Jawne i ukryte umiejętności i predyspozycje

Komentarze

Transkrypt

Jawne i ukryte umiejętności i predyspozycje
Informacja ze szkolenia
„Jawne i ukryte umiejętności
i predyspozycje kandydata
– wybierz odpowiedniego”
„Jawne i ukryte umiejętności i predyspozycje
kandydata– wybierz odpowiedniego”
Zakres tematyczny szkolenia
Dzień I „Diagnoza kandydatów metodą DEEP HIDE - współczesne
osiągnięcia psychodiagnostyki w selekcji personelu”
Dzień II - „Umiejętności i predyspozycje jawne kandydata wybierz odpowiedniego „
Organizator:
Progress Project, Warszawa, ul. Popularna 14
tel. 22 829 22 22
22 829 20 20
www.progressproject.pl
„Jawne i ukryte umiejętności i predyspozycje
kandydata– wybierz odpowiedniego”
Dzień I „Diagnoza kandydatów metodą DEEP HIDE - współczesne
osiągnięcia psychodiagnostyki w selekcji personelu”
Prowadzący: Jakub Spyra
Cele:
• Prezentacja i trening najnowocześniejszych technik prowadzenia rozmowy
rekrutacyjnej na róŜnorodne stanowiska pracy.
• Diagnoza poŜądanych cech i uzdolnień metodami intencji ukrytych czyli
takimi, których kandydat nie zna i nie rozpozna.
Zagadnienia:
• Matryca C.G. Junga jako podstawę dymensji intro i ekstrawersji
• Profil społeczny i profil kompetencyjny kandydata
• Diagnoza cech temperamentalnych oparta na analizie lingwistycznej
(diagnoza na podstawie typu składni)
• Wykorzystanie psychometrycznych technik diagnozy kandydatów
• Test kultury przywódczej "Bezludna Wyspa"
„Jawne i ukryte umiejętności i predyspozycje
kandydata– wybierz odpowiedniego”
Diagnozowanie kandydatów
Profil społeczny
• Poszukiwanie w kandydacie tych cech, które są czynnikami natury
społecznej np. wiek, stan cywilny, wykształcenie itd. W zbiorze
pracowników jednego działu (przykładowo w dziale sprzedaŜy)
wybiera się grupę tylko tych handlowców, którzy osiągają najwyŜszą
efektywność i nakłada sie na siebie kryteria społeczne z ich
dokumentacji kadrowej. Wykorzystuje się tu metodę analizy
komparystyczno - dedukcyjnej – nakłada się na siebie powtarzające
się cechy u najlepszych i te cechy są matrycą selekcji wstępnej.
np. najlepszy handlowiec dla firmy to męŜczyzna 30-32 lata, Ŝonaty,
ma dziecko do 2 roku Ŝycia, chore na alergię (część leków nie ma
refundacji z NFZ), mieszkający u teściów lub spłacający kredyt
mieszkaniowy.
„Jawne i ukryte umiejętności i predyspozycje
kandydata– wybierz odpowiedniego”
Diagnozowanie kandydatów
Profil kompetencyjny
Przy budowaniu profilu zawodowego tą metodą na początek naleŜy
odpowiedzieć na trzy pytania:
• Jakie funkcje zawodowe ma pełnić osoba na stanowisku?
(dystraktory)
• Jakie cechy – uzdolnienia gwarantują pełnienie tych funkcji?
(predyktory)
• Który z kandydatów ma tych cech najwięcej?
„Jawne i ukryte umiejętności i predyspozycje
kandydata– wybierz odpowiedniego”
Na przykładzie stanowiska przedstawiciela handlowego
Funkcje: pozyskiwanie nowych partnerów handlowych
Utrzymywanie dobrych relacji ze „starymi” partnerami
Raportowanie – ewidencjonowanie pracy
Wysoka intensywność-aktywność zawodowa (duŜa ilość wizyt
dziennie)
Samodzielne motywowanie się do zadań
„Jawne i ukryte umiejętności i predyspozycje
kandydata– wybierz odpowiedniego”
Na przykładzie stanowiska przedstawiciela handlowego
Cechy, uzdolnienia wobec wymogów funkcji:
• pozyskiwanie nowych partnerów handlowych – stabilność układu
nerwowego, sprawność intelektualna (fluencja słowna i logika) w stresie,
umiejętność słuchania, przewaga ekstrawersji, niski poziom lęku
• Utrzymywanie dobrych relacji ze „starymi” partnerami- etyka-moralność,
kultura kontroli konfliktów, brak tendencji bierno-agresywnych w
stosunku do autorytetów, samoakceptacja
• Raportowanie – ewidencjonowanie pracy – tolerancja monotypii –
monotonii
• Aktywność zawodowa – temperament, wigor fizyczny
• Samodzielne motywowanie – wewnętrzne połoŜenie kontroli wzmocnień
„Jawne i ukryte umiejętności i predyspozycje
kandydata– wybierz odpowiedniego”
Dzień II - Umiejętności i predyspozycje jawne kandydata - wybierz
odpowiedniego
Prowadzący: Magdalena Trzepiota
Cele:
• Prezentacja narzędzi i metod stosowanych w procesie rekrutacji i
selekcji
Zagadnienia:
• Przygotowanie do procesu wyboru odpowiednich kandydatów
• Kandydat idealny a kandydat realny
• Rozmowa kwalifikacyjna
• Techniki odkrywania "prawdy" o kandydacie
• Assesment Centre
• Adaptacja pracownika w pracy jako kontynuacja procesu rekrutacji i
selekcji
„Jawne i ukryte umiejętności i predyspozycje
kandydata– wybierz odpowiedniego”
Rekrutacja i selekcja kandydatów to proces polegający na ocenie kaŜdego
z kandydatów pod kątem ustalonych kryteriów, mający na celu wybór
osób najlepiej odpowiadających potrzebom danego stanowiska i
organizacji (wysokie prawdopodobieństwo, Ŝe osoba osiągnie sukces
na danym stanowisku w danej firmie)
Kluczowe punkty:
Diagnoza potrzeb kadrowych - czy stanowisko jest potrzebne, czy jest
potrzebne na nim tylu pracowników?
Profil kandydata - wymagania nieadekwatne, zbyt wysokie lub niskie, zbyt
wiele lub mało wymagań
Dotarcie do odpowiednich kandydatów - liczba i „jakość” kandydatów
Ocena kandydatów - błędy w ocenie, narzędzia
Decyzja selekcyjna
„Jawne i ukryte umiejętności i predyspozycje
kandydata– wybierz odpowiedniego”
Profil rekrutacyjny
Doświadczenie-wykształcenie-kompetencje-wiedza fachowa-cechy
osobowości
Rekomendacje:
Warto opracowywać katalogi – listy rozwijalne-dla poszczególnych
kategorii zawartych w profilu, by wypełnianie go polegało głównie na
zaznaczaniu a nie wpisywaniu. Stosowanie katalogów zapobiega
nieporozumieniom komunikacyjnym i przyspiesza wypełnienie
dokumentu
Stosować kilkustopniową skalę pomiarową
Definiowane kompetencji – określić, w jakich zachowaniach przejawia się
określona kompetencja, stosować opisy behawioralne, opis powinien
składać się z 3-7 zachowań
Zadania a kompetencje – wybór zadań jest podstawą do określenia, jakie
kompetencje są potrzebne do ich realizacji. Docelowo moŜna powiązać
katalog zadań z Katalogiem kompetencji
„Jawne i ukryte umiejętności i predyspozycje
kandydata– wybierz odpowiedniego”
Profil rekrutacyjny
Błędy
• Zbyt wysokie lub niskie wymagania
• Pominięcie istotnych kryteriów z perspektywy stanowiska
• Uwzględnianie mało istotnych z perspektywy stanowiska
• Zbyt duŜa lub zbyt mała liczba kryteriów
• Kryteria pokrywające się znaczeniowo
• Kryteria nieobserwowalne
Trudności
• Opisywanie osoby, a nie stanowiska
• Brak jednogłośności w opisie danego stanowiska
• Dominujący głos przełoŜonego
• Niechęć i niezrozumienie celu spotkania
• Brak znajomości terminologii HR
„Jawne i ukryte umiejętności i predyspozycje
kandydata– wybierz odpowiedniego”
Trafność metod selekcji
Referencje
Wywiad rekrutacyjny
Aplikacje
Testy osobowości
Testy zdolności
Assesment Centre
0,16-0,26
0,09-0,38
0,38
0,15-0,39
0,25-0,53
0,43-0,65
Kryteria Smitha
Słabe
0,29 i mniej
Do przyjęcia
0,30-0,39
Dobre
0,40-0,49
Bardzo dobre
0,50 i więcej
„Jawne i ukryte umiejętności i predyspozycje
kandydata– wybierz odpowiedniego”
Jak podnieść trafność:
Wywiadu – strukturalizacja wywiadu (opracowanie gotowej puli pytań
i scenariusza rozmowy), zwiększenie liczby wywiadów lub prowadzenie
ich w komisji, precyzyjnie określone kryteria doboru
Aplikacji – precyzyjne określenie kryteriów doboru przed selekcją,
stosowanie ankiety personalnej
Referencji – zebranie informacji z wielu źródeł (przełoŜeni,
współpracownicy, klienci), przeprowadzanie rozmowy według
scenariusza
Testów – testy muszą być znormalizowane, wystandaryzowane,
obiektywne, trafne i rzetelne, wiele testów powinien przeprowadzać
psycholog
Assesment Centre – diagnoza przeprowadzana przez przeszkolonych
asesorów, właściwości diagnozowane w kilku ćwiczeniach, 2-3
właściwości diagnozowane w czasie jednego ćwiczenia, określone
kryteria doboru
Agnieszka Ziomek
Centrum Informacji i Planowania Kariery Zawodowej w Tarnowie
al. Solidarności 5-9
33- 100 Tarnów
tel. 014 626 99 40
[email protected]
[email protected]
www.wup-krakow.pl
Dziękuję za uwagę