Praktyczne wykorzystanie metody pomiaru oddziaływania kapitału

Komentarze

Transkrypt

Praktyczne wykorzystanie metody pomiaru oddziaływania kapitału
Nr 85
Zeszyty Naukowe AKADEMII PODLASKIEJ w SIEDLCACH
Seria: Administracja i Zarz dzanie
2010
dr Izabela cibiorska
Uniwersytet Ekonomiczny we Wroc awiu
lic. Klaudia Bartkowiak
Politechnika Wroc awska
Praktyczne wykorzystanie metody pomiaru oddzia!ywania
kapita!u ludzkiego na procesy
Method of a measurement of human capital influence
on processes – practical aspect
Streszczenie: W pierwszej cz !ci artyku"u przedstawiono zagadnienia teoretyczne
dotycz#ce kapita"u ludzkiego i jego wp"ywu na efektywno!$ wspó"czesnego przedsi biorstwa. Przedstawiona zosta"a wybrana metoda pomiaru oddzia"ywania kapita"u
ludzkiego na procesy. W drugiej cz !ci zaprezentowany zosta" raport z bada% oceny
wp"ywu kapita"u ludzkiego firmy na efektywno!$ procesu projektowego.
Abstract: Some theoretical aspects concerning human capital and its influence on
a productivity of a contemporary corporation was presented. A chosen method
of measuring of a human capital influence on processes in a firm was described.
As the illustration of a practical use of this method the research report concerning
human capital effect on a designing process was presented.
Wst"p
Zarz!dzanie kapita em ludzkim staje si" we wspó czesnym #wiecie
kluczowym $ród em kreowania warto#ci przedsi"biorstwa. To ludzie stanowi! najcenniejszy zasób firmy, a efektywne zarz!dzanie nimi powinno by%
zintegrowane z celami i strategi! firmy. Kapita ludzki to maj!tek trwa y, który
umo&liwia wykonywanie zada' na najwy&szym poziomie i gwarantuje przewag" konkurencyjn!. Celem artyku u jest ocena pomiaru kapita u ludzkiego
na przyk adzie SKW Biura Projektowo-Technicznego metod! pomiaru oddzia ywania kapita u ludzkiego na procesy.
Do realizacji celu zosta y opracowane nast"puj!ce etapy dzia a':
- okre#lenie problemu, z jakim boryka o si" przedsi"biorstwo,
- wskazanie, jaka by a sytuacja firmy w okresie wyst!pienia problemu i jaki to mia o wp yw na przewag" konkurencyjn!,
- wskazanie $ród a wyst!pienia problemu oraz propozycja najlepszego rozwi!zania,
I. !cibiorska, K. Bartkowiak
118
uzasadnienie wyboru rozwi!zania i etapów jego realizacji oraz
okre#lenie parametrów ilo#ciowych dokonanej zmiany,
- wskazanie wewn"trznego i zewn"trznego oddzia ywania zmiany,
- okre#lenie udzia u kapita u ludzkiego w efektach zrealizowanego
przedsi"wzi"cia.
Niniejszy artyku prezentuje tak teori", jak i praktyk" dotycz!c! roli
kapita u ludzkiego we wspó czesnym przedsi"biorstwie.
-
Poj"cie, znaczenie i opis metody bada# kapita!u ludzkiego
Kapita ludzki jest przedmiotem zainteresowania licznej rzeszy zarówno teoretyków, jak i praktyków zarz!dzania. Podj"te zmagania i próby w celu
znalezienia jednolitej definicji kapita u ludzkiego zaowocowa y licznymi opisami i definicjami.
T. Schulz opisywa kapita ludzki jako: wszystkie ludzkie zdolno#ci (…)
wrodzone b!d$ nabyte. Ka&dy cz owiek rodzi si" z pewnym szczególnym
zespo em genów okre#laj!cym jego wrodzone zdolno#ci. Cechy nabytej
zdolno#ci populacji, które maj! warto#% i mog! by% wzbogacane za pomoc!
odpowiedniego inwestowania, b"dziemy uwa&a% za kapita ludzki1. Natomiast D. Kopyci'ska przedstawia kapita ludzki jako zasób wiedzy i umiej"tno#ci, talentu, zaradno#ci, przedsi"biorczo#ci, zdrowia i energii witalnej zawarty w spo ecze'stwie, który mo&na pomna&a% poprzez odpowiednie
inwestycje, jak równie& chroni% przed deprecjacj!, stwarzaj!c! warunki do
jego optymalnego wykorzystania2. Wed ug H. Króla przez indywidualny kapita ludzki rozumie si" ogó specyficznych cech i w a#ciwo#ci uciele#nionych
w cz owieku (wiedza, umiej"tno#ci, zdolno#ci, zdrowie, motywacja), które
maj! okre#lon! warto#% oraz stanowi! $ród o przysz ych dochodów pracownika. Nie mo&na oddzieli% kapita u ludzkiego od cz owieka3.
Poj"cie kapita u ludzkiego jest obecnie najcz"#ciej kojarzone
z G.S. Beckerem, ekonomist! ameryka'skiego Uniwersytetu w Chicago, laureatem Nagrody Nobla z 1992 r. i wieloletnim wyk adowc! tej uczelni. Becker
opublikowa w po owie lat 60. swe g ówne dzie o Human Capital, w którym
rozwa&a rol" kapita u ludzkiego na szczeblu zarówno mikro, jak i makro. Je&eli, id!c za definicj! Beckera, definiujemy kapita ludzki jako ludzi i ich kompetencje (czyli pewn! kombinacj" wrodzonych talentów, predyspozycji, wyznawanych warto#ci oraz nabytych umiej"tno#ci i wiedzy), to warto#%
1
Schulz T.W., 1981: Investing in People: The Economics of Population Quality, University of
California, s. 21 za Fitz-Enza J., 2001: Rentowno!$ inwestycji w kapita" ludzki, Oficyna Ekonomiczna, s. 9.
2
Wronowska G., 2006: Czynniki kszta"tuj#ce kapita" ludzki w krajach Unii Europejskiej – analiza
porównawcza, [w:] Kapita" ludzki jako czynnik rozwoju spo"eczno-gospodarczego, D. Kopyci'ska (red.), Wydawnictwo Uniwersytetu Szczeci'skiego, s. 15-16.
3
Król H., A. Ludwiczy'ski, 2006: Zarz#dzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapita"u ludzkiego
organizacji, PWN, s. 114.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (12)2010
ZN nr 85
Praktyczne wykorzystanie metody pomiaru oddzia"ywania kapita"u ludzkiego na procesy
119
kapita u ludzkiego jest sum! wszystkich elementów kapita u ludzkiego pozostaj!cych do dyspozycji firmy4.
Wspó czesna teoria kapita u ludzkiego opisuje proces akumulacji tego
typu kapita u jako wynik podejmowania dwóch podstawowych typów dzia alno#ci. Po pierwsze, wyst"puj! #wiadome inwestycje w kapita ludzki, poprzez nauk" w szkole oraz pó$niejsze dokszta canie si" pracowników na
ró&nego rodzaju szkoleniach. Po drugie, kapita ludzki akumulowany jest
równie& poprzez wykonywanie pracy, czyli zdobywanie do#wiadczenia zawodowego5. Kapita ludzki staje si" najcenniejszym zasobem firmy, przes!dzaj!cym o jej kondycji ekonomicznej i spo ecznej. Dyskusje i do#wiadczenia doprowadzi y praktyków do uznania kapita u ludzkiego za wielk!
potencjaln! d$wigni" zysku6. Niekwestionowanym determinantem kapita u
ludzkiego jest wiedza (kwalifikacje), która jest potencjalnym, drzemi!cym zasobem jednostki i grup jednostek. S! to wi"c nabyte elementy sk adowe kapita u ludzkiego. Umiej"tno#% wykorzystania wiedzy zale&y od predyspozycji
(inteligencji, przedsi"biorczo#ci) i do#wiadczenia cz owieka, a jej wykorzystanie cz"sto musi by% wsparte niezb"dn! infrastruktur! (laboratoria, sprz"t
itp.). Warto#% kapita u ludzkiego w znacznej mierze determinuj! genetyczne
cechy populacji oraz ró&norodne transfery mi"dzypokoleniowe, jednak&e
mo&na go powi"ksza% i doskonali% dzi"ki inwestycjom w potencja biologiczny, intelektualny oraz spo eczny7. Oznacza to mi"dzy innymi, i& w pracowników trzeba inwestowa%, podobnie jak w maszyny (urz!dzenia) czy technologi"8.
Pomiar kapita u ludzkiego jest zadaniem niezwykle trudnym, ale jak
twierdzi pierwszy na #wiecie Dyrektor ds. Kapita u Intelektualnego Leif
Edvinsson, „lepiej w przybli&eniu mierzy% to, co ma znaczenie, ni& dok adnie
mierzy% to, co jest bez znaczenia”9. Raportowanie dotycz!ce kapita u ludzkiego od pewnego czasu staje si" podstawowym elementem centralnych
systemów kontroli, a tak&e ma powa&ny udzia w podejmowaniu decyzji biznesowych. Rosn!ce nak ady zarówno kosztów, jak i ludzi czy czasu, spowodowane rozwojem obszaru zarz!dzania zasobami ludzkimi, zacz" y stanowi% powa&n! pozycj" w systemach raportowania i kontroli przedsi"biorstw.
Dobrze opracowane i funkcjonuj!ce systemy raportowania kapita u ludzkiego mog! tak&e w du&ej mierze przyczyni% si" do szybszej reakcji przedsi"biorstwa na potrzeby otaczaj!cego go rynku, a przede wszystkim, do porów4
Bochniarz P., Guga a K., 2005: Budowanie i pomiar kapita"u ludzkiego w firmie, POLTEXT,
s. 12.
5
Cichy K., 2008: Kapita" ludzki i post p techniczny jako determinanty wzrostu gospodarczego,
Instytut Wiedzy i Innowacji, s. 2.
6
Kozi'ska A.M., 2003: Warto!$ przedsi biorstwa a kapita" ludzki, [w:] Pomiar i rozwój kapita"u
ludzkiego przedsi biorstwa, Dobija D. (red.), Polska Fundacja Promocji Kadr – Zarz!d, s. 29.
7
Tyc W., 2005: Kapita" ludzki jako zasób czynników wytwórczych, [w:] Teoretyczne aspekty gospodarowania, D. Kopyci'ska (red.), Uniwersytet Szczeci'ski, s. 131-133.
8
Klimek J., 2007: Pracownicy ma"ych i !rednich przedsi biorstw – ich rola i znaczenie, Wyd.
Adam Marsza ek, s. 73.
9
Strojny M., 2003: Metody i narz dzia pomiaru kapita"u intelektualnego w organizacji, [w:] Pomiar i rozwój kapita"u ludzkiego przedsi biorstwa, D. Dobija (red.), Polska Fundacja Promocji
Kadr – Zarz!d, s. 105.
ZN nr 85
Seria: Administracja i Zarz!dzanie (12)2010
120
I. !cibiorska, K. Bartkowiak
nania poszczególnych rozwi!za' i ustalania obowi!zuj!cych standardów.
Pozwala to na tworzenie efektywnych kosztowo, a jednocze#nie o wysokim
poziomie jako#ci rozwi!za', przez co firma zyskuje przewag" konkurencyjn!
na rynku10.
Badania SKW Biura Projektowo-Technicznego s.j. w Zgorzelcu przeprowadzone b"d! metod! pomiaru oddzia ywania kapita u ludzkiego na procesy11. Przy czym proces jest to szereg dzia a' podj"tych w celu uzyskania
konkretnego wyniku. Wszystkie procesy przebiegaj! wed ug wspólnego
wzorca: poch aniaj! zasoby, a wytwarzaj! produkt lub us ug". Procesy wi!&!
ze sob! zarz!dzanie zasobami ludzkimi i strategiczne cele przedsi"biorstwa.
Kapita ludzki zalicza si" do aktywów. Poprzez procesy (dzia ania) aktywa
anga&owane s! do pracy.
Warto#% ludzk! odkrywa si" poprzez efektywno#%, z jak! ludzie wykorzystuj! kapita strukturalny. Wszelka warto#% dodana jest funkcj! ludzkiego
wysi ku. Przedmiotem pomiaru jest zmiana, jaka nast"puje wtedy, gdy cz owiek wybiera narz"dzie i w jaki# sposób je wykorzystuje.
Wymagania stawiane procesowi mo&na uj!% w postaci nast"puj!cych
pyta':
- Czy proces przewiduje jasno okre#lony, konkretny, ilo#ciowy wynik?
- Czy ten wynik jest znany ludziom realizuj!cym proces?
- Czy oczekiwany wynik jest atwo osi!galny, czy te& wymaga du&ego
wysi ku?
- Czy ludzie rozumiej!, jakie znaczenie dla firmy maj! wyniki procesu?
- Czy ludzie s! zaanga&owani w osi!gni"cie wyniku?
Ka&da funkcja realizowana przez przedsi"biorstwo powinna by% stale
mierzona #ci#le okre#lonym zespo em wska$ników operacyjnych. Mamy trzy
podstawowe kryteria oceny warto#ci dodanej, do których zaliczamy: obs ug",
jako#% i produktywno#%. S! to zasadnicze elementy dzia alno#ci firmy.
1. Obs uga - to troska o zaspokojenie potrzeb ludzi. Mówi!c o obs udze, mamy najcz"#ciej na my#li obs ug" klientów. S! oni rzeczywi#cie najwa&niejsi, lecz firma musi równie& obs ugiwa% pracowników, cz onków lokalnej wspólnoty, ludzi z agencji rz!dowych, partnerów strategicznych oraz
oczywi#cie akcjonariuszy. Wszystkie relacje firmy z lud$mi s! zatem mierzalne w kategoriach zadowolenia z obs ugi. Pomiar efektów obs ugi mo&e
równie& opiera% si" na jej koszcie jednostkowym, czasie realizacji, realizowanej wielko#ci oraz liczbie b "dów pope nianych podczas obs ugi. Mo&emy
go mierzy% równie& w kategoriach zadowolenia klienta - pomimo i& jest ono
okre#lane subiektywnie przez ró&ni!cych si" od siebie klientów.
2. Jako#% - mimo &e to klient okre#la oczekiwan! jako#% produktu czy
us ugi, to i tutaj mamy do dyspozycji konkretne miary. Klient ocenia zwykle
jako#% w kategoriach kombinacji czynników takich, jak cena, u&yteczno#%
czy trwa o#%.
10
Harasimiuk M., Janczur B., 2003: Praktyka raportowania wyników pomiaru kapita"u ludzkiego,
[w:] Pomiar i rozwój kapita"u ludzkiego przedsi biorstwa, D. Dobija (red.), Polska Fundacja
Promocji Kadr – Zarz!d, s. 201.
11
Opis metody opracowano na podstawie: Fitz-Enz J., op. cit., s. 71-97.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (12)2010
ZN nr 85
Praktyczne wykorzystanie metody pomiaru oddzia"ywania kapita"u ludzkiego na procesy
121
3. Produktywno#% - jest najbardziej konkretn! zmienn!, a jej pomiar
najcz"#ciej opiera si" na koszcie jednostkowym. Firmy produkcyjne d!&! do
ograniczania #rednich kosztów wytwarzania oferowanego asortymentu, czy
chodzi o papierowe kubki, czy o lokomotywy, podstawowym miernikiem jest
zawsze koszt jednostkowy.
Celowi wyodr"bnienia wyniku pracy cz owieka z ogólnych skutków
procesu s u&y czteroetapowa analiza zwana analiz! warto#ci procesu, która
podsumowana jest w raporcie. Kolejnymi jej krokami s!: analiza sytuacji,
okre#lenie interwencji, wp ywu i warto#ci.
Krok pierwszy: analiza sytuacji
1. Czego dotyczy problem firmy: obs ugi, jako#ci czy produktywno#ci?
Pierwsze pytanie powinno brzmie%: „Na czym polega problem firmy?".
Mówimy tu o „problemie firmy", poniewa& chcemy poprawi% obs ug", jako#%
lub produktywno#%. Ustalamy, który z tych trzech podstawowych celów firmy
jest zagro&ony? Cz"sto wi"cej ni& jeden. Zanim przyst!pi si" do dzia a' naprawczych, trzeba to wyra$nie powiedzie%.
2. Jakie s! bie&!ce wyniki wyra&one w kategoriach wska$ników obs ugi, jako#ci i produktywno#ci? Po okre#leniu zagro&onego obszaru trzeba
wskaza% dane (zarówno wska$niki „twarde”, jak i „mi"kkie”) uzasadniaj!ce
obawy. Czy mamy do czynienia z problemami w zakresie kosztu, czasu,
ilo#ci, jako#ci czy reakcji? Warto dysponowa% mo&liwie najobszerniejszymi
danymi historycznymi, aby móc oceni%, od jak dawna wyniki si" pogarszaj!
oraz jaki jest zakres tego zjawiska. W ka&dym przypadku nale&y opisa%
problem w kategoriach przynajmniej jednego czy dwóch z omawianych
czynników.
3. W jaki sposób bie&!ce wyniki wp ywaj! na przewag" konkurencyjn!
firmy? I znów nie wystarczy tylko prze#wiadczenie, &e powinno si" dzia a%
lepiej. Trzeba wskaza% konkretne szkody, jakie w wyniku niedoskona o#ci
procesu firma ponosi na rynku. Czy nierozwi!zanie problemu wp ynie na jej
zdolno#% konkurencyjn!? Czy konkurencja b"dzie w stanie wprowadzi% na
rynek produkt lepszej jako#ci i ta'szy? Czy b"dzie realizowa a zamówienia
szybciej ni& my? A mo&e b"dzie lepiej obs ugiwa a klientów? Co uniemo&liwia nam osi!gni"cie takiego samego jak konkurencja poziomu obs ugi, jako#ci i produktywno#ci - albo nawet wy&szego? Odpowiedzi na tego typu pytania prowadz! nas do kwestii, z którymi mo&emy w taki czy inny sposób sobie
poradzi%.
4. Które procesy maj! zasadnicze znaczenie w obecnej sytuacji? Czy
s! to procesy wytwórcze, us ugowe czy administracyjne? Czy wytwarzamy
produkt, czy te& wykonujemy us ugi - a mo&e jedno i drugie? Kto i co uczestniczy w tych procesach: robotnicy, technicy, specjali#ci, mened&erowie, materia y, wyposa&enie? Jak przebiega sam analizowany proces? Czy potrafimy zarysowa% jego etapy?
Cztery powy&sze pytania pozwol! zrozumie% wszystkie istotne elementy definiuj!ce sytuacj". W miar" post"pów analizy zaczniemy te& szuka%
przyczyn. Je#li podejmowali#my ju& jakie# interwencje i monitorowali#my zachodz!ce zmiany, powinni#my trafnie oceni% ich $ród a i przyczyny. Dowie-
ZN nr 85
Seria: Administracja i Zarz!dzanie (12)2010
122
I. !cibiorska, K. Bartkowiak
my si" dzi"ki temu, jakiego rodzaju i w jakich obszarach dokonane inwestycje w kapita ludzki przyczyni! si" do poprawy procesu. Takie prace przygotowawcze sprawiaj!, &e warto#% ludzka przestaje by% tajemnic!. Niewykluczone, &e dzi"ki nim po raz pierwszy rzeczywi#cie zrozumiemy sam proces
i jego zwi!zek z celami przedsi"biorstwa.
Krok drugi: okre#lenie interwencji
1. Co jest $ród em problemu? Zestawili#my ju& list" wszystkich elementów procesu. Przygl!daj!c si" im i analizuj!c wzajemne zale&no#ci, coraz wyra$niej widzimy przyczyny niesprawno#ci procesu lub trudno#ci z jego
udoskonaleniem. (ród o problemu mo&emy znale$% w ludziach, wyposa&eniu, materia ach lub samym procesie; w kontek#cie wytwarzania mo&e to by%
nawet produkt, je#li zosta zaprojektowany w sposób utrudniaj!cy systematyczn! produkcj" odpowiadaj!c! wymaganiom ilo#ciowym i jako#ciowym.
2. Jakie jest najlepsze rozwi!zanie? W tym momencie jest ju& dla nas
oczywiste, jakiego rodzaju interwencje mog yby wchodzi% w gr". Nabywaj!c
do#wiadcze', nauczymy si" tropi% wszystkie potencjalne $ród a problemów
i szeregowa% mo&liwe rozwi!zania wed ug ich potencjalnej skuteczno#ci.
Niekiedy nie wiemy, czy jaka# sprawa jest rzeczywi#cie elementem problemu, czy tylko mo&e nim by%. W takich wypadkach musimy skorzysta% z pomocy kogo# o odpowiednich kwalifikacjach - mo&e to by% technolog, ale
równie& psycholog - kto przestudiowa by proces, patrz!c na jego faktyczny
przebieg. Przed podj"ciem dzia a' naprawczych mo&emy odwo a% si" do
do#wiadcze' zaobserwowanych poza organizacj!. Mo&na poszuka% dla
analizowanego procesu jaki# uk ad odniesienia. W#ród elementów poszukiwanego rozwi!zania mog! znale$% si" m.in. szkolenia, doradztwo, restrukturyzacja lub system bod$ców.
3. Uzgodni% rozwi!zanie, zaplanowa% dzia anie i przyst!pi% do jego
wdro&enia.
Krok trzeci: okre#lenie wp ywu
1. Czy wyniki uleg y zmianie? Je#li tak - czy zmiana jest korzystna?
Okre#lili#my problem, znale$li#my przyczyn" i podj"li#my odpowiednie dziaania. Po pewnym czasie, kiedy rozwi!zanie powinno ju& przynie#% efekty,
musimy dowiedzie% si", jak zmieni y si" wyniki osi!gane w rezultacie przeprowadzania procesu. Je#li nie nast!pi a &adna zmiana, przyczyna tego jest
na ogó tak oczywista, &e nie wymaga g "bszej analizy - kto# nie zrobi tego,
co mia zrobi%. Je&eli zatem zmiana nast!pi a, to czy jest to zmiana na lepsze, czy na gorsze?
2. W jakim obszarze nast!pi a zmiana i jakie s! jej rozmiary? Powracamy wi"c do pi"ciu podstawowych wska$ników: kosztu, czasu, ilo#ci, jako#ci i reakcji. Kluczem jest znów analiza przeprowadzona na pocz!tku. Da a
nam ona tak! znajomo#% pocz!tkowej sytuacji, &e mo&emy atwo wychwyci%
wszystkie zmiany - wraz z ich przyczynami, kierunkiem i zakresem. Mo&emy
ostatecznie stwierdzi%, czy oszcz"dzamy wi"cej pieni"dzy lub czasu, czy
zwi"kszyli#my przepustowo#% procesu przy tych samych lub mniejszych nak adach, czy zmniejszyli#my liczb" b "dów lub czy doprowadzili#my do korzystnych reakcji ludzi.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (12)2010
ZN nr 85
Praktyczne wykorzystanie metody pomiaru oddzia"ywania kapita"u ludzkiego na procesy
123
3. Co spowodowa o zmian"? Podj"te przez nas dzia ania czy czynniki
zewn"trzne? Przez pewien czas analizowali#my i obserwowali#my dany
proces. Poznali#my go, monitorowali#my jego rytm. Przygl!dali#my si", jak
wygl!da na tle ca ej organizacji; #ledzili#my wk ad, jaki wnosz! we' inne
dzia y. Widzieli#my korzystne i niekorzystne skutki oddzia ywania na ten proces ró&nych nieprzewidywanych si zewn"trznych. Wszystko to pozwala
stwierdzi%, &e zmiana nast!pi a w takich a takich obszarach oraz osi!gn" a
takie a takie rozmiary (wyra&one procentowo lub w jednostkach pieni"&nych). Zosta a spowodowana w pierwszym rz"dzie przez takie a takie dziaania (szkolenia, restrukturyzacj", automatyzacj", doradztwo itd.), a nie
przez si y zewn"trzne.
Krok czwarty: okre#lenie warto#ci:
1. Jakie jest wewn"trzne oddzia ywanie zmian na obs ug", jako#%
i produktywno#%? Pos uguj!c si" opisywanymi pi"cioma wska$nikami, mo&emy powiedzie% wszystko o zmianach jako#ci, obs ugi i produktywno#ci
w analizowanej jednostce: kiedy i gdzie nast!pi y oraz jakie by y ich rozmiary. Niekiedy mo&emy równie& prze#ledzi% zmiany, jakie na skutek udoskonalenia danego procesu nast!pi y w innych jednostkach firmy. Czy poprawa
procesu spowodowa a jakiekolwiek trudno#ci, na przyk ad w kwestii dostarczania materia ów? Czy poprawi a si" sytuacja odbiorców produktu procesu?
W ka&dym przypadku zmiany mo&emy uj!% ilo#ciowo. Niektóre skutki b"d!
mia y charakter subiektywny - kiedy na przyk ad pracownicy stwierdz!, &e
dzi"ki zmianie ich praca jest mniej stresuj!ca czy m"cz!ca albo &e poprawio si" ich nastawienie do pracy. Ankietuj!c pracowników i prosz!c ich
o okre#lenie odczuwanej przez nich skali zmiany, nie musimy otrzymanych
danych przelicza% na pieni!dze. Staramy si" tylko ustali%, czy jest $ród em
poprawy i czy uzasadnia ona podj"te inwestycje.
2. Jakie jest zewn"trzne oddzia ywanie zmian na przewag" konkurencyjn!? Je#li nasza analiza od samego pocz!tku by a poprawna, znamy
szkody, jakie ponosili#my na rynku. Wiemy, &e gdyby#my nie rozwi!zali problemu lub nie wykorzystali sprzyjaj!cych okoliczno#ci, nasza firma do#wiadczy aby ostatecznie spadku poziomu sprzeda&y i mar&, pogorszenia si" relacji z klientami i innych negatywnych zjawisk. Mo&emy wi"c konsekwentnie
doda% do naszej wiedzy informacje o skutkach zmiany, traktuj!c te skutki jako zyski w obszarze zdolno#ci konkurencyjnej. Je#li analiza sytuacji by a
trafna, powinni#my na tym etapie dostrzec warto#% osi!gni"t! przez firm".
Takie post"powanie daje nam przekonuj!ce dane jako#ciowe i ilo#ciowe,
pozwalaj!ce okre#la% rentowno#% inwestycji w kapita ludzki.
Raport z bada#
Analiza sytuacji
1. Czego dotyczy problem firmy: obs"ugi, jako!ci czy produktywno!ci?
W roku 2000 firma SKW Biuro Projektowo-Techniczne otrzyma a zapytanie ofertowe dotycz!ce budowy zwa owarki o wydajno#ci 15 400 m3/h –
maszyny z grupy najwi"kszych budowanych na #wiecie. Pojawi a si" szansa
ZN nr 85
Seria: Administracja i Zarz!dzanie (12)2010
124
I. !cibiorska, K. Bartkowiak
realizacji bardzo powa&nego, presti&owego projektu nigdy nie realizowanego
dot!d w Polsce. Równocze#nie przewidywany czas realizacji inwestycji
okre#lony przez zamawiaj!cego na 3 lata wyklucza przyj"cie tego zadania
przez firm". Dotychczasowe do#wiadczenia wskazywa y bowiem, &e realizacja tak du&ego projektu wymaga% b"dzie minimalnie 6 lat pracy dla tego zespo u projektantów. Ponadto przewidywana silna konkurencja firm niemieckich – dotychczasowych monopolistów w dostawie tego typu maszyn na
#wiecie – narzuca a konieczno#% opracowania projektu o bardzo wysokiej
jako#ci rozwi!za' technicznych, du&ej innowacyjno#ci oraz wysokich wymaganiach w zakresie bezpiecze'stwa. Osi!gni"cie tych walorów wymaga o
du&ego nak adu prac analitycznych, analizy wielu wariantów rozwi!za',
skomplikowanych oblicze' wytrzyma o#ciowych, co tym bardziej czyni o nierealnym dotrzymanie terminu realizacji przedsi"wzi"cia. Zasadnicz! przeszkod! w przyj"ciu zadania by a szacowana niedostateczna efektywno#%
procesu projektowego. Problem dotyczy wi"c niskiej produktywno#ci firmy.
2. Jakie s# bie&#ce wyniki wyra&one w kategoriach wska'ników obs"ugi, jako!ci i produktywno!ci?
W latach 1991-2000 firma realizowa a powa&ne zadania projektowe
zwi!zane z modernizacj! istniej!cych maszyn. Dokumentacja projektowa
z tym zwi!zana opracowywana by a na podstawie istniej!cej dokumentacji
konstrukcyjnej w formie rysunków posiadanych przez u&ytkownika (kopalni"). Tradycyjnie dokumentacj" t" sporz!dzali projektanci na kalce w postaci
rysunków o ówkiem, które by y wykre#lane w tuszu przez kre#larki. Na podstawie tych rysunków projektowych konstruktorzy wykonywali rysunki wykonawcze poszczególnych detali. Dotyczy o to zarówno ca kowicie nowych, jak
i modernizowanych zespo ów konstrukcyjnych. Czas opracowywania dokumentacji kszta towa si" na poziomie normatywów projektowych i by
uwzgl"dniany w ca kowitym czasie realizacji przedsi"wzi"cia. Czas ten pozwala na opracowanie dokumentacji wysokiej jako#ci i dobr! analiz" rozwi!za'.
3. W jaki sposób bie&#ce wyniki wp"ywaj# na przewag konkurencyjn# firmy?
Zespó projektantów zatrudnionych w firmie nigdy dot!d nie by w stanie opracowa% tak obszernej dokumentacji w tak krótkim czasie, jaki narzuci
inwestor. Rezygnacja z uczestnictwa w projekcie z kolei oznacza a gro$b"
marginalizacji firmy, zasklepienia si" w w!skim obszarze modernizacji maszyn oraz utrat" potencjalnych referencji otwieraj!cych dost"p do rynków
#wiatowych. Konkurencyjno#% firmy zosta aby powa&nie zachwiana, tym bardziej &e w danym momencie bran&a wydobycia w"gla brunatnego prze&ywaa zastój i nie by o mo&liwo#ci przyj"cia projektu „zast"pczego”.
4. Które procesy maj# zasadnicze znaczenie w obecnej sytuacji?
Firma posiada a prost! struktur" organizacyjn! i jasny zakres dzia alno#ci, koncentruj!c si" na projektowaniu. Nie by o w!tpliwo#ci, &e zasadnicze znaczenie mia proces projektowy.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (12)2010
ZN nr 85
Praktyczne wykorzystanie metody pomiaru oddzia"ywania kapita"u ludzkiego na procesy
125
Interwencja
1. Co jest 'ród"em problemu?
(ludzie, wyposa&enie, materia"y, proces)
Pocz!tkowo wydawa o si", &e w celu rozwi!zania problemu nale&y
znacznie zwi"kszy% zespó projektantów. Szybko okaza o si", &e jest to nierealne – nie uda o si" pozyska% &adnego do#wiadczonego projektanta (dopiero w trakcie realizacji projektu uda o si" zatrudni% jednego absolwenta
Wydzia u Mechanicznego Politechniki Wroc awskiej). Ch odna analiza mo&liwo#ci firmy wykaza a, &e zatrudniony aktualnie zespó zdolnych, do#wiadczonych projektantów jest jedynym niezaprzeczalnym atutem firmy.
Firma posiada a anachroniczne wyposa&enie (deski kre#larskie) dostosowane do dotychczasowych form opracowania dokumentacji. Analiza sposobu pracy innych firm wskazywa a na wysoki stopie' zaawansowania procesów opartych na elektronicznych formach opracowywania dokumentacji.
W dost"pnych opracowaniach z tego zakresu wskazywano jednak pewne
niekorzystne cechy – d ugi okres wdro&enia systemu (ok. 5 lat), wysokie
koszty wyposa&enia stanowisk projektowych (zarówno je#li chodzi o sprz"t,
jak i oprogramowanie), trudno#ci w dostosowaniu si" starszych, do#wiadczonych projektantów do nowego sposobu opracowywania dokumentacji.
Autorzy podkre#laj!c szerokie mo&liwo#ci wykorzystania dokumentacji
elektronicznej raczej odnosili si" do produkcji seryjnej, opracowywania typoszeregów produktów, wykorzystania elementów powtarzalnych i znormalizowanych. W przypadku wyrobów jednostkowych, projektowanych na indywidualne zamówienie, korzy#ci nie by y ju& tak oczywiste. W tym momencie
firma posiada a niskie mo&liwo#ci inwestycyjne i wdro&enie pe nego systemu
opracowywania dokumentacji elektronicznej 3D wydawa o si" nierealne
finansowo i czasowo.
Dotychczas realizowany proces projektowy, cho% wystarczaj!cy
w przypadku dotychczasowych projektów, wydawa si" s abym punktem firmy. Wskazywano na szczególnie s abe elementy procesu wytyczaj!ce czas
opracowania dokumentacji:
- wielokrotne rysowanie tego samego elementu,
- niska mobilno#% dokumentacji w formie tradycyjnej (s aby przep yw informacji mi"dzy projektantami),
- du&a pracoch onno#%,
- niskie mo&liwo#ci wykorzystania dokumentacji jako uniwersalnego no#nika informacji (utrata informacji nadmiarowej),
- powolny proces decyzyjny (wybór i akceptacja rozwi!zania optymalnego).
2. Je!li 'ród"em problemu s# ludzie lub proces, jakie jest najlepsze
rozwi#zanie?
(restrukturyzacja, wprowadzenie nowych bod'ców, doradztwo,
szkolenie)
W poszukiwaniu rozwi!zania problemu w a#ciciele firmy zwrócili si"
do pracowników z pro#b! o propozycje rozwi!za' u#wiadamiaj!c im przy
tym sztywne ograniczenia (g ównie finansowe). Celem by o skrócenie czasu
ZN nr 85
Seria: Administracja i Zarz!dzanie (12)2010
126
I. !cibiorska, K. Bartkowiak
realizacji projektu i podniesienie jako#ci rozwi!za' projektowych. Zarysowa y
si" du&e mo&liwo#ci wyeliminowania wszystkich obserwowanych mankamentów poprzez wdro&enie nowego systemu projektowego opartego na nast"puj!cych za o&eniach:
- jeden projektant odpowiada od pocz!tku do ko'ca za ca y du&y zespó
konstrukcyjny,
- jeden projektant wykonuje ca ! dokumentacj" na dany zespó w !cznie
z pracami analitycznymi i obliczeniowymi,
- na czele zespo u projektantów stoi lider, który nie opracowuje dokumentacji, ale zapewnia synchronizacj" dzia a' projektantów oraz wspomaga
procesy decyzyjne,
- projektanci sami dbaj! o spójno#% rozwi!za' na stykach zespo ów konstrukcyjnych,
- dokumentacja wykonywana jest w formie elektronicznej 2D i plotowana
na papierze w celu powielenia i archiwizacji.
3. Uzgodni$ rozwi#zanie, zaplanowa$ dzia"anie i przyst#pi$ do jego
wdro&enia.
Przewidziano 3 stopnie opracowania dokumentacji:
- projekt koncepcyjny na potrzeby oferty,
- projekt wst"pny opracowany w celu opiniowania rozwi!za' przez
inwestora,
- projekt techniczno-roboczy umo&liwiaj!cy wykonawstwo wszystkich elementów maszyny.
Temu dotychczasowemu schematowi nadano zupe nie nowy wymiar
praktyczny. W uk adzie tradycyjnym w ka&dej fazie opracowywano osobn!
dokumentacj" ró&ni!c! si" stopniem szczegó owo#ci. Zmiana polega a na
tym, &e wymienione 3 fazy uczyniono etapami ci!g ego procesu uszczegóowiania dokumentacji. Tak wi"c szczegó owy projekt koncepcyjny by w cao#ci wykorzystywany do opracowania projektu wst"pnego, po dalszym
uszczegó owieniu rozwi!za'. Projekt wst"pny s u&y inwestorowi jako materia do opiniowania rozwi!za', a zespo owi projektowemu jako sprawdzenie
integralno#ci i spójno#ci przyj"tych rozwi!za', zw aszcza na stykach zespoów konstrukcyjnych. Jego szczegó owo#% by a wystarczaj!ca do przeprowadzenia pe nych analiz wytrzyma o#ciowych, tak&e prace projektowe praktycznie by y zako'czone po uwzgl"dnieniu uwag inwestora i przyj"ciem
projektu wst"pnego. Uzgodniono z inwestorem rezygnacj" z opiniowania
dokumentacji techniczno-roboczej, gdy& stopie' szczegó owo#ci projektu
wst"pnego umo&liwia pe n! ocen" rozwi!za'. Dzi"ki temu mo&liwe by o
sukcesywne zlecanie do produkcji zespo ów, dla których ju& uko'czono dokumentacj" techniczno-robocz!.
Kieruj!c si" wskazaniami projektantów wybrano do wdro&enia prosty
i tani system opracowywania dokumentacji w formie elektronicznej. Stanowiska projektowe wyposa&ono w prosty i tani sprz"t komputerowy wykorzystuj!c niskie wymagania sprz"towe oprogramowania.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (12)2010
ZN nr 85
Praktyczne wykorzystanie metody pomiaru oddzia"ywania kapita"u ludzkiego na procesy
127
Wp!yw
1. Czy wyniki uleg"y zmianie?
Wprowadzone zmiany w procesie projektowym da y widoczn! popraw" efektywno#ci:
- zmniejszono pracoch onno#% procesu ograniczaj!c do minimum ilo#%
form dokumentacji – w zasadzie mo&na mówi% o jednej formie dokumentacji elektronicznej na dany zespó , wykorzystywanej na wszystkich etapach procesu projektowego,
- zmniejszono ilo#% niezb"dnych uzgodnie' pomi"dzy uczestnikami procesu projektowego poprzez podzielenie projektu na du&e zespo y konstrukcyjne. Uzgodnie' wymaga y jedynie styki zespo ów, natomiast nad integralno#ci! i spójno#ci! rozwi!za' wewn!trz zespo u czuwa projektant
osobi#cie wykonuj!cy wszystkie prace: analityczne, obliczeniowe oraz
opracowanie dokumentacji na ka&dym z etapów,
- usprawniono proces decyzyjny wspomagaj!c projektantów osob! lidera
o wysokich kompetencjach, dysponuj!cego pe nym przegl!dem sytuacji
i umiej"tno#ciami wystarczaj!cymi do podejmowania trudnych rozwi!za',
- zaanga&owanie osobiste ludzi zosta o skierowane na dzia ania merytoryczne zwi!zane z realizowanym projektem, ograniczono natomiast do
minimum czasoch onne uzgodnienia dotycz!ce stosowanych rozwi!za'.
2. Jakie s# rozmiary zmiany?
(czas, koszt, ilo!$, jako!$, reakcje ludzi)
Prace nad projektem zwa owarki trwa y 3 lata – praktycznie do ko'ca
powstania fizycznego obiektu. Opracowano ok. 2400 arkuszy przeliczeniowych A0 dokumentacji ko'cowej. Wed ug specjalistycznych cenników bran&owych nak ad pracy na wykonanie dokumentacji o takiej obj"to#ci dla obiektu
klasy „zwa owarka o wydajno#ci 15 400 m3/h” wynosi 192 000 roboczogodzin.
Prac" t" wykona zespó 16 osób po#wi"caj!c na ni! ok. 93 000 rbh. W dotychczasowej praktyce projektowej czas opracowywania dokumentacji
kszta towa si" na poziomie okre#lanym przez normatywy. Nast!pi o wi"c
ponaddwukrotne skrócenie procesu projektowego.
Ca kowity koszt funkcjonowania firmy przez okres powstawania
projektu wyniós ok. 4 mln z , a warto#% sprzeda&y dokumentacji wynios a
6 mln z . Ca kowite nak ady na zakup sprz"tu komputerowego, oprogramowania projektowego i plotera wynios y ok. 150 tys. z (jest to w przybli&eniu
równowarto#% pojedynczego stanowiska projektowego w firmach niemieckich). W oparciu o t" dokumentacj" powsta obiekt o warto#ci rynkowej wynosz!cej wg cen #wiatowych ok. 100 mln z , a koszt budowy obiektu wyniós
ok. 75 mln z . Powsta a wi"c znaczna warto#% materialna zarówno dla projektanta, jak i dla inwestora.
W oparciu o opracowan! dokumentacj" powsta obiekt o niespotykanych dot!d parametrach jako#ciowych: niskiej masie (3600 t wobec dotychczas produkowanych o masie 4100 t), wysokich walorach eksploatacyjnych,
wysokim poziomie bezpiecze'stwa i komfortu obs ugi.
ZN nr 85
Seria: Administracja i Zarz!dzanie (12)2010
128
I. !cibiorska, K. Bartkowiak
Warto$%
1. Jakie jest wewn trzne oddzia"ywanie zmian na obs"ug , jako!$
i produktywno!$?
Wprowadzone zmiany w procesie projektowym spowodowa y zauwa&alne zmiany w pracy poszczególnych projektantów:
- wyzwolono potencja twórczy projektantów daj!c im mo&liwo#% realizacji w asnych wizji projektowych w ogólnych ramach ca ego
przedsi"wzi"cia,
- odci!&enie od pracoch onnych prac rysunkowych stworzy o mo&liwo#% prowadzenia wszechstronnych analiz oraz oblicze' ró&nych
wersji rozwi!za',
- zwi"kszona osobista odpowiedzialno#% za proponowane rozwi!zania projektowe zaowocowa a wy&sz! jako#ci! dokumentacji.
2. Jakie jest zewn trzne oddzia"ywanie zmian na przewag konkurencyjn#?
(sprzeda&, mar&e, relacje z klientami, czas wprowadzania produktu
na rynek)
Firma SKW podj" a si" opracowania projektu w terminie i otrzyma a
zamówienie w drodze przetargu. Konkurencyjne projekty opracowa y dwie,
najwi"ksze w bran&y, firmy niemieckie Krupp i MAN–Takraf oraz firma polska Poltegor-Projekt zatrudniaj!ca ok. 3 razy liczniejszy zespó projektantów.
W ocenie inwestora oferta opracowana przez SKW wyró&nia a si" zdecydowanie szczegó owo#ci!, spójno#ci! i nowoczesno#ci! proponowanych rozwi!za' maszyny. Mo&na mówi% o prze omie w pozycji rynkowej firmy po
realizacji tak trudnego obiektu. Uzyskane referencje pozwalaj! na uczestnictwo we wszystkich znacz!cych przedsi"wzi"ciach projektowych w bran&y
wydobycia w"gla brunatnego.
Zespó projektantów zwa owarki ZGOT-15400.120 zosta uhonorowany tytu em Mistrz Techniki 2005 – najbardziej presti&ow! w Polsce nagrod!
w dziedzinie techniki. Dla klientów stanowi to #wiadectwo wysokiej jako#ci
produktów firmy SKW.
Osi!gni"to wysoki poziom satysfakcji klienta – najwi"kszej polskiej
kopalni w"gla brunatnego. W li#cie referencyjnym dotycz!cym zwa owarki
ZGOT-15400.120 prezes kopalni napisa : „Zwa owarka ZGOT-15400.120
jest jedn! z najwi"kszych maszyn stosowanych w technice #wiatowego górnictwa odkrywkowego. Zlecenie przez KWB Be chatów S.A. tak du&ej maszyny do wykonawstwa w kraju, przy zachowaniu bardzo wysokich wymaga' jako#ciowych, by o obarczone obawami i pewnym ryzykiem.
Przeprowadzone badania zlecone przez Wy&szy Urz!d Górniczy oraz testy
odbiorowe potwierdzi y walory eksploatacyjne maszyny. Uwa&amy, &e projektanci zwa owarki zas uguj! w pe ni na wyró&nienie, gdy& pozwoli o to na
wyeliminowanie du&o dro&szego importu”.
Pod koniec 2003 roku firma SKW wygra a przetarg na budow" koparki
do ska trudno urabialnych dla KWB „Turów”. Realizuj!c to zamówienie wykorzystano rozwini"ty i udoskonalony proces projektowy wdro&ony przy okazji budowy zwa owarki ZGOT-15400.120. W rezultacie w ci!gu 3 lat zbudo-
Seria: Administracja i Zarz dzanie (12)2010
ZN nr 85
Praktyczne wykorzystanie metody pomiaru oddzia"ywania kapita"u ludzkiego na procesy
129
wano i oddano do eksploatacji kopark" KWK-910 o unikatowych w skali
#wiatowej parametrach. Obiekt ten ugruntowa pozycj" rynkow! firmy.
Udzia! kapita!u ludzkiego w efektach zrealizowanego przedsi"wzi"cia
Punktem wyj#cia do realizacji nowej formy procesu projektowego by a
wiara w a#cicieli, &e dysponuj! kapita em ludzkim w postaci zespo u projektantów, który jest wystarczaj!cy do realizacji planowanego przedsi"wzi"cia,
w wymaganym terminie z zachowaniem wysokiej jako#ci produktu. W celu
wyzwolenia posiadanego potencja u projektowego nale&a o jedynie dokona%
niewielkiej inwestycji w sprz"t komputerowy i oprogramowanie na poziomie
2,5% ca kowitej warto#ci projektu. Wdro&enie systemu, integracja oprogramowania, opanowanie narz"dzi projektowych powierzono samym projektantom. Ukszta towali oni system obiegu informacji i jej gromadzenia dostosowany do w asnego poziomu kompetencji. Nie wprowadzono &adnych
mechanizmów kontrolnych ani formalnych ustale' co do sposobu prowadzenia prac projektowych, daj!c pe n! swobod" projektantom i licz!c na ich
twórcze zaanga&owanie. Dokumentem porz!dkuj!cym dzia ania projektantów w czasie by opracowany na pocz!tku harmonogram wykonania dokumentacji w poszczególnych 3 etapach procesu projektowego uwzgl"dniaj!cy
zadania indywidualne wszystkich projektantów. Zadania zosta y przydzielone
projektantom z uwzgl"dnieniem ich kompetencji i osobistych preferencji.
Uzyskany rezultat zwi!zany ze zmian! procesu projektowego ma swoje $ród o jedynie w wyzwoleniu potencja u projektowego, którym dysponowali projektanci zatrudnieni w firmie.
Wnioski
Rosn!ce znaczenie zarz!dzania kapita em ludzkim we wspó czesnych
firmach wymusi o na badaczach opracowania metod pomiaru, którymi mo&na zbada% jako#ciowo i ilo#ciowo wk ad kapita u ludzkiego w osi!gni"cie
sukcesu firmy na rynku. Aby zrealizowa% postawiony we wst"pie cel, przeprowadzono badania empiryczne pomiaru oddzia ywania kapita u ludzkiego
na procesy. Na pocz!tku bada' wskazany zosta g ówny problem, z jakim
boryka si" firma, a mianowicie niedostateczna efektywno#% procesu projektowego. Problem dotyczy wi"c niskiej produktywno#ci firmy, która zwi!zana
by a z tradycyjnym sposobem sporz!dzania dokumentacji projektowej na
kalce w postaci rysunków o ówkiem, które by y wykre#lane w tuszu przez
kre#larki.
W sytuacji, gdy firma otrzyma a powa&ne zapytanie ofertowe dotycz!ce budowy jednej z najwi"kszych na #wiecie zwa owarek, dotychczasowa
metoda przygotowania dokumentacji projektowej okaza a si" zbyt pracoch onna. Zespó projektantów zatrudniony w badanej firmie nie by w stanie
opracowa% tak obszernej dokumentacji w tak krótkim czasie, jaki narzuci inwestor. Analiza sposobu pracy innych firm, o podobnym profilu, wskazywa a
na wysoki stopie' zaawansowania procesów opartych na elektronicznych
formach opracowywania dokumentacji. W poszukiwaniu rozwi!zania pro-
ZN nr 85
Seria: Administracja i Zarz!dzanie (12)2010
130
I. !cibiorska, K. Bartkowiak
blemu w a#ciciele firmy przedstawili zaistnia ! sytuacj" pracownikom i zwrócili si" z pro#b! o propozycje rozwi!zania problemu. Celem by o skrócenie
czasu realizacji projektu i podniesienie jako#ci rozwi!za' projektowych.
Zaproponowany zosta nowy system projektowy oraz wdro&ono prosty
i tani system opracowywania dokumentacji w formie elektronicznej. Dodatkowo stanowiska projektowe wyposa&ono w prosty i tani sprz"t komputerowy. Wprowadzone zmiany da y widoczn! popraw" efektywno#ci poprzez:
zmniejszenie pracoch onno#ci procesu projektowego, zmniejszenie ilo#ci
niezb"dnych uzgodnie' pomi"dzy uczestnikami procesu projektowego,
usprawnienie procesów decyzyjnych przez wspomaganie projektantów osob! lidera o wysokich kompetencjach, wzrost zaanga&owania osobistego projektantów.
Dzi"ki wprowadzeniu nowego systemu projektowania czas opracowania dokumentacji uleg ponaddwukrotnemu skróceniu. Wprowadzone zmiany
spowodowa y w pracy projektantów zwi"kszenie potencja u twórczego, odci!&enie od pracoch onnych prac rysunkowych oraz zwi"kszenie osobistej
odpowiedzialno#ci. Firma dzi"ki wprowadzonym zmianom wzmocni a swoj!
pozycj" rynkow! i uzyska a referencje pozwalaj!ce na uczestnictwo w najwa&niejszych przedsi"wzi"ciach projektowych w bran&y. Zespó projektantów pracuj!cych przy projekcie zwa owarki zosta uhonorowany tytu em
Mistrz Techniki 2005 – najbardziej presti&ow! w Polsce nagrod! w dziedzinie techniki.
Punktem wyj#cia do realizacji nowej formy procesu projektowego by a
wiara w a#cicieli, &e dysponuj! kapita em ludzkim w postaci zespo u projektantów, który jest wystarczaj!cy do realizacji planowanego przedsi"wzi"cia,
w wymaganym terminie z zachowaniem wysokiej jako#ci produktu. W celu
wyzwolenia posiadanego potencja u projektowego nale&a o jedynie dokona%
niewielkiej inwestycji w sprz"t komputerowy i oprogramowanie na poziomie
2,5% ca kowitej warto#ci projektu. Wdro&enie systemu, integracja oprogramowania, opanowanie narz"dzi projektowych powierzono samym projektantom. Ukszta towali oni system obiegu informacji i jej gromadzenia dostosowany do w asnego poziomu kompetencji. Nie wprowadzono &adnych
mechanizmów kontrolnych ani formalnych ustale' co do sposobu prowadzenia prac projektowych daj!c pe n! swobod" projektantom i licz!c na ich
twórcze zaanga&owanie.
Uzyskany rezultat zwi!zany ze zmian! procesu projektowego ma
swoje jedyne $ród o w wyzwoleniu potencja u, którym dysponowali projektanci zatrudnieni w firmie i stanowi spektakularny przyk ad mo&liwo#ci, jakie
stwarza w a#ciwie wykorzystany kapita ludzki.
Literatura
Bochniarz P., Guga a K., 2005: Budowanie i pomiar kapita"u ludzkiego w firmie, POLTEXT.
Cichy K., 2008: Kapita" ludzki i post p techniczny jako determinanty wzrostu
gospodarczego, Instytut Wiedzy i Innowacji.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (12)2010
ZN nr 85
Praktyczne wykorzystanie metody pomiaru oddzia"ywania kapita"u ludzkiego na procesy
131
Fitz-Enz J., 2001: Rentowno!$ inwestycji w kapita" ludzki, Oficyna Ekonomiczna.
Harasimiuk M., Janczur B., 2003: Praktyka raportowania wyników pomiaru
kapita"u ludzkiego, [w:] Pomiar i rozwój kapita"u ludzkiego przedsi biorstwa, D. Dobija (red.), Polska Fundacja Promocji Kadr – Zarz!d.
Klimek J., 2007: Pracownicy ma"ych i !rednich przedsi biorstw – ich rola
i znaczenie, Wyd. Adam Marsza ek.
Kozi'ska A. M., 2003: Warto!$ przedsi biorstwa a kapita" ludzki, [w:] Pomiar
i rozwój kapita"u ludzkiego przedsi biorstwa, Dobija D. (red.), Polska
Fundacja Promocji Kadr – Zarz!du.
Król H., A. Ludwiczy'ski, 2006: Zarz#dzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie
kapita"u ludzkiego organizacji, PWN.
Penc J., 2000: Kreatywne kierowanie, Placet.
Schulz T.W., 1981: Investing in People: The Economics of Population Quality, University of California.
Strojny M., 2003: Metody i narz dzia pomiaru kapita"u intelektualnego
w organizacji, [w:] Pomiar i rozwój kapita"u ludzkiego przedsi biorstwa, D. Dobija (red.), Polska Fundacja Promocji Kadr – Zarz!d.
Tyc W., 2005: Kapita" ludzki jako zasób czynników wytwórczych, [w:] Teoretyczne aspekty gospodarowania, D. Kopyci'ska (red.), Uniwersytet
Szczeci'ski.
Wronowska G., 2006: Czynniki kszta"tuj#ce kapita" ludzki w krajach Unii Europejskiej – analiza porównawcza, [w:] Kapita" ludzki jako czynnik
rozwoju spo"eczno-gospodarczego, D. Kopyci'ska (red.), Wydawnictwo Uniwersytetu Szczeci'skiego.
ZN nr 85
Seria: Administracja i Zarz!dzanie (12)2010
132
Seria: Administracja i Zarz dzanie (12)2010
I. !cibiorska, K. Bartkowiak
ZN nr 85

Podobne dokumenty