Alians strategiczny drogą rozwoju przedsiębiorstw Strategic alliance

Alians strategiczny drogą rozwoju przedsiębiorstw Strategic alliance

Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH
Nr 87
Seria: Administracja i Zarz dzanie
2010
dr Beata Glinkowska
Uniwersytet ódzki
Alians strategiczny drog rozwoju przedsi!biorstw
Strategic alliance as a way of enterprise development
Streszczenie: Artyku zawiera zestawienie podstawowych czynników przy wyborze
strategii aliansu wraz z niektórymi, ale zdaniem autorki, najwa!niejszymi powodami
zawierania porozumie" strategicznych. Ukazuje tak!e ró!nice kulturowe pa"stw
Triady, które powinno bra# si$ pod uwag$ przy zawieraniu sojuszy strategicznych.
Alians niesie z sob% rozmaite korzy&ci, ale tak!e i zagro!enia, co autorka podkre&la
w powy!szym artykule.
Abstract: The article contains a list of basic factors taken into consideration while
choosing the strategy of alliance together with, according to the author the most
important, reasons of entering into strategic agreements. It also shows cultural
differences of Triad countries which need to be taken into account while entering into
strategic alliance. The alliance brings various profits as well as drawbacks which is
also highlighted in the article.
Czynniki wyboru strategii aliansu
Wymogi wspó!czesnej gospodarki oraz jej globalizacja wymusi!y na
przedsi"biorstwach konieczno#$ poszukiwania rozmaitych mo%liwo#ci
wspó!dzia!ania przedsi"biorstw. Jedn& z najbardziej popularnych strategii
dzia!ania przedsi"biorstw jest alians strategiczny1. Takie rozwi&zanie jest
znacznie prostszei ta'sze, ni% tworzenie na przyk!ad w!asnego przedstawicielstwa na nowym rynku od podstaw. Alians (sojusz) umo%liwia nie tylko
wej#cie na nowy rynek, ale tak%e wymian" do#wiadcze' i wiedzy pomi"dzy
wspó!pracuj&cymi firmami, pozwalaj&c& znacznie rozszerzy$ dzia!alno#$
i uzyska$ przewag" konkurencyjn& na rynku. Na podj"cie decyzji o nawi&zaniu aliansu wp!ywaj& ró%ne czynniki, które mo%na podzieli$ na dwie g!ówne grupy: wewn"trzne i zewn"trzne (tab. 1).
Sytuacja ekonomiczna przedsi"biorstwa (zarówno dobra, jak i z!a) jest
podstawowym czynnikiem zmuszaj&cym przedsi"biorstwa do podejmowania
dzia!a' przyczyniaj&cych si" do wyboru strategii aliansu przez przedsi"bior1
Alians (fr. Alliance) - przymierze, zwi&zek mi"dzy organizacjami lub pa'stwami [w:] S ownik
Wyrazów Obcych, Wyd. Europa, pod red. naukow& prof. Ireny Kami'skiej-Szmaj, 2001.
226
B. Glinkowska
stwo. W przypadku dobrej kondycji ekonomicznej, g!ównym motywem
przedsi"biorstwa jest przede wszystkim ch"$ wej#cia na nowy rynek poprzez
nawi&zanie wspó!pracy z przedsi"biorstwem z innego regionu (najcz"#ciej
maj&cym problemy finansowe). Sytuacja taka pozwala niskim kosztem zdoby$ nowych klientów i pozyska$ nowe powi&zania gospodarcze z firmami
z danego regionu. Gdy kondycja ekonomiczna przedsi"biorstwa jest z!a,
wtedy stara si" ono szuka$ partnera strategicznego w celu zasilenia kapita!owego.
Nawi&zywanie sojuszy strategicznych jest pewn& odmian& zmiany organizacyjnej, która z kolei cz"sto powoduje zmian" dotychczasowej struktury organizacyjnej u partnerów. Sama zmiana organizacyjna staje si" znakiem firmowym przedsi"biorstw w dobie globalizacji2. Wa%nym czynnikiem
przy wyborze strategii aliansu jest si!a znaku firmowego partnera. Znak firmowy to nie tylko nazwa, czy symbol, ale tak%e tradycja, która powoduje
przywi&zanie klientów do danego produktu. Mo%e to przynie#$ przedsi"biorstwu dodatkowe korzy#ci i u!atwi$ wej#cie na nowe rynki. Znaczenie tego
czynnika jest bardzo du%e dla polskich przedsi"biorstw, które w wielu przypadkach s& s!abe pod wzgl"dem ekonomicznym lub nie posiadaj& !atwo rozpoznawalnego znaku firmowego.
Tabela 1. G!ówne czynniki decyduj&ce o nawi&zaniu aliansu strategicznego
Table 1. Main factors deciding about establishing the strategic alliance
-
Czynniki wewn!trzne
sytuacja ekonomiczna przedsi!biorstwa
zmiana organizacyjna
usprawnienie struktury organizacyjnej
pozyskanie kapita"u
pozyskanie technologii lub jej rozwój
dywersyfikacja dzia"alno#ci
si"a znaku handlowego partnera
pozyskanie pomys"ów
po" czenie zespo"ów B+R
-
Czynniki zewn!trzne
globalizacja gospodarki
wymogi rynku
czynniki polityczne
czynniki spo"eczno- kulturowe
wej#cie na rynki zagraniczne
uwarunkowania prawne
(ród!o: opracowanie w!asne na podstawie G. Gierszewska, Zarz%dzanie strategiczne, WSPiZ,
Warszawa 2000.
Source: own study on the base G. Gierszewska, Zarz%dzanie strategiczne, WSPiZ, Warsaw
2000.
Istotnym czynnikiem wewn"trznym jest tak%e ch"$ pozyskania nowej
technologii. Nawi&zanie aliansu strategicznego daje mo%liwo#$ korzystania
z nowinek technologicznych partnera bez konieczno#ci ponoszenia kosztów
zwi&zanych z zakupem technologii, czy tworzenia w!asnego zespo!u badawczo-rozwojowego. Po!&czenie zespo!ów badawczo-rozwojowych, to sposób
na pozyskanie nowych pomys!ów.
Dywersyfikacja dzia!alno#ci dla pojedynczego przedsi"biorstwa nie
jest spraw& !atw&. Mo%e ona dotyczy$ rozszerzenia terytorialnego pionowe2
Globalizacja - zagro!enia i szanse, Zarz&dzanie na )wiecie nr 2/1998.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (14)2010
ZN nr 87
Alians strategiczny drog rozwoju przedsi!biorstw
227
go, wi&%&cego si" z nabywaniem nowych kompetencji oraz wzmacnianiem
potencja!u konkurencyjnego przedsi"biorstwa w dotychczasowej dziedzinie
jego dzia!alno#ci lub rozszerzenia poziomego, oznaczaj&cego wchodzenie
przedsi"biorstwa w nowe dla niego dziedziny dzia!alno#ci. Najcz"#ciej dziedziny te s& synergiczne lub komplementarne wzgl"dem dzia!alno#ci podstawowej, nie mniej jednak bez wzgl"du na zakres rozszerzenia, zawsze potrzebne s& du%e nak!ady. Alians strategiczny daje mo%liwo#$ zrealizowania
celów zwi&zanych z rozszerzeniem w!asnej dzia!alno#ci dzi"ki po!&czeniu na
przyk!ad mo%liwo#ci finansowych przedsi"biorstw lub potencja!u badawczorozwojowego.
W#ród czynników zewn"trznych decyduj&cych o nawi&zaniu aliansu
strategicznego wyró%ni$ mo%na globalizacj" gospodarki. Czynnikami sprzyjaj&cymi globalizacji s&3:
- malej&ce ró%nice mi"dzy krajami pod wzgl"dem dochodów, kosztów czynników produkcji, czy kosztów energii,
- bardziej agresywna polityka przemys!owa, w której rz&dy staraj& si"
by$ mniej protekcyjne,
- czynniki zwi&zane z procesami innowacyjnymi, przy których wyst"puje ogólna tendencja do skracania cyklu %ycia produktów na rynku,
- czynniki zwi&zane z handlem i dystrybucj& opieraj&ce si" na koncentracji sieci handlowych oraz zbli%onych strategiach marketingowych firm handlowych,
- czynniki zwi&zane z nabywcami chc&cymi nabywa$ mi"dzynarodowe produkty wysokiej technologii,
- stopniowe pojawianie si" nowych rynków o du%ej skali, np. rynki
chi'skie, rosyjskie, czy indyjskie.
O powodzeniu sojuszu strategicznego mo%e decydowa$ tak%e aspekt
spo!eczno-kulturowy, zmuszaj&cy dostosowanie swojej dzia!alno#ci, norm,
czy przyzwyczaje' do zwyczajów ludzi %yj&cych w danym regionie lub te%,
dopasowanie do siebie ró%nych kultur przedsi"biorstw - aliantów (np. alians
General Motors i Daewoo Group4, który poch!on&! osiem lat na wzajemne
„docieranie” si" kultur obu aliantów).
Inne czynniki zewn"trzne- czynniki polityczne, kszta!towane s& g!ównie przez polityk" rz&du danego kraju, która przejawia$ si" mo%e np. stabilno#ci& prowadzenia biznesu, czy u!atwianiem warunków stwarzanych inwestorom. Czynniki polityczne wyznaczaj& wielko#$ barier wej#cia na rynek dla
przedsi"biorstw zainteresowanych tak& obecno#ci&. S& to czynniki o du%ej
wadze, gdy% dzi"ki nim dany kraj mo%e by$ mniej lub bardziej atrakcyjny dla
przedsi"biorstwa zainteresowanego aliansem strategicznym. Czynnikami
o podobnej wadze s& uwarunkowania prawne, które albo zach"caj&, albo
3
A. Sznajder, Strategie marketingowe na rynku mi$dzynarodowym , PWN, Warszawa 1995,
s. 94.
4
Ch.W.L. Hill, International Business. Competing in the global marketplace, Irwin/McGraw-Hill,
Boston 1997, s. 418. Por. M. Cie#licki, Alianse strategiczne w przemy&le motoryzacyjnym, cz. 2,
Przegl&d Komunikacyjny nr 11/2000.
ZN nr 87
Seria: Administracja i Zarz&dzanie (14)2010
228
B. Glinkowska
zniech"caj& potencjalnych aliantów. Wymienione czynniki mog& tak%e wp!yn&$ na podj"cie decyzji o wej#ciu w mi"dzynarodowy
sojusz strategiczny.
Wymogi rynku i zwi&zane z nimi wymagania klientów s& istot& funkcjonowania ka%dej organizacji. Przedsi"biorstwo nie mo%e zapomnie$ ani
przez chwil", %e pieni&dze daj& klienci, a poniewa% klienci s& czynnikiem
otoczenia, czyli rynku, mo%na powiedzie$, %e to klienci p!ac& zobowi&zania
przedsi"biorstwa i jeszcze daj& mu zysk. Skutki niedotrzymania tego warunku prze%y!a firma Procter & Gamble w Polsce na pocz&tku lat dziewi"$dziesi&tych5. Latem 1991 roku Procter & Gamble wesz!o na polski rynek
z szamponem z od%ywk& Vidal Sassoon Wash & Go. Produkt ten bi! rekordy
sprzeda%y w Europie i USA dzi"ki promocji na niespotykan& dot&d w Polsce
si!". W 1992 roku sprzeda% nagle spad!a. G!ównym powodem spadku sprzeda%y okaza!o si" niedostosowanie metod handlowych firmy do wymaga'
klientów oraz brak bada' rynku pod k&tem preferencji konsumentów.
Nie mniej wa%nym czynnikiem zewn"trznym branym pod uwag" przy
wyborze strategii aliansu jest mo%liwo#$ wej#cia na rynek zagraniczny. Cz"sto, z ró%nych wzgl"dów politycznych, prawnych, czy te% gospodarczych,
przedsi"biorstwo nie ma mo%liwo#ci bezpo#redniego wej#cia na wybrany
przez siebie rynek zagraniczny. Znalezienie partnera zagranicznego jest
skorzystaniem na wspó!pracy z silniejszym przedsi"biorstwem oraz mo%liwo#ci& zaistnienia na nowym, ponadnarodowym rynku.
Przedstawione powy%ej wybrane czynniki wewn"trzne i zewn"trzne s&
motywem dla kadry kierowniczej poszczególnych przedsi"biorstw przy podejmowaniu decyzji o wyborze strategii aliansu.
Powody zawierania aliansów strategicznych
Idea aliansu polega na tym, %e przedsi"biorstwo szuka mo%liwo#ci
poprawienia swojej sytuacji poprzez znalezienie partnera, czyli innej firmy,
nawet konkurencyjnej, b"d&cej w podobnej sytuacji ekonomiczno-us!ugowoprodukcyjnej, z któr& mo%na, zachowuj&c swoje warunki, po!&czy$ si!y, zasoby, kompetencje i wspólnie zrobi$ co#, zrealizowa$ jakie# przedsi"wzi"cie
o charakterze badawczym, produkcyjnym, technicznym, inwestycyjnym, organizacyjnym, które przyniesie korzy#$ obu partnerom aliansu. Ekonomiczny
sens aliansu polega na tym, %e dane przedsi"wzi"cie nie by!aby w stanie
wykona$ jedna z firm, zatem musz& by$ w!&czone potencja!y kadrowe, zasobowe, kapita!owe obu firm. Inaczej mówi&c, sens ten sprowadza si" do
podzielenia si" kosztami prowadzenia danej dzia!alno#ci, co powoduje
zmniejszenie ryzyka decyzyjnego, ale tak%e w konsekwencji, podzielenia si"
przychodami (rys. 1).
5
Ch.W.L. Hill, International…, op. cit., s. 370.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (14)2010
ZN nr 87
Alians strategiczny drog rozwoju przedsi!biorstw
229
Przedsi!biorstwo
A
Przedsi!biorstwo
B
Alians
W"asne cele
i interesy
Wspólne cele
i interesy
W"asne cele
i interesy
Rys. 1. Obraz aliansu strategicznego
Fig. 1. Image of the strategic alliance
(ród!o: opracowanie w!asne na podstawie B. Garette, P. Dussauge, Strategie aliansów,
Poltext, Warszawa 1996, s. 21.
Source: own study on the base B. Garette, P. Dussauge, Strategie aliansów, Poltext,
Waraw 1996, p. 21.
Przedsi"biorstwa tworz&ce sojusz strategiczny, poza w!asnymi celami
i interesami, musz& chcie$ wspólnie na przyk!ad osi&gn&$ znacz&c& pozycj"
na rynku, utrzyma$ dotychczasow& pozycj", czy utrudni$ lub uniemo%liwi$
innym firmom wej#cie na dany segment rynku.
Joseph L. Badaracco dokona! podzia!u celów, jakie spe!niaj& alianse
strategiczne, w#ród nich na pierwszy plan wysuwaj& si"6:
redukcja kosztów,
redukcja ryzyka,
szybkie opanowanie rynku,
zwi"kszenie elastyczno#ci,
obserwowanie konkurentów,
sterowanie przep!ywem wiedzy,
os!abianie konkurentów.
Cele powy%sze, pomimo i% sformu!owane by!y w latach 90., nie straci!y na wa%no#ci. Ich wachlarz nale%y poszerzy$ o takie cele jak:
po!&czenie wiedzy uczestników przedsi"biorstw aliantów, maj&ce
wp!yw na lepsze i szybsze wprowadzenie produktu innowacyjnego,
skorzystanie na nowszych technologiach,
podzielenie si" kosztami w przypadku niemo%liwo#ci zrealizowania
planu przez jedno przedsi"biorstwo,
6
J.L. Badaracco Jr., The knowledge link: How firms compete through strategic alliances, Harvard Business School Press, Boston 1991, s. 63-75.
ZN nr 87
Seria: Administracja i Zarz&dzanie (14)2010
230
B. Glinkowska
podniesienie barier wej#cia,
zwi"kszenie efektywno#ci organizacyjnej w d!u%szej perspektywie
czasu.
M. Romanowska pisze o trzech najwa%niejszych w jej opinii powodach
zawierania aliansów strategicznych7:
globalizacja rynków stawiaj&ca przed przedsi"biorstwami nowe
wyzwania i bariery, które nale%y pokona$, aby podtrzyma$ swoje
istnienie na rynku
regionalizm polegaj&cy na podkre#leniu odr"bno#ci kulturowej, politycznej, spo!ecznej i rynkowej przez poszczególne kraje, alianse
s& sposobem wej#cia na nowe rynki zbytu
wzrost znaczenia kosztów rozwoju, który powoduje, %e wyprodukowanie, wypromowanie, sprzedanie i utrzymanie danego produktu na rynku jest nadzwyczaj trudne dla jednego, nawet wielkiego
przedsi"biorstwa.
W sytuacji, gdy firma zajmuje ma!o korzystn& dla siebie pozycj"
w sektorze o marginalnym znaczeniu, restrukturyzacja mo%e sta$ si" g!ównym celem dzia!ania takiej firmy. Obni%enie kosztów funkcjonowania, czy
wyzbycie si" niepotrzebnych aktywów podniesie jej atrakcyjno#$ dla potencjalnych partnerów strategicznych. Alians jest wtedy jedyn& szans&, bowiem
firma w takim przypadku nie ma nic do stracenia. Podj"cie wspó!pracy opartej na sojuszu mo%e zaowocowa$ rozpocz"ciem nowej aktywno#ci, mo%e
pomóc w opuszczeniu schy!kowego sektora, mo%e tak%e spowodowa$ pozostanie firmy w danej bran%y, ale w lepszej pozycji konkurencyjnej (np.
alians szwedzkiej firmy Bulten AB - producenta zamków b!yskawicznych,
z innymi producentami skandynawskimi).
Pojawienie si" globalnej konkurencji przynios!o z sob& dodatkowe zagro%enia, objawiaj&ce si" w zmniejszeniu zysków, skróceniu cyklu %ycia produktów i technologii, zmniejszeniu mo%liwo#ci przewidywania zachowa'
klientów. Nawi&zywanie aliansu mo%e zredukowa$ ryzyko, mo%e tak%e przy#pieszy$ opanowanie nowego segmentu rynku8 (tab. 2).
Dane zawarte w tabeli 2 pokazuj& „obszary atrakcyjno#ci” przedsi"biorstw z trzech kluczowych kontynentów. Europejskie przedsi"biorstwa
upatrywa!y w nawi&zywaniu aliansów mo%liwo#$ uzyskania dost"pu do nowych technologii i produktów. W zamian oferowa!y sojusznikom strategicznym dost"p do swoich rynków. Przedsi"biorstwa ameryka'skie, z kolei szuka!y nowych rynków, oferuj&c w zamian nowe technologie i produkty.
Przedsi"biorstwa japo'skie tak%e poszukiwa!y nowych rynków, proponuj&c
sojusznikom swoje rynki lokalne.
7
M. Romanowska, Alianse strategiczne przedsi$biorstw, PWE, Warszawa 1997, s. 36.
Zawarcie aliansu umo%liwia opanowanie nowych segmentów rynkowych na dwa sposoby: po
pierwsze umo%liwia po!&czenie potencja!u wszystkich podmiotów decyduj&cych si" na wspó!prac", po drugie- rozszerzenie sieci dystrybucyjnej. Przedsi"biorstwo mo%e sprzedawa$ produkty poprzez w!asn& sie$ dystrybucyjn& oraz przez sie$ partnera.
8
Seria: Administracja i Zarz dzanie (14)2010
ZN nr 87
Alians strategiczny drog rozwoju przedsi!biorstw
231
Tabela 2. Powody, dla których zawierano alianse w przemy#le komputerowym w latach 1975-1994
Table 2. Reasons, for which they were forming an alliance in the computer
industry in 1975-1994 years
Kraj
firm
USA
Japonia
Europa
USA
Japonia
Europa
pochodzenia
Dost!p do:
produktów
technologii
Co firmy szuka"y
25%
26%
28%
34%
37%
43%
Co firmy oferowa"y
36%
39%
29%
27%
18%
38%
rynku
49%
38%
20%
25%
44%
44%
(ród!o: B. Gomes-Casseres, The alliance resolution. The new shape of business rivalry, Harvard University Press, Cambridge (MA) 1997, s. 49.
Source: B. Gomes-Casseres, The alliance resolution. The new shape of business rivalry, Harvard University Press, Cambridge (MA) 1997, p. 49.
Alianse strategiczne sta!y si" jedn& z podstawowych dróg rozwoju
przedsi"biorstw we wspó!czesnej gospodarce. Umo%liwiaj& one przedsi"biorstwom o wiele lepsze przystosowanie si" do otoczenia, ni% dzia!anie
w pojedynk". Po!&czone sojuszem przedsi"biorstwa s& w stanie obserwowa$ konkurencj" w sposób uniemo%liwiaj&cy zaskoczenie przez ni&. Alianse
przyczyniaj& si" do wyrównywania poziomu wiedzy, technologii i umiej"tno#ci pomi"dzy partnerami. Firmy o mniejszym potencjale korzystaj& z knowhow przedsi"biorstw o ugruntowanej marce handlowej. Po!&czenie dwóch
przedsi"biorstw o du%ym potencjale ekonomicznym spowoduje, %e automatycznie, poprzez podniesienie barier wej#cia i roz!o%enie kosztów, b"dzie to
alians dyktuj&cy warunki na rynku i uodporniony na niekorzystne zjawiska
w nim zachodz&ce. W polskiej rzeczywisto#ci charakterystyczne jest przezwyci"%anie barier wej#cia na nowy rynek, zwi&zane z przeszkodami biurokratyczno-instytucjonalnymi.
Obecno"# aliansów w "wiatowej gospodarce
Specyfika zarz&dzania organizacjami w ró%nych krajach znajduje swój
wyraz w zawieraniu i kszta!towaniu aliansów. Wyró%nia si" dwa g!ówne modele zarz&dzania przedsi"biorstwem: ameryka'ski i japo'ski. Trzeci modeleuropejski, jest wypadkow& dwóch poprzednich modeli (tab. 3). Mi"dzy modelami: japo'skim i ameryka'skim s& widoczne ró%nice w sposobie zarz&dzania i mentalno#ci. Pomimo tego, na przestrzeni ostatnich kilkudziesi"ciu
lat dochodzi!o do zawierania aliansów strategicznych w#ród firm z Ameryki
i Japonii. Najcz"#ciej zawierano alianse w bran%y komputerowej, bankowej,
samochodowej, lotniczej, czy te% farmaceutycznej. Dla tej ostatniej bran%y
polem wspólnego dzia!ania, a tym samym powodem zawierania sojuszu, by-
ZN nr 87
Seria: Administracja i Zarz&dzanie (14)2010
232
B. Glinkowska
!o po!&czenie si! w dziedzinie B+R9. W latach 1970-1990 wydatki przedsi"biorstw przeznaczone na badania i rozwój ros!y trzy razy szybciej, ni% inwestycje w #rodki trwa!e10. Dlatego te%, w sektorach gospodarki, w których
technologia stanowi wa%ne *ród!o przewagi konkurencyjnej, przedsi"biorstwa „nie mog& ju% same ponosi$ ca!o#ci kosztów, ani te% rozwija$ wszystkich ró%norodnych kompetencji, które pozwoli!yby im realizowa$ ca!kowicie
niezale%n& strategi" rozwoju11. Wci&% rosn&ce nak!ady finansowe na rozwój
sfery badawczo- rozwojowej i skracaj&ce si" cykle %ycia produktów powoduj&, %e jeszcze przez d!ugie lata strategia aliansu b"dzie podstawow& form&
wspó!pracy mi"dzy przedsi"biorstwami. Badania wykaza!y, %e im wska*nik
wydatków na B+R w stosunku do obrotów jest wy%szy w danym sektorze
gospodarki, tym czas trwania %ycia handlowego produktu jest mniejszy12.
Z bada' przeprowadzonych przez B. Kaczmarka13 wynika, %e:
1. tworzenie i funkcjonowanie aliansów strategicznych na rynku ameryka'skim, to g!ównie domena przedsi"biorstw du%ych, zasobnych
finansowo, a ich celem jest szybki zysk, stworzenie #wiatowego
image i mo%liwo#$ dalszego rozwoju,
2. alianse zawierane na rynkach japo'skich charakteryzuj& si"
przede wszystkim powolnym budowaniem strategicznej pozycji na
rynku oraz zasad& „odroczonych” korzy#ci,
3. alianse europejskie zawierane s& g!ównie przez firmy posiadaj&ce
„zbilansowan&” pozycj" na swoim rynku. Ich motywem jest umocnienie i rozwój „rdzennych” produktów partnerów aliansu, a celem umocnienie pozycji na rynku europejskim lub zdobycie nowych,
pozaeuropejskich rynków zbytu.
Tabela 3. Ró%nice w sposobach zarz&dzania przedsi"biorstwami
Table 3. Differences in ways of managing enterprises
Model przedsi biorstwa
japo!skiego
Model przedsi biorstwa
ameryka!skiego
1. Do$ywotnie zatrudnienie
2. Anga$owanie do pracy bezpo#rednio po uko%czeniu szko"y
3. System p"ac i wynagradzania
wg sta$u pracy
4. Rodzinne stosunki z podw"adnymi. Ludzie identyfikuj si! z
grup . Pracownicy postrzegaj
przedsi!biorstwo jako ca"o#&
5. Brak zwi zku mi!dzy karier a
specjalizacj
1. Przej#ciowe zatrudnienie
2. Wolny rynek pracy
3. Kariera zgodna ze specjalizacj
4. Fragmentaryczne postrzeganie
przedsi!biorstwa przez pracowników. Jawna i ostra konkurencja
wszystkich ze wszystkimi.
5. Amerykanie ceni sukces osobisty i w jego poszukiwaniu "atwo
przechodz z jednej firmy do innej
Model przedsi biorstwa europejskiego
9
R. Lynch, Corporate strategy, Financial Times Prentice Hall, Harlow 2000, s. 981.
B. Garette, P. Dussauge, Strategie aliansów, Poltext, Warszwa 1996, s. 52.
11
Tam%e, s. 53.
12
P. Gugler, Les alliances strategiques transnationales, Editions Universitaires Friburg, 1991,
s. 174.
13
B. Kaczmarek, Wspó dzia anie przedsi$biorstw w gospodarce rynkowej, Wyd. U , ód* 2000.
10
Seria: Administracja i Zarz dzanie (14)2010
ZN nr 87
Alians strategiczny drog rozwoju przedsi!biorstw
6. Delegowanie uprawnie% nie
istnieje
7. Decyzje podejmowane „z do"u
do góry”
8. Du$a dba"o#& o jako#& oferowanych produktów i us"ug.
Mniejsza waga do zysku, wi!ksza
do rozwoju przedsi!biorstwa
233
6. Kontraktowe stosunki z podw"adnymi
7. Delegowanie uprawnie% jest
powszechne
Decyzje podejmowane „z góry do
do"u”
8. Du$a waga przedsi!biorstw do
osi gania zysków i zadowalaj cych
wska'ników finansowych
Model po"redni
pomi dzy modelami: japo!skim
i ameryka!skim
(ród!o: opracowanie w!asne na podstawie W.G. Ouchi, Z. Theory, How american business can
meet the japanese challenge, Mass, 1981, cyt. za: M. Ciurla, M. Hopej, Kultura a struktura organizacyjna. Przegl&d organizacji, nr 4/1994.
Source: own study on the base W.G. Ouchi, Z. Theory, How american business can meet the
japanese challenge, Mass, 1981, cyt. za: M. Ciurla, M. Hopej, Kultura a struktura organizacyjna.
Przegl&d organizacji, No 4/1994.
Dla wszystkich analizowanych pa'stw Triady (Japonia, Ameryka, Europa) za#, alians postrzegany jest jako jeden ze sposobów na sukces, b&d*
zabezpieczenie korzy#ci dla partnerów umawiaj&cych si" co do okre#lonego
wspólnego dzia!ania.
Nale%y oczekiwa$ rosn&cej ilo#ci aliansów firm z Europy Zachodniej
i USA z firmami ulokowanymi w rozwijaj&cych si" krajach ubo%szych, posiadaj&cych znacznie ta'sz& si!" robocz& i charakteryzuj&cych si" potencjalnie
wysokim wzrostem gospodarczym w perspektywie najbli%szych lat. Ju% teraz
zjawisko to jest widoczne nie tylko w Europie )rodkowo-Wschodniej, ale
tak%e w Chinach, gdzie s& ni%sze koszty produkcji, ni% w innych krajach.
G$ówne korzy"ci i zagro%enia wynikaj ce ze strategii aliansu
Podstawowym zagro%eniem dla przedsi"biorstw wynikaj&cym ze strategii aliansu jest mo%liwo#$ utraty to%samo#ci organizacyjnej, czyli ryzyko
wch!oni"cia przez silniejszego partnera14. Zagro%enie takie jest ca!kiem realne, gdy% poznanie sojusznika, a w konsekwencji jego przej"cie, jest ukrytym
celem wielu przedsi"biorstw. Nie zapominajmy w ko'cu, %e alians strategiczny, to wspó!praca firm, które do tej pory by!y konkurentami lub s& nimi
nadal.
Innym zagro%eniem jest sprawa dopasowania organizacyjnego, prawnego
i kulturowego. Brak takiego dopasowania jest bardzo cz"st& przyczyn& rozpadu aliansu. Je%eli przedsi"biorstwa nie maj& wspólnej wizji prowadzenia
dzia!alno#ci oraz jednolitych sposobów i metod zarz&dzania, mo%e to by$
tak%e barier& uniemo%liwiaj&c& zawarcie aliansu. Zw!aszcza ró%na kultura,
mentalno#$ i tradycje mog& powodowa$ nieporozumienia i zniech"cenie
partnerów.
W#ród g!ównych korzy#ci z tej formy wspó!pracy wyró%ni$ mo%na:
redukcj" kosztów,
14
B. Gomes-Casseres, Alliances and risk: securing a place in the victory parade, Financial
Times, May 9, 2000.
ZN nr 87
Seria: Administracja i Zarz&dzanie (14)2010
234
B. Glinkowska
roz!o%enie ryzyka,
dost"p do know-how,
podniesienie barier wej#cia,
stworzenie organizmu zdolnego do opanowania wi"kszego obszaru rynku oraz mo%liwo#$ zwi"kszenia zysków.
Zalet& aliansów strategicznych jest mo%liwo#$ przezwyci"%enia barier
zwi&zanych z wej#ciem na nowe rynki. Jest to zjawisko charakterystyczne
dla polskiej gospodarki, gdzie inwestorzy zagraniczni, którzy nie mog& pokona$ przeszkód biurokratyczno-instytucjonalnych, nawi&zuj& wspó!prac"
z firmami krajowymi. Przyk!adem mo%e by$ rynek motoryzacyjny, gdzie firmy
zagraniczne - uczestnicy tego rynku - przejmuj& najcz"#ciej potencja!, kontakty i klientów firmy polskiej (np. Daewoo, która przej"!a zak!ady w Lublinie).
Mo%liwo#$ kontroli konkurentów jest kolejn&, istotn& zalet& aliansu. Mo%liwo#$ ta pozwala zachowa$ bezpieczn& pozycj" w stosunku do silnych do tej
pory konkurentów.
Podsumowuj&c, wiele jest czynników, które mog& by$ atutami, b&d*
zagro%eniem, jednak%e ka%da forma wspó!pracy musi by$ rozpatrywana indywidualnie, gdy% ka%dy przypadek jest inny. Koniecznym wydaje si" stworzenie osobnych list czynników decyduj&cych o sukcesie, b&d* pora%ce sojuszu. Konieczne w takiej sytuacji jest przekonanie stron sojuszu, i% nie ma
gotowych wzorców, pozwalaj&cych unika$ zagro%e' i daj&cych recept" na
sukces.
Podsumowanie
Alians strategiczny sta! si" na #wiecie jedn& z kluczowych dróg wzrostu zewn"trznego przedsi"biorstw. Wydaje si" te%, %e jest to stosunkowo
ma!o ryzykowna droga. Pozwala on lepiej przystosowa$ si" aliantom do warunków otoczenia, ni% „pojedynczo” dzia!aj&cej firmie. Ponadto, pozwala
zwi"kszy$ skal" dzia!alno#ci przedsi"biorstw tworz&cych alians, obni%y$
koszty ich funkcjonowania, dywersyfikowa$ produkty, korzysta$ ze wspólnych rynków, podnosi$ bariery wej#cia, ochroni$ si" przed upadkiem.
Z analizy literatury przedmiotu, mo%na wywnioskowa$, %e spo#ród
czynników wewn"trznych najcz"stszym powodem zawierania aliansów jest
sytuacja ekonomiczna przedsi"biorstwa oraz ch"$ pozyskania kapita!u i nowej technologii, natomiast w#ród czynników zewn"trznych - globalizacja gospodarki i wej#cie na rynki zagraniczne. W Polsce, dodatkowo, takim czynnikiem jest przezwyci"%enie barier instytucjonalno-biurokratyczno-prawnych.
Alians strategiczny jest czasami, poza mo%liwo#ciami rozwojowymi przedsi"biorstw, jedyn& szans& na przetrwanie, albo wzrost.
Wci&% rosn&ce nak!ady finansowe potrzebne na rozwój sfery badawczo- rozwojowej, a tak%e skracaj&ce si" cykle %ycia produktów powoduj&, %e
alians strategiczny prawdopodobnie jeszcze przez d!ugie lata b"dzie podstawow& form& nie tylko wspó!pracy mi"dzy przedsi"biorstwami, ale te% przetrwania, rozwoju i wzrostu.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (14)2010
ZN nr 87
Alians strategiczny drog rozwoju przedsi!biorstw
235
Bibliografia
Badaracco J.L. Jr., The knowledge link: How firms compete through strategic
alliances, Harvard Business School Press, Boston 1991.
Cie#licki M., Alianse strategiczne w przemy&le motoryzacyjnym, cz. 2, Przegl&d Komunikacyjny nr 11/2000.
Ciurla M., Gomes-Casseres B., The alliance revolution. The new shape of
business rivalry, Harvard University Press, Cambridge (MA) 1997.
Garette B., Dussauge P., Strategie aliansów, Poltext, Warszawa 1996.
Globalizacja - zagro!enia i szanse, Zarz&dzanie na )wiecie nr 2/1998.
Gomes-Casseres B., Alliances and risk: securing a place in the victory parade, Financial Times, May 9, 2000.
Ouchi W.G., Theory Z., How american business can meet the japanese challenge, Mass, 1981.
Hill Ch.W.L., International Business. Competing in the global marketplace,
Irwin/McGraw-Hill, Boston 1997.
Hopej M., Kultura a struktura organizacyjna. Przegl&d organizacji, nr 4/1994.
Gugler P., Les alliances strategiques transnationales, Editions Universitaires
Friburg, 1991.
Kaczmarek B., Wspó dzia anie przedsi$biorstw w gospodarce rynkowej,
Wyd. U , ód* 2000.
Lynch R., Corporate strategy, Financial Times Prentice Hall, Harlow 2000.
Romanowska M., Alianse strategiczne przedsi$biorstw, PWE, Warszawa
1997.
S ownik Wyrazów Obcych, Wyd. Europa, pod red. naukow& prof. Ireny Kami'skiej-Szmaj, 2001.
Sznajder A., Strategie marketingowe na rynku mi$dzynarodowym, PWN,
Warszawa 1995.
ZN nr 87
Seria: Administracja i Zarz&dzanie (14)2010
236
Seria: Administracja i Zarz dzanie (14)2010
B. Glinkowska
ZN nr 87