New European Industrial Relations in Europe NEIRE
Transkrypt
New European Industrial Relations in Europe NEIRE
New European Industrial Relations in Europe NEIRE Sugerowane rekomendacje wzmacniania pozycji reprezentantów pracowniczych według New European Industrial Relations (NEIRE, Nowych Europejskich Stosónków Pracy) Lourdes Munduate Martin Euwema Patricia Elgoibar Aukje Nauta New European Industrial Relations in Europe NEIRE Głównym przedmiotem badania przeprowadzonego przez sieć NEIRE było pytanie, w jaki sposób umacniać powinno się stanowisko przedstawicieli pracowniczych tak, aby przyczyniało się do bardziej elastycznych, sprawiedliwych i innowacyjnych stosunków pracy. Badanie to wykonane zostało przez badaczy z ośmiu krajów europejskich, którzy przeprowadzili wywiady i zorganizowali grupy fokusowe z przedstawicielami pracowników, przywódcami i członkami związków zawodowych oraz z ekspertami z dziedziny stosunków pracy. Do uczestniczących krajów należały: Belgia, Dania, Estonia, Hiszpania, Holandia, Niemcy, Portugalia i Wielkia Brytania. Na podstawie tego badania opracowane zostały rekomendacje, które na celu mają podniesienie kompetencji reprezentantów pracowników. Reprezentanci pacowniczy to pracownicy przedsiębiorstw którzy (na pełny lub pół etatu) zajmują się reprezentacją ogółu pracowników. Są oni wybrani demokratycznie przez swoich współpracowników z organizacji, wykonują swoją pracę na terenie zakładu oraz są przez zakład opłacani. Europa charakteryzuje się różnorodnością tradycji i kultur w odniesieniu do stosunków pracy. Dlatego też sugestie rekomendacji mają wymiar międzykulturowy. We wszystkich krajach występuje duże zapotrzebowanie na kompetentnych przedstawicieli pracowniczych, którzy pomagać mają w rozszerzaniu i obronie praw pracowniczych i obiektyw społecznych, co jest rzeczą najważniejszą w obecnej sytuacji powszechnego kryzysu gospodarczego. We wszystkich krajach uczestniczących w badaniu zastosowano metodę mieszaną (liczbową i jakościową). Przeprowadzono trzy badania terenowe w ośmiu krajach europejskich (Belgia, Dania, Estonia, Niemcy, Holandia, Portugalia, Hiszpania i Wielka Brytania), które zebrały zbiór danych ilościowych i jakościowych. Zbieranie danych ilościowych wykonano za użyciem kwestionariuszy wypełnianych przez przedstawicieli pracowników w Belgii, Danii, Niemczech, Holandii i Hiszpanii. Dane jakościowe zebrane zostały poprzez pogłębione wywiady w każdym z uczestniczących w badaniu krajów, wraz z krajami dodatkowymi: Estonią, Portugalią i Wielką Brytanią. Dodatkowo, z pomocą krajowych grup fokusowych, zastosowano metodę ankiety z opinią zwrotną w każdym z ośmiu krajów. Wyodrębniono dziesięć pytań, które zadano podczas wywiadów i o których dyskutowano podczas spotkań grup fokusowych: 1. Jak można nagocjować elastyczne ustalenia w granicach prawa pracy? Czy negocjowanie indywidualnych ustaleń (zwanych też porozumieniami idiosynkratycznymi) jest w jakimś stopniu elastyczne? 2. W jaki sposób można zwiększyć zatrudnialność przedstawicieli pracowników? 3. Jak można pomagać społecznej odpowiedzialności biznesu? 4. W jaki sposób być partnerem strategicznym w roli przedstawiciela pracowników? 5. W jaki sposób poprawić stosunki i wzmacniać zaufanie pomiędzy przestawicielami pracowniczymi a 1) zarządem oraz 2) współpracownikami? 6. Jak zachowywać się w roli mediatora w sytuacjach eskalowanych konfliktów pomiędzy pracownikami i zarządem? New European Industrial Relations in Europe NEIRE 7. Jak zwiększać kompetencje przedstawicieli pracowniczych oraz budować innowacyjność związków zawodowych? 8. W jaki sposób przyciągać i angażować aktywnych przedstawicieli pracowniczych? 9. W jaki sposób zwiększać wpływy przedstawicieli pracowniczych? 10. W jaki sposób radzić sobie z osobistymi konfliktami i stresem w roli przedstawiciela pracowniczego? Zanim przedstawione zostaną sugerowane rekomendacje, należy przedstawić różnorakie systemy reprezentacji pracowniczych w Europie. Systemy reprezentacji w Europie: Różnorodność wokół modelu socjalnego Valeria Pulignano, Miguel Martinez-Lucio i Michael Whittall Formalne systemy, w których reprezentowane są interesy pracowników występują w każdym europejskim kraju. Nie mniej jednak, pośród tych, pojawia się wiele różnic pomiędzy związkami zawodowymi i reprezentantami pracowniczymi. Związki zawodowe w wieloraki sposób nawiązują współpracę z prawodawcami. W krajach skandynaswkich związki zawodowe oraz rządy są ściśle powiązane poprzez krajowe systemy reprezentacji. W Danii oraz Niemczech, związki zawodowe mają aktywny udział w programach nauczania. W Hiszpanii i Portugalii rozpoznane są porozumienia na szczeblu sektorowym oraz dialog z instytucjami państwowymi, choć nie jest to dialog ciągły. W Europie wschodniej, związki zawodowe oraz instytucje państwowe nie są połączone. W Wielkiej Brytanii, natomiast, stosunki pomiędzy państwem a związkami zawodowymi wogóle nie są zinstytucjonizowane. Dodatkowo, stosunki z pracodawcą mają różny charakter w różnych krajach Europy. Niemcy i Dania charakteryzują się silnymi relacjami pomiędzy największymi korporacjami i związkami zawodowymi za sprawą wspólnej agendy eksportowej oraz wspólnego zaangażowania w szkolenia i BHP. Takich relacji nie można odnaleźć w Wielkiej Brytanii. W Europie Południowej zaufanie pomiędzy związkami i pracodawcami jest bardzo niskie. W Europie Wschodniej, natomiast, rynki mają wieksze znaczenie niż dialog społeczny, co utrudnia rozwój stosunków pracy charakteryzujących się wyższym zaufaniem. Obecność ustawowych rad zakładowych lub stuktur przedstawicielstwa pracowniczego jest wyróżniającą cechą stosunków pracy w Europie. Rady zakładowe są wybranymi na stałe ciałami reprezentantów pracowniczych, ustanowionymi na bazie prawa lub grupowych uzgodnień, mającymi na celu promocję współpracy w organizacji na rzecz samej organizacji oraz jej pracowników, poprzez tworzenie oraz utrzymywanie dobrych i stałych warunków zatrudnienia, rozbudowywanie dobrobytu oraz bezpieczeństwa pracowników oraz zrozumienie operacji organizacji, jej finansów oraz kompetycyjności. New European Industrial Relations in Europe NEIRE Sama reprezentacja pracownicza ma różnorakie oblicza w Europie. Pośród 27 krajów z doliczeniem Norwegii, są cztery kraje (Austria, Niemcy, Luksemburg i Holandia), gdzie znaczna część reprezentacji prowadzona jest poprzez rady zakładowe w sytuacji braku ustawowych prowizji dla związków w miejscu pracy. W ośmiu krajach (Cypr, Dania, Finlandia, Włochy, Litwa, Malta, Rumunia oraz Szwecja) reprezentacja dokonuje się głównie poprzez związki zawodowe. W kolejnych jedenastu krajach (Belgii, Czechach, Francji, Grecji, Norwegii, Polsce, Portugalii, Słowacji, Slowenii, Hiszpanii i na Wegrzech) obserwuje się mieszankę obu systemów, choć niekiedy to związki zawodowe są dominujące. I w końcu w pięciu krajach (Bułgarii, Estonii, Irlandii, Wieliej Brytanii i na Łotwie) związki są jedynym kanałem, choć legislacyjnie są też inne opcje. W wielu krajach nowe krajowe legislacje wprowadzające dyrektywę unijną 2002/14/EC dotyczącą informacji i konsultacji skomplikowały cały krajobraz i obecnie w Europie przewodzi heterogeniczny scenariusz. 1. Elastyczność: Wielogłowy smok Aukje Nauta i Marit Janson Istnieją cztery rodzaje elastyczności, które mogą być wykorzystane poprzez organizacje: 1. Elastyczność numeryczna zewnętrzna, czyli praca tymczasowa. Organizacje używają tego typu elastyczności, aby dostosować liczbę pracowników do zmieniających się potrzeb; 2. Elastyczność numeryczna wewnętrzna, na przykład elastyczny czas pracy, wykorzystywany przez organizacje do zarządzania właściwym użyciem pracowników już zatrudnionych; 3. Elastyczność funkcjonalna, taka jak rotacja ról, używana przez organizacje w celu wyznaczania zadań i aktywności dynamicznie swoim pracownikom; 4. Elastyczność finansowa, na przykład zmienne wynagrodzenie i płaca powiązana z wynikami, poprzez które organizacje dostosowują swoje koszty zatrudnienia do swoich finansowych osiągów. Firmy potrzebują elastyczności aby realizować dynamiczną równowagę pomiędzy popytem a podażą pracy. Równocześnie pracownicy potrzebują elastyczności, na przykład aby dostosowywać godziny swojej pracy do prywatnych zobowiązań. Ostatnie spojrzenie na elastyczność odnosi się do idiosynkratycznych uzgodnień (I-deals), które są dobrowolnymi, spersonalizowanymi ustaleniami o niestandardowej naturze, negocjowanymi poprzez pracowników z ich pracodawcami i mającymi na celu ich obopólne korzyści. Wyzwaniem dla organizacji jest napewno kwestia bycia optymalnie elastycznym: działanie dynamicznie bez zbędnego niebezpieczeństwa dla pracowników – co czasem nazywane jest z angielska flexicurity. Wyniki badania pokazują jasno, że zwyczaje elastyczności różnią się znacznie pomiędzy krajami i sektorami. Wielu respondentów postrzega elastyczność negatywnie; boją się wykorzystywania pracowników. Szczególnie elastyczność numeryczna zewnętrzna New European Industrial Relations in Europe NEIRE postrzegana jest jako zagrażająca pozycji słabo wykształconych ludzi. Elastyczność numeryczna wewnętrzna często wzbudza napięcia pomiędzy organizacją i jej pracownikami, ponieważ organizacje mają tendencję do programowania pracy w sposób taki, że pracownicy zmuszeni są pracować długie godziny lub pracować w niekorzystnych okresach. Nie mniej jednak, niektórym przedstawicielom pracowników udało się wynegocjować elastyczny czas pracy, który odpowiada zarówno pracodawcy jaki i pracownikom. Reprezentanci w większości patrzą pozytywnie na elastyczność funkcjonalną, która pozwala pracownikom rozwijać swoje umiejętności i dostosować się do wymagań organizacji. Niewielu z respondentów wskazało na płacę jako jedną z możliwości wzmożenia elastyczności firmy. Ci, jednak którzy to zrobili, często brzmieli negatywnie, zwłaszcza w sprawie płacy za indywidualne osiągnięcia. Popularne staje się zaangażowanie przedstawicieli pracowniczych w praktyki elastyczne, które służą zdrowej równowadze pomiędzy życiem prywatnym i profesjonalnym, a czasem nazywanymi „nowymi sposobami pracy”, lub pracowaniem „kiedykolwiek, gdziekolwiek”. Niektórzy reprezentanci odczuwają wzmożoną presję, aby pracować w czasie weekendu lub wieczorami. Trend polegający na wzmożonej indywidualizacji stosunków pracowniczych stanowi niekwestionowalny problem dla przedstawicieli. Z jednej strony, potwierdzają oni, że pracownicy mają zindywidualizowane potrzeby, z drugiej zaś, obawiają się, że I-deals osłabią pozycję pracowniczych i grupowych ugód zawodowych. Najważniejsze praktyczne rekomendacje dotyczące elastyczności ZALECANE: - - - - Ustal co oznacza elastyczność w waszej organizacji, oraz jakie są związane z nią napięcia i wyzwania; Pomóż swojej organizacji w poszukiwaniu złotego środka pomiędzy elastycznością z jednej strony oraz bezpieczeństwem z drugiej, na przykład poprzez rozważanie optymalnego procenta pracowników pracujących na czas określony, sposobów inwestowania zarówno w pracowników zatrudnionych na stałe jak i tych z umowami na czas określony, przyjazne dla pracowników rozkłady pracy, itd. Inwestuj w ustalanie kolektywnych umów z zakresu elastyczności pracy. Na przykład, przy wdrażaniu personalnych budżetów na zwiększanie zatrudnialnosci (tzw. elastyczności funkocjonalnej) komunikuj się wyraźnie i osobiście z pracownikami, aby "zachęcić" ich do użwania tych budżetów; Omawianie z zarządem sposobu na sprawiedliwe proceduralnie i interakcyjnie sposoby zmniejszania liczby pracowników i outsourcing (jeśli nie można tych procesów wogóle uniknąć). Na przykład, sporządź i wykonaj dobre plany komunikacyjne, oraz daj pracownikom możliwość wypowiadania się w sprawach reorganizacyjnych; Wraz z zarządem ustanów programy pilotowe, które pozwolą na wypróbowanie sposobów, w jakich pracownicy mogą zarządzać i planować swoje własne godziny pracy i jej miejsce (pracowanie "kiedykolwiek, gdziekolwiek" lub "nowe sposoby pracy"), co ma na celu zwiększenie produktywności i polepszenie relacji praca - życie osobiste. New European Industrial Relations in Europe - - - - - NEIRE Wraz z zarządem rozważ sposoby zastąpienia elastyczności zewnętrznej elastycznością funkcjonalną. Na przykład, zamiast zatrudniać pracowników tymczasowych, szkól pracowników tak, aby mogli wykonywać więcej niż jedną pracę lub zadanie; możesz też ustanowić wewnętrzną listę pracowników, którzy chcą od czasu do czasu zmieniać swoje projekty; Ustal z zarządem, czy finansowa elastyczność jest efektywnym sposobem na realizacje specyficznych organizacyjnych celów; jeśli zostanie wdrożona, sprawdź, czy efekty elastyczności płac są takie, jak się spodziewano; Wprowadź możliwość ustalania specyficznych umów przez pracowników a równoczesnie zwracaj uwagę na proceduralną sprawiedliwość, aby zapewnić, że te umowy nie zmienią postrzegania ogólnej sprawiedliwości. Na przykład, zapewnij przejrzyste sposoby zawierania takich umów; Regularnie oceniaj jak zbiorowe umowy i regulacje w stosunku do elastyczności pracy wpływają na samopoczucie i produktywność pojedynczych pracowników (włączając pracowników tymczasowych); Miej na uwadze, że "nie ma elastyczności bez bezpieczeństwa, oraz bezpieczeństwa bez elastyczności" (Wilthagen 2010). NIE ZALECANE: - - - - - Postrzeganie elastyczności jako „złej” i bezpieczeństwa jako „dobre”. W zamian, uznaj, że zarówno organizacja jak i jej pracownicy potrzebują obu - elastyczności i bezpieczeństwa; Bycie jedynie reaktywnym w stosunku do elastyczności. Zamiast tego, zaagażuj się w strategiczne dyskusje z zarządem na temat odpowiedniej równowagi pomiędzy elastycznościa i bezpieczeństwem; Zwalczanie elastyczności jako takiej. W to miejsce powinieneś walczyć z jej negatywnymi skutkami; Traktowanie zewnętrznych pracowników jako obcych. Powinni oni podlegać procedurą działu personalnego. Na przykład, daj im dostęp do szkoleń i edukacji, aby zwiększać ich zatrudnialność; Postrzeganie napięcia pomiędzy elastycznością i bezpieczeństwem jako problemu, który może być rozwiązany poprzez specyficzne reguły, regulacje i grupowe ustalenia. W to miejsce, powinno się edukować pracowników i kierownictwo jak sobie radzić z tym napięciem (co oznacza, że powinni oni przechodzić szkolenia z dziedziny negocjacji i zarządzania konfliktem); Przyzwolenie na niesprawiedliwe, niejasne ukłday lub uprzywilejowanie, co prowadzić będzie do niesprawiedliwych przywilejów dla wybranych kategorii pracowników kosztem innych (czyli tzw. efektu Matthew). 2. Zatrudnialność: Sztuka bycia zdolnym Valeria Pulignano i Seth Maenen New European Industrial Relations in Europe NEIRE Na zatrudnialność składa się umiejętność pozyskania początkowej pracy, utrzymanie jej oraz uzyskania nowej, jeśli to konieczne (Schmid, 2000). Aby uzyskać zatrudnienie ludzie potrzebują kluczowych umiejętności, poradztwa zawodowego oraz zrozumienia rynku pracy. W celu utrzymania zatrudnienia potrzebne jest pozostawanie kompetentnym oraz pozyskiwanie nowych umiejętności. Zatrudnialność odnosi się również do umiejętności przeprowadzania samo-kierowalnych tranzycji z pracy do pracy, w jednej organizacji lub poza nią. Pozostawanie zatrudnialnym wymaga stanowisk pracy, które są trwałe, zdrowe, bezpieczne i niezmienne. W kontekście naszego badania rozpatrwana jest zatrudnialność przedstawicieli pracowniczych. Z uwagi na rolę jaką pełnią, reprezentanci ci muszą wiedzieć dokładnie wszystko o świecie zawodowym tak, aby potrafili chronić pracowników przed bezrobociem oraz aktualizować ich umiejętności. Reprezentanci mają też na celu rozwinięcie wizji i strategii zatrudnialności pracowników w ogranizacji. Poza tym, potrzebują umiejętności nawiązywania kontaktów, komunikacji i negocjacji, aby budowania koalicje wewnątrz firmy i wpływania na jej decyzje. W końcu, przedstawiciele pracowniczy powinni działać jako ambasadorowie klimatu zatrudnialności, w którym ustawiczne kształcenie jest wysoce cenione. Wyniki badania pokazują, że aby być zatrudnialnym jako przedstawiciel pracowniczy, potrzebny jest ciągły dostęp do edukacji i szkoleń, aby zagwarantowany był stały dostęp do wiedzy o zmianach w miejscu pracy i na rynku pracy. Na przykład, nieodzowne jest dla przedstawiciela otrzymywanie zaktualizowanej wiedzy na temat praw i obowiązków pracowniczych, takich jak prawo pracy i prawo do opieki społecznej. Poza tym, przedstawiciele pracowniczy powinni pracować w „higienicznym” środowisku, które nie jest wrogie wobec działalności związków i reprezentantów. Respondent z Estonii ukazuje, że nie jest to nic oczywistego: „Przedstawiciel pracowników zwolniony z pracy będzie miał trudności ze znalezieniem kolejnej posady.” Następnie, istnieje potrzeba wzmacniania świadomości, zaufania i odpowiedzialności. Nie mniej jednak, jest to trudne, ponieważ relacje pomiędzy zarządem i reprezentantami są czasem antagonistyczne, tak jak ma to miejsce w Hiszpanii. Dodatkowo, przedstawiciele pracowniczy powinni otrzymywać ustrukturyzowane wsparcie i środki, takie jak choćby więcej czasu na wypełnianie swojej roli reprezentacji lub finansowe wsparcie na szkolenia. Pracodawcy niechętnie jednak inwestują w takie środki. Kolejny punkt to konieczność wsparcia organizacyjnego procesu decyzyjnego przez reprezentantów pracowniczych, tak jak ma to miejsce w Danii, gdzie wielu przedstawicieli pracowniczych działa na poziomie rady zarządu organizacji. I ostatecznie, reprezentanci powinni budować swoją listę osiągnięć i zestawienie wyników w oparciu o poprzednie doświadczenia. Zdefiniowanie jasnych ścieżek rozwoju zawodowego dla przedstawicieli pracowniczych jest nieodzowne dla ich zatrudnialności, tak samo jak zagwarantowanie miejsca spotkań, gdzie młodzi reprezentanci mogą uczyć się od swoich doświadczonych kolegów. New European Industrial Relations in Europe NEIRE Najważniejsze praktyczne rekomendacje dotyczące zatrudnialności przedstawicieli pracowniczych ZALECANE: - - - - Angażowanie przedstawicieli pracowniczych w procesy decyzyjne w organizacjach; Tworzenie miejsc spotkań, gdzie reprezentanci mogą uczyć się od swoich kolegów; Odpowiednie strukturalne i finansowe wsparcie na cele szkoleń i edukacji; Rozwój "wspólpracowo-zorientowanych" a nie "wrogo-zorientowanych" kompetencji przez przedstawicieli pracowniczych i pracowników, a w szczególnosci kierowników liniowych na poziomie pracowniczym; Wzajemne zrozumienie i wysokie zmotywowanie u przedstawicieli pracowniczych do angażowania się w szkolenia i nauczanie; Dzielenie się pomysłami i doświadczeniami pomiędzy reprezentantami, aby mogli nabywać odpowiednią wiedzę i uczyć się szacunku wobec pracowników, których reprezentują; Rozwijanie ścieżek kariery dla przedstawicieli pracowniczych; Włączenie "spraw związkowych" w szkolenia dla przedstawicieli pracowniczych; Zapewnienie wsparcia finansowego do rozwijania zajęć szkoleniowych w powiązaniu z dobrym wsparciem strukturalnym (szczególnie, polepszanie zatrudniania i infrastruktury IT) ze strony pracodawcy i związków zawodowych; "Gospodarowanie czasu" na pracę przedstawicielstwa pracowniczego (np. odbywanie szkoleń i zrozumienie informacji dostarczanej przez pracodawcę, tak, żeby można było działać) oraz wspieranie "przewodnictwa" ("funkcji dialogowej") przedstawicieli pracowniczych. NIE ZALECANE: - Działanie jedynie jako „pertraktator” warunków pracy w firmie; Uważanie treningu dostarczanego przez związki i/lub pracodawcę za jedyny wartościowy sposób zostania zatrudnialnym (codzienne praktyki są równie ważne); Utrata kontaktu z miejscem pracy; Postrzeganie zarządzania liniowego jako jedynego odpowiedzialnego za własną karierę; Bycie "uwięzionym" przez indywidualizacje praktyk działu personalnego; Postrzeganie zatrudnialności jako jedynej funkcji produktywności w miejscu pracy. 3. Społeczna Odpowiedzialność Biznesu: Nie tylko mijający trend Miguel Martinez- Lucio, Valeria Pulignano, Michael Whittall i Heidi Ittner Występujące obecnie ponowne zainsteresowanie społeczną odpowiedzialnością biznesu, także w kręgach związków zawodowych i przedstawicieli pracowników, wiąże się ze wzmagającymi się troskami o środowisko oraz wpływami recesji rozpoczętej w 2008 roku na New European Industrial Relations in Europe NEIRE potrzeby regulacji kapitału finansowego i bankowego. Komisja Europejska definiuje społeczną odpowiedzialność biznesu jako koncept na podstawie, którego organizacje integrują troski społeczne i środowiskowe w swoje operacje biznesowe oraz w relacje z partnerami i udziałowcami w sposób dobrowolny. Społeczna odpowiedzialność biznesu istotna jest zarówno dla związków i przedstawicieli pracowniczych. Na przykład, odpowiedzialność może być możliwością pogłębienia dialogu wewnątrz organizacji o sprawach takich jak zarządzanie odpadami i relacje z lokalną społecznością. Wyniki badania pokazują, że przedstawiciele pracowniczy odczuwają potrzebę zaadresowania tematu społecznej odpowiedzialności biznesu, choć czasem odbywa się to na zasadzie reaktywnej, tak jak w przypadkach niektórych niemieckich firm i ich rekacji dopiero po wpadkach. W Danii, część reprezentantów bierze aktywny udział w formowaniu polis społecznej odpowiedzialności biznesu, jak również gwarantuje, że w ich wdrażaniu jest zdecydowany progres. Przedstawiciele pracowniczy angażują się w społeczną odpowiedzialność na kilku poziomach, na przykład oceniając raporty zrównoważonego rozwoju, rozpoczynając program tworzenia związków zawodowych wśród pracowników IT w Indiach, oraz ustalając, że przyjezdni pracownicy powinni otrzymywać dodatkowe szkolenia. Nie mniej jednak, jak ukazuje resultat badania z hiszpańskiej grupy fokusowej, odpowiedzielność może też być kwestią jedynie pracodawcy, którzy czynią z niej narzędzie do tworzenia wizerunku firmy. To samo zdaje się obowiązywać w Wielkiej Brytanii, choć jeden z respondentów nadmienił, że „dość dużo robi się w sprawie godności w pracy, przepisów anty-tyranizowania, równości i różnorodności”. Spojrzenie przedstawicieli na społeczną odpowiedzialność biznesu jest często dość wąskie, i jest ona bardziej zauważalna w dużych organizacjach a mniej widoczna w średnich i małych przedsiębiorstwach. Respondenci zauważyli też, że bardzo często społeczna odpowiedzialność biznesu jest jedynie „sposobem na prowadzenie public relations”. Brytyjscy przedstawiciele pracowniczy odnotowują, że organizacje nie wyciągają wniosków z kryzysu finansowego. Reprezentanci z krajów, w których społeczna odpowiedzialność biznesu nie ma silnych tradycji, są sceptyczni, jak mówi portugalski respondent: „Przytłaczająca większość firm nie ma najmniejszego pojęcia o dialogu lub odpowiedzialności społecznej”. Przedstawiciele pracowników mają wrażenie, że odpowiedzialność społeczna może oznaczać dla nich więcej pracy, co w rezultacie przyczyniać się może do zwiększonego poziomu stresu; lub może prowadzić to podważania znaczenia ich pozycji. Najważniejsze praktyczne rekomendacje dotyczące społecznej odpowiedzialności biznesu ZALECANE: - - Szkolenia i rozwój umiejętności powiązanych ze społeczną odpowiedzialnością biznesu. Specjalna uwaga powinna zostać poswięcona pracodawcom i państwu jako głównym punktom agendy; Nawiązywanie kontaktu z pracownikami i ich przedstawicielami w krajach rozwijających się oraz rozszerzanie odpowiedzialności biznesu na nich, zwłaszcza w międzynarodowych korporacjach. Istotne jest, żeby powiązać to z lokalnymi i międzynarodowymi dostawcami oraz rozważać jak ich warunki mogą być zapewniane oraz wspierane poprzez odpowiedzialnosć biznesu i inne czynności. New European Industrial Relations in Europe - - - - - NEIRE Powiązanie agend równościowych z odpowiedzialnością biznesu jest szczególnie ważne, kontekst „sprawiedliwości i godności w pracy” jest naturalnym połączeniem pomiędzy społeczną odpowiedzialnością biznesu i odpowiedzialnością w szerszym sensie; Przygotowanie i zaplanowanie odpowiednich zasobów i czasu – używanie tego argumentu do pozyskiwania inwestycji czasowej i zaangażowania personalnego w pracę nad tymi zagadnieniami; Łączenie lokalnych kontekstów i społeczności pod agidą społecznej odpowiedzialności biznesu, w taki sposób aby pozwalała związkowi na budownie jego społecznego wizerunku; Zaangażowanie zewnętrzych organizacji w kwestie odpowiedzialności biznesu takie jak ruchy społeczne i organizacje pozarządowe; Zaangażowanie związków zawodowych i ich roli w firmie w podobne przedsięwzięcia, takie jak społeczna odpowiedzialność biznesu - odpowiedzialność ta powinna być powiązana z odnawialnym zainteresowaniem demokracją przemysłową; Skupienie się na wymiarze środowiskowym oraz rozwijanie wyspecjalizowanych przedstawicieli; Prowadzenie agendy odpowiedzialności wraz z zarządem; Bycie innowacyjnym w rozwijaniu odpowiedzialności, a nie podpisanie jednej umowy i pozostawienie jej samej sobie. NIE ZALECANE: - - - - Podpisywanie uzgodnień o społecznej odpowiedzialności biznesu bez sprawdzania ich rezultatów – retoryka odpowiedzialności może wydawać się bardzo kusząca, a później równie łatwo porzucona; Pozwalanie na to, by to zarząd dyktował warunki debaty bez uzgadniania stanowiska z innymi na każdym poziomie podejmowania decyzji; Mylenie społecznej odpowiedzialności biznesu z czynieniem związku zawodowego finansowym uczestnikiem w firmie lub pracownikami, którym oferuje się udziały i zindywidualizowaną własność; Mylenie obecności informacji z większym wpływem na właściwe wytyczne odpowiedzialności i firmy - informacja jest jedynie jednym z czynników w procesie; Przyzwolenie na to, by społeczna odpowiedzialność biznesu stała się jedynie mijającym trendem i pozwolenie na jej opuszczenie, kiedy zarząd zdecyduje się na podąrzanie za kolejną „nowością” z magazynów biznesowych i trendów w dziedzinie; Budowanie agend odpowiedzialnościowych bez wyznaczania jasnych rezultatów, terminów i projektów czytelnych i widocznych dla wszystkich - społeczna odpowiedzialnosć biznesu powinna być powiązana z udogodnieniami dla pracowników, kontekstu społecznego i całej organizacji. 4. Uczestnictwo i Dialog: Zaangażowanie w kontekście zmian Miguel Martinez- Lucio, Valeria Pulignano, Michael Whittall i Heidi Ittner New European Industrial Relations in Europe NEIRE Uczestnictwo i dialog są ważnymi środkami czyniącymi przedstawicieli pracowników „strategicznymi biznesowymi partnerami” firmy. Dialog społeczny – który zakłada, że interesy obu stron, pracowników i pracodawcy, mogą być reprezentowane lepiej, jeśli osoby trzecie włączą się w dialog – obecny jest w różnych formach w europejskich stosunkach pracy już ponad sto lat. Wszystko zaczęło się od „korporacjonizmu” na początku dwudziestego wieku jako odpowiedzi na rewolucyjne walki pracownicze. Następnie zmieniło się to w bardziej społeczne podejście w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych, gdzie niezależny pracodawca i organizacje pracownicze zaczęły współpracować na rzecz „wspólnego dobra”. Obecnie, zauważamy dążenie w kierunku „podejścia obopólnych zysków”, które rekomenduje dialog na poziomach korporacyjnych i pracowych pomiędzy wszystkimi uczestnikami, i zajmujący się kwestiami wspólnymi, takimi jak szkolenie i jakość pracy i produkcji. Przejście do „podejścia obopólnych zysków” przynosi ze sobą nowe naciski i relacje. Przedstawiciele muszą wykazywać się wiedzą szerszą niż jedynie kwestie stosunków pracy. Wymaga ono zaufania pomiędzy reprezentantami i zarządem, co znów grozi tym, że będą oni postrzegani jako poplecznicy zarządu, jeśli wspólne działania będą zbyt częste. Wyniki naszego badania jasno pokazują, że role przedstawicieli pracowniczych zmieniają się w kontekście partnerstwa: z opiekunów i pertraktorów zmieniają się oni w komunikatorów i konstruktorów. W Danii, Niemczech i Holandii są aktywnie zaangażowani w strategiczne dyskusje z zarządem na temat kwesti takich jak rozwój produktu, strategiczne planowanie zatrudnienia oraz obniżanie kosztów. Nie mniej jednak, niektórzy przedstawiciele, szczególnie ma to miejsce w Hiszpanii, skarżą się na to, że o decyzjach zarządu dowiadują się zbyt późno lub informacja o decyzji jest niepełna. Aby prawdziwy społeczny dialog mógł mieć miejsce, zarząd musi zrozumieć, jak wielka jest wartość związków zawodowych i przedstawicieli pracowniczych. Co więcej, wyniki pokazują, że skuteczny dialog pomiędzy zarządem i przedstawicielemi pracowników wymaga zdolnych i wyszkolonych ludzi po obu stronach, jak i demokratycznej kultury w przedsiębiorstwie. Nierzadko, przedstawiciele pracowników angażują się nie tylko w dialog z zarządem, ale też w relacje zewnętrzne. I tak, na przykład, holenderski przewodniczący rady zakładowej regularnie lobbuje wśród krajowych polityków. Nowe formy dialogu nie przychodzą bez ryzyka, zwłaszcza w krajach ze słabym systemem regulacyjnym stosunków pracy takich jak Wielka Brytania. Wreszcie, respondenci zaznaczają, że czasem są postrzegani jako część zarządu jeśli ich współpraca jest zbyt bliska. Jednakże można temu łatwo zaradzić, jak ilustruje to Belgijski trener związkowy: „Możemy mieć pełne zaufania relacje z pracodawcą, jeśli tylko dajemy wszystkim jasno do zrozumienia, że jesteśmy tu, aby bronić interesów pracowniczych.” Najważniejsze praktyczne rekomendacje dotyczące uczestnictwa i dialogu ZALECANE: New European Industrial Relations in Europe NEIRE - Utrzymywanie wartościowego nieformalnego dialogu i relacji, które utrzymują się w trudnych momentach; - Nieustanny dialog na temat podjętych decyzji i relacje pełne zaufania pomiędzy przedstawicielami i członkami związków, które podtrzymują zaufanie do związków i rad zakładowych; - Zapewnienie, że firma i zarząd również mają swój udział i poświęcenia; - Otwarcie bezpośredniej możliwości komunikacji pomiędzy pracownikami i zarządem za pomocą przedstawicieli; - Szkolenie i budowanie zdolności do partnerstwa w przedstawicielach i zarządzie; - Wspieranie budowania silnego kolektywnego środowiska regulacji i polityki, tak, aby ryzyko dla związków i pracowników było minimalne; - Ustalanie jasnych ram czasowych i ścieżek dostępu do informacji oraz jak ma ona być rozprowadzana przez zarząd; - Rozmowy z zarządem we wczesnej fazie, w której rozwijane są pierwsze plany; - Zaprzestanie działania jedynie jako kontroler, a stanie się prawdziwym partnerem biznesowym, który łatwo wymiania pomysły. NIE ZALECANE: - Zbytnie poleganie na nieformalnych relacjach z zarządem; Odkładanie decyzji w sytuacji, kiedy pojawia się zmiana; - Unikanie sytuacji, w których to pracownicy podejmują ostateczne decyzje w kluczowych sprawach; - W przypadku firm międzynarodowych, unikanie rozmawiania z przedstawicielami pracowniczymi w innych krajach; - Przeoczenie historycznych i politycznych wartości reprezentacji pracowniczej. 5. Zaufanie: Nieodzowne jak oddychanie Patricia Elgoibar, Lourdes Munduate, Francisco Medina i Martin Euwema Zaufanie to gotowość ludzi na akceptacje podatności innych, która bazuje na pozytywnych oczekiwaniach intencji lub zachowania drugiego człowieka, zwłaszcza oczekiwania, że druga osoba będzie tak samo współpracować z nami w przyszłości. Wiele badań pokazało, że międzyludzkie zaufanie w miejscu pracy wiąże się z satysfakcją z pracy, obniżonym poziomem stresu, zwiększonym zaangażowaniem w działania organizacji, zwiększoną produktywność oraz dzielenie się wiedzą. Zaufanie konieczne jest do budowania związków, współpracy oraz integracyjnych negocjacji. Tak więc, obopólne zaufanie przedstawicieli pracowniczych z zarządem i pracownikami jest nieodzownym narzędziem do wykonywania zadań. Wyniki pokazują jak wielki wpływ na zaufanie ma kultura. Podczas gdy skandynawski model opiera się na relacjach współdziałania w organizacjach, z władzą rozłożoną równo pomiędzy zarząd i przedstawicieli pracowniczych, model śródziemnomorski prezentuje zupełnie inny układ, charakteryzujący się dużym dystansem władzy pomiędzy zarządem i pracownikami i jednostronnym podejmowaniem decyzji przez zarząd. Reprezentanci pracowniczy zmuszeni New European Industrial Relations in Europe NEIRE są utrzymywać dwa rodzaje relacji: z zarządem i z ogółem pracowników. Co się tyczy zaufania do zarządu, różnice w komunikacji, uczestnictwie, ramach prawnych i sytuacji ekonomicznej organizacji mają znaczący wpływ na relacje z zaufaniem. Otwarta komunikacja nieodzowna jest dla rozbudowywania zaufania z zarządem. To się tyczy również uczestnictwa. „Uczestnictwo zmniejsza się, ponieważ firmy nie postrzegają przedstawicieli pracowniczych jako aktywnych uczestników w procesie rozwiązywania problemów.” Ten cytat z wypowiedzi portugalskiego przedstawiciela pokazuje jak bardzo brak zaufania podważa zaufanie. Róznice prawne również mają znaczenie, jak ilustruje to brytyjski przedstawiciel: „Prawo krajowe nie gwarantuje praw związków, jak ma to miejsce w Danii lub w Niemczech.” Co więcej, trudna sytuacja finansowa może prowadzić do utraty zaufania, gdyż bardzo często wymaga cięcia kosztów. Kryzys natomiast może w niektórych wypadkach wzmożyć zaufanie: „Wymiana informacji i związek z zarządem intensyfikowały się podczas kryzysu, ponieważ zarząd potrzebuje naszego podpisu na planie redukcyjnym”, przyznał hiszpański przywódca związków. Jednakże, niektórzy przedstawiciele, głównie ci z krajów o zwiększonej konkurencyjności, odczuwają, że bycie zbyt blisko zarządu może być niebezpieczne, ponieważ „ludzie wykorzystują to przeciwko nam”, jak twierdzi reprezentant z Belgii. Zaufanie do współpracowników jest zazwyczaj wyższe niż ufność w zarząd. Ma to związek z otwartą codzienną komunikacją z współpracownikami, nie tylko osobistą, lecz także coraz częściej za pomocą mediów, takich jak Twitter czy Facebook. Również system wybieralności może zwiększać zaufanie wśród współpracowników. Na przykład, reprezentanci w Hiszpanii są nie tylko wynierani przez lokalnych członków związku, ale także przez ogół pracowników z organizacji. „Jest to dobry system, ponieważ przedstawiciele zmuszeni są tłumaczyć się ze swoich czynów wszystkim pracownikom”, twierdzi hiszpański przywódca związków. W końcu, wyniki pokazują też, że im bardziej przyjazna relacja z zarządem, tym więcej problemów pojawia się wśród przedstawicieli w relacjach z ich współpracownikami. Najważniejsze praktyczne rekomendacje dotyczące zaufania ZALECANE: - Postrzeganie organizacji jako wspólnej odpowiedzialnosci. Unikanie filozofii "oni przeciwko nam"; - Edukowanie zarządu do zaakceptowania obecności przedstawicieli wśród swoich pracowników i zaangażowania ich w procesy decyzyjne; - Praca nad otwartą komunikacją (t.j. dzielenie się informacją, proponowanie nowych rozwiązań, pomysłów...) oraz nad inwestowaniem w personalne związki; Organizacja; - Bycie uczciwym i bezpośrednim oraz dawanie ludziom odpowiedniej informacji; - Utrzymywanie poufności; - Bycie zdolnym do kompromisu; - Słuchanie pracowników i szanowanie ich opinii; - Ustalenie kanałów informacyjnych (na przykład poprzez biuletyny, media społeczne) dla pracowników i informowanie ich o podejmowanych czynnościach; - Proszenie o informację zwrotną na temat własnych czynności. NIE ZALECANE: New European Industrial Relations in Europe NEIRE - Utrzymywanie filozofii „my przeciw nim”; - Podawanie fałszywych, "podkolorowanych" informacji; - Oczekiwanie na problemy bezczynnie w swoim biurze; - Ufanie niepotwierdzonym informacjom; - Oczekiwanie, że informacja sama się rozprzestrzeni. 6. Zarządzanie konfliktem: mieszanka konkurencji i współdziałania Francisco Medina, Lourdes Munduate i Patricia Elgoibar Konflikt jest reakcją jednostki na spostrzeżenie, że dwie strony mają sprzeczne aspiracje, które nie mogą zostać osiągnięte w tym samym czasie. Konflikty mają mieszane źródła; strony równoczesnie mają na celu współdziałanie jak i konkurencyjnosc. Zarządzanie konfliktem może być wykonywane jednostronnie, obustronnie lub z pomocą osób trzecich. Kiedy pomocy udziela osoba trzecia, mówimy o mediacji, w przypadku której osiągnięcie ugody jest odpowiedzialnoscią stron konfliktu lub o arbitrażu, gdzie odpowiedzialnosć spoczywa na systemie sądowym. Zdefiniowane zostały cztery podstawowe metody radzenia sobie z konfliktem: rozwiązywanie problemu (wysoki poziom troski o interesy własne i interesy drugiej strony), nacisk (wysoki poziom troski o własne interesy), przystosowanie (niski poziom troski o interesy własne i wysoki poziom troski o interesy drugiej strony) oraz unik (niski poziom troski o interesy zarówno własne jak i drugiej strony). Analiza opisowa danych pochodzących z kwestionariuszy wypełnionych przez reprezentantów pracowniczych wykazuje pewne podobienstwa i różnice posród krajów pod względem zachowan wobec konflictu z zarządem. Wspólne cechy przedstawicieli pracowniczych to wyższe użycie zachowan integrujących, kompromizujących i naciskowych w porównaniu z zachowaniami przystosowawczymi. Wysoki poziom użycia zachowan integracyjnych, kompromizujących oraz naciskowych wykazywany przez europejskich przedstawicieli pracowniczych w negocjacjach organizacyjnych wpisuje się w teorię, według której efektywnosć w zarządaniu konfliktem zależy od kombinacji różnych zachowan w konflikcie (Van de Vliert et al., 1995). Aby w pełni zrozumieć zarządzanie konfliktem według przedstawicieli pracowniczych, musimy wpisać te zachowania w kontekst kulturowy, polityczny i ekonomiszny, w jakich one wyewoluowały (Brett, 2007; Gelfand &Brett, 2004). Ciekawym między-kulturowym wynikiem w naszym badaniu jest to, że kombinacja zachowan w konflikcie używana przez przedstawicieli pracowniczych, i nazwana wzorami jest różna w różnych krajach. Jako przykład posłużyć może przypadek konkurencyjnego wzoru Hiszpanii, który charakteryzuje się wysokim użyciem zachowan naciskowych (w porównaniu do zachowan integrujących) i jest wzorem dominującym. W Danii, natomiast, dominuje wzór kooperatywny, który charakteryzuje się wysokim użyciem zachowan integrujących i niskim użyciem zachowan naciskowych. Główną różnicą pomiędzy wzorami jest większe użycie zachowan naciskowych posród przedstawicieli pracowniczych w Hiszpanii niż w Danii. Kultura społeczenstwa i New European Industrial Relations in Europe NEIRE kontekst dystansu do władzy i historia związków zawodowych może pomóc tłumaczyć te specyficzne wzory zachowan. Najważniejsze praktyczne rekomendacje dotyczące zarządzania konfliktem ZALECANE: - - Przed negocjacjami spotkaj się ze swoim zespołem, aby zaplanować i zidentyfikować interesy, priorytety i cele; Miej na uwadze, że negocjujesz po obu stronach a) wyborców (negocjacja wewnątrz grupy) oraz b) pracodawca-pracownik (negocjacja poza grupą). Wypróbuj innowacyjne rozwiązywanie problemów: promuj propozycje, które integrują interesy obu stron; Przy stole negocjacyjnym zachowuj się tak, jakby obie strony miały być "ze sobą na zawsze". Próbuj równoważyć kwestie "długoterminowe" z kwestiami własnych interesów; Sprowadź na pomoc osoby trzecie, aby pomagały w dyskusji, jeśli nie posuwa się ona w żadnym kierunku; Po zakonczońych negocjacjach oceń je wraz z radą zakładową i zarządem. Uczcij efektywne negocjacje w swojej organizacji (aby wzmocnić sytuację obustronnych korzyści). NIE ZALECANE: - Używanie podejścia do rozwiązywania konfliktu opartego na emocjach; Pozwolenie na przejście do "wycieczek osobistych"; Kopiowanie groźby drugiej strony. Zamiast tego, używaj zachowania integrującego, aby rozpocząć kooperacyjną wzajemność; Znalezienie się w rogu z przesłaniem własnych wyborców "zniszczyć wroga"; Komunikacja do własnej puli wyborców, że "wygraliśmy z firmą". Następnym razem, będzie czas odwetu. 7. Kompetencje niezbędne dla innowacyjnego związku Ana Raquel Soares i Ana Margarida Passos Organizacje zcierać się muszą ze zmiennymi i dynamicznymi srodowiskami, które wymagają ciągłych ulepszen, nie tylko w kwestii produktów i usług, ale także w ich ogólnym funkcjonowaniu. Szybko zachodzące zmiany w kontekscie wytwarzają nowe wyzwania dla pracowników i, tym samym, także związkom i przedstawicielom, wymagając od nich nowego zasobu kompetencji. Kompetencja to indywidualna charakterystyka, która lekko związana jest z wydajnoscią w pracy. Kompetencje składają się z wiedzy, umiejętnoci i podejscia (angielski skrót - KSA). Wiedza odnosi się do tego, co jednostka wie, a co odnosi się do specyfiki pracy; umiejętnosć jest zdolnoscią wykonywania pracy; podejscie, natomiast, jest wewnętrznym stanem, który wpływa na decyzje jednostki o działaniu w specyficzny sposób. Jedna z kompetencji, która wydaje się być szczególnie dzis istotna dla przedstawicieli pracowniczych New European Industrial Relations in Europe NEIRE jest możliwość bycia innowacyjnym, t.j. do generowania i wdrażania nowych pomysłów. W związku z trendami takimi jak wyższe wykształcenie kadry pracowniczej, nowych struktur organizacyjnych z bardziej elastyczną pracą i zespołami oraz umiędzynarodowianiem się przedsiębiorstw, umiejętnosć tworzenia innowacyjnych relacji pracowniczych jest kluczowa dla przedstawicieli pracowniczych. Wyniki naszego badania jasno wykazują typowe KSA, które powinny charakteryzować przedstawicieli pracowniczych, według odpowiedzi. Wiedza, którą powinni wykazywać się przedstawiciele pracowniczy związana jest z prawem pracy, prawem socjalnym, przywilejami i obowiązkami przedstawicieli pracowniczych, restrukturyzacją przedsiębiorst, pensjami, ubezpieczeniem socjalnym, płacami, warunkami pracy, opieką zdrowotną, obłożeniem pracą, finansami, ekonomią, strategią biznesu oraz umowami zbiorowymi. Umiejętnosci, które przedstawiciele powinni mieć to: komunikacja, przemawianie do publicznosci, wchodzenie w dialog, słuchanie, zrozumienie mysli i uczuć innych, współpraca, coaching, szkolenia, rozwiązywanie problemów i konfliktów, umiejętnosci negocjacyjne oraz wykonywanie pracy związkowca, czyli mobilizowanie ludzi do przyłączenia się, organizowanie ruchu oraz pisanie broszur. Preferowane podejscie przedstawicieli pracowniczych to: obrona interesów pracowniczych, wykazywanie zainteresowania sytuacją firmy, cenienie sprawiedliwości, bycie samo-swiadomym, proaktywnym, asertywnym oraz pasjonatem, jak również angażowanie się w kampanie społeczne i polityczne. Wszyscy odpowiadający na kwestionariusz mieli silnie na uwadze rozwój kompetencji. Niektórzy przedstawiciele bardzo poważnie traktują swoją rolę, jak naprzykład, duński przewodniczący przedstawicieli, który zapoczątkował nowe poszukiwania kompetencji wsród swoich członków rady. Wielu z odpowiadających zauważa, że coraz więcej kompetencji wymaganych jest od przedstawicieli pracowniczych. 'Przedstawiciele pracowników powinni powiększać swoje kompetencje; w powiązaniu z globalizacją i tego rodzaju procesami. Również język, jako że coraz więcej reprezentantów działa na poziomie międzynarodowym, gdzie językiem obowiązującym jest angielski. Ponadto, potrzebne jest umocnienie ich umiejętnosci negocjacyjnych. Dzis, zmiany zachodzą w szalonym tempie, i muszą oni być przygotowani na uczestnictwo w negocjacjach z bardzo krótkim uprzedzeniem, co daje im mało czasu na przygotowanie, zebranie informacji, oraz włączenie swoich współpracowników w cały proces,' mówi duński trener związkowy. Dylemat, o którym mówią związkowcy to fakt, że nie są oni wybierani na podstawie ich kompetencji; że czasem brakuje im czasu na odpowiednie szkolenia; oraz że zazwyczaj pełnią oni swoją rolę tymczasowo, co czyni inwestowanie w trening mniej interesującym. Najważniejsze praktyczne rekomendacje dotyczące kompetencji i innowacyjnosci w związku ZALECANE: - Sporządzaj oceny potrzeb. Inwestuj w szkolenia zespołu jako rady pracowniczej, i częściowo angażuj zarząd; Pracuj z innowacyjnymi technologiami i dostawcami szkoleń; Przyjmij nowe technologie w ramach związku i pracy jako przedstawiciel pracowniczy; Modernizuj formy uczestnictwa pracowniczego; Myśl poza standardaowymi procedurami i rozwiązaniami; Przystosuj się do potrzeb nowej generacji. New European Industrial Relations in Europe NEIRE NIE ZALECANE: - Ignorowanie wartości sugestii reprezentantów; Zaangażowanie się w proces selekcji, który nie jest efektywny; Zamykanie drzwi przed młodymi ludźmi, którzy przynoszą zmianę i nowe pomysły. Zaniedbywanie kompetencji związku. 8. Atrakcyjnosć i Zobowiązanie: Zrozumienie indiwidualnego podejscia i różnic pomiędzy reprezentantami pracowniczymi Maya F. Jensen, Hans Jurgen Limborg, Fleming Pedersen i Soren Viemose Rozpatrzenie przyciągania i zobowiązania wsród przedstawicieli pracowniczych istotne jest ze względu na zrozumienie tych dwóch wymiarów, które dają nam bardzo wartosciową informację na temat: co motywuje przedstawicieli, i w jaki sposób można ich zrekrutować oraz utrzymać wykwalifikowanych i zmotywowanych reprezentantów na przyszłosć. Atrakcyjnosć organizacji jest ogólnym pozytywnym uczuciem, jakie jednostka ma do organizacji. Atrakcyjnosć postrzegana jest jako proces w cyklu przyciągania - wyboru znudzenia. To samo może tyczyć się reprezentantów pracowniczych, którzy zaczynają czując się przyciągani do roli przedstawiciela, po czym następuje (nie u wszystkich) ich wybór, a całosć konczy się znudzeniem. Zobowiązania organizacji, natomiast, to wymiar w jakim pracownicy czują się dedykowani swojej organizacji, oraz prawdopodobienstwo z jakim chetni są pozostać w organizacji. Ludzie zobowiązani afektywnie to ludzie, którzy czują przywiązanie, bo lubią tak się czuć i są lojalni wobec swojego miejsca pracy. Ludzie zobowiązani normatywnie czują moralny obowiązek do poswięcenia. Ludzie zobowiązani kontynuatywnie wykazują ten stan, ponieważ nie mają innych alternatywnych wyjsć, a odejscie utorzsamiają z poswięceniami. Zakłada się, że zobowiązanie u przedstawicieli pracowniczych ma te same trzy komponenty motywacji. Nie mniej, u reprezentantów z podwójną rolą, ich zobowiązanie do roli przedstawiciela może scierać się z ich zobowiązaniem wobec codziennej pracy (podwójne zobowiązanie). Wyniki badania wskazują na czynniki, które wpływają na atrakcyjnosć i zobowiązanie u przedstawicieli pracowniczych. Czynniki te to: wartosći społeczne i wizerunek związku; komunikacja i informacja o zaletach bycia przedstawicielem pracowniczym; personalne zainteresowania, takie jak aspiracje profesjonalne oraz bycie chronionym przed zwolnieniami; oraz moralnosć, lojalnosć i wartosći społeczne jednostki. W Estonii i Portugalii bycie przedstawicielem pracowniczym (lub członkiem związku) łączy się z byciem dyskryminowanym, niewieloma prawami, kiepskimi warunkami pracy, a w niektórych przypadkach ze strachem. Nie mniej jednak, w wielu innych krajach, rola reprezentanta chroni pracownika przed zwolnieniem. Niektórzy uważają, że rola rzuci się cieniem na ich karierze, podczas gdy inni mają zupełnie przeciwne zdanie. Badania pokazuje pięć różnych przyczyn, dla których pracownicy przyciągani są i wykazują zobowiązanie do roli reprezentanta: moralnosć, lojalnosć i postrzeganie sprawiedliwości, bycie przekonanym, ponieważ nikt innych nie chciał przyjąć tej roli, własna kariera, poszukiwanie informacji i New European Industrial Relations in Europe NEIRE władzy oraz ochrona przed zwolnieniami. Bariery, które postrzegają nowi przedstawiciele to: kiepski wizerunek związków, zmiana społecznych wartosci w kierunku zindywidualizowania i elastyczności, brak komunikacji o zaletach bycia reprezentantem, strach i dyskryminacja, nieodpowiednie warunki do rozwoju kariery, konflikty pracowo-życiowe i zmiana generacyjna. Aby to zilustrować, Belgijscy uczestnicy grupy fokusowej wyznali: 'Dawniej, jeśli byles sekretarzem związku, byłes VIPem. Dzis nie ma już tego szacunku.' Najważniejsze praktyczne rekomendacje dotyczące atrakcyjnosci i zobowiązania ZALECANE: - Zapewnij metody angażowania nowych członków oraz dużą widocznosć czynności i korzyści; Zapewnij dobrą komunikacje i zaplanuj strategie komunikacyjne (włączając media społeczne); Upewnij się, że w twoim związku są wykwalifikowani i kompetentni reprezentanci, którzy mogą służyć za przykład; Wypracuj ideologiczny wymiar i weź udział w walce o wartości (np. solidarność); Zapewnij dobre narzędzia i fora do rekrutacji przedstawicieli pracowniczych (np. związki młodych); Pomagaj i szkól obiecujących reprezentantów i ich zastępców; Sprecyzuj dokładnie cele reprezentantów (np. zlecenia i zadania); Zapewnij, że bycie przedstawicielem nie zniszczy ich kariery (a własciwie poprawi jej wizerunek); Zapewnij dobre warunki pracy (np. czas pracy i wynagrodzenie) dla reprezentantów. NIE ZALECANE: - - - Wdrażenie nowych inicjatyw bazujących na założeniu, że wszyscy reprezentanci są motywowani w ten sam sposób - w rzeczywistości są oni bardzo często motywowani kilkoma czynnikami; Rozpoczynanie i wdrażanie zmian bez informowania o tym członków związku i przedstawicieli pracowniczych; Krytykowanie i odrzucanie potencjalnych przedstawicieli pracowniczych, których główną motywacją jest rozwój kariery lub inna osobista przyczyna; Podkreślanie (i wymaganie), że funkcja przedstawiciela pracowniczego jest powołaniem, które wymaga pełnej uwagi przez okres kilku lat i jest bardzo czasochłonne (zamiast tego, elastyczna i lżejsza funkcja powinna być oferowana); Tworzenie (tradycyjnie) stereotypowych wizerunków, bardziej złożony i szczegółowy obraz może przyciągnąć większą ilość przedstawicieli/członków; Rozmycie wizerunku związków robotniczych. Choć bardziej szczegółowa wizja związku może pomóc w przyciąganiu większej ilości ludzi i ich zaangażowaniu związki nie powinny się zbydnio dywersyfikować. New European Industrial Relations in Europe NEIRE 9. Konflikty ról i stres: Żonglowanie wymaganiami Mare Teichman, Liina Randman i Velli Parts Konflikt ról rozwija się, kiedy ludzie stawić muszą czoła wysokim wymaganiom, które pojawiają się w wyniku pełnienie kilku funkcji społecznych. Konflikt ról wpisany jest w bycie przedstawicielem pracowniczym, ponieważ większosć ludzi pełni tę funkcję równolegle do stałej pracy w firmie. Co więcej, ta dwoistosć może prowadzić do dużego obłożenia pracą, które może komplikować życie osobiste. Reprezentanci muszą radzić sobie z wieloma typami osób, takimi jak managerowie, współpracownicy i koledzy ze związku. Każda z tych stron może mieć różne oczekiwania wobec reprezentantów, co prowadzić może do 'trójstronnego konfliktu ról'. Konflikt ról jest jednym z możliwych stresorów, to jest przyczyn, dla których jednostka odczuwa stresu w kontekscie profesjonalnym. Na podstawie analizy wywiadów i raportów z grup fokusowych składających się na nasze badanie, główne stresory u przedstawicieli pracowniczych mają swe źródła w osobistych przyczynach, pracy zawodowej i/lub pracy jako reprezentant. Wyniki wskazują, że indywidualne przyczyny stresu wynikają z życia osobistego przedstawicieli pracowniczych, braku równowagi pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym, bycia pesymistycznie nastawionym do swej roli reprezentanta oraz obawy konfliktów. Duński przedstawiciel wyznał: 'Moje życie rodzinne czasem cierpi na tym, że jestem reprezentantem.' Profesjonalne stresory wydają się być powiązane z presją czasową, obłożeniem pracą, problemami komunikacyjnymi, zmianą w organizacji i kiepskim zarządzaniem. 'Muszę pracować od 50 do 60 godzin tygodniowo', nadmienia brytyjski reprezentant. Stresorami związanymi z pracą jako przedstawiciel są brak wsparcia, konflikty ról, konflikty z zarządem, odczuwanie wysokiej osobistej odpowiedzialnosci, potrzeba sprostania wysokim wymaganiom, odczucie izolacji jako reprezentant pracowników oraz trudne negocjacje. Przykładem stresora pochodzącego z konfliktu jest: 'Stres pochodzi z ciągłego chodzenia po sądach', jak mówi hiszpanski reprezentant. Stres wynikający z bycia przedstawicielem pracowniczym, na który składa się wiele stresorów, zidentyfikowany został w znacznej większoci respondentów (81% odpowiadających) we wszystkich krajach członkowskich. Niemal wszyscy przedstawiciele pracowniczy, którzy wypowiedzieli się o stresie w swojej pracy, porónali swój stres do poziomu stresu swoich kolegów. W niektórych przypadkach stres prowadzi do bezsennosci. Aby zapobiegać temu i innym znacznie gorszym konsekwencjom stresu, reprezentanci muszą znaleźć efektywne sposoby walczenia z nim. Znamy trzy sposoby radzienia sobie ze stresem: strategie sfokusowane na ocenie, kiedy to ludzie zmieniają swój sposób myslenia, na przykład: obwinianie kogos lub czegos. Strategie sfokusowane na problemie to te, według których ludzie aktywnie zaradzają przyczynom ich problemu i poprzez to starają się go rozwiązać. Strategie sfokusowane na emocjach mają na celu uwolnienie nagromadzonych emocji, zajęcię się czyms innym, radzenie sobie z agresywnymi uczuciami, oraz używanie systematycznych technik relaksacyjnych. Radzenie sobie w ten sposób skupia się na emocjach, które towarzyszą stresowi. W wywiadach reprezentanci wymienili wszystkie trzy sposoby. Ich przykłady to: 'Musisz się przyzwyczaić do tego, że stres to częsć tej pracy' New European Industrial Relations in Europe NEIRE (strategia sfokusowana na ocenie opisana przez dunskiego reprezentanta); 'Musisz nauczyć się radzić sobie ze stresem, staraj się załatwiać sprawy spokojnie, więcej słuchać i mówić, zrozumieć drugą stronę' (strategia sfokusowana na problemie opisana przez portugalskiego reprezentanta); 'Uprawiam dużo sportu ze znajomymi, aby pozbyć się stresu' (strategia sfokusowana na emocjach opisana przez niemieckiego reprezentanta). Najważniejsze praktyczne rekomendacje dotyczące stresu i konfliktu ról ZALECANE: - - - - Informowanie nowych reprezentantów o możliwych przyczynach stresu w roli reprezentanta oraz jak sobie z nimi radzić; Inwestowanie w programy szkoleniowe pomagające radzić sobie ze stresem na tym stanowisku i w rozwiązywaniu konfliktów; Zrozumienie i analizowanie swoich własnych stresorów w pracy. Te najbardziej powszechne to brak wsparcia, konflikt w zarządzie, odpowiedzialność osobista, presja ze strony kolegów, wysokie wymagania, odizolowanie i negocjacje; Zrozumienie, że stres pochodzi od wielu współczynnych czynników i stresorów; Wypracowanie wszystkich trzech sposobów radzenia sobie ze stresem (kognitywnego, zorientowanego na problem i na emocje), oraz dopasowania ich do stresującej i konfliktowej sytuacji; Zaoferowanie przedstawicielom pracowniczym możliwości do radzenia sobie ze stresem poprzez szkolenia z odporności, coroczne rewizje i okresowe oceny pracownicze, jak również osobiste plany rozwoju, oraz zdrowy tryb życia i programy samopoczuciowe; Dostarczenie (przez związki i organizację) programów pomocowych dla przedstawicieli pracowniczych. 10.Umocnienie: 'Możemy tu cos zmienić!' Martin Euwema i Patricia Elgoibar Na umacnianie pozycji reprezentantów pracowniczych składa się przesuwanie organów decyzyjnych na dół hierarchii organizacyjnej i powieżanie im możliwości prawdziwego wpływu na wyniki organizacyjne (Menon, 2001). To odnosi się do reprezentantów i rady zakładowej, gdzie zarząd może pozwolić sobie na aktywne angażowanie przedstawicieli w decyzje o różnych kwestiach, oraz na różnych szczeblach procesu decyzyjnego. Zalety dzielenia się władzą w organizacjach i warunki w jakich jest to najbardziej korzystne są bardzo dobrze udokumnetowane w literaturze przedmiotu (Tjosvold, 1981, 1985; Yukl, 1994; Steward & Barrick, 2000). Ogólnie wszyscy respondenci i grupy zgodnie uznają koniecznosć posiadania dobrze umocnionych przedstawicieli pracowniczych. To tyczy się również całej siły roboczej. Gracze w relacjach zawodowych, głównie sami reprezentanci, ich związki, zarząd i administracja uznaje 'na papierze', że umocnienie i zobowiązanie siły roboczej jest kluczowe do efektywnego funkocjonowanie nowoczesnej organizacji. New European Industrial Relations in Europe NEIRE Wyniki badania wykazują, że reprezentanci różnią się w tym jak dużo wpływu wykazują na proces decyzyjny w organizacji. Istnieje pięć czynników, które wyznaczają poziom umocnienia reprezentantów pracowniczych. Pierwszy czynnik to kultura społeczna, szczególnie dystans do władzy, który odnosi się do wymiaru, w którym mniej wpływowi członkowie instytucji i organizacji w kraju akceptują, że władza nie jest rozłożona równomiernie. W krajach z bliskim dystansem do władzy, jednostkowi przedstawiciele czują się lepiej umocnieni w porównaniu z krajami z dalekim dystansem do władzy. I tak, znajdujemy jasne różnice pomiędzy krajami z krótkim dystansem, takimi jak Dania i Holandia oraz krajami z dystansem dalekim, takimi jak Hiszpania i Estonia. 'Mamy bardzo dobre warunki i dobre stosunki z zarządem' mówi dunski reprezentant, podczas, gdy estonski zdradza 'Przedstawiciele pracowniczy w zasadzie nie mają wpływu na nic'. Kolejnym czynnikiem jest prawo, jak dobrze pokazuje to cytat z dunskiego reprezentanta: 'Pomocne jest to, że możemy isć do sądu, co daje nam prawo do odrzucenia niektórych propozycji.' Nie wszyscy pracodawcy przestrzegają i stosują prawo, jak na przykład w przypadku przedstawiciela z Portugalii. Trzecim czynnikiem jest wielkosć firmy. 'Reprezentanci w wielkich firmach mogą być w lepszej pozycji niż ich odpowiednicy w firmach małych, gdzie nie mają nikogo do konsultacji', mówi dunski przedstawiciel. Nie mniej, znamy jednak przypadki, gdzie to większe firmy nie szanują wpływu reprezentantów: 'Problemem jest to, że cały proces decyzyjny dzieje się za granicą.' mówi Belgijski respondent. Czwarty czynnik związany jest ze związkiem z zarządem. 'Wpłym to budowanie zaufanego związku z zarządem', mówi dunski przedstawiciel. W przeciwienstwie do tego stwierdzenia, portugalski przywódca związku wyznaje: 'Zarząd boi się dialogu. Uważają, że w dialogu tracą swoją władzę.' Ostatni czynnik związany jest z kompetencjami reprezentantów, co natomiast wiąże się z odczuciem umocnienia u przedstawicieli pracowniczych. Najważniejsze praktyczne rekomendacje dotyczące umocnienia ZALECANE: - - - Ciągłe inwestowanie w profesjonalizm poszczególnych przedstawicieli pracowniczych oraz rady pracowniczej jako zespołu; Wypracowywanie zarówno "twardych" (np. prawnych) jak i miękkich (np. komunikacja) kompetencji; Tworzenie wspólnych treningów z menagerami liniowymi, tak aby zwiększyć wspólne zrozumienie swoich ról i promować wspólne umacnianie swoich pozycji; Rozbudowywanie własnej sieci, oraz kontaktu zarówno z zarządem wyższego szczebla jak i pracownikami; Znajomosć swoich własnych praw jako przedstawiciel pracowniczy oraz rada zakładowa, oraz inwestowanie we wspólną strategię, aby zwiększyć swoje wpływy w organizacji; Ustanowienie środowiska partycypatywnego - nie tylko poprzez propagowanie informacji na regularnych spotkaniach, ale także czynnego angażowania i integrowania pracowników w specyficzne projekty i procesy decyzyjne; Próba rozwiązywania konfliktów szybko i kompetentnie; Bycie pomysłowym i myślenie poza utartymi schematami, aby mieć większy wpływ; Zabieganie o wsparcie ze strony działu prawnego związku jeśli to konieczne; Wejscie do odpowiednich ciał decyzyjnych - formalnych i nieformalnych; New European Industrial Relations in Europe NEIRE NIE ZALECANE: - Poleganie na tradycyjnym sposobie partycypacji, w którym to walka była normalną formą zachowania; Trzymanie się z daleka od wsparcia związku i współpracowników. Wsparcie to jest istotną częscią twojego wpływu; Przeświadczenie o tym, że nie potrzebuje się więcej szkoleń ani rozwoju; Obawa przed kontaktem z wyższymi szczeblami zarządu, aby przedstawić im swoje pomysły; Zaprzestanie walki o zwiększenie członkowstwa. W naszym badaniu, pokazujemy, że wszystkie grupy angażujące się w europejskie stosunki pracy mają rzeczywisty wpływ i mogą cos zmienić poprzez umacnianie swojej pozycji. Dlatego też, umocnienie powinno być promowane przez samych przedstawicieli pracowniczych, związki i zarząd.