asertywnosc_w zarzad..

Komentarze

Transkrypt

asertywnosc_w zarzad..
ANNA BORAWSKA
ASERTYWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PERSONELEM1
Człowiek nie rodzi się liderem. Staje się nim w trakcie swojego życia, zwykle
konsekwentnie na to pracując. Na autorytet szefa wpływa wiedza, kompetencje oraz cały
zestaw umiejętności interpersonalnych, niezbędnych do sprawnego i efektywnego kierowania
ludźmi. Zarządzanie pracownikami wymaga nie tyko znajomości danej branży, ale także
pewnych tajników wiedzy z zakresu psychologii i komunikacji społecznej, umiejętności
budowania zdrowych relacji z podwładnymi. Dobry szef jest zaangażowany w swoją pracę,
potrafi słuchać innych, radzi sobie w sytuacjach konfliktowych, motywuje i docenia swoich
pracowników, ale także nie ma oporów, gdy musi ich skrytykować. Czyni to na tyle
umiejętnie, że nie narusza poczucia godności drugiej osoby i nie wyzwala negatywnych
emocji. Mimo swej niekwestionowanej przewagi traktuje podwładnych po partnersku, nie
okazując wyższości. Wówczas buduje w ich oczach swój autorytet i szacunek do siebie.
Funkcjonuje wiele przekonań ludzi sukcesu, które pomogły szefom wznieść się
wysoko. Jednak przeświadczenia te niejednokrotnie jednocześnie są pomocne, ale też
przeszkadzają w zmianach w firmie. Pozytywny obraz samego siebie, pewność siebie,
wysokie zaangażowanie osobiste w swoje działania, optymizm i wytrwałość na pewno
pomagają odnosić menedżerom sukcesy. Mogą one też stymulować wiele wyzwań, które
oceniane są jako negatywne. Do tych „złych” przekonań szefów zaliczyć można: myślenie, że
są lepsi od pracowników i konkurencji, trudność w akceptacji krytycznej informacji zwrotnej,
opory w przyjmowaniu opinii osób, będących niżej w hierarchii społecznej, potrzeba ciągłego
wygrywania, trudności w godzeniu się z porażką1 itp.
Niewątpliwie wśród pozytywnych cech i umiejętności szefa, będącego
autorytetem wymienić trzeba asertywność. Okazuje się, że w wielu sytuacjach stanowi ona
kluczową kompetencję w zarządzaniu zespołem ludzkim. W środowisku pracy to postawa
sprzyjająca otwartej dyskusji niezależnie od poziomu zaszeregowania, bez skutków
ubocznych w postaci wybuchów emocji czy tłumionych frustracji.

Mgr ANNA BORAWSKA – Łomżyńskie Centrum Rozwoju Edukacji
1
J. Skrzypczyński, Szef w kryzysie, [w:] http://kadry.nf.pl/Artykul/9076/Szef-w-kryzysie (01.06.2010).
1
Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie asertywności jako cennej
kompetencji osoby zarządzającej zespołem ludzkim. Na początku ukazano asertywność jako
umiejętność wyrażania siebie w relacjach z innymi w kontekście praw człowieka. W kolejnej
części referatu został położony nacisk na uświadomienie realnych konsekwencji (strat)
wynikających z zachowań nieasertywnych szefa. Następnie zostały omówione niezbędne
narzędzia asertywnego menedżera, takie jak: asertywne komunikaty, wyrażanie gniewu
i skuteczne odmawianie.
1. ASERTYWNOŚĆ JAKO UMIEJĘTNOŚĆ WYRAŻANIA SIEBIE WOBEC INNYCH
Asertywność to umiejętność otwartego wyrażania swoich myśli, uczuć i przekonań,
bez lekceważenia uczuć i poglądów rozmówców. Innymi słowy postępowanie asertywne to
zespół zachowań interpersonalnych, wrażających uczucia, postawy, życzenia, opinie lub
prawa w sposób bezpośredni, otwarty, stanowczy i uczciwy, a jednocześnie respektujący
uczucia, postawy, życzenia, opinie i prawa innych.
Zachowanie asertywne sprzyja kształtowaniu równości w relacjach międzyludzkich,
umożliwiając działanie w naszym najlepszym interesie, obronę własnego stanowiska bez
nadmiernego lęku, swobodnie i szczere wyrażanie uczuć i korzystanie z własnych praw bez
naruszania praw innych ludzi2.
Asertywne postępowanie nie stanowi gwarancji sukcesu, ale daje satysfakcję
z wyrażania własnych uczuć i manifestacji własnych praw, na przykład po to, by konflikt
można było rozstrzygnąć bez poczucia winy czy nieszczerości. Celem takiego zachowania nie
jest wbrew pozorom skuteczność, czyli zmiana zachowania drugiej osoby, ale zachowanie
godności poprzez zaznaczenie własnych granic3. Kryterium, czy zachowaliśmy się
asertywnie, czy nie, jest zadowolenie z własnego zachowania w danej sytuacji, które daje
poczucie zgodności i spójności z własnymi potrzebami, poglądami i preferencjami
wyrażanymi w danym momencie. Drugim subiektywnym wskaźnikiem bycia asertywnym jest
poczucie mocy sprawczej. To rodzaj doświadczenia własnej siły i pewności, a zarazem
wewnętrznego spokoju i harmonii4.
2
R. Alberti, M. Emmons, Asertywość, GWP, Gdańsk 2004, s. 15.
J. Huszcz, Nie poddawać się, nie atakować, SENS nr 3/2008, s. 70.
4
P. Fijewski, Zaklęcie na bycie sobą, Charaktery nr 9/2009, s. 21-22.
3
2
Asertywność jest ściśle powiązana z prawami, jakie przyznawane są sobie
i innym ludziom w życiu, zarówno zawodowym, jak i prywatnym. Fundamentalne prawa
asertywności sformułował psycholog Herbert Fensterheim5. Należą do nich:
1.
Prawo do wyrażania myśli, poglądów, uczuć, robienia tego, co uważa się za stosowne –
dopóki nie wkracza się na „psychologiczne” terytorium drugiej osoby, a działalność ta nie
rani kogoś innego.
2.
Prawo do wyrażania swoich myśli, poglądów, uczuć nawet wtedy, jeśli wchodzi się na
„psychologiczne” terytorium drugiej osoby, dopóki intencje są asertywne, a nie
agresywne.
3.
Prawo do przedstawiania swoich próśb innym – dopóki uznaje się prawo drugiej strony do
odmowy.
4.
Prawo do przedyskutowania i wyjaśnienia problemu oraz przedstawienia swojego
stanowiska w sytuacji, która budzi wątpliwości.
5.
Prawo do korzystania ze swoich praw.
W relacjach z innymi ludźmi, szczególnie w środowisku pracowniczym,
powinno się określić własne terytorium. Jeśli my sami (niezależnie od tego, czy jesteśmy
pracownikiem czy szefem) tego nie zrobimy, ktoś zrobi to za nas. Z granicami wyznaczonymi
przez kogoś innego możemy czuć się mało komfortowo. Nie powinniśmy naruszać własnych
granic godności ulegając czemuś, na co nie mamy ochoty tylko dlatego, że ktoś naciska.
Jednak powinniśmy też pamiętać o granicach terytorium psychologicznego osób nas
otaczających6.
2. ZACHOWANIA NIEASERTYWNE SZEFA I ICH KONSEKWENCJE
Asertywność
jest
również
określana
jako
przyjazna
stanowczość
w prezentowaniu swojego stanowiska, uczuć, myśli, pozbawiona agresji czy uległości
w stosunku do rozmówcy. Joseph Wolpe7 stwierdził: Są tylko trzy możliwe postawy
w relacjach międzyludzkich. Pierwsza polega na braniu pod uwagę wyłącznie własnej
perspektywy i ignorowaniu innych osób (…) Druga (…) to przedkładanie racji innych przed
5
Psychiatra, psycholog i psychoterapeuta, autor bestselleru Nie mów tak gdy chcesz powiedzieć nie (Don't
Say"Yes" When You Want Say "No").
6
B. Kaczanowska, Modnie być asertywnym, [w:] http://kadry.nf.pl/Artykul/7929/Modnie-byc-asertywnym
(01.06.2010).
7
Prekursor treningu asertywności.
3
własnymi (…) Trzecia to złoty środek (…) Stawiasz siebie na pierwszym miejscu, ale bierzesz
pod uwagę racje innych osób8.
Jak widać na poniższym rysunku, na dwóch skrajnych biegunach, w opozycji
do asertywności, znajdują się zachowania nieasertywne: agresywne lub uległe. Agresja to
manifestacja
własnych
i lekceważenie
praw
praw
innych.
Uległość
wyraża
się
respektowaniem praw innych ludzi, a lekceważenie własnych. Natomiast asertywność jest
poszanowaniem zarówno własnych, jak i praw innych osób.
ASERTYWNOŚĆ
A
własne prawa
AGRESJA
prawa innych
ULEGŁOŚĆ
Rys. 1. Zachowania asertywne, asertywne i uległe. Źródło: opracowanie własne.
U podstawy zachowania agresywnego i uległego leżą często te same stany
emocjonalne: strach, lęk, obawy, wątpliwości. Decydując się na zachowania agresywne lub
uległe menedżerowie wybierają paradoksalne krótkotrwałe korzyści, nie zwracając uwagi na
realne długotrwałe straty, które odbijają się zarówno na efektywności, jak i na relacjach
w zespole.
Wśród paradoksalnych krótkotrwałych korzyści zachowań agresywnych szefa
Andrzej Niemczyk, autor „Książki dla skutecznych szefów” wymienia fakt, iż:

jest on skuteczny w bezpośrednich starciach,

jeśli nawet popełni on jakiś błąd, nie musi się do niego przyznawać,

nie traci czasu na rozmowy z podwładnymi,

ma opinię skutecznego menedżera dobrze radzącego sobie w twardych warunkach
biznesowych, zabezpieczających interesy firmy,

podwładni nie podejmują dyskusji (menedżer ma „święty spokój”),

niepopularne decyzje są szybko wdrażane w życie,
8
R. Alberti, Op. cit., s. 54.
4

nikt nie prosi o informacje zwrotne, bo boi się tego, co usłyszy.
Nie można zapominać o realnych długotrwałych stratach zachowania
agresywnego szefa, takich jak:

zespół nie potrafi współpracować, udziela mu się klimat rywalizacji i podejrzliwości,

powstaje w nim paraliż decyzyjny, gdyż wszystko musi być konsultowane z szefem,

u podwładnych pojawia się brak zainteresowania sprawami zespołu, w myśl opinii
„przecież i tak nie mamy na nic wpływu”,

pseudo-autorytet przełożonego wynika z posłuchu, a nie z szacunku,

podwładni nie będą informować o spostrzeżonych podczas realizacji zadań zagrożeniach,

w zespole może pojawić się nieformalny lider,

pracownicy tracą motywację, wypalają się i poszukują lepszego pracodawcy.
Tak więc wybierając zachowania agresywne, tracimy szacunek w oczach
innych, a rezultaty naszych długofalowych działań często okazują się zupełnie inne od
zamierzonych9. Podobnie dzieje się, gdy decydujemy się na działanie uległe.
Do paradoksalnych krótkotrwałych korzyści zachowań biernych szefa
Niemczyk zalicza następujące aspekty:

w zespole panuje fantastyczna przyjacielska atmosfera,

podwładnym jest wygodnie w zespole,

szef ma opinię wyrozumiałego człowieka, z którym można wiele załatwić,

unika się konfliktów i wybiera „pokojowe współistnienie”,

wyręczając w zadaniach służbowych pracowników przełożony nie traci się czasu na
uczenie ich nowych rzeczy,

menedżer godzi się ze wszystkimi decyzjami zwierzchników, dzięki czemu patrzą na
niego przychylnie.
Z drugiej jednak strony pojawia się wizja realnych długotrwałych strat takiego
uległego postępowania:

trudności w przekazywaniu krytyki, przypominaniu i egzekwowaniu norm panujących
w zespole,

to pracownicy próbują ustalać reguły panujące w zespole,

pojawia się nieformalny lider,

ignorowanie konfliktów z obawy przed ich eskalacją może tylko zaostrzyć sytuację,
9
A. Niemczyk, Książka dla skutecznych szefów, HELION, Gliwice 2008, s. 263.
5

ponieważ inni zrzucają na przełożonego coraz więcej pracy, brakuje mu czasu, staje się on
przemęczony, zestresowany i wypalony,

szef traci szacunek do siebie samego,

wybucha on złością nieadekwatnie do sytuacji, ale proporcjonalnie do nagromadzonej
frustracji10.
W ogólnym rozrachunku widać wyraźnie, że na dłuższą metę zachowania
nieasertywne przełożonego – agresywne lub uległe są nieskuteczne, nie przynoszą korzyści,
a wręcz szkodzą całej organizacji.
Warto jeszcze zwrócić uwagę na zewnętrzne przejawy postawy agresywnej,
uległej i asertywnej, wyrażane mniej lub bardziej świadomie przy pomocy mowy ciała.
Agresywny szef używa podniesionego, hałaśliwego tonu głosu (czasami wręcz krzyczy),
wskazuje palcem (a nawet nim grozi), zakłada ręce na piersi (w tzw. „postawie zamkniętej”).
Szef uległy niejednokrotnie unika patrzenia na rozmówcę, sylwetka jego ciała jest pochylona,
pięści zaciśnięte, a ton głosu określić można jako „proszący”. Asertywna osoba natomiast
prezentuje wyprostowaną (tzw. „otwartą”) pozycję ciała, utrzymuje kontakt wzrokowy, jest
opanowana, co słychać w spokojnym natężeniu głosu.
Janina Stankiewicz w książce „Komunikowanie się w organizacji” przedstawia
ujęcie postaw życiowych wobec siebie i innych według schematu:

ja jestem OK - ty jesteś OK (postawa ta przejawia się w swobodnym komunikowaniu się,
chęci uczenia się, rozwiązywaniu problemów opartym na obustronnych konsultacjach
i akcentowaniu równości oraz jej demonstrowaniu),

ja jestem OK - ty nie jesteś OK (agresywne komunikowanie się, nauczanie przebiegające
z trudnościami, jednostronne rozwiązywanie problemów, automatyczne odrzucanie
pomysłów pracowników, akcentowanie wyższości),

ja nie jestem OK – ty jesteś OK (obronne komunikowanie się, akcentowanie potrzeby
bezpieczeństwa, rozwiązywanie problemów poprzez pytanie pracowników o możliwości
i sposoby działania, odczuwanie niższości),

ja nie jestem OK – ty nie jesteś OK (wrogie komunikowanie się, uczenie się przebiegające
z trudnościami, skłonności do popełniania błędów, nieumiejętność rozwiązywania
problemów, poczucie wyobcowania)11.
Tylko pierwszą postawę (ja OK – ty OK) można określić jako asertywną,
pozostałe noszą znamiona zachowań nieasertywnych.
10
11
Tamże, s. 264.
J. Stankiewicz, Komunikowanie się w organizacji, ASTRUM, Wrocław 2006, s. 170-171.
6
3. ASERTYWNE KOMUNIKATY PRZEŁOŻONEGO
Podstawą zachowań asertywnych jest przekonanie o tym, że mamy pełne
prawo wyrażać siebie w kontakcie z drugą osobą w sposób respektujący jej osobistą
godność12. Postawa asertywna wyraża się w otwartym wyrażaniu swoich uczuć i przekonań
oraz przyjęciu za nie odpowiedzialności. Oznacza to, że nie wstydzimy się własnego
stanowiska w danej sprawie i przyznajemy się do niego, nie obciążając nim mniej lub bardziej
określonych „innych” osób czy czynników zewnętrznych. Nie używamy więc zwrotów takich
jak: „Tak już musi być”, „Wszyscy wiedzą, że to nieprawda”, „Nikt rozsądny by tak nie
postąpił”, „Musiałem tak zrobić”. Tym samym nie posiłkujemy się zdaniem autorytetów, nie
stosujemy formułek: „wszyscy”, „każdy” itp.
Komunikat typu „Ty” to często wydanie opinii na temat drugiej osoby,
nadawanie jej etykiety (np. „Zachowujesz się okropnie, jak typowa blondynka”). To
nierzadko prosta recepta na rozpoczęcie kłótni lub długotrwałej ciszy pomiędzy rozmówcami.
Natomiast stosując komunikat typu „Ja” odwołujemy się do własnych uczuć, więc nie
oceniamy drugiego człowieka. Wyraża on przyjęcie odpowiedzialności za własne uczucia
i wyrażane opinie, bez obarczania winą rozmówcy (tzn. zamiast „Denerwujesz mnie”
mówimy „Denerwuję się, kiedy…”). W skład takiego komunikatu powinno wchodzić
określenie reakcji nadawcy na wydarzenia lub fakty powiązane z osobą odbiorcy informacji
oraz opis tychże wydarzeń. Przykładem komunikatu „Ja” może być uwaga szefa skierowana
do jego sekretarki: „Kiedy widzę tak niedbale napisane pismo (opis wydarzenia), irytuję się,
ponieważ jakość korespondencji świadczy o jakości naszych usług (informacja o uczuciach)”.
Każda część wypowiedzi kierowana jest w pierwszej osobie liczby pojedynczej, stąd nazwa:
komunikat typu „Ja”.
Tzw. krytyka konstruktywna (krytyka asertywna) zawiera elementy takie jak:

przedstawienie faktów, budzących negatywne ustosunkowanie,

werbalny zwrot wyrażający emocje (np. „Jestem zmartwiony”, „Niepokoi mnie”,
„Obawiam się”, „Nie odpowiada mi taka sytuacja”),

określenie oczekiwań, których celem jest zawarcie umowy z krytykowaną osobą na
dokonanie przez nią zmiany w zachowaniach poddanych krytyce (mogą być one
sformułowane w postaci asertywnej prośby, polecenia, pytania motywującego - np. „Liczę
na to, że podobna sytuacja już się nie powtórzy”).
12
J. Huszcz, Op. cit., s. 70.
7
Poprawnie wyrażona przez szefa krytyka swego podwładnego powinna
przykładowo brzmieć: „Jestem zdenerwowany, kiedy muszę po terminie czekać na raport,
ponieważ nie mogę wykonać na czas zestawienia dla centrali. Chciałbym, żebyś w przyszłości
oddawał mi dokumenty w wyznaczonym czasie.”
Okazuje się, że wielu menedżerów nie radzi sobie także z krytyką pozytywną.
Chwalenie pracowników przychodzi im z trudem. Piotr Gut13 zwraca uwagę, że w niektórych
firmach niby żartobliwie twierdzi się, że nagrodą jest brak kary, że za wszystko i tak się płaci,
bo przecież są premie i prowizje. Szefowie nie dostrzegają, że niezależnie od tego człowiek
potrzebuje być doceniony. Jednak aby podwładny miał poczucie równowagi między
nagrodami i karami, szef powinien go doceniać dwa razy częściej niż karać. Szefowie wiedzą
o tym, ale wciąż większy kłopot mają z docenianiem pracowników niż z ich karaniem
i wyciąganiem konsekwencji14. Umiejętne chwalenie, tak jak i nagana, to również elementy
asertywności i cenne narzędzia skutecznego menedżera.
4. ASERTYWNE WYRAŻANIE GNIEWU SZEFA
Każdy szef narażony jest na pracę w stresujących warunkach: pod presją
terminarza, wyzwań i nadmiaru zadań do wykonania, w sytuacjach konfliktowych lub braku
akceptacji ze strony innych. Zdarza się, że jego codzienność kształtuje nacisk na zwiększanie
wydajności, brak czasu, napięcie i inne obciążenia15. W połączeniu z pośpiechem
i niekończącym się wirem nowych obowiązków tworzy to czasami mieszankę wybuchową.
Niestety nie wszyscy są świadomi zachodzących w nich procesów, nie wszyscy też potrafią
wyrażać gniew w sposób konstruktywny. Dlatego często zdarza się nam spotykać ludzi,
którzy wyrażają swój gniew w sposób zagrażający innym16.
Aby nie dopuszczać do narastającej irytacji, warto stosować 4-stopniowy
model wyrażania gniewu zaproponowany przez amerykańską trenerkę asertywności Pamelę
Butler. Można wyobrazić go sobie jako cztery stanowcze kroki po czterech stopniach
schodów:
1. Prośba połączona z opisem stanu faktycznego.
2. Jednoznaczny apel z asertywnym wyrażeniem złości (z użyciem komunikatu typu „Ja”).
3. Zapowiedź konsekwencji, o których wiemy, że jesteśmy w stanie wprowadzić je w życie.
13
Psycholog, trener i współszef Grupy Szkoleniowej Kontrakt – OSH.
J. Gut, Gdy rybeńka nie służy, Charaktery nr 9/2009, s. 26.
15
N. Truckenbrodt, Życie w stresie, HELION, Gliwice 2008, s. 9.
16
J. Huszcz, Op. cit., s. 70.
14
8
4. Konsekwentne działanie zgodne z wcześniejszą zapowiedzią17.
Oczywiście zdarzają się osoby (pracownicy), które spełnią naszą (szefa)
asertywną prośbę od razu, czyli już po zastosowaniu pierwszego elementu modelu. Jednak
niektórzy mogą na nią nie zareagować zgodnie z naszymi intencjami. Wówczas należy
sformułować żądanie z jednoznacznym wyrażeniem złości. Jeśli i to nie poskutkuje, trzeba
przedstawić konsekwencje, z którymi dana osoba powinna się liczyć w razie niespełnienia
naszych oczekiwań. W sytuacji, kiedy poprzednie trzy kroki nie stanowiły bodźca do zmiany
zachowania „opornej” jednostki, asertywny szef, zgodnie z wcześniejszym ostrzeżeniem,
wyciąga konsekwencje – przechodzi do realizacji zapowiedzianej kary.
Warto jednak pamiętać, że bycie asertywnym to nie automatyczne klepanie
wyuczonych na szkoleniu czy z książki formułek. Zachowanie asertywne, choć oparte na
procedurach, jest zawsze specyficznym, indywidualnym wyborem i doświadczeniem
konkretnego człowieka w konkretnej życiowej sytuacji18.
5. ASERTYWNA ODMOWA
Wiele osób identyfikuje asertywność głównie jako sztukę skutecznego
odmawiania (choć oczywiście jest to pojęcie o wiele bardziej złożone, obejmujące szeroko
pojętą obronę własnych praw przy zachowaniu szacunku wobec praw innych ludzi; to także
między innymi umiejętność przyznawania się do błędów, przepraszania, krytykowania,
komplementowania, udzielania pochwał, wyrażania swojego stanowiska). W potocznym
rozumieniu asertywność często utożsamiamy z kategoryczną odmową, odgradzaniem się od
innych i hołdowaniem własnym potrzebom, tymczasem zachowanie asertywne rzeczywiście
jest stanowcze, ale zarazem łagodne, nieraniące19. Dobry menedżer powinien umieć oprzeć
się nadmiarowi często wygórowanych czy nierealnych próśb ze strony podwładnych.
Asertywna odmowa to czytelne bezpośrednie, uczciwe i stanowcze
stwierdzenie, zawierające słowo ,,nie’’ i jasną informację, o tym jak zamierzamy postąpić.
Może też obejmować rzeczowe wyjaśnienie, czyli podanie rzeczywistych motywów decyzji,
w celu ułatwienia rozmówcy zrozumienia naszego postępowania. Jeżeli zależy nam na
dobrych stosunkach z daną osobą, możemy dodać także zwrot podtrzymujący relację
(np. zaproponować pewną formę kompromisu czy dodać komunikat rozumiejący, taki jak:
„Zdaję sobie sprawę z tego, że może się Pan czuć zakłopotany…”).
17
A. Niemczyk, Op. cit., s. 267-269.
P. Fijewski, Op. cit., s. 21.
19
Tamże, Op. cit., s. 18.
18
9
Techniką wspierającą asertywną odmowę (ale też i inne asertywne
komunikaty) jest tzw. „zdarta płyta”. Jest ona stosowana w sytuacjach, w których, mimo
spełnienia wszelkich warunków asertywnej odmowy, nie dociera ona do rozmówcy. To
efektywna metoda odmawiania polegająca na konsekwentnym powtarzaniu zdania, które
zostało wypowiedziane już na początku rozmowy do momentu, gdy argumenty strony
przeciwnej wyczerpią się. Pozostajemy tu wierni swemu początkowemu stanowisku
i asertywnie nie zmieniamy go, powtarzając je stanowczo i z uporem.
ZAKOŃCZENIE
Znajomość elementów wiedzy psychologicznej, w tym teorii i praktyki
asertywności
jest
bardzo
przydatna
w
zarządzaniu
oraz
budowaniu
relacji
ze
współpracownikami. Wiedza ta potrafi znakomicie poprawić sposób kierowania ludźmi oraz
wskazać na przyczyny niektórych szefowskich niepowodzeń. Dzięki asertywności zyskujemy
narzędzia, które dają oparcie w wielu kłopotliwych sytuacjach, a przede wszystkim potrafimy
w zdecydowany sposób zaznaczyć granice i zachować własną godność. Asertywny szef
potrafi jednocześnie wykonywać pracę, traktować innych z szacunkiem i cieszyć się
odpowiednim autorytetem20.
Bardzo istotne, aby budować swój styl asertywnego zarządzania na
fundamentach dobrych stosunków w pracy, na szczerości, odpowiedzialności, współpracy,
pracy zespołowej i wzajemnym szacunku. Menedżerowie muszą też pamiętać, aby
sprawiedliwie i umiejętnie krytykować, udzielać pochwał, koncentrując się na wykonaniu
zadania, a nie na osobie pracownika.
Asertywna postawa w środowisku pracowniczym jest kluczem do dobrej
atmosfery w pracy, satysfakcji zawodowej pracowników i ich szefów, rozwoju potencjału
jednostki, zespołu, a w końcu całej organizacji21. Choć jej wpływ na rozwój firmy niełatwo
jest ująć w cyfry wskaźników obrotów i zysków, widać go w otwartych relacjach, wzroście
zadowolenia z pracy, przekładającym się na zwiększenie jej efektywności. Znaczenie to jest
niebagatelne, bo brak asertywności może przekształcić się w samonapędzającą się machinę
frustracji, straconych możliwości i niewykorzystanego potencjału. Dlatego zarówno
pracownicy, jak i szefowie powinni uczyć się asertywności.
20
21
R. Alberti, Op. cit., s. 190.
K. Manthey, Asertywny pracownik, [w:] http://kadry.nf.pl/Artykul/8636/Asertywny-pracownik (01.06.2010).
10
BIBLIOGRAFIA
Alberti R., Emmons M., Asertywość, GWP, Gdańsk 2004.
Fensterheim H., Baer J., Nie mów tak gdy chcesz powiedzieć nie, Książka i Wiedza,
Warszawa 2006.
Niemczyk A., Grzesik W., Niemczyk A., Książka dla skutecznych szefów, HELION,
Gliwice 2008.
Stankiewicz J., Komunikowanie się w organizacji, ASTRUM, Wrocław 2006.
Truckenbrodt N., Życie w stresie, HELION, Gliwice 2008.
Fijewski P., Zaklęcie na bycie sobą, Charaktery nr 9/2009.
Gut J., Gdy rybeńka nie służy, Charaktery nr 9/2009.
Huszcz J., Nie poddawać się, nie atakować, SENS nr 3/2008.
Kaczanowska B., Modnie być asertywnym, [w:] http://kadry.nf.pl (01.06.2010).
Manthey K., Asertywny pracownik, [w:] http://kadry.nf.pl (01.06.2010).
Skrzypczyński J., Szef w kryzysie, [w:] http://kadry.nf.pl (01.06.2010).
1
Anna Borawska, "Asertywność w zarządzaniu personelem", w: "Nowe tendencje w zarządzaniu", red. Marek Pawlak,
Wydawnictwo KUL, Lublin 2010 (s. 125-135).
11