Jacek Kotarbiński

2012-05-08
Marketing wewnętrzny
czyli siła personelu firmy
© Jacek Kotarbiński
[email protected]
„Ludzie oceniają nas po wszystkim, co
robimy, poczynając od tego w jaki
sposób odbieramy telefon, a kończąc na
rozplanowaniu kampusu”.
Prof. Benson P. Shapiro
Harvard Business School
1
2012-05-08
Dlaczego „wewnętrzny” ?
„ Łatwo zbudować
warsztat, ale
trudniej zbudować
załogę”
Stare, chińskie
przysłowie
Bez marketingu
wewnętrznego...
• Klienci firmy (np. skuszeni ciekawą
promocją) rozbiją się o mur
pracowniczych niekompetencji
• Problematyczne będzie zachęcenie do
pracy interesującej kadry.
• Wprowadzane programy motywacyjne
będą skuteczne wyłącznie w wymiarze
finansowym.
2
2012-05-08
Bez marketingu
wewnętrznego...
• Pracowników łatwo będzie skusić
intratniejszą posadą (próg percepcji).
• Trudno będzie znaleźć osoby
identyfikujące się z firmą (poza
właścicielem)
• „zespół” będzie pojęciem fikcyjnym;
bardziej „grupa pracujących ludzi”.
Przypadek spółki „Bertran”
• Firma szwalnicza z
północnej Polski
• 80 zatrudnionych
szwaczek – 100%
kobiet
• Mała miejscowość,
duże bezrobocie
• Właściciel - Adam
3
2012-05-08
Ogólna sytuacja
• „Bertran” zajmuje się typowym „szyciem na
zamówienie” – klient (polski pośrednik
niemieckiej firmy) dostarcza gotowe wzory i
wykroje.
• Spółka jest jedną z 11 podobnych firm,
współpracujących z pośrednikiem.
• Pracownicy zarabiają 2020-30% więcej niż
wynosi minimalna pensja.
Ogólna sytuacja
• Ceny są z góry ustalane przez pośrednika –
Adam nie ma na nie żadnego wpływu.
• „Bertran” notuje bardzo wysoką fluktację:
średni czas pracy to pół roku – tyle wystarczy,
by ponownie wrócić na zasiłek dla
bezrobotnych i dorabiać szyciem
chałupniczym.
• Adam nie ma żadnych możliwości ruchu –
jego zyski to 88-10.tys miesięcznie – pensja
menedżera.
4
2012-05-08
Problem
• Adam chciałby zmienić zaistniałą sytuację –
kreować własne kolekcje, produkować i
sprzedawać je.
• Fluktacja powoduje, że nie jest w stanie
wyszkolić lepszych szwaczek (co najmniej 33 -4
miesiące).
• Nie chce ryzykować kredytem, ani venture
capital – zna problemy rynku.
Problem
• Adam potrzebuje około 100100-150tys. złotych by
zakupić własne materiały i zacząć szyć na
własny rachunek.
• Zdaje sobie sprawę, że musiałby co najmniej
10 miesięcy odkładać wszystkie zarabiane
pieniądze – nie jest w stanie.
• Nie może podnieść cen dotychczasowych
usług – jest wielu innych chętnych, by wejść
na jego miejsce.
5
2012-05-08
Rozwiązanie
• Pracownice zdecydowały się pracować za
darmo przez 4 miesiące (utrzymanie mężów).
• W zamian za to nastąpi przekształcenie i 49%
udziałów przejmują pracownice.
• „Bertran” zyskał ponad 300.000zł. Kapitału
obrotowego.
• Rozwiązanie było możliwe przy jednogłośnej
akceptacji (po żmudnych negocjacjach)
• Pracownicy sami wystąpili z taką propozycją.
Dlaczego stało się to możliwe ?
• Adam zawsze szanował pracowników – był
wymagający, ale sprawiedliwy.
• Zawsze premiował jakość pracy –
uświadamiał jak jest to istotne dla niego i
odbiorców.
• Zapewniał pracownikom komfortowe warunki
pracy i przerw.
• Pomagał w miarę swoich możliwości.
• Nigdy nie kreował się na „lepszego od innych”
6
2012-05-08
Dlaczego stało się to możliwe ?
• Podstawą mixu marketingu wewnętrznego
„Bertran” było ZAUFANIE.
• Bez zaufania – pracowników do właścicieli,
pracowników do siebie, właścicieli do
pracowników – nie byłoby to możliwe.
• Zaufania – nie można kupić, ani odgrywać.
• Adam zdobył to zaufanie swoją postawą,
jasnymi intencjami i prostymi komunikatami.
• Na ile byłoby to możliwe „z zewnątrz” ?
„Pestka” marketingu
wewnętrznego
Wartości podstawowe:
(zaufanie, lojalność,
odpowiedzialność,
szacunek dla pracy itp.)
Elementy wspierające
(kompozycja mmix –
wewnętrzna)
7
2012-05-08
Wniosek z „pestki”
• Im wyższy poziom „techniczny”
wewnętrznego mmix, przy niskim
poziomie wartości podstawowych – tym
więcej w firmie zakłamania, fałszu,
„wyścigu szczurów” i rozśpiewanej
(roztańczonej) taniej propagandy,
szerzonej w gazetkach firmowych ...
Wniosek z „pestki”
• Naruszenie „wartości podstawowych”
przez pracowników i decydentów może
oznaczać całkowitą nieskuteczność całej
kompozycji mmix wewnętrznego.
• Nieskuteczność wewnętrznego mmix
ma bezpośredni wpływ na mmix
zewnętrzny ...
8
2012-05-08
Kto buduje zaufanie ?
•
•
•
•
Prezes ?
Dział Marketingu ?
Sekretarka ?
Portier ?
Spójrz w lustro, by
odpowiedzieć sobie
na to pytanie.
Kogo szukamy ?
"... kogo się szuka by ustanowić go sternikiem
międzynarodowej korporacji, banku, funduszu
powierniczego ? „
Charyzmatycznego lidera !
- odpowiadają (Humani i inni) bez wahania zgodnym chórem".
"Prezes, który przeprowadza bank przez kryzys giełdowy niczym
biblijny Mojżesz lud wybrany przez Morze Czerwone ?
Dziewica Orleańska wiodąca załogę fabryki
przeciwzmarszczkowych kremów na barykady w wojnie z
konkurencją ? Najwyższy kapłan mikroprocesorów ? „
9
2012-05-08
Kogo szukamy ?
"Bajarze i pozerzy, obecnie zaludniający chmarami szefowskie
biura, będą coraz szybciej demaskowani, a ich zapomniane
kartoteki zalegac beda w szafach z aktami łowców głów"
Gunther Ogger
"Zatrudniajcie dziwnych ludzi” Tom Peters
...myślących na opak, zdolnych przeforsować swoje odmienne od
powszechnych sady i doprowadzić do tego, aby stały się
wiążącymi decyzjami. Ludzi potrafiących przekazać swoim
współpracownikom zrozumiale cele i podążających za pewną
wizją" (G.Ogger)
Podstawa
Opoką marketingu
wewnętrznego są
sami ludzie (my
sami). Narzędzia są
tylko wsparciem,
pozwalają sprawniej
osiągnąć cel. Bez
„pestki” działania te
nie przyniosą
poządanego efektu.
10
2012-05-08
Harley Davidson – historia Feniksa
• Okres wojny i popo- wizerunek producenta solidnych i kultowych
motocykli – „znak amerykańskiej wolności”
• Wypadek w lipcu 1947 w Hollister – najazd na miasto.
• Film „The Wild Ones” z Marlonem Brando
• Gangi i „Anioły Piekieł”
• 1969 r. film „Easy Rider” o podróżujących narkomanach.
• Pomimo negatywnych konktacji – potęgowanie wizerunku
„magnetyzmu Harleya”
• Połowa lat 6060-tych – ostatni z amerykańskich producentów
motocykli – era japońskich marek.
Harley Davidson – historia Feniksa
• 1969r. – zakup przez AMF (w sumie spotęgowało
problemy – upadek jakościowy)
• 120 mln USD długu (1981(1981-1983)
• W 1981 r. wykupiony od AMF przez dyrektora
naczelnego i 12 managerów, wierzących w markę.
• Naprawa i odświeżenie marki (5 zasad: jakość,
stylistyka marki, wspólnota harleyowców,
integralność marki, dążenie do sukcesu)
11
2012-05-08
Harley Davidson – ludzie
• Premie za usprawnienia i premie za jakość (im mniej
zwrotów, tym wyższe dodatkowe wynagrodzenie).
• Kwartalne premie robotników zależą od realizacji
celów jakościowych.
• Bardzo duża lojalność załogi – połowa pracowników
spędziła w niej więcej niż 20 lat.
• 40% zatrudnionych jeździ na firmowych motocyklach
• Większość pracowników chodzi w koszulkach firmy
lub używa innych produktów tej marki (nie jest to
wymagane przez koncern).
Harley Davidson – ludzie
• Anegdota mówi, że wśród pracowników firmy jest
więcej osób z tatuażem logo firmy niż w innych
przedsiębiorstwach.
• Współpraca z dealerami – większość z nich to już
drugie, trzecie pokolenie.
„Chciwość, arogancja i samozadowolenie są bardziej
niebezpieczne niż konkurencja”.
Teerlink (jeden z szefów HH-D)
12
2012-05-08
Mix Marketingu
Wewnętrznego
A. Wewnętrzna polityka informacyjna
B. Systemy motywacyjne
C. Systemy wewnętrznych i zewnętrznych
szkoleń (doskonalenie zawodowe)
D. Pozytywne relacje między
pracownikami
E. Identyfikacja
F. Opcje kryzysowe
Wewnętrzna polityka
informacyjna
• kształtowanie wewnętrznej komunikacji pomiędzy
managementem przedsiębiorstwa, a jego pracownikami.
• Podstawą tworzenia tego systemu, jest przeświadczenie, że dla
personelu istotna jest rola jaką spełniają w firmie.
• Ważne jest, aby informować i przekonywać pracowników do
misji firmy, strategii i specyfiki jej działania, zachęcania do
samodoskonalenia, kształcenia i rozwijania osobowości.
• Celem tych działań jest świadome przekonanie pracownika do
roli jaką pełni w firmie, tym samym osiągnięcie poczucia
ważności każdego zadania, bez względu na zajmowane
stanowisko.
13
2012-05-08
Systemy motywacyjne
• indywidualna motywacja pracownika - związana z
zaspokojeniem indywidualnych aspiracji i potrzeb, na które
firma nie ma większego wpływu (marzenia, hobby, rodzina)
przynajmniej w początkowym okresie zatrudnienia.
• wzajemna motywacja pracowników - uwzględniająca pracę w
grupach, zespołach, gdzie bez pomocy firmy tworzą się
pozytywne relacje między pracownikami, oparte na wzajemnej
pomocy i wsparciu, przyjaźni i koleżeństwie, odpowiedzialności,
obowiązkowości itp.
• motywacja firmy - opierająca się na klasycznych zasadach
wywierania wpływu na pracowników, poprzez management,
kształtujący systemy nagradzania za osiągnięcia, uznanie,
wsparcie zainteresowania pracą, poczucie odpowiedzialności,
system awansów itp.
Doskonalenie zawodowe.
• dokształcanie zawodowe - związane z dynamicznym
rozwojem wolnego rynku, szczególnie w świetle rewolucji
informatycznej, nowych systemów zarządzania firmą , nowych
technologii itp. Cele z tym związane osiąga się kierowanie na
długoterminowe szkolenia, studia podyplomowe itp.
• modernizacja zarządzania - związana z warunkami
gospodarczymi wolnego rynku i wynikających stąd często
nowych aspektów dla pracowników, wynikających z np. polityki
marketingowej, nowoczesnych zasad logistyki, zmian technologii
produkcji, sfery usług i obsługi klienta itp.
• dalsze kształcenie - dotyczącym nowych i efektywnych metod
organizacji pracy na wszystkich szczeblach zarządzania,
wykorzystywania nowoczesnych narzędzi pracy itp
14
2012-05-08
Pozytywne relacje.
• tworzenie systemów dotyczących budowania
pozytywnych relacji pomiędzy pracownikami,
ograniczania biurokracji, tworzenia zespołów
zadaniowych, zarządzania projektami itp.
Identyfikacja.
• Kształtowanie pozytywnego image firmy wewnątrz
przedsiębiorstwa, swoiste działania public relations
nakierowane na pracowników.
15
2012-05-08
Scenariusze kryzysowe.
• Zasady zachowania się, reakcji w sytuacjach
kryzysowych dotyczących formy macierzystej – w tym
outplacement
Kwintesencja marketingu
wewnętrznego
• Personel firmy jest świadomy nadrzędnej misji firmy,
istoty strategii działania na rynku i celów, jakie
zamierza się osiągnąć.
• Współpraca za zasadzie wewnętrznych "nabywców i
dostawców" .
• Postrzeganie wymiany informacji jako procesu
komunikacji.
16
2012-05-08
4 grupy projektów
wewnętrzny system
motywacyjny pracowników
firmy
system szkoleń dla
pracowników firmy
kształtowanie efektywnej
współpracy pomiędzy
personelem
przedsiębiorstwa
system wewnętrznej i
zewnętrznej komunikacji
Co jest wykorzystywane ?
• Praktyczne zastosowanie znajdują
prawie wszystkie narzędzia klasycznej
kompozycji marketingowej.
• Grupą docelową nie jest „klient
zewnętrzny”, ale „wewnętrzny”.
• „utrata klienta” oznacza w tym
kontekście „utratę pracownika”
17
2012-05-08
A szara rzeczywistość ?
„w reakcji na odejście wielu doświadczonych osób w
ostatnim czasie, forma ogłosiła, że co miesiąc będzie
wybierany najlepszy pracownik, który otrzyma
nagrodę „Puszystego Królika”. Inny pracownik
przebrany za królika, miał laureatowi przynieść
balony, kubek z kawą i dyplom. Miało to nas
prawdopodobnie zachęcić do cięższej pracy. Konkurs
się nie odbył, bo nikt nie chciał się przebrać za
królika””
królika
SCOTT ADAMS/ ZASADA DILBERTA
Gdzie popełniamy błędy ?
• BŁĘDY KOMUNIKACYJNE (wydaje nam się, że
wszyscy nie będą mieli problemów ze zrozumieniem
komunikatów).
Jeden z dyrektorów nt. zmian kadrowych:
„ta zmiana pozwoli nam na lepsze spożytkowanie naszej bazy
talentów na polu, gdzie następuje rozwój funkcji i strategicznie
nakieruje nas w stronę nadchodzącej transformacji systemu
biznesowego, w którym kompetencja systemowa i dokładność
staną się zasadniczym warunkiem utrzymania i dalszej
poprawy oraz uruchomienia w pełni dźwigni właściwiej
obsługi naszych klientów”
/”Zasada Dilberta”
18
2012-05-08
Gdzie popełniamy błędy ?
• „MCDONALDYZACJA” kosztem
„ORGANICZNOŚCI” (próba całkowitej
digitalizacji wszystkich procesów).
„Jeden z menedżerów zaproponował sposób na egzekwowanie
punktualności na zebraniach. Spóźnialski za każdą minutę
spóźnienia płaci tyle, ilu jest czekających na niego uczestników.
Niedługo po tym pomysłodawca przybył na zebranie 40 minut
po czasie. Czekało na niego ... 30 osób. (1.200 USD)”
/”Zasada Dilberta”
Gdzie popełniamy błędy ?
• TANIA PROPAGANDA (próba
adaptowania Orwella na grunt
firmowy).
„nasz dyrektor generalny tuż przed Bożym Narodzeniem
wygłosił płomienną mowę do załogi, w której nakreślił naszą
misję stawania się firmą, którą wybiorą klienci, partnerzy i
pracownicy, po czym w lutym zrezygnował i przeszedł do
konkurencji”
/”Zasada Dilberta”
19
2012-05-08
Gdzie popełniamy błędy ?
• ROZMIJANIE SIĘ CELÓW I
RZECZYWISTOŚCI.
„Przegląd kadr zakończył się wnioskiem, że niezbędne jest
intensywne doszkalanie. Równocześnie drastycznie obcięto
fundusze na podnoszenie kwalifikacji. W efekcie zostałem
zmuszony do odsiedzenia kursu na temat organizacji czasu w
jakiejś budzie szumnie zwanej hotelem”
/”Zasada Dilberta”
Sam Hill
„wielki marketing opiera się na
wnikliwości. Ta pochodzi ze
zrozumienia, którego nie ma bez
bliskości”.
20
2012-05-08
Parafraza
• „Dla gościa siedzącego przy barze, słowo
barmana znaczy sto razy więcej niż
wszystkie reklamy, które zdarzyło mu
się obejrzeć”.
• (klienci reklamie waszego produktu
mogą nie uwierzyć – waszemu
pracownikowi bawiącemu się z rodziną
na jakimś weselu, uwierzą na pewno ... )
Dziękuję za uwagę.
uwagę.
21