a poziom sprzedaży

Zarządzanie
patronem cyklu tematów o franczyzie jest
Franczyza
a poziom sprzedaży
Magdalena Kachniewska
Jednym z najtrudniejszych zadań w procesie sprzedaży usług hotelarskich jest utrzymanie stabilnego
poziomu tej sprzedaży i ograniczenie wahań popytu. Wahania te mogą mieć charakter sezonowy,
a poziom może dodatkowo zacząć spadać np. w przypadku pojawienia się konkurencji na rynku.
T
ymczasem niezależni hotelarze często mają niewielką wiedzę na
temat revenue managementu, polityki cenowej i sprzedażowej, o
kanałach dystrybucji dowiadują się z… tychże kanałów (uzyskując
wiedzę mało obiektywną), a sprzedaż internetową utożsamiają z
możliwością rezerwacji noclegu za pośrednictwem strony www
hotelu. Ponieważ warto mieć na względzie te zjawiska tworząc bilans zysków
i strat związanych z podpisaniem umowy franczyzowej, tym razem zastanówmy się, jaki wpływ na naszą skuteczność sprzedażową może mieć franczyza
hotelowa.
Wahania popytu
O wahaniach popytu turystycznego zazwyczaj myślimy w kategoriach
sezonowości. Hotele nadmorskie przeżywają okresowy boom w sezonie
letnim, hotele górskie wyczekują sezonu narciarskiego, a jedne i drugie
zazdroszczą stabilności obłożenia obiektom biznesowym. Te ostatnie z kolei
z utęsknieniem czekają końca wakacji i rozpoczęcia sezonu konferencyjnego.
W praktyce wahania te mogą być zależne od wielu innych czynników
i przebiegać z większą częstotliwością niż tylko pory roku. Fluktuacje popytu
możemy obserwować na przestrzeni kwartału, miesiąca, tygodnia, a w odniesieniu do wybranych rodzajów usług (gastronomia, SPA) nawet w skali dnia.
Hotele miejskie, które niewątpliwie mniej obawiają się czynników pogodowych
niż obiekty wypoczynkowe, odczuwają silne zmiany popytu na przestrzeni
tygodnia i przy złym zarządzaniu zapadają w „sen weekendowy”. Mizerne
Niezależne obiekty mają nierzadko spore
trudności ze zdefiniowaniem docelowego segmentu gości, co rzutuje na mało
profesjonalne projektowanie produktu
i nieumiejętne docieranie z odpowiednią
oferta do właściwych klientów
Hotel Mercure Krynica Zdrój Resort & Spa
32 HOTELARZ październik 2013
www.e-hotelarz.pl
Zarządzanie
patronem cyklu tematów o franczyzie jest
Hotel Mercure Krynica Zdrój Resort & Spa
rezultaty dają próby przestawienia się z turystyki biznesowej w tygodniu na
wypoczynkową lub kulturową w weekend, bo wymagania gości biznesowych
dość mocno różnią się od oczekiwań pozostałych turystów. Lepsze rezultaty
daje tzw. hotelowy stand-by, ale wymaga on nie lada umiejętności sprzedażowych i pomysłowości oraz kompetencji marketingowych.
Zapewnienie możliwie równomiernego poziomu popytu na hotelowe usługi
gastronomiczne (kawiarnie, restauracje, bary) i usługi odnowy biologicznej, to
wyzwanie, któremu musi sprostać hotelarz, jeśli nie chce ostatecznie podjąć
decyzji o outsourcingu tych usług. Ale nie zawsze pomogą tak proste rozwiązania, jak np. happy hours, które są zaledwie jednym z wielu pomysłów na
zarządzanie rentownością sprzedaży.
Bez dobrego wsparcia szkoleniowego i doradztwa trudno samemu wypracować odpowiednie techniki promocji i sprzedaży. Gdzie jednak szukać wiedzy
i pomocy? Doradztwo hotelarskie w Polsce nie ma zbyt długich tradycji,
usługi szkoleniowe zostały skutecznie skompromitowane przez źle ulokowane
dofinansowanie unijne dla firm szkoleniowych, większość polskich podręczników tkwi jeszcze ciągle w mentalności hotelarstwa z lat 70. XX w., a poradniki zagraniczne nie zawsze znajdują bezpośrednie zastosowanie w polskiej
rzeczywistości. W dodatku nie istnieje coś takiego jak „gwarancja szkoleniowa”,
która dawałby nam pewność, że po szkoleniu sprzedażowym nasze wyniki
wzrosną np. o 10 proc.
Na ile franczyza hotelowa może stanowić wsparcie w tej sytuacji? Wiele
zależy od kryteriów doboru franczyzodawcy, o których była mowa w poprzednim numerze „Hotelarza”. Warto przed podpisaniem umowy upewnić się, czy
i jakie wsparcie szkoleniowe oferuje franczyzodawca. Niewątpliwie w jego
interesie będzie zapewnienie sporej dawki szkoleń i to szkoleń solidnie przygotowanych, bo wyniki sprzedażowe franczyzobiorcy mają wpływ na zyski
franczyzodawcy. Niezależnie od tego, czy licencjodawca sam zechce się
dzielić wiedzą i doświadczeniem, czy po prostu udostępni nam kontakt do
swoich trenerów sprzedaży, w jednym i drugim przypadku nie będzie chodziło wyłącznie o „odfajkowanie” szkolenia. Umiejętności, wiedza i korzyści
biorcy franczyzy przekładają się wprost na korzyści franczyzodawcy.
Lojalność gości i revenue management
Drugim ważnym czynnikiem stabilizującym poziom sprzedaży w hotelarstwie
jest lojalność gości. Prawie każdy obiekt hotelowy ma własny, mniej lub bardziej
profesjonalny program lojalnościowy. Niestety – zazwyczaj niezbyt skuteczny.
Dlaczego? Przyczyn jest kilka.
Najbardziej oczywistą jest znużenie! Nasze portfele są wypchane kartami
lojalnościowymi stacji benzynowych, supermarketów, drogich butików i teatrów.
www.e-hotelarz.pl
Większość polskich podręczników tkwi
jeszcze ciągle w mentalności hotelarstwa
z lat 70. XX w., a poradniki zagraniczne
nie zawsze znajdują bezpośrednie zastosowanie w polskiej rzeczywistości
Co jakiś czas znużeni klienci „wietrzą” portfel i usuwają niewykorzystywane
karty. W pierwszym rzędzie te, z których najrzadziej korzystają. O ile uchowa
się karta stacji benzynowej, bo tankujemy w miarę regularnie, o tyle karta
hotelu, w którym byliśmy rok temu i nie wiadomo, czy jeszcze kiedykolwiek
zawitamy, wydaje się niepotrzebnie obciążać kieszeń.
Poza tym pozyskanie lojalności wobec obiektu hotelowego jest trudne i to
niezależnie od tego, czy mowa o obiekcie wypoczynkowym, czy biznesowym.
W pierwszym przypadku zazwyczaj zbyt silnie nęcą nas nowe miejsca, nowe
przygody, nowi ludzie – przecież taki jest cel uprawiania turystyki. Jeśli hotel
nie zdoła nas przywiązać wyjątkową jakością najcudowniejszego SPA lub
najpiękniejszą plażą świata, to zapewne kolejne wakacje spędzimy w nowym
miejscu i żadna karta naszej lojalności nie zapewni.
Z kolei obiekty biznesowe wybieramy nie wtedy, kiedy szukamy nowych
miejsc na wakacje, ale wtedy i tam, gdzie załatwiamy sprawy służbowe. Co
z tego, że mam kartę hotelu X w mieście Y, skoro tym razem jadę na konferencję (albo na spotkanie z klientem) do miasta Z?
Czy franczyza coś zmienia? Diametralnie!
Jeśli sieć jest odpowiednio rozległa i ma obiekty w różnych miejscach
Europy lub świata, a do tego są to obiekty o różnych funkcjach i asortymencie usług, to odpowiednio skonstruowany program lojalnościowy pozwoli
zatrzymać gościa przy danej sieci. Jadąc do miasta Z na spotkanie biznesowe, nie będzie on szukał jakiegokolwiek hotelu, ale właśnie tego, który
należy do sieci, bo tam uzyska określone korzyści z tytułu uczestnictwa
w programie.
Jeśli program jest dobrze przemyślany i posiada tzw. funkcje dynamiczne,
to istnieje w nim możliwość dopasowania wspomnianych korzyści do potrzeb
sprzedażowych sieci franczyzowej. Jeśli do sieci przystępuje nowy hotel,
którego sprzedaż należy zacząć mocno promować, to uczestnik programu
lojalnościowego dostanie informację, że za wyjazd do tego właśnie hotelu
w określonych terminach, otrzyma dwa razy więcej punktów, niż za wyjazd do
jakiegokolwiek innego obiektu sieci.
2013 październik HOTELARZ 33
Zarządzanie
patronem cyklu tematów o franczyzie jest
Słowniczek ważnych pojęć
Dynamiczny program lojalnościowy – pro­gram,
który poza typowymi technikami wzmacniania lojalności gości/
klientów daje też możliwość sterowania ruchem nabywców
i kierowania ich do tych odcinków sprzedaży, które w danym
momencie przynoszą najniższą rentowność. Np. jeśli w danym
dniu z powodu brzydkiej pogody rośnie popyt na usługi SPA
lub sprzedaż w hotelowym barze, to nie ma sensu nagradzać
dodatkowo gości za zakup tych usług. Ale jeśli uczestnicy
konferencji wolą po obradach wyjść „na miasto” i nie wykazują
zainteresowania naszymi usługami gastronomicznymi ani
odnową biologiczną – warto wprowadzić trochę dynamiki
i przyznać większa liczbę punktów naliczanych za zakup usług,
które danego dnia chcemy promować.
Korzyści skali – pojęcie zaczerpnięte z ekonomii,
zazwyczaj stosowane dla określenia korzyści płynących
z produkcji masowej. W zarządzaniu często stosowane
w odniesieniu do wspólnych akcji promocyjnych lub wspólnych
zakupów. Ponieważ koszt akcji promocyjnej jest względnie
stały, to większa liczba uczestników oznacza podział tego
kosztu na mniejsze części. Mówimy więc, że korzyści skali
charakteryzują się malejącym przeciętnym kosztem
przypadającym na każdego uczestnika sieci.
Revenue management (także yield mana­
gement) – technika prowadzenia polityki cenowej, której
celem jest optymalizacja przychodu ze sprzedaży usług
(niemożliwych do magazynowania) na podstawie prognozowania
popytu i odpo­wiedniego dostosowania do niego cen, które są
różne w różnych okresach i dla różnych segmentów rynkowych
(chodzi także o fluktuacje popytu w ciągu doby albo zależnie
od dnia tygodnia). Jako jedne z pierwszych masowo zaczęły
ją stosować linie lotnicze, które w zależności od terminu przelotu
czy czasu dokonania rezerwacji wyznaczają różne ceny dla
tej samej usługi. Jednym z narzędzi tej strategii jest stosowanie
cen last minute lub first minute, wprowadzanie dynamicznych
programów lojalnościowych lub pakietów sprzedażowych.
Outsourcing (inaczej wydzielanie funkcji)
– skrót od ang. terminu outside-resource-using, oznaczającego
korzystanie z zasobów zewnętrznych. Outsourcing pozwala
na koncentrację procesów zarządczych na zasadniczych celach
firmy i wydzielenie pozostałych funkcji podmiotom zewnętrznym,
które sprawniej i taniej są w stanie je realizować, osiągając
rentowność w działaniach, które uznamy za mało rentowne.
W działalności hotelarskiej powszechnie stosowany jest
outsourcing usług gastronomicznych, pralniczych,
parkingowych, rekreacyjnych, medyczno-kosmetycznych,
handlo­wych, porządkowych, obsługi informatycznej,
rachunkowości.
MICE (z ang. Meetings, Incentives, Conferen­
ces, Exhibitions) – branża organizacji spotkań
i konferencji, wyjazdów motywacyjnych i imprez targowych.
Często „E” bywa także odnoszone do wydarzeń (events).
Działalność podmiotów tej branży w dużej mierze nakłada się
na działalność przedsiębiorstw turystycznych (w tym
hotelarskich), ale obejmuje także agencje eventowe, instytucje
kultury, profesjonalnych organizatorów targów i wystaw. Często
w miejsce MICE stosowane jest pojęcie „branży spotkań”
(meetings industry) lub jeszcze szerzej „branży wydarzeń”
(events industry).
34 HOTELARZ październik 2013
Hotel Mercure Krynica Zdrój Resort & Spa
Tak pomyślany program może też służyć promocji sprzedaży usług innych niż noclegowe. Gość dowie się na przykład, że za nocleg w hotelu dostaje co prawda tylko x
punktów, ale za zakup dowolnego drinka w barze hotelowym aż 2x punktów, a za skorzystanie z zabiegu w hotelowym SPA nawet 3x punktów. Tym sposobem program lojalnościowy staje się dynamicznym narzędziem revenue management w skali całej sieci.
Na marginesie, warto podkreślić, że pierwszy kontakt z pojęciem revenue management
i pierwszymi narzędziami zarządzania rentownością następuje często dopiero w ramach
szkoleń organizowanych przez franczyzodawcę.
Akcje promocyjne i polityka marketingowa
Ten aspekt jest jedną z największych bolączek indywidualnych hotelarzy. Profesjonalne
działania promocyjne są niezwykle kosztowne, a w obliczu rosnącej konkurencji, przynoszą coraz mniejszy zwrot. Sprostanie wyzwaniom, jakie potrafią w tym zakresie tworzyć
wielkie łańcuchy hotelowe, pozostaje praktycznie poza zasięgiem pojedynczego obiektu
noclegowego.
Wspólne akcje marketingowe hoteli sieciowych często postrzegane są przez hotelarzy
poszukujących franczyzodawcy jako czynniki zniechęcające z powodu obowiązku finansowania wspólnej polityki marketingowej. Nie zapominajmy jednak, że właśnie udział
licznych hoteli umożliwia sfinansowanie działań, które byłby zbyt kosztowne dla jednostki.
Poza tym polityka marketingowa sieci to nie tylko promocja. To także wspólne portale
sprzedażowe, negocjowanie kontraktów z systemami rezerwacyjnymi, wspólne programy
lojalnościowe, wzajemne wsparcie sprzedażowe, wymiana wiedzy i nade wszystko wielo­
krotnie wspominane wspólne tworzenie marki, akcje wizerunkowe, a wszystko oparte na
korzyściach skali, które rosną wraz z wielkością sieci franczyzowej.
Podsumowując, można wskazać co najmniej kilka przyczyn, dla których udział w sieci
franczyzowej przekłada się na wyniki sprzedażowe i stabilizację popytu na usługi obiektów
hotelowych. Niezależne obiekty hotelowe, często pozbawione profesjonalnej wiedzy
i nieumiejętnie formułujące założenia polityki sprzedażowej (w tym cenowej) mają nierzadko spore trudności ze zdefiniowaniem docelowego segmentu klienta, co rzutuje na
mało profesjonalne projektowanie produktu i nieumiejętne docieranie z odpowiednią
ofertą do właściwych klientów. W ramach sieci franczyzowej cały ten logiczny ciąg
działań zapewnia franczyzodawca. Ma to szczególne znaczenie w odniesieniu do klientów
typu MICE, do których dostęp skutecznie ułatwić może dobrze zorganizowana sieć
z profesjonalną strukturą sprzedażową. Typowe kanały dystrybucji niestety nie sprawdzają się w międzynarodowej branży spotkań i kongresów.
Poza tym, wiele z korzyści dostępnych w ramach sieci pozostaje nieosiągalnych dla
hoteli niezależnych (np. dynamiczne programy lojalnościowe). Inne z kolei wymagają
wysokich nakładów (akcje promocyjne) lub dostępu do wiedzy, o które zawsze łatwiej
w dużej grupie.•
Prof. SGH dr hab. Magdalena Kachniewska. Wykładowca w Katedrze Turystyki
SGH, trener i doradca branży hotelarskiej
www.e-hotelarz.pl
Dobra i silna marka
to gwarancja sukcesu
dla hotelu
Hotel Mercure Krynica Zdrój Resort & Spa to pierwszy w tym regionie hotel międzynarodowej sieci, który wcześniej działał pod własną nazwą „Motyl”. Od 2000 roku
jest on zarządzany przez znaną rodzinę przedsiębiorców, a w lutym tego roku został
włączony do sieci Accor pod marką Mercure. Hotelem zarządza już drugie pokolenie hotelarzy. Dlaczego, mimo tak dużego doświadczenia, od początku rozbudowy
hotelu właściciele byli przekonani, że franczyza hotelowa z międzynarodową siecią
jest właściwym wyborem i gwarancją dalszego rozwoju? Na to pytanie oraz na wiele
innych, dotyczących franczyzy i współpracy z grupą Orbis – odpowiada przedstawiciel rodziny – Konrad Motyl – współwłaściciel, Prezes Zarządu i Dyrektor hotelu
Mercure Krynica Zdrój Resort & Spa.
Kiedy Państwo pomyśleli o tym, żeby skorzystać z franczyzy
marki Mercure?
O franczyzie zaczęliśmy myśleć w czasie remontu starego,
trzygwiazdkowego hotelu, który chcieliśmy całkowicie zmienić,
aby powstał nowy produkt. Stwierdziliśmy, że najlepszym rozwiązaniem będzie wejście do znanej sieci hoteli. Ponieważ franczyza
dynamicznie się rozwija także na polskim rynku, zakładaliśmy,
że w hotelarstwie w niedługim czasie będzie bardzo podobnie.
Chcieliśmy być pierwsi – dlatego szukaliśmy odpowiedniego
franczyzodawcy.
W rozmowie wspomniał Pan, że planując rozbudowę hotelu od
początku mieli Państwo wizję, że Wasz hotel musi być częścią
globalnej sieci hotelowej. Skąd to przekonanie?
Hotel Motyl był trzygwiazdkowy i chcieliśmy podnieść jego kategorię do czterech gwiazdek. Obawialiśmy się, że trudno będzie
wypromować to miejsce jako nowy produkt o wyższym standardzie
- nowe pokoje, spa oraz nowe sale konferencyjne. Baliśmy się,
że goście będą nadal kojarzyli nasz hotel z tym poprzednim,
trzygwiazdkowym. Kiedy już podjęliśmy decyzję o zmianie nazwy, kolejnym pomysłem na zbudowanie silnej pozycji rynkowej
było przyłączenie się do sieci hotelarskiej o światowej renomie.
Mieliśmy oferty z różnych sieci, jednak największe wrażenie
zrobiła na nas oferta Orbisu z markami Accor. Mają bardzo duże
portfolio hoteli i co ważne - jest to bardzo dobrze postrzegana
sieć hotelowa na świecie, a w Polsce, mają ponad 60 hoteli – od
budżetowych typu ibis budget, poprzez Novotel, Mercure aż do
hoteli Sofitel, o bardzo wysokim standardzie. Wiedzieliśmy, że
będziemy współpracować z bardzo silną organizacją i dlatego
zdecydowaliśmy się na markę Accor w grupie Orbis.
Co Państwo zyskali przystępując do sieci Accor?
Zyskaliśmy przede wszystkim prestiż, który daje międzynarodowa
sieć. Jesteśmy w Krynicy, w której nie ma żadnego hotelu sieciowego o międzynarodowej marce ani w naszej miejscowości, ani
w okolicy. Chcieliśmy być pierwsi, bo lubimy innowacje i lubimy się
doskonalić. To było wyzwanie, ale bardzo chcieliśmy spróbować
pracy w systemie dużej sieci. Accor i Orbis dali nam taką możliwość.
Jak przebiegał proces przystosowania hotelu do nowej marki
i wejścia w nowe struktury?
Proces adaptacji hotelu odbywał się wieloetapowo. Podczas
modernizacji podpisaliśmy umowę o wsparciu technicznym
z grupą Orbis, której pracownicy byli bardzo pomocni i krok po
kroku pokazywali, w którym kierunku mamy iść, na co mamy
zwrócić uwagę, jak dostosować technicznie budynek do norm
i standardów Accor. Ponadto był z nami dyrektor operacyjny
z grupy, który pomagał ułożyć nową kartę menu, uczył personel
zachowań i procedur w konkretnych sytuacjach i zwracał uwagę
na wiele szczegółów operacyjnych. Pokazano nam np., jak mają
być przygotowane sale konferencyjne i jak się układa materiały,
które są potrzebne uczestnikom konferencji wg standardów
sieci. Na każdym etapie mieliśmy manuale i co najważniejsze,
wspólnie dostosowywaliśmy hotel do bezpiecznego poruszania
się gości po obiekcie, a przedstawiciel Orbisu pomagał nam też
przy odbiorach przeciwpożarowych.
A jak zespół zareagował na wejście do międzynarodowej sieci
i tak duże zmiany?
Pracownicy bardzo entuzjastycznie przyjęli informację o podpisaniu umowy i byli dumni z tego, że będą mogli pracować
w markowym hotelu. Krynica to mała miejscowość, a my jesteśmy
pierwszym hotelem sieciowym w regionie. To bardzo podniosło
prestiż miejsca, a nasi pracownicy mogą się pochwalić, że pracują w międzynarodowej, renomowanej sieci i stale podnoszą
swoje kwalifikacje. Bardzo pozytywnie odebrali też fakt, że ktoś
przyjechał do nich, aby ich szkolić wg światowych standardów.
Naprawdę, poczuli się wtedy wyróżnieni i docenieni. Teraz z dumą
noszą swoje stroje służbowe, znają ofertę marki Mercure i wiedzą
gdzie są nasze hotele. Moi pracownicy dzwonią do innych hoteli
sieci w Polsce, aby wymienić doświadczenia lub zadać konkretne
pytania. To duży atut pracy w tak dużej grupie.
Co, oprócz prestiżu mają Państwo, będąc już w sieci Accor?
Oprócz prestiżu, zyskaliśmy wiele narzędzi sprzedażowych,
wspomagających codzienną pracę. Accor ma własny system
rezerwacji TARS, który nam ułatwił zarządzanie sprzedażą pokoi.
To bardzo dobre narzędzie, które pomaga przy tworzeniu cen
korporacyjnych, cen dla indywidualnych gości oraz poprawia
zarządzanie cenami i sprzedażą. Wprowadzenie revenue management dało nam możliwość optymalizacji cen oraz lepszego
wykorzystania miejsc hotelowych, a wcześniej, jako indywidualny
hotel, nie myśleliśmy o tym. Wprawdzie obserwowaliśmy, co robi
konkurencja, ale byliśmy zbyt mało elastyczni i rzadko zmienialiśmy ceny w zależności od weekendów, czy różnych wydarzeń,
które miały miejsce w naszej okolicy. Teraz sieć otworzyła nam
nowe możliwości i wiemy, w jaki sposób skutecznie możemy
zarządzać sprzedażą miejsc hotelowych.
Jakie korzyści widzi Pan już teraz, po kilku miesiącach współpracy?
Nasz hotel bardzo poprawił jakość usług, co zauważają nasi
goście, wyrażając swoje opinie w internecie oraz mówiąc to
naszym pracownikom, którzy przekazują mi te informacje z dużą
satysfakcją. Zyskaliśmy dużą rozpoznawalność i wzrosło zaufanie gości, bo marka jest gwarancją tego sukcesu. Goście
mają pewność, że hotel spełnia bardzo wysokie standardy, że
ktoś nad tym czuwa i dba o ich komfort, ponieważ działamy
w międzynarodowej sieci.
INFORMACJE O PROJEKCIE:
Hotel: Mercure Krynica Zdrój Resort & Spa
Inwestor: Hotel Motyl sp. z o.o.
Franczyza: Grupa Hotelowa Orbis
Marka: Mercure (Accor)
Liczba pokoi: 100
Rozpoczęcie franczyzy: 15.02.2013
Jeśli chcieliby Państwo dowiedzieć się, jakie są korzyści dla Waszego hotelu w ramach franczyzy marek Accor, prosimy o kontakt:
Małgorzata Morek, Dyrektor ds. Rozwoju Franczyzy w Grupie Hotelowej ORBIS S.A. – email: Mał[email protected]