kwartalnik nr 3/2012 issn 2299-2316

Transkrypt

OBRONNOŚĆ
ZESZYTY NAUKOWE
WYDZIAŁU ZARZĄDZANIA I DOWODZENIA
AKADEMII OBRONY NARODOWEJ
KWARTALNIK
NR 3/2012
ISSN 2299-2316
WARSZAWA 2012
RADA NAUKOWA
prof. dr hab. Stanisław ZAJAS – przewodniczący, prof. dr hab. Jerzy
BOGDANIENKO, prof. dr hab. Bogdan SZULC, dr hab. Ryszard CHROBAK,
dr hab. Paweł CIEŚLAR, dr hab. Józef JANCZAK, dr hab. Wojciech NYSZK,
dr hab. Andrzej POLAK, dr hab. Jan POSOBIEC, dr hab. Zenon STACHOWIAK,
dr hab. Marek WRZOSEK
Zespół redakcyjny:
dr hab. Andrzej Czupryński – redaktor naczelny
mjr mgr inż. Marek Chmielecki – redaktor techniczny
mgr Anna Jankowska – korekta językowa
mgr Jolanta Olpińska – tłumaczenie na język angielski
mgr Maja Jasińska – redaktor statystyczny
Adres redakcji: 00-910 Warszawa 72
al. gen. Antoniego Chruściela 103, bl. 101
tel./fax: 22 6/814-320
22 6/813-515
e-mail:[email protected]
Artykuły opublikowane w niniejszym wydawnictwie są recenzowane przez
samodzielnych pracowników naukowych. Referaty stanowią syntezę
wyników badań w obszarze obronności i bezpieczeństwa prowadzonych
przez młodych naukowców.
Nakładem Akademii Obrony Narodowej
Skład, druk i oprawa: Wydawnictwo Akademii Obrony Narodowej, zam. nr 933/12, nakład 100 egz.
SPIS TREŚCI
CONTENTS
BARAŃSKI Łukasz
Zarys postrzegania wojny na przestrzeni dziejów ................................................................... 5
Outline of war perception throught history ............................................................................ 19
CHOMACKI Arkadiusz
Straż Graniczna jako element systemu bezpieczeństwa państwa ........................................ 20
Border Guard as an element of the security of the state system .......................................... 32
DĘBSKA Aneta
Wojskowa służba zdrowia – wybrane problemy funkcjonowania .......................................... 33
Military health service – selected problems of its functioning ............................................... 42
DŁUGOKĘCKA Dorota
Aspekty prawne wykorzystania zasobów lotnictwa cywilnego w systemie obronnym
państwa ................................................................................................................................ 43
Legal aspects of using civil aviation resources in the defence system of the state ............... 54
FURA Ireneusz
Zadania a możliwości jednostki dowodzenia poziomu taktyczno-operacyjnego ................... 55
Reconnaissance unit’s tasks versus capabilities on tactical – operational level ................... 64
JASIŃSKA Maja
HARĘŻLAK Piotr
Zarządzanie ryzykiem – wprowadzenie do procesu ............................................................. 65
Risk management – introduction to the process ................................................................... 79
JEDUT Martyna
Zasoby obronne lotnictwa cywilnego .................................................................................... 80
Defence resources of civil aviation ....................................................................................... 92
KONIECZNY Ireneusz
Compliance w kontroli zarządczej i wewnętrznej .................................................................. 93
Compliance in management and internal controls .............................................................. 103
KOZŁOWSKI Józef
Rola sztabu wojskowego Unii Europejskiej w systemie zarządzania kryzysowego ............ 104
The role of European Union Military Staff in crisis management system ............................ 117
KRUSZYŃSKI Henryk
KOSOWSKI Tomasz Ziemowit
Sieciocentryczny aspekt współpracy cywilno-wojskowej w działaniach kryzysowych....... 119
Centric network aspect of civil military cooperation in crisis operations .............................. 135
KUCHTA Wiesław
Ocena potencjału użytkowego mechanicznych ustawiaczy min ......................................... 136
Functional potential evaluation of mechanical mine layers ................................................. 144
3
MAZIAREK Diana
Stres a odporność psychiczna pilota .................................................................................. 146
Stress versus pilot’s psychological resistance .................................................................... 155
MILER-ZAWODNIAK Aleksandra
ZAWODNIAK Marcin
Proces podejmowania decyzji w teorii zarządzania ............................................................ 156
Decision making process in management theory ............................................................... 167
OZIMEK Piotr
Istota przywództwa i dowodzenia w organizacji zhierarchizowanej .................................... 169
Essence of leadership and command in hierarchical organization ..................................... 180
PALCZEWSKA Milena
Terroryzm jako współczesna forma wojny .......................................................................... 181
Terrorism as a contemporary form of war ........................................................................... 192
STEFANIAK Ewa
Negocjacje jako instrument pracy dowódców ..................................................................... 193
Negotiations as an instrument of commanders’ work ......................................................... 203
STOCHAJ Justyna
Działalność korporacji transnarodowych i związane z nimi zagrożenia .............................. 204
Transnational corporations’ activity and threats connected with them ................................ 211
SWÓŁ Radosław
Struktura organizacyjna we współczesnej organizacji ........................................................ 212
Organizational structure in a contemporary organization.................................................... 223
ZAKRZEWSKI Robert
Zarządzanie w środowisku informacyjnym ......................................................................... 224
Management in information environment............................................................................ 235
4
OBRONNOŚĆ. Zeszyty Naukowe 3/2012
ISSN 2084-7297
Zarys postrzegania wojny na przestrzeni dziejów
AUTOR
mgr Łukasz Barański
RECENZENT
dr hab. Andrzej Czupryński
ZARYS POSTRZEGANIA WOJNY NA PRZESTRZENI
DZIEJÓW
Wojna, jako zjawisko towarzyszące ludzkości od zarania dziejów, jest dla
badacza niezwykle skomplikowanym przedmiotem zainteresowania i dużym
wyzwaniem. Wynika to z faktu, że dotyczy ona wszystkich niemalże obszarów funkcjonowania państw i społeczeństw. A. Polak zauważa, że zdecydowana większość teoretyków sztuki wojennej oraz historyków zajmujących się zjawiskiem wojny zgodna jest co do tego, że wojna pojawiła się
w tej fazie rozwoju społeczeństw, w której zaistniały warunki do zdobywania i gromadzenia dóbr materialnych oraz innego rodzaju wartości1. Stąd
też jest ona już od starożytności przedmiotem badań dla filozofów, socjologów,
historyków i teoretyków wojskowości. Analiza tekstów źródłowych wskazuje,
że pierwsze poważne rozważania o charakterze polemologiczno-irenologicznym dostrzec można w dziełach Platona i jego ucznia Arystotelesa.
Wymienieni autorzy wiele miejsca w swoich dziełach poświęcali treściom
związanym z wojną i pokojem, przyczynom ich występowania, wymiarowi
etycznemu, czy też zależnościom pomiędzy tymi zjawiskami.
Platon (427–347 p.n.e.) widział w wojnie zjawisko naturalne i wieczne,
a przede wszystkim społeczne. Aby zrozumieć jego stosunek do tego zjawiska, wystarczy przytoczyć słowa, w których stwierdza, że wojna z tego
samego źródła pochodzi, skąd najobficiej w państwie płyną nieszczęścia
prywatne i publiczne2. Platon dokonał podziału wojen na wewnętrzne (pomiędzy greckimi polis) i zewnętrzne (walki Greków z innymi państwami),
traktując pierwsze z nich za chorobę Hellady (nazywał je też walkami domowymi), wynikającą z niesprawiedliwości, braku zgody i harmonii, nienasyconych żądz itp., czyli ze źródeł nieszczęść prywatnych i publicznych.
Zewnętrzne wojny natomiast traktował jako zjawiska naturalne, wynikające
z odmienności Grecji nad ludami barbarzyńskimi, i konieczności obrony jej
bezpieczeństwa oraz wyższości kulturowej3. W opinii Platona wojna powin1
A. Polak, Wojna jako wyzwanie dla badacza, Kwartalnik Bellona 2/2010, s. 61.
Platon, Państwo z dodaniem siedmiu ksiąg „Praw”, tom I, PWN, Warszawa 1958, s. 76.
3
Por. A. Polak, Wojna jako wyzwanie dla badacza, Kwartalnik Bellona 2/2010, s. 58–59;
L. Wyszczelski, Historia myśli wojskowej, Bellona, Warszawa 2000, s. 15–16; A. Polak,
W. Więcek, J. Lasota, Problemy wojny i pokoju w ujęciu historycznym, AON, Warszawa
2011, s. 43–46.
2
5
Łukasz Barański
na być narzędziem utrwalania pokoju, z kolei okres pokoju nie może być
czasem przygotowań do nowej wojny.
Podobny pogląd podzielał Arystoteles (384–322 p.n.e.), uczeń Platona,
późniejszy nauczyciel Aleksandra Macedońskiego. Traktował on wojnę nie
za cel sam w sobie, ale jako środek prowadzący do pokoju. Biorąc pod
uwagę fakt, iż Arystoteles uważał stan pokoju za warunek osiągnięcia
szczęśliwego życia i dobro samo w sobie, można postawić tezę, że wojna
jest pewnym wypadkiem koniecznym, będącym instrumentem do osiągania
szczęścia w warunkach pokoju. W swoich rozważaniach filozof ten poświęca
wiele uwagi także sprawie sił zbrojnych. Uważa, że każde dobrze zorganizowane państwo powinno posiadać taką instytucję, ponieważ jest zobowiązane
do zapewnienia swoim obywatelom szczęścia, którego warunkiem jest pokój i poczucie bezpieczeństwa. W związku z faktem istnienia państw nastawionych na podbój, możliwe jest wystąpienie wojen, a tym samym konieczne jest utrzymywanie odpowiednich sił i środków oraz wydzielanie na
ich funkcjonowanie odpowiednich funduszy4.
Wśród teoretyków starożytnych ważną rolę odegrał Cyceron (Marcus
Tullius Cycero 106–43 p.n.e.). W swojej twórczości określał on wojnę jako
rozstrzygnięcie sporu przy użyciu siły w postaci przemocy zbrojnej5. Wyróżnił dwie właściwości wojny: po pierwsze wystąpienie sporu pomiędzy
stronami, po drugie zastosowanie walki zbrojnej wobec przeciwnika jako
środka rozwiązania tego sporu. Przedstawiony przez tego autora pogląd
stał się wykładnią dla rzeszy późniejszych badaczy zjawiska wojny. Cyceron
podkreślał znaczenie sprawiedliwości w funkcjonowaniu państw. Twierdził, że
jest ona jednym z głównych warunków istnienia państwa szczęśliwego, o dobrym ustroju, a tylko takie może dać szczęście swoim obywatelom6. Opracował on również podwaliny prawa humanitarnego konfliktów zbrojnych,
postulował kierowanie się w wojnie rozumem, rozwagą i umiarkowaniem,
odsunięcie uczuć i popędów na drugi plan.
Rozważając zjawisko wojny w ujęciu teoretyków i myślicieli starożytności, warto wspomnieć wczesnochrześcijańskie koncepcje filozoficzne, poświęcone temu problemowi. Szczególnie istotna jest tutaj postać św. Augustyna (345–430), autora koncepcji wojen sprawiedliwych (bellum iustum)
i niesprawiedliwych (bellum iniustum). Pierwsze z nich to wojny autoryzowane przez Boga, czyli wojny będące wyrazem odwagi słusznej, prowadzone w obronie ojczyzny zagrożonej przez barbarzyńców, a także wojny
prowadzone w obronie bliźniego, niezasłużenie napadniętego. Pozostałe
wojny należą już do kategorii wojen niesprawiedliwych, które nie posiadają
4
Por. Arystoteles, Polityka, PWN, Warszawa, 1964, s. 288.
Por. Podstawowe kategorie sztuki wojennej, AON, Warszawa 1996, s. 8; A. Polak,
Wojna…, s. 59.
6
R. Rosa, Wybrane koncepcje wojny i pokoju w dziejach myśli filozoficznej. Starożytność i średniowiecze, AON, Warszawa 1991, s. 213–214.
5
6
autoryzacji Stwórcy7. Generalnie rzecz ujmując, św. Augustyn traktował
wojny jako zło konieczne, a przy tym ostateczny środek prowadzący do
pokoju, który z kolei jest szczególnym darem od Boga: Wojny tedy prowadzone są dla pokoju nawet przez tych, którzy sprawują dowództwo i tocząc
boje starają się ćwiczyć w cnocie wojennej. Stąd wynika, że celem, który
pragnie się osiągnąć przez wojnę, jest pokój. Każdy bowiem człowiek szuka pokoju, nawet wiodący wojnę8.
Okres średniowiecza to z jednej strony czas ciemności umysłowej,
z drugiej zaś czas rozwoju i dominacji religijnych koncepcji filozoficznych,
czego odbicie widać także w rozwoju myśli polemologicznej. Dominująca
w Europie filozofia chrześcijańska, tworzona często w wyniku presji Kościoła, mająca na celu obronę jego interesów i uzasadnienie działań, zmieniła
zasadniczo swój charakter w stosunku do wieków poprzednich. Konieczność prawnego i moralnego usankcjonowania prowadzenia wypraw wojennych wywołała pojawienie się idei świętej wojny. Interpretowano ją wtedy
jako słuszną i sprawiedliwą, ponieważ skierowana była przeciwko wrogom
Boga, stąd też chrześcijanie jako żołnierze Pana mieli prawo, a nawet obowiązek zaangażować się w nią całkowicie. Kościół utwierdzał w tym przekonaniu społeczność chrześcijańską głównie poprzez instytucję Papieża.
Tak postrzegana wojna była konsekwencją decyzji samego Boga, człowiek
zaś stawał się jedynie wykonawcą jego zamiarów, nie posiadającym na nie
wpływu. W takim ujęciu cele wojny uległy znaczącej zmianie – stawały się
nimi odzyskiwanie dóbr, zemsta za krzywdy, wypędzanie nieprzyjaciół poza
granice itd. Koncepcja świętej wojny była oczywistym uzasadnieniem wypraw krzyżowych, których głównym celem było ograniczenie ekspansji islamu. Pozostawała ona jednak w sprzeczności z filozofią
św. Augustyna, ponieważ święta wojna nie służyła idei pokoju, nie stanowiła narzędzia osiągania pokoju.
Do idei św. Augustyna nawiązywali natomiast Gracjan (XII w.) oraz
św. Tomasz z Akwinu (1225–1274). Pierwszy z nich w swoim dziele Dekret
określił szczegółowe warunki wojny sprawiedliwej, podając, że:
• musi być ona wypowiedziana przez prawowitą władzę publiczną –
księcia,
• musi wynikać z prawowitego powodu, a więc w wyniku zaboru mienia, niesprawiedliwości popełnionej, jeśli chodzi o dobra albo o poddanych
własnych lub sojusznika, a nawet w wyniku naruszenia prawa i obyczajów,
• jej celem winno być zawsze przywrócenie pokoju9.
7
P. Piontek, Kościół wobec wojny (cz. 1), http://piontek.salon24.pl/292470,kosciolwobec-wojny-cz-1, [dostępne: 30.11.2011].
8
Święty Augustyn, O państwie Bożym, tom II, Wyd. PAX, Warszawa 1977, s. 412.
9
P. Piontek, Kościół wobec wojny (cz. 1), http://piontek.salon24.pl/292470,kosciolwobec-wojny-cz-1 [dostępne: 30.11.2011].
7
Łukasz Barański
Zwolennikiem idei wojen sprawiedliwych i niesprawiedliwych był również św. Tomasz. W swoich rozważaniach posunął się o krok dalej od Gracjana, dodając do zbioru warunków wojny sprawiedliwej jeszcze jeden –
prowadzenia wojny z prawymi intencjami, to jest unikając zła i dążąc do
dobra10. Próbę udoskonalenia teorii wojen sprawiedliwych podjął także
św. Antoni (1389–1454), wprowadzając do niej pojęcie proporcjonalności.
W jego odczuciu wojna bez względu na motywy jej prowadzenia powoduje
tak ogromne spustoszenia, że zanim się do niej przystąpi trzeba rozważyć,
czy te spustoszenia nie przewyższą szkód, jakie się poniesie zachowując
pokój. Co więcej ten, który prowadzi wojnę sprawiedliwą, winien zadośćuczynić wszystkim szkodom, jakich doznali jego poddani, którzy poszli za
nim nie dobrowolnie, lecz z przymusu11.
Teoria wojen sprawiedliwych miała w tym okresie także swoich przeciwników. Zaliczyć można do nich św. Franciszka z Asyżu (1182–1226).
Twierdził on, że pokój rozumiany jako życie w zgodzie z naturą i poszanowaniem wszelkich istot, również nierozumnych oraz bytów nieożywionych,
jest możliwy do osiągnięcia bez przemocy i wojen12. Zatem wojna nie służy
pokojowi, należy ją więc odrzucić.
Epoka Odrodzenia to czas skoncentrowania się na człowieku i umiejscowienie go w centrum uwagi myślicieli i teoretyków. To czas powrotu do
filozofii antycznej oraz całkowitego zerwania z często nieracjonalnymi poglądami średniowiecznymi. Był to również czas wielu wojen i burzliwego
rozwoju techniki wojskowej. Stąd też twórcy tego okresu wiele miejsca
w swoich dziełach poświęcali zagadnieniom wojny i pokoju. W tym okresie
tworzył Niccolo Machiavelli (1469–1527), autor tak znanych dzieł jak Książę, Rozważania nad pierwszym dziesięcioksięgiem historii Rzymu Liwiusza
czy traktatu O sztuce wojny. W swojej twórczości doszukiwał się warunków
istnienia wojny sprawiedliwej i niesprawiedliwej, poszukiwał przyczyn wystarczających do wszczynania wojen. Nie odrzucał całkowicie tego zjawiska ani go nie potępiał, uważał jednak, że z tego instrumentu polityki władca powinien korzystać tylko w ostateczności: Nie uważam oczywiście, że
nie należy posługiwać się orężem i siłą, trzeba jednakże zachować je na
koniec, kiedy zawiodą wszystkie inne środki13. N. Machiavelli wymienia dwa
sposoby, jakimi można dochodzić swoich praw przed innymi – dwa sposoby prowadzenia walki: jeden – prawem, drugi – siłą; pierwszy sposób jest
ludzki, drugi zwierzęcy, lecz ponieważ częstokroć pierwszy nie wystarcza,
wypada uciekać się do drugiego14. Dobry władca w jego ocenie powinien
umiejętnie wykorzystywać obydwa sposoby, ponieważ dla zapewnienia
10
Ibidem [dostępne: 30.11.2011].
Ibidem [dostępne: 30.11.2011].
12
A. Polak, W. Więcek, J. Lasota, Problemy…, s. 70.
13
R. Rosa, Filozofia…, s. 61.
14
Ibidem, s. 66.
11
8
państwu bezpieczeństwa i możliwości przetrwania, często będzie musiał
postępować wbrew ludzkości i takim wartościom jak wierność, miłosierdzie
czy religia. Oczywiście nie aprobował takiego zachowania bez zastrzeżeń:
nie powinien (władca, książę) porzucać dobrego, gdy można, lecz umieć
czynić zło, gdy trzeba15. W jego ocenie wojna sprawiedliwa to taka wojna,
która jest konieczna z punktu widzenia najwyższej władzy w państwie
(Księcia). Powinna być przy tym sprawą całego społeczeństwa, które
w walce może sprawdzić swoje możliwości16.
Duży wkład w rozwój myśli polemologicznej wniósł Hugo Grotius (1583–
1645), wybitny holenderski prawnik. Definiuje on wojnę jako stan, w jakim
znajdują się osoby toczące spór przy użyciu siły17. Swoje rozważania na
temat wojny zawarte w dziele Trzy księgi o prawie wojny i pokoju opiera
na rozwiniętej przez siebie koncepcji prawa. Obok prawa boskiego wyróżnia również prawo ludzkie, do którego zalicza prawo stosowane, będące
wytworem historycznej działalności człowieka podlegające ewolucji wraz ze
zmianami w stosunkach społeczno-politycznych, oraz prawo natury – stałe,
bo wynikające z niezmiennej natury ludzkiej18. W jego opinii nieprawdą jest,
jakoby ludzie z natury byli źli i egoistyczni. Sprzeciwia się biologicznej teorii
wojny, głosząc, że w naturze człowieka leży popęd społeczny, to znaczy
popęd do życia wspólnie z innymi ludźmi, i to nie w jaki bądź sposób, ale
w sposób pokojowy (…)19. Człowiek powinien więc rozwiązywać spory na
drodze pokojowej, unikając wojny, a jeśli już nie może jej uniknąć, to powinien ją prowadzić zgodnie z zasadami prawa humanitarnego. H. Grotius
zalecał trzy sposoby pozwalające uniknąć przekształcenia sporu w wojnę:
pertraktacje, sąd polubowny i los20. Stał na stanowisku, iż wojna jako akt
ostateczny, powinna być podejmowana wyłącznie w celu osiągnięcia pokoju. Poruszył również temat wojen sprawiedliwych i niesprawiedliwych, jednak na szczególną uwagę zasługuje pierwsza, gruntownie uzasadniona
próba podziału i klasyfikacji wojen według innego kryterium niż sprawiedliwość. Twórca ten, biorąc za kryterium podziału podmiot prowadzący wojnę,
wyróżnił wojny publiczne, prywatne i mieszane. Publiczna wojna jest prowadzona przez organ sprawujący jurysdykcję, prywatna – jeśli prowadzą ją
ludzie nie będący we władzach państwowych, mieszana natomiast to taka,
która po jednej stronie jest wojną publiczną, po drugiej zaś prywatną21.
Z prawnego punktu widzenia bardzo istotny był podział wojen publicznych
na formalne i nieformalne oraz wskazanie warunków formalizacji wojen:
15
Ibidem, s. 66.
17
A. Polak, Wojna…, s. 62.
18
R. Rosa, Filozofia…, s. 93–94.
19
H. Grotius, Trzy księgi o prawie wojny i pokoju, tom I, PWN, Warszawa 1957, s. 50–51.
20
21
H. Grotius, Trzy księgi…, s. 153.
16
9
Łukasz Barański
• wojna formalna ma miejsce pomiędzy różnymi narodami;
• wszczyna ją ten, kto posiada władzę najwyższą;
• konieczne jest wypowiedzenie wojny, które może być warunkowe lub
bezwarunkowe22.
Zupełnie inny pogląd na zjawisko wojny znajdujemy w twórczości angielskiego filozofa Thomasa Hobbesa (1588–1679). Zgodnie z założeniami
głoszonej przez niego doktryny moralnej, człowiek z natury jest egoistą,
dbającym tylko o własne dobro. To pozwoliło mu wysunąć klasyczną dzisiaj
tezę homo homini lupus (człowiek człowiekowi wilkiem), z której wynika
niejako stwierdzenie, że wojna i przemoc wpisane są w naturę każdego
człowieka. Biorąc pod uwagę te poglądy, z pewności można wpisać
T. Hobbesa do kręgu zwolenników (często zalicza się go także do prekursorów) biologicznej teorii wojny. W swoich rozważaniach wskazuje, iż ludzie nie znajdują przyjemności w życiu gromadnym (przeciwnie, raczej
znajdują wiele przykrości)23, ponieważ nie są cenieni przez innych tak, jak
sami siebie cenią. Rozpatrując naturę ludzką, dostrzega w niej trzy podstawowe przyczyny sporów: rywalizację, nieufność oraz rządzę władzy24,
które w konsekwencji prowadzą do niepohamowanej wrogości i wojny
wszystkich przeciwko wszystkim (bellum omnium contra omnes). Co zaś
tyczy się samego zjawiska wojny, stwierdza, iż nie polega ona tylko na walce czy też na rzeczywistym zmaganiu: czasem wojny jest odcinek czasu,
w którym dostatecznie jest wyraźne zdecydowanie na walkę. Wszelki inny
czas jest natomiast czasem pokoju25.
Biologiczna teoria wojny znalazła swoich zwolenników także w wieku
XVIII. David Hume (1711–1776), szkocki filozof i historyk twierdził, że ciągłe wojny zmieniłyby ludzi w zwierzęta, wieczny pokój zaś – w pracujące
bydło26. Wynika z tego, iż uważał, że wojna leży niejako w naturze człowieka, co więcej jest człowiekowi w pewnym stopniu potrzebna, aby rozwijało
się w nim pełne człowieczeństwo. Hume widzi w sytuacji przenikania się
i przeplatania okresów wojny i pokoju najlepsze środowisko dla rozwoju
ludzkości. Podobne poglądy głosił niemiecki filozof Georg Wilhelm Friedrich
Hegel (1770–1831), który stwierdził, iż wojny odświeżają ludzkość, podobnie jak burza chroni jezioro od zgnilizny27. Uznawał wojnę za zjawisko zupełnie prawidłowe i nieprzypadkowe, stanowiące istotny czynnik warunkujący tempo historycznego i społecznego postępu. Znaczący wkład w rozwój
22
Ibidem, tom II, s. 240.
T. Hobbes, Lewiatan czyli materia, forma i władza państwa kościelnego i świeckiego,
Fundacja Aletheia, Warszawa 2005, s. 206.
24
Ibidem, s. 206.
25
Ibidem, s. 207.
26
L. Wyszczelski, Teorie wojenne i ich twórcy na przestrzeni dziejów, Wydawnictwo Neriton, Warszawa 2009, s. 94.
27
23
10
myśli polemologicznej wniosła także rewolucja francuska. Jej główny ideolog, Jan Jakub Rousseau (1712–1778), w swoich rozważaniach na temat
wojen doszukiwał się ich głównych przyczyn w nierówności materialnej
w społeczeństwie oraz dążeniu człowieka do posiadania własności. W jego
opinii człowiek natury, który od zarania dziejów był dobry i szlachetny, wraz
z pojawieniem się pierwszych państw został zamknięty w złym (racjonalnym) świecie, stając się człowiekiem sztucznym – egoistą, dbającym tylko
o własne dobro28. Wtedy też powstały wojny, będące według niego wynikiem całkowitej zmiany natury ludzkiej.
Przełom w dziedzinie badań nad zjawiskiem wojny oraz w rozwoju myśli
polemologicznej przyniósł okres wojen napoleońskich. Jednym z najwybitniejszych teoretyków myśli wojskowej tego okresu był Henri Jomini (1779–
1869). W swoim najwybitniejszym dziele pod tytułem Zarys sztuki wojennej
zawarł przemyślenia dotyczące przyczyn wojen (jako główne traktuje potrzebę dochodzenia praw oraz ich obronę, a także zabezpieczenie najważniejszych interesów publicznych) oraz ich rodzajów29. Najwięcej miejsca
poświęcił jednak analizie i formułowaniu zasad sztuki wojennej oraz sposobów prowadzenia walki. Prawdziwą rewolucję w sposobie pojmowania wojny przyniosła natomiast twórczość Carla von Clausewitza (1780–1831),
który w dziele O wojnie zawarł klasyczną do dzisiaj definicję tego zjawiska,
wskazując, że wojna jakiejś zbiorowości – całych narodów – a zwłaszcza
narodów cywilizowanych wypływa zawsze z danej sytuacji politycznej i wywołują ją tylko pobudki polityczne. Jest ona zatem czynem politycznym30.
Kontynuując rozważania stwierdził, iż wojna jest nie tylko czynem politycznym, lecz i prawdziwym narzędziem polityki, dalszym ciągiem stosunków
politycznych, przeprowadzeniem ich innymi środkami31. W jego opinii stosunki te wyrażają się w akcie przemocy, którego celem jest zmuszenie
przeciwnika do spełnienia naszej woli32. C. Clausewitz na stałe związał
w ten sposób politykę i wojnę, sprowadzając ją do trzech podstawowych
twierdzeń:
1) polityka ma zapewnić egzystencję narodów;
2) wojna nie jest celem samym w sobie, ponieważ nie stanowi samodzielnej wielkości, zatem jest narzędziem polityki;
3) wojna jest działaniem zamierzonym i planowanym, jednak dzięki
swojej specyficznej gramatyce (opartej na idei zniszczenia) dąży do przełamania postawionych jej granic33.
28
Zob. H. Jomini, Zarys sztuki wojennej, Wydawnictwo MON, Warszawa 1966, s. 32–33.
30
C. Clausewitz, O wojnie, Wyd. Mireki, 2010, s. 28.
31
Ibidem, s. 29.
32
Ibidem, s. 32.
33
F. Ryszka, Polityka…, s. 35–36.
29
11
Łukasz Barański
W clausewitzowskim ujęciu każda wojna zajmowała miejsce środkowego ogniwa łańcucha przyczynowo-skutkowego, którego konstrukcję można
przedstawić w postaci: pokój – wojna – pokój34. C. Clausewitz w swoim dziele
wiele miejsca poświęcił określeniu i zdefiniowaniu praw i zasad wojny jako
zjawiska społecznego. Jak stwierdził F. Ryszka, można C. Clausewitzowi
zarzucić, że w swoich rozważaniach zbyt mało miejsca poświęcił genezie
wojny, a w sformułowanej przez niego doktrynie nie ma wątków moralizatorskich czy prawnych. Wojna jest tam po prostu faktem, do którego stosuje
się własne reguły, ale który wynika z działań politycznych35.
Okres ponapoleoński to czas popularyzacji i rozkwitu teorii wojen, mających na celu wyjaśnienie ich powstania. Znacząco w tym okresie rozwinęły się
teorie biologiczne, etyczne, psychologiczne czy geopolityczne. Pojawiły się
także nowe teorie, takie jak np. teoria przemocy. Za jej twórcę uznaje się
Leopolda von Ranke (1795–1866), który nazywał wojnę przeznaczeniem
ludzkości36. Twierdził, że wojny wynikają z samej istoty państwa, ponieważ
w niej leży dążność do zapewnienia sobie bezpieczeństwa poprzez walkę
o panowanie nad innymi państwami. Nie uważał jednak tego zjawiska za
całkowicie złe – przeciwnie, sądził, że wojny partycypują w rozwoju narodów i są czynnikiem przyśpieszającym rozwój różnych dziedzin życia społecznego, w szczególności gospodarki i ekonomii.
Zwolennikiem teorii przemocy był Erich von Ludendorff (1865–1937).
Na niej między innymi opiera się stworzona przez niego teoria wojny totalnej. W swoich rozważaniach stwierdza, że polityka to sposób prowadzenia
wojny, której jedynym celem jest fizyczna eliminacja przeciwnika wszelkimi
możliwymi metodami i sposobami. Pierwsze miejsce wśród tych metod
zajmuje uderzenie w naród przeciwnika, ponieważ on stanowi o sile armii –
uderzenie na naród osłabi armię i umożliwi zwycięstwo w wojnie37. Wynika
z tego, że zjawiska wojny nie można skrępować żadnym prawem, ponieważ w trakcie walki i tak przestanie ono obowiązywać. Według E. Ludendorffa w trakcie wojny wszystko jest dozwolone, gdyż jedynym celem jest
pokonanie przeciwnika.
Teoria przemocy została szczególnie rozwinięta przez Carla Schmitta
(1888–1985), niemieckiego politologa, filozofa i teoretyka prawa. Schmitt
zgadzał się z clausewitzowską teorią łączącą wojnę i politykę, jednak
z jedną zasadniczą różnicą – u C. Clausewitza polityka jest pojęciem naczelnym, między nią a wojną występuje zasada wynikania. U C. Schmitta
natomiast pojęcia wojny i polityki podporządkowane są czynnikowi wyższemu – walce, która pojawia się, ilekroć ludzie zaczynają się grupować
i kategoryzować według zasady wróg – sojusznik, czyli wtedy, gdy wyzna34
F. Ryszka, Polityka…, s. 27.
36
37
Zob. E. Ludendorff, Wojna totalna, Wydawnictwo MON, Warszawa 1959, s. 19–45.
35
12
czone są już granice polityki38. W swojej rozprawie Theorie des Partisanen
dokonał podziału wojen na:
• wojny prawne – czyli takie, w których wróg posiada status prawny
a wojna prowadzona jest według reguł i zwyczajów obowiązujących w aktach prawa karnego walczących stron; wojna taka kończy się zawarciem
traktatu pokojowego, który zawiera zwykle postanowienie o amnestii za
przestępstwa popełnione na wojnie, ponieważ usunięta została sytuacja,
która je wywołała;
• wojny totalne – w ich trakcie nie stosuje się norm prawnych, ponieważ wróg z góry traktowany jest jako przestępca, którego trzeba zniszczyć
(Schmitt nazywa go partyzantem)39.
Inną teorią, która rozwinęła się i ukształtowała w tym okresie, była teoria
demograficzna, której fundamenty zostały nakreślone jeszcze przez filozofów starożytnych, takich jak Heraklit z Efezu czy Platon. W głoszonych
przez nich teoriach dostrzega się pogląd, iż nadmierny, niekontrolowany
przez państwo przyrost ludności przy jednoczesnym niedoborze w produkcji żywności i innych dóbr, nieuchronnie prowadzi do wojen, a w szczególności wojen zaborczych. Platon głosił wręcz, że społeczeństwo świadome
takiej sytuacji powinno opowiadać się za regulacją narodzin kontrolowaną
przez państwo40. W oparciu o te założenia można stwierdzić, że ideą przewodnią teorii demograficznych jest teza, jakoby czynnik demograficzny
(głównie przyrost naturalny i gęstość zaludnienia) był głównym motorem
napędowym historii ludzkości. Z analizy literatury przedmiotu wynika, że za
najwybitniejszego przedstawiciela i propagatora teorii demograficznej można uznać Thomasa Roberta Malthusa (1766–1834), angielskiego duchownego, historyka i filozofa. W jego opinii wszelkie wojny wynikają z rozbieżności pomiędzy przyrostem naturalnym a możliwościami zaopatrzenia
szybko rozwijającej się ludności w środki niezbędne do życia i rozwoju.
Uznawał je za swego rodzaju naturalny regulator liczebności populacji
ludzkiej, który sama natura zsyła, aby nie dopuścić do klęski ludzkości. Nie
nawoływał on jednak ani nie popierał celowego i świadomego wywoływania
wojen41. Bardziej radykalni w poglądach okazali się następcy i zwolennicy
Malthusa – Annie Besant (1847–1933) i Charles Bradlaugh (1833–1891).
Uważali oni wojnę za czynnik jak najbardziej pozytywny, co więcej opowiadali się za prowadzeniem wojen wyjątkowo wyniszczających a także wprowadzeniem kontroli narodzin (czego nie dopuszczał w swojej filozofii Malthus)42.
38
Ibidem, s. 173.
40
Ibidem, s. 89.
41
Ibidem, s. 90.
42
39
13
Łukasz Barański
Jeszcze inne spojrzenie na wojnę prezentowali zwolennicy teorii biologicznych. Poza wymienionym Thomasem Hobbesem do najważniejszych
przedstawicieli tego nurtu można zaliczyć Amerykanina Johna Williama
Drapera. Wychodząc z założeń pozytywistycznej filozofii Auguste Comte’a,
podjął próbę wyjaśnienia genezy wojen. Całkowicie odrzucał poglądy głoszące przypadkowość tego zjawiska. Uważał, że przyczyny wojen pojawiały się na długo wcześniej, niż narodzili się jej główni działacze43. W jego
opinii podstawowe przyczyny i źródła wojen wynikały z różnic w warunkach
geograficznych czy klimatycznych, a przede wszystkim z wrodzonych cech
biologicznych, charakteryzujących gatunek ludzki. Ciekawe spojrzenie na
temat genezy wojny prezentował niemiecki etnolog Karl Weule (1864–
1926). Wskazywał, iż w pierwszym okresie życia człowieka występuje fizjologiczny nadmiar twórczej energii, który wyzwala się, obok zabawy czy
sportu, także w postaci walki44. Inną wartą przytoczenia teorię biologiczną
sformułował holenderski myśliciel Sebald Rudolf Steinmetz. W jego opinii
wojna była nieodłącznym zjawiskiem w procesie kształtowania się zbiorowości ludzkich. Stwierdził on, że wrodzona agresja człowieka pierwotnego
umożliwiła mu wyjście ze stanu zwierzęcego poprzez ciągłą walkę o przetrwanie. S.R. Steinmetz dowodził, że żadne zwycięstwo, jakie człowiek może odnieść nad naturą, nie zmotywuje go do działania bardziej niż zwycięstwo, jakie może on odnieść nad drugim człowiekiem45. Łatwo więc
zauważyć, że traktował wojnę jako czynnik motywujący i inspirujący ludzi do
bardziej wytężonego działania, napędzający tym samym rozwój ludzkości.
Kolejną bardzo popularną teorią wojny jest teoria etyczna. Jej początków należy szukać jeszcze w epokach starożytności i średniowiecza, okresie gloryfikacji orężnej walki między jednostkami, etosu heroizmu, sławy
i waleczności, jakie daje zwycięstwo w walce. W następnych okresach historycznych zaczęto nawet traktować wojnę jako czynnik pozytywnie
kształtujący takie cechy człowieka, jak: siłę woli, wytrzymałość, koleżeństwo, stanowczość czy wytrwałość. Zwolennicy etycznej teorii wojny traktowali to zjawisko jako przejaw męskości, siły i charakteru, eliminujący
z życia ludzi walczących wszelkie niepożądane cechy46. Do początków XIX
wieku etyczna teoria wojny posiadała licznych zwolenników, do których
L. Wyszczelski zalicza między innymi wspominanych już Georga Wilhelma
Fridricha Hegla oraz Davida Hume’a. Jednak największe zainteresowanie
tą teorią przypada na okres przełomu XIX i XX wieku. Wynika to z dążenia
do usprawiedliwienia przygotowań do wielkiej wojny, jaka miała wkrótce nadejść. Stąd też nie budzi zdziwienia fakt, iż najwięcej zwolenników etyczna
43
L. Wyszczelski, Historia…, s. 151.
45
Ibidem, s. 92.
46
L. Wyszczelski, Historia…, s. 154.
44
14
teoria wojny znalazła w Niemczech, gdzie przygotowania wojenne były najbardziej intensywne.
Jednym z nich był pruski oficer i teoretyk wojskowy Maks Jahus (1837–
1900). Twierdził on, że nie da się uniknąć grozy wojny, wręcz przeciwnie,
trzeba ją przyjąć jako czynnik pobudzający człowieka do cnót męskich.
Pisał on o wojnie, że to na jej gruncie wzrasta najwspanialszy kwiat ludzkości – bohaterstwo. W jego opinii wojna zawsze była i będzie początkiem
wszystkiego47. Jeszcze większym protagonistą wojny był niemiecki historyk
Heinrich von Treischke (1834–1896), który uważał wręcz, iż wojna jest dla
ludzkości błogosławieństwem, przynoszącym dobroczynny wpływ na obyczaje społeczności, potępianie wojny uważał za bezzasadne a nawet niemoralne48. Podobnie wojnę postrzegał inny Niemiec, także zwolennik skrajnego nurtu etycznego i gorący propagator powszechnego militaryzmu,
Albrecht von Bogusławski (1834–1905). Stwierdził on, że wojna jest dobrodziejstwem ludzkości, pomimo iż przez pewien okres degradacji ulega
ludzkie życie i dobrobyt. W jego opinii jednak była to właściwa cena, jaką
narody płaciły za liczne odkrycia i wynalazki, rozwój nauk i ich rozpowszechnianie w świecie49. Najpełniej jednak skrajne poglądy etyczne
w dziedzinie wojny wyrażają się w filozofii Fridricha Wilhelma Nietzschego
(1844–1900). Co prawda nie definiował on wojny wprost, lecz wskazywał,
iż stale towarzyszy ona ludzkości, napędzając jej postęp. Głosząc poglądy
gloryfikujące brutalną siłę, przemoc i barbarzyństwo niepohamowanych
popędów oraz kult nadczłowieka, udowadniał, że wojna zasługuje na najwyższy szacunek, zaś ilość ofiar w wojnie stanowi odzwierciedlenie wielkości celu jej prowadzenia50. Poglądy Nietzschego (w szczególności) legły
później u podstaw ideologii faszystowskiej, charakteryzującej się niezwykłą
brutalnością w działaniach na drodze do osiągnięcia zamierzonych celów
oraz pogardą dla jakiegokolwiek prawa międzynarodowego.
U schyłku XIX wieku tworzył jeden z najwybitniejszych Polaków zajmujących się zagadnieniami wojny i pokoju Jan Gotlib Bloch (1836–1902) –
finansista, bankier i przedsiębiorca. W swoim dziele Przyszła wojna pod
względem technicznym, politycznym i ekonomicznym, przetłumaczonym
później na kilka języków, kompleksowo i wieloczłonowo opisał zjawisko
wojny. J.G. Bloch starał się łączyć wątki militarne z technicznymi, ekonomicznymi, socjalnymi i politycznymi. Wyraźnie jednak preferował wątki
techniczne – cały tom pierwszy dzieła, zawierający opis mechanizmu wojny
to w zasadzie apologia techniki. J.G. Bloch, będąc zagorzałym pacyfistą
doskonale przewidział kształt i charakter przyszłej wojny (pierwsza wojna
47
Ibidem, s. 155.
Ibidem, s. 155.
49
Por. L. Wyszczelski, Historia…, s. 155; A. Polak, W. Więcek, J. Lasota, Problemy…,
s. 93.
50
48
15
Łukasz Barański
światowa), pomylił się jednak znacząco w jednej kwestii – w jego ocenie
przyszłej wojny w ogóle miało nie być. Twierdził on, że wyścig tarczy i miecza, czyli broni i urządzeń obronnych oraz napastniczych doprowadzi do
sytuacji, w której wojna stanie się nieopłacalna pod względem gospodarczym (zbyt duże koszty produkcji broni, zniszczenia jakie niesie ze sobą
wojna itd.) oraz społecznym (coraz doskonalsze sposoby zabijania będą
powodować coraz więcej ofiar), co przy rosnącej świadomości społeczeństw spowoduje zahamowanie wojen lub nawet całkowite zaprzestanie
ich prowadzenia51.
Analiza literatury wskazuje wyraźnie, że zjawisko wojny fascynowało
i inspirowało wielu badaczy i teoretyków. Liczne teorie, koncepcje i podziały
pokazują, jak bardzo wojna ewoluowała na przestrzeni dziejów, a także jak
wielką rolę odgrywała w życiu człowieka. Jednak dla pełnego zrozumienia
i zidentyfikowania samego pojęcia wojny aż do czasu zakończenia pierwszej wojny światowej w pełni wystarczała definicja C. Clausewitza. Sprawa
jej interpretacji była jednoznaczna, ponieważ za wojnę uważało się starcie
zbrojne zorganizowanych sił dwóch przeciwników52. F. Skibiński (1899–
1991) dodaje przy tym, iż za przeciwnika uważano także koalicję. Jednak
po zakończeniu pierwszej wojny światowej zakres definicji tego zjawiska
ulegał stopniowemu rozszerzeniu. W wydanym w latach trzydziestych
XX wieku Słowniku Języka Polskiego M. Arcta znajdujemy definicję wojny,
określającą ją jako okres walk pomiędzy dwoma państwami od zerwania
stosunków dyplomatycznych do zawarcia pokoju. Na okres wojny składa
się szereg przemarszów, bitw, potyczek tj. walka orężna pomiędzy dwoma
państwami53. Podobnie definiowano wojnę w wielotomowej Wielkiej Encyklopedii Powszechnej, wydawanej w latach 1928–1934: Wojna to okres
orężnej walki między ludami, państwami lub partiami w samym państwie
(wojna domowa), celem zmuszenia przeciwnika do uznania swych żądań
czy programów. W przeciwieństwie do wojen w ubiegłych wiekach prowadzonych w przeważanej części dla dynastycznych interesów, wojny XIX wieku
powodowane były względami natury ekonomicznej, gdyż każde z państw
dąży do zapewnienia swym obywatelom możliwie najlepszych warunków
rozwoju. Stan wojny zaczyna się między państwami oficjalnie z chwilą wypowiedzenia wojny i zerwania stosunków dyplomatycznych54. W obu definicjach
podkreśla się, że wojna to przede wszystkim stan prawny występujący pomiędzy podmiotami prawa i zainicjowany aktem wypowiedzenia wojny. F. Skibiński zauważa jednak, że okres międzywojenny przyniósł znaczące rozpo51
Por. F. Ryszka, Polityka…, s. 48–50.
F. Skibiński, Rozważania o sztuce wojennej, Wojskowy Instytut Historyczny, Warszawa 1990, s. 24.
53
Podstawowe kategorie…, s. 11.
54
Wielka encyklopedia powszechna, tom XVIII, Wyd. „Gutenberg”, Kraków 1928–1934,
s. 185, za: A. Polak, Wojna…, s. 66.
52
16
wszechnienie terminu wojna, prowadzące do jego nadinterpretacji – zaczęto mówić o takich rodzajach wojen, jak zimna wojna, wojna psychologiczna,
wojna ideologiczna itd. Wyraża on jednak stanowczy pogląd, że zjawiska te
w żadnym wypadku wojnami nie są. W jego ocenie stanowią one element
walki politycznej, czyli są pewnymi przejawami polityki55, które niekiedy
mogą być bardziej dotkliwe niż wojna.
Druga wojna światowa wraz ze swoim niespotykanym dotąd okrucieństwem, bezmiarem zniszczeń i strat oraz nowymi rodzajami broni i sposobów walki, a w szczególności bronią atomową, spowodowała zintensyfikowanie ruchu badań nad wojną i pokojem. Szczególnie znamienna wydaje
się tutaj działalność francuskiego socjologa i ekonomisty Gastona Bouthoula
(1896–1980), który stworzył w Paryżu w roku 1945 Francuski Instytut Polemologii. W swoim dziele pt. Traite de polemologie. Socjologie des guerres
parafrazuje starożytną rzymską maksymę: chcesz pokoju, szykuj się do
wojny (si vis pacem para bellum), pisząc: jeśli chcesz pokoju, poznaj wojnę56. Widzimy więc wyraźną różnicę w zaleceniach zmierzających do
utrzymania pokoju. Szykowanie się do wojny oznacza pewien zbiór przedsięwzięć, w których zawarte są elementy agresywne. Badanie natury wojny
może natomiast stanowić podstawę do wprowadzania pokoju. Do najbardziej znanych polemologów zaliczyć można Quincy Wrighta (1890–1970),
profesora uniwersytetu w Chicago. W swojej pracy A Study of War analizuje wojnę na wielu płaszczyznach, między innymi prawnej, politycznej czy
technologicznej. Wojnę traktował jako zjawisko społeczne – wojna jest (…)
społecznie uznaną formą konfliktu, pociągającego za sobą gwałt57.
Współcześnie definicja wojny uległa znacznemu rozszerzeniu. Jak wyjaśnia A. Beaufre (1902–1975) wynika to z faktu, iż wojna nigdy nie jest
zjawiskiem czysto militarnym, jest zjawiskiem o charakterze totalnym, gdzie
łączą się i nakładają na siebie polityka wewnętrzna i zagraniczna, gospodarka i działania wojenne58. W Małej Encyklopedii Wojskowej, wydanej
w 1971 r. stwierdza się, że wojna jest to konflikt zbrojny między państwami,
blokami państw, narodami lub klasami społecznymi, kontynuacja polityki
środkami przemocy w celu osiągnięcia określonych interesów politycznych,
ekonomicznych lub ideologicznych59. Z kolei w wydanej szesnaście lat
później Encyklopedii Powszechnej PWN znajdujemy definicję stwierdzającą, że wojna to prawo, zjawisko społeczne, historyczne i klasowe, polegające na regulowaniu sporów lub realizowaniu celów politycznych przez zastosowanie przemocy w postaci siły zbrojnej. Na pojęcie wojny składają się
działania wojenne oraz stan, to jest sytuacja prawna, w której uznaje się
55
Por. F. Skibiński, Rozważania…, s. 25.
57
58
A. Beaufre, Strategia działania…, s. 19.
59
Podstawowe kategorie…, s. 11.
56
17
Łukasz Barański
istnienie wojny60. Autorzy powyższej definicji wyraźnie zwracają uwagę na
dwie niezbędne cechy wojny: prowadzenie działań wojennych, czyli zastosowanie przemocy zbrojnej oraz wystąpienie sytuacji prawnej rozumianej
jako stan wojny pomiędzy podmiotami.
Bardzo ciekawe spojrzenie na istotę wojny prezentują B. Chocha
(1923–1987) i J. Kaczmarek (1923–2009). Zgadzają się oni z definicją zaproponowaną przez C. Clausewitza, zaznaczają jednak, że wymaga ona
pewnego poszerzenia: uzasadniają, że zjawiska wojny nie można sprowadzić jedynie do samego aktu walki zbrojnej przy użyciu sił zbrojnych, ponieważ występują w nim licznie inne formy walki, takie jak walka ideologiczna, psychologiczna, ekonomiczna, informacyjna itd. Także F. Skibiński
proponuje rozszerzenie definicji Clausewitza, wskazując, że wojna jest kontynuacją polityki, prowadzoną środkami przemocy w celu zmuszenia przeciwnika do spełnienia naszej woli; nosi charakter krwawej walki zbrojnej,
stoczonej przez zorganizowane siły61. W celu uzupełnienia tej definicji
w zaproponowany przez Skibińskiego sposób, należy je skonkretyzować
poprzez ograniczenie pojęcia wojny tylko do konfliktów politycznych, w których siły zbrojne zostały użyte przez obie strony. Definicję clausewitzowską
akceptuje także S. Koziej. Traktuje on wojnę jako stan stosunków między
co najmniej dwoma podmiotami politycznymi, przy czym będzie to taki stan
tych stosunków, w którym cele polityczne owych podmiotów są sprzeczne
i dąży się do ich osiągnięcia na drodze przemocy zbrojnej, zakładającej
fizyczne (biologiczne) osłabienie lub zniszczenie strony przeciwnej62. Dodaje jednak, że komfort pojęciowy, w którym kryterium walki zbrojnej było wystarczające, aby dokonać podziału na stan wojny i pokoju przeminął bezpowrotnie wraz z rozpoczęciem rewolucji przemysłowej. Współcześnie ten
tradycyjny, dwustanowy podział zupełnie nie odpowiada obrazowi stosunków politycznych. Dlatego też S. Koziej wprowadza nowy termin dla określenia stanu pośredniego pomiędzy tymi zjawiskami – konflikt niezbrojny,
przez który należy rozumieć działania polityczne o celach konfrontacyjnych
(polityczną kooperację negatywną), osiąganych bez zniszczenia przeciwnika za pomocą siły zbrojnej63. W związku z tym walka zbrojna pozostaje
nadal nieodłącznym warunkiem istnienia wojny, jednak jej brak nie oznacza
już, że mamy do czynienia ze stanem pokoju.
Współcześnie coraz częściej dostrzega się jednak głosy krytyczne
w stosunku do klasycznego paradygmatu wojny, bazującego na definicji
sformułowanej przez C. Clausewitza. Na przykład M. Walzer, amerykański
filozof i politolog, w swojej rozprawie Arguing About War stawia tezę, że
słynne stwierdzenie Clausewitza, że wojna jest kontynuacją polityki innymi
60
Encyklopedia powszechna PWN, wyd. II, Warszawa 1987, s. 758.
F. Skibiński, Rozważania…, s. 29.
62
S. Koziej, Teoria…, s. 10.
63
Ibidem, s. 14.
61
18
środkami, miało zapewne być prowokujące. (…) Równie oczywiste jest
stwierdzenie odwrotne: polityka jest kontynuacją wojny innymi środkami.
Ale, co bardzo ważne, środki są różne. Polityka jest formą pokojowego sporu, wojna gwałtem zorganizowanym64.
Przytoczone definicje i teorie wojny stanowią jedynie niewielką część
dorobku, jaki na przestrzeni dziejów udało się stworzyć teoretykom i badaczom tego zjawiska. Obrazują jednak w pewnym zakresie, jak szerokim
i wielowątkowym zjawiskiem jest wojna oraz jak ważną rolę odgrywa
w funkcjonowaniu jednostek, społeczeństw i państw.
OUTLINE OF WAR PERCEPTION THROUGHT HISTORY
Abstract: The article outlines the evolution of views on war held by selected theoreticians. The thoughts of the most outstanding theoreticians in
particular historical periods are analysed, pointing out to those views that
contributed most substantially to the polemological thought development.
Carl von Clausewitz’s classic definition is very significant as it marked
a turning point in research on war phenomenon. The quoted war definitions
and theories are merely a small part of the output that was created
throughout history. However, they illustrate to a certain extent how multilayered phenomenon the war is and how important role it plays in the functioning of individuals, societies and countries.
64
M. Walzer, Spór…, s. 7.
19
ISSN 2084-7297
Arkadiusz Chomacki
AUTOR
mgr Arkadiusz Chomacki
RECENZENT
dr hab. inż. Marek Kubiński
STRAŻ GRANICZNA JAKO ELEMENT SYSTEMU
BEZPIECZEŃSTWA PAŃSTWA
Ewolucja terminologii oraz różnorodność pojęć bezpieczeństwa determinowana jest dynamicznymi zmianami społecznymi, kulturowymi oraz
ekonomicznymi. Zmiany te zaś generują nieznane dotąd zagrożenia, wśród
których wymienić można m.in.: terroryzm, proliferację broni masowego rażenia (BMR), przestępczość zorganizowaną, kryzysy ekonomiczne, czy
nielegalną migrację. Wymienione zagrożenia mają istotny wpływ na bezpieczeństwo państwa.
Według definicji zamieszczonej w Słowniku terminów z zakresu bezpieczeństwa narodowego bezpieczeństwo kraju postrzegane jest jako rzeczywisty stan stabilności wewnętrznej i suwerenności państwa, który odzwierciedla
brak lub występowanie jakichkolwiek zagrożeń (w sensie zaspokajania
podstawowych potrzeb egzystencjalnych i behawioralnych społeczeństwa
oraz traktowania państwa jako suwerennego podmiotu w stosunkach międzynarodowych)1.
Bezpieczeństwo oznacza stan zabezpieczenia żywotnych interesów jednostki, społeczeństwa i państwa przed zagrożeniami wewnętrznymi i zewnętrznymi. Jednocześnie jest właściwością (jakością) ochranianego podmiotu. Do podstawowych podmiotów bezpieczeństwa zaliczamy: jednostkę
– jej prawa i wolności; społeczeństwo jego wartości materialne i duchowe,
a także państwo – jego ustrój konstytucyjny, suwerenność i całość terytorialną2.
Obecnie daje się wyraźnie zauważyć tendencję do postrzegania bezpieczeństwa państwa w sposób holistyczny. Dostrzega się potrzebę ujednolicenia
systemu odpowiedzialnego za zapewnienie bezpieczeństwa w każdej sferze
funkcjonowania państwa. Efektem tych dążeń jest próba unifikacji istniejącego porządku prawnego, organizacyjnego oraz instytucjonalnego, którego
celem jest dostosowanie do zmiennych warunków otoczenia.
1
Słownik terminów z zakresu bezpieczeństwa narodowego, wyd. IV, AON, Warszawa
2009, s. 16.
2
Z. Nowakowski, H. Szafran, R. Szafran, Bezpieczeństwo w XXI wieku, Rsdruk, Rzeszów 2009, s. 60.
20
Straż Graniczna jako element systemu bezpieczeństwa państwa
Jak wynika z analizy literatury traktującej o państwie i prawie, pojęcie
państwa nieodłącznie wiążę się z pojęciami, takimi jak: terytorium, ludność,
aparat władzy oraz granice. Są to elementy stanowiące fundament współczesnego państwa, dlatego każdy z wymienionych aspektów wymaga szczególnej dbałości o jego bezpieczeństwo.
Ochrona granicy państwowej jest istotnym narzędziem zapewnienia
spójności i integralności terytorialnej, społecznej oraz ekonomicznej. W tym
kontekście ochrona granicy państwowej jest integralnym elementem polityki
bezpieczeństwa państwa, którą można podzielić ze względu na typy wyzwań i zagrożeń na politykę wojskową, gospodarczą, zagraniczną, społeczną i ekologiczną. Próba zakwalifikowania tworzonych przez kraje systemów ochrony granic do którejś z tych odmian polityki bezpieczeństwa
prowadzi do wniosku, że należą one do polityki wojskowej, gospodarczej
i społecznej3.
Rzeczpospolita Polska, wstępując w struktury Paktu Północnoatlantyckiego (NATO) oraz Unii Europejskiej (UE), zapewniła sobie możliwość kształtowania polityki światowej poprzez wpływanie na ład i bezpieczeństwo militarne
w ramach NATO, jak również na zasady współpracy społeczno-ekonomicznej poprzez członkostwo w UE.
Zaangażowanie w światową politykę niesie ze sobą jednak szereg zagrożeń wynikających z usytuowania Polski jako sojusznika mocarstw, które
posiadają interesy w różnych niestabilnych rejonach świata. Przynależność
do grupy państw zaangażowanych w kształtowanie światowej polityki może
prowadzić do niewłaściwej interpretacji aktywności Polski w stosunkach
międzynarodowych, czego efektem mogą być próby odwetu, nawet o charakterze aktów terroru za naruszanie integralności czy suwerenności samodzielnych państw.
Geopolityczne położenie Polski zapewnia jej stabilizację w sferze ekonomicznej i militarnej. Brak widocznych zagrożeń nie zwalnia jednak centralnych organów administracji rządowej z konieczności monitorowania
bieżącej sytuacji otoczenia oraz utrzymania odpowiednich sił i środków
przeciwdziałania w razie wystąpienia zagrożenia.
Do realizacji zadań w zakresie bezpieczeństwa państwa zarówno w sferze wewnętrznej, jak i zewnętrznej, konieczne są odpowiednie organy oraz
instytucje. Narzędziem w sferze polityki bezpieczeństwa na arenie międzynarodowej (zewnętrznej) są Siły Zbrojne RP, obecnie modernizowane
w kierunku osiągnięcia efektywności w misjach zagranicznych w ramach
kontyngentów międzynarodowych. Spowodowane jest to zmianą filozofii
funkcjonowania Sił Zbrojnych, które ukierunkowano obecnie na działanie
w ramach sił Sojuszu Północnoatlantyckiego oraz zmniejszeniem prawdo3
D. Magierek, Rola Straży Granicznej w zapewnieniu bezpieczeństwa Polski (1990–
2004), Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2011, s. 14.
21
Arkadiusz Chomacki
podobieństwa konfliktu zbrojnego na terytorium RP bądź w jej bliskim sąsiedztwie.
Do organów realizujących politykę bezpieczeństwa w sferze wewnętrznej należy Policja, Agencja Bezpieczeństwa Wewnętrznego oraz Straż
Graniczna. Organizacje te powołane zostały do ochrony bezpieczeństwa
wewnętrznego i zapewnienia porządku publicznego, są podstawowymi
elementami zapewniającymi byt i sprawność funkcjonowania aparatu państwa.
W opracowaniu tym uwagę skupia się na Straży Granicznej, która odpowiada za realizację specyficznych zadań, jakimi są ochrona granicy państwowej i kontrola ruchu granicznego.
Straż Graniczna (SG) jest formacją stosunkowo młodą. Powstała w 1990 r.,
kontynuując tradycje Korpusu Ochrony Pogranicza z okresu międzywojennego oraz Wojsk Ochrony Pogranicza z lat 1945–19904. Zmiana charakteru
ochrony granicy państwowej, a więc i zmiana samej formacji, wymuszona
została rozpadem bloku państw komunistycznych i powstaniem nowego
porządku społeczno-ekonomicznego w Europie Środkowo-Wschodniej. Dążenie Polski do zbliżenia z Zachodem zapoczątkowało szereg zmian w każdej
sferze funkcjonowania państwa. Rozpoczęcie procesu integracji europejskiej
implikowało dostosowanie struktur państwa do standardów europejskich.
Przekształcenie Wojsk Ochrony Pogranicza w Straż Graniczną było
efektem głębokich przemian ustrojowych, jakie zachodziły w Polsce na
przełomie lat 80. i 90. ubiegłego wieku.
Zmiany geopolityczne, charakter stosunków międzynarodowych oraz ewolucja zagrożeń spowodowały konieczność przekształcenia i dostosowania
organów odpowiedzialnych za bezpieczeństwo do nowych warunków. Przemiana Wojsk Ochrony Pogranicza w Straż Graniczną determinowana była
brakiem zagrożenia militarnego ze strony sąsiadów Polski. Istnienie formacji wojskowej odpowiedzialnej za ochronę granicy państwowej w sytuacji
braku zagrożeń bezpośrednim konfliktem zbrojnym na granicy stało się
bezzasadne.
Liberalizacja polityki gospodarczej, prywatyzacja, a przede wszystkim
otwarcie granic dla swobodnego przepływu osób i kapitału, wymusiło zmianę w systemie ochrony granicy państwowej. Stało się oczywiste, że Wojska
Ochrony Pogranicza, odpowiedzialne do tej pory za ochronę granicy państwowej, nie sprostają nowym wymaganiom w zakresie bezpieczeństwa.
Powołanie Straży Granicznej było odpowiedzią na pojawiające się wyzwania w zakresie ochrony granicy państwowej i kontroli ruchu granicznego.
Straż Graniczna stała się formacją typowo policyjną.
4
Wojska Ochrony Pogranicza (WOP) zastały utworzone 13 września 1945 r. i były odpowiedzialne za ochronę polskiej granicy państwowej do 15 maja 1991 r.
22
Wejście Polski do Unii Europejskiej spowodowało powstanie granic
o dwojakim charakterze. Rzeczpospolita Polska, sąsiadując z krajami nienależącymi do UE, ochrania tzw. zewnętrzną granicę UE oraz sąsiadując
z krajami członkowskimi, ochrania tzw. granicę wewnętrzną.
Straż Graniczna powołana ustawą z 12 października 1990 r., jest jednolicie umundurowaną i uzbrojoną formacją typu policyjnego. Do głównych
zadań Straży Granicznej należy:
1. Ochrona granicy państwowej;
2. Organizowanie i dokonywanie kontroli ruchu granicznego;
3. Wydawanie zezwoleń na przekraczanie granicy państwowej, w tym wiz;
4. Rozpoznawanie, zapobieganie i wykrywanie przestępstw i wykroczeń
oraz ściganie ich sprawców, w zakresie właściwości Straży Granicznej;
5. Zapewnienie bezpieczeństwa w komunikacji międzynarodowej i porządku publicznego w zasięgu terytorialnym przejścia granicznego, a w zakresie właściwości Straży Granicznej – także w strefie nadgranicznej;
6. Osadzanie i utrzymywanie znaków granicznych oraz sporządzanie,
aktualizacja i przechowywanie granicznej dokumentacji geodezyjnej i kartograficznej;
7. Ochrona nienaruszalności znaków i urządzeń służących do ochrony
granicy państwowej;
8. Gromadzenie i przetwarzanie informacji z zakresu ochrony granicy
państwowej i kontroli ruchu granicznego oraz udostępnianie ich właściwym
organom państwowym;
9. Nadzór nad eksploatacją polskich obszarów morskich oraz przestrzeganiem przez statki przepisów obowiązujących na tych obszarach;
10. Ochrona granicy państwowej w przestrzeni powietrznej Rzeczypospolitej Polskiej przez prowadzenie obserwacji statków powietrznych i obiektów
latających, przelatujących przez granicę państwową na małych wysokościach oraz informowanie o tych przelotach właściwych jednostek Sił Powietrznych Sił Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej;
11. Zapobieganie transportowaniu bez zezwolenia wymaganego w myśl
odrębnych przepisów, przez granicę państwową odpadów, szkodliwych
substancji chemicznych oraz materiałów jądrowych i promieniotwórczych,
a także zanieczyszczaniu wód granicznych;
12. Zapobieganie przemieszczaniu bez zezwolenia wymaganego w myśl
odrębnych przepisów, przez granicę państwową środków odurzających substancji psychotropowych oraz broni, amunicji i materiałów wybuchowych;
13. Wykonywanie zadań określonych w innych ustawach5.
5
Ustawa z dnia 12 października 1990 roku o Straży Granicznej, Dz.U. z 2011 r. Nr 116,
poz. 675.
23
Arkadiusz Chomacki
Ustawa wymienia szereg zadań realizowanych przez Straż Graniczną,
jednak w praktyce służbowej zadania te dzielone są na dwie najważniejsze
sfery funkcjonalne:
• kontrola ruchu granicznego;
• ochrona „granicy zielonej”.
Podział ten w sposób prosty dzieli zadania wykonywane przez SG na
wykonywane „w przejściu granicznym” oraz na wykonywane „poza przejściem granicznym”. Praktycznym odzwierciedleniem tego teoretycznego
podziału jest terenowa struktura SG, która obejmuje Placówki Straży Granicznej z przejściami granicznymi (dawniej Graniczne Przejścia Kontrolne –
GPK) oraz Placówki Straży Granicznej ochraniające „granicę zieloną”. Pozostałe zadnia wymienione w ustawie w większości realizowane są zarówno przez jeden, jak i drugi rodzaj terenowej jednostki organizacyjnej, każda
w swoim terytorialnym zasięgu. Do zadań tych należy m.in. ochrona szlaków komunikacyjnych, wydawanie wiz, gromadzenie i przetwarzanie informacji w zakresie ochrony granicy państwowej, rozpoznawanie, wykrywanie
i ściganie sprawców przestępstw i wykroczeń oraz ochrona nienaruszalności znaków i urządzeń granicznych.
Według definicji encyklopedycznej granicą państwa jest płaszczyzna
prostopadła do powierzchni ziemi, oddzielająca terytorium jednego państwa
od innych państw lub od obszarów niczyich (np. pełnego morza)6.
Przytoczona definicja ogólnikowo tylko zarysowuje pojęcie. W rzeczywistości bowiem ze względów prawnych, a także praktycznych rozróżnia się
ponadto granice, które są ustalane:
1) na odcinkach lądowych oraz miejscach, w których granica państwowa przecina wody stojące lub wody płynące, przechodząc na drugi brzeg –
według linii prostej, biegnącej od jednego znaku granicznego do drugiego;
2) na rzekach, potokach, strumieniach, kanałach nieżeglownych – według linii środkowego koryta;
3) na rzekach żeglownych – według linii środkowej głównego toru wodnego lub linii środkowej głównego nurtu7.
Granica państwowa na morzu przebiega w odległości 12 mil morskich
od linii podstawowej, określonej w odrębnych przepisach lub po zewnętrznej granicy red włączonych do morza terytorialnego8.
Rzeczpospolita Polska, jako kraj demokratycznym i suwerenny, wykonuje swoje zwierzchnictwo nad terytorium lądowym, wodami śródlądowymi,
6
Encyklopedia powszechna PWN, t. 2, Warszawa 1984, s. 105.
Art. 5 Ustawy z dnia 12 października 1990 r. o ochronie granicy państwowej, Dz.U.
z 1990 r. Nr 78, poz. 461.
8
Ibidem.
7
24
przyległymi pasami wód morskich oraz przestrzenią powietrzną aż do strefy
przestrzeni kosmicznej9.
Centralnym organem administracji rządowej właściwym w sprawach
ochrony granicy państwowej i kontroli ruchu granicznego jest Komendant
Główny Straży Granicznej, podległy ministrowi właściwemu do spraw wewnętrznych. Powołuje i odwołuje go Prezes Rady Ministrów na wniosek
ministra właściwego do spraw wewnętrznych10.
Do zakresu działania Komendanta Głównego Straży Granicznej należy
w szczególności:
• kierowanie prowadzonymi przez Straż Graniczną działaniami w zakresie ochrony granicy państwowej oraz kontroli ruchu granicznego;
• analizowanie zagrożeń bezpieczeństwa granicy państwowej;
• nadawanie regulaminów organizacyjnych komendom oddziałów Straży Granicznej oraz jednostkom organizacyjnym Komendy Głównej Straży
Granicznej, a także nadawanie statutów ośrodkom szkolenia Straży Granicznej;
• organizowanie i określanie zasad szkolenia zawodowego funkcjonariuszy oraz pracowników Straży Granicznej;
• sprawowanie nadzoru nad terenowymi organami Straży Granicznej
oraz nad ośrodkami szkolenia Straży Granicznej;
• udział w przygotowaniu projektu budżetu państwa w zakresie dotyczącym Straży Granicznej, zgodnie z odrębnymi przepisami;
• współdziałanie w zakresie realizowanych zadań z właściwymi organami państwowymi, jednostkami samorządu terytorialnego i organizacjami
społecznymi;
• prowadzenie współpracy międzynarodowej z organami i instytucjami
właściwymi w sprawach ochrony granic państwowych11.
Terenowymi organami Straży Granicznej są:
• Komendanci oddziałów Straży Granicznej;
• Komendanci placówek i dywizjonów Straży Granicznej.
Zarówno Komendant Główny Straży Granicznej, jak i organy terenowe
są przełożonymi wszystkich podległych im funkcjonariuszy. Komendant
Główny wykonuje swoje zadania przy pomocy podległego mu urzędu –
Komendy Głównej Straży Granicznej12.
Komendanta Głównego Straży Granicznej powołuje i odwołuje Prezes
Rady Ministrów na wniosek ministra właściwego do spraw wewnętrznych.
9
G.L. Seidler, H. Groszyk, J. Malarczyk, A. Pieniążek, Wstęp do nauki o państwie i prawie,
Lubelskie Towarzystwo Naukowe, Lublin 2001, s. 49.
10
A. Maksimczuk, L. Sidorowicz, Ochrona Granic i obsługa ruchu granicznego, LexisNexis, Warszawa 2007, s. 102.
11
Art. 3a Ustawy o Straży Granicznej z 12 października 1990 r., Dz.U. z 2011 r. Nr 116,
poz. 675.
12
A. Maksimczuk, L. Sidorowicz, op. cit., s. 103.
25
Arkadiusz Chomacki
Zastępców Komendanta Głównego Straży Granicznej powołuje i odwołuje
minister właściwy do spraw wewnętrznych na wniosek Komendanta Głównego Straży Granicznej.
Komendanta oddziału Straży Granicznej powołuje i odwołuje minister
właściwy do spraw wewnętrznych na wniosek Komendanta Głównego, natomiast zastępców komendanta oddziału Straży Granicznej powołuje i odwołuje
Komendant Główny Straży Granicznej na wniosek komendanta oddziału.
W gestii ministra właściwego do spraw wewnętrznych leży tworzenie
i znoszenie oddziałów SG wraz z nadaniem im nazwy, określeniem siedziby oraz terytorialnego zasięgu działania.
Realizacja zadań wykonywanych przez Straż Graniczną wymaga współdziałania z wieloma organizacjami, instytucjami, organami administracji centralnej oraz samorządami. Wśród organów i służb państwowych współdziałających ze Strażą Graniczną są m.in. Policja, Żandarmeria Wojskowa,
Marynarka Wojenna, Urząd ds. Repatriacji i Cudzoziemców, Krajowy Urząd
Pracy, Ministerstwo Spraw Zagranicznych.
Instytucją, z którą Straż Graniczna realizuje najwięcej przedsięwzięć,
jest Policja. Współpraca dotyczy głównie dziedziny łączności, informatyki,
wydalania i konwojowania cudzoziemców przybywających nielegalnie na
terytorium RP, opieki nad aresztami deportacyjnymi i strzeżonymi ośrodkami dla cudzoziemców13.
Spoiwem, które najsilniej łączy i ukierunkowuje wspólne działania Policji
i Straży Granicznej, jest system wzajemnej wymiany informacji w ramach
Systemu Informacyjnego Schengen (SIS). System ten jest wspólnym projektem sygnatariuszy Układu z Schengen. System służy do wyszukiwania
osób i rzeczy na potrzeby kontroli granicznych, policyjnych i celnych, postępowania azylowego czy wydawania prawa pobytu. Utworzona w każdym
kraju baza danych (N – SIS) jest identyczna z krajowymi bazami w pozostałych krajach. Zawiera ona informacje uaktualniane za pośrednictwem
Centralnego Rejestru poprzez pozostałe państwa należące do systemu.
Centralny rejestr (C SIS) mieści się Strasburgu. Jest jednostką koordynującą, zapewniającą sprawną wymianę i aktualizację danych przekazywanych
przez poszczególne kraje. Dostęp do informacji zgromadzonych w SIS mają wyłącznie instytucje zajmujące się kontrolą graniczną, wskazane przez
władze państwowe, oraz Policja, służby celne i urzędy odpowiedzialne za
rozpatrywanie wniosków wizowych. Podczas kontroli funkcjonariusz może
uzyskać informację, czy osoba kontrolowana jest zarejestrowana w systemie, kto wprowadził informację na jej temat oraz jakie działania należy
w stosunku do niej zastosować14.
13
D. Magierek, op. cit., s. 91.
P. Wawrzyk, Współpraca Policyjna a System Informacyjny Schengen II, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008, s. 67.
14
26
Komendant Główny
Straży Granicznej
Zastępca
Komendanta
Głównego
Zarząd Graniczny
Zarząd
Operacyjno-Śledczy
Zastępca
Komendanta
Głównego
Sztab
Komendanta
Głównego
Zarząd ds.
Cudzoziemców
Biuro Współpracy
Międznarodowej
Biuro Kadr
i Szkolenia
Inspektorat
Nadzoru
i Kontroli
Zastępca
Komendanta
Głównego
Biuro Finansów
Biuro Techniki
i Zaopatrzenia
Biuro Łączności
i Informatyki
Biuro Lotnictwa
SG
Zespół ds.
Zamówień
Publicznych
Gabinet
Komendanta
Głównego
Zarząd Spraw
Wewnętrznych
Biuro Ochrony
Informacji
Niejawnych
Biuro Prawne
Zespół Audytu
Wewnętrznego
Źródło: opracowanie własne na podstawie decyzji nr 121 Komendanta Głównego Straży
Granicznej z dnia 13 lipca 2012r. w sprawie podziału zakresu obowiązków pomiędzy
Komendanta Głównego Straży Granicznej i jego zastępców.
Rys. 1. Struktura organizacyjna Komendy Głównej Straży Granicznej
27
Arkadiusz Chomacki
Komendant Oddziału
Straży Granicznej
Zastępca Komendanta
Oddziału
ds. granicznych
Zastępca Komendanta
Oddziału
ds. logistycznych
Naczelnik Wydziału
Techniki
i Zaopatrzenia
Naczelnik Wydziału
Granicznego
Naczelnik Wydziału
Operacyjno-Śledczego
Naczelnik Wydziału
Łączności
i Informatyki
Naczelnik Wydziału
Koordynacji
Działań
Naczelnik Wydziału
Lotniczego SG
Naczelnik Wydziału
Zabezpieczenia
Działań
Kierownik
Publicznego Zakładu
Opieki Zdrowotnej
Kierownik
Samodzielnej Sekcji
Analizy Ryzyka
Naczelnik Wydziału
Prezydialnego
Kierownik
Samodzielnej Sekcji
Nadzoru i Kontroli
Naczelnik Wydziału
Kadr i Szkolenia
Naczelnik Wydziału
Finansów
Naczelnik Wydziału
Ochrony Informacji
Niejawnych
Placówki SG
Źródło: opracowanie własne na podstawie: A. Maksimczuk, L. Sidorowicz, Ochrona granic
i obsługa ruchu granicznego, LexisNexis, Warszawa 2007, s. 104.
Rys. 2. Struktura organizacyjna Komendy Oddziału Straży Granicznej
SIS jest narzędziem służącym realizacji celów polityki bezpieczeństwa
przemieszczania się osób, środków transportu oraz towarów. W SIS zamieszczane są dane dotyczące osób oraz skradzionych, przywłaszczonych lub zaginionych przedmiotów: pojazdów mechanicznych (i przyczep mieszkalnych),
broni, dokumentów in blanco, dokumentów identyfikacyjnych (paszporty, dowody osobiste, prawa jazdy), banknotów. Na temat osób zgromadzone są
28
następujące dane: nazwisko i imię (pseudonim), szczególnie niezmienne
cechy fizyczne, pierwsza litera drugiego imienia, data i miejsce urodzenia,
płeć, narodowość, informacja, czy dana osoba może być agresywna bądź
uzbrojona, powód zamieszczenia informacji o tej osobie, wskazanie działań
jakie należy wobec niej podjąć15.
Trafienia w SIS wpisów umieszczonych przez jedno z państw Strefy
Schengen wymaga w niektórych sytuacjach informacji uzupełniających od
państwa, które wpis zamieściło. Funkcję wspomagającą w takich sytuacjach pełną krajowe biura SIRENE16 (Supplementary Information Request
at the National Entry), czyli Wniosek o Informacje Uzupełniające na Wejściu Krajowym Systemu. Zadaniem biura SIRENE jest zapewnienie bieżącej współpracy związanej z wymianą informacji zarejestrowanych w SIS.
Funkcjonariusze pracujący w biurach SIRENE kontaktują się między sobą
m.in. w przypadkach realizowania procedur związanych z ekstradycją czy
przeprowadzaniem obserwacji niejawnych17. Wymiana informacji odbywa
się poprzez wymianę elektronicznych formularzy. Językiem komunikacji
pomiędzy biurami SIRENE jest głównie język angielski, ale też francuski,
niemiecki i hiszpański. Służba dyżurna biura pełniona jest wspólnie przez
funkcjonariuszy Policji i Straży Granicznej, w ścisłej współpracy z oficerami
dyżurnymi Interpolu i Europolu18.
Współpraca Policji i Straży Granicznej nie sprowadza się tylko i wyłącznie do wymiany informacji. Współdziałanie opiera się w dużej mierze na
wspólnych służbach pełnionych w formie patroli, realizujących zadania zarówno w strefie nadgraniczne, jak i w głębi kraju. Patrole takie realizują
zadania w zakresie kontroli ruchu drogowego, ochrony szlaków komunikacyjnych, prowadzenia rozpoznania rejonów szczególnie zagrożonych przestępczością kryminalną lub też graniczną19.
Straż Graniczna współdziała również z Żandarmerią Wojskową. Współpraca ta przyjęła znaczne rozmiary w okresie mistrzostw Euro 2012. W czasie
rozgrywek oraz bezpośrednio przed ich rozpoczęciem w działania wsparcia
Policji i Straży Granicznej zaangażowanych było około 1200 żołnierzy Żandarmerii Wojskowej. W ramach zapewnienia bezpieczeństwa i porządku
publicznego żołnierze tej formacji wykonali ponad 11 tys. patroli pieszych,
15
Ibidem, s. 68.
Biura SIRENE funkcjonują w każdym kraju należącym do strefy Schengen. W Polsce
biuro, umiejscowione w strukturze organizacyjnej Komendy Głównej Policji, jest punktem
kontaktowym działającym przez całą dobę przez wszystkie dni w roku, dzięki czemu polska
Policja ma stały, bezpośredni kontakt z policjami państw całego obszaru Schengen.
17
P. Wawrzyk, op. cit., s. 68.
18
http://www.policja.pl/portal/pol/1047/7842/Co_to_jest_BIURO_SIRENE.html [dostępne: 20.07.2012].
19
Porozumienie Komendanta Głównego Policji i Komendanta Głównego Straży Granicznej z 17 czerwca 2004r. w sprawie współdziałania Policji i Straży Granicznej, Dz.U. KGP
z 2004 r. Nr 11, poz. 58.
16
29
Arkadiusz Chomacki
zmotoryzowanych i patroli ruchu drogowego. Głównymi zadaniami Żandarmerii Wojskowej było zabezpieczenie porządku publicznego, zapewnienie bezpieczeństwa na szlakach i węzłach komunikacyjnych.
Współdziałając z funkcjonariuszami Straży Granicznej, żołnierze Żandarmerii Wojskowej współuczestniczyli w ochronie granicy państwowej oraz
kontroli ruchu granicznego. Wykonując zadania wspólnie z Policją i Strażą
Graniczą, wylegitymowali około 25,5 tys. osób, a w związku z naruszeniami
prawa zatrzymali ponad 100 osób20. Współdziałanie z Żandarmerią Wojskową w czasie EURO 2012 przyniosło więc wymierne rezultaty, co zapewne przyczyni się do podejmowania podobnych działań w przyszłości.
Straż Graniczna jako jedna z formacji odpowiedzialnych za bezpieczeństwo w komunikacji, współdziała ponadto ze Strażą Ochrony Kolei oraz Inspekcją Transportu Drogowego.
Współpraca Straży Granicznej i Służby Ochrony Kolei opiera się głównie
na wymianie informacji o przestępstwach i wykroczeniach oraz ich sprawcach,
do których ścigania właściwa jest Straż Graniczna, zagrożeniach bezpieczeństwa ludzi i mienia oraz porządku na obszarach kolejowych, w pociągach oraz
innych pojazdach kolejowych, jak również nielegalnej migracji i związanych
z nią zakłóceniach porządku publicznego21.
Ważnym partnerem Straży Granicznej w zapewnieniu bezpieczeństwa
w komunikacji drogowej jest Inspekcja Transportu Drogowego. Współpraca
odbywa się na dwóch poziomach: centralnym – między Komendantem
Głównym Straży Granicznej a Głównym Inspektorem Transportu Drogowego, oraz terenowym – między Komendantami oddziałów Straży Granicznej
a wojewódzkimi inspektorami transportu drogowego.
Współdziałanie obejmuje wspólne kontrole, wzajemne przekazywanie
informacji, raportów oraz wniosków wynikających z analizy problemów
w zakresie prowadzonego współdziałania oraz wymianę informacji i doświadczeń o istotnym znaczeniu dla zapewnienia bezpieczeństwa w transporcie drogowym i komunikacji międzynarodowej22.
Na mocy ustawy z 12 października 1990 r. o ochronie granicy państwowej23 za jej ochronę w przestrzeni powietrznej odpowiada Minister
Obrony Narodowej, którego zadania w przedmiotowym zakresie wykonuje
Dowódca Sił Powietrznych we współdziałaniu z Dowódcą Marynarki Wojennej i Dowódcą Wojsk Lądowych Sił Zbrojnych.
20
http://www.zw.wp.mil.pl/pl/1_1484.html [dostępne: 20.07.2012].
Rozporządzenie Ministra Infrastruktury z 29 września 2004 r. w sprawie współdziałania
straży ochrony kolei z Policją, Strażą Graniczną i Inspekcją Transportu Drogowego, Dz.U.
Nr 223, poz. 2261, 2262 z 14.10.2004 r.
22
Porozumienie z 7 stycznia 2003 r. pomiędzy Komendantem Głównym Straży Granicznej a Głównym Inspektorem Transportu Drogowego o współdziałaniu Straży Granicznej
i Inspekcji Transportu Drogowego.
23
Ustawa z dnia 12 października 1990r. ochronie granicy państwowej, Dz.U. z 1990 r.
Nr 78, poz. 461.
21
30
Współdziałanie Straży Granicznej z Siłami Zbrojnymi RP w zakresie
ochrony granicy państwowej sprowadza się do utrzymywania ciągłej łączności
służb dyżurnych operacyjnych Straży Granicznej oraz służb operacyjnych Sił
Zbrojnych i dotyczy głównie informowania Ośrodków Dowodzenia i Naprowadzania Sił Zbrojnych RP o zaobserwowanych statkach powietrznych przelatujących na małych wysokościach w rejonie granicy państwowej. Współdziałanie z Siłami Zbrojnymi odbywa się również w ramach przedsięwzięć
antyterrorystycznych oraz ratowniczych zarówno na lądzie, jak i na morzu.
Porozumienia międzyresortowe określają ramy współpracy Straży Granicznej i Sił Zbrojnych w zakresie wspólnych szkoleń, ćwiczeń, udostępniania
obiektów budowlanych, pojazdów służbowych oraz statków powietrznych.
W okresie wojny Straż Graniczna będzie realizowała zadania okresu
pokojowego, poszerzone o te, które są niezbędne do wykonywania w ramach współdziałania z Siłami Zbrojnymi RP. Straż Graniczna będzie zatem
współdziałała z siłami zbrojnymi (…) w strefie nadgranicznej, utrzymując
stałą łączność z jednostkami wojsk obrony terytorialnej. Jej zadnia polegać
będą na wykonywaniu niszczeń obiektów, powodujących opóźnienie lub
krótkotrwałe zahamowanie tempa działania wojsk przeciwnika, oraz utrzymaniu obiektów możliwych do wykorzystania przez wojska operacyjne24.
Współdziałanie w zakresie bezpieczeństwa Rzeczpospolitej Polskiej Straż
Graniczna prowadzi również z Agencją Bezpieczeństwa Wewnętrznego
w zakresie swoich ustawowych zadań. Współdziałanie obejmuje wykonywanie
czynności operacyjno-rozpoznawczych, wzajemne przekazywanie informacji
o rozpoznaniu, zapobieganiu przestępstwom i wykroczeniom oraz ściganiu
ich sprawców, a także udzielanie pomocy w wykorzystaniu środków osobowych i środków technicznych25.
Liczba podmiotów oraz obszary ich współdziałania dowodzą zorganizowanej działalności państwa w zakresie ochrony granicy państwowej oraz
kontroli ruchu granicznego, które ujęte są w ramy systemu26. System ten
ulega ciągłym przemianom strukturalno – funkcjonalnym. Zmiany te są konieczne ze względu na nieprzewidywalność rozwoju sytuacji w otoczeniu
przedmiotu zainteresowania, jakim jest szeroko rozumiane bezpieczeństwo.
24
B. Wiśniewski, J. Prońko, Ogniwa ochrony państwa, AON, Warszawa 2003, s. 55, [w:]
B. Wiśniewski, Z. Piątek, Współczesny wymiar funkcjonowania Straży Granicznej, AON,
Warszawa 2006, s. 25.
25
Porozumienie Szefa Agencji Bezpieczeństwa Wewnętrznego i Komendanta Głównego Straży Granicznej o współdziałaniu Agencji Bezpieczeństwa Wewnętrznego i Straży
Granicznej z dnia 10 czerwca 2003 r.
26
B. Wiśniewski, Z. Piątek, Współczesny wymiar funkcjonowania Straży Granicznej,
AON, Warszawa 2006, s. 45.
31
Arkadiusz Chomacki
BORDER GUARD AS AN ELEMENT OF THE SECURITY OF
THE STATE SYSTEM
Abstract: Providing security for Poland’s citizens, assuring free economic, cultural development without restraining rights to the freedom of people’s
and goods’ movement in the time of open borders is a difficult task to fulfil.
Border Guard plays a key role in this process. As a leading formation assigned to protect the border of the country and control the cross-border
traffic, it carries out tasks within the security system. New challenges and
threats determine the necessity to build security structures that would be
able to counteract contemporary threats. It is a permanent process, whose
component is the idea of complementarity and cooperation of several entities, Border Guard being the most crucial one.
32
Wojskowa służba zdrowia – wybrane problemy funkcjonowania ISSN 2084-7297
AUTOR
mgr Aneta Dębska
RECENZENT
dr hab. Ryszard Chrobak
WOJSKOWA SŁUŻBA ZDROWIA –
WYBRANE PROBLEMY FUNKCJONOWANIA
„Salus aegroti suprema lex esto”
Zdrowie chorego najwyższym prawem
Niniejsza publikacja ma na celu przedstawienie istoty oraz wybranych
problemów funkcjonowania wojskowej służby zdrowia.
Wojskowa służba zdrowia należy do najstarszych rodzajów służb
w Wojsku Polskim. Tradycje udzielania pomocy medycznej rannym i chorym sięgają wczesnego średniowiecza. Rozwojowi sztuki wojennej towarzyszył postęp sztuki medycznej, zaś wybitni władcy, tacy jak np. Stefan
Batory zdawali sobie sprawę ze znaczenia opieki medycznej dla zapewnienia ciągłości działań wojsk i utrzymania ich morale. To właśnie Batorego
uważa się za twórcę zorganizowanego systemu ochrony zdrowotnej w wojsku. Jednakże przełomowe znaczenie miały decyzje i działania podjęte pod
koniec XVIII wieku. W 1775 r. Sejm podjął uchwałę o ustanowieniu stanowiska generał-sztabs-medyka, stawiając go na czele wojskowej służby
zdrowia i określając obowiązki. W 1790 r. król Stanisław August powołał na
to stanowisko dr. Michała Bergonzoniego – wybitnego lekarza pochodzenia
włoskiego, któremu podporządkowano „generał-sztabs-chirurga”. Bergonzoni kierował pierwszą komórką sztabowo-dowódczą służby zdrowia – Wydziałem Lekarskim. Kluczowe znaczenie miało utworzenie centralnego
szpitala wojskowego na terenie Zamku Ujazdowskiego w Warszawie. Szpital, w naturalny sposób, stał się wkrótce placówką, w której medycy wojskowi doskonalili swoje umiejętności zawodowe.
W roku 1809 powołano Wydział Akademicko-Lekarski, zwany też Akademią Lekarską Warszawską, którego zadaniem było szkolenie lekarzy
i farmaceutów dla potrzeb armii i administracji państwowej. Problemy kadrowe towarzyszyły także funkcjonowaniu służby sanitarnej Królestwa
Kongresowego. Główną rolę w kształceniu i doskonaleniu zawodowym kadr
wojskowej służby zdrowia odgrywał wspomniany wcześniej Wydział Akademicko-Lekarski, który jako Wydział Lekarski został w 1817 r. włączony do
Uniwersytetu Warszawskiego. Wkrótce potem, decyzją Komisji Rządowej
Wojny, wprowadzono system stypendialny, subsydiujący wybranych stu33
Aneta Dębska
dentów, którzy po uzyskaniu dyplomu musieli odsłużyć sześć lat w wojsku.
Warszawska Alma Mater zapewniła wielu lekarzy armii powstania listopadowego. Do wojska skierowano też wszystkich studentów Wydziału Lekarskiego, zaś na czele służby medycznej w randze generała-sztabslekarza
stanął, kierujący Kliniką Terapeutyczną (katedrą chorób wewnętrznych)
prof. Karol Kaczkowski, który okazał się wybitnym organizatorem i znakomitym
dowódcą. Na wzmiankę zasługuje także szkoła felczerów funkcjonująca
w okresie Królestwa Kongresowego i powstania listopadowego na terenie
Głównego Szpitala Wojskowego na Ujazdowie. Po odzyskaniu niepodległości
w 1918 r. odrodzeniu Wojska Polskiego towarzyszyła odbudowa służby sanitarnej, a co za tym idzie konieczność ustanowienia systemu naboru i kształcenia kadr medycznych. Już w grudniu 1918 r. powołano Wojskową Radę
Sanitarną (później przekształconą w Wojskowy Instytut Sanitarny), odpowiedzialną m.in. za kształcenie i doskonalenie kadr medycznych.
Przełomem okazało się dopiero utworzenie w 1922 r. w Warszawie, na
terenie Szpitala Ujazdowskiego, Wojskowej Szkoły Sanitarnej, połączonej
następnie z Wojskowym Instytutem Sanitarnym w Oficerską Szkołę Sanitarną. W kolejnych latach nastąpiło jej przekształcenie w Szkołę Podchorążych Sanitarnych (SPSan). W 1930 r. miała miejsce ostatnia reorganizacja
– powołano Centrum Wyszkolenia Sanitarnego (CWSan), w którego skład
weszła SPSan i Szpital Szkolny. Komendant CWSan posiadał uprawnienia
dowódcy dywizji, co świadczyło o randze placówki. Niezależnie od zmian
nazwy i przekształceń strukturalnych Centrum, obowiązywał dwutorowy
system kształcenia, tj. przedmioty wojskowe i wojskowo-medyczne były
wykładane w szkole, zaś studia medyczne realizowane na Wydziale Lekarskim lub Farmaceutycznym Uniwersytetu Warszawskiego. Z czasem wzrastała również rola Szpitala Ujazdowskiego jako placówki kształcenia podyplomowego oraz miejsca prowadzenia działalności naukowo-badawczej.
Na podkreślenie zasługuje bardzo dobra współpraca z Uniwersytetem Warszawskim i wysoka ocena postawy podchorążych.
Po upadku Polski w 1939 r., na Zachodzie Europy funkcjonowały ośrodki
kształcące kadry medyczne dla Polskich Sił Zbrojnych na Zachodzie, z których najważniejszym był niewątpliwie Polski Wydział Lekarski na Uniwersytecie w Edynburgu w Szkocji (1941–1949). Nie sposób również pominąć
znaczenie tajnego nauczania medycyny zapoczątkowanego w Warszawie
już w listopadzie 1939 r., prowadzonego też na tajnym Uniwersytecie Ziem
Zachodnich. Wielu adeptów studiów konspiracyjnych zasiliło służbę zdrowia podziemnych organizacji zbrojnych, a także wzięło udział w Powstaniu
Warszawskim.
Zakończenie II wojny światowej wiązało się z istotnymi zmianami w szkolnictwie wojskowo-medycznym. Jeszcze w 1944r. utworzono na Uniwersytecie
w Lublinie Katedrę Medycyny Wojskowej, której funkcję przejęła założona
w Łodzi Wojskowo-Medyczna Szkoła Felczerów. W roku 1950 utworzono przy
34
Wojskowa służba zdrowia – wybrane problemy funkcjonowania
łódzkiej Akademii Medycznej Fakultet Wojskowo-Medyczny. W końcu
w 1958 r. powołano Wojskową Akademię Medyczną. Idea utworzenia odrębnej uczelni medycznej dla potrzeb wojska nie zrodziła się bynajmniej po
wojnie. Przeciwnie, powstanie WAM było urzeczywistnieniem pomysłów
postulowanych już przez lekarzy legionowych, a rozważanych poważnie
przed wybuchem II wojny światowej. WAM, na początku swojej działalności, korzystała z zasobów cywilnej Akademii Medycznej w Łodzi. Z czasem
rozwijano własną bazę naukowo-dydaktyczną i kliniczną. Jej trzon stanowiły Centralne Szpitale Kliniczne: w Łodzi przy ul. Żeromskiego oraz w Warszawie przy ul. Szaserów. Program kształcenia studentów WAM obejmował
przedmioty medyczne w pełnym zakresie przewidzianym dla odpowiednich
wydziałów uczelni medycznych, przedmioty ogólnowojskowe oraz wojskowo-medyczne. Szpital w Warszawie stał się głównym ośrodkiem kształcenia podyplomowego lekarzy wojskowych. Akademia osiągnęła istotną pozycję naukową, dydaktyczną oraz leczniczą.
Restrukturyzacja SZ RP prowadzona w latach 90. oraz związana z nią
znaczna redukcja liczebności armii była przyczyną przekształcenia WAM
w uczelnię wojskowo-cywilną. Dalsza reorganizacja, w tym radykalna zmiana
funkcjonowania wyższego szkolnictwa wojskowego, spowodowała wstrzymanie kształcenia lekarzy wojskowych oraz połączenie WAM z cywilną
Akademią Medyczną w Łodzi w Uniwersytet Medyczny. Doprowadziło to do
likwidacji uczelni. W strukturze UM w Łodzi powołano Wydział Wojskowo-Lekarski, który w programie nauczania uwzględnia specyfikę potrzeb medycznych SZ. Jednocześnie na bazie Centralnego Szpitala Klinicznego
WAM w Warszawie utworzono Wojskowy Instytut Medyczny, w którego
skład weszły także niektóre zakłady teoretyczne dotychczasowej WAM
(w Łodzi i w Gdyni). Powstanie WIM umożliwiło zachowanie kształcenia
podyplomowego lekarzy wojskowych oraz kontynuację działalności naukowo-badawczej w obszarach nauk klinicznych oraz wojskowo-medycznych1.
Wojskowa służba zdrowa jest ściśle powiązana z cywilną służbą zdrowa,
od której działania zależy dobry stan zdrowotny uzupełnień, stan sanitarnohigieniczny środowiska otaczającego wojsko, a w czasie wojny rozwój bazy
materiałowej tyłów. Cywilna służba zdrowia w czasie wojny przejmuje do
dalszego leczenia rannych i chorych ewakuowanych z zakładów WSZ,
a także zajmuje się uzupełnianiem jej kadry. W czasie pokoju organizacja
służby zdrowia dostosowana jest do stacjonarnego systemu pracy2.
Zgodnie ze „Szczegółowym zakresem działania Inspektoratu Wojskowej
Służby Zdrowia” wojskowa służba zdrowia zajmuje się organizowaniem systemu zabezpieczenia medyczno-sanitarnego personelu Sił Zbrojnych RP
1
2
http://www.iwsz.wp.mil.pl/pl/46.
Mała encyklopedia wojskowa, tom III (R–Ż), Wyd. MON, Warszawa 1971, s. 166.
35
Aneta Dębska
w czasie pokoju i przygotowaniem jednostek medycznych do wykonywania
zadań na wypadek kryzysu i wojny3.
Do głównych zadań wojskowej służby zdrowia należy:
• utrzymanie i wzmacnianie stanu zdrowotnego składu osobowego Sił
Zbrojnych przez dobór do wojsk zdolnych do służby wojskowej obywateli,
stałą kontrolę ich stanu zdrowia, wczesne wykrywanie i leczenie zachorowań, nadzór nad wychowaniem fizycznym i szkoleniem;
• zabezpieczenie sanitarno-higieniczne i przeciwepidemiczne wojsk poprzez nadzór nad higieną zakwaterowania, żywienia, pracy, zaopatrzenia
w wodę, higienę osobistą itp., szczepienie ochronne, wykrywanie i izolację
chorych zakaźnie, stosowanie reżymu przeciwepidemicznego, prowadzenie
oświaty sanitarnej;
• prowadzenie szkolenia sanitarnego w zakresie udzielania pierwszej
pomocy i szkolenie medyczne personelu Sił Zbrojnych pod względem fachowym i wojskowo-medycznym oraz umiejętności działania w warunkach
polowych w ramach systemu leczniczo-ewakuacyjnego;
• przygotowanie Sił Zbrojnych pod względem materiałowym i mobilizacyjnym na wypadek wojny;
• prowadzenie prac naukowo-badawczych mających na celu znalezienie najlepszych metod zabezpieczenia medycznego wojsk w czasie pokoju
i wojny.
W warunkach współczesnej wojny podstawowym zadaniem służby zdrowia jest utrzymanie przy życiu jak największej liczby rannych i chorych, jak
najszybsze przywrócenie im zdolności bojowych lub zdolności do pracy,
ograniczenie do minimum inwalidztwa oraz utrzymanie na najwyższym poziomie zdolności bojowej wojsk i zabezpieczenie medyczne działań bojowych. Wykonanie tych zadań na poziomie wymagań współczesnej nauki
medycyny napotyka duże trudności spowodowane masowością strat, ich
różnorodnością i ciężkością uszkodzeń ciała wywołanych nowymi środkami
rażenia. Praca służby zdrowia odbywa się w złożonych i zamiennych warunkach sytuacji bojowych, najczęściej w warunkach polowych, przy stałym
zagrożeniu personelu służby zdrowia i ratowania rannych.
Wojskowa służba zdrowia wykonuje swoje zadania opierając się na ujednoliconych zasadach postępowania na czas pokoju i wojny, zawartych
w regulaminach i instrukcjach4.
Współczesny system finansowania wojskowej opieki zdrowotnej oparty
jest o kontrakty z Narodowym Funduszem Zdrowia, przy niewielkim wsparciu ze strony Ministerstwa Obrony Narodowej. Jednak wysokość uzyskiwanych przychodów z NFZ nie pozwala na spełnienie wszystkich wysuwanych
3
Decyzja Nr 333 Ministra Obrony Narodowej z 11 lipca 2008 roku w sprawie nadania
szczegółowego działania Inspektoratu Wojskowej Służby Zdrowia.
4
Mała encyklopedia wojskowa, op. cit.
36
postulatów płacowych. Problem stanowią też nieopłacone przez NFZ nadlimity wykonanych świadczeń.
Starania resortowych placówek, podjęte w celu uzyskania możliwie
maksymalnych stawek za punkty mają swoje uzasadnienie w tym, że
oprócz zadań z medycznej działalności statutowej realizują również zadania z zakresu zabezpieczenia stanów kryzysowych oraz mobilizacyjnego
rozsunięcia zabezpieczenia Sił Zbrojnych RP w Obwodach Profilaktyczno-Leczniczych5. Resortowe placówki mają ponadto ograniczony dostęp do
środków finansowych wydzielanych w ramach funduszy strukturalnych
z budżetu UE. Projekty zgłaszane przez wojskowe placówki ochrony zdrowia są odrzucane lub przesuwane na ostatnie miejsce w rankingu już we
wstępnej fazie oceny formalnej wniosków6.
W ostatnich latach wojskowa służba zdrowia podlegała głębokim przemianom organizacyjnym i funkcjonalnym wynikającym zarówno z procesu
restrukturyzacji Sił Zbrojnych RP, jak również z konieczności dostosowania
do zmieniających się realiów systemu ochrony zdrowia w państwie. Głównym celem tych przemian jest zapewnienie zdolności do zabezpieczenia
medycznego Sił Zbrojnych na obszarze kraju i poza jego granicami –
w ramach operacji sojuszniczych i koalicyjnych7.
Obecna struktura stacjonarnego wojskowego systemu zabezpieczenia
medycznego oparta jest na 3 wojskowych szpitalach klinicznych, 15 szpitalach wojskowych, 5 wojskowych szpitalach uzdrowiskowych, 3 jednostkach
badawczo rozwojowych, 31 wojskowych specjalistycznych przychodniach
lekarskich oraz 28 komisjach lekarskich.
W ramach reorganizacji systemu planuje się przekazane poza resort
obrony narodowej 12 Samodzielnych Publicznych Zakładów Opieki Zdrowotnej oraz 2 wojskowych szpitali uzdrowiskowo-rehabilitacyjnych. Zintegrowane zostaną także dwa szpitale wojskowe. Ocenia się, że zmniejszenie
aktualnie utrzymywanego stacjonarnego potencjału zapewni dostosowanie
go do potrzeb zabezpieczanych rodzajów i komponentów Sił Zbrojnych,
a także umożliwi lepsze wykorzystanie, poprzez koncentrację posiadanych
zasobów. Uwolnione w ten sposób siły i środki pozwolą na wzmocnienie
Wojskowych Szpitali Polowych, zabezpieczających żołnierzy wykonujących
zadania w misjach i operacjach poza granicami kraju.
Docelowo stacjonarny wojskowy system zabezpieczenia medycznego
planuje się oprzeć na bazie 8 wojskowych zakładów opieki zdrowotnej,
które będą funkcjonować jako instytucje gospodarki budżetowej, tworząc
osiem Obwodów Profilaktyczno – Leczniczych. Zakłada się, że integracja
5
Obwód stanowi wydzielony obszar kraju, który swoim zasięgiem pokrywa obszar administracyjny jednego lub większej liczby województw, na którym rozmieszczone są zakłady
opieki zdrowotnej wojskowej służby zdrowia.
6
http://www.gazetalekarska.pl/res/img/img/oil/oil72/gazeta/n200804/n200804.
7
http://orka2.sejm.gov.pl/IZ5.nsf/main/19FC0E8E.
37
Aneta Dębska
posiadanego potencjału spowoduje lepsze jego wykorzystanie, racjonalne
i oszczędne gospodarowanie oraz poprawi opiekę medyczną nad żołnierzami.
Ponadto, w garnizonach wojskowych planowana jest racjonalizacja struktur
medycznych polegająca na połączeniu funkcjonujących w nich izb chorych
i ambulatoriów. Integracja sił i środków służby zdrowia zapewni opiekę na
wyższym poziomie.
Natomiast koncentracja lekarzy w jednej placówce umożliwi realizację programów ich szkolenia specjalistycznego oraz spowoduje redukcję kosztów
w zakresie sprzętu i wyposażenia medycznego, a także właściwe utrzymanie
infrastruktury8.
Utrzymanie wysokiego stanu zdrowia żołnierzy wymaga sprawnie działającego systemu zabezpieczenia medycznego Sił Zbrojnych, zarówno w okresie
pokoju, jak i podczas operacji wojskowych. Dokumenty normatywne NATO
określają standardy w zakresie zabezpieczenia medycznego wojsk, gdzie
jakość pomocy medycznej świadczonej przez wojskową służbę zdrowia,
w tym także podczas ćwiczeń czy operacji wojskowych ma odpowiadać
standardom krajowej opieki zdrowotnej okresu pokoju. Zapewnienie odpowiednich standardów wymaga posiadania wysoko wykwalifikowanego personelu medycznego oraz systemu doskonalenia kadr medycznych gwarantującego stałe podnoszenie umiejętności zawodowych.
Przeobrażenia w systemie ochrony zdrowia, nowy system specjalizacji,
komplikujący proces doskonalenia zawodowego szczególnie lekarzy w jednostkach, likwidacja Wojskowej Akademii Medycznej, zmiany w funkcjonowaniu i ograniczenie liczby szpitali wojskowych doprowadziły do powstania
sytuacji wcześniej niespotykanej – niedoboru kadr w wojskowej służbie zdrowia. Planowany system pozyskiwania kadr spośród absolwentów uczelni cywilnych nie przyniósł oczekiwanych rezultatów. Ze względu na bardziej
korzystne możliwości pracy w UE, a także niepewną przyszłość związaną
z brakiem perspektyw zawodowych i finansowych, pozyskiwanie odpowiednio wykwalifikowanych kadr z zewnątrz wydaje się aktualnie mało
prawdopodobne. Włączenie wojska w system powszechnego ubezpieczenia zdrowotnego stało się wbrew temu, jak przewidywano, lekiem na problemy wojskowej służby zdrowia.
Pozbawiono żołnierzy i kadrę (także wszystkich dotychczasowych podopiecznych) opieki lekarzy wojskowych. Cywilni lekarze pierwszego kontaktu nie zawsze są w stanie zrozumieć specyfikę służby wojskowej i jej
realia. Utworzenie w 2005 roku Publicznych Zakładów Opieki Zdrowotnej w
jednostkach wojskowych przywróciło (przynajmniej teoretycznie) możliwość
ponownego objęcia podstawową opieką zdrowotną żołnierzy służby czyn8
Informacja o planowanych zmianach dyslokacyjnych wynikających z programu rozwoju
Sił Zbrojnych RP w lata 2007–2012 oraz jego aneksów.
38
nej przez lekarzy jednostek. Zawieranie przez lekarzy wojskowych kontraktów z Narodowym Funduszem Zdrowia stwarza bardzo często w obecnej
strukturze organizacyjnej trudności z realizacją przedsięwzięć związanych
z zabezpieczeniem medycznym jednostki wojskowej, zwłaszcza w czasie
ćwiczeń. Niekorzystnym tego efektem jest obserwowany brak zainteresowania lekarzy jednostek wojskowych uzyskiwaniem statusu lekarza pierwszego kontaktu, ponieważ – pieniądze są same, natomiast obowiązków
dużo więcej.
W obecnym systemie organizacyjnym wojskowa służba zdrowia nie jest
w Siłach Zbrojnych postrzegana najlepiej. Odnosi się to zarówno do przełożonych służbowych, którzy uważają, że źle funkcjonuje, a także do samych
zainteresowanych – co potwierdzają pogłębiające się braki kadrowe.
Dlatego należy zastanowić się, czy wojskowa służba zdrowia, szczególnie w jednostkach wojskowych (brak lub znaczne utrudnienia w podnoszeniu kwalifikacji, niskie etaty, brak jasnych perspektyw rozwojowych) ma
pozostawać w obecnym stanie organizacyjno-prawnym, czy należy poszukiwać nowych rozwiązań i sukcesywnie je wprowadzać. Tylko silne struktury kierownicze odpowiednio umocowane w Ministerstwie Obrony Narodowej i wyposażone w niezbędne fundusze wydzielone jako rodzaj wojsk,
zapewniają efektywne funkcjonowanie i rangę służby. Świadczą o tym
przykłady innych armii NATO, np. Bundeshwery9.
Kolejną kwestią, z którą boryka się Wojskowa Służba Zdrowia są problemy dotyczące szkolenia kadr medycznych. Warto zauważyć, że obecnie
wojsko niewiele oferuje, aby przyciągnąć najlepszą kadrę medyczną
kształconą przez krajowe uczelnie. Pod koniec XX wieku takimi czynnikami
motywacyjnymi były:
• pensje wyższe niż w cywilnej służbie zdrowia – współcześnie są niższe i równoważone przez wprowadzane podatki;
• dodatki finansowe za podnoszenie kwalifikacji (specjalizacje medyczne) – obecnie nie ma delegacji ustawowej w tej sprawie;
• mieszkanie służbowe z możliwością wykupienia po preferencyjnej
cenie – teraz lekarze otrzymują tylko mieszkanie funkcyjne na czas pełnienia służby oraz małą odprawę mieszkaniową w chwili zwolnienia z zawodowej służby wojskowej;
• możliwość zdobywania specjalizacji medycznych we wszystkich szpitalach wojskowych lub cywilnych – dziś lekarze muszą konkurować o miejsce specjalizacyjne z lekarzami spoza wojska;
• opieka zdrowotna dla całej rodziny w wojskowym zakładzie leczniczym
na priorytetowych zasadach – obecnie lekarz wojskowy i jego rodzina są traktowani na równi z osobami spoza wojska zgodnie z założeniami NFZ10.
9
10
http://www.oil.org.pl/xml/oil/oil72/gazeta/numery/n2006/n200601/n20060124.
http://www.iwspsz.wp.mil.pl/pl/30_317.
39
Aneta Dębska
Najwięcej kłopotu stwarza jednak rozpoczęcie specjalizacji przez młodego adepta medycyny. Pomijając fakt specjalizacji przydatnej na zajmowanym stanowisku (co ciekawe w innych armiach preferowana jest medycyna rodzinna) to pozostaje kwestia miejsca stażowego w akredytowanej
placówce, co ma się nijak do miejsca pełnienia służby. I tutaj nasuwa się
pytanie – jak umożliwić specjalistom z jednostek wojskowych (których i tak
nie ma za wielu) funkcjonowanie w SPZOZ po wielu latach pracy w linii
wojskowej, aby nie odchodzili z wojska? Co ułatwiłoby pozyskanie odpowiednich specjalistów na misje poza granicami kraju.
Nawiązując do misji pokojowych i stabilizacyjnych z udziałem Polskich
Kontyngentów Wojskowych, należy zauważyć, iż brakuje wyspecjalizowanej
kadry oraz chętnych lekarzy, gdyż służba poza granicami państwa wiąże się
zarówno z wieloma zagrożeniami bojowymi, jak i zdrowotnymi. Dlatego tak
ważna jest odpowiednia selekcja kandydatów do wyjazdu na misje. Ocenę
stanu zdrowia żołnierzy kierowanych do służby poza granicami kraju przeprowadza się przed wyjazdem tych osób w wojskowych komisjach lekarskich właściwych terytorialnie dla miejsca pełnienia służby wojskowej lub
miejsca stałego zamieszkania. Na badania składa się wywiad lekarski,
specjalistyczne badania lekarskie i badania dodatkowe. Żołnierzy zakwalifikowanych do wyjazdu poddaje się szczepieniom ochronnym, w kierunku
specyficznych chorób charakterystycznych dla rejonu, w którym będzie
pełniona służba. Osoby powracające po zakończeniu misji, podlegają
w terminie 7 dni od daty powrotu do kraju wywiadowi epidemiologicznemu
i komisyjnym badaniom lekarskim – takim samym jak przed wyjazdem.
Kontynuując rozważania, należy stwierdzić, że funkcjonujący na arenie
krajowej system opieki medycznej nie jest zadowalający, zarówno w zakresie podstawowej opieki zdrowotnej, jak i dostępności oraz funkcjonalności
potrzeb zabezpieczenia ćwiczeń poligonowych, a także misji poza granicami kraju.
Aby to zmienić, należy zmodyfikować mechanizmy działania systemu
opieki zdrowotnej i obowiązujące regulacje prawne poprzez:
• przywrócenie finansowania świadczeń zdrowotnych żołnierzy z budżetu MON lub w razie braku takiej możliwości stworzenie wydzielonej instytucji ubezpieczeniowej, która mogłaby finansować świadczenia zdrowotne dla wszystkich grup podopiecznych wojskowej służby zdrowia;
• wypracowanie mechanizmów poprawiających dostęp żołnierzy do świadczeń zdrowotnych, których zakres winien być dostosowany do specyfiki służby
i powinien dotyczyć zarówno świadczeń standardowych, jak i ponadstandardowych (te ostatnie powinny być w całości finansowane z budżetu Ministerstwa Obrony Narodowej);
• utworzenie placówki opieki paliatywnej (hospicjum) dla wojskowych;
40
• udoskonalenie funkcjonującego systemu w oparciu o kilkuletnie doświadczenia wojskowych służb medycznych innych państw NATO i UE
w celu podwyższenia poziomu opieki i poprawy zarządzania;
• zwiększenie efektywności działania służby zdrowia w procesie zabezpieczenia medycznego Sił Zbrojnych RP, w szczególności misji poza
granicami kraju;
• wprowadzenie nowych rozwiązań, mających na celu odbudowę korpusu medycznego poprzez stworzenie systemu pozyskiwania, szkolenia
i doskonalenia zawodowego;
• modernizację techniczną wojskowej służby zdrowia poprzez wprowadzenie transporterów opancerzonych do ewakuacji medycznej z pola walki,
a także rozwój systemu ewakuacji medycznej drogą powietrzną na szczeblu taktycznym i strategicznym oraz wdrażanie Systemu Zarządzania Informacjami Medycznymi (MIMS);
• odbudowę systemu kierowania, dowodzenia, poszerzania zakresu
odpowiedzialności;
• zapewnienie dopływu kadr;
• zapewnienie rozwoju fachowego i doskonalenie personelu medycznego;
• podniesienie uposażenia lekarzy wojskowych i uzależnienie ich od
wysokości zdobywanych kwalifikacji;
• modernizację techniczną;
• opracowanie zasad standaryzacji i certyfikacji elementów służby
zdrowia;
• stworzenie nowej doktryny medycznej uwzględniającej specyfikę współczesnego pola walki i normy medyczne11.
W dzisiejszych czasach, doszliśmy do takiego stanu, gdzie głównym celem wojskowej służby zdrowia stał się tylko rachunek ekonomiczny, oczywiście ze wskazaniem na ciągły wzrost. Efekty tych działań obserwujemy
sami na każdym kroku. Niestety wojskowa służba zdrowia nie sprostała
stawianym jej wyzwaniom. Ciągłe modernizacje i przeobrażania, zamiast
przynieść oczekiwaną poprawę, wywołały efekt wręcz odwrotny. Problemy
całej służby zdrowia zarówno tej cywilnej, jak i wojskowej narastały przez
lata. Natomiast inne kraje w oparciu o doświadczenia z zakresu świadczenia
usług medycznych, już dawno doszły do wniosku, iż wiele decyzji dotyczących
rozwiązań usprawniających działanie służby zdrowia, może być dokonanych
jedynie dzięki posiadaniu dogłębnej wiedzy lekarskiej z uwzględnieniem – na
pierwszym miejscu – potrzeb pacjenta, a także uregulowań prawnych
i ekonomicznych (nigdy odwrotnie).
11
http://www.gazetalekarska.pl/res/img/img/oil/oil72/gazeta/n200804/n200804.
41
Aneta Dębska
MILITARY HEALTH SERVICE – SELECTED PROBLEMS OF
ITS FUNCTIONING
Abstract: The article features the outline of military health service history, its essence as a body whose functioning conditions the state of soldiers’
health, as well as the Polish Armed Forces medical personnel’s appropriate
equipment and training in case of crisis or war. Then tasks that military
health service performs are presented and how effectively they are realised
and if their realisation met the expectations for the military. Some other
selected problems that the military health service is currently facing have
been discussed. Finally it is shown how to modify some functioning mechanisms of military health care and binding legal regulations in order to improve the military health service functioning.
42
Aspekty prawne wykorzystania zasobów lotnictwa cywilnego…ISSN 2084-7297
AUTOR
mgr Dorota Długokęcka
RECENZENT
prof. dr hab. Stanisław Zajas
ASPEKTY PRAWNE WYKORZYSTANIA ZASOBÓW
LOTNICTWA CYWILNEGO W SYSTEMIE OBRONNYM
PAŃSTWA
Wprowadzenie
Zgodnie z treścią Konstytucji Rzeczypospolitej Polskiej1 każdy obywatel
ma obowiązek obrony państwa. W sytuacji zagrożenia bezpieczeństwa
państwa uruchamiane są zasoby i struktury obronne nie tylko wojskowe,
lecz także cywilne. System obronny państwa składa się z trzech podsystemów. Pierwszym z nich jest podsystem kierowania obronnością. Kolejne
dwa to podsystem militarny i niemilitarny, które wspólnie tworzą podsystem
wykonawczy względem podsystemu kierowania. Z punktu widzenia zasobów lotnictwa cywilnego istotne znaczenie ma podsystem niemilitarny,
w którego obszarze funkcjonuje dział transportu z lotnictwem cywilnym jako
integralną częścią.
Lotnictwo cywilne, przeznaczone głównie do wykonywania przewozu
ładunków i osób, stanowi istotny element składowy transportu. Posiada ono
zasoby, które w sytuacji zagrożenia bezpieczeństwa państwa mogą zostać
wykorzystane na potrzeby obronne. Transport lotniczy bowiem, w przeciwieństwie do innych środków transportu, umożliwia przemieszczanie się na
znaczne odległości w stosunkowo krótkim czasie, co stanowi niewątpliwą
wartość w kwestii wykonywania zadań na rzecz obronności.
Zdecydowana większość zasobów lotnictwa cywilnego należy do prywatnych przedsiębiorstw i osób fizycznych, dlatego też istotne jest ustanowienie odpowiednich zasad postępowania w przypadku wykorzystania prywatnych zasobów na rzecz państwa.
W warunkach zagrożenia suwerenności państwa i bezpieczeństwa jego
obywateli obrona cywilna może mieć strategiczne znaczenie w powodzeniu
prowadzonych działań obronnych. System transportowy z kolei jest podstawą prawidłowego funkcjonowania pozostałych systemów wspierających
działania obronne, dlatego też niezbędne jest jej uregulowanie poprzez
1
Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej z dnia 2 kwietnia 1997 r. (Dz.U. z 1997 r. Nr 78
poz. 483), art. 82.
43
Dorota Długokęcka
akty prawne. Można przyjąć, że zasoby obronne lotnictwa cywilnego zawierają się w obrębie dwóch przedstawionych elementów: obrona cywilna oraz
system transportowy. Obecnie te dwa elementy zostały uregulowane prawnie, brak jest jednak zwartego opracowania łączącego je. Stąd też wynika
cel badań, którym jest zidentyfikowanie podstaw prawnych wykorzystania zasobów lotnictwa cywilnego na potrzeby obronne państwa.
Ogólny problem badawczy postawiono w formie pytania:
W jaki sposób akty prawne regulują wykorzystanie zasobów lotnictwa cywilnego na potrzeby obronne państwa?
Badania wstępne pozwoliły na sformułowanie hipotezy roboczej: Przypuszczam, że podstawowym aktem prawnym, w którym poruszane są kwestie obrony państwa jest Konstytucja RP, która nakłada na każdego obywatela obowiązek obrony swojej ojczyzny. Bardziej szczegółowe aspekty
obrony państwa przedstawia Ustawa o powszechnym obowiązku obrony2.
W zakresie lotnictwa cywilnego możemy wyróżnić takie elementy jak: infrastruktura, środki przewozu, przedsiębiorstwa lotnicze oraz zarządzanie ruchem
lotniczym. Zakładam, że wykorzystanie wszystkich tych elementów do celów
obronnych zostało odpowiednio sprecyzowane w wielu aktach prawnych.
Badania prowadzono, analizując obowiązujące akty prawne odnoszące
się do użycia lotnictwa cywilnego na rzecz obronności państwa. Do najistotniejszych należy zaliczyć wspomnianą Ustawę o powszechnym obowiązku
obrony, a także Rozporządzenie Rady Ministrów w sprawie warunków i sposobu przygotowania i wykorzystania transportu na potrzeby obronne państwa, a także jego ochrony w czasie wojny, oraz właściwości organów
w tych sprawach. Badania prowadzono za pomocą metod teoretycznych,
a w szczególności analizy, wnioskowania i uogólnienia.
Lotnictwo cywilne w systemie obronnym państwa
Jak już wspomniano każdy obywatel ma obowiązek bronić swojej ojczyzny. Obligatoryjne zadania obronne wykonywane są w ramach powszechnego obowiązku obrony. Zasady wykonywania zadań, o których mowa
określa Rozporządzenie Rady Ministrów w sprawie ogólnych zasad wykonywania zadań w ramach powszechnego obowiązku obrony3. W obrębie
obrony cywilnej i systemu transportowego podejmowane są działania mające na celu planowanie i realizowanie zadań, w szczególności w zakresie
tworzenia odpowiednich warunków technicznych i organizacyjnych, a także
koordynacji planowania i realizowania zadań obronnych w obszarze admini2
Ustawa z dnia 21 listopada 1967 r. o powszechnym obowiązku obrony Rzeczypospolitej Polskiej (Dz.U. z 1967 r. Nr 44, poz. 220).
3
Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 13 stycznia 2004 r. w sprawie ogólnych zasad wykonywania zadań w ramach powszechnego obowiązku obrony (Dz.U. z 2004 r. Nr 16, poz. 152).
44
Aspekty prawne wykorzystania zasobów lotnictwa cywilnego…
stracji rządowej oraz w województwach. Ponadto z organami administracji
publicznej i innymi jednostkami organizacyjnymi i społecznymi w planowaniu
i wykonywaniu zadań obronnych stale współpracują przedsiębiorstwa
przemysłu lotniczego.
Ogólne uwarunkowania wykorzystania lotnictwa cywilnego na rzecz obrony państwa zawarte zostały w Rozporządzeniu Rady Ministrów w sprawie
warunków i sposobu przygotowania i wykorzystania transportu na potrzeby
obronne państwa, a także jego ochrony w czasie wojny, oraz właściwości
organów w tych sprawach4. Rozporządzenie wskazuje ministra właściwego
do spraw transportu jako osobę odpowiedzialną za koordynację wykorzystania lotnictwa cywilnego do celów obronnych w czasie pokoju, kryzysu
i wojny. Jednym z działań w ramach zadań ministra jest wdrażanie wymagań techniczno – obronnych w zakresie budowy i modernizacji infrastruktury. Nie mniej ważnym zadaniem jest ustalanie kierunków rozwoju transportu ze szczególnym uwzględnieniem infrastruktury o znaczeniu obronnym,
a także produkcji, dostaw urządzeń oraz statków powietrznych. Kolejnym
istotnym zadaniem ministra, o którym mówi wyżej wymienione rozporządzenie jest nadzór nad przygotowaniem lotnictwa cywilnego do funkcjonowania w czasie wojny. Ponadto w porozumieniu z Ministrem Obrony Narodowej ustala on wymagania do programów i planów rozwoju nauki i techniki
w zakresie transportu lotniczego. Z perspektywy współpracy międzynarodowej istotnym zadaniem wykonywanym przez ministra odpowiedniego do
spraw transportu jest realizacja umów z zakresu rozwoju transportu lotniczego oraz zapewnienie potrzeb przewozowych sojuszniczym siłom wsparcia. Co więcej, na potrzeby Sił Zbrojnych, minister do spraw transportu planuje możliwości wykorzystania cywilnego transportu lotniczego w okresie
podwyższonej gotowości państwa oraz w czasie wojny.
Zgodnie z Rozporządzeniem z 2004 roku, o którym wspomniano wcześniej, transport lotniczy, w czasie podwyższonej gotowości i w czasie wojny,
przeznaczony jest przede wszystkim do realizacji przewozów wojskowych,
przewozów związanych z produkcją przemysłową na rzecz Sił Zbrojnych,
a także przewozów zapewniających utrzymanie porządku i bezpieczeństwa
publicznego na terenie państwa. Cywilnym transportem lotniczym mogą
być przewożone zarówno środki nieodzowne w obronie terytorialnej kraju,
do ochrony ludności, jak również zapewniające ciągłość funkcjonowania
transportu oraz poczty. Wśród dodatkowych zadań wykonywanych przez
lotnictwo cywilne możemy wymienić na przykład ewakuację ludności, osób
poszkodowanych oraz formacji obrony cywilnej, które brały udział w akcjach ratowniczych, zaopatrzenie ludności, ochronę dóbr kultury, a także
4
Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 3 lutego 2004 r. w sprawie warunków i sposobu
przygotowania i wykorzystania transportu na potrzeby obronne państwa, a także jego ochrony
w czasie wojny, oraz właściwości organów w tych sprawach (Dz.U. z 2004 r. Nr 34, poz. 294).
45
Dorota Długokęcka
ich ewakuację. Dość istotnym sposobem wykorzystania lotnictwa jest również transport sanitarny5.
Istotnym obszarem, jaki obejmuje omawiane Rozporządzenie, jest funkcjonowanie transportu cywilnego na zasadach obowiązujących w czasie wojny. Zasady te wprowadzane są w okresie podwyższonej gotowości państwa.
Właściwe wykonanie zadań obronnych zagwarantowane jest dzięki utworzeniu
planu rzeczowo-finansowego oraz organizacyjnego uzgodnionego przez ministra właściwego do spraw transportu w porozumieniu z Ministrem Obrony Narodowej. Poprzez ocenę środków niezbędnych na inwestycje obronne określane są potrzeby państwa, które z kolei uwzględniane są w budżecie państwa
oraz programie pozamilitarnych przygotowań obronnych.
Rozporządzenie Rady Ministrów w sprawie warunków i sposobu przygotowania i wykorzystania transportu na potrzeby obronne państwa6 zawiera opis działań dotyczących przygotowania potencjału lotnictwa cywilnego
na rzecz działań obronnych. Jednym z najważniejszych zadań jest zapewnienie wymaganej ilości środków do wykonywania zadań w okresie wojny
w postaci statków powietrznych wraz z infrastrukturą niezbędną do ich obsługi. Minister Obrony Narodowej wyznacza lotniska, inne urządzenia i zaplecze techniczne przewidziane do wykorzystania w czasie wojny na potrzeby Sił Zbrojnych. Kolejnym elementem są działania przygotowujące do
ograniczenia lub zawieszenia ruchu cywilnych statków powietrznych, a jednocześnie przygotowanie systemu zarządzania przestrzenią powietrzną do
wykonywania operacji wojskowych w okresie podwyższonej gotowości
państwa. W ramach przygotowań obronnych wyróżniamy również takie
działania jak: koncentrację i przekazanie statków powietrznych, lotnisk,
zaplecza technicznego z obsługującym go personelem, które znajdują się
w posiadaniu jednostek organizacyjnych lotnictwa cywilnego nieprzewidzianych do użycia przez Siły Zbrojne i do militaryzacji.
Do wykonania wyżej wymienionego zadania niezbędne jest stworzenie
odpowiednich warunków do ich realizacji. W odniesieniu do lotnictwa cywilnego odpowiada za nie minister właściwy do spraw transportu, Minister
Obrony Narodowej, minister właściwy do spraw gospodarki oraz minister
właściwy do spraw zdrowia. W rozporządzeniu, o którym mowa zostały
określone zadania poszczególnych ministrów w zakresie przygotowania
transportu do obrony państwa.
Rola transportu lotniczego w działaniach obronnych jest niepodważalnie
istotna, dlatego też na mocy Rozporządzenia w sprawie warunków i sposobu przygotowania i wykorzystania transportu na potrzeby obronne państwa,
a także jego ochrony w czasie wojny, oraz właściwości organów w tych
sprawach7 podlega on szczególnej ochronie.
5
Ibidem.
Ibidem.
7
Ibidem.
6
46
Infrastruktura lotnictwa cywilnego
w systemie obronnym państwa
Jednym z zasobów transportu lotniczego wykorzystywanego do celów
obrony państwa jest jego infrastruktura, która zgodnie z Ustawą o zarządzaniu kryzysowym8 zaliczana jest do infrastruktury krytycznej. Poprzez
infrastrukturę krytyczną rozumiemy systemy oraz wchodzące w ich skład
powiązane ze sobą funkcjonalnie obiekty, w tym obiekty budowlane, urządzenia, instalacje, usługi kluczowe dla bezpieczeństwa państwa i jego obywateli
oraz służące zapewnieniu sprawnego funkcjonowania organów administracji publicznej, a także instytucji i przedsiębiorców9.
Działania na rzecz poprawy bezpieczeństwa infrastruktury krytycznej
zawarte zostały w Narodowym Programie Ochrony Infrastruktury Krytycznej
przyjętym w drodze uchwały przez Radę Ministrów. Program określa przede wszystkim działania mające na celu zapobieganie destabilizacji funkcjonowania lotniczej infrastruktury krytycznej oraz reagowanie na zakłócenia
jej funkcjonowania poprzez zdolność do odtworzenia stanu umożliwiającego użytkowanie. Ponadto sposób realizacji wymienionych działań określa
Rozporządzenie Rady Ministrów w sprawie Narodowego Programu Ochrony Infrastruktury Krytycznej10. Przygotowanie programu leży w gestii Dyrektora Rządowego Centrum Bezpieczeństwa, który odnośnie infrastruktury
lotniczej współpracuje z ministrem właściwym do spraw transportu oraz
Prezesem Urzędu Lotnictwa Cywilnego.
Należy podkreślić, że w warunkach kryzysu należyte funkcjonowanie
systemu transportu jest konieczne dla prawidłowego działania takich systemów, jak: zaopatrzenie w żywność, ochrona zdrowia, ratownictwo a także
ciągłość funkcjonowania administracji publicznej.
Na właścicieli infrastruktury krytycznej transportu lotniczego narzucono
obowiązek ochrony posiadanego mienia, który realizowany ma być poprzez
opracowanie i wdrożenie planów ochrony infrastruktury krytycznej oraz
utrzymywanie własnych rezerw służących zapewnieniu bezpieczeństwa
i podtrzymaniu funkcjonalności infrastruktury do momentu pełnego odtworzenia. Plany te opracowywane są na podstawie Rozporządzenia Rady
Ministrów w sprawie planów ochrony infrastruktury krytycznej11 i zawierać
powinny poza podstawowymi danymi charakteryzującymi określony element infrastruktury lotniczej również zależność pomiędzy infrastrukturą lot8
Ustawa z dnia 26 kwietnia 2007 r. o zarządzaniu kryzysowym (Dz.U. z 2007 r. Nr 89,
poz. 590).
9
Ibidem.
10
Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 30 kwietnia 2010 r. w sprawie Narodowego
Programu Ochrony Infrastruktury Krytycznej (Dz.U. Nr 83, poz. 541).
11
Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 30 kwietnia 2010 r. w sprawie planów ochrony
infrastruktury krytycznej (Dz.U. z 2010 r. Nr 83, poz. 542).
47
Dorota Długokęcka
nictwa cywilnego a pozostałymi elementami infrastruktury krytycznej. W planach należy również zwrócić uwagę na możliwość wystąpienia zakłóceń
w funkcjonowaniu infrastruktury transportu lotniczego w przypadku utraty
pozostałych elementów infrastruktury krytycznej.
W kontekście unijnym infrastruktura transportowa zaliczana jest do europejskiej infrastruktury krytycznej, którą na podstawie określonych kryteriów wyznacza Dyrektor Rządowego Centrum Bezpieczeństwa12.
Zgodnie z zapisami Rozporządzenia Rady Ministrów w sprawie obiektów
szczególnie ważnych dla bezpieczeństwa i obronności państwa oraz ich
szczególnej ochrony13 infrastruktura punktowa lotnictwa cywilnego uznana
została za szczególnie istotny element systemu bezpieczeństwa i obronności państwa. Wniosek o uwzględnienie w wykazie określonego obiektu mogą składać ministrowie, przewodniczący komitetów wchodzących w skład
Rady Ministrów oraz wojewodowie. Sam wykaz prowadzony jest natomiast
przez Radę Ministrów.
Środki transportu lotnictwa cywilnego
Jak już wspomniano, jednym z najważniejszych aktów prawnych poruszających kwestie obronności państwa jest Ustawa o powszechnym obowiązku
obrony14, a w niej dział VII mówiący o świadczeniach na rzecz obrony w czasie
pokoju, ogłoszenia mobilizacji oraz w czasie wojny. Świadczenia rzeczowe
polegają na obowiązku oddania posiadanych ruchomości i nieruchomości
do użytku odpowiednim organom prowadzącym działania w celu obrony
kraju lub przygotowania tej obrony. Zgodnie z art. 208 ust. 2 świadczenia te
mogą być wykonywane na rzecz Sił Zbrojnych, jednostek organizacyjnych
stanowiących bazy formowania specjalnie tworzonych jednostek zmilitaryzowanych, jednostek organizacyjnych obrony cywilnej oraz jednostek organizacyjnych wykonujących zadania na potrzeby obrony państwa albo zwalczania
klęsk żywiołowych i likwidacji ich skutków15. Obowiązkowi świadczeń rzeczowych podlegają wszystkie statki powietrzne znajdujące się w rejestrze
i ewidencji prowadzonych przez Urząd Lotnictwa Cywilnego, a więc statki
12
Ustawa z dnia 26 kwietnia 2007 r. o zarządzaniu kryzysowym (Dz.U. z 2007 r. Nr 89,
poz. 590).
13
Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 24 czerwca 2003 r. w sprawie obiektów szczególnie ważnych dla bezpieczeństwa i obronności państwa oraz ich szczególnej ochrony (Dz.U.
Nr 116, poz. 1090).
14
15
Ibidem, art. 208, pkt 2.
48
powietrzne instytucji państwowych, urzędów, przedsiębiorstw, jednostek
organizacyjnych a także osób fizycznych.
Przygotowania mają na celu zapewnienie Siłom Zbrojnym odpowiedniej
ilości statków powietrznych niezbędnych do działań militarnych. Za przygotowanie to oraz przekazanie statków powietrznych na rzecz Sił Zbrojnych
odpowiada minister właściwy do spraw transportu. Ponadto odpowiada on
również za określanie zakresu przygotowania statków powietrznych do wykonywania zadań w czasie wojny na rzecz organów administracji publicznej,
a także potrzeb w zakresie obrony cywilnej16.
Właściciel musi zapewnić, aby jego statek powietrzny został przekazany
w stanie zdatnym do lotu wraz z całą niezbędną dokumentacją. Organizacja przyjmująca z kolei ponosi wszelkie koszty operacyjne wynikające
z wykonywania operacji lotniczych na danym statku powietrznym.
Rozporządzenie Rady Ministrów w sprawie świadczeń rzeczowych na
rzecz obrony w czasie pokoju17 mówi także o przysługującym prawie do
otrzymania zryczałtowanej opłaty za oddane środki przewozu. Ryczałt za
eksploatację środków transportowych wypłaca jednostka, na rzecz której
wykonywane były świadczenia.
Obrona cywilna państwa została uregulowana przede wszystkim poprzez Ustawę o powszechnym obowiązku obrony RP18. Zgodnie z art. 137
obrona cywilna ma na celu ochronę ludności, zakładów pracy i urządzeń
użyteczności publicznej, dóbr kultury, ratowanie i udzielanie pomocy poszkodowanym w czasie wojny oraz współdziałanie w zwalczaniu klęsk żywiołowych i zagrożeń środowiska oraz usuwania ich skutków19. Jednostkami organizacyjnymi przydzielonymi do działań na rzecz obrony cywilnej
są formacje obrony cywilnej, w których można odbywać służbę w obronie
cywilnej. Formacje wykorzystujące w swoich działaniach statki powietrzne
tworzą Lotnicze Formacje Obrony Cywilnej korzystające ze środków aeroklubowych i utworzone są w ich strukturach w formie samodzielnego klucza
rozpoznawczo-łącznikowego. Jednostki te najczęściej wykonują zadania
wykrywania i alarmowania oraz wspomagają system ratowniczo-gaśniczy.
16
Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 3 lutego 2004 r. w sprawie warunków i sposobu przygotowania i wykorzystania transportu na potrzeby obronne państwa, a także jego
ochrony w czasie wojny oraz właściwości organów w tych sprawach (Dz.U. z 2004 r. Nr 34,
poz. 294), art. 20, poz. 1.
17
Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 3 sierpnia 2004 roku w sprawie świadczeń
rzeczowych na rzecz obrony w czasie pokoju (Dz.U. z 2004 r. Nr 181, poz. 1872).
18
19
Ibidem, art. 137.
49
Dorota Długokęcka
Organizacje i przedsiębiorstwa lotnicze
Organizacje lotnicze wykonują zadania na rzecz obronności państwa na
podstawie przepisów Ustawy o organizowaniu zadań na rzecz obronności
państwa realizowanych przez przedsiębiorców20. Zgodnie z jej zapisami do
najważniejszych zadań obronnych zalicza się między innymi mobilizację
gospodarki, która obejmuje zadania danych działów gospodarki w zakresie
zapewnienia potrzeb obronnych kraju, a także na potrzeby Sił Zbrojnych
RP i wojsk sojuszniczych.
W myśl Ustawy o organizowaniu zadań na rzecz obronności państwa
realizowanych przez przedsiębiorców21 poprzez przedsiębiorstwo o szczególnym znaczeniu gospodarczo-obronnym rozumiemy taką instytucję, która
realizuje zadania na terenie przekraczającym jedno województwo bądź też
takie, którego przedmiotem głównej działalności lotniczej jest eksploatacja
lotnisk, produkcja, remontowanie i modernizacja sprzętu i uzbrojenia wojskowego lub transport.
Zadania obronne nakładane na przedsiębiorstwa o szczególnym znaczeniu gospodarczo-obronnym sporządzane są w formie planu mobilizacji
gospodarki i mogą być realizowane na rzecz Sił Zbrojnych RP, wojsk sojuszniczych, jednostek organizacyjnych podległych poszczególnym ministrom, a także Agencji Bezpieczeństwa Wewnętrznego. Plan mobilizacji
gospodarki określa również możliwości zaspokojenia zapotrzebowania ludności, a także możliwości produkcyjno-usługowe innych działów gospodarki22. Za przygotowanie planu odpowiedzialny jest Minister Obrony Narodowej, którego wspierają ministrowie i kierownicy urzędów centralnych.
Przygotowanie przedsiębiorstw i instytucji do militaryzacji obejmuje czynności ukierunkowane na przystosowanie obiektów i wytwarzanych produktów
do zadań militarnych tak, aby nie zmieniać w sposób znaczny ich przeznaczenia ani właściwości. Czynności związane z przystosowaniem przedsiębiorstwa do militaryzacji finansowane są z budżetu państwa, prace planistyczne z kolei każde przedsiębiorstwo finansuje we własnym zakresie23.
Jedną z organizacji, która nie widnieje w wykazie przedsiębiorstw o szczególnym znaczeniu strategiczno-obronnym, a pełni ważną rolę w wykonywaniu zadań obronnych, jest Aeroklub Polski, którego statutowym zadaniem
jest rozpowszechnianie wiedzy i umiejętności na rzecz obronności pań20
Ustawa z dnia 23 sierpnia 2001 r. o organizowaniu zadań na rzecz obronności państwa realizowanych przez przedsiębiorców (Dz.U. z 2002 r. Nr 188, poz. 1571).
21
Ibidem.
22
Ibidem.
23
Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 24 listopada 2009 r. w sprawie militaryzacji
jednostek organizacyjnych wykonujących zadania na rzecz obronności lub bezpieczeństwa
państwa (Dz.U. z 2009 r. Nr 210, poz. 1612).
50
stwa, działanie na rzecz ratownictwa, ochrony ludności, pomocy ofiarom
katastrof i klęsk żywiołowych. Ponadto Aeroklub szkoli i doskonali członków
organizacji na potrzeby lotnictwa wojskowego, państwowego i cywilnego24.
Statki powietrzne należące do poszczególnych aeroklubów regionalnych
mogą być również wykorzystywane do realizacji takich zadań, jak: wykrywanie i alarmowanie o zagrożeniach, rozpoznanie z powietrza oraz działań
łącznikowych. Działania Aeroklubu prowadzone są najczęściej w ramach
Lotniczej Formacji Obrony Cywilnej25.
Zarządzanie ruchem lotniczym
W polskiej przestrzeni powietrznej ruch lotniczy reguluje szereg przepisów prawa unijnego i międzynarodowego. Wśród polskich dokumentów
regulujących kwestie związane z przestrzenią powietrzną znajduje się między innymi Ustawa o Polskiej Agencji Żeglugi Powietrznej26, która jest organem odpowiadającym za zarządzanie polską przestrzenią powietrzną.
Zgodnie z art. 3 wspomnianej ustawy Agencja współdziała z odpowiednimi
służbami i organami wojskowymi oraz innymi służbami i organami państwowymi27. W czasie pokoju Agencja podlega bezpośrednio ministrowi
właściwemu do spraw transportu, z kolei w czasie wojny i stanu wojennego
– Ministrowi Obrony Narodowej. W warunkach braku zagrożenia wszyscy
użytkownicy przestrzeni powietrznej mają do niej swobodny dostęp, który
jest ograniczany wyłącznie w przypadku zaistnienia zagrożenia państwa
lub jego obywateli, a także w przypadku zobowiązań wynikających z Karty
Narodów Zjednoczonych. Ograniczenie to ma możliwość wprowadzić Rada
Ministrów w drodze odrębnego rozporządzenia28.
Aby zapewnić suwerenność polskiej przestrzeni powietrznej Agencja
współpracuje z jednostkami Sił Zbrojnych. Współpraca ta odbywa się na
poziomie strategiczny, taktycznym oraz przedtaktycznym zarządzania
przestrzenią powietrzną i obejmuje również m.in. zarządzanie przepływem
ruchu lotniczego, zapewnienie służb ruchu lotniczego czy koordynację
służb informacji lotniczej29.
24
Statut Aeroklubu Polskiego przyjęty na XXVII Walnym Zgromadzeniu Delegatów Aeroklubu Polskiego obradującym w dniach 27–28 marca 2010r. w Warszawie, s. 3.
25
K.W. Zmysłowski, Lotnicze formacje obrony cywilnej, Przegląd Sił Powietrznych
nr 2010/02, s. 42.
26
Ustawa z dnia 8 grudnia 2006 r. o Polskiej Agencji Żeglugi Powietrznej (Dz.U. z 2006 r.
Nr 249, poz. 1829).
27
28
Ustawa z dnia 3 lipca 2002 r. Prawo lotnicze (Dz.U. z 2002 r. Nr 130, poz. 1112), art. 119,
pkt 2.
29
51
Dorota Długokęcka
Współpracę cywilno-wojskową koordynuje Komitet Zarządzania Przestrzenią Powietrzną powołany na mocy art. 121 Ustawy Prawo Lotnicze.
Jest to cywilno-wojskowy organ doradczy odpowiedzialny za kształtowanie
zasad zarządzania i wykorzystania przestrzeni powietrznej przez wszystkich użytkowników30. Komitet składa się z przedstawicieli m.in. ministra
właściwego do spraw wewnętrznych, Ministra Obrony Narodowej, Dowódcy
Sił Powietrznych, Polskiej Agencji Żeglugi Powietrznej a także Szefostwa
Służb Ruchu Lotniczego31. Współpraca wymienionych organów oparta jest
o porozumienie zawarte pomiędzy Polską Agencją Żeglugi Powietrznej
a Szefostwem Służb Ruchu Lotniczego SZ.
Podsumowanie
Reasumując powyższe rozważania, należy podkreślić istotę Ustawy
o powszechnym obowiązku obrony, do której odnosi się cała gama rozporządzeń dotyczących zasobów obronnych lotnictwa cywilnego, takich jak:
infrastruktura, środki przewozu, przedsiębiorstwa lotnicze oraz system zarządzania ruchem lotniczym. Możliwość użycia transportu do celów obronnych
określa Rozporządzenie Rady Ministrów w sprawie warunków i sposobu przygotowania i wykorzystania transportu na potrzeby obronne państwa, a także
jego ochrony w czasie wojny, oraz właściwości organów w tych sprawach.
Dokument ten precyzuje warunki wykorzystania lotnictwa cywilnego oraz
określa odpowiedzialność poszczególnych ministrów w obszarze obronności państwa.
Kolejnym dokumentem, istotnym z punktu widzenia obronności państwa
jest Ustawa o zarządzaniu kryzysowym, w której unormowano zagadnienia
związane z infrastrukturą krytyczną, a tym samym infrastrukturą lotniczą.
Ustawa precyzuje również zakres obowiązków poszczególnych organów
wynikających z zarządzania kryzysowego. Infrastruktura, nie tylko lotnicza,
ale całego systemu transportu jest jednym z najważniejszych elementów
niezbędnych do powodzenia wykonywanych działań, dlatego też niezmiernie
istotne jest jej ciągłe funkcjonowanie. Innym dokumentem poruszającym kwestie infrastruktury krytycznej jest Narodowy Program Ochrony Infrastruktury
Krytycznej, który opisuje działania mające na celu przeciwdziałanie zakłóceniom w funkcjonowaniu transportu. W programie zostały również zawarte
cele państwa w obszarze ochrony infrastruktury krytycznej, a także standardy jej funkcjonowania. Istotnym dokumentem z punktu widzenia ochrony
30
Ustawa z dnia 3 lipca 2002 r. Prawo lotnicze (Dz.U. z 2002 r. Nr 130, poz. 1112), art. 121,
pkt 4.
31
Rozporządzenie z dnia 31 października 2007 r. w sprawie wykonywania funkcji wynikających ze zwierzchnictwa w polskiej przestrzeni powietrznej oraz umacniania obronności
na czas pokoju (Dz.U. z 2007 r. Nr 210, poz. 1523), art. 5.
52
infrastruktury jest Rozporządzenie Rady Ministrów w sprawie planów ochrony
infrastruktury krytycznej, który określa sposób tworzenia tych planów przez
właścicieli infrastruktury.
W stosunku do statków powietrznych podstawowe kwestie ich użycia
w celach obronnych reguluje Ustawa o powszechnym obowiązku obrony,
a w szczególności dział VII określający świadczenia na rzecz działań
obronnych.
Świadczenia rzeczowe szczegółowo definiuje Rozporządzenie Rady
Ministrów w sprawie warunków i sposobu przygotowania i wykorzystania
transportu na potrzeby obronne państwa, a także jego ochrony w czasie
wojny, oraz właściwości organów w tych sprawach. W dokumencie tym
przedstawiono warunki użytkowania oraz sposób przekazywania statków
powietrznych właściwym jednostkom.
Kolejnym zasobem obronnym są przedsiębiorstwa lotnicze, które podlegają regulacjom Ustawy o organizowaniu zadań na rzecz obronności państwa
realizowanych przez przedsiębiorców. W ustawie określono ogólne wytyczne
dla przedsiębiorstw dotyczące organizacji zadań obronnych. Aktualny wykaz
przedsiębiorstw, określonych w ustawie jako mające szczególne znaczenie
gospodarczo-obronne, zawarto w Rozporządzeniu w sprawie wykazu przedsiębiorców o szczególnym znaczeniu gospodarczo-obronnym. Innym dokumentem dotyczącym przedsiębiorstw jest Rozporządzenie Rady Ministrów w sprawie militaryzacji jednostek organizacyjnych wykonujących
zadania na rzecz obronności lub bezpieczeństwa państwa. W dokumencie
określono rodzaj przedsiębiorstw podlegających militaryzacji, działania
przygotowawcze do militaryzacji, a także zasady kontroli przygotowań do
militaryzacji.
Ostatnim rodzajem ze zdefiniowanych zasobów jest system zarządzania przestrzenią powietrzną regulowany przez przepisy prawa unijnego,
międzynarodowego oraz krajowego. Wśród przepisów krajowych wyróżnić
możemy Ustawę Prawo Lotnicze oraz Ustawę o Polskiej Agencji Żeglugi
Powietrznej, które to określają warunki, zasady i strukturę systemu zarządzania ruchem w przestrzeni powietrznej w czasie pokoju. W sytuacji wystąpienia
zagrożenia zwierzchnictwo nad przestrzenią powietrzną przejmuje Minister
Obrony Narodowej, co określa Rozporządzenie w sprawie przekazywania
Ministrowi Obrony Narodowej funkcji wynikających ze zwierzchnictwa w polskiej przestrzeni powietrznej na czas wojny, stanu wojennego lub stanu
wyjątkowego.
Zasady wykonywania zadań lotnictwa cywilnego na rzecz obronności
zostały odpowiednio uregulowane poprzez szereg aktów prawnych. Regulacje aspektów cywilnych są niezbędne, gdyż w warunkach zagrożenia
obrona cywilna może stać się strategicznym ogniwem w wykonywaniu zadań. Cały system transportowy wraz z jego infrastrukturą stanowi podstawę
dla pozostałych systemów wspierających działania obronne. Do najważ53
Dorota Długokęcka
niejszych zadań wykonywanych przez lotnictwo cywilne możemy zaliczyć
transport żołnierzy, loty związane z utrzymaniem porządku publicznego,
utrzymaniem produkcji przemysłowej, nadzór z powietrza nad infrastrukturą
energetyczną, transport materiałów, sprzętu i środków niezbędnych do realizacji zadań oraz przeznaczonych na zaopatrzenie ludności, ewakuację
ludności, osób poszkodowanych oraz formacji obrony cywilnej biorącej
udział w akcjach ratowniczych. Dodatkowo statki powietrzne mogą być wykorzystywane w działaniach kolportażowych, łącznikowych oraz do gaszenia pożarów. Posiadając wiedzę z zakresu możliwości wykorzystania lotnictwa cywilnego do celów obronnych państwa, można uświadomić sobie
istotę uregulowań prawnych stanowiących podstawę do wykorzystania zasobów cywilnych do celów sił zbrojnych.
LEGAL ASPECTS OF USING CIVIL AVIATION RESOURCES
IN THE DEFENCE SYSTEM OF THE STATE
Abstract: The most important document, i.e. the Constitution of the
Polish Republic, imposes on citizens the obligation to defend their country.
In case of threat to the state or its citizens, military resources are not sufficient to perform defence tasks. Therefore civil defence is also an essential
element, within which we can also detail resources that are also a transport
system component. While carrying out many tasks connected with defence,
aviation resources fulfil a strategic role supporting the remaining systems.
The role of civil aviation in the defence system of the state requires all issues of its use to be appropriately legally regulated. Apart from laws regulating civil defence issues, there are numerous resolutions regulating the
use of particular civil aviation resources.
54
Zadania a możliwości jednostki dowodzenia poziomu taktyczno-operacyjnego
ISSN 2084-7297
AUTOR
płk dypl. Ireneusz Fura
RECENZENT
dr hab. Józef Janczak
ZADANIA A MOŻLIWOŚCI JEDNOSTKI DOWODZENIA
POZIOMU TAKTYCZNO-OPERACYJNEGO
Wprowadzenie
Aktualna koncepcja Wojennego Systemu Dowodzenia SZ nie przewiduje przedstawianej struktury dowodzenia jednostkami wojsk lądowych, lecz
trwające prace nad nowymi rozwiązaniami strukturalnymi SZ RP wymuszają
konieczność rozważenia rożnych wariantów dowodzenia operacją obronną.
Możliwość zabezpieczenia funkcjonowania jednego z kluczowych dowództw
jest sprawą niezwykle ważną, wymagającą dogłębnych analiz przewidywanych zadań stających przed Dowództwem Komponentu Lądowego (bądź
dowództwa o podobnych zadaniach) oraz jego możliwości zabezpieczenia
pod względem funkcjonowania systemu łączności i informatyki. Jest to złożone zadanie dla zespołu (zespołów) specjalistów, natomiast materiał ten
może być inspiracją do przemyśleń w zakresie perspektywicznych zadań,
struktur jednostki wsparcia (dowodzenia), jej wyposażenia w sprzęt specjalistyczny oraz ewentualnych kierunków prac koncepcyjnych w tym zakresie.
Konflikty zbrojne ostatniej dekady w szczególny sposób wykazują znaczenie informacji na współczesnym polu walki. Nie oznacza to, że w przeszłości
nie przykładano należytej wagi do jej znaczenia. Informacja o przeciwniku,
o własnych możliwościach (zdolnościach) bojowych zawsze odgrywała
kluczowe znaczenie. Aktualnie w dążeniu do funkcjonowania w środowisku
sieciocentrycznym każdy dowódca oczekuje na terminowe i wiarygodne
dane pozwalające na właściwe zaplanowanie, zorganizowanie i prowadzenie działań bojowych.
W dobie powszechnej już informatyzacji systemu dowodzenia, rozległości terenu ewentualnego konfliktu, możliwości oddziaływania ogniowego
i elektronicznego przeciwnika konieczne wydaje się przeanalizowanie zadań, roli, a co za tym idzie, możliwości ich realizacji przez jednostki wsparcia dowodzenia każdego poziomu dowodzenia.
Dotychczasowe doświadczenia w zakresie wykorzystania jednostek
wsparcia dowodzenia wojsk lądowych wykazują, że istnieje wiele aspektów
nierozwiązanych bądź jeszcze niedopracowanych szczegółów, które mogą
rzutować na ich funkcjonowanie w warunkach bojowych.
55
Ireneusz Fura
Niniejszy artykuł dotyczy jedynie jednostki wsparcia dowodzenia (jednostki dowodzenia) szczebla taktyczno-operacyjnego zabezpieczającej
funkcjonowanie Dowództwa Komponentu Lądowego (DKL). Jest to materiał
dyskusyjny, prezentujący własne przemyślenia wynikające z analiz wielu
ćwiczeń i treningów na poziomie taktyczno-operacyjnym.
Wszystkie zawarte przemyślenia uwarunkowane są założeniami obowiązującego Wojennego Systemu Dowodzenia (WSyD) z uwzględnieniem
rozważań co do ewentualnej możliwości funkcjonowania organu dowodzenia, jakim może być Dowództwo Komponentu Lądowego (DKL). Aktualnie,
zgodnie z przyjętymi rozwiązaniami, nie jest przewidziane funkcjonowanie
DKL w strukturach Wojennego Systemu Dowodzenia jako formalnego dowództwa. Należy również mieć na uwadze, że trwają w tym zakresie prace
nad nowymi założeniami doktrynalnymi oraz nad nowymi założeniami
WSyD, które powinny usystematyzować dotychczasowe rozwiązania tych
zagadnień.
Z przyczyn oczywistych nie można przedstawiać szczegółów w tym zakresie, natomiast należałoby się zastanowić nad niektórymi aspektami
istotnymi dla omawianego tematu.
Stanowisko dowodzenia stacjonarne czy mobilne?
Należy się chyba zgodzić z tezą, że zadania jednostki dowodzenia powinny wynikać z przewidywanych zadań Dowództwa Komponentu Lądowego (DKL), a co za tym idzie, powinny być zbieżne z celem działania
(funkcjonowania) SD DKL. Zapisy w aktualnych dokumentach doktrynalnych WSyD1 przewidują funkcjonowanie różnych rodzajów stanowisk dowodzenia, które mogłyby stanowić bazę do określenia rodzaju SD DKL.
Biorąc pod uwagę dotychczasowe rozważania na temat rozwiązań w zakresie systemu dowodzenia SZ, można założyć, że stanowisko takie powinno mieć charakter mobilno-stacjonarny, co oznacza, że może ono być
rozmieszczane w obiektach, które nie są w pełni przygotowane i dostosowane do potrzeb dowodzenia, a mobilne środki łączności i informatyki stanowią główną bazę w zakresie zaspokojenia potrzeb dowodzenia na usługi
teleinformatyczne. Oczywiście należy wykorzystywać stacjonarną infrastrukturę telekomunikacyjną (resortową lub innych operatorów, przystosowaną na potrzeby operacji obronnej). Takie rozwiązanie wydaje się celowe,
gdyż w Polsce nie znajdziemy obiektów stacjonarnych, w których rozmieszczenie SD KL będzie dawało gwarancję bezpieczeństwa przed jego
rozpoznaniem, oddziaływaniem elektronicznym, a tym samym obezwład1
Instrukcja organizacji i funkcjonowania Wojennego Systemu Dowodzenia Siłami Zbrojnymi
Rzeczypospolitej Polskiej, Szt. Gen., 1619/2009.
56
nieniem lub zniszczeniem. Tak więc należy dążyć do zbudowania takiej
struktury jednostki dowodzenia, aby mogła zapewnić funkcjonowanie SD
KL w warunkach skrajnie niekorzystnych pod względem infrastruktury
obiektów.
Ile stanowisk dowodzenia DKL i jakie?
Zarówno przewidywana dynamika działań Komponentu Lądowego, jak
i rozpoznanie i oddziaływanie elektroniczne oraz ogniowe przeciwnika wymuszać będą na dowódcy KL ciągłą zmianę położenia stanowiska dowodzenia. Dotychczasowe ćwiczenia i treningi sztabowe wykazują, że niezbędne będzie utrzymanie trzech rodzajów stanowisk dowodzenia szczebla
taktyczno-operacyjnego. Byłyby to:
– Główne Stanowisko Dowodzenia (SD DKL);
– Zapasowe Stanowisko Dowodzenia (ZSD DKL);
– Wysunięte Stanowisko Dowodzenia (WSD DKL).
O ile zasady funkcjonowania SD DKL nie budzą raczej żadnych wątpliwości, to już takie zasady nie są jednoznaczne dla ZSD DKL.
Zakłada się, że ZSD DKL służyć ma monitorowaniu sytuacji operacyjnej, którą dowodzi Dowódca KL z głównego SD DKL. Zakłada się również,
że personel ZSD DKL powinien być gotowy do przejęcia dowodzenia Komponentem Lądowym w przypadku częściowego lub całkowitego obezwładnienia głównego SD DKL. Jest to bardzo zasadne, ale za tym powinny być
sprecyzowane zasady funkcjonowania tych stanowisk, obsady operacyjnej,
zasady zabezpieczenia bojowego, logistycznego itp. W wielu dokumentach
rozkazodawczych oraz instrukcyjnych nie precyzuje się powyższych danych. Bardzo często spotkać można opinie, że na ZSD DKL należy pozostawić ok. 4–6% obsady głównego SD, co powinno być wystarczające do
realizacji powyższego zadania. Wydaje się jednak, że jest to zdecydowanie
zbyt duża dysproporcja liczby personelu, który podczas prowadzenia operacji w ekstremalnie niekorzystnej sytuacji powinien być gotowy do przejęcia realnego dowodzenia Komponentem Lądowym na ZSD DKL. O ile
można przyjąć, że ta liczba personelu na ZSD DKL będzie mogła monitorować przebieg operacji, to w przypadku konieczności przejęcia dowodzenia operacją wydaje się to wątpliwe. Pomimo założenia, że nawet część
obsady organu dowodzenia z SD DKL zdoła dotrzeć na ZSD DKL to i tak
należy się liczyć z wieloma problemami z odtworzeniem zdolności ZSD
DKL do realizacji zadań bojowych. Dlatego też wydaje się zasadna konieczność rozpatrzenia wariantu: ok. 70% personelu na SD DKL i ok. 30%
na ZSD DKL. Takie proporcje powinny umożliwić realizację zadań zarówno
na głównym, jak i na zapasowym stanowisku dowodzenia.
57
Ireneusz Fura
Nie budzą raczej wątpliwości rola i zadania WSD DKL. Stanowisko to
byłoby rozwijane doraźnie, zgodnie z decyzją Dowódcy KL. Skład WSD
DKL byłby ustalany doraźnie, zgodnie z potrzebami taktycznymi na danym
kierunku operacji obronnej. Ważne jest, aby dowódca jednostki dowodzenia DKL już wcześniej miał przygotowane podstawowe elementy WSD DKL
w ramach realizacji zadań poza SD KL (pojazdy specjalne łączności, mobilne miejsca pracy, urządzenia zasilające, itp.). Szczególnego znaczenia
nabiera system procedur uruchamiających proces formowania WSD DKL.
Procedury powinny być znane osobom funkcyjnym WSD DKL i wielokrotnie
sprawdzane w czasie „P” oraz już w czasie funkcjonowania SD DKL.
Reasumując, należy pamiętać, aby przyjęte struktury wewnętrzne stanowisk dowodzenia w pełni odpowiadały celom działania poszczególnych
stanowisk. Ważne jest, aby podtrzymanie funkcjonowania stanowiska dowodzenia było w pełni adekwatne i skorelowane z jego realnymi możliwościami działania.
Funkcjonowanie systemu łączności informatyki
podczas prowadzenia operacji obronnej
przez Komponent Lądowy
Dotychczasowe założenia doktrynalne zakładają, że obrona stanowić
może jeden z podstawowych rodzajów walki Komponentu Lądowego. Choć
może być działaniem zamierzonym lub wymuszonym to zawsze zasadniczym jej celem będzie uniemożliwienie przeciwnikowi opanowania terenu,
rozbicie zgrupowań uderzeniowych i załamanie jego natarcia oraz przejęcie
inicjatywy2.
Aktualna struktura Sił Zbrojnych RP wymaga dogłębnej analizy możliwości ich wykorzystania w aspekcie liczebności, wyposażenia, wyszkolenia, a także zgodnie z przyjętymi rozwiązaniami doktrynalnymi w ramach
Sojuszu NATO. Należy liczyć się przede wszystkim z tym, że działania bojowe Komponentu Lądowego będą miały charakter ogniskowy, na określonych kierunkach operacyjnych. W takim wypadku szczególnego znaczenia
nabiera konieczność stosowania obrony manewrowej, polegającej na rozbiciu zasadniczych sił nacierającego przeciwnika w głębi własnego ugrupowania, której celem byłoby osłabienie i wyhamowanie natarcia przeciwnika, przejęcie inicjatywy i rozbicie jego sił w głębi obrony.
Należy również liczyć się ze stosowaniem lokalnie obrony pozycyjnej
skupiającej się głównie na utrzymaniu terenu. Celem takiej obrony byłoby
utrzymanie ważnych rejonów lub też załamanie natarcia przeciwnika
w głównym pasie obrony.
2
58
Regulamin działań Wojsk Lądowych, DWLąd, Wewn. 115/2008.
Przedstawione modele rodzajów obrony, w których stosowane są elementy statyczne i dynamiczne, będą mieć decydujący wpływ na sposoby
wykorzystania jednostki dowodzenia DKL podczas prowadzonej operacji
obronnej. Szerokość i głębokość obszaru obrony w sposób oczywisty wymusza weryfikację dotychczasowego spojrzenia na zasady i sposoby zapewnienia funkcjonowania systemu dowodzenia. System łączności stanowi
jeden z podstawowych elementów systemu dowodzenia, a tym samym jest
niesłychanie wrażliwy na zmiany sytuacji operacyjnej walczących wojsk.
W tym miejscu należy przyjrzeć się założeniom doktrynalnym w zakresie przyjętych zasad funkcjonowania systemu łączności i informatyki Komponentu Lądowego.
Niezwykle istotnym założeniem jest przyjęcie zasady, że głównym podsystemem łączności na potrzeby operacji obronnej będzie podsystem stacjonarny resortu ON, wzmocniony elementami podsystemu polowego oraz
wydzielonymi traktami telekomunikacyjnymi innych operatorów krajowych.
Jest to słuszne rozwiązanie, lecz z pewnymi ograniczeniami. Niewątpliwie
wykorzystanie na szeroką skalę systemu stacjonarnego zapewni między
innymi skrytość relacji łączności czy bezpieczeństwo przesyłanych informacji. Wątpliwa natomiast będzie żywotność takiego systemu. Należy zastanowić się, czy tego typu system nie jest podobny do już znanych założeń z końca lat 30. ubiegłego wieku. Wówczas również oparto się przede
wszystkim na wykorzystaniu dalekosiężnych linii transmisyjnych, a zaniedbany został rozwój innych środki łączności. Oczywiście musimy wziąć pod
uwagę kosmiczną wręcz różnicę technologiczną. 70 czy 80 lat temu mieliśmy do czynienia z ubogą technologią analogową, a obecnie dysponujemy
zaawansowanymi technologiami cyfrowymi, które całkowicie zrewolucjonizowały funkcjonowanie systemów łączności i informatyki.
Należy wziąć pod uwagę również obszar, w jakim prowadzona będzie
operacja obronna, dynamikę działań, ewentualne zniszczenia infrastruktury
telekomunikacyjnej kraju. Nie można już mówić o ugrupowaniu linearnym.
Niesłychanie ważne będą odległości między podległymi wojskami, sąsiadami, dowództwami itp. Wreszcie kluczowy będzie skład bojowy Komponentu Lądowego. Należy liczyć się z tym, że wszystkie jednostki wojsk lądowych wraz z wydzielonymi jednostkami innych rodzajów sił zbrojnych
będą tworzyć ten najliczniejszy element walczących wojsk.
Wydaje się błędne twierdzenie o możliwości zabezpieczenia funkcjonowania dwóch stanowisk dowodzenia KL (SD i ZSD DKL) jednostką dowodzenia KL w sile batalionu dowodzenia.
Obecne wyposażenie batalionów dowodzenia szczebla taktycznego
oparte jest głównie na radiostacjach KF, terminalach satelitarnych oraz
aparatowniach systemu STORCZYK (RWŁC-10T i K). Niewątpliwie jest to
sprzęt o wysokich parametrach transmisyjnych i komutacyjnych. Systematycznie modernizowany daje naprawdę duże możliwości przy budowie
przestrzennego systemu łączności Komponentu Lądowego. Aparatownie
59
Ireneusz Fura
systemu STORCZYK mogą być przeznaczone do dowiązania się do określonych punktów dostępowych do stacjonarnego podsystemu łączności
resortu ON, budowy kierunków radioliniowych oraz budowy polowego,
przestrzennego systemu łączności.
Jednak po analizie przewidywanego obszaru prowadzenia operacji
obronnej KL oraz przewidywanych możliwości oddziaływania potencjalnego
przeciwnika nasuwa się pytanie, czy jednostką w sile batalionu oraz posiadanym aktualnie sprzętem łączności możliwe jest zapewnienie właściwego
funkcjonowania systemu łączności i informatyki KL podczas prowadzenia
operacji obronnej?
Doświadczenia z przeprowadzanych w ostatnich latach ćwiczeń w Dowództwie 2 Korpusu Zmechanizowanego wykazują, że utrzymanie w stałej
gotowości do działania równolegle głównego Stanowiska Dowodzenia (SD
KL), Zapasowego Stanowiska Dowodzenia (ZSD KL) oraz doraźnie Wysuniętego Stanowiska Dowodzenia (WSD) nie jest możliwe siłami jednostki
dowodzenia szczebla batalionu.
Wydaje się, że ewentualny konflikt zbrojny w tej części Europy, zakładając
wywiązanie się Sojuszu NATO z zobowiązań V artykułu Traktatu Waszyngtońskiego, może znacznie zweryfikować dotychczasowe założenia funkcjonowania systemu dowodzenia Komponentu Lądowego. Należałoby się zatem
liczyć z:
• częściowym obezwładnieniem podsystemu łączności stacjonarnej resortu ON, a przynajmniej obezwładnieniem kluczowych dla obronności państwa
obiektów łączności stacjonarnej (siedziby Centrum Wsparcia Teleinformatycznego, siedzib Rejonów Wsparcia Teleinformatycznego, itp.) oraz innych obiektów mających wpływ na funkcjonowanie tego podsystemu;
• częściowym lub całkowitym obezwładnieniem systemu łączności satelitarnej;
• stosowaniem przez przeciwnika rozpoznania elektronicznego oraz
zakłóceń elektronicznych na systemy radiowe Komponentu Lądowego;
• oddziaływania Grup Dywersyjno-Rozpoznawczych na stacjonarne
obiekty łączności, stanowiska dowodzenia oraz Bazowe Węzły Łączności
(BWŁ) jednostek KL.
W przypadku konieczności zdublowania (a taka powinna obowiązywać
zasada) relacji stacjonarnego podsystemu łączności taktyczną siecią łączności przy aktualnej strukturze i wyposażeniu batalionu dowodzenia nie
będzie to w pełni możliwe. Zasadnicze powody tego stanu to:
• zbyt duży obszar operacji w stosunku do możliwości budowy taktycznej sieci łączności przy pomocy posiadanego sprzętu radioliniowego;
• ograniczone możliwości zabezpieczenia bojowego, logistycznego
i medycznego SD/ZSD/WSD KL przez organiczne pododdziały bdow;
• ograniczone możliwości zabezpieczenia miejsc pracy na SD/ZSD/WSD
KL przez bdow.
60
Proponowane kierunki rozwoju jednostki dowodzenia KL
Wydaje się, że należy rozpatrzeć dwa warianty dalszych działań umożliwiających zapewnienie właściwego funkcjonowania systemu łączności
i informatyki na potrzeby Komponentu Lądowego.
Należy przyjąć do rozważań, że jednostka wsparcia dowodzenia wyposażona będzie w dotychczas eksploatowany sprzęt radioliniowo-przewodowy
i radiowy. Podstawę budowy przestrzennego systemu łączności w wariancie
pierwszym stanowić będą horyzontalne aparatownie systemu STORCZYK
(RWŁC-10/T i K) bądź pozahoryzontalne aparatownie radioliniowe (troposferyczne) w wariancie drugim. Jako sprzęt radiowy KF w obu wariantach
jednostka eksploatować będzie radiostacje z rodziny HARRIS RF-5800
bądź inne, kompatybilne z cyfrowymi radiostacjami KF dotychczas eksploatowanymi w WL.
Jednostka wsparcia dowodzenia rozwijać i utrzymywać będzie w eksploatacji jednocześnie Stanowisko Dowodzenia KL oraz Zapasowe Stanowisko Dowodzenia KL. Powinna być również gotowa do doraźnego przemieszczenia i rozwinięcia Wysuniętego Stanowiska Dowodzenia KL, zdolna
samodzielnie zapewnić ochronę i obronę poszczególnych stanowisk dowodzenia oraz w pełni zabezpieczać je pod względem bojowym, logistycznym
i medycznym. Rozwinięte Bazowe Węzły Łączności (BWŁ) w obszarze prowadzenia operacji obronnej powinny być również w pełni zabezpieczone pod
tym samym względem przez organiczną jednostkę wparcia dowodzenia.
Źródło: opracowanie własne.
Rys. 1. Propozycja struktury organizacyjnej jednostki wsparcia
dowodzenia DKL
Podstawowe zadania poszczególnych pododdziałów to:
1 bdow – budowa systemu łączności i informatyki na potrzeby Stanowiska Dowodzenia DKL;
2 bdow – budowa systemu łączności i informatyki na potrzeby Zapasowego Stanowiska Dowodzenia DKL;
61
Ireneusz Fura
3 bwł – budowa przestrzennego systemu łączności radioliniowo-przewodowej;
4 bzab – przygotowanie obiektów na potrzeby SD i ZSD DKL; przygotowanie miejsc pracy; zabezpieczenie logistyczne i medyczne SD, ZSD DKL, węzłów bazowych budowanych przez jednostkę wsparcia dowodzenia KL;
5 bdow – ochrona i obrona oraz zabezpieczenie bojowe SD i ZSD DKL,
węzłów bazowych budowanych przez jednostkę wsparcia dowodzenia KL.
Powyższa propozycja jedynie w sposób ramowy obejmuje proponowaną strukturę jednostki wsparcia dowodzenia KL w stosunku do ogólnych
zadań na przewidywanym obszarze kraju. Szczegółowa struktura poszczególnych pododdziałów i sztabu oraz ich wyposażenie powinny być przedmiotem odrębnych prac analitycznych właściwych zespołów specjalistów.
Zakres tych prac powinien obejmować:
• analizę potrzeb operacyjnych w zakresie systemów łączności i informatyki, w tym przewidywanego obszaru operacji obronnej KL;
• możliwości taktyczne sprzętu łączności i informatyki obecnej generacji;
• przewidywane starty osobowe i sprzętowe jednostki w czasie prowadzenia operacji;
• konieczność doraźnego wsparcia specjalistami i sprzętem specjalistycznym jednostek podległych dowódcy KL w wypadku strat osobowych
i sprzętowych;
• specyfikę proceduralną i sprzętową w zakresie współdziałania z jednostkami sojuszniczymi;
• konieczność zapewnienia mobilności SD, ZSD i WSD KL.
Przedstawiona propozycja struktury jednostki wsparcia dowodzenia KL
może być sprzeczna z koncepcją redukcji stanów osobowych m.in. jednostek wsparcia dowodzenia. W tym momencie należy odpowiedzieć sobie
na pytania: Czy aktualnie jednostki te posiadają rzeczywiste możliwości
realizacji zadań na poszczególnych poziomach dowodzenia? Czy obecnie
eksploatowany sprzęt, będący na ich wyposażeniu, jest adekwatny pod
względem jego właściwości i możliwości, a jego ilość wystarczająca do
przewidywanych zadań?
Z analizy wniosków i spostrzeżeń z ćwiczeń, które miały miejsce w ostatnich latach wynika wiele wątpliwości w tym zakresie.
Jednostki wsparcia dowodzenia wymagają gruntownej analizy pod
względem porównania ich możliwości operacyjno-sprzętowych w stosunku
do przewidywanych zadań.
Niewątpliwie należy rozważyć i wybrać jeden z wariantów struktury takiej jednostki. Doposażenie w aparatownie horyzontalne w ilościach zapewniających pokrycie obszaru obrony KL spowoduje, że jednostka taka
będzie jednostką ciężką. Tak zbudowany przestrzenny system łączności
radioliniowo-przewodowy będzie trudny w zarządzaniu i kierowaniu. Wymusi jednocześnie posiadanie wyjątkowo silnych i sprawnych pododdzia62
łów zabezpieczenia i ochrony. Niezwykle trudno będzie w takim przypadku
zapewnić właściwe zabezpieczenie bojowe, logistyczne, medyczne oraz
ochronę i obronę elementów takiego systemu. Bazowe Węzły Łączności
(BWŁ) znajdować się będą na bardzo dużym obszarze i narażone będą na
różne bezpośrednie i pośrednie zagrożenia, takie jak:
• oddziaływanie Grup Dywersyjno-Rozpoznawczych (GDR) przeciwnika;
• oddziaływanie dywersyjne mniejszości narodowych;
• sabotaż;
• akty wandalizmu ze strony miejscowej lub napływowej ludności;
• ewentualne dezercje obsług aparatowi;
• choroby obsług aparatowni;
• uszkodzenia i niesprawności sprzętu wynikające z jego intensywnej
eksploatacji, itp.
Liczba BWŁ uzależniona będzie od zadania, jakie otrzyma DKL. Nie
mniej jednak można stwierdzić, że ten wariant nie powinien być rozwiązaniem docelowym.
Wydaje się, że w dobie braku linearnego ugrupowania, przewidywanego ogniskowego charakteru działań na bardzo dużym obszarze konieczne
jest wprowadzenie na wyposażenie tego typu jednostki aparatowni troposferycznych (pozahoryzontalnych). Aparatownie takie powinny znaleźć się
na wyposażeniu od szczebla Dowództwa Komponentu Lądowego, poprzez
szczebel dywizji, brygady do szczebla pułku włącznie. Nie wolno w tym
miejscu zapominać, że pomimo wielu zalet tego rodzaju łączności, relacje
łączności troposferycznej to również ryzyko ich rozpoznania elektronicznego. Wymusza to zastosowanie właściwej taktyki ich wykorzystania.
Wykorzystanie tego typu sprzętu jednak w znaczny sposób ograniczyć
może stany osobowe oraz ilości sprzętu transmisyjnego jednostek wsparcia
dowodzenia, a w szczególności poziomu Dowództwa Komponentu Lądowego.
Pozwoli tym samym ograniczyć liczbę BWŁ oraz zapewnić transmisję sygnałów do jednostek KL na całym obszarze operacji obronnej. Znacznie prostszy stać się może proces zarządzania takim systemem łączności. Łatwiej
i skuteczniej można by zapewnić zabezpieczenie bojowe, logistyczne, medyczne, a tym samym ochronę i obronę elementów tego systemu.
Wnioski
Konkludując, obecna struktura oraz wyposażenie w sprzęt łączności
i informatyki nie może gwarantować wykonania zadań stojących przed
pododdziałem dowodzenia poziomu DKL lub adekwatnego. Wydaje się
nieodzowne dokonanie weryfikacji technologii i taktyki użycia oraz szkolenia pododdziałów dowodzenia i łączności w wojskach lądowych. Biorąc pod
uwagę aktualny stan ilościowy i organizacyjny jednostek, które mogą wejść
63
Ireneusz Fura
w skład Komponentu Lądowego, ich przewidywane zadania oraz parametry
przestrzenne obszaru obrony, konieczne jest zweryfikowanie struktur jednostki dowodzenia (wsparcia dowodzenia) DKL. Jednostka taka powinna
być wyposażona w sprzęt transmisyjny o dużych przepływnościach traktów
łączności, umożliwiający zapewnienie funkcjonowania systemu dowodzenia
niezależnie od ugrupowania bojowego wojsk Komponentu Lądowego oraz
w pełni samodzielna pod względem zabezpieczenia bojowego, logistycznego i medycznego (na poziomie pierwszym (I)) stanowisk dowodzenia
oraz Bazowych Węzłów Łączności. Jednostka ta powinna posiadać sprzęt
łączności wysoce mobilny, a także odporny na rozpoznanie i oddziaływanie
elektroniczne przeciwnika. Zbudowany system teleinformatyczny nie powinien być skomplikowany w zakresie jego zarządzania. Zapewnienie tych
wymagań w środowisku sieciocentrycznym jest niezwykle trudne, szczególnie w dobie wysokiego rozwoju środków rozpoznania elektronicznego
oraz środków precyzyjnego rażenia. W pewnym zakresie powyższe warunki spełnić może wprowadzenie na wyposażenie pododdziałów dowodzenia
sprzętu troposferycznego. Nie jest to rozwiązanie doskonałe, ale w sposób
znaczący może zwiększyć efektywność systemu łączności Komponentu
Lądowego. Wprowadzenie tego typu aparatowni może spowodować znaczne
ograniczenie liczby aparatowni horyzontalnych w jednostce wsparcia dowodzenia, a tym samym znacząco ograniczyć stany ilościowe pododdziałów dowodzenia. Jednocześnie możliwe będzie wydatne zwiększenie zdolności zarządzania systemem łączności KL oraz realizacji zadań łączności
na obszarze dużo większym niż dotychczas.
RECONNAISSANCE UNIT’S TASKS VERSUS CAPABILITIES
ON TACTICAL – OPERATIONAL LEVEL
Abstract: Selected problems of a command support unit’s functioning on
a tactical – operational level that supports the functioning of land component command are discussed in the paper. The article is an arguable material presenting the author’s own reflections resulting from analyses of numerous exercises and training on the tactical – operational level.
64
ISSN 2084-7297
Zarządzanie ryzykiem – wprowadzenie do procesu
AUTOR
mgr Maja Jasińska
mjr mgr Piotr Harężlak
RECENZENT
ZARZĄDZANIE RYZYKIEM –
WPROWADZENIE DO PROCESU
Wstęp
Prowadzone badania nad ryzykiem często dotyczą jednej dyscypliny,
a niekiedy nawet jednego zagrożenia. Tymczasem proces globalizacji gospodarki światowej wymaga, aby – korzystając z dotychczas przeprowadzonych badań w poszczególnych dyscyplinach – wyjść naprzeciw nowym
wyzwaniom i dostrzec ich aspekt interdyscyplinarny. W przeciwnym razie
uzyskane wyniki nie będą obiektywne i nie obejmą całości problematyki.
Trudność tkwi jednak w tym, że poszczególne dziedziny nauki w sposób
zupełnie odmienny pojmują ryzyko, zagrożenie, szansę, prawdopodobieństwo, nieokreśloność, niepewność, wytrwałość, ocenę oraz inne kategorie
związane z zarządzaniem ryzykiem. Możliwość wymiany doświadczeń między
rożnymi dyscyplinami jest zatem utrudniona. Dlatego też wyzwaniem staje
się uporządkowanie pojęć, ich systematyka oraz pokazanie z jednej strony
odmiennych, natomiast z drugiej komplementarnych koncepcji ryzyka stosowanych w rozmaitych dziedzinach.
Zatem rozważania przedstawione w poniższym artykule pokazują dwa odrębne podejścia do tego problemu: z jednej strony ujęcie cywilne, a z drugiej
wojskowe. Ujecie cywilne odzwierciedla myśl, że zarządzanie ryzykiem to
poszukiwanie i podejmowanie działań, które powinny zabezpieczyć decydenta przed poniesieniem strat większych niż te, które dopuszcza przyjęty
przez niego poziom bezpieczeństwa1. Natomiast z punktu wojskowego ryzyko jest immamentną częścią działania sił zbrojnych. Zarządzanie ryzykiem nie jest elementem dodanym do wojskowego procesu decyzyjnego,
lecz raczej integralną częścią toku planowania i realizowania zadania. (...).
Zarządzanie ryzykiem wspomaga zachowania zdolności bojowej i utrzymywania elastyczności w odważnym i rozstrzygającym działaniu. Poprawne zarządzanie ryzykiem jest czynnikiem pomnażającym siłę bojową, która
umożliwia nam pokrycie strat2. Zatem podejście do ryzyka determinuje wiele czynników, których poznanie pozwoli nam poznać jego istotę.
1
2
W.T. Bielecki, Informatyzacja zarządzania, PWN, Warszawa 2001, s. 44.
Generał Dennis J. Reimer, 27 Lipiec 1995, FM 100-14, s. 5–0.
65
Maja Jasińska, Piotr Harężlak
Podstawy terminologiczne zarządzania ryzykiem
w ujęciu cywilnym
W tej części artykułu celem autorów jest przybliżenie problematyki metodycznego zarządzania ryzykiem w organizacjach.
Należy podkreślić, że jest wiele objaśnień pojęcia ryzyko i bardzo trudno jednoznacznie określić ścisłą jego definicję. Ryzyko, wywodzi się od
starowłoskiego risicare, które oznacza odważyć się, w związku z tym ryzyko powinno się łączyć z wyborem, a nie z przeznaczeniem.
Jednoznaczna definicja ryzyka jest trudna do ustalenia, możemy jednak
określić je poprzez podanie kryteriów użycia tego terminu. Kryteriami tymi są:
• fakt, iż rezultat działań, jaki będzie osiągnięty w przyszłości, nie jest
znany, ale możliwe jest zidentyfikowanie przyszłych stanów,
• znane jest prawdopodobieństwo zrealizowania się poszczególnych
wyników w przyszłości 3.
Używamy tego pojęcia w analizie sytuacji problemowych, decyzyjnych,
kiedy chcemy znać pożądany stan w przyszłości.
Istnieje wiele definicji ryzyka. Ujecie słownikowe interpretuje ryzyko
dwojako:
• możliwość, że coś się nie uda,
• przedsięwzięcie, którego wynik nie jest znany 4.
Ryzyko można określić w postaci pewnej mierzalnej finansowej straty
z oszacowanym lub pewnym poziomem prawdopodobieństwa zaistnienia5.
Jedna z definicji ryzyka według F. Knight wskazuje, iż ryzyko to mierzalna
cześć niepewności. Według teorii celowościowej ryzyko to możliwość nie osiągnięcia celu. W przypadku ryzyka „in minus” osiąga się mniej niż się założyło.
Odwrotnie jest w przypadku ryzyka „in plus”, gdzie osiąga się więcej niż się
założyło6.
R. Gallati zdefiniował ryzyko, jako wydarzenia, w których istnieje możliwość narażenia się na przeciwności losu. W szerszym zakresie ryzyko
określił, jako warunki, w których istnieje możliwość odchyleń od pożądanego, oczekiwanego wyniku7.
Dla Piotra Jedynaka i Stanisława Szydły istotą ryzyka jest podejmowanie
działań, których skutki mogą być różne. W związku z tym ryzyko postrzegamy
jako zjawisko dynamiczne, a to z kolei odróżnia je od niepewności. Dlatego
też ryzyko powinno dawać taką możliwość, aby działalność ludzka mogła
3
Por. W. Tarczyński, M. Mojsewicz, Zarządzanie ryzykiem, PWE, Warszawa 2001, s. 12.
Słownik języka polskiego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
5
Zob. http://biznet.gotdns.org/index.php?title=Ryzyko_w_projekcie [dostępne:
21.09.2011].
6
Por. D. Gątarek i in., Nowoczesne metody zarządzania ryzykiem finansowym, WIG-Press,
7
R. Gallati, Risk Management and Capital Adequacy, McGraw-Hill, New York 2003, s. 16.
4
66
być inspirowana. Ryzyko może być jednokierunkowe (strata), jak również
różnokierunkowe (strata, zysk). W przypadkach ryzyka próba jego zdefiniowania wymaga bardziej szczegółowego podejścia, bowiem skutki realizacji ryzyka są mocno osadzone w rzeczywistości. Uwzględniając konieczność opisu ryzyka oraz trudności związane z konstrukcją jego definicji
wydaje się słuszne, by w stosunku do ryzyka korzystać z parametrycznej
formy definiowania, czyli posłużenia się zbiorem cech w jego opisie.
Szczególnie istotnymi cechami ryzyka są:
• źródło i przedmiot ryzyka,
• możliwe następstwa ryzyka,
• podjęcie ryzyka,
• realizacja ryzyka,
• możliwość manipulacji ryzykiem8.
Przedstawione w niniejszym opracowaniu definicje ryzyka, pozwalają autorom na rozumienie ryzyka, jako zjawiska niepewnego, potencjalnie zaistniałego, co nie oznacza, że nieprzewidzialnego. Ponadto ryzyko to poczucie
zagrożenia, zaistnienia niebezpieczeństwa. Wychodząc od definicji staro
włoskiego risicare autorzy rozumieją to pojęcie, jako podjęcie wyzwania,
a tym samym ryzyko może być szansą na rozwój, na osiągnięcie lepszych
wyników niż zamierzone.
Na podstawie wymienionych rodzajów ryzyka możemy zauważyć, że
z ryzykiem mamy do czynienia w każdej prowadzonej działalności, bez
względu na obszar i dziedzinę działania. Bez znaczenia jest także czas
i skala prowadzonej działalności. Zatem zasadne jest posiadania planu
zarządzania ryzykiem. Plan zarządzania ryzykiem jest jednym z niewielu
planów, które wymagają regularnego uaktualniania. Podczas wykonywania
projektu może się okazać, że pewne zdarzenia nie stanowią już ryzyka,
inne natomiast stają się bardziej poważne9.
Proces zarządzania ryzykiem wymaga nieustannego dostosowywania
się do ewoluujących warunków funkcjonowania organizacji. Złożone otoczenie, presja konkurencji i coraz ściślejsza współzależność podmiotów
znacznie utrudniają znalezienie rozwiązań najlepiej odpowiadających oczekiwaniom organizacji. W badaniach nad zarządzaniem ryzykiem zastanawiamy się, czy rzeczywiście jest zasadne postrzegać zarządzanie ryzykiem
w ujęciu procesowym? Pod pojęciem procesu rozumiane jest jako ciąg
działań prowadzący do osiągnięcia zamierzonego rezultatu10. Pojęcie procesu określane jest również jako ciąg wzajemnie powiązanych (zależnych)
czynności i innych zdarzeń, wywołujących określone zmiany i zmierzają8
P. Jedynak i S. Szydło, Zarządzanie ryzykiem, Zakład Narodowy im. Ossolińskich –
Wydawnictwo Wrocław 1997, s. 58.
9
N. Mingus, Zarządzanie projektami, Helion, Gliwice 2002, s. 202.
10
P. Gajewski., Koncepcja struktury organizacji procesowej, Wydawnictwo TNOiK, Dom
Organizatora, Toruń 2003, s.15.
67
cych do osiągnięcia wyniku końcowego11. Encyklopedia Powszechna PWN
określa mianem procesu ukierunkowany łańcuch (ciąg) zdarzeń następujących po sobie i stanowiących stadia, fazy, etapy rozwoju lub przeobrażeń12.
Wnioski z analizy pojęcia proces wskazują, że jego cechy występują
w zarządzaniu ryzykiem, a zatem zasadne jest postrzeganie zarządzania
ryzykiem w ujęciu procesowym.
Piotr Jedynak i Stanisław Szydło zarządzanie ryzykiem traktują jako pewien zbiór logicznych zachowań, który przybrać powinien formę procesu
decyzyjnego, zwanego procesem zarządzania ryzykiem13.
Krzysztof Jajuga definiuje zarządzanie ryzykiem, jako podejmowanie decyzji i prowadzenie działań umożliwiających zrealizowanie przez ten podmiot
ryzyka na zatwierdzonym poziomie. W powyższym wyjaśnieniu główną rolę
gra zaakceptowany stan ryzyka. Podmiot jest zobligowany do objaśnienia
tego tolerowanego poziomu, co jest równoznaczne z faktem, że podmiot
ten powinien zdawać sobie sprawę z ponoszonego ryzyka. Zarządzanie
ryzykiem podmiotu jest składnikiem zarządzania tym podmiotem i stanowi
nierozerwalną część jego strategii.
Zarządzanie ryzykiem obejmuje etapy:
• identyfikację ryzyka,
• pomiar ryzyka,
• sterowanie ryzykiem,
• monitorowanie i kontrolę ryzyka14.
Zarządzanie ryzykiem jest procesem (rys. 1):
• realizowanym przez kierownictwo organizacji i pracowników,
• związanym z ustanawianiem strategii i systemu kontroli wewnętrznej,
• zaprojektowanym, aby identyfikować i zarządzać potencjalnymi zdarzeniami, które mogą mieć wpływ na organizację,
• realizowanym w sposób dający racjonalne zapewnienie o możliwości
osiągania celów organizacji15.
Identyfikowanie zagrożeń polega na zapoznaniu się z różnymi potencjalnie występującymi kategoriami ryzyka. Zidentyfikowane ryzyko należy
wprowadzić do Rejestru Ryzyka, gdzie umieszczone są wszystkie dane
dotyczące poszczególnych zagrożeń.
11
J. Lichtarski, O relacji pomiędzy podejściem funkcjonalnym i procesowym w zarządzaniu, [w:] M. Romanowska, M. Trocki (red.), Podejście procesowe w zarządzaniu, Szkoła
Główna Handlowa, Warszawa 2004, s. 17.
12
T. Zawistowski, Procesowe zarządzanie organizacją, Problemy jakości, nr 9, 2002, s. 34.
13
P. Jedynak i S. Szydło, Zarządzanie..., op. cit., s. 89.
14
Zob. K. Jajuga, Zarządzanie ryzykiem, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007,
s. 57.
15
http://webapp01.ey.com.pl/EYP/WEB/eycom_download.nsf/resources/RFB_Prezenta
cje_Ryzyko_operacyjne.pdf/$FILE/RFB_Prezentacje_Ryzyko%20operacyjne.pdf [dostępne:
21.09.2011].
68
Źródło: opracowanie własne na podstawie PRINCE 2.
Rys. 1. Proces zarządzania ryzykiem
Rejestr ryzyka jest wynikiem stosowania zarządzania ryzykiem, ponieważ identyfikowanie potencjalnego ryzyka pozwala na wyodrębnienie następujących informacji w rejestrze:
1) nazwa (identyfikator) ryzyka,
2) data rejestracji,
3) informacja o osobie, która zgłasza ryzyko,
4) opis zagrożenia16.
Ocena zagrożenia to zdefiniowanie prawdopodobieństwa wyłonienia się
i stopnia oddziaływania ryzyka.
Projects In a Controlled Environment (PRINCE 2) definiuje prawdopodobieństwo jako oszacowaną możliwość faktycznego wystąpienia określonego
zdarzenia (łącznie z rozważaniem częstotliwości, z jaką ten wynik może się
pokazać)17, natomiast oddziaływanie jest oszacowanym skutkiem lub rezul-
16
Zob. http://www.k2c.pl/k2cnew/images/stories/zarzadzanieryzykiem.pdf [dostępne:
21.09.2011].
17
Skuteczne zarządzanie projektami. PRINCE 2, Wyd. Office of Government Commerce, 2005, s. 278.
69
tatem faktycznego zajścia konkretnego zdarzenia18. Warto rozważyć oddziaływanie ryzyka, biorąc pod uwagę następujące kryteria:
• czas,
• koszt,
• jakość,
• zakres,
• korzyść,
• zasoby.
Szacowanie ryzyka jest jednym z najważniejszych elementów zarządzania projektem, a tym samym zarządzania ryzykiem w projekcie. Najczęściej używaną metodą są opinie ekspertów, dzięki czemu można uzyskać
konsensus na podstawie opinii doświadczonych specjalistów. Podejście to
nie jest podejściem naukowym, ale jego stosowanie jest efektywne i używane od wielu lat.
Określenie możliwych reakcji na ryzyko wynika z kategorii ryzyka. Określenie działań związanych z ryzykiem pozwala uniknąć strat. Wybór odpowiedniej reakcji na ryzyko podyktowany jest wariantami obchodzenia się
z ryzykiem oraz planami reagowania na ryzyko. Istotne jest, aby podejmowane kroki były adekwatne do stanu zagrożenia, ponieważ każda reakcja
na ryzyko pociąga za sobą koszty i czas.
Zarządzanie ryzykiem to przede wszystkim optymalne planowanie i przydział zasobów oraz nieustanne monitorowanie i raportowanie ryzyka.
Planowanie obejmuje:
• odpowiedni dobór zasobów ( ilość; jakość; rodzaj);
• opracowanie planów alternatywnych;
• uzasadnienie celowości działań;
• zaakceptowanie przez kierownictwo opracowanych planów19.
Natomiast przydzielanie zasobów wyznacza faktyczne zasoby do wykorzystania, które są potrzebne do wykonywania zaplanowanych działań.
Pod pojęciem monitorowania i raportowania ryzyka rozumiemy ciągłe obserwowanie potencjalnego źródła zagrożenia, modelowanie trendów, prognozowanie ewentualnych niebezpieczeństw, weryfikację cyklu zarządzania
ryzykiem pod kątem efektywności i skuteczności.
Carl L. Pritchard powołuje się na definicję Caver’a z 1985 odnośnie zarządzania ryzykiem, twierdzi, że jest to metoda zarządzania koncentrująca
się na identyfikacji i kontroli obszarów i zdarzeń, które mogą prowadzić do
niepożądanych zmian20.
Dosyć trudno jest jednoznacznie określić, czym właściwie jest zarządzanie ryzykiem. Autorzy pojmują ryzyko, jako zorganizowany odpowiednio
18
Ibidem, s. 278.
Ibidem, s. 278.
20
C. Pritchard, Zarządzanie ryzykiem w projektach, WIG-Press, Warszawa 2002, s. 5.
19
70
cykl decyzyjny, mający na celu mobilizację oraz użycie sił i środków służących do niwelowania ryzyka lub do uzyskania akceptowalnego poziomu.
Zarządzanie ryzykiem wiąże się także z prowadzeniem odpowiedniej dokumentacji, przede wszystkim rejestru ryzyk, który pozwala ustalić nie tylko
obecny stan, ale także prognozowany oraz tworzenie planów, które pozwolą w sposób szybki zareagować w przypadku wystąpienia ryzyka.
Z uwagi na działalność organizacji istotne znaczenie według W. Tarczyńskiego i M. Mojsewicza mają następujące kategorie ryzyka:
• ryzyko rynkowe, czyli ryzyko związane z poniesieniem straty wskutek
zmiany wartości aktywów będących przedmiotem zysku i tych, które posiada przedsiębiorstwa;
• ryzyko kredytowe, tak jak ryzyko utraty płynności finansowej z powodu braku możliwości wywiązania się ze zobowiązań finansowych;
• ryzyko operacyjne, czyli ryzyko uzyskania strat spowodowane brakiem sprawności systemów, niewłaściwej kontroli i nadzoru, pomyłek człowieka lub nieprawidłowego zarządzania;
• ryzyko prawne, zaistniałe w wyniku działalności przewyższającej zasięgiem określone regulacje prawne i braku możliwości uzyskania na przykład warunków kontraktu;
• ryzyko biznesowe, powiązane z prowadzoną działalnością gospodarczą i zrodzone na przykład wskutek podjęcia określonych projektów inwestycyjnych21.
Podstawy terminologiczne zarządzania ryzykiem
w ujęciu wojskowym
Fundamenty wojskowego zastosowania procesu zarządzania ryzykiem
znajdujemy w amerykańskich publikacjach FM 100-14 Risk management
z 23 kwietnia 1998 oraz FM 5-19 Composite risk management z sierpnia
2006, przy czym druga publikacja stanowi rozwinięcie poprzedniej w kontekście wyzwań związanych z udziałem sił zbrojnych w wojnie z terroryzmem.
Podstawowym zadaniem wojsk jest walczyć i zwyciężać w działaniach
zbrojnych dla swego narodu. Dlatego kraj daje wojsku niezbędne zasoby,
w tym te najcenniejsze – zasoby osobowe.
Istotą działania sił zbrojnych jest używanie swoich zasobów, aby uzyskać przewagę w trakcie walki w celu odniesienia efektywnego zwycięstwa
przy minimalnych stratach po obu stronach konfliktu. Naturalną odpowiedzialnością armii wobec narodu jest chronić i oszczędzać jego zasoby –
21
Por. W. Tarczyński, M. Mojsiewicz, op. cit., s. 56.
71
odpowiedzialność ta spoczywa na wszystkich organach, bez względu na
szczebel dowodzenia.
Zarządzanie ryzykiem jest procesem zapewniającym efektywną ochronę
zasobów. Zarządzanie ryzykiem w ujęciu wojskowym to nie epizod, a raczej
sztuka i nauka. Dowódcy, identyfikując ryzyko, uwzględniają zarówno taktyczne, jak i operacyjne jego aspekty. Następstwem zidentyfikowania ryzyka
jest jego redukcja, uniknięcie, monitorowanie lub eliminacja zagrożenia.
Siły lądowe armii USA wprowadziły proces zarządzania ryzykiem do
szkolenia i działań bojowych pod koniec lat 80. XX wieku. Zarządzanie ryzykiem początkowo było postrzegane wyłącznie jako procedura bezpieczeństwa. Jednak we wczesnych latach 90. XX wieku armia USA określiła
jako przedmiot zintegrowania zarządzanie ryzykiem we wszystkich obszarach swojej działalności, w tym również indywidualnej, zarówno służbowej,
jak i poza służbowej w ramach jednego procesu. Wprowadzenie tych procedur do procesu dowodzenia i osobiste zaangażowanie w niego dowódców – a także szerokie stosowanie czynników zmniejszających ryzyko –
stało się determinantem stałego trendu obniżania strat występujących
w wojsku w wyniku wypadków. W polskiej sztuce wojennej o ryzyku operacyjnym pisał K. Nożko, wskazując, że należy rozróżniać ryzyko od ryzykanctwa.
Ryzyko postrzegane było jako oszacowana niepewność osiągnięcia określonego celu i powinno wynikać z kalkulacji operacyjno-taktycznych. Natomiast
ryzykanctwo postrzegano jako nieuzasadnione podjęcie działania22.
Obowiązkiem dowódców jest utrzymanie zdolności bojowej, a jednym
z przedsięwzięć realizowanych w tym zakresie jest między innymi zarządzanie ryzykiem. Proces ten, tak jak np.: rozpoznanie i ubezpieczenie, jest
procesem ciągłym realizowanym od otrzymania zadania do jego wykonania. W czasie działania dowódca musi wiedzieć, kiedy proces się rozpoczyna i kto, za jakie przedsięwzięcia odpowiada. Musi on ponadto stanowić
integralną część procesu decyzyjnego. Proces zarządzania ryzykiem jest
ważnym środkiem podnoszenia świadomości sytuacyjnej23 dowódcy i dowództwa.
Decyzje podejmowane w warunkach ryzyka to domena dowódcy. Tego
rodzaju decyzje bazują zwykle na wytycznych przełożonego określających,
jaki poziom ryzyka jest on w stanie zaakceptować w czasie wykonywania
określonego zadania. Jednak decyzje dotyczące poziomu akceptowalnego
ryzyka powinny być podejmowane na możliwie najniższym szczeblu z wyjątkiem sytuacji szczególnych.
22
Zob. K. Nożko, Walka o przewagę, Wydawnictwo MON, Warszawa 1985, s. 77.
Świadomość sytuacyjna jest to zdolność do identyfikacji, przetwarzania i zrozumienia
najważniejszych informacji o tym, co dzieje się w zespole w odniesieniu do realizowanego
zadania (to wiedza o tym, co dzieje się wokół ciebie). Tłumaczenie własne na podstawie
FM 1-02.
23
72
W procesie zarządzania ryzykiem uczestniczą aktywnie zarówno dowódcy,
jak i poszczególne zespoły funkcjonalne dowództw. Zespoły funkcjonalne powinny identyfikować zagrożenie oraz opracowywać procedury związane
z przeciwdziałaniem w poszczególnych obszarach zainteresowania.
Następnie poszczególne zespoły w swoich ocenach i koncepcjach działania powinny rekomendować czynniki umożliwiające obniżenie poziomu
ryzyka. Oceny poszczególnych zagrożeń są zawsze szacunkowe, a związku z tym mogą być różne i zależą od okoliczności jego występowania oraz
od posiadanego doświadczenia i wiedzy. Wprowadzenie procedur i narzędzi zarządzania ryzykiem pozwala jednak w pewien sposób zobiektywizować dokonywane oceny szacunkowe. W związku z tym każdy uczestnik
tego procesu, a stali się nim praktycznie wszyscy dowódcy i żołnierze, jest
w pewnym zakresie decydentem oceniającym zagrożenia i związane z nimi
ryzyko. Dotyczy to między innymi ciągle zmieniających się zagrożeń związanych z otoczeniem (pogodą, widocznością, skażeniem powietrza, wód
i gruntów), sprawnością sprzętu, poziomem wyszkolenia i doświadczenia –
indywidualnego i zespołowego oraz poziomem zmęczenia wykonawców
poszczególnych zadań itp. Każdy dowódca, w związku z powszechnością
tego procesu, oprócz roli jego organizatora powinien pełnić funkcję doradczą dla swoich podwładnych w zakresie oceny ryzyka i sposobów jego
zmniejszania.
Zarządzanie ryzykiem to złożony proces identyfikowania i kontrolowania
zagrożeń w celu ochrony zdolności bojowej, stanu osobowego i środków.
Proces zarządzania ryzykiem obejmuje pięć kroków:
1) identyfikację zagrożeń;
2) ocenę zagrożeń i określenie poziomu ryzyka wynikającego z każdego ze zidentyfikowanych zagrożeń;
3) przygotowanie czynników umożliwiających kontrolę sytuacji i podejmowanie decyzji związanych z poziomem ryzyka;
4) wprowadzenie określonych czynników kontrolnych do działania;
5) kontrola i ocena skuteczności.
Należy podkreślić, że proces zarządzania ryzykiem, w tym opisane poniżej czynności określone jako pięć kroków zarządzania ryzykiem, to nie
oddzielny proces a integralna część procesu podejmowania decyzji (rys. 2).
Na wszystkich szczeblach dowódcy muszą rozwiązywać różne problemy (techniczne, organizacyjne, itp.) i podejmować decyzje, od których zależy nie tylko jakość dowodzenia, ale i efektywność działania. Umiejętność
sprawnego dowodzenia wojskami przejawia się głównie w sposobie podejmowania decyzji. R.W. Griffin stwierdza, że proces podejmowania decyzji
to rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie
alternatywnych możliwości, wybór najlepszej z nich i wprowadzenie jej
73
w życie24.Trudności w podejmowaniu decyzji sprawia nie tylko rodzaj tej
decyzji, ale także bardzo duży wpływ na jej efektywność i właściwość mają
warunki, w jakich jest ona podejmowana. Według R.W. Griffina warunki
podejmowania decyzji mogą się odznaczać pewnością, ryzykiem lub niepewnością25.
Źródło: opracowanie własne na podstawie FM 5-19, s. 2-0.
Rys. 2. Proces zarządzania ryzykiem w siłach zbrojnych
Tym samym, decyzje podejmowane w warunkach ryzyka powinny być
oparte na świadomym wyborze, a nie w sposób mechaniczny. Z tego też
względu dowódcy powinni podejmować decyzje na podstawie szczegółowych i charakterystycznych dla danej sytuacji analiz i ocen, zamiast reagować schematycznie.
W czasie prowadzenia działań, szczególnie operacji reagowania kryzysowego, dowódca powinien uwzględniać oceny i opinie wszystkich zespołów dowództwa w tym, jak w przypadku operacji reagowania kryzysowego,
zespołów CIMIC i innych doradców np. ds. prawa, polityki itp. (stanowiska
takie funkcjonowały w dowództwie Multinational Division Central South
w Iraku). Zidentyfikowane w ramach tego przedsięwzięcia zagrożenie może
istnieć niezależnie od działań przeciwnika, w obszarach, w których nie ma
bezpośredniego kontaktu z przeciwnikiem i w obszarach pozbawionych
24
25
74
R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, WN PWN, Warszawa 2003, s. 241.
Ibidem, s. 241.
jego wpływu. Dlatego też wyróżniamy ogólnie dwa typy ryzyka, które pojawiają się podczas szeroko rozumianych działań wojskowych: ryzyko taktyczne i ryzyko wypadku.
Ryzyko taktyczne jest rozważane w związku z zagrożeniami związanymi z działaniem przeciwnika. Występuje na wszystkich poziomach wojny
i w całym spektrum prowadzonych operacji.
Ryzyko wypadku zawiera w sobie wszystkie inne przypadki nieobjęte
ryzykiem taktycznym. Obejmuje więc ono zarówno zagrożenia definiowane
dla wojsk, jaki i ludności cywilnej w obszarze działań. Jest związane z bezpośrednio prowadzonymi działaniami oraz środowiskiem ich realizacji.
W związku z tym ryzyko wypadku może obejmować zdefiniowane zagrożenia określone dla wojsk, sił sprzymierzonych, ludności cywilnej, gotowości sprzętu i środowiska, w którym prowadzimy działania.
W literaturze przedmiotu wyszczególnia się pięć kroków szacowania ryzyka26.
Krok 1 – identyfikacja zagrożeń. Zagrożenie to aktualny lub potencjalny
warunek, który może zaistnieć wpływając na zmianę poziomu ryzyka, do
których możemy między innymi zaliczyć:
• zranienie, chorobę lub śmierć w stanach osobowych;
• zniszczenie lub utratę sprzętu, wyposażenia bądź inne straty materialne;
• uniemożliwienie osiągnięcia celu działania (obniżenie stopnia wykonania zadania).
Zagrożenia, które są identyfikowane, są to niebezpieczeństwa lub inne
warunki zmieniające poziom ryzyka związane z obecnością przeciwnika
i jego działaniami oraz inne niezwiązane z jego obecnością i jego możliwościami.
Zagrożenia powinny być identyfikowane we wszystkich aspektach środowiska, w którym prowadzimy działania. Działania bojowe, przedsięwzięcia w ramach wsparcia i zabezpieczenia działań, a także szkolenie powodują unikalne formy zagrożeń dla jednostek zaangażowanych w tego typu
zadania. Krok pierwszy zarządzania ryzykiem, czyli identyfikacja zagrożeń,
nie ogranicza się do tylko jednej czynności cyklu decyzyjnego, a jest realizowany praktycznie przez cały etap oceny sytuacji, obejmując również
otrzymanie zadania.
Krok 2 – ocena zagrożeń, czyli ocena zidentyfikowanych zagrożeń uzupełniona oceną ryzyka. Ryzyko jest sposobnością/możliwością wystąpienia
zagrożenia lub złego skutku działania. Celem tego kroku jest sprawdzenie
każdego zagrożenia pod względem prawdopodobieństwa jego wystąpienia
i szkodliwości, aby móc określić poziom ryzyka związany z jednym niebezpiecznym wypadkiem bądź ich większą liczbą, mogącą wystąpić w wyniku
26
Zob. FM 100-14, s. 2-0.
75
wystawienia się na działanie zidentyfikowanego zagrożenia. Ten krok jest
w swojej głównej części realizowany podczas trzech czynności oceny sytuacji – analizy zadania, opracowania wariantów działania i ich rozważania.
Jednak należy zaznaczyć, że jest również kontynuowany po przygotowaniu
czynników kontroli ryzyka.
Krok 3 – przygotowanie czynników umożliwiających kontrolę sytuacji
i podejmowanie decyzji związanych z ryzykiem, jest podzielony na dwa
etapy: przygotowanie czynników umożliwiających kontrolę sytuacji i podejmowanie decyzji związanych z ryzykiem. Krok ten jest realizowany podczas
opracowania wariantów działania, rozważania wariantów działania, porównania wariantów działania i podejmowania decyzji przez dowódcę.
Etap A – przygotowanie czynników umożliwiających kontrolę sytuacji.
Po dokonaniu oceny zagrożenia dowódca przygotowuje jeden lub więcej
czynników, które eliminują zagrożenie i zmniejszają prawdopodobieństwo
wystąpienia (prawdopodobieństwo i/lub szkodliwość) niebezpiecznego zdarzenia. W czasie przygotowywania czynników są brane pod uwagę przyczyny wystąpienia zagrożeń, a nie tylko zagrożenia samo w sobie.
Etap B – podejmowanie decyzji związanych z ryzykiem. Kluczowym elementem decyzji jest stwierdzenie, czy ryzyko związane z danym sposobem
realizacji zadania jest usprawiedliwione. Dowódca musi porównać i zrównoważyć ryzyko z oczekiwaniami w stosunku do wyników działania. Samodzielnie decyduje, czy czynniki kontrolne są wystarczające i akceptowalne,
czy wyrazić zgodę na poziom ryzyka pozostałego. Jeżeli uzna, że poziom
ryzyka jest zbyt wysoki, nakazuje przygotowanie dodatkowych lub alternatywnych czynników kontrolnych albo modyfikuje, zmienia bądź odrzuca
wariant działania związany z danym poziomem ryzyka.
Krok 4 – dotyczy wprowadzenia czynników kontrolnych. Dowódcy i sztaby
upewniają się, że czynniki są zgodne ze stałymi procedurami działania,
rozkazami pisemnymi bądź ustnymi i określonymi dla danego działania
ograniczeniami. Najważniejszym sprawdzianem w tym kroku, z punktu widzenia kontroli, jest upewnienie się, że czynniki kontrolne zostały rozwinięte
w jasne i proste zadania do wykonania, zrozumiałe na wszystkich szczeblach. Wprowadzenie czynników kontrolnych obejmuje także koordynację
i wymianę informacji z:
• właściwym przełożonym, ze strony sąsiednich i podległych jednostek,
a także tych wykonujących wspólnie z nami zadanie;
• podmiotami wspierającymi z gospodarki narodowej oraz innymi organizacjami stanowiącymi część sił realizujących zadnie np.: złożony komponent cywilny w operacjach wsparcia pokoju.
Krok 5 – kontrola i ocena skuteczności. Dowódcy muszą nadzorować
wykonanie swoich rozkazów. Im mniej żołnierze są wyszkoleni tym bardziej
kontrola musi być szczegółowa27. Podczas przygotowania do wykonania
27
76
Zob. FM 100-14, s. 2–17.
zadania i samej jego realizacji, dowódcy muszą upewnić się, że ich podwładni rozumieją, jak wykorzystywać czynniki kontrolne. Dowódcy jednocześnie w sposób ciągły oceniają ryzyko podczas prowadzenia działań,
szczególnie podczas długotrwałych operacji. Dowódcy powinni mieć również ciągłą świadomość sytuacji w całym obszarze działań. Następnym
wymogiem w stosunku do dowódców jest umiejętność zachowania dystansu i niedopuszczenie do tzw. samozadowolenia. Dzięki temu może upewnić
się, że standardy wprowadzonych zabezpieczeń przed zagrożeniami nie
zostały rozluźnione bądź naruszone. Aby mieć wgląd w obszary wymagające poprawek, dowódcy muszą w sposób ciągły oceniać efektywność swoich jednostek w kontrolowaniu ryzyka związanego z zadaniem.
Źródło: opracowanie własne na podstawie FM 100-14.
Rys. 3. Proces zarządzania ryzykiem
77
Proces zarządzania ryzykiem trwa w czasie misji i w okresach między
misjami (rys. 3). Jest on zintegrowany z wojskowym procesem decyzyjnym.
Jego stosowanie wymaga dobrej oceny i analizy zrodzonej z zaufania, doświadczenia i orientacji w sytuacji.
Uogólniając, powyższy proces jest prowadzony równolegle z przedsięwzięciami realizowanymi w cyklu decyzyjnym i można postawić tezę, że na
poziomie operacyjnym dowództwo skupia się na ryzyku wystąpienia zagrożeń w całym spektrum zagadnień związanych z ochroną wojsk. Na poziomie działania żołnierza to doświadczenie i jego dojrzałość wpływa na jego
sprawność w zarządzaniu ryzykiem. Zarządzanie ryzykiem jest subiektywne,
ponieważ opiera się na indywidualnym osądzie. Młodzi żołnierze i dowódcy
mają rutynowo narzucane realizowanie określonych czynników/zabezpieczeń
i przedsięwzięć związanych z redukcją ryzyka. Z natury niektórzy z nich są
ryzykantami. Ograniczone doświadczenia wraz z przekonaniem o nieomylności mogą znacznie podnieść poziom ryzyka, które skłonni są podjąć. Ich
motywacja i chęć wykonania zadania za wszelką cenę także mają istotne
znaczenie w szacowani i kontrolowaniu ryzyka.
Zakończenie
Uogólniając przedstawione w artykule rozważania wstępne, możemy
stwierdzić, że zarządzanie ryzykiem w organizacjach pozostaje ich nieodłącznym elementem funkcjonowania. Niezależnie od typu, wielkości, obszaru działalności przedsiębiorstw zarówno kierownicy, jak i dowódcy muszą
sprostać pojawiającym się zagrożeniom. Skuteczne i sprawne narzędzia
stosowane w tym celu podpowiadają decydentom odpowiednie metodyki
zarządzania ryzykiem.
Jednak analizując działanie organizacji, możemy stwierdzić, że niektórzy decydenci zarówno wojskowi, jak i cywilni ignorują obowiązujące standardy i wprowadzają własne. Związane jest to zarówno z brakiem doświadczenia, jak i samozadowoleniem. W związku z tym stają się podatni na:
• przecenianie swoich zdolności do reakcji lub możliwości odzyskania
sprawności w przypadku niedoceniani powstałych zagrożeń;
• niedocenianie poziomu ryzyka związanego z zdefiniowanym zagrożeniem.
Skuteczne zarządzanie ryzykiem opiera się między innymi na następujących założeniach, że:
• wykonawcy rozumieją i realizują czynniki/zabezpieczenia wprowadzone przez decydentów;
• wykonawcy podczas realizacji zadań muszą utrzymać wysoki poziom
orientacji w sytuacji zarówno wewnątrz organizacji, jaki i jej otoczenia,
a także powinni utrzymywać wysoki poziom samodyscypliny;
78
• wykonawcy powinni rozumieć i realizować wskazówki oraz wprowadzane czynniki zmniejszające poziom ryzyka;
• zasadne jest przenoszenie doświadczenia zdobytego w trakcie działań do treningów, szkolenia oraz kolejnych zadań w aspekcie ich krytycznej
refleksji;
• zasadne jest zarządzanie wiedzą oraz uzupełnianie na podstawie
zdobytych doświadczeń stałych procedur działania w organizacji.
Proces zarządzania ryzykiem w organizacjach i siłach zbrojnych jest nierozerwalnym składnikiem codziennego funkcjonowania w zmieniającym się
otoczeniu. Zmagają się z nim kierownicy w organizacji i dowódcy w armii,
dzięki czemu zwiększają szanse przetrwania organizacji na rynku, a żołnierzy na polu walki.
RISK MANAGEMENT – INTRODUCTION TO THE PROCESS
Abstract: One deals with risk in spite of the area and field of activity or
time and scale of conducted activity. Considerations included in the article
feature two different approaches to risk management process: the “civilian”
approach on the one hand, the “military” one on the other.
The authors’ aim is to describe the problem of methodological risk management in “civilian” organizations and during military operations.
79
ISSN 2084-7297
AUTOR
mgr Martyna Jedut
Martyna Jedut
RECENZENT
prof. dr hab. Stanisław Zajas
ZASOBY OBRONNE LOTNICTWA CYWILNEGO
Wprowadzenie
Przełom XX i XXI wieku był okresem znacznych zmian w globalnym
środowisku bezpieczeństwa, co wpłynęło również na zewnętrzne uwarunkowania bezpieczeństwa Polski. Przystąpienie do Organizacji Traktatu Północnoatlantyckiego (NATO) i Unii Europejskiej niewątpliwie przyczyniło się
do poprawy pozycji Polski na arenie międzynarodowej. W konsekwencji
Polska nie jest obecnie zagrożona konfliktem zbrojnym o dużej skali, istnieje
jednakże prawdopodobieństwo wybuchu konfliktu o charakterze lokalnym.
Zasadne jest zatem utrzymywanie stałej gotowości obronnej państwa, również ze względu na konieczność dostosowania systemu obronnego państwa do wymagań sojuszniczych. W tym znaczeniu obronność traktować
należy jako dziedzinę bezpieczeństwa narodowego, która stanowi sumę
cywilnych i wojskowych działań zorientowanych na przeciwdziałanie zagrożeniom o charakterze militarnym i niemilitarny. Służy temu System Obronny
Państwa, na który składa się podsystem kierowania obronnością państwa
oraz dwa podsystemy wykonawcze: militarny i niemilitarny.
Zasoby lotnictwa cywilnego mogą mieć znaczny wpływ na stan gotowości
obronnej państwa, gdyż są w stanie wypełnić lukę w zasobach wojskowych.
Stąd też następuje potrzeba identyfikacji tych elementów, które są zdolne do
wykonywania zadania na rzecz obronności państwa. Celem badań, których
rezultaty przedstawione są w niniejszym artykule jest identyfikacja
i charakterystyka zasobów obronnych lotnictwa cywilnego.
Problem główny postawiono w formie pytania:
Jakie są zasoby obronne lotnictwa cywilnego?
Z głównego problemu badawczego sformułowano następujące problemy szczegółowe:
1. Jakie są zadania podsystemu niemilitarnego w systemie obronnym
państwa?
2. Jakie są rola i zadania lotnictwa cywilnego w podsystemie niemilitarnym systemu obronnego państwa?
3. Jaki jest podział oraz charakterystyka poszczególnych zasobów lotnictwa cywilnego, które mogą zostać użyte na potrzeby obronne państwa?
80
Zasoby obronne lotnictwa cywilnego
Na podstawie badań wstępnych oraz określonych problemów szczegółowych sformułowano następujące hipotezy robocze:
1. Podsystem niemilitarny jest jednym z podsystemów wykonawczych systemu obronnego państwa. Do jego głównych zadań należy zarówno zapewnienie bezpiecznego funkcjonowania państwa, jak i zagwarantowanie zabezpieczenia zasobów materiałowych i ludzkich na potrzeby Sił Zbrojnych RP.
2. Lotnictwo cywilne umiejscowiono w dziale transport podsystemu niemilitarnego systemu obronnego państwa. Transport lotniczy wraz z infrastrukturą
wykorzystywany jest w obszarze przedsięwzięć organizacyjno-gospodarczych,
których zasadniczy cel stanowi podwyższanie gotowości obronnej państwa.
3. Zasoby obronne lotnictwa cywilnego pogrupować można w cztery zasadnicze kategorie, do których należy infrastruktura lotnictwa cywilnego,
środki przewozu, organizacje i przedsiębiorstwa lotnicze oraz system zarządzania przestrzenią powietrzną.
Najbardziej przydatne pozycje literatury w zakresie funkcjonowania Systemu Obronnego Państwa to Strategia Obronności Rzeczypospolitej Polskie
oraz informacje zawarte na stronie internetowej Urzędu Lotnictwa Cywilnego
dotyczące zasobów obronnych lotnictwa cywilnego. Do podstawowych metod badawczych zaliczyć należy przede wszystkim analizę i syntezę dostępnej literatury, a ponadto porównanie, uogólnianie i wnioskowanie.
Zadania podsystemu niemilitarnego
w Systemie Obronnym Państwa
Bezpieczeństwo narodowe określane jest jako pewien stan uzyskany
poprzez odpowiednio zorganizowaną obronę przed zagrożeniami wewnętrznymi oraz zewnętrznymi, który określa się stosunkiem potencjału
obronnego do skali zagrożeń. Potencjał obronny jest z kolei sumą materialnych i moralnych możliwości państwa, które mogą zostać wykorzystane
w okresie zagrożenia. Wynika stąd, iż potencjał obronny lub też zasoby
obronne w postaci środków materialnych i niematerialnych mają zasadniczy wpływ na stopień bezpieczeństwa, a tym samym i obronności państwa,
a wręcz go warunkują. Poprzez pojęcie obronności państwa rozumie się
bowiem jedną z podstawowych dziedzin działalności państwa, mającą na
celu przeciwdziałanie wszelkiego rodzaju zagrożeniom1. Z tą definicją ściśle związany jest termin systemu obronnego państwa. W Słowniku terminów z zakresu bezpieczeństwa narodowego AON zamieszczono określenia
systemu obronnego państwa, systemu obronnego RP oraz systemu obron-
1
J. Pawłowski, Słownik terminów z zakresu bezpieczeństwa narodowego, AON, Warszawa 2002, s. 77.
81
Martyna Jedut
ności państwa2. Analiza tychże pojęć wskazuje, iż system bezpieczeństwa
państwa (SOP) jest zbiorem elementów materialnych i niematerialnych, ściśle
ze sobą powiązanych w celu zapewnienia bezpieczeństwa wewnętrznego
i zewnętrznego państwa. Należy przyjąć, iż lotnictwo cywilne jest jednym
z instrumentów pozwalających osiągnąć powyższe cele.
Funkcjonowanie SOP scharakteryzowane zostało w Strategii Obronności Rzeczypospolitej Polskiej. Strategicznym celem Rzeczypospolitej Polskiej jest zapewnienie bezpieczeństwa i korzystnych warunków realizacji
interesów narodowych. Na rzecz jego osiągnięcia niezbędna jest eliminacja
wewnętrznych i zewnętrznych zagrożeń, szacowanie wyzwań, redukcja
ryzyka oraz korzystanie z pojawiających się szans. W obszarze obronności
natomiast najważniejszymi celami strategicznymi są: zagwarantowanie
nienaruszalności granic RP, jej niepodległości, integralności oraz suwerenności, ochrona obywateli, zachowanie trwałości funkcjonowania administracji publicznej i innych jednostek ważnych z punktu widzenia bezpieczeństwa państwa.
System obronny państwa składa się z podsystemu kierowania obronnością państwa oraz dwóch podsystemów wykonawczych: militarnego i niemilitarnego.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: M. Kuliczkowski (red.), Administracja publiczna
i przedsiębiorcy w obszarze pozamilitarnych przygotowań obronnych państwa, Wybrane zagadnienia teorii i praktyki, AON, Warszawa 2011, s. 34.
Rys. 1. Struktura Systemu Obronnego Państwa
Podsystem kierowania obronnością państwa stanowi zasadniczy element podsystemu kierowania bezpieczeństwem. Składa się z organizacyjnie i informacyjnie powiązanych organów władzy i administracji publicznej,
włączając w to obsługujące je urzędy i infrastrukturę. Tworzą go również
kierownicy jednostek organizacyjnych wykonujących zadania na rzecz
obronności i organy dowodzenia Sił Zbrojnych RP. Z uwagi na możliwość
2
82
Ibidem.
użycia lotnictwa cywilnego na potrzeby obronne państwa, najistotniejszy jest tu
Urząd Lotnictwa Cywilnego z Prezesem na czele nadzorowany przez ministra
właściwego do spraw transportu. Przeznaczeniem podsystemu kierowania
obronnością państwa jest zapewnienie warunków do sprawnego podejmowania decyzji, trwałej i ciągłej koordynacji działań przez organy władzy
i administracji publicznej na wszystkich szczeblach oraz organy dowodzenia Sił Zbrojnych RP w czasie pokoju, kryzysu a ponad wszystko wojny.
Zarówno trwałe, jak i doraźne struktury zarządzania kryzysowego (centra
i zespoły) przeznaczone są do rozwijania składowych podsystemu kierowania obronnością państwa.
Kolejnym z podsystemów SOP jest podsystem militarny, a tworzą go Siły Zbrojne RP, których zasadniczym przeznaczeniem jest obrona i ochrona
interesów państwa. Wykorzystuje się je do odstraszania, wymuszania oraz
utrzymywania pokoju, a w razie konieczności również do prowadzenia walki
zbrojnej. Siły Zbrojne przygotowane są w szczególności do pełnienia trzech
rodzajów misji, wynikających z zagrożeń bezpieczeństwa sformułowanych
w Strategii Bezpieczeństwa Narodowego RP. Jest to po pierwsze – przeciwstawianie się agresji i zagwarantowanie obrony państwa, po drugie –
wsparcie bezpieczeństwa wewnętrznego i pomoc dla społeczeństwa, po
trzecie – czynny udział w procesach stabilizacji sytuacji międzynarodowej,
w operacjach reagowania kryzysowego a w szczególności w operacjach
humanitarnych.
Każdy z trzech podsystemów SOP realizuje istotne funkcje, jednakże ze
względu na możliwość użycia lotnictwa cywilnego na potrzeby obronne
państwa, najistotniejszą rolę pełni podsystem niemilitarny, którego lotnictwo
cywilne jest integralną częścią. Na pozamilitarne obronne struktury państwa składa się administracja rządowa, samorząd terytorialny i inne podmioty, a ponadto przedsiębiorcy zobligowani do wykonywania zadań na
rzecz obronności państwa. Zadania podsystemu niemilitarnego skupione
są na zapewnieniu bezpiecznego i sprawnego funkcjonowania państwa,
wydzielaniu zasobów ludzkich i materiałowych na rzecz Sił Zbrojnych RP
oraz innych jednostek organizacyjnych, pełnieniu obowiązków państwagospodarza, a także ochronie ludności. W zakresie zadań obronnych państwa
szczególnie istotne znaczenie przypisuje się infrastrukturze transportowej pozwalającej na właściwy przepływ dóbr i usług, zwłaszcza w odniesieniu do
zabezpieczenia logistycznego.
Kategorie zadań obronnych obejmują zadania obronne o charakterze
przygotowawczym, zadania informacyjne, dyplomatyczne, zadania ochronne i gospodarczo-obronne3. Jedną z form realizacji zadań obronnych są
porozumienia cywilno-wojskowe realizowane na różnych płaszczyznach.
3
Strategia Obronności Rzeczypospolitej Polskiej, Strategia sektorowa do Strategii Bezpieczeństwa Narodowego Rzeczypospolitej Polskiej, Ministerstwo Obrony Narodowej, Warszawa 2009.
83
Martyna Jedut
Rola i zadania lotnictwa cywilnego
w podsystemie niemilitarnym
Systemu Obronnego Państwa
Lotnictwo cywilne w podsystemie niemilitarnym może realizować lub
wspierać realizację zadań gospodarczo-obronnych, ochronnych oraz informacyjnych. Zadania gospodarczo-obronne mają na celu zapewnienie podstaw
materialnych do realizacji zadań obronnych. Zalicza się do nich utrzymanie
mocy produkcyjnych i remontowych oraz przygotowanie do produkcji i świadczenia usług, oraz wykonywania zadań ujętych w Programie Mobilizacji Gospodarki (PMG). W kwestii lotnictwa cywilnego ma to odniesienie zwłaszcza
do przedsiębiorstw zajmujących się produkcją części zamiennych do statków
powietrznych oraz wykonujących remonty i prowadzących serwis. Zadania
ochronne służyć mają z kolei zagwarantowaniu właściwego funkcjonowania
państwa, którego istota w tym przypadku sprowadza się do zabezpieczenia
osób, budynków, obiektów, dóbr kultury, transportu, bezpieczeństwa i porządku publicznego, ochrony przeciwpożarowej, ale dodatkowo również
zapewnienia przestrzegania przepisów prawa w okresie trwania stanu wojennego. Należy pamiętać, iż w okresie pokoju zadania te wykonuje lotnictwo policji, wspierane niekiedy przez przedsiębiorstwa przystosowane do
wykonywania podobnych zadań. Konieczne jest jednak posiadanie przez te
przedsiębiorstwa certyfikatu usług lotniczych. Dodatkowo, lotnictwo cywilne
realizować może zadania związane z zaopatrywaniem ludności w wodę,
alarmowaniem, ratownictwem, ewakuacją oraz przewożeniem towarów i pasażerów. Kolejną grupę zadań stanowią zadania informacyjne, których zasadniczym celem jest ochrona i propagowanie polskich interesów, osłabienie informacyjne nieprzyjaciela, umacnianie determinacji obronnej, woli,
wytrwałości i morale społeczeństwa. Tego typu zadania mogą być realizowane w szczególności poprzez statki powietrzne aeroklubów, zdolne do
wykonywania chociażby zadań kolportażowych.
Przygotowanie obronne państwa w zakresie podsystemu niemilitarnego
obejmuje takie przedsięwzięcia jak mobilizacja gospodarki, militaryzacja,
ochrona obiektów szczególnie ważnych dla obronności i bezpieczeństwa
państwa, ochrona i eksploatacja transportu, opiera się ponadto o rezerwy
państwowe, potencjał naukowy i przemysłowy.
Transport wraz z infrastrukturą wykorzystywany jest do realizacji przedsięwzięć o charakterze organizacyjno-gospodarczym. Dotyczą one w znacznej
mierze planowania świadczenia usług przewozowych, przygotowania transportu, w tym również lotniczego, oraz do osłony i ochrony technicznej infrastruktury. Zasoby transportowe przeznaczane są na potrzeby Sił Zbrojnych
RP również w zakresie wsparcia przez siły sojusznicze, jednostki organizacyjne zmilitaryzowane podlegające ministrowi właściwemu do spraw wewnętrznych oraz formacje obrony cywilnej.
84
Lotnictwo cywilne, jak wcześniej wspomniano, stanowi jedną ze składowych działu transportu w podsystemie niemilitarnym SOP. Jego rola jest
nieodzowna do przygotowania cywilnej infrastruktury, środków transportu
oraz lotniczych urządzeń naziemnych na potrzeby obronne państwa, wynikające również z zobowiązań sojuszniczych. Lotnictwo cywilne realizować może
także zadania wynikające z obowiązku wsparcia państwa-gospodarza oraz
zamierzeń Sił Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej i NATO. Dodatkowo
zdolne jest do wykonywania zadań poprzez podmioty lotnictwa cywilnego,
dla których podstawę stanowi Ustawa o organizowania zadań na rzecz
obronności państwa realizowanych przez przedsiębiorców4.
Podział i charakterystyka zasobów obronnych
lotnictwa cywilnego
Zasoby obronne lotnictwa cywilnego należy rozumieć jako materialne
i niematerialne elementy lotnictwa cywilnego, które mogą zostać wykorzystane na potrzeby obronne państwa. Pogrupować je można w cztery zasadnicze kategorie, do których należą: infrastruktura lotnictwa cywilnego,
środki przewozu, organizacje i przedsiębiorstwa lotnicze oraz system zarządzania przestrzenią powietrzną.
Infrastruktura transportu lotniczego składa się z elementów punktowych
i liniowych. Na elementy punktowe składają się lotniska, lądowiska, porty
lotnicze i międzynarodowe porty lotnicze. Elementy liniowe z kolei to drogi
lotnicze wyznaczane przez punkty nawigacyjne, a ich funkcjonowanie wiąże
się ściśle z systemem zarządzania przestrzenią powietrzną. Lotnisko to wydzielony obszar na lądzie, wodzie lub innej powierzchni w całości lub części
przeznaczony do wykonywania startów, lądowań i naziemnego lub nawodnego ruchu statków powietrznych obejmujący znajdujące się w jego granicach
obiekty i urządzenia budowlane o charakterze trwałym, wpisany do rejestru
lotnisk5. Przez lądowisko rozumie się natomiast obszar na lądzie, wodzie
bądź innej powierzchni, który może być w całości lub w części wykorzystywany do startów i lądowań, naziemnego albo też nawodnego ruchu statków
powietrznych6. Poprzez pojęcie port lotniczy rozumieć należy z kolei każdy
obszar dostępny dla handlowej eksploatacji transportu lotniczego7. Międzynarodowy port lotniczy, zgodnie z definicją ICAO, to każdy port lotniczy
4
5
Ustawa z dnia 3 lipca 2002 r. Prawo lotnicze (Dz.U. z 2002 r. Nr 130, poz. 1112) art. 2, ust. 4.
6
Ibidem, art. 2, ust. 5.
7
Rozporządzenie Rady Nr 2408/92/EWG z dnia 23 lipca 1992 r. w sprawie dostępu przewoźników lotniczych Wspólnoty do wewnątrzwspólnotowych tras lotniczych (Dz.U. L240
z 24.08.1992 r., s. 8) art. 2.
85
Martyna Jedut
wyznaczony przez Umawiające się Państwo i znajdujący się na jego terytorium, służący do obsługi przylotów i odlotów statków powietrznych w międzynarodowym ruchu powietrznym oraz, w którym przeprowadzane są formalności dotyczące odprawy celnej, kontroli imigracyjnej, zdrowia publicznego,
kwarantanny zwierząt i roślin oraz podobnych procedur8.
Wyżej wymienione punktowe elementy infrastruktury transportu lotniczego mają charakter strategiczny, bowiem zabezpieczają działania rozpoznawcze, łącznikowe oraz logistyczne.
Zgodnie z brzmieniem Rozporządzenia Ministra Infrastruktury9 lotniska
dzieli się z uwzględnieniem kryteriów ogólnych i technicznych. Biorąc pod
uwagę ich funkcje obronne, zasadne jest przedstawienie tylko części z nich.
W zakresie kryteriów ogólnych to:
• zakres ruchu statków powietrznych (międzynarodowe, krajowe),
• dostępność dla użytkowników (użytku publicznego, wyłącznego),
• właściciel (państwowe, komunalne, prywatne).
W zakresie kryteriów technicznych wyróżnia się:
• umiejscowienie (naziemne, nawodne, na obiektach),
• rodzaj nawierzchni wykorzystywanej do startów i lądowań (z drogą
startową o nawierzchni sztucznej, bez nawierzchni sztucznej),
• kategoria podejścia do lądowania (z drogą startową nieprzyrządową,
z drogą startową przyrządową z podejściem nieprecyzyjnym lub precyzyjnym),
• kategoria ochrony przeciwpożarowej (od 1 do 10 dla samolotów, od
H1 do H3 dla śmigłowców),
• wymagania techniczne – zależne od kodu referencyjnego ICAO.
Jednym z wymienianych kryteriów technicznych jest kod referencyjny
lotniska. Opisuje on zależności pomiędzy parametrami technicznymi lotniska
i statku powietrznego. Kategoria ochrony przeciwpożarowej uzależniona jest
z kolei od takich czynników, jak: szerokość i długość kadłuba największych
samolotów, a także obsługiwanych śmigłowców.
W chwili obecnej w Rejestrze Lotnisk Cywilnych10 wydawanym przez
Urząd Lotnictwa Cywilnego widnieją 54 lotniska, w tym 12 dużych portów
lotniczych. Obecnie również w 18 polskich lotniskach zlokalizowano przejścia
graniczne, a tym samym możliwy jest tam ruch międzynarodowy. Biorąc pod
uwagę kryterium własności, 19 lotnisk to lotniska publiczne, pozostałe natomiast to lotniska niepubliczne zarządzane z reguły przez prywatne przedsiębiorstwa oraz aerokluby.
8
Załącznik 9 do Konwencji o Międzynarodowym Lotnictwie Cywilnym, Ułatwienia, Wydanie Dwunaste – Lipiec 2005 r.
9
Rozporządzenie Ministra Infrastruktury z dnia 30 kwietnia 2004 r. w sprawie klasyfikacji lotnisk i rejestru lotnisk cywilnych (Dz.U. z 2004 r. Nr 122, poz. 1273), art. 4, pkt 1.
10
Rejestr lotnisk cywilnych, dostępny w Internecie: http://www.ulc.gov.pl/ index.php?option=com_content&task=view&id=37&Itemid=140, [dostępne: 22.02.2012].
86
Z punktu widzenia funkcji obronnych, jakie lotnictwo cywilne może pełnić, niezmiernie istotną kwestią jest rozmieszczenie lotnisk. Należy zauważyć, że tereny wschodnie pozbawione są całkowicie dostępu do lotnisk
kontrolowanych. Stanowi to znaczne utrudnienie, gdyż wykorzystanie dużych transportowych i pasażerskich samolotów jest tam ograniczone ze
względu na brak właściwej infrastruktury. Na obszarze Polski do województw pozbawionych dostępu do lotnisk kontrolowanych zalicza się województwa opolskie, podlaskie, świętokrzyskie oraz warmińsko-mazurskie.
Zlokalizowano tam 11 lotnisk niekontrolowanych, w tym 10 na obszarze
Polski wschodniej.
Istotne kryterium charakteryzujące lotniska stanowi kod referenyjny ICAO
określający parametry drogi startowej. Pozwala to na rozróżnienie typów
samolotów mogących wykonywać operacje na danym lotnisku. Poniżej
przedstawiono tabelę zawierającą parametry składające się na kod referencyjny lotniska z uwzględnieniem wartości, jakie go warunkują.
Tabela 1. Kod referencyjny lotniska
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Załącznika 14 do Konwencji o międzynarodowym lotnictwie cywilnym, Lotniska, tom I, Projektowanie i eksploatacja lotnisk.
Obecnie w Polsce jedno lotnisko posiada kod 4E (Warszawa), jedno
kod 2B (Łódź–Lublinek), zamknięte obecnie lotnisko w Szczytnie charakteryzuje się kodem 3C, a pozostałym nadano kod 4D (Kraków-Balice, Katowice-Pyrzowice, Wrocław-Starachowice, Poznań-Ławica, Gdańsk-Rębiechowo,
Szczecin-Goleniów, Bydgoszcz-Szwederowo, Rzeszów-Jasionka, Zielona
Góra-Babimost).
Analizując infrastrukturę lotnictwa cywilnego w Polsce, należy zwrócić
uwagę na obsługę ładunków. Na podstawie informacji zawartych w Koncepcji
Lotniska Centralnego dla Polski11 można zauważyć, iż całkowita przestrzeń
ładunkowa równa jest 25 000m2, w tym 47% zlokalizowano w Warszawie.
11
Koncepcja Lotniska Centralnego dla Polski, Prace analityczne, Raport cząstkowy 3,
Ocena obecnych i przyszłych potrzeb w zakresie przepustowości infrastruktury lotniskowej,
26 czerwca 2010.
87
Martyna Jedut
Lotnisko to i lotnisko w Poznaniu są jedynymi portami lotniczymi oferującymi
pełen zakres usług w kwestii obsługi ładunków. Zarówno przestrzeń ładunkowa, jak i możliwości przeładunkowe mają istotne znaczenie dla obronności,
jako że warunkują sprawny przepływ zaopatrzenia.
Kolejny element infrastruktury lotnictwa cywilnego to lądowiska. Podlegają one znacznie niższym wymaganiom niż lotniska, stąd też prowadzi się
jedynie ich ograniczoną ewidencję. Obecnie widnieje w niej 95 lądowisk.
Największa ich liczba znajduje się w województwie wielkopolskim (18), mazowieckim (12) i łódzkim (10). Najmniej lądowisk zlokalizowano w Polsce
wschodniej. W województwach lubuskim, opolskim, podlaskim i warmińsko-mazurskim znajdują się po dwa lądowiska, natomiast województwo zachodniopomorskie posiada jedno lądowisko. Przynajmniej 2 lądowiska znajdują się
w rękach prywatnych, a ponadto nie wszystkie są czynne, co stwarzać może oczywiste zagrożenie w przypadku konieczności lądowania awaryjnego.
Trzeba brać także pod uwagę fakt, że 57 lądowisk przeznaczonych jest dla
śmigłowców, a tym samym nie posiadają one pasa startowego. Pozostałe
ze względu na niewielkie natężenie ruchu lotniczego wyposażone są zazwyczaj w jeden pas startowy.
W aspekcie obronności państwa właściwe jest dodatkowo uwzględnienie innych miejsc przeznaczonych do startów i lądowań oraz Drogowych
Odcinków Lotniskowych. Te pierwsze są zazwyczaj terenami wiejskimi,
gdzie bez przeszkód może wylądować samolot. Śmigłowce lądować mogą
także w terenie miejskim, gdzie funkcję lądowiska pełnić może dach budynku. Miejsca te nie podlegają ewidencji ani rejestracji. Drogowe Odcinki
Lotniskowe z kolei powstały z myślą o działaniach ściśle wojennych, umożliwiają bowiem szybki start i lądowanie. Na chwilę obecną odcinki te nie
pełnią już jednak swoich funkcji.
Kolejnym z zasobów obronnych lotnictwa cywilnego są środki przewozu
lotniczego. Urząd Lotnictwa Cywilnego prowadzi rejestr12, zgodnie z którym
obecnie w Polsce zarejestrowanych jest 2215 statków powietrznych, a 628
widnieje w ewidencji. Rejestr uwzględnia samoloty, śmigłowce, szybowce,
motoszybowce, sterowce oraz balony. Do ewidencji z kolei wpisano zarówno samoloty ultralekkie (125 sztuk), motolotnie (471 sztuk), paralotnie
(23 sztuki), wiatrakowce (7 sztuk), jak i szybowce ultralekkie (2 sztuki). Ich
cechy charakterystyczne to przede wszystkim małe rozmiary, lekkość, niewielka wysokość i prędkość lotu. Statki powietrzne tego typu mają zastosowanie zwłaszcza w zadaniach rozpoznawczych i patrolowych.
Wśród samolotów największą grupę (265 sztuk) stanowią samoloty szkolno-turystyczne marki Cessna (modele 150, 152, 172, 175, 177). Mogą one
latać z prędkością do 280 km/h, a ich zasięg waha się od 600 do 1200 km.
12
88
Rejestr Cywilnych Statków Powietrznych 2010, Urząd Lotnictwa Cywilnego, s. 12.
Godnym uwagi samolotem jest także PZL-104 Wilga produkowany w Polsce. Jego charakterystyka zbliżona jest do wcześniej omawianej Cessny.
W rejestrze widnieje ponadto 186 śmigłowców należących głównie do
prywatnych przedsiębiorstw oraz Lotniczego Pogotowia Ratunkowego.
W tej grupie najliczniejszą podgrupą są śmigłowce francusko-niemieckiej
firmy EUROCOPTER (55 sztuk) w wersjach EC 120, 130, 135 i 145. Śmigłowce te mogą zabrać na pokład od 4 do 11 osób lub też od 700 do 1800 kg ładunków. Masa startowa w zależności od modelu wynosi od 1715 do 3500 kg.
Śmigłowce poza patrolowaniem terenu, transportem osób i ładunków, dokonywaniem zrzutów żywności i wody oraz ewakuacją mogą także brać
udział w akcjach gaszenia pożarów. Poza samolotami i śmigłowcami w rejestrze widnieje dodatkowo 21 motoszybowców i 752 szybowce należące
głównie do aeroklubów. Szybowce z uwagi na swoją konstrukcję użyte mogą zostać jedynie do zadań rozpoznawczych lub patrolowych. Podobne
zadanie wykonywać mogą także balony.
Zadania obronne realizowane są przez przedsiębiorców na podstawie
Ustawy o organizowaniu zadań na rzecz obronności państwa realizowanych
przez przedsiębiorców13. Zgodnie z jej treścią jedyną linią lotniczą mogącą
wykonywać zadania na rzecz obronności kraju są Polskie Linie Lotnicze „LOT”
S.A. Zgodnie z rejestrem LOT jest obecnie w posiadaniu 56 samolotów, choć
w marcu 2012 r. na oficjalnej stronie przewoźnika deklarowano, iż jest ich 50.
PLL LOT posiada statki powietrzne o zróżnicowanych parametrach lotu,
a należą do nich Boeing 767-300 ER, Boeing 737-500, Boeing 737-400,
Embraer 195, Embraer 175, Embraer 170, ATR 72 i ATR 42-500. Samoloty
te posiadają zasięg do ponad 11 tys. km, a ich prędkość dochodzi do
900 km/h. Maksymalny udźwig równy jest natomiast 20 tys. kg. Należy jednak pamiętać, że to samoloty pasażerskie, a towary przewożone są w lukach bagażowych. Istnieje jednakże możliwość dostosowania ich do przewozu większej ilości towarów poprzez chociażby wymontowanie siedzeń
z kabiny pasażerskiej. Dzięki temu samoloty polskiego przewoźnika zdolne
są do przewozu pasażerów i towarów na znaczne odległości.
Ważną częścią zasobów obronnych lotnictwa cywilnego są organizacje
i przedsiębiorstwa lotnicze. Ich szczegółowy wykaz zawarto w Rozporządzeniu Rady Ministrów14, a znalazło się w nim 17 przedsiębiorstw cywilnych
produkujących części zamienne oraz świadczących usługi na rzecz cywilnych statków powietrznych, portów lotniczych oraz urządzeń naziemnych.
Pogrupować je można w kategorie na podstawie profilu ich działalności.
Należą do nich przedsiębiorstwa produkcyjno-serwisowe, organizacje naukowo-badawcze i przedsiębiorstwa transportowe. Obecnie na liście znajdu13
14
Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 4 października 2010r. w sprawie wykazu przedsiębiorców o szczególnym znaczeniu gospodarczo-obronnym (Dz.U. Nr 198, poz. 1314).
89
Martyna Jedut
je się siedem cywilnych przedsiębiorstw produkcyjno-serwisowych (EADS PZL
„WARSZAWA-OKĘCIE” S.A. w Warszawie, „PZL-Wrocław” Sp. z o.o. we
Wrocławiu, Wytwórnię Sprzętu Komunikacyjnego „PZL-RZESZÓW” S.A.
w Rzeszowie, Wytwórnię Sprzętu Komunikacyjnego „PZL-ŚWIDNIK” S.A.
w Świdniku, Wytwórnię Sprzętu Komunikacyjnego „PZL-WARSZAWA II” S.A.
w Warszawie, Wytwórnię Sprzętu Komunikacyjnego „PZL-KALISZ” S.A.
w Kaliszu i Polskie Zakłady Lotnicze Sp. z o.o. w Mielcu.), które zajmują się
produkcją statków powietrznych, elementów konstrukcyjnych i części zamiennych. Dodatkowo świadczą usługi gwarancyjne i pogwarancyjne, dokonują także remontów i przeglądów technicznych statków powietrznych.
Poza spółkami cywilnymi, funkcjonują również cztery Wojskowe Zakłady Lotnicze, które świadczą usługi na rzecz obronności państwa. W okresie zagrożenia przestawiają produkcję z cywilnej na wojskową z uwzględnieniem najistotniejszych potrzeb. Wśród przedsiębiorstw naukowo-badawczych wyróżnić
można Instytut Lotnictwa w Warszawie oraz Instytut Techniczny Wojsk Lotniczych w Warszawie. Jednostki te prowadzą badania nad nowoczesnymi technologiami, uzbrojeniem, infrastrukturą i konstrukcjami statków powietrznych na
rzecz obronności państwa. Przedsiębiorstwa transportowe z kolei to Polskie
Linie Lotnicze „LOT” S.A., Polska Agencja Żeglugi Powietrznej, Przedsiębiorstwo Państwowe Porty Lotnicze i Port Lotniczy „Rzeszów-Jasionka”
Sp. z o.o. Przedsiębiorstwa te realizują zadania obronne zwłaszcza poprzez udostępnianie infrastruktury i środków przewozu niezbędnych dla
realizacji zadań obronnych.
Ostatnim z wyróżnionych zasobów obronnych lotnictwa cywilnego jest system zarządzania przestrzenią powietrzną. Zgodnie z treścią Ustawy Prawo
Lotnicze15 zadania odnośnie zwierzchnictwa w polskiej przestrzeni powietrznej (wyłączając czynności obronne) wykonywane są przez ministra
właściwego do spraw transportu. Organem wykonawczym natomiast jest
Polska Agencja Żeglugi Powietrznej (PAŻP). Jej zadaniem jest zapewnienie bezpiecznej, ciągłej, płynnej i efektywnej żeglugi powietrznej w polskiej
przestrzeni powietrznej16 dzięki służbom żeglugi powietrznej, zarządzaniu
przestrzenią powietrzną oraz zarządzaniu przepływem ruchu lotniczego.
Agencja zapewnia służby ruchu lotniczego oraz służby żeglugi powietrznej
w tym nawigacji, łączności, dozorowania i informacji lotniczej. Jej obszarem
działaności jest polska przestrzeń powietrzna, a dokładniej Rejon Informacji
Powietrznej Warszawa (FIR Warszawa). Organem wojskowym zarządzającym ruchem lotniczym w strukturach wojskowych jest Szefostwo Służby
Ruchu Lotniczego Sił Zbrojnych RP. Do jego najistotniejszych zadań zalicza się planowanie, organizowanie, kierowanie oraz szkolenie służb ruchu
15
Ustawa z dnia 3 lipca 2002 r. Prawo lotnicze (Dz.U. z 2002 r. Nr 130, poz. 1112).
Ustawa z dnia 8 grudnia 2006 r. o Polskiej Agencji Żeglugi Powietrznej (Dz.U. z 2006 r.
Nr 249, poz. 1829).
16
90
lotniczego Sił Zbrojnych RP. W swych działaniach Szefostwo SRL SZ RP
współpracuje ściśle z Urzędem Lotnictwa Cywilnego, Polską Agencją Żeglugi Powietrznej, organizacjami zagranicznymi i międzynarodowymi organizacjami lotniczymi. Zasadniczym celem współpracy jest zapewnienie
bezpieczeństwa w ruchu lotniczym w okresie zagrożenia państwa, sprawne
i niczym niezakłócone przejęcie zwierzchnictwa w zarządzaniu ruchem
lotniczym przez Ministra Obrony Narodowej. W strukturze PAŻP funkcjonuje cywilno-wojskowy organ odpowiedzialny za operacje powietrzne, którego
około połowę pracowników stanowią pracownicy wojskowi.
Podsumowanie
Zasoby obronne lotnictwa cywilnego funkcjonują jako element podsystemu niemilitarnego w Systemie Obronnym Państwa. System ten składa się
ponadto z systemu kierowania obronnością państwa oraz podsystemu
niemilitarnego. Każdy z trzech podsystemów pełni istotne funkcje, jednakże
ze względu na użycie zasobów obronnych lotnictwa cywilnego najistotniejszym z nich jest podsystem niemilitarny. W jego ramach lotnictwo cywilne
realizuje trzy kategorie zadań, do których należą zadania o charakterze
gospodarczo-obronnym, ochronnym oraz informacyjnym. Lotnictwo cywilne
zdolne jest do realizacji zadań związanych z transportem pasażerów i ładunków, zadań rozpoznawczych, patrolowych, ewakuacji medycznej, gaszenia pożarów oraz działań kolportażowych.
Zasoby obronne lotnictwa cywilnego należy rozumieć jako zespół materialnych i niemalerialnych elementów wchodzących w skład lotnictwa cywilnego, które mogą zostać wykorzystane na potrzeby obronne państwa. Należą do nich przede wszystkim infrastruktura, środki przewozu lotniczego,
organizacje i przedsiębiorstwa lotnicze oraz system zarządzania przestrzenią powietrzną. Zasoby te mogą w każdej chwili zostać wykorzystane na
rzecz obronności państwa na podstawie istniejących przepisów prawa.
W okresie zagrożenia państwa zdolne są do uzupełnienia zasobów wojskowych, które wydają się niewystarczające zwłaszcza w zakresie braków
infrastrukturalnych. Analiza rozmieszczenia lotnisk wojskowych17 wykazała,
iż obecnie w Polsce znajduje się 16 takich lotnisk, które położone są w centralnej oraz północno-wschodniej części kraju. Stad też istotne jest ewidencjonowanie pozostałych lotnisk i lądowisk wypełniających lukę w rozmieszczeniu lotnisk wojskowych.
17
Lotniska wojskowe, dostępny w Internecie: http://lotniska.dlapilota.pl/wyszukiwanielotnisk?term_node_tid_depth%5B%5D=4 [dostępne: 21.06. 2012].
91
Martyna Jedut
DEFENCE RESOURCES OF CIVIL AVIATION
Abstract: Civil aviation is intended and used to carry passengers and
cargo. It possesses a unique feature in relation to other means of transport,
i.e. speed and thus the speed of transport. This characteristic is vital in the
area of defence tasks that civil aviation is able to perform for the defence of
the state. Civil aviation resources may be complementary to military resources in such areas as infrastructure, means of transport, aviation organizations and companies and airspace management system. Civil aviation
can carry out tasks of search and rescue, reconnaissance, distribution,
transport (cargo and passengers), alarm, fire extinguishing and other character.
92
ISSN 2084-7297
Compliance w kontroli zarządczej i wewnętrznej
AUTOR
mgr Ireneusz Konieczny
RECENZENT
prof. dr hab. Waldemar Kaczmarek
COMPLIANCE W KONTROLI ZARZĄDCZEJ
I WEWNĘTRZNEJ
Wstęp
Każda organizacja jest zobowiązana do przestrzegania ustanowionego
prawa. Działania podejmowane w organizacjach w różnym stopniu w sposób
bezpośredni lub pośredni są regulowane lub ograniczane przepisami prawa.
Te działania, które nie są w sposób szczegółowy ustanowione w powszechnie
obowiązujących aktach prawnych, z reguły są określane w organizacjach
w postaci regulacji wewnętrznych. Ustanowienie reguł postępowania zapewnia przestrzeganie porządku wewnętrznego, umacnia jej wizerunek
jako organizacji funkcjonującej w oparciu o jasne i przejrzyste przepisy,
podkreślając wysoki stopień zorganizowania i legalności działań – dając jej
dobrą renomę1.
Działania podejmowane w organizacjach w zakresie legalności z obowiązującym porządkiem prawnym realizowane są poprzez różnego rodzaju
ustanowione w nich systemy kontroli. Legalność prowadzonych działań jest
jednym z celów tychże systemów kontroli. Jednak działania zmierzające do
minimalizowania ryzyka naruszenia przepisów prawa wymagają niezbędnych narzędzi.
Ujawnione w ostatnich czasach przypadki naruszeń prawa przez światowe korporacje, np. malwersacje finansowe, wspieranie organizacji prowadzących działalność terrorystyczną, legalizowanie środków finansowych
pochodzących z przestępczej działalności, korupcja, działalność zagrażająca
bezpieczeństwu środowiska lub stosowanie praktyk niezgodnych z poszanowaniem pracowników spowodowały konieczność opracowania narzędzia, poprzez które organizacje mogłyby minimalizować ryzyko naruszenia obowiązujących praw. Narzędziem, które spełnia te kryteria jest Compliance.
Compliance w chwili obecnej nie został w wyczerpującym stopniu opisany w literaturze przedmiotu. Brak wiedzy na temat jego istoty i roli, jaką
odgrywa w procesie zarządzania organizacją. Godna polecenia w tym zakresie jest publikacja B. Makowicza „Compliance w przedsiębiorstwie”. Ni1
Renoma – opinia, sława, rozgłos – na podstawie: red. nauk. M. Szymczak, Słownik języka polskiego, PWN, Warszawa 1981, s. 44.
93
Ireneusz Konieczny
niejszy materiał w odniesieniu do Compliance został opracowany na podstawie tegoż materiału, własnych doświadczeń w zakresie analizy Compliance w polskim oddziale międzynarodowej korporacji oraz pracy badawczej w zakresie kontroli zarządczej2 i wewnętrznej.
Celem niniejszej publikacji jest wskazanie potrzeby podejmowania
w organizacjach działań minimalizujących ryzyko naruszeń prawnych w sposób sformalizowany i świadomy oraz umiejscowienie Compliance w stosunku do już ustanowionych w organizacjach systemów kontroli zarządczej
oraz wewnętrznej.
Zgodność z prawem jako cel kontroli zarządczej
i wewnętrznej
Jednym z celów kontroli wewnętrznej i kontroli zarządczej jest zagwarantowanie w organizacji legalności z obowiązującym prawem podejmowanych działań. Dla każdej z tego rodzaju kontroli cel jest wyrażony w różnym
stopniu. Analizie poddano cechy kontroli wewnętrznej zaprezentowane
w Raporcie „Kontrola wewnętrzna – zintegrowana koncepcja ramowa”, tzw.
COSO I3 oraz cechy kontroli zarządczej zaprezentowane w Standardach
Kontroli Zarządczej4 opracowanych przez Ministerstwo Finansów RP jako
wytycznych do Ustawy o finansach publicznych.
Z przeprowadzonej analizy cech kontroli wewnętrznej i zarządczej wynika, że jednym z formułowanych celów kontroli wewnętrznej jest – zgodność z odpowiednimi przepisami i regulacjami. Cel ten wskazuje, że należy
zidentyfikować w organizacji tę działalność, która jest z jej punktu widzenia
istotna oraz podlega kontroli w zakresie jej zgodności z obowiązującymi
przepisami prawa i regulacjami. W kontroli zarządczej jednym z celów jest
– zgodność z prawem. Takie ukonstytuowanie celu wskazuje, że dotyczy
on wszelkich przepisów prawa. W kontroli wewnętrznej punktem odniesienia jest aspekt finansowy danej organizacji (wiarygodność sprawozdań
finansowych5), zatem odpowiednimi przepisami dla tej kontroli będą wszel2
Kontrola zarządcza została ustanowiona w Polsce poprzez przepisy Ustawy o finansach publicznych z dnia 27.08.2009 r. Dz.U. Nr 257, poz. 1726 – www.sejm.gov.pl – z dn.
6.06.2011 r. Obowiązek ustanowienia kontroli zarządczej został wprowadzony dla jednostek
sektora finansów publicznych.
3
Raport Kontrola wewnętrzna – zintegrowana koncepcja ramowa [org.: Internal Control
– Integrated Framework] – (tzw. COSO I) opracowany przez Komitet Organizacji Sponsorujących Komisję Treadway (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission – COSO, Wydawnictwo Polski Instytut Kontroli Wewnętrznej (PIKW), Warszawa
2008 – w opracowaniu zwane – Raport COSO I.
4
Załącznik do Komunikatu nr 23 Ministra Finansów RP z dnia 16 grudnia 2009 r. Standardy
Kontroli Zarządczej dla Sektora Finansów Publicznych – www.mf.gov.pl – z dnia 29.04.2011 r.
5
Raport COSO I, s. 11.
94
kie przepisy prawne i regulacje wewnętrzne danej organizacji określające
sposób i ograniczenia działań w zakresie gospodarowania finansami. Kontrola zarządcza zaprezentowana w standardach Ministerstwa Finansów RP
obejmuje wszelkie działania prowadzone w organizacji, będące częścią
składową działań w osiąganiu jej celów. Działania te muszą być zgodne
z prawem – bez ograniczenia, czyli wpływające nie tylko bezpośrednio, ale
również pośrednio na prowadzoną w organizacji działalność oraz jej oddziaływanie na otoczenie zewnętrzne.
Compliance a kontrola zarządcza i wewnętrzna
W ramach kontroli wewnętrznej i zarządczej cel zgodności z prawem
w mniejszym lub większym stopniu osiąga się poprzez odpowiednie narzędzia. Jednym z takich narzędzi jest znany w korporacjach zachodnich
Compliance. Korporacje zachodnie uważają, że działania niezgodne z prawem
mają znaczący wpływ na ich ugruntowaną reputację. Naruszenie dobrego
imienia lub też jego utrata prowadzi do poważnych problemów, przyczyniając
się do zmniejszenia wpływu w rynku lub też całkowitego wyeliminowania
z tego rynku.
Compliance według Słownika języka angielskiego oznacza: uległość;
podporządkowanie się; zgodnie z …6; zgodność7. W procesie zarządzania
przedsiębiorstwem Compliance definiowane jest jako zgodność działalności
przedsiębiorstwa z obowiązującymi przepisami prawa8 lub też uwzględniając jego funkcjonalność to organizacja i struktura przedsiębiorstwa, która
uniemożliwi zaistnienie w nim nieprawidłowości9. Celem Compliance jest
zapobieżenie tzw. tęczy niepowodzeń, czyli ryzyku niepowodzenia przedsiębiorstwa wynikającemu z nieprzestrzegania przepisów prawa. Na ten cel
składają się cele podrzędne10:
1. zapobieganie ryzyku prawnemu;
2. stworzenie struktury przedsiębiorstwa, umożliwiającej właściwy przepływ informacji wewnątrz organizacji w zakresie przestrzegania prawa;
3. prowadzenie efektywnej kontroli i obserwacji przedsiębiorstwa oraz
ich dokumentowania.
6
Pod red. J. Fisiaka, Słownik angielsko-polski, Polska Oficyna Wydawnicza, Warszawa
1996, s. 87.
7
Internetowy słownik polsko-angielski, Wydawnictwo PONS, http://pl.pons.eu/, [w:]
B. Makowicz Compliance w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Oficyna, Warszawa 2011, s. 15.
8
B. Makowicz, Compliance w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Oficyna, Warszawa 2011,
s. 15.
9
Ibidem, s. 15.
10
Por. B. Makowicz, Compliance w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Oficyna, Warszawa 2011.
95
Ireneusz Konieczny
Compliance do niedawna w korporacjach utożsamiany był z rachunkowością. Analizując dawne podejście utożsamianie z rachunkowością, wskazuje,
że był on narzędziem wspomagającym proces kontroli wewnętrznej w zakresie celu – zgodności z odpowiednimi przepisami i regulacjami. Obecnie
system ten obejmuje wszystkie dziedziny prawa, które mają bezpośredni
lub pośredni wpływ na funkcjonowanie organizacji. Podejście ujmujące szerokie spektrum zainteresowania aspektami prawa jest bliższe lub utożsamiane z kontrolą zarządczą, jako dążenie do osiągnięcia celu – zgodność
z prawem.
Do podstawowych funkcji Compliance zalicza się funkcje prewencyjne
i represyjne. Istotę i rolę tych funkcji w aspekcie występującej nieprawidłowości obrazuje rysunek 1.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: B. Makowicz, Compliance w przedsiębiorstwie,
Wyd. Oficyna, Warszawa 2011, s. 21.
Rys. 1. Funkcje Compliance
Funkcja promująca polega na promowaniu zachowań wśród pracowników organizacji w zakresie przestrzegania prawa. Funkcja ochronna – na
opracowaniu i wdrożeniu zasad realizacji działań minimalizujących ryzyko
m.in. szpiegostwa gospodarczego, ochrony zasobów materialnych i niematerialnych. Funkcja organizacyjna charakteryzuje się podjęciem działań
w zakresie dostosowania istniejącej struktury organizacyjnej w celu minimalizowania w niej elementów narażonych na ryzyko występowania nieprawidłowości. Funkcja dowodowa polega na gromadzeniu czynności dochodzeniowych i dowodowych potwierdzających wystąpienie nieprawidłowości poprzez
96
wykrywanie źródeł tych nieprawidłowości. Funkcja naprawcza polega na
odbudowie prestiżu organizacji w otoczeniu systemu Compliance11.
Compliance jest narzędziem umożliwiającym osiągnięcie jednego z celów kontroli wewnętrznej i kontroli zarządczej w zakresie zgodności z obowiązującym prawem i regulacjami wewnętrznymi organizacji oraz korporacyjnymi. Jednak aby osiągał on swój cel, działania muszą być wykonywane
na ustalonych w organizacjach zasadach i z wykorzystaniem opracowanych odpowiednich narzędzi. Narzędzia te mają na celu umożliwić realizację jego podstawowych funkcji, minimalizując ryzyko niepowodzenia organizacji w zakresie nieprzestrzegania prawa (ryzyko utraty pozycji w rynku,
ryzyko utraty reputacji, ryzyko upadłości, itp.). Do narzędzi tych zalicza się:
zarządzanie ryzykiem; komunikację i informację o nieprawidłowościach;
środki prawa pracy; prawa wewnętrznego organizacji; sferę podatkową
i cła; środki antykorupcyjne i przeciwdziałające praniu pieniędzy oraz finansowaniu terroryzmu; środki ochrony środowiska; środki podnoszące kwalifikację pracowników (szkolenia); etykę; dokumentację12.
Podjęta analiza pojęć kontroli wewnętrznej zaprezentowanych w Raporcie COSO I oraz Standardach kontroli zarządczej Ministerstwa Finansów RP w aspekcie publikacji B. Makowicza oraz dotychczasowych doświadczeń wskazuje, że są to systemy nadrzędne w stosunku do systemu
Compliance. System Compliance, jak wspomniano na wstępie, pełni funkcję wspomagającą ustanowione i wdrożone systemy kontroli, w zakresie
legalności działań podejmowanych w organizacji z przepisami prawa.
Umiejscowienie Compliance w stosunku do powyższych kontroli zaprezentowano na rysunku 2.
Ustanowiony w organizacji system kontroli wewnętrznej lub kontroli zarządczej w zakresie legalności z obowiązującym prawem posiłkuje się
strukturą organizacyjną, zasadami postępowania oraz narzędziami systemu Compliance. To w ramach Compliance odbywa się proces:
1. identyfikacji działań prowadzonych w organizacji;
2. identyfikacji przepisów prawa, które regulują lub ograniczają sposób
lub zakres prowadzonych działań;
3. zarządzania ryzykiem – identyfikacją zagrożeń dla wyznaczonych celów organizacji, analizą i oszacowaniem ryzyka, ustaleniem mechanizmów
kontrolnych ryzyka (planu działań zapobiegawczych zmaterializowanie ryzyka), rejestru zagrożeń i oszacowanego dla nich ryzyka;
4. ustalania i wdrażani zasad, kontrolowania i doskonalenia ich, promowania i podnoszenia kwalifikacji pracowników organizacji;
5. planowania, organizowania, koordynowania i kontroli działań minimalizujących ryzyko w ramach Compliance.
11
12
Por. B. Makowicz, Compliance…, op. cit., s. 20–24.
Por. ibidem, s. 59–150.
97
Ireneusz Konieczny
Kontrola zarządcza
Kontrola wewnętrzna
Cel 1
Cel 2
System
Compliance
Cel 3
Cel 4
Cel 5
Cel 6
Cel 7
System
zarządzania ryzykiem
Cel 1 – Zgodność z prawem; Cel 2 – Skuteczność i efektywność działań; Cel 3 – Wiarygodność sprawozdań; Cel 4 – Ochrona zasobów; Cel 5 – Przestrzeganie i promowanie etycznego postępowania; Cel 6 – Efektywność i skuteczność przepływu informacji; Cel 7 – Zarządzanie ryzykiem.
Rys. 2. System Compliance w odniesieniu do celów kontroli wewnętrznej
i kontroli zarządczej oraz systemu zarządzania ryzykiem
Ustanowienie w organizacji Compliance musi być poprzedzone wnikliwą
analizą prowadzonej w niej działalności oraz oddziaływania na otoczenie
zewnętrzne. Szczególnej analizy wymaga aspekt działania organizacji
w ramach systemu korporacyjnego. Należy pamiętać, że korporacje mają
wielonarodowy, ponadregionalny obszar działania i podczas analizy należy
uwzględniać lokalne uwarunkowania wynikające z przepisów prawa oraz
innych czynników kulturowych zewnętrznych i wewnętrznych.
Zarządzanie ryzykiem w ramach Compliance odbywa się na jednolitych
ustalonych zasadach w organizacji. Podczas projektowania systemu zarządzania ryzykiem należy uwzględnić rodzaj prowadzonej działalności i dostosować zakres tego systemu do konkretnej organizacji. Należy mieć na uwadze
zarówno ograniczenia wynikające z praw korporacyjnych, jaki i potrzeby organizacji funkcjonującej w konkretnym otoczeniu prawnym i kulturowym.
Kontrola zarządcza wprowadzona przepisami ustawy o finansach publicznych ustanawia obowiązek prowadzenia kontroli legalności działań
organizacji z obowiązującym prawem w jednostkach sektora finansów publicznych. Ustawodawca w przepisach wykonawczych (standardy kontroli
zarządczej) nie wskazał jednak sposobu, w jaki należy działania te prowadzić. Nie wiadomo, czy działania te mają być spontaniczne, czy też mają
przebiegać w ustalonym zakresie i formie. Wnioskować można, że obszar
ten został pozostawiony ocenie osobom odpowiedzialnym za ustanowienie,
wdrożenie i monitorowanie tego systemu, czyli kierownikom jednostek sektora finansów publicznych. Czy takie rozwiązanie jest korzystne dla sektora
finansów publicznych? Dlaczego korporacje zachodnie wprowadzają obowiązek ustanowienia zasad kontroli legalności prowadzonych działań? Czy
propozycja wprowadzenia zasad kontroli legalności nie jest zaprzeczeniem
teorii, że nadmiar kontroli jest szkodliwy?
98
O szkodliwości nadmiaru kontroli pisało już wielu autorów. Jednak obserwacje funkcjonowania sektora finansów publicznych, organizacji z nim
powiązanych oraz organizacji w sektorze prywatnym pozwalają stwierdzić,
że teoria o szkodliwości nadmiernej kontroli jest interpretowana niewłaściwie. Niewłaściwa interpretacja nadmiaru kontroli dotyczy każdej organizacji,
w szczególności organizacji, które gospodarują środkami finansów publicznych. Kontrola jest nierozerwalnym elementem procesu zarządzania. Pełni
funkcję korygującą założone cele, ogranicza niepewność w podejmowanych
decyzjach, przyczynia się do wzrostu efektywności i skuteczności podejmowanych działań w każdej organizacji. R.W. Gryfin napisał, że: kontrola wyposaża organizację w mechanizm korygowania kursu, jeżeli faktyczne wyniki
wychylają się poza możliwe do przyjęcia granice. (…) Organizacja pozbawiona skutecznych procedur kontrolnych raczej nie ma szans na osiągnięcie swoich celów, a jeśli nawet je osiągnie, to nie będzie o tym wiedziała!13.
J. Jagielski w Kontrola administracji publicznej14 stwierdza, że kontrola winna być wszechobecna, aby mieć pewność, że to co organizacja wykonała,
jest tak jak zaplanowała. Nadmiaru kontroli nie można utożsamiać z kontrolą prowadzonych działań. Prawidłowo ustanowiony proces kontroli wymusza podejmowanie działań w tym zakresie: tam gdzie są one wymagane,
w odpowiednim czasie i z wykorzystaniem zasobów adekwatnych do potrzeb. Czyli nadmiar kontroli należy odnosić do kontrolowania wszystkich
i wszystkiego, co nie ma zidentyfikowanego związku z prowadzoną działalnością, np. sposób ubioru poprzez wskazanie jego marki, czy też marki
prywatnego samochodu, jakim porusza się pracownik. Szerzej znaczenie
nadmiaru kontroli przedstawił R.W. Gryfin w Podstawy zarządzania organizacjami – trudno się z tym nie zgodzić.
Legalność działań prowadzonych zgodnie z obowiązującym prawem
w organizacjach ma istotne znaczenie dla wszystkich organizacji niezależnie, w jakim sektorze one funkcjonują. Wiadome jest, że żadne państwo na
świecie nie jest w stanie ustanowić prawa, które byłoby przeznaczone dla
każdej organizacji. Prawo jest uniwersalne – wyznacza ramy działania lub
ograniczenia dla niektórych zachowań. Na organizacji spoczywa obowiązek
opracowania takich wewnętrznych przepisów, które w jasny i precyzyjny
sposób określą cel i granice podejmowanych działań oraz zasady, według
których należy prowadzić te działania i je kontrolować. Organizacje korporacyjne doceniły istotę kontroli legalności działań, wdrażając ustalone zasady postępowania. Doceniły też siłę procesu zarządzania – planując, organizując, motywując i kontrolując ten obszar, w którym zidentyfikowany
brak regulacji przez przepisy prawa stanowi zagrożenie dla ich ugruntowanej reputacji – jej utrata może doprowadzić do upadłości. Compliance jest
13
R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2005, s. 655.
Zob. J. Jagielski, Kontrola administracji publicznej, Wydawnictwo Prawnicze LexisNexis,
Warszawa 2006.
14
99
Ireneusz Konieczny
narzędziem zwiększającym pewność podejmowanych decyzji, co daje możliwość osiągania wymiernych korzyści.
Wydarzenia ostatnich kilku lat, np.: chaos na kolei w 2010 r. spowodowany wprowadzeniem zmiany w rozkładzie jazdy pociągów15, brak wykonania planu budowy autostrad i modernizacji kluczowych odcinków dróg
kolejowych przed organizacją w Polsce Mistrzostw Europy w piłce nożnej
Euro 2012, kontrowersje i negatywna opinia publiczna wynikająca z przyznania menadżerowi odpowiedzialnemu za realizację budowy stadionu
narodowego (i później cofnięciem wypłaty) kilkusettysięcznej premii za oddanie do użytkowania obiektu z opóźnieniem16 pozwalają postawić pytania:
1. Czy rzeczywiście organizacje gospodarujące wielomiliardowymi środkami publicznymi cierpią na nadmiar kontroli?
2. Czy przytoczone przykłady mogą świadczyć o wszechobecności kontroli i jej skuteczności?
3. Czy zaprezentowane przykłady mogą mieć związek z niewłaściwym
procesem identyfikacji zagrożeń dla prowadzonych działań w zgodności
z prawem?
Compliance – zgodność działalności przedsiębiorstwa z obowiązującymi
przepisami prawa17, a właściwie jego brak ma istotny związek z przytoczonymi
przykładami. Należy podkreślić, że jednym z celów kontroli zarządczej dla
sektora finansów publicznych jest prowadzenie działań w zgodzie z obowiązującym prawem. Prawo w tym znaczeniu należy rozumieć nader szeroko. W przypadku chaosu na kolei w 2010 r. naruszone zostało prawo:
swobodnego dostępu pasażerów do publicznych środków transportu; swobodnego dostępu do informacji o godzinach odjazdów środków transportu
publicznego – nieogłoszenie informacji o zmianie rozkładu jazdy pociągów;
ograniczenie możliwości swobodnego wykonywania usług transportowych
przez przewoźników kolejowych poprzez nieopublikowanie i nieskoordynowanie przez zarządcę dróg kolejowych działań podczas opracowywania
rozkładu jazdy. Rozkład morfologiczny tylko tego jednego przypadku przyczyniłby się zapewne do zidentyfikowania wielu praw, jakie podczas swojej
działalności powinny uwzględniać organizacje w swojej działalności. Jednak powyższe przykłady pozwalają wnioskować, że przyczyną takiej sytuacji zapewne nie jest nadmiar kontroli, lecz stanowczy jej brak.
Brak wprowadzenia jednolitości działań w zakresie kontroli zgodności
z prawem, szczególnie w jednostkach sektora finansów publicznych oraz
organizacjach gospodarujących tymi środkami, może powodować wiele
trudności w realizacji zadań powszechnych. Szczególna troska o wydatkowanie środków publicznych w aspekcie wzrostu oczekiwań społeczeństwa
i kurczących się zasobów powoduje konieczność podejmowania działań
15
Zob. C. Kosikowski, Naprawa finansów publicznych w Polsce. Przyczyny, metodologia, kierunki i propozycje, Temida 2, Białystok 2011, s. 147–183.
16
Informacje pochodzące z analizy źródeł otwartych: prasa, Internet.
17
B. Makowicz, Compliance…, op. cit., s. 15.
100
w zakresie doskonalenia jakości ustanowionego systemu kontroli zarządczej w tym sektorze.
Analiza przedmiotu Compliance – zgodności z prawem – wskazuje, że
jest on narzędziem, które może zwiększyć efektywność działań nie tylko
kontrolnych, ale działań ukierunkowanych na eliminowanie wszelkiego rodzaju patologii18, marnotrawstwa19 powodowanego, choćby brakiem zidentyfikowanych przepisów prawnych w zakresie działania danej organizacji.
Wiele sytuacji negatywnych w organizacji wynika z czynników, które w literaturze przedmiotu zostały określone mianem: symptomów chorej firmy,
będących barierami w osiąganiu sukcesów wielu organizacji20 oraz barier
ograniczających racjonalność i sprawność procesu decyzyjnego w sytuacjach złożonych21. Organizacje działają w złożonym otoczeniu zewnętrznym, na którego rzecz realizują zadania, ale równocześnie zadania te są
uzależnione od tego otoczenia, w szczególności od praw przysługujących
poszczególnym częściom składającym się na to otoczenie. Organizacje
bez zidentyfikowania aspektów prawnych funkcjonują w obszarze rozmytym, a nie obszarze narażonym na ryzyko, gdyż ryzyko ujawnia się wówczas, gdy są zidentyfikowane zagrożenia. Kiedy nie wiadomo, jakie one są,
nie można mówić o jakimkolwiek ryzyku, a co za tym idzie zarządzaniu nim.
Sytuację tę obrazuje rysunek 3.
Całkowity brak
informacji
Rozmytość
Wyczerpujące
informacje
Poziom RYZYKA
NIEPEWNOŚĆ
RYZYKO
PEWNOŚĆ
Stany
niepewności
NISKI
WYSOKI
Stopień kontroli nad sytuacją i przewidywania rezultatów
Źródło: P. Malinowski, Ryzyko decyzji w zarządzaniu projektami; Podejmowanie decyzji
w warunkach ryzyka i niepewności, Materiał z konferencji naukowej, Akademia
Obrony Narodowej, Warszawa 2008, s. 81.
Rys. 3. Kontekst ryzyka w podejmowaniu decyzji
18
Działań korupcyjnych, czy też bezmyślności osób podejmujących decyzje.
Marnotrawstwo – każda czynność, która wymaga nakładów pracy, ale nie tworzy wartości. za: A. Łaziki (red.), Systemy zarządzania przedsiębiorstwem, Techniki lean management i kaizen, Wyd. Wiedza i praktyka, Warszawa 2011, s. 8.
20
Zob. T.T. Kaczmarek, Ryzyko i zarządzanie ryzykiem. Ujęcie interdyscyplinarne, Diffin – Wydanie 2 rozszerzone, Warszawa 2006, s. 130–131.
21
Zob. Proces decyzyjny w sytuacjach złożonych, MON SGWP, sygn. 10/38/88 z dnia
1.10.1988 r., s. 32–33.
19
101
Ireneusz Konieczny
Zakończenie i wnioski
Wprowadzenie w ustawie o finansach publicznych obowiązku stosowania
kontroli zarządczej w organizacjach sektora finansów publicznych należy
uznać za kamień milowy w zakresie oceny skuteczności podejmowanych
działań. Ustawodawca, wprowadzając obowiązek, wskazał sposób prowadzenia sformalizowanej kontroli dla wszystkich organizacji. Ustalony został
ramowy zakres działań, jakie należy w ramach tejże kontroli prowadzić.
Po niespełna dwóch latach od wprowadzenia obowiązku ustanowienia
i wdrożenia systemu kontroli zarządczej, badania przeprowadzone w tym
zakresie pozwalają wnioskować, że system kontroli zarządczej wymaga
dostosowania do istniejących potrzeb. Przeprowadzone badania wskazują
na pojawienie się istotnych problemów, jak:
1. brak wystarczających opracowań na temat kontroli zarządczej; dostępne informacje są niespójne lub też nawzajem się wykluczające22;
2. brak punktu integracji (integratora23) poszczególnych systemów kontroli
zarządczych powoduje, że każdy z systemów wdrożonych w konkretnej organizacji jest niezależnym systemem pracującym na rzecz tej organizacji, a nie
systemu jako całości – systemu zarządzania finansami publicznymi;
3. brak uszczegółowienia lub ukierunkowania działań w zakresie minimalizowania ryzyka związanego z niezgodnością działań organizacji z obowiązującym prawem.
Kontrola zarządcza traktowana jest jako system składający się w danej
organizacji z podsystemów pracujących na korzyść systemu kontroli zarządczej. Jednak w chwili obecnej działanie tego systemu ogranicza się
jedynie do danej organizacji, która ten system wdrożyła. Nadmienić należy,
że organizacje funkcjonujące w sektorze finansów publicznych są podsystemami systemu nadrzędnego – systemu zarządzania państwem. Systemy
kontroli zarządczej winny łączyć się w większe całości, aby uzyskać wzrost
siły systemu połączonego (zintegrowanego) oraz uzyskać podniesienie
niezawodności i skuteczności działania – uzyskać efekt synergii24. Brak
22
W 2011 r. zaobserwowano wzrost liczby opracowań poświęconych kontroli zarządczej. Istotne i dające szeroki obraz w tym zakresie to np. zbiór publikacji wydanych w Zeszyty naukowe nr 669. Finanse, Rynki finansowe, Ubezpieczenia – Kontrola zarządcza w sektorze finansów publicznych. Szczecin 2011.
23
Integrator – złożenie kilku następujących po sobie operacji nadsystemowych; istotnym
wynikiem integracji systemów jest ich przynależność do wspólnego systemu zintegrowanego.
Zob.: J. Konieczny, Modele prakseologiczne systemów, Wojskowa Akademia Techniczna, Warszawa 1982, [w:] W. Kaczmarek, I. Konieczny, Z. Hynowski, Instytucje prawa publicznego,
[w:] Funkcjonowanie organizacji publicznych w dynamicznym otoczeniu – materiał z konferencji Public Management, Szczytno 2011, s. 25.
24
Na podstawie J. Konieczny, Modele prakseologiczne systemów, Wojskowa Akademia
Techniczna, Warszawa 1982, [w:] W. Kaczmarek, I. Konieczny, Z. Hynowski Instytucje prawa publicznego, [w:] Funkcjonowanie organizacji publicznych w dynamicznym otoczeniu –
materiał z konferencji Public Management, Szczytno 2011, s. 25.
102
integratora systemu kontroli zarządczej powoduje niewydolność funkcjonowania tego systemu. Dlatego też należy rozważyć prowadzenie działań
w zakresie integracji tych niezależnych obecnie systemów tak, aby dany
dział administracji publicznej posiadał wiedzę w zakresie: jak powinno być,
jak jest i co należy wykonać, aby osiągnąć założony cel.
Istotnym elementem systemu kontroli zarządczej może być system
Compliance – system zgodności z prawem. Compliance będzie stanowić
podsystem zapewniający prawidłową realizację jednego z celów kontroli
zarządczej, tj. zgodności z prawem. Jednak ustanowienie tego systemu
i zintegrowanie go z systemem kontroli zarządczej wymaga dogłębnej analizy otoczenia wewnętrznego oraz zewnętrznego organizacji. Wyniki analizy
pozwolą na opracowanie metody zarządzania systemem zgodności z prawem nie tylko na zaspokajanie potrzeb nadrzędnych systemów funkcjonujących poza granicą organizacji, lecz także zaspokoją istotny dla każdej
organizacji system podejmowania decyzji.
COMPLIANCE IN MANAGEMENT
AND INTERNAL CONTROLS
Abstract: The paper proves the need to undertake actions in organizations that would minimize risk of law violation in a formal and conscious
way. Compliance – conformity with the law – is complementary in situations
when legislature does not stipulate how to act in order to comply with the
law. It is presented how Compliance is located in relation to internal and
management controls’ systems already binding in organizations and what
role it plays in them. Compliance as a system integrated with management
and internal controls is a tool that contributes to the increase of effectiveness and efficiency of activities carried out in organizations of public sector
finances and public sector organizations.
103
ISSN 2084-7297
AUTOR
mgr inż. Józef Kozłowski
Józef Kozłowski
RECENZENT
prof. dr hab. Leopold Ciborowski
ROLA SZTABU WOJSKOWEGO UNII EUROPEJSKIEJ
W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA KRYZYSOWEGO
Zarządzanie kryzysowe to w sferze konceptualnej teoria, doktryny, formy, sposoby i procedury działań podejmowanych w celu zapobieżenia czy
likwidacji sytuacji kryzysowej. W wymiarze realnym – to przede wszystkim
czynnik ludzki, jak też przestrzeń powietrzna, lądowa i morska. Myślą
przewodnią zarządzania kryzysowego jest jak najszybsze opanowanie sytuacji kryzysowej, zagrażającej interesom państwa lub społeczności międzynarodowej, w celu zminimalizowania jej skutków, a także przywrócenia
stanu występującego przed kryzysem1. Dlatego też elementami zarządzania kryzysowego są takie przedsięwzięcia jak: rozpoznanie, a następnie
monitorowanie sytuacji kryzysowych, planowanie, zapobieganie i wymuszanie odpowiednich rozwiązań oraz stabilizacja kryzysu.
Zdolność do zarządzania kryzysowego buduje się poprzez tworzenie
i rozbudowę potencjału do rozwiązywania sytuacji kryzysowych. Obejmuje
to konstrukcję efektywnego procesu i struktur zarządzania kryzysowego –
przygotowanie organów zajmujących się tego typu działaniami oraz tworzenie
i wykorzystywanie skutecznych procedur. Do realizacji tego typu zadań wyznacza się odpowiednie siły i środki.
Wszystko to ma posłużyć szybkiemu przygotowaniu i skutecznemu
przeprowadzeniu operacji reagowania kryzysowego. Misja taka to wielofunkcyjne działania polityczne, wojskowe i cywilne, prowadzone zgodnie
z prawem międzynarodowym, mające na celu zapobieganie konfliktom
i zarządzanie kryzysami dla osiągnięcia zadeklarowanych celów2.
W ostatnich dekadach znacząco wzrosła rola Unii Europejskiej (UE) – European Union (EU) jako podmiotu na arenie międzynarodowej. Potrzebne jest
jednak obecnie nowe podejście, aby UE mogła podejmować wyzwania w bardziej spójny, konstruktywny i skuteczny sposób. Unia, która ze względu na
swój potencjał polityczny, stały rozwój zdolności w sferze militarnej oraz po1
Wykład płk. dr. hab. Macieja Marszałka z Instytutu Bezpieczeństwa Wydziału Bezpieczeństwa Narodowego AON na studiach doktoranckich AON – 16.02.2010 r.
2
Definicja podana za opracowaniem płk. dr. hab. Macieja Marszałka z Instytutu Bezpieczeństwa Wydziału Bezpieczeństwa Narodowego AON na podstawie AJP-3.4 Non-Article 5
Crisis Response Operations, Ratification Draft, Brussels 2005 – wykład na studiach doktoranckich AON – 16.02.2010 r.
104
Rola sztabu wojskowego Unii Europejskiej w systemie zarządzania kryzysowego
dejmowane przez nią próby integracji wysiłków w wymiarze cywilnym i militarnym, jest bowiem coraz bardziej predystynowana do zajęcia specjalnego miejsca na arenie polityki światowej w zakresie zarządzania kryzysowego. Obecnie UE realizuje 3 operacje militarne oraz 10 cywilnych – tabela 13.
Tabela 1. Cywilne i wojskowe operacje UE
Typ
operacji
Europa
Afryka
Bliski Wschód
Azja
ARTEMIS
(Ituri, DRK)
VI–IX 2003
EUFOR RD Congo
(DRK)
VI–XI 2006
EUFOR
TCHAD/RCA
(Czad-RŚA)
I 2008–III 2009
EU NAVFOR
ATALANTA
(Somalia)
XII 2008 –
EUTM Somalia
(Training Mission –
Uganda)
IV 2010 –
EUSEC
EUPOL COPPS
EUPOL Proxima
AMM
RD Congo
(Autonomia Pale(Macedonia)
(Aceh, Indonezja)
(DRK)
styńska)
XII 2003 – XII 2005
IX 2005–XII 2006
VII 2005 –
I 2006 –
EUPAT(FYROM)
EUPOL Kinshasa EUJUST LEX
EUPOL
po EUPOL Proxima (DRK)
(Irak)
Afganistan
XII 2005–VI 2006
IV 2005–VI 2007
VII 2005 –
15 VI 2007 –
EUPM BiH
EUBAM Rafah
EUPOL RD Congo
(BiH)
(Autonomia Pale(DRK)
1 I 2003–31 XII
styńska)
VII 2007 – VI 2010
2009
30 XI 2005 –
EUJUST Themis
EU SSR
Gwinea–Bissau
(Gruzja)
VII 2004–VII 2005 II 2008 –
AMIS II Support
EUPT Kosowo
(Darfur)
IV 2006–2008
VII 2005–XII 2007
EULEX Kosowo
16 II 2008 –
EUMM Georgia
1 X 2008 –
UWAGA: Opis w kolorze niebieskim – operacja realizowana obecnie przez UE
cywilna
wojskowa
CONCORDIA
(Macedonia)
III–XII 2003
EUFOR ALTHEA
(BiH)
XII 2004 –
3
Do początku 2011 roku UE zrealizowała 24 cywilnych i cywilno-wojskowych operacji
reagowania kryzysowego, z tego 7 wojskowych.
105
Józef Kozłowski
Szczególną rolę w procesie wczesnego wykrywania ognisk kryzysowych
oraz planowania i realizacji operacji unijnych odgrywa Sztab Wojskowy Unii
Europejskiej (European Union Military Staff, EUMS), który od stycznia 2011
roku stanowi część Europejskiej Służby Działań Zewnętrznych (European
External Action Service, EEAS)4.
W obecnym kształcie EEAS jest logicznym przedłużeniem acquis communautaire UE w sferze stosunków zewnętrznych5. Jej utworzenie ma doprowadzić do ściślejszej koordynacji działań między odnośnymi jednostkami administracyjnymi Unii Europejskiej, jeśli chodzi o podejście do Wspólnej Polityki
Zagranicznej i Bezpieczeństwa (Common Foreign and Security Policy,
CFSP), oraz do utrzymywania zewnętrznych stosunków Wspólnoty zgodnie
z modelem Wspólnoty6.
Warto już teraz, po pierwszym roku funkcjonowania EEAS, podjąć próbę oceny, jak obecnie wygląda system zarządzania kryzysowego UE i jakie
miejsce w nim zajmuje jedyna unijna struktura wojskowa – Sztab Wojskowy
Unii Europejskiej. Jest bowiem bardzo możliwe, że zmiany w Brukseli
wpłyną także na polski system zarządzania kryzysowego7.
Podejście UE do problematyki zarządzania kryzysowego
Aby zapewnić Wysokiemu Przedstawicielowi Unii Europejskiej do Spraw
Zagranicznych i Polityki Bezpieczeństwa (High Representative of the Union
for Foreign Affairs and Security Policy, HR) – obecnie na tym stanowisku
baronessa Catherine Ashton – możliwość prowadzenia efektywnych dzia4
Podstawą prawną decyzji Rady w sprawie organizacji i funkcjonowania Europejskiej
Służby Działań Zewnętrznych jest art. 27 ust. 3 Traktatu o Unii Europejskiej (Treaty on European Union): „W wykonywaniu swojego mandatu, wysoki przedstawiciel jest wspomagany
przez Europejską Służbę Działań Zewnętrznych. Służba ta współpracuje ze służbami dyplomatycznymi Państw Członkowskich i składa się z urzędników właściwych służb Sekretariatu Generalnego Rady i Komisji, jak również z personelu delegowanego przez krajowe
służby dyplomatyczne. Organizację i zasady funkcjonowania Europejskiej Służby Działań
Zewnętrznych określa decyzja Rady. Rada stanowi na wniosek wysokiego przedstawiciela
po konsultacji z Parlamentem Europejskim i po uzyskaniu zgody Komisji”.
5
Acquis communautaire – wspólnotowy dorobek prawny; termin stosowany w kontekście
prawa Wspólnot Europejskich i Unii Europejskiej (UE), używany w rozumieniu wąskim i szerokim, zamiennie z terminami: prawo wspólnotowe, europejskie prawo wspólnotowe i prawo europejskie. Encyklopedia naukowa PWN – http://encyklopedia.pwn.pl.
6
Rezolucja Parlamentu Europejskiego z dnia 22 października 2009 r. w sprawie instytucjonalnych aspektów utworzenia Europejskiej Służby Działań Zewnętrznych (2009/2133(INI)).
7
W Polsce zarządzanie kryzysowe jest definiowane jako działalność organów administracji publicznej będąca elementem kierowania bezpieczeństwem narodowym, która polega
na zapobieganiu sytuacjom kryzysowym, przygotowaniu do przejmowania nad nimi kontroli
w drodze zaplanowanych działań, reagowaniu w przypadku wystąpienia sytuacji kryzysowej,
usuwaniu jej skutków oraz odtwarzaniu zasobów i infrastruktury krytycznej. Jest realizowane
w oparciu o Ustawę z dnia 26 kwietnia 2007 roku o zarządzaniu kryzysowym.
106
łań z zakresu Wspólnej Polityki Bezpieczeństwa i Obrony (Common Security and Defence Policy, CSDP), także w wymiarze zarządzania kryzysowego (Crisis Management, CM), struktury unijne, realizujące takie zadania,
zostały włączone do EAAS (rys. 1).
HR/VC – High Representative/Vice President (EC)
EUSR – EU Special Representative
EUSC – EU Satellite Centre
EP – European Parliament
ISS – Institute of Strategic Studies
EDA – European Defence Agency
Rys. 1. Ogólna struktura EEAS
Już w 2012 roku Catherine Ashton przedstawi wstępny raport dotyczący
procesu tworzenia oraz działania Służby i jej struktur, także w wymiarze
zarządzania kryzysowego. Ogólny przegląd działań i osiągnięć EEAS zostanie po raz pierwszy dokonany na forum Rady Europejskiej na początku
2014 roku.
W skład EEAS, oprócz departamentów geograficznych i zajmujących
się problemami ponadnarodowymi, wchodzą najważniejsze struktury CM:
- Departament Planowania i Zarządzania Kryzysowego (Crisis Management and Planning Directorate, CMPD);
107
Józef Kozłowski
- Departament Planowania i Kierowania Cywilnymi Operacjami UE
(Civilian Planning and Conduct Capability, CPCC);
- Połączone Centrum Sytuacyjne UE (EU Joint Situation Centre, EU
SITCEN);
- Sztab Wojskowy Unii Europejskiej (European Union Military Staff,
EUMS)8.
W działaniach w wymiarze zarządzania kryzysowego ważną rolę odgrywa również Komitet Cywilnych Aspektów Zarządzania Kryzysowego
CIVCOM (Committee for Civilian Aspects of Crisis Management), w skład
którego wchodzą przedstawiciele państw członkowskich. Odpowiada on za
przygotowanie informacji i rekomendacji dla Komitetu Politycznego i Bezpieczeństwa (Political and Security Committee, PSC) i innych struktur Rady
Europejskiej. Działania CIVCOM opierają się na mechanizmie koordynacji
przedsięwzięć zarządzania kryzysowego, w tym na bazie danych sił i środków deklarowanych do tego celu przez państwa członkowskie UE. Kolejnym elementem jest Grupa Polityczno-Wojskowa (Politico-Military Group,
PMG), w której ramach przedstawiciele państw członkowskich przygotowują zagadnienia dla PSC do oceny i decyzji.
EUMS jako część EEAS zachował swoje specyficzne struktury, procedury
oraz tryb naboru personelu cywilnego i wojskowego. Połączone Centrum Sytuacyjne Unii Europejskiej (EU Joint SITCEN), chociaż trafiło w podporządkowanie EEAS, w dalszym ciągu jest również odpowiedzialne za wspieranie
działań unijnych realizowanych w formacie Rady Europejskiej (Council of
the European Union), Generalnego Sekretariatu Rady Unii Europejskiej
(General Secretariat of the Council of the European Union, GSC EU), jak
też wysiłków podejmowanych przez Komisję Europejską (European Commission, EC).
Jedną z pierwszych zmian w strukturach zarządzania kryzysowego UE,
powiązanych z procesem tworzenia EEAS, było przesunięcie planistów
z EUMS do CMPD. Ten powstały w 2010 roku departament miał usprawnić
unijny system zarządzania kryzysowego na poziomie polityczno-strategicznym. Chodziło w tym przypadku o wykorzystanie umiejętności wojskowych i cywilnych planistów pracujących w Komórce Cywilno-Wojskowej
EUMS (EUMS Civilian/Military Cell, CIVMIL CELL). Dyrektor CIVMIL CELL
został więc zastępcą dyrektora CMPD. Za nim podążyło sześciu oficerów
sił zbrojnych z różnych państw, trzech urzędników unijnych (Action Officers), dwóch urzędników EC i dwie osoby personelu pomocniczego. Po
8
Przed utworzeniem EEAS za realizację zadań z zakresu cywilnego reagowania kryzysowego w GSC EU odpowiadał Dyrektoriat Generalny ds. Stosunków Zewnętrznych i Zagadnień Współpracy Cywilno-Wojskowej (Directorate General for External and Politico-Military Issues, DG-E). Za działania z zakresu planowania i wsparcia cywilnych operacji
ESDP odpowiadał Dyrektoriat Cywilnego Zarządzania Kryzysowego (Directorate for Civilian
Crisis Management, DG-E IX). CPCC powstał w 2007 roku.
108
dokonaniu tych przesunięć EUMS Civilian/Military Cell została rozwiązana,
a wchodzący w jej skład Oddział Ocen Wojskowych i Planowania (Military
Assessment and Planning Branch) znalazł się w Zarządzie Operacyjnym
EUMS (EUMS Operations Directorate).
Struktura i zadania Sztabu Wojskowego Unii Europejskiej
Sztab Wojskowy UE, stanowiący obecnie część EEAS, jest kierowany
przez trzygwiazdkowego generała – dyrektora generalnego EUMS (Director
General, DGEUMS). Jego zastępca to szef sztabu, dwugwiazdkowy generał (Deputy Director General/Chief of Staff, DDG/COS).
EUMS ma realizować zadania z zakresu wczesnego ostrzegania o sytuacjach kryzysowych, dokonywać ocen sytuacji polityczno-wojskowej,
prowadzić działania planistyczne związane z operacjami i zadaniami określonymi w art. 17(2) Traktatu o Unii Europejskiej, w tym te ujęte w Strategii
Bezpieczeństwa Europejskiego (European Security Strategy)9. Zadania te
obejmują także identyfikację narodowych i wielonarodowych sił i środków niezbędnych do wprowadzania w życie decyzji i przedsięwzięć nakazanych przez
Komitet Wojskowy UE (European Union Military Committee, EUMC)10.
W skład EUMS wchodzą następujące komórki organizacyjne (rys. 2):
- CONCEPTS AND CAPABILITIES (CON/CAP) DIRECTORATE: Zarząd Planowania jest odpowiedzialny za opracowywanie koncepcji działań
EUMS, planowanie procesu budowy i rozwoju zdolności, w tym za przygotowanie i prowadzenie ćwiczeń z zakresu zarządzania kryzysowego, za
przygotowanie analiz dla DGEUMS, za działania z zakresu Lessons Learned oraz współpracę EUMS z Europejską Agencją Obrony (European Defence Agency, EDA). W odniesieniu do procesu planowania, ma zapewnić
spójność koncepcji Sztabu Wojskowego UE z unijnymi procedurami zarządzania kryzysowego;
- INTELLIGENCE (INT) DIRECTORATE: Zarząd Wywiadu ma zapewnić stały dopływ danych i informacji wywiadowczych, w celu wsparcia procesu wczesnego ostrzegania UE o sytuacjach kryzysowych oraz ocen sytuacji polityczno-wojskowej. Uczestniczy, poprzez dostarczanie informacji
oraz przygotowanie ocen i analiz wywiadowczych, w procesie planowania,
w tym także w wymiarze wywiadu i rozpoznania, włączając w to operacje
zarządzania kryzysowego. Realizuje wsparcie realizowanych przez UE
operacji oraz ćwiczeń;
9
29.12.2006 r. PL Dziennik Urzędowy Unii Europejskiej C 321 E/1, Unia Europejska.
Wersje skonsolidowane Traktatu o Unii Europejskiej i Traktatu Ustanawiającego Wspólnotę
Europejską, s. 17.
10
COUNCIL DECISION 2005/395/CFSP of 10 May 2005 amending Decision 2001/80/CFSP
on the establishment of the Military Staff of the European Union.
109
Józef Kozłowski
Źródło: www. eums (http://consilium.europa.eu/media/1388082/eums_organigram_jan _2012.pdf).
Rys. 2. Struktura EUMS
- OPERATIONS (OPS) DIRECTORATE: Zarząd Operacyjny odpowiada za planowanie unijnych operacji reagowania kryzysowego, planowanie
wyprzedzające i ewentualnościowe (Strategic Advance, Crisis Response
Planning), za przygotowanie ocen polityczno-wojskowych dla potrzeb procesów decyzyjnych w UE, za monitorowanie realizowanych operacji oraz
realizację zadań związanych z przygotowaniem i uruchomieniem autonomicznych struktur dowodzenia na poziomie operacyjnym;
- LOGISTICS (LOG) DIRECTORATE: Zarząd Logistyki odpowiada za
wsparcie logistyczne EUMS. Bierze także udział w działaniach planistycznych realizowanych przez EUMS, wypracowuje dokumenty koncepcyjne
i doktrynalne, również dla potrzeb zarządzania kryzysowego. Realizuje
zadania wsparcia ćwiczeń oraz administracyjnego zabezpieczenia EUMS;
- COMMUNICATIONS AND INFORMATION SYSTEMS (CIS)
DIRECTORATE: Zarząd Łączności i Informatyki wypracowuje dla potrzeb
EUMS koncepcje i wytyczne dotyczące wprowadzenia do użytku i obsługi
systemów łączności i teleinformatycznych. Bierze udział w procesie planowania na poziomach strategicznym i operacyjnym, także w zakresie przygotowania i realizacji ćwiczeń oraz operacji zarządzania kryzysowego;
- EXECUTIVE OFFICE (EXO): Biuro Koordynacyjne EUMS odpowiada
za wewnętrzny i zewnętrzny obieg dokumentów oraz kontakty Sztabu Wojskowego z innymi instytucjami;
110
- CHAIRMAN MILITARY COMMITTEE SUPPORT (CMC SPT): Biuro
Zabezpieczenia Przewodniczącego Komitetu Wojskowego wspiera działania Przewodniczącego Komitetu Wojskowego (Chairman, European Union
Mililtary Committee, CEUMC) i przewodniczącego grupy roboczej EUMC
Working Group – CEUMCWG. Odpowiada za przygotowanie spotkań
EUMC oraz współpracę tego Komitetu z EUMS;
- EU CELL AT SHAPE (EUCS) UNIT: Biuro Łącznikowe UE w SHAPE
zapewnia transparentność wysiłków UE w odniesieniu do NATO w zakresie
działań w wymiarze zarządzania kryzysowego. Wspiera działania EUMS
w przypadku wykorzystania możliwości, jakie stwarza porozumienie Berlin
Plus, gdy chodzi o wykorzystanie sił i środków NATO. Współpracuje z dowódcą SHAPE (DSACEUR), w przypadku wyznaczenia go na dowódcę
operacji UE.
Największe zmiany w EUMS, jeśli chodzi o zakres i tempo realizowanych
w zakresie zarządzania kryzysowego zadań, zaszły w Zarządzie Wywiadu
EUMS (Intelligence Directorate, INT DIR). Na spotkaniu ministrów obrony UE
w Wiesbaden w 2007 roku przyjęto cztery zalecenia (tzw. post-Wiesbaden
Measures), które miały usprawnić proces planowania operacji, w tym wykorzystania danych i informacji wywiadowczych11. Zadania Zarządu Wywiadu
poszerzono o wsparcie planowania ewentualnościowego (Advance Planning) oraz planowania operacyjnego i ćwiczeń. Jest to na obecnym etapie
realizowane poprzez kierowanie oficerów INT DIR do zespołów planowania
oraz ich udział w unijnych misjach rozpoznawczych (Fact-Finding Mission,
FFM)12.
W dziedzinie zarządzania kryzysowego oprócz działań INT DIR szczególną w EUMS rolę odgrywa Oddział Operacji Bieżących i Zarządzania Kryzysowego Sztabu Wojskowego UE (Crisis Response and Current Operations
Branch) w Zarządzie Operacyjnym (Operations Division). Realizuje on zadania, które można nazwać planowaniem wyprzedzającym lub ewentualnościowym (tzw. Advance Planning, Early Planning, Prudent Planning).
W ten sposób Zarząd jest w stanie sprawnie i terminowo przygotować
11
Konferencja ministrów obrony UE w Wiesbaden w maju 2007 roku wskazała na cztery
główne zadania (tzw. Post-Wiesbaden Measures), które należy realizować, aby zwiększyć
efektywność działań Sztabu Wojskowego UE: 1 – zwiększyć wymagania w odniesieniu do
personelu EUMS pod względem językowym, merytorycznym oraz w zakresie planowania
operacyjnego; 2 – zwiększyć możliwości EUMS w zakresie podejmowania zadań planistycznych
w oparciu o siły i środki Sztabu Wojskowego; 3 – poszerzyć zakres i podwyższyć jakość wsparcia informacyjnego i wywiadowczego krajów członkowskich dla EUMS; 4 – zwiększyć etat EUMS
o pięciu planistów. mjr Claire Nestier, EUMS/EXO, Post Wiesbaden: Improving Strategic Planning, [w:] IMPETUS, Bulletin of the EU Military Staff, Spring/Summer 2008, #5, s. 8–10.
12
Gen. bryg. Gintaras Bagdonas (LT), Evolution of EUMS Intelligence Directorate and
a Way Ahead, [w:] IMPETUS, Bulletin of the EU Military Staff, Spring/Summer 2010, Issue
#9, s. 16.
111
Józef Kozłowski
wkład EUMS do dokumentów planistycznych UE na poziomie polityczno-wojskowym13.
Procedury planistyczne w zakresie zarządzania kryzysowego przebiegają podobnie w sferze cywilnej i wojskowej, chociaż różnią się tempem
realizacji poszczególnych przedsięwzięć (rys. 3)14. W sferze cywilnej UE
przewiduje się prowadzenie operacji zarządzania kryzysowego w czterech
głównych obszarach (działania o charakterze policyjnym, wsparcie procesu
realizacji właściwych procedur w instytucjach ochrony porządku publicznego
i sądownictwa, wsparcie administracji cywilnej oraz działań struktur obrony
cywilnej)15.
Źródło: IMPETUS, Bulletin of the EU Military Staff, Spring/Summer 2010, Issue #9, s. 17.
Rys. 3. Procedury planistyczne UE w zakresie zarządzania kryzysowego
13
Kmdr Antoine Devaux, From Preparation to Implementation: The Challenging Mission
of the EUMS Operations, [w]: IMPETUS, Bulletin of the EU Military Staff, Autumn/Winter
2009, #8, s. 16–21.
14
Cywilne operacje reagowania kryzysowego są kierowane przez cywilnego dowódcę
operacji (Civilian Operation Commander), przy wsparciu CPCC. W przypadku operacji wojskowych, gdy kraje członkowskie nie zadeklarują gotowości OHQ, zadania dowództwa operacyjnego może przejąć, po decyzji Rady Europejskiej, Centrum Operacyjne UE (EU Operations Centre, OPSCEN) w Brukseli.
15
Decyzje takie zapadły w czasie Rady Europejskiej w m. Feira w Portugalii w czerwcu
2000 roku.
112
Proces i procedury zarządzania kryzysowego w UE –
udział EUMS
Koncepcja Operacji (Concept of Operations, CONOPS) jest przygotowywana przez dowódcę operacji (Operations Commander, Ops Cdr) ze
wsparciem elementów poziomu strategicznego Unii Europejskiej (EUMS,
CMPD). Wojskowy plan operacji (Operations Plan, OPLAN) jest opracowywany przez Ops Cdr. Za przygotowanie planu operacji cywilnej odpowiada
szef misji UE – Head of Mission, HoM. Dlatego cywilny CONOPS zajmuje
się sprawami, które dowódca wojskowy ujmuje dopiero w OPLAN. Powoduje to pewne trudności w realizacji procesów planistycznych, ze względu na
różne terminy realizacji poszczególnych przedsięwzięć. Dodatkowo, może
to powodować problemy związane z różnymi ramami czasowymi na podjęcie przez Radę Europejską decyzji w sprawie sposobu finansowania misji,
czy rozstrzygnięć dotyczących wyboru opcji działania (Strategic Options) –
rys. 3.
Elementy wojskowe UE zgodnie z założeniami (w tym w oparciu o ustalenia Headline Goal 2010) powinny realizować proces planistyczny w ciągu
5 do 30 dni. Termin 5 dni odnosi się szczególnie do wykorzystania Grup
Bojowych UE (EU Battle Groups, EU BG), które UE traktuje nie tylko jako
element zarządzania kryzysowego, ale także instrument transformacji sił
zbrojnych, budowy zdolności oraz poszerzania międzynarodowej współpracy wojskowej (rys. 4)16.
Rys. 4. Proces aktywacji GB UE
W wymiarze cywilnym proces planowania powinien zająć do 30 dni. Jego przebieg w sferach wojskowej i cywilnej przedstawiono schematycznie
na rys. 5.
16
Gen. por. D. Leakey, EU Military Capabilities IMPETUS, Bulletin of the EU Military
Staff, Spring/Summer 2010, Issue #9, s. 3.
113
Józef Kozłowski
Rys. 5. Proces planowania w UE
W wymiarze militarnym do realizacji działań planistycznych w dowództwie operacji (Operations Headquarters, OHQ), dotyczących operacji zarządzania kryzysowego, powołuje się wielonarodowy zespół planistyczny
(The Multi National Core Planning Team, MNCPT). Trafiają do niego
przedstawiciele wszystkich sztabowych komórek funkcjonalnych (J1 do J9).
Kieruje nim szef J5 (CJ5). Pracują oni w oparciu o wytyczne umieszczone
w takich dokumentach UE, jak EU Operational Planning Process (OPP),
w tym Estimate Process. Ten właśnie zespół odpowiada za planowanie
operacji, przygotowanie CONOPS i OPLAN oraz innych niezbędnych dokumentów planistycznych.
OPP to pięć etapów: Military Estimate – Initiation, Orientation i Concept
Development; Plan Development Process – Plan Development i Plan Review
– rys. 6. Jak widać, są to procedury podobne do procedur Sojuszu Północnoatlantyckiego – NATO GOP (Generic Operational Planning Process)17.
17
Kmdr Michael Aaröe (SE) CME 09 – ACOS J5 OPSCEN, płk Hans Folmer (NL) CME
09 – COS OPSCEN, Focused on Coordinated Strategic Planning – Crisis Management
Exercise 09 (CME 09), [w]: IMPETUS, Bulletin of the EU Military Staff, Spring/Summer
2010, Issue #9, s. 18–21.
114
Rys. 6. EU Operational Planning Process
18
Po aktywacji OHQ Oddział Operacji Bieżących i Zarządzania Kryzysowego Sztabu Wojskowego UE (Crisis Response and Current Operations
Branch) odpowiada za stworzenie i pracę Zespołów Kryzysowych, tzw.
Mission Monitoring Teams (MMT). W ich skład wchodzą przedstawiciele
różnych departamentów EUMS. Cel ich działania jest dwojaki – wsparcie
Komitetu Wojskowego UE (European Union Military Committee, EUMC)
oraz dowódcy operacji – Ops Cdr19.
MMT wspierają EUMC w zakresie przygotowania wytycznych (Guidance) dla Ops Cdr oraz ocen dotyczących operacji dla struktur politycznych
UE (Military Advice). Dla wsparcia dowódcy operacji MMT kierują do jego
dyspozycji oficerów łącznikowych oraz ekspertów w dziedzinach niezbędnych dla właściwego przebiegu procesu planowania operacyjnego. Zapewniają oni np. kontakt OHQ z wojskowymi i cywilnymi strukturami UE. MMT
kontaktują się także z odpowiednimi instytucjami państw członkowskich,
zwłaszcza w czasie opracowywania i zatwierdzania dokumentów planistycznych dla potrzeb operacji. UE nie posiada bowiem stałego dowództwa
18
MA – Military Assessment, COA – Course of Action, COA-D – Course of Action Decision,
COA-DB – Course of Action Decision Brief, CPG – Commander’s Planning Guidance, CSO –
Civilian Strategic Option, ED – Execution Directive, FAD – Force Activation Directive, IMD –
Initiating Military Directive, MSO – Civilian Strategic Option, SOR – Statements of Requirements.
19
Do tej pory MMT były aktywowane tylko do niektórych operacji i ćwiczeń.
115
Józef Kozłowski
operacyjnego20. Na EUMS spoczywa więc, jak to już przedstawiono powyżej, szczególna odpowiedzialność za właściwy tok procedur procesu planowania operacyjnego21.
Współpraca UE z NATO w zakresie zarządzania kryzysowego
Podstawy do współpracy UE z NATO w zakresie zarządzania kryzysowego zostały wypracowane w czasie szczytu NATO w Waszyngtonie
w 1999 roku i Rady Europejskiej w Nicei w grudniu 2002 roku. Formalne ustalenia zostały przyjęte przez Sekretarza Generalnego/Wysokiego Przedstawiciela UE (Secretary General/High Representative) i Sekretarza Generalnego NATO (NATO Secretary General) w marcu 2003 roku.
UE i NATO uzgodniły mechanizmy konsultacji w wypadku zaistnienia
sytuacji kryzysowej. Przewidują one udział w nich Komitetu Politycznego
i Bezpieczeństwa UE (PSC) oraz Rady Północnoatlantyckiej (North Atlantic
Council, NAC), Komitetów Wojskowych UE i NATO (EU/NATO Military
Committee), jak też HR i Sekretarza Generalnego Sojuszu.
UE może, w oparciu o tzw. porozumienie Berlin Plus, wykorzystać w operacji zarządzania kryzysowego możliwości NATO – uzyskać dostęp do zdolności planistycznych Sojuszu, wykorzystać struktury dowodzenia NATO
oraz siły i środki będące w dyspozycji Sojuszu. Sojusznicze Dowództwo
Operacyjne (Allied Command Operations, ACO) w Mons w Belgii (SHAPE)
może np. współpracować z EUMS w zakresie wypracowania propozycji
dotyczących Military Strategic Options oraz, gdy przewiduje się wykorzystanie sił i środków NATO, realizuje zadania z zakresu planowania operacyjnego. SHAPE może również zostać dowództwem operacji – EU OHQ22.
W takim przypadku dowódcą operacji zostaje zastępca Naczelnego Dowódcy Połączonych Sił Zbrojnych NATO w Europie Deputy Supreme Allied
Commander Europe (DSACEUR). Dowódca Sił (EU Force Commander)
oraz Dowództwo Sił (EU Force Headquarters, FHQ) mogą zostać wydzielone przez NATO albo przez kraje członkowskie UE23. NATO i UE koordynują także swoje działania w wymiarze szkoleniowym – jest to realizowane
poprzez udział obu organizacji w czasie ćwiczeń zarządzania kryzysowego
CME-CMX (Crisis Management Exercise).
20
Państwa członkowskie zadeklarowały 5 dowództw operacyjnych dla potrzeb misji UE:
Francja – Paryż-Mont Valérien, Wielka Brytania – w Northwood; Włochy – w Rzymie, Grecja
– w Larissie, Niemcy – w Poczdamie.
21
Kmdr Antoine Devaux, From Preparation to Implementation: The Challenging Mission
of the EUMS Operation, [w]: IMPETUS, Bulletin of the EU Military Staff, Autumn/Winter
2009, #8, s. 16–21.
22
SHAPE – Supreme Headquarters Allied Powers in Europe.
23
Jak w przypadku Operation CONCORDIA w Macedonii – dowódcą operacji (EU Operation Commander) był zastępca Naczelnego Dowódcy Połączonych Sił Zbrojnych NATO
w Europie (Deputy Supreme Allied Commander Europe, DSACEUR).
116
Podsumowanie
Wejście w życie Traktatu z Lizbony nadało nowy impuls działaniom UE
w wymiarze zarządzania kryzysowego. Powstanie EEAS stworzyło możliwości integracji działań w zakresie stosunków zewnętrznych Unii. Elementy
zarządzania kryzysowego znalazły się pod jednym kierownictwem – obecnie wszystkie, w tym EUMS, wspierają Wysokiego Przedstawiciela w podejmowanych przez niego działaniach w wymiarze polityki zagranicznej
i polityki bezpieczeństwa. Sztab Wojskowy odgrywa wśród nich szczególną
i bardzo ważną rolę .
Działania EUMS rozwijają się w kierunku wskazanym przez tzw. postWiesbaden Measures. Te wytyczne zostały wypracowane głównie w oparciu
o doświadczenia z operacji EUFOR RD Congo. Mają one poprawić efektywność i skuteczność procesu planowania strategicznego i operacyjnego,
zwłaszcza w czasie tworzenia i przygotowywania dowództwa operacji UE.
Najważniejszą rzeczą w procesie zarządzania kryzysowego jest obecnie
koordynacja działań między wojskowymi i cywilnym strukturami UE. Wynika
stąd pilna potrzeba przejrzystości działań w tym wymiarze na wszystkich
szczeblach instytucji unijnych. Było to głównym powodem powstania Koncepcji Zarządzania Kryzysowego UE (Crisis Management Concept, CMC),
która stanowi podstawę do opracowywania CONOPS i kolejnych dokumentów planistycznych.
Sukces kolejnych operacji unijnych zarządzania kryzysowego oraz zachęcające wyniki ćwiczeń prowadzonych przez EUMS wskazują na rosnącą zdolność instytucji UE do koordynacji i integracji działań struktur wojskowych i cywilnych. Kolejnym krokiem będzie więc z pewnością harmonizacja procedur
planistycznych na poziomie instytucji zarządzania kryzysowego oraz struktur politycznych i wojskowych.
THE ROLE OF EUROPEAN UNION MILITARY STAFF IN
CRISIS MANAGEMENT SYSTEM
Abstract: During the last decades, the role of the European Union (EU),
as one of Crisis Management System element on the international politics
arena, has increased significantly. The EU continuously develops its political and military potential and integrates civil and military approaches within
this domain. It is now considered to become one of main organizations able
to win a special place within the world’s crisis management (CM) area.
Particular importance in the process of Crisis Early Warning as well as
activities related to planning and conducting of CM operations can be attached to the European Union Military Staff, (EUMS), which has become
117
Józef Kozłowski
a part of the newly established the European External Action Service
(EEAS) since 1 January 2011.
After one year of the EEAS functioning, it is already possible to take an effort to evaluate the system of EU Crisis Management. This can be followed by
an assessment of the single military EU entity – the EUMS. It is also necessary
to take into account that changes within the EU structures will influence the
crisis management system organized by Polish authorities.
118
Sieciocentryczny aspekt współpracy cywilno-wojskowej w działaniach kryzysowych
ISSN 2084-7297
AUTOR
mgr inż. Henryk Kruszyński
mgr inż. Tomasz Ziemowit Kosowski
RECENZENT
płk prof. dr hab. inż. Jarosław Wołejszo
SIECIOCENTRYCZNY ASPEKT WSPÓŁPRACY
CYWILNO-WOJSKOWEJ W DZIAŁANIACH
KRYZYSOWYCH
Wstęp
Celem działania grup współpracy cywilno-wojskowej (CIMIC – Civil-Military
Co-Operation) jest ustanowienie i utrzymywanie pełnej współpracy pomiędzy
dowódcą wojskowym a środowiskiem cywilnym oraz koordynacja tych działań
w obszarze odpowiedzialności, a także wspieranie tworzenia i ugruntowywania
warunków służących osiągnięciu zakładanych celów operacji. Współpraca
cywilno-wojskowa jest narzędziem umożliwiającym osiągnięcie wspólnych
celów siłom reagowania, przeznaczonym do różnych zastosowań. Podczas
działań zbrojnych jest jedynym niebojowym (niekinetycznym) narzędziem
dowódcy w osiąganiu celów operacji. Najbardziej powszechny przykład
takiej współpracy możemy odnaleźć w trakcie operacji kryzysowych, nie
tylko związanych z konfliktami, lecz także przeprowadzanych podczas
klęsk żywiołowych. Pomimo oczywistej potrzeby posiadania odpowiedniego
narzędzia, które jednocześnie mogłoby wspierać zarówno cywili, jak i wojskowych, można zauważyć, że kanały komunikacyjne oraz współpraca
z wojskiem są opracowywane w zależności od potrzeb, z wykorzystaniem
dostępnych obecnie zasobów i panujących warunków sytuacyjnych. We
wskazanych przykładowych planach prezentujących metodykę postępowania na wypadek zagrożenia kryzysem można znaleźć opisy użycia jedynie
telefonów komórkowych i stacjonarnych do komunikacji1. Ciągłe zbieranie
i rozpowszechnianie informacji, efektywna współpraca oraz świadomość
sytuacyjna podczas sytuacji kryzysowej są czynnikami potrzebnymi do zapewnienia efektywnej kooperacji zarówno z wojskowymi, jak i cywilnymi
organizacjami. Te czynniki mogą być osiągnięte poprzez analizę i zastosowanie doktryn i koncepcji North Atlantic Treaty Organization (NATO), jak na
1
Miejski plan reagowania kryzysowego. Plan główny. Załącznik nr 6.4, Ośrodek koordynacyjno-informacyjny ochrony przeciwpowodziowej. Regionalny zarząd gospodarki wodnej w Krakowie, http://oki.krakow.rzgw.gov.pl/ [dostępne: 09.07.2012].
119
Henryk Kruszyński, Tomasz Ziemowit Kosowski
przykład NNEC2, EU NEC3 czy też CIMIC4, oraz poprzez użycie najnowszych technologii informatycznych zarówno w zakresie sprzętu, jak i oprogramowania.
Współpraca cywilno-wojskowa w operacjach reagowania
kryzysowego poza terytorium kraju
Współczesne operacje wojskowe mogą być prowadzone przy użyciu
zgrupowań o składzie narodowym, sojuszniczym lub wielonarodowym.
Operacje wielonarodowe z udziałem komponentów cywilno-wojskowych
prowadzi się pod auspicjami Organizacji Narodów Zjednoczonych (ONZ),
NATO, Unii Europejskiej (UE) lub Organizacji Bezpieczeństwa i Współpracy w Europie (OBWE). Operacje tzw. spoza art. 5 Traktatu waszyngtońskiego coraz częściej nazywamy operacjami reagowania kryzysowego5. Są
to działania przy użyciu sił zbrojnych skierowane na usuwanie przyczyn
sytuacji kryzysowych lub kryzysów zagrażających regionalnemu lub światowemu bezpieczeństwu oraz powodujących naruszenie praw człowieka6.
Operacje reagowania kryzysowego według NATO obejmują7:
• operacje ratowniczo-poszukiwawcze;
• operacje ewakuacyjne;
• świadczenie pomocy w przypadku katastrof lub klęsk żywiołowych;
• operacje wsparcia władz cywilnych;
• operacje egzekwowania sankcji i embarga;
• operacje wsparcia pokoju ( utrzymanie pokoju, wymuszanie pokoju,
zapobieganie konfliktom, tworzenie pokoju, budowanie pokoju, operacje
humanitarne).
Działalność CIMIC w operacjach reagowania kryzysowego w SZ RP reguluje Doktryna współpracy cywilno-wojskowej Sił Zbrojnych RP8, wydana
na podstawie AJP-09.
2
Zob. NATO Network-Enabled Capability (NNEC) – Vision & Concept, Supreme Allied
Commander Transformation Organization, 2006.
3
Zob. Extract From The NEC Vision – EU NEC Vision Report, www.eda.europa.eu
[dostępne: 06.07.2012].
4
Zob. AJP-9., NATO Civil-Military Co-Operation (CIMIC) Doctrine, NATO Standarization
Agency, 2003.
5
Zob. AJP 3.4 –Allied Joint Doctrine for non-article 5 Crisis Response Operations,
NATO Standarization Agency, 2004.
6
A. Czupryński, Współczesna sztuka operacyjna, AON, Warszawa 2009, s. 241.
7
Zob. L .Elak, Komponent cywilno – wojskowy w operacjach reagowania kryzysowego,
AON, Warszawa 2011.
8
DD/09 – Doktryna współpracy cywilno-wojskowej Sił Zbrojnych RP, MON, Warszawa
2004.
120
Koncepcja współpracy wojsk lądowych i grup cywilnych nie jest nową
ideą, jednakże do dziś rysuje się jako wyzwanie w zakresie metodologii
wymiany informacji i poleceń. Interakcja i jej przebieg pomiędzy siłami militarnymi oraz środowiskiem cywilnym są kluczowe dla sukcesu operacji.
Dowodzeniem i zarządzaniem są objęte siły, które współistnieją, bądź czasami są wręcz kreowane w kontekście wybranej misji z jasno zdefiniowanymi celami. Dowodzenie i zarządzanie obejmuje:
• narodowe i lokalne jednostki rządowe oraz pozarządowe;
• organizacje międzynarodowe;
• lokalne i narodowe siły reagowania oraz organizacje społeczne, takie
jak: policja, straż miejska czy straż pożarna.
W obrębie jednostek wojskowych istnieją zespoły cywilno-wojskowe, które
są ściśle zintegrowane w ogólną strukturę dowodzenia. Zespoły te stanowią
integralną część planu dowódcy, egzystują w zakresie całościowej strategii
przy jednoczesnym założeniu, że odpowiedzialności podczas przeprowadzania misji mogą być czasowo przekazane ze struktury wojskowej do cywilnej.
Zespoły CIMIC realizują swoje zadania poprzez:
• identyfikowanie i wymianę informacji dotyczącej wspólnie realizowanych celów;
• współpracę z podmiotami na odpowiednim poziomie i usuwanie konfliktów w przypadku nakładających się kwestii;
• zaangażowanie się w planowanie z odpowiednimi zespołami cywilów,
ekspertów i zarządców, zarówno przed, jak i w czasie trwania operacji, oraz
analizę i ewaluację wniosków i najlepszych praktyk po ich zakończeniu;
• pracę w zintegrowany sposób z pozostałymi rodzajami zespołów nad
wszystkimi aspektami operacji;
• prowadzenie stałej oceny środowiska, w tym lokalizowanie regionalnych potrzeb w celu zidentyfikowania zasięgu zagrożenia i sposobu jego
zlikwidowania;
• prace nad terminowym i sprawnym przekazaniem cywilnych odpowiedzialności do wojskowych, odpowiednich ekspertów, tak szybko jak to
tylko możliwe;
• służenie wsparciem eksperckim dowódcy przez cały czas trwania misji i podczas etapu planowania.
W obrębie CIMIC nakreślono zasady, które wpływają na prowadzenie
współpracy. Dotyczą one dwóch podstawowych kategorii:
• zasady wskazujące militarne kierunki działania CIMIC: dotyczą wewnętrznych wojskowych procesów, które umożliwiają rozwój planu wsparcia i regulują jego wykonanie;
• zasady wskazujące kierunki współpracy: wytyczne w zakresie ustanawiania oraz zarządzania efektywnymi relacjami cywilno-wojskowymi
z cywilnymi jednostkami, organizacjami i ludnością.
121
Zadania grup CIMIC realizowane są w różnych fazach. W fazie preoperacyjnej grupy CIMIC przygotowują jednostki sił zbrojnych do panujących
warunków. W tym zakresie następuje planowanie, do którego podstawowe
informacje dostarczają grupy cywilne. Informacje te uwzględniają polityczną
i kulturalną historię, lokalne i narodowe warunki, potrzeby miejscowej ludności, sposób przemieszczania się ludności, ekonomię terenów, cywilną
infrastrukturę, a także obecność, możliwości i intencje wszelakich organizacji mogących wpływać na przeprowadzane operacje. Poza planowaniem
zespoły CIMIC aktywnie uczestniczą w doradzaniu w strukturze dowódczej,
przygotowaniu treningów oraz szkoleniach.
Następną fazą dla zadań CIMIC jest faza operacyjna. Główną odpowiedzialnością w tym okresie jest stworzenie i zabezpieczenie jak największej
liczby relacji z osobami cywilnymi. Należy wykazać się dbałością o komunikację, która musi być sprawna i efektywna na wszystkich poziomach, niezależnie od przyjętej infrastruktury. Ponadto informacje powinny być przekazywane w obie strony (pomiędzy jednostkami cywilnymi a wojskowymi),
aby osiągnąć jak największą korzyść wzajemną. W tym zakresie wskazane
jest branie pod uwagę różnych perspektyw oraz kultury ludności panującej
na danym obszarze, aby poprawnie skoordynować przyszłe akcje. Faza
przejściowa polega na jak najsprawniejszym przekazaniu władzy upoważnionym strukturom.
Współpraca cywilno-wojskowa na przykładzie ćwiczenia
CWIX 2012
Jak co roku, również w 2012, Sojusznicze Dowództwo NATO ds. Transformacji (ang. Allied Command Transformation–ACT)9 przeprowadziło kolejną edycję ćwiczenia zaprojektowanego, aby przynosić ciągły rozwój
w dziedzinie interoperacyjności – NATO Coalition Warrior Interoperability
eXercise (NATO CWIX). Program CWIX koncentruje się głównie na testowaniu i poprawie interoperacyjności NATO oraz krajowych systemów C4I,
ze szczególnym naciskiem na te, które będą wdrażane w Siłach Odpowiedzi NATO (ang. NATO Response Force – NRF)10 lub Wielonarodowych
Połączonych Siłach Zadaniowych (ang. Combined Joint Task Force –
9
Dowództwo utworzone w 2003 r. przeznaczone do prac w zakresie procesu transformacji zdolności Sojuszu.
10
Utworzone w 2003 r. na podstawie postanowień szczytu w Pradze – NRF mają zapewnić zdolność do natychmiastowego reagowania w kontekście pojawiających się zagrożeń. Jest to wysoce mobilny i interoperacyjny zestaw sił utrzymywany w bardzo wysokim
stopniu gotowości, zdolny do natychmiastowego przemieszczenia w region, gdzie będzie
potrzebny do samodzielnego prowadzenia operacji przez 30 dni. Zob. MC 477 Military Concept for the NATO Response Force, North Atlantic Treaty Organization, Brussels 2003.
122
CJTF)11. Umożliwia on sprawdzenie techniczne systemów zarówno znajdujących się na wyposażeniu wojsk, jak i znajdujących się na etapie eksperymentalno-rozwojowym. Podczas tegorocznej edycji, podobnie jak co roku
od 2008, testowany był System JAŚMIN. Wykonano kilkaset testów różnego rodzaju. Na uwagę w kontekście CIMIC zasługuje jednak test oznaczony numerem #114712. Test został wykonany pomiędzy polskim Systemem
JAŚMIN w wersji przeznaczonej na poziom taktyczny – Systemem Zarządzania Walką Szczebla Taktycznego – Battlefield Management System
JAŚMIN (BMS JAŚMIN), a systemem francuskim Civil COP. Test przebiegł
z użyciem protokołu NVG (ang. NATO Vector Graphics)13, dzięki któremu
systemy były w stanie wymienić się danymi operacyjnymi obejmującymi
pozycje jednostek oraz ich charakterystykę.
Aby osiągnąć cele NNEC, należy się zmierzyć z problemem łączenia się
sieci w sposób zautomatyzowany. Osiągnięcie tego celu wymaga implementacji bram wymiany informacji Information Exchange Gateways (IEG)14, które
zastąpią istniejące szczeliny powietrzne (ang. air gap), jednokierunkowe
diody danych (ang. data diode), czy w rzadkich przypadkach istniejące niezarządzane dwukierunkowe połączenia. Z powyższego powodu zaimplementowano w sieciocentrycznej platformie teleinformatycznej JAŚMIN natowską koncepcję IEG. Na poziomie strategicznym zadaniem IEG jest
wspierać proces konsultacji politycznych i umożliwić narodowe planowanie
i bardziej efektywne ukierunkowanie operacji, a na poziomie operacyjnym
wspierać dzienne planowanie operacyjne i zarządzanie. Natomiast na poziomie taktycznym, dzięki IEG, uzyskać można polepszenie prezentacji
informacji dowódcom oraz lepsze zrozumienie ich intencji, możliwość
współdzielenia danych między systemami wojskowymi i cywilnymi, rozproszoną współpracę oraz integrację sieciową czujników – sensorów.
Podczas CWIX 2012 kolejny raz przetestowano również możliwości IEG
JAŚMIN. Bramy takie mogą być zastosowane do łączenia domen wojskowych i cywilnych (rys. 1. IEG JAŚMIN – przykład łączenia domeny cywilnej
11
CJTF (Combined Joint Task Force), są wielonarodowymi, połączonymi, mobilnymi siłami stworzonymi do realizacji powierzonych misji. Koncepcja NATO zakłada posiadanie
zdolnych do przerzutu sił zadaniowych, dostosowanych do wymagań operacji w myśl art. 5
Traktatu waszyngtońskiego oraz poza tym artykułem. Zob. B. Panek, Operacje reagowania
kryzysowego, AON, Warszawa 2007, s. 28–31.
12
CWIX NATO, http://cwix.act.nato.int/portal/CWIX2012/2012TestCa/ [dostępne:
04.07.2012].
13
Standard stosowany w systemach zobrazowania sytuacji operacyjno-taktycznej. Format danych NVG jest dokumentem XML. Dokument ten to zestaw podstawowych elementów graficznych, z których powstaje sytuacja taktyczna. Zob.
http://tide.act.nato.int/tidepedia/index.php?title=NVG, [dostępne: 01.02.2011].
14
Zob. M.A. Geistlinger, Guidance document on the implementation of gateways for information exchange between NATO and external CIS communities, AC/322(SC/4)N(2007)0007,
NATO Consultation, Command and Control Agency, 2007.
123
i wojskowej). IEG może w takich przypadkach stanowić element brzegowy,
uniemożliwiający wydostanie się niepowołanych informacji na zewnątrz, do
grup systemów cywilnych. Ponieważ działa transparentnie, stąd użytkownicy z obu domen mogą nawet nie być świadomi jego istnienia.
Rys. 1. IEG JAŚMIN – przykład łączenia domeny cywilnej i wojskowej
Sytuacje kryzysowe na terytorium RP
Zarządzanie kryzysowe w Polsce regulowane jest głównie przez dwa
dokumenty: Ustawę z dnia 26 kwietnia 2007 r. o zarządzaniu kryzysowym
oraz Rozporządzenie Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji z dnia
31 lipca 2009 r. w sprawie organizacji i funkcjonowania centrów powiadamiania ratunkowego i wojewódzkich centrów powiadamiania ratunkowego.
SZ RP (głównie wojska lądowe) w ramach reagowania kryzysowego realizują szereg działań wymagających szerokiej współpracy cywilno-wojskowej.
Należą do nich:
• współudział w monitorowaniu zagrożeń;
• wykonywanie zadań związanych z oceną skutków zjawisk zaistniałych na obszarze występowania zagrożeń;
• wykonywanie zadań poszukiwawczo-ratowniczych;
• ewakuowanie poszkodowanej ludności i mienia;
124
• wykonywanie zadań mających na celu przygotowanie warunków do
czasowego przebywania ewakuowanej ludności w wyznaczonych miejscach;
• współudział w ochronie mienia pozostawionego na obszarze występowania zagrożeń;
• izolowanie obszaru występowania zagrożeń lub miejsca prowadzenia
akcji ratowniczej;
• wykonywanie prac zabezpieczających, ratowniczych i ewakuacyjnych
przy zagrożonych obiektach budowlanych i zabytkach;
• prowadzenie prac wymagających użycia specjalistycznego sprzętu
technicznego lub materiałów wybuchowych będących w zasobach Sił Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej;
• usuwanie materiałów niebezpiecznych i ich unieszkodliwianie, z wykorzystaniem sił i środków będących na wyposażeniu Sił Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej;
• likwidowanie skażeń chemicznych oraz skażeń i zakażeń biologicznych;
• usuwanie skażeń promieniotwórczych;
• wykonywanie zadań związanych z naprawą i odbudową infrastruktury
technicznej;
• współudział w zapewnieniu przejezdności szlaków komunikacyjnych;
• udzielanie pomocy medycznej i wykonywanie zadań sanitarnohigienicznych i przeciwepidemicznych;
• wykonywanie zadań ujętych w wojewódzkim planie reagowania kryzysowego15.
W Polsce istnieje kilka poziomów administracyjnych, które muszą wymieniać informacje między sobą. Są to: kraj, województwo, powiat i gmina
(rys. 2). Ich zadania polegają na:
• przygotowaniu planów zarządzania kryzysowego;
• przygotowaniu struktur używanych w sytuacjach awaryjnych;
• przygotowaniu i zarządzaniu zespołami ludzkimi potrzebnymi do wykonania zadań uwzględnionych w planach zarządzania kryzysowego;
• zarządzaniu bazami danych potrzebnymi w procesie zarządzania
kryzysowego;
• przygotowaniu rozwiązań w przypadku lub zakłócenia najważniejszych elementów infrastruktury;
• zapewnieniu koordynacji pomiędzy planami zarządzania kryzysowego a innymi planami stworzonymi na tego typu użytek przez uprawnione
władze publiczne;
• ocenie i przewidywaniu zagrożeń (potencjalnych i rzeczywistych);
• nadzorze, kontroli i zarządzaniu zarówno podczas sytuacji kryzysowych, jak i planowania.
15
Art. 25 Ustawy z dnia 26 kwietnia 2007 r. o zarządzaniu kryzysowym, Dz.U. z 2007 r.
Nr 89, poz. 590.
125
Rys. 2. Struktura węzłów w sieciocentrycznym systemie zarządzania
kryzysowego
Na każdym poziomie informacyjnym proces zarządzania może być
przeprowadzany podczas dwóch głównych etapów:
• gdy nie ma widocznych zagrożeń i sytuacja jest jedynie monitorowana;
• w odpowiedzi na jakiekolwiek zagrożenie.
Podczas sytuacji kryzysowej istnieje potrzeba generowania raportów
w określonym interwale czasowym. W tego typu raportach mogą być przekazywane przede wszystkim informacje o ważnych zdarzeniach i akcjach
wyspecjalizowanych jednostek, w tym ratowniczych – np. straży pożarnej.
Często natura tych raportów jest statystyczna, jednakże w pewnych przypadkach mogą zawierać pewne elementy opisowe, o charakterze bardziej
szczegółowym. Raporty powinny być osiągalne, zgodnie z ustaloną polityką
bezpieczeństwa, dla wszystkich uprawnionych jednostek, które współdziałają wspólnie w czasie przeprowadzanych misji, w tym: wojska, policji, straży pożarnej i ratownictwa medycznego oraz grup pomocy zorganizowanych
wśród cywili.
Jednostki ratownicze są oddzielną gałęzią odpowiedzi na zagrożenia.
Ich aktywność skupiona jest na polu, gdzie na podstawie otrzymanych rozkazów planują one swoje zadania. Gromadzą również wszelkiego rodzaju
informacje, które są następnie przekazywane zgodnie z obowiązującą
strukturą przepływu. Aby zapewnić efektywną strukturę, należy zbudować
spójny i bardzo sprawny system zbierania, przetwarzania i dystrybucji in126
formacji obejmujący wszystkie węzły informacyjne i ogniwa stanowisk dowodzenia. Na rys. nr 2 przedstawiono jeden z wariantów takiego systemu.
Najbardziej odpowiednim pojęciem stworzonym do opisu sposobu organizacji
i prowadzenia działań zarówno cywilnych, jak i wojskowych w przedstawionej
strukturze jest ich sieciocentryzm. Pojęcie to nie odnosi się jedynie do prostego zastosowania techniki informatycznej, ale również do stworzenia złożonego systemu, który może zrewolucjonizować charakter działań. Wymaga
on czegoś więcej niż tylko zastrzyku technologii informacyjnej w postaci
infrastruktury informacyjnej. Aby efektywnie wykorzystać dostępną informację potrzebne są wspólne koncepcje operacji różnych służb (biorących
udział w reagowaniu kryzysowym), wspólne metody i podejście w sprawach
dowodzenia i zarządzania oraz formy organizacyjne, doktryny, struktury sił
i wsparcie serwisowe. Dzięki skutecznemu połączeniu lub „sieciowaniu”
odpowiednich węzłów rozproszonych w sposób geograficzny, możliwe jest
współdzielenie informacji, co przyczynia się do rozwinięcia wspólnej świadomości i współpracy celem osiągnięcia samosynchronizacji.
Realizacja współpracy cywilno-wojskowej
podczas ćwiczenia Pierścień 2012
W dniach 15–30.05.2012 roku Akademia Obrony Narodowej (AON),
przy współpracy pododdziałów: 100 batalionu łączności, 12 batalionu dowodzenia z 12 Dywizji Zmechanizowanej, batalionów dowodzenia 12 Brygady Zmechanizowanej i 7 Brygady Obrony Wybrzeża, wspieranych przez
specjalistów z Centrum Wsparcia Mobilnych Systemów Dowodzenia Wojsk
Lądowych (CWMSD) realizowała zadania na rzecz ćwiczenia Pierścień
20121617. Ćwiczenie to odbywa się co roku, jednak po raz pierwszy od kilku
lat, zorganizowane zostało z bardzo dużym rozmachem w warunkach poligonowych. Wzięło w nim udział 280 studentów i wykładowców AON oraz
ponad 400 żołnierzy. Rozwinięto ponad 150 stanowisk Systemu JAŚMIN
i środków łączności, które pracowały w warunkach polowych w Drawsku
Pomorskim. Funkcjonowało 150 terminali roboczych oraz 37 serwerów
utrzymywanych w ciągłym działaniu i sprawności.
Przebieg ćwiczenia był zgodny z tematem sprawdzenia wykorzystania
zautomatyzowanych systemów wsparcia dowodzenia i aplikacji wspomagających proces dowodzenia oraz doskonalenia umiejętności współpracy oficerów
z terenowymi organami administracji wojskowej i samorządowej. Ostatni
punkt – współpraca ze Starostwem Powiatowym w Drawsku Pomorskim,
16
Pierścień'12 – Warunki polowe (by Piotr Przyborowski), http://www.youtube.com/ watch?v=Nkd8GSrLx_E&feature=plcp [dostępne: 09.07.2012].
17
Pierścień'12 – Warunki polowe, http://www.aon.edu.pl/pl/component/content/article/
187-wydarzenia/2179-piercie-12-warunkipolowe [dostępne: 09.07.2012].
127
które w swojej siedzibie zorganizowało spotkanie uczestników Pierścienia
2012 z przedstawicielami lokalnych służb: Straży Pożarnej i Policji oraz przedstawicielami władz: Wojewody, Starosty Powiatowego i Wojewódzkiego Sztabu Wojskowego, przebiegał dzięki zastosowaniu, po raz pierwszy w historii
ćwiczenia, systemu przeznaczonego do pod zastosowania CIMIC. Rolę
tego systemu pełnił System Zarządzania Kryzysowego (SZK) JAŚMIN.
System Zarządzania Kryzysowego JAŚMIN (SZK JAŚMIN) opiera się
na komponentach znanego w Wojsku Polskim Systemu Wspomagania
Dowodzenia C3IS JAŚMIN, działającego na bazie Sieciocentrycznej Platformy Teleinformatycznej JAŚMIN. SWD C3IS JAŚMIN projektowany i budowany był zgodnie z zasadami NATO Network Enabled Capability, EU
Network Enabled Capability oraz architektury zorientowanej usługowo (ang.
Service Oriented Architecture – SOA18), która z nich wynika. Te same reguły
zostały zastosowane w Systemie Zarządzania Kryzysowego C3IS JAŚMIN,
w efekcie możliwe było wykorzystanie tej samej, wielokrotnie testowanej
i sprawdzonej infrastruktury komunikacyjno-bazodanowej, co w systemie
SWD C3IS JAŚMIN. Dzięki temu SZK JAŚMIN ma możliwość swobodnej
komunikacji z innymi systemami wojskowymi (oraz oczywiście z SWD C3IS
JAŚMIN) z użyciem wielu znanych, ustandaryzowanych protokołów operacyjnych, takich jak np. Data Exchange Mechanism B2 i B319 lub też NATO
Friendly Force Information20.
System Zarządzania Kryzysowego Web Portal JAŚMIN (SZK WPJ) jest
portalem hostującym wiele podstron łączących użytkowników z usługami
wykonującymi dedykowane zadania. Portal umożliwia zdobywanie i dystrybucję informacji, która następnie może być poddana analizie. Wśród modułów na portalu wyróżnić można zarówno wyspecjalizowane w obsłudze
poszczególnych komórek organizacyjnych, jak i stworzone pod pojedynczych użytkowników.
System wspiera różne rodzaje dedykowanych komponentów odpowiedzialnych za różny obszar zainteresowań. Użycie serwisów dyktowane jest
18
SOA – koncepcja tworzenia systemów informatycznych, w której główny nacisk stawia się na definiowanie usług spełniających wymagania użytkownika. Usługą określa się tu
każdy element oprogramowania, mogący działać niezależnie od innych oraz posiadający
zdefiniowany interfejs, za pomocą którego udostępnia realizowane funkcje. Sposób działania usługi jest w całości zdefiniowany przez interfejs ukrywający szczegóły implementacyjne,
niewidoczne i nieistotne z punktu widzenia klienta.
19
MIP B2 i B3 – mechanizmy wymiany danych opracowane w ramach międzynarodowego programu Multilateral Interoperability Programme. Zob. www.mip-site.org [dostępne:
10.07.2012].
20
Standardy wymiany danych używane do monitorowania położenia wojsk własnych
i sprzymierzonych. Zob. NATO Friendly Force Information – STANAG 5527, NATO Consultation, Command and Control Agency, 2009.
128
obecnie mocno wykorzystywanymi możliwościami Web 2.021, blogami
i stronami Wiki22. Każdy komponent (zwany WebPartem) został zaprojektowany tak, aby w pełni zaspokoić potrzeby jednostki organizacyjnej mającej do czynienia z konkretnymi typami zadań:
• Video Streaming Web Part: daje możliwość otrzymania strumienia video
od ratowników oraz z bezpilotowych środków rozpoznania;
• Web Operational Client: realizuje wsparcie procesu koordynowania
pracy całej załogi w odniesieniu do danych operacyjnych, planów, dostarczania map, operacji dziennych, mapy sytuacyjnej;
• Mail Web Part: daje możliwość edycji, otrzymywania oraz wysyłania
wiadomości e-mail do predefiniowanych kontaktów z Contacts Manager
WebPart, umożliwia tworzenie wielu skrzynek odbiorczych i automatyczne
filtruje przychodzącą pocztę;
• Contacts Manager Web Part: umożliwia zarządzania kontaktami oraz
późniejsze użycie ich podczas wysyłania i odbierania wiadomości, dokumentów i plików. Kontakty mogą reprezentować zarówno jednostki logiczne, jak i pojedynczych użytkowników;
• Calendar Web Part: daje możliwość tworzenia i zarządzania zadaniami ustalonymi na konkretne terminy, przydzielonymi do użytkowników
lub jednostek logicznych;
• Collaboration Web Part: pozwala na tworzenie, edycje i zarządzanie
wszelkiego rodzaju dokumentami, z możliwością współpracy w grupie jednostek lub użytkowników, daje możliwość użycia szablonów i generowania raportów różnego typu;
• Documents View Web Part: umożliwia podgląd i edycję wszelkiego
rodzaju dokumentów Microsoft Office;
• File Explorer (rys. 3.8): daje możliwość zarządzania plikami z poziomu WebPortalu, wysyłania ich do wskazanych odbiorców;
• Message Communication Web Part: posiada możliwość wysyłania
i odbioru wiadomości tekstowych przy użyciu własnego protokołu (Battlefield Replication Mechanism – BRM23) oraz JCHAT24;
• Documents Exchange Web Part: daje możliwość wysłania wszystkich
dokumentów, przygotowanych w innych WebPartach z użyciem różnych
protokołów.
21
Określenie serwisów internetowych, w których działaniu podstawową rolę odgrywa
treść generowana przez użytkowników danego serwisu. Zob. O'Reilly, What Is Web 2.0.
Design Patterns and Business Models for the Next Generation of Software,
http://oreilly.com/web2/archive/what-is-web-20.html, 2005 [dostępne: 09.07.2012].
22
Typ serwisu internetowego, w którym treść można tworzyć i zmieniać w prosty i szybki sposób, z poziomu przeglądarki internetowej, za pomocą prostego języka znaczników.
23
Protokół wymiany danych z użyciem łączy radiowych. Zob. H. Kruszyński, BMS
JAŚMIN-mobilny NCW, Świat Radio nr 2/2012, s. 18–20.
24
Komunikator taktyczny oparty o protokół XMPP, stosowany w sieciach koalicyjnych
NATO.
129
Rys. 3. Web Portal JAŚMIN
System Zarządzania Kryzysowego JAŚMIN wraz z SZK WPJ był w ćwiczeniach Pierścień 2012 używany podczas demonstracji możliwości połączenia jednostek cywilnych i wojskowych. W ramach demonstracji przygotowano scenariusz, w którym zidentyfikowano kilka węzłów, pełniących
odpowiednie role:
• Urząd Wojewódzki w Szczecinie;
• Urząd Powiatowy w Drawsku Pomorskim;
• Komenda Państwowej Straży Pożarnej.
Węzły te wymieniały informacje między sobą oraz ratownikami, rozmieszczonymi na poligonie. Każdy z węzłów wyposażony był w serwer, na
którym osadzono SZK WPJ oraz infrastrukturę bazodanową SZK JAŚMIN
dla danych operacyjnych. Serwery są wykonane w technologii umożliwiającej ich swobodne przenoszenie zgodnie z bieżącym zapotrzebowaniem.
Ponadto na wyposażeniu użytkowników i grup ratowników, działających
w rejonie poligonu w Drawsku Pomorskim, znalazły się nowoczesne terminale
T1000 i T4 oraz urządzenia Znacznik Ratownika, produkcji firmy TELDAT. Na
terminalach osadzono oprogramowanie klienckie SZK JAŚMIN, które umożliwiało zarządzanie bieżącą oraz planowaną sytuacją prowadzonej misji,
wizualizację na podkładzie mapowym symboliki, zgodnie z obowiązującymi
130
w administracji normami, przesyłanie wiadomości tekstowych oraz planów
i rozkazów. Urządzenia Znacznik Ratownika umożliwiały przekazywanie
bieżącego położenia każdego z biorących udział w akcji ratowników oraz
pojazdów. Ponadto Znaczniki Ratownika są w stanie przekazywać informacje o incydentach.
Ponieważ najbardziej istotnym elementem w tego typu przekazywaniu
danych jest szybka i niezawodna ich dostawa, niezwykle istotne staje się
wybranie odpowiedniego medium transmisyjnego. Takie medium musi zapewniać odpowiednią jakość transmisji oraz (zazwyczaj) dobrą przepływność. Wśród środków radiowych należało więc zwrócić uwagę na sieci komórkowe (na przykład technologię CDMA25) ze względu na największą
powszechność, bardzo duże pokrycie oraz możliwość łatwego dodawania
mobilnych węzłów rozszerzających zasięgi. Stąd też zarówno terminale
klienckie T4 i T1000, jak i urządzenia Znacznik Ratownika wyposażono
w modemy CDMA. Mogą one pracować również z innymi środkami łączności. Techniczna specyfikacja terminali obejmuje wiele nowoczesnych rozwiązań i odpowiada aktualnie obowiązującym standardom obliczeniowym
(Rys. 3). Najważniejszymi cechami wyróżniającymi je na obecnym rynku
są: mała waga, dotykowy ekran LCD, modem CDMA, umożliwiający komunikację z użyciem sieci komórkowych oraz technologii łączności bezprzewodowej WIFI i Bluetooth. Zawierają wbudowaną jedną lub dwie kamery,
w zależności od wersji. Posiadają odpowiednią pojemności baterii, dzięki
którym mogą długo funkcjonować podczas wykonywania zadań. Dzięki
spełnianiu odpowiednich norm dotyczących kompatybilności elektromagnetycznej i wymagań środowiskowych możliwe jest używanie ich w różnego
rodzaju ciężkich warunkach klimatycznych. Przeżywają upadek z wysokości około 1 metra i są w stanie pracować w wodzie na głębokości około
1 metra.
W ramach platformy sprzętowej SZK JAŚMIN opracowano i wykorzystano podczas ćwiczenia poniższe elementy (rys. 4):
• 6 sztuk Terminali T1000 (w tym zewnętrzne baterie, kamery, zasilacze, rozgałęźniki interfejsów USB/RJ);
• 5 sztuk Terminali T4 (w tym kamery, zasilacze, stacje dokujące);
• 15 sztuk Znaczników Ratownika.
25
Standard sieci komórkowych Code Division Multiple Access (ang.), w którym używa
się metody dostępu do medium transmisyjnego, polegającej na przypisaniu poszczególnym
użytkownikom korzystających z tego samego kanału do przesyłania danych, sekwencji rozpraszających, dzięki którym odbiornik jednoznacznie zidentyfikuje przeznaczoną dla niego
transmisję. Zob. J. Bannister, P. Mather, S. Coope, Convergence Technologies for 3G Networks: IP, UMTS, EGPRS and ATM, John Wiley & Sons Ltd., 2004.
131
Rys. 4. Terminale Taktyczne T4, T 1000 oraz Znacznik Ratownika lub Pojazdu
Podczas odegrania zaplanowanego scenariusza ćwiczebnego węzły
wymieniały się informacjami różnego typu oraz zakresu, w tym:
• wstawiano na podkładzie mapowym symbole graficzne, wizualizowane w systemie zgodnie ze standardami obowiązującymi dla jednostek organizacyjnych administracji państwowej26;
• przesyłano dane ze znaczników ratownika umożliwiające ich lokalizację w przestrzeni, z użyciem własnego protokołu;
• przesyłano pliki pomiędzy węzłami SZK WPJ;
• tworzono plany i rozkazy, z użyciem Collaboration WebPart, który
umożliwił jednoczesną pracę wielu osób nad jednym dokumentem, stworzonym na bazie przygotowanego wcześniej szablonu. Po rozdzieleniu zadań koordynator dokonywał recenzji oraz zatwierdzenia i przesyłał tak
stworzone dokumenty do odpowiednich odbiorców.
W zakresie integracji z różnymi źródłami danych na bieżąco pobierano
automatycznie strumień video pochodzący z bezzałogowego samolotu rozpoznania oraz w sposób ciągły wymieniano dane w obu kierunkach z Sys26
Zob. Decyzja nr 13 Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji z dnia 28 stycznia
2008 r. w sprawie wprowadzenia do użytku Zestawu zasadniczych umówionych znaków
operacyjnych właściwych dla komórek organizacyjnych Ministerstwa Spraw Wewnętrznych
i Administracji oraz jednostek organizacyjnych podległych lub nadzorowanych przez Ministra
Spraw Wewnętrznych i Administracji, 2008.
132
temem Wspomagania Dowodzenia C3IS JASMIN, który wykorzystywany
był w tym samym czasie przez uczestników ćwiczenia w wojskowej jego
części. Należy wspomnieć, że system ten, wraz z platformą sprzętową
JAŚMIN cieszył się dużym zainteresowaniem również wśród studentów
kursów anglojęzycznych: Advanced Operational Strategic Course i Higher
Operational Tactical Course. Akademicki Pierścień jest jednym z kolejnych
(po Borsuku 2010 i Dragonie) ćwiczeń, na których wykorzystywany był System Zarządzania Komponentami/Modułami Bojowymi – HMS (ang. Headquarter Management System) JAŚMIN, jednocześnie pierwszym, na
którym dokonano integracji ze służbami cywilnymi z wykorzystaniem systemu teleinformatycznego SZK JAŚMIN (rys. 5).
Rys. 5. Nieodfiltrowana sytuacja bojowa przekazywana do SZK JAŚMIN
Na uwagę zasługuje fakt, że zarówno system SZK JAŚMIN (używany
w części cywilnej ćwiczenia), jak i HMS JAŚMIN (używany w części wojskowej ćwiczenia) konfigurowany i instalowany był z użyciem narzędzia –
aplikacji Zarządzanie Modułami JAŚMIN (produkcji firmy TELDAT), która
umożliwia zdefiniowanie danych i ustawień za pomocą diagramów, na których rysuje się urządzenia, oprogramowanie i ich połączenia, następnie
generuje osadzaną na platformie konfigurację.
133
Podsumowanie
W artykule przedstawiono możliwości realizacji koncepcji CIMIC z użyciem systemu teleinformatycznego cechującego się właściwością sieciocentryczności. Dane zbierane z wielu miejsc ulegają przetwarzaniu w węzłach do tego przeznaczonych, które współdziałają ze sobą w osiąganiu
wspólnych celów. Dzięki skutecznemu połączeniu odpowiednich węzłów
rozproszonych w sposób geograficzny możliwe jest współdzielenie informacji, co przyczynia się do rozwinięcia wspólnej świadomości i współpracy
w celu osiągnięcia samosynchronizacji.
Podczas ćwiczenia Pierścień 2012 wykorzystano system dedykowany
dla współpracy cywilno-wojskowej, którego zadaniem było wspomożenie
realizacji zadań przez grupy związane z CIMIC. Z sukcesem zrealizowano
zaplanowany scenariusz, który obejmował zarówno wymianę danych przez
sieć CDMA, wizualizację odpowiednich symboli przeznaczonych dla zastosowań administracyjnych, tworzenie planów i rozkazów w ramach pracy
grupowej, jak również integrację i swobodny przepływ informacji między
SZK JAŚMIN a istniejącym i wielokrotnie sprawdzonym w wojsku systemem wojskowym JAŚMIN, w tym przypadku głównie HMS JAŚMIN. Zweryfikowano poprawność architektury oraz fakt, że system spełnił oczekiwania
użytkowników.
Podczas ćwiczeń zintegrowano rozwiązanie z dedykowanym osprzętem: terminalami T4, T1000 i urządzeniami Znacznik Ratownika, z których
wszystkie wyposażono w modemy CDMA. Potwierdzono zasadność korzystania z szeroko dostępnych sieci komórkowych, udało się także bez zastrzeżeń i w czasie rzeczywistym monitorować położenie grup, informować
o incydentach oraz przesyłać dokumenty.
Dokonano integracji zarówno SZK JAŚMIN, jak i Systemu HMS JAŚMIN
z bezzałogowym środkiem rozpoznania, poprzez wizualizację strumienia
video, który dostarczał. Zarówno w SZK WPJ, jak i dedykowanych aplikacjach klienckich możliwy był ponadto podgląd strumienia z kamer montowanych na hełmach żołnierzy biorących udział w misji.
Podczas ćwiczenia CWIX, edycji 2012, sprawdzono możliwość wymiany informacji między systemem wojskowym, BMS JAŚMIN a systemem
francuskim, odpowiadającym jednostce cywilnej. Wykorzystano protokół
NVG, z którego pomocą udało się przesłać pozycję i charakterystyki jednostek. Jednocześnie System BMS JAŚMIN był w stanie pobrać dane z użyciem
wielu innych protokołów sprawdzonych podczas tych ćwiczeń. Ograniczenia
współpracy cywilno-wojskowej, wynikające z konieczności zachowania
bezpieczeństwa teleinformatycznego systemów, można zapewnić, stosując
rozwiązania, takie jak np. Information Exchange Gateway, zalecane przez
NATO.
134
Podsumowując, dzięki elementowi sieciocentryczności, w tym przypadku konkretnie Systemu JAŚMIN i jego architekturze zorientowanej usługowo
(Service Oriented Architekcture), możliwe jest osiągnięcie pełnej integracji
pomiędzy grupami cywilno-wojskowymi. Ponadto z wykorzystaniem gotowych
infrastruktur komunikacyjnych sprawdzonych wielokrotnie w systemach wojskowych, integracja ta staje się niezwykle łatwa do wdrożenia.
CENTRIC NETWORK ASPECT OF CIVIL MILITARY
COOPERATION IN CRISIS OPERATIONS
Abstract: Civil Military Cooperation (CIMIC) is a notion which defines the
necessity of effective cooperation between civil and military services. The
most common example of such cooperation can be found in crisis response
operations conducted during calamities, natural disasters or conflicts.
The article features the way of applying the JAŚMIN System and its
components to coordinate activities of groups of people or information domains. The legitimacy of creating system solution has been analysed,
which due to its effective data acquisition from many sources is capable of
information support for conducting joint operations and missions and significantly increase its effectiveness through higher synchronization of operations.
135
ISSN 2084-7297
Wiesław Kuchta
AUTOR
ppłk dypl. inż. Wiesław Kuchta
RECENZENT
prof. dr hab. Paweł Cieślar
OCENA POTENCJAŁU UŻYTKOWEGO
MECHANICZNYCH USTAWIACZY MIN
Operacja wojenna w pierwszej fazie będzie operacją obronną, a jednym
ze wskaźników obrony jest opór. O oporze obrony decyduje między innymi
system zapór inżynieryjnych. System zapór inżynieryjnych, aby był skuteczny, powinien być powiązany i skoordynowany z system ognia oraz terenem.
Przedsięwzięcie budowy zapór minowych jest więc szczególnie istotne
w operacji obronnej. W ramach zabezpieczenia inżynieryjnego realizują je
wszystkie rodzaje wojsk. Szacuje się, że związek taktyczny w okresie przygotowania działań w ramach rozbudowy inżynieryjnej pasa obrony i w zależności od ważności zadania może ustawić od 27 000 do 226 800 min
przeciwpancernych, zaś w okresie prowadzenia działań, do budowy zapór
minowych, użyje od 900 do 2100 min1. Ustawienie takiej liczby min (zazwyczaj w ograniczonym czasie) wymaga mechanizacji prac.
Realizacja przedsięwzięcia budowy zapór minowych pierwotnie była
(i jest) wykonywana ręcznie, gdy zapory minowe są budowane przy użyciu
sznura minerskiego lub taśmy minerskiej. Niska wydajność ręcznej budowy
zapór, praco- i czasochłonność oraz dynamika działań zbrojnych wymusza
sprawniejsze reagowanie na zmiany w sytuacji taktycznej poprzez pośpieszną budowę zapór minowych przy użyciu ustawiaczy min i innych
urządzeń do minowania. Budowa zapory minowej o długości 900 m przez
pluton saperów z użyciem taśm minerskich rozwijanych równolegle do frontu trwa około dziesięciu godzin2. Taka wydajność sprawia, że ręczna budowa zapór minowych jest powolna i mało przydatna w dynamicznych działaniach zbrojnych. Zastosowanie mechanicznych ustawiaczy min skraca czas
budowy zapory minowej (pluton minowania wyposażony w mechaniczne
ustawiacze min buduje zaporę minową długości 600 m około 20 minut).
1
Zob. P. Cieślar, S. Kowalkowski, W. Kawka, Potrzeby i możliwości wparcia inżynieryjnego ochrony wojsk w działaniach bojowych, praca naukowo-badawcza, AON, Warszawa
2010, s. 137.
2
Por. Normy i możliwości wykonania głównych zadań (operacyjnych i taktycznych) zabezpieczenia inżynieryjnego, SG WP, Warszawa 1996, s. 35.
136
Ocena potencjału użytkowego mechanicznych ustawiaczy min
Dlatego znaczny potencjał3 do budowy zapór minowych może mieć wpływ
na prowadzenie obrony.
Zapory minowe można budować sposobem: ręcznym, mechanicznym
i narzutowym. Dokonując przeglądu mechanicznych ustawiaczy min, ze
względu na sposób ustawiania min, można je podzielić na dwa typy:
− nożowe z maskowaniem min,
− układające bez maskowania min.
Przedmiotem badań autora są nożowe mechaniczne ustawiacze min.
Do tej grupy sprzętu zaliczamy mechaniczne ustawiacze min, które ze względu na mobilność mogą być samobieżne lub ciągnione.
Jednym z problemów związanych z modernizacją sprzętu do budowy
zapór minowych jest ocena przydatności mechanicznych ustawiaczy min.
Problem ten jest szczególnie złożony, jeśli ocena przydatności wynika
z zaawansowania technologicznego i zastosowanych rozwiązań konstrukcyjnych. Nie bez znaczenia są czynniki mające wpływ na użycie ustawiaczy min,
do których należy zaliczyć: wysokie prawdopodobieństwo rażenia pociskami,
dzielność terenową, rodzaj gruntów, limitowany czas budowy zapory minowej.
Stąd potrzeba oceny przydatności ustawiaczy min używanych w wojskach
lądowych i rozwiązań konstrukcyjnych ustawiaczy w siłach zbrojnych innych państw. Analiza używanych typów mechanicznych ustawiaczy min
pozwala stwierdzić, że ogólna zasada działania oraz taktyka użycia jest
podobna. Szwedzkie wojska inżynieryjne używają mechanicznego ustawiacza min FFV-028 ciągnionego przez trzyosiowy pojazd Volvo, którego jednostka minowania wynosi 1000 min. Wojska inżynieryjne Bundeswehry
eksploatują mechaniczny ustawiacz min MLG-60M, który jest holowany
przez transporter opancerzony BTR-152 o wydajności 300–400 min/h.
Włoskie i austriackie wojska inżynieryjne używają mechanicznego ustawiacza min ST-AT-U holowanego przez transporter opancerzony M-13 lub
pojazd kołowy4.
Na wyposażeniu wojsk inżynieryjnych wojsk lądowych są mechaniczne
ustawiacze min, zaliczane do grupy nożowych, to jest samobieżny ustawiacz min SUM (fot. 1) oraz Przyczepny Ustawiacz Min UMP-03 (fot. 2),
które są używane przez pododdziały inżynieryjne do pośpiesznego minowania.
Badaniu poddano grupę nożowych mechanicznych ustawiaczy min. Na
podstawie dostępnych źródeł można ogólnie określić potrzebne możliwości
nożowych ustawiaczy min.
3
Potencjał – sprawność i wydajność czegoś, zwłaszcza państwa w jakiejś dziedzinie,
http//:www.sjp.pl [dostępne: 19.01.2012].
4
Zob. J. Garstka, Saperskie ustawiacze min, [w:] Nowa Technika Wojskowa nr 9/1995,
s. 8–11.
137
Wiesław Kuchta
Źródło: Wojskowy Instytut Techniki Inżynieryjnej.
Fot. 1. Samobieżny ustawiacz min SUM
Źródło: Wojskowy Instytut Techniki Inżynieryjnej.
Fot. 2. Przyczepny ustawiacz min UMP-03 ciągniony przez pojazd nie posiada
osłon kuloodpornych i odłamkoodpornych
Budowa zapór minowych sposobem mechanicznym wymaga sprzętu
inżynieryjnego o możliwościach:
• założenia zapory minowej o długości frontu pola co najmniej 600 m,
w czasie nie dłuższym niż 20 minut z jednostki minowania5;
• minowania krokiem nastawnym od 4–12 m z regulacją co 1 m; wymagane – programowanie w komputerze pokładowym położenia min
i schematu pola minowego oraz podgląd procesu minowania;
5
Jednostka minowania (j.m.) – jednostka kalkulacyjna określająca liczbę min, jaką pododdział (oddział) wyznaczony do minowania manewrowego może jednorazowo przewieźć
i ustawić w polu minowym. Wielkość jednostki minowania zależy od liczby i rodzaju środków
transportowych użytych do minowania (przyp. autora). Leksykon wiedzy wojskowej, MON,
Warszawa 1979, s. 154. Jednostka minowania dla plutonu minowania wyposażonego
w UMP-03 wynosi 816 min.
138
• zakładania zapory minowej z min przeciwpancernych z zapalnikiem
kontaktowym o gęstości nie mniejszej niż 750 min/km;
• maskowania min warstwą ziemi (śniegu) lub ustawiania min na powierzchni;
• załadowania jednostki minowania w czasie nie dłuższym niż 30 minut; przydatny jest mechaniczny sposób załadowania min do magazynu;
• minowania z prędkością większą niż 10 km/h. Wskazane jest zdalnie
sterowanie pojazdem i urządzeniem minującym;
• budowy zapory minowej w strefie działań bezpośrednich.
Możliwości można zmierzyć wartościami cech, które mogą charakteryzować wymagany potencjał. Właściwości ustawiaczy min możemy ocenić,
dokonując analizy m.in. parametrów: wydajności (z jednostki minowania);
czasu budowania zapory minowej; liczebności obsługi; dzielności terenowej, tj. tempa poruszania się po terenie; mechanizacji prac załadunkowych
oraz osłony przed kinetycznymi środkami rażenia.
Używane w siłach zbrojnych nożowe mechaniczne ustawiacze min tworzą
złożony układ, który posiada różne cechy użytkowe. Oceny takich układów
można dokonać, wykorzystując m.in. metody taksonomiczne6. Podstawą zastosowania tej metody jest założenie o addytywności cech ocenianych
ustawiaczy min, prowadzące do określenia globalnej ich wartości wyrażonej jako wartości cząstkowe.
Istota badania polega na rozpatrzeniu macierzy odległości pod kątem
ich wartości, czyli wykrycia wartości badanych cech ustawiaczy min, które
znacznie odbiegają od wartości przeciętnej (zestaw wzorcowy). Metoda ta
pozwala na odrzucenie ze zbioru obiektów jednorodnych obiektów, które
nie powinny być brane pod uwagę przy ocenie7.
Na podstawie powyższych wymagań wytypowano pięć ustawiaczy min,
w tym trzy ciągnione i dwa samobieżne (tabela 1). Przyjęto hipotezę roboczą, że samobieżne ustawiacze min (SUM i GMZ-3) posiadają najwięcej
cech użytecznych.
Wyszczególnione cechy mechanicznych ustawiaczy min oznaczają:
• sterowanie – określona możliwość kierowania pracą urządzenia minującego, ręczne – wartość cechy – 1 lub automatyczne – wartość cechy – 2;
• ochrona – określony poziom osłony obsługi ustawiacza min przed
ostrzałem amunicją do 12 mm, według Stanagu 4569, dla ustawiacza: posiadającego osłonę kuloodporną – wartość cechy – 1, posiadającego po-
6
Taksonomia – systematyka, klasyfikacja; nauka o klasyfikacjach. Dział biologii zajmujący się podziałem świata roślin i zwierząt na gatunki, rodzaje, rodziny, rzędy, klasy, gromady i typy. W. Kopaliński, Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych, Wiedza Powszechna, wyd. XVIII, Warszawa 1989, s. 494.
7
Zob. S. Hipsz, Z. Karolak, E. Olearczuk, Jak powstaje technika wojskowa, MON, Warszawa 1981, s. 190.
139
Wiesław Kuchta
tencjalną8 osłonę kuloodporną – wartość cechy – 2, nieposiadającego osłony kuloodpornej – wartość – 3;
• pojemność zasobnika min na pojeździe – określona liczba min, które
można jednorazowo załadować do magazynu;
• wydajność – określona liczba min, zakładanych w trakcie budowy zapory minowej w jednostce czasu;
• odtwarzanie gotowości do użycia – określony nakład prac ukierunkowanych na ponowne użycie ustawiacza min mierzony czasem przygotowania;
• obsługa – określona liczba żołnierzy zapewniająca funkcjonowanie
ustawiacza;
• dzielność terenowa – określone możliwości pokonywania terenu przez
ustawiacz min, np. po drodze o nawierzchni gruntowej w jednostce czasu.
Należy zauważyć, że cechy: sterowania, pojemność zasobnika na miny,
wydajności i dzielności terenowej są stymulantami9. Natomiast pozostałe
cechy są destymulantami10.
Okazuje się, że wartości średniej arytmetycznej ocenianych cech (tablica 1) preferują ustawiacze min, które na podstawie wniosków z ćwiczeń
i szkoleń spełniają wymagania w znacznie ograniczonym zakresie z punktu
widzenia użycia w sytuacjach, do których zostały stworzone. Ustawiacze
min ciągnione przez nieopancerzony pojazd będą miały niewielkie zastosowanie do budowy zapór minowych w rejonach intensywnych działań bojowych.
W przedmiotowej analizie najwięcej cech zbliżonych do wzorcowego
ustawiacza min posiada ustawiacz Barmine Layer (fot. 3) pomimo wad,
takich jak: duża liczebność obsługi, długi czas przygotowania do użycia
(załadowania jednostki minowania), niewielka prędkość. Wynika z tego, że
średnia arytmetyczna nie może być wykorzystana do wskazania kluczowych cech użytkowych ustawiaczy min. Dlatego wykorzystując dane z tabeli 1, obliczamy ustandaryzowane wartości poszczególnych cech zestawów (tabela 2) poprzez obliczenie wariacji i odchylenia standardowego.
8
Potencjalność wynika z możliwości użycia ciągnika opancerzonego (np. transportera)
lub nieopancerzonego do ciągnięcia ustawiacza min.
9
Stymulanta – dodatnia korelacja ze zmienną objaśnianą; wzrost wartości zmiennej
objaśniającej prowadzi do wzrostu zmiennej objaśnianej, tzn. pożądane są duże wartości.
Zob. http//:www.wikipedia.pl, dostęp 19.01.2012 r.
10
Destymulanta – ujemna korelacja ze zmienną objaśnianą; wzrost wartości zmiennej
objaśniającej prowadzi do spadku zmiennej objaśnianej, tzn. pożądana jest jak najmniejsza
wartość cechy. Zob. http//:www.wikipedia.pl, dostęp 19.01.2012 r.
140
Tabela 1. Wartości cech ocenianych ustawiaczy min
Wydajność
[min/h]
Odtwarzanie
gotowości
[minuty]
Obsługa
[liczba żołnierzy]
Dzielność terenowa [km/h]
i
Barmine Layer (GB)
MiVS 85 (D)
UMP-03 (PL)
SUM (PL)
GMZ-3 (RUS)
Wartość średnia
Pojemność
[jednostka
minowania]
n
1
2
3
4
5
Ochrona
Typy
ustawiaczy min
Sterowanie
Cechy układu
1
1
1
1
2
2
1,4
2
2
3
3
1
1
2
3
700
700
204
250
208
412
4
650
450
650
450
350
510
5
40
35
40
20
20
28
6
3
4
5
2
2
3,2
7
35
40
35
40
40
38
Źródło: http://www.rcuniverse.com.
Fot. 3. Mechaniczny ustawiacz min Barmine Layer ciągniony przez pojazd
opancerzony
Określając jednorodność miar poszczególnych cech, należy dokonać
ich standaryzacji według zależności:
C
n
= C in
− Ci
S
i = 1, 2, 3, …, I
(1)
i
gdzie: Cn – ustandaryzowana wartość cechy;
Cin – wartość i-tej cechy zestawu o numerze n;
Ci – wartość średnia i-tej cechy obliczona z zależności:
141
Wiesław Kuchta
1
Ci =
N
N
∑C
n =1
(2)
in
Si – odchylenia standardowe cechy i-tej obliczone z zależności:
Si =
N
1
N
∑ (C
n =1
in
− C1 ) 2
(3)
gdzie: I – liczba cech, za które ocenia się zestawy;
N – liczba zestawów podlegających ocenie.
Zestaw wzorcowy (tabela 2) jest teoretycznym zestawem utworzonym
przez zbiór najlepszych wartości cech z ocenianych zestawów według zależności:
Czw = minn Cn, gdy Cin jest destymulantą;
Czw = maxn Cn, gdy Cin jest stymulantą.
Tabela 2. Ustandaryzowane wartości cech zestawów Cn
N
i
Barmine
1 Layer
(GB)
MiVS 85
2
(D)
UMP-03
3
(PL)
SUM
4
(PL)
GMZ-3
5
(RUS)
Zestaw
wzorcowy
Czw
1
2
3
4
5
6
7
-6,826
0,000
696,801
641,854
34,783
0,000
6,676
-6,826
-3,472
696,801
430,993
12,174
-4,944
-2,485
-6,826
-3,472
199,571
641,854
34,783
1,025
6,676
-3,217
-1,472
244,313
430,993
12,174
-3,963
-2,485
-3,217
-1,472
203,484
342,873
12,174
-3,963
-2,485
-3,217
-3,472
696,801
641,854
12,174
-4,708
6,676
Wartości standardowe cech zestawu wzorcowego pozwalają na określenie dyspersji11 pomiędzy wartościami cech ustawiaczy min a zestawem
wzorcowym. Dyspersje możemy obliczyć z zależności:
δ ni = (C zw − C n ) 2
11
dla i = 1, 2, 3, …, I
n = 1, 2, 3, …, I
(4)
Dyspersja – inaczej odchylenie standardowe w statystyce, obszar rozrzutu wartości
zmiennej losowej (poszczególnych ustawiaczy min – przyp. autora) wokół jej wartości
uśrednionej (zestawu wzorcowego ustawiacza min – przyp. autora), A. Markowski, R. Pawelec, Nowy słownik wyrazów obcych i trudnych, Wilga, Warszawa 2005, s. 194.
142
Tabela 3. Dyspersje pomiędzy wartościami cech ustawiaczy min
n
1
2
3
4
5
i
Barmine
Layer
(GB)
MiVS 85
(D)
UMP-03
(PL)
SUM
(PL)
GMZ-3
(RUS)
1
2
3
4
5
6
7
13,027 12,055
0,000
0,000
454,112
24,443
0,000
13,027
0,000
0,000
44462,18
129,899
0,000
83,929
13,027
0,000
247237,81
0,000
454,112
35,626
0,000
0,000
3,999
204745,20
44462,18
0,000
0,963
83,929
0,000
3,999
243361,64
89389,917
0,000
0,963
83,929
Z tabeli 3 wynika, że ogólnie samobieżne ustawiacze min (SUM i GMZ-3)
posiadają najwięcej cech przydatnych do budowy zapór minowych. Szczegółowe wartości cech decydujących o użyteczności możemy sprawdzić,
obliczając odległość (don) pomiędzy każdym z ustawiaczy min a ustawiaczem wzorcowym:
1
d on
 I
2
= ∑ δ ni 
 i

(5)
Wartości odległości pomiędzy ocenianymi ustawiaczami a ustawiaczem
wzorcowym odpowiednio wynoszą:
d1 = 37,058;
d2 = 33,500;
d3 = 29,557;
d4 = 26,007;
d5 = 23,396.
Z przeprowadzonych dociekań wynika, że najwięcej cech użytkowych
w porównaniu z wzorcowym ustawiaczem min posiada ustawiacz GZM – 3
(najbliższa wartość d5 do zestawu wzorcowego Czw) – fot. 4. Przeprowadzone badania potwierdzają większą użyteczność samobieżnych ustawiaczy min. Należy odrzucić ustawiacze min (Barmine Layer, MiVS 85), które:
nie posiadają osłony kuloodpornej i przed odłamkami; posiadają liczną obsługę; wymagają długiego czasu przygotowania (załadowania jednostki
minowania).
Otrzymane wyniki potwierdzają tezę, że samobieżne ustawiacze min są
najbardziej użyteczne do pośpiesznej budowy zapór minowych. Użyte mogą być do budowy zapór minowych na rubieżach prawdopodobnych uderzeń przeciwnika. Zaletą tego typu ustawiaczy min jest dobra dzielność
terenowa, co znacznie wpływa na sprawność budowy zapory.
143
Wiesław Kuchta
Źródło: http://www.army-guide.com.
Fot. 4. Samobieżny ustawiacz min GZM-3
Ciągnione ustawiacze min przede wszystkim mogą być użyteczne do
budowy zapór minowych w pasie przesłaniania, w trakcie przygotowania
obrony. Użycie tego typu ustawiaczy w rejonach intensywnych działań bojowych wymaga między innymi opancerzonego pojazdu. Należy podkreślić,
że ciągnione ustawiacze min są niezależne od rodzaju typu pojazdu ciągnącego. Cecha ta umożliwia elastyczne ich użycie w różnych sytuacjach
z różnymi pojazdami spełniającymi wymagania co do prędkości poruszania
się i mocy silnika.
Wyniki tych badań obarczone są błędami spowodowanymi kompensacją złych cech w jednej grupie przez dobre cechy z innych grup. Kolejną
wadą tej metody jest możliwość subiektywnego wyboru badanych zmiennych. Analizując użyteczność mechanicznych ustawiaczy min, można badać inne cechy np. liczbę typów min, jakie może ustawiać. Ocena dokonywana tą metodą pozwala efektywnie i prosto ocenić sprzęt (urządzenia)
o tym samym przeznaczeniu z założeniem, że żadna zła właściwość nie
dyskwalifikuje badanego obiektu. Zasadne jest zweryfikowanie otrzymanych wyników inną metodą.
FUNCTIONAL POTENTIAL EVALUATION OF MECHANICAL
MINE LAYERS
Abstract: The author presents suggestions how to evaluate the functional potential of mechanical mine layers using the taxonomy method.
Having compared the characteristics of mine layers selected types, he
144
claims that the functional value depends on some measurable characteristics. Selected features under evaluation are characterized by their technical, engineering and operational capabilities that may be important in applying mine layers. It also stated that self-propelled, armoured mine layers
possess most functionality features.
145
ISSN 2084-7297
Diana Maziarek
AUTOR
por. mgr inż. Diana Maziarek
RECENZENT
dr hab. Ryszard Chrobak
STRES A ODPORNOŚĆ PSYCHICZNA PILOTA
W powietrzu widzę tylko to, co muszę widzieć, żeby
wykonać robotę i wydostać się stamtąd. Jedyne kule, jakie lecą, to są moje kule, wystrzelone w tamtą stronę.
Nie widzę niczego nadlatującego w tę stronę, chyba że
muszę coś na to poradzić.
Pilot śmigłowca szturmowego Cobra piechoty morskiej
(Ch.R. Figley, W.P. Nash, Stres bojowy, s. 18).
W dzisiejszych czasach jednym z nierozerwalnych elementów życia codziennego są sytuacje, które zaburzają poczucie naszego bezpieczeństwa.
Wprowadzają w nas stan strachu, lęku, konfliktu, obawy, frustracji, alienacji
i wielu innych emocji, z którymi niezbyt dobrze sobie radzimy. Dopiero
ugruntowana wiedza na temat radzenia sobie w sytuacjach trudnych,
szczególnych lub też zagrożenia pozwala nam na logiczne myślenie i szukanie rozwiązania problemu w otoczeniu sytuacji problemowej. Ten ogrom
emocji i różnorakich czynników życia oraz środowiska jest właśnie nazwany
stresem.
Samo pojęcie stresu datuje się na wiek XIX. Wówczas definiowano pojęcie stresu w trzech znaczeniach, a mianowicie obciążenia (load), presji
(stress) oraz napięcia (strain). W pierwszym sformułowaniu rozumiane jest
to jako siła zewnętrzna, w drugim jako reakcja wewnętrzna wywołana działaniem siły zewnętrznej, a w trzecim natomiast jako zaburzenie lub deformacja podmiotu. Od czasu drugiej wojny światowej zauważa się wzrost
zainteresowania problematyką stresu oraz badań nad nim. Stres wojenny
został wnikliwie opisany przez R.G. Grinkera i J.P. Spiegla (1945) w książce pt: „Men Under Stress”. Obaj autorzy przedstawiają w sposób bardzo
dokładny i szczegółowy funkcjonowanie żołnierzy różnych formacji w ekstremalnych warunkach wojny. Sytuacje, w których poddawani są tymże emocjom
odbywają się we wszystkich możliwych okolicznościach środowiska, w powietrzu, na lądzie oraz w środowisku wodnym. R.G. Grinker i J.P. Spiegel przedstawiają również bezpośrednie i długotrwałe skutki stresu, począwszy od
reakcji demobilizacyjnych i paniki, a skończywszy na chorobach psychicznych i reakcjach nerwicowych organizmu. Długotrwały, rozwijający się stres
powoduje zróżnicowane specyficzne i niespecyficzne zmiany w organizmie
146
Stres a odporność psychiczna pilota
każdego człowieka. Są to zarówno zmiany w procesach fizjologicznych,
psychologicznych, jak i w zachowaniu czy też zdolności do pracy i w ogólnym stanie zdrowia. Zmiany te nie pojawiają się wszystkie jednocześnie
w tym samym czasie, lecz stopniowo, ukazując wielkie spustoszenie organizmu. Jednym z najobszerniejszych opisów zmian wywoływanych przez
stres jest publikacja T. Coxa. Autor wymienia wśród nich „reakcje fizjologiczne, wzrost niektórych hormonów we krwi, przyspieszenie tętna, wzrost
poziomu glukozy we krwi, wzrost ciśnienia tętniczego, suchość w jamie
ustnej, wzmożone wydzielanie potu, rozszerzenie źrenic, utrudnione oddychanie, naprzemienne uczucia gorąca i zimna (dreszcze), wrażenie dławienia czy
ucisku w gardle (…) itp.1” Wszystkie natomiast zmiany psychologiczne obejmują poczucie napięcia, rozdrażnienie, nerwowość, agresywność, ale również zmęczenie, rozczarowanie, poczucie osamotnienia, tęsknotę, apatię,
przygnębienie, depresję, poczucie winy i wstydu, obniżoną samoocenę2.
Poza tymi objawami pojawia się brak koncentracji, trudności w zapamiętywaniu i przypominaniu, utrudnienie myślenia (czego konsekwencją jest rozkojarzenie), niezdolność podejmowania decyzji oraz nadmierne uwrażliwienie
na krytykę. „Zmiany w zachowaniu to przede wszystkim zwiększona pobudliwość, niepokój, drżączka (tremor), impulsywność działania, wyładowania
emocjonalne, zaburzenia mowy, nerwowy śmiech, wzmożony apetyt lub
jego całkowita utrata, skłonność do używania narkotyków, alkoholu oraz
palenia tytoniu. Zmiany fizjologiczne i psychologiczne powodują, że człowiek okazuje się mniej zdolny do wykonywania swojej pracy. Bywa roztargniony, jego stosunki ze współpracownikami pogarszają się lub stają się
złe, narastają konflikty z innymi ludźmi, wzrasta zagrożenie urazami. Brakuje mu satysfakcji i zadowolenia z pracy, co się z tym wiąże jej wydajność
obniża się, pojawia się niekiedy też skłonność do częstych zmian miejsca
pracy3”.
Okres wojny koreańskiej to czas wzmożonych badań nad efektami psychologicznymi stresu uwięzienia i izolacji. Badania przede wszystkim przeprowadzane były przez wojskowych psychologów, którzy w latach 50. opisali technikę tzw. prania mózgu (brain washing) polegającą na działaniu
jednorodnej informacji (bodźca) przy jednoczesnej izolacji społecznej i potęgowaniu lęku. Następnie w okresie wojny wietnamskiej psychologowie
zebrali bardzo dużo danych na temat psychologicznych i fizjologicznych
aspektów następstw stresu. Dotyczyły one przede wszystkim reakcji na
bombardowania, manipulacji więźniami wojskowymi, przeżyć wojennych
oraz obozów koncentracyjnych. Za osobę, która w pełni zasługuje na miano
1
W. Oniszczenko, Stres to brzmi groźnie, Warszawa 1998, s. 49.
Ibidem.
3
Ibidem, s. 50.
2
147
Diana Maziarek
popularyzatora terminu „stres psychologiczny”, uważa się badacza, naukowca i twórcę psychologicznej teorii stresu Janisa (1958).
W literaturze przedmiotu zawsze podkreśla się, iż po raz pierwszy pojęcie stresu pojawiło się w książce R.G. Grinkera i J.P. Spiegela „Men Under
Stress” (1945). Jak już wspomniałam wcześniej autorzy opisali w niej szereg szczegółowych nerwic wojennych jako reakcji psychopatologicznych na
stres zagrożenia zdrowia i życia. Autorzy szczególnie wnikliwie i dokładnie
obserwowali reakcje psychosomatyczne na stres wojenny na pilotach wojskowych. Według nich „młodzi piloci w początkowych okresach służby
w warunkach wojennych byli pełni radości życia, opanowani, wysoko motywowani do wykonywania lotów bojowych. Po pewnym czasie przebywania w trudnych warunkach walk powietrznych, gdzie każdy wylot wiązał się
z zagrożeniem zdrowia bądź życia, zaczęli wykazywać symptomy charakterystyczne dla chorób psychosomatycznych: zmęczenie, znużenie, reakcje
lękowe, trudności w zasypianiu, bóle głowy, zaburzenia gastryczne. Obserwowano też inne reakcje psychologiczne, jak na przykład: rozdrażnienie,
obniżenie kontroli emocjonalnej, zmienność nastroju itp., co doprowadzało
do wzrostu konfliktu w załogach lotniczych. Zasługą autorów koncepcji psychosomatycznej stresu jest nie tylko szczegółowy opis konkretnych reakcji
stresowych pilotów, lecz także próba ich klasyfikacji4”. R.G. Grinker
i J.P. Spiegel wyróżnili kilka typów reakcji nerwicowych składających się na
syndrom tzw. nerwicy wojennej. Charakteryzowała się ona między innymi:
– przemijającymi stanami lękowymi;
– reakcjami somatycznymi, pojawiającymi się pod wpływem czynnika
emocjonalnego, jak np. dolegliwości ze strony układu krążenia i przewodu
pokarmowego ;
– objawami konwersyjnymi, takimi jak: jąkanie się, głuchota, czy niemota histeryczna, porażenia czynnościowe itp.
– stany depresyjne;
– różnorodne stany zmęczenia i wyczerpania walką;
– nerwice pourazowe po przebytym urazie ośrodkowego układu nerwowego.
„Obserwacje reakcji demobilizacyjnych z powodów pełnej dezadaptacji
do służby wojskowej pozwoliły R.G. Grinkerowi i J.P. Spieglowi ocenić
„głębokość” zmian psychopatologicznych i patologicznych spowodowanych
urazem stresu psychicznego5”.
„Stres w lotnictwie może przybierać różny zasięg i charakter. Mogą to
być sytuacje trudne i niebezpieczne jak zagrożenie utraty zdrowia i życia
w przypadku awarii sprzętu lub też sytuacje spowodowane zagrożeniami
społecznymi wynikające z kontaktów międzyludzkich jak też z odgrywaniem
4
5
148
J.F. Terelak, Stres psychologiczny, Bydgoszcz 1995, s. 28.
Ibidem, s. 28.
różnych ról społecznych. Źródłem stresu dla wszystkich ludzi jest nie tylko
sam stresor, ale również motywacja człowieka jako zmienna pośrednicząca
między celem a trudnościami pojawiającymi się w toku jego realizacji.
Z wielu badań możemy wywnioskować, że im większa jest motywacja do
wykonywania zadania bardzo trudnego, tym bardziej stresowa jest dana
sytuacja. Przykładem może tu być sytuacja egzaminacyjna w przypadku
osiągania klasy lotniczej. Ryzyko niepowodzenia, możliwość kompromitacji
przed kolegami, ewentualne załamanie kariery lotniczej sprawiają, że taki
sprawdzian staje się poważnym źródłem stresu, mimo iż obiektywnie egzamin sam w sobie jako stresor nie zagraża życiu. Tak więc oprócz obiektywnych wskaźników stresu, takich jak wielkość zagrożenia, trzeba brać
pod uwagę również subiektywne znaczenie sytuacji stresowej6”. H. Michalska próbuje odnaleźć pewne podobieństwa między zdrowiem psychicznym
a odpornością psychiczną na stres. Autorka twierdzi, że „jednostka zdrowa
psychicznie przy zetknięciu się z trudnościami, przeszkodami czy sprzecznościami, których nie może pokonać ani rozwiązać w danej chwili w sposób
racjonalny, ma na ogół wystarczającą zdolność zniesienia ich, ma potrzebną
odporność i tolerancję, potrafi rozładować zbyt silne napięcie, wytrzymać
nacisk, znieść frustracje, odłożyć na pewien czas oczekiwaną satysfakcję
czy zaspokojenie, dokonać choćby prowizorycznego wyboru, nie wpadając
w panikę i nie dopuszczając do zaburzenia równowagi psychicznej7” .
Badania przeprowadzone przez J. Maciejczyk w Wojskowym Instytucie
Medycyny Lotniczej8 wykazały, że w sytuacji stresowej piloci nisko reaktywni podejmowali decyzje szybciej w porównaniu z pilotami o wysokiej
reaktywności, a jakość tych decyzji była o wiele lepsza. Interpretując powyższe wyniki, autorka zwróciła uwagę, że w przypadku pilotów silnie reaktywnych wydłużenie czasu podejmowania decyzji w sytuacji stresowej było
wynikiem pobudzenia, przejawiającego się w bierności zachowania, u którego podstaw leży hipotetyczny mechanizm wzmacniający stymulację. Obniżenie poziomu jakości podjętych decyzji u pilotów silnie reaktywnych pod
wpływem stresu świadczy o tym, że są oni mniej odporni na stymulację
o dużej intensywności, a więc mniej wydolni. Natomiast amerykańscy psychologowie, tacy jak R.S. Woodworth i H. Schlosberg, stwierdzili, że przedłużenie czasu reakcji prostej, związane jest ze wzrostem napięcia mięśniowego podczas pobudzenia emocjonalnego. Stwierdzenie to ma bardzo
istotne znaczenie w psychologii lotniczej, gdyż w bezpośredni sposób
wskazuje na fakt, iż pobudzenie emocjonalne towarzyszące stresowi lotni6
D. Warchocki, Indywidualne i instytucjonalne sposoby przeciwdziałania stresowi misji oraz
jego negatywnym skutkom na podstawie działań bojowych pilotów w PKW w Iraku, praca magisterska, Wyższa Szkoła Humanistyczno-Ekonomiczna we Włocławku, Włocławek 2008.
7
H. Michalska, Zdrowie psychiczne, Warszawa 1964, s.89.
8
J. Maciejczyk, Reaktywność a podejmowanie decyzji w sytuacji trudnej u pilotów, [w:] pod
red. J. Strelau, Rola cech temperamentalnych w działaniu, Wrocław–Warszawa–Kraków–
Gdańsk 1974, s. 201.
149
Diana Maziarek
czemu może przedłużyć czas reakcji psychosomatycznej pilota, a co się
z tym wiąże pogorszyć jego sytuację zawodową i bojową.
S.J. Korchin i G.E. Ruff9 dwóch psychologów, którzy przeprowadzili badania wśród grupy kosmonautów stwierdzili, że ci, którzy charakteryzowali
się większą odpornością na stres związany z deprywacją sensoryczną (tzn.
wielogodzinne przebywanie w kabinie pozbawionej światła i dźwięku) charakteryzowali się jako bardzo inteligentni, posiadający wiele zaufania do
swoich umiejętności, możliwości, odznaczali się dużą potrzebą osiągnięć
oraz perfekcjonizmem. Można więc założyć i wysnuć tezy, że ludzie ci to
odporni na stres ekstrawertycy, nastawieni na ciągłe działanie a nie bierność. S.J. Korchin i G.E. Ruff stwierdzili również, że badanych kosmonautów cechowała wysoka pobudliwość emocjonalna oraz zdolność do odczuwania niepokoju i lęku.
Prawdziwości powyższego stwierdzenia dowiodły wyniki badań psychologów lotniczych. Stwierdzili oni, że w warunkach wojennych bardziej wytrwali
i nieustępliwi w walkach powietrznych byli piloci, którzy charakteryzowali się
jako pobudliwi emocjonalnie. W czasie pokoju piloci ci nie okazywali takiej
postawy i oceniani byli jako mniej odporni na stres. Można więc stwierdzić,
że o odporności na stres decyduje przede wszystkim wysoki stopień samokontroli, jaki człowiek sprawuje nad własnymi reakcjami emocjonalnymi.
Bardzo dobrze ilustrują to zjawisko badania nad skoczkami spadochronowymi, w których każdy skok wywołuje nieopisany lęk. Interesujące dane zebrali psychologowie amerykańscy (m.in. H. Basowitz, H. Persky, R.R. Grinker)
prowadzący badania nad zależnością między lękiem a sprawnością działania w sytuacji stresowej.
Stwierdzili, że:
– szczególnie duży lęk towarzyszy młodym, początkującym skoczkom;
– im wyższy poziom lęku, tym niższa sprawność funkcji percepcyjnych
i większe prawdopodobieństwo rezygnacji z wykonania zadania;
– po wyjściu z sytuacji zagrożenia, po początkowym spadku, poziom
lęku wzrasta, obniżając na powrót sprawność funkcji percepcyjnych.
Autorzy tłumaczą te zjawiska następczego działania stresu obniżeniem
mechanizmów kontroli.
Wnioski wynikające z powyższych badań można uogólnić, stwierdzając,
że nie każde podniecenie emocjonalne towarzyszące stresowi pogarsza
sprawność działania. To pogorszenie sprawności zależy bowiem od szeregu czynników10.
9
S.J. Korchin, G.F. Ruff, Personality characteristics of the Mercury astronauts, in The
Threat of Impending Disaster, Edited by Massachusetts Institute of Technology, Boston
1964, s. 197–207.
10
D. Warchocki, Indywidualne i instytucjonalne sposoby przeciwdziałania stresowi…, op. cit.
s. 33.
150
„Po pierwsze uzależnione jest to od stopnia trudności zadania. Stwierdzono, że im zadanie jest bardziej złożone, a czynności mu towarzyszące
słabiej wyćwiczone, tym łatwiej i szybciej ulegają one deteriotacji pod
wpływem stresu. I odwrotnie, czynności proste, łatwe i doskonale wyćwiczone mogą być łatwiej wykonywane nawet przy silnym stresie. Dlatego
w trakcie trwania misji, kiedy pobudzenie jest wysokie, należy unikać
wprowadzania nieopanowanych dobrze elementów lotu czy taktycznych,
gdyż
w takich okolicznościach ich skuteczna realizacja jest po prostu wątpliwa.
Tendencja do unikania wprowadzenia tego typu elementów powinna być
proporcjonalna do trudności zadania, zgodnie z zasadą, że im trudniejsze
warunki tym prostsze zadania stawiane przed pilotem.
Po drugie, ważnym czynnikiem jest rodzaj emocji towarzyszący sytuacji
stresowej. Badania wielu psychologów wskazują dość wyraźnie, że emocją
najsilniej obniżającą sprawność działania jest strach (…). Jest on jedną
z podstawowych form emocji w działaniach bojowych. Szczególnie zaburza
on czynności psychomotoryczne (np. koordynacja wzrokowo-ruchową pilota). Ponadto silne emocje, takie jak strach, przejawiają się gwałtownością
reagowania, zużyciem dużej siły mięśniowej. Dlatego też działania proste
pod wpływem silnych emocji mogą ulec usprawnieniu (np. żołnierz opanowany wściekłością może być groźny w walce wręcz), natomiast działania
bardzo złożone, wymagające precyzyjnych ruchów i subtelnego różnicowania, mogą ulegać dezorganizacji (np. zmniejszy się sprawność pilota
w walce powietrznej, jeśli opanują go emocje strachu, czy paniki)11”. Najlepiej odzwierciedlają to słowa K. K. Płatonowa, który w swym opracowaniu
pod tytułem „Psychologia pracy lotnika”, przedstawia, jakimi zdolnościami
powinien charakteryzować się pilot o wysokiej odporności psychicznej. „Pilota, prócz zdrowia fizycznego, powinny charakteryzować odpowiednie
właściwości psychiczne, takie chociażby jak: operacyjność myślenia, zdolność do szybkiej oceny sytuacji, umiejętność podejmowania prawidłowych
decyzji przy deficycie czasu, zrównoważenie emocjonalne, odporność na
sytuacje stresowe, szybka orientacja przestrzenna, podzielność i koncentracja uwagi, umiejętność szybkiego nabywania i „przerabiania” nawyków,
dobra pamięć, szybka reakcja psychomotoryczna, odpowiednia koordynacja wzrokowo-ruchowa, właściwa motywacja zawodowa, oraz takie cechy
charakteru jak: odwaga, pracowitość, uspołecznienie, koleżeńskość oraz
właściwa postawa ideowa12”.
Pilot, jak każdy człowiek, jest istotą społeczną. Usytuowanie go w obszarze
wielu struktur społecznych jest zatem całkowicie zasadne. Państwo, załoga,
naród, rodzina, organizacje polityczne to struktury społeczne, w których czło11
12
Ibidem, s. 33.
K.K. Płatonow, Psychologia pracy lotnika, Warszawa 1963, s. 213.
151
Diana Maziarek
wiek odnajduje się i realizuje swoje cele czy też zadania. Kluczowym więc
problemem wobec takich relacji jest niezwykle istotna komunikacja międzyludzka. W grupie zadaniowej definiowana jest jako przekazywanie informacji między ludźmi oraz jej zrozumienie. Zatem istotnym jej warunkiem jest
zaistnienie sytuacji, w której występują co najmniej dwie osoby. Istotą komunikacji międzyludzkiej jest zrozumienie jej przekazu przez adresata, do
którego jest kierowana. Szczególnym przypadkiem komunikacji międzyludzkiej jest obieg informacji w konkretnych relacjach: przełożony – podwładny oraz podwładny – podwładny. Komunikacja interpersonalna może
być naprawdę stresogenna, czego skutkiem jest obniżona efektywność
działania grupy. Przykładem tego może być opisany przez amerykańskich
psychologów lotniczy eksperyment naturalny. Badali oni skrajne wzorce
wymiany informacji między przełożonym i podwładnym w procesie pracy
z punktu widzenia efektywności działania grupy. Obserwacji poddano efektywność funkcjonowania lotniczego dwóch eskadr zróżnicowanych w zakresie tzw. stylu dowodzenia. W pierwszej eskadrze (A) dowódca referował
swoje poglądy oraz przekazywał zadania do wykonania bez możliwości
dyskusji. Zauważono przy tym, że zdolni oficerowie, którzy w sytuacjach
pozasłużbowych potrafili przekonująco rozwijać swoje poglądy i walczyć
o swoje racje, na zebraniach oficjalnych, odprawach służbowych, nie komunikowali się nie tylko z przełożonym, lecz także między poszczególnymi
członkami zespołu. Natomiast w drugiej eskadrze (B) panowały całkowicie
odmienne warunki i obyczaje. Ich przełożony na wstępie referował swoje
opinie i poglądy w sposób ogólny. Następnie, nie tylko pytał o zdanie poszczególnych podwładnych, lecz także dopuszczał do wymiany poglądów
między poszczególnymi członkami zespołu. Na samym końcu natomiast
podsumował dyskusję i przekazywał rozkazy.
„Oceniając na podstawie arbitralnej skali funkcjonowanie lotniczo-bojowe
(wykorzystanie lotów ćwiczebnych z tzw. zastosowaniem bojowym) psychologowie stwierdzili, że eskadra B, w której komunikacja werbalna nie
tylko miała wszechstronny przebieg, ale była także zrozumiała dla wszystkich, lepiej funkcjonowała zawodowo13”.
Struktura kolektywu żołnierskiego jest bardzo istotnym elementem
sprawnego funkcjonowania. Poznanie struktury grupy społecznej ułatwia
kształtowanie właściwych stosunków międzyludzkich.
„Ludzie różnią się bardzo pod względem stopnia zależności od wsparcia emocjonalnego ze strony innych, a żołnierze kierowani na misje różnią
się znacznie pod względem adaptacji do przebywania z dala od swych rodzin, przyjaciół i innych bliskich osób. Z pewnością im żołnierze mieli więcej
doświadczeń z misji dyslokacyjnych, tym bardziej byli przyzwyczajeni do
przebywania z dala od domu i tym bliżej są związani ze swymi towarzy13
152
J.F. Terelak, Stres…, op. cit., s. 145.
szami. Młodsi, mniej wyrobieni żołnierze częściej doświadczają samotności
i tęsknoty z powodu oddalenia od domu. Starsi, bardziej obyci znoszą lepiej
rozłąkę z rodziną, chociaż niekiedy z dużą szkodą dla ich związków. Ponadto ludzie różnią się pod względem umiejętności posługiwania się telefonami, e-mailami, listami i innymi środkami w celu utrzymania łączności
z osobami, które kochają. Niektórzy po prostu nie potrafią dobrze się porozumiewać przez telefon lub na piśmie. Wszyscy żołnierze wysyłani za granicę zostawiają jednak część samych siebie w środowiskach społecznych,
do których należą w kraju14”.
Liczne badania wykazały niezbicie, że praca w zgranym kolektywie jest
wydajniejsza niż w grupie zestawionej przypadkowo. Praktyka lotnicza potwierdza to na każdym kroku. Załogi dobrane niejednokrotnie według swoich własnych kryteriów (np. zgodności charakterów) wykonują lepiej zadania bojowe niż załogi zestawione formalnie.
Złe stosunki koleżeńskie bardzo obniżają morale pracowników. Bardzo
trudno jest wtedy mówić o współzawodnictwie, pozostaje wtedy tylko rywalizacja. Ta zaś nie jest zjawiskiem społecznie pozytywnym, gdyż na ogół
rywale w dążeniu do celu nie przebierają w środkach, co jest przyczyną
wielu konfliktów. Ponieważ środowisko pilotów nie jest na ogół liczne, złe
stosunki koleżeńskie w pracy z łatwością przenoszą się na stosunki międzyludzkie poza pracą, wytwarzając nieznośny klimat plotek, obmów, sensacji, zgodnie zresztą z zasadą małego środowiska: „wszyscy o wszystkich
wszystko wiedzą”. Źródła konfliktów powinny być przedmiotem szczegółowej analizy przełożonych, gdyż długotrwały konflikt pochłania wiele energii
psychicznej, może być przyczyna nerwic i zawsze powoduje rozdrażnienie,
pogarsza samopoczucie, co w wypadku pilota obniża jego gotowość bojową i sprawność psychiczną15.
„Sprawne dowodzenie jest jednym z ważniejszych warunków uzyskiwania w możliwie krótkim czasie gotowości bojowej oraz powodzenia w walce.
Stanowi ono specyficzną formę stosunków międzyludzkich, o których była
mowa wcześniej. Specyfika ta polega między innymi na tym, że jest to dyrektywna forma komunikowania się między wojskowym przełożonym
a podwładnym. Relacje między nimi są wielorakie i zachodzą w wielu
płaszczyznach zależności służbowej (…). Dowodzenie jest interakcją między co najmniej dwoma osobami odgrywającymi różne z punktu widzenia
zadań role społeczne. Dlatego też obie strony muszą spełnić pewne warunki, aby dowodzenie było sprawne i skuteczne16”.
Aby w ogóle mówić o grupie, należy wyjaśnić jej definicję. Grupa, aby
zaistniała, musi posiadać określony cel, normy oraz istnienie określonych
14
Ch.R. Figley, W.P. Nash, Stres bojowy. Teorie, badania, profilaktyka i terapia, Warszawa 2010, s. 34.
15
J. Terelak, Higiena psychiczna i pilot, Warszawa 1975, s. 51.
16
Ibidem, s. 54.
153
Diana Maziarek
pozycji, które zajmują jej członkowie. Struktura grupy wiąże się z zajmowaniem przez jej członków określonych pozycji, które tworzą bardzo różne
układy. Układy tych pozycji tworzą strukturę grupy, której natura może mieć
charakter formalny i nieformalny. Struktura grupy formalnej związana jest
nieodłącznie z istnieniem obowiązujących przepisów dotyczących układu
danej pozycji. Przykładem tu może być regulamin wykonywania lotów istniejący w środowisku lotniczym. Precyzyjnie określa on pozycje i obowiązki
wszystkich członków grup zadaniowych, których celem jest bezpieczeństwo
wykonywania lotów. Natomiast grupa nieformalna charakteryzuje się tym, iż
oparta jest na niepisanych zasadach lubienia, uznania, kompetencji czy też
szacunku. Z punktu widzenia efektywności działania całej grupy istotne jest
to, żeby obydwie struktury pokrywały się ze sobą. W przeciwnym razie dojdzie do obniżenia poziomu efektywności działania grupowego. Struktura
grupy nieformalnej jest bardziej złożona i skomplikowana niż formalnej.
Przykładem może być tutaj opis dwóch struktur nieformalnych eskadr
amerykańskich pilotów walczących z lotnictwem japońskim w rejonie Pacyfiku. W jednej z tych eskadr struktura nieformalna nie pokrywała się ze
struktura formalną, co niewątpliwie przejawiało się m.in. tym, że dowódca
okazywał obojętność większości członków eskadry, a jego zastępca był
wręcz nienawidzony. Ponadto członkowie grup nie lubili się wzajemnie.
W drugiej natomiast eskadrze było całkowicie odwrotnie. Struktura z formalną
i nieformalną pokrywały się całkowicie ze sobą, a członkowie eskadry nie tylko
lubili się wzajemnie, ale również swoich dowódców. Wskaźnikiem efektywności funkcjonowania porównywanych eskadr była liczba zestrzeleń samolotów japońskich. Stwierdzono, że w pierwszej grupie wskaźnik ten był zerowy, zaś w drugiej – było kilkanaście zestrzeleń. Świadczy to o istnieniu
wyraźnej zależności między efektywnością działania, a stopniem integracji
obu struktur grupowych17.
Opisany powyżej przykład zwraca uwagę na jeszcze jeden bardzo ważny problem, jakim jest źródło stresu interpersonalnego, a mówiąc dokładniej styl kierowania grupą.
Wielką sztuką i umiejętnością jest odpowiedni dobór psychologiczny pilotów. Wiąże się to nierozerwalnie z zapewnieniem wysokiej gotowości
bojowej oraz zachowaniem bezpiecznego wykonywania lotów. Praca pilota
jest w ogóle jednym z najtrudniejszych i najbardziej złożonych form działalności człowieka. Na współczesnym polu walki każdy pilot poddany jest nieustającym próbom, testom, sprawdzianom wytrzymałości czy też zdolności
bojowej. Spoczywa na nim ogromna odpowiedzialność nie tylko za zapewnienie bezpieczeństwa ludzi, lecz także za sprzęt czy też wykonane zadania.
Dlatego problem stresu, czy też czynniki charakteryzujące i warunkujące odporność psychiczną pilota są niezwykle istotne w każdym rozpatrywanym
aspekcie.
17
154
J.F. Terelak, Stres…, op. cit., s. 148.
STRESS VERSUS PILOT’S PSYCHOLOGICAL RESISTANCE
Abstract: Emotions which affect all our life are an inherent element of
any human activity. They accompany each and every situation in our life
and they are also present in our workplace. Due to its specific character,
pilot’s job requires strong resistance to stress as it is connected with great
responsibility for people, task and equipment at his/her disposal. Each pilot
should develop massive psychological and physical resistance to stress.
How much stress affects pilots’ tasks and reactions is essentially reflected
in effects of their activities.
155
Aleksandra Miler-Zawodniak,
ISSN 2084-7297
AUTOR
mgr Aleksandra Miler-Zawodniak
mgr Marcin Zawodniak
Marcin Zawodniak
RECENZENT
prof. dr bab. inż. Jarosław Wołejszo
PROCES PODEJMOWANIA DECYZJI
W TEORII ZARZĄDZANIA
Analizując przebieg procesu podejmowania decyzji w zarządzaniu, należy przypomnieć, iż zarządzanie utożsamiane z kierowaniem, może być
pojmowane w różny sposób. W praktyce spotyka się dwa podstawowe podejścia: funkcjonalne i instytucjonalne. Są one bezpośrednio związane
z organizacyjnością systemów działania, której przejawem jest istnienie
tzw. członu kierowniczego (podmiotu kierowania) i wykonawców (przedmiotu kierowania).
Istota funkcjonalnego ujęcia kierowania związana jest z podmiotem kierowania. Stanowią go ludzie, którzy ze względu na zajmowane w danym
systemie miejsce, kierują działaniami innych, podporządkowanych sobie
osób, poprzez spełnianie rozmaitych funkcji, które definiuje się jako zakres
funkcjonowania. Natomiast w odniesieniu do części organizacji będącej
podmiotem działania – jest to zakres powtarzających się działań wykonywanych w ramach podziału pracy na rzecz organizacji, której ów podmiot
jest częścią1.
Zgodnie z opinią J. Zieleniewskiego można stwierdzić, że rozpatrywany
element pełni jakąś funkcję wobec całości, do której należy wtedy, gdy jego
funkcjonowanie rozpatruje się ze względu na jakieś znaczenie, jakie ma
ono dla funkcjonowania owej całości2.
Jak już wspomniano, podmiot kierowania jest częścią systemu działania. W związku z tym można rozpatrywać jego znaczenie dla owego systemu pod kątem pełnionych funkcji. Funkcji tych jest bardzo wiele. Wśród
nich istnieje grupa funkcji, które od nazwy realizującej je części systemu
działania, noszą nazwę funkcji kierowniczych.
Po raz pierwszy koncepcja funkcji kierowniczych sformułowana została
przez francuskiego przemysłowca H. Fasola, który w trakcie długoletnich
badań nad funkcjonowaniem organizacji gospodarczych wyodrębnił kilka
typowych, powtarzających się czynności podmiotu kierowania:
• przewidywanie;
• organizowanie;
1
Zob. Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Warszawa 1978, s. 70.
Zob. J. Zieleniewski, Organizacja zespołów ludzkich. Wstęp do teorii organizacji i kierowania, Warszawa 1976, s. 398.
2
156
Proces podejmowania decyzji w teorii zarządzania
• rozkazodawstwo;
• koordynację;
• kontrolę3.
Model funkcji kierowniczych H. Fayola został ogólnie zaakceptowany
i powszechnie stosowany. Jednakże późniejsze wysiłki badawcze kolejnych
pokoleń (specjalistów z zakresu kierowania) doprowadziły do jego częściowej
modyfikacji. Jej istotą było przekształcenie przewidywania w planowanie, zastąpienie prostej funkcji rozkazodawstwa bardziej złożoną funkcją motywowania, uwzględniającą przede wszystkim dorobek tzw. szkoły stosunków
międzyludzkich4, a także uznanie koordynowania za oś przewodnią5, a nie
okresowo realizowaną czynność w ramach działalności kierowniczej.
Analiza literatury6 pozwala stwierdzić, że współczesne zarządzanie najogólniej może być postrzeganie jako zestaw działań skierowanych na zasoby
organizacji i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia pożądanych celów. Takie
kierowanie definiowane jest w kategoriach czterech podstawowych funkcji
kierowniczych:
• planowanie;
• organizowanie;
• przewodzenie (motywowanie);
• kontrolowanie7.
Planowanie polega na decydowaniu, jakie podjąć działania, aby wywołały one zjawiska, które samoczynnie by nie zaistniały8. Innymi słowy można stwierdzić, że planowanie to nic innego jak takie ukierunkowywanie
działań, aby przynosiły one pożądane efekty. Należy jednak zaznaczyć, że
zależy ono w dużej mierze od właściwie opracowanego planu działania
obejmującego sposoby osiągnięcia celów, które wynikają z dobrego określenia przyszłych warunków9.
Planowanie jest ściśle związane z wyborem celów organizacji przy jednoczesnym określeniu sposobów ich osiągnięcia, które przybierać mogą
postać zadań lub konkretnych działań. Najważniejszym elementem planowania jest cel działania jako przyszły stan rzeczy lub procesu, który ma być
wytworzony lub zachowany po to, aby zaspokajał określoną potrzebę da3
H. Fayol, Administracja przemysłowa i ogólna, Warszawa 1948, s. 184. oraz W. Zawadzki,
Metody pracy kierowniczej, AON, Warszawa 1995, s. 7.
4
W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, Warszawa 1997, s. 65–70.
5
L. Krzyżanowski, Podstawy nauk o organizacji i zarządzaniu, Warszawa 1992, s. 186.
6
J.A.F. Stoner, R. E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa 2001; R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa, 1999; J.A.F. Stoner, Ch. Wankel,
Kierowanie, Warszawa 1992.
7
J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie…, op. cit., s. 24.
8
A.K. Koźmiński, W. Piotrowski (red. nauk.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN,
Warszawa 2004, s. 179–181.
9
K. Krzakiewicz (red. nauk.), Podstawy organizacji i zarządzania, Akademia Ekonomiczna, Poznań 1994, s. 51.
157
Aleksandra Miler-Zawodniak, Marcin Zawodniak
nego systemu działania (lub innych systemów)10. Natomiast konstruowanie
planu osiągnięcia założonego celu działania odbywa się poprzez analizowanie
wewnętrznych i zewnętrznych elementów sytuacji i polega na doborze środków i sposobów działania, stosownie do przyjętego celu, jak i wspomnianych
warunków11. Wynikową procesu planowania jest plan działania12.
Na podstawie przeprowadzonych badań13 należy stwierdzić, że planowanie to nic innego jak działanie typowo koncepcyjne, które ostatecznie
przejawia się w postaci podjętej decyzji.
Organizowanie interpretowane jest jako dobór odpowiednio zaplanowanych i konfigurowanych środków (rzeczowych, personalnych itd.) do osiągnięcia celu, zdefiniowanego w fazie planowania. W tym zakresie czynności kierownika sprowadzają się do takiego rozmieszczenia poszczególnych
wykonawców i powiązania ich taką siatką zależności, aby wytyczony cel
mógł być osiągnięty w pożądany sposób. Za główne etapy organizowania
można przyjąć: szczegółowe określenie tego, co ma być wykonane; dokonanie podziału zadań; określenie kolejności wykonania; koordynowanie przygotowania; sprawdzenie i dokonanie reorganizacji.14 Zatem realizacja funkcji
organizowania sprowadza się głównie do stworzenia, na podstawie opracowanego planu, systemu zapewniającego wykonanie tego, co zostało określone w fazie planowania. Ze względu na istotę funkcji organizowania, czynności
stanowiące jej podstawę zwane są niekiedy projektowaniem organizacji15.
Pobudzanie stanowiące zespół procesów wykorzystywanych w celu skłonienia ludzi do współpracy na rzecz interesów organizacji występuje podczas
realizacji przyjętego planu działania. Elementy wykonawcze (przedmiot kierowania) realizują czynności wynikające z planu działania (przyswojone w fazie
organizowania). Najogólniej rzecz ujmując, kierownik oddziaływując na podległy mu personel, zachęca go do wspólnego osiągania celów organizacji16.
Kontrolowanie ma na celu stwierdzenie, czy rzeczywiste działania przedmiotu kierowania są zgodne z zaplanowanymi. W ten sposób podmiot kierowania utrzymuje system działania na właściwym torze. Wyróżnia się trzy
zasadnicze składowe kontroli:
• określenie mierników efektywności;
• dokonanie pomiaru bieżącej efektywności i porównanie jej z wyznaczonymi miernikami;
• podjęcie działań korygujących w przypadku stwierdzenia odchyleń17.
10
Encyklopedia organizacji i zarządzania, Warszaw 1981, s. 69.
J. Zieleniewski, Organizacja zespołów ludzkich…, op. cit., s. 308–318.
12
Ibidem, s. 317–322.
13
Por. J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie…, op. cit.; W. Zawadzki,
Metody…, op. cit.; K. Krzakiewicz (red. nauk.), Podstawy organizacji…, op. cit.
14
J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, Warszawa 1992, s. 198–199.
15
16
Ibidem.
17
J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie..., op. cit., s. 34.
11
158
Przedstawione powyżej ujęcie kierowania stanowi w pewnym sensie
uproszczenie, gdyż należy podkreślić, że przedstawiona kolejność funkcji
nie jest obligatoryjna i w różnych sytuacjach może być ona inna. Nie wszystkie
podmioty kierownicze, w każdej sytuacji kierowania, realizują wszystkie
wyżej wymienione funkcje. Ponadto zakres realizacji funkcji kierowania
uwarunkowany jest szeregiem czynników (np. ograniczeniem samodzielności podmiotu kierowania przez szczebel nadrzędny lub przez strukturę systemu działania). W rzeczywistości niejednokrotnie dochodzi do sytuacji,
w której realne sprawowanie funkcji kierowniczych niejednokrotnie odbiega
od przedstawionego modelu. Jak widać na rysunku 1 powiązania w procesie kierowania są obszerne.
PLANOWANIE
Obmyślanie celów i działań
ORGANIZOWANIE
Porządkowanie i przydzielanie
pracy, uprawnień i zasobów
organizacja osiągnęła cele
KONTROLOWANIE
Utrzymanie kierunku
działania (podążania)
PRZEWODZENIE
Kierowanie pracownikami
(motywowanie, wywieranie
wpływów)
Źródło: opracowanie własne na podstawie: J.A.F. Stoner, R.E. Freeman…, op. cit. s. 27.
Rys. 1. Wzajemne powiązanie występujące w procesie kierowania
Instytucjonalne ujęcie kierowania to rozumienie go jako cechy charakteryzującej jakąś część systemu działania. Podejście instytucjonalne do kierowania to nic innego jak określenie, jaki element instytucji je realizuje,
gdzie się on znajduje, jakie ma powiązania z innymi elementami systemu
działania itd. Kierowanie w znaczeniu instytucjonalnym, dotyczy osoby lub
najczęściej grupy osób, które są uprawnione do wydawania poleceń w danym, określonym, systemie działania.
Przeprowadzona analiza literatury18 pozwala postawić tezę, że planowanie służy podejmowaniu decyzji, która jest rezultatem procesu świadomego i nielosowego wybierania jednego spośród zbioru możliwych wariantów rozwiązania danego problemu. Definicja ta jednoznacznie wskazuje, że
zasadniczym kryterium dotyczącym decydowania jest jego racjonalność.
Postulat racjonalności stanowi, więc cechę charakterystyczną dla decyzji
18
A. Klasik, Planowanie strategiczne, PWE, Warszawa 1993; J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie…, op. cit.; W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją,
SGH, Warszawa 1997.
159
podejmowanych w teorii zarządzania19. Ponadto zarządzanie przejawia się
głównie w sposobie podejmowania decyzji. Świadczyć o tym może przedstawianie w teorii zarządzania czterech zasadniczych faz, wliczanych do
procesu planowania (tabela 1).
Tabela 1. Fazy procesu planowania
FAZA
Formułowanie problemu
Poszukiwanie
Ocena
Decyzja
CZYNNOŚCI
Rozpoznanie problemu, określenie celów, wyjaśnienie i ustalenie zadania decyzyjnego z uwzględnieniem celów
Zestawienie możliwości działania, wiedza nt. czynników
wpływających na możliwości działania, wybór możliwości
działania przewidzianego do badań szczegółowych
Ocena możliwości działania z punktu widzenia istotnych
celów
Analiza porównawcza ocenionych możliwości działania,
podjęcie wyboru działania przewidzianego do realizacji
Źródło: opracowanie własne na podstawie: W. Zawadzki, Metody…, wyd., cyt., s. 13 oraz J. Kręcikij, J. Wołejszo (red. nauk.), Podstawy dowodzenia, AON, Warszawa 2007, s. 68.
Ponadto na podstawie przeprowadzonych badań teoretycznych20 można stwierdzić, że podejmowanie decyzji może i powinno być rozumiane
w dwóch aspektach. Pierwszy, sprowadza się do rozpoznawania i wyboru
określonego kierunku działania, który prowadzi do rozwiązania danego
problemu. Dotyczy on postrzegania podejmowania decyzji jako całościowego procesu, którego zasadnicze etapy obejmują: analizę sytuacji, identyfikację możliwych wariantów działania, ocenę tych wariantów i wybór najlepszego oraz wdrożenie decyzji i monitorowanie jej skutków. Drugie
znaczenie podejmowania decyzji posiada charakter węższy i dotyczy samego aktu decydowania (wybierania) wariantu stanowiącego podstawę do
wydania konkretnych dyrektyw. W ujęciu tym podejmowanie decyzji należy
rozumieć jako dokonanie wyboru jednego z rozwiązań21.
W literaturze przedmiotu decyzja jako proces postrzegana jest w różny
sposób, który wynika ze zróżnicowanych elementów składowych określanych jako fazy lub etapy procesu. W. Kieżun, definiując proces decyzyjny,
twierdzi, że sprowadza się on do przetwarzania informacji wejściowych
w informacje wyjściowe22.
19
A. Stabryła, J. Trzecieniecki (red. nauk.), Organizacja i zarządzanie. Zarys problematyki, PWN, Warszawa 1986, s. 203.
20
J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie…, op. cit.; R.W. Griffin, Podstawy…, op. cit.
21
J.A.F. Stoner, R.E.. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie…, op. cit., s. 238.
22
Za informacje wejściowe uważane są wszelkie sprawozdania, meldunki, instrukcje,
itd., natomiast jako informacje wyjściowe postrzega się zarządzenia, rozkazy, polecenia,
dyrektywy i wytyczne. Zob. W. Kieżun, Sprawne…, op. cit., s. 230.
160
Inny pogląd zakłada, że proces podejmowania decyzji składa się z: ustalenia celów, zidentyfikowania problemów, zaproponowania alternatywnych rozwiązań, oceny konsekwencji, wyboru najlepszego rozwiązania oraz wdrożenia i sprawdzenia rozwiązania w praktyce23.
Wyniki dokonanych analiz24 jednoznacznie wskazują, że pomimo dużej
rozbieżności poglądów, co do liczby faz decyzyjnych, proces podejmowania decyzji stanowi we współczesnym zarządzaniu uporządkowaną całość,
logicznie występujących po sobie czynności, które prowadzą do łatwiejszego podjęcia decyzji.25
Zasadne jest również odwołanie się do Z. Ścibiorka, który proces decyzyjny postrzega jako szczególny przypadek cyklu zorganizowanego, stanowiącego zbiór określonych czynności, których wykonanie w pewnym
porządku prowadzi do osiągnięcia celu. Takie podejście pozwala na wyłonienie w tym procesie etapów, takich jak: rozpoznanie procesu decyzyjnego, rozpoznanie wariantów działania, przewidywanie skutków wprowadzenia wariantów oraz wybór najbardziej korzystnego wariantu26.
Ponadto warunki, w jakich podejmowane są decyzje, mogą skrajnie różnić
się od siebie i graniczyć z pewnością, ryzykiem i niepewnością (rys. 2). Jednakże biorąc pod uwagę dynamikę zmieniającego się współcześnie otoczenia, można zauważyć, że większość decyzji podejmowana jest na granicy niepewności. Dlatego wskazane jest, aby podjęcie takich decyzji
poprzedzały analizy sytuacji (możliwie jak najbardziej szczegółowe), a same decyzje były wynikiem procesów logicznych i racjonalnych.
Podejmowanie decyzji w warunkach pewności jest związane z tym, że decydujący posiada informacje dotyczące skutków wybrania rozpatrywanych
możliwości. Inaczej mówiąc, dysponuje on dokładnymi i wymiernymi informacjami, które znacząco zmniejszają niebezpieczeństwo podjęcia złej decyzji27.
Z kolei stan ryzyka dotyczy sytuacji, w której możemy z pewnym prawdopodobieństwem przewidzieć skutek wyboru określonego wariantu (możliwości). Dostępność poszczególnych możliwości i związane z każdą z nich
potencjalne korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem28.
Podejmowanie decyzji w warunkach niepewności29 cechuje się tym, że
nie są znane możliwe działania (rozwiązania) oraz ich ewentualne skutki.
23
A.K. Koźmiński, W. Piotrowski (red. nauk.), Zarządzanie…, op. cit., s. 185.
J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie…, op. cit.; A. Simon, Podejmowanie decyzji kierowniczych. Nowe nurty, PWE, Warszawa 1982; R.W. Griffin, Podstawy…, op. cit.
25
H.A. Simon, Podejmowanie…, op. cit., s. 73.
26
Z. Ścibiorek, Kierownik w przedsiębiorstwie, Wyd. A. Marszałek, Toruń 2000, s. 124.
27
J. Penc, Decyzje w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1995, s. 160.
28
29
Niezmiernie ważne jest wskazanie, że nie należy utożsamiać warunków niepewności
z ryzykiem.
24
161
PODEJMOWANIE DECYZJI W WARUNKACH
pewności
ryzyka
niepewności
Poziom niejasności i niebezpieczeństwo podjęcia błędnych decyzji
Źródło: R.W. Griffin, Podstawy…, op. cit., s. 270.
Rys. 2. Warunki podejmowania decyzji
Zasadnicze czynniki wpływające na występowanie stanu niepewności to złożoność współczesnych organizacji oraz brak dostępu do informacji o istotnym
znaczeniu30.
Przeprowadzona analiza literatury przedmiotu31 pozwala dokonać podziału decyzji ze względu na stosowane klasyfikacje. Uzyskane wyniki zobrazowane są w tabeli 2.
Tabela 2. Rodzaje decyzji
KRYTERIUM
Rodzaj problemów
Waga problemu
Struktura sytuacji decyzyjnej
Związane z funkcjami zarządzania
Formy decydowania
Okres podejmowania
Dziedzina działania
Czynności których dotyczą
Zakres posiadanych informacji
RODZAJE DECYZJI
Operacyjne, taktyczne i strategiczne
Kluczowe, standardowe, marginalne
Zaprogramowane, niezaprogramowane
Planistyczne, organizatorskie, motywacyjne i kontrolne
Indywidualne, grupowe, aprobujące, podjęte przez
jedna osobę samodzielnie lub przy pomocy doradców
Bieżące, krótkookresowe, średniookresowe, długookresowe i perspektywiczne
Administracyjne, marketingowe, produkcyjne, itd.
Regulujące, rozwiązujące problemy, orientacyjne, innowacyjne, wykonawcze, badawcze, itd.
Podejmowane w warunkach pewności, ryzyka i niepewności
Źródło: opracowanie własne na podstawie: J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie…, op. cit.; W. Kieżun, Sprawne zarządzanie…, op. cit., A. Stabryła, J. Trzecieniecki (red. nauk.), Organizacja…, op. cit.; A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, Organizacja i zarządzanie, Gdańsk 1993.
30
J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie…, op. cit., s. 247–247 oraz
R.W. Griffin, Podstawy…, op. cit., s. 270–272.
31
A. Stabryła, J. Trzecieniecki (red. nauk.), Organizacja…, op. cit.; A. Czermiński,
M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, Organizacja i zarządzanie, Gdańsk 1993; J.A.F. Stoner,
R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie…, op. cit.; W. Kieżun, Sprawne zarządzanie…, op. cit.
162
Decyzje, podejmowane w każdej organizacji, stanowią niezwykle złożoną siatkę działań, które prowadzą do osiągania celów danej organizacji.
Różnorodny charakter podejmowanych decyzji powoduje, że niezmiernie
trudno jest dokonać ich jednorodnej klasyfikacji. Jednakże spośród szeregu
licznych rodzajów decyzji przedstawionych w powyższej tabeli za zasadnicze należy uznać decyzje sklasyfikowane zarówno według kryterium rodzaju i wagi problemu, jak i kryterium struktury sytuacji decyzyjnej. Najważniejsze z nich to:
• decyzje strategiczne (wielkie decyzje), które dotyczą najważniejszych
aspektów działalności np. określonego przedsiębiorstwa – wytyczanie kierunków rozwojów i podstawowych celów;
• decyzje taktyczne – metody realizacji decyzji strategicznych;
• decyzje operacyjne dotyczą rozwiązywania problemów podczas realizacji wcześniej wyznaczonych celów lub powstałych w efekcie zakłóceń32.
Równie ważnymi typami decyzji są decyzje klasyfikowane według struktury oraz powtarzalności. Zasadnicze rodzaje takich decyzji to:
• decyzje zaprogramowane – cechują się czytelną strukturą lub (oraz)
powracającą częstotliwością występowania i są podejmowane zgodnie z przyjętymi (zapisanymi lub nie) procedurami i zasadami. Jednakże zaznaczyć należy, że w pewnym sensie stanowią one swoiste ograniczenie swobody decydowania.
• decyzje niezaprogramowane – to typ decyzji posiadających mało wyraźną strukturę, a częstotliwość ich podejmowania jest znacznie niższa.
Decyzje te zazwyczaj dotyczą spraw nietypowych lub wyjątkowych33.
Ponadto wnioski z analizy literatury przedmiotu34 pozwalają postawić tezę, że w środowiskach naukowych panuje przekonanie o wyższości decyzji
racjonalnych nad nieracjonalnymi. Powoduje to, że podejmowanie decyzji
w sposób subiektywny lub intuicyjny dopuszczalne jest jedynie w ostateczności. Zauważyć również można, że analiza myślowa charakterystyczna
dla decyzji racjonalnych umożliwia ich dokładne zdefiniowanie i opis. Natomiast typowymi właściwościami decyzji intuicyjnych są: brak czasu na
rozważenie istotnych informacji, pomijanie pewnych faktów oraz przede
wszystkim podświadome czynniki psychologiczne kreujące naszą podatność i skłonność do pewnych działań.
32
J. Penc, Decyzje…, op. cit., s. 149. oraz W. Kieżun, Sprawne zarządzanie…, op. cit.,
s. 228–229.
33
R.W. Griffin, Podstawy…, op. cit., s. 268 i 269.
34
J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie…, op. cit.; R.W. Griffin, Podstawy…, op. cit.; K. Krzakiewicz (red. nauk.), Podstawy…, op. cit.
163
Badanie literatury35 pozwala stwierdzić, że teoria procesu podejmowania decyzji proponuje szereg licznych procedur. W tabeli 3 zaprezentowano
cztery przykładowe procesy i ich fazy.
Tabela 3. Proces podejmowania decyzji
ETAP
Stoner, Freeman
Kierowanie
Analiza sytuacji:
– zdefiniowanie
problemu
– ustalenie jego
przyczyny
– określenie
celów podjęcia
decyzji
1.
Wyszukanie
możliwych
rozwiązań:
– szukanie
twórczych rozwiązań
– brak ich oceny
2.
Ocena możliwych rozwiązań
i wybór najlepszego z nich:
– ocena możliwych rozwiązań
– wybór najlepszego rozwiązania
Wdrożenie
decyzji i śledzenie jej skutków:
– zaplanowanie
wdrożenia
– zrealizuj plan
– sprawdzenie
skutków
i wprowadzenie
ewentualnej
korekty
3.
4.
35
Griffin,
Podstawy zarządzania organizacjami
Rozeznanie i zdefiniowanie sytuacji
problemowej:
– ustalenie konieczności podjęcia
decyzji (pozytywny
lub negatywny bodziec)
Jajuga, Wrzosek
Elementy teorii
systemu i analizy
systemowej
Formułowanie
problemu:
– ograniczenia
– cele
– wartości i kryteria
Identyfikacja alternatywnych możliwości:
– opracowanie możliwości oczywistych
oraz twórczych
– im decyzja ważniejsza tym więcej
należy opracować
wariantów
Ocena wariantów:
– ocena pod kątem
wykonalności, wystarczalności i następstw
Wykrycie, opracowanie i selekcja
wariantów:
– prognozowanie
sytuacji, czyli
stanu otoczenia
Wybór najlepszego
wariantu:
– należy ocenić
wszystkie elementy
sytuacji i wybrać
wariant najbardziej
odpowiadający
sytuacji decydenta
Budowa modeli
i przewidywanie
skutków:
– prognozowanie
sytuacji, czyli
stanu otoczenia
– zdefiniowanie
przewidywanych
skutków
Porównanie skutków i uszeregowanie wariantów:
– sugestie wyboru
Penc
Decyzje w zarządzaniu
Identyfikacja problemu Sformułowanie celów:
– prace przygotowawcze
– analiza i diagnoza
celu decyzji
– określenie możliwości
Tworzenie wariantów rozwiązania
problemu:
– poszukiwanie
informacji i pomysłów sposobów
rozwiązań
Porównanie wariantów:
– przeprowadzenie
dyskusji
– zapoznanie się
z odmiennymi poglądami
Ocena wyników:
– zalety
– wady
– koszty
– czas
K. i T. Jajuga, K. i S. Wrzosek, Elementy teorii systemu i analizy systemowej, AE,
Wrocław 1993; J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie…, op. cit.; R.W. Griffin, Podstawy…, op. cit.
164
ETAP
Stoner, Freeman
Kierowanie
5.
Griffin,
Podstawy zarządzania organizacjami
Wdrożenie wybranego wariantu:
– wariant wdrożony
do realizacji – działanie
Obserwacja wyników i ocena:
– należy dokonać
oceny realizowanego działania oraz
podjąć ewentualne
działania naprawcze
6.
Jajuga, Wrzosek
Elementy teorii
systemu i analizy
systemowej
Wybór i realizacja:
– podjecie decyzji
– wdrożenie wybranego wariantu
Penc
Decyzje w zarządzaniu
Podjęcie ostatecznej
decyzji:
– wybór wariantu
optymalnego
uwzględniając priorytety, zasoby kierunki i cele działania
Wdrożenie i kontrola
realizacji:
– realizacja wariantu
i kontrola jego przebiegu
Źródło: opracowanie własne na podstawie: J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie…, op. cit., s. 248–253; R.W. Griffin, Podstawy…, op. cit., s. 270–279; K. i T. Jajuga,
K. i S. Wrzosek, Elementy…, op. cit., s. 116; J. Penc, Decyzje…, op. cit., s. 135–137.
Podejmowanie decyzji jest wynikiem zaistnienia sytuacji problemowej,
która wymaga rozwijania, a za J. Kręcikijem powołującym się na Habra
i Vepreka, należy zauważyć, że dobrze sprecyzowane zadanie stanowi
połowę rozwiązania36. Rozwiązanie każdej sytuacji problemowej jest więc
zależne od właściwego zdefiniowania problemu.
Sformułowanie problemu może przyjmować różnorodną postać. Jednakże, aby dobrze go zdefiniować, treści opisujące powinny dotyczyć określenia ogólnego (typ) problemu, szczegółowego przedmiotu problemu (dokładny opis) oraz wagi i wielkości danego problemu37. Określenie wagi
i wielkości powinno wg Z. Ścibiorka wykazywać skutki wynikające z sytuacji
bieżącej w stosunku, do której wymagana jest decyzja oraz stopień komplikacji i trudności problemu.38
Przyjmuje się również, że na etapie formułowania problemu powinny
zostać wyłonione najważniejsze ograniczenia, gdyż daje to możliwość ustalenia swobody działania i stanowi swoiste uwarunkowanie wariantów rozwiązania problemu. Szczególnie ważne jest, aby określone zostały główne
ograniczenia oraz ich horyzont czasowy39.
36
J. Kręcikij, J. Wołejszo (red. nauk.), Podstawy dowodzenia, AON, Warszawa 2007, s. 77.
W. Zawadzki, T. Majewski, N. Prusiński, Informacyjne uwarunkowania procesu decyzyjnego, AON, Warszawa 2002, s. 61.
38
Z. Ścibiorek, Kierownik…, op. cit., s. 129.
39
Ibidem, s. 130–131; liczba ograniczeń jest zbiorem otwartym i ich uwarunkowana jest
od rodzajów rozpatrywanych warunków, w których podejmowane będzie działanie. Zob.
J. Kręcikij, J. Wołejszo (red. nauk.), Podstawy…, op. cit., s. 79.
37
165
Ponadto przeprowadzone badania teoretyczne40 pozwalają stwierdzić, iż
podejmowanie decyzji cechuje się potrzebą uwzględniania konkretnych wartości przypisanych różnym skutkom wynikającym z zaplanowanych działań, które prowadzą do określenia kryteriów porządkowania wartości (tzw. wagi).
Kryterium oceny wariantu działania powinno mieć swoje odniesienie do
założonych celów działania. Kryteria zasadniczo podzielić można na kryterium porządkowania (służy do porządkowania wariantów wg ich zalet) oraz
kryterium wyboru (reguła decyzyjna umożliwiająca uporządkowanie wariantów według jakości)41.
Niezależnie od różnych podejść dotyczących podziału procesu decyzyjnego na poszczególne etapy można zauważyć, że ich kolejną częścią
wspólną jest formułowanie wariantów rozwiązania. Etap ten stanowi proces
twórczy, wymagający stanu wiedzy w zakresie przewidywanych warunków
realizacji przyszłych działań.
Analiza literatury42 pozwala wyszczególnić ogólne zasady, jakim odpowiadać powinien opracowany wariant:
• mieścić się w zdefiniowanych ograniczeniach;
• być realny do zrealizowania;
• zapewniać osiągnięcie celu.
Niezmiernie ważne jest, aby poszukiwanie możliwych do podjęcia rozwiązań, czyli wariantowanie, nie było pozornym tworzeniem kolejnych rozwiązań, w których koncepcja rozwiązania jest już z góry przyjęta i stanowi
subiektywne preferencje decydenta43.
Ponadto podczas definiowania, opracowania i selekcji wariantów (jeżeli
nie występują ograniczenia czasowe dotyczące planowania) należy stosować zasadę rozdzielania czynności związanych z opracowywaniem wariantów i ich ocenianiem. W przeciwnym razie możliwości odkrywania nowych
rozwiązań są mniejsze44.
Przeprowadzone badania teoretyczne45 pozwalają stwierdzić, ze kolejnym wspólnym etapem dla różnie postrzeganych procesów podejmowania
decyzji jest prognozowanie skutków i porównanie wariantów. Etap ten realizuje się poprzez wcześniejsze określenie skutków (wad i zalet) poszczególnych wariantów. Czynność ta może być wykonywana różnymi metodami, gdzie jako przykładowe wyróżnić można:
40
Z. Ścibiorek, Kierownik…, op. cit.; W. Zawadzki, T. Majewski, N. Prusiński, Informacyjne…, op. cit.; K. i T. Jajuga, K. i S. Wrzosek, Elementy…, op. cit.; J. Penc, Decyzje…, op. cit.
41
42
W. Zawadzki, T. Majewski, N. Prusiński, Informacyjne…, op. cit.; Z. Ścibiorek, Kierownik…, op. cit.
43
A. Stabryła, Analiza systemowa procesu zarządzania, Wyd. Zakład Narodowy im.
Ossolińskich, 1984, s. 126.
44
45
J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie…, op. cit.; R.W. Griffin, Podstawy…, op. cit.; K. i T. Jajuga, K. i S. Wrzosek, Elementy…, op. cit.; J. Penc, Decyzje…, op. cit.
166
• metodę niezagregowaną – polegającą na prezentowaniu skutków
każdego z opracowanych i rozpatrywanych wariantów;
• metodę agregacji – sprowadzającą się do przypisania poszczególnym
skutkom konkretnej wagi i dalsze operowanie sumą wag (sumą uzyskanych
wartości);
• metodę tabel porównawczych – polegającą na ujmowaniu w jednej
tabeli wszystkich skutków oraz ich wartości dla poszczególnych wariantów.
Metoda stwarza możliwość odniesienia się do wszystkich wariantów jednocześnie i daje decydentowi (decydentom) pełen obraz, ułatwiając podjęcie
decyzji46.
Analiza literatury47 pozwala stwierdzić, że ocena wariantów i podjęcie
decyzji stanowi niejako wynikową uprzednio realizowanych czynności, począwszy od określenia ograniczeń, przyjęcia kryteriów, zdefiniowania skutków wariantów oraz dokonania ich porównania. Ocena wariantu może być
przeprowadzona poprzez: wyłonienie wariantów dobrych i przypisanie im
konkretnej wartości (oceny) wraz z uzasadnieniem, rekomendowanie decydentowi najlepszego wariantu lub poprzez zestawienie wariantów w formie
tabelarycznej w sposób uszeregowany wg ich ocen.
Należy również zaznaczyć, że współczesna teoria zarządzania wyszczególnia po podjęciu decyzji jeszcze jeden (ostatni) etap procesu decyzyjnego – ocenę skutków wdrożonej decyzji. Etap ten wymaga dokonania
oceny skuteczności podjętej decyzji (wybranego wariantu) i ma na celu określenie, czy realizowane działania prowadzą do wytyczonych celów. Jest to
o tyle ważne, że większość z podejmowanych decyzji wiąże się z brakiem
informacji o wszystkich czynnikach, jakie wpływać będą na podejmowane
czynności. Przebieg działań musi być ciągle analizowany pod kątem pojawiających się odstępstw od założonych wyników, a powstałe odchylenia
mogą wymagać korekt. Jednakże, należy pamiętać, że wprowadzanie
zmian do realizowanego wariantu generuje potrzebę przeprowadzenia procesu decyzyjnego na nowo na podstawie zaistniałych zmian.
DECISION MAKING PROCESS IN MANAGEMENT THEORY
Abstract: The theory of contemporary management explicitly shows that
it should be perceived as a set of activities aimed at achieving desired goals which usually lead to solving a problem situation or improvement of its
functioning. Therefore it is utterly important to point out that activities to be
46
Z. Ścibiorek, Kierownik…, op. cit., s. 138–139.
J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie…, op. cit.; R.W. Griffin, Podstawy…, op. cit.; K. i T. Jajuga, K. i S. Wrzosek, Elementy…, op. cit.
47
167
performed in order to be effective must result from defined decision making
processes. Management theory details various decision-making processes
that consist of numerous components. It must be underlined that they all
have one feature in common that is characteristic for the process of management.
168
Istota przywództwa i dowodzenia w organizacji zhierarchizowanejISSN 2084-7297
AUTOR
mgr Piotr Ozimek
RECENZENT
ISTOTA PRZYWÓDZTWA I DOWODZENIA
W ORGANIZACJI ZHIERARCHIZOWANEJ
Zarówno w wojsku, jak i firmach posiadanie dobrego dowódcy (kierownika) zasługującego na miano przywódcy potrafiącego kontrolować, prowadzić i narzucać swoją wolę innym jest pożądane.
By kształtować zachowania i działania przełożony musi posiadać zespół
odpowiednich cech charakteru, wśród których najbardziej doceniane są
zdolności przywódcze. Ważne jest, by dowódca posiadał autorytet wśród
swoich podwładnych, dla których jako przełożony powinien być przywódcą,
którego słuchają z szacunku i dla idei wspólnego działania, a nie z przymusu. Przywództwo i dowodzenie powinno mieć podłoże ugruntowane na
więziach, wzajemnych pozytywnych relacjach przełożony – podwładny.
Dowódca jest swego rodzaju ojcem, w odpowiednich momentach powinien nagradzać ale też karać, musi utrzymać dyscyplinę, rozwiązywać zarówno problemy indywidualne żołnierzy, jak i grupowe. Swoim zachowaniem musi trzymać grupę w określonym porządku, stać na straży
zachowania, sprawności fizycznej lub psychicznej, być rozjemcą i sprawiedliwym sędzią w rozstrzyganiu konfliktów.
Przywództwo = dowodzenie?
Etymologii pojęcia „dowodzenie – dowodzić” można doszukiwać się już
w czasach prehistorycznych, aczkolwiek nie oznaczało ono tego, co obecnie rozumiemy pod tym terminem. Pierwotnie odnosiło się ono tylko do doprowadzenia wojsk podległych przez dowódcę w miejsce ześrodkowania
przed walką, natomiast kierowanie tą walką już się w zakresie tego terminu
nie zawierało. Głównodowodzący w ferworze walki miał znikomą szansę komunikacji z dowódcami pododdziałów. Obecnie dowodzenie zawiera w sobie
całokształt procesów i złożonych działań, podejmowanych przez dowództwa w oparciu o kompetencje formalne dowódcy – kierownika1, a także
1
Por. J. Kręcikij, Miejsce dowodzenia w teorii zarządzania, [w:] J. Kręcikij, J. Wołejszo
(red.), Podstawy dowodzenia, AON, Warszawa 2007, s. 14.
169
Piotr Ozimek
sztaby i jednostki organizacyjne dostępnych i gotowych do użycia sił zbrojnych
(w tym pododdziałów, oddziałów, związków taktycznych i operacyjnych)2.
Wielu badaczy podkreśla znaczenie dowodzenia, akcentując, że jest to
szczególna forma kierowania (a przywództwo wynika niejako bezpośrednio
z funkcji kierowniczych – koordynowanie, przewodzenie), mająca za cel
przygotowanie dostępnych sił i środków spośród sił zbrojnych do doprowadzenia ich w rejon przyszłej walki i poprowadzenie do zwycięstwa. Dowodzenie
wojskami, to nic innego jak szczególny rodzaj kierowania, sprawowany przez
dowódców i sztaby wobec podległych im wojsk, oddziałów, pododdziałów
w zakresie przygotowania, zabezpieczenia, prowadzenia działań bojowych3.
Jest to proces, w którego trakcie dowódca, posiadając odpowiednie władztwo nad podległymi siłami, stawia zadania, wymusza i narzuca swoją wolę.
Ma za zadanie poprzez swój autorytet zmusić podwładnych do wykonania
określonych zadań i czynności będących jego suwerennymi decyzjami
bądź też prerogatywami nadanymi mu przez wyższe dowództwo do realizacji.
Niestety bez kompetentnego dowódcy obdarzonego odpowiednimi cechami i umiejętnościami sprawność dowodzenia może zostać zakłócona,
a wtedy założone cele i zadania mogą zostać nieosiągnięte.
Analizując polską literaturę przedmiotu oraz aktualne dokumenty normatywne SZ RP, można stwierdzić, iż występuje wiele podobnych definicji
dowodzenia, choć nie do końca pokrywających się ze sobą w swoim znaczeniu. Przytoczyć należy tu Regulamin działania wojsk lądowych definiującym dowodzenie, jako proces, poprzez który dowódca narzuca swoją
wolę i zamiary podwładnym. Obejmuje władzę i odpowiedzialność za użycie podległych mu sił i środków do wykonania zadania4. Dalsza część definicji zakreśla zależności pomiędzy podwładnymi a dowódcą, który poprzez
swoją osobowość i nadaną odgórnie władzę wymusza wykonanie określonego zadania, uwzględniając dostępne możliwości (w tym procedury działania, środki przekazu, a także poprzez członków podległego mu sztabu).
Natomiast w Regulaminie działań taktycznych wojsk lądowych dowodzenie
scharakteryzowano jako działalność dowódców i sztabów, których rolą jest
opracowanie działań taktycznych oraz kierowanie, przygotowywanie i utrzymywanie w gotowości i zdolności bojowej podległych im pododdziałów (w odniesieniu do żołnierzy)5. Niemalże bliźniaczą definicję prezentuje Regulamin
2
Por., W. Krzeszowski, J. Wołejszo, Dowodzenie, [w:] J. Kręcikij, J. Wołejszo (red.), Podręcznik dowódcy batalionu, AON, Warszawa 2007, s. 11.
3
J. Cendrowski, S. Swebocki, Psychologia walki i dowodzenia, Wydawnictwo MON,
4
Regulamin działania wojsk lądowych, Dowództwo Wojsk Lądowych, Warszawa 1999,
s. 49.
5
Zob. Regulamin działań taktycznych wojsk lądowych, Dowództwo Wojsk Lądowych,
170
Istota przywództwa i dowodzenia w organizacji zhierarchizowanej
pracy organów dowodzenia w siłach zbrojnych RP opracowany przez Sztab
Generalny Sił Zbrojnych RP. Dowodzenie według tego regulaminu to działalność dowódcy, której celem jest opracowanie działań zbrojnych, kierowanie
wojskami (dostępnymi siłami) oraz przygotowanie i utrzymanie w gotowości
i zdolności bojowej podległych mu wojsk6.
W Leksykonie wiedzy wojskowej możemy znaleźć definicję dowodzenia,
która oprócz działalności przełożonych uwzględnia również system kierowania
i teatr prowadzonych działań bojowych. Dowodzenie to całokształt celowej
działalności dowódcy i sztabów, realizowanej w ramach określonego systemu kierowania, zapewniającej wysoką gotowość bojową i właściwe przygotowanie wojsk do jak najlepszego osiągnięcia celów walki, bitwy lub operacji7.
Wszelkie działania wojsk sojuszniczych NATO powinny wykorzystywać
jednolitą terminologię podstawowych pojęć wojskowych. Niestety w praktyce nie zawsze udaje się w pełni przetłumaczyć wyrażenia i zwroty będące
w powszechnym użytkowaniu, nieodzowne zatem jest posługiwanie się
Słownikiem terminów i definicji NATO – AAP-6. Dowodzenie scharakteryzowane zostało jako: (1) Władza nadana osobie spośród stanu osobowego
sił zbrojnych do kierowania, koordynacji i sprawowania kontroli nad formacjami wojskowymi. Rozkaz wydany przez dowódcę, tj. wola dowódcy wyrażona w celu spowodowania określonych działań.(...). (3) Jednostka lub jednostki wojskowe, jednostka organizacyjna albo obszar znajdujący się pod
dowództwem jednej osoby. (4) Kontrolować określony aspekt sytuacji8.
Rozmaitość definicji nie występuje tylko w polskich dokumentach resortowych, spotkać ją można także w dokumentach (regulaminach) innych
państw członkowskich NATO.
J. Kręcikij przytacza amerykańską i angielską definicję dowodzenia.
W pierwszym przypadku, amerykański regulamin FM 101-5 określa dowodzenie jako organizację i pracę sztabów; słowo „command” w tłumaczeniu
na j. polski „dowodzenie” określa, że jest to władza, którą dowódca sprawuje nad swymi podwładnymi z racji posiadanego stopnia lub zajmowanego
stanowiska. Obejmuje ono prawo i odpowiedzialność za skuteczne użycie
dostępnych środków oraz za planowanie, organizowanie, kierowanie, koordynowanie i kontrolowanie sił wojskowych w celu wykonania postawionego
zadania. Natomiast „command and control” to proces, poprzez który działania militarne są kierowane, koordynowane i kontrolowane9.
6
Por. Regulamin pracy organów dowodzenia w siłach zbrojnych RP, Sztab Generalny,
1996, s. 6.
7
Leksykon wiedzy wojskowej, MON, Warszawa, 1979, s. 90.
8
Słownik terminów i definicji NATO – AAP-6, NATO Standardization Agency (NSA),
Brussels, 2005, s. 89–90.
9
J. Kręcikij, Miejsce dowodzenia w..., op. cit., s. 16.
171
Piotr Ozimek
Ponadto J. Kręcikij stwierdza, że nie tylko amerykański dokument dokonuje rozdziału znanego nam dowodzenia na władzę dowódcy i proces10
dowodzenia, ale również angielski dokument ADP – 2 Dowodzenie wskazuje na taki podział. Dowodzenie (command) jest władzą sprawowaną
przez dowódcę w celu kierowania, koordynowania, kontrolowania działań
sił wojskowych (...) kontrola (control) to proces, poprzez który dowódca,
wspomagany przez swój sztab, organizuje, kieruje i koordynuje działania
podległych mu sił, opierając się na wspólnej doktrynie i używając standardowych procedur oraz wykorzystując środki łączności i systemy informacyjne11.
Przytoczone definicje dowodzenia poszerzyć można o jeszcze jedną,
ale za to ściśle związaną z posiadaniem odpowiednich cech psychofizycznych przez dowódcę. Dowodzenie to ukierunkowane i sterowane oddziaływanie na zachowanie innych ludzi (podwładnych) w celu zrealizowania
zamiaru dowódcy. Dowodzenie jest sztuką, która jest domeną i kunsztem
dowódcy i wymaga, obok wiedzy i umiejętności, odpowiednich predyspozycji. Jako sztuka zawiera również elementy niewymierne: przywództwo, motywowanie, ryzyko12.
Po analizie znaczenia terminu dowodzenie możemy dokonać uogólnień
stwierdzając, że:
• dowodzenie jest specyficznym rodzajem kierowania, z tym że powinno się to uściślić, przyjmując, iż każde dowodzenie jest kierowaniem, ale
nie każde kierowanie jest dowodzeniem;
• dowodzenie jest przypisane głównie organizacjom wojskowych, ale
spotkać można je również w innych organizacjach;
• jeśli dowodzenie występuje w innych organizacjach, to stanowi ono
podstawową część działalności i sprawowania władzy przez podmioty kierowania w tych organizacjach;
• teoretycy wojskowi NATO analogiczne do wyżej zamieszczonych podejść nt. dowodzenia, uważają, że występuje ono wtedy, gdy dowódca
kreuje i narzuca swoją wolę żołnierzom, którymi dowodzi13.
„Przywództwo – przewodzenie” jest ważną predyspozycją odnoszącą
się do dowodzenia. „Przewodzenie” (leading) i „przywództwo” (leadership)
wywodzą się od angielskiego słowa lithan, które oznacza iść. Według
E. Gobillout’a przewodzenie odnosi się do podjęcia ryzyka przez osobę –
przywódcę w dążeniu do postawionego celu a ponadto do umiejętności
10
Ibidem, s. 16.
Ibidem, za: ADP – 2 Command, HQDT, 1994, s. 1-2, 1-3.
12
Cz. Jarecki, M. Sołoducha, Dowodzenie artylerią, AON, Warszawa 2000, s. 24.
13
J. Narloch, Kierowanie artylerią na szczeblach taktycznych, „Zeszyty naukowe
WSOWL” nr 2 (152), Wrocław 2009, s. 7.
11
172
skłonienia innych do swoich racji i zaangażowanie ich na rzecz realizacji
zadań14. Innymi słowy, „przywództwo” określa „iść pierwszym”.
Przywództwo może też być charakteryzowane, jako umiejętność i zdolność do wskazywania kierunku, aktywności jak również zachowań i postaw15. W szerszym znaczeniu przywództwo jest definiowane jako zdolność
do zaangażowania ludzi w proces realizacji dalekosiężnych celów.
Przez wiele lat w Polsce pojęcie i sens przywództwa podlegało ciągłej
ewolucji i utożsamiano je z przodowaniem w grupie spontanicznej, a np.
dowodzenie z dzierżoną pozycją w grupie instytucjonalnej16, czyli formalnej.
Dziś natomiast przewodzenie występuje zarówno w organizacjach formalnych, jak i nieformalnych i termin ten bez wątpienia należy identyfikować
z bezpośrednim oddziaływaniem pomiędzy przywódcą a podległymi mu
członkami organizacji. Polscy badacze często utożsamiali te dwa pojęcia
bądź też stwierdzali występowanie przywództwa razem z dowodzeniem jako
dwu nieoderwalnych, nierozdzielnych elementów sprawnego kierowania.
Terminy przywództwo i dowodzenie odnosiły się zarówno do zjednywania sobie ludzi w sytuacjach społecznych, jak również do skutecznego wywiązywania się ze wspólnie wykonywanych zadań. Przewodzenie zatem
skategoryzować można jako zespół czynności powiązanych z dowódcą
posiadającym cechy, umiejętności i predyspozycje, a także jako proces,
właściwość oraz relację pomiędzy członkami organizacji. W pierwszym
przypadku polega to na nieprzymusowym oddziaływaniu, kierunkowaniu17
i synchronizowaniu działań grupowych dla osiągnięcia założonych celów.
Natomiast jako właściwość ma związek z zespołem odpowiednich cech
osobowościowych przynależnych tym, którzy z powodzeniem je wykorzystują do uzależniania od siebie innych osób.
Badacze charakteryzują przywództwo jako relacje, czyli szereg stosunków pomiędzy członkami organizacji opartych na koniunkcji cech i zależności występujących w relacji co najmniej dwóch osób, powiązanych pewnymi
więziami organizacyjnymi lub nieformalnymi (mistrz i uczeń). W takiej sytuacji zarówno przywódca, jak i podwładny staje się uczestnikiem działań
opartych na wzajemnym zaufaniu i emocjonowanych więziach. Podwładny
jest przeświadczony o zdolnościach swojego przywódcy, podziwia go, nierzadko też ślepo wierzy we wszystkie polecenia, a nawet jest wdzięczny za
14
E. Gobillout, Przywództwo przez integrację. Budowanie sprawnych organizacji dla ludzi, osiąganie efektywności i zysku, Wolters Kluwer Polska, Kraków 2008, s. 92–93.
15
Zob. A. Zarębska, Znaczenie przywództwa w kształtowaniu tożsamości organizacji
przedsiębiorstwa, Organizacja i Zarządzanie, Kwartalnik Naukowy nr 4, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2008, s. 56.
16
Zob. L. Kanarski, Kształcenie obywatelskie w wojsku. Przywództwo w wojsku, MON,
17
Por. A. Stankiewicz-Mróz, Przywództwo wyzwaniem dla współczesnego kierownika,
[w:] E. Jędrych (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi dla menedżerów średniego szczebla,
Wolters Kluwer Polska, Kraków 2007, s. 83.
173
Piotr Ozimek
to, że ktoś nim przewodzi. W podobny sposób przewodzenie uściśla
R. Griffin, według którego jest to zespół działań wykorzystywanych w celu
sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie
organizacji18.
Przewodzenie rodzi się w sercach jednostek kierowanych, a nie w umysłach, rozwija się poprzez kontakty i przywiązanie do przywódcy nie zaś za
sprawą komend, rozkazów. Ten społeczny wpływ powoduje zwiększenie
możliwości działania podwładnych w taki sposób, że wykonują znacznie
więcej dla dobra wspólnego, pomijając własne korzyści. W rzeczywistości
poziom przywództwa zależny jest również od sprawowanej władzy, jej źródła i wielkości. Jeśli dowódca zostanie pozbawiony zajmowanego stanowiska to poziom jego wpływania może zmaleć za sprawą zmniejszenia jego
uprawnień i posiadanej władzy.
M. Kostera i S. Kownacki definiują przywództwo, jako pewien rodzaj
oddziaływania na zachowania grup lub jednostek, a następnie stwierdzają,
że jest to rodzaj społecznego wpływu, który pojawia się wówczas, gdy jedna osoba – przywódca – jest zdolna do powodowania pożądanego przez
siebie zachowania kogoś innego, kto ulega mu z powodu więzi, jaka ich
łączy, z powodu społecznego stosunku, jaki zachodzi pomiędzy nimi19. Zaznaczyć trzeba, że w określonych grupach lub jednostkach przywódca cieszy się autorytetem, powodzeniem a osoby mu uległe akceptują jego pozycję i dążą do naśladowania jego czynów.
Do podobnych wniosków doszedł L. Kanarski, charakteryzując przywództwo jako zdolność, umiejętność lub cechę zjednywania sobie zwolenników, wywieranie wpływu20, a zatem rozszerzył definiowanie o pobudzanie
ludzi do działania i sztukę tworzenia wizji, która jest tak ważna przy ideologizowaniu własnych czynów.
Przywództwo i przywódcze wzory zachowań są niejednoznaczne. Idea
przywództwa poprzez oddziaływanie na dowodzenie mogłaby to drugie
uczynić efektywniejszym i sprawniejszym, gdyż jest sumą predyspozycji
i faktycznych kompetencji, które powinien posiadać nie tylko dowódca, ale
również zwykły człowiek w organizacji zhierarchizowanej szukający możliwości poszerzenia swoich kwalifikacji, by stać się w przyszłości przywódcą.
Na czym zatem polega istota przywództwa? Czy wchodzi ona w zakres
istoty dowodzenia w organizacji zhierarchizowanej, jakimi bez wątpienia są
pododdziały wojskowe?
Powszechnie przyjęto, że istotą zadań kierowniczych – dowódczych
w organizacji zhierarchizowanej jest odnalezienie i zastosowanie [przez
18
W. Łukowski, Nauczyciel. Wychowawca. Dowódca. Poradnik nauczyciela w centrach
oraz w jednostkach wojskowych, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2003, s. 27–28.
20
L. Kanarski, Między teorią i praktyką przywództwa, [w:] L. Kanarski, R. Pęksa, A.Cz. Żak,
Przywództwo wojskowe, MON, Warszawa 1998, s. 47.
19
174
kierownika21] najlepszego sposobu na przekształcenia zasobów na zaplanowane wyniki22. Wówczas kierownik staje się osobą używającą władzy
formalnej do realizowania swoich funkcji (planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania, oraz oceniania, opiniowania i doskonalenia pracowników) wobec swoich podwładnych, a ponadto do uzyskania celów organizacji.
Istota kierowania wiąże się nieoderwalnie z atrybutami, w jakie zostało
wyposażone stanowisko kierownicze, odróżniającymi go od wykonawczego. Są to:
• formułowanie i zatwierdzanie zadań do wykonania,
• wywiązywanie się z zadań za sprawą pośrednictwa i podwładnych,
• wykonywanie funkcji kierowniczych i personalnych,
• sposobność do delegowania przywilejów i prerogatyw23.
Istota kierowania sprowadza się przede wszystkim do sprawnego i efektywnego przekształcania potencjałów ludzkich, rzeczowych, finansowych
i informatycznych w wyniki. W takim razie istotą kierownika i kierowania jest
planowanie przekształcania tych zasobów, motywowanie pracowników –
uczestników procesu przed, w trakcie i po wykonaniu zadania, kontrola
stanu realizacji zadań i czynności pracowniczych a szczególnie wytworzenie takich warunków, aby występowała zgodność i harmonia celów podwładnych i celów organizacji.
Istota i sukces kierowania – dowodzenia opiera się nie tylko na pracy
wyższego kierownictwa – dowództwa, ale głównie za pośrednictwem wykonywania pracy przez podwładnych i kierownictwo – dowództwo niższego
szczebla. To hierarchiczne wywiązywanie się z zadań nawiązuje do realizowania zadań cząstkowych – każda osoba w organizacji odpowiada za
swoje czynności, uwzględniając poziom zajmowanego stanowiska. Podwładny wypełnia swoje funkcje i zadania powierzone przez kierownictwo
średniego szczebla, ono natomiast przyjmuje zadania od kierownictwa
wyższego szczebla. Identycznie wygląda to w wojsku, dowódca pododdziału (dowódca załogi, drużyny), realizuje dowodzenie wprost przy pomocy
podległych mu dowódców (dowódca plutony wypełnia dowodzenie przez
dowódców drużyn, dowódców czołgów itp.), bądź też podporządkowane
mu organy (sztaby).
Kierownik, mając do czynienia z ludźmi, powinien traktować ich równorzędnie do siebie, o ile oczywiście zajmowane stanowisko mu na to pozwala.
Ważne jest by im przewodził nie na zasadzie przymusu tylko dobrowolnego
podporządkowania. Jeśli pracownicy dobrowolnie się podporządkowują
21
Kierownik – zwierzchnik lub podmiot kierujący pracą danego zespołu ludzkiego, będącego organizacją formalną. Zob. Encyklopedia organizacji i zarządzania…, s. 207.
22
T. Majewski, Kierownik – dowódca w organizacji. Zadania, czynności, umiejętności,
23
Ibidem, s. 10.
175
Piotr Ozimek
kierownikowi ze względu na zaufanie do niego to mamy do czynienia
z przywództwem.
Przywództwo jest jednym z tych pojęć, które zostało włączone nie tylko
w działalność dowódców wojskowych, politycznych, ideologicznych, lecz
także towarzyszą nam w codziennym życiu, np. w organizacjach, instytucjach i np. w sporcie. Znaczenie tego terminu zmienia się w zależności od
sytuacji i miejsca, gdzie występuje. Zatem trzeba oddzielić istotę przywództwa i dowodzenia w wojsku od innych organizacji zhierarchizowanych.
Sprecyzowanie istoty pracy przywódcy i dowódcy w wojsku, a także przedstawienie typów ich zachowań jest wobec tego całkowicie zasadne.
Istota dowodzenia wojskami
Sprawne dowodzenie wojskami w minionych wojnach uzależnione było
od umiejętności dowódcy, zdolności oceny położenia, wychwycenia w nim
elementu głównego i umiejętnego użycia go do osiągnięcia zwycięstwa.
Natomiast współczesne dowodzenie jest szczególną formą kierowania
przynależną tylko dowódcy, który jest upoważniony jednoosobowo do kompleksowego, całkowitego przygotowania wojsk do walki i kierowania nimi
w walce24.
Tak pojmowane dowodzenie wskazuje na organizacyjną i kierowniczą
działalność osoby, która została uprawniona i upoważniona do jednoosobowego, całokształtowego przygotowania wszystkich podległych mu sztabów, dowództw i rodzajów sił zbrojnych będących w jego dyspozycji do
umiejętnego i efektywnego działania w przypadku wybuchu konfliktu zbrojnego oraz kierowania nimi w bezpośrednim starciu z przeciwnikiem w skali
taktycznej lub operacyjnej.
Dowodzenie jako specyficzna forma kierowania uwzględnia nie tylko
oddziaływanie dowódców i dowództw w toku prowadzenia działań („dowodzenie walką”), ale przede wszystkim cały tok przygotowania i opracowania
regulaminów i instrukcji, przeprowadzania ćwiczeń z pododdziałami, wydawanie rozkazów i dyrektyw, by do tej walki w ogóle doszło.
Ogólnie można rzec, że dowodzenie opiera się na procesie, w którego
skład wchodzą:
• dowodzenie programowe – opracowanie programu czy planu działania,
• dowodzenie bieżące w toku realizacji programu (w czasie trwania
walki)25.
24
B. Chocha, Rozważania o taktyce, Wyd. MON, Warszawa 1982, s. 69.
Por. Cz. Flanek (red.), Wybrane problemy teorii i praktyki dowodzenia, AON, Warszawa 1997, s. 157.
25
176
Dowodzenie jest specyficznym rodzajem kierowania jeszcze dlatego, że
odbywa się w niecodziennych warunkach a mianowicie na polu walki, co
dodatkowo dodaje mu wyjątkowości. Jego indywidualność polega na tym,
że każdy z dowódców ma odpowiedzialność za wynik walki oraz odpowiada za utrzymanie swoich podwładnych – żołnierzy w zdrowiu, a przede
wszystkim przy życiu.
Minione wojny zweryfikowały pod każdym względem sztukę dowodzenia nie tylko całymi armiami, ale przede wszystkim jednostkami taktycznymi
(pododdziałami). Jak wiadomo dowodzenie wojskami odnosi się do umiejętnego wykorzystania dostępnych sił (żołnierzy) i środków (uzbrojenie)
przez dowództwo i sztaby w celu osiągnięcia wyznaczonego celu walki lub
operacji.
Godnym podkreślenia jest to, że dowództwa nie mogą ograniczać się
tylko do znajomości podstawowych zasad dowodzenia podległymi wojskami, ale przede wszystkim powinny nastawić się na wdrażanie praktycznej
umiejętności wykorzystywania tych zasad w walce, by podporządkować
działania wroga swojej woli, a także by:
• zwieść przeciwnika,
• ukryć własne zamiary (manewry, podjazdy),
• uelastycznić kierowanie działaniami własnych wojsk w natarciu,
• przygotowywać efektywne i spektakularne warianty przeprowadzenia
walki lub operacji,
• i najważniejsze – wyzyskiwać przewagę, utrzymywać inicjatywę własnych działań26.
Wobec tego istotą dowodzenia jest kompleks zamiarów powiązanych
z dowodzeniem, urzeczywistnianych i realizowanych przez komórki organizacyjno-funkcjonalne.
Dowodzenie jest procesem informacyjno-zasileniowym, którego podstawą
jest planowanie, organizowanie, przewodzenie, kontrolowanie i współdziałanie. Ten proces ma za zadanie wyegzekwować racjonalne gospodarowanie
przydzielonych zasobów do osiągnięcia celów (przygotowanie wojsk w czasie
pokoju – „P” oraz sprawne przeprowadzenie walki w czasie wojny – „W”).
W związku z tym przyjmuje się, że rolą każdego dowódcy, dowództw
i sztabów jest w czasie „P” – pokoju odpowiednie przeszkolenie, ćwiczenie
z podległymi pododdziałami, oddziałami i związkami w celu prowadzenia
przez nie walki w przyszłości. Zawiera się w tym cykl przygotowania do
działań bojowych, wychowywanie w duchu patriotyzmu, szkolenie z użyciem środków ogniowych, opiniowanie i kontrolowanie wyników z przeprowadzonych kursów27.
26
Zob. Z. Gołąb, S. Kołcz, Współczesne dowodzenie wojskami, Wyd. MON, Warszawa
1974, s. 26.
27
Ibidem, s. 28.
177
Piotr Ozimek
W czasie „W” – wojny działalność dowództw i sztabów oznacza celowe
i sprecyzowane działanie (na podstawie oceny sytuacji), poprzez które wojska wykonują postawione zadania bojowe, aby szybko i całkowicie rozbić
i zniszczyć siły nieprzyjaciela przy minimalnych stratach własnych, zapewniając w ten sposób osiągnięcie celu działań bojowych28. Osiągnięcie celu
poprzedzone musi być stałą gotowością sił zbrojnych, podejmowaniem
stosownych decyzji i kontrolowaniem ich wykonania.
Toteż istotą dowodzenia czasu pokoju i czasu wojny jest stałe, konsekwentne, sprzężone działanie dowództw i sztabów na podporządkowane im
wojska w celu wykonania zadania bojowego (decyzji dowódcy) z najniższymi stratami i w terminie wyznaczonym w planie (nakazanym przez
zwierzchnika).
Istota przywództwa wojskowego
Przewodzenie wojskami przypisane jest osobom, które potrafią rozwiązywać problemy i wątpliwości przed nimi stojące, a także podejmują czynności przynoszące rezultaty oczekiwane przez swoich podwładnych – żołnierzy i bezpośrednich przełożonych wyższego szczebla.
Przewodzenie to nic innego jak więź emocjonalna łącząca przywódcę
i podwładnych, w takim razie to w sferze emocjonalnej lider pozyskuje sobie sprzymierzeńców, gdyż wraz z nimi pojawiają się możliwe zmiany:
• zaufanie w miejsce przerażenia,
• pewność zamiast niepewności,
• działanie w miejsce niezdecydowania,
• siła zamiast słabości,
• wiedza w miejsce niewiedzy29.
Te więzi bezpośrednio wpływają na sprawność i efektywność przewodzenia (dobrowolne podporządkowanie przywódcy i wiara w jego osobę
ułatwiają dowodzenie).
Wobec tego należy przedstawić najważniejsze wyznaczniki istoty przywództwa wojskowego:
• przywództwo wojskowe dokonuje się i funkcjonuje w wojsku,
• przybiera charakter formalny w odniesieniu do działalności dowódców
i nieformalny, gdy zawiera się w umiejętności dowódców do zjednywania
sobie otoczenia za sprawą wpływu (może za sprawą tych zdolności ułatwiać dowodzenie, ale też je ograniczać, gdy cechuje zależności poza formalną strukturą wojska)30,
28
J. Nowakowski, Wybrane zagadnienia cybernetyki ogólnej i wojskowej, Warszawa 1971,
s. 70–71.
29
L. Kanarski, Kształcenie obywatelskie…, s. 9.
30
Por. ibidem, s. 9.
178
• funkcją przewodzenia jest zjednywanie podległych żołnierzy do realizacji celów wyznaczonych w planach,
• istota przewodzenia wojskowego opiera się na osobach posiadających zespół odpowiednich cech, w tym kompetencji, poprzez które możliwe
jest sprawne i szybkie delegowanie zadań i czynności w czasie ćwiczeń,
szkoleń i kursów,
• przywództwo w praktyce dowodzenia jest postrzegane jako skuteczne zachowanie przywódcze w zmieniających się warunkach sytuacyjnych.
Przewodzenie w walce stanowi ostateczny sprawdzian jego skuteczności31,
• sprawowanie przywództwa w obrębie poziomu taktycznego, operacyjnego i strategicznego dzieli poziom przywództwa na liniowy i sztabowy.
By w pełni określić istotę przywództwa nie wolno zapomnieć o czynnościach przywódców – dowódców. Na czynności i uprawnienia składa się
podejmowanie decyzji w sprawach bieżących i przyszłych (rozkazywanie,
komenderowanie, stawianie zadań), zlecanie pododdziałom wykonania
określonych ćwiczeń nakreślonych w planie działania, a przede wszystkich
wybór wariantu i sił potrzebnych do wykonania zadania i doprowadzenie do
jego realizacji zgodnie z przyjętymi wcześniej założeniami. W gestii podwładnych żołnierzy z pododdziałów leży wywiązanie się z decyzji podjętej
przez dowódcę, a co za tym idzie spełnienie jego woli. Ważne jest by
w urzeczywistnieniu woli przełożonego podwładni opierali swoje działania
w myśli uzyskania ostatecznego wyniku.
Źródło: L. Kanarski, Kształcenie obywatelskie w..., s. 13.
Rys. 1. Wzrost potencjału wpływu
Do zwiększenia potencjału dowódcy potrzebne jest połączenie przez
niego nadanych mu formalnych uprawnień z posiadanymi kompetencjami
przywódczymi. Toteż efektem tego jest sprzężenie o właściwościach synergicznego wzrostu potencjału wpływu (rys. 1).
31
Ibidem, s. 9.
179
Piotr Ozimek
Zakończenie
Nie pozostaje nic innego jak stwierdzić, że przywództwo, po uwzględnieniu swojej istoty, w takim ujęciu jest pojęciem i terminem podrzędnym
wobec dowodzenia, ale ma na nie niezwykły wpływ. Wypełnia rolę inspirującą, która łączy funkcje i czynności dowódcy, a przede wszystkim jest
gwarantem skutecznego wykorzystania przez niego potencjału uśpionego
w podległych mu żołnierzach. Sukces dowódcy – przywódcy, zależny jest
od kompetencji, umiejętności i potencjału, który posiada. Toteż dowódca
cały czas musi pielęgnować posiadane cechy, by nie zostały zmarnowane
i nauczyć się wykorzystywać je w dobrym celu.
ESSENCE OF LEADERSHIP AND COMMAND IN
HIERARCHICAL ORGANIZATION
Abstract: The essence of leadership and command is based on relations, i.e. several relations between organization members that are based
on conjunction of features and correlations that appear in relations between
at least two people and are linked by some organizational or informal ties.
Leadership and leader’s patterns of behaviour are ambiguous. The leadership idea (in armed forces) through affecting command could the latter
make more effective and efficient, as it is the sum of predisposition and
actual competence that should characterize not only the commander but
a person in a hierarchical organization who looks for the possibility to develop his/her qualifications in order to become a leader in the future.
180
Terroryzm jako współczesna forma
wojny
ISSN 2084-7297
AUTOR
mgr Milena Palczewska
RECENZENT
prof. dr hab. Michał Huzarski
TERRORYZM JAKO WSPÓŁCZESNA FORMA WOJNY
Wprowadzenie
W dzisiejszym świecie terroryzm jest jednym z najpoważniejszych w skutkach zagrożeniem dla międzynarodowego bezpieczeństwa. Stanowi zjawisko, które przeraża jednostki, grupy społeczne, narody, budzi strach i niepokój, przede wszystkim z tego względu, iż jego głównym celem jest
zniszczenie wszystkiego, co stoi mu na drodze. Terroryzm bardzo dynamicznie rozwija się, ewoluuje, a terroryści dostosowują metody walki do
zmieniających się warunków środowiska międzynarodowego. Odnosząc się
do słów A. Tofflera, (…) przyszłość zaatakuje nas nowymi problemami
i kryzysami, które podważą konwencjonalne założenia i sojusze typowe dla
ery masowej demokracji (…)1, można stwierdzić, że terroryzm jako jedno
z zagrożeń międzynarodowych musi być postrzegany w nowych ramach.
Obecnie porównać go można do potęgi i możliwości mocarstw nuklearnych
w okresie zimnej wojny. W związku z tym celem niniejszego artykułu jest
ukazanie zjawiska terroryzmu w kontekście działań wojennych oraz określenie, jakie cechy mogą mu nadać formę wojny.
Istota wojny i polemologii
Odwołując się do słów teoretyka wojny Carla von Clausewitza, wojna
nie jest niczym innym jak rozszerzonym pojedynkiem2, stwierdzić można, iż
wojna w ujęciu klasycznym jest swoistym aktem przemocy. Opiera się on
na stosunkach pomiędzy dwoma lub więcej podmiotami, które celowo wybierają przemoc we wzajemnych relacjach. W związku z tym, nasuwa się
pytanie, dlaczego akurat przemoc jest głównym działaniem, które podejmują strony konfliktu. Z jednej strony motywatorem jest chęć zmienienia dotychczasowego stanu rzeczy, np. określenie nowej struktury społecznej,
zmiana obszarów wpływów bądź zaspokojenie partykularnych ambicji.
1
A. Toffler, Zmiana władzy. Wiedza, bogactwo i przemoc u progu XXI stulecia, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań 2003, s. 187.
2
C. Clausewitz, O wojnie, Wydawnictwo TEST, Lublin 1995, s. 3.
181
Milena Palczewska
Z kolei z drugiej strony wszystkie działania dążą do osiągnięcia celu strategicznego – czyli zwycięstwa. W klasycznym spojrzeniu zwycięstwo jest
niczym innym, jak pogodzeniem się przeciwnika z narzucaną mu wolą, jest
efektem ulegnięcia ustanawianym przez rywala nowym uwarunkowaniom3.
Zazwyczaj wszystkim naukowcom nasuwa się dość banalne pytanie –
w jakim celu prowadzone są wojny – jednakże odpowiedź na nie, nie jest
jednoznaczna. W uproszczeniu można stwierdzić, iż działania wojenne
dążą do osiągnięcia pokoju, niemniej jednak wprowadzanego na zasadach
określanych przez zwycięzcę. W ujęciu tym można więc przyjąć, iż wojna
jest kontynuacją polityki prowadzoną środkami przemocy, w celu zmuszenia przeciwnika do spełnienia naszej woli, nosi charakter krwawej walki
zbrojnej, staczanej przez zorganizowane siły zbrojne4.
W dalszej kolejności warto rozpatrzyć, jakie podejmowane działania
mogą nadać zdarzeniom miano wojny. W ujęciu stosunkowo wąskim można powiedzieć, iż każde zastosowanie przemocy militarnej jest już wojną,
natomiast w ujęciu szerokim wykorzystanie przemocy w jakikolwiek sposób
jest czynnikiem, który nadaje istotę wojny w stosunkach społecznych.
Nie należy jednakże zapominać, iż wojnę należy rozpatrywać także jako
stan funkcjonowania państwa charakteryzujący się istnieniem ostrego konfliktu zewnętrznego lub wewnętrznego rozwiązywanego środkami przemocy, angażujący gros potencjału państwa5. W rozumieniu tym wojna wywiera
wpływ na wszystkie stany funkcjonowania państwa, w szczególności zaś
na społeczeństwo, które odczuwa skutki wojny w niemal każdej dziedzinie
życia.
Słowo polemologia wywodzi się od greckiego polemos oznaczającego
bój, walkę, wojnę. Za twórcę samego terminu polemologia uważany jest
Gaston Bouthoul. Wprowadzone określenie miało odróżnić polemologię
jako naukę o wojnie od tradycyjnego przedmiotu w akademiach wojskowych, jakim były nauki wojenne. Z wymienioną dziedziną nauki nierozerwalnie łączą się dwa pojęcia, a mianowicie wojna oraz konflikt zbrojny.
W literaturze znajduje się wiele ich definicji. Za wojnę na potrzeby niniejszego artykułu należy uznać stan funkcjonowania państwa charakteryzujący się istnieniem ostrego konfliktu zewnętrznego lub wewnętrznego rozwiązywanego środkami przemocy, angażujący gros potencjału państwa6.
Natomiast konflikt zbrojny to sprzeczność powstała między państwami (koalicjami państw) rozwiązywana przy wykorzystaniu sił zbrojnych, stosujących przemoc zbrojną7.
3
M. Fryc, Wojna. Współczesne oblicze, Wydawnictwo MADO, Toruń 2009, s. 12–13.
F. Skibiński, Rozważania o sztuce wojennej, WIH, Warszawa 1972, s. 29.
5
J. Pawłowski (red.), Słownik terminów z zakresu bezpieczeństwa narodowego, wyd. 4,
6
Ibidem, s.156.
7
Ibidem, s. 59.
4
182
Terroryzm jako współczesna forma wojny
Według T. Kęsonia polemologia to dziedzina nauki zajmująca się naukowym badaniem wojny. (…) Celem polemologii jest analizowanie zjawiska
wojny w sposób zbliżony do badań innych zjawisk społecznych. Analizuje
ich naturę i podłoże; lokalizację w czasie i przestrzeni; periodyczność; intensywność; związki przyczynowo-skutkowe oraz typologię8. Zgodnie
z tym podejściem badania konfliktów zbrojnych oraz wojen prowadzone są
na trzech płaszczyznach: teoretycznego badania konfliktów, dyskursywnego badania wojny i pokoju, a także szczegółowego badania sytuacji konfliktowych. Natomiast według E. Ponczka polemologia to nauka o wojnie, jej
etiologia, łącznie z refleksją o przedsięwzięciach dotyczących możliwości
wyeliminowania konfliktów militarnych oraz zapewnienia bezpieczeństwa
oraz urzeczywistnienia ładu pokojowego9. W ujęciu tym położono nacisk na
badanie przyczyn zjawiska wojny oraz na przedsięwzięcia o charakterze
praktycznym, pragmatycznym w sferze oddziaływania na świadomość,
psychikę ludzi, którzy mogliby odrzucić agresję w wymiarze społecznym,
a także konflikt militarny jako zachowanie niegodne jednostki ludzkiej.
Ważnym aspektem jest fakt, iż polemolodzy posługują się negatywną definicją pokoju, twierdząc, że jest to stan braku wojny lub zorganizowanej
przemocy zbiorowej10.
Polemologia zasadzona jest na trzech głównych filarach:
• ogólnej socjologii wojny, gdzie skupia się uwagę na rytmach wojowniczości;
• etiologii wojny i czynnikach wirulencyjnych, które mają za zadanie
badać przyczyny strukturalne, koniunkturalne i okazjonalne konfliktów;
• prospekcji, uwzględniającej barometry polemologiczne11.
Polemologia jest uważana za stosunkowo młodą dyscyplinę naukową,
jednakże różne koncepcje wojen pojawiały się niemalże od zarania naszej
cywilizacji.12 Polemologia zajmuje się badaniem konfliktów zbrojnych i wojen czasów przeszłych, obecnych oraz przyszłych. Twórca pojęcia polemologii G. Bouthol jest autorem koncepcji prognozowania konfliktów zbrojnych
8
T. Kęsoń, Pojęcie konfliktu i wojny w literaturze. Podejście polemologiczno w badaniach konfliktów zbrojnych, www.osrodekbadania.waw.pl/files/keson_11.doc [dostępne:
13.02.2012], s. 10.
9
E. Ponczek, Wojna–bezpieczeństwo–pokój w kontekście refleksji polemologiczno-irenologicznej, [w:] G. Ciechanowski, Konflikty współczesnego świata, Wyd. Adam Marszałek,
Toruń 2006, s. 7.
10
K. Tuszyński, Etyczne aspekty wojny i pokoju, Problemy ochrony granic nr 24/ 2003,
s. 7.
11
K. Piskrzyńska, Kryzysy i konflikty międzynarodowe w wymiarze regionalnym. Rozważania teoretyczne, http://www.sbc.org.pl/Content/10181/piskrzynska.pdf [dostępne: 15.02.2012].
12
Ciekawym i wartościowym opracowaniem podejmującym tę tematykę jest cykl książek
pt. Wybrane koncepcje wojny i pokoju w dziejach myśli filozoficznej wydanych przez Akademię
Obrony Narodowej. Na całość składają się cztery tomy podzielone na poszczególne epoki: starożytność i średniowiecze, odrodzenie, oświecenie i pierwsza połowa XIX wieku, współczesność.
183
Milena Palczewska
i wojen. Opiera się ona na przewidywaniu możliwości wybuchu wojny poprzez analizę objawów i symptomów na podstawie doświadczeń historycznych. Jej podstawową metodą badawczą jest analiza dyskursywna – oparta
na wnioskowaniu – której założenie stanowi iż każde ogniwo w łańcuchu
rozumowania jest zależne od bezpośrednio go poprzedzającego i ma
wpływ na kolejne. Wyjaśnienie źródeł, istoty, charakteru i skutków wojen
(i konfliktów społecznych) służyć miało ich eliminacji i budowaniu – na tej
podstawie – trwałego, powszechnego i sprawiedliwego pokoju13.
Badacze polemologii akcentują konieczność poznania wojny zanim
przystąpi się do poznawania pokoju. Poznanie wojny może stworzyć ramy
do poznania pokoju. Założeniem polemologii jest obserwowanie zjawiska
wojny w sposób podobny badaniom innych zjawisk społecznych14.
Nauka polemologii zakłada, iż przyczyny wojen skupione są na trzech
poziomach:
• przyczyny strukturalne – uzależnione od poziomu rozwoju intelektualnego, rozwoju techniki, rozwoju ekonomicznego, rolniczego i przemysłowego, sytuacji demograficznej, uwarunkowań historycznych i geograficznych;
• przyczyny koniunkturalne – zwłaszcza polityczne – alianse, koalicje,
zmiany i zachowania opinii publicznej pod wpływem propagandy, indoktrynacji i ideologii;
• przyczyny okazjonalne (bezpośrednie) – nieprzewidziane incydenty,
prowokacje itp.15
Polemologia w swoich badaniach nad możliwością rozwoju przyszłości,
przewidywaniem możliwych wojen bądź konfliktów zbrojnych wykorzystuje
pięć barometrów polemologicznych: czynniki geograficzne/geopolityczne
(obejmują właściwości geograficzne – przestrzeń oraz czasowe – trwanie),
czynniki długookresowe (dotyczące teorii periodyczności wojen, czynniki
koniunkturalne (obejmują przedsięwzięcia, które zaburzają równowagę
strukturalną), barometry struktur narodowych (powiązane są z m.in. strukturą państwa, wskaźnikami statystycznymi rozwoju, wskaźnikami demograficznymi), barometry krótkookresowe (obejmują poszukiwanie przyczyn
wojen i konfliktów zbrojnych w sferach motywacji).
Reasumując, można stwierdzić, iż polemologia obejmuje naukowe badania nad wojną, pokojem oraz konfliktami – triadą, która jest nierozerwalnie połączona z życiem społecznym.
13
R. Rosa, J. Świniarski, Wybrane koncepcje wojny i pokoju w dziejach myśli filozoficznej, cz. IV, Współczesność, Akademia Obrony Narodowej, Warszawa 1995, s. 8.
14
A. Gałganek, Polemologia jako krytyka peace research, Studia Nauk Politycznych
nr 3–4 (75–76), 1985, s.133.
15
T. Kęsoń, Pojęcie…, op. cit., s. 12.
184
Pojęcie terroryzmu i jego charakterystyka
Czym jest w obecnym świecie terroryzm? To z pozoru trywialne pytanie,
nawet naukowcom i badaczom specjalizującym się w tym temacie, nastręcza
wiele trudności. Trzeba brać bowiem pod uwagę fakt, iż terroryzm nie jest zjawiskiem nowym, charakterystycznym wyłącznie dla współczesności16.
Terroryzm przez wielu naukowców i badaczy widziany jest jako jeden ze
sposobów powadzenia walki, z kolei dla innych specjalistów stanowi przejaw
zderzenia cywilizacji oraz prowadzonego przez muzułmanów dżihadu. Samo
słowo terroryzm stosowane jest do opisywania różnego rodzaju zjawisk. Jako
synonim aktów przemocy utożsamiane jest negatywnie z osobami, które
określane są mianem terrorystów.
Słowo terror wywodzi się z języka łacińskiego (terre – przestraszać),
jednakże językoznawcy podają jako pierwotne sanskryckie słowo tras, które oznaczało drżeć. Jednak zazwyczaj poprzestaje się na łacińskim źródłosłowie, który został upowszechniony w językach europejskich poprzez działania rewolucji francuskiej oraz okres rządów terroru (fr. terreur), co
oznaczało stosowanie zmasowanych zbrodni, represji i mordów w celu powszechnej trwogi i przerażenia.
„Słownik języka polskiego” pod hasłem terroryzm współczesny podaje
następującą definicję tego zjawiska: (…) stosowanie terroru, zwłaszcza działalność niektórych ugrupowań ekstremistycznych usiłujących za pomocą
zabójstw politycznych, porwań zakładników, uprowadzeń samolotów i podobnych środków zwrócić uwagę opinii publicznej na wysuwane przez siebie hasła lub wymusić na rządach państw określone ustępstwa bądź
świadczenia na swoją korzyść17. Nie jest ona jednak satysfakcjonująca.
Z jednej strony wymaga dodatkowego zdefiniowania pojęcia terroru, co
więcej zwraca uwagę wyłącznie na środki, którymi dysponują terroryści,
aby osiągnąć swoje cele. Można zatem stwierdzić, iż nie oddaje w pełni
istoty całego terroryzmu, ale opisuje tylko i wyłącznie wąską jego część.
Poprzez terroryzm polityczny Robert Schultz rozumie (…) próbę użycia
pozanormalnych form politycznej przemocy (…) dla uzyskania politycznych
celów18. Jednakże definicja ta podaje zbyt ogólnikowe określenia, co więcej
nie wiadomo do końca, co kryje się pod pojęciem pozanormalnych form
przemocy politycznej. Można przypuszczać iż są to akty pod postacią zamachów bombowych, bądź też żywych bomb, tzw. zamachowców samobójców.
16
Za prekursorów terroryzmu uznać już można dobrze zorganizowane sekty islamskie
z XI w. (np. asa synów, nazywanych też nizarytami), które uciekały się do przemocy, aby
zwalczyć politycznych i religijnych oponentów oraz wpływać na władców różnych księstw
i państewek.
17
Słownik języka polskiego, PWN, Warszawa 1988, s. 499.
18
K. Karolczak, Encyklopedia terroryzmu, Oficyna Wydawnicza Spar, Warszawa 1995, s. 9.
185
Milena Palczewska
Dla Paula Wilikinsona terroryzm polityczny utożsamiany jest z zastraszaniem przez przymus, to znaczy (…) systematycznym użyciem morderstw i zniszczenia, groźby morderstw i zniszczenia dla zastraszenia jednostek, grup, społeczeństw lub rządów, pozwalającym terrorystom na
polityczne żądania19. Z kolei Albert Pawłowski w swojej publikacji Terroryzm polityczny w Europie w XIX i XX wieku definiuje terroryzm jako (…)
stosowanie gwałtu przez jednostki lub grupy osób, w celu wywarcia wpływu
na rząd i opinię publiczną, jak i na grupy osób i poszczególne osoby20. Ujęcie to jest jednak zbyt wąskie, gdyż główną cechę charakterystyczną terroryzmu stanowi stosowanie gwałtu. W związku z tym, pojęcie to skupione
jest wokół aktów przemocy podejmowanych przez terrorystów, należy jednak zauważyć, iż już sama groźba podjęcia przemocy jest jednym z wielu
działań terrorystów.
Brian Jenkins, formułując swoją definicję terroryzmu, zawarł obok celów, którymi kierują się terroryści także metody ich działania. Według Jenkinsa terroryzm to: (…) działanie, które może mieć klasyczne formy aktów
kryminalnych, takich jak morderstwo, podpalenie użycie środków wybuchowych, które jednak różnią się od zwykłych działań kryminalnych, że są
dokonywane szczególnie przemyślanym zamiarem wywołania paniki, zaburzenia porządku, zastraszenia zorganizowanego społeczeństwa w celu
destrukcji porządku publicznego, sparaliżowania możliwości reagowania społeczeństwa, zwiększenia poczucia bezradności i nieszczęścia wspólnoty21.
Przytoczone powyżej definicje wydają się być mało precyzyjne, co powoduje, iż są w małym stopniu przydatne dla rządów państw. Rząd brytyjski odważył się jako jeden z pierwszych przyjąć definicję prawną, która odróżniała
działania terrorystyczne i przestępstwa kryminalne. Rząd Zjednoczonego Królestwa w 1974 roku stwierdził, iż (…) dla celów legislacyjnych terroryzm
określamy jako użycie przemocy dla celów politycznych, polegające na
wykorzystaniu różnych form przemocy w celu zastraszenia społeczeństwa
lub jakiejkolwiek jego części22. Definicja brytyjska jest jednakże bardzo szeroka, co stanowi o tym, iż może ona być interpretowana w kontekście wojny
konwencjonalnej, a wręcz do ograniczonego uderzenia nuklearnego.
Stany Zjednoczone jako kraj, który zajmuje ważną pozycję na arenie
międzynarodowej, dość wcześnie podjęły próbę zdefiniowania terroryzmu.
Już w 1976 roku Centralna Agencja Wywiadowcza (CIA) utożsamiła terroryzm międzynarodowy z (…) zagrożeniem użyciem przemocy lub stosowa19
20
Ibidem, s. 9.
A. Pawłowski, Terroryzm polityczny w Europie w XIX i XX wieku, Zielona Góra 1980,
s. 48.
21
P. Piątkowski, Terroryzm: nowe wyzwanie dla bezpieczeństwa, Wydawnictwo Adam
Marszałek, Warszawa 1996, s. 6.
22
A. Zasieczny (red.), Encyklopedia terroryzmu, Wydawnictwa Bellona i MUZA, Warszawa 2004, s. 19.
186
niem przemocy dla celów politycznych, kiedy po pierwsze celem takich
działań jest wywarcie wpływu na postawę i zachowanie grupy docelowej,
szerszej niż bezpośrednie ofiary, oraz po drugie działania te nie ograniczając się do terytorium jednego państwa, np. narodowości sprawców lub ich
powiązań z zagranicą, lokalizacji ich baz, miejsca, gdzie znajdują się atakowane instytucje lub osoby, celów politycznych terrorystów lub ich taktyki
działania23.
Przyjmując ogólnikowo, iż terroryzm definiowany jest jako akty przemocy bądź ich groźba, podejmowane w celu zastraszenia opinii publicznej
i władzy, można wyszczególnić szereg jego cech charakterystycznych.
Zgodnie ze słowami Z. Cesarza, który w książce Problemy polityczne
współczesnego świata formułuje charakterystykę działań terrorystycznych,
wskazane jest przyjąć następujące cechy:
• idealizacja siły jako najskuteczniejszej i jedynej metody walki politycznej,
• brak skrupułów moralnych i okrucieństwo w podejmowanych działaniach, co ma pokazać z jednej strony siłę oraz determinację terrorystów,
z drugiej z kolei wzmocnić strach przed terrorystami,
• zapoczątkowanie wzbudzenia powszechnego i silnego poczucia zagrożenia przez zastraszenie społeczeństwa i poszczególnych grup społecznych,
• zaistnienie w mass mediach oraz uzyskanie rozgłosu, gdyż bez licznego audytorium terrorysta jest nikim,
• wymuszenie określonych zmian politycznych i polityczny szantaż,
• akty zbrodni i przemocy nie zawsze prowadzą do obalenia władzy
oraz przejęcia sterów rządów. Bardzo często ich celem jest przygotowanie
sytuacji rewolucyjnej, tj. doprowadzenia do anarchizacji życia publicznego,
zademonstrowania siły terrorystów, zdemoralizowania i zastraszenia funkcjonariuszy państwowych, sprowokowania represji i ograniczenia swobód obywateli przez władze państwa celem upowszechnienia nastrojów buntu24.
Cywilizacja określana mianem „społeczeństwa XXI wieku” jest przekonana, iż żyjemy w „epoce terroryzmu”. Jest to wręcz tak oczywiste, że
obecnie dyskutuje się nie nad tym, czy globalna plaga zwana terroryzmem
istnieje, lecz nad tym, jak daleko możemy się posunąć, próbując ją zwalczyć. Współczesna nauka podejmuje również badania nad charakterem
ataków terrorystycznych, ich organizacją oraz pobudkami i potencjalnymi
miejscami ataku grup terrorystycznych25.
Organizacje terrorystyczne mogą mieć bardzo różny charakter: nielegalnych partii komunistycznych lub faszystowskich, związków dyskryminowanych mniejszości etnicznych i religijnych, separatystycznych ruchów
23
Ibidem, s. 18.
R. Borkowski, Konflikty współczesnego świata, Wydawnictwo AGH, Kraków 2001,
s. 116–117.
25
C. Gearty, Terroryzm, Wydawnictwo Prószyński i S-ka, Warszawa 1998, s. 22.
24
187
Milena Palczewska
narodowych, ideologicznych organizacji fundamentalistów religijnych czy
rewolucjonistów różnej maści. Działania terrorystyczne z założenia mają
być widowiskowe i poruszać opinię publiczną, dlatego często są bardzo krwawe. Ofiarami przemocy mają być zaś przede wszystkim przypadkowi cywile
(chociaż celem zamachu może być np. garnizon wojskowy), co wzmaga
w społeczeństwie poczucie zagrożenia i sprawia, że obywatele naciskają
na rząd, aby ,,uporał się z problemem”. Nie ulega jednak wątpliwości, że
terroryzm jest bezpośredni powiązany z dążeniem do zdobycia władzy politycznej26.
Do terroryzmu mogą uciekać się również rządy państw. Mówi się o tzw.
państwach terrorystycznych lub zbójeckich (rougue states), zwykle wymieniając: Libię, Iran, Irak, Syrię czy Sudan. Terroryzm państwowy (który
w żadnym stopniu nie jest tożsamy z terroryzmem rządów tych państw)
można rozumieć dwojako: jako wsparcie finansowe i organizacyjne dla
grup terrorystycznych albo jako przygotowanie akcji terrorystycznych przez
tajne służby. W tym drugim przypadku można również mówić o akcjach
dywersji jednego państwa przeciwko drugiemu. Nie można jednak wszystkich państwowych tajnych operacji o charakterze dywersyjnym utożsamiać
z terroryzmem.
Wielkim zagrożeniem dla państw rozwiniętych, takich jak Stany Zjednoczone czy członkowie Unii Europejskiej, jest łatwość, z jaką można prowadzić przeciwko nim działania terrorystyczne. Nowoczesna infrastruktura
teleinformatyczna, w znacznej mierze anonimowy obieg finansowy, swoboda przemieszczania się oraz słabe mechanizmy kontroli, a więc cechy na
stałe wpisane w strukturę państwa liberalno-demokratycznego – wszystko
to sprzyja terrorystom, bo łatwiejszym czyni przygotowanie i przeprowadzenie operacji terrorystycznych z ukrycia. Przykład mogą stanowić Internet oraz telefonia komórkowa, które z jednej strony umożliwiają błyskawiczną komunikację, a z drugiej zaś zapewniają dużą anonimowość.
Swoboda poruszania się i wypowiedzi oraz znikoma kontrola policyjna także sprzyjają członkom organizacji i grup terrorystycznych27.
Współczesny wymiar terroryzmu jest zdecydowanie inny od tego znanego z lat 70. czy 80., gdzie głównymi prądami działalności terrorystycznej
były nurty narodowo-wyzwoleńcze (np. ETA) lub represyjne (np. Iran)28.
Organizacje bądź grupy terrorystyczne mogą zaatakować praktycznie każde miejsce na kuli ziemskiej. Dzieje się tak dlatego, iż istnieją elementy
dające im pewną przewagę. Przede wszystkim są to:
26
A. Bartnicki (red.), Konflikty współczesnego świata, Wydawnictwo Naukowe PWN,
27
K. Jałoszyński, B. Wiśniewski (red.), Terroryzm: diagnoza, zadania administracji publicznej w przeciwdziałaniu zjawisku, Wyższa Szkoła Administracji, Bielsko-Biała 2007, s. 53.
28
Cz. Marcinkowski, Ewolucja celów i zasad działania organizacji terrorystycznych,
Akademia Obrony Narodowej, Warszawa 2009, s. 24.
188
• działanie w konspiracji – o charakterze działalności organizacji, jej celach, metodach, obiektach ataku, źródłach finansowania wie wąskie grono
członków, utrzymujących tę wiedzę w tajemnicy,
• działanie podstępne i nieprzewidywalne – terroryści atakują cele
twarde (np. infrastrukturę krytyczną państwa) bądź miękkie (tzn. słabiej
chronione miejsca gromadzące duże grupy ludzi),
• brak jakichkolwiek ograniczeń narzuconych prze normy prawne lub
moralne,
• szok, strach i przerażenie wśród członków atakowanych społeczeństw wywołane groźbą potencjalnego zamachu bądź niewyobrażalne
cierpienia spowodowane dokonanym aktem terrorystycznym i związanym
z nim wizerunkiem śmierci i zniszczenia29.
Terroryzm, jako jedyna metoda prowadząca do wyznaczonego celu –
cel sam w sobie, jest charakterystyczną strategią dla tych ugrupowań politycznych, które dokonują zamachów, nie wysuwając przy tym żadnych żądań wobec obiektu ataku. Tym samym ich działalność z jednej strony jest
nieracjonalna, bo nie przynosi wymiernych efektów (poza rzecz jasna dotyczącymi bezpośredniego celu zamachu), zaś z drugiej – często niezrozumiała dla opinii publicznej, która choć może byłaby skłonna popierać cele,
to nie jest w stanie (nie chce) zaakceptować metod, jakie stosują te organizacje30.
Terroryzm a wojna
Terroryzm jako współczesne oblicze wojny jest aktem niesłusznej wojny, kierowanej ku ludności cywilnej, co jest cechą współczesnych wojen,
z rzadka wymierzonej w jednego przeciwnika – siły zbrojne. Jednocześnie
akt ten charakteryzuje się naruszeniem praw i zwyczajów wojennych31.
Ponadto terroryści dążą w kierunku zdobycia władzy, podejmując działania
prowadzące do obalenia dotychczasowego stanu rzeczy, którego nie są
w stanie zaakceptować. W związku z tym czynności wykonywane przez
organizacje terrorystyczne oraz kontrdziałania zwalczających je instytucji
państwowych, są właśnie wojną, odczytywaną jako konflikt polityczny prowadzony z użyciem siły.
29
K. Jałoszyński, J. Skosolas, Media wobec współczesnego zagrożenia terroryzmem,
Collegium Civitas, Warszawa 2008, s. 15–16.
30
K. Karolczak, Terroryzm – nowy paradygmat wojen w epoce ponowoczesnej, [w:]
J. Gryz, R. Kwećka (red.), Współczesny wymiar terroryzmu: przeciwdziałanie zjawisku,
Stowarzyszenie Ruch Wspólnot Obronnych, Warszawa 2007, s. 50–51.
31
J. Nagórny, M. Pokrywka (red.), Wojna – sprawiedliwa? Przesłanie moralne Kościoła,
Katolicki Uniwersytet Lubelski, Lublin 2003, s. 35.
189
Milena Palczewska
We współczesnym świecie wojny nie są już prowadzone w sposób tradycyjny, lecz asymetryczny. Polega to na tym, iż jedna strona konfliktu posiada znaczącą, ogromną przewagę demograficzną, polityczną, gospodarczą i technologiczną. Z kolei druga strona, jeżeli chce prowadzić walkę nie
może podejmować działań konwencjonalnych, musi natomiast wykorzystywać środki terrorystyczne. Dlatego też, terroryzm to wojna, która jest prowadzona w ściśle określony sposób.
Przez szereg lat, na przestrzeni dziejów i wojen występowały zmiany
w sposobach prowadzenia walki, rodzaju uzbrojenia oraz sprzętu. Wprowadzano nowe rodzaje broni, które były coraz okrutniejsze i doprowadzały
do śmierci jak największej liczy osób, niekoniecznie w sposób humanitarny.
Jednakże z powodu znaczącej skuteczności cały czas były one stosowane.
Analogiczna sytuacja jest w przypadku terroryzmu. Żołnierze współczesnych sił zbrojnych są niemal bezsilni wobec coraz to nowszych metod
stosowanych przez grupy terrorystyczne. Ponadto należy zauważyć, iż ofiarami zamachów terrorystycznych jest zazwyczaj ludność cywilna, podobnie
jak w przypadku wojny. Dlatego też nasuwa się pytanie: jaka jest różnica
pomiędzy śmiercią człowieka w ataku terrorystycznym a śmiercią poniesioną w wyniku nalotów bombowców wojskowych?
XXI wiek przyniósł zmiany także w działaniach grup terrorystycznych.
Podobnie jak w przypadku wojen i konfliktów zbrojnych, najważniejsze jest
osiągnięcie zamierzonego celu i ustanowienie satysfakcjonującego stanu.
Obecnie terroryści wykorzystują szereg metod psychologicznych, które
pomagają im w „wygraniu wojny”. Istotą każdej operacji terrorystycznej (…)
zawsze będzie wywołanie reakcji w znacznie szerszej grupie społecznej,
np. sparaliżowanie możliwości jej funkcjonowania, zmuszenie do podjęcia
lub zaniechania określonych działań itp. Strach przed terroryzmem ma przy
tym wymiar nie tylko indywidualny (obawa o życie swoje i swoich najbliższych), ale też zbiorowy (ponadjednostkowy – obawa o przetrwanie państwa, narodu, reżimu politycznego, grupy etnicznej czy wyznaniowej itp.)32.
Terroryzm jako zjawisko przeraża większość społeczności międzynarodowej. Nikt nie może czuć się w pełni bezpieczny, niezależnie od rasy czy
miejsca zamieszkania. Podobny stan rzeczy występuje podczas wojen
i konfliktów zbrojnych. Ponadto sami terroryści, aby podkreślić charakter
swoich działań określają je mianem „świętej wojny” – dżihadu. Można więc
stwierdzić, iż zamachy z 2004 roku w Madrycie, 2005 roku w Londynie, czy
też wydarzenia z listopada 2008 roku wz Bombaju (Indie) to lista najbardziej spektakularnych ataków terrorystycznych ostatnich lat (…). Te wy-
32
T. Otłowski, Psychologiczne aspekty terroryzmu – zarys problemu,
http://www.stosunkimiedzynarodowe.info/artykul,422,Psychologiczne_aspekty_terroryzmu_?
_zarys_problemu [dostępne: 20.02.2012].
190
mienione stanowią (…) potwierdzenie tezy o tym, iż terroryzm nie zna granic, że żadne współczesne państwo nie może mówić, iż jest wolne od terroryzmu33.
Podsumowanie
Terroryzm – w różnej postaci – towarzyszy ludzkości od wieków. Oczywiście jego nowożytna forma różni się ze względu na charakter społeczny
od różnorodnych aktów przemocy z wieków wcześniejszych: terroryzm
zmieniał się wraz ze społeczeństwem, w które był wymierzony. Swoją pełnię osiągnął jednak dopiero w drugiej połowie XX wieku, kiedy mnogości
organizacji towarzyszył rozwój technologii, zwiększających wartość bojową
małych grup, a zarazem opinia publiczna miała kluczowy wpływ na powoływanie i obalanie rządów oraz na podstawy ustrojowe państwa. Sytuację
zaogniała wówczas zimna wojna, która sprawiała, że supermocarstwa
wspierały organizacje terrorystyczne, szkodzące państwom przeciwnego
bloku. Obecnie terroryzm, który zyskał światowy rozgłos w związku z zamachami z 11 XI 2001 r. w Stanach Zjednoczonych, jest trwale wpisany
w większość współczesnych konfliktów we wszystkich regionach świata.
Historii ludzkości od zawsze towarzyszą wojny i terror stosowany przez
uczestniczące w niej strony. Z kolei obecne stulecie kojarzone jest z wojną
z terroryzmem. Wielu badaczy przygląda się rozwojowi terroryzmu, jego
dynamice i procesach mu towarzyszących. Jednakże jest to zjawisko niezwykle zróżnicowane. Wynika to głównie z tego, iż środki i metody stosowane przez poszczególne organizacje terrorystyczne różnią się od siebie.
Terroryzm, sam w sobie, nie jest tylko ideologią, jest także zespołem działań które stosowane są podczas prowadzenia wojny asymetrycznej – konfliktu z nieprzyjacielem, który posiada o wiele większą przewagę militarną
i technologiczną. W obecnych czasach tradycyjne działania terrorystyczne
podejmują jedynie grupy terrorystyczne, które nie mają dostępu do dobrze
zaopatrzonego zaplecza gospodarczego, politycznego, ludnościowego
i obszarowego. Niemniej jednak w kolejnych latach środki i metody, które
są obecnie stosowane przez terrorystów zostaną powszechnie przyjęte za
noszące miano działań wojennych.
33
K. Jałoszyński, S. Zalewski, Organy administracji rządowej wobec zagrożeń terrorystycznych. Służby specjalne wobec terroryzmu, Wyższa Szkoła Administracji, Bielsko-Biała
2009, s. 12–13.
191
Milena Palczewska
TERRORISM AS A CONTEMPORARY FORM OF WAR
Abstract: Terrorism is a relatively new phenomenon, however, unfortunately very popular. A large number of terrorist groups and multitude and
unconventionality of their actions prove the fact that it should be considered
in a new framework. Terrorists’ introduction of new weapons and arms
causes that terrorism might be perceived as war due to the fact that terrorism like war is a realisation of clearly defined goals in order to force the
enemy to surrender and fulfil our demands. Moreover, terrorism has an
armed fighting character and is conducted by organized units. Therefore,
terrorism should not be considered as a single phenomenon but as a form
of war.
192
Negocjacje jako instrument pracy dowódców
ISSN 2084-7297
AUTOR
mgr Ewa Stefaniak
RECENZENT
dr hab. inż. Stanisław Sirko
NEGOCJACJE JAKO INSTRUMENT PRACY
DOWÓDCÓW
Człowiek jako istota społeczna funkcjonuje w różnego rodzaju grupach:
rodzina, znajomi, z którymi dzieli wspólne zainteresowania, partie polityczne, czy grupy zawodowe. Pomiędzy członkami danej zbiorowości można
wskazać wiele wzajemnych relacji i powiązań, często złożonych, których
istnienie niezbędne jest do prawidłowego funkcjonowania w otoczeniu. Ponieważ w naturę ludzką wpisane jest dążenie do zabezpieczenia własnych
interesów, zapewnienia sobie wymiernych korzyści, dbanie o osobiste dobro i realizację wyznaczonych celów, interakcje te mogą przybierać rozmaite formy, począwszy od współpracy, aż po rywalizację lub otwarty konflikt.
Jest to uwarunkowane zróżnicowaniem prywatnych dążeń i związanych
z tym oczekiwań, co do efektu finalnego podjętych działań. Zatem często
zdarza się, że to, co dla jednych oznacza zadawalający wynik i satysfakcję,
dla drugich nie jest już tak optymistyczną wizją. W takich sytuacjach warto
uprawiać sztukę negocjacji. Istotą rzeczy jest świadomość istnienia obok
siebie interesów wspólnych i sprzecznych, bowiem bez wspólnych interesów nie ma po co negocjować, a bez sprzecznych nie ma o czym1.
Analiza literatury przedmiotu oraz obserwacja tego zjawiska od strony
praktycznej pozwalają wyciągnąć wniosek, że negocjacje są wszechobecne w życiu człowieka na różnych płaszczyznach jego aktywności – zarówno
w sferze prywatnej, jak i zawodowej. Znajomość technik negocjacyjnych
odgrywa bardzo ważną rolę nie tylko podczas rekrutacji pracowników, rozwiązywania konfliktów w organizacjach, przy zawieraniu umów i kontraktów
o charakterze krajowym i międzynarodowym2, ale również poprzedzają one
wiele transakcji dokonywanych w życiu codziennym. W istocie można przyjąć założenie, że ludzie niemal każdego dnia znajdują się w okolicznościach, które noszą znamiona sytuacji negocjacyjnej. Aktualnie żyjemy
w niestabilnych czasach, niezwykle dynamicznym otoczeniu: firma, która
była liderem na rynku nagle bankrutuje; powstają nowe, transnarodowe
organizmy i korporacje; na porządku dziennym są fuzje, alianse i przejęcia;
prowadzi się rozmowy i pertraktacje dotyczące uczestnictwa w paktach
1
2
P.J. Dąbrowski, Praktyczna teoria negocjacji, Sorbog, Warszawa 1991, s. 11.
E. Stefaniak, Taktyki prowadzenia negocjacji, AON, Warszawa 2009, s. 5.
193
Ewa Stefaniak
międzynarodowych politycznych, wojskowych, organizacjach ekonomicznych i finansowych. W tych konkretnych przypadkach znajomość technik
negocjacyjnych jest niezmiernie ważna, gdyż mogą one stanowić narzędzie, które pomoże zapewnić sobie właściwą pozycję i odpowiednie miejsce we wspomnianych układach, a także korzystne warunki partycypacji.
Oceniając sytuację Polski na arenie międzynarodowej, można wyciągnąć
wniosek, że osoby uprawnione do decydowania na wskazanym obszarze
nie zawsze potrafią posłużyć się tym instrumentem.
Formalne nauczanie sztuki negocjacji sięga początków XVII w. Prekursorem był francuski dyplomata Francois de Callieres, który jako pierwszy
napisał dzieło poświęcone umiejętnościom negocjowania (Sztuka dyplomacji). Już we wstępie swojego dzieła podkreślił wagę znaczenia negocjacji,
wskazując, że sztuka negocjacji z książętami jest tak ważna, że los największych państw często zależy od dobrego czy złego sposobu prowadzenia negocjacji i od skali talentu zaangażowanego negocjatora3. Jednocześnie można zauważyć tutaj nawiązanie do roli negocjacji jako instrumentu
polityki państwa, który decyduje o losie danego kraju, jego sytuacji międzynarodowej, co przekłada się również na potencjał obronny. Wyraźnie widać, że geneza negocjacji silnie związana jest z aspektami szeroko pojętego bezpieczeństwa państwa i jego obronności.
Negocjacje klasyfikuje się jako element nauk o zarządzaniu. Termin ten
wywodzi się z języka łacińskiego – „negotium” , czyli „interes”. Warto zwrócić uwagę na fakt, że słowo to zaczerpnięto z żargonu handlowego. Istnieje
wiele definicji negocjacji, co wynika z faktu, że są one zagadnieniem interdyscyplinarnym, angażującym poczynania przedstawicieli różnych dziedzin
nauki. Można w nich wyodrębnić jednak pewne wspólne elementy, których
synteza umożliwia zdefiniowanie tego zagadnienia jako: proces komunikacji, z udziałem dwóch lub więcej stron, którego celem jest osiągnięcie korzystnego rozwiązania (porozumienia) odnośnie częściowo sprzecznych,
a częściowo wspólnych interesów. Znany teoretyk i praktyk Willem Mastenbroek definiuje pojęcie negocjacji jako: odpowiednią strategię w przypadku różnych, a czasami sprzecznych interesów, dwóch stron współzależnych w takim stopniu, że porozumienie byłoby wzajemnie korzystne.
Strony nie zgadzają się, ale pragnęłyby osiągnąć porozumienie, ponieważ
brak rozwiązania, jak i współzawodnictwo byłoby dla obu niekorzystne4.
Niezależnie od tego, jak wiele różnych interpretacji pojęcia negocjacji zostanie poddanych analizie, to jednak możliwe jest zidentyfikowanie pewnych wspólnych elementów, między innymi takich jak: proces komunikowania, istnienie co najmniej dwóch stron, sprzeczne lub zbieżne interesy,
podjęcie wspólnej decyzji, czy porozumienie.
3
4
194
W. Mastenbroek, Negocjowanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 76.
Ibidem, s. 16.
W dziedzinie zarządzania wskazuje się na szerokie spektrum zastosowania negocjacji. Z pewnością stosuje się je przy realizacji podstawowych
funkcji zarządzania (organizacja zasobów, planowanie i podział zadań, tworzenie warunków realizacji, ocena efektów w porównaniu ze standardami).
Ponadto występują na etapie rekrutacji pracowników, wspomagają proces
kierowania personelem, umożliwiają rozwiązywanie konfliktów wewnątrzorganizacyjnych, a także wpływają na podtrzymanie relacji biznesowych
i egzekwowanie korzystnych warunków umów i kontraktów zawieranych
z partnerami handlowymi. Warto podkreślić, że obecnie umiejętności prowadzenia negocjacji to jedne z podstawowych kwalifikacji pożądanych u współczesnych menadżerów. J. Kamiński rozszerza to zagadnienie i prezentuje
pogląd, że (…) w państwach o rozwiniętym systemie rynkowym wiedza na
temat negocjacji zaliczana jest do podstawowego kanonu wykształcenia
każdego menadżera, bankowca, polityka i działacza związkowego5.
Wiele uwagi w literaturze przedmiotu poświecono problematyce negocjacji w organizacjach cywilnych. Istnieje szeroki wybór literatury przedmiotu poświęconej temu zagadnieniu. Natomiast niewiele mówi się na temat
negocjacji w organizacji zhierarchizowane, jaką jest wojsko. Czy w ogóle
w tej niezwykle specyficznej instytucji publicznej jest miejsce na negocjacje? Wydawać by się mogło, że obowiązująca kultura organizacyjna, która
charakteryzuje się wysoką dyscypliną, podporządkowaniem i systemem
rozkazodawczym – wyklucza możliwość stosowanie negocjacji, zgodnie
z utartym frazesem, że „w wojsku nie ma miejsca na dyskusje”.
W celu weryfikacji tych poglądów postanowiono przeprowadzić badanie
sondażowe w postaci ankiety, w której poproszono osoby będące na stanowiskach dowódczych o wyrażenie opinii na temat różnych zagadnień
dotyczących znajomości i powszechności stosowania elementów negocjacji
w działalności organizacyjnej. Należy podkreślić, że w badaniu brało udział
110 respondentów. Były to osoby mające doświadczenie w pracy zawodowej oraz osoby, które są związane z wojskiem, ale dopiero w przyszłości
będą pełniły role i zadania dowódcze. Na co dzień są pracownikami Ministerstwa Obrony Narodowej lub pracownikami Akademii Obrony Narodowej, a ich praktyka zawodowa waha się w przedziale od 5 do 15 lat. Jak
zostało wcześniej wspomniane do badania zaangażowano również studentów
będących na kursach oficerskich, którzy stanowili ok. 30% grupy badawczej.
Dobór osób uczestniczących w ankiecie był działaniem zamierzonym, ukierunkowanym w tym celu, aby uzyskać informacje, poglądy z różnej perspektywy. Badanie przebiegało w sposób sprawny i bez komplikacji, a respondenci chętnie udzielali odpowiedzi na zadawane pytania. Uzyskane wyniki
zaprezentowano poniżej.
5
Ibidem, s. 11.
195
Ewa Stefaniak
Ankiety zostały skonstruowane w taki sposób, że w pierwszej kolejności
respondenci mieli wskazać, czy w ogóle stosują elementy negocjacji, zarówno
w życiu prywatnym, jak i organizacyjnym? Autorzy publikacji z zakresu sztuki
negocjowania jednoznacznie podkreślają, że negocjacje prowadzi się nie tylko w sprawach wielkiej wagi – państwowej czy to organizacyjnej, wymagających udziału profesjonalistów o wybitnych umiejętnościach i bogatym
doświadczeniu6. Niemal każdego dnia człowiek ma do czynienia z sytuacjami o zbliżonym charakterze i uwarunkowaniach. Odpowiedzi udzielone
przez ankietowanych w pełni potwierdzają powyższe wnioski. Zdecydowana większość – 93% respondentów deklaruje, że stosuje elementy negocjacji na różnych płaszczyznach swojej aktywności, a tylko 7% jest przeciwnego zdania. Na podstawie analizy literatury przedmiotu można
formułować przekonanie, że wśród tych respondentów przypuszczalnie
mogą być osoby, które nie są świadome pewnych działań i mechanizmów,
które wdrażają w życie w konkretnych okolicznościach. Wielu teoretyków
jest zdania, że ludzie bardzo często są uczestnikami rozmów, rokowań,
dyskutują dzielące ich różnice, targują się, szukają drogi kompromisu czy
porozumienia i jednocześnie nie mają świadomości, że właśnie biorą udział
w pertraktacjach i występują w nich jako jedna ze stron.
Kolejne aspekty, które postanowiono zbadać to poziom wiedzy oraz
źródła informacji na temat sztuki prowadzenia negocjacji. Poproszono ankietowanych, aby sami dokonali oceny własnych zasobów wiadomości na
temat omawianej problematyki. Wyniki prezentują się następująco:
Źródło: opracowanie na podstawie: E. Stefaniak, Taktyki prowadzenia negocjacji, AON,
Rys. 1. Poziom wiedzy z zakresu negocjacji – dane dotyczące dowódców
6
196
E. Stefaniak, Taktyki prowadzenia negocjacji, AON, Warszawa 2009, s. 46.
W przeważającej części osoby pełniące role dowódcze deklarowały, że
posiadany przez nie zakres wiedzy o negocjacjach plasuje się na średnim
poziomie (85%). Należy zwrócić uwagę, że pozytywnym sygnałem, czy też
symptomem jest fakt, że absolutnie nikt spośród uczestników sondażu diagnostycznego nie ocenia stanu zdobytych wiadomości na niskim poziomie.
Z pewnością można uznać to za zjawisko, które napawa optymizmem ze
względu na rangę stanowiska dowódcy, wynikające z jego obowiązków
i kompetencji decyzyjnych. Pozostała grupa respondentów – 15% uważa,
że może wykazać się wysoką wiedzą w analizowanym obszarze. Synteza
wniosków cząstkowych pozwala sformułować przekonanie, że uzyskane
wyniki mogą mieć związek z doświadczeniem i stażem pracy. Ci, którzy
posiadają więcej lat praktyki na danym stanowisku, diagnozują swój poziom
wiedzy jako wyższy niż osoby mające mniejszą wprawę lub będące adeptami sztuki dowodzenia. Wątpliwości budzi rzetelność dokonanej samooceny (np. obawa przed przyznaniem się, że badana problematyka jest mi obca), dlatego też trzeba mieć na uwadze, iż przedstawione rezultaty mają
charakter subiektywny, gdyż są pochodną indywidualnej autooceny każdego z respondentów.
W następnej części badania postanowiono zapytać ankietowanych,
skąd pochodzi ich wiedza na temat procesu prowadzenia negocjacji. Zasugerowano im różne kategorie źródeł, takie jak: wiedza zdobyta podczas
zajęć teoretycznych na uczelni, książki, Internet, telewizja i prasa. Uczestnicy badania mogli również przedstawić własne propozycje. Udzielone odpowiedzi w postaci podsumowania zostały przedstawione na rysunku 2.
Źródło: opracowanie na podstawie: E. Stefaniak, Taktyki…, op. cit., s. 49.
Rys. 2. Źródła wiedzy o negocjacjach
197
Ewa Stefaniak
Najczęściej wybieranym wariantem były książki lub podręczniki. Aż
100% ankietowanych jest zdania, że ich wiadomości na temat sztuki negocjowania w największym stopniu pochodzą właśnie z tego źródła. W istocie,
na rynku jest bardzo szeroki wybór literatury fachowej poświęconej tej problematyce. Z łatwością można uzyskać dostęp do pozycji opracowanych
przez światowe autorytety w dziedzinie negocjacji handlowych, biznesowych lub w ujęciu ogólnym, takie jak: Roger Fisher, William Ury, Herb Cohen, Roger Dawson, czy Willem Mastenbroek. Jednocześnie analizując
odpowiedzi udzielone przez respondentów, można dojść do przekonania,
że książki uznawane są za najbardziej pewne i wiarygodne źródło informacji, zwłaszcza te, które wydane są przez wydawnictwa naukowe. Cieszą się
one dużym zainteresowaniem, ponieważ autorzy wielokrotnie relacjonują
własne doświadczenia i prezentują wyciągnięte na ich podstawie wnioski,
przedstawiają wyniki badań empirycznych i wskazują na praktyczne zastosowanie poszczególnych technik czy metod.
Coraz częściej w poszukiwaniu wiadomości ludzie korzystają z Internetu – 47% ankietowanych zadeklarowało, że wiedzę na temat negocjacji
można czerpać również z globalnej sieci komputerowej. W istocie, w ostatnich latach obserwuje się znaczny wzrost popularności zasobów Internetu
jako źródła informacji praktycznie na każdy dowolny temat. Choć kusi swoją
różnorodnością, łatwością przeszukiwania i szybkim dostępem do materiałów
(bez wychodzenia z domu), to jednak należy wziąć pod uwagę, ryzyko związane z tym, że nie każdy potrafi prawidłowo ocenić wartość uzyskanych
wiadomości i wiarygodność podmiotów, które je oferują. Nierzadko też zachodzi konieczność weryfikacji danych zawartych w Sieci i skonfrontowania
ich z poglądami uznanych autorytetów w określonej dziedzinie.
Jako kolejne źródła wiedzy o procesie prowadzenia negocjacji ankietowani typowali: telewizję (40%), prasę (30%) oraz zajęcia na uczelni (20%).
Wśród własnych propozycji najczęściej wskazywaną odpowiedzią było doświadczenie zawodowe, w trakcie którego nabywali oni pewnych umiejętności i zręczności posługiwania się taktykami negocjacyjnymi. Podsumowując, warto zauważyć, że tę wiedzę można czerpać z różnych nośników,
a dzięki takim środkom masowego przekazu, jak: Internet, telewizja czy
prasa dostęp do wiedzy o negocjacjach nie jest ograniczony i może z niej
korzystać szersze grono zainteresowanych7.
Analizując stan wiedzy na temat sztuki negocjowania u osób na stanowiskach dowódczych, postanowiono zapytać je, jakie taktyki prowadzenia
negocjacji są im znane? Wyniki prezentuje poniższy wykres:
7
198
Ibidem, s. 50.
Rys. 3. Najbardziej znane taktyki negocjacyjne
Badanie zostało zaprojektowane w taki sposób, że uczestnicy mogli
wybrać poszczególne taktyki z listy zamieszczonej w kwestionariuszu ankiety.
Zawierała ona zestawienie taktyk negocjacyjnych, które były najczęściej
przedstawiane w bogatej literaturze przedmiotu wraz z ich krótką charakterystyką. Opisy zamieszczono z uwagi na fakt, że w niektórych źródłach bywają
one identyfikowane pod różnymi nazwami.
Ogólny poziom orientacji respondentów w analizowanym obszarze jest
dość wysoki. Na wykresie przedstawiono tylko pięć najczęściej wskazywanych wariantów. Jednak na uwagę zasługuje fakt, że znajomość każdej
z zaproponowanych taktyk deklarowało co najmniej 60% ankietowanych.
Najbardziej popularna okazała się taktyka efektu pierwszego wrażenia
(93%). Stosuje się ją w celu wywarcia dobrego wrażenia na stronie przeciwnej, już w pierwszych chwilach spotkania negocjacyjnego. Znaczenie
mają takie gesty, jak: uścisk dłoni, mimika twarzy, pozycja siedząca, ponadto pierwsze wypowiadane słowa czy ton głosu. Zadbanie o dobrą opinię
może rzutować na cały przebieg rozmów. Należy pamiętać, że wstępne,
negatywne odczucia i emocje związane z drugą osobą jest bardzo trudno
zmienić lub zatrzeć.
Znajomość taktyki blefu potwierdziło 80% osób pełniących funkcje dowódcze. Stosowanie jej związane jest z umyślnym wprowadzaniem w błąd
reprezentantów strony przeciwnej. Blefowanie może dotyczyć rozmaitych
aspektów dotyczących procesu negocjowania porozumienia – począwszy
od kompetencji decyzyjnych, ilości posiadanych zasobów, dopuszczalnych
ustępstw, poprzez spodziewane efekty, aż do ogólnej pozycji negocjacyjnej. Takie działanie ukierunkowane jest na zmylenie partnera tak, iż dokona
199
Ewa Stefaniak
on niewłaściwej oceny sytuacji i źle dobierze strategię negocjacyjną, co
zwiększy ryzyko popełnienia przez niego błędu.
Według ankietowanych pozostałe, najbardziej popularne taktyki negocjacyjne to: rozpraszanie negocjatora; nie przyjmuj pierwszej oferty oraz
proś o coś w zamian – 73% osób biorących w badaniu potwierdziło znajomość tych wariantów. Podsumowując, należy podkreślić, że osoby pełniące
funkcje dowódcze dobrze orientują się w szerokim zestawie taktyk prowadzenia negocjacji, co z pewnością przekłada się na ich praktyczne wykorzystanie, zarówno w życiu prywatnym, jak i w działalności organizacyjnej.
Istotną część przeprowadzonego badania było ustalenie, czy zdaniem
respondentów stosowanie taktyk negocjacyjnych wymaga specjalnych
umiejętności lub cech osobowości? Ankiety miały na celu sprawdzenie, na
ile uczestnicy są świadomi, że pewne osobiste uwarunkowania sprzyjają skutecznemu posługiwaniu się wybranymi technikami (taktykami). Zamieszczony
wykres 4. przedstawia podsumowane odpowiedzi:
Rys. 4. Wymaganie specjalnych umiejętności lub cech osobowości
przy stosowaniu taktyk negocjacyjnych
Z odpowiedzi uzyskanych w trakcie badania można wywnioskować, że
tylko 13% ankietowanych jest zdania, że nie trzeba posiadać żadnych specyficznych kwalifikacji lub zdolności, by z powodzeniem praktykować używanie określonych taktyk negocjacyjnych. Prawdopodobnie ich opinia uzależniona jest od przyjęcia poglądu, iż niektóre zachowania towarzyszące
procesowi kształtowania porozumienia i budowania wzajemnej współpracy
są wpisane w naturę człowieka, a więc całkowicie dla niego charakterystyczne. Jednak zdecydowana większość uczestników sondażu diagnostycznego (80%) uważa, że dzięki odpowiednim osobistym predyspozy200
cjom, zdolnościom i umiejętnościom stosowanie technik negocjacyjnych
będzie skuteczniejsze i przyniesie zdecydowanie lepsze efekty.
Poproszono respondentów o wytypowanie tych cech, które mogą okazać się najbardziej przydatne podczas konfrontacji ze stroną przeciwną.
Mogli dokonać tego poprzez wybieranie poszczególnych opcji z listy przygotowanej na podstawie analizy literatury przedmiotu. Ponadto każdy mógł
przedstawić własne propozycje. Wśród nich znalazły się takie warianty, jak:
kreatywność, roztropność, inteligencja, empatia czy umiejętność ponoszenia ryzyka. Przedstawiony poniżej wykres 5. prezentuje odpowiedzi najczęściej wskazywane przez osoby biorące udział w ankiecie.
Rys. 5. Umiejętności/cech wymagane przy stosowaniu taktyk negocjacyjnych
Z wykresu wynika, że dla ankietowanych najistotniejsza jest umiejętność skutecznego komunikowania się oraz pewność siebie. Według 87%
respondentów to właśnie te sprawności mogą mieć znaczący wpływ na
efektywność stosowanych taktyk negocjacyjnych, Wybór wydaje się zasadny, gdyż komunikatywność warunkuje wzajemne porozumienie stron oraz
umożliwia wymianę informacji pomiędzy partnerami. Brak tego czynnika
znacznie utrudni interpretację przekazywanych treści i spowoduje, że mogą
być opacznie zrozumiane. Tym samym może powstać bariera, która uniemożliwi nawiązanie owocnej współpracy i opracowanie korzystnych postanowień kontraktu końcowego. Natomiast pewność siebie pomaga podejmować trudne decyzje, ryzykować dla dobra finalnego efektu. W dużym
201
Ewa Stefaniak
stopniu decyduje również o powodzeniu wybranej taktyki, a nawet całej
strategii negocjacyjnej. Przekonanie o słuszności własnych czynów i podejmowanych działań bywa też silnym bodźcem motywującym do aktywności. Kolejne deklarowane warianty to: wyciąganie wniosków (80%), asertywność (73%), analizowanie (67%), umiejętności perswazyjne (67%),
spostrzegawczość (60%), czy słuchanie (60%), o którym R. Dawson pisał,
iż tylko dobry słuchacz może być dobrym negocjatorem, który doprowadzi
do obustronnego zwycięstwa. Tylko dobry słuchacz potrafi odkryć potrzeby
drugiej strony w negocjacjach8. Na ostatnich pozycjach sklasyfikowano
umiejętności autoprezentacji (60%) oraz sondowanie (53%). Warto nadmienić, że duża część respondentów zaznaczała wszystkie proponowane
warianty. Świadczy to o wysokiej świadomości uczestników badania odnośnie znaczenia posiadanych cech i umiejętności, dla skutecznego stosowania taktyk negocjacyjnych.
Analiza wyników przeprowadzonego badania pozwala na wyciągnięcie
wniosku, iż osoby pełniące role i zadania dowódcze stosują elementy negocjacji w działalności zawodowej (również w życiu prywatnym). Tym samy
zostaje potwierdzona teza, że choć wojsko wydaje się specyficzną instytucją, której cechą jest dyscyplina, podporządkowanie i rozkazodawstwo, to
jednak jego pracownicy wielokrotnie mają do czynienia z sytuacjami o charakterze negocjacji. Ankietowani oceniają swój poziom wiedzy w tym zakresie
jako statystyczny (średni), a za najważniejsze źródło wiadomości uważają
książki/podręczniki i Internet. Ponadto należy podkreślić, że uczestnicy
sondażu diagnostycznego dobrze znają taktyki negocjacyjne, zwłaszcza:
taktykę efektu pierwszego wrażenia; taktykę blefu; rozpraszanie negocjatora; nie przyjmuj pierwszej oferty oraz proś o coś w zamian. Bardzo ważne
jest, iż posiadają świadomość tego, że skuteczne stosowanie technik negocjacyjnych wymaga określonych umiejętności lub cech osobowości. Najwięcej
ankietowanych wskazywało na komunikatywność, pewność siebie, wyciąganie
wniosków, asertywność, analizowanie czy umiejętności perswazyjne.
W końcowej fazie badania zapytano ankietowanych, czy umiejętności
negocjacyjne są przydatne na stanowisku dowódczym? Z pewnością za
pozytywny symptom można uznać fakt, że 100% ankietowanych udzieliło
jednoznacznej, twierdzącej odpowiedzi. Niewątpliwie jest to sygnał, że rola
umiejętności negocjacyjnych wzrasta nie tylko w świecie biznesu, sportu,
czy w relacjach politycznych, lecz także w sferze wojskowości. Są niezbędne na etapie planowania działań i kierowania personelem. Z powodzeniem
metody i techniki negocjacyjne stosują żołnierze przebywający na zagranicznych misjach – pomagają one w przeprowadzeniu rozpoznania, służą
do nawiązania kontaktu z ludnością cywilną, a niekiedy umożliwiają zmniej8
R. Dawson, Sekrety udanych negocjacji, Zysk i S-ka Wydawnictwo Wamex, Poznań
1999, s. 43.
202
szenie liczby zakładników lub ich całkowite zwolnienie. To także jedno z narzędzi operacyjnych zespołów zadaniowych CIMIC. Warto również zwrócić
uwagę na jeszcze inny aspekt. Mianowicie w dobie nieustających kryzysów
i problemów ekonomicznych, z jakimi borykają się władze państwowe, osoby decyzyjne, które zarządzają resortem obronnym i reprezentują Wojsko
Polskie, muszą intensywnie zabiegać o dotacje i wsparcie finansowe dla
poszczególnych komponentów armii. W tym celu również prowadzone są
dyskusje, debaty i pertraktacje ukierunkowane na wypracowanie porozumienia i zdobycie wystarczających środków, które zapewnią ciągłość funkcjonowania. Istnieje wiele obszarów, w których sukcesywnie można wykorzystać elementy negocjacji, ale przede wszystkim ich najważniejszym
celem powinno być rozwiązywanie konfliktów, w miarę możliwości w sposób bezkrwawy i nieuwłaczający ludzkiej godności.
NEGOTIATIONS AS AN INSTRUMENT OF COMMANDERS’
WORK
Abstract: The article deals with the topic of using elements of negotiations in commanders’ work. The first part of the paper contains theoretical
considerations related to the subject, whereas the second one includes the
description of empirical research results. The research target group was
composed of persons performing commanding functions who were asked
to express their opinion on various aspects connected with the negotiation
process, first of all negotiation application in an organizational activity,
evaluation of their own level of knowledge, views on sources of information
about negotiations, the knowledge of negotiation techniques, as well as
analysis of abilities necessary to use negotiations effectively and efficiently.
203
ISSN 2084-7297
Justyna Stochaj
AUTOR
mgr Justyna Stochaj
RECENZENT
dr hab. inż. Stanisław Sirko
DZIAŁALNOŚĆ KORPORACJI TRANSNARODOWYCH
I ZWIĄZANE Z NIMI ZAGROŻENIA
Wstęp
Działalność korporacji transnarodowych nabiera w dzisiejszych czasach
coraz większego znaczenia w głównej mierze dzięki wielkości ich przychodu, która niejednokrotnie przewyższa przychód większości państw świata.
Ponadto w literaturze przedmiotu można znaleźć bardzo dużo przykładów
negatywnych działań korporacji transnarodowych, a tym samym ich negatywnego oddziaływania na państwa świata. Oczywiście nie oznacza to, że
działalność korporacji transnarodowych niesie ze sobą tylko straty i zagrożenia. Jest rzeczą jasną, że ich działania przynoszą również bardzo dużo
korzyści. Jednak biorąc pod uwagę ich rosnący przychód, a tym samym ich
rosnące znaczenie na arenie międzynarodowej, należy mieć na uwadze ich
siłę. Powinno się je obserwować w równym stopniu, jak obserwuje się różne państwa. Często dochodzi bowiem do takich sytuacji, że zdanie korporacji transnarodowych jest ważniejsze niż niektórych państw świata.
Na świecie istnieje również bardzo dużo instytucji działających na rzecz
poprawy stosunków w zakresie handlu i rozwoju, które zbierają bardzo duże ilości danych i tworzą raporty o stanie sektora gospodarki światowej
oraz raporty dotyczące działalności korporacji transnarodowych. Na szczególną uwagę zasługuje Konferencja Narodów Zjednoczonych na rzecz
Handlu i Rozwoju, której działalność przedstawiona została w dalszej części artykułu. Prezentowane treści uzupełniono przykładami negatywnych
działań korporacji transnarodowych oraz negatywnymi skutkami, jakie mogą nieść dla świata niektóre działania korporacji transnarodowych i decyzje
władz państw względem tych korporacji.
Definicja korporacji transnarodowych
W literaturze przedmiotu można spotkać wiele definicji korporacji transnarodowych. Jedna z najbardziej znanych umieszczona została w raporcie Konferencji Narodów Zjednoczonych ds. Handlu i Rozwoju (United Na204
Działalność korporacji transnarodowych i związane z nimi zagrożenia
tions Conference on Trade and Development – UNCTAD). Zgodnie z nią
korporacje transnarodowe to firmy, które składają się z przedsiębiorstw
macierzystych oraz zagranicznych filii1.
Anna Zorska prezentuje je w trzech aspektach2:
– organizacyjnym – związany ze strukturą organizacyjną, która obejmuje zarówno siedzibę główną oraz zagraniczne filie,
– finansowym – informuje o tym, że własność pozostaje w rękach firmy
macierzystej,
– formalno-prawnym – odnosi się do formy zakładania spółki, która najczęściej otwierana jest w formie spółki kapitałowej.
Przedstawione definicje nie wyczerpują bogatego spektrum definicji,
jednak pozwalają na stworzenie następującego pojęcia korporacji transnarodowych: jest to przedsiębiorstwo zawarte w formie spółki kapitałowej,
której siedziba główna znajduje się w kraju macierzystym, natomiast filie
zagranicą, majątek firmy z kolei w całości należy do właścicieli przedsiębiorstwa macierzystego.
Konferencja Narodów Zjednoczonych na rzecz Handlu
i Rozwoju
W dzisiejszych czasach funkcjonuje dużo instytucji działających na rzecz
rozwoju i handlu. Na szczególną uwagę zasługuje Konferencja Narodów
Zjednoczonych na rzecz Handlu i Rozwoju działająca przy Organizacji Narodów Zjednoczonych. Jest to instytucja, która promuje rozwój i integrację
krajów rozwijających się z gospodarką światową. Jest to instytucja oparta
na wiedzy, której celem jest kształtowanie bieżącej debaty politycznej, podejmowanie kroków w kierunku zrównoważonego rozwoju. Organizacja
posiada wsparcie ze strony ekspertów, którzy mają możliwość wymiany
doświadczeń i wiedzy. Ponadto prowadzi dużo badań i analiz w zakresie
ekonomii i polityki światowej3.
Organizacja ta organizuje debaty reprezentantów rządowych i ekspertów,
którzy mają możliwość dokonania wymiany doświadczeń, danych i wiedzy.
Dostarcza również wsparcia i pomocy krajom rozwijającym się. Dodatkowo
1
United Nations Conference on Trade and Development, www.unctad.org [dostępne:
21.04.2012].
2
A. Zorska, Korporacje transnarodowe. Przemiany, oddziaływania, wyzwania, Warszawa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2007, s. 122.
3
21.04.2012].
205
Justyna Stochaj
przygotowuje raporty o światowym handlu, inwestycjach, międzynarodowych przepływach finansowych oraz rozwoju. W raportach tych przedstawione są również kwestie dotyczące korporacji transnarodowych4.
Ranking największych krajów i korporacji
Bardzo ważną rolę dla obronności odgrywają korporacje transnarodowe, które w większości przypadków dzięki dobremu zarządzaniu zdobyły
bardzo duży majątek, pozwalający im stawać na równi z innymi państwami
świata. W tabeli 1. przedstawiono ranking 10 najlepszych korporacji transnarodowych ze względu na wysokość ich przychodu.
Tabela 1. Ranking korporacji transnarodowych ze względu na wielkość
ich przychodu w 2011
Lp.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Firma
Wal-Mart Stores
Royal Dutch Shell
Exxon Mobil
BP
Sinopec Group
China National Petroleum
State Grid
Toyota Motor
Japan Post Holdings
Chevron
Przychód
(miliony $)
421,85
378,15
354,67
308,93
273,42
240,19
226,29
221,76
203,96
196,34
Źródło: A service of CNN, Fortune and Money, www.money.cnn.com [dostępne: 21.04.2012].
Na podstawie danych przedstawionych w tabeli 1. można stwierdzić, że
największy przychód wśród korporacji transnarodowych w roku 2011 osiągnęło przedsiębiorstwo Wal-Mart. Przychód tej firmy przekracza wielkość
produktu krajowego brutto niektórych państw świata, np. Grecji, Niemiec,
Portugalii.
4
21.04.2012].
206
Tabela 2. Ranking krajów ze względu na wielkość produktu krajowego brutto
w 2011
Lp.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Kraj
Stany Zjednoczone
Chiny
Japonia
Niemcy
Francja
Brazylia
Zjednoczone Królestwo
Włochy
Rosja
Indie
PKB ($ miliony)
15,064,816
6,988,470
5,855,383
3,628,623
2,808,265
2,517,927
2,480,978
2,245,706
1,884,903
1,843,382
Źródło: International Monetary Fund's World Economic Outlook, Oszacowania na 2011 r.,
www.imf.org, [dostępne: 19.04.2012].
Kolejna tabela zawiera ranking krajów ze względu na wysokość ich produktu krajowego brutto w 2011 roku. Kwoty przedstawione w prawej kolumnie przedstawiające wysokość PKB są bardzo duże. Porównując dane
z tabeli 1. z tabelą 2., można zauważyć, że wielkość PKB przedstawionych
10 krajów jest zdecydowanie wyższa niż wysokość przychodu korporacji
przedstawionych w tabeli 1. Analizując szerzej przedstawione dane, można
stworzyć ranking 100 krajów i korporacji transnarodowych pod względem
wielkości ich PKB oraz przychodu. Zauważymy wówczas, że w rankingu
znajduje się 40 korporacji i 60 krajów. Pierwsze 26 miejsc zajmują kraje.
Jednak na miejscu 27 znajduje się przedsiębiorstwo Wal-Mart. Począwszy
od miejsca 27 zaczynają częściej występować korporacje transnarodowe.
Przy końcu rankingu już dominują korporacje, kraje natomiast zaczynają
pojawiać się sporadycznie.
Tabela 3. Miejsce korporacji transnarodowych w rankingu 100 największych
krajów i korporacji transnarodowych w 2011
Rank
27
31
33
37
40
46
52
53
56
58
61
62
66
68
Company/Country
Wal-Mart Stores
Royal Dutch Shell
Exxon Mobil
BP
Sinopec Group
China National Petroleum
State Grid
Toyota Motor
Japan Post Holdings
Chevron
Total
ConocoPhillips
Volkswagen
AXA
GDP/Revenues
($ millions)
421,849
378,152
354,674
308,928
273,422
240,192
226,294
221,760
203,958
196,337
186,055
184,966
168,041
162,236
207
Justyna Stochaj
Rank
70
72
73
74
75
76
77
78
80
81
82
83
84
85
86
87
89
90
91
92
93
94
96
97
98
100
Company/Country
Fannie Mae
General Electric
ING Group
Glencore International
Berkshire Hathaway
General Motors
Bank of America Corp.
Samsung Electronics
ENI
Daimler
Ford Motor
BNP Paribas
Allianz
Hewlett-Packard
E.ON
AT&T
Nippon Telegraph & Telephone
Carrefour
Assicurazioni Generali
Petrobras
Gazprom
J.P. Morgan Chase & Co.
McKesson
GDF Suez
Citigroup
Hitachi
GDP/Revenues
($ millions)
153,825
151,628
147,052
144,978
136,185
135,592
134,194
133,781
131,756
129,481
128,954
128,726
127,379
126,033
125,064
124,629
120,316
120,297
120,234
120,052
118,657
115,475
112,084
111,888
111,055
108,766
Źródło: Opracowanie na podstawie: A service of CNN, Fortune and Money, www.money.cnn.com
i International Monetary Fund's World Economic Outlook, Oszacowania na 2011,
www.imf.org.
Powyższe zestawienie przedstawia miejsce korporacji transnarodowych
w rankingu państw i korporacji transnarodowych ze względu na wysokość
ich produktu krajowego brutto oraz wielkość przychodów. Duża liczba korporacji posiada przychód w wyższej wysokości niż większość krajów świata. Oznacza to, że mają one wystarczający przychód do tego, aby wystąpić
przeciwko poszczególnym krajom. Statystyki te są dość niepokojące, ponieważ pokazują, jak dużą władzę mogą posiadać duże transnarodowe
korporacje, włączając w to oczywiście potencjalny wpływ na obronność
poszczególnych krajów.
Korporacje transnarodowe a obronność
Oto kilka konkretnych przykładów przedstawiających wpływ korporacji
transnarodowych na obronność. Pierwszym z nich może być udzielenie
przez poszczególne kraje, w których korporacje mają siedziby zbyt dużej
208
suwerenności w podejmowaniu decyzji. Decyzje te nie do końca są właściwie przemyślane, ponieważ mogą nieść bardzo negatywne skutki dla poszczególnych krajów, gdzie organizacje te prowadzą swoją działalność,
a także dla reszty świata. Bardzo dobry przykład powyższego zjawiska
przedstawiony został przez Aleksandra Pińskiego. Jako przykład zbyt dużej
suwerenności udzielonej przez państwo przedsiębiorstwu przedstawił on
firmę Walt Disney. Według niego Walt Disney posiada w stanie Floryda
w Stanach Zjednoczonych Reedy Creek Improvement District. Jest to obszar wielkości 100 kilometrów kwadratowych, w którym Disney przejął
większość zadań należących do samorządu lokalnego5. O władzy firmy
Disney pisze również Richard Fogelsong, który zauważa, że przedsiębiorstwo to może wywłaszczać właścicieli ziemskich sąsiadujących z dystryktem na takich samych zasadach, jak wywłaszcza się właścicieli ziemskich
np. pod budowę autostrady. Kolejny dość szokujący przykład przedstawiony w pracy R. Fogelsonga nawiązuje do możliwości wybudowania elektrowni atomowej bez uzyskiwania zgody władzy lokalnej na terenie dystryktu. Ponadto R. Fogelsong w swojej książce przedstawia przykłady licznego
nadużywania władzy przez Disney Company6. Oczywiście elektrownia
atomowa nie została zbudowana na terenie dystryktu, jednak nie wyklucza
to możliwości jej powstania w przyszłości, a bez nadzoru z zewnątrz w przypadku braku odpowiedniego zarządzania mogłoby to mieć katastrofalne
skutki dla całej ludzkości.
Przedstawiona kategoria zagrożenia dla obronności mogłaby zawierać się
w kategorii zagrożeń politycznych. W tej kategorii można również przedstawić
kolejny przykład sporu, jaki powstał pomiędzy właścicielami firmy Google
a rządem chińskim. Zaraz po ataku hakerów chińskich na serwery firmy
Google i innych firm amerykańskich właściciele Google’a zapowiedzieli, że
nie będą cenzorować wyników wyszukiwania zgodnie z zaleceniami chińskiego rządu. Ponadto Google wezwał rząd chiński do rozmów i zagroził
wycofaniem się z rynku chińskiego7. Na szczęście nie doszło w tym przypadku do ataku zbrojnego. Jednak nie można wykluczyć takiej sytuacji
w przyszłości. Może nie pomiędzy firmą Google a rządem chińskim, ale
pomiędzy inną dużą firmą i innym krajem. Bardzo dobrze składa się, że
firma Google jest zarządzana przez osoby, które starają się znaleźć rozwiązanie za pomocą rozmów. Firma ta założona została przez dwóch studentów z Uniwersytetu Stanforda: Larrego Page’a i Sergeya Brina, którzy
5
A. Piński, Korporacjokracja, [w:] M. Wójcik (red.) Focus Extra Sekrety Nauki, nr 6,
październik 2011, s. 62–65.
6
Zob. R. Fogelsong, Married to the Mouse: Walt Disney World and Orlando, Yale Uniwersity Press, 2003.
7
Serwis informacyjny www.wyborcza.pl [dostępne: 20.04.2012].
209
Justyna Stochaj
wymyślili algorytm umożliwiający przeszukiwanie światowych zasobów informacji tak, aby stały się powszechnie dostępne i użyteczne8.
Jako kolejną kategorię zagrożeń związanych z działalnością korporacji
transnarodowych wskazuje się zagrożenia ekonomiczne. Przykładem tego
rodzaju zagrożeń dla obronności kraju może być tworzenie specjalnych
stref ekonomicznych. W Polsce aktualnie istnieje 14 takich stref, w których
przedsiębiorstwa mają m.in. ulgi podatkowe9. Dochodzi wówczas do sytuacji, że rząd przyznaje zwolnienia z podatków albo dotacje tylko po to, aby
określona firma zechciała otworzyć na terytorium danego kraju swoją filię.
Czasami mogą zdarzyć się takie sytuacje, że przedsiębiorstwo przyjmie
dotację, skorzysta z ulg po czym przeniesie swoją filię do innego kraju,
gdzie uzyska podobne świadczenia.
Kolejna kwestia, na którą warto zwrócić uwagę, to masowe zwolnienia
w dużych firmach. Wówczas bez pracy może zostać bardzo wielu ludzi, co
w konsekwencji mogłoby doprowadzić do fali protestów i naruszenia bezpieczeństwa panującego w danym kraju.
Kolejnym przykładem zagrożeń związanych z działalnością korporacji
transnarodowych są katastrofy ekologiczne. Na początku roku 2010 doszło
do eksplozji i zatopienia platformy wiertniczej, w efekcie czego zanieczyszczona została Zatoka Meksykańska10. Pomimo tego że platformy wiertnicze
są unowocześniane, katastrof ekologicznych nie sposób uniknąć. Co kilka
lat systematycznie dochodzi do ogromnych zanieczyszczeń, które nie tylko
szkodzą określonemu rejonowi, ale również wpływają na cały świat i jego
bezpieczeństwo. Eksplozje ropy naftowej są tylko jednym przykładem niewłaściwego zarządzania powierzonymi zasobami. Istnieje również prawdopodobieństwo awarii w elektrowniach atomowych, które może również wynikać z błędu w działaniu człowieka.
Na podstawie omówionych przypadków można wyróżnić kilka kategorii
zagrożeń dla obronności związanych z niewłaściwym zarządzaniem. Są
one następujące: polityczne, ekonomiczne, ekologiczne, socjalne.
Podsumowanie
Znaczenie korporacji transnarodowych jest bardzo duże w dzisiejszych
czasach i z upływem czasu coraz bardziej rośnie. Dzieje się tak w głównej
mierze dzięki wysokiej ilości przychodów, jaką generują te przedsiębiorstwa. Wielkość ich przychodów często sprawia, że zajmują wyższą pozycję
niż większość państw świata. Dzięki temu mają wystarczający potencjał do
8
Zob. www.google.com.
Ustawa z dnia 20 października 1994 r. o specjalnych strefach ekonomicznych.
10
Serwis informacyjny, www.tvn24.pl [dostępne: 12.04.2012].
9
210
tego, aby móc konkurować z państwami i występować przeciw nim. Oznacza to, że działalność tych przedsiębiorstw może powodować zagrożenia
dla obronności poszczególnych krajów oraz świata.
Informacje na temat ogromnych przychodów korporacji transnarodowych,
a co za tym idzie dużych wpływów wywieranych na państwa, potwierdzają
różne statystyki oraz raporty międzynarodowe. Również w literaturze przedmiotu tematowi temu poświęca się więcej uwagi, gdyż zagadnienie staje się
coraz istotniejsze.
TRANSNATIONAL CORPORATIONS’ ACTIVITY AND
THREATS CONNECTED WITH THEM
Abstract: Nowadays one can find numerous examples of transnational
corporations’ activity, which earn high income, what makes their positions
stronger than many countries in the world. Large income that these corporations generate increases their position and may cause threats for defence
of particular countries. The article features negative consequences that
corporation activity has or may lead to for particular states and consequently for the world.
211
ISSN 2084-7297
AUTOR
mgr Radosław Swół
Radosław Swół
RECENZENT
dr hab. Stanisław Sirko
STRUKTURA ORGANIZACYJNA WE WSPÓŁCZESNEJ
ORGANIZACJI
Aktualne i przyszłe warunki działania organizacji
Współcześnie nieprzerwanie poszukuje się idealnych rozwiązań w celu
poprawy efektywności działania przedsiębiorstw czy instytucji. Globalna
konkurencja i dynamika zmian sprawiły, że zaczęto na nowo definiować
niektóre z funkcjonujących już pojęć, zwracając przy tym uwagę na często
odmienne środowisko i różne realia działania organizacji.
P. Grajewski określa realia, w jakich działają współczesne organizacje,
wskazując między innymi na:
• powszechną dostępność do wiedzy i informacji, co przekłada się na
znaczny wzrost poziomu kwalifikacji pracowników, w tym umiejętności samodzielnego podejmowania decyzji i działania;
• niespotykaną wcześniej szybkość zmian otoczenia organizacji (warunków technicznych, rynkowych itp.), co wymusza wręcz potrzebę projektowania elastycznych systemów działania organizacji;
• ciągle skracający się cykl życia produktów i usług, co determinuje
wzrost tempa poszukiwań coraz to nowszych rozwiązań;
• globalizację procesów (społecznych, kulturowych i gospodarczych),
co oznacza dla organizacji wzrost ilości czynników wpływających na jej
funkcjonowanie oraz niejako zmusza organizację do poszukiwania rozwiązań umożliwiających działanie w coraz mniej przewidywalnych warunkach1.
B.R. Kuc nawiązuje z kolei do nieuchronności zmian w warunkach działania organizacji. Będą one wynikać między innymi z transformacji systemów politycznych, powstawania ponadnarodowych sieci wpływów gospodarczych, postrzegania konkurencyjności przedsiębiorstw w skali globalnej,
rosnących wymagań konsumentów oraz szybkiego rozwoju sektora usługowego. Jako jedną z metod odpowiedzi na te rosnące wymagania B.R. Kuc
podaje zmianę w organizacji pracy kierowniczej, strukturach i w zatrudnianiu2.
1
2
212
P. Grajewski, Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007, s. 7.
B.R. Kuc, Zarządzanie doskonałe, PTM, Warszawa 2008, s. 40.
Struktura organizacyjna we współczesnej organizacji
Realia, w jakich przychodzi działać współczesnym organizacjom, podlegają również zmianom. Świat nie stoi w miejscu. Organizacje i ich przywódcy muszą być tego świadomi. Muszą być świadomi tego, że proces
doskonalenia organizacji to proces ciągły. Jak pisał Peter Drucker „wczorajsze duże osiągnięcie musi stać się dzisiejszym minimum, wczorajsza
doskonałość dzisiejszą codziennością”3. Firmy będą wciąż stawać przed
coraz to większymi wyzwaniami, realizować coraz to nowe zadania. Postępująca globalizacja sprawi, że przetrwają tylko te organizacje, które najlepiej
i najszybciej dostosują się do nowych warunków otoczenia, a tym samym wyprzedzą konkurencję. Warunki będą się stale zmieniać, a konkurencja stale
doskonalić. To sprawi, że nowoczesne firmy będą musiały stać się niezwykle elastyczne. W tym aspekcie należy całkowicie zgodzić się z opinią
W. Grudzewskiego i I. Hejduk, że „postępująca globalizacja gospodarki
światowej, zmiany technologiczne oraz rozwój technologii informacyjnych
powodują, że przedsiębiorstwa przyszłości będą musiały transformować
systemy zarządzania i sztywne struktury organizacyjne”4.
Inny, niezwykle istotny głos w dyskusji wnosi A. Toffler, pisząc, że jesteśmy właśnie na progu „trzeciej fali”. Dotychczasowe struktury, sposoby
zarządzania organizacjami, komunikowania się, koordynowania działań
odchodzą w niebyt. Jesteśmy świadkami zmian, które wiedzę i informację
wyniosą na piedestał i uczynią najważniejszymi zasobami organizacji5. Rację miał również Michael Hammer, stwierdzając, że „sekretem osiągnięcia
sukcesu nie jest przewidywanie przyszłości, lecz tworzenie organizacji,
która będzie prosperować w nieprzewidywalnej przyszłości”6.
Aby wygrać wyścig o przewagę na rynku, potrzebny jest przedsiębiorstwom odpowiedni system, mechanizm. Mechanizm, który uczyni organizację sprawniejszą w walce z globalną konkurencją. Jednym z tych mechanizmów jest i będzie struktura organizacyjna.
Znaczenie struktury organizacyjnej
Wpływ struktur organizacyjnych na zdolność przedsiębiorstwa do adaptacji jest dostrzegany przez wszystkich współczesnych teoretyków zarządzania, w tym współczesnych „rewolucjonistów” – jak np. twórcę koncepcji
Reengineeringu – Michaela Hammera.
Jak dziś definiuje się strukturę organizacyjną?
3
4
P. Drucker, Praktyka zarządzania, MT Biznes, Warszawa 2005, s. 228.
W. Grudzewski, I. Hejduk (red.), Przedsiębiorstwo przyszłości, Difin, Warszawa 2000,
s. 74.
5
A. Toffler, Powershift: Knowledge, Wealth and Violence at the Edge of the 21st Century, Bantam Books, New York 1990, s. 99.
6
M. Hammer, Reinżynieria i jej następstwa, PWN, Warszawa 2009, s. 160.
213
Radosław Swół
Adam Schaff definiuje samą strukturę jako sposób powiązania ze sobą
elementów w systemie7. Ricky W. Griffin podaje, iż struktura organizacyjna
to zestaw elementów, których można użyć do nadania kształtu organizacji8.
M. Przybyła przedstawia strukturę organizacyjną jako sposób zespolenia jej
składników w całość, uwzględniający przy tym wspólny cel9. Pełny obraz
struktury organizacyjnej prezentuje Adam Nalepka, pisząc, że struktura
organizacyjna to ogół zależności funkcjonalnych i hierarchicznych pomiędzy elementami systemu wytwórczego, zgrupowanymi w komórki i jednostki organizacyjne, umożliwiających kierowanie funkcjonowaniem systemu10.
Struktura organizacyjna spełnia bardzo istotną funkcję, ponieważ:
• poprzez strukturę organizacyjną (jako narzędzie kierowania) odbywa
się proces powodowania zachowania się członków organizacji zgodnie
z wolą kierujących;
• konsoliduje składniki systemu organizacyjnego w sposób sprzyjający
realizacji celów organizacji;
• utrzymuje równowagę wewnętrzną, która zapobiega rozpadowi,
• zapewnia przestrzenną i czasową koordynację, przez co uporządkowany jest wysiłek zbiorowy;
• odgrywa rolę adaptacyjną (czynną i bierną) dzięki integracji w system
składników kontrolujących otoczenie i przystosowujących je do potrzeb
organizacji11.
Dziś wiemy, że dotychczasowe rozwiązania dotyczące budowy organizacji muszą podlegać przeobrażeniom, tak jak nieprzerwanie zmienia się
środowisko, w jakim funkcjonują współczesne organizacje. Struktury organizacyjne współczesnych firm muszą być elastyczne i muszą wspomagać
spełnianie przez organizację oczekiwań klienta. Dotychczasowe typy struktur organizacyjnych (w tym głównie struktury funkcjonalne) tego nie czynią
lub robią to w stopniu niewystarczającym. Wynika to z faktu, że dotychczasowe rozwiązania strukturalne znacznie pomniejszają możliwość skutecznej i szybkiej reakcji na zmiany zachodzące w dynamicznie zmieniającym
się otoczeniu.
W rozwiązaniach dotychczas stosowanych komórki organizacyjne są na
sztywno przypisane do miejsca w hierarchicznym układzie strukturalnym,
mają odgórnie wyznaczone, standardowe zadania. Występuje sztywny podział uprawnień i odpowiedzialności. Często występują charakterystyczne
dla tego typu rozwiązań zjawiska niepożądane: zakłócenia przepływu in7
A. Schaff, Szkice o strukturalizmie, KiW, Warszawa 1983, s. 12.
9
M. Przybyła, Struktury organizacyjne. Ujęcie wielowymiarowe, Wydawnictwo Forum,
Wrocław 1995, s. 16.
10
A. Nalepka, Struktura organizacyjna, Antykwa, Kraków 2001, s. 18.
11
M. Przybyła, W. Wudarzewski, J. Koziński, Struktura organizacyjna jako narzędzie zarządzania, AE we Wrocławiu, Wrocław 1993, s. 24.
8
214
formacji, ograniczenia dostępu do informacji, spowolnienie reakcji, opóźnienie procesu decyzyjnego, przerosty kadrowe itp.12 Kulturą dominującą jest
kultura tzw. „silosów”, zamkniętych przestrzeni organizacyjnych z podziałem na „my” i „oni”. Brak jest przy tym poczucia realnego wpływu na wynik
ostateczny organizacji i zadowolenie klienta końcowego. Pomiędzy poszczególnymi pionami i działami nierzadko występuje zjawisko rywalizacji,
połączone z brakiem współpracy.
W konsekwencji organizacje muszą zmierzyć się z tymi problemami i to
szybciej niż uczyni to konkurencja. Niemal pewne więc jest, że przyszłe
organizacje będą dążyć do spłaszczania struktury organizacyjnej. Będzie to
poniekąd wynikiem wdrażanych już dziś na szeroką skalę koncepcji Lean
Management – czyli odchudzania firmy. Znajduje to potwierdzenie chociażby
u współczesnych francuskich teoretyków organizacji i zarządzania, którzy piszą: „obecnie najpopularniejsze trendy w zakresie zmian strukturalnych obejmują zmianę tradycyjnego, hierarchicznego modelu firmy na rzecz płaskiej
struktury organizacyjnej oraz reorganizacji pod kątem procesów, a nie
funkcji”13.
W typowych organizacjach funkcjonalnych, a więc w większości dzisiejszych firm, koncentrowanie się na procesach praktycznie nie występuje lub
występuje w bardzo małym stopniu. Brak jest osób wyznaczonych do zarządzania i brania odpowiedzialności za realizację poszczególnych procesów. Brak jest samych zespołów procesowych. W realizacji głównych procesów organizacji powstają liczne zakłócenia będące skutkiem nieciągłości
procesów. Nieciągłości powstają na granicach obszarów funkcjonalnych –
komórek, wydziałów, pionów14 (rys. 1).
Każdy dyrektor czy kierownik stojący na czele swojego pionu lub działu,
interesuje się, zarządza i koordynuje prace w obrębie podległej komórki
organizacyjnej. Z tych prac jest rozliczany i za te prace odpowiada – zgodnie z funkcjonalną strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa. Skutkować to
może zawężeniem „pola widzenia” menedżera i skupieniem się jedynie na
funkcjach. W tego rodzaju zarządzaniu umyka znaczenie wzajemnej współpracy pomiędzy funkcjonalnymi działami. Komunikacja między nimi sprowadza
się do suchego raportowania. Dodatkowo, nierzadko cele poszczególnych
komórek organizacyjnych są ustalane niezależnie od siebie15. Może to doprowadzić do sytuacji, w której każdy z działów spełnia postawione przed nim
cele, a mimo to przedsiębiorstwo boryka się z kłopotami.
12
A. Stabryła (red.), Doskonalenie struktur organizacyjnych w gospodarce opartej na
wiedzy, C.H. Beck, Warszawa 2009, s. 49.
13
D. Carr, K. Hard, W. Trahant, Zarządzanie procesem zmian, PWN, Warszawa 1998,
s. 93.
14
A. Bitkowska, Zarządzanie procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie, Vizja, Warszawa 2009, s. 145.
15
Ibidem, s. 18.
215
Radosław Swół
PRZEPŁYW PRODUKTU DO KLIENTA
Źródło: opracowanie własne na podstawie: P. Grajewski, Koncepcja struktury organizacji
procesowej, TNOIK, Toruń 2003, s. 139.
Rys. 1. Uproszczony schemat organizacji funkcjonalnej
Rozwiązaniem tych problemów jest przeorientowanie organizacji w stronę
organizacji procesowej. Organizacja ta charakteryzuje się wysoką elastycznością i eliminacją zakłóceń pomiędzy poszczególnymi pionami, jednostkami.
Samo usprawnienie struktury organizacyjnej polegać ma na wprowadzaniu zmian powodujących lepsze dostosowanie struktury organizacyjnej
do spełnienia zadań wynikających z celu działania danego przedsiębiorstwa lub innej instytucji16. Celem organizacji będzie szybka adaptacja do
nowych, wspomnianych wcześniej warunków.
I to właśnie rekonfiguracja struktur organizacyjnych w stronę procesów
wydaje się najlepszym rozwiązaniem. Nie funkcjonalny charakter struktur
organizacyjnych, ale właśnie procesowy, będzie dominował w organizacjach. Organizacje staną się organizacjami procesowym.
16
216
A. Nalepka, op. cit., s. 259.
Podejście procesowe
Podejście procesowe i wzrost zainteresowania procesową formułą działalności organizacji zawdzięczamy koncepcji Reengineeringu (właściwa
nazwa tej koncepcji to Business Process Reengineering) opracowanej
przez M. Hammera i opublikowanej wspólnie z Jamesem A. Champy
w 1993 roku w książce „Re-engineering the corporation: A manifesto for
business revolution”. Reengineering jest filozofią i strategią działania innowacyjnego zakładającą radykalną przebudowę procesów organizacji.
T. Davenport definiuje proces jako ustrukturyzowany i zmierzony ciąg
czynności, który został zaprojektowany w celu osiągnięcia sprecyzowanego
wyniku dla konkretnego klienta lub rynku17. Bardziej szczegółową definicję
odnajdujemy u P. Grajewskiego: „Proces jest zbiorem sekwencyjnych
czynności, powiązanych zależnościami przyczynowo – skutkowymi w tym
sensie, że rezultaty działań poprzedzających są wejściami działań następujących po nich. Każdą czynność lub zbiór czynności można przedstawić
jako proces, w wyniku którego z pewnej wartości początkowej, czyli nakładu, otrzymujemy rezultat, a więc nakład przekształcony i wzbogacony
o wartość dodaną, stanowiącą wynik procesu”18. Bardzo zwięzła jest definicja Michaela Hammera, który pisał, że proces to kompletny od początku do
końca zbiór czynności, które razem tworzą wartość dla klienta19.
Wszyscy propagatorzy innowacyjnych przemian w organizacji związanych z Reengineeringiem podkreślają kluczowe znaczenie procesu dla
usprawniania organizacji. Proces jako dynamiczny element organizacji jest
istotą jej działania20.
Zrozumienie znaczenia procesów w organizacji jest bardzo istotne z uwagi
na fakt, że podstawową cechą organizacji procesowej jest dominujące
w niej podejście procesowe. Polega ono na postrzeganiu zarządzania
w sposób dynamiczny, a więc właśnie jako układu procesów. Układy te są
zbiorowościami przebiegów dla poszczególnych działalności, reprezentowanych przez procesy zarządzania, zadania administracyjne, procesy inwestycyjne, operacyjne, logistyczne i inne. Są one skonfigurowane w relacjach wejściowo-wyjściowych i mogą przyjmować postać różnych układów
(prostych, złożonych lub sieciowych). Odwzorowaniem tych układów są
tzw. łańcuchy wartości, które wskazują, jaka jest produktywność poszczególnych działań i w jakim stopniu dany łańcuch wartości spełnia wymagania
klienta21.
17
T. Davenport, Process Innovation. Reengineering Work through Information Technology, Boston 1993, s. 5.
18
P. Grajewski, op. cit., s. 55.
19
M. Hammer, Reinżynieria i jej następstwa, PWN, Warszawa 2009, s. 10.
20
P. Grajewski, Koncepcja struktury organizacji procesowej, TNOIK, Toruń 2003, s. 103.
21
A. Stabryła (red.), op. cit., s. 125.
217
Radosław Swół
Podejście to opiera się więc na założeniu, że należy optymalizować
działania, biorąc pod uwagę procesy, jakie są realizowane w organizacji,
a nie jak w organizacji klasycznej – funkcje. To procesy determinują sprawność i efektywność współczesnej organizacji. Poprawa, usprawnienie działania
w oparciu o dokonaną analizę procesu, pozwala na dynamizację systemu organizacyjnego. Procesy funkcjonują w każdej organizacji, bez względu na
to, czy jesteśmy tego świadomi czy nie. Problem polega właśnie na tym, że
z reguły system organizacyjny nie odzwierciedla procesowego charakteru
organizacji.
Kluczowym aspektem działalności organizacji procesowej jest analiza
efektów działania poszczególnych komórek, działów i pionów w organizacji.
Powinna się ona odbywać poprzez pryzmat wartości dla klienta. W organizacji funkcjonalnej pomiar dotyczy oceny realizacji zadań i jest dokonywany
przez kierownika danej komórki organizacyjnej. Na tym polega istota problemu działania współczesnej organizacji. Nikt inny jak właśnie klient zna
prawidłową odpowiedź na pytanie, co jest dla niego najważniejsze i tylko on
może współkreować wartość produktu, który kupuje22.
Doniosłość roli klienta w organizacji oddają najlepiej słowa Sama Waltona – założyciela sieci sklepów Wal-Mart: „Jest tylko jeden szef. Klient. On
może zwolnić każdego w firmie, od prezesa w dół – po prostu wydając swoje pieniądze gdzie indziej”.
Organizacja procesowa nie jest jednak nastawiona wyłącznie na klienta
końcowego – zewnętrznego. Olbrzymie znaczenie dla organizacji ma również klient wewnętrzny, czyli pozostałe komórki organizacyjne firmy, czy też
właściciele procesów. Wprowadzenie relacji rynkowych do wewnątrz samej
organizacji jest również warunkiem stworzenia zdrowej, nowoczesnej organizacji i wynika z konieczności dostosowania systemu relacji wewnątrzorganizacyjnych do istoty relacji organizacji z otoczeniem.
Piotr Grajewski uzależnia zdolność do przetrwania i rozwoju współczesnych organizacji w aktualnych uwarunkowaniach zdolności rynkowych od
zdolności do wewnętrznego urynkowienia organizacji, podając przy tym
cechy takiego wewnętrznego urynkowienia:
1. Organizacyjnie wyodrębnione obszary są równoważne pod względem
ich przydatności do realizacji zamówień wewnętrznych.
2. Każdy obszar ma możliwość wyboru zarówno pomiędzy realizacją
zamówień wewnątrz organizacji, jak i na zewnątrz. Każdy obszar, który nie
znajduje klientów, podlega procesowi samorestrukturyzacji, do likwidacji
włącznie. Jest to wewnętrzny mechanizm obronny organizacji zapobiegający ponoszeniu zbędnych kosztów i utrzymywaniu obszarów nieproduktywnych lub niekonkurencyjnych względem konkurentów zewnętrznych.
22
218
P. Grajewski, Organizacja…, op. cit., s. 55–57.
3. Każdy obszar jest usługodawcą wewnętrznym i może lokować swoje
usługi zarówno na rynku wewnętrznym (wewnątrz organizacji), jak i na rynku zewnętrznym (z wyjątkiem usług zastrzeżonych do użytku wewnętrznego, czyli np. takich, które mogłyby pogorszyć konkurencyjność całej firmy
względem konkurenta zewnętrznego).
4. Konfiguracja procesów odbywa się z perspektywy klienta. Oznacza
to, że projektowanie procesów rozpoczynamy od określenia oczekiwań
klientów, a następnie podążamy wstecz konfigurując tak procesy wewnątrz
organizacji, aby osiągnąć rezultat (wartość) oczekiwaną przez klienta (zgodnie
z modelem projektowania SIPOC). Jest to przeciwstawny do tradycyjnego
sposób myślenia – produkujemy to co umiemy, a następnie podejmujemy
działania zbycia tego na rynku.
5. Elementem stałym systemu działania jest możliwość negocjacji warunków dostawy usług, wewnątrz sekwencyjnego łańcucha tworzenia wartości. W praktyce oznacza to, że wyodrębnione obszary organizacji muszą
nabyć umiejętność wyceny wartości (ceny, jakości, czasu dostawy) zarówno swoich, jak i innych wytworów.
6. System organizacyjny, w tym struktura, powinny być przekonfigurowane z układu funkcjonalnego na procesowy23.
Rekonfigurując organizację i jej strukturę organizacyjną, nie możemy
zapominać o zespołowym charakterze organizacji procesowej. Zespoły
procesowe w organizacji procesowej są jednostką podstawową. Ten sposób działania nastawiony jest na efekt synergii, generowany przez zespół
ludzi o różnej przygotowaniu i specjalizacji. Efekt taki jest trudny do osiągnięcia w warunkach działania organizacji tradycyjnej. Zalety tworzenia
zespołu zostały dostrzeżone przez kierownictwo Toyoty. Podczas prac projektowych nad modelem Priusa powstał międzyfunkcyjny zespół projektowy
(specjaliści z różnych działów funkcjonalnych), który wraz z głównym inżynierem pracował w jednym pomieszczeniu. Znacznie przyspieszyło to prace nad projektem poprzez sprawne zarządzanie informacją i natychmiastowe podejmowanie decyzji24.
Zależność tę dostrzega również P. Grajewski, podając, że zespołowa
formuła działania zwiększa zdolność przedsiębiorstwa do szybkiego reagowania na impulsy zewnętrzne i to bez konieczności przełamywania biurokratycznych barier. Dzieje się tak dzięki ograniczeniu formalizacji do zakresu działań podejmowanych w ramach realizowanego procesu, a nie
przypisywaniu ich na stałe do wcześniej określonych osób i stanowisk.
P. Grajewski niezwykle trafnie określa również warunki sprawnego działania zespołów procesowych:
23
P. Grajewski, Koncepcja…, op. cit., s. 109–111.
J.K. Liker, The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest
Manufacturer, McGraw-Hill, 2004, s. 115.
24
219
Radosław Swół
• podczas doboru członków zespołu należy brać pod uwagę zróżnicowanie ich umiejętności oraz potencjalną możliwość zastępowalności w operacjach procesów;
• kierownik zespołu procesowego powinien posiadać umiejętność identyfikacji potencjału realizacyjnego poszczególnych członków zespołu, ponieważ nie wszyscy uczestnicy zespołu będą w stanie wykonywać wszystkie operacje;
• system gratyfikacji powinien odpowiadać zespołowemu charakterowi
organizacji; powinien stymulować dążenie do wzrostu wydajności i zachęcać poszczególnych członków zespołu do dzielenia się wiedzą;
• doskonalenie możliwości i poszerzanie wiedzy w zespołach powinno
mieć charakter ciągły i być stale wspierane przez kierownictwo organizacji;
• mierniki poszczególnych procesów powinny zostać określone w sposób jasny i możliwie najprostszy; muszą one być na tyle zrozumiałe dla
członków zespołu, aby zapewnić wysoki poziom samokontroli i podtrzymywać zdolność ich ciągłego doskonalenia;
• w przypadku, gdy dochodzi do integracji funkcji i procesów, działanie
uczestników zespołu powinno zostać ukierunkowane;
• odpowiedni klimat i integrację zespołu można osiągnąć jedynie poprzez
pracę na procesach; praca w zespole sprzyja dyfuzji wiedzy, znacznie
usprawnia komunikację i przepływ informacji, poprawia organizację pracy,
buduje atmosferę współpracy i zaufania; pozwala także na większą wzajemną
zastępowalność członków zespołu podczas ewentualnej nieobecności25.
Zauważyć należy, że obecnie (wbrew początkowym postulatom koncepcji Reengineeringu) zalecane jest ewolucyjne, stopniowe dokonywanie
przemian w organizacji. Dotyczy to również procesów ciągłego doskonalenia.
Zauważona została również konieczność ścisłego współdziałania i wsparcia
zarówno ze strony systemów informatycznych, jak i samej dziedziny, jaką
jest informatyka26.
Ciągłe doskonalenie w organizacji procesowej
Podejście procesowe w organizacji (w tym oczywiście struktura organizacyjna) sprzyjać będzie implementacji nowej technologii, rozwojowi pracowników i wdrożeniu tzw. kultury Kaizen, czyli kultury ciągłego doskonalenia.
Osiągnięcie wysokiego poziomu wydajności, sprawności i elastyczności organizacji nie wydaje się dziś możliwe bez nastawienia organizacji na ciągłe
doskonalenie.
25
26
220
P. Grajewski, Koncepcja…, op. cit., s. 170–171.
A. Bitkowska, op. cit., s. 16.
W rozumieniu japońskim Kaizen to wszystko, co jest związane z ciągłym
doskonaleniem i poprawą. To styl pracy i styl życia. I choć taka zmiana w nastawieniu niejapońskich pracowników wydaje się zadaniem karkołomnym, to
potencjalne efekty wdrożenia Kaizen w firmie są bardzo zachęcające. Oczekiwane rezultaty to znaczna poprawa wyników finansowych firmy poprzez
m.in. pobudzenie innowacyjności, poprawę technik produkcji, obniżenie
kosztów produkcji, wzrost produktywności, redukcję braków, dostawy na
czas i przede wszystkim poprzez poprawę wskaźników jakościowych firmy,
co przełoży się na wzrost zainteresowania produktami firmy na rynku27.
Kaizen działa m.in. w ten sposób, że powołane zespoły składające się
z osób o różnych specjalnościach mają za zadanie doskonalić poszczególne obszary działalności organizacji. Zespół taki ma więc określony cel, obszar doskonalenia i wytyczone ramy czasowe działania28.
Odnajdujemy zatem wiele cech wspólnych z tworzeniem organizacji
procesowej. Wdrażanie metodyki ciągłego doskonalenia będzie znacznie
ułatwione w organizacji zorientowanej procesowo właśnie z uwagi na jej
procesowy charakter. Oczywiście efekty nie przyjdą same. Podczas przebudowy struktury organizacyjnej i przeorientowania organizacji w stronę
organizacji procesowej kierownictwu nie może zabraknąć determinacji (podobnie jak w przypadku implementacji kultury Kaizen, jednak tutaj opór
organizacji będzie mniejszy, z uwagi na brak ingerencji w kręgosłup organizacji – strukturę).
Omawiając ideę ciągłego doskonalenia, w której jakość jest na pierwszym miejscu, nie sposób pominąć systemy zarządzania jakością. Obligują
one przedsiębiorstwa je posiadające do pracy nad realizowanymi procesami, ich porządkowania i innowacyjności. W szczególności system zarządzania jakością wdrożony w oparciu o wymagania zawarte w normie ISO
9001:2000 kładzie nacisk na nadzorowanie oraz kompleksowe zarządzanie
systemem procesów. Przywołana norma propaguje podejście procesowe,
uwzględniając zmieniające się realia wolnorynkowe oraz najnowsze trendy
i kierunki w zarządzaniu jakością. Dodatkowo kładzie nacisk na zwiększanie uprawnień pracowników, ich aktywne uczestnictwo w realizacji zadań
i podejmowaniu decyzji, zadowolenie z pracy oraz propagowanie idei ciągłego doskonalenia i zrozumienie wymagań klienta.
Systemy zarządzania jakością (zwłaszcza wdrażane zgodnie z ISO
9001:2000) wymuszają wręcz na przedsiębiorstwach dokonanie analizy
kluczowych procesów pod katem ich skuteczności i osiąganej efektywności, jak również wartości jaką te procesy generują, zarówno dla klientów
zewnętrznych, jak i wewnętrznych29.
27
A. Łazicki (red.), Systemy zarządzania przedsiębiorstwem – techniki Lean Management i Kaizen, Wiedza i Praktyka, Warszawa 2011, s. 77–78.
28
G. Wróbel (red.), Kultura Kaizen, WSIiZ, Rzeszów 2011, s. 180.
29
E. Skrzypek, M. Hofman, Zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie, Oficyna, Warszawa 2010, s. 154–155.
221
Radosław Swół
Wszystkie obowiązujące obecnie światowe koncepcje organizacji i zarządzania, wspólnie z tzw. Quality Management Systems i japońską filozofią ciągłego doskonalenia podają zasady, jakie muszą zostać poddane procesowi implementacji w nowoczesnym przedsiębiorstwie:
• jakość zawsze na pierwszym miejscu (praca nad jakością wyrobu
musi być dla firmy priorytetem),
• orientacja na klienta (zarówno zewnętrznego, jak i wewnętrznego),
• zaangażowanie ludzi (ludzie oraz ich wiedza są obecnie najcenniejszym zasobem organizacji),
• podejście procesowe (skuteczność i efektywność przedsiębiorstwa
zależą od jakości realizowanych w niej procesów),
• koncepcja ciągłego doskonalenia (doskonalenie realizowanych w przedsiębiorstwie procesów oraz tzw. filozofia Kaizen),
• systemowe podejście do zarządzania (zarządzanie jakością jest traktowane jako zarządzanie wzajemnie powiązanymi procesami),
• doskonalenie swoich dostawców (jakość i terminowość dostarczanych towarów i usług wpływa bezpośrednio na wyniki przedsiębiorstwa).
Sprawne i skuteczne doskonalenie poszczególnych procesów oraz całej
organizacji może nastąpić tylko, jeśli wewnętrzna struktura i system organizacyjny firmy wspomagają takie działania. Typem takiej struktury organizacyjnej jest niewątpliwie struktura organizacji procesowej (rys. 2).
ZESPÓŁ PROCESOWY
ZESPÓŁ PROCESOWY
ZESPÓŁ PROCESOWY
PRZEPŁYW PRODUKTU DO KLIENTA
Źródło: opracowanie własne na podstawie: P. Grajewski, Koncepcja struktury organizacji procesowej, TNOIK, Toruń 2003, s. 139.
Rys. 2. Uproszczony schemat organizacji procesowej
222
Już niedługo może się okazać, że walkę o przewagę na konkurencyjnym rynku wygrają te organizacje, które szybko i sprawnie przebudują własną strukturę organizacyjną i wdrożą zasady obowiązujące w organizacjach
procesowych. W ten sposób dostosują się do nowych, rosnących wymagań
i będą w pełni zaspokajać oczekiwania swoich klientów.
Podsumowanie
Przejście od organizacji funkcjonalnej do organizacji procesowej jest
procesem skomplikowanym i wymagającym od zarządzających dużej determinacji i konsekwencji. Jest jednak niezbędne, jeśli organizacja ma skutecznie nawiązać walkę o przewagę konkurencyjną. Globalizacja i wynikająca
z tego różnorodność wymagań poszczególnych klientów, skracający się cykl
życia produktów oraz wciąż zmieniające się warunki działania organizacji
sprawiły, że organizacje muszą nieprzerwanie się doskonalić, w tym doskonalić również swoje struktury organizacyjne. Organizacja elastyczna, odpowiadająca na dzisiejsze rynkowe wyzwania to organizacja o procesowym
charakterze i o procesowej strukturze organizacyjnej. Znaczenie struktury
w organizacji trudno przecenić, ma ona bowiem ogromny wpływ na szybkość
i przebieg realizowanych w niej procesów. Struktura procesowa, a co za tym
idzie procesowe podejście do zarządzania organizacją zapewni bieżący nadzór nad powiązaniami pomiędzy poszczególnymi procesami w ramach działalności organizacji oraz nadzór nad ich wzajemnym oddziaływaniem.
Celem głównym działalności organizacji musi stać się zadowolenie klienta
zewnętrznego i wewnętrznego. Tylko takie nastawienie może przynieść sukces. Jest to warunek konieczny. Im szybciej organizacja to zrozumie, tym
szybciej osiągnie sukces w postaci uzyskania przewagi konkurencyjnej.
ORGANIZATIONAL STRUCTURE IN A CONTEMPORARY
ORGANIZATION
Abstract: Due to constantly changing conditions of organization functioning (closer and further environment) and increasing customers/clients’
demands, it is necessary to improve the organization, processes it carries
out and its structure. The significance of organizational structure has been
noticed before (e.g. by Peter Drucker) and now most contemporary management theoreticians deal with this problem. Process approach is recommended in organization improvement. It guarantees focusing on the most
important matter in an organization’s activity, namely on processes it realises. These activities will result in the growth of customer/client’s satisfaction due to the increase of supply quality and promptness, and for the organization it will bring the growth of productivity and competitiveness.
223
ISSN 2084-7297
Robert Zakrzewski
AUTOR
mgr inż. Robert Zakrzewski
RECENZENT
dr hab. Józef Janczak
ZARZĄDZANIE W ŚRODOWISKU INFORMACYJNYM
Informatyka a obronność
Obszar badań definiujący elementy obronności państwa jest ściśle zintegrowany i obejmuje system obronny państwa. Przedmiotem badań w tym
procesie są cechy dotyczące systemu obronnego, które tworzą zawarte
w całym systemie obronnym relacje. Sprawne i efektywne funkcjonowanie
systemu obronnego państwa precyzuje gotowość obronną państwa. System obronny państwa składa się ze zbioru wielu ściśle powiązanych ze
sobą podsystemów oraz elementów połączonych ze sobą relacjami. Efektywność i skuteczność połączeń relacyjnych ściśle oddziałuje na elementy
systemu i umożliwia uzyskanie, zachowanie oraz zastosowanie i użycie
zgodnie z przeznaczeniem gotowości obronnej państwa do przeciwdziałania możliwym zagrożeniom wpływającym na bezpieczeństwo państwa.
Obronność to jedna z podstawowych dziedzin działalności państwa,
mająca na celu przeciwdziałanie wszelkiego rodzaju zagrożeniom1. Obronność jest ściśle powiązana i zdefiniowana poprzez odpowiednie założenia
teoretyczne oraz praktyczne umożliwiające przygotowanie i wprowadzenie
efektywnych rozwiązań w zakresie odpowiedniego działania systemu
obronnego państwa.
W strukturze nauki o obronności można wyodrębnić zasady tworzenia
zasobów oraz możliwości obronnych – we wszelkich poziomach funkcjonowania architektury państwa – do efektywnego przeciwdziałania w wyniku
powstałych zagrożeń. Nauka o obronności, jako jedna z dziedzin naukowych, jest częścią nauk społecznych zorientowanych w kierunku badania
oraz wytwarzania wiedzy. Wytwarzanie wiedzy odbywa się na poziomie
uzyskania, zachowania oraz zastosowania gotowości obronnej do przeciwdziałania możliwym zagrożeniom bezpieczeństwa państwa.
Nauki o obronności zawierają aspekty teoretyczne oraz aspekty utylitarne. Aspekt teoretyczny jest ukształtowany w efekcie poznania naukowego. Natomiast aspekt utylitarny jest wywołany dążeniem do usprawnienia
i podwyższenia jakości oraz efektywności operacyjnej systemu obronnego
1
224
Słownik terminów z zakresu bezpieczeństwa narodowego, AON, Warszawa 2009.
Zarządzanie w środowisku informacyjnym
państwa. Obiektem badań obronności państwa jest zarówno sfera aktywności instytucji państwa oraz podmiotów zaangażowanych w utrzymaniu
i zagwarantowaniu bezpieczeństwa. Z punktu widzenia jednostki oraz całego społeczeństwa obronność jest zapotrzebowaniem społecznym, które
powinno zapewnić wszystkim obywatelom zachowanie funkcjonowania
instytucji, jaką jest państwo.
W strukturze nauk o obronności wyodrębniamy specjalności, tj.:
– dowodzenie;
– sztuka wojenna;
– strategia obronności;
– ekonomika obronności;
– logistyka;
– dydaktyka obronna;
– zarządzanie zasobami obronnymi;
– zarządzanie instytucjami publicznymi;
– zarządzanie w środowisku informacyjnym;
– zarządzanie w środowisku teleinformatycznym;
– operacje i techniki operacyjne.
Podmioty biorące udział w tworzeniu gotowości obronnej państwa podlegają zasadom charakterystycznym dla organizacji. Pozyskiwanie danych,
przetwarzanie danych, tworzenie i gromadzenie informacji oraz generowanie na tej podstawie decyzji jest podstawą działania podmiotów tworzących
system obronny.
Cechą charakterystyczną organizacji jest ciągła ewolucja wiedzy, z której
korzysta organizacja. Rozwój organizacji powoduje geometryczny wzrost wiedzy. Efektywny system zarządzania wiedzą w organizacji powinien oceniać
stopień przydatności wiedzy i definiować sposób jej użycia. Informacja na
tym etapie podlega procesowi aktualizacji oraz modyfikacji. Systemy zarządzania wiedzą w organizacji są systemami informatycznymi. System informatyczny występuje w formie zintegrowanego systemu bądź też w postaci
systemów zorientowanych na pewien zakres funkcjonalności.
System informatyczny w organizacji definiuje i przetwarza następujące
procesy:
– zdobywania wiedzy,
– indeksowania wiedzy,
– składowania wiedzy,
– oraz jej udostępniania2.
2
M.W. Grudzewski, K.I. Hejduk, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2004.
225
Robert Zakrzewski
Źródło: M. Grabowski, A. Zając, Miejsce, rola i zadania informatyki w zarządzaniu, 2007.
Rys. 1. Miejsce, rola danych oraz informacji
Rozwój technologiczny w obecnych czasach jest coraz bardziej dynamiczny, co spowodowało przenikanie technologii informacyjnych do sfery
zarówno życia prywatnego, jak i na poziomie instytucji państwowych. Nastąpił ogromny wzrost zastosowań komputerów i systemów informatycznych na potrzeby zarządzania.
Technologia informacyjna w zarządzaniu
Konieczność wykorzystania technologii informacyjnej do wspomagania zarządzania w organizacji jest elementem koniecznym. Podczas wprowadzania
informatycznego systemu zarządzania do organizacji należy w sposób jednoznaczny zdefiniować obszary organizacji, tj. otoczenie oraz warunki i potrzeby
organizacyjne. Należy wskazać, co jest podmiotem nadrzędnym. W tym
przypadku podmiotem nadrzędnym będzie organizacja. Natomiast podmiotem podrzędnym będą narzędzia podporządkowane organizacji oraz ludzie
posługujący się tymi narzędziami.
Proces przetwarzania danych w systemie informatycznym może być
procesem przebiegającym w sposób całkowicie zautomatyzowany. Takie
podejście umożliwia wyeliminowanie błędów spowodowanych przez czynnik ludzki, tj. słabości umysłu człowieka spowodowane stresem, zmęcze226
niem, błędną interpretacją danych. Całkowita automatyzacja procesu przetwarzania umożliwia wykorzystanie danych dostępnych w organizacji jako
elementu do tworzenia informacji. Pozwala to zwiększać możliwości konstruktywne firmy.
Dane podlegające przetwarzaniu nie stanowią w ścisłym rozumieniu informacji. Przetwarzane dane stanowią jednak element budujący wzrost
umiejętności informacyjnych człowieka. Możliwości technologii informacyjnej rozszerzają – w sposób wcześniej nieosiągalny – dostępność niezbędnych danych. Nieograniczony dostęp do danych w systemie informatycznym pozwala intensyfikować umiejętności asocjacji człowieka, co wpływa
na poprawę sprawności informacyjnej organizacji. Umiejętne posługiwanie
się narzędziami technologii informacyjnej oraz przetwarzanymi przez ten
system danymi zwiększa progresję podejść i postępowań informacyjnych.
Wynikiem tego procesu jest dalsze podwyższanie sprawności działania
organizacji.
Równoległy rozwój metod pozyskiwania, rejestrowania, przechowywania,
obróbki danych przyspiesza rozwój technologiczny organizacji. Pożądane
efekty są możliwe pod warunkiem odpowiedniego zastosowania zaawansowanych metod do tworzenia systemów, zarówno na poziomie analizy potrzeb organizacji, jak również na poziomie projektowania systemu.
Technologia informacyjna jest koniecznym składnikiem tworzącym wizerunek organizacji przy czynnym udziale człowieka.
Rola i miejsce systemu informatycznego
w zarządzaniu organizacją
System informatyczny stanowi część systemu informacyjnego, do którego budowy wykorzystano środki informatyczne. Elementami systemu
informatycznego są: hardware (sprzęt), software (oprogramowanie), bazy
danych, telekomunikacja, ludzie oraz organizacja.
System informacyjny możemy zdefiniować jako dysponującą wieloma
poziomami strukturę, która umożliwia użytkownikowi przetwarzanie, przy
użyciu procedur i modeli, informacji uzyskiwanych na etapie „wejścia”
w gotowe informacje „wyjściowe”. System informatyczny stanowi wyodrębniony, całkowicie skomputeryzowany element systemu informacyjnego3.
3
J. Kisielnicki, H. Sroka, Systemy informacyjne biznesu. Informatyka dla zarządzania,
Placet, Warszawa 2005, s. 18.
227
Robert Zakrzewski
ORGANIZACJA
SYSTEM ZARZĄDZANIA
SYSTEM INFORMACYJNY
SYSTEM
INFORMATYCZNY
WSPOMAGANIA
ZARZĄDZANIA
Rys. 2. Umiejscowienie systemu informatycznego w strukturze informacyjnej
4
organizacji
Użycie sprzętu komputerowego w strukturze systemów informatycznych
jest efektywnym sposobem na zwiększenie sprawności funkcjonowania
systemu zarządzania. Wydatki poniesione na szkolenie, instalację oprogramowania i wdrożenia systemu, system informatyczny ułatwia sformalizowanie struktury organizacyjnej, rozszerza możliwości kierowania, pozwala na automatyzację działań, informacje są dostarczane bez opóźnień i co
najważniejsze ułatwia pracę grupową. Praca grupowa jest istotnym procesem zachodzącym w organizacjach posiadających wiele oddziałów5.
4
J. Janczak, Informatyczne systemy wspomagania zarządzania, AON, Warszawa 2010,
s. 17.
5
N. Jabnoun, S. Sahraoui, Enabling a TQM structure through information technology,
Competitiveness Review, 1–2/2004, American Society for Competitiveness, Pittsburg 2004,
s. 73.
228
Tabela 1. Generacje systemów informatycznych wspomagania zarządzania
Typ
SIWZ
Modele
i procedury
Platforma
progragramowosprzętowa
(I)Systemy
wspomagania (SW)
(II)Systemy
transakcyjne (ST)
proste procedury
przekształcające
informacje
według
wymagań
użytkownika
(niekiedy
obliczenia,
analiza
trendów)
różna
(komputery
osobiste,
dostęp do
sieci komputerowej
według
potrzeb
organizacji)
proste, opierające się na
działaniach
arytmetycznych
wydajne
komputery,
oprogramowanie zorientowane
problemowo,
bazy lub
hurtownie
danych
(III)Systemy
informowania kierownictwa (SIK)
proste, opierające się na
działaniach
(równania
matematyczne, formuły statystyczne)
komputery
pozwalające
na konwersatoryjno
tryb pracy,
bazy i hurtownie danych, oprogramowanie
umożliwiające wyszukiwanie danych
(IV)Systemy
doradcze
optymalizacyjne i heurystyczne
(modele
symulacyjne,
algorytmy
genetyczne,
sieci neuronowe)
bardzo wydajne komputery, bazy
modeli, bazy
wiedzy,
hurtownie
danych,
portale internetowe,
języki specjalistyczne
6
(V)Systemy
zintegrowane
(kompleksowe)
bez ograniczeń
bardzo duże
wymagania
względem
platform sprzętowych i oprogramowania
Systemy transakcyjne. Systemy transakcyjne nie wymagają specjalnego sprzętu i oprogramowania. Obecnie dostępne na rynku komputery
mogą zostać wykorzystane do realizacji systemów transakcyjnych. Bardziej
rozbudowane systemy do sprawnego funkcjonowania wymagają pamięci
o dużym rozmiarze i szybkim dostępie. Wykorzystać możemy w tym przypadku odpowiedniej klasy dyski. Wyodrębniamy systemy wspomagające
funkcjonowanie organizacji w realizacji funkcji tj.: ewidencyjno-sprawozdawcze, analizy ekonomicznej obejmującej swym zakresem: rachunkowość,
finanse, gospodarkę kadrową oraz logistyczną. Systemy te umożliwiają przygotowanie decyzji w wyniku przekazywania użytkownikom odpowiednich
danych.
Systemy wyszukiwania informacji oraz systemy informowania kierownictwa tzw. MIS (Management Information System). Systemy w tej klasie
wymagają do funkcjonowania wykorzystania specjalnego oprogramowania
i środków technicznych, które umożliwią bardzo szybkie wyszukiwanie nie-
6
J. Janczak, Informatyczne systemy wspomagania…, op. cit., s. 26.
229
Robert Zakrzewski
zbędnych dla użytkownika informacji. Jeśli w bazie danych posiadamy informacje normatywne, np. pożądaną wielkość, to użytkownik może otrzymać informację monitującą, która powiadamia go o konieczności uzupełnienia niedoborów ilościowych.
Systemy wspomagania lub inaczej DSS (z ang. Decision Support
System). Systemy te są bezpośrednio wykorzystywane do podejmowania
decyzji. Podstawowym wyróżnikiem charakteryzującym ten typ oprogramowania są bazy modeli z odpowiednim oprogramowaniem. Obecnie tworzy się systemy wspomagania decyzji posiadające bazę wiedzy. Główną
tendencją rozwoju oprogramowania tej klasy systemów jest postępująca
integracja systemu zarządzania bazą danych z systemami zarządzania
bazą modeli oraz wiedzy. Ten typ systemów umożliwia wykorzystanie
w praktyce osiągnięć, badań operacyjnych i analizy systemowej.
Systemy eksperckie nazywane również w sposób niezbyt precyzyjny
systemami doradczymi. Podstawowym elementem wyróżniającym te systemy jest posiadanie w nich (poza bazą danych i modeli) bazy wiedzy
z odpowiednim oprogramowaniem. Podstawową różnicą, z punktu widzenia
użytkownika, w stosunku do innych generacji systemów jest to, że umożliwiają rozwiązywanie problemów zdefiniowanych źle lub w sposób niepełny.
Umożliwiają rozwiązanie problemu, dla którego identyfikacji brak danych.
W obrębie tej generacji wyodrębniamy: systemy, które umożliwiają korzystanie z bazy wiedzy oraz systemy, które podlegają procesowi uczenia się
i rozszerzania swojej wiedzy.7
Zintegrowane systemy informatyczne wspomagania zarządzania –
ZSIWZ (ang. Integrated Management Information Systems – IMIS). Literatura fachowa definiuje te systemy również jako – zintegrowane systemy
informatyczne zarządzania.8 Informatyczne systemy tego typu pojawiły się
w latach siedemdziesiątych dwudziestego wieku. Sytuacja przedsiębiorstw
wymusiła potrzebę powstania tego typu systemów. W latach siedemdziesiątych następowały przemiany wewnętrzne i zewnętrzne przedsiębiorstw,
rynkowe przejęcia oraz połączenia. Wiele małych organizacji posiadało
własne systemy wspomagania zarządzania. Systemy te były zróżnicowane
pod względem potrzeb i wymagań organizacji. Systemy posiadały modułową budowę zgodną z kształtem organizacyjnym przedsiębiorstwa. W zintegrowanych systemach informatycznych wspomagania zarządzania wyodrębniono cztery stopnie integracji:
o systemu informatycznego (funkcji, wyników, struktury przedsiębiorstwa);
7
8
2000.
230
http://edu.pjwstk.edu.pl/wyklady/poz/scb/index99.html [dostępne: 05.05.2012].
P. Adamczewski, Zintegrowane systemy informatyczne w praktyce, Mikom, Warszawa
o zastosowań (integracja oprogramowania użytkowego i środków komunikacji z użytkownikiem);
o danych (integracja z bazą danych);
o systemów komputerowych (systemy sieci, oprogramowania systemowe i komunikacyjne)9.
Informacja w zarządzaniu
Fundamentalną podstawą efektywnego funkcjonowania organizacji jest
dysponowanie przyporządkowanymi informacjami. Informacja przedstawia
zasoby danej organizacji. Do zasobów organizacji oprócz informacji zaliczamy także: ludzi związanych z organizacją, środki pieniężne, którymi
organizacja dysponuje oraz możliwe do wykorzystania środki techniczne.
Informacja w zarządzaniu stanowi charakterystyczną odmianę informacji. Informacja w zarządzaniu umożliwia adaptacje funkcji zarządzania. Do
funkcji zarządzania, które będą podlegać adaptacji zaliczamy: planowanie,
organizowanie, kierowanie i controlling.
Dysponowanie informacją o organizacji oraz środowisku, które ją otacza
umożliwia efektywne zarządzanie organizacją. Posiadana informacja oddziałuje na proces decyzyjny. Oddziaływanie informacji odbywa się zarówno w sposób bezpośredni, jak i może kształtować proces decyzyjny w sposób pośredni.
Zasadniczą cechą, która wyróżnia informacje dla zarządzania spośród
innych typów informacji jest to, że:
– informacja w zarządzaniu umożliwia podejmowanie decyzji na wszelkich poziomach zarządzania w organizacji;
– informacja w zarządzaniu jest ściśle powiązana z realizacją zastosowania zarządzania.
Informacja w zarządzaniu jest niezwykle istotna dla organizacji, ponieważ pozwala jej na adaptację do stale zmieniających się warunków otoczenia organizacji.
Cechy informacji w zarządzaniu stanowią spójną całość i są ze sobą
ściśle powiązane.
Podejmowanie decyzji w organizacji w procesie pośrednim i bezpośrednim odbywa się również w oparciu istotne dla całego procesu istnienie
pętli informacyjnych w organizacji.
W zależności od profilu działalności organizacji wzrost popytu powoduje
wzrost podaży, wzrost zakupu powoduje wzrost produkcji, wzrost obrotów
powoduje poprawę kondycji finansowej oraz wzrost notowań organizacji.
Reasumując, akcja wywołuje reakcję w sposób łańcuchowy.
9
J. Janczak, Informatyczne systemy wspomagania…, op. cit.
231
Robert Zakrzewski
J.A. Senn wyróżnia następujące rodzaje informacji wykorzystywanej
w zarządzaniu:
1. Informacja „pokrzepiająca” – opisuje bieżąca sytuację w organizacji,
informacja umożliwia nam weryfikację stanu faktycznego zgodnie z przyjętymi założeniami.
2. Informacja „rozwojowa” – pozwala na ocenę stanu oraz weryfikację
przebiegu zjawiska lub procesu; umożliwia stwierdzenie trudności dotyczących realizacji danego procesu.
3. Informacja „ostrzegawcza” – umożliwia wykrycie zagrożeń i wysłanie
ostrzeżenia dotyczącego realizacji prowadzonej działalności lub zdarzeń
niepożądanych, które mogą wystąpić.
4. Informacja „planistyczna” – opisuje i przedstawia możliwy stan lub
poziom zjawiska, które może wystąpić, dotyczy również zmian zachodzących w procesie gospodarczym.
5. Informacja „operacyjna” – informacja ta definiuje funkcjonowanie naszej organizacji i umożliwia jej porównanie na tle innych organizacji prowadzących tą samą działalność.
6. Informacja „opiniodawcza” – dostarcza informacji o stanie otoczenia
organizacji.
7. Informacje „kontrolowane” – to informacje, które są przekazywane do
otoczenia i dotyczą działalności organizacji10.
Podsumowanie
System zarządzania zaimplementowany w organizacji definiuje szereg
działań, które obejmują i tworzą całość procesu zarządzania. Cykl procesu
zarządzania składa się z: odpowiedniego planowania oraz efektywnego podejmowania decyzji, kierowania ludźmi związanymi z organizacją oraz kontrolowania zasobów należących do organizacji. Zasoby organizacji składają
się z zasobów informacyjnych, ludzkich, finansowych oraz elementów rzeczowych organizacji.
Według prof. W. Kieżuna: „stopień sprawności komunikacji (proces
łączności) między częściami organizacji, między częściami a otoczeniem
oraz całością organizacji a otoczeniem, jest w bezpośrednim związku przyczynowym ze sprawnością całej organizacji”11.
Według G. Morgan (s. 93): „Bardzo prawdopodobne jest, że za jakiś czas
stwierdzimy, iż organizacje stają się tożsame z systemami informacyjnymi”12.
10
J.A. Senn, Information Systems in Business, Prentice Hall, New Jersey 1995.
W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, SGH, Warszawa 1997, s. 349.
12
G. Morgan, Obrazy organizacji, PWN, Warszawa 1997, s. 97.
11
232
W związku z tym systemy informatyczne należy konstruować pod kątem
sprawnego funkcjonowania. Problematyka działalności organizacji jest
w sposób ścisły związana i pozostaje w związku zależności z informacją
podlegającą przetwarzaniu.
Dostępność systemu informacyjnego dla użytkownika ma na celu rozpoczynanie celowych działań. Budowa systemu informatycznego oraz zdefiniowana przez jego funkcje i możliwości jakość jest czynnikiem decydującym, który wpływa na poziom procesu zarządzania.
System informatyczny możemy zdefiniować jako strukturę o wielu poziomach. Struktura tego systemu powinna umożliwiać użytkownikowi przekształcanie informacji uzyskanych na „wejściu” systemu na informacje oczekiwane
na „wyjściu” systemu. Proces ten powinien odbywać się za pomocą wykorzystania należytych procedur oraz w odpowiednim toku postępowania.
W wyniku uzyskania prawidłowych informacji możemy podejmować konkretne decyzje.
Reasumując, efektywnie działający system informacyjny można rozpatrywać jako:
strukturę o wielu poziomach;
strukturę w postaci łańcucha decyzyjnego usytuowaną w systemie
zarządzania organizacją.
Z punktu widzenia struktury systemu informacyjnego należy system
analizować pod kątem jego zachowań. Analizę należy przeprowadzać autonomicznie od zadań, które system ma wykonać i dla których został stworzony. Należy poddać analizie działanie systemu. Analiza systemu informacji będzie analizą fachową na poziomie technologicznym systemu.
Analizując system z punktu widzenia funkcji, analizie poddajemy tzw.
łańcuch decyzyjny lub przeprowadzamy analizę pragmatyczną.
System informatyczny możemy określać w pojęciu ogólnym jako system
informacyjny. System informacyjny jest pojęciem szerszym natomiast system informatyczny jest pojęciem najbardziej szczegółowym.
Analiza najbardziej ogólnego systemu informatycznego pozwala wyodrębnić i scharakteryzować wzajemne powiązania pomiędzy użytkownikiem
i obecnymi zasobami. Wzajemne powiązania są nazywane kanałami informacyjnymi. System korzystający z kanałów informacyjnych składa się
z nadawców, odbiorców i samego kanału informacyjnego. Nadawca i odbiorca pozostają ze sobą w interakcji tzw. sprzężenia zwrotnego. Wykorzystanie sprzężenia zwrotnego umożliwia skontrolowanie wymienianych informacji.
Sprzężenie zwrotne stanowi rzeczywisty system informacyjny. W autentycznym systemie informacyjnym odbiorcy i nadawcy sprawują podwójną
funkcję. Odbiorcą może być zarówno odbiorca, jak i nadawca, tak samo
sytuacja wygląda w przypadku nadawcy. Rola kanału informacyjnego
233
Robert Zakrzewski
w takim systemie pozostaje niezmienna. Kanał informacyjny jest elementem łączącym pomiędzy nadawcą i odbiorcą.
Podczas przesyłania danych, czyli procesu łączności pomiędzy odbiorcą
i nadawcą, możemy mieć do czynienia z ubytkami informacyjnymi. Straty informacyjne są skutkiem rozlicznych zakłóceń w danym, aktualnie wykorzystywanym kanale komunikacyjnym. Pod wpływem tych czynników informacja
źródłowa jest zniekształcona. Możliwe zniekształcenie i jego wielkość stanowi punkt wyjścia do oceny efektywnego działania i jakości systemu informacyjnego. W celu eliminacji strat informacyjnych należy skrócić drogę
przesyłu informacji w kanale informacyjnym. Zarówno na poziomie rzeczywistej drogi, jak również poprzez eliminację odpowiednich ogniw pośrednich. Budowa systemu informatycznego umożliwia skrócenie drogi przesyłu
informacji.
Ze względu na występowanie ogniw pośrednich systemy informatyczne
dzielimy na:
bezpośrednie;
wielopoziomowe.
W systemach bezpośrednich podczas przesyłu informacji między odbiorcą
i nadawcą nie występują ogniwa pośrednie, natomiast w systemach wielopoziomowych mamy do czynienia z co najmniej jednym ogniwem pośrednim.
Dzięki wykorzystaniu systemów informatycznych w organizacji możliwe
jest korzystanie z systemu informacji bezpośredniej. Wpływa to na działanie systemu oraz podwyższenie jakości i efektywności działania systemu
zarządzania.
Aplikacje wykorzystywane w systemach informatycznych muszą być
przyporządkowane i zintegrowane z całym systemem zarządzania. Dotyczy
to zarówno instytucji państwowych, korporacji prywatnych, organizacji porządku publicznego oraz wszelkich podmiotów zaangażowanych społecznie i działających na rzecz rozwoju społecznego oraz zapewnienia bezpieczeństwa państwa.
Zmiana strategii zarządzania organizacją musi być oparta na wprowadzeniu zmian o charakterze skoordynowanym z poszczególnymi działaniami oraz przebiegać w formie zsynchronizowanej. Proces powinien dotyczyć zmian zarówno na poziomie technicznym organizacji, jak również
zmian w systemie organizacyjnym.
Efektywność zmian w systemie informatycznym znajduje swoiste odzwierciedlenie w jakości działania systemu zarządzania oraz jego sprawności i wydajności.
Reasumując, podkreślić należy fakt, że wzajemna zależność oraz przenikanie się poszczególnych obszarów i obiektów badań w obronności
z innymi specjalnościami oraz dziedzinami wiedzy, tj. informatyka pozwala
na głębsze poznanie wielu obszarów badań, co stanowi podstawę uzasadniającą rozpoczęcie rozważań i dociekań na ten temat.
234
MANAGEMENT IN INFORMATION ENVIRONMENT
Abstract: Knowledge and information in the time of information civilization is the basis of functioning for citizens and civilization society economy.
Organizations and companies perceive information and knowledge equally
to production resources. Current economy and competition conditions, as
well as requirements towards society pose new challenges and problems
for organizations. The implementation of IT management system is a solution that enables organization improvement. The aim of this article is to
present IT systems and their role in management on defence level.
235

kwartalnik nr 3/2012 issn 2299-2316

Transkrypt

Podobne dokumenty

Bogumił Głuszkowski

Nie ubiór…

Cyfrowy, mobilny sprzęt łączności w batalionie zabezpieczenia