Spis treści

Komentarze

Transkrypt

Spis treści
Negocjacje w trzech wymiarach
Spis treści
Wprowadzenie
7
Część I
Przegląd
Negocjacje w trzech wymiarach w pigułce
Rozdział 1.
Negocjowanie w trzech wymiarach
13
Rozdział 2.
Trójwymiarowy audyt barier utrudniających porozumienie
29
Rozdział 3.
Opracowanie trójwymiarowej strategii pokonywania barier
45
Część II
Odpowiednie ustawienie negocjacji
„Z dala od stołu”
Rozdział 4.
Odpowiednie określenie wszystkich stron
67
Rozdział 5.
Odpowiednie określenie wszystkich interesów
85
Rozdział 6.
Odpowiednie określenie opcji braku porozumienia
103
Rozdział 7.
Odpowiednie określenie sekwencji i decyzje
w sprawie podstawowego procesu negocjacji
119
Część III
Projektowanie porozumień wytwarzających wartość
„Przy desce kreślarskiej”
Rozdział 8.
„Iść na północny wschód”
143
5
www.mtbiznes.pl
Negocjacje w trzech wymiarach
Spis treści
Rozdział 9.
Dopasowywanie różnic
161
Rozdział 10.
Osiąganie trwałego porozumienia
175
Rozdział 11.
Negocjowanie ducha porozumienia
189
Część IV
Taktyki kładące nacisk na rozwiązywanie problemów
„Przy stole”
Rozdział 12.
Kształtowanie postrzeżeń w celu zdobywania wartości
211
Rozdział 13.
Rozwiązywanie wspólnych problemów
w celu tworzenia i zdobywania wartości
237
Część V
Trójwymiarowe strategie w praktyce
„Pozwólmy im wybrać naszą drogę”
Rozdział 14.
Projektowanie trójwymiarowej strategii
metodą mapy wstecznej
261
Rozdział 15.
Myśleć strategicznie, działać oportunistycznie
271
Od autorów
291
Indeks
297
O autorach
303
6
www.mtbiznes.pl
Negocjacje w trzech wymiarach
1
Negocjowanie w trzech wymiarach
D
laczego przychodzimy na świat z dwojgiem oczu?
Jednym z powodów jest oczywiście „planowa rezerwa”: dobrze mieć kopię zapasową na wypadek utraty oka w wyniku wypadku lub choroby. Zachodzi jednak jeszcze inna okoliczność. Mieć dwoje oczu to co innego niż mieć
na przykład dwie nerki czy podwójne płuco. Dwoje oczu daje nam nadzwyczajną umiejętność widzenia świata w trzech wymiarach. Da się z pewnością
iść przez życie z tylko jednym okiem – i wielu ludzi sobie z tym radzi – jednak „dwuoczne” widzenie daje nam niezwykłą przewagę pogłębionej percepcji. Kiedy patrzymy dwojgiem oczu zamiast tylko jednym, świat przestaje być
płaski i ujawnia wszelkiego rodzaju użyteczną złożoność.
Książka niniejsza traktuje o widzeniu świata w trzech wymiarach. Dokładniej – o uczeniu się negocjowania metodami uwzględniającymi bogatą
złożoność ludzkich interakcji i wykorzystującymi je. To nasze ujęcie nazywamy „negocjacjami w trzech wymiarach”, ponieważ uwzględnia ono trzy
szczególnego rodzaju wymiary, prowadząc do znakomitych wyników. Zanim
jednak przejdziemy do jego dokładnego opisu, przyjrzyjmy się ujęciu alternatywnemu, które nazywamy „negocjacjami jednowymiarowymi”.
Negocjowanie w jednym wymiarze
Świat jest pełen różnego rodzaju jednowymiarowych negocjatorów, większość z nich jednak mieści się w dwóch szeroko pojętych kategoriach. Dla celów tego wstępnego rozdziału nazwiemy ich „negocjatorami własnej wygra-
13
www.mtbiznes.pl
Negocjacje w trzech wymiarach
Negocjacje w trzech wymiarach
nej” i „negocjatorami obopólnej wygranej”. Każdy – zarówno fachowiec, jak
i nowicjusz – od razu rozpoznaje te dwa typy. To oni oferują konkurencyjne
seminaria. To oni toczą walki w czasopismach akademickich. To oni wreszcie
w wielu przypadkach sami uczestniczą w negocjacjach.
Negocjatorzy własnej wygranej wywodzą się ze starej szkoły, choć z pewnością wciąż można znaleźć całe ich mnóstwo – uprawiających swoje rzemiosło w salach posiedzeń, suterenach ratuszy miejskich, wynajmowanych
salach konferencyjnych i innych miejscach, gdzie prowadzi się negocjacje. Ich
półki uginają się od podręczników nieprzyjaznych gierek, takich jak Winning
Through Intimidation Roberta J. Ringera czy Start with No Jima Campa. Walczą i spierają się o najlepszą cenę, największy kawałek placka itd. Zasiadają
do stołu negocjacyjnego z myślą, by odejść nie tylko z tym, co się im należy,
ale także z większością tego, co należne jest drugiej stronie.
Negocjatorzy obopólnej wygranej natomiast od pewnego czasu przedstawiają nową drogę. Obiecują innowacyjne rozwiązania, większą wartość i lepsze
relacje. Ich biblioteki składają się z książek podkreślających kooperacyjny potencjał negocjacji, w tym tak wartościowych jak Dochodząc do TAK i Odchodząc
od NIE1. Nie siedzą bezczynnie, ograniczając się do wysmażania jednostronnych
metod uzyskiwania przy stole więcej, niż im się należy, lecz aktywnie angażują
się we wspólne sesje burzy mózgów ukierunkowane na kreatywne rozwiązania
pozwalające „zwiększyć placek” z korzyścią dla wszystkich.
Każdy potrafi zapewne na podstawie własnego doświadczenia intuicyjnie
wyczuć plusy i minusy obu tych koncepcji negocjacji. Owszem, agresywny
negocjator własnej wygranej od czasu do czasu uzyskuje lepszy wynik. Może
jednak przy tym zaszkodzić relacjom, przeoczyć bardziej pomysłowe porozumienie, a nawet doprowadzić do pata powodującego niepotrzebne zerwanie
obiecujących dyskusji. (W dalszych rozdziałach wskażemy jednak, że niektóre dyskusje zasługują na zerwanie).
Szczery zwolennik obopólnej wygranej może bardziej skupiać się na kreatywności – i niemal na pewno ma więcej przyjaciół – jednak nie zawsze
radzi sobie w trudnych sytuacjach. Mamy tu więc kompromis, ostatecznie
nie zawsze korzystny. W imię długoterminowych relacji naiwny negocjator
obopólnej wygranej może od czasu do czasu rezygnować z korzyści skądinąd
możliwych do uzyskania.
Wydaje się więc, że trudno o większą różnicę niż pomiędzy negocjatorem
własnej wygranej a negocjatorem obopólnej wygranej. Otóż nie. Obaj w istocie
1
R. Fisher, W. Ury, B. Patton, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In,
Penguin, New York 1991 (wyd. pol. R. Fisher, W. Ury, Dochodząc do TAK. Negocjowanie bez
poddawania się, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1991); W.L. Ury, Getting
Past No, Bantam, New York 1991 (wyd. pol. W.L. Ury, Odchodząc od NIE. Negocjowanie od
konfrontacji do kooperacji, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1995).
14
www.mtbiznes.pl
Negocjacje w trzech wymiarach
Negocjowanie w trzech wymiarach
zdają się bardzo podobni pod pewnym fundamentalnym względem: są negocjatorami jednowymiarowymi. Koncentrują się niemal wyłącznie na bezpośrednich
i taktycznych aspektach negocjacji. Postrzegają proces negocjacji głównie w kategoriach działań przy stole, co oczywiście nie oznacza wyłącznie stołu konferencyjnego, lecz także środowiska wirtualne (telefon, faks, poczta elektroniczna itd.).
Rady konsultantów z obu obozów koncentrują się głównie na tym, jak najlepiej radzić sobie bezpośrednio z drugą stroną. W przypadku specjalistów od
negocjowania własnej wygranej oznacza to wskazówki, jak wykorzystać słabe
strony oponenta, kto powinien pierwszy złożyć ofertę, ile żądać, jak przekonująco pokonywać obiekcje, rozszyfrowywać język cała i grozić odejściem od
stołu, wreszcie jak wykorzystywać różne sztuczki – historyjkę o „bezsilnym
przedstawicielu”, schemat „dobrego i złego gliny” i tak dalej.
Podręcznik do gry w obopólną wygraną pokazuje z kolei, jak budować
zaufanie, jasno się wyrażać, wypytywać o realne interesy skryte za pozycjami
negocjacyjnymi, wynajdywać nowe rozwiązania, unikać gaf międzykulturowych i skutecznie przeciwstawiać się gierkom stosowanym przez brutalnych
oponentów. Zauważmy znów, że to także oznacza ukierunkowanie na taktykę. Gracze są z góry ustaleni, szachownica jest ustawiona; pozostaje jedynie
rozgrywać kolejne posunięcia w zależności od przyjętej metody.
Nasze doświadczenia uczą, że większość ludzi wyobraża sobie negocjacje na
jeden z tych dwóch sposobów lub jako pewną kompozycję obu ujęć. Oczywiste
jest również, że negocjatorzy z obu szkół nie ograniczają się do interakcji przy
stole – zanim do niego zasiądą, przygotowują się. Przygotowanie to oznacza
jednak przede wszystkim planowanie bezpośrednich metod i środków taktycznych. Spójrzmy na przykład na wszystkie te seminaria na temat negocjacji
oferowane przez czcigodną organizację American Management Association
i wyliczane przez nią w większości w kategorii „umiejętności komunikacyjne
i interpersonalne”. Wniosek jest jasny: Negocjacje odbywają się przy stole. Sprowadzają się do środków taktycznych i bezpośredniej gry z drugą stroną.
Lata doświadczeń z negocjacjami, praktyki i analizy przekonały nas, że to
na pozór zdroworozsądkowe skupienie się na stole często prowadzi donikąd.
Pomija z reguły szerzej pojętą potencjalną grę, która mogłaby przynieść wynik z prawdziwego zdarzenia. Jednowymiarowi negocjatorzy, nawet jeśli tego
nie dostrzegają ani nie przyznają, grają w istocie w świecie trójwymiarowym
i często słono płacą za tę swoją bardzo ograniczoną koncepcję negocjacji.
Przegrywają – a wraz z nimi ci, których reprezentują.
Inne rozwiązanie: negocjacje w trzech wymiarach
Na czym więc właściwie polega gra w trzech wymiarach? Specjalista
od trójwymiarowych negocjacji, jak każdy dobry negocjator, musi biegle
15
www.mtbiznes.pl
Negocjacje w trzech wymiarach
Negocjacje w trzech wymiarach
opanować taktykę, techniki bezpośrednich negocjacji przy stole opierające się
na skutecznych umiejętnościach komunikacyjnych i interpersonalnych. Jak
jednak powiedzieliśmy, bierze pod uwagę nie jeden tylko, lecz trzy wymiary,
z których każdy z większym lub mniejszym natężeniem wpływa na skuteczne negocjacje w całym ich przebiegu. Tymi trzema wymiarami są:
1. taktyka,
2. projektowanie porozumienia,
3. ustawienie.
Czytelnik ma już pewne wyobrażenie o taktyce negocjacji – przynajmniej
w koncepcji własnej wygranej i obopólnej wygranej. Wymiar drugi, projektowanie porozumienia, stanie się zapewne zrozumiały, gdy przestaniemy skupiać się na jednowymiarowych posunięciach przy stole. Zanim więc zajmiemy
się naszym trzecim wymiarem – najsłabiej rozumianym, a najpotężniejszym
– przyjrzyjmy się projektowaniu porozumienia.
Trójwymiarowe ukierunkowanie na projektowanie porozumienia
Oto projektowanie porozumienia w pigułce: negocjacje obejmują naukę
i sztukę kreślenia porozumień wytwarzających trwałą wartość. Projektowanie
porozumienia wykorzystuje dobre, staroświeckie narzędzie – deskę kreślarską
– na nowe i produktywne sposoby. Tu właśnie ujawnia swe braki zwłaszcza
negocjator własnej wygranej. Przy nastawieniu na własną wygraną ogólny szkic
porozumienia staje się banalnie oczywisty. Podstawowe wyzwanie negocjacji
polega zatem na wyborze najlepszych środków taktycznych prowadzących do
wygranej: najkorzystniejszej ceny, najłagodniejszych warunków umowy itd.
A oto, co my rozumiemy przez systematyczne podejście do projektowania
porozumienia: kiedy proponowane porozumienie nie zapewnia wszystkim
stronom dostatecznej wartości albo gdy jego struktura nie pozwala osiągnąć
jego celów, projektant porozumienia musi powrócić do deski kreślarskiej – do
pracy niekiedy samodzielnej, niekiedy zespołowej, niekiedy też uzgadnianej
z drugą stroną. Jego projekt porozumienia wytwarza wartość, często nieoczekiwanie, dzięki przestrzeganiu ogólnych zasad i stosowaniu szczegółowych
technik, które przedstawimy w rozdziałach 8–11.
Wprowadzając określenie „projektowanie porozumienia”, powinniśmy
być może odnotować na marginesie uwagę w sprawie definicji. Wyrażenie
„powrócić do deski kreślarskiej” miewa niekiedy konotacje negatywne, kojarzy się z podarciem na strzępy nieudanego projektu i koniecznością rozpoczęcia wszystkiego od początku – ale nic podobnego nie mamy tu na myśli.
Przeciwnie, metaforą deski kreślarskiej posługujemy się w celu wywołania
skojarzeń z kreatywnością, inwencją i świeżym myśleniem kierującym się
potężnymi, fundamentalnymi zasadami projektowania porozumienia.
16
www.mtbiznes.pl
Negocjacje w trzech wymiarach
Negocjowanie w trzech wymiarach
Bystry człowiek pracujący przy desce kreślarskiej może niekiedy ujawnić
ukryte źródła wartości ekonomicznej i pozaekonomicznej, a potem opracować umowę – zaprojektować porozumienie – wyzwalającą tę wartość dla
dobra wszystkich zainteresowanych. Na przykład: czy to naprawdę jest umowa wyłącznie o cenę? Czy jakiegoś rodzaju wymiana pomiędzy stronami ma
sens, a jeśli tak, to na jakich warunkach należałoby ją przeprowadzić? Czy
możemy rozłączyć różne aspekty zagadnienia na pozór niepodzielnego i dać
każdej stronie to, co ceni najwyżej? Czy należy przyjąć porozumienie etapowe, być może z zastrzeżeniami na wypadek nieprzewidzianych okoliczności
i w sprawie podziału ryzyka? Jeśli chodzi o zawarcie umowy, to czy powinna
być nietypowa – oparta na bardziej pomysłowej koncepcji i o strukturze odmiennej niż zwykle przez nas przyjmowana? Czy ma zaspokajać nie tylko
ekonomiczne potrzeby drugiej strony, ale również jej miłość własną?
Kilka przykładów projektowania porozumienia
Zgodnie z potoczną wiedzą negocjujemy po to, by pokonać dzielące nas
różnice. Z reguły zatem doradza się nam, abyśmy dążyli do obopólnie korzystnego porozumienia poprzez poszukiwanie wspólnego gruntu. Choć znalezienie wspólnego gruntu niemal zawsze jest pomocne, wiele spośród często pomijanych źródeł wartości bierze się właśnie z różnic pomiędzy stronami. Zasady
projektowania porozumienia mogą systematycznie wskazywać na rozwiązania
pozwalające wytworzyć wartość poprzez dopasowywanie różnic.
I tak na przykład gdy Egipt i Izrael negocjowały w sprawie półwyspu Synaj,
pozycje stron w sprawie przeprowadzenia granicy były niemożliwe do uzgodnienia. Kiedy jednak negocjatorzy wyszli poza przeciwstawne stanowiska,
odkryli niezwykle ważną różnicę fundamentalnych interesów i priorytetów:
Izraelczycy troszczyli się bardziej o bezpieczeństwo, natomiast Egipcjanie o suwerenność. Rozwiązaniem była strefa zdemilitaryzowana pod flagą egipską.
Różnice interesów i priorytetów otwierają możliwość rozłączania zespolonych wcześniej elementów, aby dać każdej ze stron to, co ceni najwyżej, za
najmniejszą dla drugiej strony cenę (jak zrobili to Egipcjanie i Izraelczycy);
jest to podstawowa zasada projektowania porozumienia. Dobry negocjator obopólnej wygranej może śmiało dojść do takiego rodzaju kreatywnego
porozumienia, koncentrując się na interesach zamiast na pozycjach negocjacyjnych oraz rozważając warianty rozwiązania. Swoistą zaletą projektowania porozumienia jest jednak to, że pozwala skrystalizować obraz sytuacji
i systematycznie wykorzystywać fundamentalne zasady2.
2
Tu znów pionierami są Fisher, Ury i Patton. Książka Dochodząc do TAK więcej niż jakakolwiek inna praca z tej dziedziny przyczyniła się do uwypuklenia zasadniczej przewagi negocjacji „opartych na interesach” nad „pozycyjnym targowaniem się”. Pierwszą systematyczną
17
www.mtbiznes.pl
Negocjacje w trzech wymiarach
Negocjacje w trzech wymiarach
Spójrzmy na przykład różnicy innego rodzaju, w przypadku której motorem wspólnych korzyści mogą się stać rozbieżne prognozy. Załóżmy, że jakiś
przedsiębiorca, ze szczerym optymizmem oceniający perspektywy swej szybko rozwijającej się firmy produkującej komponenty elektroniczne, spotyka się
z potencjalnym jej nabywcą, który jest zainteresowany, lecz ocenia przyszły
przepływ gotówki ze znacznie większym sceptycyzmem niż aktualny właściciel. Obie strony negocjują w dobrej wierze, lecz w ostatecznym rachunku
poważnie różnią się w ocenie przyszłości firmy, toteż nie potrafią uzgodnić
ceny sprzedaży.
Mądry projektant porozumienia, zamiast widzieć w różnicy prognoz barierę, będzie dostrzegał w niej szanse przekroczenia „luki wartości”. Jedno
z możliwych rozwiązań polegałoby na tym, że nabywca zapłaci przy zakupie
ustaloną cenę, a później kwotę dodatkową ustaloną na podstawie przyszłych
wyników firmy. Przy odpowiedniej strukturze porozumienia zapewniającej
właściwe bodźce i mechanizmy monitorowania, tego rodzaju zapłata warunkowa może się okazać całkiem cenna dla optymistycznego sprzedawcy
– który oczekuje, że ją uzyska – a przy tym nie bardzo kosztowna dla mniej
optymistycznego nabywcy. Co więcej, jeśli sprzedawca będzie gotów zaakceptować takie warunkowe porozumienie, zwiększy zaufanie nabywcy do
planowanej transakcji i ułatwi jej sfinalizowanie. Zapłata rozłożona na dwa
etapy może sprawić, że interes będzie dostatecznie atrakcyjny dla obu stron
– i bardziej atrakcyjny niż odstąpienie od negocjacji.
Jak pokażemy w dalszych rozdziałach, istnieje jeszcze całe mnóstwo innych rodzajów różnic stanowiących dla zręcznego projektanta porozumienia
surowiec, który przekształca on we wspólne korzyści. I tak na przykład strona
mniej obawiająca się ryzyka może „ubezpieczyć” stronę, która jest mu bardziej niechętna. Strona bardziej niecierpliwa może uzyskać więcej w krótkim
terminie, podczas gdy strona cierpliwsza dostanie znacznie więcej w dłuższej
perspektywie. Różnice struktur kosztów i przychodów, statusu podatkowego czy przepisów prawnych obowiązujących obie strony da się przekształcić
w obopólne korzyści. Jeśli jedna strona troszczy się głównie o to, jak porozumienie będzie się przedstawiało w oczach najważniejszych dla niej grup
zainteresowanych, podczas gdy druga koncentruje się na jego istocie, to odpowiedni projekt porozumienia może wytworzyć wartość dla obu stron. Dla
mądrego projektanta porozumienia przeprowadzenie skrupulatnej „inwentaanalizę roli różnic w projektowaniu porozumienia można znaleźć w: J.K. Sebenius, Anatomy
of Agreement, rozprawa doktorska, Harvard University Economics Department and Harvard
Business School, Cambridge (Massachusetts) 1980; J.K. Sebenius, Negotiating the Law of the
Sea: Lessons in the Art and Science of Reaching Agreement, Harvard University Press, Cambridge
(Massachusetts) 1984, a także w rozdziale 5 książki: D.A. Lax, J.K. Sebenius, The Manager as
Negotiator: Bargaining for Cooperation and Competitive Gain, Free Press, New York 1986.
18
www.mtbiznes.pl
Negocjacje w trzech wymiarach
Negocjowanie w trzech wymiarach
ryzacji różnic” jest zadaniem wręcz równie ważnym jak znalezienie obszarów
wspólnego gruntu, a niekiedy nawet ważniejszym.
Powinno być już dość jasne, co rozumiemy przez drugi wymiar naszego
schematu trzech wymiarów: projektowanie porozumienia przy desce kreślarskiej. O ile nasz pierwszy wymiar – taktyka – wiąże się przede wszystkim
z interpersonalnym procesem przy stole, o tyle projektowanie porozumienia
ukierunkowuje się na jego istotę i wyniki, opierając się często na działaniach
podejmowanych z dala od stołu.
Trójwymiarowe ukierunkowanie na ustawienie
Postulowaną przez nas zmianę ukierunkowania pozostaje nam uzupełnić
o trzeci wymiar: posunięcia związane z ustawieniem, często najskuteczniejsze
działania, jakie może podjąć trójwymiarowy negocjator. Posunięcia te wykonuje się całkowicie z dala od stołu. A oto w pigułce to, co rozumiemy przez
ustawienie: negocjacje obejmują działania podejmowane z dala od stołu, zmierzające do ukształtowania najbardziej obiecującej sytuacji w chwili pojawienia się
przy stole. Specjalista od negocjacji w trzech wymiarach, zanim zasiądzie do
stołu, wykorzystuje potężne zasady negocjacji – starannie rozwinięte w dalszych rozdziałach – by stworzyć sobie optymalne warunki bezpośrednich
relacji z drugą stroną. Innymi słowy, stół zostaje ustawiony sporo wcześniej,
nim rozpocznie się gra taktyczna (centrum zainteresowania negocjatorów
obopólnej wygranej i własnej wygranej).
Co w tym kontekście oznacza „ustawienie stołu”? Mówiąc najprościej,
oznacza działania zapewniające zaangażowanie odpowiednich stron i w odpowiedniej kolejności, podejmowanie odpowiednich zagadnień odwołujących
się do odpowiednich interesów, prowadzenie negocjacji przy odpowiednim
stole lub stołach, w odpowiednim czasie, w świetle odpowiednich oczekiwań
i w perspektywie odpowiednich konsekwencji odejścia od stołu bez zawarcia
porozumienia. Nie troszcząc się jeszcze zbytnio o kwestie taktyki, trójwymiarowy architekt ustawienia wytrwale pracuje nad optymalizacją powyższych
elementów – zakresu, sekwencji i decyzji w sprawie podstawowego procesu
negocjacji – określających ramy późniejszej gry interpersonalnej.
Jeśli ustawienie stołu nie wygląda obiecująco, trójwymiarowy negocjator
nie ucieka się do czystej brutalności (jak specjalista od własnej wygranej)
ani nie odwołuje do empatii i osobistego uroku (jak specjalista od obopólnej
wygranej). Zamiast tego podejmuje z dala od stołu działania zmierzającego
do zmiany ustawienia na korzystniejsze. Rozumie bowiem, że złe ustawienie
sprawia, iż taktyka przy stole w większym lub mniejszym stopniu traci na
znaczeniu – i na odwrót, dzięki znakomitemu ustawieniu środki taktyczne
19
www.mtbiznes.pl
Negocjacje w trzech wymiarach
Negocjacje w trzech wymiarach
stają się jeszcze skuteczniejsze. Ustawienie może więc pomóc taktykowi uzyskać wyniki skądinąd nieosiągalne.
Finansowanie Staples – odpowiednie ustawienie zakresu i sekwencji
Trójwymiarowy negocjator zwraca baczną uwagę na optymalizację zakresu (strony, interesy, opcje braku porozumienia) oraz sekwencję włączania
do procesu negocjacji różnych potencjalnych stron, aby uzyskać możliwie
najbardziej obiecujące ustawienie. Przyjrzyjmy się pewnemu interesującemu
przykładowi wyraźnie ilustrującemu, co rozumiemy przez ustawienie.
Przykład dotyczy Thomasa Stemberga, założyciela Staples, pierwszej
z prawdziwego zdarzenia sieci zaopatrzenia biur3. Dzięki pierwszej rundzie
finansowania, jaką zapewniły Stembergowi fundusze inwestycyjne wysokiego
ryzyka, koncepcja Staples – absolutnie najniższe ceny materiałów biurowych
dla małych firm – okazała się bardzo przekonująca, pozwalając przekroczyć
wyjściowe cele sprzedaży o 50 procent. Mając w ręku tak pozytywne pierwsze wyniki i odczuwając zagrożenie ze strony nowych konkurentów w rodzaju Office Depot, wskakujących na rynek dopiero co tworzony przez Staples,
Stemberg pilnie potrzebował kapitału na ekspansję. Dość zrozumiałe, że
wrócił do znanej już studni: do firm inwestycyjnych wysokiego ryzyka, które
przecież pomogły Staples wzbić się do lotu.
W toku poszukiwań finansowania drugiej rundy okazało się jednak, że
przeszkodą może być kwestia wyceny. Z punktu widzenia Staples wyglądało
na to, że inwestorzy zacieśniają szeregi, izolują Stemberga i nie zgadzają się
wycenić firmy na tyle, na ile liczył jej właściciel. Taktyka z pewnością nie nowatorska – oferować mało pieniędzy, żądając w zamian dużej części kapitału
własnego firmy – lecz realizowana zaskakująco konsekwentnie. Wspólnota
inwestorów wysokiego ryzyka była jak monolit: bez względu na to, do kogo
zwracał się Stemberg, słyszał mniej więcej to samo.
Jaka więc była w tej sytuacji najlepsza dla Stemberga postawa negocjacyjna, której przyjęcie pozwoliłoby mu (jak to określa) „rozbić kartel inwestorów wysokiego ryzyka”? Czy należało się skupić na osiągnięciu przewagi
taktycznej przy stole konferencyjnym? Skoro tak, to czy Stemberg powinien
być lepszym negocjatorem starej szkoły – własnej wygranej? Innymi słowy,
czy powinien przede wszystkim nieugięcie patrzeć inwestorom w oczy i rozszyfrowywać ich język ciała? Czy miał się zdecydować na zamknięcie wszyst3
O epizodzie tym dowiedzieliśmy się od Jeff reya L. Cruikshanka. Przedstawiona tu wersja jest zaczerpnięta, po części dosłownie, z jego książki Shaping the Waves, Harvard Business
School Press, Boston 2005, s. 27. Naszą wiedzę uściśliliśmy dzięki późniejszym rozmowom
z Williamem Sahlmanem, a także książce Thomasa Stemberga Staples for Success, Knowledge
Exchange LLC, Santa Monica (California) 1996, s. 44–47.
20
www.mtbiznes.pl
Negocjacje w trzech wymiarach
Negocjowanie w trzech wymiarach
kich w sali konferencyjnej aż do chwili ostatecznego uzyskania korzystnego
dla siebie wyniku? Czy powinien po prostu powiedzieć: „nie”? Nie ustępować
ani o włos? Łamać opór przeciwnika aż do skutku? Czy przeciwnie, miał wybrać skuteczniejszą opcję negocjowania obopólnej wygranej? To znaczy – czy
powinien aktywnie słuchać? Wspólnie z drugą stroną rozważać warianty rozwiązań? Skupić się na poszukiwaniu uczciwego porozumienia?
Odpowiedź jest jedna – nie – i to w każdym przypadku. Z punktu widzenia negocjatora w trzech wymiarach najlepszym sposobem, by uporać się
z taką nieprzejednaną postawą inwestorów, nie jest skupianie się na taktyce
i procesie. Twierdzimy natomiast, że Stemberg potrzebował bardziej obiecującego ustawienia, włączenia odpowiednich nowych interesów i stron bardziej
skłonnych do zawarcia szczególnego porozumienia, jakiego poszukiwał.
Dobrym posunięciem, zgodnym ze standardową radą w sprawie negocjacji, byłoby tutaj poszerzenie pola poszukiwań finansowania. I Stemberg to
właśnie zrobił. Rozpoczął rozmowy z Goldman Sachs, a więc już nie z firmą
inwestycyjną wysokiego ryzyka, lecz z bankiem inwestycyjnym. Okazało się
jednak, że bank zasięgnął informacji u inwestorów wysokiego ryzyka i po
rozmowach z nimi jako wyjściową propozycję przedstawił dokładnie taką
samą wycenę jak oni. Wydawało się więc, że „kartel” nie osłabł, lecz tylko się
poszerzył. I co teraz?
W takich przypadkach dobry negocjator w trzech wymiarach rutynowo
zadaje sobie szereg pytań (przedstawimy je szczegółowo w dalszej części
książki) zmierzających do stworzenia bardziej obiecującego ustawienia. Oto
przykład takiej linii rozumowania: „Gdzie mamy tutaj potencjalnych »wartościowych graczy«? Jakie strony – obecnie nie zaangażowane – mogą cenić rozważane porozumienie wyżej niż te, które figurują w aktualnym ustawieniu?”.
Aby odpowiedzieć na te pytania – i pokonać rysujący mu się kartel – Stemberg odwiedził Harvard Business School i zwrócił się do jednego z naszych
kolegów, prof. Billa Sahlmana, eksperta w sprawach inwestorów wysokiego
ryzyka oraz finansowania początkujących przedsiębiorstw. Zapytał go: „Jak
przełamać ten opór?”. Sahlman odpowiedział: „Trzeba się zwrócić bezpośrednio do inwestorów instytucjonalnych – funduszy emerytalnych i firm ubezpieczeniowych. (...) Instytucje takie bywają biernymi wspólnikami funduszy
wysokiego ryzyka, lecz często mierzi je konieczność oddawania wspólnikom
zarządzającym 20 procent zysków i potężnych prowizji, które mogłyby zachować dla siebie”4.
Dla trójwymiarowego negocjatora w osobie Stemberga instytucje te były
potencjalnymi „wartościowymi graczami”. Zawierając porozumienie bezpośrednio ze Staples, uzyskiwałyby zyski o 20 procent wyższe niż w przypadku
4
Cruikshank, op. cit., s. 27.
21
www.mtbiznes.pl
Negocjacje w trzech wymiarach
Negocjacje w trzech wymiarach
inwestowania za pośrednictwem funduszu inwestycyjnego wysokiego ryzyka.
Stosując się do rady Sahlmana, Stemberg znacznie zwiększył sobie możliwości
uzyskania środków, ponieważ kilku biernych wspólników funduszy wysokiego
ryzyka zaproponowało mu wyłożenie własnych pieniędzy po jego cenie.
A kto jeszcze – z innych powodów – mógł tu być takim wartościowym
graczem? Stemberg postanowił odwołać się również do bardzo bogatych
osób o niezależnym spojrzeniu, które mogłyby przyjąć wycenę wyższą niż
inwestorzy wysokiego ryzyka. Zwrócił się na przykład do Marty’ego Trusta,
szefa Mast Industries, którego biuro znajdowało się dosłownie naprzeciw
drugiego sklepu Staples. Trust mógł na własne oczy obserwować godne uwagi wyniki firmy Stemberga. Miał też doświadczenia w handlu detalicznym,
które pozwalały mu docenić jej potencjał. Wiedział też, że Stemberg musi
działać szybko, ponieważ imitatorscy konkurenci w rodzaju Office Depot otwierali sklepy jak szaleni. Stemberg wspominał później: „Kiedy [Marty Trust]
powiedział, że chce mieć 10 procent firmy, odpowiedzieliśmy: »Świetnie, to
będzie 3 miliony dolarów«. On na to: »Świetnie« – i w jakiś magiczny sposób
firma uzyskała wartość”.
Czy historia ta zaskakuje jako przykład negocjacji w trzech wymiarach?
Przecież negocjacje z inwestorami wysokiego ryzyka załamały się. Czy to jest
przykład udanych negocjacji?
Owszem, to właśnie jest przykład dokładnie ilustrujący sposób myślenia negocjatora w trzech wymiarach. Dlaczego? Ponieważ Stemberg, chcąc
zmienić nastawienie swych pierwotnych inwestorów, których uważał za zbyt
chciwych, nie oparł się na bezpośrednich środkach taktycznych. (Byłby to
standardowy, jednowymiarowy styl myślenia). Zamiast tego zmienił zakres
negocjacji (strony, ich interesy, opcje braku porozumienia). Korzystnie zmienił ustawienie stołu, wprowadzając odpowiednie nowe strony, których interesy były znacznie bardziej zgodne z poszukiwanym przez niego porozumieniem.
Wreszcie – jak zobaczymy – odpowiednio określił sekwencję procesu.
Podstawowa nauka płynąca z tej konkretnej historii – że trzeba się rozglądać za nowymi rozwiązaniami – jest wskazówką dość standardową i dość
dobrą, toteż nikogo nie powinna dziwić. Gdyby jednak Stemberg po prostu zwracał się do kolejnych banków inwestycyjnych, banków komercyjnych
i wielu innych potencjalnych źródeł kapitału, mógłby tylko zmarnować cenny czas i pozostać z pustymi rękami. Dlaczego? Ponieważ byli to wprawdzie gracze alternatywni w stosunku do inwestorów wysokiego ryzyka, lecz
z praktycznego punktu widzenia nieodpowiedni.
Systematycznie i rygorystycznie stosując się do zasad negocjacji w trzech
wymiarach, można się nauczyć precyzyjnego skupiania się na potencjalnych
wartościowych graczach – stronach jeszcze nie zaangażowanych, lecz mogących cenić pożądane porozumienie wyżej niż aktualni gracze – a tym samym
22
www.mtbiznes.pl
Negocjacje w trzech wymiarach
Negocjowanie w trzech wymiarach
osiągać lepsze ustawienie i lepszy wynik. W przypadku Staples odpowiedni
byli gracze oferujący wysoką wartość, zobaczymy jednak, że kiedy indziej poprawę ustawienia można osiągnąć dzięki udziałowi graczy innego rodzaju – na
przykład bezpośrednio lub pośrednio oddziałujących na negocjacje, mających
decydujący głos w sprawie zatwierdzania i wdrażania porozumienia itd.
W wyniku działań podejmowanych przez Stemberga z dala od stołu ustawienie poprawiło się również pod innymi względami. Równocześnie z poszukiwaniem nowych źródeł finansowania zasugerowanych przez Sahlmana
i naciskaniem na bank Goldman Sachs, by osłodził swą ofertę, Stemberg
nadal negocjował z firmami inwestycyjnymi wysokiego ryzyka – dysponując
jednak lepszymi opcjami na wypadek, gdyby ostatecznie powiedziały „nie”.
Jego skuteczne manewry zarazem znacznie pogorszyły opcje braku porozumienia otwarte przed inwestorami wysokiego ryzyka. Kiedy bowiem powrócił do swych pierwotnych inwestorów, mógł im przedstawić alarmujące
wieści. Nie tylko znaleźli się w niewygodnej roli pośredników – z ryzykiem,
że zostaną wycięci przez własnych biernych wspólników – ale na dodatek
zaczynało wyglądać na to, że całkowicie znikną w tłumie zainteresowanych
inwestorów. „Szybko robi się tłok” – bezceremonialnie stwierdzał Stemberg.
„Chcecie grać, chłopaki, czy nie?”.
Było to skuteczne – a gra toczyła się na jego warunkach. Podejście Stemberga, choć niekiedy twarde, nie doprowadziło do zerwania relacji z jego
dawnymi inwestorami; na przykład Mitt Romney z funduszu inwestycyjnego
wysokiego ryzyka Bain przez całe lata zasiadał w radzie nadzorczej Staples.
Ostateczny sukces starań o zmianę ustawienia stołu ujawnił na dodatek swój
dobroczynny wpływ później, kiedy Stemberg znów poszukiwał potencjalnych inwestorów. (Hej, chłopaki – już pokazałem, że potrafię znaleźć pieniądze
wszędzie. Czy chcecie grać rozsądniej, czy nie?).
Ustawienie odpowiedniego zakresu (strony, interesy, opcje braku porozumienia) oraz sekwencji obejmuje oczywiście znacznie więcej, niż tu pokazaliśmy. Ogólna idea jest jednak jasna. Nie można po prostu skupiać się na
taktyce przy stole; trzeba zadbać o odpowiednie ustawienie. Jeśli aktualne
ustawienie stołu nam się nie podoba, zmieńmy je, zajmując się zakresem i sekwencją negocjacji.
Tworzenie i zdobywanie wartości
Zatrzymajmy się na chwilę, aby rozważyć fundamentalne pytanie, na które odpowiedź stanowi podstawę naszego ujęcia negocjacji: co właściwie – bez
względu na to, czy działamy w jednym wymiarze, w dwóch czy w trzech
– staramy się osiągnąć poprzez negocjacje? Na pewnym poziomie każdy odpowie na to pytanie inaczej zależnie od konkretów negocjacji, które ma na
23
www.mtbiznes.pl
Negocjacje w trzech wymiarach
Negocjacje w trzech wymiarach
myśli. (Tom Stemberg na przykład powiedziałby tu: „Sens negocjacji polega
na tym, żebym mógł szybko otrzymać potrzebne mi pieniądze na warunkach, które uważam za uczciwe”). Jeśli jednak przejdziemy na głębszy poziom, odpowiedź na nasze retoryczne pytanie jest zawsze taka sama: Naszym
celem negocjacji powinno być wytworzenie i zdobycie długoterminowej wartości
poprzez opracowanie i wcielenie w życie porozumienia zadowalającego dla obu
(lub wszystkich) stron.
Co to jest wartość? Wiele negocjacji koncentruje się oczywiście na wartości ekonomicznej, czyli na potencjalnych korzyściach finansowych obu
stron. Załóżmy, że dysponujemy patentem, który mógłby spektakularnie
podnieść wartość czyichś produktów w segmencie rynku, którym nasza firma nie jest zainteresowana. Umowa licencyjna mogłaby wytworzyć wartość
ekonomiczną dla obu stron i z pewnością byłaby bardziej atrakcyjna niż brak
porozumienia.
Wartość jednak można – i w wielu przypadkach należy – rozumieć szerzej. Przypomnijmy sobie opisany już przykład Egiptu i Izraela negocjujących w sprawie półwyspu Synaj. Zamiast prowadzić batalię o sumie zerowej
o to, gdzie narysować linię na piasku, strony doszły do rozwiązania w postaci
strefy zdemilitaryzowanej pod flagą egipską; wytworzona wartość nie miała charakteru głównie ekonomicznego, lecz wiązała się z bezpieczeństwem
Izraelczyków i suwerennością Egipcjan. Koncepcja wartości może iść jeszcze dalej: dopóki jakiś aspekt procesu negocjacji lub ich wyniku jest przedmiotem poważnej troski jednej ze stron, dopóty stanowi potencjalne źródło
wartości. Tak więc owszem, „wartość” może oznaczać zdyskontowany przepływ gotówki. Może jednak również znaczyć precedens, relacje, reputację,
wymowę polityczną, uczciwość czy nawet własny wizerunek drugiej strony
w toku negocjacji. Negocjator w trzech wymiarach jest mistrzem współpracy
i rozwiązywania problemów; umiejętności te pozwalają mu odkrywać obopólne korzyści, a tym samym tworzyć dla wszystkich zainteresowanych wartość przeważającą nad brakiem porozumienia. Tworzenie wartości jest aspektem negocjacji związanym z obopólną wygraną, „sumą dodatnią” – ponieważ
przynosi korzyści wszystkim stronom.
Jest to jednak tylko połowa całej historii. Trójwymiarowy negocjator jest
również mistrzem zdobywania wartości. Ten aspekt negocjacji wiąże się
z rywalizacją, dążeniem do własnej korzyści, ponieważ każda strona stara
się zdobyć jak najpełniejszy udział w „placku wartości”. Zachodzi oczywiście
wewnętrzne napięcie pomiędzy posunięciami kooperacyjnymi zmierzającymi do wspólnego wytwarzania wartości a posunięciami konkurencyjnymi
pozwalającymi zabiegać o nią indywidualnie. Umiejętność radzenia sobie
z tym napięciem to sedno nauki i sztuki negocjacji. Jeśli źle panuje się nad
tymi dwiema przeciwstawnymi siłami, wszystko szybko zaczyna się sypać.
24
www.mtbiznes.pl
Negocjacje w trzech wymiarach
Negocjowanie w trzech wymiarach
Twarde posunięcia zmierzające do uzyskania wartości mogą prowadzić do
spięć uniemożliwiających ruchy wytwarzające wartość. Dochodzi do niepotrzebnych impasów, a pieniądze pozostają na stole. Opisane w tej książce
techniki negocjacji w trzech wymiarach pomagają radzić sobie z wszystkimi
takimi wyzwaniami. Pomagają wytwarzać wartość, zdobywać ją i skutecznie
zarządzać napięciem pomiędzy wytwarzaniem a zdobywaniem.
Konieczna jest tu jeszcze jedna uwaga: negocjator, pracując nad wytwarzaniem i zdobywaniem wartości, musi myśleć perspektywicznie. Owszem,
wiele jest przypadków negocjacji jednorazowych, takich, że ponowne spotkanie tych samych stron przy jakimś innym stole jest wysoce nieprawdopodobne. Jeśli sprzedajemy naszą firmę, to raczej robimy to tylko raz. Jeżeli przez
całe życie sprzedajemy kolejne domy lub używane samochody, to prawie na
pewno za każdym razem będziemy mieli do czynienia z innym nabywcą.
Negocjacje w takich sprawach są ważne, a w kolejnych rozdziałach przedstawimy sporo rad w sprawie zarządzania jednorazowymi przedsięwzięciami,
które z definicji nie wymagają dalekosiężnej perspektywy.
Kiedy jednak negocjacje nie mają charakteru jednorazowego, przy wytwarzaniu i zdobywaniu wartości trzeba stale pamiętać o długich okresach, a jest
to ważne przynajmniej z trzech powodów. Po pierwsze, wiele negocjacji to
tylko pojedyncze rozdziały w grubej księdze ciągłych relacji; wrogie środki
taktyczne mogą zaszkodzić tym relacjom, utrudniając osiągnięcie korzystnego porozumienia w przyszłości. Po drugie, wiele porozumień zapewnia
rzeczywistą wartość tylko wtedy, gdy wszystkie strony stosują się do nich
w przyjętym duchu. Jeżeli któraś ze stron ma poczucie, że została wykorzystana czy potraktowana nieuczciwie w jakiś inny sposób, może stosować się
do porozumienia bez przekonania – a nawet je odrzucić. Po trzecie wreszcie,
nawet w przypadku porozumienia rzeczywiście jednorazowego i izolowanego podejście do negocjacji może wpłynąć na naszą szerzej pojętą reputację.
Sieci relacji gospodarczych i osobistych, w których wszyscy działamy, są powiązane coraz ściślej. Ludzie rozmawiają. Reputacja osoby negocjującej nieuczciwie lub wrogo może się kiedyś zemścić.
Podkreślamy ten ogólny cel negocjacji – wytwarzanie i zdobywanie długoterminowej wartości – ponieważ określa on bezpośrednio, jak należy przeprowadzać trójwymiarowy audyt barier (temat następnego rozdziału) oraz
jak opracować trójwymiarową strategię pokonywania odkrytych barier (temat rozdziału 3). Analizując trudności związane z jakimiś konkretnymi pytaniami, będziemy bowiem często zadawać dwa pytania szczegółowe:
• Jakie bariery utrudniają tworzenie wartości?
• Jakie bariery utrudniają zdobywanie wartości?
25
www.mtbiznes.pl
Negocjacje w trzech wymiarach
Negocjacje w trzech wymiarach
Podobnie też, rozważając opracowywanie trójwymiarowej strategii pokonywania tych barier, będziemy się koncentrować na ustawieniu, projektowaniu porozumienia i posunięciach taktycznych, które pozwolą (1) wytworzyć
możliwie największą wartość oraz (2) zdobyć pełny udział w tej wartości –
w dalekosiężnej perspektywie.
Trzy wymiary zamiast jednego
Podsumujmy więc. Specjalista od negocjacji w trzech wymiarach prowadzi grę pełniejszą niż inni: starej szkoły negocjator własnej wygranej, modny
negocjator obopólnej wygranej lub każdy z ich bliskich kuzynów, którzy tłoczą się przy stole negocjacyjnym. Dlatego właśnie zaczęliśmy się posługiwać metaforą „wymiarów” dla opisu trzech różnych – i wzmacniających się
nawzajem – klas posunięć wchodzących w skład arsenału trójwymiarowego
negocjatora: taktyki, projektowania porozumienia i ustawienia. Tabela 1-1
przedstawia w skrócie owe trzy wymiary. Książka niniejsza, łącząc te trzy elementy, pokazuje dokładnie, co to znaczy być trójwymiarowym negocjatorem,
rozgrywać całą grę, a nie tylko tę jej część, która przebiega przy stole.
I uwaga końcowa: większość negocjacji toczy się o wysoką stawkę. Jest tak
zarówno wtedy, gdy chcemy zapewnić sobie drugą rundę finansowania, jak
i wtedy, gdy staramy się zaprowadzić pokój pomiędzy walczącymi państwami albo sfinalizować ważną transakcję gospodarczą. To prawda, że konteksty negocjacji są bardzo zróżnicowane i na szali mogą zawisnąć najróżniejsze
dobra: życie, zyski, osobiste marzenia. W każdym jednak przypadku wszyscy
przy stole najszczerzej troszczą się o wynik negocjacji. Niestety jednak głęboka troska nie ma znaczenia dla sukcesu negocjacji. Liczy się wyłącznie skuteczne przygotowanie i ukierunkowane działanie – a nasze doświadczenia uczą,
że najlepszym przygotowaniem jest opanowanie zasad negocjacji w trzech
wymiarach. Najpierwszym etapem przygotowań jest zrozumienie, przed
czym właściwie stoimy. Oznacza to odkrycie barier oddzielających nas od
upragnionego porozumienia. Naszym kolejnym zadaniem jest rozpoznanie
tych barier, przechodzimy zatem do rozdziału 2.
26
www.mtbiznes.pl
Negocjacje w trzech wymiarach
Negocjowanie w trzech wymiarach
TABELA 1-1.
Wymiary składające się na ogólną koncepcję negocjacji w trzech wymiarach
Wymiar
Nazwa
Gdzie
Ukierunkowanie
Przykładowe posunięcia
Pierwszy
Taktyka
„Przy stole”
Ludzie, proces
Poprawa komunikacji, budowa
zaufania, przeciwdziałanie
ostrym gierkom, przekraczanie
barier międzykulturowych
Drugi
Projektowa- „Na desce
nie porozu- kreślarskiej”
mienia
Wartość, istota,
wyniki
Wynajdywanie i określanie struktury porozumienia wytwarzającego jak największą wartość,
pozwalającego jak najlepiej osiągać cele, jak najtrwalszego
Trzeci
Ustawienie
Architektura
Zapewnianie jak najkorzystniejszego zakresu (odpowiednie
strony, interesy, opcje braku
porozumienia) i sekwencji negocjacji oraz decyzje w sprawie
podstawowego procesu
„Z dala od
stołu”
27
www.mtbiznes.pl

Podobne dokumenty