Rozdział 6. Wiedza jawna i niejawna jako zasób decyzyjny w

Rozdział 6. Wiedza jawna i niejawna jako zasób decyzyjny w

Artykuł pochodzi z publikacji: Procesy decyzyjne w warunkach
niepewności, (Red.) A. Grzegorczyk,
Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2012
Rozdział 6.
Wiedza jawna i niejawna jako zasób
decyzyjny w zarządzaniu personelem
Anna Piotrowska
Do niedawna jeszcze źródłem bogactwa i rozwoju społeczeństw
i gospodarek państwowych były zasoby (surowce, maszyny, zasoby
ludzkie), obecnie są to zasoby wiedzy. Aby uzyskać pełny obraz problematyki tworzenia, wykorzystywania, kapitalizowania i przekazywania wiedzy, niezbędne jest rozróżnianie kilku ważnych i związanych
z nią pojęć takich, jak: wiedza, dane, informacje i kompetencje, oraz
zrozumienie ich wzajemnych relacji.1
Wiedza często utożsamiana jest z informacją, choć pojęcia te nie
są identyczne. Mimo to należy przytoczyć definicję pojęcia „informacja”, gdyż jest ona źródłem wiedzy. Informacja jako pojęcie pojawiło
się w związku z pracami N. Wienera poświęconymi cybernetyce.
Definiował on wówczas informację jako „nazwę treści zaczerpniętej
ze świata zewnętrznego, w miarę, jak się do niego dostosowujemy i jak
przystosowujemy doń swoje zmysły”.2
Proces otrzymywania i wykorzystywania informacji jest czynnikiem dopasowania się do różnych sytuacji w środowisku zewnętrznym oraz naszego czynnego życia w tym środowisku. W szerokim
rozumieniu wiedza jest zbiorem powiązanych ze sobą informacji,
które człowiek zdobył i zdobywa w wyniku różnych form aktywności
1
2
S. Forlicz, Informacja w biznesie, PWE, Warszawa 2008, s. 13.
Ibidem.
79
poznawczej (doświadczeń, obserwacji, eksperymentów, spekulacji,
wiary, introspekcji, intuicji, woli itp.).3
Wiedza jest pojmowana jako „wszelka treść (komunikat) docierająca do nas ze świata zewnętrznego. Jest to więc swoiste odwzorowanie
rzeczywistości zawarte w naszej świadomości”.4
Dane i informacje to pewien rodzaj wiedzy, z reguły o charakterze
nieuporządkowanym (nieprzyporządkowanym), często rozproszone.
Wiedza zaś ma charakter uporządkowany i najczęściej przyjmuje
postać fizycznych zapisów w postaci wiedzy jawnej (explicit knowledge) o rozmaitej formie: dokumentów, podręczników, materiałów szkoleniowych, instrukcji oraz innych zgromadzonych zasobów. Wiedza
jawna podlega regułom łatwego jej przekazywania.5
Aby zrozumieć, na czym naprawdę polega zarządzanie wiedzą,
należy odróżnić wiedzę od informacji i danych. Niektóre przedsiębiorstwa mylą te pojęcia i na przykład wszelkie nowości technologiczne,
nowe systemy informatyczne, uważają za wprowadzanie nowej wiedzy. Jest to wyłącznie zarządzanie danymi lub informacjami. Zarządzanie wiedzą (knowledge management) wymaga wdrożenia informacji
poprzez: porównanie z inną informacją, wykorzystanie w podejmowaniu decyzji, wykorzystanie w podejmowaniu działań, przemyśleń
doświadczonego podmiotu w określonym kontekście.6
Zagadnienie wiedzy w ujęciu historycznym znalazło swój praktyczny wyraz w sztuce wojennej, stopniowo obejmując inne, coraz liczniejsze obszary i formy ludzkiej aktywności i jako istotny czynnik kreatywny, coraz wyraźniej zaznaczając się przede wszystkim w teoriach
ekonomicznych, socjologicznych i teorii zarządzania. Wszędzie jednak
można zauważyć swoistego rodzaju przeszkodę, brak zgodności, znajdujący odzwierciedlenie w braku precyzyjnej definicji wiedzy.7
Definicję wiedzy wiąże się z danymi, które ujmowane są jako
znaki, obrazy czy fakty wyrwane z kontekstu. Dane przedstawione
w kontekście tworzą informacje. Natomiast wiedzę traktuje się jako
K. Materska, Informacja w organizacjach społeczeństwa wiedzy, Wydawnictwo. SBP, Warszawa
2007, s. 43.
4
A. K. Koźmiński, D. Jemielniak, Zarządzanie od podstaw, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008, s. 255.
5
Z. Malara, Przedsiębiorstwo w globalnej gospodarce: wyzwania współczesności, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 127.
6
J. E. Karney, Psychopedagogika pracy: wybrane zagadnienia z psychologii i pedagogiki pracy,
Żak, Warszawa 2007, s. 424.
7
S. Galata, Strategiczne zarządzanie organizacjami, Difin, Warszawa 2004, s. 50.
3
80
informacje w kontekście wraz z ich zrozumieniem. Wiedza z kolei
prowadzi do mądrości (inteligencji), postrzeganej jako ogół posiadanej
wiedzy i umiejętności, jak tę wiedzę użyć.8
Rys. 1. Hierarchia wiedzy
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: J. Brdulak, Zarządzanie wiedzą, SGH, Warszawa
2005, s. 15.
Pojęciem wiedzy określa się informacje, którym została nadana
struktura, przez co mogą być one wykorzystane w pewnym obszarze
działalności.9
Zgodnie z definicją przedstawioną przez J. Gładys-Jakóbik i K.
Stobińską, wiedza stanowi „efektywne, skoncentrowane na rozpoznaniu i wykorzystaniu szans działanie, umożliwiające generowanie innowacji, jest efektem zintegrowanego uczenia się organizacyjnego”.10
Wiedza jest również definiowana jako „podstawowa zdolność
człowieka, wyróżniająca go spośród innych istot żywych, pozwalająca
mu budować i interpretować otoczenie, zmniejszać niepewność towarzyszącą egzystencji, kształtować i wyrażać jego stosunek do otaczającej rzeczywistości”.11 W takim ujęciu M. Golińskiej-Pieszyńskiej,
M. Dolińska, Innowacje w gospodarce opartej na wiedzy, PWE, Warszawa 2010, s. 78.
G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków 2002, s. 27.
10
J. Gładys–Jakóbik, K. Stobińska, „Kultura organizacyjna w organizacji uczącej się – efekt
uboczny czy źródło zmian?” [w:] B. Wawrzyniak (red.), Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie,
Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, Warszawa 2003, s. 104.
11
M. Golińska-Pieszyńska, Polityka wiedzy a współczesne procesy innowacyjne, Scholar, Warszawa 2009, s. 15.
8
9
81
wiedza obejmuje ogół wiadomości i umiejętności wykorzystywanych
przez jednostki do rozwiązywania problemów.
W ujęciu strukturalnym wiedzę należy rozumieć jako związane
z ludzkim działaniem zasoby niematerialne, których stosowanie może
być podstawą przewagi konkurencyjnej organizacji. Pojęcie wiedzy
powiązane jest z posiadanymi zasobami danych, informacji, procedur,
jak i z doświadczeniem, wykształceniem personelu. Wiedza silnie
wiąże się z takimi czynnikami, jak etyka, intuicja, kultura, warunki
pracy, styl zarządzania. Ostatni czynnik ma ostateczny wpływ na
sprawność systemu zarządzania wiedzą, a tym samym na konkurencyjność danej organizacji. Zupełnie inną wartość ma wiedza będąca w
dyspozycji jednej osoby, niż ta sama wiedza, która jest w dyspozycji
wielu osób.12
6.1. Rodzaje wiedzy i ich charakterystyka
Zróżnicowanie i odmienność możliwych podejść do zasobu wiedzy ujawniają przykładowe typologie podane poniżej. Kryteria podziałów wiedzy stanowić mogą różne inne punkty odniesienia, np: dopuszczalne źródła i kryteria poznania: wiedza racjonalna i wiedza irracjonalna (dopuszczająca źródła poznania pozaracjonalnego), geneza i cel
przedmiotowy: wiedza aprioryczno-spekulacyjna i wiedza empiryczno-eksplanatywna (możliwe są różne typy wyjaśniania), sposób zdobycia: wiedza systematyczna (planowo zdobywana) i niesystematyczna
(zdobywana dorywczo), związek z praktyką, działaniem: wiedza czysta
oraz wiedza zaangażowana i stosowana, przedmiot poznania: wiedza
wieloaspektowa i wiedza specjalistyczna13.
Przykładowo F. Machlup zaproponował typologię wiedzy według kryterium użyteczności: wiedzę praktyczna (practical knowledge), istotna przy podejmowaniu decyzji (działań),
wiedzę intelektualna (intellectual knowledge), która zaspokaja
potrzeby indywidualne (wynika z norm kulturowych) i jest związana z poznawaniem otaczającego świata, wiedzę potoczną (smalltalk knowledge) zaspokajająca potrzeby ludzkie, wynikające
z ciekawości, z rozrywki (pastime knowledge), wiedzę duchowa (spiJ. Kisielnicki (red.), Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach, WSHiP im. Ryszarda Łazarskiego, Warszawa 2003, ss. 17-18.
13
K. Materska, op.cit., s. 44.
12
82
ritual knowledge), zaspokajająca określone potrzeby religijne, wiedzę
niepożądana, niechciana (unwanted knowledge) - nieinteresująca użytkownika.14
Wiedza jawna, inaczej nazywana formalną, ogólnie dostępną,
może być łatwo przedstawiana za pomocą przekazu werbalnego, dokumentacji, schematów, instrukcji, symboli czy podręczników, i łatwo
transferowana, może też podlegać zarejestrowaniu, przechowywaniu
i upowszechnianiu - stąd opinie i poglądy, że fakt skodyfikowania zbliża wiedzę do informacji, bądź też ją do niej upodabnia.15
Specyfiką zarówno wiedzy jawnej, jak i ukrytej jest to, że podlegają one w organizacji nieustannym przekształceniom, określanym
jako konwersja wiedzy.16
Wśród najczęściej prezentowanych klasyfikacji wiedzy znajdują
się podziały na wiedzę jawną, ukrytą, cichą, dostępną, skodyfikowaną
itd. Podziały te jednak nie wyczerpują i nie zamykają sposobów jej
ujmowania w określone kategorie. Stąd też warto omówić najczęściej
wskazywane podziały tego zagadnienia.17
Również wśród rodzajów, na które jest dzielona wiedza, wyróżnia się wiedzę proceduralną („wiem jak”) oraz wiedzę deklaratywną
(„wiem co”), które przechodzą płynnie jedna w drugą. Zjawisko takie
jest widoczne w przypadku sztucznej inteligencji, określanej często
jako hipotetyczna inteligencja realizowana w procesie inżynieryjnym,
a nie naturalnym. Taki podział wiedzy zainicjował M. Polanyi w 1967
roku.18
Odnosząc całość wiedzy do problemu jej użyteczności w praktyce
organizacyjnej przedsiębiorstwa, można mówić przynajmniej o czterech jej rodzajach19:
Wiedza rekomendowana (dictionary knowledge), która dostarcza odpowiedzi na pytanie, co jest przedmiotem, celem i obszarem
działalności. Precyzuje więc definicje, pojęcia i opisy rekomendowane do pracowników przedsiębiorstwa i umożliwia wykorzystanie ich
w prowadzeniu konkretnej działalności, np. w odniesieniu do terminów, jakości, asortymentu itp.20
Ibidem.
G. Kobyłko, M. Morawski (red.), op.cit., s. 24.
16
M. Golińska-Pieszyńska, op.cit., s. 19.
17
Ibidem.
18
A. Jashapara, Zarządzanie wiedzą: zintegrowane podejście, PWE, Warszawa 2006, ss. 65, 69.
19
Z. Malara, op.cit., s. 130.
20
Ibidem.
14
15
83
Wiedza relacyjna (directory knowledge), dostarczająca odpowiedzi na pytanie o relacje zachodzące miedzy pracownikami oraz o
możliwości określenia sposobów wspólnego rozwiązywania przez nich
problemów w znaczeniu przyczyn i skutków działania.21
Wiedza proceduralna (recipe knowledge), która umożliwia uzyskanie odpowiedzi na pytanie, jak być powinny realizowane procesy,
operacje i funkcje, i odnosi się do sposobów wykonywania pracy.
Zawiera różne przepisy i wskazania, które obejmują np. normy jakości,
cykle produkcyjne.22
Wiedza aksjomatyczna (axiomatic knowledge), która umożliwia
poznanie odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób robimy to, co robimy.
Odnosi się więc do pytania o wartości i cele przedsiębiorstwa i pozwala
uzyskać odpowiedź dotyczącą sensu jego działania.23
Przyjmuje się, że wiedza w organizacji znajduje się na poziomie
osób indywidualnych oraz że może być przekazywana pomiędzy członkami organizacji (przechodząc z poziomu indywidualnego do poziomu grupowego, organizacyjnego i międzyorganizacyjnego). Wiedza
jednostkowa (indywidualna) rezyduje w umysłach i umiejętnościach
jednostek ludzkich.24
W literaturze wskazuje się, że „wiedza jest albo wyrażona wprost,
albo milczy”.25 Ta pierwsza może być skodyfikowana – zostaje zapisana, jest dostępna, a przechowuje się ją w bazach danych, korporacyjnych sieciach informatycznych i tzw. portfolio własności intelektualnej. Z kolei wiedza milcząca istnieje w ludzkich umysłach. Trudno
ją wyartykułować, a uzyskiwana jest poprzez osobiste doświadczenia.
Przeważnie obejmuje ona fachową wiedzę naukową i technologiczną,
operacyjne know-how, wgląd w branżę – fachową intuicję oraz ocenę
działalności rynkowej. Największym wyzwaniem zarządzania wiedzą
jest przemiana wiedzy milczącej w wiedzę wyrażoną wprost.26
Klasyfikację wiedzy przedstawili m.in. I. Nonaka i H. Takeuchi.
Dokonali jej podziału na tacit knowledge i explicit knowledge. Na
tej bazie w literaturze przedmiotu pojawiły się różne określenia tych
rodzajów wiedzy. Tacit knowledge nazywana jest m.in. wiedzą cichą,
Ibidem.
Ibidem.
23
Ibidem.
24
K. Materska, op.cit., s. 166.
25
M. Armstrong, Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2010, s. 179.
26
Ibidem, ss. 179-180.
21
22
84
naturalną, milczącą, niewyrażalną czy też ukrytą, natomiast explicit
knowledge bywa określana jako dostępna, wyrażalna. W odniesieniu
do człowieka wiedza określana jest jako spersonalizowana, będąca wiedzą ukrytą i/lub wyrażalną. W organizacji wiedza wyrażalna przybiera
także postać wiedzy skodyfikowanej (rys. 2).27
Rys. 2. Podstawowe rodzaje wiedzy w przedsiębiorstwie
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: M. Gableta, Człowiek i praca w zmieniającym się
przedsiębiorstwie, Wydaw. Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego, Wrocław 2003, s. 144.
Autorzy ci zajmowali się przede wszystkim uwarunkowaniami
procesu tworzenia wiedzy i jego przebiegu, wyróżniając dwa wymiary
tego procesu. Podzielili oni wiedzę na pozostające w interakcjach dwa
jej typy: wiedzę ukrytą (subiektywną), dostępną (obiektywną). 28
O wzajemnych relacjach między nimi pisali że, wiedza niejawna
(ukryta) uwidaczniana jest w drodze komunikowania. To proces wymagający swego rodzaju przetwarzania rozproszonych podejść, stanowiący indywidualne umiejętności, doświadczenia, przekonania, intuicję,
informacje teoretyczne i praktyczne. Wiedza dostępna – formalna,
która może być łatwo przekazywana w postaci różnego rodzaju dokumentów, rysunków, raportów dotyczy minionych zdarzeń czy obiektów „tam i wtedy” i skierowana jest w stronę teorii poza tekstowej.29
Interakcje między nimi określane są mianem konwersji wiedzy
przejawiającej się w czterech sposobach. Od wiedzy ukrytej do ukrytej
M. Gableta, Człowiek i praca w zmieniającym się przedsiębiorstwie, Wydaw. Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego, Wrocław 2003, s. 144.
28
Ibidem, s. 144.
29
N. Ikujiro, T. Hirotaka, Kreowanie wiedzy w organizacji: jak spółki japońskie dynamizują procesy innowacyjne, Poltext, Warszawa 2000, s. 84.
27
85
zwana socjalizacją, która tworzy wiedzę ukrytą, jak modele mentalne
i umiejętności techniczne. Jest to więc proces dzielenia się doświadczeniami. Od wiedzy ukrytej do dostępnej eksternalizacja proces
wyrażania wiedzy ukrytej, przy pomocy dostępnych pojęć. W procesie
tym wiedza ukryta zostaje udostępniana w postaci metafor, analogii,
pojęć, hipotez lub modeli. Od wiedzy dostępnej do dostępnej zwana
kombinacją obejmuje łączenie różnych składników wiedzy dostępnej
(dokumenty, spotkania, rozmowy czy sieci komputerowe), których
przetwarzanie na drodze selekcjonowania, ujednolicania i kategoryzowania zawartych w nich informacji, może prowadzić do powstania
nowej wiedzy. Od wiedzy dostępnej do ukrytej internalizacja polega
na włączaniu wiedzy dostępnej w obręb ukrytej i oznacza uczenie się
poprzez działanie, to więc proces pośredniego doświadczenia, nabywanego dzięki doświadczeniu innych. 30
Inny przykład tworzenia wiedzy zaproponowany przez Nonakę
i Takeuchiego. Podstawowym założeniem jest interakcja: ciągłe przekształcanie z jednej formy wiedzy w inną. Owym przekształceniom
towarzyszy jej rozwijanie się (wzbogacanie) oraz dostosowywanie do
różnych poziomów abstrakcji w postrzeganiu organizacji i jej otoczenia. Autorzy modelu wymieniają przy tym pięć czynników sprzyjających tworzeniu wiedzy w przedsiębiorstwie. Intencje, czyli powody,
dla których tworzone są zasoby wiedzy. Autonomia struktur wewnętrznych przedsiębiorstwa (jego składowych) wiedzy, wyrażana stopniem
swobody, niezbędnym w pozyskiwaniu wiedzy. Umiejętność zarządzania różnorodnością i twórczym chaosem, jaki towarzyszy gromadzeniu
wiedzy. Nadmiarowość wiedzy wynikająca z jej niewyczerpalności
i konieczność poszukiwania środków do magazynowania wiedzy po
niższych niż dotąd kosztach.31
Stopień różnorodności wiedzy, który powoduje, że liczą się nie
tylko umiejętności jej gromadzenia, lecz również zdolność selekcjonowania wiedzy i rozróżniania przydatnych informacji od wiedzy mało
przydatnej.32
Socjalizacja zamierza, jak pokazano, do upowszechniania wiedzy
ukrytej. Sama w sobie jednak stanowi ograniczona formę tworzenia
wiedzy. Jeśli nie stanie się dostępna, nie będzie mogła łatwo objąć całej
S. Galata, op.cit., ss. 64-65.
N. Ikujiro, T. Hirotaka, op.cit., s. 95
32
Z. Malara, op.cit., s. 135.
30
31
86
organizacji. Podobnie zwykła kombinacja oderwanych fragmentów
informacji w jedną całość – na przykład raport finansowy sporządzony
przez księgowego na podstawie danych zebranych w różnych częściach
organizacji – nie poszerza podstawowe istniejącej wiedzy organizacyjnej. Innowacja, pojawia się wtedy kiedy wiedza ukryta i dostępna
oddziaływają na siebie. Tworzenie wiedzy to stała i dynamiczna interakcja pomiędzy wiedzą ukryta a jawną. Interakcję kształtują z kolei
samu uruchamiane są przez kilka różnych sił.33
Rys. 3. Spirala wiedzy (okno wiedzy)
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 104.
Konwersja przez socjalizację zaczyna się zwykle od budowania
„pola” interakcji. Pole ułatwia upowszechnianie doświadczeń i modeli
mentalnych członków organizacji. Eksternalizacja uruchamiana jest
przez znaczący dialog lub zbiorową refleksję, gdzie stosowanie odpowiedniej metafory czy analogii pomaga członkom zespołu w wyartykułowaniu wiedzy, którą trudno byłoby bez tego przekazać. Kombinacja
powstaje przez rozumienie wiedzy nowej z już istniejącą i zostaje
wyrażona w nowym produkcie, usłudze czy też systemie zarządzania.
Podsumowując uczenie się przez działanie wyzwala internalizację.34
Proces internalizacji to praktyczne przyswojenie wiedzy jawnej,
przełożenie jej na własne doświadczenia i emocje umożliwiające jej
wykorzystanie i zastosowanie. Polega ono na podejmowaniu działań
i zmianie zachowań. W skrócie to wiedza w działaniu, przełożona na
praktykę, nawyki. Spisanie wiedzy jawnej w formacie dokumentów lub
33
34
N. Ikujiro, H. Takeuchi, op.cit., s. 95.
Ibidem.
87
podręczników zdecydowanie go usprawnia. Udokumentowane źródła
wiedzy pomagają ludziom rozumieć to czego doświadczyli w działaniu.35
Najczęściej wiedza jawna ma charakter uporządkowany i przyjmuje postać fizycznych zapisów o rozmaitej formie: dokumentów,
podręczników, materiałów szkoleniowych, instrukcji oraz innych zgromadzonych zasobów. Wiedza jawna podlega regułom łatwego jej przekazywania, np. może to być instrukcja obsługi komputera, maszyny,
z którą w przedsiębiorstwie zapoznawani są pracownicy.36
Wiedza jawna (formalna), wypływa z racjonalnego rozumowania,
łatwo i klarownie można określić jej ramy. Jest to wiedza uważana
za obiektywną, opartą na teorii, w prosty sposób można ją wyrazić
i przekazać, jest często uniwersalna, możliwa do zastosowania niezależnie od sytuacji, łatwa do udokumentowania i przekonwertowania jej
w określone procedury, wykorzystywana świadomie.37
Z drugiej strony istnieje wspomniana powyżej wiedza ukryta
w ludzkim umyśle, tzw. wiedza cicha, na którą składają się doświadczenie i umiejętności pracowników. Ten rodzaj wiedzy ma charakter
zindywidualizowany, intuicyjny, możliwości jej transferu są ograniczone, o jej wykorzystaniu decydują zaś dane pracownikom możliwości
działania (uprawnienia), szczególne predyspozycje oraz ich postawy
i motywacje. Zazwyczaj jest to wiedza unikatowa, przypisana określonym miejscom w przedsiębiorstwie (jednostkom organizacyjnym
i stanowiskom), a jej siedliskiem jest pamięć i świadomość konkretnych
pracowników. O istnieniu wiedzy ukrytej i jej lokalizacji wie niewielu
pracowników z najbliższego otoczenia lub w ogóle nikt o tym nie wie
(nie jest w stanie tego faktu docenić).38 Porównanie wiedzy jawnej oraz
ukrytej zestawiono poniżej.
Wiedza ukryta (subiektywna) wiedzy (osobista, indywidualna,
zależna od kontekstu), formalizacji ( trudna do sformalizowania, zapisana, zakodowania czy wyrażenia), proces tworzenia wiedzy ukrytej
( poprzez praktyczne doświadczenie, na drodze prób i błędów, tzw.
wiedza doświadczalna), lokalizacja wiedzy (ludzkie umysły), proces
Ibidem.
M. Aluchna, M. Pindelski, P. Płoszajski (red.), Strategie zarządzania uwagą na współczesnym
rynku, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2008, s. 52.
37
Ibidem, s. 53.
38
Z. Malara, Przedsiębiorstwo w globalnej gospodarce: wyzwania współczesności, op.cit.,
ss. 127–128.
35
36
88
konwersji (przekształcania w wiedzę jawną poprzez uzewnętrznianie
– eksternalizację, bazujące często na metaforach i analogiach), wsparcie IT (trudna do zarządzania, udostępniania i wspierania za pomocą
technologii informatycznej), wymagane medium (wymaga bogatego
medium komunikacyjnego).39
Wiedza jawna ma charakter wiedzy (intersubiektywny, można
ja kodyfikować i objaśniać), formalizacja (można ją kodyfikować
i przekazywać w systematycznym i formalnym języku), proces tworzenia wiedzy (poprzez objaśnianie i interpretację informacji, wiedza
racjonalna), lokalizacja wiedzy (dokumenty, bazy danych, witryny
internetowe, poczta elektroniczna, wykresy, etc.), proces konwersji
(przekształcana z powrotem w wiedzę ukrytą poprzez zrozumienie
i przyswajanie).40
Powyższe zestawienie wiedzy, przedstawia iż głównym źródłem
jest doświadczenie. W bardzo wysokim stopniu wiedza powiązana jest
z osobą ją wykorzystującą czy tworzącą, jest bardzo trudna do jednoznacznego przekazania. „Jest to wiedza intuicyjna, z reguły o charakterze praktycznym, trudna do określenia, umieszczona często głęboko
w ludzkiej podświadomości”41
6.2. Wiedza niejawna w podejmowaniu decyzji
Termin „intuicja” w psychologii poznawczej odnosi się do wiedzy,
odczuć lub przekonań ludzi na temat własnych stanów poznawczych.
Tak rozumiana intuicja przejawia się w postaci odczuć i domysłów
pojawiających się podczas pracy nad trudnymi zadaniami. Tam, gdzie
pisze się o intuicji w zarządzaniu, najczęściej analizuje się skutki podjętych decyzji w różnych procesach. Dzieje się tak dlatego, że zarządzanie oparte jest na decydowaniu, a same decyzje są bezpośrednio lub
pośrednio wynikiem zarządzania.
Publikacje opisujące proces decyzyjny można podzielić na wskazujące w nim jako dominujący proces intuicyjny, racjonalny bądź
mieszany. Poniższa tabela prezentuje różnice między racjonalnym
i intuicyjnym podejmowaniem decyzji.
K. Materska, op.cit., s. 44.
Ibidem.
41
M. Aluchna i inni (red.), op.cit., s. 52.
39
40
89
Tabela 1. Racjonalne i intuicyjne podejmowanie decyzji
Racjonalne podejmowanie decyzji
Intuicyjne podejmowanie decyzji
Unikanie ryzyka / osoby nie lubiące
ryzyka rzadziej podejmują działania
o charakterze intuicyjnym, traktując
je właśnie jako obciążone większym
ryzykiem)
Decyzje podejmowane pod wpływem emocji – intuicyjne decyzje
mają charakter emocjonalny, związane są z poczuciem decydenta czy
decyzja jest dobra czy zła; obciążone są większym ryzykiem
Zainteresowanie szczegółami
Zainteresowanie „całym obrazem
sytuacji”
Preferowanie działań rutynowychosoba , która dobrze się czuje na
„utartych szlakach”, rzadziej podejmuje decyzje spontanicznie
Decyzje podejmowane są z reguły
szybko, pod wpływem nastroju
chwili, bez uprzednich deliberacji
i bazowania na przeszłych doświadczeniach
Ci, którzy „lubią wiedzieć i rozumieć” są bardziej zorientowani
na przepisy, lubią czuc „podstawę
prawną” zamierzonych działań
Ci, którzy intuicyjnie podejmują
decyzje, mniej orientują się na
przepisy a bardziej na własną ocenę
sytuacji
Źródło: opracowanie własne na podstawie: F. La Pira, Entrepreneurial Intuition, An Empirical
Approach, Journal of Management and Marketing, www.aabri.com, s. 18.
Jak widać z powyższej tabeli, szkicowo zarysowującej różnice między decydowaniem racjonalnym i intuicyjnym, decydującym
kryterium zakwalifikowania poszczególnych działań do jednej z tych
kategorii, jest szybkość podejmowania decyzji oraz odwoływanie się
( lub nie), do przeszłych doświadczeń, znanych rozwiązań, podstawy
prawnej podejmowanych decyzji i działań. Są to dosyć stereotypowe rozróżnienia, powodujące, że pewnych decyzji podejmowanych
w praktyce, nie sposób jednoznacznie określić.
6.3. Wnioski z badań własnych
Na podstawie badania obejmującego subiektywne uwarunkowania procesu doboru personelu w zarządzaniu zasobami ludzkimi stosowanymi w przedsiębiorstwach przeprowadzonego w styczniu 2012
roku, autorka przedstawi wyniki opisujące wykorzystanie czynnika
90
intuicji w procesie doboru personelu przy zastosowaniu różnych metod
rekrutacji i selekcji.42
Respondenci poproszeni o wskazanie czynnika, który odgrywa
istotną rolę w podjęciu ostatecznej decyzji o zatrudnieniu kandydata w
przypadku sytuacji, gdy o jedno wolne miejsce rywalizują dwie osoby
o bardzo zbliżonych umiejętnościach. Posługiwanie się przez rekrutera
intuicją pozostaje w odwrotnej zależności do wykorzystania testów wiedzy. U intuicjonistów dominuje wewnętrzna chęć zatrudnienia danego
kandydata, osobiste przekonanie co do kandydatury danej osoby.
Respondenci poproszeni o wymienienie czynników, które
w największym stopniu skutkują błędną decyzję o zatrudnieniu kandydata, wskazujący w odpowiedzi intuicję rekrutera, częściej niż średnio
w badanej grupie wskazywali na targi pracy jako optymalny instrument rekrutacji personelu, niezależnie od rodzaju stanowiska pracy.
Autorka uważa, że rekruterzy zatrudniają pracowników poprzez targi
pracy, gdyż są przekonani, że dana osoba spełni wszystkie podstawowe
wymagania na danym stanowisku, oczekują zatrudnienia osób przygotowanych w pełni do swoich nowych ról.
Zauważalny jest także spadek częstości wskazywania intuicji jako
błędnego czynnika decyzyjnego wśród rekruterów wykorzystujących
na stanowiska członka zarządu/dyrektora następujące metod rekrutacji:
awans, agencje doradztwa personalnego o konkurs wewnętrzny. Badanie dowodzi, iż stosując metodę awansu bądź też konkursu wewnętrznego respondenci rzadziej są narażeni na błędną decyzję z racji zatrudnienia osoby, z którą pracują, wobec czego istnienie małe ryzyko, że
dana osoba może się nie sprawdzić na określonym stanowisku, gdyż
jest powiązania z danym przedsiębiorstwem.
W przypadku respondentów wybierających czynnik intuicji rekrutera, który w największym stopniu skutkuje błędną decyzją w procesie
zatrudnienia pracownika na stanowisko kierownika, zauważono spadek
częstości posługiwania się takimi metodami rekrutacji, jak: zgłoszenia
przez strony internetowe firm, awans, konkurs wewnętrzny, rekomendacje, zgłoszenia samoistne i ogłoszenia na portalach internetowych.
Z powyższego widać wyraźnie, że dostrzegana jest różnica w przydatności metod rekrutacji ze względu na stanowisko, na które poszukuje
się pracownika.
42
Por. A. Grzegorczyk, Poszukiwanie i selekcja, Instytut Promocji, Warszawa 2000.
91
Respondenci wskazujący intuicję jako główne źródło błędów
decyzyjnych, w procesie zatrudnienia pracownika na stanowisko
specjalisty częściej odwołują się do awansu, ogłoszenia wewnętrznego oraz ogłoszenia na portalu internetowym. Awans oraz ogłoszenie
wewnętrzne daje możliwość wykorzystania uprzednio przeprowadzonych obiektywnych ocen dotychczasowego pracownika, co pozytywnie wpływa na dostępność informacji oraz obiektywizm decyzji. Przy
stosowaniu metody ogłoszenia na portalu internetowym istnieje brak
możliwości dokładnej weryfikacji danych kandydata.
Przy rekrutacji pracowników na stanowiska operacyjne respondenci wskazujący intuicję jako główne źródło błędów częściej posługują
się metodą poszukiwania bezpośredniego (direct search). Respondenci
stosujący rekrutację poprzez portale społecznościowe charakterystycznie rzadziej wskazują intuicję jako źródło błędów decyzyjnych.
W przypadku procesów rekrutacji na stanowiska administracyjne,
rekruterzy wskazujący intuicję jako główne źródło błędów, unikają
posługiwania się ogłoszeniami w prasie, korzystania z aplikacji kandydatów nieprzyjętych uprzednio oraz ogłaszania się w serwisach społecznościowych. Autorka uznaje, iż powodem, dla którego występuje
wzrost ryzyka podjęcia błędnej decyzji opartej o intuicję w doborze
metod za pośrednictwem agencji doradztwa personalnego, banków
danych oraz targów pracy jest brak odpowiednich kandydatów spełniających wystarczająco kryteria o zatrudnieniu na dane stanowisko.
Referencje uzyskane od osób współpracujących z kandydatem przez
dłuższy czas, wydawałyby się doskonałym źródłem informacji, pozwalające stwierdzić jego przydatność na obsadzonym stanowisku, dlatego
autor nie jest w stanie stwierdzić dlaczego dla respondentów stanowią
często błędną decyzję.
Wśród respondentów, wybierających czynnik intuicji rekrutera,
który w największym stopniu skutkuje błędną decyzję w procesie
zatrudnienia pracownika na stanowisko członek zarządu/dyrektor,
stanowisko kierownicze oraz szeregowy pracownik merytoryczny
zauważono wzrost częstości wykorzystania wywiadów telefonicznych
i testów zdolności manualnych. Zauważono również spadek częstości
stosowania metody rozmowy kwalifikacyjnej. Wśród respondentów,
wybierających czynnik intuicji rekrutera, który w największym stopniu
skutkuje błędną decyzję w procesie zatrudnienia pracownika na stanowisko specjalisty, zauważono wzrost częstości wykorzystania rozmo-
92
wy kwalifikacyjnej i wywiadu telefonicznego. Wśród respondentów,
wybierających czynnik intuicji rekrutera, który w największym stopniu
skutkuje błędną decyzją w procesie zatrudnienia pracownika na stanowisko pracownika administracyjnego, zauważono wzrost częstości
wykorzystania testów zdolności manualnych oraz spadek częstości
wykorzystania metody testów wiedzy. Autorka uznaje, iż wywiad
telefoniczny ma na celu wyłącznie przeprowadzenie wstępnej selekcji
dopuszczającej kandydata do rozmowy kwalifikacyjnej. Na podstawie
rozmowy telefonicznej, osoba decyzyjna nie jest w stanie zweryfikować umiejętności kandydata. Z kolei zdolności manualne prowadzą
wyłącznie do oceny kreatywności i intelektu. Natomiast rozmowa
kwalifikacyjna jest jak najbardziej prawidłową metodą selekcji, dzięki
możliwości bezpośredniego kontaktu z kandydatem, co pozwala ocenić
jego niewerbalne zachowania oraz kulturę osobistą. Autor uważa, iż
testy wiedzy są coraz częściej stosowaną metodą z uwagi na konieczność przeprowadzania oceny znajomości np: języków obcych.
Abstrakt
Rozdział opisuje zagadnienie wiedzy w strukturze kapitału intelektualnego. Autorka definiuje pojęcia danych, informacji, wiedzy i
mądrości oraz ustala hierarchię tych pojęć. W pracy zaprezentowano
szereg klasyfikacji rodzajów wiedzy, w tym scharakteryzowano wiedzę
jawną i niejawną. W szczególności wskazano funkcje intuicji w podejmowaniu decyzji w organizacji. Autorka dokonuje prezentacji ustaleń
własnego badania w zakresie przydatności wiedzy jawnej i niejawnej w
procesach rekrutacji i selekcji personelu.
Słowa kluczowe: wiedza, wiedza jawna, intuicja, rekrutacja, selekcja.
Abstract
This chapter describes the problem of knowledge in the structure of intellectual capital. The author defines the concepts of data,
information, knowledge and wisdom, and sets out a hierarchy of these
concepts. The paper presents a number of classifications of knowledge
types, including a characteristics of explicit and implicit knowledge. In
93
particular, it identifies the functions of intuition in the decision-making
process in the organization. The author makes the presentation of the
findings of her research on the usefulness of explicit and implicit knowledge in the processes of personnel recruitment and selection.
Key words: knowledge, explicit knowledge, intuition, recruitment,
selection
Bibliografia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
94
Aluchna Maria, Pindelski Mikołaj, Płoszajski Piotr (red.), Strategie zarządzania uwagą na współczesnym rynku, Szkoła Główna
Handlowa, Warszawa 2008.
Armstrong Michael, Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi,
Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2010.
Brdulak Jakub, Zarządzanie wiedzą, SGH, Warszawa 2005
Brilman Jean, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE,
Warszawa 2002
Dolińska Małgorzata, Innowacje w gospodarce opartej na wiedzy,
PWE, Warszawa 2010.
Forlicz Stefan, Informacja w biznesie, PWE, Warszawa 2008.
Gableta Małgorzata, Człowiek i praca w zmieniającym się przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara
Langego, Wrocław 2003.
Galata Stanisław, Strategiczne zarządzanie organizacjami, Difin,
Warszawa 2004.
Golińska-Pieszyńska Małgorzata, Polityka wiedzy a współczesne
procesy innowacyjne, Scholar, Warszawa 2009.
Grzegorczyk Adam, Poszukiwanie i selekcja, Instytut Promocji,
Warszawa 2000.
Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji: jak spółki japońskie dynamizują procesy innowacyjne,
Poltext, Warszawa 2000.
Jashapara Ashok, Zarządzanie wiedzą: zintegrowane podejście,
PWE, Warszawa 2006.
Karney Janina E., Psychopedagogika pracy: wybrane zagadnienia z psychologii i pedagogiki pracy, Żak, Warszawa 2007.
14. Kisielnicki J. (red.), Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach, WSHiP im. Ryszarda Łazarskiego, Warszawa 2003.
15. Koźmiński Andrzej K., Jemielniak Dariusz, Zarządzanie od
podstaw, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa
2008.
16. Malara Zbigniew, Przedsiębiorstwo w globalnej gospodarce:
wyzwania współczesności, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006.
17. Materska Katarzyna, Informacja w organizacjach społeczeństwa
wiedzy, Wydawnictwo. SBP, Warszawa 2007.
18. Probst Gilbert, Raub Steffen, Romhardt Kai, Zarządzanie wiedzą
w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
19. Wawrzyniak Bogdan (red.), Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo WSPiZ im. Koźmińskiego, Warszawa 2003.
95