w firmie

Michał
Kopczewski
założyciel firmy
Processum,
specjalizującej
się w poprawie
efektywności
organizacji. Od
kilkunastu lat
doradza zarządom
jako konsultant.
Autor książek
„Praktyczne
lekcje zarządzania
projektami” oraz
„Alfabet zarządzania
projektami”.
Porządek
w firmie
C
o jakiś czas firma dojrzewa do zrobienia
porządków. Gdy rynek stanie się trochę
trudniejszy, albo konkurencja przyciśnie,
wówczas nadchodzi moment na lepsze
poukładanie firmy wewnątrz. Chcąc nie
chcąc zarządy muszą od czasu do czasu stawić czoła
nie tylko walce rynkowej, ale wprowadzać szybkie,
skuteczne zmiany w firmach, którymi kierują.
W każdej organizacji drzemią pokłady lepszej
efektywności, których odkrycie daje szansę na poprawienie wyników. Jednak wiele działań nakierowanych na usprawnienia organizacyjne wiąże się
z koniecznością przezwyciężenia wewnętrznego
oporu i niechęci wobec zmian. Tymczasem zarządy
muszą podejmować decyzje trudne i niepopularne,
nierzadko szybkie i… bywa, że dość pochopne.
Najczęściej pierwsze pomysły dotyczą bezceremonialnego cięcia pewnych kategorii kosztów. Np.
firmy rezygnują całkowicie z promocji i reklamy,
wstrzymują wszelkie wydatki na szkolenia i edukację, zamrażają czasowo jakiekolwiek wyjazdy
i delegacje, wyhamowują rekrutację, zapominają
na czas jakiś o badaniach i rozwoju.
Niektóre zarządy wytaczają cięższe działa i podejmują jeszcze bardziej radykalne kroki – zwalniają
pracowników. Zmniejszenie stanu załogi bardzo
widocznie przekłada się na wyniki finansowe
nadchodzących miesięcy. Stąd duża pokusa, by
rozwiązywać umowy i po prostu odchudzać skład
osobowy.
Kolejny rodzaj działania, należący do tradycyjnego arsenału, to wydłużanie terminów płatności.
Dostępne badania jednoznacznie potwierdzają
ten trend.
Ale to jedynie przykłady działań, które już podejmuje się w wielu polskich przedsiębiorstwach.
Owszem, czasem są one nieuniknione, ale mają
niestety przykre skutki uboczne. Zwalniając pra-
4
ba szybszych i bardziej stanowczych decyzji, więcej odporności psychicznej, czasem – podjęcia
ryzyka. To wszystko cechy, które w okresie wzrostu nie były menedżerom potrzebne. A zatem niewykluczone, że w tym momencie firmy potrzebują na wybranych stanowiskach po prostu innych
ludzi. Niekoniecznie musi to oznaczać zwolnienia.
Można pomyśleć o rotacjach wewnętrznych albo
przesunięciu pewnych obowiązków pomiędzy
menedżerami.
cowników – dla przykładu – pozbywamy się nierzadko dobrych ludzi, w których wcześniej inwestowaliśmy. Obcinając wydatki na badania i rozwój
ustępujemy w przyszłości pola tym konkurentom,
którzy dają radę takie prace kontynuować. Itd.
Są jednak działania, które nie niosą ze sobą takich
zagrożeń. Mam na myśli przede wszystkim poprawę efektywności, a innymi słowy: optymalizację
procesów. To o wiele trudniejsze przedsięwzięcie
i nie zawsze przynosi efekty od razu. Ale za to pozwala na zdobycie trwałej przewagi w kolejnych
miesiącach i latach.
Mówiąc jak najprostszym językiem, chodzi o dobrą organizację pracy. W wielu firmach dałoby się
– przy istniejących zasobach – poprawić efektywność działania, skrócić czasy realizacji pewnych
czynności, podnieść jakość produktów, a… paradoksalnie, trudniejszy okres na rynku, to najlepszy
moment na tego typu porządki.
Na czym zatem mogłyby polegać wspomniane porządki w organizacji? Spójrzmy na trzy przykłady.
1. Struktura organizacyjna. W wielu firmach struktura organizacyjna jest odzwierciedleniem licznych historycznych zaszłości. Zmiany rynkowe,
ekspansja geograficzna czy choćby powiększanie się firmy – to wszystko czynniki, które powinny zmuszać zarządy lub właścicieli do odpowiedniego modyfikowania struktury. Nie zawsze tak
się dzieje. Oczywiście, zawsze łatwiej utworzyć
jakieś stanowisko czy dział, a trudniej je potem
zlikwidować. Częstym błędem jest więc utrzymywanie na siłę poszczególnych funkcji lub całych komórek organizacyjnych, które kiedyś były
potrzebne, ale dziś już nie są konieczne. Warto
więc odpowiedzieć sobie na pytanie: „Czy nie
czas na przegrupowanie wojsk?”.
2. Obsadzenie najważniejszych stanowisk. Czasy
kryzysowe rządzą się swoimi prawami. Potrzenr 1/2014
reklama
EFEKTYWNA ORGANIZACJA
3. Przebieg kluczowych procesów. I wreszcie mój
ulubiony punkt – przegląd procesów, które firma realizuje. Czy na pewno nie da się ustawić
naszej pracy lepiej, sprawniej? Bez względu na
to, czy organizacja jest firmą produkcyjną, czy
też usługową – zawsze efektywność przebiegu
procesów jest istotnym punktem przewagi konkurencyjnej.
Firmy nie lubią się reorganizować, jeśli nie zachodzi ku
temu ewidentna potrzeba. Zmiany zazwyczaj wiążą się
przecież z wysiłkiem i niepewnością. Ale grzechem jest
nie udoskonalać nic i jedynie zwalniać ludzi, gdy przyciśnie sytuacja rynkowa.
Wzorcem dla każdego przedsiębiorstwa powinny
być zespoły Formuły 1, które przez cały sezon, bez
ustanku, poszukują coraz lepszych rozwiązań. Potrafią wręcz z tygodnia na tydzień poprawić bolid,
aby jeszcze skuteczniej rywalizować z konkurentami. Jeśli trzeba – zmienią sposób pracy, przetestują
całkiem nowe części, zatrudnią innych specjalistów.
Nie ma w tym sporcie nic skończonego ani ostatecznego. Udoskonalanie jest treścią i sensem codziennej pracy setek ludzi w wyścigach Formuły 1.
Wróćmy teraz na grunt biznesowy. W wielu firmach
brakuje tego codziennego udoskonalania i gotowości
do zmian. Z jednej strony wszyscy od lat zachwycają
się Toyotą (oraz jej słynnym Toyota Production System), ale z drugiej strony mało kto potrafi skutecznie
skopiować jej organizacyjne DNA. Filozofia Kaizen
(ciągłego doskonalenia) jest już znana i wpajana na całym świecie, ale gorzej z praktycznym jej wdrożeniem
w innych firmach.
Teraz jednak nie ma już wyjścia. Posprzątanie podwórka w firmie to dla wielu organizacji szansa na spore
oszczędności, a dla innych nawet „być albo nie być”. Nie
można tego przegapić.
Jak się zabrać do wspomnianej optymalizacji wewnętrznych procesów w firmie? Na czym polega świadome zarządzanie procesami i jak robią to najlepsi?
POLSKA FEDERACJA
PRODUCENTÓW ŻYWNOŚCI
ZWIĄZEK PRACODAWCÓW
O tym już w następnym numerze. ■