docZarządzanie projektem - Program Leonardo da Vinci
download 
Reklamacja Transkrypt
Zarządzanie projektem - Program Leonardo da Vinci
Zarządzanie Projektem z elementami ewaluowania i współpracy partnerskiej Szkolenie dla Beneficjentów projektów transferu innowacji Programu Leonardo da Vinci z konkursu 2012 Warszawa, 18 września 2012 r. dr inż. Marek Polak, ekspert LLP 1 Plan prezentacji • Zarządzania projektami – podejście praktyczne, ryzyko projektowe, narzędzia wspomagające zarządzanie • Jakość w projektach TOI LdV • Znaczenie ewaluacji w projektach TOI LdV • Przykłady praktyk obniżających jakość projektu i jego rezultatów dr inż. Marek Polak, ekspert LLP 2 dr inż. Marek Polak, ekspert LLP 3 dr inż. Marek Polak, ekspert LLP 4 Niezbędne elementy zarządzania każdym projektem (także małym) INTEGRACJA Definicja, integracja, unifikacja wszystkich procesów i działań ZAKRES Ustalenie zakresu działań i czynności niezbędnych dla realizacji projektu CZAS Zgodność z harmonogramem, zakończenie w planowanym czasie KOSZT Zgodność z zaplanowanym budżetem i regułami finansowymi RYZYKO Zdefiniowanie zagrożeń, działania redukujące ryzyko, monitorowanie JAKOŚĆ Plan zabezp. jakości, wdrożenie i kontrola (monitorowanie, ewaluacja) dr inż. Marek Polak, ekspert LLP 5 Racjonalne podejście do zarządzania projektem (zwłaszcza małym) Motto: Nie wydawaj więcej pieniędzy i nie poświęcaj więcej czasu i wysiłku niż wymaga tego realizacja projektu Powinieneś / musisz Nie przejmuj się Zrobić listę zadań (WP’s, działania) Symulacją Monte Carlo Zidentyfikować zależności Analizą ścieżki krytycznej Właściwie przydzielić ludzi Macierzą zasobów Wyznaczyć obowiązujące daty Szczegółowym prowadzeniem projektu wg specjalistycznego oprogramowania Starannie prowadzić dokumentację Systemem zarządzania wersjami dokumentów Monitorować czas i wydatki (budżet) Analizą EVA (Econ. Value Added) dr inż. Marek Polak, ekspert LLP 6 Narzędzia wspomagające zarządzanie projektem i komunikację w zespole • https://podio.com - prosty, tani (osiągalny jako freeware), bardziej jako narzędzie do pracy grupowej • http://www.coreorganizer.pl/ - prosty, tani (osiągalny jako freeware) • http://www.projectmanager.com/ - średnio-skomplikowany, dość tani, w ofercie „Free Project Management Resources” oraz bezpłatna literatura z zakresu zarządzania projektem • MS Project - dość skomplikowany, rozbudowane funkcje i raportowanie, bardzo drogi Narzędzia do komunikacji w zespole projektowym – grupa w SKYPE, grupa w Google+ i wiele innych dr inż. Marek Polak, ekspert LLP 7 Ryzyko w (małym) projekcie - 1 • Źródła potencjalnego ryzyka (organizacyjne, finansowe, techniczne, prawne, jakościowe, siły wyższej, …..). • Ryzyko w projekcie ma nie tylko konotację negatywną ale i pozytywną – przykłady „pozytywnego” ryzyka. • Ryzykiem trzeba w rozsądny i racjonalny sposób zarządzać, co powinno być uwzględnione w kosztach realizacji projektu. • Tolerancja dla wystąpienia ryzyka / zagrożenia o mało istotnym znaczeniu dla realizacji projektu jest rzeczą normalną – nie przesadzajmy. dr inż. Marek Polak, ekspert LLP 8 Ryzyko w (małym) projekcie - 2 Przykład prostego rejestru ryzyka projektowego: Zdarzenie Skutek Zmiany kursowe w złym kierunku Niższy budżet na realizację projektu Napięty harmonogram w WP3 Niewykonanie w założonym terminie Prawdopodobieństwo Wpływ Reakcja Działanie średnie średni akceptacja Stworzenie rezerwy budżetowej duże b. duży redukcja zagrożenia Przeprojektowanie WP3 Wystąpienie do Kierownictwa i zaplanowanie w budżecie jednostki Brak środków na wkład własny Niemożność realizacji części zadań małe b. duży redukcja zagrożenia Możliwe zmiany w składzie zespołu (odejścia) Brak potrzebnych kompetencji w zespole duże duży redukcja zagrożenia Uzgodnienie ewentualnych zastępstw Brak dostępu do platformy elearningowej Niemożność realizacji WP4 i WP5 b. duży redukcja zagrożenia Ew. dostęp do platformy Partnera nr 3 małe dr inż. Marek Polak, ekspert LLP 9 Jakość w projekcie dr inż. Marek Polak, ekspert LLP 10 Rozumienie jakości – wielowymiarowość pojęcia Jakość jest intuicyjnie pojmowana jako zbiór wielu cech, przykładowo : – Użyteczność w zastosowaniu (przydatność w działaniu) – Niezawodność (zero defektów) i perfekcja – Zgodność z ….. (np. z założeniami, celem, potrzebami itp.) – Trwałość w czasie – Łatwość naprawy; łatwość korekty / modyfikacji – Estetyka – Pozytywne odczucie użytkownika / beneficjenta; przyjazność w użyciu – Zgodność ze standardami / normami Jakość nie jest pojęciem całkowicie obiektywnym ! dr inż. Marek Polak, ekspert LLP 11 „Przestrzeń” projektowej jakości „Narzędzia” systemu zapewnienia jakości Efekty Ład organizacyjny Sukces / osiągnięte cele Zarządzanie ryzykiem Jakość produktowa Analiza SWOT Jakość organizacyjna Monitoring Ewaluacja Certyfikacja Standaryzacja Kontrola procesów System zapewnienia jakości Audyt Jakość biznesowa / procesowa Produktywność / Wydajność Efektywność / oszczędność Opłacalność Benchmarking i dobre praktyki dr inż. Marek Polak, ekspert LLP Zmniejszone ryzyko 12 Zarządzanie jakością w projekcie – wg PMI dr inż. Marek Polak, ekspert LLP 13 Model Zapewnienia Jakości (Quality Assurance) Plan działań jakościowych (wszystkie procesy i produkty) Działania korygujące i naprawcze KORZYŚCI (finansowe, obniżenie ryzyka projektowego, dla beneficjenta, inne) Wdrożenie (metody, narzędzia, organizacja, harmonogram) Ewaluacja i monitoring; mierzalne wskaźniki dr inż. Marek Polak, ekspert LLP 14 JAKOŚĆ w Formularzu Aplikacyjnym D.2.1 Ogólne cele programowe, LEO-SpObj-b – wsparcie dla poprawy jakości w VET D.2.2 Priorytety Operacyjne, LEO-OpObj- 1 i 2 – poprawa jakości Priorytety Europejskie, LEO-TraInno-12 – usprawnienie systemów zapewnienia jakości w VET --------------------------------------------------------------------------------------------------D.2.3 D.3.6 Jakość konsorcjum projektowego D.4.4 Plan zapewnienia jakości w zarządzaniu projektem D.4.5 Oczekiwane oddziaływanie – proszę opisać jakościowe i ilościowe wskaźniki oddziaływania Rezultaty i produkty końcowe oraz treści Raportów: Śródokresowego i Końcowego powinny odpowiadać na powyższe pytania w sposób konkretny. dr inż. Marek Polak, ekspert LLP 15 Cechy dobrze dobranych wskaźników jakości • Znaczenie dla projektu – wskaźniki powinny dotyczyć najbardziej istotnych obszarów działania / procesów / produktów / rezultatów projektu • Universalność – należy unikać rozdrabniania się na dziesiątki bardzo specyficznych wskaźników • Prostota – proponowane wskaźniki jakościowe powinny być dobrze rozumiane przez wszystkich (zespół projektowy, beneficjenci, ewaluatorzy, …) • Aktualność danych wyjściowych potrzebnych do oszacowania wskaźników • Precyzja i jednoznaczność wskaźnika jakości • Dostępność / osiągalność danych wyjściowych w odpowiednim czasie • Wydajność v. koszt – nakład pracy i czasu potrzebnego na zebranie oraz przetworzenie danych potrzebnych do oszacowania wskaźników muszą pozostawać w logicznej proporcji do korzyści dr inż. Marek Polak, ekspert LLP 16 Przykłady wskaźników jakości w VET • • • • • • • • • Realizowany zakres (szkolenia, usługi, …) jest ukierunkowany na założonego w projekcie odbiorcę / grupę docelową / sektor docelowy Uczestnicy realizowanego szkolenia / usługi dobierani są z przestrzeganiem zasady równości Metodologia szkolenia jest dostosowana do poziomu kompetencji uczestników Platforma e-learningowa odpowiada współczesnym standardom Zakres planowanego szkolenia będzie miał istotny wpływ na rozwój zawodowy uczestnika (wzrost umiejętności i kompetencji, orientacja na wyniki) Budowana baza danych będzie aktualizowana okresowo co X tygodni Beneficjent / konsorcjum bierze pod uwagę oczekiwania udziałowców zewnętrznych Zespół dedykowany do realizacji projektu posiada odpowiedni zbiór kompetencji Infrastruktura dedykowana do realizacji projektu i możliwości organizacyjne oraz finansowe konsorcjum odpowiadają oczekiwaniom jakościowym. W każdym przypadku konieczne jest podanie sposobu „pomiaru” (monitoringu) dr inż. Marek Polak, ekspert LLP 17 Cena jakości i koszty złej jakości • Brak odpowiedniego systemu zarządzania jakością (kontroli jakości) w kolejnych fazach projektu może oznaczać poważne konsekwencje finansowe dla zespołu partnerskiego (kosztowne korekty, opóźnienia czasowe, negatywne oceny aż do utraty części finansowania włącznie). • Koszt usunięcia błędu w fazie analizy i projektowania to jedna jednostka, w fazie testowania produktu to dziesięć jednostek, a w trakcie implementacji / eksploatacji produktu to nawet sto jednostek. • Zarządzanie jakością w projekcie powinno być odpowiednio wyważone w zakresie prac projektowych, racjonalnie skalkulowane w budżecie i jednakowo rozumiane przez wszystkich partnerów projektu. Obowiązuje tu zasada tzw. Żelaznego Trójkąta czyli równowagi jakościowej pomiędzy czasem realizacji, zakresem i kosztem. dr inż. Marek Polak, ekspert LLP 18 Kilka uwag praktycznych • Najważniejsi są ludzie. Jeżeli zatrudnieni są ludzie o niskich kwalifikacjach, to trudno będzie poprzez techniki zarządzania jakością uzyskać poprawne efekty pracy. • Kontrola jakości „od góry” (formalne procedury, zalecenia, systemy) czy „od dołu” (beneficjent końcowy i jego punkt widzenia)? Zawsze powinien to być zdrowy kompromis tych dwóch podejść. • Kontrola jakości w projekcie musi być jednakowo rozumiana przez wszystkich partnerów projektu, a stosowane metody akceptowane przez nich. • Zadaniem kontroli jakościowej jest poprawienie jakości, a nie walka z resztą zespołu. Osoby zajmujące się na potrzeby zespołu projektowego kontrolą jakości muszą wiedzieć, jaka jest ich właściwa rola. Wynik kontroli jakościowej musi zawierać sugestie poprawy / korekty. • Czasami konieczna jest świadoma, dla dobra projektu, akceptacja mniejszych lub większych usterek. Są takie błędy, których istnienie nie może blokować postępu całego projektu. Tyle będzie jakości, ile budżetu i czasu przeznaczono na jakość. Tolerancja, to akceptowalny przedział, w którym mieści się jakość produktu. • Procedura zarządzania zmianami musi być jedynym środkiem wprowadzania modyfikacji. To jest obrona przed niekontrolowanym rozpełzaniem się projektu. Powinien być zawsze wskazany partner upoważniony do podejmowania odpowiednich decyzji w temacie danego produktu. • Prawdziwa jakość wymyka się spod kontroli formalnej. Jakość formalna produktu (zgodność ze standardami, spójność z innymi produktami i półproduktami, wewnętrzna spójność) to tylko część cech dobrego produktu. Ale poza tym produkt musi być sprawny, użyteczny, przyjazny dla użytkownika końcowego / odbiorcy i nie próbujmy na siłę definiować tych pojęć, bo w dużej mierze są one intuicyjne. • Ewaluacja produktów poza zespołem projektowym. Dajemy produkt osobie nie będącej jego autorem ani członkiem zespołu autorskiego. Ewaluacja może być dla autorów bolesna, ale w jej ramach zwykle znajduje się wiele rozwiązań dla zidentyfikowanych problemów. dr inż. Marek Polak, ekspert LLP 19 Gdzie szukać wzorców i pomocy w zakresie zapewnienia jakości? • Standardy ISO 9001:2000 (np. 10015 Quality Management, Guidelines for Training), EFQM Excellence Model, Standard PMI i inne • EQAVET – European Quality Assurance in VET Portal http://www.eqavet.eu • Operational model of CQAF "Common Quality Assurance Framework" at VET - http://www.cqafvet.eu/ • “European Quality Procedure Manual for Improving Competence Based Vocational Education and Training” – produkt projektu LdV – podejście procesowe w nauczaniu i szkoleniu http://project.kahosl.be/qpm/index.html • RECALL – Recognition of Quality in Lifelong Learning – produkt projektu LdV (Pilot project 2006) • European Foundation for Quality in e-Learning http://efquel.org/contact/ • QualiVET – projekt LDV(Pilot project 2005) - http://www.qualivet.info • QALLL – “Quality Assurance in LifeLong Learning with a Focus on Vocational Education and Training and Adult Education” http://www.qalll.eu dr inż. Marek Polak, ekspert LLP 20 Ewaluacja jako element zarządzania jakością w projekcie dr inż. Marek Polak, ekspert LLP 21 Ewaluacja jako bardzo ważny element Zarządzania Jakością w Projekcie • Kiedy ewaluować? Co ewaluować (projekt, etap projektu, rezultat, produkt, proces, ….)? • Ewaluacja nie tylko „twardych” ale i „miękkich” elementów projektu. • Czy ewaluować tylko siłami wewnętrznymi konsorcjum partnerskiego, czy skorzystać z usługi podmiotu z zewnątrz? • Jak uwzględnić wyniki ewaluacji? Jak nie wprowadzić chaosu do harmonogramu realizacji projektu? • Jak dokumentować wyniki ewaluacji? Patrz „Ewaluacja Projektów – Poradnik dla Wnioskodawców”, opracowany przez Zespół Narodowej Agencji Programu LdV dr inż. Marek Polak, ekspert LLP 22 Podstawowe kryteria ewaluacji – co robić by projekt TOI zakończył się sukcesem - 1 • Zgodność (relevance) – Na ile będą / są spełnione oczekiwania / potrzeby beneficjentów? – Dostępność dla grup docelowych, uniwersalność w sensie regionalnym, krajowym i europejskim? – Czy projekt rozwiąże / rozwiązał problem, na który ma / miał odpowiedzieć? – Co rezultaty projektu wniosą / wniosły do systemu kształcenia zawodowego? • Sprawność w działaniu (efficiency) – Czy i na ile możliwe jest / było osiągnięcie zakładanych celów niższym kosztem? – Czy można było osiągnąć lepszy lub ten sam efekt przy użyciu mniejszych zasobów? – Czy prawidłowo będzie działał / działał układ partnerski? • Skuteczność (effectiveness) – – – – Na ile zakładane cele będą / są osiągnięte? Czy można było osiągnąć lepsze efekty innymi metodami? Czy różnice pomiędzy planem a wykonaniem znajdują usprawiedliwienie? Czy partnerzy byli aktywni i skuteczni w realizacji celów projektu? dr inż. Marek Polak, ekspert LLP 23 Podstawowe kryteria ewaluacji – co robić by projekt TOI zakończył się sukcesem - 2 • Innowacyjność (innovation) – – – – Czy produkty projektu będą / są innowacją na rynku? Pod jakimi względami? Jeśli tak, to jaki to ma wpływ na upowszechnienie rezultatów i ich użyteczność? Czy zastosowana metodologia i narzędzia mają charakter innowacyjny? Czy powstanie / powstała innowacyjna wartość dodana w stosunku do projektu „wyjściowego”? • Wpływ (impact) – – – – – Jak określone grupy docelowe skorzystają / skorzystały z rezultatów projektu? Jakie będzie / jest znaczenie projektu dla rynku pracy? Czy rezultaty będą / są transferowalne do innych grup docelowych / sektorów / ..? Czy projekt wpłynie / wpłynął na podtrzymanie współpracy z partnerami? Czy projekt wpisuje się w cele / priorytety programu LdV? • Trwałość (sustainability) – Jak skutki projektu będą / są odczuwalne po jego zakończeniu? – Czy zakończenie projektu i jego finansowania ze środków Programu LdV nie zniweczy pozytywnych skutków projektu? – Czy proponowane rozwiązania mają charakter perspektywiczny? dr inż. Marek Polak, ekspert LLP 24 Podstawowe kryteria ewaluacji – co robić by projekt TOI zakończył się sukcesem - 3 dr inż. Marek Polak, ekspert LLP 25 Jakość ProjektuTOI w opracowaniach Zespołu Narodowej Agencji Programu LdV • Poradnik dla wnioskodawców projektów wielostronnych „Jak powstaje projekt – od pomysłu do realizacji” • Poradnik dla wnioskodawców „Ewaluacja Projektów” dr inż. Marek Polak, ekspert LLP 26 Przykłady praktyk obniżających jakość projektu dr inż. Marek Polak, ekspert LLP 27 Nierealny zakres projektu Starania o akceptację projektu powodują często przeładowanie propozycji projektu obietnicami bez pokrycia i na wyrost. W efekcie, chcąc dotrzymać tych obietnic, tworzymy niskojakościowe, encyklopedyczne i mało przydatne produkty. Przykłady: nikomu niepotrzebne broszury, „odhaczone” produkty, zbyt duża liczba języków projektu i niestaranne tłumaczenia, irracjonalne ilości kopii materiałów papierowych lub nośników elektronicznych. Sugestie: • lepiej jest wynegocjować racjonalne zmiany w umownym zakresie prac niż brnąć w obietnice bez pokrycia i bez merytorycznego uzasadnienia • pamiętajmy o zasadzie SMART (specific, measurable, achievable, realistic, time & cost based) przy definiowaniu projektu i celów. dr inż. Marek Polak, ekspert LLP 28 Brak kontroli harmonogramu i pułapki czasowe - Harmonogram projektu, sporządzany na etapie aplikacji, a więc daleko przed rozpoczęciem projektu, nie może być: hurraoptymistyczny, nastawiony „pod konkurs”, niekonsultowany z partnerami, oderwany od realnych zasobów i możliwości konsorcjum. - Harmonogram musi brać pod uwagę: fazę „rozbiegową”, korekty wynikające z kontroli jakościowej (wyniki ewaluacji, zalecenia pokontrolne, rekomendacje eksperta zewnętrznego), urlopy / wakacje, zidentyfikowane ryzyko. - Dość powszechny symptom to opóźnienia po połowie realizacji (po raporcie śródokresowym). Dlaczego? dr inż. Marek Polak, ekspert LLP 29 Niedobrane / nieprzemyślane partnerstwo • Brak koncepcji partnerstwa - przypadkowość w doborze partnerów; „pseudo- partnerzy” tylko dla firmowania projektu swoimi nazwiskami. Dobierani nie pod kątem rzeczywistych potrzeb ale np. ze względu na dobrą i przyjemną współpracę w uprzednio realizowanych projektach. – Efekty: „martwe” lub mało aktywne partnerstwo, opóźnienia w realizacji przydzielonych zadań, nieefektywne wykorzystanie środków, zwiększone koszty zarządzania projektem. – Zalecenia: „wczesne ostrzeganie”, dyscyplinowanie finansowe, aż do wykluczenia z projektu włącznie, reorganizacja podziału zadań w uzgodnieniu z NA. • Brak niezbędnych kompetencji w konsorcjum (synergia? komplementarność?) • „Każdy sobie rzepkę skrobie” – nieefektywne partnerstwo, wdrożenia produktów ograniczone tylko do rejonów działań poszczególnych partnerów, odmienne podejściem do jakości produktów. – Efekty: brak wspólnego mianownika jakościowego, brak spójności, brak transparentności produktów i rezultatów, brak rzeczywistego wymiaru europejskiego, brak trwałości rezultatów. – Zalecenia: staranne przygotowanie spotkań partnerskich (zwłaszcza pierwszego), egzekwowanie ustaleń podejmowanych na spotkaniach, sprawna i konkretna komunikacja bieżąca pomiędzy partnerami oraz działania j.w.. • Partnerstwo traktowane jako podwykonawstwo – niechęć do dzielenia się ryzykiem, postawa roszczeniowa w sytuacjach kryzysowych. dr inż. Marek Polak, ekspert LLP 30 Transfer Innowacji / Metodologia transferu • Przypomnienie: przedmiotem transferu mogą być rezultaty projektów pilotażowych lub tematycznych realizowanych w poprzedniej fazie Programu oraz innowacyjne rozwiązania nie związane z Programem, np.: – – – – • programy nauczania i moduły szkoleniowe; narzędzia do oceny umiejętności i kwalifikacji zawodowych; narzędzia do badania potrzeb szkoleniowych; materiały do nauki języków obcych ukierunkowane zawodowo (podręczniki, sylabusy). Metodologia transferu innowacji: 1. Analiza potrzeb grup docelowych. 2. Analiza projektu (-ów) „wyjściowego” 3. Identyfikacja możliwych innowacji 4. Wybór innowacji pod potrzeby grup docelowych 5. Analiza wykonalności wybranych innowacji 6. Integracja / połączenie wybranych innowacji 7. Adaptacja do środowiska projektu i systemu kształcenia / szkolenia 8. Przeniesienie innowacji do tego środowiska / systemu 9. Przetestowanie ich w środowisku projektu i w ramach systemu kształcenia / szkolenia 10. Końcowa integracja z systemem, certyfikacja, ew. akredytacja dr inż. Marek Polak, ekspert LLP 31 Innowacyjność versus rozpoznanie „rynku” Często występującą wadą, stwierdzaną w trakcie kontroli cząstkowej lub raportu końcowego, jest świadome lub nieświadome ignorowanie już istniejących dokonań w zakresie celów, produktów i rezultatów projektu w krajach partnerskich. Efekty: powielanie działań, brak wartości dodanej Zalecenia: dobre rozpoznanie „rynku” w temacie projektu, obowiązkowe odniesienie się do już istniejących rozwiązań, obowiązkowe odniesienie się do różnic w podejściu i zdefiniowanie rzeczywistej wartości dodanej dla beneficjenta końcowego Krytyczny przegląd dokonań innych ośrodków / zespołów projektowych jest rzeczą wymaganą i świadczącą pozytywnie o świadomości i kompetencjach zespołu partnerskiego. dr inż. Marek Polak, ekspert LLP 32 Brak innowacyjności i wartości dodanej w kontynuacjach i projektach powiązanych • Częstym przypadkiem jest świadome wykorzystywanie wcześniej zrealizowanych projektów bez budowy rzeczywistej wartości dodanej i bez wyraźnych elementów innowacyjnych. • Zdarza się, że partnerzy projektu starają się wtedy ukryć tę wadę za ścianą wyrafinowanych sloganów i mądrze brzmiących terminów specjalistycznych. • Zdarza się także, że układ partnerski jest w dużej części powielany z poprzednich realizacji ale nie jest to wcale uzasadnione analizą rzeczywistych potrzeb projektu. dr inż. Marek Polak, ekspert LLP 33 Ewaluacja potraktowana „pro forma” • Ewaluacja „interim” /„on-going” traktowana jako zło konieczne, a nie jako istotny instrument i element strategii jakościowej • Partnerzy (lub ich część) nie angażują się w pełni w proces ewaluacji • Ewaluacja „na zamówienie”. Partnerzy (lub ich część) manipulują wynikami ewaluacji dla swojej wygody; poziom udokumentowania ewaluacji umożliwia manipulację • Zmiany konieczne do uwzględnienia są wprowadzane przypadkowo i wybiórczo – w projekcie nie działają reguły „change management” • Wynik ewaluacji nie jest oparty o konkretne, mierzalne wskaźniki jakościowe i ilościowe • W procesie ewaluacji „interim”/”on-going” nie są zaangażowani beneficjenci projektu / reprezentanci grup docelowych określonych w projekcie – wynik ewaluacji nie jest w pełni miarodajny dr inż. Marek Polak, ekspert LLP 34 Brak rzeczywistej trwałości rezultatów • Trwałość rezultatów projektu po jego zakończeniu i komercjalizacja rezultatów pozostają często papierową fikcją. Dlaczego? – Projekty jest utożsamiany tylko z fazą realizacji – Nie starcza czasu w końcowej fazie projektu – Partnerzy nie wykazują zainteresowania zapewnieniem trwałości (odpowiednie zobowiązania umowne, zabezpieczenie środków, aktualizacja, prawa własności, ….) – Umowa między partnerami o komercjalizacji rezultatów pozostaje martwym, formalnym zapisem, bez praktycznych działań po zakończeniu projektu – Beneficjent nie zaplanował zasobów na zapewnienie trwałości. • AN i eksperci zwracają baczną uwagę na aspekt trwałości rezultatów – jest to bardzo ważnym elementem oceny końcowej. Brak skutkuje wyraźnym obniżeniem punktacji. dr inż. Marek Polak, ekspert LLP 35 Inne problemy zarządzania projektem • Brak „sponsora” projektu w organizacjach partnerów (zwłaszcza Wnioskodawcy). • Kierownictwo projektu nie jest wystarczająco dedykowane celom i zadaniom projektu (obciążenie innymi funkcjami, niespodziewane kłopoty kadrowe przy jednoczesnym braku „dublerów”, słaba komunikacja z AN, ograniczony nadzór nad pracami projektowymi). Czasem mamy do czynienia z brakiem stabilności zespołu projektowego. • Brak stosowania podstawowych i popularnych narzędzi do wspomagania zarządzania projektem (monitoring harmonogramu, kontrola budżetowa, platforma informacyjno-monitorująca, pakiety usprawniające prowadzenie projektów) • Zignorowanie elementu ryzyka i konieczności zarządzania ryzykiem w projekcie. Orientacja na jakość i kontrola jakościowa wydatnie wpływają na zmniejszenie ryzyka projektowego. Z doświadczeń eksperckich wynika, że obszar zarządzania ryzykiem jest na ogół obcy beneficjentom. dr inż. Marek Polak, ekspert LLP 36 Szkodliwe (i czasem kosztowne) zwyczaje • Wizyty / spotkania partnerskie bez potrzeby i pokrycia merytorycznego. Niestety, to dosyć popularna bolączka projektów tematycznych. AN i ewaluatorzy są w tej mierze bardzo jednoznaczni i żądają rozliczenia z efektów merytorycznych takich wizyt. • Nieuzasadnione szermowanie „modnymi” terminami lub pseudo-rozwiązaniami technologicznymi (przykłady: Web 2.0, 3.0, eLearning, techniki ITC, slogany „technologiczne” w opisie zakresu działań projektowych). Często, takie deklaracje nie znajdują pokrycia w realnych możliwościach układu partnerskiego i skutkują „byle-jakością” lub brakiem funkcjonalności. • Zarządzanie zmianami w projekcie ma często charakter konfliktu lub wynika z nieprzewidzianych problemów (vide zarządzanie ryzykiem). Rzadko mamy do czynienia ze zmianami wynikającymi z pozytywnych przesłanek. dr inż. Marek Polak, ekspert LLP 37 Piękna forma – brak treści Przykłady: • Platforma e-Learningowa, praktycznie bez zawartości szkoleniowej • Bazy danych, praktycznie bez danych lub z minimalną liczbą rekordów, tylko formalnie spełniających założenia projektowe • Konferencja / Warsztaty, praktycznie we „własnym, partnerskim sosie” (brak zainteresowania ze strony grupy docelowej, brak udziału beneficjentów ostatecznych) • Publikacja w eleganckiej formie i nadmiernym nakładzie, powielenie i powtórzenie treści znanych z innych źródeł • Portal, praktycznie bez historii odwiedzin, bez wizyt beneficjentów z krajów partnerskich dr inż. Marek Polak, ekspert LLP 38 Rozterki eksperta Nie lubimy: niestaranności, byle-jakości, nieprawdy, braku konkretów, omijania zobowiązań umownych, lekceważenia odbiorcy końcowego Staramy się bardzo: nie uprzedzać do Wnioskodawcy, być grzeczni w komentarzach, powstrzymywać emocje, nie wychodzić przy ocenie poza złożoną dokumentację dr inż. Marek Polak, ekspert LLP 39 Dziękuję za uwagę Marek Polak dr inż. Marek Polak, ekspert LLP 40
