PODEJŚCIE STRATEGICZNE W LOGISTYCE

I. Logistyka i Transport
PODEJŒCIE STRATEGICZNE W LOGISTYCE
Piotr DANILUK*
PODEJŒCIE STRATEGICZNE W LOGISTYCE
W artykule podjêto tematykê podejœcia strategicznego w logistyce. W pierwszej czêœci
artyku³u wykazano potrzebê spojrzenia strategicznego na dzia³alnoœæ przedsiêbiorstw
wynikaj¹c¹ przede wszystkim z coraz bardziej dynamicznych zmian zachodz¹cych w ich
otoczeniu. Takim wyzwaniom kierowania systemem logistycznym mo¿e sprostaæ g³ównie
wykorzystanie narzêdzi zarz¹dzania strategicznego.
Za zasadnicze filary podejœcia strategicznego w logistyce uznano otoczenie oraz strategiê.
W zwi¹zku z tym dokonano zdefiniowania i strukturyzacji otoczenia systemu
logistycznego oraz okreœlono sposoby jego analizy. Za podstawowe sposoby badania
otoczenia systemu logistycznego uznano scenariuszowe (jakoœciowe) i bezscenariuszowe
(iloœciowe) koncepcje analizy. Koncepcja makrootoczenia zosta³a adaptowana bezpoœrednio
z nauk o zarz¹dzaniu, natomiast strukturê mikrootoczenia oparto na modyfikacji modelu
sektora opracowanego przez M. E. Portera.
W artykule wskazano równie¿ na szerokie mo¿liwoœci korzystania z dorobku H. I. Ansoffa
oraz M. E. Portera w kwestii formu³owania strategii logistycznych. Wykazano w ten sposób
ponadfunkcjonalne w przedsiêbiorstwie znaczenie strategii logistycznych,
Wspó³czesne uwarunkowania funkcjonowania niemal wszystkich przedsiêbiorstw staj¹ siê
coraz bardziej z³o¿one i zmienne. Nabieraj¹ce szybkoœci zmiany zjawisk otoczenia wspó³czesnych
przedsiêbiorstw s¹ pochodn¹ wielu procesów, szczególnie w sferze technologicznej, która
bezpoœrednio wp³ywa na sferê spo³eczn¹ - a nastêpnie ekonomiczn¹. B³yskawicznie
rozprzestrzeniaj¹ca siê informacja o zasiêgu globalnym, a za ni¹ pod¹¿aj¹cy towar lub us³uga
nadaj¹ relacjom miêdzy przedsiêbiorstwem a jego otoczeniem niespotykanego dotychczas natê¿enia
o przebiegu trudnym do przewidzenia.
Stawia to kieruj¹cych systemami logistycznymi w sytuacji podejmowania decyzji dotycz¹cych
rozwi¹zania coraz wiêkszej liczby problemów, czêsto nieposiadaj¹cych cech powtarzalnoœci.
Naturalnym wiêc zachowaniem mened¿erów jest poszukiwanie metod i technik pozwalaj¹cych
radziæ sobie z tak dynamicznie zmieniaj¹cymi siê zjawiskami. Odpowiedzi¹ na tak sformu³owane
zapotrzebowania s¹ koncepcje reengineeringu, outsourcingu, benchmarkingu, lean managementu
oraz time based managementu1.
Jednak w dobie coraz szybszych zmian otoczenia i wymuszanych przez nie zmian w samym
przedsiêbiorstwie niezwykle przydatne okazuje siê zarz¹dzanie strategiczne. Nie jest ono traktowane
* Dr hab. in¿. Piotr Daniluk, Miêdzynarodowa Wy¿sza Szko³a Logistyki i Transportu we Wroc³awiu.
1
Zimniewicz K., Wspó³czesne koncepcje i metody zarz¹dzania, PWE, Warszawa 2003
!!
PODEJŒCIE STRATEGICZNE W LOGISTYCE
I. Logistyka i Transport
w tym ujêciu jako poziom zarz¹dzania, ale raczej jako koncepcja. W zwi¹zku z tym okreœlenie
„zarz¹dzanie strategiczne” czêsto jest zastêpowane lub poszerzane pojêciem „myœlenie strategiczne”
lub „podejœcie strategiczne”.
Zarz¹dzanie strategiczne staje siê niezbêdne w ka¿dym rodzaju organizacji, bez wzglêdu na
jej wielkoœæ. Pomimo ¿e zarz¹dzanie strategiczne powsta³o ponad piêædziesi¹t lat temu, to
wspó³czeœnie coraz bardziej zyskuje ono na wartoœci, przeobra¿aj¹c siê od czysto planistycznego,
poprzez ewolucyjne po kompetencyjne podejœcie. Zarz¹dzanie strategiczne jest nie tylko szeroko
stosowane w ekonomii, ale te¿ w polityce, administracji czy w si³ach zbrojnych. W zwi¹zku z tym
równie zasadne jest te¿ szersze zajêcie siê myœleniem lub podejœciem strategicznym w logistyce2.
O ile logistyka w g³ównej mierze opiera siê na zarz¹dzaniu operacyjnym, to najszerszy kontekst
tej dzia³alnoœci stanowi t³o strategiczne - rozumiane tutaj przede wszystkim jako zespó³ ogólnych
uwarunkowañ funkcjonowania ka¿dego systemu gospodarczego.
Zasadnicza ró¿nica wystêpuj¹ca pomiêdzy trzema poziomami zarz¹dzania polega na
horyzoncie czasowym rozpatrywanym w ramach procesu kierowania. Perspektywa czasowa z kolei
determinuje ró¿ny stopieñ koncentracji na poszczególnych fazach (lub funkcjach) zarz¹dzania. I
tak planowanie zajmuje najwiêcej czasu w zarz¹dzaniu strategicznym. Mniej czasu poœwiêca siê
tutaj funkcji kontrolnej, i to nie w ujêciu rozliczeñ z wykonanego planu, a raczej pozyskania jak
najwiêkszej iloœci informacji mog¹cych usprawniæ planowanie. Bardzo rzadko rozpatrywana jest
tutaj funkcja organizacyjna oraz implementacja, gdy¿ uwa¿a siê, ¿e jest to domena zarz¹dzania
taktycznego - a szczególnie operacyjnego. Próby zwrócenia uwagi na implementacjê strategiczn¹
nie s¹ do koñca przekonuj¹ce, tym bardziej i¿ strategiczna karta wyników równie dobrze mo¿e
s³u¿yæ jako narzêdzie usprawniania planowania, jak i kontroli w organizacji. W zwi¹zku z tym nie
jest zbytnim uproszczeniem zastêpowanie pojêcia zarz¹dzania strategicznego okreœleniem myœlenia
strategicznego.
Centrum uwagi zarz¹dzania strategicznego stanowi, czêsto odleg³a czasowo, przysz³oœæ zjawisk
w otoczeniu i ich wp³yw na badan¹ organizacjê. Tak wiêc otoczenie przedsiêbiorstwa jest naturalnym
œrodowiskiem, na którym skupiona jest uwaga analityków i planistów strategicznych. Jest ono
g³ównym obszarem badania narzucaj¹cym czêsto sposób podejœcia do organizacji oraz formu³owania
strategii.
Zbadanie tego otoczenia wymaga przede wszystkim jego zdefiniowania i strukturyzacji.
W obszarze definicyjnym istnieje niemal zupe³na zgodnoœæ co do tego, ¿e za otoczenie mo¿na
uwa¿aæ zjawiska, procesy, czynniki, osoby i instytucje znajduj¹ce siê poza organizacj¹. Mo¿na
jednak spotkaæ siê z absurdalnym okreœleniem otoczenia wewnêtrznego i zewnêtrznego, co posiada
Ÿród³o w b³êdnym przet³umaczeniu z jêzyka angielskiego, a potem bezkrytycznym powielaniu
tego b³êdu ju¿ tylko w opracowaniach polskich.
W planowaniu na poziomie strategicznym wyodrêbnia siê dwie zasadnicze œcie¿ki
postêpowania badawczego, które niekoniecznie musz¹ stanowiæ odrêbne dzia³ania. Jest to podejœcie
obiektywne oparte na metodach iloœciowych oraz podejœcie subiektywne oparte na metodach
jakoœciowych.
Zauwa¿ona tendencja coraz trudniejszego odnoszenia siê do historii zdarzeñ przy
budowaniu wariantów strategii preferuje stosowanie metod jakoœciowych w planowaniu
strategicznym. Powoduje to, ¿e mimo pozornego zwiêkszenia mo¿liwoœci stosowania metod
iloœciowych w planowaniu strategicznym, chocia¿by z powodu niebywa³ego wzrostu mo¿liwoœci
narzêdzi teleinformatycznych, staj¹ siê one coraz bardziej problematyczne w zastosowaniu3.
2
3
Kempy D., Logistyczna obs³uga klienta, PWE, Warszawa 2001, s. 80.
Podobne zjawisko nadmiarowoœci mo¿liwoœci systemów teleinformatycznych, z którymi teoria, a i czêsto
praktyka, ma k³opoty z efektywnym wykorzystaniem, istnieje w koncepcjach sieciocentryzmu kierowania.
!"
I. Logistyka i Transport
PODEJŒCIE STRATEGICZNE W LOGISTYCE
Najbardziej rozpowszechnion¹ technik¹ w badaniu jakoœciowym otoczenia systemu s¹
scenariusze. Pozwalaj¹ one rozpocz¹æ pracê planistyczn¹ zespo³om ekspertów nawet bez posiadania
historycznych danych. Realizacja scenariuszy trwa d³u¿ej ni¿ zastosowanie bezpoœrednio programów
symulacyjnych, ale pozwala dynamicznie reagowaæ na szybko zachodz¹ce zmiany w otoczeniu.
Scenariusze generuj¹ tzw. lejek ich wariantów, tym szerszy, im ich zasiêg czasowy jest odleglejszy.
Zmiennoœæ i z³o¿onoœæ otoczenia determinuje siêganie coraz dalej w przysz³oœæ, co znacznie
rozbudowuje tak tworzone scenariusze.
Zasadnicz¹ cech¹ scenariuszy jest to, ¿e podejmowana decyzja planistyczna w danej chwili
generuje z³o¿ony zestaw scenariuszy, w przysz³oœci bêd¹cych rezultatem „podejmowania decyzji
przez naturê”. Istnieje wiêc w tym przypadku mo¿liwoœæ p³ynnego wykorzystywania technik
iloœciowych - chocia¿by pochodz¹cych z teorii gier. Jednak w przypadku wykorzystania teorii gier
nale¿y pamiêtaæ o zbyt racjonalnym uwzglêdnianiu zjawisk w otoczeniu, co mo¿e skutkowaæ
wybiórcz¹ analiz¹.
Na rysunku 1. przedstawiono przyk³ad powstawania lejka scenariuszy.
Rys. 1. Przyk³ad powstawania lejka scenariuszy
K111
K112
K11
W1
K121
K122
K12
K21
K211
W2
K212
K221
K22
K222
Teraz
1 rok
2 lata
Tuba
(„lejek”)
scenariuszy
coraz
szerszy
(zawieraj¹cy
wiêcej
wariantów
dzia³ania)
wraz z
p³yn¹cym
czasem w
przysz³oœci
Czas
Druga œcie¿ka, któr¹ pod¹¿aj¹ planuj¹cy strategicznie, to wykorzystanie koncepcji
bezscenariuszowych opartych na metodach iloœciowych. Prognozowanie obejmuje tutaj zjawiska
w otoczeniu oraz badan¹ firmê. Rozbie¿noœci lub zbie¿noœci tych prognoz pozwalaj¹ okreœliæ tzw.
lukê strategiczn¹ (nadmiaru, niedoboru lub równoleg³¹).
Prognozowanie jest najczêœciej okreœlane jako proces opracowywania za³o¿eñ lub przes³anek
dotycz¹cych przysz³oœci, s³u¿¹cych do planowania i podejmowania decyzji. Gotowe prognozy s¹
znakomitymi wytycznymi dla szeregu dzia³añ. Najbardziej rozpowszechniony jest podzia³ na
techniki prognozowania typu modelowanie przyczynowe oraz analiza szeregów czasowych.
Modelowanie przyczynowe jest grup¹ ró¿nych technik, które okreœlaj¹ przyczynowe zwi¹zki
pomiêdzy ró¿nymi zmiennymi. Modele regresji s¹ równaniem wykorzystuj¹cym zestaw zmiennych
do przewidywania innej zmiennej. Natomiast modele ekonometryczne s³u¿¹ do prognozowania
powa¿nych zmian gospodarczych i ich wp³ywu na organizacjê4.
W tabeli 1. przedstawiono bardziej rozbudowany podzia³ metod prognozowania, które mog¹
byæ wykorzystane w postêpowaniu bezscenariuszowym.
4
Griffin R.W., Podstawy zarz¹dzania organizacjami, PWN, Warszawa 1999, s. 302
!#
PODEJŒCIE STRATEGICZNE W LOGISTYCE
I. Logistyka i Transport
Tab. 1. Metody prognozowania
Metody prognozowania
Matematyczno-statystyczne
Modele
deterministyczne
Modele
JEDNORÓWNANIOWE
Klasyczne modele trendu
Adaptacyjne modele trendu
Przyczynowo - opisowe
Modele autoregresyjne
Niematematyczne
ekonometryczne
WIELORÓWNANIOWE
Modele proste
Modele rekurencyjne
Modele o równaniach
wspó³zale¿nych
Ankietowe
Intuicyjne
Ekspertyz
Kolejnych przybli¿eñ
Delfickie
Analogowe
Refleksji
Inne
ród³o: A. Zaliaœ, Metody prognozy, PWE, Warszawa 1984, s. 25; za: Urbanowska-Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H.,
Zarz¹dzanie strategiczne przedsiêbiorstwem, PWE, Warszawa 2004, s. 118
Metoda analizy luki strategicznej jest wykorzystywana po zastosowaniu prognozowania
(w tym ekstrapolacji trendów). Polega ona na okreœleniu ró¿nic (rozbie¿noœci lub zbie¿noœci)
pomiêdzy prognoz¹ dotycz¹c¹ otoczenia i samej organizacji. Metoda ta mo¿e s³u¿yæ do oceny
trendów: zasobów, zmian asortymentowych, zmian organizacyjnych, dostêpnoœci œrodków
finansowych, technologicznych, itp.
W zarz¹dzaniu strategicznym istotne znaczenie przypisuje siê strukturyzacji otoczenia.
Stwierdza siê, ¿e czynnoœæ ta pozwala w³aœciwie okreœliæ przede wszystkim kolejnoœæ procesu
planowania.
W literaturze przedmiotu mo¿na zauwa¿yæ kilka podstawowych rodzajów podzia³u otoczenia
przedsiêbiorstwa. Za najbardziej znane uwa¿a siê nastêpuj¹ce kryteria podzia³u otoczenia
organizacji5:
· rodzaj relacji organizacji z otoczeniem - sterowalne i niesterowalne;
· rodzaj relacji organizacji z otoczeniem - bezpoœredniego i poœredniego wp³ywania;
· si³a wp³ywu elementów otoczenia na organizacjê - wed³ug przyjêtej skali;
· zasiêg wyodrêbnionych elementów otoczenia - lokalne (bliskie) i dalekie;
· szerokoœæ rozpatrywania - celowe, ogólne;
· rodzaj prowadzonych dzia³añ - rozwojowe, konkurencyjne oraz funkcjonalne;
· stopieñ niepewnoœci - niski i wysoki;
5
Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiêbiorstwa, PWE, Warszawa 1996, s. 32;
T. Go³êbiowski, Zarz¹dzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Difin, Warszawa 2001, s. 47;
H. Kreikebaum, Planowanie strategiczne w przedsiêbiorstwie, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1997,
s. 22; M. Lisiñski, Metody planowania strategicznego, PWE, Warszawa 2004, s. 42 oraz s. 64;
B. Olszewska, Wspó³czesne uwarunkowania zarz¹dzania strategicznego przedsiêbiorstwem. Wybrane
zagadnienia, Wyd. Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wroc³awiu, Wroc³aw 2001, s. 20;
Z. Pierœcionek, Strategie rozwoju firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, s. 86; Planowanie
strategiczne, pod red. A. Klasika, PWE, Warszawa 1993, s. 28 - s. 38; A. Stabry³a, Zarz¹dzanie strategiczne
w teorii i praktyce firmy, Wyd. Nauk. PWN, Warszawa 2000, s. 198; STRATEGOR, Zarz¹dzanie firm¹.
Strategie. Struktury. Decyzje. To¿samoœæ, PWE, Warszawa 1999, s. 26; E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk,
H. Witczak, Zarz¹dzanie strategiczne przedsiêbiorstwem, PWE, Warszawa 2004, s. 48; Zarz¹dzanie
strategiczne. Koncepcje. Metody, pod red. nauk. R. Krupskiego, Wyd. Akademii Ekonomicznej im. Oskara
Langego we Wroc³awiu, Wroc³aw 2001, s. 102; A. Zelek, Zarz¹dzanie strategiczne. Diagnozy. Decyzje.
Strategie, Wyd. Zachodniopomorskiej Szko³y Biznesu, Szczecin 2000, s. 11 oraz s. 63.
!$
I. Logistyka i Transport
·
·
·
·
·
PODEJŒCIE STRATEGICZNE W LOGISTYCE
skala obszaru rozpatrywania - sektorowe (dziedzinowe) oraz makrootoczenie;
skala rozpatrywanych czynników - mikrootoczenie i makrootoczenie;
poziom kierowania - w³asnej odpowiedzialnoœci i odpowiedzialnoœci szczebla nadrzêdnego;
mo¿liwoœci zbadania otoczenia - przypadkowe i podlegaj¹ce planowym zjawiskom;
rodzaj stosowanych narzêdzi analizy - iloœciowe i jakoœciowe.
Wœród tak rozbudowanej typologii otoczenia za najbardziej rozpowszechnione uwa¿a siê
podejœcie pozwalaj¹ce wyodrêbniæ obszar, który mo¿e podlegaæ wp³ywowi badanego systemu oraz
obszar, który oddzia³uje na system jednostronnie.
Pierwszy rodzaj otoczenia organizacji nazywany jest otoczeniem bliskim, konkurencyjnym,
przemys³owym, sektorowym, celowym lub mikrootoczeniem. Oprócz tego, ¿e stwarza mo¿liwoœæ
wp³ywania na nie (istniej¹ relacje dwustronne) oraz zawiera wszystkie podmioty gospodarcze maj¹ce
najczêœciej powi¹zania bezpoœrednie z organizacj¹, to pozwala na bardziej zawê¿on¹ analizê,
ukierunkowan¹ na konkretne obiekty.
Drugi rodzaj otoczenia zwany ogólnym, dalekim, rozwojowym lub makrootoczeniem zawiera
sfery: ekonomiczn¹, demograficzn¹, polityczn¹, prawn¹, spo³eczn¹, miêdzynarodow¹ oraz
technologiczn¹. Oprócz tego, ¿e nie daje mo¿liwoœci wp³ywania przez system oraz zawiera relacje
poœrednie (czêsto niejednoznaczne, nieczytelne), to pozwala tylko na analizy bardzo ogólnie
okreœlonych obszarów (st¹d te¿ wystêpuje taka rozbie¿noœæ w typologii tego otoczenia). Uwa¿a
siê, ¿e jest ono strukturalnie podobne dla ró¿nych badanych systemów.
a)
b)
c)
d)
e)
f)
W literaturze makrootoczenie najczêœciej dzieli siê na6:
Otoczenie ekonomiczne, które charakteryzuje siê takimi czynnikami, jak: stopa wzrostu
ekonomicznego, stopa procentowa, kursy walut, stopa inflacji, organizacja rynku oraz struktura
gospodarki;
Otoczenie technologiczne, które charakteryzuje siê takimi czynnikami, jak: czas miêdzy
wynalezieniem a wprowadzeniem us³ugi lub produktu na rynek; rozwój informatyki i
teleinformatyki oraz ³atwoœæ obs³ugi urz¹dzeñ;
Otoczenie spo³eczne, które charakteryzuje siê takimi czynnikami, jak: zmiany stylu ¿ycia,
nasilenie lub os³abienie roli pañstwa opiekuñczego; nasilenie roli ochrony œrodowiska,
globalizacja oraz „kalifornizacja potrzeb”;
Otoczenie demograficzne, które charakteryzuje siê takimi czynnikami, jak trendy demograficzne
oraz zmiany struktury demograficznej;
Otoczenie polityczne i prawne, które charakteryzuje siê takimi czynnikami, jak: trendy
deregulacyjne, przepisy finansowe oraz rola pañstwa wobec postêpuj¹cej globalizacji;
Otoczenie miêdzynarodowe, które charakteryzuje siê takimi czynnikami, jak: szanse i zagro¿enia
na rynkach miêdzynarodowych; szerzenie siê terroryzmu, upadek dipolarnego uk³adu oraz
rola ograniczeñ, restrykcji i embarg.
Podejœcie to, choæ rozpowszechnione, to jednak charakteryzuje siê zastosowaniem ró¿nych
kryteriów, brakiem konsekwencji w typologii. Wszak¿e wyodrêbnienie otoczenia
miêdzynarodowego powinno skutkowaæ równie¿ zbudowaniem otoczenia krajowego. Poza tym
w³¹czenie sfery demograficznej do sfery spo³ecznej nie powinno stanowiæ zbytniego uproszczenia
tej koncepcji.
Taki sposób rozumowania prowadzi do wyodrêbnienia tylko czterech sfer - politycznej,
ekonomicznej, spo³ecznej i technologicznej, co pozwala u³atwiæ tworzenie scenariuszy oraz
w pe³ni zastosowaæ analizê PEST (ang. political, economic, social, technological).
6
Gierszewska G., Romanowska M., Analiza ..., s. 37 i nastêpne
!%
PODEJŒCIE STRATEGICZNE W LOGISTYCE
I. Logistyka i Transport
O ile bezpoœrednie prze³o¿enie ogólnie pojmowanego makrootoczenia przedsiêbiorstwa do
analizy systemu logistycznego nie sprawia trudnoœci, to okreœlenie otoczenia celowego - bliskiego
staje siê problematyczne. Koncepcjê mikrootoczenia systemu logistycznego oparto na modelu
sektora wed³ug M. E. Portera, który jednak obejmuje równie¿ elementy pochodz¹ce z tego systemu.
Tak wiêc w tym modelu otoczenia wyodrêbnione elementy stanowi¹ w czêœci system
logistyczny, a w czêœci jego bliskie otoczenie - sektor.
Na rysunku 2. przedstawiono model sektora wed³ug M. E. Portera.
Rys. 2. Model si³ dzia³aj¹cych w sektorze i na sektor wed³ug M. E. Portera
GroŸba pojawienia siê
nowych graczy
Si³a
przetargowa
dostawców
Si³a
przetargowa
nabywców
Rywalizacja miêdzy
organizacjami dziedziny
GroŸba pojawienia siê
substytutów
ród³o: opracowanie w³asne na podstawie: M. E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE,
Warszawa 1998, s. 22
Za mikrootoczenie systemu logistycznego mo¿na wiêc uznaæ konkurentów, sojuszników,
potencjalnych wchodz¹cych do sektora oraz w³aœcicieli, postrzeganych tutaj przede wszystkim
jako akcjonariuszy. Natomiast to, co okreœlane jest w koncepcjach strategicznych podmiotami
integracji pionowej, stanowi czêœæ systemu logistycznego. Takie strukturalizowanie otoczenia
celowego upraszcza jego analizê poprzez ograniczenie obiektów, na których skupiona jest uwaga
planuj¹cych. Zwiêksza to prawdopodobieñstwo trafnego dokonywania ocen w tym obszarze, ale
jednoczeœnie roœnie z³o¿onoœæ badanego systemu (systemu logistycznego).
Rys. 3. Struktura otoczenia organizacji
technologiczne
OTOCZENIE OGÓLNE
(MAKROOTOCZENIE)
polityczne
OTOCZENIE CELOWE
(KONKURENCYJNE)
konkurenci
SYSTEM
LOGISTYCZNY
regulatory
spo³eczne
Legenda:
sojusznicy
w³aœciciele
ekonomiczne
ród³o: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza ..., op. cit., s. 33
!&
strza³kami oznaczono
rodzaj relacji z
otoczeniem - jednolub dwustronne
I. Logistyka i Transport
PODEJŒCIE STRATEGICZNE W LOGISTYCE
Odniesienie siê do dwóch rodzajów otoczenia systemu logistycznego pozwala ostatecznie
przedstawiæ na rysunku 3. ich strukturê.
Strategie stanowi¹ drugi, obok otoczenia, kluczowy obszar zainteresowania w zarz¹dzaniu
strategicznym. W ujêciu systemu logistycznego strategie postrzegane s¹ w odniesieniu do jego
podsystemów. W zwi¹zku z tym pojawia siê pytanie, czy zastosowanie zarz¹dzania (podejœcia)
strategicznego mo¿e zwiêkszyæ paletê stosowanych w systemie logistycznym strategii, czy pozwoli
inaczej spojrzeæ na zasadnicze problemy?
Podejœcie strategiczne nie neguje równoleg³ego stosowania strategii funkcjonalnych, ale
równie¿ proponuje szersze spojrzenie na generowanie strategii. Otó¿ wychodz¹c z koncepcji
dotycz¹cych poziomów zarz¹dzania strategicznego, mo¿na wyodrêbniæ dodatkowe, z punktu
widzenia systemu logistycznego, obszary uwarunkowañ tworzenia strategii. Jest nim poziom
korporacji lub centrali oraz poziom jednostek strategicznych lub samodzielnych jednostek
bud¿etowych. Takie spojrzenie pozwala dla systemu logistycznego uwzglêdniaæ ekwiwalentnie
strategie rozwoju oraz strategie konkurencji.
Zbiór strategii rozwoju mo¿e byæ okreœlony z wykorzystaniem za³o¿eñ H. I. Ansoffa, który
wyodrêbni³ cztery opcje strategiczne na tym poziomie:
· pog³êbienie dotychczasowych dzia³añ (penetracja rynku);
· powiêkszenie obszaru dzia³ania (rozwój rynku);
· ulepszenie sposobów dzia³ania lub powiêkszenie ich liczby (rozwój produktu);
· dywersyfikacjê.
Strategie te wynikaj¹ z uwzglêdniania dwóch parametrów strategicznych, którymi s¹: produkt
(us³uga lub sposób dzia³ania) oraz rynek (obszar dzia³ania). Tak powsta³¹ strategiczn¹ macierz
decyzyjn¹, zbudowan¹ przez H. I. Ansoffa, przedstawiono na rysunku 4.
Rys. 4. Macierz produkt-rynek wed³ug H. I. Ansoffa
Obecne rynki
Nowe rynki
Obecne produkty
Nowe produkty
Penetracja rynku
Rozwój produktu
Rozwój rynku
Dywersyfikacja
ród³o: H. I. Ansoff, Zarz¹dzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985
Strategia pog³êbiania rynku w tym przypadku oznacza dzia³ania adaptacyjne oraz imitacyjne.
Uwaga jest równie¿ koncentrowana na obni¿aniu kosztów.
Strategie rozwoju rynku opieraj¹ siê na tworzeniu nowych kana³ów dystrybucji, pozyskiwaniu
nowych klientów.
Strategie rozwoju produktu/us³ugi wymagaj¹ najczêœciej stworzenia lub zakupu nowych linii
produkcyjnych.
Strategie dywersyfikacji stanowi¹ najbardziej z³o¿one dzia³ania, polegaj¹ce na wprowadzaniu
nowych wyrobów/us³ug na nowe rynki, postrzegane jako obszar geograficzny oraz grupy klientów.
Najczêœciej strategie te opieraj¹ siê na wykupywaniu innych firm, rzadziej na tworzeniu w³asnych
przedsiêbiorstw.
!'
PODEJŒCIE STRATEGICZNE W LOGISTYCE
I. Logistyka i Transport
Propozycja rozpatrywania w odniesieniu do systemu logistycznego czterech strategii rozwoju
generowanych na najwy¿szym poziomie zarz¹dzania strategicznego jest now¹ propozycj¹, która
wymaga dalszych badañ teoretycznych i praktycznych. G³ówn¹ przes³ank¹ takiego podejœcia jest
traktowanie systemu logistycznego nie jako funkcji przedsiêbiorstwa.
Na drugim poziomie zarz¹dzania strategicznego, na poziomie strategii konkurencji
wyodrêbniane s¹ trzy zasadnicze strategie zgodnie z koncepcj¹ M. E. Portera. Zestawienie dwóch
parametrów - kierunku postrzegania przewagi konkurencyjnej (ze strony klienta czy przedsiêbiorcy)
oraz szerokoœci obszaru dzia³ania (szerokiego, jakim jest rynek lub sektor oraz w¹skiego - segmentu)
pozwala wyszczególniæ trzy strategie - zró¿nicowania, kosztow¹ oraz koncentracji7 (rysunek 5).
Rys. 5. Strategie poziomu jednostek strategicznych wyodrêbnione przez M. E. Portera
Zakres dzia³ania
Kierunek postrzegania przewagi konkurencyjnej
Sektor
Segment (jako
czêœæ sektora)
Spojrzenie od strony
klienta
Spojrzenie od strony
przedsiêbiorstwa
ZRÓ¯NICOWANIE
PRZYWÓDZTWO KOSZTOWE
KONCENTRACJA
ród³o: opracowanie w³asne na podstawie: M. E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE,
Warszawa 1998, s. 54
Do strategii stosowanych w szerszym obszarze - sektorze zalicza siê zró¿nicowanie oraz
przywództwo kosztowe.
Strategia zró¿nicowania bazuje przede wszystkim na postrzeganiu przez klienta. Rozbudowane
dzia³ania marketingowe s¹ tutaj nieodzownym narzêdziem decyduj¹cym o sukcesie strategii.
Oferowany produkt/us³uga musi wywo³aæ szczególne zainteresowanie u odbiorcy z szerokiego
obszaru (rynku lub sektora) lub segmentu. To zainteresowanie wynika z wyró¿niania siê
produktu/us³ugi w sensie oferowanej wartoœci dodanej (nadmiaru) lub wartoœci ujêtej (niedoboru),
ale odpowiednio rekompensowanej i akceptowanej.
Strategia kosztowa jest przede wszystkim rezultatem postrzegania od wewn¹trz systemu oraz
ze strony konkurentów. Skupia ona uwagê na przywództwie kosztowym wœród konkurentów. Za
warunek jej powodzenia uwa¿a siê d¹¿enie do osi¹gniêcia lub utrzymania takiej sytuacji kosztowej,
która jest lepsza ni¿ u konkurentów. Pozycjê kosztow¹ przedsiêbiorstwo opracowuje w oparciu
o „krzyw¹ doœwiadczeñ”. Przewaga ta realizowana jest w postaci dumpingu, dominacji, parasola,
przechwycenia oraz porzucenia8.
7
8
Coyle J.J., Bardi E.J., Langley C.J., Zarz¹dzanie logistyczne, PWE, Warszawa 2007, s. 713- 714
STRATEGOR, Zarz¹dzanie firm¹. Strategie. Struktury. Decyzje. To¿samoœæ, PWE, Warszawa 2001,
s. 84 - 85
"
I. Logistyka i Transport
PODEJŒCIE STRATEGICZNE W LOGISTYCE
W segmencie mo¿e byæ zastosowana strategia koncentracji. Pozwala ona przedsiêbiorstwu
specjalizowaæ siê, co w zale¿noœci od uwarunkowañ, a przede wszystkim fazy cyklu ¿ycia produktu
lub segmentu, jest atutem lub dzia³alnoœci¹ obarczon¹ znacznym ryzykiem.
Prezentowany model M. E. Portera pozwala zauwa¿yæ, ¿e najwy¿szym dotychczas
rozpatrywanym poziomem strategii w ujêciu systemu logistycznego by³ drugi poziom zarz¹dzania
strategicznego. Wszak¿e za nadrzêdny cel strategii logistycznej uwa¿a siê zapewnienie klientowi
obs³ugi na najwy¿szym poziomie, którego potrzebuje (strategie zró¿nicowania oraz strategia
koncentracji), po koszcie, który bêdzie mo¿liwie najni¿szy z punktu widzenia ca³ego ³añcucha
logistycznego (strategie przywództwa kosztowego)9.
Na najni¿szym poziomie postrzegania strategicznego umieszczane s¹ strategie funkcjonalne.
Mog¹ one bazowaæ na ju¿ dobrze opracowanym obszarze zarz¹dzania logistycznego oraz logistyki.
Jednak rodzi siê w tym przypadku problem zwi¹zany z brakiem mo¿liwoœci bezpoœredniego
odwo³ania siê do teorii organizacji i zarz¹dzania lub nauk o zarz¹dzaniu. Otó¿ w klasycznym
pojmowaniu funkcji przedsiêbiorstwa czy szerzej - organizacji, nie istnieje funkcja logistyki. Nie
tylko H. Fayol oraz K. Adamiecki prawie sto lat temu, ale bli¿si nam teoretycy i praktycy - J.
Kurnal, M. Bielski, A. K. KoŸmiñski czy L. Krzy¿anowski nie wyodrêbniaj¹ funkcji logistycznej
w przedsiêbiorstwie. A przecie¿, ¿eby mówiæ o strategii funkcjonalnej, musi ona dotyczyæ funkcji
przedsiêbiorstwa. Natomiast teoretycy i praktycy zwi¹zani z logistyk¹ podkreœlaj¹
ponadfunkcjonalne (ponad sztywnymi pionami funkcjonalnymi w organizacji) postrzeganie
logistyki, która przenika swoimi czynnoœciami jednoczeœnie dzia³y marketingu, finansów/
rachunkowoœci i produkcji w przedsiêbiorstwie10. Nie mo¿na wiêc strategii logistycznych sztywno
okreœlaæ jako strategie funkcjonalne przedsiêbiorstwa. Posiadaj¹ one szersze znaczenie. Jest to
wiêc dowód na s³usznoœæ poszukiwania mo¿liwych do zastosowania w systemach logistycznych
strategii pochodz¹cych z poziomu rozwoju i konkurencji zarz¹dzania strategicznego.
Stwarza to potrzebê pog³êbionych badañ zwi¹zanych z implementacj¹ dorobku podejœcia
strategicznego do zarz¹dzania przedsiêbiorstwem na obszar zarz¹dzania logistycznego czy logistyki.
S¹dzê natomiast, ¿e badanie relacji strategia funkcjonalna - strategia logistyczna jest problemem
nader interesuj¹cym, a jednoczeœnie z³o¿onym, któremu warto jeszcze poœwiêciæ wiêcej miejsca
w osobnym opracowaniu.
LITERATURA
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
Ansoff H. I., Zarz¹dzanie strategiczne, PWE, Warszawa 1985.
Coyle J.J., Bardi E. J., Langley C. J., Zarz¹dzanie logistyczne, PWE, Warszawa 2007.
Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiêbiorstwa, PWE, Warszawa 1996.
Go³êbiowski T., Zarz¹dzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Difin, Warszawa 2001.
Griffin R. W., Podstawy zarz¹dzania organizacjami, PWN, Warszawa 1999
Jajuga T. i K., Wrzosek K. i S., Elementy teorii systemów i analizy systemowej, Akademia Ekonomiczna
im. Oskara Langego we Wroc³awiu, Wroc³aw 1992.
[7] Kempy D., Logistyczna obs³uga klienta, PWE, Warszawa 2001
[8] Kreikebaum H., Planowanie strategiczne w przedsiêbiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 1997.
[9] Lisiñski M., Metody planowania strategicznego, PWE, Warszawa 2004.
[10] Logistyka dystrybucji, Specyfika. Trudnoœci rozwojowe. Dobre praktyki, pod red. K. Rutkowskiego,
SGH, Warszawa 2005
[11] Miko³ajczyk Z., Techniki organizatorskie w rozwi¹zywaniu problemów zarz¹dzania, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa 2002.
Logistyka dystrybucj. Specyfika. Trudnoœci rozwojowe. Dobre praktyki, pod red. Rutkowskiego K., SGH,
Warszawa 2005, s. 125.
10
Coyle J.J., Bardi E.J., Langley C.J., Zarz¹dzanie logistyczne, PWE, Warszawa 2007, s. 660
9
"
PODEJŒCIE STRATEGICZNE W LOGISTYCE
I. Logistyka i Transport
[12] Ob³ój K., Strategie organizacji, PWE, Warszawa 2000.
[13] Olszewska B., Wspó³czesne uwarunkowania zarz¹dzania strategicznego przedsiêbiorstwem. Wybrane
zagadnienia, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wroc³awiu, Wroc³aw
2001.
[14] Pierœcionek Z., Strategie rozwoju firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998.
[15] Planowanie strategiczne, pod red. A. Klasika, PWE, Warszawa 1993.
[16] Porter M. E., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1998
[17] Stabry³a A., Zarz¹dzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa-Kraków 2000.
[18] STRATEGOR, Zarz¹dzanie firm¹. Strategie. Struktury. Decyzje. To¿samoœæ, PWE, Warszawa 1999.
[19] Trzcieniecki J., Projektowanie systemów zarz¹dzania, PWN, Warszawa 1979.
[20] Urbanowska-Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H., Zarz¹dzanie strategiczne przedsiêbiorstwem, PWE,
Warszawa 2004.
[21] Zarz¹dzanie strategiczne. Koncepcje. Metody, pod red. R. Krupskiego, Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wroc³awiu, Wroc³aw 2001.
[22] Zarz¹dzanie. Teoria i praktyka, pod red. A.K. KoŸmiñskiego i W. Piotrowskiego, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa 2000.
[23] Zaliaœ A., Metody prognozy, PWE, Warszawa 1984
[24] Zelek A., Zarz¹dzanie strategiczne. Diagnozy. Decyzje. Strategie, Wydawnictwo Zachodniopomorskiej
Szko³y Biznesu, Szczecin 2000
[25] Zimniewicz K., Wspó³czesne koncepcje i metody zarz¹dzania, PWE, Warszawa 2003
SUMMARY
Strategic Approach in Logistics
The article features the problem of strategic approach in logistics. In the first part of the article the need of
strategic insight into companies activities was stressed resulting most of all from more and more dynamic
transformations taking place in their environment. Only using the strategic management tools may meet
such challenges of managing a logistic system.
The main pillars of strategic approach in logistics include the environment and strategy. Consequently, the
logistic system environment and its structure was defined and methods of its analysis were presented.
Scenario (qualitative) and non-scenario (quantitative) concepts of analysis were recognized as the basic
ways of researching the logistic system environment. The macro environment concept was adapted directly
from management sciences, whereas the micro environment structure was based on a modification of a
model designed by M.E. Porter.
The article also points out various possibilities to take advantage of H.I. Ansoff's and E.M. Porter's concepts
relating to forming logistic strategies. Thus the importance of logistic strategies operating in higher than
functional way was shown.
"