warunki i strategie kreacji wartości przedsiębiorstwa w - e

WARUNKI I STRATEGIE KREACJI WARTOŚCI
PRZEDSIĘBIORSTWA W OPARCIU
O ODPOWIEDZIALNOŚĆ SPOŁECZNĄ –
UJĘCIE SYNTETYCZNE
Anna Doś1
Streszczenie
Celem przedsiębiorstwa jest wzrost jego wartości. Wzrost ten może być osiągnięty, jeżeli podjęcie działań
społecznie odpowiedzialnych poprawia siły napędowe wartości. Specyfika przedsiębiorstwa, charakter jego
otoczenia oraz ich wzajemne oddziaływanie to warunki dla poprawy sił napędowych wartości poprzez bycie
odpowiedzialnym społecznie. Zważywszy na tę obserwację, można sformułować pięć strategii tworzenia wartości
w oparciu o społeczną odpowiedzialność. Są nimi: strategia doskonalenia, pozytywnej selekcji, modyfikacji
otoczenia, transformacji oraz transpozycji.
Klasyfikacja JEL: G30
Słowa kluczowe: wartość przedsiębiorstwa, społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, otoczenie
przedsiębiorstwa, siły napędowe wartości przedsiębiorstwa
Nadesłany: 30.03.2011
Zaakceptowany: 30.09.2011
Wprowadzenie
Rozwój zrównoważony stawia wyzwanie intensyfikacji działań na rzecz środowiska i
społeczności tak, aby rozwój systemu ekonomicznego nie odbywał się kosztem systemu
społecznego i systemu przyrodniczego. Postulowane jest podjęcie tychże działań także przez
przedsiębiorstwa (co zostało rozwinięte w koncepcji odpowiedzialności społecznej
przedsiębiorstw). Mając na uwadze znaczenie implementacji rozwoju zrównoważonego, nie
należy pomijać istoty przedsiębiorstwa, które musi na pierwszym miejscu realizować cele
ekonomiczne. Niniejsze opracowanie podejmuje próbę syntetycznego ukazania tego, na
jakich warunkach i w jaki sposób działania ukierunkowane na ochronę środowiska i realizację
interesów społeczności mogą wpisać się w realizację celu ekonomicznego przedsiębiorstwa.
Cel przedsiębiorstwa
We współczesnej teorii finansów za cel przedsiębiorstwa uznaje się kreację wartości dla
właścicieli (zarządzanie przedsiębiorstwem ukierunkowane na kreację tej wartości nosi miano
value based management – VBM). Wartość przedsiębiorstwa rośnie, jeżeli to w długim
terminie jest ono w stanie wygenerować dodatnie strumienie finansowe przewyższające koszt
1
Dr Anna Doś, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach, ul. 1 Maja 50, 40-287 Katowice,
[email protected].
29
Finansowy Kwartalnik Internetowy „e-Finanse” 2011, vol. 7, nr 3
www.e-finanse.com
Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania w Rzeszowie
Ul. Sucharskiego 2
35-225 Rzeszów
NUMER DOFINANSOWANY PRZEZ MINISTERSTWO NAUKI I SZKOLNICTWA WYŻSZEGO
zaangażowanego kapitału. Taką logikę wzrostu wartości prezentują niektóre jej miary, np.
EVA, która reprezentuje nadwyżkę ekonomiczną generowaną w danym pojedynczym okresie,
oraz MVA mierząca wartość powstającą na rynku w stosunku do zainwestowanej bazy
kapitałowej, odzwierciedlająca wartość oczekiwanych przez inwestorów wszystkich
przyszłych nadwyżek ekonomicznych, jakie dane przedsiębiorstwo będzie generowało w
całym okresie swojego życia (Michalski, 2001, s. 104, za: Mikołajek-Gocejna, 2010).
Komponenty EVA pozwalają na identyfikację kluczowych sił napędowych wartości
przedsiębiorstwa. Są nimi: NOPAT (czyli zysk operacyjny po opodatkowaniu), WACC
(średni ważony koszt kapitału) i IC (zainwestowany kapitał)2. Odpowiednie modyfikowanie
tychże sił (np. obniżanie WACC, podwyższanie NOPAT) skutkuje wzrostem wartości dla
właścicieli3.
W kontekście podejmowania przez przedsiębiorstwo działań na rzecz środowiska i
społeczności na uwagę zasługuje również konkurencyjna koncepcja celu przedsiębiorstwa:
koncepcja interesariuszy. Interesariuszami są wspólnoty i jednostki, które posiadają
usankcjonowane interesy w proceduralnych lub substancjalnych aspektach działalności
przedsiębiorstwa, zaś każdy z takich interesów posiada wewnętrzną wartość (Donaldson i
Preston, 1995, s. 67), czyli np. kapitałodawcy, pracownicy, klienci, dostawcy, społeczność
lokalna itd. Realizacja koncepcji interesariuszy wymaga (a jest to jej głównym atrybutem)
koncentracji decyzji zarządu na usankcjonowanych interesach wszystkich właściwych
interesariuszy (Donaldson i Preston, 1995, s. 67) Taka koncepcja celu przedsiębiorstwa
uzasadnia podejmowanie działań na rzecz ochrony środowiska i społeczności, jednak jej
mankamenty4 sprawiają, że działania te mogą odbywać się kosztem wartości
przedsiębiorstwa. To z kolei jest równoznaczne z destrukcją zasobów zaangażowanych w
przedsiębiorstwo i musi (prędzej czy później) prowadzić do jego upadku.
W literaturze podkreślana bywa swoista komplementarność koncepcji interesariuszy
względem koncepcji VBM, co zyskało miano „oświeconego VBM”. Propagatorzy i
zwolennicy „oświeconego VBM” podkreślają, że założenie o sprzeczności interesów
właścicieli i wszystkich pozostałych interesariuszy jest błędne oraz że maksymalizacja
wartości dla właścicieli nie może odbywać się bez poszanowania interesów pozostałych grup
(Smith i Lenssen, 2009, s. 224-225; A. Cwynar i W. Cwynar, 2007, s. 13-14; Brigham i
Houston, 2005, s. 41).
Jednakże jedynie nazbyt swobodną interpretacją koncepcji „oświeconego VBM” można
tłumaczyć pewne opinie, które można spotkać w literaturze, także polskiej, oraz dyskusji
publicznej. Są to stanowiska głoszące, że dbanie o środowisko i społeczność lokalną powinno
przekładać się na wzrost wartości przedsiębiorstwa. Stanowiska te należy uznać w pierwszej
2
Wymienione siły napędowe wartości kształtowane są z kolei przez inne czynniki, na temat których pisze A.
Rappaport (1986).
3
Na temat kształtowania sił napędowych wartości przedsiębiorstwa w celu kreowania jej wzrostu pisze M.
Wieczorek-Kosmala (2009, s. 88-89).
4
Za mankamenty te uznać należy w pierwszej kolejności stosunkowo słabo rozwinięte instrumentarium tejże
koncepcji. Z drugiej strony – wady jej podkreśla także M. Jensen (2010, s. 32-34), stwierdzając, że
przedsiębiorstwo musi mieć określony jeden cel, aby dobrze funkcjonować, koncepcja interesariuszy
uprawomocnia menedżerów do dokonywania decyzji w myśl osobistych preferencji, co może prowadzić do
marnotrawstwa zasobów, nie ma żadnych precyzyjnych wskazań odnośnie rozwiązywania sprzecznych
interesów interesariuszy.
30
Finansowy Kwartalnik Internetowy „e-Finanse” 2011, vol. 7, nr 3
www.e-finanse.com
Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania w Rzeszowie
Ul. Sucharskiego 2
35-225 Rzeszów
NUMER DOFINANSOWANY PRZEZ MINISTERSTWO NAUKI I SZKOLNICTWA WYŻSZEGO
kolejności za nie w pełni uzasadnione (często nie są one poparte dowodami lub opierają się na
wyrywkowych przykładach lub badaniach, którym można zarzucić uchybienia względem
metodologii5), zakładają one bowiem milcząco, że środowisko i społeczności lokalne to
interesariusze przedsiębiorstwa, którzy oddziałując na przedsiębiorstwo, bezwarunkowo
premiują jego pozytywne oddziaływanie i to w taki sposób, który prowadzi do wzrostu
wartości przedsiębiorstwa. Dodatkowo, stanowiska te można uznać za wręcz szkodliwe, gdyż
stawianie tezy o pozytywnym wpływie działań przedsiębiorstwa na rzecz środowiska i
społeczności na wartość przedsiębiorstwa bez umotywowania jej konkretnymi wskazaniami
odnośnie do kształtowania wartości na gruncie działań z zakresu odpowiedzialności
społecznej może skutkować eksperymentami gospodarczymi, których niepowodzenie może
zniechęcić przedsiębiorstwa do dbania o środowisko i/lub społeczności. To z kolei jest
efektem wysoce niepożądanym. Z tej też przyczyny należy podjąć refleksję nad tym, jakie są
warunki i możliwości transformacji działań społecznie odpowiedzialnych w wartość
przedsiębiorstwa.
Warunki transformacji społecznie odpowiedzialnych działań
przedsiębiorstwa w jego wartość
Rozpatrzenie możliwości tworzenia wartości przedsiębiorstwa m.in. na bazie dbałości o
środowisko i społeczności powinno być poprzedzone obserwacją czynników determinujących
poziom sił napędowych wartości przedsiębiorstwa (NOPAT, WACC i IC). Przedsiębiorstwo
funkcjonuje jako system w otoczeniu, które należy rozumieć jako te elementy, które nie
wchodzą w skład przedsiębiorstwa, a równocześnie mają z nim związek, tzn. oddziałują na
stan przedsiębiorstwa, a przedsiębiorstwo oddziałuje na nie (Koźmiński, 1979, s. 15). Należy
zatem podkreślić, że siły napędowe wartości przedsiębiorstwa stanowią wypadkową
działań przedsiębiorstwa i charakteru jego otoczenia, a także ich wzajemnych
oddziaływań, dlatego też w analizie możliwości, jakie stwarzają działania na rzecz
środowiska i społeczności lokalnej dla kreacji wartości przedsiębiorstwa, należy uwzględnić:
1) specyfikę przedsiębiorstwa,
2) charakter otoczenia przedsiębiorstwa,
3) interakcje pomiędzy przedsiębiorstwem a otoczeniem.
Kwestię tę prezentuje rysunek 1.
5
Dla przykładu: niektóre badania wyników finansowych przedsiębiorstw notowanych na Dow Jones
Sustainability Group Index (DJSGI, indeks, który ukazuje wyniki spółek poddanych wcześniej analizie pod
kątem oddziaływania na środowisko i społeczeństwo) polegają na porównaniu tychże spółek z pozostałymi
przedsiębiorstwami notowanymi na giełdzie nowojorskiej, co można uznać za błąd, gdyż większość
przedsiębiorstw notowanych na DJSGI to przedsiębiorstwa z grupy „wybitnych”. Dlatego bardziej doskonałą
metodę obrali D. Chang i L. Kuo (2008, s. 365-380), którzy w pierwszej kolejności wyłonili spośród spółek
notowanych na giełdzie nowojorskiej 2500 „najlepszych” przedsiębiorstw, a następnie podzielili je na te, które
są notowane na DJSGI i nieujęte w tym indeksie. Porównanie dwóch grup spółek nie wykazało ani pozytywnej,
ani negatywnej zależności pomiędzy prowadzeniem działalności na rzecz środowiska i społeczności a
wybranymi wskaźnikami finansowymi, które ostatecznie przekładają się na wartość przedsiębiorstwa.
31
Finansowy Kwartalnik Internetowy „e-Finanse” 2011, vol. 7, nr 3
www.e-finanse.com
Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania w Rzeszowie
Ul. Sucharskiego 2
35-225 Rzeszów
NUMER DOFINANSOWANY PRZEZ MINISTERSTWO NAUKI I SZKOLNICTWA WYŻSZEGO
Rysunek 1: Obszary oraz czynniki determinujące możliwości wpływu działań
podejmowanych przez przedsiębiorstwo na rzecz środowiska i społeczności na wartość
przedsiębiorstwa
Obszar 1: podejmowanie działań na rzecz ochrony środowiska
i realizacji interesów społeczności przez przedsiębiorstwo
Czynnik 1: specyfika
przedsiębiorstwa
Czynnik 2: charakter
otoczenia przedsiębiorstwa
Obszar 2: kreacja
wartości
przedsiębiorstwa
Czynnik 3:
interakcje
pomiędzy
przedsiębiorstwem
a otoczeniem
Źródło: Opracowanie własne
Istotne jest przy tym zauważenie, że oddziaływanie przedsiębiorstwa na środowisko i
społeczności nie musi się wiązać z reakcją tychże elementów otoczenia przedsiębiorstwa,
która zmodyfikuje wartość przedsiębiorstwa. Jednocześnie należy zauważyć też, że
oddziaływanie przedsiębiorstwa na środowisko i społeczności może wiązać się z reakcją
innych elementów otoczenia przedsiębiorstwa, która będzie miała realne znaczenie dla
poziomu wartości przedsiębiorstwa. Należy zatem wyróżnić główne elementy otoczenia
przedsiębiorstwa, które mogą wywierać na przedsiębiorstwo największą presję oraz są
wrażliwe na oddziaływanie przedsiębiorstwa na środowisko i społeczności. Są nimi:
kapitałodawcy, państwo, odbiorcy i dostawcy. Interakcje pomiędzy przedsiębiorstwem a
wyróżnionymi elementami jego otoczenia mogą po spełnieniu określonych warunków
społecznie odpowiedzialne działania przedsiębiorstwa przeobrazić w poprawę sił napędowych
jego wartości. Procesy te oraz czynniki je determinujące prezentuje rysunek 2.
32
Finansowy Kwartalnik Internetowy „e-Finanse” 2011, vol. 7, nr 3
www.e-finanse.com
Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania w Rzeszowie
Ul. Sucharskiego 2
35-225 Rzeszów
NUMER DOFINANSOWANY PRZEZ MINISTERSTWO NAUKI I SZKOLNICTWA WYŻSZEGO
Rysunek 2: Wpływ wybranych elementów otoczenia przedsiębiorstwa na jego wartość na skutek poprawy oddziaływania
przedsiębiorstwa na środowisko i społeczności
Element
Możliwa reakcja określonego Warunek zajścia reakcji
Modyfikacja sił napędowych wartości
otoczenia
elementu otoczenia na poprawę
przedsiębiorstwa
na
skutek
reakcji
przedsiębiorstwa oddziaływania przedsiębiorstwa na
określonego
elementu
otoczenia
środowisko i społeczności
przedsiębiorstwa na poprawę oddziaływania
przedsiębiorstwa
na
środowisko
i
społeczności
33
Finansowy Kwartalnik Internetowy „e-Finanse” 2011, vol. 7, nr 3
www.e-finanse.com
Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania w Rzeszowie
Ul. Sucharskiego 2
35-225 Rzeszów
NUMER DOFINANSOWANY PRZEZ MINISTERSTWO NAUKI I SZKOLNICTWA WYŻSZEGO
PAŃSTWO6
1) Zmniejszenie opodatkowania,
kar, opłat i innych obciążeń
związanych
z
funkcjonowaniem
ekonomicznych instrumentów
ochrony środowiska.
2) Zniesienie
obowiązków
związanych
z
funkcjonowaniem
administracyjnych
instrumentów
ochrony
środowiska
(np.
monitorowanie
poziomu
emisji).
3) Udzielenie dotacji.
4) Zmniejszenie
odpowiedzialności
za
spowodowane szkody.
5) Nabywanie
produktów
przedsiębiorstwa.
1) Praktyczna realizacja funkcji
stymulacyjnej dochodów oraz
wydatków
publicznych
(w
aspekcie
stymulowania
przedsiębiorstw do działań na
rzecz ochrony środowiska i
społeczności).
2) Funkcjonowanie
systemu
instrumentów administracyjnych
ochrony
środowiska
i
społeczności.
3) Regulacja odpowiedzialności za
szkody
w
środowisku
i
negatywne oddziaływanie na
społeczności.
4) Integracja celów społecznych i
środowiskowych z systemem
zamówień publicznych.
1) Spadek kosztów – wzrost NOPAT.
2) Spadek opodatkowania – wzrost
NOPAT.
3) Wzrost sprzedaży – wzrost NOPAT.
4) Zmniejszenie ryzyka działalności –
spadek kosztu kapitału (WACC) i
wzrost jego dostępności (możliwy
wzrost IC).
6
Reakcja państwa na poprawę oddziaływania przedsiębiorstwa na środowisko może być automatyczna bądź dyskrecjonalna, co również należy uwzględnić w analizie
możliwości podwyższenia wartości przedsiębiorstwa w drodze pojęcia działań korzystnych dla środowiska i społeczności.
34
Finansowy Kwartalnik Internetowy „e-Finanse” 2011, vol. 7, nr 3
www.e-finanse.com
Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania w Rzeszowie
Ul. Sucharskiego 2
35-225 Rzeszów
NUMER DOFINANSOWANY PRZEZ MINISTERSTWO NAUKI I SZKOLNICTWA WYŻSZEGO
KAPITAŁODAWCY
1) Wzrost
zainteresowania
inwestowaniem
w
przedsiębiorstwo.
2) Skromniejsze oczekiwania
względem stopy zwrotu z
inwestycji
w
przedsiębiorstwo.
1)
2)
NABYWCY
(INDYWIDUALNI
KORPORACYJNI)
PRODUKTÓW
PRZEDSIĘBIORSTWA
I
3)
1) Wzrost
zainteresowania
produktami
przedsiębiorstwa.
1)
2)
Świadomość poziomu ryzyka
ekologicznego i społecznego
inwestycji w przedsiębiorstwo.
Podejmowanie
przez
kapitałodawców decyzji o
inwestycji m.in. w oparciu o
kryterium
społecznej
odpowiedzialności
przedsiębiorstwa
(social
responsible investment).
Uwzględnianie
ryzyka
reputacyjnego kapitałodawców
związanego z inwestowaniem
w określone przedsięwzięcie.
Opieranie decyzji nabywczych
m.in.
na
kryterium
oddziaływania produktu (w
całym cyklu jego życia) na
środowisko i społeczności.
Chęć nabywania produktów
zdrowych i/lub bezpiecznych w
użytkowaniu.
1)
2)
Spadek WACC.
Wzrost dostępności kapitału
(co może przełożyć się na
wzrost IC).
1) Wzrost wolumenu sprzedaży –
wzrost NOPAT.
2) Możliwość podniesienia cen –
wzrost NOPAT.
3) Możliwość uzyskania zaliczek na
poczet przyszłej sprzedaży (wzrost
NOPAT lub spadek WACC).
35
Finansowy Kwartalnik Internetowy „e-Finanse” 2011, vol. 7, nr 3
www.e-finanse.com
Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania w Rzeszowie
Ul. Sucharskiego 2
35-225 Rzeszów
NUMER DOFINANSOWANY PRZEZ MINISTERSTWO NAUKI I SZKOLNICTWA WYŻSZEGO
1) Wdrażanie CSR lub zarządzania
środowiskiem opartych na cyklu
życia produktu.
DOSTAWCY
1) Wzrost
zainteresowania
sprzedażą.
1) Spadek kosztów (a co za tym idzie,
możliwość obniżenia cen sprzedaży
i zwiększenia wolumenu sprzedaży
lub podwyższenia marży – wzrost
NOPAT).
2) Możliwość
uzyskania
kredytu
kupieckiego (spadek WACC lub
wzrost NOPAT).
Źródło: Opracowanie własne7
7
Szerzej na temat relacji przedsiębiorstwa i elementów jego otoczenia, na który wpływ wywiera oddziaływanie przedsiębiorstwa na środowisko, pisze A. Doś (2010, s. 2642).
36
Finansowy Kwartalnik Internetowy „e-Finanse” 2011, vol. 7, nr 3
www.e-finanse.com
Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania w Rzeszowie
Ul. Sucharskiego 2
35-225 Rzeszów
NUMER DOFINANSOWANY PRZEZ MINISTERSTWO NAUKI I SZKOLNICTWA WYŻSZEGO
Odniesienie syntetycznie zaprezentowanych na rysunku 2 warunków określonych reakcji
wybranych elementów otoczenia względem otoczenia i specyfiki konkretnego
przedsiębiorstwa pozwala rozpoznać determinanty zaistnienia pozytywnej korelacji pomiędzy
podejmowaniem przez przedsiębiorstwo działań na rzecz środowiska i społeczności a
wzrostem jego wartości. Konieczna jest przy tym wnikliwa analiza relacji pomiędzy
wielkością kosztów tychże działań a skalą pozytywnych zmian w poziomie sił napędowych
wartości przedsiębiorstwa związanych z ich podjęciem.
Ujęcie zaproponowane na rysunku 2 pozwala również na identyfikację ukierunkowania
określonych reakcji otoczenia przedsiębiorstwa na podejmowane przez nie działania na rzecz
środowiska i społeczności na wyróżnione siły napędowe wartości przedsiębiorstwa oraz
czynniki je determinujące. Tworzy zatem mapę powiązań pomiędzy wartością
przedsiębiorstwa a działaniami, które podejmuje ono w myśl koncepcji społecznej
odpowiedzialności biznesu. Mapa ta może posłużyć skonstruowaniu modelu analizy
finansowej działań CSR, ukazuje bowiem wartość przedsiębiorstwa jako funkcję jej sił
napędowych, które z kolei są funkcją reakcji otoczenia przedsiębiorstwa na jego działania
prośrodowiskowe i prospołeczne uwarunkowanych wyróżnionymi czynnikami.
Należy także podkreślić, że rysunek 2 eksponuje warunki pozytywnych reakcji wybranych
elementów otoczenia na poprawę oddziaływania przedsiębiorstwa na środowisko i
społeczności. Możliwe są jednak również i negatywne reakcje, które indukują spadek
wartości przedsiębiorstwa na skutek podjęcia przez nie działań odpowiedzialnych społecznie
(co nie powinno być pomijane w analizie możliwości kreowania wartości w oparciu o
działania społecznie odpowiedzialne), jednak ich rozważenie wykracza poza ramy niniejszego
opracowania.
Strategie tworzenia wartości przedsiębiorstwa na bazie działań
odpowiedzialnych społecznie
Uwzględniając, iż dla pożądanej modyfikacji sił napędowych wartości przedsiębiorstwa na
skutek podjęcia przez przedsiębiorstwo działań na rzecz środowiska i społeczności znaczenie
mają: specyfika przedsiębiorstwa, charakter otoczenia przedsiębiorstwa oraz interakcje
pomiędzy przedsiębiorstwem a otoczeniem, można sformułować pięć typów strategii
tworzenia wartości na fundamencie dbania przez przedsiębiorstwo o środowisko naturalne i
społeczności.
Strategia doskonalenia
Strategia ta koncentruje się na kreacji wartości przedsiębiorstwa na bazie doskonalenia
procesów zachodzących w przedsiębiorstwie, które przekłada się na zmniejszenie
negatywnego oddziaływania na środowisko i społeczności, co z kolei ze względu na specyfikę
przedsiębiorstwa i/lub charakter jego otoczenia skutkuje poprawą sił napędowych wartości.
Doskonalenie może przybierać różnorodne formy: od najprostszych jak np. ograniczenie
zużycia wody, energii, które przekłada się na spadek kosztów produkcji. Mogą to być również
procesy bardziej złożone, takie jak np. doskonalenie zarządzania ryzykiem ekologicznym,
które wpłynie na obniżenie kosztu kapitału8. Doskonaląc procesy, przedsiębiorstwo może
osiągnąć następujące efekty: obniżenie kosztów, obniżenie opodatkowania, spadek kosztu
8
Wpływu zarządzania ryzykiem ekologicznym na obniżenie WACC dowodzą np. M. Sharfmann i C. Fernando,
(2008, s. 569-592).
37
Finansowy Kwartalnik Internetowy „e-Finanse” 2011, vol. 7, nr 3
www.e-finanse.com
Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania w Rzeszowie
Ul. Sucharskiego 2
35-225 Rzeszów
kapitału, wzrost dostępności kapitału oraz wzrost sprzedaży. Efekty te przekładają się na
wzrost wartości przedsiębiorstwa, jednak należy podkreślić, że przedsiębiorstwo powinno
dokonać dokładnej analizy szans, jakie stwarza otoczenie dla poprawy sił napędowych
wartości przedsiębiorstwa w związku z poprawą oddziaływania przedsiębiorstwa na
środowisko i społeczności9.
Przykładem stosowania strategii doskonalenia jest przedsiębiorstwo ABB Sp. z o.o.
Wprowadzone przez nie modernizacje przyczyniają się do poprawy warunków pracy,
zmniejszenia zużycia energii elektrycznej i cieplnej oraz usprawnienia procesów
produkcyjnych10.
Strategia pozytywnej selekcji
Strategia ta zakłada przyjęcie za kryterium wyboru spomiędzy alternatywnych dróg
kreowania takich wartości, które wiążą się z poprawą oddziaływania przedsiębiorstwa na
środowisko i społeczności. Implementacja tej strategii wymaga tworzenia wielu możliwych
scenariuszy rozwoju przedsiębiorstwa i dokonywania analizy znaczenia poszczególnych
wariantów rozwoju dla kreacji wartości oraz dla środowiska i społeczności. Przykładem
stosowania strategii pozytywnej selekcji jest TESCO (Polska) Sp. z o.o. wprowadzające
oszczędności w zużyciu energii i redukujące emisję dwutlenku węgla11, które z uwagi na
rodzaj i skalę działalności miało możliwość obrania innej drogi, takiej jak Spółka Jeronimo
Martins Dystrybucja, właściciel sklepów „Biedronka”, gdzie pracownikom nie płacono za
nadgodziny, co przynosiło Spółce milionowe oszczędności12.
Strategia modyfikacji otoczenia
Jeżeli otoczenie w swym dotychczasowym kształcie nie stwarza szans na to, aby poprawie
ulegały siły napędowe wartości przedsiębiorstwa w związku z jego dbaniem o środowisko i
społeczności, przedsiębiorstwo może podjąć się modyfikacji swego otoczenia. Modyfikacja ta
powinna mieć na celu wykształcenie w otoczeniu postaw premiujących zwiększone starania
przedsiębiorstwa na rzecz ochrony środowiska i społeczności lokalnych. Modyfikacja może
być realizowana poprzez programy edukacyjne w szkołach sponsorowane przez
przedsiębiorstwa czy też proponowanie i nacisk na zmiany w regulacjach. Strategię tę
egzemplifikuje akcja „Energicznie chroń środowisko” KGHM Ecoren, która poprzez m.in.
9
Dla przykładu: potencjalnie przedsiębiorstwo wytwarzające produkty w oparciu o najlepsze dostępne
technologie (BAT – best available technology) może liczyć na wzrost szans w procedurach o udzielanie
zamówienia publicznego, Prawo zamówień publicznych stwierdza bowiem, że kryteriami oceny ofert są cena
albo cena i inne kryteria odnoszące się do przedmiotu zamówienia, m.in. zastosowanie najlepszych dostępnych
technologii w zakresie oddziaływania na środowisko (art. 91 ustawy z 29 stycznia 2004 r. Prawo zamówień
publicznych, DzU z 2006 r., nr 164, poz. 1163 z późn. zm.). Jednakże przedsiębiorstwo powinno zbadać, jak
często te kryterium zostaje rzeczywiście przyjmowane za kryterium oceny oferty, aby swoje technologie
dostosować do faktycznych wymagań rynku.
10
Szerzej na ten temat na stronie: http://odpowiedzialnybiznes.pl/pl/praktyka-csr/dobre-praktyki/wyszukiwarkadobrych-praktyk/baza-dobrych-praktyk/efektywnosc-energetyczna---abb,3472.html, dostęp: 8.03.2011 r.
11
Szerzej na ten temat na stronie: http://odpowiedzialnybiznes.pl/pl/praktyka-csr/dobre-praktyki/wyszukiwarkadobrych-praktyk/baza-dobrych-praktyk/strategia-ograniczania-wplywu-na-srodowisko---tesco-polska,2431.html,
dostęp: 9.03.2011 r.
12
http://wiadomosci.wp.pl/kat,1342,title,Wlasciciel-Biedronki-przegral-proces-zpracownikami,wid,10788812,wiadomosc.html?ticaid=1bea4, dostęp: 9.03.2011 r.
38
Finansowy Kwartalnik Internetowy „e-Finanse” 2011, vol. 7, nr 3
www.e-finanse.com
Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania w Rzeszowie
Ul. Sucharskiego 2
35-225 Rzeszów
lekcje w szkołach mobilizuje do recyklingu odpadów elektrycznych i elektronicznych 13, które
później przedsiębiorstwo to wykorzystuje w produkcji. Innymi przykładami są: edukacyjna
strona internetowa dla natury.pl IKEI wspierająca zrównoważony styl życia czy też
wydawany przez STU Ergo Hestia SA periodyk „Risk Focus” informujący interesariuszy
zakładu o ryzyku i kwestiach związanych z zarządzaniem nim, co przekłada się na wzrost
zainteresowania produktami zakładu oraz stopniowe budowanie wizerunku zakładu.
Strategia transformacji
Strategię transformacji przedsiębiorstwo powinno rozważyć również po wykorzystaniu opcji
strategii doskonalenia. Jeżeli przedsiębiorstwo w istniejących warunkach nie może osiągać
wzrostu wartości zbieżnie z obniżeniem negatywnego oddziaływania na środowisko i/lub
społeczności, powinno ono zwrócić uwagę na możliwość zmiany działalności podstawowej
na taką, która prowadzi do wzrostu wartości przedsiębiorstwa, jednocześnie zapewniając
poprawę w jego oddziaływaniu na środowisko i społeczności. Transformacja może przybrać
postać częściową lub całkowitą. Częściowa transformacja zakłada transformację wybranych
głównych procesów działalności przedsiębiorstwa i pozostawienie pozostałych bez zmian.
Całkowita transformacja wymaga zmiany przedmiotu działalności przedsiębiorstwa.
Przykładem transformacji częściowej jest przedsiębiorstwo branży energetycznej zmieniające
źródło pozyskania energii z paliw kopalnych na źródła odnawialne14. Powodzenie
transformacji całkowitej egzemplifikuje Xerox15, który dokonał stopniowego przeobrażenia
działalności produkcyjnej (producent kopiarek) na działalność polegającą na świadczeniu
usług związanych z dokumentacją.
Należy podkreślić, że strategia transformacji wymaga szczegółowej oceny ryzyka
transformacji, bowiem znaczące ryzyko jest cechą wyróżniającą tę strategię spośród
pozostałych proponowanych.
Strategia transpozycji
Gdy przedsiębiorstwo wykorzystuje już możliwości, jakie daje mu jego dotychczasowe
otoczenie, premiując działania na rzecz środowiska i społeczności, może zauważyć
możliwość intensyfikacji tychże działań, która nie znajdzie odzwierciedlenia w poprawie sił
napędowych wartości przedsiębiorstwa ze względu na ograniczenia otoczenia. W takiej
sytuacji przedsiębiorstwo może rozważyć zmianę otoczenia. Zmiana ta ma na celu
wprowadzenie do otoczenia przedsiębiorstwa elementów, które „wynagrodzą” intensyfikację
działań na rzecz ochrony środowiska i społeczności, przyczyniając się do poprawy sił
napędowych wartości przedsiębiorstwa. Takim działaniem może być zmiana banku
kredytodawcy na taki, który w procedurze udzielania kredytu rozważa ryzyko ekologiczne
13
Szerzej
na
temat
akcji
na
stronie:
http://odpowiedzialnybiznes.pl/pl/praktyka-csr/dobrepraktyki/wyszukiwarka-dobrych-praktyk/baza-dobrych-praktyk/akcja-„energicznie-chron-srodowisko”---kghmecoren,3484.html, dostęp: 8.03.2011 r.
14
Wśród badanych przez Deloitte Advisory Sp. z o.o., Deloitte Audyt Sp. z o.o., Deloitte Doradztwo Podatkowe
Sp. z o.o., Deloitte Business Consulting SA oraz Deloitte Legal Pasternak i Wspólnicy Kancelaria Prawnicza sp.
k. (wspólnie określane mianem „Deloitte Polska”) przedsiębiorstw branży energetycznej w Polsce 50% realizuje
obecnie inwestycje w odnawialne źródła energii. Zob. „Polski sektor energetyczny w świetle międzynarodowych
standardów
CSR.
Badanie.”,
s.
12,
http://www.deloitte.com/assets/DcomPoland/Local%20Assets/Documents/Raporty,%20badania,%20rankingi/pl_PolskiSektorEnergetyczny_a_CSR_2
011.pdf, dostęp: 9.03.2011 r.
15
Przykład Xerox przywołany jest m.in. przez F. Figge (2005, s. 22).
39
Finansowy Kwartalnik Internetowy „e-Finanse” 2011, vol. 7, nr 3
www.e-finanse.com
Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania w Rzeszowie
Ul. Sucharskiego 2
35-225 Rzeszów
oraz preferuje przedsięwzięcia prośrodowiskowe, zmiana rynku docelowego na taki, na
którym klienci kierują się kryterium oddziaływania produktu na środowisko i społeczności,
czy też w końcu – zmiana miejsca rejestracji przedsiębiorstwa w celu wykorzystania ulg
podatkowych lub dotacji.
Prezentując strategie budowania wartości przedsiębiorstwa na gruncie społecznej
odpowiedzialności, należy podkreślić, że do takich strategii nie można zaliczyć tzw.
greenwashingu oraz socialwashingu. Polegają one na podejmowaniu przez przedsiębiorstwo
pewnych inicjatyw na rzecz ochrony środowiska (greenwashing) lub społeczności
(socialwashing), które szeroko nagłaśniane mają na celu zmianę wizerunku przedsiębiorstwa,
podczas gdy podstawowa działalność pozostaje dla środowiska (greenwashing) i/lub
społeczności (socialwashing) szkodliwa, czego w żaden sposób inicjatywy te nie bilansują.
Dla przykładu: British American Tobacco Polska angażuje się w zapobieganie paleniu wśród
nieletnich16, podczas gdy jego podstawową działalnością jest produkcja papierosów17, których
konsumpcja czyni znaczne szkody społeczne18. Przedsiębiorstwo tego typu może tworzyć
wartość w sposób zrównoważony, jeśli podejmie strategię transformacji.
Konkluzje
Syntetyczne
zarysowanie
problematyki
odzwierciedlenia
podejmowania
przez
przedsiębiorstwo działań odpowiedzialnych społecznie wykazuje, że na szczególną uwagę w
tym kontekście zasługują związane ze specyfiką przedsiębiorstwa, z charakterem jego
otoczenia oraz wzajemnym oddziaływaniem warunki, które muszą zostać spełnione, aby
rezultatem tychże działań być wzrost wartości przedsiębiorstwa. Ich szczegółowa analiza
pozwala na dobór strategii kreowania wartości na gruncie odpowiedzialności społecznej
(wyróżniono przy tym pięć głównych typów strategii), forma podjęcia tematu pozwala jednak
jedynie na zarysowanie obszarów badań, których realizacja może wydajnie wspomóc
przedsiębiorstwa w tworzeniu wartości w oparciu o zasady zrównoważonego rozwoju.
Literatura
Brigham, E., Houston, J. (2005). Podstawy zarządzania finansami. Warszawa: PWE.
Chang, D., Kuo, L. (2008). The Effects of Sustainable Development on Firms’ Financial
Performance – an Empirical Approach. Sustainable Development, 16(7), 365-380.
Cwynar, A., Cwynar, W. (2007). Kreowanie wartości spółki poprzez długoterminowe decyzje
finansowe. Warszawa – Rzeszów: Polska Akademia Rachunkowości.
Donaldson, T., Preston, L. (1995). Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts,
Evidence and Implications. Academy of Managemnet Review, 20(9), 65-91.
Doś, A. (2011). Ryzyko ekologiczne przedsiębiorstw na rynku ubezpieczeń majątkowych,
Warszawa: Poltext.
16
Szerzej na ten temat na stronie:
http://www.bat.com.pl/group/sites/BAT_84BCND.nsf/vwPagesWebLive/DO84BJYF?opendocument&SKN=,
dostęp: 09. 03. 2011 r.
17
Szerzej na ten temat na stronie:
http://www.bat.com.pl/group/sites/BAT_84BCND.nsf/vwPagesWebLive/DO84BDM2?opendocument&SKN=1,
dostęp: 09. 03. 2011 r.
18
Szerzej na ten temat w dokumencie: „Obciążenie kraju skutkami używania wyrobów tytoniowych: fakty”,
http://tobaccofreecenter.org/files/pdfs/po/Poland_tob_burden_po.pdf, dostęp: 09. 03. 2011 r.
40
Finansowy Kwartalnik Internetowy „e-Finanse” 2011, vol. 7, nr 3
www.e-finanse.com
Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania w Rzeszowie
Ul. Sucharskiego 2
35-225 Rzeszów
Jensen, M. (2010). The Monitor Group and Harvard Business School, Value Maximization,
Stakeholder Theory and Company Objective Function. Journal of Applied Corporate
Finance, 22(1), 32-42.
Koźmiński, A. (1979). Analiza systemowa organizacji. Warszawa: PWE.
Mikołajek – Gocejna, M. (2010). Rynkowe miary tworzenia wartości przedsiębiorstwa i
wartości dla akcjonariusz., e-Finanse, 6(special), 46-63.
Smith, N., Lenssen G. (2009). Odpowiedzialność biznesu. Teoria i praktyka. Warszawa:
Wydawnictwo Studia Emka.
Rappaport, A. (1986). Creating Shareholder Value. A Guide For Managers and Investors.
New York: The Free Press.
Sharfman, M., Fernando, C. (2008). Environmental Risk Management and Cost of Capital.
Strategic Management Journal, 29(6), 569-592.
Wieczorek-Kosmala, M. (2009). Wpływ ubezpieczeń gospodarczych na rynkową wartość
dodaną przedsiębiorstwa. Warszawa: Fundacja Warty i Kredyt Banku „Razem możemy
więcej”.
The Act of 29th January 2004 on Public Order Law, Journal of Law 2006, number 164,
position 1163, with subsequent changes.
Abstract
Conditions and Strategies of Creating Company Value on the Basis of Corporate Social
Responsibility – Synthetic Presentation
The aim of an enterprise is to increase its value. This growth can be achieved if initiated socially responsible
activities improve the value drivers. The company’s specificity, type of its environment and their mutual
reactions create conditions conducive to improvement of the driving forces of value by being socially
responsible. Bearing this observation in mind we can formulate five strategies of creating value based on social
responsibility. These are strategies of perfection, positive selection, surroundings modification, transformation
and transposition.
JEL classification: G30
Keywords: company’s value, business social responsibility, business environment, value drivers
41
Finansowy Kwartalnik Internetowy „e-Finanse” 2011, vol. 7, nr 3
www.e-finanse.com
Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania w Rzeszowie
Ul. Sucharskiego 2
35-225 Rzeszów