organizacje uczące się - Politechnika Poznańska

System jako przedmiot doskonalenia – organizacje uczące się
POLITECHNIKA POZNAŃSKA
WYDZIAŁ INFORMATYKI I ZARZĄDZANIA
STUDIA UZUPEŁNIAJĄCE MAGISTERSKIE
Praca zaliczeniowa z przedmiotu:
TEORIA I INŻYNIERIA SYSTEMÓW
TEMAT PRACY:
System jako przedmiot doskonalenia – organizacje uczące się
PROWADZĄCY
Prof. dr hab. dr hc. czł. koresp. PAN
Czesław CEMPEL
Wykonał
Mariusz ALEKSIEWICZ
SUM II sem.
Gr. 4
POZNAŃ MAJ 2003
1
System jako przedmiot doskonalenia – organizacje uczące się
SPIS TREŚCI:
STRONA
STRESZCZENIE
1
ZUSAMMENFASSEN
1
WSTĘP
2
1. Zdefiniowanie systemu
2. Co nas ogranicza?
3
4
3. Czy jesteśmy skazani na zniewolenie przez system?
5
4. Zdefiniujmy nasz system ORGANIZACJI UCZĄCEJ SIĘ
5
5. Podejście do uczenia się organizacji
7
6. Wykorzystanie dorobku psychologii i zarządzania
8
6.1 Rola psychologii w uczeniu się
8
6.1.1 Jak kształtuje się nasza uwaga?
8
6.1.2 Sztuka rozumowania
9
6.2 Wykorzystanie narzędzi zarządzania
10
6.2.1 Benchmarking – faza adaptacyjna systemu
10
6.2.2 Zarządzanie scenariuszowe – spojrzenie w przyszłość w – faza
samoregulacji i samoorganizacji
11
6.2.3 Rozpatrywanie systemu poprzez pryzmat modeli systemowego ujmowania
rzeczywistości – umiejętność doskonalona przez wszystkie etapy uczenia się
organizacji.
12
PODSUMOWANIE
15
LITERATURA
16
ZAŁĄCZNIK1 – MAPKA MYŚLOWA
17
2
System jako przedmiot doskonalenia – organizacje uczące się
Streszczenie
Jakie są mechanizmy podejmowanych przez nas decyzji? Co nas ogranicza, a co pozwala
rozwinąć skrzydła i odkryć nieznane dotąd możliwości? Tak można przedstawić pytania, od
zadania których w coraz większym stopniu zależy los przedsiębiorstwa. Dziś nie wystarczy
już łudzić się, że wyznawane przez nas poglądy są jedynie słuszne, wiele bowiem zależy od
otwarcia się na spostrzeżenia współpracowników i to niezależnie od zajmowanej pozycji w
firmie. Należy pozyskiwać nową wiedzę, opanowywać techniki samodoskonalenia. By jednak
przystąpić do doskonalenia należy ocenić stan faktyczny, czyli przeprowadzić samoocenę na
tle konkurencji. Organizacje które potrafią się uczyć, kształtować system to na dzień
dzisiejszy prototypy, ale są to prototypy z przyszłością.
Zusammenfassen
Welche Tribwerke der durch uns aufnehmenden Entcheidung sind? Was beschränkt uns, und
was erlaubt den Flügel auszuführen und die unbekannten Möglichkeiten zu entdecken. Man
kann so die Fragen vorstellen, von denen in immer größer Grand das Schicksal des
Unternehmens abhängt. Es reicht heute schon nicht zu locken, dass die bekennen von uns
Auschauungen einzig richt sind, weil viel hängt von dem Offen auf Bemerkungen der
Mitarbeiten und das unabhängig von der beretzt Position in der Firma ab. Es soll das neue
Wissen abgewinnen, und die Technik der Selbstverbesserung beherrschen. Dass zur
Verbesserung zu beitreten, es soll den Istzustand schätzen, also die Selbstschätzung auf dem
Hintergrung der konkurrenz überleiten. Organisationen, die das System zu gestalten lernen
können, sind zurzeit Prototypen, aber sie sind die Prototypen mit der Folgezeit.
3
System jako przedmiot doskonalenia – organizacje uczące się
Wstęp
W wielu firmach obiektywnie istnieją sytuacje trudne do rozwiązania, spiętrzanie się
trudności, rozpady zespołów czy nawet, wykraczając poza organizację, kłopoty osobiste
spowodowane trybem życia narzucanym przez wykonywaną pracę. W takich sytuacjach
postępujemy w sposób z reguły bardzo przewidywalny, a mianowicie poszukujemy winnych
za zaistniałą sytuację. Czynimy tak dlatego, ponieważ od dziecka uczy się nas rozkładania
złożonych problemów na czynniki pierwsze, sprowadzania dynamicznych procesów do jakże
lubianych relacji przyczyna – skutek. Cena jaką płacimy za takie postępowanie jest ogromna,
tracimy bowiem z oczu skutki naszych działań, bowiem to, co odbieramy jako bezpośredni
skutek naszych działań może być w rzeczywistości rezultatem decyzji podjętych w
przeszłości, które w naszym mniemaniu były podjęte słusznie, a działania, którym
przypisujemy obecna problemy mogą stać się przyczyną problemów w przyszłości. Ten opis
jest w dużej mierze niekompletny i zamazany. Jest to konsekwencja używanego przez nas
języka w powiązaniu z kulturą redukcjonizmu, w której zostaliśmy wychowani. By zyskać
odpowiednią perspektywę do rozpatrywania problemów występujących w przedsiębiorstwie
należy rozpatrywać problemy w całej ich złożoności, a zatem problem stanowi rozpoznanie
systemu, w który jesteśmy uwikłani. Z pomocą wychodzi nam Teoria Systemów, która
podpowiada nam pewne rozwiązania. Jednym z nich jest koncepcja myślenia systemowego.
Jej zastosowanie stwarza wiele problemów, tym bardziej gdy rozpatrujemy systemy, do
których sami należymy - biznes i inne ludzkie przedsięwzięcia też są systemami.
W środowiskach biznesowych zaobserwować można prototypy firm praktykujących model
organizacji uczącej się. Zjawisko to polega na zintegrowaniu czterech dyscyplin [SENGE
2000]: mistrzostwa osobistego, modeli myślowych, budowania wspólnej wizji przyszłości
oraz zespołowego uczenia się.
By zastosować systemowe spojrzenie i zrozumieć zachodzące procesy, oraz co ważniejsze, by
potrafić wydobyć je na światło dzienne i opisać, należy zmienić sposób myślenia o uczeniu
się. Należy nauczyć się nowego języka – języka systemowego, który jest nieoceniony przy
opisywaniu zależności systemowych. Wyjaśnienia będą wymagały także pojęcia planowania
scenariuszowego oraz oczywiście samo pojęcie systemu i praw nim rządzących.
4
System jako przedmiot doskonalenia – organizacje uczące się
1. Zdefiniowanie systemu
System jest to byt przejawiający istnienie przez synergiczne współdziałanie swych części.
Z definicji tej wynika, że części składające się na system wykazują skłonność do synergii
oddziaływań, czyli do takiego współdziałania jego elementów, które daje lepsze efekty,
aniżeli działanie każdego elementu z osobna. Jak okaże się dalej będzie to miało ogromne
znaczenie w procesie uczenia się. Będzie to bowiem element poszukiwania wzmocnień w
poszczególnych sytuacjach.
Ilość relacji wchodzących w skład systemu i ich skomplikowanie było najwcześniej
rozpoznane w biologii. Tutaj na gruncie studiów biologii teoretycznej już w latach
trzydziestych (1934) powstało pierwsze ujęcie organizmu jako systemu, zaproponowane
przez Ludwika von Bertalanffy. Określił on, że funkcje poszczególnych elementów systemu
(poszczególnych części organizmu) można określić jedynie poprzez poznanie ich miejsca w
całości. Wynika z tego bardzo istotny fakt, że elementów systemu nie można rozpatrywać w
oderwaniu a jedynie w sieci relacji. Jest to ujęcie całkowicie przeciwstawne mechanistycznej
koncepcji funkcjonowania i poznawania świata.
Jedną z naczelnych obserwacji i uogólnień OTS jest cykliczność przejawiania się wszystkich
systemów naturalnych i sztucznych, ożywionych i nieożywionych. Systemy powoływane są
do życia w sposób naturalny bądź sztuczny, żyjąc lub pracując zadany odcinek czasu, a potem
aktywność ich zamiera i rozpływają się one w otoczeniu. Oczywiście inaczej to wygląda w
skali czasu, co jest zależne oczywiście od rodzaju systemu. Wietrzenie skał trwa miliony lat,
życie roślin i zwierząt co najwyżej setki lat, a człowieka co najwyżej sto, a w kulturze
inżynierskiej kilkaset. Wynikałby stąd przybliżony wniosek, że im wyższa hierarchia samo
organizacji systemu tym krótszy czas jego życia, co jest ogólnie prawdziwe ale w szczegółach
może być mylące.
W systemach naturalnych możemy wyodrębnić 3 etapy istnienia:
1. Formułowanie systemu zachodzące na skutek działania zarodku systemu i warunków
zewnętrznych.
2. Względnie ustalony czas życia i współdziałania, niekiedy walki z otoczeniem.
3. Stopniowe zamieranie systemu.
Firmy, a dokładniej pracujący w nich ludzie, dla zaspokojenia swoich potrzeb, tworzą
systemy sztuczne, w których znaleźć można wiele analogii do systemów naturalnych.
Systemy sztuczne poprzez wymianę z otoczeniem materiałów, informacji, wiedzy, środków
technicznych, pieniądza itd. dążą do zachowania równowagi. Jednak środki podejmowane
przez decydentów nie zawsze występują w harmonii z systemem i naruszając jego
równowagę prowadzą do jego upadku. A przecież nie tędy droga. Systemy w firmach można
zaprojektować od podstaw, uwzględniając subtelne relacje wynikające z powiązań pomiędzy
5
System jako przedmiot doskonalenia – organizacje uczące się
jego elementami bądź też udoskonalać już istniejące poprzez ich zrozumienie,
przeanalizowanie, zmienianie, kontrolowanie.
Systemy tworzone przez człowieka charakteryzują się tym, że cykl ich istnienia rozpoczyna
się i kończy na użytkowniku. To on na podstawie swojej wiedzy poprzez artykulację swoich
potrzeb daje podstawy do jego istnienia. Koniec systemu również przypada u użytkownika w
fazie pełnej eksploatacji systemu i jego reużytkowania.
2. Co nas ogranicza?
Organizacje , które noszą miano organizacji uczących się, dążą do zrozumienia
mechanizmów i praw rządzących systemem w celu uniknięcia wielu pułapek. Okazuje się,
że ograniczenia hamujące możliwości uczenia się firm tkwią w nas samych. Mógłbym
nawet stwierdzić, że powodowane są zastałymi układami, egoistycznymi pobudkami ludzi
na kierowniczych stanowiskach oraz brakiem chęci lub nieumiejętnością komunikowania
się.
Jay FORRESTER – prekursor teorii dynamiki systemów – stwierdził, że przyczyny wielu
problemów, które niepokoją opinię publiczną tkwią w rozsądnych i wypływających z dobrych
intencji środkach i przedsięwzięciach mających w założeniu wyeliminować te problemy.
Problemy te były w istocie zjawiskami systemowymi, które zachęcały decydentów do
interwencji skupiających się na oczywistych symptomach, nie zaś na leżących u podstaw
przyczynach; interwencji, które dawały krótkookresowe korzyści, ale zarazem generowały
długookresowe problemy i zmuszały do dalszego ingerowania w symptomy.
Tego rodzaju problemy występują zarówno w sektorze publicznym jak i w biznesie. Firmy
często czują się osaczone przez „wrogów”, za niepowodzenia oskarżają system. W takich
firmach pokutuje przywiązanie do rozwiązań, które „sprawdziły się” w przeszłości. Jeżeli
więc rozwiązanie było słuszne to dlaczego problem powrócił? I dlaczego tak właściwie
oczekujemy szybkiej poprawy sytuacji, jeżeli w działanie systemu wpisane są opóźnienia?
Firma chcąca podjąć trud uczenia się musi rozpoznać siedem typowych upośledzeń: [SENGE,
2000]
- identyfikowanie się z zajmowanym przez siebie stanowiskiem, co wiąże się z
niemożnością rozwoju osobistego,
- występowanie syndromu „wróg jest gdzieś tam”, co jest następstwem braku
współpracy pomiędzy działami firmy, niedoinformowania pracowników, oraz braku
zrozumienia systemu, w którym działamy,
- iluzja aktywności, co w praktyce oznacza forsowanie rozwiązań wynikających z
nadmiernego entuzjazmu i optymistycznego podejścia, nie popartego jednocześnie
wnioskowaniem rozumowym,
- koncentracja na pojedynczych wydarzeniach bez spojrzenia na szerszy kontekst
problemu, wynikiem czego jest proste przyczynowo – skutkowe rozpatrywanie
sytuacji,
- zbyt późne reakcje na pojawiające się problemy. Nie zauważamy lub ignorujemy
pewne zjawiska dopóki nie nabiorą niepokojących rozmiarów. Dopiero wtedy
6
System jako przedmiot doskonalenia – organizacje uczące się
-
-
zaczynamy działać lecz może to być trudne lub nawet niemożliwe. Konsekwencją
tego jest zazwyczaj presja na szybkie „rozwiązanie problemu”,
iluzja uczenia się przez doświadczenie. Dlaczego iluzja? Bowiem często nie
doświadczamy skutków naszych działań, ponieważ są one odsunięte w czasie, a
najważniejsze decyzje podejmowane w przedsiębiorstwie mają szerokie konsekwencje
systemowe, które rozciągają się na lata lub dekady,
walka zespołów menedżerskich zamiast współpracy. Chris Argyris, profesor
Uniwersytetu Havarda, badający od wielu lat sposoby uczenia się w zespołach
menedżerskich napisał, że „większość zespołów menedżerskich rozpada się pod
ciśnieniem wydarzeń”.
3. Czy jesteśmy skazani na zniewolenie przez system?
Z pozoru mogłoby się wydawać, że system jest nie do pokonania. Obwiniamy więc wszystko
i wszystkich za nasze niepowodzenia. W przełamaniu tego przekonania może pomóc
przeprowadzenie pewnej symulacji opracowanej w latach sześćdziesiątych w Szkole
Zarządzania im. Sloana w Massachusetts Institute of Technology. Idea tej symulacji opiera się
na skonstruowaniu uproszczonego modelu rzeczywistości, by przybliżyć w czasie
podejmowane decyzje I zauważyć ich skutki. Model przedstawia trzech uczestników:
detalistę, hurtownika i producenta. W roli głównej występuje towar z branży piwowarskiej, a
głównymi elementami destabilizującymi są: iluzja wzrostu popytu, brak zrozumienia dla
systemu. Zainteresowanych przebiegiem symulacji odsyłam do pozycji [SENGE, 2000 s.3950].
Istotne są nauki jakie wynikają z tej symulacji:
1. Struktura wpływa na zachowanie – różni ludzie w strukturze organizacyjnej dążą do
uzyskania porównywalnych wyników. Kiedy pojawiają się problemy albo nie udaje
się wykonać tego, co zostało zaplanowane, najłatwiej jest obwinić coś lub kogoś. Ale
znacznie częściej to ni oddziaływania zewnętrzne lub błędy jednostek, ale systemy są
przyczyną swoich własnych kryzysów,
2. Struktura systemów ludzkich jest delikatnym tworem – mamy tendencję do myślenia o
strukturze jako zewnętrznych ograniczeniach narzuconych jednostce. Jednakże
struktura w złożonych systemach występujących w żywych organizmach oznacza
wzajemne relacje, które sterują zachowaniem tych systemów. Relacjami w ludzkich
systemach organizacyjnych są sposoby, w jakie ludzie podejmują decyzje –
„procedury operacyjne”, za pomocą których przekładamy spostrzeżenia, cele, prawa i
normy na nasze działania.
3. Wzmocnienie działania często wynika z nowego sposobu myślenia – w ludzkich
układach organizacyjnych ludzie często mają możliwość uzyskania wzmocnienia
działania, której nie wykorzystują, ponieważ koncentrują się wyłącznie na własnych
decyzjach i pomijają wpływ, jaki te decyzje mają na innych. W symulacji w mocy
graczy jest wyeliminowanie skrajnych niestabilności, ale nie udaje się im tego
dokonać, ponieważ nie rozumieją w jaki sposób sami je powodują.
4. Zdefiniujmy nasz system ORGANIZACJI UCZĄCEJ SIĘ
7
System jako przedmiot doskonalenia – organizacje uczące się
Zbadajmy więc system, w którym się znajdujemy. W tym celu:
1. Zadajmy sobie pytanie: „Dlaczego ten system istnieje”. W tym celu można:
⇒ powrócić do dokumentacji projektowej systemu, rozpatrzyć założenia jakie
leżały u jego podstaw. Wiele firm, które są świadome swojego istnienia
(zdefiniowały poprawnie swoją misję i wizję) doszło do odkrywczego
wniosku, że celem ich istnienia jest spełnianie wymagań i oczekiwań klienta,
⇒ w przypadku systemu wdrożonego wg norm należy ponownie zadać sobie
pytanie czemu/komu te normy służą i wynik ich stosowania jest znany
pracownikom firmy,
2. Należy sobie uświadomić, że nasze zachowania są warunkowane przez system. I tu
pojawiają się kolejne pytania:
⇒ czy nasze zachowania można zmienić?
⇒ co wpływa na podejmowane przez nas decyzje?
⇒ i dlaczego ich skutki są często dla nas niezrozumiałe?
⇒ może należy poszukać ograniczeń w systemie?
⇒ w końcu czy postępujemy według określonych wzorców (jeśli tak to którymi
się kierujemy i dlaczego jeszcze ich nie rozpoznaliśmy???)
3. Czy na tym etapie rozwoju systemu, na którym się znajdujemy możemy mówić o
uczeniu się organizacji? Czy potrafimy zdefiniować na czym miała by polegać dalsza
ewolucja systemu – jeżeli bowiem nie wiemy dokąd zmierzamy, możemy dojść do
miejsca, w którym wcale nie chcieliśmy dotrzeć
4. Otoczenie wywiera istotny wpływ na zmiany zachodzące w organizacji. Może ono
wywierać presją na stosowanie określonych rozwiązań organizacyjnych. Należy
zdefiniować, które elementy otoczenia miały na nas dotychczas największy wpływ, a
które mogą wywierać go w przyszłości.
Elementy otoczenia można ująć następująco: [MANTURA, 2000 s.71-75]
Makrootoczenie:
⇒ Ekonomiczne
⇒ Techniczne
⇒ Demograficzne
⇒ Kulturowe
⇒ Prawne
⇒ Polityczne
⇒ Sterownicze
⇒ Przyrodnicze
Mikrootoczenie:
⇒ Dostawcy
⇒ Konkurenci
8
System jako przedmiot doskonalenia – organizacje uczące się
⇒ Organy władzy
⇒ Organy Wymiaru Sprawiedliwości
⇒ Inne organizacje np. media.
Nie należy lekceważyć znaczenia relacji wewnątrz firmy, które znacznie trudniej dostrzec.
Wpływ na nie mają: [SENGE, 2000]
⇒ Hierarchia władzy
⇒ Normy postępowania
⇒ Postawy pracowników względem wizji przedsiębiorstwa
⇒ Sposoby rozwiązywania problemów i wiele innych.
Z relacji z otoczeniem wynika dynamiczna charakterystyka systemu, na którą składa się:
[CEMPEL, 03]
⇒ Zmienność – może dotyczyć możliwości zmian struktury jak i samego procesu w
systemie w ramach ustalonej pierwotnie struktury
⇒ Stabilność jako zdolność do zachowania stanu w obliczu zakłóceń i wymuszeń
⇒ Zmienność reakcji na pobudzenie/wymuszenie
⇒ Elastyczność tj. dostosowanie się do pewnego rodzaju i poziomu zakłóceń/wymuszeń
Wkraczając na wyższe poziomy dynamiki systemów dochodzimy do możliwości:
⇒ Adaptacyjnych z wbudowanymi sprzężeniami regulacyjnymi przeciwdziałającymi
negatywnym zmianom wywołanym przez otoczenie,
⇒ Samoregulacji i samoorganizacji, gdzie system może budować własną strukturę
zmierzającą do spełnienia wymogów stawianych przez otoczenie,
⇒ Uczenia się systemu – stopniowego polepszania zachowania się systemu na skutek
uwzględnienia poprzednich.
5. Podejście do uczenia się organizacji
W uczeniu i samo uczeniu się systemów można wyróżnić następujące etapy lub stopnie,
[CEMPEL, 03]:
⇒ zapamiętywanie - uczenie się na pamięć, etc,
9
System jako przedmiot doskonalenia – organizacje uczące się
⇒ podporządkowanie - nabywanie poszczególnych refleksów,
⇒ uczenie przez sukces - przeszukiwanie metodą prób i błędów całego zakresu
możliwych stanów dla uzyskania powodzenia,
⇒ optymalizacja - jak poprzednio z zapamiętywaniem najlepszych rozwiązań,
⇒ naśladownictwo - kopiowanie i zapamiętywanie,
⇒ nauczanie - jak poprzednio lecz z udziałem modelu,
⇒ pojmowanie - zbudowanie własnego wewnętrznego modelu w systemie i
eksperymentowanie na nim.
Zmieniające się warunki środowiska są dla systemów naturalnych wyzwaniem do
optymalnego działania, dostosowania swej struktury i reakcji dla zachowania tożsamości i
przeżycia. Z kolei dla systemów sztucznych człowiek wyznacza i narzuca cele metody i
środki działania przy rozwiązywaniu problemów. Systemy takie można z grubsza podzielić na
klasy jak niżej.
Gdy dodamy do tego dyscypliny, które przyczyniają się do kreowania organizacji uczącej się
[SENGE, 2000], uzyskamy już niemal komplet wskazówek do rozpracowania i lepszej
eksploatacji systemu. Dyscyplinami tymi są:
⇒ Mistrzostwo osobiste
⇒ Modele myślowe
⇒ Wspólna wizja
spojrzenie systemowe
⇒ Zespołowe uczenie się
Wyższe poziomy dynamiki systemów można zaadoptować jako fazy uczenia się organizacji.
Wyróżnić możemy zatem trójfazowy model uczenia się organizacji:
1. Adaptacja – główną rolę odgrywa tutaj zapamiętywanie, podporządkowywanie,
uczenie się przez sukces.
2. Samoregulacja i samoorganizacja – tutaj szczególną rolę należy zwrócić na
optymalizację, naśladownictwo, nauczanie i pojmowanie.
3. Uczenie się systemu – gdzie znaczenia nabierają mistrzostwo osobiste, modele
myślowe, wspólna wizja oraz zespołowe uczenie się.
6. Wykorzystanie dorobku psychologii i zarządzania
6.1 Rola psychologii w uczeniu się
Psychologia jest dziedziną nauki, która ukazuje nam w jaki sposób uczymy się postrzegać
świat i zachodzące w nim zjawiska. Pozwala zrozumieć na co zwracamy uwagę oraz w jakie
są nasze procesy rozumowania.
6.1.1 JAK KSZTAŁTUJE SIĘ NASZA UWAGA?
Jednym z najbardziej niezwykłych faktów w naszym życiu jest to, że mimo iż w każdej chwili
dociera do nas natłok wrażeń z całej powierzchni naszych narządów zmysłów, to zauważamy
tylko bardzo małą ich część. Całkowita suma odbieranych przez nas wrażeń nigdy nie staje
10
System jako przedmiot doskonalenia – organizacje uczące się
się treścią naszego doświadczenia, rozumianego jako doświadczenie świadome, które
przepływa przez tę całkowitą sumę jak cienki strumyczek przez rozległe pole. Jednak
wrażenia, które się dla nas nie liczą, istnieją tak samo jak te, które uwzględniamy, i oddziałują
na nas. Dlaczego nie przebijają się one do naszej psychiki, pozostaje niewyjaśnione.
Wskazuje się jedynie na wąski obszar świadomości, jako podłoże tego zjawiska.
Z punktu widzenia fizjologicznego zatem wąski obszar świadomości wydaje się zależeć od
faktu, że czynność półkul dąży do tego, by przez cały czas być czymś skonsolidowanym i
scalonym, wyznaczanym to przez jedno, to przez inne pobudzenie, lecz zawsze jako całość. O
myślach odpowiadających temu panującemu układowi procesów mówimy, że nas w tym
czasie „interesują”. W każdej jednak chwili może jednak nastąpić zachwianie tego układu.
Czasami zupełnie brak prawdziwej konsolidacji. Możliwe, że w takich sytuacjach aktywność
mózgu spada do minimum. Większość z nas ma takie chwile. Oczy wtedy wpatrują się w
pustkę, dźwięki ze świata zewnętrznego zlewają się w jedną gmatwaninę, uwaga jest
rozproszona tak, że całe ciało odczuwamy jakby naraz, a pierwszy plan świadomości, o ile są
tam obecne jakieś treści, wypełnia swojego rodzaju obezwładniające uczucie poddawania się
pustemu przemijaniu czasu. W mrocznym tle naszej psychiki wiemy tymczasem, co
powinniśmy robić. W każdej chwili oczekujemy , że czar straci swą moc, ponieważ nie
znamy powodu, dla którego miałby nadal trwać, ale on nie ustępuje, aż do momentu, gdy z
również niewyjaśnionych powodów powracamy do poprzedniego stanu i możemy zwrócić
naszą uwagę na otaczającą nas rzeczywistość.
Ile przedmiotów możemy naraz objąć uwagą, gdy nie tworzą one jednego obszaru
pojęciowego? Profesor Cattell przeprowadził pewien eksperyment polegający na
eksponowaniu w krótkich ułamkach sekund liter. Wykluczało to skupienie uwagi na każdej z
nich z osobna. Wynik tego eksperymentu pokazał zależność pomiędzy posiadaną wiedzą a
możliwością łączenia faktów w całe historie. Pokazał także, że znajomość łączenia faktów za
pomocą znanych modeli znacznie ułatwia skupienie uwagi na pewnej złożoności, którą
odbieramy jako całość. Jeśli przez postawione pytanie, ile przedmiotów naraz możemy objąć
uwagą, będziemy rozumieli to, ile zupełnie niepowiązanych ze sobą systemów lub procesów
może uwzględnić nasz umysł jednocześnie, odpowiedź będzie następująca: z trudem niż
jeden, o ile nie są to procesy nawykowe, w przeciwnym wypadku – dwa a nawet trzy [JAMES,
02]. Stwierdzono, że gdy rzeczy, na które mamy zwracać uwagę, wywołują słabe wrażenia,
wówczas zwracanie uwagi na jedną z nich koliduje z postrzeganiem drugiej. Badania nad tym
zjawiskiem prowadził profesor Wundt. Starał się on zauważyć dokładne położenie ręki
przedstawionej na szybko obracającej się tarczy w chwili, gdy zadzwonił dzwonek.
Wymagało to jednoczesnego dostrzeżenia dwóch zjawisk. Doszedł do następującego wniosku
– możliwe było jedynie dostrzeżenie momentu wcześniejszego lub późniejszego. [JAMES,
6.1.2 SZTUKA ROZUMOWANIA
Rozpatrzmy teraz procesy rozumowania. Potraktujmy zdolność radzenia sobie z nowymi
danymi jako differentia specyfica rozumowania. W wystarczający sposób odróżnia ona
rozumowanie od zwykłego myślenia opartego na skojarzeniach i bezpośrednio umożliwia
nam wskazanie tego, co jest w nim specyficzne.
Rozumowanie obejmuje analizę i abstrakcję. Człowiek myślący tylko kategoriami
empirycznymi spogląda na fakt całościowo i jest bezradny, jeśli fakt ten wydaje się być do
11
System jako przedmiot doskonalenia – organizacje uczące się
niczego niepodobny i z niczym nie powiązany. Człowiek rozumujący natomiast rozkłada go
na części składowe i dostrzega w nim jakiś jeden z jego poszczególnych atrybutów, który
uznaje za istotną część całego faktu, z którym ma do czynienia. Atrybut ten ma do
właściwości albo następstwa, o których dotychczas nie było wiadomo, że charakteryzują ów
fakt, ale które muszą go charakteryzować, skoro ma on taki atrybut.
Nazwijmy roboczo ten fakt albo konkretną informację S, jego istotny atrybut M, zaś
właściwość tego atrybutu P. P nie można wnioskować z S za pomocą rozumowania bez
pośrednictwa M. Pierwotne konkretne S człowiek dokonujący rozumowania zastępuje jego
abstrakcyjnym atrybutem M. To co dotyczy i wiąże się z M, w efekcie dotyczy S. Ponieważ
M jest jedną z części całego S, wobec tego rozumowanie może być zdefiniowane jako
zastępowanie całości częściami i wypływającymi z nich wnioskami i następstwami. [JAMES,
02]
Sztuka rozumowania obejmuje dwa etapy:
1. Przenikliwość – zdolność do wykrywania jaka część M kryje się w całym S, z którym
rozumujący ma do czynienia.
2. Wyuczalność – zdolność do szybkiego przypominania sobie tego, co stanowi
następstwo M, wiąże się z nim bądź z niego wynika.
Zazwyczaj wyuczalność przychodzi nam łatwiej niż przenikliwość, przy czym zdolność do
wychwytywania nowych aspektów konkretnych rzeczy jest rzadsza niż zdolność uczenia się
starych reguł. W najbardziej typowych wypadkach rozumowania przesłanka rozumowania
przesłanka mniejsza, czyli sposób pojmowania przedmiotu, pozwala nam dokonać nowego
kroku naprzód w myśleniu. Nie zawsze można postąpić w tak uproszczony sposób, ponieważ
fakt, że M niesie ze sobą P, również może być nieznany i sformułowany po raz pierwszy.
Stwierdzenie, że S jest M, jest sposobem pojmowania S. Twierdzenie, że M jest P, jest sądem
abstrakcyjnym bądź ogólnym. [JAMES, 02 s.317-335]
6.2 Wykorzystanie narzędzi zarządzania
6.2.1 Benchmarking – faza adaptacyjna systemu
Coraz częściej w działaniach organizacji wykorzystywany jest benchmarking. Wciąż rośnie
zainteresowanie także benchlearningiem zarówno w teorii, jak i praktyce biznesu.
Benchmarking prowadzony jest w celu uczenia się i wspierania organizacji w procesie coraz
szybszych zmian zachodzących w otoczeniu i we wnętrzu firmy. Jest przejawem potrzeby
ciągłego uczenia się organizacji przez porównania. W związku z przyspieszeniem procesu
globalizacji biznesu, otwieraniem się gospodarek krajowych, potrzebą ochrony niszczonego
środowiska, ochrony miejsc pracy, wystąpiła konieczność wzbogacenia zasobów zarządzania
przedsiębiorstwem o nowe techniki. Celowe jest wyrobienie zdolności firmy do uczenia się
od innych, dostosowywania do zmian zachodzących w otoczeniu. Konieczne jest
wykreowanie tzw. firmy uczącej się.
12
System jako przedmiot doskonalenia – organizacje uczące się
Benchmarking wymaga przygotowania projektu. Przystępując do opracowywania projektu
benchmarkingu zarządzający przedsiębiorstwem określają relacje pomiędzy potencjalnymi
rezultatami a wielkością niezbędnych nakładów. Jeżeli nie są pewni, że wysiłek ponoszony w
związku z realizacją projektu przyniesie oczekiwane efekty, poszukują innych możliwości
usprawniania działalności przedsiębiorstwa.
W ramach benchmarkingu w pierwszej kolejności poszukuje się usprawnień wewnątrz firmy
(np. audytowanie systemu), dopiero później sięga się po zewnętrzne źródła informacji.
Kierownictwo ma do dyspozycji określoną hierarchię rozwiązań:
- nieformalna wymiana informacji najczęściej poprzez handlowe i inne kontakty
pracowników przedsiębiorstwa z osobami z zewnątrz. Nie należy także zaniedbywać
prostego i taniego źródła informacji, jakim są eksperci firmy, jej biblioteka, a także
prasa i publikacje instytutów,
- wymiana informacji pomiędzy poszczególnymi częściami przedsiębiorstwa w celu
wykorzystania najlepszych rozwiązań.
Wychodząc ze zbieraniem danych poza przedsiębiorstwo można wyróżnić następujące źródła
porównań:
- analiza konkurencji – szczególnie przydatna przy określeniu jakie działania podejmują
konkurenci i w jaki sposób są one postrzegane przez klientów,
- informacje o najlepszych rozwiązaniach stosowanych na świecie.
Benchmarking może objąć całe przedsiębiorstwo jak i poszczególne działy. Przedmiotem
benchmarkingu mogą być produkty przedsiębiorstwa, sieć powiązań z dostawcami, struktura
organizacyjna, struktura marketingowa, czy też określone procesy.[LISIECKA, 02]
6.2.2 Zarządzanie scenariuszowe – spojrzenie w przyszłość w – faza
samoregulacji i samoorganizacji
Menedżerowie nie lubią myśleć o odległej przyszłości. Wolą gasić pożary, zamiast
przygotowywać się na zdarzenia, które mogą diametralnie zmienić sytuację ich firm.
Nieumiejętność albo brak czasu na wyjście poza utarte schematy myślenia w biznesie to
istotna przyczyna wielu porażek. Firm stosujących tzw. zarządzanie scenariuszowe jest wciąż
niewiele o czym świadczą choćby wyniki ankiety przeprowadzonej przez Bussinesman
Magazine [BM nr4/145 s.22]. Firmy zwykle koncentrują się na walce o dziś i budują na
wczesnych sukcesach przeświadczenie o własnej nieomylności. Dochodzi do sytuacji, w
której odrobienie dystansu do firm stosujących zarządzanie poprzez scenariusze staje się
coraz trudniejsze i kosztowniejsze. Wystarczy choćby przytoczyć przykład opóźnienia, z
jakom Microsoft zauważył Internet. Musiał wyrosnąć Amazon.com, Yahoo.com, a zwłąszcza
Netscape, by Bill Gates zrozumiał, że toczy się nowa rozgrywka.
W tym miejscu przytoczę wypowiedzi osób ze świata biznesu.
Jacek SIWICKI– partner zarządzający Enterprise Inwestors
„Jak zarządzać firmą, żeby myślenie scenariuszowe było w ogóle możliwe?
1. Lepsza jest struktura partnerska niż hierarchiczna.
13
System jako przedmiot doskonalenia – organizacje uczące się
2. Rada nadzorcza (która jest naturalnym stymulatorem takich dyskusji) powinna
obradować wspólnie z zarządem nad wszystkim, oprócz punktów ‘zmiana zarządu’ i
‘ocena zarządu’. Taka zasada obowiązuje w spółkach portfelowych EI.
3. Po spotkaniach informacje muszą być rzetelnie przekazywane w dół. Inaczej
planowanie scenariuszowe nie ma sensu. Tylko wtedy firmą rządzi zaufanie, nie
plotka, a to jest warunek, by pracownicy traktowali każde polecenie jako coś
pasującego do całości. Wyobraźmy sobie, co się stanie, jeśli w firmie chorującej na
brak informacji z zarządu, ktoś z góry zażyczy sobie raportu pt. „Co cię stanie, jeśli w
wyborach wygra Lepper i zakaże inwestycji zagranicznych”. Pracownik pomyśli sobie
tak: „Albo stary zwariował, albo coś wie, czego nie chce nam powiedzieć”. Ludzie
będą szukać drugiego dna i kolejna plotka gotowa.
4. W każdej spółce powinien być strateg, analityk oraz komentator planów i poczynań
szefostwa. Jednak w praktyce bardzo rzadko występują działy planowania
strategicznego; nie ma ich w popularnych schematach zarządczych.”
Prof. Krzysztof OBŁÓJ – Uniwersytet Warszawski i WSPiZ, dyrektor Międzynarodowego
Centrum Zarządzania
„Nie można zapomnieć o uwarunkowaniach kulturowych. Połowa ludności świata
(wyznawcy buddyzmu, islamu ect.) nie zadają sobie nawet pytania, czy przyszłość można
przewidzieć, bo dla niej przyszłość to karma, rzecz dana, na którą nie ma się wpływu. Są na
świecie języki, w których czas przyszły w ogóle nie istnieje. Ale i cywilizacja
Euroamerykańska nie jest pod tym względem homogeniczna. Akcenty rozłożone są inaczej –
Francuzi lubują się w rozpamiętywaniu przeszłości, Amerykanie patrzą wyłącznie do przodu.
Dlatego to Stany Zjednoczone częściej myślą o scenariuszach i wizjach niż Europa.”
Grzegorz SKARŻYŃSKI – wiceprezes PEP S.A., spółki portfelowej EI
„Przyszłość postrzega się przez ryzyko – i to właśnie ono, a nie szeroko rozumiane
scenariusze, jest kluczowe w funkcjonowaniu przedsiębiorstw. Trzeba określić jakie ryzyka
są najważniejsze w długiej perspektywie.”
6.2.3 Rozpatrywanie systemu poprzez pryzmat modeli systemowego ujmowania
rzeczywistości – umiejętność doskonalona przez wszystkie etapy uczenia się
organizacji.
Każde zaistniałe zdarzenie można dopasować do jednego z wielu szablonów wydarzeń.
Należy zadać tylko pytanie, który wzorzec odpowiada danej sytuacji. Wtedy na pozór złożone
problemy dają się we względnie prosty sposób zauważyć i zweryfikować. Przedstawione
poniżej wzorce mogą występować w różnych konfiguracjach przeplatając się wzajemnie,
jednak sposób ich interpretacji pozostaje niezmieniony. Przedstawione zostaną tylko
najczęściej występujące modele. Ich dostrzeżenie jest niezwykle trudne dla osób, które nie
zdają sobie sprawy z ich istnienia. Granicą nie do pokonania stają się uprzedzenia, duma,
zachwyt z własnych osiągnięć przy eliminowaniu problemów. Nie jest rzeczą popularną
przyznanie się, że sposób zarządzania stosowany z uporem do tej pory, który przynosił pewne
korzyści tak naprawdę jest tylko maskowaniem złej sytuacji. Tak więc należy uważnie śledzić
zmiany w firmie. Nie bez przyczyny poruszam ten problem przy rozważaniu sposobów
uczenia się organizacji. Istotnym elementem jest tu bowiem odnalezienie się w złożonej
sytuacji i prawidłowe zareagowanie na niezgodności. Tak więc lepszym rozwiązaniem jest
przyznanie się do błędu niż brnięcie w nieprawdę i tuszowanie niekorzystnej sytuacji.
14
System jako przedmiot doskonalenia – organizacje uczące się
Ignorancja sprawia, że jesteśmy więźniami struktur, o których wiemy niewiele lub też nie
zdajemy sobie sprawy z ich istnienia. Jeśli jednak zdołamy nauczyć się widzieć struktury,
wewnątrz których działamy, rozpoczniemy proces uwalniania się od niedostrzeganych
uprzednio oddziaływań. Godnym zauważenia jest fakt, że typowe wzorce struktur wciąż się
powtarzają w różnych dziedzinach życia. Te „archetypy systemów” lub „struktury
podstawowe” stanowią klucz do opanowania sztuki widzenia struktur działań organizacji.
Należy pamiętać, że w system wpisane są opóźnienia, pętle wzmacniające, oraz pętle
równoważące [SENGE, 2000 s. 365-375].
Z archetypem typu granice wzrostu mamy do czynienia wówczas, gdy pewien proces
podsyca się samoczynnie, tworząc okres przyspieszonego wzrostu, następnie tempo wzrostu
zaczyna maleć, co często jest zjawiskiem niewytłumaczalnym dla osób biorącym udział w
wydarzeniach, aż w końcu dochodzi do jego zatrzymania, lub też nawet do zmiany kierunku –
stopniowe pogarszanie sytuacji. Faza wzrostu spowodowana jest wzmacniającym procesem
sprzężenia zwrotnego. Pojawia się ono z powodu procesu równoważącego, który występuje
przy zbliżaniu się do „granicy”. Granica ta może wynikać z ograniczenia zasobów lub też
wewnętrznych czy też zewnętrznych reakcji na wzrost. Przyspieszający upadek wynika z
procesu wzmacniającego działającego w kierunku przeciwnym i generującego coraz większe
przeciwdziałania..
Gdy pojawiają się pytania i wątpliwości typu: „Dlaczego powinniśmy się niepokoić o
problemy, których nie mamy? Wzrost jest przecież duży”, należy zdać sobie sprawę, że
problemy dopiero nastąpią jeżeli nie podejmiemy właściwych działań. Następnie bowiem
pojawi się stwierdzenie: „Jest trochę problemów, ale musimy tylko wrócić do tego, co było
sprawdzone i zadziałało”, a jeszcze później dochodzimy do wniosku, że im większe są nasze
starania, tym bardziej wygląda na to, że do niczego nie dochodzimy.
Wzorzec przerzucenia brzemienia wskazuje na problemy przy usuwaniu problemów, a
konkretnie ostrzega przed stosowaniem półśrodków, ponieważ krótkoterminowe
„rozwiązanie” wykorzystane do skorygowania problemu z pozornie pozytywnym skutkiem.
Im częściej taki model postępowania się pojawia, utrwala się co w rezultacie prowadzi do
zaniku działań długoterminowych. Z upływem czasu możliwości stosowania rozwiązań
fundamentalnych zanikają, aż w konsekwencji ich ewentualne stosowanie w przyszłości
będzie nieskuteczne.
Nie należy więc stosować danego rozwiązania tylko dlatego, że działało w przeszłości
ponieważ może to być rozwiązanie niewłaściwe. Należy skupić się na rozwiązaniu
podstawowym. Jeżeli rozwiązanie skierowane na symptomy jest konieczne, należy go użyć
aby zdobyć czas na przygotowanie rozwiązania fundamentalnego, eliminującego przyczyny.
Wzrost i niedoinwestowanie Występuje gdy wzrost napotyka na ograniczenie, które może
być wyeliminowane lub odsunięte w czasie, jeśli firma lub konkretny człowiek zainwestuje w
dodatkowe możliwości produkcyjne. Inwestycja ta jednak musi być agresywna
i
dostatecznie szybka, aby wyprzedzić spadek wzrostu, albo nigdy nie zostanie podjęta. Często
kluczowe cele lub standardy wydajności zostają obniżone aby uzasadnić niedoinwestowanie.
Kiedy to następuje, prowadzi do samospełniającego się proroctwa, kiedy to obniżone cele
prowadzą do mniejszych oczekiwań, a wszystko to realizuje się w wyniku spadku
wydajności, spowodowanego niedoinwestowaniem.
Symptomem na który należy zareagować staje się wówczas stwierdzenie: „Przywykliśmy do
tego, że jesteśmy najlepsi i będziemy znowu najlepsi, ale musimy teraz oszczędzać nasze
zasoby i nie możemy przeinwestować”.
Zasada postępowania może wyglądać następująco – jeśli rzeczywisty potencjał wzrostu
istnieje , należy tworzyć możliwości wyprzedzające zapotrzebowanie jako strategię tworzenia
zapotrzebowania.
15
System jako przedmiot doskonalenia – organizacje uczące się
Wzorzec pt. proces równoważący z opóźnieniem należy do najczęściej występujących. Jest
on widoczny przy konsekwencjach każdej podjętej decyzji. Gdy otrzymujemy pewne
rezultaty, porównujemy je z celem, który zamierzamy osiągnąć a następnie korygujemy
wynik otrzymany by dążyć do docelowego. Przy tym wszystkim należy jednak pamiętać
o jednej istotnej rzeczy – sygnał sprzężenia zwrotnego, na który reagujemy, nadchodzi
z
opóźnieniem. Jeżeli nie jesteśmy świadomi tego faktu możemy podejmować działania zbyt
intensywne, lub zaprzestać działań ponieważ nie przynoszą skutku.
Wynika z tego prosty wniosek – na wyniki działań należy czekać cierpliwie lub uczynić
system szybciej reagującym – inaczej możemy popełnić nieodwracalne błędy, jak to miało
miejsce w przedstawionej we wcześniejszej części pracy „grze piwnej”, które spowodują
dezinformację w systemie. Można to także przenieść bezpośrednio grunt auditu.
Przedstawione przez auditora propozycje zmian zostają wprowadzone w firmie, jednak zarząd
nie widzi poprawy na danym odcinku działalności i czyni bardziej intensywne działania, które
wiążą się z nakładami finansowymi. Zamiast poczekać cierpliwie na rezultat działań może
doprowadzić do nieprawidłowej alokacji środków, co może z kolei doprowadzić z jednej
strony do intensywnego – bardziej niż zakładano – wzrostu jednej gałęzi produkcji a z drugiej
strony do niedoinwestowania innej (sytuacja ta może wystąpić w powiązaniu ze „wzrostem i
niedoinwestowaniem). Tak więc problem tego zjawiska jest obszerny.
Ze zjawiskiem erozji celów możemy się spotkać w firmach, gdzie często stosowane są
sposoby rozwiązywania problemów za pomocą rozwiązań krótkoterminowych –
nakierowanych na symptomy. Ma to miejsce przy obniżaniu dotychczasowych standardów.
Nie następuje to z dnia na dzień, lecz stopniowo zmiany kumulują się aż pewnego dnia
zauważony problem może być już niemalże nie do pokonania. By tego uniknąć należy
utrzymywać poziom wyjściowych standardów i charakter wizji przedsiębiorstwa. Jeśli więc
podczas auditu zauważymy niewielkie odstępstwa, które mieszczą się w granicy tolerancji,
nie można tego zbagatelizować. Może to być sygnał o pogarszającej się sytuacji w badanym
obszarze. Zmiany te mogły narastać stopniowo jako wypadkowa działań całej firmy i
stopniowo niezauważalnie kumulować się od dłuższego czasu. Tak więc niezmiernie trudne
może okazać się znalezienie źródła problemu.
Korekty, które zawodzą - sytuacja ma miejsce, gdy do rozwiązywania tego samego
występującego okresowo problemu stosujemy wciąż te same metody działań tłumacząc takie
postępowanie faktem, że dawniej takie działanie było skuteczne. W rezultacie podjęte
działania mogą wymagać zwiększonego użycia tych samych metod korekty. Należy więc
korzystać z działań krótkoterminowych tylko by zyskać na czasie a skupić się na efektach
długoterminowych. Przykład zaistniałej sytuacji może być następujący: przedsiębiorstwo
produkcyjne wypuszcza nową serię produktów, które początkowo cieszą się dużym
powodzeniem. Jednakże dążenie do maksymalizacji zysku doprowadziło do odwlekania
zakupu drogich nowych maszyn do produkcji. Obniżyła się przez to jakość produktów, co
następnie przekłada się na opinię klientów i na spadek zamówień.
16
System jako przedmiot doskonalenia – organizacje uczące się
Podsumowanie
Organizacje podejmujące trud i ryzyko uczenia się są świadome celu swojego istnienia. Całą
uwagę skupiają na doskonaleniu procesów w nich zachodzących. Najważniejszą rzeczą jest
ujrzenie świata na nowo, a można uczynić to przez myślenie systemowe, które polega na
postrzeganiu całości, widzeniu wzajemnych relacji, a nie oddzielnych obiektów, charakteru
zmian w czasie zamiast statycznych obrazów. Jest to sztuka przewidywania przyszłości np.
poprzez pisanie jej scenariuszy, przez co rozbudowujemy nasz punkt widzenia i możemy
dociekać prawdy o naszym położeniu w przyszłości. Wyraz „prawda” obok „zaangażowania”
powinien znajdować się w słowniku każdego zarządzającego. Kierować należy się
otwartością i szczerością wobec innych oraz, co może ważniejsze, wobec samego siebie.
17
System jako przedmiot doskonalenia – organizacje uczące się
Literatura
[1] SENGE P.M „Piąta dyscyplina – teoria i praktyka” Dom Wydawniczy ABC
Warszawa 2000
[2] MANTURA W. „Marketing przedsiębiorstw przemysłowych” Wydawnictwo
Politechniki Poznańskiej, Poznań 2000
[3] CEMPEL C. – „Teoria i inżynieria systemów” – materiały wykładowe dla wydziału
Budowy Maszyn i Zarządzania Politechniki Poznańskiej, Poznzń 2003
[4] Businessman Magazine – kwiecień 2003 nr4[145] s.22 – 27
[5] JAMES W. – „Psychologia” Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002
[6] LISIECKA K. – „Kreowanie Jakości – uwarunkowania, strategie, techniki” Prace
naukowe Akademii ekonomicznej Im. Karola ADAMIECKIEGO, Katowice 2002
18
System jako przedmiot doskonalenia – organizacje uczące się
Sposoby postrzegania
Sposoby rozwiązywania
problemów
Postrzeganie
Organizacja
ucząca się
uczenie się
Najbliżsi
współpracownicy
Makrootoczeni
Rozpoznanie ograniczeń i
możliwości wzmocnień
Mikrootoczenie
Wpływ na
organizację
System
harmonogramowanie
Doświadczenie
Zastosowanie narzędzi
Potrzeby
Sens istnienia
Otoczenie
Możliwości
modelowania
Pierwotne założenia
Scenariusze otoczenia
Poczucie czasu
Możliwości
oddziaływania na
otoczenie
Metody
Ograniczeni
Nawyki
Możliwości adaptacyjne
do otoczenia
Zrozumienie samego
Koszty
Stan obecny
Wyodrębnienie etapów
Logika rozumowania
Psychologia uczenia się
ZAŁĄCZNIK 1. - MAPKA MYŚLOWA
Modele działania
Możliwe
19
System jako przedmiot doskonalenia – organizacje uczące się
20