na to - w 80% zostać skierowany na
kodyfikację, a w 20% na personalizację" (Tiwana 2000, s.150).
Generalnie przyjmuje się, iż firmy innowacyjne, które rozwiązują nowe problemy, będą
raczej skłonne do stosowania polityki personalizacji. Natomiast strategie kodyfikacji,
poddające się technologii magazynowania, indeksacji, poszukiwań i ponownego użycia,
będą preferowane przez organizacje mające do czynienia z powtarzającymi się i
podobnymi do siebie problemami, z repertuarem powtarzających się decyzji.
7. Zakończenie
Spora część wiedzy w organizacjach nie jest ani skodyfikowana wprost ani też
skomercjalizowana32. Stąd też trudno jest komunikować co się tworzy i korzystać z
zasobów wiedzy już zgromadzonej. Odbija się to niewątpliwie na słabszej pozycji firm
na rynku.
Coraz częściej firmy podejmują trud kodyfikowania swojej wiedzy. Nie ma jednej
recepty na to, jaka powinna być struktura kodyfikacji. Większość autorów jest zgodna,
że w każdej organizacji inna – dla innych potrzeb, innych dziedzin, zagadnień itp.
Stopień ujawnienia (kodyfikacji) wiedzy jest istotnym parametrem, który
determinuje warunki przepływu, rozprzestrzeniania się, reprodukcji oraz reprezentacji
wiedzy.
Kodyfikacja wiedzy ma jednak swoje ograniczenia i w najbliższej przyszłości trudno się
spodziewać, że cała lub większość wiedzy ukrytej zostanie zamknięta w systemie
kodów.
31
Porównanie strategii kodyfikacji i personalizacji, z uwzględnieniem m.in. założeń ekonomicznych,
technologicznych oraz polityki personalnej w języku polskim (oparte na badaniach Hansena i in. ) znaleźć
można w pracach Wawrzyniaka, 2001 i Pawluczuk, 2003)
32
Wiedza może być skomercjalizowana (opłacalna) na kilka sposobów: sprzedawanie jej jako część usług
doradczych, organizowanie szkoleń, przekształcanie jej w produkty informacyjne, takie jak bazy danych,
publikacje itp.
84
8. Literatura
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Bratnicki M. (2001). Informacyjne przesłanki przedsiębiorczości W: System
informacji strategicznej: Wywiad gospodarczy a konkurencyjność
przedsiębiorstwa. Pr. zbior. pod. red. R.Borowieckiego i M.Romanowskiej.
Warszawa, Difin, s.38-67
Cowan R., Foray D. (1997). The Economics of Codification and the Diffusion
of Knowledge, Industrial and Corporate Change, 6 (3), 595-622 - za: Prencipe
A., Tell F. (2001). Inter-Project Learning…
Davenport T.H., Prusak L. (1998). Working Knowledge: How Organizations
Manage What They Know. Harvard Business School Press, Boston
Massachusetts
Dupouët O., Laguecir A. Element for a new approach of knowledge
codification. http://cournot.u-strasbg.fr/etic/papers/Dupouet-Laguecir.pdf
Hansen M. T., Nohria N., Tierney T. (1999). What’s your strategy for
managing knowledge? Harvard Business Review March-April , s.106-116
Kasprzak T.(2000): Ewolucja przedsiębiorstw ery informacji. Warszawa,
Uniwersytet Warszawski
Oppenheim Ch. (2000): Information politics. Information Management Report
March, p.1-4
Pawluczuk A. (2003). Zarządzanie wiedzą w polskich przedsiębiorstwach.
Warszawa, Szkoła Główna Handlowa, s.11-36
Prencipe A., Tell F. (2001). Inter-Project Learning: Processes and Outcomes of
Knowledge Codification in Project-Based Firms. Research Policy, vol.30, no 9,
p.299-322
Skyrme D.J. (1999). Knowledge Commerce: Succeeding in a Global
Knowledge Marketplace
http://dev.skyrme.com/pubs/ke99.doc
Sosińska-Kalata B. (1999) Modele organizacji wiedzy w systemach
wyszukiwania informacji o dokumentach.. Warszawa, Wydaw. SBP
Strojny M. (1999) Zarządzanie wiedzą w organizacjach. [Praca magisterska]
http://www.free.net.pl/~mstrojny/
Tiwana A. (2000). The Knowledge Management Toolkit: Practical Techniques
for Building a Knowledge Management System. Prentice Hall, Upper Saddle
River
Ward A., Alexander B. An Antropology and Knowledge Codification: A
Journey from the Amazon Rain Forest to Amazon.com.
http://www.workfrontiers.com/Anthropology.htm
Katarzyna Materska
85
16. Wawrzyniak B. (2001). Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach – potrzeba
diagnozy. [W:] Gospodarka oparta na wiedzy. Wyzwanie dla Polski XXI
wieku. Red. A.Kukliński. Warszawa, Komitet Badań Naukowych, s.23-32
17. Wensley K.P, Verwijk-O’Sullivan A. (2000). Tools for Knowledge
Management. [w:] Knowledge Horizons: The Present and the Promise of
Knowledge Management . Ed. By Ch.Despres, D.Chauvel. Boston, Butterworth
Heinemann, p.113-129
18. Zarządzanie wiedzą w społeczeństwie uczącym się (2000). Paryż, OECD
Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju
KATARZYNA MATERSKA
[email protected]
86
MODELOWANIE
SYSTEMÓW I PROCESÓW
Janusz K. Grabara
Model planowania e-działalności w małych i średnich przedsiębiorstwach
87
JANUSZ K. GRABARA
MODEL PLANOWANIA E-DZIAŁALNOŚCI W MAŁYCH
I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTWACH
W wielu małych i średnich przedsiębiorstwach występuje potrzeba
wdrożenia e-procesów w celu wspomożenia ich działalności. Niemniej
jednak w zakresie realizacji tych zadań występuje wiele problemów
wynikających przede wszystkim ze słabego lub niewłaściwego
pojmowania zasad właściwego wykorzystania narzędzi elektronicznych,
W niniejszym opracowaniu przedstawiono model planowania e-biznesu
dla małych i średnich przedsiębiorstw. Struktura tego modelu jest
stworzona w oparciu o zasadę top-down czyli rozpatrywania edziałalności nie na poziomie najwyższym strategicznym lecz na poziomie
wyboru konkretnej technologii elektronicznej czyli najniższego w
hierarchii poziomów zarządzania.
There is a necessity to apply e-processes in order of supporting small
and middle enterprises. However, many problems appear in realizing of
the tasks because of weak and improper understanding of the IT-tools
usage principles. In the paper, there is a model presented for planning ebusiness for small and middle enterprises. The structure of the model is
elaborated basis on top-down principle that means consideration of the eactivity on the level of technique choice – low level of the management,
not on the highest strategic level. It is essential for the enterprise to
integrate various levels of decision undertaking, starting from
identification of the activity value and finishing on the applying of the
suitable techniques in order to supply customers with products and
services easier.of decision undertaking, starting from identification of the
activity value and finishing on the applying of the suitable techniques in
order to supply customers with products and services easier.
1. Wprowadzenie
Elektroniczne wspomaganie działalności pojmowane jest w bardzo różny sposób.
W bardzo szerokim zakresie można przyjąć, że działanie to jest udoskonaleniem i
optymalizacją aktywności firmy podczas lub tworzenia nowego, cyfrowego rynku i
łańcucha wartości dla strategicznych i operacyjnych korzyści. IBM definiuje działalność
elektroniczną jako organizację, która przekształca wzajemne oddziaływanie z klientami,
dostawcami, partnerami handlowymi i pracownikami używającymi technik sieciowych,
88
przesuwając zasięg tak, aby poprawić skuteczność i efektywność. Należy zauważyć, że
definicja e-działalności jest prawie identyczna z definicją dotyczącą zarządzania
łańcuchem dostaw (SCM – supply chain management). Obie definicje powiązane są z
zarządzaniem poprzez połączenia między jednostkami handlowymi (ludzie, stanowiska,
procesy, organizacje i rynki). Jednakże zarządzanie łańcuchem dostaw jest tylko jednym
z elementów tworzących e-działalność33. Również istotne w e-działalności koncepcje
zorientowane na klienta ułatwiające stworzenie i odpowiednie kultywowanie
wzajemnych relacji z klientami – koncepcje nazywające się systemem zarządzania
relacjami z klientem (CRM – customer relationship management). Obie koncepcje SCM
i CRM polegają na silnym i zintegrowanym wewnętrznym systemie planowania
zasobów przedsiębiorstwa. Twierdzi się, że „spotęgowana integracja wspólnych relacji
klienta (front-end i back-end) z systemami SCM dokonuje się użycie technologii
zintegrowanych z działaniem przedsiębiorstwa, które są czwartym elementem budującym
e-działalność34.
2. Planowania e-działalności
Planowanie jest procesem efektywnego kreowania wiedzy poczynając od zebrania
danych dla stworzenia próby aby móc pojąć aktualną sytuację, stworzenia scenariusza
bytności poprzez zastosowanie odpowiednich modeli, opracowań struktury i analizy
danych, a kończąc na wdrożeniu i monitorowaniu planu35. Warto też zauważyć, że przy
tworzeniu koncepcji e-działalności bardzo istotne znaczenie mają właściwości
strategicznego planowania działalności lub analiza łańcucha wartości Okazuje się
również iż pogląd, że tradycyjne metody nie sprawdzają się gdy mamy do czynienie z
zupełnie nowymi formami działalności w odniesieniu do planowania strategicznego jest
mocno dyskusyjny. Istnieje pogląd, że „istniejące modele i teorie będą wciąż stosowane
nawet jeśli perspektywy nowej e-działalności będą dodane do procesu planowania
strategicznego”36. Można więc stwierdzić, że utrzymanie przewagi konkurencyjnej
można uzyskać tworząc specyficzny łańcuch wartości stworzony w oparciu o cele
działalności. Lecz w tym ujęciu internet należy postrzegać jako pewną mozliwość a nie
jako cel sam w sobie. Oznacza to, że internet nie interpretuje istniejących, starych
modeli planowania, ale raczej podnosi ich wagę i często konieczność ich
rygorystycznego zastosowania. W oparciu o te przesłanki Van Hooft i Stegwee37
zaproponowali model, który szczegółowo analizuje proces planowania w podejściu od
33
Tang N. I inni., Development of an Elektronic Business Planning Model for Small and Medium-sized
Enterprises, International Journal of Logistics, Vol. 6, No 4 , Taylor & Francis, 2003.
34
Robinson M., Kalakota R., E-business Roadmap for Succes , London, 2000
35
Kisielnicki J., Grabara J., Nowak J., Informatyka w Gospodarce Globalnej, WNT, Warszawa 2003.
36
F. Van Hooft, Stegwee R., E-business strategy: how to benefit from a hype, Logistics Information
Management, 14, ½, 2001.
37
F. Van Hooft, Stegwee R., E-business strategy: how to benefit from a hype, Logistics Information
Management, 14, ½, 2001
Janusz K. Grabara
89
strony analizy konkurencyjności, a także poprzez zdolność wewnętrznego oszacowania
używając metody analizy SWOT (mocne strony, słabe strony, szanse, zagrożenia) a do
identyfikacji szans e-działalności używając metody łańcucha wartości.
Przyjmując, że strategiczne planowanie e-działalności można skategoryzować w pionie
jako planowanie analityczne i w poziomie jako planowanie taktyczne. Podejście
pionowe poszukuje definicji wizji tak precyzyjnej jak to tylko możliwe po to żeby
oszacować koszt i przygotować całościowy budżet. Skupienie na analizie numerycznej
jest bardzo dobrze dopasowane do stabilnych warunków handlowych, które są używane
do przewidywania wyników analizy i modelowania. Należy jednak uwzględnić te cechy
e-działalności jak przypadkowe, skoncentrowane na kliencie i szybkim procesie
wykonawczym stwarza sytuację ryzykowną dla podejścia planistycznego38. „Poziome
podejście planistyczne przedstawia wizję, że szybkie zmiany środowiska mogą zostać
najlepiej oszacowane przez pracowników linii początkowej, którzy jako pierwsi są
zawiadamiani o zmianach. Jednakże rygorystyczna adaptacja planowania poziomego
może prowadzić do braków w dyscyplinie planowania i decyzje strategiczne mogą być
bardziej stronnicze raczej wobec rozwiązywania pilnych problemów niż rozwiązania
zagadnień długoterminowych”39. Połączenie podejścia pionowego z poziomym pozwala
na ewolucyjne rozwiązania w poszukiwaniu odpowiedzi na na najważniejsze pytania
dotyczące rodzaju dóbr i usług oferowanych i sprzedawanych na e-rynku oraz
możliwości integracji wewnętrznych procesów handlowych, a także możliwości
poprzawy relacji z partnerami zewnętrznymi przy wykorzystaniu nowych technologii i
procesów. Odpowiedzi dostarczają różni autorzy jednak generalnie można stwierdzić że
najbardziej oczekiwane efekty to wzmocnienie korzyści, redukcja kosztów,
indywidualizacja usług oraz kierowanie się wynikami analizy SWOT dla każdego z tych
komponentów mając na celu korzyści w postaci lepszego zrozumienia szans edziałalności.
3. Nowy model planowania e-działalności
W nowym modelu główny ciężar gatunkowy położony jest na doradztwo i
gromadzenie danych z różnych wewnętrznych i zewnętrznych źródeł i przedstawieniu
jak te dane mogą być analizowane przy użyciu zestawu ustalonych narzędzi
analitycznych z różnych dyscyplin działalności, które zostały specjalnie dobrane do
planowania e-działalności. Model ten nie odzwierciedla wszystkich czasem bardzo
specyficznych form i zastosowań e-wspomagania firmy, to jednak jest to pewien rodzaj
algorytmu postępowania w obszarze rozpoczynającym się na strategii, którą determinuje
niski stopień zaufania, a kończy na definiowaniu określonych realizacji e-działalności.
Podkreśla się, że najważniejszym jest świadomość, iż potrzeba wejścia w e-działalność
38
Enterprises, International Journal of Logistics, Vol. 6, No 4 , Taylor & Francis, 2003
39
Robinson M., Kalakota R., E-business Roadmap for Succes , London, 2000
90
wynika z potrzeb handlu, a z mody na technologię informacyjną. Stosowanie w tym
przypadku technologii informacyjnej dla samego stosowania jest przyczyną wielu
poważnych problemów dlatego najważniejszą jest integracja technologii z aktualnymi
procesach handlowymi jest najważniejsza. Tylko w podejściu zorientowanym na
działalność może być zrealizowany pełny potencjał zastosowań e-działalności.
Opracowanie modelu głównie polega na wdrożeniu aspektu planowania działalności a
nie aspektu technicznego. Nowy model oparty jest na trzech kluczowych technikach
analitycznych: analizie SWOT, analizie łańcucha wartości, i na użyciu narzędzia
modelującego użytkowanie funkcji
Rysunek 1. Proces planowania modelu e-działalności wg N. Tanga
Źródło: Tang N. I inni., Development of an Elektronic Business Planning
Model for Small and Medium-sized Enterprises, International Journal of
Logistics, Vol. 6, No 4 , Taylor & Francis, 2003.
jakościowych(QFD – quality function deployment)40.
Przedstawiony przez Tanga model zawiera cztery poziomy analizy. Może być
prezentowany jako proces filtrowania zamierzeń krok po kroku, redukując
kompleksowość informacji i zwiększając głębokość analizy na każdym poziomie, jak
pokazuje Rysunek 1. Architektura modelu jest początkowo pionowa, przesuwając się z
oceny strategicznej szans e-działalności na wysokim poziomie 1 do wybrania
40
Janusz K. Grabara
91
określonych technologii e-działalności na poziomie 4. Model zbudowany jest z czterech
głównych bloków, które przedstawiają najważniejsze elementy w obszarze edziałalności takie jak strategia, procesy, ludzie i technologia. Model ten ma na celu
zobrazowanie struktury planowania e-działalności i wprowadzenie narzędzia
komunikacyjnego niezbędnego umożliwiającego uczestnikom planowania pełne
zaangażowanie co czyni proces planowania przejrzystym.
Strategiczna ocena działalności zazwyczaj stara się wymieniać co ma dwa cele:
docenienie źródeł wewnętrznych i rozpoznanie zdolności firmy oraz poznanie
środowiska konkurencyjnego i jego wpływu na firmę.
Nie można ignorować e-działalności gdyż grozi to utratą konkurencyjności na rynku.
Nie można też jej przeceniać, niemniej jednak wspierać ona może każdą funkcję i proces
zachodzący w przedsiębiorstwie. Uświadomieniu pozycji firmy znakomicie służy
analiza SWOT 41.
Doświadczenie pokazuje, że analiza SWOT jest użyteczna dla strategicznego
myślenia strukturalnego, ponieważ kategorycznie rozdziela informacje w wyraźne
grupy. Analiza SWOT jest często używana w formie ćwiczenia burzy mózgów. Źródła
informacji mogą być wewnętrzne dla firmy, takie jak inteligentne dane handlowe,
uczucia i doświadczenie pracowników, lub zewnętrzne, takie jak raporty rynkowe,
trendy ekonomiczne, dane socjodemograficzne itp.
Analiza SWOT daje efekty jedynie wtedy gdy pomaga wygenerować motywacje
działania, wynikające z nacisku strategicznego. Zmodyfikowaną wersję tradycyjnej
analizy SWOT, przedstawia rysunek 2.
SWOT
Moce
strony
Szanse
Zmodyfikowana SWOT
Szanse
Zagrożenia
Mocne strony
Wykorzystywanie
mocnych stron
Przeciwdziałanie
zagrożeniom
Słabe strony
Budowanie
mocnych stron
Budowanie
obrony
Słabe
strony
Zagrożenia
Rysunek 2. Cztery strategie rodzajowe analizy SWOT.
Źródło: Porter M., Strategy and the Internet, Harvard Business
Reviev,79/2,2001.
41
Bednarski L., Borowiecki R. i inni., Analiza Ekonomiczna Przedsiębiorstwa, Wyd. Akademii Ekonomicznej
we Wrocławiu, Wrocław 1996.
92
Źródła wewnętrzne i zdolności firmy są wykorzystane jako środowisko oddziałujące na
łączenie mocnych i słabych stron z szansami i zagrożeniami, to samo można
zidentyfikować zespołu strategii na wysokim poziomie, jako użyteczną bazą dla
przyszłego badania szans e-działalności. Wynikiem tego strategicznego narzędzia są trzy
ogólne strategie:
− proaktywna, kiedy mocne strony są łączone z szansami, jakie firma może
wykorzystać, poprzez zastosowanie ich w nowych szansach i warunkach
rynkowych,
− reakcyjna kiedy łączy się słabe strony z szansami i zagrożeniami, tak jak również z
połączenia mocnych stron z zagrożeniami,
− defensywna która poszukuje obrony przed potencjalnym wykorzystaniem przez
środowisko zewnętrzne słabych stron firmy,
Zastosowanie w takim ujęciu analizy SWOT dostarcza zbioru obszarów e-działalności.
4. Analiza łańcucha wartości
Analiza SWOT nie specyfikuje kluczowych obszarów e-działalności z których
może pochodzić największa korzyść dla e-działalności. Aby zrozumieć e-działalność,
jak jest tworzona wartość, a także jak zmieniać istniejace elementy by realizować
zamiary strategiczne należy zastosować łańcuch wartości stworzony przez Portera.
Tworzy on strukturę operacji handlowych w rozbiciu na pięć podstawowych działań z
zakresu logistyki usługowej oraz czterech działań pomocniczych. W zależności od
wielkości organizacji korzystającej z tej metody analizy, użytecznym jest rozbicie
każdego elementu łańcucha wartości na podstawowe procesy operacyjne i oszacowanie
wartości dodanej klientowi poprzez te procesy. Przez wzgląd na zarządzanie łańcuchem
dostaw, powinno się dokonać oznaczenia różnic pomiędzy różnymi typami procesów,
takimi jak identyfikacja nowego źródła dostaw, procesami zamawiania, procesami
planowania materiałowego i procesami oferowania.
Na tym poziomie uzyskujemy identyfikację i wyodrębnienie centralnego obszaru edziałalności, który jest istotny dla podstawy strategii. Okazuje się, że zastosowanie,
które jest użyteczne dla analizowania wzajemnych relacji pomiędzy działalnością i jej
różnymi grupami z perspektywy operacyjnej, może umożliwiać lub podtrzymywać
obecne lub przyszłe wspólne relacje.
„E-działalność powinna być postrzegana jako próba współpracy w celu polepszenia
specyficznych operacji lub zaangażowania wszystkich procesów w celu skupienia
udziałowców. Udziałowcy składają się z klientów, dostawców i pracowników, wszystkich
którzy mają swoje oczekiwania i wizje dotyczące rozwiązań w e-działalności. Ci
Janusz K. Grabara
93
udziałowcy muszą zostać zidentyfikowani i powinni być włączeni w procesy specyfikacji
odpowiednich rozwiązań e-działalności dla firmy” 42.
Narzędziem wspomagającym zaangażowanie udziałowców jest QFD. QFD jest
trzecim głównym analitycznym blokiem budującym ten model i jest używane do oceny i
ustalenia priorytetów dla różnych opcji e-działalności otwartych dla firm, które
ugruntowały strategię używając połączeń matrycy SWOT, analizy łańcucha wartości i
wywiadów z udziałowcami.
5. Wybór narzędzia
Procesy ustalania priorytetów są powiązane z dostępnością narzędzi edziałalności i punktów wagowych, które używane są do wskazywania na ile dobrze dane
narzędzie e-działalności może wspierać proces. Wymagania są zastępowane przez
procesy, a procesy QFD są zastępowane przez stosowne narzędzia e-działalności takie
jak łańcuch e-wartości lub wybranej podstawy modelu e-działalności. Rezultatem jest
wskazanie, które z narzędzi e-działalności są najbardziej odpowiednie do podwyższenia
efektywności organizacji, z punktu widzenia zespołu udziałowców.
6. Podsumowanie
Opracowanie to ma na celu zaproponowanie możliwego do zastosowania nowego
modelu planowania e-działalności, z głębokim przekonaniem, że może on być pomocny
małym i średnim przedsiębiorstwom w tworzeniu aplikacji e-działalności, które
wspomagają i wzmacniają ich ogólną strategię handlową. Model ten pozwala na wstępne
ustalenie priorytetów co może zapewnić integracje procesów i strategii. Zastosowanie
nowego modelu planowania działalności e-działalności prowadzi do wyraźnego
wyodrębnienia trzech obszarów determinujacych sukces firmy. Obszarami tymi są
efektywne przywództwo, permanentne ulepszanie i pełna współpraca uczestniczących w
tym procesie na wszystkich szczeblach ludzi.. Silne przywództwo zawiera w sobie
komunikację i determinację, które są konieczne do zapewnienia tych celów
strategicznych, które zostały ustalone oraz działania postępowe prowadzone w kierunku
tych celów. Permanentne ulepszanie dotyczy próby z jasno wytyczonym początkiem lub
końcem, albo radykalnie reorganizacyjnego narzędzia. Powinno to zostać użyte
wielokrotnie na różnych poziomach A w końcowym wyniku, najważniejsze jest to, że
model jest używany przez uczestniczących w tym procesie na wszystkich szczeblach
ludzi aby w wyniku wzajemnej wymiany koncepcji zwiększać znaczenie klienta poprzez
zastosowanie e-działalności.
42
Tang N. i inni., Development of an Elektronic Business Planning Model for Small and Medium-sized
94
7. Źródła
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Bednarski L., Borowiecki R.i inni, Analiza Ekonomiczna Przedsiębiorstwa,
Wyd. Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1996
Hooft Van F., Stegwee R., E-business strategy: how to benefit from a hype,
Logistics Information Management, 14, ½, 2001.
Kisielnicki J., Grabara J., Nowak J., Informatyka w Gospodarce Globalnej,
WNT, Warszawa 2003.
Porter M., Strategy and the Internet, Harvard Business Reviev,79/2,2001.
Robinson M., Kalakota R., E-business Roadmap for Succes, London,
2000Leyland V.
Tang N. I inni., Development of an Elektronic Business Planning Model for
Small and Medium-sized Enterprises, International Journal of Logistics, Vol. 6,
No 4 , Taylor & Francis, 2003.
Wybrane aspekty modelowania procesów biznesowych
95
MARCIN HECZKO
Politechnika Śląska w Gliwicach
MIECZYSŁAW JAGODZIŃSKI
MACIEJ KIWER
WYBRANE ASPEKTY
MODELOWANIA PROCESÓW BIZNESOWYCH
Procesowe podejście do zagadnień związanych ze sterowaniem
produkcją znajduje coraz szersze grono zwolenników. Niniejszy artykuł
przedstawia różne sposoby modelowania zidentyfikowanych procesów
biznesowych. Za przykład procesu posłuży proces Dynamicznej Obsługi
Zleceń (DOP) zaimplementowany w systemie IFS Applications. Proces
ten został opisany schematem blokowym oraz korespondującym z nim
schematem bazującym na kolorowanych sieciach Petriego. Wykorzystanie
kolorowanych sieci Petriego pozwoliło na opisanie DOP przy użyciu
języka XRL (eXtendible Markup Language). Końcowa część artykułu
poświęcona jest modelowaniu oraz implementacji badanego procesu przy
wykorzystaniu produktów firmy IFS.
Process approach to the issue connected with a production control
finds whole range of followers. Article presents various ways of modeling
identified business processes. Dynamic Order Processing (DOP) process
implemented in IFS Application system will make a good example here.
This process was described by a block diagram and the corresponding
diagram based on Coloured Petri Net (CPN) theory. The usage of CPN
allowed to describe DOP using eXtendible Markup Language (XRL). The
final part of the article is devoted to the modeling and implementation of
the discussed process with the usage of IFS Applications.
1. Wstęp
Wzrastająca konkurencyjność pomiędzy aktorami szerokiej sceny gospodarki
rynkowej skłoniła naukowców, strategów i menedżerów do poszukiwania nowych
czynników przewagi rynkowej. Umiejętność zachowania elastyczności oraz sprostanie
wzrastającym wymaganiom klientów stało się istotnym sposobem na skuteczne
konkurowanie na rynku, gdzie coraz trudniej uzyskać przewagę tylko przez
wprowadzanie nowych produktów i obniżanie cen.
96
Postrzeganie przedsiębiorstwa przez pryzmat tzw. „Procesów Biznesowych
(Gospodarczych)” (”Business Processes”) jest sposobem na usprawnienie prowadzenia
biznesu i skoncentrowanie się na potrzebach klienta i jego zadowoleniu. Podejście to –
jedno z najciekawszych rozwiązań stosowanych w ostatnich latach – staje się coraz
bardziej popularne wśród przedsiębiorstw.
Obecnie obserwuje się trend do porzucenia tradycyjnego myślenia w kategoriach
funkcjonalnych i przyswajania nowego stylu zarządzania, który koncentruje się na
przepływie informacji i procesach gospodarczych.
Istnieje wiele definicji procesu gospodarczego, z których większość jest do siebie bardzo
zbliżona. Proces jest to, zbiór czynności, wymagający na wejściu „wkładu” (obiektu
gospodarczego) i dający na wyjściu rezultat mający pewną wartość dla klienta. Proces
wykorzystuje zasoby i jest wykonywany z przyjętymi procedurami definiującymi
rozpoczęcie / zakończenie procesu, zakres odpowiedzialności oraz metody i wskaźniki
pomiaru.
Podejście procesowe ukazuje obieg zadań pomiędzy działami i koncentruje się na
wartości dla klienta. Przygotowując przedsiębiorstwo do wyboru i wdrożenia systemu
informatycznego, lub w kontekście niezależnej od tego procesu analizy, bardziej
naturalnie jest omawiać możliwości funkcjonalne systemu w odniesieniu do ich
zgodności z istniejącymi procesami gospodarczymi niż koncentrować się na
funkcjonalnościach pojedynczych modułów. Co więcej, planowana zmiana
infrastruktury teleinformatycznej często związana jest z analizą możliwych wariantów
usprawnienia istniejących procesów gospodarczych (”Business Process Reengineering”
– Reinżynieria Procesów Biznesowych). Oznacza to, że powinna istnieć możliwość
uwzględnienia i odzwierciedlenia w nowym systemie informatycznym proponowanych
czy usprawnionych procesów gospodarczych przedsiębiorstwa.
Przy budowie systemów klasy ERP [3], idea modeli była wykorzystywana od dawna.
Potrzeby użytkowników opisywano diagramami przepływów danych, modelami danych
i procesów w celu uzyskania bardziej ogólnego (globalnego) spojrzenia na działalność
przedsiębiorstwa. Pozwala to dostrzegać specyficzne problemy przedsiębiorstwa z
różnych punktów widzenia.
Pierwszy krok w kierunku zarządzania zorientowanego procesowo to identyfikacja i opis
istniejących procesów. Zastosowanie myślenia procesowego wymaga szczegółowego
opisania materiałów i obiegu informacji, powiązania ich z odpowiedzialnością, rolami i
zasobami w ramach organizacji.
Opis istniejącej sytuacji, nazywany opisem „stanu aktualnego”, jest niczym innym jak
modelem, który jest niezwykle pomocny w zrozumieniu i usprawnieniu prowadzenia
przedsiębiorstwa.
2. Proces DOP
Funkcjonalność DOP (Dynamic Order Processing) obejmuje możliwości
konfiguracji, oznaczania i określania kosztów rzeczywistych dla zamówień klientów,
97
zamówień zakupu i produkcyjnych. Dynamiczne przetwarzanie zamówień jest
zazwyczaj wykorzystywane w produkcji obsługującej konkretne zlecenia. Generalnie,
wszystkie niezbędne komponenty wymagane do wytworzenia produktu końcowego
zamawiane są dla każdego zamówienia klienta. W podejściu produkcji na zamówienie
minimalizowana jest ilość zapasów w magazynie. Produkt staje się wymagalny dopiero
po wprowadzeniu zamówienia klienta.
Opis DOP
Metoda DOP jest bardzo użyteczna w różnych typach produkcji i charakteryzuje się tym,
że:
− całkowity czas realizacji jest na ogół dosyć długi, jednak śledzenie postępu
produkcji dla komponentów według id. DOP jest łatwe,
− każdy komponent zlecenia jest definiowany według id. DOP, dlatego w razie
konieczności może być łatwo odszukany i zmodyfikowany.
Dane o kosztach rzeczywistych są zbierane według id. DOP i mogą być użyte do celów
zarządzania.
Podejście produkcji na zamówienie wspierane jest przez komponenty IFS, włącznie z:
− całym procesem obsługi zamówienia klienta od inicjacji aż po zakończenie
wykonywanym poprzez realizację zleceń DOP,
− zakupem dodatkowych materiałów i pozycji zakupowych potrzebnych do
kompletacji zleceń DOP,
− śledzeniem zapasów materiałów i półwyrobów wymaganych do kompletacji zleceń
DOP,
− tworzeniem w standardach produkcyjnych standardowych struktur i marszrut do
użycia jako domyślnych dla zleceń DOP.
− tworzeniem harmonogramów zleceń produkcyjnych dla wymaganych pozycji
produkcyjnych.
− konfiguracją charakterystyk i zarządzaniem bazą konfiguracyjną w celu budowania
bloków, które będą użyte do generowania zleceń DOP dla pozycji
konfigurowalnych..
− planowaniem potrzeb materiałowych (MRP) dla zarządzania przepływem potrzeb
materiałowych [3].
− harmonogramowaniem operacyjne (CBS) - do harmonogramowania zleceń DOP.
− informacjami zarządzania do analizy kosztów skojarzonych ze zleceniami DOP.
−
98
Planowane
wysyłki
Zarządzanie zleceniem
Planowane
przyjęcia
Zlecenie
Produkcyjne
Zamówienie
klienta
Zlecenie
DOP
Standardy
produkcyjne
Magazyn
Koszty
CBS
Zakupy
MRP
Rysunek 1. Struktura DOP w IFS Aplications. Źródło: IFS Applications
2000
Przykład
Opisany proces DOP posłuży za przykład procesu biznesowego modelowanego przy
użyciu kilku wybranych technik. Metody te przedstawiają różne podejścia, a ich wybór
jest determinowany przez zamierzone cele zastosowania modelu.
Diagram
Schemat blokowy to sieć działań, czyli graficzna reprezentacja procedury lub
programu sporządzana w celach poglądowych lub jako przedstawienie algorytmu do
zapisania w języku programowania. Obecnie projektowanie obiektowe spowodowało
renesans schematu blokowego w unowocześnionej formie (np. obiektowa notacja
diagramów w OMT lub UML). Techniki modelowania obiektowego, wykorzystujące
notacje diagramów do opisania realizacji poszczególnych procesów biznesowych,
umożliwiają przeprowadzenie analizy budowy sytemu informatycznego oraz
automatyzację procesów biznesowych zidentyfikowanych w organizacji.
Ponieważ żadnego złożonego systemu nie da się objąć w całości tylko
z jednej perspektywy, celowa jest budowa zestawu diagramów, które umożliwiają
skoncentrowanie się na odrębnych aspektach systemu i sprawiają, że staje się on
zrozumiały i przystępny. Prezentowany na rys 2. schemat blokowy obrazuje strumień
kolejno wykonywanych czynności procesu DOP sytemu IFS.
W notacji UML [1] schemat ten reprezentowany byłby przez diagram czynności,
odnoszący się do modelowania dynamicznych aspektów systemu, na którym prawie
wszystkie stany są stanami czynnościowymi, a większość przejść następuje w wyniku
zakończenia czynności przypisanych do stanu źródłowego.
99
Rysunek 2. Schemat blokowy procesu DOP. Źródło: opracowanie własne.
Sieć Petri'ego
Teoria kolorowanych sieci Petriego (CPN) [2] umożliwia formalny opis problemów
planowania i sterowania dyskretnymi procesami produkcji na wszystkich poziomach
hierarchicznych systemów CIM [3,4] (ang. Computer Integrated Manufacturing), co
stanowi podstawę do modelowania problemów specjalnych takich jak:
− zarządzanie i bieżące sterowanie produkcją,
− dynamiczne grupowanie produktów w elastycznych systemach produkcyjnych,
− planowanie operacyjne w systemach MRP II,
− sterowanie czynnościami przezbrajania maszyn,
− synchronizacja produkcji w liniach potokowych,
− harmonogramowanie produkcji w gniazdach przedmiotowych o maszynach
dedykowanych (job shop).
−
100
Rysunek 3. Sieć Petriego procesu DOP. Źródło: opracowanie własne.
Na bazie teorii CPN oraz standardu XML powstał język XRL (eXchangable Routing
Language)
dający
możliwość
modelowania
procesów
zachodzących
w przedsiębiorstwie [5-9]. Istniejąca notacja graficzna struktur języka XRL pozwoliła na
zobrazowanie omawianego przykładu DOP w postaci schematu sieci Petriego (rys. 3).
Implementacja w XML
Z uwagi na różnorodność struktury systemów informatycznych, istotnym stało się
stworzenie jednolitego standardu wymiany informacji. Bardzo wygodnym narzędziem w
stosowanym do budowy interfejsu okazał się język XRL [7]. Zawiera on w sobie
uniwersalność standardu XML oraz ogromne zaplecze teoretyczne bazujące na sieciach
Perti'ego. W oparciu o definicje zawarte w DTD (Document Type Definition) [7],
stworzony został kod opisujący schemat sieci prezentowany na rys. 3.
<?xml version="1.0"?>
<!DOCTYPE route SYSTEM "xrl.dtd">
<route
name="DOP_kolejnosc_wykonywania
_operacji"
created_by="Marcin_Heczko,_Maciej_Kiwer,_Mieczysław_Jagodzi
ński" date="011203">
<sequence>
101
<condition
condition
="
reczne_tworzenie_naglowka_DOP.result = 'true' " >
<true>
<task name="reczne_tworzenie_naglowka_DOP"/>
</true>
</false>
</condition>
<task name="tworzenie_struktury_DOP"/>
<condition condition =" potrzeby_netto_dla _zlecen.result
= 'true' ">
<true>
<task name="potrzeby_netto_dla _zlecen"/>
</true>
</false>
</condition>
<while_do condition = "aktywacja.result = 'ok' ">
<sequence>
<condition condition = "kontrola_zdolności.result =
'true' ">
<true>
<task name="wykonanie CRP"/>
</true>
</false>
</condition>
<condition
condition
="
generowanie_sygnalow_DOP.result = 'true' ">
<true>
<task name="generowanie_sygnalow_DOP"/>
</true>
</false>
</condition>
<task name="obsluga_planu_DOP"/>
<task name="aktywacja_zlecenia_DOP"/>
</sequence>
</while_do>
</sequence>
</route>
Implementacja w systemie IFS Business Modeler
IFS Business Modeler jest narzędziem wspierającym komunikację poziomu zarządzania
oraz tworzenie procesów biznesowych.
102
Udostępnia on zestaw narzędzi, metod i modeli graficznych umożliwiających,
dopasowanie procesów gospodarczych istniejących w firmie do modeli prowadzenia
biznesu zawartych w docelowym systemie informacyjnym przedsiębiorstwa.
Innym przykładem wykorzystania tego narzędzia jest dokumentowanie istniejącej lub
planowanej struktury i procedur firmy w celu identyfikacji słabych punktów obecnej
struktury i procesów jako podstawy do przyszłych działań usprawniających.
Implementacja w systemach informatycznych IFS Applications
W systemie IFS Applications za dynamiczne przetwarzanie zleceń odpowiada moduł
nazwany
„Dynamiczna
obsługa
zleceń”,
który
jest
umieszczony
w folderze IFS/DOP-Dynamiczna obsługa zleceń. Moduł funkcjonuje zgodnie
z metodą, według której zamówienie klienta jest dzielone na drobne zamówienia zakupu
i drobne zlecenia produkcyjne. Zlecenia produkcyjne są oznaczone w celu kojarzenia
znaku zamówienia na końcu procesu produkcji. Potrzeby materiałowe są zapewniane dla
poszczególnych małych zleceń produkcyjnych. Moduł przewiduje możliwość
przeniesienia części kompetencji decyzyjnych na niski szczebel zarządzania dla
podniesienia elastyczności podejmowania decyzji w przypadku pojawienia się nowego
zamówienia. W zakresie harmonogramowania produkcji i wykorzystania ograniczonych
zasobów moduł współpracuje z modułem IFS/Harmonogramowanie Operacyjne™.
Rysunek 4. DOP kolejność wykonywania operacji. Źródło: IFS Applications 2000
Moduł Dynamiczna obsługa zleceń w systemie IFS Applications umożliwia:
− definiowanie niezbędnych danych podstawowych do dynamicznego przetwarzania
zamówień (DOP),
− tworzenie struktury zamówień i ich obsługę,
− określenie terminu zaspokajania potrzeb dla każdego ID DOP lub zlecenia DOP,
103
− przenoszenie wszelkich nadwyżek ze zleceń DOP i/lub magazynów,
− wydajne obsługiwanie zamówienia poprzez integrację z modułem MRP i obsługą
zamówień klientów,
− monitorowanie stanu procesu przy użyciu ID DOP, co umożliwia podjęcie
koniecznych działań w odpowiednim momencie,
− obliczanie standardowych, szacunkowych i rzeczywistych kosztów dla każdego ID
DOP.
3. Podsumowanie
Pomysł architektury bazującej na modelach stosowany był od dawna przy budowie
systemów zaliczanych obecnie do klasy ERP. Wymagania użytkowników z różnych
branż i przedsiębiorstw przedstawiane były w postaci diagramów przepływu danych, ich
modeli i procesów. Niektóre firmy będące twórcami systemów ERP wprowadzały nowe
narzędzia integrujące różne rodzaje modeli celem uzyskania holistycznego spojrzenia na
działalność przedsiębiorstwa.
W celu zapewnienia ciągłej aktualizacji bieżących map procesów przedsiębiorstwa,
narzędzia do tworzenia i zarządzania istniejącymi mapami i modelami procesów
powinny być sugerowane podczas każdego projektu wewnętrznego, mającego na celu
zmianę kształtu dotychczasowych procesów biznesowych, oraz także w przypadku
każdej nowej instalacji systemu ERP. Istnieje wiele tego typu narzędzi. Część z nich
posiada charakter ogólny a cześć jest tworzona przez producentów systemów
informatycznych i ściśle z nimi związana. Dzięki stosowaniu tego typu podejścia
użytkownicy mogą sami modyfikować i uaktualniać własne modele procesów,
równolegle z dokonywaniem zmian i usprawnień w docelowym modelu wdrożenia.
4. Źródła
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Booch G., Rumbaugh J., Jacobson I., The Unified Modeling language User
Guide. Addison Wesley 1998
Jensen K., Coloured Petri Nets: Basic concepts, Analysis methods, and
Practical use, Vol 1. 2., Springer-Verlag, Berlin Heidelberg, 1992.
Scheer A.-W., CIM (Computer Integrated Manufacturing) – Towards the
Factory of the Future. Springer-Verlag, 1994.
Scheer A.-W., Business Process Engineering. Reference Models for Industrial
Enterprises. Springer-Verlag, 1994
van der Aalst W. M. P., Verbeek H. M. W., and Kumar A., Verification of XRL:
An XML-based Workflow Language, Proceedings of the 6th International
Conference on CSCW in Design, pages 427-432. NRC Research Press, Ottawa,
Canada, 2001.
van der Aalst W. M. P., Verbeek H. M. W., and Kumar A.. XRL/Woflan:
Verification of an XML/Petri-net based language for inter-organizational
104
7.
8.
9.
workflows, Proceedings of the 6th Informs Conference on Information Systems
and Technology (CIST-2001), pages 30-45. Informs, Linthicum, MD, 2001.
van der Aalst W. M. P., and Kumar A., XML Based Schema Definition for
Support of Inter-organizational Workflow. Technical report Bell-Labs 2001.
Verbeek H. M. W., van der Aalst W. M. P., and Kumar A.. XRL/Woflan:
Verification of an XML/Petri-net-based Language for Interorganizational,
Workflow.BETA Working Paper Series, WP 65, Eindhoven University of
Technology, Eindhoven, 2001.
Verbeek H. M. W., Hirnschall A., and van der Aalst W. M. P., XRL/Flower:
Supporting Interorganizational Workflows using XRL/Petri-net Technology.
Web Services, E-Business, and the Semantic Web, vol. 2512 of Lecture Notes
in Computer Science, pages 93-108. Springer-Verlag, Berlin, 2002.
MARCIN HECZKO
Politechnika Śląska w Gliwicach, Instytut Automatyki, Zakład Robotyki i Automatyzacji
Procesów Dyskretnych, 44-101 Gliwice, ul. Akademicka 16; email: [email protected]
MIECZYSŁAW JAGODZIŃSKI
MACIEJ KIWER
Dariusz Świercz
Mechanizmy funkcjonowania organizacji wirtualnych
w ujęciu strukturalnym i procesowym
105
DARIUSZ ŚWIERCZ
Politechnika Warszawska
MECHANIZMY FUNKCJONOWANIA ORGANIZACJI WIRTUALNYCH
W UJĘCIU STRUKTURALNYM I PROCESOWYM
Celem tego artykułu jest poznanie mechanizmów funkcjonowania
zespołów wirtualnych (w oparciu o opracowania literaturowe).
Kontekstem identyfikacji mechanizmów jest analiza struktury oraz
procesów zachodzących w tychże zespołów.
The goal of the article is to know how virtual teams function, (based
on literature).The analyze is made based on structure and process
components of the virtual teams.
1. Wprowadzenie
W dobie dynamicznego rozwoju technologii informacyjnych, silnej konkurencji
oraz globalizacji, organizacje poszukują nowych form współpracy. Zmieniające się
otoczenie biznesu oraz potrzeby klientów prowadzą do zwiększania się roli organizacji
wirtualnych, jako nowych pomysłów na efektywną pracę. Do rosnącego znaczenia
organizacji wirtualnych przyczyniają się szczególnie: masowa indywidualizacja
produktu, rozszerzenie właściwości produktu, globalizacja, potrzeba sprawnego i
elastycznego działania.
Masowa indywidualizacja to proces zachodzący na masowym rynku, polegający na
dostosowaniu do indywidualnych potrzeb klienta dóbr i usług, za cenę, którą klient
chciałby i jest w stanie zapłacić. Celem indywidualizacji jest tworzenie zadowolonej
klienteli. Ponieważ potrzeby współczesnych klientów są bardzo zróżnicowane, masowa
indywidualizacja to proces, który jest kombinacją masowej produkcji oraz produkcji pod
określone potrzeby. Przewagą w masowej indywidualizacji jest produkcja
uwzględniająca zawężone potrzeby nabywców. W odróżnieniu od produkcji masowej,
gdzie elementem nadrzędnym jest ilość jednakowych produktów, produkcja
zindywidualizowana charakteryzuje się małymi seriami oraz np. zróżnicowaniem typów
tego samego produktu. Produkcja zindywidualizowana to ponadto realizacja zamówień
w określonych partiach na określony termin, konkurencyjna cena każdej partii oraz
decentralizacja produkcji polegająca na zlecaniu zamówień podwykonawcom.
Indywidualizacja
produkcji
w
połączeniu
z
nowoczesnymi
systemami
telekomunikacyjnymi przynosi korzyści zarówno producentom jak i nabywcom.
Podstawą do indywidualizacji produkcji jest koncepcja budowy produktu oparta o
moduły. Dzięki modułowej budowie produkty mogą być dostosowane do specyficznych
wymagań ich nabywców. Koncepcja modułowego produktu to również podstawa do
106
modułowego organizowania pracy nad produktem, czyli ścisłej kooperacji niezależnych
firm ,które w danym projekcie odpowiedzialne są za wykonanie danego modułu. Taka
filozofia pracy otwiera nowe możliwości wykorzystywania rynku elektronicznego jako
infrastruktury oraz przestrzeni powstawania wirtualnych kooperantów, stanowiących
jedną organizację dla wykonania określonego zadania, co prowadzi przede wszystkim do
obniżenia kosztów gotowego wyrobu.
Celem tego artykułu jest poznanie mechanizmów funkcjonowania zespołów wirtualnych
(w oparciu o opracowania literaturowe). Kontekstem identyfikacji mechanizmów jest
analiza struktury oraz procesów zachodzących w tychże zespołów.
Obecnie bardzo dużo uwagi w literaturze poświęca się analizie struktury organizacji
wirtualnych, natomiast mało mówi się o procesach w nich zachodzących, a dotyczących
formowania, działania oraz kończenia działalności. Połączenie tych dwóch perspektyw a
mianowicie strukturalnej i procesowej pozwoli zrozumieć związek pomiędzy nimi, czyli
od czego zależna jest struktura i w jaki sposób powstaje. Ponadto zrozumienie związku
umożliwi poznanie procesu zmian organizacyjnych w tego typu zespołach. Dlatego
zadaniem tego artykułu jest przedstawienie organizacji wirtualnej jako modelu, w
którym zintegrowano strukturę z zachodzącymi procesami.
2. Pojęcie organizacji wirtualnej
Badania nad organizacjami wirtualnymi doprowadziły do powstania bardzo
różnych spektrów ich rozpatrywania. Wciąż brakuje jednak spójnych teoretycznych
podstaw do formowania uogólnień dotyczących tych organizacji. Wielu autorów skupia
się na ich aspektach funkcjonalnych, takich jak np. potrzeba technologii informacyjnej,
kwestiach logistycznych legalnościowych, zarządzania zasobami ludzkimi,
zagadnieniach związanych z finansami.
Niektórzy autorzy poszukują związku pomiędzy ideą organizacji wirtualnych a innymi
ideami biznesu takimi jak np. zarządzanie wiedzą (Campbell, 1997), elastyczne i
dynamiczne łączenia się zespołów w sieć, sprawna konkurencja (Goldman i inni,
1995),reorganizacja procesów biznesowych i sieci zależności (Franke, 1999).Inni znów
w swoich opracowaniach analizują typologię organizacji wirtualnych (Van Aken i inni,
1998) lub ich cykl życia (Strader i inni,1998; Sieber, 1998). Każdy z wymienionych
autorów dokonuje analizy organizacji wirtualnej w ścisłym, wybranym przez siebie
kontekście, co niewątpliwie przyczynia się do głębszego jej zrozumienia. Nie daje
jednak spójnego, pełnego spojrzenia na całokształt projektu oraz dynamicznego
funkcjonowania takich organizacji. Spojrzenie całościowe zostanie przedstawione
poniżej.
Bardzo wiele interpretacji organizacji wirtualnych zaczyna się od stwierdzenia, że bazą
dla nich jest sieć (czy to odnosząca się do B2B czy do B2). W takiej interpretacji uwaga
głównie skupiona jest na elementach, z których zbudowana jest organizacja oraz na ich
właściwościach. Podejście takie reprezentuje podejście strukturalne. W niektórych
definicjach można natomiast spotkać się z naciskiem położonym w kierunku
Dariusz Świercz
107
zarządzania. Autorzy twierdzą, że organizacje wirtualne to pewien sposób na
zarządzania lub strategia zarządzania. Takie rozumowanie jest z kolei reprezentantem
podejścia procesowego, ponieważ bierze się w nich pod uwagę głównie zachowanie
organizacji oraz jej funkcjonowanie.
3. Podejście strukturalne
Wg teorii systemów organizacja to celowy system złożony ze zbioru wzajemnie
ze sobą powiązanych elementów (Ackoff, 1971). System z kolei to wyodrębniona z
rzeczywistości całość, złożona z elementów, pomiędzy którymi występują porządkujące
je wg pewnej zasady relacje (Kieżun 1997). Jak twierdzą W. Saabeel, T.M. Verduijn, L.
Hagdorn i K. Kumar (1999), organizacja wirtualna jest również systemem, którego
elementami są indywidualni jej uczestnicy, grupy, bądź całe organizacje, pomiędzy
którymi występują bardzo ścisłe relacje. Zasadą porządkującą elementy jest podział
zadań oraz cel, który należy osiągnąć w wyznaczonym czasie.
W literaturze można spotkać się z definicjami organizacji wirtualnych, w których
zaakcentowano związek pomiędzy kluczowymi kompetencjami a ich działalnością:
− czasowa sieć niezależnych przedsiębiorstw, których wspólne działania
uwarunkowane są powstaniem pewnych szybko zmieniających się okazji do
wykorzystania (Byrne, 1993)
− alians kluczowych kompetencji pomiędzy jednostkami wielkiej korporacji, które
normalnie pracują niezależnie od siebie lub pomiędzy grupami niezależnych firm
(Goldman, 1995)
− przedsiębiorstwo dyskretne oraz grupa ciągle zmieniających się działalności
występująca wśród rozległej struktury zależności (Davidow i Malone, 1993).
Z zaprezentowanych przykładów można wywnioskować, że elementami organizacji
wirtualnej są jej uczestnicy (aktorzy, czyli pojedyncze osoby, grupy czy całe
organizacje), zasoby, czyli kluczowe kompetencje oraz samo działanie. Wszystkie trzy
elementy powiązane są ze sobą np. systemem kontroli, odpowiednimi zależnościami lub
wymianą relacji. Stan systemu (organizacji) w danym czasie określony jest przez zbiór
istotnych dla tego czasu właściwości tego systemu. Właściwościami, które można
skojarzyć z organizacjami wirtualnymi są: nietrwałość w czasie (Byrne, 1993)działanie
na zasadzie wykorzystywania nadarzających się okazji (Davidow i Malone,1993) oraz
działanie, którego podstawą są informacyjne technologie komputerowe (ICT) (Byrne,
1993). Organizację wirtualną można ponadto nazywać organizacją dynamiczną,
elastyczną (Davidow i Malone, 1993), lub ciągle się zmieniającą, amorficzną oraz
hybrydową (Davidow i Malone, 1993).
4. Podejście procesowe
Wg Ackoffa (1971) proces to zachowanie zorientowane na realizacje pewnych celów.
Zachowanie to jest podyktowane zmianą właściwości strukturalnych systemu bądź jego
108
otoczenia. W odniesieniu do organizacji wirtualnej oznacza to, że jeżeli wystąpi w niej
samej jakakolwiek zmiana bądź zmiana w otoczeniu, prowadząca do obniżenia jej
efektywności w realizacji założonych celów, organizacja odpowie na to zmianą swojego
wewnętrznego stanu lub zmianą w swoim otoczeniu. Mintzberg (1979) opisany proces
zachodzący w systemie nazywa design. Design zakłada zdolność do samo przebudowy
się systemu. W przełożeniu na procesy zachodzące w organizacji projekt oznacza
wymuszenie pewnych zmian, które mają bezpośredni wpływ na zmianę podziału pracy
oraz mechanizmów koordynacji, co w konsekwencji prowadzi do zmian w jej
funkcjonowaniu jak i przepływie materiałów, informacji, decyzji i władzy.
Poniżej przedstawiono kilka interpretacji organizacji wirtualnej, charakterystycznych dla
podejścia procesowego, czyli takiego, które zakłada poznanie jej zachowań.
Venkatraman i Henderson (1998) definiują organizację wirtualną w kontekście podejścia
strategicznego, które jest głównie skoncentrowane na „tworzeniu, pielęgnowaniu oraz
odpowiednim rozmieszczaniu w złożonej sieci wzajemnych relacji, wiedzy oraz dóbr
intelektualnych” (rozumianych jako aktywa).
Celowe rozproszenie i ulokowanie zasobów w sieci prowadzi do zmiany własności
strukturalnych organizacji. Wg Mintzberga w definicji Venkatramana i Hendersona
można doszukać się zasad obowiązujących w tym co nazywa design, czyli tworzenie
oraz lokata zasobów (aktywów) ma zasadniczy wpływ na podział pracy, przepływ
materiałów, informacji oraz władzy w sieci.
Podejścia strategicznego do organizacji wirtualnej można również doszukać się w
opracowaniach W.M. Grudzewskiego i I .K. Hedjuk. (2000). Autorzy ci twierdzą, że
organizacja taka to „dynamiczne narzędzie zarządzania oparte na sieciach
komputerowych i możliwościach korzystania z banków informacji, idealne dla
osiągnięcia przewagi konkurencyjnej na rynku globalnym.
Nieco inny pogląd reprezentuje Mowshowitz, który uważa, że organizacje takie to inny
sposób budowania, zarządzania oraz pracy (Mowshowitz 1994, 1997). Stwierdza on, że
organizacja dynamiczna jest pewnym podejściem do zarządzania, którego istotą jest
proces podejmowania decyzji. Proces ten jest otwarty na wszelkie opcje. Podstawą
procesu decyzyjnego są jasno sformułowane cele oraz kryteria doboru partnerów,
obiektywne przesłanki dokonywanych zmian oraz reakcja na każdorazowe zmiany
warunków działania.
Mowshowitz dla zarządzania używa nazwy „metamanagement”. W odróżnieniu od
znanego zarządzania, metazarządzanie zajmuje się zarządzaniem wirtualnie
zorganizowanych zadań (Mowshowitz 1997). Zarządzanie tutaj opiera się na
opracowanych przez tego autora zasadach przełączania, które stanowią trzon
pięcioczynnikowej jego charakterystyki. Charakterystyka ta dość dobrze odzwierciedla
cykl życia organizacji wirtualnych, który inni teoretycy tej dziedziny podzielili na fazy:
identyfikacji, formowania, działania oraz rozwiązania organizacji.
Dość ciekawe spojrzenie na omawiane organizacje prezentuje Katzy (1998), który
uważa, że ich istotą jest proces ciągłej restrukturyzacji. Spostrzeżenie to stanowiło
Dariusz Świercz
109
podstawę do sformułowania nowego poglądu zakładającego, że organizacją wirtualną
może się nazywać każda organizacja, która poprzez procesy ciągłego rozwoju
(ewolucji), nowego określania się, wynajdywania nowych zastosowań dla swojej
działalności dąży do stworzenia swojego biznesu bardziej praktycznym.
Według dwóch ostatnich definicji z organizacjami wirtualnymi nierozerwalnie wiąże się
pojęcie zmian.
Z zaprezentowanych powyżej interpretacji organizacji dynamicznych wynika, że są
pewnego rodzaju zachowaniami (procesami), opartymi na celach, skutkującymi w
tworzeniu się ich struktury. Zmiana zachowania się organizacji prowadzi do zmiany jej
struktury lub otoczenia, w którym działa.
W podrozdziale tym zaprezentowano dwa spojrzenia na organizacje wirtualne: od strony
jej struktury oraz od strony zachodzących w niej procesów. Niektórzy zaprezentowani
autorzy twierdzą, że organizacje wirtualne to specyficzne struktury, do których zaliczyć
można sieci, alianse, pewne formy kooperacji, połączenie kluczowych kompetencji,
połączenie działalności. Inni natomiast uważają, że są to pewne procesy, takie jak np.:
ciągła, zapisana w istotę organizacji zmiana, strategii zarządzania, zarządzania
strategicznego, działania bądź umiejętności. W literaturze większą liczbę zwolenników
posiada podejście strukturalne (konfiguracja sieciowa), aniżeli podejście procesowe
(uwzględniające strategię i zarządzanie). Coraz więcej autorów łączy te dwie
perspektywy w jedną, co daje pełny obraz omawianych organizacji. W następnym
podrozdziale obydwa te podejścia zostaną głębiej przeanalizowane, by dość w końcu do
opisu modelu, który integruje strukturę z procesami.
5. Organizacje wirtualne w ujęciu strukturalnym
W poprzednim podrozdziale przedstawiono organizacje wirtualne jako celowy system,
złożony z powiązanych ze sobą zbiorów elementów. Właściwości tego systemu
definiowane są na podstawie cech charakterystycznych jego elementów oraz natury
powiązań występujących pomiędzy nimi. Aby organizacja wirtualna mogła osiągać
założone cele, wszystkie jej elementy (indywidualni uczestnicy, grupy, organizacje)
powinny odznaczać się pewnymi cechami, dzięki którym będzie ona mogła
funkcjonować jako czasowo nierozerwalna całość. Tylko wtedy będzie ona mogła być
konkurencyjną jednostką na lokalnym, bądź globalnym obszarze. Sprostanie
oczekiwaniom konkurencyjnego i dynamicznego otoczenia wiąże się z wchodzeniem w
alianse wirtualne z innymi organizacjami. Rozszerzanie takich aliansów
uporządkowałoby niewątpliwie niepewną przestrzeń ekonomiczną ,w której działają
firmy. Źródłem niepewności, jak sygnalizuje wielu teoretyków nauki o organizacjach, a
co za tym idzie i nieprzewidywalności środowiska, w którym działają podmioty
gospodarcze jest fakt, że środowisko to cechuje złożoność oraz brak jakiejkolwiek jego
spójności. Przyczyna tego tkwi w samych firmach tworzących określone dla siebie
środowisko. Firmy te stanowią bowiem pewną sieć niezależnych, całkowicie różnych od
siebie, słabo ze sobą powiązanych organizacji, z których każda działa na własny
110
rachunek. Swoimi działaniami zorientowanymi na bardzo wąski własny użytek, nie
przewidującymi konsekwencji dla całego swojego otoczenia, a przez to w sprzężeniu
zwrotnym i dla siebie tworzą środowisko, którego jak gdyby akceptowalnymi cechami
są kompleksowość, niepewność oraz jednostkowa niezależność (Scott, 1998).
Odpowiedzią na ograniczenia w powstawaniu wymienionych cech są organizacje
wirtualne, które z natury stanowią silnie ze sobą powiązaną sieć organizacji, skupionych
wokół wspólnego celu, którego osiągnięcie przyniesie wszystkim członkom organizacji
wymierne korzyści. Zamiast prowadzić politykę zwalczania siebie nawzajem, skutkującą
w powstawania błędnego, samonapędzającego się koła coraz większej niepewności,
należałoby rozszerzać filozofię wirtualnej współpracy prowadzącą do skoncentrowania
wysiłków na dla każdego opłacalnej współpracy. Oznacza to, że nieciągłą, porozrywaną,
bardzo złożoną strukturę tradycyjnego środowiska biznesowego, w którym brakuje
spójnych zasad porządkowania jego elementów, należałoby zamienić strukturą
wirtualną. Wcześniej należy jednak przeanalizować własności potencjalnej, nowej
struktury.
W swoim szerokim opracowaniu dotyczącym organizacji Scott (1998) pisze, że
organizacje można przyrównać do funkcjonowania ludzkiego ciała, pewnego kolektywu,
którego celem jest realizacja relatywnie wspólnego celu. Funkcjonowanie takiej
organizacji cechuje relatywnie wysoki stopień sforma-lizowania. W organizacjach
wirtualnych również można zaobserwować wysoki stopień sformalizowania działań.
Przypomnijmy, że organizacje wirtualne powoływane są do życia (tymczasowego) po to,
aby zrealizować wspólny cel. Takim celem jest wspólne wyprodukowanie i dostarczenie
na rynek w krótkim czasie określonych dóbr i usług, których to rynek ten obecnie
potrzebuje. Problematyką ta zajmowali się np. Byrne, 1993; Wildeman, 1998; Davidow
and Malone, 1993. Wspólne działanie pod szyldem organizacji wirtualnej wymaga
ścisłego podziału pracy, funkcjonowania pewnego aparatu zarządzania, raportowania,
etc. Struktura relacji występujących pomiędzy jej elementami jest ściśle określona oraz z
góry narzucona chociażby przez kryteria doboru członków takie jak posiadane przez
nich zasoby, umiejętności, etc. Firmy, które więc weszły w wirtualny alians, działają ze
sobą na podstawie z góry określonych i akceptowanych porozumień oraz procedur
regulujących ich zachowanie. Dzięki temu może również działać zasada przełączania,
(polegająca na alokacji konkretnego wykonawcy do abstrakcyjnego wymagania)
wprowadzona do literatury przez Mowshowitza (1997), która wg wielu autorów jest
podstawą funkcjonowania przedsiębiorstw wirtualnych.
Do szczegółowego poznania struktury organizacji wirtualnej potrzebna jest dokładna
charakterystyka elementów ją tworzących, opis relacji występujących pomiędzy nimi
oraz opis zasady porządkującej elementy. Relacje są pochodną przyjętej zasady
porządkującej.
Elementy będące składnikiem struktury organizacji wirtualnych to w żargonie literatury
tematu aktorzy. Jak wspominano wcześniej aktorami mogą być indywidualni uczestnicy
organizacji, grupy lub całe organizacje. Identyfikację cech aktorów zacznijmy od
Dariusz Świercz
111
rozróżnienia organizacji wirtualnej od organizacji tradycyjnej. Znawcy tematu w swoich
definicjach podają bardzo zróżnicowane właściwości wyodrębniające organizacje
wirtualne od tradycyjnych. Dla wielu z nich punktem wyjściowym jest fakt, że
organizacja wirtualna skupia w sobie niezależnie działające jednostki, będące
jednocześnie jednostkami w pełni autonomicznymi (Goldman i inni, 1995; 1998;Byrne,
1993). Każda z tych jednostek działa często w innych, oddalonych od siebie setki
kilometrów, miejscach oraz w różnym czasie. Niezależność więc wytwarzania
składowych gotowego produktu wirtualnego jest kolejną cechą wyróżniającą organizacje
wirtualne. Ponadto organizacje te to związek kluczowych kompetencji, który jest
możliwy do osiągnięcia tylko w takich organizacjach. Kluczowe kompetencje rozumiane
są tutaj jako zasoby komplementarne (Katzy, 1998), to znaczy, że tylko w takich
związkach organizacje mogą odgrywać uczestnicy mogą odgrywać niemal wszystkie
role biznesowe (dostawcy, klienci, konkurenci).
Podsumowaniem cech charakterystycznych dla omawianych organizacji Widanda
(1997) jest wydzielenie trzech wymiarów je opisujących: modułowość, heterogeniczność
oraz czasowa i przestrzenna dystrybucja. Modułowość oznacza ,że organizacje wirtualne
składają się odpowiednio małych modułów (aktorów, jednostek), którymi można
zarządzać. W związku modułów proces podejmowania decyzji jest zdecentralizowany.
Heterogeniczność wskazuje, że jednostki powinny charakteryzować się posiadaniem
różnych, ale komplementarnych kompetencji (zasobów, umiejętności). Czasowa i
przestrzenna dystrybucja jednostek mówi o a) pracy jednostek w według indywidualnie
przyjętych norm czasowych lub wynikających ze stref czasowych, b) ich rozmieszczeniu
w różnych, często odległych od siebie miejscach. Różnorodność czasu i przestrzeni jest
niejako konsekwencją ciągłej zmiany konfiguracji organizacji wirtualnych.
Trzy przedstawione wyżej wymiary stanowią podstawę do charakterystyki elementów
organizacji wirtualnych.
Następnym krokiem do analizy struktury jest identyfikacja kolejnych wymiarów
organizacji wirtualnych, na podstawie których możliwy będzie opis relacji łączących
jednostki. Punktem wyjściowym do wyodrębnienia opisanych wyżej wymiarów była
analiza różnic pomiędzy organizacjami wirtualnymi a tradycyjnymi. Punktem
wyjściowym w tym przypadku będzie określenie granic tychże organizacji. Aby określić
taką jedynie pojęciową granicę, czyli kto jest a kto nie jej członkiem, należy zdefiniować
wymiary określające wzajemne relacje występujące pomiędzy aktorami.
Zaczynem do powstania organizacji wirtualnej (w sensie strukturalnym) jest pojawienie
się pewnych okazji na pewnym rynku. Rozpoznanie tych okazji oraz chęć zaspokojenia
potrzeb z nich wynikających przekłada się na cel. To wspólny cel i podobne rozumienie
biznesu łączy ze sobą niezależnych aktorów. Rozumiejąc wspólny cel, aktorzy ad hock
działają na pewnym poziomie zaufania. Jednak żeby wejść do organizacji, obok
odpowiednich kryteriów, muszą oni cechować się zdolnością do czasowej kooperacji.
Wspólne działania w wirtualnym środowisku są możliwe z kolei dzięki informatycznym
i telekomunikacyjnym technologiom (ICT). O funkcjach celu, zaufania, zdolności do
112
czasowej kooperacji oraz ICT pisali odpowiednio, Katzy (1998), Byrne (1993);
Venkatraman i Henderson (1998). Wszystkie wymienione, opisywane w literaturze
oddzielnie funkcje połączyli w jedną całość Shao i inni (1998).Na ich bazie stworzyli
czynniki charakteryzujące relacje. Pełna więc charakterystyka relacji opiera się na celu,
powiązaniach, granicy oraz technologii, Shao i inni (1998). Cel, jak zasygnalizowano
wyżej, to bodziec do powstania organizacji a dodatkowo siła spajająca ją w jedną,
tymczasową całość. Powiązania opisują kooperację. O tym jaki charakter ma kooperacja
decyduje współdzielenie zasobów, aktywów fizycznych, intelektualnych i wiedzy oraz
dostępu do lokalnego rynku (Venkatraman i Henderson, 1998). Dzięki istnieniu granicy
dowiadujemy się, kto jest członkiem organizacji a kto nie, a więc kto bierze udział w
działaniach innych jednostek i czerpie z tego korzyści. I na końcu znajduje się „spinacz”
wirtualnego działania, czyli ICT. Bez nowoczesnych technik komunikacji, koncepcja
organizacji wirtualnych nie miałaby racji bytu.
W podrozdziale tym przeanalizowano strukturę organizacji wirtualnych. Organizację
wirtualną rozpatrywano jako typowy system. Zidentyfikowano kilka wymiarów, na
podstawie których można dokonać szczegółowego opisu składników ją tworzących,
czyli aktorów, relacji pomiędzy nimi występujących, zasad wyznaczających relacje oraz
porządkujących aktorów.
6. Organizacje wirtualne w ujęciu procesowym
W podejściu procesowym do organizacji wirtualnych obszarem zainteresowań
jest sposób w jaki organizacje te reagują na zmiany swojego otoczenia oraz sposób w
jaki się pod wpływem tych zmian przebudowują. Cechą, którą wyróżnia te organizacje
jest zdolność do wykonywania w sobie odpowiednich przesunięć, służących
zaadaptowaniu się do zmiennego otoczenia. Odpowiedzią organizacji wirtualnej na
zmianę środowiska, zamiast umacnianie swojej pozycji w nowej sytuacji, musi być
zmiana w jej wnętrzu. Zmiany dotyczą procesów. Katzy (1998) uważa, że istota
organizacji wirtualnych polega na ciągłym tworzeniu i implementacji nowych procesów
biznesowych. Organizacja wirtualna więc, jako układ reguł i relacji, w myśl zasady aby
przetrwać, trzeba się zaadaptować, aby się zaadaptować, trzeba się zmienić, każdego
dnia jest inna.
Analiza procesów zachodzących w organizacji wirtualnej w kontekście zmian wymaga
odpowiedzi na kilka pytań, mianowicie: co jest przedmiotem zmian, w jaki sposób
projektować proces zmian, jak je wyzwalać, jaki rodzaj procesu decyzyjnego prowadzi
do zmian, kto jest zaangażowany w oraz/lub odpowiedzialny za proces zmian.
Katzy (1998) proponuje koncepcyjną teorię projektowania oraz implementacji
organizacji wirtualnych. Podstawą w tej teorii są mechanizmy dynamiczne. Swoją teorię
Katzy oparł na trzech podstawach: a) sieci, w której istnieją struktury przemysłowe, tj.
powiązania między partnerami oparte na zaufaniu, zasoby materialne i niematerialne
(doświadczenie, wiedza, etc.), b) wirtualnej działalności, czyli procesie polegającym na
czasowym połączeniu kompetencji (również materialnych i niematerialnych) partnerów
Dariusz Świercz
113
do zrealizowania pewnego celu, c) celu, jako siły, która przyczynia się do ciągłej
restrukturyzacji organizacji wirtualnej. Procesy zmian w organizacjach wirtualnych
zależą od projektu sieci, restrukturyzacji działalności dynamicznej oraz tworzenia
nowych procesów biznesowych lub powstawania dynamicznej konkurencji.
Opracowania poświęcone zmianom można podzielić na pewne etapy – ze względu na
datę powstania tych opracowań. Każdy etap zawiera pewne opracowania literaturowe,
których wyniki są bardzo do siebie podobne. Studia nad zmianami skupiają się na
czterech ogólnych etapach: tworzenie, wzrost, transformacja oraz spadek i zanik (jako
jeden etap). W fazie życia każdej organizacji, czy pojedynczego podmiotu
gospodarczego, każdy z wymienionych etapów jest w pewnym sensie etapem
krytycznym. Przechodząc do organizacji wirtualnych Strader (1998) uważa, że podczas
swojego cyklu życia, przechodzą one cztery odrębne fazy: identyfikację, organizację (w
sensie czynnościowym), czas działania oraz rozwiązanie organizacji. Każdej z tych faz
towarzyszą odrębne wyzwania oraz zadania, a tym samym odrębne procesy decyzyjne i
zarządzania. Zmiana fazy to przyjęcie innego procesu decydowania i sposobu
zarządzania, a tym samym inicjacja i obsługa zmian w organizacji. Charakterystykę faz z
podziałem na zadania, procesy decyzyjne i sposoby zarządzania zaproponował Strader
(1998)
Tabela 1. Cykl życia organizacji wirtualnej
Źródło Strader i in. 1998
Identyfikacja
Organizacja
Czas działania
Rozwiązanie
organizacji
Identyfikacja
okazji
Identyfikacja
partnerów
Projektowanie
Kończenie
działalności
Marketing
Zarządzanie finansami
Wybór okazji
Wybór partnerów
Podział zysków
Produkcja
Tworzenie związków Dystrybucja
partnerstwa
W każdej z czterech opisanych faz zdefiniowano dwa lub więcej procesy decyzyjne.
Faza identyfikacji zawiera identyfikację okazji, ocenę tych okazji, oraz wybór
najlepszej/najlepszych. Jak widać tutaj procesy decyzyjne są prowadzone w wynikającej
z siebie kolejności. Punktem końcowym fazy identyfikacji jest wybór najlepszej na
danym rynku pojedynczej okazji, którą następnie trzeba zrealizować. Najważniejszymi
114
decyzjami w fazie drugiej są: identyfikacja, ocena, selekcja oraz tworzenie partnerskich
związków. Podczas formowania związków partnerskich należy dokonać transformacji
związków istniejących do związków przewidzianych w organizacji wirtualnej. W
momencie, kiedy organizacja wirtualna jest już uformowana, przychodzi czas na
działania. W fazie czasu działania, najważniejsze decyzje związane są z pięcioma
obszarami funkcjonowania organizacji a mianowicie z projektowaniem produktu,
marketingiem, zarządzaniem finansami, produkcją produktu oraz jego dystrybucją. Z
chwilą zaspokojenia odkrytej potrzeby danego rynku, rozpocznie się rozwiązywanie
organizacji. Główne decyzje zapadające w tym procesie dotyczą samego sposobu
rozwiązania się oraz podziału osiągniętych aktywów.
Mając zidentyfikowany cykl życia organizacji wirtualnej oraz procesy w niej
zachodzące, należy zastanowić się nad dobrem odpowiedniej metody zarządzania. Z
pomocą tutaj przychodzi teoria przełączania, opracowana przez Mowshowitza (1994,
1997). Sam autor uważał, że teoria ta to całkowita innowacja w zarządzaniu tego typu
organizacjami. Istota teorii przełączania, która powstała dla zarządzania wirtualnie
zorganizowanymi zadaniami polega na ciągłej zmianie powiązań relacji wykonawca
zadania – abstrakcyjna potrzeba. Aby więc pojawiające się potrzeby, członkowie
organizacji ciągle poszukują najlepszych ku temu rozwiązań. Nieustanny monitoring
potrzeb rynku oraz możliwości ich zaspokajania oznaczają, że teoria przełączania
umożliwia organizacjom szybkie reagowanie na pojawiające się zmiany na rynku. Wg
Mowshowitza kluczowe znaczenie dla zarządzania organizacją wirtualną mają cztery
czynniki: definiowanie abstrakcyjnych potrzeb (np. potrzeb lub zamówień klientów),
śledzenie pracy oraz analiza konkretnej jednostki zaspokajającej potrzebę (np.
dostawcy), w oparciu o procedury alokacji dynamiczne powiązanie konkretnej jednostki
do abstrakcyjnej potrzeby, badanie oraz analiza kryteriów wiązania.
Identyfikacja zadań, procesów decyzyjnych lub stylów zarządzania wskazuje, że
procesami zmian zachodzącymi w organizacjach wirtualnych można zarządzać. Jako
jednostkę zarządzającą, czy projektującą zmiany literatura wymienia „brokera”
„przedsiębiorcę” lub „promotora”, Katzy (1998). Broker ma do spełnienia trzy role
podczas cyklu życia organizacji. Jako pierwsza występuje rola architekta kooperacji,
jako druga rola przywódcza oraz jako ostatnia rola nadzorcy.
Podobne, jednak nieco rozszerzone zadania dla promotora podaje Katzy, (1998). Autor
ten sugeruje sześć zadań brokerskich: pośrednictwo, manager kompetencji, manager
projektu, manager in-outsorcingu, dostawca sieci oraz audytor. Na podstawie
wymienionych zadań można zaobserwować już związki występujące pomiędzy strukturą
a procesami organizacji wirtualnych.
7. Zintegrowany model organizacji wirtualnych
Pełny model organizacji wirtualnych otrzymamy wtedy, gdy połączymy ze sobą
opisane wyżej podejścia, czyli strukturalne i procesowe. Zintegrowany model jest oparty
o trzy warstwy, z których każda reprezentuje elementy strukturalne. Połączenie tych
Dariusz Świercz
115
warstw odzwierciedla elementy procesowe. Dla każdej z warstw zdefiniowane zostały
elementy strukturalne oraz powiązania z zadaniami. Przejście do następnej warstwy
odbywa się dzięki realizacji postawionych zadań. Warstwy dzielą się na: przestrzeń
obejmująca wszystkie moduły (aktorów) (dalej nazywaną przestrzenią modułów), siec
dynamiczna, (Goldman i in. 1995) oraz dynamiczne działanie (organizacja wirtualna)
(Katzy, 1998, Strader i in. 1998).
Do budowy zintegrowanego modelu w tym artykule wykorzystano koncepcję
pobudzania sieciowego. Podstawą koncepcji jest stwierdzenie, że wirtualna organizacja
jest częścią przestrzeni modułów. Sieć ta służy organizacji wirtualnej jako magazyn
zasobów, z którego wybierane są w danej chwili najbardziej pasujące do jej potrzeb.
Oznacza to, że elementy tworzące organizacje wirtualną w wybranym momencie
niekoniecznie muszą sobie być całkowicie obce. Mogą one być sobie znajome np. z
wcześniejszej współpracy lub z prowadzonych pomiędzy sobą rozmów wstępnych
dotyczących wstąpienia do organizacji. Zawężeniem przestrzeni modułów jest sieć
dynamiczna. Termin „sieć dynamiczna” został wprowadzony do literatury przez
Goldmana i in. (1995). Jest ona otwartym, skończonym zbiorem wstępnie
wyselekcjonowanych aktorów, którzy przyjmują charakter potencjalnych partnerów.
Sieć dynamiczna jest podzbiorem przestrzeni modułów i składa się z elementów z niej
wybranych. Należy dodać, że przestrzeń modułów to zbiór wszystkich organizacji (w
tym jednoosobowych podmiotów gospodarczych) włącznie z istniejącymi już
organizacjami wirtualnymi.
Model organizacji oparty o wymienione trzy warstwy wygląda następująco:
PRZESTRZEŃ
MODUŁÓW
wspólny cel
SIEĆ
DYNAMICZNA
okazje i potrzeby
rynku
ORGANIZACJA
WIRTUALNA
Łącznikami pomiędzy kolejnymi warstwami są zadania, których zdefiniowanie
warunkuje przejście do warstwy następnej.
Wspólny cel jest podstawowym zadaniem, na bazie którego powstaje organizacja
wirtualna. Na poziomie modułów wspólny cel definiowany jest jako chęć współdzielenia
ze sobą swoich kompetencji dla osiągnięcia w przyszłości zamierzonych założeń
(tworzenie wartości dodanej oraz skutecznego efektu synergii). Wspólny cel jest filtrem
dla przejścia z przestrzeni modułów do dynamicznego bufora organizacji wirtualnych
jaką jest sieć dynamiczna.
Pojawiające się okazje i potrzeby rynku to rzeczywisty początek zawiązywania się
organizacji dynamicznych. Kotler (1994) okazje rynkowe zdefiniował jako utajony
obszar potrzeb, na którym możliwe jest generowanie zysków przez podmioty
gospodarcze. Przykładem identyfikacji utajonej potrzeby jest samochód marki Smart,
który powstał dzięki wirtualnie zorganizowanych działaniom firm: Mercedes i Swatch.
116
Ten sam autor potrzeby rynku zdefiniował jako rzeczywiste wymaganie specyficznego
produktu, które poparte jest zdolnością finansową oraz chęcią przyszłych nabywców do
jego zakupu. Rzeczywiste wymaganie można określić jako zamówienie na konkretny,
spełniający wskazane kryteria, nieistniejący jeszcze produkt. Zamówienie takie prawie
jednoznacznie wskazuje na rodzaj przedsiębiorstwa, które będzie odpowiedzialne za
jego dostarczenie lub serwis. Przykładem konkretnej potrzeby jest Dell Computers.
Firma ta składa i dostarcza komputery jedynie na zamówienia. Aby sprostać temu
zadaniu, zorganizowała całą sieć współpracujących z nią firm, zajmujących się dostawą
oraz serwisem.
8. Podsumowanie
Ciągła zmiana jest bazą do tworzenia koncepcji organizacji wirtualnych. Zmiana
ta w skrócie wyraża zdolność do tymczasowego formowania, działania oraz rozpadu
organizacji. Podstawowym elementem wyróżniającym zespoły wirtualne od organizacji
tradycyjnych jest to, że proces zmian w przypadku tych pierwszych jest niejako zapisany
w ich statusie, podczas gdy zmiany w organizacjach tradycyjnych to czynniki
wywołujące zwykle pejoratywne odczucia wewnątrz załogi.
Zaprezentowany przegląd literatury wskazuje, że generalnie można założyć
identyfikację dwóch perspektyw organizacji wirtualnych: strukturalną oraz procesową.
Opracowania wcześniejsze odnosiły się zwykle do opisu elementów ją tworzących oraz
występujących pomiędzy nimi relacji. W najnowszych pracach autorzy skupiają się
raczej na procesach jakie w tych organizacjach zachodzą. Połączenie obydwu tych
perspektyw w zintegrowany model rzuca więcej światła na zarządzanie takimi
organizacjami. Model zintegrowany składa się z trzech warstw: przestrzeni modułów,
sieci dynamicznej oraz organizacji wirtualnej (nazywanej również w literaturze
dynamiczną lub zwinną). Każda z tych warstw odzwierciedla jednocześnie momenty
zmian w dynamicznej współpracy. Dla każdej z tych warstw zidentyfikowane zostały
elementy struktury. Połączone je z zadaniami, które inicjują przejścia pomiędzy
warstwami.
Zadaniem tego opracowania było opisanie jedynie teoretycznego modelu organizacji
wirtualnej. Celowo nie poruszono tutaj kwestii, w jaki sposób należałoby zamodelować
taką organizację dla konkretnego przypadku. Opracowanie to ma dostarczyć teoretycznej
wiedzy dotyczącej konstruowania omawianych organizacji. Ma stanowić pewnego
rodzaju bazę teoretycznej wiedzy związanej z mechanizmami funkcjonowania i
projektowania organizacji wirtualnych.
Dariusz Świercz
117
9. Źródła
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
Ackoff R.L., Towards a system of system concepts, Management Science, 1973.
Byrne J.A., The virtual corporation, Business Week,1993, cyt w W. Saabeel,
T.M. Verduijn, L. Hagdorn, K. Kumar, (1999), A model of Virtual
organizations, Electronic Journal of Organisational Virtualness.
Davidow W.H. and Malone M.S., The virtual corporation, Structuring and
Revitalizing the Corporation for the 21st Century, New York: Harper-Collins,
1993.
Franke U., Is the Net-Broker an Entrepreneur? What Role does the Net-Broker
play in Virtual Webs and Virtual Corporations?, Electronic Journal of
Organisational Virtualness, 1999.
Franke U., The Concept of Virtual Web Organisations and its Implications on
Changing Market Conditions, Electronic Journal of Organisational Virtualness,
2001.
Goldman S.L., Nagel R.N., Preiss K., Agile competitors and virtual
organisations: Strategies for enriching the customer, Electronic Journal of
Organisational Virtualness, 1995.
Grudzewski W.M., I.K. Hejduk, , Przedsiębiorstwa Przyszłości, Wydawnictwo,
Warszawa, 2000.
Kieżun W., Sprawne zarządzanie organizacją, PWN, Warszawa, (1997).
Kotler P., Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation, and
Control, USA: Prentice –Hall International, 1997.
Leyland V., EDI –Elektroniczna Wymiana Dokumentacji; Wydawnictwa
Naukowo Techniczne, Warszawa 1995
Mintzberg H., The structuring of organizations: a synthesis of the research,
Englewood Cliffs:Prentice-Hall, 1979.
Mowshowitz A., Virtual Organization: A Vision of Management in the
Information Age, The Information Society, Electronic Journal of Organisational
Virtualness, 1994.
Mowshowitz A., Virtual organization, Communications of the ACM, Electronic
Journal of Organisational Virtualness, 1997.
Oakland J. S., Total Quality Management; Butterworth –Heinemann, Oxford
Ltd. 1989.
Saabeel W, Verduijn T.M., Hagdorn L., Kumar K., A model of Virtual
Organizations, Electronic Journal of Organisational Virtualness, 1999.
Scott W.R., Organizations: Rational, Natural and Open Systems, New Jersey:
Prentice-Hall, 1998.
Shao Y.P., Liao S.Y. and Wang H.Q., A model of virtual organisations, Journal
of Information Science, 1998.
118
18. Sieber P., Griese J., Organizational Virtualness and Electronic Commerce,
Proceedings of the 2nd International VoNet – Workshop, Zurich, 1999.
19. Strader T.J., Lin F. and Shaw M.J., Information strucuture for electronic virtual
organization management, Decision Support Systems, 1998.
20. Venkatraman N. and Henderson J.C., Real strategies for virtual organizing,
Sloan Management Review, 1998
Grzegorz Sowa, Michał Krupski
Standaryzacja procesów gospodarczych – przeznaczenie czy ślepa uliczka?
119
GRZEGORZ SOWA
MICHAŁ KRUPSKI
STANDARYZACJA PROCESÓW GOSPODARCZYCH
– PRZEZNACZENIE CZY ŚLEPA ULICZKA?
Artykuł opisuje zmiany w metodach i technologii konieczne do
pokonania ograniczeń klasycznych systemów modelowania procesów
biznesowych i przepływów pracy. Narzędzia modelowania przepływów
pracy nie nadają się do opisu wszystkich procesów nawet gdyby wszyscy
zgodzili się na jeden sposób modelowania. Systemy ‘workflow’
postrzegają rzeczywistość w sposób ograniczony przez typy procesów,
które mogą wspierać. W szczególności nawet prosty proces wymiany emaili nie może być modelowany przy pomocy narzędzi WFMS. Nową
kategorią oprogramowania są systemy BPMS. Bazą dla reprezentacji
mobilnych systemów komunikacji jest rachunek Pi. Oparte na rachunku
Pi technologie (pierwsza dostarczona przez Inalio Inc.) pozwolą nam
zbudować nowy rodzaj systemów informatycznych i zintegrować w
pewien sposób współczesne procesy biznesowe.
The article describe the paradigm shift in technology that is needed to
overcome limitations of classic business modeling and workflow systems.
WFMS cannot be used to build all processes even if all agreed on one
workflow model. Workflow systems view the world in a way that limits the
types of processes they can support. Especially, even simple process of email exchange cannot be modeled using workflow engine. The BPMS is a
new category of software. A framework for the representation of mobile
communicating systems is the Pi Calculus. The Pi Calculus technologies
(first provides by Intalio Inc.) allow us to build new kind of IT systems
and integrate in some way all level of today business processes.
1. Świat standardów
W informatyce standaryzacja jest błogosławieństwem. Ci, którzy pamiętają nie
zgodne z sobą konwencje notacyjne w ramach tego samego języka programowania,
rozmaitość konstrukcji komputerów i urządzeń peryferyjnych, doceniają narzucone – lub
ewolucyjnie ukształtowane standardy a nawet zalety quasi-monopolu Microsoftu. Czy
jednak standardy zawsze oznaczają postęp? Wątpię czy notacja typu C jest lepsza od
konwencji Pascala. Menu arkusza Lotus 123 było o niebo lepsze od przyjętego w
Excelu. Powszechnie stosowany standard klawiatury QWRTY jest jak wiadomo celowo
120
daleki od optimum – i nie sposób już go zmienić. Czy również typowe operacje
gospodarcze ulegną podobnej petryfikacji – i czy dobrze na tym wyjdziemy?
Pomijając już mające dłuższą historię zabiegi standaryzacyjne w obszarze
rachunkowości (w końcu mieli trochę okazji od czasu Pacioli żeby uporządkować swoje
podwórko...) przyjrzyjmy się próbom standaryzacji obszarów logistyki.
Producenci najlepszych systemów zintegrowanych postanowili dostarczyć swoim
klientom nie tylko obszerny zestaw funkcji – ale i przepisy jak z nich korzystać. Jednym
z pierwszych był obecny lider w tym obszarze – firma SAP. Obok samej aplikacji
opracowywane są i sprzedawane opisy standardowych procesów biznesowych –
zarówno przez firmę SAP jak i niezależnych dostawców (IDS Scheer – Aris,
Visio(Intellicorp) – VBM).
Każdy, kto zetknął się z procesem wdrożenia systemu zintegrowanego, docenia wagę
posiadania takich procedur. Z samego zrozumienia poszczególnych funkcji menu
systemu niewiele wynika dla zastosowania go w praktyce przedsiębiorstwa; trzeba
wiedzieć w jakich okolicznościach i w jakiej kolejności te funkcje należy wywołać – i
temu służą standardowe procedury.
Dostawcy tych opisów określają je jako: wzorcowe, najlepsze (‘best practices’) itd. –
czyli nic lepszego nie można zrobić tylko je właśnie zastosować. Lepiej nawet
dostosować organizację firmy do oferowanych standardów niż je zmieniać.
Jest w tym sporo racji. Jeżeli kupujemy kosztowną obrabiarkę, wszyscy rozumieją, że
należy dla nie przystosować być może halę produkcyjną, wzmocnić np. fundamenty itp.
Skoro zaś inwestujemy często ogromne środki w system zintegrowany, może warto i do
niego się przystosować; inaczej przy każdej modernizacji będziemy musieli sprawdzać,
czy nasze zmiany pasują do nowej wersji systemu.
Jednym z problemów jest jednak to, że nie opracowano dobrych standardów dla
wszystkich branż. Moduł Sprzedaży i Dystrybucji R/3 zupełnie nie pasował do
złożonych systemów przedpłat w przemyśle cementowym. Moduł Planowania Produkcji
nie dawał się dostosować do specyfiki przemysłu papierniczego. W żaden sensowny
sposób nie dawało się zastosować funkcji systemu do nadzoru ruchu pojazdów
komunikacji miejskiej lub billingu w telekomunikacji. Producenci oczywiści próbują
temu zaradzić; pojawiły się więc w R/3 tzw. rozwiązania branżowe – dla wszelkich
możliwych (teoretycznie) działów gospodarki. Trwa swego rodzaju wyścig: gospodarki,
która tworzy nowe wzorce biznesu, i dostawców procedur biznesowych, którzy próbują
ująć je w sztywne ramy, udoskonalić i spetryfikować w postaci ‘procedur
standardowych’. Na razie jeszcze wszystkiego nie dogonili...
Innym aspektem jest powszechna znajomość opublikowanych przecież standardów
i zdominowanie rynku dużych firm przez kilku producentów (SAP, Oracle, JD
Edwards, People Soft). Prowadzi to do tego, że konkurujące na tych samych
rynkach firmy posługują się tymi samymi systemami zintegrowanymi
i tymi samymi ‘optymalnymi’ procedurami (np. General Motors i DaimlerChrysler – obydwa koncerny używają SAP). Gdzie tu zatem przewaga
121
konkurencyjna w obszarze zarządzania? Czyżby wszystkie firmy miały działać
jednakowo?
2. Niedostatki ERP
W firmach mających wdrożone systemy zintegrowane, istnieje oczywiście swego
rodzaju ‘drugi obieg’ informacji, poza systemem. Jedną z przyczyn jest cena licencji –
na ogół nie można mieć nieograniczonej liczby użytkowników systemu. Ważniejsza
wydaje się jednak bariera o charakterze podstawowym: nie wszystkie procesy są objęte
procedurami systemu – a porozumiewać się jakoś trzeba. Istnieje zatem obieg informacji
nie powiązany bezpośrednio z systemem scentralizowanym; poza tradycyjnymi
mediami: notatki służbowe, zarządzenia, rozmowy, pracownicy mają przecież na ogół
swoje komputery personalne, przetwarzają na nich informacje i wymieniają się nimi.
Systemy oparte na ERP nie mogą być wykorzystywane do przedstawiania innych
poziomów procesów niż te, do przedstawiania których je stworzono. Przykładem jest
obszar koordynacji i negocjacji. Tego rodzaju procesy rozszerzają przepływy pracy w
taki sposób, że wymagają od członków zespołu zaangażowania w pracę przed jej
wykonaniem a od osób akceptujących – negocjacji warunków zaangażowania. Takie
‘pętle pracy’ wewnątrz i pomiędzy firmami muszą być muszą być powtarzane zanim
właściwe zadanie się rozpocznie. Istnieje co najmniej jedna firma (Action Technologies)
dostarczająca oprogramowania wspierającego takie procesy; nie jest to oprogramowanie
dające się zaliczyć do klasy ‘workflow’.
Podejścia adaptowane przez Action Technologies okazało się efektywne
w wielu procesach, na przykład obsłudze klientów w złożonej produkcji jednostkowej
(np. statki). Tu również dynamiczne i zmienne aspekty iteracyjnych procesów nie mogą
być reprezentowanie za pomocą przepływów danych.
Należy pamiętać iż istnieją tysiące możliwych procesów biznesowych nie mających
odzwierciedlenia w istniejących systemach przepływu danych. Ich zamodelowanie
wymaga zbyt dużego zaangażowania otoczenia i może w konsekwencji okazać się
niemożliwe.
Można również spotkać aplikacje BPMS gdzie przepływy pracy nie są możliwe do
zastosowania w ogóle. Na przykład często oprócz skrócenia cyklu procesu, jest
konieczne zredukowanie czasu niezbędnego do stworzenia nowego procesu, bądź
dostosowania do potrzeb klienta już istniejącego.
To co na przykład jest potrzebne w opiece zdrowotnej to taka elastyczność systemu
zarządzania, aby proces leczenia pacjenta był dostosowany do indywidualnego
przypadku i nie wymagał ‘zwiedzania’ przez pacjenta całego systemu. System ten musi
mieć również możliwość modyfikacji brakujących części procesu aby móc przerzucić
pacjenta do nowego pod-procesu w przypadku różnych odkryć w trakcie diagnozy i
leczenia.
122
3. Zarządzanie przepływem prac a BPMS
Systemy klasy zarządzanie przepływem prac starają się objąć wszystkie
przepływy informacji w firmach: zarówno objęte procedurami standardowymi systemu
zintegrowanego (które również potrzebują tego typu wspomagania – moduły WF są
elementem systemów zintegrowanych) jak i nie objęte (jeszcze?) systemem
zintegrowanym.
Istnieją już liczne platformy workflow, technologie te są od dawna dojrzałe. Czemu
zatem nie są one powszechnie wykorzystywane w biznesie?
Współcześnie istniejące systemy przepływu danych nie zdolne do współpracy w źle
zdefiniowanych środowiskach. Technologie modelowania przepływów danych są często
mało elastyczne, ze względu na skrępowanie istniejącymi schematami kontrolnymi.
Istotnym powodem jest również fakt, że istnieje wiele standardów modelowania
przepływu danych – poszczególne aplikacje bardzo różnią się pomiędzy sobą. Gdyby
jednak nawet udało się stworzyć jeden model przepływu danych, istnieje poważniejsza
przeszkoda dla wykorzystania tej technologii do budowy systemów oprogramowania.
Systemy przepływu danych widzą świat poprzez ograniczenia procesów, które mają za
zadanie wspierać. Jest to podstawowe ograniczenie. Niestety, część najbardziej
powszechnych procesów, zachodzących w gospodarce nie może być przedstawianych w
postaci modeli, jak również być rozwijane przy użyciu narzędzi przepływu danych.
Im ważniejsze są procesy, tym bardziej złożone i skomplikowane są ich modele. Projekt
systemu często obejmuje znaczny procent łańcucha wartości firm. Być może zamiast
implementować proces przez sztywne definiowanie przepływów należy spojrzeć na
sprawę jako na interaktywne działanie pomiędzy uczestnikami?
Odpowiedzią na ograniczenia dotychczasowych narzędzi będą być może systemy
zarządzania procesami biznesowymi (Business Process Managment System – BPMS).
BPMS nie są to jedynie znane od 20 lat schematy przepływu prac w połączeniu z
usługami sieciowymi. Idea BMPS pojawiła się niedawno, jest to nowa kategoria
oprogramowania.
4. E-mail – źródło inspiracji
Do stworzenia nowej teorii samoorganizujących się, dynamicznych procesów
gospodarczych – rachunku Pi doprowadziła obserwacja spontanicznych powiązań
adresatów poczty.
Poczta elektroniczna jest procesem, od którego wszyscy zależymy. W jaki sposób
działa? Po otrzymaniu e-maila, a dokładniej adresu nadawcy, możemy wysłać go do
osób trzecich, które w ten sposób uzyskają możliwość dotarcia do pierwotnego nadawcy.
Adresy e-mail symbolizują uczestników w danym procesie przepływu danych.
Nawet ten prosty proces nie może być przedstawiony w postaci modelu przepływu
danych. Powodem jest nieprzewidywalność i mobilność zachowań. Cechy te są
123
właściwościami charakterystycznymi dla zdecydowanej większości procesów
biznesowych. Zjawisko zostało rozpoznane przez Robina Milnera, który wspólnie z
Davidem Walkerem i Joachimem Parrow sformułował teorię mobilności procesów
(mobile behavior), zwaną rachunkiem PI (PI Calculus). Termin mobilność oznacza
drogę, jaką procesy przebywają do momentu ich wykonania poprzez wymianę
informacji pomiędzy uczestnikami, powiązania między którymi rozwijają się.
Procesy składają się z wielu elementarnych, równoległych, oddziałujących na siebie
wątków komunikacji. Zachowanie procesu i jego rezultat jest wynikiem jedynie
przepływów informacji pomiędzy elementarnymi wątkami.
Milner zaobserwował, że procesy zachodzące w świecie można przedstawić w systemie
komputerowym, dzieląc je na elementy ‘obliczalne’, oraz zdolne do przekazywania
danych na wszystkich poziomach. Obliczanie i komunikacja traktowane są jako dwie
odrębne, odległe od siebie dyscypliny. Niektóre urządzenia obliczają, inne komunikują
się. A czy możliwe jest że te dwa pojęcia mogą symbolizować to samo?
Milner poszukiwał czynników łączących elementy ‘obliczalne’ i ‘udzielające
informacji’. Przewidywał, że zidentyfikowanie ich otworzy nowe możliwości w
formułowaniu teorii rachunku PI. W badaniach opierał się na swoich wcześniejszych
opracowaniach dotyczących CCS (calculus for communicating systems), oraz na innych
źródłach, np. pracy A. Hoareà dotyczących CSP (comunicating sequential processes).
W przeciwieństwie do teorii rachunku Lambda, opierającej się na pojedynczej wiązce
obliczeń, rachunek PI wprowadził ogólną teorię interakcji zarówno wewnątrz jak i
pomiędzy wielokrotnymi wiązkami obliczeń.
Rachunek Pi zwiastuje nową przyszłość, w której obiekty zastępują procedury, budując
w ten sposób nową metodologię programowania zorientowanego procesowo (Process
Oriented Programming). Wprowadza pewne ramy dla przedstawienia, symulacji, analizy
i weryfikacji ruchomych systemów komunikacji. Milner wykazał, że wszystko, co
pierwotnie rozumieliśmy jako ‘obliczanie’ i ‘komunikację’ może być przedstawione w
postaci jednego modelu i rozumiane jako jeden proces.
Wróćmy do przykładu. Zaobserwowaliśmy już, iż proces wymiany poczty elektronicznej
nie może być zaimplementowany do motoru systemu przepływu danych ze względu na
brak ograniczeń przy rozsyłaniu e-maili. Wygląda jednak na to, iż modelowanie tego
procesu będzie możliwe przy zastosowaniu teorii rachunku PI.
W procesie poczty elektronicznej można wyróżnić trzy ‘obiekty’: nadawca, odbiorca i
książka adresowa. Jak działa ‘książka adresowa’? Gdzie znajduje się wiadomość w
trakcie procesu? Wiadomość ta jest procesem. Zamiast widzieć list e-mail jako
przemieszczający się dokument należy uznać, że przesyłanie wiadomości jest
przepływem, innymi słowy procesem. Cały proces rozszerza się więc nie ze względu na
przepływ wiadomości czy dokumentów pomiędzy odbiorcami lecz ze względu na
automatyzację wymiany adresów e-mail.
Terminologia BMPS jasno rozdziela przepływ danych, oraz przepływ kontroli, które to
pojęcia często są mieszane w technologiach nie bazujących na rachunku PI. Założenie, iż
124
wszystko jest procesem definiuje modelowanie. Procesy wyższych poziomów składają
się z elementarnych ‘PI-Calculusowych’ procesów.
Jako przykład można podać punkt procesu przepływu danych, w którym wybierana jest
jedna z możliwych kilku dróg. Kwalifikator semantyczny XOR nie wymaga podjęcia
decyzji na podstawie konkretnych danych, lecz oferuje kilka możliwości. W ogólnym
opisie procesu nie jest powiedziane, która ścieżka zostanie wybrana. Nb. jest to
standardowe narzędzie w diagramach EPC (Aris - Scheer)
5. BPMS
Aby sprawdzić poprawność koncepcji Milnera, programiści rozpoczęli prace nad
eksperymentalnymi językami programowania bazującymi na założeniach teorii rachunku
PI, takimi jak PICT czy Join. Języki te były inspiracją dla zbudowania narzędzia, które
umożliwi stworzenie konkurencyjnego produktu BPMS. Narzędziem tym stał się
Buisness Process Managment Language (BPML), wypuszczony na rynek przez Intalio.
Jest to język standaryzujący formy komunikacji pomiędzy systemami komputerowymi.
Opisuje komunikację systemu ‘A’ z systemem ‘B’ w sposób zrozumiały dla
podłączonego do sieci komputera ‘C’.
Ocenia się że już wczesne systemy BMPS wprowadzane w użycie skutecznie rywalizują
z dostępnymi dziś na rynku produktami ERP. Dzieje się tak z tego powodu, iż istniejące
systemy ERP nadal rozdzielnie traktują wyróżnione prze Milnera elementy ‘obliczalne’ i
‘udzielające informacji’. Stare systemy obciąża ponadto spadek dekad ich ewolucji.
Motor rachunku PI zapewnia natomiast możliwość wyobrażenia komunikacji pomiędzy
uczestnikami bez stawiania formalnych wymagań przed strukturą komunikatów.
Wiele przedsiębiorstw zrozumiało już dawno, iż pocztę elektroniczną da się wykorzystać
do zapewnienia bardziej efektywnej współpracy między swymi ośrodkami, do
zrozumienia założeń kooperacji w sprawach takich jak wizja produktu, marketing czy
sprzedaż. Aby te procesy nieco uporządkować przedsiębiorstwa próbowały stosować
narzędzia modelowania systemy przepływu danych, lecz nie znalazły sposobu na ich
optymalne wykorzystanie. Nieuporządkowana’ poczta elektroniczna jest zbyt
prymitywnym rozwiązaniem, podczas gdy systemy przepływu danych pozostawiają zbyt
duże obszary nieuporządkowane. W koncepcji BPMS rozwiązaniem problemu jest
modelowanie procesów wszystkich poziomów, traktowanych jako niezależne
podprocesy komunikujące się pomiędzy sobą dynamicznie.
Modelowanie procesu za pomocą BMPS to nie zawsze tworzenie schematu od podstaw.
Często składa się ono przede wszystkim z wyjaśniania i ponownego opisu istniejących
założeń, tak, aby można było go połączyć w nowym kontekście z innymi procesami.
Działanie to nosi nazwę konsolidacji, lub zlewania się procesów. Jest to podstawowa
możliwość BPMS. Nie należy tej funkcji rozumieć jako integrowania aplikacji i
ujednolicania formatów danych. Funkcja BMPS służy do konsolidacji istniejących
procesów IT z architekturą zorientowaną na proces.
125
6. Jak wiele systemów wsparcia jest potrzebnych firmie?
Typowa wielka korporacja może posiadać dosłownie setki systemów
informatycznych. BPMS oparty na rachunku PI może tworzyć skonsolidowane modele
procesów.
BPMS może ujednolicić wszystkie istniejące systemy IT do jednego poziomu. Procesy
biznesowe to coś więcej niż tylko przepływ pracy. Rachunek PI umożliwi być może
budowę nowych systemów IT, które pozwolą skupić się na wsparciu funkcji
biznesowych. Zastosowanie nowych diagramów wydaje się łatwiejsze od UML. Ludzie
biznesu mogą otrzymać taki model szybko. Jeżeli do się im przyjazne w użyciu
narzędzie BPMS - będą w stanie tworzyć własne procesy lub w sposób efektywny
przebudowywać już istniejące. Oczywiście wiele było już takich obietnic, ale próbować
trzeba...
BPMS wyciągnął korzyści z faktu iż IBM i Microsoft zestandaryzowali usługi Web i
API. Pozwala to sprzedawcom BPMS na tłumaczenie technicznych szczegółów systemu
IT na podstawowe bloki które mogą być zrozumiałe jako procesy biznesowe.
Rachunek Pi może być widziany jako prosty język programowania w którym procesy
mogą być opisane i jednocześnie traktowane jako matematyczne obiekty, których
formalna poprawność może być dowodzona.
Niewątpliwa jest potrzeba objęcia narzędziami projektowymi wszystkich obszarów
systemów informacyjnych – tych już dziś dobrze rozpoznanych, i tych które
dynamicznie powstają na naszych oczach. Nowe koncepcje i narzędzia dają nam
pewne nadzieje na postęp w najbliższych latach.
7. Źródła
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Baker J., Fingar P. Smith H., Value Chain Integration The Next Frontier,
Internet World July 2002
A Delphi Group White Paper BPM2002. Market Milestone Report
http://www.intalio.com/
http://www.actiontech.com/
Milner R., Parrow J, Walker D., A calculus of mobile processes, 1992.
Smith
H.,
Fingar
P.,
Workflow
is
just
a
Pi
process,
url:http://www.fairdene.com/picalculus
Record of BMPI.org meeting #10
Scheer A. W., Business Process Modelling
126
METODY, NARZĘDZIA
I SYSTEMY
INFORMATYCZNE
WSPOMAGAJĄCE
ZARZĄDZANIE
Kazimierz Krupa
Enterprise resource planning and Maxim - Max methodology
127
KAZIMIERZ KRUPA
University Rzeszow
ENTERPRISE RESOURCE PLANNING AND MAXIM - MAX
METHODOLOGY
Wdrażanie zintegrowanych systemów informatycznych klasy ERP w
dalszym ciągu związane jest z dużym ryzykiem porażki. Doświadczenie
wiele przedsiębiorstw pokazuje, ze zazwyczaj popełnią się błędy w czasie
implementacji i "profilowania" zakupionego pakietu do konkretnych
wymagań i oczekiwań przedsiębiorstwa. Opracowane i wielokrotnie
sprawdzone w praktyce specjalistyczne metodyki wdrażania pozwalają
ograniczyć prawdopodobieństwo złych decyzji w tym zakresie. MAXIM MAX METHODOLOGY do tej grupy narzędzi należy.
In this article understand how ERP can help companies deal with
complex expectations, intricate process, compressed live cycles,
deregulation, globalization, the need for predictive anticipation, and
product-service convergence.
1. Enterprise Resource Planning and the changes in organizational structures
Changing environment, especially the tough competition on the market, requires
companies to improve their methods of management. More and more often the
improving process is aided by computer systems. As indicated by corporate (Thompson,
HBB) practice the software packets of the ERP and MRP II class are the most effective.
The ERP (Enterprise Resource Planning) is the system, which features high integration,
exceptional efficiency and mufti-accessibility. It is designed for supporting the managing
of manufacturing businesses. Its scope of comprehensive managing of a production
process, integrality and, most of all, the highly-efficient database are the main reasons
for using the system the Machine Building Industry in which usually complex
technologies, and a large number of parts and subassemblies co-exist. The scientific base
can also be used, though in limited range, as it is characteristic for the expert systems.
The ERP systems are used in other industrial branches. For example, there are over 7500
applications of the same class system, called the BPCS, in such corporations and
companies as:Ciba, Nestle, Sandoz, Yamaha. In Poland: Coca Cola Poland, Bottles
Łódź, Continental Can Poland, Master Food, and FA Krosno.
128
APICS (American Production and Inventory Control Society), the authors of the ERP43
qualified the system as an important aid for:
− sales and production planning for various time-periods including the striding
planning;
− developing of production schedules for all components which are necessary to meet
the production volume while keeping minimum stocks, or even for production with
the J&T44 management elements.
− accepting orders and monitoring the order realization and shipments as the aid in
logistics and the EDI45;
− monitoring of purchase of materials including the delivery quality acceptance;
− managing of inventories and production in process in order to reduce the costs (cost
management);
− managing the finances through the usage of the on-line information on the
production unit cost (this obviously relates to the Type-Cost System).
In common opinion the major determinates for the successful implementation of these
systems are the proper preparing, as well as rapid and comprehensive putting into
practice the changes in specialization, formalization, hierarchization, and centralization
of organizational structure (in multi-dimensional sense). The specialization is determined
as a degree of homogeneity cumulating in variety. After L. Kubicki's and C. Welter's
example these measure is usually used for the examination of things, sets, processes,
relations, events, and even the public opinion in the area of a given set of problems. The
formalization may be regarded as a system of regulations and procedures, and the
presence (and possibly intensity) of the formal and impersonal rules of action, as well as
the accuracy of the job position specification. For many people the formalization means
a degree of standardization of the activities taking place in a company.
The scientific management defines hierarchization as a system of job dependencies
determined by the range and the span of managing. For example, according to the system
approach, it can be stated that the degree of hierarchization depends on the place, and the
kind of decisions being taken. The hierarchization is most often describe by means of
superiority, power structure, span of managing, configuration and empirical indexes,
such as production workers' attitude towards the other (indirect-production) star.
43
American Production and Inventory Control Society (APICS) developed standards for: - the MRP I, in 1957;
- the MRP II, in 1989; - the ERP, in 1994.
Just in Time is the management method based on the philosophy that the raw materials and/or components
of suitable quantity and of proper quality are delivered to a buyer right on time. The English name for this
system a " pull system" as opposed to "push systems" which stress the quantity in supplies.
45
Logistics is the navigation of deliveries with a target to obtain the full reliability of supplies at continuously
decreasing costs. At present, it makes frequents use of the SMS (Satellite Multiservice System), and the IBC
(International Business Service), as well as the Bar Code Systems as, for example in PLODETT. To convey
information on goods the EDI (Electronic Data Interchange) used on a large scale.
44
Kazimierz Krupa
129
The centralization should be understood as a division of decision-making authorizations,
a division of power and influences in a company, as well as the decision area. This is, socalled a situational approach. The others are the system approach, praxeological
approach, and sociological approach.
It seems that the greatest changes take place in the centralization46. Empirical research
shows that during the MRP II implementation, many decision-making authorizations
were shifted and considerable authorizations were assigned to three job positions.
A new job position was set up which obtained the decision-making authorizations equal
to those of board executives. Within its extra authorizations the Chief Process Engineer's
position co-ordinated and decided whether all information from technological
documentation was being correctly entered the database. However, a double trend
appeared noticeable, on one hand an increase in decision-making centralization for
several key-positions such as as Chief Design Engineer's post, while on the other hand a
certain degree of decentralization of the decision-making, even at the highest level.
However, this is not the one-way tendency. A change (increase) in the rank of one
position is particularly noteworthy. It finds its reflection in extra decision-making
authorizations equal to those of board executives although this particular manager has
never been appointed to the executive board.
A final conclusion, which the studied companies confirm is that the ERP implementation
leads to both the centralization and the decentralization. It depends mainly on the current
needs and problems actually to be solved in the company. Also in the first stage of the
packet use the decision-making authorizations are again revised in, as it often appears, a
reverse direction. There is a trend to cancel a part of the authorizations which were given
to Chief Engineer Department units. This concerns not only those authorizations given to
the units during the ERP implementation but also those ones (and too much greater
extent than could ever be expected) which belonged to them as a result of the original
division of competencies, and as statuary tasks.
The ERP systems are integrated packets comprising many modules. One of them is the
TPP (Technological Production Planning) which, if fully utilized, is able to support the
realization of up to 30-50 percent of the tasks traditionally carried out by numerous
teams dealing with production process planning, developing proposals for production
program diversification, simulating of co-operation projects and controlling the delivery
logistics.
According to J.Blewoński [4, s.3], also in Polish companies the ERP systems bring about
positive results, especially in the discrete lot production of complex, or very complex
products comprising a large number of typical components, as well as products which
features the long production cycles and specific manufacturing processes. However it is
46
This characteristics is based on a case analysis of the ERP applications in several companies. Those mainly
referred to the R3 Packet developed by SAP. Empirical studies of changes in organisational structures were
analysed separately at system implementation stage, and then in the course of the first period of its operation
(however for not longer than two years).
130
necessary to make well-thought-out changes in the organizational structure prior to
implementing the ERP systems. The changes should primarily concern the information
flow (centralization), the scope of duties (specialization), and the circulation of
documentation (formalization). As indicated by J. Blewoński, I. Bartczak, the successful
implementation also depends (even up to 70 percent) on positive attitudes of the
company management and its employees.
2. MAXIM - MAX implementation methodology47
WHAT IS MAXIM?
MAXIM is MCS structured method for implementing MAX. It brings together the
three elements of a successful MAX implementation; people, processes and systems.
The purchase of MAX by itself is not enough to ensure the achievement of the available
business benefits. MAX must be implemented correctly to deliver the improvement to
the company. Changes are likely in procedures, organization and job roles as well as in
business processes. Managing the changes is the challenge that MAXIM addresses.
Every implementation is different so MAXIM provides guidelines and an approach not a
rigid set of activities. Each new MAX customer has a wealth of experience of their own
business processes. The MCS team of consultants have a wealth of experience of other
manufacturing businesses and of course in the use of MAX. MAXIM is designed to
transfer the knowledge of the consultant to the customer and the experience of the end
user to the system supplier, all to ensure MAX is implemented quickly for the best
business benefit. MAXIM has been developed from the experience of MCS staff,
customers and suppliers. It distils the knowledge from over 1000 implementations of
business systems into a practical and robust approach.
THE CONCEPTS BEHIND MAXIM
MAXIM details the activities that are necessary to implement MAX in seven stages (fig.
1). It also proposes a project organization and reporting structure, guidelines for project
management, and describes the roles that need to be carried out. MCS are convinced that
the customer must lead and own the implementation project. This places control and
responsibility in the hands of the customer’s Project Manager. At the same time MCS
have their part of the project to manage and our Project Manager will provide support at
all times. The two key issues behind the design of the MAXIM methodology are fitting
MAX to the business processes and ensuring user “buy in”.
FITTING MAX TO THE BUSINESS
MAX is a powerful, flexible suite of software. It can be configured in many ways.
Tailoring is available from Company level down to individual screens and fields.
The best fit of MAX for the new user will occur with improvement to the existing
business processes and tailoring of the software to suit. In contrast, there is a risk that
MAX’s flexibility allows old inefficient processes to be configured embedding bad
47
See papers ICL, UK, London, 1999.
Kazimierz Krupa
131
practice in the new system. The MAXIM staged structure allows appropriate levels of
process change to be implemented and ensures user involvement at all stages. At Project
Initiation (Stage 1) the outline business processes, project objectives and time scales are
agreed with senior management and published to all as the “Enterprise Overview”. The
MAX Application Prototype (Stage 4) maps the desired business processes to the
software functionality. At this stage the detail of tailoring and configuration required is
identified. Interfaces with other software are tested and any necessary modifications
defined. This phase is dependent on involvement with the end users and is a major step
towards their “buy-in”. Trial Running (Stage 5) confirms the fit of the procedures to the
processes and validates the system before cutover.
USER “BUY-IN”
User involvement of course has a cost, which will be outweighed by the achieved
benefits, the greater the changes needed to the business the greater the cost. The more
people involved, also the greater the cost. However the fewer the people involved the
greater the resistance and probability of mistakes when going live. MAXIM promotes
controlled participation at varied levels of the business, through the structure of
“Enterprise Overview”, MAP and Trial Running and the complementary programmer of
education and training.
Seven Stages of MAXIM: MAXIM has a staged approach. Each stage has prerequisites
for commencement and deliverables before the next stage begins. The interrelationship
of the stages is shown following and in greater detail on the MAXIM project template.
The stages are shown as sequential, in practice some overlap will occur.
Stage 1
Stage 2
Stage 3
Project
Initiation
Education, Training and Communication
Startup &
Installation
MAX Application
Stage 4
Stage 5
Prototyping
Development Data
Transfer & Trial
Running
System
Cutover
Stage 6
New System
Running
Stage 7
Fig. 1. Seven Stages of MAXIM
Source: ICL, UK, London, 1999
PROJECT STAGE 1 - PROJECT INITIATION
132
The implementation of MAX is a major change in any business. Establishing the
framework for the implementation is a critical task on the success route. Everyone
involved needs to know what the project is, why the project is being undertaken, when
the results are required and their part in the change. Project initiation confirms the scope
and objectives of the implementation. It then defines a structure of management and a
planned process to achieve the objectives.
During this stage a high level description of the business processes to be carried out is
defined and the outline application of the software and hardware to be introduced to
support them. This “Enterprise Overview” explains how the business is expected to
operate when the implementation is complete. Responsibilities are allocated to the
companies, customer and suppliers involved in the change process, and individual roles
are defined. It proposes a management structure for the project and procedures for
project planning and reporting. Involvement and agreement of the customers senior staff
and MCS consultants ensures a co-ordinated approach. By the end of this stage there will
be an initial implementation plan describing the scope of the implementation with
success milestones and criteria for performance measurement. When combined with the
business objectives and “Enterprise Overview” this plan will guide all of the later stages
of the implementation.
PROJECT STAGE 2 - EDUCATION, TRAINING AND COMMUNICATION
A successful implementation depends as much on the understanding of the users as on
the fit and application of the software. This section of MAXIM is concerned with the
development and delivery of an integrated education, training and communication plan
to support the implementation. The progress of an implementation with educated and
aware users will be smoother, quicker and more effective. Investment here will pay back
many times over. The No. 1 response of Project Managers when asked “What would you
do differently next time?” is “Spend more time on Education and Training”. MCS are
able to offer an unparalleled selection of courses for manufacturing industry through our
own training consultants and associated company Manufacturing Management Ltd.
(MML). MML are National Training Award winners and uniquely hold the Institute of
Personnel and Development’s Award for Excellence in Training Provision.
Education concerns the reason why new actions have to be taken. Communication is
regular advice on the status of the project to all involved, both internal and external.
Training covers specific skills in the use of MAX and other software. All three are
closely linked and a necessary part of any MAX implementation. MAXIM covers the
spectrum of these activities from pre-implementation education through application
training to new system running and preparation for training new users as they join the
company. It addresses concept education for the board through to information for the
shop floor. The process is continuous and will be carried out in parallel with many other
implementation activities. The objective is simple, to provide the customer with the
ability to use MAX, to achieve the expected business benefits. That is to equip them with
the understanding and skills necessary to define, implement and maintain MAX, in the
Kazimierz Krupa
133
manner defined in the initial project overview and as subsequently modified through the
Application Prototyping and Trial Running stages. MCS consider the people change
issues are important enough for the company to appoint an Education and Training
Coordinator (ETC) for education/training planning and execution. Often this will be the
Human Resources representative on the Project Team. The selected individual(s) will
hold responsibility for administration and development of the Education, Training and
Communication plan. MAXIM details a structure for education and training, provides
guidance for selection of course attendees and the process of monitoring performance.
PROJECT STAGE 3 - START-UP AND INSTALLATION
This stage of MAXIM addresses detailed project planning and the installation of
hardware and software.
Project Planning -MAXIM includes a template for the implementation project plan. This
generic plan describes the activities necessary to implement MAX and their
interrelationships. The template has been produced using MS Project and is easily
customised for the individual implementation.
Installation-MAXIM details the requirements to ensure effective management of the
initial installation of hardware and software. At the end of this stage the site is ready to
begin “hands on” use of MAX
PROJECT STAGE 4 - MAX APPLICATION PROTOTYPING (MAP)
The MAP activity is probably the most important in defining the eventual way of
working and consequently the benefits to be obtained. The MAP operates as a workshop
where end users and MCS consultants work together to match MAX to the customer
business processes.
This stage cements user confidence in the proposed use of the system, starts to show the
benefits available and determines any bespoke functional requirements.
Experience shows time invested at this stage speeds the final implementation and saves
later rectification activity.
At the end of the MAP the way MAX is to be used is defined, interfaces with other
systems have been tested and outline procedures are produced.
PROJECT STAGE 5- DEVELOPMENT, DATA TRANSFER AND TRIAL
RUNNING
This stage of the project covers the detail activity of converting existing data, finally
tailoring MAX to meet the customer needs and to pilot run the new system to ensure
compliance before system cutover. This stage contains a number of time and resource
consuming activities. Good planning is essential to make best use of resources and time.
PROJECT STAGE 6 - SYSTEM CUTOVER
System cutover moves the company on to MAX. For the computer systems part of the
project, completion of this phase signals success. Business benefit will follow later.
MAXIM details how to minimize the risk of cut over and proposes insurance actions to
maintain company operation.
PROJECT STAGE 7 - NEW SYSTEM RUNNING
134
The final stage of MAXIM is to review the implementation and monitor the benefits
achieved. Periodic reviews of operation are planned for the bedding in period. MCS
propose an audit after the system has been in place for six to nine months. This phase
also contains the introduction of ongoing maintenance and improvement activities.
3. Summary
The Manufacturing Resource Planning is the system, which features high
integration, exceptional efficiency and mufti-accessibility. The MRP II systems are
integrated packets comprising many modules. MAXIM is MCS structured method for
implementing MAX. It brings together the three elements of a successful MAX
implementation; people, processes and systems.
4. References
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Ackerman L., Managing Change. Cases and Concepts, (Ed.T.D. Jick), IRWIN,
Boston, 1993
Adeli J., Balasubramanyam K.V., A Novel Approach to Expert System for
Design of Large Structures, AI Magazine, no 9,1998
Agyris Ch., Schon D.A., Organization Learning. A Theory of Action
Perspective, Addison-Weseley, Reading Massachusetts, 1978
Blewoński Z. J., Wsparcie dla przemysłu. Strategie i technologie. Warszawa,
czerwiec, 1996
Burnes B., Managing Change. A Strategic Approach to Organizational
Development and Renewal, Pitman Publishing, London, 1992
Byrne J. A., Brandt R., The Virtual Corporation. Business Week February,
1993
KAZIMIERZ KRUPA
e-mail:[email protected]
Edward Michalewski
Metodyka DIANA, a narzędzia klasy CRM-CSM
135
EDWARD MICHALEWSKI
Polska Akademia Nauk
METODYKA DIANA, A NARZĘDZIA KLASY CRM-CSM
Na tle dostępnych informacji, dotyczących narzędzi klasy CRM-CSM,
przedstawiono możliwości, jakie daje najnowsza implementacja metodyki
DIANA – pakiet DIANA-11. Po krótkim opisie metodyki DIANA
omówiono funkcje realizowane przez ten pakiet. Przedstawiono też wyniki
praktycznego wykorzystania na obiektach rzeczywistych. Zarysowano
możliwości powiązania metodyki DIANA z istniejącymi narzędziami klasy
CRM-CSM.
The newest version of DIANA software, Diana v.11, is compared with
other tools of CRM-CSM class. After a short description of the DIANA
methodology, all functions performed by the package are described.
Results of the implementation of DIANA on real objects are reported as
well. There are also mentioned possibilities of binding DIANA with other
tools of CRM-CSM class available on the market.
1. Wprowadzenie
Omówione w pracy narzędzia stanowią dobrą ilustrację możliwości praktycznego
wykorzystania różnych metod zarządzania wiedzą o podstawowych uczestnikach
procesów gospodarczych: dostawcach, wykonawcach (producentach) i odbiorcach
(klientach).
Systemy CRM (Customer Relationship Management - Zarządzanie Kontaktami z
Klientami) odgrywają coraz ważniejszą rolę w warunkach dzisiejszej gospodarki opartej
na zasadzie konkurencji. Wygrywa ten kto lepiej obsłuży klienta, kto lepiej spełni jego
oczekiwania i będzie w stanie dostosować swoją ofertę do jego potrzeb [12]. Oznacza to
zbliżający się koniec firm prezentujących sztywne oferty bez indywidualnego podejścia
do klienta. Znaczne nasilenie konkurencji napływającej z zachodu oraz dynamiczny
rozwój krajowych przedsiębiorstw zmuszają elity menedżerskie do wzmożonej pracy
nad zdobyciem nowych klientów. Aby osiągnąć przewagę nad konkurencją oprócz
niezbędnego doświadczenia oraz pieniędzy, które przeznacza się na rozwój danej firmy
potrzebna jest również ogromna wiedza na temat jej klientów, ich upodobań, zmian
zachodzących w ich otoczeniu itp.
Systemy SCM (Supply Chain Management - Zarządzanie Łańcuchem Dostaw) stanowią
istotne uzupełnienie i rozwinięcie „filozofii” CRM [3]: efektywność gospodarowania w
warunkach konkurencji wymaga powiązania łańcucha dostaw z popytem - w czasie
rzeczywistym. Wszyscy członkowie tego łańcucha muszą się przystosowywać do
136
ciągłych zmian na rynku oraz w aktywny sposób wprowadzać innowacje do bieżącego
modelu działalności.
Metodyka DIANA (DIAgnostycznej ANAlizy i projektowania systemów zarządzania)
została opracowana w Instytucie Badań Systemowych PAN [1]. Jej kolejne aplikacje w
postaci pakietów programów znalazły zastosowanie w wielu przedsiębiorstwach i
organizacjach [11]. Metodyka DIANA operuje na modelu systemowym, w którym
wykonawcy są opisani szczegółowo, natomiast dostawcy i odbiorcy stanowią ich
otoczenie.
Z powyższego wynika naturalna potrzeba powiązania metodyki DIANA z narzędziami
klasy CRM-SCM. Ich wzajemne uzupełnianie się może dać w efekcie niezwykle
skuteczne narzędzie wspomagania procesów zarządzania. Próbie analizy tych
możliwości jest poświęcona dalsza część pracy.
2. Narzędzia klasy CRM-SCM
System CRM może znacznie poszerzyć skalę pracy grupowej w firmie - w
szczególności pomiędzy handlowcami - pozwala delegować i ewidencjonować zadania
wytyczane przez organizację. Pozwala też badać zakres ich wykonania i wynik, zbliżając
go do systemów workflow [4]).
W filozofii Customer Relationship Management bardzo ważne jest to, że każdy z
kanałów komunikacyjnych może być traktowany równoprawnie. Oznacza, to że nie ma
znaczenia medium komunikacyjne jakim posługuje się klient. Tę samą reklamację klient
może złożyć przez telefon, e-mail, sieć Internet bądź wysłać ją faksem. W każdym
przypadku powinna ona zostać potraktowana z równym priorytetem. Co więcej w trakcie
rozwiązywania problemów klienta dopuszcza się różnorodność kanałów
komunikacyjnych np.:
− zgłoszenie serwisowe dokonywane jest przez telefon
− sprawdzenie stanu zgłoszenia serwisowego odbywa się przez Internet
− zamknięcie sprawy (powiadomienie o zakończeniu sprawy) odbywa się przez
e-mail
Systemy CRM, w swym założeniu mają stworzyć zasób danych o zjawiskach
związanych z kontaktami dostawcy i odbiorcy [12]. Rozwiązania te mają pomóc w
głębszym zrozumieniu tego, co i kiedy chcą kupować nabywcy. Ich zadaniem jest
wspomagać działania firm w zakresie Sprzedaży, Marketingu i szeroko pojętej Obsługi
Klienta. Ideą tych rozwiązań jest zaopatrzenie w informacje pracowników, którzy na ich
podstawie mogą podjąć optymalną decyzję podczas kontaktu z klientem.
Przykładowo, handlowiec będzie oczekiwał przed spotkaniem z klientem informacji na
temat: stanu i struktury rozrachunków, danych o decyzyjności rozmówcy, preferencjach
czy historii kontaktów. Innym przykładem może być menadżer tegoż handlowca, który
rozpocznie pracę od skrupulatnej analizy zaistniałej sprzedaży oraz postępów w
procesach handlowych i prognoz z nimi związanych.
Edward Michalewski
137
Zmienność dostarczanych informacji o odbiorcy ma odpowiadać zmianom w polityce
handlowo-marketingowej firmy wymuszanym przez rynek. Szybkość przepływu tych
danych w organizacji, możliwa jest dzięki wykorzystaniu nowych technologii w
systemach CRM, które pozwalają im dynamicznie reagować na nowe sytuacje rynkowe.
Ważnym zadaniem opisywanych rozwiązań jest kontrola. Dzięki możliwości planowania
i odnotowywania wielu działań związanych z szeroko pojętymi relacjami z klientem,
osoby zarządzające otrzymują lepsze jakościowo narzędzie analizy jakości i
efektywności pracy własnej i podwładnych. Obowiązek wprowadzania informacji do
systemu przez pracowników firmy pozwoli na bardziej selektywny dobór narzędzi
finansowo-organizacyjnych w następnych okresach. Badając efektywność wydawanych
pieniędzy na marketing, ograniczony budżetem manager marketingu, będzie w stanie
alokować środki w trakcie kampanii do najbardziej skutecznych procesów. Na Rys. 1.
przedstawiono wpływ CRM na sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa [5].
Chcąc zdiagnozować podstawowe zależności trzeba przyjrzeć się przebiegowi procesu
sprzedaży.
138
Systemy
Infrastruktura
komunikacyjna
Zmiany w procesach i kulturze w firmie
Zmiany bizesowe
Wprowadza nowe
bodźce sprzedaży
Redukcja kosztów
sprzedaży, marketingu
itp.
Przenośnae PC dla
personelu sprzedaży
Gwarantuje używanie
systemu przez
personel sprzedaży
Internet, sieć łącząca
wszystkie kanały
sprzedaży
Korzyści
Większa
powtarzalnośc
działań w firmie
Redukuje czas obsługi
przed- i po- sprzedaży
Gwarantuje używanie
systemu przez
dystrybutorów
Wprowadza nowy
proces sprzedaży,
marketingu
Lepsza obsługa
(serwis)
Większe powiązanie
działań w firmie
Informacje
o produkcie
Punkty sprzedaży/
demonstracji
produktów
System informacji
o produktach, serwisie
i cenie
Większa swoboda
Przeprojektowana
prezentacja
produktu/serwisu
Zwiększenie zmian
zgłoszeń
w zamówieniach
Publikacje dla grupy
odbiorców, skrypty
Zwiększenie ilości
zgłoszeń od
potencjalnych klientów
Szkielet procesów
Integracja Centrum
Obsługi Klienta
Odpowiednie sposoby
obsługi wszystkich
klientów
Praca grupowa
serwisu i marketingu
System
Informacyjny
o kliencie
Używanie systemu do
segmentacji
sprzedaży
Zwiększenie czasu
handlowców
poświęcanemu
klientom
“Przeniesienie” czasu
obsługi na
wartościowych klientów
Zwiększenie obrotu
uzyskiwanego ze
zgłoszenia
System śledzenia
zgłoszeń / zapytań /
odpowiedzi
Ustalenie profili
klientów i kluczowych
związków
Ustalenie schematów
sprzedaży, serwisu
i marketingu dla
nowych segmentów
Koordynacja
sprzedaży
i marketingu
Redukcja kosztów
poprzez unikanie
związków
nieodpowiednich
System obsługi
programów
lojalnościowych
Ustalenie reguł
systemu
lojalnościowego
Zmiana na bardziej
efektywne kanały
i media
Używanie bazy
danych do
udoskonalania
segmentacji
Zwiększenie
skuteczności (ilości
odpowiedzi)
na kampanię
Baza danych klientów
i kontrahentów
Redukcja czasu
administracyjnej
obsługi kampanii
Identyfikacja
najbardzej
odpowiedniego
medium dla segmentu
Zarządzanie
marketingiem
(bezpośrednim
i pośrednim)
Ocena efektywności
kampanii
System automatyzacji
kampanii
Rysunek 1. Wpływ CRM na przedsiębiorstwo.
Źródło: [5]
Sprzedaż w naszych przedsiębiorstwach obejmuje szerokie spektrum działań
poczynionych w celu faktycznej sprzedaży, czyli wymiany towaru przez dostawcę na
Edward Michalewski
139
ekwiwalent, najczęściej pieniężny. Zastanówmy się jakie aspekty działań handlowych
związane ze sprzedażą opisuje konkretny system informatyczny. Najczęściej
spotykanymi rozwiązaniami wśród firm, jest ewidencja zamówień a następnie
dokumentów sprzedaży, której wynikiem jest rejestr sprzedaży za dany okres. Ich
następstwem są oczywiście dane opisujące stan rozrachunków z odbiorcami. Te dane
opisują moment prawnego zobowiązania się dwóch stron w procesie wymiany dóbr i
stan ich wykonania. Potrzebą takiej ewidencji jest chęć określenia wyniku
sprzedażowego firmy oraz obowiązek wynikający z ustaleń prawnych związanych z
wymianą gospodarczą w danym państwie.
Systemy typu CRM są natomiast próbą dopełnienia samego procesu ewidencji
sprzedaży. Celem wdrożenia takiego systemu będzie stworzenie kompletnego opisu
zjawisk wpływających bezpośrednio na ilość i jakość odnotowywanych sprzedaży, a
także opisu zjawisk zachodzących w procesie sprzedaży bezpośrednio przed
podpisaniem faktury. Przyjrzyjmy się więc procesowi sprzedażowemu w firmie.
Najczęściej rozpoczyna się on od działań marketingowych. Może to być wysyłka
masowa, czy telemarketing skierowany do wcześniej wyselekcjonowanej grupy
potencjalnych odbiorców. Działania te mają na celu odfiltrowanie z przyjętej wstępnie
bazy, klientów zainteresowanych w określonym czasie naszą ofertą. Następnie
przeprowadzamy szereg działań handlowych skierowanych do wyselekcjonowanej
grupy. Poprawnie przeprowadzone procesy sprzedażowe doprowadzą do faktycznej
sprzedaży, którą zaewidencjonujemy. Po tym fakcie dbamy, aby towar został
dostarczony na czas i rozpoczynamy działania, których celem jest osiągnięcie
powtarzalności i skrócenie opisywanego procesu.
W ciągu ostatnich dwóch lat można zaobserwować wyraźny wzrost zainteresowania
rozwiązaniami typu SCM (Supply Chain Management), które służą głównie ścisłej
koordynacji działań partnerów biznesowych, co zazwyczaj osiąga się poprzez
elektroniczną wymianę danych pomiędzy systemami ERP (Enterprise Resource Planning
- Planowanie Zasobów Przedsiębiorstwa). Taka naturalna potrzeba integracji pojawia się
głównie u dwóch grup użytkowników. Pierwsza grupa to holdingi firm, często związane
kapitałowo, kooperujące w produkcji podzespołów tak aby dostarczyć produkt finalny
do klienta. Drugą grupą są przedsiębiorstwa o kapitale zagranicznym, które są częścią
światowego łańcucha dostaw.
Dążenie do zmniejszenia zapotrzebowania na zasoby powoduje zwiększone
zapotrzebowanie na informacje – przede wszystkim w zakresie wymiany planów
produkcyjnych tak, aby możliwa była ich koordynacja, precyzyjne uzyskanie informacji
o dostawach (zamówienia) a także o fakturach. Wymaga to użycia elektronicznej
wymiany danych pomiędzy partnerami łańcucha dostaw. Bezpośrednio osiąganą
wówczas korzyścią jest zwiększenie dokładności przekazywanej informacji oraz
znaczące zmniejszenie nakładu pracy na wprowadzanie i przetwarzanie danych – plan
produkcji u klienta staje się po przetworzeniu przez system ERP harmonogramem
dostaw dla dostawcy, ten również dzięki ERP tworzy podobne harmonogramy dla
140
swoich dostawców. Dzięki temu cały łańcuch dostaw pracuje
zsynchronizowany i w sposób optymalny realizuje potrzeby rynku.
w
sposób
3. Metodyka DIANA
Na podstawie wieloletnich doświadczeń zarówno własnych [6], jak też czołowych
ośrodków badawczych na świecie, w Instytucie Badań Systemowych PAN opracowano
metodykę DIANA (wspomaganej komputerowo DIAgnostycznej ANAlizy i
projektowania systemów zarządzania) [1], której najnowszą realizacją jest obecnie
tworzony pakiet DIANA-11 (zakończenie prac nad tą wersją jest przewidziane w końcu
br.). Jest to pakiet programów dla IBM PC, klasy CASE-tool, umożliwiający
przeprowadzenie wszechstronnej analizy diagnostycznej systemu zarządzania,
dokonanie - w oparciu o jej wyniki - zmian usprawniających, oraz zaprojektowanie
nowej struktury organizacyjnej, z możliwością sprawdzenia efektywności
wprowadzanych zmian na modelu. W dalszej eksploatacji pakiet DIANA-11 może być
wykorzystany jako doradca organizacyjny, przy projektowaniu przedsięwzięć
rozwojowych i restrukturyzacyj-nych, umożliwiając jednocześnie realizację bieżącego
monitoringu funkcjonowania systemu zarządzania,
Zarówno wcześniejsze wersje (realizowane na dużych komputerach), jak też obecnie
eksploatowane wersje mikrokomputerowe (DIANA-9 i 10), przeszły pomyślny
sprawdzian na wielu różnych obiektach rzeczywistych (około 100) od przedsiębiorstw
średniej wielkości poczynając a na całej branży kończąc. W ostatnim okresie wśród
badanych za pomocą pakietu DIANA-9 obiektów rzeczywistych znalazły się również
banki (w tym Narodowy Bank Polski) i instytucje centralne (np. Komenda Główna
Policji), co umożliwiło w bardziej precyzyjny sposób uwzględniać specyfikę tych
obiektów.
Metodyka DIANA operuje na modelu systemu zarządzania w postaci wielopoziomowej
polihierarchicznej sieci powiązań informacyjnych [7] (Rys. 2).
Edward Michalewski
141
Rysunek 2. Model Systemu Zarządzania. Źródła: [11]
Na najniższym poziomie węzłami są elementarne czynności, wykonywane przez
poszczególnych pracowników badanego systemu zarządzania, zaś łukami wejściowe i
wyjściowe informacje. Poziom ten posiada pewną hierarchię: zadania, podzadania,
operacje.
Następny poziom zawiera zbiór pracowników - ich wzajemne powiązania wynikają z
powiązań pomiędzy wykonywanymi przez nich czynnościami (a więc oprócz łuków
poziomych mamy też łuki pionowe - pomiędzy pracownikami i ich zadaniami). Poziom
posiada dobrze znaną hierarchię: Naczelny Dyrektor, jego zastępcy itd.
Jeszcze wyższym poziomem jest sieć komórek organizacyjnych, zaś powiązania między
nimi (łuki poziome) wynikają zarówno z powiązań z siecią czynności, jak też z siecią
zatrudnionych w tych komórkach pracowników (łuki pionowe). Hierarchia wynika w
sposób naturalny z hierarchii struktury organizacyjnej.
Wreszcie na najwyższym poziomie znajduje się sieć celów funkcjonowania badanego
systemu i odpowiadających im zasobów. Powiązania powstają tu z relacji: cele komórki organizacyjne - zadania, zaś hierarchia wynika z tzw. drzewa celów.
142
Pomiędzy tymi poziomami umieszczone są meta-zbiory (mające również postać sieci o
hierarchicznej strukturze), umożliwiające uwzględnienie takich czynników, jak np.
nasycenie sprzętowe systemu zarządzania, rozmieszczenie przestrzenne (topografia) jego
elementów, czy też uwarunkowania prawne jego funkcjonowania.
Zarówno węzły jak i łuki opisywane są szeregiem parametrów. Model ten, po
wprowadzeniu danych z konkretnego obiektu, jest wykorzystywany do analizy,
projektowania i ciągłej eksploatacji pakietu DIANA-11 w doskonaleniu organizacji
(Rys.3).
Rysunek 3. Schemat funkcjonalny pakietu DIANA-11. Źródła; [11]
Blok wspomaganej komputerowo analizy diagnostycznej wykrywa 64 objawy
nieprawidłowości na poszczególnych poziomach sieci [2], jak np.: "ślepe uliczki"
informacyjne, dublowanie czynności, "wąskie gardła", brak synchronizacji w czasie,
ukryte sytuacje konfliktowe; nieodpowiednie predyspozycje itd. Wykryte objawy są
przekazywane do macierzy diagnostycznej, która określa zespół przyczyn wywołujących
te nieprawidłowości. Ułatwia to umiejscowienie źródeł niedomagań oraz stosowanie
środków przewidzianych w pakiecie DIANA-11 do ich usuwania. Uzyskiwane projekty
Edward Michalewski
143
usprawnień organizacyjnych, są kolejno sprawdzane na modelu. Dopiero najlepszy
wariant jest wdrażany na obiekcie rzeczywistym. Pakiet DIANA-11 umożliwia
symulację na modelu również nieistniejącej (nowej) części badanego obiektu.
Blok wspomaganego komputerowo projektowania struktur organizacyjnych
wykorzystuje [9] tzw. zalążki - najbardziej istotne dla projektowanych komórek
organizacyjnych stanowiska, wyznaczane przez zespół projektantów. Komputer,
realizując algorytm typu "cluster - analysis", ściąga do tych zalążków najsilniej
powiązane z nimi inne stanowiska. Miarą jakości projektowanych komórek jest tzw. siła
powiązań, która świadczy o zwartości wykonywanych wewnątrz komórek czynności,
zaś jakość całego projektu określa tzw. miara rozproszenia - charakteryzująca
powiązania między komórkami. W trakcie projektowania dążymy do maksymalizacji
siły powiązań i minimalizacji miary rozproszenia. Wspomagana przez pakiet DIANA-11
realizacja tego procesu, dla kolejnych poziomów struktury, daje możliwość uzyskania
kompletnego projektu organizacyjnego badanego systemu zarządzania. Również i tu
istnieje możliwość sprawdzenia wielu wariantów projektu organizacyjnego najpierw na
modelu, by wdrożyć wariant najlepszy.
Blok wspomaganego komputerowo projektowania podsystemów informatycznych
umożliwia automatyczne wyodrębnianie z całej sieci powiązań informacyjnych tej
części, która najbardziej nadaje się do informatyzacji.
Po tym etapie pakiet DIANA-11 może być wykorzystywany jako doradca organizacyjny
[8], przy projektowaniu przedsięwzięć rozwojowych i restrukturyzacyjnych,
umożliwiając jednocześnie realizację bieżącego monitoringu funkcjonowania systemu
zarządzania. Daje również nowe, zupełnie unikalne możliwości, a mianowicie:
− uwzględnienie tak istotnego czynnika w systemach zarządzania, jak czynnik
ludzki (w tym np. wykrywanie konfliktów pracowniczych lub braku satysfakcji z
realizowanej pracy, uzyskanie racjonalnego przydziału zadań i bardziej efektywna
gospodarka kadrami).
− uzyskanie odpowiedzi na najbardziej chyba krytyczne pytanie w procesie
wdrażania podsystemów informatycznych - co się stanie potem: jak zmieni się
system zarządzania, jego cele, jego struktura i funkcje, jaki będzie nowy racjonalny
przydział zadań i ludzi ? Odpowiedzi nie po fakcie, lecz jeszcze na etapie
projektowania, a więc z możliwością wariantowego rozwiązywania problemu i
znalezienia najlepszego rozwiązania.
− stanowi wspólną płaszczyznę dla specjalistów z wielu różnych dziedzin, nie tylko
informatyków, lecz również menedżerów, prawników, ekonomistów, finansistów,
psychologów, socjologów, inżynierów i technologów.
Uwzględniając powyższe, pewnym pomysłem na rozwiązanie problemu,
przedstawionego na wstępie - powiązanie metodyki DIANA z narzędziami klasy CRMSCM, może być wykorzystanie w tym celu pakietu DIANA-11. Baza Danych tego
pakietu może pełnić rolę wspólnej platformy integracyjnej: z jednej strony integrować
144
powiązania Dostawca (CSM)–Wykonawca, z drugiej zaś Wykonawca–Odbiorca (CRM),
udostępniając możliwości diagnostyczne i projektowe pakietu.
4. Podsumowanie
Przedstawiona praca stanowi kolejny etap na drodze konsekwentnego poszukiwania
powiązań metody DIANA z innymi nowoczesnymi narzędziami w przekonaniu, że ich
wzajemne uzupełnianie się może dać w efekcie niezwykle skuteczne narzędzie
wspomagania procesów zarządzania. Wcześniej w tym celu dokonano analizy
porównawczej metody DIANA z narzędziami klasy Workflow [10].
Nie ulega wątpliwości, że Baza Danych pakietu DIANA-11 może pełnić rolę wspólnej
platformy integracyjnej: z jednej strony integrować powiązania Dostawca (CSM) –
Wykonawca, z drugiej zaś Wykonawca – Odbiorca (CRM), udostępniając możliwości
diagnostyczne i projektowe pakietu. Pozostaje jedynie „drobny problem techniczny”: kto
i za jakie środki to zrealizuje?
Do zamknięcia tego cyklu poszukiwań powiązania metody DIANA z innymi
nowoczesnymi narzędziami brakuje jeszcze porównania z systemami klasy HRM
(Human Resource Management - Zarządzanie Zasobami Ludzkimi). Metoda DIANA
zawiera nader obszerny, budowany przez wiele lat przy współpracy z psychologami
socjologami, blok analizy wpływu czynnika ludzkiego na funkcjonowanie systemu
zarządzania. Drzemią więc tu potencjalnie duże możliwości, jednak będzie to musiało
być tematem odrębnej publikacji.
5. Źródła
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Barski A., Michalewski E., Komputerowe wspomaganie procesu wdrażania
dużych systemów informatycznych, BIS'99 - Poznań, 1999r.
Barski A., Michalewski E., Pashkin M., Rakhmanova I., Smirnov A.,
Application of Decision Support Tools in Organization Management, Systems
Sciences’2001 Wrocław 2001
Gola G., Rynek rozwiązań SCM (Zarządzanie Łańcuchem Dostaw) w Polsce
http://www.marketing.info.pl/artykuly/4498.htm
http://www.it-konferencje.pl/4/referaty/dok_e_co_to_jest/Salamonczyk.htm
Mazur A., Mazur D., Jaworska K., CRM zarządzanie kontaktami z klientami.
Madar Sp. z o.o., Zabrze 2001
Michalewski E., Some aspects of computer diagnostic analysis of the
management systems, Control and Cybernetics vol.4, nr.3-4, 1975
Michalewski E., Multilevel polyhierarchical model for organizational decision
support implemented on IBM PC type package DIANA-9; International Conf.
"Support Systems for Decision and Negotiation Processes" , Warszawa 1992.
Edward Michalewski
8.
145
Michalewski E., DIANA-9 - pakiet wspomaganej komputerowo analizy
diagnostycznej i projektowania struktur organizacyjnych; Informatyka Nr 11,
1992.
9. Michalewski E., Wykorzystanie metodyki DIANA w procesie projektowania i
wdrażania ISWD, Konferencja naukowa "Inteligentne Systemy Wspomagania
Decyzji w Zarządzaniu", Katowice 1997
10. Michalewski E., Barski A., Metodyka DIANA, a narzędzia klasy Workflow, w:
Komputerowe Wspomaganie Zarządzania i Procesów Decyzyjnych w
Gospodarce, wydawnictwo IBS PAN, Warszawa 2002
11. Michalewski E., Wspomagane komputerowo diagnoza i projektowanie
systemów informacyjnych zarządzania. Wyższa Szkoła Informatyki Stosowanej
i Zarządzania, Warszawa, 2003
12. Węcel K., Istota i główne cele CRM (http://www.crmexpert.pl)
EDWARD MICHALEWSKI
[email protected]
146
Systemy informatyczne we współczesnych problemach ekologii i ochrony środowiska
wodnego w krajach Unii Europejskiej
JOANNA SEKULSKA-NALEWAJKO
Politechnika Łódzka
MARCIN KUZAŃSKI
SYSTEMY INFORMATYCZNE WE WSPÓŁCZESNYCH PROBLEMACH
EKOLOGII I OCHRONY ŚRODOWISKA WODNEGO W KRAJACH UNII
EUROPEJSKIEJ
Artykuł przedstawia możliwości zastosowań informatyki do tworzenia
aplikacji służących do oceny środowiska i jego elementów. Opisana
została również ogólna koncepcja budowy tego typu oprogramowania.
Aplikacje te wykorzystywane są w klasycznych badaniach naukowych,
dydaktyce i monitorowaniu środowiska przez odpowiednie instytucje do
tego powołane. Znaczna część projektów informatycznych wspiera
działania informacyjno-ochronne, stąd narzędzia te są zalecane przez
organy unijne i uzyskują dofinansowanie z ich funduszy.
The article presents usability of computer science for creating
applications for environment conservation. General conception of
building such software is given. Those applications are using in classical
science, teaching and environment monitoring for appropriate
institutions. The most of biology projects assist protection activity, thus
are supported by European funds.
1. Wprowadzenie
Informatyka wkracza obecnie w badania ekologiczne i środowiskowe, tworząc
użyteczne narzędzia służące do przechowywania informacji oraz wzbogacając metody
diagnozowania stanu środowiska naturalnego. Znaczenie informatyki w badaniach
ekologicznych dostrzegły wielkie koncerny Hewlett-Packard i Ellery Systems Inc., które
z pomocą amerykańskich specjalistów ds. ekologii podjęły próbę stworzenia pierwszego
globalnego systemu przetwarzania i przekazywania informacji o tematyce ekologicznej.
Jego zadaniem jest ułatwianie gromadzenia danych dotyczących takich problemów, jak:
dziury ozonowe, efekt cieplarniany, itp48. Podobnie uczyniły inne firmy, miedzy innymi
polska firma ESAProjekt, która projektuje i wdraża systemy komputerowe do
zarządzania sieciami monitorującymi środowisko na obszarze danego kraju (Włochy,
Brazylia, Bułgaria, Singapur).
48
Computerworld 1993
147
Oprócz kompleksowych rozwiązań do zarządzania informacjami o środowisku,
informatyka znajduje zastosowanie w mniejszych projektach ukierunkowanych na
wyspecjalizowane zagadnienia, takie jak ekologia i taksonomia konkretnych grup roślin
i zwierząt lub ocena stanu środowiska wodnego na podstawie wybranych organizmów
bioindykacyjnych. W dobie metodologicznego zróżnicowania badań i rosnących
zasobów wiedzy ekologicznej usystematyzowanie danych (oraz nieograniczony dostęp
do nich poprzez Internet) i automatyzacja obliczeń stała się nieodzownym narzędziem
badań środowiska. Tworzenie takich narzędzi jest zgodne z dyrektywą VI Programu
Działań na Rzecz Ochrony Środowiska Unii Europejskiej z 2001 r. dotyczących
tworzenia instrumentów, których wdrożenie i stosowanie powinno przyczynić się do
osiągnięcia celów polityki ekologicznej w zintegrowanej Europie. Systemy
informatyczne znajdują się w grupie tzw. poziomych instrumentów wspomagających,
które służą pozyskiwaniu, przechowywaniu i rozpowszechnianiu informacji o stanie
środowiska.
W pracy opisano ideę tworzenia systemu informatycznego, jego strukturę oraz
bezpośrednie wykorzystanie w ekologii na podstawie wybranych programów
komputerowych. Przedstawiono podstawowe wymogi jakimi należy kierować się przy
tworzeniu tego typu aplikacji.
2. Rola i budowa systemu informatycznego
Pomiar stanowi ważne ogniwo naukowej interpretacji świata zewnętrznego,
pozwalające przypisać wartości liczbowe interesującym nas cechom obiektów. System
pomiarowy jest obecnie podstawowym narzędziem realizacji technicznej pomiarów.
Można go określić jako odpowiednio zorganizowany zestaw elementów, stanowiących
całość organizacyjną i objętych wspólnym sterowaniem, przeznaczony do wydobycia
informacji pomiarowej z obiektu badanego i przekazania jej obserwatorowi w użytecznej
formie.49 Od strony merytorycznej celem rozwoju systemów pomiarowych jest
umożliwienie człowiekowi poznania nowych, niemierzalnych dotąd obszarów, zaś od
strony użytkowej - stworzenie mechanizmów i narzędzi uwalniających użytkownika od
konieczności ręcznego dokonywania obliczeń i symulacji.
Aplikacje wykorzystywane w ekologii i ochronie środowiska mają różne przeznaczenie i
nierzadko są wielomodułowymi programami, jednak sposób ich projektowania podlega
tym samym zasadom co ogólna koncepcja systemu informatycznego. System
informatyczny jest tworzony w celu wsparcia konkretnego zagadnienia, a podstawowym
zadaniem rozwiązań informatycznych jest zapewnienie wysokiej jakości
otrzymywanych informacji. Główne cechy, jakie powinien spełniać taki system to:
− kompleksowość funkcjonalna,
− integracja danych i procesów,
49
Szydłowski H. 1999
148
− elastyczność strukturalna (skalowalność) i funkcjonalna – czyli w miarę
możliwości dynamiczne dopasowanie do zmiennych wymagań i realizowanych
zadań,
− otwartość – czyli możliwość rozbudowy systemu i tworzenie nowych połączeń
zewnętrznych,
− zaawansowanie merytoryczne – możliwość pełnego informatycznego wsparcia
procesów analitycznych,
− zaawansowanie technologiczne – zgodność ze standardami sprzętowoprogramowymi oraz możliwość przenoszenia na inne platformy,
− zgodność z ogólnymi wytycznymi danej dziedziny50.
W każdym systemie informacyjnym można wyodrębnić procesy przetwarzania danych,
procesy komunikacji (przepływu informacji), źródła informacji, metody i środki
techniczne gromadzenia i przetwarzania danych, zbiory informacji (bazy danych),
kanały przepływu oraz odbiorców informacji51.
Niezależny od sprzętu i oprogramowania projekt ogólny systemu obejmuje:
− ocenę i wybór wersji systemu,
− projekt struktury funkcjonalnej (koncepcję systemu)52,
− projekt wejść i wyjść systemu (formatki i zestawienia),
− projekt interfejsu użytkownika,
− projekt logicznej bazy danych,
− integrację składników.
3. Przegląd aplikacji wykorzystywanych w ekologii
Dwa główne nurty wykorzystania aplikacji komputerowych w ekologii i ochronie
środowiska związane są:
− z tworzeniem internetowych baz danych,
− z tworzeniem programów, które wykonują analizy poszczególnych elementów
środowiska na podstawie obliczeń różnorodnych statystyk i indeksów
ekologicznych (Tabela 1).
Bazy ekologicznych danych umieszczane w portalach internetowych służą do
rozpowszechniania wyników badań i wymiany doświadczeń naukowców i analityków
środowiska. Jako przykład takiej bazy można podać European Diatom Database (EDDI),
która została utworzona poprzez zintegrowanie danych o wartości bioindykacyjnej
50
Winiecki W. 1997
Świskuski D. 1998
52
Winiecki W, 1997
51
149
okrzemek53 z innych mniejszych baz funkcjonujących w Europie, różnych częściach
Afryki i Azji54.
Programy wykonujące analizy środowiska w zależności od zastosowań można podzielić
na:
− aplikacje do badania zależności między elementami środowiska i obliczeń
statystycznych,
− aplikacje do gromadzenie danych (bazy) i raportowania o stanie środowiska,
− systemy konsolidacji danych,
− aplikacje wykorzystywane w edukacji.
Tabela 1. Przegląd głównych aplikacji wykorzystywanych w badaniach środowiskowych.
Nazwa programu
Przeznaczenie
Wykorzystanie
Biologia
Proeko (Polska)
System do analizy mikrofauny w osadzie Ocena
czynnym oraz obliczania saprobowości metodą wody.
Pantle-Buck'a.
OMNIDIA
Catherine Lecointe
Francja
Program do oceny jakości wody na podstawie Ocena
jakości
obliczenia indeksów bazujących na okrzemkach. wody, ochrona
środowiska,
badania ekologii
okrzemek.
Analiza wody
Proeko (Polska)
Program do gromadzenia wyników analiz
fizykochemicznych wód i ścieków oraz do
wydruku wyników oraz sprawozdań rocznych.
System do gromadzenia i oceny wyników badań
czystości płynących wód powierzchniowych
oraz generowania różnorodnych zestawień i
wykresów zawierających informacje o stopniu
zanieczyszczenia rzeki.
Ciek
Proeko (Polska)
Program do gromadzenia danych liczbowych
i tekstowych z pomiarów przepływów wody
w rzece oraz obliczania prędkości w
poszczególnych pionach pomiarowych i
sumaryczny przepływ wody.
System do przetwarzania i wizualizacji wyników
Internet Ekologia
Advanced
Network pomiarów różnorodnych zanieczyszczeń, w tym
Technologies Sp. z o.o. wód. Na podstawie tych wyników system
generuje raporty i wykresy oraz po
(Polska)
Przepływ
Proeko (Polska)
jakości
Ocena
wody.
jakości
Ocena
wody.
jakości
Ocena
jakości
wody,
badania
hydrologiczne.
Ocena
jakości
wody, ochrona
środowiska.
53
Okrzemki są mikroorganizmami roślinnymi obecnymi powszechnie we wszystkich typach wód, a
koncentracja poszczególnych gatunków w środowisku wodnym odzwierciedla jakość wody.
54
http://www.geog.ucl.ac.uk/ecrc/eddi/index.stm
150
Nazwa programu
Przeznaczenie
Wykorzystanie
zweryfikowaniu poprawności przesyła je na
serwer WWW. System opracowany na potrzeby
Ośrodka Badań i Kontroli Środowiska.
Cadaster - Zarządzanie
środowiskiem
ESAProjekt Sp. z o.o.
(Polska)
Wielomodułowy
system
informatyczny Ochrona
umożliwiający
rejestrację
i
kontrolę środowiska.
zanieczyszczeń środowiska, generowanych
zarówno przez zakłady przemysłowe, jak i
obiekty cywilne.
RHABSIM - Riverine System do symulowania przepływów i Badania
Habitat
Simulatation modelowania siedlisk organizmów w ciekach.
ekologii
U. S. Fish and Wildlife
organizmów,
Service (USA)
hydrologia.
System do statystycznej
ekologicznych.
ADE4
CNRS (Włochy)
analizy
danych Badania
ekologiczne.
System do statystycznej analizy danych Badania
PC-ORD
UCD
Computing ekologicznych oraz obliczania wartości ekologiczne.
Services (Irlandia)
wskaźnikowych
dla
poszczególnych
organizmów
w danym środowisku.
PRIMER
PRIMER-E
(Wielka Brytania)
Biotas
Ecological
Solutions
System do statystycznej analizy danych Badania
Ltd. ekologicznych oraz obliczeń indeksów ekologiczne.
różnorodności biologicznej.
Wspomaganie analiz
Software statystycznych.
środowiskowych
i Badania
ekologiczne.
Program do szacowania ogólnej liczby Badania
SPECRICH
Patuxent
Wildlife gatunków w środowisku na podstawie ekologiczne.
Research Center (USA)
obecności
i braku gatunków w poszczególnych próbach.
Species
Diversity Program do badań bioróżnorodności typu alfa Badania
i beta, generuje realny i symulowany rozkład ekologiczne.
and Richness
Pisces Conservation Ltd. liczebności organizmów w środowisku.
(Wielka Brytania)
RAMAS Ecosystem
RAMAS Ecotoxicology
Applied Biomatematics
(USA)
Programy do modelowania zależności między Badania
organizmami na poziomie ekosystemu oraz ekologiczne.
populacji oraz funkcjonowania łańcuchów
pokarmowych.
Aplikacje służące do analizy zależności między elementami środowiska są powszechnie
wykorzystywane w ekologii. Programy te bazują na szeregu danych uzyskiwanych z
badań środowiskowych i mogą obliczać różnorodne statystyki i indeksy ekologiczne,
151
których wybór zależy od operatora i analizowanej sytuacji. Wśród tego typu aplikacji
przykładem jest program PRIMER (Plymouth Routines In Multivariate Ecological
Research)55.
Rolą programu PRIMER jest wielowymiarowa analiza danych zebranych dla potrzeb
badania wpływu czynników środowiskowych (zanieczyszczenie olejem, ściekami,
przemieszczanie mas ziemi, zaburzenia klimatyczne) na ekologię zespołów organizmów
(Rys. 1). Główne moduły obliczeniowe obejmują następujące statystyki porównawcze i
wielowymiarowe:
− analiza klasterowa (Cluster Analysis),
− analiza ordynacyjna (Multidimensional Scaling),
− analiza głównych składowych (Principal Component Analysis)
− analiza porównawcza (ANOSIM).
Odrębny moduł tego programu służy do obliczeń indeksów różnorodności biologicznej
na poziomie taksonomicznym. Obsługa programu wymaga minimalnej znajomości
statystyki oraz głębokiej wiedzy ekologicznej, gdyż konieczna jest poprawna
interpretacja wyników, które uzyskiwane są zarówno w formie liczbowej jak i graficznej
(Rys.
2,
3).
Otrzymane
dane
są
przechowywane
w systemie w postaci ogólno dostępnych baz danych, dzięki czemu mogą być
wykorzystywane w innych aplikacjach.
Rysunek 1. Okno aplikacji PRIMER 5.0
Według autorów PRIMER posiada lepsze zastosowanie w badaniach zależności między
organizmami a środowiskiem, niż programy pełniące funkcję pakietów statystycznych
55
Clarke K. R., Warwick R. M. 2001
152
ogólnego przeznaczenia, np. STATISTICA. Oprócz typowych zadań statystycznych
funkcjonalność programu PRIMER jest ukierunkowana na konkretne zagadnienia
ekologii, takie jak bioróżnorodność czy analiza dominacji gatunkowej.
Rysunek 2. Wizualizacja wyników analizy dominacji wykonanej w pakiecie PRIMER 5.0.
Rysunek 3.Wizualizacja wyników analizy PCA wykonanej w pakiecie PRIMER 5.0.
Aplikacje służące do gromadzenia danych i raportowania o stanie środowiska
znajdują szerokie zastosowanie w organizacjach zajmujących się konserwacją systemów
naturalnych, między innymi cieków i systemów podmokłych (np. program Ciek) i
zazwyczaj powstają na specjalne zamówienie instytucji zgłaszającej konkretny problem.
153
Mogą one opierać się na szeregu danych lub tylko pojedynczych wskaźnikach, których
koncentracja odzwierciedla stan zagrożenia środowiska.
Przykładem takiej aplikacji jest OMNIDIA - oprogramowanie służące do określania
indeksów jakości wód w oparciu o organizmy wskaźnikowe – okrzemki56. OMNIDIA
powstała dla potrzeb francuskich agencji zajmujących się określaniem jakości wody
(Agence De L’eau Artois Picardie, Cemagref) jednak z czasem spotkała się z wielkim
zainteresowaniem specjalistów od taksonomii i ekologii okrzemek. Algolodzy
powszechnie wykorzystują ten program do dalszej eksploracji zagadnień ekologicznych,
głównie wykrywania zależności między występowaniem różnych gatunków okrzemek a
cechami środowiska wodnego. Obliczenia w programie OMNIDIA poprzedzane są
szczegółową analizą taksonomiczną - w próbie wody określany jest procent
poszczególnych gatunków okrzemek. Następnie informacje te są przekazywane do
programu, który dokonuje obliczeń indeksów czystości wody bazujących na
okrzemkach.
Rysunek 4. Przykład rekordu danych taksonomicznych zawartych w bazie OMNIDIA.
Organizacja programu OMNIDIA jest wielopoziomowa. Wbudowanym, gotowym
modułem programu jest baza danych gatunków, zawierająca około 11000 rekordów.
56
Obecne dyrektywy Unii Europejskiej dotyczące ochrony środowiska przewidują między innymi klasyfikację i
monitoring wód w oparciu o metody biologiczne i organizmy bioindykacyjne, takie jak: makrofity, fitoplankton
i fitobentos (np. projekt Rady Nadzorczej Unii Europejskiej nr 9710/98[6]). W ostatnich latach tworzy się
programy komputerowe, np. OMNIDIA zawierające taksonomiczną i ekologiczną bazę danych bioindykatorów,
z podaniem ich wartości wskaźnikowych i na tej podstawie ocenia się jakość wody [5]. OMNIDIA bazuje na
okrzemkach i jest coraz powszechniej wykorzystywana w wielu krajach europejskich, między innymi
w Finlandii [3], Estonii [11] i Polsce [4].
154
Rekord zawiera pole taksonomiczne, obrazu, referencji, a także informacje o
wrażliwości gatunku i jego właściwościach (Rys. 4). Program umożliwia także
tworzenie własnej bazy zawierające dane o każdej analizowanej próbie – jest to kolejny
moduł oprogramowania. Każdy rekord w tej bazie przechowuje dane, takie jak data,
lokalizacja, temperatura i dane środowiskowe i udział procentowy okrzemek w próbie
(Rys. 5). Każdy użytkownik może wzbogacać bazę danych o dowolną liczbę rekordów,
a liczba zapisów jest praktycznie nieograniczona dla każdego pliku.
Po wprowadzeniu każdego zapisu (rekordu) program automatycznie oblicza 13
indeksów okrzemkowych, które wskazują na jakość wody i wyświetla dane o pH,
zasoleniu, zawartości związków pokarmowych, wymaganiach tlenowych, saprobowości,
warunkach prądowych itp.
Rysunek 5. Przykład rekordu danych uzyskanych dla jednej próby (OMNIDIA).
Coraz powszechniej stosowane są także globalne systemy monitorowania
i analizy zanieczyszczeń wody, powietrza lub gleb, np. Cadaster lub EcoSystem (System
Zarządzania
Informacjami
o
Środowisku
Naturalnym,
ESAProjekt)
z sukcesem wdrożony na terenie 80% Włoch i w wielu innych krajach. Nowoczesne
podejście tego typu przedsięwzięć informatycznych polega na istnieniu lokalnych
bezobsługowych stacji pomiarowych, centrów regionalnych i centrali krajowej, które są
w pełni zdalnie administrowane. Wstępna agregacja danych środowiskowych
wykonywana jest na stacjach pomiarowych na podstawie różnorakich algorytmów
analizy, tu też odbywa się monitorowanie sytuacji alarmowych i automatyczne
powiadamianie central regionalnych. Są to tzw. inteligentne stacje pomiarowe. W
centralach odbywa się analiza pobranych danych połączona z generowaniem różnego
rodzaju raportów środowiskowych, również tych wynikających z dyrektyw Unii
Europejskiej.
155
4. Wnioski
Nowoczesne podejście do badań ekologicznych wymaga połączenia wielu
dziedzin między innymi biologii i informatyki. Ta konsolidacja dziedzin umożliwia
lepsze i szybsze dokonywanie pomiarów, co istotne jest zwłaszcza, gdy analizowane
parametry informują o zagrożeniu środowiska konkretnym zjawiskiem i konieczne jest
szybkie reagowanie.
Budowane systemy informatyczne stanowią nieodzowny element poznawania otoczenia.
Dzięki zastosowaniu algorytmów i zautomatyzowaniu obliczeń jest to nowoczesne,
wielofunkcyjne narzędzie umożliwiające otrzymanie pożądanego wyniku. Wybór
odpowiedniego programu zależy od zjawiska, jakie podlega ocenie, a gromadzone dane
prowadzą do lepszego zrozumienia zasad rządzących w ekosystemach. Wiele
programów pełni jednocześnie funkcje informacyjne i edukacyjne, które kształcą kolejne
pokolenia ekologów i specjalistów w dziedzinie ochrony środowiska.
Wśród pokazanych przykładów brakuje programów, które wspomagają identyfikację
organizmów na podstawie szeroko pojętej analizy obrazu. Wynika to z faktu, że do tej
pory podjęto niewiele prób zautomatyzowania trudnego procesu analizy taksonomicznej.
W dotychczasowych eksperymentach dotyczących rozpoznawania glonów osiągnięto już
zadawalające rezultaty57, dlatego można prognozować, że w następnych latach
zastosowanie informatyki będzie rozwijać się szczególnie w tym kierunku.
5. Źródła
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
57
Clarke K. R., Warwick R. M.: Change in marine communities: an approach to
statistical analysis and interpretation – 2-nd edition; Primer-e Ltd, Plymouth
2001
Ekologia w rękach komputeryzacji, Computerworld 1993
Eloranta P., Soininen J.: Ecological status of some Finnish rivers evaluated
using benthic diatom communities; Journal of Applied Phycology, 14, s:1-7,
1998
Kwandrans J., Eloranta P., Kawecka B., Wojtan K. 1998. Use of benthic diatom
communities to evaluate water quality in rivers of southern Poland. J. Appl.
Phycol., 10: 193-201, 1998.
Leiconte C., Coste M., Prygiel J.: Omnidia: software for taxonomy, calculation
of diatom indices and inventories management; Hydrobiologia, 269/270: 509513, 1993
Pech J. L., Cristobal G., Alvarez-Borrego J., Cohen L., Automatic system for
phytoplanktonic algae identyfication, Limnetica 20, 1: 143-158, 2001
Szydłowski W.: Pomiary fizyczne za pomocą komputera, Wyd. UAM, Poznań
1999
Pech J. L., Cristobal G., Alvarez-Borrego J., Cohen L., 2001
156
8.
Świskuski D., Laboratorium z systemów pomiarowych , Politechnika Gdańska,
Gdańsk 1998
9. [http://www.geog.ucl.ac.uk/ecrc/eddi/index.stm]
10. UE Council: Amended proposal for a Council Directive establishing a
framework for a Community action in the field of water policy; European
Union, The Council, 9710/98, 1998
11. Vilbaste S.: Application of diatom indices in the evaluation of the water quality
in Estonian streams; Proceedings of the Estonian Academy of Sciences.
Biology. Ecology, 53, 1, 2004
12. Winiecki W., Organizacja Komputerowych Systemów Pomiarowych, Oficyna
Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 1997
Jacek Unold
Information technology in the creation of organizational strategy
157
JACEK UNOLD
INFORMATION TECHNOLOGY IN THE CREATION
OF ORGANIZATIONAL STRATEGY
Technologia informacyjna (IT) może być efektywnie wykorzystana w
tworzeniu i implementacji skutecznej strategii organizacji. Najnowsze
podejście zakłada wręcz, że IT staje się zasadniczym czynnikiem
wszelkich zmian strategicznych, a bezpośrednią aplikacją IT są coraz
nowocześniejsze systemy informacyjne (IS). Zjawisko to jest
odzwierciedlane przez coraz częściej spotykaną konwergencję
technologii, wizji i misji wielu firm. Podejściem uzupełniającym jest
równoległe tworzenie dynamicznego środowiska wewnętrznego firmy,
zmierzającego do kreowania organizacji opartej na wiedzy. Również to
podejście byłoby niemożliwe do realizacji bez nowoczesnej technologii
informatycznej.
Information technology (IT) can be effectively used in the creation
and implementation of an organizational strategy. The most recent
approach even assumes that IT has become a decisive factor in all
strategic changes, and the widest application of IT is the new range of
information systems (IS). This phenomenon is reflected by a convergence
of technology, vision and mission of many firms. A complementary
approach is the creation of a dynamic organizational environment, which
leads to a knowledge-based organization. This concept would be
undoable without modern IT, either.
1. Introduction
Cutting-edge IS/IT (information system/information technology) strategies rarely
happen by accident. IS managers have the responsibility for developing IS strategy and
managing the day-to-day IS operations of the organization. There are a number of ways
to go about developing IS strategic plans. The aim of this article is to explore some
examples of IS strategic thinking to provide insights into the ways that IS can be
maximized for organizational advantage.
2. IT-enabled Strategic Planning
A “strategy” is a plan for achieving medium and long-term goals. When this is
specified for an organization in a document that covers such things as the vision and
mission of the business, the organization's goals and how it will achieve them, then it is
158
called a “strategic plan” (Bartol et al. 1998). A strategic plan provides the organization
with a focus and clear mission, which can be communicated to employees, suppliers and
customers. Thus, strategic planning enables a company to focus on what is important.
IS strategic planning is concerned with helping the organization achieve its strategy. If a
business had a strategy to tap into global markets, then IS management would look at
how the IS could support this. One option would be to look at how the Internet could be
used to reach new markets. This would need to be specified in the IS strategic plan.
As an example, one of the best known current business strategies is Customer
Relationships Management (CRM). It is a business strategy to manage customer
relationships on a long-term basis in order to add value. CRM becomes a strategic focus
for the organization when it embraces management, strategy and organizational culture.
Thus, it cannot be effective if viewed solely as a technology solution.
According to M. Littell, president of the CRM Division of EDS, CRM is more a strategy
than a process. Buying technology before you have your CRM business goals clearly in
mind leads to disaster (Sims 2000).
In the early years of computerized information systems, the focus was on automating the
day-to-day transactions of the business and thereby producing significant cost savings.
These transaction-based systems contained great volumes of data in files, which could be
interrogated and summarized to produce management information. Decision support
systems were more interactive systems, which managers could use to improve their
decision-making. However, the view of the role of IS was one of supporting the rest of
the organization. In more recent times, there are cases where IS has taken on the role of
strategic driver in organizations. In other words, the information systems are not just
supporting other functions in the business but are the main reason for a company
improving its position in relation to its competitors. In this sense, the information
systems become a strategic driver for the business. This way new technologies create
opportunities for improvement and competitive advantage. IS management in larger
organizations operates on several levels. A key person is the chief information officer
(CIO), who has overall responsibility for the information systems and for developing the
IS strategy for the business.
The executive board of a business is responsible for developing the strategy of the
organization and will be led by the chief executive officer (CEO). The CIO advises the
board on IS issues and strategy.
Other management responsibilities within the IS function include project manager, who
takes charge of particular projects, and senior systems analysts, who are responsible for
managing other analysts and programmers.
3. How to Incorporate IT Into Organizational Vision/Mission
An organization should have a vision statement, which defines in a few sentences
the company's main purpose. For example, Western Mining Corporation (WMC) is a
large mining company with the following vision (Benson and Standing 2002, p.197):
Jacek Unold
159
WMC is a minerals company determined to be BEST. BEST represents our commitment
to Bottomline, Environment, Safety and Team performance.
Interestingly, WMC's vision statement is not concerned solely with financial
profitability. A vision statement can be expanded further, as in WMC's case, to
communicate broad organizational aims in a mission statement. These aims should
provide a steering mechanism for the functional units where more detailed objectives
and goals can be specified along with strategies to achieve them. WMC's mission
statement is (Benson and Standing 2002, p.197):
Our aim is to maximize shareholder value by finding, acquiring, developing and
operating mineral resource projects throughout the world. We will maintain a
diversified portfolio of commodities and exercise prudent financial management. To
achieve our purpose, we develop and retain top-quality people, management, skills and
technology.
Western Mining's mission statement can be used to strategically align the information
systems function with the organizational goals. IS can be used to help manage mineral
resource projects. The global focus of the company means that their systems are tightly
integrated to facilitate global communication. Systems to provide information for
decision-making purposes to save costs would be aligned with the goal of 'prudent
financial management'. This may include business intelligence software to provide an
extra level of analysis and data mining. The vision statement stresses the environment
and safety issues. IS can be used to support these areas, too. Monitoring the
environmental impact of mining and modeling the likely impact of future mines can be
done with geographical information systems. Safety data can be gathered, analyzed and
presented using a spreadsheet package.
A vision statement and mission statement are only two components of a strategic plan.
Organizations typically develop strategies at three different levels: corporate, business
and functional (Benson and Standing 2002). The corporate-level strategy is developed
by the senior people in the business. It can cover new business directions, the closing of
some business operations and the allocation of resources between branches of the
company's operations.
Business-level strategy applies to organizations that have (semi)auto-nomous
businesses operating independently. These businesses need to develop their own
strategies as they are usually in the best position to do so. However, the business strategy
should support the broad aims of the corporate strategy. In smaller organizations, the
business unit level is not applicable.
Functional-level strategy is concerned with plans at the functional business level such
as marketing, information systems and finance. Effective strategies at the functional
level can provide a competitive edge to the organization as a whole. For example, the
development of electronic commerce via a well-designed web site has the potential to
improve market share for an organization. IS/IT strategy formulation follows a top-down
approach.
160
4. IT/IS in Porter’s Competitive Forces Model
Competitive strategic analysis takes into account the competition in the business
environment and the potential of using IS and technology to gain
a competitive advantage over other companies. There are several versions of strategic
analysis. The article will explore Porter's competitive forces model, SWOT analysis, and
environmental scanning using the Web.
A commonly referred to framework for analyzing the competition within an industry is
Porter's competitive forces model (Porter 1985). Although the model was not initially
intended for use in IT strategy formulation, it can prove useful for IT strategic planning.
Porter's model emphasizes five competitive forces:
− New entrants. To combat a new entrant, the company may have to lower its prices,
change the product in some way or improve distribution channels.
− Increased bargaining power of buyers. When buyers have increased bargaining
power, the company should investigate, for example, how to develop loyal
customers or provide better service.
− Increased bargaining power of suppliers. Suppliers may increase prices or
reduce the quality of their products and services.
− Threat of other industries offering substitutes. When a company finds other
companies offering product substitutes, profits are difficult to maintain.
− Rivalry between competing sellers. Competing companies often lower prices,
engage in advertising battles, or offer special incentives to consumers. These all
mean that profits are difficult to maintain. A company can examine how its
information systems can be used to gain a competitive edge.
The five forces can form a framework for analyzing potential threats. IS managers can
examine how information systems can be used to alleviate the competitive forces. For
example, a company may look at how the Internet can be used to promote costeffectiveness in acquiring products from suppliers, or it could set up an electronic
marketplace (e-market) or join one to have more flexibility in choosing suppliers.
5. IT/IS in SWOT Analysis
SWOT analysis is another form of competitive analysis (Thompson & Strickland 1995).
The competitive situation for a company is assessed by examining its strengths (S),
weaknesses (W), environmental opportunities (O), and threats (T).
Jacek Unold
161
Table 1. Swot analysis examples
Source: own study
INTERNAL TO ORGANIZATION
EXTERNAL TO ORGANIZATION
STRENGTHS
WEAKNESSES
OPPORTUNITIES
THREATS
Sound
management
Poor administrative
procedures
Growth market
New legislation
……
……
……..
…….
Latest
IT Employees’
Advantages of new Danger of rapid
infrastructure
resistance towards IT IT capitalized on
obsolescence of IT
An example area is that of travel industry, and in particular the role of the travel agency.
A strength of many travel agencies is the personal customer service they provide. This,
in turn, often results in a high level of customer loyalty. Many travel agents have expert
knowledge on certain holiday destinations and have a wealth of experience in the
industry.
One of the weaknesses of travel agencies is that they typically offer only what is
available through their customer reservation systems, which is quite a restricted set of
options. Many travel agencies also operate on small profit margins.
Of course, there are opportunities in relation to using the Internet. Threats come from
all sides — from airlines offering direct ticket sales to consumers and from online travel
agencies and travel brokers marketing directly to the consumer.
Many small businesses have recognized the opportunities provided by the Internet.
Unfortunately, a large percentage of small companies that develop their own web sites
bypass the strategic planning needed for it to make a significant impact on the business.
Many small businesses use the Web. Unfortunately, a large percentage of them are not
obtaining significant returns from their investments in e-commerce. For example, a study
of travel agencies revealed that few companies had a strategic plan and, of those that
had, many still did not include how e-commerce could strategically affect the business
(Standing & Vasudavan 2000). Most travel agencies viewed e-commerce as an add-on
for their business and had only a weak vision for e-commerce within their own
companies. However. most companies realized that e-commerce would have a
significant impact on the travel sector and would necessitate a restructuring of the
industry.
6. Technology-enabled Environmental Scanning
Companies must have effective methods for obtaining information about the changing
business environment. They need to build changes into their strategic plans to take
advantage of opportunities and minimize the impact of emerging threats.
162
Companies pay substantial amounts of money to market research institutions for market
information. However, organizations also gather their own information and data. Some
information is gathered through informal networks of contacts. Increasingly, the Internet
and the World Wide Web are being used to gather information on competitors, trends
and changing consumer buying patterns. The Web is a cost-effective tool for gathering
competitive intelligence. People may be using the Web for environmental scanning
without being aware that they are doing so. Many employees gather information on
trends and competitors while using the Internet for some other purpose, and share this
with colleagues, either face to face or by email. This is informal environmental scanning.
Some companies employ people to spend some of their time doing environmental
scanning. As the amount of data and information available on the Web continues to
increase, it is likely that it will be increasingly used for environmental scanning.
Environmental scanning is not a form of competitive analysis in its own right but rather
a technique for helping in competitive analysis. It can be used, for example, to identify
opportunities and threats in the business environment as part of a SWOT analysis.
As an example of this approach, the Institute of Economic Computer Science at the
Wroclaw University of Economics uses environmental scanning to modernize its
teaching programs and make them fully compatible with those offered at the universities
in the European Union. The type of information the Institute can gather includes:
− number of similar courses being offered in the same state and country
− course fees charged by other universities
− target market of other universities
− course content and teaching methods
− trends in other countries for certain courses
− staffing profiles.
7. IS/IT Outsourcing
For strategic reasons, many organizations have decided to outsource some or all
of their IS/IT function. Outsourcing in this context means off-loading the responsibility
to an external organization. One of the main reasons cited for doing this is cost savings,
although there are others.
Various forms of IT outsourcing exist. For example, the external organization might be
used to manage the project but the people actually developing the system are internal to
the organization. This arrangement would be made when complex project management
skills are required or when there is a history of projects not being completed on time or
budget.
Jacek Unold
163
Table 2. The benefits of outsourcing
Source: Based on (Benson and Standing 2002)
BENEFIT
REASON
Savings on IS/IT
Reduces staffing levels.
Reduces IS/IT training.
Reduces cost of IS/IT recruitment.
Saves on hardware and software (some data may
be processed at external service provider's site).
Better planning
Easier to determine budget and, therefore, to
plan.
Better decision making
Management is free to focus on other areas of
business.
Access better skills
External agency is the expert.
Access better hardware and software
IT/IS is the core business of the external agency.
Knowledge transfer
Internal staff may learn from external agency.
However, there are also serious pitfalls of the outsourcing implementation. For example,
over time the external service provider may increase prices significantly, thus posing the
question whether it is cost-effective to outsource. A company may feel that the level of
service declines but they are locked in to the service provider contractually.
It may be difficult to gain a strategic advantage from information systems when the main
responsibility for IS/IT is handed over to an external agency. Although service providers
may work hard to keep the contract, it is unlikely they would be as strategically focused
as the company employing them.
8. Enhancing Organizational Dynamics Through the use of IT
Most strategic analysis approaches are based on outlining a strategic direction
with complementary goals and objectives. Many organizations use one or a combination
of strategic analysis methods, such as SWOT analysis, Porter's competitive forces model
or value chain analysis. However, another approach to developing a competitive
organization is to focus less on developing long-term goals and objectives and more on
creating a dynamic and creative environment which organically spawns ideas and
develops effective courses of action. The former approach is one where senior management set the strategic agenda in a top-down fashion, whereas in the latter approach
there is much wider scope for ideas and creativity. Although the two approaches may
appear to be opposed, they are not, in fact, mutually exclusive. Making the development
of the organizational environment a key focus does not preclude strategic analysis in
164
other forms being carried out. Goals, objectives and action plans are still needed but
there is likely to be a much wider ownership and responsibility for setting strategy.
When an organization embarks on recreating its organizational culture, it needs to
develop appropriate information systems. The technological infrastructure in “learning
organizations” (i.e. companies with an ability to learn quickly) where knowledge
workers predominate is typically quite sophisticated. It consists c widespread use of
email, groupware for document management and control, multifunctional intranet for
knowledge management, heavy use of the Internet and the Web, powerful database
query interfaces, and perhaps business intelligence software.
9. IT and Learning Organization
Knowledge management can be viewed as the process o creating, storing, managing,
accessing and sharing tacit knowledge (in a person's head) and explicit knowledge
(documented in books, intranets, etc.). It relates to the corporate memory of an
organization and its intellectual capital. A simple classification of knowledge is shown
below (Cranfield 2000):
− Know-why — explanatory knowledge, scientific knowledge of principles (laws o
nature)
− Know-how — skills, the ability to organize resources to achieve desired outcomes
− Know-who — social knowledge, refers to specific social relations, e.g. who control
the resources needed in a particular situation
− Know-when/know-where — economically useful knowledge about markets
− Know-what — catalogue knowledge.
Many diverse companies are effectively developing knowledge management programs.
These are applied to cost reduction, process improvement, improving productivity,
improving time to market, and increasing innovation. The types o applications include
frequently asked questions (FAQs), best practices, problem solving software, decision
support systems, resource management systems, and asset management systems.
The term “learning organization” was used by P. Senge (1990) to describe companies
whose ability to learn quickly will provide them with a competitive edge Although a
learning organization may generate new knowledge, it may no necessarily manage it
effectively. This is where the learning organization and know ledge management go
hand in hand. Companies need to learn quickly in a rapidly changing environment, and
efficiently manage and share the knowledge gained.
10. Conclusions
There are many ways to go about using IS/IT within organizations and no one strategic
planning approach can guarantee business success. However, the methods presented in
this article do provide a starting point and framework for examining the potential of IT
Jacek Unold
165
and IS in organizations. No matter, which approach, each organization should
incorporate the latest technological advancements into its strategic plan. This
incorporation can be done using the traditional strategic analysis methods, e.g., Porter’s
competitive forces model or SWOT analysis. It can also capitalize on the use of the
Internet, and conduct environmental scanning using the Web.
The ultimate goal of an organization, as far as IS strategic planning is concerned, is to
achieve the status of a knowledge management enterprise and a learning organization,
which can adapt instantly to the constantly changing information environment.
11. References
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Bartol K., Martin D., Tein M., Matthews G., Management A Pacific Rim Focus.
Mc Graw Hill, Sydney 1998
Benson S., Standing C., Information Systems: A Business Approach. Wiley &
Sons, Australia 2002
Cranfield, Releasing the Value of Knowledge – A Cranfield School of
Management
and
Microsoft
Survey
of
UK
Industry.
2000
www.microsoft.com/uk/knowledge report.
Porter M.E., Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. Free Press, New York 1985
Senge P., The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning
Organization. Doubleday/Currency, New York 1990.
Sims D., What is CRM? CRMGuru.com 2000
Standing C., Vaudavan V., The Travel Industry and Internet Commerce:
Lessons from Australia. Journal of Tourism and Recreation Research, 2000, 25
(3)
166
TECHNIKI
INFORMACYJNOKOMUNIKACYJNE
Jolanta Chęć
System komunikacyjny MHS dla EDI
jako składnik globalnej infrastruktury informacyjnej
167
JOLANTA CHĘĆ
Instytut Łączności, Gdańsk
SYSTEM KOMUNIKACYJNY MHS DLA EDI
JAKO SKŁADNIK GLOBALNEJ INFRASTRUKTURY INFORMACYJNEJ
W artykule zostały przedstawione charakterystyka, zalety i
wykorzystanie Systemu Obsługi Wiadomości (MHS), zgodnie z
zaleceniami CCITT serii X.400 i F.400 oraz normami ISO/OSI 10021
(MOTIS), szczególnie jako systemu komunikacyjnego dla realizacji EDI w
skali światowej. Omówione zostały możliwości Globalnego Systemu
Obsługi Wiadomości jako składnika Globalnej Infrastruktury
Informacyjnej. Artykuł został oparty na wynikach badań wykonanych w
ramach projektu STEP/Copernicus, w którym uczestniczył Instytut
Łączności, a także na Wymaganiach krajowych na MHS opracowanych w
Instytucie Łączności.
Characteristics, advantages and use of Message Handling System
(MHS), in accordance with CCITT Recommendations of X.400 and F.400
series and ISO/OSI 10021 (MOTIS) Standards, especially as a
communication system for realization of EDI on world-wide scale were
presented in the paper. Capabilieties of Global Message Handling System
as a component of Global Information Infrastructure were discussed. The
paper was based on the results of the study performed within
STEP/Copernicus Project, in which National Institute of
Telecommunications participated, and also on the National Requirements
for MHS worked out at National Institute of Telecommunications.
1. Wstęp
Szybki rozwój nowych technologii informacyjnych i komunikacyjnych (ICT)
umożliwia utworzenie infrastruktury informacyjnej o charakterze globalnym. Globalna
Infrastruktura Informacyjna powinna zapewniać pełny dostęp do wszystkich rodzajów
informacji, ich przetwarzanie i wymianę przez każdego w dowolnym czasie i z
dowolnego miejsca. W zależności od zasięgu można wyróżnić następujące poziomy
infrastruktury informacyjnej:
− Globalna Infrastruktura Informacyjna (GII);
− Regionalna Infrastruktura Informacyjna (RII);
− Krajowa Infrastruktura Informacyjna (NII).
168
Globalna Infrastruktura Informacyjna obejmuje regionalne i krajowe infrastruktury
informacyjne. Wszystkie krajowe infrastruktury w jednym regionie świata (np. Europa)
tworzą odpowiednią Regionalną Infrastrukturę Informacyjną. Wszystkie Regionalne
Infrastruktury Informacyjne tworzą Globalną Infrastrukturę Informacyjną.
Wszystkie infrastruktury informacyjne muszą być wzajemnie kompatybilne. Dla ich
realizacji ogromną rolę odgrywa normalizacja ICT na poziomach międzynarodowym,
regionalnym i krajowym (wzajemnie zharmonizowana) zapewniając kompatybilność
ww. infrastruktur informacyjnych. Dla koncepcji Globalnej Infrastruktury Informacyjnej
główne zaplecze normalizacyjne stanowią międzynarodowe organizacje normalizacyjne:
ISO/ICE oraz ITU. Zaplecze normalizacyjne dla koncepcji infrastruktury informacyjnej
na poziomie regionalnym stanowią w przypadku Europy organizacje normalizacyjne
szczebla regionalnego takie, jak ETSI, CEN, CENELEC. Normy dla realizacji
infrastruktury informacyjnej na poziomie regionalnym muszą być skoordynowane z
normami dla realizacji Globalnej Infrastruktury Informacyjnej, z kolei normy dla
realizacji infrastruktury informacyjnej na poziomie krajowym muszą być zgodne z
odpowiednimi normami regionalnymi i międzynarodowymi.
Globalna Infrastruktura Informacyjna powinna opierać się na współpracy istniejących i
przyszłych sieci telekomunikacyjnych. To pociąga za sobą konieczność opracowania
norm na interfejsy umożliwiających wzajemne połączenia pomiędzy sieciami różnych
typów. Obecnie B-ISDN oparty na ATM jest najodpowiedniejszym rozwiązaniem dla
osiągnięcia współdziałania pomiędzy różnymi sieciami. Innymi problemami
dotyczącymi utworzenia uniwersalnej Globalnej Infrastruktury Informacyjnej są:
wymiana informacji w różnych formatach oraz odpowiednia ochrona informacji w
ramach Globalnej Infrastruktury Informacyjnej. Pociąga to za sobą konieczność
opracowania i stosowania odpowiednich uregulowań i norm (dla transakcji
elektronicznych, systemów zabezpieczeń, elektronicznych sygnatur, ochrony danych
osobowych). Tworzenie środowiska wspierającego (zawierającego stosowne normy:
normy na interfejsy, normy dotyczące zabezpieczeń) dla Globalnej Infrastruktury
Informacyjnej jest konieczne.
Jolanta Chęć
169
GLOBALNA
INFRASTRUKTURA (GII)
RII
NII
NII
NII
NII
NII
NII
NII
NII
RII
NII
RII
NII
NII
NII
NII
RII
NII
NII
NII
NII NII
NII
NII
RII
NII
NII
NII
RII
NII
NII
NII
NII
Rysunek 1. Struktura Globalnej Infrastruktury Informacyjnej.
System Obsługi Wiadomości (MHS), system poczty elektronicznej zgodny z
zaleceniami CCITT serii X.400 i F.400 oraz normami ISO/OSI 10021 (MOTIS), ze
względu na jego międzynarodowo znormalizowany charakter stanowi składnik
Globalnej Infrastruktury Informacyjnej (Rys.1). Stwarza to możliwość wymiany
wiadomości pomiędzy różnymi systemami telekomunikacyjnymi oraz urządzeniami
końcowymi różnych typów. Zapewnia także bogaty mechanizm zabezpieczeń i
możliwość wymiany danych EDI poprzez wykorzystanie międzynarodowych
standardów formatowania danych takich, jak UN/EDIFACT, ANSI X.12. System
obsługi wiadomości MHS stanowi część infrastruktury informacyjnej na każdym z
poziomów: międzynarodowym, regionalnym i krajowym. Wykorzystanie i adaptacja
międzynarodowych i regionalnych norm w zakresie ICT na poziomie krajowym jest
konieczna dla utworzenia Krajowej Infrastruktury Informacyjnej kompatybilnej z
odpowiednią Regionalną Infrastrukturą Informacyjną (np. Europejską Infrastrukturą
Informacyjną) oraz Globalną Infrastrukturą Informacyjną. Krajowe (polskie) wymagania
na System Obsługi Wiadomości (MHS), oparte na międzynarodowych oraz
regionalnych-europejskich normach i będące w zgodności z nimi, zostały opracowane w
Instytucie Łączności [1] w celu osiągnięcia tego celu. Następnie zostały one
zatwierdzone i opublikowane w Dzienniku Urzędowym RP.
Systemy Obsługi Wiadomości oraz ich rola w tworzeniu Globalnej Infrastruktury
Informacyjnej zostały omówione w dalszej części artykułu.
170
2. Charakterystyka i wykorzystanie Systemu Obsługi Wiadomości
System Obsługi Wiadomości (MHS) jest systemem komunikacyjnym
znormalizowanym w skali światowej (zgodnie z zaleceniami CCITT serii X.400 i F.400
oraz normami ISO/IEC serii 10021 MOTIS) oraz stanowi bazę dla organizowania
znormalizowanych służb poczty elektronicznej. Może współpracować z innymi
systemami komunikacyjnymi włączając tradycyjną pocztę. Zapewnia automatyczną
wymianę wiadomości pomiędzy urządzeniami końcowymi różnych typów dla
użytkowników różnych systemów telekomunikacyjnych.
MHS oferuje możliwość przesyłania dokumentów w postaci elektronicznej za
pośrednictwem sieci teleinformatycznej. Umożliwia przesyłanie zarówno tekstów, jak i
obrazów graficznych. Możliwa jest również konwersja przesyłanej wiadomości, np. z
ciągu znaków na odpowiadający mu obraz graficzny, możliwe jest także wysyłanie
wiadomości zgodnie z formatami teleksu lub telefaksu oraz w przypadku Elektronicznej
Wymiany Danych (EDI) elektroniczne przekazywanie danych (dokumentów
elektronicznych) sformatowanych według określonego standardu formatowania danych
(np. międzynarodowych standardów: UN/EDIFACT, ANSI X.12) pomiędzy systemami
komputerowymi.
MHS można określić jako zespół współpracujących ze sobą za pośrednictwem sieci
systemów otwartych. Węzły MHS działają w oparciu o zasadę „zapamiętaj i przekaż”
oraz „zapamiętaj i zwróć” umożliwiając współpracę różnych służb telekomunikacyjnych
(telex, telefax, teletex, teleinformatyka, videotex) oraz są wyposażone w odpowiednią
liczbę i rodzaj modułów funkcjonalnych.
Użytkownikiem MHS’u (użytkownik indywidualny lub rozdzielnik) może być osoba lub
proces komputerowy (w przypadku służby EDI) korzystający z systemu MHS
bezpośrednio tzw. użytkownik bezpośredni albo za pośrednictwem innych systemów
komunikacyjnych np. systemu dostawy fizycznej tzw. użytkownik pośredni. Użytkownik
może być nadawcą lub odbiorcą wiadomości przenoszonych przez MHS.
Jolanta Chęć
171
MODEL FUNKCJONALNY MHS
Inne służby
telematyczne
U
MHS
U
UA
AU
MTS
MTA
MTA
U
UA
U
MTA
MS
UA
U
MTA
PDAU
U
Służby dostawy
fizycznej
U
U – użytkownik
Rysunek 2. Model funkcjonalny MHS. Źródło: [13]
Modułami funkcjonalnymi zapewnianymi przez MHS (rys. 2) są:
− MTS – system transportu wiadomości umożliwiający przenoszenie wiadomości
pomiędzy użytkownikami MTS takimi, jak: UA, MS, AU, PDAU zgodnie z zasadą
„zapamiętaj i przekaż”. Stanowi kręgosłup MHS. Składa się z mniejszych
modułów zwanych MTA (agencjami transportu wiadomości). Może także
przeprowadzać konwersję;
− UA – agencja użytkownika umożliwiająca użytkownikowi bezpośredniemu
uczestniczenie w obsłudze wiadomości tj. nadawanie lub odbiór wiadomości do/z
MTS’u bezpośrednio lub przy użyciu MS;
− MS – magazyn wiadomości umożliwiający zapamiętywanie i odzysk dostarczonych
wiadomości. Współpracuje tylko z jedną UA, jego użycie jest opcjonalne;
− AU – jednostka dostępu umożliwia użytkownikom pośrednim dostęp do MHS tj.
nadawanie i odbiór wiadomości poprzez inny system komunikacyjny do/z MTS.
TLMA (agencja telematyczna) oraz PDAU (jednostka dostępu dostawy fizycznej)
umożliwiają użytkownikowi pośredniemu tylko odbiór wiadomości.
172
PROTOKOŁY MHS
Współpraca modułów funkcjonalnych MHS określona jest przez następujące protokoły
(rys. 3):
− P1 – protokół transportu określający współpracę modułów MTA;
− P2 – protokół interpersonalny określający współpracę modułów UA;
− P3 – protokół dostępu określający współpracę użytkownika MTS (tj. UA, gdy jest
skonfigurowana bez MS lub MS, gdy MS występuje) z systemem MTS
reprezentowanym przez MTA;
− P7 – protokół dostępu określający współpracę użytkownika MS (tj. UA)
z modułem MS.
P3
MTA
P1
MTA
P3
MS
UA
P7
P2
UA
Rysunek 3. Protokoły MHS. Źródło: [13]
W sensie modelu OSI zalecenia serii X.400 obejmują warstwy aplikacji (protokoły P1 i
P2) i prezentacji (funkcje konwersji). W typowych implementacjach systemów MHS
X.400 trzy dolne warstwy modelu OSI są realizowane przez protokół X.25. Warstwa
transportowa wykorzystuje protokół transportowy, wg zaleceń X.214 i X.224, warstwa
sesji: X.215, X.225, a warstwa prezentacji: X.408, X.208 i X.209.
SŁUŻBY MH
Moduły funkcjonalne MHS, współpracując ze sobą, zapewniają realizację
znormalizowanych służb MHS takich, jak:
− służba MT (służba transportu wiadomości) – umożliwiająca przenoszenie
wiadomości, odpowiedzi, itp. w sposób przeźroczysty od jednego systemu
użytkownika (nadawca) do innych systemów użytkowników (odbiorcy). Zapewnia
także konwersję kodów i formatów (konwersja jawna i ukryta) zgodnie z
zaleceniem X.408. Konwesji mogą podlegać następujące rodzaje kodów: TLX,
IA5Text, telefax G3, telefax G4, videotex, tryb mieszany;
− służba IPM (służba wiadomości międzyosobowych) – umożliwiająca wymianę
wiadomości osobowych (takich, jak listy, dokumenty biurowe) z załącznikami
zawierającymi dane, pliki pomiędzy użytkownikami MHS. Użytkownikiem służby
IPM jest człowiek. Służba IPM stanowi aplikację e-mail;
Jolanta Chęć
173
− służba EDI (służba Elektronicznej Wymiany Danych) – umożliwia przesyłanie
dokumentów w postaci elektronicznej, sformatowanych wg określonego standardu
formatowania danych, pomiędzy użytkownikami MHS. Użytkow-nikiem służby
EDI jest proces komputerowy.
Służby IPM i EDI są abonentami służby MT, a także współpracują ze służbą PD (służba
dostawy fizycznej). Daje to możliwość przetworzenia wiadomości z formatu poczty
elektronicznej na format fizyczny co zapewnia dostęp do dokumentów elektronicznych
(np. dokumenty EDI) przez użytkowników nie wyposażonych w urządzenia końcowe.
Służba MH (oferowana przez MHS) zapewnia swoim użytkownikom zbiór środków
(zwanych usługami) do wzajemnego komunikowania się. Służba MH zapewnia swoim
użytkownikom dwie grupy usług: zestaw podstawowy (obowiązkowy) oraz zestaw
opcjonalny. W celu realizacji poszczególnych funkcji MHS’u usługi zostały
pogrupowane w grupy funkcyjne. Grupa funkcyjna jest zestawem usług obowiązkowych
dla realizacji danej funkcji systemu MHS. Jedną z takich grup funkcyjnych stanowi
grupa funkcyjna zabezpieczeń (SEC) obejmująca usługi wymagane dla zapewnienia
zabezpieczeń w MHS. Ze względu na stopień i charakter zabezpieczeń oraz rodzaj
służby MH występuje podział grupy funkcyjnej na klasy: SEC.A, SEC.B, SEC.C
(obejmujące różne zestawy usług zabezpieczających). MHS oferuje bogaty
profesjonalny system zabezpieczeń. Realizację zabezpieczeń w MHS zapewniają
odpowiednie usługi zabezpieczeń oraz elementy zabezpieczeń w protokole PEEDI ,
umożliwiając eliminację występujących zagrożeń.
OBIEKTY INFORMACYJNE
Obiektami informacyjnymi przenoszonymi w MHS są:
− wiadomości – obiekty informacyjne przenoszone pomiędzy użytkownikami MHS.
Każda wiadomość składa się z koperty (informacje dotyczące procesu przenoszenia
wiadomości utworzone zgodnie z protokołami przenoszenia wiadomości pomiędzy
kolejnymi modułami funkcjonalnymi MHS) oraz zawartości (MTS jej nie
modyfikuje. MTS może tylko wykonać konwersję. Zawartość składa się z
nagłówka i treści. Zawartością może być wiadomość EDI lub IPM);
− próby – obiekty informacyjne zawierające tylko koperty z dodatkowymi
informacjami. Każda próba określa klasę wiadomości w celu zbadania możliwości
jej dostawy;
− raporty - obiekty informacyjne, generowane przez MTS, informujące o przepływie
wiadomości lub próby poprzez MHS do jednego lub wielu odbiorców
(użytkowników). Wyróżnia się raport dostawy i braku dostawy. Składa się on z
jednego lub wielu pojedynczych raportów.
PROCES TRANSMITTALA
Proces przenoszenia obiektu informacyjnego pomiędzy modułami funkcjonalnymi MHS
nosi nazwę procesu transmittala. Proces transmittala składa się ze stopni oraz zdarzeń.
Stopień transmittala to przeniesienie obiektu informacyjnego pomiędzy kolejnymi
modułami funkcjonalnymi w MHS zgodnie ze stosownym protokołem.
174
Tabela 1. Stopnie procesu transmittala. Źródło: [13]
Obiekty informacyjne Obiekty funkcjonalne
Stopień
procesu
tramsmittala
Znormalizowane?
M
P
R
użytkoUA
wnik
MS
MTA AU
Nadawanie
Powierzanie
N
T
X
X
X
X
-
S
-
D
S
SD
D
-
Import
Transport
Eksport
N
T
N
X
X
X
X
X
X
X
X
X
-
-
-
D
SD
S
S
D
Dostawa
Odzysk
Odbiór
T
T
N
X
X
X
-
X
X
X
D
D
D
S
D
S
-
S
-
-
Legenda
M
P
R
–
–
–
wiadomość
próba
raport
S
D
– źródło
– przeznaczenie
x
–
dozwolone
Wyróżnia się następujące stopnie w procesie transmittala (Tabela 1):
− nadawanie - przeniesienie wiadomości lub próby przez użytkownika
bezpośredniego do odpowiadającej mu agencji UA lub przez użytkownika
pośredniego poprzez jego system komunikacyjny do odpowiedniej dla niego
jednostki AU;
− odbiór – przekazanie wiadomości lub raportu przez agencję UA do bezpośredniego
użytkownika lub za pośrednictwem jednostki AU do użytkownika pośredniego;
− powierzanie:
− powierzanie bezpośrednie – przeniesienie wiadomości lub próby od nadawczej
agencji UA (skonfigurowanej bez magazynu MS) lub od magazynu MS (jeśli
użyty) do odpowiedniej agencji MTA;
− powierzanie pośrednie – przeniesienie wiadomości lub próby od nadawczej
agencji UA do magazynu MS odpowiadającego danej agencji UA. Ten stopień
występuje jeśli zastosowano magazyn MS;
− transport – przeniesienie wiadomości, próby lub raportu przez agencję MTA do
kolejnej agencji MTA;
Jolanta Chęć
175
− dostawa – przeniesienie wiadomości lub raportu przez agencję MTA do magazynu
MS (jeśli użyty) lub do odbiorczej agencji UA (skonfigurowanej bez magazynu
MS);
− odzysk – przeniesienie przez magazyn MS wiadomości lub raportu do
odpowiadającej mu agencji UA. Ten stopień występuje, gdy zastosowano magazyn
MS;
− import - przeniesienie wiadomości, próby lub raportu pochodzącego od innego
systemu komunikacyjnego przez jednostkę dostępu AU do odpowiedniej agencji
MTA;
− eksport – przeniesienie wiadomości, próby lub raportu (przeznaczonych dla innego
systemu komunikacyjnego) przez agencję MTA do jednostki AU.
Zdarzenie procesu transmittala jest to przetwarzanie wiadomości, próby lub raportu w
ramach modułu funkcjonalnego co może wpływać na wybór modułu funkcjonalnego w
następnym stopniu lub zdarzeniu procesu transmittala. Rodzaje zdarzeń, które mogą
wystąpić w procesie transmittala są wymienione w pierwszej kolumnie tabeli 2.
Wszystkie zdarzenia występują w ramach systemu MTS.
ZALETY STOSOWANIA MHS
Stosowanie systemu MHS daje następujące korzyści:
− zapewnienie
wymiany
wiadomości
pomiędzy
różnymi
systemami
telekomunikacyjnymi i typami urządzeń końcowych w skali światowej (w węźle
MHS realizowana jest konwersja kodu, szybkości transmisji i protokołu
komunikacyjnego). MHS jest usługą otwartą;
− możliwość przesłania wiadomości do wielu odbiorców równocześnie według
rozdzielnika. MHS jest usługą wieloadresową;
− możliwość określenia stopnia pilności dostawy wiadomości (pilna, normalna, niepilna). MHS jest usługą o charakterze priorytetowym;
− możliwość przekazywania wiadomości do odbiorców w ciągłym ruchu (wiadomość
może być odebrana w dowolnym czasie i z dowolnego miejsca). MHS jest usługą
asynchroniczną;
− zapewnienie bogatego mechanizmu zabezpieczeń;
− możliwość przesunięcia przesyłania wiadomości przez sieć telekomunikacyjną na
czas tańszej strefy.
176
Tabela 2. Zdarzenia procesu transmittala. Źródło: [13]
Zdarzenia
procesu
transmittala
Obiekty informacyjne Obiekty funkcjonalne
M
P
R
użytkoUA
wnik
MS
MTA
AU
Rozszczepienie
Połączenie
Analiza nazwy
Ekspansja DL
Przekierowanie
Konwersja
Brak dostawy
Nie zapewnienie
Zapewnienie
Ruting
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
-
-
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
-
Legenda
M
– wiadomość
P
– próba
R
– raport
-
x – dozwolone
3. Globalny system MHS dla Globalnej Infrastruktury Informacyjnej
Globalny MHS (zorganizowany zgodnie z zaleceniami CCITT serii X.400 i
F.400) może być jednym składników dla zbudowania Globalnej Infrastruktury
Informacyjnej. Celem Globalnego MHS jest zapewnienie obsługi wiadomości na skalę
światową. Realizacja Globalnego MHS wymaga utworzenia odpowiedniej struktury
organizacyjnej dla MHS na poziomach: międzynarodowym, regionalnym i krajowym
(wzajemnie kompatybilnej). Ta kompatybilność może być osiągnięta przez zastosowanie
odpowiednich norm i zaleceń (wzajemnie zharmonizowanych na poziomach
międzynarodowym, regionalnym i krajowym).
DOMENY ZARZĄDZANIA
Główne elementy realizacyjne wykorzystywane w konstrukcji organizacyjnej MHS są
nazywane domenami zarządzania (domeny MD). Domena zarządzania jest zbiorem
modułów funkcjonalnych (musi zawierać co najmniej jedną agencję MTA) zarządzanym
przez pojedynczą organizację. Domeny MD tworzą sieć wzajemnych połączeń opartych
na porozumieniach bilateralnych lub multilateralnych. Domeny MD mogą być łączone
na różne sposoby (konfiguracje organizacyjne) tworząc MHS. Każda domena MD
Jolanta Chęć
177
realizuje w swoim obszarze zarządzania usługi przewidziane w systemie MHS oraz
zapewnia współpracę z innymi domenami zarządzania. Wyróżnia się następujące typy
domen MD:
− Administracyjna Domena Zarządzania (ADMD) – jest domeną zarządzaną przez
Administrację szczebla krajowego (członka ITU lub RPOA). ADMD zapewnia
powszechnie dostępną obsługę wiadomości na poziomie krajowym. Zgodnie z
intencjami norm domeny ADMD powinny stanowić szkielet globalnego MHS.
− Prywatna Domena Zarządzania (PRMD) – jest domeną zarządzaną przez
organizację inną niż Administracja (np. urząd, instytucja, przedsiębiorstwo, osoba
prywatna) działającą na terenie kraju. PRMD jest systemem prywatnym,
funkcjonującym w ramach danej organizacji, zapewniającym obsługę wiadomości
w jej obszarze, np. pracownikom spółki lub pracownikom w wyznaczonym miejscu
spółki;
− Globalna Korporacyjna Domena Zarządzania (GCMD) – jest wielonarodową
domeną zarządzania, która obejmuje zasięgiem różne kraje. Domeny ADMD
różnych krajów są podłączone do domeny GCMD w oparciu o stosowne
porozumienia (bilateralne lub multilateralne). Niektóre duże organizacje
funkcjonują w ramach domen GCMD łączących kilka krajów.
Globalny MHS zapewnia jednocześnie wewnątrzorganizacyjną, międzyorganizacyjną
oraz międzynarodową obsługę wiadomości o zasięgu światowym. Głównymi
składnikami Globalnego MHS są domeny ADMD połączone wzajemnie wewnątrz oraz
pomiędzy różnymi krajami. Domeny ADMD tworzą szkielet Globalnego MHS. Przez
wzajemne połączenia w skali międzynarodowej zapewniają szkielet dla
międzynarodowago transportu wiadomości. Zależnie od uregulowań krajowych poprzez
wzajemne lokalne połączenia (na poziomie krajowym) mogą także zapewniać szkielety
krajowe podłączone do szkieletu międzynarodowego. Globalny MHS jest zbudowany z
różnych rodzajów domen MD: ADMD, PRMD, GCMD. Domeny te mogą być łączone
w różny sposób ze sobą (typowe konfiguracje organizacyjne: MD całkowicie
scentralizowana, MD połączone na zasadzie każda z każdą – połączenie bezpośrednie,
MD połączone ze sobą szeregowo – połączenie pośrednie) tworząc nieograniczoną ilość
konfiguracji organizacyjnych.
Domena ADMD umożliwia wymianę wiadomości w ramach kraju oraz pomiędzy
różnymi krajami. Domena PRMD jest ograniczona do jednego kraju oraz posiada dostęp
do co najmniej jednej domeny ADMD w tym kraju. Domena PRMD nie jest domeną
tranzytową pomiędzy domenami PRMD. Domena PRMD współpracuje z domeną
ADMD na poziomie agencji MTA-MTA. Każda domena MD posiada swój własny
adres.
Realizacja Globalnego MHS (rys. 4) wymaga zbudowania globalnego szkieletu (poprzez
wzajemne połączenia domen ADMD) dla międzynarodowego transportu wiadomości, a
co się z tym wiąże utworzenia odpowiedniej struktury organizacyjnej dla MHS (poprzez
zorganizowanie domen ADMD, PRMD oraz GCMD).
178
OCMD
PRMD
Kraj C
PRMD
ADMD
ADMD
PRMD
ADMD
ADMD
PRMD
PRMD
PRMD
Kraj A
Kraj B
Rysunek 4. Globalny MHS. Źródło: [13]
ŚRODKI OSI DLA REALIZACJI MHS
Koordynacja opracowywania norm dla współpracy różnych systemów stanowi cel
międzynarodowej normalizacji dotyczącej Modelu Odniesienia OSI. System MHS
(wykorzystujący środki OSI) zapewnia kompatybilność współpracujących ze sobą
systemów komunikacyjnych w skali światowej umożliwiając konstrukcję Globalnego
MHS.
Globalny MHS zaprojektowany zgodnie z zaleceniami CCITT serii X.400
i F.400 oraz normami ISO/IEC serii 10021 (MOTIS) jest zrealizowany przez następujące
środki OSI: elementy usług aplikacyjnych (ASE) oraz konteksty aplikacyjne (AC).
Można tu wyróżnić dwa rodzaje elementów ASE: symetryczne i asymetryczne.
Zostały opracowane następujące specjalizowane na potrzeby MHS elementy ASE w celu
umożliwienia realizacji stopni procesu transmittala: element usługi transportu
wiadomości (MTSE), element usługi powierzania wiadomości (MSSE), element usługi
dostawy wiadomości (MDSE), element usługi odzysku wiadomości (MRSE), element
usługi administrowania wiadomości (MASE). Te specjalizowane dla obsługi
wiadomości elementy ASE są wspomagane przez elementy ASE ogólnego
przeznaczenia (pomocnicze elementy ASE): element usługi operacji zdalnych (ROSE),
element usługi niezawodnego transportu (RTSE), element usługi sterowania asocjacją
(ACSE). Kombinacja elementów ASE specjalizowanych dla obsługi wiadomości oraz
elementów pomocniczych ASE określa kontekst aplikacyjny.
Protokoły MHS wykorzystują pomocnicze oraz specjalizowane na potrzeby systemu
MHS elementy ASE. Protokół P1 wykorzystuje elementy: MTSE, RTSE, ACSE.
Protokół P3 wykorzystuje elementy: MSSE, MDSE, MASE, ROSE, ACSE. Protokół P7
wykorzystuje elementy: MSSE, MRSE, MASE, ROSE, ACSE.
Jolanta Chęć
179
Realizacja Globalnego MHS wymaga zastosowania międzynarodowego katalogu
zgodnie z zaleceniami serii X.500. Użycie katalogu X.500 zapewnia nazwy (przyjazne
użytkownikowi) globalnie niepowtarzalne. Nazwy są niezależne od od zmian
konfiguracji sprzętu. Uniwersalny dostęp do informacji katalogowej on-line jest
możliwy niezależnie od lokalizacji geograficznej użytkowników, rodzaju ich
wyposażenia. Katalog X.500 jest zrealizowany przy wykorzystaniu środków OSI
umożliwiając utworzenie Globalnego Katalogu.
WSPÓŁPRACA SYSTEMU MHS Z SIECIAMI TELEKOMUNIKACYJNYMI
Siecią transportową na bazie, której odbywa się współpraca węzłów MHS powinna być
pakietowa sieć transmisji danych PSPDN. Na styku węzła MHS z węzłem sieci
pakietowej powinny być stosowane procedury wg X.25 CCITT. Po nawiązaniu
połączenia pomiędzy dwoma węzłami MHS ich współpraca odbywać się będzie wg
protokołów dla warstw 4-7 modelu ISO/OSI.
Sieciami dostępowymi (dla terminali pracujących w tych sieciach) do węzłów MHS
mogą być: pakietowa sieć transmisji danych (PSPDN), komutowana sieć telefoniczna
użytku publicznego (PSTN). Sieć pakietowa może być siecią dostępową do węzłów
MHS również dla terminali pracujących w innych sieciach takich, jak: PSTN, ISDN oraz
LAN. MHS może być organizowany także wewnątrz LAN’ów. Systemy X.400 oraz
systemy nie-X.400 mogą współpracować ze sobą przy użyciu gateway’ów.
Węzły różnych sieci pakietowych X.25 mogą ze sobą współpracować wg protokołu
X.75. Możliwy jest dostęp do węzłów MHS z różnych sieci (poprzez implementację
odpowiednich
protokołów
dostępu)
dla
różnych
terminali,
np.: telefax’u (TFX), komputerów osobistych PC, teleteksu (TTX), G4 faksymile,
videotexu, itp. Terminale znakowe współpracują z węzłem sieci pakietowej poprzez
moduł PAD (składania i rozkładania pakietów). Terminale pracujące
w sieci ISDN dołączone są do niej poprzez adapter terminala TA. Sieć ISDN
współpracuje z siecią pakietową za pośrednictwem jednostki współpracy
międzysieciowej.
Znormalizowanie systemu MHS o charakterze międzynarodowym umożliwia
komunikację pomiędzy różnymi użytkownikami (nie tylko lokalnymi) zapewniając im
niezależność od sieci telekomunikacyjnej do której mają dostęp, gwarantując
kompatybilność z systemami komunikacyjnymi w skali światowej oraz eliminując
problemy (współpraca, podłączenie) związane z korzystaniem z niestandardowych
systemów komunikacyjnych.
4. System komunikacyjny MHS dla EDI
Elektroniczna Wymiana Danych (EDI) jest technologią bardzo przydatną dla
budowy społeczeństwa informacyjnego jako technologia o powszechnym, globalnym
charakterze wykorzystywana do wymiany informacji. EDI ma charakter
interdyscyplinarny, odgrywa rolę integracyjną. Szereg różnych specjalistów z zakresu
180
prawa, ekonomii, informatyki, telekomunikacji musi ze sobą współpracować dla
realizacji EDI w praktyce.
EDI zapewnia szybsze i efektywniejsze metody pracy. EDI ułatwia współpracę
pomiędzy firmami na skalę światową. Przyśpiesza obieg dokumentów i informacji
szczególnie pomiędzy partnerami zagranicznymi oraz znacznie upraszcza kontakty w
skali światowej.
Stanowi technologię przyszłości. Umożliwia realizację koncepcji biura bez ludzi poprzez
pełną automatyzację prac wykonywanych przez ludzi. Rutynowe prace wykonywane
przez człowieka, które można oprzeć na algorytmach z jasnymi kryteriami decyzyjnymi,
będą wykonywane automatycznie bez ingerencji człowieka przez komputer z
wykorzystaniem technologii EDI.
EDI może być określona jako elektroniczna wymiana dokumentów (sformatowanych
zgodnie z określonym standardem) pomiędzy aplikacjami komputerowymi przy
wykorzystaniu sieci transmisji danych. EDI zastępuje tradycyjną wymianę dokumentów
papierowych (rodzaj nośnika informacji) przez wymianę dokumentów elektronicznych
(o formatach zgodnych z określonym standardem). Zastosowanie EDI w skali światowej
uelastyczni cały system wymiany informacji.
Realizacja koncepcji EDI wymaga zastosowania odpowiedniego systemu
komunikacyjnego. Współpracujący ze sobą użytkownicy EDI (w tej samej branży lub w
tym samym regionie) mogą posiadać różny dostęp do sieci telekomunikacyjnych.
Dlatego system komunikacyjny na potrzeby EDI powinien zapewniać współpracującym
ze sobą użytkownikom dostęp do danych EDI różnymi drogami teletransmisyjnymi w
różnych sieciach umożliwiając współpracę pomiędzy użytkownikami EDI niezależnie od
posiadanego przez nich dostępu do sieci telekomunikacyjnych. Takie właściwości
posiada system poczty elektronicznej. Wiadomości mogą być nadawane i odbierane przy
wykorzystaniu skrzynek elektronicznych partnerów. Takie rozwiązanie jest niezależne
od miejsca i czasu w których wiadomości są nadawane i odbierane.
System Obsługi Wiadomości (MHS) znormalizowany w skali światowej zgodnie z
zaleceniami CCITT serii X.400 oraz normami ISO/IEC 10021(MOTIS) posiadał takie
właściwości. W celu spełnienia wszystkich wymagań komunikacyjnych EDI
wprowadzona została dodatkowa służba świadczona w ramach systemu MHS nazwana
służbą EDI. Pociągnęło to za sobą konieczność opracowania protokołu PEDI, który
określa format danych do wysłania oraz procedury transmisji danych. Wykorzystano już
istniejące w MHS mechanizmy, pojawiły się jednak problemy specyficzne tylko dla
EDI. Wymagało to poszerzenia już istniejących i opracowania dodatkowych możliwości
takich, jak np. dostosowanie struktury wiadomości EDI (znormalizowanej wg
określonego standardu np. EDIFACT) do struktury wiadomości MHS, wprowadzenie
dodatkowych zawiadomień (pozytywnych, negatywnych, o retransmisji), określenie
wymagań na nazwy w służbie EDI, zapewnienie obsługi czasowej wiadomości
i zawiadomień EDI, opracowanie koncepcji dostępności wiadomości EDI dla
użytkownika, wprowadzenie dodatkowych usług, udogodnień oraz mechanizmów
Jolanta Chęć
181
zabezpieczających (umożliwiając eliminację występujących zagrożeń co jest bardzo
istotne ze względu na obszar zastosowańEDI).
Służba EDI w MHS (rys. 5) jest abonentem służby transportu wiadomości (MT) i może
współpracować ze służbą dostawy fizycznej (PD). Użytkownikiem służby EDI jest
proces komputerowy. W ramach służby EDI powinny być realizowane usługi zestawu
podstawowego tej służby. Pożądane jest, aby były realizowane także usługi
następujących grup funkcyjnych: wieloczęściowej treści (MPB), retransmisji (FWD)
oraz zabezpieczeń (SEC) z podziałem na klasy A, B, C w zależności od stopnia i
charakteru zabezpieczeń. Realizację zabezpieczeń w służbie EDI zapewniają
odpowiednie usługi zabezpieczeń oraz elementy zabezpieczeń w protokole PEDI ,
umożliwiając eliminację występujących zagrożeń. W ramach służby EDI realizowane są
procedury nadawania, odbioru oraz wewnętrzne (akceptacja, odrzucenie, retransmisja).
EDI MG
użytkownik
Służba EDI
EDI MG
użytkownik
EDI-UA
EDI-MS
EDI-UA
Służba MT
EDI-MS
EDI-UA
EDI MG
użytkownik
PDAU
PDS
Służby
dostawy
fizycznej
Odbiorca
Rysunek 5. Służba EDI w MHS. Źródło: [13]
Służba EDI umożliwia przenoszenie dwóch rodzajów obiektów informacyjnych:
wiadomości EDI i zawiadomienia EDI.
Wiadomość EDI stanowi zawartość typowej wiadomości MHS. Składa się
z nagłówka i treści. Nagłówek zawiera pola wybrane z segmentów nagłówkowych
wymiany EDI (utworzonej zgodnie z określonym standardem formatowania danych)
oraz pola zawierające żądania nadawcy dotyczące usług. Treść składa się z podstawowej
części zawierającej całą wymianę EDI (segmenty pomocnicze oraz danych użytkowych),
zależna jest więc od zastosowanego standardu formatowania danych (np. EDIFACT,
182
ANSI X.12, UNTDI) oraz części opcjonalnych (informacje uzupełniające np. rysunki
teksty objaśniające).
Zawiadomienie EDI niesie informację o dostępności wiadomości EDI dla użytkownika.
Mogą wystąpić trzy rodzaje zawiadomień EDI: pozytywne, negatywne, o retransmisji.
Zastosowanie MHS jako systemu komunikacyjnego na potrzeby EDI zapewnia
użytkownikom EDI niezależność od sieci telekomunikacyjnej do której mają oni dostęp
oraz eliminuje problemy związane z korzystaniem z niestandardowych systemów
komunikacyjnych (trudności związane z dołączeniem i współpracą). Pełną realizację
koncepcji EDI w skali światowej umożliwia zastosowanie systemu komunikacyjnego
MHS ze względu na jego globalny charakter (zapewniony przez znormalizowanie
systemu MHS w skali światowej).
5. Wymagania Krajowe na system MHS
Realizacja Globalnego MHS wiąże się z organizacją MHS na poziomach
międzynarodowym, regionalnym i krajowym (wzajemnie kompatybilnymi). Wymaga to
odpowiednich uregulowań na poziomach międzynarodowym, regionalnym i krajowym.
Krajowe (polskie) wymagania na system obsługi wiadomości opracowane w Instytucie
Łączności (zgodnie z międzynarodowymi i europejskimi standardami) są takimi
uregulowaniami na poziomie krajowym. Wymagania te zostały zatwierdzone i wydane
jako Aneks nr 42 do Rozporządzenia Ministra Łączności, który został opublikowany w
Dzienniku Urzędowym RP, wrzesień’97. Wymagania te powinny być stosowane do
testowania zgodności (kupno), implementacji oraz konserwacji systemów MHS.
Wykorzystanie i adaptacja międzynarodowych i regionalnych norm w zakresie ICT na
poziomie krajowym są konieczne dla utworzenia Krajowej Infrastruktury Informacyjnej
(NII) kompatybilnej z odpowiednimi infrastrukturami RII i GII. Wymagania ww. zostały
opracowane dla osiągnięcia tego celu. MHS (międzynarodowo znormalizowany system
komunikacyjny) zorganizowany na poziomie krajowym stanowi składnik Krajowej
Infrastruktury Informacyjnej. MHS zorganizowany na poziomie regionalnym stanowi
składnik Regionalnej Infrastruktury Informacyjnej. MHS zorganizowany na poziomie
międzynarodowym stanowi składnik Globalnej Infrastruktury Informacyjnej.
W danym kraju może być kilku publicznych operatorów MHS i wielu prywatnych
operatorów MHS. Należy rozróżniać operatorów MHS od operatorów sieci
telekomunikacyjnych. Funkcje te mogą być rozdzielone. Operator MHS może
wykorzystywać (zgodnie z umową) sieć transportową operatora sieci
telekomunikacyjnej. W Polsce jest kilku operatorów MHS (TPSA, TELBANK S.A.,
KOLPAK). Zaimplementowany przez nich MHS jest zgodny z polskimi wymaganiami
krajowymi na MHS.
System EDI w MHS jest odpowiednim systemem komunikacyjnym dla spełnienia
wymagań EDI (wymiany dokumentów elektronicznych sformatowanych zgodnie ze
stosownymi międzynarodowymi standardami formatowania danych przy wykorzystaniu
sieci transmisji danych).
Jolanta Chęć
183
Wymagania na system EDI w MHS zawierają wymagania na obiekty informacyjne,
wspólne typy danych, moduły funkcjonalne, usługi służby EDI (włączając grupy
funkcyjne), zabezpieczenia, procedury wykorzystywane przez służbę EDI (procedury
nadawania, odbioru oraz procedury wewnętrzne, takie jak: akceptacja dostępności,
odrzucenie dostępności, retransmisja). Wymagania krajowe na system MHS określają
implementacyjny stopień obowiązywania (obowiązkowy, opcjonalny) dla wszystkich
usług w służbach MH (włączając KERNEL, grupy funkcyjne, klasy zabezpieczeń),
elementy protokołów wykorzystywane w MHS do nadawania i odbioru (włączając
KERNEL i grupy funkcyjne).
6. Wnioski
Artykuł został oparty na pracach analitycznych i badawczych wykonanych w
ramach międzynarodowego programu o nazwie Copernicus/STEP (Instytut Łączności w
Gdańsku był jednym z uczestników projektu STEP), koordynowanego przez ETSI
dotyczącego Globalnej Infrastruktury Informacyjnej na poziomie regionalnym
(Europejska Infrastruktura Informacyjna), polskich wymagań krajowych na MHS
wykorzystywanych do implementacji MHS (składnika GII) na poziomie krajowym oraz
zaleceń ITU-T serii Y dotyczących Globalnej Infrastruktury Informacyjnej.
Nowoczesne narzędzia technologii informacyjnej i komunikacyjnej (ICT) są bardzo
użyteczne dla opracowania GII. Normalizacja ICT (wzajemnie zharmonizowana na
poziomach międzynarodowym, regionalnym i krajowym) odgrywa bardzo ważną rolę
dla realizacji GII zapewniając kompatybilność wszystkich składników infrastruktury
informacyjnej (Internet, MHS, etc.) na każdym poziomie.
System Obsługi Wiadomości stanowi część Infrastruktury Informacyjnej na każdym
poziomie: międzynarodowym, regionalnym i krajowym. Wykorzystanie i adaptacja
międzynarodowych i regionalnych norm ICT na poziomie krajowym są konieczne dla
utworzenia Krajowej Infrastruktury Informacyjnej kompatybilnej z odpowiednią
Regionalną Infrastrukturą Informacyjną (Europejską Infrastrukturą Informacyjną) oraz
Globalną Infrastrukturą Informacyjną. Krajowe (polskie) wymagania na system MHS
(oparte na międzynarodowych i regionalnych-europejskich normach i z nimi zgodne)
zostały opracowane w Instytucie Łączności w Gdańsku dla osiągnięcia tego celu.
Następnie zostały zatwierdzone jako Aneks nr 42 do Rozporządzenia Ministra Łączności
oraz opublikowane w Dzienniku urzędowym RP (wrzesień’97). Wymagania te
umożliwiają praktyczną realizację systemu MHS na poziomie krajowym jako części
Krajowej Infrastruktury Informacyjnej. Krajowa Infrastruktura Informacyjna jest
zawarta w Europejskiej Infrastrukturze Informacyjnej i w ten sposób w Globalnej
Infrastrukturze Informacyjnej.
Krajowe wymagania na MHS zostały wykorzystane do implementacji MHS (składnika
GII) na poziomie krajowym przez operatorów telekomunikacyjnych (TP S.A.,
TELBANK S.A.) w celu organizacji domen ADMD i PRMD. Taka implementacja
184
Globalnego MHS na poziomie krajowym jest przykładem implementacji GII na
poziomie krajowym.
Cechy systemu MHS:
− system o charakterze globalnym (system międzynarodowo znormalizowany);
− składnik Globalnej Infrastruktury Informacyjnej;
− asynchroniczny, wieloadresowy system otwarty o charakterze prioryte-towym;
− oferuje znormalizowaną służbę EDI w celu spełnienia wymagań komunikacyjnych
EDI (umożliwiając realizację koncepcji EDI w skali światowej. EDI jest
technologią przyszłości, która uelastycznia światowy system wymiany informacji};
− zapewnia:
− bogaty mechanizm zabezpieczeń;
− globalnie niepowtarzalne nazwy (przez zastosowanie Katalogu X.500);
− kompatybilność systemów komunikacyjnych (poprzez wykorzystanie środków
OSI);
− współpracę z innymi systemami komunikacyjnymi (włączając tradycyjną
pocztę).
Europejska Infrastruktura Informacyjna (informacyjna infrastruktura na poziomie
regionalnym) została opracowana jako propozycja ETSI zgodnie z celami GII
określonymi w zaleceniach ITU-T (zalecenia ITU-T serii Y zostały opracowane w celu
realizacji koncepcji GII).
Analityczne i badawcze prace dla opracowania stosownych uregulowań
w celu utworzenia odpowiedniej infrastruktury informacyjnej są bardzo istotne dla
realizacji koncepcji Globalnego Społeczeństwa Informacyjnego. Globalna Infrastruktura
Informacyjna, poprzez wykorzystanie nowoczesnych środków ICT, stwarza ogromne
możliwości dla ewolucji społeczeństwa w kierunku Globalnego Społeczeństwa
Informacyjnego.
7. Źródła
1.
2.
3.
4.
Chęć J., Wymagania na procedury obsługi wiadomości Elektronicznej Wymiany
Danych (EDI) w systemach MHS. IŁ, grudzień 1994 zatwierdzone jako
Załącznik nr 42 Część 3 do Rozporządzenia Ministra Łączności z dnia 4
września 1997 r.
Chęć J., Służba Elektronicznej Wymiany Danych (EDI) w systemach obsługi
wiadomości (MHS), referat KST’94 Krajowe Sympozjum Telekomunikacji
Chęć J., Poczta X.400, referat na II Międzynarodowych Targach TECH
EXPO’94. Białystok, wrzesień 1994.
Chęć J., Systemy obsługi wiadomości (MHS) jako baza dla realizacji usług
Elektronicznej Wymiany Danych (EDI), referat na III Krajowej Konferencji
EDI. Łódź - Arturówek, czerwiec 1995.
Jolanta Chęć
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
185
Chęć J., Abstrakcyjny model systemu elektronicznej wymiany danych (EDIMS)
w systemach obsługi wiadomości (MHS), referat KST’95 Krajowe Sympozjum
Telekomunikacji.
Chęć J., Protokół i procedury Elektronicznej Wymiany Danych (EDI) w
systemach obsługi wiadomości (MHS), referat na IV Krajowej Konferencji EDI.
Łódź - Arturówek, czerwiec 1996.
Chęć J., Zabezpieczenia Elektronicznej Wymiany Danych (EDI) w systemach
obsługi wiadomości (MHS), referat KST’96 Krajowe Sympozjum
Telekomunikacji.
Chęć J., Globalny system obsługi wiadomości (MHS) dla Elektronicznej
Wymiany Danych (EDI), referat na V Krajowej Konferencji EDI. Łódź Dobieszków, czerwiec 1997.
Chęć J., Elektroniczna Wymiana Danych i dostawa fizyczna w systemach
obsługi wiadomości, referat na V Sympozjum Poczty Polskiej. Szczecin,
wrzesień 1997.
Chęć J., Model OSI w systemach obsługi wiadomości (MHS) zastosowanych dla
EDI, referat na VI Krajową Konferencję EDI-EC; Łódż - Dobieszków,
czerwiec 1998.
Chęć J., Standardization of Telecommunications Environment for EDI in
Poland - a Way towards Information Society, referat na Konferencji
Międzynarodowej Research for Information Society. Instytut Łączności.
Warszawa, październik 1998.
Chęć J., Międzynarodowy katalog w systemach obsługi wiadomości
zastosowanych dla EDI, referat na VII Krajową Konferencję EDI-EC; Łódź –
Dobieszków, czerwiec 1999.
Zalecenia CCITT (ITU-T) serii, F.400 i X.400 oraz normy ISO/IEC 9594 i
10021 (MOTIS).
Chęć J., Process of MHS Introduction for EDI – a Very Useful Technology for
Information Society, referat na II Konferencji Międzynarodowej Research for
Information Society. Instytut Łączności. Warszawa, październik 1999.
Chęć J., Współpraca systemów X.400 zastosowanych dla EDI z innymi
systemami, referat na VIII Krajową Konferencję EDI-EC; Łódź – Dobieszków,
czerwiec 2000.
Chęć J., EDI – as a Technology for the New E-Economy, referat na Second
International Conference Information Society’2000. Jump into the New EEconomy. Vilnius, 2000.
Chęć J., EDI – technologia dla aplikacji telematycznych zastosowana w
edukacji, Telekomunikacja & telematyka, 1/2001, styczeń 2001r.
Chęć J., Magazyn wiadomości (MS) w systemach obsługi wiadomości (MHS)
zastosowanych dla EDI, referat na IX Krajową Konferencję EDI-EC; Łódź –
Dobieszków, czerwiec 2001.
186
19. Chęć J., System transportu wiadomości (MTS) w systemach obsługi
wiadomości (MHS) stosowanych w EDI, Folia Oeconomica nr 157, Wybrane
problemy zastosowania Electronic Data Interchange i Electronic Commerce,
Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2002.
20. Zalecenia ITU-T serii Y.
Wykorzystanie metod symulacyjnych, EDI oraz technologii internetowych
warunkiem rozwoju zastosowań systemów logistycznych
187
LUDOSŁAW DRELICHOWSKI
Akademia Techniczno-Rolnicza w Bydgoszczy
MICHAŁ KRAWCZYK
Horizon Pruszków
Wyższa Szkoła Informatyki
WYKORZYSTANIE METOD SYMULACYJNYCH, EDI
ORAZ TECHNOLOGII INTERNETOWYCH WARUNKIEM ROZWOJU
ZASTOSOWAŃ SYSTEMÓW LOGISTYCZNYCH
W pracy przedstawiono znaczenie zastosowania obliczeń
symulacyjnych, standardów EDI oraz technologii internetowych w
procesie wdrażania i efektywnej eksploatacji systemów logistycznych.
Wykonane
obliczenia
symulacyjne
kosztów
transportu
dla
przedsiębiorstwa branży spirytusowej oraz mięsnej wykazały możliwość
uzyskiwania oszczędności umożliwiających sfinansowanie kosztów
zakupu licencji oprogramowania i wdrożenia systemu w granicach 0,5 do
1 roku.
In the paper the significance of application of simulation calculations,
EDI and Internet technology in the process of introduction and effective
exploitation of logistic systems was presented. Simulation calculations of
transportation costs for spirit enterprises and meat branches made it
possible to obtain savings, which enables to finace software license costs
and the system introduction in the period between six months and one
year.
1. Wprowadzenie
Jednym z czynników stymulujących procesy globalizacyjne gospodarki był
osiągnięty w okresie ostatnich 35 lat postęp prowadzący do radykalnej obniżki kosztów
logistyki. Zmiana tendencji w zakresie rozwiązań logistyki w ramach własnych działów
transportu i sprzedaży na rzecz rozwiązań outsourcingowych rozpoczęła się w USA w
latach 60, w krajach EWG w 70, w krajach Europy środkowo-wschodniej w latach 90 w
ramach przyspieszonych procesów restrukturyzacyjnych. Jeżeli często źródłem
procesów innowacyjnych jest moda, to rewolucja rozwiązań logistycznych miała u
podstaw poprawę efektywności ekonomicznej zaopatrzenia w surowce i dostarczania
wyrobów do odbiorców. Tworzące się specjalistyczne przedsiębiorstwa logistyczne
budują w otoczeniu wielkich aglomeracji centra logistyczne zlokalizowane na
skrzyżowaniach sieci dróg oraz obwodnicach miast.
188
Warto odnotować fakt, że globalne sieci sklepów wielkopowierzchniowych budowane
od lat trzydziestych XX w. (super i hiper markety) Drelichowski(2001)58 stanowią
również specyficzne przedsiębiorstwa logistyczne. Przedstawiane tutaj tendencje
powodowały, że posiadające zaplecze magazynowe i sieci dystrybucyjne firmy
logistyczne dysponowały tysiącami bądź dziesiątkami tysięcy zleceń, ogromnymi
masami towarów wymagających przetransportowania do miejsc przeznaczenia. Stan taki
tworzył warunki do zastosowania znanych od dziesięcioleci teoretycznych modeli
optymalizacji zadań transportowych. Modele te w przedsiębiorstwach produkcyjnych nie
zdawały egzaminu ze względu na małą różnorodność zleceń. W przypadku gdy
zleceniodawcami są setki przedsiębiorstw różnych branż, liczba kombinacji zleceń
przewozowych na marszruty i środki transportowe jest tak duża, że poszukiwanie
rozwiązań optymalnych prowadzi do uzyskania kilkunastoprocentowej obniżki kosztów.
Szerzej problematykę rozwiązań logistyki w przedsiębiorstwach prezentują Skowronek i
Sariusz Wolski((1999)59
Omówione wyżej organizacyjne aspekty rozwiązań logistyki w przedsiębiorstwach
należy również wiązać z postępem w zakresie precyzyjnych technik przesyłania
dokumentów zleceń przewozowych i ich potwierdzania, w czym ogromne zasługi
wniosły technologie EDI. Ich stosowanie miało na celu przyspieszenie wymiany
informacji przy zachowaniu precyzji przekazu i ochrony przed niepowołanym dostępem.
Rozwiązania te w szerokim zakresie były wykorzystywane w procesach logistycznych w
branży motoryzacyjnej.
Rozwój technologii internetowych pozwalał na potanienie kosztów transmisji
dokumentów źródłowych, rozwój możliwości jej wprowadzenia we współpracy ze
wszystkimi podmiotami uczestniczącymi we współpracy. Parterami w wykonawstwie
usług logistycznych mogą być małe podmioty np. właściciele pojedynczych pojazdów
samochodowych, co powoduje, że system internetowej wymiany informacji
współpracujących ze sobą przedsiębiorstw Drelichowski(2003)60 jako tani i powszechnie
dostępny, może być łatwo i skutecznie zastosowany. Mówimy w tym przypadku o
uwarunkowaniach infrastrukturalnych i powszechnej dostępności wszystkich
uczestników systemu do tych zasobów.
Rozwój zastosowań systemów logistycznych warunkowany jest upowszechnieniem
odpowiednich metod promocji efektów rozwiązań tej technologii przy zastosowaniu
pożytecznych w tych warunkach metod symulacyjnych.
58
. Drelichowski L., Stan konsolidacji i logistyki agrobiznesu w otoczeniu globalnych sieci handlowych.
Organizacja i Kierowanie. nr 2(104), 2001, s. 101-115
59
Skowronek Cz., Sariusz Wolski Z., Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE Warszawa 1999
60
Drelichowski L., Tendencje rozwoju e-commerce w polskich przedsiębiorstwach różnych branż, Folia
Oeconomica 157. wyd. Univ. Łódź. 2003. s.371-385.
189
2. Zastosowanie metod symulacyjnych w działaniach promocyjnych
i rachunku efektywności zastosowań systemów logistycznych
Zastosowanie zaawansowanych systemów logistycznych w systemach dystrybucji
firm produkcyjnych terytorialnie rozproszonych oraz firm dystrybucyjnych, stanowi
znaczący wydatek finansowy, którego efektywność decyduje o podjęciu decyzji
wdrożeniowych. W przypadku promocji oprogramowania logistycznego praktykuje się
najczęściej dwa warianty zastosowań symulacji procesów rzeczywistych.
Pierwszy z nich budzący emocje interpersonalne, kojarzyć się może z zawodami
sportowymi i polega na zorganizowaniu równoległej pracy etatowych dyspozytorów
firmy spedycyjnej, z przedstawicielem zespołu oferującego wdrożenie systemu
dysponujący laptopem z zaimplementowanym dla danego obiektu systemem
logistycznym. Interesujący jest powielający się w wielu organizacjach system
reagowania na taki wariant symulowania 1,2 lub trzydniowych efektów pracy zespołu
dyspozytorów i algorytmów systemu. Po pierwszych entuzjastycznych ocenach tego
typu „meczu” , pojawiają się wątpliwości i w praktycznych działaniach marketingowych
realizowanych w ponad 20 organizacjach, powielał się taki sam schemat rezygnacji z
pojedynku.
Drugi wariant symulacji procesów rzeczywistych, wymaga poniesienia znaczących
nakładów pracy finansowanych przez zainteresowaną firmę na wykonanie
oprogramowania interface umożliwiających automatyczną konwersję zawartości
informacyjnej zbiorów transakcyjnych. Zadanie polega bowiem na dokonaniu obliczeń
kosztów transportu wynikających z równoległego rozdysponowania dyspozycji
transportowych zalecanym programem logistycznym. Wyliczone różnice kosztów
zrealizowanych w stosunku do kosztów wynikających z dyspozycji wyliczonych według
programu. Dotychczasowe wyniki tego typu symulacji pozwoliły uzyskać korzyści
ekonomiczne z potanienia kosztów spedycji pozwalające uzyskać zwrot nakładów
inwestycyjnych na system w horyzoncie 6-12 miesięcy. Należy zaznaczyć że
przeprowadzenie symulacji wymaga wprowadzenia do systemu znaczącej bazy
normatywnej oraz precyzyjnej identyfikacji kosztów rejestrowanych w systemie
finansowo księgowym. Efekty zastosowania tego typu procedur symulacyjnych stanowią
istotny argument w podejmowaniu decyzji o ich adaptacji i wdrażaniu.
W przypadku gdy lokalizacja przedsiębiorstwa wdrażającego jest odległa od jednostki
wdrażającej, znakomite przyspieszenie wykonania obliczeń symulacyjnych uzyskuje się
poprzez uzgodnienie procedur internetowej wymiany informacji. Takie doświadczenie
uzyskane w realizacji prac nad modelem symulacyjnym, pozwala sprawniej wdrożyć
internetowe technologie eksploatacji systemu logistycznego w warunkach
przedsiębiorstwa o rozproszonej lokalizacji jednostek organizacyjnych na terenie całego
kraju. Można w tym przypadku mówić o pozytywnym wpływie zastosowania modelu
symulacyjnego na doskonalenie technologii wymiany informacji w eksploatacji systemu
logistycznego.
190
3. Analiza rezultatów zastosowań modeli symulacyjnych rachunku kosztów
logistyki w wybranych przedsiębiorstwach
W rozdziale tym przedstawiono syntetyczne rezultaty równoległych obliczeń
symulacyjnych kosztów spedycji towarów w dwu przedsiębiorstwach różnych branż,
które zostaną scharakteryzowane od strony najważniejszych parametrów
wyznaczających zakres zadań spedycyjnych wraz z analizą otrzymanych syntetycznych
wyników obliczeń symulacyjnych.
Narzędzia wspomagające planowanie i optymalizację tras transportu można podzielić na
trzy następujące grupy:
1. systemy planowania trasy przejazdu dla wskazanych punktów (rozwiązujące
problem komiwojażera)
2. systemy ewidencji wysyłek, wspomagające planowanie tras przez automatyczne
przypisywanie do zlecenia kodu relacji ze względu na kod pocztowy lub
miejscowość punktu dostawy
3. systemy planowania i optymalizacji transportu (routing and schedulig systems),
w których planowanie optymalnej trasy przejazdu i kolejności punktów na trasie
następuje równolegle z podziałem zleceń wysyłki na trasy przy jednoczesnym
uwzględnieniu charakterystyk związanych z datą i czasem dostawy, wymogami
ładunku i dostępnymi pojazdami
System zastosowany do badań symulacyjnych opisanych w rozdziale 3 to PLANTOUR,
reprezentujący trzecią, najbardziej zaawansowaną metodycznie grupę narzędzi. Szersze
aspekty zastosowań zarządzania logistycznego prezentuje Blaik(1999), szeroko ujmując
rozwiązania różnych problemów rozwiązań zaopatrzenia i dystrybucji oraz procesów
magazynowania. Szerzej problematykę projektowania i wdrażania systemów
informatycznych prezentuje Kummer(1992), ujmując fazy komputeryzacji funkcji
logistycznych przedsiębiorstwa i warunki projektowania efektywnych systemów.
Omawiane w formie kolejnych przykładów wyniki obliczeń modeli symulacyjnych
stanowią specyfikację efektów rozwiązań modelowych zastosowanych w systemie
PLANTUR.
PRZYKLAD 1
W przedsiębiorstwie nr 1 reprezentującym branże produkcji wyrobów alkoholowych
zadanie spedycyjne przedstawiało się następująco:
Okres badany: 1 miesiąc
Ładunki wywiezione do klientów w ramach badanego okresu:
−
Punktów dostawy 226
−
Wysyłek 1 376
−
Pojazdów 171
Koszty realizacji dostaw w badanym okresie wyniosły 481 597,00 zł.
191
Wyniki przeprowadzonych równolegle obliczeń symulacyjnych pozwalały uzyskać
następujące rezultaty:
WARIANT 1:
Założenia zasad planowania:
Planowanie z uwzględnieniem:
− wielkości dostaw
− dat dostaw
− godzin dostaw wg awizacji (narzuconych przez odbiorcę)
− godzin i dat spływu zamówień (planowanie na bieżąco)
− pracy magazynu na 2 zmiany 06:00-14:00 i 14:00-22:00
1 zmiana - 1 załoga załadunkowa
2 zmiana - 5 załóg załadunkowych
Koszty realizacji dostaw według wyników symulacji w Wariant 1 wyniosły
457 663,02 zł.
WARIANT 2:
− dat dostaw
− godzin dostaw wg awizacji (narzuconych przez odbiorcę)
− planowanie po zakończeniu przyjmowania zleceń
− pracy magazynu 24h
421 555,67 zł.
WARIANT 3:
− dat dostaw
− godzin dostaw 07:00-18:00 (narzuconych przez dostawcę)
− planowanie po zakończeniu przyjmowania zleceń
− pracy magazynu 24h
386 233,33 zł.
192
Tabela 1. Różnice kosztów rzeczywistych i wyników symulacji.
Źródło: opracowanie własne
WAGA
WARTOŚCI
RZECZYWISTE
SYMULACJA
WARIANT 1
WARIANT 2
WARIANT 3
2 343 398,00
2 343 398,00
2 343 398,00
2 343 398,00
ILOŚĆ
KARTONÓW
199 159,00
199 159,00
199 159,00
199 159,00
KM OGÓŁEM
273 830,40
273 830,40
235 780,10
201 903,70
PALET
3 943,00
3 943,00
3 943,00
3 943,00
TRAS
BRAK DANYCH
343
301
254
KOSZT
481 597,00 zł
457 663,02 zł
421 555,67 zł
386 233,33 zł
REDUKCJA
KOSZTÓW
nie dotyczy
23 933,98 zł
60 041,33 zł
95 363,67 zł
POZIOM
REDUKCJI
KOSZTÓW
nie dotyczy
5%
12,5%
19,8%
KOSZTY RZECZYWISTE
WARIANT 1
WARIANT 2
WARIANT 3
386 233,33 zł
421 555,67 zł
WYNIK
457 663,02 zł
481 597,00 zł
0
100 000 200 000 300 000 400 000 500 000
KOSZTY
Rysunek 1. Miesięczne koszty logistyki z wynikami trzech wariantów symulacji
wykonanych systemem PLANTUR. Źródło: opracowanie własne
193
Tabela 2. Zestawienie procentowych oszczędności kosztów dla trzech wariantów
organizacji służb logistycznych w przedsiębiorstwie.
WARIANT 1
5% - przy zastosowaniu PLANTOUR wg obecnych
zasad planowania tras
WARIANT 2
12,5% - przy zastosowaniu PLANTOUR i
przesunięciu momentu planowanie tras na po
zakończeniu przyjmowania zleceń (16:00-17:00).
WARIANT 3
19,8% - przy zastosowaniu PLANTOUR i zmianie
zasad awizacji dostaw na dostawę następnego dnia w
godzinach 07:00-18:00.
PRZYKLAD 2
W przedsiębiorstwie nr 2 reprezentującym branże przetwórstwa mięsnego jako zdanie
spedycyjne przyjęto tygodniowe zadania spedycyjne uznane przez przedstawicieli służb
marketingowych jako reprezentacyjne dla obrotów Firmy:
Okres badany: 1 tydzień
Ładunki wywiezione do klientów w ramach badanego okresu:
− Punktów dostawy ( 169 punktów)
− Wysyłek ( 391 dostaw)
− Pojazdów (33 pojazdy)
Koszty realizacji dostaw w badanym okresie wyniosły 56 491,00 zł.
− Daty dostawy
− Awizacji (godziny dostawy)
− Czasu załadunku
− Czasu rozładunku
− Danych logistycznych ładunków
− Położenia geograficzne punktów dostawy
− Sieci drogowej Polski
− Ładowności pojazdów
− Zasad rozliczeń z przewoźnikami
49 526,90 zł.
194
Tabela 3 Zestawienie oszczędności kosztów logistyki przedsiębiorstwa na podstawie
symulacji wykonanych dla reprezentatywnych danych tygodniowych. Źródło: obliczenia
własne
Koszty rzeczywiste okresu testowego
56 491,00 zł
Koszty okresu testowego w wyniku optymalizacji
49 526,90 zł
Redukcja kosztów
Poziom redukcji kosztów
Średnie koszty miesięczne
Średnia oszczędność miesięcznie
Oszczędności roczne
6 964,11 zł
12%
200 000,00 zł
24 655,63 zł
295 867,52 zł
Koszty licencji i wdrożenia oprogramowania systemu, którego rozwiązania zastosowano
do wyliczeń symulacji wynoszą 150 000,00 zł.
Przytoczone wyżej wyniki symulacji zostaną omówione we wnioskach koncentrujących
się na prezentacji aspektów utylitarnych wykonanych obliczeń symulacyjnych.
4. Wnioski
Na przykładzie 1 można zaobserwować ścisłą zależność pomiędzy poziomem
kosztów transportu a momentem planowania i wąsko ograniczonymi godzinami
dostawy. Kolejne warianty przedstawiają jak zmienia się poziom kosztów w zależności
od:
1. wariant 2: przesunięcie momentu planowania na końcowe godziny dnia pracy, tj. po
spłynięciu zamówień na dzień następny
2. wariant 3: przesunięcie momentu planowania na końcowe godziny dnia pracy, tj. po
spłynięciu zamówień na dzień następny i awizowaniu dostaw na następny dzień
między 07:00 a 18:00
Przykład 2 potwierdza zaobserwowaną zależność, jako że godziny awizacji w przypadku
branży mięsnej są w znakomitej większości przypadków określone na wczesne godziny
ranne, co znacząco ogranicza możliwości redukcji kosztów transportu w drodze
optymalizacji tras.
Osiągnięcie redukcji kosztów transportu w przykładzie 1, dzięki przesunięciu w czasie
momentu planowania tras jest możliwe wyłącznie dzięki zastosowaniu narzędzi
informatycznych, które dla badanych ilości zleceń wysyłki umożliwiają wygenerowanie
planu tras na następny dzień w ciągu 1 minuty, kilkudziesięciokrotnie skracając czas
niezbędny na planowanie (przeciętny czas planowania tras na następny dzień przez
pracowników w przykładzie 1 wynosił około 2-3 godzin w ciągu dnia), tym samym
195
umożliwiając przesunięcie w czasie momentu zamawiania pojazdów potrzebnych do
realizacji dostaw.
Kolejnymi czynnikami warunkującymi osiąganie redukcji kosztów w drodze
optymalizacji transportu przy wykorzystaniu systemów informatycznych są:
− Ilość punktów w sieci dystrybucji
− Zasięg terytorialny sieci dystrybucji
− Stopień koncentracji punktów dostaw sieci dystrybucji
− Dzienne ilości zleceń dostaw
Analizowane wyżej przykłady wykazały, że ilości zleceń i punktów są wystarczające w
obu przykładach, aby było możliwe wygenerowanie znaczących oszczędności
wynikających ze stosowanych rozwiązań organizacyjnych i warunków dostaw.
5. Źródła
1.
2.
3.
4.
5.
Blaik P., Logistyka – koncepcja zintegrowanego zarządzania
przedsiębiorstwem. PWE Warszawa 1999
Drelichowski L., Stan konsolidacji i logistyki agrobiznesu w otoczeniu
globalnych sieci handlowych. Organizacja i Kierowanie. nr 2(104), 2001, s.
101-115
Drelichowski L., Tendencje rozwoju e-commerce w polskich
przedsiębiorstwach różnych branż, Folia Oeconomica 157. wyd. Univ. Łódź.
.2003s.371-385.
Kummer S., Logistikim Mittelstand. Stand und Kontextfaktoren der Logistik in
mittelstandischen Unterachmen, Schaffer-Poeschel Verlag, Stuttgard 1992
Skowronek Cz., Sariusz-Wolski Z., Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE
Warszawa 1999
LUDOSŁAW DRELICHOWSKI
[email protected]
MICHAŁ KRAWCZYK
[email protected]
196
Iwona Grabara
Bariery stosowania innowacyjnych metod na przykładzie EDI
IWONA GRABARA
BARIERY STOSOWANIA INNOWACYJNYCH METOD
NA PRZYKŁADZIE EDI
W okresie stagnacji polskiej gospodarki i w perspektywie wejścia do
Unii Europejskiej należy sięgać po coraz nowsze techniki
i technologie informacyjne w celu zwiększenia efektywności działania
przedsiębiorstwa i konkurencyjności zarówno na rynku polskim jak i na
międzynarodowym. Na podstawie własnych obserwacji i badań
literaturowych przedstawiono najtrudniejsze do pokonania bariery
stosowania technologii szybkiego komunikowania i zdobywania
niezbędnych informacji ze wskazaniem na technologię EDI. Zwrócono
uwagę na znaczenie badań problematyki społeczeństwa informacyjnego.
Badania powinny być przeprowadzane w celu wskazania kierunku
działania przedsiębiorcom i władzom ustawodawczym likwidującego
istniejące bariery.
It is necessary to use more modern information techniques and
technologies to increase the efficiency of enterprise performance and its
competitive position on both, domestic and foreign markets during the
period of polish economy stagnancy and close perspective of entering the
European Union. This paper presents the most difficult barriers for fast
communication technologies improvement and achieving essential
information of EDI technology. These are based on own remarks and
literature analysis. Also, the meaning of information society problematic
is pointed out. The research should show the main direction of activity for
businessmen and legislative authorities, which liquidate the existing
barriers.
1. WPROWADZENIE
Globalizacja i wzrost konkurencji w perspektywie przystąpienia Polski do Unii
Europejskiej powoduje, że przedsiębiorstwa poszukują nowych koncepcji zarządzania,
zwiększających efektywność działania. Dzisiaj w Polsce wymaga się ukierunkowania
zarządzania przedsiębiorstwem na formułowanie i realizację strategicznych celów w
ścisłym powiązaniu z otoczeniem, co określa szanse oraz możliwości rozwoju
przedsiębiorstwa. Wzrastające potrzeby klientów oraz wciąż zwiększająca się liczba
konkurujących ze sobą przedsiębiorstw powodują, że przedsiębiorstwom bardzo trudno
jest zaistnieć na rynku, a w szczególności zdobyć pozycję lidera. Aby tego dokonać
197
firma powinna dążyć do sprzedaży produktów po najniższych cenach, najwyższej
jakości, ustalonym terminie dostawy, zamawianej ilości oraz w odpowiednim
asortymencie. Osiągnięcie tych celów będzie możliwe jedynie dzięki sprawnie i szybko
przebiegającej informacji, a taką możliwość stwarza stosowanie nowoczesnych technik i
technologii informatycznych oraz wprowadzanie i modyfikowanie metod zarządzania
wykorzystując najnowsze osiągnięcia nauki, prowadzące do przebudowy
przedsiębiorstw pod względem strukturalnym i organizacyjnym. Poprawnie
funkcjonujące przedsiębiorstwo powinno dążyć do zgrania w czasie wielu czynników
produkcji: ludzi, urządzeń, materiałów, części i podzespołów, środków transportu,
środków finansowych itd.
Efekty takie można osiągnąć poprzez wdrożenie zintegrowanego systemu
informatycznego zarządzania (IMIS – Intergrated Management Information Systems).
IMIS stanowi najwyższą formę ewolucyjną zastosowania technologii komputerowej do
wspomagania procesów zarządzania w przedsiębiorstwie. IMIS to otwarty, modułowo
zorganizowany kompleksowy system informatyczny, obsługujący wszystkie sfery jego
działalności, począwszy od marketingu, planowania i zaopatrzenia poprzez techniczne
przygotowanie produkcji i jej sterowanie, dystrybucję, sprzedaż, gospodarkę remontową,
prace finansowo – księgowe i gospodarkę kadrami, umożliwiający sprawowanie
kontroli, przeprowadzanie analiz i podejmowanie właściwych decyzji. Prawidłowo
działający IMIS wymaga szybkiej komunikacji i przepływu wartościowych informacji
wspomagających proces podejmowania decyzji. Wiele firm na świecie zdało sobie
sprawę, że stosowanie najnowocześniejszych technik i technologii wspomaganych
komputerowo jest podstawowym elementem utrzymania bądź zwiększenia
konkurencyjności na rynkach międzynarodowych.
2. Znaczenie badań problematyki społeczeństwa informacyjnego
Wybór odpowiednich technologii jako metody wspomagającej zarządzanie i
efektywne działanie przedsiębiorstwa, oparty jest na wynikach przeprowadzanych
badaniach. Jedne z pierwszych badań na temat poznania zapotrzebowań przedsiębiorstw
na najnowsze technologie i techniki informatyczne oraz implikacje ich stosowania
przeprowadzili P.R. Prabhaker, J.O. Goldhar i D. Lei. Rezultaty tych badań zostały
ogłoszone w „The Journal of Business & Industrial Marketing”. Badania udowodniły,
że firmy, które w sposób przemyślany, bez zbytniego pośpiech i odpowiednio
przygotowane strukturalnie i organizacyjnie zastosowały potrzebne moduły
informatyczne lub etapowo wdrażały zintegrowany system zarządzania, aby udoskonalić
komunikację i przyspieszyć przepływ istotnych informacji, ich analizę oraz proces
podejmowania decyzji na wszystkich szczeblach organizacyjnych, osiągnęły sukces na
własnym rynku i rynkach międzynarodowych61. Strateg Michael Porter zaobserwował,
61
Prabhaker, P. R., Goldhar J. O., Lei D., Marketing Implications Of Newer Manufacturing Technologies; The
Journal of Business & Industrial Marketing 10(luty) 1995, s.48-58
198
Iwona Grabara
że wraz z rozwojem technik informatycznych nastąpił postęp w dziedzinie szeroko
pojętej technologii informacyjnej. Efektem badań przeprowadzonych w zakresie nauk
społecznych, marketingu, zarządzania, inżynierii i wielu innych M. Porter stwierdził, że
globalna rywalizacja wymaga szybkiego adoptowania wszelkich innowacyjnych metod
zarządzania, ale musi to iść w parze z reorganizacją firmy62. Natomiast z badań
przeprowadzonych przez zespół L.B. Artman i R.E. Sabath63 wynikało, że największym
zainteresowaniem, bo aż w ponad 50 % ankietowanych firm, cieszyły się moduły
informatyzujące logistykę przedsiębiorstwa ze szczególnym uwzględnieniem
zarządzania łańcuchem dostaw. Powstawanie nowych metod zarządzania, rozwój
logistyki a zwłaszcza gwałtowny wzrost funkcjonalności łańcucha dostaw, nowe kanały
dystrybucji, zastępowanie stosunków konkurencyjnych współpracą zmierzającą do
lepszego reagowania na zapotrzebowanie rynku oraz wymagania klientów spowodowało
duże zapotrzebowanie firm na technologię szybkiego komunikowania i zdobywania
niezbędnych informacji. Możliwość taką stwarza zastosowanie technologii
Elektronicznej Wymiany Danych (EDI – Electronic Data Interchange).
Mimo oczywistych korzyści stosowania EDI w handlu typu B2B występuje wiele barier
trudnych do pokonania. Badania problematyki rozwoju społeczeństwa informacyjnego
przeprowadzano w krajach o wysokim poziomie rozwoju na przełomie lat 80 i 90–
tych64. Ustalono wówczas najtrudniejsze do pokonania przeszkody, przedstawiono
metody ich rozwiązania oraz zorganizowano pomoc dla małych i średnich firm
umożliwiającą korzystanie z EDI.
W Polsce tego typu badania są przeprowadzane zbyt pobieżnie, a specjaliści w tej
dziedzinie niewiele mogą zrobić. Coroczny Kongres Informatyki Polskiej przedstawia w
raportach wiele zaleceń i uwag niestety bez dalszej konsekwencji realizacyjnej. Jedno z
12 zaleceń przedstawionych w raporcie „Polska informatyka w Unii Europejskiej”
sumujących najważniejsze postulaty i oczekiwania środowiska informatycznego w
Polsce podnosi kwestię „podjęcia szeroko pojętych badań naukowych dotyczących
problematyki społeczeństwa informacyjnego, bo zbyt wiele procesów w tej dziedzinie
przebiega obecnie spontanicznie lub wyłącznie pod wpływem impulsów politycznych, a
zbyt mało jest natomiast przemyślanego sterowania (lub inspirowania) określonych
procesów oraz kontroli deklarowanych celów i osiąganych efektów”. Ponad to
„specjaliści badający, opracowujący i wdrażający strategie rozwoju społeczeństwa
informacyjnego powinni je stale konsultować z informatycznym środowiskiem
naukowym, zawodowym oraz biznesowym. Należy im umożliwić uzyskanie
podstawowej wiedzy na temat możliwości zastosowań systemów informacyjnych oraz
62
Porter, M. E., Van der Linde C., Green and Competitive: Ending the Stalemate; Harvard Business Review
73(maj)1995, s.120-134
63
Artman, L. B., Sabath R. E., Are You Ready for Change? American Shipper , 1995, s. 42-48
64
Watts C.A., Hogan P.T., Treleven M.D., Issues Influencing Use of Electronic Data Interchange Technology;
Mid–American Jurnal of Business, Vol.13, nr 2, 1998.
199
nabycie elementarnych umiejętności posługiwania się nimi”.65 Na podstawie badań
literaturowych i obserwacji gospodarowania przedsiębiorstw można
zauważyć, że istnieje i nadal pojawia się zbyt wiele przeszkód
ograniczających możliwość wykorzystywania w Polsce nowych technologii
informacyjnych, a zwłaszcza EDI mającej wpływ na rozwój organizacji wirtualnych,
które w niedalekiej przyszłości powinny stać się na polskim rynku wysoce opłacalne.
Badania dotyczące przezwyciężania trudności w stosowaniu systemów informatycznych
powinny dostarczać przedsiębiorstwom wiarygodnych, dokładnych informacji o
technikach i technologiach informatycznych zapewniających zwiększenie
konkurencyjności. Ocena innowacyjnych metod powinna być obiektywna i przedstawiać
zarówno zalety jak i wady ich adaptacji. Upowszechniane powinny być rezultaty i
doświadczenia firm, które mimo dużego ryzyka i kosztów odważyły się na przebudowę i
wdrażanie kolejnych modułów zintegrowanego systemu informatycznego zarządzania
uwzględniającego informatyczne metody i narzędzia optymalizujące funkcjonowanie
przedsiębiorstwa np. EDI. Zadaniem badań jest zmiana panujących tradycji i nawyków
w społeczeństwie polskim i wskazanie kierunków działania zarówno przedsiębiorcom
jak i władzom ustawodawczym likwidujących istniejące bariery. Wyniki badań muszą
przekonywać organizacje gospodarcze, że korzystanie z szeroko rozumianych
technologii informatycznych i Internetu mimo wysokich kosztów inwestycyjnych daje w
wymierne korzyści w zakresie redukcji kosztów, wzrostu zysków, oszczędności czasu.
Firma prowadząca działalność za pośrednictwem Internetu zmienia swój wizerunek,
przez co wzrasta zaufanie klientów a tym samym zwiększa się szansa na zdobywanie i
utrzymywanie stałych, zyskownych klientów.
3. Elektroniczna wymiana danych
Imperatywem każdej firmy w dobie rosnącej konkurencji jest doskonalenie
jakości usług i produktów, obsługi klienta i wydajności operacyjnej. Działania te
prowadzą do uzyskania przewagi na rynku, ale przy jednoczesnym nawiązywaniu
współpracy między różnymi organizacjami w zakresie produkcji, obsługi klienta,
logistyki, finansów itp. Narzędziem do osiągnięcia tak widzianej przewagi jest
elektroniczna wymiana danych (Electrinic Data Interchange – EDI).
Jest to technika, która wyrosła na bazie sieci komputerowych, a dokładniej mówiąc na
bazie poczty elektronicznej (Electronic Mail), polegająca na wymianie standardowo
sformatowanych danych między systemami informatycznymi partnerów przy
minimalnej interwencji człowieka. EDI łączy możliwości informatyki i telekomunikacji
w celu zlikwidowania mozolnej pracy związanej z generowaniem i przetwarzaniem
dokumentów papierowych. EDI nie jest rodzajem poczty elektronicznej, polega na
wymianie danych sformatowanych, które mogą być następnie jednoznacznie
65
Raport „Polska informatyka w Unii Europejskiej”, 3. Kongres Informatyki Polskiej, 2003.
200
Iwona Grabara
przetwarzane przez system informatyczny. EDI opiera się na zastosowaniu
standardowych komunikatów, będących odpowiednikiem zunifikowanego dokumentu
handlowego, przystosowanego do celów elektronicznej transmisji. Standardy opierają się
na ścisłych regułach gramatycznych oraz na określonym zbiorze słów. W celu uniknięcia
chaosu Organizacja Narodów Zjednoczonych postanowiła opracować (1986 r.) i
popierać jeden, uniwersalny standard, którym jest UN/EDIFACT (United Nations Rules
for Electronic Data Interchange for Administration, Commerce, and Transport).
Wymianę
standardowych
komunikatów
realizuje,
również
standardowe
oprogramowanie, w skład którego wchodzić musi konwerter oraz oprogramowanie
komunikacyjne związane z obsługą sieci komputerowej lub transmisją modemową.
Zadaniem konwertera jest przygotowanie standardowego komunikatu wykorzystując
dane użytkownika oraz dekodowanie komunikatu, w celu odczytania zawartych w nim
informacji. Innymi słowy, konwerter dokonuje konwersji danych ze standardu
obowiązującego w danym przedsiębiorstwie do standardu EDI i odwrotnie66.
Ujednolicenie formatu przesyłanych informacji i danych jest ważnym i koniecznym
czynnikiem warunkującym rozwój i korzystanie z EDI. Elektroniczna wymiana danych
jako technologia tworząca pomost między systemami informatycznymi
współpracujących ze sobą firm realizujących różne transakcje ma charakter globalny, to
też standaryzacja o zasięgu międzynarodowym jest nieodzowna. Obecnie najczęściej
używane standardy to:
− UN/EDIFACT – określa główne zasady tworzenia, przetwarzania, przesyłania i
bezpieczeństwa wymiany dokumentów elektronicznych oraz usprawnia
zastępowanie dokumentacji papierowej dokumentami elektronicznymi,
− SWIFT – standard finansowo-księgowy,
− ANSI X12 – standard amerykański67.
W zależności od stopnia zaawansowania techniki EDI w danej organizacji gospodarczej
wyróżnia się trzy poziomy zastosowań:
− usprawnienie obrotu dokumentowego poprzez innowację wystawiania
dokumentów z wykorzystaniem potrzebnych danych z baz danych firmy,
wysyłania, odbioru bez konieczności procedury doręczania, rejestracji i dekretacji
oraz wprowadzenia dokumentu do obiegu,
− usprawnienie sterowania procesami gospodarczymi m.in. obsługą dostaw na czas
(Just-in-Time), gdzie dostawca zapewnia określony, minimalny poziom zapasów
na linii produkcyjnej odbiorcy, a stan zapasów odbiorcy jest monitorowany,
uzupełniany w odpowiednim momencie oraz rejestrowany przy wykorzystaniu
66
Hałas E., Współczesne narzędzia informatyczne wspomagające przepływ towarów; Logistyka nr 3/2000, s.
62 –65
67
Chmielarz W., Handel elektroniczny nie tylko w gospodarce wirtualnej; Wydawnictwo Naukowe Wydz.
Zarządzania UW, Warszawa 2001, s.153
201
kodu kreskowego, który uruchamia automatycznie procedury: aktualizacji stanu
zapasów, księgowania, wystawiania i wysyłania polecenia zapłaty,
− tworzenie nowych organizacji gospodarczych w wyniku integracji istniejących
poprzez zapewnienie przesyłania danych między nimi i bezpośredniego
przetwarzania co powoduje powstawanie długoterminowych relacji z dostawcami i
obustronne korzyści w zakresie gwarancji dostaw i ich wielkości68.
EDI jest najczęściej wykorzystywana w takich dziedzinach gospodarki jak handel,
produkcja, transport, finanse, administracja. Komunikacja pomiędzy przedsiębiorstwami
polega na wymianie w postaci elektronicznej wszystkich możliwych
zestandaryzowanych dokumentów np.: formularzy zamówień, faktur, poleceń przelewu,
potwierdzeń zleceń i innych używanych w działalności gospodarczej.
Stosowanie technologii EDI daje wiele korzyści na wszystkich szczeblach
organizacyjnych przedsiębiorstwa, w związku z tym powstają korzyści operacyjne,
taktyczne i strategiczne.
Korzyści operacyjne to obniżenie kosztów związanych z przenoszeniem danych
pomiędzy różnymi aplikacjami systemów informatycznych. Dzięki automatyzacji
przenoszenia i wymiany danych powstają oszczędności finansowe i czasowe. Poprzez
wyeliminowanie wielokrotnego wprowadzania tych samych danych gwarantowana jest
zgodność danych elektronicznych z danymi rzeczywistymi i redukcja kłopotliwych i
kosztownych pomyłek.
Maleją wydatki związane z wysiłkiem i nakładem żmudnej pracy personelu przy
tworzeniu, kopiowaniu i przesyłaniu dokumentów papierowych. Maleją koszty własne
ponoszone na łączność(telefon, faks, poczta) i wymianę informacji pomiędzy firmami
tradycyjnymi metodami. Dzięki temu, że dokumenty EDI stworzono w sposób
analogiczny do dokumentów papierowych o ustalonej międzynarodowej postaci i za
pomocą tego samego języka, czas przekazywania informacji w nich zawartych jest
minimalny. Dodatkową korzyścią jest fakt, że wymiana może odbywać się bez względu
na rodzaj oprogramowania używanego przez firmy współpracujące69.
Do korzyści taktycznych należy maksymalne wykorzystanie zasobów ludzkich bez
zwiększania ilości zatrudnionego personelu i znaczne podniesienie wydajność pracy.
Dzięki szybkiej i dokładnej dystrybucji danych wewnątrz przedsiębiorstwa, analitycy
mogą optymalnie je wykorzystać i przekazać w postaci rzetelnych i wartościowych
informacji, aby umożliwić szybsze, właściwe i mniej ryzykowne podjęcie decyzji
dotyczących produkcji i potrzeb klienta. Tym samym nastąpi wzrost efektywności
produkcji poprzez zastosowanie systemu JiT (Just-in-Time) i realizacji dostaw na
żądanie – Lean Supply.
68
69
Hadyniak B.M., EDI, źródla i kierunki rozwoju, skutki; Materiały na II Krajową Konferencję EDI, Red.
M.Niedźwiedziński, Łódź 1994
Chmielarz W., Handel elektroniczny nie tylko w gospodarce wirtualnej, Wydawnictwo Naukowe Wydz.
Zarządzania UW, Warszawa 2001, s.152-153.
202
Iwona Grabara
EDI dostarczając aktualnych i dokładnych informacji decydentom na szczeblu
strategicznym poprzez podejmowanie szybkich i trafnych decyzji pozwala na uzyskanie
przewagi nad konkurencją i utrzymanie się na rynku. Pozwala zaopatrywać klienta we
właściwy produkt we właściwym czasie i we właściwe miejsce, co powoduje wzrost
lojalności wśród klientów i ich zadowolenie. Ma także znaczenie psychologiczne70, gdyż
korzystanie z EDI wzmaga zaufanie do partnera działającego w organizacji gospodarczej
i chęć długotrwałej współpracy. Na podstawie przeprowadzonych badań korzyści
stosowania EDI są znaczące. David H. Tobey w 1996r. zauważył, że w firmach
wykorzystujących technologię EDI, a w których filozofia działania oparta była na dwóch
kluczowych koncepcjach – innowacyjnej i jakościowej, produktywność wzrosła do 75%,
a redukcja kosztów zakupów i magazynowania zmalała o 90%71.
Mimo oczywistym korzyściom ze stosowania technologii EDI istnieją wciąż bariery,
które są trudne do przebycia zwłaszcza przez małe i średnie przedsiębiorstwa.
4. Bariery stosowania EDI
We wszystkich krajach istnieją i nadal powstają ciągle nowe przeszkody
utrudniające wprowadzanie i rozwój EDI:
− brak możliwości stworzenia jednego wspólnego, międzynarodowego standardu ze
względu na duże zróżnicowanie poszczególnych sektorów gospodarki,
− brak wiedzy z zakresu potrzeby stosowania standardów i korzyści płynących z tego
faktu,
− brak chęci zrezygnowania z wcześniej wypracowanych własnych regionalnych
standardów pełniących rolę międzynarodowych np. UKEDI w Wielkiej Brytanii,
ANSI X.1272 bądź branżowych jak np. SWIFT,
− brak współdziałania w skali międzynarodowej przy ustalaniu każdej pozycji
wspólnego elektronicznego dokumentu ze względu na silny konflikt interesów
poszczególnych grup użytkowników,
− konieczność zmiany przyzwyczajeń i tradycji w poszczególnych państwach,
− zbyt duże koszty wprowadzania EDI zwłaszcza tam gdzie słaba jest infrastruktura
telekomunikacyjna, a małe i średnie firmy pozbawione są pomocy państwa73.
Problemy elektronicznej wymiany danych dotyczą raczej aspektów związanych z
zarządzaniem a nie z wdrażaniem systemów informatycznych. Część informatyczna
stanowi jedynie kilkanaście procent ogółu problemów i rozwiązywana jest poprzez
70
jw.
Tobey David .H., Paperless Purchasing: Wish You Were Here. Automatic I.D. News 12(marzec) 1996, s.3637
72
Grabara J., Znaczenie EDI dla prawidłowo realizowanych zadań w obszarze logistyki odwrotnej; Acta
Univ.Lodz.Folia Oeconomica nr 167, Łódź 2003
73
71
203
zatrudnianie konsultantów lub wyspecjalizowanych firm. Większość jednak decyzji
związanych z wdrażaniem systemów informatycznych wraz z technologią EDI leży w
gestii grupy zajmującej się problemami organizacyjnymi. Elektroniczna wymiana
dokumentów nie może być rozpatrywana w oderwaniu od całego systemu
informacyjnego przedsiębiorstwa. Należy uwzględnić warunki otoczenia, problemy
dotyczące struktury organizacyjnej, komunikacji, motywacji, kultury organizacyjnej.
Należy wziąć także pod uwagę dotychczas istniejący obieg dokumentacji oraz istniejące
już systemy informatyczne. Aby osiągnąć wytyczone cele i korzyści z zastosowania EDI
musi istnieć integracja ze wszystkimi systemami informatycznymi. Tak więc
implementację technologii EDI należy rozpocząć od dokładnej analizy informacyjnodokumentacyjnej i stworzenia projektu systemu przyszłościowego.
Okazuje się, że rozwój EDI nie jest aż tak szybki, jakby można było się tego
spodziewać, sytuację taka przewidzieli V. Sriram i S. Banerjee przedstawiając w swych
opracowaniach dokładne zalecenia i szczegółowe procedury wdrażania EDI. Ostrzegali
oni także przed niebezpieczeństwem wynikającym z pochopnego i nieprzemyślanego
stosowania nowoczesnych technik i technologii informatycznych, zachęcali do
wdrażania EDI wraz z kolejnymi modułami zintegrowanego systemu informatycznego
zarządzania metodami na miarę ewolucji a nie rewolucji74.
Przed przedsiębiorstwami polskimi także stoi wiele barier uniemożliwiających
maksymalne wykorzystanie możliwości innowacyjnych technik i technologii
informatycznych. Najistotniejsze to:
− brak chęci poszerzania wiedzy z zakresu ekonomii i nowoczesnego zarządzania
firmą, tym samym odpowiedniego zrozumienia nowych koncepcji zarządzania
opartych na informatycznych systemach logistycznych i ich celów,
− brak dążenia do modernizacji zarządzania w kierunku zintegrowanego systemu
informatycznego zarządzania przedsiębiorstwem w makro-skali,
− trudności związane z przygotowaniem menażerów do wykorzystywania
posiadanych informacji (wiedza ekonomiczna, optymalna analiza danych,
umiejętność agregacji danych, powszechna symulacja procesów gospodarczych,
wizualizacja danych i informacji wspomagająca podejmowanie decyzji na
wszystkich szczeblach organizacyjnych, dobór odpowiednich środków
informatycznych),
− utrudnianie przepływu informacji poprzez małą niezawodność usług sieciowych i
telekomunikacyjnych oraz brak dużych ośrodków obliczeniowych z komputerami
dużej mocy,
− słaby rozwój baz i hurtowni danych wspomagających decyzje gospodarcze,
74
Sriram V., Banerjee S., Electronic Data Interchange: Does Its Adoption Change Purchasing Policies and
Procedures? International Journal of Purchasing and Materials Management 1(styczeń) 1994, s.31-40
204
Iwona Grabara
− brak popularyzowania wyników badań zachęcających do stosowania metod
innowacyjnych m.in. EDI i przedstawiających sposoby przezwyciężania
istniejących trudności,
− brak pomocy i poparcia rządu dla średnich i małych polskich firm, co powoduje
zbyt wysokie koszty ich przebudowy.
Zazwyczaj bariery utrudniające wdrażanie szeroko pojętych systemów informatycznych
z wykorzystaniem najnowszych technik transmisji danych mają charakter ekonomiczny
lub związane są z niską jakością połączeń i wysokimi kosztami usług
telekomunikacyjnych. Najważniejszym jednak problemem jest brak poparcia
kierownictwa dla modyfikacji istniejących systemów informacyjnych i wprowadzaniu
EDI. Ogólna chęć przebudowy istniejących i tworzenie nowych organizacji
gospodarczych, wzorując się na najlepszych organizacjach europejskich i światowych
mogłoby wymóc na władzach państwa uregulowanie przepisów prawnych dotyczących
firm telekomunikacyjnych mających na usługi monopol, nacisku na ochronę danych
osobowych utrudniającą przepływ informacji między poszczególnymi krajami,
obniżenia podatków przedsiębiorstwom dążącym do stworzenia e-businessu a także
otoczenie opieką małych i średnich firm chcących rozwijać się.
Kierownictwo jak i pracownicy często przeciwstawiają się wprowadzeniu do firmy
systemów informatycznych. Jest to spowodowane obawami przed: koniecznością
podwyższania kwalifikacji, wzrostem odpowiedzialności, redukcją etatów.
Kierownictwo rzadko jeszcze przywiązuje wagę do poszerzania własnej wiedzy z
zakresu zarządzania, wdrażania systemów komputerowych zintegrowanych z
Internetem, nie wykazuje chęci poznania możliwości Internetu i ich wykorzystania oraz
nauki języka angielskiego. Często wybierając system sugeruje się hasłami reklamowymi,
rzadziej konsultuje się z wyspecjalizowanymi firmami. Systemy informatyczne
kupowane są zazwyczaj bez wcześniej przygotowanego projektu usprawnienia
przedsiębiorstwa i wytyczonego celu działania, co związane jest ze złym rozumieniem
pojęcia nowoczesne zarządzanie.
Typowo polskie przedsiębiorstwa, które chcą istnieć i prosperować w perspektywie
przystąpienia do Unii Europejskiej powinny zacząć pojmować zarządzanie jako
działalność polegającą na podejmowaniu trafnych decyzji oraz sterowaniu wszystkimi
zasobami łącznie z ludźmi, procesami i informacjami w sposób jak najbardziej wydajny,
oszczędny i zgodny z racjonalnością działań gospodarczych w celu osiągnięcia
optymalnych efektów. Krótko mówiąc nowoczesne zarządzanie powinno być rozumiane
„jako całokształt wiedzy, umiejętności i gotowości ich stosowania przez podmioty
zarządzania połączone w zorganizowany sposób z materialnymi środkami
zarządzania”75.
W tak rozumianym zarządzaniu wyróżnia się podstawowe elementy umiejętnie
połączone w spójną całość. Należą do nich elementy „twarde” (hardware – technika
75
Solarz J.K., Narodowe style zarządzania. Mity czy fakty; Wrocław 1984
205
zarządzania), „miękkie” ( software – koncepcja zarządzania i organizacyjne (orgware –
organizacja zarządzania). Dzięki temu tworzy się style zarządzania uwzględniające
charakter narodu, jego kulturę pracy i poszanowanie nadrzędnych wartości. W stylach
tych dominują obecnie trzy podejścia: systemowe, perspektywiczne i globalne, które
charakteryzuje się takimi cechami jak:
− myślenie w skali globalnej,
− coraz częstsze nastawienie na rynki światowe,
− ciągłe poszukiwanie rozwiązań innowacyjnych,
− modyfikowanie działalności przedsiębiorstw w zależności od zmieniającego się
otoczenia, charakteru rynku i rozwijającej się konkurencji76.
Jeżeli kierownictwo najwyższego szczebla wszelkiego rodzaju przedsiębiorstw i
urzędów państwowych zwróci uwagę na obszary najbardziej kluczowe dla firmy, które
w największym stopniu przyczyniają się do tworzenia największej wartości dodanej, i
decydują o pozycji firmy na rynku oraz mają w sobie największy potencjał do poprawy,
to przebudowa polskich przedsiębiorstw na pewno przebiegnie łatwiej i szybciej.
Zrozumienie istoty nowoczesnego zarządzania i poparcie modernizacji przedsiębiorstwa
przez kierownictwo ma olbrzymi wpływ na przebieg tego trudnego zadania i na postawę
pracowników niższych szczebli. Dowiodły tego badania ankietowe zapoczątkowane
przez V.A. Zeithaml’a w 1981r.77 i kontynuowane przez zespół B. Farbey, F. Land,
D. Targett w 1993r. i M. MacLeod’a w 1996r78. Początkową niechęć do jakichkolwiek
modyfikacji systemów informacyjnych i wprowadzenia nowych technologii
informatycznych zmieniła popularyzacja rezultatów badań ankietowych opracowanych
wg wcześniej zaprojektowanego modelu teoretycznego. Uświadomiono przedstawicieli
różnych przedsiębiorstw o najczęściej występujących trudnościach przy wdrażaniu
innowacyjnych metod m.in. EDI z jednoczesnym przedstawieniem zaradczych metod
ich zmniejszania bądź unicestwiania.
Najistotniejszym problemem jest odpowiednie zrozumienie nowych koncepcji
zarządzania i celów ze szczególnym uwzględnieniem decydującej roli ludzi, ludzi jako
pracowników, a także jako klientów. Pomocne w tym przypadku są systemy logistyczne
wspomagane systemami informatycznymi.
Logistyka staje się tą dziedziną wiedzy, która na bazie systemów informatycznych,
prowadzi do integracji organizacji, by zapewnić optymalne funkcjonowanie łańcuchów
zaopatrzeniowych od momentu pozyskania surowców, przez ich przetwarzanie,
dystrybucję, aż do dostarczenia finalnemu odbiorcy79. „Istotą logistyki jest, bowiem
76
Penc J., Decyzje w zarządzaniu; Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1995
Zeithaml V.A., How Consumer Evaluation Processes Differ between Goods and Services.
In James H. Donnelly and William R. George, Eds.; Marketing of ServicesIL: American Marketing
Association. , Chicago, 1981
78
Watts C.A., Hogan P.T., Treleven M.D., Issues Influencing Use of Electronic Data Interchange Technology.
Mid–American Jurnal of Business, Vol.13, nr 2, 1998
79
Abt S., Systemy logistyczne wyzwaniem dla informatyków; Informatyka 7/95
77
206
Iwona Grabara
sterowanie procesami przepływu wszelkich zasobów (materiałów, informacji,
surowców, wyrobów gotowych, pracowników itd.) w systemach tj. w ramach
przedsiębiorstwa,
pomiędzy
przedsiębiorstwem
a rynkami zaopatrzenia i zbytu oraz w sieci przedsiębiorstw – w kanałach i łańcuchach
logistycznych. Celem logistyki jest integracja tych przepływów w wymiarze czasu i
przestrzeni, aby:
− zoptymalizować koszty realizacji tych procesów,
− zapewnić najwyższy możliwy, przy danym poziomie kosztów, standard obsługi
klienta (wewnętrznego i zewnętrznego)”80.
Coraz częściej to nie logistyka jest traktowana jako podsystem przedsiębiorstwa, lecz
przedsiębiorstwo stanowi element systemu logistycznego. Im większy zakres integracji
procesów przepływów zasobów, tym większe znaczenie ekonomiczne działań
logistycznych. Kierownictwo przedsiębiorstw powinno zrozumieć, że systemowe
podejście we współczesnej logistyce zapewnia optymalizację systemu, a wszystkie
elementy systemu logistycznego podporządkowane są wspólnemu, ogólnemu celowi i
zmierzają do takich form współdziałania, które zapewniają pozytywną ocenę całego
systemu logistycznego i efektywne działanie całej organizacji gospodarczej. Podstawą
optymalnego systemu logistycznego jest szybka i aktualna informacja. Należy ją
traktować jako czynnik produkcji, równie istotny jak siła robocza, kapitał i środki pracy.
Jak twierdzi J.Penc, informacja to katalizator zarządzania; czynnik, który scala funkcje
zarządzania i warunkuje jego skuteczność81.
Warunkiem koniecznym funkcjonowania systemów logistycznych w sposób optymalny
jest zastosowanie w tych systemach informatyki. Komputerowe wspomaganie systemów
informacyjnych ma strategiczne znaczenie dla przedsiębiorstwa. Stosowane techniki i
środki informatyczne umiejętnie wdrożone i wykorzystane umożliwiają
maksymalizowanie zysków zarówno w firmie, w ogniwie łańcucha logistycznego, jak i
w całym łańcuchu dostaw.
Podstawowym zadaniem dla menedżera odpowiedzialnego za informatyzację systemu
zarządzania w przedsiębiorstwie jest określenie zakresu rzeczowego, przedmiotowego
dla tych zbiorów danych źródłowych, które mają zasadnicze znaczenie w procesach
planowania i koordynacji zarządzania logistycznego a tym samym całego
przedsiębiorstwa, poprzez monitoring i controlling wszystkich operacji gospodarczych.
Informatyzacja w przedsiębiorstwie sprowadza się zarówno do tworzenia architektury
systemów informatycznych jak i do sposobu wykorzystania ich. Menażer, zatem
powinien posiadać umiejętność szybkiego wykorzystania wszystkich, wartościowych
informacji znajdujących się w jego posiadaniu oraz przesłania ich w postaci czytelnej i
zrozumiałej do decydentów. Umiejętność taka wymaga wiedzy z zakresu ekonomii,
80
Chaberek M., Logistyka – Zarządzanie logistyczne – Zarządzanie logistyk;. Gospodarka Materiałowa i
Logistyka 9/2000
81
Penc J., Strategie zarządzania. Perspektyficzne myślenie. Systemowe działanie; Agencja Wydawnicza
PLACE, Warszawa 1996
207
analizy i agregacji danych, symulacji, stosowania wizualizacji danych i informacji
wspomagającej zdobywanie wiedzy oraz doboru odpowiednich środków
informatycznych.
Rzadko pracownicy odpowiedzialni za wdrażanie systemów informatycznych posiadają
te umiejętności i rozumieją nowoczesny mechanizm działania organizacji gospodarczej.
Często nie zdają sobie sprawy, że logistyczny system informacji musi być systemem
otwartym, umożliwiającym połączenie się zarówno z sieciami lokalnymi jak i
rozległymi. Ważną cechą logistycznego systemu informacji jest także jednolitość jego
wszystkich elementów, bez względu na to czy są one częściami składowymi systemu
jednego przedsiębiorstwa czy grupy przedsiębiorstw, a ich sieć informacyjna powinna
charakteryzować się wyraźnym sprzężeniem zwrotnym i służyć zarówno celom
jednostronnego przekazu jak i dwustronnej wymianie informacji w różnej postaci
między dowolnymi partnerami rynkowymi.
Analizy, decyzje
i sterowanie
Sieci
teleinformatyczne
EDI
LSI
EDI AI
Just-in-time
EDI
Dostawcy
Zaopatrzenie
Banki danych
i serwis
Sieci
teleinf.
Produkcja
GPS
Wyniki badań
marketingowych
AI
Transport Magazynowanie
Dystrybucja
MRP
EDI
AI
szybka
odpowiedź
Marketing
i sprzedaż
EDI
Sieci teleinf.
Klient
Gromadzenie
i recykling
zużytych dóbr
Przepływ dóbr fizycznych wspomagany przez system klasy
MRP
MRP
MPS
DRP
DRP
DRP
MRP
Rysunek 1. Logistyczny system informacji
Źródło: Opracowanie własne na podstawie [17] [18]
Graficzne przedstawienie logistycznego systemu informatycznego (LSI) potwierdza, że
sprawnie funkcjonujący LSI wpływa na kondycję całego przedsiębiorstwa i opiera się na
szeroko pojętej infrastrukturze teleinformatycznej, która jest podstawą stosowania
208
Iwona Grabara
dalszych rozwiązań technicznych. Dlatego EDI w oderwaniu od całego systemu
informacyjnego organizacji nie zapewnia wszystkich korzyści. EDI jako system
międzyorganizacyjny zapewnia zbieranie i przesyłanie informacji prawie w każdym
ogniwie łańcucha dostaw. EDI pozwala osiągnąć korzyści dzięki usprawnieniu obsługi
klientów, gospodarki materiałowej przez krótsze terminy dostaw, obniżenie poziomu
zapasów, trafne i precyzyjne prognozy zbytu, usprawnieniu możliwości stosowania
strategii JiT oraz stosowaniu strategii marketingowych. Technologia EDI oraz koncepcja
systemów otwartych pozwalają realizować zasadę tzw. integracji progresywnej82.
W elektronicznej wymianie dokumentów jest wykorzystywana technika automatycznej
identyfikacji towarów (AI) wykorzystująca kody kreskowe. Technika AI jest
wykorzystywana w wielu procesach m.in.w: zaopatrzeniu, produkcji, transporcie,
magazynowaniu, handlu. EDI i AI są ściśle ze sobą powiązane i są nieodłącznym
elementem zintegrowanego systemu informatycznego zarządzania. Jednakże gwarancją
efektywnego działania transmisji dokumentów jest dostępność i niezawodność usług
sieciowych i telekomunikacyjnych. Niestety jest to jedna z następnych barier stawianych
przed polskim przedsiębiorstwem. W Polsce niestety nadal jest wysoki koszt usług
telekomunikacyjnych spowodowany stosowaniem w tej branży praktyk
monopolistycznych oraz występujące braki w rozwoju infrastruktury. Postęp techniczny
w dziedzinie sposobu transmisji danych jest niewystarczająco szybki, co wraz z
przyrostem użytkowników Internetu powoduje tłok w sieci i ciągłe problemy z
szybkością emisji.
Duże znaczenie w systemie informacyjnym organizacji zwłaszcza w procesie
przewozowym odgrywa także łączność satelitarna. Transport charakteryzujący się
dużym rozproszeniem taboru wykorzystuje system nawigacyjny GPS. System ten wraz z
sieciami opartymi o łącza satelitarne zapewnia optymalizację fizycznego
przemieszczania towarów i dokładne określenie położenia przemieszczanych towarów w
każdym momencie procesu.
Integracja EDI z całym systemem informacyjnym organizacji musi odbywać się w
relacji do otoczenia. Ono nadaje kształt działalności przedsiębiorstwa poprzez
uwzględnienie w systemach informacyjnych istotnych problemów ekonomicznych,
społecznych, geograficznych, kulturowych itp. Samodzielnie działająca technologia EDI
w przedsiębiorstwie i służąca jedynie do przesyłania dokumentów i informacji nie daje
przewidywanych efektów. Faktyczne efekty daje dążenie do integracji I kompleksowości
wszystkich
modułów
informatycznych,
stwarzając
zintegrowany
system
informatycznego zarządzania IMIS w skali makro, co prowadzi do powstawania
popularnych w krajach rozwiniętych gospodarczo przedsiębiorstw wirtualnych, które na
polskim rynku w przyszłości mają olbrzymie możliwości i duże perspektywy rozwoju.
Na rynku polskim można spotkać wiele zintegrowanych systemów informatycznych
wspomagających efektywną działalność przedsiębiorstwa. Niewiele jednak polskich firm
82
Adamczewski P., Wdrożeniowe uwarunkowania zintegrowanych systemów informatycznych; Akademicka
Oficyna Wydawnicza PLJ, Warszawa 1998
209
decyduje się na zakup i wdrażanie takiego systemu. Częściej są one stosowane w dużych
przedsiębiorstwach z udziałem kapitału zagranicznego.
W Polsce przedsiębiorstwa najczęściej decydują się na zakup systemów klasy ERP,
które do niedawna były najpopularniejszymi. Systemy te jednak nie zawsze są
kompletne, często ograniczają się tylko do kilku najważniejszych modułów.
Zintegrowany system ERP zawiera moduły wspomagające między innymi: finanse,
produkcję, logistykę i dystrybucję, marketing, zarzadzanie projektami, usługi, płace i
kadry, raportowanie, obieg dokumentów. Przedsiębiorstwa wdrażają przeważnie tylko
niektóre z nich.
Obecnie na rynku polskim dostępne są oprogramowania klasy CRM (Customer
Relationship Management) i SCM (Supply Chain Management), jednak do zakupu tych
systemów rynek dojrzewa powoli.
A przecież obsługa klienta, jakość i poziom obsługi to obszar zainteresowania każdego
przedsiębiorstwa chcącego istnieć na rynku. Poziom obsługi klienta zależy od szeregu
decyzji podejmowanych w sferze transportu, zapasów, składów, prognozowania popytu i
zamówień zaopatrzeniowych, czyli w zakresie logistyki, finansów i w zakresie innych
obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa. Chcąc więc zapewnić wysoki poziom
obsługi klienta, przedsiębiorstwa polskie powinny dążyć do przebudowy i wdrażania
systemów wspomagających ich działalność. John J.Coyle, Edward J.Bardi i C.Jahn
Langley w książce „The Management of business Logistics” określają obsługę klienta
jako „paliwo, które napędza silnik łańcucha logistycznego”83.
Z oprogramowania klasy ERP, CRM korzystają na całym świecie firmy handlowe,
banki, towarzystwa emerytalne i ubezpieczeniowe, instytucje publiczne – szpitale,
uczelnie, urzędy. W Polsce istnieje jeszcze wiele problemów między innymi
gospodarczych i finansowych, utrudniających przebudowę przedsiębiorstw i wdrażanie
zintegrowanych systemów wspomagających ich działalność.
5. Podsumowanie
W niniejszym artykule zaprezentowano możliwości i perspektywy stosowania
technologii informacyjnych wspomagających zintegrowany system informatycznego
zarządzania IMIS. Celem całego zintegrowanego sytemu powinno być rozszerzenie
wymiany danych na całe otoczenie organizacji zapewniające:
− obsługę informacyjną łańcucha dostaw,
− wymianę danych z sektorem finansowym i administracji państwowej,
− zarządzanie klientami zinstytucjonalizowanymi i indywidualnymi,
83
Coyle John J., Bardi Edward J., Langley Jr C.John, The Management of Bisiness Logistics; West Publishing
company, Minneapoli St. Paul 1996
210
Iwona Grabara
− możliwość włączania do systemu klientów wewnętrznych, własnych pracowników,
kadry zarządzającej oraz współpracowników firmy84.
Nie będzie on jednak osiągnięty, jeżeli system nie będzie korzystał z Internetu
i technologii EDI.
Wejście Polski do struktur unijnych zwiększy szanse wejścia firm polskich na inne
rynki, ale wymaga to szybkiego przystosowania się do wymogów dyktowanych przez
kraje europejskie. Dlatego omówione w artykule bariery utrudniające stosowanie
innowacyjnych metod jak najszybciej należy zminimalizować, aby przedsiębiorstwa
mogły bez większego ryzyka podjąć przebudowę i prowadzić działania w kierunku
tworzenia firm wirtualnych. Pomocne w przezwyciężaniu wszelkich problemów jest
przeprowadzanie badań dostarczających informacji na temat największych trudności
wynikających głównie z przyczyn technologicznych, ekonomicznych, organizacyjnych,
prawnych i psychologicznych. Wyniki badań muszą także przekonywać kadrę
zarządzająca do konieczności przebudowy przedsiębiorstwa w celu uzyskania w
przyszłości wymiernych korzyści w zakresie redukcji stałych i inwestycyjnych kosztów,
oszczędności czasu i wzrostu zysków, z jednoczesnym wskazaniem kierunków działania
likwidujących najtrudniejsze przeszkody. Dostosowanie organizacji gospodarczych w
Polsce do poziomu światowego i do wymogów Unii Europejskiej można osiągnąć
poprzez właściwą politykę rządu, odpowiednie szkolenia i przedstawianie możliwości i
metod uczenia się od lepszych oraz poprzez ścisłą współpracę ze specjalistami z zakresu
informatyki, logistyki, analizy i diagnozy.
6. Źródła
1. Abt S., Systemy logistyczne wyzwaniem dla informatyków; Informatyka 7/95
2. Adamczewski P., Wdrożeniowe uwarunkowania zintegrowanych systemów
informatycznych; Akademicka Oficyna Wydawnicza PLJ, Warszawa 1998
3. Artman, L. B., Sabath R. E.: Are You Ready for Change? American Shipper ,
1995, s. 42-48
4. Chaberek M., Logistyka – Zarządzanie logistyczne – Zarządzanie logistyk;.
Gospodarka Materiałowa i Logistyka 9/2000
5. Chmielarz W., Handel elektroniczny nie tylko w gospodarce wirtualnej;
Wydawnictwo Naukowe Wydz. Zarządzania UW, Warszawa 2001
6. Coyle John J., Bardi Edward J., Langley Jr C.John, The Management of Bisiness
Logistics; West Publishing company, Minneapoli St. Paul 1996
7. Grabara J., Znaczenie EDI dla prawidłowo realizowanych zadań w obszarze
logistyki odwrotnej; Acta Univ.Lodz.Folia Oeconomica nr 167, Łódź 2003
8. Hadyniak B.M., EDI, źródla i kierunki rozwoju, skutki; Materiały na II Krajową
Konferencję EDI, Red. M.Niedźwiedziński, Łódź 1994
84
211
9. Hałas E., Współczesne narzędzia informatyczne wspomagające przepływ
towarów; Logistyka nr 3/2000, s. 62 –65
10.Penc J., Decyzje w zarządzaniu; Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków
1995
11.Penc J., Strategie zarządzania. Perspektyficzne myślenie. Systemowe działanie;
Agencja Wydawnicza PLACE, Warszawa 1996
12.Porter M. E., Van der Linde C., Green and Competitive: Ending the Stalemate;
Harvard Business Review 73(maj)1995, s.120-134
13.Prabhaker P. R., Goldhar J. O., Lei D., Marketing Implications Of Newer
Manufacturing Technologies; The Journal of Business & Industrial Marketing
10(luty) 1995, s.48-58
14.Raport „Polska informatyka w Unii Europejskiej”; 3. Kongres Informatyki
Polskiej, 2003.
15.Solarz J.K., Narodowe style zarządzania. Mity czy fakty; Wrocław 1984
16.Sriram V., Banerjee S., Electronic Data Interchange: Does Its Adoption Change
Purchasing Policies and Procedures? International Journal of Purchasing and
Materials Management 1(styczeń) 1994, s.31-40
17.Szymczak M., Logistyczny system informacji; Logistyka 1/96
18.The International Center for Competitive Excellence, Uniwersytet Północnej
Florydy1994
19.Tobey David .H., Paperless Purchasing: Wish You Were Here. Automatic I.D.
News 12(marzec) 1996, s.36-37
20.Watts C.A., Hogan P.T., Treleven M.D., Issues Influencing Use of Electronic
Data Interchange Technology; Mid–American Jurnal of Business, Vol.13, nr 2,
1998
21.Zeithaml V.A., How Consumer Evaluation Processes Differ between Goods and
Services. In James H. Donnelly and William R. George, Eds.; Marketing of
ServicesIL: American Marketing Association. , Chicago, 1981
212
Integracja ruchu telefonicznego z transmisją danych: technologia Voice over IP
WŁODZIMIERZ MOSOROW
DOMINIK SANKOWSKI
INTEGRACJA RUCHU TELEFONICZNEGO Z TRANSMISJĄ DANYCH:
TECHNOLOGIA VOICE OVER IP
W artykule została przedstawiona analiza technologii VoIP (Voice
over IP) wraz z jej dokładnym opisem możliwości i wymogów. VoIP jest
technologią służąca do przesyłania głosu poprzez sieć pakietową. Jej
głównym założeniem jest integracja ruchu telefonicznego z transmisją
danych i stworzenie jednej uniwersalnej sieci mogącej przenosić każdy
rodzaj danych. Połączenie sieci transmisji danych i głosu, powoduje m.in.
obniżenie kosztów rozmów telefonicznych.
VoIP (Voice over IP) technology and its possibilities are presented. It
has been shown that VoIP is technology, which enables voice
transmission in a packet network. The technology based on integration
between phone traffic and data transmission creates joint universal
network to transmit any type of data. Such integration decreases a cost of
phone calls in practice.
1. Wstęp
Poczta elektroniczna, IRC, chat, to są usługi, z których na co dzień korzystają
miliony użytkowników Internetu. Porozumiewanie się za pomocą klawiatury
komputerów nie wyeliminuje jednak potrzeby, czy też konieczności, przeprowadzenia
zwykłej rozmowy telefonicznej. Ten znany, od ponad stu lat, sposób komunikowania się
jest wciąż najchętniej stosowany. W dobie powszechnej integracji wszelkich usług
telekomunikacyjnych nic nie stoi na przeszkodzie, aby komputer spełniał funkcję
zwykłego telefonu.
Jeszcze do niedawna, głos można było przesyłać tylko przez konwencjonalne sieci
telefoniczne, w postaci sygnałów analogowych lub impulsów cyfrowych. Dostępne
obecnie sieci komputerowe, które jeszcze kilka lat temu służyły wyłącznie do
przesyłania danych, pracują teraz tak szybko, że można przez nie przesyłać głos.
Technologia, która umożliwia przesyłanie głosu z wykorzystaniem łączy transmisji
danych to Voice over IP, czyli technologia przesyłania głosu przez sieć IP [1]. Jej
głównym założeniem jest integracja ruchu telefonicznego z transmisją danych i
stworzenie jednej uniwersalnej sieci, która może przenosić każdy rodzaj ruchu.
213
Technologią VoIP zajmuje się wiele firm produkujących sprzęt i oprogramowanie dla
telekomunikacji, a także większość operatorów telekomunikacyjnych.
Niniejszy artykuł przedstawia przegląd technologii VoIP, zalety i wady jej stosowania.
Ponadto w artykule zaprezentowano wyniki badań na temat rynku VoIP w Polsce i
przedstawiono zagadnienia prawne dotyczące tej technologii oraz perspektywy jej
dynamicznego rozwoju.
2. Telefonia internetowa
Historia VoIP sięga roku 1995, kiedy firma VocalTec (www.vocaltec.com)
opracowała pierwsze oprogramowanie komputerowe umożliwiające rozmowę przez sieć
IP. Rys. 1 przedstawia okno aplikacji Internet Phone tego pierwszy umożliwiającego
rozmowę w Internecie.
Rysunek 1. Internet Phone – pierwszy program umożliwiający rozmowę w
Internecie. Źródło: [6]
Pojawiły się spekulacje, że nowy, rewolucyjny produkt będzie bardzo poważną
konkurencją dla „zwykłej” telefonii. Przeciwnicy twierdzili, że użytkownicy sieciowych
telefonów doprowadzą w szybkim czasie do całkowitego „zapchania” łącz, jednak żadna
z tych prognoz nie sprawdziła się. Wprawdzie, po sukcesie prekursora, programy do
telefonowania przez Internet zaczęły być bardzo popularne, jednak ich znaczenie jest
obecnie daleko mniejsze niż to pierwotnie przewidywano.
Możliwość wykorzystania sieci IP do przenoszenia ruchu telefonicznego stała się
ostatnio punktem zainteresowania wielu firm i organizacji zajmujących się
telekomunikacją. Początkowo prace nad VoIP skupiały się nad produktami
pozwalającymi obniżyć koszty rozmów międzymiastowych i międzynarodowych, które
214
w publicznych sieciach telefonicznych są wysokie i zależą od odległości miejsca, z
którym chcemy się połączyć. Obecnie VoIP zaczyna być postrzegany jako alternatywa
dla zwykłych sieci telefonicznych.
W Polsce technologię VoIP wprowadziła Polska Telefonia Cyfrowa (operator sieci Era
GSM) w 2000 r., jako alternatywę dla połączeń zagranicznych idących drogami
Telekomunikacji Polskiej S.A. Fakt ten spowodował wiele zamieszania; Ministerstwo
Łączności, PITiP i kilka innych urzędów wystosowało pisma, że wykorzystanie tej
technologii jest niezgodne z polskim prawem. Następnie jednak okazało się, że to ustawa o
łączności jest po prostu przestarzała [3].
3. Zasada funkcjonowania pakietowego przesyłania głosu [5]
Nazwa VoIP wynika z zastosowania protokołu internetowego IP (Internet Protocol)
do transmisji mowy. Przyjęte pojęcie nie zawsze jednak jest rozumiane w sposób ścisły,
ponieważ struktura Internetu zawiera w sobie stos różnych protokołów. W szkielecie
sieci mogą występować technologie ATM (Asynchronous Transfer Mode) i Frame Relay
(FR), a sieć dostępowa może być zbudowana na bazie protokołów xDSL (Digital
Subscriber Line) (rys.2).
.
Rysunek 2. Sieć oparta o protokół IP. Źródło: [5]
Dlatego też, często można się spotykać z pojęciami VoATM (Voice over ATM), VoFR
(Voice over Frame Relay), VoDSL (Voice over DSL) określającymi pakietowe
przesyłanie głosu.
Sieci szkieletowe zbudowane w technologiach ATM i Frame Relay są przezroczyste dla
protokołów wyższego rzędu, w tym IP. Dodatkowo, technologia ATM, poprzez
odpowiednie warstwy adaptacyjne, ma możliwość przesyłania informacji
charakteryzujących się różnymi parametrami,. Pomimo istniejącej możliwości
przesyłania głosu poprzez ATM, przy wykorzystaniu zaawansowanych technik
kompresji, typowo korzysta się z warstwy adaptacyjnej przystosowanej do transmisji
danych. Przez nią przesyła się pakiety w standardzie IP, które przenoszą dane
215
zawierające głos przetworzony do tej postaci dzięki technice VoIP. Widać zatem, że
pomimo wykorzystania na drodze transmisyjnej struktury sieci opartej na protokole
ATM, technologia transmisji głosu przez ATM nie musi zostać wykorzystana.
Podobne rozumowanie można przeprowadzić dla sieci szkieletowej opartej o protokół
Frame Relay. Z tym wyjątkiem, że termin VoFR ma w tym przypadku pełne
uzasadnienie. Biorąc pod uwagę powyższe przykłady należy stwierdzić, że
wykorzystanie technologii sieci szkieletowych opartych o protokoły inne niż protokół IP
nie wyklucza stosowania tam technologii VoIP w przedstawiony sposób.
Usługa VoIP polega na stworzeniu cyfrowej reprezentacji sygnału mowy, poddaniu go
odpowiedniej kompresji i podzieleniu na pakiety. Taki strumień pakietów jest następnie
przesyłany za pomocą sieci pakietowej, wraz z innymi danymi pochodzącymi na
przykład od komputerów. W węźle odbiorczym cały proces jest odtwarzany w
odwrotnym kierunku, dzięki czemu otrzymujemy ponownie sygnał głosu [2,4].
Sieć IP może być dowolną siecią z komutacją pakietów taką jak Internet, Intranet, ATM,
Frame Relay czy też sieć oparta na łączach T1 (E1) lub zwykłe połączenie telefoniczne.
Słowa wypowiadane przez człowieka to fala akustyczna. Tradycyjna telefonia
przekształca słowa na sygnał analogowy (albo cyfrowy) i transmituje go przez sieć;
jednak razem z sygnałem występują również szumy. Proporcjonalnie do wzmacniania
sygnału szumy są również wzmacniane. Jeśli natomiast przekonwertujemy mowę na
postać cyfrową, mamy do czynienia wyłącznie z bitami.
Głos w postaci bitów (takich jak przy przesyłaniu danych) można przesyłać w sieciach o
mniejszej przepustowości niż sieci wykorzystywane w tradycyjnej telefonii cyfrowej.
Wykorzystując tradycyjną telefonię cyfrową, aplikacja przesyłająca głos musi mieć do
dyspozycji pasmo przenoszenia danych o szerokości 64 kbps. Przy użyciu technologii
VoIP wystarczy pasmo 16 kb/s, a po zastosowaniu dodatkowych technik
(kompresowanie danych) wystarczy nawet łącze oferujące przepustowość rzędu 6 kb/s.
Nie ma tu żadnych szumów i mowę taką można wielokrotnie powielać, bez obawy o
pogorszenie jej jakości. Jest to jedna z podstawowych zalet technologii cyfrowej. Do
przekształcenia głosu na postać cyfrową używana jest modulacja impulsowo-kodowa
(PCM - Pulse Code Modulation) [2].
Cała droga głosu w technologii VoIP jest pokazana na rys. 3.
sygnał
mowy
A/C
sygnał
mowy
kompresja
podział
na pakiety
IP
łączenie
pakietów
dekompresja
Rysunek 3. Droga głosu w technologii VoIP.
C/A
216
Przy użyciu modulacji impulsowo-kodowej można przedstawić standardowy sygnał
telefoniczny o paśmie 4 kHz, za pomocą cyfrowego ciągu znaków (0 i 1), w paśmie o
przepływności 64 kbit/s. Jest to możliwe, ponieważ PCM próbkuje sygnał analogowy 8
tysięcy razy na sekundę i używa 8 bitów do kodowania. Z modulacji impulsowokodowej korzysta specyfikacja G.711 opracowana przez organizację ITU.
W latach osiemdziesiątych wprowadzono i uzgodniono szereg standardów (poza
istniejącym już wcześniej standardem G.711). Standardy te precyzują różne techniki
zaawansowanej kompresji głosu w czasie rzeczywistym, dla niejednakowych wymagań
rynkowych. Do najpopularniejszych z nich należą:
− G.711 - PCM (Pulse Code Modulation)definiuje kompresję sygnału audio w
paśmie telefonicznym: 300 - 3400 Hz o przepustowości 64 kbit/s. Wielkość 64 kb/s
przyjęto jako poziom odniesienia do wyznaczenia stopnia kompresji dla innych, od
PCM, standardów. Wynika z tego, że stopień kompresji dla G.711 jest równy 1:1.
Standard ten jest obecnie najbardziej dominujący.
− G.727 - ADPCM (Adaptive Differential Pule Code Modulation). jest zbliżony do
standardowego G.711, ale działa nie na wartościach bezwzględnych tych próbek,
lecz w oparciu o różnicę występującą między kolejnymi próbkami głosowymi.
ADPCM 32 kompresuje sygnał w stosunku 2:1 w porównaniu z PCM 64, czyli do
przepływności 32 kb/s.
− G.722 - SB-ADPCM (Sub-Band Adaptive Differential Pule Code Modulation)to
standard kodujący sygnał audio o paśmie 7 kHz z wykorzystaniem metody
podpasmowego kodowania SB-ADPCM dla potrzeb transmisji z prędkością 64
kb/s. Kompresowany sygnał dzielony jest w tym przypadku, z użyciem filtrów
QMF - kwadraturowych filtrów lustrzanych, na dwa podpasma: pasmo małych
częstotliwości (do 4 kHz) i pasmo powyżej częstotliwości 4 kHz, a następnie
poddawany kodowaniu adaptacyjnemu DPSM (kompresji ADPCM). Górne pasmo
kodowane jest 4 - poziomowo, dolne zaś zależnie od dostępnej w systemie
przepływności: 60-poziomowo (dla 64kbit/s), 30-poziomowo (56kbit/s) lub 15poziomowo (48kbit/s). Jakość uzyskiwana przy kodowaniu G.722 wyższa jest niż
dla kodowania wg zalecenia G.711.
217
Na rys. 4 pokazane są fazy przekształcenie sygnału mowy na sygnał PCM
Filtracja
Próbkowanie
Kwantyzacja
Kodowanie
Rysunek 4. Fazy przekształcania dźwięku na sygnał cyfrowy w PCM.
Głos przekształcony na postać cyfrową można również przesłać przez pasmo o
szybkości 32 kb/s. Jest to możliwe dzięki systemowi kodowania różnicowego PCM,
który jest wykorzystywany przy połączeniach długodystansowych. W tym systemie
używane
są
4
bity,
gdzie
bit
reprezentuje
wyłącznie
zmianą
w stosunku do poprzedniej wartości. Z systemu ADPCM korzystają wszystkie pozostałe
specyfikacje G.XXX ITU, czyli: G.722, G.723.1, G.728, G.729. Dzięki stosowaniu
ADPCM
i
LPC,
technologii
VoIP
można
używać
w
paśmie
o szybkości 5.3/6.3 kb/s.
Jedną z korzyści wynikających z przesyłania głosu w sieciach pakietowych, w tym w
Internecie, jest możliwość obróbki i kompresji sygnałów mowy. Wymagania stawiane
układom przetwarzającym sygnały mowy dla transmisji czasu rzeczywistego to:
− niewielka przepływność binarna zakodowanego sygnału głosu,
− małe opóźnienia wnoszone podczas kodowania,
− minimalizacja wahań opóźnień,
− zachowanie odpowiedniej jakości brzmienia głosu po stronie odbiorczy.
Wybór metody kompresji i jej stopnia musi wynikać z analizy wszystkich czterech
wyżej wymienionych cech. Wiadomo, że im większy stopień kompresji, tym gorsza
jakość odtworzonego sygnału oraz im bardziej skomplikowany algorytm, tym większe
218
opóźnienia wprowadzane podczas kodowania i dekodowania. Wybór metody kompresji
musi być daleko idącym kompromisem. Należy przede wszystkim brać pod uwagę, że
dla użytkownika końcowego priorytetem jest jakość docierającego sygnału mowy, a
zwłaszcza jego zrozumiałość. Wyposażenie odpowiedzialne za przetwarzanie głosu, w
celu jego późniejszego transportu przez sieć IP, musi być zdolne do zachowywania
wszystkich cech ludzkiej mowy. Modulacja głosu i pauzy, które występują podczas
konwersacji, muszą pozostać w sygnale po jego odtworzeniu. Nie należy się spodziewać,
że abonent będzie tolerował niską jakość odtwarzanego głosu, tylko z tego względu.
Słaba jakość odtwarzanego u odbiorcy sygnału mowy jest w chwili obecnej jedną z
przyczyn, dla których VoIP w sieciach pakietowych nie jest tak powszechny jak
należałoby się spodziewać biorąc pod uwagę korzyści, jakie ta usługa ze sobą niesie [7].
Kolejną różnicą, pomiędzy tradycyjną cyfrową siecią telefoniczną, a telefonią opartą na
technologii VoIP, jest to, że w tradycyjnej telefonii mowa jest transmitowana przez
synchroniczne kanały cyfrowe. Wiąże się to z ciągłym przepływem bitów, nawet, jeśli w
kanale jest cisza. W przypadku VoIP, natomiast, jeśli w sieci panuje cisza, to żaden
pakiet nie jest wysyłany; dopiero w chwili wypowiedzenia jakiegoś słowa bity są
grupowane w ramach pakietów, które są następnie transmitowane przez sieć IP.
4. Jakość a usługa VoIP
Teoretycznie nic nie stoi na przeszkodzie, aby dzięki aplikacji VoIP, głos
zamieniony na pakiety można było transmitować przez globalną sieć Internetu. Jednak
jak dotąd problemem jest nieprzewidywalna jakość transmisji w globalnej sieci IP. W
przypadku przekazu "czystych" danych komputerowych niska jakość tej sieci ma
stosunkowo niewielkie znaczenie, gdyż pakiety danych odebrane w niewłaściwej
kolejności, mogą być odpowiednio uszeregowane, a fragmenty uszkodzone bądź
stracone mogą być przesłane powtórnie, natomiast na pakiety opóźnione można przez
pewien czas poczekać. Inaczej wygląda sytuacja w przypadku transmisji głosu czy
obrazu, gdzie jakość sieci przesyłowej ma zasadnicze znaczenie. Uszkodzonych lub
straconych pakietów głosowych zwykle nie można retransmitować. Na poprawne
uporządkowanie również brak czasu, a znów nadmierne opóźnienia pakietów czynią
cały przekaz głosowy nieużytecznym. Wraz z pojawieniem się w sieciach IP aplikacji
czasu rzeczywistego, stały się ważne parametry, na które nie zwracano uwagi, gdy przez
sieć wędrowały tylko dane niezwiązane z tego typu ruchem. Gwarantowana jakość usług
(Quality of Service) jest jedną z najważniejszych charakterystyk wymaganych dziś w
Internecie. Definiuje się ją jako zbiór technologii, które pozwalają użytkownikom
otrzymywać od sieci przewidywalny poziom usług w kontekście przepustowości
(bandwith), opóźnienia (delay) i zmienności opóźnienia (jitter). Oryginalna architektura
TCP/IP nie zapewnia gwarantowania jakości usług. W związku z powyższym stosuje się
także określenie QoIP (Quality over IP), które informuje o nowej, dodatkowej
funkcjonalności sieci. Obecne możliwości w zakresie gwarantowanej jakości usług w
Internecie oraz innych sieciach z protokołem IP są niewielkie. Zagadnienie jakości w
219
telefonii IP, jak również wszędzie tam, gdzie wymaga się działalności w czasie
rzeczywistym, jest bardzo skomplikowane. Wskaźnikiem oceny Quality of Service jest
zadowolenie użytkownika. . W telefonii internetowej najważniejsza jest jakość
odbieranego głosu i opóźnienia w dwustronnej konwersacji. Sytuację komplikuje po
części fakt, że te parametry są ze sobą powiązane, ponieważ lepsza jakość głosu wymaga
większego strumienia bitów, a większy strumień bitów wprowadza większe opóźnienia.
W celu zapewnienia wymaganej jakości należy znać przyczyny powstawania
niekorzystnych zjawisk podczas transmisji pakietów. Następnie do rozległych sieci
pakietowych należy wprowadzić mechanizmy pozwalające poprawić istniejącą obecnie
sytuację.
Istnieją trzy czynniki, które mają zasadniczy wpływ na jakość usługi w technologii VoIP
:
− Opóźnienie (Delay)
− Zmienność opóźnienia (Jitter)
− Utrata pakietów (Packet Loss)
W publicznych sieciach telefonicznych opóźnienie waha się pomiędzy 50 a 90 ms. Przy
VoIP poprzez Internet wartość ta znacznie wzrasta i dochodzi do 400 ms. Czas
oczekiwania wpływa na tempo rozmowy; do ok. 200 ms człowiek nie zauważy
opóźnienia, a powyżej 300 ms opóźnienie jest już bardzo wyraźne dla użytkownika. W
sieci transmitującej głos opóźnienia powinny być niewielkie - do 150 ms.
Ponadto, aby uniknąć sytuacji, w której opóźnienie wynosi np. raz 60ms a innym razem
180ms itp., opóźnienia powinny być w miarę stabilne, czyli jitter powinien wynosić nie
więcej niż 20 ms
Jeżeli chodzi o utratę pakietów to eksperci twierdzą, że niedopuszczalna jest utrata
pakietów powyżej 5%. W telefonii sieciowej lepsza jakość dźwięku wymaga większej
transmisji bitów, co wiąże się z większymi opóźnieniami. W przeprowadzonych
badaniach ustalono, że dla 77% użytkowników VoIP, opóźnienia były nie do
zaakceptowania.
W Internecie brak jest narzędzi gwarantujących, że dane dotrą do adresata w określonym
czasie. Mogą więc występować absolutnie różne opóźnienia. Do przesyłania pakietów
zawierających głos używa się protokołu UDP (User Datagram Protocol). Protokół ten
nie stosuje znaczników czasu, dlatego nie może kontrolować opóźnień. Projektanci VoIP
wprowadzili więc protokół RTP (Real Time Protocol), który znajduje się na szczycie
UDP. RTP utrzymuje sekwencje pakietów oraz dołącza do pakietów znaczniki czasu
(time stamp), na podstawie, których pakiety dochodzą do stacji przeznaczenia w
określonym czasie. Prace RTP wspiera protokół – RTCP (Real Time Control Protocol),
który obsługuje tryb punkt - wiele punktów. Protokoły te działają w czwartej warstwie
modelu OSI, a zatem urządzenia pracujące w trzeciej warstwie (jak np. routery)
posiadają dodatkowo takie protokoły jak RSVP (Resource Reservation Protocol), dzięki
220
którym mogą rezerwować odpowiednie pasmo przenoszenia dla pakietów zawierających
głos [8].
Według badań przeprowadzonych przez Forrester Research i AT&T, w 2000 r. główną
barierą w stosowaniu VoIP przez przemysł była niewystarczająca jakość dźwięku (ponad
50% respondentów).
QoS w sieciach IP jest niski, a szczególnie dotyczy to Internetu. Dlatego trwają prace ,
które mają na celu poprawienie QoS i wydaje się, że efekt tych prac zależy od tego jak
szybko będą zaimplementowane nowe techniki. Trzeba zwrócić uwagę na to, że im
lepsza jakość, tym większe związane z nią koszty. Jednak użytkownik przy wyborze
często sugeruje się ceną; nawet wtedy, gdy wiąże się to z gorszą jakością usługi.
5. Podsumowanie
Voice over IP to technologia służąca do przesyłania głosu poprzez sieć pakietową.
Jej głównym założeniem jest integracja ruchu telefonicznego z transmisją danych i
stworzenie jednej uniwersalnej sieci mogącej przenosić każdy rodzaj ruchu. Obecnie
technologia VoIP ma dwa podstawowe zastosowania. Pierwszy z nich to wykorzystanie
jej do prowadzenia międzynarodowych lub międzymiastowych rozmów telefonicznych a
także rozmów głosowych między użytkownikami Internetu. Drugim popularnym
zastosowaniem, jest integracja sieci korporacyjnych. Połączenie sieci transmisji danych i
głosu, powoduje m.in. obniżenie kosztów wdrożenia i konserwacji takiej sieci.
6. Źródła
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Douskalis B., IP Telephony - The Integration of Robust VoIP Services, Prentice
Hall, PTR 1999
Izydorczyk J., Płonka G., Tyma G., Teoria sygnałów, Helion Gliwice, 1999
Kamiński J. M., Głos ponad protokołami, [w:] ENTER nr 1, 2001 r
Mulgrew B., Grant P., Thompson J., Digital Signal Processing, Macmillan
Press, Wielka Brytania, 1999.
Szczukiewicz M., Analiza możliwości realizacji usług telekomunikacyjnych
przez sieć Internet, Praca dyplomowa, Politechnika Wrocławska, 2001
http://www.buddyphone.com
http://akson.sgh.waw.pl/~lp21543
http://www.networld.pl/artykuly/21052_3.html
WŁODZIMIERZ MOSOROW
mosorow[dsan]@kis.p.lodz.pl

as a PDF

Transkrypt

Podobne dokumenty

FESTIWAL ARTYSTÓW ULICZNYCH Just Edi, czyli

109zł - Walizkisklep.pl

109zł - Mojawalizka.pl

Test wiedzy o internecie i biznesie elektronicznym