Polskie firmy rodzinne a kryzys

dr Joanna Żukowska
Instytut Międzynarodowego Zarządzania i Marketingu
Kolegium Gospodarki Światowej
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
Polskie firmy rodzinne a kryzys
Firmy rodzinne osiągają znaczący udział w całkowitym rynku biznesowym. 250
najpotężniejszych firm rodzinnych generuje roczne dochody na poziomie 1,2 biliona dolarów.
Wśród światowych gigantów należących do firm rodzinnych zaliczyć należy Wal-Mart
Stores, Ford Motor, Samsung, LG Group, Carrefour, Auchan, Aldi, Motorola, Michelin,
Novartis Group czy Sodexho. W Europie, aż 75% firm stanowi rodzinne inicjatywy, wśród
100 największych firm, 25 należy właśnie do tej grupy, generują przeciętnie 55% PKB,
zapewniając więcej miejsc pracy, aniżeli pozostałe przedsiębiorstwa.
W Polsce firmy rodzinne stanowią najliczniejszą grupę polskiej sfery biznesowej. Jak podaje
Rzeczpospolita na swojej „Liście 2000”, co dziesiąta firma o rodzimym kapitale to
przedsiębiorstwo rodzinne. Jest to efektem zmian gospodarczych lat dziewięćdziesiątych.
Obecnie stanowią znaczący motor krajowej gospodarki, a także należą do grupy kluczowych
pracodawców w kraju.
Rok 2008 to prawdziwa ekspansja takich firm, czego dowodem są wskaźniki, prezentowane
przez Rzeczpospolitą: 20-procentowy wzrost przychodów ze sprzedaży oraz prawie 15procentowy przyrost zysku netto1. Należą do nielicznej grupy, która wszechogarniający
kryzys znosi bez drastycznych konsekwencji. Dane wskazują, iż wśród firm rodzinnych
odnotowuje się zdecydowanie mniejszą ilość upadków, błędnych decyzji finansowych czy
redukcji, aniżeli w przypadku innych podmiotów z tego samego sektora. Tak duży udział firm
rodzinnych w krajowym biznesie może być także przyczyną, dla której Polska notuje
zdecydowanie lepsze wyniki od pozostałych w Europie.
1 Ostrowska
K., Dwudziestu wspaniałych, Rzeczpospolita 31-10-2008
1
Nasuwa się pytanie jaki jest powód tak dobrej kondycji firm rodzinnych w dobie załamania
rynkowego. Należy rozpocząć od postaw członków tychże podmiotów. Są to zazwyczaj
ojcowie biznesów, którzy angażują cały swój trud, doświadczenie, kompetencje, czas, zwykle
dorobek życia w rozwój przedsięwzięcia. Całkowicie się z nim utożsamiają, traktując jak
własne dziecko Zazwyczaj nie kończą pracy o 16.oo. Bardzo ciężko pracują odnajdując w
tym radość i nie tracąc entuzjazmu2. Nawet jeżeli fizycznie w niej nie są, ich umysł cały czas
jest z firmą, analizuje okazje i zagrożenia płynące z rynku. Konsultacje, wspólne
dyskutowanie problemów, poszukiwanie najlepszych rozwiązań przez członków rodziny
umożliwia również spojrzenie na pewne problemy z różnych stron3. Skoncentrowani na
budowaniu siły firmy, nie liczą na szybkie zyski. Gdy już się pojawią inwestują je w biznes, a
nie pożytkują na wydatki konsumpcyjne. Skupiają się na działaniach przemyślanych,
długookresowych. Istotnym jest także wzajemny szacunek wśród pracujących członków
rodziny oraz prowadzenie działalności zgodne z wartościami firmy
Interes rodzinny to typ biznesu, w którym zysk zajmuje równorzędną pozycję
z wartościami. Trudno sobie wyobrazić rodzinny biznes oparty tylko na dążeniu do
powiększania zysków. Założenie tego typu przedsiębiorstwa wypływa często z zupełnie
innych pobudek niż założenie komercyjnej firmy. Na rynku kapitałowym funkcjonuje model
odsprzedawania wcześniej zakupionych firm, kiedy nabiorą one znacznej wartości. W
przypadku firm rodzinnych rzadko występuje szybka chęć spieniężenia majątku. Częściej
istnieje potrzeba wychowania godnych następców w kierowaniu firmą, powodując tym
samym, iż firmy rodzinne są bardziej stabilne4.
Z recesją dobrze radzą sobie zarówno duże firmy rodzinne jak Gelg (200 pracowników), czy
Blikle, jak i małe prywatne pensjonaty czy sklepy zatrudniające tylko kilka osób.
W jaki sposób tego dokonują? Firmy zintensyfikowały działania sprzedażowe, związane z
poszukiwaniem nowych klientów. Są wyznawcą ekspansywnej polityki. Przykładowo w
2
Kadłubowska J., Sześć sekretów na sukces biznesu rodzinnego wg James'a Lea (prof. University of North
Carolina), Biznes Rodzinny nr 5, maj 2006
3 Gibiec W., Charakterystyka firm rodzinnych cz.1, Biznes Rodzinny nr 5, maj 2006
4 http://www.econference.pl/e/index.php/inf_view4,29,firmy,rodzinne,polskim,rynku,%E2%80%93,bariery,perspektywy.htm
2009.06.15
2
2009r. Blikle otworzył kolejne swoje kawiarnie, a Solaris Bus&Coach zwiększył swoją
produkcję o 50% względem roku poprzedniego5. Ponadto znaczna większość podmiotów
rodzinnych unikała kredytów, a nawet pożyczek. Zrezygnowano z rocznych premii,
podwyżek, dywidend. Skumulowane oszczędności zagospodarowano w celu utrzymania
miejsc pracy oraz finansowania nowych inwestycji. Kryzys z jednej strony bardzo trudny, z
drugiej to wyzwanie i szansa dla wielu podmiotów. Te, które utrzymają się na rynku, dzięki
polityce oszczędnościowej, w momencie hossy dokonają intensywnego skoku rozwojowego.
Warto zaznaczyć, iż większość z nich znajduje się w korzystniejszej sytuacji ekonomicznej
oraz personalnej, aniżeli grono konkurentów. Głównie wynika to z faktu, iż inwestycje
kierowane były w nieruchomości, nie zaś w instrumenty finansowe.
Co więcej doprowadzenie do upadku firmy to nie tylko porażka biznesowa, ale i zamach na
dobro rodziny, stąd tak zacięta walka o utrzymanie satysfakcjonującej pozycji na rynku.
Firmy wzmacniały swoją pozycję także dzięki jasnej i zdecydowanej wizji opartej na
systemie wartości, koncentrując się na przedsiębiorczości, elastycznej weryfikacji strategii, a
także przejrzystości ról, obowiązków, odpowiedzialności i silnej kulturze organizacyjnej,
bardziej kultywowanej, aniżeli w transnarodowych korporacjach. Dostrzec tu można również
bardzo silne przywiązanie pracowników, nie będących członkami rodziny do firmy. W
trudnych sytuacjach udzielają właścicielom wsparcia zarówno psychicznego, fizycznego
poprzez własną wzorową pracę, a nierzadko i finansowego.
Ponadto
siła
przetargową
firm
rodzinnych
bywa
bardzo
wysoka
kompetencja
współpracowników, jak również wewnętrzna motywacja i gotowość do przestrzegania
niepisanych norm i zasad, pełne zaufanie i wzajemna lojalność6. Kolejnym elementem
zapewniającym trwałość firmom rodzinnym w dobie kryzysu są działania zapobiegające
sytuacjom konfliktowym. Konflikty, które mogłyby zagrozić misji, wizji, czy długofalowej
strategii firmy rodzinnej są wstrzymane poprzez środki zapobiegawcze takie jak: umowy
statutowe kontrolujące dostęp do własności czy też zasady kierowania się większością. Środki
5
Starzyk T., Rodzina pomoże firmie w kryzysie, Gazeta Prawna, 14.04.2009
6
Zbiegiem-Maciąg L., Kultura w organizacji. Identyfikacja kultury znanych firm, PWN, Warszawa 1999
3
zapobiegawcze zwykle zawarte są w protokole rodzinnym. Wspiera on sprawne
funkcjonowanie organizacji, zapewniając jej pełny profesjonalizm7.
W tym miejscu warto bliżej przyjrzeć się finansom familiarnych biznesów. Jak już
wspomniano, przedsiębiorcy podmiotów rodzinnych rzadko korzystają z dużych kredytów
bankowych. Zwłaszcza w przypadku zakładania firmy częściej korzystają z zasobów
krewnych. Dane Global Entrepreneurship Monitor świadczą, iż 54%. Korzysta z funduszy
najbliższej rodziny, 20% przyjaciół i sąsiadów, 10% - dalszych krewnych oraz osób obcych, a
4% od dotychczasowych kolegów z pracy. Ów mniejsze kwoty i częste rozproszenie długu
powoduje, iż podmiot zwykle nie ma problemów ze zwrotem zobowiązania. Ponadto
narzędziem wspierających firmy rodzinne, jak również edukującym pod względem
regularnych spłat niewielkich sum pieniężnych jest aukcja internetowa portalu kokos.pl.
Dotyczy to kwot od 25 000 do 100 000 PLN. Pożyczkobiorca zobowiązuje się do spłaty
określonej
sumy w
konkretnym
czasie,
samodzielnie
proponując
oprocentowanie
potencjalnemu inwestorowi. Na ofertę odpowiadają zainteresowani pożyczkodawcy, który
traktują dług jako formę inwestycji długoterminowej. Należy podkreślić, iż otrzymanie
maksymalnej granicy pożyczki stanowi długotrwały proces. Pierwotnie przez pierwszy rok
pożyczkobiorca pożycza i oddaje terminowo kwoty o znacznie niższej wartości8.
Takie rozwiązanie istotnie wspomaga firmy rodzinne w walce z zagrożeniami i kryzysem.
Potwierdzeniem na siłę niezmąconą trwałość firm rodzinnych mogą być dwie poniższe,
posiadające przeszło dwustuletni staż na rynku.
Producent szczotek i pędzli przemysłowych, firma Cottam Brush zatrudnia obecnie 23 osoby,
nie reagując zwolnieniami na kryzys. Odnotowała za 2008r. zyski, posiadając obroty na
poziomie 2,4 mln funtów i udział eksportu w sprzedaży 23%.
7
Lloret J.T., Od przedsiębiorstwa rodzinnego do rodziny przedsiębiorczej, Biznes Rodzinny nr 2, Luty 2006
8
Bartman K., Połowa nowych firm powstaje dzięki wsparciu rodziny, Gazeta Prawna, 2009-08-05
4
Fabryka tekstylna Hainsworth stawiająca na dywersyfikację pionową w roku 2008 osiągnęła
zysk na poziomie 1 miliona funtów, zatrudniając 195 pracowników i planując jego
zwiększenie. Wygenerowany udział eksportu wyniósł 40%.9
Kontynuując wątek czynników kreujących siłę firm rodzinnych, ważnym elementem są cechy
psychofizyczne założycieli i późniejszych dziedziczących liderów. Przeważnie są silni,
zdeterminowani, świadomi własnych kompetencji, spełnieni, ambitni o niskiej potrzebie
wsparcia społecznego, wymagający od siebie, ale i od innych. W sytuacji dużego zagrożenia i
stresu, czasem reagują nadmiernym zdenerwowaniem i obawą. W takiej sytuacji na pomoc
wychodzą relacje rodzinne, zapał i energia innych jej członków, a także ich chęć do
współodczuwania i tym samym minimalizowania emocji. Taki mechanizm stanowi świetny
bufor antykryzysowy. W 2009r. firmy radzące sobie z impasem dzięki sile pokrewieństwa
stworzyły nawet pewien algorytm zachowań sprzyjający unikaniu lub wychodzeniu z
trudnych sytuacji rynkowych. Opierał się on na nieocenionej roli kultywowania wspólnych
przeżyć i wartości, jak troska o rodzinne zasady i tradycje, facylitacja sportowa oraz w innych
rodzajach hobby, współudział w przedsięwzięciach kulturalnych, charytatywnych, zabieganie
o wzajemny rozwój poprzez seminaria, kongresy, studia, a także poświecenie zwiększonej
uwagi członkom organizacji bardziej narażonym na negatywne działanie czynników
stresogennych10.
Kolejnym istotnym czynnikiem wpływających na sukces firm rodzinnych jest zdrowa
dywersyfikacja działań. Przykładem może być firma Marani, należąca do jednych z
najbardziej innowacyjnych w kraju, która jako jedna z nielicznych na rynku oferuje sprzężone
powietrze dla przemysłu. Centrala firmy znajduje się w Zabrzu, a dwa duże oddziały w
Stalowej
Woli
i
Gorzowie
Wielkopolskim.
Posiada
też
sklepy
z
akcesoriami
pneumatycznymi, sklep internetowy i dwa portale. Wcześniej kluczową gałęzią firmy był
przemysł tekstylny, jednakże załamanie rynku spowodowało, iż warto było przesunąć ciężar
działalności na obszar bardziej unikalny, generujący duże zyski. Firma postawiła wiec na
kompletność oferty w dostarczaniu mediów technicznych, stając się tym samym jedyną w
kraju prezentującą tak pełną ofertę. Ponadto rzadkością propozycji Marani jest również fakt,
9
Thige Ch., Rodzinne firmy potrafią skutecznie opierać się kryzysom, Financial Times 2009-08-15
10
http://www.firmyrodzinne.pl/ 2009-09-10
5
iż proponuje ona technologię i za cały serwis samodzielnie bierze odpowiedzialność11. Tak
więc dywersyfikacja i unikalna kompletna oferta powoduje, iż firma rodzinna może być
liderem na rynku i świetnie radzić sobie z kryzysem.
Następną cechą dzięki, której firmy rodzinne mogą lepiej sobie radzić ze spowolnieniem
gospodarczym, aniżeli inne podmioty, to samo postrzeganie kryzysu. Starają się podchodzić
do niego raczej jak do zmiany, aniżeli do sytuacji dramatycznej, bez wyjścia. Traktują kryzys
jako test własnych możliwości i szansę na przyszłość. Zidentyfikowano nawet czynniki
długowieczności firm rodzinnych. Prezentuje je poniższa tabela.
Tabela 1
Czynniki długowieczności firmy rodzinnej
Czynnik
Charakterystyka
Tożsamość
Określenie własnej pozycji i celu
Wrażliwość
Sposób reakcji na zmiany w otoczeniu
Tolerancja
Akceptacja odmienności
Zależność
Relacje i stopień powiązania z udziałowcami
Nadzór
Sposób i forma kontroli
Ochrona zasobów
Podejście do zarządzania personelem
Adaptacja
Dyfuzja wiedzy
Twarda sprzedaż i negocjacje
Koncentracja
na
maksymalizacji
przychodów, a nie minimalizacji kosztów
Innowacyjność
Nowatorstwo
w
usługach,
organizacji,
procesach
Pozytywne relacje z klientami
Nowe sposoby dotarcia do klienta, kreowanie
przyjaznej
atmosfery,
lojalności kientów
11
Cymer A., Biznes rodzinny to dobry pomysł na życie? E-Gospodarka, 13.06.2009
6
zmierzającej
do
Zarządzanie kosztami
Optymalizacja
kosztów
i
ograniczanie
zbędnych
Optymistyczny realizm
Dobra komunikacja i konstruktywna ocena
sytuacji
Skłonność i gotowość do angażowania
Nowe inwestycje
zasobów
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Z. Żelichowska, Szanse dla organizacji w czasie
kryzysu, Morgan Brown Group, 2009-07-17
Powyższymi zasadami kierowali się prezesi dwóch dużych firm rodzinnych Jerzy Miros z
Mirbud i Arkadiusz Rzepa z Anti, wprowadzając w okresie szczytującego kryzysu w grudniu
2008r. swoje przedsiębiorstwa na Giełdę Papierów Wartościowych w Warszawie. Mirbud to
specjalista w dziedzinie obiektów przemysłowych, obiektów użyteczności publicznej oraz
centrów logistycznych. Anti odnosi sukcesy na polu małej architektury. Na samym otwarciu
wartość pierwszej z nich wzrosła o 27%, a drugiej o 15%. Prognozy dla obydwu spółek są
bardzo obiecujące i szacują, iż w przypadku samej Anti nakłady na inwestycje wyniosą ok. 8
mln. zł12.
Również koncern medialny ITI Group, Kulczyk Holding, Konspol, Wedel, Aparat, Koral,
Roleski czy Cegielski hołdują wspomnianym zasadom. Należy także podkreślić, iż ich
przewagę i zarazem siłę w walce z recesją stanowią silne fundamenty rodzinne13, jak również
wieloletnie obserwowanie i dorastanie w świecie biznesowym. To co czasem jest
zagrożeniem, a wiec przenoszenie spraw zawodowych na grunt domowy, tu może być
doskonała pożywką dla przyszłego pokolenia, które dokonuje sukcesji. Występuje tu
naturalna edukacja biznesowa, duże poczucie przynależności do firmy i duch walki w
osiąganiu sukcesu.
Innym elementem ważnym w prowadzeniu batalii z recesją jest proponowane zewnętrzne
wsparcie. Mając na uwadze znaczenie familiarnych biznesów dla gospodarki oraz
popularyzowanie innowacyjności w 2009r. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości
uruchomiła projekt finansowany w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki: "Firmy
12
Zakrzewska E., Firmy rodzinne: dwa udane debiuty na GPW w sektorze budowlanym, ABC, 2009-01-06,
Wolters Kluwer Business
13
Grzeszak A., Wrabec P., Wszystko w rodzinie, Polityka, 15.02.2007
7
rodzinne" którego celem jest wypracowanie i upowszechnienie najbardziej efektywnych form
wsparcia firm rodzinnych (FR). Projekt miał objąć co najmniej 300 osób z co najmniej 50
firm rodzinnych14.
Reasumując, obserwując liczne firmy rodzinne na polskim rynku można stwierdzić, iż radzę
sobie one dobrze z kryzysem. Rzadko zdarzają się przypadki bankructw wśród tej grupy
przedsiębiorstw. Wyznawanie istotnych zasad dotyczących prowadzenia familiarnego
biznesu, jak również poczucie przynależności, zaufanie i lojalność, sprawiają, iż mimo
przeszkód i trudności starają się odnosić sukces na rynku i charakteryzować się długotrwałym
działaniem i obecnością na nim.
Bibliografia:
1. Bartman K., Połowa nowych firm powstaje dzięki wsparciu rodziny, Gazeta Prawna,
2009-08-05
2. Cymer A., Biznes rodzinny to dobry pomysł na życie? E-Gospodarka, 13.06.2009
3. Gibiec W., Charakterystyka firm rodzinnych cz.1, Biznes Rodzinny nr 5, maj 2006
4. Grzeszak A., Wrabec P., Wszystko w rodzinie, Polityka, 15.02.2007
5. http://firmyrodzinne.pl/
6. http://www.biznesrodzinny.pl/pressroom.html
7. http://www.cofraholding.com/
8. http://www.econference.pl/e/index.php/inf_view4,29,firmy,rodzinne,polskim,rynku,%E2%80%93,
bariery,perspektywy.htm 2009.06.15
9. http://www.familybusinessmagazine.com
10. http://www.fbn-i.org/ 01.06.2009
11. http://www.firmyrodzinne.pl/ 2009-09-10
12. http://www.parp.gov.pl 20.05.2009
13. Kadłubowska J., Sześć sekretów na sukces biznesu rodzinnego wg James'a Lea (prof.
University of North Carolina), Biznes Rodzinny nr 5, maj 2006
14. Lipiec J., ZYSK Z OJCA NA SYNA, Puls Biznesu 11-01-2006
14
http://www.parp.gov.pl 20.05.2009
8
15. Lloret J.T., Od przedsiębiorstwa rodzinnego do rodziny przedsiębiorczej, Biznes
Rodzinny nr 2, Luty 2006
16. Ostrowska K., Dwudziestu wspaniałych, Rzeczpospolita 31-10-2008
17. Ranking - 250 największych firm rodzinnych na świecie. Family Business Magazine,
2/2006, Family Business Publishing Company, Philadelphia
18. Starzyk T., Rodzina pomoże firmie w kryzysie, Gazeta Prawna, 14.04.2009
19. Thige Ch., Rodzinne firmy potrafią skutecznie opierać się kryzysom, Financial Times
2009-08-15
20. Zakrzewska E., Firmy rodzinne: dwa udane debiuty na GPW w sektorze budowlanym,
ABC, 2009-01-06, Wolters Kluwer Business
21. Zbiegiem-Maciąg L., Kultura w organizacji. Identyfikacja kultury znanych firm,
PWN, Warszawa 1999
22. Żelichowska., Szanse dla organizacji w czasie kryzysu, Morgan Brown Group, 200907-17
Spis tabel
1. Czynniki długowieczności firm rodzinnych
9