Business Partner - TARGET Executive Search

2 DZIAŁ
Super HeRo
DZIAŁ 3
KOMPENDIUM HR 2015
KOMPENDIUM HR 2015
zaufania i działa etycznie, dobrze przygotowany merytorycznie, zna przepisy prawa pracy,
obszar miękkiego HR-u, rozumie biznes i jego
otoczenie. Prawdziwy HRBP musi być czasem
proaktywny, a czasem reaktywny, choć nie na
tyle, by pozwolić biznesowi wejść sobie na
głowę.
Business Partner
W
tamtych czasach, gdy studiowałem
na mniej obleganym wówczas kierunku – Zarządzanie Zasobami Ludzkimi,
w Polsce dominował klasyczny model zarządzania personelem, brakowało literatury
fachowej po polsku, a termin HRM był taką
samą nowością jak dzisiaj pojęcie „zarządzanie talentami” lub „HR Business Strateg” (wg
koncepcji M.A. Mc Donnella).
Po 15 latach sporo się zmieniło i od kilku lat
polski HR-owiec wychodzi z cienia „usługodawcy – kadrowca” i staje się partnerem dla
biznesu, mającym realny wpływ na funkcjonowanie i wyniki organizacji. Nastał więc
wspaniały czas dla pracowników HR-u – pod
warunkiem, że mają właściwe kompetencje,
zdobędą zaufanie i nie będą bali się asertywnie reagować na to, co dzieje się w firmie.
Zdarza się jednak, że HRBP to w wielu przypadkach tylko zmiana nazewnictwa, a pod
szyldem wciąż działa ten sam administrator
lub generalista HR. Poza tym zadania HRBP
mogą być różne w zależności od rodzaju i sytuacji firmy.
Jak szef z szefem
Adam
Zygmunt
Country Manager, Target Executive Search
Poland Sp. z o.o. Zewnętrzny HR Business Partner
z 13-letnim doświadczeniem. Headhunter obyty
z wieloma branżami i sektorami gospodarki,
wyspecjalizowany w rekrutacji na stanowiska
kierownicze związane ze sprzedażą i rozwojem
biznesu oraz zarządzaniem strategicznym.
Idea HRBP narodziła się pod
koniec lat 90., kiedy to Dave
Ulrich przedstawił nowy
model funkcjonowania działu
HR w organizacji oparty
na 4 rolach partnera biznesu:
stratega, administratora,
adwokata zmian i rzecznika
pracowników. Jak zadziałało
to w praktyce?
W epoce informacji i zmian w otoczeniu biznesowym, gdzie przewagami konkurencyjnymi stają się big data oraz zarządzanie wiedzą i talentami, dział HR ma również dostęp
do dużej liczby informacji i danych. Te ostatnie są podstawą do budowania strategicznej
przewagi konkurencyjnej firmy i pozwalają
propagować łatwo mierzalne nowe rozwiązania. Stąd też szefowie HR
muszą mieć większe przygotowanie analityczne i biznesowe, aby stać
się równorzędnym partnerem do dyskusji dla CFO i CEO.
HRBP brzmi dumnie
W organizacjach, gdzie na szczeblu globalnym znaczenie HR-u jest
strategiczne, budowanie pozycji to często formalność i implementacja
założeń odgórnych. W innych przypadkach zależy to już od indywidualnych kompetencji osób predystynowanych do roli partnera oraz
oczywiście od podejścia członków zarządu i menedżerów liniowych
spółki lokalnej.
Jak zabrać się za budowanie pozycji HRBP? Jest na to uniwersalny przepis. Należy zadbać o:
• zdobycie poparcia liderów organizacji poprzez prezentację wizji
i korzysci płynących z nowej strategicznej roli i biznesowego
modelu działu HR,
Zewnętrzny HRBP (zatrudniony z zewnątrz
lub na zasadzie outsourcingu):
• przynosi know-how do firmy,
• prezentuje świeże i obiektywne podejście dla rozwiązania problemu (myślenie w stylu „out of the box”),
• pomaga kształtować employer branding firmy (jest agentem klienta
przy procesach rekrutacji, outplacementu, szkoleń, AC/DC, itp.),
• redukuje koszty i ryzyko nieudanej rekrutacji/adaptacji pracowników lub niepoprawnego wdrożenia nowych rozwiązań HR,
• umożliwia klientowi (menedżerom i wewnętrznemu działowi HR)
skupić się na celach strategicznych biznesu.
Tak czy nie?
Kluczowy talent w organizacji
Wewnętrzny HRBP
= korzyści organizacji
Elastyczność, obiektywizm oraz umiejętność zarządzania zmianą i zrozumienia biznesu to kluczowe
kompetencje „nowoczesnego personalnego”. HRBP
wie, gdzie zdobywać informację, wiedzę i jak umiejętnie
komunikować ją do biznesu. Potrafi pracować projektowo. Jest godny
HRBP ma wpływ na biznes wówczas, gdy
aktywnie wspiera menedżerów w kształtowaniu i zmianie strategii firmy, stosuje
coaching w obszarze ich indywidualnego
rozwoju i zarządzania pracownikami, kształtuje style menedżerskie, implementuje
strategię personalną oraz wdraża systemy
i procesy HR.
Jakie są więc faktyczne korzyści modelu
HRBP dla biznesu? Warto zróżnicować je
w zależności od tego, czy HRBP pochodzi
z organizacji, czy jest zewnętrznym wsparciem i konsultantem.
Wewnętrzny HRBP:
• wpływa na wzrost satysfakcji i zaangażowania managementu
i pracowników,
• powoduje szybsze i skuteczniejsze wdrażanie strategii,
• umożliwia egzekwowanie planów biznesowych,
• redukuje koszty i optymalizuje budżet działań HR,
• identyfikuje i gasi sytuacje kryzysowe w obszarze relacji miedzyludzkich w firmie,
• stoi na straży etyki i przestrzegania procedur.
• stopniowe przygotowanie członków
zespołu HR do nowej roli poprzez intensywny i kompleksowy rozwój brakującej
wiedzy i kompetencji,
• połączenie celów zespołu HR z celami
biznesu.
Na koniec zostaje bieżące udzielanie informacji zwrotnej z efektów zmian po wprowadzeniu modelu business partneringu.
W zdobyciu pożądanego wizerunku i pozycji względem klienta wewnętrznego czy
zewnętrznego pomoże na pewno orientacja na biznes (a więc znajomość produktu,
konkurencji i klienta) oraz asertywność w komunikacji i trafne diagnozowanie sytuacji.
Pamiętajmy również, że partnerstwo zobowiązuje obie strony, a więc oczekujmy szacunku i nie zapominajmy o szacunku wobec
innych.
Na szczęście świat wychodzi z cienia kryzysu,
a nowe koncepcje zarządzania i budowania
strategicznej przewagi konkurencyjnej firm
zwracają się ku inwestowaniu w zasoby
ludzkie. Jeżeli HR Business Parnerzy są
skuteczni, to zapewniają stały napływ
talentów do firmy, oceniają i rozwijają potencjał menedżerów oraz kreują
zaangażowanie pracowników. Tym
samym ograniczają absencję, fluktuację, retencję, anomię i inne negatywne
koszty związane z ZZL.
Dodatkowo jedną z naczelnych zasad i zarazem korzyści
modelu business partneringu jest scedowanie części obowiązków związanych z zarządzaniem zespołem na
menedżera liniowego poprzez budowanie kompetencji przywódczych menedżerów i przekazywanie odpowiedzialności za wdrażanie procesów
HR w swoim zespole. HRBP pełni tu zatem rolę
coacha i doradcy.
HRBP wie, gdzie zdobywać
informacje, wiedzę i jak
umiejętnie komunikować ją
do biznesu. Potrafi pracować
projektowo. Jest godny zaufania
i działa etycznie, dobrze
przygotowany merytorycznie,
zna przepisy prawa pracy,
obszar miękkiego HR-u,
rozumie biznes i jego otoczenie.
Podsumowując: zaangażowany,
sprawczy HR Business Partner
przynosi macierzystej organizacji same korzyści. Warto znaleźć w sobie motywację, aby
stać się nieodzownym partnerem przy strategicznych
decyzjach. l
Jeżeli HR Business Partnerzy
są skuteczni, to zapewniają
stały napływ talentów do firmy,
oceniają i rozwijają potencjał
menedżerów oraz kreują
zaangażowanie pracowników.
Tym samym ograniczają
absencję, fluktuację, retencję,
anomię i inne negatywne
koszty związane
z ZZL.