Zarzadzanie innowacjami_okl__... - innowacyjna

Copyright © Difin SA
Warszawa 2014
Wszelkie prawa zastrzeżone.
Kopiowanie, przedrukowywanie i rozpowszechnianie całości
lub fragmentów niniejszej pracy bez zgody wydawcy zabronione.
Książka ta jest dziełem twórcy i wydawcy.
Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują.
Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim
lub osobiście znanym, ale nie publikuj jej w internecie.
Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie
zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie
na użytek osobisty. Szanujmy cudzą własność i prawo.
Recenzenci
prof. dr hab. Ewa Stańczyk-Hugiet
dr hab. Mariusz Zieliński, prof. nzw. Politechniki Śląskiej
dr hab. inż. Anna Michna, prof. nzw. Politechniki Śląskiej
Redaktor prowadząca
Iwona Kuc
Projekt okładki
Mikołaj Miodowski
ISBN 978-83-7930-404-2
Difin SA
Warszawa 2014, wydanie pierwsze
ul. F. Kostrzewskiego 1, 00-768 Warszawa,
tel.: 22 851 45 61, 22 851 45 62,
faks: 22 841 98 91
Księgarnie internetowe Difin:
www.ksiegarnia.difin.pl, www.ksiegarniasgh.pl
Skład i łamanie: Poligrafia, tel. 605 105 574
Wydrukowano w Polsce
SPIS TREŚCI
WSTĘP (Piotr Weryński)
9
1. INNOWACJA (Piotr Weryński)
13
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
13
16
21
25
27
Definicja operacyjna pojęcia innowacji
Typologia definiowania pojęcia innowacji
Innowacyjność i zarządzanie innowacjami w sektorze MŚP
Strategie innowacji w sektorze MŚP
Postrzeganie innowacji przez przedsiębiorców MŚP
2. OTOCZENIE (Piotr Weryński)
36
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
36
44
49
51
56
Otoczenie przedsiębiorstwa. Przegląd pojęciowy
Wybrane metody analizy otoczenia przedsiębiorstwa w zarysie
Komunikacja przedsiębiorstwa z otoczeniem
Percepcja otoczenia według przedsiębiorców MŚP
Wnioski z badań percepcji otoczenia
3. KLIENT (Dorota Dolińska-Weryńska)
59
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
59
62
68
71
78
Klient, portfel klientów oraz zarządzanie relacjami z klientem
Budowanie relacji z klientem – sposoby pozyskiwania lojalnych klientów
Komunikacja z klientem – narzędzia zintegrowanej komunikacji marketingowej
Internetowa komunikacja z klientem
Postrzeganie klienta przez MŚP
6 | Spis treści
4. MARKA (Dorota Dolińska-Weryńska)
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
85
Public relations jako narzędzie budowania wizerunku i marki przedsiębiorstwa 85
Wizerunek i tożsamość przedsiębiorstwa
89
Reputacja przedsiębiorstwa i strategie budowania reputacji
93
Marka przedsiębiorstwa
94
Postrzeganie marki przez przedstawicieli MŚP
106
5. KOMPETENCJE (Joanna Tokar)
112
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
113
119
122
126
128
Istota pojęcia kompetencji
Rozwój kompetencji
Ocena kompetencji
Nabór oparty na kompetencjach
Postrzeganie problematyki kompetencji przez przedstawicieli MŚP
6. PROCESY I STRATEGIE (Joanna Tokar)
132
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
133
139
142
151
152
Wybrane zagadnienia dotyczące procesów innowacyjnych
Modele procesu innowacji
Projektowanie strategii innowacyjnej
Odpowiedzialność za wprowadzanie procesów i strategii innowacji
Postrzeganie problematyki procesów i strategii przez przedstawicieli MŚP
SUMMARY
156
NOTA O AUTORACH
158
SPIS RAMEK, RYSUNKÓW, SCHEMATÓW, WYKRESÓW I TABEL
160
BIBLIOGRAFIA
163
CONTENTS
INTRODUCTION (Piotr Weryński)
9
1. INNOVATION (Piotr Weryński)
13
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
13
16
21
25
27
Operational definition of the notion of innovation
Typology of defining the notion of innovation
Innovativeness and innovation management in SME sector
Strategies of innovation in SME sector
Innovation perception by SME entrepreneurs
2. ENVIRONMENT (Piotr Weryński)
36
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
36
44
49
51
56
Business environment. Review of definitions
Chosen methods of business environment analysis in broad outline
Communication of enterprise with environment
Environment perception according to SME entrepreneurs
Result from research on environment perception
3. CUSTOMER (Dorota Dolińska-Weryńska)
59
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
59
62
68
71
78
Customer, customer portfolio and customer relationship management
Building customer relationship. Ways of gaining loyal customers
Communication with customer. Tools of integrated marketing communication
Internet communication with customer
Customer perception by SME
8 | Contents
4. BRAND (Dorota Dolińska-Weryńska)
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
Public relations as a tool of building corporate image and brand
Corporate image and identity
Corporate reputation and strategies of building reputation
Corporate brand
Brand perception by SME representatives
85
85
89
93
94
106
5. COMPETENCIES (Joanna Tokar)
112
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
113
119
122
126
128
Essence of the notion of competency
Development of competencies
Assessment of competencies
Recruitment based on competencies
Perception of the problem of competencies by SME representatives
6. PROCESSES AND STRATEGIES (Joanna Tokar)
132
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
133
139
142
151
152
Chosen issues concerning innovation processes
Models of innovation process
Designing innovative strategy
Responsibility for introduction of innovation processes and strategies
Perception of the problem of processes and strategies by SME representatives
SUMMARY
156
ABOUT THE AUTHORS
158
LIST OF BOXES, FIGURES, DIAGRAMS, CHARTS AND TABLES
160
REFERENCES
163
WSTĘP
Autorzy projektu innowacyjnego testującego „Z matrycą do innowacyjnej
przedsiębiorczości”1 oddają Czytelnikom trzecią już publikację książkową, która
jest podręcznikiem akademickim. Pierwsza publikacja pod tytułem Matryca Potrzeb
Marketingowych w sektorze MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia
była relacją z pierwszego etapu realizacji projektu, to znaczy zawierała diagnozę
stanu wiedzy badanych środowisk akademickich i MMŚP w zakresie potrzeb
marketingowych. Druga publikacja – Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP. Testowanie i upowszechnianie narzędzia – stanowiła podsumowanie
drugiego etapu projektu, to jest testowania narzędzia (Matrycy Potrzeb Marketingowych), i była jednocześnie wstępem do etapu trzeciego – upowszechniania
narzędzia oraz działań włączających i promocyjnych.
Niniejsza książka jest merytorycznym zwieńczeniem prac projektowych.
Odróżnia ją od poprzednich dwóch to, że była zaplanowana w swojej strukturze
i treści jako podręcznik akademicki adresowany do studentów i pracowników
naukowych wyższych uczelni, a także przedsiębiorców pragnących pogłębić wiedzę z zakresu zarządzania innowacją, innowacyjnego marketingu oraz marketingu
innowacji. Książka uwzględnia zarówno teoretyczne podstawy projektu, odwołania do jego metodologicznych założeń, wyników badań własnych, jak i praktycznych zastosowań narzędzia MPM w codzienności biznesowej. Zawiera ćwiczenia i studia przypadków z dziedziny innowacyjnych działań marketingowych.
Została zaprojektowana tak, aby strukturą rozdziałów odpowiadała stworzonej
w projekcie holistycznej i interdyscyplinarnej koncepcji sześciu wymiarów inno1
Projekt został sfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Programu Operacyjnego „Kapitał Ludzki”, Priorytet VIII, Regionalne Kadry Gospodarki.
10 | Wstęp
wacyjności w przedsiębiorstwie MŚP, która znalazła odzwierciedlenie w strukturze narzędzia autodiagnostycznego – Matrycy Potrzeb Marketingowych2.
Rozdział pierwszy zatytułowany Innowacja koresponduje z wymiarem
tendencje do działań proinnowacyjnych – to wielopłaszczyznowy potencjał do
działań innowacyjnych, diagnozowany na bazie stanu przedsiębiorstwa, otoczenia i konkurencji. Odwaga oraz świadoma otwartość na zmiany właścicieli i członków kadry menedżerskiej są pierwszymi, najważniejszymi impulsami inicjatyw
innowacyjnych. Rozdział drugi pod tytułem Otoczenie odpowiada wymiarowi
postrzeganie otoczenia – przedsiębiorstwo działa w konkurencyjnej przestrzeni
rynkowej (oferuje konkretne produkty i usługi), ponadto funkcjonuje w konkretnej rzeczywistości społeczno-politycznej (prawnej, podatkowej, kulturowej) i ekologicznej. Wynikają z tego określone skutki powodujące konieczność podejmowania obarczonych ryzykiem działań w obszarze innowacyjności (uwarunkowanych przez szansę i zagrożenia, mocne i słabe strony relacji z otoczeniem) w celu
zmaksymalizowania wyników sprzedaży. Rozdział trzeci zatytułowany Klient
dotyczy wymiaru orientacja na klienta, który oznacza konieczność funkcjonowania w otoczeniu konkurencyjnym, gdzie klient jest elementem najistotniejszym.
Bez klienta nie ma sprzedaży towarów i usług na satysfakcjonującym poziomie.
Kluczową rolę odgrywa identyfikacja potrzeb i kreowanie wartości dla klienta.
Rozdział czwarty – Marka – dotyczy wymiaru świadomość kreowania marki,
czyli dążeniu do znalezienia miejsca w świadomości klientów, zdobyciu ich zaufania, identyfikowaniu się z tym, co własne przedsiębiorstwo robi i dokąd
zmierza. Takie założenia mogą zostać zrealizowane, jeśli się zadba o utworzenie
pozytywnego, zauważalnego i spójnego wizerunku, który pomaga w tworzeniu
trwałych więzi z pracownikami i klientami, w zbudowaniu zaufania do firmy,
a także pozwala na zróżnicowanie produktów, marek. W rozdziale piątym – Kompetencje – przeczytać można o wymiarze kompetencje innowacyjne rozumiane
jako ogół wiedzy, umiejętności i postaw. Ściślej, jest to zespół cech, nie tylko
wykształcenie i doświadczenie, ale również intuicja rynkowa, kreatywność, pomysłowość, otwartość na zmiany pracowników odpowiedzialnych za wprowadzanie innowacji w firmie. Ważna jest partycypacja pracowników w tworzeniu
innowacji, która w efekcie będzie odpowiadała na potrzeby klientów. W końcu
rozdział szósty zatytułowany Procesy i strategie zawiera zbiór przemyślanych
2
Prezentowane w książce wymiary działań innowacyjnych zostały w trakcie prac projektowych skonceptualizowane, zoperacjonalizowane, a następnie na drodze diagnostycznych badań
ilościowych i jakościowych zweryfikowane jako zgodne z percepcją świata społeczno-gospodarczego oraz potrzebami zarówno przedsiębiorców śląskich MŚP, jak i środowisk naukowych.
W końcu walidowano ich przydatność dla użytkowników i odbiorców narzędzia MPM przez zewnętrznych ekspertów-recenzentów oraz Instytucję Pośredniczącą (Urząd Marszałkowski Województwa Śląskiego w Katowicach).
Wstęp | 11
procedur implementowanych w firmie w aspekcie innowacji. Wprowadzanie
zmian innowacyjnych musi mieć spójny i zintegrowany wymiar na wielu płaszczyznach. Najczęściej jest to zespół powiązanych ze sobą działań o charakterze
strategicznym podejmowanych według szczegółowo przyjętego planu i harmonogramu.
Autorami i realizatorami projektu byli przede wszystkim pracownicy naukowi Katedry Stosowanych Nauk Społecznych Wydziału Organizacji i Zarządzania Politechniki Śląskiej, dlatego pragnę na koniec projektu serdecznie podziękować władzom naszej uczelni, a w szczególności Jego Magnificencji prof.
dr. hab. inż. Andrzejowi Karbownikowi, dziekanowi Wydziału Organizacji i Zarządzania prof. dr. hab. inż. Marianowi Turkowi, kierownikowi Katedry Stosowanych Nauk Społecznych dr hab. Aleksandrze Kuzior, prof. PŚ oraz dyrektorowi Centrum Zarządzania Projektami Politechniki Śląskiej dr. hab. inż. Krzysztofowi Wodarskiemu, prof. PŚ, za wszechstronne wsparcie i umożliwienie owocnej realizacji projektu w strukturach Politechniki. Dziękuję także autorom poszczególnych rozdziałów oraz pracownikom administracyjnym projektu, których
zapał i zaangażowanie na każdym etapie trzyletniego projektu szczególnie sobie
ceniłem i cenię.
Piotr Weryński
koordynator projektu
Piotr Weryński
1
INNOWACJA
1.1. Definicja operacyjna pojęcia innowacji
Innowacją zwykle określa się najróżniejsze produkty, procesy i zjawiska
o charakterze technicznym, organizacyjnym, społecznym lub psychologicznym.
Zróżnicowane pojmowanie innowacji wynika z niedługiej tradycji badań nad
innowacjami oraz z odmienności ujęć teoretycznych. Jeżeli sięgnąć do historycznych źródeł pojęcia to innowacja (łac. innovatio – odnowienie, wprowadzenie czegoś nowego) jest nierozłącznie związana z pojęciem zmiany, reformy,
powstania i upowszechnienia idei nowej lub postrzeganej jako nowa. Uważne
odwołanie się do językowej genezy pojęcia pozwala wyróżnić dwa główne jego
zakresy. Po pierwsze, można rozumieć innowację mniej radykalnie, jako odnowienie jakiegoś obszaru rzeczywistości, jego rekonstrukcję. Po drugie, istnieje
interpretacja pojęcia bardziej radykalna, według której innowacja to wprowadzenie jakiejś nowej jakości aż do pełnego zaprzeczenia określonej rzeczywistości. Powyższe sposoby rozumienia innowacji są trwale obecne w nowoczesnych
sposobach definiowania analizowanego zjawiska.
Współczesne rozumienie pojęcia innowacji wprowadził do nauk społeczno-ekonomicznych w początkach XX wieku (1912 r.) Joseph A. Schumpeter1.
Definiował to pojęcie szeroko, jako: (1) wprowadzenie do produkcji wyrobów
nowych lub udoskonalenie istniejących, (2) zastosowanie nowej lub udoskonalenie już istniejącej metody produkcji, (3) otwarcie nowego rynku, (4) wprowadzenie nowych sposobów sprzedaży lub zakupów, (5) zastosowanie nowych
1
J.A. Schumpeter, Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960, s. 104.
14 | Rozdział 1
surowców lub półfabrykatów, (6) wprowadzenie nowej organizacji produkcji.
Rozumiał innowacje jako tworzenie zmian fundamentalnych lub radykalnych,
obejmujących transformację nowej idei lub technologicznego wynalazku w rynkowy produkt lub proces. Upowszechnianie innowacji stanowi, jego zdaniem,
odrębny rodzaj zmian, które określił mianem imitacji. Oznacza to, że innowacja
stanowi każdorazowo zmianę niepowtarzalną (jednorazową, nieciągłą). Natomiast imitacja jest zmianą ciągłą i powtarzalną. Szerokie rozumienie innowacji
nie dotyczy tylko sfery technicznej, ale także przedsięwzięć ekonomicznych,
zmian organizacyjnych i w obszarze stosunków międzyludzkich2.
J.A. Schumpeter wyodrębnił też znaczeniowo pojęcie „innowacja” od pojęcia „inwencja” (wynalazek, prototyp, model), ponieważ wiele wynalazków nigdy nie staje się innowacją, gdyż nie zostają wprowadzone do produkcji, wdrożone ani upowszechnione. Według autora Teorii rozwoju gospodarczego źródeł
innowacji należy szukać głównie w inwencji odkrywczej i przedsiębiorczej jednostki.
Konieczność wdrożenia i upowszechnienia innowacji podkreśla również
inny klasyk myślenia o zarządzaniu innowacją Peter F. Drucker. Twierdzi on, że
innowacje, które nie odnoszą sukcesu rynkowego, są jedynie pomysłami, niezrealizowanymi ideami. Natomiast odmiennie niż Schumpeter dostrzega dużo szersze spektrum potencjalnych źródeł innowacji. Mogą one mieć źródła zarówno
wewnątrz każdej organizacji, jak i poza nią, w jej otoczeniu. Potencjalnymi źródłami innowacyjnych pomysłów są według Druckera: (1) nieoczekiwane powodzenie lub niepowodzenie przedsięwzięcia, w tym wprowadzenie nowego produktu, a także niespodziewane wydarzenia zewnętrzne, np. zmiana pogody, wybuch wojny, (2) niezgodność pomiędzy istniejącą rzeczywistością a sytuacją
zakładaną i projektowaną, (3) potrzeby procesu produkcji – konieczność doskonalenia słabych organów w procesie produkcji, (4) zaskakujące zmiany w strukturze przemysłu bądź rynku, (5) zmiany demograficzne, (6) zmiany w postrzeganiu, nastrojach i wartościach społecznych, (6) wreszcie – nowa wiedza3.
Współcześnie relatywnie częściej innowacje definiuje się jako udane pod
względem ekonomicznym wdrożenie nowych pomysłów4, i to, inaczej niż u Schumpetera, niekoniecznie radykalne. Innowacje są tutaj traktowane jako kontinuum
zmian techniczno-organizacyjnych, obejmujące z jednej strony proste modyfikacje istniejących produktów, procesów i praktyk aż do fundamentalnie nowych
produktów, usług, procesów z drugiej. Realizacja innowacji wymaga szeregu czyn2
S. Mikosik, Teoria rozwoju gospodarczego Josepha A. Schumpetera, PWN, Warszawa
1993, s. 67‒74.
3
P.F. Drucker, Innowacja i przedsiębiorczość, PWE, Warszawa 1992, s. 29.
4
M.E. Porter, The Competitive Advantage of Nations, The Macmillan Press Ltd, London
1990.
Innowacja | 15
ności naukowych, technologicznych, organizacyjnych, finansowych oraz handlowych. Jednak to efektywność ekonomiczna wprowadzonych innowacji jest najbardziej istotna z punktu widzenia nowoczesnego sposobu zarządzania przedsiębiorstwem, w tym szczególnie z sektora małych i średnich przedsiębiorstw5, ponieważ pozwala generować zasoby niezbędne do przetrwania i rozwoju w skrajnie
konkurencyjnym otoczeniu. Powyższy sposób pojmowania innowacji bliski jest
również autorom autodiagnostycznego narzędzia – Matrycy Potrzeb Marketingowych, i znalazł swoje miejsce na etapie formułowania konceptualizacji oraz
operacjonalizacji projektowego problemu badawczego6.
Ramka 1. Definicja operacyjna innowacji w projekcie „Z matrycą do innowacyjnej
przedsiębiorczości”
W procesie konceptualizacji badań projektowych przyjęto definicję, która
ściśle koresponduje z ujęciem innowacji jako syntezy działań, które jednocześnie
cechuje określona efektywność ekonomiczna.
Innowacja to wielowymiarowe działania prowadzące do powstania, następnie
wdrażania nowych rozwiązań, które umożliwiają osiągnięcie przewag konkurencyjnych w stosunku do otoczenia. W wariancie minimum innowacja przynosi
przetrwanie w trwale zmiennym otoczeni.
Źródło: opracowanie własne.
Według klasycznego już podręcznika Oslo Manual7 innowacja ma miejsce, gdy nowy lub ulepszony produkt zostaje wprowadzony na rynek albo nowy
lub ulepszony proces zostaje zastosowany w produkcji; przy czym wspomniany
produkt i proces innowacji są nowe przynajmniej z punktu widzenia wprowadzającego je przedsiębiorstwa. W rozumieniu podręcznika Oslo Manual inno5
Mikroprzedsiębiorstwa oraz małe i średnie przedsiębiorstwa określa się według liczby pracowników i obrotu lub całkowitego bilansu rocznego. Średnie przedsiębiorstwo to takie, które zatrudnia
mniej niż 250 pracowników i którego roczny obrót nie przekracza 50 mln euro lub całkowity
bilans roczny nie przekracza 43 mln euro. Małe przedsiębiorstwo to przedsiębiorstwo zatrudniające mniej niż 50 pracowników i mające roczny obrót lub całkowity bilans roczny nieprzekraczający
10 mln euro. Mikroprzedsiębiorstwo to przedsiębiorstwo, które zatrudnia mniej niż 10 pracowników
i którego roczny obrót lub całkowity bilans roczny nie przekracza 2 mln euro, http://europa.eu/
legislation_summaries/enterprise/business_environment/n26026_pl.htm (dostęp: 15.05.2014).
6
Więcej o konceptualizacji projektu badawczego przeczytać można w publikacji pod red.
P. Weryńskiego, Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia, Difin, Warszawa 2012.
7
OECD, Oslo Manual. Then Measurement of scientificandtechnological activities. Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation Data, OECD/Eurostat,
Paris 1997.
16 | Rozdział 1
wacja techniczna oznacza obiektywne udoskonalenie właściwości produktu lub
procesu bądź systemu dostaw w stosunku do produktów i procesów dotychczas
istniejących. Mniejsze – techniczne lub estetyczne – modyfikacje produktów lub
procesów, niewpływające na osiągi, koszty lub też na zużycie materiałów, energii i komponentów, nie są traktowane jako innowacje techniczne8.
Ramka 2. Podręcznik Oslo Manual (OECD)
Organizacja Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD) uporządkowała terminologiczne zagadnienia związane z innowacją. W 1997 roku wydała podręcznik
Oslo Manual, który stanowi obecnie powszechnie przyjmowany, międzynarodowy
standard stosowany w badaniach nad innowacjami. Zgodnie z OECD innowacja
(innovation) oznacza: „wdrożenie nowego lub znacząco udoskonalonego produktu
(wyrobu, usługi) lub procesu, nowej metody marketingowej lub nowej metody
organizacyjnej w praktyce gospodarczej, organizacji miejsca pracy lub stosunkach
z otoczeniem”9.W podręczniku wyróżnione są cztery typy innowacji, które w dużej
mierze odpowiadają najczęstszym klasyfikacjom strategii innowacji z uwagi na
kryterium obszaru, jakiego dotyczą (przedmiotu innowacji): innowacja produktowa, innowacja procesowa, innowacja marketingowa oraz innowacja organizacyjna10.
Źródło: pełny tekst podręcznika znajduje się również na stronie: http://www.nauka.gov.pl/
nauka/polityka-naukowa-panstwa/analizy-raporty-statystyki/analizy-raportystatystyki/artykul/podrecznik-oslo/.
1.2. Typologia definiowania pojęcia innowacji
W podrozdziale tym w celu uporządkowania prezentacji zróżnicowanych
sposobów definiowania pojęcia innowacji we współczesnej literaturze przedmiotu zostanie podjęta próba ich typologizacji. Podstawowym kryterium przypisania
8
E. Stawasz, Innowacja, [w:] K.B. Matusiak (red.), Innowacje i transfer technologii.
Słownik pojęć, PARP, Warszawa 2005 oraz E. Stawasz, Innowacje a mała firma, Uniwersytet
Łódzki, Łódź 1999.
9
OECD, Eurostat, Podręcznik Oslo. Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, wyd. 3, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Departament Strategii
i Rozwoju Nauki – wydanie polskie, Warszawa 2008, s. 48.
10
Więcej o czterech typach innowacji przeczytać też można: A. Hilarowicz, A. Lech, Procesy i strategie, [w:] P. Weryński (red.), Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP.
Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia, Difin, Warszawa 2012, s. 58‒74.
Innowacja | 17
poszczególnych konceptualizacji pojęcia danemu typowi będzie stosunek do kategorii novum, postępu oraz syndromatycznej zmiennej – syntezy działań.
Typ 1. Innowacja jako novum
Definicja innowacji jako novum stanowi najprostszy sposób konceptualizacji tego pojęcia. Innowacja w tym ujęciu to stworzenie czegoś nowego obiektywnie. Jednak pomija dalsze etapy szeroko pojętej społeczno-ekonomicznej
akceptacji (wdrożenia i dyfuzji) novum. Prezentowane poniżej definicje są tego
typu ujęcia egzemplifikacją.
‒ Percy R. Whitfield twierdził, że innowacja stanowi ciąg skomplikowanych działań polegających na rozwiązywaniu problemów, w rezultacie
których powstaje kompleksowo opracowana nowość11.
‒ Stefan Kasprzyk definiuje innowację jako nieznany dotychczas sposób zaspokojenia nowych potrzeb12.
‒ Genrikh S. Altshuller określił innowację jako odmienny sposób organizowania, syntezy, wyrażania wiedzy, postrzegania świata oraz tworzenia
nowych idei, perspektyw, reakcji i produktów13.
‒ Według Małgorzaty Dolińskiej „innowacją jest każda myśl, zachowanie
lub rzecz, która jest nowa, czyli jakościowo różna od form istniejących”14.
Ramka 3. Innowacja produktowa
Innowacja produktowa (product innovation) to wprowadzenie wyrobu lub
usługi, które są nowe lub znacząco udoskonalone w zakresie swoich cech lub zastosowań. Do tej kategorii zalicza się udoskonalenia specyfikacji technicznych,
komponentów i materiałów, wbudowanego oprogramowania, łatwości obsługi lub
innych cech funkcjonalnych, polegających na przykład na podniesieniu sprawności czy szybkości świadczenia usług, dodaniu nowych funkcji lub cech do istniejących usług lub na wprowadzeniu całkowicie nowych usług. Odróżnia się pojęcie
„innowacja produktowa” od „innowacji w obrębie produktu”, poprzez którą ro-
11
P.R. Whitfield, Innowacje w przemyśle, PWE, Warszawa 1979, s. 26.
S. Kasprzyk, Innowacje od koncepcji do produkcji, Instytut Wydawniczy CRZZ, Warszawa 1980, s. 26.
13
B. Kożusznik, Kluczowa rola psychologii we wspieraniu i w stymulowaniu innowacyjności, [w:] Kożusznik B. (red.), Psychologiczne uwarunkowania innowacyjności, „Chowanna”, tom
2(35), Wyd. Uniwersytetu Śląskiego, Katowice 2010, s. 29.
14
M. Dolińska, Innowacje w organizacjach u progu XXI wieku, [w:] I. Hejduk (red.),
Przedsiębiorstwo przyszłości. Fikcja i rzeczywistość, Orgmasz, Warszawa 2004, s. 44.
12
18 | Rozdział 1
zumie się opracowanie nowego zastosowania dla produktu przy jedynie niewielkich zmianach w jego specyfikacji technicznej15. W literaturze przedmiotu stosowanie tego rodzaju innowacji podaje się jako uzasadnione w kontekście skracających się cykli życia produktu. Określenie „produkt technicznie nowy” oznacza, że
zmiany o charakterze czysto estetycznym, dotyczące wyłącznie wyglądu wyrobu
nie są uważane za innowacje.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: www.nauka.gov.pl/nauka/polityka-naukowa-panstwa/analizy-raporty-statystyki/analizy-raporty-statystyki/artykul/podrecznik-oslo/
[12.03.2014].
Typ 2. Innowacja jako aplikacja novum
Taki sposób definiowania innowacji jest dopełnieniem typu poprzedniego,
czyli stworzenia czegoś nowego obiektywnie, co następnie zostaje wdrożone
i upowszechnione jako nowe. Należy do najczęściej używanych w literaturze
przedmiotu ujęć teoretycznych pojęcia. Typ ten reprezentują wspomniani wcześniej klasycy – Schumpeter i Drucker.
‒ Joseph A. Schumpeter uważał, że innowacja to nowe kombinacje różnych
materialnych elementów i produkcyjnej siły człowieka, których istotą jest
wytworzenie nowego produktu lub wprowadzenie na rynek towarów o nowych właściwościach, posłużenie się nową metodą produkcyjną, znalezienie nowego rynku zbytu, zdobycie nowych źródeł surowców, wprowadzenie nowej organizacji jakiegoś przemysłu16.
‒ Charles Freeman innowację utożsamiał z pierwszym handlowym wprowadzeniem nowego produktu, procesu, systemu lub urządzenia17.
‒ Zdaniem Edwina Mansfielda innowacja stanowi pierwsze zastosowanie
wynalazku, należy ją zatem traktować jako przejaw postępu technicznego,
przez który rozumie się proces tworzenia i rozpowszechniania zmian technicznych przynoszących korzyści społeczno-ekonomiczne18.
‒ Peter F. Drucker określa innowację jako: „szczególne narzędzie przedsiębiorców, za pomocą którego zmiany czynią okazję do podjęcia nowej działalności gospodarczej lub świadczenia nowych usług”19.
15
OECD, Eurostat, Podręcznik Oslo. Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, wyd. 3, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Departament Strategii
i Rozwoju Nauki – wydanie polskie, Warszawa 2008, s. 50‒51.
16
J.A. Schumpeter, Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960, s. 104.
17
W. Janasz, K. Kozioł, Determinanty działalności innowacyjnej przedsiębiorstw, PWE,
Warszawa 2007, s. 14.
18
Ibidem.
19
P.F. Drucker, Innowacja i przedsiębiorczość, PWE, Warszawa 1992, s. 29.
Innowacja | 19
Typ 3. Innowacja postrzegana jako novum
W tym ujęciu pojęcia innowacji nie jest istotne bezwzględnie obiektywne
jej istnienie. Natomiast kluczowe jest postrzeganie innowacji przez zainteresowane podmioty jako jakościowo nowej. Wystarczające jest, jeżeli uzyska status
innowacji intersubiektywnie postrzeganej jako nowa, na przykład przez określone środowisko zawodowe.
‒ Philip Kotler: „Innowacja odnosi się do jakiegokolwiek dobra, usługi lub
pomysłu, który jest postrzegany przez kogoś jako nowy”20.
‒ Everett M. Rogers: dla zachowania ludzkiego nie jest ważne, czy jakaś idea
jest obiektywnie nowa, tzn. dopiero niedawno odkryta lub stworzona, tylko to, czy jest ona postrzegana przez ludzi jako nowa21.
Ramka 4. Innowacja procesowa
Innowacja procesowa (process innovation) odbywa się poprzez wdrożenie
nowej lub znacząco udoskonalonej metody produkcji czy dostawy. Zalicza się tu:
znaczące zmiany w zakresie technologii, urządzeń oraz/lub oprogramowania oraz
innowacje w obrębie projektów (w tym w zakresie działalności pomocniczej, takiej
jak: zaopatrzenie, księgowość, obsługa informatyczna i prace konserwacyjne)22.
Podnoszenie efektywności procesów poprzez optymalizację dotychczasowych procesów lub budowanie usprawnionego modelu działania ma na celu zapewnienie
doskonałości organizacyjnej i ograniczenie kosztów ponoszonych przez firmę.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: www.nauka.gov.pl/nauka/polityka-naukowa-panstwa/analizy-raporty-statystyki/analizy-raporty-statystyki/artykul/podrecznik-oslo/ [12.03.2014].
Typ 4. Innowacja jako postęp
Definiowanie w powyższy sposób innowacji jest nacechowane aksjologicznie, wprowadza kategorię oceniającą – postęp, czyli stan lepszy, pełniejszy,
sprawniejszy niż poprzedni. Zastosowanie operacyjne tego typu definiowania
20
P. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, wyd. I, Gebethner
i Spółka, Warszawa 1994, s. 322.
21
E.M. Rogers, Communication of innovations: a cross-cultural approach, New York,
Free Pres, London, 2003, za: M. Stefański, Regionalne wspieranie procesów innowacyjnych w gospodarce w oparciu o fundusze strukturalne. Raport z badań, Wyższa Szkoła Ekonomii i Innowacji
w Lublinie, Lublin 2008.
22
OECD, Eurostat, Podręcznik Oslo. Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, wyd. 3, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Departament Strategii
i Rozwoju Nauki – wydanie polskie, Warszawa 2008, s. 51‒52.
20 | Rozdział 1
innowacji jest ograniczone do sytuacji, w których istnieją kryteria postępu przynajmniej intersubiektywnie akceptowane przez określone grupy, środowiska
społeczno-zawodowe.
‒ Zbigniew Pietrusiński używa pojęcia postęp expressis verbis – innowacje
to zmiany celowo wprowadzane przez człowieka lub zaprojektowane przez
układ cybernetyczny, które polegają na zastępowaniu dotychczasowych
stanów rzeczy innymi, ocenianymi dodatnio w świetle określonych kryteriów składających się na postęp23.
‒ Irena Hejduk i Wiesław M. Grudzewski twierdzą, że innowacją są wszystkie
zmiany o charakterze materialnym lub niematerialnym, pozwalające sprawniej poruszać się na rynku oraz osiągnąć lepsze wyniki ekonomiczne24.
Typ 5. Innowacja jako synteza działań
Piąty typ konceptualizacji innowacji jako syntezy działań jest współcześnie bardzo rozpowszechniony, wręcz uznawany za standard, wzorzec teoretyczno-metodologiczny. Obejmuje swoim zakresem wszystkie stadia tworzenia
i upowszechniania innowacji oraz wskazuje obszary, w których innowacje są
realizowane.
‒ Według wspomnianej wcześniej OECD innowacja oznacza: syntezę kilku
działań, takich jak ‒ wdrożenie nowego lub udoskonalonego produktu lub
procesu, nowej metody marketingowej lub nowej metody organizacyjnej
w praktyce gospodarczej, organizacji miejsca pracy lub stosunkach z otoczeniem.
‒ Zgodnie z ustawą z 29 lipca 2005 r. o niektórych formach wspierania
działalności innowacyjnej działalność innowacyjna polega na przygotowaniu i uruchomieniu wytwarzania nowych lub udoskonalonych materiałów, wyrobów, urządzeń, usług, procesów lub metod przeznaczonych do
wprowadzenia na rynek albo innego wykorzystania w praktyce.
Ramka 5. Innowacja marketingowa
Innowacja marketingowa (marketing innovation) to wdrożenie nowej metody marketingowej wiążącej się ze znaczącymi zmianami w dziedzinie: 1) konstrukcji produktu – zmiana wyglądu produktów nieprowadząca do zmiany ich
23
Por. W. Janasz, K. Kozioł, Determinanty działalności innowacyjnej przedsiębiorstw,
PWE, Warszawa 2007, s. 16.
24
I.K. Hajduk, W.M. Grudzewski, Systemy zarządzania wiedzą – nowy paradygmat czy
wyzwanie? [w:] Przedsiębiorstwo przyszłości. Fikcja i rzeczywistość, Orgmasz, Warszawa 2004,
s. 19.
Innowacja | 21
cech funkcjonalnych ani użytkowych; zalicza się tu również zmiany w opakowaniu, na przykład artykułów żywnościowych, gdzie opakowanie jest głównym wyznacznikiem wyglądu produktu, oraz wprowadzenie znaczących zmian w formie
lub smaku żywności dla zdobycia nowego segmentu klientów; 2) dystrybucji
produktów – wprowadzenie nowych kanałów sprzedaży; nie dotyczy to jednak
działań logistycznych; przykładem takich zmian jest wprowadzenie po raz pierwszy systemu franchisingu, sprzedaży bezpośredniej lub oraz wprowadzenie licencjonowania produktów; 3) promocji produktów – stosowanie nowych koncepcji
promowania wyrobów i usług; przykładami tego rodzaju innowacji są pierwsze
zastosowania odmiennych mediów lub technik takich jak plasowanie produktów
w audycjach telewizyjnych, wykorzystanie znanej osoby ukazanej jako użytkownik
produktu, branding, czyli tworzenie i wprowadzanie całkowicie nowego symbolu
marki dla pozycjonowania produktu firmy na nowym rynku lub nadania produktowi nowego wizerunku; 4) kształtowania cen – zastosowanie nowych strategii
cenowych w sprzedaży; przykłady: pierwsze zastosowanie nowej metody korekty
ceny wyrobu lub usługi w zależności od popytu (np. kiedy popyt jest niski, cena
również jest niska) lub umożliwienie klientom konfiguracji na witrynie internetowej firmy pożądanych cech, a następnie sprawdzenie ceny wybranej kombinacji
cech. Innowacje marketingowe odróżnia od innych zmian w zakresie instrumentarium marketingowego właśnie to, że polegają one na wdrożeniu metody marketingowej niestosowanej dotychczas przez daną firmę25.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: www.nauka.gov.pl/nauka/polityka-naukowa-panstwa/analizy-raporty-statystyki/analizy-raporty-statystyki/artykul/podrecznik-oslo/
[14.03.2014].
1.3. Innowacyjność i zarządzanie innowacjami
w sektorze MŚP
Innowacje są owocem indywidualnej lub grupowej kreatywności, natomiast ich wdrożenie i upowszechnienie zależy od wielu ludzi i instytucji, głównie użytkowników oraz odbiorców innowacji. Stąd proces rozprzestrzeniania się
(dyfuzji) innowacji ma charakter społeczny i instytucjonalny, w którym występują co najmniej następujący interesariusze: obok innowatorów inicjatorzy zmian,
popularyzatorzy idei w środowiskach kluczowych dla dalszego ich losu, decydenci podejmujący strategiczne decyzje o wdrożeniu innowacji, menedżerowie zarządzający ich upowszechnieniem oraz w końcu beneficjenci, czyli użytkownicy
25
Ibidem, s. 52‒53.
22 | Rozdział 1
i odbiorcy innowacji26. Dopiero ciągłe i efektywne współdziałanie wszystkich
interesariuszy zainteresowanych powstaniem i wdrożeniem nowych rozwiązań
daje szanse na powodzenie.
Ramka 6. Innowacja organizacyjna
Innowacja organizacyjna (organisational innovation) to wdrożenie nowej
metody organizacyjnej w dziedzinie: 1) przyjętych przez firmę zasad działania, tj.
rutynowych działań i procedur, 2) organizacji miejsca pracy, w tym zmian dotyczących podziału zadań i uprawnień decyzyjnych, nowych koncepcji strukturyzacji działań, 3) zakresu stosunków z otoczeniem, tj. wdrażania nowych sposobów
organizacji stosunków z innymi firmami lub instytucjami publicznymi. Przykładami innowacji organizacyjnych są: przekształcanie procesów w przedsiębiorstwie,
wprowadzanie systemu „odchudzonej” produkcji i systemów zarządzania jakością,
integracja różnych rodzajów działalności firmy, wprowadzenie po raz pierwszy
systemów produkcji na zamówienie, integracja prac konstruktorsko-rozwojowych
z produkcją, nawiązanie nowego typu współpracy z placówkami badawczymi lub
z klientami. Do celów tego rodzaju innowacji zalicza się: osiągnięcie lepszych wyników poprzez redukcję kosztów administracyjnych lub kosztów transakcyjnych,
podniesienie poziomu zadowolenia z pracy (tym samym wydajności), uzyskanie
dostępu do aktywów niebędących przedmiotem wymiany handlowej czy obniżenie kosztów dostaw27.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: www.nauka.gov.pl/nauka/polityka-naukowa-panstwa/analizy-raporty-statystyki/analizy-raporty-statystyki/artykul/podrecznik-oslo/
[14.03.2014].
Innowacje mogą powstawać w określonym, sprzyjającym kontekście osobowym, instytucjonalnym i makroekonomicznym, tworzącym ramy dla wyjątkowego procesu. Innowacyjność jest tym szczególnym procesem odnawiania się
ludzi i instytucji rozciągniętym w czasie28. Innowacyjność można rozpatrywać
na poziomie jednostek, organizacji, czyli mikroekonomicznym, oraz na poziomie
26
Pojęcie interesariuszy (stakeholders) wprowadzone przez Stanford Research Institute
w 1964 r. oznacza podmioty (osoby, społeczności, instytucje, organizacje), które mogą oddziaływać
na przedsiębiorstwo oraz pozostają pod wpływem jego działalności, patrz: R.E. Freeman, A. Moutchnik, Stakeholder management and CSR, questions and answers. [w:] UmweltWirtschaftsForum,
Springer Verlag, Vol. 21, nr 1, 2013, http://link.springer.com/article/10.1007/s00550-013-0266-3
(dostęp: 14.04.2014).
27
Ibidem, s. 53‒55.
28
I. Nonaka, H. Tateuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji, PFPK, Warszawa 2000.
Innowacja | 23
szerszego otoczenia makroekonomicznego (o czym więcej w następnym rozdziale). Z punktu widzenia niniejszego podręcznika szczególnie interesujący jest
poziom mikroekonomiczny. Na poziomie jednostkowym innowacyjność odnosi
się do właściwości warunkujących postawę jednostki w procesie zmiany i jest
ona ściśle skorelowana ze skłonnością do poddawania się, akceptowania procesów innowacyjnych (z tzw. plastycznością innowacyjną) oraz umiejętnością uczenia się29. Na poziomie organizacyjnym poprzez innowacyjność rozumie się zbiór
umiejętności i kompetencji kadry zarządzającej przedsiębiorstwa, które składają
się na zdolność do generowania własnych innowacji oraz wykorzystywanie zewnętrznych źródeł innowacji, następnie dostosowania ich do swoich potrzeb.
Innowacyjność jest zatem definiowana jako zdolność jednostek i organizacji do
kreowania i efektywnego wdrażania innowacji technicznych, rynkowych, organizacyjnych umożliwiających przedsiębiorstwu realizowanie celów strategicznych
w konkurencyjnym otoczeniu30. Często w literaturze przedmiotu wskazuje się
też w sensie operacyjnym na to, że innowacyjność jest cechą tych przedsiębiorstw,
które w badanym okresie wprowadziły przynajmniej jedną innowację techniczną, uczestniczyły w tworzeniu nowych lub istotnie ulepszonych produktów
wprowadzonych na rynek w ostatnich trzech latach31.
Portal Innowacji podaje bardziej zgeneralizowaną definicję analizowanego
procesu: „Innowacyjność jest cechą podmiotów gospodarczych lub gospodarek,
oznaczającą zdolność do tworzenia i wdrażania innowacji, jak również ich absorpcji, wiążącą się z aktywnym angażowaniem się w procesy innowacyjne i podejmowanie działań w tym kierunku; oznacza również zaangażowanie w zdobywanie
zasobów i umiejętności niezbędnych do uczestniczenia w tych procesach”32.
Natomiast według przytaczanego już wcześniej podręcznika Oslo Manual
działalność innowacyjna (innovation activities) to: „całokształt działań naukowych, technicznych, organizacyjnych, finansowych i komercyjnych, które rzeczywiście prowadzą lub mają w zamierzeniu prowadzić do wdrażania innowacji.
Niektóre z tych działań same z siebie mają charakter innowacyjny, natomiast
inne nie są nowością, lecz są konieczne do wdrażania innowacji. Działalność
29
Portal Innowacji, http://www.ppp.pi.gov.pl/parp/data/slownik/slownik.html (dostęp:
sierpień 2013).
30
M. Haffer, W. Karaszewski (red.), Czynniki wzrostu gospodarczego, Toruń 2004;
M. Zieliński, Innowacje a kultura organizacji, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Organizacja
i Zarządzanie, Gliwice 2011, z. 55, s. 52‒55.
31
B. Kożusznik, Kluczowa rola psychologii we wspieraniu i w stymulowaniu innowacyjności, [w:] B. Kożusznik, Psychologiczne uwarunkowania innowacyjności, „Chowanna”, tom
2(35), Wyd. Uniwersytetu Śląskiego, Katowice 2010, s. 14‒15.
32
Portal Innowacji, http://www.ppp.pi.gov.pl/parp/data/slownik/slownik.html (dostęp:
sierpień 2013).
24 | Rozdział 1
innowacyjna obejmuje również działalność badawczo-rozwojową (B+R), która
nie jest bezpośrednio związana z tworzeniem konkretnej innowacji”33.
Ramka 7. Innowacyjność
Innowacyjność można też rozumieć jako świadomie prowadzony proces
polegający na zmianach o charakterze zarówno materialnym, jak i niematerialnym, obejmujący szeroko rozumiany produkt innowacyjny pozwalający firmie na
przetrwanie w złożonym otoczeniu oraz rozwój, który przekłada się na relatywnie
ustabilizowane, pozytywne wyniki ekonomiczne.
Powyższe ujęcie definicyjne innowacyjności, według autorów projektu „Z matrycą do innowacyjnej przedsiębiorczości”, jest adekwatne do opisywania skali
działań, specyfiki wyzwań i zagrożeń oraz sposobów zarządzania charakteryzujących mikro-, małe i średnie przedsiębiorstwa.
Źródło: opracowanie własne.
W tym miejscu dochodzimy do kluczowego pojęcia dla treści prezentowanego podręcznika, obok pojęcia innowacji – zarządzania innowacją. Zarządzanie innowacjami to oparte na posiadanych zasobach poszukiwanie takich
rodzajów innowacji, które powodują, że proces innowacji staje się bardziej efektywny w konfrontacji z wyzwaniami, jakie stawiają przed firmą rynek, konkurencja, klient, otoczenie. Obejmuje ono wybór nowej techniki, technologii, organizacji pracy, pozyskiwanie nowych rozwiązań marketingowych oraz różne sposoby ich wykorzystania, z uwzględnieniem kwestii prawnych, ekonomicznofinansowych, administracyjnych, społecznych, strukturalno-procesowych, środowiskowych i strategicznych. Złożoność procesów innowacyjnych wymaga systemowego podejścia do zarządzania tą sferą działalności. Dlatego zarządzanie
innowacją, aby było skuteczne, musi być zorganizowane, systematyczne i racjonalne. Uzasadnione jest tworzenie na użytek każdego przedsiębiorstwa koncepcyjnej struktury zarządzania działalnością innowacyjną. Obejmować ona powinna pięć kategorii: strategię, strukturę, technologię, zadania i ludzi. W sektorze
mikro, małych i średnich przedsiębiorstw każda z przedstawionych powyżej
kategorii powinna znaleźć swoje miejsce w sensie wykonawczym.
33
OECD, Eurostat, Podręcznik Oslo. Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, wyd. 3, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Departament Strategii
i Rozwoju Nauki – wydanie polskie, Warszawa 2008, s. 49.
Innowacja | 25
1.4. Strategie innowacji w sektorze MŚP
Jednym z najskuteczniejszych sposobów osiągnięcia przez przedsiębiorstwo
przewagi konkurencyjnej jest efektywne wdrożenie odpowiedniej strategii innowacji. Powinna ona określać odpowiedni do jej realizacji dobór struktur organizacyjnych, technologii, zadań i ludzi do ich realizacji. Przedsiębiorstwo wykorzystujące innowacje do budowania przewagi strategicznej przyjąć może kilka
kluczowych strategii. Większość z przedstawionych poniżej strategii jest użyteczna również dla małych i średnich firm. Ich zastosowanie nie jest rozłączne,
czyli możliwe jest zastosowanie elementów kilku z nich jednocześnie.
‒ Ofensywna, polegająca na wprowadzaniu innowacji produktowych i doskonaleniu cech istniejących już produktów w celu osiągnięcia pozycji lidera na rynku. Metoda ta wymaga dużych nakładów finansowych, dużego
wysiłku organizacyjnego i cechuje się wysokim ryzykiem. Z powyższych
względów rzadko jest zalecana przedsiębiorstwom z sektora MŚP, z wyjątkiem tych, które dysponują odpowiednimi zasobami organizacyjnymi,
kadrowymi, finansowymi.
‒ Defensywna, która jest przeciwieństwem strategii ofensywnej i polega na
szybkim kopiowaniu nowego produktu lub kopiowaniu i zarazem usprawnianiu produktu, zanim jego producent odniesie sukces. Stosowana jest na
przykład wśród firm projektujących, następnie sprzedających odzież, meble i drobne urządzenia domowe. Strategia ważna dla sektora MŚP w celu
znalezienia nisz rynkowych, do których można będzie wprowadzić produkty unikatowe.
‒ Zakupu licencji ‒ pozwala przedsiębiorstwom na osiąganie zysków poprzez nabycie innowacji technologicznych, bez konieczności prowadzenia
kosztownych prac badawczo-rozwojowych umożliwia im skuteczne konkurowanie na rynku poprzez dostarczanie innowacyjnych produktów lub
usług. Możliwa do zastosowania przez firmy średnie oraz małe o silnej
i stabilnej pozycji rynkowej.
‒ Unikania konfrontacji z konkurentami w celu znalezienia luk rynkowych
i ulokowania swojej działalności w wąskim fragmencie rynku. Strategię tę
wybierają zwykle małe firmy działające na dużym i rosnącym rynku.
‒ Prowadzenia prac badawczo-rozwojowych i kreowania rynku w celu
zaoferowania nowatorskiego produktu. Strategia ta wiąże się z dużym ryzykiem, ale początkowo daje przewagę nad konkurentami. Stosowana jest
przez duże i średnie przedsiębiorstwa.
‒ Niezależna, której istotą jest unowocześnienie oferowanych dotychczas
produktów i zastąpienie nimi produktów dotychczas produkowanych (dotyczy głównie dużych firm).
26 | Rozdział 1
‒ Pozyskiwania wysoko kwalifikowanych kadr od konkurencji, które
przynoszą ze sobą wiedzę na temat nowych technologii. Jest to metoda
znacznie tańsza niż zakup licencji, ale uważa się ją za nieetyczną. Ma zastosowanie w sektorze MŚP.
‒ Przejęcia innych firm, gdy przedsiębiorstwo wykupuje firmę konkurencyjną lub stosuje fuzję. Daje to przedsiębiorstwu możliwość zwiększenia
swojego potencjału i zabezpiecza przed pojawieniem się nowego konkurenta. Strategia możliwa do zrealizowania w przypadku MŚP o silnej pozycji rynkowej i finansowej34.
W sektorze MŚP zasadne jest podejście procesowe do zarządzania innowacjami, polegające na integracji poszczególnych faz i czynności składających
się na proces innowacyjny, to znaczy przygotowania innowacji i jej efektywnego
wdrożenia do praktyki biznesowej i upowszechnienia. Możliwości przeprowadzenia takiego podejścia do zarządzania innowacjami zależą od zasobów
organizacyjnych i kompetencji firm. Duże firmy są w stanie ustrukturyzować proces innowacyjny w sposób bardzo rozbudowany, obejmując koordynacją wiele
faz i zróżnicowanych czynności, podczas gdy małe firmy pracują zwykle w sposób
nieformalny35, gdzie kluczową rolę w procesie zarządzania innowacją odgrywa
często jego twórca, który jednocześnie musi przejmować rolę inicjatora zmian,
popularyzatora, menedżera.
Współczesne zarządzanie innowacjami cechuje orientacja rynkowa uwzględniająca oczekiwania klienta, konkurencji oraz szeroko rozumianego otoczenia,
dlatego nawet najmniejsze przedsiębiorstwa z sektora MŚP muszą uwzględniać
potrzeby, działania i kontekst partnerów biznesowych. Ten kontekst wymaga
stworzenia spójnego systemu informacji na potrzeby organizacji dla poszczególnych faz procesu innowacji oraz organizacji realizujących i wdrażających innowacje. Powinien on też cechować się synergią działań, które obejmują czynniki
stymulujące rozwój innowacji. Należą do nich: łatwy, wszechstronny dostęp do
informacji i aktualnej wiedzy, nawiązywanie i rozwijanie relacji pomiędzy nauką a biznesem czy wreszcie tworzenie modelu sieci uwzględniającej trzy wzajemnie powiązane elementy: podmioty uczestniczące w procesie innowacji, działania i zasoby. Przejawem i efektem rozwoju zintegrowanego systemu informacji i koordynacji działań jest powstawanie nowych pomysłów oraz efektyw34
Opracowano na podstawie: Łobejko S., Dobre praktyki innowacyjne. Podręcznik przedsiębiorcy, Urząd Marszałkowski Województwa Mazowieckiego w Warszawie, Warszawa 2010,
s. 34‒35 oraz J. Koszałka, R. Sluismans, Doradztwo dla strategii rozwoju innowacyjnego w MSP,
PARP, Gadańsk/Blizen 2011, s. 26‒27.
35
E. Stawasz, Innowacja, [w:] K.B. Matusiak (red.), Innowacje i transfer technologii.
Słownik pojęć, PARP, Warszawa 2005 oraz E. Stawasz, Innowacje a mała firma, Uniwersytet
Łódzki, Łódź 1999, s.189‒190.
Innowacja | 27
ność przetwarzania ich w innowacje produktowe, procesowe, usługowe, marketingowe36.
1.5. Postrzeganie innowacji przez przedsiębiorców MŚP
W ramach projektu innowacyjnego testującego POKL pt. „Z matrycą do
innowacyjnej przedsiębiorczości” podjęto się między innymi zdiagnozowania stanu
wiedzy, nastawień emocjonalnych oraz zachowań przedsiębiorców MŚP w stosunku do problematyki innowacji37. Respondenci biorący udział w badaniach jakościowych, a ściślej, w zogniskowanych wywiadach grupowych (fokusach),
zapytani o to, czym jest dla nich innowacja, wymieniali elementy definicyjne,
które syntetycznie obrazuje poniższa mapa percepcyjna wygenerowana w programie Atlas.ti38.
Percepcja zjawiska innowacji wśród badanych przedsiębiorców skupiała
się na kilku kluczowych pojęciach (kategoriach). Zostaną one zaprezentowane
w kolejności od najczęściej wskazywanych przez badanych oraz najważniejszych
dla ich sposobu percepcji innowacji. Pojęciem, które pojawiało się najczęściej
w wypowiedziach badanych, była zmiana (patrz rys. 1.). Niezależnie od tego,
z jakimi konotacjami emocjonalnymi była powiązana, pozytywnymi czy też
negatywnymi, innowacja, zdecydowanej większości respondentów kojarzyła się
ze zmianą.
„Innowacja to nie jest koniecznie zmiana na lepsze, to jest coś nowego,
natomiast niekoniecznie z założenia musi być to lepsze. Tak, innowacyjność to
wprowadzanie rozwiązań, natomiast nie zawsze nowe rozwiązanie po czasie oka36
Ibidem.
O innych badaniach stanu śląskiego sektora MŚP przeczytać można w np.: R. Kmieciak,
A. Michna, A. Meczynska, Innovativeness, empowerment and IT capability: evidence from SMEs,
„Industrial Management & Data Systems”, 2012, Vol. 112(5), s. 707‒728; R. Kmieciak, Wpływ
otoczenia na funkcjonowanie śląskich małych i średnich przedsiębiorstw, Zeszyty Naukowe Pol. Śl.,
seria „Organizacja i Zarządzanie”, 2013, z. 64, s. 133‒145. Cechy charakterystyczne MMSP wskazano np. w A. Michna, The relationship between organizational learning and SME performance in
Poland, „Journal of European Industrial Training”, 2009, 33(4), s. 356‒370 oraz w A. Michna,
Empiryczne wymiary organizacyjnego uczenia sie w małych i średnich przedsiębiorstwach [w:]
Współczesne i perspektywiczne kierunki badan w zarządzaniu przedsiębiorstwem, (red.) J. Rokita,
W. Czakon, A. Samborski, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice
2009, s. 139‒147.
38
Wyniki badań fokusowych w pełnej wersji, ukazujące postawy śląskich przedsiębiorców
wobec zjawiska innowacji, oraz ich założenia metodologiczne, w tym o doborze próby badawczej,
odnaleźć można w publikacji: P. Weryński (red.), Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze
MMŚP. Testowanie i upowszechnianie narzędzia, Difin, Warszawa 2013.
37
28 | Rozdział 1
zuje się lepsze. To jest się w stanie stwierdzić dopiero po fakcie, a nie w momencie wprowadzania zmiany, sam pomysł jest innowacyjnością. Innowacja też
może mieć efekt ujemny; tak naprawdę każde działanie, nieważne, czy marketingowe, czy inne, które prowadzisz, to tak naprawdę nie wiesz, czy osiągniesz
sukces” – mówi przedsiębiorca z Gliwic.
Rysunek 1. Mapa percepcyjna: postrzeganie innowacji
Nowość/nowatorstwo
(12–0)
Stosunek do pracowników/
udział pracowników
we wprowadzeniu innowacji
(5–0)
Zmiana
(16–0)
Stosunek do klienta
(7–0)
Wyniki zmiany w otoczeniu
(3–0)
Zorientowanie
na przyszłość
(6–0)
Warunek
przetwarzania/rozwoju
(7–0)
Niepewność/ryzyko
(7–0)
Ulepszenie
(10–0)
CF:P.5. Postrzeganie innowacji
Źródło: opracowanie własne.
Dla większości badanych innowacja to zmiana, która niesie potencjalnie
pozytywne następstwa. Opinie badanych charakteryzowały się pragmatycznym
i utylitarnym podejściem do wprowadzanej innowacji, która ma generować
w efekcie końcowym korzyści finansowe.
Następną w kolejności występowania istotną cechą innowacji rozpoznawalną przez uczestników badań fokusowych była konieczność wprowadzania do
przedsiębiorstwa elementów novum (rys. 1. ‒ kategoria nowość/nowatorstwo).
Wskazywano na powiązania zjawiska innowacji z nowymi elementami techniczno-technologicznymi, nowymi produktami i usługami, nowatorskimi rozwiązaniami organizacyjnymi oraz działaniami marketingowymi, które dotychczas
nie były stosowane przez nikogo innego lub nie były stosowane w danym przedsiębiorstwie. Charakterystyczne dla większości opinii badanych było stwierdze-
Innowacja | 29
nie, że konieczne jest wymyślanie i wdrażanie zupełnie nowych idei, przedmiotów i rozwiązań. Pojęcie innowacji było też utożsamiane z pojęciem udoskonalanie (rys. 1. – ulepszenie). Jest ono warunkiem przetrwania przedsiębiorstwa,
a w sprzyjającym mikro- i makrootoczeniu staje się warunkiem jego rozwoju.
Większość badanych podkreślała również, że nawet w przypadku przedsiębiorstw oferujących produkty tradycyjne konieczna jest gotowość do wprowadzania elementów innowacji, na przykład w dziedzinie budowania, usprawniania
kanałów dystrybucji czy innych działań promocyjnych i marketingowych.
Jednak nie wszyscy się zgadzali ze stwierdzeniem, że udoskonalenie już
istniejących rozwiązań, produktów i technologii może być pojmowane w kategoriach innowacji. Dla niektórych przedsiębiorców innowacyjność musi polegać
na wprowadzaniu nowej jakości oraz nowych rozwiązań, które nigdy wcześniej
nie były stosowane.
Respondenci podkreślali ścisły, ale też często konieczny, związek występowania ryzyka ze skutecznym wprowadzaniem innowacji. Rozumiano, że ryzyko jest ceną, jaką przedsiębiorstwo musi zapłacić za konsekwentne realizowanie strategii innowacyjnych. Dla większości z nich przedsiębiorstwo, które chce
określać się jako innowacyjne, powinno przyjąć pozycję lidera i samodzielnie
wyznaczać nowe, innowacyjne standardy, ponosząc jednocześnie określone
koszty finansowe, organizacyjne i ludzkie.
Kluczowy dla sprawności przebiegu procesów tworzenia i zarządzania innowacją jest, zdaniem badanych, stosunek przedsiębiorców do klientów, który
został określony przez jednego z respondentów jako rodzaj symbiozy firma–
–klient. Innowacyjna firma powinna dbać o swojego klienta i o zdolność skutecznego pozyskiwania nowych. Dlatego też nawet dla małego przedsiębiorstwa
istotnym elementem działalności jest silny i zintegrowany funkcjonalnie z głównymi działami firmy marketing. Niezbędne jest respektowanie przez innowacyjną firmę ocen jej klientów, którego wyrazem powinno być dopasowywanie do
ich sugestii działań organizacyjnych.
Dla większości respondentów płaszczyzna komunikacji oraz stosunków,
jakie panują na polu współdziałania pracodawcy i pracownika, ma poważny
związek z efektywnością powstawania i wdrażania innowacji. Pracownicy (czy
szerzej: kapitał ludzki) są postrzegani jako element firmy, który powinien mieć
znaczący udział w procesach powstawania innowacji i ich wdrażania. Pozytywny klimat w przedsiębiorstwie jest według uczestników badania znakiem, że dba
ono o swoich pracowników, a to kolejny wyznacznik przedsiębiorstwa innowacyjnego, ponieważ zadowoleni pracownicy stanowią silny punkt wsparcia przedsiębiorstwa we wprowadzaniu innowacji. Znamienna jest wypowiedź jednej
z uczestniczek badania fokusowego, która twierdzi, że innowacyjna firma „stawia na ludzi, bez ludzi taka firma nie zrobi niczego…”.
30 | Rozdział 1
Badani poddani stymulacji ze strony moderatora wypowiadali się o cechach innowacyjnego przedsiębiorstwa. Podkreślali takie jego cechy, jak: odważne działanie perspektywiczne, akceptacja samotności lidera innowacji, optymistyczne podejście do działań ryzykownych, zdolność do szybkich reakcji, emocjonalne uniezależnienie się od negatywnych opinii, czujność i umiejętność wnikliwej i trafnej obserwacji otoczenia. Innowacyjna firma to taka, która cały
czas szuka nowych rozwiązań, sposobów ulepszenia.
Przywołane podczas burzy mózgów oraz innych technik stosowanych podczas wywiadów fokusowych określenia innowacji zawierały w sobie takie stwierdzenia jak to, które mówi, że innowacja w przedsiębiorstwie to krok naprzód – postęp. Innowacja zmienia dotychczasowy status quo. Wielkość tego kroku jest uzależniona od wielkości przedsiębiorstwa i wcale nie musi to być rewolucyjna zmiana.
Rozumienie innowacji jako procesu, nie rezultatu, było też podkreślane.
Dowodem tego jest definicja wypracowana przez jedną z grup fokusowych,
która brzmi: Innowacyjność to bardzo szerokie pojęcie, który można opisać jako
proces wprowadzenia nowej jakości do produktu czy usługi, sposobu funkcjonowania firmy oraz jej relacji z klientem i otoczeniem.
Jedno z istotniejszych pytań, jakie zadano uczestnikom badań fokusowych, dotyczyło głównych obszarów ich działalności, w których badani przedsiębiorcy MŚP dostrzegają możliwość działań innowacyjnych. Wskazywano przede
wszystkim na relacje z klientem, otoczeniem, relacje wewnątrz przedsiębiorstwa,
procesy i metody, jakość, nowe technologie, produkty i usługi, kapitał ludzki.
Rysunek 2. Mapa percepcyjna dziedzin innowacji
Relacje z klientem/
z otoczeniem/wewnętrzne
(7–0)
Jakość
(3–0)
Procesy/metody
(6–0)
Nowe technologie
i produkty/usługi
(8–0)
Kapitał ludzki
(1–0)
CF:P.5. Dziedziny innowacji
Źródło: opracowanie własne.
Innowacja | 31
Według respondentów wprowadzanie innowacji przez firmę mikro, małą
lub średnią chociaż w jednym z tych obszarów jej działalności może świadczyć
o tym, że firma jest innowacyjna. Sytuacją idealną byłaby taka, w której we
wszystkich tych obszarach przedsiębiorcy staraliby się podejmować działania
innowacyjne. Zdaniem badanych jest to jednak trudne nawet dla największych
przedsiębiorstw dysponujących wykwalifikowaną kadrą i zasobami finansowymi.
Wśród cech innowacyjnego przedsiębiorstwa badani identyfikowali wiele
różnych aspektów jego działalności oraz postaw i rodzajów przyjętych strategii,
odnosząc się zarówno do modeli teoretycznych, jak i przykładów realnie działających przedsiębiorstw. Do najważniejszych cech takiego przedsiębiorstwa zaliczali przede wszystkim umiejętność dostosowywania się do szybko zmieniających się warunków panujących na rynku oraz swoistą elastyczność, dzięki której
przedsiębiorstwo, jeżeli jest zbyt małe, by wyznaczać trendy na rynku, będzie
mogło przynajmniej podążać za tymi trendami, wykorzystując nowe możliwości,
które one dają. Równie mocno podkreślali znaczenie swoistej inteligencji organizacji oraz osób decyzyjnych oraz takiej kultury organizacyjnej, która pozwala na
wykorzystywanie pojawiających się okazji. Zmienne te są ze sobą skorelowane
i tworzą, według badanych, podstawę działalności firmy innowacyjnej. Dalej respondenci wymieniali wysoką czujność przedsiębiorstwa oraz umiejętność ciągłej, wnikliwej i trafnej obserwacji otoczenia. Monitoring konkurencji oraz zmian
trendów panujących na rynku jest niezwykle ważnym elementem działalności
przedsiębiorstwa na globalnym rynku. Ten element organizacji innowacyjnej wymusza w pewien sposób, według badanych, to, że w przedsiębiorstwie takim niezbędna jest świadomość konieczności ciągłego rozwoju – firma innowacyjna
„stara się ciągle iść do przodu”.
Badani byli świadomi, że stagnacja w przedsiębiorstwie tak naprawdę
oznacza regres, a przedsiębiorcy sektora MŚP na taki regres nie mogą sobie pozwolić. W swoich wypowiedziach uczestnicy fokusów podkreślali rolę takich
cech innowacyjnego przedsiębiorstwa jak umiejętność szybkiego reagowania na
wszelkiego rodzaju bodźce oraz odważne i zdecydowane podejmowanie decyzji
przy świadomości ryzyka. Ze względu na specyfikę innowacyjnych działań
przedsiębiorcy muszą być przyzwyczajeni do permanentnego braku pewności
i braku stabilności – ważna jest akceptacja takiej charakterystyki nowoczesnego
rynku oraz swojego na nim miejsca. Dla tych przedsiębiorców, którzy chcą
i mogą powiedzieć, że ich firma jest innowacyjna, niezbędne jest również zaakceptowanie samotności pozycji lidera, która jest ceną, jaką należy zapłacić za
wyróżnianie się z ogółu przedsiębiorców, a co za tym idzie – za odnoszenie sukcesów.
32 | Rozdział 1
Charakterystyczne dla głównych artykułowanych kategorii odpowiedzi respondentów jest to, że w dużym stopniu korespondują one z cechami przedsiębiorstw innowacyjnych, które odnaleźć można w zaprezentowanych wcześniej
ujęciach teoretycznych, jak i szerzej w literaturze przedmiotu39.
Ciekawym wątkiem w definiowaniu innowacji przez badanych jest postrzeganie nie tylko procesu wprowadzania zmian i nowości, ale także konieczność
budowania pozytywnego klimatu dla innowacji w firmie oraz postaw proinnowacyjnych wśród jej kadry. Znaczenie ma komunikacja wewnątrz przedsiębiorstwa, dzięki której możliwe będzie wprowadzenie klimatu sprzyjającego
innowacjom. Ważne jest budowanie kapitału wzajemnego zaufania, relacji,
gdzie innowacja nie oznacza utraty bezpieczeństwa, ale szansę na poprawę funkcjonowania firmy. Zdaniem badanych istotne jest, aby każda osoba w firmie
– niezależnie od swojej pozycji ‒ była przekonana o tym, że innowacja jest elementem, dzięki któremu sytuacja całego przedsiębiorstwa i każdego członka tej
organizacji ulegnie pozytywnej zmianie. Respondenci twierdzą, że nie ma sensu
wprowadzania czy proponowania zmian, jeśli pracownicy są niechętni, ale również na odwrót. Jeżeli pracownicy chcą, to kierownik też musi chcieć.
Badani podkreślali, że innowacja nie ma szans na realizację bez wsparcia
instytucjonalnego dla firm, w tym w ramach POKL i innych funduszy pomocowych UE. Za dobre narzędzie do budowania kultury innowacyjnej w firmie,
respondenci uznali Matrycę Potrzeb Marketingowych, która poprzez diagnozę
przedsiębiorstwa pod względem innowacyjności może wskazać na jego mocne
strony oraz na obszary, w których dostrzegalne są pewne braki. Poprzez wskazanie propozycji działań w Indywidualnej Ścieżce Rozwoju zmniejsza wśród przedsiębiorców i pracowników obawy dotyczące podejmowanych działań proinnowacyjnych. Wykorzystywanie tego narzędzia jest według badanych metodą na
oswojenie ludzi z zagadnieniem innowacyjności.
W kontekście barier wprowadzania innowacji respondenci zwracali uwagę
na korelację, jaka zachodzi między postawą człowieka wobec zmian, na którą
składa się również element jego wiedzy dotyczącej omawianego zagadnienia, a jego
gotowością do wprowadzania innowacji. Wskazywano, że osoba mająca wiedzę
na temat innowacji postrzega ją bardziej w kategoriach szansy, a nie zagrożenia,
i tym samym chętniej będzie się skłaniać do wprowadzania innowacji.
39
A. Sosnowska, S. Łobejko, Małe i średnie polskie przedsiębiorstwa w Polsce w warunkach konkurencji: pozytywy i trudności w rozwoju, PARP, Warszawa 2006, s. 8‒10; A.H. Jasiński,
Przedsiębiorstwo innowacyjne na rynku, KiW, Warszawa 1992.
Innowacja | 33
Rysunek 3. Sześć wymiarów innowacji zastosowanych w Mattrycy Potrzeb
Marketingowych
Źródło: opracowanie własne.
Przedstawiona powyżej werbalizowana wiedza, dośw
wiadczenia, intuicje poznawcze respondentów pokrywały się w dużym stopniu z założeniami
z
teoretycznymi sześciu wymiarów innowacji, które przyjęte zostały przez
p
twórców projektu40. Intersubiektywny obraz postrzegania innowacji czy innowacyjności przez
uczestników badań fokusowych miał podobnie jak w modeelu Matrycy charakter
holistyczny, opisywał całą złożoność zjawiska. Badani wskazywali
w
na wymiar
kapitału ludzkiego, który w modelu Matrycy odpowiada kaategorii kompetencje.
Kategoria ta została zdefiniowana w projekcie jako ogół wiedzy, umiejętności
i postaw, nie tylko wykształcenie i doświadczenie, ale równnież intuicja rynkowa,
kreatywność, pomysłowość, otwartość na zmiany, partyccypacja pracowników
w tworzeniu innowacji, która będzie odpowiadała na potrzeeby klientów. Mówiono też o innych kategoriach obecnych w Matrycy – relacjji z otoczeniem, które
40
P. Weryński, Uzasadnienie realizacji projektu, [w:] P. Weryńsski (red.), Matryca Potrzeb
Marketingowych w sektorze MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia,
n
Difin, Warszawa
2012, s. 13.
34 | Rozdział 1
stwarzają firmie określone szanse i zagrożenia w konkurencyjnej przestrzeni
rynkowej, oraz o szczególnej roli klienta w tej relacji. Bez kluczowej roli klienta w strategii innowacyjnej nie ma sprzedaży towarów i usług na satysfakcjonującym poziomie. Istotną rolę odgrywa tu identyfikacja potrzeb, kreowanie wartości dla klienta. Podkreślano wagę jakości produktów/usług – ważnego składnika
świadomego budowania marki, czyli zespołu działań prowadzących do utworzenia pozytywnego, zauważonego i spójnego wizerunku, który pomaga stworzyć więzi z pracownikami i klientami oraz zbudować zaufanie do firmy. Badani
wspominali o elementach procesów i strategii, czyli zbiorze procedur wprowadzanych w firmie w aspekcie innowacji, które mają być spójne i zintegrowane
na wielu płaszczyznach. Jest to zespół powiązanych z sobą działań o charakterze
strategicznym, realizowanych według przyjętego planu.
Ramka 8. Percepcja innowacji wśród przedsiębiorców MŚP
‒ Innowacja jest postrzegana i definiowana jako proces pozytywnej zmiany przedsiębiorstwa, dający szansę na rozwój (stopniowy lub radykalny), otwierający
na nowe możliwości działania i pozwalający osiągnąć sukces finansowy.
‒ Powiązana jest z podjęciem przez firmę koniecznego ryzyka i roli samotnego
lidera, wymogiem budowania klimatu zaufania między wszystkimi interesariuszami innowacji, stałego monitorowania mikro- i makrootoczenia, podnoszenia
kompetencji pracowników, świadomego budowania marki i trwałej relacji z klientami.
‒ Wiedza badanych przedsiębiorców jest relatywnie duża; reprezentowane postawy są proinnowacyjne i korespondują ze standardami naukowymi, które można odnaleźć zarówno w projektowych założeniach teoretycznych dotyczących
Matrycy Potrzeb Marketingowych, jak i w literaturze przedmiotu,
‒ Tematyka innowacyjności według badanych powinna być stale obecna w działaniach instytucji wspierających sektor MŚP oraz odpowiednich uczelni wyższych, aby stymulować aktualnych oraz przyszłych przedsiębiorców do działań
ugruntowujących wiedzę, postawy i zachowania proinnowacyjne, wskazywać
na możliwości ich zastosowania.
Źródło: opracowanie własne.
Ćwiczenie 1. Czy w Twojej firmie mogą powstawać innowacje?
Lista twierdzeń sprawdzających, czy kultura organizacyjna Twojej firmy jest
przyjazna innowacji:
1. Zatrudniam tylko tych ludzi, których lubię i z którymi wiem, że będzie mi
się dobrze współpracowało.
Innowacja | 35
2. Jeśli pracownik, którego darzę sympatią i któremu ufam, zawiedzie moje
oczekiwania, daję mu szansę i przymykam oko – jednak pozostałych pracowników traktuję bardziej surowo.
3. Wszystkie decyzje strategiczne (np. wybór logo firmy, układ strony internetowej itp.) podejmuję ostatecznie sam.
4. Pracownicy w mojej firmie bardzo interesują się aktualnymi zyskami, ponieważ wiedzą, że od nich zależy ich przyszłe wynagrodzenie.
5. Władza w firmie powinna być skoncentrowana i hierarchiczna.
6. Jeśli nasz konkurent stworzy dobrą (a nawet lepszą od naszej) ofertę, budzi to w naszej firmie agresję i niechęć.
7. Pracownicy często mówią o swojej pracy jako o „robocie”, praca jest dla
nich koniecznym obowiązkiem, ponieważ muszą utrzymać rodziny.
8. Uważam, że teoria teorią, ale najważniejsza jest intuicja właściciela, więc
nie ma co polegać na wynikach badań, wiedzy książkowej itp.
9. Byt naszej firmy zależy przede wszystkim od decyzji rządowych, podatków, zachowań naszych konkurentów i przychylności władz lokalnych.
10. Uważam, że ciężka praca nie ma sensu, jeśli nie ma się dobrych znajomości.
11. Jeśli w naszej firmie ktoś popełni błąd, to czeka go zasłużona kara – po
porażce w pierwszej kolejności należy ustalić, kto zawinił, a następnie
zwolnić tę osobę i poszukać kogoś, kto błędu nie popełni.
12. Każdy z zatrudnionych w firmie powinien znać swoje miejsce. Jeżeli ktoś
odpowiada na przykład za linie produkcyjne to nie powinien interesować
się niczym innym.
Twierdzenia zostały sformułowane w taki sposób, że wszystkie negatywne
odpowiedzi dobrze świadczą o kulturze organizacyjnej sprzyjającej innowacyjności41.
41
J. Fazlagić, Czy Twoja firma jest innowacyjna? Jak poszukiwać innowacji w sektorze usług?
Podpowiedzi dla MSP, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2012, s. 132.
Piotr Weryński
2
OTOCZENIE
2.1. Otoczenie przedsiębiorstwa. Przegląd pojęciowy
Niestabilne i w dużej mierze nieprzewidywalne środowisko zewnętrzne,
zarówno makrostrukturalne, jak i mikrostrukturalne, jest źródłem poważnych
wyzwań, z którymi na co dzień spotyka się każde współczesne przedsiębiorstwo.
Są one efektem oddziaływania na organizację ciągłych zmian o charakterze polityczno-prawnym, fiskalnym, demograficznym, klimatycznym, pojawiania się konkurencji, która działa jednocześnie na skalę lokalną, krajową i globalną, zmian
w zakresie technologii (np. wynikających z cyfryzacji) czy ciągłych przekształceń w układzie sił między dostawcami a nabywcami. Uwarunkowania powyższe
szczególnie mocno dotykają mikro-, małe i średnie przedsiębiorstwa. Ze względu na obiektywnie mniejsze zasoby finansowe, organizacyjne czy kapitału ludzkiego w dużo większym stopniu narażone są one na zagrożenia tkwiące w ich
otoczeniu. Dlatego analizy relacji między przedsiębiorstwami MŚP a segmentami otoczenia ogólnego, a w szczególności konkurencyjnego, mają fundamentalne znaczenie dla realizacji procesów generowania, następnie wdrażania innowacji. Innowacyjność zaś jest warunkiem sine qua non przystosowania ich działalności operacyjnej do wyzwań stawianych przez współczesny rynek1.
W literaturze przedmiotu najczęściej definiuje się otoczenie przedsiębiorstwa poprzez odwołanie się do kilku pojęć o mniejszym zakresie pojęciowym,
które razem tworzą jego środowisko. Analizuje się kontekst makrootoczenia nazy1
Por. K. Cybulski, Główne trendy w zarządzaniu służbami sprzedaży firmy,
http://www.sim.wz.uw.edu.pl/issue3/11.pdf (dostęp: 14.05.2014).
Otoczenie | 37
wanego też otoczeniem ogólnym, dalszym, przedmiotowyym, następnie rozważa
wpływ mezootoczenia, czyli otoczenia regionalnego, średnniego zasięgu, niekiedy zawężanego do otoczenia branżowego, oraz kontekst mikrootoczenia,
m
inaczej
nazywanego otoczeniem celowym, bliskim, konkurencyjnnym, operacyjnym czy
podmiotowym2. Oddziaływanie MŚP na ich otoczenie jest największe na poziomie mikro (lokalnym), zmniejsza się na poziomie mezootooczenia (regionalnym),
natomiast na poziomie makrootoczenia (krajowym i międzzynarodowym) stopień
wpływania na jego elementy spada radykalnie.
Rysunek 4. Zakres oddziaływania przedsiębiorstwa MŚP na jeego otoczenie
Źródło: opracowanie własne.
Z punktu widzenia przedsiębiorstwa należącego do MŚP
M otoczenie ogólne
reprezentuje zbiór takich czynników, które znajdują się w przeważającym
p
zakresie poza jego kontrolą3, dlatego nazwać je można zbiorem
m zmiennych niezależ2
K. Wojcik, Public relations od A do Z, tom 1, Placet, Warszawa
W
2001, s. 51‒61,
K. Wach, Regionalne otoczenie małych i średnich przedsiębiorstw, Wyydawnictwo UEK, Kraków
2008; G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębbiorstwa, PWE, Warszawa
1996, s. 30, R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa
W
1996, s. 108‒110.
3
A. Pomykalski, Zarządzanie innowacjami, PWN, Warszawa 20001, s. 49.
38 | Rozdział 2
nych. Środowisko ogólne przedsiębiorstwa zwane makrootoczeniem składa się
z kilku istotnych obszarów, które determinują jego funkcjonowanie, muszą podlegać ciągłemu monitorowaniu oraz być uwzględniane przy podejmowaniu działań badawczych, wdrożeniowych czy marketingowych przez innowacyjnego
przedsiębiorcę:
1) obszar polityczno-prawny, obejmujący całość systemu prawnoustrojowego państwa, regulującego ustrój polityczny, administracyjny (np. strukturę i kompetencje władz centralnych i samorządowych), socjalny, prawa
jednostek, stosunki własności, powiązania regulacji prawnych z gospodarką (subsydia, stopień integracji z prawem UE, działania lobbystów, tendencje regulacyjne lub deregulacyjne (np. dotyczące licencji na wykonywanie określonych zawodów);
2) obszar ekonomiczny, który wpływa na wymianę surowców, produktów,
energii, środków finansowych oraz informacji, dotyczy trendów i megatrendów gospodarczych (globalnych, kontynentalnych i krajowych); istotne jest określenie poziomu dochodów (średnie wynagrodzenie, płaca minimalna), siły nabywczej ludności, konkurencyjności gospodarki;
3) obszar demograficzny, uwarunkowany przez populację określonych krajów, regionów jednostek terytorialnych, które są obszarem działań przedsiębiorstwa lub stanowią jego szerokie zaplecze demograficzne; istotne
jest posiadanie wiedzy (aktywnie wykorzystywanych danych) z zakresu
struktury wiekowej danej populacji, wykształcenia, struktury płciowej, zamieszkania, dominującego modelu rodziny czy wreszcie skali i kierunków
ich zmian;
4) obszar społeczno-kulturowy, tworzący i wyrażający zespół wartości i norm,
dominujący zespół zachowań (w tym konsumenckich), wierzenia religijne, zwyczaje, dążenia uznawane w społeczeństwie za prestiżowe, budujące status społeczny, dominujące postawy (np. pro- czy antyinnowacyjne);
5) obszar technologiczny, związany z techniką, wynalazkami ułatwiającymi
rozwiązywanie problemów (np. organizacyjnych) oraz ich dostępnością,
upowszechnieniem; w sensie marketingowym istotne jest określenie udziału
technologii informatycznych, cyfryzacji (w tym internetu), biotechnologii,
inżynierii genetycznej, alternatywnych źródeł energii w gospodarce, ich
wpływu na określoną branżę;
6) obszar ekologiczny – uwarunkowania wpływające na zdrowie fizyczne
i psychiczne populacji oraz warunki życia ludzi; uwzględniać należy istniejące zasoby surowców energetycznych, stan środowiska naturalnego
(lasów, zasoby wody pitnej, powietrza), tendencje do ocieplania klimatu
i jego konsekwencje społeczno-ekonomiczne, oddziaływanie na bezpieczeństwo pracy, stosunki międzyludzkie;
Otoczenie | 39
7) obszar międzynarodowy – tu wydzielony według kryterium uczestnictwa
w UE: analitycznie wyróżnić można otoczenie krajów zachodnio- i środkowoeuropejskich (skupionych w większości w strukturach unijnych),
otoczenie krajów Europy Wschodniej i krajów byłego ZSRR (wśród których występują kandydaci do przystąpienia do Unii Europejskiej oraz kraje, których wizja włączenia do struktur europejskich jest odległa), wreszcie otoczenie globalne (światowe); występuje konieczność uwzględniania
tendencji monopolistycznych albo wręcz odwrotnie – środowiska wysokokonkurencyjnego, nieuczciwej konkurencji w skali ponadpaństwowej,
ceł ochronnych, jawnego i ukrytego protekcjonizmu, uwzględniania regulacji prawnych (np. krajowego prawa pracy), podatkowych, ekologicznych, sanitarnych, kulturowych, norm i certyfikatów w kontekście danego
kraju lub kręgu cywilizacyjnego4.
W sensie instytucjonalnym makrootoczenie sektora MŚP tworzą głównie
ogólnokrajowe i ponadnarodowe instytucje stanowienia i egzekwowania prawa,
centralne oraz międzynarodowe organy i instytucje życia społeczno-gospodarczego o zasięgu ogólnokrajowym, ośrodki kształcenia i placówki naukowo-badawcze, służby zdrowia, szeroko pojęty ponadregionalny trzeci sektor (NGO),
media o zasięgu krajowym i międzynarodowym.
Do mezootoczenia zaliczać będziemy instytucje i organy administracji państwowej, samorządowej, instytucje życia społecznego i gospodarczego, NGO-sy,
media, których zasięg działania skupia się w określonym regionie (województwie). Niektórzy badacze w środowisku średniego zasięgu przedsiębiorstwa wyróżniają jeszcze poziom przemysłu (branży) lub sektora jako obszar zlokalizowany między makrośrodowiskiem i mikrośrodowiskiem5. Przedsiębiorca MŚP
z mezootoczeniem ma zwykle relacje celowe, które są skupione w kilku interesujących go obszarach. Możliwy jest ograniczony wpływ zorganizowanych grup
interesu (przedsiębiorców) na ich funkcjonowanie.
Najbliższe przedsiębiorcy sektora MŚP jest jego mikrootoczenie (mikrośrodowisko). Mikrootoczenie tworzą, między innymi, znane określonemu przedsiębiorstwu instytucje samorządowe (gminne, powiatowe), klienci i kooperanci,
niekoniecznie zlokalizowani w tej samej miejscowości, społeczność lokalna, w której przedsiębiorstwo działa, stowarzyszenia biznesowe i zawodowe, z którymi
przedsiębiorca współpracuje bezpośrednio, lokalne media i lokalna opinia publiczna. W sposób bardziej usystematyzowany mikrootoczenie można podzielić
4
G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1996, s. 32.
5
J. Koszałka, R. Sluismans, Doradztwo dla strategii rozwoju innowacyjnego w MSP,
PARP, Gdańsk-Blizen 2011, s. 12‒15.
40 | Rozdział 2
na zewnętrzne i wewnętrzne. Zewnętrzne (poza przedsiębiorstwem) określane też
jest jako otoczenie konkurencyjne lub rynkowe (środowisko rynkowe)6. Natomiast wewnętrzne (w przedsiębiorstwie), do którego należą czynniki decydujące
lub mające wpływ na możliwości jego działania, zlokalizowane wewnątrz przedsiębiorstwa (określane też jako środowisko wewnętrzne).
Do głównych podmiotów środowiska zewnętrznego (rynkowego) zaliczyć można:
‒ odbiorców finalnych (np. konsumenci, klienci, usługobiorcy), którzy wykorzystują nabywane produkty do zaspokajania swoich potrzeb indywidualnych,
‒ pośrednicy (np. agenci, hurtownicy detaliści), pośredniczący w przekazywaniu odbiorcom finalnym produktów oferowanych przez przedsiębiorstwo,
‒ dostawcy, dostarczający przedsiębiorstwu i jego konkurentom niezbędnych materiałów, zasobów technicznych, informacyjnych, kadrowych oraz
finansowych,
‒ konkurenci, oferujący odbiorcom finalnym zastępowalne produkty, korzystający z tych samych co firma pośredników i dostawców; konkurenci
są zainteresowani ograniczeniem lub często eliminacją obecności firmy na
rynku,
‒ inne podmioty, takie jak władze rządowe i samorządowe, ich agendy (np.
urząd skarbowy), instytucje kontrolne (np. Państwowa Inspekcja Pracy),
szeroko pojęte media, organizacje pozarządowe (np. zajmujące się prawami
konsumenta, środowiskiem naturalnym) itp.
Środowisko wewnętrzne przedsiębiorstwa tworzą czynniki, którymi ono
dysponuje oraz nad którymi ma kontrolę w procesie osiągania zamierzonych celów. W warunkach innowacyjnej gospodarki opartej na wiedzy kluczową rolę
wśród czynników wewnętrznych odgrywają:
‒ pracownicy (kadra kierownicza i wykonawcy) z ich wiedzą, umiejętnościami, doświadczeniem i wolą działania,
‒ zasoby, którymi dysponują MŚP – know-how (np. patenty, licencje), zasoby techniczne, infrastrukturalne, informacyjne, finansowe,
‒ relacje wewnątrzorganizacyjne (formalne i nieformalne) ‒ zależności,
procesy, procedury podejmowania decyzji, procedury działania, kultura
organizacji7.
6
R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, s. 108‒110.
J. Koszałka, R. Sluismans, Doradztwo dla strategii rozwoju innowacyjnego w MSP,
PARP, Gdańsk/Blizen 2011, s. 13‒14.
7
Otoczenie | 41
Ważnym elementem szeroko rozumianego otoczenia przedsiębiorstwa proinnowacyjnego, szczególnie MŚP zainteresowanego tworzeniem i wdrażaniem
innowacji, jest otoczenie innowacyjnego biznesu8, a w obrębie którego kluczowe znacznie w procesach wdrażania innowacji ma otoczenie instytucjonalne.
Pozwala ono na tworzenie powiązań rynkowych i pozarynkowych z partnerami
przedsiębiorstwa, stanowi dla niego zewnętrzne źródła informacji, technologii
i doradztwa. Elementy otoczenia innowacyjnego biznesu występują na poziomie
makro-, mezo- i mikrootoczenia MŚP. Tworzą je następujące polityki, strategie,
instytucje, źródła innowacji, zasoby:
‒ polityki, regulacje prawne, programy (poziom makrootoczenia, mezootoczenia); dla rozwoju innowacyjności gospodarki fundamentalne znaczenie mają poszczególne polityki państwa (przemysłowa, naukowa, innowacyjna, demograficzna, ekologiczna), tworzą warunki do rozwoju
przedsiębiorstw, stymulują kierunki ich rozwoju, wpływają na ich strategie, określają sektory gospodarki, które będą rozwijane, formułują i finansują kierunki rozwoju badań naukowych (głównie podstawowych), tworzą
podstawy przewagi konkurencyjnej dla przedsiębiorstw krajowych względem ich zagranicznych konkurentów; są one zdeterminowane przez poziom rozwoju kraju, system funkcjonowania gospodarki i koncepcje polityki gospodarczej9; polityki powinny odwoływać się do strategii wspierających innowacje i gospodarkę opartą na wiedzy (np. Strategia Lizbońska,
Strategia na rzecz inteligentnego i zrównoważonego rozwoju sprzyjającego włączeniu społecznemu Europa 2020, Strategia Rozwoju Kraju, regionalne strategie innowacji); korespondować ze szczegółowymi programami (np. regionalne programy operacyjne, Program Operacyjny „Innowacyjna Gospodarka”, w perspektywie 2014‒2020 zastąpiony przez Program Operacyjny „Inteligentny Rozwój”, Program Operacyjny „Kapitał
Ludzki”, w perspektywie 2014‒2020 zastąpiony przez Program Operacyjny
„Wiedza, Edukacja, Rozwój” itp.);
8
W tym miejscu warto wspomnieć o koncepcji ekosystemu innowacji, który zmienia perspektywę postrzegania otoczenia przedsiębiorstwa z sektora MŚP, włączając go w szerszy kontekst
wspólnoty gospodarczej. Tworzą ją interakcje przedsiębiorstw, organizacji biznesu i osób prywatnych. Celem takich wspólnot gospodarczych jest wytwarzanie innowacyjnych towarów i usług dla
klientów, którzy sami są członkami ekosystemu. Przykładami koronnymi ekosystemów innowacji
są innowacyjne regiony (Silicon Valley), wiodące platformy teleinformatyczne (iPhone, Android),
nowe gałęzie przemysłu (cloud computing), jak również przedsiębiorcy i inwestorzy podążający za
nimi (patrz: K. Ptak, Ekosystemy innowacji, http://www.pi.gov.pl/Polityka/chapter_95499.asp)
(dostęp: 25.05.2014).
9
E. Stawasz, Innowacje a mała firma, Wyd. Uniwersytet Łódzki, Łódź 1999 s. 39.
42 | Rozdział 2
‒ uwarunkowania instytucjonalno-rynkowe (poziom makrootoczenia, mezootoczenia); tworzą klimat dla rozwoju konkurencyjności gospodarki,
podstawowe znaczenie ma sam mechanizm rynkowy oraz stopień otwartości gospodarki stymulujący przedsiębiorstwa do wprowadzania innowacji;
niezbędna jest pełna infrastruktura rynkowa dostosowana do wymogów
przedsiębiorstw innowacyjnych; powinna zapewnić przedsiębiorstwu dostęp do zasobów pozwalających na wprowadzanie innowacji i uzyskanie
przewagi konkurencyjnej (m.in. do odpowiedniego kapitału ludzkiego, finansowego, stwarzać popyt na innowacje);
‒ instytucje sfery nauki i techniki (głównie poziom mezootoczenia, mikrootoczenia) ‒ są to instytucje, przede wszystkim publiczne, zajmujące się
tworzeniem nowej wiedzy naukowej i technicznej w postaci odkryć, wynalazków, nowych rozwiązań; zaliczyć do nich trzeba uczelnie wyższe, instytuty naukowo-badawcze, centra badawcze itp., które powinny być dostawcami technologii, informacji, szkoleń i doradztwa dla przedsiębiorstw
innowacyjnych;
‒ instytucje i organizacje wspierające (makro-, mezo- i mikrootoczenie),
celem ich jest wspieranie rozwoju i wdrażanie innowacji zarówno na szczeblu centralnym, regionalnym, jak i lokalnym; tworzą je ośrodki przedsiębiorczości, instytucje finansowe i ośrodki innowacji (np. Narodowe Centrum Badań i Rozwoju (NCBiR), Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP), regionalne instytucje finansujące (RIF), parki naukowotechnologiczne (PNT), centra transferu technologii (CTT), fundusze Venture Capital itp., patrz: tabela 1.);
Tabela 1. Ośrodki innowacji i przedsiębiorczości
Ośrodki innowacji i przedsiębiorczości
Ośrodki przedsiębiorczości
Ośrodki szkoleniowo-doradcze
Ośrodki przedsiębiorczości
Centra biznesu
Kluby przedsiębiorczości
Punkty konsultacyjne
Punktu konsultacyjno-doradcze
Preinkubatory
Inkubatory przedsiębiorczości
Instytucje finansowe
Regionalne i lokalne
Fundusze pożyczkowe
Fundusze poręczeń
kredytowych
Fundusze
kapitału zalążkowego
Sieci Aniołów Biznesu
Ośrodki innowacji
Centra transferu technologii
Akademickie inkubatory
przedsiębiorczości
Inkubatory technologiczne
E-inkubatory
Parki technologiczne, naukowe,
badawcze, przemysłowo-technologiczne, technopole
Źródło: Ośrodki innowacji i przedsiębiorczości w Polsce ‒ Raport 2012, PARP 2012.
Otoczenie | 43
‒ system edukacji i szkoleń (poziom makro-, mezo-, mikrootoczenia),
zespół publicznych i prywatnych instytucji edukacyjnych, placówek
szkolnictwa wszystkich szczebli, jednostek kształcenia i przygotowania
zawodowego, ale również programy edukacji i podnoszenia kwalifikacji
zawodowych, programy współpracy międzynarodowej w dziedzinie edukacji;
‒ funkcjonalne źródła innowacji10 (poziom mezo- i mikrootoczenia) – obejmuje odbiorców, dostawców i kooperantów, innych partnerów w biznesie
oraz konkurentów, czyli elementy otoczenia celowego (konkurencyjnego);
z punktu widzenia innowacyjnego przedsiębiorstwa jednostki te zajmują
się działalnością techniczno-przemysłową, wdrożeniami, komercjalizacją
nowych rozwiązań, dostrzegają potrzebę innowacji, znajdują rozwiązania,
budują prototypy, weryfikują ich wartość; proces usprawniania innowacji
zależy od charakteru i intensywności związków firmy z przyszłymi użytkownikami, dostawcami, natomiast konkurenci wpływają na działalność
innowacyjną przedsiębiorstw poprzez nieformalne kontakty, przeciwstawne projektowanie, stanowią też użyteczne źródło inspiracji;
‒ konkretne zasoby i działania (poziom mikrootoczenia) udostępniane podmiotom realizującym procesy proinnowacyjne (np. w ramach inkubatorów
przedsiębiorczości wynajem pomieszczeń biurowych i produkcyjnych na
preferencyjnych warunkach, świadczenie usług biurowych, doradczych,
szkoleniowych, dostęp do kapitału, zabezpieczeń itp.).
Otoczenie innowacyjne biznesu w sensie wąskim buduje system innowacji określający warunki do tworzenia i dyfuzji innowacji w gospodarce i społeczeństwie. Można analizować jego funkcjonowanie na poziomie gospodarki
narodowej – i wtedy przyjmuje się określenie krajowy system innowacji – oraz
na poziomie regionalnym lub lokalnym i nazywać go mianem regionalny lub
lokalny system innowacji (patrz: rysunek 5.). Krajowy system innowacji można
rozumieć jako układ podsystemów produkcyjnych i naukowo-technicznych, jak i
rozwiązań instytucjonalnych oraz zależności między nimi charakteryzujących
poziom innowacyjności danego kraju. Elementy tego systemu pozostają pod wpływem cech specyficznych, takich jak: historyczne doświadczenia, obowiązujący
system aksjonormatywny, kultura11.
10
E. von Hippel, The Sources of Innovation, Oxford University Press, New York. Oxford
1995, s. 3‒4.
11
J. Bogdanienko (red.), Zarządzanie innowacjami, SGH, Warszawa 1999.
44 | Rozdział 2
Rysunek 5. Otoczenie innowacyjnego biznesu
Czynniki makroekonomiczne i regulacje
Krajowy system innowacji
Otoczenie operacyjne
Wewnętrzna zdolność firmy do innowacji
System
edukacji
i szkoleń
Inne
firmy
System nauki
i techniki
Infrastruktura
Instytucje wspierające i inne
Regionalny system innowacji
Czynniki sektorowe i rynkowe
Źródło: Stawasz E., Innowacje a mała firma, Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1999, s. 37.
2.2. Wybrane metody analizy otoczenia przedsiębiorstwa
w zarysie12
Procedura analizy otoczenia, rozumianego szeroko jako makro-, mezoi mikrootoczenie, obejmuje szereg działań, na które składać się powinny:
‒ poznanie natury makrootoczenia (np. poprzez zastosowanie metody PEST),
‒ ocena wpływu otoczenia na przedsiębiorstwo (np. metody scenariuszowe),
‒ określenie najważniejszych sił konkurencyjnych (np. model 5 sił Portera),
‒ określenie pozycji firmy (np. mapy grup strategicznych),
‒ określenie najistotniejszych szans i zagrożeń (np. metoda SWOT),
‒ zbudowanie pozycji strategicznej firmy jako syntezy analiz wcześniejszych13.
12
Przedstawiono w tym podrozdziale kilka metod analizy otoczenia z poziomu makro-,
mezo- i mikrootoczenia przedsiębiorstwa, dobierając je w taki sposób, aby miały zastosowanie
w firmach mikro, małych i średnich.
Otoczenie | 45
Poznanie natury makrootoczenia możliwe jest między innymi poprzez zastosowanie metody PEST14 (Political, Economic, Social, Technological), czyli inaczej mówiąc, metody generalnej segmentacji otoczenia na czynniki polityczne, ekonomiczne, społeczne i technologiczne15. W takim holistycznym układzie, ale analitycznie rozróżnionym, możliwe jest zidentyfikowanie obiektywnie istniejących
i potencjalnych zagrożeń oraz możliwości spojrzenia z pewnej perspektywy na krajobraz społeczno-polityczny, biznesowy, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo16.
Ramka 9. PEST
Polityczno-prawne:
‒ prawo monopolowe
‒ prawo ekologiczne
‒ podatki
‒ handel zagraniczny
‒ prawo pracy
‒ stabilność rządów
‒ regulacje unijne
Ekonomiczne:
‒ cykle koniunkturalne
‒ trendy PNB
‒ stopa procentowa
‒ podaż pieniądza
‒ inflacja
‒ poziom bezrobocia
‒ dochody gospodarstw domowych
‒ dostępność i koszt energii
Społeczne:
‒ demografia
‒ podział dochodów
‒ mobilność społeczna
‒ zmiany stylu życia
‒ stosunek do pracy i czasu wolnego
‒ poziom edukacji
‒ style konsumpcji
Technologiczne:
‒ wydatki rządowe na B+R
‒ prace rządu i firm na rzecz nowych
technologii
‒ nowe odkrycia lub ich rozwój
‒ szybkość stosowania technologii
‒ poziom zacofania technologicznego
Źródło: opracowanie na podstawie: K. Obłój, Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 2007; A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne
w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 146; I. Penc-Pietrzak, Strategie biznesu i marketingu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu,
Kraków 1998, s. 123.
13
Więcej o metodach analizy otoczenia przeczytać można w: K. Obłój, Strategia organizacji,
PWE, Warszawa 2007; G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa,
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003, s. 32, 81‒82; Z. Pierścionek, Strategie
konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, 2007, s. 88‒95.
14
W literaturze przedmiotu spotyka się też rozszerzenie akronimu PEST do PEEST (poprzez dodanie czynnika środowiska, z ang. environment).
15
K. Obłój, Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s. 209.
16
Ibidem, s. 211.
46 | Rozdział 2
Realizacja metody analizy makrootoczenia PEST sprowadza się do przejścia trzech etapów. Po pierwsze, należy wyodrębnić istotne czynniki składające
się na poszczególne segmenty makrootoczenia, stworzyć listy czynników. Poprzez dyskusję w zespole analityków (np. członków zarządu przedsiębiorstwa)
należy skorygować listy oraz uzupełnić o nowe czynniki. Po drugie, określić
wpływ każdego z czynników na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Wskazać szczególnie istotne czynniki w obrębie segmentu w perspektywie zarówno współczesności, jak i w perspektywie kilkuletniej przyszłości, sporządzić zestawienia
czynników według siły oddziaływania na organizację. Po trzecie, należy wskazać poszczególne relacje między organizacją a makrootoczeniem, zidentyfikować
ich ewentualne skutki dla organizacji. Działania powyższe są pomocne przy opracowywaniu prognoz rozwojowych, definiowaniu misji i celów organizacji.
Ocena wpływu otoczenia na przedsiębiorstwo możliwa jest między innymi dzięki zastosowaniu metody scenariuszowej, która choć może uchodzi za
trudną dla przeciętnego przedsiębiorcy MŚP, ale zapewni, tym którzy ją zastosują, szereg przewag konkurencyjnych. Metody scenariuszowe pozwalają kierownictwu przedsiębiorstwa na analizowanie alternatywnych wariantów przyszłości, przewidywanie różnego rodzaju możliwości, ale także zagrożeń tkwiących
zarówno w mikro-, mezo- i makrootoczeniu, oraz badanie ich wpływu. Kluczową
rolę odgrywa diagnoza zjawisk oraz wskazanie logicznych ich następstw. Scenariusze powinny być układem zdarzeń powiązanych w logiczną, chronologiczną
sekwencję, która jest istotna dla badanego zjawiska. Natomiast jej elementy są
powiązane za pomocą relacji formalnoprawnych czy przyczynowo-skutkowych.
Wyróżnia się kilka podstawowych rodzajów scenariuszy17:
‒ scenariusze możliwych zdarzeń (polegają one na tworzeniu list możliwych
wydarzeń w przyszłości ważnych dla organizacji),
‒ scenariusze symulacyjne (sprowadzają się do oceny wyborów strategicznych organizacji w zależności od oddziaływań otoczenia),
‒ scenariusze stanów otoczenia (szacują potencjalną siłę wpływu poszczególnych elementów otoczenia na organizację i prawdopodobieństwo ich
wystąpienia),
‒ scenariusze procesów w otoczeniu (koncentrują się na najbardziej istotnych procesach, o dużej sile wpływu na przedsiębiorstwo).
Określenie najważniejszych sił konkurencyjnych w mezootoczeniu (sektorze) przedsiębiorstwa jest kolejnym niezbędnym krokiem analizy otoczenia. Jedną
z najczęściej stosowanych metod diagnozowania siły sektora, ze szczególnym
uwzględnieniem oddziaływania dostawców, nabywców, konkurentów, atrakcyjno17
M. Lisiński, Metody planowania strategicznego, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2004.
Otoczenie | 47
ści sektora dla przedsiębiorstwa lub potencjalnych inwestorów, szans i zagrożeń
funkcjonowania w danym sektorze, jest model 5 sił Portera. Do tych sił należą:
‒ siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji
na przedsiębiorstwa określonego sektora,
‒ siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania przez nich presji
na przedsiębiorstwa sektora,
‒ natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora,
‒ groźba pojawiania się nowych producentów,
‒ groźba pojawienia się substytutów.
Siła oddziaływania dostawców na przedsiębiorstwo zależy od stopnia koncentracji sektora, uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy, niepowtarzalności wyrobu dostawcy, łatwości i kosztu zmiany dostawcy,
skali udziału dostawcy w tworzeniu zysku producentów w sektorze, możliwości
podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego, ostrości walki konkurencyjnej w sektorze dostawców. Natomiast siła oddziaływania nabywców jest uwarunkowana stopniem koncentracji sektora nabywcy, uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy, niepowtarzalności produktu, skali
udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy, łatwości i kosztu zmiany dostawcy, możliwości podjęcia przez nabywcę produkcji wyrobu finalnego oraz
ostrości walki konkurencyjnej w sektorze nabywców18.
W sytuacji gdy znana jest już natura makrootoczenia, określony zakres
oddziaływania makro- i mezootoczenia na przedsiębiorstwo obecnie i w przyszłości oraz siła oddziaływania mezo- i mikrootoczenia, można określić pozycję
firmy w jej branży, na przykład za pomocą metody mapa grup strategicznych.
Mapa grup strategicznych jest narzędziem analizy konkurencji w danym sektorze,
a tym samym pozwala obserwować relacje, jakie zachodzą w grupach i między
nimi19. Natomiast grupa strategiczna to zespół przedsiębiorstw danego sektora,
które realizują podobną strategię konkurencyjną. Podobną strategię determinują
kluczowe czynniki sukcesu20 wspólne dla danej branży, choć różniące się formą
w poszczególnych przedsiębiorstwach. Do tych czynników należą: stopień specjalizacji, typ marketingu, specyficzne kanały dystrybucji, jakość produktów
i usług czy poziom cen.
Aby stworzyć mapę grup strategicznych, należy określić główne wymiary
strategiczne, nazywane też determinantami, które odgrywają szczególną rolę
18
G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa
2002, A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa 2005.
19
A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa 2000,
s. 148.
20
Leksykon zarządzania, Difin, Warszawa 2004, s. 285.
48 | Rozdział 2
w danym sektorze oraz różnicują miejsce przedsiębiorstw w danej branży. Spośród głównych determinant należy wybrać dwa najważniejsze wymiary dla branży. Następnie zaznaczyć je na osi współrzędnych X i Y. Usytuować wybrane
przedsiębiorstwa w przestrzeni X Y według siły występowania danych zmiennych. Zakreślenie okręgami punktów obrazujących przedsiębiorstwa znajdujące
się najbliżej siebie określi grupy strategiczne.
Określenie najistotniejszych szans i zagrożeń oraz silnych i słabych stron
przedsiębiorstwa w mezo- i mikroskali możliwe jest dzięki zastosowaniu analizy SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats). Przedsiębiorstwa
z obszaru MŚP muszą skupiać się nie tylko na swojej firmie, ale także na jakości
diagnozowania stanu konkurencji, w szczególności koncentrować się na przyczynach problemów i sukcesów przedsiębiorstw z branży, które są dla nich bezpośrednim zagrożeniem.
Analiza SWOT jest efektywną metodą określania mocnych i słabych stron
przedsiębiorstwa oraz przekonywania się o szansach i zagrożeniach, jakie na organizację czekają w jej otoczeniu. Przeprowadzenie analizy SWOT pozwala skupić się na tego typu działaniach, w których przedsiębiorstwo jest mocne, w których leżą największe jego możliwości na przyszłość, daje okazję do refleksji nad
polami wprowadzenia potencjalnych innowacji i podniesienia zyskowności.
Ramka 10. Przykład skróconej analizy SWOT dla małej firmy konsultingowej
Mocne strony:
‒ jesteśmy w stanie zareagować szybko, gdyż nie mamy rozwiniętej biurokracji,
nie potrzebujemy zgody wielu wyższych przełożonych,
‒ jesteśmy w stanie zagwarantować dobrą opiekę klienta; tymczasowy mały
nakład pracy pozwala na poświęcenie sporej ilości czasu klientom,
‒ nasz czołowy konsultant ma bardzo dobrą reputację na rynku,
‒ możemy szybko zmienić kierunek rozwoju, jeśli zauważymy, że nasz marketing nie jest skuteczny.
Słabe strony:
‒ nasza firma nie jest znana na rynku,
‒ mamy mały zespół ludzi, ze stosunkowo słabymi umiejętnościami,
‒ jesteśmy nieodporni na brak pracowników – np. ich choroby, odejście,
‒ nasza sytuacja finansowa jest niepewna w początkowych fazach rozwoju.
Okazje:
‒ nasz sektor rynkowy rozszerza się, dając wiele okazji na sukces w przyszłości,
‒ nasza rada miejska pragnie wspierać lokalny biznes,
‒ nasi konkurenci mogą być wolniejsi we wdrażaniu nowych technologii.
Otoczenie | 49
Zagrożenia:
‒ zmiany technologii zmienią ten rynek tak, że stracimy zdolność do rozwoju,
‒ mała zmiana w strategii dużego konkurenta może usunąć nas z naszej pozycji
na rynku,
‒ przedsiębiorstwo zajmujące się doradztwem może się zdecydować na specjalizację w szybkich ekspertyzach, dobrych usługach dla lokalnych przedsiębiorstw21.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: http://zsgo.ovh.org/materialy/przedsiebiorczosc/
analiza%SWOT.pdf (dostęp: 3.01.2014).
2.3. Komunikacja przedsiębiorstwa z otoczeniem
Komunikowanie się przedsiębiorstwa z szeroko pojętym otoczeniem jest
ważnym elementem jego funkcjonowania. Jest złożonym, ciągłym procesem, dlatego należy świadomie i bardzo konsekwentnie je kształtować. To właśnie sposób,
w jaki przedsiębiorstwo komunikuje się z otoczeniem, ma decydujący wpływ na
kształtowanie jego wizerunku. Ukazuje wartości wyznawane przez firmę, świadczy o jej intencjach, przedstawia cele i idee. Wszystko jest komunikatem. Również wewnętrzne zachowania firmy są emitowane na zewnątrz. Wszystko, co dzieje się dookoła, potwierdza wizerunek przedsiębiorstwa widziany oczami innych.
To otoczenie wydaje werdykt, dlatego składanie obietnic bez pokrycia nie jest
efektywne. Odpowiednio wykreowana i wypromowana marka pochodząca z niewielkiej i nieznanej firmy ma szansę stać się naprawdę godnym uwagi konkurentem.
W nauce o komunikowaniu sformułowano siedem zasad kształtowania wypowiedzi określanych skrótem 7C, które w praktyce można odnieść do komunikowania się marketingowego z otoczeniem przedsiebiorstwa. Należą do nich:
‒ wiarygodność (credibility) ‒ odbiorca przekazu musi darzyć nadawcę zaufaniem, wierzyć mu,
‒ kontekst (context) ‒ komunikowanie musi być odpowiednie do otoczenia, z którym jest prowadzone,
‒ przekaz musi mieć znaczenie dla otoczenia i musi być zgodny z reprezentowanymi przez nie wartościami społecznymi i kulturowymi (content),
‒ klarowność (clearity) – zrozumiałość wypowiedzi, posługiwanie się prostym i jasnym slownictwem,
21
Patrz: http://zsgo.ovh.org/materialy/przedsiebiorczosc/analiza%SWOT.pdf
(dostęp: 3.01.2014).
50 | Rozdział 2
‒ ciągłość (continuity) komunikowania – powtarzanie pomaga zapamiętać
i zrozumieć przekaz,
‒ spójność (consistency) ‒ nie może być sprzeczności w wysyłanych komunikatach, bo doprowadzi to do opinii, że organizacja jest chwiejna, niepewna, niewiarygodna,
‒ kanały informacyjne (channels) muszą być znane odbiorcy i respektowane przez niego,
‒ uwzględnienie natury odbiorców, ich zwyczajow, kultury, możliwości
(capability)22.
Z analiz uzyskanych podczas prac nad Matrycą Potrzeb Marketingowych
wynika, że przedstawiciele MŚP powinni korzystać w większym stopniu ze zintegrowanej komunikacji marketingowej. Zintegrowana komunikacja marketingowa to nic innego jak proces zgłoszony przez rynek. Polega on na scaleniu różnych narzędzi komunikowania, takich jak public relations, promocja, marketing,
celem zwiększenia skuteczności wpływu na rynek. Większość firm używa wielu
różnorodnych narzędzi promocji w prowadzeniu działalności, wszystkie one
powinny korzystać ze Zintegrowanej Komunikacji Marketingowej23.
Komunikując się z otoczeniem, należy pamiętać o 10 zasadach komunikacji marketingowej. Są one następujące:
1. Wszystko, co przedsiębiorstwo robi, może być komunikatem marketingowym przesyłanym do otoczenia rynkowego. Pamiętaj! Komunikacja to
nie tylko formalna promocja.
2. Każdy komunikat (w tym również zaniechanie informacji) wpływa na wizerunek przedsiębiorstwa (marki).
3. Należy zatem uświadomić wszystkim pracownikom, że wizerunek tworzy
każdy, a nie tylko dział promocji.
4. Każdy komunikat powinien być świadomie przez przedsiębiorstwo kształtowany (zgodnie z jego strategią marketingową) i kontrolowany.
5. Całość komunikatów powinna stanowić zintegrowany, logiczny ciąg działań synergicznie wpływających na otoczenie.
6. Komunikacja powinna być dostosowana do specyfiki wcześniej zbadanego odbiorcy (zindywidualizowana).
7. Odbiorcą komunikacji marketingowej jest nie tylko odbiorca towaru
(klient), ale także partner.
22
D. Dolińska-Weryńska, Działania w wymiarze marka, [w:] (red.) P. Weryński, Matryca
Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP. Testowanie i upowszechnianie narzędzia, Difin,
Warszawa 2013, s. 108‒119, za: K. Wojcik, Public Relations. Wiarygodny dialog z otoczeniem.
Poradnik dla teoretyków. Poradnik dla praktyków, Placet, Warszawa 2005, s. 429‒430.
23
Zob.: www.biznesklaster.pl/company/article/145-zintegrowana-startegia-komunikacji-marketingowej/ (dostęp: 15.04.2014).
Otoczenie | 51
8. Komunikacja powinna zakładać dialog z odbiorcą (przepływ informacji
w obie strony).
9. Należy stale kontrolować komunikaty marketingowe konkurentów.
10. Należy stale kontrolować reakcje otoczenia rynkowego na komunikaty
marketingowe przedsiębiorstwa24.
Ramka 11. Jak funkcjonować w konkurencyjnym otoczeniu?
Firma w konkurencyjnym otoczeniu
Działaj inaczej niż konkurencja: np. jeśli twój największy konkurent dociera
do klienta przez sklep internetowy, Ty zrób to poprzez sprzedaż bezpośrednią!
Jeśli Twój konkurent sprzedaje żywność od tradycyjnych producentów, pomyśl o
produktach ekologicznych! To może być Twoja mocna strona i szansa dotarcia do
nowych klientów. Może masz szansę poszerzenia asortymentu, dotarcia do nowej
grupy odbiorców lub wejścia na nowe rynki?
Jeżeli masz produkty, które się dobrze sprzedają i są wyjątkowe, poinformuj o tym swoich klientów! Przedstaw się jako „lider w branży X” i stwórz dobre
hasło reklamowe, które będzie mówiło, kim jesteś i czym się zajmujesz, i wyróżni
Cię na tle konkurencji. Nigdy nie naśladuj swojego konkurenta poprzez szukanie
podobieństw! Specjalizuj się i postaw na to, co odróżnia Cię od konkurencji!25
Na temat badań i monitorowania konkurencji można znaleźć więcej informacji na stronach: www.zarzadzanie.net.pl/metody_diagnozowania.htlm, http://www.twoja-firma.pl/, http://www.nf.pl/, www.zarzadzanie.net.pl
Źródło: opracowanie własne.
2.4. Percepcja otoczenia według przedsiębiorców MŚP
Zgodnie z poczynionymi wcześniej założeniami (podrozdział 2.1.) oraz w celu uproszczenia modelu analizy podczas relacjonowanych ilościowych badań
24
S. Gawroński, Media relations w zintegrowanym komunikowaniu marketingowym, [w:]
D. Tworzydło, T. Soliński (red.), Public relations w zarządzaniu firmą, Wyd. Wyższej Szkoły
Informatyki i Zarządzania, Rzeszów 2008.
25
Więcej o otoczeniu konkurencyjnym patrz: Dolińska-Weryńska D., Działania w wymiarze marka, [w:] (red.) P. Weryński, Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP. Testowanie i upowszechnianie narzędzia, Difin, Warszawa 2013, s. 108‒119; A. Pomykalski, Zarządzanie i planowanie marketingowe, PWN, Warszawa 2005; C.K. Prahalad, V. Ramaswamy, Przyszłość konkurencji, PWE, Warszawa 2005.
52 | Rozdział 2
diagnostycznych26 przyjęto, że kontekst otoczenia ogólnego będzie pojmowany
a priori jako zmienna niezależna, na którą badane jednostki mają znikomą moc
oddziaływania. Kontekst mezootoczenia i mikrootoczenia był w relacjonowanych
badaniach głównym polem analiz ich działań marketingowych, PR-owskich, miejscem, gdzie przedsiębiorstwa z sektora MŚP budują swoje marki i wizerunek.
W ramach podjętych badań dotyczących percepcji otoczenia wśród przedsiębiorców MŚP wyznaczono następujące zagadnienia porządkujące analizę:
‒ znaczenie wzajemnych relacji między przedsiębiorstwami a otoczeniem
(mikro-, mezo- i makrootoczeniem) w kontekście przyjmowanych strategii działania firmy,
‒ postrzeganie mikro-, mezo- i makrootoczenia w kategoriach szans i możliwości czy zagrożeń i problemów,
‒ bariery tkwiące w mikro-, mezo- i makrotoczeniu, ograniczające wprowadzanie innowacji,
‒ stosunek badanych do konkurencji,
‒ postawy przedsiębiorców wobec ciągłych zmian w otoczeniu.
Analizy diagnostyczne rozpoczęto od określenia stosunku badanych do
otoczenia w kontekście przyjętej i realizowanej strategii ich przedsiębiorstwa.
Gdy zapytano badanych przedsiębiorców o to, jaką wagę przypisują poszczególnym czynnikom strategii działania firmy, 89% ogółu rozmówców uznało szeroko pojęte otoczenie za raczej ważny i bardzo ważny strategiczny czynnik oddziałujący na efektywne funkcjonowanie firmy. Natomiast gdy badano związek
zmiennej waga znajomości otoczenia dla strategii firmy ze zmienną wielkość
przedsiębiorstwa według liczby pracowników (mikro, małe i średnie), to można
było stwierdzić, że nie ma istotnych związków statystycznych między nimi (test
chi-kwadrat). Inaczej mówiąc, badani z trzech typów firm nie różnili się w swoich postawach wobec otoczenia. Powszechnie uznawali kontekst otoczenia jako
ważny czynnik określający strategię ich przedsiębiorstwa.
26
W badaniach zastosowano ilościową metodę wywiadu standaryzowanego z wykorzystaniem narzędzia kwestionariusza wywiadu, w którym znalazły się również pytania otwarte (analizowane za pomocą jakościowych kluczy kategoryzacyjnych). Narzędzie poddano weryfikacji podczas
pilotażu. Skonstruowano kwestionariusz wywiadu tak, aby można było badać problematykę innowacji marketingowej oraz marketingu innowacji w 6 wymiarach: procesy, strategie, kompetencje, otoczenie, klient i marka. Przeprowadzono 300 wywiadów z przedsiębiorcami z wszystkich powiatów
województwa śląskiego, dobranymi do badań kwotowo. Dobór próby kwotowej dokonano w taki
sposób, aby rozkłady w próbie badanej dotyczące podziału na mikro-, małe i średnie przedsiębiorstwa
w poszczególnych powiatach, w których są zarejestrowane, odpowiadały proporcjonalnie rozkładom
rzeczywistym. Próbę skonstruowano na podstawie danych z 30 grudnia 2010 roku zamieszczonych
na stronach internetowych Wojewódzkiego Urzędu Statystycznego w Katowicach. Szczegółowe
rozkłady próby zostały zamieszczone w aneksie publikacji Matryca potrzeb marketingowych w sektorze
MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia, (red.) P. Weryński, Difin, Warszawa 2012.
Otoczenie | 53
Kolejnym wskaźnikiem definiującym stosunek badanych do otoczenia był
sposób postrzegania jego znaczenia bądź to jako miejsca, które daje możliwości
rozwoju, szanse na nowe inwestycje, innowacje, bądź też jako niosącego głównie zagrożenia stagnacją, kryzysem światowym czy nieuczciwą konkurencją.
Badani przedsiębiorcy w zdecydowanej większości byli świadomi potencjalnych
szans i możliwości oraz problemów i zagrożeń tkwiących w ich otoczeniu ekonomicznym, społeczno-kulturowym, politycznym w wymiarze lokalnym, regionalnym oraz ogólnym. Ponad dwie trzecie z nich deklarowało swoją koncentrację, czyli więcej niż tylko uwagę, na szeroko pojętym otoczeniu przedsiębiorstwa przy podejmowaniu decyzji biznesowych.
Trzy z czterech najważniejszych czynników stanowiących bariery w rozwoju ich przedsiębiorstw i wprowadzaniu innowacji znajdują się w otoczeniu
makro oraz ekonomicznym mezootoczeniu (zbyt wysokie ryzyko, niepewność
rynkowa – 32,7% wskazań, trudności w pozyskiwaniu środków finansowych ze
źródeł zewnętrznych – 40,8% wskazań) oraz w makro- i mezotoczeniu społecznym i politycznym (uregulowania prawne, normy i przepisy, ograniczone zaufania do instytucji i partnerów biznesowych – 29,9%). W mikrootoczeniu badani
wskazują trzy istotne bariery dla rozwoju innowacyjnego swoich firm – ograniczone własne środki finansowe na inwestycje (41,2%), brak wykwalifikowanego
personelu (13,9% wskazań) oraz brak informacji na temat programów wspierających rozwój firm (18% wskazań).
Wykres 1. Trafność stwierdzenia o potrzebie monitoringu konkurencji
Źródło: badania własne.
54 | Rozdział 2
Jednym z najważniejszych elementów otoczenia celowego (głównie mikrootoczenia oraz mezootoczenia) przedsiębiorstwa jest liczba i znaczenie konkurencyjnych podmiotów gospodarczych. Badani przedsiębiorcy ze śląskich MŚP
mają świadomość ciągłego monitoringu konkurencji. Blisko 75% z nich uznało
za trafne i bardzo trafne stwierdzenie, że podczas tworzenia strategii działania
firmy należy brać pod uwagę potencjał konkurencji (niezależnie od wielkości
przedsiębiorstwa).
Wykres 2. Czy wprowadzenie zmiany w działalności firmy stanowi zagrożenie
dla jej przyszłości?
Źródło: badania własne.
W przeprowadzonych badaniach diagnostycznych potwierdziła się wstępna hipoteza o tym, że respondenci mają wysoką świadomość możliwości, barier,
szans i zagrożeń tkwiących w mikro-, mezo- oraz makrootoczeniu. Fakt ten
skłaniał do zadania kolejnych pytań w tym zakresie. Autorzy badań uznali za
poznawczo uzasadnione zdiagnozowanie postaw (wiedzy, ocen i zachowań) przedsiębiorców z MŚP w stosunku do dziedziny komunikowania się z otoczeniem,
by w konsekwencji określić wynikające z ich postaw potrzeby w dziedzinie doskonalenia ich relacji z otoczeniem. Za ważny i bardzo ważny czynnik budowania sprawności marketingowej firmy ponad 70% badanych uznało poprawę ja-
Otoczenie | 55
kości komunikowania się z otoczeniem. Fakt ten można uznać za istotny wskaźnik istnienia zapotrzebowania społecznego na wypracowanie skutecznych procedur, technik i narzędzi służących diagnozie efektywności działań marketingowych oraz podnoszenia umiejętności ich zastosowania w bieżącej praktyce biznesowej. Badani przedsiębiorcy byli mentalnie przygotowani na wprowadzanie
zmian nie tylko w procesach technologicznych, ale także w relacjach z szeroko
pojętym otoczeniem.
Prezentowane powyżej na wykresie oraz w tabeli krzyżowej poniżej rozkłady częstości i korelacje wskazują, że badani przedsiębiorcy są gotowi na
działania innowacyjne, określane jako zmiany, w tym w relacjach z otoczeniem.
Nie postrzegają ich jako zagrożenia dla firm ani obecnie, ani w przyszłości. Postawę taką reprezentują zarówno przedstawiciele firm mikro, małych, jak i średnich (związek między wielkością przedsiębiorstwa a poczuciem zagrożenia z powodu zmian okazał się nieistotny statystycznie, czyli nie różnicuje badanych).
Również samo pojęcie szeroko rozumianej zmiany zdecydowanej większości
badanych kojarzy się z sukcesem lub czymś pozytywnym (ponad 55% wskazań).
Dla kolejnych 20% badanych zmiana jest utożsamiana z sukcesem, ale obciążonym potencjalnym zagrożeniem. Wyniki te pozwalają stwierdzić, że badani
przedsiębiorcy wypracowali sobie świadomościowy fundament, posiadają kapitał zaufania do swoich możliwości i posiadanych zasobów. Postawy takie ułatwić mogą propagowanie w ich środowisku nowych, innowacyjnych procedur
i technik, takich jak na przykład matryca diagnozująca potrzeby marketingowe,
a następnie aplikację narzędzi w działaniach marketingowych.
Tabela 2. Tabela krzyżowa ‒ wprowadzenie zmiany w działalności firmy
stanowi zagrożenie dla jej przyszłości a typ przedsiębiorstwa
wg liczby pracowników
Typ przedsiębiorstwa wg
liczby pracowników:
Wprowadzenie zmiany
w działalności firmy stanowi
zagrożenie dla jej przyszłości
Ogółem
Źródło: badania własne.
Ogółem
mikro
małe
średnie
zdecydowanie nie
21
15
23
59
raczej nie
32
34
40
106
ani tak, ani nie
39
31
25
95
raczej tak
11
9
10
30
zdecydowanie tak
2
3
2
7
105
92
100
297
56 | Rozdział 2
Przedsiębiorcy, którzy uczestniczyli w badaniach diagnostycznych w charakterze respondentów, w ograniczonym zakresie liczą na pomoc zewnętrzną
przy wprowadzaniu innowacji. Tylko jedna czwarta badanych wskazała na inne
firmy jako partnerów swoich przedsięwzięć innowacyjnych, ponadto 19,5%
badanych wskazało centra szkoleniowe jako instytucje potencjalnie świadczące
pomoc w tej dziedzinie, a 17,8% przedsiębiorców wymieniło agencje rozwoju
innowacji i przedsiębiorczości. Wszystkie wspomniane wyżej instytucje należą
do mikro- lub co najwyżej do mezootoczenia badanych przedsiębiorstw MMŚP.
W świadomości badanych praktycznie nie ma instytucji biznesowych (stowarzyszeń), placówek naukowo-badawczych z makrootoczenia, na których fachową
pomoc doradczą i konsultacje mogliby liczyć. Tylko około 10% z nich wspomniało, że przy wprowadzaniu innowacyjnych rozwiązań będą liczyć na regionalne instytuty badawcze i uczelnie wyższe.
Przedstawione powyżej wyniki obrazują, jak wiele jest do zrobienia w dziedzinie budowania wzajemnych relacji między środowiskami śląskiego biznesu
z MŚP a światem nauki. W obrębie regionu przede wszystkim należy prowadzić
permanentną akcję informacyjną o możliwościach poszczególnych wydziałów,
przynajmniej wiodących śląskich uczelni i instytutów naukowo-badawczych,
ukierunkowaną na określone branże i środowiska przedsiębiorców (targety). Do
budowania wzajemnych pozytywnych relacji pomiędzy obydwoma środowiskami przyczynić się mogą projekty innowacyjne jak „Z matrycą do innowacyjnej przedsiębiorczości”, którego celem jest m.in. włączanie przedstawicieli mikro-, małych oraz średnich firm w każdy etap projektu, w zakres prac nad narzędziem do diagnozy potrzeb marketingowych MMŚP (marketingu innowacji oraz
innowacji marketingowych). W grupie użytkowników i odbiorców projektu są
przedstawiciele obydwu środowisk.
2.5. Wnioski z badań percepcji otoczenia
‒ Badani przedsiębiorcy sektora MŚP, niezależnie od wielkości ich organizacji, powszechnie uznawali kontekst otoczenia jako ważny i bardzo ważny czynnik określający strategię ich przedsiębiorstwa. Potrafili wskazać
zarówno uwarunkowania stwarzające nowe możliwości, jak i zagrożenia
w perspektywie mikro-, mezo- i makrootoczenia.
‒ Ponad dwie trzecie badanych uznało poprawę jakości komunikacji z otoczeniem za ważny i bardzo ważny czynnik budowania sprawności marketingowej firmy. Pojęcie zmiany w relacji z otoczeniem zdecydowanej większości kojarzy się z sukcesem lub czymś pozytywnym.
Otoczenie | 57
‒ Większość z nich jest mentalnie otwarta na zmiany niezależnie od tego,
czy reprezentują mikro-, małe czy średnie przedsiębiorstwo. Fakty te
można uznać za jeden z istotnych wskaźników istnienia zapotrzebowania
społecznego na wypracowanie skutecznych procedur, technik oraz narzędzi służących diagnozie efektywności działań marketingowych, podnoszenia umiejętności ich zastosowania w bieżącej praktyce biznesowej, budowania silniejszych relacji z otoczeniem.
‒ W świadomości badanych praktycznie nie ma instytucji otoczenia biznesu
(np. agencji, stowarzyszeń), placówek naukowo-badawczych z makroi mezootoczenia, na których fachową pomoc doradczą, konsultacje mogliby liczyć.
‒ Mimo realizowania odpowiednich polityk i programów UE występuje wyraźny brak wzorców kulturowych i instytucjonalnych w dziedzinie budowania wzajemnych relacji między środowiskami śląskich MŚP a światem
nauki.
Ćw iczenie 1. Czy Państwa przedsiębiorstwo stosuje analizę SWOT
w analizie swoich relacji z otoczeniem?
Aby przeprowadzić analizę SWOT, zapisz odpowiedzi na następujące pytania.
Twoje mocne strony:
‒ Co sprawia, że nasze przedsiębiorstwo odnosi sukces?
‒ Co robimy bardzo dobrze?
‒ Jaką wartość dla klientów stanowią nasze produkty czy usługi?
‒ Jakie zalety ma nasza firma?
Twoje słabe strony:
‒ W czym konkurencja jest lepsza od naszego przedsiębiorstwa?
‒ Na jakie utrudnienia w firmie można się natknąć?
‒ Jakie czynniki ograniczają rozwój przedsiębiorstwa?
‒ Co mogłoby zostać poprawione w przedsiębiorstwie? Rynki docelowe, załoga, kierownictwo czy system kontroli?
‒ Co firma robi, aby się rozwijać?
‒ Czego powinno się unikać?
Twoje szanse:
‒ Gdzie jeszcze na rynku widzimy szanse dla naszej firmy?
‒ Czego potrzebuje konsument od naszej firmy, aby nie musiał korzystać
z usług konkurencji?
‒ Czy rynek ewoluuje w dobrym dla nas kierunku?
‒ Czy konsumenci są coraz bardziej świadomi potrzeb korzystania z produktów i usług naszej firmy?
58 | Rozdział 2
Twoje zagrożenia:
‒ Co robi konkurencja, aby odebrać firmie klientów czy zahamować jej
rozwój?
‒ Jak konkurenci reagują na podjęte przez firmę jakiekolwiek kroki?
‒ Co może wpływać na to, że firma może upaść lub produkt/usługa stają się
przestarzałe?
‒ Czy zmiany w technologii zagrażają produktom/usługom firmy?
Dorota Dolińska-Weryńska
3
KLIENT
Firmy z obszaru MŚP to trzon polskiej gospodarki, stanowią one ponad
90% wszystkich funkcjonujących na terenie kraju przedsiębiorstw1. Sektor MŚP
w Polsce wytwarza 67% PKB i tworzy miejsca pracy dla ok. 70% wszystkich
zatrudnionych2.
Wysoki poziom konkurencyjności w sektorze MŚP sprawia, że coraz
więcej przedsiębiorstw sięga po usługi związane z szeroko pojętą komunikacją
z klientem, wykorzystując do tego zróżnicowane narzędzia promocji oraz korzystając z wyspecjalizowanych agencji public relations. Małe przedsiębiorstwa
muszą skupić uwagę na klientach, inaczej bowiem nie przetrwają na rynku
i upadną.
3.1. Klient, portfel klientów oraz zarządzanie relacjami
z klientem
Kwintesencją powodzenia na rynku jest kierowanie się przekonaniem:
„Najpierw klient, a dopiero potem każda inna sprawa”. Klientem może być jednostka organizacyjna lub prawna korzystająca z usług rynkowych3. Współczesna
1
Zob. Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach
2011‒2012, http://badania.parp.gov.pl/files/74/81/626/18670.pdf (dostęp: 10.06.2014).
2
J. Kozłowski, Sektor MSP w Polsce i UE, http://msp-24.pl/Sektor-MSP-w-Polsce-iUE,8,78.html (dostęp: 10.06.2014).
3
A. Piekacz, P. Weryński, Klient i otoczenie, [w:] P. Weryński (red.), Matryca Potrzeb
Marketingowych w sektorze MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia, Difin, Warszawa
2012, s. 37.
60 | Rozdział 3
literatura definiuje portfel klientów jako zbiór indywidualnych klientów lub grup
klientów obsługiwanych przez przedsiębiorstwo. Pojęcie portfolio klientów korzeniami sięga lat 50. XX wieku4. Zarządzanie portfelem polega więc na analizowaniu roli każdego klienta będącego w bazie w dostarczaniu obecnej i przyszłej
wartości dla przedsiębiorstwa, z jednoczesnym optymalizowaniem wykorzystania zasobów i ich alokacji do różnych klientów lub grup klientów5. W procesie
zarządzania portfelem klientów następuje zintegrowanie działań marketingowych z działaniami finansowymi. W efekcie tych działań realizowane są wszystkie
cele małego i średniego przedsiębiorstwa, w dłuższym czasie przyczyniając się
do wzrostu jego wartości, która z kolei zwiększa wartość, jaką otrzymuje klient6.
Kształtowanie optymalnego portfela klienta wymaga od przedsiębiorstwa
realizacji działań mających również na celu7:
‒ zwiększenie zaangażowania przedsiębiorstwa w proces kontaktów z otoczeniem zewnętrznym,
‒ tworzenie zorientowanej na klienta kultury organizacyjnej,
‒ integrowanie pracowników wokół realizacji nadrzędnego celu – trwałych
relacji z klientami,
‒ tworzenie struktury organizacyjnej umożliwiającej pracownikom podejmowanie szybkich decyzji w odpowiedzi na indywidualne zachowania
klientów,
‒ wspieranie pracy najnowszymi technologiami produkcji lub świadczenia
usług itp.
Wymienione powyżej działania powinny wpisywać się w strategię MŚP
w sytuacji niepewności rynkowej.
Na elementy filozofii zarządzania relacjami z klientem składają się następujące obszary:
‒ zrozumienia rynku i klientów (zbieranie informacji na temat rynku, wybór
rynków docelowych),
‒ rozwijania oferty (wybór, pozycjonowanie, zróżnicowanie produktów),
‒ zdobywania klientów (sprzedaż, rynkowa komunikacja),
‒ roztaczania „opieki” nad klientami (usługi dostaw, serwis, wsparcie techniczne, programy budujące lojalność klienta).
Wszystkie decyzje w przedsiębiorstwie, także te dotyczące wprowadzania
innowacji w przedsiębiorstwie, muszą być podporządkowane obecnym i przy4
J. Markiewicz, Relacje z klientami jako istotny element zarządzania MŚP w czasach dekoniunktury gospodarczej, Acta Universitatis Nicolai Copernici, Zarządzanie XL, Zeszyt nr 413,
Toruń 2013, s. 189.
5
Ibidem, s. 190.
6
Ibidem, s. 191.
7
Ibidem, s. 191
Klient | 61
szłym potrzebom oraz preferencjom konsumentów i nabywców, gdyż tylko
w pełni usatysfakcjonowani klienci mogą się stać klientami lojalnymi, którzy
zapewniają rentowność firmy w dłuższym okresie8.
Innowacje marketingowe polegające na wdrażaniu nowych produktów lub
ich dostosowywaniu do oczekiwań klientów są fundamentem funkcjonowania
każdej firmy na współczesnym rynku9. Należy zatem brać pod uwagę: pragnienia i potrzeby klienta, koszt zakupu dla klienta, wygodę zakupu oraz zapewnić
mu dostateczną ilość informacji i dobrą jakość komunikacji (4C). Najpopularniejsze są innowacje marketingowe mają na celu wprowadzanie nowych produktów/usług dostosowanych do oczekiwań i potrzeb klientów.
4C klienta są odpowiednikiem 4P sprzedawcy (product ‒ produkt, price
‒ cena, place ‒ dystrbucja, promotion ‒ promocja). Zostały one zaproponowane przez Roberta Lauterborna, a są nimi:
‒ potrzeby i pragnienia klienta (Customer needs and wants),
‒ koszt dla klienta (Cost to the customer),
‒ wygoda zakupu (Convenience),
‒ dostarczenie informacji, komunikacja (Communication).
Źródło: P. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner i Ska,
Warszawa 1994.
Prowadząc rozważania na temat pozyskiwania klientów, należy brać również pod uwagę sam proces dokonywania wyborów przez ludzi, który podlega
ograniczeniom poznawczym i błędom [zob.: Teoria ograniczonej racjonalności
H. Simona, 1955]10. Klient jako decydent ustala satysfakcjonujący go poziom
zaspokojenia potrzeby i przerywa proces decyzyjny w momencie, kiedy uzna, że
produkt spełnia przyjęte przez niego kryteria.
W związku z tym idealnym stanem byłoby zaproponowanie klientowi
produktu, który w sposób wystarczający spełniałby kryteria decyzyjne klienta,
niekoniecznie wyczerpująco, lecz wystarczająco. Może się to dokonywać chociażby przez generowanie i świadczenie różnorodnych, potencjalnie oczekiwanych produktów i usług, po to, aby klient sam zdecydował, które z nich najlepiej
wpisują się w jego oczekiwania. Skuteczne rozpoznawanie kluczowych potrzeb
klientów zakłada również segmentację rynku11.
8
S. Grabowska, Komunikacja społeczna jako element e-biznesu wywierający wpływ na konkurencyjność MSP, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Seria: Organizacja i Zarządzanie z. XX.
9
Zob.: J. Altkorn (red.), Podstawy marketingu, Instytut Marketingu, Kraków 2004.
10
Za: F. Forlicz, Niedoskonała wiedza podmiotów rynkowych, PWN, Warszawa 2001.
11
A. Piekacz, P. Weryński, Klient i otoczenie, [w:] Matryca Potrzeb Marketingowych…, s. 37.
62 | Rozdział 3
Firmy sektora MMŚP zbyt często skupiają się na cechach produktu, nie
biorąc pod uwagę faktu, że klient chce płacić za własne korzyści. Natomiast klient,
sięgając po produkt (w tym usługę), kupuje zarówno nowe osiągnięcia technologiczne, jak i (a może przede wszystkim) zadowolenie, poczucie bezpieczeństwa
i pewność siebie (wraz z poczuciem własnej wartości). Tak więc warunkiem
egzystencji każdej firmy jest przedkładanie potrzeb klienta nad cechy produktu.
Za najważniejsze aspekty wiążące się z klientem w sektorze MMŚP można
uznać: diagnozę potrzeb klientów (w tym rozpoznawanie potrzeb podczas wprowadzania innowacji); oferowanie zdywersyfikowanych produktów oraz segmentację klienta; diagnozę postrzegania marki firmy; warsztat pozyskiwania klientów
i dbałość o ich utrzymanie poprzez stosowanie metod zdobywania lojalności;
sposoby komunikowania się z klientami i zarządzanie relacjami; prowadzenie
własnych badań w kluczowych zakresach (efektywności działań promocyjnych,
zachowań konsumentów, rozpoznania potencjalnych klientów, identyfikacji kluczowych klientów, oceny poziomu satysfakcji klientów, potrzeb i oczekiwań
klientów); stosowanie mierników poziomu zadowolenia i lojalności klientów12.
Za najistotniejsze i podstawowe dla sektora MMŚP uznać można prowadzenie badań w zakresie rozpoznawania potencjalnych klientów, zachowań konsumentów, identyfikacji kluczowych odbiorców, potrzeb i oczekiwań rynku,
oceny stopnia satysfakcji klientów oraz efektywności działań promocyjnych.
3.2. Budowanie relacji z klientem – sposoby pozyskiwania
lojalnych klientów
Rosnąca konkurencja wymusza konieczność zmian w podejściu do klienta. Przedsiębiorstwa z obszaru MŚP muszą zatem wybrać sobie grupy klientów
docelowych i opracować metody skutecznego do nich dotarcia. Następnie przekształcić ich w lojalnych odbiorców produktów i usług. Przedsiębiorstwa muszą
poszukiwać lepszych technik sprzedażowych i je stosować, wdrażać coraz skuteczniejsze działania marketingowe, pracować nad jakością produktów i usług
oferowanych klientom13. Poniżej zaprezentowany został model selekcji potencjalnych klientów (rys. 6).
Mniejszy biznes wcale nie musi oznaczać mniejszych możliwości, wręcz
przeciwnie, małe i średnie przedsiębiorstwa często mają przewagę nad dużymi
12
Ibidem, s. 43.
J. Markiewicz, Relacje z klientem jako istotny instrument zarządzania MŚP w czasach
dekoniunktury gospodarczej, Acta Universitatis Nicolai Copernici, Zarządzanie XL, Zeszyt nr 413,
Toruń 2013, s. 185.
13
Klient | 63
w budowaniu lojalności klientów i utrzymaniu z nimi bliskich kontaktów. Poprzez bardziej osobiste doradzanie klientowi co do wyboru produktu łatwiej jest
zdobyć jego przychylność i lojalność. Na wzmocnienie więzi z klientami wpływa ponadto duża elastyczność małych firm, które zwykle szybciej reagują na
pytania i żądania klientów.
Rysunek 6. Proces selekcji potencjalnych klientów
Klienci potencjalni
Analiza rynku
Jakie czynniki decydują
o sukcesie u danego klienta
Czynniki zależne od firmy
Czynniki niezależne od firmy
Podjęcie działań przez firmę
Oczekiwanie na okazję
Klienci potencjalni
Klienci potencjalni
Źródło: www.iizp.uz.zgora.pl/images/strona/dydaktyka/.../wyklad_2_www.ppt
(dostęp: 12.05.2014).
Do podstawowych metod zdobywania klientów należą działania polegające na rozszerzaniu sieci przedstawicieli produktu, analizie miejsc do tej pory
nieobjętych działaniami, zmianie dotychczasowych sposobów działania promocyjnego, analizie działań konkurencji, poszerzaniu oferty, osobistym korzystaniu
z własnych produktów, dbałości o odpowiednią reklamę, wygenerowaniu własnej bazy danych. Współpraca z klientem po sprzedaży obejmować powinna
standardy zarządzania relacjami z klientami, monitoring satysfakcji i potrzeb
klienta. Po pewnym czasie możliwe jest określenie grupy kluczowych klientów
generujących znaczącą część przychodów firmy. W związku z tym działania
firmy powinny się skupiać na dokładnej identyfikacji takich klientów po to, by
zarówno podtrzymać ich satysfakcję, jak i pozyskiwać podobnych14. Dla firmy
nie tylko pozyskiwanie nowych, ale także starania o utrzymanie klientów stają
się miarą sukcesu.
14
D. Patten, Skuteczny marketing w małej firmie, Helion, Gliwice 2003.
64 | Rozdział 3
Większość problemów związanych z utratą posiadanych klientów na rzecz
konkurencji leży na polu kontaktów interpersonalnych. Wysoka jakość usług
wymaga zastosowania indywidualnego podejścia do klienta i stworzenia odpowiednich systemów organizacyjnych wspomagających osiągnięcie zamierzonych
celów projakościowych15. Jedną z ogromnych korzyści jest posiadanie grupy
lojalnych klientów. Lojalny klient może generować duży procent zysków firmy.
U podstaw lojalności klienta leży jego przekonanie co do tego, że pracownicy
firmy są gotowi mu pomóc. Lojalność można rozumieć jako długotrwałe przywiązanie do produktów firmy. Budowana jest na podstawie właściwie zaplanowanych relacji z klientem, stąd też niezwykle istotne jest odpowiednie zarządzanie długotrwałymi relacjami. Najważniejsze aspekty zarządzania relacjami to:
wiedza na temat klienta (umożliwia personalizację i indywidualizację klienta),
zyskanie zaufania (przejrzystość, prawdziwość, odpowiednia polityka prywatności), nastawienie na rozwiązanie problemu klienta, szybka reakcja na zapytania,
permanentny monitoring poziomu zadowolenia16.
W praktyce występuje pięć sposobów odnoszenia się do klienta:17
1) sposób podstawowy ‒ sprzedawca sprzedaje produkt, lecz po sprzedaży
nie kontaktuje się już z klientem,
2) sposób reaktywny ‒ sprzedawca sprzedaje produkt, zachęcając równocześnie klienta, by zadzwonił, jeśli będzie miał jakieś pytania lub wątpliwości,
3) sposób odpowiedzialny ‒ sprzedawca dzwoni do klienta wkrótce po dokonaniu sprzedaży, aby sprawdzić, czy produkt spełnia jego oczekiwania.
Sprzedawca prosi przy okazji klienta o wszelkie sugestie dotyczące ulepszenia produktu oraz uwagi na temat ewentualnych jego niedostatków.
Uzyskane tą drogą informacje pomagają przedsiębiorstwu w ciągłym udoskonalaniu oferty,
4) sposób proaktywny ‒ sprzedawca telefonuje od czasu do czasu do klienta, proponując możliwość zakupu ulepszonej wersji produktu albo informując go o planowanych nowych jego wersjach,
5) sposób partnerski ‒ przedsiębiorstwo nieustannie współpracuje z klientem, tak aby odkryć metody umożliwiające klientowi zwiększenie oszczędności przy dokonywaniu zakupu oraz optymalne wykorzystanie możliwości danego produktu.
Stopień zadowolenia klienta jest odzwierciedleniem tego, w jakim stopniu
produkt czy usługa zaspokajają zbiór wymagań18. Same badania zadowolenia
15
D. Lock, Podręcznik zarządzania jakością, PWN, Warszawa 2003.
A. Piekacz, P. Weryński, Klient i otoczenie, [w:] Matryca Potrzeb Marketingowych…, s. 41.
17
P. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner & Ska,
Warszawa 1994, s. 43.
16
Klient | 65
i lojalności klientów rodzą pewne trudności, gdyż zawierają pomiary wyobrażeń
i oczekiwań, które uwarunkowane są prawidłowościami percepcji19. Badając
poziom zadowolenia klientów firmy, stosują zazwyczaj zespół metod i mierników, których dobór uzależniony jest od ich specyfiki20. Wymienić można trzy
główne grupy mierników satysfakcji klienta: mierniki wartości produktu i stopnia niezgodności z oczekiwaniami klienta, mierniki satysfakcji lub jej braku oraz
mierniki następstw odczuwania przez nabywcę satysfakcji lub jej braku21.
Podsumowując, zadowolenie klienta (z produktu czy usługi i sposobu ich
sprzedaży) jest determinantą jego lojalności wobec firmy. Z uwagi na to dążenia
do rozwoju w zakresie podnoszenia stopnia satysfakcji klienta są ściśle związane
z pomiarami zadowolenia z działań firmy22. Metody mierzenia satysfakcji klienta powinny być łączone z pomiarem jakości produktów, co jest warunkiem adekwatnej diagnozy będącej podstawą działań rozwojowych w zakresie oferowanych dóbr i usług.
W przypadku małych i średnich przedsiębiorstw można mówić o trzech
etapach pozyskania przychylności i lojalności nabywcy. Są to: 1) personalizacja
klienta, czyli precyzyjne zidentyfikowanie nabywcy, połączone z tworzeniem
profilu klienta docelowego; 2) dialog z klientem, którego zadaniem jest wzajemne informowanie oraz tworzenie korzystnej atmosfery sprzyjającej zakupom; 3)
budowa trwałych więzi z nabywcą.
Poniżej w ramce podano kilka sposobów, które pomagają zdobyć i utrzymać lojalność klienta (ramka 12.).
Ramka 12. Jak zbudować i utrzymać lojalność klienta
Jak zbudować i utrzymać lojalność klienta:
‒ Po pierwsze – lojalność firmy
Lojalność powinna być zjawiskiem symetrycznym ‒ obie strony powinny być
w stosunku do siebie lojalne. Przyjrzyj się działaniom Twojej firmy. Czy jest
ukierunkowana głównie na pozyskanie nowych klientów, czy też premiujesz
swoich aktualnych najlepszych klientów?
18
N. Hill, J. Aleksander, Pomiar satysfakcji i lojalności klienta, Oficyna Ekonomiczna
Grupa Wolters Kluwer, Kraków 2003.
19
A. Piekacz, P. Weryński, Klient i otoczenie, [w:] Matryca Potrzeb Marketingowych…,
Difin, Warszawa 2012, s. 43.
20
L. Nieżurawski, A. Kobylański, B. Pawłowska, Pomiar satysfakcji klientów i jego znaczenie dla przedsiębiorstw ‒ problemy badawcze, „Problemy Jakości” 2003, nr 3.
21
A. Baruk, Marketingowe kreowanie wartości, „Problemy Jakości”, 2002, nr 7.
22
Zob.: S. Sudoł, J. Szymczak, M. Haffer (red.), Marketingowe testowanie produktów,
PWE, Warszawa 2000; P. Waniowski, D. Sobotkiewicz, M. Daszkiewicz, Marketing. Teoria i przykłady, Placet, Warszawa 2010.
66 | Rozdział 3
‒ Po drugie – lojalność pracownika
Lojalność jest bezpośrednim wynikiem relacji na linii pracownik–konsument.
Często jest to czynnik przekonujący klientów do skorzystania z oferty danej
firmy. Jeżeli chcesz mieć lojalnych, zaangażowanych pracowników – buduj lojalny, autentycznie zaangażowany zespół.
‒ Szukanie lojalności ‒ narzędzia
W budowaniu lojalności ważne są emocje powstające podczas relacji firma–klient.
Jednakże nawet w niewielkiej firmie musisz posługiwać się podstawowymi narzędziami, które pomogą zarządzać budowaniem lojalności klienta. Są to: aplikacje typu CRM, bazy danych, mini call center do obsługi klienta, aplikacje
e-mailingowe.
‒ Nagradzaj klienta za pozostanie
Jednym z kluczowych czynników, które mierzą lojalność klienta jest to, czy
zostanie „przy naszej firmie”. Wprowadź do swoich codziennych działań analizę kilku kluczowych liczb, które pomogą Ci analizować lojalność klientów.
Dzięki temu możesz mierzyć skuteczność programów lojalnościowych. Aby
utrzymać pozytywny klienta do firmy, powinniśmy nagradzać naszych pracowników – może to być nagroda za utrzymanie klienta. W mniejszych firmach popularne jest nagradzanie pracowników za dobre wyniki w pozyskiwaniu nowych klientów lub za przekonanie już obecnych konsumentów do nowych produktów lub ofert.
‒ Używaj odpowiedniego języka
Przyjrzyj się dobrze komunikacji twojej firmy z klientem. Oczywiście firma
może być zorientowana na klienta i stawiać go na pierwszym miejscu, jednak
dobrze jest skoncentrować się na języku komunikacji na linii pracownicy‒konsumenci. Zwróć uwagę na to, jak często w rozmowie używasz zwrotów „nasza
firma”, „my”, a jak często odnosisz się bezpośrednio do klienta? Zbyt częste
podkreślanie i odnoszenie się do „naszej firmy” zamiast do klienta powoduje
tworzenie się dystansu i stwarzanie poczucia u klienta, że to jednak nie on, ale
twoja firma jest w centrum uwagi.
‒ Wzmocnij częstość komunikacji
Korzystaj z narzędzi obniżających koszty komunikacji. Wprowadzaj profesjonalne systemy e-mailingowe, aplikacje typu call center – wizyta handlowca jest
bardzo droga, czasami dla podtrzymania kontaktu wystarczy jeden telefon raz
na kilka miesięcy. Komunikat dla najlepszych klientów powinien być jasny
i mieć formę pewnego uznania ze strony firmy. Powinien również oferować
nowe doświadczenia, uczyć klienta pewnych zachowań, przez co można podnieść również wartość tego klienta (mierzoną przychodami) dla firmy. Dobrze,
aby komunikat był zindywidualizowany i dostosowany do danego, konkretnego
klienta.
Klient | 67
‒ Użyj przewagi, jaką ma mniejsze przedsiębiorstwo
Klient docenia to, że jest dla Twojej firmy ważny i że mu to okazujesz. W małej
firmie może mieć dużo więcej korzyści ze współpracy niż w dużej korporacji.
Źródło: http://www.dla-firmy.net/siedem-sposobow-na-budowanie-lojalnosci-klientow/
(dostęp: 13.05.2014).
Utrzymywanie długoterminowych rentownych relacji z klientami jest procesem, w którym obie strony uczą się wzajemnie, jak coraz lepiej współpracować, jak zwiększać poziom wzajemnej satysfakcji z tej współpracy. W efekcie
tego procesu przedsiębiorstwo osiąga lepsze wyniki sprzedażowe z równoczesną
korzyścią w postaci niższych kosztów współpracy z klientami. Przedsiębiorstwo
nie angażuje środków finansowych w kosztowny proces pozyskiwania nowych
klientów, nie prowadzi kosztownych działań promocyjnych. Korzyści pojawiają
się również po stronie klientów w postaci obniżonych kosztów transakcyjnych
związanych ze zmianą dostawcy, obniżonych kosztów ryzyka dotyczącego jakości nabywanych produktów i surowców od nowych dostawców. Efektem współpracy opartej na prawidłowej relacji jest osiąganie przez przedsiębiorstwo lepszej pozycji rynkowej, której współtwórcą staje się usatysfakcjonowany klient23.
Marketing relacji oznacza mobilizację personelu mającą na celu uczynienie z nabywcy nie tylko współwytwórcy wartości ‒ produktu, ale ma także związać go
na trwale z firmą24. „Marketing relacji oznacza koncepcję zarządzania i działania
na rynku, według której skuteczność rynkowa firm zależna jest od nawiązania
partnerskich stosunków z uczestnikami rynku. Koncepcja ta zakłada budowę
związków lojalnościowych z klientami i aliansów strategicznych z partnerami
w biznesie”25.
Za bardziej skuteczne uznaje się działania nakierowane na budowanie
i tworzenie partnerskich relacji z różnymi podmiotami otoczenia oraz zarządzanie nimi, co w konsekwencji przyczynia się do rozwoju trwałych więzi z klientem.
Przedstawione działania wpisują się w zasady marketingu relacyjnego, jednego
z najważniejszych zagadnień związanych z marketingową działalnością przedsiębiorstw26.
Wdrożenie i praktyczne wykorzystanie zasad marketingu relacyjnego zapewni odpowiedni poziom jakości usług profesjonalnych. Więzi łączące usługodawcę z klientem dostarczą obopólnych korzyści wynikających z lepszego wzajemnego zrozumienia, a w związku z tym lepszego dostosowania usługi do potrzeb
23
J. Markiewicz, Relacje z klientami…, op.cit., s. 189.
K. Rogoziński, Nowy marketing usług, Wyd. AE, Poznań 1998, s. 40.
25
J. Otto, Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie, C.H. Beck, Warszawa 2001, s. 48.
26
J. Markiewicz, Relacje z klientami…, op.cit., s. 187.
24
68 | Rozdział 3
i oczekiwań nabywcy. Jednocześnie będą stanowiły wartość dodaną do zasadniczej
usługi. Natomiast czynnikiem, który kreuje te relacje, jest proces komunikacji27.
Tabela 3. Porównanie marketingu transakcji i marketingu relacji
Źródło: http://marketingowiec.pl/artykul/po-co-komu-zarzadzanie-relacjami-z-klientami.
3.3. Komunikacja z klientem – narzędzia zintegrowanej
komunikacji marketingowej
Budowanie marki obejmuje wiele elementów, które razem wywierają całościowe wrażenie na kliencie. Są to przede wszystkim: produkt sam w sobie,
wzór na opakowaniu, nazwa produktu, sposób przedstawienia korzyści z zakupu
produktu, a także reklama i promocja. Wszystkie te elementy zebrane razem tworzą markę – decyduje ona o racjonalnych odczuciach klientów, ale także o podejściu emocjonalnym28. Dwoma składowymi marki, które w pierwszej kolejności rzucają się w oczy przy oglądaniu nieznanego produktu, są nazwa i logo. To
one muszą przyciągnąć uwagę klienta, wymagają więc szczególnego namysłu.
27
J.R. Evans, R.L. Laskin, The Relationship Marketing Process: A Conceptualization and
Application, „Industrial Marketing Management” 1994, 23, 439‒452.
28
A. Perli, K. Kalinowska, Budowanie i pozycjonowanie marki ‒ wymiar dla MŚP,
http://www.pi.gov.pl/parp/chapter_86197.asp?soid=449AD6C0277547CA8412A8FD56142C30
(dostęp: 12.03.2014).
Klient | 69
Ramka 13. Jak tworzyć logo firmy
Rekomendacje dla dobrego logo:
1) ograniczona liczba kolorów ‒ najlepiej nie więcej niż 3,
2) prostota znaku ‒ łatwiej zapada w pamięć,
3) łatwość odwzorowania ‒ zbyt skomplikowane koncepcje graficzne mogą źle
wyglądać w różnych rozmiarach, na pewnych materiałach i tłach,
4) trudność skopiowania ‒ zbyt proste logo może zostać bez trudu podrobione.
Cechy dobrej nazwy markowej:
1) łatwa do zapamiętania i wymówienia,
2) przyjazna w odbiorze ‒ krótka i rytmiczna,
3) oddziałująca na klienta ‒ budząca określone skojarzenia i zachęcająca do zakupu,
4) dostosowana do klientów ‒ ich cech psychologicznych i demograficznych,
5) oryginalna ‒ pozwalająca wyróżnić się wśród konkurencji,
6) uwzględniająca specyfikę produktu ‒ jego cechy i zastosowanie,
7) pasująca do przyjętej strategii marketingowej ‒ zgodna z tym, jak chcemy, by
nasz produkt był postrzegany,
8) niezawierająca negatywnych skojarzeń ‒ także w innych językach, jeśli produkt będzie sprzedawany za granicą,
9) dostępna pod względem prawnym.
Źródło: A. Perli, K. Kalinowska, Budowanie i pozycjonowanie marki-wymiar dla MŚP,
http://www.pi.gov.pl/parp/chapter_86197.asp?soid=449AD6C0277547CA8412A8FD
56142C30 (dostęp:12.03.2014).
Odpowiednio skonstruowany przekaz definiuje mierzalne wymogi produktu w języku klienta. Wykorzystywanie jak największej liczby sposobów komunikowania się firmy z otoczeniem, zgodnie z koncepcją zintegrowanej komunikacji marketingowej29, stanowi o poziomie innowacyjności.
Klient stale nabywa produkt lub usługę od konkretnego dostawcy/producenta, ponieważ ludzie często kupują nie produkt, ale osobę sprzedawcy. Dlatego
tak niezwykle istotne znaczenie ma sposób dbania o pozytywne relacje z klientami. Głównym oczekiwanym skutkiem komunikacji dotyczącej produktu jest
transakcja30. Przejrzysta, skuteczna komunikacja jest także jednym z fundamentów lojalności klienta. Komunikacja marketingowa obejmuje wszystkie komunikaty kierowane do potencjalnych lub obecnych klientów. Za najważniejsze na-
1999.
29
P. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Felberg SJA, Warszawa
30
M.R. Solomon, Zachowania i zwyczaje konsumentów, Helion, Gliwice 2006.
70 | Rozdział 3
rzędzia komunikacji marketingowej uznaje się komunikowanie osobiste i bezosobowe31. Zadaniem promocji jest informowanie, przekonywanie i skłanianie nabywcy do kupna produktu.
System komunikacji marketingowej – promotion-mix – składa się z następujących elementów:
1. Reklama – każda płatna forma nieosobistej prezentacji i promocji idei,
dobra lub usługi określonego sponsora.
2. Marketing bezpośredni – wykorzystywanie listów, telefonów i innych
nieosobistych narzędzi kontaktu w celu komunikowania się z określonymi
grupami obecnych i potencjalnych klientów.
3. Promocja sprzedaży – krótkookresowe działanie stosujące bodźce ekonomiczne w celu pobudzenia sprzedaży produktu lub usługi.
4. Public relations i publicity – wszelkie działania mające na celu promowanie i/lub ochronę image’u produktu lub usługi.
5. Sprzedaż osobista – osobista i bezpośrednia prezentacja oferty przez
sprzedawcę potencjalnemu nabywcy.
W przeciwieństwie do innych narzędzi promocji marketingowej, takich
jak: reklama, promocja sprzedaży czy public relations, sprzedaż osobista opiera
się na bezpośrednim kontakcie sprzedawców z potencjalnymi klientami i polega
na dwustronnej komunikacji, która obejmuje nie tylko prezentację produktów
firmy, ale powinna także zawierać rozwiązywanie problemów klientów firmy
w celu stworzenia z nimi długotrwałych relacji32.
Poniżej w tabeli zaprezentowane zostały elementy wchodzące w skład
promotion-mix (tab. 4.).
Tabela 4. Instrumenty promocji i komunikacji
Reklama
Promocja
sprzedaży
Ogłoszenia
w środkach
masowego przekazu
Opakowanie
Wkładki
do opakowań
Filmy, czasopisma
firmowe
Konkursy, gry,
zakłady, loterie
Premie i prezenty
Próbki
Targi i pokazy
handlowe
Wystawy
Demonstracje
31
Public
relations
Sprzedaż
osobista
Marketing
bezpośredni
Informacje dla prasy Prezentacje oferty
Katalogi
Przemówienie
Spotkania handlowe
Listy
Seminaria
Programy mające Telemarketing
Coroczne raporty
na celu pobudzenie
Połączenia
Akcje dobroczynne
sprzedaży
elektroniczne
Sponsoring
Próbki
Publikacje
Targi i pokazy
handlowe
J.J. Lambin, Strategiczne zarządzanie marketingowe, PWN, Warszawa 2001.
P. Kotler, G. Armstrong., J. Saunders, V. Wong, Marketing. Podręcznik europejski, PWE,
Warszawa 2002, s. 922‒923.
32
Klient | 71
Broszury i biuletyny
Kupony
Relacje
Plakaty i ulotki
Rabaty
ze społecznościami
Informatory
Nisko oprocentowane
lokalnymi
Przedruk ogłoszeń
kredyty
Lobbying
Tablice ogłoszeniowe Różne formy rozrywki Środki identyfikacji
Szyldy
Wymiany produktu
Czasopismo firmowe
Wystawy w miejscu
na nowy za dopłatą
Imprezy
sprzedaży
Kupny
Materiały
Sprzedaż wiązana
audiowizualne
Źródło: J. Peltier, J. Schibrowski, D. Schulz, Interactive integrated marketing communication,
„International Journal of Advertising” 2003, 22(01), s. 95‒112.
Specyfika MŚP wyznacza kierunki prowadzonych działań z zakresu komunikacji z klientem i dobór odpowiednich, skutecznych narzędzi komunikacji.
Przedsiębiorstwo musi brać pod uwagę lokalne otoczenie biznesowe oraz docelową grupę klientów, do której będzie kierowany przekaz. W przypadku MŚP
najskuteczniejsza będzie komunikacja B2C (Business to Customer) oraz wszelkie
inicjatywy na poziomie lokalnym. Warto zatem dotrzeć do lokalnych mediów,
dopracować stronę internetową i ulepszyć swoje foldery informacyjne, tak żeby
stały się jak najbardziej użyteczne dla potencjalnego klienta. Dla klientów warto
wprowadzić np. systemy rabatowe i karty punktowe, które są jednym z elementów budowania lojalności wobec przedsiębiorstwa. Trzeba także pamiętać o promocji na różnego typu targach czy eventach branżowych. Wśród działań public
relations wymienić można takie elementy, jak: udział w konkursach branżowych,
rankingach firm PR, wydarzeniach marketingowych i prowadzenie działań medialnych. Konkursy i rankingi mają duże znaczenie z punktu widzenia budowania zaufania do marki. Z jednej strony firma jest doceniana na zewnątrz, a z drugiej – transparentna dla podmiotów zewnętrznych. Z kolei wydarzenia marketingowe pozwalają na nawiązywanie kontaktów i budowanie eksperckiego wizerunku poprzez wystąpienia33. Warto także zaistnieć na portalach branżowych
wspierających mały biznes.
3.4. Internetowa komunikacja z klientem
Jako jeden z podstawowych sposobów współczesnego komunikowania
MŚP wymienić można wykorzystywanie współczesnego medium komunikacji
33
http://www.dla-firmy.net/siedem-sposobow-na-budowanie-lojalnosci-klientow/ (dostęp:
10.04.2014).
72 | Rozdział 3
marketingowej, czyli internetu (w formach: grupy dyskusyjne, czaty, fora), newslettery, biuletyny oraz badania sondażowe i generowane tematyczne wiadomości
prasowe. Jerzy Szyfter podkreśla, że obecnie pierwszym źródłem informacji
o firmie jest internet: „To, co potencjalny klient, kontrahent czy akcjonariusz
zobaczy na firmowej witrynie, oraz to, co dopowie nam Sieć (analizy, testy, rankingi, komentarze itp.), może zadecydować o wszelkich dalszych relacjach między nim a przedsiębiorstwem”34.
Wśród przedsiębiorców MŚP narzędziami Internet Public Relations cieszącymi się największą popularnością i częstotliwością użytkowania są: witryna
WWW przedsiębiorstwa, poczta elektroniczna e-mail, grupy dyskusyjne i blogi.
„Jednym z najważniejszych sposobów promocji wizerunku firmy online
jest strona WWW, która w wersji minimum powinna zawierać skróconą historię
działalności firmy, określenie jej profilu i specyfiki branżowej, oferty produktów
(usług) oraz dane kontaktowe. Coraz więcej firm przywiązuje też wagę do kształtowania wizerunku własnego na nieoficjalnych forach dyskusyjnych czy blogach
internetowych, gdzie użytkownicy wypowiadają się na temat usług i produktów;
część firm decyduje się nawet zatrudnić specjalistów, którzy będą aktywnie
wpływali na opinię o konkretnych produktach w Sieci”35. Witryna odgrywa rolę
wizytówki firmy i stanowi ważne i powszechnie stosowane narzędzie pracy dla
mediów. Za sprawą witryny internetowej można realizować wiele zadań, takich
jak: przekazywanie informacji, prezentowanie produktów, sprzedaż online, wzmacnianie przekazu reklamowego, budowanie wizerunku, umacniania tożsamości,
pozycjonowanie marki, prowadzenie dialogu z internautami, budowanie lojalności i przywiązania konsumentów do marki, a także wytwarzanie pozytywnych
skojarzeń. Jak zauważa Jerzy Szyfret: „Decyzja o utworzeniu w sieci własnej
witryny zazwyczaj inicjuje łańcuch istotnych przemian w firmie. Pracownicy
zyskują dostęp do internetu i poczty elektronicznej, co rewolucjonizuje ich sposób porozumiewania się ze światem zewnętrznym, a także ogromnie usprawnia
system komunikowania się w obrębie firmy”36. Witryna musi zachęcić gości do
jak najdłuższego pozostania na stronie, zapoznania się z zawartym na niej przekazem, a także nakłonić do częstego powracania. Przedsiębiorstwo musi także
prowadzić promocję swojej strony WWW (tab. 5.).
„Literatura przedmiotu wyróżnia pięć głównych powodów, dla których
użytkownicy korzystają z interfejsu internetowego. Są to: możliwość eksploracji,
zaspokojenie ciekawości, swoboda poruszania się, możliwość wchodzenia w inte34
Ibidem, s. 11.
B. Paczyńska, A. Stolarczyk, Praktyka public relations. Organizacja działu public relations i biura prasowego w firmie, [w:] J. Olędzki, D. Tworzydło (red.), Public relations. Znaczenie
społeczne i kierunki rozwoju, PWN, Warszawa 2006, s. 322.
36
J.P. Szyfter, Public relations…, s. 30‒31.
35
Klient | 73
rakcje z innymi użytkownikami i zachowania prywatności (anonimowości)”37.
Aby witrynę WWW można było uznać za w pełni interaktywną, konieczna jest
jej częsta aktualizacja.
Tabela 5. Promocja firmowego serwisu WWW
Nazwa
Rejestracja strony
w wyszukiwarkach
i katalogach
Wymiana linków
Alternatywna nazwa
Opis
Web positioning
Optymalizacja serwisu WWW w celu uzyskania wyższej
pozycji w rankingach serwisów wyszukiwawczych i tym
samym zwiększenia oglądalności stron
Reklama AdWords
Gwarancja obecności na górze wyników wyszukiwania
ma bezpośrednie przełożenie na zwiększenie ruchu
w serwisie WWW
Link exchange
Forma promocji polega na umowie między dwoma serwisami dotycząca umieszczenia adresu do strony firmy
na innym serwisie WWW
Źródło: opracowanie własne.
Pierwszym i najważniejszym krokiem w kierunku wykreowania pozytywnego wizerunku jakiegoś dobra promowanego w sieci jest zbudowanie zaufania
do własnej oferty online. Zaufanie takie może zostać wzbudzone po spełnieniu
czterech podstawowych warunków. Składnikami wzbudzającymi zaufanie do
strony WWW są38:
1. Projekt (wygląd) strony WWW. Składa się on z wizualnego zorganizowania strony oraz z kojarzonego z nim profesjonalizmu. Wygląd strony
jest też zdeterminowany jej sieciowym funkcjonowaniem (łatwość dotarcia, szybkość wgrywania się, linki na innych stronach itp.).
2. Marka. Rozpoznawanie marki i pozytywne z nią skojarzenia budują wiarygodność kampanii na stronach WWW. Kreowanie marki wiąże się z budowaniem wspólnoty wokół promowanego dobra pośród odwiedzających
witrynę.
3. Zaspokojenie. Związane jest z utrzymywaniem stałych kontaktów komunikacji pomiędzy właścicielem strony WWW oraz osobami ją odwiedzającymi.
4. Bezpieczeństwo. Dotyczy ono głównie zabezpieczeń transakcji pieniężnych dokonywanych przez sieć.
37
Ibidem, s. 34.
W. Cwalina, A. Falkowski, Marketing polityczny. Perspektywa psychologiczna, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2005, s. 455‒456.
38
74 | Rozdział 3
Przedsiębiorstwa działające w sieci poprzez witrynę WWW mogą przekazywać do otoczenia wiele istotnych informacji. Witryna powinna pełnić funkcję
informacyjną, edukacyjna, a także stanowić źródło przygotowania dziennikarza
do konferencji prasowej przedsiębiorstwa lub wywiadu w firmie39. Witryna ukierunkowana na skuteczną komunikację powinna zawierać dane teleadresowe
w formie tradycyjnej i elektronicznej. Potencjalny odbiorca musi mieć możliwość kontaktu z działem PR oraz z rzecznikiem prasowym firmy, i to zarówno
w formie tradycyjnej, jak i elektronicznej40. Istotną sekcją witryny WWW jest
sekcja zawierająca charakterystykę przedsiębiorstwa. Powinna ona prezentować:
misję firmy, strukturę organizacyjną firmy, władze firmy, kalendarium lub historię,
profil działalności, sekcję „aktualności”, serwis fotograficzny, wideo lub dźwiękowy, rekomendacje, listę referencyjną, nagrody i wyróżnienia, certyfikaty i uprawnienia41. Dane te pozwalają na zapoznanie się m.in. z powodami istnienia przedsiębiorstwa, jego rozwojem, planami na przyszłość, aktualnie podejmowanymi
działaniami. Ważną sekcją witryny WWW jest też sekcja dotyczącą działalności
społecznej firmy. Znajdować się tu powinny wszelkie informacje o akcjach charytatywnych, sponsoringu, działaniach na rzecz ochrony środowiska. Dane takie
pomagają wywołać u odbiorcy pozytywne skojarzenia z firmą jako uczestnikiem
życia społecznego42. Takie angażowanie społeczne firmy określa się jako Corporate Social Responsibility (CRS). Działania CRS nie gwarantują w sposób bezpośredni zysków, ale przyczyniają się bo budowania pozytywnego wizerunku
przedsiębiorstwa43.
Filozofia CRM bazuje na przekonaniu, że utrzymanie klienta jest mniej
kosztowne niż pozyskanie nowego. Dla małych i średnich przedsiębiorstw, które
charakteryzują się ograniczonymi zasobami, zwłaszcza czasu i pieniędzy, ale
łatwiejszym w porównaniu z dużymi firmami kontaktem z klientem, CRM wydaje się naturalnym dopełnieniem prowadzonej działalności marketingowej44.
Szczególnie istotną sekcją jest sekcja, którą można określić jako centrum
prasowe. Jest to element komunikacji pomiędzy firmą i mediami. Prawidłowo
zbudowane centrum prasowe powinno obejmować: materiały prasowe dla dziennikarzy, komunikaty firmy, grafikę i multimedia dla dziennikarzy oraz sprostowania i polemiki45.
39
M. Kaczmarska-Śliwińska, Witryna WWW…, s. 112.
Ibidem, s. 111.
41
Ibidem, s. 112.
42
Ibidem, s. 113.
43
Ibidem, s. 113.
44
A. Gilmore, D. Carson, A. O’Donnell, D. Cummins, Added value: A qualitative assessment of SME marketing, „Irish Marketing Review”, 12, 1, 1999, s. 27‒35.
45
M. Kaczmarska-Śliwińska, Witryna WWW…, s. 116.
40
Klient | 75
Istotnymi sekcjami witryny WWW są ponadto sekcje – investor relations
i crisis management. Pierwsza z nich zawiera raporty i sprawozdania finansowe
oraz ważne informacje dla inwestorów. Sekcja crisis managment obejmuje natomiast: wyjaśnienia potencjalnych źródeł kryzysów w firmie, opis kryzysów,
które miały miejsce w przyszłości, oraz skład sztabu antykryzysowego i dane
kontaktowe46. Priorytetową sprawą jest ponadto umieszczenie kluczowych linków z danej dziedziny. Fakt ten sprawia, że internauci wracają do witryny w poszukiwaniu informacji, co powoduje wzrost wiarygodności tego miejsca internetowego. Jest to jedna z metod pozycjonowania w wyszukiwarkach, gdyż mechanizmy indeksujące oceniają też wartość informacyjną witryny, m.in. na podstawie zamieszczonych na niej linków47.
Na postrzeganie firmy w internecie ma wpływ jakość serwisu, tj. szata
graficzna, zawartość merytoryczna, nawigacja. Maciej Musiał i Piotr Poznański
zauważają, że „szata graficzna powinna być spójna (pod względem kolorystyki,
logo, czcionki) z identyfikacją wizualną wykorzystywaną w mediach tradycyjnych. W Internecie nie wiemy, kto odwiedzi naszą witrynę, często są to wizyty
przypadkowe, a czasem spowodowane pomyłkami, na przykład błędnym wpisaniem adresu do przeglądarki. Ważne jest więc, aby odbiorcy w sposób jednoznaczny skojarzyli wizerunek firmy. Zadbajmy o łatwość nawigacji po serwisie,
tak aby dotarcie do ważnej i interesującej informacji nie wiązało się z przechodzeniem przez więcej niż trzy podstrony”48.
Jednym z najbardziej skutecznych narzędzi Internet Public Relations jest
rozsyłanie poczty elektronicznej, czyli tzw. e-mailing. Jest to interaktywne narzędzie umożliwiające komunikację zwrotną. Dla osób z branży PR komunikacja oparta na e-mailach to okazja dotarcia do prasy, analityków rynku, konsumentów, partnerów biznesowych i wspólników w interesach. Dzięki dostępowi
do internetu można wysyłać nawet najbardziej rozwinięte dokumenty, pliki audio
i wideo oraz szczegółowe materiały prezentacyjne49. E-mailingu używa się także
w tzw. internet press release polegającym na opracowywaniu i rozsyłaniu materiałów informacyjnych do dziennikarzy. Aby zachęcić przedstawicieli mediów
do zmieszczenia stosownej publikacji, trzeba zrozumieć ich potrzeby i oczekiwania, dlatego teksty muszą być interesujące i aktualne, napisane jasnym i przyciągającym uwagę językiem oraz dostosowane do warunków internetu50.
46
Ibidem, s. 118.
N. Stankiewicz, Internet: spluwa czy spluwaczka? – miniprzewodnik po promocji sztuki
w sieci, http://www.opoka.org.pl/biblioteka/X/XB/internetspluwaczka.html (dostęp: 10.02.2014).
48
M. Musiał, P. Poznański, Sieciowy PR – nie tylko ciekawa strona, http://www.opoka.
org.pl/biblioteka/X/XB/sieciowypr.html (dostęp: 10.02.2014).
49
G. Marken, Komunikacja przez Internet. Róbmy to porządnie!, http://www.proto.pl/
artykuły/info?itemId=18338 (dostęp: 10.04.2014).
50
M. Musiał, P. Poznański, Sieciowy PR…, op.cit. (dostęp: 10.02.2014).
47
76 | Rozdział 3
Do rodzajów e-mailingu zalicza się: SPAM, wysyłkę do baz adresowych
(Onet, WP, Otoloto itp.), listy do systemu darmowych kont e-mail (Onet, Interia), tzw. opt-in oraz opt-out i double opt-in51. SPAM to e-mail nieoczekiwany
i niechciany, który przynosi firmie więcej strat niż korzyści i jest uciążliwy dla
odbiorcy. W Polsce wysyłanie SPAM-ów jest prawnie zakazane52. W przypadku
opt-in użytkownik na stronie internetowej jest namawiany do podania swojego
e-maila i w zamian za to otrzymuje rożnego rodzaju biuletyny lub kod do pobrania pliku z programem. W sytuacji opt-out użytkownik bez świadomego przyzwolenia otrzymuje list i jeśli nie chce takich listów więcej dostawać, może się
wypisać z określonej bazy danych. Forma double opt-in polega na tym, że po
dokonaniu rejestracji poprzez wypełnienie formularza użytkownik otrzymuje list
z prośbą o potwierdzenie swoich danych i chęci otrzymywania informacji53.
Stosunkowo nowym i szybko rozwijającym się instrumentem komunikacji
marketingowej jest e-mail „za zgodą”. Badania internautów wskazują, że ponad połowa posiadaczy kont e-mailowych pozytywnie odnosi się do e-mailingu
„za zgodą”. Natomiast ponad 80% respondentów ma negatywny stosunek do
SPAM-u, a mniej niż 1/3 twierdzi, że kiedykolwiek kliknęła w „spamerski” link
więcej niż raz54.
W praktyce można wyróżnić kilka modeli e-mailingu „za zgodą”, które
można podzielić na dwie kategorie w zależności od tego, czy podstawowym
celem marketingowym jest utrzymanie relacji z klientami, czy też zdobycie nowych55. Modele te można podzielić następująco56:
1. Budowanie relacji z klientem (Customer Relationship E-mail, CRE).
W modelu tym firma zaprasza gości na swoje strony WWW, zachęca do
podania swojego adresu e-mailowego w celu wysyłania informacji o nowych lub promocyjnych ofertach.
2. Biuletyn firmowy (newsletter). Jest on wysyłany do klientów regularnie
i zawiera obszerniejsze teksty. Ma charakter informacyjny.
3. „Przypominacz”. Jest to serwis zaopatrzony w kalendarz. Zapisani w nim
klienci we właściwym czasie otrzymują wiadomości z przypomnieniem
o ważnym zdefiniowanym przez nich terminie. Na przykład przypomnienie przez sklep internetowy o konieczności kupienia prezentu na imieniny.
4. Subskrybenci list adresowych e-mailingu „za zgodą”. Model ten jest
stosowany, gdy firma szuka dostępu do dużej liczby potencjalnych klientów
51
A. Dyba, Komunikacja marketingowa w Internecie, [w:] B. Szymoniuk (red.), Komunikacja marketingowa, instrumenty i metody, PWE, Warszawa 2006, s. 256.
52
Ibidem, s. 256.
53
Ibidem, s. 256.
54
Ibidem, s. 256.
55
Ibidem, s. 259.
56
Ibidem, s. 259‒262.
Klient | 77
i jest w stanie dużo zapłacić za dostęp do subskrybentów list e-mailingu „za
zgodą”. W tym celu zgłasza się do jednego z oferentów takich baz. Serwisy
nie udostępniają firmie adresów, realizują jedynie wysyłkę treści listu do
wyselekcjonowanych ze swoich baz danych użytkowników.
5. Sponsorowanie biuletynów. Wiele witryn branżowych, gazet, magazynów
publikuje cyklicznie swoje biuletyny. Tysiące użytkowników subskrybuje
te informacje z własnej woli. Większość tych publikacji zawiera płatne
reklamy.
6. „Poleć znajomemu” (marketing wirusowy). Model ten polega na zjednywaniu sobie dotychczasowych klientów, którzy z własnej woli i na własny koszt upowszechniają informacje o firmie i jej ofercie wśród swoich
znajomych.
7. E-mailing kooperacyjny (co-marketing). Polega na tym, że firma wysyła
do swoich subskrybentów informację z treścią promującą jej partnera (inną firmę).
Znanym narzędziem działań PR w internecie są grupy dyskusyjne. Oferują one ogromne możliwości w zakresie badania postrzegania firmy oraz jej produktów. Dzięki nim można monitorować oraz kontrolować informacje i komentarze pojawiające się podczas wirtualnej dyskusji. Jest to metoda zwiększająca
widoczność firmy na rynku, a dzięki publicznej dyskusji wiadomości stają się
natychmiast dostępne dla wszystkich zainteresowanych. „Prawidłowo skonstruowana i prowadzona witryna zapewnia użytkownikowi poczucie, że jest ważnym, pełnoprawnym uczestnikiem toczącego się na niej dyskursu, a jego opinie
są poważnie brane pod uwagę. W przypadku tłumnie odwiedzanych witryn przedstawiciele firmy czy osoby opiekujące się witryną nie mają możliwości nawiązania osobistego kontaktu z każdym aktywnym użytkownikiem. (…) Tam gdzie
kontakt jeden do jednego z wirtualnymi klientami przekracza możliwości firmy,
stosowane są rozwiązania zastępcze. Jednym z takich rozwiązań jest kierowanie
odwiedzających na forum dyskusyjne lub chat, gdzie kontaktują się między sobą, pomagają sobie i dzielą się opiniami”57.
Narzędziem internetowego PR pomagającym w kreacji wizerunku firmy
czy marki są także blogi, dzięki którym na bieżąco można kontaktować się
z internautami i opowiadać o nowych produktach firmy, o tym, co się dzieje
wewnątrz firmy, i o tym, co myśli się o konkurencji. Jak pisze Dariusz Wartecki,
„blog w public relations może spełniać wiele zadań. Wyróżnić jednak można
dwa główne nurty, są to: blog korporacyjny lub blog produktywny. Największym atutem blogów jest ich prawdziwość. Czytelnicy mają świadomość, że
57
J.P. Szyfter, Public relations…, s. 30‒31.
78 | Rozdział 3
czytają to, co naprawdę myśli autor”58. Blogi dają możliwość lekkiej oraz przystępnej w formie komunikacji i są doskonałym narzędziem e-marketingu.
Doskonalenie komunikacji marketingowej przez internet wymaga stałego
pomiaru skuteczności i optymalizacji działań związanych z reklamą witryny
i kierowaniem do niej internautów. Sieć doskonale nadaje się do budowania świadomości marki, co także można zmierzyć59. Ze względu na cele pomiaru skuteczności działań można wprowadzić podział na „kampanie akcji” i „kampanie
marki”. W praktyce często obie kampanie są prowadzone łącznie. W „kampaniach akcji” istotne jest nakłanianie klientów do konkretnych działań, np. wypełnienia formularza czy założenia konta w banku internetowym. W przypadku
„kampanii marki” chodzi o budowanie pozytywnych skojarzeń z marką, i to nie
tylko w grupie docelowej60. Najlepszym sposobem pomiaru skuteczności takich
działań jest przeprowadzenie badań mierzących tzw. efekt brandingowy, czyli
wywołany przez emocje związane z postrzeganiem marki61.
Dzięki internetowi można łatwo i szybko monitorować media, czyli zbierać
informacje o firmie, które są publikowane w różnych wydawnictwach online.
Szybki i zautomatyzowany przegląd portali informacyjnych, serwisów branżowych i innych wydawnictw internetowych pozwala na dostęp do bieżących informacji na temat rynku, branży oraz działań własnych i konkurencji. Pozwala
uzyskać informacje dotyczące wizerunku firmy62.
3.5. Postrzeganie klienta w sektorze MŚP
W ramach projektu „Z matrycą do innowacyjnej przedsiębiorczości PO.KL
8.3” realizowanego przez Politechnikę Śląską pytano 300 przedsiębiorców z sektora MŚP o znaczenie budowania relacji z klientem i o sposoby zdobywania ich
lojalności63.
Respondenci zostali m.in. zapytani o priorytetowe według nich czynniki
decydujące o strategii działania firmy. Za najważniejszy czynnik uznali cechy
i jakość oferowanego produktu lub usługi (42,6% wskazań), za drugi najważniejszy dla strategii działania firmy czynnik uznali trafne rozpoznawanie potrzeb
58
http://www.e-PR.pl/czytelniatrzy.php?id=405&cat=4&itemcat=1 (dostęp: 02.04.2014).
A. Dyba, Komunikacja marketingowa…, s. 265.
60
Ibidem, s. 266‒267.
61
Ibidem, s. 267.
62
G. Gacki, Narzędzia PR w Internecie, http://egospodarka.pl/19908 (dostęp: 13.02/2014).
63
Zob. P. Weryński (red.), Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP. Diagnoza
problemu i konstrukcja narzędzia, Difin, Warszawa 2012; www.innowacyjna-matryca.pl (dostęp:
13.03.2014).
59
Klient | 79
klientów oraz zdobycie ich zaufania (26,3%), a dopiero na trzecim miejscu wymieniano cenę produktu lub usługi.
Jak wynika z powyższego zestawienia, taka technokratyczna postawa może skutkować nietrafnym, a tym samym nie do końca efektywnym podejściem do
działań w obszarze marketingu czy marketing-mix (tzn. reklamy, promocji, PR-u,
sprzedaży bezpośredniej), a w konsekwencji zaważyć może na niedostosowaniu
oferty do potrzeb rynku oraz w efekcie końcowym na wysokości sprzedaży.
Zapytano także badanych, czy biorą pod uwagę preferencje klientów przy
planowaniu wprowadzania w przedsiębiorstwie innowacji (wykres 3.).
Wykres 3. Czy planując wprowadzanie innowacji, uwzględniono potrzeby klientów?
Źródło: badania własne.
Jednym z głównych celów diagnostycznych prezentowanych badań było
poznanie, jakimi sposobami badane firmy komunikują się z klientami i jak zarządzają długotrwale tymi relacjami, z aktywną rolą klienta?
80 | Rozdział 3
Blisko połowa badanych przedsiębiorców zgadza się z koniecznością monitorowania poziomu zadowolenia i lojalności klientów. Jednak wielu (głównie
z firm mikro) niekoniecznie dostrzega wagę działań zmierzających do utrwalania relacji z klientami.
Sposoby komunikowania się z klientami często determinują sukces sprzedaży. Badania w dziedzinie komunikacji wskazują także na potrzebę uwzględniania aktywnej roli klientów w procesie pozyskiwania informacji i budowania
związków z firmą. Badani przedsiębiorcy przede wszystkim wskazywali na zamieszczanie tradycyjnych wiadomości prasowych (32,9% wskazań), ponadto
26,7% z nich wykorzystuje internetowe newslettery, a 14,8% – fora. Odnotowano też kilkuprocentowy udział w grupach dyskusyjnych i czatach.
Wykres 4. Jakie środki są wykorzystywane do komunikacji z klientami
odwiedzającymi stronę internetową Państwa firmy?
Źródło: badania własne.
Klient | 81
Odpowiednio skonstruowany przekaz określa mierzalne parametry produktu w języku klienta. Wykorzystywanie jak największej liczby sposobów komunikowania się firmy z otoczeniem, zgodnie z koncepcją zintegrowanej komunikacji marketingowej64, stanowi o poziomie innowacyjności. Jeżeli w tym kontekście umieścimy uzyskane wyniki, to będzie można stwierdzić, że instrumentarium do budowania trwałych relacji z klientami zdecydowanej większości
badanych firm jest standardowe i tradycyjne, niezróżnicowane oraz mało innowacyjne. Nieznacznie większe spektrum narzędzi komunikowania marketingowego stosują firmy średnie, działające w skali mezo- i makrootoczenia. Firmy
średnie najczęściej (89% wskazań) deklarują swoje uczestnictwo w branżowych
portalach tematycznych, ponadto w stosunku do firm mikro i małych największa
ich liczba (94% wskazań) ma własną stronę internetową.
Tabela 6. Czy Państwa firma posiada własną stronę internetową?
Liczebność
Typ przedsiębiorstwa
wg liczby pracowników:
Czy Państwa firma posiada własną
stronę internetową?
Ogółem
Ogółem
mikro
małe
średnie
nie
40
19
6
65
tak
65
73
94
232
105
92
100
297
Źródło: badanie własne.
Zaprezentowane powyżej wyniki wydają się zrozumiałe w kontekście posiadania przez średnie firmy większych zasobów finansowych, organizacyjnych
i kadrowych. Natomiast w odniesieniu do posiadających znacznie mniejsze zasoby firm mikro i małych wydaje się niezbędne podjęcie systematycznych działań edukujących z zakresu e-komunikacji marketingowej.
Na jakie działania prowadzące do utrzymania obecnych klientów wskazują badani przedsiębiorcy? Najczęściej kierują do swoich stałych klientów akcje
promocyjne (47,5% wskazań). Na drugim miejscu wymieniali starania o ich
fachową obsługę (33,5%). Istotne okazało się dbanie o wysoką jakość produktu/usługi (30,6%) oraz dobre relacje ze stałymi klientami, zindywidualizowane
podejście do ich potrzeb (30,2% wskazań). Mniej istotne jest dla nich konstru64
1999.
P. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Felberg SJA, Warszawa
82 | Rozdział 3
owanie programów lojalnościowych, skądinąd powszechnie uznawane za ważne
przy podtrzymywaniu stałej relacji z klientem. Natomiast badani jako najmniej
istotne działania marketingowe prowadzące do podtrzymania relacji z klientem
wskazywali reklamę i stabilność cen.
Wykres 5. Jakie działania są podejmowane w celu utrzymania obecnych klientów?
Wysoka jakość porduktów/usług
30,56
Utrzymywanie stałego kontaktu z klientami
17,94
Stabilność cen
0,66
Reklama
6,31
Kategorie
Promocje
47,51
Program lojalnościowy
9,3
Konkurencyjne ceny
21,93
Inne
26,91
Fachowa obsługa
33,55
Elastyczna oferta
12,96
Dbanie o dobre relacje z klientami
30,23
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Procent
Źródło: badania własne.
Podejmowane przez badane firmy działania dla pozyskania nowych klientów charakteryzują się standardowym podejściem, z koncentracją na reklamach
prasowych, ulotkach, prospektach (ponad 51% wskazań). Firmy mikro, które
dysponują zwykle najmniejszymi budżetami na reklamę, wskazywały jej stosowanie najczęściej w porównaniu z firmami małymi i średnimi. Natomiast firmy
średnie nieznacznie częściej na pierwszym miejscu wymieniały bezpośredni kontakt z klientem, a reklamę na drugim.
Drugi najczęściej wspominany przez ogół badanych sposób docierania do
nowych klientów to kontakt bezpośredni (37% wskazań). Gdy towarzyszy temu
jeszcze zindywidualizowana i spersonalizowana oferta, zwykle jest dużo bardziej efektywny, choć związany jest z tym duży nakład pracy przedstawiciela handlowego firmy. Ponadto relatywnie często (ponad 30% wskazań ogółu) badani
wspominali działania promocyjne (głównie obniżki cen, wyprzedaże). Ten typ
działań szczególnie preferowali mikroprzedsiębiorcy, kilkakrotnie częściej niż
mali przedsiębiorcy oraz blisko dwukrotnie częściej niż średni. Kosztowne promocje mogą w przypadku firm mikro, które zwykle mają wysokie ceny zakupu
towaru, łatwo zubażać ich zasoby towarowe bez oczekiwanych zastrzyków go-
Klient | 83
tówki ze sprzedaży po obniżonej cenie. Oni najbardziej potrzebują narzędzi do
diagnozy swoich potrzeb marketingowych, budowy relacji z otoczeniem oraz
edukacji marketingowej.
Ostatnie dwa pytania badawcze, które określają wymiar Klient w przeprowadzonej diagnozie, brzmią: „Czy i jakimi metodami przedsiębiorcy mierzą
poziom zadowolenia i lojalności klientów?” oraz „Czy przedsiębiorcy prowadzą
własne badania w zakresie efektywności podejmowanych działań promocyjnych, zachowań konsumentów, rozpoznawania rynku i identyfikacji kluczowych
klientów?”. Zdecydowana większość badanych (ponad trzy czwarte całości)
przedsiębiorców z MMŚP nie prowadzi żadnych badań zarówno w zakresie monitorowania poziomu zadowolenia i lojalności klientów, jak i efektywności działań promocyjnych, zachowań konsumentów czy w końcu identyfikowania kluczowych klientów. Mniejszość, która takie działania podejmuje, skupia się na
ocenie poziomu satysfakcji klientów oraz ich potrzeb i oczekiwań wobec produktu lub usługi. Ogólnie pojętymi badaniami rynku zajmuje się 7% badanych
firm, które w zdecydowanej większości należą do grupy przedsiębiorstw średnich oraz posiadają wyspecjalizowane komórki marketingu i PR-u.
Podstawowym źródłem informacji o oczekiwaniach klientów, między innymi co do oferowanych produktów/usług i dotyczących ich potencjalnych innowacji, poziomu obsługi oraz ich obecnych i przyszłych potrzeb, jest bezpośrednia rozmowa (82,2% wskazań). Ponadto często są analizowane reakcje klientów
na przedstawianą propozycję nowego produktu/usługi (60,9%) oraz obserwowane ogólne trendy konsumenckie (52,7%). Brakuje zdecydowanie badań klientów
w wyżej wskazanych obszarach, ale z wykorzystaniem e-komunikacji.
Ramka 14. Wnioski dotyczące budowania relacji z klientem przez MŚP
1. Stwierdzono silną orientację badanych przedsiębiorców na cechy i jakość produktu, a dopiero w dalszej kolejności na potrzeby klientów.
2. Warunkiem egzystencji każdej firmy jest przedkładanie potrzeb klienta nad
cechy produktu – z tym punktem widzenia utożsamia się tylko 1/4 badanych
(głównie z firm średnich).
3. Respondenci mają normatywnie przyswojone podstawowe, podręcznikowe zasady marketingu, budowania relacji z klientami, co nie jest jednoznaczne z tym,
że zasady te konsekwentnie stosują w bieżącej praktyce biznesowej.
4. Blisko połowa badanych przedsiębiorców zgadza się z koniecznością monitorowania poziomu zadowolenia i lojalności klientów. Jednocześnie wielu (ponad 30% wskazań), głównie z firm mikro, nie dostrzega wagi działań zmierzających do utrwalania relacji z klientami.
5. Podejmowane przez badane firmy działania dla pozyskania nowych klientów
charakteryzują się standardowym podejściem, z koncentracją na reklamach
84 | Rozdział 3
prasowych, ulotkach, drukowanych broszurach i prospektach (ponad 51% wskazań). Firmy mikro, które dysponują zwykle najmniejszymi budżetami na reklamę, wskazywały jej stosowanie częściej niż firmy małe i średnie.
6. Instrumentarium do budowania trwałych relacji z klientami zdecydowanej
większości badanych firm jest standardowe i tradycyjne, niezróżnicowane oraz
mało innowacyjne. Nieznacznie większe spektrum narzędzi komunikowania
marketingowego (e-komunikacja) stosują firmy średnie działające w skali mezoi makrootoczenia.
7. Zdecydowana większość badanych (ponad 3/4 całości) przedsiębiorców nie
prowadzi żadnych badań, zarówno w zakresie monitorowania poziomu zadowolenia i lojalności klientów, jak też efektywności działań promocyjnych, zachowań konsumentów czy w końcu identyfikowania kluczowych klientów.
Ogólnie pojętymi badaniami rynku zajmuje się 7% badanych firm, które w zdecydowanej większości należą do grupy przedsiębiorstw średnich oraz posiadają
wyspecjalizowane komórki marketingu i PR-u.
8. Podstawowym źródłem informacji o oczekiwaniach klientów, między innymi
co do oferowanych produktów/usług i dotyczących ich potencjalnych innowacji, poziomu obsługi oraz ich obecnych i przyszłych potrzeb, jest bezpośrednia
rozmowa (82% wskazań).
Źródło: badania własne.
Ćwiczenie 1. Przygotowanie programu promocji
Etap 1: Identyfikacja odbiorców promocji (do kogo adresowana jest oferta):
1. …………………………………………………….
2. …………………………………………………….
3. …………………………………………………….
Etap 2: Określenie celów promocji:
1. …………………………………………………….
2. …………………………………………………….
3. …………………………………………………….
Etap 3: Projekt przekazu:
1. Co chcemy powiedzieć: ……………………………………………………
2. Jak powiedzieć to logicznie: ……………………………………………….
3. Jak powiedzieć to symbolicznie: …………………………………………..
4. Kto to powinien powiedzieć: ……………………………………………...
Etap 4: Wybór kanału komunikacyjnego i promotion-mix
………………………………………………………………………………….
Etap 5: Ustalenie budżetu promocyjnego (ile chcę przeznaczyć na promocję)
………………………………………………………………………………….
Etap 6: Pomiar wyników promocji (próba oszacowania)
Dorota Dolińska-Weryńska
4
MARKA
4.1. Public relations jako narzędzie budowania wizerunku
i marki przedsiębiorstwa
Doświadczenia rynkowe mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw skłaniają do przekonania, że sukces lub porażka są efektem społecznego odbioru
całej organizacji, a każda firma stoi przed koniecznością umiejętnego zarządzania informacją w celu budowania pozytywnego wizerunku. Stworzenie profesjonalnego i akceptowanego obrazu organizacji to właśnie zadanie public relations.
Public relations (w tym głównie media relations) jest szczególnie przydatne małym firmom, które chcą zyskać rozgłos, a nie mają środków na drogie
kampanie reklamowe ze spotami w telewizji czy plakatami na billboardach.
Równocześnie dzięki public relations można osiągnąć to, czego nie dają żadne
techniki marketingowe – wiarygodność, reputację, zaufanie i społeczne zrozumienie.
Ramka 15. Wybrane definicje pojęcia public relations
Współczesna interpretacja pojęcia public relations ujmuje „PR jako część
zintegrowanego systemu komunikacji organizacji ze swym otoczeniem”1. Public
relations jest procesem mającym na celu promowanie oraz ochronę wizerunku
organizacji, a także zespół celowo zorganizowanych działań zapewniających or-
1
K. Wójcik, Public relations – wiarygodny dialog z otoczeniem, Agencja Wydawnicza
„Placet”, Warszawa 2005, s. 15.
86 | Rozdział 4
ganizacji komunikowanie się z otoczeniem, mających wywoływać pożądane postawy i działania2.
„Public relations to funkcja zarządzania, która bada nastawienie otoczenia,
określa strategie i procedury jednostek lub organizacji wobec interesu publicznego
oraz planuje i wykonuje program działania w celu uzyskania zrozumienia i akceptacji otoczenia”3.
Praktyczne działania w ramach public relations polegają na budowaniu reputacji, wiarygodności, zaufania, harmonii oraz uzyskaniu obopólnego porozumienia przy prawdziwej i pełnej informacji. Poprzez public relations organizacja
tworzy, utrzymuje lub odzyskuje dobre imię, przedstawia odbiorcom swoją filozofię działania, kulturę organizacji i misję, czyli kluczowe elementy strategii.
Źródło: opracowanie własne.
W literaturze przedmiotu spotkać można dwa podejścia do definiowania
pojęcia „public relations”. Pierwsze ujęcie definiuje public relations jako jeden
z elementów promotion-mix, gdzie pozostałymi są: reklama, marketing bezpośredni,
promocja sprzedaży oraz sprzedaż osobista. W drugim ujęciu postrzega się public relations szerzej, jako funkcję zarządzania o ciągłym i planowym charakterze. To dzięki niej organizacja zdobywa oraz podtrzymuje sympatię i poparcie
odbiorców, którymi jest na dzień dzisiejszy zainteresowana lub też może być
zainteresowana w przyszłości4.
Należy zwrócić uwagę na fakt, że współczesne public relations, to nie tylko
budowanie relacji z mediami (media relations). W literaturze przedmiotu wskazuje
się na następujące obszary zadaniowe PR-u (schemat 1.).
Public relations pełni wiele zadań nakierowanych na budowanie relacji
z otoczeniem. E.M. Cenker zadania PR dzieli na trzy grupy:5
1. Zadania skierowane na wizerunek – są to zadania związane z tworzeniem reputacji organizacji, poprawą reputacji i jej ochroną, kreowaniem
systemu identyfikacji wizualnej. Do zadań tych zalicza się również sponsoring, uczestnictwo w akcjach charytatywnych i społecznych, organizowanie wystaw i udział w targach, a także dbanie o wizerunek w kryzysowych sytuacjach.
2
P. Czarnowski, T. Goban-Klas, A. Kadragic, Public relations, czyli promocja reputacji,
Business Press, Warszawa 1997, s. 21.
3
F.P. Seitel, Public relations w praktyce, Felberg SJA, 2003, s. 10.
4
E. Cenker, Public relations, Wydawnictwo Wyższej szkoły Bankowej, Poznań 2007,
s. 14.
5
E.M. Cenker, op.cit., s. 9.
Marka | 87
Schemat 1. Obszary aktywności public relations
Zewnęrzne PR
Współpraca z mediami
Tożsamość firmy
Elementy PR
Zarządzanie sytuacjami
kryzysowymi
Lobbing
Reklama
(elementy zw. z PR)
Sponsoring
Źródło: E. Cenker, Public relations, Wydawnictwo Wyższej szkoły Bankowej, Poznań 2007, s. 21.
2. Zadania wewnątrz firmy (internal public relations) związane są z komunikacją z działami reklamowymi, promocyjnymi oraz marketingowymi
firmy, a także wzajemnym wsparciem w różnych przedsięwzięciach i ustalaniem budżetu public relations. Do tego rodzaju zadań zalicza się również
human relations, czyli komunikację z pracownikami i z kierownictwem
firmy, tworzenie odpowiedniej atmosfery w pracy, a także organizację wycieczek, szkoleń, motywowanie, rekrutowanie i zwalnianie pracowników.
W skład tych zadań wchodzi również opracowywanie raportów oraz informacji na temat działalności przedsiębiorstwa.
3. Zadania nakierowane na zewnątrz przedsiębiorstwa (external public
relation) związane są z nawiązywaniem kontaktów z władzami lokalnymi,
z bieżącym informowaniem społeczności o aktywności przedsiębiorstwa.
Do tego rodzaju zadań zalicza się również relacje inwestorskie, finansowe, public affairs, promocyjne imprezy firmowe, a także publicity, publikacje niereklamowe na temat przedsiębiorstwa i jej działalności w publicznych środkach przekazu masowego.
Zdaniem Barbary Rozwadowskiej znaczącą rolę w definiowaniu pojęcia
ma kwestia zaufania. Analizując fakt, że zaufanie ma być konsekwencją strategii
public relations, proces jego budowy można zaprezentować w postaci schematu
piramidy czterech Z: (1) zwrócenie uwagi, 2) zapoznanie się, 3) zrozumienie,
4) zaufanie). Podążając za tą ideą, pierwszym krokiem budowy zaufania jest
zwrócenie uwagi opinii publicznej6. Otoczenie musi wiedzieć o istnieniu okre6
B. Rozwadowska, Public relations: teoria, praktyka i perspektywy, Studio Emka, Warszawa 2002, s. 16.
88 | Rozdział 4
ślonego podmiotu (osoby, firmy, instytucji, organizacji), nawet jeśli miałoby znać
tylko nazwisko lub nazwę. Inaczej nie możemy mówić o jakiejkolwiek relacji
między otoczeniem a podmiotem. Następnym krokiem jest zaprezentowanie
szczegółowych informacji – koniecznie w sposób prosty, zrozumiały i interesujący (PR-owska zasada KISS ‒ keep it short and simple). Bardzo ważne jest też
to, aby były one dostosowane odpowiednio do odbiorców. Zrozumienie informacji nie może stwarzać im problemów. Kiedy zostaną już spełnione powyższe
warunki, kolejnym krokiem będzie wykazanie zrozumienia przez opinię publiczną, które może następnie przerodzić się w zaufanie.
Schemat 2. Piramida czterech Z
5 faza
4 faza
3 faza
zrównanie interesów
ZAUFANIE
dopasowanie interesów
drugiej strony
2 faza
ZROZUMIENIE
ZAPOZNANIE SIĘ
1 faza
ZWRÓCENIE UWAGI
przyczyny – powiązania
rozpoznanie – wgląd
jawność – informacja – komunikat
uwaga – zainteresowanie – krytyka
Źródło: B. Rozwadowska, Public relations: teoria, praktyka i perspektywy, Studio Emka, Warszawa 2002, s. 17.
Narzędziem przydatnym dla sektora MŚP, łączącym marketing z public
relations, jest Marketingowe Public Relations (MPR). Jest to zbiór rozmaitych
programów zaprojektowanych w taki sposób, by poprawić, podtrzymać lub chronić wizerunek firmy bądź produktu. „Można stwierdzić, że to, czy produkt zostanie zakupiony, czy nie, zależy od pięciu czynników – samego produktu, jego
ceny, jego dostępności, wizerunku marki i wizerunku organizacji (…). W takim
zakresie, w jakim działalność PR buduje reputację lub wizerunek organizacji,
można uznać, że ma ona bezpośredni związek ze sprzedażą, a zatem również
z zyskiem”7. Zatem podstawowym celem MPR jest zwiększenie wśród klientów
7
A. Davis, Public relations, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s. 163.
Marka | 89
świadomości produktu lub firmy, stymulowanie sprzedaży, budowanie relacji
pomiędzy klientami i firmami oraz markami8.
Marketingowe PR jest kombinacją różnych technik komunikacyjnych,
które w założeniu mają pomóc w osiągnięciu zaplanowanej sprzedaży i celów
marketingowych. Jest to węższy aspekt PR, który polega na interakcjach z klientami i innymi grupami publiczności w odniesieniu do treści marketingowych.
Philip Kotler stwierdził, że marketingowe public relations wspiera osiąganie
czterech celów marketingowych, pomagając: budować świadomość, budować
wiarygodność, motywować personel sprzedaży i przedstawicieli handlowych,
utrzymywać wydatki na promocję na niskim poziomie9.
4.2. Wizerunek i tożsamość przedsiębiorstwa
W przypadku mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw korzystny wizerunek i wyrazista, rozpoznawalna tożsamość potrzebne są nie tylko po to, by
klienci i pracownicy wiedzieli o instytucji, o tym, co ona sama chce przekazać,
ale także po to, by mieli o niej dobre zdanie i dzięki temu było jej łatwiej funkcjonować na rynku. Wizerunek to sposób, w jaki firma jest postrzegana. Nie tylko
przez klientów, ale też pracowników, kontrahentów czy szeroko rozumiane społeczeństwo.
Ramka 16. Definicja i pojęcie wizerunku i tożsamości firmy
Wizerunek stanowi jeden z kluczowych elementów firmy. Obejmuje ogół
przekonań, myśli i wrażeń danego podmiotu odnośnie do obiektu, jakim może być
firma, produkt, marka, określone miejsce czy osoba. Wykreowany obraz może być
prawdziwy bądź fałszywy, może być wynikiem zarówno własnych doświadczeń,
jak i zasłyszanych informacji; zależy od wszelkich doznań będących wynikiem
postrzegania ich przez otoczenie – zarówno świadomie, jak i nieświadomie.
Proces kształtowania wizerunku obejmuje: całościową identyfikację firmy
(corporate identity, CI), kształtowanie zewnętrznego obrazu firmy (corporate design,
CD), politykę marki firmy i jej produktów (branding) oraz projektowanie i wdrażanie systemu identyfikacji wizualnej10.
8
D. Dolińska-Weryńska, Marka, [w:] P. Weryński (red.), Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP, Difin, Warszawa 2012, s. 50‒51.
9
Ibidem, s. 164; por.: P. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola,
Gebethner i Ska, Warszawa 1994, s.15‒28.
10
Z. Zemler, Public relations – kreowanie reputacji firmy, Poltext, Warszawa 1992, s. 39.
90 | Rozdział 4
Wizerunek (image) to nie to samo co tożsamość (identity). Wizerunek jest
tym, co ludzie myślą o instytucji, natomiast tożsamość jest tym, za pomocą czego
ją identyfikują11. Podstawowa różnica pomiędzy pojęciami „wizerunek” i „tożsamość” polega na tym, że wizerunek jest czymś zewnętrznym wobec firmy, czymś,
czego firma nie jest w stanie całkowicie kontrolować, może jedynie starać się wpływać na otoczenie i kształtować wizerunek według swoich potrzeb. Tożsamość
natomiast jest nieodłącznym elementem firmy, o którym może ona w pełni decydować. A więc o ile tożsamość jest pewnym zbiorem atrybutów, które firma przekazuje otoczeniu, o tyle wizerunek stanowi w tym otoczeniu ich realną projekcję.
Wizerunek i tożsamość są od siebie zależne, gdyż to tożsamość właśnie
wpływa na spójność i wiarygodność wizerunku. Tożsamość stanowi zatem podbudowę w kształtowaniu wizerunku firmy. Nadrzędnym celem tożsamości jest zajęcie
przez firmę określonej pozycji na rynku, aby uzyskać przewagę konkurencyjną.
Do elementów tożsamości organizacji zalicza się: misję, filozofię działania,
strategię działania, kulturę organizacyjną, system identyfikacji wizualnej (sposoby
prezentacji wizualnej), model zintegrowanej komunikacji istniejący w firmie.
Źródło: opracowanie własne.
Wizerunek to uproszczone, przesadzone i wartościujące wyobrażenie,
pseudosąd niemający ograniczeń ważności (obowiązywania) i niepoddający się
w sposób dostateczny empirycznemu potwierdzeniu. Jest to wyobrażenie, jakie
jedna osoba lub większa publiczność ma o osobie, przedsiębiorstwie lub instytucji;
nie jest to obraz rzeczywisty, dokładnie i szczegółowo nakreślony, ale raczej mozaika wielu szczegółów, podchwyconych fragmentarycznie, o nieostrych różnicach12.
Poddając analizie pojęcie wizerunku, należy wskazać na jego główne cechy.
Wizerunek jest zatem:
‒ syntetyczny, czyli ma spełniać określone zadanie i wywierać określone
wrażenie,
‒ wiarygodny, ludzie muszą w niego wierzyć,
‒ pasywny i musi przystosować się do rzeczywistości,
‒ żywy, jaskrawy i konkretny, jest apelem do zmysłów,
‒ uproszczony, łatwy do zapamiętania, bazuje na jednej lub kilku charakterystycznych cechach,
‒ dwuznaczny, mieści się między wyobraźnią a zmysłami, między oczekiwaniem a rzeczywistością, musi przewidywać nawet nieprawdopodobne
cele i zmiany gustów.
11
W. Budzyński, Public relations. Zarządzanie reputacją firmy, Poltext, Warszawa 2005,
12
K. Wojcik, Public relations. Wiarygodny dialog z otoczeniem, Placet, Warszawa 2005,
s. 73.
s. 39.
Marka | 91
Priorytetowym celem funkcjonowania firmy w zakresie działań PR jest
budowanie, podtrzymywanie i wzmacnianie pozytywnego wizerunku. Podstawą
dobrego wizerunku firmy jest jej „nienaganne zachowanie” na rynku. Składa się
na nie przede wszystkim: utrzymywanie wysokiej jakości produktów, ciągłe udoskonalanie i innowacje, zapewnienie konsumentom satysfakcjonujących produktów za rozsądna cenę, stały kontakt z klientami, natychmiastowe i uprzejme
rozpatrywanie reklamacji, dobrze wykwalifikowany i wyszkolony personel, poprawne kontakty z władzami, dbanie o środowisko naturalne. Zadaniem public
relations jest tworzenie wizerunku firmy z uwzględnieniem tych wszystkich
czynników13.
Tabela 7. Znaczenie dobrego wizerunku dla MŚP i ich konsumentów
Znaczenie dobrego wizerunku firmy
dla przedsiębiorstwa
dla konsumentów
‒ rozszerza przychylną opinię konsumentów na
nowe produkty firmy,
‒ umożliwia stosowanie relatywnie wyższych cen,
‒ lojalność konsumentów prowadzi do częstego
nabywania produktów firmy,
‒ przyciąga wykwalifikowany personel,
‒ podnosi ocenę firmy wśród analityków finansowych,
‒ zwiększa szanse powodzenia na rynkach międzynarodowych.
‒ ułatwia podejmowanie decyzji o zakupie
znanych towarów w nieznanych warunkach,
‒ ułatwia nabywanie towarów przy wcześniejszym braku doświadczenia,
‒ redukuje czas poświęcony na decyzje zakupowe,
‒ zmniejsza dysonans poznawczy związany
z decyzją zakupu,
‒ zwiększa społeczną akceptację dla podjętej decyzji o zakupie.
Źródło: A. Żbikowska, Public relations, PWE, Warszawa 2005, s. 42.
Prowadząc rozważania na temat wzajemnych relacji wizerunku i tożsamości firmy, Beata Ociepka wyróżnia trzy grupy instrumentów tożsamości firmy
(corporate identity):14
1. System komunikowania w przedsiębiorstwie (corporate communication)
dąży do nawiązania dialogu między przedsiębiorstwem a publicznością za
pomocą technik pisanych i mówionych. Wykorzystuje on działania PR,
reklamę oraz bezpośrednie kontakty z odbiorcami.
2. System zachowań w przedsiębiorstwie (corporate behaviour) składa się
z wszystkich sposobów zachowań, jakie występują w przedsiębiorstwie.
13
S. Black, Public relations, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 12.
B. Ociepka, Kształtowanie wizerunku, Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocławskiego,
Wrocław 2005, s. 164‒165.
14
92 | Rozdział 4
Głównym celem systemu zachowań jest utworzenie pozytywnych relacji
między pracownikami, między pracownikami a zarządem oraz między
firmą a jej zewnętrzną publicznością. Grupy te w dużym stopniu wpływają na corporate identity, jej reputację oraz sukces.
3. System identyfikacji wizualnej (corporate design) zajmuje się tworzeniem
graficznych elementów, dzięki którym publiczność jest w stanie rozpoznać organizację oraz jej obszary działań.
Schemat 3. Elementy tożsamości przedsiębiorstwa
Tożsamość
przedsiębiorstwa
System komunikowania
w przedsiębiorstwie
1. Reklama
2. Public relations, public
affairs, investor relations
3. Dział sprzedaży –
bezpośredni kontakt
z klientem
System identyfikacji
wizualnej
1. Graficzne elementy
identyfikacji wizualnej
2. Architektura I wyposażenie
wnętrz
3. Design produktów
4. Ubiór, szyldy, drogowskazy
System zachowań
w przedsiębiorstwie
1. Podejście do
pracowników
2. Kierunek działania
3. Sposób zarządzania
Źródło: B. Ociepka, Kształtowanie wizerunku, Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław 2005, s. 165.
Relacje między tożsamością a wizerunkiem Anna Żbikowska przedstawiła, zwracając uwagę, że to wizerunek wypływa niejako z tożsamości przedsiębiorstwa i musi być z nią spójny. Firma komunikując się z otoczeniem, poprzez
symbole, środki komunikacji i zachowania tworzy swoją tożsamość, która ma
odzwierciedlenie w wizerunku (schemat 4.).
Schemat 4. Związek między tożsamością a wizerunkiem przedsiębiorstwa
Symbole
Podmiot
Otoczenia
Firma
Środki komunikacji
Zachowania
TOŻSAMOŚĆ
FIRMY
Postawy
Wartości
Doświadczenia
Źródło: A. Żbikowska, Public relations, Wyd. PWE, Warszawa 2005, s. 42.
WIZERUNEK
FIRMY
Marka | 93
4.3. Reputacja przedsiębiorstwa i strategie budowania
reputacji
Bardzo często wizerunek firmy jest utożsamiany z jej reputacją. Zasadniczą różnicą między wizerunkiem a reputacją są doświadczenia w kontaktach
z organizacją, które są podstawą reputacji przedsiębiorstwa, doświadczenia te
nie są niezbędne do określania jego wizerunku15.
Reputacja przedsiębiorstwa daje możliwość przewidywania przyszłych
zachowań organizacji w stosunku do klientów, dostawców, pracowników, partnerów biznesowych, społeczności lokalnej czy urzędów państwowych. Negatywna reputacja oznacza niski poziom zaufania do firmy i wysoki poziom ryzyka, natomiast pozytywna reputacja przyspiesza proces decyzji inwestycyjnych
i zakupowych, podpisanie umowy o pracę lub też nawiązanie współpracy w kontaktach między organizacjami.
Do kluczowych elementów, które odróżniają wizerunek od reputacji, zalicza się: czas formowania, grupę docelową, instrumenty używane do kształtowania i podatność na zmiany. Wizerunek kształtują skojarzenia, które powstają
poprzez bodźce docierające do przedsiębiorstwa, natomiast reputację tworzą
głębsze przekonania, które są stabilne w czasie, wyznaczające umiejętność firmy
do zachowania w dany sposób. Wizerunek przedsiębiorstwa ulega szybszym zmianom niż reputacja. Wizerunek wiąże się z wrażeniem, które powstaje w umysłach odbiorców poprzez sygnały, które wychodzą z przedsiębiorstwa, reputacja
zaś jest sumą doświadczeń nabywanych przez dłuższy czas w kontaktach z organizacją. Mówi się, że wizerunek można tworzyć, ale na reputację trzeba zasłużyć.
Można powiedzieć, że reputacja jest globalnym, stabilnym w czasie sądem
wartościującym o przedsiębiorstwie, który jest wspólny dla wielu grup odbiorców, natomiast wizerunek firmy to ogół skojarzeń odbiorcy z nazwą i logo organizacji16. Reputacja to opinia dotycząca przedsiębiorstwa, a wizerunek to jego
charakterystyka17.
Reputacja może podlegać badaniom, które polegają na weryfikacji wiedzy
o przedsiębiorstwie i o jej produktach. Wiedza ta nie potrafi ukazać jednoznacznych ocen, dlatego można wykorzystać wiele rodzajów badań. Między innymi
korzysta się z badań jakościowych, które poddają analizie relacje między przedsiębiorstwem i jego produktami a wartościami ważnymi dla osób badanych.
15
A. Davis, Public relations, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s. 52.
A.M. Zawadzka, Psychologia zarządzania w organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2010, s. 205‒207.
17
A. Adamus-Matuszyńska, http://www.proto.pl/reputacja/info?itemId=29653 (dostęp:
01.05.2014).
16
94 | Rozdział 4
W metodzie tej respondentom przekazuje się listy z nazwami przedsiębiorstw
wraz z zestawem wartości, które są istotne dla poszczególnych firm bądź z którymi przedsiębiorstwo pragnie być kojarzone. Badani, odpowiadając za pomocą
swych skojarzeń, przypisują wartości, czyli oceniają reputację określonych w badaniu przedsiębiorstw. Przy badaniu reputacji można również zastosować badania
marketingowe. Najczęściej przeprowadza się je za pomocą wywiadów z kluczowymi przedstawicielami grup interesariuszy (wywiady pogłębione), a także
za pomocą fokusów (wywiady zogniskowane)18.
W praktyce wyróżnić można dwie strategie budowania reputacji. Pierwszy
sposób – ekstrawertyczny, stara się zwrócić uwagę osób z publiczności na organizację. Celem tej strategii jest ciągła obecność w rzeczywistości społecznej, np.
uczestnictwo firmy w akcjach charytatywnych czy wspomaganie fundacji. Przeciwną strategią do wyżej wymienionej jest strategia introwertyczna, która polega
na ograniczeniu działań, które mogłyby zwiększyć uwagę publiczności. Bazą tej
strategii jest dbanie o silne i trwałe kontakty z bezpośrednimi odbiorcami. Przykładem firmy, która stosuje metodę introwertyczną, może być kancelaria prawnicza19.
4.4. Marka przedsiębiorstwa
Kreowanie marek nie jest już domeną tylko największych przedsiębiorstw
z rozbudowanym działem marketingu. Także małe i średnie firmy dzięki przemyślanej koncepcji i zaangażowaniu mogą tworzyć silne marki. A jest o co walczyć. Klienci są skłonni zapłacić za produkty markowe nawet pięć razy więcej,
gdyż marka kojarzy im się z prestiżem, atrakcyjnością i gwarancją jakości20. Samo
istnienie marki to jednak nie wszystko. Musi ona być zakotwiczona w świadomości klienta ‒ pozycjonowana. Klient powinien być przekonany, że nasz produkt dzięki wyjątkowym cechom jest bardziej atrakcyjny od tego, który jest
oferowany przez konkurencję. Oczywiście najlepiej pozycjonować swój produkt
w obszarze, w którym nie ma konkurencji (wyjątkowość) lub jest on stosunkowo
najmniej zajęty21. Przykładem mogą być chociażby drogie markowe perfumy, za
18
Ibidem.
J. Krawulski, Public relations, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2000, s. 61.
20
A. Perlik, K. Kalinowska, Budowanie i pozycjonowanie marki ‒ wymiar dla MSP,
http://www.pi.gov.pl/parp/chapter_86197.asp?soid=449AD6C0277547CA8412A8FD56142C30
(dostęp: 3.05.2014).
21
Ibidem.
19
Marka | 95
które jesteśmy skłonni zapłacić wielokrotnie więcej niż za perfumy ze zwykłej
drogerii.
Marka jest koniecznością, sposobem na wyróżnienie produktów i usług
w powodzi innych, podobnych, oferowanych przez konkurencję22. Jest tą wartością firmy, która może stać się jedynym, a jest na pewno głównym, gwarantem
sukcesu. Szczególnie wtedy, gdy jest to marka innowacyjna. Pielęgnuj markę
‒ traktuj ją jak cenny, ważny kapitał; zapewnij jej centralne miejsce w firmie, to
jedna z podstawowych zasad zarządzania marką.
Silna marka jest manifestacją misji, strategii i kultury organizacyjnej firmy, pozwala przypisać klientowi określoną wartość i cenę produktu, redukuje
niepewność klienta, daje mu poczucie przynależności do określonej wspólnoty.
I jest to raczej marka firmy corporate brand, a nie marka produktów23.
Marki z łatwością przenikają do życia codziennego, gdyż są źródłem informacji, a także interakcji i symboli. Marka kojarzona jest z określonym stylem
życia; konsument tak naprawdę konsumuje markę, a nie produkt. Marki kształtują zatem naszą osobowość, gdyż konsumpcją określonej marki wysyłamy komunikat do otoczenia na temat naszego statusu, upodobań, gustu itp.24. Marka, pełniąc funkcję informacyjną, pozwala klientowi na dokonanie zakupu bez czasochłonnej analizy danego segmentu rynku oraz porównywania cen danego towaru
proponowanego przez różnych producentów25.
Marka nie jest bytem samodzielnym i nie jest tylko sumą niematerialnych
atrybutów produktu związanych ze sposobem, w jaki jest on sprzedawany i prezentowany na rynku.
We współczesnej gospodarce markę należy traktować szerzej – jako reputację firmy. Także jako interakcję firmy z jej pracownikami, klientami i dostawcami, mediami i konkurentami.
Ramka 17. Definicja marki i marki innowacyjnej
Marka to suma wrażeń, jakie odnoszą konsumenci w wyniku jej używania.
Marka jest obietnicą oraz kwintesencją wszystkich atrybutów, korzyści, przekonań
i wartości, które różnicują, redukują kompleksowość i upraszczają proces decyzyjny. Jest ona wynikiem zsumowania doświadczeń z przeszłości, skojarzeń i ocze22
R. Wasiewicz, Jak zbudować i zarządzać marką innowacyjną?, http://www.modus.lublin.pl/files/jak-zbudowac-i-zarzadzac-marka-innowacyjna.pdf, s. 5 (dostęp: 14.04.2014).
23
Ibidem.
24
H. Kawalec, Socjologia innowacyjna – badania nad marką, Kwartalnik Projektu „Podkarpacka Nauka dla Przedsiębiorczości” 01/2012, s. 6.
25
J. Kall, B. Sojkin, J. Szymczak, M. Urbaniak, Zarządzanie produktem, PWE, Warszawa
2003, s. 56.
96 | Rozdział 4
kiwań na przyszłość. Kreowanie marki polega na skutecznym komunikowaniu
o wartościach i korzyściach, które zapewnia dany produkt. Marka to symbol będący
nazwą lub/i kombinacją znaków graficznych, reprezentujący firmę lub/i produkty
na rynku, odróżniający je od innych firm i produktów konkurencyjnych. Najczęściej stosowane są symbole graficzne w postaci logotypu26.
Marka innowacyjna – to marka reprezentująca produkt innowacyjny lub
firmę innowacyjną, poprzez wdrażanie innowacji produktowych, procesowych,
organizacyjnych lub marketingowych27.
Zarządzanie marką innowacyjną jest kwintesencją marketingu, gdyż poprzez budowanie silnej marki tworzymy osobowość firmy i jej produktów, ich unikalne cechy w długim okresie, przez co nadajemy wyższą rozpoznawalność i wartość
rynkową firmie i jej usługom. Silna marka innowacyjna jest zawsze zewnętrzną
manifestacją misji, strategii i kultury organizacyjnej firmy.
Marka osobista (personal brand) – to strategia marketingowa polegająca
na budowaniu reputacji i zwiększaniu wartości na rynku pracy. Taka marka to
synergia samoświadomości, zarządzania sobą, efektywnego działania oraz pozytywnego wizerunku.
Źródło: opracowanie własne.
Jak zauważa P. Kotler, „marka ma charakter emocjonalny, ma osobowość,
chwyta za serca i wnika w umysły swoich klientów”28. Należy odróżnić tożsamość marki (brand identity) od jej wizerunku (brand image). Tożsamość marki
oznacza wizję potencjalnego odbioru marki przez konsumenta lub inaczej pożądany sposób jej postrzegania kreowany przez przedsiębiorstwo. Jest to również
pewien kompleksowy komunikat o marce wysyłany przez sprzedawcę do potencjalnych odbiorców za pośrednictwem wszystkich marketingowych narzędzi.
W strukturze tożsamości marki wyróżnia się rdzeń tożsamości (najistotniejsze
ponadczasowe cechy marki, które nie powinny ulegać zmianie) oraz tożsamość
zewnętrzną (składa się na nią sfera dopuszczalnych zmian i sfera działań zakazanych). Wizerunek marki to następstwo i skutek jej odbioru, obraz tożsamości
w świadomości konsumenta. Przedsiębiorstwo kształtując tożsamość marki, pośrednio wpływa zatem na jego wizerunek.
Silna marka jest podstawą przedsiębiorstwa, oceny działania i inicjatyw
w organizacji. Umożliwia ona osiąganie wyznaczonych sobie zadań oraz celów.
26
D. Dolińska-Weryńska, Działania w wymiarze marka, [w:] Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP, Difin, Warszawa 2013, s. 119‒122.
27
R. Wasiewicz, Jak zbudować i zarządzać marką innowacyjną?, http://www.modus.lublin.pl/files/jak-zbudowac-i-zarzadzac-marka-innowacyjna.pdf, s. 5 (dostęp: 14.04.2014).
28
P. Kotler, W. Pfoertsch, Zarządzanie marką w segmencie B2B, PWN, Warszawa 2008,
s. 17.
Marka | 97
Taka marka ma wpływ na opłacalność biznesu oraz likwiduje w świadomości
klientów usterki produktów. Mocna marka pomaga budować lepsze pozycje
negocjacyjne z dostawcami i z partnerami. Dzięki niej występuje mniejsze ryzyko wprowadzenia nowego produktu29.
W modelu budowania marki wyróżnia się następujące elementy: 1) analizę sytuacji; 2) zdefiniowanie pozycji marki na rynku oraz planowanie tożsamości marki; 3) określenie celów strategicznych odnoszących się do marki; 4) realizowanie strategii w odniesieniu do danej marki.
Pierwszy etap związany jest z zebraniem materiałów na temat zewnętrznych i wewnętrznych elementów danego rynku. Celem analizy jest ustalenie,
jaki jest podział rynku na segmenty, oraz określenie korzyści, jakie są oferowane
dotychczasowym segmentom rynkowym (m.in. analiza cech produktu).
Etap drugi obejmuje rozważenie znaczenia nowej marki dla portfela oferowanych dotąd marek (pozycjonowanie marki oraz planowanie jej tożsamości).
Pozycjonowanie jest działaniem związanym z kształtowaniem oferty i image’u
przedsiębiorstwa, a prowadzącym do wyraźnego, znaczącego miejsca w pamięci
odbiorców docelowych. Bardzo ważne jest tu także określenie pozycji rynkowej
marek – liderów, innych wysoko pozycjonowanych marek oraz marek uzupełniających. Jeśli z analizy takiej wynika, że można wprowadzić nową markę na
rynek, należy przejść do kolejnych etapów działania.
W kolejnym etapie należy sformułować cele strategiczne. Oznacza to określenie celów, które mają być realizowane poprzez działania marketingowe związane z daną marką. Przykładem takiego celu może być pokonanie uprzedzeń
klientów w stosunku do marki. Etap ten powinien obejmować opracowanie marketingowej koncepcji marki.
Ostatni etap to realizacja strategii marki, co oznacza podejmowanie spójnych działań marketingowych, które służą realizacji celów strategicznych marki
w określonym czasie. Na tym etapie realizuje się marketingową strategię marki.
Zakres wykorzystania instrumentów promocji uzależniony jest od rynku, na
który marka jest wprowadzana.
Poniżej na schemacie 4 przedstawiony został bardziej rozbudowany model budowania marki, wskazujący szczegółowe etapy tego procesu.
Wycena i ocena marki dają informacje na temat wpływu marki na wartość
i pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa. Dla uzyskania najlepszych rezultatów niezwykle ważne jest konsekwentne i ciągłe zarządzanie marką ‒ poczynając od samej koncepcji nazwy, poprzez wprowadzenie jej na rynek i po stałe
monitorowanie.
29
Branding ‒ budowanie marki, http://www.egospodarka.pl/66768,Branding-budowaniemarki,2,20,2.html (dostęp: 25.03.2014).
98 | Rozdział 4
Schemat 5. Etapy budowania marki
1. Analiza czynników kształtujących
wizerunek marki i przedsiębiorstwa
2. Przygotowanie kilku wariantów
nazwy i symbolu
3. Wybór nazwy i logo
4. Wybór strategii nadawania
nazw produktom
5. Testowanie dokonanego
wyboru marki
6. Wybór prawidłowy ⇒ zaakceptowanie
nazwy
6. Wybór nieprawidłowy ⇒ powtórna
selekcja nazwy
7. Wybór strategii marki
8. Wprowadzenie marki na rynek
9. Testowanie zaufania klientów
do danej marki
Źródło: M. Szuman, P. Dobski, Dobra marka znaczy wiele, „Manager”, 04/1997.
Pojęcie „zarządzanie marką” można rozpatrywać w wąskim lub szerokim
zakresie. Trzeba jednak zauważyć, że przedstawione poniżej rozważania dotyczą
przedsiębiorstw dużych. W przypadku przedsiębiorstw działających w sektorze
MŚP zarządzanie marką polega na wyeksponowaniu swojego znaku towarowego
i efektywnej sprzedaży, która przyczynia się do pozyskania nowej grupy klientów i budowania ich lokalności w stosunku do marki w długim okresie czasu.
W wąskim ujęciu zarządzanie marką dotyczy marki towarowej i realizowane jest w firmach przez menedżerów marek. Zadaniem menedżera jest prowadzenie działań marketingowych związanych z przydzieloną mu pod opiekę
marką. W tym wąskim ujęciu problem marki jest raczej problemem znaku towarowego i efektywnej sprzedaży, a nie strategii tworzenia wizerunku rynkowego
firmy lub produktów i podwyższania ich wartości.
Marka | 99
Szerokie ujęcie zarządzania marką wiąże się z kreowaniem, wdrażaniem
i kontrolą zasadniczej wartości marketingowej firmy w długim okresie. Chodzi
tu zarówno o markę firmową (tzw. korporacyjną), jak i marki produktowe (towarowe). W szerokim ujęciu zarządzanie marką jest kwintesencją marketingu, gdyż
poprzez zbudowanie mocnej marki tworzymy osobowość firmy lub produktu
– ich unikalne cechy – i dzięki temu podnosimy rozpoznawalność, nadajemy
wyższą wartość rynkową naszej ofercie i naszej firmie30.
Ramka 18. Zarządzanie marką
Zarządzanie marką obejmuje strategiczny proces decyzyjny w zakresie:
‒ ustalenia docelowego/pożądanego wizerunku marki,
‒ określenia strategii marki: nadawania marki produktowi, grupie produktów lub
firmie,
‒ określenia wyglądu i doboru symboli marki (nazw, znaków, kolorów, logotypów),
‒ przenoszenia marki na inne produkty,
‒ pozycjonowania marki – kojarzenia symboli z korzyściami dla nabywcy,
‒ polityki cenowej w stosunku do marki,
‒ wprowadzania marki na rynek – terminów i sposobów,
‒ komunikowania marki otoczeniu rynkowemu, budowania świadomości,
‒ znajomości, akceptacji, preferencji i lojalności względem marki,
‒ ochrony marki przed nadużyciami,
‒ kontroli opinii o marce w relacji do marek konkurencyjnych,
‒ kontroli realizacji strategii marek.
Źródło: R. Wasiewicz, Jak zbudować i zarządzać marką innowacyjną?, http://www.modus.lublin.pl/files/jak-zbudowac-i-zarzadzac-marka-innowacyjna.pdf, s. 6.
Zarządzanie marką związane jest z wybieraniem różnych wariantów strategicznych. Wyróżnia się trzy podstawowe strategie marek. Pierwszą z nich jest
strategia marki rodzinnej; cechuje się ona tym, że wszystkie produkty danej
firmy oznaczone są jedną marką. Dzięki temu występują mniejsze koszty promocji, a także ułatwia to wprowadzenie nowych produktów o znanej i akceptowanej marce. Jednak nie jest to strategia idealna. Wadą jest brak możliwości różnicowania swoich produktów, a w przypadku, gdy jeden produkt okaże się porażką, ucierpieć może cała marka. Kolejną ze strategii jest strategia marki indywidualnej; cechuje się tym, że firma dla swojego każdego produktu bądź dla
linii produktów posiada inną markę. Jej główną zaletą jest zróżnicowanie oferty
produktów, a co za tym idzie, umożliwienie kierowania jej do różnych segmen30
Ibidem, s. 6.
100 | Rozdział 4
tów rynkowych. W tym przypadku, jeśli pojawi się klęska produktu, ucierpi na
tym marka tego konkretnego produktu, a nie całe przedsiębiorstwo. Niewątpliwie wadą strategii marki indywidualnej są bardzo duże koszty promocji, gdyż
każda marka promowana jest indywidualnie. Trzecią ze strategii jest strategia
marki łączonej, inaczej zwana kombinowaną, która łączy strategię marki rodzinnej i strategię marki indywidualnej. Wybór strategii marki zależy od charakteru
produktu lub przedsiębiorstwa oraz od relatywnego udziału w rynku. Te dwa
elementy decydują o rentowności marki, a tym samym wpływają na strategię.
W procesie zarządzania marką można wyróżnić cztery aspekty:31
1. Aspekt racjonalny ‒ związany ze sposobem dostarczania masowego produktu. Jest on powiązany ze wszystkimi funkcjonalnymi, praktycznymi
oraz namacalnymi elementami usługi czy produktu.
2. Aspekt emocjonalny. Jest on związany z odpowiednim procesem rekrutacji nowych pracowników, proces ten ma odpowiadać bazowym wartościom
marki. Zachowanie pracowników powinno ukazywać psychiczne i emocjonalne cechy, które są związane z marką, a także są budowane za pomocą
wszystkich elementów wchodzących w skład wizerunku, czyli opakowania, logo itp.
3. Aspekt polityczny zewnętrznej i wewnętrznej interakcji z odbiorcą – nawiązuje do ludzkiego pragnienia wygranej niemal w każdej sytuacji. Polityka ma istotne znaczenie również w stosunkach z odbiorcami. Na co
dzień ambasadorowie marek wczuwają się w sytuację klientów i podejmują oszacowane ryzyko dla dobra swej marki.
4. Aspekt duchowy marki. Przedsiębiorstwo powinno nagradzać pracowników za realizację wizji, a także za skuteczne działanie dla dobra swojej
marki. W tym miejscu warto wspomnieć o różnych programach społecznych czy sponsorowanych przez firmy akcjach.
W tematyce związanej z zarządzaniem marką często można spotkać się
z terminem rebranding. Zjawisko to najczęściej pojawia się wtedy, gdy klienci
nie zauważają w firmie tego, co w rzeczywistości ona proponuje. Chodzi tutaj
głównie o to, by nazwa danego przedsiębiorstwa kojarzyła się z tym, czym firma
się zajmuje i co chce nam zaproponować, i przypominała o tym. Zatem rebranding jest radykalnym procesem, wiąże się także z odświeżaniem wizerunku.
Odświeżanie to jest jedną z łagodniejszych odmian rebrandingu. Przede wszystkim oznacza zapobieganie znudzeniu klientów daną marką oraz wpływa na jeden z istotnych elementów przedsiębiorstwa, podwyższa sprzedaż32.
31
H. Pringle, W. Gordon, Zarządzanie marką, Dom Wydawniczy „Rebis”, Poznań 2008,
s. 35‒40.
32
V. Nachabe, Re-branding ‒ czyli zmiana wizerunku firmy, http://www.se.pl/superbiznes/firma/re-branding-czyli-zmiana-wizerunku-firmy_189537.html (dostęp: 12.04.2014).
Marka | 101
Prócz sposobów na tworzenie silnej marki opisanych powyżej powstało
również dziesięć innych zasad jej budowania. Zostały one stworzone dzięki obserwacji największych światowych marek. Stosowanie się do tych zasad powinno pomóc w zarządzaniu marką, czyli we właściwym określaniu mocnych oraz
słabych stron, a także w odpowiednim jej pozycjonowaniu na rynku33.
Ramka 19. 10 zasad budowania silnej marki przedsiębiorstwa
1. Marka dostarcza klientom korzyści, których pragną ‒ zadając sobie pytanie,
dlaczego konsument kupuje określony produkt, jesteśmy w stanie odpowiedzieć, że nie dlatego, że posiada on określone właściwości, ale dlatego, że właściwości te wraz z wizerunkiem danej marki, usługą, a także innymi nienamacalnymi i namacalnymi elementami, budują atrakcyjną dla odbiorcy całość.
2. Złożoność marki ‒ marka związana jest nie tylko z jakością produktu, ale także z takimi czynnikami, jak: osobowość konsumenta, rodzaj sytuacji, w której
klient użytkuje produkt, zespół cech, z którymi marka się kojarzy, np. kompetencje, niezawodność, szczerość.
3. Strategia cenowa oparta na odczuciach klienta ‒ cena powinna być odpowiednia do wyobrażeń konsumenta o produkcie, a także ukazywać właściwy
charakter marki.
4. Właściwe umiejscowienie marki w niszy rynkowej i umysłach konsumenta
‒ tworząc markę, przedsiębiorstwo musi wyróżniać się wśród konkurencji.
5. Marka to logiczna całość ‒ przedsiębiorstwo musi mieć jasną i spójną strategię marketingową, aby konsument nie był zdezorientowany, a marka nie uległa zamazaniu.
6. Hierarchia marek ‒ jeśli przedsiębiorstwo posiada więcej niż jedną markę,
każda z marek powinna zaznaczać obszar swego oddziaływania. Oddziaływanie to oznacza, że grupa odbiorców nie powinna być zbyt duża, a dwie marki
nie powinny się ze sobą pokrywać.
7. Marka wykorzystuje cały repertuar działań marketingowych ‒ marka składa
się ze wszystkich czynników marketingowych, które mogą uczestniczyć
w handlu, takich jak: symbol, logo, slogan, podpis czy opakowanie. Silna marka to kombinacja elementów, która uwydatnia markę, a także wzmacnia
w świadomości klientów jej wizerunek.
8. Menedżer brandu wie, co dla klienta oznacza dana marka ‒ zarządzający silnymi markami cenią całość wizerunku marki, dlatego z całkowitym przekonaniem potrafią podejmować decyzje, które dotyczą marki. Jeśli wiadomo, co
podoba się klientom, a co nie, a także jakie są bazowe skojarzenia związane
33
s. 11‒13.
M. Zawada, 10 zasad budowania silnej marki, „Marketing w Praktyce” 2001, nr 4,
102 | Rozdział 4
z marką, to nie powinno być trudności w określeniu, czy działania będą zgodne
z oczekiwaniami konsumentów, czy też nie.
9. Długofalowe wspieranie marki ‒ próby szybkiego „wejścia” do świadomości
klientów najczęściej kończą się niepowodzeniem. Konsumenci najczęściej
potrzebują czasu na to, by przywiązać się do danej marki i tworzyć z nią silną, niepowtarzalną więź, która i tak powinna być ciągle podtrzymywana
przez właściwe działania marketingowe.
10. Ocena marki ‒ w odpowiednich odstępach czasowych niezbędne jest przeprowadzanie szczegółowych badań dotyczących faktycznego zakwalifikowania i umiejscowienia danej marki na rynku, a także tego, co dana marka oznacza dla klienta lub co mogłaby oznaczać. Istotne jest, aby badania przedstawiały wrażenia klientów. Przekonania odbiorców, ich sposób widzenia marki,
często odsłaniają realną istotę i pozycję marki, a także ukazują miejsca, w których ocena marki przez przedsiębiorstwo i ocena przez odbiorcę nie są takie
same. Dzięki temu uzyskuje się informację, w jaki sposób zmienić działania
marketingowe i uzyskać pożądane efekty.
Źródło: M. Zawada, 10 zasad budowania silnej marki, „Marketing w Praktyce” nr 4, 2001,
s. 11‒13.
Marki są traktowane jako pewne aktywa przedsiębiorstw. Czyli tak jak aktywa, marka posiada pewną wartość, którą można wyrazić w pieniądzu. Społeczna akceptacja ma szczególne znaczenie dla wartości marki, gdyż wpływa ona
na to, czy marka będzie akceptowana przez otoczenie, czy też nie. Czyli wpływa
na to, czy będą chętni na zakup danej marki. Uzyskanie dużej akceptacji przez
społeczeństwo wiąże się zatem ze wzrostem wartości marki.
Paul Feldwick przedstawia wartość marki w trzech różnych aspektach.
W pierwszej definicji traktuje wartość marki jako odrębną wartość aspektu ekonomicznego, z drugiej strony wartość marki przyrównuje do miary siły przywiązania klientów, przedstawia tu problematykę związaną z lojalnością klientów
wobec marki. Trzeci wyróżniony przez Feldwicka aspekt nawiązuje do wyobrażeń i skojarzeń związanych z daną marką, czyli porusza zagadnienie wizerunku
marki34.
David Aaker również zajmuje się definiowaniem wartości marki. Na pierwszym miejscu stawia on lojalność wobec marki, przedstawia podobne stanowisko do drugiego aspektu Feldwicka dotyczącego wartości marki. Kolejnym punktem, który wiąże się z wartością marki, jest jej świadomość. Następny wiąże się
z postrzeganiem jakości marki przez klientów. Do elementów tworzących wartość
34
J. Jerschina, Co to jest wartość marki (brand equity)?, http://www.cem.pl/?a=pages&id=48
(dostęp: 3.05.2014).
Marka | 103
marki Aaker dodaje skojarzenia konsumentów związane z marką, a także inne
wartości składowe marki35.
D. Aaker wyróżnia pięć istotnych z punktu widzenia przedsiębiorstwa
elementów, które przyczyniają się do tworzenia wartości marki. Pierwszy z nich
jest metodą cen premiowych – oznacza to stosowanie cen wyższych niż u konkurencji, co pozwala na uzyskanie większego zysku na jednostce sprzedaży. Drugi
element podany przez Aakera to metoda wyceny według preferencji konsumentów, czyli przeanalizowanie, jak ocena marki wpływa na jej zakup. Trzeci z elementów dotyczy metody wyceny według kosztów zastąpienia – chodzi tutaj
o obliczenie kosztów stworzenia podobnej marki. Czwarty element to metoda
oparta na rachunkach cen giełdowych, ostatni element wyróżniony przez Aakera
to metoda oparta na zdolności do zarabiania – oznacza to szacowanie przyszłościowych przychodów marki.
Wiele przedsiębiorstw boryka się z problemem związanym z brakiem zauważania wartości marki. Wpływ na to ma wiele czynników. Jednym z nich jest
niekonsekwentny wizerunek, a także znudzenie odbiorców związane z brakiem
zaskoczenia czy też z brakiem innowacyjności. Często pojawiają się także duże
rozbieżności między proponowaną ofertą danej marki a możliwościami danego
przedsiębiorstwa. Istotnym elementem, który powoduje niepostrzeganie wartości
marki, jest pozbycie się tożsamości, a co za tym idzie – opustoszenie samej marki.
Zaprzeczeniem marek prowincjonalnych, które unikają wyrazistości i przez
to popadają w niebyt rynkowy, są marki oparte na odważnych, radykalnych koncepcjach (marki rewolucyjne)36.
Ramka 20. Jak tworzyć marki rewolucyjne w praktyce?
‒ Wyciągnij na światło dzienne swoje najlepsze pomysły, których nigdy nie
mogłeś zrealizować, i zainteresuj nimi innych.
‒ Kwestionuj utarte sposoby postępowania i proponuj nowe.
‒ Zapuszczaj się w nieznane obszary w poszukiwaniu pomysłów.
‒ Spójrz na swoją markę, produkty oraz na to, co robisz, z różnych perspektyw.
‒ Próbuj i testuj.
‒ Baw się nowymi koncepcjami.
‒ Nie bój się błędów.
‒ Nie zakładaj z góry porażki.
‒ Myśl: „Nie ma ograniczeń”.
Źródło: Zob. J. Pogorzelski, (R)ewolucja marki. Jak tworzyć marki i zarządzać nimi w XXI wieku,
Helios, Gliwice 2012, s. 29.
35
Ibidem.
J. Pogorzelski, (R)ewolucja marki. Jak tworzyć marki i zarządzać nimi w XXI wieku, Helios, Gliwice 2012, s. 28.
36
104 | Rozdział 4
Najważniejsze jest to, jaki obraz przekazu marketingowego ma szanse zostać wygenerowany przez umysł potencjalnego klienta. Marketing positioning
opiera się głównie na psychologicznym procesie tworzenia poznawczej mapy
produktów i marek w umysłach konsumentów. Jak podają T. Tyszka i A. Falkowski: „Pozycja marki produktu jest jej usytuowaniem w stosunku do produktów konkurencyjnych w umyśle konsumenta, określa więc sposób spostrzegania
tej kategorii produktów. Proces pozycjonowania polega zatem na zaplanowaniu
w świadomości konsumenta wyraźnego, pożądanego miejsca dla danego produktu względem produktów konkurencyjnych”37.
Dla sektora MŚP szczególnie istotne jest budowanie tzw. marki osobistej
(personal branding), czyli marki, gdzie firmuje się swoją działalność własnym
nazwiskiem. Reputacja i rozpoznawalność nazwiska właściciela w prosty sposób
przekładają się na reputację całego przedsiębiorstwa oraz na generowane przez
nie obroty. Markę osobistą należy planować na podstawie celów, które za jej
pomocą przedsiębiorca chce osiągnąć. Kluczowa jest więc odpowiedź na pytanie, w jaki sposób potencjalni i obecni klienci mają myśleć o danym przedsiębiorcy oraz jak stać się tą marką.
Ramka 21. Budowanie marki osobistej
W procesie budowania marki osobistej w MŚP należy zwrócić uwagę na:
‒ Samoświadomość i pewność siebie. Znajomość mocnych i słabych stron pozwala na realne oszacowanie szans oraz zagrożeń związanych z podejmowanymi działaniami oraz pozytywnie wpływa na pewność, że oferowane wartości
będą użyteczne dla klienta. Świadczone usługi, oferowane produkty (w tym
kompetencje w zakresie znajomości rynku, branży i kontaktów) należy aktywnie promować i dopasowywać do potrzeb odbiorców.
‒ Spójność. Marka osobista w dużym stopniu zależy od tego, jak przedsiębiorca
przedstawia siebie innym i jaki jest w kontaktach z nimi. Jednak wartości
i sposób postępowania muszą być autentyczne.
‒ Użyteczność. Znaczenie marki wzrasta w obecnych czasach. Markowe produkty są chętnie kupowane, ponieważ niosą ze sobą zapewnienie konkretnych
wartości dla klientów. Podobnie jest w przypadku marek osobistych. Wartością dla klientów mogą być wiedza, umiejętności, doświadczenie, postawa czy
kontakty.
‒ Dostępność. Aby klienci czy potencjalni pracodawcy skorzystali z usług danego przedsiębiorcy, muszą się o nim dowiedzieć. Dobrym rozwiązaniem jest
obecność na portalach społecznościowych dla profesjonalistów lub stworzenie
strony internetowej firmowanej własnym nazwiskiem.
37
s. 87‒88.
A. Falkowski, T. Tyszka, Psychologia zachowań konsumenckich, GWP, Gdańsk 2006,
Marka | 105
‒ Wypowiedzi. Sama obecność w internecie nie wystarcza do zbudowania silnej
i rozpoznawalnej marki. Należy być aktywnym w dyskusjach, rzetelnie odpowiadać na pytania oraz rozwiązywać problemy innych uczestników dyskusji. Taka
strategia zaprocentuje również w momencie, kiedy przedsiębiorca sam napotka
problem. Inni użytkownicy chętnie odwdzięczą się za wcześniejsze porady.
‒ Innowacyjność. Poprzez proponowanie nowych, niebanalnych rozwiązań łatwiej wyróżnić się spośród „tłumu” oraz wzbudzić zainteresowanie.
‒ Odpowiedzialność. Odpowiedzialność to bezpieczeństwo firm i osób współpracujących z danym przedsiębiorcą. Kluczowe jest dotrzymywanie terminów,
założeń i obietnic. W każdej firmie zdarzają się jednak kryzysowe sytuacje.
Należy jasno komunikować powstałą sytuację oraz szybko na nią reagować.
‒ Ciągła nauka. Im większa wiedza, tym szersze możliwości oferowania dodatkowych wartości przydatnych dla klientów oraz silniejsza marka własna przedsiębiorcy.
‒ Komunikacja. Należy nie tyle rozmawiać, ile skutecznie komunikować się w sposób niepozostawiający wątpliwości co do intencji dla otoczenia. Przydatnym
zasobem jest umiejętność przemawiania. Przedsiębiorcy o silnych markach często inspirują swoich pracowników i są zapraszani do przeprowadzenia szkoleń
przed dużą publicznością.
Źródło: E. Burczyńska, Marka osobista podstawą sukcesu firmy, http://www.pi.gov.pl/PARP/
chapter_86197.asp?soid=E9B5A48E1DF24560A4FD2BFE5A1F9FDB (dostęp: 10.04.2014).
Budowanie i pozycjonowanie marki nie jest sprawą prostą, szczególnie że
konkurencja nie wybacza błędów. Poniżej przedstawione zostały błędy najczęściej popełniane przez menedżerów we wspomnianym powyżej obszarze:38
1. Skupianie się wyłącznie na marce. Silna marka, elektryzująca klientów,
jest atutem, lecz sama w sobie nie gwarantuje sukcesu.
2. Brak konsekwencji w działaniu.
3. Atak naśladowców.
4. Niewłaściwe rozszerzanie marki i w konsekwencji „rozwodnienie” marki
pierwotnej. Wprowadzenie nowego produktu w ramach tej samej marki
jest dla firmy realną oszczędnością, trzeba to robić jednak z rozmysłem.
5. Przesadzone, niemożliwe do spełnienia obietnice.
6. Zbyt wiele zmian. Jeśli marka będzie charakteryzowana poprzez zbyt wiele cech, klient się w nich zagubi. To samo może się stać, gdy zbyt często
będziemy zmieniać nasz wizerunek.
38
Dobra marka nie jest dana raz na zawsze ‒ błędy w budowaniu i pozycjonowaniu marki,
http://www.pi.gov.pl/parp/chapter_86197.asp?soid=A96CBE32D3AB48C88CABD91E593823A8
(dostęp: 12.04.2014); J. Pogorzelski, Błędne praktyki w pozycjonowaniu, http://jacekpogorzelski.pl/wp-content/uploads/Artykul_Bledne_praktyki_w_pozycjonowaniu.pdf (dostęp: 13.04.2014).
106 | Rozdział 4
Dziś zagrożeniem dla marek są nie tylko fundamentalne błędy koncepcyjne,
lecz także nagłośnione w internecie jednorazowe potknięcia. Nawet jeden niezadowolony klient za pomocą sieci może wywołać kryzys, którym zainfekowane
zostaną także prasa i telewizje. Stąd tym bardziej należy otaczać swoje marki
opieką. Im bowiem są mocniejsze, tym bardziej stają się odporne na kryzysy.
4.5. Postrzeganie marki przez przedstawicieli MŚP
W ramach projektu „Z matrycą do innowacyjnej przedsiębiorczości PO.KL
8.3” realizowanego przez Politechnikę Śląską pytano 300 przedsiębiorców z sektora MŚP m.in. o to, jakie znaczenie przypisują pojęciu marki i jakie zadania
spełnia według nich marka firmy/produktu39. 85% badanych przedsiębiorców
odpowiedziało, że kreowanie marki polega na skutecznym komunikowaniu o wartościach i korzyściach, które firmę odróżniają od innych firm i produktów na
rynku. Marka to symbol będący nazwą lub/i kombinacją znaków graficznych.
Najczęściej stosowane są symbole graficzne w postaci logotypu. W taki właśnie
sposób badani rozumieją pojęcie marki, mają świadomość wagi tych symboli
i wartości dla strategicznych działań firmy40.
Na proces budowania marki i zarządzania nią (branding) bardzo istotny
wpływ mają czynniki o charakterze obiektywnym, jak np. sposób komunikowania się firmy z otoczeniem oraz różnicowanie produktów/usług, oraz czynniki
o charakterze subiektywnym obecne w świadomości klientów: preferencje konsumpcyjne klientów, ich poczucie lojalności, posiadane wyobrażenia dotyczące
wizerunku firmy/produktu41.
W przeprowadzonych przez zespół projektowy badaniach 70% badanych
przedsiębiorców podkreśliło wagę poprawy komunikacji z otoczeniem, czyli
posiadania świadomości konsekwentnego budowania poszczególnych komponentów marki. Ponad trzy czwarte respondentów uznało za zdecydowanie ważne
39
Na temat samego projektu i metodologii badań informacje znajdują się w dwóch książkach projektowych: P. Weryński (red.), Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP.
Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia, Difin, Warszawa 2012; P. Weryński (red.), Matryca
Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP. Testowanie i upowszechnianie narzędzia, Difin,
Warszawa 2013 oraz na stronie internetowej projektu: www.innowacyjna-matryca.pl (dostęp:
02.03.2014).
40
P. Weryński, D. Dolińska-Weryńska, Marka, [w:] Matryca Potrzeb Marketingowych
w sektorze MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia, P. Weryński (red.), Difin, Warszawa 2012, s. 117‒136.
41
Leslie de Chernatony, Marka. Wizja i tworzenie marki, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2003, s. 19‒31.
Marka | 107
i raczej ważne działania zmierzające do różnicowania cech produktów, które
w konsekwencji ułatwią identyfikowanie ich przez klientów. Opinie takie cechują przedsiębiorców ze wszystkich trzech badanych kategorii firm – mikro, małych i średnich, tzn. nie ma istotnych statystycznie różnic między nimi w podejściu do tego czynnika (mierzonych testem chi-kwadrat).
Wykres 6. Waga kreowania preferencji klientów w procesie budowania marki
Źródło: badania własne.
W badaniach ważne było także określenie pozycji rynkowej marek-liderów,
innych wysoko pozycjonowanych marek oraz marek uzupełniających. Różnicowanie oferty i marki własnej wobec oferty i marek konkurentów badani chcą
osiągać, po pierwsze, ceną (48,8% wskazań), co nie zawsze ułatwia budowanie
tożsamości marki w otoczeniu, gdzie sieciowa i korporacyjna konkurencja łatwo
może zniwelować cenową przewagę produktów MŚP. Po drugie, tożsamość
własnej marki chcą budować na wspomnianej wyżej wysokiej jakości produk-
108 | Rozdział 4
tu/usługi (48,2%wskazań), a po trzecie, na fachowości personelu (46,2%), co
rokuje już pewne szanse na sukces rynkowy.
Badanym zadano również pytanie: „Proszę wskazać w procentach, które
działania promotion-mix są stosowane w Państwa firmie (public relations, reklama, sprzedaż osobista, promocja dodatkowa)?”. Na pierwszym miejscu znalazła się odpowiedź, że to działania nastawione na budowanie wizerunku (public
relations) są najczęściej stosowanym instrumentem promotion-mix, obok sprzedaży osobistej. Oznacza to, że badani przedsiębiorcy mają świadomość prospołecznego charakteru działań PR-owskich i konieczności budowania relacji z klientem opartej na zaufaniu i reputacji. Najrzadziej stosowanym instrumentem jest
promocja dodatkowa. Szczególnie widoczne są braki wiedzy i umiejętności wśród
przedstawicieli firm mikro oraz małych w zakresie promocji dodatkowych (np.
jednorazowych, skierowanych do wybranej grupy klientów, specyficznego sektora rynku).
Tabela 8. Statystyki dotyczące zastosowania instrumentów promotion-mix
Budowanie
wizerunku
Reklama
Sprzedaż
osobista
Dodatkowa
promocja
292
292
291
291
9
9
10
10
Średnia
30,53
25,15
31,88
12,10
Mediana
25,00
20,00
25,00
10,00
20
30
0
10
24,071
19,310
27,085
11,260
N
Ważne
Braki danych
Dominanta
Odchylenie standardowe
Źródło: badania własne.
Badani przedsiębiorcy w większości (53,6%) stwierdzają, że innowacje
promują się same (pytanie wielokrotnego wyboru). Ponadto ponad połowa badanych (51,3%) używa do tego celu internetu. Taki wynik badań potwierdza, że
badani mają niewielką wiedzę i małe doświadczenia w prowadzeniu na szeroką
skalę działań promocyjnych firmy, szczególnie w zakresie promowania innowacji. Wywnioskować zatem można, że doskonalenie promocji produktu i zmiana
kanałów komunikacji z klientami odgrywają marginalne znaczenie (kilka procent wskazań). Badani wykorzystują głównie działania w internecie, gdyż jest to
najprostszy i najtańszy środek przekazu informacji. Natomiast nie sięgają w zasadzie po inne narzędzia promocji, takie jak chociażby współpraca z dziennikarza-
Marka | 109
mi, działania sponsoringowe czy akcje charytatywne, które pomagałyby w budowaniu pozytywnego wizerunku firmy, a jednocześnie stwarzały możliwość promowania działań innowacyjnych w przedsiębiorstwie. Badane MŚP w większym
stopniu nastawione są na komunikację z klientem (external public relations),
a w mniejszym na swoich własnych pracowników (internal public relations).
Tabela 9. Sposoby promowania innowacji
Odpowiedzi
W jaki sposób
Państwa firma
promuje innowacje?
Procent
obserwacji
N
procent
Innowacje promują się same
142
38,7
53,6
Wykorzystujemy w tym celu internet
136
37,1
51,3
Współpracujemy z dziennikarzami
18
4,9
6,8
Zajmują się tym nasi specjaliści
ds. marketingu
71
19,3
26,8
367
100,0
138,5
Ogółem
Źródło: badania własne.
W zakresie promowania nowych usług lub produktów korzystają głównie
z tradycyjnej reklamy oraz informowania klientów face to face. O ile ten drugi
sposób komunikowania z klientem uznać można za skuteczny, szczególnie w kontekście budowania marki i pozyskiwania lojalności klientów, o tyle tradycyjna
reklama ma już zdecydowanie mniejsze znaczenie, gdyż w ten sposób nie zdobywa się zaufania klientów (reklama ma charakter subiektywny).
Co ważne, badani przedsiębiorcy mają świadomość znaczenia systemu
identyfikacji wizualnej firmy (szczególnie jest to widoczne w przypadku firm
średnich). Wiedzą, że jakość elementów tego systemu w dużej mierze ma wpływ
na zainteresowanie klienta firmą i jej produktami. Najczęściej stosują logo – znak
firmowy (blisko 85% wskazań), oraz wizytówki (również 85%). Stosują również
druki firmowe (59%) i tablice informacyjne (60%).
Ramka 22. Wnioski dotyczące percepcji marki przez MŚP
1. Różnicowanie oferty i marki własnej wobec oferty i marek konkurentów badani
chcą osiągać głównie ceną (49% wskazań), co nie ułatwia budowania tożsamości marki w otoczeniu, gdzie sieciowa i korporacyjna konkurencja łatwo może
zniwelować cenową przewagę produktów MŚP.
110 | Rozdział 4
2. Przedsiębiorcy z firm średnich w największym stopniu podkreślają niezbędność zarządzania marką, w mniejszym stopniu ci z małych firm. W najmniejszym stopniu podkreślali wagę takich działań przedsiębiorcy z firm mikro.
Dlatego przede wszystkim dla przedstawicieli firm mikro i małych niezbędne
są narzędzia diagnozujące ich potrzeby w zakresie innowacji marketingowej
oraz pomagające w kreowaniu strategii marketingowych.
3. Badani mają ograniczoną wiedzę i umiejętności z zakresu stosowalności instrumentów promotion-mix w komunikacji z klientem. Szczególnie widoczne
są braki wiedzy i umiejętności wśród przedstawicieli firm mikro oraz małych
w zakresie promocji dodatkowych (np. jednorazowych, skierowanych do wybranej grupy klientów, specyficznego sektora rynku).
4. Odnotowano wśród respondentów niewielką wiedzę i doświadczenie w prowadzeniu na szeroką skalę działań promocyjnych firmy, szczególnie w zakresie
promowania innowacji. Doskonalenie promocji produktu i zmiana kanałów komunikacji z klientami odgrywa marginalne znaczenie (kilka procent wskazań).
5. Zaobserwowano istotną statystycznie zależność między zmienną niezależną
– wielkość przedsiębiorstwa (mikro, małe, średnie), a faktem posiadania własnej
strony internetowej. Większe firmy częściej deklarowały ich posiadanie i wykorzystywanie e-instrumentarium w kreowaniu marki i budowaniu wizerunku
firmy.
6. Firmy średnie umiejętnie korzystają z możliwości e-komunikacji. Większe trudności mają mikro- i mali przedsiębiorcy. Szczególnie właściciele oraz menedżerowie z firm mikro wymagają edukacji (wiedzy i umiejętności) w wyżej wspomnianym zakresie.
7. Badani przedsiębiorcy mają świadomość znaczenia systemu identyfikacji wizualnej firmy (szczególnie jest to widoczne w przypadku firm średnich). Badane
MŚP w większym stopniu nastawione są na komunikację z klientem, a w mniejszym na swoich własnych pracowników.
Źródło: badania własne.
Ćwiczenie 1.
Rozpocznij pracę nad budowaniem marki dowolnie wybranej przez siebie firmy z sektora MŚP, odpowiadając na następujące pytania:
1. Jaka jest specyfika biznesu, którym firma się zajmuje?
2. Co w branży, w której działa firma, klienci cenią najbardziej?
3. Jakie są perspektywy nowej kategorii produktów?
4. Czy rynek jest dla firmy osiągalny?
5. Czy firma w danej branży i kategorii jest wiarygodna?
Marka | 111
6.
7.
8.
9.
Czym firma różni się od konkurencji (analiza słabych i silnych stron)?
Czy pozycjonowanie jest atrakcyjne dla klienta i skłoni go do zakupu?
Czy pozycjonowanie spełnia daną obietnicę?
Czy pozycjonowanie obejmuje podstawowe przeznaczenie produktu?
Ćwiczenie 2.
Zastosuj opisany w powyższym rozdziale model budowania marki do stworzenia modelu marki dowolnej firmy z sektora MŚP.
1. Przeprowadź analizę sytuacji i zbierz informacje o wewnętrznych i zewnętrznych elementach rynku, na którym firma działa lub ma działać.
2. Przeprowadź pozycjonowanie marki oraz zaplanuj jej tożsamość.
3. Sformułuj cele strategiczne i opracuj marketingową koncepcję marki.
4. Opracuj sposób postępowania w realizacji marketingowej strategii marki.
Odpowiedz na pytanie: jakie narzędzia marketingowe będą przydatne
w realizacji tej strategii?
Joanna Tokar
5
KOMPETENCJE
Innowacje co pewien czas zyskują rangę strategicznego czynnika wzrostu,
ale każda fala entuzjazmu przynosi te same błędy popełniane przez przedsiębiorców. Jednym z nich jest niedoinwestowanie i niedocenienie ludzkiej strony
innowacji1. Tymczasem innowacje mogą stać się podstawowym czynnikiem
sukcesu, jeśli menedżerowie/przedsiębiorcy będą w stanie wyciągać wnioski ze
swoich doświadczeń i umiejętnie zarządzać najcenniejszym zasobem – zasobem
ludzkim. Organizacje powinny dążyć do pozyskiwania, zatrudniania i zatrzymywania pracowników o unikalnych kompetencjach, którzy poprzez tworzenie
wartości dodanej będą przyczyniali się do budowania ich konkurencyjności.
Współczesne organizacje od swoich specjalistów muszą oczekiwać: przedsiębiorczości, kreatywności, otwartości na zmiany, samodzielności, elastyczności,
odporności na stres. Są to kompetencje znacznie wykraczające poza tradycyjnie
pojmowany profesjonalizm. Niestety, kadra kierownicza zbyt często koncentruje
się na aspektach techniczno-organizacyjnych, podczas gdy coraz większy nacisk
powinno się kłaść na umiejętności psychospołeczne pracowników, gdyż właśnie
te aspekty są szczególnie ważne, bo decydują o stosunku do innowacji jej bezpośrednich wykonawców.
1
D. Lewicka, A. Wziętek-Staśko, Innowacja i przedsiębiorczość w organizacji – wyzwania dla zarządzania zasobami ludzkimi, [w:] Kardas J.S. (red.), Innowacje w zarządzaniu kapitałem ludzkim, Wydawnictwo Akademii Podlaskiej, Siedlce 2007, s. 221.
Kompetencje | 113
5.1. Istota pojęcia kompetencji
Na początku lat 90. ubiegłego wieku częściej posługiwano się sformułowaniem „umiejętności” niż „kompetencje”, jak ma to miejsce obecnie. Istnieje
niespójność definicji umiejętności i kompetencji, która wynika m.in. z faktu, że
nauki o zarządzaniu mają charakter interdyscyplinarny, a także z tego, że umiejętności przez wielu autorów postrzegane są jako kluczowa składowa kompetencji. Większość autorów jest zdania, że „kompetencje” są pojęciem szerszym niż
„umiejętności” (tego zdania nie podzielają m.in. E. Priena i M. Argyle), a samo
nabycie umiejętności nie jest warunkiem wystarczającym do tego, aby pracownik był kompetentny. Kompetentny pracownik dzięki swej postawie i cechom
osobistym będzie chciał i potrafił pozytywnie wykorzystać nabytą wiedzę i umiejętności. Kompetencje są zdolnościami wykorzystywania wiedzy i umiejętności.
Stąd wszystkie umiejętności mogą być kompetencjami, gdy są skutecznie wykorzystywane2. Przedsiębiorcy, którzy chcą sprostać współczesnym wyzwaniom
muszą szybko i skutecznie rozwijać kompetencje swoje i dbać o rozwój kompetencji pracowników, a co wydaje się najważniejsze – czynić to bezustannie.
Kompetencje są odzwierciedleniem zintegrowanego wykorzystania zdolności,
cech osobowości i nabytej wiedzy. Ich przejawem są zachowania, które jedni opanowują lepiej niż inni i w określonych sytuacjach działają sprawniej3. Spośród
wielu definicji kompetencji najbardziej esencjonalna jest definicja w ujęciu modelu KSA (knowledge, skills, attitudes), dlatego w dużym uproszczeniu można
przyjąć, że kompetencje to ogół wiedzy, umiejętności i postaw4.
Wiedza to zgromadzone i w odpowiedni sposób usystematyzowane informacje. Jest ona rezultatem myślenia, w którym następuje połączenie informacji z ich zrozumieniem, w jaki sposób je wykorzystać. W takim ujęciu wiedza
określa zdolność do interpretowania informacji przez nadawanie jej znaczenia5.
Od lat wiedza nabiera coraz większego znaczenia, gdyż współczesne organizacje
działają w gospodarce opartej na wiedzy, której istotnym elementem jest umiejętne zdobywanie, przetwarzanie oraz wykorzystywanie informacji, czyli przełożenie wiedzy na praktykę. Innymi słowy, systematyczne gromadzenie wiedzy,
2
J. Tokar, Samodoskonalenie menedżerów – rozwój kompetencji przywódczych, Difin,
Warszawa 2013, s. 122.
3
L. Kanarski, Przywództwo we współczesnych organizacjach, Dom Wydawniczy Elipsa,
Warszawa 2005, s. 149.
4
S. Kanarski, D. Turek, Funkcje kompetencji społeczno-psychologicznych w doskonaleniu
organizacji opartej na wiedzy, [w:] B. Jamka. S. Kanarski (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi
a zdolności adaptacyjne w przedsiębiorstwie, cz. II, Wydawnictwo SGH, Warszawa 2009, s. 104.
5
M. Jabłoński, Kompetencje pracownicze w organizacji uczącej się. Metody doskonalenia
i rozwoju, C.H. Beck, Warszawa 2009, s. 215.
114 | Rozdział 5
synteza i dzielenie się pomysłami oraz doświadczeniem zee współpracownikami
stają się istotnymi czynnikami często decydującym o sukceesie organizacji.
Rysunek 7. Składowe kompetencji
UMIEJĘTNOŚCI
WIEDZA
POSTAWY
KOMPETENCJE
Źródło: opracowanie własne.
Wiedza to ważny zasób niematerialny kształtujący się w wyniku systematycznego rozwijania umiejętności, doświadczenia oraz dostrzegania i wykorzystywania szans i umiejętnego unikania pojawiających się zagrożeń.
z
Traktowana
jest jako najważniejszy zasób, gdzie pozostałe czynniki wytwórcze stanowią
k
organizajedynie jej uzupełnienie. Wiedza kształtuje elastyczność i kreatywność
cji. To skuteczne narzędzie w rękach przedsiębiorców, um
możliwiające podejmowanie trafnych decyzji. To niewątpliwie ważny instrumennt kształtowania innowacyjności przedsiębiorstw6. Należy podkreślić, że podsttawą zachowań proinnowacyjnych jest twórcza organizacja oparta na dostępie do
d wiedzy wszystkich
pracowników, chęci dzielenia się nową informacją i pomyysłami oraz zaangażowaniu pracowników w realizację strategii innowacji7. Abby działania podejmowane przez organizacje można było uznać za innowacyjnee, muszą być one kre6
E. Skrzypek, Wpływ zarządzania wiedzą na innowacyjnośść przedsiębiorstwa, [w:]
H. Brdulak, T. Gołębiowski (red.), Wspólna Europa. Innowacyjność w dzziałalności przedsiębiorstw,
Difin, Warszawa 2003, s. 394‒398.
7
K. Adamska, M. Mączka, A. Ludynia, Potencjał twórczy organnizacji – narzędzie diagnostyczne, [w:] S. Popek i inni (red.), Psychologia twórczości. Nowe horyzzonty, Wyd. UMCS, Lublin
2009, s. 449‒457.
Kompetencje | 115
owane na podstawie pogłębionej wiedzy o kliencie, jego potrzebach, możliwościach i preferencjach. Źródeł pozyskiwania wiedzy czy też innowacyjności poszukuje się zarówno w pracownikach, jak i samych klientach8. Wiedza jest postrzegana jako jedyny zasób strategiczny, który nigdy nie występuje w nadmiarze.
Umiejętności są zawsze związane z kompleksową wiedzą. Umiejętności
interpersonalne dotyczą wchodzenia w interakcje z innymi ludźmi. Te reakcje często są nieprzewidywalne. Cechą wspólną wszystkich umiejętności jest to, że mogą
być usprawniane poprzez praktyczne zastosowanie. Tak więc każde podejście do
doskonalenia umiejętności menedżerskich musi zawierać znaczną porcję praktyki.
Jednak sama praktyka bez niezbędnej wiedzy pozwalającej na zrozumienie istoty
zjawisk nie umożliwia elastycznego stosowania umiejętności w różnych sytuacjach.
Aby można było mówić o zwiększeniu kompetencji w poszczególnych umiejętnościach, konieczne jest zastosowanie w procesie uczenia zarówno wiedzy teoretycznej (ogólnych koncepcji), jak i praktycznych ćwiczeń określonych zachowań9. Uczestnictwo w różnego rodzaju kursach, szkoleniach i konferencjach poszerza dotychczasową wiedzę. Jednak to nie wystarcza, gdyż potrzebne jest uczenie się w działaniu – uczenie się poprzez samodzielne rozwiązywanie problemów.
Niezbędne jest więc samodzielne uczenie się, które motywuje i lepiej przygotowuje menedżera do aktywnego reagowania w rozmaitych sytuacjach. Tworzy ono
„menedżera wiedzy” zdolnego do podejmowania właściwych decyzji10.
Postawa to składnik osobowości wyrażający się w skłonności do zachowania się w określony sposób wobec danych bodźców11, to również stosunek
emocjonalny, czyli trwała skłonność do określonego wartościowania danego
obiektu12. Dzięki postawie wiedza i umiejętności są wykorzystywane w działaniu.
W aspekcie kompetencji postawa jest określana jako chęć i gotowość do wykorzystywania posiadanej wiedzy i umiejętności, jak również ocena podejmowanej
decyzji13. Określenie postawy wobec innowacji oznacza umiejscowienie badanego
8
J. Tokar, Proinnowacyjne postawy przedsiębiorców sektora mikro-, małych i średnich
przedsiębiorstw w kreowaniu wartości dla klienta, [w:] W. Czakon, M. Wojewoda (red.), Być, mieć
czy władać?, Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu 2013, t. 49, nr 4, Wyd.
WSB w Poznaniu, Poznań 2013, s. 449.
9
A. Rakowska, A. Lutek-Sitko, Doskonalenie kompetencji menedżerskich, Wyd. Naukowe
PWN, Warszawa 2000, s. 96.
10
J. Penc, Menedżer w działaniu, t. II, C.H. Beck, Warszawa 2003, s. 242.
11
M. Jabłoński, Kompetencje pracownicze w organizacji uczącej się. Metody doskonalenia
i rozwoju, C.H. Beck, Warszawa 2009, s. 214.
12
B. Wojciszke, Człowiek wśród ludzi, Wydawnictwo Naukowe „Scholar”, Warszawa
2006, s. 180‒182.
13
S. Kanarski, D. Turek, Funkcje kompetencji społeczno-psychologicznych w doskonaleniu
organizacji opartej na wiedzy, [w:] B. Jamka, S. Kanarski (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi
a zdolności adaptacyjne w przedsiębiorstwie, cz. II, Wydawnictwo SGH, Warszawa 2009, s. 108.
116 | Rozdział 5
– w tym przypadku przedsiębiorcy ‒ na dwubiegunowym kontinuum wartościowania tego zjawiska. Na przeciwległych biegunach znajduje się stosunek skrajnie negatywny (całkowicie odrzucający tę ideę) i stosunek skrajnie pozytywny
(całkowicie go akceptujący). Istotnymi własnościami postawy są więc znak (pozytywny lub negatywny) i natężenie (większe lub mniejsze)14. Postawa jest tym
ważniejsza dla posiadacza, im bardziej jest powiązana z koncepcją jego własnej
osoby ‒ z jego „ja”, wyznawanymi wartościami i innymi postawami. Im postawy są ważniejsze dla posiadacza tym trudniej je zmienić. Postawa proinnowacyjna oznacza nastawienie na ciągłe poszukiwanie – w myśl zasady, że „lepsze
jest wrogiem dobrego”. Postawa taka jest funkcją cech osobowościowych, ambicji, motywacji i silnego pożądania, aby „czynić rzeczy lepszymi”. Z tego punktu
widzenia stabilne normy i reguły postępowania nie tylko nie wydają się atrakcyjne, ale traktowane są jako istotne przeszkody w dokonywaniu zmian15.
W kreowaniu postaw proinnowacyjnych ogromną rolę odgrywa kadra kierownicza. Kierownicy, którzy preferują pionowe – funkcyjne, tradycyjne – zarządzanie, hamują rozwój procesów organizacyjnych, przez co zaczyna ono działać
w sposób nieadekwatny do oczekiwań i potrzeb otoczenia16.
Ramka 23. Być jak Steve Jobs
„Wokół wizjonerów biznesu zawsze będzie istnieć aura tajemniczości. I choć
chętnie przypisujemy tym wybitnym wynalazcom wyjątkowe cechy i umiejętności, to jednak nie ma w nich nic zagadkowego. Jeżeli trochę odsłonimy kulisy ich
sukcesu, zauważymy, że istnieje pewien uporządkowany zestaw zachowań, charakteryzujący błyskotliwego innowatora, który pozwala im zmieniać reguły gry rządzące rynkiem” – przekonuje Hal B. Gregersen, profesor przywództwa w INSEAD.
Poniżej zaprezentowano fragment wywiadu H.B. Gregersena dla „Harvard Business Review Polska”.
„W trakcie naszych badań zidentyfikowaliśmy pięć charakterystycznych
umiejętności przełomowych innowatorów, które z jednej strony są dość typowe,
a z drugiej – bardzo unikalne. Wszyscy innowatorzy, z którymi pracowaliśmy, mają
jedną wspólną zdolność. Zadają prowokacyjne pytania, podważające istniejące
status quo. Nieustannie próbują dociec, co się dzieje i dlaczego tak się dzieje, po
czym starają się zrozumieć, co by się stało, gdybyśmy zmienili utarty sposób po14
Por.: B. Wojciszke, Człowiek wśród ludzi…, op.cit., s. 181.
B. Smołka-Franke, Kompetencje, [w:] P. Weryński (red.), Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia, Difin, Warszawa 2012, s. 79.
16
J. Tokar, Działania w wymiarze kompetencje, [w:] P. Weryński (red.), Matryca Potrzeb
Marketingowych w sektorze MMŚP. Testowanie i upowszechnianie narzędzia, Difin, Warszawa 2012,
s. 160.
15
Kompetencje | 117
stępowania. Myślą w odmienny sposób, zestawiając lub budując skojarzenia między rzeczami, których nikt wcześniej nie próbował połączyć. Łączenie rzeczy na
pozór niemożliwych do zintegrowania to dla nich naturalny sposób rozumowania.
To właśnie druga ważna umiejętność – budowanie skojarzeń. To dzięki niej otrzymujemy nowe pomysły poprzez tworzenie związków między pytaniami, problemami lub pomysłami wywodzącymi się z całkowicie różnych obszarów czy dziedzin życia.
W naszych badaniach zidentyfikowaliśmy również trzy inne umiejętności
unikalne dla wybitnych innowatorów. Niektórzy potrafią obserwować, inni – budować sieci relacji, a jeszcze inni – eksperymentować.
Obserwowanie pomaga innowatorom wykrywać drobne szczegóły w działaniach klientów, dostawców czy firm, które stanowią dla nich inspirację do nowych sposobów postępowania. Patrzą oni na świat tak uważnie jak antropolodzy.
Zwracają uwagę na wszystko, co się dzieje dookoła, na to, co i dlaczego robią
klienci, czy produkt ich zachwyca i jak można go poprawić – prowadzą regularne
obserwacje.
Budowanie sieci relacji pozwala z kolei innowatorom uzyskać nowe spojrzenie na zagadnienie od osób pochodzących z innego środowiska społecznego
czy zawodowego. Mistrzowie w tworzeniu sieci relacji świadomie szukają ludzi,
którzy są od nich odmienni, aby dzięki rozmowie wpaść na nowy pomysł lub udoskonalić istniejący.
Eksperymentatorzy natomiast pragną samodzielnie wypróbować nowe
koncepcje i zakosztować nieznanych doświadczeń. Uwielbiają też rozmontowywać przedmioty na czynniki pierwsze. Pomagają im w tym prototypy i bardzo
szybkie eksperymenty, dzięki którym – za pomocą aktywnego działania – znajdują
właściwe i nowatorskie rozwiązania.
Nowe idee są więc rezultatem zadawania pytań, obserwacji, tworzenia sieci
relacji, eksperymentowania i wreszcie budowania skojarzeń.
Po serii wywiadów z innowatorami, licznych ankietach, prowadzonych
wśród ponad 6000 przedsiębiorców i menedżerów na całym świecie w ponad 100
różnych krajach, doszliśmy do wniosku, że gdy mniej znani ludzie zachowują się
tak samo jak sławni wynalazcy, to również osiągają dobre rezultaty, generując
idee, które tworzą wartość i wywierają wpływ na dotychczasowe reguły. Każdy,
kto stara się przyjąć zestaw zachowań typowy dla tak genialnych innowatorów jak
Steve Jobs, ma, statystycznie rzecz biorąc, szansę na sukces w tworzeniu wartościowych idei dla firmy, które mogą przekładać się na innowacje w obszarze
usług, produktów czy procesów”.
Źródło: opracowano na podstawie: Jak rozwijać innowacyjność swoją i firmy. Wywiad z Halem
B. Gregersenem, przeprowadził S. Prokurat, redaktor HBRP. http://www.hbrp.pl/
redakcja_poleca.php?id=857 (dostęp: 29.01.2014).
118 | Rozdział 5
Tak jak wiele w literaturze można znaleźć definicji pojęcia „kompetencje”, tak wiele można znaleźć podziałów kompetencji na rodzaje. Dlatego warto
odwołać się do prac jednego z największych autorytetów zarządzania zasobami
ludzkimi ‒ M. Armstronga, który wyróżnił kompetencje miękkie i twarde. Kompetencje miękkie (behawioralne) mówią, w jaki sposób ludzie powinni się zachowywać, aby dobrze wykonywać swoją pracę. Kompetencje twarde (funkcjonalne) mówią o tym, co ludzie muszą wiedzieć, aby dobrze wykonywać swoją
pracę17. Nieco odmienny podział prezentuje A. Pocztowski, który wyróżnia18:
‒ kompetencje podstawowe – mające zasadnicze znaczenie dla prawidłowego
wykonywania danej pracy – to przede wszystkim wiedza i umiejętności,
‒ kompetencje wyróżniające – kompetencje odróżniające pracownika efektywnego od pozostałych – to postawy.
Podając przykładowy zestaw kompetencji kierowniczych, A. Pocztowski do
kompetencji podstawowych zalicza: wiedzę fachową, rozwiązywanie problemów,
komunikowanie się, kształtowanie relacji oraz korzystanie z usług doradców,
a do kompetencji wyróżniających – przywództwo, empatię, gotowość uczenia
się, tolerancję dla niejednoznaczności, nastawienie na kreatywność, orientację na
przyszłość, świadomość wartości19.
Z całą pewnością rozważań na temat kompetencji nie należy ograniczyć
tylko i wyłącznie do kompetencji pracowniczych. W tym miejscu należy chociaż
wspomnieć o tak ważnej kwestii jak kompetencje organizacyjne. Podstawowe
kompetencje, czyli wiedza o tym, co organizacja robi najlepiej, stanowi podstawę jej elastyczności, zarówno w sensie elastyczności kreatywnej jak i antycypacyjnej. Podstawowymi kompetencjami mogą być zarówno kompetencje ogólne
jak i kompetencje wyróżniające, które prowadzą do utrzymania trwałej przewagi
konkurencyjnej. Istotą kompetencji wyróżniających jest wiedza skumulowana
w postaci umiejętności. Innymi słowy, umiejętność i kreatywność w wykorzystaniu zasobów wiedzy organizacyjnej pozwalają na budowanie kompetencji
wyróżniających a na ich podstawie możliwa jest budowa przewagi konkurencyjnej20.
17
M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 153.
A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2003, s. 155.
19
Ibidem, s. 157.
20
E. Stańczyk-Hugiet, Organizacja ucząca się, [w:] R. Krupski (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005, s.
211.
18
Kompetencje | 119
5.2. Rozwój kompetencji
Jeżeli za J. Pencem przyjmiemy, że podstawowym warunkiem wszelkiej
skuteczności są odpowiednie kompetencje21, wówczas kolejnym krokiem powinno być określenie, w jaki sposób najefektywniej pozyskiwać wiedzę i kształtować stosowne umiejętności i postawy, które będą sprzyjały kreowaniu innowacji. Tym bardziej że, jak podkreślają teoretycy i praktycy zarządzania, współcześnie mamy do czynienia z zarządzaniem opartym na zdolności radzenia sobie
z ciągłą zmianą, a tylko organizacje nieustannie inwestujące i poszerzające kompetencje pracowników i jednocześnie chętnie dzielące się doświadczeniem mają
możliwość kreowania nowych alternatyw strategicznych22.
Rysunek 8. Drabina kompetencji
Nieświadomość
kompetencji
Świadomość
kompetencji
Świadomość
niekompetencji
Nieświadomość
niekompetencji
Źródło: A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2003, s. 317.
Proces rozwoju kompetencji można przedstawić za pomocą drabiny kompetencji (rys. 8), która ukazuje cztery możliwe stany świadomości osób odnoszące się do dostatków i niedostatków kompetencji. Teoria kompetencji mówi,
że uczenie się nowych kompetencji to proces złożony z czterech etapów obejmujących przejście od nieświadomej niekompetencji do nieświadomej kompetencji23. Charakterystyka poszczególnych etapów24:
‒ Nieświadomość niekompetencji, kiedy osoba „nie wie, czego nie potrafi”.
Pracownik wykonuje swoją pracę bez świadomości swojej niekompetencji.
21
J. Penc, Kreatywne kierowanie, Placet, Warszawa 2000, s. 176.
H. Król, Edukacja jako kluczowy element w budowaniu GOW, [w:] B. Wawrzyniak
(red.), Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości
i Zarządzania im. L. Koźmińskiego, Warszawa 2003, s. 42.
23
S. Thorpe, Clifford J., Podręcznik coachingu, Rebis, Poznań 2004, s. 27.
24
L. Rae, Planowanie i projektowanie szkoleń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 81.
22
120 | Rozdział 5
‒ Świadoma niekompetencja, kiedy osoba „wie, czego nie potrafi”. Pracownik zdaje sobie sprawę ze swej niekompetencji.
‒ Świadoma kompetencja, kiedy osoba „wie, co potrafi”. Pracownik opanował już pewne umiejętności i jest świadomy tego faktu.
‒ Nieświadoma kompetencja, kiedy osoba efektywnie wykonuje swoją pracę bez namysłu.
Proces rozwoju powinien być przejściem po takiej drabinie co najmniej do
poziomu świadomej kompetencji. Przejście między poszczególnymi stanami
wymaga doboru odpowiednich metod. Działania rozwojowe mają większą szansę powodzenia w przypadku, gdy uświadomimy pracownikom poziom ich nieświadomej niekompetencji. Należy to zrobić bardzo dyplomatycznie, bez wprowadzania sytuacji stresujących i bez publicznej oceny. Samo uczestnictwo w szkoleniu bez przełożenia poznanych treści na praktykę również nie wpłynie na rozwój danej kompetencji. Dlatego warto zwrócić uwagę na model doskonalenia
umiejętności D.A. Whettena, K. Camerona i M. Woodsa, który jest szczególnie
doceniany ze względu na walory praktyczne. Samo szkolenie może być inspiracją do rozwoju danej umiejętności, jednak ważne jest, by zrealizować wszystkie
z podanych pięciu etapów25:
‒ Wstępna ocena stopnia kompetencji dla danej umiejętności w formie
kwestionariusza samooceny, ankiety lub bezpośrednich pytań. Celem tego
etapu jest uzyskanie bieżącej oceny posiadanej kompetencji. Autorzy tego
modelu podkreślają, że uczestniczący muszą mieć świadomość swojego
poziomu umiejętności w momencie przystępowania do szkolenia, dlatego
też za konieczne uznają wstępną ocenę. Zakładają, że identyfikacja mocnych i słabych stron może zachęcić do wprowadzania pewnych zmian w
zachowaniach.
‒ Uczenie umiejętności (teoria) poprzez prezentację przez trenera (prowadzącego) bardzo esencjonalnego materiału teoretycznego ‒ w myśl reguły:
„Mów tylko to, o czym trzeba wiedzieć”. Celem tego etapu jest nauczenie
prawidłowych zasad i prezentacja wskazówek wraz z uzasadnieniem.
‒ Analiza umiejętności w formie pytań lub opisu przypadków. Celem
jest dostarczenie przykładów właściwego i niewłaściwego stosowania
umiejętności. To również etap, na którym analizowane są poszczególne
zachowania i ich konsekwencje.
‒ Ćwiczenie umiejętności z wykorzystaniem uzyskanych wskazówek,
m.in. podczas symulacji, odgrywania ról. Celem tego etapu jest praktykowanie wskazówek związanych z właściwym zachowaniem, zastosowa25
A. Rakowska, A. Sitko-Lutek, Doskonalenie kompetencji menedżerskich, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 96‒98.
Kompetencje | 121
nie ogólnych zasad do stylu osobistego, a także otrzymanie sprzężenia
zwrotnego i pomocy.
‒ Praktyczne wykorzystanie umiejętności zakończone oceną. Celem tego
etapu jest transfer zdobytej wiedzy do praktycznych sytuacji oraz motywowanie do dalszego rozwoju osobistego. Autorzy tego modelu podkreślają, jak ważne jest, aby zdobyte umiejętności w miejscu szkolenia odnieść do problemów związanych z sytuacją pracy.
Szkolenie to jeden z wielu sposobów, za pomocą których organizacja może propagować rozwój kompetencji, a wysłanie pracownika na szkolenie nie
rozwiązuje całkowicie kwestii jego doskonalenia. Pracownik musi być świadom
swoich niedostatków i chcieć rozwijać daną kompetencję. Posługując się metaforą góry lodowej, można powiedzieć, że wiedza i umiejętności tworzą jej widoczną część, natomiast postawy składają się na jej część niewidoczną. Powierzchniowe lub zewnętrzne elementy kompetencji dają się łatwiej kształtować
przez różne formy szkoleniowe. Pozostają jeszcze postawy – ukryte komponenty
postawy, których zmiana jest zdecydowanie trudniejsza26.
Należy również podkreślić, że rozwój technologii sprzyja efektywności
uczenia, gdyż oferuje szeroki wachlarz metod doskonalenia, np. uczenie online.
Rozwój kompetencji na przykładzie kompetencji menedżerskich w kontekście
możliwości zastosowania dostępnych na rynku metod prezentuje tabela 10.
Tabela 10. Metody doskonalenia kompetencji
Element kompetencji
Umiejętności
Postawy,
cechy osobowości
Metody doskonalenia
kwestionariusze diagnostyczne, treningi interpersonalne, obserwacje
innych menedżerów, outdoor training, teatr improwizacji, coaching,
mentoring, doradztwo, informacje zwrotne z systemu ocen
strategiczne
metody rozwijające cechy osobowości – jak wyżej (otwartość, elastyczność, twórczość, przedsiębiorczość), nabywanie wiedzy (eksperci,
czytelnictwo), obserwacja „najlepszych”, warsztaty twórczego
myślenia, gry strategiczne, opisy przypadków, dłuższe formy typu
MBA, treningi kierowania emocjami, wirtualne uniwersytety i platforma wymiany doświadczeń
społeczne
treningi, coaching, mentoring, odgrywanie ról, staże, obserwacje zachowań, informacja zwrotna z systemu ocen, kwestionariusze diagnostyczne, teatr improwizacji, outdoor trening
operacyjne
warsztaty, konferencje, staże, praktyki, wymiana doświadczeń,
kursy, czytelnictwo, e-learning
26
A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2003, s. 155.
Wiedza
122 | Rozdział 5
specjalistyczna
konferencje, staże, praktyki, wymiana doświadczeń, kursy, czytelnictwo, e-learning, wykłady
trendy w biznesie
konferencje, czytelnictwo, e-learning, wykłady, spotkania z wybitnymi ekspertami, konsultanci zewnętrzni
trendy
w otoczeniu
konferencje, czytelnictwo, e-learning, wykłady, spotkania z wybitnymi ekspertami, konsultanci zewnętrzni
nowe koncepcje
zarządzania
konferencje, czytelnictwo, e-learning, wykłady, spotkania z wybitnymi ekspertami, konsultanci zewnętrzni
technologie
informatyczne
konferencje, czytelnictwo, e-learning, wykłady, spotkania z wybitnymi ekspertami, konsultanci zewnętrzni
Źródło: A. Rakowska, Kompetencje menedżerskie kadry kierowniczej we współczesnych organizacjach, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin 2007, s. 250.
5.3. Ocena kompetencji
Zarządzanie oparte na kompetencjach polega na wykorzystaniu oceny kompetencji oraz wyników ich analizy do udoskonalania procesów rekrutacji i selekcji, projektowania stanowisk pracy, zarządzania przez efekty, rozwoju i wynagradzania pracowników27. Dlatego ocena kompetencji to jeden z najistotniejszych procesów kadrowych i ma fundamentalne znaczenie dla całej problematyki zarządzania zasobami ludzkimi. Kompetencje zawsze oceniane są w odniesieniu do określonego, wymaganego w danym miejscu pracy i na danym stanowisku standardu. Szacując obecny poziom kompetencji pracownika, zyskujemy
ważną wiedzę na temat tego, jakie działania musi podjąć oceniany pracownik,
by sprostać owym standardom.
Na rysunku 9 przedstawiono profil kompetencji przedstawiający graficzne
odwzorowanie natężenia poszczególnych kompetencji z uwzględnieniem ich pożądanego i rzeczywistego poziomu przyswojenia na stanowisku kierowniczym.
Zwrócono uwagę na pięć przykładowych kompetencji (komunikacja, praca zespołowa, otwartość na zmiany, podejmowanie decyzji, delegowanie zadań). Każdej kompetencji przyporządkowano wartość liczbową, gdzie 1 oznacza najsłabsze opanowanie danej kompetencji, a 5 – najlepsze. Linią przerywaną zaznaczono stan pożądany danej kompetencji, a ciągłą – stan obecny. Przykładowo założono, że komunikacja to kompetencja, która powinna być opanowana na pozio27
M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005,
s. 151‒156; M. Zieliński, Pozyskiwanie personelu a kapitał intelektualny przedsiębiorstwa, Organizacja i Zarządzanie, Kwartalnik Naukowy, Gliwice 2011, nr 2, s. 130‒135.
Kompetencje | 123
mie 5, a jest opanowana na poziomie 3. W związku z tym powstaje
p
luka kompetencyjna, która wskazuje obszar rozwojowy dla danego kierrownika.
Rysunek 9. Przykład profilu kompetencyjnego dla stanowiskaa kierowniczego
Źródło: opracowanie własne.
Model zarządzania kompetencjami łączy strategię orrganizacji z rozwojem
osobistym pracowników, innymi słowy, opiera się na przzełożeniu kompetencji
organizacyjnych na kompetencje indywidualne, co sprzyjaa realizacji celów strategicznych organizacji. Modele kompetencyjne to pisemnaa charakterystyka kompetencji pracowników przyczyniających się do osiągania poożądanych przez organizację celów. Stanowią przełożenie misji, filozofii działannia na opisy zachowań
pracowników28. Modele kompetencyjne zawierają zestaw wymaganych kompetencji wraz z przypisanymi im wyznacznikami behawiooralnymi, podającymi
przykłady zachowań wskazujących na przyswojenie danej kompetencji na określonym poziomie, który wymagany jest do uzyskania wzorcoowych wyników pracy
w kontekście zakresu odpowiedzialności29. Opis każdej kompetencji
k
powinien
zawierać jej definicję oraz wspomniane wskaźniki zachow
wań. Każda z kompetencji powinna zostać opisana na kilkustopniowej skali przedstawiającej
p
różne
poziomy opanowania jej przez pracownika. Tabela 11. przeedstawia przykładowe
28
D. Lewicka, Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskich przeddsiębiorstwach, Wydawnictwo PWN, Warszawa 2010, s. 76.
29
M. Tyrańska, Zarządzanie kompetencjami menedżerskimi w przzedsiębiorstwie, [w:] M. Tyrańska (red.), Współczesne tendencje w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Difinn, Warszawa 2012, s. 88.
124 | Rozdział 5
oznaczenie poziomów kompetencji, gdzie każda kompetencja została opisana
w formie zachowań na poziomach od A do E, a poziom C oznacza, że pracownik
w 100% spełnia wszystkie wymagania w ramach danej kompetencji. Poziom D
zarezerwowany jest dla osób znacznie wyróżniających się w opisanych zachowaniach, natomiast poziom E pracownicy mogą stawiać sobie za cel, do którego
będą dążyć, doskonaląc i tak już posiadane na wysokim poziomie umiejętności.
Tabela 11. Oznaczenie poziomów kompetencji
Poziom A/1
Brak przyswojenia danej kompetencji. Brak zachowań wskazujących na jej opanowanie i wykorzystanie w podejmowanych działaniach
Poziom B/2
Przyswojenie kompetencji w stopniu podstawowym. Jest ona wykorzystywana
w sposób nieregularny. Wymagane jest aktywne wsparcie i nadzór ze strony
bardziej doświadczonych osób
Poziom C/3
Kompetencja przyswojona w stopniu dobrym pozwalającym na samodzielne,
praktyczne wykorzystanie jej w trakcie wykonywania zadań zawodowych
Poziom D/4
Kompetencja przyswojona w stopniu bardzo dobrym pozwalającym na bardzo
dobrą realizację zadań z danego zakresu oraz przekazywanie innym własnych
doświadczeń
Poziom E/5
Kompetencja przyswojona w stopniu doskonałym. Zdolność do twórczego wykorzystania i rozwijania wiedzy, umiejętności i postaw właściwych dla danego
zakresu działań
Źródło: opracowanie własne.
Kompetencje, które są związane ze sobą ze względu na jakiś obszar, do
którego się odnoszą, tworzą tzw. skupiska kompetencji. Obejmują one zazwyczaj 3‒5 elementów. Większość modeli kompetencyjnych ma skupiska kompetencji związane np. z relacjami interpersonalnymi czy innowacyjnością. Przykładowo innowacyjność może obejmować takie szczegółowe kompetencje, jak:
kreatywność czy otwartość na zmiany. Poniżej przedstawiono fragment modelu
dla skupiska kompetencji – praca zespołowa. Z tabeli 12. wynika, że w skład tego
skupiska wchodzą kompetencje szczegółowe: pomaganie i przyjmowanie pomocy
oraz rozwiązywanie problemów. Każdej kompetencji szczegółowej przyporządkowano wyznaczniki behawioralne, a kolumny „Ocena przełożonego” i „Samoocena” pokazują zastosowanie modelu dla arkusza oceny pracowniczej.
Aby model był czytelny i łatwy w użyciu, nie powinien zawierać zbyt
wielu kompetencji. Optymalna ich ilość to 8‒10. Model kompetencyjny może
być tzw. ogólną strukturą, którą można odnieść do wszystkich stanowisk w danej
organizacji. W związku z powyższym w zależności od celów organizacji można
Kompetencje | 125
posługiwać się jednym ogólnym modelem kompetencyjnym lub wieloma wyprofilowanymi strukturami kompetencyjnymi30.
Tabela 12. Przykład fragmentu modelu kompetencyjnego
Praca zespołowa
Pomaga i przyjmuje pomoc
Poziom A/1
Nie pomaga i nie przyjmuje pomocy
Poziom B/2
Dostrzega wagę pomocy
Poziom C/3
Pomaga i przyjmuje pomoc
Poziom D/4
Pomaga i przyjmuje pomoc oraz przekonuje
innych do takich zachowań
Poziom E/5
Potrafi przekonać innych, że warto pracować
zespołowo
Ocena
przełożonego
Samoocena
Ocena
przełożonego
Samoocena
Komentarz
Rozwiązuje problemy
Poziom A/1
Przez swoje działania doprowadza do eskalacji problemów i/lub generuje problemy
Poziom B/2
Dostrzega problemy i podejmuje próby ich
rozwiązania
Poziom C/3
Potrafi rozwiązywać problemy
Poziom D/4
Bardzo dobrze radzi sobie z rozwiązywaniem
problemów
Poziom E/5
Potrafi przewidzieć wystąpienie problemu i
prawidłowo zareagować
Komentarz
Źródło: opracowanie własne.
30
D. Lewicka, A. Wziętek-Staśko, Innowacja i przedsiębiorczość w organizacji – wyzwania dla zarządzania zasobami ludzkimi [w:] J.S. Kardas (red.), Innowacje w zarządzaniu kapitałem
ludzkim, Wydawnictwo Akademii Podlaskiej, Siedlce 2007, s. 223.
126 | Rozdział 5
5.4. Nabór oparty na kompetencjach
Domeną innowacyjnych organizacji są wdrożone i sprawnie funkcjonujące systemy kompetencyjne. Oznacza to, że organizacje te mają opisane wszystkie niezbędne kompetencje, jakie są potrzebne do ich prawidłowego funkcjonowania, a proces rekrutacji przebiega również na podstawie tego systemu. W przypadku gdy istnieje potrzeba zorganizowania naboru, w pierwszej kolejności wybierane są kompetencje, jakimi powinien odznaczać się kandydat, aby mógł zostać
przyjęty na dane stanowisko. Później sprawdzane jest, czy kandydaci faktycznie
posiadają wymagane kompetencje. Sprawdzenie poziomu określonych kompetencji następuje podczas weryfikacji doświadczenia kandydatów. Kompetencje
można sprawdzić poprzez przeprowadzenie wywiadów kompetencyjnych lub
w trakcie sesji Assessment Centre (ocena zintegrowana).
Ważne, by podczas rekrutacji zwracać uwagę m.in. na kompetencje społeczne i te związane z kreatywnością, gdyż czynnikiem wpływającym na zwiększenie innowacyjności organizacji jest zatrudnianie pracowników, którzy potrafią pracować zespołowo i mają zdolność twórczego działania.
Organizacje, doceniając wagę umiejętnego dobierania osób na konkretne
stanowiska, coraz częściej wybierają metody rekrutacji i selekcji oparte na ocenie kompetencji. Stosując kompetencyjny model rekrutacji, przedsiębiorcy mają
możliwość, by precyzyjnie określić oczekiwania wobec pracowników, oraz są
w stanie stworzyć rzetelne narzędzie do selekcji kandydatów, którzy rzeczywiście odpowiadają ich oczekiwaniom i wymogom przyszłego stanowiska. Zwiększa to prawdopodobieństwo efektywnego realizowania celów strategii organizacji przez nowo zatrudnionych pracowników. Aby stworzyć kompetencyjny model rekrutacji, należy: przygotować profil kandydata (charakterystykę wymaganych na danym stanowisku kompetencji, które są niezbędne dla organizacji);
wybrać kompetencje kluczowe dla danego stanowiska (zdefiniować specyfikę
stanowisk pracy pod kątem kompetencyjnym, czyli określić kompetencje przy
jednoczesnym uwzględnieniu wytyczonych przez organizację celów, oraz wybrać te kompetencje, które są absolutnie niezbędne oraz które mogą pomóc odnieść sukces kandydatowi aplikującemu na dane stanowisko); rozpocząć aktywne poszukiwania kandydatów (z uwzględnieniem optymalnych źródeł pozyskiwania kandydatów). Im lepiej opisane i zidentyfikowane są kompetencje
wymagane na danym stanowisku, tym większa szansa dopasowania pracownika
do stanowiska pracy31.
31
D. Lewicka, A. Wziętek-Staśko, Innowacja i przedsiębiorczość w organizacji – wyzwania dla zarządzania zasobami ludzkimi, [w:] J.S. Kardas (red.), Innowacje w zarządzaniu kapitałem ludzkim, Wydawnictwo Akademii Podlaskiej, Siedlce 2007, s. 222‒223; M. Cieślak, Rekruta-
Kompetencje | 127
Ramka 24. Rekrutacja do działu marketingu
W dziale marketingu rozpoczęto rekrutację na stanowisko Content Manager*. Firma od lat stawia wysokie wymagania swoim pracownikom, dlatego też
i teraz zwrócono uwagę na doświadczenie i odpowiedni poziom kompetencji specjalistycznych. Już sama obco brzmiąca nazwa stanowiska miała przykuwać uwagę i wskazywać, że jest zapotrzebowanie raczej na kandydata anglojęzycznego. Ze
względu na atrakcyjny profil firmy i ciekawy charakter pracy, który szczegółowo
został opisany w ogłoszeniu, kandydatów było wielu. Po przeprowadzeniu wieloetapowego procesu selekcji, w którym szczegółowo sprawdzono kwalifikacje kandydatów, wyłoniono kilka osób, spośród których jednej złożono propozycję pracy.
Propozycja została przyjęta.
Jakie było zdumienie przełożonych i działu HR, gdy osoba ta nie zdecydowała się, by po okresie próbnym przedłużyć umowę. Powodem była tu rozbieżność między faktycznym charakterem pracy a tym, jaki został przedstawiony
w ogłoszeniu wraz z nazwą stanowiska. Wysoko wykwalifikowany specjalista
został zaprzęgnięty do pisania krótkich tekstów reklamowych, prac tłumaczeniowych i organizacji tzw. gadżetów reklamowych typu parasole i czapeczki z logo
firmy. Tworzenie witryny internetowej, której miał się poświęcić, zajmowało jedynie 5% czasu. Rekrutację należało rozpocząć od nowa, już bez ubarwiania zakresu obowiązków i z realistycznymi wymaganiami w stosunku do kandydatów.
Ta sytuacja przyniosła wiele kosztów… również i tych związanych z powtórnym procesem rekrutacji.
*Content Manager jest osobą zaangażowaną w opracowywanie i przygotowywanie zawartości witryny internetowej, począwszy od warstwy tekstowej,
poprzez grafikę i zdjęcia, na rozkładzie podstron skończywszy. Osoba zatrudniona
na tym stanowisku współpracuje ściśle z pozostałymi podmiotami uczestniczącymi w tworzeniu strony WWW; copywriterami, grafikami, webmasterami etc. Content manager jest odpowiedzialny za finalną zawartość witryny, jej dopasowanie
do indywidualnych preferencji klienta, upodobań grupy docelowej, do której będzie
ona skierowana, tematyki, której dotyczy, i najwyższych standardów jakościowych
(http://www.praca.pl/poradniki/lista-stanowisk/marketing-reklama-pr/content-manager_pr-1161.html, dostęp: 28.03.2014).
Źródło: opracowanie własne.
Zatrudnienie nowego pracownika zawsze jest związane z pewnym ryzykiem. Na podstawie CV kandydata rekruter poznaje wiele faktów dotyczących
cja i selekcja. Dobór właściwych osób na właściwe stanowiska, [w:] R Pisarski., J. Różański
(red.), Akademia przedsiębiorczych. Poradnik: Załóż firmę i nią zarządzaj, GARR SA, Katowice
2010, s. 191.
128 | Rozdział 5
dotychczasowej kariery i kompetencji, lecz znaczna część wiedzy o kandydacie
pozostaje ukryta. Aby dowiedzieć się czegoś więcej, przeprowadzane są tzw.
rozmowy kwalifikacyjne. Jeśli takie rozmowy prowadzą przedsiębiorcy lub menedżerowie bez odpowiedniego przygotowania, istnieje duże prawdopodobieństwo, że popełniają błędy. To normalne i ludzkie. Jednak wiedza o nich pomaga
wystrzegać się tego typu zakłóceń. Dużą część stanowią błędy poznawcze, czyli
takie, które wpływają na zniekształcenie faktycznego obrazu kandydata. Ponieważ ich źródłem w większości są uczucia, emocje i odczucia rekrutującego,
błędy te zazwyczaj popełniane są w sposób nieświadomy. Z uwagi na to, że proces rekrutacji jest jednym z najważniejszych procesów kadrowych i decyduje
o zatrudnianiu najodpowiedniejszej kadry, warto zadbać, by ocena ta była obiektywna i wolna od błędów.
5.5. Postrzeganie problematyki kompetencji
przez przedstawicieli MŚP
W ramach projektu „Z matrycą do innowacyjnej przedsiębiorczości” zespół Politechniki Śląskiej pytał śląskich przedsiębiorców o to, jak ważne jest dla
nich, aby aplikujący do ich firmy kandydaci posiadali następujące kompetencje:
‒ twórczość w działaniu,
‒ nastawienie na wprowadzanie nowych rozwiązań,
‒ gotowość szybkiego przyswajania nowej wiedzy i umiejętności.
Zapytano, na które kompetencje badani przedsiębiorcy zwracają szczególną uwagę podczas rekrutacji. Uzyskano następujące wyniki32:
‒ Ponad 65% respondentów wskazało na zdolność szybkiego przyswajania nowej wiedzy i umiejętności jako na bardzo ważną kompetencję,
a nieco ponad 27% uznało ją za raczej ważną, co sprawia, że jest to kompetencja o najwyższym stopniu istotności. Jednocześnie taka postawa wobec tej kompetencji może także wskazywać na podejście typu learning-by-doing, w którym poprzez praktykę pracownicy zwiększają z czasem
swoją efektywność; podejście to cechuje się jednak niskim stopniem innowacyjności.
‒ Kompetencja związana ze zdolnością do wprowadzania nowych rozwiązań wykazała się mniejszą istotnością. Jako bardzo ważną wskazało ją
26% respondentów, a niespełna 47% uznało za raczej ważną. Mniejsza
32
J. Galeja, K. Grzybek, Kompetencje, [w:] P. Weryński (red.), Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia, Difin, Warszawa 2012,
s. 165.
Kompetencje | 129
istotność tej kompetencji, która jest w sposób znaczący powiązana z umiejętnością wprowadzania innowacji do działania przedsiębiorstwa, może
prowadzić do potencjalnych utrudnień w dostosowaniu sposobu działania
organizacji wobec potrzeby przeprowadzenia niezbędnych zmian.
‒ Twórczość w działaniu okazała się kompetencją o najmniejszym stopniu
istotności, gdyż tylko niespełna 27% respondentów określiło ją jako bardzo ważną, natomiast jako raczej ważną wskazało ją 34,6% badanych.
Twórczość w działaniu przekłada się na umiejętność kreowania innowacyjnych rozwiązań, a jej mniejsza istotność wskazuje na marginalizację
możliwości, które takie rozwiązania oferują.
Jak wykazały badania, systematyczne podnoszenie kompetencji pracowników śląskich przedsiębiorstw jest na stosunkowo niskim poziomie, szczególnie w przypadku mikroprzedsiębiorstw. 57% z nich w ogóle nie zajmuje się
kwestią szkoleń o charakterze nieobowiązkowym33. Dlatego dziś to pracownicy
coraz częściej muszą brać odpowiedzialność za swój rozwój i być coraz bardziej
świadomi metod i technik, jakie mogą wykorzystywać. Na szczęście wielu z nich
rozumie różnice w sposobach przyswajania wiedzy i samodzielnie dobiera najefektywniejsze formy uczenia się, których wybór jest uzależniony głównie od
dyspozycji czasowej i możliwości finansowych34.
Nasze badania dowiodły również, że badani przedsiębiorcy wykazują się
raczej pozytywnym podejściem do zmian. Zmiana jako zagrożenie została wskazana tylko przez nielicznych i stanowiła 1/5 wszystkich odpowiedzi. Prawie 1/3
respondentów skojarzyła zmianę z możliwością osiągnięcia sukcesu (chociaż
w tym 63,9% odpowiedzi łączy sukces również z zagrożeniem). Cieszy fakt, że
aż 43,8% badanych przedsiębiorców biorących udział w badaniach zapatruje się
na zmianę wyłącznie w pozytywnym aspekcie. Rozkład odpowiedzi nasuwa
wniosek, że śląski sektor MŚP nie boi się zmian i jest świadomy funkcjonowania
w środowisku, które wymaga dużej płynności i elastyczności. Co ciekawe, nie
występuje zróżnicowanie struktury udzielanych odpowiedzi ze względu na wielkość przedsiębiorstwa i podejście do zmian jest bardzo podobne zarówno w mikro-,
małych, jak i średnich przedsiębiorstwach35.
33
P. Weryński, Wnioski z badań diagnostycznych śląskich przedsiębiorstw sektora MMŚP,
[w:] P. Weryński (red.), Matryca potrzeb marketingowych w sektorze MMŚP. Diagnoza problemu
i kontrukcja narzędzia, Difin, Warszawa 2012, s. 170.
34
J. Tokar, Samodoskonalenie menedżerów – rozwój kompetencji przywódczych, Difin,
Warszawa 2013, s. 28‒29.
35
J. Galeja, K. Grzybek, Kompetencje, [w:] Weryński P. (red.), Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia, Difin, Warszawa 2012,
s. 158.
130 | Rozdział 5
Tworzenie kultury innowacyjnej zakłada udział kompetentnych pracowników, zespołów i kadry zarządzającej. Organizacje, aby mogły sprawnie funkcjonować, muszą stale pozyskiwać i rozwijać swój personel. We wszelkich opracowaniach służących propagowaniu naszego projektu przedstawiamy pogląd, że to
na kierownictwie spoczywa odpowiedzialność za kompetencje zasobów ludzkich,
a co za tym idzie – za innowację. Dlatego tak istotne jest uważne spojrzenie na
problematykę kompetencji i jej rolę w procesach tworzenia innowacji, zwłaszcza
w kontekście poszukiwania skutecznych sposobów rozwoju organizacji.
Ćwiczenie 1.
Stwórz model kompetencyjny dla dwóch kompetencji – twórczość w działaniu i samodoskonalenie. Zastanów się, czy któraś z tych kompetencji mogłaby stanowić skupisko kompetencji. Jakie szczegółowe kompetencje mógłbyś
zaproponować? Przygotuj stosowny model kompetencyjny.
Ćwiczenie 2.
Proszę przyporządkować definicje poszczególnym błędom poznawczym.
Efekt kontrastu
tendencja do zakładania większego poparcia dla własnych poglądów i wyznawanych wartości, niż faktycznie występuje
Efekt ślepej
plamki
informacje o zaletach rozmówcy są łatwo zauważane,
informacje o wadach ignorowane
Efekt aureoli
subiektywne zwiększenie lub zmniejszenie obserwowanych cech obiektu w zależności od porównania
z wcześniej obserwowanym obiektem
Efekt projekcji
tendencja do wpływania oceny jednej cechy osoby (np.
urody) na ocenę innych jej cech (np. kompetencji)
Podstawowy błąd
atrybucji
tendencja do tłumaczenia sukcesów i porażek innych
ludzi wyłącznie ich cechami wewnętrznymi (np.
charakterem) przy ignorowaniu czynników zewnętrznych (środowiska)
Błąd tendencji
centralnej
możliwość użycia tych samych (neutralnych) faktów
do umocnienia zarówno pozytywnej, jak i negatywnej
opinii na jakiś temat
Błąd łagodności
tendencja do niezauważania błędów we własnej ocenie rzeczywistości
Kompetencje | 131
Efekt
zaprzeczania
lepsze traktowanie ludzi, którzy przynależą do tej
samej grupy co my
Efekt polaryzacji
tendencja do krytycznego weryfikowania informacji,
które zaprzeczają dotychczasowym opiniom, przy
jednoczesnym bezkrytycznym akceptowaniu informacji, które je potwierdzają
Efekt grupy
skłonność do przeceniania podobieństw między ludźmi
i ignorowania różnic indywidualnych ‒ w efekcie inni
ludzie wydają się nam bardziej podobni do siebie, niż
są w rzeczywistości
Źródło: opracowanie własne.
Joanna Tokar
6
PROCESY I STRATEGIE
Współcześnie mamy do czynienia z dużym zróżnicowaniem przedsiębiorstw pod względem wielkości rynków, na których one działają, poziomu
technologicznego czy liczby produktów i usług, jakie wprowadziły na rynek. Coraz więcej przedsiębiorstw wygrywa walkę konkurencyjną dzięki innowacjom.
Modne stało się nawet określenie „przedsiębiorstwo innowacyjne”. Warto się
zastanowić, czy jest potrzeba wyróżniania takiej kategorii pojęciowej, gdyż samo pojęcie przedsiębiorczości zawiera już w sobie dążenie do innowacyjności.
Z uwagi na to, że pojęcie przedsiębiorstwa innowacyjnego pojawia się w literaturze coraz częściej, a różnice w realizowanych strategiach, podejściu do procesów są na tyle duże, że warto takie przedsiębiorstwa analizować i stawiać jako
wzór do naśladowania.
W niniejszym rozdziale omówiono procesy i strategie w kontekście przedsiębiorstw zorientowanych na innowacje. Przedstawiono pogląd, że strategia
innowacji stanowi część strategii całej organizacji i odnosi się do procesów innowacyjnych zachodzących zarówno w przedsiębiorstwie, jak i w jego otoczeniu. Stworzenie strategii innowacji wymaga realizacji wielu procesów wspierających, m.in. takich jak analiza: finansowa, otoczenia, SWOT, portfelowa, klienta, konkurencji itp. Działania te powinny być realizowane w formie wieloetapowego, rozłożonego w czasie procesu umożliwiającego prawidłowe opracowanie
zintegrowanej strategii innowacji.
Procesy i strategie | 133
6.1. Wybrane zagadnienia dotyczące procesów
innowacyjnych
Procesy są nieodłącznym elementem każdego systemu technicznego, społecznego czy organizacyjnego1, dlatego można przyjąć, że jest to termin uniwersalny odnoszący się do wszelkich dziedzin życia. Proces to uporządkowany
w czasie ciąg zmian i stanów następujących po sobie, prowadzących do określonego efektu2. W naukach o zarządzaniu jego definicja nabiera szczególnego
znaczenia. Wynika to z faktu, że jednym ze sposobów definiowania innowacyjności jest rozpatrywanie jej w odniesieniu do składających się na nią procesów.
To traktowanie innowacji jako procesu jest konsekwencją obserwowanych we
współczesnej gospodarce zmian w związkach i zależnościach między nauką,
techniką oraz produkcją we współczesnej gospodarce. Odnosząc ogólne definicje procesu do procesu innowacyjnego, można uznać, że jest to ciąg przebiegających w czasie czynności niezbędnych do urzeczywistnienia określonej koncepcji innowacyjnej i przekształcenia jej w nowy stan rzeczy (produkt, technologia, organizacja)3. Innymi słowy, proces innowacyjny to działanie kreatywne
polegające na tworzeniu, projektowaniu i realizacji innowacji. To całokształt
czynności niezbędnych do powstania i praktycznego zastosowania nowych rozwiązań technicznych, które obejmują swym zakresem nowe lub zmodyfikowane
wyroby, procesy wytwórcze oraz zmiany organizacyjne4. Proces ten odnosi się
do przedziału czasowego, począwszy od pierwszej koncepcji, aż do pierwszej
realizacji i jest on ciągiem zdarzeń koniecznych dla komercjalizacji każdej innowacji5. W uproszczeniu można przyjąć, że proces innowacyjny to sekwencja
decyzji, działań i zdarzeń, których efektem jest innowacja. Proces innowacyjny
składa się z etapów uporządkowanych chronologicznie. Te etapy są ze sobą powiązane. W najszerszym ujęciu proces innowacyjny zawiera dwie fazy:
1) fazę powstania innowacji,
2) fazę upowszechniania innowacji.
1
T. Pszczołowski, Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Zakład Narodowy
im. Ossolińskich, Wrocław 1978, s. 185.
2
Słownik terminów innowacyjnego przedsiębiorcy [w:] P. Weryński (red.), Matryca Potrzeb
Marketingowych w sektorze MMŚP. Testowanie i upowszechnianie narzędzia, Difin, Warszawa
2013, s. 181‒182.
3
A. Hilarowicz, A. Lech, Procesy i strategie, [w:] P. Weryński (red.), Matryca Potrzeb
Marketingowych w sektorze MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia, Difin, Warszawa
2012, s. 68.
4
E. Stawasz, Działalność innowacyjna, [w:] K.B. Matusiak (red.), Innowacje i transfer
technologii. Słownik pojęć, PARP, Warszawa 2005, s. 38.
5
P. Niedzielski, Zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwach usługowych, [w:] B. Filipiak, A. Panasiuk (red.), Przedsiębiorstwo usługowe. Zarządzanie, PWN, Warszawa 2008, s. 240.
134 | Rozdział 6
Liczba etapów procesu innowacyjnego zależy od przyjętej definicji, jednak należy podkreślić, że podstawowym zdarzeniem jest tu wdrożenie nowego
produktu lub rozwiązania. I tak zgodnie z podejściem J.A. Schumpetera istnieją
trzy fazy procesu innowacyjnego ‒ triada Schumpetera: inwencja, innowacja
i imitacja6:
‒ inwencja ‒ fakt naukowy lub techniczny (wynalazek, model, prototyp), jej
autorem jest wynalazca i daje ona początek możliwościom innowacyjnym,
‒ innowacja – zastosowanie inwencji w praktyce i wprowadzenie jej na rynek do produkcji danego dobra lub wdrożenia usługi. Jest to urynkowienie
wynalazku,
‒ imitacja ‒ jest fazą końcową procesu innowacyjnego i polega na upowszechnieniu innowacji wśród uczestników rynku, czyli imitatorów.
Definiowanie innowacyjności w odniesieniu do składających się na nią
procesów skłania do głębszej analizy kilku pojęć. Dla wygody zostały one pogrupowane wokół łatwych do zapamiętania pojęć zaczynających się na literę „i”.
Generalnie należy przyjąć, że innowacyjność jest kombinacją inwencji i implementacji. Inwencja to wynik immersji (zanurzenia się) w potrzebach rynku.
Potem następuje faza, w której na pierwszy plan wysuwa się imaginacja, dzięki
której można wyobrazić sobie potencjalne korzyści płynące z wykorzystania
nadarzającej się okazji, dalej – ideacja, czyli tworzenie koncepcji tego, w jaki
sposób wyjść naprzeciw dostrzeżonym potrzebom, i wybór najodpowiedniejszej
z nich, a wreszcie – inicjacja konkretnego projektu lub przedsięwzięcia. Implementacja z kolei składa się z fazy inkubacji, która służy rozwinięciu i testowaniu
nowego produktu lub usługi, industrializacji, podczas której wytwarza się i dostarcza go w dużych ilościach; po tej fazie następuje introdukcja, czyli próbny
start, a po nim oficjalna prezentacja i uruchomienie sprzedaży, uzupełnione odbywającymi się u klienta fazami instalacji i integracji, które służą upewnieniu
się, że nowy produkt bądź usługa prawidłowo funkcjonuje w ramach organizacji
klienta7.
Ramka 25. Przykład immersji
W branżach, w których technologia jest produktem, CIO (Chief Information
Officer, tj. dyrektor działu informatyki) często proszony jest o dołączenie do spotkań działu sprzedaży z potencjalnymi klientami. Podczas tych spotkań liderzy IT
wyjaśniają, w jaki sposób działa technologia, i odpowiadają na pytania dotyczące
6
J.A. Schumpeter, Teoria rozwoju gospodarczego, PWE, Warszawa 1999, s. 27.
J.-P. Deschamps, Liderzy innowacyjności. Jak rozwijać i utrzymywać innowacyjność w firmie, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2011, s. 32‒33.
7
Procesy i strategie | 135
prywatności i bezpieczeństwa czy zgodności z przepisami. Pytania potencjalnych
klientów mogą pokazać, jaką przewagę konkurencyjną IT jest w stanie wbudować
w produkty korporacyjne, gdyż sam proces sprzedaży może dostarczyć cennych
informacji.
Niektórzy CIO idą jeszcze dalej. Przykładowo Clive Selley, CIO w BT Group,
spędził dzień jako prawdziwy sprzedawca. Wraz z kilkoma innymi top menedżerami firmy udał się do call center, gdzie odbył szkolenie na temat produktów,
a następnie założył słuchawki i usiadł przy telefonie. Zadowoleni i niezadowoleni
klienci oraz dociekliwi potencjalni klienci dzwonili przez cały dzień, pokazując
Selleyowi i jego kolegom słabe i mocne strony BT.
„To niesamowite doświadczenie – uwijać się przy telefonie, próbując połączyć potrzeby klientów z naszymi produktami. To świetny sposób na pozyskanie
informacji, co jest ważne dla naszych klientów, w jaki sposób postrzegają nasze
produkty na tle konkurencji” – twierdzi Selley.
Odkrył, że aplikacje call center BT nie zawsze dostarczają wystarczających
informacji agentom próbującym dokonywać sprzedaży. Wrócił do biura z listą
zadań dla swoich podwładnych.
Liderzy technologiczni czasem patrzą na świat oczami inżynierów. Warto
pamiętać, że interakcja z klientami to także emocje i spontaniczność. Podczas
spotkań z klientami można nauczyć się więcej, zadając pytania typu: w jaki sposób mogę ci to ułatwić? Jak postrzegasz to, co robimy? Warto pamiętać, że im
bardziej kierownictwo oddala się od klientów, tym bardziej przefiltrowaną informację otrzymuje. Jednak jeśli pofatygują się na „linię frontu”, otrzymają nieprzefiltrowany obraz świata, a nie tylko teorie.
Źródło: opracowano na podstawie: W. Żółcińska, Cenne spotkania z klientem, „CIO Magazyn
Dyrektorów IT” 3/2012, s. 50‒52.
Każdy proces innowacyjny charakteryzuje się określonymi cechami i wymaga indywidualnej analizy. Składa się on z etapów i faz, których wyodrębnienie ma charakter umowny. Etapy procesu innowacyjnego są powiązane ze sobą
różnymi interakcjami i sprzężeniami, co stanowi o interakcyjności tych procesów. Na kształt i rezultat procesu mają wpływ zarówno zasoby technologiczne,
ludzkie, finansowe organizacji, jak i otoczenie bliższe i dalsze. Proces innowacyjny ma charakter zarazem wiedzochłonny i wiedzotwórczy, gdyż wykorzystuje i przetwarza zarówno nabyte, jak i pozyskane doświadczenia oraz wiedzę.
Procesy innowacyjne występują w określonej przestrzeni i charakteryzuje je
geograficzna bliskość kontaktów z różnymi podmiotami (np. klastry innowacyjne). W ostatnich latach obserwuje się rozczłonkowanie procesu innowacyjnego
wskutek powstania globalnej sieci innowacyjnej. Wynika to także ze złożoności
technologii, która ma swoje przełożenie na złożoność procesów innowacyjnych.
136 | Rozdział 6
Efektywność ekonomiczna to wciąż jeden z najważniejszych aspektów procesu
innowacyjnego, a przedsiębiorstwo zazwyczaj ponosi wysokie koszty inwestycyjne związane z realizacją rozwiązań innowacyjnych. Z kolei wymierne dla
niego wyniki finansowe pojawiają się dopiero na ostatnim etapie procesu (po
wprowadzeniu produktu na rynek), i tylko pod warunkiem, że popyt na nowe
wyroby został oszacowany prawidłowo. Zatem w zależności od czasu trwania
procesu innowacyjnego zmieniają się koszty planowania przedsięwzięcia innowacyjnego oraz poziom jego ryzyka. Ryzyko jest tym wyższe, im rozwiązanie
innowacyjne ma bardziej przełomowy i rewolucyjny charakter. Otwartość procesu innowacyjnego polega na występowaniu różnych powiązań wewnątrz tego
procesu oraz powiązań z otoczeniem8.
Procesy innowacyjne charakteryzują się specyficznymi cechami, które odróżniają je od innych procesów zaliczanych do rutynowej produkcji przemysłowej9:
‒ interakcyjność i multidyscyplinarność, które wyrażają się wielosekwencyjnością procesów, funkcjonalną odrębnością, lecz również równoległym
sprzężeniem i współzależnością faz. Procesy innowacyjne wymagają budowania odpowiednich innowacyjnych relacji z klientami, użytkownikami, partnerami i ośrodkami badawczo-rozwojowymi,
‒ jedynie część innowacji to rezultat prac badawczo-rozwojowych, gdyż zależą one również od wiedzy i doświadczenia menedżerów,
‒ procesy innowacyjne są zlokalizowane, co powoduje geograficzną bliskość
kontaktów z różnymi kontrahentami (wytwórcami, dostawcami, ośrodkami badawczo-rozwojowymi),
‒ konieczność integracji celów, zadań i funkcji obejmujących marketing,
badania i rozwój, projektowanie, zaopatrzenie i produkcję, co oznacza, że
wymagają wysokich umiejętności w dziedzinie zarządzania przedsiębiorstwem,
‒ konieczność ciągłego uczenia się przy interaktywnym wykorzystaniu źródeł wewnętrznych i zewnętrznych,
‒ innowacja ma swój relatywnie długi i trudny do określenia cykl rozwojowy,
‒ innowacja związana jest z wysokimi kosztami oraz ryzykiem, co wynika
z samej istoty procesu innowacyjnego (niepowtarzalność, długi okres zamrożenia kapitału).
8
http://www.naukaigospodarka.pl/index.php?option=com_content&view=article&id=156:
etapy-procesu-innowacyjnego-w-przedsibiorstwie&catid=39:artykuly&Itemid=84&lang=pl (dostęp:
15.01.2014); W.J. Kozioł, K. Nadolna, Innowacje w organizacji, PWE, Warszawa 2011, s. 21‒22.
9
J. Guinet, National Systems for Financing Innovation, OECD, Paris 1995, s. 21, za:
W. Janasz, K. Janasz i inni, Determinanty innowacyjności przedsiębiorstw, Wydawnictwo Naukowe
Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2002, s. 31‒32.
Procesy i strategie | 137
Innowacyjność bywa nieuporządkowanym procesem, ale ten proces musi
przebiegać w sposób zdyscyplinowany. Generowanie innowacyjności i jej rozprzestrzenianie się wewnątrz firmy może przebiegać według dwóch wzorców10:
‒ oddolny – w tym trybie idee powstają spontanicznie i pochodzą od pracowników na poziomie operacyjnym. Idee są rozwijane w sposób otwarty,
„wędrują” w górę, by zyskać wsparcie i finansowanie zarządu. Ten rodzaj
innowacyjności oparty jest na przedsiębiorczości pracowników, którzy
odczuwają zachętę ze strony zarządu/kierownictwa. Główną siłą napędową jest panująca w danej organizacji kultura wspierania indywidualnych
inicjatyw;
‒ odgórny – w tym trybie idee są inicjowane przez zarząd/kierownictwo
wysokiego szczebla jako środek realizacji ambicji bądź atrakcyjnej wizji
rozwoju działalności. Ta nadrzędna idea zostaje przekazana pracownikom
operacyjnym. Siłą napędową jest tu zorganizowany proces, w wyniku którego nowatorska wizja decyzją zarządu jest kierowana do realizacji.
Na procesy innowacyjne można spojrzeć z trzech perspektyw: pojedynczej innowacji, przedsiębiorstwa i gospodarki. W każdym przypadku, niezależnie od sposobu analizowania, proces innowacyjny w najszerszym ujęciu będzie
się składał z dwóch faz: fazy powstania innowacji i fazy jej upowszechniania.
Patrząc na proces innowacyjny z punktu widzenia pojedynczej innowacji, można
wyróżnić następujące etapy: powstanie pomysłu zmiany, podjęcie decyzji o realizacji zmiany, realizacja innowacji11. Patrząc na proces innowacji z punktu
widzenia przedsiębiorstwa, ciekawe koncepcje można znaleźć m.in. w pracach
R.W. Griffina i P. McGowana. Koncepcję P. McGowana, który podzielił proces
innowacji na 12 etapów, począwszy od identyfikacji problemu lub okazji, aż do
wdrożenia, oceny i ewentualnego doskonalenia najlepszego pomysłu, prezentuje
rys. 10. Jeśli spojrzeć najogólniej, z punktu widzenia całej gospodarki, to proces
innowacyjny obejmuje sześć etapów12:
‒ Badania podstawowe. To badania służące poszerzaniu wiedzy. Autorzy
badań nie kierują się bezpośrednią użytecznością praktyczną. Mogą być
one ukierunkowane (tematyka określona przez pewne instytucje, np. finansujące badania) i nieukierunkowane (wynikające z zainteresowań własnych badaczy).
10
J.-P. Deschamps, Liderzy innowacyjności. Jak rozwijać i utrzymywać innowacyjność
w firmie, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2011, s. 33‒64.
11
A. Francik, A. Pocztowski, Procesy innowacyjne, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1991, s. 12; za: W. Janasz, K. Kozioł-Nadolna, Innowacje w organizacji,
PWE, Warszawa 2011, s. 24.
12
W. Janasz, K. Kozioł-Nadolna, Innowacje w organizacji, PWE, Warszawa 2011,
s. 22‒26; J. Baruk, Zarządzanie wiedzą i innowacjami, Adam Marszałek, Toruń 2006, s. 249.
138 | Rozdział 6
Rysunek 10. Proces innowacyjny według P. McGowana
Identyfikacja problemu lub okazji
Poszukiwanie pomysłów na rozwiązanie
Identyfikacja wielu pomysłów
Zbieranie informacji o każdym z pomysłów wewnątrz i na zewn
nątrz organizacji
Ewentualna redefinicja i ponowna ocena pierwszego problemu lub okazji
Identyfikacja realnych pomysłów
Analiza porównawcza korzyści płynących z każdego pomysłu
p
Uszeregowanie na podstawie ogólnej oceny porówna
awczej
Wybór najlepszego pomysłu
Opracowanie i wdrożenie najlepszego pomysłu
u
Ocena skuteczności najlepszego pomysłu
W razie potrzeby udoskonalenie
Źródło: P. McGowan, Innowacje i przedsiębiorczość wewnętrzna, [w:] D.M. Stewart (red.), Praktyka kierowania, PWE, Warszawa 1994, s. 583.
Procesy i strategie | 139
‒ Badania stosowane. Bazują na rezultatach badań podstawowych, przez
co w porównaniu z nimi są nieco zawężone. Koncentrują się na poznaniu
pewnych zależności i prawidłowości, które zostaną wykorzystane do osiągnięcia konkretnych celów praktycznych. Wyniki tych badań prowadzą do
powstania wynalazku i często są przedmiotem ochrony patentowej lub są
trzymane w tajemnicy.
‒ Prace rozwojowe. Są kontynuacją badań stosowanych i polegają na wprowadzeniu wyników badań w fazę technicznych prób i analiz. Koncentrują
się na przystosowaniu wynalazków do praktycznego zastosowania w gospodarce. W wyniku tych prac powstają opracowania techniczne, dokumentacja konstrukcyjna, prototypy oraz prowadzone są działania próbne.
‒ Prace wdrożeniowe. Polegają na przeniesieniu przedsięwzięcia ze sfery
badawczo-rozwojowej do sfery gospodarki. Jest to pierwsze uruchomienie
produkcji nowego wyrobu lub pierwsze zastosowanie nowego rozwiązania w przemyśle.
‒ Faza innowacji. Jest to pierwsze gospodarcze wykorzystanie wynalazku
lub pomysłu. Etap ten obejmuje wiele wewnętrznie powiązanych działań
o charakterze technicznym, organizacyjnym i handlowym, niezbędnych
do produkcji i sprzedaży nowych wyrobów lub wykorzystania nowych
procesów.
‒ Dyfuzja. Proces ten związany jest z rozprzestrzenianiem zastosowanej innowacji na inne podmioty gospodarcze. Faza ta powoduje najczęściej
zmniejszenie zysku z wprowadzonej innowacji w przedsiębiorstwie, które
zrobiło to jako pierwsze.
Zaprezentowany podział ma charakter umowny. W praktyce nie zawsze
też udaje się wyodrębnić poszczególne etapy procesu innowacji. Tym bardziej że
innowacja nie musi przechodzić przez wszystkie z zaprezentowanych etapów.
Znanych jest wiele przykładów wynalazków, które powstały bez gruntownej
podbudowy teoretycznej. W dodatku poszczególne etapy przenikają się wzajemnie, zachodzi między nimi wiele sprzężeń, co powoduje, że ich oddzielenie jest
często niemożliwe. Nie każda innowacja znajduje też imitatorów, a proces innowacyjny kończy się wówczas na pierwszym zastosowaniu innowacji13.
6.2. Modele procesu innowacji
Pierwszy model procesu innowacji opierał się na teorii J.A. Schumpetera.
Koncepcja tego podażowego liniowego modelu innowacji dominowała od lat 50.
13
W. Janasz, K. Kozioł-Nadolna, Innowacje w organizacji, PWE, Warszawa 2011, s. 24.
140 | Rozdział 6
do końca lat 80. XX w. Model ten oparty był na założeniu, że podaż innowacji
jest określana przez stan wiedzy i skłonność autonomicznych badaczy do poszukiwań. Głównym inicjatorem innowacji był ośrodek B+R. Stąd pochodzi inna
nazwa tego modelu, tj. model innowacji pchanej przez naukę. Szczególną cechą
tego modelu jest położenie nacisku na czynniki podażowe (nowe rozwiązania),
a pomijanie czynników popytowych, czyli rynku14.
Rysunek 11. Podażowy liniowy model innowacyjny
Badania
podstawowe
Badania
stosowane
Wdrożenie
Marketing
Źródło: R. Rothwell, P. Gardiner, The role of design on product and process change, „Design
Studies” 1983, nr 3; W. Janasz, K. Kozioł-Nadolna, Innowacje w organizacji, PWE,
Warszawa 2011, s. 107.
Z upływem lat przedsiębiorcom coraz trudniej było sprzedawać produkty
wytworzone bez akceptacji klientów. Zmiana uwarunkowań rynkowych spowodowała modyfikację modelu podażowego. W efekcie powstał popytowy model
procesu innowacyjnego, zwany modelem innowacji ciągnionej przez rynek.
W modelu tym sfery potrzeb rynkowych umiejscowiono na pierwszym miejscu
jako bodziec do powstania innowacji. Potrzeby klientów były liniowo powiązane
z pracami rozwojowymi, produkcją i sprzedażą. W tym modelu to rynek i klient
stymulowali działalność innowacyjną, co stanowi zaprzeczenie tezy o konieczności prowadzenia prac przez B+R15.
Rysunek 12. Popytowy model procesu innowacyjnego
Potrzeba
rynkowe
Prace
rozwojowej
Produkcja
Klient
Źródło: R. Rothwell, P. Gardiner, The role of design on product and process change, „Design
Studies” 1983, nr 3; W. Janasz, K. Kozioł-Nadolna, Innowacje w organizacji, PWE,
Warszawa 2011, s. 107.
Zastąpienie modelu podażowego popytowym nie świadczy o negacji
pierwszego z nich, ale o potrzebie równoległego występowania obu form proce14
W. Janasz, K. Janasz i inni, Determinanty innowacyjności przedsiębiorstw, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2002, s. 20.
15
W. Janasz, K. Kozioł-Nadolna, Innowacje w organizacji, PWE, Warszawa 2011, s. 107.
Procesy i strategie | 141
sów innowacyjnych. Innowacje są rezultatem połączenia możliwości naukowych
i technicznych z popytem, w efekcie czego model popytowo-podażowy (model
interaktywny) zakłada, że innowacja, aby mogła się pojawić i zyskać powodzenie, musi spełniać zarówno warunki możliwości technologicznych, jak i handlowej atrakcyjności. Począwszy od lat 80. XX w., stopniowo zaczęto zastępować modele liniowe modelami bardziej złożonymi, a innowacje postrzegać jako
wynik sprzężenia zwrotnego między możliwościami technicznymi, które są generowane przez naukę i technikę, a potrzebami generowanymi przez rynek lub
produkcję, jak i bogaty zbiór interakcji między nauką, techniką i działaniami
wdrożeniowymi wewnątrz firmy. W dodatku praktyka pokazała, że procesy innowacyjne mogą przebiegać wewnątrz firmy, bez odwoływania się do badań
i do fachowej porady innych specjalistów z zewnątrz.
Wśród najbardziej znanych modeli interaktywnych można wymienić model sprzężenia R. Rothwella i W. Zegvelda (rys. 13), w którym zastosowano
zintegrowane podejście podażowo-popytowe, a strefa B+R stanowi integralną
składową procesu innowacyjnego. W rezultacie zwrócono uwagę na powiązania
między płaszczyznami B+R, produkcji, marketingu, ich wzajemne powiązania
wewnątrz i na zewnątrz organizacji, zbiór połączeń informacyjnych, którymi jest
transferowana wiedza. Funkcjonowanie tego modelu zależy od zasobów organizacji oraz potrzeb społecznych i rynkowych16.
Rysunek 13. Sprzężeniowy model procesu innowacyjnego
Osiągnięcia naukowe i technologiczne
Zaawansowanie społeczne
Idea
B+R
Produkcja
Marketing
Technologia
„pcha”
Komercjalizacja
produktu
Potrzeby społeczne i rynkowe
Rynek
„pcha”
Źródło: W. Janasz, K. Kozioł-Nadolna, Innowacje w organizacji, PWE, Warszawa 2011, s. 112.
16
W. Janasz, K. Kozioł-Nadolna, Innowacje w organizacji, PWE, Warszawa 2011, s. 111;
Stawasz E., Działalność innowacyjna, [w:] Matusiak K.B. (red.), Innowacje i transfer technologii
– słownik pojęć, PARP, Warszawa 2005, s. 39‒40
142 | Rozdział 6
Reasumując, innowacje mogą powstawać wewnątrz firmy lub bazować na
technologii pochodzącej z jej otoczenia zewnętrznego. Ze względu na towarzyszące pracom B+R ryzyko oraz wysokie koszty ich prowadzenia coraz więcej
organizacji decyduje się na współpracę w tym zakresie z innymi podmiotami.
Modele procesów innowacji przeszły ewolucję od czasów J.A. Schumpetera i podażowego modelu innowacyjnego do czasów współczesnych i modelu sprzężeniowego czy otwartych innowacji. Liniowy model procesów innowacyjnych coraz
częściej jest zastępowany modelem interaktywnym opartym na sieci wzajemnych
powiązań. Nowe podejście do procesów innowacyjnych uwzględnia zmienne
i burzliwe otoczenie, globalizację, postęp techniczny i zmiany w postrzeganiu
konkurencji17.
6.3. Projektowanie strategii innowacyjnej
Działalność innowacyjną należy uznać za jedną z podstawowych dla
współczesnego przedsiębiorstwa. Aby działania związane z innowacją nie pozostawały przypadkowe, należy uwzględnić je w strategii firmy. Strategie innowacji określają, w jakim stopniu i w jaki sposób należy wykorzystywać innowacje
do osiągania przewagi rynkowej18. Strategia organizacji rozumiana jest jako
plan, wzorzec, pozycja wobec konkurentów, to najlepszy sposób wykorzystania
zasobów i kompetencji organizacji oraz zdolność do szybkiego identyfikowania
i wykorzystywania okazji pojawiających się w otoczeniu. To ciągły i dynamiczny proces podejmowania wyborów w warunkach niepewności zmierzający do
długotrwałego rozwoju. Innowacja bez strategii jest przypadkowa i z reguły też
nieefektywna19. W budowaniu strategii jednym z podstawowych problemów jest
dokonanie wyboru sposobu alokacji posiadanych zasobów pomiędzy różne,
konkurujące ze sobą zadania. U podstaw jej kreowania powinna się znaleźć ocena strategiczna dotycząca przyszłej sytuacji na rynku. Taka ocena jest ważna,
aby zapobiec powstaniu barier, które mogą przeszkodzić wprowadzaniu innowacji20. Strategia innowacji stanowi część strategii firmy i odnosi się do procesów
innowacyjnych zachodzących zarówno w niej, jak i w jej otoczeniu. Strategia
innowacji pozwala na identyfikację prawidłowości na płaszczyźnie relacji firmy
17
W. Janasz, K. Kozioł-Nadolna, Innowacje w organizacji, PWE, Warszawa 2011, s. 104‒105
J.T. Gilbert, Choosing an Innovation Strategy, Theory and Practice, „Business Horizons” 1994, tom 37, nr 6, s. 7.
19
J. Tokar, Działania w wymiarze strategie, [w:] Weryński P. (red.), Matryca potrzeb marketingowych w sektorze MMŚP. Testowanie i upowszechnianie narzędzia, Difin, Warszawa 2013,
s. 146‒148.
20
J. Penc, Menedżer w działaniu, t. II, C.H. Beck, Warszawa 2003, s. 62.
18
Procesy i strategie | 143
z jej otoczeniem gospodarczym oraz na podejmowanie stosownych działań mających na celu realizację strategii rozwoju firmy21.
Wybór dobrej strategii pozwala na przystosowanie się do zachodzących
zmian w otoczeniu, a nawet ich wczesne przewidywanie i odpowiednie na nie
reagowanie. Wybierając strategię, należy określić, czy przedsiębiorstwo ma przyjmować pozycję bierną w stosunku do tego, co się dzieje w otoczeniu, czy też
aktywną. Strategie bierne zakładają reagowanie na pojawiające się zagrożenia
dopiero po ich wystąpieniu, natomiast strategie aktywne zakładają podejmowanie działań zmierzających do zapobiegania przyszłym niepożądanym zagrożeniom. W strategii biernej przedsiębiorstwo reaguje dopiero wtedy, gdy konkurent wprowadzi nowy produkt na rynek. W strategii aktywnej przedsiębiorstwo
jako pierwsze wprowadza nowy produkt na rynek, wyprzedzając w ten sposób
konkurencję22.
Przedsiębiorstwo może przyjąć jedną z dwóch rodzajów strategii:
1) ofensywną (challenge’owa, ekpsansywna, innowacyjna, antycypacyjna),
2) defensywną (reaktywna, zachowawcza, asekuracyjna, biurokratyczna).
W ramach strategii defensywnej wyróżnia się strategie: izolacji i hierarchizacji. W ramach strategii ofensywnej ‒ strategie pionierskie i naśladowcze (wytwórcze, recepcyjne). Czasem wymienia się też strategie przedsiębiorcze, obojętne (laissez-faire), przygotowawcze, kontrofensywne. Niezależnie od tego, jaka
strategia zostanie wybrana, ważne jest, by integrowała funkcje marketingu, B+R,
produkcji i finansów. W praktyce każda strategia łączy zarówno elementy ofensywne, jak i defensywne. Nie istnieje strategia obiektywnie słuszna. Są tylko
strategie dobrze lub źle przemyślane, skuteczne i nieskuteczne23.
Strategie defensywne to strategie obronne, pasywne, nastawione na minimalizację niepowodzeń. Założeniem tych strategii jest przetrwanie, a więc
minimalizacja wszelkich zmian, preferowanie tradycji, unikanie ryzyka i błędów,
skupienie się na działaniach rutynowych obwarowanych nadmiernie rozbudowanym systemem kontroli. Strategie te prowadzą do scentralizowania struktur
formalnych i utrzymania stanu posiadania, maksymalizacji wyników przez ilościowy wzrost produkcji, rozwój techniki i technologii, np. przez zakup licencji,
optymalizacje działań przez oszczędzanie. Stosowanie tych strategii często prowadzi do zastoju. Strategie ofensywne to strategie aktywne polegające na wprowadzaniu innowacji produktowych i doskonaleniu cech istniejących produktów.
21
W. Janasz, K Janasz., M. Prozorowicz, A. Świadek, J. Wiśniewska, Determinanty innowacyjności przedsiębiorstw, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2002,
s. 41.
22
S. Łobejko, Dobre praktyki innowacyjne. Podręcznik przedsiębiorcy, Urząd Marszałkowski
Województwa Mazowieckiego w Warszawie, Warszawa 2010, s. 50.
23
J. Penc, Strategie zarządzania, Placet, Warszawa 1994, s. 168.
144 | Rozdział 6
Strategie ofensywne, wymuszając rozwój i postęp, bronią gospodarkę przed stagnacją. W porównaniu ze strategiami defensywnymi są postrzegane jako strategie większego ryzyka, wymagające dużych nakładów finansowych, wyobraźni,
pomysłowości, elastyczności i odwagi. W strategiach tych punkt ciężkości zostaje
przeniesiony ze strat na możliwe zyski, z wielkości ryzyka na rozmiary korzyści.
Strategie ofensywne poprzez promowanie wiedzy i pomysłowości pracowników
tworzą klimat sprężający generowaniu innowacji24.
Sukces strategii zależy od właściwego wyboru jej wariantu i przebiegu
wdrożenia. Strategie przedsiębiorstw osiągających najlepsze ekonomiczne efekty są oparte na planie działań maksymalizujących wykorzystanie posiadanych
przez organizację sił i środków dla osiągnięcia ambitnych celów stosownie do
efektywności oddziałujących na przedsiębiorstwo czynników otoczenia. Dokonując wyboru najkorzystniejszej strategii, należy zdefiniować, co dla przedsiębiorstwa jest najkorzystniejsze i stanowi dla niego największą wartość. W tym
celu można przeprowadzić analizę SWOT. Nazwa SWOT to akronim angielskich
słów strengths (mocne strony), weaknesses (słabe strony), opportunities (szanse),
i threats (zagrożenia). SWOT jest metodą analizy atutów i słabości organizacji
w warunkach okazji i zagrożeń stwarzanych przez otoczenie. Zestawienie szans
i zagrożeń ze słabymi i mocnymi stronami organizacji pozwala określić pozycję
w otoczeniu i względem konkurencji, a więc łatwiej sformułować cele przyszłego działania i dokonać identyfikacji wariantów strategii25. Poza analizą SWOT
można wyróżnić jeszcze dwa kryteria wspomagające wybór najkorzystniejszej
dla przedsiębiorstwa strategii. Są to: analiza przewidywanych zmian (rozwój
konkurencji, zmiany w poziomie i dynamice kosztów, asortyment produkcji itp.)
oraz analiza zamierzonych osiągnięć (zwiększenie udziału w rynku, poprawa
rentowności obrotów, poprawa image’u firmy w środowisku itp.)26.
Ramka 26. Gra o rynek
„Rynki zdominowane przez silne i duże podmioty stereotypowo są postrzegane przez mniejszych graczy jako trudne. Natomiast mała, zwinna i szybka firma
może być poważną konkurencją dla liderów takich rynków, jeśli zastosuje odpowiednią strategię. Małe firmy mogą konkurować z gigantami, ale nigdy frontalnie,
zawsze sposobem” – przekonuje Rafał Brzoska. Poniżej zaprezentowano fragmenty artykułu, w którym pomysłodawca InPost opowiedział, jak zarządzana przez
niego firma wygrywa z Pocztą Polską, wykorzystując biznesową „strategię judo”.
24
Ibidem, s. 168‒174.
A. Pomykalski, Zarządzanie i planowanie marketingowe, PWN, Warszawa 2005, s. 66‒68.
26
J. Penc, Strategie zarządzania, Placet, Warszawa 1994, s. 155‒196.
25
Procesy i strategie | 145
„Poczta Polska jest organizacją wielkości średniego polskiego miasta. Zatrudnia tyle osób, ile np. mieszka w Słupsku, Grudziądzu czy Legnicy. W Polsce
to gigant, nie tylko w zakresie zatrudnienia. W 2010 r. firma osiągnęła 6,5 mld zł
przychodu ze sprzedaży i kontrolowała znaczną część rynku przesyłek. Grupa
Integer.pl, na czele której stoję, to przy Poczcie waga piórkowa. W 2010 r. mieliśmy 202 mln zł przychodu ze sprzedaży. Mimo mniejszej skali działania, a także
dużo krótszej historii Integer.pl notuje co roku dwucyfrowy wzrost przychodów.
Rosną też nasze zyski, podczas gdy Poczta Polska notuje spadek przychodów na
podstawowej działalności – czyli doręczaniu listów.
Zaczęliśmy konkurować z polskim monopolem pocztowym w 1999 r.; byłem wtedy na trzecim roku studiów. Założyłem w krakowskim akademiku firmę
zajmującą się dystrybucją ulotek do mieszkań (przesyłki bezadresowe). Pierwszą
transzę ulotek rozniosłem osobiście z moją przyszłą żoną i przyjacielem. Kolejny
kontrakt pomogli mi już dystrybuować koledzy z akademika. Firma rozwijała się
bardzo szybko, zaledwie rok później byliśmy znaczącym graczem na tym rynku.
W 2005 r. Integer.pl stał się średniej wielkości przedsiębiorstwem z przychodami
na poziomie 30 mln zł rocznie. Dziś mamy niemal 57,5 mln zł przychodów tylko
za pierwszy kwartał 2011 r.
Działając w cieniu takiego giganta jak Poczta, musiałem być ostrożny
i sprytny, by wielokrotnie większy przeciwnik nie zmiótł nas z rynku. Historia
założonej przeze mnie firmy, która powstała jako spółka cywilna, a obecnie jest
grupą kapitałową, której jedna ze spółek notowana jest na Giełdzie Papierów Wartościowych, pokazuje, że konkurowanie z dużo większym przeciwnikiem nie musi
zakończyć się porażką.
Dziś – z perspektywy czasu – widać, że była to strategia zaczerpnięta z judo. Judo opiera się na trzech głównych zasadach: ruchu, równowadze i dźwigni.
Ruch, czyli szybkie przemieszczanie się po macie, tak jak szybkie przemieszczanie się po rynku, nie pozwala większemu przeciwnikowi na zajęcie dogodnej pozycji do ataku. Jeśli firma jest ciągle znikającym celem, trudno ją zaatakować.
Określenie pola walki czy też walka na swoim terenie pozwala na prowadzenie gry
na własnych warunkach. Równowaga oznacza twarde stąpanie po macie lub mocne osadzenie w rynku – jeżeli organizacja lub zawodnik judo pozostają w równowadze, to przeciwnikowi trudno jest ją/go przewrócić. Dźwignia to pokonywanie
przeciwnika jego własną siłą – dobrze założony chwyt powoduje, że im silniej
przeciwnik próbuje się z niego uwolnić, tym większą krzywdę robi sam sobie.
Wszystkie zalecenia judo zastosowałem instynktownie, rzucając wyzwanie jednej
z największych firm w Polsce, działającej na zmonopolizowanym rynku, i podejmując z nią walkę”.
Źródło: opracowano na podstawie: R. Brzoska, Gra o rynek. Jak wygrać z silniejszym, „ThikThank Magazine” 2(9), lato 2011.
146 | Rozdział 6
Pierwszym krokiem w tworzeniu strategii innowacyjności jest przełamywanie wyraźnie widocznej, zwłaszcza w mikro-, małych i średnich przedsiębiorstwach, bariery świadomości wyrażającej się w niedocenianiu, a często wręcz
w niezrozumieniu roli i znaczenia innowacji w działalności gospodarczej, w tym
ich wpływu na rozwój przedsiębiorstwa. Wymaga to przekonania tych przedsiębiorców, że szeroko rozumiana działalność innowacyjna, polegająca na wprowadzaniu postępowych zmian nie tylko w produktach i technologiach wytwórczych, ale także w sferze organizacji i funkcjonowania przedsiębiorstwa, zarządzania nim oraz w jego działalności rynkowej, zwłaszcza w zakresie marketingu, reklamy i promocji, jak również w samej strategii innowacyjnej, to warunek
konieczny dla ich efektywnego funkcjonowania. Jak pokazują badania27, pozornie wszyscy to rozumieją i akceptują. Praktyka gospodarcza dowodzi jednak, że
ciągle jeszcze wśród przedsiębiorców sektora MŚP dominuje strategia rozwoju
firmy, która nakazuje im szukać szansy raczej w prostych sposobach zwiększania zdolności wytwórczych (mocy produkcyjnych), np. przez rozbudowę hal
produkcyjnych i parku maszynowego, zwiększanie zatrudnienia lub wydłużanie
czasu pracy, a jako remedium na trudne czasy należy stosować redukcję kosztów, obniżanie płac lub zmniejszanie zatrudnienia, a nie inwestowanie w nowe
produkty i technologie czy w zmiany organizacyjne lub marketingowe. Dodatkowych trudności nastręcza fakt, że stopień znajomości problematyki innowacyjnej wśród kadry kierowniczej tego sektora jest wciąż niewystarczający28. Jak
pokazują badania przeprowadzone przez zespół projektu „Z matrycą do innowacyjnej przedsiębiorczości”, systematyczne podnoszenie kompetencji pracowników śląskich przedsiębiorstw stoi na stosunkowo niskim poziomie, szczególnie
w przypadku mikroprzedsiębiorstw. 57% z nich w ogóle nie zajmuje się kwestią
szkoleń o charakterze nieobowiązkowym29.
Innowacyjność strategiczna to tworzenie strategii rozwoju, nowych kategorii produktów, usług bądź modeli biznesowych, które będą źródłem znacznego
wzrostu wartości zarówno dla klientów, jak i dla samej organizacji30.
Podczas tworzenia strategii innowacyjności należy uwzględnić następujące
czynniki31:
27
Badania zrealizowane m.in. przez zespół Politechniki Śląskiej w ramach projektu
„Z matrycą do innowacyjnej przedsiębiorczości”.
28
A. Szewc, Przedmowa, [w:] A. Sosnowska, S. Łobejko i inni, Jak wdrażać innowacje
technologiczne w firmie. Poradnik dla przedsiębiorców, PARP, Warszawa 2005, s. 5.
29
P. Weryński, Wnioski z badań diagnostycznych śląskich przedsiębiorstw sektora MMŚP,
[w:] P. Weryński (red.), Matryca potrzeb marketingowych w sektorze MMŚP. Diagnoza problemu
i konstrukcja narzędzia, Difin, Warszawa 2012, s. 170.
30
http://www.1000ventures.com/business_guide/innovation_strategic_byip.html (dostęp:
23.10.2013).
Procesy i strategie | 147
‒ Cel innowacyjności – co spodziewamy się dzięki niej osiągnąć?
‒ Zasięg i przedmiot innowacyjności – gdzie chcemy, aby się pojawiła
i czego ma dotyczyć?
‒ Natężenie innowacyjności – czyli jak daleko powinny iść zmiany? Skala
natężenia rozpięta jest między trybem przyrostowym, nastawionym na
ulepszanie istniejących produktów, usług i procesów, a radykalnym – zorientowanym na całkiem nowe koncepcje produktów, usług i procesów.
‒ Granice innowacyjności – z kim współpracować? Wyróżniamy dwie
drogi implementacji strategii innowacyjności: wdrożenie przy użyciu zasobów własnych lub przy współpracy z partnerem zewnętrznym (dostawcy, klienci, konkurencja).
Łącząc wymienione cztery czynniki, otrzymujemy cztery scenariusze innowacyjności (rys. 14.), według których może przebiegać proces proinnowacyjny32:
A. Praca wewnątrz organizacji nad wprowadzeniem nowego/ulepszonego produktu, procesu lub oferty usługowej, zazwyczaj nakierowana na wzmocnienie dotychczasowej działalności na zasadzie przyrostowej
To najczęściej spotykany profil działań innowacyjnych, który polega głównie na rozszerzeniu gamy produktów i polepszeniu ich jakości. Generalnie polega na wzbogaceniu oferty przy jednoczesnej optymalizacji kosztów produkcji
i dostawy. Dla wielu firm sektora MŚP jest to wciąż jedyny znany i praktykowany
wariant. Potwierdzają to też badania prowadzone w ramach projektu33 – gdy
zapytano, jaką wagę przypisują badani poszczególnym czynnikom strategii działania firmy, 95,9% rozmówców uznało cechy i jakość produktu/usługi za raczej
ważny i bardzo ważny element strategii działania firmy. Te odpowiedzi korespondują z pytaniem o działania wprowadzone w ostatnich trzech latach, kiedy to
największa część respondentów przyznała się do wdrożenia w ciągu ostatnich
trzech lat nowych i/lub istotnie ulepszonych produktów/usług34.
31
J.-P. Deschamps, Liderzy innowacyjności. Jak rozwijać i utrzymywać innowacyjność
w firmie, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2011, s. 159.
32
Ibidem, s. 160‒166.
33
Projekt „Z matrycą do innowacyjnej przedsiębiorczości” realizowany przez zespół badaczy Politechniki Śląskiej Wydziału Organizacji i Zarządzania pod kierunkiem P. Weryńskiego.
34
J. Tokar, G. Badura, Procesy i strategie, [w:] P. Weryński (red.), Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia, Difin, Warszawa
2012, s. 152.
148 | Rozdział 6
B. Praca wewnątrz organizacji nad całkowicie nową kategorią produktów lub usług, zazwyczaj w celu stworzenia poprzez radykalne
działania innowacyjne zupełnie nowego przedsięwzięcia biznesowego,
równoległego do już istniejących
To najsilniej działający na wyobraźnię typ innowacyjności, często określany mianem „przełomowego”. Przykłady dobrych strategii zaowocowały takimi
produktami jak np. iPod czy iPhone. To produkty, które zyskały miano „kultowych” i na zawsze zmieniły branżę. Niegdyś do tej grupy zaliczyć można było:
faks, magnetofon, płyty kompaktowe czy DVD. Wszystkie te wynalazki stanowią
kanon innowacyjności. W rzeczywistości wynalezienie całkiem nowej kategorii
produktów czy usług należy do rzadkości, bywa też dziełem przypadku. Stworzenie zupełnie nowej kategorii produktów czy usług to posunięcie strategiczne,
które musi być realizowane przy akceptacji zarządu.
Ramka 27. Dzieło przypadku
Tajemnicą i kluczem do sukcesu karteczek Post-it® jest klej, który powstał
przez przypadek, w rezultacie pomyłki w badaniach laboratoryjnych Spencera
Silvera, naukowca 3M. Jego zadaniem było opracowanie supermocnego kleju do
łączenia metali. To, co otrzymał, było klejem, ale o niezwykle słabej sile wiązania.
Klej ten wykorzystał Arthur Fry, w wolnych chwilach chórzysta w kościele, który
każdej niedzieli walczył z wypadającymi kawałkami papieru, którymi zaznaczał
wersy pieśni. Posmarował te kawałki klejem Silvera i tak powstały prowizoryczne, aczkolwiek wygodne, samoprzylepne zakładki do książek. W roku 1980 w
USA rozpoczęto sprzedaż tzw. żółtych karteczek. W roku 1990 karteczki Post-it®
uzyskały tytuł jednej z najlepiej rozpoznawalnych marek konsumenckich. W roku
2005 sprzedawano ponad 600 rodzajów produktów, w ponad 100 krajach. Dostępne są w 8 podstawowych rozmiarach i 62 kolorach.
Źródło: opracowano na podstawie: http://solutions.3mpoland.pl/wps/portal/3M/pl_PL/Post-Its/
Post-It/Solutions/History/ (dostęp: 28.10.2013).
C. Współpraca z partnerami zewnętrznymi przy tworzeniu całkowicie
nowego modelu lub systemu biznesowego, zazwyczaj w celu stworzenia poprzez radykalną innowacyjność nowego przedsięwzięcia
biznesowego
Model biznesowy opisuje sposób, w jaki organizacja wchodzi na rynek,
jej politykę cenową i to, jak planuje realizację celów, by uzyskać przewagę rynkową. Coraz częściej nawet firmy, które mają już ugruntowaną pozycję na rynku, są blokowane przez konkurencję i muszą szukać swojej drogi innowacyjności
Procesy i strategie | 149
w analizie modeli biznesowych. Model biznesowy nie tylko pokazuje, na czym
firma zarabia pieniądze, gdzie są źródła jej przychodów, ale określa także, czy
np. zewnętrzni partnerzy mają być dostawcami ważnych komponentów do zasadniczej działalności, czy nie. Modele biznesowe działają na podstawie systemu
biznesowego. Tworzenie nowego innowacyjnego systemu biznesowego też często
odbywa się przy udziale partnerów zewnętrznych, których poszczególne produkty i usługi zostają połączone w jedno spójne podejście systemowe. Wymaga to
od partnerów dobrej współpracy, gdyż każdy ma za zadanie dostarczyć pewną
część, która będzie wchodziła w skład całości ‒ całości, która ma być atrakcyjna
dla klienta i prezentować dla niego pewną wartość. Przykładem takiego systemu
biznesowego jest system umożliwiający płatność za pomocą kart bankowych i
kredytowych stworzony dzięki współdziałaniu sieci niezależnych banków, firm
obsługujących transakcje kredytowe oraz placówek handlowych akceptujących
ten typ płatności.
Wypracowanie nowego modelu lub systemu biznesowego najczęściej wymaga współpracy między wieloma partnerami, z których każdy odgrywa istotną
rolę i jest częścią pewnej całości. Dlatego innowacyjność w odniesieniu do systemu lub modelu biznesowego ma zazwyczaj charakter procesu odgórnego.
Sformułowanie sieci współpracy bywa procesem bardzo trudnym i czasochłonnym, ale jak podkreślają praktycy zarządzania, dobrze funkcjonujący system
biznesowy to pomost do niezależności finansowej.
D. Współpraca z partnerami zewnętrznymi przy tworzeniu nowego
bądź ulepszeniu istniejącego rozwiązania systemowego dla klientów, zazwyczaj mająca wzmocnić dotychczasowe działania na zasadzie przyrostowej
Praca nad nowymi rozwiązaniami dla klientów lub ulepszanie już istniejących, w której uczestniczą partnerzy, czyni ten proces jeszcze bardziej skomplikowanym. Innowacyjność w tym zakresie wymaga trybu odgórnego i inicjatywy
najwyższego szczebla kierowniczego, m.in. z uwagi na sformalizowany charakter
przedsięwzięć partnerskich. Praktyka pokazuje, że działania innowacyjne w zakresie ulepszania oferty produktowo-usługowej dla klientów na mniejszą skalę są
poprzedzone inicjatywą oddolną, która odgrywa tu rolę fundamentalną.
Należy podkreślić, że innowacje muszą być procesem tworzenia nowej
wartości dla klienta, gdyż jedynie innowacja definiowana w kategoriach klientów jest sukcesem. Przeprowadzone badania35 dowodzą, że ponad połowa badanych przedsiębiorców (63,4%) czerpie z tej wiedzy i potwierdza, że planując
35
Badania w ramach projektu „Z matrycą do innowacyjnej przedsiębiorczości” realizowany przez zespół badaczy Politechniki Śląskiej Wydziału Organizacji i Zarządzania pod kierunkiem
P. Weryńskiego.
150 | Rozdział 6
wprowadzenie innowacji, uwzględniała potrzeby zgłaszane przez klientów. Co
ważne, tylko 6% respondentów przyznało, że ich organizacja nie brała pod uwagę
tego aspektu36. Zatem można wyciągnąć wniosek, że na poziomie deklaratywnym
przedsiębiorcy za innowację uznają tylko to, czego potrzebują konsumenci
i za co są skłonni zapłacić. Idąc dalej, można przyjąć, że nowa technologia wytwarzania czy nowy produkt bez akceptacji rynkowej klientów nie jest innowacją37.
Przedsiębiorcy muszą poznać i zrozumieć cele swoich klientów i ich motywacje,
jakie prowadzą do tych celów, oraz zidentyfikować, co stanowi przeszkodę w ich
realizacji. Trudności, wyzwania i możliwości klienta muszą stanowić podstawę do
poszukiwania i kreowania przez organizację innowacji. Wartością dla klienta jest
to, co rozwiązuje jego problemy i zapobiega frustracji. Wartość dla klienta przejawia się w możliwości rozwiązywania jego problemów. Co ważne, rozwiązanie
problemu musi być rzeczywiste, nowatorskie i wyróżniające firmę na rynku, po
koszcie akceptowanym przez klienta i występujące we właściwym czasie38.
Rysunek 14. Typologia strategii innowacyjności
ZASIĘG I PRZEDMIOT INNOWACYJNOŚCI
Kreacja
nowego
biznesu
Produkt/usługa
System
Całkowicie nowa B
kategoria
produktów/procesów/
oferta usługowa
Całkowicie nowy
model/system
biznesowy
C
CEL
INNOWACYJNOŚCI
Wzmocnienie
istniejącej
działalności
Radykalnie
NATĘŻENIE
INNOWACYJNOŚCI
A
Nowy(a)/
ulepszony(a)
produkt/proces/
oferta usługowa
Własne zasoby
Nowy(e)/ulepszony(e) D
system obsługi
klienta/rozwiązania
dla klientów
Przyrostowo
Współpraca
z partnerami
GRANICE INNOWACYJNOŚCI
Źródło: opracowanie własne na podstawie: J.-P. Deschamps, Liderzy innowacyjności. Jak rozwijać i utrzymywać innowacyjność w firmie, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa
2011, s. 160.
36
J. Tokar, G. Badura, Procesy i strategie, [w:] P. Weryński (red.), Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia, Difin, Warszawa
2012, s. 142.
37
B. Dobiegała-Korona, Strategie innowacji w budowie kapitału klienta, [w:] B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski, Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie, Poltext, Warszawa 2010,
s. 231‒240.
38
B. Dobiegała-Korona, Strategie innowacji w budowie kapitału klienta…, op.cit., s. 239.
Procesy i strategie | 151
Zaprezentowane scenariusze nie wykluczają się wzajemnie i mogą być wprowadzane równocześnie. Istnieje możliwość, by wprowadzić nowy model biznesowy bez udziału partnerów zewnętrznych. Przykładem może być IBM i jego
liczne przedsięwzięcia odpryskowe. Zaprezentowane scenariusze stanowią pewne
uproszczenie skomplikowanej rzeczywistości innowacyjności. Na uwagę zasługuje fakt, że zarządy i najwyższe kierownictwo odgrywają ogromną rolę w pobudzaniu innowacyjności, stąd tak ważne jest, aby dobrze zrozumieć istotę zadań i funkcji, jakie mają do wypełnienia liderzy innowacyjności.
Reasumując, innowacje mogą powstawać wewnątrz firmy lub bazować na
technologii pochodzącej z otoczenia zewnętrznego. Ze względu na towarzyszące
pracom B+R ryzyko oraz wysokie koszty ich prowadzenia coraz więcej organizacji zaczyna współpracę w tym zakresie z innymi podmiotami. Praktyka pokazuje, że niestety poziom współpracy z podmiotami otoczenia biznesowego i kapitału społecznego jest w Polsce wciąż bardzo niski. Najlepiej układają się relacje
z klientami i innymi firmami z branży. Słaba więź łączy firmy z samorządem
gospodarczym i środowiskami naukowymi. Główną barierę uniemożliwiającą
współpracę z instytucjami otoczenia stanowi brak zainteresowania i potrzeb
w tym zakresie oraz ograniczenia mentalnościowe i kulturowe. Jednak, co warto
podkreślić, należy dążyć do uwzględnienia tego rodzaju współpracy w strategii
organizacji39.
6.4. Odpowiedzialność za wprowadzanie procesów
i strategii innowacji
Za realizację procesów i strategii powinna odpowiadać kompetentna kadra, tymczasem, jak wynika z badań przeprowadzonych przez zespół realizujący
projekt „Z matrycą do innowacyjnej przedsiębiorczości”, ponad połowa badanych (58,6%) przyznała, że nie ma w ich firmach czy w strukturze ich przedsiębiorstwa osób odpowiedzialnych za wprowadzanie innowacji40. Jak pokazuje
doświadczenie, również częstszym błędem w procesie wprowadzania innowacji
jest to, że tym przedsięwzięciem kierują nie najlepsi liderzy, ale fachowcy, tj.
specjaliści z różnych dziedzin. Menedżerowie najwyższego szczebla z reguły
powierzają kierowanie nowymi przedsięwzięciami najlepszym specjalistom,
39
J. Tokar, Działania w wymiarze strategie, [w:] P. Weryński (red.), Matryca Potrzeb
Marketingowych w sektorze MMŚP. Testowanie i upowszechnianie narzędzia, Difin, Warszawa
2013, s. 153.
40
P. Weryński, Wnioski z badań diagnostycznych śląskich przedsiębiorstw sektora MMŚP,
[w:] P. Weryński (red.), Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP. Diagnoza problemu
i konstrukcja narzędzia, Difin, Warszawa 2012, s. 169‒170.
152 | Rozdział 6
a nie najlepszym liderom. Natomiast menedżerowie biegli w sprawach technicznych błędnie zakładają, że pomysłów, które są coś warte, nie trzeba reklamować.
Dlatego też lekceważą kwestię komunikacji z otoczeniem. Mają oni również
tendencję do tego, by kłaść większy nacisk na zadania niż na relacje, i przez to
tracą szanse na pogłębienie więzi pomiędzy członkami zespołu. Tymczasem
właśnie te więzi są niezbędne do przekształcenia niedopracowanych koncepcji
w prawdziwe innowacje. Innowacje potrzebują dobrych strategii, silnych liderów
o wybitnych uzdolnieniach w kierunku budowania więzi i komunikacji, którzy
potrafią znaleźć partnerów do realizacji wizji. Warto w tej kwestii postawić na
liderów, gdyż41:
‒ specjaliści rzadziej posiadają, a przez to i wykorzystują zdolności interpersonalne,
‒ specjaliści częściej kładą nacisk na zadania, a nie na tworzenie więzi, co
utrudnia identyfikację zespołu z celami zbiorowymi,
‒ specjaliści nie zawsze potrafią dzielić się posiadaną wiedzą,
‒ specjaliści częściej niż liderzy niewystarczająco dbają o wytworzenie pozytywnych postaw dla innowacji wewnątrz firmy, a także o kreowanie więzi
i komunikowanie się z otoczeniem zewnętrznym.
6.5. Postrzeganie problematyki procesów i strategii
przez przedstawicieli MŚP
Autorzy projektu są zdania, że proces innowacyjny w przedsiębiorstwie
stanowi proces ciągłego doskonalenia systemu zarządzania. Aby proces innowacyjny był dobrze zorganizowany, a jego realizacja przebiegała sprawnie, należy
zarządzać innowacyjnie, tj. wprowadzić systemowo uporządkowany mechanizm
tworzenia, wdrażania i rozwijania twórczych pomysłów. Z punktu widzenia
współczesnej organizacji innowacyjny proces biznesowy powinien być realizacją potrzeb klientów, a jego wynikiem powinno być zaspokojenie tych potrzeb.
Nasze badania dowiodły, że tylko nieco ponad połowa badanych przedsiębiorstw
(63,4%) potwierdziła, że planując procesy innowacyjne, uwzględniała potrzeby
zgłaszane przez klientów42. A należy pamiętać, że dziś nie wystarcza zatrudnić
najlepszych inżynierów. Obecnie kluczem do osiągnięcia sukcesu jest nie tylko
umiejętność lepszego zrozumienia potrzeb i oczekiwań klientów, lecz także an41
R. Moss Kanter, Innowacje: klasyczne pułapki, „Harvard Business Review”, 2007, nr 48,
s. 68‒89.
42
J. Tokar, G. Badura, Procesy i strategie, [w:] P. Weryński (red.), Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia, Difin, Warszawa 2012,
s. 136‒155.
Procesy i strategie | 153
gażowanie ich w proces współtworzenia innowacji. W dobie prosumeryzmu,
gdzie klient jest jednocześnie twórcą i odbiorcą, należy położyć silny nacisk na
identyfikację potrzeb, szczególnie wymagającego klienta.
Z badań przeprowadzonych przez nasz zespół w ramach projektu „Z matrycą do innowacyjnej przedsiębiorczości” wynika również, że tylko w niespełna
co piątym przypadku pracownicy są inicjatorami wprowadzanych zmian (17,4%).
To wynik, który dowodzi niewykorzystania potencjału ludzkiego w organizacjach i wskazuje na silną potrzebę podniesienia kompetencji w zakresie marketingu innowacyjnych dóbr i usług zarówno pracowników, jak i kadry zarządzającej, gdyż również i ona nie podejmuje inicjatyw innowacyjnych. Co warto podkreślić, jak wynika z badań w śląskich mikroprzedsiębiorstwach, częściej niż
w małych czy średnich przedsiębiorstwach pracownicy są tu pozbawiani uczestnictwa w procesie wprowadzania innowacji. Tylko 3% respondentów przyznało,
że w ich firmie funkcjonuje zespół osób odpowiedzialnych wyłącznie za kreowanie procesów innowacyjnych. Świadczy to o niewykorzystaniu potencjału
tkwiącego w pracy zespołowej, co ma bezpośrednie przełożenie na jakość procesów i strategii innowacyjnych.
Ćwiczenie 1.
Podaj przykłady praktyczne strategii defensywnych i ofensywnych. Zastanów
się, jakie są konsekwencje ich stosowania z punktu widzenia generowania innowacji. Czy spotkałeś/łaś się z pojęciem „kult przeciętności”? Która strategia pielęgnuje to zjawisko i jakie są tego konsekwencje?
Ćwiczenie 2.
Profesor E. Mankin z Babson College zwraca uwagę na trzy kryteria, według
których obydwa rodzaje innowacyjności (tj. oddolna i odgórna) różnią się od
siebie. Przyporządkuj zaprezentowane kryteria podanym rodzajom innowacyjności. Zastanów się też nad uzasadnieniem swojego wyboru.
Tablica 1. Rodzaje innowacyjności
Kryteria
Liczba inicjatyw:
‒ mało dużych
‒ dużo małych
Innowacyjność
oddolna
Innowacyjność
odgórna
Uzasadnienie
154 | Rozdział 6
Wyniki generowane poprzez:
‒ budowanie więzi z pracownikami
‒ budowanie nowych rynków i rozwój
nowej działalności
Poziom iteracji:
‒ wysoki, oparty na eksperymentowaniu
‒ niski, z naciskiem na prawidłowy wybór
celu
Źródło: opracowano na podstawie: J.-P. Deschamps, Liderzy innowacyjności. Jak rozwijać i utrzymywać innowacyjność w firmie, Oficyna Wolters Kluwer business,
Warszawa 2011, s. 34‒35.
Ćwiczenie 3.
Wymyśl dowolny produkt innowacyjny. Opisz go i przedstaw problem, jaki
Twój produkt rozwiązuje. Scharakteryzuj źródło innowacji i potencjalne efekty
wdrożenia twojego produktu. Dodatkowo dokonaj analizy SWOT tej innowacji.
W analizie SWOT pomoże Ci poniższa tabela, która zawiera przykładowe listy
pytań strategicznych. Pytania są przykładowe, nie musisz ograniczać się tylko
do nich.
Tabela 2. Analiza SWOT – lista pytań strategicznych
Potencjalne mocne strony
‒
‒
‒
‒
‒
‒
‒
Wystarczające zasoby?
Duża zdolność konkurowania?
Dobra opinia u klientów?
Korzystanie z efektu doświadczeń?
Brak silnej presji konkurencji?
Własna technologia?
Przewaga kosztowa?
Potencjalne słabe strony
‒
‒
‒
‒
‒
‒
‒
‒
Brak umiejętności wyznaczania strategii?
Słaba pozycja konkurencyjna?
Brak środków?
Brak umiejętności menedżerskich/handlowych?
Błędy we wdrażaniu strategii?
Za mały potencjał wytwórczy?
Słaby image jednostki?
Słaby poziom marketingu?
Potencjalne szanse
Potencjalne zagrożenia
Pojawienie się nowych grup klientów?
Możliwość poszerzenia asortymentu?
Możliwość dywersyfikacji wyrobów?
Możliwość podjęcia produkcji wyrobów
komplementarnych?
‒ Ograniczona rywalizacja w sektorze?
‒ Szybszy wzrost rynku?
‒ Możliwość pojawienia się nowych konkurentów?
‒ Wzrost sprzedaży substytutów?
‒ Zmiana potrzeb i gustów nabywców?
‒ Niekorzystne zmiany demograficzne?
‒ Wolniejszy wzrost rynku?
‒
‒
‒
‒
Źródło: opracowano na podstawie: A. Pomykalski, Zarządzanie i planowanie marketingowe, PWN, Warszawa 2005, s. 69.
Procesy i strategie | 155
Ćwiczenie 4.
Które scenariusze innowacyjności są inicjowane częściej odgórnie, tj. przez
kierownictwo wyższego szczebla, a które oddolnie? Swoją analizę przeprowadź na podstawie dwóch scenariuszy:
‒ Wprowadzenie nowego/ulepszonego produkty, procesu lub oferty.
‒ Tworzenie całkowicie nowej kategorii produktów lub usług.
SUMMARY
Title: Innovation management in SME sector
This book is a substantive culmination of the works in the innovative testing project titled With the matrix to innovative entrepreneurship. It was planned
as an academic textbook in its structure and contents addressed to the students
and scientific employees of universities as well as for the entrepreneurs who
wish to extend their knowledge in the area of managing innovation, innovation
in marketing and marketing innovations. The book takes into consideration not
only the theoretical bases of the project, references to its methodological assumptions, results of own research, but also practical uses of the MMN tool in
the day-to-day business. It contains activities and case studies in the area of innovative marketing activities. It was designed in such a way that the structure of
the chapters corresponds to the holistic and interdisciplinary concept of six dimensions of innovativeness in the SME enterprise, what was created in the project and reflected in the structure of the auto-diagnostic tool – the Matrix of
Marketing Needs (MMN)1.
1
The dimensions of innovative activities that are presented in the book have been conceptualized, operationalized and then, by the use of diagnostic quantitative and qualitative research,
verified during the course of project works as being consistent with the perception of the socialeconomic world and with the needs of both the entrepreneurs of Silesian SME and universities.
Finally, their usefulness for users and the recipients of the Matrix of Marketing Needs was validated by the external experts and reviewers and by the Intermediary Institution (the Marshal’s Office
of the Silesian Voivodeship in Katowice). You may read more about the project and the Matrix of
Marketing Needs, also in English, on the website www.innowacyjna-matryca.pl.
Summary | 157
The first chapter is titled Innovation and corresponds to the dimension of
the tendency for pro-innovative actions – it is a multifaceted potential for innovative activities, diagnosed on the basis of the condition of the enterprise, environment and competition. Courage and conscious openness for changes of the
owners and members of the managerial staff are the first most important impulses of innovative initiatives. The second chapter, titled Environment describes
the dimension of environment perception, furthermore, its functions in a particular social and political (legal, tax, cultural) as well as in ecological reality. This
results in the particular effects that cause a need for undertaking activities in the
area of innovativeness (conditioned by opportunities and threats, strengths and
weaknesses of the relationship with the environment) that are burdened by risk
in order to maximize the results on sales. The third chapter, titled Customer
concerns the dimension of orientation towards the customer what means the
necessity of functioning in a competitive environment where the customer is the
most important element. Without the customer there is no sales of goods and
services on a satisfying level. The identification of needs and creating customer
value plays a key role. The fourth chapter – Brand – presents the dimension of
the awareness of brand creation, that is striving to find a place in the customers’
awareness, gaining their trust, identifying with activities undertaken by the enterprise and where it is heading. Such assumptions may be achieved if one takes
care to create a positive, noticeable and consistent image, that helps to create the
permanent bonds with employees and customers as well as to create confidence
in the company and it also enables diversification of the products and brands. In
the fifth chapter – Competencies – one may learn about the dimension of innovative competencies, understood as general knowledge, skills and approaches.
To be more precise, it is a set of characteristics, not only education and experience, but also market intuition, creativity, ingenuity and openness towards
changes of the employees who are responsible for introducing innovation in the
company. Participation of the employees in creating innovation, which as a result will respond to the needs of the customers, is important. Finally, the sixth
chapter, titled Processes and strategies contains a set of thought out procedures
implemented in the company in the area of innovation. Implementing innovative
changes needs to have a consistent dimension that is integrated on many levels.
Most often it is a set of intertwined actions of strategic character, undertaken
according to a precisely approved plan and schedule.
Key w ords: notion of innovation, business environment, customer perspective, brand building, competencies, innovation processes and strategies
ABOUT THE AUTHORS
dr Piotr Weryński ‒ PhD, is a sociologist in the Department of Applied Social Sciences, Faculty of Organization and Management at the Silesian University of
Technology in Gliwice, a graduate of MA and doctoral studies at the Institute
of Sociology, Jagiellonian University in Cracow. He is an author and co-author of sixty Polish and foreign scientific publications (including five
monographs). He was an author and manager of several research projects, including the project of “With matrix to innovative entrepreneurship” and long-term research on the social image of Fiat Auto Poland. The area of the author’s scientific interest concentrates on sociology of organizations, social
self-organization processes, functioning of local and regional civil society,
third sector, social economy and some aspects of methodology of social sciences (e.g. mixed methodology).
[[email protected]]
dr Dorota Dolińska-Weryńska ‒ PhD, is a sociologist in the Department of Applied
Social Sciences, Faculty of Organization and Management at the Silesian
University of Technology in Gliwice, a graduate of MA and doctoral studies
at the Institute of Sociology, Jagiellonian University in Cracow. He is an author
and co-author of sixty Polish and foreign scientific publications (including
five monographs). He was an author and manager of several research projects, including the project of “With matrix to innovative entrepreneurship”
and long-term research on the social image of Fiat Auto Poland. The area of
the author’s scientific interest concentrates on sociology of organizations, social
self-organization processes, functioning of local and regional civil society,
third sector, social economy and some aspects of methodology of social sciences (e.g. mixed methodology).
[[email protected]]
About the authors | 159
dr inż. Joanna Tokar ‒ PhD, is a specialist in the field of human resources management, an assistant professor in the Department of Applied Social Sciences,
Faculty of Organization and Management at the Silesian University of Technology. She is also a business coach and the author ofdozens of publications
in the field of communication, management, operation, customer care, as well
as several e-learning scripts. She has a long practice in conducting business
training and academic activities and specializes in topics related to human resources management and psychology of management. She is focused on practical application of knowledge theory in the area of team functioning and improving managers' performance.
[[email protected]]
SPIS RAMEK, RYSUNKÓW, SCHEMATÓW,
WYKRESÓW I TABEL
Spis ramek
Ramka 1.
Ramka 2.
Ramka 3,
Ramka 4.
Ramka 5.
Ramka 6.
Ramka 7.
Ramka 8.
Ramka 9.
Ramka 10.
Ramka 11.
Ramka 12.
Ramka 13.
Ramka 14.
Ramka 15.
Ramka 16.
Ramka 17.
Ramka 18.
Ramka 19.
Ramka 20.
Ramka 21.
Ramka 22.
Ramka 23.
Definicja operacyjna innowacji w projekcie „Z matrycą do innowacyjnej
przedsiębiorczości”
Podręcznik Oslo Manual (OECD)
Innowacja produktowa
Innowacja procesowa
Innowacja marketingowa
Innowacja organizacyjna
Innowacyjność
Percepcja innowacji wśród przedsiębiorców MŚP
PEST
Przykład skróconej analizy SWOT dla małej firmy konsultingowej
Jak funkcjonować w konkurencyjnym otoczeniu?
Jak zbudować i utrzymać lojalność klienta
Jak tworzyć logo firmy
Wnioski dotyczące budowania relacji z klientem przez MŚP
Wybrane definicje pojęcia public relations
Definicja i pojęcie wizerunku i tożsamości firmy
Definicja marki i marki innowacyjnej
Zarządzanie marką
10 zasad budowania silnej marki przedsiębiorstwa
Jak tworzyć marki rewolucyjne w praktyce?
Budowanie marki osobistej
Wnioski dotyczące percepcji marki przez MŚP
Być jak Steve Jobs
15
16
17
19
20
22
24
34
45
48
51
65
69
83
85
89
95
99
101
103
104
109
116
Spis ramek, rysunków, schematów, wykresów i tabel | 161
Ramka 24.
Ramka 25.
Ramka 26.
Ramka 27.
Rekrutacja do działu marketingu
Przykład immersji
Gra o rynek
Dzieło przypadku
127
134
144
148
Spis rysunków
Rysunek 1.
Rysunek 2.
Rysunek 3.
Rysunek 4.
Rysunek 5.
Rysunek 6.
Rysunek 7.
Rysunek 8.
Rysunek 9.
Rysunek 10.
Rysunek 11.
Rysunek 12.
Rysunek 13.
Rysunek 14.
Mapa percepcyjna: postrzeganie innowacji
28
Mapa percepcyjna dziedzin innowacji
30
Sześć wymiarów innowacji zastosowanych w Matrycy Potrzeb Marketingowych
33
Zakres oddziaływania przedsiębiorstwa MŚP na jego otoczenie
37
Otoczenie innowacyjnego biznesu
44
Proces selekcji potencjalnych klientów
63
Składowe kompetencji
114
Drabina kompetencji
119
Przykład profilu kompetencyjnego dla stanowiska kierowniczego
123
Proces innowacyjny według P. McGowana
138
Podażowy liniowy model innowacyjny
140
Popytowy model procesu innowacyjnego
140
Sprzężeniowy model procesu innowacyjnego
141
Typologia strategii innowacyjności
150
Spis schematów
Schemat 1.
Schemat 2.
Schemat 3.
Schemat 4.
Schemat 5.
Obszary aktywności public relations
Piramida czterech Z
Elementy tożsamości przedsiębiorstwa
Związek między tożsamością a wizerunkiem przedsiębiorstwa
Etapy budowania marki
87
88
92
92
98
Spis wykresów
Wykres 1. Trafność stwierdzenia o potrzebie monitoringu konkurencji
53
Wykres 2. Czy wprowadzenie zmiany w działalności firmy stanowi zagrożenie dla
jej przyszłości?
54
Wykres 3. Czy planując wprowadzanie innowacji, uwzględniono potrzeby klientów? 79
Wykres 4. Jakie środki są wykorzystywane do komunikacji z klientami odwiedzającymi stronę internetową Państwa firmy?
80
Wykres 5. Jakie działania są podejmowane w celu utrzymania obecnych klientów? 82
Wykres 6. Waga kreowania preferencji klientów w procesie budowania marki
107
162 | Spis ramek, rysunków, schematów, wykresów i tabel
Spis tabel
Tabela 1. Ośrodki innowacji i przedsiębiorczości
42
Tabela 2. Tabela krzyżowa ‒ wprowadzenie zmiany w działalności firmy stanowi
zagrożenie dla jej przyszłości a typ przedsiębiorstwa wg liczby pracowników
55
Tabela 3. Porównanie marketingu transakcji i marketingu relacji
68
Tabela 4. Instrumenty promocji i komunikacji
70
Tabela 5. Promocja firmowego serwisu WWW
73
Tabela 6. Czy Państwa firma posiada własną stronę internetową?
81
Tabela 7. Znaczenie dobrego wizerunku dla MŚP i ich konsumentów
91
Tabela 8. Statystyki dotyczące zastosowania instrumentów promotion-mix
108
Tabela 9. Sposoby promowania innowacji
109
Tabela 10. Metody doskonalenia kompetencji
121
Tabela 11. Oznaczenie poziomów kompetencji
124
Tabela 12. Przykład fragmentu modelu kompetencyjnego
125
BIBLIOGRAFIA
Zasoby papierowe
Adamska K., Mączka M., Ludynia A., Potencjał twórczy organizacji – narzędzie diagnostyczne, [w:] Popek S. i inni (red.), Psychologia twórczości. Nowe horyzonty,
Wyd. UMCS, Lublin 2009.
Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.
Baruk J., Zarządzanie wiedzą i innowacjami, Adam Marszałek, Toruń 2006.
Black S., Public relations, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003.
Bogdanienko J. (red.), Zarządzanie innowacjami, SGH, Warszawa 1999.
Brzoska R., Gra o rynek. Jak wygrać z silniejszym, „ThinkTank Magazine”, 2(9), lato 2011.
Budzyński W., Public relations. Zarządzanie reputacją firmy, Poltext, Warszawa 2005.
Cenker E., Public relations, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 2007.
Cieślak M., Rekrutacja i selekcja. Dobór właściwych osób na właściwe stanowiska, [w:]
Pisarski R., Różański J. (red.), Akademia Przedsiębiorczych. Poradnik: Załóż firmę
i nią zarządzaj, GARR SA, Katowice 2010.
Czarnowski P., Goban-Klas T., Kadragic A., Public relations, czyli promocja reputacji,
Business Press, Warszawa 1997.
Davis A., Public relations, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.
Deschamps J.-P., Liderzy innowacyjności. Jak rozwijać i utrzymywać innowacyjność
w firmie, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2011
Dobiegała-Korona B., Strategie innowacji w budowie kapitału klienta, [w:] B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski, Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie, Poltext,
Warszawa 2010.
Dolińska-Weryńska D., Działania w wymiarze marka, [w:] Weryński P. (red.), Matryca
Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP. Testowanie i upowszechnianie narzędzia, Difin, Warszawa 2013.
164 | Bibliografia
Dolińska-Weryńska D., Marka, [w:] Weryński P. (red.), Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP, Difin, Warszawa 2012.
Drucker P., Innowacja i przedsiębiorczość, PWE, Warszawa 1992.
Falkowski A., Tyszka T., Psychologia zachowań konsumenckich, GWP, Gdańsk 2006.
Francik A., Pocztowski A., Procesy innowacyjne, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej
w Krakowie, Kraków 1991.
Galeja J., Grzybek K., Kompetencje, [w:] Weryński P. (red.), Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia, Difin, Warszawa 2012.
Gawroński S., Media relations w zintegrowanym komunikowaniu marketingowym, [w:]
Tworzydło D., Soliński T. (red.), Public relations w zarządzaniu firmą, Wyd. Wyższej Szkoły Informatyki i Zarządzania, Rzeszów 2008.
Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1996.
Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2002.
Gilbert J.T., Choosing an Innovation Strategy: Theory and Practice, „Business Horizons” 1994, tom 37, nr 6.
Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996.
Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Metody projektowania systemów zarządzania, Difin,
Warszawa 2004.
Haffer M., Karaszewski W. (red.), Czynniki wzrostu gospodarczego, Toruń 2004.
Hajduk I.K., Grudzewski W.M., Systemy zarządzania wiedzą – nowy paradygmat czy
wyzwanie?, [w:] Przedsiębiorstwo przyszłości. Fikcja i rzeczywistość, Orgmasz, Warszawa 2004.
Hilarowicz A., Lech A., Procesy i strategie, [w:] Weryński P. (red.), Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia, Difin,
Warszawa 2012.
Hippel von E., The Sources of Innovation, Oxford University Press, New York, Oxford
1995.
Jabłoński M., Kompetencje pracownicze w organizacji uczącej się. Metody doskonalenia
i rozwoju, C.H. Beck, Warszawa 2009.
Janasz W., Janasz K. i inni, Determinanty innowacyjności przedsiębiorstw, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2002.
Janasz W., Kozioł K., Determinanty działalności innowacyjnej przedsiębiorstw, PWE,
Warszawa 2007.
Janasz W., Kozioł-Nadolna K., Innowacje w organizacji, PWE, Warszawa 2011.
Jasiński A.H., Przedsiębiorstwo innowacyjne na rynku, KiW, Warszawa 1992.
Kall J., Sojkin B., Szymczak J., Urbaniak M., Zarządzanie produktem, PWE, Warszawa,
2003.
Kanarski L., Przywództwo we współczesnych organizacjach, Dom Wydawniczy „Elipsa”
SA, Warszawa 2005.
Kanarski S., Turek D., Funkcje kompetencji społeczno-psychologicznych w doskonaleniu
organizacji opartej na wiedzy, [w:] Jamka B., Kanarski S. (red.), Zarządzanie zaso-
Bibliografia | 165
bami ludzkimi a zdolności adaptacyjne w przedsiębiorstwie, cz. II, Wydawnictwo
SGH, Warszawa 2009.
Kasprzyk S., Innowacje. Od koncepcji do produkcji, Instytut Wydawniczy CRZZ, Warszawa 1980.
Kawalec H., Socjologia innowacyjna – badania nad marką, kwartalnik projektu „Podkarpacka Nauka dla Przedsiębiorczości” 01/2012.
Kmieciak R., Michna A., Męczyńska A., Innovativeness, empowerment and IT capability:
evidence from SMEs, „Industrial Management & Data Systems”, Vol. 112(5), 2012.
Kmieciak R., Wpływ otoczenia na funkcjonowanie śląskich małych i średnich przedsiębiorstw, Zeszyty Naukowe Pol. Sl., seria „Organizacja i Zarządzanie”, z. 64, 2013.
Koszałka J., Sluismans R., Doradztwo dla strategii rozwoju innowacyjnego w MSP,
PARP, Gdańsk/Blizen 2011.
Koszałka J., Sluismans R., Doradztwo dla strategii rozwoju innowacyjnego w MSP,
PARP, Gdańsk/Blizen 2011.
Kotler P., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner i Ska, Warszawa 1994.
Kotler P., Pfoertsch W., Zarządzanie marką w segmencie B2B, Wyd. PWN, Warszawa
2008.
Kożusznik B., Kluczowa rola psychologii we wspieraniu i w stymulowaniu innowacyjności, [w:] Kożusznik B. (red.), Psychologiczne uwarunkowania innowacyjności,
„Chowanna”, tom 2 (35), Wyd. Uniwersytetu Śląskiego, Katowice 2010.
Krawulski J., Public relations, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu,
Poznań 2000.
Król H., Edukacja jako kluczowy element w budowaniu GOW, [w:] Wawrzyniak B. (red.),
Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego, Warszawa 2003.
Leksykon zarządzania, Difin, Warszawa 2004.
Leslie de Chernatony, Marka. Wizja i tworzenie marki, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2003.
Lewicka D., Wziętek-Staśko A., Innowacja i przedsiębiorczość w organizacji – wyzwania dla zarządzania zasobami ludzkimi, [w:] Kardas J.S. (red.), Innowacje w zarządzaniu kapitałem ludzkim, Wydawnictwo Akademii Podlaskiej, Siedlce 2007.
Lewicka D., Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskich przedsiębiorstwach, Wydawnictwo PWN, Warszawa 2010.
Lisiński M., Metody planowania strategicznego, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2004.
Łobejko S., Dobre praktyki innowacyjne. Podręcznik przedsiębiorcy, Urząd Marszałkowski Województwa Mazowieckiego w Warszawie, Warszawa 2010.
McGowan P., Innowacje i przedsiębiorczość wewnętrzna, [w:] D.M. Stewart (red.),
Praktyka kierowania, PWE, Warszawa 1994.
Michna A., The relationship between organizational learning and SME performance in
Poland, „Journal of European Industrial Training”, Vol. 2009/33(4).
Michna A., Empiryczne wymiary organizacyjnego uczenia sie w małych i średnich
przedsiębiorstwach, [w:] Współczesne i perspektywiczne kierunki badan w zarządza-
166 | Bibliografia
niu przedsiębiorstwem, (red.) J. Rokita, W. Czakon, A. Samborski, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2009.
Mikosik S., Teoria rozwoju gospodarczego Josepha A. Schumpetera, PWN, Warszawa
1993.
Moss-Kanter R., Innowacje: klasyczne pułapki, „Harvard Business Review”, nr 48 2/2007.
Niedzielski P., Zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwach usługowych, [w:] Filipiak B., Panasiuk A. (red.), Przedsiębiorstwo usługowe. Zarządzanie, PWN, Warszawa 2008.
Nonaka I., Tateuchi H., Kreowanie wiedzy w organizacji, PFPK, Warszawa 2000.
Obłój K., Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2007.
Ociepka B., Kształtowanie wizerunku, Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocławskiego,
Wrocław 2005.
OECD, Eurostat, Podręcznik Oslo. Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, wyd. 3, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Departament
Strategii i Rozwoju Nauki – wydanie polskie, Warszawa 2008.
OECD, Oslo Manual. Then Measurement of scientificandtechnological activities. Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation Data,
OECD/Eurostat, Paris 1997.
Penc J., Kreatywne kierowanie, Placet, Warszawa 2000.
Penc J., Menedżer w działaniu, t. II, C.H. Beck, Warszawa 2003.
Penc J., Strategie zarządzania, Placet, Warszawa 1994.
Pierścionek Z., Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, 2007.
Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2003.
Pogorzelski J., (R)ewolucja marki. Jak tworzyć marki i zarządzać nimi w XXI wieku,
Helios, Gliwice 2012.
Pomykalski A., Zarządzanie i planowanie marketingowe, PWN, Warszawa 2005.
Pomykalski A., Zarządzanie innowacjami, PWN, Warszawa 2001.
Porter M.E., The Competitive Advantage of Nations, The Macmillan Press Ltd, London
1990.
Prahalad C.K., Ramaswamy V., Przyszłość konkurencji, PWE, Warszawa 2005.
Pringle H., Gordon G., Zarządzanie marką, Dom Wydawniczy „Rebis”, Poznań 2008.
Pszczołowski T., Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Zakład Narodowy
im. Ossolińskich, Wrocław 1978.
Rae L., Planowanie i projektowanie szkoleń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003.
Rakowska A., Sitko-Lutek A., Doskonalenie kompetencji menedżerskich, Wyd. Naukowe
PWN, Warszawa 2000.
Rogers E.M., Communication of innovations: a cross-cultural approach, New York, Free
Press, London 2003.
Rothwell R., Gardiner P., The role of design on product and proces change, „Design
Studies” 1983, nr 3.
Rozwadowska B., Public relations: teoria, praktyka i perspektywy, Studio Emka, Warszawa 2002.
Schumpeter J.A., Teoria rozwoju gospodarczego, PWE, Warszawa 1999.
Bibliografia | 167
Schumpeter J.A., Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960.
Seitel F.P., Public relations w praktyce, Felberg SJA, Warszawa 2003.
Skrzypek E., Wpływ zarządzania wiedzą na innowacyjność przedsiębiorstwa, [w:] Brdulak H., Gołębiowski T. (red.), Wspólna Europa. Innowacyjność w działalności przedsiębiorstw, Difin, Warszawa 2003.
Słownik terminów innowacyjnego przedsiębiorcy, [w:] Weryński P. (red.), Matryca potrzeb marketingowych w sektorze MMŚP. Testowanie i upowszechnianie narzędzia,
Difin, Warszawa 2013.
Smołka-Franke B., Kompetencje, [w:] Weryński P. (red.), Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia, Difin, Warszawa 2012.
Sosnowska A., Innowacje – podstawowe pojęcia, [w:] Jak wdrażać innowacje technologiczne w firmie. Poradnik dla przedsiębiorców, PARP, Warszawa 2005.
Sosnowska A., Łobejko S., Małe i średnie polskie przedsiębiorstwa w Polsce w warunkach konkurencji: pozytywy i trudności w rozwoju, PARP, Warszawa 2006.
Stabryła A., Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa 2005.
Stańczyk-Hugiet E., Organizacja ucząca się, [w:] R. Krupski (red.), Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005
Stawasz E., Działalność innowacyjna, [w:] Matusiak K.B. (red.), Innowacje i transfer
technologii – słownik pojęć, PARP, Warszawa 2005.
Stawasz E., Innowacja, [w:] Matusiak K.B. (red.), Innowacje i transfer technologii.
Słownik pojęć, PARP, Warszawa 2005.
Stawasz E., Innowacje a mała firma, Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1999.
Stefański M., Regionalne wspieranie procesów innowacyjnych w gospodarce w oparciu
o fundusze strukturalne. Raport z badań, Wyższa Szkoła Ekonomii i Innowacji
w Lublinie, Lublin 2008.
Szewc A., Przedmowa, [w:] A. Sosnowska, S. Łobejko i inni, Jak wdrażać innowacje
technologiczne w firmie. Poradnik dla przedsiębiorców, PARP, Warszawa 2005.
Szuman M., Dobski P., Dobra marka znaczy wiele, „Manager”, kwiecień 1997.
Thorpe S., Clifford J., Podręcznik coachingu, Rebis, Poznań 2004.
Tokar J., Badura G., Procesy i strategie, [w:] Weryński P. (red.), Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia, Difin,
Warszawa 2012.
Tokar J., Działania w wymiarze kompetencje, [w:] Weryński P. (red.), Matryca Potrzeb
Marketingowych w sektorze MMŚP. Testowanie i upowszechnianie narzędzia, Difin,
Warszawa 2012.
Tokar J., Działania w wymiarze strategie, [w:] Weryński P. (red.), Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP. Testowanie i upowszechnianie narzędzia, Difin, Warszawa 2013.
Tokar J., Proinnowacyjne postawy przedsiębiorców sektora mikro-, małych i średnich
przedsiębiorstw w kreowaniu wartości dla klienta, [w:] Czakon W., Wojewoda M.,
Być, mieć czy władać?, Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu
2013, t. 49, nr 4, Wyd. WSB w Poznaniu, Poznań 2013.
168 | Bibliografia
Tokar J., Samodoskonalenie menedżerów – rozwój kompetencji przywódczych, Difin,
Warszawa 2013.
Tyrańska M., Zarządzanie kompetencjami menedżerskimi w przedsiębiorstwie, [w:]
Tyrańska M. (red.), Współczesne tendencje w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Difin
2012.
Wach K., Regionalne otoczenie małych i średnich przedsiębiorstw, Wydawnictwo UEK,
Kraków 2008.
Weryński P. (red.), Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia, Difin, Warszawa 2012.
Weryński P. (red.), Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP. Testowanie
i upowszechnianie narzędzia, Difin, Warszawa 2013.
Weryński P., Dolińska-Weryńska D., Marka, [w:] Weryński P. (red.), Matryca Potrzeb
Marketingowych w sektorze MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia,
Difin, Warszawa 2012.
Weryński P., Uzasadnienie realizacji projektu, [w:] Weryński P. (red.), Matryca Potrzeb
marketingowych w sektorze MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia,
Difin, Warszawa 2012
Weryński P., Wnioski z badań diagnostycznych śląskich przedsiębiorstw sektora MMŚP,
[w:] Weryński P. (red.), Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP. Diagnoza problemu i kontrukcja narzędzia, Difin, Warszawa 2012.
Whitfield P.R., Innowacje w przemyśle, PWE, Warszawa 1979.
Wojcik K., Public relations – wiarygodny dialog z otoczeniem, Placet, Warszawa 2005.
Wójcik K., Public relations od A do Z, tom 1, Placet, Warszawa 2001.
Zawada M., 10 zasad budowania silnej marki, „Marketing w Praktyce” 2001, nr 4.
Zawadzka A.M., Psychologia zarządzania w organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2010.
Zemler Z., Public relations – kreowanie reputacji firmy, Poltext, Warszawa 1992.
Zieliński M., Innowacje a kultura organizacji, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej,
Organizacja i Zarządzanie, Gliwice 2011, z. 55.
Zieliński M., Pozyskiwanie personelu a kapitał intelektualny przedsiębiorstwa, Organizacja i Zarządzanie, Kwartalnik Naukowy, Gliwice 2011, nr 2
Żbikowska A., Public relations, PWE, Warszawa 2005.
Żółcińska W., Cenne spotkania z klientem, „CIO Magazyn Dyrektorów IT” 2012, nr 3.
Zasoby internetowe
Adamus-Matuszyńska A., http://www.proto.pl/reputacja/info?itemId=29653.
Branding ‒ budowanie marki, http://www.egospodarka.pl/66768,Branding-budowaniemarki,2,20,2.html.
Burczyńska E., Marka osobista podstawą sukcesu firmy,
Cybulski K., Główne trendy w zarządzaniu służbami sprzedaży firmy,
Freeman R.E., Moutchnik A. (2013), Stakeholder management and CSR: questions and
answers, [w:] UmweltWirtschaftsForum, Springer Verlag, Vol. 21, nr 1.
Bibliografia | 169
Hill N., Aleksander J., Pomiar satysfakcji i lojalności klienta, Oficyna Ekonomiczna
Grupa Wolters Kluwer, Kraków 2003.
http://europa.eu/legislation_summaries/enterprise/business_environment/n26026_pl.htm.
http://link.springer.com/article/10.1007/s00550-013-0266-3.
http://solutions.3mpoland.pl/wps/portal/3M/pl_PL/Post-Its/Post-It/Solutions/History
http://www.1000ventures.com/business_guide/innovation_strategic_byip.html
http://www.hbrp.pl/redakcja_poleca.php?id=857.
http://www.nauka.gov.pl/nauka/polityka-naukowa-panstwa/analizy-raportystatystyki/analizy-raporty-statystyki/artykul/podrecznik-oslo/.
http://www.naukaigospodarka.pl/index.php?option=com_content&view=article&id=156:
etapy-procesu-innowacyjnego-w-przedsibiorstwie&catid=39:artykuly&Itemid=84&lang=pl.
http://www.pi.gov.pl/PARP/chapter_86197.asp?soid=E9B5A48E1DF24560A4FD2BFE5
A1F9FDB.
http://www.sim.wz.uw.edu.pl/issue3/11.pdf.
http://zsgo.ovh.org/materialy/przedsiebiorczosc/analiza%SWOT.pdf.
Jerschina J., Co to jest wartość marki (Brand Equity)?,
http://www.cem.pl/?a=pages&id=48,
Kozłowski J., Sektor MSP w Polsce i UE, http://msp-24.pl/Sektor-MSP-w-Polsce-i-UE,8,78.html (dostęp: 10.06.2014).
Nachabe V., Re- branding- czyli zmiana wizerunku firmy, http://www.se.pl/super-biznes/
firma/re-branding-czyli-zmiana-wizerunku-firmy_189537.html.
Perlik A., Kalinowska K., Budowanie i pozycjonowanie marki – wymiar dla MSP,
http://www.pi.gov.pl/parp/chapter_86197.asp?soid=449AD6C0277547CA8412A8FD
56142C30.
Pogorzelski J., Błędne praktyki w pozycjonowaniu, http://jacekpogorzelski.pl/wp-content/uploads/Artykul_Bledne_praktyki_w_pozycjonowaniu.pdf.
Portal Innowacji, http://www.ppp.pi.gov.pl/parp/data/slownik/slownik.html.
Ptak K., Ekosystemy innowacji, http://www.pi.gov.pl/Polityka/chapter_95499.asp.
Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 2011‒2012,
http://badania.parp.gov.pl/files/74/81/626/18670.pdf (dostęp: 10.06.2014).
Wasiewicz R., Jak zbudować i zarządzać marką innowacyjną?,
http://www.modus.lublin.pl/files/jak-zbudowac-i-zarzadzac-marka-innowacyjna.pdf
www.biznesklaster.pl/company/article/145-zintegrowana-startegia-komunikacji-marketingowej/