Offshoring w świetle wybranych koncepcji ekonomicznych.

Renata Oczkowska*1
5,6
OFFSHORING W ŚWIETLE WYBRANYCH
KONCEPCJI EKONOMICZNYCH
Wprowadzenie
Wzrastające tendencje globalizacyjne intensyfikują konkurencję.
Przedsiębiorstwa międzynarodowe stają wobec konieczności poszukiwania nowych opcji strategicznych. Wśród przedsiębiorstw ponadnarodowych
wyraźnie zaznacza się trend do przenoszenia realizacji procesów produkcyjnych i usługowych za granicę. Liczne przykłady dowodzą rosnącego zainteresowania offshoringiem. Offshoring nie jest zjawiskiem nowym. USA
i Wielka Brytania delokalizowały swoją działalność produkcyjną już od czasów II wojny światowej. Jednak w ostatnich latach można zauważyć rozwój
offshoringu zwłaszcza w sferze usług. Offshoring usług stał się szczególnie
popularny wśród korporacji transnarodowych w latach 90. XX wieku, kiedy
zaczęły one przenosić swoją działalność dotyczącą usług IT.
Koncepcja offshoringu ujmowana jest w wielu nurtach teoretycznych.
Do analizy wybrano dwa najbardziej znaczące dla analizowanej problematyki, tj. łańcuch wartości dodanej M.E. Portera oraz teorię kosztów transakcyjnych O.E. Williamsona.
Offshoring – istota i zakres działań
Najnowszym trendem w procesie międzynarodowej ekspansji korporacji transnarodowych jest przenoszenie realizacji procesów produkcyjnych
i usługowych za granicę zwane offshoringiem. Korporacje traktują offshoring jako sposób na obniżkę kosztów, dostęp do zagranicznych zasobów,
które pozwalają z kolei na poprawę jakości realizowanych operacji oraz
wzrost efektywności [Rozkwitalska 2007, s. 184-185].
*
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie.
404
Renata Oczkowska
Offshoring może przybierać dwie zasadnicze formy: intra – firm offshoring oraz offshore outsourcing. Pierwszy z nich polega na internalizacji, czyli oznacza przeniesienie operacji biznesowych w ramach własnych
struktur organizacyjnych do własnego przedsiębiorstwa – będącego jednostką produkcyjną lub centrum usługowym – zlokalizowanego za granicą. Jest
to zatem inwestycja o charakterze bezpośrednim. Druga forma wiąże się
z poszukiwaniem partnerów zewnętrznych za granicą dla realizacji operacji
biznesowych i jest kooperacją niekapitałową lub kapitałową.
Wymienione rodzaje działalności offshoringowej mogą podlegać dalszej klasyfikacji w zależności od wybranej lokalizacji: offshore, czyli przeniesienie funkcji biznesowych na rynek odległy w sensie geograficznym,
ale zbliżony ekonomicznie i kulturowo, nearshoring dotyczący rynków
bliskich geograficznie i kulturowo oraz fahrshore na rynek odległy geograficznie, ekonomicznie i kulturowo [Zachowanie przedsiębiorstwa w procesie internacjonalizacji. Podejście sieciowe 2009, s. 69; Rozwitalska 2007,
s. 186]. Korporacje transnarodowe stosują dwa rodzaje offshoringu: produkcyjny i usługowy. Offshoring produkcyjny był wykorzystywany w działalności międzynarodowej już w latach 70. XX wieku, natomiast początki
offshoringu usługowego to lata 80. XX w.
Obecnie coraz więcej podmiotów decyduje się na relokację usług.
Offshoring usług dotyczy przede wszystkim usług IT (rozwój aplikacji,
reengineering i kontrola bezpieczeństwa, przetwarzanie transakcji biznesowych) oraz szeroko pojętych usług biznesowych (finanse i księgowość,
usługi prawne, call centers, usługi inżynieryjne, analizy i badania rynku
oraz przetwarzanie danych i pomoc administracyjna). Delokalizacja działalności przedsiębiorstw wymusiła konieczność zmiany sposobu ich funkcjonowania przez stworzenie centrów koordynacji funkcjonowania organizacji
w skali globalnej. Centra te dążą do utrzymania kontaktu z klientami oraz
przekazywania informacji między rozproszoną geograficznie siecią współpracujących jednostek [Ciesielska 2009, s. 36]. Nową formą jest offshoring
procesów biznesowych opartych na wiedzy (Knowledge Process Offshoring), który dotyczy usług wymagających wiedzy eksperckiej, np. z zakresu
prawa, analizy i badań rynku czy usług projektowych i inżynierskich [Ciesielska 2009, s. 46]
Offshoring w koncepcji łańcucha wartości dodanej
Koncepcja łańcucha wartości dodanej została opracowana i sformalizowana przez M.E. Portera. Według tej koncepcji wartość produktu zależy
od wielu powiązanych czynności, które są kontrolowane i koordynowane
przez przedsiębiorstwo. Każda czynność ma swój wkład w tworzenie wartości dodanej.
Offshoring w świetle wybranych koncepcji ekonomicznych
405
Koncepcja łańcucha wartości polega na przedstawieniu działalności
przedsiębiorstwa w postaci łańcucha czynności ustawionych w porządku
chronologicznym. Czynności te, nazywane funkcjami głównymi, są wspomagane przez funkcje pomocnicze. Łańcuch wartości według M.E. Portera
przedstawia rysunek 1.
Funkcje pomocnicze
infrastruktura firmy
zarządzanie zasobami ludzkimi
rozwijanie technologii
zaopatrzenie
logistyka
na wejściu
produkcja
logistyka
na wyjściu
handel
i sprzedaż
usługi
Funkcje główne
Rysunek 1. Łańcuch wartości według M.E. Portera
Źródło: [M.E. Porter 1985, s. 87].
Zdaniem M.E. Portera każde ogniwo łańcucha wartości i każda funkcja pomocnicza mogą być źródłem kompetencji (umiejętności) firmy i decydować o jej sile konkurencyjnej.
Kompetencje firmy w ramach każdej z funkcji oceniane mogą być
w trzech aspektach – kompetencji ekonomicznych, menedżerskich i psychologicznych. Budowanie przewagi konkurencyjnej polega – w świetle
koncepcji łańcucha wartości dodanej – na poprawieniu efektywności łańcucha wartości przedsiębiorstwa przez wzmocnienie jego poszczególnych
ogniw lub wzmocnienie powiązań między nimi [Strategor 1995, s. 64].
Można wskazać trzy strategie poprawienia efektywności łańcucha
wartości:
1. Optymalizacje każdej z funkcji podstawowych lub pomocniczych.
2. Koordynacje poszczególnych funkcji.
3. Koordynację zewnętrzną, czyli szukanie możliwości wzmocnienia łańcucha we współdziałaniu z uczestnikami otoczenia konkurencyjnego.
406
Renata Oczkowska
Offshoring ściśle wiąże się z analizą i zarządzaniem łańcuchem wartości przedsiębiorstwa. Wymaga wyodrębnienia kluczowych kompetencji
oraz wydzielenia tych operacji, które efektywniej mogą być realizowane
przez własną firmę zagraniczną lub zagraniczny podmiot współpracujący.
Istotną rolę pełni konfiguracja i koordynacja działań mających na celu
tworzenie wartości dodanej i przewagi konkurencyjnej. Zagadnienia te
w nawiązaniu do poszczególnych ogniw łańcucha wartości zaprezentowano
w tabeli 1.
Przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa na rynkach zagranicznych
jest tworzona, z jednej strony, przez międzynarodową konfigurację jego
działań, a z drugiej przez ich koordynację.
Tabela 1. Łańcuch wartości a źródła przewagi konkurencyjnej
Łańcuch wartości
Źródła przewagi konkurencyjnej
Kapitałooszczędne metody produkcji
Technologia
Produktywność
Jakość
Tanie źródła dostaw
Logistyka
Terminowość dostaw
Wysoka jakość dostaw
Nowoczesne metody kierowania
Personel
Profesjonaliści
Efektywny system motywacji
Rozpoznany rynek
Produkt dostosowany do potrzeb klientów
Nowoczesny produkt, wysokiej jakości
Produkt oryginalny, markowy
Marketing i sprzedaż
Komunikacja marketingowa
Strategia cenowa
Sprawne kanały dystrybucji
Wysoki poziom usług sprzedaży i serwisu
Źródło: opracowanie własne na podstawie [Gierszewska, Wawrzyniak 2001, s. 124].
Korporacje transnarodowe, relokując funkcje biznesowe, starają się
znaleźć najlepsze miejsca ich wykonywania za granicą zgodnie z zasadą
międzynarodowej konfiguracji działań. Konfiguracja obejmuje ogólnoświatową, przestrzenną strukturę rozmieszczenia funkcji realizowanych przez
przedsiębiorstwa na wszystkich obsługiwanych rynkach zagranicznych.
Strukturę przestrzenną tworzą ulokowane w różnych krajach jednostki organizacyjne (np. filie, joint venture), a także dokonujące się między nimi przepływy produktów, czynników wytwórczych czy informacji. W kształtowaniu
międzynarodowej konfiguracji przedsiębiorstwo staje przed wyborem, czy
koncentrować dany rodzaj działalności w jednym lub dwóch krajach, czy
Offshoring w świetle wybranych koncepcji ekonomicznych
407
też wybrać strategię rozproszenia i podjąć działania w wielu krajach, oraz
w jakich konkretnie krajach lokować działania. Zatem w miarę umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa konfiguracja poszczególnych działań zmienia
się. Warunkiem osiągnięcia korzyści z konfiguracji jest lokalizacja poszczególnych elementów łańcucha wartości firmy, czyli poszczególnych rodzajów
działalności, tj. badań i rozwoju, produkcji lub marketingu w tych krajach,
w których przynoszą najwyższą wartość dodaną. Przesłanki decyzji przedsiębiorstw w tym obszarze zawiera continuum konfiguracji: rozproszonej
z jednej i skoncentrowanej z drugiej strony [Oczkowska 2007, s. 134-137].
Strategia konfiguracji skoncentrowanej polega na skupieniu najważniejszych
dla firmy ogniw łańcucha wartości na obszarze jednego kraju lub tylko w jednym regionie geograficznym. Daje to korzyści w związku z możliwością osiągnięcia m.in. wysokiej produktywności i obniżenia kosztów jednostkowych,
efektu doświadczenia w zakresie funkcji, które zostały skoncentrowane, czy
korzyści logistycznych z tytułu koordynacji ogniw łańcucha wartości.
Strategia konfiguracji rozproszonej polega na lokalizowaniu działań
w wielu różnych krajach lub obszarach geograficznych w celu wykorzystania różnic w kosztach pracy, surowców, transportu, dystrybucji itp. Strategia tego typu jest efektywna, jeśli uzyskuje się przewagę konkurencyjną
z tytułu lepszego dostosowania oferty produktowej do potrzeb lokalnych
nabywców.
Drugim wymiarem tworzenia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynkach zagranicznych jest koordynacja podobnych lub powiązanych działań zlokalizowanych w różnych krajach. Koordynacja dotyczy
przedsięwzięć realizowanych zarówno wewnątrz firmy, jak i na zewnątrz
we współpracy z klientami, dostawcami i partnerami. Wyraża się w takim
doborze sieci powiązań, współpracy i uzgodnień między jednostkami wewnętrznymi firmy i jej zewnętrznymi partnerami w różnych krajach, by
zmaksymalizować przewagę konkurencyjną firmy na konkretnym rynku.
Offshoring a teoria kosztów transakcyjnych
O.E. Williamsona
Podstawą teoretyczną, która ma istotne znaczenie w tworzeniu teorii
wyjaśniających przedsięwzięcia offshoringowe, jest teoria kosztów transakcyjnych. Została ona opracowana w latach 70. przez grupę ekonomistów
amerykańskich i nawiązuje do pracy R.H. Coase’a z 1937 roku, której myślą przewodnią było stwierdzenie, że „rynek i przedsiębiorstwo powinny
być traktowane jako alternatywne sposoby koordynacji produkcji zdolne do
wzajemnego zastępowania się” [Garrette, Dussauge 1996, s. 59].
Obecnie najbardziej znanym przedstawicielem teorii kosztów transakcyjnych jest O.E. Williamson. Autor ten i jego współpracownicy, kryty-
408
Renata Oczkowska
kując tradycyjny model konkurencji, stwierdzili, że uczestnicy gospodarki
nie dążą do konkurowania za wszelką cenę. Hamulcem są wysokie koszty
wynikające z konieczności prowadzenia negocjacji, tworzenia rezerw, strat
wynikających z nieudanych transakcji i zmarnowanych szans, określane
mianem kosztów transakcyjnych. Koszty transakcyjne ex ante są ponoszone
przed zawarciem kontraktu w związku z poszukiwaniem partnera umowy,
negocjowaniem warunków i zawarciem kontraktu. Koszty ex post ponoszone po zawarciu kontraktu dotyczą kontrolowania przebiegu wykonywania umowy i ewentualnie renegocjacji wcześniejszych uzgodnień. Koszty
transakcyjne – pomijane w tradycyjnej ekonomii – są, zdaniem O.E. Williamsona, szczególnie wysokie, gdy przedsiębiorstwo działa w zmiennym
i nieprzewidywalnym otoczeniu, a taki właśnie charakter ma współczesne
otoczenie przedsiębiorstw, działających na rynkach zarówno krajowych,
jak i międzynarodowych. Dążąc do zmniejszenia kosztów transakcyjnych
i poprawienia swojej pozycji konkurencyjnej wobec innych przedsiębiorców racjonalnie działający przedsiębiorca będzie ograniczał konkurencję,
rozwijając współpracę zarówno z dostawcami i klientami, jak też – w uzasadnionych przypadkach – ze swoimi konkurentami. Duże możliwości
zmniejszenia kosztów transakcyjnych mają przedsiębiorstwa funkcjonujące
w bliskich ogniwach tego samego łańcucha działalności gospodarczej, np.
produkcji i dystrybucji. Teoria kosztów transakcyjnych wyjaśnia istnienie
porozumień i współpracy między różnymi uczestnikami gospodarki jako
dążenia do racjonalnej alokacji i wykorzystania zasobów. Dążenie do obniżania przez partnerów kosztów transakcyjnych oraz zwiększanie korzyści
i efektów synergicznych stało się przesłanką stosowania strategii „współbrzmienia”1. Dotyczy to zarówno wzajemnych relacji przedsiębiorstw, jak
też wykorzystania stosunków z państwami, a nawet między państwami.
Porozumienia, kontrakty, alianse strategiczne stały się symbolem nowego
sposobu działania przedsiębiorstw oraz przesłanką do stworzenia nowego
określenia – kapitalizm aliansowy, wprowadzonego przez M.L. Gerlacha
i spopularyzowanego przez J.H. Dunninga. Pod pojęciem „kapitalizm aliansów” J.H. Dunning rozumie zwiększające się wykorzystanie nierynkowych,
quasi-hierarchicznych sposobów działalności przedsiębiorstw, w których
firmy korzystają z różnorodnych porozumień o współpracy z innymi firmami dla zwiększenia swojej przewagi konkurencyjnej [Naruula, Dunning
1998, s. 337-397].
1
J.H. Dunning, nawiązując do koncepcji A.O. Hirschmana, zaproponował wyodrębnienie dwóch typów reakcji przedsiębiorstw na zniekształcenia rynku. Strategia wyjścia polega
na zastąpieniu rynku decyzjami administracyjnymi i strukturami hierarchicznymi. Strategia
współbrzmienia polega na współpracy z rynkiem w celu ograniczenia lub wyeliminowania
zniekształceń rynkowych [Zorska 1998, s. 71].
Offshoring w świetle wybranych koncepcji ekonomicznych
409
W literaturze wskazuje się dwie słabości koncepcji kosztów transakcyjnych [Schwamborn 1994, s. 58; Garrette, Dussauge 1996, s. 63].
Pierwsza z nich polega na tym, że trudno jest precyzyjnie ustalić poziom
kosztów transakcyjnych. Wszelkie kalkulacje są oparte na przewidywaniu
przyszłości, zatem muszą opierać się na szacowaniu wielkości parametrów
ekonomiczno-organizacyjnych dotyczących danego przedsiębiorstwa czy
też projektu współdziałania. Druga słabość koncepcji kosztów transakcyjnych wyraża się w jej deterministycznym charakterze. Teoria ta zakłada, że
decyzje przedsiębiorstw podejmowane są wyłącznie w zależności od kontekstu ekonomicznego w jednym celu: minimalizacji kosztów. Tymczasem
w rzeczywistości rola kadr kierowniczych nie ogranicza się do minimalizacji kosztów produkcyjnych i transakcyjnych, jest to jeden ze środków,
mający zapewnić rozwój i określoną pozycję przedsiębiorstwa na rynku,
jego image i stopień, w jakim zaspokaja potrzeby klientów na danym rynku.
Należy podkreślić, iż mimo tych uwag krytycznych koncepcja ta oferuje
interesujący zakres analizy i rozważań dla porównania różnych możliwych
w danej sytuacji rozwiązań, szczególnie w odniesieniu do tworzenia i funkcjonowania przedsięwzięć offshoringowych.
Jedną z form offshoringu jest offshoring outsourcing, która to forma
wiąże się z wydzieleniem ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego części funkcji. W przypadku gdy działalność nie jest funkcją
podstawową, a koszty jej prowadzenia wewnątrz przedsiębiorstwa są wysokie, poszukiwaniem partnerów zewnętrznych za granicą dla ich realizacji może okazać się właściwym rozwiązaniem, natomiast w sytuacji gdy
działalność jest strategicznie ważna, najlepiej pozostawić ją we własnych
strukturach i prowadzić w oparciu o własne zasoby.
Podsumowanie
Prezentowane koncepcje mimo eksponowania różnych aspektów
związanych z offshoringiem podkreślają ich główny motyw, tj. tworzenie
przez offshoring outsourcing przewagi konkurencyjnej w skali międzynarodowej.
Offshoring staje się atrakcyjną forma globalizacji przedsiębiorstw. Pozwala osiągnąć korzyści w postaci redukcji kosztów, dostępu do rynków
zbytu, wykwalifikowanych pracowników. Jednak przedsiębiorstwa, podejmując decyzje o wyborze offshorigu jako formy międzynarodowej ekspansji, powinny rozważyć ograniczenia, tj. trudności w zarządzaniu rozproszoną działalnością, koszty koordynacji sieci partnerów biznesowych zlokalizowanych w różnych strefach czasowych, geograficznych i kulturowych.
Przedsiębiorstwa muszą także posiadać odpowiednią infrastrukturę informacyjno-telekomunikacyjną (ICT).
410
Renata Oczkowska
Bibliografia:
Ciesielska D., Offshoring usług. Wpływ na rozwój przedsiębiorstwa, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa 2009.
Garrette B., Dussauge P., Strategie aliansów na rynku, Poltext, Warszawa 1996.
Gierszewska G., Wawrzyniak B., Globalizacja. Wyzwania dla zarządzania strategicznego, Poltext, Warszawa 2001.
Naruula R., Dunning J.H., Explaining International R&D Alliances and the Role of
Governments, „International Business Review” 1998, No 7.
Oczkowska R., Przedsiębiorstwo na rynku międzynarodowym. Uwarunkowania
strategii internacjonalizacji i globalizacji, Krakowskie Towarzystwo Edukacyjne, Kraków 2007.
Porter M.E., Competitive Advantage, Free Press, New York 1985.
Rozkwitalska M., Zarządzanie międzynarodowe, Difin, Warszawa 2007.
Schwamborn S. Strategische Allianzen im Internationalen Marketing, Deutscher
Universitäts Verlag, Gabler, Wiesbaden 1994.
Strategor, Zarządzanie firmą, Strategie. Struktury. Decyzje. Tożsamość, PWE, Warszawa 1995.
Zachowanie przedsiębiorstwa w procesie internacjonalizacji. Podejście sieciowe,
redakcja naukowa K. Fonfara, PWE, Warszawa 2009.
Zorska A., Ku globalizacji? Przemiany w korporacjach transnarodowych i w gospodarce światowej, PWN, Warszawa 1998.