docRaport z warsztatów dot. strategii
download 
Reklamacja Transkrypt
Raport z warsztatów dot. strategii
10/31/2014 Raport z warsztatów dot. strategii Wnioski i rekomendacje Departament Strategii i Deregulacji Ministerstwa Sprawiedliwości – Raport z warsztatów strategicznych Departament Strategii i Deregulacji Ministerstwa Sprawiedliwości – Raport z warsztatów strategicznych Streszczenie menedżerskie W okresie od maja do września 2014 r. pracownicy Departamentu Strategii i Deregulacji Ministerstwa Sprawiedliwości (DSD) przeprowadzili na terenie wszystkich jedenastu apelacji warsztaty poświęcone Strategii Modernizacji Przestrzeni Sprawiedliwości. W warsztatach wzięli udział przedstawiciele wszystkich sądów apelacyjnych i okręgowych w Polsce, jak również część kierownictw sądów rejonowych. Warsztaty obejmowały cztery moduły: 1. 2. 3. 4. Wprowadzenie do strategii – główne założenia, informacja o sposobie przygotowywania Wdrażanie – mechanizm kontroli zarządczej, podejście projektowe do pracy, dobre praktyki Komunikacja – zagadnienia komunikacji sądów ze światem mediów, wizerunek sądów Współpraca – obszar kooperacji sądów ze społecznościami lokalnymi i organizacjami pozarządowymi, otwartość systemu sprawiedliwości W toku dyskusji w czasie warsztatów zidentyfikowane zostały następujące obszary problemowe: Niedostateczny poziom wiedzy nt. myślenia strategicznego w sądownictwie (również obszaru kontroli zarządczej) Brak standardów i wsparcia dla sądów w obszarze komunikacji z mediami Brak wykorzystania potencjału eksperckiego przy konsultowaniu aktów prawnych Potrzeba lepszego skoordynowania projektów wpływających na działanie wymiaru sprawiedliwości Niewystarczający poziom wiedzy o zarządzaniu projektami i zarządzaniu przez cele Zbyt fragmentaryczne wykorzystanie potencjału dobrych praktyk w zarządzaniu sądownictwem. Brak instytucjonalnej możliwości dzielenia się doświadczeniami i wiedzą pomiędzy apelacjami i liderami zmian Niezdefiniowany poziom pożądanego zaangażowania sądów we współprace ze społecznościami lokalnymi W związku z powyższym podjęto następujące działania: 1. Powołany został zespół ds. komunikacji w którego skład wchodzą przedstawiciele Krajowej Rady Sądownictwa i Ministerstwa Sprawiedliwości – zespół opracowuje standardy komunikacyjne 2. W budżecie na rok 2015 zostały zaplanowane środki na wydanie raportu dot. działalności CSR sądów – tj. działalności ukierunkowanej na rozwój społeczności lokalnej 3. Przygotowywany jest moduł e-learningowy związany z zarządzaniem przez cele i kontrolą zarządczą 4. Przygotowywana jest publikacja będąca podręcznikiem wdrożeniowym dla celów strategii W opinii Departamentu Strategii i Deregulacji rozważyć należy również następujące działania: 1. 2. 3. 4. Wprowadzenie zmian do wew. procedury legislacyjnej w MS (wydłużenie terminów konsultacji) Udostępnienie materiałów przeglądu prasy zamawianego przez MS rzecznikom i prezesom sądów Zorganizowanie sieci praktyków złożonych z liderów modernizacji sądownictwa Zinstytucjonalizowanie wsparcia dla dużych jednostek org. sądownictwa wdrażających dobre praktyki 5. Promowanie modelu „Community court” w odniesieniu do działalności kuratorów sądowych 1 Departament Strategii i Deregulacji Ministerstwa Sprawiedliwości – Raport z warsztatów strategicznych Warsztaty Od 19 maja do 25 września 2014 r. pracownicy Departamentu Strategii i Deregulacji Ministerstwa Sprawiedliwości (DSD) przeprowadzili jedenaście warsztatów poświęconych Strategii Modernizacji Przestrzeni Sprawiedliwości w Polsce. Spotkania odbyły się we wszystkich miastach będących siedzibami sądów apelacyjnych. Łącznie w warsztatach wzięło udział około 240 osób. Średnio daje to liczbę ponad 21 uczestników na jedno spotkanie. We wszystkich warsztatach brali udział prezesi i dyrektorzy sądów apelacyjnych i okręgowych oraz ich rzecznicy prasowi. W części warsztatów brali także udział przedstawiciele sądów rejonowych, a także inni pracownicy sądów – w szczególności ci odpowiedzialni za realizację procesu kontroli zarządczej. Wszystkie warsztaty prowadzone były w jednolitym, czteroosobowym składzie, reprezentującym zespół Departamentu Strategii i Deregulacji. Warsztaty podzielone zostały na cztery główne części tematyczne. Pierwsza z nich, prowadzona przez dyrektora DSD Adama Niedzielskiego, stanowiła wprowadzenie do strategii, informację o procesie jej powstawania i najważniejszych założeniach. Część druga, prowadzona przez Jakuba Michalskiego, naczelnika Wydziału Analiz Strategicznych, przybliżała uczestnikom warsztatów metody wdrażania strategii – proces kontroli zarządczej, zarządzanie projektowe oraz dobre praktyki. W części trzeciej Anna Twardowska prowadziła dyskusję na temat problemów w komunikacji sądów z mediami, omówiła przykłady dotyczące polepszenia wzajemnych relacji, przeprowadziła ćwiczenie ze sposobu reakcji w kryzysie medialnym, zaś w części czwartej Marek Solon-Lipiński przedstawiał możliwości jakie w kontekście polepszania wizerunku sądów rodzi otwarcie się na współpracę z otoczeniem instytucjonalnym – w tym z organizacjami pozarządowymi i samorządem. Ramowy program warsztatów stanowi załącznik do niniejszego opracowania. 2 Departament Strategii i Deregulacji Ministerstwa Sprawiedliwości – Raport z warsztatów strategicznych Strategia Dokument strategiczny Strategia Modernizacji Przestrzeni Sprawiedliwości 1 została podpisana 5 lutego 2014 roku przez Ministra Sprawiedliwości i Prokuratora Generalnego. U źródeł powstania tego dokumentu stała diagnoza mówiąca o słabej ocenie, jaką wystawiają wymiarowi sprawiedliwości Polacy. Liczba osób, które w ciągu ostatnich 20 lat dobrze oceniali działalność takich instytucji jak sądy i prokuratura, nigdy nie zbliżyła się nawet do 50% (we wrześniu 2014 roku było to ok. 30%2). Jednocześnie polski wymiar sprawiedliwości w rankingach eksperckich i porównaniach międzynarodowych plasuje się na średnim europejskim poziomie3. To zróżnicowanie zadecydowało o przyjęciu priorytetu strategicznego jakim jest budowa zaufania obywateli do wymiaru sprawiedliwości. Strategia pełni również funkcję stabilizującą procesy modernizujące i grupującą postulaty systemu strategii rządowych wobec wymiaru sprawiedliwości. Sposób przygotowania Strategia została przygotowana przez zespół składający się z przedstawicieli Ministerstwa Sprawiedliwości, Prokuratury Generalnej, Krajowej Szkoły Sądownictwa i Prokuratury oraz Centralnego Zarządu Służby Więziennej, po uwzględnieniu szeregu opinii i stanowisk4. Redakcji tekstu dokonał zespół Departamentu Strategii i Deregulacji Ministerstwa Sprawiedliwości. Punktem wyjścia do budowania strategii była analiza mocnych i słabych stron (SWOT) przestrzeni sprawiedliwości w Polsce . W procesie przygotowania tej analizy wykorzystano zarówno dorobek własny podmiotów zaangażowanych w tworzenie strategii, jak i opracowania ekspertów zewnętrznych (źródła naukowe, rekomendacje instytucji międzynarodowych, wnioski z projektów realizowanych przez organizacje pozarządowe, itd.). Jednym z fundamentalnych założeń przyjętych w trakcie prac nad strategią była koncepcja odejścia od jednowymiarowego postrzegania przestrzeni sprawiedliwości przez pryzmat jedynie sprawności działania na rzecz spojrzenia wielokryterialnego, uwzględniającego cztery perspektywy. Oprócz sprawności działania pojawia się perspektywa poszanowania i ochrony praw obywatela (perspektywa obywatela), perspektywa spójności oraz perspektywa efektywności finansowej. O rozumieniu przestrzeni sprawiedliwości mówi opublikowany w marcu 2014 roku komunikat Komisji Europejskiej, dotyczący dróg dojścia do "prawdziwej europejskiej przestrzeni sprawiedliwości", poprzez poprawę zaufania, mobilności i wzrostu gospodarczego (Komunikat Komisji Europejskiej http://europa.eu/rapid/press-release_IP-14233_pl.htm). 2 Oceny instytucji publicznych, Centrum Badania Opinii Społecznej, Warszawa, wrzesień 2014. 3 Badania World Justice Project (http://www.worldjusticeproject.org/) i World Value Survey (http://www.worldvaluessurvey.org/wvs.jsp). 4 Dokumenty był konsultowany trzykrotnie. Po raz pierwszy po stworzeniu głównych elementów strategii. Następnie po przygotowaniu pełnej wersji tekstu i po naniesieniu zgłoszonych poprawek. Pełna lista spotkań i podmiotów konsultowanych korespondencyjnie dostępna jest na stronie: http://ms.gov.pl/pl/dzialalnosc/strategia/. 1 3 Departament Strategii i Deregulacji Ministerstwa Sprawiedliwości – Raport z warsztatów strategicznych Dyskusja w czasie warsztatów potwierdziła wynik analizy SWOT strategii mówiący, że dla poprawy funkcjonowania wymiaru sprawiedliwości potrzebna jest szeroka dyskusja nad ograniczeniem kognicji sądów wspierana promocją alternatywnych metod rozwiązywania sporów (np. mediacji). Główne priorytety Wszystkie działania w planowanej strategii zmierzają do poprawy jakości, sprawności i efektywności – ich założoną konsekwencją ma być budowanie zaufania. Strategia przyjmuje cztery główne kierunki strategiczne. Prawa obywateli w centrum przestrzeni sprawiedliwości, poprawa sprawności, zwiększenie spójności działania (konsolidacja) oraz poprawa efektywności wydatkowania środków. Warto podkreślić wielokryterialność takiego podejścia – w dotychczasowej dyskusji zbyt często jedynym priorytetem była szybkość postepowań. Dokument strategiczny w centrum uwagi stawia obywatela. Szybkość stanowi tu jedno z pozostałych kryteriów obok konsolidacji (spójności działania systemu) i efektywności wydatkowania środków (gospodarności). Dyskusja w czasie warsztatów Stabilność dokumentu Podstawową wątpliwością zgłaszaną w czasie dyskusji po prezentacji strategii była stabilność strategii wobec zmiany politycznej. Uczestnicy podnosili krótki średni czas urzędowania na stanowisku Ministra Sprawiedliwości i czasami poddawali w wątpliwość sensowność angażowania się w realizację celów strategicznych – szczególnie określonych w sposób ogólny. Uczestnicy zasugerowali, że poza mechanizmami przekładania celów strategicznych poprzez kontrolę zarządczą na plany działalności i projekty niezbędne jest przygotowanie przejrzystej informacji jak strategia przekłada się na codzienne obowiązki pracujących dla wymiaru sprawiedliwości. Odpowiedzialną odpowiedzią na tak sformułowaną wątpliwość nie mogło być zapewnienie, że istnieje pewność zachowania ciągłości pracy. Uczestnikom przedstawiono jednak cały szereg czynników uprawdopodabniających stabilność Strategii jako instrumentu koordynującego pracę nad modernizacją wymiaru sprawiedliwości. 4 Departament Strategii i Deregulacji Ministerstwa Sprawiedliwości – Raport z warsztatów strategicznych Przede wszystkim wskazać tu należy rolę samego dokumentu strategicznego. Ma on stanowić punkt odniesienia i oceny przy wyborze konkretnych działań – nie zaś gotowy plan projektów, który jest domeną wdrożenia. Cele ustalone w drodze szerokiego konsensusu stanowią dobór powszechnie podzielanych priorytetów, których wdrożenie może nastąpić na różne sposoby. Wybór sposobu realizacji projektów, priorytetów wydatkowania środków czy samych projektów o najwyższym priorytecie, musi pozostawać w sferze decyzji politycznej. Natomiast rolą środowiska interesariuszy wymiaru sprawiedliwości (w tym i służby cywilnej) jest dostarczyć rzetelnych informacji o uwarunkowaniach takich politycznych decyzji. W tym kontekście strategia stanowi punkt odniesienia dla takich informacji. Innym istotnym czynnikiem jest programowanie wydatkowania środków europejskich na modernizację wymiaru sprawiedliwości. Przygotowywane obecnie programy operacyjne Wiedza Edukacja Rozwój i Polska Cyfrowa zawierają priorytety spójne ze strategią. Ich ustalanie odbywało się na podstawie kierunków i celów strategii, opierało się również na współpracy Ministerstwa Sprawiedliwości i Prokuratury Generalnej. Warto podkreślić, że łącznie na modernizację w kolejnej perspektywie budżetowej przeznaczono ok 900 mln złotych. W toku dyskusji wskazywano niezbędność stałości w zarządzaniu sądami, które angażując się w realizacje projektów o charakterze strategicznym, powinny mieć zagwarantowane przynajmniej status quo w zakresie etatowym i budżetowym. Warto również podkreślić podpisanie dokumentu strategicznego przez Prokuratora Generalnego. Po rozdzieleniu tych dwóch funkcji w 2010 roku nie został wypracowany efektywny model współpracy instytucjonalnej. Ustalenie w strategii wspólnych priorytetów stanowi zatem istotny krok w dobrym kierunku. Ta współpraca jest widoczna także na poziomie planowania w mechanizmie kontroli zarządczej – już od 2014 roku plany działalności Ministra Sprawiedliwości i Prokuratora Generalnego są oparte na wypracowanych w strategii kierunkach strategicznych. Ponadto oparcie strategii na dwóch filarach gwarantuje, że w przypadku zmian, kolejni liderzy zapoznają się z tekstem strategii i podejmą co do niego wspólną decyzję opartą na tej analizie. To znacznie więcej niż można oczekiwać dzisiaj, kiedy zamierzenia strategiczne odchodzą wraz z kolejnymi decydentami. Ostatnim, lecz chyba najważniejszym elementem gwarantującym stabilność dokumentu strategicznego mogą stać się rosnące oczekiwania społeczne wobec wymiaru sprawiedliwości. Obywatele oczekują dziś wysokich standardów i sprawnego załatwienia swoich spraw. Nie jest dla nich istotne ustalenie kto zawinił, czy też która procedura spowalnia proces załatwienia ich problemów. Z drugiej strony oczekiwania społeczne dotyczą także gwarancji sprawiedliwości rozumianych bardziej ogólnie – 5 Departament Strategii i Deregulacji Ministerstwa Sprawiedliwości – Raport z warsztatów strategicznych środowisko szeroko rozumianego wymiaru sprawiedliwości wyłącznie wspólną pracą i mądrym ukierunkowaniem wysiłków może doprowadzić do wzrostu zaufania społecznego do wymiaru sprawiedliwości. Model wprowadzania zmian Jednym z praktycznych wymiarów strategii jest promowanie brania odpowiedzialności za podejmowane decyzje w duchu podejścia Problem Solving Justice (sprawiedliwość rozwiązująca problemy). Koncepcja ta została stworzona w USA i początkowo polegała na przedstawianiu sędziom informacji zwrotnej o oddziaływaniach resocjalizacyjnych jakie wywarł wydany przez nich wyrok. Rozwinięciem jest podejście prezentowane już od lat przez Bank Światowy - badanie wymiaru sprawiedliwości jako zjawiska znacznie szerszego niż sam proces sądowy. Proces gospodarczy w rozumieniu metodologii Banku Światowego rozpoczyna się wraz z decyzją o dochodzeniu należności, a kończy w momencie jej wyegzekwowania. W zakresie realizacji sprawiedliwości wielu uczestników wskazywało na potrzebę włączenia kuratorów sądowych i komorników w proces realizacji strategii. W związku z powyższym autorzy strategii - pamiętając o konstytucyjnym rozumienia pojęcia wymiar sprawiedliwości – uważają, że budowanie zaufania obywateli do wymiaru sprawiedliwości wymaga wprowadzenie szeregu zmian wpływających na większą liczbę czynników niż tylko samo postępowanie sądowe. Uczestnicy zgodnie twierdzili, że istnieje nadprodukcja legislacji. W toku warsztatów zespół prowadzący podkreślał, że oprócz bardzo powszechnych zmian legislacyjnych niezbędne jest skupienie się na modernizacji ustrojowej i organizacyjnej. Przede wszystkim na systemowych usprawnieniach działania – przykładem może być tu organizacja pracy, ograniczenie zbędnej statystyki, zinformatyzowanie maksymalnie szerokiego zakresu czynności obsługowych. Mechanizmy dotyczące weryfikacji projektów zostaną omówione w kolejnej części raportu. 6 Departament Strategii i Deregulacji Ministerstwa Sprawiedliwości – Raport z warsztatów strategicznych Wdrażanie Metody wdrażania Strategia przewiduje trzy podstawowe metody wdrażania: kontrolę zarządczą, dobre praktyki i projekty. Narzędzia te są wobec siebie komplementarne, a ich stosowanie ma na celu wytworzenie „mechanizmu administracyjnego” sprzyjającego realizacji celów strategicznych. Wspólną cechą administracji na całym świecie jest długotrwały proces wprowadzania zmian i silne przyzwyczajenie do istniejących procedur. Tę wadę można jednak wykorzystać. Przygotowanie mechanizmów wdrożeniowych opartych o już istniejące procedury zapewni stałość pracy nad wdrażaniem Strategii. System wdrażania ma stworzyć ramy, w których cele strategiczne będą przekładane na plany roczne jednostek organizacyjnych w dziale administracji sprawiedliwość. Natomiast ich wdrażanie będzie mogło następować za pomocą dobrych praktyk (usprawnienia niewymagające legislacji i znacznych nakładów finansowych) oraz projektów (legislacyjnych oraz innych). Co ważne, system wdrażania zakłada wykorzystanie podejścia projektowego w taki sposób aby cele strategiczne mogły być realizowane również w skali mikro, w ramach poszczególnych sądów. Docelowa sytuacja wdrożeniowa zakłada wykorzystanie istniejących już mechanizmów i wykonywanych obowiązków (a więc nie zwiększa obciążenia pracą) do wdrażania strategii. Problematyka wdrożeniowa obejmuje również cały pakiet rozwiązań zapewniających lepszą koordynację inicjatyw podejmowanych w ramach działu administracji. Kontrola zarządcza Począwszy od roku 2014 plan działalności Ministra Sprawiedliwości dla działu administracji rządowej sprawiedliwość oraz dołączany do niego plan działalności Prokuratury są skorelowane z kierunkami strategicznymi zawartymi w strategii. Oznacza to, że na poziomie ogólnym wspólne priorytety strategii zostają przeniesione na plany roczne jednostek w dziale. Spójność planowania z sądami, Służbą Więzienną oraz Krajową Szkołą Sądownictwa i prokuratury zapewnia Minister Sprawiedliwości. Opisany Komunikatem Ministra Sprawiedliwości w sprawie kontroli zarządczej 5 i przedstawiany uczestnikom warsztatów system kaskadowania celów w przypadku sądów można zilustrować następująco: 5 Dostępnym na stronie http://bip.ms.gov.pl/pl/dzialalnosc/kontrola-zarzadcza. 7 Departament Strategii i Deregulacji Ministerstwa Sprawiedliwości – Raport z warsztatów strategicznych Planowanie i sprawozdawanie zostały oparte o jednostki spajające, które odpowiadają za swój obszar w zakresie realizacji celów wskazanych przez Ministra. Taki mechanizm zapewnia spójność planowania na wszystkich poziomach organizacji. Wspólny punkt odniesienia w zakresie wieloletnim stanowi tu Strategia Modernizacji Przestrzeni Sprawiedliwości na lata 2014-2020. Takie ułożenie systemu wymusza planowanie w oparciu o cele wskazane przez Ministra. Minimalizuje więc możliwość rozpoczynania projektów sprzecznych ze strategią (ten mechanizm uzupełniają narzędzia zarządzania projektami) jak również wyznacza obiektywne mierniki sukcesu – tym samym minimalizuje rolę czynników subiektywnych przy realizacji projektów. 8 Departament Strategii i Deregulacji Ministerstwa Sprawiedliwości – Raport z warsztatów strategicznych W opinii uczestników wiele dotychczasowych projektów w wymiarze sprawiedliwości nie miało jasno zdefiniowanego celu strategicznego który realizuje – stąd wynikały nieporozumienia w zakresie oceny poszczególnych projektów. Przykładem dyskutowanym w tym zakresie było m.in zniesienie odrębnej procedury w postępowaniach gospodarczych. Jeśli przyjąć kryterium poprawy sprawności projekt nie zakończył się sukcesem, jeśli zaś realizacji praw przedsiębiorców do sądu można o takim sukcesie mówić. Dobre praktyki Dobre praktyki były jedną z inspiracji do pracy nad Strategią. Od 2010 roku niektóre sądy w Polsce własnymi działaniami zaczęły przekonywać, że modernizacja zarządzania w sądownictwie powszechnym jest faktycznie możliwa i przynosi pożądane efekty. Dobre praktyki to innowacyjne projekty i działania, stanowiące praktyczne rozwiązanie konkretnych problemów, przynoszące określone, pozytywne rezultaty. Co ważne, ich wdrożenie nie wymaga pracy nad rozwiązaniami legislacyjnymi. Strategia i jej mechanizm wdrożeniowy stawia sobie ambicję umożliwienia wymiany doświadczeń i knowhow pomiędzy sądami. Baza dobrych praktyk jest obecnie umieszczona na stronie Informatora Statystycznego Wymiaru Sprawiedliwości6. Uczestnicy zwracali uwagę na wiele różnych źródeł informacji, których analiza zajmuje zbyt wiele czasu. Podkreślali także, że wszystkie informacje w zakresie strategii i jej wdrażania (także rekomendacji międzynarodowych w tym zakresie) powinny być zgromadzone w jednym serwisie. Istotą dobrych praktyk jest ułatwienie sądom powszechnym realizacji obowiązku sprawowania wymiaru sprawiedliwości. Obywatele mają prawo oczekiwać, nie tylko sprawiedliwych orzeczeń, ale również tego, aby były one następstwem sprawnego, przejrzystego i wolnego od wszelkich pozaprawnych barier działania. Sądownictwo nie może tworzyć barier utrudniających realizację tego zadania – musi je 6 Informator Statystyczny Wymiaru Sprawiedliwości dostępny jest pod adresem: www.isws.ms.gov.pl. 9 Departament Strategii i Deregulacji Ministerstwa Sprawiedliwości – Raport z warsztatów strategicznych przełamywać. Realizacja tego obowiązku ma szereg przenikających się wzajemnie aspektów i daje się sprowadzić do realizacji strategii, również poprzez promowanie dobrych praktyk w zarządzaniu. Sytuacja finansowa polskiego wymiaru sprawiedliwości jest zawsze pochodną stanu budżetu państwa – dlatego działać należy planować w ramach posiadanych zasobów i środków. Optymalizować ich wykorzystanie. Stosować nowoczesne metody zarządzania – nie tylko dlatego żeby pracować szybciej. Celem modernizacji jest praca łącząca jakość i szybkość w ramach wykorzystywanych środków. Takie właśnie zasady kierowały działaniami określanymi w Strategii jako dobre praktyki. Warto zauważyć, że konkretne przykłady już wdrożonych dobrych praktyk znalazły się w tekście Strategii7. W tekście znajdują się również propozycje nowych praktyk możliwych do wdrożenia w Polsce. Innym źródłem dobrych praktyk jest projekt „PWP Edukacja w dziedzinie zarządzania czasem i kosztami postępowań sądowych - case management8”, w ramach którego dobre praktyki przy wsparciu konsultantów zewnętrznych są wdrażane w 60 sądach w Polsce. W toku dyskusji okazywało się, że wiele sądów wprowadziło innowacyjne rozwiązania (nieujęte wcześniej w żadnej z baz dobrych praktyk) możliwe do przeniesienia na grunt jednostek o podobnej charakterystyce. Brakuje natomiast mechanizmu uwiarygodniania ich skuteczności i forum wymiany konkretnych doświadczeń. Wniosek o potrzebie szerszego umożliwienia współpracy pomiędzy liderami modernizacji był często podnoszony podczas warsztatów. Podejście projektowe W czasie warsztatów przekazywana była koncepcja Strategii jako dokumentu promującego podejście projektowe do działań modernizacyjnych. Oznacza to zarówno przyjęcie podstaw metodologii zarządzania projektowego w skali dużych krajowych projektów, ale również w tych drobnych, realizowanych w poszczególnych sądach. Szczególną rolę w tym zakresie ma uważne planowanie projektu, zaplanowanie źródeł jego finansowania, powiązań z innymi działaniami a także ocena ryzyka projektowego. Działania te powinny być prowadzone niezależnie od przyjętej metodologii zarządzania projektem. Definiowanie projektów można w sposób bardzo uproszczony opisać poniższymi pytaniami. 7 8 Dokument dostępny do pobrania: http://ms.gov.pl/pl/dzialalnosc/strategia. Nr PO KL.05.03.00-00-012/11. 10 Departament Strategii i Deregulacji Ministerstwa Sprawiedliwości – Raport z warsztatów strategicznych Po uważnej analizie koncepcji produktu może się okazać, że pomimo początkowego skupienia się na pozytywach nie przynosi on korzyści i nie powinien być podejmowany. Mechanizm doboru projektów realizujących strategię budził zainteresowanie uczestników warsztatów. Uczestnicy wskazywali, że zbyt wiele projektów rozwojowych jest aktywnie prowadzonych przez pewien czas, natomiast potem zainteresowanie nimi zanika. Zauważyli też brak wyraźnych kryteriów dotyczących doboru projektów. W toku warsztatów tłumaczono rolę Strategii jako narzędzia będącego podstawą doboru projektów – zarówno legislacyjnych jak i rozwojowych. Przedstawiano podjęte konkretne działania w tym zakresie (procedurę legislacyjną zawierającą konieczność uzyskania opinii o zgodności z celami strategicznymi każdego projektu oraz zarządzenie w sprawie portfela projektów w MS9). Dyskusja dotyczyła także roli oceny skutków regulacji oraz konsultacji publicznych aktów prawnych. Jednym z najmocniej postawionych postulatów projektowych w czasie warsztatów było systemowe zagwarantowanie odpowiedniego czasu na odpowiedź w przypadku konsultacji aktów prawnych z sądami. Odpowiednio: Zarządzenie Ministra Sprawiedliwości z dnia 13 lutego 2013 r. w sprawie prowadzenia prac legislacyjnych w Ministerstwie Sprawiedliwości oraz Zarządzenie Ministra Sprawiedliwości z dnia 4 czerwca 2014 r. w sprawie ustanowienia i zadań Rady Portfela Projektów oraz zasad zarządzania Portfelem Projektów. 9 11 Departament Strategii i Deregulacji Ministerstwa Sprawiedliwości – Raport z warsztatów strategicznych W czasie warsztatów prezentowane były również zagadnienia związane z koordynacją projektów w dziale sprawiedliwość – uczestnikom przekazano informacje o prowadzonej w Ministerstwie Sprawiedliwości ewidencji projektów, jak również roli Departamentu Strategii i Deregulacji jako komórki analizującej wzajemne powiązania pomiędzy projektami. W czasie warsztatów omówiony został - zamieszczony w Strategii - formularz projektowy, który każdy zainteresowany może wypełnić i przesłać na adres [email protected]. Taka propozycja zostanie przekazana do właściwej komórki organizacyjnej, a odpowiedź na nią przekazana do pomysłodawcy. Uczestnicy dyskusji podkreślili, że wielokrotnie zgłaszali Ministerstwu Sprawiedliwości pomysły modernizacyjne, które zarówno nie zostały wykorzystane, jak i nie dodano ich do bazy pomysłów możliwych do wykorzystania. W czasie części warsztatów formularze projektowe były wypełniane w formule warsztatowej przez uczestników. Ciekawym przykładem problemu rozpatrywanego projektowo było zagadnienie dostępu osób niepełnosprawnych do budynków sądowych. Przykład wypełnienia formularza obrazuje grafika poniżej. 12 Departament Strategii i Deregulacji Ministerstwa Sprawiedliwości – Raport z warsztatów strategicznych Rola mechanizmu wdrożeniowego W toku dyskusji w czasie prezentowania metodologii wdrażania Strategii pojawiło się zagadnienie potrzeby urealnienia możliwości wdrażania strategii na poziomie poszczególnych jednostek. Wskazywano, że strategia formułuje wyłącznie postulaty i ustanawia mierniki. Natomiast niezbędne jest systemowe dostarczenie kompetencji i środków do realizacji projektów. Dyskusja o wdrażaniu wielokrotnie dotyczyła konieczności dostarczenia powszechnie dostępnych i prostych źródeł wiedzy o sposobie zarządzania promowanym przez Strategię. Koncepcją stanowiącą odpowiedź na powyższe wątpliwości i jednocześnie łączącą wszystkie trzy filary wdrożeniowe strategii i jest zarządzanie przez cele (ZPC). ZPC jest metodą zarządzania organizacją opartą na sekwencji wyznaczanie celów-ustalanie mierników-realizacja projektów. Poszczególne elementy wdrożeniowe (jak to zostało opisane w samej Strategii i tym raporcie) realizują priorytety ZPC. Kontrola 13 Departament Strategii i Deregulacji Ministerstwa Sprawiedliwości – Raport z warsztatów strategicznych zarządcza pozwala wyznaczać cele i mierniki na poziomie ogólnym i kaskadować je do poziomu jednostek w dziale. Realizacja tych spójnych celów możliwa jest dzięki projektom – tym związanym z nową legislacją, ale także tym możliwym do wdrożenia w ramach dobrych praktyk. Kluczowym elementem we wdrażaniu jest uruchomienie wszystkich tych mechanizmów w całym dziale. Jeśli pozostaną one jedynie hasłami strategicznymi na poziomie Ministerstwa Sprawiedliwości, wdrażanie dokumentu okaże się nieskuteczne. 14 Departament Strategii i Deregulacji Ministerstwa Sprawiedliwości – Raport z warsztatów strategicznych Komunikacja z otoczeniem a budowa zaufania Zaufanie i narracja medialna W cyklicznie przeprowadzanych badaniach opinii społecznej poziom dobrych ocen działalności sądownictwa waha się od 20 do 40%. W dużej mierze ma na to wpływ sposób w jaki wymiar sprawiedliwości opisywany jest w mediach. Są to zazwyczaj incydentalne przypadki nieprawidłowości w pracy sądów i sędziów lub poddawane różnym interpretacjom medialnym ustne uzasadnienia wyroków. Mając na uwadze fakt, że negatywnych komunikatów w środkach masowego przekazu nie da się uniknąć, jednym z głównych działań komunikacyjnych sądów powinno być równoważenie przekazu medialnego, poprzez dostarczanie dziennikarzom ciekawej wiedzy na temat funkcjonowania sądownictwa. Uczestnicy warsztatów przyznawali, że często odnoszą wrażenie, że dziennikarz, który przyjeżdża zrealizować reportaż w sądzie, zadaje pytania „pod swoją tezę”. Dziennikarza nie interesuje zobiektywizowana wiedza dotycząca sprawy, a jedynie wybrane informacje. Rozmowa z nim staje się dla rzecznika prasowego sądu przykrym obowiązkiem. Uczestniczący w warsztatach strategicznych sędziowie, w większości deklarowali chęć komunikowania się z mediami. Część z nich była zwolennikami ograniczenia tej aktywności do odpowiadania na bieżące pytania mediów. Inni z kolei chcieli kształtować także pozytywny wizerunek swojego sądu, często jednak nie wiedzieli powinien przebiegać taki proces. Standardy współpracy z mediami W czasie warsztatów zaprezentowane zostały przykłady dobrych praktyk w zakresie komunikacji z mediami, takie jak m.in.: cykliczne spotkania sędziów i przedstawicieli mediów, wspólne szkolenia sędziów i dziennikarzy, modelowa organizacja biura prasowego, sprawne procedury przyjmowania dziennikarzy w sądzie, zasady udzielania informacji mediom, czytelna strona internetowa rzecznika prasowego sądu, monitoring mediów, dostęp dziennikarzy do akt toczących się i zakończonych spraw. Prezesi i rzecznicy prasowi przywoływali przykłady dobrych praktyk z ich sądów. 15 Departament Strategii i Deregulacji Ministerstwa Sprawiedliwości – Raport z warsztatów strategicznych Sąd Okręgowy w Opolu, aby ukształtować pozytywne relacje z lokalnymi mediami, zorganizował wspólne szkolenie dla sędziów i dziennikarzy, połączone z zamianą ról. Sędziowie wcielili się w rolę dziennikarzy, dostali mikrofony, kamery, notesy, a dziennikarze przeprowadzili rozprawę sądową na podstawie skryptu inspirowanego autentyczną sprawą sądową. Największym sukcesem tego szkolenia, w opinii przedstawicieli SO w Opolu, było obustronne zrozumienie trudności swoich ról. Sędziowie docenili trud pracy dziennikarza, pod presją czasu. Dziennikarze inaczej spojrzeli na sędziów, których podstawowym obowiązkiem jest orzekanie na sali sądowej. Od tamtej pory wzajemne relacje polepszyły się – przyznali przedstawiciele SO w Opolu. Omówione zostały główne problemy sądów poszczególnych apelacji w zakresie komunikacji. Podczas warsztatów uczestnicy wymieniali główne bariery w aktywnym kształtowaniu komunikacji sądu: brak środków na pracowników biur prasowych, brak szkoleń dla rzeczników prasowych (dot. 2014 r.) oraz działanie pod presją czasu. Sędziowie podkreślali też, że w mediach o sprawach sądownictwa wypowiada się już od dłuższego czasu zaledwie kilku sędziów, którzy - zdaniem uczestników - nie zawsze przestawiają punkt widzenia reprezentowany przez większość przedstawicieli tej grupy zawodowej, a często jedynie własną argumentację. Brakuje więc stałej i większej grupy aktywnych medialnie sędziów (np. zajmujących się sprawami rodzinnymi, pracy, karnymi), którzy udzielaliby wypowiedzi dziennikarzom - w roli ekspertów od sądownictwa - rekomendowanych redakcjom przez całe środowisko sędziowskie. Dodatkowo została poruszona kwestia „rzecznika prasowego sądownictwa”, reprezentującego punkt widzenia środowiska sędziowskiego w mediach, zwłaszcza w głośnych, medialnych sprawach. 16 Departament Strategii i Deregulacji Ministerstwa Sprawiedliwości – Raport z warsztatów strategicznych Uczestnicy warsztatów w większości pozytywnie wypowiedzieli się o stworzeniu funkcji „rzecznika prasowego sądownictwa”, który np. w przypadku spraw medialnych, umiejętnie objaśniałby wyrok społeczeństwu, tak by nie było wątpliwości co do sprawiedliwości wydanego orzeczenia. Sędziowie podkreślali, że nie zawsze znane są im oczekiwania mediów, chętnie poznaliby wyniki ankiet, skierowanych do redakcji lokalnych i ogólnopolskich, z pytaniami o podstawowe bariery komunikacyjne pomiędzy sądem a dziennikarzem. Rzecznicy prasowi i prezesi chcieliby także otrzymywać na swoje skrzynki mailowe monitoring prasy, zamawiany przez Ministerstwo Sprawiedliwości. To pozwoli im lepiej ocenić, jak postrzegany jest ich sąd, także w lokalnej społeczności. Wizerunek sądu Wyraźnie zaakcentowane zostało odróżnienie polityki komunikacyjnej (standardy komunikacyjne) od wizerunkowej (długofalowa, przemyślana strategia poprawy wizerunku i zaufania do sądu). Przestawiony został przykład policji jako instytucji, która w ostatnich latach przeszła pozytywną zmianę wizerunkową. Dyskutowano też o tym jak wybrać informację interesująca dla mediów i zarazem pozytywną dla sądu. Zaprezentowano też przykłady działań poprawiających wizerunek, jak np.: zainteresowanie mediów interesującymi sprawami z wokandy (sprawy karne - ciekawe okoliczności popełnienia przestępstwa, sprawy rodzinne - np. gdy stosuje się prawo międzynarodowe, sprawy gospodarcze - gdy sąd decyduje co stanie się z dużymi kwotami pieniędzy), konferencje prasowe, newslettery dla dziennikarzy, kampanie społeczno-informacyjne, wygłaszanie ustnych uzasadnień wyroków w sprawach medialnych w sposób interesujący dla słuchaczy. Uczestnicy warsztatów podkreślali, że sporadycznie są stroną inicjująca pozytywny artykuł o swoim sądzie. W większości skupiają się na bieżących odpowiedziach na pytania mediów. 17 Departament Strategii i Deregulacji Ministerstwa Sprawiedliwości – Raport z warsztatów strategicznych Kryzys medialny Każda instytucja – także sąd – jest narażona na niespodziewany, medialny kryzys. Prowadzący warsztaty zaproponowali ćwiczenie w grupach, które polegało na opracowaniu procedury kryzysowej, na podstawie pięciu scenariuszy zdarzeń kryzysowych w polskich sądach. Był to w dużej mierze test na umiejętność sprawnej pracy w zespole. Uczestnicy mieli za zadanie: wyznaczyć zespół kryzysowy, podzielić zadania, ocenić zdarzenia i jego możliwe skutki, wyznaczyć czas reakcji medialnej, przeanalizować komunikaty płynące z mediów, wyznaczyć osobę kontaktującą się z mediami, ustalić zasady komunikacji wewnętrznej w instytucji, zasady komunikacji ze stronami konfliktu oraz z innymi podmiotami przestrzeni sprawiedliwości (Ministerstwo Sprawiedliwości, prokuratura, policja), ułożyć plan komunikacji, podać treść komunikatu dla mediów (ograniczenie języka prawniczego do minimum), możliwie szybko rozpocząć działania naprawcze i wyciągnąć wnioski na przyszłość. Zadanie wykazało trudności w pracy zespołowej, większość grup wyznaczyło jedynie rzecznika prasowego do wszystkich decyzji i zarazem odpowiedzialności za kwestie komunikacji kryzysowej. 18 Departament Strategii i Deregulacji Ministerstwa Sprawiedliwości – Raport z warsztatów strategicznych Współpraca Jednym z głównych założeń Strategii jest jej ukierunkowanie na obywatela i jego prawa. Realizacja tego priorytetu może przybierać formę realizacji projektów wraz z instytucjami zewnętrznymi. W szczególny sposób Strategia promuje współpracę sądów prowadzoną z organizacjami pozarządowymi. Są one naturalnym reprezentantem obywateli zrzeszonych w celu działania na rzecz pożytku publicznego. Ważnym partnerem dla sądów powinny być także jednostki samorządu terytorialnego wraz z instytucjami od nich zależnymi, takimi jak miejskie i gminne ośrodki pomocy społecznej, powiatowe centra pomocy rodzinie, czy placówki oświatowe. Podczas warsztatów omawiano kilka modeli współpracy, a także dyskutowano na temat wdrażanych już w sądach rozwiązań tego typu. Sąd dla społeczności lokalnej (Community Court) Podczas warsztatów przedstawiano funkcjonowanie modelu Community Court. Sąd dla społeczności lokalnej to sąd skupiony na problemach społeczności lokalnej. Działa on wedle filozofii skoncentrowanej na rozwiązywaniu problemów (Problem Solving Justice) oraz na kwestiach związanych z lokalną przestępczością i bezpieczeństwem. Model ten związany jest z filozofią karania i wykonywania kar w sposób efektywny dla społeczności lokalnej. Efektywność ta może być opisana w kilku wymiarach. Po pierwsze, kara powinna stanowić adekwatną rekompensatę dla poszkodowanych bądź dla społeczności, która poniosła szkodę w wyniku przestępstwa. Po drugie, kara powinna mieć element naprawczy dla samego skazanego – w wyniku jej odbywania powinna stać się możliwa poprawa zachowania sprawcy. W końcu zaś, kara powinna zawierać rozwiązania alternatywne wobec tradycyjnej kary odwetowej. Wyzwaniem, jakie stoi przed sądami, jest przełamanie oporu przed współpracą z instytucjami zewnętrznymi i przekonanie sędziów, że taka oparta o jasne standardy współpraca nie musi wiązać się z zarzutami zbytniego spoufalenia z lokalnymi elitami. Wszystkie te elementy zawierane są w planach naprawczych dla osób skazanych, które przygotowywane są przez konsultantów usytuowanych najczęściej poza strukturą sądu. Konsultanci ci wywodzą się często z organizacji pozarządowych, które z racji swojej działalności w społeczności lokalnej mają dobre rozeznanie w problemach w niej występujących oraz w ich przyczynach. Model sądu dla społeczności lokalnej wywodzi się z krajów anglosaskich. Doświadczenia amerykańskie wskazują, że jego implementacja prowadzi do zwiększenia wykonalności kar społecznie użytecznych, zmniejszenia poziomu recydywy, a także do globalnego wzrostu zaufania do sądu na terenie obszaru, w którym model jest wdrażany. 19 Departament Strategii i Deregulacji Ministerstwa Sprawiedliwości – Raport z warsztatów strategicznych Niezależnie od różnic pomiędzy poszczególnymi Community Courts, wszystkie one starają się tworzyć nowe relacje międzyinstytucjonalne, tak wewnątrz systemu sprawiedliwości, jak i z udziałem interesariuszy zewnętrznych, takich jak przedstawiciele mieszkańców, przedsiębiorców, szkoły, organizacji charytatywnych czy religijnych. Sąd dla społeczności lokalnej w Polsce Jakkolwiek geneza Community Court pochodzi ze Stanów Zjednoczonych, nie oznacza to, że podobny mechanizm nie jest do zaimplementowania w krajach o odmiennej kulturze prawnej. Obecnie w Polsce kwestia ta przybiera szczególnie doniosłe znaczenie, ze względu na planowaną reformę kodeksu karnego, zakładającego większe niż do tej pory możliwości stosowania kar ograniczenia wolności, w tym kar społecznie użytecznych. Jak się okazuje, istnieją przykłady na to, że model zbliżony do Community Court funkcjonuje już teraz w naszym kraju. Jeden z przykładów był omawiany podczas warsztatów. Chodzi o program realizowany we Wrocławiu przez Stowarzyszenie Pomocy Ludzie Ludziom, we współpracy z tamtejszymi sądami rejonowymi i samorządem lokalnym. W kontekście promujących kary wolnościowe zmian w kodeksie karnym kluczowe staje się przygotowanie infrastruktury dla odbywania kar przez skazanych. Musi ona zapewniać, że będą one faktycznie wykonywane – w przeciwnym razie zmiany nie przyczynią się do zmniejszenia demoralizującego wpływu, jaki obecnie przynoszą kary w zawieszeniu. Nie uda się tego osiągnąć bez wypracowania ścisłej współpracy sądów i służby kuratorskiej z przedstawicielami organizacji pozarządowych, samorządów i przedsiębiorstw, w których odbywane będą kary. Wspomniane wyżej stowarzyszenie, działające od początku lat 90. na rzecz osób opuszczających zakłady karne, od roku 2007 realizuje program „Per Saldo”. Jego celem jest takie ukierunkowanie osób skazywanych na kary ograniczenia wolności, aby nie wracały one na drogę przestępstwa. Aby to osiągnąć, rozpoczęto współpracę ze służbą kuratorską z wrocławskich sądów. Istotna jest tu także rola wrocławskiego samorządu, który finansuje program. Kuratorzy kierują wyroki do stowarzyszenia, które współpracuje z instytucjami, w których wykonywane są prace społecznie użyteczne. Stowarzyszenie wypracowało sieć ponad 70 placówek, w których realizowane są prace. Co istotne, organizacja ta dodatkowo pracuje ze skazanymi w celu znalezienia dla nich najbardziej odpowiedniego miejsca, które jednocześnie gwarantowałoby jak najsolidniejsze wykonanie prac stanowiących karę. Z jednej strony stowarzyszenie udziela wsparcia osobom skazanym, z drugiej jednak jest wymagające jeśli chodzi o 20 Departament Strategii i Deregulacji Ministerstwa Sprawiedliwości – Raport z warsztatów strategicznych dbałość o rzeczywiste wykonanie pracy stanowiącej karę. Wprowadziło ono m.in. własne procedury dotyczące weryfikacji wykonania pracy przez osobę skazaną. Ma to ogromne znaczenie dla społecznego poczucia sprawiedliwości i zniwelowania demoralizującego osoby skazane przyzwolenia na niepełne i nierzetelne odpracowywanie kar. Instytucją, która może ułatwiać wdrażanie działań typowych dla Community Court, mogą być Rady Terenowe do spraw Społecznej Readaptacji i Pomocy Skazanym. Ciała mogą być powoływane na mocy art. 40 § 3 kodeksu karnego wykonawczego. Z definicji zawierają one element współpracy instytucji reprezentujących różne władze, ale też środowiska lokalne. Rady powoływane są przez wojewodów, ale ich przewodniczącymi zawsze są przedstawiciele sądów. W ich skład wchodzą zaś reprezentanci policji, więziennictwa, samorządu, a także organizacji pozarządowych czy organizacji zrzeszających przedsiębiorców. Ich działalność, jeśli jest prowadzona w odpowiednio przemyślany i ukierunkowany na cel sposób, może przynosić duże korzyści. Dają one możliwość wymiany opinii, ale także budowania sieci współpracy różnych środowisk istniejących w przestrzeni sprawiedliwości. Niedocenianym instrumentem współpracy międzyinstytucjonalnej okazują się Rady Terenowe ds. Readaptacji i Pomocy Skazanym. Dzięki udziałowi w nich przedstawicieli sprawiedliwości, samorządów, przedsiębiorców, ich podmiotów organizacji sieciujący przestrzeni pozarządowych, charakter można czy skutecznie wykorzystywać na rzecz konsolidacji działań skierowanych na pomoc osobom skazanym. Corporate social responsibility w sądach Kolejnym pojęciem wprowadzonym w trakcie warsztatów, a realizującym obywatelski wymiar Strategii, jest pojęcie instytucji odpowiedzialnej społecznie. Kategoria ta została zaczerpnięta z funkcjonującego w świecie biznesu pojęcia corporate social responsibility (społeczna odpowiedzialność biznesu). Oznacza ono wykazywanie przez przedsiębiorstwo dbałości o rozwój środowiska, w którym ono funkcjonuje. W praktyce sprowadzać się to może do wspierania edukacji ukierunkowanej na rozwój młodzieży w takim kierunku, aby przedsiębiorstwo mogło je w przyszłości zatrudnić, albo udzielania wsparcia finansowego dla działalności organizacji lokalnych, które w jakiś sposób służą rozwojowi otoczenia przedsiębiorstwa. Pojęcie Corporate social responsibility (CSR) w przypadku sądów oznacza taki model, w którym na marginesie swojej głównej działalności diagnozują one obszary społeczne, które wymagają wsparcia, a następnie wychodzą one naprzeciw występujących w nich problemów. 21 Departament Strategii i Deregulacji Ministerstwa Sprawiedliwości – Raport z warsztatów strategicznych Z dyskusji prowadzonych podczas warsztatów wynika, że w działaniach na rzecz społeczności lokalnej podstawowym partnerem dla sądu są instytucje edukacyjne. Okazuje się, że polskie sądy często prowadzą tego rodzaju działalność, często bez uświadomienia sobie doniosłości społecznej roli, jaką w ten sposób pełnią. Niezależnie od tego, konieczna jest dalsza praca na rzecz upowszechniania dobrych praktyk w tej dziedzinie poprzez wzajemne sieciowanie i wymianę doświadczeń przez przedstawicieli sądów, w których działalność typowa dla CSR w sądach jest realizowana. Podczas warsztatów omawiano konkretne przykłady społecznie odpowiedzialnej działalności sądów, które w sposób zwięzły opisano w poniższej tabeli. Tabela 6. Projekty realizujące model CSR w sądach Miejsce Projekt SO w Lublinie Projekt, mający na celu zmniejszenie przemocy wśród młodzieży dzięki zdobyciu przez uczniów wiedzy z zakresu sprawiedliwości naprawczej i mediacji oraz umiejętności rozwiązywania sporów bez przemocy. Współpraca: RPD oraz 13 szkół gimnazjalnych. SR Katowice- Projekt mający na celu opracowanie oznaczeń nowego typu, które byłyby Zachód bardziej czytelne dla odbiorcy. Projekt realizowany we współpracy z ASP. SO w Gdańsku Organizacja cyklu sześciu debat poświęconych uczestnictwu sądów w życiu społeczno-instytucjonalnym. Tematy debat to: "Sąd i media - czy porozumienie jest możliwe?”; "Sąd a środowiska prawnicze - razem czy osobno?"; "Wspólne budowanie wymiaru sprawiedliwości - czy jest to możliwe?"; "Rola sądu w kształceniu młodzieży akademickiej"; "Wizerunek i postrzeganie sądów - wnioski z debat" Różne sądy Projekty przybliżające historię sądu na przestrzeni dziejów – projekty tego typu mogą być realizowane we współpracy z organizacjami pozarządowymi zajmującymi się działalnością edukacyjno-historyczną, lokalną placówką IPN, itd. Źródło: opracowanie własne DSD. Poza opisanymi wyżej projektami, uczestnicy warsztatów dzielili się wiedzą dotyczącą inicjatyw realizowanych na ich terenie. 22 Departament Strategii i Deregulacji Ministerstwa Sprawiedliwości – Raport z warsztatów strategicznych Najczęstszą formą współpracy jest kooperacja na linii sąd – szkolnictwo. Wspólne projekty realizowane są zarówno w szkołach podstawowych i gimnazjalnych, ponadgimnazjalnych, ale też z placówkami prowadzącymi edukację na poziomie przedszkolnym. Sposób prezentowania sądu każdej z tych grup jest zróżnicowany w zależności od odbiorcy. Współpraca z poszczególnymi instytucjami edukacyjnymi również przybiera zróżnicowaną formę w zależności od konkretnego sądu. Zdarza się, że jest ona skonstruowana ad hoc (przykładem może być sytuacja, w której nauczyciel zgłasza się do sądu w celu zrealizowania dodatkowych zajęć projektowych dla uczniów), ale też bardziej sformalizowana. To ostatnie rozwiązanie ma miejsce w Poznaniu, gdzie realizowana jest ścisła współpraca z kilkoma konkretnymi szkołami, polegająca na prowadzeniu przez sędziów zajęć dodatkowych dla zainteresowanych uczniów. Taka działalność często owocuje zainteresowaniem się przez uczniów możliwością dalszej edukacji w kierunku związanym z działalnością wymiaru sprawiedliwości. W większości przypadków przytaczanych na warsztatach, współpraca między sądem a innymi instytucjami nie była formalizowana, odbywała się raczej w oparciu o ustne porozumienia między przedstawicielami stron. Częstymi partnerami w realizacji projektów są dla sądów stowarzyszenia mediatorów. Dzięki takiej współpracy możliwe staje się promowanie alternatywnych form rozwiązywania konfliktów. W wielu apelacjach pojawiał się także wątek współpracy ze stowarzyszeniami organizującymi konkursy krasomówcze. Cała gama działań związana jest ze współpracą z uczelniami, w szczególności z wydziałami prawa i administracji, ale nie tylko. Sędziowie Sądu Okręgowego w Rzeszowie prowadzą na tamtejszym Uniwersytecie konwersatoria dla studentów prawa, na których przybliżają oni specyfikę zawodu. W Katowicach współpraca z ASP ma na celu wypracowanie lepszego systemu oznaczeń na sądowych korytarzach. Warto wspomnieć też o inicjatywach podejmowanych przez samych sędziów, niezależnie od instytucji jaką jest sąd. Przykładem może być działanie śląskiego oddziału Stowarzyszenia Sędziów Polskich Iustitia, który przygotował publikację skierowaną do młodzieży, w prosty i przystępny sposób tłumaczącą najczęstsze problemy prawne, z jakimi styka się w życiu codziennym młody człowiek. 23 Departament Strategii i Deregulacji Ministerstwa Sprawiedliwości – Raport z warsztatów strategicznych Zestawienie wniosków Uwagi wstępne Kluczowym zagadnieniem dla strategii jest budowanie zaufania obywateli do wymiaru sprawiedliwości. Rozróżnić tu należy dwie grupy obywateli – tych którzy faktycznie w sądzie byli i załatwiali swoje sprawy i tych, którzy o działalności trzeciej władzy państwowej słyszą jedynie z przekazów medialnych. To rozróżnienie definiuje dwie grupy kluczowych działań. Obywatele należący do pierwszej z wymienionych wyżej grup, oczekują przede wszystkim poczucia sprawiedliwości podczas załatwiania ich sprawy. Oznacza to, że modernizacja powinna wychodzić poza samą salę sądową. Wnioski te zdaje się potwierdzać badanie wykonane przy okazji ewaluacji projektów realizowanych w POKL10, z którego wynika, że dwoma najważniejszymi przyczynami uniemożliwiającymi pozytywną ocenę sądów przez obywateli były: 1. Niemili urzędnicy, niepomocni, niekompetentni (25%) 2. Biurokracja (23%) Dopiero w dalszej kolejności wymieniane są kwestie związane z czasem trwania spraw sądowych (18%) czy wysokimi opłatami/kosztami (15%). Niesprawiedliwość rozstrzygnięć wskazuje zaledwie 8% badanych. Powyższe świadczy o tym, że usprawnianie działań zarządczych i organizacyjnych w przypadku osób realnie korzystających z pracy sądów może przynieść pożądany rezultat poprawy zaufania. Warto tu zauważyć, że poprawa zaufania, zgodnie z badaniami OECD11, przekłada się w realny sposób na jakość funkcjonowania wymiaru sprawiedliwości. W praktyce oznacza zaś dużo mniejszy odsetek składanych środków odwoławczych. Wysoki poziom zaufania powinien oddziaływać na wszystkie obszary procesów sądowych, począwszy od większego zaufania do promowanych od wielu lat mechanizmów alternatywnego rozwiązywania sporów, a skończywszy na szerokiej współpracy lokalnych samorządów i organizacji pozarządowych z wymiarem sprawiedliwości. Inne podejście należy zastosować w przypadku obywateli znających pracę wymiaru sprawiedliwości jedynie z przekazów medialnych. Tutaj, jak wskazano już wcześniej w tym raporcie, dominuje negatywny przekaz oparty na pojedynczych kontrowersyjnych sprawach. Jednakże biorąc pod uwagę skalę działalności sądownictwa w Polsce przypadki te są raczej marginalne – niezbędne w tym zakresie jest równoważenie tego typu przekazu innymi informacjami, pokazującymi pozytywna stronę działania sądów. Analiza wyników badań ilościowych zrealizowanych w ramach projektu pn. „Badanie ewaluacyjne ex-post polegające na ocenie wsparcia wymiaru sprawiedliwości w kontekście projektów realizowanych przez Ministerstwo Sprawiedliwości w ramach Działania 5.3, Priorytet V Dobre rządzenie, Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki 20072013”. 11 OECD Judicial performance and its determinants: a cross-country perspective 10 24 Departament Strategii i Deregulacji Ministerstwa Sprawiedliwości – Raport z warsztatów strategicznych Innym aspektem jest tutaj właściwa komunikacja sądów ze światem mediów. Ten obszar dotychczas cechowała znaczna nieufność. Rekomendacje wynikające z warsztatów 1. Rozpoczęcie pracy nad ustandaryzowaniem obszarów obsługowych w sądach dotyczy kontaktu z interesantami i zasad jemu towarzyszących – w tym zakresie we współpracy z sądami opracowano wzór ankiety badania satysfakcji interesantów w sądach, jak również standardy obsługi interesantów w Biurach Obsługi Interesanta. W opinii DSD, w dalszej perspektywie niezbędne są kolejne prace nad standaryzacją obszarów obsługowych pracy sądu. 2. Stworzenie standardów komunikacyjnych dla sądów - Powołany w czerwcu br. przez Ministra Sprawiedliwości i Prezesa Krajowej Rady Sądownictwa Zespół ds. Standardów Komunikacji w Sądach, składający się z przedstawicieli obu instytucji, ma za zadanie opracować standardy komunikacyjne dla sądów (budowanie relacji z dziennikarzami, organizacja biur prasowych, zasady udzielania informacji, komunikacja w kryzysie medialnym) oraz strategię medialną, opartą na budowaniu pozytywnego wizerunku sądów. 3. MS wraz z KRS planuje wysłać do mediów ogólnopolskich i lokalnych ankietę dotyczącą barier w dostępie do informacji w sądzie. 4. MS wraz z KRS planuje zorganizować szkolenie dla rzeczników prasowych sądów. 5. Wymiar sprawiedliwości powinien informować o swoich działaniach na rzecz społeczności lokalnych - w szczególności, że taka działalność odbywa się od wielu lat w postaci np. lekcji prawa. W budżecie DSD na rok 2015 zostały zaplanowane środki na wydanie raportu dot. działalności CSR sądów – tj. ukierunkowanej na społeczeństwo działalności pozazawodowej. 6. Należy przygotować materiały szkoleniowe dostępne dla pracowników sądownictwa w zakresie zarządzania przez cele i kontroli zarządczej. Odpowiednie szkolenia e-learningowe zostaną przygotowane w DSD. 7. Skuteczne wdrażanie strategii wymaga opracowania podręcznika wdrożeniowego dla pracowników wymiaru sprawiedliwości – publikacja taka powstaje przy współpracy z KSSiP. 8. Niezbędne jest przeprowadzenie analizy ilościowej i zbadania zasadności obecnej kognicji w zakresie spraw, których rozpatrywanie przez sądy nie wydaje się konieczne. Działanie to powinno być subsydiowane przez promowanie alternatywnych metod rozwiązywania sporów (np. mediacji). 9. Powinna powstać baza rozwiązań modernizujących wymiar sprawiedliwości. Takie rozwiązanie grupowałoby dobre praktyki, możliwe rozwiązania legislacyjne i pomysły projektowe możliwe do wykorzystania przy modernizacji sądownictwa. 10. Wprowadzenie zmian do wew. procedury legislacyjnej w MS (wydłużenie terminów konsultacji) – zmiany w tym zakresie są również przedmiotem rekomendacji w programie „Lepsze regulacje 2015” opracowanym przez Ministerstwo Gospodarki. 25 Departament Strategii i Deregulacji Ministerstwa Sprawiedliwości – Raport z warsztatów strategicznych 11. Udostępnienie materiałów przeglądu prasy zamawianego przez MS rzecznikom i prezesom sądów - rzecznicy prasowi oraz prezesi sądów zgłosili chęć otrzymywania na skrzynkę e-mailowa codziennego przeglądu prasy zamawianego przez MS. Dostępność artykułów, audycji czy fragmentów programów telewizyjnych, pozwoli im lepiej ocenić relacje z mediami lokalnymi oraz przeanalizować wizerunek swojego sądu w środkach masowego przekazu. 12. Przeprowadzenie szkoleń dla sądów w zakresie relacji z mediami. Z drugiej strony należy dostarczać mediom wiedzy o funkcjonowaniu sądownictwa. Cykliczne szkolenia dla rzeczników prasowych/wszystkich sędziów, organizowane przez MS minimum raz w roku. Prezentowana wiedza z zakresu relacji z mediami, będzie dotyczyła przykładowo: umiejętności przekładania języka prawniczego na język mediów, wypowiadania się przed kamerą, prezentowania ustnych uzasadnień wyroków przed dziennikarzami, kreowania pozytywnego wizerunku sądu. Tematy szkoleń będą dostosowane do potrzeb konkretnych grup uczestników. 13. Zorganizowanie sieci praktyków złożonych z liderów modernizacji sądownictwa – sieciowanie działań jest warunkiem niezbędnym przy modernizacji prowadzonej na szeroką skalę. Należy przy tym pamiętać, że projekt taki powinien rozpocząć się od wykorzystania dorobku dotychczasowych sądów-liderów dobrych praktyk. 14. Zinstytucjonalizowanie wsparcia dla dużych jednostek org. sądownictwa wdrażających dobre praktyki. W szczególności chodzi tu o decyzje kadrowe i budżetowe. Optymalizacja etatowa powinna co do zasady odbywać się pomiędzy jednostkami na podobnym poziomie zaawansowania w zarządzaniu. 15. Promowanie modelu „Community court” w odniesieniu do działalności kuratorów sądowych. Skuteczne wykonywanie, m. in., kary ograniczenia wolności w dużej mierze jest uzależnione od współpracy kuratorów z organizacjami pozarządowymi. 26 Departament Strategii i Deregulacji Ministerstwa Sprawiedliwości – Raport z warsztatów strategicznych Ewaluacja Warsztatom towarzyszyło badanie ewaluacyjne, które miało odpowiedzieć na pytania dotyczące oceny warsztatów, oceny zaangażowania ich uczestników w poszczególne zakresy zadań powiązanych z tematyką spotkań, a także o źródła wiedzy na temat zachodzących w przestrzeni sprawiedliwości procesów modernizacyjnych. Organizatorzy zebrali od uczestników 187 ankiet, co oznacza, że wypełniło je niemal 80% wszystkich uczestników. Poniżej przedstawione zostały wyniki ewaluacji, zaś ankieta ewaluacyjna stanowi załącznik do niniejszego opracowania. Uczestnicy W warsztatach wzięło udział, wg deklaracji z ankiet, 87 prezesów sądów, 60 dyrektorów, 31 rzeczników, 3 sędziów nie pełniących ww. ról, oraz 6 osób zajmujących w sądzie inne stanowiska. Spośród uczestników warsztatów 69 osób (37%) zadeklarowało, że przeczytało przez warsztatami strategię w całości, 81 przeczytało ją w części (44%), zaś 36 osób nie czytało jej wcale (19%). Stosunkowo najlepiej zapoznali się ze strategią dyrektorzy sądów. W całości lub w części przeczytało ją 88% wszystkich przedstawicieli tej grupy. Najczęściej deklarację mówiącą o nieprzeczytaniu strategii składali rzecznicy prasowi sądów. Co trzeci z nich nie czytał dokumentu strategicznego nawet w części. Przed warsztatami to dyrektorzy sądów najczęściej zapoznawali się z treścią Strategii. Zrobiło to 88% przedstawicieli tej grupy. Poszczególne spotkania warsztatowe gromadziły zróżnicowaną liczbę uczestników, zależną w dużej mierze od liczby sądów okręgowych znajdujących się w obszarze danej apelacji. Najwięcej uczestników zgromadziły warsztaty w Sądzie Apelacyjnym w Szczecinie, gdzie obecnych było 31 przedstawicieli tamtejszych sądów. Najmniej osób uczestniczyło w spotkaniu w Warszawie – 9 osób reprezentujących w trzyosobowych składach oba warszawskie sądy okręgowe oraz Sąd Apelacyjny w Warszawie. Ocena warsztatów Uczestnicy warsztatów mogli ocenić ich poszczególne części. Przeciętna ocena wszystkich części warsztatów w wszystkich apelacjach wyniosła 3,94. Najwyżej ocenione przez uczestników zostały warsztaty w Łodzi (4,43), Rzeszowie (4,3), Krakowie (4,28) oraz w Białymstoku (4,18). Najniżej – w Katowicach (3,46), Poznaniu (3,52), Gdańsku (3,57) i Szczecinie (3,63). Uczestnicy najwyżej oceniali pierwszą część warsztatów (4,26). Druga część otrzymywała przeciętną ocenę 3,92, trzecia – 3,84, czwarta – 3,73. 27 Departament Strategii i Deregulacji Ministerstwa Sprawiedliwości – Raport z warsztatów strategicznych Gdy spojrzeć na ocenę spotkań przez pryzmat roli poszczególnych uczestników, okaże się, że globalnie najwyższą notę wystawili dyrektorzy sądów. Przeciętna wystawiona przez nich ocena wyniosła 4,08. Relatywnie najniżej warsztaty oceniali rzecznicy prasowi. W ich przypadku skumulowana średnia ocena poszczególnych części spotkań wyniosła 3,84. Powyższa zasada obowiązuje także w przypadku oceny poszczególnych części warsztatów przez osoby pełniące w sądzie różne role. Każdą z nich najwyżej ocenili dyrektorzy, nieco niżej – prezesi sądów, zaś najniżej – rzecznicy prasowi. Tabela 1. Średnia ocena poszczególnych części warsztatów przez poszczególne grupy uczestników (kryterium roli zawodowej). Prezentacja strategii Prezes / wiceprezes sądu Dyrektor / wicedyrektor sądu Rzecznik prasowy sądu Wdrażanie strategii Komunikacja z mediami Współpraca z otoczeniem instytucjonalnym Ocena łączna 4,2 3,87 3,83 3,75 3,91 4,37 4 4,02 3,87 4,06 4,35 3,87 3,61 3,52 3,84 Źródło: ankiety ewaluacyjne; w tabeli pominięto wartości dla grup sędziów niefunkcyjnych oraz innych pracowników sądów, ze względu na ich niską liczebność w zbiorze danych. Ciekawym spostrzeżeniem może być również fakt, że ocena warsztatów była wyraźnie najniższa wśród osób, które przeczytały strategię jedynie częściowo. Zarówno tacy, którzy deklarowali, że przeczytali cały dokument, jak i ci, którzy przyznawali, że nie czytali go wcale, oceniają warsztaty wyżej. Jednocześnie osoby nie czytające strategii minimalnie lepiej oceniają części poświęcone komunikacji i współpracy. Z kolei ci, którzy przygotowali się do warsztatów poprzez lekturę dokumentu, wyraźnie lepiej oceniają te części, które bezpośrednio odnosiły się do treści strategii i jej wdrażania. Tabela 2. Średnia ocena poszczególnych części warsztatów przez poszczególne grupy uczestników (kryterium lektury strategii). Prezentacja strategii Czytał strategię w całości Czytał strategię częściowo Nie czytał strategii Wdrażanie strategii Komunikacja z mediami Współpraca z otoczeniem instytucjonalnym Ocena łączna 4,43 4,07 3,88 3,8 4,05 4,14 3,85 3,7 3,64 3,83 4,31 3,92 3,97 3,81 4 Źródło: ankiety ewaluacyjne. Obszary działalności uczestników W ankiecie ewaluacyjnej proszono o wskazanie skali zaangażowania w różne obszary działalności sądu. Obszary te odpowiadały strukturze tematycznej warsztatów, a składały się na nie: 28 Departament Strategii i Deregulacji Ministerstwa Sprawiedliwości – Raport z warsztatów strategicznych zaangażowanie w zarządzanie strategiczne, zaangażowanie w proces kontroli zarządczej, zaangażowanie w komunikację sądu z otoczeniem, zaangażowanie we współpracę z instytucjami zewnętrznymi, w tym z organizacjami pozarządowymi. Najczęściej uczestnicy warsztatów deklarowali swoje wysokie zaangażowanie w procesy kontroli zarządczej. Aż 110 osób (61%) zaznaczyło, że zajmuje się tym obszarem w stopniu wysokim, a 41 osób (23%)– że w średnim. W dalszej kolejności wskazywano zarządzanie strategiczne – 78 uczestników (44%) zaangażowanych jest w procesy z nim związane w stopniu wysokim, zaś 67 – w stopniu średnim (37%). Uczestnicy warsztatów najczęściej deklarowali wysokie zaangażowanie w proces kontroli zarządczej (61%), najrzadziej – we współpracę z instytucjami zewnętrznymi, w tym z organizacjami pozarządowymi (18%). Najrzadziej uczestnicy warsztatów angażowali się we współpracę międzyinstytucjonalną. Tylko 18% osób było w nią zaangażowanych w stopniu wysokim, a 40% w stopniu średnim. Z kolei komunikację z otoczeniem jako jedno ze swych ważniejszych zadań określiło 34% osób, które wypełniły ankietę. W stopniu średnim w komunikację zewnętrzną zaangażowanych było 44% uczestników. 29 Departament Strategii i Deregulacji Ministerstwa Sprawiedliwości – Raport z warsztatów strategicznych Wykres 1. Zaangażowanie uczestników warsztatów w poszczególne formy działalności (n deklaracji) 120 110 100 80 78 80 67 72 63 54 60 40 41 12 20 21 17 33 29 13 21 10 0 Zaangażowanie w… Proces kontroli zarządczej Zaangażowanie w… Zarządzanie strategiczne Zaangażowanie w… Komunikację sądu z otoczeniem Wysokie Niskie Średnie Zaangażowanie w… Współpracę z instytucjami zewnętrznymi (w tym NGO) Zerowe Źródło: ankiety ewaluacyjne. Poszczególne obszary działalności sądu różniły się również stopniem zainteresowania nimi przez poszczególne grupy uczestników warsztatów. Rezultaty nie przynoszą zaskoczeń. W proces zarządzania strategicznego w podobnym, bardzo wysokim stopniu zaangażowani są prezesi i dyrektorzy sądów. W grupie prezesów 50% uznało, że proces zarządzania strategicznego jest w ich pracy obecny w stopniu wysokim, a 40% - że w średnim. W przypadku dyrektorów te dane wyglądają podobnie. Jest to odpowiednio 54 i 36%. Dla odmiany, żaden z rzeczników nie uznał, że zarządzanie strategiczne jest w jego przypadku zadaniem priorytetowym. Jedynie co trzeci z nich uznał, że zajmuje się tą problematyką w stopniu średnim. Tabela 3. Odsetek odpowiedzi na pytanie o stopień zaangażowania w proces zarządzania strategicznego w poszczególnych grupach. Proszę określić poziom Pana(i) zaangażowania w codziennej pracy zawodowej w kwestie związane z zarządzaniem strategicznym wysokie średnie niskie żadne Prezes / wiceprezes sądu 50,57% 40,23% 9,20% 0,00% Dyrektor / wicedyrektor sądu 54,24% 35,59% 8,47% 1,69% 0,00% 33,33% 20,83% 45,83% Rzecznik prasowy sądu Źródło: ankiety ewaluacyjne; w tabeli pominięto wartości dla grup sędziów niefunkcyjnych oraz innych pracowników sądów, ze względu na ich niską liczebność w zbiorze danych. Kontrola zarządcza jest w zdecydowany sposób domeną dyrektorów sądów. Blisko 92% osób reprezentujących tę grupę uznało, że stanowi to element ich pracy w stopniu znacznym. Wśród prezesów 56% osób uznało, że kontrola zarządcza jest częścią ich pracy w stopniu wysokim, zaś 35% - że w średnim. 30 Departament Strategii i Deregulacji Ministerstwa Sprawiedliwości – Raport z warsztatów strategicznych Tak jak w poprzednim przypadku, rzecznicy stanowią tu wyjątek, gdyż 60% z nich wskazuje, że proces kontroli zarządczej nie jest wcale obecny w ich pracy, a jedna czwarta wskazała, że ich zaangażowanie w ten proces jest niskie. Tabela 4. Odsetek odpowiedzi na pytanie o stopień zaangażowania w proces kontroli zarządczej w poszczególnych grupach. Proszę określić poziom Pana(i) zaangażowania w codziennej pracy zawodowej w kwestie związane z procesem kontroli zarządczej wysokie średnie niskie żadne Prezes / wiceprezes sądu 59,77% 35,63% 4,60% 0,00% Dyrektor / wicedyrektor sądu 91,53% 6,78% 0,00% 1,69% 0,00% 16,00% 24,00% 60,00% Rzecznik prasowy sądu Źródło: ankiety ewaluacyjne; w tabeli pominięto wartości dla grup sędziów niefunkcyjnych oraz innych pracowników sądów, ze względu na ich niską liczebność w zbiorze danych. Zaskoczeniem nie może być również fakt, że w przypadku pytania o komunikację z otoczeniem zewnętrznym, główną rolę odgrywają rzecznicy prasowi. Może jedynie zastanawiać, dlaczego tylko 70% z nich uznaje komunikację za angażującą ich w codziennej pracy w stopniu wysokim. Podkreślić jednak należy, że komunikacja z otoczeniem nie jest wyłączną domeną rzeczników. Swoje zaangażowanie w stopniu przynajmniej średnim deklarują zarówno prezesi sądów (83%) jak i ich dyrektorzy (65%). Tabela 5. Odsetek odpowiedzi na pytanie o stopień zaangażowania w proces komunikacji sądu z otoczeniem w poszczególnych grupach. Proszę określić poziom Pana(i) zaangażowania w codziennej pracy zawodowej w kwestie związane z komunikacją sądu z otoczeniem Prezes / wiceprezes sądu wysokie średnie niskie żadne 35,63% 47,13% 16,09% 1,15% Dyrektor / wicedyrektor sądu 10,91% 54,55% 23,64% 10,91% Rzecznik prasowy sądu 74,19% 22,58% 0,00% 3,23% Źródło: ankiety ewaluacyjne; w tabeli pominięto wartości dla grup sędziów niefunkcyjnych oraz innych pracowników sądów, ze względu na ich niską liczebność w zbiorze danych. Uczestnicy spotkań warsztatowych okazali się być najmniej zaangażowani w procesy związane ze współpraca międzyinstytucjonalną, w tym współpracą z organizacjami pozarządowymi. Najczęściej w taką działalność zaangażowani są prezesi sądów – 22% z nich w stopniu wysokim, a 45% w stopniu średnim. W dalszej kolejności z współpracą z innymi podmiotami zajmują się dyrektorzy – odpowiednio 12% w stopniu wysokim, a 41% w stopniu średnim. Najrzadziej – co może w pewien sposób dziwić – współpracy takiej podejmują się rzecznicy prasowi. W ich przypadku niecałe 50% osób zajmuje się współpracą z innymi instytucjami w stopniu przynajmniej średnim. 31 Departament Strategii i Deregulacji Ministerstwa Sprawiedliwości – Raport z warsztatów strategicznych Tabela 6. Odsetek odpowiedzi na pytanie o stopień zaangażowania w proces współpracy międzyinstytucjonalnej w poszczególnych grupach. Proszę określić poziom Pana(i) zaangażowania w codziennej pracy zawodowej w kwestie związane ze współpracą z instytucjami zewnętrznymi (w tym NGO) Prezes / wiceprezes sądu wysokie średnie niskie żadne 21,84% 44,83% 24,14% 9,20% Dyrektor / wicedyrektor sądu 12,28% 42,11% 35,09% 10,53% Rzecznik prasowy sądu 14,81% 33,33% 37,04% 14,81% Źródło: ankiety ewaluacyjne; w tabeli pominięto wartości dla grup sędziów niefunkcyjnych oraz innych pracowników sądów, ze względu na ich niską liczebność w zbiorze danych 32
