doczarządzanie produkcją - Wyższa Szkoła Biznesu w Dąbrowie
download 
Reklamacja Transkrypt
zarządzanie produkcją - Wyższa Szkoła Biznesu w Dąbrowie
WYŻSZA SZKOŁA BIZNESU w DĄBROWIE GÓRNICZEJ ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ Rozszerzone tezy wykładów autorskich Wydanie 14. Opracował jako rękopis Prof.zw.dr inż. Władysław Sabela Współpraca Dr inż. Jacek Pieprzyca Dąbrowa Górnicza wrzesień 2010r. 2 Spis treści: Słowo wstępne. 4 1. WPROWADZENIE 5 2. RÓŻNORODNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW PRODUKCYJNYCH................................7 3. ORGANIZACJA 12 4. ORGANIZACJA PRZEMYSŁU NA PRZYKŁADZIE HUTNICTWA ŻELAZA........19 5. URZĄDZENIA PRODUKCYJNE I ICH UTRZYMANIE W RUCHU........................31 6. PLANOWANIE PRODUKCJI 45 7. ZAOPATRZENIE W SUROWCE, CZĘŚCI I PODZESPOŁY DO PRODUKCJI – JAKOŚĆ 51 8. ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA – JEGO REALIZACJA........................................60 9. PROBLEMY EKOLOGICZNE 73 10. BEZPIECZEŃSTWO I HIGIENA PRACY.................................................................88 Literatura. 91 Słowo wstępne. Jesteście Państwo studentami wyższej uczelni a więc osobami studiującymi a nie wkuwającymi poszczególne przedmioty. Wykład jest jedynie przewodnikiem po przedmiocie. Chcąc korzystać następnie z książek, czasopism i internetu musicie wiedzieć o co się pytać by uzyskać rozwinięcie tematu podanego w wykładzie. Pozwoli to na rozwiązywanie problemów, z którymi będziecie się stykać w praktyce zawodowej. Człowiek chcący mieć powodzenie w życiu zawodowym powinien czytając książkę lub słuchając wykładu stawiać sobie pytania: dlaczego tak ma być, czy zawsze tak będzie, kiedy tak będzie itd. Życie zawodowe nie polega na bezmyślnym recytowaniu wykutych wiadomości ale na stosowaniu w praktyce tych i innych wiadomości oraz ich kojarzeniu. W Bibliotece WSB jest tegoroczny tekst (w postaci elektronicznej zapisany na płytce CD) tez mojego wykładu. Te tezy nie są pełnym wykładem. Dla lepszego zrozumienia podawanych wiadomości, w moim wykładzie będę przytaczał różne fakty z praktyki (nie wszystkie zamieściłem w tezach) a także różne schematy. Zachęcam więc do uczestnictwa w wykładach! Zdobywając wiedzę za własne czy rodziny pieniądze – wykorzystajcie okazję i nauczcie się jak najwięcej. Mądry, myślący i chętny człowiek ma większe szanse awansu i powodzenia niż ten, który w „jakiś” sposób uzyskał dyplom i uważa, że to da mu sukces życiowy. Tego w Polsce jeszcze w pełni nie osiągnięto, ale w krajach o większej tradycji gospodarczej studenci chcą jak najwięcej wiedzieć, a posiadanie dyplomu jest tego skutkiem a nie celem. Egzamin będzie pisemny polegający na odpowiedzi na zadane pytania. Chcę zorientować się, czy studenci zapoznali się z niniejszymi „tezami” i wykładem i je rozumieją. Dlatego proszę studentów o pytania podczas moich wykładów. W.Sabela 1. WPROWADZENIE Produkcja polega na wytwarzaniu dóbr materialnych ale także usług. Produkty materialne i niematerialne są podstawą gospodarki. Wykład pt.: ”Zarządzanie produkcją” zazwyczaj obejmuje następujące zagadnienia: • układ w którym odbywa się produkcja – co produkujemy, w jakiej skali, jakimi środkami dysponujemy, itd., • techniczna baza produkcji: lokalizacja przedsiębiorstwa, zagospodarowanie terenu, wybór wyposażenia, • organizacja procesu produkcji, • dostawa i magazynowanie surowców i podzespołów – podstawy logistyki, • formy zbytu np. „just in time”, • jakość procesu produkcyjnego i wyrobów, • sprawy ludzkie – działanie kierownika, motywowanie pracowników itp., • działalność „utrzymania ruchu” urządzeń produkcyjnych, Na wykład dotyczący zarządzania produkcją przewidziano w Wyższej Szkole Biznesu w Dąbrowie Górniczej niewielką liczbę godzin wykładu w porównaniu z rozległością tematu, co zmusza do skrótów i uproszczeń. Z pomocą przychodzą tutaj wykłady w poprzednich semestrach. W sprawach „zarządzania produkcją” trzeba wykorzystać – a więc przypomnieć sobie we własnym zakresie wiadomości z przedmiotów dotyczących: organizacji przedsiębiorstw, podstaw i metod zarządzania, planowania strategicznego, controllingu oraz spraw związanych z wykorzystaniem i rolą działających w przedsiębiorstwach kierowników i pracowników. Biorąc to wszystko pod uwagę zaproponowałem ujęcie w wykładzie jedynie krótkiego streszczenia niektórych zasad dotyczących organizacji pracy. Wykorzystując moje wieloletnie doświadczenie w kierowaniu produkcją w hutach żelaza i w kierowaniu przemysłowym instytutem badawczym, chcę zużyć przeważającą część czasu, jakim dysponuję, na bardziej szczegółowe omówienie niektórych zagadnień w procesie produkcyjnym np. planowanie produkcji, wybrane przykłady zaopatrzenia w surowce, wybrane problemy dotyczące jakości produkcji, zasady organizacji unowocześniania produkcji, a także naszkicować sprawy dotychczas nie omawiane w wykładach jak: gospodarka urządzeniami produkcyjnymi („utrzymanie ruchu” niektórzy autorzy określają ją jako „eksploatację urządzeń”), zarys problemów ekologicznych nawiązujący do działania przedsiębiorstwa produkcyjnego lub BHP. Naukowe podejście do zarządzania produkcją powstało w XIX wieku. Wielu kierowników przedsiębiorstw o umiejętności obserwowania, analizowania i syntetyzowania zjawisk, formułuje od tego czasu swoje poglądy, a nawet zasady na tematy związane z zarządzaniem produkcją. Niektóre z precyzowanych poglądów-zasad rozwijają poprzednio określone a inne negują te poprzednie. Dlatego trzeba ostrzec słuchaczy przed kopiowaniem w swoim przedsiębiorstwie organizacji z innych przedsiębiorstw lub dosłownym przyjmowaniem, nieraz modnych, nowości z literatury podstawowej oraz Internetu. Należy raczej poznać różne podejścia do problemu i stosować je jak klocki LEGO do budowania własnych konstrukcji-koncepcji. W wykładzie chcę skłonić studentów do zapoznania się przynajmniej powierzchownie ze sprawami techniki produkcji. Uwzględniając w rozważaniach nad optymalizacją produkcji wpływy jedynie niektórych czynników np. obsługi (oprocentowania) potrzebnego kapitału pomijając inne np. technologiczne , wynik rozważań bywa błędny. Przykładem może być wielkość zapasu rud na składowisku huty żelaza. Ogólnie panuje zasada minimalizacji zapasów. Z tego punktu widzenia zapas rud wynoszący 20 tys. ton wydaje się duży. Jeżeli dzienne zużycie rud wynosi właśnie 20 tys. ton, to w praktyce wielkie piece otrzymają rudę nie uśrednioną (nie wymieszaną) prawie wprost z transportów kolejowych. Ruda w transportach pochodzi z różnych miejsc kopalni lub z różnych kopalń; nie jest więc jednakowa. Zużywając w wielkich piecach rudy o własnościach trudno kontrolowanych trzeba w nich „na wszelki wypadek” zużywać więcej koksu niż w warunkach optymalnych, by nie doprowadzić do ochłodzenia wnętrza pieców. Tak więc zamiast na przykład 500 kg koksu na tonę produkowanej surówki zużywa się 510 kg/t. Zakładając cenę koksu 0,50 zł za kilogram (wg cen w 2006r.) czyni to dodatkowy koszt 5 zł na tonę surówki. Ponieważ wydział wielkopiecowy w tej hucie produkuje rocznie 3 mln ton surówki, strata wyniesie 3000000 x 5 = 15 mln złotych rocznie. Straty tej można by uniknąć gdyby na składowisku huty istniały warunki prawidłowego przygotowania rud (uśredniania). Warunki takie stworzyłoby powiększenie zapasu o 100 tys. ton. Przy cenie rudy 200 zł/t wartość dodatkowej rudy na składowisku wyniesie 20 mln zł. Oprocentowanie tej kwoty w banku wyniesie przy stopie 15% rocznie 3 mln złotych, a więc kilkakrotnie mniej niż strata ponoszona na zapłacenie dodatkowego koksu. Czy warto kierować się przy optymalizacji kosztów produkcji kosztem kredytu jako jedynym kryterium określenia wielkości zapasów magazynowych? Ten przykład potwierdza coraz modniejszą tendencję, że zjawiska występujące w produkcji i jej organizacji trzeba analizować kompleksowo (porównaj także: działanie synergiczne – rozdz.3, utrzymanie ruchu a produkcja – rozdz.5, kierowanie przez jakość – rozdz.7). Takie kompleksowe analizowanie jest podstawą nowoczesnego zarządzania procesami. W wykładzie będę niekiedy przytaczał różne rzeczywiste zdarzenia jako przykłady rozwiązań konkretnych sytuacji praktycznych. Powinno to naprowadzić przyszłych kierowników produkcji na koncepcje rozwiązania podobnych sytuacji. Niekiedy studenci proszą o podanie sposobu rozwiązania wszystkich możliwych sytuacji jakie wystąpią w ich przyszłej pracy – po to by w razie potrzeby znaleźć jak w książce kucharskiej właściwe rozwiązanie. Opracowanie rozwiązań na każdy przypadek byłoby trudne, bowiem życie przynosi zarówno zdarzenia powtarzające się jak i niespodzianki. Od zasobu wiadomości kierownika (cytowane klocki LEGO) i jego zdolności kojarzenia tych wiadomości zależy lepsze lub gorsze rozwiązanie sytuacji – stąd mamy lepszych lub gorszych kierowników. Dla niektórych wąskich zakresów działań np. specjalistyczna diagnostyka lekarska lub kierowanie pracą wielkiego pieca, tworzy się, na podstawie doświadczenia wybitnych specjalistów, skomplikowane banki informacji, dające odpowiedź na wiele (ale nie wszystkie) pytań po podaniu danych opisujących stan chorego czy stan wielkiego pieca. Ale i tutaj konieczna jest „umiejętność myślenia” korzystającego z porady. Ponieważ wykład nie pozwala na głębsze potraktowanie przedmiotu, w obowiązkowych opracowaniach – projektach studenci dokonują poszukiwań literaturowych dla zapoznania się ze sposobami pogłębiania wiadomości związanych z zarządzaniem produkcją. 2. RÓŻNORODNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW PRODUKCYJNYCH Celem tego rozdziału jest zwrócenie uwagi studentów na to, że przedsiębiorstwa produkcyjne są bardzo różnorodne. Najmniejszym przedsiębiorstwem produkcyjnym jest samodzielny rzemieślnik np. szewc. Poczynając od nawiązania kontaktu z klientem, ustala z nim krój butów, mierzy jego stopy, wstępnie określa i uzgadnia cenę zamówionych butów, ustala termin ich wykonania, kupuje odpowiednie rodzaje skóry i innych surowców, szyje cholewki, wykrawa skóry na zelówki itd., „montuje” części butów, przymierza buty klientowi, dokonuje ewentualnych poprawek i sprzedaje buty klientowi. Jest to produkcja jednostkowa. Mniej indywidualny jest kontakt z klientem piekarza piekącego i sprzedającego różnym klientom jednakowe bułki czy chleby. Ale i on musi przygotować surowce i urządzenia do produkcji, upiec te bułki i je sprzedać. Piekarz musi przy tym przewidzieć ile bułek sprzeda w następnym dniu i do tych przewidywań dopasować wielkość produkcji. W czasach historycznych małe przedsiębiorstwa rzemieślnicze trudniły się wytapianiem miedzi, brązu, żelaza, szkła itp. Rzemieślnikowi-hutnikowi pomagali robotnicy, którzy podawali surowce, pomagali w budowie pieca, pomagali w wytapianiu i w przerobie metalu np. wykuwali kawałki, pręty, blaszki itp. We wszystkim głównym wykonawcą był rzemieślnik - rys.1. On wiedział co i jak robić a pozostali pracownicy zastępowali m.in. dzisiejsze maszyny. Wydajność takiego zespołu wynosiła kilka kilogramów metalu czy szkła dziennie. Rys.1. Organizacja pracy w dużym warsztacie rzemieślniczym. Już te przykłady wskazują, że przedsiębiorstwa produkcyjne różnią się między sobą. Dlatego także różne są drogi ich rozwoju. Większość przedsiębiorstw produkcyjnych składa produkt z różnych elementów. Dotyczy to zarówno „składania” buta jak i montażu samochodu. Dlatego badacze procesu produkcyjnego koncentrują się przeważnie na tym typie produkcji. Podział produkcji na czynności proste doprowadził Forda do „produkcji taśmowej”, w której uczestniczyli robotnicy nauczeni prostych czynności – a więc można ich było w krótkim czasie przysposobić do pracy. Organizacyjnym problemem było takie ustawienie czynności składowych by trwały jednakowo długo, bowiem skrócenie jednej czynności bez skrócenia czynności następujących po niej, powodowało bezczynne oczekiwanie robotnika na przesunięcie taśmy (por. rozdział 6). System produkcji samochodów zastosowany przez Forda spowodował, że w latach dwudziestych produkowano dziennie około 7 tysięcy samochodów „Ford T”. System ten, w porównaniu z dotychczasową produkcją jednostkową lub w gniazdach, stanowił przewrót w produkcji samochodów. Z produkcji seryjnej powstała produkcja masowa. Z „montażowym” systemem produkcji były związane badania usprawniające czynności składowe – np. badania ruchów roboczych oraz poszukiwanie bardziej wydajnych i mniej męczących narzędzi (małżeństwo Gilbreth). Dzisiaj te, dawniej proste, czynności wykonują automaty, do których obsługi potrzebni są (mniej liczni) wysoko wykwalifikowani pracownicy. Wprowadzenie następnie montażu całych zespołów elementów samochodu spowodowało skrócenie długości taśmy montażowej – rys.2. Rys.2. Postęp w produkcji taśmowej. W fabryce samochodów nie produkuje się opon a nawet obręczy („felg”), pochodzą one z przedsiębiorstw specjalistycznych. Również wyspecjalizowane przedsiębiorstwa wykonują całe zespoły zasilające silniki w paliwo np. pompy i wtryskiwacze sterowane elektronicznie, a nawet kompletne silniki, które często produkuje się w oddzielnych fabrykach. Obok dostaw części i podzespołów są przypadki wprowadzania do fabryki, w linię produkcyjną, obcych przedsiębiorstw specjalistycznych np. dla zabezpieczenia przed korozją i lakierowania karoserii. Tak więc ze wzrostem złożoności i nowoczesności samochodu rośnie zakres kooperacji na różnych zasadach. Posługiwanie się obcymi elementami i usługami nazywa się outsourcingiem (Outside Resource Using czyli wykorzystanie zasobów zewnętrznych). Dzielenie czynności na prostsze (jakkolwiek nie tak proste jak fordowskie przykręcanie jednej śrubki) obowiązuje w mniej masowej (często tylko jednostkowej) produkcji takiej jak budowa turbin wodnych, kotłów parowych, generatorów prądu elektrycznego, a nawet rakiet kosmicznych itp. Wyroby te również składają się z elementów ale ich produkcja dotyczy jednego lub niewielu egzemplarzy. Tutaj trzeba opracować indywidualnie każdy etap produkcji – nie tylko rzeczowo ale w czasie. Przygotowanie produkcji zarówno masowej jak i pojedynczych egzemplarzy zawiera opracowanie różnych harmonogramów w postaci wykresów Gantta, wykresów sieciowych itp. (omówione w rozdziale 6). Poza przedsiębiorstwami, w których następuje opisany montaż elementów, dzielenie produkcji na etapy, tym razem na etapy olbrzymy, występuje w innej grupie przedsiębiorstw np. w hutach żelaza. W hucie żelaza produkcja dzieli się na: przygotowanie rud i ewentualnie koksu, redukcję tlenków żelaza z rud do żelaza metalicznego (np. w wielkim piecu), rafinację surówki i złomu stalowego dla produkcji stali, odlewanie ciekłej stali we wlewki lub na maszynie do ciągłego odlewania stali oraz walcowanie lub kucie dla nadania kształtu wyrobu (blachy, szyn, rur, odkuwek). W tej produkcji trzeba dostosować się do wymagań klientów. Huta produkująca tzw. wyroby długie, a więc szyny kolejowe różnych gatunków lub różne „dźwigary” (dwuteowniki, ceowniki różnych wielkości) wykonuje w tej samej walcowni różne kształty. Takie dzielenie produkcji na etapy zanika w niektórych przedsiębiorstwach produkcyjnych na przykład w kamieniołomie lub niektórych kopalniach. W tych przedsiębiorstwach produkował górnik, który swym kilofem i łopatą wydobywał w ciągu doby określoną ilość produktu. Chcąc uzyskać więcej produktu należało zatrudnić więcej podobnych górników. Można było także mobilizować górnika do szybszej pracy albo usprawniać narzędzia jego prac – przykładem może być działanie F.W.Taylora, który obserwował wydajność górnika w zależności od wielkości łopaty, którą pracował: większa łopata nabierała więcej materiału ale ruchy górnika były wolniejsze – istniało więc optimum wielkości łopaty, inne dla każdego górnika. Istotny wzrost produkcji kamieniołomu czy kopalni uzyskano przez zastosowanie maszyn wydobywczych (ładowarki, kombajny, koparki). Taka modernizacja kopalń nie tylko umożliwiła wzrost produkcji, ale także pozwoliła na zmniejszenie liczebności górników. Ma to duże znaczenie, bowiem w przyszłości trudno będzie znaleźć ludzi pracujących w trudnych warunkach kopalni. Innym przykładem może być wielki piec. Tutaj wzrost produkcji jest związany z powiększaniem urządzenia produkcyjnego. Jeszcze w 18 wieku produkcja ówczesnych wielkich pieców wzrastała z kilkuset kilogramów do kilku ton surówki żelaza dziennie. Dzisiaj każdy z wielkich pieców Huty Katowice produkuje około 6, a nawet ponad 7 tysięcy ton surówki. Ten wzrost wydajności wymagał znacznej zmiany obsługi pieców. W r. 1953 do załadunku wsadu do wielkiego pieca o dobowej produkcji 200-500 ton surówki zatrudniano podczas zmiany kilkudziesięciu robotników, którzy ładowali rudę i koks łopatami do wagoników, pełne wagoniki popychali do windy wielkiego pieca a na górze pieca (na „gardzieli”) wypychali wagoniki z windy i wsypywali zawartość do pieca. Dzisiaj ta praca jest zmechanizowana. Trudno sobie wyobrazić załadunek wsadu do pieca produkującego dziennie 6 tysięcy ton surówki sposobem ręcznym – trzeba by do tego w ciągu zmiany zatrudnić około 400-600 robotników i jeden przeszkadzałby drugiemu! Wielkość urządzeń produkcyjnych, jako sposób na wzrost produkcji, występuje w wielu przedsiębiorstwach produkcyjnych: duże generatory prądotwórcze w elektrowniach zamiast wielu małych, duże statki morskie umożliwiają tańszy transport towarów niż wiele statków małych, olbrzymie koparki w kopalniach węgla brunatnego, olbrzymie urządzenia wytapiające stal, miedź i inne metale itd. W takich przedsiębiorstwach coraz większą rolę odgrywa organizacja dostawy surowców i odbioru produktów. T.Durlik [2] dzieli przedsiębiorstwa produkcyjne według stosowanych technologii na: • wydobywcze, • przetwórcze, • obróbkowe, • montażowe i demontażowe, • naturalne i biotechnologiczne. To skrótowe przedstawienie różnorodności przedsiębiorstw produkcyjnych wskazuje, że w każdym z tych przedsiębiorstw inaczej organizuje się pracę. Naturalnie pewne mechanizmy występują w każdym z tych przedsiębiorstw – dotyczą one podstawowych zasad kierowania przedsiębiorstwem jak i zasad kierowania ludźmi. 3. ORGANIZACJA Ta część wykładu jest skrótowym przypomnieniem problemów omawianych w innych wykładach w WSB oraz podczas ćwiczeń [1,2]. Gdziekolwiek ludzie podejmują zespołową, zorganizowaną pracę dla wspólnego celu, konieczne jest zarządzanie. Potrzebna do tego jest wiedza zmierzająca do zrozumienia dlaczego i jak należy działać dla osiągnięcia określonego celu oraz sztuka praktyczna jak to robić – kierowanie jest bowiem sztuką pracowania innymi ludźmi. Kierownik ma określone prawa ale także obowiązki. Poza formalnymi podstawami kierowania, kierownik powinien być przywódcą, co ułatwia wykonywanie funkcji kierowania. Podstawą zarządzania przez kierownika powinny być sprawdzone informacje. Podejmując decyzję kierownik powinien przewidzieć jakie skutki (pozytywne ale także negatywne) może pociągnąć za sobą decyzja i jak będzie reagował na te skutki. Cechami dobrze zorganizowanej pracy w dużych zespołach jest staranne przygotowanie czynności cząstkowych i ich skoordynowanie. Zwiększając produkcję (skalę produkcji) uzyskuje się wzrost wydajności polegający m.in. na ograniczeniu udziału prac przygotowawczych przypadających na jednostkę produkcji, na stosowaniu bardziej wydajnych, często zautomatyzowanych urządzeń produkcyjnych itd. – jest to efekt skali produkcji rys.3. Przykładem może być produkcja 1 pary butów przez szewca w porównaniu z „fabryczną” produkcją serii kilkudziesięciu par. Zorganizowanie nabycia materiałów (surowców) do wyprodukowania 1 pary jest podobne jak dla 10 par, a więc czas ten rozliczony na 10 par jest prawie dziesięciokrotnie krótszy (także kosztowo) niż dla 1 pary. Podobnie długo trwa przygotowanie maszyn czy narzędzi a następnie ich porządkowanie po wykonanej pracy dla 1 pary jak dla 10 par. Greckie słowo synergeia oznacza współdziałanie: np. w fizjologii kilka grup mięśniowych wspólnie powoduje pożądany ruch. Innym przykładem jest współdziałanie kilku leków właściwie dobranych, co wzajemnie wzmaga ich działanie leczące, natomiast źle dobrane leki mogą wzajemnie likwidować ich pozytywne oddziaływanie. Współdziałanie (synergia) wywołuje także pozytywne skutki w produkcji. W przedsiębiorstwie prowadzonym przez jedną osobę, działanie przedsiębiorstwa zależy od umiejętności tego prowadzącego: jeśli ma on nawet bardzo duże uzdolnienia techniczne, to wyrób będzie znakomity technicznie, co nie znaczy, że łatwo się go sprzeda. Rys.3. Efekty skali produkcji (schemat orientacyjny). W przedsiębiorstwie, w którym koncepcyjnie pracuje kilka osób zainteresowanych powodzeniem przedsiębiorstwa, organizacja pracy będzie dotyczyła nie tylko techniki. Każdy z pracowników, według swych umiejętności i uzdolnień pomoże kierownikowi w dopracowaniu organizacji pod względem handlowym, finansowym, koordynacji produkcji itd. Ta wielostronna działalność koncepcyjna umożliwi uwzględnienie różnych elementów w organizacji, czego skutkiem będzie np. wzrost popytu (który pociągnie za sobą wzrost produkcji) ułatwienie pracy, ograniczenie negatywnego wpływu na środowisko itd. Dlatego skutek pracy wzrośnie powyżej „sumy” skutków prac składowych – będzie to efekt synergiczny. Na poprawę warunków pracy przedsiębiorstwa wpływa także doświadczenie pracowników – efekt doświadczenia. Organizacja pracy rozwinęła się na przełomie 19. i 20. wieku. Był to okres kształtowania się wielkich potęg przemysłowych np. przemysł naftowy (Standard Oil – Rockefellera), przemysł stalowy (w USA: United States Steel Corporation – Morgana; w Niemczech: Krupp, Thyssen) itp. Zaczęła rozwijać się produkcja masowa – przykładem może być fabryka samochodów Forda. Konkurencja nie tylko miejscowa ale także międzynarodowa, zmuszała do usprawniania organizacji produkcji, harmonizacji czynności produkcyjnych, a jednym z głównych celów było i nadal jest obniżanie kosztów produkcji. Co światlejsi kierownicy produkcji – najczęściej technicy – analizowali przebieg produkcji i usprawniali poszczególne czynności. Usprawnienia te uogólniano – powstała „naukowa organizacja pracy”. Problemy te były szczegółowo omawiane w przedmiotach: „Organizacja i funkcjonowanie przedsiębiorstw” oraz „Podstawy zarządzania” i dlatego tylko przypomnę skrótowo niektóre z nich. Klasycy tych działań (np. Taylor, Emerson, Gilbreth, Ford, Adamiecki) koncentrowali się na swojej działalności produkcyjnej, w swoim środowisku. Prace Taylora, który działał w hutnictwie amerykańskim dotyczyły metod analizy pracy: czasu pracy, pracy akordowej, wydajności robotnika. Gilbreth badał m.in. ruchy robocze pracowników, Emerson – zasady wzrostu wydajności pracy, Adamiecki pracujący w polskim hutnictwie badał skutki przyzwyczajeń i opory przy zmianie organizacji pracy. Na przykład zauważono, że powiększając łopatę można powiększyć wydajność robotnika przy załadunku wsadu np. węgla, rudy. Zastosowanie powiększonej łopaty istotnie przyspieszało załadunek, ale w miarę dalszego powiększania tej łopaty malała częstotliwość ruchów robotnika. Tak więc powiększenie łopaty dawało wzrost wydajności załadunku tylko do pewnej granicy, powyżej której następował spadek wydajności. Dlatego to „usprawnienie” wymaga określenia maksymalnej wielkości łopaty przy której uzyskuje się największą wydajność załadunku. Wniosków z badań wymienionych klasyków organizacji produkcji nie można bezmyślnie stosować we wszystkich obecnie występujących działalnościach produkcyjnych. Ford miał do dyspozycji duże rzesze raczej prymitywnych robotników amerykańskich i tylko niewielką grupę inteligentnych współpracowników. Ci inteligentni pracownicy, znający cały proces produkcji samochodu, uczyli robotników prostych czynności. Nauka trwała krótko, po czym żądano bezwzględnego w precyzji wykonywania nauczonych czynności. Umożliwiało to wykonywanie samochodów jednakowych jakościowo. Samochody te nie powinny się psuć, bo na początku 20. wieku brakowało w USA rzemieślników, którzy mogliby naprawiać psujące się samochody. Produkcja rzadko psujących się i tanich samochodów spowodowała zmotoryzowanie Stanów Zjednoczonych. Twórcy tej „organizacji pracy” będąc technikami usprawniali sprawy techniczne produkcji. Z biegiem czasu zaczęły się uwydatniać wady tych technicznych usprawnień. Metody te zmuszały do precyzyjnego spełniania wyuczonych zadań i skłaniały do eliminacji twórczego myślenia robotników. Wadą systemu była jednostajność pracy przy taśmie produkcyjnej, a także stosowanie często bezwzględnych zachęt i kar. Te i podobne czynniki spowodowały, że do rozwoju organizacji pracy włączyli się nie-technicy, których celem była „humanizacja” pracy. Próby tej humanizacji prowadzili także marksiści, będący przeciwnikami „wyzysku” robotników – sprzeciwiali się zasadom Taylora i innych klasyków naukowej organizacji pracy. Wobec często negatywnych dla gospodarki skutków marksistowskiej humanizacji, poszukuje się sposobów skłaniania pracowników do twórczego podejścia do wykonywanej pracy. Tę tendencję reprezentował czeski producent butów Tomasz Bat’a w okresie między I a II wojną światową. Bat’a angażował ludzi w wieku 20-30 lat, których poddawał badaniom lekarskim i psychotechnicznym. Wyselekcjonowani kandydaci byli szkoleni w warsztacie szkolnym. Uczono ich tam techniki pracy w raczej szerokich specjalnościach a także wdrażano w nich ducha inicjatywy dla osiągnięcia najlepszego wyniku przy najmniejszym wysiłku. Chodziło bowiem o to, by zmienić zachowania pracownika najemnego w zachowania przedsiębiorcy. Powszechną tendencją jest obecnie nadbudowywanie technicznych zasad organizacji produkcji czynnikami „ludzkimi”. Czynniki te pomnażają wyniki „technicznej organizacji”; odpowiednie warunki „międzyludzkie” sprzyjają bowiem rozwojowi inicjatyw pracowników. Problem poprawy stosunków międzyludzkich (human relations) stanowi obecnie istotną sferę badań usprawniających pracę przedsiębiorstwa – ale jest to tematyka „Zarządzania zasobami ludzkimi” – przedmiotu w zasadzie już przez Państwo poznanego i zdanego. Trzeba pamiętać, że nie wszyscy ludzie jednakowo reagują na poszczególne bodźce. Dyr. J.Niewidok, mój przełożony w r. 1953 w Hucie Pokój uważał, że ludzi, z którymi się współpracuje, trzeba poznać po to, by ich zaliczyć do 3 podstawowych grup: tych których skłania się do dobrej pracy łagodnymi poleceniami i pochwałami, tych którym trzeba dodatkowo zapłacić lub inaczej zachęcić materialnie i wreszcie tych, na których trzeba krzyczeć. Dyr. Niewidok zwracał jednak uwagę, że na pracowników motywowanych pochwałą nie wolno krzyczeć bo się „zamkną” w sobie i stracą zaufanie do przełożonego, natomiast korzystne jest wsparcie pochwały nagrodą materialną. O ile od pierwszych dwu grup można wymagać twórczego myślenia, to trzecia grupa nie nadaje się na stanowiska kierownicze. Mentalność pracowników różni się nie tylko w różnych krajach świata ale nawet wewnątrz poszczególnych krajów. Dlatego metoda pracy zastosowana w Japonii i dająca tam dobre wyniki nie musi dać takich samych wyników w Polsce. Nie znaczy to, że powinniśmy odrzucać metody japońskie ale powinniśmy je twórczo adaptować. Po II wojnie światowej nastąpiły dalsze usprawnienia w zarządzaniu produkcją m.in. zarządzanie przez cele oraz rozwijanie praktycznych umiejętności kierowniczych (management skills). Podkreśla się umiejętność podejmowania ryzyka, umiejętność tworzenia dynamicznego zespołu, umiejętność jasnego przekazywania informacji (komunikacja w przedsiębiorstwie), umiejętność uchwycenia związku między swoją produkcją a branżą, widzenia biznesu w całości (nie wycinkowo) itd. Nowością jest „widzenie” jakości nie tylko w produkcie lecz w całym procesie produkcyjnym – Total Quality Management (TQM). Związane z tym są międzynarodowe normy ISO grup: 9000, 14000 i 18000. (Więcej o normach PN oraz ISO w rozdziale 7). Cały proces produkcyjny, nie tylko jego wpływ na jakość, jest przedmiotem nowego podejścia „procesowego” w zarządzaniu produkcją. Polega ono na uwzględnianiu w zarządzaniu nie jak dotychczas dominującej roli poszczególnych działów w przedsiębiorstwie np. działu finansowego, działu handlowego, działu produkcji itd. Wszystkie te działy mają działać dla dobra przedsiębiorstwa – a więc wspólnie. W decyzjach wszystkie działy mają uczestniczyć na równych prawach. Jeżeli jakaś decyzja przynosi według jednego działu zysk, a w innym ta sama decyzja powoduje stratę, to trzeba dokonać bilansu strat i zysków. Konieczny jest przy tym kompromis działów dla dobra przedsiębiorstwa. Wymaga to zmiany mentalności kierowników działów specjalistycznych – z uporu w realizacji swoich koncepcji na zrozumienie racji także kierowników innych działów w przedsiębiorstwie. W niektórych przypadkach celowe są zmiany schematu organizacyjnego przedsiębiorstwa. Literatura z ostatnich lat, dotycząca zarządzania produkcją zajmuje się głównie wytwarzaniem elementów maszyn i urządzeń oraz ich składaniem (montażem). Najczęściej pomijane są inne rodzaje produkcji jak na przykład wydobycie minerałów (górnictwo),produkcja niektórych materiałów (cement, metale, mąka zbożowa itp.), gdzie nie ma składania elementów. Zajmowanie się szczegółami organizacji produkcji we wszystkich przedsiębiorstwach produkcyjnych (por. rozdz.2) w niniejszym wykładzie jest niemożliwe. Zasygnalizujmy więc niektóre sprawy często omawiane w literaturze. Jeżeli te wiadomości będą potrzebne absolwentowi w przedsiębiorstwie, znajdzie bliższe informacje w literaturze na przykład [3, 4, 5] lub w internecie. Wybór lokalizacji przedsiębiorstw produkcyjnych wymaga szerokiej analizy różnorodnych czynników, której wyniki zadecydują o skuteczności działania przyszłego przedsiębiorstwa. A. Juchniewicz [6] ujmuje je syntetycznie: • baza surowcowa, • baza energetyczna, • zasoby pracy – techniczne i społeczne, • rynek zbytu, • możliwości transportu, • zagospodarowanie infrastrukturalne. Ponadto należy przeanalizować wpływy lokalne np. korzyści aglomeracji jeżeli w jednym ośrodku jest wiele zakładów (okręg przemysłowy) to może to wpłynąć na obniżenie nakładów inwestycyjnych i koszty produkcji. Oczywiście analizy te należy ujmować kompleksowo dla głównego celu jakim jest dobro dla całego przedsięwzięcia (ujęcie „proceowe”). Wybór wyposażenia produkcyjnego zależy od motywów jego nabywania tzn. konieczności uruchomienia produkcji nowych wyrobów lub świadczenia nowych usług, konieczności zwiększenia produkcji, zmiany technologii produkcji lub zużycie dotychczasowego wyposażenia. Wybór ten często wiąże się z zagadnieniami utrzymania ruchu (por. rozdz.5). Istotne jest więc prawidłowe przygotowanie, a więc faza inwestycyjna. W tej fazie trzeba opracować przebieg produkcji (logistykę), sprawy BHP, ekologii itd.. Przepływ produkcji zależy od skali produkcji: • produkcja stacjonarna zazwyczaj nie stwarza istotnych problemów przepływu, bowiem całe zadanie jest wykonywane na miejscu przez robotnika lub grupę robotników, • wzrost produkcji powoduje bardziej złożone sposoby przepływu: produkcja niepotokowa – produkcja potokowa – produkcja gniazdowa. Ponieważ przewodnim celem działania przedsiębiorstwa jest zysk, warto zastanowić się nad wpływem przepływów czynności w produkcji na zysk. Zysk przynosi tylko część ruchów i operacji, natomiast część jest zbyteczna. Konieczne jest wykrycie tych zbytecznych operacji i ich likwidacja. Istotne znaczenie ma rozmieszczenie punktów dostawy surowców, miejsca prac przygotowawczych i produkcyjnych – chodzi o to by wszystko było „pod ręką”, nie wymagało chodzenia, jeżdżenia. Sprawy te są przedmiotem także modnego obecnie systemu „Lean production”. Sprawą tą zajęto się w filozofii KAIZEN jako metodą MUDA oznaczającą „niepotrzebne działanie”. W dużych przedsiębiorstwach, w produkcji seryjnej i masowej, niewielkie straty jakie powodują poszczególne zbędne czynności, pomnożone przez liczbę sztuk (ton) produktu rosną do znacznych wartości. Opłaca się więc zaangażować specjalistów do wykrywania i likwidowania nieproduktywnych operacji. Stosują oni różne metody działania – od doraźnych obserwacji węzłów produkcyjnych do obserwacji połączonych z analizą matematyczną. Już w fazie projektu niektórych fabryk dokonuje się optymalizacji alokacji przestrzennej komórek produkcyjnych. W literaturze szczegółowej odpowiednie metody znane są pod różnymi nazwami: metoda trójkątów Schmigalli, technika alokacji modułowej MAT, technika względnego rozmieszczenia obiektów CRAFT i inne. Techniki badań rozmieszczenia urządzeń produkcyjnych są powiązane z konkretnym typem produkcji. Największe znaczenie badania te mają w produkcji seryjnej lub masowej części samochodów i ich montażu (kompletacji). W hucie żelaza wzajemne ustawienie produkcji spieku rudnego, wielkich pieców, stalowni, walcowni wynika z wieloletniego doświadczenia, a szczegóły są związane z konfiguracją terenu i wielkością huty. W chwili uruchamiania huty w Krakowie w 1954r. wydawało się ówczesnej załodze, że odległość wielkiego pieca od stalowni (był wówczas tylko piec nr 1) jest co najmniej o kilkaset metrów za duża (wielki piec produkuje surówkę żelaza kierowaną do stalowni). Dopiero po latach, w miarę budowy nowych wielkich pieców, wydział wielkich pieców zbliżył się do stalowni. Niektóre techniki rozmieszczenia urządzeń rozpatrywane w literaturze mają ograniczone znaczenie w projektowaniu huty, chociaż mogą być przydatne na niższym szczeblu zarządzania np. w kuźni, w walcowni. Zarządzanie produkcją zależy od celów i komórek w przedsiębiorstwie, zgodnych z celami przedsiębiorstwa jako całości. Zarządzanie to może się koncentrować na sprawach operacyjnych (planowanie – sterowanie – kontrola), sprawach strategicznych (strategie produktowe, technologiczne, lokalizacji, rynkowe), sprawach organizacyjnych (np. cykle produkcyjne, struktura stanowisk produkcyjnych). Współczesne zarządzanie korzysta w coraz większym stopniu z możliwości jakie sprawiają informatyczne systemy wspomagania. Coraz trudniej podejmuje się decyzje bez rzetelnej informacji o tym co dzieje się w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu. Systemy informatyczne jak na przykład system ERP (Enterprise Resource Planning) obejmują istotne funkcje w firmie m.in. finanse, zaopatrzenie, gospodarkę materiałową, produkcję, dystrybucję wyrobów, kadry, płace. System ERP jest kontynuacją rozwoju planowania potrzeb materiałowych MRP (Material Requirement Planning) i planowania zasobów produkcyjnych MRP II (Manufacturing Resource Planning). O ile program MRP pozwalał na obliczanie ilości potrzebnych materiałów i terminów ich dostaw (zamówienia na wyroby → plan produkcji → zamówienia na materiały wsadowe) to program MRP II uwzględnia elementy związane z procesem sprzedaży i produkcji (zamówienia → produkty → materiały i podzespoły → procesy → wyroby gotowe). 4. ORGANIZACJA PRZEMYSŁU NA PRZYKŁADZIE HUTNICTWA ŻELAZA Do początku lat siedemdziesiątych istniało Ministerstwo Hutnictwa uważano bowiem że hutnictwo jest przemysłem strategicznym, a więc powinno być kontrolowane przez państwo. Hutnictwem żelaza kierowało Zjednoczenie Hutnictwa Żelaza i Stali, a hutnictwem metali nieżelaznych: Zjednoczenie Metali Nieżelaznych. Te dwie organizacje działały bezpośrednio jako generalne dyrekcje. Zjednoczeniom podlegały: • huty, • instytuty branżowe, opracowujące nowe technologie, • biura projektów, projektujące nowe zakłady i modernizujące stare, a także opracowujące perspektywiczne plany rozwoju branży i poszczególnych hut, • centrale zaopatrzenia w surowce i materiały i centrale zbytu wyrobów hutniczych, • różne specjalistyczne przedsiębiorstwa współpracujące z hutami, jak fabryki maszyn hutniczych wykonujące także części zamienne i osprzęt, wytwórnie aparatury, przedsiębiorstwa remontowe itd. – rys.4. Rys.4. Schemat organizacyjny Zjednoczenia Hutnictwa Żelaza i Stali przed 1982r. Skupienie w zjednoczeniu przedsiębiorstw wytwarzających podobny produkt (huty) oraz przedsiębiorstw pozostających wzajemnie w stosunku klienta i dostawcy odpowiada organizacji koncernu, jakkolwiek wpływanie na działanie jest obecnie inne (rynek) niż dawniej (dyrektywy). Na początku lat osiemdziesiątych, w ramach demokratyzacji kraju, poszczególne huty i instytucje współpracujące z hutami usamodzielniły się, co miało poprawić efektywność ich działań. Obok korzyści, ta reorganizacja przyniosła pogorszenie między innymi koordynacji inwestowania – możliwe stało się inwestowanie podobnych urządzeń i produkowanie prawie tego samego w różnych hutach, a przez to wzajemne konkurowanie w kraju i na rynkach zagranicznych. Z likwidacją centralnego zarządzania skończyło się finansowanie przez państwo inwestycji a więc unowocześniania hut. Huty zostały zmuszone do inwestowania z własnych funduszów, co zahamowało ten proces. Konkurencja między hutami jest zjawiskiem w Polsce dawniej prawie nie znanym. Pozytywnym skutkiem miało być dążenie do poprawy jakości wyrobów, organizowanie produkcji wyrobów nowych i nowocześniejszych, a także lepsze spełnianie wymagań klienta (np. różnorodność wymiarowa wyrobów, jakość dostosowana do potrzeb konkretnego klienta, terminowość dostaw m.in. „just in time”, warunki dostaw, sposoby płatności). Wiele z tych celów realizuje się, chociaż w mentalności wielu pracowników pozostaje stary „rynek producenta”. W latach siedemdziesiątych minionego stulecia wystąpiło w hutnictwie światowym „dziwne” zjawisko: spadek zapotrzebowania na wyroby hutnictwa żelaza w krajach o tradycji przemysłowej (m.in. Wielka Brytania, Francja, Niemcy, Stany Zjednoczone A.P.) przy równocześnie wzrastającym zapotrzebowaniu w krajach rozwijających się głównie w Chinach i Indiach. Zjawisko to rozpatrywano w różnych ośrodkach na świecie – także w Europejskiej Komisji Gospodarczej Organizacji Narodów Zjednoczonych w Genewie. W wyniku tych analiz powstało tam w 1982 r opracowanie „The Evolution of the Specific Consumption of Steel”. Ciekawym, ale i oczywistym wytłumaczeniem występujących w świecie zmian popytu stali był stopień rozwoju stosowania żelaza w kulturze materiałowej poszczególnych krajów [7]. Dawno, w niektórych krajach świata znajdowano żelazo w meteorytach – były to znikome ilości stosowane w ozdobach. Umiejętność wytapiania żelaza z rud poszerzyła wykorzystanie żelaza – robiono z niego gwoździe, proste narzędzia, broń. Duży wzrost zapotrzebowania na żelazo spowodowały: wynalezienie maszyny parowej i budowa takich maszyn w przedsiębiorstwach produkcyjnych, budowa lokomotyw, wagonów, torów kolejowych. Dalszy wzrost zapotrzebowania rósł lawinowo: budowle przemysłowe, rurociągi wodne i energetyczne, mosty, zbrojenie dróg, samochody, sprzęt domowy itd.. Wreszcie doszło do „uzbrojenia” gospodarki w stal, po czym zapotrzebowanie maleje. W tym okresie zużycie stali koncentruje się głównie na wymianie zużytych pojazdów, torów kolejowych, rurociągów. To jest główny powód recesji w przemyśle stalowym w krajach, które już nasyciły swą gospodarkę żelazem. Dlaczego zapotrzebowanie na żelazo tak mocno rośnie w kolejnych latach w Chinach i zaczyna rosnąć w Indiach? Nakładając opisany przebieg zmian zapotrzebowania w krajach o rozwiniętej gospodarce na aktualny stan rozwoju gospodarki Chin lub Indii – można stwierdzić, że kraje te znajdują się jeszcze daleko przed osiągnięciem nasycenia gospodarki żelazem i dlatego tam jeszcze występują wzrosty zapotrzebowania. Rola hutnictwa żelaza krajów już dawniej rozwiniętych gospodarczo zmieniła się – kraje te koncentrują się bardziej na eksporcie hutniczych wyrobów do krajów rozwijających się oraz na doskonaleniu metod produkcji (np. energooszczędnych) jak i na doskonaleniu wyrobów stalowych (np. wytrzymalszych niż stare). Zmiany struktur hutnictwa światowego można przedstawić na dwóch przykładach: - Hutnictwo Wielkiej Brytanii i nieco później hutnictwo Francji zjednoczono (do początku lat osiemdziesiątych) pod kontrolą państwa. Duże i małe huty Wielkiej Brytanii zgrupowano w „British Steel” – rys.5. Rys.5. Transformacje przedsiębiorstw hutniczych. Do grupy tej przystąpiły prawie wszystkie huty brytyjskie a także niektóre instytucje obsługujące hutnictwo żelaza – m.in. olbrzymie centrum badawcze BISRA (British Iron and Steel Research Association) zatrudniające w chwili łączenia około 3 tysiące pracowników. Francuskim odpowiednikiem zjednoczonego hutnictwa był USINOR. Po zjednoczeniu zarówno hutnictwa brytyjskiego jak i francuskiego, dokonano, przy pomocy finansowej tych państw, znacznej restrukturyzacji budując nowe i likwidując stare huty czy wydziały produkcyjne, zmieniono programy produkcyjne, przeprowadzono szkolenia i przekwalifikowania załóg oraz znacznie ograniczono ich liczebność. Po tych zmianach, które spowodowały, że obydwa hutnictwa zaczęły przynosić zyski, rozpoczęto prywatyzację przedsiębiorstw. Ta prywatyzacja prowadzi do dalszego scalania przedsiębiorstw - m.in. w 2001 roku British Steel połączył się z holenderska firmą Hoogovens – nowa spółka przyjęła nazwę CORUS a USINOR połączył się z belgijskim ARBEDEM oraz hiszpańską ACERALIĄ tworząc największy na świecie koncern hutniczy ARCELOR, który w 2002r. wyprodukował 42 mln ton stali. - W hutnictwie Niemiec Zachodnich organizacja była inna niż przed restrukturyzacją w Wielkiej Brytanii czy Francji. Hutnictwo niemieckie było prywatną własnością dużych koncernów np. Thyssen, Krupp, Mannesmann czy Hoesch. Koncerny te posiadały nie tylko huty ale także inne fabryki np. maszyn. Te ostatnie były głównym źródłem dochodów w okresach recesji hut. W tej sytuacji koncerny przeprowadzały restrukturyzację hut we własnym zakresie, przy czym państwo udzielało dużej pomocy. Po restrukturyzacji hut niemieckich, pomimo że są własnością prywatnych dużych koncernów, następuje w ostatnich latach dalsze łączenie kapitałowe np. Mannesmann z Kruppem, a następnie Krupp z Thyssenem. Ponadto niektóre huty niemieckie – szczególnie w byłym NRD – są wykupywane przez kapitał nie niemiecki np. Eko-Stahl w Eisenhüttenstadt należy do koncernu ARCELOR. Kapitałowe łączenie hut („globalizacja”) jest obecnie tendencją rozpowszechnioną w całym świecie. Duże grupy kapitałowe restrukturyzują swoje huty dopasowując je do nowej struktury rynku. Można więc postawić pytanie, jakiej ewolucji ulega zadanie i organizacja hutnictwa jako przemysłu strategicznego w poszczególnych krajach? W Polsce, pomimo uznawania słuszności zasady scalania hutnictwa krajowego dla poprawnej restrukturyzacji całego polskiego przemysłu hutniczego, w praktyce scalanie było bardzo powolne. W hutnictwie metali nieżelaznych próbowano dokonać scalenia przez wykupywanie krajowych hut przez centralę handlową Impexmetal. Sprawa ta następnie się skomplikowała wskutek wzrostu udziałów zagranicznych w samym Impexmetalu. W hutnictwie żelaza od ponad 10 lat widziano konieczność połączenia dwu największych polskich hut: Huty Katowice z Hutą im .Sendzimira. Wobec niechęci miejscowych środowisk i załóg tych hut do połączenia nie dochodziło. Dopiero w roku 2002 utworzono koncern Polskie Huty Stali. zrzeszający huty: Katowice, Sendzimira, Cedler i Florian. Ten nowy koncern jest prywatyzowany (2003/2004) – większość akcji przejmuje grupa LNM a, następnie przemianowana na Mittal Steel Poland S.A. W 2006r. nastąpiło połączenie firmy Mittal Steel z firmą Arcelor. Powstała więc największa na świecie firma hutnicza produkująca łącznie około 100 mln ton stali rocznie – ArcelorMittal. Polskie huty (dotychczasowe kombinaty a także mniejsze samodzielne huty) wydzielają przedsiębiorstwa działające samodzielnie (eksternalizacja), co poprawia ekonomiczne „myślenie” ich kierownictw. W ten sposób w hucie pozostaje działalność podstawowa (procesy hutnicze) czyli tzw. Core Business. Wydzielone przedsiębiorstwa wykonują usługi na rzecz byłych macierzystych hut a także dla innych klientów. Właścicielem przedsiębiorstw „córek” jest, tuż po wydzieleniu, macierzysta huta. Następnie niektóre z tych przedsiębiorstw są wykupywane przez kapitał krajowy lub zagraniczny: np. przerób żużla w Hucie Częstochowa przejęła krajowa firma EHAZET a przerób żużla w Hucie im. Sendzimira – angielska spółka Slag Recycling – rys.6. Rys.6. Eksternalizacja przedsiębiorstw hutniczych. W miarę rozwoju produkcji w hucie można wyróżnić następujące obszary: • wytwarzanie i przetwarzanie surowca, • produkcja tworzywa, • kształtowanie tworzywa – rys.7. Rys.7. Schemat pracy huty żelaza o pełnym cyklu produkcyjnym. W ostatnich latach w wielu hutach na świecie szczególnie w krajach o rozwiniętej gospodarce usiłuje się dalej przetwarzać ukształtowany wyrób hutniczy a więc obrobić ten wyrób. Powoduje to, że udział pracy w wyrobie rośnie – rośnie także wartość wyrobu. Tak więc niektóre huty powlekają i kształtują wytworzone blachy produkując np. blachy faliste, trapezowe, profile gięte. Można iść dalej - wytwarzając z tak przygotowanych blach elementy konstrukcyjne domów (Huta Florian w Świętochłowicach) a nawet karoserie samochodowe (austriacki koncern Voest Alpine). Rozwój produkcji na kolejne obszary dotyczy nie tylko hutnictwa lecz także innych przemysłów – rys.8. OBRÓBKA PRODUKTU MONTAŻ CZĘŚCI (PRODUKTÓW) PRODUKT ZŁOŻONY PALIWA, WĘGIEL, GAZ PALNY PRODUKCJA SAMOCHODÓW, LODÓWKI, PRALKI, TELEWIZORY itd. KSZTAŁTOWANIE TWORZYWA TWORZYWA ORGANICZNE MATERIAŁY BUDOWLANE itd. PRODUKCJA TWORZYWA PRACA HUTY ŻELAZA, METALI NIEŻELAZNYCH, HUTY SZKŁA WZROST UDZIAŁU PRACY WYTWARZANIE I PRZETWARZANIE SUROWCA Rys.8. Rozwój zakresu produkcji w przedsiębiorstwach uwzględniający wzrost udziału pracy w produkcie. Huty można podzielić na (rys.9.): • huty o pełnym cyklu produkcyjnym – w przypadku hut żelaza są to huty posiadające wielkie piece i potrzebne do ich zaopatrzenia koksownie i spiekalnie rud, posiadające stalownie i część wytwarzającą gotowe wyroby hutnicze, np. huta w Dąbrowie Górniczej, • huty o niepełnym cyklu produkcyjnym – na przykład rozpoczynające swą produkcję od stalowni wytapiającej stal ze złomu i innych stałych surowców żelazonośnych (stała surówka żelaza, gąbka żelazna) i przerabiające tę stal na gotowe wyroby hutnicze jak Huta Zawiercie; w tej grupie mogą być także zakłady produkujące wyroby walcowane, wyroby kute przerabiające wsad stalowy (kęsy itp.) z innych hut jak „Stalprodukt” w Bochni. Małe huty, często o niepełnym cyklu noszą nazwę minihut (uwaga: odróżnić mikrohutę od minihuty; mikrohuta wytwarza bardzo małe ilości szczególnych stali np. na elementy chirurgiczne, elementy aparatury badawczej – przykład huta w Strzemieszycach). Rys.9. Typy hut żelaza. W organizacji hut można zaobserwować 2 skrajne schematy (rys.10.): • wydziały (zakłady) produkcyjne są samodzielne tzn. mają w swym schemacie jednostki produkcyjne, jednostki utrzymania ruchu, jednostki technologicznobadawcze, jednostki ekonomiczne (finanse), zatrudnienie, a ponadto jednostki uprawnione do zakupów surowców, materiałów i usług oraz sprzedaży produktów; takie wydziały czy zakłady działają samodzielnie i są stosunkowo bogato wyposażone w personel „nieprodukcyjny”, • wydziały (zakłady) produkcyjne, które zajmują się wyłącznie produkcją, a pozostałe działalności są wykonywane centralnie w odpowiednio rozbudowanych biurach dyrekcji huty; takie wydziały produkcyjne mają małe liczebnie obsady inżynierskie i biurowe. CENTRALNA np. Saarstahl w Dillingen Zaopatrzenie Zbyt Wydział produkcyjny I Produkcja (planowanie, technologia) Inwestycje Wydział produkcyjny II Utrzymanie ruchu Badania Wydział produkcyjny III Rys.10. Przykłady struktur organizacyjnych hut. Do takich skrajnych schematów w pierwszym przypadku należy Zakład Wielkopiecowy w koncernie ThyssenKrupp. w Duisburgu. Zakładem kieruje dyrektor – zastępca naczelnego dyrektora huty. Zakład zajmuje się prawie wszystkimi zagadnieniami produkcji surówki wielkopiecowej, a więc także produkcją koksu i spiekaniem rudy. Duża liczba fachowców (technologów, konstruktorów, ekonomistów, automatyków) pozwala m.in. na ich „eksport” – pracownicy ci są często doradcami w hutach zagranicznych, prowadzą samodzielnie badania, projektują modernizację urządzeń itp. Przedstawicielem drugiej skrajności był Zakład Wielkopiecowy firmy Saarstahl w Dillingen (stan około 1990r.). Zakład ten posiadał 5 wielkich pieców, spiekalnie rud, składowisko surowców i port rzeczny. Produkcja tych pieców wynosiła około 12 tys. ton surówki na dobę, była więc podobna jak w Hucie Katowice z 2 wielkich pieców. Zakład w Dillingen prowadził 1 inżynier przy pomocy 4 inżynierów (łącznie 5 inżynierów). Inżynierowie ci organizowali codziennie od rana do godziny 11oo pracę: 1. portu, składowisk i spiekalni rud, 2. dwu mniejszych wielkich pieców (nr 1 i 2), 3. dwu mniejszych wielkich pieców (3 i 4), 4. największego wielkiego pieca (nr 5) produkującego 6 tys. ton surówki na dobę. Po godzinie 11oo ci inżynierowie współpracowali z branżowymi jednostkami zarządu huty, każdy według swojej „dodatkowej’ specjalności: z wydziałem planowania produkcji, wydziałami zaopatrzenia i zbytu, wydziałami inwestycji, mechanika, elektryka, automatyka, z instytutami i uczelniami wykonującymi prace dla Zakładu Wielkopiecowego. W polskich hutach schematy organizacyjne są pośrednie, co często prowadzi do wykonywania tej samej czynności przez różne jednostki huty. Przykładem może być praca technologów w hucie w Krakowie w latach pięćdziesiątych. W tej hucie wydział spiekalni posiadał inżyniera-technologa, wydział wielkich pieców również, a ponad to zastępcą naczelnego technologa huty był główny technolog-wielkopiecownik. W r.1958 połączono tych 3 inżynierów tworząc wielkopiecową grupę technologiczną. Do grupy włączono 2 robotników (laborantów). Grupa ta zajmowała się: • opracowywaniem zagadnień technologicznych dla dyrekcji huty (optymalizacje technologii, sprawy jakości wsadu i produktów, materiały potrzebne dyrekcji huty do opracowań rozwoju huty itp.). • prowadzeniem badań dla doskonalenia procesu spiekania rud i procesu wielkopiecowego ( np. optymalizacja uziarnienia topników we wsadzie spiekalni, produkcja spieku zasadowego, własności spieku, modelowe badanie rozmieszczenia wsadu w wielkim piecu), • opracowywanie wytycznych technologicznych prowadzenia spiekalni i wielkich pieców. Codziennie rano wszyscy inżynierowie grupy informowali się nawzajem o swych dokonaniach w poprzednim dniu i o pracach jakie zaplanowali na najbliższe dni, W ten sposób, w razie potrzeby, członkowie grupy mogli się wzajemnie zastępować. Po kilku latach sprawnego działania tej grupy rozbito tak skoordynowaną działalność, wskutek napływu do huty „zasłużonych” byłych dyrektorów i kierowników, których trzeba było zatrudnić. Utworzono więc stanowiska technologów ponownie w wydziałach produkcyjnych, a także u naczelnego technologa, w biurach dyrektorów poszczególnych pionów. W hutach, również polskich, zmieniają się poglądy na temat grupowania wydziałów produkcyjnych. Przykładem może być Huta Katowice. Po uruchomieniu tej Huty istniał zakład wielkopiecowy grupujący wydziały: składowisk wsadu, spiekalń rud, i wielkich pieców. Następnie zakład ten podzielono wyodrębniając poszczególne wydziały. Obecnie znowu istnieje wspólny zakład. Dlaczego tak się działo? Sądzono, że samodzielne wydziały będą pracowały wydajniej, sprawniej ekonomicznie. Oddzielenie to powoduje jednak zainteresowanie głównie własnymi celami – ale przecież tani spiek niekoniecznie umożliwi produkcję taniej surówki wielkopiecowej. Poza tym rozdrobnienie wydziałów utrudnia pracę dyrekcji huty, która musi „godzić” sprzeczności występujące na styku wydziałów. Dlatego większość hut łączy wydziały w zakłady. Zadaniem zakładu wielkopiecowego jest wobec dyrekcji huty: produkcja dobrej, taniej surówki wielkopiecowej dostarczanej stalowni we właściwym czasie. Posiadając zespolony zakład, dyrektor huty nie rozwiązuje problemów międzywydziałowych pozostawiając tę „przyjemność” kierownikowi zakładu. W hucie w Dunkierce centralizacja postąpiła dalej – stworzono tam dwa zakłady: • hutniczy, składający się z koksowni, spiekalni rud. wielkich pieców i stalowni oraz • zakład przeróbczy, składający się z ciągłego odlewania stali, walcowni blach i wytwórni rur spawanych (stan około 1990r.). Zadaniem zakładu hutniczego jest produkcja stali o żądanej jakości, ale bezpośredni kontakt z klientami ma zakład przeróbczy. Z tego też powodu granica między zakładami przebiega między metalurgią stalowni łącznie z obróbką ciekłego metalu, a ciągłym odlewaniem stali stanowiącym już pierwszy etap kształtowania metalu. Podobny układ zarządzania wprowadzono w końcu 2007 roku w polskich hutach firmy ArcelorMittal: w Krakowie i Dąbrowie Górniczej. W każdej z tych hut kierownictwo pionów podporządkowano zastępcom dyrektora: jeden z nich kieruje spiekalnią rud, wielkimi piecami i stalownią, a drugi walcowniami. W 2009 r. zrezygnowano w firmie ArcelorMittal Poland z wyodrębnienia terenowego zakładów produkcyjnych wprowadzając dla całej firmy piony branżowe zarządzane przez dyrektorów, a mianowicie: • dyrektora dla spraw surowcowych, któremu podlegają: koksownia, spiekalnia rud, wielki piec i stalownia w Krakowie, spiekalnia rud, wielki piec i stalownia w Dąbrowie Górniczej, • dyrektora dla spraw wyrobów płaskich w Krakowie i Świętochłowicach, • dyrektora dla wyrobów długich w Dąbrowie Górniczej i Sosnowcu. 5. URZĄDZENIA PRODUKCYJNE I ICH UTRZYMANIE W RUCHU Sprawna działalność produkcyjna wymaga: • posiadania odpowiednich urządzeń i narzędzi oraz • zapewnienia właściwego ich działania. Dobór urządzeń i narzędzi produkcyjnych zależy od celu działania przedsiębiorstwa, skali zamierzonej produkcji i posiadanych środków finansowych na budowę i zakup tych urządzeń. O doborze tych urządzeń decydują różne kryteria, które można streścić: • jak najlepsze urządzenia (trwałe, precyzyjne, łatwe w obsłudze, działające oszczędnie pod względem zużycia energii, surowców i części zamiennych), • za jak najniższą cenę, • przy jak najkorzystniejszej formie nabycia (inwestycja, leasing). Po zainstalowaniu w przedsiębiorstwie nabytych urządzeń następuje ich eksploatacja. Skutkiem eksploatacji urządzeń jest ich zużywanie. Objawem zużycia jest: • mniejsza sprawność urządzenia (przykład: tępienie narzędzi, które trzeba wymienić, nieszczelność urządzeń odpylających spaliny itp.), • pogorszenie dokładności działania, • wzrost strat ciepła w urządzeniach cieplnych (np. częściowe wypalenie obmurza pieca powoduje, że więcej ciepła uchodzi do otoczenia), • zużycie elementów urządzenia mogące doprowadzić do jego zniszczenia (np. stopniowe zrywanie drucików liny windy osobowej powoduje, że lina jest coraz słabsza i może się urwać) itd. To wyliczanie jest jedynie skąpą ilustracją możliwych skutków zużycia urządzeń. Ale już te przykłady wskazują, że zużywanie urządzeń produkcyjnych grozi pogorszeniem jakości wytwarzanych dóbr (por. także normy ISO grupy 9000), stwarza zagrożenia dla obsługi tych urządzeń, a także zagrożenia dla środowiska – może więc być w skutkach bardzo różnorodne i istotne. W przedsiębiorstwach produkcyjnych, urządzeniami opiekują się mechanicy, elektrycy, automatycy i elektronicy. Ci specjaliści mogą być zgrupowani: • w centralnej jednostce organizacyjnej dla całego przedsiębiorstwa (np. w dziale głównego mechanika, elektryka itd.), bądź • w poszczególnych działach produkcyjnych. Działalność tych osób lub zespołów organizacyjnych nazywa się „utrzymaniem ruchu” (ang. maintenance).Skoro służby utrzymania ruchu mają się opiekować urządzeniami produkcyjnymi podczas ich eksploatacji, a więc je konserwować i remontować, warto by uczestniczyły przy ich nabywaniu, a więc przy wyborze przed nabyciem, podczas ich dostawy do przedsiębiorstwa, montażu i ich uruchamianiu. Podczas eksploatacji urządzeń następuje ich zużywanie – hamowanie tego zużywania wymaga różnych sposobów konserwacji. Konstrukcje budowlane, suwnice i inne dźwigi, transportery taśmowe trzeba czyścić i zabezpieczać przeciw korozji (np. przez okresowe malowanie). Maszyny trzeba smarować, regulować dokładność ich działania. Opieki i regulacji wymagają także urządzenia elektryczne, aparatura sterująca i pomiarowa. Te różne działania pozwalają na: • przedłużenie gotowości do pracy między naprawami (remontami) lub wymianami zużytych maszyn, bądź ich części, zespołów, czyli przedłużanie tzw. „kampanii międzyremontowych” urządzenia międzyremontowa” jest okresem czasu między kolejnymi remontami), („kampania • zapewnienie prawidłowego działania urządzenia bez nieprzewidzianych postojów, co pozwala na punktualne i jakościowo dobre wywiązywanie się z zamówień. Rys.11. Przykłady mechanizmów niszczenia urządzeń. Koszty urządzeń (amortyzacja) i ich utrzymania w ruchu mają istotny wpływ na kształtowanie kosztu wytwarzania. Koszty utrzymania w ruchu urządzeń składają się z kosztów konserwacji i kosztów remontów. Staranniejsza konserwacja przedłuża okresy międzyremontowe. Niestety coraz staranniejsza konserwacja jest coraz droższa, a równocześnie mniej efektywna. Od pewnego stopnia konserwacji nie uzyskuje się wyraźnego przedłużenia używalności urządzenia. Dlatego, w poszczególnych urządze- niach lub grupach urządzeń trzeba badać wpływ kosztów konserwacji na rentowność przedsiębiorstwa. Pozwala to na osiągnięcie optymalnych (minimalnych) kosztów utrzymania w ruchu urządzeń – rys.12. Rys.12. Wpływ smarowania na przebieg procesu produkcji. Technicznym warunkiem prawidłowej analizy kosztów utrzymania w ruchu urządzenia jest dokładna ocena stanu zużycia urządzenia. Dlatego ta ocena jest obecnie w świecie przedmiotem rozległych badań. Dawniej urządzenia produkcyjne stosowano do chwili ich zniszczenia. Jeszcze dzisiaj niektórzy rzemieślnicy czy majsterkowicze wyrzucają narzędzia po ich zużyciu (chyba, że chcą nabyć nowsze narzędzia np. dla ułatwienia pracy, lepszej jakości efektu pracy itd.). Zasada pracy narzędzia czy urządzenia „do chwili zniszczenia” jest w nowoczesnych fabrykach niedopuszczalna z powodu: • zagrożenia bezpieczeństwa pracy, • niemożności dotrzymania ustalonej dokładności wykonania wyrobu, • nieoczekiwanych (niezaplanowanych) przerw w produkcji, powodujących nie wywiązanie się z ustalonych terminów sprzedaży lub powodujących zaburzenia kooperacyjne w fabryce. W miarę rozwoju organizacji przedsiębiorstw nastąpił także rozwój sposobów unikania „stanu zniszczenia” urządzeń produkcyjnych, a więc umożliwiania napraw „w przeddzień zniszczenia”. Metody oceny stanu zużycia urządzeń można podzielić na 2 grupy: • metody statystyczne, • pomiarowe metody kontroli. Metody statystyczne znajdują swój początek w doświadczeniu mistrzów. Mistrzowie – rzemieślnicy, a w większych przedsiębiorstwach mistrzowie odpowiedzialni za „ruch” urządzeń wiedzieli jak długo urządzenie może pracować do chwili jego zużycia czy zniszczenia. Wyprzedzali więc tę chwilę i dokonywali naprawy lub wymiany nieco wcześniej. I dlatego o to „nieco wcześniej” chodzi. Mistrz często się asekurował i żądał wykonania naprawy z dużym wyprzedzeniem czasowym. Powoduje to wzrost kosztów napraw. Rys.13. Przykład rejestracji urządzenia lub części dla badań statystycznych. Kierownictwa przedsiębiorstw powołują więc pełnomocników weryfikujących żądania mistrzów i często wydłużają kampanie międzyremontowe. Ta działalność doprowadza do tworzenia statystycznych systemów śledzenia trwałości maszyn, urządzeń i ich elementów. Po zgrupowaniu poszczególnych elementów (np. takich samych silników elektrycznych pracujących w różnych miejscach fabryki) śledzi się ich czasy pracy od chwili zainstalowania do chwili wycofania z eksploatacji, ewentualnego ich uszkodzenia lub zniszczenia – rys.13. Taka statystyka pozwala nie tylko na określenie dopuszczalnego (a więc bezpiecznego) okresu pracy, ale także na analizę powodów zużycia. Ta analiza prowadzi do zaproponowania sposobu powiększenia trwałości części lub całej maszyny (urządzenia) np. przez poprawę konserwacji, poprawę konstrukcji, poprawę lub zmianę tworzywa z którego wykonano daną część maszyny, usprawnienie sposobu wykonania części lub wreszcie zmianę warunków eksploatacji maszyny. W analizie statystycznej pomocne mogą być paszporty urządzeń oraz atlasy uszkodzeń, jak na przykład opracowany w Instytucie Metalurgii Żelaza w Gliwicach [8]. W tym atlasie, po opisie każdego uszkodzenia określono jego przyczyny np. niedostateczne smarowanie, źle dobrany materiał z którego wykonano element, złe wykonanie elementu. Pomiarowe metody – (rys.14) kontroli stanu zużycia urządzeń mogą być stosowane „co jakiś” czas (np. okresowe badanie stanu lin wind lub kolejek linowych, stanu zużycia okładzin hamulców samochodowych) bądź w sposób ciągły (np. przez wbudowanie do klocków hamulcowych samochodu czujników sygnalizujących starcie klocka do grubości ostrzegawczej). Metody oceny zużycia części maszyn są stale rozwijane. Dla przykładu można wymienić pomiary temperatur obmurza pieca, informujące o ubytkach grubości obmurza – służą do tego termoelementy wbudowane w obmurze, albo pomiary „rozmieszczenia” temperatur na całych powierzchniach pieca metodą zdalnego pomiaru promieniowania podczerwonego (metodą termowizji). Zużycie kół zębatych w przekładniach (np. skrzyniach biegów można badać przez pomiar częstotliwości składowych hałasu wydzielanego przez poruszające się części (badania akustyczne). Rysunek- rys.15 ilustruje rozwój metod działania utrzymania ruchu w Hucie Fukuyama (Japonia) [9]. Rys.14. Przykłady pomiaru zużycia urządzeń. Rys.15. Metody utrzymania ruchu w Hucie Fukuyama[9]. Znajomość zaawansowania zużycia urządzeń produkcyjnych jest podstawą planowania napraw i remontów, a także związanych z nimi postojów (przerw w pracy), ich kosztów i gospodarki częściami zamiennymi. Remont warto wykonać tuż przed czasem określającym bezpieczną pracę urządzenia – rys.16. Zbytnie wyprzedzenie czasu bezpiecznej pracy powiększa koszt utrzymania w ruchu urządzenia. Natomiast planowanie remontu po upływie czasy bezpiecznej pracy jest ryzykowne i grozi awarią urządzenia. Rys.16. Termin remontu, a czas bezpiecznej pracy. W magazynach fabryki gromadzi się zapasowe części pracujących tam maszyn, często zgodnie z zasadą „na wszelki wypadek”. Posiadanie takiego zapasu przyspiesza wymianę zużytych części, ale podobnie jak zawartość każdego magazynu – kosztuje. Konieczna jest optymalizacja zapasu części zamiennych na podstawie oceny częstotliwości wymian danej części oraz oceny skutków ekonomicznych przedłużenia postoju maszyny w razie braku części zapasowej w magazynie. Jeżeli część jest tania i często trzeba ją wymieniać to warto ją posiadać w magazynie; jeżeli natomiast jest droga i psuje się rzadko, to celowość utrzymywania jej w magazynie jest wątpliwa. Instalując różne maszyny i urządzenia w fabryce warto dążyć do tego, by posiadały one jak najwięcej jednakowych części zamiennych – na przykład silników elektrycznych, bo wtedy wystarczy mały zapas silników elektrycznych. Zakres działania służb utrzymania ruchu. Od lat siedemdziesiątych [10] rozpowszechnia się system TPM (Total Productive Maintenance) polegający na poprawianiu efektywności utrzymania ruchu we współdziałaniu na wszystkich obszarach działalności przedsiębiorstwa to jest: planowania produkcji, realizacji procesów produkcyjnych i zapewnienia jakości produktu. Przykładem niedoskonałej współpracy pionu utrzymania ruchu z innymi służbami w przedsiębiorstwie może być przypadek jaki wystąpił przed kilku laty w Hucie Katowice. Wykonywano tam przez kilka miesięcy remont kapitalny wielkiego pieca kosztem kilkuset milionów złotych. Pod koniec remontu wykonano nowe obmurze pieca – warto wspomnieć że chodzi o duży piec o objętości użytecznej 3200 m3. Piec był gotowy do uruchomienia przed zimą. Pieca jednak nie uruchomiono wobec braku popytu na surówkę wielkopiecową. Popyt pojawił się dopiero w 2. kwartale następnego roku, co stosunkowo łatwo można było przewidzieć. Wobec niebezpieczeństwa rozsadzenia wymurówki niepracującego pieca przez mróz, trzeba było wymurówkę ogrzać do temperatury bliskiej 200oC i tę temperaturę utrzymywać przez całą zimę. Gdyby dział marketingu (lub inne służby zajmujące się zbytem surówki wielkopiecowej) poinformował kierownictwo remontu o przewidywanym zahamowaniu odbioru surówki, zaniechano by wykonanie wymurówki w jesieni i dokonano ją dopiero na wiosnę. Uniknięto by w ten sposób kosztownego ogrzewania wymurówki przez blisko 5 miesięcy. Postęp w utrzymaniu ruchu jest wynikiem skomputeryzowania gospodarki finansowej i materiałowej, przygotowania produkcji, przebiegu produkcji i wykorzystania urządzeń. Można wychwycić słabe punkty urządzeń i lepiej je skonstruować. Jednak dostępne na rynku oprogramowania nie zawsze spełniają konkretne potrzeby „naszego” zakładu – wymagają więc doskonalenia istniejących oprogramowań lub wykonania nowych. System TPM zawiera podsystemy TQM (Total Quality Management) [10] w sprawach dotyczących powiązań utrzymania ruchu z jakością produkcji oraz TFO (Trouble Free Operation) w sprawach „eksploatacji bez przeszkód”. Oczywiste jest także powiązanie utrzymania ruchu z oddziaływaniem fabryki na środowisko [11]. W systemie TPM duże znaczenie ma zespolenie rejestracji wskaźników eksploatacyjnych produkcji i utrzymania ruchu – wspólne prowadzenie jest tańsze i eliminuje ewentualne nieporozumienia („separatyzm” pokutuje w wielu, także polskich fabrykach). Wspólna dokumentacja ułatwia także odejście od występującego często „piekielnego cyklu działania”. Cykl ten oznacza, że przez złą pracę ogniw produkcji brniemy w coraz gorsze wyniki przedsiębiorstwa. Konieczne jest w pewnej chwili zastanowienie się czy takie, w pewnym sensie bezmyślne kontynuowanie złego działania nie może być przerwane? To przerwanie polega na radykalnej zmianie dotychczasowego sposobu działania, co często wymaga zmiany mentalności realizatorów. Wywołana w ten sposób korekta organizacji pracy umożliwia przejście do „pozytywnego cyklu działania” – rysunek 17 (analogia do PIEKLNY porawydukcjnh CYKL dlamszyn PrzedsięwcaWotuży rozutiłejakśc wybódmn KontrlapzycWsuNwAi pokntrlawybó POZYTWN DokumentacjPrd CYKL koła Deminga) [12]. Rys.17. Alternatywne cykle działania. Przykładem może być usprawnienie produkcji kineskopów w fabryce Polkolor w Piasecznie po objęciu tego zakładu przez firmę Thomson. Po okresie przygotowawczym uruchomiono produkcję kineskopów. Nazajutrz po uruchomieniu, kierownik wydziału kompletującego kineskopy oświadczył, że kierownik wydziału dostarczającego podzespoły jest winien fabryce określoną, niemałą kwotę pieniędzy (kilkadziesiąt tysięcy dolarów) za złe kineskopy wykonane ze złych podzespołów. Na to odpowiedział kierownik wydziału podzespołów, że wykonywanie 100% dobrych podzespołów jest technicznie niemożliwe i że jego wydział ma prawo wykonywać część podzespołów niezgodnych z normą. Do rozmowy włączył się dyrektor naczelny fabryki (Francuz) oświadczając, że wydział miał prawo do wykonywania części złej produkcji. Od dzisiaj wydział ten nie może wypuścić złych podzespołów poza „bramę wydziału”; pozostawia natomiast sprawę i sposoby produkcji do decyzji kierownika wydziału. Skutkiem tak kategorycznego postawienia sprawy przez dyrektora i zrozumienia, że pracownicy wydziału podzespołów będą pokrywali ze swoich środków skutki złej produkcji, już w trzecim dniu wydział kompletacji kineskopów nie otrzymał złych podzespołów. Dotychczas złe kineskopy były naprawiane (por. „cykl piekielny”) i roczna produkcja nigdy nie przekroczyła 500 tys. kineskopów. Dzięki usprawnieniu operacji oraz innym przedsięwzięciom mechanizacji i automatyzacji, przy stałej liczebności załogi (kilkaset gorszych pracowników „wymieniono” na lepszych) produkcja fabryki wzrosła po 2 latach do około 2,5 mln sztuk kineskopów. Do uchybień działania utrzymania ruchu w sprawach ekologii należą na przykład nieszczelności zbiorników cieczy mogącej zatruć ekosystem, nieszczelności systemów hydraulicznych, nieszczelności przewodów gazowych, urządzeń odpylających spaliny itd. Służby utrzymania ruchu powinny nie tylko odpowiednio dbać o prawidłowe działanie urządzeń, ale także szkolić pracowników obsługi urządzeń („pracowników produkcyjnych”) we właściwej obsłudze tych urządzeń, a nawet w dokonywaniu niewielkich napraw. To szkolenie pracowników produkcyjnych jest jednym ze składników stosowanego obecnie „odchudzania organizacji zakładu” znanego jako „Lean Management”. Akcja ta ma zmniejszyć koszty wytwarzania przez zmniejszenie liczebności załogi, ale nie może pogorszyć jakości wyrobu lub wpłynąć negatywnie na ekologię. Jak już wspomniano koszt utrzymania ruchu ma istotny wpływ na kształtowanie kosztu wytwarzania, ale stosowanie analizy pracy i trwałości urządzeń produkcyjnych, jakkolwiek istotne, jest niewystarczające. System TPM zmusza do szerszego spojrzenia na działanie urządzeń produkcyjnych. Przykładem może być sporządzenie wykresów biegunowych oceniających równoczesne oddziaływanie wielu istotnych czynników [13]. Ogólne ujęcie takiego wykresu dla urządzeń zasilających w wsad węglowy baterii pieców koksowniczych w projekcie nowej koksowni w Schwelgern w Niemczech, przedstawiono na rys.18. Rys.18.Zestawienie wykresów biegunowych w ocenie kosztów utrzymania ruchu. Poszczególne promienie-skale wykresu przedstawiają: I. koszt nabycia 1 urządzenia zasilającego, II. liczbę urządzeń zasilających (jedną) baterię pieców koksowniczych, III. koszt personelu obsługującego urządzenia zasilające, IV. koszt konserwacji, V. koszty ekologiczne. Koszt nabycia 1 urządzenia wynika z założeń inwestycji, bowiem określa jakość tego urządzenia i wynikające z niej parametry pracy (ujęte w następnych punktach wykresu). Liczbę urządzeń zasilających określa się według rozumowania obowiązującego przy określeniu liczby współpracujących urządzeń również w innych zespołach urządzeń produkcyjnych. Wyobraźmy sobie sytuację – w której dla obsługi urządzenia podstawowego równocześnie muszą pracować 2 urządzenia współpracujące. Jeżeli każde z tych urządzeń będzie wymagało konserwacji, napraw i innej obsługi przez 30% czasu kalendarzowego, to w tym czasie urządzenie podstawowe nie będzie obsłużone i trzeba je będzie zatrzymać. Gdybyśmy dobudowali trzecie urządzenie obsługi pracujące również 100 – 30 = 70% czasu kalendarzowego, to trzecie urządzenie pracowałoby w okresach postojów któregoś z dwu pierwszych. Umożliwiłoby to ciągłą pracę urządzenia podstawowego. Gdyby natomiast urządzenia pomocnicze były sprawniejsze i wystarczyłoby im na postoje tylko 2% czasu kalendarzowego, instalowanie trzeciego urządzenia pomocniczego nie miałoby ekonomicznego sensu. Porównanie to sugeruje jeden z celów innowacyjności w konstrukcji urządzeń. W tej drugiej sytuacji wykres biegunowy „a” zostanie zastąpiony wykresem „b”. Wykres biegunowy pozwala na porównanie wzajemnego wpływu różnych parametrów wyrażanych niekiedy różnymi jednostkami – daje więc pogląd „porównawczy”. Większe pole wewnątrz linii łączących te różne wielkości oznacza mniej korzystną sytuację – np. wykres „b” jest korzystniejszy od wykresu „a”. To pole reprezentuje „Life Cycle Cost” a więc koszt (cyklu) pracy urządzenia. Oprócz ujętych na wykresach 5 parametrów można sporządzać wykresy ujmujące większą liczbę analizowanych parametrów np. wzrost produkcji w porównaniu z urządzeniem przed usprawnieniem, wzrost wydajności, częstotliwość remontów, częstotliwość urządzeń (awarii) urządzenia i in.. Można także porównywać wykresy biegunowe sporządzone na podstawie danych z innych przedsiębiorstw. Kierunki rozwoju organizacji utrzymania ruchu. Najczęstszy stan wyjściowy: Służby wydziałowe są angażowane do stałych, codziennych prac konserwacyjnonaprawczych i ewentualnie do likwidacji niewielkich uszkodzeń. Służby centralne, poza działalnością koordynacyjną, mogą prowadzić naprawy lub większe remonty okresowe zgodne z planem remontów, gdyż posiadają duże grupy specjalistów, które można zatrudnić w skoncentrowanych czasowo akcjach. Jak wspomniano w rozdziale 4, w przedsiębiorstwach często pozostawia się podstawową działalność („core business”) i wydziela służby remontowe („eksternalizacja”), tworząc samodzielne przedsiębiorstwa. W tej sytuacji w wydziałach produkcyjnych ewentualnie pozostają wykonawcy codziennych konserwacji, natomiast na większość zarówno małych napraw, jak i większych remontów zawiera się umowy z przedsiębiorstwami zewnętrznymi (dawnymi „własnymi” lub obcymi), a więc stosuje się outsourcing (rys.19.). Usamodzielnione przedsiębiorstwa są często lepsze niż własne służby utrzymania ruchu, pracujące nieraz wygodnie pod osłoną macierzystego przedsiębiorstwa produkcyjnego. Zaletą własnego utrzymania ruchu jest natomiast szybsza interwencja specjalistów znających „swoje” urządzenia. Wobec zalet i wad własnego i obcego utrzymania ruchu można stosować równolegle obydwie formy pracy: własny personel i stosowanie outsourcingu – z tym, że proporcje usług będą różne w poszczególnych zakładach. Wpływają na to zarówno czynniki wewnętrzne (np. strategia firmy, potencjał intelektualny, rezerwy kadrowe) jak i zewnętrzne (np. rynek usług, ich jakość, ceny, perspektywy rozwoju w regionie). W wielu zakładach produkcyjnych w Polsce wydzielono służby utrzymania ruchu głównie dla zmniejszenia liczebności załogi w przedsiębiorstwie „matce”. Wyeksternalizowane przedsiębiorstwa („córki”) świadczyły na początku usługi prawie wyłącznie dla przedsiębiorstwa „matki”. Takie postępowanie prowadziło przede wszystkim do przeniesienia „kosztów osobowych” utrzymania ruchu do pozycji „usługi obce” – jest to więc skutek pozorny. Przecież celem restrukturyzacji nie jest zmiana grupy kosztów w księgowości ale ich zmniejszenie. W trakcie takiej restrukturyzacji ponosi się nawet dodatkowe wydatki jakimi są np. „odprawy” dla pracowników. Jeżeli ta restrukturyzacja ma przynieść korzyści dla przedsiębiorstw, powinna spowodować zmniejszenie kosztów osobowych przez ograniczenie liczebności załogi przy nie zmniejszonej rzeczowej produkcji, bądź, co jest przykrzejsze, przez obniżenie pensji pracowników. Po początkowym okresie istnienia przedsiębiorstwa „córki” powinna bowiem nastąpić ekspansja działalności poza przedsiębiorstwo „matkę” ale i „matka” zacznie rozglądać się za lepszymi, tańszymi usługami na rynku. Wymienione sprawy wymagają zmiany filozofii myślenia wszystkich pracowników od dyrekcji do najniższego szczebla. Zmianę tę uzyskuje się przez odpowiednie, często długotrwałe (nawet powyżej 1 roku) szkolenie. a . ) W Y D Z I A Ł I W Y D Z I A Ł I I W Y D Z I A Ł I I I U T C R E R Z N U Y T C M R H A U U N M I A u t r r z u y c m h a u n i e u t r r z u y c m h a u n i e u t r r z u y c m h a u n i e W Y D Z I A Ł I W Y D Z I A Ł I I W Y D Z I A Ł I I I b . ) u t r z y m a n i e r u c h u K U O T O R R R Z U D Y C Y M H N A U A N T I O A R O U T S O U R C I N G W Y D Z I A Ł I W Y D Z I A Ł I I W Y D Z I A Ł I I I u t r k z o y o m r a d n y i n a a r t u o c r h u u t r k z o y o m r a d n y i n a a r u t o c r h u u t r k z o y o m r a d n y i n a a r u t o c r h u u t r z y m a n i e r u c h u u t r z y m a n i e r u c h u u t r z y m a n i e r u c h u p z r l e z c e e k ń a z n a a n w i e s p ó o ł d p c r z a a s c r ę e , o r g a n i z a c j i , a n a s t ę p n i e k i e r u n e k p r a c e w y k o n a n e n a z l e c e n i e . Rys.19. Systemy organizacji utrzymania ruchu w przedsiębiorstwie: Zmianę a.) przed eksternalizacją, b.) po eksternalizacji. zatrudnienia hamują związki zawodowe oraz władze terenowe odpowiedzialne za poziom bezrobocia i poszukujące przychodów dla swych celów. To hamowanie jest szczególnie dotkliwe w przedsiębiorstwach dużych, państwowych, które nie mogą samodzielnie kreować własnej polityki kosztowej. J.Bernhard, prezes przedsiębiorstwa Stalprofil S.A. (Nowy Przemysł, 2003, nr 9, s.15) zwrócił uwagę, że ktoś musi jednak firmą zarządzać nie ulegając naciskom, ale często zdarza się, że zarządzający stwierdza: „ustąpię bo inaczej mnie wyrzucą; trzeba dyskutować, dopóki można, a jeśli już nie można, należy pomyśleć o zmianie pracy, ale wtedy niech związki zawodowe wezmą odpowiedzialność za przedsiębiorstwo. Łatwo żądać bez ponoszenia odpowiedzialności”. Przykładem eksternalizacji w małej skali, zmierzającej do zwiększenia wydajności pracy jest jedna z zachodnioniemieckich hut żelaza. W tej hucie, podobnie jak w innych hutach posiadających wielkie piece, co kilka tygodni sporządza się nową wykładzinę ogniotrwałą każdego z kilku działających tam koryt, którymi wypływa surówka żelaza z wielkiego pieca. Wymiana taka trwała tam około 10 godzin, co zmuszało hutę do utrzymywania 2 kilkuosobowych „brygad”, z których każda pracowała zgodnie z obowiązującymi aktami prawnymi – nie dłużej jak 8 godzin. Po wykonaniu tej pracy robotnicy próżnowali bądź byli wykorzystywani do dorywczych prac. W latach siedemdziesiątych minionego stulecia, jeden z robotników wykonujących pracę w korycie zaproponował hucie, że zorganizuje swoje przedsiębiorstwo i będzie taniej niż dotychczas naprawiał koryta a także wymurowywał kadzie na ciekły metal. Ta „taniość” pochodziła stąd, że jego zespół pracowników był cały czas wykorzystany. Decyzje o zwolnieniach nie mogą być podejmowane pod „wpływem chwili” – należy je przemyśleć kompleksowo. Pracowników trzeba zwalniać selektywnie, chroniąc pracowników o dużych umiejętnościach i przydatności dla przedsiębiorstwa, nawet bliskich wieku emerytalnego. Jeżeli eksternalizowane w przedsiębiorstwie „matce” przedsiębiorstwa to warto mają wprowadzić być do wykorzystywane statutu warunek „pierwszoplanowego, elastycznego spełniania powinności wobec przedsiębiorstwa matki”. Szczególnie uzasadnione jest eksternalizowanie remontów wymagających: dużych zespołów ludzkich, „unikalnych” specjalistów i specjalistycznego wyposażenia. Na koniec wyprowadza się z fabryk codzienne prace konserwacyjne, do których wykorzystuje się w sposób ciągły niewielką liczbę pracowników. Z przytoczonego, krótkiego omówienia znaczenia gospodarki urządzeniami produkcyjnymi oraz tendencji rozwoju jej realizacji wynika złożoność tego problemu w przedsiębiorstwie. Pozostawiając szczegóły techniczne konserwacji urządzeń i ich (niewielkich) napraw czy (dużych) remontów odpowiednim specjalistom-technikom, kierownictwo przedsiębiorstwa musi być świadome wpływu tej działalności na koszty produkcji, jakość wyrobów i punktualność realizacji zamówień. Wobec coraz większego znaczenia utrzymywania biologicznej równowagi w otaczającym nas środowisku, odpowiedni dobór urządzeń produkcyjnych i ich sprawne działanie mogą być warunkiem pracy naszego przedsiębiorstwa bez konfliktu z obowiązującymi aktami prawnymi i społeczeństwem (także nawiązanie do norm ISO 14000). Uwzględniając istotny wpływ utrzymania ruchu urządzeń produkcyjnych na efektywność działania przedsiębiorstwa wszczęto w 2009 r. w firmie ArcelorMittal Poland działania usprawniające. Zmiany te zgrupowano w następujących obszarach: • organizacja służb UR, • poprawa niezawodności urządzeń, • standardowe procesy i role, • zarządzanie częściami zamiennymi. 6. PLANOWANIE PRODUKCJI Planowanie w przedsiębiorstwie produkcyjnym ma różne zastosowanie, ale zawsze dotyczy przyszłej realizacji różnych problemów [14]. Planujemy strategię rozwoju przedsiębiorstwa (plany strategiczne), a także konkretne działania (plany operacyjne) jak na przykład planowanie wielkości produkcji, planowanie realizacji zamówienia, planowanie przebiegu remontu. Każdy plan ma określony, sprecyzowany cel. Cel wyznacza zadania które trzeba zrealizować. W planach strategicznych uogólnienie zamiarów jest „prognozą”, natomiast bardziej szczegółowe są „plany”, „harmonogramy”. Planowanie operatywne w podstawowym ujęciu obejmuje: plan produkcji, plan zaopatrzenia, plan zatrudnienia, plan inwestycji i remontów, plan finansowy. Przykładem planu realizacji wniosków usprawniających działanie przedsiębiorstwa jest plan naukowo-techniczno-ekonomiczno-ekologiczny (porównaj rozdział 8). W produkcji rzemieślniczej, plan działania (niekoniecznie napisany) będzie zawierał etapy (prace) realizowane kolejno w czasie np.: pomysł kroju ubrania uzgodniony z klientem, wyszczególnienie co trzeba mieć (kupić) do wykonania tego ubrania, zakup materiałów, skrojenie materiału, wykonanie ubrania, przymiarki z klientem, wykończenie i sprzedaż. Poszczególne etapy można narysować na wspomnianym już wykresie w postaci odcinków reprezentujących czas (wykres Gantta) – rys.20. Odcinki te, umieszczone jeden za drugim, pozwalają na określenie dnia początku i końca realizacji, a więc umożliwiają potwierdzenie klientowi dni przymiarek i dnia odbioru ubrania. Wykres Gantta jest więc graficznym ujęciem harmonogramu prac w realizacji przedsięwzięcia. Rys.20. Wykresy Gantta dla optymalnej organizacji produkcji. Wykres Gantta można stosować do różnych celów. W przypadku analizy przebiegu wykonania nowego wyrobu, wykres Gantta sporządza się według założeń realizacji poszczególnych czynności i uzyskuje „obraz” planowanego przebiegu produkcji. Na tym samym wykresie można później nanieść (np. innym kolorem) rzeczywiste czasy wykonania. Porównanie obydwu wykresów umożliwia dyskusję nad poprawnością pracy. Jednym z zastosowań wykresu Gantta jest organizowanie taśmowego procesu produkcji. W produkcji taśmowej ważne jest pełne wykorzystanie czasów postojów taśmy: po wykonaniu swej pracy pracownik (lub automat) nie powinien oczekiwać bezczynnie na przesunięcie taśmy. Inną nieprawidłowością jest zaplanowanie takiej pracy częściowej, która trwa dłużej niż czas postoju taśmy. W przedsiębiorstwie, w którym pracuje kilku pracowników, niektóre prace można wykonać równolegle z innymi np. wykonując maszynę-wiertarkę, równocześnie będą zatrudnieni odlewnicy, którzy odleją z metalu korpus wiertarki a także tokarze czy frezerzy, którzy w tym samym czasie będą wykonywali koła zębate (a inni) wałki i inne elementy. Produkty pracy tych specjalistów zostaną oddane innemu specjaliście, który te części złoży i wykona gotową wiertarkę. Równoczesne wykonywanie niektórych prac, skróci czas wykonania zamówionej wiertarki. Na wykresie-harmonogramie, poszczególne odcinki czasowe nie ułożą się jeden za drugim lecz niektóre z nich będą równoległe z innymi tworząc odrębne ścieżki. Równoczesne wykonywanie, szczególnie skomplikowanych prac, wymaga bardzo precyzyjnej oceny czasu wykonania prac częściowych oraz poszukiwania możliwości wykonania równocześnie niektórych z nich. Jest to bardzo istotne jeżeli w walce konkurencyjnej chodzi nam o skrócenie czasu realizacji przedsięwzięcia. Kiedy Rosjanie w r. 1957 wystrzelili sputnika, Amerykanie byli zmuszeni do przyspieszenia realizacji swojego programu Apollo. Zarówno sputnik jak i satelitę Apollo budowano w oparciu o plan-harmonogram sieciowy, umożliwiający skracanie czasu wykonania poszczególnych etapów przedsięwzięcia, a także pozwalający na wprowadzenie do realizacji równoczesnego wykonywania prac. Ponowne przeanalizowanie planu budowy satelity Apollo umożliwiło przyspieszenie jego wystrzelenia. W przypadku produkcji polegającej na składaniu wyrobu z części, równolegle wykonywane ścieżki prac mogą różnić się długością – wtedy ścieżka wykonana w krótszym czasie będzie „oczekiwała” na realizację dłuższej. Trzeba wtedy skoncentrować wysiłek na skrócenie tej dłuższej ścieżki. Najdłużej trwająca ścieżka od początku do końca realizacji przedsięwzięcia, określa czas trwania przedsięwzięcia i nazywa się „ścieżką krytyczną” (metoda CPM = Critical Path Method – metoda ścieżki krytycznej). Skrócenie czasu trwania przedsięwzięcia jest możliwe przez skracanie prac leżących na tej ścieżce krytycznej. Jeżeli proces produkcyjny polega na masowym wytwarzaniu jednego wyrobu np. wapna palonego, wytapianiu metalu z rud, produkcji soli z wody morskiej, plan produkcji może ograniczyć się do określenia ilości produktu w poszczególnych dniach, z uwzględnieniem postojów produkcji wskutek remontów urządzeń produkcyjnych, braku zbytu czy specyficznych warunków pracy np. tylko w takich częściach dnia kiedy energia elektryczna jest tańsza (dotyczy to energochłonnej produkcji). Przykładem tego typu procesów jest produkcja surówki wielkopiecowej. Dział planowania huty określa ile surówki należy wytworzyć w ciągu miesiąca (ewentualnie dekady miesiąca). Na tej podstawie kierownictwo zakładu wielkopiecowego ustawia sposób produkcji: jeżeli trzeba powiększyć produkcję intensyfikuje pracę pieca przez stosowanie bogatszych w żelazo rud, intensywniejsze dmuchanie powietrza itd. Odwrotnie będzie działało w przypadku zmniejszania produkcji. Pamiętać jednak należy, że wielki piec, podobnie jak wiele innych agregatów produkcyjnych, posiada swą optymalną wielkość wydajności pracy przy której koszt jednostkowy np. 1 tony wyrobu jest najmniejszy - warto więc dążyć do umożliwienia produkcji w okolicy tego optimum. Jeżeli to jest niemożliwe trzeba obliczyć skutki odstępstwa od optimum – jeżeli produkujemy mniej a przez to rośnie koszt wyrobu, można przeanalizować możliwość powiększenia zbytu poprzez sprzedaż poniżej kosztów własnych. Jeżeli natomiast zapotrzebowanie na wyrób jest większe od optymalnej produkcji, trzeba podnieść cenę produktu itd. W odróżnieniu od poprzednio obowiązującej gospodarki planowej, w której dział planowania tworzył plan produkcji dzieląc zadania otrzymane „od władz” tzn. ze zjednoczeń czy bezpośrednio z Komisji Planowania, w gospodarce rynkowej zadaniem działu planowania jest ocena zapotrzebowania na produkowany wyrób i tendencje rynkowe po to, by określić wielkość produkcji a nawet cenę produktu. Warto przypomnieć rozdział 3.: Organizacja – efekt skali produkcji. Koszt wyprodukowania 1 sztuki (lub 1 kilograma, tony, itd.) wyrobu czyli „jednostkowy koszt produkcji” składa się w najprostszym ujęciu z kosztu bezpośredniego (surowce, robocizna itp.) i kosztu ogólnego (pośredniego, stałego)obejmującego amortyzację urządzeń, koszty nośników energii, koszty zarządzania itp. Powiększając produkcję musimy wydać na każdą nową jednostkę produkcji taki sam, dodatkowy wydatek bezpośredni. Koszty ogólne są mało zależne od wielkości produkcji i rozlicza się je w określonych odcinkach czasu np. miesięcznych. „Udział” kosztów ogólnych w jednostce produkcji otrzymamy dzieląc np. miesięczne koszty ogólne fabryki przez liczbę wyprodukowanych w tym miesiącu wyrobów. Dlatego w przypadku wzrostu produkcji rośnie w tym obliczeniu mianownik a więc maleje wartość ułamka. Tak więc: koszt jednostkowy = koszt bezpośredni jednostki wyrobu + koszt ogólny . liczba wyrobów Na ogół więc ze wzrostem produkcji w określonym czasie maleje koszt jednostkowy wyrobu. Ta reguła może mieć wyjątki. Jeżeli bowiem na przykład konieczne będzie zatrudnienie pracowników w niedziele i święta to ich płace trzeba powiększyć o odpowiednie dodatki – wtedy wzrośnie koszt bezpośredni, który może przewyższyć oszczędność na koszcie ogólnym. Podobne zaburzenie ogólnej reguły może spowodować korzystanie z większej wydajności urządzeń produkcyjnych niż optymalna itp. Przedmiotem rozważań działu planowania mogą być różne zagadnienia optymalizacyjne. Na przykład w walcowni „długich” wyrobów hutniczych istnieje problem częstotliwości „przebudów walców”. Walcownia tego typu może walcować różne kształty (profile) wyrobów oraz różne ich wielkości. Każdy z tych wyrobów wymaga stosowania walców o odpowiednich wykrojach (kalibrach). Przystępując do produkcji zadanego wyrobu, trzeba wprowadzić do klatek walcowniczych walce o odpowiednich wykrojach. To wprowadzenie trwa odpowiedni czas, a więc oznacza bezczynność walcowni. Jeżeli zamierzamy wyprodukować dużą ilość jednakowego produktu (partię), to wykorzystanie czasu kalendarzowego będzie dobre. Wymaga to bądź posiadania zamówienia na dużą ilość tego wyrobu bądź połączenia większej liczby jednakowych zamówień. Odwrotnie: częste wymiany walców przyspieszają realizację zamówień ale zmniejszają wykorzystanie walcowni. Granicą wydłużenia partii jest zużycie walców – a więc chwila, od której wymiary wyrobu będą odbiegały od założonych. Walcowanie do chwili zużycia walców jest optymalne technologicznie ale często zbyt długie „handlowo”. Poza planowaniem przebiegu produkcji i zadań ilościowo jakościowych, plany operacyjne mogą dotyczyć zaopatrzenia w surowce i podzespoły do montażu, zakresów i czasu remontów urządzeń produkcyjnych i innych prac pomocniczych. Na skuteczność planowania wpływa także znajomość zamiarów odbiorcy, jego plany produkcyjne zarówno ilościowe jak i jakościowe. Często dla dostawcy ważne są sygnały o zmianach produkcji u odbiorcy. Wyobraźmy sobie, że nasze przedsiębiorstwo dostarcza podzespoły do samochodów produkowanych u odbiorcy – są to samochody osobowe różnej wielkości, różnych modeli, różnie wyposażone. Zgodnie z wynikami swoich badań marketingowych fabryka samochodów zamierza wycofać z bieżącej produkcji typ samochodu do którego nasza fabryka produkuje określony model podzespołu. Nasze planowanie musi wcześnie sygnalizować zaprzestanie produkcji tego modelu podzespołu. Jeśli tego nie zrobi wyprodukujemy za dużo tych podzespołów, których nie sprzedamy, bo on pasuje tylko do wycofanego z produkcji modelu samochodu. W znacznie wygodniejszej sytuacji jest planowanie w fabryce produkującej bardziej uniwersalne wyroby. Oczywiście nasze planowanie powinno śledzić zamiary konkretnego odbiorcy, ale gdybyśmy wyprodukowali więcej określonego wyrobu niż potrzeba temu odbiorcy, to złożymy tę nadprodukcję w magazynie i sprzedamy ten wyrób później naszemu dotychczasowemu odbiorcy lub będziemy poszukiwali innego odbiorcę. Przytoczone przykłady wskazują, że planowanie operacyjne musi być kompleksowe – musi uwzględniać potrzeby klientów oraz różne czynniki optymalizujące pracę przedsiębiorstwa (surowce i korzystne warunki ich dostaw, warunki działania urządzeń produkcyjnych, warunki pracy ich obsługi) nie wyłączając polityki cen. 7. ZAOPATRZENIE W SUROWCE, CZĘŚCI I PODZESPOŁY DO PRODUKCJI – JAKOŚĆ Działalność zaopatrzeniowa polega na dostarczaniu do przedsiębiorstwa produkcyjnego różnorodnych surowców, części i podzespołów oraz nośników energii niezbędnych w procesie produkcji ale także przedmiotów zaspokajających zbiorowe potrzeby konsumpcyjne np. materiały piśmienne dla biur, materiały dla utrzymania czystości w fabryce itp. Specjaliści (lub działy specjalistyczne) zaopatrzenia nabywają także literaturę, materiały informacyjne, konsultacje itp. potrzebne do kierowania pracą przedsiębiorstwa i jego rozwoju. Skoncentrujmy się na surowcach i częściach lub podzespołach potrzebnych do sporządzenia wyrobu i do utrzymania w gotowości produkcyjnej urządzeń produkcyjnych. Ich sposób nabywania jest bardzo różny – od zakupu w sklepie (małe ilości standardowych materiałów lub części) do złożonych transakcji. W zależności od typu produkcji potrzebne są: • surowce np. wapień i koks lub inne paliwo do produkcji wapna palonego, gliny i paliwa do produkcji cegieł budowlanych, produkty destylacji ropy naftowej do produkcji tworzyw sztucznych itp., • części to znaczy: śruby, uszczelki, szyby itp. oraz • podzespoły czyli gotowe, złożone elementy, wykonane u dostawcy z różnych surowców i części np. układy sterujące pracą maszyn które wykonujemy w naszym przedsiębiorstwie (kompletacja u nas wyrobu w ramach outsourcingu). Wszystkie te materiały muszą odpowiadać następującym warunkom: • jakość odpowiednia dla wykonania naszego wyrobu, • termin dostawy taki by dostarczony materiał trafił do produkcji w dokładnie określonym czasie, • cena, która pozwoli na wytworzenie wyrobu o koszcie pozwalającym na jego sprzedaż z zyskiem na rynku. Wyczerpujące omówienie tych warunków w odniesieniu do różnych wyrobów jest niemożliwe w ramach wykładu. Dlatego w wykładzie zostaną omówione niektóre zasady oraz przykłady sugerujące postępowanie także w innych, niekoniecznie podobnych sytuacjach [15]. Jakość nabywanego surowca czy podzespołu musi odpowiadać założeniom technologii produkcji naszego wyrobu. Dla wielu dóbr występujących często w gospodarce jakość w sensie charakterystyki technicznej, określają polskie normy (PN), inne normy krajowe np. DIN, GOST, europejskie EN lub normy (standardy) międzynarodowe (ISO) – rys.21. Pierwsza norma PN powstała w 1925r., a organizacja ISO (International Organization for Standardization) powstała w 1946r. w Genewie dla koordynacji i ujednolicenia norm narodowych. Rys.21. Rodzaje norm. Niektóre wyroby sprzedawane w kraju muszą odpowiadać obwiązującym normom ze względu na bezpieczeństwo ich użytkownika. Dotyczy to na przykład materiałów i elementów budowlanych, produktów spożywczych, środków farmaceutycznych. Niektóre materiały lub wyroby są znormalizowane ze względów porządkowych np. formaty arkuszy papieru, śruby (gwinty śrub), a także własności materiałów i sposoby kontroli tych własności np. własności koksu dla procesów metalurgicznych, własności różnych metali i ich stopów. Czasem zagraniczny klient żąda by w produkcji wyrobu dla niego zostały uwzględnione specyficzne normy jego kraju. Polska przyjęła w 2000r. ustawy ramowe Unii Europejskiej dla wprowadzenia porównywalnych przepisów technicznych. Dotyczą one m.in. normalizacji i certyfikacji produktów, zasad wprowadzania ich na rynek oraz wymagań w zakresie bezpieczeństwa wyrobów. Przepisy dotyczą zarówno eksportu wyrobów na obszar Unii Europejskiej, ale także wprowadzania wyrobów na polski rynek jako jeden z krajów Unii Europejskiej. Przepisy dotyczą nie tylko dóbr wytworzonych w Unii Europejskiej ale także importowanych i wprowadzanych na unijny rynek. Administrowanie wspólnotowymi procedurami standardyzującymi powierzono trzem instytucjom: • Europejskiemu Komitetowi Standardyzacji (CEN), • Europejskiemu Komitetowi Standardyzacji Elektronicznej (CENELEC), • Europejskiemu Instytutowi Norm Telekomunikacyjnych (ETSI). Komisja Europejska może wskazać opracowanie normy także innym instytucjom, ale te normy muszą uzyskać aprobatę którejś z powyższych trzech instytucji administracyjnych według przedmiotu sprawy. Nie wszystkie towary są objęte dyrektywami. Towary, które objęto dyrektywami muszą nosić znak „CE”, potwierdzający ich zgodność z wymaganiami „nowego podejścia”. „Nowe podejście” obejmuje zasady sformułowane w 1985r.. Zasady te określają obowiązywanie różnych krajowych i międzynarodowych podstaw i warunków bezpieczeństwa produktów [16]. W pojęciu „jakość” nastąpiła po II wojnie światowej istotna zmiana. Dotychczas jakość wyrobu oceniano na końcu produkcji według wymagań odbiorcy lub/i norm jakościowych. Powodowało to, że były rozbudowane działy kontroli jakości (DKT) w przedsiębiorstwie, które oceniały jakość i „zwalniały” wyrób do sprzedaży. Po II wojnie światowej stwierdzono w wyrobach (uzbrojeniu) dla armii Stanów Zjednoczonych A.P. utajone błędy, trudne do wykrycia w odbiorze gotowego produktu. Armia zażądała więc poprawności spełnienia ściśle określonych czynności już podczas wykonywania wyrobu. Uniknięto w ten sposób wielu przykrych „niespodzianek” jakościowych. Żądanie spełnienia określonych czynności przejęły następnie fabryki samochodów wobec dostarczonych z zewnątrz (outsourcing) części i podzespołów. Za przemysłem samochodowym podobne żądania zaczęli stosować inni odbiorcy. Sprawą zajęły się organizacje normalizacyjne, które stworzyły nowe normy określające ramy organizowania całego przebiegu produkcji od wsadu pochodzącego od zatwierdzonego dostawcy przez zatwierdzony przebieg wytwarzania do kontroli jakości gotowego wyrobu. Za jakość produktu odpowiada obecnie, nie dział kontroli jakości lecz producent, a więc każdy pracownik przedsiębiorstwa w zakresie swej specjalności i zadania produkcyjnego. Tak więc za jakość przedmiotu szklanego nie odpowiada pracownik DKT lecz robotnik, który ten przedmiot odlewa. Powoduje to ograniczenie zadań działów DKT do wykonywania pomiarów i analiz kontrolnych, sprawdzających np. skład chemiczny materiału, surowca dostarczanego do produkcji, półwyrobu i wyrobu końcowego. Cała procedura produkcji musi być opracowana i spisana w odpowiedniej księdze jakości, a następnie oceniona i sprawdzona przez uprawnioną instytucję (wykonanie auditu). Taką instytucją może być Zakład Badań i Atestacji „Zetom”. Zetom posiada uprawnienia: Polskiego Centrum Badań i Certyfikacji, Urzędu Dozoru Technicznego, Bureau Veritas, Polskiego Komitetu Normalizacyjnego, Głównego Urzędu Miar. Zetom szkoli osoby zajmujące się jakością a w tym auditorów wewnętrznych w przedsiębiorstwach oraz pełnomocników dyrektora przedsiębiorstwa dla spraw systemu jakości. Instytucja ta kontroluje nie tylko przepisy, ale także ich praktyczną realizację m.in. sprawdza rzeczywiste wyniki szkolenia pracowników. Dopiero po takiej kontroli wydaje przedsiębiorstwu odpowiedni certyfikat ważny na określony czas, zastrzegając się, że prawidłowość realizacji zatwierdzonej procedury będzie w międzyczasie sprawdzana (okresowe audity). Cały ten proces określają normy ISO-PN grupy 9000. W skład tej grupy norm wchodziły cztery normy szczegółowe ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 i ISO 9004. W 2000r. (a w Polsce w 2001r.) przeredagowano normy grupy (serii) ISO 9000 i połączono normy ISO 9001, ISO 9002, ISO 2003. Połączoną normą jest PN-EN-ISO 9001:2000 – „System zarządzania jakością. Wymagania”. W tej normie zachęca się do podejścia procesowego podczas opracowywania, wdrażania i doskonalenia skuteczności systemu zarządzania jakością w celu zadowolenia klienta przez spełnienie jego wymagań. W 2008r. zaktualizowano zapis normy 9000:2000 i powstała norma 9000:2008. Wyeksponowano w niej jeszcze bardziej działanie na klienta m.in. w niektórych przypadkach określenie „należy”, „powinno się” zaostrzono zwrotami np. „organizacja musi” lub „organizacja powinna” [17]. Ponadto istnieją normy ISO grup 14000 i 18000, które wiążą sprawy produkcji z ekologią i warunkami (bezpieczeństwem) pracy – również te normy ulegają aktualizacji np. ISO 14000:2004. Wszystkie normy ISO tych grup tzn. 9000, 14000, 18000, określają organizację i przebieg produkcji odpowiednich (dobrych) jakości produktów ale nie precyzują parametrów jakości konkretnych wyrobów. Jakości dostarczanych do produkcji dóbr nie zawsze da się określić mierzonymi parametrami. Wśród niektórych surowców pochodzących z przyrody np. geologicznych o jednakowych mierzonych parametrach bywają takie, które dają dobry wyrób a inne nie. Dzieje się tak na przykład z piaskiem do produkcji szkła: z jednej kopalni jest dobry, a z drugiej pozornie taki sam – jest zły. Dlatego określeniem jakości w tym przypadku jest nazwa złoża, z którego piasek pochodzi. W niektórych przypadkach z gorszego surowca można zrobić dobry wyrób ale wymagałoby to opracowania odpowiedniej technologii produkcji. Warto o tym wiedzieć, bowiem może to być droga do obniżenia kosztu wytwarzania. Konieczna jest wtedy ocena ewentualnego wzrostu kosztu nowej technologii przy niższym koszcie surowca. Jakość może być jednym z głównych celów prowadzenia produkcji i jej unowocześniania. System taki jest znany jako TQM (Total Quality Management). W tym systemie we wszystkich poczynaniach przewodzi jakość – począwszy od jakości motywacji załogi do dobrej pracy. Dotrzymanie terminu dostawy wyrobu do odbiorcy także należy obecnie do kategorii jakości. Dostarczenie wyrobu do odbiorcy zbyt późno zaburza jego działalność produkcyjną (wykonanie urządzenia, którego składnikiem jest wyrób, usługę itp.). Zbyt wczesna dostawa zmusza odbiorcę do jej magazynowania. W ostatnich latach często stosuje się dostawy „just in time” dosłownie „w samą porę”, a więc w dokładnie określonym terminie, nawet w godzinach. Dostarczony wyrób np. blacha z huty do fabryki samochodów, trafia wtedy z transportu wprost do produkcji karoserii samochodowych. Umożliwia to ograniczenie, a nawet likwidację zapasu blachy w fabryce samochodów. Korzyścią dla fabryki jest uniknięcie blokowania środków finansowych na utrzymanie zapasu, a także nie potrzebna staje się konserwacja blachy podczas jej magazynowania. System dostawy „just in time” nie pozwala jednak na kontrolę jakości blachy przed jej zastosowaniem u odbiorcy – wszystkie dostarczone blachy są kierowane bezpośrednio do prasowni. Jeżeli wśród dostarczonych blach znajdzie się nieodpowiednia, to również z niej powstanie część karoserii, którą kontrola międzyoperacyjna wychwyci jako złą. Huta zostanie obciążona wtedy nie tylko za złą blachę, ale także za operacje dokonane na złej blasze. Zmusza to hutę do dostawy wyłącznie dobrych blach, a więc do stworzenia w hucie warunków dla pełnej selekcji blach przed wysyłką. System „just in time” jest korzystny dla fabryki samochodów ale przenosi koszty magazynowania blach na dostawcę (hutę). Często, w przypadku dużej odległości huty od fabryki samochodów, huta organizuje swój dodatkowy magazyn blisko fabryki samochodów, przez co ogranicza ryzyko niepunktualnej dostawy do odbiorcy. W masowej produkcji samochodów i innych dóbr powszechnego użytku trzeba respektować zamówioną , zróżnicowaną jakość wyrobów. Realizując to, z taśmy produkcyjnej, „spływają” samochody o różnych silnikach, o różnych kolorach, o różnym wyposażeniu wnętrza itd. Wymaga to „wejścia” na taśmę montażową podzespołów o odpowiedniej jakości, w odpowiedniej chwili. Dlatego konieczne jest zorganizowanie i zautomatyzowanie ruchu podzespołów od ich pobierania z magazynu do ich dostarczenia na miejsce montażu. Innym przykładem problemu punktualności dostaw są dostawy tworzyw (surowców) do huty. Huta produkuje metal (żelazo, cynk, ołów, miedź itd.) z rud. Ponadto są potrzebne różne dodatki jak topniki, koks. Ponieważ procesy redukcji rud są zazwyczaj procesami ciągłymi, odbywającymi się przez całą dobę w dłuższym okresie czasu (np. wielkie piece pracują bez dłuższych przerw nawet powyżej 10 lat), konieczne jest dostarczanie surowców bez przerw. Składniki wsadu są odbierane do produkcji ze składowisk huty. Jeżeli źródłem dostawy kamienia wapiennego lub dolomitu jest kopalnia odległa od huty o kilkadziesiąt kilometrów, zapas na składowisku huty odpowiadający 2-3 dniowemu zużyciu zapewnia rytmiczną pracę agregatu metalurgicznego. Wyjątek stanowią nadzwyczajne przypadki jak powódź w kopalni.. W zależności od częstotliwości takich sytuacji czasem warto utrzymywać większy zapas na składowisku huty. Bardziej złożone jest określenie wielkości zapasu składników wsadu dostarczanych z odległych kopalń. Dawniej, kiedy transport rud szwedzkich odbywał się po Bałtyku z portu w zatoce Botnickiej (zatoka ta zamarza w zimie) dostawy w zimie ulegały częstym zaburzeniom. Dlatego zapas zimowy rud szwedzkich w polskich hutach przed II wojną światową odpowiadał 3-miesięcznemu zużyciu. Sytuacja zmieniła się z chwilą uruchomienia dostaw przez nie zamarzający port w Narwiku. Powodem zaburzeń rytmiczności dostaw surowców mogą być względy polityczne i socjalne (np. strajki górników). Znane są blokady dostaw rud z niektórych krajów – nabywając surowce z kraju „niezrównoważonego”, trzeba utrzymywać w naszym przedsiębiorstwie większe zapasy surowców, bądź mieć w „odwodzie” innego dostawcę (nawet droższego). Zmniejszanie w naszym przedsiębiorstwie zapasów surowców, części czy podzespołów dla produkcji jest celową działalnością ekonomiczną powodującą zmniejszenie magazynów i składowisk oraz kosztów obsługi bankowej zapasów. Dla zabezpieczenia ciągłości produkcji i punktualności realizacji zamówień odbiorców (klientów), to zmniejszanie zapasów trzeba „zastąpić” lepszą organizacją (pewnością i punktualnością) dostaw surowców Konieczne jest także uwzględnienie potrzeb technologicznych opisanych jako przykład na stronie 5 niniejszych tez. Cena dóbr dostarczanych do przedsiębiorstwa produkcyjnego jest zazwyczaj określana jako „loco fabryka”, a więc cena jaką płacimy w naszej fabryce. Jest to więc cena u dostawcy plus koszty transportu: CIF (Cost Including Freight). Możliwa jest także cena bez transportu, zawierająca jedynie załadunek towaru u dostawcy na statek lub inny środek transportu – jest to cena FOB (Free on Board) wtedy odbiorca sam organizuje (i opłaca) transport. W dobrach drogich i lekkich, na przykład w przypadku elementów lub podzespołów elektronicznych, udział kosztu transportu jest niewielki. Dlatego łatwo decydujemy się na import tych dóbr z odległych krajów. Natomiast wiele surowców kopalnych jak węgiel kamienny, rudy żelaza jest na tyle tanich, że koszt ich przewozu z kopalni do użytkownika wynosi niekiedy prawie połowę kwoty jaką możemy zapłacić w „bramie” naszego przedsiębiorstwa. W tych przypadkach optymalizacja kosztów transportu ma bardzo duże znaczenie (rys.22). Rys.22. Wpływ kosztów transportu na cenę towaru o zróżnicowanej wartości. Przykładem może być ruda żelaza. W Polsce, co prawda, mamy duże złoże rudy żelaza i innych metali w okolicy miejscowości Krzemianka na Suwalszczyźnie, ale to złoże jeszcze nie jest zagospodarowane. Musimy więc importować rudy z zagranicy. Większość rud żelaza importujemy z Ukrainy i Rosji. Rudy te przewozi się do polskich hut głównie koleją szerokotorową, której końcowa stacja w Polsce znajduje się w Sławkowie, a więc przy Hucie Katowice. Jednym z źródeł rud żelaza są kopalnie w Brazylii. Ceny różnych rud żelaza (według stanu około 2000r.) w kopalni wynoszą około 20-30 dolarów USA za tonę. Huty Niemiec i inne przewożą te rudy do Rotterdamu w Holandii statkami o nośności 200 tys. ton lub większymi. Koszt takiego transportu waha się między 5 a 9 dolarów za tonę. Z Rotterdamu do Duisburga w Niemczech tę rudę transportują Renem barki o nośności od 6-7 tys. ton. Cały więc transport jednej tony z Brazylii do Duisburga kosztuje 10 do 15 dolarów USA. Jeszcze tańszy jest transport do huty w Dunkierce we Francji – te duże statki zawijają bezpośrednio do huty. Transport do Polski np. do Huty Katowice jest bardziej złożony: z Brazylii do Rotterdamu statkiem o nośności 200 tys. ton, przeładunek na statki mniejsze 50 tys. ton (bo tylko takie „wpływają” na Bałtyk), transport do Gdańska, przeładunek na wagony PKP, transport kolejowy do Huty Katowice. W zależności od aktualnych cen transportu warto przeanalizować koszt w innym układzie np. przewóz statkiem 50 tys. ton wprost z Brazylii do Gdańska, a więc zaoszczędzenie przeładunku w Rotterdamie, ale więcej zapłacimy za przewóz mniejszym statkiem przez Atlantyk. Można rozpatrywać także transport ze Szczecina na Śląsk Odrą. Trzeba pamiętać, że transport kolejowy kosztuje w porównaniu z transportem wodnym 5 do 10 razy więcej w przeliczeniu na 1 tonę i 1000 km. Relacja ta ma istotne znaczenie w wyborze dostawcy rudy. Aktualna taryfa opłat kolejowych czyni koszt przewozu rud z Rosji lub Ukrainy pociągiem na odległość 1000-1500 km zbliżonym do kosztu przewozu statkiem na odległość kilku tysięcy kilometrów. Z tego powodu ruda z Ukrainy do huty w Linz w Austrii dostaje się, nie pociągiem, lecz drogą wodną przez Morze Czarne i Dunaj. Z powodu drogiego transportu rudy żelaza, z odległych kopalń nie warto sprowadzać rud zawierających mało żelaza i dużo skały płonnej. Im uboższa w żelazo jest ruda, tym więcej trzeba jej zużyć dla wyprodukowania jednej tony metalu-żelaza. Znając cenę produkowanego metalu jaką możemy uzyskać na rynku, z bilansu kosztów produkcji wynikną ceny poszczególnych składników wsadu jakie możemy zapłacić w „bramie huty”. Jeżeli od takich cen odejmiemy koszty transportu rudy z kopalni do huty, to otrzymamy kwotę jaką (co najwyżej, a więc limit) możemy zapłacić kopalni [15]. Biorąc pod uwagę ilości rud zużywanych w hucie (Huta Katowice zużywa w ciągu doby około 20 tys. ton rud oraz kilka tysięcy ton koksu i innych surowców) konieczna jest mechanizacja i automatyzacja manipulacji tymi ilościami. Tak więc konieczne są wywrotnice wagonów opróżniające wagony, w zimie trzeba rudę rozmrozić by wysypała się z wagonu (rozmrażalnia), rudę gromadzi się na składowiskach zaopatrzonych w urządzenia przyjmujące rudę na składowisko i później odbierające ze składowiska, rudę trzeba przygotować do procesu metalurgicznego, ewentualnie spiec w kawałki (dotyczy rud pylastych, miałkich) itd. Również inne surowce a także części i podzespoły wymagają odpowiednich magazynów. Mogą to być pomieszczenia z półkami lub zbiornikami obsługiwanymi ręcznie. Ręczną pracę magazynowania a następnie odbioru zmagazynowanych dóbr zastępuje się mechanicznymi urządzeniami, często sterowanymi elektronicznie. Wielkość zapasów jest coraz częściej rejestrowana automatycznie. W ten sposób w każdej chwili wiemy czy zapas jest dostateczny, czy i co należy uzupełnić. Bardzo istotną przy przyjmowaniu do przedsiębiorstwa produkcyjnego surowców czy podzespołów jest kontrola ich jakości i ilości (np. ważenie dostarczonych surowców). Kontrola jakości opiera się na atestach dostawców i na własnych organach kontrolnych (tzw. działy kontroli jakości). 8. ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA – JEGO REALIZACJA1 Współczesne przedsiębiorstwa poszukują cały czas sposobów lepszego niż dotychczas dostosowania swej działalności do zmieniającego się otoczenia i warunków rynkowych, co ma umożliwić skuteczne konkurowanie na rynku. Wynikiem tego jest unowocześnienie albo innowacyjność w działaniu. (Innowacja – łac. innovare, odnawiać, innovatio, odnowienie). Pojęcie innowacji i innowacyjności wprowadził do nauk ekonomicznych austriacki ekonomista Joseph Schumpeter (1883-1950) [18]. Już w latach 30-tych XX w. twierdził on, że na rozwój gospodarczy znacznie większy wpływ niż kapitał ma innowacyjność, a innowację rozumiał jako: • wprowadzenie na rynek nowego produktu, • wykorzystanie nowej metody produkcji, • znalezienie nowego rynku zbytu dla istniejących już produktów, • zdobycie i rozwój nowych źródeł surowców lub • wykorzystanie nowego rodzaju surowców, a także • wprowadzenie zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwie. 1 Wykład przygotowany wspólnie z mgr Pawłem Brzezińskim W początkach lat 60 minionego stulecia Amerykanin R.E. Seiler [19] opublikował swoje rozważania nad praktycznymi działaniami w organizacji i wdrożeniach przedsięwzięć innowacyjnych. Stwierdził między innymi istotny w nich udział badań. Badania te nie tylko mogą być ciekawe, ale dla rozwoju przedsiębiorstwa muszą prowadzić do praktycznego zakończenia a więc wdrożenia. W literaturze znajduje się wiele definicji innowacyjności. Poszczególni badacze tego problemu różnili się swym doświadczeniem – stąd różne podejścia do definicji. Ogólnie można przyjąć, że innowacyjność polega na zdolności i motywacji firm do ciągłego poszukiwania i wykorzystywania w praktyce wyników badań naukowych, nowych koncepcji, pomysłów i wynalazków, prowadzących do wzrostu poziomu nowoczesności i wzmocnienia pozycji konkurencyjnej firmy [20]. W latach 90-tych XX w. (1995, zmiany w 1997 i 2005 r.) powstał przewodnik Oslo Manual przygotowany przez OECD, w którym zaprezentowana została metodologia badania innowacyjności. Dzisiaj stanowi ona międzynarodowy standard. Według podręcznika z Oslo innowacja to wprowadzenie do praktyki nowego lub znacząco ulepszonego rozwiązania w odniesieniu do procesu, produktu (towaru lub usługi), marketingu oraz organizacji [21]. Warte podkreślenia jest wprowadzenie nowości, a nie wnioskowanie nowości (częsty błąd w odpowiedziach egzaminacyjnych). Rodzaje innowacyjności Innowacje produktowe to wprowadzenie na rynek przez przedsiębiorstwo nowego, kluczowego z punktu widzenia firmy towaru lub usługi, bądź znaczące ulepszenie oferowanego uprzednio towaru lub usługi. Ulepszenie może dotyczyć charakterystyk technicznych, komponentów, materiałów, wbudowanego oprogramowania, bardziej przyjaznej obsługi przez użytkowników, czy też innych cech funkcjonalnych. Innowacje procesowe to wprowadzenie do praktyki w przedsiębiorstwie nowych lub znacząco ulepszonych metod produkcji lub dostaw kluczowych dla działalności firmy, w tym zastosowane w przedsiębiorstwie nowe i ulepszone procesy technologiczne, maszyny, urządzenia i narzędzia, oprogramowanie oraz sposób tworzenia i świadczenia usług. Innowacje organizacyjne to zastosowanie w przedsiębiorstwie nowej metody organizacji jego działalności, nowej organizacji miejsc pracy lub nowej organizacji relacji zewnętrznych, np. nowe metody współpracy z dostawcami, nowe metody rozdziału obowiązków i podejmowania decyzji przez pracowników, wprowadzenie nowych procedur funkcjonowania. Innowacje organizacyjne mogą występować w dwóch zasadniczych formach: • innowacje organizacyjne nie związane z innowacjami technicznymi, których celem jest poprawa sprawności działania i wykorzystania istniejących zasobów pracy oraz majątku przedsiębiorstwa, • innowacje organizacyjne wywołane innowacjami technicznymi i aktywnie współdziałające z nimi oraz przyczyniające się do wzrostu ich efektywności ekonomicznej. Innowacje marketingowe to zastosowanie w działalności przedsiębiorstwa nowej metody marketingowej, która wcześniej nie była przez firmę stosowana, a która wynika z nowej strategii marketingowej, istotnie różniącej się od dotychczasowej. Innowacje tego typu obejmują znaczące z punktu widzenia działalności przedsiębiorstwa zmiany w wyglądzie produktu, jego opakowaniu, pozycjonowaniu, promocji, polityce cenowej. Rola nauki. Nauka ma w innowacyjności rolę inicjującą przedsięwzięcia. Nauka w innowacyjności ma wieloletnią tradycję ale obecnie staje się szczególnie „modna”. Modne jest „organizacyjne uczenie się” czy „zarządzanie wiedzą”. „Organizacyjne uczenie się” określa do czego należy dążyć, czego unikać i w jaki sposób to robić w doskonaleniu pracy przedsiębiorstwa. Cechą tego uczenia się jest jego powszechność w przedsiębiorstwie, a więc nie tylko doskonalenie grupy kierowników ale udział w tym doskonaleniu wszystkich pracowników, na wszystkich szczeblach organizacyjnych przedsiębiorstwa [22, 23]. Ponieważ w przedsiębiorstwie istnieją wzorce lub normy organizacyjne postępowania, stanowią one szkielet dalszego rozwoju i usprawnień, a w nich wykrywania i korygowania nieprawidłowości (także prawidłowości już zdezaktualizowanych). Organizacyjne uczenie rozwiązuje te problemy przez wzajemne komunikowanie się pracowników i dyskutowanie, a nawet organizowanie procesów badawczych. „Zarządzanie wiedzą” obejmuje gromadzenie wiedzy na tematy związane z prowadzeniem „naszego” przedsiębiorstwa, a następnie szkolenie w tej wiedzy pracowników. Uwarunkowania innowacyjności przedsiębiorstwa są różnorodne. Najogólniej można je podzielić na czynniki należące do otoczenia firmy, a więc niezależne bądź słabo od niej zależne i czynniki wewnętrzne poddające się procesowi zarządzania firmą, tworzące jej wewnętrzne zasoby. W przypadkach małych i średnich firm najważniejsze w kształtowaniu innowacyjnych postaw są czynniki wewnętrzne, zależne od cech osobowych właściciela i bezpośredniego kierownictwa firmy – jego kreatywności, od umiejętności wykorzystania twórczych zdolności personelu oraz prawidłowego zarządzania zasobami materialnymi i infrastrukturą firmy przy wykorzystaniu sprzyjającego otoczenia. Tworzenie planu innowacji w przedsiębiorstwie Znając obszar działania innowacji albo jak dawniej określano: postęp naukowotechniczno-ekonomiczno-ekologiczny, można określić kto może, albo powinien dostarczyć tematykę przedsięwzięć innowacyjnych w przedsiębiorstwie. Posiadając propozycje tematów ktoś w przedsiębiorstwie powinien je przeanalizować. W małych przedsiębiorstwach tym przygotowaniem jest oczywiście zainteresowany właściciel przedsiębiorstwa i on uczestniczy osobiście w tworzeniu innowacji. W dużych przedsiębiorstwach przygotowuje to dział głównego technologa lub głównego specjalisty dla rozwoju przedsiębiorstwa. Po tej analizie i wybraniu tematów istotnych i pilnych dla przedsiębiorstwa sporządza się plan realizacji innowacji, poszukuje i ustala wykonawców. Schemat tych czynności przedstawiono na rys. 23. Plan ten wymaga zatwierdzenia przez kierownictwo przedsiębiorstwa, po czym przystępuje się do realizacji. Zbieranie sygnałów zmierzających do usprawnienia pracy przedsiębiorstwa odbywa się przez cały rok. Sprawy pilne, nie wymagające dużego wkładu finansowego (np. nowych urządzeń produkcyjnych) czy rozległych badań, można realizować natychmiast. Pozostałe gromadzi się i analizuje pod względem technicznym, ekonomicznym i ekologicznym na tle celów przedsiębiorstwa i dzieli na sprawy: • konieczne dla przedsiębiorstwa i pilne w realizacji, • konieczne dla przedsiębiorstwa, ale mniej pilne, • mniej istotne dla przedsiębiorstwa. Problemy grupy 1. stają się podstawą tworzenia planu innowacji lub planu postępu naukowo-techniczno-ekonomiczno-ekologicznego w ramach posiadanych środków (budżetu) na ten cel w najbliższym roku. Jeżeli w budżecie znajdzie się wolne miejsce, to do planu wchodzą niektóre pozycje grupy 2. Pozostałe z grupy 2 i z grupy 3. są dyskwalifikowane. Ź R Ó D Ł A W N I O S K Ó W M A W R Y K N E I T K I I N B G A O D W A Y Ń C H P S K R E O Z L O Y E R G K D O C Y T J N O A A W W C A J N N A I I O P E S R P K A L Ó C A W N – – U O P I A N K I E T U K A O L N N S E U M L U E B N / T I Ó W W N I O S K I W N I O S K I W N I O S K I ( P e R k o Z A l o Y K g G T i a O Y , i b T t P u p O d R . o W ) A w Y W n i W c N t w A E o N E ) W I P A I Ż L N N E E W M A A N L Ż I E N E E J W A N Ż I E N E K O T N E S C W T H R N N U I O O K L S T O K O G I R Ó Ó W W : P L A N I N N O W P A I C L J N I E K O S Z N Z W O M Y W P I K A E R O N O R P Y D Z R U S Y O K P S D C O T U J S A K I O N T , B I Y E U , ( P E O E K S T K O T E O L Ę C N O P H O G U N M I I C N I C Z A C Z N U Z N E K N O G O O O W ) O P O R D A W P C A N O D I W O Ó N S W I K K i I t Ó p . W R E A L I Z A C J A Z A O N P C P I A E E R T N Z E R Y A Z Z W E – E N O J N A T D I K A A N O C O I Ś J Ś Z A Ć Ć B , , , Y T U : w e w ł a s n y m k o n z s a u k l r t a e n s c i e i z e w n ę t r i z n n s i t y t u t y i u c z n e a l b n y i e c i e l i c e n c j i l u b k n o w h w o w y w i a d O P P R A A K W C O N O W I W O A N S N I K I K E I Ó i W t p . W E R Y F I K R A E C A J L A I W Z A N T I O O S R K A U P R Z E Z U B Ł E A Z T P P W R I P O I E E R D C N A U Z I C K E E Y C Ń P J S I R : T A W C O Y , n O p . K O R D E C S R H O E Y W A Ł A L K I I K Z O O A D N C T P J R I L O A L N A U n p . E W I N O N L E U C J A Z A K O Ń C W Z E D N R I O E Ż R E E N A I E L I Z A C J I O K R I G E A R N O I W Z A A N C I J A I I Rys.23. Schemat tworzenia planu innowacji w przedsiębiorstwie produkcyjnym. Jakie czynniki decydują o priorytetach realizacji wniosków? Zaczynamy od oceny czy wniosek mieści się w celach przedsiębiorstwa. Następnie konieczna jest ocena kosztów realizacji wniosku i jego efektów – a więc określenie efektu ekonomicznego. W przypadkach efektów niematerialnych (np. poprawy „image”) trzeba przedyskutować wniosek z osobą (zespołem) odpowiedzialną za prowadzenie przedsiębiorstwa. Dalej, konieczna jest ocena: zakupu inwestycji, naboru lub szkolenia specjalistów itd. Jeżeli przedsięwzięcie będzie wykonalne przez istniejący w przedsiębiorstwie personel na istniejących urządzeniach, to takie przedsięwzięcie będzie miało wyższość nad przedsięwzięciem wymagającym dużych inwestycji czy naboru nowych specjalistów – wszystko to trzeba oceniać równocześnie z korzyściami i kosztami przedsięwzięcia. W ocenie priorytetów możliwe są takie kryteria jak np. poprawa warunków ekologicznych, a także wzrost wydajności pracy (ograniczenie liczebności zatrudnionych itd.). Skłonni do „mechanizacji” rozważań Amerykanie tworzą tabele warunków (kryteriów) oceny i każdemu z tych warunków przypisują punktową wartość –ułatwia to ocenę wniosku oraz porównywanie poszczególnych wniosków – rys.24. Jak w każdym systemie punktowym, występuje jakaś tendencja lub ograniczenie wszechstronności kryteriów. Dlatego system punktowy prowadzi do oceny wstępnej, wymagającej ostatecznej weryfikacji merytorycznej. MOŻLIWA OCENA W PUNKTACH np. OCENA ZŁA = 0 PUNKTÓW OCENA DOBRA = 5 PUNKTÓW ETAP REALIZACJI PLANU INWESTYCJE AMORTYZACJA OBSŁUGA EKOLOGIA UCIĄŻLIWOŚĆ PRACY SZKOLENIE PUNKTY SUMA PUNKTÓW OCENA duży zakres (0 pkt.) długotrwała (0 pkt.) potrzeba naboru specjalistów (0 pkt.) duże zagrożenie (0 pkt.) duża (0 pkt.) długie (0 pkt.) MAŁO mały zakres (5pkt.) prędka (5pkt.) obsługa własna (5pkt.) brak zagrożenia (5pkt.) mała (5pkt.) krótkie (5pkt.) DUŻO Rys.24. Przykładowe czynniki oceny wstępnej wniosku postępu naukowo – ekonomiczno –ekologicznego. Po zebraniu wniosków w grupie „koniecznych i pilnych” przystępuje się do określenia sposobów ich realizacji oraz uściślenia kosztów, efektów i terminów. Najłatwiej realizuje się wnioski, które mogą rozwiązać pojedyncze osoby lub służby naszego przedsiębiorstwa. Do tej grupy należą poprawki w wyrobie np. małe zmiany w jakości wyrobu, co mogą wykonać pracownicy wydziału produkcyjnego bez pomocy z zewnątrz, albo korekty jakości surowców do czego wystarczą uzgodnienia przedstawicieli działu zakupu surowców z dostawcami. Trudniejsze w realizacji są wnioski wymagające współpracy różnych służb przedsiębiorstwa. Wtedy konieczne jest wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za koordynację realizacji wniosku. Wyższy stopień utrudnienia realizacji występuje wtedy, kiedy konieczne jest zaangażowanie kogoś z poza przedsiębiorstwa. Wchodzą w grę: • konsultanci – ludzie z doświadczeniem w realizacji podobnych przedsięwzięć – często byli pracownicy innych przedsiębiorstw, • instytuty (w tym także wyższe uczelnie) znane z tego, że już rozwiązywały podobne przedsięwzięcia, • zakup licencji lub know-how, • wywiad. Te dwa ostatnie źródła realizacji wymagają krótkiego omówienia. Licencje są pochodną patentów i ewentualnie know-how. Patent jest uznaną i udokumentowaną przez Państwo nowością i jest przedmiotem ochrony przez Państwo. Właściciel patentu ma prawo do pobierania opłaty licencyjnej za stosowanie patentu przez osoby trzecie. Kiedy wynalazca stara się o uzyskanie patentu? Posiadanie patentu, co prawda, pozwala na pobieranie opłaty licencyjnej od użytkownika, ale użytkownik może zataić korzystanie z patentu i czynić to bez zgody właściciela patentu. Takie zatajenie jest łatwiejsze jeżeli stosowanie patentu prowadzi do wyrobu znajdującego się na rynku, ale metodą tańszą, wygodniejszą. Przykładem rezygnacji z patentowania była w latach siedemdziesiątych, opracowana w Instytucie Metalurgii Żelaza metoda „hydrodynamiczna” ciągnienia drutu. Zmniejszenie średnicy drutu polega na przeciąganiu grubszego drutu lub pręta przez ciągadło, a więc narzędzie w kształcie lejka. Pręt wkłada się do tego „lejka” od strony „szerszej” i wciąga do części węższej. Podczas tego procesu – ciągnienia trzeba smarować powierzchnię lejka, po której ślizga się obrabiany drut. Metoda IMŻ polega na odpowiednim, prostym ukształtowaniu obudowy ciągadła pozwalającym na samoczynne wciąganie smaru, co zmniejsza siły potrzebne do procesu. Metodę sprzedawano jako know-how bowiem uważano, że rozwiązanie jest na tyle proste, że opis patentowy, gdyby taki powstał, umożliwiłby stosowanie metody bez konsultacji z pomysłodawcą. W celu uzyskania patentu trzeba wykazać w opisie jego „wyjątkowość i oryginalność”. Przekazując Urzędowi Patentowemu ten opis zgadzamy się na jego opublikowanie w wydawnictwie Urzędu. To może wystarczyć „złodziejowi” do podrobienia technologii. Jeżeli więc stosowanie tej technologii łatwo ukryć, to po co ją patentować! Skoro wnioskowany do Urzędu Patentowego pomysł musi być oryginalny, nie może wcześniej być opisany w ogólnie dostępnej literaturze (książkach, czasopismach itp.). Fakt ten może stać się podstawą blokowania procesu patentowania. Jeżeli bowiem osoba (fizyczna lub prawna) A prowadząca badania nad nową technologią dowiedziała się, że podobne badania prowadzone są również u osoby B, może się zdarzyć że osoba B prędzej opracuje i opatentuje tę technologię. Wtedy osoba A nie będzie mogła wykorzystać swych badań. Dla uniknięcia tej sytuacji osoba A publikuje swoje dotychczasowe wyniki sugerujące Urzędowi Patentowemu, że ma nową technologię i nie zamierza jej patentować. W razie wpłynięcia do Urzędu Patentowego wniosku od osoby B, Urząd Patentowy stwierdza, że wniosek nie jest oryginalny i odrzuca (w tej sytuacji bardzo istotna jest redakcja informacji blokującej sporządzonej przez osobę A). Nowe technologie, nie opatentowane, sprzedaje się jako know-how (wiem jak). Umowa o stosowanie know-how jest także licencją, ale znaną w przeciwieństwie do licencji patentowej tylko kontrahentom, i w przypadku korzystania z takiej samej technologii przez stronę z poza umawiających się brakuje podstaw do odszkodowania dla właściciela know-how. Kiedy właściciel patentu lub know-how sprzedaje swą technologię? W zasadzie w trzech przypadkach: • kiedy właściciel jest tylko twórcą i nie ma możliwości stosowania swego pomysłu, • jeżeli własne przedsiębiorstwo nie jest w stanie pokryć zapotrzebowania rynku i szuka wspólnika na rynku, • właściciel patentu lub know-how już wykorzystał swą technologię i ma już nową – wtedy sprzedaje starą (przykład: sprzedaż Polsce technologii produkcji Fiata 125). Wywiad może być prowadzony oficjalnie lub konspiracyjnie (szpiegostwo). Oficjalnym wywiadem może być zbieranie danych o osobach na stanowiskach kierowniczych (w niektórych krajach jest to prawnie ograniczone), danych o organizacji produkcji u konkurentów, danych o planach produkcyjnych w przyszłości, o stanie rynku i jego perspektywach – pracami tymi zajmują się specjalistyczne biura konsultingowe, wywiadownie. Wywiad dotyczący konkretnych technologii (między innymi tych, które mogłyby być przedmiotem sprzedaży know-how) odbywa się nieoficjalnie i jest szpiegostwem. Dlatego szczególnie te informacje są strzeżone w przedsiębiorstwach. Ten typ wywiadu jest prowadzony w sposób często bardzo pomysłowy, oryginalny. Dlatego systematyzowanie stosowanych metod jest niemożliwe – możliwe jest jedynie podanie konkretnych przykładów – czasem w postaci „historyjek” o kradzieży dokumentacji statków w stoczniach brytyjskich przez Japończyków przed II wojną światową, o pozyskiwaniu receptury proszku do prania przez Amerykanów po II wojnie światowej, o nieostrożnych wypowiedziach naukowców w rozmowach z innymi naukowcami lub przedstawicielami przemysłu. Zadanie postępu wprowadzone do planu już z określonym wykonawcą (sposobem wykonania) wymaga śledzenia realizacji. W toku realizacji mogą uwydatnić się błędy planowania np. założone koszty realizacji, realność terminów wykonania, założone efekty. Dlatego przystępując do realizacji prosimy wykonawcę o potwierdzenie naszych założeń; przy bardziej złożonych zadaniach konieczne jest opracowanie planu sieciowego. Co pewien czas trzeba sprawdzać czy nie następują odchyłki od założeń. Nieetyczne i naganne jest prowadzenie przez wykonawcę pracy, w której stwierdzono odchyłki, bez zgłoszenia tych odchyłek zleceniodawcy, a po upływie zadanego czasu i wydaniu pieniędzy stwierdzenie, że realizacja tematu jest nie możliwa. Po pozytywnym zakończeniu badań i przygotowań do wdrożenia może okazać się, że praca nie zostanie wdrożona, nie z powodów merytorycznych lecz: • wobec „lęku przed nowością” wdrażających, • wobec zazdrości wśród wdrażających lub innych decydentów. Kierownik musi umieć opanować „lęk przed nowością” pod wpływem racjonalnych przemyśleń perspektywicznych. Problem zazdrości należy uwzględnić na początku realizacji przedsięwzięcia np. przez wciągnięcie do realizacji wszystkich, którzy mogą przeszkadzać we wdrożeniu. Nowością w działalności innowacyjnej są propozycje szczegółowych postępowań w poszukiwaniu zadań innowacyjnych a więc nie tylko działalność marketingowa, ale także inne jak np. controlling, benchmarking. Również samo organizowanie innowacyjności w przedsiębiorstwie produkcyjnym jest prowadzone różnymi sposobami i w różnych obszarach jak np. restrukturyzacja przedsiębiorstwa czy reenginering. O ile dawnej innowacyjność koncentrowała się głównie na nowych wyrobach i nowych technologiach produkcji to nowe formy w dużym stopniu dotyczą usprawnień organizacyjnych w przedsiębiorstwie. Przytoczone postępowanie dotyczące przygotowania zadań postępu i ich realizacji należy traktować jako przykład systemowy. W konkretnych przypadkach działanie może być uproszczone np. w małych przedsiębiorstwach o jednoosobowym kierownictwie – właścicielu, albo bardzo rozwinięte np. w przypadku złożonych i kosztownych przedsięwzięć. W tym drugim, krańcowym przypadku, już w fazie przygotowania stosuje się szeroko, różne metody znane np. z marketingu (opinie fachowców, burze mózgów m.in.), przygotowuje plany gałęziowe i określa drogę krytyczną, bada oddziaływania „uboczne” m.in. socjalne. Przy precyzowaniu zadań postępu warto także wziąć pod uwagę zwyczaje osób prowadzących przedsiębiorstwo i zachowania załogi – różne m.in. w zależności od pochodzenia poszczególnych osób (inaczej zachowują się Polacy z różnych regionów Polski, inaczej Niemcy, Francuzi, czy Amerykanie) ich wiedzy i poziomu intelektualnego. Od tych zwyczajów może zależeć na przykład szczegółowość opracowanego postępowania, bowiem niektórym „nacjom” wystarczy zarys postępowania i pracownicy sami wypełnią ten zarys szczegółami – innym potrzebne jest dokładne opisanie i egzekwowanie szczegółów. Istotnym składnikiem rozwoju przedsiębiorstwa jest ewolucja systemu zarządzania. Ilustracją tej ewolucji może być model Greinera [24]. Model ten przewiduje, że w miarę rozwoju przedsiębiorstwa [25] zmienia się sposób kierowania tym przedsiębiorstwem. Innowacyjność w polskiej gospodarce Wyczerpują się dotychczasowe możliwości wzrostu gospodarczego Polski, takie jak: • relatywnie niskie koszty pracy, • dostępność tanich surowców, • korzystne położenie geograficzne • czy akcesję do UE. W związku z tym należy poszukiwać nowych źródeł przewagi konkurencyjnej. Tendencje rozwojowe krajów wysoko rozwiniętych pokazują, że trwały rozwój w perspektywie krótko- i średnioterminowej może zapewnić budowanie przewagi opartej na wiedzy i innowacjach. Innowacyjność staje się jedną z głównych determinant konkurencyjności gospodarki. W rankingu Komisji Europejskiej, oceniającym innowacyjność krajowych gospodarek, w 2007 r. Polska znalazła się na 32 miejscu, wśród 38 gospodarek. Wskaźnik innowacyjności - tworzony na podstawie 25 kryteriów - w odniesieniu do polskiej gospodarki, w skali od 0 do 1, wyniósł 0,24. Polska wyprzedziła tylko takie kraje, jak: Węgry, Bułgarię, Łotwę, Rumunię i Turcję. W latach 2003-2006 wskaźnik dla Polski wyniósł odpowiednio – 0,21, 0,21, 0,22, oraz 0,23, podczas gdy dla UE-27 co roku wynosił on 0,45 [26]. Skoro ogólne wyniki oceny naszej innowacyjności są bardzo złe w porównaniu z osiąganymi przez inne kraje Unii Europejskiej trzeba określić w czym jesteśmy niedobrzy a następnie zaproponować na co należałoby ukierunkować nasze działanie w doskonaleniu realizacji innowacyjności w Polsce. Jednym z kryteriów oceny jest udział nakładów na badania i rozwój (B+R) w PKB. Wśród krajów UE-27 średni udział nakładów B+R wyniósł w 2007 r. [27] 1,8% przy czym najwięcej wydano w Szwecji, bo 3,6% a najmniej na Cyprze – nieco poniżej 0,5%. W tym zestawieniu Polska znajduje się na 23 miejscu z kwotą nieco powyżej 0,5%. W krajach o największym udziale nakładów na B+R tzn. Szwecji, Finlandii, Austrii, Danii, Niemczech aż 60 do 80% nakładów pochodziło z przemysłu. W Polsce ten udział wyniósł około 30% a na Cyprze nawet tylko około 15%. W krajach o rozwiniętej działalności innowacyjnej większość wydatków na B+R pochodzi więc z przedsiębiorstw zainteresowanych innowacyjnością jako sposobem na rozwój ich działalności. Natomiast w krajach, w których na B+R przeznaczono niewielkie kwoty, pieniądze te pochodziły ze środków publicznych. Przykładem jest Polska, w której finansowanie B+R pochodzi głównie z instytucji państwowych np. z Ministerstwa Nauki przy małym zainteresowaniu sektora gospodarczego. Nie znaczy to, że instytucje państwowe w krajach o rozwiniętej innowacyjności są mniej hojne w finansowaniu badań niż w krajach wolniej rozwijających innowacyjność. Jeżeli jako wskaźnik rozwoju działalności innowacyjnej przyjmie się procentową liczbę przedsiębiorstw w których w określonym czasie przeprowadzono przynajmniej jedną innowację procesową lub produktową to według raportu Głównego Urzędu Statystycznego w latach 2004-2006 przedsiębiorstw takich w grupie przedsiębiorstw przemysłowych było 23,2% a w grupie przedsiębiorstw usługowych 21,2%. Wynik ten jest niski w porównaniu ze średnim wynikiem dla UE-27 wynoszącym dla grupy przedsiębiorstw przemysłowych 39,5% a wręcz tragiczny w porównaniu z niektórymi przodującymi krajami: w Niemczech 72,5%, w Irlandii 60,9%, w Belgii 58,1%. Kryterium oceny jest także liczba wniosków patentowych składanych do Europejskiego Urzędu Patentowego. Liczba przeciętna dla UE-27 w 2005r. wyniosła 105 wniosków na milion mieszkańców, a w Polsce tylko 3 wnioski na milion mieszkańców. Aktywność ocenia się m.in. także według udziału produktów wysokich technologii w eksporcie - z Polski w 2006r. tylko 3,1% a w UE-27 przeciętnie 17%. Według GUS w większości przypadków innowacje procesowe i produktowe oparto w Polsce o własne opracowanie a w nielicznych przypadkach współpracowano z Polską Akademią Nauk, Jednostkami Badawczo-Rozwojowymi i Szkołami Wyższymi. Większą aktywność innowacyjną przejawiają polskie przedsiębiorstwa w działalności organizacyjnej i marketingowej niż w produktowo-procesowej. Zmiany organizacyjno-marketingowe dotyczyły: ulepszonych systemów zarządzania wiedzą, organizacji pracy, sposobów sprzedaży, wyglądu wyrobów itp. Preferowanie innowacyjności organizacyjno marketingowej wynika ze stosunkowo niższych kosztów i prawdopodobnie mniejszego ryzyka w porównaniu ze zmianami produktów procesów produkcyjnych. Potwierdzeniem tej tendencji jest stosunkowo duża podaż doradców i przedsiębiorstw konsultingowych w obszarze organizacyjnym w naszym kraju. Badania stanu naszej innowacyjności powinny stanowić wstęp do istotnych dla naszej gospodarki poszukiwań sposobów poprawy. Różnorodność przedsiębiorstw, w których pożądana jest innowacyjność utrudnia określenie ogólnie obowiązujących działań. W niniejszym wykładzie ograniczę się do wybranych przypadków rozwoju innowacyjności, co może skłoni słuchaczy do własnych pomysłów usprawniających, innowacyjność w swoim przedsiębiorstwie. W małych i średnich przedsiębiorstwach odczuwa się bezpośredni wpływ właściciela lub kierownika. Działają oni często samodzielnie dbając o efektywność swoich przedsiębiorstw. Jeżeli są kreatywni to wspierają działalność innowacyjną swoich współpracowników. Bardziej złożona jest sytuacja dużych przedsiębiorstw, szczególnie jeżeli wchodzą w skład grup międzynarodowych. Przykładem może być produkcja samochodów. Od wielu lat (od okresu przed II wojną światowa) Polska ma bliskie kontakty z włoską firmą Fiat. Szczególnie w ostatnich latach podkreśla się bardzo dobre wykonawstwo tych samochodów w Tychach i Bielsku, ale równocześnie wszystkie samochody Fiata produkowane w Polsce są projektowane i przygotowywane do produkcji poza granicami Polski. Inaczej wygląda współpraca w produkcji samochodów w Czechach. Czeska firma Skoda znajduje się w niemieckiej grupie Volkswagen, ale wszystkie samochody Skody są samochodami zaprojektowanymi w Czechach i tam produkowanymi. Świadczy to o różnym podejściu Włochów i Niemców do swoich wytwórni w Polsce i Czechach. Jak dotychczas każdy z tych modeli organizacyjnych daje pozytywne wyniki jakkolwiek w zakresie innowacyjności my Polacy możemy czuć się niedocenieni. Na rozwój innowacyjności wpływa atmosfera wspierająca ambicje pomysłodawców w przedsiębiorstwie. W globalnych przedsiębiorstwach centralna jednostka kierująca działalnością innowacyjną a niekiedy także realizująca niektóre przedsięwzięcia znajduje się w jednym z krajów, w którym działa globalne przedsiębiorstwo. Może to stworzyć sytuację, w której ta centralna jednostka ma pozycję monopolistyczną - tam realizuje się innowacje a przez to działalność innych jednostek jest podrzędna. Demobilizuje to pracowników tych „niecentralnych” jednostek. W hutnictwie centralna jednostka badawcza może opracowywać nowe gatunki stali i nowe wyroby hutnicze. Wyniki opracowania takich nowości ujmuje się w instrukcji realizacji i przesyła którejś z podległych hut do realizacji jak przepis w książce kucharskiej. Centralne opracowywanie nowych wyrobów jest możliwe nie tylko w hutnictwie. Ten sposób realizacji często nie nadaje się do unowocześniania procesów produkcyjnych. Jeżeli w którejś z hut uzyskuje się dobre wyniki produkcyjne i na przykład obniżono w znacznym stopniu jednostkowe zużycie paliw na 1 tonę produkowanej surówki wielkopiecowej nie wystarcza polecenie takiego samego obniżenia zużycia w innej hucie. Wielkość jednostkowego zużycia paliw zależy od wielu czynników, których zrealizowanie w „drugim” zakładzie jest niemożliwe. Wielki piec zużywa rudę z kopalni, która dostarcza tańszą rudę, lepszą, transport rudy z kopalni do huty jest tańszy itd. a przecież jakość stosowanej rudy w istotnym stopniu decyduje o zużyciu paliwa. Wpływ mogą mieć także: różne wyposażenie produkcyjne, różne doświadczenie, umiejętności załogi itd. Czynniki te utrudniają lub nawet uniemożliwiają przeniesienie doświadczeń „wzorcowej” huty. Skutkiem tego musi być opracowanie w „naszej” hucie własnych metod osiągania dobrych wyników a nie ślepe przenoszenie doświadczeń. Takie opracowanie własnych metod wymaga inicjatywy miejscowych pracowników. Jednym z powodów małej liczby wdrożeń jest dobór tematyki innowacji. Niestety częstą przyczyną wyboru tematyki badań w polskich uczelniach, instytutach jest ciekawość tematu. Bywa tak, że zapomina się o gospodarczym celu tematu. Doświadczenie w prowadzeniu badań zmierzających do wdrożeń w gospodarce wskazuje, że ważny jest nie tylko dobór tematu, ale zaplanowanie drogi jego realizacji. Przystępując do wykonania tematu jego wykonawcy muszą wiedzieć do jakiego praktycznego celu dążą, po to by w toku realizacji prac uwzględniali warunki w jakich będą pracowali i wdrażali wyniki. Muszą być także świadomi tego, że kontynuując badania zbliżają się do praktycznego wdrożenia. W przeciwnym razie skutkiem działania mogą być efekty ciekawe, niedające jednak skutku gospodarczego a więc celu innowacji. 9. PROBLEMY EKOLOGICZNE Na środowisko składają się 3 podstawowe czynniki: woda, powietrze i ziemia. Każdy z tych czynników nie jest „czysty”. Z biegiem czasu wytwarzają się wzajemne oddziaływania tych czynników takie, że wzrostowi ich zanieczyszczeń towarzyszy wzrost likwidacji zanieczyszczeń. W takim systemie, ograniczonym terenowo tworzy się równowaga, dopóki intensywność zanieczyszczenia nie przekroczy zdolności oczyszczania takiego „ekosystemu” [28]. Jedną z głównych przyczyn tego zakłócenia może być przyrost ilościowy np. przyrost ilościowy osady. Jedno gospodarstwo na stoku z 2 krowami wydziela tyle ścieków, że ścieki te zostają unieszkodliwione zanim dopłyną do doliny – do strumyka – rys.25. ś c i e k i ś c i e k i k o m o r a f e r m e n t a c y j n a ś c i e k i Rys.25. Liczebność krów w oborze na stoku, a zanieczyszczenie podnóża stoku. Jeżeli na stoku powstanie 6 gospodarstw, albo w gospodarstwie będzie 6 krów, to system samoczynnego oczyszczania ścieków nie podoła ich oczyszczaniu i ściek nie rozłożony dopłynie do strumyka i go zanieczyści. Niżej leżące gospodarstwa nie będą mogły korzystać ze strumyka jako źródła czystej wody. Trzeba więc pomóc przyrodzie w oczyszczaniu ścieków stosując komorę fermentacyjną tak, by stan ścieków dopływających do strumyka był podobny do tego jaki występował (samoczynnie) przy jednym gospodarstwie. Podobne znaczenie ma zastąpienie „otwartego” obiegu wody w zakładzie produkcyjnym obiegiem „zamkniętym” jak na rys. 26. O B I E G O T W A R T Y W O D A " C Z Y S T A " R Z E K A Ś C I E K O B I E G Z A M K N I Ę T Y Ś C I E K W O D A " C Z Y S T A " W O D A O C Z Y S Z C Z O N A R Z E K A U Z U Z P R E Z Ł E N K I I A P J O Ą B C I E E S R T A R S A I T Ę Y T Y n p L . K W O Y M P A A R Ł O E W I L A O N Ś E C J I W W O O D D Y Y D O A T M O S F E R Y Rys.26. Obiegi wody w fabryce. Bardzo istotną przyczyną zakłócenia równowagi w ekosystemie jest rozwijająca się produkcja dóbr, które są nam dzisiaj potrzebne do życia, wygodniejszego niż dawniej. Produkujemy obecnie pojazdy, sprzęt domowy, budujemy obszerne domy; jeszcze w połowie 19. wieku na 1 izbę góralską przypadało 10 osób, a ludzie poruszali się nawet na dalekich szlakach piechotą. Czy chcielibyśmy do tego prymitywu wrócić? Trzeba analizować czynniki zaburzające równowagę ekosystemu i podejmować rozsądne decyzje zmierzające do ograniczenia emisji szkodliwych i do konkretnych sposobów pomocy przyrodzie. Z góry trzeba założyć, że ograniczenie szkodliwych emisji do zera jest niemożliwe. Tramwaj tylko pozornie nie zanieczyszcza atmosfery, bo przecież dla wytworzenia potrzebnego prądu elektrycznego potrzebna jest elektrownia (jeśli nie wodna lub wiatrowa to) zanieczyszczająca atmosferę. Nasze działanie powinno doprowadzić do takiego ograniczenia szkodliwych emisji, by przyroda potrafiła dokończyć jej likwidację – jest to wyidealizowane postawienie problemu, nie zawsze realne! Człowiek, podobnie jak i cały „świat żywy” z biegiem lat dostosowuje się do zmieniających się warunków życia na ziemi. Między innymi dostosowuje się do wzrostu zanieczyszczeń środowiska, co pozwala mu dalej istnieć. Te możliwości adaptacyjne są jednak ograniczone. Pewne oddziaływania uznawane za szkodliwe są nam potrzebne do życia. Między innymi promieniowanie jonowe, w małych ilościach jest niezbędne do życia. Jest to więc tak jak z lekarstwami: małe ilości leczą, a duże szkodzą. Powstaje pytanie: ile zaczyna szkodzić? Jedna i ta sama substancja może być szkodliwa w pewnych warunkach albo nieszkodliwa w obecności czynników „łagodzących” jej działanie. Trudność sprawdzenia stopnia szkodliwości, powoduje rozbieżności w normach dopuszczalnych zawartości w poszczególnych krajach. Umiejętność wykrywania coraz nowych substancji powoduje nowe uczulenia prawodawcy na nowe szkodliwości, a techników mobilizuje do poszukiwań źródeł tych substancji i sposobów ich unikania. W ostatnich latach takimi są furany i dioksyny. Dioksyny powstają m.in. podczas spalania śmieci zawierających tworzywa organiczne z chlorem (np. PCV). Wiadomo, że śmiertelna dawka dioksyn jest około 10 tysięcy razy mniejsza niż znanej trucizny cyjanku potasu. Tak więc niszcząc jeden odpad możemy stać się producentem innej szkodliwej substancji, a tego powinniśmy unikać! W celu powszechnej kontroli emisji różnych substancji mogących szkodliwie wpływać na środowisko i zdrowie mieszkańców Unia Europejska wprowadza pakiet REACH. Szersza wzmianka o pakiecie REACH znajduje się na końcu rozdziału 10. Odpady powstałe podczas produkcji zamierzonych wyrobów nie znajdują (natychmiastowego) zastosowania i trzeba je gromadzić na zwałach (np. lotne popioły z elektrowni, śmieci komunalne itd.). Podobnymi odpadami są zużyte wyroby (maszyny, sprzęt domowy, złom samochodowy itd.). Odpady mogą „awansować” stając się „odpadami użytecznymi” lub surowcami albo tworzywami „wtórnymi” np. makulatura zastosowana do produkcji papieru, złom stalowy zużywany do produkcji stali, granulowany żużel wielkopiecowy zastosowany do produkcji cementu itd. [29, 30] – a więc mogą zastępować surowce podstawowe – rys.27. W I E L K I P I E C G A Z – D L A C E L Ó W G R Z E W C Z Y C H P W Y Ł T Ó – R N N A Y Z Z W A A W Ł I Y E R , J A A J K Ą O C Y S U Ż E R L O A W Z I O E C Ż W U Ż T K E Ó L R R U N – S Y N Z A D Y O W Z W O P R A B O Ł U D Y D U , O J K A W C K L J I O A C N S E E U M , R E D O N O W T U I E , C S U R P Ó S R T W O A D K L U A I , K N Ż C A E J I L O W A D Z E L A Ł E N – W Y D Y O Ż Ż U P E Ż R L L O I O W D W N U E E K J C J I O D P A D Y K O M U N A L N E P A P I E R M A K U L A W T T U Ó R R A N S Y U R O W I E C M E T A L E W Y S O D R Z T I E O L W O A N N E I M U E D T O A L H E U T P O O T R W G O A R N Z I Y C W Z N A E N A Z W R A E Ł C Y Y K I L C I Z N Ę G Ś C I O W O O D P A D Y Ż Y W N O Ś C I G A Z P A N L A N W Y Ó ( B Z I O G A Z ) , O D P A D Y R O Ś L I N N E Rys.27. Odpady (produkty) i ich wykorzystanie. Zgodnie ze stwierdzeniem Klubu Rzymskiego z r.1972, grozi światu wyczerpanie surowców znajdujących się w skorupie ziemskiej i to dla większości surowców już za kilkadziesiąt lat. Grozi nam powszechne zatrucie powietrza, wody i ziemi a także zasypanie odpadami terenów na których żyjemy. Zamiast denerwować się tymi pesymistycznymi zapowiedziami, konieczne jest intensywne działanie polegające na oszczędzaniu surowców (np. ograniczenie zużycia paliw) oraz na wytwarzaniu nowych potrzebnych ilości tworzyw (stali, metali nieżelaznych, szkła, materiałów budowlanych i in.) przede wszystkim z odpadów czyli surowców wtórnych. Opóźnienie wyczerpania zasobów surowców kopalnych jest możliwe także przez oszczędne zużywanie tworzyw. Na przykład w budowie karoserii samochodów osobowych konieczny jest nie tylko estetyczny wygląd samochodu i jego wygoda, ale takie zaprojektowanie karoserii, by przy wycinaniu poszczególnych jej elementów powstało jak najmniej obcinków. Innym przykładem może być sposób obróbki metalu – taką samą część maszyny można wykonać na tokarce czy strugarce z prostego kawałka wyrobu hutniczego tworząc dużo wiórów, albo z odkuwki czy odlewu o końcowym kształcie wykonywanej części maszyny – bez wiórów lub z małą ich ilością. Przytoczone przykłady wskazują, że zmniejszenie zużycia tworzyw, a także energii jest możliwe w różnych okolicznościach. Można przypuszczać, że niewykorzystana blacha czy kawałki kęsa metalu trafią z powrotem do pieca metalurgicznego i zostaną tam przetopione, a więc odzyskane. Tak, to prawda, ale na ten odzysk trzeba zużyć nowe ilości energii, ponieść koszty amortyzacji pieca, ponieść koszt eksploatacji walcowni itd. Naturalnie jest to sytuacja lepsza niż w przypadku bezużyteczności powstającego odpadu. Omówienie wszystkich przypadków zastępowania surowców kopalnych odpadami jest niemożliwe. Dlatego posłużymy się dwoma różnymi przykładami. W kopalniach, szczególnie tych, które wydobywają węgiel pod miastami śląskimi, konieczne jest wypełnienie pustych przestrzeni po wydobyciu węgla. Wypełnieniem, tzw. podsadzką może być piasek wprowadzony do pustych wyrobisk w postaci zawiesiny wodnej. Po II wojnie światowej zbudowano „kolej piaskową” z kopalni piasku między Mysłowicami a Szczakową i wożono piasek do kopalń węgla. Wieloletnie wydobywanie piasku spowodowało pojawienie się na powierzchni złoża wody, którą trzeba wypompowywać - skutek: zaburzenie stosunków wodnych w okolicy. Ekologicznie poprawniejsze byłoby wykorzystanie do podsadzki różnych odpadów – co byłoby najprawdopodobniej bardziej kłopotliwe, ale rozsądniejsze. Po II wojnie światowej produkowano w Polsce, podobnie jak w innych krajach świata, kwas siarkowy z siarki uzyskiwanej z prażenia rud siarczkowych (w Polsce rud cynkowych i ołowiowych) oraz pirytu (FeS2). Po odkryciu złoża rodzimej siarki w rejonie Tarnobrzega, w oparciu o przeprowadzone wówczas analizy ekonomiczne przystąpiono do budowy kopalni. Proces wydobywania siarki jest w swej zasadzie prosty. Poza pokryciem zapotrzebowania na siarkę np. do produkcji gumy, zaczęto z niej produkować także kwas siarkowy. W tej sytuacji prażenie pirytu stało się nieopłacalne. Sprawa zaczęła się w ostatnich latach komplikować: • w dawnej analizie ekonomicznej w sposób niedostateczny uwzględniono ekologiczne skutki wydobywania siarki tarnobrzeskiej dla okolicznego rolnictwa i gospodarki wodnej – po uwzględnieniu tych czynników koszt uzyskania siarki jest wyższy od pierwotnych założeń, • chcąc wykorzystać węgiel z niektórych kopalń, szczególnie w zagłębiu jaworznickim, gdzie węgiel zawiera nawet powyżej 3% S, konieczne jest przynajmniej częściowe jego odsiarczenie, polegające na oddzieleniu pirytu; powstają więc nowe, znaczne ilości pirytu, które trafiają na zawały (deponie), • rozwijające się w świecie odsiarczanie spalin z elektrowni spowodowało zmniejszenie popytu na siarkę, a więc ceny siarki tarnobrzeskiej musiały spaść, czego prawdopodobnie dawniej nie przewidziano. Niektóre stare zakłady produkcyjne pozostawiły po sobie zdewastowany teren. Do dzisiaj istnieją takie „bomby ekologiczne” zawierające groźne dla środowiska metale ciężkie, pozostałości po rafinacji ropy naftowej itp. Te „bomby ekologiczne” są obecnie monitorowane na Śląski8 przez Wojewódzki Inspektorat Ochrony Środowiska. W ich likwidacji uczestniczą przedewszystkim aktualni właściciele tych terenów. Stanowi to ostrzeżenie dla ewentualnych nabywców często tanich terenów, których później „odtruwanie” kosztuje ich olbrzymie kwoty. Skutki te świadczą o nieuwzględnieniu zasady rozwoju zrównoważonego. Termin ten stworzył Hans Carl von Carlowitz w XIX w, który stwierdził, że dla zachowania równowagi ilościowej w gospodarce leśnej można wyciąć tylko tyle drzew ile będzie mogło wyrosnąć – zasadę tę nazwano „Sustained Yield Forestry” (słowo sustainable znaczy zrównoważony). W 1987 roku powstał raport WECD (World Commission for Environment and Development) Brundtlanda (nazwisko przewodniczącego tej komisji) wprowadzający powszechne stosowanie zasady rozwoju zrównoważonego [31] nie tylko w leśnictwie. Na początku lat siedemdziesiątych, opublikowane wnioski Klubu Rzymskiego doprowadziły w zachodniej Europie do intensywnego działania, poprawiającego sprawność wykorzystania energii. Tę działalność wymuszał także znaczny wzrost cen paliw – szczególnie ropy naftowej. W późniejszych latach, do oszczędzania energii skłaniały także przepisy dotyczące zanieczyszczenia atmosfery. Oszczędność paliw objęła wszystkie dziedziny gospodarki, w których paliwa grają istotną rolę, a więc gospodarkę komunalną, energetykę, hutnictwo itd. Zamiast zużywać dużo energii do ogrzewania pomieszczeń wprowadzono na przykład do budowy mieszkań, budynków handlowych itd. lepszą izolację cieplną ścian, szczelniejsze okna, większą liczbę szyb w oknach. Ten postęp wyraźnie kontrastuje z ówczesnymi wypaczonymi oknami, pojedynczymi szybami w oknach sklepowych, cienkimi nie izolowanymi ścianami w Polsce. Do dzisiaj zużywamy znacznie więcej ciepła niż w innych krajach, w samych pomieszczeniach, ale tracimy je także na nieracjonalnie rozmieszczonych i źle izolowanych trasach ciepłowniczych. Energię cieplną i elektryczną wytwarza się z 2 grup surowców (źródeł): źródeł odtwarzalnych i nie odtwarzalnych. Przykładami źródeł nie odtwarzalnych są paliwa: węgiel, nafta, gaz ziemny a nawet „paliwa” elektrowni atomowych. Po wyczerpaniu tych źródeł pozostanie „pustka” – do jej radykalnego zastąpienia nie jesteśmy na razie przygotowani. Znaczenie perspektywiczne mają źródła odtwarzalne np. energia wiatru (elektrownie wiatrakowe), wody (hydroelektrownie), energia słoneczna, geotermalna, a także energia z odpadów np. biogaz z odpadów komunalnych. Odtwarzalnymi źródłami energii są także paliwa płynne z roślin np. olej z rzepaku, alkohol z ziemniaków itp. Warto podkreślić, że część procesów wytwarzania energii ze źródeł odtwarzalnych nie oddziałuje na środowisko np. elektrownie wiatrakowe. Do czynników szkodliwych, poza zanieczyszczeniami wody, ziemi i powietrza coraz częściej zalicza się hałas, a ostatnio przystąpiono do kodyfikacji emisji przykrych zapachów emitowanych przez zakłady produkcyjne, składowiska i inne źródła. Od 1996r. jest wdrażana w przemyśle Unii Europejskiej nowa strategia ochrony środowiska: Zintegrowane zapobieganie i ograniczanie zanieczyszczeń – Integrated Pollution Prevention and Control – IPPC. Dyrektywa w tej sprawie nakłada na operatorów wybranych typów instalacji obowiązek: • uzyskania „zintegrowanego” pozwolenia na podejmowanie i prowadzenie wybranych działalności przemysłowych, • dostosowania się do wymagań „najlepszej dostępnej techniki” – Best Available Techniques – BAT, co jest warunkiem uzyskania zintegrowanego pozwolenia, • optymalizacji działań dla zapewnienia wysokiego stopnia ochrony środowiska jako całości, • unikania ochrony jednego składnika środowiska kosztem wzrostu zanieczyszczenia innego. Artykuł 3. Dyrektywy IPPC wymaga by operatorzy procesów produkcyjnych nie powodowali istotnych zanieczyszczeń, unikali wytwarzania odpadów, a jeśli takie powstają powinni ograniczać ich szkodliwość (np. zagospodarowywać wytworzone odpady, zapobiegać zanieczyszczaniu nimi środowiska), efektywnie wykorzystywali energię, unikali awarii urządzeń produkcyjnych i ich skutków itd. Polski system prawny zaadoptował koncepcję IPPC. Pozwolenie zintegrowane jest w Polsce rodzajem licencji na prowadzenie pewnych rodzajów działalności (Rozporządzenie Ministra Środowiska z 26. lipca 2002r.). Pozwolenie to zwalnia z obowiązku uzyskania dla danej instalacji tzw. pozwoleń sektorowych (np. wyprowadzanie pyłów i gazów do powietrza, wytwarzanie odpadów, wprowadzanie ścieków do rzek, jezior itd., emisja hałasu). To rozporządzenie Ministra Środowiska określa instalacje wymagające pozwolenia zintegrowanego – nie dotyczy ono m.in. instalacji do badań lub/i testujących nowe procesy technologiczne lub wyroby. Pozwolenie zintegrowane wydaje Wojewoda (dla instalacji o znaczącym oddziaływaniu na środowisko) względnie Starosta, a kontrolują Wojewódzkie Inspektoraty Ochrony Środowiska. Terminy uzyskania pozwolenia zintegrowanego: • dla nowych instalacji od 1.1.2002r., • dla istniejącej instalacji od 1.1.2004r., ale są możliwe przesunięcia tego terminu nawet do 30.10.2007r. W początkowym okresie stosowania IPPC powstają różne rozbieżności podejścia np. te same zagadnienia regulowane kilkoma decyzjami administracyjnymi, znaczenie BAT: czy jako warunek konieczny czy wzorzec, mania monitorowania wszystkiego i wszędzie, formalizm dokumentacyjny itp.[32, 33]. Obecnie Państwo pobiera opłaty np.: • za zanieczyszczanie powietrza, za usuwanie drzew i krzewów (akty prawne z r. 1980 i 1997), za pobieranie wody, • za składowanie odpadów (akty prawne z r. 1997), za wypuszczanie ścieków. Dla przykładu wywiezienie żużla z huty żelaza na zwały kosztowało według tych przepisów 10 zł za tonę, ale wywiezienie żużla z huty ołowiu, więc substancji bardziej szkodliwej dla zdrowia już aż 32 zł za tonę. Do opłat za wywiezienie trzeba dopłacać roczny „czynsz” za pozostawienie tego odpadu na zwałach. Skłania to do wykorzystania zdeponowanych odpadów. Szczegółowe przepisy ulegają zmianom. Dlatego konieczne jest śledzenie tych zmian i w razie potrzeby uwzględnianie aktualnego stanu klasyfikacji odpadów i zanieczyszczeń oraz obowiązujących opłat i kar. Kary są nakładane za różne „przewinienia” np. za pobieranie wody w ilościach większych od ustalonych, za jakość ścieków, za emisję nadmiernych ilości składników szkodliwych. Handel zanieczyszczeniami polega na odsprzedaży „uprawnień” do zanieczyszczania środowiska. Jeżeli nasze przedsiębiorstwo usprawniło swoje urządzenia tak, że emituje mniej CO2 lub innych zanieczyszczeń niż dopuszcza norma, to sąsiednie przedsiębiorstwo emitujące więcej, może skorzystać z naszej „zaoszczędzonej emisji”. Jeżeli więc mamy prawo do emitowania na przykład 10 kg/godz. konkretnej trucizny do atmosfery, a w rzeczywistości emitujemy 3 kg/godz. to sąsiad może na „nasze konto” wyemitować 10 – 3 = 7 kg/godz. Oczywiście za to korzystanie z naszych praw musi nam zapłacić. Podobny handel odbywa się między poszczególnymi krajami świata. Koncepcja „handlu zanieczyszczeniami” rozwija się obecnie szczególnie w związku z egzekwowaniem przez urzędników Unii Europejskiej w Brukseli postanowień tzw. „protokołu z Kioto”. Protokół ten nakłada na kraje, które ten protokół podpisały, obowiązek zmniejszania emisji „gazów cieplarnianych”, w których największy udział ma emisja dwutlenku węgla (CO2). Wiadomo, że CO2 powstaje w wyniku spalania węgla i innych paliw zawierających związki węgla, co objęto rygorami. Warto jednak wspomnieć, że olbrzymie ilości gazów cieplarnianych wydzielają także ludzie, zwierzęta, procesy gnilne itd. Według, jak się okazuje wątpliwych wniosków naukowych, gazy cieplarniane ułatwiają przenikanie do powierzchni kuli ziemskiej słonecznej energii cieplnej i powodują wzrost temperatury tej powierzchni. Pomimo trwających poszukiwań technologii przemysłowych o zmniejszonej emisji CO2, trudno sobie obecnie wyobrazić rozwój krajowych gospodarek bez wzrostu sumarycznych emisji CO2. W tej sytuacji handel uprawnieniami do zanieczyszczania środowiska jest operacją o znaczeniu chwilowym. W 2007 roku „cena” uprawnień dla 1 tony CO2 wynosiła ok. 25 Euro i ma tendencję wzrostową ! Trwają próby gromadzenia wytworzonego CO2 w pustych komorach pod ziemią na głębokości co najmniej 1000 m. Ma to jednak także znaczenie chwilowe do wypełnienia gazami tych pustych komór. Długofalowe znaczenie mają rozwijające się sposoby produkcji energii bez spalania węgla, a więc elektrownie wodne, wiatrowe itp. Szereg krajów, dużych emitorów CO2 dzisiaj lub w najbliższej przyszłości, jak Stany Zjednoczone A.P., Australia, Chiny, Indie, Japonia – podpisały „Partnerstwo dla czystego rozwoju i klimatu Azji i Pacyfiku”, będące alternatywą dla mało realnych ustaleń z Kioto [34]. Przy okazji omawiania handlu uprawnieniami na przykładzie „gazów cieplarnianych” czyli emisjach mogących spowodować ocieplenie klimatu ziemi, trzeba wspomnieć, że nie tylko dwutlenek węgla jest potencjalnym zanieczyszczeniem atmosfery mogącym powodować zmiany klimatu; taki wpływ mają także metan, tlenek azotu a może i dalsze zanieczyszczenia. Zanieczyszczenia powietrza w którym żyjemy wpływają także na nas osobiście i to w różny sposób – na przykład cząsteczki stałe (pyły) niektórych metali (kadm, nikiel i inne) określa się jako rakotwórcze, inne składniki stanowią dla nas przykre zapachy na przykład wydzielane przez hodowle bydła – szczególnie świń, czy towarzyszące produkcji oleju z rzepaku. Emisje tylko niektórych składników są skodyfikowane i decydują o udzieleniu zezwoleń na działalność gospodarczą. Inne chociaż przykre i o sprecyzowanych metodach badawczych (są normy określania stężeń w standardach EN-PN) nie znajdują się jeszcze w jednoznacznych warunkach udzielania zezwoleń IPPC i są jedynie uwzględniane przez władze terenowe (gminy, powiaty). Obok stałych emisji zanieczyszczeń objętych zezwoleniem, nie tylko w przyrodzie ale także w gospodarce występują „awarie” a więc chwilowe emisje do atmosfery, wody lub ziemi zanieczyszczeń. Te awarie trzeba analizować dla określenia przeciwdziałań na przyszłość. W różnych krajach – w przyszłości prawdopodobnie także w Polsce – pobiera się opłaty towarowe (produktowe), które mają w przyszłości pokryć koszty zagospodarowania konkretnych produktów po ich wykorzystaniu (np. opony samochodowe, akumulatory samochodowe). W Polsce jest opracowywana propozycja pobierania opłaty za przyszłą likwidację zużytych samochodów. Część pobranych pieniędzy wspomaga inwestycje proekologiczne [28]. Omawiając sprawy ekologii w przedsiębiorstwie warto wspomnieć o różnych praktycznych powiązaniach tego zagadnienia. Uczestniczący w produkcji mają różny stosunek do spraw ekologii. Właściciele przedsiębiorstw chcą powiększać wielkość produkcji, ale są zmuszeni do poprawy jakości, nowoczesności swych produktów ze względów konkurencyjnych. Poprawa jakości oznacza jednak, także wzrost trwałości tych produktów, a to w dłuższym okresie czasu zmierza do hamowania produkcji – rezultat jest negatywny dla ekonomiki przedsiębiorstwa, natomiast korzystny dla ekologii. Wydatki na ekologię powiększają koszty wytwarzania, co utrudnia sprzedaż wyrobów. Robotnicy popierają poprawę warunków pracy, jej bezpieczeństwo, higienę – do chwili kiedy czynniki ekologiczne (automatyzacja produkcji np.) nie spowodują zmniejszenia liczebności załogi. Ta krótka ilustracja powodów różnych poglądów uczestników produkcji niech będzie wytłumaczeniem nie zawsze korzystnych dla ekologii rozwiązań konkretnych problemów. W minionym pięćdziesięcioleciu nie trzeba było respektować prawa własności terenów w tej mierze jak dzisiaj. Powodowało to decyzje, w których nie uwzględniano prawa własności; obniżało to koszt inwestycji. Ponadto w kalkulacji inwestycji bądź nie przewidywano skutków ekologicznych, bądź uwzględniano je w zbyt małych kwotach. Niektóre inwestycje z tych czasów okazują się dzisiaj nierentowne. Brak rozeznania przyszłych skutków ekologicznych dotyczy niektórych starszych inwestycji – któż przed stu laty przewidywał, że odpady porafinacyjne z wówczas zbudowanej rafinerii nafty będą kiedyś stanowiły zagrożenie dla środowiska. Usuwanie tych zagrożeń jest obowiązkiem aktualnego właściciela, a więc także ewentualnego nabywcy takiego przedsiębiorstwa. Kupując więc przedsiębiorstwo trzeba być ostrożnym! Wartość odpadów w czasie może się zmienić wobec wahań ich podaży. Po wprowadzeniu w krajach zachodniej Europy odsiarczania spalin z elektrowni, znalazły się na rynku ilości gipsu, które bez kłopotu mógł wchłonąć przemysł budowlany, bowiem ten gips jako odpad wyceniono taniej niż gips naturalny. W miarę wzrostu liczby urządzeń odsiarczających spaliny mlekiem wapiennym, stopniowo zrównywał się popyt z podażą i cena odpadowego gipsu spadła do zera. Dalszy rozwój odsiarczalni tego typu spowodował, że niektórzy odbiorcy zażądali opłat za odbierany gips. Skutkiem tego jest rozwój nowych sposobów zagospodarowania gipsu oraz poszukiwania metod odsiarczania spalin innymi metodami. Możliwości wykorzystania odpadu jako surowca wtórnego zależą np. od koncentracji pożądanego składnika. Ponieważ odpad ma zastąpić naturalny surowiec (np. rudę) zawartość pożądanego składnika w odpadzie musi być podobna jak w surowcu naturalnym. Obecnie opłacalne jest stosowanie rud żelaza zawierających około 60% żelaza, a rud miedzi około 1-2% miedzi. Jeżeli będziemy dysponowali odpadem (np. pył z odpylania spalin) zawierającym tylko 30% Fe to pomimo niskiej jego ceny lub nawet ceny zerowej, nie opłaca się z niego wytapiać żelaza. Konieczne jest więc poszukiwanie ekonomicznego sposobu wzbogacania tego odpadu w żelazo. Dobrze prosperujący zakład przekształcający odpad w tworzywo wtórne, często daje znaczne zyski [35]. Może to dotyczyć wspomnianego przerobu żużla wielkopiecowego. Jak w każdym przedsiębiorstwie dąży się do dalszego wzrostu zysku. Można go osiągnąć płacąc mniej hucie za żużel lub uzyskując więcej od odbiorcy. W tym celu trzeba „zarzucić” hucie, że dostarczany żużel nie jest taki jaki „powinien być”. W jednej z zagranicznych hut odbiorca żużla granulowanego zażądał by żużel zawierał więcej Al2O3 twierdząc, że wzrost tej zawartości zostanie zrekompensowany w hucie przez poprawę pracy wielkich pieców. Sprawę musiał rozstrzygnąć instytut, który określił ile musiałby zapłacić odbiorca za tę operację – odbiorca zrezygnował z żądania. W innej hucie nastąpiła zmiana składu żużla granulowanego, co spowodowało wstrzymanie odbioru tego żużla, prawdopodobnie w celu wymuszenia bonifikaty. Pomimo tej zmiany skład żużla dalej mieścił się w obowiązującej normie państwowej jak i w warunkach kontraktu. Zajście to zwraca uwagę na konieczność starannego redagowania warunków przekazywania odpadu odbiorcy. Warunki te powinny uwzględniać to, że odpad może się trochę zmieniać wobec konieczności utrzymania jakości wyrobu podstawowego, z drugiej jednak strony pracownicy odpowiadający za produkcję (a więc nie tylko kierownicy, ale także robotnicy) powinni wiedzieć, że odpad jest surowcem wtórnym i nie wolno im dowolnie go psuć (np. wsypywać śmieci do żużla). W Unii Europejskiej obowiązują dyrektywy. Dyrektywa ramowa stwierdza, że gospodarka odpadami oznacza zbieranie, transportowanie, odzysk i usuwanie odpadów oraz nadzór nad poszczególnymi odpadami, a także monitoring składowisk odpadów po zakończeniu ich eksploatacji. W bardziej szczegółowym ujęciu gospodarowanie odpadami w Unii Europejskiej obejmuje: • zapobieganie ich powstawaniu przez stosowanie właściwych technologii i produktów, • recykling tj. powtórne wykorzystanie odpadów jako surowców wtórnych oraz źródeł energii, • ostateczne optymalne usuwanie, • zabezpieczenie przed zagrożeniem w transporcie, • działania naprawcze w środowisku. Istotną zasadą jest ponoszenie kosztów utylizacji odpadów głównie przez ich wytwórcę. Producent odpadu potrafi w niektórych przypadkach poprawić jakość odpadów. Warto sięgnąć do sposobów znanych w górnictwie pod ogólną nazwą „przeróbka mechaniczna kopalin”. Surowce kopalne między innymi rudy, często zawierają zbyt małe ilości pożądanego składnika, umożliwiające opłacalne ich zużywanie. Przeróbka takich „biednych” rud sposobami mechanicznymi pozwala na, przeważnie tanie, wydobycie z nich pożądanego składnika na przykład tlenków żelaza. Po takiej przeróbce otrzymujemy część rudy bogatą w żelazo (koncentrat) i część w której zawartość żelaza jest bardzo mała (odpad przeróbki). Metodami przeróbki mechanicznej stosunkowo tanio można oddzielić węgiel od zmieszanych z nim kamieni, wydzielić złoto z piasku złotonośnego, oczyścić ziarna zbóż od łusek roślinnych itd. Przeróbka mechaniczna była dawniej praktyczną umiejętnością, sztuką, a obecnie została wsparta badaniami naukowymi – jest przedmiotem specjalizacji górników i ekologów (w zagospodarowaniu odpadów) [36]. Główne sposoby przeróbki mechanicznej (rys. 28 A): Zanim przystąpimy do wspomnianego już oddzielania różnych składników, przerabiany materiał trzeba przygotować: rozdrobnić a uzyskane kawałki posortować (sklasyfikować ziarnowo). Duże bryły skalne uzyskane w kamieniołomie rozdrabnia się na mniejsze. Przez sortowanie uzyskanych kawałków otrzymujemy sortymenty kawałków o różnej wielkości, potrzebnych do różnych celów w budowie dróg czy innych budowli. Rozdrabnianie może polegać na rozsadzaniu dużych brył materiałami wybuchowymi, albo na ręcznym rozdrabnianiu młotkami, kruszeniu w maszynachkruszarkach rozgniatających duże bryły na mniejsze lub działających uderzeniami (kruszarki młotkowe itp.). Nieco inne są metody rozdrabniania małych kawałków na jeszcze mniejsze (proszki). Ten stopień rozdrabniania nazywa się mieleniem (np. mielenie kawy w młynku do kawy, mielenie ziarn zboża na mąkę w młynie). Klasyfikacja ziarnowa polega najczęściej na sianiu na sitach. Na sicie pozostają ziarna większe od oczek sita – jest to tzw. odsiew, a przez sito spadają ziarna mniejsze czyli tzw. przesiew. Klasyfikować ziarna można także w strumieniu wody lub powietrza. Im większa jest prędkość strumienia tym większe unosi on ziarna (kawałki). Podczas wytapiania żelaza w hucie powstaje oprócz metalu (ciekły) żużel. W żużlu pozostają resztki metalu w postaci rozproszonych kropel. Krople te pozostają w żużlu także po jego zastygnięciu. Ze względu na wartość tego metalu powinniśmy te krople wydobyć. Jeżeli rozdrobnimy zestalony żużel, to podczas rozdrabniania wykruszą się te (również zestalone) krople metalu. Rozdrobniony materiał będzie więc składał się z oddzielnych kawałków (ziaren) metalu i oddzielnych – żużla. Mając taką mieszaninę musimy znaleźć sposób wydobycia oddzielnie ziaren metalu i pozostawienia ziaren żużla. Podobne postępowanie jest konieczne w przypadku innych niejednorodnych materiałów (minerałów, węgla, odpadów itd.) w których cenny dla nas składnik występuje w postaci „zrośniętych” skupisk (ziaren). Jednym ze sposobów rozdzielania ziarn jest wykorzystanie prawa Archimedesa. Jeżeli cenne ziarna mają inny ciężar właściwy niż pozostałe ziarna, to rozdzielenie następuje w wodzie lub innej cieczy. W ten sposób można oddzielić piasek od trocin drewnianych – po wsypaniu tej mieszaniny do wody, piasek opadnie na dno naczynia a trociny pozostaną na powierzchni. Podobnie postępuje się jeżeli chcemy oddzielić (lekki) węgiel od (ciężkich) kamieni – rys.28 B. Zastosowana metoda oddzielania czyli „wzbogacania” zależy od własności rozdzielanych materiałów a właściwiej od różnic ich własności. Mogą to być opisane różnice ciężaru właściwego, albo różnice własności magnetycznych, różnice zwilżalności ziarn (flotacja). Jak już wspomniano do oddzielenia ziaren żelaza od żużla wykorzystuje się różnicę własności magnetycznych: żelazo jest przyciągane przez magnes a żużel nie – rys.28 C. Jednym z najstarszych sposobów oddzielania „wartościowych” składników śmieci, dzisiaj zwanych odpadami komunalnymi, od mniej wartościowych jest ręczne wybieranie. Sposób ten stosuje się i dzisiaj na miejskich składowiskach (wysypiskach). „Śmieciarze” wyszukują i gromadzą kawałki różnych metali, butelki szklane, papier. Te wyselekcjonowane odpadki stanowią surowce wtórne, z których wytapia się „nowe” metale, szkło, produkuje papier. Przeróbka mechaniczna jest dzisiaj zorganizowaną, często masową formą uszlachetniania tworzyw naturalnych a także odpadów. A B C Rys.28. Przeróbka mechaniczna. 10. BEZPIECZEŃSTWO I HIGIENA PRACY „Bezpieczeństwo i higiena pracy” w przedsiębiorstwie produkcyjnym jest zbiorem działań podejmowanych przez kierownictwo przedsiębiorstwa, których celem jest redukcja ryzyka utraty życia lub zdrowia pracowników. Działania te obejmują: • ocenę stanu warunków pracy, • poprawienie tych warunków, • kontrolowanie realizacji tych działań. Stanowi to jeden z elementów systemu zarządzania przedsiębiorstwem [37, 38]. Dziedzina bezpieczeństwa i higieny pracy jest częścią prawa pracy. Sprawy te w ostatnich latach wiążą się w Polsce z ustaleniami Europejskiego Prawa Pracy wynikającymi z Traktatu Rzymskiego z 1957r. Prawo to obejmuje także umowy zawierane między Unią Europejską a jej państwami członkowskimi i zawiera normy prawne odnoszące się do świadczenia pracy na podstawie stosunku pracy lub umowy o pracę. W celu zapewnienia skutecznego wykonywania działalności w zakresie bhp postanowiono (ratyfikacja przez Polskę w 1997r.): • wydawać przepisy dotyczące bhp, • zapewniać środki kontroli stosowania tych przepisów, • konsultować się, gdy zachodzi potrzeba, z organizacjami pracodawców i pracowników w sprawach środków zmierzających do poprawy bezpieczeństwa i higieny pracy. Problem bhp jest od wielu lat kodyfikowany – przepisy prawne są bardzo obszerne i ich cytowanie w ramach krótkiego wykładu jest niemożliwe; warto jednak wiedzieć czego w ogólnym zarysie dotyczą, bowiem nakładają wiele obowiązków szczególnie na pracodawcę. Respektowanie tych obowiązków jest poparte różnymi sankcjami. Pracodawca jest zobowiązany do zapewnienia pracownikom bezpiecznych i higienicznych warunków pracy a także do szkolenia pracowników w bezpiecznych sposobach pracy na zajmowanym stanowisku zgodnie z ich wiedzą i uzdolnieniami. Szkolenie to dzieli się na: • szkolenie wstępne-ogólne, zwane instruktażem ogólnym (zapoznanie pracowników z podstawowymi przepisami bhp w kodeksie pracy), • szkolenie wstępne na stanowisku pracy (dotyczy nie tylko robotników ale także uczniów i studentów odbywających praktykę zawodową), • szkolenie wstępne podstawowe zarówno kierowników jak i wykonawców; dotyczy czynników zagrażających zdrowiu (np. czynniki chemiczne), zagrożeń wypadkowych (pracodawca może zwolnić z tego szkolenia osoby nie zagrożone np. pracowników biurowych), • szkolenie okresowe – dla aktualizacji i ugruntowania wiadomości i umiejętności. Pracodawca ma prawo karać pracowników nie stosujących się do ustaleń bezpiecznej pracy (upomnienia, nagany, kary pieniężne). Nadzór nad warunkami pracy sprawują organy: • państwowe: Państwowa Inspekcja Pracy, Inspekcja Sanitarna, Państwowa Inspekcja Ochrony Środowiska, Urząd Dozoru Technicznego, Urzędy Górnicze, Państwowy Dozór Bezpieczeństwa Jądrowego i Ochrony Radiologicznej, Prokuratura, Rada Ochrony Pracy, państwowe i samorządowe organy sprawujące nadzór nad przedsiębiorstwami, służba medycyny pracy, • związkowe: Społeczna Inspekcja Pracy, zakładowe organizacje związkowe, komisje ochrony pracy. Ponadto pracodawca może powołać: służbę bezpieczeństwa i ochrony pracy, komisję bezpieczeństwa i higieny pracy a w niej przedstawicieli wybranych przez załogę. Organy te mogą nakazać: likwidację uchybień (w określonym terminie), wstrzymanie pracy przez określonych pracowników (np. konkretne zagrożenie zdrowia lub brak kwalifikacji), ewentualne przeniesienie ich na inne stanowiska, całkowite wstrzymanie pracy. Organy te mogą także karać winnych za zaniedbania dotyczące aktualnych ustaleń ale także za brak inicjatywy pozwalającej na zmniejszenie ryzyka zagrożeń. Prawo przewiduje sankcje zarówno dla pracodawców jak i pracowników – odpowiednio do ustalonych odpowiedzialności (także odpowiedzialność karna, materialna, cywilna). Akty dotyczące bhp zawierają m.in. szczegółowe zalecenia i nakazy dotyczące warunków zatrudnienia pracowników np. kobiet w ciąży, pracowników młodocianych (między 15 a 18 rokiem życia). Oddzielna grupa aktów dotyczy szkodliwości pracy na określonych stanowiskach pracy – sposobów analizy tej szkodliwości i zabezpieczenia pracowników oraz następstw tych szkodliwości: choroby zawodowe ich definicje, profilaktyka, skutki prawne. Akty prawne określają także wymagania dotyczące budynków i pomieszczeń pracy oraz urządzeń sanitarnych. Poszczególne przedsiębiorstwa produkcyjne opracowują swój System Zarządzania Bezpieczeństwem Pracy zgodnie z wymaganiami normy PN-18001. Systemy te są certyfikowane przez Centralny Instytut Ochrony Pracy. Przytoczone przepisy prawne dotyczące bhp trzeba dostosować do bieżącej działalności przedsiębiorstwa produkcyjnego. Pożądane jest także przekonanie załogi i udowodnienie jej, że kierownictwo dba nie tylko o ekonomiczne skutki działania przedsiębiorstwem ale angażuje siebie i załogę w tworzenie i stosowanie warunków pracy umożliwiających „zero wypadków przy pracy, zero chorób zawodowych”. Z drugiej strony konieczne jest przyzwyczajenie pracowników do prawidłowego działania, co gwarantuje ich bezpieczeństwo. Sprawy bhp bywają czasem nadmiernie sformalizowane, co może powodować nieprzewidziane skutki – trzeba więc działać z umiarem i wszechstronnym przewidywaniem skutków. Niech ilustracją tego będą dwa przykłady z praktyki: W latach siedemdziesiątych minionego stulecia w czasie pobytu w koksowni w Heluan w Egipcie obserwowałem robotnika, który wybierał na zrzutni baterii koksowniczej duże kawałki koksu dla odlewni i wrzucał je do taczki. Taczkę tę następnie przewoził na składowisko odlewni. Na drodze tego przewozu znajdował się betonowy rów o szerokości około 4 m i głębokości około 7 metrów. Na dnie rowu działał transporter taśmowy. Przez rów przerzucano grubą deskę drewnianą o szerokości nieco ponad 0,5 m. Robotnik jadąc taczką po tej desce nie miał żadnych zabezpieczeń bocznych. Zapytałem kierownika koksowni, czy taki transport dopuszczają miejscowe przepisy bhp? Kierownik odpowiedział, że w ten sposób przewozi się gruby koks od 8 lat i dotychczas nie było wypadku; dodał: ci robotnicy wiedzą, że muszą uważać, bo w razie upadku albo się zabiją albo zostaną kalekami. Tak czy owak ich rodziny będą przymierały głodem! Inny przypadek zdarzył się nieco wcześniej w wydziale wielkopiecowym Huty Kościuszko w Chorzowie. Koło podestu zakończonego poręczą (balustradą) o wysokości około 1,2 m znajdował się prawie pionowy tor po którym jeździł wagonik („skip”) wywożący z piwnicy („jamy skipowej” wielkiego pieca) drobny koksik do zbiornika znajdującego się kilka metrów nad podestem. Inspektor bhp uważał, że balustrada na podeście jest zbyt niska i gdyby ktoś przechylił się nad balustradą mógłby go uderzyć przejeżdżający wagonik. Nakazał więc podwyższyć balustradę do wysokości około 2 m. Poszkodowany robotnik, chcąc stwierdzić gdzie znajduje się wagonik, wspiął się po balustradzie, wychylił głowę poza nią i w tej chwili głowa została zgilotynowana przez wagonik przejeżdżający w dół. Zastosowanie podwyższonej balustrady sprawiło wrażenie pełnego bezpieczeństwa – nie przewidziano, że nie myślący pracownik będzie wspinał się po niej! Podwyższenie balustrady „załatwiło” sprawę tylko formalnie, co znalazło uznanie sędziego rozpatrującego wypadek. Skuteczniejsze byłoby przesunięcie balustrady z końca podestu o 0,5 m przed jego końcem, nawet pozostawiając jej wysokość 1,2 m. Na zakończenie warto ostrzec przyszłych kierowników przedsiębiorstw produkcyjnych przed pojawiającymi się nowymi regulacjami dotyczącymi ekologii i BHP – oto przykład: W grudniu 2006r. Rada Unii Europejskiej przyjęła pakiet – system REACH = Registration, Evaluation, Authorisation of Chemicals czyli Rejestracja, Ocena, Udzielanie Zezwoleń w zakresie Chemikaliów. Pakiet ten obowiązujący w UE od czerwca 2007r. dotyczy łącznie 30 tysięcy substancji chemicznych stosowanych lub wytwarzanych w przedsiębiorstwach produkcyjnych. W 2007r. pakiet ograniczył się do substancji rakotwórczych, mutagennych, toksyn hamujących rozród oraz substancji bardzo toksycznych dla organizmów wodnych, produkowanych w ilościach wielotonowych rocznie. W następnych latach (przewidziano 11 lat) liczba kontrolowanych substancji będzie się zwiększała osiągając w końcu założoną w pakiecie wielkość. Literatura. 1. Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem – tom I: pojęcia, funkcje, zasady, zasoby. Praca zbiorowa. Wyd. Akademia Ekonomiczna, Katowice 1999. 2. Durlik I.: Inżynieria zarządzania. Strategie organizacji produkcji. Nowe koncepcje zarządzania. Cz.I. Wydawnictwo PLACET, Warszawa 2004. 3. Mühlemann A.P., Oakland J.S., Locker K.G.: Zarządzanie produkcją i usługi. Wyd. PWN, Warszawa 2001. 4. Praca zbiorowa – red. M.Brzeziński: Organizacja i sterowanie produkcją. Projektowanie systemów produkcji. Wydawnictwo PLACET, Warszawa 2002. 5. Nowosielski S.: Zarządzanie produkcją. Ujęcie controllingowe. Wyd. Akademia Ekonomiczna – Wrocław 2001. 6. Juchniewicz A.: Lokalizacja przemysłu. w Podstawy ekonomiczne przemysłu pod red. W. Janosza, PWN Warszawa 1997. 7. Sabela W.: Ewolucja zapotrzebowania na wyroby hutnictwa żelaza w świecie. Hutnik W. H. 2008, nr 9, s. 559. 8. Pogórecki K.: Atlas uszkodzeń elementów urządzeń hutniczych. Instytut Metalurgii Żelaza, Gliwice 1975. 9. Hori S., Hill P.: Modern methods of maintenance in the steel industry. Referat na “Seminar on the economic and technical aspects of the modernization of the steel industry”, Komitet Stali Europejskiej Komisji Ekonomicznej ONZ, GenewaKraków, 15-19 maja 1989. 10. Wapler H.K. – Stahl und Eisen 1992, nr 9, s.65, por. także Sabela W. Rozwój utrzymania ruchu. Hutnik W.H. 1992, nr 12, s.403. 11. Geiling R., Grieser F., Schlich M.: Der Beitrag der Instandhaltung zum Umweltschutz. Stahl und Eisen 1994, nr 9, s.57. 12. Wapler H.K.: Stahl und Eisen 1993, nr 7, s.65, por. także Sabela W. Tendencje rozwojowe utrzymania ruchu. Hutnik W.H. 1993, nr 12, s.405. 13. Hartl J.: Stahl und Eisen, 2005, nr 5, s.23. 14. Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R.: Kierowanie. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001. 15. Sabela W., Konstanciak A., Hofmann J., Radko A., Dreksler A., Mikołajczyk W.: Nowe poglądy na określenie wartości rud żelaza. Hutnik W.H. 1997, nr 3, s.88. 16. Kuczurba J.: http:WWW.exporter.pl – Unia Europejska, normalizacja, znak CE. 17. Gajdzik B.: Zmiany w normie ISO 9001. Hutnik W.H. 2009, nr 6, s. 418. 18. Schumpeter J. A.: Teoria rozwoju gospodarczego, PWE, Warszawa 1960, s. 27. 19. Seiler R.E.: Badania naukowe i prace rozwojowe – metody zarządzania i ocena efektywności. Wyd. WNT, Warszawa 1966. Regionalny System Wspierania Innowacji. Podstawowe definicje [on-line], 03.07.2010, http://www.rswi-olsztyn.pl 20. Oslo Manual: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, 3rd Edition. OECD 2005, s. 47-54. 21. Batorski J.: Organizacja uczenia się – proces przetwarzania informacji. WSB – Nauka i Biznes, 2003, październik, s. 13. 22. Sabela W., Szczepańska-Woszczyna K.: Kształcenie pracowników jako element zarządzania produkcją i innowacyjnością., Hutnik W. H. 2010, nr 2, s. 71. 23. Greiner L.E.: Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review, 1972, nr 4, s.37-46. 24. Clarke L.: Zarządzanie zmianą. Wyd. Prentice Hall, Felberg SJA. 25. European Innovation Scoreboard 2007. Comparative Analysis of Innovation Performance, February 2008, s. 5, 51. 26. Gross domestic expenditure on R&D, 1998-2008 (% share of GDP), [on- line], 03.07.2010, http://epp.eurostat.ec.europa.eu/statistics_explained 27. Sabela W., Walica H., Walica D.: Prowadzenie działalności gospodarczej w zakresie ochrony środowiska i zagospodarowania odpadami. Zeszyty Naukowe, Wyższa Szkoła Biznesu, Dąbrowa Górnicza 2001, nr 1, s.101. 28. Chamer R.: W odpadach – coraz bliżej Unii Europejskiej. Rudy i metale nieżelazne, 2000, nr 9, s.489. 29. Konstanciak A., Sabela W.: Odpady w hutnictwie żelaza i ich wykorzystanie. Hutnik W.H. 1999, nr 12, s.572. 30. Brundtland G.: Our Common Future. Report of the World Commission on Environment and Development. Oxford University Press, Oxford 1987. 31. Niesler M.: Najlepsze dostępne techniki (BAT). Hutnik W.H. 2002, nr 11, s.430. 32. Niesler M.: Pozwolenia zintegrowane i programy dostosowawcze. Hutnik W.H. 2002, nr 12, s.499. 33. Teluk T.: Nowy Przemysł, 2005, nr 12, s.18. 34. Mróz J.: Recykling i utylizacja materiałów odpadowych w agregatach metalurgicznych. Wyd. Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2006r. 35. Poradnik górnika, tom 5, Wydawnictwo Śląsk, Katowice, 1976. 36. Pawłowska Z., Pietrzak L., Studeński R., Wroński L.: Zarządzanie bezpieczeństwem pracy i ryzykiem. Wyd. Centralny Instytut Ochrony Pracy, Warszawa 1998. 37. Olesiński J.: BHP – Praktyczny przewodnik menedżera. Wyd. Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1999.
