Rozdział 3. Wykorzystanie narzędzi motywowania w zarządzaniu

Artykuł pochodzi z publikacji: Zarządzanie kapitałem intelektualnym
w organizacji inteligentnej, (Red.) W. Harasim,
Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2012
Tadeusz Ogrzebacz
Wyższa Szkoła Promocji w Warszawie, Instytut Zarządzania Zasobami Ludzkimi
Rozdział 3.
Wykorzystanie narzędzi motywowania
w zarządzaniu kapitałem ludzkim
małych i średnich przedsiębiorstw
3.1.
Współczesne teorie motywacji
Teoria ustanawiania celów opracowana przez Edwina Locke’a
i Lathama sugeruje, że podstawowym źródłem motywacji w pracy jest
pragnienie osiągnięcia konkretnego celu. Ustanawianie konkretnych
i trudnych do realizacji celów zachęca do efektywnej pracy, a także
motywuje pracownika i kieruje jego zachowaniem. Jak wynika z badań,
posiadanie celów, w porównaniu z sytuacją, kiedy ich nie ma, prowadzi
do wyższego poziomu wykonywania zadań. Także konkretyzacja celów
wzmaga siłę motywacji. Wyniki badań potwierdzają również tezę, że
cele trudne są lepszymi motywatorami niż cele łatwe do osiągnięcia.
Należy jednak mieć na uwadze fakt, że cele zbyt trudne, wykraczające
poza możliwości pracowników, są gorsze niż brak celów, ze względu
na poziom wykonywania zadań i ich wpływ na motywację.
Ważnym składnikiem teorii ustanawiania celów jest siła determinacji przy realizacji celu. Zaangażowanie pracownika zależy od
czynników zewnętrznych, interaktywnych oraz wewnętrznych. Do
zewnętrznych czynników wpływających na siłę determinacji zaliczyć
47
można: władzę, wsparcie współpracowników, nagrody organizacyjne
takie jak wzrost wynagrodzenia czy awans. Czynnikami interaktywnymi zwiększającymi zaangażowanie są: możliwość uczestniczenia
w ustalaniu celu oraz rywalizacja. Do wewnętrznych czynników
sprzyjających angażowaniu się w cel należą oczekiwanie sukcesu oraz
osobiste dostarczanie nagród. Siła determinacji słabnie wraz ze spadkiem prawdopodobieństwa osiągnięcia celu. Istnieją także inne czynniki sytuacyjne i osobowościowe mające wpływ na zaangażowanie.
Do tych pierwszych zalicza się prezentowanie celów innym ludziom
oraz otrzymywanie informacji o tym, jak inni radzą sobie z realizacją
podobnych celów. Wśród czynników osobowościowych należy wymienić: wytrwałość, agresywność, chęć rywalizacji, potrzebę osiągnięć, a
także sukces w realizacji trudnych celów oraz wysoką samooceną.
Zgodnie z tą teorią cele dla podwładnego powinny być ustalane
wspólnie przez managera i podwładnego, dzięki czemu pracownik
łatwiej je akceptuje i zaangażuje się w ich realizację. Kierownikowi
pomaga ona dopasować nagrody do indywidualnych potrzeb pracownika, spełnić oczekiwania, zapewnić sprawiedliwość i utrzymać systematyczne wzmocnienie.
Systemowy pogląd na motywację został sformułowany przez
Lymana Portera i Raymonda Mylesa, którzy stwierdzili, że do zrozumienia motywacji i zachowań pracownika konieczne jest uwzględnienie całego zbioru cech na niego oddziaływających. System ten
składa się z trzech zbiorów zmiennych mających wpływ na motywację
w organizacjach, do których zalicza się cechy indywidualne pracownika, cechy stanowiska pracy oraz cechy sytuacji roboczej.
Do cech indywidualnych należy zaliczyć: zainteresowania, postawy względem siebie, współpracowników, przełożonych i stanowiska,
a także potrzeby pracownika np. określane według skali Maslowa (potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa, społeczne, uznania, samorealizacji) wnoszone przez niego do sytuacji roboczej. Ludzie różnią się pod
względem tych cech, a zatem w zależności od ich posiadania można
określić środki motywacyjne, jakie będą na nich najlepiej oddziaływać.
Na cechy stanowiska pracy składają się stopień samodzielności,
liczba bezpośrednich informacji o efektywności wykonywanej pracy,
stopień różnorodności zadań, zakres odpowiedzialności i uprawnień
decyzyjnych oraz atrakcyjność pracy na danym stanowisku.
48
Rysunek. 1. Systemowy pogląd na motywację
Źródło: J. A. F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
1994, s. 365.
3.2. Determinanty wpływające na motywację
pracowników
Stanowiska pracy w małych i średnich firmach, w porównaniu
z dużymi, stawiają większe wymagania wobec zatrudnionych na nich
pracowników. Menedżerowie tych firm podkreślają, że u pracowników
wysoko cenią: wiedzę specjalistyczną, doświadczenie zawodowe, kreatywność, elastyczność w posiadanych umiejętnościach i lojalność.
W małej i średniej firmie pracownik uzyskuje miano podmiotu.
A praca, którą wybrał, nie jest dla niego ani nieprzyjazna, ani nieprzyjemna. Jest gotowy wykonać powierzone mu obowiązki i najczęściej
je realizuje. Nie oznacza to, że pracownicy tych firm nie wymagają
motywacji. Nie zawsze gotowość do pracy jest wystarczająca, aby pracownik był wydajny. Niezbędna jest motywacja zarówno płacowa, jak
i pozapłacowa1.
W. Bańka, Zarządzanie personelem w małej i średniej firmie, Wydawnictwo Adam Marszałek,
Toruń 2002.
1
49
Motywacja to coś, co pobudza organizm do działania, co nadaje
mu kierunek. Inaczej mówiąc, to zespół procedur, których zastosowanie
wywołuje, podtrzymuje i ukierunkowuje zachowanie pracowników w
firmie. Poznanie potrzeb pracownika nie jest proste w małych i średnich
firmach praktyka poznawania tych potrzeb rozpoczyna się na etapie
doboru pracowników na dane stanowisko. W świadomości społecznej
upowszechnione jest przekonanie: wyższa płaca powoduje automatycznie lepszą pracę. Jednak z różnych wypowiedzi menedżerów wynika, że
ta zależność potwierdza się, ale tylko w określonej grupie pracowników.
Otóż ci, którzy mają niskie kwalifikacje, liczne rodziny i małe zarobki
traktują płacę jako zachętę do lepszej pracy. Natomiast pracownicy
o wysokich kwalifikacjach, posiadający status samodzielnych, specjalistów, często zajmujący kierownicze stanowiska, choć cenią sobie
zarobki, to w ich świadomości nie pełnią one funkcji motywacyjnej.
Pracownik przyzwyczaja się do pobieranej pensji, nie zauważa, że
otrzymywana płaca powinna wyzwalać lepszą pracę. Można powiedzieć, że system wynagrodzeń w firmie tylko przez pewien, raczej
krótki, czas pełni funkcję motywacyjną, potem należy wprowadzić
pozapłacowe sposoby motywacji2.
W praktyce zarządzania płace w firmach wzmacniane są nagrodami. Tym ostatnim właśnie przypisuje się funkcję stymulującą
zachowania pracowników.3 Uważa się, że pracownik jest skłonny do
dodatkowego wysiłku, jeżeli jest przekonany, iż jego osiągnięcia zawodowe będą zauważane, oceniane i odpowiednio wynagradzane.
Znawcy systemów nagradzania podkreślają, że spełnią one pokładane w nich nadzieje wówczas, gdy:
1. Będą zaspokajały nie tylko podstawowe, ale i wyższe potrzeby
nagradzanego.
2. Wielkość otrzymanej nagrody będzie budziła uznanie w środowisku pracownika.
3. Pracownik będzie miał poczucie, że nagroda, jaką otrzymał
właśnie jemu się należała oraz iż nie będzie powodem konfliktu
ze współpracownikami.
4. Rodzaj nagrody jest pożądany przez nagrodzonego.4
W. Bańka, op. cit.
R. W. Gryfin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 1996.
4
W. Bańka, op. cit.
2
3
Płace nie zawsze pełnią funkcję motywacyjną. Takiej roli mogą
być pozbawione różnego rodzaju gratyfikacje ekonomiczne, zwłaszcza
jeśli nie zachowane zostaną wymogi o charakterze psychologicznym.
J. Reykowski sformułował pięć zasad psychologicznych, których
wypełnienie może spowodować, że płace będą miały wartość gratyfikacyjną. Oto te zasady:
1. Zasada proporcjonalnego przyrostu – nie każda podwyżka
wynagrodzenia lub premia motywuje do bardziej wydajnej pracy. Podwyżka zbyt niska może nawet osłabiać motywację.
2. Zasada wielkości oczekiwanej – każdy pracownik ma na ogół
jasno sprecyzowane oczekiwania co do płacy i to w konkretnej kwocie.
Te oczekiwania są wynikiem oceny wkładanego wysiłku na stanowisku
pracy, informacji o płacach na analogicznych stanowiskach w innych
firmach.
3. Zasada ograniczonej dostępności – podwyżka, jeśli otrzymują
ją wszyscy bez wyjątku nie pełni tej roli.
4. Zasada psychologicznej odległości – nagroda musi kojarzyć się
z poniesionym wysiłkiem. Jeżeli czas od zaistniałego faktu, za który
należy nagrodzić, przedłużył się, to premia może nie pełnić funkcji
motywacyjnej.
5. Zasada prawidłowej orientacji – pracownik każdorazowo
powinien być informowany, za co został nagrodzony.5
Bardzo ważne miejsce w oddziaływaniu motywacyjnym w firmach
zajmuje motywacja pozapłacowa. Wiele osób uważa, że pracownikom
należy „zaszczepiać” energię i entuzjazm do pracy poprzez oddziaływanie na ich osobowość. Najlepiej osobowość pracownika wzmacnia
się przez jego partycypację w zarządzaniu firmą. Poprzez uczestnictwo
w ważnych decyzjach pracownik poznaje przesłanki, od których zależy
sukces zarówno jego, jaki i organizacji. Taki rodzaj partycypacji określany jest partycypacją bezpośrednią. 6
W małych i średnich firmach ważną rolę w procesie motywacji
spełnia lojalność pracodawcy wobec pracobiorcy i odwrotnie. Wzajemna lojalność obu stron stosunku pracy wpływa jednoznacznie na
zaangażowanie się w pracy. Z lojalnością ściśle wiąże się szacunek do
kwalifikacji pracownika i dawanie jego dowodu. Powierzanie zadań
5
6
J. Reykowski, Teoria motywacji a zarządzanie, PWE, Warszawa 1975.
W. Bańka, op. cit.
do samodzielnego rozwiązania bądź zlecanie zadań trudnych podnosi
prestiż pracownika w środowisku pracy. Analizując metody stosowane
w procesie pozapłacowego motywowania, warto przede wszystkim
zwrócić uwagę na te, które apelują do osobowości pracownika, do jego
potrzeb społecznych, zainteresowań, charakteru, postaw, sumienia.
Chodzi tu o metody, które z jednej strony wzbogacają stronę poznawczą pracownika, z drugiej zaś utrwalają pozytywny stosunek do przedmiotu pracy.7
Istnieje wiele rodzajów wynagrodzenia, które często mają większe znaczenie niż pieniądze. Ludzie pytani o to, co najbardziej cenią
w życiu, zwykle odpowiadają, że pieniądze. Jednak nie istnieje żadna
naukowa podstawa do twierdzenia, że człowiek będzie lepiej pracował,
jeśli mu się lepiej zapłaci, że na przykład, jeśli jego wynagrodzenie
wzrośnie o połowę, to w takim samym stopniu wzrośnie jego wydajność pracy. Operowanie pieniędzmi oznacza kupowanie motywacji,
zaś kształtowanie jej wymaga dobrego wynagrodzenia, tworzenia
takiej sytuacji w pracy, w której naturalna skłonność ludzi do dobrej
roboty mogłaby się ujawnić, rozwinąć i utrwalić. Oznacza to, że umiejętna polityka płacowa jest jednym z najbardziej efektywnych narzędzi
motywowania, ale bez skutecznego jej wsparcia motywatorami komplementarnymi może być mało skuteczna.8
Bardzo ważną rolę motywacji w pracy odgrywa pochwała przełożonego, wyrażenie uznania, poszerzenie zakresu samodzielności
i odpowiedzialności. Sama atmosfera pracy ma bardzo duże znaczenie
– do pracy, w której jest miła, przyjazna atmosfera między pracownikami i przełożonymi idzie się z chęcią i pracuje dużo efektywniej niż w
nieprzyjaznej atmosferze.
„Jeżeli grupa ma negatywne nastawienie do kierownictwa, uważa
pracowników wydajnych za postępujących niewłaściwie, nie stara się
pracować na najwyższym poziomie, wówczas żadne narzędzia motywowania do efektywnej pracy nie będą skuteczne”9.
Awans, rozumiany jako przesunięcie pracownika na wyższe stanowisko w hierarchii służbowej, pozytywnie oceniany przez awansowanego, stanowi ważny instrument motywowania. Zaspokaja on bowiem
potrzebę uznania i korzystnej samooceny, a także umożliwia dostęp do
W. Bańka, op. cit.
J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu, Kraków 1998.
9
A. Sajkiewicz, Płaca jako narzędzie kierowania, Warszawa,1993.
7
8
52
wyższej wartości i podniesie poziom życia. „Awans pracownika jest
uważany za formę oceny jako wkładu pracy i postawy, za wyraz uznania. Stosowane kryteria awansu służą za wykładniki stylu pracy kadry
kierowniczej i funkcjonowania zakładów. Kryteria awansu wpływają w
sposób niejednokrotnie decydujący na atmosferę w środowisku pracy,
na postawę pracowników wobec pracy oraz poglądy i postawy wobec
otaczającej ich rzeczywistości”.10
W wielu przedsiębiorstwach awansowanie nie jest mocną stroną.
Powodem jest brak dokładnie sformułowanych zasad awansowania, a
jeśli takie istnieją, to i tak nie są przestrzegane w praktyce. Występujące
w przeszłości braki kadrowe i wysoka fluktuacja powodowały, że
przedsiębiorstwa stosowały tzw. kaperownictwo kadr, polegające na
operowaniu tzw. agresywnymi bodźcami. Ponadto o awansie nie decydowały dobre wyniki i rzeczywiste kwalifikacje, lecz dobre stosunki
z przełożonymi i kierownictwem zakładu, przynależność partyjna,
protekcje.11
Proces partycypacji rozumiany jako aktywny udział pracowników
w zarządzaniu organizacją i zwiększenie wpływu pracowników na
decyzje dotyczące ich pracy ma wielostronne znaczenie motywacyjne. Udział pracowników w zarządzaniu organizacją zapewnia lepsze
zrozumienie przez nich planów, a także większą chęć ich realizowania.
Sens partycypacji jest oczywisty – jest nim podniesienie sprawności
systemu. Russell L. Ackoff wyjaśnia to następująco: sprawność żadnego systemu, a więc i firmy, nigdy nie równa się sumie sprawności jego
części składowych. Jest ona wynikiem ich wzajemnych oddziaływań.
„Z tej przyczyny skuteczni menedżerowie nie skupiają się na działaniach, lecz na oddziaływaniach. Koordynują i integrują wzajemne
oddziaływania jednostek organizacyjnych i ludzi. Nie kierują działalnością podległych im jednostek i ludzi, kierują ich wzajemnymi
oddziaływaniami oraz pozwalają tym jednostkom i ludziom kierować
swoją własną działalnością”.12
Oto powody, dla których zwiększenie udziału załóg w zarządzaniu
uważa się za korzystne:13
A. Saragata, O zadowoleniu i niezadowoleniu z pracy, Warszawa 1977.
J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu, Kraków 1998.
12
R. L. Ackoff, Zarządzanie w małych dawkach, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1993.
13
S. Borkowska, Formy udziału pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem, „Ekonomika
i Organizacja przedsiębiorstwa” 1990.
10
11
53
1. Umożliwia to i warunkowuje faktyczne uspołecznienie środków produkcji, pozwala zapobiegać swoistej alienacji występującej
także na gruncie własności państwowej.
2. Stanowi wszechstronny instrument motywowania ludzi do
lepszej pracy poprzez integrację interesów osobistych, zespołowych i
społecznych, jest pełnym instrumentem motywacji związanym z własnym ego, potrzebą samorealizacji, potrzebę wykonywania bardziej
złożonych zadań.
3. Stanowi ważny element demokratyzacji całości życia społeczno-politycznego.
4. Zwiększa trafność podejmowania decyzji i przyczynia się do
lepszej ich realizacji.14
Doskonalenie kontroli wewnętrznej uważa się za bardzo ważny
instrument oddziaływań motywacyjnych, polegających na tworzeniu
warunków, dzięki którym podjęcie czynności dla realizacji określonego zadania staje się dla pracownika atrakcyjne, dlatego, że przynosi mu
cenione wartości bądź też pozwala uniknąć przykrości związanych z
jego realizacją. Wyzwala to motywację wewnętrzną, płynącą ze wzrostu poczucia własnej wartości oraz wzmożonego poczucia odpowiedzialności.15
W dążeniu do poprawy procesu zarządzania trzeba zwrócić dużą
uwagę na kontrolę kierowniczą jako źródło motywacji oraz na to, jak ją
kształtować, by pracownicy dysponowali wystarczająco dużym zakresem działania – pozwalającym im samodzielnie rozwiązywać zadania
produkcyjne – i by w pełni odpowiadali za wyniki swojej pracy, czerpiąc przy tym chęć do jej wykonywania przede wszystkim z poczucia
własnej wartości.16
Trudno jest znaleźć jakąś receptę na takie sprawowanie funkcji
kontroli, ale można sformułować pewne zalecenia, których przestrzeganie na pewno ułatwi proces kontroli i nada mu wartości motywacyjne:
1. Tworzenie klimatu organizacyjnego sprzyjającego kontaktom
między pracownikami otwartości, szczerości i zaufania, po to, aby
wszystkie pojawiające się problemy, obawy mogły być wspólnie analizowane i rozwiązywane.
2. Dokonywanie regularnej, bezpośredniej oceny pracy. Ludzie
J. Penc, Decyzje w zarządzaniu, Kraków 1997.
J. A. F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992.
16
J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu, op. cit..
14
15
54
pracują lepiej, jeśli czują, że są właściwie oceniani. Sprawowanie
nadzoru i kontroli nad pracownikami nie powinno polegać na ciągłym
kontrolowaniu, lecz na zainteresowaniu trudnościami oraz rezultatami
pracy.
3. Obejmowanie kontrolą nie wszystkich czynności, lecz czynności zasadniczych. Kontrola wszystkich czynności jest pracochłonna
i nie zostawia żadnego pola dla samokontroli, kierownik powinien
wyszukiwać takie miejsca, w których wykonanie zadania jest – bądź
może być – zagrożone.
4. Sprawowanie kontroli powinno polegać nie na ocenie pracownika, lecz na ocenie jego pracy. Każdy bowiem korzystnie ocenia swoją
przydatność zawodową, co wynika z potrzeby dobrej samooceny.
Wytykanie człowiekowi jego słabości niczego nie poprawi. Oceniając
krytycznie pracę nie należy lekceważyć pracownika, gdyż odbiera mu
to satysfakcję z jej wykonywania i w rezultacie powoduje brak zapału
do dalszej pracy.
5. Krytykowanie popełnionych przez pracownika błędów powinno
być konstruktywne i kończyć się w trybie pojednawczym propozycją
udzielenia mu konkretnej pomocy. Krytyka powinna być przeprowadzona w formie rozmowy z konkretnym pracownikiem i w taki sposób,
aby mógł ją przyjąć i uznać za słuszną. Krytykowany powinien mieć
możliwość swobodnego wypowiedzenia się i sam powinien zaproponować sposób, w jaki naprawi popełnione błędy.
6. Rozszerzanie zakresu czynności i odpowiedzialności pracowników, dążenie do ich usamodzielnienia się w procesach pracy i uwolnienia od form ścisłego nadzoru. Usamodzielnienie podwładnych nie
świadczy o słabości, lecz o dojrzałości kierownika, o nowoczesnym
rozumieniu procesu kierowania jako pobudzania inwencji i rozwoju
osobowości podwładnych mu pracowników.17
Podstawowym warunkiem dobrego współdziałania jest oczywiście dobra wzajemna komunikacja, opierająca się na rzetelnym przepływie informacji na zasadzie sprzężenia zwrotnego.18 Komunikacja
taka prowadzi do wspólnego rozumienia określonych treści, czyli do
wzajemnego zrozumienia się nadawcy i odbiorcy w zakresie przekazywanej wiadomości. Dobra komunikacja polega na przekazywaniu
właściwych informacji i na wzajemnym do siebie zaufaniu. Informacje
17
18
J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu, op. cit.
U. Gros, Organizacyjne aspekty zachowań ludzi w procesach pracy, Katowice 1994.
55
są właściwe wówczas, gdy są aktualne, wystarczające, dostępne oraz
istotne dla sprawy.19
Spośród wielu funkcji zarządzania organizacją najważniejszą
rolę spełnia motywowanie, które ma na celu odpowiednie rozbudzanie motywacji i kierowanie nią tak, aby pracownicy angażowali się w
swoją pracę i obowiązki. Motywację można pobudzać i kształtować
w różny sposób za pomocą wielu środków. Można stosować ujemne
bodźce motywacyjne, stwarzając warunki zagrażające temu, co już
pracownik osiągnął, bądź bodźce dodatnie, umożliwiając mu pełniejsze osiągnięcie celów, do których dąży. Można motywować przez
zainteresowanie sama pracą i jej kreatywnością, wyższymi zarobkami,
możliwościami awansu. Struktura motywatorów ma układ hierarchiczny, co oznacza, że jedne wartości są bardziej cenione, zaś inne mniej.
Płaca uważana jest za wartość szczególną, gdyż stwarza warunki
poprawy poziomu życia pracowników. Jednak niewłaściwe stosowanie
tego środka wywołuje różnorodne implikacje i reperkusje społeczne,
a nawet rozległe procesy patologiczne. W Polsce stosuje się głównie
motywację płacową i dąży do powszechnego spieniężenia motywów.
Chcąc skutecznie oddziaływać na motywację pracowników, trzeba
ich nie tylko godne i sprawiedliwie wynagradzać, ale też pobudzać do
rozwoju, umacniać przywiązanie do pracy i swego zakładu. Należy tak
kształtować warunki i stosunki pracy, aby sprzyjały one rozwojowi osobowości pracownika. Natomiast motywowanie przez zagrożenie utratą
pracy czy obniżenie zarobków jest zawsze mało skuteczne. Oczywiście
ma ono jakieś znaczenie sytuacyjne, ale zazwyczaj przekształca się
w demotywację, gdyż uruchamia mechanizmy obronne, wynikające
z naruszenia potrzeby bezpieczeństwa. Należy wyraźnie podkreślić, że
maksymalną mobilizację ludzkich sił i energii może zapewnić jedynie
motywacja nastawiona pozytywnie, pobudzana zarówno przez instrumentalne, jak i autoteliczne wartości pracy. Zarządzanie firmą musi się
charakteryzować aktywnym podejściem do motywacji, bardziej dostosowanym do systemów wartości i oczekiwań pracowników, mających
też wyższe aspiracje i wymagania. Motywacja powinna więc odegrać
większą rolę jako siła napędowa ludzkich działań. Nie należy jej traktować jako cudownego środka, ale bez niej trudno będzie w przyszłości
osiągnąć wysokie efekty i skuteczne działanie.20
19
20
P. E. Creen, D. S. Tull, G. Album, Research for Marketing Decisions, New Jersey 1988.
J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu, op. cit.
56
3.3. Płacowe narzędzia motywowania jako jedno
z najskuteczniejszych narzędzi motywowania
w małym i średnim przedsiębiorstwie
Pojęcie płaca obejmuje inne potocznie używane terminy: pensja,
pobory, wynagrodzenie za pracę. A. Gick i M. Tarczyńska piszą: „należy pamiętać, że na wynagrodzenie składa się wszystko to, co pracownik
otrzymuje od firmy w zamian za swój wkład pracy w osiągnięcie jej
celów”21. „Wynagrodzeniem jest całkowity dochód pracownika wynikający z podjęcia i wykonywania określonej pracy”22. Płaca decyduje
o możliwości nabywania pożądanych dóbr służących zaspokajaniu
rozmaitych potrzeb ludzi. Pracownik odczuwający określone potrzeby,
jeśli ma możliwość zwiększania swoich dochodów, będzie bardziej
angażował się w realizację powierzonych zadań. Płaca stanowi czynnik
aktywizujący, pobudzający do lepszej, efektywniejszej pracy. Dla pracownika płaca przybiera formę zarobku określającego wysokość jego
dochodów i stopę życiową. M. Armstrong pisze: „Wynagrodzenie to
nie tylko pieniądze. To również motywowanie pracowników poprzez
inne, niekoniecznie finansowe bodźce”23. Motywacyjne oddziaływanie form płac polega więc na ukierunkowaniu go na te czynniki,
od których to wynagrodzenie zostało uzależnione. Mając na względzie zasady skutecznego motywowania płacowego, trzeba stworzyć
wewnętrzną strukturę tak prostą i przejrzystą, jak to tylko możliwe.
Prostota i zrozumiałość systemu jest elementarnym warunkiem motywowania płacowego. „Zadaniem systemu płac jest opłacanie pracy
odpowiednio do jej wartości, a relacje płac mają tworzyć sprawiedliwy
układ wynagrodzeń, uwzględniający różnice pracy oraz ich społeczną
akceptację.”24 Należy zadbać o ścisłość powiązań każdego składnika
płac z pracą i jej efektami. Z wiedzy o motywacji wynika, że ludzie
działają po to, aby zaspokoić jakąś potrzebę. Zanim więc cokolwiek
zrobią, wypatrują wyniku lub nagrody. Chociaż organizacje mogą
proponować wiele rozmaitych nagród, większość z nas troszczy się
A. Glick, M. Tarczyńska, Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 1999, s. 166.
22
T. Listwan (red.), Zarządzanie kadrami, C.H. Beck, Warszawa 2006, s.124.
23
M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, s. 217.
24
S. Borkowska (red.), Motywować skutecznie, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa
2004, s. 49.
21
57
o zarobienie takiej ilości pieniędzy, która pozwoli nam na zaspokojenie
potrzeb i pragnień.
Płaca stanowi istotny element systemu motywacyjnego. Jest
podstawową siłą motywacyjną. Znaczenie pieniądza jako środka motywującego jest silnie zdeterminowane poprzez indywidualne potrzeby
i oczekiwania i jest zróżnicowane w poszczególnych grupach zawodowych w zależności od wieku, płci, wykształcenia. Rola płacy w systemie motywacyjnym każdej organizacji jest więc bardzo istotna. „Wynagrodzenia skupiają w sobie wiele emocji- u pracowników i wśród kadry
zarządzającej, która widzi w nich narzędzie efektywnego motywowania
do osiągnięcia ponadprzeciętnych wyników”25. Za pomocą płac można
stymulować określone postawy i zachowania ludzi, jak też zachęcać do
efektywnej pracy oraz rozwoju kompetencji. Płaca jest jednym z najprostszych, a zarazem najbardziej efektywnym środkiem komunikacji
między pracodawcą a pracownikiem. Informuje ona pracownika, ile
wart jest dla organizacji, którą tak naprawdę współtworzy.
Kształtowanie wynagrodzeń w firmie należy do najważniejszych
i niełatwych zarazem obszarów zarządzania zasobami ludzkimi. Wynagradzanie pracowników ma bowiem swoją dynamikę i zmienia się pod
wpływem wielu czynników, które są związane z cechami otoczenia
danej organizacji, samą organizacją, a także z poszczególnymi pracownikami. Wśród czynników występujących w otoczeniu wewnętrznym
firmy należy wymienić m.in.: poziom rozwoju gospodarczego, poziom
dochodów w gospodarce, regulacje prawne, sytuację na rynku pracy,
system podatkowy, działalność związków zawodowych i organizacji
pracodawców, system wartości społeczeństwa. Wśród czynników
związanych z daną organizacją szczególne znaczenie mają takie
czynniki jak: branża, forma własności, sytuacja finansowa, technologia wytwarzania, kultura organizacji, rola związków zawodowych.
Poziom i struktura wynagrodzeń zależą również od cech związanych
z poszczególnymi pracownikami. Są to przede wszystkim ich kwalifikacje, doświadczenia, zdolności, zajmowane stanowiska, osiągane
wyniki pracy, ale również wiek czy płeć. Istotę wynagradzania oddają
najpełniej podstawowe funkcje, które ono pełni. Płace mają zupełnie
inne funkcje do spełnienia z punktu widzenia pracodawcy, a inne
z punktu widzenia pracownika. Różne sposoby postrzegania wynagro-
25
Ibidem
58
dzenia przez pracowników i pracodawców wynikają z funkcji, jakie
ono spełnia.
Wyróżniamy cztery podstawowe funkcje wynagrodzenia, a mianowicie funkcję kosztową, funkcję dochodową, funkcję społeczną oraz
funkcję motywacyjną.
Funkcja kosztowa wiąże się z tym, iż płace stanowią istotny
element kosztów pracy, a tym samym kosztów całkowitych przedsiębiorstwa, wpływając na konkurencyjność cenową produkowanych
wyrobów czy świadczenia usług. Funkcja ta jest istotna głównie z
punktu widzenia pracodawcy, co nie oznacza, że nie ma znaczenia dla
pracownika i wymaga rozpatrywania jej zarówno na poziomie przedsiębiorstwa, jak i pracownika. Na poziomie przedsiębiorstwa należy
oceniać poziom kosztów i osiągane wyniki. Taką samą ocenę można
prowadzić na poziomie pracownika, ustalając, jaki jest koszt związany
z utrzymaniem pracownika w firmie oraz jakie są jego wyniki pracy.
Funkcja dochodowa dla pracowników jest szczególnie istotna,
ponieważ płaca często jest jedynym źródłem uzyskiwania przychodów,
które pozwalają na zaspakajanie potrzeb koniecznych do przetrwania.
Powinna dać możliwość nabywania nie tylko środków koniecznych
do przeżycia, ale także regulowania opłat, np. czynszów, rachunków,
czesnego za szkołę dzieci, a także nabywania pewnych dóbr. Funkcja dochodowa istotna jest przede wszystkim dla pracownika, ale ma
też znaczenie dla pracodawcy. S. Sojak pisze: „pracownik jest więc
zainteresowany maksymalizacją płacy uzyskiwanej przy ponoszonych
nakładach pracy i podejmowanych staraniach”26. Płaca stanowi główne, a bardzo często jedyne źródło dochodu dla pracownika i jego rodziny. Wielkość tego dochodu, jakim rozporządza pracownik na rynku,
służy do zaspokojenia potrzeb materialnych i niematerialnych jego
i jego rodziny. Płaca rozpatrywana jako dochód powinna co najmniej
zapewnić pracownikowi zaspokojenie potrzeb bytowych jego i jego
rodziny oraz zagwarantować odtworzenie zdolności do pracy i rozwój
osobowości. Potrzeby muszą więc być traktowane dynamicznie, jako
warunek poprawy standardu życiowego i awansu społecznego. Potrzeby te są zróżnicowane w obrębie grup społeczno – zawodowych, w
związku z tym zróżnicowane są koszty zaspokojenia tych potrzeb.
Niespełnienie przez pracodawcę tego warunku ma negatywny wpływ
nie tylko na pracownika, ale i na przedsiębiorstwo przy niskich pła26
S. Sojak, Założyć firmę i nie zbankrutować, Difin, Warszawa 2009, s. 152.
59
cach trudno bowiem utrzymać w firmie pracowników wartościowych,
a także stawiać wysokie wymagania. Natomiast wysokie opłacanie
pracy może być powiązane z wysokimi wymaganiami.
Funkcja społeczna wyraża się w tworzeniu warunków do budowania zaufania, do współdziałania pracowników i pracodawców oraz
współpracy między poszczególnymi grupami pracowników. Funkcja
społeczna wiąże się również ze znaczeniem płac dla określenia pozycji
społecznej, prestiżu, poczucia ważności i użyteczności. Płace są jednym
z kryteriów wartościowania, a tym samym zróżnicowania ludzi
w społeczeństwie. Wyznaczają one miejsce zarówno w skali zakładu, jak
i w społeczeństwie. Wymaga to zapewnienia jawności wynagrodzeń,
bo tylko wówczas pracownik będzie znał swoją pozycję wśród innych.
Jawność wynagrodzeń jest istotna również z innych względów, mających kluczowe znaczenie dla skutecznego motywowania.
Funkcja motywacyjna ma zachęcać pracujących do działania na
rzecz wzrostu produktywności przedsiębiorstwa, obniżania jednostkowych kosztów produkowanych dóbr i usług, do innowacyjności, do
poprawy jakości itp. Dobrze realizowana daje duże korzyści i powoduje
wzrost wartości rynkowej produktów firmy oraz umacnia jej pozycję na
rynku. Aby płaca była wykorzystywana jako narzędzie motywowania
pracowników w warunkach gospodarki rynkowej, konieczne jest ustalenie odpowiednio wysokiego poziomu płacy indywidualnej pracownika
oraz zróżnicowania gwarantującego racjonalne proporcje płac między
pracownikami. Zróżnicowanie płac w systemie rynkowym powinno
zapewnić motywację do coraz lepszej i wydajniejszej pracy każdego
pracownika, a jednocześnie umożliwić kierownictwu dobór odpowiedniego personelu i celowe przemieszczanie pracowników w zależności
od potrzeb wynikających z procesu produkcji oraz stwarzać warunki
dla istnienia konkurencji osób ubiegających się o coraz wyższe płace za
coraz lepszą, wydajniejszą pracę. Płaca jest uważana za sprawiedliwą
tylko wówczas, gdy stosunek nakładów jednostki do jej korzyści jest
równoznaczny z dokonaną przez jednostkę oceną takich relacji w przyjętej grupie porównawczej. W razie negatywnej oceny płaca całkowicie
zatraca siłę motywacyjną nawet wówczas, gdy inne warunki oddziaływały w tym kierunku. Wynagrodzenie, stanowiąc rekompensatę
i nagrodę za wykonywaną pracę, pełni zarazem funkcję motywacyjną. Stanowi instrument kształtowania pożądanych postaw i zachowań
pracowników zgodnie z oczekiwaniami zatrudniającej ich organizacji.
60
Siła oddziaływania czynnika motywującego ludzi do angażowania się
w sprawy firmy i efektywnego wykonywania pracy zależy od poziomu wynagrodzenia, jego struktury wewnętrznej oraz powiązania go
z osiąganymi przez pracowników wynikami. S. Sojak o funkcji motywacyjnej wynagrodzeń pisze następująco: „System wynagrodzeń wpływa w istotny sposób na kształtowanie relacji interpersonalnych. Płaca
jest wyznacznikiem prestiżu, uznania i wartości zarówno poszczególnych pracowników jak i całych grup społecznych.”27.
W skład wynagrodzenia wchodzi płaca zasadnicza oraz część
ruchoma w postaci premii. E. Smyk pisze: „strategia wynagradzania
powinna określać zarówno stałe składniki wynagrodzenia, takie jak
płaca zasadnicza, jak i zmienne - zależne od indywidualnych bądź grupowych wyników - oraz różnego rodzaju świadczenia, a także ich rolę
w realizacji celów firmy”28.
Abstrakt
W artykule podjęto próbę przybliżenia tematyki związanej z
wykorzystaniem narzędzi i metod motywowania w zarządzaniem
kapitałem ludzkim w małych oraz średnim przedsiębiorstwach. Na
wstępie scharakteryzowano nowoczesne teorie i modele motywowania
pracowników. Motywacja to coś, co pobudza organizm do działania,
co nadaje mu kierunek. Inaczej mówiąc, to zespół procedur, których
zastosowanie wywołuje, podtrzymuje i ukierunkowuje zachowanie
pracowników w firmie. W następnej części artykułu zaprezentowano
najważniejsze determinanty wpływające na motywowanie pracowników. Stanowiska pracy w małych i średnich firmach, w porównaniu
z dużymi, stawiają większe wymagania wobec zatrudnionych na nich
pracowników. Menedżerowie tych firm podkreślają, że u pracowników
wysoko cenią: wiedzę specjalistyczną, doświadczenie zawodowe, kreatywność, elastyczność w posiadanych umiejętnościach i lojalność.
W części ostatniej przeprowadzono rozważania nad płacowymi metodami motywowania pracowników.
Płaca stanowi istotny element systemu motywacyjnego. Jest
S. Sojak, Założyć firmę i nie zbankrutować, Difin, Warszawa 2009, s. 152.
A. Sajkiewicz (red.), Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja-kierowanie-ekonomika, Poltext,
Warszawa 1999, s. 281.
27
28
61
podstawową siłą motywacyjną. Znaczenie pieniądza jako środka motywującego jest silnie zdeterminowane poprzez indywidualne potrzeby i
oczekiwania i zróżnicowane w poszczególnych grupach zawodowych
w zależności od wieku, płci, wykształcenia.
Słowa kluczowe: motywowanie, teorie motywacji, kapitał ludzki,
płaca
Abstract
This article attempts to describe the issues related to the use of
tools and methods to motivate the human capital management in the
management of small and medium-sized enterprise. At the outset
characterized modern theories and models of employee motivation.
Motivation is something that stimulates the body to act, which gives it
direction. In other words, a set of procedures, the application creates,
sustains and directs the behavior of employees in the company. The
next section presents the main determinants influencing the motivation
of employees. Jobs in small and medium-sized firms, compared with
large, place greater demands on workers employed in them. Managers
of these firms emphasize that they value in employees: the expertise, experience, creativity, flexibility possessed the skills and loyalty.
The last part of the payroll were considering methods for motivating
employees.
Wages are an important part of the incentive system. It is a basic
motivational force. The importance of money as an incentive is strongly
determined by individual needs and expectations, and is varied in the
different occupational groups according to age, sex, education.
Keywords: motivation, motivation theories, human capital, wage
Bibliografia
1.
2.
62
Ackoff R. L., Zarządzanie w małych dawkach, Wyd. Naukowe
PWN, Warszawa 1993.
Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działa-
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
nie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998.
Bańka W., Zarządzanie personelem w małej i średniej firmie,
Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2002.
Borkowska S. (red.), Motywować skutecznie, Instytut Pracy i
Spraw Socjalnych, Warszawa 2004.
Borkowska S. (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Instytut
Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa 2006.
Borkowska S., Formy udziału pracowników w zarządzaniu
przedsiębiorstwem, „Ekonomika i Organizacja przedsiębiorstwa”
1990.
Creen P. E., Tull D. S., Album G., Research for Marketing Decisions, New Jersey 1988.
Glick A., Tarczyńska M., Motywowanie pracowników, Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999.
Gros U., Organizacyjne aspekty zachowań ludzi w procesach
pracy, Katowice 1994.
Gryfin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 1996.
Harasim W., Dziwulski J., Human Capital Management in organisation of the future. (W:) Competitive and cooperative business
strategies for efficient outcomes in different markets – internal
organizational drivers, edited by W. Wereda & S. Starnawska,
Siedlce University of Natural Sciences and Humanities, Siedlce
2011.
Harasim W., Dziwulski J., Influence of human capital management in organization to create competitive advantage. (W:) Management under conditions of risk and uncertainty, edited by B.
Domańska – Szaruga & W. Wereda, Siedlce University of Natural
Sciences and Humanities, Wyd. Studio Emka, Warszawa 2011.
Harasim W., Współczesne najnowsze trendy i wyzwania świata w strategiach zarządzania zasobami ludzkimi.
(W:)
Совершенствоавние
экономического
механизма
функсионирования
инвестиционно-строительного
и
жилищно-коммунального комплексов, Сборник научных
трудов, Москва 2007.
Listwan T. (red.), Zarządzanie kadrami, C. H. Beck, Warszawa
2006.
Penc J., Decyzje w zarządzaniu, Kraków 1997.
63
16. Penc J., Motywowanie w zarządzaniu, Kraków 1998.
17. Reykowski J., Teoria motywacji a zarządzanie, PWE, Warszawa
1975.
18. Sajkiewicz A. (red.), Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja-kierowanie-ekonomika, Poltext, Warszawa 1999.
19. Sajkiewicz A., Płaca jako narzędzie kierowania, Warszawa 1993.
20. Saragata A., O zadowoleniu i niezadowoleniu z pracy, Warszawa
1977.
21. Sojak S., Założyć firmę i nie zbankrutować, Difin, Warszawa
2009.
22. Stoner J. A. F., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1992.
64