Teoria Organizacji i Zarządzania

TEORIA ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
1. Istota planowania, jego rodzaje i zasady
2. Procedura planowania strategicznego
3. Typy planów strategicznych
4. Planowanie operacyjne i jego cechy
5. Rodzaje planów operacyjnych
6. Istota i funkcje struktury organizacyjnej
7. Wymiary struktur organizacyjnych
8. Cechy struktury organizacyjnej
9. Typologia struktury ze względu na spiętrzenie i rozpiętość kierowania
10. Zalety i wady struktur płaskich i smukłych
11. Optymalna szczeblowość i rozpiętość kierowania
12. Rodzaje więzi między komórkami w strukturze organizacyjnej
13. Typologia struktur ze względu na układ więzi
14. Istota, cechy i rodzaj struktur jednowymiarowych
15. Pojęcie funkcja personalna, zarządzanie kadrami, zarządzanie zasobami ludzkimi
16. Funkcje płac (wynagrodzeń)
17. System wynagrodzenia i jego struktura
18. Istota, funkcje i podstawowe zagadnienia ocen pracowniczych
19. Wady i zalety źródeł rekrutacji
20. Rodzaje stylów kierowania
21. Siatka stylów kierowania
22. Cechy dobrego planu
23. Kontrola
1
1.Istota planowania, jego rodzaje i zasady Planowanie polega na ustalaniu celu
działalności, zasobów niezbędnych do ich realizowania oraz metod działania, inaczej mówiąc
strategii. Opartych na identyfikacji i analizie obecnych i przewidywanych przyszłych
warunków. Plany dzielimy na: Całościowe – dotyczą celów i sposobów funkcjonowania całej
instytucji Odcinkowe – odnoszące się do celów i sposobów prowadzenia działalności w
dających się racjonalnie wyodrębnić obszarach np. funkcjonalnym. Kompleksowe – w
których właściwy przedział działania obejmuje nie cała instytucję lecz kilka powiązanych
obszarów działania Za względu na rygory czasu dzielimy na: -długookresowe (strategiczne są
one podstawą działania firmy) -średnio okresowe (kwartał do roku) - krótko okresowe
(bieŜące, miesięczne, tygodniowe, do roku). W dłuŜszym okresie czasu ich opracowanie
odgrywa szczególnie waŜna rolę w sytuacji gdy w działalności firmy zaangaŜowane są
znaczne środki finansowe, a wycofanie się z działalności w krótkim czasie jest
niemoŜliwe.Zasady planowania: -zasada chronologicznej kolejności planowania i działania:
wymaga by wszystkie lub przynajmniej istotne działania w instytucji były poprzedzone
planem rozumianym jako decyzja o zamierzonych celach oraz sposobach ich osiągania zasada hierarchiczności planowania wymaga by z planów o szerokim przedziale rzeczowym
(całościowych) i czasowym (długookresowych) były wprowadzane plany o węŜszym
przedziale rzeczowym (plany kompleksowe i odcinkowe) oraz czasowym (plany średnio i
krótkookresowe). Przeciwny sposób jest postępowania jest nieracjonalny i niesprawny
-zasada adekwatności planowania do aktualnych i przewidywanych warunków oznacza , Ŝe
proces sporządzania planów musi bezwzględnie opierać się na analizie i prognozowaniu
obecnych i przyszłych warunków
-zasada współdziałania kompetentnych podmiotów
planujący nie moŜe opierać się tylko na swojej wiedzy , musi on wykorzystywać takŜe wiedzę
innych podmiotów. Współdziałanie oznacza systematyczną wymianę informacji, wzajemne
udostępnianie wiedzy, wzajemne opiniowanie planów i przesłanek ich sporządzania,
uzgadnianie parametrów -poparcie ze strony naczelnego kierownictwa JeŜeli kierownictwo
będzie dostrzegać planowanie jako działanie formalne a nie merytoryczne to planowanie nie
będzie odgrywać skutecznej roli w zarządzaniu. -Zasada integracji planowania i kontroli We
współczesnych realiach zarządzania planowanie jako formułowanie celów oraz sposobów ich
osiągania musi być uzupełnione wdroŜeniem planów, sprawdzeniem tego czy i w jaki stopniu
przynoszą one oczekiwane rezultaty, a takŜe korekta działania w razie odchyleń od planów.
2.Procedura planowania strategicznego Planowanie strategiczne jest szczególnym
rodzajem planowania o określonych cechach: -określa ono globalny program działania
instytucji ze względu na jej specyfikę -jest działaniem kompleksowym polegającym na
2
identyfikacji, analizowaniu i prognozowaniu bardzo wielu czynników wewnętrznych i
zewnętrznych oraz formułowaniu globalnych celów instytucji i sposobów ich osiągania,
ograniczonych jednak dąŜeniem do spełnienia określonych potrzeb i oczekiwań nabywców
-wyznacza pozycje organizacji w otoczeniu konkurencyjnym -jest nadrzędne w stosunku do
pozostałych planów instytucji i wyznacza ramy do ich sporządzania -planowanie strategiczne
ma zasadniczo charakter jakościowy. Zasady planowania strategicznego: - otwartość
orientacja globalna – kompleksowość – orientacja na przyszłość – kreatywność – orientacja
na wyniki – współdziałanie Procedura planowania strategicznego System wartości i
zapatrywania naczelnego kierownictwa, warunki otoczenia, długoterminowe zmiany
przedsiębiorstw, strategiczna analiza przedsiębiorstwo i jego otoczenie, określenie strategii:
poszukiwanie formułowanie i ocena strategii, wdroŜenie strategii określenie środków i celów,
Strategiczna
strategii:
Określenie
WdroŜenie strategii:
Strategiczna analiza:
Długoterminowe
strategiczna kontrola
3. Typy planów strategicznych W ramach planowania strategicznego wyróŜnia się określone
rodzaje planów róŜniące się przedziałem rzeczowym (podmiotowym): całościowe (globalne)
plany strategiczne instytucji dotyczące całej instytucji w przyjętym, długim horyzoncie czasu
: odpowiadają na pytanie czym chce być organizacja (produkty, rynki, odbiorcy, skala
działalności) przedmiotowych obszarów działalności (branŜ), dotyczące wyodrębnionych
rodzajów działalności prowadzonych przez instytucję; tak zwane strategie obszarów
działalności koncentrują się na problemie jak najsprawniej działać w wyznaczonych
obszarach, jak być konkurencyjnym. Nie występują one w przypadku małych organizacji
jedno produktowych funkcjonalne , dotyczące sposobów wspomagania korporacji i/lub
wycinków działalności instytucji w wyróŜnionych obszarach funkcjonalnych ;koncentrują się
na problemie w jaki sposób będą wspierane strategie całej organizacji oraz strategie obszarów
na poziomie poszczególnych funkcji organicznych .
4.Planowanie operacyjne i jego cechy Planowanie operacyjne ma następujące cechy: dotyczą wybranych wycinków działalności instytucji. Ich przedmiotem są problemy
specyficzne dla określonych aspektów działalności instytucji. Są to plany średnio lub krotko
okresowe będące konkretyzacją planów strategicznych -plany operacyjne opierają się na
identyfikacji, analizowaniu i prognozowaniu tych czynników wewnętrznych i zewnętrznych,
które są waŜne dla określonego aspektu funkcjonowania instytucji -plany operacyjne mają
zasadniczo charakter ilościowy -planowanie operacyjne jest w znacznym stopniu
3
ustrukturyzowane, określa się w nim precyzyjnie konkretne przedziały rzeczowe i terminy a
czasem takŜe wskaźniki względne lub bezwzględne np. miesięczny plan sprzedaŜy dominującym składnikiem planowania operacyjnego jest precyzyjne ustalanie określonych
sposobów działania (ilość, struktury zasobów oraz efektów , kolejności i terminów ich
stosowania lub uzyskiwania) prowadzących do głównych celów końcowych wyznaczonych
przez strategię Typy planowania operacyjnego: Plany jednorazowe – plany przygotowane
dla realizacji zadań, które zapewne w przyszłości nie będą powtarzane np.: program i
projekty.
Plany ciągle – plany trwałe, obowiązujące opracowane dla działać, które się
regularnie powtarzają. Wytyczne polityki planu ciągłego: Plan ciągły, który ogólna reakcję
organizacji na pewien problem czy sytuację. Wytyczna polityki moŜe równieŜ opisywać
właściwy sposób postępowania z wyjątkami. Na przykład PWSZ wprowadza politykę naboru
na studia jedynie kandydatów, którzy uzyskali minimum 43 punkty za świadectwo.
Deklaracja polityki rekrutacyjnej moŜe np.: przewidywać utworzenie komisji odwoławczej w
sprawach rekrutacji dla oceny kandydatów, którzy nie spełniają minimalnych wymagań, lecz
zasługują na specjalne rozpatrzenie. Standardowa procedura postępowania planu ciągłego:
Plan ciągły określający kroki jakie naleŜy podjąć w określonych okolicznościach.
Standardowa procedura działania jest bardziej konkretna od wytycznej polityki. Przepisy i
reguły postępowania planu ciągłego: Obejmują one sposób wykonywania określonych
działań. Przepisy i regulaminy mogą się stać problemem, jeśli występują w nadmiarze lub są
stosowane zbyt sztywno.
5.Rodzaje planów operacyjnych Mamy trzy rodzaje głównych planów operacyjnych: programy; Są to plany ustalane w odniesieniu do podstawowych , złoŜonych aspektów
działalność organizacji (plany kompleksowe), zawierające jakiś cel sformułowany w postaci
wskaźnika lub werbalnego opisu poŜądanego stanu oraz zasadnicze kroki niezbędne do jego
osiągnięcia. Są średniookresowe np. kwartalne, mogą mieć charakter powtarzalny, są to plany
odcinkowe , nie dotyczą całej organizacji -projekty (plany przedsięwzięć) są planami
sporządzanymi dla jednostkowych , często niepowtarzalnych przedsięwzięć . Są częścią
bardziej kompleksowych planów (programów). Ich przedmiotem jest identyfikacja oraz
chronologia szczegółowych etapów, które mają być zrealizowane w ramach przedsięwzięcia
Ze względu na horyzont czasowy mogą być krótkookresowe jak i średniookresowe. Projekty
mogą być wykonywane przez jednego lub kilka podmiotów organizacyjnych , ale równieŜ są
planami odcinkowymi
-budŜety będące zestawieniem planowanych wydatków zasobów i ewentualnie oczekiwanych
efektów. Najczęściej spotykane są budŜety wydatków zasobów, rzadziej budŜety efektów, a
4
stosunkowo najrzadziej łączące oba te aspekty. BudŜety są sporządzane w odniesieniu do
programów jak i projektów. Spełniają one 2 funkcje :techniczno-bilansową oraz finansową.
WyróŜniamy budŜety rzeczowe(pełniące funkcję techniczno-bilansową) oraz wartościowe
(pełniące funkcję finansową)
6.Istota i funkcje struktury organizacyjnej. Organizowanie jako funkcja zarządzanie jest
uporządkowaną sekwencją działań prowadzących do utworzenia organizacji w znaczeniu
instytucji oraz do nadania jej określonej struktury organizacyjnej. Organizowanie jako
strukturyzowanie polega z jednej strony na dzieleniu i porządkowaniu składników instytucji
np. poprzez odpowiednią regulację kompetencji z drugiej zaś strony na integrowaniu
podzielonych części scalaniu ich w jedną całość i przeciwdziałaniu tendencjom odśrodkowym
np. przez kształtowanie więzi organizacyjnych. Oprócz porządkowania i integrowania ma do
spełnienia jeszcze jedną waŜną rolę. Ustalenie określonych zasad, cech i relacji składających
się na strukturę organizacyjną z załoŜenia cechuje względna trwałość rozwiązań. Struktura
organizacyjna: jest to układ komórek organizacyjnych wyodrębnionych w jednostce oraz
więzi miedzy nimi. Jednostki wewnętrzne wyodrębnione w strukturze organizacyjnej są
określone jako komórki organizacyjne ze względu na ich usytuowanie w strukturze, mogą być
one określone jako sekcje, zespoły brygady, działy, piony i inne. Elementy struktury
organizacyjnej: stanowisko organizacyjne – najmniejsza część organizacji zdolna do
samodzielnego funkcjonowania i działania. Komórka organizacyjna składa się z kierownika i
jego podwładnych. Jednostka –większa część złoŜona z kierownika wyŜszego szczebla i
podległych mu kierowników oraz ich komórek. Pion organizacyjny – jednostka w której skład
wchodzą realizujące te same funkcje komórki podporządkowane dyrektorowi naczelnemu lub
kolejnemu w hierarchii kierownikowi. Funkcje struktury organizacyjnej: Struktura
organizacyjna jest przede wszystkim narzędziem kierowania, co oznacza, Ŝe w ramach
struktury odbywa się proces powodujący zachowanie się składników organizacji zgodnie z
wolą kierujących. Drugą waŜną funkcją struktury jest scalanie składników organizacji w
integralną całość. Chodzi o to by przez ową integrację, nie tylko uzyskać całość najbardziej
przydatną do celów organizacji jako całość, lecz by te cele były jednocześnie środkiem
zaspokajania potrzeb pracowniczych. Trzecią funkcją struktury organizacyjnej jest
zapewnienie względnej równowagi, która moŜe zapobiec destrukcji organizacji. Czwartą
funkcją struktury jest zapewnienie synchronizacji procesów realizowanych w organizacji.
Chodzi tu o uporządkowanie wysiłku zbiorowego. Piątą funkcja to dąŜność do stabilizacji,
zmniejszenie niepewność, która to niepewność jest następstwem zmienności warunków jej
5
funkcjonowania. Szóstą funkcją jest wiązanie organizacji z otoczeniem, inaczej adaptacja
która moŜe być bierna lub czynna.
7.Wymiary struktur organizacyjnych. Struktury organizacyjne moŜna charakteryzować w
oparciu o 4 jej tzw. wymiary – wymiar konfiguracji, centralizacji, formalizacji, specjalizacji.
Wymiar konfiguracji określa układ komórek organizacyjnych z punktu widzenia rozpiętości i
szczeblowości. Szczeblowość określa układ hierarchiczny szczebla kierowania lub inaczej
opisuje spiętrzenia komórek w układzie pionowym. Jest to określona liczbą szczebli
kierowania miedzy pracownikami wykonawczymi a wyŜszymi przełoŜonymi np. Miedzy
robotnikami a dyrektorem przedsiębiorstwa. Optymalna szczeblowość kierowania to taka,
która umoŜliwia sprawny przebieg procesów gospodarczych w firmie. Rozpiętość określa
liczbę komórek lub podwładnych podporządkowanych przełoŜonemu. Optymalna rozpiętość
kierowania jest to taka liczba, podwładnych, która stwarza warunki do maksymalizacji
sprawności kierowania. Przekroczenie optymalnej rozpiętości kierowania powoduje brak
czasu pracy kierowniczej oraz tendencje do stosowania dyrektywnych stylów kierowania.
Przy zbyt małej rozpiętości występują równieŜ tendencje do stosowania dyrektywnego stylu
kierowania. Wymiar centralizacji określa podział kompetencji decyzyjnych miedzy
poszczególne szczeble kierownicze. W strukturze scentralizowanej większość kompetencji
decyzyjnych jest skoncentrowane na wyŜszych szczeblach kierowania. Podstawowym
czynnikiem decydującym o stopniu centralizacji jest sytuacja finansowo-ekonomiczna firmy.
Przejawem decentralizacji zarządzania jest wzrost usprawnień decyzyjnych niŜszych szczebli
kierowania, który występuje w rezultacie delegowania uprawnień. Wymiar formalizacji
formalizacja oznacza Ŝe narzucone zostają pracownią sposoby wykonania zadań. Nadmierna
formalizacja określana jest inaczej biurokratyzacja. Natomiast rozsądnie przeprowadzona
formalizacja wprowadza ad i porządek w organizacji. Wymiar specjalizacji który określa
róŜnorodność czynności wykonawczych przez poszczególne jednostki wewnętrzne.
Wyodrębnia się tu komórki o bardzo wąskiej specjalizacji i komórki uniwersalne (szeroki
zakres działań)
8.Cechy struktury organizacyjnej Specjalizacja stanowisk pracy – zakres, w jakim ogólne
zadania organizacji zostało podzielone na mniejsze części składowe. Korzyści ze
specjalizacji: - umoŜliwia wprawę w wąskich prostych czynnościach. - moŜna określić sprzęt
niezbędny na danym stanowisku - produkcja jest bardziej efektywna Hierarchia – to taki
układ pewnych dowolnych elementów, rzeczy, zdarzeń, ocen, w których na podstawie jakiś
zbiorowych reguł kaŜdy z nich podporządkowany jest pewnej liczbie klas. Systemy
schierarchizowane: - mają one większą szansę przetrwania - wykazują większą dynamikę
6
rozwoju - hierarchia jest układem nadrzędności i podrzędności składników organizacji. Dwa
czynniki hierarchii: - Jest następstwem podziału pracy, zróŜnicowanego funkcje w zespole,
tzn, sprawiającego, Ŝe pewne funkcje są mniej waŜne od innych. Następstwem
zhierarchizowania funkcji jest zróŜnicowanie hierarchiczne ludzi, którzy je pełnią. Rozpiętości kierowania. Ma ona charakter tak uniwersalny, Ŝe obejmuje swoim zasięgiem
organizacje róŜnej wielkości, niezaleŜnie od ich warunków wewnętrznych i zewnętrznych. Ze
względu na trwałość jej charakteru przeradza się ona cechę kaŜdej struktury organizacyjnej,
która określa jej hierarchia. Rozpiętość kierowania to liczba bezpośrednich podwładnych,
którymi moŜna sprawnie kierować wyróŜniamy: Potencjalna – liczba bezpośrednich
podwładnych którą w danych warunkach kierownik moŜe sprawnie kierować Formalna liczba bezpośrednich podwładnych przypisana kierownikowi zgodnie z ustaleniami
formalnymi Rzeczywista – liczba bezpośrednich podwładnych, którą kierownik rzeczywiści
kieruje. Centralizacja swoisty proces przesuwania prawa do podejmowania decyzji w górę
hierarchii organizacyjnej. Formalizacja – ściśle wiąŜe się z zagadnieniem biurokracji a
biurokracja stanowi układ społeczny, którego zadaniem jest zapewnienie wzajemności i
adaptacyjnosci. Formalizacja jest to ujednolicenie zachowań i zapewnienie powtarzalności
działań. Jej zadaniem jest zapewnienie ciągłości funkcjonowania organizacji. Stabilność
stanowi wiec istotę formalizacji. MoŜna ja rozpatrywać w trzech znaczeniach:
Czynnościowym postrzeganiu formalizacji, rozumie się jako czynność pojmowaną jako
konstruowanie czegoś bądź powoływanie jakiegoś bytu. Kreowanie określonych form
działania. Chodzi tu o nadanie pewnej formy ogółowi przepisów, norm, zasad. Rezultatowym
czyli postrzegania formalizacji jest ocenianie jej z punktu widzenia skutków. Atrybutowym,
czyli z nadanie jej specyficznych cech w danej organizacji.
9.Typologia struktury ze względu na spiętrzenie i rozpiętość kierowania Ze względu na
szczeblowość i rozpiętość kierowania wyodrębnia się struktury płaskie( małe spiętrzenie
kierowania, mała liczba szczebli kierowania przy stosunkowo duŜej rozpiętości kierowania) i
struktury smukłe (duŜe spiętrzenie kierowania, duŜa liczba szczebli kierowania przy
stosunkowo małej rozpiętości kierowania). Z punku widzenia efektywności zarządzania
lepsze są struktury płaskie. Zaleca się spłaszczanie struktur. Z metodycznego punktu widzenia
za optymalne rozwiązanie strukturalne uznaje się takie, które odpowiada zasadzie pokrywania
się rozpiętości rzeczywistej z rozpiętością potencjalna. Dlatego za wadliwą moŜna w
pewnych okolicznościach uznać zarówno strukturę smukłą (gdy rozpiętość rzeczywista jest
mniejsza od potencjalnej) jak i płaską gdy rozpiętość rzeczywista jest znacznie większa od
potencjalnej, w takiej sytuacji mówi się ,Ŝe struktura jest nadmiernie spłaszczona
7
10.Zalety i wady struktur płaskich i smukłych Struktury płaskie zalety:. Krótsze drogi i
czas przepływu informacji w kierunku pionowym, mniejsze zniekształcenie przekazywanych
informacji, większa podatność na innowację emitowane na szczeblach niŜszych, lepsze
warunki do wyzwalania inicjatywy oddolnej, pełniejsze wykorzystywanie moŜliwości
kierowników, niŜsze koszty utrzymania kadry kierowniczej, łatwiejsza koordynacja pionowa,
lepsze warunki do decentralizowania decyzji, sprzyjanie bardziej globalnemu postrzeganiu
działalności gospodarczej. Wady: trudności w koordynacji poziomej (nawet w ramach jednej
komórki organizacyjnej), brak większych rezerw kadry kierowniczej (ze względu na pełne
wykorzystanie kierowników), mniejsza elastyczność w ustalaniu nietypowych zadań
kierowniczych i terminów ich realizacji, konieczność dokładnej regulacji zastępstw
aktywnych i pasywnych, mniejsze moŜliwości wykorzystywania awansów pionowych jako
elementu motywacji Struktury smukłe Zalety: łatwiejsza koordynacja współdziałania niewielu
pracowników w ramach jednej komórki organizacyjnej, występowanie pewnych rezerw
kierowniczych co zwiększa elastyczność ustalania nietypowych zadań kierowniczych i
terminów ich realizacji, większe moŜliwości wykorzystania awansów pionowych jako
elementu motywacji, łatwiejsza koordynacja poziomu na poszczególnych szczeblach
zarządzania. Wady: dłuŜsze drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym,
większe zniekształcenia przekazywanych informacji w kierunku pionowym, mniejsza
moŜliwość przebicia się innowacji emitowanych na niŜszych szczeblach i wymagających
akceptacji
na
szczeblach
wyŜszych,
mniejsze
moŜliwości
wyzwalania
inicjatywy
podwładnych i kształtowania ich samodzielności, niepełne wykorzystanie kierowników
(rozpiętość rzeczywista kierowania mniejsza od potencjalnej), wyŜsze koszty utrzymania
kierowników, trudności koordynacji współdziałania licznych jednostek organizacyjnych,
sprzyja nadmiernej centralizacji decyzji
11.Optymalna szczeblowość i rozpiętość kierowania. Rozpiętości kierowania jest to liczba
bezpośrednich podwładnych, którymi moŜna sprawnie kierować Najczęściej są to zespoły
kilkuosobowe. Nie mogą być za duŜe gdyŜ wówczas kierownikowi brakuje czasu na kontakty
z podwładnymi co utrudnia doradztwo, rozwiązywanie problemów i kontrolę. Nie moŜe być
ich teŜ za mało gdyŜ nie wykorzystuje się moŜliwości kierownika. Optymalna rozpiętość
kierowania jest to liczba bezpośrednich podwładnych , którą w danych warunkach kierownik
moŜe jeszcze sprawnie kierować. Rozpiętość kierowania zaleŜy od kilku czynników , które
moŜna podzielić na dwie grupy: -wpływające na zwiększenie liczby podwładnych (wysokie
kwalifikacje kierownika i podwładnych, duŜy stopień samodzielności, dobre środki łączności,
personel pomocniczy) - wpływające na zmniejszenie liczby podwładnych (trudność , waŜność
8
i róŜnorodność zadań, rozproszenie pracowników, duŜy stopień wymaganej koordynacji,
fluktuacja podwładnych) optymalna szczeblowość kierowania to taka, która umoŜliwia
sprawny przebieg procesów gospodarczych w firmie.
12.Rodzaje więzi między komórkami w strukturze organizacyjnej Więzi między
komórkami organizacyjnymi obejmują: -więzi hierarchiczne (słuŜbowe) są pierwszym
rodzajem
więzi
występujących
w
strukturze.
Charakteryzują
one
przebieg
podporządkowanych podwładnych przełoŜonym -więzi funkcjonalne jest to drugi rodzaj
więzi polegający na pomaganiu, doradzaniu, uzgadnianiu Więzi funkcjonalne powodują
wyodrębnianie w strukturze organizacyjnej komórek funkcyjnych, które ze swej istoty pełnią
funkcję wspomagające procesy główne np. produkcyjne realizowane w przedsiębiorstwie.
Typowe komórki funkcjonalne to: dział prawny, dział księgowości, dział ekonomiczny, dział
zatrudnienia, dział kadr -więzi techniczne Więzi techniczne, które istnieją między komórkami
organizacyjnymi (stanowiskami) wykonującymi zadania słuŜbowe dotyczą przepływu
materiałów, półfabrykatów, dokumentów, miedzy współpracującymi stanowiskami -więzi
informacyjne są często toŜsame z technicznymi dotyczą przepływu informacji miedzy
współpracującymi stanowiskami
13.Typologia struktur ze względu na układ więzi. Ze względu na przewagę poszczególnych
więzi organizacyjnych i ich znaczenia w zapewnieniu spoistości organizacyjnej instytucji
wyróŜnia się struktury liniowe, funkcjonalne, sztabowe i techniczne. Przewaga danej więzi
organizacyjnej oznacza, Ŝe stanowi ona podstawowy szkielet relacji. Struktury liniowa,
funkcjonalna i sztabowa zasadzają się na określonej kombinacji występowania więzi
słuŜbowych i funkcjonalnych. W strukturach liniowych dominują więzi słuŜbowe, wszystkie
pozostałe są do nich dopasowane. W strukturach tych silnie wyeksponowana jest zasada
jednoosobowego kierownictwa KaŜdy podwładny ma jednego przełoŜonego od którego
otrzymuje polecenia i przed którym odpowiada, za powierzone zadania. Struktury liniowe
cechuje zwykle znaczny stopień centralizacji decyzji i silne powiązania pionowe najwyŜszych
i najniŜszych szczebli zarządzania. Struktury funkcjonalne oznaczają się przewagą więzi
funkcjonalnych nad więziami słuŜbowymi. Charakterystyczną cechą tych struktur jest
wyodrębnienie specjalistycznych stanowisk kierowniczych, którym przypisane są określone
uprawnienia do danej dyspozycji, doradzania i kierowania w stosunku do pracowników
zajmujące róŜne szczeble organizacyjne np. specjalista ds. BHP. Kierownicy funkcjonalni
mają prawo wydawać wiąŜące zalecania kierownikom i pracownikom niŜszych szczebli co
prowadzi do sytuacji, Ŝe pracownicy podlegają większej liczbie ośrodków dyspozycyjnych
Struktury sztabowe zwane liniowo-funkcjonalne. W strukturach tych więzi funkcjonalne są
9
nałoŜona na więzi słuŜbowe w taki sposób, Ŝe doradcy funkcjonalni występują na róŜnych
szczeblach zarządzania. Są podporządkowani bezpośrednio tylko organom, którym mają
doradzać. Są sztabami kierowników liniowych. Stanowiska funkcjonalne w odróŜnieniu od s.
Liniowych są znacznie bardziej rozbudowane, a pomiędzy sztabami na róŜnych szczeblach
zarządzania mogą występować więzi funkcjonalne doradcze typu wspomagania. Od struktur
funkcjonalnych róŜni je to, Ŝe przestrzegana jest zasada jednoosobowego kierownictwa.
Strukturach technicznych dominują więzi techniczne a więzi słuŜbowe i funkcjonalne
stanowią ich uzupełnienie. Charakteryzują się niską formalizacją rozwiązań organizacyjnych.
ZaangaŜowanie kierowników wyŜszych szczebli w działania bieŜące są znikome, koncentrują
się oni na działaniach taktycznych i strategicznych.
14.Istota, cechy i rodzaj struktur jednowymiarowych JeŜeli w kształtowaniu struktury
organizacyjnej firmy przewaŜa jedno z kryteriów czyli funkcjonalne, obiektowe lub
regionalne to mamy do czynienia z tzw. strukturą jednowymiarową. Wśród struktur
jednowymiarowych wyróŜniamy struktury funkcjonalne, obiektowe lub regionalne. Struktury
funkcjonalne: Zasadnicza przesłanka kształtowania struktur funkcjonalnych polega na tym, Ŝe
organizacyjne wyodrębnienie kolejnych faz prowadzonej działalności powinno ułatwiać
rozwiązanie problemów koordynacyjnych i integracyjnych całego przedsiębiorstwa.
Wyodrębnienie podstawowych obszarów funkcjonalnych a następnie ich uporządkowanie i
połączenie systemami magazynowania zneutralizuje wpływ zakłóceń ze strony otoczenia na
wejściu i wyjściu. Takie rozwiązanie miało zapewnić względną niezaleŜność i stabilność
funkcjonowania najbardziej kapitałochłonnego podsystemu przedsiębiorstwa czyli produkcji.
Funkcjonalne ułatwiają takŜe racjonalizację działalności w obrębie poszczególnych pionów
organizacyjnych oraz sprzyjały wypracowaniu standartowych sekwencji w formie
zaprogramowanych reakcji na określone bodźce. Przyczynia się to większej formalizacji
zapewniając dodatkową równowagę organizacyjna. Wady: Funkcje poziome (przenikające
całe przedsiębiorstwo) i nowatorskie np. księgowość odbierane są przez inne jednostki
wewnętrzne jako zakłócające równowagę przedsiębiorstwa. Wprowadzono stanowiska
przenikające, które miały zapobiegać tendencją odśrodkowym. I chronić całościowe interesy
firmy. Inną wadą jest brak sprzyjających warunków do kształtowania kwalifikacji i polityki
kadrowej kandydatów wewnętrznych przewidzianych w przyszłości do objęcia najwyŜszych
stanowisk kierowniczych. Powodem jest wąska specjalizacja, która utrudnia wyrabianie
umiejętności całościowego i długofalowego myślenia. Stosowane są w małych i średnich
przedsiębiorstwach o wąskim asortymencie produkcji i funkcjonujących w warunkach
względnej stabilności. Struktury obiektowe dominującym kryterium strukturyzacji jest
10
określony obiekt np. wyrób, klient. Wyodrębnienie podsystemów obiektowych i nadanie im
charakteru dominującego w strukturze oznacza, Ŝe priorytet zyskują procesy integracyjnokoordynacyjne swoiste dla poszczególnych obiektów. Występują równieŜ w strukturze
centralne komórki regulujące podporządkowane naczelnemu kierownictwu, które realizują
zadania wspólne dla wszystkich podsystemów, S.obiektowa charakteryzuje się wyŜszym
stopniem zdolności do absorpcji zakłóceń zewnętrznych niŜ s. Funkcjonalna. Następuje
równieŜ w niej izolacja zakłóceń sprowadzona do kaŜdego podsystemu oddzielnie S.
Obiektowe stwarzają teŜ większe moŜliwości decentralizacji decyzji oraz motywowania i
kontroli dzięki temu, Ŝe łatwiej jest w nich określić związek pomiędzy efektami a czynnikami
pracy. Obiektowa struktura sprzyja systemowi awansów i dalekosięŜnej polityce kadrowej.
Struktury regionalne: to kolejne ogniwo ewolucji rozwiązań organizacyjnych w związku z
dalszym rozwojem firmy i rosnącej złoŜoności otoczenia. Coraz bardziej róŜnicują się rynki
zbytu. Wyodrębnione podsystemy regionalne realizują większość zadań w zakresie produkcji
i zbytu wyrobu na potrzeby tych rynków (regionów) które są kryterium wyodrębniającym.
Struktury regionalne cechuje jeszcze bardziej uszczelniony system zabezpieczeń przed
zakłóceniami zewnętrznymi Stwarzają szerokie moŜliwości decentralizacji decyzji i
pośredniego sterowania funkcjonowania podsystemów z wykorzystaniem instrumentów
ekonomiczno-finansowych.
15.Pojęcie funkcja personalna, zarządzanie kadrami, zarządzanie zasobami ludzkimi
Funkcja
personalna
przedsiębiorstwa
obejmuje
całokształt
zagadnień
dotyczących
gospodarowania zasobami pracy. Dziedziną zarządzania zajmującą się funkcją personalną jest
zarządzanie kadrami. Funkcja personalna moŜe być realizowana wg. następujących modeli: tradycyjny – stosunków współdziałania HR – zarządzania zasobami ludzkimi HMR (model
kapitału ludzkiego) I Model tradycyjny cechą charakterystyczną jest kształtowanie postaw i
zachowań pracowników poprzez wynagrodzenie. Towarzyszył temu dyrektywny styl
kierowania, niskie bezpieczeństwo zatrudnienia. II Model HR uwzględniane są takie potrzeby
społeczne jak przynaleŜność do grupy, wykonywanie ciekawej pracy, stosunki miedzy
ludzkie, uznanie przez przełoŜonego. III Model HRM cechy: - traktowanie pracowników
firmy jako jej zasobu strategicznego – intensywne inwestowanie w rozwój pracowników
(formy doskonalenia zawodowego) – strategiczny wymiar zarządzania zasobami ludzkimi –
stosowanie szerokiej gamy motywatorów do pracy: materialnych, niematerialnych – wiodąca
rola kultury organizacyjnej firmy w kreowaniu postaw i zachowań – rozwój partycypacji
pracowników w zarządzaniu firmą lub inaczej maksymalne zaangaŜowanie wszystkich
pracownik w problemy funkcjonowania firmy(akcjonariat pracowniczy, holding – spółki
11
wewnętrzne). Realizacja funkcji personalnej wymaga rozwiązywania następujących
zagadnień, które składają się na jej zakres przedmiotowy lub zakres zarządzania kadrami czy
zarządzania zasobami ludzkimi:- planowanie potrzeb kadrowych firmy wg. Ilości i struktury –
dobór kadry (najprostsza metoda selekcji rozmowa kwalifikacyjna) – motywowanie do pracy
– oceny okresowe sformalizowane – zarządzanie rozwojem pracowników – kształtowanie
kultury organizacyjnej firmy – kontrola efektywności zarządzania zasobami ludzkimi.
16.Funkcje płac (wynagrodzeń) System płac uwaŜa się za dobry gdy umoŜliwia sprawną
realizację tzw. funkcji wynagrodzeń tj. dochodowej, kosztowej, motywacyjnej i społecznej.
Funkcja kosztowa polega na tym, Ŝe pełni ona rolę czynnika kształtującego koszty działalność
firmy a więc jej konkurencyjność. Funkcja dochodowa polega na tym, Ŝe stanowi ona dochód
pracownika z pracy, który powinien kształtować się w odpowiedniej relacji do efektywności
pracy oraz rynkowej wartości pracy. Funkcja motywacyjna polega na tym, Ŝe poprzez
odpowiednie rozwiązania systemowe moŜna oddziaływać na pracownika i efekty pracy.
Funkcja społeczna polega na tym, Ŝe sposób ich kształtowania oraz jej poziom kształtuje
stosunki ogólnoludzkie w firmie oraz prestiŜ co ma wpływ na dobór pracowników.
Sprawność realizacji tych funkcji decyduje o ocenie systemu wynagrodzeń.
17. System wynagrodzenia i jego struktura System wynagradzania jest to zespół środków
prawnych , ekonomicznych i organizacyjnych za pomocą , których kształtowane są
wynagrodzenia pracowników firmy. Współczesne wynagrodzenie w szerokim wymiarze
obejmuje wszystkie korzyści materialne, które pracownik uzyskuje w miejscu pracy . Mogą
się na nie składać następujące grupy elementów: -wynagrodzenia krótko terminowe(płaca
pracownika) -bodźce długoterminowe związane z współwłasnością firmy oraz programy
ubezpieczeniowe finansowane przez firmę -świadczenia dodatkowe uruchamiane w ramach
systemy kafeteryjnego (np., samochód słuŜbowy, ryczałt za samochód, subskrypcja
czasopism, wycieczki zagraniczne -świadczenia socjalne (substydiowane posiłki, opieka
lekarska, poŜyczki mieszkaniowe)
18. Istota, funkcje i podstawowe zagadnienia ocen pracowniczych Ocena pracowników
jest procesem porównywania ich wyników pracy, posiadanych kwalifikacji i cech
osobowościowych oraz przejawianych postaw i zachowań wg ustalonych kryteriów zgodnych
z przyjętymi w instytucji normami. Efektem oceny jest ustalenie wartości kaŜdego
indywidualnego pracownika (jego wad i zalet), a takŜe ocena potencjału kadrowego
poszczególnych grup pracowników w końcu zaś personelu całej instytucji. WyróŜniamy 3
formy ocen: -bieŜąca (ocena podwładnego przeprowadzoną przez przełoŜonego w trakcie
wykonywania zadań, moŜe być formalna lub nieformalna) -okresowa (przeprowadzana w
12
regularnych odstępach czasu ocenę wszystkich pracowników przez ustalone uprawnione
podmioty w instytucji, wysoce sformalizowana -okazjonalna (przeprowadzana nieregularnie
ocena wybranej grupy pracowników, słuŜącą jakiemuś konkretnemu celowi, wysoce
sformalizowana) Oceny okresowe są najbardziej sformalizowane i powinny stanowić
uporządkowany system, konsekwentnie stosowany w całej instytucji i w odniesieniu do
wszystkich pracowników. Dobry system powinien mieć następujące cechy: -częstotliwość
winna być regularna oraz nieuchronna -kryteria oceny winny być znane przed okresem oceny
-najwłaściwszym podmiotem przeprowadzającym ocenę powinien być bezpośredni kierownik
-procedura przeprowadzenia oceny winna opierać się na przemyślanej i racjonalnie
opracowanej procedurze. Wyniki oceny pracownika powinna słuŜyć do: motywowania
niematerialnego, przemieszczeń, (ruchu) personelu, doskonalenia systemu zarządzania
instytucją oraz rozwoju indywidualnego pracowników.
19. Wady i zalety źródeł rekrutacji Źródła rekrutacji mogą być zewnętrzne lub wewnętrzne.
Do zalet źródeł wewnętrznych zaliczamy: pracownik jest juŜ znany i zna juŜ firmę oraz jej
specyficzne otoczenie, ma to efekt demonstracji i motywacyjne oddziaływanie na innych
pracowników. Do wad zaliczymy zawęŜenie wyboru do populacji aktualnych pracowników,
bariera kwalifikacyjna wobec wprowadzenia głębokich lub szeroko zakrojonych zmian,
utrwalanie lub nawet wzmacnianie negatywnego oddziaływania organizacji nieformalnej,
wzbudzenie zawiści wśród personelu. Źródła zewnętrzne zalety: szerokie pole wyboru,
(znacznie większa populacja potencjalnych kandydatów, dopływ „świeŜej krwi” (moŜliwość
uzyskania pracowników o wysokich i oryginalnych kwalifikacjach wnoszących nowe idee i
doświadczenie), brak uwikłania kandydatów w układy nieformalne. Wady: ograniczona
moŜliwość rzeczywistych cech kandydatów, słaba znajomość realiów instytucji przez
kandydata(długi czas i koszt adaptacji), moŜliwość konfliktu i braku dobrej współpracy z
potencjalnym wewnętrznymi kandydatami na dane stanowisko.
20. rodzaje stylów kierowania. Wewnątrz kierowanego zespołu menadŜerowie w róŜny
sposób kształtują swoje stosunki z podwładnymi oraz róŜnie ustosunkowują się do
problemów wyłaniających się w procesie kierowania, co oznacza, Ŝe stosują róŜne style
kierowania. Styl kierowania określa relacje pomiędzy przełoŜonym a podwładnym.
Klasyczny podział wyróŜnia 2 skrajne style kierowania oraz szereg stylów pośrednich. Są to
style dyrektywny (autokratyczne) i demokratyczny (partycypacyjny). Typowe dla stylu
dyrektywnego jest to,Ŝe kierownik dominuje w zespole, sam podejmuje decyzje i wymaga
podporządkowania się podwładnych, zostawia im ograniczoną swobodę działania. W stylu
demokratycznym kierownik pozostawia podwładnym znaczny margines działania, wciąga ich
13
w proces podejmowania decyzji. Warunki stosowania stylu dyrektywnego: niskie
kwalifikacje pracowników, zainteresowania podwładnych zaspokajanie potrzeb niŜszego
rzędu, obawa podwładnych przed podejmowaniem odpowiedzialności, brak wiary
przełoŜonych w moŜliwości podwładnych. Stosowanie tego stylu na wyŜszych szczeblach
kierowania, napięte terminy zadań oraz deficyt zasobów. Styl demokratyczny: wysokie
kwalifikacje podwładnych, zapotrzebowanie na zaspokajanie potrzeb wyŜszego rzędu,
podwładni nie obawiają się odpowiedzialności, kierownicy wierzą w moŜliwości
podwładnych, taki styl występuje na wyŜszym szczeblu, występują rezerwy zasobów i
terminów. Występuje teŜ styl kierowania zorientowany na ludzi lub z orientacją na zadania.
W kierowaniu na ludzi kładzie się nacisk na kształtowanie dobrych stosunków
międzyludzkich w zespole, korzystnej atmosfery pracy, rozwój pracowników ich problemy.
Kierownicy zorientowani na zadania troszczą się przede wszystkim o wykonanie zadań, mało
lub wcale nie zwracają uwagi na problemy ludzkie i międzyludzkie, klimat współpracy.
21. Siatka stylów kierowania Siatka kierowania stosujemy gdy mamy kryterium stylu
kierowania zorientowanego na ludzi i na zadania.Stopień koncentracji kierownika na ludziach
i na zadaniach jest tu wyskalowany w przedziale 1 do 9..Gdzie 1 to najniŜszy moŜliwy stopień
kierowania, 9 zaś to najwyŜszy stopień koncentracji. Kombinacja róŜnych stopni orientacji
daje w efekcie siatkę moŜliwych kombinacji. -punkt 1.9 to zdecydowana orientacja na ludzi punkt 9.1 zdecydowana orientacja na zadania -punkt 1.1 zrównowaŜona orientacja na ludzi i
zadania , ale niski stopień koncentracji menadŜera na obu aspektach kierowania (styl
nieefektywny) -punkt 5.5zrównowaŜona orientacja na ludzi i na zadania, umiarkowany
stopień koncentracji na obu aspektach kierowania -punkt 9.9zrównowazona orientacja na
ludzi i na zadania, najwyŜszy stopień koncentracji. Siatka kierownicza jest uŜytecznym
instrumentem podporządkowania stylów zarządzania powstających w wyniku kombinacji
orientacji na ludzi i na zadania. Nie pomaga natomiast w duŜo waŜniejszej kwestii nie daje
bowiem odpowiedzi na pytanie w jakich okolicznościach uzyskuje się najlepsze wyniki, jeśli
stosuje się określony styl
22. Cechy dobrego planu: ambitny ale wykonany, racjonalny, elastyczny, spójny,
operatywny, kompletny, terminowy, ceowy, komunikatywny, odpowiednio długookresowy,
odpowiednio szczegółowy, sprawny
23.Kontrola- regulacja działań organizacji w taki sposób aby ułatwić osiąganie celów. Cel
kontrolowania -bez kontroli organizacja nie byłaby w stanie ocenić osiąganych wyników z
punktu realizacji wytyczonych celów. Obszary kontroli – zasoby ludzkie –rzeczowe –
finansowe -informatyczne
14
Etapy kontroli: ustalenie norm – norma to cel, z którym porównywane będą późniejsze
wyniki - mierzenie wyników czyli porównywanie wyników z normami -ocena i reagowanie
czyli utrzymanie status quo -działanie korygujące odchylenia od normy -zmiana norm Formy
kontroli operacji
Kontrola wstępna (zasilania) Zajmuje się obserwacją jakości i ilości, zasobów finansowych,
ludzkich i rzeczowych, informacyjnych zanim staną się one faktyczną częścią systemu
Kontrola równoległa (selekcyjna) – opiera się na sprzęŜeniu zwrotnym w toku procesu
przetwarzania. Kontrola końcowa – polega na obserwacji produktów i wyników organizacji
po zakończeniu procesu przetwarzania.
Formy kontroli organizacji: 1.Kontrola biurokratyczna – forma kontroli organizacyjnej
odznaczająca się formalnymi i mechanicznymi rozwiązaniami strukturalnymi 2.Kontrola
angaŜująca pracowników – podejście do kontroli organizacyjnej oparte na nieformalnych i
organicznych rozwiązaniach strukturalnych, wykorzystujące wkład pracowników. 3.Kontrola
strategiczna – jej celem jest zapewnienie skutecznego dostosowania organizacji do otoczenia i
jej działania w kierunku celów strategicznych.
15