Przegląd teorii kierowania

Komentarze

Transkrypt

Przegląd teorii kierowania
Przegląd teorii kierowania
Trzy podejścia do teorii
kierowania
• identyfikowanie cech – założenie:
przywódcy mają zbliżone rysy
osobowościowe
• identyfikacja stylu zachowania –
założenie: przywódcy prezentują podobne
zachowania, są one wyuczone, są
wyrazem nabytych umiejętności
• identyfikowanie sytuacji – założenie:
przywództwo jako wyraz interakcji
pomiędzy zachowaniem, a sytuacją
Teorie cech
Czy możemy wskazać cechy dobrego lidera?
Sześć cech osobowościowych:
(1) zapał i ambicja
(2) chęć kierowania innymi i wywierania wpływu
(3) uczciwość i rzetelność
(4) pewność siebie
(5) inteligencja
(6) rzetelna wiedza techniczna
(Robbins, 2002)
Teorie behawioralne
W jaki sposób działa skuteczny lider?
Style przywództwa - McGregor
• Liderzy demokratyczni i autokratyczni
• typologia zachowań kierowniczych
McGregora (1960) - filozofie kierowania X
i Y zawierające przeciwstawne poglądy na
naturę ludzką
(za: Kożusznik, 2002)
Style przywództwa – X oraz Y
Teoria X
Człowiek nie lubi pracy i w miarę możliwości
będzie jej unikał.
Człowieka trzeba zmuszać lub przekupywać,
by podjął należyte wysiłki.
Człowiekiem trzeba kierować, gdyż nie
przyjmuje odpowiedzialności, lecz jej unika.
Człowiek jest motywowany głównie przez
pieniądze.
Teoria Y
Praca jest niezbędna dla rozwoju psychologicznego
człowieka.
Człowiek chce się interesować pracą i w
odpowiednich warunkach może się nią cieszyć.
Człowiek sam się kieruje w stronę akceptowanych
celów.
W odpowiednich warunkach człowiek poszukuje
odpowiedzialności i przyjmuje ją.
Dyscyplina wewnętrzna jest bardziej skuteczna i może
być bardziej surowa niż dyscyplina zewnętrzna.
W odpowiednich warunkach człowiek jest
motywowany pragnieniem zrealizowania swojego
potencjału.
Człowiek jest motywowany głównie przez
obawę o bezpieczeństwo.
Ludzie na ogół nie są twórczy - nie dotyczy to
jedynie obchodzenia zasad zarządzania.
Twórczość i pomysłowość są zjawiskiem
powszechnym i na ogół niedostatecznie
wykorzystywanym.
(za: Kożusznik, 2002)
Badania uniwersytetu w Ohio
i uniwersytetu w Michigan
1.liderzy
skoncentrowani na
pracowniku
• liczenie się z innymi
• wrażliwość
2. liderzy
skoncentrowani na
zadaniu
• nadawanie struktury
• nacisk na
produktywność
(za: Chmiel, 2003)
Wyniki badań Michigan / Ohio
• grupy, którymi kierują osoby zorientowane na
pracowników są bardziej wydajne
• postawa “uważająca” skutkuje wyższym
zadowoleniem pracowników, mniejszą
fluktuacją kadr lecz niższą efektywnością
• ocena skuteczności przywódcy zależy od
sytuacji, a nie od stylu, np:
– w lotnictwie przywódcy zorientowani na
zadanie oceniani są jako bardziej skuteczni
– działy produkcyjne oceniają wysoko
orientację na zadanie, w działach
pozaprodukcyjnych rośnie rola orientacji na
ludzi
Siatka menedżerska Blake’a
i Mouton (1964)
Siatka menedżerska Blake’a
i Mouton (1964)
(1,1) kierowanie zubożone, nieingerujące – minimalizacja wysiłków, by
wykonać zadania w stopniu wystarczającym do utrzymania członkostwa w
organizacji
(9,1) kierowanie autorytarne, dyrektywne – sprawność operacji jest wynikiem
takich warunków pracy, aby czynnik ludzki przeszkadzał w możliwie małym
stopniu
(5,5) kierowanie zrównoważone, mieszane – zadowalającą efektywność
organizacji uzyskuje się przez zrównoważenie konieczności wykonania zadań
z utrzymaniem zadowalającego morale wśród ludzi
(1,9) kierowanie klubowe, integratywne – zwracanie całej uwagi na
odczuwane przez ludzi potrzeby utrzymywania harmonijnych stosunków prowadzi
do dogodnego tempa pracy i przyjaznej atmosfery
(9,9) kierowanie zespołowe, zintegrowane – zaangażowanie ludzi prowadzi
do osiągnięć w pracy; współzależność wynikająca ze wspólnoty celów
z organizacją sprzyja tworzeniu atmosfery wzajemnego zaufania i szacunku
Style przywództwa – Likert (1961)
• styl autorytarno-despotyczny (opresyjnoautokratyczny)
• styl autorytarno-życzliwy (paternalistyczny)
• styl konsultatywny
• styl demokratyczny
(za: Kożusznik, 2002)
Style przywództwa – Likert (1961)
Style przywództwa – Bass (1985)
Przywództwo skoncentrowane na interakcjach społecznych
pomiędzy liderem a podwładnymi, a dokładniej ocenie
zdolności lidera i oczekiwań podwładnych.
Przywództwo
transakcyjne
• zarządzanie
przez krytykę
(bierne i czynne)
• uwarunkowane
nagradzanie
•
•
•
•
(za: Chmiel, 2003)
Przywództwo
Przywództwo
transformacyjne nieingerujące
indywidualne
traktowanie
stymulacja
intelektualna
inspirujące
motywowanie
wyidealizowany
przykład
Kontinuum przywództwa
efektywność
styl transformacyjny
styl transakcyjny
pasywność
pasywność / unikanie
nieefektywność
aktywność
Przywódca transakcyjny
• opiera swoje działania na procesie
wymiany
• instrumentalnie traktuje strukturę
organizacyjną,
• manipuluje karami i nagrodami w celu
uzyskania pożądanego zachowania
• rozpoznaje, modyfikuje, oraz spełnia
potrzeby i oczekiwania podwładnych, a
także reaguje na zmieniające się sytuacje;
Przywódca transformacyjny
•
indywidualne traktowanie - lider interesuje się zarówno
osobistym jak i zawodowym rozwojem pracowników.
Motywuje i stwarza okazję do uczenia się podnosząc poziom
umiejętności i pewności siebie pracowników
•
stymulacja intelektualna - lider skłonny jest do akceptowania
niezwykłych pomysłów - pobudza członków grupy do
kwestionowania przyjętych założeń i utartych schematów,
pobudza do myślenia i wykorzystywania wyobraźni
•
inspirujące motywowanie - przywódca inspiruje zespół
obrazem przyszłości, roztacza jego optymistyczną, ale
i realistyczną wizję oraz zachęca podwładnych do
zwiększenia wysiłków by uzyskać cel
•
wyidealizowany przykład - charyzmatyczny lider pokazuje
determinację i wytrwałość w dążeniu do celu, bierze pełną
odpowiedzialność za swoje działania oraz demonstruje
niewzruszoną wiarę w przedstawioną wizję.
Przywództwo charyzmatyczne
•
•
•
•
•
wiara w siebie
wizja
silne przekonanie do własnej wizji
nietypowe zachowanie
wizerunek agenta zmiany
Teorie sytuacyjne
Czyli zwracamy uwagę na
fakt, że dobry lider
powinien dostosować
swoje zachowanie do
różnych sytuacji!
Warunkowy model przywództwa
Fiedlera (1974)
• efektywność lidera zależy od interakcji
między indywidualnymi właściwościami
lidera a cechami sytuacji.
• Liderzy prezentują dwa typy: orientacji na
ludzi lub orientacji na zadanie,
a efektywność obydwu typów kierowania
zależy od stopnia panowania lidera nad
sytuacją.
• Panowanie nad sytuacją warunkują: relacje
pomiędzy liderem, a współpracownikami,
stopień strukturyzacji zadania oraz władzy
lidera.
Teoria ścieżki do celu House'a
Rolą przywódcy jest wskazywanie kierunku działania
i wspieranie podwładnych w osiąganiu celów.
Zachowania przywódcy mają być dopełnieniem
sytuacji.
Zachowanie przywódcy a wynik zależą od:
• zmiennych środowiskowych niezależnych od
przywódcy (struktura, zadania, formalne podległości)
• zmiennych dotyczących podwładnego (umiejscowienie
kontroli, doświadczenie, uzdolnienia)
Przywódca ma do wyboru kilka stylów oddziaływań:
• styl dyrektywny, wspierający, partycypacyjny oraz
zorientowany na osiągnięcia
Normatywna teoria decyzji
Vroom i Jago
• koncentracja na podejmowaniu decyzji,
formułowanie zaleceń i wskazywanie poprawnych
norm i zachowań (drzewko decyzyjne i procedury)
• wyodrębnionych jest 5 stylów zachowania
(kontinuum styl autokratyczny, samodzielne
podejmowanie decyzji : styl partycypacyjny
dzielenie się problemami), zakłada się ich
elastyczny dobór
Teoria sytuacyjnego
kierowania Tannenbauma
i Schmidta (1973)
• zakłada, że w zależności od sytuacji
kierownik powinien wybierać jeden z
sześciu stylów cechujących się odmienną
„proporcją” wpływu kierownika i wpływu
grupy
(za: Kożusznik, 2002)
Teoria sytuacyjnego
kierowania Tannenbauma
i Schmidta
•
POLECANIE - kierownik sam podejmuje decyzje i poleca
zespołowi, co ma robić
•
SPRZEDAWANIE - kierownik wskazuje pracownikom korzyści
płynące z wdrożenia tej decyzji
•
TESTOWANIE - kierownik proponuje podwładnym rozwiązanie
sytuacji, sprawdzając ich reakcje
•
KONSULTOWANIE - kierownik przedstawia rozwiązanie
sytuacji z uwzględnieniem pomysłów podwładnych
•
WSPÓŁPRACA - kierownik przedstawia podwładnym sytuacje
i prosi o pomysły jej rozwiązania
•
DELEGOWANIE - Kierownik wyznacza grupę podwładnych
i zleca im rozwiązanie sytuacji.
Ewolucyjny model przywództwa
Herseya i Blancharda (1982)
ELASTYCZNOŚĆ KIEROWNIKA
Zakłada, że nie ma jednego, uniwersalnego
sposobu oddziaływania na ludzi, należy go
dostosować do dojrzałości podwładnych.
DOJRZAŁOŚĆ PODWŁADNYCH
Przywództwo polega na takim oddziaływaniu
na podwładnych, aby rozwijali się
podnosząc swoje kwalifikacje,
zaangażowanie i odpowiedzialność za
własną pracę.
Ewolucyjny model przywództwa
Herseya i Blancharda cd.
Oddziaływania przywódcze dzielą się na dwie
grupy:
• zachowania odnoszące się do zadań – co
należy zrobić, jak to należy zrobić, kto to
powinien zrobić itd.
• zachowania odnoszące się do zakresu relacji i
stosunków interpersonalnych przywódcy z
grupą, określające zakres komunikacji, formy
pomagania, doradzania itd.
Poziom gotowości do działania, a także stan ich
chęci, kompetencji zawodowych podwładnych
można podzielić na 4 poziomu (S 1-4)
Ewolucyjny model przywództwa
Herseya i Blancharda cd.
•
STYL AUTOKRATYCZNY (INSTRUKTAŻOWY) –
koncentracja na zadaniach, uczenie sposobu realizacji zadań,
ścisły nadzór nad przebiegiem i rezultatami pracy
podwładnych (mało swobody)
•
STYL DYREKTYWNY - więcej emocjonalnego wsparcia oraz
zaufania co do kompetencji zespołu, odwoływanie do
wewnętrznej motywacji oraz poczucia obowiązku, poprzez
stosowanie pozytywnych wzmocnień
•
STYL PARTYCYPACYJNY - zwiększenie stopnia
współuczestnictwa podwładnych w rozwiązywaniu problemów
i procesie decyzyjnym, względna swoboda grup w doborze
metod realizacji celów, kontrola poprzez wspieranie
•
STYL DELEGUJĄCY – oddawanie, przywódca wytycza cele
oraz ocenia rezultaty, delegowanie powinno być
zindywidualizowane dostosowane do dojrzałości
poszczególnych członków grupy
Koncepcja funkcjonalnego
podejścia do przywództwa
Adaira
Przywódca jako osoba zaspokajająca 3 obszary
potrzeb i realizująca określone zadania.
Przywództwo jest przede wszystkim działaniem
skierowanym na innych, a nie na siebie.
Warunki efektywnego działania:
• manipulowanie dystansem wobec grupy
• budowanie szacunku
• akceptacja samotności i samodzielności
(za: Kanarski, 2005)
Koncepcja naturalnego
przywództwa Golemana,
Boyatzisa, McKee
• oparcie na teorii inteligencji emocjonalnej
• naturalne przywództwo powstaje i rozwija się za
pośrednictwem inteligentnych emocjonalnie liderów
• nadrzędna rola pozytywnych emocji wywoływanych
przez lidera
• efekt współbrzmienia (rezonansu) pojawia się
jedynie w przypadku emocji pozytywnych, emocje
negatywne powodują efekt rozdźwięku (dysonans)
(za: Kanarski, 2005)
Koncepcja naturalnego
przywództwa Golemana,
Boyatzisa, McKee
Kryteria inteligencji emocjonalnej (Mayer i Salovey)
• umiejętność dokładnego postrzegania, oceny i
wyrażania emocji
• umiejętność uzyskiwania dostępu do uczuć lub ich
generowanie wg potrzeb – aby możliwe było
zrozumienie nas samych lub innych ludzi
• umiejętność zrozumienia emocji i wiedzy, która się
z nich wywodzi
• umiejętność panowania nad emocjami, w celu
wspierania rozwoju rozwoju emocjonalnego i
intelektualnego
Obszary kompetencji
przywódczych wg Golemana,
Boyatzisa i McKee
SAMOŚWIADOMOŚĆ
samoświadomość emocjonalna
trafna samoocena
pewność siebie
SAMOKONTROLA
samokontrola emocjonalna
otwartość
elastyczność
nastawienie na sukces
inicjatywa
optymizm
kompetencje osobiste
ŚWIADOMOŚĆ SPOŁECZNA
empatia
świadomość organizacyjna
nastawienie na klienta
ZARZĄDZANIE RELACJAMI
inspiracja
wywieranie wpływu na innych
dbałość o rozwój innych
katalizator zmian
zarządzanie konfliktami
kompetencje społeczne
Literatura cytowana:
Chmiel, N. (2003). Psychologia pracy i organizacji. Gdańsk: GWP.
Kogler Hill S.E. (2003). Team Leadership. W: Northouse, P.G.
(red) Leadership. Sage Publications Inc.
Penc, J. (1998). Zarządzanie dla przyszłości. Kraków.
Penc, J. (2000). Kreatywne kierowanie. Warszawa
Kanarski, L.(2005). Przywództwo we współczesnych
organizacjach. Warszawa: DW Elipsa.
Kożusznik, B. (2002). Psychologia zespołu pracowniczego.
Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego
Schultz, D., Schultz, S. (2003). Psychologia a wyzwania dzisiejszej
pracy. Warszawa.
Stoner J., Wankel Ch. (1992). Kierowanie. Warszawa. PWE.
Dobby, J., Ansombe, J., Tuffin, R. (2004). Police leadership:
expectations and impact. Home Office Online Report,
http://www.homeoffice.gov.uk/rds/pdfs04/rdsolr2004.pdf

Podobne dokumenty