Kręgosłup każdego przedsiębiorstwa

Kręgosłup każdego przedsiębiorstwa
60 do 80% załogi to „pracowite pszczółki”
Roland Jäger
Dlaczego niektóre przedsiębiorstwa są przeciętne a inne są na szczycie? Na przykład pod względem przychodów
lub poziomu usług, tworzenia nowych produktów. Czy to zależy od strategii? Czy od procesów?
Zazwyczaj zależy to od kultury przedsiębiorstwa i kultury kierowania.
Dlaczego niektóre przedsiębiorstwa uzyskują zysk rzędu 15 procent, a inne tylko 8 procent – chociaż działają w
tej samej branży? I dlaczego obrót w niektórych firmach z roku na rok wzrasta o 12 procent, a inne z trudem
osiągają wzrost pięcioprocentowy? I to mimo iż oferują klientom te same usługi. Lub uogólniając: dlaczego
niektóre firmy są liderami na swoim rynku, podczas gdy inne są po prostu przeciętne? Typowa lub spontaniczna
odpowiedź na te pytania brzmi zazwyczaj: „To zależy od strategii”.
Jeśli jednak przyjrzeć się dokładniej, można dojść do następujących wniosków. Dobra strategia jest faktycznie
bardzo ważna dla sukcesu przedsiębiorstwa. Bo jeśli zostanie obrany niewłaściwy kierunek, nie można dojść do
celu. Jednak o tym, jak duży sukces odniesie przedsiębiorstwo, i czy należy ono do czołówki, czy jest przeciętne,
decyduje inny czynnik – kultura przedsiębiorstwa, a w szczególności kultura kierowania.
Strategiczne opcje większości przedsiębiorstw są bowiem bardzo ograniczone. Ich kultura, struktura i
kompetencje ukształtowane są przecież historycznie. Ponadto poruszają się w tym samym otoczeniu rynkowym,
co ich konkurenci. Często takie same są również strategiczne założenia firm – niekiedy nawet działających w
różnych branżach. „Nie chcemy być tylko dostawcą produktów, chcemy być dla naszych klientów partnerem
systemowym.” „Chcemy stać się liderem w dziedzinie technologii lub usług na naszym rynku.” „Chcemy oferować
markę Premium w naszym segmencie rynku.”
Różnica: kultura (kierowania)
Przedsiębiorstwa różnią się między sobą pod względem
 konsekwencji, z jaką na podstawie strategicznych decyzji podejmują kolejne niezbędne decyzje,
 konsekwencji, z jaką na podstawie tych kolejnych decyzji określają niezbędne działania oraz
 konsekwencji, z jaką kadra kierownicza dąży do wdrożenia określonych działań w codzienność.
Różnią się więc tym, jak szybko wyciągają wnioski z doświadczeń, oraz jak konsekwentnie i wytrwale je wdrażają.
I to właśnie jest kwestia kultury (kierowania).
Często w przedsiębiorstwach można zaobserwować, że menedżerowie wyższego szczebla określają strategiczne
cele, które mają zostać osiągnięte. Na przykład: chcemy zwiększyć nasz udział w rynku o pięć procent. Albo: w
ciągu trzech lat jedna czwarta naszego obrotu ma pochodzić z usług serwisowych.
Następnie menedżerowie spotykają się z pracownikami i ustalają, co te cele oznaczają dla ich pracy. Oprócz tego
uzgadnia się, jaki powinien być wkład danego działu w osiągnięcie celów. Jednak potem pracownicy wracają do
swoich codziennych obowiązków i ich uwaga znowu koncentruje się na biurkach, na których piętrzą się zadania.
Kilka dni później wiele z dokonanych ustaleń odchodzi w zapomnienie, do czasu kolejnego spotkania. Wtedy
wszyscy ze zdumieniem stwierdzają, że ustalenia nie zostały wdrożone, a cele (częściowe) osiągnięte. Jednak
nie da się już tego zmienić. Na to jest już za późno.
Kultura „tolerowanej przeciętności”
Taka postawa ciągnie wiele przedsiębiorstw z samego szczytu na samo dno. Między innymi dlatego, że
codzienne doświadczenia pracowników są następujące:


„Nie taki diabeł straszny jak go malują.”
„Dzisiejsze postanowienia jutro tracą swoją ważność.”
Dlatego z czasem rozwinęła się w nich kultura niekonsekwencji, czyli „tolerowanej przeciętności”. To oznacza, że
firma nie osiągnie już doskonałych wyników. I tak stopniowo stacza się ono w otchłań przeciętności, nawet jeśli
kiedyś należało do liderów rynku.
Pamiętanie o najważniejszym zadaniu kierowania
Przyczyna: wielu menedżerów nie jest dostatecznie świadomych swojego głównego zadania. Jest ono
następujące: zagwarantować osiągnięcie przez dział celu i wkład w sukces przedsiębiorstwa. Temu zadaniu są
podporządkowane wszystkie inne zadania kierownictwa. Co więcej: wynikają one z niego.
Dlatego stworzenie kultury konsekwencji w przedsiębiorstwie z reguły wymaga od kierowników zmiany sposobu
myślenia. W swych działaniach muszą się oni bardziej kierować mottem: podjęte decyzje są realizowane.
Ponadto ich zachowanie musi być bardziej ukierunkowane na cele i dokonane uzgodnienia, ponieważ stanowią
one przykład do naśladowania dla pracowników.
Często menedżerowie ogłaszają cele takie jak „chcemy być numerem 1 w usługach serwisowych” lub „chcemy,
aby 20% naszego obrotu pochodziło od nowych klientów”. Gdy jednak trzeba wyciągnąć wnioski i wdrożyć je w
codziennej pracy, przekazują pracownikom następujący komunikat: „Tak, to prawda, że chcemy to osiągnąć. Ale
teraz inne rzeczy są pilniejsze…” Pokazują tym samym: „to co ustaliliśmy nie jest znowu takie ważne” i w ten
sposób zmieniają priorytety codziennej pracy. A pracownicy zachowują się stosownie do tych informacji. Dlatego
menedżerowie powinni regularnie sprawdzać: czy w moich codziennych działaniach i w podejmowanych
codziennie decyzjach odzwierciedlają się nadrzędne cele?
Prowadzenie pracowników do sukcesu
Kadry kierownicze wielu przedsiębiorstw muszą uświadomić sobie, że do ich podstawowych zadań należy
przekładanie uzgodnionych celów (częściowych) na działania operacyjne, we współpracy z pracownikami. Wraz z
nimi trzeba ustalić, jak nadrzędne cele mają wpływać na ich codzienne zachowanie w pracy. Na przykład: w jaki
sposób należy w przyszłości kształtować ofertę i sprawdzać jej skuteczność? Albo: co zrobimy, gdy okaże się, że
nie możemy dotrzymać terminu? Ponadto kierownictwo wraz z pracownikami musi wyznaczyć tzw. kamienie
milowe, które należy osiągać w drodze do sukcesu i regularnie sprawdzać, czy dany dział znajduje się na dobrej
drodze. W przeciwnym razie możliwe jest tylko stwierdzenie (nie)osiągnięcia celów.
Gdy rozmawia się o tym z menedżerami, często pada odpowiedź: „Przecież tak robię, przynajmniej w mniejszym
lub większym stopniu.” Jeśli jednak dopytamy, to przeważnie okazuje się, że działania przełożonych koncentrują
się na następujących grupach pracowników:


Low-Performer – czyli pracownikach, których zachowanie w pracy oraz nastawienie do pracy nie odpowiada
oczekiwaniom, przez co, trzeba ich cały czas pilnować i poganiać;
High-Performer – czyli pracownikach, którzy są specjalistami i mają dużą motywację, a jeśli zachodzi taka
potrzeba, samodzielnie opracowują rozwiązania problemów. Dlaczego? Praca z tymi pracownikami to dla
przełożonego przyjemność. Ci pracownicy są pewni siebie i zorientowani na karierę. Domagają się od
kierownictwa nie tylko informacji i, jeśli to konieczne, aktywnego wsparcia. Oczekują również aktywnego
awansowania, aby móc się dalej rozwijać zawodowo.
Więcej uwagi dla „pracowitych pszczółek”
Na tych dwóch wymienionych grupach pracowników koncentruje się praca większości kierowników. Mało uwagi
poświęca się natomiast „szarym myszkom”, które wykonują swoją pracę kompetentnie i wytrwale, bez
marudzenia i stawiania dużych wymagań. Kierownicy nie mają powodu zajmować się tymi pracownikami.
Przecież wykonują swoją pracę.
Liczba
pracowników
Słabi
pracownicy
Dobrzy
pracownicy
Bardzo dobrzy
pracownicy
Wydajność
pracowników
W przedsiębiorstwie lub dziale wydajność pracowników przyjmuje zazwyczaj postać krzywej dzwonowej. Najwięcej jest
pracowników, których wydajność nie jest ani poniżej ani powyżej średniej, lecz jest zadowalająca (w znacznym stopniu).
A przecież powód do tego jak najbardziej istnieje. Ponieważ „szare myszki” lub, używając lepszego
sformułowania, „pracowite pszczółki” stanowią z reguły 60 do 80 procent załogi. Nie są one co prawda sercem i
mózgiem, ale za to kręgosłupem każdego przedsiębiorstwa. I z racji swojej liczebności i niezawodności
wykonywanej przez nich pracy w największym stopniu przyczyniają się do sukcesu każdej organizacji. Tak więc
kierownictwo powinno poświęcić tym pracownikom należną im uwagę, również wtedy, gdy chodzi o zwiększenie
wydajności danego działu.
Stawianie realnych wymagań
„Pracowite pszczółki” są z reguły w stanie zwiększyć swoją wydajność i są na to gotowe. Pod trzema warunkami:
• Ich szefowie dostrzegają wydajność „pracowitych pszczółek” i mają świadomość jej znaczenia.
• Poświęcają im swój czas i uwagę oraz szukają rozmowy z nimi.
• Oczekiwany wzrost wydajności jest realny.
Jeśli kierownik postawi „pracowitej pszczółce” nierealne wymagania, np. „w przyszłym roku musisz zwiększyć
swój obrót o 50%”, zostanie to odebrane jako afront. Nie tylko dlatego, że „pracowite pszczółki” odbiorą to jako
wyraz braku szacunku dla pracy wykonanej przez nie do tej pory, ale również dlatego, że wiedzą, iż osiągnięcie
celu chociażby zbliżonego do postawionego oznacza dla nich bardzo dużo pracy, że będą pracować dłużej, czyli
wieczorami, podczas gdy ich partnerzy będą kłaść dzieci spać, oraz w weekendy, podczas których wolałyby
siedzieć na swoich działkach. To znaczy, że „pracowite pszczółki” zostaną nie tylko obarczone zbyt dużymi
wymaganiami, ale także nie zostanie uwzględnione ich życie prywatne. Skutek jest taki, że zaczynają się
(wewnętrznie) buntować i oponować. To oznacza, że kręgosłup organizacji zostaje osłabiony.
Ci sami pracownicy reagują jednak inaczej, gdy szef usiądzie z nimi i powie „Pani Nowak, do tej pory średnio 18
ze 100 wysłanych przez Panią ofert zaowocowało zleceniami. To dobry wynik. Czy uważa Pani, że możliwe jest
osiągnięcie poziomu 20 zleceń na 100 ofert?” Wtedy każda „pracowita pszczółka” odpowie twierdząco.
To samo dotyczy sytuacji, w której szef mówi „Panie Kowalski, czy Pana zdaniem możliwe jest zwiększenie cen o
pół procenta podczas przyszłych negocjacji z klientem? Dzięki temu nasz zysk z obrotów zwiększyłby się z pięciu
do piętnastu procent, a nasz dochód wzrósłby o dziesięć procent.” Również na to pytanie każdy dobry pracownik
po dłuższym lub krótszym wahaniu odpowie, że w określonych warunkach jest to możliwe.
Udzielenie niezbędnego wsparcia
Jako kierownicy macie Państwo przed sobą jeszcze jedno wyzwanie – uzgodnienie z pracownikiem, jakie są te
„określone warunki”. Mogą to być różne rzeczy. „Gdybym dysponował lepszymi umiejętnościami negocjacji, …”,
„Gdybym miał większą swobodę podejmowania decyzji, …” „Gdybym otrzymywał więcej informacji o historii
klienta, …” „Gdybym miał mniej zadań administracyjnych na głowie, …” „Gdyby, …”. Zadanie kierownika polega
na tym, aby te warunki stworzyć. Jeśli zostaną one zapewnione, z reguły można liczyć na „pracowite pszczółki”.
Nie tylko dlatego, że nie chcą one „podpaść”, ale także dlatego, że poprzez kontakt z przełożonym mają poczucie,
że ich osoba i ich praca są ważne. Myślą: „Mój przełożony nie wymaga ode mnie rzeczy niemożliwych i oferuje
niezbędne wsparcie.”
Niezależnie od tego należy trzymać rękę na pulsie, tzn. regularnie pytać „Pani Nowak, jak się mają sprawy? Czy
uda się Pani …?” i gdy tylko pojawi się odpowiedź negatywna lub wahanie, zaproponować „W takim razie proszę,
usiądźmy razem i …”. Jest to bardzo ważne, ponieważ nawet jeśli uzgodnione cele są realne, to często wymagają
one od danego pracownika zmiany zachowania. To oznacza, że zostaje on wyrwany ze swojej „bezpiecznej
strefy”. A jej opuszczenie przychodzi wielu „pracowitym pszczółkom” z trudnością. Dlatego potrzebują one
odpowiedniego wsparcia i opieki na co dzień.
Intensywniejsze włączanie kierownictwa
Tutaj z reguły tkwi problem. Gdy rozmawia się o tym z menedżerami, najczęściej słyszy się „Brakuje mi czasu,
aby bardziej zajmować się tak dużą liczbą pracowników.” Ostatecznie „pracowite pszczółki” to większość
pracowników. Częściowo problem ten można rozwiązać, uświadamiając kierownikom, że nie tylko pracownicy, ale
również oni sami muszą się wykazać większą samodyscypliną na co dzień. Ponieważ nadal prawdą jest to, iż
wielu kierowników deleguje (wymagające) zadania niezbyt konsekwentnie. Skutek jest taki, że ich czas pożerają
codzienne sprawy, a zadania kierownicze leżą odłogiem.
A przecież w ich dziale na pewno znajdują się pracownicy, którym można by delegować dane zadanie, są to
pracownicy typu High-Performer. W ten sposób kierownicy mogą upiec dwie pieczenie na jednym ogniu odciążyć samych siebie i dać szansę wykazania się i zdobywania nowych doświadczeń pracownikom typu HighPerformer, którzy chcieliby otrzymywać bardziej wymagające zadania.
Częściowo pracownikom High-Performer można przekazać opiekę nad „pracowitymi pszczółkami” i kierowanie
nimi, na przykład tworząc zespoły robocze składające się z jednego pracownika High-Performer i dwóch lub
trzech „pracowitych pszczółek” oraz stawiając przed takim zespołem określone wyzwania. Również w tym
przypadku „pracowite pszczółki” otrzymają niezbędne wsparcie, a pracownicy High-Performer oczekiwane
bardziej wymagające zadanie.
Liczba
pracowników
Ogólna poprawa
Wydajność
pracowników
Najlepsze efekty są osiągane, gdy kierownikom uda się (nieznacznie) zwiększyć wydajność „dużej masy”.
Napędzanie spirali wzrostu
Menedżerowie za rzadko wykorzystują również tę możliwość, aby zachęcić większość pracowników do działania i
osiągnąć lepszą wydajność, która z kolei prowadzi do tego, że dany dział staje się wiodącym w firmie lub dana
firma wiodącą na rynku. A przecież właśnie to powinno być celem kadry zarządzającej, ponieważ w ten sposób
zazwyczaj napędza się spiralę wzrostu.
Jeśli jakaś organizacja lub jednostka organizacyjna zalicza się do czołówki, z czasem zdobywa także
odpowiednią sławę w przedsiębiorstwie, w branży czy też na rynku (pracy). Przylega do niej wizerunek „Ci są
dobrzy”. Dzięki temu organizacja staje się bardziej atrakcyjna dla dobrych kandydatów. Dlatego może stawiać
nowym pracownikom wyższe wymagania, przez co z kolei krok po kroku rośnie poziom wydajności. Napędzanie
tej spirali jest bardzo ważne, szczególnie w czasach, w których dobrzy specjaliści i menedżerowie należą do
rzadkości. Z ręką na sercu powiedzcie Państwo sami – na jaką firmę zdecydowalibyście się jako kandydat, jeśli
mielibyście wybór, na uznane przedsiębiorstwo będące liderem na rynku, czy na przedsiębiorstwo zaliczane do
szarej masy?
AUTOR
Roland Jäger
Właściciel firmy doradczej rj management, Wiesbaden Kontakt: [email protected]