AHP pomoże podjąć decyzję

Akademia Wiedzy BCC
www.bcc.com.pl/akademia
AHP pomoże podjąć decyzję
X ___________________________________
Narzędzie dla menedżerów
Czy tylko intuicja?
Zarządzanie projektami od kilku lat jest ważną częścią biznesu wielu firm komercyjnych (m.in. konsultingowych, IT czy budowlanych). Rola kierowników
projektów znacznie wzrosła i to im przypisuje się
sukcesy bądź porażki przedsięwzięć.
Z punktu widzenia procesów decyzyjnych projekty informatyczne należą do najtrudniejszych, m.in. ze
względu na:
ƒ niedoprecyzowanie zakresu i podatność na zmiany podczas przedsięwzięcia,
ƒ dużą grupę interesariuszy, trudniejszą do zarządzania,
ƒ liczne powiązania z innymi projektami IT, realizowanymi równolegle,
ƒ ryzyko, trudne do identyfikacji i zarządzania,
ƒ trudności w oszacowaniu budżetu.
Podejmowanie decyzji to jedna
z kluczowych kompetencji
zarządczych. Metoda AHP może być
doskonałym wsparciem
dla menedżerów w złożonych
procesach decyzyjnych,
np. przy wyborze najlepszej
inwestycji, dostawcy, projektu
czy technologii.
© Copyright: BCC sp. z o.o.
www.bcc.com.pl
Decyzje projektowe są podejmowane w środowisku
charakteryzującym się złożonością, brakiem doprecyzowania i potrzebą elastycznego podejścia. Wobec wielości wariantów i kryteriów trudno decydentom znaleźć właściwy balans pomiędzy intuicją,
zdrowym rozsądkiem i doświadczeniem. Brak metodycznego podejścia i oparcie się wyłącznie na przeczuciu może doprowadzić do decyzji fatalnych w
skutkach.
Podobnie jak w życiu, podczas projektów spotykamy
dwa rodzaje decyzji: intuicyjne i analityczne. Czysto
intuicyjne podejście ma wiele słabości – takie decyzje z trudem poddają się logicznemu uzasadnieniu,
a ich przydatność w przyszłych problemach decyzyjnych jest znikoma (nie mogą być podstawą do „lessons learned”).
Akademia Wiedzy BCC: AHP pomoże podjąć decyzję
X
Artykuł jest próbą zainspirowania decydentów do
nowego
podejścia do problemów decyzyjnych, oparX
tego na metodzie AHP (ang. Analytic Hierarchy ProX
cess). AHP w wielu dziedzinach (np. ranking inwestycji, wybór lokalizacji itp.) wykorzystują organizacje
X
z różnych branż, takie jak GM, IBM, AOL, HP, BP,
X
Shell,
Boeing, NATO czy NASA.
X
Wsparcie
procesów decyzyjnych metodą AHP daje
szereg
korzyści,
m.in.:
X
ƒX pozwala spojrzeć na problem decyzyjny z innej
perspektywy, poprzez uporządkowanie kryteriów i
X wariantów w ramach hierarchii,
ƒX redukuje problem wielokryterialny do szeregu proX stych porównań parami poszczególnych kryteriów
i wariantów,
X
ƒ daje możliwość łącznej analizy kryteriów wymierX
nych i niewymiernych oraz uzyskania zagregowaX nej oceny wariantów,
ƒ eliminuje ryzyko wpływu na decyzję uprzedzeń
X
czy manipulacji,
X
ƒ pozwala racjonalnie uzasadnić podjętą decyzję,
X
ƒ umożliwia tzw. analizę czułości (wpływu zmian
X
poszczególnych ocen cząstkowych na ostateczną
X decyzję).
Znajomość
metody AHP może okazać się przydatna
X
decydentom na wielu szczeblach organizacji, poX
cząwszy od obszaru zakupów, poprzez inwestycje aż
po
X strategię.
X
Czym jest AHP?
X
Metoda AHP, od czasu powstania w 1980 r., doczekała
X największej liczby opracowań naukowych w dziesię
dzinie
wielokryterialnego wspomagania decyzji i szereX
gu zastosowań w praktyce. Celem metody jest znaleX
zienie rankingu wariantów, uszeregowanych według ich
przydatności
z punktu widzenia różnych kryteriów.
X
Przykładem
może być ranking potencjalnych projekX
tów, z których tylko najkorzystniejsze (pod względem
X
rentowności, referencyjności, motywacyjnego wpływu
na kadrę, ryzyka, innowacyjności itp.) zostaną zaX
twierdzone do realizacji.
X
Pierwszy projekt w takim zestawieniu charakteryzuje
X
się najwyższą syntetyczną oceną z perspektywy
wszystkich analizowanych kryteriów, kolejne warianty
X
mają niższe oceny. Oczywiście w tym przypadku
X
można skorzystać z uproszczonych analiz porównawczych konkurujących ze sobą wariantów, obliczaX
jąc ilorazy korzyści i kosztów wyrażonych monetarnie.
Tekst przygotowany w marcu 2008 r.
© Copyright: BCC sp. z o.o.
www.bcc.com.pl
str. 2
Uporządkowanie projektów pod względem rentowności
jest wtedy relatywnie łatwe – pożądane warianty to te,
dla których współczynniki korzyści/koszty są najwyższe.
Problem pojawia się, gdy zarówno wśród kryteriów korzyści, jak i kosztów występują wielkości niemierzalne.
W grupie kosztów mieszczą się wszystkie niepożądane
cechy rozważanych wariantów, nie tylko finansowe (np.
społeczne i psychologiczne). Analogicznie przez korzyści rozumiemy pozytywne aspekty ekonomiczne i inne,
wymierne i niewymierne. Z pomocą przychodzi nam w
takim przypadku metoda AHP.
Proces decyzyjny w AHP obejmuje dwie fazy: tworzenie hierarchii i ocenę. Tworzenie hierarchii ma
kluczowe znaczenie i często wymaga wiedzy eksperckiej z zakresu analizowanej problematyki. Na
najwyższym poziomie hierarchii znajduje się cel procesu decyzyjnego (np. wybór najkorzystniejszego
projektu z portfolio), na kolejnych poziomach – kryteria i podkryteria, na najniższym – dostępne warianty.
Faza oceny polega na porównywaniu par elementów
(kryteriów, wariantów) na tym samym poziomie, z
punktu widzenia elementów określonych na poziomie
wyższym. Wyróżnienie poziomów hierarchii ma na
celu zgrupowanie elementów homogenicznych. Elementy porównuje się bezpośrednio za pomocą ich
wartości (np. monetarnej) lub skali wprowadzonej
przez Saaty’ego (twórca metody), w której werbalnym sądom odpowiadają wartości liczbowe:
ƒ równoważność wariantów – 1
ƒ umiarkowane przewyższanie – 3
ƒ silna przewaga – 5
ƒ bardzo silna przewaga – 7
ƒ krytyczna przewaga – 9
ƒ wartości pośrednie – 2, 4, 6, 8
Zaletą metody AHP w stosunku do innych technik wielokryterialnego wspomagania decyzji jest to, że nie wymaga ona bezpośredniego przypisania wag poszczególnym kryteriom i wariantom, lecz operuje wyłącznie
na ocenach względnych porównywanych elementów
(wszelkie porównania dokonywane są na parach – na
podstawie ocen obiektywnych lub subiektywnych). Za
pomocą
odpowiedniego
oprogramowania
(np.
www.AHPproject.com lub Expert Choice) można uzyskać zagregowane wagi wariantów i tym samym ich
ranking (najlepszy wariant będzie miał najwyższą wagę).
Jakie problemy decyzyjne?
W cyklu życia projektu pojawia się szereg problemów
decyzyjnych, w których przydatne może być wsparcie metody AHP. Warto tutaj wymienić:
Akademia Wiedzy BCC: AHP pomoże podjąć decyzję
X
ƒ wybór projektu z portfela przedsięwzięć,
ƒX wybór dostawcy,
ƒX wybór technologii,
ƒX ocenę ryzyka,
ƒ wybór rozszerzeń do realizacji (zarządzanie zaX
kresem projektu),
X
ƒ wybór najlepszego scenariusza kompresji czasu
X projektu,
ƒX wybór członków zespołu, wybór kierownika projektu (zarządzanie ludźmi).
Dla wyjaśnienia metody AHP posłużymy się uproszczonym przykładem wyboru najlepszych projektów
ze zbioru potencjalnych przedsięwzięć.
Wyobraźmy sobie, że przedsiębiorstwo posiadające
system SAP przygotowuje budżet projektów informatycznych na kolejny rok. Ze względu na ograniczone
środki finansowe do planu budżetowego trafią tylko
najlepsze propozycje.
Decydent ma do wyboru następujące przedsięwzięcia:
ƒ upgrade systemu SAP do nowszej wersji,
ƒ wdrożenie SAP ECM (zarządzanie wynagrodzeniami w przedsiębiorstwie),
ƒ wdrożenie systemu e-rekrutacji,
ƒ wdrożenie SAP QM (zarządzanie jakością),
ƒ optymalizacja procesów.
Pierwszym krokiem według metody AHP jest zbudowanie hierarchii decyzyjnej. Przykładową, prostą hierarchię przedstawiono na schemacie poniżej.
Tekst przygotowany w marcu 2008 r.
© Copyright: BCC sp. z o.o.
www.bcc.com.pl
str. 3
W rzeczywistości drzewo decyzyjne dla wyboru projektu może być bardziej rozbudowane (z kilkoma poziomami). W przypadku kryterium rentowności decydent ma do dyspozycji szereg wskaźników. Dla dużych inwestycji zalecane jest obliczenie okresu zwrotu, wartości bieżącej netto (NPV) czy wewnętrznej
stopy zwrotu (IRR).
Kryterium perspektywy interesariuszy jest uogólnieniem szeregu kryteriów związanych z grupami odbiorców projektu. Przykładowo inną wagę mogą mieć
oczekiwania zarządu przedsiębiorstwa, a inną wymagania zdefiniowane przez specjalistów jednego z
działów. W naszym przykładzie posłużymy się
uogólnionymi kryteriami w celu zademonstrowania
metody AHP.
Po zbudowaniu drzewa decyzyjnego zadaniem decydenta jest porównanie poszczególnych elementów
hierarchii (kryteriów, wariantów) parami na każdym
poziomie. Przykładowo na poziomie II hierarchii (poziom kryteriów) decydent może uznać, że kryterium
kosztów „umiarkowanie przewyższa” pod względem
ważności kryterium rentowności (według skali Saaty’ego „umiarkowanemu przewyższaniu” odpowiada
wartość 3), a kryterium zgodności ze strategią i celami przedsiębiorstwa jest równoważne z kryterium
perspektywy interesariuszy (wartość 1).
Oceny te tworzą macierz porównań, w której wierszom i kolumnom odpowiadają poszczególne elementy drzewa decyzyjnego. I tak dla poziomu kryteriów wartość elementu macierzy o indeksie i,j jest
wynikiem porównania kryterium i z kryterium j według
skali Saaty’ego, a wartość elementu j,i jest jego odwrotnością. Elementy na przekątnej przyjmują wartość 1 (patrz tabela).
Akademia Wiedzy BCC: AHP pomoże podjąć decyzję
str. 4
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Następnie, po wprowadzeniu porównań kryteriów do
systemu
wspierającego proces decyzyjny (w artykule
X
wykorzystano aplikację www.AHPproject.com) system
X
automatycznie
oblicza tzw. współczynnik spójności CR
(ang.
consistency
ratio). Nie wnikając w podstawy maX
tematyczne – współczynnik ten informuje nas, na ile poX
równania są spójne. Jeśli np. element A jest 2 razy bardziej preferowany od B, a element B – 3 razy od C, to A
powinno przewyższać C 6 razy.
Oczywiście w rzeczywistych ocenach (które są subiektywne) idealna spójność nie występuje. Zakłada
się, że porównania na danym poziomie hierarchii są
spójne, gdy CR ≤ 0,1. Współczynnik CR jest obliczany automatycznie przez oprogramowanie AHP, zadaniem decydenta jest wyłącznie weryfikacja i zmiana ocen, gdy CR > 0,1.
Tekst przygotowany w marcu 2008 r.
© Copyright: BCC sp. z o.o.
www.bcc.com.pl
Kolejnym krokiem po skompletowaniu wszystkich porównań (kryteriów i wariantów) system automatycznie
oblicza zagregowane wagi projektów. Tym samym
otrzymujemy ranking, w którym zostaje wytypowany
najlepszy z punktu widzenia wszystkich kryteriów projekt. Oprogramowanie wspomagające podejmowanie
decyzji dostarcza zazwyczaj szereg funkcji graficznej
prezentacji wyników procesu decyzyjnego.
Po uzyskaniu rankingu projektów wybór tych najlepszych jest tylko formalnością. Na koniec warto przeanalizować czułość rozwiązania. W szczególności uzyskamy odpowiedź na pytanie, jak finalny ranking zmieni się,
gdy decydent inaczej oceni wybrane kryteria.
Akademia Wiedzy BCC: AHP pomoże podjąć decyzję
str. 5
X
Przykłady graficznej prezentacji wyników proceX
su decyzyjnego w aplikacji www.AHPproject.com
X
X
X
X
X
Finalny ranking projektów z udziałem w zagregowanych
wagach ocen z punktu widzenia poszczególnych kryteriów
Wykres radarowy z porównaniem dwóch najlepszych projektów
Tekst przygotowany w marcu 2008 r.
© Copyright: BCC sp. z o.o.
www.bcc.com.pl
Wykres kołowy z wagami poszczególnych kryteriów
Analiza czułości dla kryterium kosztów
Akademia Wiedzy BCC: AHP pomoże podjąć decyzję
str. 6
X
Inne problemy decyzyjne
X
Jak łatwo zauważyć, kluczowe znaczenie dla proceX
su decyzyjnego ma skonstruowanie hierarchii obejmującej
wszystkie istotne aspekty (kryteria) probleX
mu. Poniżej przedstawiono bardziej rozbudowaną
X
hierarchię dla problemu wyboru kierownika projektu
X
przez
klienta.
X
Drzewo
decyzyjne obejmuje tutaj, jak w poprzednim
przykładzie, kryteria wymierne (np. dostępność dla
X
projektu, która może być wyrażona liczbą dni do wyX
korzystania w okresie 6-miesięcznym), jak i te, które
nie poddają się łatwej wycenie (np. komunikacja,
X
kreatywność).
X
Zauważmy, że metoda AHP zwalnia nas z konieczX
ności oceny według konkretnej skali poszczególnych
właściwości wariantów (łatwiej powiedzieć, że kanX
dydat A jest znacznie bardziej komunikatywny od
X
kandydata B niż skwantyfikować zdolności komunikacyjne osobno kandydata A i kandydata B).
X
X
Niestraszna matematyka
X
Jedną z największych zalet AHP jest to, że decydenX
ci wykorzystujący odpowiednie oprogramowanie nie
muszą znać aparatu matematycznego, na którym
metoda się opiera. Ich działania ograniczają się wyłącznie do:
ƒ skonstruowania hierarchii (tzn. zestawienia istotnych kryteriów i umieszczenia ich na odpowiednich poziomach),
ƒ porównania wszystkich możliwych par kryteriów
na danym poziomie z punktu widzenia celu procesu decyzyjnego;
ƒ porównania wszystkich możliwych par wariantów
w odniesieniu do każdego kryterium.
Metoda AHP może być szczególnie przydatna do
wsparcia procesów decyzyjnych, w których uczestniczy grupa decydentów czy ekspertów. Każdy z nich
może odpowiadać za część hierarchii decyzyjnej.
Oceny cząstkowe są agregowane za pomocą oprogramowania AHP, które znajduje finalny ranking.
Co dalej?
Na rynku dostępnych jest kilka aplikacji wspierających podejmowanie decyzji. Metoda AHP jest w zasięgu ręki menedżerów i kierowników projektów.
Przykład organizacji, które doceniły jej wartość, powinien być inspirujący dla pozostałych.
Tekst przygotowany w marcu 2008 r.
© Copyright: BCC sp. z o.o.
www.bcc.com.pl
Autor:
Michał Szymaczek
BCC