zeszyty naukowe

Transkrypt

zeszyty naukowe

ZESZYTY NAUKOWE
WYŻSZA SZKOŁA EKONOMICZNO-SPOŁECZNA
W OSTROŁĘCE
8
OSTROŁĘKA 2011
RADA PROGRAMOWA
Andrzej Borowicz, Bogusław Kaczmarek, Paweł Mickiewicz,
Wojciech Popławski, Wojciech Wiszniewski,
Piotr Bórawski, Agnieszka Brelik, Mariola Grzybowska – Brzezińska,
Kazimierz Karol Parszewski, Radosław Szulc
KOMITET REDAKCYJNY
Ireneusz Żuchowski (redaktor naczelny), Kazimierz Krzysztof Bloch (sekretarz)
WYDAWCA/PUBLISHER
WYŻSZA SZKOŁA EKONOMICZNO – SPOŁECZNA W OSTROŁĘCE
HIGH ECONOMIC – SOCJAL SCHOOL IN OSTROŁĘKA
07 – 401 Ostrołęka, ul. Kołobrzeska 15, tel./fax. 0 – 29 769 10 34
www.wses.edu.pl
© Copyright by
Wyższa Szkoła Ekonomiczno – Społeczna w Ostrołęce
Ostrołęka 2011
ISSN 1897 – 7391
Zeszyty Naukowe – nr 8
Nakład – 500 egz.
Zamieszczone w Zeszytach Naukowych artykuły są recenzowane
Druk:
Drukarnia LIBRA – PRINT Daniel Puławski
www.libra-print.pl
Spis treści
DZIAŁ I. POLSKA OBYWATELSKA I SAMORZĄDOWA
1. Rakowski Witold_______________________________________________________________ 7
podregion ostrołęcko - siedlecki w idei zrównoważonego rozwoju woj. mazowieckiego
2. Marasek Mariusz, Mikielewicz Gustaw ___________________________________________ 27
Programowanie rozwoju regionalnego (lokalnego) w aktualnych
i antycypowanych uwarunkowaniach
3. Borek Jolanta ________________________________________________________________ 33
Niepełnosprawność jako problem społeczno - ekonomiczny gminy
4. Brodziński Zbigniew, Bórawski Piotr _____________________________________________ 43
Uwarunkowania wdrażania lokalnej strategii rozwoju obszaru rybackiego
na przykładzie lgr „wielkie jeziora mazurskie”
5. Bórawski Piotr, Lewczuk Aleksander _ ___________________________________________ 53
Rozwój przedsiębiorczości w agrobiznesie na obszarach wiejskich
DZIAŁ II. POLSKA WIEDZY I INNOWACYJNOŚCI
6. Pabian Aleksander _____________________________________________________________ 61
Uczelniane muzeum narzędziem public relations szkoły wyższej
7. Król Małgorzata _ ____________________________________________________________ 73
Gospodarowanie zasobami wiedzy pracowników peryferyjnych i współpracowników zewnętrznych
8. Gorczyńska Alina _____________________________________________________________ 83
Problem pomiaru efektywności przedsiębiorstwa
9. Gola Marian _ ________________________________________________________________ 91
Kapitał intelektualny przedsiębiorcy jako czynnik determinujący sukces msp
10. Dymek Dariusz _______________________________________________________________ 99
Hierarchiczna struktura ryzyka w przedsięwzięciach informatycznych
11. Widawska - Stanisz Agnieszka _ _________________________________________________ 107
Zastosowanie marketingu relacyjnego w branży hotelarskiej
na przykładzie hotelu mercure patria w częstochowie
12. Warzecha Alina, Vogelgesang Piotr ____________________________________________ 115
Nowa forma przedsiębiorczości w gospodarce rynkowej – przedsiębiorstwo
marketingu wielopoziomowego
13. Dobrowolska Małgorzata _____________________________________________________ 129
Asertywność jako kluczowa kompetencja społeczna pracowników peryferyjnych.
14. Kozłowski Cezary, Michalak Jacek _____________________________________________ 135
Wykorzystanie efektu dźwigni finansowej w przedsiębiorstwie produkcyjnym z branży budowlanej
15. Woźniak-Sobczak Barbara _____________________________________________________ 149
Warunki współczesnego tworzenia wartości przedsiębiorstwa
DZIAŁ III. POLSKA – UNIA EUROPEJSKA – SĄSIEDZTWO
16. Greta Marianna, Lewandowski Krzysztof ________________________________________ 163
Inicjatywy wspólnotowe (iw) „kołem ratunkowym” dla regionów problemowych
w integracji europejskiej
17. Niewiadomski Paweł _ _________________________________________________________ 173
Innowacyjna i oparta na wiedzy gospodarka unii europejskiej w kontekście strategii „europa 2020.”
18. Parszewski Kazimierz _________________________________________________________ 183
Współczesne samorządy lokalne w polsce i unii europejskiej
19. Greta Marianna, Lewandowski Krzysztof ________________________________________ 201
Wspieranie sektora samochodowego w unii europejskiej
20. Сергей.Н. Григорьев, S.N.Grygor’yev ___________________________________________ 213
Развитие сельскохозяйственного дорадництва в украине – необходимость разработки стратегии
21. Ternovsky Volodymyr _ _______________________________________________________ 221
Advantages and disadvantages of extension service activity on the base of the state university in
ukraine
22. Laczkowska Marzena _________________________________________________________ 227
Ekonomia społeczna w kontekście europejskiego roku walki z ubóstwem i wykluczeniem społecznym
DZIAŁ I
POLSKA OBYWATELSKA
I SAMORZĄDOWA
Podregion ostrołęcko - siedlecki w idei
zrównoważonego rozwoju woj. mazowieckiego
prof. dr hab. Witold Rakowski
Politechnika Radomska
Wydział Ekonomiczny
Wstęp
Osoby interesujące się rozwojem gospodarczym, a zwłaszcza zarządzające
i gospodarujące zasobami na szczeblu gmin, powiatów, województw, nie wspominając
o ludziach nauki zajmujących się szeroko pojętą gospodarką przestrzenną wiedzą,
że w obecnym woj. mazowieckim występują największe różnice przestrzenne
w poziomie rozwoju społeczno - ekonomicznego między podregionami. Występowały
one też w przeszłości, dlatego kolejne plany przestrzennego zagospodarowania kraju1
jak też woj. warszawskiego2 zakładały aktywizację terenów zacofanych gospodarczo
głównie drogą uprzemysłowienia3 i tworzenia ośrodków podregionalnych, jako biegunów
aktywizacji4. Pomimo tych przedsięwzięć inwestycyjnych nie udało się w czasach realnego
socjalizmu zmniejszyć różnic w poziomie rozwoju między terenami peryferyjnymi z jednej
strony a aglomeracją warszawską z drugiej strony. Przejście do gospodarki rynkowej te
różnice pogłębiło, ponieważ wiele zakładów przemysłowych byłego woj. płockiego,
ciechanowskiego, ostrołęckiego, siedleckiego i radomskiego nie było w stanie podołać
wolnej konkurencji i musiały ulec likwidacji lub w sposób radykalny zmniejszyć produkcję
i zatrudnienie. Pojawiło się za to bezrobocie5, a duży odsetek rodzin do dnia dzisiejszego żyje
w ubóstwie i zmuszone są one do korzystania z pomocy społecznej. Na dziesięcioletni okres
deindustrializacji nałożył się jeszcze w 1998 r. dokonany nowy podział administracyjny
kraju, który doprowadził do dalszego osłabienia funkcji takich miast jak Radom, Płock,
Siedlce, Ciechanów, Ostrołęka, które pełniły ważną rolę aktywizującą. W świetle tych
stwierdzeń nasuwa się pytanie czy w warunkach nowego woj. mazowieckiego zachodzi
proces konwergencji czy dywergencji. W planie zagospodarowania przestrzennego woj.
1 Por. B. Malisz (red.), 40 lat planowania struktury przestrzennej Polski, „Studia” tom LXIV, PAN
Komitet Przestrzennego Zagospodarowania Kraju, PWN, Warszawa 1978.
Plan przestrzennego zagospodarowania kraju do roku 1990, „Biuletyn” KPZK PAN zeszyt 85, Warszawa
1974.
Regionalne zróżnicowanie rozwoju społeczno - gospodarczego w Polsce, „Biuletyn” KPZK PAN zeszyt
89, Warszawa 1975.
2 S. Berezowski, Rozwój gospodarczy woj. warszawskiego ze szczególnym uwzględnieniem problemów
uprzemysłowienia, „Rocznik Mazowiecki” t. I, Warszawa 1967.
3 S. Berezowski, Ekonomiczna struktura przestrzenna regionu warszawskiego, „Czasopismo
Geograficzne” 1969, zeszyt 2.
4 S. Berezowski, Formowanie się regionu Ostrołęki, „Rocznik Mazowiecki” t. III, Warszawa 1970.
5 E. M. Wroniewski, Rynek pracy w województwie mazowieckim ze szczególnym uwzględnieniem
południowo - zachodniego Mazowsza, [w:] W. Rakowski (red.), Lokalny rynek pracy w realiach powiatu
żyrardowskiego, WSRL, Żyrardów 2007.
Oraz A. Rajkiewicz, Mazowiecki rynek pracy, „Finanse - Bankowość - Ubezpieczenia”, Zeszyt Naukowy
nr 4/2001, Wyższa Szkoła Finansów i Bankowości w Radomiu, Radom 2001.
7
Witold Rakowski
mazowieckiego (Warszawa 2004) stwierdzono, że misją planu jest: „stworzenie warunków
do osiągania spójności terytorialnej oraz trwałego i zrównoważonego rozwoju6...”
(s. 63). Spójność terytorialną można będzie osiągnąć poprzez budowę lepszych połączeń
drogowych i kolejowych terenów peryferyjnych z Warszawą. Ale poprzez spójność
terytorialną należy rozumieć też spójność społeczną. Jeżeli będą wzrastać różnice
w poziomie rozwoju między aglomeracją warszawską a terenami peryferyjnymi spójności
społecznej nie da się realizować. Również pod pojęciem „rozwój zrównoważony” kryje się,
co najmniej 5 problemów. Mianowicie pojęcie pierwsze to utrzymanie równowagi między
liczbą ludności, potencjałem gospodarczym a potencjałem środowiska przyrodniczego.
Pojęcie drugie to pozostawienie przyszłemu pokoleniu środowiska przyrodniczego, w co
najmniej takim stanie, w jakim obecnie pokolenie go zastało. Pojęcie trzecie to zachowanie
równowagi działowej między produkcją (rolnictwem, przemysłem, budownictwem)
a usługami (rynkowymi, nierynkowymi). Pojęcie czwarte to utrzymanie równowagi
w podziale PKB między konsumpcją a inwestycjami a w ramach tych ostatnich między
inwestycjami przeznaczanymi na różne cele (produkcyjne, na infrastrukturę techniczną,
społeczną, kulturalną, środowiskową). I wreszcie piąte pojęcie zrównoważonego
rozwoju kryje w sobie problem utrzymania pewnej równowagi w poziomie rozwoju
społeczno - ekonomicznego między aglomeracją warszawską a terenami z nią sąsiadującymi7.
Chodzi, więc w referacie o udzielenie odpowiedzi czy założenia planu przestrzennego
zagospodarowania i planu strategicznego woj. mazowieckiego są realizowane. Aby udzielić
odpowiedzi na to pytanie posłużono się PKB, jako miarą syntetyczną wyrażona w zł
w cenach bieżących. Wielkość wytworzonego produktu krajowego brutto w poszczególnych
regionach odzwierciedla ich potencjał wytwórczy a jeżeli uwzględnimy czas pozwoli
to nam obliczyć tempo wzrostu lub dynamikę zmian PKB w rozpatrywanym okresie.
Dostępność danych statystycznych umożliwia prześledzenie zmian w PKB w liczbach
absolutnych i per capita w okresie 9 lat (1999 – 2007). Dokonujące się zmiany w wartości
PKB w poszczególnych podregionach świadczą zarazem o tempie wzrostu sił wytwórczych
i zachodzących procesach modernizacyjnych
.
1. Różnice podregionalne w wysokości PKB
Warto może przypomnieć, iż w nowym podziale administracyjnym kraju
obowiązującym od 1 stycznia 1999 r. zgodnie z nomenklaturą obowiązującą w Unii
Europejskiej dla celów statystycznych wydzielono makroregiony (w Polsce 6), regiony
administracyjne (16), podregiony (do końca 2007 było ich 45 od 2008 jest ich 66), powiaty
i gminy. W woj. mazowieckim było 5 podregionów, a od 2008 jest ich 6 przy czym podregion
warszawski podzielono na dwa: wschodni i zachodni. Ponadto z podregionu radomskiego
wyłączono powiat garwoliński i włączono go do podregionu warszawskiego - wschodniego8.
6 Plan zagospodarowania przestrzennego województwa mazowieckiego, Warszawa 2004.
7 S. Berezowski, Warszawa w proporcjach swojego regionu, „Kronika Warszawy” 1972 nr 3.
oraz W. Rakowski, Warszawa jako czynnik integrujący i dezintegrujący Mazowsze, „Zeszyty Naukowe”
tom XIV, Ostrołęckie Towarzystwo Naukowe, Ostrołęka 2000.
8 Województwo mazowieckie 2009, Podregiony, powiaty, gminy, US, Warszawa 2010.
A. Struzik, Współczesne problemy rozwoju województwa mazowieckiego, „Rocznik Żyrardowski”
tom V, WSRL, Żyrardów 2007.
8
Tab. 1. Produkt Krajowy Brutto wg podregionów w woj. mazowieckim
w latach 1999 – 2007 w cenach bieżących w mln zł
Podregiony
1999
2000
2005
1. Ciechanowsko - płocki
11150
12289
17419
2. Ostrołęcko - siedlecki
9626
10299
14050
3. Radomski
8085
8769
11965
4. Warszawski - wschodni
9697
10766
15184
5. Warszawski - zachodni
12156
14561
21098
6. Warszawa
84069
93497 130504
Razem:
134783 150181 210220
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Produkt Krajowy
w 2007 r. GUS, US w Katowicach, Katowice 2009 r. s. 143 – 144.
2007
1999
18335
20081
180
15343
17267
179
12853
13885
172
16614
18097
187
23335
26005
192
142731 160560
191
229212 255893
190
Brutto. Rachunki Regionalne
2006
2007
Żałować należy, ze nie podzielono podregionu ostrołęcko - siedleckiego, jako tworu
sztucznego na dwa oddzielne. Dostępność danych statystycznych zmusza nas jednak do
posługiwania się tym pojęciem, ale jednocześnie należy zdawać sobie sprawę, że sam
subregion ostrołęcki reprezentuje niższy poziom rozwoju niż subregion siedlecki9.
W końcu 1999 r. a więc po roku funkcjonowania nowego podziału
administracyjnego kraju wartość wytworzonego PKB w podregionie ostrołęcko - siedleckim była dziewięciokrotnie mniejsza niż w Warszawie, podczas gdy liczba
mieszkańców była tylko niższa nieco więcej niż dwukrotnie (2,2). W okresie 9 lat PKB
w podregionie ostrołęcko -siedleckim wzrósł 1,79 razy zaś w Warszawie 1,91. Różnice w
potencjałach wytwórczych między tymi podregionami znacznie się zwiększyły. Oznacza
to, że siła oddziaływania Warszawy względem omawianego podregionu wzrosła. Jeżeli
dodamy do tego podregiony warszawskie, gdzie dynamika wzrostu PKB w okresie 9 lat
była najwyższa, to różnica w potencjałach wytwórczych w analizowanym okresie między
podregionem ostrołęcko - siedleckim a aglomeracją warszawską zwielokrotniła się
(tab. 1). Trudno, więc mówić o zachodzącej konwergencji czy o zrównoważonym rozwoju
przestrzennym w woj. mazowieckim.
Jeżeli wartość wytworzonego PKB w poszczególnych podregionach odniesiemy
do liczby mieszkańców to w podregionie ostrołęcko - siedleckim była ona w 1999
r. w stosunku do Warszawy niższa prawie czterokrotnie (tab. 2), a w stosunku do
podregionu warszawskiego o 5,4%.
Tab. 2. PKB w woj. mazowieckim wg podregionów w zł w cenach bieżących
przypadające na 1 mieszkańca
Podregiony
1. ciechanowsko - płocki
2. ostrołęcko - siedlecki
3. radomski
1999
17656
12728
12751
2000
19471
13618
13891
2005
27751
18683
19124
2006
29265
20452
20580
2007
32100
23057
22291
9 W. Rakowski, Poziom rozwoju społeczno - gospodarczego Mazowsza na tle kraju, „Biuletyn”
IGS nr 4, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 1992 seria: Problemy regionu warszawskiego,
t. IV.
9
Witold Rakowski
4. warszawski - wschodni
5. warszawski - zachodni
6. m. st. Warszawa
Razem woj. mazowieckie
Źródło: jak w tab. 1
13665
17685
49635
26320
15138
21133
55244
30283
20730
29401
77001
40817
22511
32196
83933
44381
24295
24295
94185
49415
Pomimo zmniejszenia się liczby mieszkańców w podregionie ostrołęcko - siedleckim a zwiększenia się w aglomeracji warszawskiej, dynamika wzrostu PKB
per capita w latach 1999 – 2007 w omawianym podregionie była stosunkowo niska i
wynosiła 184,2 podczas gdy w podregionie:
ciechanowsko - płockim 181,8
radomskim 174,8
warszawskim - wschodnim
177,8
warszawskim - zachodnim
201,0
m. st. Warszawa 189,8
Pomimo tego PKB per capita w podregionie ostrołęcko - siedleckim w 2007 r. był
przeszło czterokrotnie niższy aniżeli w Warszawie. W stosunku do 1999 r. różnica
w PKB per capita między omawianym podregionem a Warszawą zwiększyła się. Jeżeli
w 1999 r. różnica w PKB na 1 mieszkańca między podregionem ostrołęcko - siedleckim
a podregionem stołecznym Warszawa wynosiła 36 907 zł to w 2007 r. zwiększyła się
aż do 71 128 zł. Dane te dotyczą, co prawda PKB wytworzonego, niemniej jednak
różnice te odnoszą się także do PKB dzielonego, chociaż – należy sądzić – są nieco
mniejsze. Jeżeli PKB na 1 mieszkańca w Polsce przyjmiemy za 100 to wartość ta
w podregionie ostrołęcko - siedleckim w 1998r. wynosiła 67,6 w 1999 r. 73,2 w 2001r.
79,4 a w 2007 r. 74,7.
Odpowiednie dane dla podregionu Warszawa wynosiły: 1998 –280,4
1999 –285,3
2001 –285,8
2007 –305,1
Zatem można stwierdzić, iż rozwój Warszawy jest szybszy niż całego kraju,
ale jednocześnie dzięki stolicy następuje też nieco szybszy rozwój podregionu
ostrołęcko - siedleckiego i całego województwa, którego poziom w 1998 r. był wyższy
od poziomu średniego krajowego o 46,1% a w 2007 r. o 60,1%. Jednakże wewnątrz
woj. mazowieckiego, jak już nadmieniano, występuje duże zróżnicowanie w poziomie
rozwoju między Warszawą z jednej strony a podregionami leżącymi peryferyjnie
wobec niej. Mianowicie przyjmując PKB per capita w woj. mazowieckim za 100
w poszczególnych latach otrzymamy następujące wyniki10:
Podregion 1999
1.ciechanowsko - płocki
2001 2007
67,0 58,8 65,0
10 Produkt Krajowy Brutto. Rachunki regionalne w 2007 r. US, Katowice 2009 s. 145 – 146.
10
2.ostrołęcko - siedlecki
48,3 50,7 46,7
3.radomski 48,4
52,2 45,1
4.warszawski - wschodni 51,8 55,0 49,2
5.warszawski - zachodni 67,1 77,0 71,9
6.m. st. Warszawa 188,3 182,6 190,6
A więc różnica w wysokości PKB na 1 mieszkańca między Warszawą
a pozostałym obszarem jest około trzykrotna, przy czym podregion ostrołęcko - siedlecki oraz 3 inne w okresie analizowanych 9 lat dystans ten wobec Warszawy
nieco powiększyły. Jedynie podregion warszawski - zachodni w wartości PKB
per capita wobec Warszawy zmniejszył różnice. Trzeba jednak podkreślić, iż takie
zjawisko zróżnicowań wewnątrz regionalnych występuje niemal powszechnie11
ponieważ miasta o funkcjach metropolitalnych charakteryzują się dużym udziałem
w tworzeniu PKB usług rynkowych i przemysłów wysokiej techniki o dużej wydajności
pracy. Ponadto w miastach stołecznych występuje bardzo zdywersyfikowana struktura
gospodarcza i wysoki stopień wykorzystania zasobów pracy. Tak dużych różnic
pomiędzy Warszawą a pozostałymi podregionami nie ma w zakresie wartości dodanej
brutto przypadającej na 1 pracującego. Jeżeli wydajność tę w woj. mazowieckim
przyjmiemy za 100 to dane dla dwóch momentów czasowych przedstawiały się
następująco:12
Podregion
ciechanowsko - płocki
ostrołęcko - siedlecki
radomski
warszawski - wschodni
warszawski - zachodni
m. st. Warszawa
1998
71,1
47,3
48,5
75,2
150,4
2007
81,4
60,0
60,5
71,6
83,2
130,5
Dane te wskazują na zachodzący proces konwergencji w zakresie wydajności
pracy. Wartość dodana brutto przypadająca na 1 pracującego w latach 2000
– 2007 w podregionie ostrołęcko - siedleckim wzrosła prawie trzykrotnie (tab. 3)
podczas gdy w Warszawie niespełna dwukrotnie, a w strefie podmiejskiej stolicy
przeszło czterokrotnie.
11 A. Kukliński, E. Malak - Pętlicka, P. Żuber (red.), Southern Italy – Eastern Germany – Eastern Poland.
The Triple Mezzogiorno?, Ministry Regional Development, Warsaw 2010 oraz - N. Pazio, W. Rakowski,
Przestrzenne zróżnicowanie poziomu rozwoju gospodarczego Wielkiej Brytanii, „Rocznik Żyrardowski”
tom VII, WSRL, Żyrardów 2009.
12 Obliczenia na podstawie danych zawartych w rocznikach statystycznych województw 2002, 2009.
11
Witold Rakowski
Tab. 3. Wartość dodana brutto przypadająca na 1 pracującego w zł.
w cenach bieżących
Podregiony
2000
2007
32632
21693
3. radomski
22256
34516
6. m. st. Warszawa
68996
Razem:
45882
Źródło: Rocznik Statystyczny Województw 2009 r. s. 161 2003 r. s. CXCI
a) bez
pow. garwolińskiego b) z pow. garwolińskim
82152
60529
61062 a)
72265 b)
83925
131683
100878
2007
1998
251,7
279,0
274,4
452,5
190,9
219,9
Proces zmniejszania się różnic w wydajności pracy między Warszawą a pozostałymi
podregionami może być spowodowany wyższym tempem wzrostu sprzedaży (cen)
produkcji i usług w podregionie ostrołęcko - siedleckim niż w Warszawie. W każdym
bądź razie różnice w PKB per capita między Warszawą a omawianym podregionem
są większe niż w zakresie wydajności pracy. Dostępne dane statystyczne, sposób ich
segregacji, jak też niedokładne
Tab. 4. Pracujący w rolnictwie i poza rolnictwem wg podregionów w tys.
d)
w latach 2002 – 2008
W rolnictwie
Poza rolnictwem
Razem
2002 2007 2008
2002
2007
2008 2002 2007 2008
ciechanowsko – płocki
66,3
65,8
65,7
103,6
119,0
119,7 169,9 184,8 185,4
ostrołęcko – siedlecki
103,9 103,6 103,6
98,5
108,6
113,9 202,4 212,2 217,5
radomski
79,4
79,3 64,7a)
103,7
106,8
95,1 183,1 186,1 159,8a)
b)
b)
40,6
120,8
161,4b)
215,5c) 248,6c)
285,0c) 315,6c)
69,5c) 67,0c)
warszawski – zachodni
40,8
164,5
205,3
m. st. Warszawa
5,1
4,6
4,9
754,1
803,9
843,2 759,2 808,5 848,1
Razem:
592,2 320,3 320,2 1275,5 1386,9 1457,2 1599,6 1707,2 1777,4
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych zawartych w Rocznikach Statystycznych Województw.
a)
bez powiatu garwolińskiego;
b)
z powiatem garwolińskim;
c)
bez powiatu garwolińskiego;
d)
bez uwzględnienia zatrudnienia w firmach o liczbie pracujących do 9 osób.
Podregiony
szacunki w zakresie np. zatrudnienia w rolnictwie i małych firmach nie
pozwalają na głębsze wyjaśnienie tego zjawiska13. Tak duże różnice
13 Nie wiadomo do jakiej liczby pracujących odnoszono wartość dodaną brutto. Prawdopodobnie do
wszystkich pracujących zarówno w rolnictwie indywidualnym jak i firmach zatrudniających do 9 osób.
Gdyby Wdb w 2007 r. wynoszącą 223 863 mln zł odnoszono do liczby pracujących (RSW 2008 s. 98 99) to jest 1 707,2 tys. to wydajność pracy wynosiłaby nie 100 878 zł. (RSW 2009 s. 160) lecz 131 128 zł.
Zatem Wdb wynoszącą 223 863 mln zł podzielono przez liczbę pracujących wynoszącą 2 219 tys. Czyli
wyszacowano, że w 600 tys. mikrofirmach pracowało koło 512 tys. osób co wydaje się liczbą zaniżoną.
12
w PKB przypadające na 1 mieszkańca występujące między Warszawą
a podregionem ostrołęcko - siedleckim i pozostałymi wynikają ze zróżnicowanej
struktury zatrudnienia w poszczególnych sektorach (tab. 4) a zarazem ze struktury
tworzenia wartości dodanej PKB przez rolnictwo, leśnictwo, rybactwo z jednej strony
i przez przemysł z budownictwem i usługi z drugiej strony (tab. 5).
Otóż w podregionie ostrołęcko - siedleckim prawie połowa osób pracujących (bez
zatrudnionych w mikrofirmach) w 2007 r. pracowała w sektorze I, podczas gdy
w Warszawie zaledwie 0,5%. Z kolei w usługach, gdzie wydajność pracy jest najwyższa,
w tym podregionie pracowało względnie najmniej osób, do tego przeważały usługi
nierynkowe, podczas gdy w podregionie warszawskim zachodnim a szczególnie
w samej Warszawie zdecydowanie przeważało zatrudnienie w usługach rynkowych
(tab. 6), w których wydajność pracy jest o wiele wyższa niż w usługach nierynkowych
(administracja).
Tab. 5. Struktura tworzenia wartości dodanej brutto w 2007 r. według sektorów
Podregiony
3. radomski
6. warszawa
Razem:
a)
b)
a)
b)
a)
b)
a)
b)
a)
b)
a)
b)
a)
b)
I
11,0
11,6
16,8
19,0
9,3
11,2
4,6
6,8
4,6
4,7
0,0
0,0
3,5
3,8
II
31,1
38,3
21,0
24,1
28,5
24,0
33,5
29,5
33,5
28,5
22,5
16,1
25,3
21,0
III
57,9
50,1
62,2
56,9
62,2
64,8
61,9
63,7
61,9
66,8
67,5
83,9
71,2
75,2
Razem
100
100
100
100
100
100
100c)
100
100c)
100
100
100
100
100
Źródło: Obliczenia własne na podstawie danych zawartych w Rocznikach Statystycznych Województw
2009, 2003
a) 2001; b) 2007; c) łącznie cały podregion warszawski
Porównując wydajność pracy przypadającą na 1 pracującego, w sektorze I była
ona w omawianym podregionie (w innych także) przeszło trzykrotnie niższa aniżeli
w sektorze II i czterokrotnie mniejsza niż w usługach14 (tab. 7).
Wydajność pracy w sektorze II w podregionie ostrołęcko - siedleckim była o 67%
mniejsza niż w Warszawie a w usługach o 44%. W każdym bądź razie we wszystkich
podregionach następował spadek udziału sektora I w tworzeniu wartości dodanej
brutto a wzrastał udział sektora III (tab. 5). Taka tendencja występuje w zdecydowanej
większości państw wysoko i średnio rozwiniętych. Jeśli chodzi o sektor II (przemysł
i budownictwo) to jego udział w tworzeniu PKB w latach 2001 – 2007 wzrósł
14 Należy pamiętać, iż w sektorach II i III (w mniejszym stopniu w sektorze I) nie uwzględniono
tu pracujących w mikrofirmach zatrudniających do 9 osób. Gdyby uwzględnić te dane wydajność
w tych sektorach byłaby znacznie niższa.
13
Witold Rakowski
w podregionie ostrołęcko - siedleckim i ciechanowsko - płockim, co można uznać za
cechę charakterystyczną dla obszarów słabo lub średnio rozwiniętych. W pozostałych
podregionach a szczególnie w Warszawie udział sektora II w tworzeniu PKB wyraźnie
zmalał na rzecz sektora III.
Tab. 6. Pracujący w sektorze II i III wg podregionów w tys. osób w 2004
i 2008 r.
Sektor
Podregiony
a)
b)
a)
b)
a)
3. radomski
b)
a)
b)
a)
6. m. st. Warszawa
b)
a)
Razem:
b)
Źródło: Opracowanie własne jak w tab. 5
a) 2007; b) 2008; c) dane z 2008 r.
II
48,4
48,4
39,5
41,2
40,9
34,3
50,4
56,7
146,4
136,6
371,0
367,7
III
rynkowe
36,5
36,5
30,0
33,5
27,3
27,2
38,5
76,5
496,4
541,5
685,7
753,7
nierynkowe
34,1
34,7
39,0
39,2
38,7
33,7
31,9
31,3
161,1
165,1
330,2
335,9
razem
70,6
74,2
69,0
72,7
66,0
60,9
70,4c)
107,8c)
657,5
706,6
1015,9
1089,6
Tab. 7. Wartość dodana brutto w 2007 r. według sektorów przypadająca na
1 pracującego
Podregiony
I
II
III
30973
139173
124561
27712
92202
124536
3. radomski
17175
71418
119151
26625
92560
143253
26470
114145
140983
6. m. st. Warszawa
11956
154488
179148
Razem:
26497
126827
165688
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych zawartych w Roczniku Statystycznym Województw
2008 i 2009.
2. Czynniki wpływające na zróżnicowanie wysokości PKB w woj. mazowieckim
Od strony metodologii szacowania PKB w ujęciu przestrzennym ważną
sprawą jest czy dochód wytworzony liczymy według miejsca zamieszkania
pracowników czy według ich miejsca pracy. Problem ten w literaturze ekonomicznej
jest przemilczany. Tymczasem ma to duże znaczenie w przypadku, gdy PKB
szacujemy dla stosunkowo małych powierzchniowo jednostek terytorialnych a takimi
14
są niewątpliwie podregiony, pomiędzy którymi następuje dobowy przepływ zasobów
pracy. W Polsce – jak można domniemywać – PKB liczony jest według miejsca
wytwarzania. W związku z tym, że do Warszawy (jak i do jej strefy podmiejskiej)
dojeżdża do pracy duża liczba osób, dlatego jednym z czynników wpływających na
wysokość PKB w podregionie stołecznym przypadającym na 1 mieszkańca jest właśnie
ten fakt. Dochód wytwarzany w Warszawie w znacznej mierze jest wypracowany
przez ludność z innych podregionów a statystycznie odnosimy go do stałej liczby
mieszkańców a więc z pominięciem dojeżdżających do pracy. Z kolei w podregionach
gdzie jest mała liczba miejsc pracy w działach pozarolniczych, ludność wyjeżdżająca
do pracy wytwarza ten dochód nie w miejscu zamieszkania a w miejscu lokalizacji
zakładu pracy, natomiast dochód (PKB) wytworzony jest o wiele niższy ze względu
na brak miejsc pracy, wyjazdy, niewykorzystane zasoby pracy (bezrobocie), który
następnie odnoszony jest do liczby wszystkich mieszkańców w tym także do tych,
którzy pracują poza danym podregionem. Skonfrontujmy zatem dane statystyczne
dotyczące pracujących i zatrudnienia według podregionów w różnych wersjach. Dane
zawarte w tab. 4 dotyczą pracujących według miejsca pracy łącznie z rolnictwem
indywidualnym, ale bez pracujących w mikrofirmach zatrudniających do 9 osób.
W podregionie ostrołęcko - siedleckim liczba pracujących poza rolnictwem była
tylko nieco wyższa od pracujących w rolnictwie, w podregionie radomskim była
już znacznie wyższa poza rolnictwem, a w ciechanowsko - płockim już dwukrotnie
wyższa poza rolnictwem niż w rolnictwie, w warszawskim wschodnim trzykrotnie
wyższa, w warszawskim zachodnim czterokrotnie wyższa, a w Warszawie – co jest
sprawą oczywistą – niemal wszyscy pracowali poza rolnictwem.
Jak już wcześniej wspomniano pojęcie „pracujący” różni się od pojęcia
„zatrudnieni”. W uproszczeniu można przyjąć, że osoby „zatrudnione” mają
zawartą umowę o pracę. Natomiast „pracujący” to zarówno zatrudnieni jak też
pracujący w rolnictwie indywidualnym, na własny rachunek jak też w szarej strefie.
Czyli „pracujący” (bez mikrofirm) jest pojęciem szerszym od „zatrudnionych”.
Skonfrontujmy zatem dane liczbowe wykazywane przez urzędy statystyczne
dotyczące pracujących (tab. 4) i zatrudnionych, co przedstawiono w tab. 8, w której
uwzględniono zatrudnienie w poszczególnych podregionach, poza rolnictwem
indywidualnym i bez pracujących w mikrofirmach. Biorąc pod uwagę tylko dane
z 2008 r. widać, że zatrudnienie w Warszawie znacznie przekraczało liczbę
pracujących (o 375,3 tys.), zaś w pozostałych podregionach liczba pracujących
była znacznie wyższa od zatrudnienia ze względu na dużą liczbę pracujących
w rolnictwie indywidualnym.
Tab. 8. Liczba osób przeciętnie zatrudnionych w poszczególnych podregionacha)
w 2008 r. (bez rolnictwa indywidualnego i mikrofirm) według sektorów
Podregiony
3. radomski
I
II
809
1 131
373
456
46 606
39 742
32 186
46 318
III
rynkowe nierynkowe
29 487
33 793
22 833
37 774
17 559
32 958
25 791
30 190
Razem
110 695
101 480
83 076
102 755
15
Witold Rakowski
1 123
52 658
74 409
29 475
157 665
6. m. st. Warszawa
2 722
230 101
814 377
176 255 1 223 455
Źródło: Województwo mazowieckie, US w Warszawie, Warszawa 2009, s. 196 – 197.
a) Obejmuje tylko osoby zatrudnione na podstawie stosunku pracy bez podmiotów gospodarczych
o liczbie pracujących do 9 osób oraz bez fundacji, stowarzyszeń, partii politycznych, związków
zawodowych itp. oraz bez indywidualnego rolnictwa.
Jeśli w analizie pominiemy zatrudnienie w rolnictwie indywidualnym to liczba pracujących
od liczby zatrudnionych w 2008 r. w poszczególnych podregionach była wyższa o
następującą liczbę osób:
1.
2.
3.
4.
5.
radomski 12,0 tys.
9,0 tys.
12,4 tys.
18,0 tys.
6,8 tys.
Skoro pracujących ujmuje się według faktycznego miejsca pracy, to liczba pracujących
w Warszawie powinna pokrywać się z liczbą zatrudnionych, a tymczasem jak
wcześniej wspomniano, zatrudnienie przekraczało liczbę pracujących o 375,3 tys.
a w pozostałych podregionach sytuacja była odwrotna. Można się zastanawiać czy
błąd tkwi w sposobie ujęcia przez Główny Urząd Statystyczny i Urząd Statystyczny
w Warszawie (dane o zatrudnieniu). Jeżeli różnicę między liczbą pracujących i
zatrudnionych w 5 podregionach można przyjąć, jako dopuszczalną, to jednak w
przypadku Warszawy różnica jest zbyt duża i trudna do wyjaśnienia.
Tab. 9. Podmioty gospodarki narodowej w 2008 r. wg liczby pracujących (stan na
koniec roku)
Podregiony
a)
b)
c)
a)
b)
c)
a)
3. radomski
b)
c)
a)
4. warszawski - wschodni b)
c)
a)
5. warszawski - zachodni b)
c)
16
0–9
10 – 49
50 – 249
250 – 999
41 427
34 399
94,4
53 543
44 972
95,7
50 285
42 529
95,6
73 724
62 077
95,8
91 716
72 927
95,8
2 001
615
4,6
2 020
490
3,7
1 953
547
3,7
2 682
814
3,5
3 313
910
3,5
378
34
0,9
344
30
0,6
344
38
0,7
462
49
0,6
580
48
0,6
52
2
0,1
34
–
0,0
38
3
0,0
53
–
0,1
79
6
0,1
1000
i więcej
9
–
0,0
9
1
0,0
6
–
0,0
5
1
0,0
15
–
0,0
Razem
43 867
35 050
100,0
55 950
45 493
100
52 626
43 117
100
76 926
62 941
100
95 703
73 891
100
a)
308 138
12 560
2 771
596
b)
208 372
2 119
106
5
c)
95,0
3,9
0,8
0,2
a)
618 833
24 529
4 879
852
Razem województwo:
b)
465 276
5 495
305
16
c)
95,3
3,8
0,7
0,2
Źródło: Zmiany strukturalne grup podmiotów gospodarki narodowej w 2009 r. GUS,
s. 56 – 58
6. m. st. Warszawa
217 324 282
– 210 602
0,1
100
261 649 354
2 471 094
0,0
100
Warszawa 2010
a) 2008 r. ogółem
b) osoby fizyczne sektora prywatnego
c) udział poszczególnych firm w liczbie
Wydaje się, że w przypadku Warszawy uwzględniono także zatrudnienie
w mikrofirmach, których liczba w 2008 r. wynosiła 308 tys. Gdyby uwzględnić
właśnie mikrofirmy i przyjąć, że przeciętnie pracują w nich dwie osoby, to zatrudnienie
w poszczególnych podregionach łącznie z rolnictwem indywidualnym przedstawiałoby
się następująco:
w tys. na tysiąc
mieszkańców
259,2
415
312,1
417
3. radomski 248,2
400
290,7
384
391,9
527
6. Warszawa I wersja (zatrudnieni) 1844,3 1079
WarszawaII wersja (pracujący) 1459,2
853
Zaskakuje zbyt duża liczba zarówno zatrudnionych jak i pracujących w Warszawie.
Z obliczeń (I wersja) wynika, że liczba zatrudnionych w Warszawie przekracza liczbę
jej mieszkańców, co jest chyba niemożliwe. Również w wypadku liczenia w wersji
pracujących liczba ta wydaje się zbyt duża, zarówno w liczbach absolutnych jak też
w odniesieniu do tysiąca mieszkańców. Dotyczy to także zatrudnienia w pozostałych
podregionach. Przy tak dużym zatrudnieniu przekraczającym 400 osób na tysiąc
mieszkańców nie powinno odczuwać się bezrobocia. Zatem dane statystyczne nie
odzwierciedlają rzeczywistości, która jest bardziej złożona niż przedstawiany stan
w sprawozdaniach na konkretny dzień w roku. Stąd też można wyprowadzić wniosek,
że dane dotyczące wartości PKB wytwarzane w poszczególnych podregionach są
wątpliwe i zawyżane w Warszawie a zaniżane w podregionach. W rzeczywistości
różnica w PKB per capita między Warszawą a podregionem ostrołęcko - siedleckim
może być dwuipółkrotna a nie przeszło czterokrotna jak to wskazują dane zawarte
w tab. 2. Tym bardziej, że znaczna część wartości dodanej w podregionach z przewagą
ludności wiejskiej nie jest rejestrowana (spożycie wewnątrz gospodarstw domowych
i część wytworzonej produkcji i usług). W związku z tym, że PKB tworzony jest
głównie w podmiotach gospodarki narodowej (tab. 9) warto tu wskazać różnice, jakie
17
Witold Rakowski
istnieją między analizowanymi podregionami w odniesieniu do 10 tys. mieszkańców,
co prezentują poniższe dane15:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
703
748
radomski 846
warszawski - wschodni 1017
warszawski - zachodni 1288
m. st. Warszawa 1897
razem woj. mazowieckie1248
Różnica w liczbie podmiotów gospodarczych między podregionem ostrołęcko - siedleckim a Warszawą jest przeszło dwukrotna, przy czym należy pamiętać, iż dane
te nie uwzględniają indywidualnych gospodarstw rolnych, których w analizowanych
podregionach w 2002 r. było 81 tys. (ostrołęcko - siedleckie) i 14 tys. (Warszawa)16.
Pomijając jednak gospodarstwa rolne gdzie wytwarza się niewielką wartość PKB
to nieco wyższa wydajność pracy w Warszawie powoduje, że wysokość PKB
w przeliczeniu na 1 mieszkańca w Warszawie jest rzeczywiście o wiele wyższa niż
w podregionie ostrołęcko - siedleckim, ale należy wątpić w to, że różnice te są aż
czterokrotne. Przeczą temu właśnie dane dotyczące podmiotów gospodarki narodowej
przypadające na 10 tys. mieszkańców, których – jak już wyżej wspomniano – w
Warszawie jest przeszło dwukrotnie więcej niż w podregionie ostrołęcko - siedleckim.
Jeżeli będziemy doszukiwać się współzależności między PKB per capita
a liczbą podmiotów gospodarki narodowej przypadającą na 10 tys. mieszkańców
w województwach to dane te w zdecydowanej większości pokrywają się17. Można,
więc przyjąć, że podobna sytuacja istnieje w woj. mazowieckim, gdzie we wszystkich
podregionach udział mikrofirm w ogólnej liczbie podmiotów (tab. 9) przekraczał na
ogół 95% (z wyjątkiem podregionu ciechanowsko - płockiego) i gdzie w zdecydowanej
większości przeważały podmioty sektora prywatnego osób fizycznych, przy czym
w mniejszym stopniu ze względu na pełnione funkcje stołeczne dotyczyło to Warszawy
i podregionu warszawskiego zachodniego (gdzie umiejscowionych jest względnie
dużo firm kapitału zagranicznego) co prezentują poniższe dane.
% udział osób fizycznych sektora prywatnego w ogólnej liczbie podmiotów gospodarki
narodowej:
1. ciechanowsko - płocki 79,9
2. ostrołęcko - siedlecki 81,3
3. radomski 81,9
15 Źródło: Rocznik Statystyczny Województw 2009, GUS, Warszawa 2003, s. 154 – 155.
16 Por. Powiaty w Polsce, GUS, Warszawa 2003, s. 548 – 550.
17 Pewien wyjątek stanowi:
woj. śląskie, gdzie jest względnie dużo firm zatrudniających więcej niż 1000 osób, stąd PKB per
capita jest wyższe niż liczba firm przypadająca na 10 tys. mieszkańców oraz: woj. zachodnio – pomorskie (szczecińskie) gdzie PKB jest niższe, a liczba firm przypadająca na 10 tys. mieszkańców
jest najwyższa w Polsce. Ze względu na specyfikę województwa jest tu dużo firm małych związanych z
obsługą turystów (hotele, handel, gastronomia, transport).
18
4. warszawski - wschodni 81,8
5. warszawski - zachodni 77,2
6. m. st. Warszawa64,8
razem woj. mazowieckie72,5
Istotną sprawą jest, jaką działalność prowadzą podmioty. Otóż najwięcej jest
takich firm w podregionie ostrołęcko - siedleckim jak i w pozostałych (z wyjątkiem
Warszawy), które zajmują się handlem i naprawami (tab. 10). Na drugim miejscu
w omawianym podregionie są firmy pozostałe zajmujące się edukacją, ochroną
zdrowia, sportem, rekreacją i nieco mniej firm zajmuje się budownictwem i jeszcze
mniej obsługą nieruchomości, następnie działalnością przemysłową i transportem.
W Warszawie natomiast najwięcej firm zajmuje się obsługą nieruchomości i nieco
tylko mniej handlem. Tymi dwiema formami działalności zajmuje się 54% podmiotów,
podczas gdy w podregionie ostrołęcko - siedleckim 40,8%.
Tab. 10. Podmioty gospodarki narodowej w 2008 r. wg sekcji i podregionów (bez
rolnictwa indywidualnego)
Sekcje
1. Rolnictwo, rybactwo,
łowiectwo
2. Przemysł
3. Budownictwo
4. Handel i naprawy
5. Hotele i restauracje
6.Transport, łączność,
gospodarka magazynowa
7. Pośrednictwo finansowe
8. Obsługa nieruchomości
9. Pozostałe*
Razem:
1. Rolnictwo, rybactwo,
łowiectwo
2. Przemysł
3. Budownictwo
4. Handel i naprawy
5. Hotele i restauracje
6.Transport, łączność,
gospodarka magazynowa
7. Pośrednictwo finansowe
8. Obsługa nieruchomości
9. Pozostałe*
Razem:
ciechano
- wsko - płocki
2244
radomski
4088
4013
5352
14063
938
3186
4980
7377
17458
1170
4425
1505
5205
7361
43867
1789
5388
9275
55950
Struktura %
5,1
7,3
warszawski
m.st.
Warszawa
wschodni
zachodni
2079
1407
1918
1539
6713
6100
19534
1142
3490
9736
10445
24751
1735
6083
10100
10520
32613
2345
7985
27960
26658
86790
7274
26470
1689
5230
6649
52626
2531
10315
9923
76926
2887
15354
11981
95703
13164
88081
46346
324282
4,0
1,8
2,0
0,5
9,1
12,2
32,1
2,1
7,3
8,9
13,2
31,2
2,1
7,9
12,8
11,6
37,1
2,2
6,6
12,7
13,6
32,2
2,2
7,9
10,6
11,0
34,1
2,5
8,3
8,6
8,2
26,8
2,2
8,2
3,4
11,9
16,8
100
3,2
9,6
16,6
100
3,2
9,9
12,6
100
3,3
13,4
12,9
100
3,0
16,0
12,5
100
4,0
27,2
14,3
100
Obejmuje edukację, administrację publiczną, ochronę zdrowia, gospodarkę
komunalną, organizacje, stowarzyszenia, sport, rekreacje, kulturę.
*
Źródło: Województwo mazowieckie. Podregiony, powiaty, gminy, US, Warszawa 2009, s. 450 – 463.
19
Witold Rakowski
W podregionie ostrołęcko - siedleckim jest także (największy ze wszystkich
podregionów woj. mazowieckiego) stosunkowo duży udział firm zajmujących się
obsługą rolnictwa, podczas gdy w Warszawie i w dwóch podregionach podwarszawskich
takich firm jest bardzo mało. Jeżeli liczbę podmiotów gospodarczych zajmujących się
handlem, obsługą nieruchomości i pośrednictwem finansowym odniesiemy do 10 tys.
mieszkańców to okazuje się, że w tym zakresie przoduje Warszawa i podregiony
podwarszawskie a w pozostałych 3 podregionach natężenie jest podobne (z wyjątkiem
podregionu radomskiego w zakresie handlu) co przedstawiają poniższe dane:
handel nieruchomości
1.
2.
3.
4.
5.
6.
radomski 315 8427
Warszawa 50851577
225
233
83
72
24
24
327
439
136
207
33
39
pośrednictwo
finansowe
Na uwagę zasługuje też podregion warszawski zachodni gdzie o wiele więcej jest firm
niż w podregionie warszawskim wschodnim. W Warszawie w odniesieniu do 10 tys.
mieszkańców firm zajmujących się handlem i naprawami jest przeszło dwukrotnie
więcej niż w podregionie ostrołęcko - siedleckim, firm obsługujących nieruchomości
nawet siedmiokrotnie więcej, a zajmujących się pośrednictwem finansowym
trzykrotnie więcej. Tak duże nasilenie występowania firm w Warszawie powoduje
niepełne wykorzystanie ich potencjału oraz wpływa na obniżenie wydajności pracy,
a tym samym na poziom tworzenia PKB.
Tab. 11. Wartość brutto środków trwałych na koniec 2008 r. wg podregionów
i wybranych sekcji w przedsiębiorstwach* przypadająca na jeden
podmiot w zł.
Podregiony
3. radomski
6. m. st. Warszawa
Województwo razem:
*
bez mikrofirm
Handel
i naprawy
67656
49008
29076
45277
170590
254932
159754
Pośrednictwo
finansowe
56509
40458
24058
36318
65834
1225450
70490
Obsługa
nieruchomości
374956
154449
240964
164833
286840
460740
391522
Ogółem
620450
211370
237390
159920
416560
638240
478440
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych zawartych: Województwo Mazowieckie 2009, US
w Warszawie, s. 431 - 433 oraz w tab. 10 niniejszego opracowania.
20
Wartość brutto środków trwałych w przedsiębiorstwach18 w przeliczeniu na jedną firmę
kształtowała się na koniec 2008 r. od 159 920 zł w podregionie radomskim i nieco więcej
w podregionie ostrołęcko - siedleckim do 638 240 zł w podregionie Warszawa i niewiele
mniej w podregionie ciechanowsko - płockim19 (tab. 11). Czyli różnica w wartości środków
trwałych przypadających na jedną firmę między regionem ostrołęcko - siedleckim
a podregionem Warszawa była trzykrotna, przy czym w pośrednictwie finansowym
była aż trzydziestokrotnie wyższa. Jeżeli uwzględnimy jeszcze różnice występujące
w poziomie wykształcenia ludności między tymi podregionami łatwiej jest wyjaśnić
różnice występujące w wysokości PKB przypadającej na jednego mieszkańca.
Oczywiście istnieje wiele innych jeszcze przyczyn rzutujących na to, że wartość
wytworzonego PKB w podregionie ostrołęcko - siedleckim jest znacznie niższa
aniżeli w Warszawie i w jej strefie podmiejskiej.
Czy w najbliższych 10 czy 20 latach różnice te będą się zmniejszać? Wątpliwe.
Należy się spodziewać, że tak w woj. mazowieckim jak i w wielu innych zachodził
będzie dalszy proces peryferyzacji i marginalizacji obszarów pozametropolitalnych20.
Przemawia za tym koncepcja tworzenia regionów metropolitalnych lansowana przez
Unię Metropolii Polskich21.
Czy nie należałoby powołać Unię podregionów peryferyjnych, jako przeciwwagę
Unii Metropolitalnych, tym bardziej, że jej przedstawiciele domagają się zniesienia
tzw. podatku „Janosikowego”. Jak wobec takich inicjatyw ma przebiegać realizacja
strategii zrównoważonego rozwoju woj. mazowieckiego w przyszłości? Czy będzie
następować dalsza koncentracja miejsc pracy w Warszawie i w jej najbliższej strefie
i peryferyzacja 3 podregionów czy też przeważy koncepcja przestrzennego rozwoju
zrównoważonego?
Zakończenie
Nawiązując do pytania sformułowanego we wstępie referatu trzeba
jednoznacznie stwierdzić, iż zarówno założenia planu przestrzennego zagospodarowania
jak i planu strategicznego – zakładającego wyrównanie różnic przestrzennych
w rozwoju woj. mazowieckiego – nie są realizowane. Powodów jest wiele, ale jednym
z nich i może najważniejszym jest, aby „Mazowsze było konkurencyjnym regionem
w układzie europejskim i globalnym” [Struzik 2007, s. 193]. Tak, więc nowe
wyzwania i przyjęcie koncepcji polityki neoliberalnej zmuszają władze do uznania,
iż wyższe efekty ekonomiczne uzyska się w przypadku gospodarki wolnorynkowej, a
więc bez interwencjonizmu władzy państwowej. To interesy kapitału będą decydować
o przestrzennym rozmieszczeniu firm i tym samym miejsc pracy. Problem jednak tkwi
18 Bez uwzględnienia wartości środków trwałych w mikrofirmach.
19 W przeliczeniu na jeden podmiot gospodarki narodowej wartość środków trwałych odnoszona
do wszystkich firm, a więc także z uwzględnieniem mikrofirm mimo tego, że w wartości
środków trwałych przedsiębiorstw nie uwzględnia się wartości środków trwałych pozostających
w dyspozycji mikrofirm (patrz Województwo mazowieckie 2009 r. s. 431).
20 D. Piotrowski, W. Rakowski, Wizje i możliwości rozwoju regionu w świetle Strategii Rozwoju
Województwa Mazowieckiego, [w:] W. Rakowski (red.), Procesy dostosowawcze województwa
mazowieckiego do nowych warunków otoczenia, WSRL, Żyrardów 2005.
21 P. Adamowicz, Potrzebne zmiany na administracyjnej mapie, „Rzeczpospolita” z dnia 21.07.2010.
21
Witold Rakowski
w tym, kto z tych efektów ekonomicznych będzie korzystał w największym stopniu.
Państwo polskie, firmy rodzime czy firmy z przewagą kapitału zagranicznego. Nie
ma dowodów naukowych na to, ze 100 dolarów zainwestowanych w metropoliach
da większy przyrost PKB niż w ośrodkach pozametropolitalnych. Takie założenie
jest sprzeczne z teorią progową B. Malisza22. Z przestrzennej koncentracji ludności,
produkcji i usług niewątpliwie korzyści ekonomiczne odnosi wiele podmiotów
gospodarczych, ponieważ nie partycypują one w nakładach związanych z infrastrukturą,
którą finansuje państwo i samorządy. Właśnie dostępność do zróżnicowanego rynku
i do infrastruktury w metropoliach, która umożliwia szybkie dotarcie do innych
metropolii i korzystanie z przepływu strumieni informacji stamtąd płynących
powoduje, że firmy upatrują w metropoliach osiągnięcia korzyści wielkiej skali, nie
bacząc na ujemne konsekwencje procesu koncentracji, które ponosi społeczeństwo.
Firmy starają się znaczną część ponoszonych kosztów przerzucić na państwo,
samorządy i na mieszkańców (czasochłonne i uciążliwe koszty podróży do pracy,
utrudniony dostęp do wolnej przestrzeni). Duże firmy uczestnicząc w kosztach badań,
dysponując ogromnym kapitałem, są w stanie podporządkować swoim interesom
polityków, media a nawet naukę i wpływać na lansowanie takich idei, które wspierają
ich ekspansję. To w interesie wielkiego kapitału następuje dalsza koncentracja
przestrzenna sił wytwórczych. Do sprawujących władzę w Polsce nie docierała i nadal
nie dociera myśl wyrażona przez E. Todda, że „Neoliberalna, ślepa wiara, że rynek
wszystko ureguluje jest już martwa. Państwo jednak, jakkolwiek pozornie aktywne
jak za dobrych czasów centrolewicowych po II wojnie, nie służy interesom ogółu,
lecz ludziom wysoko postawionym”23, a więc cechująca się nierównością w sensie
społecznym i przestrzennym. Czy można tym procesom się przeciwstawiać? Można,
ale nie wiele to da wszak kapitał finansowy rządzi światem, a większym kapitałem
finansowym i intelektualnym dysponują metropolie. Powiększają te kapitały poprzez
przepływy zewnętrzne w tym z terenów słabiej rozwiniętych24.
Stąd należy sądzić, iż różnic w poziomie rozwoju gospodarczego między
3 podregionami peryferyjnie usytuowanymi względem Warszawy w perspektywie
kilkudziesięciu lat nie da się zmniejszyć. Warszawa dysponując silnym potencjałem
będzie głównie pobudzać do rozwoju podregiony z nią sąsiadujące. Między Warszawą
a pozostałymi podregionami występują duże różnice w dochodach ogółem i własnych
przypadające na 1 mieszkańca, co dla 2008 r. ilustrują następujące dane25:
ogółem własne
ciechanowsko - płocki 3954 1871
3632 1435
22 B. Malisz, Ekonomika kształtowania miast, „Studia” KPZK PAN, tom IV, Warszawa 1963.
23 M. Podstawski, Rola Niemiec w Europie Środkowej, „Realia i co dalej”, czerwiec, nr 3 (18), 2010,
s. 118.
24 W. Rakowski, Potencjał intelektualny województwa mazowieckiego i jego wykorzystanie,
[w:] W. Rakowski (red.), Procesy dostosowawcze województwa mazowieckiego do nowych warunków
otoczenia, Wyższa Szkoła Rozwoju Lokalnego, Żyrardów 2005.
oraz T. Sałański, Poziom wykształcenia ludności jako czynnik rozwoju regionalnego na przykładzie
województwa mazowieckiego, „Mazowsze. Studia Regionalne”, nr 2, Mazowieckie Biuro Planowania
Regionalnego w Warszawie, 2009.
25 Województwo mazowieckie, op. cit. s. 408 – 413 i 422.
22
radomski 4085 1697
warszawski - wschodni 3098 1792
warszawski - zachodni 3835 2636
m. st. Warszawa 6005
5171
Dochody własne zapewniające samodzielność finansową samorządom
są w Warszawie przeszło trzykrotnie wyższe niż w podregionie ostrołęcko - siedleckim i prawie dwukrotnie wyższe niż w podregionie warszawskim - zachodnim. Z kolei dochody własne pozwalają więcej środków przeznaczać na
cele inwestycyjne i więcej też pozyskiwać funduszy unijnych. I tak w Warszawie na
1 mieszkańca w 2008 r. przeznaczono na cele inwestycyjne 1222 zł, zaś w podregionie
ostrołęcko - siedleckim 781 zł26. Jeżeli uwzględnimy ten fakt, że różnice te istnieją od
wielu lat, zrozumiałe stają się różnice w zagospodarowaniu przestrzennym. Do tego
dochodzą większe wydatki przedsiębiorstw w Warszawie na środki trwałe oraz środki
wojewódzkie i z budżetu państwa przeznaczane na przykład na budowę metra, szkół
wyższych, instytutów badawczych. Infrastruktura z kolei przyciąga nowe inwestycje
i staje się stymulatorem dalszego rozwoju i koncentracji sił wytwórczych, które zgodnie z teorią centrum i peryferie mogą (ale nie muszą) pobudzać rozwój peryferii27, o
ile to leżeć będzie w interesie metropolii. Tak, więc rozwój podregionu ostrołęckiego
zależeć będzie głównie od bodźców płynących z Warszawy i jej strefy podmiejskiej
i ich umiejętnego wykorzystania przez władze samorządowe gminne i powiatowe.
Na koniec można sformułować pytanie, czy rzeczywiście w interesie władz samej
Warszawy i jej mieszkańców leży rozwój gospodarczy terenów uznawanych za słabo
rozwinięte?
Bibliografia:
1. Adamowicz P., Potrzebne zmiany na administracyjnej mapie, „Rzeczpospolita” z
dnia 21.07. 2010.
2. Berezowski S., Ekonomiczna struktura przestrzenna regionu warszawskiego,
„Czasopismo Geograficzne” zeszyt 2, 1969.
3. Berezowski S., Formowanie się regionu Ostrołęki, „Rocznik Mazowiecki”
t. III, Warszawa 1970.
4. Berezowski S., Rozwój gospodarczy woj. warszawskiego ze szczególnym
uwzględnieniem problemów uprzemysłowienia, „Rocznik Mazowiecki” t. I,
Warszawa 1967.
5. Berezowski S., Warszawa w proporcjach swojego regionu, „Kronika Warszawy”
nr 3, 1972.
26 Łącznie wydatki gmin i powiatów.
27 D. Piotrowski, Rozwój peryferyjnego ośrodka o znaczeniu regionalnym a zmiany struktur
funkcjonalno - przestrzennych na przykładzie Suwałk, Wyższa Szkoła Rozwoju Lokalnego, Żyrardów
2004.
23
Witold Rakowski
6. Kukliński A., Malak - Pętlicka E., Żuber P. (red.), Southern Italy – Eastern Germany
– Eastern Poland. The Triple Mezzogiorno?, Ministry Regional Development,
Warsaw 2010.
7. Malisz B., Ekonomika kształtowania miast, „Studia” KPZK PAN, tom IV,
Warszawa 1963.
8. Pazio N., Rakowski W., Przestrzenne zróżnicowanie poziomu rozwoju
gospodarczego Wielkiej Brytanii, „Rocznik Żyrardowski” tom VII, WSRL,
Żyrardów 2009.
9. Piotrowski D., Rakowski W., Wizje i możliwości rozwoju regionu w świetle
Strategii Rozwoju Województwa Mazowieckiego, [w:] Rakowski W. (red.),
Procesy dostosowawcze województwa mazowieckiego do nowych warunków
otoczenia, WSRL, Żyrardów 2005.
10. Piotrowski D., Rozwój peryferyjnego ośrodka o znaczeniu regionalnym
a zmiany struktur funkcjonalno - przestrzennych na przykładzie Suwałk, Wyższa
Szkoła Rozwoju Lokalnego, Żyrardów 2004.
11. Plan przestrzennego zagospodarowania kraju do roku 1990, „Biuletyn” KPZK
PAN zeszyt 85, Warszawa 1974.
12. Plan zagospodarowania przestrzennego województwa mazowieckiego, Warszawa
2004.
13. Podstawski M., Rola Niemiec w Europie Środkowej, „Realia i co dalej”, czerwiec,
nr 3 (18), 2010.
14. Por. Malisz B. (red.), 40 lat planowania struktury przestrzennej Polski, „Studia
tom LXIV, PAN Komitet Przestrzennego Zagospodarowania Kraju, PWN,
Warszawa 1978.
15. Por. Powiaty w Polsce, GUS, Warszawa 2003.
16. Produkt Krajowy Brutto. Rachunki regionalne w 2007 r. US, Katowice 2009.
17. Produkt Krajowy Brutto. Rachunki Regionalne w 2007 r. GUS, US
w Katowicach, Katowice 2009.
18. Rajkiewicz A., Mazowiecki rynek pracy, „Finanse - Bankowość - Ubezpieczenia”, Zeszyt Naukowy nr 4/2001, Wyższa Szkoła Finansów
i Bankowości w Radomiu, Radom 2001.
19. Rakowski W., Poziom rozwoju społeczno - gospodarczego Mazowsza na tle
kraju, „Biuletyn” IGS nr 4, Szkoła Główna Handlowa, seria: Problemy regionu
warszawskiego, t. IV, Warszawa 1992.
20. Rakowski W., Warszawa jako czynnik integrujący i dezintegrujący Mazowsze,
„Zeszyty Naukowe” tom XIV, Ostrołęckie Towarzystwo Naukowe, Ostrołęka
2000.
21. Rakowski W., Potencjał intelektualny województwa mazowieckiego i jego
wykorzystanie, [w:] Rakowski W. (red.), Procesy dostosowawcze województwa
mazowieckiego do nowych warunków otoczenia, Wyższa Szkoła Rozwoju
Lokalnego, Żyrardów 2005.
22. Regionalne zróżnicowanie rozwoju społeczno - gospodarczego w Polsce,
„Biuletyn” KPZK PAN zeszyt 89, Warszawa 1975.
23. Rocznik Statystyczny Województw 2008, 2009.
24. Rocznik Statystyczny Województw 2009, 2003.
24
25. Sałański T., Poziom wykształcenia ludności jako czynnik rozwoju
regionalnego na przykładzie województwa mazowieckiego, „Mazowsze.
Studia Regionalne”, nr 2, Mazowieckie Biuro Planowania Regionalnego
w Warszawie, 2009.
26. Struzik A., Współczesne problemy rozwoju województwa mazowieckiego,
„Rocznik Żyrardowski” tom V, WSRL, Żyrardów 2007.
27. Województwo mazowieckie 2009. Podregiony, powiaty, gminy, US, Warszawa
2010.
28. Województwo mazowieckie, US w Warszawie, Warszawa 2009.
29. Województwo mazowieckie. Podregiony, powiaty, gminy, US, Warszawa 2009.
30. Wroniewski E. M., Rynek pracy w województwie mazowieckim ze
szczególnym uwzględnieniem południowo - zachodniego Mazowsza,
[w:] W. Rakowski (red.), Lokalny rynek pracy w realiach powiatu żyrardowskiego,
WSRL, Żyrardów 2007.
31. Zmiany strukturalne grup podmiotów gospodarki narodowej w 2009 r. GUS,
Warszawa 2010.
OSTROŁĘCKO - SIEDLECKI SUBREGION IN THE IDEA OF
SUSTAINABLE DEVELOPEMENT IN MAZOWIECKIE PROVINCE
Summary
In view of the fact that one of the objective of development strategy
in Mazowieckie Province is to redeem the difference betwen the subregion in the
range of economic and social developement, the author proves, by using selected
indiacators, that theidea of sustainable developement in Mazowieckie Province is
not realized. In the years 1999 - 2007 the differences have deepened in the level of
developement between ostrołęcko - siedlecki subregion and Warsaw.
Streszczenie
Mając na uwadze fakt, ze jednym z celów rozwoju strategii województwa
mazowieckiego jest wyrównanie różnic rozwoju między podregionami w zakresie
rozwoju ekonomicznego i społecznego, autor udowadnia przy użyciu różnych
wskaźników, że koncepcja zrównoważonego rozwoju województwa mazowieckiego
nie jest realizowana. W latach 1999 - 2007 różnice w rozwoju pogłębiły się
w podregionie ostrołęcko-siedleckim i Warszawy.
Key words: sustainable development, the region of Ostrołęka – Siedlce, ostrołęcko –
siedlecki region subregion
Słowa kluczowe: rozwój zrównoważony, region ostrołęcko - siedlecki
25
Mariusz Marasek, Gustaw Mikielewicz
mgr Mariusz Marasek,
dr inż. Gustaw Mikielewicz.
Wyższa Szkoła Ekonomiczno - Humanistyczna
im. prof. Szczepana A. Pieniążka w Skierniewicach
PROGRAMOWANIE ROZWOJU REGIONALNEGO
(LOKALNEGO) W AKTUALNYCH I ANTYCYPOWANYCH
UWARUNKOWANIACH
Regiony Polski zróżnicowane są pod względem rozwoju, a w konsekwencji
poziomu i jakości życia obywateli. Dotyczy to także sytuacji wewnątrz regionów (aspekt
lokalny). Zróżnicowana jest także kondycja przedsiębiorstw w różnych regionach
kraju. W zależności od uwarunkowań występuje obserwowalny podział regionów
na kategorie: rozwijające się; w miarę ustabilizowane gospodarczo; podlegające
stagnacji ( a nawet regresji). Można zatem mówić o występującym w pewnym
sensie „wyspowym”(wybiórczo terytorialnym) czy też „punktowym” (aglomeracje
miejskie) rozwoju Polski wraz z „peryferiami”. Problem nierówności w rozwoju
dotyczy także państw. Nie jest to, oczywiście, problem nowy, jednakże w warunkach
współczesnego świata, powszechnej de facto globalizacji, społeczeństwa otwartego,
nabiera on szczególnego znaczenia. Występująca i narastająca nierówność stwarza
bowiem realne zagrożenia dla stabilności ekonomicznej, społecznej i politycznej
państw, regionów i całego świata. Zagrożenia te już się materializują, o czym dobitnie
świadczy rzeczywistość. Uwzględniając rangę oraz skutki nierównomiernego rozwoju
należy postawić następujące fundamentalne pytania:
1. Czy występująca skala rozbieżności w rozwoju stanowi określoną prawidłowość?
2. Czy w naszych polskich realiach występujące zróżnicowanie może nabrać
charakteru trwałego z pogłębiającą się tendencją?
3. Jakie mogą być skutki społeczne i humanitarne takiej sytuacji oraz czy będzie na
to przyzwolenie społeczeństwa polskiego?
4. Jakie są zasadnicze przyczyny występującego stanu rzeczy, tj. nadmiernego
zróżnicowania regionalnego (lokalnego)?
5. Jakie są bariery przezwyciężenia nierównomiernego rozwoju?
6. Jakie są sposoby, a zatem i perspektywy zapewnienia względnie równomiernego
– harmonijnego – rozwoju Polski?
Wielu zadawało i zadaje te oraz inne pytania, rzecz jednak w tym, aby zauważyć
i wyciągnąć wnioski z faktu, że pytania te są ze sobą ściśle powiązane, a zatem
i znalezienie na nie odpowiedzi możliwe jest jedynie po ustaleniu i uwzględnieniu
tych związków - czyli z perspektywy systemowej.
Stawiając powyższe pytania oraz problem znalezienia na nie odpowiedzi,
mamy przede wszystkim na uwadze skalę występującego zróżnicowania oraz
związane z tym niebezpieczeństwo narastania szczególnie destrukcyjnego zjawiska,
jakim jest powstawanie grup społecznych, które stają się – i to w dosłownym sensie
– wykluczonymi z uczestnictwa w życiu gospodarczym, społecznym i politycznym.
Dotyczy to osób (rodzin) dotkniętych brakiem samodzielności materialnej, mających
27
PROGRAMOWANIE ROZWOJU REGIONALNEGO (LOKALNEGO)
W AKTUALNYCH I ANTYCYPOWANYCH UWARUNKOWANIACH
utrudniony dostęp do dóbr publicznych, a także tych, którzy przestają akceptować
powszechny system wartości i stanowią poniekąd odrębny świat. Zagadnienie
harmonijnego rozwoju traktowane jest tu, zatem jako zapewnienie podstawowego
statusu – godnego życia – dla wszystkich, nierówności zaś by nie przekraczały
społecznie akceptowalnych granic.
W odniesieniu do kierunków rozwoju Polski, w tym w aspekcie regionalnym,
formułowane są zróżnicowane, niekiedy wręcz dychotomiczne, opcje i koncepcje. Te
dychotomie w odniesieniu do opcji rozwojowych owocują permanentnymi zmianami
w wytyczaniu kierunków rozwoju oraz polityce regionalnej. W tej sytuacji zasadniczo
utrudnione jest racjonalne i realistyczne programowanie strategiczne przez samorządy
wszystkich szczebli, przedsiębiorców, jak i w relacjach między nimi.
Występująca w zakresie programowania rozwojowego sytuacja oraz jej skutki
skłaniają ku poszukiwaniu przyczyn występującego stanu, wnioskowaniu, a także
wypracowaniu możliwie skutecznych sposobów jej poprawy. Na aktualny stan rozwoju
poszczególnych regionów mają wpływ uwarunkowania historyczne (zaszłości).
Trzeba jednakże poddać wnikliwej analizie także okres ostatniego dwudziestolecia
po to, aby wyciągnąć odpowiednie wnioski. Pozytywne dokonania w tym okresie nie
mogą bowiem przesłaniać zaistniałych niekorzystnych procesów i zjawisk; nie można
też tracić z pola widzenia niewykorzystanych szans a także problemów, które ciągle
pozostają nierozwiązane. Przy ustalaniu przyczyn występującego stanu w zakresie
programowania rozwojowego i jego skutków, uwagę skupić należy przede wszystkim
na dotychczas przyjmowanych założeniach kierunkowej idei programowania w skali
kraju z uwzględnieniem relacji między regionami. Należy konstatować, iż od czasu
transformacji ustrojowej działania państwa opierają się na następujących zasadniczych
założeniach znajdujących odzwierciedlenie praktyczne:
1. Odejście, na szczeblu krajowym, od strategicznego rządzenia rozwojem
w ujęciu kompleksowym z uwzględnieniem warunków rynkowych;
2. Scedowanie, w nadmiernym stopniu, na regiony i przedsiębiorstwa obciążeń
radzenia sobie ze złożonym i dynamicznym otoczeniem zewnętrznym oraz
wchodzenia z nim w równoważne interakcje;
3. Przyjmowanie, iż opracowywane strategie i programy sektorowe oraz regionalne
zostaną bez większych zakłóceń zrealizowane przez poszczególne podmioty
w ramach autonomicznych działań.
Założenia te nie odpowiadają sytuacji wewnętrznej i zewnętrznej.
W myśl pierwszego państwo na początku pozbyło się narzędzia racjonalnej
realizacji swoich funkcji z uwzględnieniem różnych perspektyw czasowych,
a więc i w decydującym stopniu możliwości prowadzenia polityki rozwojowej.
Natomiast bez wizji, celów długookresowych i strategii rozwoju brakuje
podstaw dla podejmowania decyzji krótkookresowych, sporządzania budżetu
i planu finansowego państwa (alokacji środków), punktu odniesienia ukierunkowującego
i organizującego (koordynacja) działania różnych podmiotów wokół kluczowych celów
rozwojowych. W okresie akcesyjnym główną uwagę poświęcono dostosowywaniu
prawa polskiego do wymogów Unii Europejskiej, nie podjęto natomiast przygotowań
administracji publicznej do funkcjonowania w ramach procesowo-sieciowego
modelu rządzenia w UE. Po wstąpieniu do UE nie opracowano wyrazistej i spójnej
wizji oraz strategii rozwoju Polski, odpowiadającej nowym uwarunkowaniom,
28
a także adekwatnych mechanizmów rządzenia zapewniających wdrożenie tej
strategii. Założenie drugie wystawiło nasze nieprzygotowane przedsiębiorstwa
na konieczność konkurencji z potężnymi firmami zagranicznymi. Krajowy sektor
prywatny nie był przygotowany do samodzielnego zorganizowania systemu
informacji rynkowej, określenia potrzeb rynku i sprzedaży, sfinansowania marketingu
i promocji, usług oraz szkoleń – zabrakło bowiem tzw. otoczenia biznesu.
W konsekwencji nastąpiła dominacja podmiotów zagranicznych w określaniu
potrzeb rynku, a zatem i specyfikacji produktów oraz usług, kanałów ich dystrybucji
oraz cen. Przedsiębiorstwom polskim (bądź oddziałom korporacji zagranicznych
na naszym terenie) pozostała zasadniczo rola podwykonawcy, poddostawcy,
centrów logistycznych. Wszystko to ujemnie odbija się na konkurencyjności
naszych podmiotów. Podobnie jak w odniesieniu do przedsiębiorstw, również na
regiony nadmiernie scedowano obciążenia radzenia sobie samym. Od początku
transformacji stosowano bowiem przede wszystkim politykę makroekonomiczną
(fiskalną, monetarną), natomiast polityka rozwoju, w szczególności regionalna,
miała charakter śladowy. Zabrakło „otoczenia regionów” (analog otoczenia biznesu),
a także nowej długookresowej wizji rozwoju infrastruktury w połączeniu z inercją
zagospodarowania przestrzennego. W myśl założenia trzeciego małą uwagę zwraca
się na identyfikację interesów poszczególnych podmiotów; kanały i styl artykulacji
interesów (postulatów); mechanizmy koordynacji interesów podmiotów. Wynika
stąd problem zapewnienia spójności podejmowanych przedsięwzięć rozwojowych.
W konsekwencji ma miejsce częsta zmiana kierunków działań, rozbieżność wektorów
rozwojowych, których wypadkowa nie zapewnia pozytywnych trwałych przemian.
Natomiast brak szerszej płaszczyzny odniesienia dla oceny racjonalności kierunków
rozwoju (harmonizacja w skali kraju) powoduje, że poszczególne przedsięwzięcia –
zorientowane na konkretne wyniki – nawet racjonalnie zaplanowane i zrealizowane,
powodują także skutki irracjonalne.
Dotychczasowe założenia oraz skutki opracowywanych w oparciu
o nie strategii działań pozwalają na wyciągnięcie wniosków dotyczących
potencjału krajowego. Od czasów transformacji tworzył się, o różnej skali
i strukturze, potencjał wzrostowy, znajdujący swoje odzwierciedlenie w sferze
realnej (zróżnicowany wzrost gospodarczy i społeczny). Cechy oraz jakość
i struktura naszego potencjału wzrostowego – w dobie ostrej konkurencji
i przemian zachodzących na świecie – zapewnić może jedynie trwanie
i niepewny wzrost gospodarczy. Przy tym, nawet najszybszy wzrost gospodarczy sam
z siebie nie zwiększa konkurencyjności i nie przekłada się bezpośrednio na poprawę
poziomu i jakości życia społeczeństwa.
Poza krajowym potencjałem w strategicznym programowaniu rozwojowym
konieczne jest uwzględnianie występujących i antycypowanych okoliczności
zewnętrznych, zarówno sprzyjających jak i o charakterze zagrożeń, wyznaczających
sytuacyjną możność działania. Kryzys światowy uruchomił zasadnicze przemiany
w gospodarce globalnej, modelach gospodarowania, funkcjonowaniu korporacji
w symbiozie z instytucjami finansowymi, , między regionami świata, w relacjach
między funkcjami państwa i rynku. Owocuje to reformami strukturalnymi, fuzjami
i przejęciami, transakcjami wiązanymi między państwami(„coś za coś”).
Zasadniczemu przewartościowaniu ulegają zasady (w tym geopolityczne) lokacji
29
kapitału i inwestycji, wybory a także wymogi pod adresem podwykonawców
i poddostawców. Dalszemu zaostrzeniu ulega konkurencyjność między regionami świata
i poszczególnymi państwami. Kształtuje się nowy, odmienny od dotychczasowego,
ład światowy. Stosownie do tych przemian następują przewartościowania także
w Unii Europejskiej. Pod wpływem istoty i skutków zaistniałego kryzysu, (jako
katalizatora), dokonuje się wielowymiarowa – gospodarcza, społeczna, polityczna,
kulturowa – globalna TRANSFORMACJA ładu światowego. Stąd też kraje rozwinięte
i „wschodzące” przewartościowują myślenie o rządzeniu i gospodarce globalnej,
intensywnie wypracowując własne strategie postępowania.
Reformy cząstkowe nie poprawią zatem sytuacji, omijają one bowiem
procesy, które na nowo określają współczesny świat. Paradoksalne, ale ujemne
skutki dotychczasowej strategii postępowania bardziej odczuwalne mogą być nie dla
obecnych słabiej rozwiniętych regionów („peryferii”), lecz „wysp” rozwiniętych (vide
np. przemysł motoryzacyjny, stoczniowy). Wówczas cała Polska – równając „w dół”
– może stać się krajem „peryferyjnym”, skazanym na niepewny, wahliwy, zależny od
zewnątrz wzrost gospodarczy i „trwanie”. Kraje takie jak Polska, niemające istotnego
(bądź żadnego) wpływu na zachodzące procesy, powinny mieć świadomość wyzwań,
a nade wszystko wypracować adekwatną strategię dostosowań. Stajemy, więc przed
wyborem rozwiązań na miarę przełomu w 1989 roku – NOWEJ TRANSFORMACJI.
Konieczne jest odejście od dotychczasowych założeń oraz opracowanie
i wdrożenie Modelu Rozwoju Polski adekwatnego do nowych wyzwań. Ideę konstrukcji
i struktury tego modelu ilustruje rysunek (opracowanie własne). Zasadnicza treść
poszczególnych bloków:
Blok I. Sytuacja problemowa Polski. Sytuacja wewnętrzna kraju w ujęciu
wieloaspektowym, w tym potencjał rozwoju. Zasadnicze problemy kraju i regionów,
ich zależności przyczynowo-skutkowe, priorytety. Scenariusze rozwoju sytuacji
w otoczeniu Polski.
Blok II. Wizja i racja stanu Polski. Cele strategiczne. Wizja, jako
wieloaspektowy obraz Polski określający jej tożsamość i pożądaną przyszłość
z uwzględnieniem przynależności do Unii Europejskiej. Konkretyzacja wizji w postaci
celów strategicznych i ich struktury hierarchicznej. Narodowy portfel produktowo
– usługowo - technologiczny ściśle sprzężony z przestrzenią naukowo-badawczą
i produktywnie ukierunkowanym kształceniem.
Blok III. Transformacja – strategia rozwoju. Stanowi ciąg programowanych
działań, ukierunkowanych na osiągnięcie celów strategicznych. Sporządzana w ujęciu
wariantowym.
Blok III.1. Strategiczna podstawa rozwoju. Stanowi główne zdywersyfikowane
„osie” rozwojowe, stosownie do wyników analiz i ocen w relacjach między blokami
I i II. Osie te, to ustalone i umiejscowione takie działania w procesach i strukturach
gospodarki, państwa oraz regionów, które prowadzą do zasadniczych trwałych
przemian w osiąganiu celów strategicznych.
Blok III.3.
Strategie realizacyjne. Zestaw strategii problemowo
ukierunkowanych, wynikających ze strategii głównej i jej podporządkowanych.
Przedstawiane w postaci sieci strukturalnej (współzależności) oraz sieci wpływów
(wzajemnych oddziaływań), nie zaś autonomicznie.
30
Blok III.2. Czynniki wzrostu i rozwoju. Dobór czynników stymulujących
i wpływających na rozwój, w tym o znaczeniu kluczowym, determinujących budowę
krajowego i regionalnego potencjału społeczno-gospodarczego. Uwzględnienie
zależności przyczynowo-skutkowych między czynnikami, ich roli w funkcji czasu
oraz sekwencji i synergii użycia, znajdujących odzwierciedlenie w strategiach
realizacyjnych.
Blok IV. Strategiczne wdrażanie modelu. Skuteczna realizacja strategii
wymaga zmiany właściwości mechanizmów rządzenia, a także konstrukcji działań
zespołowych: podziału ról podmiotów (ich zadań, instrumentacji, odpowiedzialności),
zasad działania (reguł gry), sposobów funkcjonowania instytucji wcielających w życie
te zasady - adekwatnie do podejmowanych problemów.
Model Rozwoju Polski powinien, zatem bazować na odmiennych – w stosunku
do dotychczasowych – założeniach. Stanowić długookresową, skuteczną i jasno
określoną wizję Polski, ustalać, na co stawiamy, w czym i z kim konkurujemy, a także
wskazywać jak to zamierzamy uzyskać. Jest to wymóg przezorności strategicznej,
świadomości wyzwań, nowych mechanizmów polityczno – ekonomiczno społecznych oraz sposób „odnalezienia się” w konfiguracji nowego ładu światowego,
a także w ramach Unii Europejskiej. Model powinien integrować wymiar
społeczny, gospodarczy, terytorialny oraz zapewniać spójność polityk sektorowych,
dziedzinowych i regionalnych. Spełniać rolę ukierunkowującą i organizującą działania
poszczególnych podmiotów – ministerstw, regionów, przedsiębiorców, inwestorów –
wokół kluczowych celów rozwojowych. Powinien też być czytelny i akceptowalny
zarówno przez całe społeczeństwo, jak i społeczności regionalne oraz lokalne.
Mówiąc językiem systemów – Polska to więcej niż suma regionów. Stąd
też Model Rozwoju Polski – w aspekcie polityki regionalnej – to: synergia walorów
i potencjałów regionów, stworzona i zagospodarowana spójnie przestrzeń (sieć)
przepływów międzyregionalnych. Infrastruktura podporządkowana strategicznym
celom i „osiom” rozwoju kraju i regionów, zapewnieniu potrzeb lokalnych, interakcjom
między regionami oraz z innymi krajami. Ustalone miejsce i rola regionów w strategii
konkurencyjności Polski – zasadnicze kryterium dywersyfikacji i alokacji środków
na poszczególne regiony. Zadania wynikające z tej strategii wraz z przydzielonymi
środkami na ich realizację, a także potrzeby własnej regionalnej modernizacji
stanowią punkt wyjścia dla opracowywania zintegrowanych strategii funkcjonowania
i rozwoju każdego regionu. Jest to jednocześnie najwłaściwsza droga harmonizacji
rozwoju kraju.
Opracowanie tak określonego Modelu Rozwoju Polski wymaga zastosowania
systemowej metodologii, metod, i organizacji prac. O jakości Modelu w zasadniczym
stopniu decyduje sprawność metodologiczna i organizatorska, w szczególności, gdy
w jego opracowaniu uczestniczy wiele różnych podmiotów. Wymaga to odejścia
od tradycyjnego „scalania” częściowych (składowych) strategii czy też programów
dziedzinowych oraz regionalnych. Podejście to nie zapewnia bowiem wymogów
kompletności, spójności (niesprzeczności) oraz realizowalności.
Przy podejmowaniu decyzji o opracowaniu i wdrożeniu Modelu Rozwoju
Polski szczególną uwagę należy zwrócić na fakt, iż na pograniczu dysponowanych
środków, występujących uwarunkowań działania oraz stosowanych metod ściśle
sytuuje się czas. W warunkach kształtującego się nowego ładu światowego, szybkiego
31
tempa zachodzących przemian, w krajach takich jak Polska upływ czasu jest niezwykle
groźny, gdyż łączy się to z zasadniczym ograniczeniem pola manewru państwa, a
zatem i możliwością opracowania i wdrożenia adekwatnej strategii postępowania
zgodnej z naszymi interesami.
REGIONAL (LOCAL) DEVELOPMENT PROGRAMMING IN CURRENT
AND ANICIPADET CONDITIONS
Summary
This article covers the causes of existing excessive differentiation of the
development of regions in Poland. It formulates the problem of gaining moderate
harmonization of country development and therefore presents systemic proposal for
solving the problem.
Streszczenie
W referacie omówiono przyczyny występującego nadmiernego zróżnicowania
rozwoju regionów Polski. Sformułowano problem zapewnienia względnie
zharmonizowanego rozwoju kraju oraz przedstawiono systemową propozycję jego
rozwiązania.
Key words: local development, development programming
Słowa kluczowe: rozwój lokalny, programowanie rozwoju
32
Jolanta Borek
mgr Jolanta Borek
Katedra Rozwoju Regionalnego i Lokalnego
Wydział Ekonomiczny
Politechnika Radomska im. K. Pułaskiego
NIEPEŁNOSPRAWNOŚĆ, JAKO PROBLEM
SPOŁECZNO - EKONOMICZNY GMINY
Wstęp
Wyniki dotychczasowych badań wskazują, że samorządy gmin (i ich jednostki
organizacyjne, głównie ośrodki pomocy społecznej) są instytucjami, w których osoby
niepełnosprawne najczęściej poszukują wsparcia. Wskazują też, że samorządy gmin
często pomagają osobom niepełnosprawnym, przy czym udzielane wsparcie ogranicza
się w większości przypadków do form realizowanych przez pomoc społeczną1 (które
częściowo są finansowane z dochodów własnych gmin). Niektóre samorządy gmin
pozyskują też na te cele środki unijne1.
Biorąc pod uwagę skalę i strukturę niepełnosprawności oraz jej konsekwencje
należy powiedzieć, że problematyka niepełnosprawności w gminie jest dla samorządów
dużym wyzwaniem.
Udział osób niepełnosprawnych w ogólnej liczbie ludności naszego kraju
wzrastał od wielu lat osiągając w roku w 2002 roku poziom 14,3% ogólnej liczby
ludności (na poziomie tym utrzymuje się nadal2). Oznacza to, że statusem osoby
niepełnosprawnej legitymował się przeciętnie, co siódmy Polak3. Konsekwencje
niepełnosprawności są wielopłaszczyznowe4. Wskutek niepełnosprawności
obniżeniu ulega sprawność funkcjonalna organizmu człowieka. Znajduje to
swoje odzwierciedlenie w pojawiających się trudnościach na płaszczyźnie życia
codziennego, w ograniczonym dostępie do podsystemów społeczno - ekonomicznych
oraz w ograniczonych możliwościach uczestnictwa w życiu społecznym, politycznym
i kulturze.
Problemy osób niepełnosprawnych pogłębia też szereg czynników
usytuowanych w bliższym i dalszym środowisku ich życia, zwanych w literaturze
barierami dostępności i uczestnictwa5.
1 M. Morysińska, Z. Kołakowska, E. Makowska, M. Sochańska - Kawiecka „Gmino jaka jesteś...,
op.cit., s. 13.
2 www.idn.org.pl; dot. osób w wieku 15 lat i więcej.
3 GUS, NSP 2002., Osoby niepełnosprawne oraz ich gospodarstwa domowe, cz. I, Osoby
niepełnosprawne, Warszawa 2003, s. 24.
4 A. Kurzynowski , Aktywizacja zawodowa osób niepełnosprawnych „Aktywizacja Zawodowa
Osób Niepełnosprawnych” nr 1(1), 2005, s. 11; L. Frąckiewicz (2003), Niepełnosprawność
a praca [w:] A. Kurzynowski, i inni (red.), Polskie doświadczenia w rehabilitacji zawodowej
i zatrudnianiu osób niepełnosprawnych, KIG - R, Warszawa 2005, s. 42 - 43; J. Borek, Zróżnicowanie
przestrzenne aktywności ekonomicznej niepełnosprawnych mieszkańców Polski „Niepełnosprawność
i Rehabilitacja”, nr 1, 2005, s. 50 - 58.
5 O. Kowalczyk, Rehabilitacja osób niepełnosprawnych, [w:] Z. Pisz (red.), Zadania społeczne,
33
NIEPEŁNOSPRAWNOŚĆ, JAKO PROBLEM SPOŁECZNO - EKONOMICZNY GMINY
Sprzyjających gminom, w tym zakresie, warunków nie stwarza też istniejący w
naszym kraju systemu rehabilitacji społeczno - zawodowej osób niepełnosprawnych6.
W podziale zadań i środków finansowych na ich realizację7 gminy, będące miejscem
zamieszkania osób niepełnosprawnych, nie zostały bowiem uwzględnione.
Podział ten może sugerować, że samorządy gmin nie ponoszą odpowiedzialności
za rozwiązywanie problemów osób niepełnosprawnych. Zakres kompetencji
podstawowej jednostki samorządu terytorialnego, jaką jest gmina8 wskazuje jednak, że
władze samorządowe dysponują szerokim wachlarzem instrumentów wpływających
na kształtowanie warunków i jakości życia zamieszkujących tam osób. Ponieważ
osoby niepełnosprawne są pełnoprawnymi członkami społeczności lokalnych, to ich
potrzeby i problemy winny być w tym zakresie traktowane na równi z problemami
i potrzebami innych członków społeczności.
Należy też podkreślić, że możliwości oddziaływania jednostek samorządu
gminnego na poprawę szeroko rozumianej jakości życia niepełnosprawnych członków
społeczności lokalnych są przestrzennie zróżnicowane. Wynika to z przestrzennie
zróżnicowanej sytuacji gospodarczo - społecznej, czy mówiąc szerzej zróżnicowanego
poziomu rozwoju cywilizacyjnego gmin, wyrażającego się między innymi przestrzennie
zróżnicowaną wielkością dochodów własnych oraz kapitałem ludzkim, kształtującym
podwaliny społecznego stosunku do niepełnosprawności i dotkniętych nią osób.
a) Poziom rozwoju społeczno – gospodarczego a jakość życia osób
niepełnosprawnych
Poziom rozwoju społeczno - gospodarczego jest czynnikiem determinującym
podejście społeczeństw do problemów osób niepełnosprawnych9. Dotychczasowe
doświadczenia wielu krajów wskazują jednoznacznie, że odpowiednie ulokowanie
zagadnień związanych z problemami osób niepełnosprawnych wśród priorytetów
działalności władz publicznych jest właśnie pochodną osiągnięcia przez nie
odpowiednio wysokiego poziomu rozwoju cywilizacyjnego10.
Niepełnosprawni mieszkańcy krajów charakteryzujących się niskim
poziomem rozwoju społeczno – gospodarczego są naturalnie w najtrudniejszej
Wrocław 2002, s. 271; J. Borek, Aktywizacja zawodowa osób niepełnosprawnych – bariery
i wyzwania, [w:] K. Piątek, A. Karwacki (red.), Aktywna polityka społeczna z perspektywy Europy
socjalnej, Toruń 2007, s. 263 - 264.
6 Ustawa z dnia 27 sierpnia 1997 r. o rehabilitacji zawodowej i społecznej oraz zatrudnianiu osób
niepełnosprawnych (Dz. U. z 2008 r., Nr 14, poz. 92 z późn. zm.).
7 M. Radziszewska, Informator. Przewodnik Osoby Niepełnosprawnej, wyd. IV, Państwowy Fundusz
Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych, Warszawa 2009, s. 6 - 38 i 50 - 92.
8 Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej z dnia 2 kwietnia 1997 r. (dz. U. Nr 78, poz.483); Ustawa z
dnia 8 marca 1990 o samorządzie gminnym, (Dz. U. Nr 16 z 1990 r., poz. 95).
9
E. Gorczycka, Psychologiczne i społeczne uwarunkowania aktywizacji zawodowej osób
niepełnosprawnych „Aktywizacja zawodowa osób niepełnosprawnych” nr 1(1), 2005, s. 54.
10 B. Gąciarz, A. Ostrowska, W. Pańków, „Integracja społeczna i aktywizacja zawodowa
osób niepełnosprawnych w małych miastach i na terenach wiejskich uwarunkowania sukcesów
i niepowodzeń”, Raport z badań, IFiS PAN, Warszawa 2008, s. 14.
34
Jolanta Borek
sytuacji. Z uwagi bowiem na ogólnie trudną sytuację ich problemy nie są traktowane
w sposób szczególny, a osoby te nie są objęte specjalną troską przez państwo
i społeczeństwo. Często podzielają los żebraków, jeśli udaje im się podejmować prace
to głównie niskopłatną. Nieco lepiej przedstawia się sytuacja osób niepełnosprawnych
zamieszkujących kraje o średnim poziomie rozwoju. Niepełnosprawność jest
tam bowiem traktowana, jako problem społeczny. Jego rozwiązywanie powierza
się głównie służbom medycznym i socjalnym. Pozostaje to w ścisłym z związku
z dominującym tam modelem opiekuńczym, charakteryzującym się tendencją
do separacji i ukrywania niepełnosprawności. Nacisk kładzie się tam głównie
na tworzenie specjalnych miejsc pobytu dla osób niepełnosprawnych. Potrzeby
związane z integracją społeczną i aktywizacją zawodową są traktowane marginalnie,
co powoduje narastanie dystansu pomiędzy zbiorowością osób niepełnosprawnych,
a resztą społeczeństwa. Najkorzystniejsze jest położenie osób niepełnosprawnych
zamieszkujących kraje wysoko rozwinięte, gdzie podejście do problemów osób
niepełnosprawnych charakteryzuje się względną kompleksowością. Rehabilitacja
medyczna, zawodowa i społeczna stanowią tam integralne ogniwa systemu rehabilitacji
osób niepełnosprawnych. Stwarza to naturalnie osobom niepełnosprawnym największe
szanse na prowadzenie w miarę możliwości integralnego i niezależnego życia11.
Założenia polskiego systemu rehabilitacji społeczno - zawodowej wskazują12,
że reprezentujemy podejście do niepełnosprawności i dotkniętych nią osób zbliżone
do podejścia krajów wysoko gospodarczo rozwiniętych. Obiektywna ocena sytuacji
ekonomicznej naszego kraju na tle innych krajów charakteryzujących się wysokim
poziomem rozwoju gospodarczego (np. krajów Europy północnej czy zachodniej)
wskazuje jednak, że Polska różni się od nich znacznie pod względem faktycznych
możliwości realizacji tych założeń. Przyczyną tego jest relatywnie niższy poziom
rozwoju społeczno– gospodarczego naszego kraju13, którego syntetyczną miarą jest
Produkt Krajowy Brutto, decydujący o faktycznych możliwościach zaspokajania
potrzeb społecznych
Na poziomie gmin, które jak już wspomniano nie otrzymują środków
finansowych na rehabilitację społeczno – zawodową osób niepełnosprawnych,
miarą tych możliwości jest w pewnym sensie wielkość dochodów własnych, które
obok podejścia władz samorządowych do kwestii niepełnosprawności i problemów
niepełnosprawnych członków społeczności lokalnej, mają zasadnicze znaczenie
11 Tamże, op.cit., s.54 - 63; O”Reilly A., The right to decent work of resons with disabilities, ILO,
Geneva, Switzerland 2003, s. 37.
12 Ustawa z dnia 27 sierpnia 1997 r. o rehabilitacji zawodowej i społecznej oraz zatrudnianiu osób
niepełnosprawnych (Dz. U. nr 123 z 1997 r., poz. 776 z późn. zm.).
13 K. Kalinowska, Bariery wzrostu gospodarczego Unii Europejskiej, [w:] W. Rakowski (red.),
Rocznik Żyrardowski, t. VII, WSRL Żyrardów 2009, s. 15.
35
z punktu widzenia możliwości oddziaływania gminy na poprawę szeroko rozumianej
jakości życia osób niepełnosprawnych. Dochody te są jednak zróżnicowane
przestrzennie.
b)
Dochody gmin, jako czynnik determinujący możliwości rozwiązywania
problemów osób niepełnosprawnych
Jak już wspomniano o możliwościach oddziaływania jednostek samorządu
gminnego w zakresie likwidacji barier ograniczających osobom niepełnosprawnym
dostęp do podsystemów społeczno – ekonomicznych oraz uczestnictwo w życiu
społecznym decyduje miedzy innymi wielkość dochodów gmin. Szczególne znaczenie
ma wielkość dochodów własnych. Dochody te są jednak przestrzennie zróżnicowane,
co może być czynnikiem determinującym przestrzenne dysproporcje w jakości życia
osób niepełnosprawnych.
W świetle danych statystycznych z 2009 roku widać wyraźnie, że wielkość
dochodów gmin jest zróżnicowana i pozostaje w związku z ich usytuowaniem
w strukturze administracyjnej kraju i systemie osadniczym (tab.1,2).
Najwyższymi dochodami (zarówno ogółem jak i własnymi) dysponowały
miasta/gminy miejskie będące powiatami, niższymi gminy miejskie niepełniące
funkcji ośrodków powiatowych, miejsko - wiejskie i wiejskie. Biorąc pod uwagę
wielkość dochodów ogółem, o których decyduje wielkość dochodów własnych
i subwencji, najwyższą wartość przyjmowały one w gminach wiejskich, nieco niższą
miejsko – wiejskich, zaś najniższą gmin miejskich. Koncentrując się jednak wyłącznie
na dochodach własnych gmin należy zauważyć, że to właśnie gminy miejskie
dysponowały najwyższymi dochodami, a gminy wiejskie najniższymi.
W przeliczeniu na 1 mieszkańca w 2009 roku dochody ogółem gmin,
w stosunku do przeciętnej krajowej kształtowały się stosownie na poziomie:
- w gminach miejskich będących ośrodkami powiatowymi - 131,4%;
- w gminach miejskich niebędących ośrodkami powiatowymi - 80,4%;
- w gminach miejsko - wiejskich - 83,1%;
- w gminach wiejskich - 87,6%.
Inaczej kształtował się stosunek wielkości dochodów własnych gmin do średniej
krajowej:
- w gminach miejskich będących ośrodkami powiatowymi wielkość dochodów
własnych kształtowała się na poziomie 158,1% średniej krajowej;
- w gminach miejskich niebędących ośr. powiatowymi na poziomie 90,6%;
- w gminach miejsko - wiejskich - 72,7%;
- w gminach wiejskich, zaledwie 58,7% (tab.1).
36
Jolanta Borek
Tab. 1. Dochody gmin polskich przypadające na 1 mieszkańca (w zł.)
w 2009 roku
Jednostka
terytorialna/
administra
- cyjna
Polska
miejskie
miejsko
- wiejskie
wiejskie
miasta
3 466,60
Dochody gmin
bez miast na prawach
powiatu
ogółem
własne
2 547,44
1 178,74
gminy
2 258,10
2 427,78
1 503,07
2 510,59
1 205,69
2 510,59
2 644,84
0,00
972,89
0,00
2 644,84
0,00
łącznie z miastami na
prawach powiatu
ogółem
własne
3 019,64
1 658,67
miast na prawach
powiatu
ogółem
własne
3 967,84 2 622,40
3 967,84
2 622,40
1 205,69
0,0
0,0
972,89
0,00
0,0
3 967,84
0,0
2 622,40
źródło: www.stat.gov.pl
O tym, że czynnikiem różnicującym wielkość dochodów własnych gmin
jest ich usytuowanie w systemie osadniczym świadczą natomiast dochody gmin
województwa mazowieckiego, które pod względem gospodarczo – społecznym
wyróżnia się na tle kraju, wewnętrznie jest natomiast dalece zróżnicowane14.
Dochody gmin województwa mazowieckiego przypadające w 2009 roku na
1 mieszkańca wskazują, że były one wyższe względem średniej krajowej:
- dochody gmin województwa mazowieckiego łącznie z miastami na prawach powiatu
ogółem kształtowały się na poziomie 126,6%, a dochody własne na poziomie
157,2% średniej krajowej;
- dochody gmin bez miast na prawach powiatu ogółem kształtowały się na poziomie
103,8%, a dochody własne na poziomie 116,9% przeciętnej krajowej;
- natomiast dochody miast na prawach powiatu ogółem kształtowały się na poziomie
137,2%, a dochody własne na poziomie 164,0% przeciętnej krajowej.
Należy jednak zauważyć, że o wyższej wartości dochodów gmin
województwa mazowieckiego, względem średniej krajowej, zadecydował głównie
względnie wysoki poziom dochodów Warszawy i gmin sąsiadującego ze stolicą
kraju podregionu warszawskiego zachodniego oraz Płocka (gdzie dochody ogółem
na 1 mieszkańca kształtowały się na poziomie 4530,67zł, a dochody własne na
1 mieszkańca na poziomie 2898,55zł15) - tab. 2.
14 szerzej na ten temat: W. Rakowski, Poziom rozwoju społeczno – gospodarczego Mazowsza na
tle kraju, „Biuletyn” IGS, nr 4, 1992; Produkt Krajowy Brutto. Rachunki Regionalne w 2007 r., US
Katowice 2009, s. 145 - 146; Województwo mazowieckie. Podregiony, powiaty, gminy, US Warszawa
2009.
15 www.stat.gov.pl
37
Tab. 2. Dochody gmin województwa mazowieckiego według podregionów,
przypadające na 1 mieszkańca w 2009 roku (w zł)
Jednostka
terytorialna/
administracyjna
Polska
woj.mazowieckie
Dochody gmin
łącznie z miastami na
bez miast na prawach
prawach powiatu
powiatu
ogółem
własne
ogółem
własne
3 019,64 1 658,67
2 547,44
1 178,74
3 821,68 2 608,07
2 645,06
1 378,46
podregion
ciechano
- wsko - płocki
ostrołęcko
- siedlecki
radomski
Warszawa
warszawski
wschodni
warszawski zachodni
miast na prawach
powiatu
ogółem
własne
3 967,84 2 622,40
5 442,14 4 301,52
2 963,34
1 428,92
2 564,25
1 054,70
4 530,67
2 898,55
2 730,15
1 059,45
2 558,81
933,56
3 535,71
1 651,34
2 870,53
5 911,14
1 199,28
4 941,33
2 521,95
0
885,00
0
3 490,08
5 911,14
1 757,87
4 941,33
2 493,86
1 471,54
2 493,86
1 471,54
0
0
2 989,43
2 129,02
2 989,43
2 129,02
0
0
źródło: www.stat.gov.pl
O daleko posuniętych różnicach w zakresie wielkości dochodów własnych
gmin świadczą też dysproporcje zachodzące w tym zakresie wewnątrz podregionów
województwa mazowieckiego:
- w podregionie ciechanowsko - płockim najniższe dochody własne miały gminy
powiatu żuromińskiego (734,67 zł/mieszkańca). Dochody te stanowiły zaledwie
25,3% dochodów własnych Płocka i 44,3% średniej krajowej;
- w podregionie ostrołęcko - siedleckim najniższe dochody własne miały gminy
powiatu siedleckiego (766,83 zł/mieszkańca). Stanowiły one 42,0% dochodów
własnych Ostrołęki i 50,1% dochodów własnych Siedlec oraz 46,2% średniej
krajowej;
- w podregionie radomskim najniższe dochody własne miały gminy powiatu
przysuskiego (698,68 zł/mieszkańca). Stanowiły one 39,7% dochodów własnych
Radomia i 42,1% średniej krajowej;
- w podregionie warszawskim wschodnim najniższe dochody własne miały gminy
powiatu garwolińskiego (861,77 zł/mieszkańca). Stanowiły one 46,9% dochodów
własnych gmin powiatu otwockiego, charakteryzującego się najwyższymi
dochodami (1839,28 zł/mieszkańca) i 52,0%średniej krajowej;
- w podregionie warszawskim zachodnim najniższe dochody własne miały gminy
powiatu grójeckiego (1311,41 zł/mieszkańca). Dochody te stanowiły 46,5%
dochodów własnych gmin powiatu pruszkowskiego, charakteryzującego się z kolei
38
Jolanta Borek
najwyższymi dochodami (2821,76 zł/mieszkańca) w tym podregionie i 79,1%
średniej krajowej16.
Podsumowanie
Utrzymujący się od wielu lat relatywnie duży udział osób niepełnosprawnych
w ogólnej liczbie ludności naszego kraju sugeruje, iż nie należy oczekiwać jego
pomniejszenia się. Jest to poważnym wyzwaniem nie tylko dla centralnej, ale
i lokalnej polityki społecznej. Gmina jest bowiem miejscem zamieszkania osób
niepełnosprawnych, które jako pełnoprawni członkowie społeczności lokalnej
mają prawo oczekiwać, że podejmowane przez jednostki samorządu gminnego
działania będą służyły poprawie jakości ich życia. Możliwości gmin w tym zakresie
są jednak dalece zróżnicowane, i pozostają w ścisłym związku z ich zamożnością
i kształtowanym przez środowisko społeczne stosunkiem do niepełnosprawności
i dotkniętych nią osób.
W przyjętym przez nasz kraj modelu rehabilitacji społeczno - zawodowej
osób niepełnosprawnych gminy nie zostały uwzględnione, co skutkuje tym, iż nie
otrzymują środków na realizację zadań z tego zakresu. Model ten nie uwzględnia
też przestrzennych dysproporcji gospodarczo - społecznych, które rzutują na
warunki i jakość życia obywateli. W szczególnie trudnej sytuacji stawia to osoby
niepełnosprawne zamieszkujące tereny gospodarczo i społecznie zacofane. Ponieważ
istniejące dysproporcje w zakresie poziomu rozwoju społeczno - gospodarczego
pogłębiają się, istnieje uzasadnione ryzyko narastania dysproporcji przestrzennych
w zakresie warunków i jakości życia osób niepełnosprawnych. Sytuacja osób
niepełnosprawnych może też ulec pogorszeniu w związku z niestabilną sytuacją
ekonomiczną naszego kraju. Można się bowiem spodziewać, że oszczędności
budżetowe dotkną też środków finansowych przeznaczanych na rehabilitację
społeczno - zawodową osób niepełnosprawnych. To z kolei oznacza, że mogą wzrosnąć
oczekiwania osób niepełnosprawnych względem samorządów gminnych. Możliwości
wspierania osób niepełnosprawnych przez samorządy gmin są natomiast, jak już
wspominano, zróżnicowane z uwagi między innymi na daleko posunięte dysproporcje
w zakresie wielkości dochodów własnych. Nie jest to jednak argumentem, który
będzie przemawiał do osób niepełnosprawnych poszukujących tam pomocy. Stąd też
uzasadnionym jest, aby samorządy gmin problemy związane z rehabilitacją społeczną
i aktywizacją zawodową osób niepełnosprawnych na trwałe ulokowały w lokalnych
16 wyliczenie własne na pdst. www.stat.gov.pl
39
strategiach rozwiązywania problemów społecznych. Ponieważ możliwości ich
rozwiązywania stosunkowo często dalece wykraczają poza możliwości samorządów,
koniecznością wydaje weryfikowanie dotychczasowych modeli lokalnej polityki
społecznej (w których problemy związane z integracją społeczną i aktywizacją
zawodową osób niepełnosprawnych stosunkowo często są traktowane marginalnie17)
oraz samodzielne poszukiwanie przez samorządy gmin środków finansowych
na realizację zadań służących poprawie jakości życia osób niepełnosprawnych.
Wydaje się, że pewną szansą w tym zakresie są tzw. lokalne sieci wsparcia18,
będące niczym innym, jak odpowiedzią na holistyczne pojmowanie polityki społecznej
i jej celów. Ich ideą jest bowiem kształtowanie, w obszarze polityki społecznej na
rzecz osób niepełnosprawnych, rozwiązań o charakterze prorozwojowym poprzez
wykorzystywanie wewnętrznego kapitału materialnego, finansowego i ludzkiego/
społecznego gmin oraz możliwości stwarzanych przez zmieniające się warunki
otoczenia zewnętrznego. Wydaje się również, że dość istotną rolę mogą w tym zakresie
odegrać miedzy innymi fundusze UE, w ramach, których istnieją środki finansowe
z przeznaczeniem na działania służące poprawie szeroko rozumianej jakości życia
osób niepełnosprawnych. Co prawda znaczna ich część nie jest dostępna jednostkom
samorządu gminnego, jednak tworzenie lokalnych sieci wsparcia i wchodzenie przez
gminy w partnerstwa, m.in. z organizacjami społecznymi, może samorządom znacznie
ułatwić ich pozyskiwanie.
Bibliografia:
1. Borek J. Samorządy wobec kwestii niepełnosprawności [w:] Gagacka
M. (red.). „Biuletyn Informacyjny. Diagnoza socjalna regionu radomskiego –
wybrane zagadnienia – aspekt instytucjonalny” nr 1/2008, Polskie Towarzystwo
Polityki Społecznej Regionalny Oddział w Radomiu, Radom 2008.
2. Borek
J.,
Zróżnicowanie
przestrzenne
aktywności
ekonomicznej
niepełnosprawnych mieszkańców Polski „Niepełnosprawność i Rehabilitacja”, nr
1, 2005.
3. Borek J., Aktywizacja zawodowa osób niepełnosprawnych – bariery i wyzwania,
[w:] Piątek K., Karwacki A. (red.), Aktywna polityka społeczna z perspektywy
Europy socjalnej, Toruń 2007.
4. Borek J., Osoby niepełnosprawne w polityce społecznej gmin w świetle lokalnych
strategii rozwiązywania problemów społecznych [w:] Gagacka M., Głabicka K.,
17 szerzej na ten temat: J. Borek, Osoby niepełnosprawne w polityce społecznej gmin w świetle
lokalnych strategii rozwiązywania problemów społecznych [w:] M. Gagacka, K. Głabicka, (red.)
Lokalne sieci wsparcia, Polskie Towarzystwo Polityki Społecznej, Wydział Ekonomiczny Politechniki
Radomskiej, Radom 2010, s. 32 - 51.
18 szerzej na ten temat: M. Gagacka, K. Głabicka, (red.), Lokalne sieci wsparcia..., op.cit..
40
Jolanta Borek
(red.) Lokalne sieci wsparcia, Polskie Towarzystwo Polityki Społecznej, Wydział
Ekonomiczny Politechniki Radomskiej, Radom 2010.
5. Frąckiewicz L. (2003), Niepełnosprawność a praca [w:] Kurzynowski A., i inni
(red.), Polskie doświadczenia w rehabilitacji zawodowej i zatrudnianiu osób
niepełnosprawnych, KIG - R, Warszawa 2005.
6. Gąciarz B., Ostrowska A., Pańków W., „Integracja społeczna i aktywizacja
zawodowa osób niepełnosprawnych w małych miastach i na terenach wiejskich
uwarunkowania sukcesów i niepowodzeń”, Raport z badań, IFiS PAN, Warszawa
2008.
7. Gorczycka E., Psychologiczne i społeczne uwarunkowania aktywizacji zawodowej
osób niepełnosprawnych „Aktywizacja zawodowa osób niepełnosprawnych”
nr 1(1), 2005.
8. GUS, NSP 2002.,Osoby niepełnosprawne oraz ich gospodarstwa domowe, cz. I,
Osoby niepełnosprawne, Warszawa 2003.
9. Kalinowska K., Bariery wzrostu gospodarczego Unii Europejskiej,[w:] Rakowski
W. (red.), Rocznik Żyrardowski, t. VII, WSRL Żyrardów 2009.
10. Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej z dnia 2 kwietnia 1997 r. (dz. U. Nr 78,
poz.483); Ustawa z dnia 8 marca 1990 o samorządzie gminnym, (Dz. U. Nr 16
z 1990 r., poz. 95).
11. Kowalczyk O., Rehabilitacja osób niepełnosprawnych, [w:] Pisz Z. (red.), Zadania
społeczne, Wrocław 2002.
12. Kurzynowski A., Aktywizacja zawodowa osób niepełnosprawnych „Aktywizacja
Zawodowa Osób Niepełnosprawnych” nr 1(1).
13. Morysińska M., Kołakowska Z., Makowska E., Sochańska - Kawiecka M. „Gmino
jaka jesteś? Badanie działalności gmin na rzecz osób niepełnosprawnych. Raport
z badania samorządów gminnych”, PFRON, Warszawa 2006.
14. O”Reilly A., The right to decent work of resons with disabilities, ILO, Geneva,
Switzerland 2006.
15. Produkt Krajowy Brutto. Rachunki Regionalne w 2007 r., US Katowice 2009,
Województwo mazowieckie. Podregiony, powiaty, gminy, US Warszawa 2009.
16. Radziszewska M., Informator. Przewodnik Osoby Niepełnosprawnej, wyd. IV,
Państwowy Fundusz Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych, Warszawa 2009.
17. Rakowski W., Poziom rozwoju społeczno – gospodarczego Mazowsza na tle
kraju, „Biuletyn” IGS, nr 4, 1992.
18. Ustawa z dnia 27 sierpnia 1997 r. o rehabilitacji zawodowej i społecznej oraz
zatrudnianiu osób niepełnosprawnych (Dz. U. z 2008 r., Nr 14, poz. 92 z późn. zm.).
19. Ustawa z dnia 27 sierpnia 1997 r. o rehabilitacji zawodowej i społecznej oraz
zatrudnianiu osób niepełnosprawnych (Dz. U. nr 123 z 1997 r., poz. 776 z późn.
zm.).
Źródła internetowe:
1. www.idn.org.pl
2. www.stat.gov.pl
41
DISABILITY AS A SOCIAL - ECONOMIC COMMUNE’S PROBLEM
Summary
Communes which are the residence of disabled people do not receive
financial funds for their social rehabilitation and professional activation.
However units of communal councils are the place where they look for
help most often. Possibilities of communes in this range are whereas spatial
varied according to different levels of social - economic developement which
is measured by the size of commune’s own income per one inhabitant.
Streszczenie
Gminy, w których występują osoby niepełnosprawne nie uzyskują
finansowego wsparcia dla ich działalności społecznej i zawodowej. Jakkolwiek
gminy są miejscem gdzie ludzie niepełnosprawni szukają najczęściej pomocy.
Możliwości gmin w tym zakresie różnią się w zależności od rozwoju społeczno
- ekonomicznego mierzonego wielkością dochodu na mieszkańca.
Key words: development, social problems
Słowa kluczowe: rozwój, problemy społeczne
42
Zbigniew Brodziński, Piotr Bórawski
dr inż. Zbigniew Brodziński, dr inż. Piotr Bórawski
Uniwersytet Warmińsko - Mazurski w Olsztynie
UWARUNKOWANIA WDRAŻANIA LOKALNEJ STRATEGII
ROZWOJU OBSZARU RYBACKIEGO NA PRZYKŁADZIE LGR
„WIELKIE JEZIORA MAZURSKIE”
Wstęp
Na obszarze LGR „Wielkie Jeziora Mazurskie” tradycyjnie prowadzony
jest chów i hodowla ryb słodkowodnych. Gospodarstwa w większości przypadków
pobierają wodę powierzchniową, której jakość i ilość istotnie limituje wielkość
produkcji1. Podstawowym czynnikiem zaburzającym funkcjonowanie oraz rozwój
szeroko rozumianej gospodarki rybacko- wędkarskiej jest eutrofizacja wód. Przyczyn
i skutków oddziałujących na pogorszenie się stanu ekosystemów i przyspieszających
eutrofizację jest wiele, począwszy od zanieczyszczeń doprowadzanych bezpośrednio
do jezior, a skończywszy na opadach atmosferycznych. Mimo pogarszającej się
generalnie w kraju sytuacji w zakresie jakości wód w otwartych zbiornikach wodnych
oraz intensyfikacji gospodarki hodowlanej w zbiornikach sztucznych, na terenie
LGR „Wielkie Jeziora Mazurskie” nadal utrzymuje się kilkanaście gospodarstw
rybackich, których aktywność gospodarcza ściśle wiąże się z rybactwem jeziorowym.
Gospodarkę połowową na jeziorach, w omawianym subregionie, prowadzi 10
podmiotów, chowem i hodowlą ryb zajmuje się 7 podmiotów, zaś przetwórstwem
jeden. Głównymi partnerami reprezentującymi sektor gospodarczy w LGR „Wielkie
Jeziora Mazurskie” są: Gospodarstwo Rybackie w Giżycku sp. z o.o., Gospodarstwo
Rybackie PZW w Suwałkach, zakłady w Węgorzewie i Mikołajkach, Zarząd
Okręgowy PZW okręg Olsztyn.
1.
Charakterystyka Lokalnej Grupy Rybackiej
Lokalna Grupa Rybacka „Wielkie Jeziora Mazurskie” obejmuje obszarem
działania północno - wschodnią części woj. warmińsko - mazurskiego, teren dziewięciu
gmin należących do powiatów: giżyckiego, kętrzyńskiegoi węgorzewskiego.
Tab. 1. Gminy objęte obszarem działania LGR „Wielkie Jeziora Mazurskie”
Nazwa gminy
Budry
Giżycko
Kruklanki
1
Rodzaj gminy
wiejska
wiejska
wiejska
Powiat
węgorzewski
giżycki
giżycki
Ogółem liczba osób
zameldowanych na
pobyt stały na dzień
31.12.2008 r.
3 030
7 942
3 105
Ministerstwo Rolnictwa i Rozwoju Wsi, Strategia Rozwoju Rybołówstwa 2007 - 2013, 2007.
43
UWARUNKOWANIA WDRAŻANIA LOKALNEJ STRATEGII ROZWOJU
OBSZARU RYBACKIEGO NA PRZYKŁADZIE LGR „WIELKIE JEZIORA MAZURSKIE”
Miłki
Pozezdrze
Ryn
Srokowo
Węgorzewo
Wydminy
wiejska
wiejska
miejsko – wiejska
wiejska
miejsko – wiejska
wiejska
OGÓŁEM
giżycki
węgorzewski
giżycki
kętrzyński
węgorzewski
giżycki
3 901
3 551
5 935
4 266
117 181
6
732
55
643
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych GUS, Bank Danych Regionalnych. według stanu na
dzień 31 grudnia 2008 r.
Gęstość zaludnienia gmin LGR „Wielkie Jeziora Mazurskie”, ustalona na dzień
31 grudnia 2008 r., na podstawie wynikowych informacji statystycznych, wynosi 42
os/km2 (średnia dla woj. warmińsko-mazurskiego to 59 os/km2). Największą gęstością
zaludnienia charakteryzuje się gmina miejsko - wiejska Węgorzewo (50 os/km2).
Najmniejszy wskaźnik liczby ludności na km2 odnotowano w gminach wiejskich
Budry (17) i Kruklanki (15).
2.
Uwarunkowania przestrzenne
Teren działania LGR „Wielkie Jeziora Mazurskie” przylega od północy do
granicy Państwa (Obwodu Kaliningradzkiego), od wschodu do powiatu gołdapskiego
i oleckiego, od południa - do powiatów ełckiego i piskiego, a od zachodu do powiatów
mrągowskiego i kętrzyńskiego (rys. 1).
Rys. 1. Granice administracyjne gmin LGR „Wielkie Jeziora Mazurskie”
oraz gmin z nimi sąsiadujących (stan na 31.12.2008 r.).
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych GUS.
44
Ogólna powierzchnia obszaru objętego LSROR w 2008 r. wynosiła łącznie 2006
km2 (8,3% powierzchni województwa), w tym: 1119 km2 przypada na powiat giżycki,
693 km2 na powiat węgorzewski i 194 km2 do należącej do powiatu kętrzyńskiego
gminy Srokowo. Na terenie LGR „Wielkie Jeziora Mazurskie” w 2008 r. znajdowało się
łącznie 290 miejscowości, w tym 287 miejscowości wiejskich. W porównaniu do 1999
r. zniknęło z mapy subregionu 21 wsi. Na obszarze LGR znajdują się 2 miasta - Ryn i
Węgorzewo. W ujęciu geograficznym zasięg działania LGR „Wielkie Jeziora Mazurskie”
obejmuje obszar Pojezierza Mazurskiego (Krainę Wielkich Jezior Mazurskich
– największa część), Pojezierze Ełckie oraz część Pojezierza Mrągowskiego
i Niziny Sępopolskiej. Ukształtowanie terenu jest charakterystyczne dla
obszarów polodowcowych, z unikalną cechą skupisk naturalnych jezior, rzek
i oczek wodnych.
Najbardziej zasobną w wody powierzchniowe częścią obszaru LGR jest
Kraina Wielkich Jezior Mazurskich, rozciągająca się na obszarze ok. 1732 km2,
w obniżeniu pomiędzy Pojezierzem Mrągowskim od zachodu i Pojezierzem
Ełckim od wschodu. Od północy graniczy z Krainą Węgorapy, od południa
z Równiną Mazurską. Pod względem hydrograficznym Wielkie Jeziora
Mazurskie dzielą się na trzy strefy: kompleks jeziora Mamry z Węgorzewem
i Pozezdrzem, system jezior i kanałów Niegocin - Tałtowisko z Giżyckiem oraz
zespół jezior Śniardwy, Bełdany i Tałty, m.in. z Rynem.
3.
Charakterystyka potencjału demograficznego
Na terenie LGR „Wielkie Jeziora Mazurskie”, po zsumowaniu danych GUS
dla gmin, na dzień 31 grudnia 2008 r., zameldowanych było łącznie na pobyt stały
55 643 osób2, co stanowiło 5,9% ludności województwa. Z przeprowadzonej analizy
wynika, że liczba ludności z roku na rok spada. W porównaniu do 2002 r. liczba
ludności zmniejszyła się o 1,4 tys., tj. o 1,6%. Najliczniej zamieszkałymi gminami
w 2008 r. były: gmina miejska Giżycko, na terenie, której mieszkało ok. 34% ludności
subregionu oraz gminy Węgorzewo (20%) i Wydminy (8%). W populacji ludności
udział mężczyzn i kobiet utrzymywał się na prawie identycznym poziomie - na
każdych 100 mężczyzn przypadało 100 kobiet, podczas gdy w województwie było
średnio o 5 kobiet więcej. Jedynie na terenie miejskim gminy Ryn współczynnik
feminizacji osiągnął wartość na poziomie średniej dla województwa, natomiast
w pozostałych gminach oscylował on w granicach od 97 kobiet na 100 mężczyzn
w gminie Miłki do 102 na terenie miasta Węgorzewo.
Na obszarze LGR „Wielkie Jeziora Mazurskie” udział ludności w poszczególnych
grupach wieku jest zbliżony do średniej w woj. Warmińsko - mazurskim. Ludność
w wieku przedprodukcyjnym w 2008 r. stanowiła 20,1% ogółu populacji mieszkającej
na tym terenie (w woj. 20,8%), w wieku produkt. 64,5% (w woj. 65%), a w wieku
poprodukcyjnym 15,4% (w woj. 14,1%). W stosunku do 1999 r. zanotowano spadek liczby
ludności w wieku przedprodukcyjnym, a wzrost liczby ludności w wieku produkcyjnym
i poprodukcyjnym. Pozytywny jest fakt, że wzrasta współczynnik przyrostu
2
Bank Danych Regionalnych GUS.
45
naturalnego. W 2008 r. był on dodatni i wyniósł 2,9, co jest wartością zbliżoną
do średniej w województwie wynoszącej 2,4.
4.
Charakterystyka potencjału gospodarczego
Według rocznej sprawozdawczości statystycznej w 2007 r. w podmiotach
zatrudniających pow. 9 osób (bez pracującychw gospodarstwach indywidualnych
w rolnictwie oraz fundacjach, stowarzyszeniach i innych organizacjach) pracowało
w analizowanych gminach 16 335 osób (8356 mężczyzn i 7979 kobiet), to jest 19,25%
ludności obszaru. Bez pracy pozostawało wówczas 7801 osób (3410 mężczyzn i 4391
kobiet). Jest obserwowany powolny wzrost liczby zatrudnionych (w 2006 r. pracowało
o 1,5% osób więcej niż w 2005 r., a w 2007 r. w porównaniu z 2006 r. wzrost wyniósł
2,1%) oraz dynamiczny spadek liczby bezrobotnych (o 9,9% w 2006r. w stosunku do
2005 r. i o 21,8% w 2007 r. w porównaniu do roku poprzedniego), jednak sytuacja
na rynku pracy w gminach LGR „Wielkie Jeziora Mazurskie” nie jest zadowalająca.
Stopa bezrobocia wynosi ok. 27% i jest jedną z najwyższych w woj. Warmińsko mazurskim, a tym samym w kraju.
W latach 2002 - 2007 liczba podmiotów gospodarczych funkcjonujących
w subregionie zwiększyła się o 4,6% i w 2007 r. wynosiła 7070 jednostek.
Należy zauważyć, że analizowany obszar jest słabo rozwinięty pod względem
przedsiębiorczości. Największe zagęszczenie podmiotów znajdowało się w Giżycku
(51,2%) oraz gminach Węgorzewo (18,4%) i Giżycko (8,3%), a więc w sąsiedztwie
ośrodków miejskich. Wśród ogółu podmiotów zarejestrowanych na obszarze LGR
92,8% należało do sektora prywatnego. Liczba tych jednostek w analizowanym okresie
zwiększyła się o 12,8%. Rozpatrując podmioty gospodarki narodowej wg sektorów
ekonomicznych zaobserwowano, że wśród wszystkich podmiotów działających na
tym terenie największa ich liczba w 2007r. była zarejestrowana w sektorze usług
rynkowych oraz przemysłowym. Usługi nierynkowe i rolnictwo stanowiły łącznie ok.
20%. Branże o kluczowym znaczeniu dla wszystkich gmin składających się na obszar
objęty analizą to turystka, rolnictwo i rybołówstwo.
Turystycznie rozwiniętymi gminami są gminy Giżycko (miejska i wiejska) oraz
Węgorzewo. Stanowią one ośrodki wczasowo - turystyczne Krainy Wielkich Jezior
Mazurskich. Na całym obszarze LGR „Wielkie Jeziora Mazurskie” systematycznie
wzrasta liczba podmiotów świadczących usługi – powstają restauracje, bary, smażalnie
ryb, ośrodki SPA i centra wypoczynkowo - konferencyjne, motele, hotele, pensjonaty,
pokoje gościnne i gospodarstwa agroturystyczne. Coraz dynamiczniej rozwijają się
także usługi związane z uprawianiem sportów wodnych (żeglarstwo, kajakarstwo,
bojery), wynajmem sprzętu żeglarskiego w portach i przystaniach jachtowych.
Dynamicznie rozwijają się sporty aktywne: jazda konna, jazda rowerowa, nordic
wolking, kajakarstwo, biegi narciarskie. Gospodarstwa agroturystyczne, właściciele
pokoi gościnnych i wiejskich pensjonatów serwują bogaty zestaw dań regionalnych,
opartych o tradycyjne metody ich sporządzania i produkty ekologiczne. Zasadniczo
poprawia się na obszarze LGR „Wielkie Jeziora Mazurskie” infrastruktura drogowa,
sportowo - rekreacyjna i okołoturystyczna. Liczne festyny, jarmarki, imprezy
kulturalne organizowane przez władze samorządowe i organizacje pozarządowe
zachęcają turystów do odwiedzenia subregionu.
46
5.
Słabe i silne strony, szanse i zagrożenia subregionu
Przestrzegając zasady uspołecznionego procesu planowania strategicznego
pracę nad analizą SWOT oparto na wiedzy społeczności lokalnej (tab. 2). Na
spotkaniach konsultacyjno - warsztatowych zorganizowanych w dniach 18 sierpnia
i 25 sierpnia 2009 r. osoby zainteresowane utworzeniem LGR i wdrażaniem LSROR
zidentyfikowały czynniki charakteryzujące sytuację na objętym strategią obszarze
(wewnętrzne) – słabe i mocne strony oraz czynniki zewnętrzne (szanse lub zagrożenia)
dla rozwoju subregionu.
Analiza odnosi się do obecnej sytuacji obszaru działalności LGR „Wielkie
Jeziora Mazurskie”, jednak usystematyzowanie wiedzy na temat mocnych i słabych
strony obszaru oraz zewnętrznych zagrożeń i szans rozwoju daje podstawę do
tworzenia spójnej LSROR poprzez właściwą identyfikację możliwości i strategicznych
kierunków rozwoju.
Ważnym źródłem informacji ułatwiającym zdefiniowanie celów LSROR,
były materiały, jakie zostały opracowane w trakcie w spotkań (warsztatów), na
których mieszkańcy subregionu „Wielkich Jezior Mazurskich” zidentyfikowali
główne problemy lokalne. Wyniki sesji warsztatowej korespondują z wnioskami
z opisu obszaru oraz z analizą SWOT.
−
−
−
−
Silne strony
Warunki
sprzyjające
rozwojowi −
rybactwa śródlądowego (duża liczba
jezior, dobrze rozwinięty system edukacji
w zakresie rybactwa, zainteresowanie
turystów potrawami z ryb);
Atrakcyjne położenie i wizerunek
subregionu, jako wyjątkowego miejsca
o walorach turystycznych (Wielkie
Jeziora Mazurskie w finale konkursu na
7 Nowych Cudów Natury, położenie na −
obszarze Zielonych Płuc Polski, Natury
2000, w obszarze nadgranicznym, obszar,
na którym znajdują się lub są planowane
europejskie szlaki turystyczne);
Koncentracja
podmiotów
gospodarczych
i
instytucji
związanych z sektorem rybackim −
Technikum Rybactwa Śródlądowego
działające
przy
Zespole
Szkół
w Giżycku, podmioty prowadzące
działalność gospodarczą, w tym
zajmujące się konfekcjonowaniem ryb −
(wędzarnie, sprzedaż bezpośrednia,
gastronomia), połowem, chowem i
hodowlą ryb; filie instytutów rybackich);
Walory krajobrazowe i przyrodnicze
obszaru oraz zasoby dziedzictwa
Słabe strony
Niezadowalający stan i poziom
rozwoju infrastruktury, w tym
szczególnie związanej z obsługą
ruchu turystycznego (pola biwakowe,
kąpieliska, drogi dojazdowe do jezior,
łowiska specjalne, przystanie, punkty
widokowe, szlaki rowerowe, konne,
kajakowe, porty, przystanie, mariny
itp.);
Problemy związane z utrzymaniem
czystości
akwenów
wodnych
(niekontrolowany spływ nieczystości
do
jezior,
brak
zintegrowanego
systemu zbiórki i utylizacji odpadów
komunalnych w okresie nasilonego
ruchu turystycznego na jeziorach,
niedostatecznie rozwinięty system
kanalizacji, niski poziom świadomości
i odpowiedzialności za środowisko
wśród
turystów
i
mieszkańców
subregionu);
Niesatysfakcjonujący
poziom
wykorzystania gospodarczego jezior
(niezadowalający poziom współpracy
i koordynacji działań na rzecz rozwoju
sektora rybackiego – sprzeczne interesy
użytkowników wód, niezadowalający
47
Silne strony
− kulturowego (liczne lasy i jeziora o
charakterze
rynnowym,
połączone
ze sobą ciekami naturalnymi lub
kanałami oraz drugi największy polski −
naturalny akwen - Jezioro Mamry,
znaczna bioróżnorodność fauny i
flory, wielowiekowa tradycja rybacka,
wielokulturowość społeczności lokalnej
obszaru, liczne zabytki – twierdza
Boyen, Kanał Mazurski, zabytkowe
−
dworki, pałace itp.);
− Dobrze rozwinięty sektor organizacji
pozarządowych
oraz
znaczne
potencjalne zasoby siły roboczej
(liczne organizacje zajmujące się
promocją i rozwojem turystyki, w tym
również rybactwa, obecność na rynku
pracy absolwentów Zespołu Szkół
Kształtowania Środowiska i Agrobiznesu
w Giżycku).
Słabe strony
poziom
promocji
rybołówstwa
i spożycia ryb oraz zrównoważonej
turystyki wodnej i wędkarstwa);
Postępująca degradacja zbiorników
wodnych oraz zdekapitalizowana
infrastruktura rybacka (postępująca
eutrofizacja jezior, inwazja kormorana,
wydry, bobra, norki amerykańskiej,
niskie nakłady na inwestycje w
infrastrukturę rybacką);
Niski
poziom
bezpieczeństwa
publicznego nad wodą (niestrzeżone
kąpieliska,
niewystarczające
wyposażenie w sprzęt techniczny
jednostek OSP, utrudniony dostęp
do wód – niewłaściwe użytkowanie
linii
brzegowej,
niedostateczna
liczba jednostek zajmujących się
ratownictwem).
Tab. 2. Silne i słabe strony oraz szanse i zagrożenia obszaru objętego LSROR
(analiza SWOT)
−
−
−
−
48
Szanse
Zagrożenia
Rozwijająca
się
w
regionie − Względnie krótki sezon turystyczny
Warmii
i
Mazur
turystyka
(zmienne
warunki
atmosferyczne
w oparciu o walory krajobrazowe,
–
szczególnie
wysokie
wahania
przyrodnicze, historyczne i kulturowe;
temperatur w okresie letnim, łagodne
Wzrost zainteresowania turystyką
zimy);
kwalifikowaną
(sporty
wodne, − Nadmierna biurokratyzacja i przepisy
ekoturystyka,
kolarstwo,
jazda
prawne utrudniające prowadzenie
konna, turystyka historyczna, duże
gospodarki rybackiej na akwenach
zainteresowanie wędkarstwem);
wodnych (gospodarka zarybieniowa
Wzrost zapotrzebowania na produkty
niedostosowana
do
rzeczywistych
lokalne wśród turystów (w tym potrawy
potrzeb, brak odszkodowań za straty
z ryb);
spowodowane m.in. przez kormorany
Rozwijająca
się
współpraca
(nadmierna ochrona), brak konsekwencji
wewnątrz regionu, międzyregionalna
w egzekwowaniu przepisów dotyczących
i
transgraniczna
na
rzecz
ochrony przyrody, np. zakazu wstępu na
zrównoważonego rozwoju obszarów
wyspy);
atrakcyjnych turystycznie (rosnąca − Niezadowalający poziom wsparcia
aktywność i zaangażowanie mieszkańców
zewnętrznego
zadań
związanych
w rozwój regionu, rosnąca świadomość
z rozwojem obszarów wiejskich
ekologiczna społeczeństwa);
zależnych odrybactwa w stosunku do
potrzeb, wysokie wymagania
−
Możliwość pozyskiwania funduszy
unijnych i krajowych na działania
prorozwojowe w skali lokalnej (w tym
związane z sektorem rybackim).
proceduralne umożliwiające
pozyskanie środków;
Obserwowana recesja i związane z
tym ryzyko załamania się koniunktury
gospodarczej w kraju.
Źródło: LSROR „Wielkie Jeziora Mazurskie”.
Zgodnie z metodologią opracowywania dokumentów strategicznych
sporządzone „drzewo problemów” jest pomocnym narzędziem przy określaniu celów,
które w sposób schematyczny przedstawia problemy, hierarchizuje je i porządkuje
odnosząc się zarówno do ich przyczyn, jak i generowanych przez nie skutków (tab. 3).
Tab. 3. Cele ogólne i szczegółowe LSROR LGR „Wielkie Jeziora Mazurskie”.
CELE OGÓLNE
2. Wzrost aktywności społeczno
- gospodarczej mieszkańców gmin
obszaru Wielkich Jezior Mazurskich
CELE SZCZEGÓŁOWE
Działania na rzecz zorganizowania
2.1. Wspieranie aktywności gospodarczej
zintegrowanego systemu ochrony
i innowacyjnej mieszkańców, w tym
zbiorników wodnych
głównie związanej z sektorem rybackim
2.2. Tworzenie sieci współpracy podmiotów
gospodarczych (sektora rybackiego,
Poprawa bezpieczeństwa publicznego
handlowego
na obszarze Wielkich Jezior
Mazurskich
i gastronomicznego), organizacji
pozarządowych i samorządów
2.3. Wspieranie inicjatyw społecznych
Wspieranie racjonalnej gospodarki
i edukacja na rzecz zrównoważonego
zasobami jezior
wykorzystania zasobów subregionu
„Wielkich Jezior Mazurskich”
Rozwój infrastruktury związanej
z obsługą ruchu turystycznego
2.4. Promocja obszaru „Wielkich Jezior
i gospodarczym wykorzystaniem
Mazurskich”
zasobów jezior
1. Zrównoważone wykorzystanie zasobów
„Wielkich Jezior Mazurskich”
1.1.
1.2.
1.3.
1.4
Źródło: LSROR „Wielkie Jeziora Mazurskie”.
Podsumowanie
Sytuacja gospodarki rybackiej na terenie LGR „Wielkie Jeziora Mazurskie”
jest odzwierciedleniem sytuacji w kraju. Na podstawie analizy wyników badań
ankietowych, przeprowadzanych w listopadzie 2009 r., wśród osób zajmujących
się działalnością rybacką na obszarze LGR „Wielkie Jeziora Mazurskie” można
stwierdzić, że największym problemem dostrzeganym przez rybaków i wędkarzy
jest inwazja kormorana. Jak wskazują niezależne ekspertyzy, znaczna liczba jego
kolonii jest zlokalizowana na obszarze wszystkie jeziora użytkowanych przez
49
GR PZW w Węgorzewie i prawie wszystkich wód GR w Giżycku oraz blisko
1500 ha jezior innych użytkowników3. Konsekwencją nadmiernie rozwijającej
się populacji kormorana czarnego jest naruszenie równowagi biologicznej
wód, ich degradacja, oraz co za tym idzie zmniejszenie walorów turystycznych
i rekreacyjnych jezior. Czynione są starania mające na celu zmniejszenie
populacji tych ptaków. Jednocześnie rosną koszty nieefektywnych zarybień,
a profesjonalni rybacy łowią coraz mniej ryb. Również poważnym problemem
jest brak zewnętrznych środków na zarybienia. Pobierane są najczęściej
z zasobów kół PZW, bądź ze środków własnych dzierżawców prywatnych.
Jednak ta ilość przeznaczana na poprawę stanu ichtiofauny, a zarazem
środowiska jest wciąż za mała. Wędkarstwo, które coraz częściej staje się
wiodącym elementem gospodarki rybackiej niesie za sobą efekty pozytywne
i jednocześnie zagrożenia. Turystyka wędkarska stymuluje rozwój lokalny,
a jednocześnie przyczynia się do dewastacji środowiska. Jak twierdzą eksperci, jest
taki stan jest następstwem niskiej świadomości ekologicznej społeczeństwa4.
Bibliografia:
1.
Bank Danych Regionalnych GUS.
2. Kozłowska K., Hornatkiewicz – Żbik A., Urząd Marszałkowski Woj. Warmińsko
- Mazurskiego w Olsztynie, Departament Rozwoju Obszarów Wiejskich i
Rolnictwa, Biuro ds. Rybactwa, Wdrażanie racjonalnej gospodarki rybackiej na
jeziorach województwa warmińsko - mazurskiego.
3. Krzywosz T., Kormoran czarny a środowisko i gospodarka rybna, Dział Informacji
i Ekspertyz Biura Informacji i Dokumentacji Kancelarii Senatu RP, 2004.
4. Ministerstwo Rolnictwa i Rozwoju Wsi, Strategia Rozwoju Rybołówstwa 2007 2013, 2007.
THE CONDITIONING OF LOCAL STRATEGY OF FISH AREAS
DEVELOPMENT LSROR
Summary
The aim of the study is to present factors of fish areas development.
Particular attention was paid to strategy of development. The SWOT analysis
was presented. The survey proved that fish area development strategy has
an influence on multifunctional development of region. The surveyed area has may
strengths such as natural environment and many lakes. The interests of tourism is
increasing.
3 T. Krzywosz, Kormoran czarny a środowisko i gospodarka rybna, Dział Informacji i Ekspertyz Biura
Informacji i Dokumentacji Kancelarii Senatu RP, 2004, s. 2.
4
K. Kozłowska, A. Hornatkiewicz - Żbik, Urząd Marszałkowski Woj. Warmińsko
- Mazurskiego w Olsztynie, Departament Rozwoju Obszarów Wiejskich i Rolnictwa, Biuro ds.
Rybactwa, Wdrażanie racjonalnej gospodarki rybackiej na jeziorach województwa warmińsko
- mazurskiego.
50
Streszczenie
Głównym celem artykułu jest prezentacja czynników obszarów rybackich.
Szczególna uwaga została zwrócona na strategie rozwoju. Dokonano analizy SWOT.
Badania dowodzą, że strategia rozwoju obszarów rybackich przyczynia się do
wielofunkcyjnego rozwoju regionu. Badany obszar posiada wiele mocnych stron
takich jak walory środowiska naturalnego oraz duża liczba jezior. Wzrasta również
zainteresowanie turystyką.
Key words: Development strategy, conditioning, SWOT analysis, strengths and
weaknesses
Słowa kluczowe: Strategia rozwoju, uwarunkowania, analiza SWOT, silne i słabe
strony
51
ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W AGROBIZNESIE NA OBSZARACH WIEJSKICH
dr inż. Piotr Bórawski
Wyższa Szkoła Ekonomiczno-Społeczna w Ostrołęce,
prof. dr hab. Aleksander Lewczuk
ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W AGROBIZNESIE NA
OBSZARACH WIEJSKICH
Wstęp
Jednym z czynników decydujących o rozwoju obszarów wiejskich jest
przedsiębiorczość w agrobiznesie. Obejmuje ona swym zasięgiem zarówno
przedsiębiorczość wśród właścicieli gospodarstw rolnych oraz przedsiębiorczość
ludzi niezwiązanych z działalnością rolniczą, ale zamieszkującą obszary wiejskie.
Przedsiębiorczość rozumiemy, jako cechę charakteru, sposób zachowania człowieka
oraz proces funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstw.
Ludzie przedsiębiorczy potrafią założyć własne przedsiębiorstwo, stworzyć
miejsca pracy dla siebie, rodziny i innych osób. Postawy przedsiębiorcze odgrywają
ważną rolę w czasach kryzysów gospodarczych. Ludzie przedsiębiorczy odgrywają
ważną rolę na obszarach wiejskich zamieszkałych przez ludność rolniczą. Właściciele
gospodarstw rolnych powinni wykazywać postawy przedsiębiorcze z uwagi na
trudności ze zbytem produktów rolnych oraz niskie ceny surowców rolniczych.
Zakładanie i prowadzenie przedsiębiorstw przez rolników jest ważnym źródłem
alternatywnych dochodów i może powstrzymać proces wyludniania obszarów
wiejskich.
Istnieje wiele czynników, które decydują o lokalizacji działalności
gospodarczej na obszarach wiejskich. Wśród nich ważne są cechy związane
z przedsiębiorcą, ale również położenie przedsiębiorstw, odległość od miast
i przejść granicznych, czy innych przedsiębiorstw oraz walory turystyczne regionów1.
O rozwoju pozarolniczej działalności gospodarczej decydują również: wiedza,
dostępność Internetu oraz możliwość dostosowania do zmian otoczenia2.
1.
Cel i metoda badań
Głównym celem badań była ocena rozwoju przedsiębiorczości
w agrobiznesie. Badania przeprowadzono wśród 81 właścicieli gospodarstw rolnych
1 P. Pięta, I. Pomianek, Czynniki wpływające na podejmowanie działalności gospodarczej na obszarach
wiejskich w wybranych gminach podregionu olsztyńskiego. Acta Scientiarum Polonorum Oeconomia
7(3), 2008, s. 89 - 97.
2 J. Sawicka, Internet jako instrument wspierania rozwoju przedsiębiorczości na obszarach wiejskich
– teoria i praktyka, Acta Scientiarum Polonorum Oeconomia 9(1), 2010, s. 97 - 104.
53
Piotr Bórawski
posiadających przedsiębiorstwa. W badaniach zastosowano dobór celowy. Podstawą
zakwalifikowania przedsiębiorcy do badania były: prowadzenie przez rolnika
działalności pozarolniczej oraz wyrażenie przez rolnika chęci do współpracy. Badania
przeprowadzono w 2008 r. na terenie województwa warmińsko - mazurskiego.
W badaniach zwrócono szczególną uwagę na zasięg terytorialny prowadzonej
działalności gospodarczej oraz plany inwestycyjne na przyszłość. Przeprowadzone
badania doprowadziły do poznania głównych klientów przedsiębiorstw oraz form
zasilania finansowego. Przedsiębiorcy udzielili również odpowiedzi na pytania
dotyczące rodzajów usług, z których korzystają oraz rodzajów działalności mających
największe szanse powodzenia w przyszłości.
2.
Wyniki badań
Rozwój przedsiębiorczości odgrywa ważną rolę na obszarach wiejskich
i przygranicznych, do których należy województwo warmińsko - mazurskie.
Działalność gospodarcza umożliwia rozwój społeczno - gospodarczy oraz
dywersyfikację dochodów gospodarstw rolnych3.
Przeprowadzone badania dowodzą małej skali prowadzonej działalności
gospodarczej (tab. 1). Zdecydowanie najwięcej badanych przedsiębiorstw
funkcjonowało na obszarze gminy (23,4%), jednej wsi (17,3%). Są to w większości
przedsiębiorstwa zaspakajające potrzeby lokalnej ludności. Stosunkowo duży odsetek
przedsiębiorstw agrobiznesu działało na terenie województwa (17,3%) oraz kilku
gmin (9,9%). Pozwala to mieć nadzieję, że podmioty te będą dalej powiększały zakres
swojej działalności. Tylko 14 przedsiębiorstw działało te terenie całego kraju, a tylko
7 w kraju i zagranicą. Oferowanie produktów i świadczenie usług na różnych rynkach
jest szansą rozwoju przedsiębiorstw agrobiznesu.
Wyniki z przeprowadzonych badań są podobne do analiz przeprowadzonych
przez innych autorów. Wśród badanych firm prowadzonych przez kobiety w Polsce
ponad 54% działało na rynkach lokalnych, a w USA blisko 68%. Również mały
odsetek funkcjonował na rynkach krajowych i zagranicznych4.
Tab. 1. Zasięg terytorialny prowadzonej działalności gospodarczej
Zasięg terytorialny
Wieś
Kilka wsi
Gmina
Kilka gmin
Województwo
Kilka województw
Cały kraj
liczba
14
3
19
8
14
2
14
%
17,3
3,7
23,4
9,9
17,3
2,5
17,3
3 I. Sikorska – Wolak, Przedsiębiorczość w świadomości społecznej mieszkańców wsi na przykładzie
wybranych gmin pogranicza wschodniego w Polsce, Acta Scientiarum Polonorum Oeconomia 6(4),
2007, s. 71 - 81.
4 J. Sawicka, Przedsiębiorczość kobiet wiejskich w Polsce i w południowej Dakocie – badania
porównawcze, Acta Scientiarum Polonorum Oeconomia 6(4), 2007, s. 63 - 70.
54
Cały kraj i zagranica
Razem
7
81
8,6
100
Źródło: badania własne, 2008 (n=81)
Podczas przeprowadzania badań poproszono rolników - przedsiębiorców
o odpowiedź na pytanie dotyczące planów inwestycyjnych. Aż 74,1% badanych
przedsiębiorców odpowiedziało, że posiada zarówno plany jak i zamiar inwestowania
w przyszłości. Są to bardzo pozytywne wyniki, które dowodzą, że badani rolnicy
potrafią prowadzić przedsiębiorstwa. Planowanie działań jest ważną funkcją
zarządzania. Przedsiębiorstwa, które posiadają plany zarządzania mają wytyczone
przyszłe działania.
Tab. 2. Plany inwestowania w przedsiębiorstwach
Zamiar inwestowania
Tak
Nie
Brak danych
liczba
60
17
4
%
74,1
20,9
5,0
Niepokoi natomiast fakt, że blisko 21% przedsiębiorstw nie posiada planów
działania (tab. 2). Przedsiębiorstwa takie są narażone na trudności z dostosowaniem
do wymagań otoczenia. Ponadto brak planów rozwoju dyskwalifikuje je w przypadku
sięgania po unijne środki finansowe.
Jednym z czynników rozwoju przedsiębiorstw agrobiznesu są stali nabywcy,
którzy zakupują produkty. Badania własne dowodzą, że przedsiębiorstwa agrobiznesu
nawiązują kontakty handlowe przeważnie z indywidualnymi nabywcami. Wśród
najczęściej wymienianych korzyści wynikających z obsługiwania indywidualnych
nabywców jest bezpośredni kontakt z klientami5.
Tab. 3. Główni klienci badanych przedsiębiorstw
Główni odbiorcy
Indywidualni odbiorcy
Firmy prowadzące działalność:
- produkcyjną
- handlową
- usługową
Liczba*
Jednostki budżetowe
Brak danych
55
58
38
35
12
4
%
67,9
71,6
46,9
43,2
14,8
4,9
* respondenci mogli wskazać więcej niż jedną odpowiedź
5 J. Sawicka, Przedsiębiorczość kobiet wiejskich w Polsce i w południowej Dakocie – badania
porównawcze, Acta Scientiarum Polonorum Oeconomia 6(4), 2007, s. 63 - 70.
55
Piotr Bórawski
Również bardzo często badane przedsiębiorstwa obsługują nabywców
zbiorowych i utrzymują najwięcej kontaktów z firmami produkcyjnymi i handlowymi
(tab. 3). Pozytywną zaletą badanych przedsiębiorstw jest to, że nawiązują one również
kontakty handlowe z jednostkami budżetowymi.
Szeroki zakres obsługiwanych klientów przez badane przedsiębiorstwa
pozwala mieć nadzieję na ich rozwój w przyszłości. Przedsiębiorstwa obsługujące
zróżnicowanych nabywców oraz oferujące szeroką gamę produktów są silniejsze
ekonomicznie oraz lepiej przygotowane do zmian otoczenia.
O powodzeniu działalności gospodarczej decydują możliwości uzyskania
wsparcia finansowego. Badane przedsiębiorstwa w największej części przypadków
korzystały z kredytów bankowych (56,8%). Nieco mniej korzystało z pożyczek.
Niepokoi mały odsetek przedsiębiorstw korzystających z funduszy unijnych.
Przedsiębiorstwa działające na obszarach wiejskich nie wykorzystują szans, jakie
stwarza PROW na lata 2007 - 2013.
Tradycyjne formy finansowania działalności w postaci kredytów bankowych
są wciąż za drogie. Szansą rozwoju przedsiębiorstw na obszarach wiejskich są
fundusze unijne.
Tab. 4. Formy zasilania finansowego
Formy zasilania finansowego
Kredyt bankowy
Pożyczki
Inne formy
Nie korzysta
Liczba*
46
17
7
25
%
56,8
20,9
8,6
30,7
Czynnikiem decydującym o rozwoju przedsiębiorstw jest dostępność usług,
które ułatwiają funkcjonowanie przedsiębiorstw (tab. 5). Badania własne dowodzą,
że najwięcej przedsiębiorstw korzystało z usług prawno-finansowych (32,1%) oraz
doradczych (19,8%).
Przedsiębiorcy zajęci prowadzeniem działalności gospodarczej często nie
mają czasu na załatwianie spraw z Urzędem Skarbowym, płacami i kadrami. Dlatego
często zlecają takie usługi innym przedsiębiorstwom. Korzystanie z usług finansowych
i doradczych jest wynikiem coraz większej ich dostępności oraz niskich cen.
Blisko 20% badanych przedsiębiorstw nie korzystało z żadnych usług.
Problemy związane z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa rozwiązują sami lub przy
pomocy członków rodziny. Świadczy to pozytywnie o przedsiębiorcach, ponieważ stale
muszą się dokształcać w związku ze zmianami przepisów oraz stwarza to możliwość
uzyskania oszczędności z tytułu nie zlecania usług innym przedsiębiorstwom.
56
Tab. 5. Rodzaje usług, z których korzystają przedsiębiorstwa
Rodzaj usług
Prawno – finansowych
Doradczych
Nie korzysta
Uczestnictwo w szkoleniach
firm współpracujących
Weterynaryjnych
Innych
Liczba*
26
16
16
2
%
2
27
32,1
19,8
19,8
2,5
2,5
33,3
Podczas przeprowadzania badań poproszono respondentów o wskazanie
działalności, które ich zdaniem mają największe szanse powodzenia. Respondenci
wskazali, że największe szanse mają usługi (65,4%).
Jest to zgodne z tendencjami rozwoju gospodarki, gdzie usługi zaczynają
odgrywać dominującą rolę. Przedsiębiorstwa usługowe są często mniejsze pod
względem posiadanych zasobów od produkcyjnych, które jako drugie pod względem
liczby wskazań odnotowano w badaniach (56,8%). Do prowadzenia takiej działalności
potrzebna jest duża ilość zasobów kapitałowych i ludzkich. Na trzecim miejscu pod
względem liczby wskazań znalazły się handel (30,7%) oraz przetwórstwo (28,4%).
Tab. 6. Rodzaje działalności gospodarczej mające największa szanse powodzenia
Rodzaje działalności
Handel
Usługi
Przetwórstwo
Produkcja
Brak danych
liczba
25
53
23
46
6
%
30,7
65,4
28,4
56,8
7,4
Podsumowanie
Stwierdzono, że istnieje wiele czynników decydujących o rozwoju
przedsiębiorstw agrobiznesu.
Jednym z najważniejszych jest zasięg działalności badanych przedsiębiorstw.
Większość z nich funkcjonuje na rynkach lokalnych. Jest to cech small - biznesu na
obszarach wiejskich w Polsce jak i innych krajach świata.
Wśród najczęściej wykorzystywanych form zasilania finansowego badani
przedsiębiorcy wymienili kredyty bankowe. Większość z nich nie korzystało z PROW
na lata 2007 - 2013. Badani przedsiębiorcy powinni brać czynny udział w szkoleniach
i pozyskiwać w większym zakresie zewnętrzne źródła finansowania działalności.
Działalność badanych przedsiębiorstw należy ocenić pozytywnie, ponieważ
większość posiadło plany inwestycyjne na przyszłość oraz obsługiwało zarówno
57
Piotr Bórawski
nabywców indywidualnych jak i zbiorowych. Oznacza to, badane przedsiębiorstwa
kontrolują rynek i wykorzystują szanse, jakie się na nim pojawiają.
Bibliografia:
1. Pięta P., Pomianek I., Czynniki wpływające na podejmowanie działalności
gospodarczej na obszarach wiejskich w wybranych gminach podregionu
olsztyńskiego. Acta Scientiarum Polonorum Oeconomia 7(3), 2008.
2. Sawicka J., Internet, jako instrument wspierania rozwoju przedsiębiorczości na
obszarach wiejskich – teoria i praktyka. Acta Scientiarum Polonorum Oeconomia
9(1), 2010.
3. Sawicka
J.,
Przedsiębiorczość
kobiet
wiejskich
w
Polsce
i w południowej Dakocie – badania porównawcze. Acta Scientiarum Polonorum
Oeconomia 6(4), 2007.
4. Sikorska - Wolak I., Przedsiębiorczość w świadomości społecznej mieszkańców
wsi na przykładzie wybranych gmin pogranicza wschodniego w Polsce. Acta
Scientiarum Polonorum Oeconomia 6(4), 2007.
THE DEVELOPMENT OF ENTREPRENEURSHIP IN AGRIBUSINESS
ON RURAL AREAS
Summary
The aim of the study is to present factors of entrepreneurship development in
agribusiness. The survey included 81 directly selected enterprises and their owners
in Warmia and Mazury voivodeship in 2008. The survey proved that vast majority
of enterprises functions on local markets. Nearly 60% of surveyed enterprises has
investment plans for future. The vast majority of enterprises use credits as main source
of financial support. The enterprises use financial, legal and advisory services.
Streszczenie
Głównym celem artykułu jest poznanie czynników rozwoju
przedsiębiorczości w agrobiznesie. Badaniami objęto 81 celowo wybranych
przedsiębiorstw i ich właścicieli w województwie warmińsko-mazurskim
w 2008 roku. Z badań wynika, że większość przedsiębiorstw funkcjonuje
na rynkach lokalnych. Blisko 60% badanych przedsiębiorstw posiada plany
inwestycyjne na przyszłość. Większość badanych przedsiębiorstw korzysta
z kredytów, jako głównych form zasilania finansowego. Przedsiębiorstwa najczęściej
korzystają z usług finansowych i prawnych oraz doradczych innych firm.
Key words: enterpreneurship, agribusiness
Słowa kluczowe: przedsiębiorczość, agrobiznes
58
DZIAŁ II
POLSKA WIEDZY
I INNOWACYJNOŚCI
Aleksander Pabian
mgr Aleksander Pabian
Politechnika Częstochowska
UCZELNIANE MUZEUM NARZĘDZIEM PUBLIC RELATIONS
SZKOŁY WYŻSZEJ
Wstęp
W pierwszym dziesięcioleciu obecnego Millenium na polskim rynku
usług związanych z wyższą edukacją zaznaczyły się dwie, znaczące tendencje.
Po pierwsze, w okresie tym wzrastała liczba uczelni wyższych. Zgodnie
z danymi Głównego Urzędu Statystycznego na początku roku akademickiego
2000/2001 było ich 310, w 2005/2006 – 445, a w 2008/2009 już 456. Liczebnie
w aprecjacji tej dominowały uczelnie niepaństwowe, co obrazuje tabela 2.
Tab. 1. Liczba wyższych uczelni publicznych i prywatnych w Polsce
w wybranych latach
Rok akademicki
Łączna liczba
Liczba wyższych
uczelni wyższych w uczelni publicznych
Polsce
w Polsce
2000/2001
310
115
Liczba wyższych
uczelni
niepublicznych
w Polsce
195
2005/2006
445
130
315
2008/2009
456
131
325
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: S. Nałęcz, H. Gołaszewska, A. Franecka,
M. Ulatowska, Szkoły Wyższe i ich finanse w 2008 r. Główny Urząd Statystyczny, Warszawa 2009, s.
24 - 26.
Jednocześnie, w połowie rozpatrywanego okresu, dokonał się zauważalny
spadek liczby studentów. W roku akademickim 2005/2006 na polskie uczelnie wyższe
uczęszczało łącznie 1953.8 tys. osób, podczas gdy w 2007/2008 ich liczba wynosiła
1937.4 (mniej o 16.4 tys. osób), a w 2008/2009 zmniejszyła się jeszcze o kolejne
9.6 tys1 osób. Przyczyn takiego stanu rzeczy upatrywać można nie tylko w skutkach
niżu demograficznego, ale również w odpływie polskiej młodzieży do zagranicznych
ośrodków kształcenia, zwłaszcza po przystąpieniu Polski do Unii Europejskiej
w 2004 roku.
1 Zob.: S. Nałęcz, H. Gołaszewska, A. Franecka, M. Ulatowska, Szkoły Wyższe i ich finanse w 2008 r.,
Główny Urząd Statystyczny, Warszawa 2009, s. 25 - 26.
61
UCZELNIANE MUZEUM NARZĘDZIEM PUBLIC RELATIONS SZKOŁY WYŻSZEJ
Wzrastająca konkurencja oraz spadek liczby studentów powoduje, że
działalność na polskim rynku edukacji wyższej staje się coraz trudniejsza. Szczególnie
uczelnie małe, które dopiero niedawno weszły na rynek i nie zdążyły wypracować
sobie jeszcze odpowiedniej renomy, mogą natrafiać na coraz większe kłopoty
z rekrutacją na studia.
Pomocnym w pokonywaniu trudności rynkowych może być podjęcie przez
szkołę wyższą działań promocyjnych. Promocji nie można utożsamiać jednak tylko
i wyłącznie z reklamą, na jej instrumentarium składają się ponadto takie elementy,
jak: public relations, promocja sprzedaży czy marketing bezpośredni. Szkoła
wyższa nie powinna ograniczać się w ramach swojej kampanii promocyjnej do
stosowania jednego, wybranego instrumentu promocji (np. reklamy), ale jednocześnie
wykorzystywać wszystkie spośród nich. Taki sposób postępowania określa się
mianem zintegrowanej komunikacji z otoczeniem2. Tylko ona może zagwarantować,
że kampania promocyjna przyniesie uczelni wymierne korzyści.
W artykule autor przedstawia jedno z konkretnych działań z zakresu public
relations, które wyższa jednostka oświatowa może uwzględnić w swoim programie
dotyczącym aktywności promocyjnej. Jest nim utworzenie uczelnianego obiektu
wystawienniczego. Ten szczególny sposób promocyjnego oddziaływania PR
wciąż jeszcze nie jest szeroko wykorzystywany przez polskie placówki naukowo dydaktyczne. Jak do tej pory niewiele spośród nich zdecydowało się na utworzenie
własnych jednostek gromadzących eksponaty w celu ich przechowywania, naukowego
opracowania oraz udostępnienia osobom z zewnątrz.
W artykule autor podejmuje próbę określenia, jakie korzyści może przynieść
placówce naukowo - dydaktycznej utworzenie własnego obiektu wystawienniczego.
Podaje również przykłady uczelni, które tego rodzaju jednostki już posiadają.
Podstawę empiryczną rozważań stanowiła kwerenda biblioteczna i faktograficzna
oraz obserwacje w Muzeum Uniwersytetu Jagiellońskiego (Kraków, 2009 rok) oraz
Galerii Sztuki Odlewniczej im. Prof. Wacława Sakwy na Politechnice Częstochowskiej
(Częstochowa, 2010 rok).
1. Istota oraz miejsce public relations w kompozycji instrumentarium promocji
- mix
Promocję określa się często, jako skoordynowane wysiłki sprzedawcy mające
na celu poinformowanie klientów o produkcie oraz przekonanie ich do jego nabycia3.
Wielu autorów używa zamiennie terminów: promocja oraz promocja - mix. Ponieważ
promocja stanowi „zestaw (kompozycję) określonych instrumentów oddziaływania
na rynek, dlatego prawidłowo powinno się ją określać mianem promocji - mix”4. Jest
2 Zob. szerz.: A. Pabian, Marketing w budownictwie, Centralny Ośrodek Informacji Budownictwa,
Warszawa 1999, s. 126.
3 Zob.: G. E. Belch, M. A. Belch, Advertising and promotion. An integrated marketing communications
perspective, McGraw - Hill Irwin, Boston, Burr Ridge, Dubuque, New York, San Francisco, St. Louis,
Bangkok, Bogota, Caracas, Kuala Lumpur, Lisbon, London, Madrid, Mexico City, Milan, Montreal, New
Delhi, Santiago, Seoul, Singapore, Sydney, Taipei, Toronto 2009, s. 18.
4 A. Pabian, Promocja. Nowoczesne środki i formy, Difin, Warszawa 2008, s. 29.
62
Aleksander Pabian
ona zespołem wzajemnie sprzężonych środków komunikacyjnego oddziaływania na
otoczenie, za pośrednictwem, których organizacja osiąga swoje cele marketingowe.
Wewnętrzna struktura promocji - mix nie jest jednoznacznie identyfikowana
i definiowana. System promocji bywa określany w rozmaity sposób, a różni badacze
nie zawsze zaliczają do jego instrumentarium te same elementy5 (zob. tab. 1).
Choć nie panuje całkowita jednomyślność, co do tego, jakie elementy
składają się na kompozycję promocji - mix, to wydaje się jednak, że za jej zasadnicze
instrumenty uznać należy: reklamę, public relations, promocję sprzedaży oraz
sprzedaż osobistą. Przemawiają za tym dwa argumenty. Po pierwsze, powtarzają się
one w większości teorii dotyczących składowych instrumentarium promocyjnego
oddziaływania na konsumentów. Po wtóre, koncepcja promocji - mix obejmującej
wymienione komponenty wydaje się dość pełna i przejrzysta. Zainspirowała ona
wielu teoretyków oraz praktyków biznesu, którzy odwoływali się do niej, a często
nawet cytowali ją w swoich pracach.
W polskiej literaturze specjalistycznej także pojawiło się wiele definicji
omawianego terminu. Przykładowo zdaniem T. Sztuckiego public relations „są to
planowane i ciągłe wysiłki mające na celu stworzenie i utrzymanie wzajemnego
zrozumienia miedzy daną organizacją a społeczeństwem. Jest to tworzenie wizerunku
przedsiębiorstwa, budowanie dobrych stosunków miedzy przedsiębiorstwem
i różnymi uczestnikami środowiska zewnętrznego oraz zabieganie o korzystną ocenę
ze strony mediów”6. W. Smid stwierdza, że public relations to istotny instrument tzw.
polityki promocji, który „zmierza do kreowania, utrwalania i rozszerzania zaufania
społecznego, a także pozytywnego wizerunku, tj. tzw. image’u, firmy”7. Podobnie E.
Michalski pisze, że „public relations jest to kreowanie, promowanie i podtrzymywanie
pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa, czyli opinii o jego uczciwości i dobrej
woli”8.
Tab. 1. Struktura promocji mix według wybranych polskich i zagranicznych
badaczy
Autor
W. M. Pride, O. C. Ferrell
P. Kotler
Elementy składające się na kompozycję promocji - mix
reklama, public relations, promocja sprzedaży, sprzedaż
osobista
R. A. Kerin, S. W. Hartley, reklama, public relations, promocja sprzedaży, sprzedaż
osobista, marketing bezpośredni
W. Rudelius
5 Por.: J. Wiktor, Promocja. System komunikacji przedsiębiorstwa z rynkiem, PWN, Warszawa 2001,
s. 53.
6 T. Sztucki, Encyklopedia marketingu. Definicje. Zasady. Metody, Agencja Wydawnicza Placet,
7 W. Smid, Leksykon menedżera. Organizacja. Zarządzanie. Bankowość. Rachunkowość. Księgowość.
Marketing. Handel zagraniczny. Reklama. Obrót giełdowy. Public relations. Prawo podatkowe,
Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000, s. 297.
8 E. Michalski, Marketing. Podręcznik akademicki, PWN, Warszawa 2004, s. 370.
63
G.E. Belch, M. A. Belch
reklama, public relations, promocja sprzedaży, sprzedaż
osobista, marketing bezpośredni, marketing internetowy
R. Palmer, J. Cockton,
reklama, public relations, publicity, promocja sprzedaży,
G. Cooper
sprzedaż osobista, marketing bezpośredni, wystawy
i pokazy publiczne, sponsoring, opakowanie, promocja
w punkcie sprzedaży
W. J. Stanton, M. J. Etzel, reklama, public relations, publicity, promocja sprzedaży,
B. J. Walker
sprzedaż osobista
B. Żurawik, W. Żurawik
reklama, promocja sprzedaży, sprzedaż osobista,
propaganda marketingowa
E. Michalski
reklama, public relations, sprzedaż osobista, środki
popierania sprzedaży
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: W. J. Stanton, M. J. Etzel, B. J. Walker, Fundamentals of
marketing, McGraw - Hill, Inc., New York, St. Louis, San Francisco, Auckland, Bogota, Caracas, Lizbon,
London, Madrid, Mexico, Milan, Montreal, New Delhi, Paris, San Juan, Singapore, Sydney, Tokio,
Toronto 1991, s. 410; E. Michalski, Marketing. Podręcznik akademicki, PWN, Warszawa 2004, s. 313;
B. Żurawik, W. Żurawik, Zarządzanie marketingiem w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 1996, s. 319;
R. Palmer, J. Cockton, G. Cooper, Managing marketing. Marketing success through good management
practice, Elsevier, Amsterdam, Boston, Heidelberg, London, New York, Oxford, Paris, San Diego, San
Francisco, Singapore, Sydney, Tokyo 2007, s. 246; G. E. Belch, M. A. Belch, Advertising and promotion.
An integrated marketing communications perspective, McGraw - Hill Irwin, Boston, Burr Ridge,
Dubuque, New York, San Francisco, St. Louis, Bangkok, Bogota, Caracas, Kuala Lumpur, Lisbon,
London, Madrid, Mexico City, Milan, Montreal, New Delhi, Santiago, Seoul, Singapore, Sydney, Taipei,
Toronto 2009, s. 18; R. A. Kerin, S. W. Hartley, W. Rudelius, Marketing, McGraw - Hill Irwin, Boston,
Burr Ridge, Dubuque, New York, San Francisco, St. Louis, Bangkok, Bogota, Caracas, Kuala Lumpur,
Lisbon, London, Madrid, Mexico City, Milan, Montreal, New Delhi, Santiago, Seoul, Singapore, Sydney,
Taipei, Toronto 2009, s. 464; W. M. Pride, O. C. Ferrell, Marketing, Houghton Mifflin Company, Boston,
New York 2008, s. 502; P. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Wydawnictwo
Gebethner&Ska, Warszawa 1994, s. 546.
Chociaż wszystkie przytoczone definicje różnią się między sobą szczegółami,
o tyle w każdej z nich podkreślony jest zasadniczy cel public relations. Zadaniem
tego instrumentu promocji jest zbudowanie pozytywnego wizerunku organizacji
wśród przedstawicieli wszystkich grup, które znajdują się zarówno w jej bliższym jak
i dalszym otoczeniu. Wyróżnia się, zatem dwa zasadnicze rodzaje PR: wewnętrzne,
skierowane przede wszystkim na pracowników firmy, oraz zewnętrzne, które ma
oddziaływać na interesariuszy znajdujących się w dalszym otoczeniu organizacji9, tzn.
przykładowo klientów, dostawców, media, władze państwowe, instytucje finansowe
itd10. Należy przy tym podkreślić, że public relations służy promowaniu samej firmy,
a nie konkretnych, wytwarzanych przez nią produktów. Podczas gdy pozostałe
narzędzia promocji mają za zadanie kreować i utrzymywać rynek dla określonych
produktów i usług, to public relations ma dbać o przychylne otoczenie. F. Seitel
zauważa, że nadrzędnym celem działów marketingu i sprzedaży jest sprzedaż
produktów organizacji, podczas gdy public relations starają się sprzedać samą
organizację”11.
9 Zob.: G. E. Belch, M. A. Belch, op. cit., s. 568 - 569.
10 Zob. szerz.: J. A. F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert, Jr., Kierowanie, PWE, Warszawa 2001,
s. 80.
11 F. Seidel, Public relations w praktyce, Felberg SJA, Warszawa 2003, s. 247 - 248.
64
Aleksander Pabian
Public relations oferują organizacjom wiele konkretnych narzędzi
oddziaływania na docelowe audytoria, służące tworzeniu pozytywnego wizerunku12.
Instrumentarium wewnętrznego public relations obejmuje takie działania, jak
chociażby: drukowanie wewnętrznych publikacji firmowych, prowadzenie
komunikacji online za pośrednictwem intranetu, organizowanie imprez firmowych13.
Jeszcze większą liczbą narzędzi wywierania wpływu na audytoria dysponuje zewnętrze
PR. Zalicza się do jego instrumentarium takie działania, jak m.in.: prowadzenie
działalności charytatywnej, formułowanie komunikatów dla mediów, uczestnictwo
w imprezach handlowych, lobbing, zwoływanie konferencji prasowych, udzielanie
wywiadów i wygłaszanie przemówień, tworzenie opisów przypadków biznesowych
i wiele innych14.
2.
Obiekt wystawienniczy, jako narzędzie public relations szkoły wyższej
Efektem permanentnego poszukiwania coraz to nowszych sposobów,
skutecznej realizacji komunikacji marketingowej jest powstanie kolejnego ważnego
narzędzia public relations. Jego istota polega na tworzeniu przez organizacje jednostek,
które określić można terminem: „własne obiekty wystawiennicze”. Pod tym pojęciem
rozumie się obiekty, które:
- gromadzą eksponaty w celu ich przechowywania, konserwacji
i upowszechniania a więc muzea bądź galerie;
- stanowią jedynie dodatkowy, poboczny przedmiot działalności dla organizacji,
przez które są tworzone, utrzymywane i zarządzane;
- bardzo często prezentują dorobek organizacji, do których przynależą;
- służą promowaniu organizacji, której stanowią część.
Jak do tej pory wiele spośród polskich przedsiębiorstw zdecydowało się
na utworzenie własnego obiektu wystawienniczego15. Warto, aby również krajowe
szkoły wyższe uwzględniły możliwość założenia własnego muzeum lub galerii w
ramach strategii dotyczącej ich zintegrowanej komunikacji marketingowej. Może to
przynieść cztery, zasadnicze korzyści:
- Aprecjacja
przychylnego
nastawienia
interesariuszy.
Założenie
własnej placówki wystawienniczej jest bardzo wymownym sygnałem
świadczącym nie tylko o tym, że kadra uczelni jest przekonana
o konieczności ochrony artefaktów stanowiących dobro narodowe, ale
również aktywnie włącza się w to dzieło. Poprzez otwarcie własnego muzeum
lub galerii uczelnia udowadnia, że obejmuje szczególną troską dziedzictwo
12 Zob.: P. Kotler, Kotler o marketingu. Jak tworzyć, zdobywać i dominować na rynkach, Wydawnictwo
Helion, Gliwice 2006, s. 183.
13 Por.: A. Pabian, Marketing szkoły wyższej, Oficyna Wydawnicza ASPRA, Warszawa 2005,
s. 255 - 259.
14 Por.: F. P. Seitel, Public relations w praktyce, Wydawnictwo Felberg Sja, Warszawa 2003,
s. 254 - 500.
15 A. Pabian, A. W. Pabian, Muzea firmowe jako nowoczesne narzędzie public relations, [w:]
R. Maćkowska, H. Przybylski (red.), Public relations. Aktualne zagadnienia sztuki komunikowania
w teorii i praktyce, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego w Katowicach,
Katowice 2009, s. 443 - 444.
65
przeszłości, a tym samym w jeszcze większym stopniu wzmacnia w otoczeniu
przekonanie o swej społecznej odpowiedzialności.
- Korzyści wizerunkowe. Część lub nawet całość ekspozycji we własnej
placówce wystawienniczej może być poświęcona osiągnięciom
wybitnych pracowników danej uczelni i/lub jej absolwentów. Dzięki
temu osoby odwiedzające taką jednostkę mogą utwierdzić się
w przekonaniu o bogatym dorobku naukowo - dydaktycznym uczelni.
- Korzyści związane z rozpoznawalnością. Placówka wystawiennicza
czyni uczelnię znaną szerokiej opinii publicznej. Osoby odwiedzające
ją utrwalają w swojej pamięci również nazwę uczelni, która zajmuje się
danym obiektem. Ma tu miejsce efekt mnożnikowy. Wizytorzy dzielą
się swoimi wrażeniami ze zwiedzania z członkami rodzin, bliskimi,
a także z przypadkowo spotkanymi osobami. Poza tym uczelniane muzeum
bądź galeria może stać się również obiektem zainteresowania mediów.
Artykuły, reportaże bądź audycje, mogą wydatnie przyczynić się do wzrostu
powszechnej rozpoznawalności danej szkoły wyższej.
- Korzyści o charakterze dydaktycznym. Własny obiekt wystawienniczy
uczelni może urozmaicać program nauczania z korzyścią dla studentów.
Jeśli eksponaty zgromadzone w obiekcie są ściśle związane z treściami
programowymi przedmiotów wykładanych na uczelni, to nic nie stoi na
przeszkodzie, aby wybrane zajęcia, zasadnicze bądź fakultatywne, odbyły się
na terenie sal wystawienniczych. Eksponaty pełniłyby w tym przypadku rolę
pomocy dydaktycznych.
W określonych okolicznościach, uczelnia może również czerpać
z własnego obiektu wystawienniczego beneficja finansowe ze sprzedaży biletów
wstępu. Z drugiej jednak strony należy podkreślić, że zwiedzanie powinno być
bezpłatne bądź związane jedynie z symboliczną opłatą, przeznaczoną na pokrycie
kosztów utrzymania obiektu. W ten sposób większe rzesze ludzi zdecydują się na
zwiedzanie. Ważniejsze niż czysto finansowe będą beneficja związane ze wzrostem
powszechnej rozpoznawalności uczelni wśród ludności.
3.
Uczelniane obiekty wystawiennicze w Polsce i na świecie
Dotychczas wciąż jeszcze nie wszystkie polskie uczelnie uwzględniły
możliwość stworzenia własnego obiektu wystawienniczego. Na świecie są jednak i
takie, które od lat korzystają z tego narzędzia public relations. Wśród nich wymienić
należy Harvard University. W skład kampusu uniwersyteckiego tej uczelni wchodzi
nie jedno, ale kilka muzeów poświęconych różnym dziedzinom wiedzy, wśród nich:
Harvard Museum of Natural History, Harvard Art Museum, Peabody Museum of
Archeology and Ethnology16. Każde z nich może poszczycić się niezwykle bogatą
kolekcją - np. panoptikum Peabody Museum obejmuje przeszło sześć milionów
eksponatów17. Muzea amerykańskiej uczelni są obiektami bardzo nowoczesnymi,
wyposażonymi w liczne środki techniczne. Wizytujący te obiekty mogą zapoznać
16 Por.: http://www.harvard.edu/museums/ (odczyt: 20.03.2010).
17 Zob.: http://www.peabody.harvard.edu/collections (odczyt: 24.03.2010).
66
Aleksander Pabian
się z prezentacjami multimedialnymi, mają również możliwość uczestniczenia w
symulacjach komputerowych18.
Uniwersytet Harvarda jest tylko jednym z wielu, zagranicznych
ośrodków naukowych, posiadających własne obiekty wystawiennicze. Innymi
przykładami mogą być również Oxford University, który zarządza m. in. takimi
placówkami, jak: Muzeum Historii Naturalnej, Muzeum Historii i Nauki, Pitt
Rivers Museum19, University of Pennsylvania, gdzie zwiedzić można obiekt,
w którym prezentowane są eksponaty z dziedzin archeologii i antropologii20 czy
Uniwersytet Wileński (Science Museum)21.
Wśród polskich uczelni, posiadających własne placówki wystawiennicze,
wymienić należy Uniwersytet Jagielloński. Muzeum krakowskiej uczelni ma swoja
siedzibę w Collegium Maius, najstarszym budynku uniwersyteckim w Polsce (zob.
fotografia 1).
Fotografia 1. Dziedziniec Collegium Maius - siedziby muzeum Uniwersytetu
Jagiellońskiego.
Źródło: Aleksander Pabian, Kraków 2009 r.
W zaadoptowanych na sale wystawiennicze, historycznych pomieszczeniach
Collegium Maius (m.in.: Dawna Biblioteka, Skarbiec, Rezydencje Profesorskie)
zgromadzonych jest kilkanaście tysięcy eksponatów. Na zbiory muzeum składają
się m.in. kolekcję: klocków drzeworytniczych, instrumentów naukowych,
malarstwa, rzeźby, grafiki, klisz i fotografii22. Chlubną tradycją muzeum jest również
organizowanie wystaw czasowych, upamiętniających ważne wydarzenia historyczne.
W 2009 roku odbyły się cztery, wśród nich poświęcona pamięci aresztowanych
na początku II Wojny Światowej profesorów UJ, AGH i Akademii Handlowej23.
Muzeum czynne jest od poniedziałku do soboty. Ekspozycję stałą zwiedza się zawsze
18 Zob.: http://www.hmnh.harvard.edu/on_exhibit.html (odczyrt: 15.03.2010).
19 Zob. szerz.: http://www.ox.ac.uk/about_the_university/museums_and_collections/index.html
(odczyt: 15.03.2010).
20 Zob.: E. C. Danien, Guide to the Mesoamerican Gallery at the University of Pennsylvania Museum
of Archeology and Anthropology, University of Pennsylvania, Philadelphia 2002, s. xiii.
21 Zob.: http://www.muziejai.lt/prev_vers/Vilnius/vu_mokslo_muz.en.htm (odczyt: 15.03.2010).
22 Zob.: http://www.maius.uj.edu.pl/collections.pl.html#1 (odczyt: 25.03.2010).
23 Zob. szerz.: http://www.maius.uj.edu.pl/temporary.pl.html (odczyt: 23.03.2010).
67
w grupach max. 20 - osobowych pod opieką przewodnika. Możliwość uczestnictwa
w poznawczym obchodzie związane jest z koniecznością nabycia biletu. Dyrekcja
muzeum wprowadziła jednak tzw. godziny oprowadzania bezpłatnego. Zainteresowani
mogą w wybranych terminach i o określonej porze zwiedzić omawianą placówkę bez
konieczności uiszczania jakichkolwiek opłat24.
Innym przykładem polskiej uczelni mogącej szczycić się posiadaniem własnej
placówki wystawienniczej jest Politechnika Częstochowska. Na wydziale Inżynierii
Procesowej, Materiałowej i Fizyki Stosowanej tej uczelni zlokalizowana jest Galeria
Sztuki Odlewniczej im. Profesora Wacława Sakwy. Placówka ta została utworzona
w 1995 roku25. Jak czytamy na stronie internetowej uczelni: „służy społeczności
akademickiej do bieżących zadań dydaktycznych, a także pełni rolę ogólnodostępnej
placówki muzealnej, prezentując, gromadząc i niejednokrotnie ratując od zagłady dzieła
sztuki odlewniczej”26. Początkowo na ekspozycję składał się w głównej mierze zbiór
odlewów artystycznych, które w 1988 r. Prof. Wacław Sakwa przekazał w darze dla
Politechniki Częstochowskiej. Z czasem kolekcja wzbogacała się o kolejne eksponaty,
pochodzące od osób prywatnych i instytucji. Obecnie w galerii wystawionych jest
przeszło 300 przedmiotów „prezentujących twórczy dorobek rzeźbiarzy, jak również
mistrzowskie opanowanie różnorodnych technik odlewniczych”27 (zob. fotografia 2).
Wśród nich znajdują się tak cenne eksponaty, jak odlany w 1773r. dzwon „Jan”
wykonany w znanej gdańskiej ludwisarni Gottfriedów - Anthony’ch, pochodząca
z 1762 r. spiżowa lufa działa regimentowego z ludwisarni Johanna Meyera
(depozyt Muzeum Wojska Polskiego w Warszawie), historyczne medale, będące
dziełem wybitnych polskich medalierów, także brązowe popiersie króla Stanisława
Augusta Poniatowskiego według projektu nadwornego rzeźbiarza, Francuza A. Le
Bruna, pozostającego na usługach polskiego dworu od 1768 roku. Najcenniejszym
eksponatem prezentowanym w Galerii jest spiżowy dzwon gotycki „Maria”, odlany
w 1482 r. Możliwość obejrzenia wystawy nie wiąże się z koniecznością uiszczania
opłaty za bilet wstępu, jednak zainteresowani proszeni są o wcześniejsze zgłoszenie
opiekunowi placówki chęci jej odwiedzenia.
24
25
26
27
68
Por.: http://www.maius.uj.edu.pl/info.pl.html#hours (odczyt: 22.03.2010).
Zob.: http://www.mim.pcz.czest.pl/galeria_sztuki/sylwetka.html (odczyt: 25.03.2010).
http://www.mim.pcz.czest.pl/galeria_sztuki/informacje.html (odczyt: 27.03.2010).
http://www.mim.pcz.czest.pl/galeria_sztuki/sztuka.html (odczyt: 27.03.2010).
Aleksander Pabian
Fotografia 2. Fragment ekspozycji prezentowanej w Galerii Sztuki odlewniczej
imienia Profesora Wacława Sakwy w Częstochowie.
Źródło: Aleksander Pabian, Częstochowa 2010 r.
Zakończenie
Nie ulega wątpliwości, że istniejące obecnie uczelniane placówki
muzealne bądź galerie nie powstały z chęci propagowania działalności
zajmujących się nimi uczelni, ale z troski środowiska naukowego o zachowanie
dla kolejnych pokoleń artefaktów przeszłości. W dzisiejszych czasach,
z powodzeniem jednak mogą również pełnić rolę instrumentu promocji, która
w warunkach postępującej konkurencji na rynku edukacji wydaje się istotnym
determinantem sukcesu uczelni. Choć w artykule podano przykłady państwowych
placówek naukowych posiadających własne placówki ekspozycyjne, to również
prywatne szkoły wyższe powinny rozważyć możliwość uwzględnienia tego
instrumentu Public relations w swoich planach dotyczących zintegrowanej komunikacji
marketingowej. Należy przy tym podkreślić, że uczelniana galeria bądź muzeum musi
być na tyle ciekawe, aby spotkało się z zainteresowaniem społecznym, a tym samym
mogło przynieść uczelni wymierne korzyści.
Bibliografia:
1. Baines P., Fill C., Page K, Marketing, OXFORD University Press, Oxford, New
York 2008.
2. Belch G. E., Belch M. A., Advertising and promotion. An integrated marketing
communications perspective, McGraw - Hill Irwin, Boston, Burr Ridge, Dubuque,
New York, San Francisco, St. Louis, Bangkok, Bogota, Caracas, Kuala Lumpur,
Lisbon, London, Madrid, Mexico City, Milan, Montreal, New Delhi, Santiago,
Seoul, Singapore, Sydney, Taipei, Toronto 2009.
3. Danien E. C., Guide to the Mesoamerican Gallery at the University of Pennsylvania
Museum of Archeology and Anthropology, University of Pennsylvania,
Philadelphia 2002.
4. Kerin R. A., Hartley S. W., Rudelius W., Marketing, McGraw - Hill Irwin, Boston,
Burr Ridge, Dubuque, New York, San Francisco, St. Louis, Bangkok, Bogota,
Caracas, Kuala Lumpur, Lisbon, London, Madrid, Mexico City, Milan, Montreal,
New Delhi, Santiago, Seoul, Singapore, Sydney, Taipei, Toronto 2009.
69
5. Kotler P., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Wydawnictwo
Gebethner&Ska, Warszawa 1994.
6. Kotler P., Armstrong G., Saunders J., Wong V., Marketing. Podręcznik europejski,
PWE, Warszawa 2002.
7. Kotler P., Kotler o marketingu. Jak tworzyć, zdobywać i dominować na rynkach,
Wydawnictwo Helion, Gliwice 2006.
8. Lamin J. J., Strategiczne zarządzanie marketingowe, PWN, Warszawa 2001.
9. Michalski E., Marketing. Podręcznik akademicki, PWN, Warszawa 2004.
10. Nałęcz S., Gołaszewska H., Franecka A., Ulatowska M., Szkoły Wyższe
i ich finanse w 2008 r., Główny Urząd Statystyczny, Warszawa 2009.
11. Pabian A., Marketing w budownictwie, Centralny Ośrodek Informacji
Budownictwa, Warszawa 1999.
12. Pabian A., Marketing szkoły wyższej, Oficyna Wydawnicza ASPRA, Warszawa
2005.
13. Pabian A., Promocja. Nowoczesne środki i formy, Difin, Warszawa 2008.
14. Pabian A., Pabian W., Muzea firmowe, jako nowoczesne narzędzie public
relations, [w:] Maćkowska R., Przybylski H. (red.), Public relations.
Aktualne zagadnienia sztuki komunikowania w teorii i praktyce,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego
w Katowicach, Katowice 2009.
15. Palmer R., Cockton J., Cooper G., Managing marketing. Marketing success
through good management practice, Elsevier, Amsterdam, Boston, Heidelberg,
London, New York, Oxford, Paris, San Diego, San Francisco, Singapore, Sydney,
Tokyo 2007.
16. Pride W. M., Ferrell O. C., Marketing, Houghton Mifflin Company, Boston, New
York 2008.
17. Seitel F., Public relations w praktyce, Felberg SJA, Warszawa 2003.
18. Sexton D., Marketing, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2009.
19. Smid W., Leksykon menedżera. Organizacja. Zarządzanie. Bankowość.
Rachunkowość. Księgowość. Marketing. Handel zagraniczny. Reklama. Obrót
giełdowy. Public relations. Prawo podatkowe, Wydawnictwo Profesjonalnej
Szkoły Biznesu, Kraków 2000.
20. Stanton W. J., Etzel M. J., Walker B. J., Fundamentals of marketing, McGraw
- Hill, Inc., New York, St. Louis, San Francisco, Auckland, Bogota, Caracas,
Lizbon, London, Madrid, Mexico, Milan, Montreal, New Delhi, Paris, San Juan,
Singapore, Sydney, Tokio, Toronto 1991.
21. Stoner J. A. F., Freeman R. E., Gilbert, Jr. D. R., Kierowanie, PWE, Warszawa
2001.
22. Sztucki T., Encyklopedia marketingu. Definicje. Zasady. Metody, Agencja
Wydawnicza Placet, Warszawa 1998.
23. Wiktor J., Promocja. System komunikacji przedsiębiorstwa z rynkiem, PWN,
Warszawa 2001.
24. Żurawik B., Żurawik W., Zarządzanie marketingiem w przedsiębiorstwie, PWE,
Warszawa 1996.
70
Aleksander Pabian
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
http://www.harvard.edu/museums/
http://www.hmnh.harvard.edu/on_exhibit.html
http://www.maius.uj.edu.pl/collections.pl.html#1
http://www.maius.uj.edu.pl/info.pl.html#hours
http://www.maius.uj.edu.pl/temporary.pl.html
http://www.mim.pcz.czest.pl/galeria_sztuki/informacje.html
http://www.mim.pcz.czest.pl/galeria_sztuki/sylwetka.html
http://www.mim.pcz.czest.pl/galeria_sztuki/sztuka.html
http://www.muziejai.lt/prev_vers/Vilnius/vu_mokslo_muz.en.htm
http://www.ox.ac.uk/about_the_university/museums_and_collections/index.html
http://www.peabody.harvard.edu/collections
UNIVERSITY MUSEUM AS A TOOL OF UNIVERSITY PUBLIC
RELATIONS
Summary
Increasing competition as well as decrease in the amount of students makes
any activity on the educational market in Poland more and more difficult. Undertaking
promotional activities can be helpful in overcoming market difficulties. In this paper
the author presents one of particular activities in the field of public relation, which
can be included by a higher educational unit in its programme concerning marketing
communication. The above - mentioned activity is founding a university museum
or gallery. In this study the author gives examples of such facilities and proves their
significance as an efficient tool of public relation.
Streszczenie
Wzrastająca konkurencja oraz spadek liczby studentów powoduje,
że działalność na polskim rynku edukacji wyższej staje się coraz trudniejsza.
Pomocnym w pokonywaniu trudności rynkowych może być podjęcie
przez uczelnie działań promocyjnych. W artykule autor przedstawia jedno
z konkretnych działań z zakresu public relations, które wyższa jednostka
oświatowa może uwzględnić w swoim programie dotyczącym komunikacji
marketingowej. Jest nim utworzenie uczelnianego muzeum bądź galerii.
W opracowaniu przedstawiono przykłady tego rodzaju obiektów oraz wykazano ich
znaczenie, jako skutecznego narzędzia public relations.
Key words: public relations, marketing communication, university
Słowa kluczowe: public relations, komunikacja marketingowa, szkoła wyższa.
71
GOSPODAROWANIE ZASOBAMI WIEDZY PRACOWNIKÓW PERYFERYJNYCH
I WSPÓŁPRACOWNIKÓW ZEWNĘTRZNYCH
dr Małgorzata Król
Katedra Ekonomii
Gliwicka Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości
GOSPODAROWANIE ZASOBAMI WIEDZY PRACOWNIKÓW
PERYFERYJNYCH I WSPÓŁPRACOWNIKÓW ZEWNĘTRZNYCH
Wprowadzenie
W funkcjonowaniu współczesnych organizacji, w aspekcie kapitału ludzkiego,
wyraźnie uwidaczniają się dwie tendencje, mianowicie:
− wzrost roli wiedzy;
− uelastycznienie zatrudnienia.
Jakie relacje, zatem występują pomiędzy tymi procesami. Pierwszy wiąże
się z postrzeganiem wiedzy posiadanej przez pracowników, jako wartości i źródła
przewagi konkurencyjnej. W konsekwencji organizacja przywiązuje dużą wagę
do pozyskiwania odpowiednio wykwalifikowanych i posiadających niezbędny
potencjał pracowników, ich rozwoju oraz motywowania do pozostania w organizacji.
Drugi charakteryzuje się rozluźnieniem więzi między organizacją a pracownikiem,
ograniczeniem inwestycji w kapitał ludzki oraz wyższą fluktuacją.
Celem artykułu jest określenie roli gospodarowania zasobami wiedzy
pracowników peryferyjnych i współpracowników zewnętrznych dla organizacji,
czyli tych osób, które są z organizacją luźno związane, i wśród których fluktuacja jest
stosunkowo wysoka.
Na potrzeby analizy zostały sformułowane następujące problemy badawcze:
− Czy wiedza pracowników peryferyjnych i współpracowników zewnętrznych
ma wartość dla organizacji?
− Czy gospodarowanie zasobami wiedzy odnosi się w jednakowym zakresie
do wszystkich grup pracowniczych bez względu na formę ich zatrudnienia?
− Czy można odnosić kategorię gospodarowania zasobami wiedzy do
pracowników peryferyjnych i współpracowników zewnętrznych?
− Jakie rodzaje ryzyka występują w związku z gospodarowaniem zasobami
wiedzy pracowników peryferyjnych i współpracowników zewnętrznych?
Metodą badawczą zastosowaną w niniejszym artykule jest analiza literatury
przedmiotu.
1. Różnorodność pracowników ze względu na charakter ich związku
z organizacją
We współczesnych organizacjach struktura wewnętrznego rynku pracy
jest heterogeniczna. Wynika to z różnorodności zadań, jakie mają do wykonania
pracownicy, a w konsekwencji odmiennego ich znaczenia dla firmy. Organizacje są
zainteresowane zatrudnianiem przez dłuższy czas tej grupy pracowników, która jest
szczególnie dla niej ważna, i bez której nie mogłaby ona sprawnie funkcjonować.
73
Małgorzata Król
Z drugiej strony obserwuje się tendencję do poszerzania tych segmentów na
wewnątrzorganizacyjnym rynku pracy, których cechą jest stosunkowo luźny związek
pracowników z firmą. Siła związku pracownika z organizacją wynika z formy,
w ramach, jakiej jest on zatrudniany, „co w dużej mierze wiąże się z potrzebną wiedzą,
jej charakterem i zakresem”1.
Określając strukturę wewnątrzorganizacyjnego rynku pracy wskazuje się na
występowanie czterech grup pracowników (zob. rys. 1), różniących się siłą powiązań
z organizacją, formą zatrudnienia, charakterem wykonywanych zadań oraz rodzajem
i poziomem kompetencji.
Rys. 1. Struktura (współ)pracowników organizacji ze względu na charakter ich
powiązań z firmą
Źródło: na podstawie M. Gableta, Człowiek i praca w zmieniającym się przedsiębiorstwie, Akademia
Ekonomiczna, Wrocław 2003, s. 127.
W ostatnich latach obserwuje się tendencję przejawiającą się zmniejszaniem
udziału w zatrudnieniu ogółem pracowników stałych (z wyjątkiem trzonu
zatrudnienia, którego udział nieznacznie wzrasta) oraz wyraźnym zwiększaniem
udziału pracowników peryferyjnych oraz współpracowników zewnętrznych2.
Pracownicy stali, których składową jest trzon zatrudnienia, zatrudniani są
przede wszystkim w ramach typowej formy zatrudnienia, czyli umowy o pracę na
czas nieokreślony w pełnym wymiarze godzin, a także w ramach długoterminowych
umów i kontraktów. Pracownicy peryferyjni stanowią tą część personelu, którą
organizacja zatrudnia głównie na podstawie terminowych umów o pracę oraz umów
cywilno - prawnych. Natomiast na współpracowników zewnętrznych składają się
osoby pozyskiwane z poza firmy, w ramach outsourcingu, pracy tymczasowej czy
leasingu pracowniczego.
2.
Wiedza według grup pracowników organizacji
Pracownicy należący do poszczególnych grup dysponują odmienną wiedzą
o zróżnicowanej roli i znaczeniu dla organizacji. Różnice te dotyczą posiadanej
1 M. Gableta, Człowiek i praca w zmieniającym się przedsiębiorstwie, Akademia Ekonomiczna,
Wrocław 2003, s. 143.
2 M. Gableta, Człowiek i praca w zmieniającym się przedsiębiorstwie, op.cit., s. 126 - 127.
74
przez pracowników wiedzy m. in. jawnej i ukrytej, a także wiedzy zimnej i gorącej.
Wiążą się one z odmiennym charakterem i poziomem wykształcenia, różnorodnymi
umiejętnościami, zdolnościami i doświadczeniem, a także predyspozycjami do
uczenia się i przekazywania posiadanej wiedzy.
Szczególne znaczenie wśród pracowników organizacji ma trzon (inaczej
rdzeń) zatrudnienia. Jest to nieduża grupa osób wykonujących kluczowe dla organizacji
zadania i mających bezpośredni wpływ na jej funkcjonowanie. Są to bardzo często
pracownicy wiedzy legitymujący się bogatym zasobem wiedzy specjalistycznej,
gruntownym wykształceniem i duże doświadczenie zawodowym. Zajmują się oni nie
tylko wykorzystywaniem posiadanej wiedzy w praktyce i jej rozpowszechnianiem, ale
często także tworzeniem nowej wiedzy3. Dlatego pracowników stanowiących rdzeń
zatrudnienia powinna cechować kreatywność, innowacyjność i przedsiębiorczość4.
Od pracowników z tej grupy wymaga się zarówno wysokich, interdyscyplinarnych
kompetencji, jak również dużego potencjału rozwojowego. Wymóg rozwoju wiedzy
pracowników stanowiących trzon zatrudnienia obejmuje nie tylko poszerzanie
i podwyższanie posiadanych kompetencji z danej dziedziny, ale także pozyskiwanie
kwalifikacji odmiennych niż dotychczasowe. Wynika to z potrzeby realizacji coraz to
nowych i trudniejszych zadań. Dbałość o rozwój kompetencji, a przez to pozyskiwanie
nowej wiedzy, spoczywa w dużej mierze na organizacji, która inwestuje w wiedzę
pracowników stanowiących trzon zatrudniania. Wiąże się to z elastycznością
funkcjonalną dotyczącą tej grupy5. Elastyczność funkcjonalna oznacza nie tylko duży
potencjał rozwojowo - zawodowy pracownika, ale także jego gotowość do pełnienia
różnych funkcji i wykonywania różnorodnych zadań oraz łatwość dostosowywania
się do nowej pracy6.
Wiedza, jaką posiadają pracownicy tej grupy jest szczególnie ważna dla
organizacji, gdyż determinuje realizację jej celów, w wysokim stopniu przyczynia
się do tworzenia wartości organizacji oraz stanowi źródło przewagi konkurencyjnej.
Ponadto są to pracownicy, których z uwagi na posiadaną przez nich unikatową wiedzę,
w krótkim czasie nie łatwo jest zastąpić. Dlatego trzon zatrudnienia stanowi stabilną
część zatrudnienia, silnie związaną z organizacją.
Stabilną część zatrudnienia w organizacji stanowią wszyscy pracownicy
stali, których trzon zatrudnienia jest elementem. Podstawą wyodrębnienia trzonu
zatrudnienia spośród stałych pracowników jest charakter posiadanej przez ich
wiedzy7.
Pozostali pracownicy stali to osoby, które posiadają specyficzną wiedzę
i wysokie kompetencje, nie wnoszące jednak tak dużej wartości do organizacji, jak
trzon zatrudnienia.
Luźniejszy związek z organizacją mają pracownicy peryferyjni. Są to osoby
czasowo świadczące pracę na rzecz organizacji. Nie jest to grupa jednorodna pod
względem poziomu kwalifikacji i charakteru posiadanej wiedzy. Składają się
3
4
5
6
7
T. H. Davenport, Zarządzanie pracownikami wiedzy, Wolters Kluwer, Kraków 2007, s. 22.
Z. Sekuła, Planowanie zatrudnienia, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 67.
M. Gableta, Człowiek i praca w zmieniającym się przedsiębiorstwie, op.cit., s. 126.
Z. Sekuła, Planowanie zatrudnienia, op.cit., s. 66.
M. Gableta, Człowiek i praca w zmieniającym się przedsiębiorstwie, op.cit., s. 126.
75
Małgorzata Król
na nią zarówno pracownicy o niskich kwalifikacjach, wykonujący prace proste,
zrutynizowane, jak i specjaliści o wysokich kwalifikacjach zawodowych, jednakże,
których wiedza jest w organizacji potrzebna tylko doraźnie lub przez krótki czas. Przy
czym jednych i drugich można stosunkowo łatwo pozyskać na zewnętrznym rynku
pracy. Organizacja zwykle nie inwestuje w poszerzanie wiedzy tej grupy pracowników.
Aktualizacja i poszerzania posiadanej wiedzy spoczywa w tym przypadku na samych
pracownikach.
Specyficzną grupę stanowią współpracownicy zewnętrzni. Najczęściej
potrzebni są oni organizacji do wykonywania prac prostych, wysoce zrutynizowanych.
Współpracowników zewnętrznych cechują stosunkowo niskie kwalifikacje
zawodowe, łatwo dostępne na rynku pracy. Organizacja takich współpracowników
pozyskuje zwykle za pośrednictwem agencji pracy tymczasowych. Wyjątkowo w
tej grupie znajdują się osoby o wyższym poziomie kwalifikacji. Współpraca z nimi
nawiązywana jest głównie w formie outsourcingu. Organizacja nie jest zainteresowana
rozwijaniem wiedzy współpracowników zewnętrznych, gdyż nie są oni formalnie jej
pracownikami.
Rodzaje wiedzy według grup pracowników organizacji przedstawia rys. 2.
Rys. 2. Wiedza według grup pracowników organizacji
Źródło: na podstawie: Ibidem, s. 139.
Z pracownikami stanowiącymi trzon zatrudnienia, a także pozostałymi
pracownikami stałymi, z uwagi na charakter i poziom ich wiedzy, a także jej wartość
dla organizacji, wiążą się przede wszystkim takie procesy gospodarowania zasobami
wiedzy, jak rozwijanie (kreacja) wiedzy, dzielenie się wiedzą i jej rozpowszechnianie
oraz wykorzystywanie wiedzy w działaniach praktycznych.
Natomiast w przypadku pracowników peryferyjnych oraz współpracowników
zewnętrznych dysponujących głównie wiedzą znajdującą odzwierciedlenie
76
w działaniach praktycznych (wiedzą użytkową) mamy do czynienia głównie
z procesem jej wykorzystywania w działaniu. Ponadto, szczególnie w przypadku
outsourcingu np. doradców, specjalistów, ma miejsce pozyskiwanie (absorpcja)
wiedzy z otoczenia organizacji.
3. Ryzyko związane z gospodarowaniem zasobami wiedzy pracowników
peryferyjnych i współpracowników zewnętrznych
Z każdą sferą funkcjonowania organizacji, w tym również z gospodarowaniem
zasobami wiedzy wiąże się ryzyko8. Rodzaje ryzyka, jakie pojawiają się w związku
z
gospodarowaniem
zasobami
wiedzy
pracowników
peryferyjnych
i współpracowników zewnętrznych, mają specyficzny charakter, najczęściej odmienny
od ryzyka związanego z gospodarowaniem zasobami wiedzy pracowników stałych.
Ryzyko gospodarowania zasobami wiedzy powstaje w związku z realizacją
poszczególnych procesów gospodarowania zasobami wiedzy w organizacji9, w związku,
z czym można wyróżnić: ryzyko lokalizowania wiedzy, ryzyko pozyskiwania wiedzy,
ryzyko rozwijania (tworzenia) wiedzy, ryzyko dzielenia się wiedzą i jej rozpowszechniania,
ryzyko wykorzystywania wiedzy oraz ryzyko zachowywania wiedzy.
Dla organizacji istotne jest poszukiwanie potrzebnych informacji zarówno w
niej samej, jak i w otoczeniu zewnętrznym. Pojawia się w związku z tym ryzyko
lokalizowania wiedzy, które w kontekście pracowników peryferyjnych i współpracowników zewnętrznych, dotyczy szczególnie aspektu zewnętrznego. Dlatego bardzo
ważne jest opracowanie adekwatnych do potrzeb organizacji sposobów lokalizowania
wiedzy zewnętrznej. Jako przykładowe ryzyka związane z lokalizowaniem wiedzy
zewnętrznej wskazać można:
− ryzyko nie zlokalizowania niezbędnej dla organizacji zewnętrznej (nie
zlokalizowania osób będących w jej posiadaniu);
− ryzyko nieznajomości posiadaczy określonej wiedzy na zewnątrz organizacji;
− ryzyko redundancji lokalizowanej wiedzy zewnętrznej;
− ryzyko wydłużania się czasu lokalizowania wiedzy na zewnątrz organizacji;
− ryzyko wysokich kosztów lokalizowania wiedzy na zewnątrz organizacji.
Korzystanie z pracowników peryferyjnych i współpracowników zewnętrznych generuje ryzyko pozyskiwania wiedzy. Wiąże się ono z pozyskiwaniem informacji niskiej jakości lub nie pozyskiwaniem ich w ogóle10. Na jego obniżenie pozytywnie wpływają właściwie realizowane procedury rekrutacji i selekcji pracowników
peryferyjnych oraz współpraca z rzetelnymi instytucjami wypożyczającymi pracowników. Przykładowe ryzyka w tym obszarze to:
− ryzyko zastosowania niewłaściwych kryteriów/metod pozyskiwania wiedzy;
− ryzyko pozyskiwania niekompletnej/niewłaściwej wiedzy;
− ryzyko niemożności pozyskania wiedzy;
8 S. Kantyka, M. Król, A. Lipka, A. Lipski, M. Satoła, Gospodarowanie zasobami wiedzy w organizacji
non - profit. Wybrane zagadnienia, Akademia Ekonomiczna, Katowice 2005, s. 104.
9 Procesy gospodarowania zasobami wiedzy przyjęto za: G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie
wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 42.
non - profit, op.cit., s. 109.
77
Małgorzata Król
− ryzyko pozyskania wiedzy nieaktualnej;
− ryzyko nie pozyskania wiedzy na czas;
− ryzyko redundancji pozyskanej wiedzy.
Rozwijanie wiedzy w ograniczonym zakresie dotyczy osób krótkotrwale z nią
związanych, choć nie można całkowicie wykluczyć ich udziału w tworzeniu nowej
wiedzy. W kreowaniu nowej wiedzy w organizacji mogą uczestniczyć specjalnie
w tym celu pozyskani specjaliści zewnętrzni. Ich luźny i czasowy związek z organizacją
może sprzyjać m. in. powstawaniu:
− ryzyka tworzenia wiedzy, która nie jest w organizacji potrzebna;
− ryzyka tworzenia wiedzy, która już w organizacji istnieje;
− ryzyka braku współpracy pomiędzy doraźnie pozyskanymi specjalistami,
a pracownikami stałymi;
− ryzyka braku zainteresowania doraźnie pozyskanych specjalistów tworzeniem
nowej wiedzy.
Kolejny proces związany z gospodarowaniem zasobami wiedzy generuje
ryzyko związane z transferem wiedzy do tych stanowisk pracy w organizacji, na których
jest ona potrzebna11. W przypadku osób czasowo związanych z organizacją pojawia
się ryzyko dzielenia się wiedzą i jej rozpowszechniania, które może przejawiać się w:
− ryzyku traktowania wiedzy, jako osobistej własności12;
− ryzyku niechęci dzielenia się wiedzą pomiędzy pracownikami stałymi
a pracownikami peryferyjnymi i współpracownikami zewnętrznymi;
− ryzyku świadomego przekazywania nieprawdziwych informacji między
pracownikami stałymi a pracownikami peryferyjnymi i współpracownikami
zewnętrznymi;
− ryzyku nieposiadania przez pracowników peryferyjnych i współpracowników
zewnętrznych wiedzy, którą mogliby się dzielić;
− ryzyku nieznajomości przez pracowników peryferyjnych i współpracowników
zewnętrznych kanałów rozpowszechniania informacji;
− ryzyku opóźnień w przeszkoleniu pracowników peryferyjnych i współpracowników zewnętrznych13.
Procesem wieńczącym gospodarowanie zasobami wiedzy jest jej praktyczne
wykorzystanie. Może ono wiązać się m. in. z:
− ryzykiem niedostępności wiedzy w odpowiednim miejscu i czasie14;
− ryzykiem wykorzystywania nieaktualnej wiedzy;
− ryzykiem wykorzystywania wiedzy pracowników peryferyjnych i współpracowników zewnętrznych tylko pozornie przystającej do realizowanych zadań;
− ryzykiem popełniania błędów przy definiowaniu kierunków wykorzystywania
wiedzy15;
11 E. Głuszek, Zarządzanie zasobami niematerialnymi przedsiębiorstwa, Akademia Ekonomiczna,
Wrocław 2004, s. 91.
12 G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, op.cit., s. 185.
78
− ryzykiem obawy przed wykorzystywaniem nowo poznanej wiedzy16;
− ryzykiem błędnego podziału obowiązków pracowników peryferyjnych
i współpracowników zewnętrznych, wynikającego z nieznajomości ich
potencjału pracy;
− ryzykiem przenoszenia złych nawyków związanych z wykonywaniem zadań
z poprzednich miejsc pracy.
Dla organizacji bardzo ważnym procesem gospodarowania zasobami wiedzy
jest jej zachowywanie17. O ile nie stanowi większego problemu zachowywanie
wiedzy jawnej, skodyfikowanej na różnego typu nośnikach (papierowych bądź
elektronicznych), o tyle zachowywanie wiedzy ukrytej, zlokalizowanej w umysłach
pracowników jest możliwe dopóki pracownik funkcjonuje w organizacji. Wraz z jego
odejściem organizacja traci pewien zasób wiedzy ukrytej.
Stąd fluktuacja pracowników przyczynia się do powstawania ryzyka utraty
wiedzy ukrytej, spersonalizowanej.
Dlatego wskazuje się na potrzebę zorientowanego na wiedzę zarządzania
fluktuacją pracowników18. Jego istotą jest rozpoznawanie zagrożeń związanych
z utratą wiedzy spowodowaną odejściami pracowników z organizacji, co ma
szczególne znaczenie w przypadku pracowników peryferyjnych i współpracowników
zewnętrznych. Głównym zadaniem organizacji jest w tym obszarze podejmowanie
działań mających na celu zapobieganie niepożądanym stratom wiedzy.
Podstawowe działania z zakresu zorientowanego na wiedzę zarządzania
fluktuacją pracowników obejmują19:
− rozpoznanie najcenniejszej dla organizacji wiedzy oraz osób, które wiedzą tą
dysponują;
− analizę ryzyka związanego z fluktuacją pracowników, która polega na
identyfikacji pracowników posiadających duże skłonności do fluktuacji
oraz pracowników w niewielkim stopniu bądź wcale nie zainteresowanych
odejściem z organizacji;
− wskazanie działań mogących przyczynić się do zmniejszenia ryzyka fluktuacji.
Zarządzanie fluktuacją pracowników w praktyce najczęściej odnosi się
do pracowników stałych, którzy posiadają cenną dla organizacji, specjalistyczną
i specyficzną wiedzę, nierzadko trudno dostępną na rynku pracy. W aspekcie
analizowanych grup pracowników, tj. pracowników peryferyjnych i współpracowników
zewnętrznych zorientowane na wiedzę zarządzanie fluktuacją pracowników nabiera
specyficznych cech. Należy tu przede wszystkim zwrócić uwagę na potrzebę bądź
to zatrzymania na dłużej pracowników dysponujących pożądaną wiedzą, bądź
wypracowania mechanizmów luźnej, aczkolwiek trwałej z nimi współpracy.
Realizacja poszczególnych procesów związanych z gospodarowaniem
zasobami wiedzy w organizacji powinna, zatem uwzględniać specyfikę wynikającą |
z zatrudniania pracowników peryferyjnych i współpracowników zewnętrznych.
16 G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, op.cit., s. 211.
17 E. Głuszek, Zarządzanie zasobami niematerialnymi przedsiębiorstwa, op.cit., s. 102.
18 A. Lipka, Ryzyko personalne. Szanse i zagrożenia zarządzania zasobami ludzkimi, Poltext, Warszawa
2002, s. 85.
19 A. Lipka, Ryzyko personalne. op.cit., s. 85.
79
Małgorzata Król
Podsumowanie
Wzrost znaczenia wiedzy, którą postrzega się dzisiaj, jako kapitał sprawia,
że organizacja przywiązuje dużą wagę nie tylko do wiedzy skodyfikowanej, ale także
spersonalizowanej, często ukrytej, będącej pochodną zarówno procesu edukacji, jak
i posiadanego przez pracownika doświadczenia zawodowego.
Różnorodna wiedza ma odmienną wartość dla organizacji. Przekłada się
to na zainteresowanie organizacji utrzymaniem dysponenta wiedzy (pracownika).
Organizacja stara się pozyskać na stałe (ewentualnie na dłuższy czas) osoby
dysponujące wiedzą dla niej wartościową. Luźniejsze natomiast relacje występują w
sytuacji osób posiadających wiedzę prostą, łatwo dostępną na rynku pracy. Nie znaczy
to, że ich wiedza nie ma wartości dla organizacji, bo jeśliby faktycznie tak było, to
organizacja nie pozyskiwałaby pracowników ją posiadających.
Procesy gospodarowania zasobami wiedzy obejmują całą widzę
organizacyjną, jednak w realizacji poszczególnych jego składników w odmiennym
stopniu zaangażowane są wskazane grupy pracowników. Bez wątpienia dominującą
rolę odgrywa w tym względzie trzon zatrudnienia. Trzeba jednak podkreślić, że np.
współpracownicy zewnętrzni mogą być istotnym źródłem pozyskiwania wiedzy.
Ponadto funkcjonowanie we współczesnych organizacjach pracowników
peryferyjnych i współpracowników zewnętrznych generuje specyficzne ryzyka
w obszarze gospodarowania zasobami wiedzy, w szczególności ryzyko utraty wiedzy.
Bibliografia:
1. Davenport H., Zarządzanie pracownikami wiedzy, Wolters Kluwer, Kraków 2007.
2. G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2002
3. Gableta M., Człowiek i praca w zmieniającym się przedsiębiorstwie, Akademia
Ekonomiczna, Wrocław 2003.
4. Głuszek E., Zarządzanie zasobami niematerialnymi przedsiębiorstwa, Akademia
Ekonomiczna, Wrocław 2004.
5. Kantyka S., Król M., Lipka A., Lipski A., Satoła M., Gospodarowanie zasobami
wiedzy w organizacji non - profit. Wybrane zagadnienia, Akademia Ekonomiczna,
Katowice 2005.
6. Lipka A., Ryzyko personalne. Szanse i zagrożenia zarządzania zasobami ludzkimi,
Poltext, Probst G., Raub S., Romhardt K., Warszawa 2002.
7. Sekuła Z., Planowanie zatrudnienia, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001.
80
KNOWLEDGE RESOUCES OF PERYFERIAL EMPLOYEE AND
EXTERNAL COLLABORATORS MANAGEMENT
Summary
Usually there are three different groups of employees in organization,
it is: stable workers (the part of them are core workers), peripheries workers
and outside collaborators. The difference between them consist in the strength
of connection with organization. Employees from these three groups have the
knowledge which has heterogeneous value for organization. Stable workers
(including core workers) have high and rare competences, while the peripheries
workers and outside collaborators frequently have low, easy available competences.
In spite of this, all employees knowledge is a subject of knowledge management.
It’s necessary to take into consideration the strength of connection
with organization differences and each group specific knowledge in the
knowledge management process. Additionally this three groups of employees
in organization generate different kind of knowledge management risks.
Streszczenie
We współczesnych organizacjach funkcjonują trzy grupy pracowników,
mianowicie: pracownicy stali (a wśród nich trzon zatrudnienia), pracownicy
peryferyjni oraz współpracownicy zewnętrzni, różniące się między sobą przede
wszystkim siłą związku z organizacją. Pracownicy z poszczególnych grup dysponują
wiedzą o niejednakowej wartości dla organizacji. Pracownicy stali, w tym składający
się na trzon zatrudnienia, charakteryzują się wysokimi, nierzadko rzadkimi,
kompetencjami, natomiast wśród pracowników peryferyjnym oraz współpracowników
zewnętrznych przeważają osoby o niskich, łatwo dostępnych kwalifikacjach.
Pomimo to, ogół wiedzy pracowników wskazanych grup jest przedmiotem
gospodarowania zasobami wiedzy. Ze względu na różną siłę powiązań pracowników
z organizacją pojawia się problem uwzględnienia tej różnorodności i specyfiki
wiedzy poszczególnych grup w procesie gospodarowania zasobami wiedzy. Ponadto
należy pamiętać, że różnorodność ta generuje specyficzne rodzaje ryzyka związane
z gospodarowaniem zasobami wiedzy organizacji.
Key words: knowledge resources, knowledge managment
Słowa kluczowe: zasoby wiedzy, zarządzanie wiedzą
81
Alina Gorczyńska
dr Alina Gorczyńska
PROBLEM POMIARU EFEKTYWNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA
Wprowadzenie
Każde przedsiębiorstwo, by przetrwać na rynku, a następnie rozwijać się,
musi funkcjonować w sposób efektywny. W celu zweryfikowania, czy działalność
jest efektywna, czy nie, powinno posługiwać się rachunkiem efektywności. Ekonomia
w swym dorobku wypracowała wiele metod pomiaru efektywności przedsiębiorstw,
o charakterze finansowym i niefinansowym. Ze względu na swą uniwersalność,
praktyka najczęściej posługuje się metodami finansowymi. Obecnie, jedną
z najpopularniejszych miar efektywności przedsiębiorstwa jest rynkowa wartość
dodana (MVA). Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie problemu pomiaru
efektywności przedsiębiorstwa.
1.
Istota i formuły efektywności działalności przedsiębiorstw w ekonomii
Efektywność jest pojęciem, które jest często używane w literaturze
ekonomicznej. Efektywność utożsamia się z działaniem i jego skutkami. Jako
działanie efektywne uważa się te przynoszące spodziewane efekty, dające dobre
wyniki. Efektywność najczęściej rozpatruje się w kontekście przedsiębiorstwa,
a dokładnie wiąże się ze skutkami jego działalności.
Efektywność nierozerwalnie wiąże się z rachunkiem ekonomicznym.
Rachunek ekonomiczny to sformalizowany sposób porównania skwantyfikowanych
elementów nakładów i wyników dotyczących danego działania1. Z samej definicji
rachunku wynika, że kwantyfikacja efektywności następuje poprzez porównanie
efektów (P) z nakładami kapitałowymi (N) oraz bieżącymi kosztami eksploatacji (K).
Generalnie wyróżnia się trzy sposoby porównania efektów z nakładami
kapitałowymi oraz bieżącymi kosztami eksploatacji, co prezentuje tabela
12. Pierwsza z formuł wyraża wielkość łącznych nakładów (kapitałowych
i bieżących) jakie muszą być poniesione dla uzyskania jednostki wartości produkcji.
Mając do dyspozycji kilka możliwych do zrealizowania przedsięwzięć, należy
wybrać te, dla którego wskaźnik nakładów jednostkowych jest najniższy. Formułę
omawianego wskaźnika przedstawia wzór 1.
1 D. Tobolska, 1990, Analiza opłacalności rynkowej inwestycji podmiotów gospodarczej, cz. I, IROG
„Inicjatywa”, Gdynia 1990, s. 13.
2
Efektywność przedsięwzięć rozwojowych, red. R. Borowiecki, Akademia Ekonomiczna
w Krakowie, TNOiK, Warszawa - Kraków 1995, s. 17.
83
Tab. 1. Ogólne miary efektywności przedsiębiorstwa
Lp.
Nazwa
Formuła
1
Formuła minimalizacji nakładów
E=
2
Formuła różnicowa
E = P - (N + k )
3
Formuła maksymalizacji efektów
E=
N+k
P
P-k
N
Źródło: Opracowanie własne na podstawie red. R. Borowiecki Efektywność przedsięwzięć rozwojowych,
Akademia Ekonomiczna w Krakowie, TNOiK, Warszawa - Kraków 1995, s. 17.
Druga formuła kwantyfikacji efektywności to tzw. formuła różnicowa. Odzwierciedla
ona różnicę pomiędzy uzyskanym dochodem (efektami) a poniesionymi nakładami
(inwestycyjnymi i bieżącymi) niezbędnymi do jej uzyskania, co przedstawia wzór
2. Przedsięwzięcie jest tym efektywniejsze, im wyższa jest wielkość wskaźnika.
W przypadku ujemnych wielkości - podjęcie przedsięwzięcia jest nieefektywne, więc
należy go odrzucić. Trzeci sposób pomiaru efektywności wyraża wielkość nadwyżki
przypadającą na jednostkę nakładów kapitałowych. Jej formułę prezentuje wzór 3.
Przedsięwzięcie jest efektywne, gdy wskaźnik jest większy od jedności. Mając do
dyspozycji kilka możliwości, należy wybrać to, dla której wielkość wskaźnika jest
najwyższa.
W ekonomii, maksymalizacja efektywności wiąże się z dwiema zasadami:
zasadą największego efektu przy danych nakładach albo zasadą minimalizacji
nakładów przy danych efektach. Uwzględniając zaprezentowane wskaźniki, to
pierwsza formuła (1) odzwierciedla zasadę minimalizacji nakładów, jako ogólne
kryterium efektywności gospodarowania. Z kolei ostatni wskaźnik (3) wiąże się
z zasadę maksymalizacji efektów.
Przedstawione ogólne ekonomiczne formuły efektywności, wyrażają jedynie
ideę rachunku ekonomicznej efektywności. Nie przedstawiają jednak precyzyjnie
ani efektywności konkretnych dziedzin działalności w przedsiębiorstwie, ani też
efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa, jako całości. Aby mogły być
wykorzystywane w praktyce muszą być uszczegółowione. Powinny w swym rachunku
mieć jasno skonkretyzowane efekty, koszty i nakłady. To zaś wiąże się z koniecznością
ich zdefiniowania, a następnie odpowiednim pomiarem i wyceną. W praktyce i teorii
wyróżnia się różne rodzaje efektów, np. w postaci wzrostu wydajności pracy, przyrostu
dewiz dzięki eksportowi nowej produkcji, zwiększenia zysku, zwiększenia wolumenu
nowej produkcji itd.3. Kolejny problem wiąże się z kwantyfikacją efektów i kosztów.
Pomiar może mieć charakter wartościowy (miary finansowe) oraz ilościowy (miary
niefinansowe). Jako przykłady miar niefinansowych w przypadku nakładów to praca
3
84
J. Penc, Leksykon biznesu, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1999, s. 99 - 100.
Alina Gorczyńska
ludzką (w roboczogodzinach), materiały (w sztukach, kilogramach, litrach), natomiast
w przypadku efektów - produkcja, sprzedaż wyrażone w jednostkach naturalnych.
Przykładami nakładów o charakterze finansowym są koszty, wydatki pieniężne, zaś
efektów wartość produkcji, przychody ze sprzedaży, wpływy pieniężne.
Uwzględniając finansowe i niefinansowe miary efektów i nakładów,
można wyróżnić trzy rodzaje formuł (wskaźników) służące ocenie efektywności:
niefinansowe, finansowe oraz mieszane. Jako wskaźniki efektywności o charakterze
niefinansowym wymienia się wskaźniki produktywności, np. wydajności pracy,
materiałochłonności, energochłonności. Do miar finansowych zalicza się różne
kategorie zysków (zysk brutto, operacyjny), wskaźniki zyskowności (rentowności
sprzedaży, aktywów itd.), sprawności działania (aktywów, należności, zapasów)
oraz miary wykorzystujące przepływy pieniężne (cash flow). Trzecią grupę stanowią
wskaźniki mieszane, tzn. efekty i nakłady są wyrażone w jednostkach naturalnych
i wartościowych. Zalicza się do nich wskaźniki kosztochłonności (np. kosztochłonność
produkcji, kosztochłonność sprzedaży) oraz rentowności (np. rentowność na jednego
zatrudnionego, rentowność na jednostkę produkcji). W dalszych rozważaniach
analizie zostaną poddane wskaźniki finansowe.
2.
Tradycyjne finansowe metody oceny efektywności przedsiębiorstw
Metody finansowe oceny efektywności uwzględniają jedynie finansowe miary
efektów i nakładów w rachunku efektywności. Generalnie można je podzielić na
metody ex post i ex ante. Dokonując pomiaru efektywności ex post określa się skutek
zdarzeń historycznych, a więc już poczynionych nakładów i powstałych efektów.
Natomiast metody ex ante szacują efektywność zdarzeń, w związku, z którymi
poniesiono już nakłady, albo będą poniesione, jednak efekty pojawią się dopiero
w przyszłości.
Analizując finansowe miary efektywności ex post, to stanowią je różne
kategorie zysku bilansowego oraz wskaźniki analizy finansowej (wskaźniki
sprawności działania oraz wskaźniki zyskowności)4. Zysk jest miarą efektywności
najczęściej wykorzystywaną w praktyce. Jego ustalanie jest obowiązkiem wszystkich
przedsiębiorstw prowadzących księgowość. Ustala się go porównując przychody
i koszty, które są ściśle określone przez prawo. Pomimo popularności wśród
przedsiębiorstw, w literaturze zysk bilansowany jest krytykowany. Ekonomiści
uważają, zysk może łatwo stać się efektem manipulacji księgowych5. Księgowi,
wykorzystując pewne techniki, np. związane z wyceną zapasów czy należności,
mogą sztucznie kreować wynik finansowy przedsiębiorstwa. Ponadto zysk bilansowy
jest efektem działania firmy w ramach roku obrotowego. Skupianie się na zysku
bilansowym i jego wskaźnikach może sprzyjać niedoinwestowaniu. Menadżerowi
4
Przykładami wskaźników sprawności działania są: wskaźnik rotacji aktywów, wskaźnik
rotacji zapasów, wskaźnik rotacji należnościami. Do wskaźników rentowności zalicza się: ROA
- zyskowność aktywów, ROS - zyskowność sprzedaży, ROE - zyskowność kapitału własnego.
J. Czekaj, Z. Dresler, Zarządzanie finansami przedsiębiorstw, PWN, Warszawa 2006, s. 216 – 218.
5 T. Copeland, T. Koller, J. Murrin, Wycena: mierzenie i kształtowanie firm, WIG - Press, Warszawa
1997, s. 135.
85
bowiem w celu maksymalizacji zyskowności, mogą wprowadzać tzw. strategie żniw
poprzez ograniczanie inwestycji długookresowych. Wadą zysku bilansowego również
jest to, że nie uwzględnia kosztu zaangażowania kapitału własnego (uwzględnia
jedynie koszta kapitału obcego).
Metody efektywności ex ante dotyczą oceny działań, które dopiero
w przyszłości przyniosą efekty. Metody te wykorzystywane są w szacowaniu
efektywności przedsięwzięć inwestycyjnych, ale także w wycenie przedsiębiorstw.
Wycena przedsiębiorstwa metodami dochodowymi zakłada, iż przedsiębiorstwo
jest tyle warte, jaka jest jego zdolność do generowania dochodów w przyszłości6.
Odnosząc cechy zysku bilansowego do miar efektywności ex ante, należy zauważyć,
iż istota tych mierników jest zupełnie inna. W przypadku metod efektywności ex post,
ma miejsce pomiar historycznych zdarzeń, dotyczących ściśle określonego okresu.
Natomiast metody pomiaru efektywności ex ante odnoszą się do oceny przyszłych
efektów, które są generowane w sposób ciągły. W poszczególnych okresach
mogą występować zwiększenia w zakresie wydatków, np. inwestycyjnych, jak
i wpływów np. poprzez dezinwestycje, ale ocena efektywności dotyczy długiego
okresu i za ten okres jest pomiar (a nie za dany rok)7. Tak, więc pomiar efektywności w
przedstawionych metodach wydaje się być bardziej wiarygodny. Uwzględnia bowiem
długi okres funkcjonowania przedsiębiorstwa. Ponadto odnosi się do przyszłych
dochodów, a więc bierze pod uwagę zdarzenie, które będą generować dochody, np.
poczynione inwestycje, podpisane kontrakty, plany strategiczne itd.
Metodą, która obecnie jest wykorzystywana do pomiaru efektywności
działalności przedsiębiorstw, jest rynkowa wartość dodana (MVA) oparta na
ekonomicznej wartości dodanej (EVA). Metoda ta łącze ze sobą zalety miar ex ante
i ex post. W rachunku EVA ma miejsce pomiar efektywności zdarzeń historycznych.
Natomiast w rachunku MVA, następuje oszacowanie przyszłych wielkości
dochodu mierzone ekonomiczną wartością dodaną EVA, uwzględniając długi okres
prognozowania.
3. Rynkowa wartość dodana (MVA) jako współczesna metoda pomiaru
efektywności przedsiębiorstw
Współcześnie, popularną metodą pomiaru efektywności działalności
przedsiębiorstw, jest koncepcja rynkowej wartości dodanej (MVA). Rynkowa
wartość dodana MVA jest nadwyżką wartości rynkowej przedsiębiorstwa nad
wartością zainwestowanego kapitału8. Mierzy efekt działań podejmowanych w sferze
zarządzania, zweryfikowanych przez inwestorów w dłuższym okresie. Jednakże,
aby ten długookresowy efekt wystąpił w postaci zwiększenia wartości dodanej,
przedsiębiorstwo musi na przestrzeni lat generować ekonomiczną wartość dodaną
6 Dochód ekonomiczny na potrzeby wyceny może być zdefiniowany na kilka sposobów, przy czym
najczęściej spotykanymi są: dywidendy, przepływy pieniężne (tzw. przepływy netto lub wolne przepływy
pieniężne), zyski księgowe (najczęściej zysk netto lub operacyjny) oraz zysk ekonomiczny. D. Zarzecki,
Metody wyceny przedsiębiorstw, Fundacja Rozwoju Rachunkowości, Warszawa 1999, s. 129.
7 A. Rappaport, Wartość dla akcjonariuszy. Poradnik menadżera i inwestora., WIG - Press, Warszawa
1999, s. 13.
8 A. Ehrbar, EVA. Strategia tworzenia wartości przedsiębiorstwa. WIG - Press, Warszawa 2000,
s. 2.
86
Alina Gorczyńska
(EVA). Rynkową wartość dodaną (MVA) bowiem tworzy strumień zdyskontowanych
ekonomicznych wartości dodanych, co przedstawia wzór 1.
,
[1]
gdzie:
EVAt – ekonomiczna wartość dodana generowana w okresie t,
n – okres generowania ekonomicznej wartości dodanej (dąży do nieskończoności),
rt – stopa dyskontowa w roku t, którą stanowi WACCt.
Generalnie, jeśli rynkowa wartość dodana przyjmuje wielkość dodatnią
((MVA>0), to można powiedzieć, iż działalność przedsiębiorstwa jest efektywna9.
Natomiast, aby wystąpił efekt w postaci zwiększenia rynkowej wartości dodanej,
przedsiębiorstwo musi wygenerować dodatni strumień zdyskontowanej
ekonomicznej wartości dodanej EVA. Uzyskanie dodatniego strumienia nie
oznacza, iż przedsiębiorstwo musi generować tylko dodatnie wartości EVA. O wzroście
rynkowej wartości dodanej bowiem decyduje suma wykreowanych ekonomicznych
wartości (EVA) w określonym horyzoncie czasu poddanych dyskontowaniu.
Ekonomiczna wartość dodana (EVA) opiera się na koncepcji zysku
ekonomicznego (dochodu rezydualnego)10. Ekonomiczna wartość dodana uwzględnia
w swym rachunku zysk bilansowy (co prawda nie końcowy wynik finansowy netto, ale
fundamentalną jego część - wynik operacyjny potrącony o podatek). Zysk ten następnie
jest pomniejszony o koszt kapitału (iloczyn WACC i IC)11. Należy zaznaczyć, iż sama
9
Rynkowa wartość dodana MVA nazywana jest zewnętrzną miarą wykreowanej wartości
przedsiębiorstwa, gdyż jej wysokość zależy od weryfikacji przez inwestorów na podstawie oceny
możliwości zasobów przedsiębiorstwa do kreacji dochodu w postaci ekonomicznej wartości dodanej.
10 EVA jest zarejestrowanym znakiem towarowym zastrzeżonym przez amerykańską firmę
konsultingową STERN STEWART&Co. Pojęcie zysku ekonomicznego i dochodu rezydualnego,
które już istniały w literaturze dużo wcześniej, posłużyły B. Stewartowi za podstawę definicji
EVA. Według J. Wallace’a (188) po raz pierwszy koncepcją zysku ekonomicznego posłużył się
A. Marshall w swym podręczniku pt. Principles of Economics, który pojęcie to zdefiniował jako
różnicę pomiędzy całkowitym zyskiem netto a odsetkami od zainwestowanego kapitału własnego
i obcego (a więc w sposób dość zbliżony do definicji EVA). Z kolei J. Dodd, S. Chen w pracy stwierdzają,
że koncepcja dochodu rezydualnego po raz pierwszy pojawiła się w publikacjach poświęconych teorii
rachunkowości na początku obecnego stulecia. Pomimo tego, że istnieją drobne różnice między definicjami
zysku ekonomicznego oraz dochodu rezydualnego (pojawiającymi się już wcześniej w literaturze)
a EVA, to koncepcja ekonomicznej wartości dodanej nie jest całkowicie nowa. Obecnie nazwę EVA
często zastępuje się nazwą zysk ekonomiczny dla uniknięcia problemów związanych z prawem znaków
towarowych. Patrz szerzej: Ehrbar Al, EVA. Strategia tworzenia wartości przedsiębiorstwa, op. cit., s. 2.
11 Praktyczne obliczenie EVA jest dość skomplikowane, jeśli korzysta się z formuły rachunku zysku
i strat. Wynika to z konieczności stosowania korekt, których celem jest przełożenie wyników księgowych
na wyniki ekonomiczne firmy. Stern Steward wyznaczył aż 164 korekty, przy czym praktycznie stosuje
się ich od pięciu od dziesięciu zależnie od przedsiębiorstwa, pozostałe są z reguły pomijane. Korekty
wprowadzane są najczęściej w kilku obszarach: badania i rozwój, inwestycje strategiczne, amortyzacja,
zasady uznawania kosztów i przychodów, podatki i odpisy oraz korekty do bilansu w ten sposób aby
osiągnąć, tzw. „prawdziwą EVA”. Patrz szerzej: A Cwynar., W. Cwynar., Zarządzanie wartością spółki
kapitałowej... op. cit., s. 106 - 107.
87
koncepcja ekonomicznej wartości dodanej EVA stawia kierownictwu przedsiębiorstwa
wyższe wymagania odnośnie uzyskiwanych wyników działalności. Koszt kapitału,
oprócz kapitału obcego, uwzględnia koszt kapitału własnego. Tak, więc nie wystarczy
generować dodatniego wyniku bilansowego. Musi on być na tyle wysoki, aby
pomniejszony o koszt kapitału własnego, miał wynik dodatni. Ekonomiczną wartość
dodaną EVA oblicza zgodnie ze wzorem 2.
EVA= NOPAT – WACC* IC
NOPAT
Netto
WACC
Weight
IC – Invested Capital
Operation
Avarage
Profit
Cost
[2]
after
of
Tax)
Capital
Jak widać na podstawie wzoru, czynnikami decydującymi o wysokości
ekonomicznej wartości dodanej (EVA) są wielkość zysku po opodatkowaniu
(NOPAT), średnioważony koszt kapitału (WACC) oraz wielkość zainwestowanego
kapitału (IC). Znając składowe ekonomicznej wartości dodanej, można zidentyfikować
przyczyny zmian efektywności przedsiębiorstwa w okresie, w którym miał miejsce
pomiar. Ponadto wiedząc, że prognozy EVA służą szacowaniu rynkowej wartości
dodanej MVA, można zaplanować działania służące podnoszeniu efektywności
przedsiębiorstwa w przyszłości12.
Podsumowanie
Efektywność jest kategorią ekonomiczną, która pozwala podmiotom
gospodarczym stwierdzić, czy ich działalność przynosi określone korzyści
w stosunku do poniesionych kosztów i nakładów, czy tez nie. Teoria i praktyka
wypracowały liczne mierniki efektywności. Najczęściej wykorzystywane to mierniki
o charakterze finansowym, w tym zysk finansowy i skonstruowane w oparciu o niegowskaźniki. W ostatnich latach jednak zwrócono uwagę na rynkową wartość dodaną
(MVA) jako miernik efektywności przedsiębiorstwa. Metoda ta w swej formule
wykorzystuje ekonomiczną wartość dodaną (EVA). EVA pozwala ocenić efektywność
przedsiębiorstwa za dany (przeszły) okres. Natomiast rynkowa wartość dodana MVA
uwzględnia w swym rachunku prognozy EVA w długim okresie. Bierze pod uwagę,
więc wszelkie zdarzenia, które przyczynią do generowania tej kategorii dochodu.
Tak, więc pozwalają określić efektywność ex post oraz ex ante. Ponadto ekonomiczną
wartość dodaną można dekomponować i dzięki temu określić czynniki determinujące
przeszłą, ale i przyszłą efektywność przedsiębiorstwa.
12 A. Gorczyńska, Międzynarodowa ekspansja przedsiębiorstw w poszukiwaniu źródeł wzrostu
wartości rynkowej, CeDeWu, Warszawa 2008, s. 30.
88
Alina Gorczyńska
Bibliografia:
1. Copeland T., Koller T., Murrin J., Wycena: mierzenie i kształtowanie firm, WIG
- Press, Warszawa 1997.
2. Cwynar A., Cwynar W., Zarządzanie wartością spółki kapitałowej.
Koncepcje, systemy, narzędzia, Fundacja Rozwoju Rachunkowości
w Polsce, Warszawa 2003.
3. Czekaj J., Dresler Z., Zarządzanie finansami przedsiębiorstw, PWN, Warszawa
2006.
4. Efektywność przedsięwzięć rozwojowych, red. R. Borowiecki, Akademia
Ekonomiczna w Krakowie, TNOiK, Warszawa - Kraków 1995.
5. Ehrbar A., EVA. Strategia tworzenia wartości przedsiębiorstwa. WIG- Press,
Warszawa 2000.
6. Gorczyńska
A.,
Międzynarodowa
ekspansja
przedsiębiorstw
w poszukiwaniu źródeł wzrostu wartości rynkowej, CeDeWu, Warszawa 2008.
7. Penc J., Leksykon biznesu, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1999.
8. Rappaport A., Wartość dla akcjonariuszy. Poradnik menadżera
i inwestora, WIG - Press, Warszawa 1999.
9. Tobolska D., Analiza opłacalności rynkowej inwestycji podmiotów gospodarczej,
cz. I, IROG „Inicjatywa”, Gdynia 1990.
10. Zarzecki D., Metody wyceny przedsiębiorstw, Fundacja Rozwoju Rachunkowości,
Warszawa 1999.
THE PROBLEM OF MEASURING THE EFFECTIVENESS OF COMPANY
Summary
The purpose of this article is to trace the measures of performance of
company. The efficiency is a fundamental economic categories. In order to determine
the efficiency, there is its measurement. Literature presents different methods of
assessing efficiency. These methods may be quantitative, value, or mixed. Taking
into account only the financial measures of effectiveness, they can be ex post and ex
ante. At present, both theory and practice, indicate market value added (MVA) as a
more and more popular measure of the effectiveness of the company. Its calculation is
based on estimates of economic value added EVA. Indeed, this method combines the
advantages of measurement of ex ante and ex post. The calculation of EVA is based
on the historical events. The calculation of MVA is founded on estimating the future
income measured by economic value added EVA, having long-term forecasting.
89
Streszczenie
Celem niniejszego artykułu jest prześledzenie miar efektywności
przedsiębiorstwa. Efektywność jest podstawową kategorią ekonomiczną. W celu
określenia efektywności przedsiębiorstw dokonuje się jej pomiaru. Literatura prezentuje
różne metody oceny efektywności. Metody te mogą mieć charakter ilościowy, wartościowy
bądź mieszany. Uwzględniając jedynie miary finansowe, to można wyróżnić miary
efektywności ex post i ex ante. Obecnie, zarówno teoria, jak i praktyka, wskazują na
coraz szersze zastosowanie metody rynkowej wartości dodanej (MVA), jako miernika
efektywności przedsiębiorstwa. Jej kalkulacja opiera się o prognozy ekonomicznej
wartości dodanej EVA. Metoda ta bowiem łączy ze sobą zalety miar ex ante i ex post.
W rachunku EVA ma miejsce pomiar efektywności zdarzeń historycznych. Natomiast
w rachunku MVA, następuje oszacowanie przyszłych wielkości dochodu mierzone
ekonomiczną wartością dodaną EVA, uwzględniając długi okres prognozowania.
Key words: enterprises efficiency, methods for assessing the effectiveness
Słowa kluczowe: efektywność przedsiębiorstwa, metody oceny efektywności
90
Marian Gola
Marian Gola
Katedra Ekonomii
KAPITAŁ INTELEKTUALNY PRZEDSIĘBIORCY, JAKO CZYNNIK
DETERMINUJĄCY SUKCES MSP
1. Rola współczesnego przedsiębiorcy
Ze względu na specyfikę funkcjonowania małych i średnich przedsiębiorstw,
osoba menedżera, a idąc dalej właściciela, stanowi kluczowe ogniwo warunkujące
przetrwanie i rozwój. Rola czynników związanych z osobą samego przedsiębiorcy
(właściciela lub menedżera), jest niezwykle istotna, a często zdarza się, iż to właśnie
one decydują o sukcesie rynkowym. Pozostaje to w opozycji do tradycyjnych poglądów
wskazujących na fakt, iż to w istocie czynniki finansowe, a w szczególności zasilenie
w kapitał, determinują egzystencję każdego przedsiębiorstwa. Naturalnie kapitał
pozostaje ważnym elementem, przy czym coraz większego znaczenia zaczynają
nabierać czynniki pozafinansowe.
Rozważania w przedmiotowym obszarze muszą być poprzedzone jednak analizą
pojęcia przedsiębiorczości. Wymaga ono z pewnością redefinicji, która będzie
uwzględniała również analizę motywów podejmowania samodzielnej działalności
gospodarczej oraz ocenę uwarunkowań permanentnego rozwoju przedsiębiorstw.
Oznacza to, iż musi ona odnosić się w większym stopniu do czynników pozafinansowych
- lub szerzej - czynników pozamaterialnych. W tym aspekcie rozszerzenia wymagają
również tezy postawione przez Schumpetera, które marginalizują znaczenie takich
elementów jak: wiedza, doświadczenie, czy wreszcie czynnik pracy. Przy czym należy
pamiętać, iż poglądy Schumpetera posiadają swój kontekst historyczny i opierają
się na realiach gospodarczych początku dwudziestego wieku. W tym aspekcie nie
powinny być one definitywnie odrzucane, lecz raczej wymagają one swego rodzaju
uaktualnienia.
Mając na względzie powyższe można, zatem stwierdzić, że przedsiębiorczość
to ciągły proces poszukiwania nowych rozwiązań, zmierzający do wykorzystania
wszelkich szans płynących z otoczenia a w konsekwencji prowadzący do kreacji tegoż
otoczenia1. Definicję tę można zgłębić stawiając interesującą tezę, iż przedsiębiorca
– rzeczony czarodziej – to osoba, która potrafi „stworzyć coś z niczego”2. Taki pogląd
prowadzi jednakowoż do fundamentalnego pytania: co zatem decyduje o sukcesie lub
porażce biznesowej przedsiębiorców (skoro nie są to tylko i wyłącznie tradycyjne
czynniki takie jak ziemia czy kapitał)?
W tym kontekście można postawić tezę, że istotny czynnik rozwoju przedsiębiorstwa, obok uwarunkowań ekonomicznych instytucjonalnych i społecznych, stanowią
1 Por. (red.) H. Bienioka, Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem cz. I, Akademia Ekonomiczna im.
Karola Adamieckiego w Katowicach, Katowice 1998.
2 Por. A. K. Koźmiński, Zarządzanie w warunkach niepewności, PWN, Warszawa 2005.
91
KAPITAŁ INTELEKTUALNY PRZEDSIĘBIORCY,
JAKO CZYNNIK DETERMINUJĄCY SUKCES MSP
również elementy związane z osobą samego przedsiębiorcy.3 Nie można ich zawężać
naturalnie wyłącznie do cech osobowościowych. Odnoszą się one również do wykształcenia czy doświadczenia przedsiębiorcy.
Wymienione czynniki można rozpatrywać i analizować zarówno oddzielnie,
jak i łącznie, tworząc charakterystyczną grupę pojęciową, związaną z kategorią
kapitału intelektualnego. Kapitał intelektualny można z kolei powiązać z bardzo
ciekawym zjawiskiem, a mianowicie przedsiębiorczością intelektualną. Zostało
ono zdefiniowane, jako proces tworzenia „materialnego bogactwa z niematerialnej
wiedzy; bogactwa jednostek, grup społecznych, narodów”.4 W tym kontekście można
sądzić, iż przedsiębiorczość intelektualna jest szczególnie istotna w sektorze mikro,
małych i średnich przedsiębiorstw, gdzie decydującą rolę odgrywa przedsiębiorca.
Pojęcia przedsiębiorczości intelektualnej i kapitału intelektualnego mają
charakter wielopłaszczyznowy i korelują z szeregiem indywidualnych czynników
warunkujących rozwój firmy. Wśród nich wymienić można wyróżnić, oprócz
wykształcenia i doświadczenia, także cechy osobowości oraz sieć osobistych
powiązań. Te ostatnie elementy nie zawsze łączone są bezpośrednio z definicją kapitału
intelektualnego. Autor niniejszego opracowania, dla potrzeb wykazania kluczowej
roli czynników pozamaterialnych dla funkcjonowania MSP, pojęcia te będzie jednak
rozpatrywał łącznie.
2. Kapitał intelektualny a czynniki pozamaterialne rozwoju przedsiębiorstwa
(MSP)
Katalog uwarunkowań rozwoju przedsiębiorstw jest niezwykle szeroki.
Naturalnie można tu dokonać oczywistego podziału na czynniki zewnętrzne
i wewnętrzne. Warto jednak dokonać równolegle innego podziału a mianowicie na
czynniki o charakterze materialnym i niematerialnym.
Do pierwszej grupy z całą pewnością można zaliczyć zasoby kapitałowe, których znaczenie dla egzystencji każdego przedsiębiorstwa jest nadal dość duże. Wydaje się jednak, iż mają one dziś charakter zasobu wtórnego. Istnieje w rzeczywistości
wiele przykładów przedsiębiorstw budowanych „od zera”, przy minimalnym pierwotnym wkładzie kapitałowym, które w dniu dzisiejszym święcą triumfy rynkowe.
W ich przypadku zdaje się potwierdzać teza o współczesnym przedsiębiorcy, budującym „coś z niczego”. Nabiera to szczególnego znaczenia w kontekście sektora MSP,
który w istocie nie charakteryzuje się wysokim stopniem wyposażenia w kapitał.
Mając na względzie powyższe można dokonać głębszej analizy prowadzącej
do wyodrębnienia dwóch grup czynników o charakterze niematerialnym, które mają
bezpośredni wpływ na funkcjonowanie firm. Podział ten oparty jest konsekwentnie
na założeniu, iż tradycyjne elementy progresu przedsiębiorstwa, takie jak kapitał,
mają znaczenie drugorzędne i stanowią tym samym zasoby odgrywające rolę
drugoplanową5.
3 Por. Tamże.
4 Por. S. Kwiatkowski, Przedsiębiorczość intelektualna, Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa 2002.
5 Por. A. K. Koźmiński, Koniec świata menedżerów, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne,
Warszawa 2008.
92
Marian Gola
Rys. 1. Klasyfikacja czynników pozamaterialnych warunkujących funkcjonowanie
i rozwój MSP
CECHY
INTELEKTUALNY
I EKONOMICZNE
DEMOGRAFICZNE
POLITYCZNE
I PRAWNE
Analiza czynników związanych z kapitałem intelektualnym opiera się w dużej
mierze na ocenie wiedzy, kompetencji, umiejętności i doświadczeń przedsiębiorcy.
Kluczowym wydaje się tu być wiedza nierozerwalnie związana z procesem edukacji.
W tym kontekście można wysunąć dość istotne pytanie, z którym prędzej czy później
zmierzy się każdy badać zjawiska przedsiębiorczości. Chodzi tu mianowicie o pytanie
czy przedsiębiorczości można się nauczyć i czy w konsekwencji może ona być
przedmiotem nauczania.
Okazuje się, iż pogląd wskazujący, że w pewnym zakresie przedsiębiorczości
można nauczać, ma swoich zwolenników. Ich zdaniem przedsiębiorczość może
być przedmiotem nauczania. Wskazują na to chociażby doświadczenia Babson
Collage w Bostonie, specjalizującego się w kształtowaniu wśród studentów
podstaw przedsiębiorczych. Naturalnie ukończenie renomowanej uczelni nie daje
automatycznej gwarancji osiągnięcia sukcesu w biznesie. Jak jednak wskazują
statystyki znacznie zwiększa prawdopodobieństwo osiągnięcia takiego sukcesu6.
Zdaniem W.D. Bygrave’a z Babson Collage „(...) przedsiębiorczość może być
przedmiotem nauczania, chociaż nie możemy gwarantować, że stworzymy nowego
Billa Gatesa albo nową Donnę Kare, tak samo jak profesor fizyki nie ma gwarancji, że
wykształci nowego Alberta Einsteina, a trener tenisa wychowa nową Serenę Williams.
Ale dajcie nam studentów z predyspozycjami do założenia biznesu, a my zrobimy
z nich lepszych przedsiębiorców”7.
6 Por. J. Cieślik, Przedsiębiorczość dla ambitnych – Jak uruchomić własny biznes, Wydawnictwa
Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2006.
7 Por. M. Gola, Społeczno - ekonomiczne determinanty rozwoju przedsiębiorczości, [za] The Portable
93
Cóż, zatem oznaczają wspomniane wyżej predyspozycje. Są one
z całą pewnością związane z cechami indywidualnymi, a często i osobowością
przedsiębiorcy. Indywidualne cechy osobowościowe stanowią kluczowy czynnik
warunkujący potencjał w zakresie podjęcia i prowadzenia działalności gospodarczej.
Wśród cech pożądanych przedsiębiorców można wymienić chociażby samodzielność.
To ta cecha wraz z koniecznością realizacji potrzeby sprawowania władzy oraz
potrzeby przynależności, często decyduje o powzięciu decyzji o „przejściu na
swoje”8. Nie bez znaczenia jest naturalnie motyw finansowy, skłaniający do podjęcia
ryzyka prowadzenia własnego biznesu. W konsekwencji za cechę charakteryzującą
przedsiębiorcę można uznać również skłonność do podejmowania ryzyka. Jakkolwiek
przeprowadzone analizy naukowe wykazały, że osoby przedsiębiorcze wykazują
umiarkowane skłonności do podejmowania ryzyka i uzależniania tym samym
swojej przyszłości od czynników losowych. Podejmują one jednak częściej decyzje
obarczone wysokim poziomem niepewności w przypadku, gdy rezultaty działań są
zależne od ich własnych umiejętności i zaangażowania9.
Kluczowe znaczenie dla większości osób decydujących się na prowadzenie
własnej działalności gospodarczej jest potrzeba osiągnięć. Odnosi się to w równym
stopniu do aspektów finansowych, jak i czynników niezwiązanych bezpośrednio
z celami finansowymi, takich jak możliwość awansu. Jak wiadomo, realizacja założeń
dotyczących indywidualnych planów w zakresie kariery zawodowej, w ramach pracy
najemnej, może być utrudniona. W związku z tym cześć młodych ludzi decyduje się
na „wzięcie losu w swoje ręce” poprzez prowadzenie własnej firmy, oddalając tym
samym od siebie wizję długoletniej i mozolnej „walki” o awans.
Wśród cech osobowych przedsiębiorcy można wyróżnić także wiarę we
własne kwalifikacje i umiejętności oraz konsekwencję w dążeniu do realizacji
wytyczonego celu gospodarczego. Badania w przedmiotowym zakresie dowiodły,
iż osoby posiadające te cechy częściej decydują się na podjęcie wyzwania, jakim
jest prowadzenie własnej działalności gospodarczej. Ponadto wytyczane przez nich
cele ekonomiczne są zwykle ambitniejsze a zaangażowanie w ich realizację jest
najczęściej dużo większe, niż w przedsiębiorców pasywnych10. Dzięki temu osiągane
efekty gospodarowania przez obdarzonych tymi cechami przedsiębiorców są zwykle
imponujące11.
Analiza indywidualnych cech przedsiębiorcy prędzej czy później doprowadzi
do postawienia pytania, czy cechy te mają charakter naturalny, innymi słowy czy są
one wrodzone? Czy też przeciwnie, są one kreowane w procesie wychowawczym
oraz w procesie socjalizacji przedsiębiorczej. Tu zdania badaczy są nadal podzielone.
Niejako funkcję pochodną, a już na pewno powiązaną z procesem edukacji
przedsiębiorcy, stanowią jego doświadczenia i umiejętności nabyte zwykle w
MBA In Entrepreneurship, (red.) W. D. Bygrave, A. Zacharakis, wyd. 3, John Wiley&Sons, Hoboken
2004 [w:] (red.) K. Rędziński i M. Zieliński, Społeczne determinanty edukacji i gospodarowania,
Gliwicka Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości, Gliwice 2008.
8 Por. (red.) F. Bławata, Przetrwanie i rozwój małych i średnich przedsiębiorstw, Scientific Publishing
Group, Gdańsk 2004.
9 Por. J. Cieślik,…op.cit.
10 Por. Tamże.
11 Por. (red.) K. Rędziński i M. Zieliński, Społeczne.. op.cit.
94
Marian Gola
trakcie kariery zawodowej (pracy najemnej). To one często decydują o kierunku
podejmowanych decyzji gospodarczych. Mogą, zatem determinować w sposób
zasadniczy egzystencję przedsiębiorstwa. Dlatego też można je uznać za istotny
element kompetencji przedsiębiorcy, który jest definiowany często w ramach pojęcia
kapitału intelektualnego.
3. Sieć osobistych powiązań przedsiębiorcy
Jak już wspomniano wcześniej sieć osobistych powiązań przedsiębiorcy,
zdaniem wielu badaczy, nie wpisuje się w kontekst pojęcia kapitału intelektualnego.
Z całą pewnością jest jednak z nim ściśle skorelowany. Indywidualne cechy
przedsiębiorcy mogą ułatwiać lub utrudniać mu nawiązywanie relacji biznesowych.
Dotyczy to również oczywiście jego kwalifikacji wynikających chociażby z poziomu
wykształcenia.
Należy jednak wyraźnie zasygnalizować, iż wspomniana sieć osobistych
powiązań może być w przypadku niektórych przedsiębiorców determinowana
czynnikami zewnętrznymi. Chodzi tu chociażby o relacje wynikające z powiązań
rodzinnych. W tym kontekście pojęcie osobistych powiązań może nabierać wydźwięku
negatywnego, związanego często, choć nie zawsze, ze zjawiskiem nepotyzmu.
Wstępna analiza danych zebranych przez autora niniejszego opracowania,
w ramach prowadzonych badań, wskazuje, iż sieć osobistych powiązań, zdaniem
przedsiębiorców, odgrywa istotną rolę w osiąganiu celów gospodarczych. W trakcie
bezpośrednich rozmów właściciele i menedżerowie mikro, małych i średnich
przedsiębiorstw eksponowali znaczenie właśnie tego czynnika. Zwracali przy
tym uwagę na fakt, iż w dalszym ciągu w dużej mierze relacje wynikające z sieci
indywidualnych powiązań mają charakter patologiczny. Dostrzegalny jest jednak
wyraźny progres w tym obszarze, gdyż znaczenia zaczynają nabierać takie czynniki
jak otwartość i zaufanie „między firmami”.
Warto zwrócić w tym miejscu uwagę na fakt, iż sieć osobistych powiązań
była do tej pory bagatelizowana przez przedsiębiorców. Interakcje w tym zakresie
są istotne w przypadku nowopowstałych podmiotów, jednak w miarę dojrzewania
gospodarczego firmy nabierają one szczególnego znaczenia.
Właściwa konstrukcja wspomnianej sieci powiązań może stanowić dla
przedsiębiorcy swego rodzaju bufor bezpieczeństwa. Dotyczy, to w przypadku
mikroprzędsiębiorstw, również relacji o charakterze pozagospodarczym, odnoszącym
się do rodziny i innym osób bliskich przedsiębiorcy. To właśnie głównie na ich wsparcie
może on liczyć w sytuacjach kryzysowych, także tych związanych z chwilową utratą
płynności. Nie bez znaczenia jest tu potencjał intelektualny osób bliskich, który
stanowić może podstawę podjęcia trafnych decyzji.
W większej mierze jednak, pojęcie sieci osobistych powiązań, należy odnieść
do pozycji firmy w bliższym i dalszym otoczeniu. Właściwe skonfigurowanie
kontaktów chociażby z dostawcami czy odbiorcami, prowadzi do budowy trwałej
więzi opartej na wzajemnym zaufaniu. To z kolei umożliwia harmonizację procesu
gospodarowania, gdzie w konsekwencji zaplecze finansowe kontrahentów schodzi na
drugi plan.
95
Właściwe relacje przedsiębiorcy z otoczeniem mogą skutkować ponadto
powstaniem efektywniejszego systemu pozyskiwania wiedzy i informacji. Te
czynniki są w dniu dzisiejszym jednym z najcenniejszych zasobów każdego podmiotu
gospodarczego. To od sposobu i skuteczności ich wykorzystania w dużej mierze
zależą losy przedsiębiorstwa.
Podsumowanie
Tradycyjne podejście do kwestii przedsiębiorczości i rozwoju MSP
faworyzuje znaczenie czynnika kapitału. Dziś jednak znaczenia zaczynają nabierać
czynniki pozamaterialne, takie jak chociażby kapitał intelektualny. Wiedza,
umiejętności i doświadczenie przedsiębiorcy często decydują o charakterze jego
decyzji gospodarczych, warunkując, zatem porażkę lub sukces rynkowych.
Skupienie wysokiego poziomu wiedzy ogólnej, doświadczeń gospodarczych
i umiejętności związanych z dziedziną zarządzania, zwiększa prawdopodobieństwo
przetrwania firmy, nie daje jednak całkowitej gwarancji w przedmiotowym zakresie.
W tym kontekście koniecznym staje się przeanalizowanie innych czynników
wewnętrznych związanych z osobą samego przedsiębiorcy. Pełne spektrum
determinant progresu przedsiębiorstwa jest jednak bardzo szerokie i często trudne do
objęcia w ramach jednego procesu badawczego.
Bibliografia:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
96
Bienioka H. (red.), Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem cz. I, Akademia
Ekonomiczna im. Karola Adamieckiego w Katowicach, Katowice 1998.
Bławata F. (red.), Przetrwanie i rozwój małych i średnich przedsiębiorstw,
Scientific Publishing Group, Gdańsk 2004.
Cieślik J., Przedsiębiorczość dla ambitnych – Jak uruchomić własny biznes,
Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2006.
Gola M., Społeczno - ekonomiczne determinanty rozwoju przedsiębiorczości,
[za] The Portable MBA In Entrepreneurship, W. D. Bygrave (red.), Zacharakis A.,
wyd. 3, John Wiley&Sons, Hoboken 2004.
Koźmiński A. K., Zarządzanie w warunkach niepewności, PWN, Warszawa 2005.
Koźmiński A.K, Koniec świata menedżerów, Wydawnictwa Akademickie
i Profesjonalne, Warszawa 2008.
Kwiatkowski S., Przedsiębiorczość intelektualna, Wydawnictwo naukowe PWN,
Warszawa 2002.
Rędziński K., Zieliński M. (red.), Społeczne determinanty edukacji
i gospodarowania, Gliwicka Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości, Gliwice 2008.
Marian Gola
ENTREPRENEUR’S INTELLECTUAL CAPITAL AS A FACTOR OF SME’S
DEVELOPMENT
Summary
Traditional approach to factors, that determine the existence of SMS’s indicates
the key role of capital. Nowadays, the increase of importance of non-financial factors
can be observed. The authors’ main purpose is to emphasize the weight of intellectual
capital as well as other similar factors vital for SME’s value. The issue of social
network raises great interest. Social network cannot definite as intellectual capital, but
its value should not be underestimated.
Streszczenie
Tradycyjne podejście do czynników determinujących egzystencję MSP
wskazuje na kluczową rolę czynnika kapitału. W rzeczywistości jednak współczesne
podejście do zagadnienia przedsiębiorczości wskazuje na rosnące znaczenie
czynników pozamaterialnych w tym zakresie. Celem autora niniejszego opracowania
jest przedstawienie roli kapitału intelektualnego oraz innych pokrewnych czynników
niefinansowych, w procesie budowy wartości firmy. Szczególny przedmiot
zainteresowania stanowić tu będzie sieć osobistych powiązań, które nie stanowią
w istocie elementu kapitału intelektualnego, jednakże stanowią istotny czynnik
progresu każdej firmy, szczególnie w sektorze MSP.
Key words: intelectual capital, entrepreneurship
Słowa kluczowe: kapitał intelektualny, przedsiębiorczość
97
dr Dariusz Dymek
Katedra Systemów Obliczeniowych
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie
Hierarchiczna struktura ryzyka
w przedsięwzięciach informatycznych
Wprowadzenie
We współczesnych organizacjach systemy, w których istotną rolę pełni
technologia informatyczna, zwane dalej systemami informatycznymi, pełnią istotną
i niepodważalną rolę. Budowa systemu informatycznego i jego wdrożenie to
działania, których skutki są wieloletnie, a ewentualne błędy są nie tylko trudne do
naprawienia, ale również wiążą się z poważnymi dodatkowymi kosztami i wymagają
czasu. Przedsięwzięcia mające na celu budowę nowych lub modernizację istniejących
systemów informatycznych, zwane dalej przedsięwzięciami informatycznymi, mają
wielofazową strukturę. W przedsięwzięciach informatycznych można wyróżnić trzy
podstawowe fazy przebiegu: przygotowanie, wykonanie i wykorzystanie [Stabryła
2006, Dymek 2008]. Podstawowe relacje pomiędzy poszczególnymi fazami
przedstawia rysunek 1.
Punktem wyjścia przedsięwzięcia są cele strategiczne organizacji. W fazie
przygotowania (zwanej również przedprojektową) następuje operacjonalizacja celów
strategicznych, w szczególności definiowane są cele operacyjne oraz określane sposoby
ich osiągnięcia. W przypadku przedsięwzięć IT rezultatem tej fazy są podstawowe
cele projektowe, takie jak specyfikacja, koszty i czas, które stanowią wejście dla
fazy wykonania (projektu IT). Celem projektu IT jest dostarczenie narzędzi i metod
potrzebnych do osiągnięcia celów strategicznych organizacji w określonym czasie,
kosztach i zgodnych ze specyfikacją. W fazie wykorzystania, wytworzone produkty
są wdrażane, a następnie wykorzystywane do osiągnięcia celów operacyjnych, a w
konsekwencji celów strategicznych.
99
Dariusz Dymek
Rys. 1.
Schemat zależności pomiędzy fazami przedsięwzięcia IT
[ang. Interdependencies among different stages of IT enterprise]
Cele strategiczne
okreœlaj¹
Np. „wzmocnienie pozycji rynkowej”
poprzez
wype³niaj¹
Cele operacyjne
Np. „stworzenie nowych kana³ów sprzeda¿y”
Wybór sposobu
osi¹ gniêcia
Realizowane za
pomoc¹
Sposób realizacji = cel projektu
definiuje
Wykorzystywane
do osi¹ gniêcia
Produkty
Cele projektowe
rezultaty
Np. „budowa portalu internetowego”
Faza przygotowania
Cele procesowe
(bud¿et, czas)
Cele produktowe
(specyfikacja)
(Portal internetowy)
Faza wykorzystania
Faza wykonania: Projekt informatyczny
Źródło: Dymek 2008.
Specyfika przedsięwzięć IT, obejmująca m.in. abstrakcyjność i wysoką
złożoność produktu, wielość zaangażowanych osób i związane z tym rozproszenie
kompetencji powoduje, że uzyskiwane rezultaty przedsięwzięć są często
niezadowalające. Dane statystyczne pokazują, że w ponad połowie przypadków
rezultaty te nie są zgodne z pierwotnymi celami. Oznacza to, że przedsięwzięcia
IT należą do przedsięwzięć wysokiego ryzyka. Niniejsza praca dotyczy właśnie
problemu ryzyka w przedsięwzięciach IT. W przeciwieństwie do wielu prac
poświęconych ryzyku w projektach informatycznych, celem tej pracy nie jest
identyfikacja i klasyfikacja czynników ryzyka, a pokazanie, że ryzyko projektowe
jest jedynie elementem struktury, która w przypadku przedsięwzięć, IT ma charakter
hierarchiczny. Praca jest podzielona na 2 główne części. W pierwszej (rozdział 2)
przedstawiono koncepcję ryzyka. W części drugiej, wychodząc od hierarchii celów
w przedsięwzięciach IT (rozdział 3), zdefiniowana zostanie hierarchiczna struktura
ryzyka (rozdział 4). W podsumowaniu przedstawiono zalety takiego podejścia.
1.
Pojęcie ryzyka
Rezultaty każdego podejmowanego działania zależą od wielu czynników
zarówno aktualnych jak i przyszłych. Podejmując decyzję człowiek kieruje się wiedzą
na temat stanu aktualnego oraz wyobrażeniem w zakresie przyszłych zjawisk. Ponieważ
nie jest możliwe posiadanie kompletnej wiedzy o stanie obecnym jak i zjawiskach,
które zajdą w przyszłości, oznacza to, że każda decyzja podejmowana jest w warunkach
niepewności. Niepewność jest traktowana, jako pojęcie pierwotne w stosunku do
ryzyka, a ich rozróżnienie wynika głównie z kwestii mierzalności (F. H. Knight, J. M.
Keynes). Obecnie najpopularniejsze podejście go ryzyka jest oparte na możliwości
100
określenia zakresu możliwych rezultatów podjętego działania i przepisaniu im prawdopo
- dobieństwa wystąpienia. Jeżeli taka możliwość istnieje wtedy mówimy o ryzyku,
a w przeciwnym przypadku o niepewności.
Należy zauważyć, że źródłem niepewności jest otoczenie, a dokładniej
brak wystarczającej wiedzy o nim i niemożność przewidzenia jego zachowania w
przyszłości. Z kolej źródłem ryzyka jest człowiek podejmujący działania w takich
warunkach. Istotnymi elementami ryzyka, jest brak pewności, co do skutków oraz
jego negatywny charakter1 w odniesieniu do oczekiwanych rezultatów. W przypadku
przedsięwzięć informatycznych, ryzyko będziemy odnosić do osiągnięcia zakładanych
celów strategicznych.
2.
Hierarchia celów w przedsięwzięciach IT
Przedsięwzięcia informatyczne są ukierunkowane na cele strategiczne
organizacji, lecz aby móc te cele realizować, muszą one ulec szeregowi przekształceń.
Pierwszym krokiem jest operacjonalizacja – przekształcenie celów strategicznych
(np. ”zwiększenie udziału w rynku…”) na cele operacyjne (np. „budowa nowych
kanałów sprzedaży, wprowadzenie nowych produktów lub usług, udoskonalenie
metod zarządzania relacjami z klientem, itd.”). Następnie wskazywany jest
sposób (sposoby) realizacji każdego z celów operacyjnych. W interesującym nas
przypadku, gdy do realizacji celów operacyjnych wybrano metodę wykorzystującą
technologię informatyczną, w kolejnym kroku zostaną zdefiniowanie cele projektowe,
obejmujące podstawowe elementy: czas, koszty i specyfikację. Wewnątrz projektu,
cele projektowe są dekomponowane na cele poszczególnych etapów prac, cele dla
zespołów wykonawczych, itd. Jednocześnie z celami projektowymi, konieczne jest
zdefiniowanie celów na poziomie eksploatacyjnym, dla przyszłych użytkowników
mającego powstać systemu informatycznego. Wynika to z faktu, że rezultaty projektu
informatycznego stanowią jedynie narzędzie realizacji celów operacyjnych, a nie cel
sam w sobie. Cele zdefiniowane na poziomie eksploatacyjnym mogą być częściowo
realizowane w trakcie trwania projektu informatycznego (przygotowanie organizacji
do wykorzystania tworzonych narzędzi), lecz główny czas ich realizacji rozpoczyna
się po zakończeniem projektu. Łatwo zauważyć, że w wyniku tych działań następuje
dekompozycja celów, a powstająca struktura ma charakter hierarchiczny (patrz
rysunek 2).
Hierarchiczny układ celów w przedsięwzięciu informatycznym oznacza, że
cele niższego szczebla muszą być podporządkowane i wywodzone z celów wyższego
poziomu. To założenie powoduje powstanie szeregu problemów. Poszczególne cele
są wyrażane w języku specyficznym dla danej dziedziny i na różnym poziomie
szczegółowości. Może to prowadzić do ich błędnego rozumienia, a w szczególności
rodzi pytanie: czy realizacja celów niższego poziomu oznacza realizację celu poziomu
wyższego?
1 Część autorów dopuszcza wiązanie z ryzykiem pozytywnych skutków. Jednak większość nie traktuje
takiego podejścia jako ryzyka sensu stricte [Kaczmarek 2008].
101
Dariusz Dymek
Rys. 2. Hierarchia celów przedsięwzięcia informatycznego
[ang: Hierarchy of the IT enterprise goals]
Cele projektowe
Cele strategiczne
……..
Cele operacyjne
…….
…….
Cele eksploatacyjne
Cele projektowe
Cele operacyjne
…….
…….
Cele eksploatacyjne
Źródło: Opracowanie własne.
Kolejnym problemem jest kwestia wykonawcy systemu informatycznego.
Najczęściej jest to specjalistyczna firma zewnętrzna w stosunku do organizacji, co
oznacza, że projekt informatyczny jest realizowany w ramach umowy kontraktowej,
a ta z kolei jest rezultatem negocjacji, w których często zagadnienia merytoryczne
nie są traktowane pierwszoplanowo, a jej zapisy w zakresie celów projektowych
stanowią kompromis pomiędzy celami organizacji klienta, a celami wykonawcy.
Dodatkowo należy pamiętać o tym, że cele w momencie ich określania dotyczą
przyszłości, czasami dość odległej, co sprawia, że podstawą do ich definicji są
prognozy i szacowania. Dotyczy to celów strategicznych, operacyjnych oraz celów
projektowych. W tym ostatnim przypadku obejmuje to m.in. kwestię relacji między
kosztami, czasem i specyfikacją. Jest to ważne w projektach informatycznych, gdyż
w połączeniu ze specyfiką oprogramowania komputerowego, relacje te są trudne do
określenia i szacunki w tym zakresie mogą być obarczone dużym błędem [Dymek
1999].
Dlatego ważne jest by tworząc hierarchię celów opierać się na sprawdzonych
metodach, takich jak SMART [Drucker 1994] czy GQM [Briand, Morasca & Basili
2002]. Szczególnie GQM jest w tym kontekście warta wykorzystania, gdyż z definicji
zakłada wykorzystanie hierarchicznej struktury celów. Obie przywołane metody
podkreślają wymóg mierzalności celów, co oznacza możliwość obiektywnej oceny
jego realizacji w oparciu o realne dane i eliminację uznaniowości w tym zakresie.
Hierarchia celów stanowi dekompozycję oczekiwań wobec rezultatów
podejmowanych działań. Z założenia, poprawnie zdefiniowana hierarchia celów
powinna być kompletna, tzn. osiągnięcie celów niższego poziomu oznacza osiągnięcie
powiązanego z nimi celu wyższego poziomu oraz zupełna, czyli na niższym poziomie
mamy uwzględnione wszystkie działania związane z osiągnięciem celu wyższego
poziomu. Wymóg kompletności i zupełności dekompozycji celów połączony
z wymogiem ich mierzalności pozwala wykorzystać tę hierarchię do obszaru ryzyka.
102
3. Hierarchia ryzyka w przedsięwzięciach IT
Zgodnie z przyjęta definicją ryzyko jest miarą niepewności, co do skutków
podejmowanych działań. W przypadku przedsięwzięć dotyczy ono osiągnięcia celów
zakładanych przy definiowaniu przedsięwzięcia. Przy określaniu ryzyka, zgodnie
z podejściem J. M. Keynesa, kluczowe jest określenie zakresu możliwych rezultatów
podjętych działań, a następnie przypisanie im prawdopodobieństwa wystąpienia.
Z kolei wymóg mierzalności celu oznacza, że wraz z każdym z celem
wiążemy miarę, która pozwala odpowiedzieć na pytanie o jego osiągnięcie
– czyli na pytanie o rezultat podjętych działań. Możliwość pomiaru rezultatów podjętych
działań pozwala na wykorzystanie tej samej miary do definiowania rozróżnialnych
stanów z punktu widzenia identyfikacji ryzyka (np. poprzez grupowanie stanów o tej
samej wartości)2. Każdy z tak wyodrębnionych przypadków stanowi rezultat działań,
z którym w kolejnym kroku powiążemy prawdopodobieństwo jego wystąpienia.
Zakładając, że stworzona hierarchia celów jest kompletna i zupełna oraz
wykorzystując powiązane z każdym celem miary, można stworzyć hierarchię ryzyka,
w której ryzyko wyższego poziomu jest wypadkową ryzyka niższych poziomów.
Proces określania ryzyka, czyli zarówno wyodrębnienie przypadków jak i przypisanie
im prawdopodobieństwa, jako dotyczący zjawisk mających zachodzić w przyszłości,
jest z założenia obarczony błędem. W wyniku dekompozycji, proces ten możemy
realizować w odniesieniu do znacznie mniej złożonych działań, a korzystając
z hierarchicznej struktury można uzyskane wyniki wykorzystywać na wyższym
poziomie hierarchii.
Niech Ci będzie celem na poziomie i-tym hierarchii oraz niech Cki+1,i będą celami
podrzędnymi celu Ci na poziomie i+1, k=1,…ci gdzie ci – liczba celów w dekompozycji
celu Ci na poziomie i+1. Ponieważ ryzyko odnosi się do niepowodzenia, niech P
oznacza prawdopodobieństwo nieosiągnięcia celu. Niech P(Cki+1,i) = Pki+1,i oznacza
prawdopodobieństwo niepowodzenia dla celu Cki+1,i, k=1,…ci. Wtedy możemy
zapisać, że P(Ci) ≈ F(P1i+1,i,….,Pcii+1,i) czyli że prawdopodobieństwo niepowodzenia na
poziomie i - tym hierarchii celów jest funkcją prawdopodobieństwa niepowodzenia na
poziomie i+1. W najprostszym przypadku, jako funkcję F można wykorzystać średnią
lub maksimum. W bardziej złożonych przypadkach można wykorzystać bardziej
złożone funkcje jak średnia ważona lub biorąc pod uwagę prawdopodobieństwa
warunkowe dla par celów podrzędnych.
Analogiczny mechanizm można wykorzystać w przypadku mierzenia ryzyka.
Najpowszechniej stosowaną miarą jest iloczyn prawdopodobieństwa i potencjalnej
straty. Układ hierarchiczny pozwala na szacowanie miary ryzyka dla celu na wyższym
poziomie hierarchii w oparciu o miarę ryzyka dla jego dekompozycji.
2 Miara osiągnięcia celu nie koniecznie musi być pojedynczą miarą. Może to być cały zbiór różnych
miar, a rezultat działań może być wyrażony w postaci zbioru ich wartości, z których jedynie wskazana
kombinacja wartości jest traktowana jako osiągnięcie celu.
103
Dariusz Dymek
Posumowanie
Przedstawiona koncepcja łączy analizę celów z analizą ryzyka. Wykorzystanie
mechanizmu dekompozycji hierarchicznej z analizy celów pozwala, przy zachowaniu
wymagań dotyczących zupełności, kompletności i mierzalności, powala zbudować
hierarchię ryzyka. Istotnym faktem, jest powstające naturalne powiązanie pomiędzy
wartościami ryzyka, a celami przedsięwzięcia opiera się na tych samych przesłankach
i założeniach, które są wykorzystywane przy określaniu celów.
Warto zwrócić uwagę na fakt, że o ile hierarchia celów jest budowana metodą
„top - down” to hierarchia ryzyka powstaje w przeciwnym kierunku, wychodząc
od najniższego poziomu. Tym samym, metoda ta może stanowić mechanizm
weryfikacyjny zarówno dla dekompozycji celów, jak i miar przypisanych do celów.
Bibliografia:
1. Briand L., Morasca S., Basili V.R., An Operational Process for Goal - Driven
Definition of Measure, IEEE Transaction on Software Engineering, vol.28, no.
12, 2002.
2. Drucker P., Praktyka zarządzania, Czytelnik, Warszawa, 1994.
3. Dymek D., Nieciągłość nadzoru w przedsięwzięciach informatycznych, jako
czynnik ryzyka, Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Ekonomiczno - Społecznej
w Ostrołęce, nr 6, 2008.
4. Dymek D., The Institutional Aspect of the Responsibility Distribution in the IT
Enterprise, Proceedings of IASTED EuroIMSA 2008, pp. 100 - 104, Innsbruck,
Austria, 17 - 19 March 2008.
5. Dymek D., Wybrane metody szacowania zasobów w inżynierii oprogramowania,
Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, nr 551, 1999.
6. Kaczmarek T., Ryzyko T. i zarządzanie ryzykiem – ujęcie interdyscyplinarne.
Wydanie 3, Difin, Warszawa 2008.
7. Stabryła A., Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi,
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 2006.
Risk hierarchy in IT enterprises
Summary:
In many methods of the organizational objectives defining the requirement of
goals measurement is placed. This requirement is obtain by linking the achievement
of objective with the given value of previously defined measure. These measures can
be used in risk analysis process to designate the actions results undertaken during
the enterprise. Additionally, in conjunction with the hierarchical decomposition
of objectives, it allows the construction of the hierarchy of risk that reflects the
relationship between risk at different levels of detail of actions. Mechanism for
defining the hierarchy of risk can also be used to verify the correctness of the hierarchy
of objectives.
104
Streszczenie:
W wielu metodach definiowania celów organizacyjnych, stawiany jest wymóg
ich mierzalności, realizowany poprzez powiązanie osiągnięcia celu z konkretnymi
wartościami wcześniej zdefiniowanych miar. Miary te mogą być użyte w procesie
analizy ryzyka do wyznaczenia zakresu skutków podejmowanych działań. Dodatkowo
w połączeniu z dekompozycją hierarchiczną celów, pozwalają na zbudowanie
hierarchii ryzyka odzwierciedlającej zależności pomiędzy ryzykiem na różnych
poziomach szczegółowości celów. Mechanizm definiowania hierarchii ryzyka może
również być wykorzystany do weryfikacja poprawności hierarchii celów.
Key words: risk, enterprise computing
Słowa kluczowe: ryzyko, przedsiębiorstwo informatyczne
105
Agnieszka Widawska - Stanisz
dr inż. Agnieszka Widawska - Stanisz
Katedra Marketingu
Wydział Zarządzania
Politechnika Częstochowska
ZASTOSOWANIE MARKETINGU RELACYJNEGO W BRANŻY
HOTELARSKIEJ NA PRZYKŁADZIE HOTELU MERCURE PATRIA
W CZĘSTOCHOWIE
Wprowadzenie
Współczesny, bardzo konkurencyjny rynek wymaga od przedsiębiorstw stosowania strategii marketingowych uwzględniających długotrwałe relacje z klientami.
Duża konkurencja w branży powoduje, iż przedsiębiorstwa starają się wyróżnić na tle
innych, oferując różne bonusy oraz programy dla stałych klientów a także urozmaicając ofertę produktową firmy o coraz to nowe usługi uzupełniające. Wiele przedsiębiorstw hotelowych upatruje szansę rozwoju w przystąpieniu do międzynarodowych
systemów hotelowych, które dzięki potędze wiedzy i doświadczenia a także skoncentrowaniu kapitału uzyskują przewagę na rynku.
Hotele korzystają z różnych instrumentów promocji by dotrzeć z ofertą do jak
największej grupy potencjalnych klientów. Przewaga hoteli zrzeszonych w sieciach
hotelowych polega na przyjęciu tych samych standardów i programów marketingowych, dlatego zastosowanie tych samych narzędzi marketingu relacyjnego może skutkować tym, że klienci częściej będą wybierać ofertę jednej sieci hoteli.
1.
Założenia koncepcji marketingu relacyjnego
Marketing w powszechnym odczuciu to zasady postępowania podmiotów na
rynku, forma działalności gospodarczej dotychczas do końca niesprecyzowana. Niemniej
wielu autorów w swoich publikacjach stara się przedstawić ją i zinterpretować. Zdaniem
P.F. Druckera, współtwórcy koncepcji marketingowego zarządzania przedsiębiorstwem,
marketing jest filozofią zarządzania przedsiębiorstwem. Musi on obejmować całą firmę,
przenikać wszystkie funkcje. Jest to zatem cały biznes widziany z punktu widzenia jego
ostatecznego wyniku, to jest z punktu widzenia klienta, który determinuje całą istotę
przedsiębiorstwa. Zatem powodzenie biznesu zależy nie od producenta, lecz od klienta1.
Ph. Kotler, wielka osobowość marketingu, którego prace wywarły ogromny
wpływ na rozwój tej dyscypliny naukowej, twierdzi, że marketing to zespół działań
ukierunkowanych na ułatwienie i zrealizowanie wymiany. Znane są również późniejsze
definicje tego autora: „Marketing jest to proces społeczny i zarządczy, dzięki któremu
jednostki i grupy uzyskują to, czego potrzebują i pragną, przez tworzenie oraz
wzajemną wymianę produktów i wartości”2.
1 J. Otto, Marketing relacji, koncepcja i stosowanie, Wyd. C.H. Beck, Warszawa 2001, s. 6.
2 Ph. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, Marketing, Podręcznik europejski, PWE, Warszawa
2002, s. 39.
107
ZASTOSOWANIE MARKETINGU RELACYJNEGO W BRANŻY HOTELARSKIEJ
NA PRZYKŁADZIE HOTELU MERCURE PATRIA W CZĘSTOCHOWIE
Marketing relacyjny (od ang. relationship marketing) w literaturze tłumaczony
jest także, jako marketing partnerski (od ang. partnership), marketing więzi, powiązań
czy marketing związków. Koncepcja marketingu relacyjnego zakłada, że „marketing
relacji to tworzenie, utrzymywanie i wzbogacanie relacji z klientem. Pozyskanie
nowego klienta stanowi jedynie pierwszy krok w procesie marketingu”3. Inna definicja
mówi, że „koncepcja marketingu partnerskiego kładzie nacisk na proces zarządzania,
tj. tworzenia, rozwoju i utrzymania powiązań firmy z innymi podmiotami. Eksponuje
bezpośredni, interakcyjny, dwu - i wielostronny charakter kontaktów między
sprzedającym a nabywcą oraz innymi podmiotami w procesie tworzenia oraz dostawy
produktów i usług. Dodatkowo podkreśla ona trwały charakter powiązań między
partnerami wymiany. Stworzenie i utrzymanie tych powiązań wymaga czasu, wysiłku
i pieniędzy”4.
Po raz pierwszy termin marketing relacji został użyty w latach 70 - tych
ubiegłego stulecia. Zrobiła to Barbara Bund Jackson.5 Naukowcy zaczęli się wtedy
zajmować relacjami na rynku przedsiębiorstw. Termin marketing relacji zyskał wtedy
przychylność i upowszechnił się. Jako odrębna koncepcja marketing relacji został
natomiast wprowadzony przez L. Berry’ego w odniesieniu do marketingu usług
w 1983 r. Równocześnie w latach 70 - tych w krajach skandynawskich (w Finlandii
i Szwecji) powstawała teoria marketingu relacji oparta na gruntownych badaniach.
Naukowcy z tzw. Szkoły Nordyckiej poprzez krytykę klasycznego marketingu
wywarli wpływ na rozważania wielu naukowców, Skandynawia zaś uznawana jest
dziś za miejsce narodzin tej koncepcji.
2.
Łańcuchy i systemy hotelowe
„Łańcuch hotelowy to pewna liczba hoteli posługujących się tą samą nazwą
i znakiem, mających określone wspólne cechy użytkowe oraz prowadzących wspólne
działania marketingowe”6.
Do głównych cech łańcucha hotelowego należą:
- wspólny zarząd dla wszystkich hoteli należących do łańcucha;
- jednolity standard i zakres świadczonych usług;
- jednolity system finansowo - księgowy;
- jednolity standard zabezpieczeń;
- zunifikowany znak hotelowy7.
Mianem systemu hotelowego można określić „zestaw obiektów hotelowych
zarządzanych lub nadzorowanych przez centralę, która wypracowała indywidualne
cechy charakterystyczne w odniesieniu do funkcji, standardu zakresu świadczonych
usług, organizacji i innych cech zewnętrznych”8.
Główne cechy systemu hotelowego to:
- jednolite warunki lokalizacyjne;
3
4
5
6
7
8
108
J. Otto, Marketing relacji, koncepcja i stosowanie, Wyd. C.H. Beck, Warszawa 2001, s. 46.
K. Fonfara, Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1999, s. 59.
J. Otto, Marketing relacji, koncepcja i stosowanie, Wyd. C.H. Beck, Warszawa 2001, s. 41.
M. Turkowski, Marketing usług hotelarskich, PWE, Warszawa 2003, s. 18.
T. Tulibacki, Międzynarodowe systemy hotelowe, WSHGiT, Warszawa 2005, s. 9.
T. Tulibacki, Międzynarodowe systemy… op.cit., s. 7.
- ujednolicona struktura organizacyjna;
- ujednolicona dokumentacja eksploatacyjna;
- jednolity standard wyposażenia;
- jednolity zakres i standard usług;
- własny system rezerwacji;
- jednolity system komputerowy;
- jednolity emblemat hoteli;
- zorganizowany system koncesyjny9.
W praktyce pojęcia łańcucha i systemu hotelowego często stosowane są
równoznacznie.
Przynależność do łańcuchów i systemów hotelowych jest pewnego rodzaju
formą promocji obiektów hotelarskich, zwłaszcza przynależność do dużych systemów
mających zasięg międzynarodowy. Przykładem systemu hotelowego działającego na
całym świecie jest system Accor, który składa się z wielu podsystemów min. Novotel,
Mercure.
Podstawowe formy działań marketingowych prowadzonych przez
międzynarodowe systemy hotelowe to:
- Ciągłe badanie rynku oraz elastyczne dostosowywanie do zmieniających się sytuacji
polityki inwestycyjnej i działalności operacyjnej w zakresie eksploatacji obiektów
i sprzedaży usług;
- Dążenie do dostosowania ofert usługowo – handlowych do potrzeb klientów. Wyraża
się to rozbudową hoteli o wysokim standardzie oraz minimalizacją w segmencie
hoteli najtańszych;
- Dążenie do kreowania potrzeb i przyzwyczajeń gości poprzez wzbogacanie oferty
o nowe usługi i promocyjną politykę cen;
- Standaryzacja wyposażenia i procedur obsługi gości w hotelach o tej samej marce
w celu zapewnia stabilnego poziomu usług oraz wiązania gości z hotelem;
- Dostosowywanie rozwiązań funkcjonalnych obiektu, programu i oferty oraz procedur
obsługi gości do warunków lokalnych;
- Wprowadzanie oraz rozwijanie programów „lojalnościowych”, których celem jest
pozyskanie oraz utrzymanie klientów;
- Szczególna dbałość o ludzi biznesu, międzynarodowe kongresy i imprezy;
- Oferowanie zróżnicowanych pakietów usług, jako metoda sprzedaży wiązanej;
- Elastyczna polityka cenowa oraz świadczeń nieodpłatnych10.
Hotel, który przystąpi do łańcucha hotelowego zostaje włączony w jego sieć
sprzedaży, co pociąga za sobą obecność hotelu w informatorach danego systemu oraz
szanse zakupu usług hotelu w wielu miejscach czasem nawet w innych krajach11.
Hotele należące do systemów posiadają ten sam standard i zakres świadczonych
usług. Klienci, którzy korzystali z usług hotelu należącego do sieci w innym mieście,
będą chętniej wybierać sprawdzone marki. Ich decyzje o wyborze usługodawcy będą
niewątpliwie spowodowane stosowaniem przez hotele „wspólnych” programów
9 T. Tulibacki, Międzynarodowe systemy… op.cit., s. 7 - 8.
10 Cz. Witkowski, Hotelarstwo cz. II Międzynarodowe systemy hotelowe w Polsce, WSE, Warszawa
2003, s.127 – 128.
11 M. Turkowski, Marketing usług..., op.cit., s. 252.
109
lojalnościowych i innych działań z zakresu marketingu relacji. Dzięki temu między
usługodawcą a klientem będzie się rozwijać relacja partnerska, obydwie strony będą
zaangażowane w tworzenie, podtrzymywanie i wzbogacanie więzi, klienci będą mogli
liczyć na profity w każdym z hoteli danej sieci.
3.
Działalność usługowa hotelu Mercure Patria w Częstochowie
Hotele marki Mercure są częścią międzynarodowej sieci hoteli Accor12 i mają
zazwyczaj kategorię 3 - 4 gwiazdek. Są średniej wielkości, zlokalizowane w centrach
miast13.
Hotele należące do tej sieci wyróżnia różnorodność, która dotyczy zarówno
wnętrz jak i gastronomii. Każdy z hoteli Mercure ma własny, rozpoznawalny
dla gościa, temat przewodni, który nawiązuje do kultury, tradycji, historii miejsca
lub ludzi regionu, w którym znajduje się obiekt. Przykładami mogą być hotele
Mercure Kasprowy nawiązujący do kultury Podhala, oraz Mercure Panorama we
Wrocławiu, który nawiązuje do charakterystycznych dla Wrocławia mostów - miasto
posiada ich ponad 100.14 Każdy hotel Mercure posiada Klucze Do Miasta. Jest to
specjalnie przygotowany kącik, w którym goście mogą znaleźć informacje o mieście,
o ciekawych miejscach do zobaczenia, oraz informacje o wydarzeniach kulturalnych,
aktualne repertuary do kin i teatrów15.
Hotel Patria Częstochowa otworzony został 3 lipca 1973 roku. Do 2001 roku
działał pod szyldem Grupy Hotelowej Orbis, co uległo jednak zmianie po podpisaniu
Generalnej Umowy Franchisingu pomiędzy spółkami Orbis oraz Accor. W wyniku
podpisanej umowy Accor stał się inwestorem strategicznym Orbisu, a 29 obiektów
rodzimej marki przyjęło barwy marek należących do sieci Accor. Jednym z tych obiektów
jest hotel Patria, który od 1 lipca 2001 roku działa, jako Mercure Patria16 Hotel Mercure
Patria jest obiektem trzy gwiazdkowym. Położony jest w centrum miasta Częstochowy,
w pobliżu Jasnej Góry. Hotel dysponuje 102 pokojami, z czego 30, to pokoje
jednoosobowe, 60 – dwuosobowe. Hotel posiada 6 luksusowych apartamentów17.
4. Zastosowanie instrumentów marketingu relacyjnego w działalności hotelu
Mercure Patria w Częstochowie
Hotel Mercure Patria w Częstochowa opiera swą działalność na
kreowaniu dobrych relacji z klientem. Hotel, jako indywidualna jednostka nie
posiada żadnych programów partnerskich dla swoich stałych klientów, jednak
w hotelu akceptowane są programy lojalnościowe wprowadzone przez firmę Accor18.
Do najważniejszych programów lojalnościowych należą: program, program
PayBack oraz program A/Club.
12
13
14
15
16
17
18
110
zob. www.mercure.com
T. Tulibacki, Międzynarodowe systemy hotelowe, WSHGiT, Warszawa 2005, s. 54.
zob. www.orbis.pl
Opracowanie własne na podstawie materiałów uzyskanych od hotelu Mercure Patria.
Opracowanie własne na podstawie materiałów uzyskanych od hotelu Mercure Patria.
zob. ww.orbis.pl
Opracowanie na podstawie danych wewnętrznych hotelu Mercure Patria w Częstochowie.
Uczestnicy programów Playback oraz Miles&More mogą zbierać punkty
i wymieniać na usługi oraz korzystać ze zniżek na noclegi w obiektach należących do
sieci19.
Natomiast nowy program A/Club to program lojalnościowy hoteli grupy
Accor oferujący korzyści i nagrody w ponad 2 tys. hoteli na całym świecie. W A|Club
otrzymuje się punkty za każde wydane euro lub dolara, co wiąże się z korzyściami
we wszystkich sieciach grupy Accor, czyli w hotelach Sofitel, Pullman, MGallery,
Novotel, Mercure, Suitehotel, ibis, all seasons, Adagio i Thalassa sea & spa. Karta
lojalnościowa A|Club występuje w kilku wariantach. Status karty A|Club jest
automatycznie zmieniany na srebrny, złoty lub platynowy w momencie nagromadzenia
wymaganej liczby noclegów lub punktów A|Club. Im częściej klienci korzystają
z usług sieci tym więcej punktów gromadzą. Co ważne zgromadzone punkty ważne
są przez rok20.
Do najważniejszych korzyści, jakie daje członkostwo w A/Club należą:
- Poziom srebrny - po odbyciu jedynie 10 noclegów lub zdobyciu 2,5 tys. punktów
A|Club w ciągu 12 miesięcy można +50% punktów A/Club oraz powitalnego drinka
i podarunek;
- Poziom złoty - po odbyciu 30 noclegów lub zdobyciu 10 tys. punktów A|Club
w ciągu 12 miesięcy można otrzymać +75% bonusowych punktów A|Club,
późniejsze wymeldowanie, gwarancja dostępności pokoju, podwyższenie standardu
pokoju oraz wyjątkowe korzyści w hotelach Sofitel (poza Thalassa sea & spa),
Pullman i MGallery;
- Poziom platynowy - po odbyciu 60 noclegów lub zdobyciu 25 tys. punktów
A|Club w ciągu 12 miesięcy można uzyskać dodatkowo +100% bonusowych
punktów A|Club, poza korzyściami oferowanymi w ramach poziomu złotego
- darmowy zabieg lub produkt kosmetyczny oferowany przez Thalassa sea &
spa Institute do wyboru podczas pobytu w hotelu Sofitel Thalassa sea & spa oraz
osobista obsługa klienta21.
Proponowane programy lojalnościowe to duża korzyść dla klienta, który dzięki
przynależności obiektu do sieci, może korzystać z bonusów nie tylko w konkretnym
hotelu, ale w całej sieci. Klient w dowolnym obiekcie należącym do sieci może złożyć
formularz zgłoszeniowy o wydanie karty lojalnościowej. Programy spółki Accor są
akceptowane w ponad 2000 hoteli przynależących do sieci na całym świecie22.
Podsumowanie
Przedsiębiorstwa hotelowe eksponują swoje usługi poprzez wykorzystywanie
wielu nowoczesnych instrumentów marketingowych. Hotele należące do sieci, tak
jak hotel Mercure Patria w Częstochowie mają ułatwione zadanie, ze względu na
możliwość korzystania z doświadczeń oraz kapitału, oferowanych przez sieć. Warto
19
20
21
22
zob. www.orbis.pl
www.a-club.com
www.a-club.com
opracowanie na podstawie danych wewnętrznych hotelu Mercure Patria w Częstochowie.
111
podkreślić, że korzyści ekonomiczne będące konsekwencją stosowania marketingu
relacyjnego są na tyle znaczne, że warto skoncentrować działania marketingowe firmy
wokół tego zagadnienia. Działalność firmy powinna koncentrować się na umiejętnym
wyszukaniu najlepszych klientów, następnie troszczeniu się o nich i utrzymaniu ich
lojalności wobec firmy przez jak najdłuższy czas.
Bibliografia:
1. Fonfara K., Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw, PWE, Warszawa
1999.
2. Kotler Ph., Armstrong G., Saunders J., Wong V., Marketing, Podręcznik europejski,
PWE, Warszawa 2002.
3. Otto J., Marketing relacji, koncepcja i stosowanie, Wyd. C.H. Beck, Warszawa
2001.
4. Tulibacki T., Międzynarodowe systemy hotelowe, WSHGiT, Warszawa 2005.
5. Turkowski M., Marketing usług hotelarskich, PWE, Warszawa 2003.
6. Witkowski Cz., Hotelarstwo cz. II Międzynarodowe systemy hotelowe
w Polsce, WSE, Warszawa 2003.
1.
2.
3.
www.accorhotels.com
www.a-club.com
www.orbis.pl
THE USAGE OF RELATIONSHIP MARKETING WITHIN
ACCOMMODATION INDUSTRY – MERCURE PATRIA IN
CZESTOCHOWA EXAMPLE.
Summary:
Many accommodation enterprises perceive the chance for their further
development in joining international accommodation systems. The potential of
their knowledge and experience as well as funds’ concentration allow them to win
predominance in the market. The paper present possibilities of relationship marketing
usage in the accommodation sector and advantages of unified marketing programs
introduction in the hotel’s networks.
112
Streszczenie:
Wiele
przedsiębiorstw
hotelowych
dostrzega
szansę
rozwoju
w przystąpieniu do międzynarodowych systemów hotelowych, które dzięki potędze
wiedzy i wieloletniemu doświadczeniu a także skoncentrowaniu kapitału uzyskują
przewagę na rynku. W referacie przedstawiono możliwości zastosowania marketingu
relacyjnego w branży hotelarskiej oraz zalety stosowania ujednoliconych programów
marketingowych w sieciach hotelowych.
Key words: relational marketing, hotel branch, development enterprise
Słowa kluczowe: marketing relacyjny, branża hotelarska, rozwój przedsiębiorstw
113
NOWA FORMA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI
W GOSPODARCE RYNKOWEJ – PRZEDSIĘBIORSTWO MARKETINGU WIELOPOZIOMOWEGO
dr Alina Warzecha
Katedra Ekonomii
mgr Piotr Vogelgesang
Zespół Szkół Technicznych w Bytomiu
NOWA FORMA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W GOSPODARCE
RYNKOWEJ – PRZEDSIĘBIORSTWO MARKETINGU
WIELOPOZIOMOWEGO
Wprowadzenie
Nowe trendy pojawiają się w każdej dziedzinie życia pod wpływem szybkiego
tempa zmian występującego w gospodarce rynkowej. Odpowiedzią na transformację
społeczeństwa industrialnego do społeczeństwa informacyjnego jest nie tylko
wzrost znaczenia kapitału ludzkiego, ale również wzrost roli przedsiębiorczości
w gospodarce rynkowej. Twórcze korzystaniez przedsiębiorczości należy do kategorii
pracy, podejmowanej jednak nie trudem rąk, co umysłu1. Wolność gospodarcza
i przedsiębiorczość realizują się jedynie w kontekście wolności człowieka. Stąd
niezbędnym warunkiem przedsiębiorczości są: odpowiednie środowisko kulturowo etyczne, właściwy obszar polityczno - społeczny, który stanowi demokracja, a także
ekonomika wolnego rynku2.
Zjawisko przedsiębiorczości to typ złożoności określanej mianem syndromatyczności3. Syndromatyczność przedsiębiorczości, jako zjawiska gospodarczego i
społecznego wymusza rozpatrywanie go w ujęciu wielowymiarowym i interdyscyplinarnym. Przedsiębiorczość jest pojęciem wieloznacznym. Na potrzeby tego referatu
przedsiębiorczość zawęzimy za J. Schumpeterem – ojcem przedsiębiorczości - do małych i średnich firm4. Rozwój przedsiębiorczości rozumianej, jako działanie podejmowane przez jednostki, zespoły, firmy w celu założenia nowych podmiotów gospodarczych lub rozwinięcia działalności firm już istniejących5, stał się typowym zjawiskiem
dla gospodarek transformujących się i rozwijających się. To właśnie menedżerowie i
właściciele tychże podmiotów, określani często mianem „twórczych destruktorów”6,
1 Jan Paweł II, Laborem exercens,1981, (Wstęp nr 6).
2 Por. A. Warzecha, M. Gola, Wolność gospodarcza a przedsiębiorczość, [w:] Przedsiębiorczość jako
czynnik rozwoju ludzi i organizacji, pod red M. Zielińskiego, A. Warzecha, Prace Naukowe Gliwickiej
Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości Seria Ekonomia , Tom 1, str. 61 – 76.
3 Syndromatyczność polega na powiązaniu dużej ilości cech i czynników danego zjawiska,
które uniemożliwia abstrahowanie w badaniu od jakiejkolwiek z nich, co wywołuje konieczność
ujmowania ich całościowo [por. S. Stachak Wstęp do metodologii nauk ekonomicznych, Książka
i Wiedza, Warszawa 1997, str. 39].
4 Por . J. Schumpeter Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960.
5 Def za Globar Enterpreneurship Monitor.
6 Por. J. Cieślik, Przedsiębiorczość dla ambitnych – jak uruchomić własny biznes, Wydawnictwa
Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2006, s. 17, za J. Schumpeter, Teoria rozwoju gospodarczego,
op.cit.
115
Alina Warzecha, Piotr Vogelgesang
stanowią swego rodzaju elitę kształtującą relacje ekonomiczne i determinującą w dużej mierze kierunki rozwoju gospodarczego.
Współcześnie klasyczne formy zatrudnienia nie gwarantują „stabilizacji
zatrudnienia”, nawet w przypadku zatrudnienia osób w formie umowy o pracę na czas
nieokreślony. Praca w tej formie jest gwarantowana na tak długi okres, jak długo trwa
okres wypowiedzenia ze stosunku pracy. Umowa o pracę zawarta na czas nieokreślony
może być w każdym czasie wypowiedziana przez pracodawcę.
Ponadto w okresie dekoniunktury, wzrasta stopień niepewności zatrudnienia,
a rosnąca konkurencja wymaga od pracowników nieustającego podnoszenia
kwalifikacji zawodowych i dyspozycyjności. Pracujemy w szybkim tempie, ponad siły,
aby przypodobać się szefowi, aby awansować lub dlatego, że boimy się utraty posady.
Polacy pracują bardzo ciężko, większość z nas siedzi w pracy dłużej niż ustawowe
40 godzin tygodniowo. Ponad 11 milionów z 16 milionów pracujących Polaków
spędza w pracy ponad 40 godzin tygodniowo. W dodatku, blisko co dziesiąty z nas
nie zadowala się jednym etatem. I szuka dodatkowych możliwości zarobkowania7.
Poza tym blisko 82% pracujących Polaków zostaje w pracy po godzinach.
W wyniku przedstawionych tendencji rozwojowych w gospodarce,
społeczeństwo poszukuje bardziej pewnych i stabilnych rozwiązań. W okresie
dekoniunktury podejmowane są coraz śmielsze decyzje, których wcześniej nie brano
pod uwagę. Dziś sytuacja jest inna, społeczeństwo zaczyna poszukiwać nowych form
zarobkowania, gwarantujących eksplozję wolności indywidualnej oraz gospodarczej.
Obok tradycyjnych form prowadzenia działalności gospodarczej pojawiają się nowe
formy przedsiębiorstw.
1.
Istota systemu marketingu wielopoziomowego
W literaturze przedmiotu nie odnajdujemy jednolitej definicji marketingu
wielopoziomowego, czyli multi - level marketingu (MLM). Inne spotykane określenia
to: network marketing (marketing sieciowy), koncepcja osobistego franchisingu, zaś
czasami można spotkać angielskie określenia tej branży, jako: direct affiliate, matrix
marketing. Najprościej marketing wielopoziomowy definiujemy, jako formę sprzedaży
bezpośredniej (direct selling)8 opartym na reklamie, dystrybucji produktów lub usług
ukierunkowany na budowanie struktury pracowników, od których obrotu otrzymuje
się dodatkowe prowizje9.
System MLM stał się sposobem dystrybucji produktów lub usług polegającym
na maksymalnym skróceniu drogi „od producenta do klienta” przy wykorzystaniu
reklamy poprzez sieć dystrybutorów i klientów. Narodziny systemu MLM wynikają
z potrzeb nie tylko producentów, ale przede wszystkim współczesnych - bardzo
wymagających konsumentów.
7 Dane GUS.
8 Z tego względu,że marketing wielopoziomowy jest pewną odmianą sprzedaży bezpośredniej
statystyki rzadko wyodrębniają tę formę w swoich bazach danych. Najczęściej nie wyodrębniają grupy
przedsiębiorstw należących do systemu MLM.
9 Por A. Warzecha, Zastosowanie MLM’, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, luty 2010.
116
Prowadzenie działalności gospodarczej w ramach systemu marketingu
wielopoziomowego stał się nadzieją na eksplozję wolności gospodarczej. Ta forma
biznesu niweluje podstawową barierę uniemożliwiającą wielu jednostką prowadzenie
własnej działalności gospodarczej. Tą barierą jest wysoki kapitał założycielski.
Prowadzenie działalności w ramach systemu MLM nie wymaga wysokich nakładów
finansowych, ale wymaga od jego menedżerów nakładów czasowych i silnej
determinacji, a przede wszystkim samodyscypliny.
Główne cechy MLM’u Edward Ludbrook - autor międzynarodowego
bestsselera „100% Sukcesu. Podstawy”, światowej sławy strateg w marketingu
sieciowym -określił następująco: to, co wyróżnia MLM, jest niski kapitał początkowy
inwestycji, praca w gronie ludzi, którzy się lubią, stosunkowo krótka droga do sukcesu
oraz gwarancja, że korzyści odniesie każdy, kto tego naprawdę chce.
W tabeli przedstawiono podstawowe cechy przedsiębiorstwa działającego
w ramach MLM i porównano je z klasyczną formą prowadzenia działalności
gospodarcze - mikroprzedsiębiorstwem.
Tab. 1 Porównanie cech tradycyjnego małego przedsiębiorstwa oraz
przedsiębiorstwa działającego w ramach MLM.
Tradycyjne małe przedsiębiorstwo
Przedsiębiorstwo w ramach MLM’u
Swoboda, niezależność, satysfakcja
Korzyści finansowe uzależnione od bieżących Korzyści finansowe z bieżących obrotów
obrotów przedsiębiorstwa
przedsiębiorstwa oraz z dochodów
pasywnych
Sukces przedsiębiorstwa uzależniony jest od
Sukces zależny jest od stopnia współpracy
sprawnego zarządzania własną firmą oraz od
z współpartnerami oraz od intensywności
warunków rynkowych
zaangażowania
w działalność
Konieczność posiadania często wysokiego
Konieczność posiadania niewielkiego
kapitału początkowego(finansowego,
kapitału finansowego na start (w granicy
rzeczowego, technologicznego, ludzkiego)
0-300zł) oraz kapitału rzeczowego, jakim
jest czas wolny
Wraz ze rozwojem firmy konieczność
Brak konieczności zatrudniania
zatrudniania pracowników, a z tego wynikające pracowników, czyli nie ponoszenie
koszty utrzymania pracowników
kosztów pracowniczych
Wykreowanie wizerunku własnej marki
Korzystanie ze sprawdzonych produktów,
produktu i/lub usługi na rynku
pomysłów (know - how) oraz z wizerunku
sprawdzonej marki
Wysokie koszty reklamy i marketingu
Niskie koszty reklamy i marketingu
Możliwość dziedziczenia biznesu (jednakże
Możliwość przekazania gotowego
często wraz ze zmianą właściciela pozycja
biznesu (zmiana taka w systemie MLM
rynkowa firmy ulega pogorszeniu)
nie pogarsza pozycji rynkowej nowego
menadżera)
Konieczność ponoszenia wysokich kosztów
Duża pomoc z zakresu szkoleń
szkolenia kadry
i doradztwa oferowanego przez firmę
macierzystą
117
Rozpoczynanie działalności biznesowej
obarczonej dużym stopniem niepewności
i ryzyka
Budowanie biznesu często na podstawie
wiedzy, umiejętności, doświadczeniu
właściciela-menedżera firmy
Względnie mały udział w rynku (często na
rynku lokalnym i regionalnym)
Konieczność wypłacania zobowiązań bez
względu na sytuację firmy
Awans nie jest automatyczny, często
niejednoznacznie określony, a także zależy od
opinii innych osób w firmie
Źródło: Opracowanie własne za: A.
i Organizacja Przedsiębiorstwa”, luty 2010.
2.
Możliwość szybkiego startu
w działalności biznesowej pod znaną
marką przy niewielkim poziomie ryzyka
Budowanie biznesu na podstawie
wiedzy, umiejętności, doświadczeniu
współpracowników
Nieograniczony udział w rynku
(ograniczoność zależy od wizji
menedżera)
Brak konieczności wypłacania zobowiązań
bez względu na sytuację firmy
Awans jest automatyczny, wyraźnie
określony i jest niezależny od opinii
innych osób w firmie
Warzecha,
Zastosowanie
MLM’,
„Ekonomika
Rozwój MLMu w gospodarce światowej w perspektywie ostatniej dekady
Prowadzenie działalności w ramach network marketingu nie jest pomysłem
nowym w gospodarce rynkowej. Jego początki sięgają końca XIX wieku.
Miejsce narodzin tej formy biznesu są Stany Zjednoczone. Rynek network
marketingu jest jednym z najbardziej niedocenianym sektorem w gospodarce.
Od początku firmy działające w ramach network marketingu spotykały się
z negatywną opinią a nawet z oporem społecznym, z powodu niezrozumienia
ich idei. Z podobnym oporem i protestami społecznymi naradzał się franchising.
W początkowym okresie firmy działające w ramach MLM porównywane były
z amerykańskimi piramidami finansowymi, które w latach 50 i 60 naciągały miliony
osób. Z resztą w świadomości społeczeństwa nie tylko polskiego ciągle istnieje
przekonanie, że firmy działające w ramach MLM to piramidy finansowe a także, że
to: oszuści, naciągacze, sekciarze, pracze mózgowi, manipulanci. Samemu network
marketingowi otworzyły się drzwi na świat dopiero pod koniec lat 70 XX wieku,
kiedy w USA zapadł wyrok sądowy na korzyść firmy Amway10.
Sektor znajduje się w fazie rozwojowej i daje mu to ogromne perspektywy
rozwojowe na przyszłość. Blisko 17 krajów na całym świecie osiąga wielkość
sprzedaży tym sposobem dystrybucji na poziomie ponad 1 mld USA$. Rezultaty
branży są niekwestionowane. Rokrocznie network marketing w Ameryce Północnej
zyskuje nowych przedstawicieli. W Azji ta forma działalności osiąga nieznacznie
mniejsze dochody, ale zyskuje coraz więcej bezpośrednich sprzedawców. W Ameryce
Południowej network marketing kontynuuje swoją początkową fazę rozwojową a w
Europie następuje jego systematyczny rozwój po fazie założycielskiej. Z roku na rok
ta forma prowadzenia biznesu pozyskuje nowe grono swoich zwolenników. Natomiast
spowolnienie gospodarcze sprzyja wzrostowi tej branży nie tylko w Polsce, ale
również na całym świecie. Według najnowszych danych WFDSA (Word Federation
of Direct Selling Association) wielkość obrotów w gospodarce światowej w ramach
10 Por A.Warzecha, Zastosowanie MLM’, op.cit.
118
sprzedaży bezpośredniej wynosi 114 mld USA $, w której uczestniczy blisko 66 mln
ludzi. W ostatnich latach wzrost był prawie dwukrotnie wyższy niż wzrost w handlu
tradycyjnym w tym samym okresie.
Wykres 1. Wielkość obrotów przedsiębiorstw sprzedaży bezpośredniej
w gospodarce światowej w latach 1989 - 2009
wi el koś ć obrotów w mi l i a rda ch USA dol a rów
81,9
33,6
1998
85,4
35,9
1999
82,3
38,7
2000
78,7
43,8
2001
85,8
47,1
2002
l i czba dys trybutorów w mi l i ona ch
99,4
89
49
2003
54,2
2004
102,6
58,6
2005
109,2
61,5
2006
114
62,9
2007
114
65
2008
117,6
74
2009
Źródło: WFDSA
W 2009 roku wśród 100 największych przedsiębiorstw działających w ramach
marketingu wielopoziomowego w gospodarce światowej blisko 58% powstało
w Stanach Zjednoczonych, 18% w Japonii, a 3% w Niemczech i Wielkiej Brytanii.
Niemniej jednak firmy te rozszerzają swoje pole działania na coraz większą liczbę
krajów.
Największa firma należąca do sektora sprzedaży bezpośredniej AVON Product
została założona w 1880 roku przez Davida McConnella, który rozpoczął pierwotnie
od sprzedaży książek. Początkowo perfumy były prezentem dla klientów, którzy kupili
książkę. W 1886 roku powstała firma California Perfume Company, która w ciągu 20
lat liczył 10 000 przedstawicieli handlowych i oferowała 117 produktów w 600 stylach.
Od 1939 roku firma nosi nazwę Avon Products. Pomimo, że niektórzy ekonomiście
nazywają firmę Avon – „niemrawym przedsiębiorstwem” obecnie firma generuje blisko
29,6 mld obrotów, a na całym świecie posiada 5,8 miliona swoich przedstawicieli,11
z czego tylko 1/3 funkcjonuje w Stanach Zjednoczonych. Od 2000 roku firma podwoiła
wielkość przychodów osiągając w 2009 roku wielkość 10,4 mld USA $. W USA firma
kojarzona jest z produktami przeznaczonymi dla klienta masowego, niemniej jednak
w swojej ofercie posiada również produkty bardziej luksusowe12.
11 Jest to wielkość porównywalna z liczbą ludności zamieszkującą w województwie mazowieckim.
12 Por. C. Sweeney, Direct Approach Works for Avon, „ The New York Times, January 13, 2010.
119
Tab. 2. Top 10 - Największe firmy sektora sprzedaży bezpośredniej w gospodarce
światowej w 2009 roku
Lp.
Nazwa firmy
Kraj
pochodzenia
Przychody netto ze
sprzedaży w 2009 roku
1
2
3
4
Avon Products Inc.
Amway
Vorwerk & Co KG
Mary Kay Inc.
USA
USA
Niemcy
USA
$10.3 mld
$8.4 mld
$3.58 mld
$2.5 mld
5
Natura Cosmetics SA
Brazylia
$2.4 mld
6
7
Herbalife Ltd.
Primerica
USA
USA
$2.3 mld
$2.2 mld
8
Tupperware Brands Corp.
USA
$2.1 mld
9
Oriflame Kosmetiek B.V.
Szwecja
$1.8 mld
10
Forever Living Products
USA
$1.7 mld
Źródło: Opracowanie własne na podstawie www.directsellingnews.com
Sektor MLM najbardziej rozwinięty jest w Stanach Zjednoczonych - kolebce
network marketingu. W całym sektorze sprzedaży bezpośredniej działa blisko 16,1
milionów niezależnych sprzedawców. Pomimo, że narodziła się ponad 100 lat temu
rokrocznie powstają nowe firmy dołączające do grona firm działających w ramach
marketingu wielopoziomowego. W samych Stanach Zjednoczonych funkcjonuje
obecnie ponad 1500 firm w ramach MLM, włączając takie firmy globalne jak:
Amway, Mary Kay, Avon, Tupperware. Wiele firm rezygnuje z tradycyjnej formy
dystrybucji i promocji na rzecz marketingu wielopoziomowego, który przynosi
producentom lepsze efekty sprzedażowe. Amerykańskie firmy MLM oferują w
25% produkty AGD oraz chemie gospodarczą, 22,7% produkty wellness, 21,5%
kosmetyki, 16,6% usługi i inne. Ponad 90% dystrybutorów MLM’u pracuje mniej
niż 30 godzin tygodniowo, dla blisko 85% ta forma działalności stanowi dodatkowe
źródło dochodu. Światowy kryzys finansowy nie spowodował zapaści w tym
sektorze. Obroty w samych Stanach Zjednoczonych, gdzie ujemne efekty kryzysu
były najdotkliwsze dla przeciętnego obywatela, nieznacznie spadły, natomiast
o blisko milion wzrosła liczba osób rozpoczynających działalność w ramach systemu
MLM.
120
Wykres 2. Przedsiębiorstwa MLM w gospodarce światowej – top 100 według
kraju pochodzenia
14%
2%
2%
3%
3%
USA
Japonia
Niemcy
Wielka Brytania
Malezja
58%
18%
Szwajcaria
Inne
Źródlo: Opracowanie własne na podstawie www.directsellingnews.com
W Japonii wielkość obrotu całego sektora wynosi blisko 23 mld USA
$, ta relatywnie mała wyspa jest niemniej jednak ogromnym graczem na rynku
światowym w tym sektorze. Zajmuje drugie miejsce w gospodarce światowej pod
względem sprzedaży produktów i usług tym sposobem. Blisko 18 największych
firm z branży MLM powstało w Japonii i rokrocznie przynoszą ponad 100 milionów
USA $ przychodów. W Japońskim Stowarzyszeniu Sprzedaży Bezpośredniej
(Japanese Direct Selling Association - JDSA) zrzeszonych jest blisko 260 firm,
ponadto w Japonii funkcjonuje ponad 1000 firm niezrzeszonych w stowarzyszeniu13.
Wśród najbardziej znanych obok firm amerykańskich należy wymienić: Miki
Shoji, Nikken Sogyo, Fuyo Company, Nikken Sohonsha, Oppen Cosmetics oraz
Nippon Menard. JDSA zostało założone w 1980 roku pod wpływem inicjatywy
zainteresowanych firm oraz Ministerstwa Gospodarki. Ponadto w Japonii od 1985
roku funkcjonuje Międzynarodowe Stowarzyszenie Mulit - Level Marketingu
(Mulit - Level Marketing International Association). Celem stowarzyszenia jest
rozwinięcie korzyści dla jego członków a przede wszystkim wzmocnienie branży
w społeczeństwie i podkreślenie urozmaicenia sektora marketingu sieciowego
i pokazanie jego możliwości dla przemysłu. Cały japoński sektor sprzedaży
bezpośredniej oferuje zdecydowanie szerszą gamę produktów czy usług. Oprócz
„klasycznych” produktów dystrybuowanych w ramach sprzedaży bezpośredniej
w Japonii oferowane są takie produkty jak: biżuteria, odzież, części komputerowe,
maszyny do szycia, klimatyzatory, książki i materiały szkoleniowe itp. Szacuje się, że
około 1997 roku japoński rynek sprzedaży bezpośredniej osiągnął poziom dojrzałości.
W kolejnych latach pod wpływem spowolnienia gospodarczego wielkość obrotów
również malała.
13 Por. http://www.jdsa.or.jp/www2/businessprofile.htm
121
Wykres 3. Sprzedaż bezpośrednia w USA w latach 2001 - 2009
16,1
2009
2008
30,47
13,6
2004
29,73
13,3
2003
29,55
13
2002
28,69
12,2
2001
26,69
11
2000
25,57
10,3
1999
24,54
9,7
1998
23,17
9,3
1997
22,1
8,5
1996
20,84
7,2
1995
1991
32,18
14,1
2005
1992
30,8
15,2
2006
1993
29,6
15
2007
1994
28,33
15,1
17,94
6,3
16,55
5,7
5,5
5,1
liczba sprzedawców ( milion)
14,98
14,1
wielkość sprzedaży (mld USA $)
12,96
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych DSA
Brazylijski rynek sprzedaży bezpośredniej stanowi z ponad 10 mld
przychodami trzeci rynek, co do wielkości w gospodarce światowej. Tempo wzrostu
tego rynku w Brazylii można przypisać tętniącemu życiem społeczeństwu. Brazylia
jest największym krajem Ameryki Południowej i piątym krajem, co do wielkości na
świecie pod względem terytorialnym i co do liczby mieszkańców. W Brazylii mieszka
190 mln obywateli. Pomimo faktu, że Brazylia rozwija się gospodarczo w ostatnich
latach, ciągle nie jest krajem wysoko rozwiniętym gospodarczo (wielkość PKB na
1 mieszkańca w 2009 roku wyniosła 10200 USA $ z 9900 USA $ w 2007 roku). Dla
porównania w Japonii, której PKB na 1 mieszkańca maleje, w 2009 roku wynosił
32600 USA $ z 34700 USA $ w 2008 roku. Brazylijskie Stowarzyszenie Sprzedaży
Bezpośredniej (ABEVD - The Associacao Brasileira de Empresas de Vendas Diretas)
odnotowała w III kwartale 2009 roku imponujący 17,9% wzrost sprzedaży, a liczba
dystrybutorów zwiększyła się o 19,2% w porównaniu do 2008 roku. Zatem sprzedażą
bezpośrednią zajmuje się w Brazylii zaledwie 1% populacji. Możliwości rozwojowe
tego sektora są ogromne. THE ABEVD zrzesza 28 członków. Oferta produktowa nie
jest szeroka, głównie dystrybuowane są przede wszystkim kosmetyki, perfumy oraz
przybory toaletowe, zaś pozostała grupa produktów stanowi margines obrotu (np.
żywność, AGD). Dla Brazylijczyków ta forma działalności staje się bardzo atrakcyjna
z kilku powodów: Po pierwsze możliwości pozyskania dochodów dużo wyższych niż
122
minimalne wynagrodzenie w Brazylii staje się podstawowym bodźcem do rozpoczynania
tej formy działalności. Ponadto działalność w ramach MLM staje się dodatkowym
źródłem dochodów. Po drugie, kolejnym atutem jest elastyczność i czas pracy,
a także brak konieczności posiadania wcześniejszego doświadczenia w branży czy
kapitału założycielskiego. Po trzecie mieszkańcy z daleko oddalonych dużych miast
również mogą sięgać po do tej pory nieuchwytne dla nich produkty. Niewątpliwie
determinacja Brazylijczyków doprowadzi do jeszcze szybszego wzrostu całej gałęzi.
W stosunkowo krótkim czasie.
W Europie najbardziej rozwinięty rynek sprzedaży bezpośredniej jest
w Niemczech, gdzie przychody sięgają blisko 9 mld USA $, a liczba sprzedawców
wynosi 778 tysięcy. Trzy największe firmy Network marketingowe osiągają
w Niemczech blisko 100 mln USA przychodów rocznie. W Niemczech dominują na
rynku takie firmy jak: Vorwek, JAFRA Cosmetics, Tupperware, Eismann, Avon, LR
Health and Beauty Systems czy Amway.
Tab. 3. Główne japońskie firmy należące do sektora sprzedaży bezpośredniej
należące do top 100 i ich wielkości przychodów netto w 2009 roku
Lp.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Przychody netto ze
sprzedaży w 2009 roku
Nazwa firmy
Kraj pochodzenia
Pola Inc.
Miki Corporation
NOEVIR Co. Ltd.
KK ASSURAN
FORDAYS CO. LTD.
ERINA Co. Inc.
KOYO-SHA
Naturally Plus Co. Ltd.
FOUR LEAF Japonia
Co./Forifu
Diana Co. Ltd.
Charle Corporation Ltd.
Japonia
Japonia
Japonia
Japonia
Japonia
Japonia
Japonia
Japonia
$1.03 mld
$969.2 mln
$613.9 mln
$375 mln
$344 mln*
$300 mln
$291.9 mln
$275.7 mln
Japonia
Japonia
Japonia
$226.3 mln
$214.7 mln
$200.3 mln
Expert Alliance Co. Ltd.
BearCere’ Ju Co. Ltd.
Japonialife Co. Ltd.
Grace Aiko
The Maira Co. Ltd.
ARSOA HONSHA
CORPORATION
Chandeal Co. Ltd.
Japonia
Japonia
Japonia
Japonia
Japonia
$161.7 mln
$156.7 mln
$148.1 mln
$141.6 mln
$140.5 mln
Japonia
Japonia
$130.8 mln
$113.5 mln
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z http://www.directsellingnews.com
W Polsce sektor sprzedaży bezpośredniej również osiąga systematyczny
wzrost. Sprzedaż netto wszystkich przedsiębiorstw branży MLM na polskim
123
rynku wzrosła w roku 2008 o 5% do 2 miliardów 190 milionów złotych, zaś
w 2009 roku o 4 % do ok. 2 miliardów 280 milionów złotych, z czego 1 miliard 815
milionów złotych to sprzedaż przedsiębiorstw-członków Polskiego Stowarzyszenia
Sprzedaży Bezpośredniej. Do utworzonego w 1994 roku Polskiego Stowarzyszenia
Sprzedaży Bezpośredniej należy obecnie 17 przedsiębiorstw: ACN, AMC, Amway,
Avon, Betterware, Cristian Lay, DLF, Flavon, Forever Living Products, Herbalife,
Lux, Mary Kay, NL, NSA, Oriflame, PartyLite oraz Vorwerk.
W tym samym czasie znacząco zwiększyła się liczba sprzedawców
– o blisko 9%, do ponad 752 tysięcy osób w 2008 roku, natomiast w 2009 roku
sprzedażą bezpośrednią zajmowało się 869 tysięcy osób - wzrost o blisko 16%.
Jest to liczba osób, które zdecydowały się na zarejestrowanie w formie własnej
działalności gospodarczej. W tym miejscu należy podkreślić, że w rzeczywistości
gospodarczej istnieje większa liczba dystrybutorów, która jeszcze nie podjęła decyzji
o zarejestrowaniu swojej działalności. W praktyce dana osoba decyduje się na
rejestrację firmy wtedy, gdy obroty pozyskiwane ze swojej grupy (swojego rynku) są
znaczące i stabilne pozwalające na pokrycie kosztów administracyjnych prowadzenia
firmy oraz na zysk dla dystrybutora. Blisko 88 % osób zajmujących się sprzedażą
bezpośrednią w Polsce to kobiety, a dla prawie 85 % z nich ta forma działalności
stanowi dodatkowe źródło dochodów.
Należy sobie uświadomić, że z roku na rok będziemy obserwowali zwiększanie
się liczby osób uczestniczących w ramach MLM oraz rozszerzanie się tej formy
sprzedaży na kolejne regiony naszego kraju. W chwili obecnej trudno jednoznacznie
określić zakres przestrzenny funkcjonowania poszczególnych firm wchodzących na
rynek krajowy. Najczęściej są to firmy zagraniczne mające swoje siedziby w kilku
krajach, w których pozyskują swoich dystrybutorów. W Polsce obserwujemy znaczącą
liczbę firm powstających przede wszystkim w województwie śląskim, mazowieckim,
dolnośląskim, wielkopolskim. Legalnie funkcjonujących firm MLM w naszym kraju
jest 95, są to przede wszystkim oddziały firm zagranicznych, których siedziba często
znajduje się w Stanach Zjednoczonych. Wśród grup produktowych oferujących
przez przedsiębiorstwa MLM należą: kosmetyki, produkty wellness, artykuły AGD,
produkty finansowo - ubezpieczeniowe, a także usługi telekomunikacyjne, kursy
językowe, galanteria skórzana14.
Poniższy wykres przedstawia grupy produktów oferowane na rynku polskim
przez wszystkie firmy należące do sektora sprzedaży bezpośredniej w 2009 roku.
Dominującą grupę stanowią kosmetyki oraz perfumy, na drugim miejscu plasuje się
produkty AGD, a na trzecim suplementy diety, odżywki, produkty wellness. Dobrej
jakości produkty, pełna ochrona konsumencka, indywidualne podejście a także osobisty
kontakt z klientem, komfortowe warunki czy brak pośpiechu przy podejmowaniu
decyzji zakupowej to kluczowe cechy wyróżniające taką formę sprzedaży.
14 Por A. Warzecha, Przedsiębiorczość a rozwój regionalny w warunkach kryzysu gospodarczego,
referat na konferencję naukową 21 - 23 czerwca 2010 „Uwarunkowania polityki rozwoju regionu
- wymiar społeczny, gospodarczy i środowiskowy” Politechnika Opolska Wydział Zarządzania
i Inżynierii Produkcji.
124
Wykres 4. Oferta produktowa polskiego rynku sprzedaży bezpośredniej
w 2009 roku
5%
1%1%
8%
16%
69%
kos metyki
AGD
produkty wel l nes s , s upl ementy di ety
odzi eż
us ługi
i nne
Źródło: Opracowanie na podstawie danych PSSB
Średni czas funkcjonowania na rynku legalnych przedsiębiorstw MLM
w Polsce wynosi 5 lat i 1 kwartał. Zatem są to firmy stosunkowo młode, ale dobrze
rozwijające swój zakres działania i pozycjonujące swoje produkty na rynku. Należy
podkreślić, że w tej formie prowadzenia działalności stopień natężenia konkurencji
wśród firm oferujących produkty wellness jest największy. Mimo tego, co roku
powstają nowe. Wydaje się, że większość z wymienionych firm, która działa na
rynku, co najmniej 5 lat swój pierwszy najtrudniejszy okres, zagrożony upadłością
ma już za sobą. Według naukowców z Harvard Business School polskie firmy
powinny znajdować się w fazie trzeciej rozwoju firmy (faza 1: założycielska, faza 2:
koncentracja, faza 3: szczytowanie, faza 4: stabilność)15 Jest to faza, w której firma
macierzysta działająca w ramach systemu MLM osiąga silny etap wzrostowy i wkracza
ze swoimi oddziałami do poszczególnych krajów. W tym okresie wielkość sprzedaży
detalicznej oraz liczba dystrybutorów gwałtownie wzrasta. Jest to okres najszybszego
i najbardziej efektywnego wzrostu firmy, gdzie przychody dla dystrybutorów
lawinowo wzrastają. Co przyciąga rzesze kolejnych uczestników do systemu MLM.
Polski rynek jednak jest ciągle bardzo atrakcyjny dla międzynarodowych firm multi
- level marketingowych, ponieważ kolejne firmy zagraniczne deklaruje się z chęcią
wejścia na nasz rynek krajowy. W samym okresie od stycznia do sierpnia 2010
powstały 4 nowe firmy głównie z kapitałem krajowym, a nie zagranicznym. MLM ma
wielkie szanse, bo, ludzie chcą być niezależni finansowo oraz wolni „od kajdanków
pracodawcy”, bo pragną współpracować z wartościowymi ludźmi, a także rozwijać
siebie i swoją przedsiębiorczość a przede wszystkim dobrze żyć16.
15 Por. http://hbswk.hbs.edu/item/6129.html
16 Por A. Warzecha, Przedsiębiorczość a rozwój regionalny w warunkach kryzysu gospodarczego,
op.cit.
125
Podsumowanie
Misją przedsiębiorczości jest tworzenie bogactwa dzięki przyczynianiu
się do polepszenia społeczeństwa. Istotna jest, jakość konwersacji, która powinna
prowadzić od przedsiębiorczego indywidualizmu do intersubiektywności ujętej w
koncepcyjne ramy17. Uczestnicy przedsiębiorczości porozumiewają się i wyłania
się nowe znaczenie, nowa rzeczywistość oraz nowe, zorganizowane zachowanie. To
właśnie dzięki procesom poznania następuje tworzenie szans i ich wykorzystywanie18.
Przedsiębiorcy działający w ramach systemu marketingu wielopoziomowego generują
nowy obraz przedsiębiorczości we współczesnej gospodarce rynkowej. Rozwój
Network marketingu następuje niezależnie od koniunktury gospodarczej. Ponadto czasy
dekoniunktury sprzyjają uwalnianiu ducha przedsiębiorczości wśród społeczeństwa,
zarówno w tradycyjnej formie prowadzenia biznesu jak i niekonwencjonalnej.
Sukces przedsiębiorstw marketingu wielopoziomowego przynoszą
przeciętnemu obywatelowi nadzieję na lepsze jutro. Wiele przeciętnych osób nie
posiadających wielkich kapitałów na rozpoczęcie własnej działalności w tej formie
prowadzenia biznesu widzi swoją przyszłość. Ten nowatorski, często kontrowersyjny
pomysł, niezrozumiały przez wiele osób, kojarzony jest dość często błędnie
z piramidami finansowymi stał się sposobem na prowadzenie własnej działalności
nie dla jednostek bogatych, majętnych, wybitnych, czy mających wysoka pozycję
społeczną, tylko dla tych przeciętnych obywateli danego kraju. Jest to biznes dla ludzi
zdeterminowanych, sumiennych, systematycznych, niebojących się podejmować
trudnych decyzji, ale przede wszystkim odważnych, bo tylko ludzie odważni są
w stanie sprostać negatywnym opiniom i protestom społecznym, które zawsze
towarzyszą przy naradzaniu się nowych idei.
Bibliografia:
1. Allan Y., Fairlaugh G., Heinzen B., The Power of the Tale. Narratives
for Organizational Success, Wiley, Chichester - New York – Wenheim
- Brisbane – Singapore - Toronto 2002.
2. Berger L. P., Luckmann T., Społeczne tworzenie rzeczywistości, PIW, Warszawa
1983.
3. Cieślik J., Przedsiębiorczość dla ambitnych – jak uruchomić własny biznes,
Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2006.
4. Jan Paweł II, Laborem exercens,1981, (Wstęp nr 6).
5. Schumpeter J., Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960.
6. Stachak S., Wstęp do metodologii nauk ekonomicznych, Książka i Wiedza,
Warszawa 1997.
7. Sweeney C., Direct Approach Works for Avon, „ The New York Times”, January
13, 2010.
8. Warzecha A., Gola M., Wolność gospodarcza a przedsiębiorczość, [w:]
17 Por L. P. Berger, T. Luckmann, Społeczne tworzenie rzeczywistości, PIW, Warszawa 1983.
18 Por Y. Allan, G. Fairlaugh, B. Heinzen, The Power of the Tale. Narratives for Organizational Success,
Wiley, Chichester - New York - Wenheim – Brisbane – Singapore - Toronto 2002.
126
Przedsiębiorczość, jako czynnik rozwoju ludzi i organizacji, pod red Zielińskiego
M., Warzecha A., Prace Naukowe Gliwickiej Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości
Seria Ekonomia, Tom 1
9. Warzecha A., Przedsiębiorczość a rozwój regionalny w warunkach kryzysu
gospodarczego, referat na konferencję naukową 21 - 23 czerwca 2010
„Uwarunkowania polityki rozwoju regionu-wymiar społeczny, gospodarczy i
środowiskowy” Politechnika Opolska Wydział Zarządzania i Inżynierii Produkcji.
10. Warzecha A., Zastosowanie MLM’, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”,
luty 2010.
Źródła internetowa:
1.
2.
3.
http://hbswk.hbs.edu/item/6129.html
http://www.directsellingnews.com
http://www.jdsa.or.jp/www2/businessprofile.htm
NEW FORM OF ENTERPRISE IN MARKET ECONOMY- COMPANY
OF MULTI-LEVEL MARKETING
Sumary
Changes in the market economy support appearing bolder forms of the
entrepreneurship which has not been taken into consideration. The society is starting
seeking new forms of working which guarantee the explosion of the individual and
economic freedom. Besides traditional forms of entrepreneurship we can find new
forms like company of multi-level marketing. This article defines the nature of multi
- level marketing (MLM) system. It has been compared the traditional enterprise
with the MLM enterprise. The development of MLM system has been shown into
the global economy in the perspective of the last decade. This article describes the
development of this form of entrepreneurship on the example of world economy and
economy of the United States, Japan, Brazil , German as well as Poland
Streszczenie
Zmiany pojawiające się w gospodarce rynkowej sprzyjają pojawianiu się
coraz to śmielszych form przedsiębiorczości, których wcześniej nie brano pod uwagę
Społeczeństwo zaczyna poszukiwać nowych form zarobkowania, gwarantujących
eksplozję wolności indywidualnej oraz gospodarczej. Obok tradycyjnych form
prowadzenia działalności gospodarczej pojawiają się nowe formy przedsiębiorstw
- jak przedsiębiorstwa marketingu wielopoziomowego. W artykule zdefiniowano
i określono istotę systemu marketingu wielopoziomowego, a także porównano
cechy tradycyjnego przedsiębiorstwa z przedsiębiorstwem MLM. Ukazano rozwój
systemu MLM w światowej gospodarce rynkowej w perspektywie ostatniej dekady
127
oraz przedstawiono rozwój tej formy przedsiębiorczości na przykładzie gospodarki
Stanów Zjednoczonych, Japonii, Brazylii, Niemiec oraz Polski
Key words: enterprise, system of MLM, direct selling, market economy
Słowa kluczowe: przedsiębiorczość, system MLM, sprzedaż bezpośrednia,
gospodarka rynkowa,
128
ASERTYWNOŚĆ, JAKO KLUCZOWA KOMPETENCJA SPOŁECZNA
PRACOWNIKÓW PERYFERYJNYCH.
dr Małgorzata Dobrowolska
Uniwersytet Śląski
ASERTYWNOŚĆ, JAKO KLUCZOWA KOMPETENCJA
SPOŁECZNA PRACOWNIKÓW PERYFERYJNYCH.
Wstęp
Znaczenie właściwych stosunków międzyludzkich należy do najbardziej
podstawowych zagadnień związanych z funkcjonowaniem podmiotu. Zdolność osoby
do skutecznego zachowania w różnych sytuacjach społecznych należy natomiast do
najważniejszych czynników determinujących jej samopoczucie i zdrowie psychiczne
(Becker, 1960).
Asertywność stanowi centralną umiejętność wśród tak zwanych umiejętności
społecznych. Jej brak sprawia, że człowiek może tracić wiele szans, tolerować
przykre dla siebie wydarzenia i sytuacje. Biorąc pod uwagę znaczenie asertywności
dla skutecznego funkcjonowania społecznego i odczuwania satysfakcji ze swojego
zachowania, trzeba stwierdzić, że problematyka ta warta jest pogłębionych analiz
i badań empirycznych w przypadku pracowników peryferyjnych, których częstość
kontaktów interpersonalnych jest względnie wysoka, a ich jakość wpływa na
satysfakcję z pracy.
1. Umiejętności asertywne pracowników peryferyjnych
W związku z tym, że brak jest wyników badań prowadzonych na populacji
pracowników tymczasowych związanych z ich umiejętnościami asertywnymi, które
mogłabym w tym miejscu przywołać, pozwalam sobie skupić tu uwagę czytelnika na
teoretycznym rozumieniu asertywności w kontekście pracy peryferyjnej, wchodzącej
w skład tak zwanego elastycznego zatrudnienia.
Proponuję następującą definicję asertywności: jest to pożądana pewność
siebie w sytuacjach społecznych. Pożądana, czyli akceptowana przez otoczenie, które
wyznacza normy i granice zewnętrzne zachowań asertywnych, przy równoczesnej
swobodzie w ekspresji „ja”. Testem określającym granice wewnętrzne jednostki
między tym, co asertywne i nieasertywne, staje się odczuwany przez nią niepokój.
Innymi słowy, wszędzie tam, gdzie zachowaniu człowieka towarzyszy niepokój
i naruszanie zasad przyjętych w środowisku społecznym, nie należy mówić
o zachowaniach asertywnych.
Takie podejście prowokuje do umieszczenia asertywności na dwubiegunowym
continuum między umownie nazwanymi krańcami - lękiem i tupetem. Uprawniona
staje się, więc hipoteza o zależnościowym typie asertywności,związanej z różnicami
indywidualnymi i osobowościowymi korelatami tego zjawiska, jednakże w tym
artykule nie stanowią one przedmiotu zainteresowania.
Główna idea treningu asertywności dotyczy obrony własnych praw
z równoczesnym poszanowaniem praw innych ludzi, poszanowania godności własnej
129
Małgorzata Dobrowolska
i godności innych. Zatem idąc tą drogą można wyodrębnić dwa typy asertywności:
asertywność typu L i asertywność typu T. Pierwsza, leżąca na dwubiegunowej skali
blisko lęku, charakteryzuje osoby, przywiązujące nadmierną uwagę do poszanowania
praw przede wszystkim innych osób. Druga, odwrotnie, charakteryzuje jednostki
zainteresowane głównie własnymi prawami, lekceważące lub nie przywiązujące zbyt
dużej uwagi do praw innych ludzi.
Rys. 1. Dwubiegunowy model asertywności
LĘK____________________________________________________TUPET
asertywność typu L
Źródło: Opracowanie własne
pożądana pewność siebie
w sytuacjach społecznych
asertywność typu T
Przegląd badań nad asertywnością, bogaty repertuar treningów asertywności
i stale rosnąca liczba uczestników oraz duże zróżnicowanie zachowań uznawanych za
asertywne, agresywne i uległe, naprowadziły mnie na trop poszukiwań w obszarze
elastycznych form zatrudnienia, a w szczególności na analizie funkcjonowania
kadry, która nie stanowi trzonu załogi przedsiębiorstwa, która często zmienia się –
zatrudnienie poprzez agencje pracy tymczasowej i nie należy do stałego zespołu –
niezależni subkontraktorzy, podwykonawcy, itp.
Sens analizy zachowań asertywnych, wynika między innymi z faktu
specyficznej dla tych form zatrudnienia, charakterystyki pracy i występowania
rozmaitych sytuacji trudnych, wymagających nabycia odpowiednich umiejętności
społecznych. Ważną umiejętnością wydaje się być inicjowanie kontaktów
interpersonalnych, podtrzymywanie i ich kończenie, chociażby ze względu na ciągłą
zmienność miejsca wykonywania pracy w przedsiębiorstwie. Można się spodziewać,
że w przypadku pracowników peryferyjnych z własnego wyboru, czyli takich, którzy
wybrali elastyczne formy zatrudnienia z „własnej woli”, nie jako alternatywę dla pracy
tradycyjnej, której nie byli w stanie znaleźć, umiejętności asertywne będą wysoko
(7 - 10 sten) rozwinięte, co odpowiada za efektywność kontaktów społecznych, ale
jednocześnie sugeruje przetrenowanie tj. płytkie, przedmiotowe i nastawione tylko na
zadanie kontakty interpersonalne.
Obok przedstawionej wyżej postulowanej hipotezy o istnieniu różnic
w poziomie asertywności i typowym dla pracowników peryferyjnych rozkładzie
tej zmiennej warto dodać, że projekt badawczy miał charakter eksploracyjny.
Chodziło bowiem o wykrycie wymiarów asertywności- sytuacji zawodowych,
sprawiających trudność w ujawnianiu zachowań asertywnych, sygnalizujących
patologię i wyodrębnienie tych umiejętności asertywnych w pracy, które wydają się
być niezbędne u pracowników peryferyjnych. Trudno w tym wypadku o szczegółowe
hipotezy, można jedynie podać kierunek ich poszukiwań.
130
2. Prezentacja i dyskusja wybranych wyników badań
Badaniami objętych zostało 300 pracowników peryferyjnych z terenu całej
Polski. Próba miała charakter kwotowy. Kryterium wyboru próby to treść wykonywanej
pracy. Przez treść wykonywanej pracy rozumie się czynności wymagające albo
niewymagające specjalistycznych kwalifikacji. Rozkład próby badawczej ze względu
na treść wykonywanej pracy, został opracowany na podstawie danych z „Raportu z
działalności agencji zatrudnienia” Ministerstwa Gospodarki i Pracy, gdzie 17% (51
badanych) to pracownicy nisko wykwalifikowani, 16% (48 badanych) specjaliści,
12% (36 badanych) pracownicy przemysłu precyzyjnego, 9% (27 badanych) kadra
kierownicza, 7% (21 badanych) pomoc techniczna, 6% (18 badanych) pracownicy
sprzedaży, 21 % (63 badanych) personel administracyjno - biurowy, 12% (36
badanych) pracownicy usług.
Nieco ponad połowę osób badanych stanowią kobiety. Prawie, co
drugi badany jest w wieku od 21 do 25 lat. Ponad czterech na dziesięciu
badanych legitymuje się wykształceniem średnim. Mniej więcej tyle samo osób
– wyższym zawodowym albo magisterskim. Kategorie zawodowe tj. treść
wykonywanej pracy są rozproszone według założenia doboru do próby. Co piąty
uczestnik badań kierowany jest do pracy administracyjnej. Także, co piąty badany
należy do kategorii specjalistów albo kierowników. Niewiele mniej osób stanowi kadrę
nisko wykwalifikowaną. 12 % badanych pracuje w usługach. Tyle samo respondentów
jest oddelegowanych do firm przemysłu precyzyjnego. Prawie 70% badanych jest
stanu wolnego. Co czwarty uczestnik próby pozostaje w związku małżeńskim.
Zdecydowana większość uczestników badań – ponad trzy czwarte - nie posiada
dzieci. 12% respondentów ma jedno dziecko. 56% próby rekrutuje się z dużych miast,
a prawie 31% - z małych. Prawie czterech na pięciu badanych pracowało do tej pory
w jednej agencji pracy tymczasowej. Ponad połowa uczestników badań do tej pory
została oddelegowana do jednego pracodawcy, przeszło co dziesięciu – do dwóch.
Tabela 1. Asertywność - rozkład wyników surowych
Wynik
Liczność
Liczność skumu- % ważnych
lowana
przypadków
0
od 1 do 50
od 51 do 100
od 101 do 150
od 151 do 200
od 201 do 250
od 251 do 300
1
1
0
6
93
175
24
Średnia
209,37
Odch. stand
31,61
1
2
2
8
101
276
300
Mediana
210
Skośność
-1,4556
0,3
0,3
0,0
2,0
31,0
58,3
8,0
Minimum
0
Kurtoza
8,5072
Skumulowany
% ważnych
przypadków
0,3
0,7
0,7
2,7
33,7
92,0
100,0
Maksimum
289
Źródło: Badania własne
131
Małgorzata Dobrowolska
Rozkłady wyników surowych skali asertywność i jej podskal pozwalają
wysnuć następujące wnioski: w badanej populacji dominują wyższe wyniki niż
średnie, można więc powiedzieć, że pracowników peryferyjnych charakteryzują
zachowania asertywne. Najbardziej rozwinięte są umiejętności wyrażania uczuć
negatywnych (złości, niezadowolenia, itp.), wyrażanie i obrona opinii; najmniej
rozwinięte wśród umiejętności asertywnych to umiejętność obrony swoich praw
w sytuacjach społecznych. Rozkład wyników surowych dodatkowego pytania
w kwestionariuszu dotyczącego głębokości relacji ze współpracownikami
(pracownikami etatowymi, innymi pracownikami tymczasowymi) jest rozkładem
normalnym, zatem nie można wyciągnąć wniosków o bliskości relacji interpersonalnych
w warunkach zatrudnienia peryferyjnego. Pytanie to zostało włączone do kwestionariusza
asertywności, jako podstawa do wyjaśniania zachowań asertywnych, których
podwyższone wyniki mogą również sugerować (oprócz sprawnego funkcjonowania
w relacjach społecznych) przetrenowanie tj. podejmowanie płytkich, mechanicznych
i nastawionych na zadanie kontaktów interpersonalnych o niewielkim natężeniu
emocjonalnym. Taki kierunek jest konieczny dla dalszych badań warunków pracy
tymczasowej i funkcjonowania w nich człowieka, bowiem czym innym jest stosowanie
procedur asertywnego zachowania się, czym innym zanurzenie uczuciowe w relacje
z innymi ludźmi, które w przypadku pracy tymczasowej są krótkie i określone
w czasie, a częstotliwość ich zmian, ze względu na częstotliwość zmian miejsca pracy
i zrywalność relacji zawodowych, wydaje się być kluczowa dla profilaktyki wypalenia
zawodowego.
Zakończenie
Umiejętności asertywne należą do kluczowych kompetencji społecznych
człowieka. Umożliwiają utrzymywanie właściwych relacji interpersonalnych
w tak zwanych trudnych sytuacjach międzyludzkich – obrony własnych praw,
opinii, ocen oraz wszystkiego, co związane jest z terytorium psychologicznym
każdego człowieka. Praca osoby należącej do załogi peryferyjnej w
sposób szczególny związana jest ze zmiennością otoczenia i umiejętnością
dostosowywania się do nowych osób, warunków pracy, środowiska,
a umiejętności asertywnego zachowania się wydają się być kluczowe nie tylko dla
właściwych relacji społecznych, ale dla sprawnego funkcjonowania w roli zawodowej.
Niewątpliwie, pomimo wielu słabych stron bycia pracownikiem peryferyjnym, to
właśnie warunki tej pracy sprzyjają trenowaniu jakże ważnej kompetencji – radzenia
sobie w różnych sytuacjach społecznych.
Bibliografia:
1. Becker H. S., Notes on the concept of commitment, American Journal of Sociology,
1960.
2. Dobrowolska M., (red.): Elastyczne formy zatrudnienia szansą na pracę,
Wydawnictwo KMB Press, Katowice 2010.
132
3. Dobrowolska M., (red.): Spółdzielnie socjalne od A do Z, Wydawnictwo KMB
Press, Katowice 2008.
4. Dobrowolska M., Kaszuba K., (red.), Zatrudnienia tymczasowe sposobem na
dobrą pracę i efektywność firm, Instytut Książki, Rzeszów 2007.
ASSERTIVENESS BEHAVIOR OF PERIPHERAL EMPLOYMENT
Summary
The problem of employee functioning in terms of peripheral employment is
connected with changes in a traditional work relations. The aim of conducted research
is to describe the way the employee experiences his/her own job in particular the
assertiveness skills of this form of employment. The research was carried on a group
of 300 employees that work from the whole Poland.
Streszczenie
Problematyka funkcjonowania pracownika w warunkach zatrudnienia
peryferyjnego jest związana ze zmianami w tradycyjnym stosunku pracy. To jak
doświadcza się własną pracę, zależy od kompetencji społecznych, do których
zaliczamy w szczególności asertywne sposoby zachowania, co poddane zostało
analizie w niniejszym artykule. Wyniki i dyskusja badań została przeprowadzona
w oparciu o próbę 300 pracowników peryferyjnych z całej Polski.
Key words: assertiveness, staff competencies
Słowa kluczowe: asertywność, kompetencje pracowników
133
Cezary Kozłowski, Jacek Michalak
dr Cezary Kozłowski
Katedra Rachunkowości
dr Jacek Michalak
Katedra Analiz Rynku i Marketingu
Wydział Nauk Ekonomicznych
WYKORZYSTANIE EFEKTU DŹWIGNI FINANSOWEJ
W PRZEDSIĘBIORSTWIE PRODUKCYJNYM Z BRANŻY BUDOWLANEJ
Wprowadzenie
W świecie dynamicznie ewaluującej gospodarki podążającej ku wzrostowi
efektywności konkurencyjności znaczącą rolę odgrywały wielkości kapitału, ich
struktura oraz wpływ na zarządzanie finansami przedsiębiorstw. Ważnym stanowiskiem
zajmującym tą kwestię było kształtowanie się optymalnej struktury kapitałowej.
Na wybór odpowiedniej decyzji ma wpływ kwestia dotycząca oddziaływania
kapitałów własnych i obcych w kształtowaniu sytuacji finansowo – ekonomicznej
przedsiębiorstwa.
Między kondycją finansową spółki, jej zyskownością oraz ukształtowaniem
odpowiedniej struktury kapitałowej zachodzi ścisły związek. Celem każdego
przedsiębiorstwa i cechą wspólną jest maksymalizacja korzyści, poprzez pomnażanie
kapitałów przekazanych przez jego właścicieli, inwestorów bądź kredytodawców. W
praktyce oznacza to, że firma, aby być efektywną musi wypracować zysk wyższy niż
koszty z pozyskanych kapitałów.
W wyborze źródła finansowania bierze się pod uwagę następujące kryteria:
dostępność, koszty, elastyczność, efekt dźwigni finansowej oraz ryzyko obsługi1.
Kapitał wykorzystywany w przedsiębiorstwie może pochodzić z różnych
źródeł. Przyjmując źródło pochodzenia, jako kryterium można wyróżnić finansowanie
zewnętrzne oraz finansowanie wewnętrzne. Finansowanie zewnętrzne charakteryzuje
się tym, że przedsiębiorstwo otrzymuje środki finansowe (kapitał) spoza
przedsiębiorstwa. W ramach tego finansowania wyróżniamy:
• finansowanie własne – poprzez wkłady lub udziały;
• finansowanie obce – dopływ kapitału odbywa się poprzez: rynek kapitałowy
i pieniężny, obrót kredytowy i towarowy – kredyt dostawcy i odbiorcy, tzw.
przedpłaty, szczególne formy finansowania – leasing i factoring.
Finansowanie wewnętrzne polega na uzyskiwaniu bądź zwiększaniu środków
w drodze przekształcenia dóbr rzeczowych w środki finansowe (kapitał wzrasta bez
dopływu środków z zewnątrz). Jeśli środki wpływają w postaci zysku z tytułu obrotu
bądź wcześniej zaangażowanych środków, wówczas jest to finansowanie wewnętrzne.
Każde przedsiębiorstwo potrzebuje określonego kapitału do wykonania
swoich zadań. Może to być kapitał własny bądź obcy. Cechą kapitału własnego jest
1
A. Rutkowski, Zarządzanie finansami, PWE, Warszawa 2003.
135
to, że podmiot wnoszący kapitał do przedsiębiorstwa staje się jego współwłaścicielem
lub właścicielem. Uczestniczy w podziale zysku przedsiębiorstwa i jego stratach.
Podmiot angażujący kapitał w celu zasilenia kapitału własnego przedsiębiorstwa jest
zainteresowany jego rentownością bardziej, niż dawca kapitału obcego.
Kapitał obcy jest własnością innych podmiotów, które udostępnią wolne
środki na określony termin i za ustaloną zapłatą. Kapitał obcy uzupełnia środki własne
i stwarza finansowe możliwości rozwoju przedsiębiorstwa2.
Z punktu widzenia obciążeń podatkowych angażowanie kapitału obcego może
okazać się korzystne, gdy odsetki od kredytu mają charakter potrącany, są zaliczane
do kosztów uzyskania przychodu. Rzeczywistym kosztem kształtujący wykorzystania
kapitału obcego przez przedsiębiorstwa są korzyści podatkowe, tzw. tarcza podatkowa.
W konsekwencji posiadacz długu płaci mniejszy podatek dochodowy3.
Wybór odpowiedniej struktury kapitału ma istotne znaczenie w wyborze
polityki finansowania, czyli takiej by przy minimalnym koszcie kapitału
maksymalizować wartość firmy.
1. Założenia metodyczne
Celem pracy była ocena wykorzystania efektu dźwigni finansowej oraz
identyfikacja czynników wpływających na efektywne wykorzystanie posiadanych
zasobów w przedsiębiorstwie produkcyjnym.
Praca obejmuje analizę działalności przedsiębiorstwa działającego w branży
budowlanej (w dalszej części nazwanym Spółką) w latach 2007 - 2009.
Podstawowym materiałem informacyjnym wykorzystanym w pracy były
sprawozdania finansowe.
W pracy wykorzystano niektóre narzędzia analizy finansowej, którymi
posłużono się w celu dokonania oceny efektywności przedsiębiorstwa. Analiza ta
miała charakter retrospektywny.
Zyskowność kapitałów własnych określono według wzoru:
Zyskowność kapitałów własnych (ROE) =
zysk netto
kapitały własne
Różnica między skorygowaną zyskownością majątku (kapitału całkowitego)
a zyskownością kapitałów własnych wskazuje na występowanie dźwigni finansowej
(dźwigni kapitałowej). Przy obliczaniu skorygowanej zyskowności majątku należy
uwzględnić również zapłacone odsetki, co wyliczono stosując następujący wzór:
2 M. Dębniewska, M. Tkaczuk, Finanse przedsiębiorstwa w przykładach i zadaniach, Studio Poligrafii
Komputerowej „SQL”, Olsztyn 2000.
3 J. Ickiewicz, 2, Pozyskiwanie, koszt i struktura kapitału w przedsiębiorstwach, SGH, Warszawa,
2004.
136
zysk netto + odsetki od kapitału obcego po opodatkowaniu
Wskaźnik rentowności =
kapitał całkowity
kapitału całkowitego
Wobec powyższego stopień dźwigni finansowej będzie przedstawiać się
w następującej postaci:
DFL = rentowność kapitałów własnych – rentowność kapitału całkowitego
Dodatni wynik dźwigni finansowej wskazuje na zjawisko wykorzystania
obcych kapitałów dla zwiększenia zyskowności kapitałów własnych.
Wyniki badań własnych.
W celu uzyskania kredytu, bądź też innych form finansowania zewnętrznego,
przedsiębiorstwo musi wykazać się zdolnością do zaciągnięcia kredytu
krótkoterminowego, czyli mieć płynność finansową. Analiza zadłużenia pozwala
ocenić politykę finansową przedsiębiorstwa. Struktura kapitałów jest to proporcja
kapitału własnego i obcego w finansowaniu działalności przedsiębiorstwa4.
W analizie kapitałowej ważnym punktem wyjścia jest analiza związana
z własnością kapitałów, to znaczy źródłem jego pochodzenia, czy są to kapitały
własne, czy też obce. W zakresie źródeł finansowania wzrost wykazały obydwie
grupy podstawowe pasywów, a mianowicie zarówno kapitały własne jak
i kapitały obce. W tabeli 1 zamieszczono relacje poszczególnych grup kapitałowych
w strukturze finansowania przedsiębiorstwa.
Podział kapitałów według kryterium kapitałowego informuje o sposobie
sfinansowania przedsięwzięcia spółki oraz o jego poziomie. Podstawowymi
wskaźnikami struktury własnościowej kapitałów są wskaźniki udziału kapitałów
własnych i obcych w kapitale całkowitym.
Wskaźnik udziału kapitałów własnych w kapitałach całkowitych informuje, w
jakim stopniu przedsiębiorstwo się samofinansowało. Zaobserwowano systematyczny
wzrost udziału kapitału własnego w strukturze pasywów z 30,3% w 2007 roku, poprzez
36,2% w 2008 roku, do 40,5% w 2009 roku. Nastąpiło to w wyniku wzrostu kapitału
zapasowego z tytułu przeznaczenia części zysku netto z lat ubiegłych na ten właśnie
kapitał oraz wzrostu wyniku netto okresu bieżącego, w stosunku do osiągniętego w
roku poprzednim.
Wzrost udziału kapitałów własnych, pozwala na ochronę wierzycieli przed
poniesieniem strat. Jeśli przedsiębiorstwo popada w kłopoty finansowe, wówczas
straty w pierwszej kolejności są pokrywane z kapitałów własnych przedsiębiorstwa.
Tendencja wzrostowa kapitału własnego wskazuje na umocnienie pozycji finansowej
przedsiębiorstwa5.
4 Jerzemowska i inni, Analiza ekonomiczna w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa, 2008.
5 Kurtys i inni, Analiza finansowa przedsiębiorstwa w przykładach i zadaniach, Akademia
Ekonomiczna, Poznań 2000.
137
Wzrostowi kapitału własnego towarzyszył również wzrostowi kapitałów
obcych finansujących rosnący majątek spółki. Przyrost kapitałów obcych w strukturze
kapitałów był udział mniejszy niż kapitałów własnych. Znaczną przewagę w rosnącej
grupie kapitałów obcych stanowiły zobowiązania krótkoterminowe. Konsekwencją
powyższych zmian była korekta struktury źródeł finansowania majątku. Udział
kapitału obcego spadł z 69,7% w 2007 roku do 59,5% w 2009 roku. Spadek kapitału
obcego został zrekompensowany zwiększeniem udziału kapitału własnego.
W latach 2007 – 2009 struktura majątku oraz źródła jego finansowania
w branży budowlanej wyglądały w podobny sposób jak w badanej spółce(tab. 2).
Dokonując porównania źródeł finansowania majątku Spółki do średnich wyników
uzyskanych w branży budowlanej stwierdzono w kolejnych latach korzystniejszą
strukturę. W badanej spółce udział kapitału własnego w finansowaniu majątku wynosił
od 30,3% do 40,5%, a średnia w branży budowlanej od 29,9% do 34,5%.
Tab. 1. Kapitały Spółki i ich struktura w latach 2007 – 2009
Lata
Pasywa
2007
Struktura
2008
2009
2007
2008
tys. zł
A. Kapitał własny
2009
%
7 732
10 540
13 463
30,3
36,2
40,5
180
180
180
0,7
0,6
0,5
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
5 323
7 511
10 320
20,9
25,8
31,0
41
41
40
0,2
0,2
0,1
VI. Pozostałe kapitały rezerwowe
-
-
360
-
-
1,1
VII. Zysk (strata) z lat ubiegłych
-
-
-
-
-
-
2 188
2 808
3 080
8,5
9,6
9,3
-
-
- 517
-
-
- 1,5
17 786
18 580
19 809
69,7
63,8
59,5
550
460
455
2,2
1,6
1,4
2 850
1 862
2 455
11,2
6,4
7,4
12 391
15 193
16 083
48,5
52,2
48,3
I. Kapitał podstawowy
II. Należne
podstawowy
wpłaty
na
kapitał
III. Akcje (udziały) własne
IV. Kapitał zapasowy
V. Kapitał z aktualizacji wyceny
VIII. Zysk (strata) netto
IX. Odpisy z zysku netto w ciągu
roku
B. Zobowiązania i rezerwy na
zobowiąz.
1. Rezerwy na zobowiązania
II. Zobowiązania długoterminowe
III. Zobowiązania krótkoterminowe
138
IV. Rozliczenia międzyokresowe
Pasywa razem
1 995
1 065
816
7,8
3,6
2,4
25 518
29 120
33 272
100,0
100,0
100,0
Źródło: Opracowanie własne na podstawie sprawozdań finansowych Spółki.
Tab. 2. Struktura kapitałów w budownictwie za lata 2007 – 2009
Lata
Wyszczególnienie
2007
2008
2009
mld zł
%
mld zł
%
mld zł
%
Kapitał własny
13,4
29,9
16,9
30,1
25,6
34,5
Kapitał obcy
31,4
70,1
39,3
69,9
48,5
65,5
Razem
44,8
100,0
56,2
100,0
74,1
100,0
Źródło: Opracowanie własne na podstawie strony internetowej: www.stat.gov.pl. 31.10.2008; 31.10.2009;
31.10.2010.
Uzupełnieniem wskaźnika udziału kapitałów własnych jest wskaźnik
pokrycia kapitałami obcymi w ogólnej sumie kapitałów. Informuje on poziomie
ogólnego zadłużenia przedsiębiorstwa. Obrazuje strukturę finansowania jego majątku.
Zbyt wysoki wskaźnik świadczy o dużym ryzyku finansowym. W badanej firmie
wskaźnik ten był korzystniejszy aniżeli w branży oraz wykazywał tendencję malejącą
w kolejnych latach (69,7% do 59,5% w 2009 roku).
Wskaźnik ten określa udział kapitałów obcych w finansowaniu majątku
podmiotu. Zbyt wysoka wartość świadczy o dużym ryzyku finansowym, jednocześnie
stanowi informację dla kierownictwa o możliwości utraty zdolności do regulowania
długów. Optymalna wartość tego wskaźnika powinna oscylować w przedziale
57-64%6.
Uzupełnieniem wskaźników struktury własnościowej kapitałów są wskaźniki
przekładni kapitałowej oraz relacji kapitałów własnych do obcych. W analizie
struktury kapitałowej szczególne znaczenie należy przypisać wzajemnej relacji
kapitału własnego i obcego. W tabeli 3 przedstawiono udział poszczególnych grup
kapitałowych w innych grupach ich powiązania.
W analizowanej jednostce udział kapitałów własnych do kapitałów obcych
systematycznie zwiększał się z roku na rok (43,5% - 68,0%), natomiast udział
kapitałów obcych w relacji do kapitałów własnych zmniejszał się (230,0% - 147,2%)
Wskaźnik określany mianem przekładni kapitałowej obejmuje relację
kapitałów obcych do kapitałów własnych. Określa stopień zaangażowania kapitału
obcego w stosunku do kapitału własnego przedsiębiorstwa. W Spółce wskaźniki te nie
6 Ćwiąkała - Małys A., Nowak W., Zarys metodologiczny analizy finansowej, Wyd. Uniwersytetu Sp.
z o.o., Włocławek 2007.
139
były zbyt wysokie. Analiza danych zawartych w tabeli 5 wskazuje na systematyczny
wzrost udziału kapitału własnego w kapitale obcym. Wskaźnik relacji kapitału
własnego cechowała tendencja do wzrostu (43,5% - 68,0%). Niezależnie od udziału
kapitałów własnych i obcych istotna jest również wewnętrzna struktura obu tych
grup kapitałowych. Rozpatrując poszczególne składniki można uzyskać informację
o wartości kapitału własnego oraz o zagrożeniach wynikających z angażowanego
kapitału obcego.
Przedstawienie zmian w ramach poszczególnych składników kapitału
własnego dostarcza informacji ułatwiających analizę struktury i dynamiki wartości
księgowej aktywów netto spółki7.
Tab. 3. Wskaźniki struktury kapitałów Spółki w latach 2007 - 2009
Wyszczególnienie
Wskaźniki przekładni kapitałowej
Wskaźnik relacji kapitałów obcych do kapitałów własnych
Wskaźnik relacji kapitałów własnych do kapitałów obcych
Wskaźniki struktury kapitałów własnych
Wskaźnik udziału kapitału podstawowego
Wskaźnik udziału kapitału zapasowego
Wskaźnik udziału z aktualizacji wyceny
Wskaźnik udziału wyniku roku bieżącego
Wskaźniki struktury kapitałów obcych
Wskaźnik udziału rezerw na zobowiązania
Wskaźnik udziału zobowiązań długookresowych
Wskaźnik udziału zobowiązań krótkoterminowych
Wskaźnik udziału rozliczeń międzyokresowych
Wskaźniki terminowości
Wskaźnik udziału kapitałów długoterminowych
Wskaźnik udziału kapitałów krótkoterminowych
Wskaźnik relacji kapitałów długoterminowych do
krótkoterminowych
2007
Lata
2008 2009
230,0
43,5
176,3 147,2
56,7 68,0
2,3
68,8
0,5
28,3
1,7
71,3
0,4
26,6
1,4
76,7
0,3
22,9
3,1
16,0
69,7
11,2
2,5
10,0
81,8
5,7
2,3
12,4
81,2
4,1
11,2
48,6
6,4
52,2
7,4
48,3
0,2
0,1
0,1
Źródło: Opracowanie własne na podstawie sprawozdań finansowych.
Podstawowe znaczenie w analizie struktury kapitałów własnych ma udział kapitału
podstawowego. Jest on w dużej mierze związany z długością czasu funkcjonowania
przedsiębiorstwa. W analizowanej spółce, z uwagi na długi czas funkcjonowania, udział
kapitału podstawowego w strukturze był niewielki (2,3% - 1,4%).
W analizie źródeł finansowania przedsiębiorstwa ważna jest struktura kapitałów
obcych, ze względu na rodzaj kapitałów oraz termin ich spłaty. Pozytywnym zjawiskiem
w strukturze kapitałów obcych jest wysoki udział zobowiązań długoterminowych,
ponieważ jest mniejsze ryzyko jego wycofania z obrotu gospodarczego niż wycofanie
zobowiązań krótkoterminowych.
7 Z. Leszczyński, A. Skowronek - Mielczarek. Analiza ekonomiczno – finansowa, PWE, Warszawa
2004.
140
W badanej spółce udział zobowiązań długoterminowych w strukturze
kapitałów obcych zmalał do 12,4% w 2009 roku. Z uwagi na dłuższy czas związania
kapitału obcego z przedsiębiorstwem może on być wykorzystany na finansowanie
majątku trwałego, a jego nadwyżki mogą być przeznaczone na finansowanie majątku
obrotowego. Zobowiązania długoterminowe z kapitałem własnym stanowią kapitał
stały.
Analiza stanu zadłużenia dostarcza wielu istotnych informacji na temat sytuacji
finansowej przedsiębiorstwa, lecz w tym celu potrzebne są bardziej szczegółowe
badania. Zdolność firmy do obsługi długu jest miarą zadłużenia firmy, wskazuje na to
czy jest ono umiarkowane czy nadmierne.
Zdolność spółki do obsługi długu była duża i w kolejnych latach rosła.
Poziom wskaźnika zwiększał się z 4,8 w 2007 roku do 9,4 w 2009 roku. Wiązało się to
z łatwiejszą zdolnością do wywiązywania się firmy z oprocentowania długu. Oznaczało
to, że zysk firmy przed opodatkowaniem i oprocentowaniem w dużej mierze pokryłby
raty odsetek. Wskaźnik był wyższy od 1, czyli zysk spółki przed oprocentowaniem
i opodatkowaniem był większy od spłaty należnych odsetek. W pierwszym roku
wskaźnik dynamiki był bardzo wysoki i wyniósł 184,7% do roku poprzedniego,
natomiast wskaźnik w kolejnym roku wykazywał nadal tendencje rosnącą w stosunku
do poprzedniego roku, lecz dynamika ta była już słabsza.
Cechą kredytów, jako źródła finansowania jest konieczność ponoszenia
kosztów odsetek i obsługi bankowej, co pomniejsza pozytywne efekty ich zastosowania.
Odmienny charakter mają zobowiązania wobec dostawców, bo korzystanie z nich
w przewidzianych terminach nie jest obciążone kosztem ponoszenia odsetek.
Dzięki temu można korzystać za darmo z efektu dźwigni finansowej. Zobowiązania
stałe, występujące w przedsiębiorstwie stwarzają możliwość ciągłego korzystanie
z kapitałów obcych bez ponoszenia kosztów. Zobowiązania te dają większe możliwości
decyzyjne w przedsiębiorstwie. W przypadku zobowiązań z tytułu podatków i ZUS
to wymagają one terminowego regulowania, natomiast opóźnienia w ustalonych
terminach płatności powodują wysokie koszty odsetek.
Wielkość pierwszego stopienia pokrycia w Spółce w ciągu badanego okresu
z roku na rok poprawia się, zbliżając się do jedności, a nawet ją przekraczając 1,2
w 2009 roku (tabela 4). Wielkością poprawną jest wartość zbliżona do jedności,
natomiast całkowite pokrycie majątku trwałego kapitałami własnymi jest trudne
do osiągnięcia dla przedsiębiorstwa. Im wyższy jest stopień pokrycia kapitałami
własnymi, tym lepsza sytuacja finansowa. Jednostka przestrzegała zasady pełnego
pokrycia majątku trwałego kapitałami stałymi oraz częściowego ich zaangażowania
w finansowanie majątku obrotowego, czego potwierdzeniem jest dobry wskaźnik
w kolejnych latach (1,1-1,4).
141
Tab. 4. Złota reguła bilansowa i złota zasada finansowa w Spółce w latach 2007
- 2009
Wyszczególnienie
Lata
2008
2007
2009
Złota reguła bilansowa
Wskaźnik pokrycia majątku trwałego kapitałem własnym
Wskaźnik pokrycia majątku trwałego kapitałem stałym
0,8
1,1
0,9
1,1
1,2
1,4
Wskaźnik zastosowania kapitału obcego
1,1
1,0
0,9
3,4
6,0
4,6
1,3
1,2
1,4
Złota zasada finansowa
Wskaźnik pokrycia majątku trwałego zobowiązaniami
długoterminowymi
Wskaźnik udziału krótkoterminowego majątku
w krótkoterminowych kapitałach
Źródło: Opracowanie własne na podstawie sprawozdań finansowych.
Kolejną relacją majątkowo - kapitałową jest wskaźnik zaangażowania
kapitałów obcych, który w Spółce kształtował się na poziomie zbliżonym do jedności
(1,1 - 0,9). Kapitał stały (1,1 - 1,4) przedsiębiorstwa finansował nie tylko majątek
trwały, ale także cześć majątku obrotowego. Cześć majątku obrotowego, która
była finansowana kapitałem stałym jest określana mianem kapitału obrotowego
lub kapitałem pracującym. Zadaniem tego kapitału jest zmniejszenie ryzyka
z unieruchomienia części majątku obrotowego (zapasów, należności) lub wynikającego
ze strat związanych z tymi środkami (np. z trudnością sprzedaży wytworzonych
wyrobów). Posiadanie kapitału obrotowego netto stanowi element bezpieczeństwa,
ułatwiający zachowanie płynności finansowej.
Przedsiębiorstwo może posiadać trzy możliwe poziomy kapitału obrotowego:
dodatni, ujemny lub zerowy. Spółka posiadała w badanym okresie dodatni kapitał
obrotowy (od 10 582 tys. zł do 15 918 tys. zł). Dodatnia wartość kapitału obrotowego,
potwierdza spełnienie złotej reguły bankowej.
Majątek trwały był całkowicie sfinansowany przez kapitał stały. Dodatni
kapitał obrotowy jest zjawiskiem korzystnym. Ujemny kapitał obrotowy jest
zjawiskiem niepożądanym. Oznacza sytuację, gdy kapitały długoterminowe nie w
pełni pokrywały aktywa trwałe. Kapitał obrotowy jest niezwykle istotny w kwestii
zarządzania płynnością i jej analiz.
Wzrost kapitału obrotowego świadczył o lepszej pozycji finansowej
przedsiębiorstwa. Wielkość tego kapitału powinna być tym wyższa, im mniejsze
ma szanse przedsiębiorstwo na uzyskanie w szybki sposób pożyczkowych środków
pieniężnych na bieżącą działalność. Spółka kształtowała ryzyko finansowe na
poziomie akceptowalnym.
Zaobserwowano w badanej spółce tendencję do rosnącego kapitału
obrotowego w kolejnych latach. Następowało to na skutek większego kapitału
stałego, który pochodził z przeznaczenia znacznej części zysków na powiększanie
kapitałów własnych. W kolejnych trzech latach kapitał obrotowy netto w Spółce
posiadał wartość dodatnią. Dodatnia różnica pomiędzy kapitałem stałym a majątkiem
142
trwałym oznaczała, że część majątku trwałego w przedsiębiorstwie była finansowana
kapitałami długoterminowymi. Wielkość kapitału obrotowego nie może wzrastać do
nieograniczonego poziomu, ponieważ nadmiar prowadzi do spadku efektywności
gospodarowania. Jednak przedsiębiorstwo, które posiada zdolność do regulowania
zobowiązań powinno mieć kapitał obrotowy netto dodatni.
Miarą efektywności działalności przedsiębiorstwa jest wskaźnik rentowności
kapitałów własnych, mierzony relacją zysku netto do kapitału własnego.
W tabeli 5 przedstawiono kształtowanie się tego wskaźnika w latach 2007 - 2009.
Tab. 5. Wskaźniki zyskowności i dźwignia finansowa Spółki w latach 2007 2009
Wyszczególnienie
2007
Wskaźnik rentowności kapitałów własnych (ROE)
Wskaźnik rentowności majątku (ROA)
Wskaźnik rentowności majątku
(skorygowany o odsetki)
Dźwignia finansowa (DFL)
28,3
8,6
Lata
2008
%
26,6
9,6
9,4
10,8
10,2
18,9
15,8
12,7
2009
22,9
9,3
Źródło: Opracowanie własne na podstawie sprawozdań finansowych
Wskaźnik rentowności kapitałów własnych w 2009 roku (22,9%) był wyższy
od wskaźnika rentowności majątku (9,3%). W poprzednich latach również relacja
wskaźnika kapitałów własnych była relatywnie wyższa od rentowności majątku.
Majątek także miał tendencję wzrostową.
Rosnący poziom wskaźnika rentowności majątku ujawnia maksymalizację
obrotu i obniżkę kosztów własnych oraz racjonalną gospodarkę majątkiem trwałym
i obrotowym oraz rozmiar i efekty ekonomiczne działalności inwestycyjnej.
Przedsiębiorstwo angażując kapitały obce mogło korzystać z dodatniego
efektu dźwigni finansowej. Zauważono nieco niższy efekt w kolejnych latach (18,9%
– 12,7%), choć nadal widoczny dodatni efekt. Dzięki temu mogło zwiększyć rozmiary
swojej działalności i uzyskać lepsze wyniki.
Zwrócono uwagę na fakt, że wskaźniki rentowności kapitałów własnych
(28,3% - 22,9%) były znacznie wyższe od zyskowności majątku (8,6%; - 9,3%).
Jeśli majątek przedsiębiorstwa byłby całkowicie sfinansowany kapitałami własnymi,
wówczas jego zyskowność wynosiłaby analogicznie do wysokości osiągniętej przez
majątek. Korzystając z finansowania kapitałami obcymi uzyskano lepszą zyskowność
kapitałów własnych.
Potrzeba korzystania kapitałów obcych wynika z możliwości efektywnego ich
wykorzystania, lecz korzystanie z finansowania obcego wiąże się z płaceniem przez
przedsiębiorstwo odsetek. Jeżeli koszt pozyskania kapitału jest niższy od rentowności
majątku, to warto korzystać z kapitałów obcych.
Różnica między rentownością kapitałów własnych a rentownością majątku
Spółki odzwierciedla pozytywny efekt dźwigni finansowej. Są to wyniki dodatnie
w całym okresie objętym badaniem na poziomie 18,9% - 12,7% (tabela 5), co
potwierdziło potrzebę korzystania z kapitału obcego i korzyści z tego tytułu.
143
Zjawisko dźwigni finansowej tłumaczy zasadność zwiększania wysiłku firmy
na rzecz osiągnięcia pełnego wykorzystania zdolności produkcyjnych.
Wartość obliczonego DFL (efektu dźwigni finansowej) wyższa od „1”
świadczy o pozytywnym efekcie. Wartości niższe wskazują na negatywny efekt, czyli
niekorzystną strukturę kapitałów w przedsiębiorstwie.
Pozytywny efekt dźwigni finansowej zależy od wielkości wygospodarowanego
zysku, stopy oprocentowania kredytu oraz struktury kapitałów.
Odpowiednio ukształtowana struktura kapitałów najczęściej przynosi
pozytywny i wymierny efekt w postaci wzrostu wskaźnika ROE – najważniejszego
z punktu widzenia właściciela kapitału.
Przedstawione wyniki badań dowiodły, iż korzystanie z kapitałów obcych
Spółka mogła znacznie poprawić rentowność kapitałów własnych.
Podsumowanie i wnioski
Przeprowadzona analiza przedsiębiorstwa z branży budowlanej pozwoliła
na stwierdzenie, iż umiejętnie kształtowało ono strukturę swoich kapitałów
i wykorzystywało dodatni efektu dźwigni finansowej.
W oparciu o uzyskane wyniki sformułowano następujące wnioski:
1. Głównym źródłem finansowania majątku był kapitał obcy. Szybszy wzrost kapitału
własnego niż majątku trwałego spowodował, że majątek trwały w większym
stopniu finansowany był kapitałem własnym. Stan zadłużenia spółki obniżył się
z 69,7% do 59,5%, co oznacza większą zdolność przedsiębiorstwa do obsługi
długu (w branży budowlanej kapitał obcy w badanym okresie stanowił przeciętnie
65,5% strukturze pasywów). Spółka korzystała z finansowania obcego, co uważa
się za zjawisko pozytywne, ponieważ przedsiębiorstwo osiągało dzięki temu
większą rentowność kapitałów własnych (pozytywny efekt dźwigi finansowej).
Z drugiej zaś strony nie była to korzystna sytuacja dla kredytodawców, gdyż
ponosili oni większe ryzyko w spłacie zadłużenia przez spółkę, ponieważ
posiadała ona mniejsze możliwości wypłacalności, w razie gdyby stały się one
natychmiast wymagalne. Względna stabilność pasywów i aktywów świadczyła
o dobrej sytuacji majątkowej i finansowej spółki. Wskaźniki pokrycia majątku
przedsiębiorstwa jego kapitałami miały tendencję wzrostową.
2. Relacja kapitału własnego do kapitału obcego systematycznie poprawiała się
(43,5% w 2007 roku - 68,0% w 2009 roku), o czym świadczyła polepszająca się
struktura sfinansowania majątku – zwiększały się kapitały własne. W konsekwencji
ustabilizowało to sytuację finansową spółki oraz zwiększyło jej suwerenność
finansową, co jest szczególnie istotne w okresach złej koniunktury rynkowej.
3. Kapitały obce miały istotne znaczenie w finansowaniu majątku firmy. Miały one
charakter zarówno krótkoterminowy, jak i długoterminowy. Jednak zdecydowanie
większe znaczenie miały zobowiązania krótkoterminowe. Mimo wysokiego
poziomu wskaźników zadłużenia przedsiębiorstwo posiadało dobre możliwości
kredytowe. Wynikały one przede wszystkim z wysokiego wskaźnika dynamiki
zysku netto oraz zdolności do spłaty zobowiązań odsetkowych. Kredytodawcy
nie ponosili, zatem nadmiernego ryzyka zatorów płatniczych.
144
4. Efektywność wykorzystania zasobów majątkowych miała swe odbicie w zdolności
do generowania zysku. W kolejnych latach spółka uzyskiwała pozytywny wynik
finansowy (rok 2007 - 2 188 tys. zł, rok 2008 - 2 808 tys. zł, rok 2009 - 3 080 tys.
zł). Rentowność majątku była dodatnia i rosnąca w kolejnych latach.
W latach 2007 - 2009 Spółka znajdowała się w dobrej kondycji finansowej.
Jej wyniki finansowe były dodatnie i systematycznie rosły. Miała względnie stabilny
majątek oraz źródła jego finansowania. Posiadała dobrą płynność finansową i średnią
zdolność do zaciągania zobowiązań krótko i długoterminowych.
W analizowanym okresie spółka podwyższała kapitał własny, zwiększając
tym samym szanse na pozyskiwanie kapitału obcego. Decyzje podejmowane w spółce
prowadziły do efektywnego wykorzystania tego kapitału. Występująca struktura
kapitałów dawała dobre efekty finansowe. Finansowanie działalności kapitałem
obcym pozwalało przedsiębiorstwu na korzystanie z pozytywnego efektu dźwigni
finansowej. Pozwoliło to, nie tylko na poprawę rentowności kapitałów własnych, ale
również na poprawienie rentowności majątku.
Przeprowadzona analiza pozwoliła na stwierdzenie, że warto korzystać
z finansowania obcego. W gestii zarządzających jest dobranie takiej struktury
finansowania majątku, by umożliwiało to zachowanie płynności w spłacie
zaciągniętych zobowiązań, a jednocześnie pozwoliło na osiąganie pozytywnych
wyników finansowych, umożliwiających realizację zamierzonych zadań. Spółka
podejmowała słuszne decyzje w zakresie pozyskiwania kapitału obcego. Został on
bowiem efektywnie zastosowywany w aktywach przedsiębiorstwa i przyczynił się do
poprawy rentowności kapitałów własnych.
Bibliografia:
1. Ćwiąkała – Małysa A., Nowak W., Zarys metodologiczny analizy finansowej.
Wyd. Uniwersytetu Sp. z o.o., Włocławek 2007.
1. Dębniewska M., Tkaczuk M., Finanse przedsiębiorstwa w przykładach i zadaniach.
Studio Poligrafii Komputerowej „SQL”, Olsztyn 2000.
2. Ickiewicz J., Pozyskiwanie, koszt i struktura kapitału w przedsiębiorstwie, SGH,
Warszawa 2004.
3. Jerzmowska i Inni, Analiza ekonomiczna w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa
2008.
4. Kurtys i Inni, Analiza finansowa przedsiębiorstwa w przykładach i zadaniach.
Akademia Ekonomiczna, Poznań 2000.
5. Leszczyński Z., Skowronek – Mielczarek A., Analiza ekonomiczno - finansowa.
PWE, Warszawa 2004.
6. Rutkowski A., Zarządzanie finansami. PWE, Warszawa 2003.
145
UTILIZING FINANCIAL LEVERAGE IN THE MANUFACTURING
COMPANY ACTIVE IN THE ENGINEERING BUSINESS
Summary:
The aim of this work was to evaluate the effect if the financial leverage
and to identify the factors influencing an effective use of the reserves owned by
a manufacturing company active in the engineering business.
The conducted analysis showed that within the period 2007 - 2009 the company
implemented a moderate strategy of capital management, adjusting its activities to the
current situation on the market. Within the entire researched period the company had
positive working capital.
Within these years the company showed positive financial results which grew
systematically. Net profit increased from PLN 2 188 000 in 2007 to PLN 3 080 000
in 2009.
The partnership did not experience problems with attracting outside capital. Its
ownership capital was substantial and showed an upward trend (from PLN 7 732 000
in 2007 do PLN 13 463 000 in 2009), which was one of the most important guarantees
for the creditors. Using the outside capital of a lower cost than the ownership capital
allowed the company to create a favorable capital structure. Due to such a financing
strategy, a positive effect of the financial leverage was achieved. The leverage ratio
changed from 18,9% in 2007 do 12,7% in 2009.
Streszczenie:
Celem pracy była ocena wykorzystania efektu dźwigni finansowej oraz
identyfikacja czynników wpływających na efektywne wykorzystanie posiadanych
zasobów w przedsiębiorstwie produkcyjnym z branży budowlanej.
Analiza wykazała, iż przedsiębiorstwo w latach 2007 – 2009 przyjęło umiarkowaną
strategię zarządzania kapitałami, dostosowując swoje działania do sytuacji panującej
na rynku. Przez cały okres badawczy przedsiębiorstwo posiadało dodatni kapitał
obrotowy.
Przedsiębiorstwo
w
kolejnych
latach
uzyskiwało
dodatnie
i systematycznie rosnące wyniki finansowe. Zysk netto wzrósł z 2 188 tys. zł
w 2007 roku do 3 080 tys. zł w 2009 roku.
Spółka nie miała problemów z pozyskiwaniem kapitału obcego. Jej kapitały
własne były wysokie i wykazywały tendencję wzrostową (z 7 732 tys. zł w 2007
roku do 13 463 tys. zł w 2009 roku), co było jedną z najważniejszych gwarancji dla
wierzycieli. Korzystanie z kapitałów obcych, mających niższy koszt od kapitału
własnego, pozwoliło przedsiębiorstwu na kształtowanie korzystnej struktury
kapitałowej. Osiągnięto, dzięki takiej strategii finansowania, pozytywny efekt dźwigni
finansowej. Wskaźnik dźwigni kształtował się na poziomie od 18,9% w 2007 roku do
12,7% w 2009 roku.
146
Key words: financial leverage, financing strategy.
Słowa kluczowe: dźwignia finansowa, strategia finansowa.
147
WARUNKI WSPÓŁCZESNEGO TWORZENIA WARTOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA
prof. zw. dr hab. Barbara Woźniak - Sobczak
WARUNKI WSPÓŁCZESNEGO TWORZENIA WARTOŚCI
PRZEDSIĘBIORSTWA
1.
Przedsiębiorstwo w otoczeniu globalnej gospodarki rynkowej
W literaturze przedmiotu znajdujemy interesujące stwierdzenie L. Gerstena1
„…przedsiębiorstwo to w zasadzie nic więcej niż wspólna zdolność pracowników do
tworzenia wartości”.
Dzieje się to w otoczeniu zewnętrznym, które wywiera istotny wpływ na
możliwości odniesienia sukcesu lub poniesienie porażki. Elementy makrootoczenia
przedsiębiorstwa mają wymiar ekonomiczny, techniczny, prawno – polityczny,
międzynarodowy i socjokulturowy· Możliwości aktywnej reakcji przedsiębiorstwa
na wymagania otoczenia zależą od pozycji konkurencyjnej, jaką zajmuje na rynku.
Przybierają one cechy gry ekonomicznej. Wg M.E. Portera2 na przedsiębiorstwo
oddziałują siły konkurencyjne, które można zaliczyć do pięciu kategorii: zagrożenia
ze strony nowych konkurentów, atrakcyjność i konkurencyjność sektora3,
zagrożenia substytutami, siła nabywców i dostawców. Dla potrzeby trwania
i rozwoju należy ciągle poddawać je wnikliwym badaniom. Pozycja przedsiębiorstwa
i zasób wiedzy jego menedżerów o możliwych trendach zmian są wyznacznikami
jego oddziaływania poprzez zarządzanie informacją, projektowanie organizacji oraz
różne formy reakcji strategicznych takich jak fuzje, przejęcia, zakupy, sojusze4.
Współczesne przedsiębiorstwa funkcjonują w warunkach gwałtownych
zmian charakteryzujących się globalizacją, rewolucją technologiczną, swobodą
przepływu kapitału i łatwością w komunikowaniu się firm i ludzi. Równocześnie
następuje zmiana determinant rynku – z popytu na podaż. Podaży tej towarzyszy
potrzeba rozszerzenia zakresu dostępu do informacji o produktach i usługach
w celu pozyskania i utrzymania klienta. Podażowy atrybut rynku, jego
zindywidualizowane umasowienie (dzięki potrzebie usatysfakcjonowania klienta)
rodzi potrzebę zmiany „barwy strategii” formułowanych przez przedsiębiorstwa
– z czerwonej na coraz częściej błękitną toń oceanu5 i równolegle zmiany postaw
1 L. V. Gertner Jr., Who Says Elephants Can`t Dance? IBM`s Historic Turnaround; Haper
– Busines New York 2002, s. 182.
2 M. E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE Warszawa 1999,
s. 22 – 49.
3 M. E. Porter definiuje sektor jako część przemysłu grupującą przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub
usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznym rynku – ibidem, s. 23.
4 W. Kowalczewski (red.), Zarządzanie współczesnym przedsiębiorstwem. Wydawnictwo Dialog,
5 Czerwone oceany to znana przestrzeń rynkowa o znanych grach konkurencyjnych. Znaczna podaż
powoduje krwawą konkurencję między producentami i handlowcami. Błękitne oceany to nieznana,
niewykorzystana przestrzeń rynkowa kreująca popyt – [w:] W. Ch. Kim, R. Mauborgne, Strategia
błękitnego oceanu, MTBiznes Warszawa 2005.
149
Barbara Woźniak - Sobczak
menedżerów poprzez przejście z miejsca w czerwonym pociągu na miejsce w błękitnym
ekspresie6. Błękitny ekspres wymaga pracowników o dużym potencjale wiedzy,
kompetencji i umiejętności. Wywołuje to potrzebę trwałego wiązania menedżerów
i kluczowych pracowników z firmą poprzez wieloletnie kontrakty menedżerskie, udział
w kapitale akcyjnym spółek, rozbudowane systemy premiowe czy różnego rodzaju
zabezpieczenie socjalne7. Swobodny przepływ kapitału powoduje wzrost aktywności
akcjonariuszy, w tym inwestorów instytucjonalnych. Obok rosnącej aktywności
akcjonariuszy zwiększa się znaczenie także pozostałych interesariuszy, kształtują
się nowe układy relacji między nimi. Rezultatem zmiany „barw strategii” jest
ekspansja małych i średnich przedsiębiorstw na globalnych rynkach gospodarczych
i rozpowszechnianie się handlu elektronicznego na nowe obszary gospodarki.
Stanowi to kanwę powstawania sieciowych struktur organizacyjnych. Pojawianie się
przedsiębiorstw zorganizowanych w oparciu o sieć powoduje zacieranie się granic,
wykorzystywanie potencjału synergicznego i konieczność inicjowania działań
elastycznych i kreatywnych8.
Przedstawione powyżej atrybuty współczesnego otoczenia przedsiębiorstwa
i bardziej lub mniej zarysowane tendencje zachodzących zmian powodują zmianę
oczekiwań podmiotów otoczenia wobec przedsiębiorstw. Oczekiwania te często
przybierają paradoksalny charakter9. Mam tu na myśli z jednej strony traktowanie
przedsiębiorstwa, jako wybranej inwestycji mającej przynieść korzyści inwestorom,
z drugiej strony oczekiwania świadczenia przez przedsiębiorstwa określonej
powinności wobec społeczeństwa.
W gospodarce rynkowej działalność przedsiębiorstw odciska się tak dużym
piętnem na funkcjonowanie społeczeństw, że wymaga się od nich realizacji strategii
gwarantujących zyskowność, ale wypełniania określonych obowiązków względem
społeczeństwa. Społeczna odpowiedzialność – czyli działanie w interesie innych
nawet bez prawnego przymusu jest podstawa zaufania. Już na przełomie XIX i XX
wieku dostrzegał to amerykański przemysłowiec H. Ford mówiąc „…firma, która
zajmuje się tylko zarabianiem pieniędzy, to kiepska firma”10.
2. WSPÓŁCZESNE ATRYBUTY MISJI PRZEDSIĘBIORSTWA
Misja należy do kategorii desygnatów niejednoznacznych o atrybutach
idealistycznych. Często rozumie się ją, jako pewną ideę, dla realizacji, której
powołano przedsiębiorstwo. Wyraża, więc marzenia dokonania zmiany wyzwalające
wyzwania skierowane na zaspokojenie rzeczywistych lub potencjalnych potrzeb
6 Pasażerowie czerwonego pociągu przejawiają bardzo różne zachowania obronne - od bierności
po agresję. Błękitny ekspres wyraża postawy kreatywne, nowych możliwości [w:] B. Sayle,
S. Kumar, Błękitny ekspres, Replika, Zakrzewo, 2008.
7 A. Szablewski, R. Tuziemek (red.), Wycena i zarządzanie wartościa firmy, Poltext Warszawa 2006,
s. 25.
8 Z. Malara, Przedsiębiorstwo w globalnej gospodarce. Wyzwania współczesności. PWN, Warszawa
2007, s. 114.
9 B. de Wit, R. Meyer, Synteza strategii, PWE, Warszawa 2007.
10 Ibidem, s.369.
150
podmiotów otoczenia. Misja jest według K. Obłója11 sformułowaniem wizji, czyli
wyobrażenia firmy i jej funkcji w przyszłości. „Marzenia pozostają tylko mrzonkami,
jeśli przedsiębiorca lub menedżer nie umieją lub nie chcą zarazić innych swoim
entuzjazmem przekonać pracowników do swojej przyszłości firmy”12. Wówczas
„wygrzane” jest miejsce pracowników zajmowane w czerwonym pociągu a w firmie
nic się nie zmienia. Błędem jest świadome utrzymywanie strategii w tajemnicy
lub wtajemniczanie w nią wyłącznie przedstawicieli elity. Powoduje to utrwalanie
pozycji „najemników”, czyli posłusznych i obojętnych pracowników i „lojalistów”,
którzy z różnych powodów trwają w swoim miejscu pracy. Następuje osamotnienie
grupy „ gwardzistów”13, których siła więzi emocjonalnych stopniowo słabnie. Misja
ma charakter dynamiczny. Zmiana warunków i pozycji przedsiębiorstwa powodują
przewartościowania (przegrupowania) w hierarchii celów przedsiębiorstwa, co może
zmienić kierunek kształtowania przyszłości14 (rys. 1)
Formułowaniu misji stawia się, więc następujące warunki:15
1. Uczciwość – jako podstawowa wartość;
2. Wyzwania i radość ze zmian;
3. Sprostać oczekiwaniom klienta na całym świecie;
4. Pracowitość, wiara we własne siły, szybkość działania;
5. Umiejętność uczenia się.
W takiej sytuacji koniecznością staje się redefinicja celu strategicznego zawartego
w misji. Badania wykazują, że powinien on być obecnie formułowany, jako dążenie
do maksymalizowania wartości16 przedsiębiorstwa. Wynika to z ewolucji priorytetów
biznesu, co zilustrowano na rys. 2.
Rys. 1. Formułowanie misji przedsiębiorstwa w ujęciu dynamicznym
Źródło: M. Moszkowicz: Strategia przedsiębiorstwa okresu przemian PWE, Warszawa 2000, s. 121.
11 K. Obłój, Strategia organizacji. PWE, Warszawa, 2007, s. 389.
12 Ibidem, s.394.
13 Są to grupy pracowników wyodrębnione przez K. Obłója.
14 Wyznaczanie przyszłego kierunku działania przedsiębiorstwa jest elementem misji.
15 Na podstawie A. Szablewski, R. Tuziemek, Wycena …op.cit. s. 29.
16 Według J. Szczepańskiego wartością jest „dowolny przedmiot materialny lub idealny, idea lub
instytucja, przedmiot rzeczywisty lub wyimaginowany, w stosunku do którego jednostki lub zbiorowości
przyjmują postawę szacunku, przypisują mu ważną rolę w swoim życiu i dążenie do jego osiągnięcia
odczuwają jako przymus”- J. Szczepański, Elementarne pojęcia socjologii, PWN Warszawa 1979, s. 97.
151
Rys. 2. Ewolucja priorytetów biznesu
Strategii wzrostu sprzedaży
→ Strategii wzrostu wartości przedsiębiorstwa
Orientacji na produkt
→ Orientacji na klienta i jego potrzeby
Mierników opartych na zysku
→ Mierników opartych na wartości dodanej
i przepływach
→ Udziałów w migracji wartości
Udziałów w rynku
Źródło: A. Herman, A. Szablewski (red.) Orientacja na wzrost wartości współczesnego przedsiębiorstwa.
[w:] Zarządzanie wartością firmy. Poltext, Warszawa 1999, s. 35.
Maksymalizacja wartości przedsiębiorstwa najlepiej godzi oczekiwania szerokiej gamy
podmiotów otoczenia. Cele przedsiębiorstwa musza być skierowane na zaspokojenie
oczekiwań społeczeństwa lub jego poszczególnych grup w danym przedziale czasu
bądź wyróżnionym obszarze geograficznym17.
3.
DYLEMATY ZARZĄDZANIA WARTOŚCIĄ
Model ekonomiczno – finansowy przedsiębiorstwa funkcjonującego w
gospodarce rynkowej sprowadza przedsiębiorstwo do płaszczyzny stosunków
biznesowych. Biznes w ujęciu mikroekonomicznym to działalność dochodowa
określonego podmiotu, wymagająca inicjatywy i kapitału, obarczona większym
lub mniejszym ryzykiem nie uzyskania dochodu lub nawet utraty kapitału18.W tak
rozumianą treść biznesu jest wpisany element jego misji, którym jest tworzenie
wartości. Jest on źródłem wielu ciągłych dylematów, wątpliwości, rozterek. Ich skala
zawarta jest w nie w pewności, lecz jedynie prawdopodobieństwie, że „starzy klienci
powrócą na stare miejsce nawet, gdy starego kupca czy sklepikarza już nie będzie”19.
Dostrzeżono to już w 1810 roku w jakże odmiennych od dzisiejszych atrybutów
rynku. Dziś nazywamy ten problem migracją wartości.
Dylematy zarządzania wartością sprowadzić można do trzech obszarów:
1.
Adresaci wartości.
2.
Rzetelność pomiaru.
3.
Sposób jej kreowania.
17 A. Stabryła, Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, PWN, Warszawa 2006, s.
303.
18 Encyklopedia biznesu. T.1. Fundacja Innowacja, Warszawa, 1995, s. 78.
19 C. G. Glorer, Valuations of Unguoted Shaves, Accountans Digest, ICAEW 1987 nr 214, s. 24
152
Pierwszy problem wywodzi się z dwóch kwestii zawartych w pytaniach:
- czym jest wartość?
- kto przyczynia się do jej wytworzenia i oczekuje z tego tytułu rekompensaty
w postaci korzyści ( nowej wartości)?
Odpowiedź na pytanie o istotę wartości nie jest jednoznaczna gdyż zawiera
w sobie duży ładunek subiektywności oceny. Wcześniej przytoczyłam za J.
Szczepańskim jej ogólną interpretację i z uwagi na jej uniwersalność nie będę
wysuwać w tej kwestii zastrzeżeń20.
W kwestii twórców wartości bezdyskusyjnym jest fakt, że wartość powstaje
dzięki właścicielom (dawcom) kapitału i to im należy się z tego tytułu korzyść. Na
takim podłożu powstał pogląd tworzenia wartości dla akcjonariuszy. Przeciwnym
poglądem jest traktowanie przedsiębiorstwa, jako koalicji między dostarczycielami
różnorakich zasobów, która służy wzbogacaniu wszystkich partnerów. W proces
osiągania sukcesu ekonomicznego włączają się dostarczyciele kapitałów, kredytów,
rąk do pracy, umiejętności kierowniczych, specjalistycznej wiedzy, części i usług21
i dlatego przedsiębiorstwo powinno w równym stopniu służyć interesom każdej z tych
grup22. (rys 3).W ten sposób powstała perspektywa wartości dla interesariuszy.
Rys. 3. Podmioty łańcucha tworzenia wartości przedsiębiorstwa
Głębię rodzących się w tym obszarze rozterek ilustruje tabela 1.
Źródłem rodzących się rozterek jest przekonanie o potrzebie zrównoważenia
interesów wszystkich podmiotów związanych z przedsiębiorstwem23 i świadomość,
że jeśli interesariusze dysponują silną pozycją przetargową to mogą zmusić firmę do
rozmaitych ustępstw ze szkodą dla jej zyskowności. Dylemat ten może być rozwiązany
przyjmując, że jedynym obowiązkiem przedsiębiorstwa jest maksymalizacja wartości
uzyskiwanej przez jego właścicieli bez łamania prawa.
Dylematy z obszaru rzetelnego pomiaru wynikają ze sposobu
20 W literaturze znajdujemy między innymi podejście marketingowe, dochodowe, majątkowe, organizacyjne
interpretowania istoty wartości – patrz B. Woźniak – Sobczak, Dylematy zarządzania wartością [w:] J. Duraj,
Wartość przedsiębiorstwa – z teorii i praktyki Zarzadzania. Novum Płock, 2000, s. 24.
21 Razem nazywa się ich interesariuszami
22 B.de Witt, R. Meyer:Synteza … op.cit. s. 361 - 370
23 M. Siudak, Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa. Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej
Warszawa, 2001, s. 44.
153
rozstrzygnięcia, dla kogo wartość jest tworzona. W zależności od potrzeb
decyzyjnych przy uwzględnianiu zalet i wad, stopnia subiektywizmu
i obiektywizmu stosuje się metody wyceny z grup majątkowych, dochodowych
i mieszanych. Bazą pomiaru jest formuła wartości rynkowej przedsiębiorstwa (WP`)
WP = n∙ P
gdzie:
P – cena rynkowa jednej akcji
n - liczba akcji wyemitowanych przez spółkę
lub wartość księgowa ( WP` )
WP` = KW + KO
gdzie:
KW – wartość kapitału własnego
KO – wartość kapitału obcego24
Miarą sprawności tworzenia wartości dla interesariuszy jest wartość dodana (EVA)
EVA = NOPAT – WACC ∙ IC
gdzie:
WACC – średni ważony koszt kapitału własnego i obcego
NOPAT – zysk operacyjny po opodatkowaniu
IC – zainwestowany kapitał25
Tab. 1. Porównanie perspektyw wartości dla akcjonariuszy i wartości dla
interesariuszy
WYSZCZEGÓLNIENIE
Punkt nacisku
PERSPEKTYWA
WARTOŚCI DLA
AKCJONARIUSZY
Zyskowność kosztem
odpowiedzialności
Przedsiębiorstwo postrzegane,
Narzędzie
jako
Cel istnienia przedsiębiorstwa Służenie właścicielowi
Cena akcji i wysokość
dywidendy
(wartość właścicielska)
Sprawienie by wykonawcy
Podstawowa trudność
działali w interesie
mocodawcy
Niezależnych dyrektorów
„niewykonawczych”
Nadzór korporacyjny poprzez
mających udziały w
przedsiębiorstwie
Miara sukcesu
PERSPEKTYWA
WARTOŚCI DLA
INTERESARIUSZY
Odpowiedzialność kosztem
zyskowności
Wspólne przedsięwzięcie
Służenie wszystkim
zaangażowanym podmiotom
Zadowolenie interesariuszy
Pogodzenie interesów
poszczególnych graczy
Przedstawicieli
interesariuszy w radzie
dyrektorów
24 B. Woźniak – Sobczak, Funkcje kapitału w strategicznym zarządzaniu przedsiębiorstwem, AE
Katowice 2005, s. 42.
25 E. Maćkowiak, Ekonomiczna wartość dodana, PWN Warszawa 2009, s. 43.
154
Zarządzanie relacjami
z interesariuszami
Społeczna odpowiedzialność
Co jest najkorzystniejsze dla
społeczeństwa
Środek
Cel i środek
Sprawa jednostki, nie
organizacji
Dbałość o własne interesy
(efektywność ekonomiczna)
Sprawa zarówno jednostki
jak i organizacji
Dbałość o wspólne interesy
(ekonomiczna symbioza)
Źródło: B.de Wit, R. Meyer: Synteza strategii. PWE. Warszawa 2007, s. 370.
Przy wyborze formuły pomiaru należy pamiętać, że ustawodawstwo odrzuca
manipulacje księgowe, nadzwyczajne okazje wynikające z lepszego dostępu do
informacji oraz działania niezgodne z obowiązującym prawem26.
Ze sposobem kreowania wartości związane są dylematy, których źródłem są:
- wybór strategii zarządzania wartością;
- aktywizowanie nośników wartości;
- tworzenie sieci wartości;
- ukierunkowanie migracji wartości;
- sposób minimalizacji ryzyka.
Wartość przedsiębiorstwa jest jego celem strategicznym. Kreowana jest, jako
skutek określonej strategii i w perspektywie czasu jej realizacji. Wartością należy,
więc zarządzać. A. Jaki27 proces ten identyfikuje, jako oddziaływanie na wszystkie
istotne jego podsystemy wykonawcze i dokonywanie zmian w kierunku lepszego
wykorzystania zasobów w celu kreowania nowej wartości a tą drogą maksymalizowania
bogactwa akcjonariuszy problemem jest zdecydowanie o sposobie tworzenia wartości
w ramach podstawowej działalności i/lub działalności pobocznej przedsiębiorstwa28.
Schemat ideowy takiego postępowania przedstawiono na rys. 4. Wg.C. K. Prahalada
i G. Hamela powodzenie strategii wzrostu wielu firm będzie w przyszłości zależało
od ich zdolności do identyfikowania, kultywowania i pożytkowania ich kompetencji
w obszarze podstawowym. Kompetencje te wyrażają się w tzw. przodownictwie
kosztowym29, które umożliwia osiągnięcie wysokiej pozycji konkurencyjnej
w otoczeniu. Strategiczne dylematy polegają na wyborze i integracji wpływów
w otoczeniu w oparciu o klientów, kanały dystrybucji, produkt lub możliwościi
o kapitał. Ich rozwiązywanie odbywa się często w ramach tzw. „wojny konkurencyjnej”
nazywanej przez W. Ch, Kima i R. Mauborgne`a30„strategią czerwonego oceanu”.
Próbą zwiększenia szans wygrania tej „wojny” są strategie dyferencjacji produkcji
w ramach działalności pobocznej31. W sposób bardzo interesujący Ch. Zook
26 M. W. Grudzewski, I. K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Susainability w biznesie czyli
przedsiębiorstwo przyszłości. Zmiany paradygmatów i koncepcji zarządzania, Poltext, Warszawa 2010, s. 158.
27 A. Jaki, Wycena i kształtowanie wartości przedsiębiorstwa, Wyd .IV, Wolters Kluwer Polska, Kraków
2008, s. 142.
28 Ch. Zook, J. Allen, Strategia zrównoważonego wzrostu dla Twojej firmy, część I, Strategia wzrostu
w erze zmian, Helion Gliwice 2005.
29 A. Stabryła, Zarządzanie projektami…op.cit. s.278.
30 W. Ch. Kim, R. Mauborgne, Strategia…op.cit.
31 Ch. Zook, Strategia zrównoważonego wzrostu dla Twojej firmy, część II. Globalna ekspansja
i nowe modele działalności, Helion Gliwice 2005, s. 17.
155
i J. Allen opisują przyczyny projekcji strategii tworzenia wartości na wodach
„błękitnego oceanu”: „Aktywność wulkaniczna wynosi z oceanu na powierzchnię
ziemi nowe tereny, a turbulencje w otoczeniu rynkowym powodują powstawanie
nowych dziewiczych rynków. Często „wyspy oceaniczne” otwierają całkiem nowe,
atrakcyjne możliwości ekspansji w skali globalnej”. Na wodach „błękitnego oceanu”
wartość może być jednak głównie tworzona dzięki innowacyjnym wartościom, które
pojawiają się tylko wtedy, gdy firmy łączą w jedną całość innowację z użytecznością,
ceną i pozycjami kosztowymi.
32
Rys. 4. Strategiczne uwarunkowania tworzenia wartości – wariant
umiarkowany33
STRATE GIA
POZYCJA
CZ ERWONY
STRATE GIA
INNOWACJI
STRATE GIE
:
A
B
PODST AWOW
EJ
C
POBOCZNE
D
CZ ERWONY
OCEAN
32 Ch. Zook, J. Allen, Strategia… część I op.cit., s .97.
33 Strategia A zakłada sukces nowości na błękitnym oceanie, Strategie B, C, D to strategie konkurencyjne
w ramach czerwonego oceanu, przy czym strategia B należy do działalności podstawowej a strategie
C i D wyłoniono w ramach działalności pobocznej. Strategia C przegrywa w walce konkurencyjnej.
156
Dla doboru właściwej strategii należy odkryć czynniki (nośniki) wartości.
Łączenie ich w wiązkach decyzyjnych zazwyczaj wiąże się z dokonywaniem
wyborów „coś kosztem czegoś”. Najważniejszymi nośnikami wartości dla
akcjonariuszy/interesariuszy są: strategia, alokacja zasobów, struktura organizacyjna
kultura organizacji34. W literaturze znany jest także model czynników wartości
A. Rappaporta35, który wyróżnia siedem czynników wywierających największy
wpływ na tworzenia wartości dla akcjonariuszy. Są to: stopa wzrostu przychodów
ze sprzedaży, stopa zysku operacyjnego, stopa podatku dochodowego w gotówce,
inwestycje w aktywa obrotowe netto, inwestycje w aktywa trwałe, koszt kapitału
i okres trwania przewagi konkurencyjnej. Ponadto należy odnotować marketingowe
źródła wartości: lojalność klientów i zdolność ich pozyskiwania, umiejętność
opanowywania nowych rynków i nowych kanałów dystrybucji a także korzystne
alianse i przejęcia. Rośnie także znaczenie niematerialnych generatorów wartości:
kapitału intelektualnego, zdolności do innowacji, siły marki, skutecznej logistyki,
kultury wewnętrznej i reputacji społecznej przedsiębiorstwa36.
Innowacja wartości znajduje podatny grunt w tzw. organizacjach sieciowych.
Można je interpretować, jako „długoterminowy celowy układ niezależnych, lecz
powiązanych organizacji działających w celu osiągnięcia korzyści ekonomicznych,
pozwalający im uzyskać bądź podtrzymać przewagę konkurencyjną”37. Oczekuje
się, że korzyść wygenerowana w układzie sieci będzie wyższa niż suma korzyści
osiąganych przez poszczególne podmioty w warunkach braku powiązań sieciowych.
Kryterium decyzyjne stanowi wartość dla akcjonariuszy, wspólnota interesów
i strategia typu „win – win”. Przedsiębiorstwo zorganizowane w oparciu o sieć
tworzy rozległy obszar, uzyskuje niestałość form oraz nieciągłość działań. Dynamika
relacji i kompetencji podmiotów w sieci wymaga nieustannego rozwiązywania, co
najmniej trzech dylematów. Są to: dylemat antycypacji – skutecznego rozpoznawania
i przewidywania zmiany w otoczeniu; dylemat adaptacji – możliwość elastycznego
reagowania na zmiany; dylemat koordynacji – możliwości celowego i skutecznego
kształtowania złożonych działań38. Niezwykle ważnym warunkiem powodzenia
podejmowanych decyzji w sieci jest wystrzeganie się myślenia w kategoriach
centralizacji, standaryzacji, uniformizacji, reglamentacji oraz dwuznaczności
tradycyjnych relacji między delegowaniem uprawnień a kontrolą. Siła i zdolność
tworzenia wartości w sieci wynika z pozytywnie rozumianej odmienności każdego
ogniwa sieci.
Bezpośrednim (lecz nie jedynym) skutkiem powstawania przedsiębiorstw
sieciowych jest migracja klientów, migracja kapitału a tym samym wartości. Satysfakcja
i lojalność klientów, napływający nowi klienci budują wartość przedsiębiorstwa,
rosnąca zaś wartość przedsiębiorstwa przyciąga kapitał inwestycyjny. Odchodzący
klienci zaś obniżają wartość przedsiębiorstwa, a to powoduje odpływ kapitału
zainwestowanego. Migracja kapitału, sprzyjająca długoterminowemu pomnażaniu
34 K. E. Liber Financial Times, Zarządzanie strategiczne, Warszawa 2004, s.258.
35 A. Rapaport: Wartość dla akcjonariuszy. Poradnik dla menedżera i inwestora. WIG - Press Warszawa
1999, s. 64 - 66.
36 A. Szablewski: Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa – logika i prawidłowości, www.e-finanse.com
37 C. Jarillo, On Strategic Networks. „Strategic Management Journal” nr 9/1988, s. 32.
38 K. Jedralska, P. Kosiń, Zarządzanie przez controlling w sieci wartości. AE Katowice 2007, s. 8.
157
wartości przedsiębiorstw wyznacza określone oczekiwania, co do stóp zwrotu
z zainwestowanego kapitału39. Migracja wartości powoduje zacieranie się różnicy
między konsumentami a producentami. Pojawiło się określenie tzw. prosumer40.
Klienci tworzą wartość dodaną, wnosząc swoją wiedzę na etapie tworzenia produktu.
W zależności od opisywanej już barwy (czerwonej lub błękitnej) formułowanej
i realizowanej strategii dylematem staje się wybór między utrzymaniem klienta
i pozyskiwaniem nowego klienta. Wiąże się to ze skalą ponoszonych kosztów (także
kosztu kapitału) a tym samym wytworzonej wartości.
Ryzyko jest atrybutem przedsiębiorczości, dlatego jest integralną częścią
procesów tworzących wartość. Ma ono dwa wymiary: pozytywny i negatywny.
Alternatywa: sukces lub niepowodzenie, zysk lub strata jest źródłem dylematów.
Zajęcie określonej postawy wobec działań ryzykownych wymaga uświadomienia
źródeł potencjalnych zagrożeń.
Pozytywny wymiar ryzyka ma szansę na
urzeczywistnienie tylko wówczas, gdy jest ono podejmowane z całą świadomością
niepewności i gdy opiera się nie tylko na doświadczeniu i innowacji, ale przede
wszystkim na wszechstronnych analizach szans i zagrożeń41.
Decydent wykazuje niechęć do podejmowania ryzyka, jeżeli ryzyko nie jest
zrekompensowane odpowiednim dochodem. P. Drucker stwierdził: „Przedsiębiorczość
jest ryzykowna… ale nie musi charakteryzować się wysokim ryzykiem. Musi jednak
być systematyczna. Musi być zarządzana”42. Dylemat ryzyka: duży dochód - wysokie
ryzyko (wysokie prawdopodobieństwo straty) czy mniejszy dochód – mniejsze
prawdopodobieństwo straty.
Podsumowanie
Tworzenie wartości dla akcjonariuszy i innych interesariuszy przedsiębiorstwa
jest niepodważalnym celem strategicznym przedsiębiorstwa. Droga do jego
zadowalającego osiągania jest trudna, pełna przeszkód. W procesie ich pokonywania
trzeba podjąć wiązkę decyzji, które w sposób maksymalnie możliwy (przy
akceptowanym poziomie ryzyka) umożliwią osiągnięcie trwałego sukcesu. Dynamika
współczesnego otoczenia przedsiębiorstwa powoduje, że struktura tej decyzyjnej
wiązki może być niemożliwa do ekstrapolacji.
Bibliografia:
1.
de Wit B, Meyer R.,Synteza strategii. PWE, Warszawa 2007.
2. Dobiegała – Korona B. (red.), Migracje klientów a wartość przedsiębiorstwa,
PWN, Warszawa 2009.
3. Drucker P. F., Innovation and Enterpranewrship. [w:] The Executive in Action.
New York Harper - Business 1996.
39 B. Dobiegała – Korona (red.) Migracje klientów a wartość przedsiębiorstwa, PWN Warszawa 2009.
40 Od ang. „producer” i „ consumer”
41 B. Woźniak – Sobczak (red.) Łańcuch tworzenia wartości dodanej przedsiębiorstwa, Katowice AE
2007, s.161 – 174.
42 P. F. Drucker, Innovation and Enterpranewrship [w:] The Executive in Action. New York Harper Business 1996, s. 75.
158
4. Encyklopedia biznesu. T.1. Fundacja Innowacja, Warszawa 1995.
5. Financial Times, Zarządzanie strategiczne, K. E. Liber, Warszawa 2004.
6. Gertner L. V. Jr., Who Says Elephants Can`t Dance? IBM`s Historic Turnaround;
Haper – Busines New York 2002.
7. Glorer G., Valuations of Unguoted Shaves, Accountans Digest, ICAEW 1987 nr.
214.
8. Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1998.
9. Grudzewski M. W., Hejduk I. K., Sankowska A, Wańtuchowicz M., Susainability
w biznesie, czyli przedsiębiorstwo przyszłości. Zmiany paradygmatów i koncepcji
Zarzadzania, Poltext, Warszawa 2010.
10. Herman A., Szablewski A. (red.), Orientacja na wzrost wartości współczesnego
przedsiębiorstwa. [w:] Zarządzanie wartością firmy, Poltext, Warszawa 1999.
11. Jaki A., Wycena i kształtowanie wartości przedsiębiorstwa, Wyd. IV, Wolters
Kluwer Polska, Kraków 2008.
12. Jarillo C., On Strategic Networks, „Strategic Management Journal”
nr 9/1988
13. Jedralska K., Kosiń P., Zarządzanie przez controlling w sieci wartości. AE
Katowice 2007.
14. Kim W. Ch., Mauborgne R., Strategia błękitnego oceanu, MTBiznes Warszawa,
2005.
15. Kowalczewski W. (red.), Zarządzanie współczesnym przedsiębiorstwem,
Wydawnictwo Dialog, Warszawa 2002.
16. Maćkowiak E., Ekonomiczna wartość dodana. PWN Warszawa 2009.
17. Malara Z., Przedsiębiorstwo w globalnej gospodarce, Wyzwania współczesności,
PWN, Warszawa 2007.
18. Moszkowicz M., Strategia przedsiębiorstwa okresu przemian PWE, Warszawa
2000.
19. Obłój K., Strategia organizacji. PWE, Warszawa 2007.
20. Porter M. E., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów
i konkurentów, PWE, Warszawa 1999.
21. Rapaport A., Wartość dla akcjonariuszy, Poradnik dla menedżera
i inwestora, WIG – Press, Warszawa 1999.
22. Sayle B., Kumar S., Błękitny ekspres, Replika, Zakrzewo 2008.
23. Siudak M., Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa. Oficyna Wydawnicza
Politechniki Warszawskiej Warszawa 2001.
24. Stabryła, Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, PWN,
Warszawa 2006.
25. Szablewski A., Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa – logika
i prawidłowości.
26. Szablewski, R., Tuziemek R (red.), Wycena i zarządzanie wartościa firmy, Poltext,
Warszawa 2006.
27. Szczepański J., Elementarne pojęcia socjologii, PWN, Warszawa 1979.
28. Woźniak – Sobczak B. (red.), Łańcuch tworzenia wartości dodanej
przedsiębiorstwa, Katowice AE, 2007.
29. Woźniak – Sobczak B., Funkcje kapitału w strategicznym zarządzaniu
przedsiębiorstwem, AE, Katowice 2005.
159
30. Woźniak - Sobczak B., Dylematy zarządzania wartością [w:] Duraj J., Wartość
przedsiębiorstwa – z teorii i praktyki zarządzania. Novum, Płock 2000.
31. Zook Ch., Allen J., Strategia zrównoważonego wzrostu dla Twojej firmy, część I,
Strategia wzrostu w erze zmian. Helion, Gliwice 2005.
32. Zook Ch., Strategia zrównoważonego wzrostu dla Twojej firmy, część II. Globalna
ekspansja i nowe modele działalności. Helion, Gliwice 2005.
1. www.e-finanse.com
CREATING CONDITIONS FOR CONTEMPORARY ENTERPRISE VALUE
Summary:
Under consideration is the process of creating business value for shareholders
and other stakeholders. This process is not clearly determined. It should be at least an
adaptation to the environment or situation ahead of the expected changes. The contents
were identified to develop basic conditions which create dilemmas in the management
of enterprise value. Enterprise value for its shareholders and other stakeholders is
considered a new paradigm of governance.
Streszczenie:
Przedmiotem rozważań jest proces tworzenia wartości przedsiębiorstwa
dla akcjonariuszy i innych interesariuszy. Proces ten nie jest jednoznacznie
zdeterminowany. Powinien być on co najmniej adaptacyjny do sytuacji
otoczeniu lub wyprzedzający spodziewane w nim zmiany. W treści opracowania
zidentyfikowano podstawowe uwarunkowania będące źródłem dylematów
w procesie zarządzania wartością przedsiębiorstwa.
Wartość przedsiębiorstwa dla jego akcjonariuszy i innych interesariuszy uznaje się za
nowy paradygmat zarządzania.
Key words: enterprise value, stakeholders
Słowa kluczowe: wartość przedsiębiorstwa, interesariusze
160
DZIAŁ III
POLSKA – UNIA EUROPEJSKA
– SĄSIEDZTWO
Marianna Greta, Krzysztof Lewandowski
dr hab., prof. UŁ Marianna Greta
Katedra Gospodarki Światowej i Integracji Europejskiej Uniwersytetu Łódzkiego
dr Krzysztof Lewandowski
Katedra Gospodarki Światowej i Integracji Europejskiej Uniwersytetu Łódzkiego
INICJATYWY WSPÓLNOTOWE (IW) „KOŁEM RATUNKOWYM”
DLA REGIONÓW PROBLEMOWYCH
W INTEGRACJI EUROPEJSKIEJ
Inicjatywy Wspólnotowe są ważnym instrumentem realizacji wspólnotowej
polityki regionalnej choć często pozostającym w cieniu funduszy strukturalnych,
z których zostały utworzone. Jednakże to właśnie one „podejmują” finansowanie
najbardziej trudnych i aktualnych problemów w regionach państw członkowskich Unii
Europejskiej (UE). Historia ich powołania sięga okresu wielkich reform w polityce
regionalnej z lat osiemdziesiątych. Po Traktacie z Maastricht i skonstruowaniu polityki
regionalnej z uwzględnieniem zasad generalnych, organizacyjnych, finansowych
i oceny, znaczenie Inicjatyw Wspólnotowych i ich obszarów wsparciowych
sukcesywnie rosło. Wprawdzie w aktualnym okresie finansowym polityki regionalnej
(lata 2007 - 2013) zrezygnowano z instytucji Inicjatyw Wspólnotowych, ale znalazły
one swoje miejsce w Celu 3 polityki regionalnej. Świadczy to, iż problemy i obszary,
które wspierały Inicjatywy Wspólnotowe są wciąż palącym problemem UE i nie
jest to swoisty zanik Inicjatyw, ale ich dowartościowanie w ramach celów. Ponadto
Inicjatywy z lat 2000 - 2006 wciąż funkcjonują, gdyż aktualnie kraje UE są w dwóch
okresach realizacyjnych polityki regionalnej (2000 - 2006 i 2007 - 2013). Syntetyczny
obraz tego stanu rzeczy ilustruje tablica 1, z której również wynika „wejście” instytucji
Inicjatyw wspólnotowych w Cel 3 polityki regionalnej.
Ranga Inicjatyw Wspólnotowych jest główną przyczyną, aby przyjrzeć
się bliżej ich obszarom wsparciowym i w ten sposób ich znaczeniu w polityce
regionalnej. Taki jest też cel poniższego opracowania. Chodzi więc o przedstawienie
zakresów realizacyjnych IW, które przed długie lata wyznaczały priorytety unijnej
polityki regionalnej zwłaszcza miały swój udział w niwelowaniu najbardziej rażących
dysproporcji ekonomiczno - społecznych, a aktualnie czynią to przez cele polityki
regionalnej.
Tab. 1. Cele wspólnotowej polityki regionalnej oraz instrumenty finansowe
w latach 2000 - 2006 i 2007 - 2013
2000 - 2006
2007 - 2013
Cele
Instrumenty
Cele
Instrumenty
finansowe
finansowe
Fundusz spójności
Fundusz Spójności Konwergencja
EFRR
Cel 1
EFRR
EFS
EFS
Fundusz
Spójności
EFOiGR
FIWR
163
DLA REGIONÓW PROBLEMOWYCH W INTEGRACJI EUROPEJSKIEJ
Cel 2
EFRR
EFS
EFS
Cel 3
INTERREG
URBAN
EQUAL
LEADER +
Rozwój wsi
i restrukturyzacja
rybołówstwa poza
Celem 1
9 Celów
EFRR
EFRR
EFS
EFOiGR
– Sekcja Orientacji
EFOiGR
– Sekcja
Gwarancji
FIWR
6 Instrumentów
Konkurencyjność
i zatrudnienie
w regionach
EFRR
- poziom regionalny;
- poziom krajowy: EFS
Europejska Strategia
Zatrudnienia
Europejska
EFRR
Współpraca
Terytorialna
3 Cele
3 Instrumenty
Źródło: Opracowanie własne na podstawie materiałów Komisji Europejskiej, Rady Unii Europejskiej
i Parlamentu Europejskiego oraz rozporządzeń wydawanych przez te organy: Decyzja Rady z dnia
6 października 2006 roku w sprawie strategicznych wytycznych Wspólnoty dla spójności (2006/702/
WE); Rozporządzenie (WE) nr 1080/2006 parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 5 lipca 2006
roku w sprawie Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego i uchylające rozporządzenie (WE)
nr 1783/1999; Rozporządzenie (WE) nr 1081/2006 Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 5 lipca 2006
roku w sprawie Europejskiego Funduszu Społecznego i uchylające rozporządzenie (WE) nr 1784/1999;
Rozporządzenie Rady (WE) nr 1083/2006 z dnia 11 lipca 2006 roku ustanawiające przepisy ogólne
dotyczące Europejskiego Funduszu Regionalnego, Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Funduszu
Spójności i uchylające rozporządzenie (WE) nr 1260/1999; Rozporządzenie Rady (WE) nr 1263/1999
z dnia 21 czerwca 1999 roku w sprawie Instrumentu Finansowego Orientacji Rybołówstwa.
Przedmiotem niniejszego opracowania będą więc IW: INTERREG, URBAN,
EQUAL oraz LEADER ze szczególnym zwróceniem uwagi na Inicjatywę INTERREG
skierowaną do peryferyjnych regionów granicznych
1.
Istota i ewolucja Inicjatyw Wspólnotowych
Inicjatywy Wspólnotowe są wydzielonymi z funduszy strukturalnych
programami finansowymi, których celem jest rozwiązywanie ważnych problemów
gospodarczych i społecznych krajów członkowskich UE, które określane są przez
Komisję Europejską. Ustanowienie IW było bezpośrednim następstwem wielkiej
reformy polityki regionalnej, która określona została Jednolitym Aktem Europejskim
(JAE). Inicjatywy Wspólnotowe ewoluowały w ścisłym związku z występującymi
problemami w UE oraz całą unijną polityką regionalną. Biorąc pod uwagę okres
„współczesny” unijnej polityki regionalnej tj. po Maastricht, czyli lata 1993 - 99 oraz
2000 - 06 IW ewoluowały, w kierunku koncentracji na najważniejszych problemach
UE wywołujących dysproporcje w ugrupowaniu integracyjnym. W latach 1993 - 99
realizowane były IW dotyczące bardziej problemów lokalnych niż wspólnotowych,
164
które to problemy rzutowały na te w wymiarze ogólnym. Ich prezentację zawiera
tabela 2, zaś przydział środków w ramach poszczególnych inicjatyw zaprezentowano
na wykresie 1.
Budżet IW w omawianym okresie stanowił 10% ogólnego budżetu
funduszy strukturalnych, a podstawowe problemy rozwiązywane przez te programy
koncentrowały się na peryferyjnych obszarach granicznych (INTERREG, REGIS),
na problemach społecznych (ADAPT, HORIZON), czy też obszarach rolnych
(LEADER).
Koncentracja na tych problemach uległa umocnieniu w następnym okresie
finansowym (2000 - 06), co obrazuje wykres 2.
Wprawdzie zmniejszono liczbę IW, ale pozostały te związane
z peryferyjnością, problemami społecznymi oraz obszarami wiejskimi (ich obszary
wsparciowe rozwiniemy w dalszej części opracowania).
W okresie 2007 - 2013 nie ma wprawdzie instytucji IW, ale zostały
włączone do celów polityki regionalnej. I tak INTERREG włączono do Europejskiej
Współpracy Terytorialnej (Cel 3), zaś URBAN i EQUAL – do celów Konwergencja
oraz Konkurencyjność i Zatrudnienie (Cel 2 i 3). Z kolei Inicjatywa LEADER
„weszła” do polityki sektorowej wraz z „nowym” Europejskim Funduszem Rolnym
Rozwoju Obszarów Wiejskich. Oprócz tych zmian reformatorskich stworzono cztery
programy opierające się na współpracy Komisji Europejskiej, Europejskiego Banku
Inwestycyjnego i innych międzynarodowych instytucji finansowych: JASPERS,
JEREMIE, JESSICA, JASMINE.
Tab. 2. Obszary wsparciowe IW realizowanych po Maastricht 1993 - 1999
Nazwa inicjatywy
INTERREG II
(3,446 MLN ECU)
LEADER II
(1,722 MLN ECU)
REGIS II (600 MLN ECU)
NOW, YOUTHSTART,
HORIZON, INCLUSION
(1,788 MLN ECU)
ADAPT I ADAPT BIS
(1,683 MLN ECU)
RECHAR II (448 MLN
ECU)
RESIDER II (564 MLN
ECU)
RETEX (562 MLN ECU)
Obszary wsparciowe
współpraca przygraniczna, rozwój sieci
energetycznych, współpraca międzynarodowa
w zakresie gospodarki wodnej i inne
rozwój lokalny na obszarach wiejskich
wsparcie dla regionów peryferyjnych
integracja zawodowa kobiet, ludzi młodych,
niepełnosprawnych oraz osób, które wypadły
z rynku pracy
aktualizowanie informacji o zatrudnieniu dla ludności
w wielu produkcyjnym
konwersja obszarów zdominowanych przez
górnictwo węglowe
konwersja obszarów zdominowanych przez przemysł
stalowy
dywersyfikacja na obszarach uzależnionych od
przemysłu włókienniczego
KONVER (744 MLN ECU) dywersyfikacja obszarów uzależnionych od
przemysłu zbrojeniowego
165
SMEs (1,054 MLN ECU)
URBAN (800 MLN ECU)
PESCA (290 MLN ECU)
PEACE (300 MLN ECU)
podnoszenie konkurencyjności międzynarodowej
małych i średnich przedsiębiorstw
rewitalizacja obszarów miejskich dotkniętych
kryzysem
restrukturyzacja sektora rybołówstwa
wspieranie procesów pokojowych i pojednania
w Irlandii Północnej oraz w sześciu graniczących
z nią hrabstwach Irlandii
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: M. Greta, W. Kasperkiewicz, Podstawy integracji europejskiej.
Od Traktatu Rzymskiego do Amsterdamskiego, Absolwent, Łódź 1999, s. 135 i dalsze.
Wykres 1. Środki finansowe przeznaczone na poszczególne rodzaje IW
w latach 1993-1999 (w mln ecu)
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: http://epp.eurostat.ec.europa.eu, także A. Jankowska,
T. Kierzkowski, R. Knopik, Fundusze strukturalne Unii Europejskiej, Wyd. C.H.Beck, Warszawa 2005,
s. 194.
Wykres 2. Środki finansowe przeznaczone na poszczególne rodzaje IW
w latach 2000 - 06 (w mln euro)
4875
5000
4500
4000
3500
2847
3000
2500
2020
2000
1500
1000
700
500
0
URBAN II
LEADER +
EQUAL
INTERREG III
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: http://epp.eurostat.ec.europa.eu, także A. Jankowska,
T. Kierzkowski, R. Knopik, Fundusze strukturalne Unii Europejskiej, Wyd. C.H.Beck, Warszawa 2005,
s. 194.
166
2. Inicjatywa INERREG – istota i funkcjonowanie
Inicjatywa ta powstała, jako pomoc dla peryferyjnych regionów
granicznych krajów członkowskich w celu promowania współpracy przygranicznej,
międzyregionalnej i ponadnarodowej i takie też są jej tzw. trzy komponenty:
- komponent A – promowanie regionalnego rozwoju obszarów przygranicznych,
transgranicznych i euroregionów;
- komponent B – promowanie współpracy ponadnarodowej, wspólne inicjatywy
władz lokalnych, regionalnych krajowych państw członkowskich w celu
pogłębiania integracji i rozwiązywania wspólnych problemów;
- komponent C – promowanie współpracy międzyregionalnej, wymiana praktyk
objętych programem INTERREG A i B.
Szczegółowy zasięg terytorialny oraz merytoryczny INTERREG (A, B i C)
obrazuje tabela 3.
Tab. 3. Zasięg geograficzny i tematyczny INTERREG
INTERREG A
Zasięg geograficzny
Zasięg tematyczny
- promocja regionów przybrzeżnych, wiejskich i miejskich
dotycząca m. in.: tworzenia planów zagospodarowania
przygranicznych obszarów, ochrony obszarów leśnych jak
i całego środowiska, promocja aktywności gospodarczej na
obszarach wiejskich;
- wspomaganie rozwoju przedsiębiorczości i małych firm
dotyczące m. in.: tworzenia programów doradczych i
inwestycyjnych dla sektora MSP, wprowadzania nowych
produktów turystycznych;
- promocja integracji rynku pracy i integracji społecznej
Wszystkie obszary
dotycząca m. in.: działań na rzecz wdrażania paktów odnośnie
przygraniczne
zatrudnienia, mających na celu społeczną integrację;
wzdłuż
- współpraca odnośnie rozwoju technologicznego, kultury,
wewnętrznych
edukacji, zdrowia, badań naukowych dotycząca m. in.:
i zewnętrznych
współpracy między ośrodkami edukacyjnymi, naukowymi,
granic UE oraz
skutkującej np. tworzeniem nowych miejsc pracy;
przynależność
- ochrona środowiska dotycząca m. in. działań
obszaru do poziomu
monitoringowych, prewencyjnych, promocyjnych w zakresie
NUTS III
korzystania z alternatywnych źródeł energii;
- podstawowa infrastruktura dotycząca m. in.: poprawy więzi
między przygranicznymi regionami;
- współpraca obejmująca dziedzinę prawa i administracji
dotycząca m. in.: projektów pilotażowych, studiów, szkolenia
personelu granicznego, ograniczenia problemów
w funkcjonowaniu jednolitego rynku po obu stronach granicy;
- współpraca między instytucjami i obywatelami dotycząca
m. in.: szkoleń językowych, finansowania przedsięwzięć
mających na celu integrację mieszkańców.
167
INTERREG B
Tab. 3. cd.
168
- zachodni obszar śródziemnomorski
obejmujący: regiony Hiszpanii, Włoch,
Portugalii, Francji, Gibraltar oraz cała
Grecję;
- obszar alpejski składający się z:
regionów Francji, Włoch, Niemiec i
całej Austrii;
- Obszar atlantycki obejmujący: regiony
Hiszpanii, Wielkiej Brytanii, Francji
oraz całą Irlandię i Portugalię
- Południowo-zachodnia Europa
obejmująca: Gibraltar, regiony Francji
oraz całą Portugalię i Hiszpanię;
- Północno-zachodnia Europa
obejmująca: regiony Niemiec,
Holandii i Francji oraz całą
Belgię, Wielka Brytanię, Irlandię i
Luksemburg;
- Obszar Morza Północnego składający
się z: regionów Belgii, Holandii,
Niemiec, Wielkiej Brytanii oraz całej
Danii;
- Obszar Morza Bałtyckiego składający
się z: regionów Polski, Niemiec oraz
całej Szwecji, Danii, Finlandii, Estonii,
Łotwy i Litwy;
- Cadses składający się z: regionów
Niemiec i Włoch, z całej Austrii,
Polski, Grecji, Słowacji, Słowenii i
całych Czech
i Węgier;
- Północne peryferia składające się z:
regionów Szwecji
i Finlandii i całej Wielkiej Brytanii;
- Archimed obejmujący: regiony Włoch
i całą Grecję;
- Obszar karaibski składający się:
Martiniki, Gwadelupy, Gujany;
- Obszar obejmujący: Azory, Maderę,
Wyspy Kanaryjskie;
- Obszar Oceanu Indyjskiego składający
się z: wyspy Reunion należącej do
Francji
Zasięg tematyczny
- współpraca pomiędzy miastami jak
i współpraca regionów miejskich
i wiejskich poprzez tworzenie strategii
rozwoju przestrzennego. Przykładami
projektu
w ramach tego priorytetu były:
opracowanie strategii rozwoju w
obszarach wsparcia; zwiększenie poziomu
współpracy w regionach metropolitarnych
w zakresie innowacji i badań;
- rozwój systemów transportowych oraz
społeczeństwo informacyjne. Do tego
priorytetu zaliczały się takie projekty jak
m. in. promocja transportu, który jest
przyjazny dla środowiska; zwiększenie
udziału technologii informacyjnych
w administracji i biznesie;
- ochrona środowiska oraz zarządzanie
zasobami naturalnymi i dziedzictwem
kulturowym. Przykładowymi projektami
były m. in.: opracowywanie strategii
dotyczących zapobiegania suszom
i powodziom; promocja odnawialnych
źródeł energii;
- obszary wsparcia o charakterze
specyficznym. Realizowanymi
projektami w ramach tego priorytetu
były m. in. współpraca pomiędzy
regionami nadmorskimi i wyspami oraz
peryferyjnymi.
Tab. 3. cd.
INTERREG C
- strefa Południe obejmująca: regiony Francji,
Grecji, Włoch, Gibraltar oraz cały obszar
Malty, Cypru, Hiszpanii
i Portugalii;
- strefa Zachód obejmująca: regiony Niemiec i
Francji jak
i cały obszar Holandii, Belgii, Luksemburga,
Irlandii
i Wielkiej Brytanii;
- Strefa Północ obejmująca: regiony Polski
i Niemiec oraz cały obszar Szwecji, Danii,
Litwy, Łotwy, Estonii
i Finlandii;
- Strefa Wschód obejmująca: regiony Polski,
Grecji, Włoch, Niemiec oraz cały obszar
Czech, Austrii, Słowenii, Węgier i Słowacji
Zasięg tematyczny
- współpraca między instytucjami
wdrażającymi projekty
transnarodowe lub przygraniczne,
które realizowane były
w ramach inicjatyw INTERREG;
- współpraca odnośnie rozwoju
obszarów miejskich;
- współpraca międzyregionalna
skupiona na obszarach takich
jak: tożsamość regionalna,
społeczeństwo informacyjne,
regionalna gospodarka oparta na
technologicznych innowacjach i
wiedzy
Źródło: opracowanie własne na podstawie:
http://ec.europa.eu/regional_policy/interreg3/images/pdf/int3a_eur15_a4p.pdf; http://www.interreg.gov.
pl/INTERREG+IIIB/INTERREG+IIIB+CADSES/; http://www.interreg3c.net/sixcms/detail.php?id=310
Przegląd priorytetów finansowanych przez IW jest więc bardzo szeroki,
wszystkie one realizują najbardziej jaskrawe dysproporcje społeczne, gospodarcze
i szeroko pojęte regionalne. Ich istotą jest również to, iż „pomagały” krajom
nieczłonkowskim, gdy te sąsiadowały z państwem unijnym według zasady:
INTERREG (zwłaszcza komponent A) nie opuszcza granic UE, ale wywołuje po
drugiej stronie u sąsiada nieunijnego tzw. inicjatywę lustrzaną. Takimi inicjatywami
były i są PHARE (kraje Europy Środkowo-Wschodniej), TACIS (kraje WNP), MEDA
(kraje śródziemnomorskie), EDF (kraje AKP).
3.
Pozostałe Inicjatywy Wspólnotowe
Pozostałe IW dotyczą problemów społecznych (EQUAL), odnowy
gospodarczej i społecznej miast (URBAN) i aktywizacji obszarów wiejskich
(LEADER). Wszystkie te zagadnienia są ważnym problemem rozwojowym UE
i tylko przeznaczenie na nie dodatkowych środków finansowych – w pewnym
stopniu – gwarantuje łagodzenie negatywnych skutków wynikających
z powyższych dysproporcji. Informacje o obszarach tematycznych finansowanych
przez omawiane tu IW zebrane zostały w tabeli 4.
169
Tab. 4. Zakres tematyczny IW: EQUAL, URBAN, LEADER
Nazwa
IW
Zakres tematyczny
- zatrudnienie obejmujące walkę z ksenofobią i rasizmem na rynku pracy jak
i upraszczanie wejścia i powrotu na rynek pracy;
- przedsiębiorczość obejmująca wzmocnienie sektora usług dla lokalnej
społeczności oraz ułatwienie tworzenia nowych przedsiębiorstw poprzez
dostarczanie niezbędnych do tego instrumentów;
- adaptacyjność obejmująca promocję nowych technologii, kształcenia
EQUAL
ustawicznego i integracyjnych form organizacji pracy oraz pomoc firmom
i pracownikom w przystosowaniu się do zmian w gospodarce;
- równe szanse obejmujące pomoc kobietom w godzeniu życia rodzinnego
i zawodowego oraz zmniejszanie dysproporcji
w traktowaniu mężczyzn i kobiet na rynku pracy;
- integracja osób ubiegających się o status uchodźcy obejmująca działania
mające na celu zawodową i społeczną integrację tych osób
- społeczeństwo informacyjne. W ramach tej grupy wspierano projekty takie
jak m. in.: wykorzystanie technologii informacyjnych w ochronie zdrowia,
kulturze, szkolnictwie czy też działalności gospodarczej;
- ochrona środowiska. Projekty, które uzyskiwały wsparcie związane były
z promocją odnawialnych źródeł energii, zbiórką odpadów, recyklingiem,
redukcją hałasu, ograniczeniem zużycia wody pitnej;
- transport miejski. Grupa ta obejmowała takie projekty jak m. in.: ulepszenie
komunikacji miejskiej, tworzenie ścieżek rowerowych;
URBAN - rozwój przedsiębiorczości i porozumienia odnośnie zatrudnienia.
W ramach tej grupy realizowane były takie projekty jak m. in.: szkolenia dla
osób zakładających działalność gospodarczą, tworzenie nowych miejsc pracy,
żłobków, przedszkoli, obiektów sportowych;
- inwestycje w infrastrukturę obejmujące m. in.: ochronę zabytków,
odnawianie parków i obszarów zanieczyszczonych, poprawę bezpieczeństwa
publicznego;
- integracja społeczna. Grupa ta obejmowała takie projekty jak m. in.: pomoc
osobom wykluczonym społecznie, imigrantom, uchodźcom oraz kobietom
- strategie dotyczące rozwoju obszarów wiejskich. Obszar wiejski, który
zakwalifikował się do wsparcia musiał być jednorodny pod względem
społecznym, ekonomicznym i geograficznym oraz musiał być zamieszkały
przez co najmniej 10 tys. osób, ale nie więcej niż 100 tys. osób. Strategie
musiały dotyczyć, chociaż jednego z tematów znajdujących się w wytycznych
do programów ustanowionych przez Komisję Europejską. Musiały mieć
również charakter pilotażowy
i tym samym wprowadzać nowe rozwiązania dla problemów występujących na
LEADER obszarze. Tematy wymieniane w wytycznych dotyczyły np.: konkurencyjności
produktów na obszarze wiejskim, dostęp do nowych technologii,
wykorzystanie know - how, wykorzystanie zasobów naturalnych;
- współpraca pomiędzy obszarami wiejskimi. Współpraca odbywała się
na poziomie jednego kraju i na poziomie ponadnarodowym i polegała na
wymianie know - how oraz wdrażaniu projektów opracowywanych przez
lokalne grupy zadaniowe;
- sieciowanie. Sieciowanie wiązało się z wymianą doświadczeń, praktyk i wiedzy
na terenach wiejskich bez względu na realizację dwóch poprzednich działań
Źródło: Opracowanie własne na podstawie:
http://epp.eurostat.ec.eurpa.eu; http://ec.europa.eu/regional_policy/urban2/pdf/URBAN12_a3_final_3c.pdf;
170
Nowo powołane programy o charakterze podobnym do IW rozpoczęły swoją
działalność na okres finansowy 2007 - 2013. I tak JASPERS (2006) dotyczy wsparcia
dużych projektów z zakresu infrastruktury transportowej oraz odnawialnych źródeł
energii, które realizują nowoprzyjęte kraje (w roku 2004 i w 2007).
Z kolei inicjatywa JEREMIE (2005) skierowana jest do sektora MSP, aby
ułatwić finansowanie tego typu przedsiębiorstwom w regionach UE. Obejmuje ona
mikropożyczki, mikrokredyty, gwarancje oraz fachowe doradztwo.
JESSICA (2005) jest wsparciem dla inwestycji w obszarach miejskich,
finansuje m. in. partnerstwo publiczno-prywatne, a zwiększając zasoby środków
finansowych na obszary miejskie zachęca też inne instytucje do wsparcia tychże
obszarów.
JASMINE (2009) obejmuje działania na rzecz instytucji kredytowych,
a głównym jej celem jest pomoc techniczna instytucjom udzielającym mikrokredytów,
aby te mogły stać się bardziej wiarygodne, także szkolenia, działania reklamowe.1
Zakończenie
Inicjatywy Wspólnotowe są bardzo istotnym elementem realizującym
politykę regionalną UE jako wyrównującą dysproporcje gospodarczospołeczne. Skierowane są do obszarów najbardziej zaniedbanych, upośledzonych
gospodarczo i społecznie w peryferyjnym położeniu. Nic, więc dziwnego, iż
można je traktować, jako swoiste „koło ratunkowe” dla tonących w biedzie,
w zaniedbaniu oraz w wykluczeniu społecznym. Obszary objęte IW „wymknęłyby”
się spod kontroli normalnymi interwencjami z funduszy strukturalnych, a więc
pogłębiałyby jeszcze bardziej dysproporcje integracyjne niepożądane w normalnym
funkcjonowaniu ugrupowania. Stąd ich wprowadzenie miało swoje uzasadnienie i
znaczenie, gdyż z jednej strony „pociągnęło” w rozwoju obszary słabo rozwinięte, a z
drugiej strony pozwoliło na w miarę skuteczne pogłębianie procesów integracyjnych,
a „ożywianie” tych inicjatyw w rożnych formach też świadczy o dużej przydatności
tego rodzaju finansowej pomocy.
COMMUNITY INITIATIVES (CI) AS A “DRIVING WHEEL” FOR
PROBLEM REGIONS IN EUROPEAN INTEGRATION
Summary
This paper presents the Community Initiatives realized within EU structural
aid in the period 2000 – 2006. The analysis comprise also the past and the future for
the Community Initiatives, which have been incorporated since 2007 to the objectives
of the EU regional policy and objectives of the Common Agricultural Policy. Thank to
1 Informacje o nowych programach przygotowano na podstawie: http://ec.europa.eu/regional_policy/
funds/2007/jjj/jeremie_en.htm; http://ec.europa.eu/regional_policy/funds/2007/jjj/jessica_en.htm;
http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docgener/panorama/pdf/mag19/mag19_pl.pdf
171
it the role of the Community Initiatives as a support for the poorest regions in Member
countries facing the development problems has been increased.
Streszczenie
Przedmiotem opracowania były zasadzie Inicjatywy Wspólnotowe
z okresu finansowego 2000 - 2006 i ich charakterystyka w kontekście obszarów
i problemów wsparciowych. Opisanie tego zasadniczego wątku wymagało sięgnięcia
nieco do historii oraz opisania przyszłości inicjatyw. Ewolucyjne przedstawienie IW
pokazuje ich rozległy i szczegółowy zasięg, który uległ wzmocnieniu przez zsumowanie
rozdrobnionych działań, co znalazło swój wyraz właśnie w analizowanym okresie (2000
- 06) czynnie funkcjonującym obecnie. Przyszłość polityki regionalnej, która znalazła
swój wyraz w polityce spójności (tj. dla regionów spójnych – najbiedniejszych) przeniosła
inicjatywy INTERREG, EQUAL, URBAN i LEADER do celów polityki regionalnej
i rolnej podkreślając w ten sposób ich rangę ratunkową dla najbiedniejszych. Natomiast
miejsce instytucji Inicjatyw Wspólnotowych JESSICA, JEREMIE, JASMINE, które
także realizują i wspomagają regiony czy zagadnienia mające na celu wyrównywanie
różnic regionalnych, a dalej włączenie regionów problemowych do konkurencyjności.
Key words: European integration, regional policy, structural funds.
Słowa kluczowe: integracja Europejska, polityka regionalna, fundusze strukturalne
172
Paweł Niewiadomski
Paweł Niewiadomski
Konsultant ds. europejskich w Punkcie Informacji Europe Direct Ostrołęka,
Student prawa WPiA Uniwersytet Kardynała Stefana Wyszyńskiego w Warszawie
INNOWACYJNA I OPARTA NA WIEDZY GOSPODARKA UNII
EUROPEJSKIEJ W KONTEKŚCIE STRATEGII „EUROPA 2020.”
1.
Strategia „Europa 2020” – kluczowe kierunki zmian w Europie
Dnia 3 marca 2010 r. Komisja Europejska opublikowała komunikat nt.
strategii na rzecz inteligentnego i zrównoważonego rozwoju sprzyjającego włączeniu
społecznemu – zwanej oficjalnie strategią „Europa 20201”. Dokument ten otwiera
polityczne, a przede wszystkim społeczne konsultacje m.in. na temat lepszej
przyszłości europejskiej gospodarki opartej na wiedzy i innowacji. Podstawowym
celem nowej strategii jest bardziej zrównoważony wzrost gospodarczy, który będzie
jednocześnie sprzyjał włączeniu społecznemu. Jak czytamy w słowie wstępnym
do Strategii „Europa 2020”, przewodniczący Komisji Europejskiej – Jose Manuel
Barroso podkreśla, że: „Strategia pokazuje, że Europa może się rozwijać w sposób
inteligentny i zrównoważony, może sprzyjać włączeniu społecznemu, umie znaleźć
sposób na stworzenie nowych miejsc pracy i określić kierunek rozwoju naszych
społeczeństw. Europa musi wrócić na ścieżkę rozwoju, a następnie na niej pozostać.
Taki jest cel strategii Europa 2020” 2
Światowy kryzys ekonomiczny był niewątpliwie dzwonkiem alarmowym,
dzięki któremu przywódcy państw europejskich i instytucji Unii Europejskiej
zorientowali się, że jeśli nie nastąpią długoterminowe i oparte na zrównoważonym
rozwoju zmiany, Unia Europejska skaże się na stopniową utratę znaczenia na arenie
międzynarodowej i spadnie do drugiej ligi światowych liderów wolnorynkowej
gospodarki. Dlatego dla Europy, Unii Europejskiej i poszczególnych państw
członkowskich nadszedł moment prawdy i czas na działania przemyślane, stanowcze
i ambitne. Niewątpliwie globalizacja zwłaszcza ta w wymiarze ekonomicznym
w diametralnie krótkim czasie zmieniła ład gospodarczy świata, niosąc ze sobą nowe
wyzwania możliwości, ale i zagrożenia. Mimo kryzysu ekonomicznego, który swoim
zasięgiem objął cały glob ziemski, Unia Europejska ma nadal niebywały potencjał
innowacyjny. „Europa cieszy się wieloletnią tradycją tworzenia przełomowych
wynalazków. Może czerpać z bogactwa, jakim są jej twórczy mieszkańcy, oraz
korzystać z ich kulturowej różnorodności. Położyła fundamenty pod jeden
z największych jednolitych rynków świata, gdzie innowacyjne produkty i usługi
mogą zostać skomercjalizowane na wielką skalę. Z historycznego punktu widzenia
1 KOMUNIKAT KOMISJI - EUROPA 2020 - Strategia na rzecz inteligentnego i zrównoważonego
rozwoju sprzyjającego włączeniu społecznemu - Bruksela, 03.03.2010 KOM(2010) 2020 wersja
ostateczna. - http://ec.europa.eu/eu2020/index_en.htm
2 Ibidem, s.2
173
INNOWACYJNA I OPARTA NA WIEDZY GOSPODARKA UNII EUROPEJSKIEJ
W KONTEKŚCIE STRATEGII „EUROPA 2020.”
siłą Starego Kontynentu jest mocny i odpowiedzialny sektor publiczny, który należy
przekształcić w kapitał”3.
Nowa strategia generalnie będzie bazowała na osiągnięciach strategii
lizbońskiej, jednocześnie korzystając z jej doświadczeń. Strategia lizbońska była
niewątpliwie najbardziej rozwiniętym w historii UE programem zwiększenia
konkurencyjności gospodarek europejskich4. Warto jednak zauważyć, że jednym
z podstawowych problemów strategii lizbońskiej (w latach 2000 - 2010) był
niezbyt efektywny mechanizm wdrażania, opierający się na otwartej metodzie
koordynacji5. W metodzie tej główny ciężar wyboru działań merytorycznych,
a zwłaszcza ich wdrażania, spoczywał głównie na państwach członkowskich,
a Komisja miała do dyspozycji jedynie „miękkie” (niewiążące prawnie) instrumenty
ogólnego wytyczania kierunków programowych i monitorowania postępów ich
realizowania przez poszczególne państwa6. Dlatego też Strategia „Europa 2020” ma
zwiększyć skuteczność realizacji celów lizbońskich poprzez bardziej aktywniejszy
i zdeterminowany udział legislacyjny Komisji Europejskiej.
Komisja proponuje pięć wymiernych celów UE na rok 2020, które nadadzą
kierunek całemu procesowi i zostaną przełożone na cele krajowe. Obejmują one
zatrudnienie, badania i innowacje, zmiany klimatu i energię, edukację oraz walkę
z ubóstwem. Pokazują kierunek, w którym Unia Europejska powinna zmierzać.
2. Inteligentny rozwój – gospodarka oparta na wiedzy i innowacji - Jaka jest
wizja Europy w roku 2020?
U podstaw strategii Europa 2020 powinny leżeć trzy priorytety: – rozwój
inteligentny – rozwój gospodarki opartej na wiedzy i innowacji; – rozwój zrównoważony
– wspieranie gospodarki efektywniej korzystającej z zasobów, bardziej przyjaznej
środowisku i bardziej konkurencyjnej; – rozwój sprzyjający włączeniu społecznemu
– wspieranie gospodarki charakteryzującej się wysokim poziomem zatrudnienia
i zapewniającej spójność gospodarczą, społeczną i terytorialną7. Powyższe priorytety
są ze sobą wzajemnie powiązane i dają one jednocześnie obraz europejskiej społecznej
gospodarki rynkowej w XXI w.
Inteligentny rozwój oznacza zwiększenie roli wiedzy i innowacji, jako sił
napędowych naszego przyszłego rozwoju. Wymaga to podniesienia jakości edukacji,
poprawy wyników działalności badawczej, wspierania transferu innowacji i wiedzy
w Unii, pełnego wykorzystania technologii informacyjno-komunikacyjnych, a także
zadbania o to, by innowacyjne pomysły przeradzały się w nowe produkty i usługi,
które przyczyniałyby się do zwiększenia wzrostu, tworzenia nowych miejsc pracy i
3 http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/index_pl.htm
4 M. J. Radło, Wyzwanie konkurencyjności. Strategia Lizbońska w poszerzonej Unii Europejskiej,
Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2003, s. 16.
5 W. Schelkle, How effective are New approaches to economic governance? The re - launched Lisbon
Strategy and the revised Pact , NewGov Policy Brief, no. 5, Brusseles 2008, s. 8
6 J. Pisani - Ferry, A. Sapir, Last exit to Lisbon, BruegelNews, Brussels 2006, s. 12.
ostateczna, s. 5.
174
Paweł Niewiadomski
rozwiązywania problemów społecznych w Europie i na świecie. Jednak, aby projekt
ten się powiódł, konieczne są również takie elementy jak przedsiębiorczość, środki
finansowe oraz uwzględnienie potrzeb użytkowników i możliwości oferowanych
przez rynek. Działania, jakie musi podjąć rozwijająca się Europa8:
– Innowacje: wydatki na działalność badawczo-rozwojową w Europie wynoszą
w chwili obecnej poniżej 2%, podczas gdy w USA jest to 2,6%, a w Japonii 3,4%.
Różnica bierze się głównie z niższego poziomu inwestycji sektora prywatnego.
Liczy się nie tylko wysokość kwot przeznaczanych na działalność B+R – Europa
musi zastanowić się nad wpływem i strukturą wydatków na badania oraz poprawić
warunki prywatnej działalności badawczo-rozwojowej w UE. Połowa różnicy
w stosunku do USA wynika z mniejszej liczby europejskich firm w branży
zaawansowanych technologii.
– Kształcenie, szkolenie i uczenie się przez całe życie: co czwarty uczeń
w Unii Europejskiej nie potrafi dobrze czytać, a co siódmy młody człowiek
przerywa proces kształcenia i szkolenia przedwcześnie. Około połowa uczniów
zdobywa kwalifikacje na średnim poziomie, które jednak często nie zaspokajają
potrzeb rynku pracy. Mniej niż jedna trzecia osób między 25 a 34 rokiem życia
ma wykształcenie wyższe, w porównaniu z 40% w USA i ponad 50% w Japonii.
Zgodnie z rankingiem Uniwersytetu Shanghai Jiao Tong9 tylko dwa europejskie
uniwersytety są pośród 20 najlepszych uczelni świata. Dwa polskie Uniwersytety:
Jagielloński i Warszawski są dopiero w trzeciej setce światowego rankingu.
– Społeczeństwo cyfrowe: wartość globalnego rynku technologii informacyjnokomunikacyjnych wynosi 2 000 mld EUR. Firmy europejskie zaspokajają tylko
jedną czwartą tego popytu. Europa pozostaje w tyle również pod względem
szybkiego Internetu, co negatywnie wpływa na jej potencjał innowacyjny, również
na obszarach wiejskich, oraz na rozpowszechnianie wiedzy za pośrednictwem sieci
i na internetową sprzedaż produktów i usług.
Działania podjęte w ramach tego priorytetu powinny uwolnić europejski
potencjał innowacyjny, poprawić rezultaty procesu kształcenia oraz jakość
i wyniki instytucji edukacyjnych, a także pozwolą wykorzystać gospodarcze
i społeczne możliwości społeczeństwa cyfrowego. Ich realizacja powinna przebiegać
na poziomie regionalnym, krajowym i unijnym.
3. „Unia Innowacji - Młodzież w drodze - Europejska agenda cyfrowa” –
kierunki działań na rzecz gospodarki opartej na wiedzy i innowacji
3.1
Projekt „Unia Innowacji”
„Unia innowacji” to najnowsza strategia Komisji Europejskiej w sprawie
unowocześnienia gospodarki. Zakłada ona bliską współpracę poszczególnych krajów
8
9
Ibidem, s. 12.
http://www.arwu.org/ARWU2010.jsp
175
UE i krajów trzecich, aby wspólnie sprostać takim wyzwaniom jak zmiana klimatu,
bezpieczeństwo energetyczne, bezpieczeństwo żywnościowe, zdrowie i starzenie się
społeczeństwa. „Unia innowacji” to jeden z projektów przewodnich strategii „Europa
2020”. Sprawą zajmą się przywódcy UE na grudniowym szczycie w Brukseli.10 „Unia
innowacji” - Na drodze do rozwoju i unowocześnienia unijnego przemysłu stoją liczne
przeszkody - jak choćby brak wystarczających źródeł finansowania, rozdrobnione
systemy badawcze, niedostateczne korzystanie z zamówień publicznych w dziedzinie
innowacji oraz zbyt wolne ustanawianie norm. Według nowego badania osiągnięcie
celu określonego w strategii „Europa 2020”, który zakłada zwiększenie inwestycji
w badania i rozwój do 3 proc. PKB, pozwoliłoby do 2025 r. utworzyć 3,7 mln miejsc
pracy i podwyższyć roczny PKB nawet o 795 mld euro. W związku z tym w Europie
potrzebny będzie milion dodatkowych naukowców11.
Dlatego konieczne jest wzmocnienie każdego elementu procesu innowacji,
począwszy od wstępnych projektów badawczych, aż po komercyjne wykorzystanie
ich wyników. Zgodnie ze strategią „Europa 2020” na poziomie UE Komisja podejmuje
się działań zmierzających do:12
- ukończenia tworzenia europejskiej przestrzeni badawczej, opracowania
strategicznego programu działalności badawczej skoncentrowanego wokół takich
kwestii jak bezpieczeństwo energetyczne, transport, zmiany klimatu, efektywne
korzystanie z zasobów, zdrowie i starzenie się społeczeństw, przyjazne środowisku
metody produkcji i gospodarowanie gruntami, a także wzmocnić rolę wspólnego
planowania z państwami członkowskimi i regionami;
- poprawy warunków ramowych prowadzenia działalności innowacyjnej przez
przedsiębiorstwa (tj. utworzenie jednolitego patentu UE i specjalnego sądu
patentowego, poprawa prawodawstwa w obszarze praw autorskich i znaków
towarowych, poprawa dostępu MŚP do ochrony praw własności intelektualnej,
przyspieszenie opracowywania standardów interoperacyjnych, poprawia dostępu
do kapitału i w pełni wykorzystywanie strategii tworzenia popytu, np. poprzez
zamówienia publiczne i inteligentne regulacje;
- utworzenia europejskich partnerstw innowacyjnych między podmiotami działającymi
na poziomie UE i w państwach członkowskich w celu szybszego opracowywania
i wykorzystywania technologii potrzebnych do rozwiązania określonych problemów.
Pierwsze takie partnerstwa obejmą następujące kwestie: „zbudowanie biogospodarki
do roku 2020”, „najważniejsze technologie wspomagające, kształtujące przyszłość
europejskiego przemysłu” oraz „technologie umożliwiające osobom starszym
samodzielne życie i aktywne funkcjonowanie w społeczeństwie”;
– wzmocnienia roli instrumentów UE mających wspierać innowacje (np. funduszy
strukturalnych, funduszy rozwoju obszarów wiejskich, badawczo-rozwojowych
programów ramowych, programu ramowego na rzecz konkurencyjności i innowacji
(CIP), planu EPSTE) między innymi poprzez ściślejszą współpracę z EBI
10 http://ec.europa.eu/polska/news/101006_unia_innowacje_pl.htm
11 http://ec.europa.eu/polska/news/101006_unia_innowacje_pl.htm
ostateczna, s. 14.
176
Paweł Niewiadomski
i sprawniejsze procedury administracyjne w celu ułatwienia dostępu do funduszy,
szczególnie MŚP, oraz wprowadzenia innowacyjnych mechanizmów zachęcających
do inwestowania związanych z rynkiem uprawnień do emisji dwutlenku węgla,
szczególnie dla podmiotów szybko rozwijających się;
– wspierania partnerstwa w obszarze wiedzy i umacniania powiązań między światem
nauki, biznesu, badań i innowacji, między innymi z wykorzystaniem Europejskiego
Instytutu Innowacji i Technologii, oraz wspieranie przedsiębiorczość, pomagając
młodym innowacyjnym przedsiębiorstwom.
a. Projekt „Młodzież w drodze”
Według propozycji Komisji Europejskiej jednym z najważniejszych
priorytetów strategii „Europa 2020” powinno być kształtowanie zasobów ludzkich
w kierunku rozwoju nowych kwalifikacji na rynku pracy i ich lepszego dostosowania
do wyzwań gospodarki opartej na wiedzy. Według niektórych ekspertów powinien
być to najważniejszy priorytet strategii.13 Celem tego projektu powinno być przede
wszystkim poprawa wyników i podniesienie atrakcyjności europejskiego szkolnictwa
wyższego na arenie międzynarodowej oraz podniesienie jakości wszystkich poziomów
kształcenia i szkolenia w UE, łącząc doskonałość z ideą sprawiedliwości, poprzez
wspieranie mobilności studentów i stażystów oraz poprawę sytuacji młodzieży na
rynku pracy. Na poziomie UE celem Komisji jest:14
- zintegrowanie i usprawnienie działań europejskich programów w zakresie mobilności,
współpracy międzyuczelnianej i badawczej (takich jak Erasmus, Erasmus Mundus,
Tempus i Marie Curie) i połączenie je z programami i zasobami krajowymi;
- ożywienie programu modernizacji szkolnictwa wyższego (programów nauczania,
zarządzania i finansowania), między innymi poprzez porównywanie wyników
uczelni i rezultatów procesu kształcenia w skali globalnej;
– zbadanie możliwości propagowania idei przedsiębiorczości z wykorzystaniem
programów mobilności dla młodych specjalistów;
– działanie na rzecz oficjalnego uznania uczenia się nieformalnego i pozaformalnego;
– zainicjowanie opracowania zasad ramowych dotyczących polityki zatrudnienia osób
młodych, określających strategię na rzecz zmniejszenia bezrobocia wśród młodzieży.
Realizowane wspólnie z państwami członkowskimi i partnerami społecznymi,
zasady te powinny sprzyjać wchodzeniu młodzieży na rynek pracy dzięki stażom,
praktykom i innym metodom zdobywania doświadczenia zawodowego, w tym
również programowi („Twoja pierwsza praca z EURES - em”) mającemu na celu
zwiększenie możliwości zatrudnienia młodzieży poprzez sprzyjanie mobilności na
terenie UE.
13 D. Gros, F. Roth, The Post - 2010 Lisbon Process.The key Role of Education in Employment and
Competitiveness, CEPS Working Document no. 308, Centre for European Policy Studies, 2009, s. 10
rozwoju sprzyjającego włączeniu społecznemu - Bruksela, 03.03.2010 KOM (2010) 2020 wersja
ostateczna, s. 15.
177
3.2
Projekt „Europejska agenda cyfrowa”
Zgodnie z wytycznymi przedstawionymi w strategii Europa 2020 na rzecz
inteligentnego i zrównoważonego rozwoju sprzyjającego włączeniu społecznemu
stworzenie infrastruktury szerokopasmowej w Europie jest niezbędne do zapewnienia
nowych miejsc pracy i dobrobytu obywateli. Szybki internet jest jak cyfrowy tlen,
niezbędny dla zdrowia i dobrobytu Europy. Przedstawione środki sprawią, że
Europejczycy będą mogli korzystać z internetu najwyższej jakości – będzie to internet,
jakiego oczekują i na jaki zasługują, który umożliwi im dostęp do treści i usług,
z których pragną korzystać”15 – stwierdziła Neelie Kroes, wiceprzewodnicząca Komisji
odpowiedzialna za agendę cyfrową. W chwili obecnej Europa jest regionem, który
posiada najwyższy na świecie odsetek użytkowników internetu szerokopasmowego
(24,8 proc.), ale jej sieci wymagają dalszego rozwoju i modernizacji. Przykładowo, na
dzień dzisiejszy tylko 1 proc. Europejczyków ma dostęp do szybkich światłowodowych
łączy internetowych w swoich domach, podczas gdy w Japonii odsetek ten wynosi
12 proc., a w Korei Płd. - 15 proc16. Dlatego też celem projektu „Europejska
agenda cyfrowa” jest osiągnięcie trwałych korzyści ekonomicznych i społecznych
z jednolitego rynku cyfrowego płynących z szybkiego i bardzo szybkiego Internetu
i aplikacji interoperacyjnych; w praktyce oznacza to szerokopasmowy dostęp do
Internetu dla wszystkich do roku 2013, dostęp do łączy o dużo większej prędkości
transmisji danych (30 Mb/s i więcej) dla wszystkich do roku 2020 oraz dostęp do
łączy o prędkości powyżej 100 Mb/s, dla co najmniej 50% europejskich gospodarstw
domowych. Na poziomie UE Komisja będzie podejmować działania zmierzające do:17
– opracowania stabilnych ram prawnych pobudzających inwestycje w otwartą
i konkurencyjną infrastrukturę szybkiego Internetu i usługi powiązane;
– opracowania skutecznej polityki widma radiowego;
– ułatwienia wykorzystania funduszy strukturalnych UE na potrzeby realizacji tego
projektu;
– stworzenia faktycznego jednolitego rynku treści i usług on - line (co oznacza
ponadgraniczny i bezpieczny unijny rynek zasobów cyfrowych i usług w sieci cieszący
się dużym zaufaniem, racjonalne ramy prawne wyraźnie regulujące kwestie praw,
propagowanie licencji wieloterytorialnych, odpowiednią ochronę i wynagrodzenie
właścicieli praw, aktywne wsparcie cyfryzacji bogatego europejskiego dziedzictwa
kulturowego oraz stworzenie koncepcji globalnego zarządzania Internetem);
– zreformowanie funduszy badawczych i innowacyjnych oraz zwiększenie wsparcia
w obszarze technologii ICT, aby uwypuklić silne strony Europy w zakresie technologii
w najważniejszych strategicznych sektorach i stworzyć warunki umożliwiające
szybko rozwijającym się MŚP pociągnięcie za sobą rynków wschodzących
i pobudzanie innowacji w obszarze technologii informacyjno - komunikacyjnych
we wszystkich sektorach;
15 http://ec.europa.eu/polska/news/100920_szybki_internet_w_calej_unii_pl.htm
16 http://ec.europa.eu/polska/news/100920_szybki_internet_w_calej_unii_pl.htm
ostateczna, s. 16.
178
Paweł Niewiadomski
– propagowanie powszechnego dostępu do Internetu i korzystanie z niego przez
wszystkich obywateli europejskich, szczególnie poprzez działania na rzecz
podnoszenia umiejętności informatycznych i dostępu do sieci.
Zakończenie
W zakończeniu rozważań należy stwierdzić, że w dobie utrzymujących
się skutków światowego kryzysu ekonomicznego, strategia „Europa 2020”
zaproponowana przez Komisję Europejską jest bardzo ambitnym i szczegółowo
przemyślanym projektem na skalę europejską mającym na celu przywrócenie Europy
na „tory” dalszego dynamicznego rozwoju społeczno - gospodarczego. Oczywiście
najpilniejszym zadaniem jest wyjście z kryzysu, jednak nie należy ulec pokusie powrotu
do sytuacji sprzed kryzysu bez dokonywania żadnych istotnych reform, zwłaszcza
gospodarczych. W porównaniu z resztą świata, Europa, nawet przed kryzysem, w wielu
obszarach nie rozwijała się w wystarczającym tempie. Dlatego też strategia „Europa
2020” wskazuje w sposób jasny i konkretny kierunki działań - o tym, co należy zrobić
dziś i w przyszłości, aby ponownie ożywić gospodarkę Unii Europejskiej. Strategia jest
planem na najbliższe 10 lat, ale żeby osiągnąć to, co zostało w niej zamierzone w ciągu
najbliższych 10 lat trzeba zacząć działać już teraz. Warunkiem powodzenia jest pełne
zaangażowanie europejskich przywódców i instytucji Unii Europejskiej. Do realizacji
nowej strategii potrzebne są skoordynowane działania w całej Europie, obejmujące
również partnerów społecznych i przedstawicieli społeczeństwa obywatelskiego. Tylko
dzięki współpracy Unia może przezwyciężyć kryzys i wyjść z niego wzmocniona. Po
wejściu w życie Traktatu z Lizbony 1 grudnia 2009 r. Unia Europejska dysponuje
nowymi bardziej „demokratycznymi” narzędziami w sprawowaniu swojej polityki
i ma nowe ambicje stosunkach międzynarodowych. Powstanie Europejskiej Służby
Zadań Wewnętrznych (EEAS), zwiększenie znaczenia Parlamentu Europejskiego
jak również większe zaangażowanie parlamentów krajowych sprawia, że decyzje
podejmowane w Brukseli i Strasburgu nie będą „oderwane od rzeczywistości”,
a będą bardziej tożsame z głosem obywateli całej zjednoczonej Europy. Ponadto
dnia 1 lipca 2011r. obejmuje przewodnictwo w Radzie Unii Europejskiej w ramach
Trio – Polska – Dania – Cypr. Dlatego w dobie wyprowadzania Unii Europejskiej
z kryzysu i poszukiwania źródeł wzrostu gospodarczego Polska w jednym ze swoich
priorytetów będzie postulować wzmocnienie rynku wewnętrznego zwłaszcza
w sferze innowacyjności i gospodarki opartej na wiedzy, bo w tych obszarach drzemie
niewykorzystany potencjał rozwojowy Dodatkowo za przyjęciem takiego priorytetu
przemawia agenda UE: bowiem na II połowę 2011 roku przypadnie m.in. czas realizacji
wielu inicjatyw, nad którymi obecnie pracuje Komisja Europejska, a na trio Polska
– Dania - Cypr 20. rocznica utworzenia rynku wewnętrznego18. Strategia „Europa
2020” jest niewątpliwie pierwszym tego krokiem. Jak powiedział Przewodniczący
Komisji Europejskiej – Jose Manuel Barroso na forum Parlamentu Europejskiego w
Strasburgu 7 września 2010 r. – „Strategia Europa 2020 zaczyna się dzisiaj - Nadszedł
czas, by ją wspólnie urzeczywistnić”19.
18 http://www.prezydencjaue.gov.pl/obszary-przygotowa/programowanie
19 http://ec.europa.eu/polska/news/100907_barroso_pl.htm
179
Bibliografia:
1. 10 „Communication to The Spring European Council „Working Together for
Growth and Jobs. A New Start for the Lisbon Strategy”, Brusseles, February 2005.
2. Gros D., Roth F., The Post - 2010 Lisbon Process. The key Role of Education in
Employment and Competitiveness, CEPS Working Document no. 308, Centre for
European Policy Studies, Brusseles 2009.
3. Halżak E., Kuźniar R., Symonides J., Globalizacja a stosunki międzynarodowe,
Oficyna Wydawnicza Branta, Bydgoszcz – Warszawa, 2004.
4. Konkluzje Rady Europejskiej z dnia 26 marca 2010r. EUCO 7/10.
5. List Prezydenta Barroso do Członków Parlamentu Europejskiego
z dnia 7 września 2010 MEMO/10/393.
6. Pisani - Ferry J., Sapir A., Last exit to Lisbon, BruegelNews, Brussels 2006.
7. Radło M. J., Wyzwanie konkurencyjności. Strategia Lizbońska
w poszerzonej Unii Europejskiej, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2003.
8. Schelkle W., How effective are New approaches to economic governance? The
re - launched Lisbon Strategy and the revised Pact, NewGov Policy Brief, no. 5,
Brusseles 2008.
9. Strategia Europa 2020 – Komunikat Komisji - EUROPA 2020 - Strategia na rzecz
inteligentnego i zrównoważonego rozwoju sprzyjającego włączeniu społecznemu
- Bruksela, 3.3.2010 KOM(2010) 2020 wersja ostateczna.
10. Welfe W., Gospodarka oparta na wiedzy, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2007.
AN INNOVATIVE AND KNOWLEDGE-BASED ECONOMY OF THE
EUROPEAN UNION IN THE CONTEXT OF “EUROPE 2020” STRATEGY.
Summary
“Europe 2020” strategy, which was adopted by the European Commission
after extensive consultation with the Council of the European Union is a planning
document that opens a new chapter in building a better, transparent, closer to the citizen
Europe. The strategy is very ambitious and detailed thoughtful project on a European
scale aimed at the restoration of Europe to continue to “track” the dynamic socioeconomic development. Author in this article raises fundamental issues about current
level of innovation, education and lifelong learning and characteristics of a European
digital society. The author points out in detail what actions within the strategy will be
taken by EU institutions and Member States in the sphere of the future development
of the European economy. Three guiding projects: “Union of Innovation”, “Youth on
the move”, and “European Digital Agenda”. These are the main lines of action for the
knowledge-based economy and innovation that puts before us, the European Union in
the next decade.
180
Paweł Niewiadomski
Streszczenie
Strategia „Europa 2020”, która została przyjęta przez Komisję Europejską po
szerokich konsultacjach z Radą Unii Europejskiej jest dokumentem planistycznym,
który otwiera nowy rozdział w budowaniu lepszej, przejrzystej, bliższej obywatelowi
Europy. Strategia jest bardzo ambitnym i szczegółowo przemyślanym projektem
na skalę europejską mającym na celu przywrócenie Europy na „tory” dalszego
dynamicznego rozwoju społeczno-gospodarczego. Autor w powyższym artykule
porusza podstawowe kwestie związane, aktualną poziomem innowacyjności,
kształcenia i uczenia się przez całe życie oraz charakterystyką europejskiego
społeczeństwa cyfrowego. Autor szczegółowo wskazuje, jakie działania w ramach
strategii zostaną podjęte przez instytucje Unii Europejskiej i państwa członkowskie w
sferze przyszłego rozwoju gospodarki europejskiej. Trzy projekty przewodnie: „Unia
Innowacji”, „Młodzież w drodze” i „Europejska agenda cyfrowa”. Są to główne
kierunki działań na rzecz gospodarki opartej na wiedzy i innowacji, która stawia przed
sobą Unia Europejska w najbliższym dziesięcioleciu.
Key words: “Europe 2020” Strategy, innovation, knowledge - based economy, The
Presidency of the EU Council, projects of future, economics, education,
society.
Słowa kluczowe: Strategia „Europa 2020”, innowacyjność, gospodarka oparta
na wiedzy, Prezydencja w Radzie UE, projekty przyszłości,
ekonomia, edukacja, społeczeństwo.
181
WSPÓŁCZESNE SAMORZĄDY LOKALNE W POLSCE I UNII EUROPEJSKIEJ
prof. WSES dr Kazimierz Parszewski
Wyższa Szkoła Ekonomiczno-Społeczna
w Ostrołęce
WSPÓŁCZESNE SAMORZĄDY LOKALNE
W POLSCE I UNII EUROPEJSKIEJ
Wstęp
Samorząd terytorialny jest trwałym i ważnym elementem zdecentralizowanej
administracji publicznej. Jego zasadniczy kształt normuje konstytucja RP. Zaznaczyć
jednak trzeba, iż w naszej literaturze, podobnie jak w przepisach prawnych,
spotykamy się z różnym ujmowaniem samorządu. Otóż piśmiennictwo używa terminu
„samorząd” w szerszym znaczeniu (socjologicznym czy politycznym), gdzie cechę
samorządności przypisuje się różnym grupom społecznym lub wyłonionym przez nie
organom bez względu na to, czy realizują funkcje administracji publicznej. Niekiedy
czyni tak też obowiązujące ustawodawstwo pochodzące z różnych okresów. Nam
jednak chodzi o samorząd w węższym znaczeniu, w jakim występował w doktrynie
państwa kapitalistycznego. Otóż w tym drugim znaczeniu przez samorząd rozumieć
będziemy tylko te grupy społeczne i ich reprezentację, które zostały powołane przez
przepisy prawa celem sprawowania funkcji administracji publicznej w formach
zdecentralizowanych1. Przy tym nie jest konieczne, aby te grupy społeczne
i wyłonione przez nie organy wykonywały wszystkie swe zadania w formach
władczych, ale chodzi tu o podmioty zaliczane do podmiotów prawa publicznego
(korporacji prawa publicznego), a nie prawa prywatnego (cywilnego). Wskazując, że
samorząd jest jedną z postaci administracji zdecentralizowanej, trzeba podkreślić, iż
samorząd nie wyczerpuje tego pojęcia (także inne podmioty mogą działać w formie
zdecentralizowanych np. niektóre zakłady publiczne)2.
Do istotnych cech samorządu zaliczyć należy to, że:
1. Przepisy prawa powinny zagwarantować określonym grupom społecznym
i wyłonionym przez nie organom prawo do zarządzania „swoimi” sprawami
(korporacyjny czy zrzeszeniowy charakter samorządu);
2. Grupy te uczestniczą w wykonywaniu samorządu obligatoryjnie z mocy
ustawy (członkiem samorządu staje się z mocy ustawy, a nie dobrowolnie
z mocy własnego oświadczenia woli);
3. Grupy te i ich organy wykonują zadania należące do administracji publicznej;
1
2
Z. Leoński, Z problematyki ustrojowego prawa administracyjnego, GIAT, Nr 3/1972, s. 7.
Z Leoński, Samorząd Terytorialny w RP, 5 Wydanie, CH. Beck, Warszawa 2006, s. 6.
183
Kazimierz Parszewski
4. Owo zarządzanie odbywa się na zasadach samodzielności (decentralizacji);
wkraczanie w formie nadzoru w działalność samorządu możliwe jest wyłącznie
w formach przewidzianych ustawą i nienaruszających owej samodzielności3.
Gdy podstawą wyodrębnienia samorządu jest więź terytorialna, mówimy
o samorządzie terytorialnym, gdy jest nią więź gospodarcza – mówimy o samorządzie
gospodarczym, gdy ową więzią jest więź wynikająca z wykonywanego zawodu mowa
jest o samorządzie zawodowym itp.
1. Problematyka prawnego określenia współczesnego samorządu w Polsce
Podstawowe znaczenie z naszego punktu widzenia ma samorząd
terytorialny. Uchwalona w 1997 roku Konstytucja stanowi, iż „ustrój terytorialny
Rzeczpospolitej zapewnia decentralizację władzy publicznej (art.15 ust.2) że
samorząd terytorialny uczestniczy w sprawowaniu władzy publicznej” (art.16
ust.2) a ogół mieszkańców zasadniczego podziału terytorialnego stanowi
z mocy prawa wspólnotę samorządową” (art. 16 ust.1). Z powyższego wynika, iż
samorząd terytorialny powinien działać na wszystkich szczeblach zasadniczego
podziału terytorialnego, a ponadto powinien wykonywać „istotną część zadań
publicznych” (art.16 ust.3 Konstytucji)4. Konstytucja, więc przypisuje mu rolę
szczególną wśród terenowych organów administracji publicznej.
Należy nadmienić, iż Konstytucja RP z 1997 r. statuuje istnienie różnych jednostek
samorządu terytorialnego, choć jednostka podstawową samorządu terytorialnego
jest „gmina”. Natomiast ustawa zwykła określa inne jednostki samorządu
terytorialnego (art. 164 ust.2 Konstytucji)5. Do 1998 roku ustawy zwykłe nie
przewidywały istnienia samorządu terytorialnego na szczeblu wyższych niż
gmina.
Konstytucja z 1997 r. przewiduje możliwość powołania samorządu
regionalnego lub samorządu lokalnego i regionalnego (art. 164 ust.2)6 dając
pewna swobodę zwykłemu ustawodawcy. Wypełnieniem tych postanowień
konstytucyjnych było uchwalenie dwóch ustaw z 5 czerwca 1998 r. o samorządzie
wojewódzkim7 i o samorządzie powiatowym8.
Ustawy samorządowe z 1990 r. i 1998 r. wskazują na obligatoryjny charakter
samorządu. Ustawa z 1990 r. w art.1 ust1 stanowi: „mieszkańcy gminy tworzą
z mocy prawa wspólnotę samorządową”. Podobne sformułowania zawierają ustawy
z 1998 r. („mieszkańcy województw tworzą z mocy prawa regionalną wspólnotę
samorządową”, „mieszkańcy powiatu tworzą z mocy prawa lokalną wspólnotę
samorządową”). Zaznaczyć należy, że w samorządzie terytorialnym - inaczej
niż w korporacjach prawa publicznego reprezentujących poszczególne zawody
3
4
5
6
7
8
184
Tamże s. 6.
Konstytucja RP z 1997 r. Agencja wydawnicza M2 Wydanie II Warszawa 2001 r.
Tamże.
Tamże.
(Dz.U. z 2001 r Nr 142, poz 1590 ze zm)
(Dz.U. z 2001 r Nr 142, poz 1592 ze zm)
(izby lekarskie, izby adwokackie itp. – nie możemy wykluczyć z samorządu jego
członków. Przez gminę rozumie się natomiast nie tylko, ale również odpowiednie
terytorium. Podobne sformułowania zawierają ustawy samorządowe z 1998 r.,
które traktują powiat nie tylko, jako „wspólnotę”, ale również, jako odpowiednie
terytorium, a województwo, jako „regionalną wspólnotę samorządową”9.
Przytoczone tu przepisy Konstytucji i ustaw samorządowych z 1990 r. i 1998 r.
mówią o korporacyjnym charakterze samorządu. Mieszkańcy gminy podejmują
rozstrzygnięcia bezpośrednio lub przez wyłonione przez siebie organy.
Zarówno Konstytucja jak i ustawy samorządowe wskazują, iż samorząd
wykonuje „zadania publiczne”, a zatem należące do administracji publicznej.
Konsekwencją tego jest posiadanie władztwa samorządowego, władztwa
publicznego.
Akcentuje się tu samodzielność gminy, powiatu i województwa, wskazując
jednoczenie, że owa samodzielność podlega ochronie sądowej. Artykuł 165 ust.
2 Konstytucji stwierdza: „samodzielność jednostek samorządu terytorialnego
podlega ochronie sądowej”. Podobne sformułowania zawarte są w trzech ustawach
samorządowych. Jednocześnie ustawy samorządowe stoją na stanowisku, że
gmina, powiat i województwo wykonują zadania w „imieniu własnym”, a nie
państwa, choć dopuszczają możliwość zlecania im zadań administracji rządowej
(państwowej).
Akcentując odrębność samorządu od państwa wskazuje się, że posiada
on osobowość prawną10. W ślad za tym idzie wyodrębnienie osobnej kategorii
praw majątkowych – mienia samorządowego. Wskazać tu można jeszcze na jedną
cechę samorządu, o której wyżej nie wspomniano, definiując pojęcie samorządu –
istnienie odrębnej osobowości prawnej (dawniej określaną także, jako osobowość
publicznoprawna), gdyż literatura w tym zakresie zajmuje różne stanowisko.
Dla przykładu np. T. Rabska11 uważała, że „we współczesnej literaturze
nikt natomiast nie stawia formalnego wymogu osobowości prawnej, chociaż
niewątpliwie może ona występować. Wynika to zarówno z braku wyodrębnienia
majątku w niektórych formach samorządu (np. robotniczego), jak i ze zmniejszenia
się roli stosunków umownych w działalności samorządu” Wspomnieć tu jednak
należy o jednym z ważnych aspektów samorządu a mianowicie w aspekcie
politycznym.
Niekiedy samorząd terytorialny ujmujemy, jako formę walki politycznej
– z władzą centralną, gdy traktujemy go, jako „oparcie społeczeństwa walczącego
z państwem” a zwłaszcza wtedy, jeśli władze centralne i organy samorządu
terytorialnego reprezentują odmienne siły polityczne.12 W wypadku opanowania
przez te same siły polityczne organów centralnych i lokalnych element ten zanika.
Samorząd terytorialny może też być traktowany, jako element walki
politycznej z władzą lokalną. Ma to miejsce wówczas, gdy wybory do samorządu
są oparte na zasadach demokratycznych. Na polityczny charakter samorządu
9
10
11
12
Z. Leoński, Samorząd terytorialny RP, op.cit. s. 8.
Konstytucja RP art. 165 ust. 1 oraz odpowiednie przepisy ustaw samorządowych.
T. Rabska Podstawowe pojęcia organizacji administracji, [w:] system…,t. I, .op. cit.., s. 347.
J. Jaroszyński Zagadnienia Samorządu, cz. I ,Londyn 1942 r. s. 3 – 4.
185
terytorialnego wskazują ustawy o samorządzie wojewódzkim (art.29) i powiatowym
(art.18) przewidujące tworzenia klubów radnych. Ustawa o samorządzie
gminnym (art.5b ust.2) przewiduje ponadto możliwość tworzenia młodzieżowej
rady gminy, która ma charakter niesamodzielny(„konsultacyjny”). Chodzi tu
o wyłonienie autentycznych działaczy społecznych, przy czym niezmiernie ważna
będzie tutaj kultura polityczna społeczeństwa a także doświadczenie historyczne
w tym zakresie13.
Jak już wspomniano samorząd lokalny przywrócono w Polsce w 1990
roku. Wprowadzenie samorządu terytorialnego w miejsce dotychczasowego
systemu rad narodowych oznaczało przełamanie pięciu monopoli:
1. monopolu politycznego – nastąpiło odrzucenie systemu monopolistycznego,
w maju 1990 roku odbyły się wolne wybory do rad gmin;
2. monopolu jednolitej władzy państwowej – oprócz administracji rządowej
powstała administracja samorządowa;
3. monopolu własności państwowej – utworzono własność komunalną należącą
do samorządu;
4. monopolu finansowego – powstały oddzielne od budżetu państwa budżetu
jednostek samorządowych;
5. monopolu administracji państwowej – jednostki samorządowe utworzyły
własny aparat administracyjny.
Ustawodawca formułuje kryteria, jakie powinny być uwzględnione przy
tworzeniu nowych gmin, powiatów oraz województw i dokonywaniu korekt
w podziale administracyjnym. Jednostka samorządu lokalnego (np. gmina) powinna
stanowić obszar możliwie jednolity ze względu na układ osadniczy i przestrzenny
oraz więzi społeczne i gospodarcze zapewniające zdolność wykonywania zadań
publicznych14.
Nadawany jest status miast w drodze rozporządzenia Rady Ministrów gminie,
a nie konkretnej miejscowości. W zgodzie z tą regułą miastem może zostać zarówno
zurbanizowana miejscowość jak i otaczające ją wsie.
Sołectwa tworzy się, jako jednostki pomocnicze w gminach wiejskich,
a dzielnice w gminach miejskich. Są to jednostki pomocnicze tworzone na mocy
uchwały rady gminy po konsultacji z mieszkańcami.
W Polsce od 1 stycznia 1999 roku obowiązuje trzystopniowy podział na jednostki
samorządu terytorialnego składające się: 16 województw, 379 powiatów w tym 65
grodzkich i 314 ziemskich, 2479 gmin w tym 306 miejskich, 597 miejsko - wiejskich
i 1576 wiejskich.
2. Europejska Karta Samorządu Terytorialnego jednym ze standardów
Europejskich
Europejska Karta Samorządu Terytorialnego została podpisana
w Strasburgu 27 czerwca 1985 r. Członkowie – państwa Rady Europejskiej
13 Z. Leoński Samorząd Terytorialny w RP op.cit..,s. 11.
14 J. Wojnicki, Samorząd lokalny w Polsce i w Europie ,Wyższa Szkoła Humanistyczna, Pułtusk 2008,
s. 56.
186
- podpisały ją w celu zapewnienia współdziałania w rozwiązywaniu spraw
lokalnych na drodze demokratycznej, uwzględniając jednak zasady dziedzictwa
różnych państw15. Ma ona istotne znaczenie dla zagwarantowania podstaw
demokracji lokalnej. Traktowana jest, jako jeden z filarów umów Europy (oprócz
Europejskiej Karty Praw Socjalnych i Europejskiej Karty dotyczącej Stosunków
Kulturalnych) – można by rzec za Z. Leońskim – „traktuje prawo gmin do
samorządu, jako swego rodzaju prawo podstawowe skierowane przeciwko
państwowemu centralizmowi i ochronę przed totalitaryzmem ”16
Karta zawiera ogólna definicję, iż terytorialna administracja samorządowa
oznacza prawo i obowiązek obywateli do regulowania i kształtowania istotnych
spraw publicznych zgodnie z wolą mieszkańców. Zobowiązuje ona również
państwa członkowskie do przyjęcia pewnych ogólnych reguł, a jedną z nich
stanowi to, że problematyka samorządu terytorialnego winna być uregulowana
ustawowo w miarę możności również w Konstytucji17.
Przypomnieć należy, że Europejska Karta Samorządu Terytorialnego
jest konwencja przyjętą 15 października 1985 roku przez państwa członkowskie
Stałej Konferencji Gmin i Regionów Europy, funkcjonujących w ramach Rady
Europy (od 1994 roku jest to Kongres Władz Lokalnych i Regionalnych).
Idea autonomii lokalnej włączona została do prawa międzynarodowego dzięki
Europejskiej Karcie samorządu Terytorialnego. Kara stanowi zbiór kilkudziesięciu
zasad, którymi winny kierować się państwa przy tworzeniu ustawodawstwa
komunalnego i którym musi odpowiadać już istniejące prawodawstwo. Przyjęcie
tych reguł oznacza akceptację podstawowych cech i gwarancji niezależności
i samodzielności struktur samorządu terytorialnego. Gwarancje te występują
w szczególności na płaszczyźnie (źródeł dochodów), nadzorczo – kontrolnej
(jasne kryteria nadzoru, ograniczające się zasadniczo do badania legalności
działania organów państwowych upoważnionych do nadzoru kontroli. Polska
jest sygnatariuszem Europejskiej Karty Samorządu Terytorialnego18. Polska
ustawa o Samorządzie Terytorialnym była zgodna z postanowieniami karty.
Przed wydaniem treści ustawy była konsultowana w organach kongresu Władz
Lokalnych i Regionalnych. Ratyfikowanie przez Polskę 26 kwietnia 1993 roku
Europejskiej Karty Samorządu Terytorialnego nasuwało pytanie o zgodność z nią
polskiej regulacji samorządowej (por. Dz.U. z 1994 r. nr 124 poz.607)19. Chodzi tu
także o ujednolicenie rozwiązań samorządowych w skali Europejskiej w zakresie,
w jakim nie narusza to specyfiki rozwiązań ustrojowych poszczególnych państw.
Europejska Karta Samorządu Terytorialnego składa się z 18 artykułów
podzielonych na trzy części, poprzedzonych preambułą. W Przepisach tych zawarte
są pewne zasady i postanowienia ogólne dotyczące funkcjonowania samorządu
terytorialnego, do przyjęcia, których zobowiązane są państwa członkowskie Rady
Europy.
15 Z. Leoński, Zarys prawa administracyjnego, Wydawnictwo Prawnicze, Lexis Nexis, Warszawa
2004, s. 143.
16 Tamże s. 144.
17 Zobacz Konstytucja RP z 2 kwietnia 1997 r. (rozdział VII od art.163 - 172).
18 Informator samorządowy, Warszawa 1998 r., s. 6.
19 Dziennik Ustaw z 25 listopada 1994 r. Nr 124 poz 607.
187
Do najważniejszych postanowień Karty należy zaliczyć:
1. Ustawowy charakter regulacji dotyczących samorządu terytorialnego;
2. Przyznanie prawa do podejmowania decyzji w interesie społeczności
lokalnych – radom i zgromadzeniom – wybieranych w wyborach; wolnych;
równych, tajnych, bezpośrednich i powszechnych;
3. Ustawowe określenie zakresu kompetencji, który jest pełny i całkowity
a jego ograniczenie lub przekazanie innemu organowi władzy publicznej
może nastąpić tylko w drodze ustawy;
4. Żadne decyzje dotyczące granic jednostek samorządu terytorialnego nie
mogą być podjęte bez zaciągnięcia opinii zainteresowanych społeczności
lokalnych;
5. Nadzór nad działalnością samorządu terytorialnego powinien obejmować
zgodność z prawem a jedynie w zakresie zadań zleconych może dotyczyć
celowości;
6. Samorządy powinny dysponować odpowiednimi do ich zadań funduszami
własnymi, z których część powinna pochodzić z ustalonych przez nie opłat
i podatków lokalnych;
7. Gwarancje swobodnego wykonywania uprawnień samorządu terytorialnego
oraz postanowienia zasad samorządności terytorialnej stanowić ma
zagwarantowaną ochronę sądową20.
Szerzej o Europejskiej Karcie Samorządu Terytorialnego napisano
w zeszytach naukowych OTN nr 20/200621.
Regułą wiodącą Europejskiej Karty Samorządu terytorialnego jest to, ze
uregulowanie instytucji samorządu terytorialnego w konstytucjach i ustawodastwach
krajowych, powoduje, że stają się one podstawową instytucją ustrojowo – prawną
współczesnego państwa. Reasumując w pełni można stwierdzić, że Europejska
Karta Samorządu terytorialnego stanowi gwarancję podstaw demokracji lokalnej,
a dążeniem Rady Europy jest zacieśnienie więzi pomiędzy państwami członkowskimi,
aby zapewnić ochronę oraz możliwość rozwijania idei i zasad stanowiących ich
wspólny dorobek.
3. Organizacja i
terytorialnych
kompetencje
wybranych
Europejskich
Samorządów
Przywrócenie w Polsce Samorządu Terytorialnego od początku zwróciło uwagę
na instytucje samorządowe w państwach Europy Zachodniej. Długa tradycja
samorządu zachodnioeuropejskiego, jego doświadczenia praktyczne, a przede
wszystkim konstrukcja prawna podstaw działania i gwarancji samodzielności
służyły w pierwszej fazie kształtowania koncepcji samorządu w Polsce, jako źródła
inspiracji i wzorów, uwydatniających właśnie Europejski wymiar dokonywanych
zmian. Uwolnione mechanizmy lokalnego rozwoju i przedsiębiorczości
z ograniczeń i inercji niedawnego centralizmu.
20 J. Wojnicki , Samorząd lokalny w Polsce i Europie, op.cit.. s. 112.
21 K. Parszewski, Europejska Karta Samorządu Terytorialnego [w:]; Zeszyty naukowe OTN nr 20
z 2006 r. Ostrołęka s. 167 – 180.
188
Wiedza o Samorządzie zachodnioeuropejskim okazała się przydatna, jako układ
odniesienia do oceny i weryfikacji kształtującej się praktyki22. W ogromnej mierze
przyczyniły się do tego częste kontakty z działaczami samorządów innych krajów,
wizyty studialne i staże polskich praktyków w krajach zachodnich, współpraca
między gminami (Ostrołęka – Meppen - Niemcy), udział w organizacjach
samorządowych integrującej się Europy.
Wszelka analiza porównawcza lokalnych struktur administracyjnych
poszczególnych krajów europejskich napotyka na liczne trudności:
1. W krajach tych występuje zróżnicowana ilość stopni administracji lokalnej. Jest
to związane ze statusem prawnym państwa (unitarne, federalne, quasi – federalne)
Kraje o dwustopniowej organizacji lokalnej;
• Holandia, Wielka Brytania, Dania i Irlandia;
• Kraje o ustroju federalnym lub quasi – federalnym, cechujące się trójstopniową
administracją lokalną;
• Belgia, Niemcy, Włochy, Hiszpania;
• Kraje unitarne o trzech stopniach administracji; Francja, Grecja;
• Portugalia i Luksemburg, które mają odrębny status.
2. Stosowane terminy nie zawsze oddają tę samą rzeczywistość. I tak np. włoski
„region” nie oznacza tego samego, co „region” francuski.
3. Zakres interwencji i kompetencji jest różny z wcześniej cytowanych przyczyn.
Tab. 1. Organizacja terytorialna
KRAJ
Włochy
Francja
Holandia
Portugalia
ORGANIZACJA PODZIAŁ TERYTORI- ORGANIZACJE SAMOLANY
RZĄDU TERYTORIALNEGO
zdecentralizowana - regiony - 20
- Wspólnota Gór
- prowincje – 96
- Aglomeracja Metropolii
- gminy - 8.001
- Związek gmin
- Konsorcjum
zdecentralizowana - regiony – 261
- syndykaty gmin
- gminy – 36.527
- dystrykty
- departamenty – 100+ - wspólnoty miejskie
DOM
- syndykaty mieszane
- wspólnoty gmin
- wspólnoty miast
zdecentralizowana - prowincje – 12
- brak
- gminy - 714
zdecentralizowana - regiony (projekt utwo- Krajowe Stowarzyszenie
rzenia) z wyjątkiem 2: Au- miast
tonomicznych Regionów
- Stowarzyszenie Miast
Azorów i Madery
Ośrodków Historycznych
- gminy – 305
- Stowarzyszenie Gmin Są- parafie – 4.220
siednich
22 J. Jeżewski , Samorząd Terytorialny i administracja w wybranych krajach. Gmina w państwach
Europy Zachodniej, wydawnictwo Uniwersytet Warszawski, Wrocław 1999 r. s.12.
189
Niemcy
zdecentralizowana
Belgia
Państwo federalne
Wielka Bry- zdecentralizowana
tania
Luksemburg zdecentralizowana
Hiszpania
zdecentralizowana
Austria
Dania
Szwecja
- Land – 16
- Kreis – 324 powiaty, gminy
– 16.063
- miasta wydzielone 118
- regiony – 3
- prowincje – 9
- gminy - 596
- hrabstwa – 57
- dystrykty - 4812
- parafie - 11. 000
- gminy - 118
- gminy – 8027
- prowincje – 52
- wspólnoty autonomiczne
- krainy („Comarcas”)
w Katalonii – 41
- Land – 9
- Gemeine (gminy) – 2309
zdecentralizowana - gminy zbiorowe - 569
zdecentralizowana - hrabstwa – 14
- gminy - 275
zdecentralizowana - hrabstwa – 23
- gminy - 288
- „ Ve r b a n d s g e m e i n d e n ”
w Nadrenii Palatynacie
- „Amter” w Szlezwiku
Holsztynie
- aglomeracja gmin
- brak oficjalnych
- syndykaty międzygminne
Na szczeblu krajowym:
Hiszpańska Federacja Gmin
i Prowincji W Katalonii:
Katalońskie Stowarzyszenie
Gmin
W Kraju Basków:
Stowarzyszenie Gmin Baskijskich.
- Stowarzyszenie Gemeine
- Stowarzyszenie Hrabstw
- Stowarzyszenie Gmin
- Federacja Hrabstw
- Stowarzyszenie Gmin
Źródło: Samorządy Europejskie” Sekretarz Gminy” Amsterdam 1995 r.
Gminy w Europie
Prawie wszystkie państwa przeprowadziły reformy. Wzrost ich rangi,
konieczność posługiwania nowymi technologiami i korzystania z ekonomii stopniowej
wymagały stworzenia gmin o wiele większych dysponujących zasobami ludzkimi i
materialnymi dostosowanymi do analizy nowych zadań.
Tab. 2. Największe reformy
KRAJ
HOLANDIA
SZEWCJA 3)
AUSTRIA
NIEMCY
DANIA
WIELKA
BRYTANIA
190
DATA
1960
1952
1970 - 1974
1965
1968-70
1990
1970
1974 - 75
LICZBA GMIN PRZED
REFORMĄ
1,012
2.498
848 4)
4.000
24.978
1,387
1.549
LICZBA GMIN PO
REFORMIE*
714
1,037
288 5)
2.300
8.514
16,063
275
522
BELGIA
HISZPANIA
1975
1978
1985
2,359
BRAK DANYCH
596
8,027
*) liczba gmin po reformie: niektóre kraje kontynuowały proces redukcji liczby gmin,
co wyjaśnia różnicę między podaną liczbą, a aktualną liczba gmin,
4.
Reformy dotyczą tylko gmin.
5.
Między 1952 a 1970 rokiem wiele gmin połączyło się dobrowolnie.
6.
W 1975 roku było ich 276. do roku 1980 niektóre gminy podzieliły się.
Źródło: „Sekretarz gminy” Amsterdam 1995.
Tab. 3. Mniejsze reformy
KRAJ
WŁOCHY
FRANCJA
LUKSEMBURG
PORTUGALIA
DATA
1970
1971
1976
XIX wiek
LICZBA
LICZBA GMIN PO
GMIN PRZED
REFORMIE
REFORMĄ
8,032
8,066
37,708
36,394
126
118
Około 800
305
Źródło: „Sekretarz gminy” Amsterdam 1995.
Te zestawienia pozwalają na stwierdzenie, że fuzje gmin były o wiele częstsze
w krajach Europy Północnej. Najniższa liczba mieszkańców w gminie występuje we
Francji (około 1500).
W większości krajów europejskich liczebność mieszkańców gminy mieści
się w przedziale 6 000 – 17 000. Dotyczy to w szczególności: Niemiec, Włoch,
Holandii, Belgii. Natomiast w Wielkiej Brytanii średnia liczba ludności w gminie
przekracza 100 000 mieszkańców, a w Portugalii wynosi ona 33 500 mieszkańców
(co ją zdecydowanie odróżnia od innych krajów śródziemnomorskich).
Jak przedstawiają się samorządy europejskie – oto kilka z danych
charakterystycznych w wybranych krajach zachodnich.
WŁOCHY
ORGANY
Rada gminy (ilConsiqlio comunale); mandat radnego trwa cztery lata, liczba radnych
jest prawnie ustalona i zależy od liczby ludności ( przykład 60 radnych w gminie
liczącej ponad milion mieszkańców, 30 w gminach, gdzie liczba ludności mieści
się w przedziale od 30 000 do 100 000 i minimalna liczba 12 radnych w gminach
poniżej 3000 mieszkańców). Radzie przewodniczy burmistrz w gminach do 15 000
mieszkańców lub wybranej przez samą radę w pozostałych gminach.
Komitet gminny (la Grunta comunale); jego członkowie mianowani są przez burmistrza,
niekoniecznie spośród radnych (dotyczy to gmin powyżej 15 000 mieszkańców).
W mniejszych gminach mogą być powoływani spoza grona radnych jedynie, jeśli
statut gminy przewiduje taką możliwość. Statut przewiduje również liczbę urzędników
191
i określa ich maksymalną liczbę w zależności od liczebności mieszkańców (np.: nie
więcej niż 8 w miastach powyżej 100.000 mieszkańców). Na pierwszej sesji burmistrz
musi podać do wiadomości rady nazwiska urzędników i główne założenia
programu, które muszą zostać zatwierdzone przez radę.
Burmistrz (il Sindaco) jest wybierany w głosowaniu powszechnym. Nie może
zostać zdymisjonowany przez Radę. Jeśli absolutna większość radnych postanawia
w głosowaniu postawić votum nieufności wobec burmistrza, należy przeprowadzić
nowe wybory całej rady. Także, jeśli burmistrz sam podaje się do dymisji, trzeba
odnowić skład całej rady w nowym głosowaniu powszechnym.
ZAKRES DZIAŁANIA
RADA jest organem kierującym i kontrolującym politykę i administrację, a jej władza
ogranicza się formalnie do aktów fundamentalnych, czyli najistotniejszych i ogólnych:
statuty, zarządzenia, budżet, programy, zagadnienia prawne, kierowanie personelem,
zorganizowanie służb publicznych, pożyczki, ważne zakupy i sprzedaże.
KOMITET wydaje akty administracyjne, które nie należą do kompetencji innych
organów (burmistrz, radny, kierowników pierwszego sektora). Jest rzeczywistym
organem zarządzającym gminą i współpracuje z burmistrzem w celu realizacji
głównych linii programowych ustalonych przez radę.
BURMISTRZ jest przedstawicielem administracji.. Powierza zadania kierowania
sektorami administracji uprawnionym do tego urzędnikom, do których, w myśl
ostatniej ustawy z 1993 roku, należy odpowiedzialność za organizację służb, biur,
personelu, wydatków w ramach programów ogólnych ustalonych przez organy
polityczne. Burmistrz, zgodnie z zasadami przyjętymi przez radę, powołuje
i odwołuje przedstawicieli gminy z urzędów administracyjnych z przedsiębiorstw
publicznych i instytucji. Sprawuje funkcje przydzielone mu przez prawo i przez statut
i nadzoruje sprawowanie funkcji państwowych i funkcji regionu, które są zlecone
lub oddelegowane do gminy. Sprawuje też funkcję oficjalnego przedstawiciela rządu
w niektórych dziedzinach (np. księgi stanu cywilnego, rekrutacja, bezpieczeństwo
i porządek publiczny).
AUTONOMIA
Prowincja i gmina cieszą się autonomią statutową i coraz mniej ograniczoną
autonomia finansową. Wykonują swe własne zadania i funkcje przydzielone im lub
delegowane przez państwo lub regiony.
Statut i zarządzenia gminy i prowincji regulują organizację i funkcjonowanie
instytucji i organizmów uczestniczących oraz funkcje własne administracji.
Prewencyjna kontrola ludności aktów ograniczona jest jedynie do aktów
fundamentalnych społeczności lokalnych, do aktów rady i aktów, które rada
i administracja chcą podać kontroli z własnej inicjatywy. Kontrola sprawowana jest
przez regionalny komitet Kontroli (CO.RE.CO.) powoływany przez Przewodniczącego
Regionu. Komitet składa się z ekspertów wybranych spośród pracowników, profesorów
uniwersyteckich, wysokich urzędników państwowych magistratu.
192
FRANCJA
ORGANY
Rada jej członkowie wybierani są w wyborach powszechnych. Rada jest całkowicie
odnawiana, co sześć lat, zawsze w marcu. Liczba radnych gminy zależy od liczby
mieszkańców
ZAKRES DZIAŁANIA
Rada decyduje na swoich posiedzeniach o sprawach gminy (kodeks gmin).
Może decydować wyłącznie w sprawach dotyczących interesu lokalnego.
MER – sprawuje władzę wykonawczą w gminie. Jego zadaniem jest realizacja
postanowień Rady.
Ma też swoje własne uprawnienia: jest zwierzchnikiem policji i szefem
personelu gminy. Może działać na zlecenie rady i jest przedstawicielem Państwa
w gminie (policja, urząd stanu cywilnego).
AUTONOMIA
Decentralizacja przeprowadzona w 1982 roku miała trzy cele:
• przekształcić regiony w społeczności terytorialne;
• rozszerzyć zasadę wyboru władzy wykonawczej na departamenty i regiony;
• znieść nadzór państwa.
Ustawa z 2 marca 1982 roku zmniejszyła nadzór administracyjny i finansowy,
zastępując wcześniejszy system podwójnym systemem kontroli:
1. administracyjnej sprawowanej przez prefekta. Nie może on już anulować aktów
administracji samorządowej, ani zawiesić ich wykonywania, może jedynie
odwołać się do sądu administracyjnego, aby ten orzekł ich anulowanie;
2. budżetowej z interwencją Regionalnej Izby Rachunkowej, czyli jurysdykcji
finansowej.
NIEMCY
ORGANY
Burmistrz i jego pozycja zależy od landu.
1. Burmistrz sprawuje władzę wykonawczą, jest:
• wybierany bezpośrednio przez ludność w Badenii, Wirtembergii i w Bawarii:
• dobierany przez Radę po zebraniu kandydatur na podstawie kryteriów
politycznych w kraju Saary, w Berlinie, Hesji Nadrenii – Pozlatynacie;
• wybierany przez Senat po konsultacji z Radą w Bremie i w Hamburgu.
2. Burmistrz sprawuje honorowo funkcje reprezentacyjne i polityczne.
Przewodniczy Radzie, jest liderem większości, ale nie ma władzy wykonawczej.
Dzieje się tak w Dolnej Saksonii, Północnej Nadrenii, Westfali. Mandat Burmistrza i
jego zastępców wynosi: 5,6,8 do 12 lat w zależności od landu, często odnawiany na
taki sam, a nawet dłuższy okres.
Radni: mandat od 4 do 6 lat w zależności od landu.
193
ZAKRES DZIAŁANIA
W środowisku wiejskim zurbanizowanym współistnieją dwa poziomy
samorządu terytorialnego: gminy i okręgi (kreis) które dzielą się zadaniami,
a szczegóły tego podziału zmieniają się w zależności od konkretnych sytuacji,
a zwłaszcza od wielkości gmin. Zadaniem okręgów, oprócz działania zleconym
im prawnie, jest przeprowadzanie tych prac, których gminy nie mogą wykonać ze
względów ekonomicznych ani pod względem ilościowym ani jakościowym.
AUTONOMIA
Społeczności lokalne, mimo że włączone są w strukturę państwa (Landu) i
poddane jego kontroli administracyjnej, a nawet jego dyrektywom, kiedy sprawują
zadania państwowe oddelegowane do gmin, dalekie są od całkowitej zależności od
Landu.
1. Konstytucja federalna gwarantuje im bowiem „prawo regulowania na swoją
własność odpowiedzialność, w granicach prawa, wszelkich spraw wspólnoty
lokalnej”. Tak zdefiniowana autonomia lokalna podlega jedynie kontroli
administracyjnej dotyczącej legalności działań lokalnych.
2. Jedynie w dziedzinie „ kompetencji delegowanych” i w stopniu, w jakim prawo
pozwala na to wyraźnie, kontrola może dotyczyć również celowości aktów.
Istnieje więź kontroli między okręgiem a gminą: władza wykonawcza okręgu jest
zobowiązana do kontroli administracyjnej gmin swego okręgu.
BELGIA
ORGANY
Rada gminy wybierana na 6 lat, liczy od 7 do 55 członków w zależności od liczby
mieszkańców. Spośród swoich członków wybiera zastępców burmistrza.
Rada burmistrza założona z burmistrza i jego i jego zastępców, stanowi władzę
wykonawczą gminy.
Burmistrz jest mianowany przez króla spośród członków Rady gminy. Wyjątkowo na
to stanowisko może zostać powołana osoba z poza Rady, ale mająca prawo wyborcze
w danej gminie.
ZAKRES DZIAŁANIA
Rada gminy korzysta z pełni kompetencji odnośnie wszystkich spraw gminnych.
I tak:
• rozpatruje wszystkie zagadnienia związane z interesem gminy;
• mianuje urzędników gminnych, zwłaszcza sekretarza gminy, poborcę
i personel policyjny:
• głosuje nad zewnętrznymi zarządzeniami administracyjnymi (regulaminy
opłat, statut personelu) i zarządzeniami policyjnymi:
• uchwala budżet gminy.
194
Rada Burmistrza pełni funkcje wykonawcze. Powołana jest do zarządzania bieżącymi
sprawami gminy, zgodnie z dyrektywami przez Radę Gminy. Równolegle do tej
delegacji wykonywania postanowień Rady gminy ma też szczegółowe kompetencje
określone przez ustawodawcę.
Wszelkie decyzje Rady Gminy i Rady Burmistrza muszą być kontrasygnowane
przez Sekretarza gminy. Burmistrz przewodniczy Radzie Gminy i Radzie Burmistrza.
Podpisuje dokumenty i korespondencję gminy. Zobowiązany jest do realizacji
zarządzeń policyjnych. Jest szefem gminnej policji. Jest urzędnikiem stanu cywilnego.
AUTONOMIA
Zasada autonomii jest uznana, chociaż jest wyraźnie sformułowana. Jednakże
konstytucja ogranicza ja przewidując, że niektóre czynności wykonywane przez
rady gminne muszą być zatwierdzone przez jedną lub kilka wyższych instancji. Ta
interwencja czy nadzór wyższych instancji ograniczona jest przez region dla gmin
leżących na jego terytorium. W niektórych gminach (w których występuje specyficzna
sytuacja językowa), nadzór sprawowany jest przez rząd federalny.
Nadzór przybiera różne postaci: zatwierdzenia uprzedniego zezwolenia, anulowania,
środków urzędowych.
HISZPANIA
ORGANY
Rada gminy jej członkowie wybierani są w wyborach powszechnych bezpośrednich
i tajnych spośród mieszkańców gminy, którzy przekroczyli 18 rok życia. Ich liczba
zależy od liczby mieszkańców: mandat trwa 4 lata, po tym czasie skład rady jest
całkowicie odnawiany. Nowo wybrana Rada gromadzi się na posiedzeniu publicznym
w dwudziestym dniu po wyborach i przystępuje do wyboru burmistrza, kandydatami
są wszyscy radni z czoła listy.
KOMISJA KIEROWNICZA
Powołanie jej jest obowiązkowe w gminach powyżej 5 000 mieszkańców,
w innych również może się ukonstytuować, jeśli Rada wyrazi na to zgodę lub jeśli
nakazuje to regulamin wewnętrzny gminy. Komisja ta składa się z burmistrza
i radnych, których liczba nie może przekroczyć jednej trzeciej składu Rady gminy.
Burmistrz mianuje ich i może swobodnie odwoływać z urzędu, musi jednak uzasadnić
swoje decyzje Radzie Gminy.
Burmistrz i jego zastępcy
Burmistrz jest głównym organem wykonawczym gminy i oprócz obowiązków, które
nakłada na niego prawo, dysponuje innymi uprawnieniami. To on mianuje swoich
zastępców, którym może powierzyć niektóre zadania.
Specjalna Komisja Rozrachunkowa
Kontroluje finanse gminy i przygotowuje raport dla Rady. Składa się z członków Rady
należących do wszystkich ugrupowań polityczny7ch, których liczba proporcjonalna
do ich liczby w organach gminnych.
195
Inne organy
• Komisja informacji lub badań: nie są aktywnymi organami administracji.
Ich powołanie jest obowiązkowe w gminach powyżej 20000 mieszkańców,
a fakultatywne w pozostałych. Określenie liczby ich członków i nazwy należą
do Rady gminy
• Organy uczestniczące mieszkańców: ich tworzenie jest fakultatywne. Mają
charakter doradczy.
• Wszelkie inne organizmy, o utworzeniu, których decyduje rada gminy.
ZAKRES DZIAŁANIA
Rada Gminy
• kontrolowanie organów kierujących;
• udzielanie zgody na udział w organizacjach ponad gminnych: zmiany
okręgu wyborczego gminy: tworzenie lub likwidowanie gmin lub jednostek
pomocniczych gminy: tworzenie struktur zdecentralizowanych: zmiany
charakteru głównej miejscowości gmin i jej nazwy, flagi, godła lub herbu;
• zatwierdzenie planów urbanistycznych zagospodarowania przestrzennego;
• zatwierdzenie regulaminu wewnętrznego i zarządzeń;
• określanie dochodów własnych natury podatkowej: zatwierdzenie i modyfikacja budżet: przeznaczenie środków leżących w granicach jej kompetencji i
zatwierdzenie rozliczeń;
• zatwierdzenie sposobu kierowania służbami i biurami gminnymi;
• przyjmowanie zadań zleconych przez inne szczeble administracji: prowadzenie
sporów o uprawnienia z innymi szczeblami administracji;
• zatwierdzenie organizacji personelu: raportów ze stanowisk pracy: podstaw
selekcji personelu: ustalenie dodatkowych wynagrodzeń pracowników;
• decydowanie o wszczynaniu postępowania administracyjnego lub prawnego;
• zmiany statusu prawnego majątku gminy;
• pozbywanie się majątku;
• wszystko, co nakazuje jej prawo;
• głosowanie nad postanowieniem votum nieufności wobec burmistrza.
Komisja kierująca jej funkcja polega na asystowaniu burmistrzowi i na wykonywaniu
zadań, które są jej powierzone przez Burmistrza lub radę w dziedzinach, które, nie należą
do wyłącznej kompetencji Rady.
Burmistrz jest szefem społeczności. Kieruje administracją gminy. Reprezentuje ją na
zewnątrz. Zwołuje i przewodniczy posiedzeniu Rady gminy oraz Komisji Kierującej.
Kieruje i nadzoruje służby gminne i place budów. Publikuje obwieszczenia. Może
zlecać wydatki sięgające 5 % pierwotnego budżetu. Jest szefem całego personelu gminy
oraz szefem policji gminnej. W nagłych przypadkach wszczyna postępowanie prawne.
W razie katastrofy, klęski lub wynikającego z poważnego niebezpieczeństwa, podejmuje
na swoja odpowiedzialność konieczne decyzje, zdając z tego sprawę przed Radą. Wdraża
postępowanie w sprawach wykroczenia przeciw swej władzy lub zarządzeniom gminnym.
Zawiera kontakty na prace lub usługi, których wysokość nie może przekroczyć 5%
zwyczajnych dochodów gminy. Wydaje zezwolenia zgodnie z zarządzeniami gminnymi.
196
AUTONOMIA
Artykuł 137 Konstytucji Hiszpanii, zatwierdzonej przez Kortezy (Parlament
Hiszpański) 31 października 1978 głosi, że terytorium państwa zorganizowane jest
w gminy, prowincje i Wspólnoty Autonomiczne, którym gwarantuje samorządność
w zajmowaniu się sprawami lokalnymi. Artykuł 140 głosi, co następuje: „Konstytucja
gwarantuje autonomię gmin, które mają pełną i całkowitą osobowość prawną. Rząd
i administracja gminy spoczywa w rękach odpowiednich władz gminnych: burmistrza
i radnych”.
2 kwietnia 1985 roku zatwierdzono ustawę 7/85, która ustanawia podstawy
ustrojowe zbiorowości lokalnych.
AUSTRIA
ORGANY
W Austrii gmina nazywa się Gemeine i posiada następujące organy: Rada gminy, zarząd
(w miastach wydzielonych – senat miasta) Burmistrz.
Burmistrz ( Burgermeister) wybierany jest przez Radę polityczną. Przewodniczy Radzie
Politycznej i Radzie Administracyjnej.
Rada Administracyjna (Gementndevonstad), która wybierana jest również przez Radę
Polityczną.
Rada polityczna (Gemeinderat) wybierana jest w powszechnych wyborach bezpośrednich.
W kilku landach mandat trwa 6 lat, a w innych 4 lata.
ZAKRES DZIAŁANIA
Zarówno małe gminy (w Austrii jest 176 gmin liczących 500 mieszkańców)
jak i największa Wiedeń, Graz, Linz i Salzburg maja takie same uprawnienia):
• wydawanie zarządzeń;
• mianowanie urzędników;
• zapewnienie bezpieczeństwa publicznego;
• zarządzanie ruchem drogowym, strażą pożarną, kulturą, szkolnictwem,
obroną i ochroną środowiska.
Gminy wypełniają również szereg zadań państwowych: wybory, rejestry ślubów,
urodzeń i zgonów, statystki itd.
W 14 największych gminach, służbami kieruje Magistrats - direktor, a pozostałych
Amtsliatir, który pełni funkcje zbliżone do sekretarza generalnego we Francji.
AUTONOMIA
W myśl Konstytucji gminy są samorządne, ale rząd federalny i Landy mogą
opiniować wydane przez nie zarządzenia i kontrolować ich sytuację ekonomiczną.
Gminy nie mogą zaciągać pożyczek bez zgody Landu, co stanowi wyjątek we
wszystkich krajach europejskich
197
Zakończenie
Zamierzeniem opracowania było ukazanie współczesnych samorządów
lokalnych w Polsce i wybranych państwach Europy zachodniej pod względem ich
organizacji i kompetencji, struktury władzy lokalnej, zadań i nadzoru ze strony państwa.
Treść niniejszego opracowania była przedmiotem wystąpienia na konferencji naukowej,
której organizatorem było Ostrołęckie Towarzystwo Naukowe im. Adama Chętnika w
Ostrołęce. Tematem konferencji był „Samorząd terytorialny w Polsce 1990 – 2020”.
Zarówno czas wystąpienia jak i ilość wygłoszonych referatów nie dawały możliwości na
szersze ujęcie tematu jak i ilość przykładów na bazie ukazania większej ilości państw.
Niniejsze opracowanie zawiera omówienie informacyjne zmian dotyczących kluczowych
dla samorządów dziedzin prawa samorządowego. Głównym celem opracowania było
ukazanie różnorodności problematyki samorządowej, pobudzenie do refleksji i własnych
poszukiwań wśród zagadnień już wyselekcjonowanych i bardziej szczegółowych.
Powodzenie naszego członkowstwa w Unii Europejskiej uzależnione jest od
stopnia przygotowania władz lokalnych i regionalnych. Budowa nowego ładu prawnego
Polski została świadomie oparta na wzorcach zaczerpniętych z krajów Unii Europejskiej.
Mam nadzieje, że niniejsze opracowanie przyczyni się do dalszego poszerzenia wiedzy w
poruszanej tematyce i głębszego poznawania istoty procesu funkcjonowania samorządu
terytorialnego.
Bibliografia:
1.
2.
3.
4.
(Dz. U z 2001r Nr 142 poz 1590 ze zm)
(Dz. U z 2001r Nr 142 poz 1592 ze zm)
(Dz. U z 25 listopada 1994 r. Nr 124 poz.607)
„Sekretarz Gminy” – Samorządy Europejskie Organizacja i kompetencje
europejskich Samorządów Terytorialnych Douvres 27 kwietnia 1991,
zmodyfikowana - Sitges – 1992, i uaktualniono w Amsterdamie 1995.
5. Informator Samorządowy, Warszawa 1998.
6. Jaroszyński J., Zagadnienia samorządowe cz. I, Londyn 1942.
7. Jeżewski J., Samorząd Terytorialny i administracyjny w wybranych krajach.
Gmina w państwach Europy Zachodniej, Uniwersytet Wrocławski, Wrocław
1999.
8. Konstytucja RP z 1997 r., Agencja Wydawnicza MZ, Wyd. II Warszawa 2001.
9. Leoński Z., Samorząd Terytorialny w RP 5 wydanie, C.H. Beck, Warszawa 2006.
10. Leoński Z., Samorząd Zarys prawa administracyjnego, Wyd. Prawnicze
LexisNexis, Warszawa 2004.
11. Leoński Z., Z problematyki ustrojowego prawa administracyjnego GIAT
Nr 3/1972.
12. Parszewski K., Europejska Karta Samorządu Terytorialnego.[w:] Zeszyty
Naukowe Nr 20 OTN, Ostrołęka 2006.
13. Szewc T., Dostosowanie prawa polskiego do zasad Europejskiej Karty Samorządu
Terytorialnego, Oficyna Wydawnicza Branta, Bydgoszcz – Katowice 2006.
14. Wojnicki J., Samorząd lokalny w Polsce i w Europie, WSH, Pułtusk 2008.
198
1.
http:/www.administracja.mswia.gov.pl/portal.p.h.p?serwis/
CONTEMPORARY LOCAL GOVERNMENTS IN POLAND AND THE
EUROPEAN UNION
Summary
This work presents modern local governments in Poland and selected
European countries. This paper shows the local power structure, organizations and
their competences as well as tasks and Government control.
There are also indicated values of local democracy of the European Charter of local
self government and legal problems of territorial self – government in Italy, France,
Germany, Spain, Austria and Belgium.
Streszczenie
W opracowaniu ukazano współczesne samorządy lokalne w Polsce
i wybranych państwach Europy Zachodniej prezentując ich organizację, kompetencje,
strukturę władzy lokalnej, zadania i nadzór ze strony państwa. Wskazano na wartość
demokracji lokalnej Europejskiej Karty Samorządu lokalnego oraz zaprezentowano
samorząd terytorialny w Polsce – problematyka prawna współczesnego samorządu
oraz we Włoszech, Francji, Niemczech, Belgii, Hiszpanii i Austrii.
Key words: local government, authorities the range of action
Słowa kluczowe: Samorząd terytorialny, organy, zakres działania
199
Greta Marianna, Lewandowski Krzysztof
dr hab. prof. UŁ Greta Marianna
dr Lewandowski Krzysztof
Instytut Ekonomii, Uniwersytet Łódzki
WSPIERANIE SEKTORA SAMOCHODOWEGO W UNII
EUROPEJSKIEJ
Obecny kryzys gospodarczy cechuje się znacznym wzrostem pomocy
publicznej dla sektora samochodowego w krajach Unii Europejskiej. Wynika to
z uznania tego sektora przez niektóre państwa członkowskie za „strategiczny”. Chociaż
dotacji w tym sektorze nie można porównywać z otrzymywanymi przez rolnictwo,
transport, czy usługi finansowe, to ich wielkość jest relatywnie duża w porównaniu
z innymi sektorami przemysłu przetwórczego. Dlatego tez przyznane subwencje
mogą mieć zniekształcający wpływ na konkurencję na rynku europejskim.
1. Pomoc publiczna w świetle wspólnotowych uregulowań prawnych
Od momentu podpisania traktatów rzymskich w 1957 roku, polityka pomocy
publicznej stała się integralną częścią polityki konkurencji UE. Jej podstawowe
założenie opiera się na przekonaniu, iż gospodarka rynkowa jest najlepszą gwarancją
poprawy warunków bytowych w UE, zaś celem konkurencji jest nieprzerwana poprawa
efektywności wykorzystania czynników. Polityka ta ma wspierać konkurencyjność
gospodarki europejskiej tworząc warunki, w których nagradzane są najbardziej
efektywne i innowacyjne firmy.
W literaturze zwraca się uwagę na pewne paradoksy związane z polityka
konkurencji. Po pierwsze w teorii ekonomii odchodzi się od uregulowań prawnych
na rzecz wprowadzenia warunków efektywnej konkurencji. Z drugiej jednak strony,
aby zapewnić wspomnianą wolną konkurencję, należy ją uregulować prawnie.
Po drugie Europa zarówno poszukuje, jak i unika konkurencji. Unia, atakując
antykonkurencyjne zachowania na jednolitym rynku wewnętrznym, może również
osłabić międzynarodową konkurencyjność europejskich przedsiębiorstw w stosunku
do firm spoza UE, których nie obowiązują tak restrykcyjne przepisy1.
Pomoc publiczna ma na celu przezwyciężenie strukturalnej nierównowagi
w określonych sektorach na Jednolitym Rynku Europejskim. Działania takie mogą
mieć negatywne skutki, gdyż mogą przynosić selektywne korzyści pewnym firmom,
a także przeszkadzać siłom rynkowym w premiowaniu najbardziej konkurencyjnych
firm, w ten sposób zmniejszając ogólną konkurencyjność UE. Mogą one doprowadzić
do zwiększenia siły rynkowej pewnych przedsiębiorstw, w sytuacji, np. gdy pozostałe
firmy niekorzystające z pomocy muszą ograniczyć swoją działalność, lub gdy
wykorzystują ją do tworzenia barier wejścia2.
1 W. Nicoll, T.C. Salmon, Zrozumieć Unię Europejską, Książka i Wiedza, Warszawa 2002,
s. 301 – 302.
2 Commission of the European Communities, State Aid Action Plan. Less and better targeted state aid:
a roadmap for state aid reform 2005–2009, Brussels, 7.6.2005, COM (2005) 107, s. 3 - 4.
201
WSPIERANIE SEKTORA SAMOCHODOWEGO W UNII EUROPEJSKIEJ
Postanowienia artykułów 87 - 89 TWE zakazują udzielania wszelkiej pomocy
publicznej, która zniekształca konkurencję lub grozi jej zniekształceniem oraz
wpływa na wymianę handlową między państwami członkowskimi3. Generalnie
pomoc publiczna może być udzielana przez władze różnego szczebla: centralnego,
regionalnego lub lokalnego, ale każdy rodzaj wsparcia jest objęty regulacjami WE.
Planowana pomoc państwa musi być notyfikowana do Komisji, która podejmuje
decyzję, czy jest uzasadniona i zgodna z zasadami rynku wewnętrznego. Jeśli nie,
to pomoc ta jest zakazana, a wsparcie udzielone na podstawie programu musi być
zwrócone4.
Pomimo tych restrykcyjnych zapisów Traktat wymienia szereg przypadków
umożliwiających pomoc publiczną. Uznaniowe dotacje powinny pozwolić na pomoc,
która - mając ograniczony wpływ na handel i konkurencję wśród państw członkowskich
– nakierowana jest m.in. na promowanie ważnego projektu o znaczeniu europejskim,
regionalnego rozwoju gospodarczego na terenach o niskich dochodach lub wysokim
bezrobociu lub jako środka zaradczego na zaburzenia w gospodarce kraju członkowskiego.
Taki zapis powoduje indywidualizację spraw i co za tym idzie znaczne koszty. Komisja
Europejska próbowała to zmienić w szczególności reagując na falę subsydiów
w okresach pogorszenia koniunktury. Stało się tak na początku lat osiemdziesiątych,
po szoku naftowym, następnie w latach 1993 – 1996, a także w okresie obecnego
kryzysu gospodarczego, rozpoczętego w 2008 roku.
Ważnym dokumentem dotyczącym konkurencji jest Rozporządzenie Komisji
Europejskiej Nr 1400 / 2002 dotyczące wyłączeń blokowych w motoryzacji (GVO/
BER). Regulacja ta określała, jakie typy umów mogą być zwolnione z uregulowań
wspólnotowej polityki konkurencji, a także regulowała stosunki między producentami
samochodów a firmami zajmującymi się ich dystrybucją i serwisem. Przede wszystkim
rozporządzenie ograniczyło prawo ingerencji koncernów samochodowych w sprawy
dotyczące sprzedaży ich aut w salonach i serwisowania samochodów. Pojawiła się
możliwość sprzedaży wielu marek samochodów w jednym salonie, chociaż w praktyce
na ogół ograniczyło się to do oferowania pod jednym dachem pojazdów wielu marek
jednego koncernu.
Komisja Europejska w raporcie z maja 2008 roku stwierdziła, że GVO
„sprzyjało ochronie konkurencji na rynkach dystrybucji nowych pojazdów silnikowych,
w szczególności na rynkach posprzedażnych z korzyścią dla konsumentów”.
Wygaśnięcie rozporządzenia z końcem maja 2010 roku i oparcie regulacji ponownie
na artykule 81 Traktatu wywołało liczne protesty wśród reprezentantów branży
motoryzacyjnej5 i zachętę do wprowadzenia nowej regulacji od 1 czerwca.
2. Pomoc publiczna w świetle wybranych teorii
Literatura ekonomiczna pokazała, iż subsydia eksportowe, podobnie jak
3 W. Weidenfeld, W. Wessels, Europa von A bis Z. Taschenbuch der europäischen Integration, Nomos,
IEP, Berlin 2006, s. 378.
4 W. Nicoll, T.C. Salmon, op.cit., s. 306.
5 Witryna internetowa: http://ec.europa.eu/competition/consultations/2008_motor_vehicle/danish_
independent_repairers_en.pdf
202
większość narzędzi polityki handlowej powoduje straty efektywności oraz powoduje
pogorszenie terms of trade6. Ponadto Brander i Spencer pokazali w swoim modelu, że
subsydia dla firm krajowych konkurujących na rynku międzynarodowym zazwyczaj
prowadzą do spadku dobrobytu społecznego, jeśli inne kraje przyjmą podobną
politykę7. Ponadto pomoc państwowa ma negatywny wpływ na integrację rynkową
neutralizując wyjście z branży mniej wydajnych firm, a to z kolei zaburza efektywną
specjalizację produkcji i podział pracy na wspólnotowym rynku.
Niektórzy autorzy zwracają uwagę, że w krajach stosujących
subsydia może pojawić się zjawisko nieefektywności X8. Oznacza to, iż
przedsiębiorstwo otrzymujące dotacje udzieloną przez rząd krajowy wcale nie
musi być najbardziej efektywne spośród tych, które znalazły się w kłopotach.
W sytuacji, gdy produkowane są różne dobra, odmienne traktowanie przedsiębiorstw
należących do różnych branż spowoduje spadek dobrobytu na poziomie krajowym.
Rozpatrując kwestię finansowania pomocy państwowej Collie zauważył, iż
każdy krajowy rząd ma mechanizmy do przyznawania pomocy publicznej, podczas
gdy zakaz subsydiowania zwiększyłby dobrobyt wszystkich państw członkowskich9.
Ponadto hojna pomoc publiczna przyznawana przez polityków ma na celu zwiększenie
ich szans wyborczych poprzez ich gotowość do dostarczania dóbr publicznych10.
W praktyce Wspólnota Europejska może ograniczać działania państw
członkowskich, uznając, iż pomoc publiczna ma przede wszystkim wpływ na warunki
konkurencji i to na ogół negatywny. Traktat o UE przewiduje, iż pomoc publiczna
może zostać zaakceptowana, jeśli jest przeznaczona na wrażliwe cele (rozwój
regionalny, badania i rozwój, szkolenia zawodowe itd.), a oddziaływanie na sytuację
konkurencyjną nie jest „zbyt duże”. W tej sytuacji istotna jest kwestia, czy kontrola
wspólnotowa może być efektywna i czy działania w tym zakresie tworzą pewien
rodzaj strategii.
3. Sektor samochodowy w Unii Europejskiej
Pomimo dużego spadku produkcji odnotowanego w okresie obecnego
kryzysu gospodarczego, Unia Europejska pozostaje największym producentem
samochodów osobowych na świecie (28.3%), wyprzedzając kraje NAFTA (17.3%)
oraz Chiny (17.0%)11. Oceniając znaczenie tego sektora w gospodarce bierze się
6 P. R. Krugman, M. Obstfeld, Ekonomia Międzynarodowa. Teoria i polityka, t. I, PWN, Warszawa
2007, s. 282 – 285.
7 J. Brander, B. Spencer, Export subsidies and international market share rivalry, „Journal of
International Economics”, Nr 18/ 1985, s. 83 – 100.
8
Zjawisko nieefektywności X oznacza, że koszt wytworzenia pewnej ilości dobra przez
przedsiębiorstwo jest większy od najmniejszego możliwego kosztu wytworzenia tej ilości dobra, czyli
gdy pojawia się marnotrawstwo zasobów. zob. H. Leibenstein, X Efficiency Theory, in: The New
Palgrave, MacMillan, London 1987.
9 D. Collie, State aid in the European Union: the prohibition of subsidies in an integrated market,
„International Journal of Industrial Organization”, Nr 18 / 2000, s. 867 – 884.
10 M. Dewatripont, P. Seabright, „Wasteful” public spending and state aid control, „Journal of the
European Economic Association”, Nr 4 (2-3)/ 2006, s. 513 – 522.
11 European Automobile Manufacturer`s Association (ACEA), EU Economic Report, Brussels, March
2010, s.23.
203
pod uwagę głównie bezpośrednią produkcję pojazdów silnikowych, jak również
większość ich części. Według danych Europejskiego Stowarzyszenia Producentów
Samochodów (ACEA) w 2008 roku, zatrudnionych było w Unii Europejskiej 2 272
tys. pracowników, co stanowiło około 7% siły roboczej pracującej w przemyśle
przetwórczym i 1% ogółu siły roboczej. Udział ten systematycznie zmniejszał się
od lat siedemdziesiątych, co było wynikiem ogólnej tendencji zwiększenia udziału
zatrudnienia w sektorze usług.
Biorąc pod uwagę również branże pośrednio związane z produkcją
samochodów obejmujące sprzedaż, utrzymanie i naprawę samochodów, recycling,
transport drogowy (przewozy pasażerskie i towarowe), budowę dróg i autostrad,
wówczas liczba zatrudnionych związanych z branżą motoryzacyjną może według
danych ACEA sięgać około 10 mln osób. W 1989 roku Komisja Europejska
szacowała, iż 10% zatrudnionych w UE jest związana z sektorem samochodowym, co
oznaczało dziesięć etatów jest uzależniona od jednego stanowiska pracy w przemyśle
samochodowym12.
Produkcja samochodów jest zlokalizowana w wielu krajach Europy,
choć największa rolę odgrywają duże kraje unijne: Niemcy, Francja, Hiszpania
i Wielka Brytania. Z drugiej strony w niektórych krajach, takich jak Grecja, czy też
Irlandia, sektor ten odgrywa znikomą rolę.
Tab. 1. Produkcja pojazdów silnikowych w krajach Unii Europejskiej
w latach 2007 – 2009.
Kraj
Austria
Belgia
Czechy
Finlandia
Francja
Hiszpania
Holandia
Niemcy
Polska
Portugalia
Rumunia
Słowacja
Słowenia
Szwecja
Wielka Brytania
Włochy
UE 27
2007
228066
834403
937648
24309
3015854
2889703
138568
6213460
784615
176242
241712
571071
198402
366020
1750253
1284312
19716685
2008
151277
724498
945567
17895
2568978
2541644
132494
6045730
945959
175155
245308
575776
197843
308299
1649515
1023774
18432198
2009
71714
522810
974569
10971
2049762
2170078
76601
5209857
879186
126015
296498
461340
212749
156338
1090139
843239
15244416
Źródło: European Automobile Manufacturer`s Association, EU Economic Report, Brussels, March
2010, s.25.
12 M. Nicolini, C. Scarpa, P. Valbonesi, Aiding Car Producers In the EU: Money In Search of a Strategy,
Università degli Studi di Padova, „Marco Fanno” Working Papers n. 115/ 2010, s.5.
204
Tabela pokazuje, iż w okresie 2007 – 2009 nastąpił gwałtowny, bo aż 23% spadek
produkcji pojazdów samochodowych. Duże spadki zanotowano głównie w starych
krajach unijnych, podczas gdy nowe kraje zanotowały niewielkie spadki, a nawet
przyrosty produkcji (Czechy, Słowenia). W przypadku samochodów osobowych
spadek ten był mniejszy, bo wyniósł 13%, zaś w przypadku pojazdów ciężarowych
wyniósł on aż 64%.
Popyt na pojazdy samochodowe ma charakter cykliczny, gdyż w okresach
słabszej koniunktury wydatki na nie należą do tych, które są ograniczane w pierwszym
rzędzie. Okresy recesji zwykle prowadzą do silnego spadku ilości rejestracji nowych
samochodów. Taka sytuacja miała miejsce w okresie 1993 – 1995, w którym nastąpił
spadek nowych rejestracji samochodów osobowych z 13 do 11.5 miliona. W latach
następnych nastąpił wzrost rejestracji osiągając 14.5 mln w 2001 roku. Po osiągnięciu
maksimum liczba nowych rejestracji lekko spadła, po czym osiągnęła kolejne
maksimum w 2007 roku (14.8 mln). Nastanie kolejnego kryzysu spowodowało
znaczne spadki nowych rejestracji. W roku 2009 było o 9.3% mniej rejestracji
samochodów osobowych niż w roku 2007, w przypadku samochodów ciężarowych
spadek ten sięgnął aż 44.2%13.
Ze względu na bardzo dużą kapitałochłonność branża samochodowa
charakteryzuje się sztywnością decyzji produkcyjnych. Oznacza to, że przypadku
silnego ograniczenia popytu następuje wysoki stopień niewykorzystania mocy
wytwórczych. Cykliczność popytu powoduje również, że ochrona zatrudnienia jest
trudniejsza niż w innych branżach o bardziej stabilnym popycie. Te dwie cechy
stwarzają silny bodziec dla producentów samochodów, by lobbować na rzecz
wspierania popytu na samochody w czasach kryzysu w celu zmniejszenia fluktuacji
i rozsądnego zarządzania zdolnościami produkcyjnymi. Działania te często zbiegają
się z inicjatywami rządu, aby chronić zatrudnienie w okresie pogarszającej się
koniunktury14.
4. Subsydia unijne dla przemysłu samochodowego
Od czasu przyjęcia Strategii Lizbońskiej w marcu 2000 roku, Komisja
Europejska dąży do ograniczenia subsydiów państwowych oraz do reorientacji
pomocy bardziej na rzecz celów horyzontalnych (regionalnych, szkolenia) niż
sektorowych. Przyczyną takich działań było przekonanie, że cele horyzontalne
odnoszą się do niedoskonałości rynkowych lub problemów regionalnych, natomiast
pomoc dla wybranych sektorów mogłaby zniekształcić alokację zasobów. Analizując
dane dotyczące wysokości dotacji przypadających na 1 zatrudnionego, sięgające
średnio 240€/ rok w latach dziewięćdziesiątych, wartość ta spadła w następnym
dziesięcioleciu o połowę. Nie wiadomo, czy jest to wynik polityki wspólnotowej, czy
tez zwiększenia się popytu na samochody. W każdym razie można zaobserwować
zmianę polityki polegającą na odchodzeniu od bezpośrednich subsydiów do
pobudzania popytu (premie za złomowanie starych samochodów). Działania te są
popularne i akceptowane ze względu na swój niedyskryminacyjny charakter.
13 ACEA, Economic…op.cit., s.15.
14 M. Nicolini, C. Scarpa, P. Valbonesi, op.cit., s. 6.
205
Tab. 2.Pomoc publiczna dla przemysłu samochodowego w latach 1990 –2008 ( w
mln euro, ceny bieżące)
1990 1995
94
EU 12
EU 15
405
434
455
1996
918
931
1997
1998
63
63
304
306
1999
352
352
2000
104
104
2001
394
394
2002
2003
647
647
147
182
EU 25
EU 27
2004
2005
2006
2007
2008
49
60
145
155
17
24
28
28
95
95
60
155
90
255
95
256
295
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z DG Konkurencja.
Analizując dane dotyczące przyznania subsydiów warto zauważyć, że o ile
w latach dziewięćdziesiątych głównym deklarowanym celem przyznania subsydiów
była pomoc dla sektora, to po ogłoszeniu Strategii Lizbońskiej motyw ten zanika
zupełnie, zaś pomoc regionalna staje się najczęściej deklarowanym celem pomocy
publicznej dla sektora samochodowego. Stało się tak z dwóch powodów. Po pierwsze,
przed rokiem 2000 pomoc była udzielana często zakładom zlokalizowanym we
wspieranych regionach. Dlatego też państwa członkowskie podawały jako cel „rozwój
sektora’ wiedząc, ze decyzja i tak zostanie oparta na aktualnej lokalizacji zakładu.
Po drugie, Komisja zaakceptowała pomysł, że rozwój regionalny może następować
poprzez plany pomocowe, które zamiast być anonimowe lub otwarte dla wielu firm,
były przeznaczone dla konkretnych zakładów sektora. Wątpliwości budzi kwestia,
czy taka pomoc może uchodzić za „horyzontalną”, skoro wsparcie przeznaczone jest
nie dla określonego regionu, lecz dla konkretnego przedsiębiorstwa, które zostało
w nim zlokalizowane.
Tab. 2. Wysokość pomocy publicznej dla branży samochodowej według
pierwotnego celu w latach 2000 – 2008 w mln €.
Główny cel
Liczba przypadków
Zatrudnienie
Ochrona środowiska
Badania i rozwój
Rozwój regionalny
Sanacja i restrukturyzacja
Rozwój sektora
Małe i średnie przedsiębiorstwa
Szkolenia
Ogółem
1
Skumulowana wielkość
pomocy publicznej (w mln €,
wartości nominalne)
0.27
1
5
30
2
1
1
28
69
11.06
203.28
1701.37
94.20
10.50
4.16
255.79
2281.25
Źródło: Komisja Europejska, DG Konkurencja.
Z powyższej tabeli wynika, iż głównymi celami, które zadecydowały
o przyznaniu pomocy fabrykom samochodowym były: rozwój regionalny, szkolenia
oraz badania i rozwój. Wspieranie rozwoju regionalnego dotyczyło aż 30 przypadków
206
i 75% całości środków pomocowych przeznaczonych dla tego sektora. Wydatki na
szkolenia dotyczyły kolejnych 28 przypadków, ale kwota przyznanych środków
była zdecydowanie niższa (ok. 256 mln €), porównywalna z wydatkami na badania
i rozwój (203 mln €), które wystąpiły w pięciu przypadkach.
Stosunkowo duże wydatki związane były z restrukturyzacja - ok. 94 mln €,
z czego większość otrzymało polskie FSO (poprzednio Daewoo) w postaci gwarancji
państwowych (62 mln) i innych państwowych form wsparcia (16 mln). Pomoc ta
została udzielona pod warunkiem, iż FSO ograniczy swoją roczną produkcję do
poziomu 150000 aut rocznie do lutego 2011 roku.
5. Pomoc publiczna dla branży samochodowej w państwach członkowskich UE
W państwach członkowskich UE można spotkać głosy, iż subsydiowanie
sektora samochodowego jest uzasadnione, gdyż inne kraje stosują podobna politykę.
Co prawda konkurencja w tym sektorze ma wymiar globalny, ale trudno jest
udowodnić, iż inne kraje postępują podobnie jak państwa europejskie. W USA brak
wyraźnej definicji pomocy publicznej. Interwencje na poziomie federalnym zdarzają
się niezmiernie rzadko i ograniczają się do pomocy wielkim korporacjom znajdującym
się na krawędzi bankructwa. W UE podobne działania podlegają celowi „sanacja
i restrukturyzacja”. Ponadto poszczególne stany mogą przyznawać subsydia dla firm
zainteresowanych inwestycjami na ich terytorium i stosują formę aukcji publicznej
starając się przyciągnąć inwestora infrastrukturą, bezpośrednimi subsydiami,
zwolnieniami podatkowymi, pomocą w szkoleniu itd.
W procesie konkurencji międzynarodowej państwa członkowskie UE działają
niezależnie, jednak pod kontrolą Komisji Europejskiej. Spośród krajów UE najwięcej
dotacji udzieliły Niemcy i Włochy (w sumie 43,5% udzielonej pomocy) oraz Wielka
Brytania. Stosunkowo niewielkie wydatki zanotowano we Francji, która posiada dużą
liczbę zakładów produkcyjnych, niższe niż w dużo mniejszej Belgii.
Z powyższej tabeli wynika również, iż nowe kraje członkowskie, przede
wszystkim Czechy, Polska, Słowacja i Rumunia otrzymały dość wysokie środki
dla sektora samochodowego. Wynika to z faktu, że zakłady były zlokalizowane na
obszarach, które należały do terytoriów Celu 1 polityki regionalnej. Również duże
dotacje dla Niemiec wynikają z faktu, iż bardzo dużą dotację (ok. 363 mln €) otrzymała
nowa fabryka BMW zlokalizowana w Lipsku, we wschodniej części Niemiec.
Jeśli weźmiemy pod uwagę wielkość dotacji na 1 zatrudnionego przodują tutaj
nowe kraje członkowskie: Słowacja i Rumunia, zaś ze starych krajów członkowskich
największe subsydia wystąpiły we Włoszech, Portugalii i w Belgii.
Innym powodem przyznania subsydiów może być na rynku krajowym presja
ze strony lobby przemysłowego, związków zawodowych, władz lokalnych. Pod ich
wpływem państwa mogą przyznawać znaczne subsydia, podczas gdy EU próbuje ustalić
kryteria ich przyznawania. Państwa członkowskie przyznają takie dotacje niezależnie
od tego, czy koncern samochodowy jest własnością rodzimych akcjonariuszy, czy też
nie. W tym względzie ważniejsza wydaje się możliwość utrzymania miejsc pracy.
207
Tab. 3. Pomoc publiczna dla branży samochodowej według krajów w latach 2000
– 2008.
Kraj
Austria
Belgia
Czechy
Francja
Grecja
Hiszpania
Holandia
Irlandia
Niemcy
Polska
Portugalia
Rumunia
Słowacja
Szwecja
Wielka Brytania
Włochy
Ogółem
Liczba
przypadków
2
12
1
3
0
7
0
0
4
6
3
2
3
2
16
8
69
Skumulowana Przeciętna ilość
wielkość zatrudnionych
nominalnych
subsydiów
(w mln € z 2008 r.)
42.51
31642
102.23
48989
194.69
107183
70.17
234926
0
2830
187.35
205513
0
24501
0
3769
567.82
864436
99.64
111607
51.78
24384
200.00
63439
98.22
27508
20.11
205513(?)
219.82
196294
426.91
170518
2281.25
2291951
Pomoc na 1
zatrudnionego
(€ 2008)
1343.5
2086.8
1816.4
298.7
0
911.6
0
0
656.9
892.8
2123.5
3152.6
3570.7
97.8
1119.8
2503.6
995.3
Źródło: Komisja Europejska, DG Konkurencja.
6. Efektywność polityki Wspólnot Europejskich w zakresie pomocy publicznej
w sektorze samochodowym
Efektywność polityki UE można ocenić biorąc pod uwagę cele Strategii
Lizbońskiej. Odpowiedź nie jest oczywista, gdyż pomoc dla sektora samochodowego
występowała pod postacią działań z zakresu polityki regionalnej i społecznej.
Dlatego też ważna jest ocena, jak pomoc publiczna dla sektora samochodowego była
analizowana i oceniana przez Komisję Europejską.
W przypadku szkoleń zawodowych ważne jest, czy takie szkolenia są
normalnie przeprowadzane przez producentów samochodów. Jeśli tak, to stanowią
część normalnej działalności operacyjnej firmy i zniekształcając konkurencję powinny
być zakazane. Jeśli szkolenia takie mają charakter „dodatkowy” i wychodzą poza
zwykle działania operacyjne, wówczas można uznać je za zgodne z Traktatem. Taka
ocena nie jest łatwa, zwłaszcza w tak innowacyjnym sektorze, jak samochodowy.
Pomoc udzielana w ramach „rozwoju regionalnego” budzi jeszcze większe
kontrowersje, gdyż powiększanie zdolności produkcyjnej ma bezpośredni wpływ
na sytuację konkurencyjną. Zakładając, że w tym sektorze konkurencja ma zasięg
europejski, a nawet światowy, to korzyści ze wsparcia publicznego dla zakładu
zlokalizowanego w słabiej rozwiniętym regionie należy zestawić ze stratami, będącymi
skutkami zniekształcenia procesu konkurencji. Jeśli bowiem przedsiębiorstwa
208
posiadają nadwyżkę mocy produkcyjnych, to pomoc dla nowych zakładów może
oznaczać poważne problemy dla innych firm.
Zgodnie z wytycznymi dotyczącymi pomocy regionalnej, zdolności
wytwórcze tworzone dzięki pomocy publicznej nie mogą być większe niż 5%
konsumpcji produktu w Europejskim Obszarze Gospodarczym, zaś udział rynkowy
beneficjenta musi być niższy niż 25% na wszystkich istotnych rynkach produktu.
Ponadto w celu oszacowania negatywnych efektów pomocy publicznej przeznaczanej
na szkolenia i rozwój regionalny, Komisja Europejska przedstawiła rodzaj testu, który
jest analizowany w przypadku pomocy publicznej15. Test ten próbuje oszacować
m.in,:
- czy pomoc publiczna związana jest z niedoskonałościami rynku lub kwestiami
wspólnego interesu;
- efekty bodźców powstających z przyznania subsydium;
- zakłócenia konkurencji i handlu miedzynarodowego;
- stosunek korzyści i kosztów wynikających z subsydium.
Test ten stosowany był głównie przy ocenie pomocy publicznej w dziedzinie
badań i rozwoju, a także przy dostarczaniu kapitału ryzyka16. W kilku przypadkach
okazał się on być skuteczny, w 1999 Komisja odrzuciła pomoc belgijską dla zakładu
Ford Genk przeznaczoną dla produkcji nowego modelu Ford Transit. Uznała ona, iż
nie jest jasne, dlaczego taka pomoc jest potrzebna, gdyż „nie istniała ekonomicznie
uzasadniona alternatywa dla tego projektu”. W innych dwóch przypadkach (Ford
2006, Volvo 2008) zmniejszono o połowę wielkość subsydium, gdyż zaakceptowano
tylko część planowanych działań szkoleniowych.
Polityka wspólnotowa budzi jednak sprzeczności. Wspiera z jednej strony
działania, których celem jest zmniejszenie zdolności produkcyjnych, z drugiej zaś
wspiera inne zakłady, które powiększają swój potencjał. Na przykład w grudniu 2006
roku zgodzono się na wsparcie państwowe dla polskiego FSO w kwocie 82 mln €,
pod warunkiem redukcji potencjału produkcyjnego (z 220 do 150 tysięcy pojazdów
rocznie). W następnym roku udzielono subsydia nowo tworzonym fabrykom: Hyunday
w Czechach (194.5 mln €) oraz Kia na Słowacji (32.4 mln €).
Kryzys finansowy, który rozpoczął się pod koniec 2008 roku wywołał dużą
presję na wzrost pomocy publicznej w sektorze samochodowym. Wiele krajów
uznało go bowiem za strategiczny dla ich gospodarek. Komisja Europejska stoczyła
prawdziwą wojnę w celu minimalizacji pomocy sektorowej i zastąpienie jej działaniami
horyzontalnymi. Udało się zablokować dyskryminacyjną inicjatywę francuską
przyznającą gwarancje państwowe jedynie markom francuskim, przekształcając ją
w niedyskryminacyjny plan horyzontalnej pomocy.
Komisja Europejska zgodziła się również na plany subsydiów konsumenckich
na zakup nowych „ekologicznych” samochodów w zamian za złomowanie starego.
Inicjatywy takie zostały zaakceptowane w Niemczech, Francji, Włoszech, Hiszpanii
15 Commission of the European Communities, State Aid..op.cit.,
16 D. Niven, V. Verouden, Towards a more refined economic approach to state aid control, In:
W. Mederer, N. Pesaresi, M. Van Hoof (red.), EU Competition Law – Volume IV: State Aid, Claeys &
Casteels 2008.
209
i w Wielkiej Brytanii. Należy zwrócić uwagę, iż chociaż są to subsydia dla konsumentów,
a nie producentów, to oznaczają pokaźne wydatki środków publicznych na ten cel17.
Podsumowanie
Z przeprowadzonej analizy wynika, iż nastąpiła istotna zmiana podejścia Unii
Europejskiej w kwestii przyznawania pomocy publicznej. Wsparcie przeznaczone
dla określonych sektorów było zastępowane pomocą horyzontalną. Obecnie pomoc
dla określonego sektora jest trudna do prześledzenia, gdyż jest ona przyznawana w
ramach innych celów: głównie w ramach polityki regionalnej i społecznej (szkolenia).
Ponadto do momentu pojawienia się kryzysu finansowego absolutna wielkość
subsydiów miała tendencję malejącą, choć podtrzymana została dzięki przystąpieniu
nowych krajów członkowskich. Pojawienie się programów mających wesprzeć popyt
(złomowanie starych aut) jest przedsięwzięciem jeszcze bardziej kosztowym, ale
faktycznie nie powoduje istotnego zakłócenia konkurencji.
Działalność Komisji w kwestii monitorowania subsydiów budzi wciąż
kontrowersje. W szczególności nieracjonalne wydaje się subsydiowanie planów
ograniczania zdolności produkcyjnych w niektórych przypadkach oraz przyznawanie
pomocy dla zwiększania potencjału produkcyjnego w innym miejscu.
Bibliografia:
1. Brander J., Spencer B., Export subsidies and international market share rivalry,
„Journal of International Economics”, Nr 18/ 1985.
2. Collie D., State aid in the European Union: the prohibition of subsidies in an
integrated market, „International Journal of Industrial Organization”, Nr 18/ 2000.
3. Commission of the European Communities, State Aid Action Plan. Less and better
targeted state aid: a roadmap for state aid reform 2005 – 2009, Brussels, 7.6.2005,
COM (2005) 107.
4. Dewatripont M., Seabright P., „Wasteful” public spending and state aid control,
„Journal of the European Economic Association”, Nr 4 (2 - 3)/2006.
5. European Automobile Manufacturer`s Association, EU Economic Report,
Brussels, March 2010,
6. Krugman R., Obstfeld M., Ekonomia Międzynarodowa. Teoria i polityka,
t. I, PWN, Warszawa 2007.
7. Leibenstein H., X Efficiency Theory, in: The New Palgrave, MacMillan, London
1987.
8. Nicolini M., Scarpa C., Valbonesi P., Aiding Car Producers In the EU: Money In
Search of a Strategy, Università degli Studi di Padova, „Marco Fanno” Working
Papers n. 115/2010.
9. Nicoll W., Salmon T.C., Zrozumieć Unię Europejską, Książka i Wiedza, Warszawa
2002.
10. Niven D., Verouden V., Towards a more refined economic approach to state aid
17 H.W. Sinn, Scrappage Scheme In the German Economic Stimulus Package, Ifo Viewpoint, No 101 / 2009.
210
control, In: W. Mederer, N. Pesaresi, M. Van Hoof (red.), EU Competition Law –
Volume IV: State Aid, Claeys & Casteels 2008.
11. Sinn H.W., Scrappage Scheme In the German Economic Stimulus Package, Ifo
Viewpoint, No 101/2009.
12. Weidenfeld W., Wessels W., Europa von A bis Z. Taschenbuch der europäischen
Integration, Nomos, IEP, Berlin 2006.
Źródło internetowe:
1. http://ec.europa.eu/competition/consultations/2008_motor_vehicle/danish_
independent_repairers_en.pdf
AIDING CAR INDUSTRY IN THE EUROPEAN UNION
Summary:
This paper focuses on state aid to the car sector in the EU and its effectiveness.
It presents how such support has been changing over time. At the beginning the general
normative principles on state aid and the specific law provisions which are typical of
the sector have been described. The next part describes the economic situation of the
sector in the context of recent financial crisis. The following sections show the changes
in EU policy towards state aid, especially an interplay of member states` policies and
EC control. Special attention has been paid to the reorientation of the EU objectives
– from the purely sectoral towards the horizontal ones. On the one hand there was
a slowdown in the amount of aid granted, on the other this aid has been increasingly
devised as regional development aid.
Streszczenie:
W pracy przedstawiono pomoc państwową w sektorze samochodowym
i jej efektywność. Artykuł prezentuje jak zmieniała się pomoc w czasie. Na
początku opisano generalne zasady pomocy państwowej i specyfikę prawa.
Część następna opisuje sytuację ekonomiczną sektora w kontekście ostatniego
kryzysu finansowego. Następna cześć pokazuje zmiany
w polityce UE
w stosunku do pomocy państwowej, szczególnie zakres aktualnych polityk krajowych
i kontrolę unijną. Szczególną uwagę zwrócono na reorientację celów UE od czysto
sektorowych w stosunku do innych. Z jednej strony zaobserwowano zmniejszenie
pomocy państwowej, a z drugiej pomoc ta była zaplanowania jako regionalna pomoc.
Key words: European integration, car industry, state aid
Słowa kluczowe: integracja Europejska, przemysł samochodowy, pomoc państwa
211
РАЗВИТИЕ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННОГО ДОРАДНИЦТВА
В УКРАИНЕ – НЕОБХОДИМОСТЬ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ
С.Н. ригорьев
к.э.н., докторант Николаевского государственного аграрного университета
S.N.Grygor’yev
PhD, Nikolaev State Agrarian University
Постановка проблемы.
В последние годы в аграрном секторе экономики Украины
наметились положительные сдвиги, которые стали следствием адаптации
сельскохозяйственных товаропроизводителей и сельского населения к условиям
рыночной экономики, стабилизации законодательства, повышения уровня
государственной поддержки отрасли. С углублением рыночных отношений
и усилением конкурентной среды с каждым годом становится все более
востребованной информация о современных научно-технических разработках
и передовом опыте хозяйствования, рынках сбыта продукции, новациях
в сфере ценообразования, налогообложения. Необходимость обеспечения
сельскохозяйственных товаропроизводителей такой информацией требует
организации эффективной работы информационно-консультационных служб,
призванных своевременно и оперативно доводить до сельскохозяйственных
товаропроизводителей научно-техническую информацию и оказывать помощь
в освоении инновационных разработок.
Функционирующие региональные сельскохозяйственные дорадчие
службы в настоящее время становятся основными проводящими каналами
научно-технических разработок в производство и обеспечивают обратную
связь сельскохозяйственных товаропроизводителей с научными организациями,
организуют практическое взаимодействие науки, производства и органов
государственного управления агропромышленным развитием.
Несмотря
на
отдельный
положительный
опыт
развития
информационно-консультационной деятельности в АПК регионов страны
многие организационные, финансовые, нормативно-правовые и кадровые
проблемы ее обеспечения до сих пор не решены. Формирование единой сети
сельскохозяйственных дорадчих служб на уровне регионов, а тем более районов
идет крайне медленно. В настоящее время еще недостаточно отработаны
оптимальные модели региональных сельскохозяйственных дорадчих служб, нет
программы и стратегии их развития, слабо используется в этих целях научный и
интеллектуальный потенциал научно-исследовательских институтов и аграрных
университетов.
Анализ последних исследований. Важные теоретические и практические
аспекты данной проблемы были рассмотрены в трудах П.Т.Саблука, М.Ф.
Кропивко, Е.Н. Бородиной, Н.И. Лобанова, А.В. Чаянова, Д.С. Алексанова,
Н.П. Андреевой, В.М. Баутина, М.Я. Веселовского, Н.К. Долгушкина, Ю.И.
213
С.Н. ригорьев, S.N.Grygor’yev
Клименко, В.В. Козлова, Л.С. Колотова, В.М. Кошелева, В.В. Лазовского, В.В.
Маковецкого, А.В. Медведева, В.И. Назаренко, Б.А. Рунова, И.С. Санду, Г.И.
Текучева, А.Г. Федичкина, Ван Ден Бана и других.
В работах этих авторов подчеркнута важная роль сельскохозяйственного
дорадництва, как эффективного механизма воздействия на агропромышленный
комплекс и поддержки сельскохозяйственных товаропроизводителей.
В тоже время недостаточно изученными являются вопросы развития
сельскохозяйственной дорадчей деятельности на региональном уровне, слабо
отражены специфика и варианты организации сельскохозяйственных дорадчих
служб на уровне административных районов. Практически отсутствуют работы,
посвященные созданию сельскохозяйственных дорадчих служб на базе крупных
аграрных научно-исследовательских и образовательных учреждений при
том, что существующие дорадчие службы используют научный потенциал и
материально-техническую базу этих учреждений.
Цель работы. Основной целью исследования является теоретическое
обоснование и разработка научных основ экономического, организационного
и нормативно-правового механизма формирования и развития единой
государственной сети сельскохозяйственных дорадчих служб, которая обеспечит
оперативное и эффективное доведение до субъектов АПК востребованных
знаний и информации, а также обеспечит содействие в освоении инновационных
разработок и передового производственного опыта путем информационного
обеспечения и привлечения инвестиций.
Изложение основного материала. Сельскохозяйственные дорадчие
службы существуют практически в 200 странах мира на протяжении 100
лет, в том числе во всех странах Европы и Северной Америки. Их роль в
развитии сельского хозяйства и сельских территорий тяжело переоценить. Для
примера, Европейский Союз обязал все страны-члены Европейского Союза
обеспечить сельскохозяйственным дорадництвом сельскохозяйственных
товаропроизводителей с целью обеспечения выполнения требований взаимного
согласия (“cross-compliance”).
За последние годы такие службы созданы и действуют в большинстве стран
постсоветского пространства, при этом наиболее показателен опыт России,
Молдовы, Латвии, Литвы, Эстонии. Практически во всех странах дорадчие
службы создавались при поддержке и финансировании со стороны государства.
Исключением являются Соединенные Штаты Америки и Шотландия, где
исторически дорадчие службы существуют в структуре аграрных университетов,
но и при этом финансируются из государственного бюджета и, частично, из
бюджета университетов. А также Франция и отдельные земли Германии, где
дорадчие службы функционируют в структуре Аграных палат. В Китае дорадчие
службы создаются на базе институтов Академии сельскохозяйственных и
лесохозяйственных наук.
Система сельскохозяйственного дорадництва в России представлена
Федеральным
государственным
учреждением
“Российский
центр
сельскохозяйственного дорадництва”, 60 региональными информационноконсультационными центрами (в областях и краях) та 550 районными
информационно-консультационными центрами. Большинство из них
214
действуют в статусе государственных учреждений. Система дорадництва в
России создавалась путем постепенной реорганизации системы повышения
квалификации. Основное назначение системы – обеспечение инновационного
развития сельского хозяйства путем обобщения и распространения достижений
науки и техники, российского и иностранного инновационного опыта в сфере
сельского хозяйства, в т.ч. через передачу сельскохозяйственных знаний,
навыков и опыта, наработанных аграрной наукой сельхозпроизводителям.
Кроме того, на дорадництво возложена задача обеспечения обратной связи
между сельхозпроизводителями и наукой путем изучения потребностей
сельхозпроизводителей в научных разработках и формирования на этой базе
социального заказа на научные разработки.
Мировой, в том числе европейский, опыт свидетельствует, что
предоставление сельскохозяйственных дорадчих услуг осуществляется
в основном государственными или университетскими бюджетными
неприбыльными организациями.
В Польше система сельскохозяйственного дорадництва имеет более чем
50-летнюю историю, но её правовые нормы определены Законом Про субъекты
сельскохозяйственного дорадництва лишь 22 октября 2004 года. Этот Закон
вступил в действие с 01 января 2005 года. После этого польские дорадчие службы
в сжатые сроки обеспечили адаптацию сельскохозяйственного производства к
европейским требованиям при вступлении Польши в Европейский Союз.
В Украине Закон «Про сельскохозяйственную дорадчую деятельность»
тоже был принят в 2004 году, но до сих пор система сельскохозяйственного
дорадництва находится в начальной стадии становления. Однако дальнейший рост
сельскохозяйственного производства и развитие сельских территорий должны
осуществляться за счет ускоренного перехода на инновационные технологии,
коренной модернизации производительных сил, внедрения достижений аграрной
науки, повышения технической и кадровой обеспеченности отрасли. Ускорить эти
процессы может лишь развитие системы сельскохозяйственного дорадництва.
Обоснованная стратегия формирования и развития этой системы позволит
существенным образом повысить эффективность сельскохозяйственного
производства в целом и увеличить приток инвестиций в сельское хозяйство.
В соответствии с Законом Украины «О сельскохозяйственной дорадчей
деятельности деятельности» одним из основных направлений поддержки
сельскохозяйственных товаропроизводителей и сельского населения является
предоставление консультационной помощи в виде коммерческих и социальнонаправленных дорадчих услуг. В связи с этим особенно острой становится
проблема рациональной организации деятельности сельскохозяйственных
дорадчих служб и формирования системы сельскохозяйственного дорадництва
Украины.
Информационно-консультационное та научное обеспечение как один из
существенніх факторов повышения эффективности аграрного бизнеса занимает
видное место в инфраструктуре рынков информации та инноваций. Рассматривая
дорадчие услуги как товар, который имеет стоимость, себестоимость, спрос, а
предложение которого обеспечивает большое количество учреждений, которые
предоставляют подобные услуги и конкурируют между собой, можно сказать,
215
что в Украине сложились предпосылки к созданию полноценной системы
сельскохозяйственного дорадництва. Такими предпосылками являются:
- наличие спроса и предложения;
- проблема апробации научных разработок и ориентирования науки на
нужды сельскохозяйственных товаропроизводителей;
- необходимость обеспечения быстрейшего продвижения инноваций к
конкретным потребителям;
- поиск новых организационных форм интеграции науки и производства;
- необходимость обоснования и обеспечения эффективного социальноэкономического развития сельских территорий;
- эффективная реализация аграрной политики и обеспечение обратной
связи;
- недостаточные
объемы
государственного
финансирования
сельскохозяйственной дорадчей деятельности, которая содействует её
коммерциализации;
- необходимость обеспечения практической подготовки студентов и
стажировки преподавательского состава аграрных университетов.
В свою очередь, для обеспечения эффективной организации деятельности
дорадчих служб необходимо обеспечить соответствие предлагаемой информации,
консультационных услуг и помощи реальным нуждам сельскохозяйственных
товаропроизводителей и сельского населения - это обеспечивает, с одной
стороны, повышение эффективности деятельности клиентов дорадчих служб потребителей дорадчих услуг, с другой стороны, оно отображает эффективность
деятельности самих служб. Обеспечить такое соответствие можно только
путем разработки эффективной стратегии развития сельскохозяйственного
дорадництва на уровне государства.
Следует отметить, что на данный момент времени еще не сформировались
методические приемы выявления и анализа структуры потребностей
сельскохозяйственных товаропроизводителей в дорадчих услугах, в том числе
и социально-направленных, предоставления которых финансируется за счет
средств государственного бюджета. Это сдерживает формирование системы
сельскохозяйственного дорадництва в Украине, не позволяет организовать
эффективное обслуживание сельскохозяйственных товаропроизводителей и
сельского населения на необходимом уровне.
Таким образом, в практическом и научном плане разработка методического
подхода к оценке потребностей сельскохозяйственных товаропроизводителей и
сельского населения в сельскохозяйственных дорадчих услугах с последующей
трансформацией результатов исследований в стратегию развития системы
сельскохозяйственного дорадництва является наиболее актуальной.
Во-первых, развитие экономических реформ в значительной степени
ускорило распространение конкурентных отношений на аграрном рынке.
Во-вторых, эффективность управления любым предприятием, в том числе и
дорадчей службой, в значительной мере зависит от качества информационного
обеспечения. Для принятия рациональных управленческих решений важен
систематический анализ и максимально точное прогнозирование динамики
ряда социально-экономических показателей, а осуществить это можно только
216
на базе регулярной аналитической и прогнозной деятельности. Кроме этого и
у Министерства аграрной политики, и в отдельно взятых дорадчих службах
существуют внутренние причины, которые определяют важность постоянного
контроля процессов, которые происходят в сфере сельскохозяйственного
дорадництва.
Таким образом, результатом разработки и реализации Стратегии развития
сельскохозяйственного дорадництва в Украине должно быть создание системы
обеспечения процесса принятия управленческих решений как на уровне
Министерства аграрной политики, так и на региональном уровне и на уровне
отдельно взятой дорадчей службы. И центральным звеном этой системы должна
стать система мониторинга потребностей в сельскохозяйственных дорадчих
услугах, эффективности их предоставления и реализации Стратегии в целом.
Сельскохозяйственная дорадчая служба призвана интегрировать
научную, образовательную и инновационную деятельность, производственную
инфраструктуру АПК, профессиональные кадры, которые владеют современными
компьютерными технологиями, информационными ресурсами, с целью создания
целостной специализированной системы по отбору, накоплению, обработке
и передаче востребованной информации товаропроизводителям, мотивируя
принятие обоснованных решений, направленных на повышение эффективности
агропромышленного проведения.
Критерии эффективности деятельности дорадчей службы предполагают
максимальную оперативность доведения востребованной информации к
товаропроизводителю, всего комплекса технических, технологических,
социально-экономических, экологических знаний и научно-технических
достижений, направленных на принятие обоснованных решений, эффективное
развитие производства и социально-экономическое развитие сельских
территорий.
Интенсивное использование информационных ресурсов обусловливает
снижение материалоемкости и энергоемкости производства. Оптимальное
использование производственных ресурсов на приоритетных направлениях
развития областей АПК на основе профессиональных знаний и информации
позволяет увеличить объем, повысить качество и эффективность проведения
затребованной продукции. Система знаний, затребованные информационные
ресурсы обеспечивают повышение профессиональной подготовки консультантов
и товаропроизводителей. При этом информация становится стратегическим
ресурсом, направленным на значительное повышение производительности
работы, увеличение объема выхода продукции и повышение эффективности
проведения.
На эффективность разработки и реализации стратегии развития
сельскохозяйственного дорадництва в Украине влияет комплекс факторов,
которые обеспечивают последовательное развитие и востребованность
дорадництва товаропроизводителями:
1. Основной базой функционирования сельскохозяйтвенных дорадчих служб
служит научно-обоснованная система получения, накопления, обработки и
использования знаний, востребованной информации, которая необходима
товаропроизводителям для использования на разных этапах производства
217
сельскохозяйственной продукции или социально-экономического развития
сельских территорий.
2. Система сельскохозяйственных и социальных знаний, которая базируется
на научных исследованиях, обучении специалистов и внедрении научнотехнических достижений в практику, функционирует как единый комплекс,
который обеспечивает повышение эффективности агропромышленного
производства и развития сельских территорий.
3. Доступность
и
открытость
информации
для
использования
товаропроизводителями, которые могут обратиться в дорадчую службу.
Обеспечение получения широкого спектра услуг.
4. Объективность и обоснованность используемой информации и оказываемых
дорадчих услуг. Служба обеспечивает получение объективной информации
на основе использования научно-исследовательских разработок и
передового опыта, не допуская субъективных рассуждений в предлагаемых
рекомендациях.
5. Дорадчая служба строит свою деятельность на базе научно-исследовательских
институтов, экспериментальных и опытных хозяйств, которые позволяют
адаптировать научные разработки с учетом особенностей зональных условий
для того, чтобы создать товаропроизводителям возможность эффективного
внедрения в производство.
6. Гибкость дорадчей службы, способность адаптации к непостоянным
потребностям
товаропроизводителей,
возможность
оперативно
приспосабливаться к новым информационным запросам клиентов,
обеспечивая взаимозаинтересованное сотрудничество.
7. Непосредственный обмен информацией между консультантами службы и
сельхозтоваропроизводителями имеет более существенное значение, чем
просто самостоятельное её распространение.
8. Научно-исследовательские разработки и рекомендации ориентированы на
формирование заказа на проведение научных исследований, потребности
производства, необходимость внедрения новых ресурсосберегающих
технологий,
которые
обеспечивают
повышение
эффективности
агропромышленного производства и содействуют эффективному социальноэкономическому развитию сельских территорий.
9. Аграрные университеты и научно-исследовательские институты постоянно
поддерживают соответствующий образовательный уровень потребителей
знаний – дорадников, экспертов-дорадников и товаропроизводителей,
направленный на освоение передовых технологий, научно-технических
достижений, повышение профессионализма исполнителей.
10. Наиболее высокая эффективность службы достигается при формировании
в регионах страны хорошо организованных структурных ее подразделений,
инфраструктуры, координации всего интеллектуального потенциала
АПК региона, включая научно-исследовательские институты и аграрные
университеты, которые используют компьютерные технологии, региональные
испытательные и опытные станции, опытно-производственные хозяйства,
информационно-консультационные центры.
Комплексная оценка эффективности функционирования дорадчей
218
службы осуществляется на основе критериев, самых важных факторов и
системы показателей, которые характеризуют результативность ее деятельности,
мотивации товаропроизводителей на увеличение объема выхода продукции и
повышение эффективности производства и социально-экономического развития
сельских территорий.
Выводы.
Таким образом, разработка Стратегии формирования и развития системі
сельскохозяйственного дорадництва в Украине обеспечит:
- практическое содействие сельскохозяйственным товаропроизводителям
и сельскому населению в выявлении и формулировании их проблем,
анализе вариантов и обоснованном выборе решения этих проблем в
соответствии с поставленными целями;
- повышение мотивации сельскохозяйственных товаропроизводителей
и сельского населения в реализации своих решений, инициирование
изменений и внедрение инноваций в методах ведения хозяйства, оценке
результатов и обмене информацией с другими сельскохозяйственными
товаропроизводителями;
- предоставление индивидуальных консультаций по эффективной
организации и управлению производством и развитием сельских
территорий, финансовому и инвестиционному анализу, маркетингу,
оптимизации использования ресурсов;
- практическое обучение сельскохозяйственных товаропроизводителей и
сельского населения принципиально новым подходам хозяйствования
в рыночных условиях на основе объективной и самой современной
информации по различным аспектам производства, переработки и сбыта
сельскохозяйственной продукции, включая новые технологии и методы
ведения прибыльного бизнеса;
- интеграцию знаний и информации из разных источников, ориентацию
аграрной науки на проведение прикладных исследований с целью
разработки и применения практических рекомендаций по решению
проблем сельскохозяйственных товаропроизводителей и органов
местного самоуправления;
- формирование механизма обратной связи с сельскохозяйственными
товаропроизводителями с целью разработки эффективных мер
государственной аграрной политики.
Реализация Стратегии с учетом комплексного взаимодействия разных
факторов повысит интеллектуальный потенциал села, приведет к качественным
изменениям уровня знаний сельскохозяйственных товаропроизводителей и
сельского населения, изменит психологию и мотивацию производственной и
социальной деятельности в сельских общинах.
В перспективе развитие системы сельскохозяйственного дорадництва
будет содействовать повышению прибыльности хозяйственной деятельности
товаропроизводителей
и
личных
подсобных
хозяйств,
развитию
219
диверсифицированных видов деятельности на селе, созданию новых рабочих
мест и росту доходов сельского населения, что в конечном итоге повысит уровень
экономической стабильности и продовольственной безопасности Украины, а
также скорейшей её интеграции в европейское пространство.
DEVELOPMENT AGRICULTURAL EXTENSION SERVICE IN
UKRAINE – NECESSITY OF WORKING OUT OF STRATEGY
Summary:
Research main objective is the theoretical substantiation and working out of
scientific bases economic, organizational and is standard-legal mechanism formations
and developments of a uniform state network agricultural extension services which
will provide operative and effective finishing to subjects of agrarian and industrial
complex of demanded knowledge and the information, and also will provide assistance
in development of innovative workings out and the advanced know-how by a supply
with information and attraction of investments.
ROZWÓJ USŁUG DORADCZYCH NA UKRAINIE – KONIECZNOŚĆ
OPRACOWANIA STRATEGII
Streszczenie:
Głównym celem badań jest opracowanie ekonomicznego i organizacyjnego
mechanizmu funkcjonowania i rozwoju sieci usług doradczych, które doprowadzą
do rozwoju gospodarstw rolnych i zapotrzebowania na wiedzę. Będą one również
pomocne w rozwoju innowacji i know how poprzez dostarczenie informacji
o korzyściach płynących z innowacji.
Key words: consultancy services, innovation
Słowa kluczowe: usługi doradcze, innowacje
220
ADVANTAGES AND DISADVANTAGES OF EXTENSION SERVICE ACTIVITY
ON THE BASE OF THE STATE UNIVERSITY IN UKRAINE.
Volodymyr Ternovsky
Tavriya State Agrotechnological University
Ukraine
ADVANTAGES AND DISADVANTAGES OF EXTENSION
SERVICE ACTIVITY ON THE BASE OF THE STATE UNIVERSITY
IN UKRAINE.
Introduction
World agriculture goes in to direction of strengthening of science linkage with
the produce, which is especially seen in the economically developed countries. This
allows them to maintain the balance of the internal market of food supply and demand
taking into account the quality and range of products and actively develop its export.
Due to the fact that Ukraine wants to be integrated into the world agriculture it is
necessary consistently set and solve the problem of innovation development of the
industry.
However, with scientific developments that has worldwide level the
implementation of it goes very slow. Because of this we have high cost and
uncompetitive agricultural production. The modern agricultural science must not only
accumulate knowledge, but first of all provide fast and effective materialization through
technology and equipment that would increase the technological level of agricultural
production, implementation of bio production and resource-saving technologies by
supporting relevant research and consulting organization system.
Problem statement.
Without a sufficient level of development of modern information infrastructure
capable of to provide information in accessible form the development of market
economy, education and the science as itself will be slowing down. Unresolved question
that remains is functioning permanent, dynamic, flexible, market-oriented system of
dissemination of agricultural knowledge and information that will provide assistance
to farmers and business people. This system has to be part of consulting system
with the net of extension service departments. This system could be implemented
through different models, such as government, private, mixed model and so on. But
each system has its own specific requirements for themselves with advantages and
disadvantages in their activity.
A very significant contribution to the studies of advantages and disadvantages
in various models and their advice ad different organizational - legal forms were
lighted in the works of Ukrainian authors: Roman Schmidt, president of the National
Association of Agricultural Advisory Services of Ukraine, Oleksandr Shevchenko,
deputies of Ukraine, Candidate of Agricultural Sciences; Roman Korinec, Expert of
the “Institute for Rural Development, Master of Public Administration, M.V. Hudz,
Ph.D. in History, Berdyansk State Pedagogical University, and foreign authors:
Torykov V., Maltsev V., Kvitko B.I.; AW van den Ban & HS Hawkins “Agricultural
221
Volodymyr Ternovsky
Education”, Brenda Seevers, Donna Graham, Julia Gamon, Nikki Conklin “Education
Through Cooperative Extension”
Main material.
Agricultural extension service (ES) appeared in the nineteenth century
in England - during the Industrial Revolution, when factories began to appear and
competition has forced entrepreneurs to improve their business and management
techniques. So in 1867 - 1868 years in the University of Cambridge were the first
practical attempt to share knowledge, that got the term “Extension”.
The term “agricultural extension service” was first used in the U.S.. Federal
law - the Law of Smith on the establishment of agricultural extension service on
the base of State University was adopted in 1914. For many years public university
lectures conducted by agricultural colleges through its “agents” who worked in the
counties.
Now these structures operate successfully in more than 130 countries, they
are not separately and combined in various systems that have different names, but
approximately the same purpose, such as:
Extension (from English. - Distribution) (USA) - educational work carried out
by agrarian universities outside audiences to bring modern scientific information to
agricultural producers to help them solve different problems;
Voorlichting (Holland), Penyuluham (Malaysia) – lighting the road ahead, to
help farmers achieve their goals;
Beratung (Germany) - professional advice to agricultural producers about
what is the best way to achieve the goal, but they must make decisions by themselves;
Erziehung (Austria) - to teach people to solve problems independently;
Vulgarization (France) - simplified message to ordinary people;
Capacitacion (Spain) - learning to improvement of practical skills of rural
producers;
Doradztwo (Poland) – “advisory voice” regarding the decision of a farmer.
Now the world has more than 200 countries that developing agricultural
extension service system and its different models:
• State University model (USA);
• State Ministerial model (Canada, Lithuania, Russia, Poland);
• Private model (Germany, Holland, Britain, France);
• Public Model (Peru, Zimbabwe);
• Mixed (Hungary, Czechia, Ukraine).
Each of these models has its own peculiarities of formation and functioning.
In to the basis of the development of state model is put state funding and it is
built on two schemes: state university model, created at the regional multidisciplinary
industrial universities, agricultural colleges and specialized schools; State Ministerial
model, created as a structural unit of managerial bodies - the Ministry of Agriculture,
regional and local offices and departments.
Private model of extension service developing by providing consulting
services on a payment basis in two directions: extension service, as a subsidiary of
commercial business, private extension service company.
222
Public organization of the extension service development createson the base
of farmers associations and unions and other organizations that pay for consulting
services from their own found.
Mixed model of extension service combines all other models and different
sources of funding.
University consulting model formed on the base of higher education structures,
usually based on large agricultural or regional multidisciplinary universities. This
model first appeared in England, but it took its name from the American practice
- a model of “land –grant” universities, where it found the most widespread and
development.
Model of university extension service suppose the close connection of research
organizations with the government and management bodies.
This practical approach of extension service experts to training of rural
population is not only an effective way of realization of agricultural consulting
activities, but it is also positively affects on the development of agricultural education
in general. Due to this many dogmatic and old teaching methods in universities that
are unfortunately still quite common in Ukrainian agricultural universities, replaced
by interactive teaching methods which raises real practical and scientific basis.
The work of individual extension service specialist, who works in the
university model of agricultural consulting can be described as progressive as it aims to
address the real present-day problems, liberal as it is based on scientific achievements,
deep knowledge of the specialist, it has recommendation not in the form of an order.
Humanism of this work is that it is aimed primarily at developing individuals and
conducted in informal atmosphere.
It is possible to argue that education through the university model of
agricultural extension service is the basis of stimulating individuals to display their
own initiative, self-esteem, leadership in a particular group of people in general sense
and is the foundation of democracy; correct understanding by people the ways of
solving their own problems as a result provides not only satisfy their own interests, but
also provides society achieve its goals in the process of development. Education is a
long life process and most important university is home, family. Success of extension
service specialist as a teacher is directly proportional to the quality of thinking,
knowledge and understanding, which he sends to people in the service of rural families;
university model are the link that establishes connections between people and scientific
discoveries scientists universities. These approaches to agricultural extension service
activities fully reflected in university model of agricultural extension service and are
only partially reflected in the activities of other organizational forms of agricultural
extension services, which for its main goal put the profitability.
223
Volodymyr Ternovsky
Tab. 1. Advantages and disadvantages of the State University model
Advantages
Authority to influence the formation of Agricultural
Policy
Experience and the expertise of scientists
A strong resource, educational and methodical base
of universities
Access to government information resources;
Strong relations with educational system in the
country
Relations with alumni of agricultural universities
(allow to establish contacts quickly)
Better, in comparison with private companies, trust
to government.
Extensive network of colleges and technical schools.
Tax benefits for universities
Permits and possibilities to conduct trainings on
postgraduate education.
Engage in consultancy, development of business
plans and other activities students and graduate students
(training extension service specialists)
Ready funding mechanism from the state budget
expenditures
Disadvantages
Extension service dependent
depends on the university
administration in resolving the
financial, resources and other
issues (if it has no bank account
and sufficient independence).
Agricultural extension service
is not the main activity of the
university (this issue could be
solved by creating independent
department hiring staff for a fool
time).
The cost of agricultural
extension services of professors
and academic staff not always
competitive;
Unreasonableness and
economic inefficiency to use
highly skilled scientific personnel
in the field as specialists;
Conclusions.
For the proving sustainability and efficiency of functioning of the State
University model were made analyses of advantages and disadvantages.
We see that the university model has many advantages and disadvantages. At
the same can be said that many more advantages than disadvantages are presented.
Based on the experience of the extension services of the world we see this is the most
promising and sustainable model.
Literature:
1. Ban A.W., Hawkins H.S. Agricultural Extension. Second edition. Blackweel
Science LTD, Oxford, 1996.
2. Jacobsen Ch. Principles and methods of Extension Work. Israel Ministry of
Agriculture. Centre for international Agricultural development cooperation
(CINADCO), 1993.
3. Галич О.А., Сосновська О.О. Сільськогосподарське дорадництво. Навч.
посібник. –Київ: Центр учбової літератури, 2007-368с.
4. Національна
асоціація
сільськогосподарських
дорадчих
служб
України (в документах, матеріалах і фотографіях: березень, 2003
– квітень,2004). – Львів НВФ “Українські технології”, 2004. – 436 с.
224
5. Основи аграрного консалтингу:Навчальний посібник /М.Ф. Кропивко, Т.П.
Кальна-Дубінюк, М.Ф. Безкровний та ін. – М.:Агроконсалт, 2004. – 285 с.
6. Основи сільськогосподарського дорадництва в Україні. Навчальний
посібник для дорадчих служб /Навчально-координаційний центр
сільськогосподарських дорадчих служб. За редакцією Романа Шмідта. –
Львів: Вид.-во НВФ, 2003. – 680 с.
Summary
The article examines the importance of extension service work for agricultural
development. The basic points of origin and development of extension service in the
world showing the basic models of extension service. Advantages and disadvantages
of extension service on the base of university are lighted.
KORZYŚCI I STRATY DZIAŁALNOŚCI DORADCZEJ NA PRZYKŁADZIE
UNIWERSYTETÓW PAŃSTWOWYCH NA UKRAINIE
Streszczenie
Artykuł prezentuje znaczenie usług doradczych dla rozwoju rolnictwa
na Ukrainie. Zwrócono uwagę na powstanie I rozwój usług doradczych w świecie
pokazując podstawowy model usług. Przedstawiono korzyści i straty usług doradczych
na przykładzie uniwersytetów.
Key words: extension service, university model, extension service expert, science,
education, post graduate education.
Słowa kluczowe: usługi doradcze, model uniwersytecki, eksperci doradczy, nauka,
edukacja, podyplomowe szkolenia.
225
Ekonomia społeczna w kontekście Europejskiego Roku Walki z Ubóstwem
i Wykluczeniem Społecznym
Marzena Laczkowska
mgr nauk zarządzania – Konsultant Punktów Informacji Europejskiej
w Ostrołęce
Ekonomia społeczna w kontekście Europejskiego
Roku Walki z Ubóstwem i Wykluczeniem Społecznym
Wstęp
Ostatnio możemy zaobserwować wzmożone zainteresowanie ekonomią
społeczną. Wynika to przede wszystkim z globalnego problemu, jakim jest kryzys
gospodarczy i finansowy. Rządy poszczególnych państw poszukują „cudownego
środka”, który pozwoliłby na skuteczne zapobieganie skutkom kryzysu tj.
pogłębiającemu się ubóstwu i wykluczeniu społecznemu.
Obecnie około 80 milionów mieszkańców Europy zagrożonych jest ubóstwem,
tj. codziennie zmagają się z niepewnością oraz brakuje im środków finansowych
na zaspokojenie podstawowych potrzeb.1 Życie w ubóstwie jest przyczyną
poważnych problemów m.in. braku środków finansowych na zakup żywności
i odzieży, złych warunków mieszkaniowych, czy nawet bezdomnością. Ubóstwo
wpływa również w dużym stopniu na możliwość dokonania swobodnego wyboru
stylu życia, co często prowadzi do wykluczenia społecznego.
Wg. sondażu Barometru na temat ubóstwa i wykluczenia społecznego
przeprowadzonego w 2009 r.
1. 24% respondentów uznaje ludzi za ubogich, jeśli posiadane przez nich środki
są tak ograniczone, że uniemożliwiają im pełne uczestnictwo w życiu swojej
społeczności,
2. 22% respondentów definiuje ubóstwo, jako niemożność nabycia podstawowych
dóbr niezbędnych do życia,
3. dla 21% respondentów ubóstwo oznacza konieczność korzystania
z pomocy organizacji charytatywnych lub pobierania zasiłków socjalnych,
4. 18% respondentów uważa, że ludzie są ubodzy, jeśli ich środki dostępne na
miesięczne utrzymanie są poniżej poziomu wyznaczonego przez linię ubóstwa.
Natomiast na pytanie dotyczące skali ubóstwa 73% odpowiedziało, że ubóstwo w ich
kraju jest zjawiskiem powszechnym. Jednakże stopień, w jakim ubóstwo postrzegane
jest, jako zjawisko powszechne, różni się w poszczególnych krajach.2
Wg respondentów grupami osób najbardziej zagrożonych ubóstwem są:
1. osoby bezrobotne – 53% odpowiedzi;
2. osoby starsze – 41 % wskazań;
3. osoby słabo wykształcone, słabo wykwalifikowane lub nieposiadające
odpowiednich umiejętności – 31 % odpowiedzi;
4. osoby o niepewnej sytuacji zawodowej – 29% wskazań;
5. osoby niepełnosprawne lub przewlekle chore – 29% odpowiedzi;
1 Badanie Eurobarometru – Ubóstwo i Wykluczenie Społeczne 2009 str. 2.
2 Tamże str. 2.
227
Marzena Laczkowska
6. osoby uzależnione od alkoholu i narkotyków – 26% wskazań;
7. rodzice samotnie wychowujący dzieci – 23% odpowiedzi;
8. ludzie młodzi – 21% wskazań;
9. dzieci – 20% odpowiedzi;
10. imigranci – 15% wskazań;
11. ludzie mający problemy ze zdrowiem psychicznym – 13% odpowiedzi;
12. kobiety – 6 % wskazań;
13. Romowie – 6% odpowiedzi3.
Jednym z rozwiązań problemu ubóstwa i wykluczenia społecznego, choć
z pewnością nie jedynym może być idea ekonomii społecznej.
Pojęcie ekonomii społecznej jest bardzo szerokie, dlatego aby je dobrze
zrozumieć, należy opisać instytucje stanowiące „rdzeń” tego środowiska, czyli
przedsiębiorstwa społeczne. Najbardziej popularną i często stosowaną definicją jest
ta sformułowana przez pracowników europejskiej sieci badawczej EMES (European
Research Network).
Według niej za przedsiębiorstwo społeczne uznaje się działalność o celach głównie
społecznych, której zyski w założeniu są reinwestowane w te cele lub we wspólnotę,
a nie w celu maksymalizacji zysku lub zwiększenia dochodu udziałowców czy też
właścicieli.
Ekonomia społeczna we wszelkich formach pojawiała się niemal na całym
świecie bez względu na zamożność społeczeństwa, system polityczny czy też religię.
W latach 70 - tych XX wieku państwa Europy Zachodniej dotknął kryzys finansowy
i administracyjny. Mówiono wtedy powszechnie o kryzysie państwa opiekuńczego.
Właśnie wtedy „odkryto” organizacje sektora „non profit”, które dostarczały usługi
społeczne tym, którym państwo nie gwarantowało pomocy. W latach 80 i 90 - tych
nastąpił rozwój aktywności organizacji pozarządowych w sferach usług opiekuńczych
i społecznych oraz w sferze integracji zawodowej. Znaczna część tych organizacji
oparła swoje działania o zasady rynkowe, rozpoczynając tym samym działalność,
jako przedsiębiorstwa społeczne. Nowe typy organizacji pozarządowych w formie
przedsiębiorstw społecznych zaczęły powstawać w momencie reformy systemu
opiekuńczego. Charakteryzują się nowymi cechami, takimi jak: przedsiębiorczy
charakter, finansowanie swojej działalności w oparciu o różnorodne źródła finansowania
(w tym o finansowanie działalności z otwartego rynku), innowacyjność działań,
tworzenie miejsc pracy, lokalny wymiar działania, dopuszczenie wypracowania zysku
(przy jednoczesnym ograniczaniu jego dystrybucji).4
W wymiarze krajowym „koncepcja” ekonomii społecznej po raz pierwszy
została uznana przez rząd Francji w 1980 r. Została ona następnie przyjęta przez
poszczególne państwa członkowskie, pojawiły się wówczas ministerstwa lub
sekretariaty stanu odpowiedzialne za wyraźnie już określoną ekonomię społeczną.
Miało to miejsce w Belgii, Francji, Hiszpanii, Włoszech, Portugalii, Luksemburgu,
3 Tamże str. 4
4 C. Borzaga, Nowe trendy w sektorze non - profit w Europie. Przedsiębiorstwo społeczne, antologia
tekstów.
228
Szwecji, Finlandii i Wielkiej Brytanii.
W 1991 r. we Włoszech zaczęła obowiązywać ustawa o spółdzielniach socjalnych,
w 1995 r. Belgowie wprowadzili pojęcie przedsiębiorstwa „o celach społecznie
użytecznych”, natomiast Portugalczycy koncept „spółdzielni społecznej solidarności”.
W roku 1997 w Luksemburgu Europejski Szczyt poświęcony zatrudnieniu zainicjował
koordynację polityki zatrudnienia na poziomie europejskim. Przy tej okazji po raz
pierwszy w tekście Rady Ministrów Europejskich nawiązano wyraźnie do ekonomii
społecznej i wpisano ją do zbioru głównych kierunków polityki na rzecz zatrudnienia
w części poświęconej „Przedsiębiorczości”.
Pojęcie ekonomii społecznej nie jest jeszcze dobrze zakorzenione w języku
polskim, mimo że Polska ma również bardzo bogate tradycje w tej dziedzinie.
W polskiej tradycji szczególną rolę odgrywał ruch spółdzielczy. Pierwsze spółdzielnie
powstawały już w latach 20 - tych XIX wieku. Pomimo swej różnorodności
i odmiennych zasad organizacyjnych, dla wszystkich spółdzielni wspólny był zasadniczy
cel: utrzymanie kontroli nad polskim majątkiem i wspieranie rozwoju polskiego życia
społecznego, co uważano za element walki o niepodległość i utrzymanie tożsamości
narodowej. Pierwszymi spółdzielniami w Polsce były spółdzielnie pożyczkowe,
oszczędnościowe, banki spółdzielcze, spółdzielnie produkcyjne i spółdzielnie
studenckie. We wszystkich trzech zaborach działało łącznie 3 745 spółdzielni, w tym
2 983 spółdzielni pożyczkowych i 762 spółdzielni innego typu. Łącznie gromadziły
one 1 585 935 członków.5
Odrodzenie przedsiębiorczości społecznej w Polsce nastąpiło mniej więcej pięć
lat temu, głównie za sprawą Unii Europejskiej. Obecnie w Polsce nowa ekonomia
społeczna zaczyna się rozwijać przede wszystkim w postaci fundacji, stowarzyszeń
oraz spółdzielni socjalnych. Niewątpliwie do rozwoju przedsiębiorczości społecznej w
Polsce przyczyniła się Inicjatywa Wspólnotowa, EGUAL, która zaoferowała wsparcie
finansowe dla rozwoju polskiej ekonomii społecznej i przedsiębiorstw społecznych.6
Warto wspomnieć, że w 2009 r. Pokojową Nagrodę Nobla w dziedzinie
ekonomii otrzymała Amerykanka Elinor Ostrom za osiągnięcia w dziedzinie
zarządzania ekonomicznego. W swoich pracach Ostrom podważyła, że własność
wspólna jest źle zarządzana w związku z tym powinna być regulowana przez władze
centralne, lub prywatyzowana. Laureatka Nobla udowodniła na wielu przykładach, że
efekty w zarządzaniu wspólną własnością przez przedsiębiorstwa ekonomii społecznej
są lepsze niż to wynika z teorii.
Ekonomia społeczna znalazła również sprzymierzeńca w osobie Benedykta
XVI. W rozdziale III (Braterstwo, rozwój ekonomiczny i społeczeństwo obywatelskie)
Encykliki „CARITAS IN VERITATE” znajdziemy stwierdzenie, że „Rynek, kierowany
jedynie przez zasadę równowartości wymienianych dóbr, nie jest w stanie wytworzyć
spójnej tkanki społecznej, której sam potrzebuje, aby dobrze funkcjonować. Bez
wewnętrznych form solidarności i wzajemnego zaufania, rynek nie może wypełnić
swojej ekonomicznej funkcji. Dzisiaj tego zaufania zabrakło, a utrata zaufania jest
poważną stratą”.7
5 Związek Lustracyjny Spółdzielni Pracy. „Niezbędnik spółdzielczy”, Kraków 2008, str. 3.
6 Przedsiębiorstwo społeczne w działaniu, Praca zbiorowa, Warszawa 2009 str. 8.
7 Encyklika «CARITAS IN VERITATE» Ojca Świętego BENEDYKTA XVI do Biskupów,
229
Marzena Laczkowska
Unia Europejska i państwa członkowskie jest mocno zaangażowana
w wszelkie działania pozwalające na rozwiązanie problemu, jakim jest ubóstwo
i wykluczenie społeczne.
W 2010 r. minął 10 letni okres obowiązywania Strategii Lizbońskiej
ustanowionej w 2000 r. W związku z tym 3 marca 2010 r. Komisja Europejska
przedstawiła nową strategię gospodarczą Europa 2020, w której zawarto trzy
najważniejsze czynniki wzrostu, których realizację zapewnią konkretne działania na
szczeblu unijnym i krajowym.
Strategia Europa 2020 obejmuje trzy wzajemnie ze sobą powiązane priorytety:
1. rozwój inteligentny: rozwój gospodarki opartej na wiedzy i innowacji;
2. rozwój zrównoważony: wspieranie gospodarki efektywniej korzystającej
z zasobów,bardziej przyjaznej środowisku i bardziej konkurencyjnej;
3. rozwój sprzyjający włączeniu społecznemu: wspieranie gospodarki
o wysokim poziomie zatrudnienia, zapewniającej spójność społeczną i terytorialną.
UE poprzez przyjęcie nowej strategii gospodarczej Europa 2020 określiła, w jakim
„miejscu” chce się znaleźć za 10 lat.
W tym celu Komisja zaproponowała wytyczenie kilku nadrzędnych,
wymiernych celów UE:
a) wskaźnik zatrudnienia osób w wieku 20 - 64 lat powinien wynosić 75%;
b) na inwestycje w badania i rozwój należy przeznaczać 3% PKB Unii;
c) należy osiągnąć cele „20/20/20” w zakresie klimatu i energii (w tym
ograniczenie emisji dwutlenku węgla nawet, o 30%, jeśli pozwolą na to
warunki);
d) liczbę osób przedwcześnie kończących naukę szkolną należy ograniczyć
do 10%, a co najmniej 40% osób z młodego pokolenia powinno zdobywać
wyższe wykształcenie;
e) liczbę osób zagrożonych ubóstwem należy zmniejszyć o 20mln.8
W/w cele szczegółowe wpisują się w realizację trzech ogólnych priorytetów Strategii
Europa 2020 tj. rozwoju inteligentnego, zrównoważonego i sprzyjającego włączeniu
społecznemu.
Aby je urzeczywistnić, potrzebne są wszelkie działania prowadzone na poziomie
krajowym, unijnym a także międzynarodowym.
Komisja Europejska przedstawiła siedem projektów przewodnich, jednak z punktu
widzenia zagrożenia ubóstwem i wykluczeniem społecznym najważniejszy jest
„Europejski program walki z ubóstwem” – projekt na rzecz zapewnienia spójności
społecznej i terytorialnej, tak, aby korzyści płynące ze wzrostu gospodarczego
i zatrudnienia były szeroko dostępne, a osoby ubogie i wykluczone społecznie mogły
żyć godnie i aktywnie uczestniczyć w życiu społeczeństwa9.
Prezbiterów i Diakonów do osób konsekrowanych do wiernych świeckich i wszystkich ludzi dobrej woli
o integralnym rozwoju ludzkim w miłości i prawdzie z dnia 29 czerwca 2009 r.
8 KOMUNIKAT KOMISJI EUROPA 2020 Strategia na rzecz inteligentnego i zrównoważonego
rozwoju sprzyjającego włączeniu społecznemu z dnia 03.03.2010 r. str. 5.
9 Tamże str. 6.
230
W związku z tym Decyzją Parlamentu Europejskiego i Rady Nr 1098/2008/
WE z dnia 22 października 2008 r. ustanowiono 2010 r. Europejskim Rokiem Walki |
z Ubóstwem i Wykluczeniem Społecznym.
Celem ustanowionego w 2010 r. Europejskiego Roku Walki z Ubóstwem
i Wykluczeniem Społecznym jest potwierdzenie i wzmocnienie początkowego
zaangażowania politycznego Unii Europejskiej, rozpoczętego w związku z realizacją
Strategii Lizbońskiej, czyli podjęcie działań, które przyczyniłyby się do zlikwidowania
problemu ubóstwa. Idea Europejskiego Roku Walki z Ubóstwem i Wykluczeniem
Społecznym dopełnia działania podejmowane w UE w ramach zabezpieczenia
społecznego i integracji społecznej.
W art. 2 Decyzji Parlamentu Europejskiego i Rady Nr 1098/2008/WE ustalono
szczegółowe cele i zasady przewodnie:
a) uznanie praw – uznanie podstawowego prawa osób dotkniętych ubóstwem
i wykluczeniem społecznym do godnego życia i do pełnego uczestnictwa
w życiu społeczeństwa.
Europejski Rok zwiększy świadomość opinii publicznej o sytuacji osób
żyjących w ubóstwie, w szczególności grup lub osób znajdujących się
w trudnych sytuacjach, i pomoże w propagowaniu ich skutecznego dostępu
do praw społecznych, gospodarczych i kulturowych oraz do wystarczających
zasobów i usług wysokiej, jakości. Europejski Rok będzie również wspierał
walkę ze stereotypami i napiętnowaniem społecznym;
b) wspólna odpowiedzialność i uczestnictwo – zwiększanie odpowiedzialności
publicznej za politykę i działania w dziedzinie integracji społecznej,
podkreślające zarówno zbiorową, jak i indywidualną odpowiedzialność
w zwalczaniu ubóstwa i wykluczenia społecznego oraz znaczenie promowania
i wspierania działalności w ramach wolontariatu. Europejski Rok będzie
promował zaangażowanie wszystkich podmiotów publicznych i prywatnych,
m.in. poprzez aktywne partnerstwo. Zwiększy on poziom świadomości
i zaangażowanie oraz stworzy możliwości uczestnictwa dla wszystkich
obywateli, w szczególności osób posiadających bezpośrednie lub pośrednie
doświadczenia związane z ubóstwem;
c) spójność – propagowanie bardziej spójnego społeczeństwa poprzez
uświadamianie korzyści płynących dla całego społeczeństwa, z którego
wyeliminowano ubóstwo, wspierającego sprawiedliwy podział i w którym
nikt nie żyje na marginesie. Europejski Rok będzie propagował społeczeństwo
wspierające i rozwijające, jakość życia, w tym wysoką, jakość kwalifikacji
i zatrudnienia, społeczny dobrobyt, w tym pomyślność dzieci, i równe szanse
dla wszystkich. Ponadto zapewni on zrównoważony rozwój i solidarność
między i wewnątrzpokoleniową oraz spójność polityki z działaniami UE na
całym świecie;
d) zaangażowanie i konkretne działania – podkreślenie silnego zaangażowania
politycznego UE i państw członkowskich na rzecz wywarcia decydującego
wpływu na likwidację ubóstwa i wykluczenia społecznego oraz propagowania
tego zaangażowania i działań na wszystkich szczeblach sprawowania władzy.
Opierając się na osiągnięciach i potencjale otwartej metody koordynacji
na rzecz ochrony socjalnej i integracji społecznej, Europejski Rok będzie
231
Marzena Laczkowska
umacniał zaangażowanie polityczne poprzez skupienie uwagi polityków
i mobilizację wszystkich zainteresowanych stron na rzecz zapobiegania
ubóstwu i wykluczeniu społecznemu oraz walki z nimi, a także będzie dawał
kolejny impuls do działań państw członkowskich i Unii Europejskiej w tym
zakresie.10
Działania i inicjatywy nawiązujące tematyką do Europejskiego Roku
Walki z Ubóstwem i Wykluczeniem Społecznym są realizowane w całej UE, oraz
w poszczególnych państwach członkowskich.
W Polsce funkcję instytucji koordynującej wdrażanie Europejskiego
Roku sprawuje Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej. Ministerstwo
przygotowało Krajowy Program Wdrażania Europejskiego Roku Walki
z Ubóstwem i Wykluczeniem Społecznym. Dokument ten uwzględnia priorytety
działań Europejskiego Roku a także ogólne cele i zasady przewodnie zawarte
w Decyzji Parlamentu Europejskiego i Rady. Program dowołuje się również do
priorytetów krajowych, które wynikają z treści Krajowego Programu „Zabezpieczenie
Społeczne i Integracja Społeczna” na lata 2008 – 2010.
Głównym celem polityki społecznej realizowanej przez Polski Rząd
wraz z jednostkami samorządu terytorialnego i organizacjami pozarządowymi jest
przeciwdziałanie ubóstwu i wykluczeniu społecznemu. Dokumentem strategicznym
określającym cele do osiągnięcia w perspektywie średniookresowej jest Narodowa
Strategia Integracji Społecznej (NSIS) przyjęta na lata 2005 - 2010.
Priorytety i wyzwania polityki społecznej w kwestii przeciwdziałania
ubóstwu i wykluczeniu społecznemu na lata 2008-2010 zostały wyznaczone
w Krajowym Planie Działań na rzecz Integracji Społecznej, który jest częścią
Krajowego Programu „Zabezpieczenie Społeczne i Integracja Społeczna” na lata
2008 – 2010. Dokument ten został przyjęty przez Radę Ministrów 16 grudnia
2008 roku. Cele przewodnie Krajowego Planu Działań/Integracja na lata 2008
- 2010 ustalono podczas konsultacji z przedstawicielami władz samorządowych,
partnerami społecznymi, środowiskiem naukowym a także organizacjami
pozarządowymi. W dokumencie uwzględniono również rekomendacje Komisji
Europejskiej skierowane do Polski we Wspólnym Raporcie na rzecz Zabezpieczenia
Społecznego i Integracji Społecznej z 2007 r. Działania i priorytety Krajowego Planu
Działań/Integracja na lata 2008 - 2010 uwzględniają również założenia Europejskiego
Roku Walki z Ubóstwem i Wykluczeniem Społecznym (2010).
Cele polityki społecznej w obszarze przeciwdziałania ubóstwu i wykluczeniu
społecznemu wynikające z Krajowego Planu Działań/Integracja na lata 2008 - 2010
sformułowano w formie trzech priorytetów:
1. Przeciwdziałanie ubóstwu i wykluczeniu społecznemu dzieci;
2. Integracja przez aktywizację społeczną i zawodową osób zagrożonych
wykluczeniem społecznym;
10 DECYZJA PARLAMENTU EUROPEJSKIEGO I RADY NR 1098/2008/WE
z dnia 22 października 2008 r. w sprawie Europejskiego Roku Walki z Ubóstwem i Wykluczeniem
Społecznym (2010) – Dz.U. Unii Europejskiej L 298 z dnia 7.11.2008 r. art. 2.
232
3. Rozwój wysokiej, jakości usług społecznych.11
Słusznie zauważono, że to właśnie dzieci i młodzież stanowią grupę najbardziej
zagrożoną ubóstwem i wykluczeniem społecznym szczególnie o podłożu dochodowym.
Osoby starsze, mimo że znajdują się w nie, co lepszej sytuacji pod względem
zagrożenia ubóstwem dochodowym, niestety narażone są na ryzyko wykluczenia
społecznego uwarunkowanego innymi czynnikami. Głównymi problemami osób
starszych są: zmniejszona aktywność w społeczeństwie, rosnące potrzeby medyczne
i opiekuńcze, oraz zagrożenie związane z. „wykluczeniem cyfrowym”.
Przed nami pozostało nieco ponad 6 miesięcy przygotowań do przejęcia
przez Polskę Prezydencji (Przewodnictwa) w Radzie UE, którą będziemy sprawować
w okresie od 1 lipca do 31 grudnia 2011 r.
Przywilej i jednocześnie obowiązek sprawowania Prezydencji wprowadzony
został mocą Traktatu z 1957 r. ustanawiającego Wspólnoty Europejskie. Jak pokazało,
jednak doświadczenie, okres sześciu miesięcy jest zbyt krótki, aby państwo sprawujące
Prezydencję mogło skutecznie zrealizować założone cele swojego Przewodnictwa.
W tej sytuacji, zaczęła krystalizować się koncepcja Prezydencji grupowej, w której
trzy kraje sprawujące po sobie Przewodnictwo koordynowałyby między sobą
główne cele, jakie chciałyby zrealizować w dłuższym okresie, to znaczy 18 miesięcy
sprawowanych przez siebie trzech kolejnych Prezydencji. Skuteczną realizację, tej
koncepcji zapewnić ma też założenie, że każde trio składa się z państwa dużego
i państw mniejszych, a także i to, że w każdej trójce będą kraje starej i nowej Unii.
Polska, rozpoczynająca Prezydencję w lipcu 2011 r., będzie pierwszym i największym
państwem „naszego” tria, w skład którego wejdą także kolejno Dania i Cypr. Strona
polska rozpoczęła współpracę w ramach naszego z Danią oraz Cyprem w roku 2008.
Współpraca ta jest kontynuowana na bieżąco zarówno na poziomie Ministrów Spraw
Zagranicznych trzech państw, jak i Koordynatorów ds. Przygotowań do sprawowania
Przewodnictwa. Trójstronna współpraca Polska, Dania Cypr będzie także rozwijała
się na szczeblu zainteresowanych ministerstw oraz urzędów i instytucji.12
W związku z tym 21 lipca 2010 r. Rada Ministrów przyjęła dokument,
w którym określono szkic planu polskiej Prezydencji. Będzie on ewaluował wraz
z procesem konsultacji wewnątrzkrajowych, oraz rozmów z państwami, instytucjami
UE i partnerami w ramach trio Polska – Dania - Cypr. Ostateczna lista priorytetów
i program polskiej Prezydencji w Unii Europejskiej przedstawione zostaną w czerwcu
2011 r. tuż przed przejęciem przewodnictwa.
Priorytety ogólne Prezydencji Polskiej dotyczą:
• Rynku wewnętrznego;
• Stosunków ze Wschodem;
• Wzmocnienia zewnętrznej polityki energetycznej UE;
• Wspólnej Polityki Bezpieczeństwa i Obrony;
• Negocjacji wieloletnich ram finansowych 2014 – 2020;
• Pełnego wykorzystania kapitału intelektualnego Europy.
11 Krajowy Program Wdrażania Europejskiego Roku Walki z Ubóstwem i Wykluczeniem Społecznym
2010.
12 http://www.prezydencjaue.gov.pl/co-to-jest-trio-prezydencji
233
Marzena Laczkowska
Natomiast plany Prezydencji polskiej w poszczególnych obszarach odnoszą się do:
• Spraw gospodarczych i finansowych;
• Rolnictwa i rybołówstwa;
• Polityki spójności;
• Transportu, telekomunikacji i energii;
• Wymiaru sprawiedliwości i spraw wewnętrznych;
• Konkurencyjności;
• Ochrony środowiska;
• Zatrudnienia, polityki społecznej, zdrowia i ochrony konsumentów.
Z punktu widzenia problemu, jakim jest zagrożenie ubóstwem i wykluczeniem
społecznym obywateli Europy istotnym punktem w planie Polskiej Prezydencji jest
obszar dotyczący zatrudnienia, polityki społecznej, zdrowia i ochrony konsumentów.
W tym obszarze Prezydencja polska skoncentruje się na pracach nad rozwiązaniami
ułatwiającymi godzenie życia zawodowego z prywatnym, działaniach na rzecz
aktywizacji zawodowej wobec wyzwań demograficznych, promowaniu aktywnych
działań na rynku pracy i aktywnej polityki integracji społecznej, promowaniu
różnorodnych form współpracy między administracją rządową, samorządami,
a organizacjami pozarządowymi w realizacji celów polityki społecznej i zatrudnienia.
Zakończenie
Kryzys gospodarczy i finansowy, który rozpoczął się w 2008 r. spowodował
wzrost zagrożenia ubóstwem i wykluczeniem społecznym wśród mieszkańców UE.
Ponad 80 milionów Europejczyków żyje poniżej progu ubóstwa, wiele osób ma
poważne problemy ze znalezieniem pracy, młodzi ludzie mają ograniczony dostęp
do edukacji, coraz więcej osób korzysta z pomocy opieki społecznej. Sprawia to, że
dziś właściwie każdy z nas może znaleźć się w grupie osób zagrożonych ubóstwem
i wykluczeniem społecznym. Dlatego bardzo ważne są wszelkie działania
podejmowane na poziomie UE, jaki krajowym, aby zapobiec pogłębiającemu się
ubóstwu i pomóc osobom, których ten problem już dotyczy. Tylko solidarne działania
wszystkich członków UE sprawią, że Europa będzie silnym i znaczącym „partnerem
na arenie światowej”.
Bibliografia:
1. Badanie Eurobarometru – Ubóstwo i Wykluczenie Społeczne, Urząd Publikacji
Unii Europejskiej, Luksemburg 2009.
2. Borzaga C., Nowe trendy w sektorze non - profit w Europie. Przedsiębiorstwo
społeczne, antologia tekstów.
3. DECYZJA PARLAMENTU EUROPEJSKIEGO I RADY NR 1098/2008/WE
z dnia 22 października 2008 r. w sprawie Europejskiego Roku Walki z Ubóstwem
i Wykluczeniem Społecznym (2010) – Dz.U. Unii Europejskiej L 298 z dnia
7.11.2008 r. art. 2.
4. DECYZJA PARLAMENTU EUROPEJSKIEGO I RADY NR 1098/2008/WE.
234
5. Encyklika «CARITAS IN VERITATE» Ojca Świętego BENEDYKTA XVI
do Biskupów, Prezbiterów i Diakonów do osób konsekrowanych do wiernych
świeckich i wszystkich ludzi dobrej woli o integralnym rozwoju ludzkim
w miłości i prawdzie z dnia 29 czerwca 2009 r.
6. KOMUNIKAT KOMISJI EUROPA 2020 Strategia na rzecz inteligentnego
i zrównoważonego rozwoju sprzyjającego włączeniu społecznemu z dnia
3.03.2010 r.
7. Krajowy Program Wdrażania Europejskiego Roku Walki z Ubóstwem
i Wykluczeniem Społecznym 2010.
8. Przedsiębiorstwo społeczne w działaniu, Praca zbiorowa, Warszawa 2009.
9. Związek Lustracyjny Spółdzielni Pracy, Niezbędnik spółdzielczy, Kraków 2008.
THE SOCIAL ECONOMY IN THE CONTEXT OF THE EUROPEAN YEAR
FOR COMBATING POVERTY AND SOCIAL EXCLUSION
Summary
The problem of deepen poverty and social exception among European citizens
needs to take action by EU and Polish government to eliminate the process. The
European commission has announced the 2010 the European year of fight with poverty
and social exception what attracted the EU inhabitants’ attention on the problem of
poor and expected people. The avoidance of the subject of poverty and social exception
will not cause the elimination of the process. Undoubtedly, the chance of life situation
improvement of poor and excepted people is the idea of social economy. The activity
of social economy subjects produces benefits not only for people directly connected
with them but also for all society.
In the strategy of Europe 2020 accepted on 3rd March 2010 the aims has been
pointed out for next 10 years, which enable to reduce the problem of poverty and
social exception among society. In the preliminary programme starting on 1st July
2011 Polish presidency in the EU council the activity of professional activation and
social integration has been foreseen.
Streszczenie
Problem, jakim jest pogłębiające się ubóstwo i wykluczenie społeczne wśród
obywateli Europy wymaga podjęcia działań przez UE oraz polski rząd w celu likwidacji
tego zjawiska. Ogłoszenie przez Komisję Europejską roku 2010 Europejskim
Rokiem Walki z Ubóstwem i Wykluczeniem Społecznym niewątpliwie zwróciło
uwagę mieszkańców UE na problemy ludzi ubogich i wykluczonych społecznie.
Unikanie tematu ubóstwa i wykluczenia społecznego nie spowoduje, że to zjawisko
nagle zniknie. Niewątpliwie szansą na poprawę sytuacji życiowej ludzi ubogich
i wykluczonym społecznie jest idea ekonomii społecznej. Działalność podmiotów
ekonomii społecznej przynosi wymierne korzyści nie tylko osobom bezpośrednio
z nimi związanymi, ale i całemu społeczeństwu.
235
Marzena Laczkowska
W przyjętej 3 marca 2010 r. Strategii Europa 2020 wyznaczono cele na kolejne
10 lat, których osiągnięcie pozwoli zmniejszyć problem ubóstwa i wykluczenia
społecznego wśród społeczeństwa.
We wstępnym programie rozpoczynającej się 1 lipca 2011 r. polskiej
Prezydencji w Radzie UE również przewidziano dziania na rzecz aktywizacji
zawodowej oraz integracji społecznej.
Key words: Social exclusion, European Year For Combating Poverty and Social
Exclusion, Poverty, Social exclusion, Strategy for Europe 2020, The
Presidency of the EU Council.
Słowa kluczowe: Ekonomia społeczna, Europejski Rok Walki z Ubóstwem
i Wykluczeniem Społecznym, Ubóstwo, Wykluczenie społeczne,
Strategia EUROPA 2020, Prezydencja w Radzie U
(Footnotes)
1
2
DOM (przypis tłum.)- z fran. Departements d”Ostre-Mer; Francuskie Posiadłości Zamorskie.
Organizacja różni się w poszczególnych strefach terytorialnych (Anglia, Walia, Szkocja,
Irlandia Północna)
236

zeszyty naukowe

Transkrypt

Podobne dokumenty

marketing a sprzedaż – małżeństwo z rozsądku?