Czynniki i instrumenty kształtujące motywację Factors and tools

Transkrypt

Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH
Nr 93
Seria: Administracja i Zarz dzanie
2012
dr Zbigniew Ciekanowski
Akademia Obrony Narodowej
Czynniki i instrumenty kszta tuj!ce motywacj"
Factors and tools forming motivation
Streszczenie: Celowo tworzony w przedsi biorstwie uk!ad, b d"cy kompozycj" instrumentów
pobudzania pracowników jest niezb dnym warunkiem sukcesu firmy. Stanowi to uk!ad bod#ców, $rodków i warunków, które maj" zach ci% pracowników do anga&owania si w swoj" prac i obowi"zki s!u&bowe w sposób najkorzystniejszy dla przedsi biorstwa i daj"cy im osobiste
zadowolenie. W artykule podj to prób identyfikacji i oceny czynników i instrumentów kszta!tuj"cych motywacj
S owa kluczowe: motywacja, ocena pracownika, metody oceny pracownika, partycypacja pracowników
Abstract: Deliberately created in the enterprise system, which is a composition of the
instruments to stimulate employees is a prerequisite for success. This is a system of incentives,
measures and conditions to encourage employees to engage in their work and duties, in the
best interests of the company and gives them personal satisfaction. This article attempts to
identify and evaluate factors influencing motivation and tools.
Keywords: motivation, employee evaluation, employee evaluation methods, the participation
of employees
Wst"p
Motywacja stanowi si ! motoryczn" ludzkich zachowa# i dzia a#. Jest niezb!dnym i jednym z najwa$niejszych czynników wzrostu efektywno%ci pracy.
Celowo tworzony w przedsi!biorstwie uk ad, b!d"cy kompozycj" instrumentów
pobudzania pracowników, jest niezb!dnym warunkiem sukcesu firmy. Stanowi
to uk ad bod&ców, %rodków i warunków, które maj" zach!ci' pracowników do
anga$owania si! w swoj" prac! i obowi"zki s u$bowe w sposób najkorzystniejszy dla przedsi!biorstwa i daj"cy im osobiste zadowolenie.
Instrumenty motywowania mo$na nazwa' inaczej narz!dziami motywowania oraz zdefiniowa' je jako zbiór metod, procedur, zasad i sposobów
post!powania, a tak$e rozwi"za# organizacyjnych. Powinny one w odpowiedni sposób rozwi"zywa' problemy zwi"zane z motywowaniem1.
1
Z. Seku a, Motywowanie do pracy, PWE, Warszawa 2008, s. 176-177.
88
Z. Ciekanowski
Narz"dzia motywowania
Narz!dzia motywowania spe niaj" swoj" najlepsz" rol! zazwyczaj wtedy, gdy s" sformalizowane, czyli uj!te w regulaminach, w postaci zasad czy
procedur. Pozwala to na stosowanie w wi!kszo%ci sytuacji takich samych
regu i unikanie nierównego traktowania podw adnych.
W a%ciwie skonstruowane narz!dzia motywowania pe ni" funkcje dyscyplinuj"ce, informacyjne i wychowawcze. Funkcja dyscyplinuj"ca okre%la rol!
pracownika oraz wykonywanie zada# w ustalonym terminie, druga funkcja –
informacyjna - precyzuje warunki uzyskania nagrody oraz sposoby na unikni!cie kar, natomiast trzecia funkcja - wychowawcza - okre%la po$"dany
wzorzec zachowania.
Narz!dzia motywowania mo$na podzieli' wed ug ró$nych kryteriów.
Ze wzgl!du na obszar ich zastosowania wyró$nia si! narz!dzia zwi"zane z:
1) dyscyplin" pracy (regulaminy pracy, instrukcje funkcjonowania stanowisk pracy, kodeks pracy, uk ady zbiorowe, warunki bezpiecze#stwa i higieny pracy, filozofia pracy);
2) organizacj" i wynikami pracy (normy pracy, formy organizacji pracy,
sposoby przydzia u i rozliczania z zada#, taryfikatory pracy, stanowisk i zawodów, tryb i czas pracy, dobór pracowników do stanowisk);
3) motywacj" pracownika (ocena pracowników, siatki p ac, tabele p ac,
formy p ac, wzorce awansu, sk adniki wynagrodze# i struktura p acy, nagradzanie i karanie, %wiadczenia socjalne i bytowe, szkolenia i rozwój zawodowy pracowników)2.
Jeden z teoretyków, M. Gableta dzieli narz!dzia motywowania na nast!puj"ce podgrupy:
- %rodki przymusu - opieraj" si! na l!ku i karach, przyjmuj" form! rozkazu, nakazu, zakazu, polecenia i zalecenia. Ich zastosowanie ma
na celu podporz"dkowanie zachowa# pracowniczych woli i interesom motywuj"cego lub organizacji, bez wzgl!du na interesy i oczekiwania pracownika. Powinny by' stosowane tylko w sytuacjach zagro$enia wymagaj"cych natychmiastowego dzia ania, bowiem tylko
tam przynosz" oczekiwane efekty;
- %rodki zach!ty – opieraj" si! na nagradzaniu pozytywnych zachowa#, przyjmuj" form! wzmocnienia, pobudzenia systemowego i pobudzenia dora&nego. Ich stosowanie polega na stwarzaniu pracownikowi perspektyw coraz efektywniejszego zaspakajania potrzeb
w miar! spe niania oczekiwa# pracodawcy. S" to narz!dzia d ugookresowe, bardzo skuteczne, pomagaj"ce zatrzyma' pracownika
w organizacji. (rodki zach!ty dziel" si! umownie na bod&ce materialne oraz niematerialne;
- %rodki perswazji - mog" przyj"' form! konsultacji, apelu, propagandy, wmawiania, negocjacji, doradztwa, sugestii. Maj" na celu zmian!
nawyków, odczu' i postaw osoby motywowanej. Odwo uj" si! do jej
2
Z. Seku a, Motywacyjne kszta!towanie p!ac, TNOiK, Bydgoszcz 1997, s. 38.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (20)2012
ZN nr 93
Czynniki i instrumenty kszta!tuj ce motywacj"
89
motywacji wewn!trznej i polegaj" na negocjacji motywuj"cego i motywowanego. Rola tych motywatorów zwi!ksza si! wraz ze wzrostem poziomu wykszta cenia i kwalifikacji pracowników oraz z nasilaniem si! potrzeby uczestniczenia w procesie decyzyjnym3.
Perswazja jest raczej %rodkiem wspomagaj"cym motywowanie, natomiast %rodki przymusu maj" z regu y mniejsz" moc motywowania ni$ %rodki
zach!ty. Dlatego te$ wspó cze%nie kierownicy najcz!%ciej inspiruj" pracowników w taki sposób, aby dzia ali oni z ochot" i z w asnej woli realizowali postawione przed nimi zadania, czyli stosuj" %rodki zach!ty. Ich ró$norodno%'
przejawia si! w wielo%ci klasyfikacji, co przedstawia tabela 1.
Tabela 1. Klasyfikacja czynników motywacyjnych (%rodków zach!ty)
Table 1. Classification motivational factors (incentives)
Kryterium
podzia u
1. Rodzaj
zaspokajanych
potrzeb
2. Kierunek
oddzia ywania
3. Zakres
oddzia ywania
4. Sposób
oddzia ywania
5. Forma
Podzia
Bod&ce podstawowe - zaspokajaj" potrzeby egzystencji.
Bod&ce wy$szego rz!du - dotycz" potrzeb spo ecznych,
a tak$e wysublimowanych form zaspokojenia potrzeb podstawowych.
Pozytywne (nagrody) - wzmacniaj" zachowania po$"dane i motywuj" do podejmowania inicjatywy i dodatkowego wysi ku.
Negatywne (kary) - motywuj" do unikania zachowa# niepo$"danych; dzia aj" tak d ugo, jak d ugo trwa zagro$enie.
Wewn!trzne - sprzyjaj" realizacji warto%ci immanentnych cz owieka, których osi"gni!cie stanowi warto%' sam"
w sobie.
Zewn!trzne - nastawione na realizacj! warto%ci instrumentalnych,
s u$" do realizacji innych warto%ci.
Indywidualne
Zespo owe
P acowe
Pozap acowe
)ród o: Zasoby ludzkie w firmie, pod. red. A. Sajkiewicz, Poltext, Warszawa 2000, s. 216.
Source: Zasoby ludzkie w firmie, pod. red. A. Sajkiewicz, Poltext, Warszawa 2000, p. 216.
W przedstawionej klasyfikacji szczególne problemy praktyczne wi"$"
si! z wewn!trznymi i zewn!trznymi czynnikami motywuj"cymi4, co obrazuje
tabela 2. Czynniki zewn!trzne mog" wywiera' natychmiastowy wp yw na
zachowanie pracownika, jednak skutki ich oddzia ywania nie musz" by' d ugotrwa e. Natomiast wp yw czynników wewn!trznych jest g !boki i d ugotrwa y. Mimo i$ obydwie grupy s" wa$ne z punktu widzenia zaspokojenia potrzeb pracowników, istotne jest znalezienie odpowiedniej równowagi mi!dzy
nimi.
3
S. Borkowska: Motywacja i motywowanie, /w:/ Zarz"dzanie zasobami ludzkimi, red. H. Król,
A. Ludwiczy#ski, PWN, Warszawa 2006, s. 336.
4
A. Sajkiewicz (red.), Zasoby ludzkie w firmie, Poltext; Warszawa 2000, s. 212-213.
ZN nr 93
90
Z. Ciekanowski
Tabela 2. Czynniki motywacyjne z punktu widzenia zakresu oddzia ywania
Table 2. Motivational factors for the scope of impast
Wewn"trzne
czynniki motywacyjne
1.
2.
3.
4.
Zewn"trzne
czynniki motywacyjne
Uznanie, presti$
Rozwój
Samodzielno%'
Poczucie dokonania
1.
2.
3.
4.
P aca
Awans
Pozycja w hierarchii s u$bowej
Poczucie bezpiecze#stwa
)ród o: Zasoby ludzkie w firmie, pod. red. A. Sajkiewicz, Poltext, Warszawa 2000, s. 217.
Source: Zasoby ludzkie w firmie, pod. red. A. Sajkiewicz, Poltext, Warszawa 2000, p. 217.
Najogólniej ujmuj"c, z punktu widzenia rodzaju stosowanych zach!t,
podstawowy podzia bod&ców motywuj"cych polega na wyró$nieniu dwóch
kategorii:
- czynniki materialne (ekonomiczne – wynagrodzenia, benefity);
- czynniki niematerialne (pozaekonomiczne – motywatory pozafinansowe).
G ównym sposobem motywowania pracowników jest zastosowanie materialnych %rodków motywacji, do których nale$" wynagrodzenia i benefity,
czyli dodatkowe %wiadczenia o charakterze materialnym rysunek 1.
MATERIALNE !RODKI MOTYWACJI
WYNAGRODZENIA
P!aca zasadnicza
P!aca ruchoma
BENEFITY
Dodatkowe "wiadczenia
o charakterze materialnym
Rys. 1. Struktura materialnych %rodków motywacji
Fig. 1. The structure of the material means of motivation
*ród o: opracowanie w asne.
Source: own study.
Wynagrodzenie obejmuje ogó wydatków pieni!$nych i innych %wiadcze# wyp acanych pracownikom z tytu u zatrudnienia w podmiocie gospodarczym, obliczanych wed ug zasad statystyki zatrudnienia i wynagrodze#.
Jest ono g ównym narz!dziem motywowania i powinno sk ania' pracowników do realizacji strategii firmy.
Wynagrodzenie pe ni w organizacji cztery podstawowe funkcje5:
- dochodow" – stanowi podstawowe &ród o dochodu, które jest g ównym motywem podejmowania pracy oraz decyduje o stopie $yciowej
pracownika;
5
Z. Jacukowicz, G!ówne aspekty motywowania do pracy, /w:/ Motywowa% skutecznie, S. Borkowska (red.), IPiSS; Warszawa 2004, s. 50.
ZN nr 93
91
- motywacyjn" – wp ywa na dzia ania i postawy pracowników (wydajno%' i jako%' ich pracy oraz podwy$szanie kwalifikacji);
- kosztow" – stanowi element kosztów funkcjonowania organizacji;
- spo eczn" – wyznacza pozycj! spo eczn" w organizacji, wp ywaj"c
na kszta t kultury organizacyjnej przedsi!biorstwa.
Motywacyjn" funkcj! wynagrodzenia przedstawia rysunek 2. Pokazuje
on zale$no%ci mi!dzy prac" a oczekiwanym wynagrodzeniem. Wynika
z niego, i$ pracownik usatysfakcjonowany nagrod" za wniesiony wysi ek,
b!dzie wykazywa wi!ksz" aktywno%' i efektywno%' w pracy, aby ponownie
osi"gn"' cel.
Informacja zwrotna
dla pracownika
Pracownik
wyznacza
cele
i oczekiwania
Nagrody
Praca
wykonana
Praca jest
oceniana
przydzielone
Pracownik
ocenia bilans
pracy i nagród
Pracownik wyznacza nowe cele i oczekiwania
na bazie swych do%wiadcze#
Rys. 2. Motywacyjna funkcja wynagrodzenia
Fig. 2. Motivational function of pay
)ród o: Zarz"dzanie. Teoria i praktyka, pod. red. A. Ko&mi#ski, W. Piotrkowski,
PWN, Warszawa 2000, s. 423.
Source: Zarz"dzanie. Teoria i praktyka, pod. red. A. Ko&mi#ski, W. Piotrkowski,
PWN, Warszawa 2000, p. 423.
Wynagrodzenie niew"tpliwie jest si " nap!dow" ludzkich dzia a# oraz
wa$nym motywem wzbudzaj"cym ch!' do lepszej pracy lub doskonalenia
si!. Powodem takiego podej%cia jest mo$liwo%' polepszenia jako%ci $ycia
poprzez uzyskanie wi!kszych dochodów, zdobycie pewnego rodzaju presti$u i uznania w %rodowisku. Odpowiedni poziom p ac przyci"ga pracowników
oraz przyczynia si! do podnoszenia ich kwalifikacji. Z tego wzgl!du umiej!tne zwi!kszanie si y motywacyjnej p acy jest wa$nym elementem w funkcjonowaniu organizacji.
Tak rozumiane wynagrodzenie sk ada si! z dwóch cz!%ci:
- p acy sta ej (zasadniczej);
- p acy zmiennej (ruchomej).
P aca zasadnicza stanowi g ówny sk adnik wynagrodzenia, ma cechy
bod&ców podstawowych, sta ych i jest wyp acana pracownikowi za powierzon" mu prac!. Cz!sto nie ma zwi"zku z efektywno%ci", zazwyczaj jednak
jest podwy$szana okresowo na podstawie kompetencji, osi"gni!' lub ruchów p ac na rynku. Jej zadaniem jest przyci"ganie pracowników i powodowanie, aby zostali w organizacji, przyczynianie si! do podnoszenia ich kwalifikacji oraz tworzenie dobrej opinii o firmie. Warto%' motywacyjna p acy
ZN nr 93
92
Z. Ciekanowski
zasadniczej jest ograniczona gdy$ jest sta ym sk adnikiem wynagrodzenia,
ma jednak olbrzymie znaczenie dla ka$dego zatrudnionego i jego poczucia
bezpiecze#stwa.
Podstawowe znaczenie pobudzaj"ce przypisuje si! p acy ruchomej,
która jest bezpo%rednio powi"zana i wp ywa na poziom wykonania pracy.
P aca ruchoma to wszelkie elementy wynagrodzenia, których wysoko%' nie
jest sta a, lecz zmienia si! zgodnie z pewnymi kryteriami i ustalonymi reguami. Nale$y pami!ta', i$ jej pobudzaj"ca funkcja stanowi uzupe nienie wynagrodzenia podstawowego.
Do tej cz!%ci p acy zalicza si!:
- premie – s" okre%lane jako wyp aty okresowe, %ci%le zwi"zane z wynikami w pracy (zwi!kszenie wydajno%ci, poprawa jako%ci) i stanowi" dodatkowe &ród o wynagrodzenia;
- nagrody – obejmuj" wynagrodzenia okresowe za szczególne osi"gni!cia w pracy;
- dodatki – s" wyp acane pracownikom w odniesieniu do specyficznych cech ich pracy lub osobistej sytuacji (np. za prac! zmianow",
warunki pracy, wiek/sta$, prac! z dala od domu).
Funkcja motywacyjna p acy realizowana jest w ró$nym stopniu przez
ró$ne sk adniki wynagrodze# i instrumenty polityki p acowej. I tak, najbardziej motywuj"cy czynnik stanowi"cy o podj!ciu pracy w danej organizacji to
poziom wynagrodzenia zasadniczego. Natomiast elementami, które b!d"
sk ania y do poprawy efektów pracy, s" np. premie i nagrody. Jednak podstawowym problemem systemu materialnego wynagradzania jest ustalenie
w a%ciwych proporcji miedzy cz!%ci" sta " i cz!%ci" zmienn". Zale$" one od
wielu czynników, zw aszcza od mo$liwo%ci wp ywu pracownika na uzyskiwane efekty oraz od mo$liwo%ci pomiaru wyników.
Z tego wzgl!du proces motywowania poprzez p ac! jest zjawiskiem
z o$onym, gdy$ nie zawsze wy$sza p aca wi"$e si! z silniejsz" motywacj"
pracownika. Na proces ten wp ywa wiele ró$nych czynników, sposobów
i zasad, które tworz" odpowiednie warunki dla odpowiednich ludzi.
Aby p aca spe nia a swoje warunki, powinien równie$ istnie' prawid owo
skonstruowany system p ac, b!d"cy zespo em zasad, mechanizmów i instytucji reguluj"cych sprawy wynagrodze# w przedsi!biorstwie. Prawid owo
skonstruowany i pe ni"cy funkcj! motywacyjn" system p ac powinien
uwzgl!dnia':6
- warto%ciowanie pracy na podstawie metod analitycznych, które
uwzgl!dniaj" ró$ne cechy pracy (z o$ono%', odpowiedzialno%', wysi ek psychofizyczny, warunki %rodowiska, wymagane umiej!tno%ci
zawodowe itp.) oraz ich warunki punktowe;
- normowanie pracy na podstawie naukowo opracowanych metod
uwzgl!dniaj"cych regu y biomechaniczne kszta towania operacji roboczych i wymogi racjonalnego fizjologicznie rozk adu czynno%ci
i odpoczynku w procesie pracy;
6
J. Penc, Motywowanie w zarz"dzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szko y Biznesu, Kraków
2000, s. 227-228.
ZN nr 93
93
- zwi!kszenie mo$liwo%ci zarobkowych na danym stanowisku pracy,
dzi!ki przeszeregowaniu pracownika na wy$szy szczebel w ramach
danej grupy zaszeregowania;
- doskonalenie wewn!trznej struktury p ac dzi!ki ograniczaniu ruchomych jej elementów na rzecz wzmocnienia roli p acy zasadniczej oraz
premii przyznawanej za szczególne osi"gni!cia (zwi"zane z efektywno%ci"), a nie traktowanej jako uzupe nienie niskich zarobków;
- stosowanie efektywnej formy p ac, tzn. dostosowanej do warunków
pracy, technologii produkcji, organizacji pracy, a przede wszystkim
do struktury za ogi firmy oraz jej oczekiwa# i warto%ci, tak aby forma
ta w a%ciwie wi"za a wynagrodzenie z wydajno%ci" i jako%ci" pracy
i zosta a zaakceptowana przez pracowników.
Bardzo wa$n" rol! odgrywa wybrana forma p ac. Umiej!tny dobór formy p ac do specyfiki, potrzeb i mo$liwo%ci rozliczeniowych danej jednostki
organizacyjnej i danej grupy pracowników jest jednym z wa$niejszych
sprawdzianów poziomu kompetencji osób odpowiedzialnych za projektowanie systemów wynagrodze#. Dobór formy p ac ma równie$ istotny wp yw na
wyniki ekonomiczne przedsi!biorstwa, jako%' wyrobów i opinie u$ytkowników, kszta t stosunków interpersonalnych, rotacj!, rozwój zawodowy itp.
Istnieje wiele podzia ów i klasyfikacji form p ac. Jedn" z ciekawszych
jest klasyfikacja zaproponowana przez W.Ch. Lytle’a, która w aspekcie korzy%ci, jakie uzyskuj" pracownicy z tytu u rezultatów pracy, wyró$nia7:
- formy, w których pracownicy nie odnosz" $adnych korzy%ci - typowym przyk adem jest forma czasowa (p ace miesi!czne, dniówki, tygodniowe, godzinowe, oparte tylko na stawce taryfowej);
- formy, w których korzy%' jest dzielona pomi!dzy pracownika
a przedsi!biorstwo w sposób uznaniowy - przyk adem mo$e by'
czasowo-nagrodowa forma p acy;
- formy, w których ca o%' zarówno korzy%ci, jak i ewentualnych strat
przypada pracownikom - typowym przyk adem jest tu forma akordowa;
- formy, w których korzy%' jest podzielona pomi!dzy pracownika
a przedsi!biorstwo wed ug okre%lonego klucza podzia owego - nale$"
do nich wszystkie tzw. bonusowe formy p ac, w tym formy prowizyjne.
Kszta towanie i zwi!kszanie motywacji wymaga nie tylko przyzwoitego
wynagrodzenia, ale równie$ tworzenia takich warunków pracy, gdzie mog aby
rozwin"' si! i utrwali' naturalna sk onno%' ludzi do solidnej pracy. Oznacza
to, $e odpowiednio realizowana polityka p acowa jest niezwykle skutecznym
narz!dziem motywowania, ale tylko do pewnego momentu. Motywowanie pozafinansowe ukierunkowane jest na zaspokajanie potrzeb wy$szego rz!du
(np. potrzeby samorealizacji, przynale$no%ci do grupy spo ecznej). Firmy si!gaj" po sposoby motywowania pozafinansowego w momencie, gdy poziom
wynagrodze# pracowników jest dla nich satysfakcjonuj"cy.
Wydaje si! zatem, $e bod&ce niematerialne maj" coraz cz!%ciej wi!ksze znaczenie motywacyjne. Pe ni" one rol! zach!t w dwojaki sposób8:
7
T. Oleksyn, Praca i p!aca w zarz"dzaniu, Mi!dzynarodowa Szko a Mened$erów, Warszawa
1997, s. 175.
ZN nr 93
94
Z. Ciekanowski
jako narz!dzia, które wspieraj" bod&ce materialne. Pe ni" tutaj bardzo wa$n" rol!, poniewa$ oceny, pochwa y czy nagany cz!sto towarzysz" bod&com materialnym;
jako bod&ce autonomiczne, które s" stosowane niezale$nie lub
wspó dzia aj" z materialnymi.
Wynagrodzenia niefinansowe nie obejmuj" $adnych p atno%ci bezpo%rednich i cz!sto wynikaj" z samej pracy. Te czynniki niematerialne motywacji nabieraj" coraz wi!kszego znaczenia, z tego wzgl!du, $e – po pierwsze - opieranie systemu motywacyjnego przedsi!biorstwa na narz!dziach finansowych
w d ugim okresie czasu jest procesem kosztoch onnym. Po drugie, pieni"dz jako
motywator oddzia uje skutecznie na pracownika jedynie do pewnego momentu,
po przekroczeniu którego jego funkcja motywacyjna traci na znaczeniu9.
Bod&ce niematerialne mo$na podzieli' nast!puj"co10:
- zewn!trzne w stosunku do wykonywanej pracy (nagrody niematerialne, pochwa y i nagany, opinie, a tak$e awanse, wyró$nienia);
- wewn!trzne, dotycz"ce bezpo%rednio wykonywanej pracy, tj. maj"ce
na celu zwi!kszenie wewn!trznej warto%ci dzia a#: zwi!kszenie
atrakcyjno%ci zaj!cia, stopnia swobody, partycypacja w podejmowaniu decyzji, okre%lony podzia zada#.
Ramy wynagrodze# niematerialnych przedstawiono w tabeli 3.
Tabela 3. Ramy wynagrodze# niematerialnych
Table 3. Remuneration framework for intangible
Niematerialne #rodki motywacji
Wewn"trzne
Zewn"trzne
Mo$liwo%' rozwoju i awansu
Satysfakcjonuj"ca tre%' pracy
Dobra atmosfera w pracy
Partycypacja pracowników
Odpowiednia kontrola pracy
Stabilizacja i pewno%' zatrudnienia
Równowaga mi!dzy prac"
a $yciem osobistym
Elastyczne formy p acy
Niski poziom stresu
Szacunek
Uznanie
Pochwa y
Informacje zwrotne
Ocena pracowników
)ród o: opracowanie w asne.
Source: own study.
Do najwa$niejszych pozap acowych %rodków pobudzania motywacji
zaliczamy:
- szacunek, uznanie oraz pochwa y;
- jasne kryteria awansu;
8
B. Kuc, Zarz"dzanie doskona!e, Wydawnictwo Mened$erskie PTM, Warszawa 2000, s. 266.
M. Golembski: Rozwi"zania w zakresie czasu pracy jako narz dzie motywowania pracowników, „Zarz"dzanie Zasobami Ludzkimi” 2009, nr 1, s. 97.
10
B. Czarniawska, Motywacyjne problemy zarz"dzania, PWN, Warszawa 1980, s. 139.
9
ZN nr 93
95
- satysfakcjonuj"ca tre%' pracy;
- dobra atmosfera w pracy;
- odpowiednia komunikacja;
- ocena pracowników;
- partycypacja pracowników;
- odpowiednia kontrola pracy.
Potrzeby uznania i szacunku to jedne z najwa$niejszych form motywowania niematerialnego. S" one istotnym elementem motywacji, poniewa$
pracownicy odczuwaj" silne pragnienie doceniania wykonanej przez nich
pracy, w o$onego w ni" wysi ku oraz jej efektów, poprzez wyrazy uznania,
pochwa y i pozytywne uwagi.
Szacunek i uznanie mog" przybiera' form!11:
- pozytywnych informacji zwrotnych udzielanych przez prze o$onych
i wspó pracowników, którzy doceniaj" indywidualne wyniki i wk ad
pracownika w sukces zespo owy;
- awansu, przydzielenia do zespo u realizuj"cego presti$owy projekt
lub podniesienia rangi i uatrakcyjnienia stanowiska pracy;
- publicznych pochwa , symboli statusu spo ecznego, urlopów naukowych, atrakcji i rozrywek, wyjazdów za granic! czy te$ nagród za
wys ug! lat.
Jasne kryteria awansu
Awanse s" jednocze%nie ekonomicznym i pozaekonomicznym narz!dziem. Awans, pojmowany jako przesuni!cie na wy$sze stanowisko w hierarchii s u$bowej to powierzenie pracownikowi bardziej odpowiedzialnej
pracy, wymagaj"cej wy$szych kwalifikacji. Stanowi wyraz uznania dla dotychczasowych dokona# oraz zwi!ksza samoocen! pracownika12. Motywacyjna funkcja awansowania polega na stwarzaniu pracownikowi mo$liwo%ci
wi!kszej samorealizacji. Awans zwi!ksza wiar! we w asne si y, przekonuje
o w asnej warto%ci, wzmacnia poczucie godno%ci. Ponadto z awansem bardzo cz!sto powi"zany jest wzrost wynagrodzenia, co równie$ wp ywa na
wzrost motywacji.
Mo$liwo%' awansu powinna stanowi' wa$n" i trwa " pozycj! w polityce
kadrowej ka$dej organizacji. Opracowanie i przestrzeganie dobrze skonstruowanego systemu awansowania powinno wp ywa' korzystnie na pracownika, zwi!ksza' jego zapa i ch!' do dzia ania, dawa' mu szans! wykonywania pracy lepszej i lepiej op acalnej, sk ania' do doskonalenia swoich
umiej!tno%ci. Je$eli awans jest sprawiedliwy, to powinien wp ywa' pozytywnie nie tylko na samego awansowanego, ale równie$ na jego wspó pracowników i podw adnych. Natomiast awans niesprawiedliwy, psuje morale pracowników, os abia wi!zi grupowe, cz!sto doprowadza do frustracji i ch!ci
zmiany miejsca pracy13.
11
M. Armstrong, Zarz"dzanie wynagrodzeniami, Wolters Kluwer, Warszawa 2009, s. 48.
S. Borkowska, op. cit., s. 332.
13
J. Penc, op. cit., s. 243.
12
ZN nr 93
96
Z. Ciekanowski
Aby awans realizowa nale$ycie funkcj! motywacyjn", powinien by'
oparty na d ugofalowej polityce z jasno okre%lonymi celami. Do celów polityki
awansowania mo$na zaliczy'14:
- preferowanie zdolnych i przedsi!biorczych pracowników;
- wzrost efektywno%ci pracy;
- ustabilizowanie kadr;
- zach!canie pracowników do podnoszenia kwalifikacji zawodowych.
Dobra atmosfera w pracy
Ludzie chc" i potrzebuj" nawi"zywania nowych kontaktów, dlatego praca w odpowiednim zespole z dobrymi stosunkami interpersonalnymi i w odpowiednim klimacie organizacyjnym ma dla nich bardzo du$e znaczenie15.
Bardzo wielu ludzi d"$y do tego, aby ich relacje z wspó pracownikami uk ada y si! harmonijnie, w atmosferze wzajemnej $yczliwo%ci i szacunku. Takie
warto%ci, jak: kole$e#stwo, przyja&#, wzajemna pomoc, zaufanie, opieka i lojalno%', mog" ukierunkowywa' aktywno%' pracowników. S" to warto%ci, które maj" znaczenie tak$e dla kszta towania wysokiego poziomu kultury danej
organizacji oraz sprzyjaj" osi"ganiu bardzo dobrych wyników pracy.
Odpowiednia komunikacja
Komunikacja jest procesem polegaj"cym na wymianie informacji mi!dzy kierownictwem a pracownikami, wi"$"cym ze sob" wszystkie jednostki
organizacyjne i wzmacniaj"cym ich wzajemn" zale$no%'16. Pracownicy
oczekuj" szacunku, wzajemnego zaufania i wspó pracy. Dobry kierownik
zawsze powinien znale&' czas, aby te oczekiwania realizowa'. Powinien
przeprowadza' indywidualne rozmowy z podleg ymi mu pracownikami, powinien ocenia' nie tylko dotychczasowe dzia ania i osi"gni!cia, ale równie$
ustala' wspólnie z pracownikami zasady dzia ania na przysz o%', traktowa'
ich jak partnerów. Prze o$ony i jego podw adni powinni tworzy' jeden spójny
zespó , który wspólnie rozwi"zuje problemy i wzajemnie wspiera si! w pracy.
Pracownicy pragn" równie$ na bie$"co by' informowani o ró$nych sprawach, zw aszcza dotycz"cych kszta towania warunków pracy i p acy, awansów czy te$ przysz o%ci przedsi!biorstwa
Dobra i skuteczna komunikacja odgrywa istotn" rol! w stosunkach mi!dzyludzkich, a jej motywuj"ca funkcja ma na celu17:
- stworzenie warunków zach!caj"cych pracowników do wyra$ania
swoich my%li, pogl"dów czy przedstawiana pomys ów i propozycji;
- uwa$ne wys uchiwanie podw adnych;
- natychmiastowe usuwanie barier komunikacyjnych.
Im sprawniejsza jest w firmie komunikacja, tym lepsza atmosfera pracy
i lepsze wzajemne kontakty oparte na zaufaniu, a w nast!pstwie – lepsza
motywacja i wspó dzia anie.
14
Z. Jasi#ski, Motywowanie w przedsi biorstwie, Placet, Warszawa 1998, s. 120.
B. Kuc, op. cit., s. 270.
J. Penc, Nowoczesne kierowanie lud#mi, Difin, Warszawa 2007, s. 200.
17
15
16
ZN nr 93
97
Ocena pracowników
System oceny pracowników s u$y kompleksowej ocenie wyników pracy
uczestników organizacji pod k"tem realizacji jej celów. Z punktu widzenia
pracownika jest to ocena jego wyników pracy, kompetencji i mo$liwo%ci18.
Wyniki tych okresowych ocen wykorzystywane s" do planowania %cie$ek kariery pracowników, planowania szkole#, oceny potencja u pracowników i podejmowania decyzji o wzro%cie wynagrodzenia lub premii19. Te w a%nie
aspekty zapewniaj" im funkcj! motywacyjn". System ten pe ni niezwykle
istotn" rol!, poniewa$ potrzeba oceny jest naturaln" potrzeb" cz owieka,
a jej zaspokojenie ma warto%' motywacyjn". Ocena przekazana pracownikowi stanowi dla niego bezpo%redni bodziec do dzia ania: pozwala na
zorientowanie si!, jak jego starania s" odbierane przez prze o$onych, poznanie ich oczekiwa#, dostosowanie si! do wymaga#, skorygowanie dotychczasowych dzia a#, uzgodnienie i zaplanowanie swojej pracy.
Ocena pracy %ci%le jest zwi"zana z wszystkimi funkcjami kierowania,
tote$ jej formy i metody s" ró$norodne. Oceny s" dokonywane przez kontrole pracy ludzi, przez relacje z wykonania zada#, pisemne sprawozdania, tzw.
rozliczanie „na dywanie”, w toku zebra# i narad, itp. Stosowane s" przy tym
najrozmaitsze metody zbierania informacji, ich dokumentowania, analizowania i oceniania. Z istoty oceny wynika, $e najbardziej typow" metod" jest
konfrontacja /porównanie/ tego „jak jest” z „a jak by' powinno”. W praktyce
kontroli zawodowej wypracowano ca y szereg szczegó owych metod i technik umo$liwiaj"cych ocen! pracowników i jednostek organizacyjnych. Natomiast w odniesieniu do typowych metod ocen pracowników s" wymieniane
najcz!%ciej:
- ilo%ciowe standardy oceny, polegaj"ce na porównaniu wymiernych
efektów z ustalonymi normami (np. czas wykonania czynno%ci przy
pracach akordowych, liczba pozyskanych klientów w instytucji ubezpieczeniowej itd.). Metoda ta jest cz!sto podstaw" przy naliczaniu
p acy i nagród;
- punktowe skale ocen - polegaj" na okre%leniu specyficznych dla danej organizacji szczegó owych kryteriów ocen, którym przypisuje si!
okre%lon" ilo%' punktów, np. za dok adno%' w pracy, obowi"zkowo%', kwalifikacje;
- ocena opisowa, maj"ca charakter odpowiedzi na pytania odnosz"ce
do ro$nych stron pracy i sylwetki ocenianego, a wi!c wyników pracy
i ich uwarunkowa#, sukcesów, zaniedba#, itp. Metoda ta zmusza
oceniaj"cego do refleksji i uzasadnienia swojej oceny. Dobrym przyk adem mo$e tu by' protokó z kontroli, który zawiera ocen! faktów
dodatnich i ujemnych na podstawie okre%lonych kryteriów. Wad"
mo$e by' pracoch onno%' i ograniczona porównywalno%' ocen, dlatego do%' cz!sto wykorzystuje si! przy tym skal! punktow";
18
B. Kuc, op. cit., s. 229.
M. Dec, Wynagradzanie za kompetencje /w:/ Efektywne systemy wynagrodze', red. nauk.
S. Borkowska, M. Juchnowicz, IPiSS, Warszawa 1999, s. 63.
19
ZN nr 93
98
Z. Ciekanowski
- test w postaci kwestionariusza, który zawiera odpowiednio pogrupowane pytania maj"ce na celu charakterystyk! ocenianego, jego
wyniki, zachowanie i postaw!. Jako instrument oceny, kwestionariusz zmusza do u%redniania opinii lub do wyborów negatywnych
i pozbawia ocen! pewnych niuansów jako%ciowych;
- metoda „wydarze# krytycznych”, polegaj"ca na sta ej obserwacji
pracy pracownika i odnotowywaniu jego sukcesów i pora$ek. Brak
informacji oznacza, $e pracownik niczym si! nie wyró$nia. Wyniki s"
podsumowywane okresowo, przy czym ocena obejmuje nie tyle pracownika, co jego wyniki w pracy, postawy i zachowania. Ta metoda
daje pe niejszy i bardziej zobiektywizowany pogl"d na pracownika;
- skale behawioralne oparte na analizie zada# przypisanych danemu
stanowisku pracy. Wybiera si! zadania szczególnie wa$ne z punktu
widzenia celów organizacji i okre%la kryteria pozwalaj"ce na ich
ocen!20.
Partycypacja pracowników
Proces partycypacji pojmowany jako aktywny udzia pracowników
w zarz"dzaniu organizacj" oraz jako zwi!kszenie udzia u i wp ywu pracowników na decyzje dotycz"ce ich pracy i wcielenie w $ycie tych decyzji ma
wielostronne znaczenie motywacyjne21.
Powody, dla których zwi!kszenie partycypacji pracowników jest korzystne z punktu widzenia motywacji, przedstawia S. Borkowska22:
- stanowi wszechstronny instrument motywowania ludzi do lepszej
pracy poprzez integracj! celów osobistych, zespo owych i spo ecznych;
- kreuje motywacj! zewn!trzn" i wewn!trzn";
- jest pe nym instrumentem motywacji zwi"zanej z w asnym ego, potrzeb" samorealizacji, wykonywania bardziej z o$onych zada#.
Zwi!kszenie aktywnego udzia u pracowników w funkcjonowaniu organizacji jest olbrzymim bod&cem motywacji pozap acowej. Pracownicy s" najwi!kszym zasobem firmy, która powinna d"$y' do ich integracji, satysfakcji
i zadowolenia z pracy. Przejawia' si! to powinno w zwi!kszaniu ich odpowiedzialno%ci. Natomiast brak samodzielno%ci dzia ania, brak zaufania ze
strony prze o$onych b"d& niew a%ciwe techniki i style kierowania sprawiaj",
$e ludzie decyduj" si! na zrywanie wi!zi %rodowiskowych i na odej%cia
z pracy.
Odpowiednia kontrola pracy
Doskonalenie kontroli pracy jako &ród o motywacji polega na takim jej
kszta towaniu, aby pracownicy dysponowali wystarczaj"co du$ym zakresem
20
T. Zawadzak, Kierowanie organizacj"; Wydawnictwo Prywatnej Wy$szej Szko y Businessu
i Administracji, Warszawa 2002, s. 136.
21
22
S. Borkowska: Formy udzia!u pracowników w zarz"dzaniu przedsi biorstwem, „Ekonomika
i Organizacja Przedsi!biorstwa”, 1990, nr 7, s. 4.
ZN nr 93
99
dzia ania pozwalaj"cym im samodzielnie rozwi"zywa' zadania i aby w pe ni
odpowiadali za wyniki swej pracy, czerpi"c przy tym ch!' do jej wykonywania przede wszystkim z poczucia w asnej warto%ci23. Sprawowanie kontroli
ma istotne znacznie w sterowaniu zachowaniami pracowników. Oznacza
proces, dzi!ki któremu kierownicy zapewniaj", aby dzia ania rzeczywiste byy zgodne z planowanymi. Brak kontroli budzi zagro$enie i niepewno%'.
Z drugiej strony jej nadmiar ogranicza swobod! dzia ania pracowników, powoduje brak wiary we w asne si y i spadek ch!ci do pracy. Dlatego te$, aby
system kontroli pe ni funkcj! motywacyjn", powinien by' optymalnie skonstruowany oraz powinien zach!ca' do wspó dzia ania24.
Satysfakcjonuj ca tre!" pracy
Tre%' pracy jest to ogó dzia a# i funkcji spe nianych przez pracowników
na zajmowanych przez nich stanowiskach pracy. Informuje ona o stopniu
trudno%ci i uci"$liwo%ci danej pracy, odpowiedzialno%ci za jej wykonywanie
i samodzielno%ci pracownika w jej realizowaniu. Tre%' pracy to kategoria dynamiczna - zmienia si! pod wp ywem innowacji zarówno organizacyjnych, jak
i technicznych. Z jednej strony stawia ona coraz to inne wymagania przed
pracownikami, a z drugiej pobudza ich do rozwoju25. St"d te$ twierdzenie, $e
tre%' pracy jest jednym z najwa$niejszych czynników, które motywuj" do podejmowania dzia a# po$"danych dla realizacji celów pracodawcy.
Niezwykle istotnym czynnikiem zwi!kszaj"cym lub obni$aj"cym motywacj! pracowników jest kultura organizacji - wspólne normy, warto%ci i pogl"dy
jej cz onków. Kultura "cz"ca ludzi w organizacji pozostaje w %cis ym zwi"zku
z efektywno%ci" organizacji. Mo$e ona nie sprzyja' efektywno%ci, a nawet jej
przeciwdzia a' - jest to kultura antyefektywno%ciowa, mo$e te$ wspiera'
i wspomaga' efektywno%' - jest to kultura proefektywno%ciowa. Pierwsza
dzieli nale$"cych do organizacji ludzi, druga "czy ca " organizacj!.
Pozytywnym narz!dziem motywacyjnego oddzia ywania jest bez w"tpienia tak$e presti$ firmy, grupy, w jakiej cz owiek pracuje. Kierownik chc"cy
osi"ga' pozytywne rezultaty powinien zadba' o wysoki presti$ grupy, gdy$
w a%nie takie grupy odznaczaj" si! wi!ksz" zwarto%ci", trwalsz" wi!zi" spoeczn" o bardziej osobowym ni$ rzeczowym charakterze, a ich podstaw!
dzia ania stanowi" wykszta cone i utrwalone normy wspó $ycia i wspó dziaania oraz przestrzeganie przyj!tych przez grup! celów i warto%ci wzmacniaj"cych posiadany presti$. Grupy maj"ce du$y presti$ oddzia uj" korzystnie
zarówno na zachowanie swoich cz onków, jak i pozosta ych pracowników,
przyci"gaj"c ich swoj" atrakcyjno%ci".
Nie mo$na równie$ zapomnie' o roli, jak" odgrywa silna integracja i poczucie przynale$no%ci do grupy, w której cz owiek pracuje. Ma to bardzo du$e znaczenie dla zarz"dzania tak" grup". Grupa zwi"zana wspólnym celem
wyznacza sposób zachowania si!, dzia ania pracownika, w którego osobo23
B. Kuc. op. cit., s. 268.
A. Pocztowski, Rozwój potencja!u ludzkiego jako problem zarz"dzania zasobami ludzkimi,
PWE, Kraków 1993 s. 378.
24
25
ZN nr 93
100
Z. Ciekanowski
wo%ci zaczynaj" dominowa' wzory, normy i warto%ci podzielone przez jej
cz onków. Znajduje to wyra&ne odbicie w takich formach zachowania, jak
konformizm i facylitacja26.
Podsumowanie
Sterowanie procesem motywacji jest niew"tpliwie bardzo trudn" do
realizacji funkcj" zarz"dzania, wymagaj"c" podej%cia systemowego. Proces
ten nale$y traktowa' szeroko i nie ogranicza' jedynie do polityki kreowania
i ró$nicowania p ac. Je%li bowiem ma by' skuteczny, powinien obejmowa'
ca y zestaw oddzia ywa# dostosowanych do systemu warto%ci i oczekiwa#
pracowników. Stawia si! mu za zadanie jak najlepsze wykorzystanie kwalifikacji, umiej!tno%ci i uzdolnie# pracowników do realizacji celów firmy. Tylko
wspó dzia anie wszystkich jego elementów w odpowiedniej formie pozwoli
osi"gn"' zamierzony efekt motywacyjny. Tak wi!c dla skutecznego realizowania motywuj"cej funkcji systemu niezb!dne jest stosowanie zarówno
bod&ców materialnych, jak i niematerialnych, w proporcji zró$nicowanej ze
wzgl!du na okre%lon" sytuacj!.
Bibliografia
Armstrong M., Zarz"dzanie wynagrodzeniami, Wolters Kluwers, Warszawa
2009.
Borkowska S., Motywacja i motywowanie, /w:/ Zarz"dzanie zasobami ludzkimi, red. H. Król, A. Ludwiczy#ski, PWN, Warszawa 2006.
Borkowska S., System motywowania w przedsi biorstwie; PWN, Warszawa
1985.
Czarniawska B., Motywacyjne problemy zarz"dzania, PWN, Warszawa
1980.
Dec M., Wynagradzanie za kompetencje, /w:/ Efektywne systemy wynagrodze', red. nauk. S. Borkowska, M. Juchnowicz, IPiSS, Warszawa 1999.
Górska J.: Kszta!towanie zatrudnienia, /w:/ Zasoby ludzkie w firmie pod red.
A. Sajkiewicz, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2000.
Griffin R., Podstawy zarz"dzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996.
Haber L.H., Management. Zarys zarz"dzania ma!" firm", Wydawnictwo Profesjonalnej Szko y Biznesu, Kraków 1993.
Jacukowicz Z., G!ówne aspekty motywowania do pracy, /w:/ Motywowa%
skutecznie.
Jasi#ski Z., Motywowanie w przedsi biorstwie, Placet, Warszawa 1998.
Kuc B., Zarz"dzanie doskona!e, Wydawnictwo Mened$erskie PTM, Warszawa 2000.
Oleksyn T., Zarz"dzanie zasobami ludzkimi w organizacji; kanony realia,
kontrowersje, Mi!dzynarodowa Szko a Mened$erów, Warszawa 2008.
26
L.H. Haber, Management. Zarys zarz"dzania ma!" firm", Wydawnictwo Profesjonalnej Szko y
Biznesu, Kraków 1993, s. 187.
ZN nr 93
101
Penc J., Motywowanie w zarz"dzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szko y
Biznesu, Kraków 2000.
Penc J., Nowoczesne kierowanie lud#mi, Difin, Warszawa 2007.
Pocztowski A., Rozwój potencja!u ludzkiego jako problem zarz"dzania zasobami ludzkimi, PWE, Kraków 1993.
Pocztowski A., Zarz"dzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2007.
Sajkiewicz A., Zasoby ludzkie w firmie, Poltext; Warszawa 2000.
Seku a Z., Motywacyjne kszta!towanie p!ac, TNOiK, Bydgoszcz 1997.
Seku a Z., Motywowanie do pracy, PWE, Warszawa 2008.
Zawadzak T., Kierowanie organizacj", Wydawnictwo Prywatnej Wy$szej
Szko y Businessu i Administracji, Warszawa 2002.
ZN nr 93
102
Z. Ciekanowski
ZN nr 93

Czynniki i instrumenty kształtujące motywację Factors and tools

Transkrypt

Podobne dokumenty

Zarz±dzanie sob± w czasie Odp:Zarz±dzanie sob± w czasie Odp

Krok 2: Konfigurujemy witryn?

ZARZĄDZENIE NR 0151/76/07 PREZYDENTA MIASTA TYCHY z

ZARZ¥DZENIE NR 50/06 z dnia 12 grudnia 2006 roku w sprawie