opóźnienia i zakłócenia w projektach budowlanych

Transkrypt

PROJEKT ToI LEONARDO DA VINCI
TRAIN-TO-CAP
Wzmocnienie absorpcji funduszy europejskich w projektach
infrastrukturalnych w budownictwie
2010-1-PL1-LEO05-11469
PODRĘCZNIK
„OPÓŹNIENIA I ZAKŁÓCENIA
W PROJEKTACH BUDOWLANYCH”
Autorzy (w kolejności alfabetycznej)
SALEEM AKRAM
CRISTIANA CAVALLINI
ALTAN DIZDAR
ARNAB MUKHERJEE
PAWEŁ KLUCZUK
ZBIGNIEW KUJAWA
LUIGI MASSARINI
ANDRZEJ MICHAŁOWSKI
ALEKSANDER NICAŁ
PAWEŁ OLAF NOWAK
PIOTR ROBERT NOWAK
BARBARA PUŻAŃSKA
MACIEJ SIEMIĄTKOWSKI
KAROLINA ZARĘBA
Warszawa, Ankara, Ascot, Mondavio 2012
Projekt został zrealizowany przy wsparciu finansowym Komisji Europejskiej w ramach programu „Uczenie się przez całe życie”
Publikacja odzwierciedla jedynie stanowisko autora i Komisja Europejska ani Narodowa Agencja nie ponoszą odpowiedzialności
za umieszczoną w niej zawartość merytoryczną oraz za sposób wykorzystania zawartych w niej informacji.
1
WPROWADZENIE
Prezentowany podręcznik i kurs szkoleniowy są wynikiem projektu nr 2010-1-PL1-LEO05-11469
zatytułowanego „ Wzmocnienie absorpcji funduszy europejskich w projektach infrastrukturalnych w budownictwie”, wdrażanego w ramach programu Leonardo da Vinci – Transfer Innowacji.
Promotorem Projektu był Polski Związek Pracodawców Budownictwa.
Partnerami w Projekcie byli:
--
CIOB – Wielka Brytania
--
ERBIL Project Consulting Engineering CO. Ltd - Turcja
--
Training 2000 - Włochy
--
Wydział Inżynierii Lądowej – Politechnika Warszawska - Polska
Celem projektu było:
--
zminimalizowanie problemów związanych ze sporami i roszczeniami w projektach budowlanych dotyczących infrastruktury,
--
zwiększenie przejrzystości procedur zarządzania ryzykiem oraz roszczeniami i sporami,
--
zwiększenie dostępności szkoleń dzięki platformie MOODLE.
Głównym rezultatem działań partnerskich w ramach projektu TRAIN TO CAP jest zróżnicowany zestaw
materiałów szkoleniowych, obejmujący: kursy szkoleniowe w ramach platformy MOODLE (modułowe,
zorientowane obiektowo, dynamiczne środowisko edukacyjne - Multi Object Oriented Dynamic Learning
Environment) w zakresie zarządzania ryzykiem i sporami w infrastrukturalnych projektach budowlanych
oraz trzy podręczniki:
--
STRATEGIA ZAMÓWIEŃ W BUDOWNICTWIE
--
OPÓŹNIENIA I ZAKŁÓCENIA PROJEKTÓW BUDOWLANYCH
--
PODRĘCZNIK DLA TRENERA
Produkty w ramach projektu zostały przygotowane dla: wykwalifikowanych inżynierów, dyrektorów
zarządzających, kierowników budów, Inżynierów (FIDIC) oraz innych przedstawicieli personelu kierowniczego firm budowlanych, agencji rządowych, instytucji lokalnych, zdolnych do zarządzania projektami
międzynarodowymi oraz do działania w dowolnym kraju europejskim.
TRAIN TO CAP, jako zróżnicowany kurs szkoleniowy (blended learning), powstał w celu poszerzania
wiedzy zawodowej, kształcenia umiejętności oraz kwalifikacji pracowników zatrudnionych przy realizacji
projektów budowlanych w Europie. Zrozumienie i pozyskanie niezbędnych umiejętności pozwoli na
minimalizację ryzyk i sporów podczas realizacji projektów budowlanych i infrastrukturalnych na rynku
unijnym. Pozyskana wiedza i umiejętność stosowania określonej terminologii pozwoli na uniknięcie
niepotrzebnych problemów, związanych z zarządzaniem oraz komunikacją przez cały okres funkcjonowania
projektu. Celem projektu jest wzmocnienie efektywnej absorpcji funduszy unijnych w zakresie projektów
infrastrukturalnych.
Rezultaty projektu zostały opracowane w czterech wersjach językowych: polskiej, angielskiej, tureckiej
i włoskiej. Kurs TRAIN TO CAP ma stanowić podstawę organizacji szkoleń dla personelu inżynieryjnego
w firmach budowlanych, lokalnych instytucjach rządowych, urzędach a także na studiach podyplomowych.
Więcej informacji na temat projektu i kursu online można uzyskać na stronie internetowej TRAIN TO CAP:
www.traintocap.eu.
2
Spis treści:
ROZDZIAŁ 1 WPROWADZENIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
CELE ROZDZIAŁU 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
WYNIKI NAUCZANIA - ROZDZIAŁ 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.1. Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.2. Zmiany . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.3. Kontrolowanie modyfikacji i zmian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.4. Zarządzanie zmianą . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.5. Zmiany w trakcie procesu opracowania projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.6. Przykładowy proces zarządzania zmianą . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.7. Ocena i zarządzanie zmianami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.8. Zarządzanie zmianami w projekcie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.9. Procedury zarządzania roszczeniami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.10. Spory . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.11. Metody rozstrzygania sporów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.11.1. Niewiążące . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.11.2. Mediacje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.11.3. Postępowanie polubowne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.11.4. Niewiążące lub ostateczne i wiążące . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.11.5. Orzeczenie eksperta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.11.6. Orzeczenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.11.7. Sprawa sądowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.11.8. Arbitraż . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.11.9. Ostateczne i wiążące . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.12. Przykłady aspektu prawnego: Wielka Brytania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.12.1.Ustawa o subwencjach mieszkaniowych, budowlanych i na odtworzenia z roku 1996 ze zmianami
z roku 2009 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.12.2.Płatności na mocy Ustawy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.12.3.Rządowy plan płatności . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.12.4.Orzecznictwo na mocy Ustawy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.12.5.Plan rządowy w zakresie orzecznictwa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.13. Literatura i materiały dodatkowe - rozdział 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
1.14. Zestaw ćwiczeń - rozdział 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
ROZDZIAŁ 2 IDENTYFIKACJA RYZYK W PROJEKTACH BUDOWLANYCH
I POTRZEBA ZMIAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
CELE ROZDZIAŁU 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.1. Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.2. Identyfikacja potrzeby zmian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.4. Zestawy ćwiczeń - rozdział 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
ROZDZIAŁ 3 ZARZĄDZANIE ZMIANAMI W PROJEKTACH BUDOWLANYCH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
CELE ROZDZIAŁU 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.1. Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.2. Zmiany na etapie budowy i rozwoju . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.3. Zmiana rozwiązań technicznych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3.4. Zmiany związane z rozwojem technologii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.5. Zmiany w związku z wystąpieniem nieprzewidzianych okoliczności . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.5.1. Zdefiniowanie „warunków fizycznych” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.5.2. Powiadomienie o „warunkach fizycznych” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.5.3. Skutki wystąpienia określonych „warunków fizycznych” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.6. Zmiany związane z modyfikacją potrzeb i wymagań zamawiającego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
3.7. Zmiany w związku z regulacjami prawnymi warunkami rynkowymi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
3.7.1. Zmiany związane z przepisami prawnymi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
3.7.2. Zmiany spowodowane przez warunki rynkowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
3.8. Zmiany harmonogramów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3.8.1. Uprawnienie do przedłużenia terminu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3.8.2. Opóźnienia spowodowane przez wykonawcę . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3
3.8.3. Zakres zmienionego harmonogramu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3.9. Zmiany w kosztach kontraktu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.10. Zarządzanie i komunikacja międzykulturowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.10.1.Istotność komunikacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.10.2.Zasady komunikacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3.10.3.Efektywna komunikacja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3.10.4.Komunikacja międzykulturowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3.10.5.Komunikacja na szczeblu krajowym i międzynarodowym . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
3.10.6.Bariery komunikacyjne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.11. Przygotowanie polecenia zmiany . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
3.12. Wdrażanie zmian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.13. Informacje zwrotne obejmujące przyczyny wprowadzenia zmian . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.15. Zestaw ćwiczeń - rozdział 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
ROZDZIAŁ 4 KONTROLA KOSZTÓW PROJEKTU: OCENA, OPÓŹNIONE PŁATNOŚCI . . . . . . . . . . . . . 49
CELE ROZDZIAŁU 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
WYNIKI NAUCZANIA - ROZDZIAŁ 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
4.1. Wprowadzenie - przegląd metod szacowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
4.2. Szacowanie przybliżone na bazie jednej stawki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
4.2.1. Koszt jednostkowy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
4.2.2. Metoda określania kosztu na podstawie pomiaru powierzchni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
4.3. Szacowanie przybliżone w oparciu o wiele stawek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
4.3.1. Elementy kosztorysu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
4.3.2. Metoda ilości przybliżonych szacowania kosztów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
4.4. Szacowanie analityczne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
4.4.1. Kluczowe aspekty szacowania analitycznego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
4.4.2. Szacowanie na bazie stawek jednostkowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
4.4.3. Szacowanie operacyjne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
4.4.4. Analiza krytyczna poszczególnych metod szacowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
4.5. Rodzaje kosztów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
4.5.1. Koszty robocizny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
4.5.2. Koszt materiałów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
4.5.3. Koszty urządzeń . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
4.5.4. Koszty podwykonawstwa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
4.5.5. Koszty wstępne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
4.5.6. Koszty ogólne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
4.6. Monitorowanie i kontrola kosztów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
4.6.1. Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
4.6.2. Kontrolowanie czasu z punktu widzenia kosztów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
4.6.2.1. Monitorowanie postępów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
4.6.2.2. Kontrola postępów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
4.6.3. Kontrola kosztów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
4.6.3.1. Koszty robocizny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
4.6.3.2. Koszty materiałów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
4.6.3.3. Koszty urządzeń . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
4.6.3.4. Koszty podwykonawstwa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
4.6.3.5. Koszty ogólne placu budowy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
4.6.3.6. Koszty ogólne firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
4.7. Opóźnienia w płatnościach - skutki prawne i umowne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
4.8. Literatura i materiały dodatkowe - rozdział 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
4.9. Zestaw ćwiczeń - rozdział 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
ROZDZIAŁ 5 KONTROLA CZASU REALIZACJI PROJEKTU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
CELE ROZDZIAŁU 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
5.1. Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
5.2. Sieci: Koncepcje i przygotowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
5.3. Kalkulacja parametrów schematu sieciowego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
5.4. Aktualizacja, optymalizacja zastosowanie schematów sieciowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
5.5. Ocena opóźnień/ zakłóceń i ich skutków . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
5.6. Literatura i materiały dodatkowe - rozdział 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
5.7. Zestaw ćwiczeń - rozdział 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
4
ROZDZIAŁ 6 STUDIA PRZYPADKU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
CELE ROZDZIAŁU 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
6.1. STUDIUM PRZYPADKU 1 (Polska): Harmonogram działań . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
6.2. STUDIUM PRZYPADKU 2 (Polska): Obliczenia sieciowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
6.3. STUDIUM PRZYPADKU 3 (Turcja): Przykładowy spór . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
6.4. STUDIUM PRZYPADKU 4 (Włochy): Opóźnienie płatności przez Administrację
Publiczną . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
6.5. STUDIUM PRZYPADKU 5 (Polska): Opracowanie harmonogramu projektu
przebudowy ulicy miejskiej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
6.6. STUDIUM PRZYPADKU 6 (Polska): Uniwersytet Amerykański w Kairze Szkoła
Nauki i Inżynierii wiosna 2010 r. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
ROZDZIAŁ 7 GLOSARIUSZ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
5
ROZDZIAŁ 1
WPROWADZENIE
CELE ROZDZIAŁU 1
Podstawowym celem niniejszego rozdziału jest wprowadzenie do kontraktów budowlanych oraz opis
standardowego formatu kontraktów, stosowanego obecnie na globalnych
i europejskich rynkach budowlanych.
WYNIKI NAUCZANIA - ROZDZIAŁ 1
Głównym rezultatem zapoznania się przez czytelnika z treścią niniejszego rozdziału powinno być zaznajomienie się z pojęciem kontraktu, różnymi rodzajami kontraktów, zmianami
w kontraktach, ich odmianami oraz roszczeniami i sporami.
1.1. Wprowadzenie
Pojęcie Kontrakt w zarządzaniu budownictwem jest często definiowane następująco: “Umowa zawarta
przez dwie strony, na mocy której jedna ze stron zobowiązuje się do realizacji określonego zadania, za
które druga strona zobowiązuje się wypłacić jej wynagrodzenie. Dokumentacja kontraktowa dołączona i/
lub określona w treści tej umowy stanowi integralną część kontraktu”.
Potwierdzenie zaistnienia i skuteczności kontraktu budowlanego wymaga spełnienia szeregu kryteriów:
•
Strony kontraktu muszą posiadać odpowiednie kompetencje i zdolność prawną do odegrania
przypisanej im w ramach kontraktu roli.
•
Treść kontraktu musi być zgodna z prawem oraz musi jednoznacznie określać wymagania
i obowiązki stron. Na przykład kontrakt, który narusza przepisy lokalne, może nie być wiążący
i nie mieć mocy prawnej przed sądem. Niejasności co do celów kontraktu mogą również
sprawić, że nie będzie on wykonalny na mocy prawa.
•
Oferta i przyjęcie: Jedna ze stron musi złożyć odpowiednią propozycję, która podlega
bezwzględnemu i całościowemu zaakceptowaniu przez drugą stronę. Propozycja nie ma
mocy wiążącej bez jednoznacznego przyjęcia ani też po upływie terminu jej obowiązywania.
•
Dobrowolne zobowiązanie stron kontraktu: Zobowiązanie uznaje się za dobrowolne
w przypadku, gdy nie jest narzucone siłą, wymuszone bezprawnymi naciskami lub poprzez
wprowadzenie w błąd.
Kontrakt budowlany ma unikalny charakter ze względu na fakt, że zakłada z góry odpowiednie środki
naprawcze na wypadek jakiegokolwiek naruszenia warunków i zasad w nim zawartych i/lub uprawnień
kontraktowych w odniesieniu do określonych zdarzeń. Dlatego też jest sprawą kluczową, aby strony i ich
przedstawiciele w pełni rozumieli warunki kontraktu, jak również przysługujące im środki naprawcze.
Geneza i opracowanie standardowego formatu kontraktu budowlanego bazuje na potrzebie ciągłej redefinicji i rozłożenia ryzyk przypisanych stronom zgodnie z obowiązującym prawem.
Stosownie do charakteru prac, potrzeb klientów i różnych sposobów rozłożenia ryzyka, podstawowe
standardowe wzory kontraktów stosowane obecnie w budownictwie na skalę globalną i europejską
to wzory opracowane przez następujące organizacje:
1. Fédération Internationale des Ingénieurs-Conseils (FIDIC) – Międzynarodowa Federacja
Inżynierów Konsultantów. Wzory standardowe, publikowane przez FIDIC, należą do najpowszechniej znanych i stosowanych na świecie. Wszystkie wzory FIDIC bazują na wersji angielskiej jako oficjalnej i obowiązującej, jakkolwiek w większości przypadków dokonano ich przekładów na szereg innych języków. Wzory FIDIC obejmują zarówno warunki
ogólne, jak i szczegółowe. Warunki ogólne podlegają zastosowaniu w formie niezmienionej
w ramach każdego projektu. Wszelkie zmiany warunków dodatkowych, uznane za niezbędne
6
w związku z kwestiami dotyczącymi obszaru danej jurysdykcji, zbioru przepisów lub szczególnego projektu podlegają uwzględnieniu w warunkach szczegółowych.
2. Połączony Trybunał ds. Kontraktów (JCT) to największa organizacja brytyjska wydająca
wzory kontraktowe, wytyczne i inne dokumenty standardowe mające zastosowanie w branży
budowlanej. Komisja odpowiedzialna za sporządzanie projektów kontraktów JCT składa się
z kluczowych przedstawicieli branży budowlanej, reprezentujących takie organizacje jak
Brytyjska Federacja Nieruchomości, Królewski Instytut Architektów Brytyjskich oraz
Królewski Instytut Licencjonowanych Rzeczoznawców Majątkowych. JOT publikuje różnorodne dokumenty kontraktowe, przeznaczone przede wszystkim dla takich projektów budowlanych jak inwestycje lokalowe, biurowe, rekreacyjne i magazynowe. Zestaw wzorów z roku
1998 został poddany redakcji i wydany ponownie w roku 2005. Dalsze aktualizacje wzorów
z roku 2007 ukazały się w latach 2007 i 2009.
3. The New Engineering Contract (NEC) to zestaw opracowań publikowanych przez Instytut
Inżynierów Budownictwa, stanowiący alternatywę dla bardziej konwencjonalnych dokumentów. Podstawowy wzór kontraktu na projekt i budowę został wydany po raz pierwszy
jako dokument doradczy w roku 1991; następnie pojawiła się pierwsza (1993), druga (1995)
i trzecia (obowiązująca obecnie) edycja dokumentu (2005). Podstawowy wzór kontraktu
na projekt i budowę określa szereg kluczowych warunków, dla których przedstawiono opcje
płatności od „A” do „F”, oraz liczne opcje dodatkowe. Celem dokumentu jest zapewnienie
użytkownikom elastyczności w dostosowaniu warunków podstawowych do potrzeb poszczególnych projektów. Jedną z zasadniczych różnic pomiędzy wzorami NEC i innymi, bardziej
konwencjonalnymi wzorami standardowymi, jest nacisk NEC na „partnerstwo”. Wzory NEC
mają na celu promowanie współpracy i minimalizację zdarzeń wymagających konfrontacji
w uznaniu faktu, że brak dobrego zarządzania projektem zagraża wykonalności projektów
na dużą skalę lub złożonych. Strony muszą działać zgodnie z kontraktem oraz „w duchu
wzajemnego zaufania i współpracy”. Kładzie się więc nacisk na komunikację, współpracę,
programowanie i jednoznaczne zdefiniowanie informacji niezbędnych dla realizacji kontraktu. Wzory NEC zostały zaaprobowane przez brytyjskie Rządowe Biuro do Spraw Handlu
i stały się preferowaną formą kontraktów budowlanych sektora publicznego w Wielkiej
Brytanii. Oprócz podstawowego wzoru kontraktu na projekt i budowę zestaw NEC obejmuje
także liczne dokumenty pokrewne i pomocnicze, takie jak Kontrakt Skrócony, Kontrakt na
Usługi Specjalistyczne, Kontrakt Okresowy, Skrócony Kontrakt Okresowy, Kontrakt na Podwykonawstwo w zakresie projektu i budowy oraz Kontrakt Ramowy.
4. Inne wzory:
a. Formularze Banku Światowego
b. Instytutu Inżynierów Mechaniki (IMechE) i Instytut Inżynierii i Technologii (IET),
które opracowały cztery standardowe wzory kontraktowe na potrzeby realizacji instalacji elektrycznych i mechanicznych oraz świadczenia usług doradztwa inżynieryjnego
(MF/1, …, MF/4).
c. Instytutu Inżynierów Chemii (IChemE) opublikował szereg standardowych wzorów
kontraktowych na potrzeby projektów budowy zakładów chemicznych (Czerwona Księga,
Zielona Księga, Bordowa Księga, Żółta Księga).
d. Instytutu Inżynierów Budownictwa (ICE), który publikował szereg kontraktów podlegających wykorzystaniu w inżynierii lądowej (Warunki kontraktowe ICE: wersja w oparciu
o pomiary, okresy, koszty docelowe oraz Warunki kontraktów na projekt i budowę ICE)
– stosowanych głównie w Wielkiej Brytanii.
e. Leading Oil and Gas Industry Competitiveness (LOGIC – dawniej CRINE) wydał
szereg kontraktów standardowych (wśród opublikowanych wzorów znalazły się Warunki
ogólne wzorów kontraktów na: budowę, projekt i budowę w zakresie inżynierii wodnej).
Wzory są wykorzystywane przede wszystkim w przemyśle wydobywczym ropy naftowej
7
z dna morskiego i wydobycia gazu w Wielkiej Brytanii, jednak po zmodyfikowaniu mogą
mieć zastosowanie w dowolnym miejscu na świecie.
Uwzględnienie mechanizmu umożliwiającego jednej ze stron skorzystanie z określonych środków napraw
czych w przypadku wystąpienia określonego zdarzenia, powoduje przeniesienie ryzyka związanego z jego
wystąpieniem na drugą stronę. Jednakże w przypadku, gdy środek, o którym mowa, ma zastosowanie
w związku z naruszeniem warunków i zasad kontraktu lub zaistnieniem określonego zdarzenia, wszystkie
kontrakty budowlane nakładają na stronę, która chce skorzystać z takiego środka, obowiązek zastosowania
wytyczonej procedury.
Wszystkie międzynarodowe dokumenty kontraktowe opisują szczegółowe procedury, w tym ryzyka
i skutki zmian, modyfikacji, aktualizacji itd.
1.2. Zmiany
Jedną ze wspólnych cech kontraktów budowlanych jest założenie, że plan robót objętych kontraktem może
wymagać zmiany w trakcie realizacji prac. Zakres zmian bywa większy w przypadku dużych, całościowych projektów budowlanych, co jest odzwierciedleniem wyższego stopnia nieprzewidywalności takich
prac. Tym niemniej, rzadko zdarza się, aby nawet najdrobniejsze zadanie budowlane zostało wykonane
dokładnie tak, jak to określono w postanowieniach kontraktu. Zasadniczo, wykonawca – o ile nie zostało
to jednoznacznie stwierdzone w kontrakcie – nie może być zobowiązany do zrealizowania prac spoza
zakresu podanego w kontrakcie; zleceniodawca natomiast dopuści się naruszenia warunków kontraktu,
jeśli pominie część prac ujętych w kontrakcie, o ile nie zezwalają na to jego postanowienia. Kontrakty
budowlane zakładają zatem, że zleceniodawca (lub jego przedstawiciel) może wymagać wprowadzenia
modyfikacji, dodania lub pominięcia określonych elementów prac kontraktowych oraz zrealizowania
swoich wytycznych w tym zakresie (patrz JCT, pkt.3.10; ICE, pkt.51, FIDIC klauzula 13)
W przypadku odstępstwa od robót określonych w kontrakcie należy ustalić, czy zgodnie z prawem doszło
do zmiany w ramach kontraktu; jeżeli tak, wykonawcy przysługuje dodatkowe wynagrodzenie; należy
zatem określić kwotę takiego wynagrodzenia dodatkowego.1
1.3. Kontrola modyfikacji i zmian2
Kierownik projektu powinien realizować następujące zadania, mające na celu kontrolowanie zmian:
1. Monitorowanie i kontrolowanie zmian, które wynikają z modyfikacji założeń projektu,
a których należy, w miarę możliwości, unikać (Rysunek) lub modyfikacja projektu/ harmonogramu (np. na wniosek klienta, architekta lub personelu placu budowy) podlega następującej
procedurze:
a) Określenie wszystkich konsekwencji wprowadzenia zmiany
b) Uwzględnienie istotnych postanowień kontraktu
c) Określenie limitu kosztowego, powyżej którego należy skonsultować się z klientem oraz
sytuacji, które wymagają takiej konsultacji w związku ze zmianą specyfikacji lub harmonogramów ukończenia prac
d) Akceptacja zmian wyłącznie na podstawie odpowiedniej procedury.
2. Identyfikacja, w porozumieniu z zespołem projektowym, faktycznie występujących lub
potencjalnych problemów oraz dostarczanie rozwiązań, które nie wykraczają poza limity
czasowe i kosztowe i nie powodują niedotrzymania wymagań klienta, przy czym rozwiązania
takie podlegają omówieniu z klientem i jego akceptacji.
3. Kontrola odbioru raportów okresowych i/lub sporządzanych doraźnie, informacji i danych
o postępach od członków zespołu projektowego.
1
John Uff “Construcion Law” wydanie X, 2009
2
CIOB Code of Practice w zakresie zarządzania projektami budowy i rozwoju, wydanie czwarte
8
Zasadniczym warunkiem minimalizacji roszczeń lub wprowadzanych zmian jest zapewnienie jednoznacznej definicji założeń projektowych oraz precyzyjnego i kompletnego odzwierciedlenia szczegółów
w dokumentacji i rysunkach kontraktowych.
Złożenie wniosku
o wprowadzenie zmiany
Sprecyzowanie
wymogów
Sprawdzić z listą
kontrolną
Uzyskanie sprawozdania
o skutkach zmiany
Zapoznanie się
i wprowadzenie
modyfikacji
Powiadomienie klienta
o skutkach zmiany
Akceptacja skutków
zmiany
Nie
Tak
Uzyskanie formalnej
zgody
Wprowadzenie zmiany
do harmonogramu
i budżetu robót
Wydanie polecenia
wprowadzenia zmiany
Rysunek 1.1. Zmiany w założeniach projektowych klienta.
Kontrola zarządzania zmianami na etapie opracowania projektu jest dużo bardziej skuteczna niż zarządzanie procesem w trakcie budowy. Zmiany wynikające z zastanych okoliczności, błędów lub niewiadomych
muszą być objęte skutecznym zarządzaniem, ponieważ w wielu przypadkach czas jest dużo bardziej
kosztowny niż sama zmiana. Należy uzgodnić określoną formę autoryzacji zmian (ograniczenia finansowe), co pozwoli na wydawanie poleceń bez konieczności konsultowania każdej zmiany z klientem
i pozyskiwania jego zgody.
Kierownik projektu musi prowadzić rejestr zmian i weryfikacji z odnośnikami do zapytań wykonawcy
o informacje (RFI – Request for Information – żądanie informacji) oraz, w stosownych przypadkach,
do roszczeń kontraktowych. Rejestr powinien uwzględniać koszty budżetowe i koszty końcowe okresowo
zgłaszane klientowi.
Szczegółowe i dokładne raporty (np. dzienne) muszą uwzględniać elementy budowy, robociznę i dostawy
materiałów, co pozwoli na identyfikację kosztów. Zarządzając skutkami i kosztami wprowadzenia zmian,
kierownik projektu musi, w miarę możliwości, uzyskiwać zatwierdzenie kosztów przed wydaniem polecenia. W miarę możliwości należy także ustalać, że prace będą podejmowane w sposób pozwalający uniknąć
zakłócenia w realizacji harmonogramów ogólnych. Kluczowe znaczenie ma staranne odnotowywanie
zdarzeń i sytuacji. Zgodnie z procedurami, kierownik projektu musi poinformować zarówno projektantów, jak i głównego wykonawcę, że wszelkie polecenia wprowadzenia zmian muszą mieć odpowiednią
formę pisemną i że podlegają wydaniu wyłącznie za pośrednictwem kierownika projektu. Aby uniknąć
zbędnych komplikacji w związku z uzgadnianiem wycen i rejestrów, wszystkie polecenia zmian muszą
pochodzić z tego samego źródła. Konsultanci projektowi muszą przekazywać RFI (na piśmie) kierownikowi projektu, który następnie wydaje polecenia wykonawcy. Wszystkie zmiany podlegają wydaniu
polecenia (pisemnego) wraz z wyceną.
9
Tabela 1.1. Zmiany w założeniach klienta: lista kontrolna
Działanie
1. Wniosek o wprowadzenie zmiany otrzymany od klienta
2. Wyjaśnienie i udokumentowanie potrzeb klienta
3. Przekazanie danych szczegółowych zespołowi
projektowemu
4. Weryfikacja implikacji technicznych i BHP
5. Ocena implikacji programowych i kierownik projektu
6. Ocena/ kalkulacja implikacji kosztowych
7. Weryfikacja realizacji usług projektowych
8. Przygotowanie sprawozdania o skutkach zmiany
z konsultantami
9. Powiadomienie klienta o skutkach zmiany
10. Przyjęcie/ odrzucenie konsekwencji przez klienta
11. Odrzucenie: dalsza weryfikacja/ rozważenie istotnych
względów wg punktów 4–6 i działania wg punktów 7 i 8
12. Kolejne zgłoszenie skutków zmian i negocjowanie
ostatecznego rozwiązania z klientem
13. Osiągnięcie porozumienia i uzyskanie formalnej zgody
14. Wdrożenie do programu projektu i planu kosztowego
(budżetu)
15. Wydanie polecenia zmiany
Działanie podejmuje
Kierownik projektu
Kierownik projektu
Kierownik projektu
Konsultanci i kierownik projektu
Planistyczny personel pomocniczy
Kosztorysant
Kierownik ds. przekazania do użytku
Kierownik projektu w porozumieniu
Kierownik projektu
Kierownik projektu
Kierownik projektu we współpracy
z konsultantami
Kierownik projektu we współpracy
z konsultantami
Kierownik projektu
Kierownik projektu i kosztorysant
Kierownik projektu i klient
1.4. Zarządzanie zmianą
Zmiana w projekcie budowlanym to każde zajście, zdarzenie, decyzja lub inna sytuacja, która ma wpływ na:
1. Zakres i wymogi w celu dochowania założeń projektu
2. Wartość (włącznie z kosztem projektu i kosztem w całym cyklu użytkowania) projektu
3. Czasowe kamienie milowe (w tym projekt, budowa, użytkowanie)
4. Rozłożenie i łagodzenie ryzyk
5. Prace zespołu projektowego (zewnętrzne i wewnętrzne)
6. Wszelkie procesy projektowe w dowolnej fazie projektu.
1.5. Zmiany w trakcie procesu opracowywania projektu
Przedstawiona tu procedura ma na celu kontrolowanie opracowania projektu od etapu założeń projektowych aż po przygotowanie dokumentacji przetargowej. Obejmuje ona:
1. Rozstrzygnięcia podjęte w założeniach projektowych
2. Odstępstwa od założeń projektowych, w tym odstępstwa zespołu projektowego i odstępstwa
klienta
3. Opracowanie danych szczegółowych zgodnie z założeniami projektu
4. Aprobata kluczowych faz opracowania projektu, tzn. zatwierdzenie uściślenia koncepcji
projektowych i projektu wykonawczego.
Procedura bazuje na karcie kontroli opracowania projektu. Zatwierdzony projekt obejmuje założenia
projektowe oraz pełen zestaw zatwierdzonych kart kontroli opracowania projektu. Procedura składa się
z następujących etapów:
10
1. Odpowiedni członek zespołu projektowego omawia każdą z kwestii w ramach opracowania
założeń, cały proces jest koordynowany przez kierownika zespołu.
2. Opracowane propozycje są omawiane z odpowiednimi członkami kluczowej grupy projek-
towej poprzez złożenie szczegółowych raportów/ zebrania koordynowane przez kierownika
projektu. Raporty nie powinny być powtórzeniem założeń projektowych, powinny natomiast
stanowić ich rozszerzenie, przedstawiać poszczególne kwestie i propozycje zmian.
3. Kierownik zespołu projektowego koordynuje przygotowanie karty kontroli opracowania
projektu, podając:
a) Odnośniki do sekcji i strony założeń projektowych
b) Określenie zagadnienia
c) Określenie opcji
d) Pozycję kosztową, odnośnik i bieżący koszt
e) Wpływ zalecenia na kosztorys i harmonogram
f) Oświadczenie, czy dane zalecenie wymaga zmiany przeznaczenia środków klienta na nieprzewidziane wydatki (odstępstwa klienta od założeń) oraz określenie kwoty takiej zmiany
4. Sekcja sprawozdania zespołu projektowego stanowiąca kartę kontroli podlega podpisaniu
przez:
a) Członka zespołu projektowego odpowiedzialnego za zalecenia
b) Kosztorysanta (w zakresie skutków kosztowych)
c) Kierownika zespołu projektowego (w zakresie koordynacji).
5. Kierownik zespołu projektowego przesyła kartę kontroli opracowania projektu do kierownika
projektu, który ma pozyskać jej zatwierdzenie w formie podpisu klienta i zwrócić ją kierownikowi zespołu projektowego.
6. Kosztorysant uwzględnia skutki zatwierdzonego zalecenia w planie kosztów.
7. Kierownik projektu uwzględnia skutki zatwierdzonego zalecenia w harmonogramie głównym.
Rysunek 1.2. Karta kontroli opracowania projektu
11
1.6. Przykładowy proces zarządzania zmianą
1) Identyfikacja konieczności zmiany.
2) Ocena zmiany.
3) Rozważenie implikacji i wpływów, w tym ryzyk.
4) Przygotowanie polecenia zmiany.
5) Weryfikacja polecenia zmiany: etap procesu decyzyjnego klienta.
6) Wdrożenie zmiany.
7) Informacje zwrotne, także w zakresie przyczyn zmiany.
1.7. Ocena i zarządzanie zmianami
1. Kierownik projektu ma obowiązek zapewnić wczesne ostrzeganie, co da możliwość wdroże-
nia alternatywnych działań/ metod w celu zapobiegnięcia opóźnieniom i generowaniu dodatkowych kosztów.
2. Należy przygotować harmonogram określający podstawy przedłużenia, powołujący się na
odpowiednie postanowienia kontraktu i obejmujący prognozę możliwych opóźnień i kosztów.
3. Należy określić charakter zaangażowania i ewentualnego wkładu w rozwiązanie problemu
przez pozostałe zainteresowane strony.
4. Konieczne jest zapewnienie odpowiedniej procedury zatwierdzania przedłużonych terminów.
W stosownych przypadkach istnieje możliwość zastosowania procedury rozstrzygania sporów.
5. Odpowiednie procedury są ujęte w standardowych lub wewnętrznych formularzach kontrak-
towych, związanych z danym projektem.
1.8. Zarządzanie zmianami w dokumentacji przetargowej
1. Omówienie z zespołem projektowym i innymi konsultantami wszelkich niezbędnych zmian
w harmonogramie projektu i wykazach niezbędnych informacji (IRS) w świetle zatwierdzonych wymagań wykonawców/ podwykonawców oraz wydanie poprawionego harmono
gramu/ IRS.
2. Przygotowanie projektów wykonawczych i specjalistycznych oraz pakietów podwykonaw-
czych włącznie z przedmiarami.
3. Zapewnienie prawidłowości, bezpieczeństwa i porządku w przechowywanych rysunkach,
specyfikacjach i wykazach, a także sporządzenie odpowiedniego rejestru i systemu wyszukiwania dokumentów.
Kierownik projektu musi upewnić się, że klient jest w pełni świadom konieczności podejmowania dodatkowych decyzji na kolejnych etapach prac projektowych, jak również dotrzymania określonych (nieprzekraczalnych) terminów w celu uniknięcia dodatkowych kosztów. Projekty i specyfikacje zgodne z
założeniami i wymogami klienta są oceniane przez kosztorysanta pod względem kosztów i podlegają
zatwierdzeniu zgodnie ze specyfikacjami budżetowymi.
Obsługa zmian wymaga szeregu działań. Kierownik projektu ponosi odpowiedzialność za następujące
zadania:
1. Administrowanie wszystkimi wnioskami za pośrednictwem systemu poleceń zmian
(patrz Tabela 5.3 i załącznik 17, gdzie można znaleźć listy kontrolne i formularz).
2. Przechowywanie wszelkiej istotnej dokumentacji.
3. Opracowanie wykazu zatwierdzonych i oczekujących na rozpatrzenie poleceń, wydawanego
raz w miesiącu.
4. Zablokowanie wdrażania wszelkich zmian przed podjęciem decyzji formalnej.
12
5. Analiza poprawek i zmian do harmonogramów i rysunków zgodnie z postanowieniami
odpowiedniego kontraktu/ umowy.
6. Wstępna ocena wyszczególnionych wniosków zmian, zgłoszonych przez klienta, z uwzględ-
nieniem wpływu czasowego.
Działania konsultantów w związku ze zmianami obejmują:
1. Zapewnienie wymaganych przepisami/ procedurami planowania zatwierdzeń i sprawdze-
nie zweryfikowanych propozycji pod kątem kosztowym. Potwierdzenie podjętych działań
u kierownika projektu.
2. Proces projektowania i przygotowania zaleceń dla zaangażowanych wykonawców.
3. Procedura uzgadniania kosztów w zakresie elementów pominiętych i dodanych, tzn. szacunki,
koszty wpływające na proces, negocjacje i implikacje czasowe.
1.9. Procedury zarządzania roszczeniami
W przypadku wszystkich kontraktów budowlanych roszczenia i prawa do roszczeń odgrywają istotną rolę
w stosunku umownym pomiędzy zamawiającym a wykonawcą. Co ciekawe, mimo fundamentalnego
znaczenia tego aspektu, w treści typowych kontraktów budowlanych nie znajduje się na ogół jednoznacznej
definicji tego pojęcia; w odnośnych tekstach lub rozporządzeniach władz dotyczących kontraktów budowlanych także nie jest ono na ogół definiowane. Słownik Oxford Companion to Law definiuje roszczenie
jako pojęcie ogólne, oznaczające dochodzenie praw do pieniędzy, majątku lub środka naprawczego.
Mówiąc ściśle, gdy na przykład wykonawca wnioskuje o przejściową płatność miesięczną z tytułu
pierwotnego zakresu prac, lub zleceniodawca wysyła pismo do wykonawcy, żądając zadośćuczynienia
za prace wykonane wadliwie, zgodnie z tą definicją mamy do czynienia z roszczeniem. W przypadku
kontraktów budowlanych roszczenie jest z reguły traktowane w praktyce jako dochodzenie praw do dodat
kowych kwot należnych stronie lub do przedłużenia czasu realizacji.
Jakkolwiek niektórych roszczeń można uniknąć dzięki odpowiedniemu planowaniu i zarządzaniu
ryzykiem, roszczenia mogą wynikać także z nieoczekiwanych okoliczności, które nie zostały opisane
w dokumentach kontraktowych. Występowanie roszczeń w praktyce jest niemal nieuchronne, ponieważ
przewidzenie wszystkich zdarzeń, jakie mogą wystąpić w okresie budowy oraz zaplanowanie postępowania
w związku z ich konsekwencjami jest praktycznie niemożliwe – nawet przy założeniu, że kładzie się
duży nacisk na łagodzenie i przenoszenie ryzyk. W przypadku przyjęcia takiego założenia, konieczne jest
uwzględnienie w kontrakcie mechanizmu wdrażania zmian, które okazują się niezbędne lub pożądane
w trakcie realizacji budowy.3
1.10. Spory4
Branża budowlana stanowi żyzny grunt dla sporów. Nie można ich uniknąć całkowicie i byłoby nierozsądnym sugerować, że jest to możliwe. Mogą wystąpić błędy projektowe, wadliwe roboty lub materiały,
koszt wprowadzenia zmian może okazać się bardzo wysoki, wypłata należnych kwot może zostać bezzasadnie wstrzymana; roszczenia mogą dotyczyć strat i kosztów poniesionych w związku z opóźnieniami
i wydłużeniem terminów realizacji, jak również terminów obrony przed płatnością kar umownych
za opóźnienia.
Z drugiej strony, wysoki koszt obrony w przypadku sporu można niejednokrotnie wyeliminować dzięki
rozsądnemu zaplanowaniu procedur rozstrzygania sporów przed zawarciem kontraktu, a także poprzez
aktywne zarządzanie procesem rozwiązywania sporów, które wystąpiły.
Mediacje, postępowanie rozjemcze, opinie rzeczoznawców, orzeczenie, arbitraż oraz sprawa sądowa
to alternatywy, które należy rozważyć. Dwie z nich: mediacje i postępowanie rozjemcze nazywa się często
3
Nael G. Bunni “The FIDIC Forms of Kontrakt” wydanie trzecie, 2005
4
Na podstawie Pickavance, Keith, ‘Dispute resolution without tears’, Times of The Islands, (Spring, 2005).
http://www.timespub.tc/2005/04/transforming-waste-into-wonder/ (accessed 31 July 2009).
13
skrótem ADR (alternative dispute resolution – alternatywne rozstrzygnięcie sporu). Samo w sobie nie oznacza to wiele, dopóki nie rozważymy, jakie są inne alternatywy. Zasadniczą różnicą pomiędzy klasyczną
metodą rozstrzygania sporów a ADR jest fakt, że w przypadku ADR strony zawierają porozumienie
co do rozstrzygnięcia, które pozostaje w mocy jedynie tak długo, jak długo sobie tego życzą, podczas gdy
w sytuacji klasycznej decyzja podjęta przez stronę trzecią ma charakter ostateczny i wiążący. Pozostaje
tu pewien obszar niejasności – orzeczenie eksperta może zostać uznane za ostateczne i wiążące bądź też
pozostaje ostateczne i wiążące do chwili jego podważenia przez stronę lub też może w ogóle nie mieć
charakteru wiążącego w zależności od tego jaki ma charakter (i jakie jest obowiązujące prawo).
Oprócz skierowania sprawy do sądu (co, we wszystkich krajach, w których obowiązuje prawo zwyczajowe, stanowi działanie jednostronne, podejmowane przez dowolną osobę, która jest zdania, że jej prawa
zostały naruszone), wszystkie pozostałe metody rozstrzygania sporów wymagają porozumienia pomiędzy stronami. Oczywiście, dużo łatwiej jest ustalić metodę rozstrzygania sporów, zanim się one pojawią.
Jednakże, bez względu na to, czy porozumienie zostało zawarte czy też nie, druga strona zawsze może
zasugerować alternatywną metodę rozstrzygnięcia sporu, która pozwoli obu stronom oszczędzić na kosztach, czasie i frustracji, jak również dojść do porozumienia w dowolnym momencie.
1.11. Metody rozstrzygania sporów
1.11.1. Niewiążące metody rozwiązywania sporów
W przypadku procesów, które nie mają charakteru wiążącego, osoba odpowiedzialna pomaga stronom
dojść do porozumienia w kwestii dzielących je różnic. Proces taki ma charakter ściśle poufny, odbywa się
bez szkody dla praw którejkolwiek ze stron, a obie strony mogą w każdej chwili zmienić stanowisko.
W gruncie rzeczy jest to niezbędne, aby proces mógł zakończyć się pomyślnie. Jeżeli nie uda im się
osiągnąć porozumienia, każda ze stron może poddać spór rozstrzygnięciu na innym forum w późniejszym
terminie, a kwestie omawiane w ramach ADR nie mogą stanowić materiału dowodowego, podlegającego wykorzystaniu w innym przypadku. Rozstrzygający ustala procedurę dla obu stron, zapoznaje się
ze stanowiskiem każdej z nich oraz z wszelkimi dokumentami pomocniczymi. Następnie konsultuje się
ze stronami osobno i wspólnie. Jakkolwiek proces ten zasadniczo nie ma charakteru wiążącego, strony
mogą ustalić między sobą, że rozstrzygnięcie zostanie potraktowane jako wiążące. Strony wyrażają zgodę
na wspólne poniesienie kosztów pracy mediatora, przy czym każda z osobna ponosi koszty własne. Jest to
doskonała metoda rozstrzygania sporów, ponieważ zachęca strony do dyskusji; w przypadku pomyślnego
rozstrzygnięcia przyczynia się do poprawy relacji między nimi, jeżeli natomiast proces nie zakończy się
sukcesem, stronom będzie łatwiej skoncentrować się na realnym problemie będącym przedmiotem sporu.
W wielu zawieranych kontraktach wymaga się zastosowania ADR, a w Anglii proces ADR zlecony przez
sąd stanowi element proceduralny w sprawach cywilnych.
1.11.2. Mediacje
Bez jednoznacznej zgody mediator nie ma prawa ujawnić żadnej ze stron tego, co przekazała mu druga.
Mediator nie musi wykazywać dogłębnej znajomości szczegółów sprawy ani przepisów prawnych,
jakkolwiek często okazuje się to pomocne. Nie poucza stron o przysługujących im prawach ani nie
przekonuje o słuszności ich stanowiska; zamiast tego wskazuje słabe punkty przyjętej argumentacji
danej strony i mocne argumenty przeciwnika. W ten sposób zbliża strony do siebie w celu zawarcia przez
nieporozumienia, które pozwoli im rozstrzygnąć spór. Zasadniczo, mediacja to proces, który można
zakończyć w ciągu dwóch do trzech dni. W bardzo złożonych sprawach może on potrwać do tygodnia,
co jednak zdarza się rzadko.
1.11.3. Postępowanie polubowne
Postępowanie pojednawcze to proces zbliżony do mediacji, ale rozjemca pełni tu bardziej aktywną rolę
w rozstrzygnięciu sporu w porównaniu z mediatorem. Rozjemca musi rozumieć szczegółowo fakty
14
i obowiązujące przepisy prawne. Wydaje opinie na temat stanowisk stron. Stara się przekonać je do
swojego punktu widzenia, a co za tym idzie – doprowadzić do porozumienia stosownie do uprawnień
stron, wynikających z kontraktu. Proces pojednawczy może zostać zrealizowany w czasie krótszym niż
mediacje, po prostu dlatego, że rozjemca jest w stanie skierować uwagę stron na kwestie zasadnicze
i sterować procesem w sposób nieprzysługujący mediatorowi. Na ogół postępowanie trwa od jednego
do dwóch dni. Tak jak w przypadku mediacji, w najbardziej złożonych przypadkach może ono trwać
do tygodnia, co jednak rzadko ma miejsce.
1.11.4. Niewiążące lub ostateczne i wiążące metody rozwiązywania sporów
W przeciwieństwie do procedury ADR, w ramach której strony samodzielnie podejmują decyzje, wprowadza się stronę trzecią, która podejmuje decyzję za strony. Ponieważ proces ten odbywa się za zgodą zainteresowanych, ma on zawsze charakter poufny. Jednakże, w zależności od zasad uzgodnionych przez strony,
udostępniane informacje nie muszą być objęte założeniem poufności, a decyzja nie musi być wiążąca
dla stron i może pozostawiać im możliwość poddania sporu pod rozstrzygnięcie innej instancji. Strony
mogą uzgodnić między sobą, która z nich powinna ponieść koszty działania rozjemcy i w jaki sposób pokryte zostaną koszty własne, jakkolwiek z reguły każda ze stron pokrywa je we własnym zakresie.
1.11.5. Orzeczenie eksperta
Orzeczenie eksperta różni się dość znacznie od innych metod rozstrzygania sporów. W takim przypadku ekspert zostaje powołany z uwagi na swą wiedzę i znajomość kwestii spornych jako specjalista
w dziedzinie, której dotyczy spór. Ekspert uzgadnia ze stronami przyjętą procedurę, zapoznaje się z
ich stanowiskami i wszelkimi dokumentami pomocniczymi. Strony nie mają na ogół możliwości zmiany
stanowiska ani przedstawiania dodatkowych argumentów w trakcie tego procesu. Ekspert konsultuje się
z każdą z nich z osobna, może też skonsultować się z obiema stronami wspólnie, nie ma jednak takiego
obowiązku, o ile strony nie postawią takiego warunku. Ponosi odpowiedzialność za ustalenie faktów
i przepisów prawnych związanych ze sporem, jest zobowiązany do zasięgania informacji, przeprowa
dzania własnych badań i obliczeń oraz do wydania opinii i zadecydowania o zasadności przyjętych przez
strony stanowisk. W zależności od kwestii spornej orzeczenie eksperta może wymagać daleko idących
badań i gromadzenia materiału dowodowego, co może potrwać od tygodnia aż do kilku miesięcy.
1.11.6. Orzeczenie
Omówienie procedury wydawania orzeczeń
Wydanie orzeczenia to metoda z założenia szybsza i mniej kosztowna niż postępowanie sądowe. Dlatego
też strony muszą być przygotowane na wymierzenie “sprawiedliwości doraźnej”. Ekspert orzekający
dysponuje szerokim zakresem uprawnień. Może wykazywać inicjatywę, żądać okazania dodatkowych
dokumentów od stron, przesłuchiwać je, odwiedzać plac budowy, angażować dodatkowych ekspertów
(np. rzeczoznawców technicznych, prawników itd.), wydawać zalecenia i określać terminy. Za zgodą
wszystkich zainteresowanych może wydawać orzeczenia w sprawach „sporów pokrewnych” w ramach
różnych kontraktów. Może także nakładać na strony obowiązek uiszczenia odsetek.
Jakie spory można kierować do eksperta orzekającego?
Praktycznie wszystkie spory i różnice zdań można kierować do eksperta orzekającego pod warunkiem,
że “wynikają z kontraktu” (może to być kontrakt pisemny, ustny lub częściowo ustny). Kwestie sporne
mogą obejmować: niedopełnienie obowiązku skierowania wezwania do zapłaty należnych kwot, powiadomienia o wstrzymania płatności, wartość płatności przejściowych, wartość zmian, przedłużenie terminu,
straty i koszty, rozliczenia i obciążenia wzajemne, należyte wykonanie robót, zasadność wydanych
poleceń itd.
15
Kto opłaca eksperta orzekającego?
Z reguły każda ze stron ponosi koszty własne związane ze złożeniem dokumentów i przedstawieniem
swojego stanowiska w sprawie. W niektórych przypadkach można przyjąć rozwiązanie, zgodnie z którym
„przegrywający płaci”.
W jaki sposób egzekwowane są decyzje eksperta orzekającego?
Decyzja eksperta orzekającego ma być wiążąca z chwilą zakończenia postępowania przewidzianego
przepisami prawnymi, postępowania arbitrażowego lub na mocy porozumienia stron. Wydane do tej pory
orzeczenia sądowe wskazują, że sądy wydając wyroki są skłonne postępować zgodnie z przepisami Ustawy oraz zgodnie z intencjami eksperta orzekającego. Być może sama jego obecność sprawia, że łatwiej
jest skoncentrować się na tym, która ze stron ewidentnie nie ma racji, a następnie na dalszej pracy, której
celem jest terminowe przekazanie produktu końcowego – gotowego projektu – klientowi bez zasadniczych sporów.
W Anglii, Walii oraz w niektórych krajach Wspólnoty Brytyjskiej orzecznictwo zostało ostatnio usankcjonowane prawem. Zgodnie z przepisami obowiązującymi w tych krajach, każda ze stron określonego
rodzaju kontraktu budowlanego ma prawo skierować spór w dowolnym momencie do eksperta orzekającego
zewnętrznego. Jednakże, choć przepisy prawne mówią wyłącznie o określonych rodzajach kontraktów,
nic nie stoi na przeszkodzie, aby zainteresowane strony przyjęły, że ten sam proces będzie realizowany
w przypadku kontraktów nie objętych tymi przepisami.
Ekspertów orzekających powołuje się często ze względu na ich wiedzę i doświadczenie w sprawach
spornych, jednak nie ma to znaczenia kluczowego. Koncepcja orzecznictwa zakłada wydanie decyzji, jeśli
jednak strony nie są zadowolone z rezultatu, mogą poddać spór dalszym procedurom: zasada res judicata
nie ma zastosowania do orzecznictwa. Ekspert orzekający uzgadnia procedurę z obiema stronami, zapoznaje się z ich stanowiskiem i wszelkimi dokumentami pomocniczymi. Może też wymagać przesłuchania
stron, często też prowadzi z nimi rozmowy.
Decyzja eksperta orzekającego pozostaje w mocy do momentu, gdy jedna ze stron zdecyduje się poddać
spór pod arbitraż lub skierować sprawę do sądu; w takim przypadku pozostaje ona w mocy do chwili
wydania orzeczenia lub decyzji. Gdy powyższe przepisy wprowadzono w życie w Anglii w 2000 r.,
eksperci orzekający zyskali także możliwość prowadzenia samodzielnego dochodzenia w sprawie faktów
i przepisów. Uznano, że mogą oni działać w sposób zbliżony do architektów, czy inżynierów realizujących
kontrakt budowlany i zakładano, że strony nie będą skłonne uznawać ich decyzji za ostateczne i wiążące,
dlatego początkowo nie uwzględniono potrzeby, by eksperci ci działali zgodnie z zasadami sprawiedliwości i słuszności.
Po pięciu latach, po zakończeniu kilkuset spraw tego rodzaju, stało się jasne, że strony, które nie są
zadowolone z orzeczenia, dążą do obalenia decyzji, podważając zasadność działań eksperta orzekającego
zamiast skierowania sprawy do trybunału arbitrażowego, czy sądu. W rezultacie na nałożono na eksperta
obowiązek działania zgodnie z zasadami sprawiedliwości i słuszności. Konieczne jest przesłuchanie obu
stron. Strony muszą mieć równą możliwość przedłożenia swoich racji i odparcia zarzutów, jakkolwiek
nie wolno im zmieniać stanowiska po złożeniu dokumentów. Wymóg ten jest trudny do spełnienia, zważywszy na ograniczony czas przyznany na podjęcie decyzji. Ekspert orzekający musi być obiektywny,
(powinien ale nie musi natomiast być niezależny). Może jedynie rozpatrywać fakty i przepisy prawne
dotyczące sprawy poddanej orzecznictwu. Wydając orzeczenie nie może on wykraczać poza zakres
oświadczeń (wniosek stron) składanych przez strony.
O ile strona kierująca sprawę nie zgodzi się na przedłużenie terminu wydania orzeczenia o maksymalnie
14 dni lub też strony nie uzgodnią przedłużenia tego terminu, decyzja musi zostać podjęta w ciągu 28 dni
od chwili skierowania sprawy do eksperta orzekającego (terminy zaczerpnięte z systemu brytyjskiego).
Nie ma on prawa żądać ujawniania informacji ani przesłuchiwać świadków pod przysięgą, jeżeli strony
nie udzielą mu takiego prawa za obopólnym porozumieniem. W przypadku, gdy jedna ze stron wysuwa
taki wniosek, musi podać uzasadnienie. System wydaje się funkcjonować bardzo efektywnie.
16
1.11.7. Sprawa sądowa
Sprawa sądowa polega na poddaniu sporu pod rozstrzygnięcie przez sąd cywilny w danym kraju. Każda
osoba wysuwająca roszczenie ma prawo skierować sprawę do sądu. Sędziowie nie mają z reguły
wykształcenia technicznego, jakkolwiek w przypadku niektórych sądów wybiera się ich pod kątem wiedzy
technicznej (np. w angielskim sądzie ds. technologii i inżynierii budowlanej). Z drugiej strony sędziowie dysponują często możliwością powoływania rzeczoznawców lub ekspertów technicznych, co niemal
zawsze czynią na wniosek stron. Mimo, iż praca sędziego i sądu jest opłacana przez państwo, cały proces
bywa często niezwykle kosztowny. Dzieje się tak ze względu na złożoność procedur, które jedna ze stron
może wykorzystywać w celu odraczania kolejnych rozpraw o całe lata, zmieniając przy tym od czasu
do czasu przyjęte stanowisko.
Istnieją także ograniczenia odnośnie tego, kto może reprezentować strony w sądzie. W złożonych przypadkach koszty postępowania mogą sięgnąć tysięcy funtów dziennie w okresie przesłuchań, cały proces
może zaś trwać miesiącami lub latami zanim w ogóle dojdzie do przesłuchań.
Sprawa sądowa ma charakter publiczny (jej celem jest wymierzenie sprawiedliwości), a przedstawicieli
opinii publicznej zachęca się do udziału w posiedzeniach sądu. Sędziowie mają obowiązek uzasadniania
swoich decyzji, a najważniejsze wyroki są publikowane i rejestrowane w sprawozdaniach opisujących
precedensy prawne.
1.11.8. Arbitraż
Umowa arbitrażowa (lub zapis na sąd arbitrażowy) to element wpisany w każdy standardowy formularz
kontraktu budowlanego. To proces poufny - nikt nie ma prawa do pozyskania informacji na temat sporu lub
podjętej decyzji, o ile strony nie postanowią inaczej. Decyzja arbitra ma charakter ostateczny i wiążący,
a w wielu krajach podlega wyegzekwowaniu na mocy Konwencji Nowojorskiej. Arbitrzy, podobnie, jak
sędziowie, muszą działać w sposób niezależny i obiektywny. Wymaga się od nich skrupulatnego przestrzegania prawa oraz naturalnych zasad sprawiedliwości w celu szybkiego i skutecznego podjęcia decyzji
we wszystkich kwestiach spornych. Arbiter nie ma prawa wyjść poza zakres tych kwestii ani podejmować decyzji w sprawach nie związanych ze sporem. Stosownie do porozumienia o arbitrażu strony mogą
przyjąć odpowiednie zasady proceduralne, określając zakres kompetencji arbitra oraz przyjętą procedurę.
W przeciwnym przypadku zakres kompetencji arbitra podlega określeniu ustawowemu. Np. w Wielkiej
Brytanii w sporach krajowych korzysta się z usług pojedynczego arbitra, w przypadku sporów międzynarodowych każda ze stron powołuje na ogół własnego arbitra, a powołani arbitrzy wspólnie wybierają
przewodniczącego lub superarbitra trzyosobowego trybunału.
Arbitraż może okazać się niezwykle czasochłonny i kosztowny lub też tani i szybki, w zależności od stron
sporu oraz umiejętności arbitra. Z reguły każda ze stron może zmienić przyjęte stanowisko pod warunkiem pokrycia kosztów poniesionych przez drugą stronę. Zasadniczo arbiter posiada kompetencje sędziego w zakresie przesłuchiwania świadków pod przysięgą, wzywania do złożenia dokumentów, ujawniania
danych itd. Może nakazać stronie pokrycie kosztów przesłuchania, określić, kto ma zapłacić za jego usługi
oraz czy strona, która przegrała, ma obowiązek pokrycia kosztów drugiej strony, w całości lub w części,
z odsetkami lub bez i na jakiej podstawie. Arbiter ma obowiązek uzasadnienia swojej decyzji na wniosek
dowolnej ze stron.
1.11.9. Ostateczne i wiążące metody rozwiązywania sporów
W przypadku spraw tego rodzaju, stwierdzone raz fakty nie mogą być podważane ani analizowane przez
jakikolwiek sąd: sprawy są rozstrzygane res judicata. Apelacje w związku z kwestiami prawnymi są
zawsze możliwe, począwszy od szczebla krajowego trybunału arbitrażowego do sądu lub też z sądu
niższej do wyższej instancji. Jednakże dąży się do ograniczania prawa do apelacji od wyroków arbitra
w kwestiach innych niż prawne, aby w większym stopniu upewnić strony o ostatecznym charakterze
orzeczenia.
17
1.12. Przykład aspektu prawnego: Wielka Brytania
1.12.1. Ustawa o subwencjach mieszkaniowych, budowlanych i na odtworzenia z roku 1996,
zmieniona w roku 2009
Ustawa o subwencjach mieszkaniowych, budowlanych i na odtworzenia z roku 1996 ma zastosowanie
do wszystkich kontraktów budowlanych zawartych po 1 maja 1998 r. Intencją reformy było usprawnienie
przepływów pieniężnych, zredukowanie sporów i ułatwienie wdrażania zasad „fair play” w mechanizmach płatniczych. Aby usprawnić jej wdrażanie, począwszy od września 2009 r., przyjęto także szereg
poprawek (wstępnie proponowanych w roku 2004), kładąc nacisk na większą przejrzystość i jednoznaczność i zachęcając strony do rozstrzygania sporów poprzez orzecznictwo oraz ugruntowując ich prawo
do zawieszenia realizacji kontraktu zgodnie z jego postanowieniami.
Ustawa znajduje zastosowanie w przypadku wszystkich czynności budowlanych, w tym oczyszczania
terenu, robocizny, rozbiórek, napraw i architektury krajobrazu. Jednakże wytwarzanie materiałów poza
placem budowy, dostawy i naprawy oraz zakłady w branżach technologicznych, krajowe kontrakty
budowlane, kontrakty zawarte w innej formie niż pisemna i szereg innych działań, w tym kontrakty PFI
(ale nie kontrakty budowlane zawarte w wyniku PFI) zostały wyłączone z zakresu zastosowania ustawy.
Dwoma kluczowymi obszarami, na które wpływają przepisy Ustawy, są procedury płatności i orzecznictwo
w przypadku sporów.
1.12.2. Płatności na mocy Ustawy
Ustawa wymaga, aby każdy kontrakt budowlany zawierał następujące elementy:
1) Płatności w ratach
2) Odpowiedni mechanizm określania należności i terminów płatności
3) Powiadamianie o należnych kwotach i opłatach uzupełniających
4) Powiadamianie z wyprzedzeniem (siedmiodniowym) o zamiarze wstrzymania płatności
(rozliczenie), z podaniem uzasadnienia i kwot
5) Zawieszenie robót (za co najmniej siedmiodniowym wypowiedzeniem) wskutek nieuisz
czenia należnych płatności
6) Wyłączenie wszelkich klauzul płatności warunkowanej płatnością („pay when paid”)
z wyjątkiem sytuacji, gdy strona trzecia, od której uzależniona jest płatność, ogłasza niewypłacalność
7) Przy braku wymogów minimalnych określonych w Ustawie, moc obowiązującą ma rządowy
plan płatności.
1.12.3. Rządowy plan płatności
Rządowy plan płatności obowiązuje na następujących zasadach:
1) Miesięczne płatności przejściowe
2) Termin uiszczenia płatności przejściowej to siedem dni od zakończenia danego okresu miesięcznego lub wysunięcia roszczenia, w zależności od tego, który termin przypada później
3) Ostateczny termin płatności przejściowej wynosi 17 dni od terminu płatności
4) Powiadomienie o należnej płatności należy wystosować najdalej w ciągu pięciu dni od terminu płatności
5) Powiadomienie o zamiarze wstrzymania płatności należy wystosować najdalej w ciągu
siedmiu dni od ostatecznego terminu płatności.
18
1.12.4. Orzecznictwo na mocy Ustawy
Ustawa zakłada prawo do skierowania dowolnego sporu do orzecznika. Wskazuje ona, że wszystkie
kontrakty muszą uwzględniać procedurę orzecznictwa zgodną z postanowieniami Ustawy:
1) Każda ze stron może wystosować powiadomienie o skierowaniu sporu wynikłego z kontraktu
do orzecznika w dowolnym momencie
2) W kontrakcie należy uwzględnić ramy czasowe powołania orzecznika i przekazania mu
sporu w ciągu siedmiu dni od wstępnego powiadomienia.
3) Orzecznik musi podjąć decyzję w ciągu 28 dni od skierowania (do 42 dni, jeśli strona kierująca wyrazi na to zgodę).
4) Termin wydania orzeczenia można przedłużyć jedynie za zgodą stron lub na wniosek orzecznika
za zgodą strony kierującej.
5) Orzecznik ma prawo podejmowania niezbędnych inicjatyw w zakresie ustalania faktów
i analizy przepisów prawa.
6) Decyzja orzecznika jest wiążąca do momentu rozstrzygnięcia sporu drogą postępowania
prawnego lub arbitrażu lub za porozumieniem stron.
7) Strony mają możliwość uzgodnienia, że decyzja orzecznika ma charakter ostateczny.
8) Plan rządowy podlega wdrożeniu jako mechanizm standardowy w przypadku, gdy minimalne
wymogi określone Ustawą nie zostają spełnione.
1.12.5. Plan rządowy w zakresie orzecznictwa
Plan rządowy w zakresie orzecznictwa zawiera następujące założenia:
1) Pisemne powiadomienie o zastosowaniu orzecznictwa, zawierające:
a)Charakter i opis sporu i zaangażowanych stron
b)Informacje szczegółowe co do miejsca i czasu powstania sporu
c)Charakter żądanej rekompensaty
d)Nazwy i adresy stron kontraktu.
2) Powołanie orzecznika w ciągu siedmiu dni od powiadomienia.
3) Ten sam siedmiodniowy termin na złożenie pełnej dokumentacji (powiadomienie o skie
rowaniu).
4) Przesłuchanie ustne ogranicza się do jednego przedstawiciela (może, ale nie musi być
prawnikiem).
5) Decyzja orzecznika w ciągu 28 dni od powiadomienia o skierowaniu sprawy lub w ciągu
42 dni za zgodą strony kierującej.
6) Strony wspólnie ponoszą koszty pracy orzecznika (o ile orzecznik nie postanowi inaczej)
7) Przyczyny powołania rzecznika należy podać na żądanie.
8) Decyzja orzecznika jest wiążąca do chwili przedstawienia ostatecznego orzeczenia na pod
stawie postępowania prawnego lub arbitrażowego lub za porozumieniem stron w razie
rozstrzygnięcia sporu.
9) Strony mają obowiązek bezzwłocznego wdrożenia decyzji orzecznika.
19
1.13. Literatura i materiały dodatkowe - rozdział 1
1. Nael G. Bunni “The FIDIC Forms of Kontrakt” Third Edition, 2005
2. The Global Construction Practice, Booklet, Herbert Smith
3. John Uff “Construcion Law” Tenth Edition, 2009
4. CIOB (Chartered Institute of Building) (2010) Code of Practice for Project Management
for Construction and Development (wydanie IV), Wiley Blackwell
5. Pickavance, Keith, ‘Dispute resolution without tears’, Times of The Islands, (Spring, 2005).
http://www.timespub.tc/2005/04/transforming-waste-into-wonder/
(dostęp w dniu 21 lipca 2009 r.).
1.14. Zestaw ćwiczeń - rozdział 1
Ćwiczenie 1.1:
Zdefiniuj pojęcie Kontrakt w kontekście zarządzania budową
Ćwiczenie 1.2:
Wymień co najmniej dwa standardowe wzory kontraktowe, stosowane obecnie na rynku globalnym
i europejskim branży budowlanej.
Ćwiczenie 1.3:
Prawda czy fałsz? Zmiana może mieć postać modyfikacji, uzupełnienia lub wyeliminowania części robót
objętych kontraktem.
Ćwiczenie 1.4:
Na jakim etapie zarządzanie zmianą jest bardziej skuteczne?
a)
Opracowanie projektu
b)
W trakcie budowy
Ćwiczenie 1.5:
Wymień co najmniej trzy metody rozstrzygania sporów.
20
ROZDZIAŁ 2
IDENTYFIKACJA RYZYK W PROJEKTACH BUDOWLANYCH
I POTRZEBA ZMIAN
CELE ROZDZIAŁU 2
Celem niniejszego modułu jest zdefiniowanie ryzyk, sposobów zarządzania ryzykiem, zmian i konieczności zmian występujących na początku projektu. Objaśnienie przyczyn i konsekwencji zmian ma na celu
obniżenie ryzyka związanego z realizacją projektów.
W niniejszym rozdziale przedstawiono szeroko zakrojone definicje ryzyk i zmian oraz środków ostrożności, które można podjąć w odniesieniu do tych ryzyk i zmian, aby uniknąć problemów, jakie mogą wystąpić przy realizacji kontraktu budowlanego.
2.1. Wprowadzenie
Ryzyko i niepewność to powszechnie występujący element prac budowlanych bez względu na skalę
projektu. Rozmiar może być jedną z podstawowych przyczyn ryzyka, a zmiany mogą mieć charakter
polityczny lub handlowy. Inne czynniki ryzyka to złożoność projektu, lokalizacja, szybkość procesów
budowlanych i fachowość wykonawców. Roboty drogowe, utrzymanie zbiorników czy odnawianie
budynków to przykłady projektów na mniejszą skalę obarczonych wcale nie mniejszym ryzykiem.
Analiza ryzyk może mieć charakter ilościowy lub jakościowy. W pierwszej kolejności należy zidentyfikować źródła ryzyka. Następnie trzeba ocenić lub przeanalizować jego skutki. Zarządzanie ryzykiem
wymaga odpowiednich działań zarządczych i opracowania polityki redukcji i kontroli głównych zagrożeń
zidentyfikowanych w ramach analizy. Zarządzanie ryzykiem ma największą wartość na wczesnym etapie
koncepcji projektowej, gdy zakres elastyczności projektowania i planowania jest na tyle duży, że umożliwia rozważenie sposobu eliminacji najpoważniejszych ryzyk. Nie wszystkie z nich można wyeliminować,
na przykład przy prognozach popytu na daną usługę czy produkt. Ponadto ryzyka mogą ulec zmianom.
Dlatego zarządzanie ryzykiem należy wdrażać na wszystkich etapach cyklu życia projektu. Proces ten
powinien mieć wpływ na każdy etap współpracy z klientem, a w szczególności na następujące trzy etapy:
•
Opracowanie planu generalnego projektu lub założeń na podstawie oceny różnych schematów
na etapie oceny projektu
•
Przygotowanie ostatecznej propozycji finansowania
•
Podjęcie decyzji o strategii kontraktowej i podstawach przyznawania kontraktów
Podstawowe cechy ryzyk, które należy wziąć pod uwagę:
•
Najwyższy stopień niepewności jest związany z najwcześniejszym etapem Projektu, kiedy
podejmowane są decyzje o największym znaczeniu. Ryzyka należy ocenić i uwzględnić
na tym etapie
•
Działy firmy klienta i jego doradcy powinni pracować wspólnie, aby uniknąć ryzyk instytucjonalnych związanych z niepełnym zaangażowaniem i niespójnymi decyzjami
21
•
Opóźnienie w realizacji może spowodować największe koszty oraz straty zysków finansowych i innych korzyści z Projektu. Pierwsza prognoza kosztów i korzyści powinna bazować na realistycznym programie realizacji Projektu. Stworzy ona podstawę dla racjonalnej
prognozy potencjalnych skutków opóźnień
•
Zbyt często zdarza się, że ryzyka są ignorowane lub traktowane arbitralnie: typowym sposobem jest uwzględnienie dziesięcioprocentowego prawdopodobieństwa ich wystąpienia
w szacowanych kosztach Projektu. Z pewnością oszacowanie takie nie może być dokładne
i może spowodować kosztowne opóźnienia, doprowadzić do uruchomienia środków prawnych, a nawet do bankructwa
•
W przypadku większości projektów ryzyka bywają zmienne. Dlatego zarządzanie ryzykiem
powinno być czynnością ciągłą, realizowaną na wszystkich etapach cyklu życia Projektu
•
Można dowiedzieć się wiele o implikacjach i zarządzaniu ryzykiem projektowym bez
konieczności przeprowadzania szeroko zakrojonych analiz liczbowych. Analiza ryzyka
to proces „burzy mózgów”, polegający na opracowaniu realistycznych prognoz i udzieleniu
odpowiedzi na pytania z serii „Co będzie jeśli?...”
•
Wspólne przedsięwzięcia i konsorcja to dobry sposób na podział zasobów i ryzyk przy
założeniu, że realizowane są na zasadach partnerstwa i zaangażowania
•
Techniki jakościowe mogą posłużyć analizie prawdopodobieństwa i wrażliwości prognoz
lub elementów niepewnych w oszacowaniach, aby pozwolić na dużo bardziej precyzyjną
ocenę ryzyk
•
Przetargi konkurencyjne (competitive tendering) w połączeniu z tradycyjnymi ustaleniami
kontraktowymi ograniczają możliwość realistycznego zarządzania ryzykiem. Na uczestników przetargu wywiera się presję, aby minimalizowali ceny, co w przypadku jakichkolwiek problemów może poskutkować ogromnym ryzykiem finansowym zarówno po stronie
ich samych jak i klientów
•
Techniki zarządzania ryzykiem mają szerokie zastosowanie w innych branżach i są dostępne
dla małych firm w Internecie
•
Ocena ryzyka wymaga analizy czynników zmiennych. Analizę powinni przeprowadzić
planiści i kosztorysanci projektu. Potrzeba podjęcia decyzji nie powinna być wymówką
usprawiedliwiającą nieuwzględnienie ryzyk związanych z projektem lub kontraktem
•
Elastyczność projektu i ryzyko dalszych zmian należy rozpatrzeć szczegółowo przed
sporządzeniem propozycji założeń
•
W przypadku większości projektów budowlanych klient popełnia błąd, podejmując decyzje
dotyczące oceny projektu i jego finansowania na podstawie pojedynczego oszacowania
kosztów i czasu. Należy korzystać z wielu oszacowań, uwzględniając przy tym niepewność
związaną z nieoczekiwanymi zdarzeniami i wartościami tolerancji
•
Przywiązywanie wagi do strategii kontraktowej opartej na systematycznej analizie ryzyka
może skutkować znaczącym obniżeniem kosztów projektu. Ustalenia tradycyjne nie są najlepszą podstawą zarządzania nowoczesnymi projektami obarczonymi wysokim poziomem
ryzyka. Propozycje finansowania projektu powinny zatem uwzględniać zalecenia dotyczące
strategii kontraktowej
22
•
W przypadku kontraktów wysokiego ryzyka sponsorzy projektu powinni określić sposób
alokacji ryzyk w zapytaniach ofertowych, wymagając, aby uczestnicy przetargu określili mechanizmy zarządzania ryzykiem w złożonych ofertach. Inwestorzy powinni ponadto rozważyć możliwość wyboru wykonawców pod kątem kryterium minimalizacji ryzyka
w miejsce zawierania kontraktu z firmą oferującą najniższą cenę. Analiza ryzyka pozwala
na zastosowanie takiego kryterium
•
Władze powinny analizować efektywność kosztową swojej polityki i procedur zarządzania
ryzykiem. Kierownicy projektu powinni mieć kompetencje w zakresie zarządzania ryzykami i ograniczeniami projektu w ramach opracowywania postanowień kontraktu. Procedury
przetargowe niespełniające skutecznie swojej roli powinny być eliminowane
•
Zamawiający i wszystkie strony zaangażowane w projekty budowlane i kontrakty skorzystają ogromnie na minimalizacji elementów niepewnych przed podjęciem zobowiązań
finansowych. Pieniądze wydane wcześniej procentują bardziej niż pieniądze wydane
w późniejszym okresie. Skłonność do zainwestowania w zarządzanie ryzykiem świadczy
o tym, że zamawiającemu zależy na pomyślnej realizacji projektu
2.2. Identyfikacja potrzeby zmian
W projektach budowlanych zmiana oznacza zmodyfikowanie przyjętych warunków, założeń lub
wymogów oraz niektórych zasad. Przyczyną zmian mogą być czynniki zewnętrzne lub wewnętrzne.
Różne zmiany mogą mieć różny wpływ na projekt i różne dla niego konsekwencje.
O jakiego rodzaju zmianach mówimy? Zmiana, która zachodzi w trakcie projektu, może mieć charakter
“stopniowy” lub “radykalny” w zależności od stopnia jej istotności i wagi. Zmiana stopniowa, znana także
jako przyrastająca, zachodzi powoli, jest bardziej rozciągnięta w czasie i charakteryzuje się niską intensywnością. Zmiana radykalna jest nagła, drastyczna i ma znaczący wpływ na projekt. Zmiany stopniowe
częstokroć mają miejsce na etapie opracowania projektu, gdy należy stopniowo podjąć i uszczegółowić
liczne decyzje. Zmiany radykalne następują po zakończeniu fazy opracowania projektu. Zmiany w projekcie można również zaklasyfikować jako „spodziewane” lub „nagłe”. Zmiany spodziewane to takie,
które zostały zaplanowane z wyprzedzeniem i są wprowadzane zgodnie z planem. Z drugiej strony mamy
zmiany nagłe, które następują spontanicznie, w sposób nieoczekiwany i niezaplanowany. Z tego punktu
widzenia zmiany można również skategoryzować jako „opcjonalne” lub „niezbędne”. Zmiana opcjonalna
może zostać wprowadzona lub nie, w zależności od podjętej decyzji, zmiana niezbędna to taka, która wymaga wprowadzenia, nie ma bowiem innej opcji.
Przyczyny zmian w projekcie mogą być związane z zewnętrznymi lub wewnętrznymi naciskami.
Przyczyny zewnętrzne mogą dotyczyć zmian technologicznych, zmian oczekiwań klienta, działań konkurencji, zmian rządu lub polityki, zmian gospodarczych i wreszcie zmian demograficznych w społeczeństwie.
Przyczyny wewnętrzne mogą wynikać z modyfikacji polityki zarządzania, celów organizacyjnych czy też
długoterminowych strategii zaangażowanych w projekt organizacji. Na poziomie bardziej szczegółowym
przyczyny zmian w projektach budowlanych są na ogół generowane przez zmiany projektowe, błędy
w projekcie, braki i ulepszenia operacyjne. Przyczyny natury budowlanej są często związane z niekorzystnymi warunkami na placu budowy, które uniemożliwiają prawidłowe wykonanie robót, korzystanie
z materiałów i funkcjonowanie obiektu. Kwestie projektowe i budowlane należy rozpatrywać w powiązaniu ze sposobami zarządzania i koordynacji prac oraz z metodami komunikacji, tak aby zminimalizować
problemy związane z niewystarczającym rozdzieleniem zadań i kompetencji, nieskutecznym planowaniu
budowy i alokacji zasobów ludzkich.
23
Przyczyny zewnętrzne:
•
Gospodarcze
•
Środowiskowe
•
Technologiczne
•
Prawne
Przyczyny wewnętrzne:
•
Na poziomie organizacji
◦ Kultura organizacji
◦ Nieefektywne mechanizmy podejmowania decyzji
•
Na poziomie projektu
◦ Ulepszenia w projekcie
◦ Niewystarczające umiejętności i wiedza członków zespołu
◦ Warunki pogodowe
◦ Przedstawione z opóźnieniem zmiany w założeniach zamawiającego
◦ Zmiany wprowadzane przez projektanta
◦ Błędy w projekcie
◦ Niewystarczająca wiedza o warunkach na placu budowy
◦ Weryfikacja parametrów projektu
◦ Drobne zmiany występujące w terenie
◦ Spory
◦ Brak zrozumienia celów projektu, jego zakresu i dostępnych zasobów
Każdy z tych czynników lub ich dowolna kombinacja może spowodować zmiany w projekcie i procesie
budowlanym.
Jakkolwiek niektóre zmiany mogą przynieść korzyści dla projektu, większość, o ile nie zadba się o właściwe nimi zarządzanie, może wygenerować koszty i opóźnienia. Podstawowym kosztem związanym
ze zmianami jest koszt ponownego przeprowadzenia robót lub przeróbki. Przeróbki to niepożądany efekt
konieczności ponownego przeprowadzenia procesu lub działania, które zostało zrealizowane nieprawi
dłowo, a które może skutkować powstaniem wad lub odstępstw. Koszt przeróbek w ramach projektu
budowlanego może sięgnąć nawet 10 – 15% wartości projektu. Przeróbka to przykład bezpośredniego
skutku zmian w projekcie. Oprócz skutków bezpośrednich zmiany mogą mieć również efekty pośrednie,
które nieuchronnie wywierają wpływ na koszty i harmonogram realizacji projektu.
Skutki bezpośrednie
•
Dodatkowe roboty
•
Eliminacja części robót
•
Zniszczenie robót już wykonanych
•
Przeróbka
•
Zmiana specyfikacji
•
Strata czasu w związku z zawieszeniem i ponownym podjęciem bieżących działań w celu
wprowadzenia zmian
24
•
Weryfikacja raportów i dokumentów projektowych
•
Zmiana harmonogramu i metod robót w celu nadrobienia opóźnień
Skutki pośrednie
•
Konieczność poinformowania o zmianie wszystkich członków zespołu
•
Spory, wzajemne obarczanie się winą przez partnerów projektowych
•
Utrata produktywności w związku ze zmianą planów, zaburzenie rytmu, brak równowagi
robót, konieczność ich przyspieszenia
•
Zmiany w przepływach pieniężnych, kosztach, utrata zysków
•
Zwiększenie ryzyko błędów koordynacji
•
Obniżone morale zespołu roboczego
•
Utrata produktywności, a tym samym większa wrażliwość na dalsze opóźnienia
Zmiany w założeniach projektowych mają niejednokrotnie negatywny wpływ na koszty, czas i jakość
wykonania projektu, literatura i analiza przypadków wskazują jednak, że wczesna zmiana założeń projektowych w większym stopniu umożliwia spełnienie oczekiwań klienta i poprawę efektywności realizacji
projektów. U podstaw sukcesu leżą cztery kluczowe zasady.
Opracowywanie i modyfikacje założeń
należy uznać za proces ciągły, realizowany
na wszystkich etapach cyklu życia projektu.
Informacje zwrotne od klienta, zespołu
projektowego i budowlanego, wnioski
i komentarze kierownictwa obiektu
i użytkowników końcowych pozwalają
na poprawę jakości procesu opracowywania założeń przy kolejnych projektach
Założenia projektowe to dokument stale
weryfikowany, adaptowany do warunków
w sposób innowacyjny, stosownie do
zewnętrznych i wewnętrznych czynników
i z korzyścią dla pomyślnej realizacji
System zarządzania opracowywaniem
projektu
założeń należy stworzyć na jak
najwcześniejszym etapie
Rysunek 2.1. Zasady skutecznego działania
Pierwszym etapem poleceń zmian jest etap oceny wykonalności, gdy definiuje się wymagania klienta,
przygotowuje się opracowania, które umożliwiają klientowi podjęcie decyzji dotyczących działania i wyboru odpowiedniej metody realizacji projektu oraz przedstawia się założenia strategiczne. Ocena założeń
projektowych na tym etapie stanowi punkt wyjścia przy dalszych porównaniach kolejnych wersji założeń.
Podczas drugiego etapu ocenia się założenia przyjęte po zakończeniu etapu składania propozycji
szczegółowych, gdy dostępne są konkretne informacje, a tempo wprowadzania zmian ulega spowolnieniu
i opracowywane są szczegółowe dane. Na tym etapie należy uwzględnić wpływ czynników zewnętrznych
i wewnętrznych na projekt, ponieważ koncepcje zamawiającego ewoluują w miarę pojawiania się
alternatyw projektowych.
Trzeci etap zaczyna się po zakończeniu procesu przetargowego, który kończy etap poprzedzający budowę
i stanowi rozpoczęcie budowy; dokumentacja przetargowa jest gotowa, potencjalni wykonawcy i/lub
specjaliści, którzy wezmą udział w realizacji projektu zostali zidentyfikowani i ocenieni. Ponadto zgro25
madzono oferty, dokonano ich oceny i przedstawiono zamawiającemu rekomendację. Ocena opracowania
założeń nabiera szczególnej wagi, ponieważ po zakończeniu tego etapu koszt wprowadzania zmian
i modyfikacji wzrasta.
Czwarty etap oceny założeń następuje po zakończeniu budowy i trwa do chwili ukończenia projektu.
Implikacje czynników wpływających na założenia projektowe w trakcie budowy w kontekście kosztów,
czasu i jakości powinny zostać uwzględnione w założeniach. Ten etap budowy to etap najczęstszych
modyfikacji założeń. Może to mieć związek z charakterem branży budowlanej i jej rozczłonkowaniem,
długoterminowością inwestycji, narażeniem na ryzyko, czasochłonnością oraz wieloma innymi czynni
kami zewnętrznymi i wewnętrznymi.
Etap piąty to etap ukończenia realizacji, w trakcie którego mają miejsce inspekcje i rozliczenia końcowe.
Ocena założeń na tym etapie pozwala zamawiającemu, zespołowi projektowemu i specjalistom budowlanym na wyciągnięcie wniosków i pozyskanie informacji zwrotnych od użytkowników końcowych oraz
kierownictwa obiektu – każdy z tych podmiotów odgrywa ważną rolę w ulepszaniu założeń dla potrzeb
przyszłych projektów.
Większość zmian/odstępstw ma miejsce w związku ze zmianą wymagań klienta, weryfikacją lub modyfikacją projektu przez projektanta (Architekt/Inżynier/ Specjalista ds. zamówień/ Dyrektor Projektu) i/lub
zmianą przepisów lub wymogów prawnych.
W przypadku gdy w kontrakcie nie uwzględniono postanowień dotyczących odstępstw od projektu, każda
zmiana wymaga zgody stron – Zamawiającego i Wykonawcy lub Wykonawcy i Podwykonawcy. Strony
muszą renegocjować cenę kontraktu i/lub stawki (a niekiedy także termin wykonania), za każdym razem
gdy dochodzi do zmiany.
Inżynier może zgłaszać uwagi do następujących zagadnień:
•
Zwiększenie lub zmniejszenie zakresu robót objętych kontraktem;
•
Wyeliminowanie części robót;
•
Zmiany charakteru, jakości lub rodzaju robót;
•
Zmiany poziomu, położenia i wymiarów dowolnego elementu robót; oraz
•
Przeprowadzenia dodatkowych robót niezbędnych dla realizacji ich całokształtu
Następujące zmiany podlegają wprowadzeniu do pierwotnej treści kontraktu:
•
Zwiększenie i/lub zmniejszenie zakresu;
•
Dodanie lub pominięcie robót;
•
Zmiana charakteru, jakości i/lub rodzaju
•
Zmiany poziomu, położenia, zarysu i wymiarów;
•
Rozbiórka lub usunięcie dowolnej części robót, urządzeń, materiałów/ towarów uznanych
za zbędne przez zamawiającego;
•
Zmiana zakresu robót tymczasowych, metod pracy i/lub obiektu przez zamawiającego;
•
Zawieszenie realizacji dowolnej części robót przez zamawiającego;
•
Wymagania pracodawcy w zakresie realizacji robót lub dowolnej części/sekcji w terminie
wcześniejszym niż przyjęty termin realizacji.
26
ROZPOCZĘCIE
BUDOWY
IDENTYFIKACJA
ZMIANY
KRYTERIA
OCENA ZMIANY
OPCJE
ZATWIERDZENIE
NIEWIELKICH
ZMIAN
WERYFIKACJA
WEWNĘTRZNA
ODRZUCENIE
ODRZUCENIE
ZGODA KLIENTA
NEGOCJACJE
KOŃCOWA PROPOZYCJA ZMIAN
I POTWIERDZENIE POLECENIA
PRZEKAZANIE INFORMACJI WŁAŚCIWYM
POWIADOMIENIE
ZESPOŁU
CZŁONKOM ZESPOŁU PROJEKTOWEGO
ROZSTRZYGNIĘCIE
SPORU (JEŚLI
DOTYCZY)
AKTUALIZACJA I WYDANIE WSZYSTKIM
ZAINTERESOWANYM PODSTAW PROJEKTU
UPDATED & ISSUED TO ALL PARTIES INVOLVED
REJESTRACJA
PODJĘTEJ DECYZJI
ZAKOŃCZENIE
Rysunek 2.2. Etapy projektu a spory
W odniesieniu do zmian w pierwszej części kontraktu jest mowa o zmianach w dokumentach kontraktowych, które powodują konieczność zmodyfikowania projektu, jakości lub ilości robót lub eliminacji
wykonanych robót lub materiałów/ towarów dostarczonych na plac budowy. W drugiej części mówi się
o uzupełnieniach, zmianach lub eliminacji obowiązków lub zastrzeżeń w odniesieniu do:
•
Dostępu do placu budowy,
•
Wykorzystania określonych części placu budowy;
•
Ograniczenia przestrzeni roboczej;
•
Ograniczenia godzin pracy;
•
Realizacji lub ukończenia robót w określonej kolejności.
27
Stosunki pomiędzy zamawiającym a wykonawcą czasami ulegają rozwiązaniu. Zamawiający może stanąć
w obliczu konieczności zatrudnienia nowego wykonawcy, dodatkowego wykonawcy lub podwykonawcy,
pojawiają się rozbieżności lub spory, których nie da się rozwiązać. W takiej sytuacji zamawiający korzysta
z procesu znanego jako “pitching” (w wolnym tłumaczeniu - poszukiwanie rozwiązań wariantowych).
Proces ten może być elementem mechanizmu weryfikacji, którego celem jest upewnienie się, że budżet
projektu generuje maksymalną wartość dla danej branży. Od oferentów można wymagać przedstawienia
skuteczniejszych rozwiązań kreatywnych i/lub metod komunikacji medialnej, zapewnienia bardziej harmonijnych i konstruktywnych stosunków współpracy lub zwiększenia efektywności kosztowej. Proces
ten może pozwolić lepszym wykonawcom na rozwój i podejmowanie większych wyznań, zapewniając
dynamikę sektora, dostarczanie nowych zasobów i szerszej oferty rozwiązań proponowanych klientom.
Jednakże pitching wymaga zainwestowania przez wykonawcę i zamawiającego sporej ilości czasu i pieniędzy, a inwestycje te nie zawsze są prawidłowo ukierunkowane. Jeżeli proces przebiega nieprawidłowo,
może prowadzić do przyjęcia nieproduktywnych rozwiązań, które będą wymagały przeróbki, co z kolei
wygeneruje dalsze koszty i zakłócenia. Rosnący udział zamówień w obszarze relacji z pośrednikami
z jednej strony wzbogaca proces dzięki udziałowi ekspertów, z drugiej – może zwiększyć złożoność
procesu pitchingu.
1. Strona internetowa WFA: www.wfanet.org
2. Strona internetowa EACA: www.eaca.eu
3. Wytyczne WFA/EACA w zakresie relacji pomiędzy zamawiającym, a pośrednikami oraz
dobre praktyki procesu pitchingu
4. http://onlinemanuals.txdot.gov/txdotmanuals/cah/changes_to_kontrakt.htm
5. http://www.bne.uwe.ac.uk/cprc/publications/mcd.pdf
6. http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1526-100X.1995.tb00086.x/abstract
7. http://www.mbam.org.my/mbam/images/MBJ4Q08/@ENTRUSTY%20%2882-92%29.pdf
8. Engineering construction risks: a guide to project risk analysis and risk management, Edited
by Peter Thompson and colleagues, Centre for Research in the Management of Projects
University of Manchester Institute of Science and Technology:John Perry and colleagues,
School of Civil Engineering, University of Birmingham
9. http://www.medwelljournals.com/fulltext/?doi=jeasci.2009.170.176, Journal of Engineering
and Applied Sciences, Year:2009, Volume: 4, Issue: 3,Page No: 170-176, Variation Orders in
Construction Projects, Randa S.M.Jawad, Mohd.Razali Bin Abdulkader and Abang Abdullah
Abang Ali
10. Drivers for dynamic brief development in construction, Ayman A.E.Othman, Tarek .Hassan
and Christine L.Pasquire
11. Project management: techniques in planning and controlling construction projects,
H. N. Ahuja,S. P. Dozzi,S. M. AbouRizk.
28
Ćwiczenie 2.1.
1. Przyczyny zmian w projekcie mogą być spowodowane przez naciski zewnętrzne lub
wewnętrzne na projekt. Które z poniższych nie jest przyczyną zewnętrzną?
a)Przepisy prawa
b)Kwestie środowiskowe
c)Postanowienia kontraktu
d)Czynniki gospodarcze
e)Czynniki technologiczne
Ćwiczenie 2.2.
Proszę zdefiniować pojęcie “ryzyka”.
Ćwiczenie 2.3.
W kontekście wewnętrznych przyczyn zmian w projektach proszę określić, które z poniższych twierdzeń
są prawdziwe, a które fałszywe:
a) Brak umiejętności i wiedzy członków zespołu (Prawda)
b) Niezrozumienie celów, zakresu, zasobów projektu (Prawda)
c) Brak zmian w projekcie (Fałsz)
d) Czynniki pogodowe (Prawda)
e) Właściwe procesy decyzyjne (Fałsz)
Ćwiczenie 2.4.
Które z poniższych nie są skutkami zmian w projekcie:
a) Rozbiórka już wykonanych robót
b) Zmiany w przepływach pieniężnych, kosztach, strata zysków,
c) Typ zamówienia
d) Zwiększone ryzyko błędów koordynacji,
e) Żadne z powyższych
Ćwiczenie 2.5.
Jakie zmiany nie mogą być wprowadzane do treści pierwotnego kontraktu :
a) Zwiększenie lub zmniejszenie ilości
b) Zmiana zamawiającego
c) Zmiana zakresu robót tymczasowych, metod pracy i/lub obiektu przez zamawiającego
d) Rozbiórka lub usunięcie dowolnej części robót, urządzeń, materiałów/towarów uznanych za
zbędne przez zamawiającego
e) Wymóg ze strony zamawiającego dotyczący ukończenia robót lub ich dowolnej części/sekcji
przed przyjętym terminem.
29
Ćwiczenie 2.6.
Proszę uzupełnić zdania:
“Założenia projektowe ___________być traktowane jako _________ dokument stale weryfikowany
i adaptowany w sposób innowacyjny do istotnych czynników wpływu zewnętrznego i wewnętrznego
w celu _____________ projektu.”
a) nie powinny, bezużyteczny, nieukończenia
b) powinny, bezużyteczny, przyniesienia korzyści i pomyślnego ukończenia
c) nie powinny, dynamiczny, pomyślnego ukończenia
d) powinny, istotny, nieukończenia
e) powinny, dynamiczny, przyniesienia korzyści i pomyślnego ukończenia
Ćwiczenie 2.7.
Proszę zdefiniować bezpośrednie i pośrednie skutki zmiany w treści tekstu.
Ćwiczenie 2.8.
Które z poniższych stwierdzeń nie określają podstawowych zasad zarządzania ryzykiem?
a) Największa niepewność wiąże się z najwcześniejszym etapem projektu; to wtedy podejmuje
się najistotniejsze decyzje. Etap ten wymaga analizy i uwzględnienia ryzyk,
b) Działy i doradcy klienta powinni działać jak najdalej od siebie, by uniknąć negocjacji
i sporów,
c) Pierwsze oszacowanie kosztów i korzyści powinno bazować na realistycznym programie
realizacji projektu,
d) Zbyt często ryzyka są ignorowane lub traktowane arbitralnie; typową metodą jest dodanie
10% do kosztów projektu w związku z prawdopodobieństwem ich wystąpienia
e) Wspólne przedsięwzięcia i konsorcja to skuteczna metoda współdzielenia zasobów i ryzyk,
pod warunkiem, że realizowane są przy poszanowaniu zasad partnerstwa i obopólnego zaangażowania.
Ćwiczenie 2.9.
Proszę uzupełnić brakujące słowa w zdaniu
“W przypadku kontraktów _____________ ryzyka, inwestorzy projektu powinni określić alokację ryzyk
w zapytaniach ofertowych i wymagać, aby uczestnicy przetargu określili swoje procedury w tym zakresie
w składanych ofertach. Inwestorzy powinni też rozważyć wybór __________ na podstawie __________
akceptowanych ryzyk, a nie __________ ceny. Analiza ryzyk umożliwia zastosowanie takiego kryterium.”
a) niskiego, wykonawcy, maksymalizacji, maksymalnej
b) wysokiego, kierownika projektu, minimalizacji, minimalnej
c) niskiego, inspektora, maksymalizacji, minimalnej
d) wysokiego, wykonawcy, minimalizacji, minimalnej
e) niskiego, wykonawcy, minimalizacji, maksymalnej
Ćwiczenie 2.10.
Proszę zdefiniować znaczenie zmian w projekcie budowlanym, używając przykładu.
30
ROZDZIAŁ 3
ZARZĄDZANIE ZMIANAMI W PROJEKTACH BUDOWLANYCH
CELE ROZDZIAŁU 3
Adresatami tego modułu są inżynierowie budowlani i kierownicy projektu zaangażowani w realizację
projektów budowlanych. Moduł ten umożliwia odbiorcom zrozumienie zagadnień ryzyka kontraktowego,
metod oceny ryzyk, łagodzenia ryzyk i zarządzania roszczeniami w projektach budowlanych.
Moduł ten jest skierowany do szerokiej rzeszy specjalistów odpowiedzialnych za wdrażanie projektów
budowlanych. Zrozumienie założeń modułu pozwoli odbiorcom zyskać specjalistyczną wiedzę na temat
oceny ryzyk, podejścia do zagadnienia łagodzenia ryzyk oraz do procedur zarządzania roszczeniami.
3.1. Wprowadzenie
Roboty budowlane to zespół indywidualnych prac o zróżnicowanym zakresie, czasie trwania i stopniu
złożoności. Zmiany to jedna z powszechnie występujących właściwości projektów. W trakcie projektu
budowlanego wiele decyzji jest podejmowanych na podstawie niepełnych informacji, założeń oraz
doświadczenia osobistego specjalistów z branży budowlanej. Zmiany i korekty na późniejszym etapie są
więc nieuchronne. Dobre zarządzanie zmianami ma kluczowe znaczenie: to proces niezwykle istotny dla
pomyślnej realizacji projektu. Zarządzanie zmianami w sposób nieefektywny może spowodować opóźnienia i nadmierne wydatki.
W przypadku niemal wszystkich projektów budowlanych zmiany i odstępstwa występują często zarówno
na etapie projektowania, jak i budowy. Dlatego też nie zaskakuje fakt, że większość standardowych
wzorów kontraktowych zawiera klauzule dotyczące zmian, których zastosowanie bywa obowiązkowe.
Skuteczna ocena szans na realizację projektu powinna obejmować:
(1) Jednoznacznie określone cele, mające kluczowe znaczenie dla zidentyfikowania niezgodności rozwiązań projektowych i określenia sposobów oceny projektu.
(2) Dane wyjściowe, stanowiące obiektywną podstawę oceny zmian wynikłych z projektu,
obejmujące jak najdłuższy okres przedprojektowy (włącznie ze szczegółowym opracowaniem historycznym)
(3) Dobra metodyka opracowania, aby wykazać wpływ projektów budowy na złożone
środowisko
(4) Analiza długoterminowa umożliwiająca identyfikację skutków, które staną się widoczne
dopiero po wielu latach od ukończenia projektu. Zasadniczo monitorowanie powinno trwać
przez okres co najmniej dziesięciu lat, przy czym należy uwzględnić przeprowadzanie
badań po każdym wystąpieniu określonego zdarzenia po zakończeniu tego okresu.
(5) Umiejętność identyfikacji błędów, lub uznania, że każdy projekt budowy stanowi swoisty eksperyment, a co za tym idzie, porażka może być równie cenna dla nauki jak sukces,
pod warunkiem, że umiemy wyciągnąć z niej wnioski (co wymaga obiektywnej, surowej
oceny projektu po jego zakończeniu).
3.2. Zmiany na etapie budowy i realizacji
Natychmiast po przyznaniu kontraktu rozpoczyna się faza budowlana. W przypadkach, gdy dostępne
są rysunki szczegółowe i specyfikacje techniczne w ramach dokumentacji przetargowej, wykonawca
rozpoczyna budowę. W trakcie budowy w praktyce może okazać się, że niektóre z wymogów określonych
w rysunkach i specyfikacjach technicznych są rozbieżne. W niektórych przypadkach warunki na placu
budowy mogą różnić się od uwzględnionych w projekcie, lub też mogą wystąpić inne okoliczności
31
wpływające na spełnienie założeń projektowych. W takich wypadkach niezbędna jest właściwa analiza,
która pozwoli na opracowanie najlepszego rozwiązania, uwzględniającego kwestie techniczne, finansowe
i czasowe. W rezultacie konieczne może okazać się wprowadzenie zmian w kontrakcie w zakresie budowy
lub procesów budowlanych. Zmiany takie niekiedy wpływają na terminy i koszt realizacji.
W praktyce niejasności lub rozbieżności mogą wystąpić w trzech zasadniczych elementach dokumentacji
kontraktowej:
--
projekt (rysunki)
--
specyfikacje techniczne
--
przedmiar robót
Dokumenty tworzące kontrakt powinny charakteryzować się spójnością. W przypadku jakichkolwiek
niejasności lub rozbieżności jedna ze stron kontraktu lub kierownik kontraktu (Inżynier w przypadku
kontraktów FIDIC) powinien przeprowadzić procedurę wyjaśniania takich niejasności lub eliminowania
rozbieżności oraz wydać dodatkowe objaśnienia lub instrukcje.
3.3. Zmiana rozwiązań technicznych
Zmiana lub modyfikacja rozwiązania technicznego może okazać się konieczna lub pożądana na etapie
budowy. Fakt ten może być skutkiem:
--
wystąpienia nieprzewidzianych warunków fizycznych na placu budowy (budowle i media
podziemne, warunki geologiczne, warunki hydrogeologiczne)
--
ograniczonego dostępu do placu budowy w kontekście przestrzennym i czasowym
--
konieczność zastosowania innej technologii realizacji robót trwałych zgodnie z wiedzą, możiwościami i doświadczeniem wykonawcy
--
optymalizacja wykorzystania sprzętu pod względem ilości, parametrów i wydajności
--
optymalizacja materiałów budowlanych (szczególnie w przypadku robót ziemnych, składu
mieszanek asfaltowych i betonowych.
Każda zmiana / modyfikacja może obejmować:
--
zmianę ilości dowolnego elementu robót objętego kontraktem
--
zmianę jakości i innych cech dowolnego elementu robót,
--
zmiany poziomu, położenia i/lub wymiarów dowolnego elementu robót,
--
pominięcie elementu robót, o ile nie podlega on realizacji przez innego wykonawcę,
--
dodatkowe roboty, obiekty, materiały lub usługi niezbędne dla realizacji Robót Trwałych,
włącznie z wszelkimi badaniami końcowymi, odwiertami i innymi robotami badawczymi
i odkrywkowymi
--
zmiany w zakresie kolejności lub czasu wykonania robót.
Przy analizie proponowanych zmian lub modyfikacji rozwiązań technicznych należy uwzględnić następujące aspekty podstawowe:
--
parametry techniczne zmiany / modyfikacji w stosunku do wymogów klienta
--
koszt wprowadzenia zmiany / modyfikacji
--
wpływ zmiany/ modyfikacji na harmonogram
--
wpływ zmiany/ modyfikacji na koszty operacyjne
--
wpływ zmiany/ modyfikacji na warunki utrzymania.
32
3.4. Zmiany związane z rozwojem technologii
Zmiany/ modyfikacje mogą okazać się konieczne lub pożądane ze względu na pojawienie się na rynku
nowych technologii i mogą mieć zastosowanie zarówno do robót tymczasowych jak i trwałych.
Nowe technologie mogą wpłynąć na następujące obszary projektu budowlanego:
--
sprzęt służący do realizacji robót
--
technologia wykonania robót
--
materiały do realizacji robót
--
parametry sprzętu/ obiektu
--
nowa technologia / proces (np. oczyszczanie wody, ścieków, odpadów)
--
system pomiarów, obsługi i kontroli.
3.5. Zmiany w związku z wystąpieniem nieprzewidzianych okoliczności
Podczas realizacji robót od czasu do czasu zdarza się, że warunki fizyczne na placu budowy różnią się
od określonych przez wykonawcę w dokumentacji projektu. Nie ulega wątpliwości, że warunki te,
dopóki pozostają nieznane, nie podlegają uwzględnieniu i oszacowaniu w przedmiarze w ramach oferty
przetargowej.
3.5.1. Zdefiniowanie “warunków fizycznych”
“Warunki fizyczne” oznaczają warunki naturalne oraz sztuczne i inne przeszkody natury fizycznej oraz
zanieczyszczenia, z którymi wykonawca ma do czynienia na terenie budowy w trakcie realizacji robót,
włącznie z warunkami gruntowymi i wodnymi, ale z wyłączeniem warunków pogodowych.
3.5.2. Powiadomienie o “warunkach fizycznych”
Jeżeli wykonawca stwierdzi występowanie niekorzystnych warunków fizycznych, które może uznać za
“nieprzewidywalne”, powinien powiadomić o tym osobę odpowiedzialną jak najszybciej.
W powiadomieniu należy przedstawić opis warunków fizycznych, który pozwoli na ich zweryfikowanie
przez Inżyniera, oraz określenie przyczyn, dla których wykonawca uznaje je za nieprzewidywalne.
Wykonawca ma obowiązek kontynuować roboty stosując odpowiednie i uzasadnione środki, dostosowane
do zastanych warunków fizycznych, oraz przestrzegać wszelkich zaleceń Inżyniera.
3.5.3. Skutki wystąpienia określonych “warunków fizycznych”
O ile wykonawca ma do czynienia z nieprzewidzianymi warunkami fizycznymi w takim zakresie, w jakim
go one dotyczą i zostały określone w powiadomieniu, jeżeli wystąpienie tych warunków skutkuje powstaniem opóźnień i/lub kosztów, wykonawca jest uprawniony do:
--
przedłużenia terminu w związku z takim opóźnieniem w realizacji kontraktu,
--
zwrotu wszelkich kosztów, które podlegają ujęciu w cenie umownej.
Jednakże, zanim dojdzie do uzgodnienia lub ustalenia kosztów dodatkowych, Inżynier )osoba odpowiedzialna) może rozważyć, czy inne warunki fizyczne w przypadku podobnych części robót (o ile takowe
występują) nie okazały się bardziej korzystne niż przewidywano w chwili składania oferty. Jeżeli,
i w takim zakresie, w jakim stwierdzono występowanie bardziej korzystnych warunków, osoba odpowiedzialna może dążyć do uzgodnienia lub ustalenia redukcji kosztów z nimi związanych, które mogą
podlegać odliczeniu od ceny umownej. Jednakże wynik netto wszystkich korekt i redukcji w związku
z warunkami fizycznymi występującymi w przypadku podobnych części robót nie może spowodować
obniżenia ceny netto określonej w kontrakcie.
33
3.6. Zmiany związane z modyfikacją potrzeb i wymagań zamawiającego
Przygotowanie i wdrożenie projektu budowlanego wymaga czasu. Od chwili opracowania projektu
do momentu ukończenia robót i oddania obiektu do eksploatacji mija średnio od 3 do 5 lat. W tym okresie
założenia przyjęte jako wyjściowe, wymogi rynkowe, oczekiwania i wymagania klienta mogą ulec zmianie
w stosunku do uwzględnionych i przeanalizowanych w chwili rozpoczęcia projektu. Niekiedy przyczyną
zmiany jest zmiana punktu widzenia zamawiającego w okresie budowy podyktowana chęcią lepszego
dostosowania funkcji i parametrów projektu do zmiennych wymagań rynkowych.
3.7. Zmiany w związku z regulacjami prawnymi i warunkami rynkowymi
3.7.1. Zmiany związane z przepisami prawnymi
Okres realizacji robót budowlanych w ramach projektu budowlanego trwa średnio od 2 do 4 lat.
W tym okresie mogą wystąpić zmiany w następujących przepisach prawnych:
--
prawo krajowe, krajowe normy techniczne, ustawodawstwo budowlane i dotyczące ochrony
środowiska, przepisy mające zastosowanie do produktu robót
--
inne normy określone w wymogach klienta, mające zastosowanie do robót lub zdefiniowane
przez obowiązujące prawo
Projekt musi spełniać wymogi przepisów obowiązujących w chwili odbioru robót przez zamawiającego.
Zamieszczone w kontrakcie odnośniki do opublikowanych norm uznaje się za odnośniki do wydania
obowiązującego w dniu złożenia oferty, o ile kontrakt nie stanowi inaczej.
W przypadku wejścia w życie nowych lub zmienionych norm krajowych po dacie złożenia oferty
(tzn. w trakcie wdrażania kontraktu) zamawiający podejmuje decyzję w zakresie zapewnienia zgodności
z takimi normami.
W przypadku kontraktów FIDIC wykonawca powinien powiadomić Inżyniera oraz (w stosownych przypadkach) przedstawić propozycje dotyczące zapewnienia zgodności. Jeżeli:
--
Inżynier stwierdzi, że zgodność jest wymagana, oraz
--
propozycja dotycząca zgodności stanowi zmianę,
Inżynier zainicjuje proces wprowadzenia zmiany.
Cena kontraktu zostanie zmodyfikowana w taki sposób, aby uwzględnić zwiększenie lub zmniejszenie
kosztu w wyniku wprowadzenia zmiany w prawie krajowym (włącznie z wprowadzeniem nowych
przepisów, wycofaniem lub zmianą istniejących przepisów prawnych) lub w jego interpretacji rządowej
lub oficjalnej po dacie złożenia oferty, co ma wpływ na wykonawcę w odniesieniu do realizacji jego
zobowiązań kontraktowych.
3.7.2. Zmiany spowodowane przez warunki rynkowe
W przypadku projektów budowlanych, których realizacja zabiera często kilka lat, zagadnienia związane
ze zmienną wartością pieniądza w czasie, bieżącymi warunkami rynkowymi czy poziomem cen nabierają
ogromnego znaczenia, ponieważ transakcje są realizowane w różnych okresach. Racjonalnym założeniem
jest więc analiza sytuacji finansowej w zdefiniowanych terminach.
Obserwuje się spadek lub wzrost kosztów pracy i innych elementów robót. W zależności od warunków
rynkowych może dojść nie tylko do zmiany cen robocizny i materiałów, ale także mogą wystąpić braki
materiałowe lub wydłużenie czasu dostawy materiałów do wykonawcy. Czynniki te mają wpływ zarówno
na budżet kontraktu jak i na terminy jego realizacji.
Kwoty należne wykonawcy podlegają korekcie stosownie do spadku lub wzrostu cen robocizny, materiałów i innych elementów robót poprzez dodanie lub odjęcie kwot wyliczonych na podstawie formuł
podanych w kontrakcie, o ile zostały uwzględnione. W takim zakresie, w jakim pełne wynagrodzenie
spadku lub wzrostu cen nie zostało ujęte w kontrakcie, cena umowna (Zatwierdzona Kwota Kontraktu)
34
ma z założenia zawierać kwoty rekompensujące takie zmiany kosztów.
Termin realizacji może podlegać wpływom w wyniku braku materiałów, należy więc rozważyć starannie
podjęcie odpowiednich kroków, aby ograniczyć wydłużenie czasu lub wzrost ceny umownej, znajdując
rozwiązanie optymalne z punktu widzenia zamawiającego.
3.8. Zmiany harmonogramów
Zmiany harmonogramów to zwykła procedura odzwierciedlająca faktyczne postępy prac poprzez
uwzględnienie bieżących czynników wpływających na stan robót i inne zobowiązania wykonawcy.
Zmiany i aktualizacje harmonogramu można zdefiniować jako zaplanowanie i zaprogramowanie pozostałej części działań poprzez uwzględnienie najnowszych informacji. Wykonawca dostarcza poprawiony
harmonogram w przypadku, gdy poprzedni okazuje się niespójny z faktycznym postępem w realizacji
zobowiązań wykonawcy.
3.8.1. Uprawnienie do przedłużenia terminu
Wykonawca będzie uprawniony do przedłużenia Terminu Realizacji jeżeli i w takim zakresie, w jakim
realizacja podlega opóźnieniu z następujących przyczyn:
a) Zmiana lub inna istotna modyfikacja ilości pozycji robót objętych kontraktem,
b) Przyczyna opóźnienia uprawniająca do przedłużenia terminu,
c) Wyjątkowo niekorzystne warunki pogodowe,
d) Nieprzewidziane problemy z dostępnością personelu lub towarów z powodu epidemii
lub działań rządowych lub,
e) Jakiekolwiek opóźnienie, zakłócenie lub uniemożliwienie robót z przyczyn leżących
po stronie zamawiającego, jego personelu lub innych wykonawców zamawiającego.
3.8.2. Opóźnienia spowodowane przez wykonawcę
W dowolnym momencie, jeżeli:
a) Roboty postępują zbyt powoli, by zapewnić ich ukończenie w Terminie Realizacji, i/lub
b) Tempo prac spadło (lub spadnie) w stopniu powodującym opóźnienie w stosunku do wyznaczonego harmonogramu,
z przyczyn leżących po stronie Wykonawcy, Wykonawca przedstawi zmodyfikowany harmonogram
i raport pomocniczy opisujący zweryfikowane metody, które Wykonawca proponuje w celu przyspieszenia prac i ukończenia ich w Terminie Realizacji.
O ile kierownik projektu/Inżynier nie wyda powiadomienia o innej treści, Wykonawca powinien przyjąć
te zmodyfikowane metody, co może skutkować koniecznością wydłużenia godzin pracy i/lub zwiększenia
liczby pracowników Wykonawcy i/lub ilości wykorzystanych materiałów, na ryzyko i koszt Wykonawcy.
3.8.3. Zakres zmienionego harmonogramu
Każdorazowo tworzony harmonogram ma określać:
a) Kolejność wykonania Robót przez Wykonawcę, włącznie z oczekiwanym czasem trwania
każdego etapu projektowania (o ile ma ono miejsce), dokumenty Wykonawcy, dane na temat zamówienia, przygotowanie wyposażenia, dostawy na plac budowy, budowy, montażu
i badań,
b) Kolejność i czas trwania inspekcji i badań określonych w Kontrakcie,
c) Sprawozdanie pomocnicze obejmujące:
− Ogólny opis metod, które ma zamiar zastosować Wykonawca oraz podstawowych etapów realizacji Robót oraz
35
− Dane szczegółowe przedstawiające racjonalne oszacowanie liczby pracowników każdego szczebla Wykonawcy i każdego rodzaju sprzętu Wykonawcy, niezbędnego na placu budowy podczas realizacji każdego z głównych etapów.
3.9. Zmiany w kosztach kontraktu
Zmiany w kosztach kontraktu powinny odzwierciedlać kwoty należne wykonawcy za:
1. Roboty wykonane jako „Zmiana” lub „Korekta” – odpowiednia cena podlega uzgodnieniu
pomiędzy Wykonawcą, a Kierownikiem Projektu/ Inżynierem.
2. Koszty związane z nieprzewidzianymi warunkami fizycznymi – jeżeli Wykonawca ma
do czynienia z nieprzewidzianymi warunkami fizycznymi i ponosi koszty z tego tytułu,
przysługuje mu prawo do zwrotu takich kosztów, które podlegają ujęciu w cenie kontraktu.
3. Ilość Robót będąca wynikiem pomiaru zrealizowanych prac na podstawie umowy o wykonanie
obmiarów – cena kontraktu podlega uzgodnieniu lub określeniu na podstawie wyceny
poszczególnych pozycji Robót, przy zastosowaniu uzgodnionych miar i odpowiednich
stawek dla poszczególnych pozycji. Wszelkie ilości prac uwzględnione w Przedmiarach
lub innych Wykazach to ilości szacunkowe, których nie należy traktować jako faktycznych
i prawidłowych ilości Robót, które Wykonawca ma obowiązek wykonać i za które przysługuje mu wynagrodzenie.
4. Zmiany w zakresie Robót objętych kwotą ryczałtową kontraktu – korekta ceny kontraktu
w wyniku zmiany zakresu Robót podlega uzgodnieniu pomiędzy Wykonawcą a Kierownikiem
Projektu/ Inżynierem. W takim przypadku nie przeprowadza się obmiarów.
5. Korekty w związku ze zmianą przepisów – Cena Kontraktu podlega skorygowaniu
w taki sposób, by uwzględnić wszelkie przypadki podwyższenia lub obniżenia kosztów
w wyniku zmiany ustawodawstwa krajowego (włącznie z wprowadzeniem nowych przepisów
prawnych, wycofaniem lub poprawkami istniejących przepisów) lub w oficjalnej interpretacji
sądowniczej lub rządowej takich przepisów prawnych w trakcie realizacji Kontraktu,
co ma wpływ na realizowanie przez Wykonawcę jego zobowiązań w ramach Kontraktu.
Jeżeli Wykonawca poniósł (lub poniesie) dodatkowe koszty w związku z takimi zmianami
w przepisach prawnych lub ich interpretacji w okresie realizacji Kontraktu, Wykonawca jest
uprawniony do zwrotu takich kosztów, które podlegają ujęciu w cenie kontraktu.
6. Korekty w związku ze zmianami kosztów – kwoty należne Wykonawcy podlegają korekcie
stosownie do wzrostu lub spadku kosztów robocizny, materiałów lub innych elementów
Robót poprzez indeksację. Korekta mająca zastosowanie do kwoty należnej Wykonawcy,
wyliczonej zgodnie z odpowiednim Cennikiem i potwierdzonej Świadectwem Płatności,
zostanie obliczona na podstawie formuły zawartej w Kontrakcie dla każdej z walut płatności
Ceny Kontraktu. Korekty nie stosuje się do robót wycenianych na podstawie kosztów lub
cen bieżących.
3.10. Zarządzanie i komunikacja międzykulturowa
3.10.1. Istotność komunikacji
W dobie szybkiego rozwoju techniki, otwarciu granic i globalnej gospodarki proces komunikacji nabiera
nowego znaczenia. Większy przepływ ludzi z różnych krajów i kręgów kulturalnych wymusza znajomość
już nie tylko podstawowych technik komunikacyjnych, ale i głębszej penetracji oraz wiedzy na temat
polityki kraju, gdzie dana ekspansja czy negocjacje mają miejsce. Dotyczy to przede wszystkim umiejętności dostosowania się do różnorodności kulturowych, które mają istotny wpływ na prowadzenie
i osiągnięcie sukcesu w biznesie. Działając globalnie, trzeba myśleć lokalnie. We współczesnym świecie
nie jest możliwe założenie, że do końca zdajemy sobie sprawę z tego, co komunikujemy innym osobom,
ponieważ wniknąć i zrozumieć proces myślowy innych ludzi jest bardzo trudno.
36
Skuteczna komunikacji tak werbalna, jak i nie werbalna jest procesem skomplikowanym. Niektóre osoby
posiadające umiejętność biegłej komunikacji werbalnej mogą mieć kłopoty z napisaniem zwięzłego
i przejrzystego listu.. Inni z kolei posiadając doskonale rozwiniętą umiejętność pisania, nie umieją jednak
formułować swoich myśli ustnie. Ludzie często miewają poczucie, że rozumieją się nawzajem, gdy
w rzeczywistości tak nie jest. Funkcjonują w świecie określanym przez psychologów mianem „pseudokomunikacji”. Używają tych samych słów i zdań, ale interpretują je inaczej w zależności od własnych
doświadczeń. Co więcej przynależność narodowa, płeć, kultura, edukacja i doświadczenia z przeszłości
wpływają na niemożność właściwego „porozumienia się”.
3.10.2. Zasady komunikacji
Słowo „komunikacja” pochodzi od łacińskiego communis, co oznacza „wspólny”. Komunikacja, to nic
innego jak porozumiewanie się. Celem jej jest stworzenie wspólnoty komunikacyjnej, a więc sytuacji
kiedy jednostki są w stanie zrozumieć się nawzajem, mając jednocześnie przeświadczenie, iż są sobie
nawzajem potrzebni . Przekaz trzeba zakodować w słowach, znakach lub symbolach i sformułować
w sposób konkretny i precyzyjny, aby zapewnić jego właściwą interpretację. Zadanie to może okazać
się problematyczne i stać się źródłem licznych trudności. Ponadto, komunikacja składa się nie tylko
ze słów, ale również ze znaków niewerbalnych jak na przykład gesty, ton głosu, intonacja i wyraz twarzy.
Dlatego też podczas komunikowania się należy wziąć pod uwagę wszystkie te czynniki. Przekaz nie może
zostać wyrażony w słowach lub na piśmie bez uwzględnienia sposobu jego interpretacji. Jak twierdzi
Peter Ustinov, „komunikacja to sztuka bycia rozumianym.” To dlatego kluczowym wydaje się, aby uczestnicy zwracali uwagę na odpowiedni dobór słów oraz obecność sygnałów niewerbalnych. Przykładowo,
podniesiony głos, napięte mięśnie twarzy czy zmarszczenie brwi mogą wyrażać złość, zmieszanie,
niesmak, czy nawet nienawiść.
W komunikacji pisemnej czynniki niewerbalne również odgrywają znaczącą rolę. Zwarty tekst, długie
akapity, niepoprawne wykorzystanie pustego miejsca na stronie, niewłaściwy układ pism biznesowych
lub zbyt duża ilość informacji to istotne błędy. Mogą one sprawić, że odbiorca straci zainteresowanie
przekazem.
3.10.3. Efektywna komunikacja
Jak się komunikować w sposób efektywny? Po pierwsze, należy mieć świadomość oraz szacunek
dla celów i uczuć drugiej strony. Komunikacja polega nie tylko na przekazywaniu informacji - to złożony
proces, a obie strony powinny być usatysfakcjonowane z jego rezultatu. W związku z tym istotne jest
przyjęcie szczerej i otwartej postawy, unikanie złości i negatywnych określeń, zachowywanie się
w sposób uprzejmy, wiarygodny i pełen poszanowania. Po drugie, przekaz powinien być prosty, bezpośredni
i krótki. Trzeba także przeanalizować dostępne informacje na temat odbiorcy przekazu, aby uniknąć
nieporozumień i wybrać jak najlepszy kanał komunikacji.
Kolejny czynnik to zwięzłość wypowiedzi. Długa, pokrętna wypowiedź jest „złodziejem czasu”, szczególnie w kontekście biznesowym, gdzie czas oznacza pieniądz. Odwoływanie się do faktów, wykresów,
przykładów, rysunków ma kluczowe znaczenie, ponieważ ułatwia zapamiętanie i zrozumienie przekazu.
Tych narzędzi komunikacji należy używać w sposób prawidłowy, stosując odpowiednie słownictwo,
intonację i dobór informacji. Prawidłowa komunikacja przebiega w sposób zadowalający dla obu stron.
Uczestnicy procesu komunikacji powinni więc realizować go z rozwagą, dla obopólnych korzyści
i realnego ustalenia faktów, gdy dotyczy on takich czynników, jak cena, czas dostawy, specyfikacje itd.
3.10.4. Komunikacja międzykulturowa
Konieczność komunikacji międzykulturowej to problem stary jak świat. Już prehistoryczne plemiona,
wędrowni handlarze i misjonarze spotykali osoby spoza swojego kręgu kulturowego. Jakkolwiek proces
ten zachodzi od bardzo dawna, nowe technologie, środki transportu i komunikacji przyspieszyły tempo
kontaktów międzykulturowych. Obywatele różnych krajów różnią się od siebie: w Paryżu jada się
ślimaki, w innych częściach świata tępi się je przy pomocy trucizny, jedni mówią w hindi, inni po polsku,
37
jedni jadają psy, inni traktują je jak zwierzęta domowe. Skąd biorą się te różnice? Odpowiedź na to i wiele
innych pytań związanych z kształtem współczesnego świata jest zakorzeniona głęboko w różnorodności
kultur i sposobach komunikacji. „Nie istnieje ani jeden aspekt życia ludzkiego, który byłby kształtowany
i zmieniany bez udziału kultury” (Hall, 1977).
W nowoczesnym społeczeństwie ludzie korzystają z różnorodnych sposobów komunikacji. Kultura sprzyja
definiowaniu właściwego, prawidłowego przekazu, który można kierować do przedstawicieli innych krajów, ponieważ nasze zachowania komunikacyjne są uzależnione w dużej mierze od naszego pochodzenia
Słowo „kultura” wywodzi się z łacińskiego „cultura”, które oznacza „uprawianie ziemi”. Dla antropologów znaczenie słowa „kultura” oznacza sposób życia danej społeczności, sumę wyuczonych wzorców
zachowań, postaw, przedmiotów materialnych. W najszerszym znaczeniu tego słowa ma ono związek
z interakcjami ludzkimi. W znaczeniu bardziej szczegółowym to wiedza, doświadczenie, wierzenia, postawy,
wartości, znaczenia, religia, hierarchie społeczne, sposób postrzegania czasu itd., które absorbujemy
i wykorzystujemy do interpretacji doświadczeń i generowania zachowań społecznych.
Opracowano liczne definicje kultury, większość z nich odnosi się jednak do pewnych fundamentalnych
pojęć. Kultura nie jest dziedziczona ani wrodzona - nabywamy ją poprzez proces uczenia się i gromadzenia doświadczeń. Kolejną jej cechą jest fakt, że kultura jest zjawiskiem zbiorowym właściwym członkom
grup, organizacji i społeczeństw, a nie tylko poszczególnym jednostkom.
3.10.5. Komunikacja na szczeblu krajowym i międzynarodowym
Komunikacja na poziomie międzynarodowym nie jest łatwym procesem; niezdolność do przekazania
znaczeń w prawidłowy sposób może generować liczne problemy. Kluczowym zagadnieniem jest sposób przekazywania informacji, który Hall nazywa „kontekstem”, odgrywającym zasadnicze znaczenie
w wyjaśnianiu rozbieżności. W kulturach wysokiego kontekstu, na przykład w krajach arabskich,
informacje są często przekazywane nie w sposób bezpośredni, ale w formie zakodowanej. Z drugiej strony
w kulturach niskiego kontekstu, na przykład w krajach anglosaskich, przekaz ma charakter jednoznaczny,
a słowa są używane w sposób precyzyjny. Podział ten jest wyznacznikiem stylu komunikacji, preferowanego w społeczeństwach wysokiego i niskiego kontekstu. W pierwszym przypadku ludzie preferują
bliskie relacje osobiste i duże sieci informacyjne. Komunikacja z nimi powinna bazować w pierwszej
kolejności na zbudowaniu dobrych relacji i zdobywaniu zaufania. Intonacja, tempo przekazu, wyraz
twarzy i sygnały niewerbalne odgrywają znaczącą rolę. W społeczeństwach niskiego kontekstu celem
spotkania jest przede wszystkim osiągnięcie określonego celu. Nie nawiązuje się tu bliskich relacji,
komunikacja ma charakter formalny i bezpośredni.
Różnorodność kulturowa może powodować również trudności związane z brakiem spójności w procesie
komunikacji, który może wywołać niezdolność do wypracowania porozumienia poprzez przedyskuto
wanie istotnych zagadnień w sposób konstruktywny i efektywny. Kwestie te mogą być związane z postawami ludzkimi. Przykład to funkcjonujące stereotypy - na przykład inżynierowie z krajów rozwiniętych
często postrzegają siebie jako osoby wiedzące więcej niż przedstawiciele krajów mniej rozwiniętych.
W rezultacie rodzi to problemy związane ze statusem -jedna ze stron jest postrzegana jako bardziej
kompetentna od drugiej. Może również pojawić się problem uprzedzeń. Na przykład w niektórych krajach
proces podejmowania decyzji wymaga długotrwałych konsultacji z wieloma osobami (np. w Japonii),
podczas gdy w krajach o nastawieniu bardziej indywidualistycznym decyzje są podejmowane szybko
przez mniejsze grupy osób. Należy liczyć się także z problemami lingwistycznymi - na przykładw Stanach
Zjednoczonych, słowo „fortnight” oznacza cztery dni, a w potocznym języku brytyjskim - dwa tygodnie.
Różne sposoby postrzegania czasu mogą spowodować liczne nieporozumienia. W wielu krajach rozwiniętych panuje przekonanie, że czas to pieniądz; w innych kręgach kulturowych podejście do czasu jest
bardziej elastyczne. Równie ważnym jest także sposób interpretacji określonych sytuacji. Na przykład
Chińczycy kiwają głowami podczas negocjacji, co nie oznacza, że zgadzają się z tym, co zostało powiedziane. Wynika to z faktu, iż w niektórych kulturach przejawia się ogromną dbałość o rozmówcę i uprzejmość wobec niego, potakując mu nawet, gdy myśli się inaczej, niż on.
38
3.10.6. Bariery komunikacyjne
Język
Jeżeli cudzoziemiec zna język komunikacji, lecz nie posługuje się nim płynnie, może czuć się niepewnie,
powstrzymywać się od zadawania pytań czy też źle zrozumieć niektóre wypowiedzi. Jest to tym bardziej
widoczne w przypadku komunikacji pisemnej, gdy pojawiają się problemy związane z przekładem tekstu
na inny język.
Bariery kulturowe
Przykładowo osoby, dla których angielski nie jest językiem ojczystym wyrażają się w sposób nadmiernie
uprzejmy, przekazują informacje w sposób zakodowany, podczas gdy wielu Amerykanów pisze w sposób
bardziej bezpośredni i pozbawiony niuansów.
Percepcja
Jest to sposób postrzegania rzeczywistości. Może być zróżnicowany i wpływać zarówno na proces komunikacji jak i podejmowania decyzji.
W ścisłym związku z procesem komunikacji pozostaje proces negocjacji - targowania się z jedną lub
wieloma stronami w celu opracowania rozwiązania, które będzie akceptowalne dla wszystkich. Szczególnie istotnym aspektem tego procesu jest planowanie wymagające identyfikacji celów i sposobów ich
realizacji; w przypadku zderzenia kultur strategia powinna zostać opracowana starannie i dopasowana do
potrzeb każdej ze stron. Należy zgromadzić informacje o danym kraju, jego kulturze i zwyczajach, aby
uniknąć błędów i niezręczności.
W niektórych krajach kluczową sprawą jest nawiązanie osobistego kontaktu poprzez wspólne spotkania,
nieformalne rozmowy, z chwilą, gdy partnerzy lepiej się poznają, możliwe jest przystąpienie do spraw
merytorycznych i biznesowych. Na tym etapie strony wymieniają się informacjami związanymi z zaplanowanym przedsięwzięciem i pozyskują dane na temat celów partnera. Potem zaczynają się negocjacje.
Pomyślne zakończenie tego etapu jest niejednokrotnie uzależnione od umiejętności zrozumienia stanowiska drugiej strony, wyodrębnienia różnic i podobieństw oraz opracowania właściwego podejścia. Dobra
wola obu stron jest kluczowym warunkiem przyjęcia rozwiązania, które będzie dla nich obopólnie zadowalające. Ostatni etap negocjacji to zawarcie porozumienia. W niektórych krajach omawia się wszystkie
zagadnienia szczegółowo, w innych -- pewne aspekty pozostawia się na później, skupiając się na wybranych kwestiach. Także na tym etapie różnice kulturowe mogą mieć wpływ na efektywność procesu.
Negocjując warunki lub współpracując z przedstawicielami innych kultur, należy uwzględnić określone
czynniki w rodzaju wzorców komunikacji, orientacji czasowej, obyczajów i zachowań społecznych.
Omówienie tych czynników w kontekście zarządzania procesem budowlanym powinno uwzględniać
zarówno formalne jak i nieformalne aspekty komunikacji międzykulturowej, co zapewni obopólne
zrozumienie i poszanowanie stron transakcji biznesowej. Znajduje ono odzwierciedlenie nie tylko
w sztywnych ustaleniach kontraktowych takich jak umowy, protokoły zebrań, bieżąca korespondencja
i wdrażanie uzgodnień, które należy realizować zgodnie z trzema kluczowymi elementami zarządzania
międzykulturowego: akceptacji odmiennej kultury, zdefiniowania zasad na samym początku współpracy
oraz podejmowania ustaleń w trakcie osobistych spotkań. Jak również należy zachowywać się odpowiednio, dbać o uprzejmość czy punktualność zarówno w kontaktach oficjalnych jak i nieformalnych.
Poszanowanie różnic międzykulturowych w biznesie bezsprzecznie owocuje następującymi korzyściami:
--
Wzajemny szacunek,
--
Dobre zrozumienie,
--
Dobra jakość współpracy.
39
„Wszyscy jesteśmy tworami własnej kultury” (Trompenaars, 2002). Każda istota ludzka posiada swój
własny model zachowania. Istotne jest jednak to, aby dobry negocjator nauczył się wychodzić poza ramy
swojego modelu, uświadomił sobie fakt, iż działa on na zasadzie szczególnego programu kulturowego,
a druga strona działa według swoich programów, charakterystycznych dla jej kultury. Co więcej, negocjator poznając różnice między tymi programami kulturowymi, może lepiej poznać samego siebie. Dobry
negocjator międzynarodowy ciągle stara się zrozumieć intencje i zachowania innych osób i sygnalizuje,
że je rozumie. Powinien posiadać nie tylko rozległą wiedzę merytoryczną, ale również znać i rozumieć
kulturę, zachowania i reakcję drugiej strony z innego obszaru kulturowego, by okazać się wiarygodnym
partnerem i znaleźć zrozumienie oraz zaufanie w oczach drugiej strony.
3.11. Przygotowanie polecenia zmiany
Ilości kontraktowe lub modyfikacje robót mogą być zmieniane na piśmie w dowolnym czasie, co zapewni
możliwość pomyślnego ukończenia projektu. Zgodnie z ustaleniami zawartego kontraktu Wykonawca
będzie realizował roboty w wymiarze zwiększonym, zredukowanym lub zmienionym. Zakres robót
modyfikuje się każdorazowo przy pomocy polecenia zmiany (CO – Change Order), gdy zachodzi istotna
zmiana w zakresie charakteru robót lub dochodzi do przedłużenia terminu realizacji. Należy zapewnić
akceptację CO przed rozpoczęciem realizacji zmienionego zakresu robót.
Przed wydaniem CO należy we współpracy z Wykonawcą określić zakres problemu wymagającego zmiany
kontraktu. Należy wspólnie ocenić potencjalne rozwiązania. Dla pozycji dodanych należy przedstawić zestawienia kosztowe i uzasadnienia cen. Ceny jednostkowe porównywalne z cenami zawartymi
w ofercie za roboty tego samego rodzaju mogą być akceptowane bez dodatkowego uzasadnienia. Należy
w tym zakresie zasięgnąć porady odpowiedniej organizacji (np. Działu Budowlanego, Oddziału Inżynierii
Terenowej, Działu Projektów lub rejonowego biura budowlanego), stosownie do potrzeb. Wykonawca
powinien potwierdzić przyjęty zakres robót i podstawę płatności za CO.
Polecenia Zmian (CO) mają zastosowanie w przypadkach, gdy konieczna jest weryfikacja, uzupełnienie
lub usunięcie z zakresu określonych robót. CO może być niezbędne z uwagi na:
•
Błąd lub pominięcie danego elementu kontraktu
•
Odmienność warunków na placu budowy
•
Dodanie specyfikacji
•
Dodanie pozycji robót
•
Rozwiązanie sporu
•
Zmianę kolejności robót lub
•
Inne zmiany w treści kontraktu
Należy upewnić się, że każde CO spełniające jeden z poniższych warunków zostało opatrzone pieczęcią i
podpisem certyfikowanego inżyniera:
•
Propozycja istotnej zmiany w TCP lub
•
Modyfikacja projektu budowlano-konstrukcyjnego
Zasadniczo polecenia zmian dotyczą trzech aspektów: prawnego, kosztowego lub zarządzania. W tym
znaczeniu odnosimy się do takich aspektów prawnych, jak zmiana postanowień kontraktu, interpretacja
klauzul, weryfikacja czy zarządzanie sporami. Zgodnie z tym podejściem zmiany postrzegane są jako
główna przyczyna sporów i roszczeń budowlanych.
Podstawowe aspekty prawne to:
•
Dobór najlepszego systemu realizacji (format kontraktu)
•
Zaprojektowanie i interpretacja klauzul dotyczących zmian
•
Udokumentowanie poleceń zmian na wypadek zaistnienia sporu
40
Numer projektu:
Data:
Numer:
Zamawiający:
Projekt:
Dystrybucja:
Przedmiot - definicja
zmiany:
CO
Osoba identyfi
kująca
KTO
Przyczyny zmiany:
DLACZEGO
Uznaniowe
Nieuznaniowe
Implikacje kosztowe:
Implikacje czasowe:
Zalecone działanie:
Kierownik projektu:
Termin podjęcia decyzji przez zamawiającego:
Data:
Termin zgłoszenia zamawiającemu:
Data:
Decyzja zamawiającego:
Data:
Data wprowadzenia zmiany do harmonogramu i budżetu:
Kierownik projektu:
______________________________
______________________________
Rysunek 3.1. Formularz wniosku o wydanie polecenia zmiany
41
…….......Data
Projekt:
Kod
wniosku:
Zamawiający:
Data:
Wnioskodawca
Kod stanowiska:
Wymagany
termin podjęcia decyzji
przez zamawiają-cego:
Opis zmiany:
Dokument odniesienia:
Termin
uzyskania
decyzji
zamawiającego:
Decyzja
zamawiającego:
Numer
decyzji
zamawiającego:
Rysunek 3.2. Rejestr polecenia zmiany
3.12. Wdrażanie zmian
Należy określić taki sposób organizacji wdrażania zmian, który w największym stopniu zaspokoi potrzeby
Projektu. Należy ponadto uwzględnić indywidualne cechy projektu. Najistotniejsze z nich to:
1. Cel: Jaki jest cel Projektu? Sposób wdrażania zmian musi zwiększać prawdopodobieństwo
realizacji pierwotnych celów Projektu, nie stwarzając dla nich zagrożenia,
2. Harmonogram. Czas trwania Projektu i docelowe terminy muszą zostać dotrzymane. Proces
wdrażania musi przebiegać efektywnie, tak aby nie zakłócić realizacji harmonogramu.
3. Złożoność. Wymagania technologiczne w dużym stopniu determinują sposób organizacji
zmian.
4. Zakres i charakter zadania. Projekt realizowany przez tysiące pracowników w okresie kilku
lat charakteryzuje się dużo bardziej złożoną strukturą organizacyjną niż przedsięwzięcie
na niewielką skalę realizowane w okresie sześciu miesięcy.
42
5. Wymagane zasoby. Każdy projekt wymaga innych materiałów i osób stanowiących personel
organizacji.
6. Systemy informacji i kontroli. Stosownie do właściwości projektu każda organizacja wytwarza
odpowiednie dane służące kontroli Projektu w czasie jego realizacji oraz kontroli kosztów dla
potrzeb różnych obszarów zarządzania.
3.13. Informacje zwrotne obejmujące przyczyny wprowadzenia zmian
Pomyślna realizacja projektu budowlanego zależy w dużej mierze od umiejętności zespołu projektowego
w zakresie zarządzania zmianami, które są nieuchronne, a które zachodzą w trakcie realizacji projektu.
Działalność budowlana to szereg złożonych procesów obarczonych licznymi czynnikami niepewności.
Zmiany mogą być spowodowane przez każdy z tych czynników lub przez ich kombinację. Produktywność
i efektywność projektu jest uzależniona od skali polecenia zmiany, relatywnej skali projektu, czasu
wydania polecenia, złożoności robót związanych z wdrożeniem zmian itd. Utrata produktywności związana z zakłóceniem wyuczonego rytmu pracy powoduje zatłoczenie placu budowy, skrócenie terminów,
pracę po godzinach, zbyt dużą liczbę pracowników na placu budowy, pracę zmianową, problemy z motywacją personelu. Utrata produktywności jest spowodowana także koniecznością modyfikacji programów, utratą rytmu, zakłóceniem równowagi pracy grup w wyniku wprowadzenia zmian. Efekty związane
z ryzykami: oprócz skutków bezpośrednich, zmiany w projekcie mogą również zwiększyć ryzyko dalszych zakłóceń. Jako, że konieczne jest dotrzymanie harmonogramów mimo opóźnień spowodowanych
przez zmiany, niektóre zadania trzeba przyspieszyć, co sprawia, że zatraca się płynność realizacji pierwotnego harmonogramu. Inne skutki: relacje pomiędzy zamawiającym a wykonawcą są z reguły sformalizowane w postaci kontraktu. Zmiany w projekcie powodują niejednokrotnie konieczność modyfikacji
warunków kontraktu. Różnice w sposobie postrzegania przyczyn zmian skutkują wysuwaniem roszczeń
i kontr-roszczeń. Zasadniczo, roszczenia i spory są spowodowane przez fakt, że zmiana w projekcie
wynika zwykle z szeregu czynników a nie z jednego, wyodrębnionego powodu. Zamawiający i wykonawca często są w stanie porozumieć się co do charakteru zmian. Jednakże nie zgadzają się co do ich
przyczyn i odpowiedzialności za nie. W przypadku, gdy tego rodzaju rozbieżność zdań uniemożliwia
im dojście do porozumienia, dochodzi do wysuwania roszczeń i powstawania sporów. Zmiany w projekcie powodują też zwiększenie nakładu pracy i konieczność modyfikacji harmonogramów. Praca
po godzinach i presja ze strony kierownictwa są na ogół nieuchronne, by projekt mógł wrócić na właściwe
tory. Jednym ze skutków tego stanu rzeczy jest obniżenie morale i zmęczenie personelu, które następnie
przekłada się na obniżenie produktywności i obniżenie jakości pracy.
Przyczyny zmian można zaliczyć do ośmiu głównych kategorii:
(2) Związane z
(1) Związane z
projektem:
zamawiającym;
projektowym;
(5) Materiały
(4) Związane z wykonawcą
(7) Wyposażenie / sprzęt
(3) Związane z zespołem
(6) Robocizna;
(8) Czynniki
zewnętrzne
Kategorie te odnoszą się zarówno do głównych uczestników (zamawiający, projektant, wykonawca) jak
i do głównych elementów projektu budowlanego (materiały, robocizna, sprzęt).
43
44
1. Kerzner, H., “Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and
Controlling”, 2004
2. Laufer, A. Woodward H. and Howell, G.A., “Managing the decision-making process during
project planning”, 1999
3. Uher, TE.i Taakley, A.R., “Risk management in the conceptual phase of a project”, 1999
4. Schexnayder, C.J., and Mayo, R.E., “Construction Management Fundamentals”,
5. Hastak, M. i Shaked, A., “Model for International Construction Risk Assessment”, 2000
6. Austen, A.D. i Neale, R.H., “Managing Construction Projects: A Guide to Process and Pro-
cedures”, 1995
7. Harris, F. i McCaffer, R., “Modern Construction Management”, 2005
8. Risk Management Manual – Federation Internationale des Ingenieurs Conseils (International
Federation of Consulting Engineers), 1997
9. Conditions of Kontrakt for Construction – Federation Internationale des Ingenieurs Conseils
(International Federation of Consulting Engineers), 1999
10. Strona internetowa WFA: www.wfanet.org
11. Strona internetowa EACA: www.eaca.eu
12. Wytyczne WFA/EACA w zakresie relacji pomiędzy zamawiającym a pośrednikami oraz
dobre praktyki procesu pitchingu
13. http://onlinemanuals.txdot.gov/txdotmanuals/cah/changes_to_kontrakt.htm
14. http://www.bne.uwe.ac.uk/cprc/publications/mcd.pdf
15. http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1526-100X.1995.tb00086.x/abstract
16. http://www.mbam.org.my/mbam/images/MBJ4Q08/@ENTRUSTY%20%2882-92%29.pdf
17. Engineering construction risks: a guide to project risk analysis and risk management, Edited
by Peter Thompson and colleagues, Centre for Research in the Management of Projects
University of Manchester Institute of Science and Technology:John Perry and colleagues,
School of Civil Engineering, University of Birmingham
18. http://www.medwelljournals.com/fulltext/?doi=jeasci.2009.170.176 , Journal of Engineering
and Applied Sciences, Year:2009, Volume: 4, Issue: 3,Page No: 170-176, Variation Orders
in Construction Projects, Randa S.M.Jawad, Mohd.Razali Bin Abdulkader and Abang Abdullah Abang Ali
19. Drivers for dynamic brief development in construction, Ayman A.E.Othman, Tarek M.Hassan
i Christine L.Pasquire
20. Project management: techniques in planning and controlling construction projects,
H. N. Ahuja,S. P. Dozzi,S. M. AbouRizk
21. Taxonomy for change causes and effects in construction projects, (a)Ming Sun, (b)Xianhai
Meng (a) School of the Built and Natural Environment, University of the West of England,
Coldharbour Lane, Bristol BS16 1QY, UK (b) School of Planning, Architecture and Civil
Engineering, David Keir Building, Queen’s University Belfast, Belfast, BT9 5AG, Northern
Ireland, UK
45
Ćwiczenie 3.1.
Które z poniższych nie jest czynnikiem skutecznej oceny pomyślnej realizacji projektu:
a) Jednoznacznie określone cele, identyfikacja potencjalnych niezgodności celów projektu
stanowiących ramy dla oceny projektu
b) Dane bazowe, niezbędne jako obiektywna podstawa oceny zmian spowodowanych przez
projekt i obejmujące jak najdłuższy okres poprzedzający realizację projektu (włącznie
ze szczegółowym studium historycznym)
c) Dobra metodyka opracowania umożliwiająca wykazanie wpływu projektów odbudowy
na złożone środowisko.
d) Długofalowe wykrywanie skutków widocznych na wiele lat po zakończeniu projektu,
Ćwiczenie 3.2.
Zmiany/ modyfikacje rozwiązań technicznych mogą okazać się niezbędne lub pożądane na etapie budowy.
Które z poniższych stwierdzeń są w tym kontekście prawdziwe, a które fałszywe?
a) nieprzewidziane warunki fizyczne na placu budowy (konstrukcje i infrastruktura podziemna,
warunki geologiczne, warunki hydrogeologiczne)
b) ograniczony dostęp do placu budowy w kontekście czasu i przestrzeni
c) odmienna technologia wykonania robót trwałych z uwagi na wiedzę, możliwości
i doświadczenie wykonawcy
d) Zmiana kierownika projektu i podwykonawców
e) Optymalizacja materiałów budowlanych (szczególnie w przypadku robót ziemnych,
receptur przygotowania asfaltu i betonu).
Ćwiczenie 3.3.
Wykonawca jest uprawniony do przedłużenia Terminu Realizacji jeśli i w takim zakresie, w jakim ukończenie projektu podlega opóźnieniu z określonych przyczyn. Które z poniższych nie są akceptowalnymi
przyczynami?
a) Modyfikacja lub inna istotna zmiana w ilości robót objętych Kontraktem,
b) Przyczyna opóźnienia uprawniająca do przedłużenia terminu,
c) Dobre warunki pogodowe,
d) Nieprzewidziane zakłócenia w dostępności personelu lub materiałów z powodu epidemii
lub działań rządowych,
e) Żadne z powyższych.
Ćwiczenie 3.4.
Ilości objęte kontraktem lub modyfikacje robót mogą być zmieniane na piśmie w dowolnym czasie,
co zapewni możliwość pomyślnego _______ projektu. Zgodnie z ustaleniami zawartego kontraktu
________ będzie realizował roboty w wymiarze zwiększonym, zredukowanym lub zmienionym. Zakres
robót modyfikuje się każdorazowo przy pomocy ___________, gdy zachodzi istotna zmiana w zakresie
charakteru robót lub dochodzi do ______ terminu realizacji. Proszę uzupełnić zdania:
a) anulowania, zamawiający, polecenia zmian, skrócenia
46
b) ukończenia, kierownik, kontraktu, wydłużenia
c) anulowania, architekt, polecenia zmian, oferty
d) ukończenia, wykonawca, polecenia zmian, wydłużenia
Ćwiczenie 3.5.
Polecenie zmiany (CO) jest wystawiane w przypadku, gdy niezbędna jest weryfikacja, zwiększenie lub
zmniejszenie zakresu robót. CO nie musi podlegać wystawieniu w związku z:
a) błędem lub brakami w treści kontraktu
b) odmiennymi warunkami na placu budowy
c) dodaniem specyfikacji
d) dodaniem pozycji robót
Ćwiczenie 3.6.
Należy określić taki sposób organizacji wdrażania zmian, który w największym stopniu zaspokoi potrzeby
Projektu, przy uwzględnieniu indywidualnych cech projektu. Które z poniższych nie należą do kluczowych
cech projektu?
a) Cel: Jaki jest cel Projektu? Sposób wdrażania zmian musi zwiększać prawdopodobieństwo
realizacji pierwotnych celów Projektu, nie stwarzając dla nich zagrożenia,
b) Harmonogram. Czas trwania Projektu nie jest istotny, projekt może być realizowany
tak długo, jak tego chce Wykonawca.
c) Złożoność. Wymagania technologiczne w dużym stopniu determinują sposób organizacji
zmian.
d) Zakres i charakter zadania. Projekt realizowany przez tysiące pracowników w okresie kilku
lat charakteryzuje się dużo bardziej złożoną strukturą organizacyjną niż przedsięwzięcie
na niewielką skalę, realizowane w okresie sześciu miesięcy.
e) Żadne z powyższych.
Ćwiczenie 3.7.
Do wypełnienia pustych miejsc proszę wybrać jedną z propozycji: a), b), c), d) lub e)
Przyczyny zmian można zaliczyć do ośmiu głównych kategorii:
1. Związane z ______
2. Związane z wykonawcą,
3. Związane z zespołem______,
4. Związane z______
5. Materiały,
6. Robocizna,
7. Sprzęt/wyposażenie,
8. Czynniki____
a) biurem, zamawiającego, wykonawcą, zewnętrzne
47
b) personelem, zamawiającego, wykonawcą, zewnętrzne
c) projektem, projektowym, zamawiającym, wewnętrzne
d) projektem, projektowym, wykonawcą, zewnętrzne
Ćwiczenie 3.8.
Proszę zdefiniować znaczenie zmian/ modyfikacji dla projektów budowlanych.
Ćwiczenie 3.9.
Który z aspektów podstawowych nie musi być brany pod uwagę w ramach analizy proponowanych zmian
lub modyfikacji rozwiązań technicznych?:
a) parametry techniczne zmian/ modyfikacji w stosunku do wymogów zamawiającego
b) koszty zmian/ modyfikacji
c) wpływ zmian/ modyfikacji na kierownika budowy
d) wpływ zmian/ modyfikacji na koszty operacyjne
e) wpływ zmian/ modyfikacji na warunki utrzymania.
Ćwiczenie 3.10.
Proszę określić, czy poniższe stwierdzenia są prawdziwe, czy też fałszywe:
Każda zmiana/ modyfikacja może obejmować:
a) zmiany w ilości dowolnej pozycji robót, nie objętej kontraktem,
b) zmiany w zakresie jakości i innych cech elementów robót,
c) zmiany w zakresie poziomu, położenia i/lub wymiarów robót, nie ujęte w zakresie robót
realizowanych,
d) pominięcie elementu robót, o ile nie podlega on wykonaniu przez podmioty trzecie,
e) dodatkowe roboty, struktury, materiały lub usługi niezbędne dla realizacji robót trwałych.
48
ROZDZIAŁ 4
KONTROLA KOSZTÓW PROJEKTU: OCENA, OPÓŹNIONE PŁATNOŚCI
CELE ROZDZIAŁU 4
Niniejszy rozdział prezentuje zasady kontroli kosztów w projektach branży budowlanej. Zagadnienie
to omówiono w kontekście poszczególnych etapów: oceny w fazie początkowej, kalkulacji w fazie
projektowej oraz kalkulacji w fazie budowlanej projektu. Przedstawiono liczne metody sporządzania oszacowań: szacowanie przybliżone na bazie jednej stawki, szacowanie przybliżone na bazie wielu
stawek, szacowanie analityczne. Rozdział ten prezentuje również strukturę kosztów dla projektów
budowlanych i metody kontroli kosztów. Ostatnia część Rozdziału została poświęcona konsekwencjom
prawnym i umownym opóźnień w płatnościach.
Po przeczytaniu tego Rozdziału odbiorcy będą znali metody szacowania i kontroli kosztów w projektach
budowlanych. Zapoznają się z kilkoma metodami szacowania kosztów, sposobem ich doboru w odpowiednich fazach projektu oraz ich zastosowaniem. Dowiedzą się, w jaki sposób obliczać koszty zgodnie
ze strukturą kosztów projektu budowlanego. Zapoznają się też z podstawowymi konsekwencjami
opóźnień w realizacji płatności, szczególnie w przypadku projektów współfinansowanych przez UE.
4.1 Wprowadzenie – przegląd metod szacowania kosztów
Szacowanie kosztów ma kluczowe znaczenie dla planowania kosztów i tworzenia budżetów, które stanowi
podstawy dla monitorowania i kontroli kosztów, co wyjaśniono w kolejnych rozdziałach. Szacowanie
kosztów odbywa się na wszystkich etapach cyklu życia projektu, czyli na wszystkich etapach jego realizacji.
Metody szacowania kosztów zmieniają się w miarę jak projekt ewoluuje od wczesnego stadium koncepcyjnego do fazy budowy, a następnie użytkowania obiektu. Zasadniczo z czasem dostępna staje się
coraz większa ilość informacji, co narzuca konieczność stosowania dokładniejszych metod szacowania.
Tym samym metody szacowania kosztów można podzielić następująco (oczekiwany poziom precyzji
kalkulacji kosztów inwestycyjnych projektu podano w nawiasach):
•
Metody szacowania w stadium początkowym (odchylenie 30% do 50%);
•
Metody szacowania w fazie projektowania (15% do 30%);
•
Metody szacowania w fazie budowy (5% do 15%).
Podstawowa różnica pomiędzy metodami ujętymi w pierwszych dwóch etapach i tymi, które zostały ujęte
w etapie ostatnim polega na tym, że w przypadku tych pierwszych polegamy na wiarygodnych historycznych danych kosztowych, a w przypadku tej drugiej stosuje się podejście analityczne na podstawie
kosztów zasobów niezbędnych dla ukończenia projektu. Ponadto, dokładność szacunków w fazie
projektowej wzrasta w miarę dostarczania przez zespół projektowy nowych informacji. Tabela 4.1 poniżej
przedstawia szereg metod mających obecnie zastosowanie w branży budowlanej w różnych fazach
projektu. Należy zauważyć, że faza projektowania została podzielona na trzy sekcje odpowiadające trzem
etapom opracowania projektu.
49
Szacowanie
oparte na domysłach
Szacowanie
przybliżone
na bazie jednej stawki
Faza budowy
Faza
początkowa
Klasy szaco- Metody szacowania
wania
Faza
projektowania
Tabela 4.1. Metody szacowania. [15]
Brak danych
Porównanie kosztów
Koszty jednostkowe
Pomiar powierzchni
Kubatura budynku
Kondygnacje ze stropami
Szacowanie Elementy kosztorysu
przybliżone
na bazie wie- Ilości przybliżone
lu stawek
Szacowanie Szacowanie wg cen jednostkowych
analityczne Szacowanie operacyjne
Jakkolwiek szacowanie oparte na domysłach trudno uznać za metodologię szacowania kosztów, bywa
ono przydatne przy wstępnym formułowaniu uzasadnionych przypuszczeń co do przybliżonych nakładów
inwestycyjnych w ramach projektu.
4.2. Szacowanie przybliżone na bazie jednej stawki
4.2.1. Koszt jednostkowy
Metoda kosztu jednostkowego jest powszechnie stosowana przez instytucje krajowe i międzynarodowe
[15] świadczące usługi edukacyjne, zdrowotne, a także przez inwestorów budujących obiekty biurowe
w fazie początkowej opracowania projektu. Ma ona zastosowanie przy wstępnym szacowaniu niektórych
rodzajów obiektów budowlanych, dla których dostępne są jednostkowe dane porównawcze. Koszt łączny
projektu określa się następująco:
Łączny koszt = koszt jednostkowy x liczba jednostek
Zastosowane jednostki są w tym wypadku uzależnione od rodzaju budynku – np. fotel w kinie, miejsce parkingowe, pokój hotelowy, łóżko szpitalne itd. Oczywiście, aby dane dotyczące kosztów jednostkowych były wiarygodne, muszą pochodzić z dużej liczby budynków tego samego typu; należy też je
aktualizować biorąc pod uwagę zmiany kosztów w czasie. Metoda ta jest bardzo łatwa do zastosowania,
ale wyniki mogą okazać się dość niedokładne, nawet jak na potrzeby fazy początkowej planowania, kiedy
nie oczekuje się wysokiego stopnia precyzji (mniej więcej od 30 do 50%). Z tego powodu czasami zaleca
się zastosowanie zakresów wartości zamiast pojedynczych wartości jako kosztów jednostkowych.
Zamawiający używają tej metody bardzo często dla potrzeb budżetowania. Na przykład jeżeli zamawiający
dysponuje określoną kwotą przeznaczoną na budowę obiektu, może rozważać, jaka liczba jednostek funkcjonalnych może zostać wybudowana za tę kwotę. Z drugiej strony jeśli zamawiający chce wybudować
hotel z 50 pokojami, a dane historyczne wskazują, że przy zbliżonym standardzie jakości koszt wybudowania jednego pokoju wynosi pomiędzy € 15 000 i € 20 000, zamawiający wie, że spodziewany budżet
projektu będzie wynosił pomiędzy € 750 000 i € 1 000 000.
50
4.2.2. Metoda określania kosztu na podstawie pomiaru powierzchni
Metoda pomiaru powierzchni jest bardzo popularna w wielu krajach europejskich ze względu na jej
prostotę. Ma ona zastosowanie dla oszacowań początkowych, bez wątpienia wymaga jednak dostępu
do większej ilości informacji, niż metoda kosztu jednostkowego opisana powyżej. Łączny koszt projektu
oblicza się na podstawie formuły:
Łączny koszt = koszt za metr kwadratowy x łączna powierzchnia projektu
Aby zastosować tę metodę, należy w pierwszej kolejności wymierzyć budynek, rejestrując wymiary
wewnętrzne każdej z kondygnacji. Nie odejmuje się ścian wewnętrznych, kanałów, szybów windowych
ani klatek schodowych. Koszty wybudowania podobnych obiektów w przeszłości stanowią podstawę
dla racjonalnej wyceny budowy za metr kwadratowy, która może zostać zastosowana na potrzeby oszacowania kosztów całego projektu. Możliwe jest wprowadzenie korekt do danych historycznych stosownie
do lokalizacji obiektu i poziomu inflacji. Subiektywna ocena może również okazać się niezbędna
dla celów określenia właściwej wartości kosztu za metr kwadratowy. Na przykład standard wykończenia,
kształt budynku i liczba kondygnacji mogą wpłynąć na wyniki pochodzące z danych uśrednionych
dla podobnych budynków.
W szerzej zakrojonej wersji tej metody uwzględnia się różne rodzaje powierzchni i odpowiadające
im koszty za metr kwadratowy. Tabela 4.2 przedstawia rozbicie kosztów, wartości pomiarów dla poszczególnych rodzajów powierzchni i odpowiadające im wartości historyczne kosztów za metr kwadratowy.
Zastosowanie tego podejścia wymaga zgromadzenia większej ilości informacji na temat projektu, które
są oczywiście generowane w późniejszych stadiach jego realizacji, jak również implikuje konieczność
posiadania bardziej szczegółowych danych historycznych niż tylko wielkości powierzchni w metrach
kwadratowych, jak w przypadku wersji standardowej tej metody. Zastosowanie tej wersji może zarazem
dać dużo lepsze rezultaty, pozwalając uniknąć subiektywnych ocen. W pewnym stopniu wariant ten
można uznać za odpowiednik szacowania na podstawie wielu kosztów jednostkowych, co lokuje go
w klasie drugiej Tabeli 4.2.
Tabela 4.2. Rozbicie powierzchni projektowej budynku mieszkalnego
Typ powierzchni
Ilość
(m2)
Koszt/m2
(€)
Parking w podziemiu
Powierzchnie ogólnodostępne na parterze
Powierzchnie ogólnodostępne na innych
kondygnacjach budynku
Powierzchnie mieszkań
1 100
350
900
350
400
600
Łączny
koszt
(€)
385 000
140 000
540 000
4 000
740
2 960 000
W obecnej praktyce budowlanej oddzielne oszacowania są na ogół przygotowywane dla określonych
rodzajów robót, które, ze względu na ich zróżnicowanie i koszt, mogą wpłynąć znacząco na całościową
wycenę. Ma to zastosowanie do fundamentów, robót prowadzonych na zewnątrz, doprowadzenia mediów,
kanalizacji itd. Dlatego też koszty ujęte w Tabeli 4.2 powyżej nie obejmują tych kategorii.
Oprócz metody pomiaru powierzchni, której zastosowanie jest zróżnicowane w zależności od rodzaju
budynku, dla potrzeb niektórych robót terenowych, szczególnie w przypadku projektów budowy dróg
i linii kolejowych, przydatne okazują się metody oszacowania na bazie pojedynczej stawki. Ich zalety
i wady są takie same jak w przypadku metod opisanych powyżej. Również w tym przypadku, zamiast
stosować pojedynczą stawkę jednostkową, można wykorzystać stawki zróżnicowane w zależności
od rodzaju robót. Tabela 4.3 przedstawia to na przykładzie projektu budowy drogi lokalnej z wyszczególnieniem rodzajów robót i stawek.
51
Tabela 4.3. Rozbicie kosztów dla projektu budowy drogi [15]
Rodzaj robót
Ilość
(m2)
Koszt/m2
(€)
Nabycie gruntu
Roboty ziemne
Położenie nawierzchni
70 000
95 000
60 000
7,5
3,2
30,0
Łączny
koszt
(€)
525 000
304 000
1 800 000
Roboty konstrukcyjne w zakresie inżynierii lądowej i wodnej mogą zostać wycenione oddzielnie ze względu
na zmienność związanych z nimi kosztów, która może mieć znaczący wpływ na wycenę końcową.
4.3. Szacowanie przybliżone w oparciu o wiele stawek
4.3.1. Elementy kosztorysu
Choć proste, metody szacowania na bazie stawki jednostkowej mogą okazać się niewystarczająco
dokładne nawet w początkowej fazie projektu. Jedną z metod zwiększania dokładności jest zastosowanie
wariantu kosztu za metr kwadratowy: Prawidłowe rozbicie projektu na poszczególne elementy sprawia,
że pojawia się możliwość wykorzystania wielu stawek, stworzenia bardziej wszechstronnego kosztorysu,
a co za tym idzie – lepszego oszacowania kosztów projektu.
Elementy kosztorysu mają często zastosowanie do potrzeb oszacowania przybliżonego. Pierwszy etap to
ustalenie odpowiedniej struktury rozbicia kosztów (Cost Breakdown Structure - CBS) dla danego projektu.
Struktura ta może być zróżnicowana w zależności od uczestników projektu, etapu realizacji i dostępności
danych historycznych, co zostało omówione powyżej. Drugim etapem jest przygotowanie prognozy kosztów dla każdego z elementów kosztorysu. Można je obliczyć na dwa sposoby:
•
Poprzez zmierzenie przybliżonej wielkości każdego z elementów i zastosowanie stawki jednostkowej, np. kosztu za metr kwadratowy, co przedstawia Tabela 4.2;
•
Poprzez obliczenie proporcji łącznego kosztu dla każdego z elementów na potrzeby podobnego projektu i wykorzystanie tego stosunku, aby podzielić łączny koszt dla proponowanego
projektu na elementy.
Tabela 4.4 przedstawia typowy przykład wykorzystania drugiej z tych metod. W przykładzie tym, budżet
projektowy dla potrzeb budynku biurowego jest ustalany na podstawie oszacowania wstępnego. Koszty
rozbito na elementy projektu – każdy z nich ma określony udział procentowy w łącznym koszcie budowy.
Wreszcie oblicza się budżet projektu dla każdego z elementów poprzez zastosowanie narzutu na koszt
odpowiedniego elementu. W Tabeli 4.4., narzut na projekt architektoniczny pomnożono przez łączny
koszt budowy minus szacunkowy koszt fundamentów, tzn. 100% - 15% = 85%. W tej samej Tabeli narzuty
na projekt izolacji termicznej i akustycznej podano jako kwoty ryczałtowe, oszacowane przy pomocy
innej metody.
Tabele 4.5 i 4.6 [15] przedstawiają kolejny przykład zastosowania udziałów procentowych w kosztorysach
bazujących na elementach. Tabela 4.5 przedstawia CBS dla wybudowanego już magazynu. Koszt
podobnego projektowanego magazynu można oszacować poprzez zastosowanie identycznych stawek,
co ilustruje Tabela 4.6.
52
Tabela 4.4. Budżet projektowy dla budowy obiektu biurowego
Szacowany łączny koszt budowy
Element projektu
Architektura
Fundamenty
Konstrukcja
Instalacja wod.-kan.
Instalacja elektryczna
i telefoniczna
Ogrzewanie, wentylacja
i klimatyzacja
Instalacja gazowa
Izolacja cieplna
€ 4 000 000
Udział proc.
Koszt elementu
(%)
(€)
85%
3 400 000
15%
600 000
25%
1 000 000
6%
240 000
18%
720 000
Budżet
projektu (€)
133 280
31 980
48 400
15 072
37 080
25%
1 000 000
4,84%
48 400
2%
80 000
Nie ma
zastosowania
Nie ma
zastosowania
200 000
7,53%
6 024
6,48%
15 552
Izolacja akustyczna
Roboty na zewnątrz
Udział proc.
projektu (%)
3,92%
5,33%
4,84%
6,28%
5,15%
5%
Tabela 4.5. CBS dla magazynu istniejącego
Istniejący magazyn wybudowany w roku 2001 o powierzchni 2 500 m2.
Element
Łączny koszt: 1 000 000
Koszt elementu
Udział proc.
Koszty wstępne
Fundamenty
Ramy betonowe
Ściany zewnętrzne i stropy
Ściany wewnętrzne
Okna i drzwi zewnętrzne
Stolarka i drzwi wewnętrzne
Wykończenie wnętrza
Urządzenia sanitarne, instalacja
wod.-kan.
Instalacja elektryczna i telefoniczna
Ogrzewanie, wentylacja i klimatyzacja
Roboty na zewnątrz
RAZEM
Koszt/m2
(€)
100 000
100 000
200 000
60 000
40 000
30 000
70 000
90 000
30 000
(%)
10%
10%
20%
6%
4%
3%
7%
9%
3%
(€)
40
40
80
24
16
12
28
36
12
60 000
120 000
100 000
1 000 000
6%
12%
10%
24
48
40
400
53
Tabela 4.6. CBS dla magazynu projektowanego
Magazyn zaplanowany na rok 2004 o powierzchni 3 750 m2.
Łączny spodziewany koszt:
Element
Koszty wstępne
Fundamenty
Ramy betonowe
Ściany zewnętrzne i stropy
Ściany wewnętrzne
Okna i drzwi zewnętrzne
Stolarka i drzwi wewnętrzne
Wykończenie wnętrza
Urządzenia sanitarne, instalacja wod.-kan.
Instalacja elektryczna i telefoniczna
Ogrzewanie, wentylacja i klimatyzacja
Roboty na zewnątrz
RAZEM
Koszt elementu
(€)
150 000
150 000
300 000
90 000
60 000
45 000
105 000
135 000
45 000
90 000
180 000
150 000
1 500 000
Wartości przedstawione w Tabeli 4.6 mogą wymagać skorygowania w celu uwzględnienia inflacji i istotnych zmian w specyfikacji, w rodzaju podwyższonej jakości wykończenia, odmiennych robót na zewnątrz
czy liczby sanitariatów. Co więcej, zastosowanie identycznej struktury kosztów w przypadku obu magazynów jest możliwe wyłącznie w przypadku podobnych cech projektów; w przeciwnym razie wzorzec
dystrybucji kosztów może okazać się znacząco różny. Na przykład, porównując dwa budynki o zbliżonej
powierzchni, z których jeden ma kształt prostokątny, a drugi – nieregularny, stosunek powierzchni ścian
do podłóg może wygenerować zupełnie odmienną dystrybucję kosztów. Kolejnym przykładem jest
porównanie magazynów o bardzo różnej powierzchni – zastosowane wartości mogą być tu bardzo różne
nawet, jeśli kształt budynków jest zbliżone.
4.3.2. Metoda ilości przybliżonych szacowania kosztów
W branży budowlanej bazuje się na ilościach przybliżonych z szeregu przyczyn. Po pierwsze, strategia
ta umożliwia sformułowanie wstępnych założeń kosztowych dla potrzeb fazy projektowej. Po drugie,
wykorzystuje się tu faktyczne dane dotyczące projektu zamiast danych historycznych, które mogą okazać
się niedostępne lub nieadekwatne. Po trzecie, ułatwia to weryfikację wyników oszacowań analitycznych,
omówionych poniżej.
Dla celów oszacowania wstępnego metoda ilości przybliżonych koncentruje się na niewielkiej liczbie
pozycji, złożonych z pogrupowanych elementów robót. Zasada podstawowa głosi, że 20% typowych
elementów robót stanowi około 80% kosztów projektu. Prostym przykładem może tu być betonowy szkielet
budynku: jako, że koszt płyt betonowych może stanowić znaczącą część kosztu szkieletu, płyty należy
zmierzyć i wycenić po stawce obejmującej szalowanie, konstrukcje stalowe, deskowanie i beton. Stawki
złożone dla typowych elementów można znaleźć w odpowiednich cennikach lub obliczyć na podstawie
stawek zastosowanych w przedmiarze robót.
Zakładając, że koszt płyt szkieletu betonowego budynku wynosi aż 60% szacowanego kosztu całej konstrukcji budynku, jeżeli przybliżona ilość płyt wynosi łącznie 1 600m3, a stawka złożona wynosi € 300/m3,
szacunkowy koszt konstrukcji wyniesie około € 480 000. Jeżeli spodziewany udział procentowy szkieletu
w koszcie łącznym wynosi około 25%, racjonalne wydaje się oszacowanie na poziomie € 1 920 000.
Następnie wynik ten porównuje się z wynikami podobnych obliczeń przeprowadzonych dla innych
elementów budowlanych.
54
W miarę postępu prac projektowych, gdy dostępne stają się kolejne dane, możliwe jest przeprowadzanie
dalszych pomiarów i uszczegółowienie wartości szacunkowych. Na dalszych etapach projektowania
wymiary przybliżone zmieniają się w szczegółowe, co pozwala na szacowanie kosztów projektu z rosnącą
dokładnością. Po ukończeniu prac nad projektem zespół projektowy dostarcza szczegółowych pomiarów
dla projektu; stawki rynkowe mogą zostać wykorzystane w celu opracowania kosztorysu o stosunkowo
wysokiej dokładności (mniej więcej do 15%). Stawki można zaczerpnąć z odpowiednich przedmiarów
lub cenników.
4.4. Szacowanie analityczne
4.4.1. Kluczowe aspekty szacowania analitycznego
Szacowanie analityczne obejmuje trzy kluczowe elementy: szczegółowe pomiary robót projektowych,
wycenę zasobów niezbędnych do realizacji robót oraz ocenę kosztów zasobów. Zamiast korzystać
z ustalonych stawek, jak to zostało opisane wyżej, celem szacowania analitycznego jest wyliczenie
faktycznych kosztów wszystkich robót budowlanych. Jest to możliwe wyłącznie w ramach danej organizacji produkcyjnej, co oznacza, że szacowanie analityczne jest metodą specyficzną dla firm budowlanych.
W większości krajów europejskich przyjęto wszechstronne systemy pomiarów dla potrzeb projektów
budowlanych. Na przykład w Wielkiej Brytanii obowiązuje Standardowa Metoda Pomiaru Robót
Budowlanych (SMM), jak również Standardowa Metoda Pomiarów dla Inżynierii Lądowej i Wodnej
(SMM) – mają one zastosowanie odpowiednio do projektów budowlanych i projektów inżynierii lądowej
i wodnej. Np. w Portugalii nie istnieje jednolity standard i wielu inwestorów opracowało własne metody
dla potrzeb realizowanych projektów. Jednakże system klasyfikacji opracowany przez Laboratório
Nacional de Engenharia Civil (Krajowe Laboratorium Inżynierii Lądowej – LNEC) jest szeroko stosowany
zarówno w przypadku projektów publicznych jak i prywatnych.
W Polsce szacowanie kosztów bazuje na szeregu przepisów i dokumentów, do których należą:
--
Rozporządzenie Ministerstwa Infrastruktury z dnia 18 maja 2004 r. (Dz. U. 04.130.1389)
w sprawie określenia metod i podstaw sporządzania kosztorysu inwestorskiego, obliczania
planowanych kosztów prac projektowych oraz planowanych kosztów robót budowlanych
określonych w programie funkcjonalno-użytkowym
--
Katalogi nakładów rzeczowych (KNR) – zawierające informacje o ilościach materiałów,
roboczogodzin i maszynogodzin niezbędnych dla wyprodukowania jednostki robót
(np. pomalowanie 100m2 ścian lub wykopanie 1 m3 rowów)
--
Sekocenbud, aktualizowany raz na kwartał – jeden z cenników materiałów budowlanych,
kosztów robocizny i maszyn.
W Turcji ceny jednostkowe dla branży budowlanej (projekty wielkoskalowe) są podawane przez
Ministerstwo Robót Publicznych, dla celów budowy dróg i autostrad – przez Dyrekcję Generalną
Autostrad, a dla robót infrastrukturalnych – przez Bank Prowincji; koszty należące do kategorii specjalnych
są wyliczane przez firmy budowlane lub inwestorów. Ministerstwa i urzędy publikują ceny jednostkowe
dla sektora budowlanego raz do roku, podając ich zmodyfikowane wartości. Istnieje także dobre oprogramowanie służące szacowaniu kosztów budowy, którego używają wykonawcy i zamawiający.
Rodzajowe komputerowe modele szacowania kosztów budowlanych pełnią w tureckim sektorze budowlanym rolę narzędzi oceny wykonalności i są używane w fazie projektowania. Projekty bazują na metodzie
elementów funkcjonalnych obiektu, a model szacowania kosztów budowy – na elementach funkcjonalnych,
uwzględnionych w bazie danych kosztów. Podstawowe zasady i kroki procesu szacowania kosztów
na bazie elementów funkcjonalnych są zdefiniowane w ramach procesu komputerowego szacowania
kosztów. W celu automatyzacji ręcznego procesu szacowania kosztów budowy opracowuje się stosowne
narzędzia oprogramowania. Wykorzystanie bieżących cen rynkowych i danych sektora publicznego
w tym procesie, rozwój baz danych projektów, co zwiększy dokładność szacowania, szacowanie kosztów
różnych typów projektów oraz udziału procentowego różnych elementów funkcjonalnych to przedmioty
przyszłych badań. W miarę jak wzrasta liczba podobnych projektów w bazie danych, rośnie również
55
dokładność szacowania kosztów.
Jako, że rozwój przemysłowy i technologiczny ma bezpośredni wpływ na sektor budowlany, projekty
stają się coraz bardziej złożone, a ich skala rośnie. Dlatego też ich realizacja zgodnie z przyjętymi
standardami jakości, określonym budżetem i terminem staje się coraz trudniejsza. Racjonalne wykorzystanie ograniczonych zasobów wymaga skutecznego szacowania kosztów w każdej fazie projektu.
Jako, że poziom szczegółowości w poszczególnych fazach jego realizacji jest zróżnicowany, należy również
zróżnicować modele szacowania kosztów mające zastosowanie w każdej z nich. Modele można wybierać
stosownie do poziomu szczegółowości decyzji podejmowanych w poszczególnych fazach. Z drugiej strony
uczestnicy procesu budowlanego przygotowują i wykorzystują oszacowania w różnych celach. Inwestor
chce wiedzieć, jakie osiągnie zyski i jakie nakłady kapitałowe są niezbędne dla potrzeb projektu. Dąży
też do szybkiego, choć niedokładnego oszacowania kosztów. Z kolei projektant potrzebuje kosztorysu,
aby móc rozstrzygnąć, która z alternatyw projektowych będzie najkorzystniejsza. Wykonawca wreszcie
potrzebuje szczegółowego i wiarygodnego kosztorysu, aby móc określić cenę oferty i skutecznie zarządzać przepływami gotówkowymi.
Oprogramowanie do automatyzacji (w rodzaju Microsoft Excel™), z szeregiem wbudowanych funkcji
i formuł, analiz, raportów graficznych jest wykorzystywane powszechnie w tureckim sektorze budowlanym.
Arkusze kalkulacyjne i dodatki do nich umożliwiają integrację i transfer danych dla potrzeb aplikacji
CAD, księgowości, tworzenia harmonogramów i pakietów kosztorysów, są również bardzo rozpowszechnione. Aplikacje własne do szacowania kosztów, działające w oparciu o specjalistyczne programowanie systemów zarządzania bazami danych (w rodzaju Lotus Notes czy Oracle) także mają zastosowanie
w opracowaniu projektów i tworzeniu dokumentacji budowlanej. Trzecią metodą są gotowe pakiety
szacowania kosztów. Mają one również postać systemów zintegrowanych wysokiego poziomu. Korzystają
z nich przede wszystkim główni wykonawcy, przygotowujący kosztorysy dla potrzeb ofertowych, wykazy
płatności przejściowych - zamawiający stosują je do oceny lub porównania ofert wykonawców oraz
do przygotowania list płatności przejściowych. Bazy danych przedmiarów, kosztów standardowych lub
definiowanych przez użytkowników są najistotniejszym elementem tych systemów.
Jako, że Turcja znajduje się w fazie intensywnego rozwoju i realizacji licznych projektów infrastrukturalnych i budów na wielką skalę, metody szacowania kosztów są stosowane powszechnie, w sposób
profesjonalny, na każdym poziomie branży.
We Włoszech prawo zamówień publicznych stanowi, że koszt projektu określa się drogą oszacowania
analitycznego poprzez zastosowanie do wszystkich kategorii robót cen jednostkowych, ustalonych
na podstawie bieżącego cennika podmiotu zamawiającego, lub, jeśli dana pozycja nie znalazła się
na liście, na podstawie oficjalnych cenników branżowych.
Każdy region opracował własny cennik, aktualizowany co roku, stanowiący punkt odniesienia dla projektów realizowanych na danym obszarze.
Wraz z cennikiem definiuje się także kryteria pomiaru dla każdej kategorii robót.
W przypadku brakujących pozycji cenę określa się przy pomocy następującej metody analitycznej:
a) Sporządzenie listy ilości materiałów, robocizny, wysyłek i transportu niezbędnych dla
realizacji określonych ilości poszczególnych pozycji i zastosowanie cen bazujących
na podstawowych cennikach oficjalnych lub cennikach wydanych przez lokalne izby
handlowe bądź, w przypadku ich braku, bieżących cen rynkowych;
b) Dodanie zróżnicowanej wartości procentowej na poziomie trzynastu do siedemnastu
procent, w zależności od istotności, czasu trwania i określonych potrzeb związanych
z poszczególnymi robotami, na poczet kosztów ogólnych;
c) Dodanie dziesięciu procent na poczet zysków i ryzyk wykonawcy.
Stosowanie różnych cenników w poszczególnych regionach może stać się przyczyną trudności dla firm
biorących udział w przetargach, jako, że różnice w opisach pozycji i cen jednostkowych pomiędzy sąsiadującymi ze sobą regionami bywają znaczne.
Dlatego konieczne jest ujednolicenie i znormalizowanie cenników regionalnych pod względem metodo56
logii i analiz, aby zapewnić ich porównywalność i jednolitość – takie opinie pojawiają się w całym kraju.
Aby osiągnąć ten cel, instytut ITACA (Instytut Innowacji, przejrzystości kontraktów i ochrony środowiska)
przyjął pod koniec roku 2011 dokument „Wytyczne w zakresie tworzenia regionalnych cenników dla
potrzeb zamówień publicznych – część I: Określenie metodologii. Prace plenarne.”
Działania zrealizowane w ramach Grupy Roboczej, „Specyfikacje przetargowe i cenniki”, koordynowane
przez region Ligurii zostały przeprowadzone przy udziale ekspertów ze wszystkich regionów i przedstawicieli branży (specjalistów, wykonawców, firm produkcyjnych, związków zawodowych i instytucji
publicznych).
Proponowany program bazuje na przyjęciu dokumentu UNI 11337/2009 „Inżynieria lądowa i wodna.
Kryteria kodowania robót i produktów budowlanych, działań i zasobów”, którego celem jest stworzenie
jednolitego systemu kodowania i zapewnienia wysokiego stopnia normalizacji przedmiotów, podmiotów
i działań w obszarze budowlanym w oparciu o wspólną terminologię.
Ocena zasobów niezbędnych dla realizacji robót w ramach projektu jest zapewne jednym z najtrudniejszych zadań w szacowaniu projektów, ponieważ jest ona uzależniona od realistycznych standardów produkcji. Z zasady są one specyficzne dla każdej organizacji wykonawcy ze względu na ich zróżnicowanie
w zależności od użytkowanych środków produkcji. Istotne dane można zgromadzić na podstawie już zrealizowanych projektów przy pomocy systemu monitorowania, funkcjonującego na ogół na każdym placu
budowy. Dzięki temu generowane są informacje zwrotne, co ilustruje poniższy Rysunek 4.1.
Rysunek 4.1. Typowy proces generowania informacji zwrotnych. [15]
Szacowanie
Wdrażanie projektów
projektów
System
monitorowania
Monitoring może być prowadzony ze względu na premie lub z innych przyczyn, ale ilości robót i czas
realizacji zadań budowlanych są rejestrowane, a informacje są przekazywane do działu zajmującego się
oszacowaniami.
Aby informacje te mogły być przydatne dla kosztorysantów, muszą być sformatowane stosownie do potrzeb używanych obecnie systemów pomiarowych stosowanych do przedmiarów. Jednakże kosztorysanci
mogą napotkać trudności związane z używaniem danych zgromadzonych na placu budowy, z następujących względów:
•
Duży stopień zróżnicowania na różnych placach budowy ze względu na charakter poszczególnych projektów;
•
Częsty brak kompatybilności danych z potrzebami w zakresie szacowania kosztów ze względu
na szczególne okoliczności realizacji poszczególnych zadań;
•
Konieczne jest zgromadzenie danych na temat dużej liczby podobnych zadań, aby opracować
wiarygodne średnie wartości dla realizacji poszczególnych działań; może to być utrudnione
w przypadku małych i średnich przedsiębiorstw;
•
Dane historyczne mogą być porównywalne w ograniczonym stopniu, ponieważ środki
produkcji z czasem się zmieniają;
•
Systemy rejestrujące na placach budowy nie zawsze są wiarygodne.
Kosztorysanci mogą również korzystać z opublikowanych danych w zakresie norm produkcji dostęp57
nych dla branży. Dane bazują na dużej liczbie obserwacji, prowadzonych na wielu placach budowy
i są skategoryzowane w ramach odpowiedniego systemu pomiarowego. Na przykład w Wielkiej Brytanii
opublikowane normy mogą być tworzone w formacie SMM lub CESMM lub obu, jak na Rysunku 4.2.
W Portugalii system klasyfikacji opracowany przez LNEC na potrzeby projektów budowlanych
ma powszechne zastosowanie, co przedstawia Rysunek 4.3 (warto porównać różnice w zakresie przedstawionych wartości wydajności). Firmy komputerowe w Europie opracowały tymczasem szereg aplikacji
służących do szacowania na podstawie danych tego rodzaju.
Rozładunek
(godz./t)
14
13
11
9
8
7
5
4
3
3
60
55
50
45
40
35
30
25
20
15
3,7
3,4
3,2
3,0
2,8
2,5
2,3
2,2
2,0
1,8
40
33
28
24
22
20
18
16
14
14
42
35
29
25
24
22
21
20
19
18
56
48
40
36
32
Cięcie i gięcie
na miejscu
Rozpórki
(nr/t)
4,0
3,5
3,0
2,5
2,5
2,5
2,5
2,0
2,0
2,0
Mocowania
Druty
(Kg/t)
0,222
0,395
0,616
0,888
1,579
2,466
3,854
6,313
9,864
15,413
Płyty i belki
Odpady
(%)
6
8
10
12
16
20
25
32
40
50
Czas montażu (razem
godz./t)
Fundamenty
Masa
(Kg/m)
PRĘT ZBROJENIOWY
Rozmiar pręta
(mm)
INFORMACJE O CENACH
28
23
20
17
15
14
13
11
10
10
Rysunek 4.2. Normy produkcyjne dla prętów zbrojeniowych (na podstawie BROOK,1998).
Należy zauważyć, że normy produkcyjne zaprezentowane na rysunkach 4.2 i 4.3, mają zastosowanie
wyłącznie do robót i urządzeń wykorzystywanych do produkcji i mogą służyć wyłącznie kalkulacji kosztów bezpośrednich. Koszty generowane na placu budowy należy uwzględnić osobno. Podejście to wydaje
się najlepiej dopasowane do aktualnych procedur kosztorysowania i pozwala zrozumieć strukturę kosztową
elementów przedmiaru lepiej niż innego rodzaju zasobów. Ponadto, opublikowane normy w rodzaju
przedstawionych powyżej odnoszą się do konkretnych warunków robót i zarządzania na placu budowy,
które trzeba porównać z prognozowanymi dla analizowanego projektu.
W związku z powyższym normy produkcyjne w zakresie robocizny i urządzeń podlegają szeregowi czynników wpływu w postaci różnorodnych cech projektu. Określając standardową wydajność, kosztorysant
musi uwzględnić wszystkie te czynniki, aby prognoza była jak najbardziej precyzyjna. Niektóre z cech
podlegających uwzględnieniu to:
•
Lokalizacja i dostępność miejsca prowadzenia robót
•
Stopień powtarzalności
•
Złożoność projektu
•
Konieczność posiadania specjalnych umiejętności
•
Jakość materiałów i standardy wykonania
•
Środowisko pracy, w tym bezpieczeństwo, temperatura otoczenia itd.
58
4.4.2. Szacowanie na bazie stawek jednostkowych
Szacowanie na bazie stawek jednostkowych polega na zastosowaniu stawek jednostkowych do ilości
zmierzonych w ramach przedmiaru (BOQ). Stawki jednostkowe odpowiadają wszystkim elementom
kosztorysu, włącznie z robocizną, materiałami, urządzeniami, podwykonawstwem i kosztami ogólnymi.
Kalkulacja stawek jednostkowych dla każdej pozycji przedmiaru wymaga zgromadzenia danych kosztowych, oceny produktywności robót i urządzeń oraz oceny kosztów ogólnych projektu. Przedmiar
przygotowuje się na ogół zgodnie z ustalonymi zasadami pomiarowymi, co zostało objaśnione w poprzedniej
sekcji Rozdziału (np. KNR czy SECOCENBUD w Polsce)
0,259
0,259
0,364
0,392
0,259
0,310 0,355
Płyty betonowe
0,310 0,414
Duże belki
0,310 0,229 0,420
Średnie belki
0,362 0,414
Małe belki
0,229 0,362 0,444
Wysokie słupy
0,362 0,255 0,448
Średnie słupy
0,255 0,414 0,474 0,503 0,414 0,474
Niskie słupy
0,283 0,440 0,503 0,532 0,440 0,503 0,466 0,259 0,283 0,476
Grube ściany
0,315 0,466 0,532 0,562 0,466 0,532 0,532 0,310 0,315 0,504
Cienkie ściany
0,355 0,492 0,562 0,599 0,492 0,562 0,599 0,315 0,355 0,532
Szerokie podstawy
fundamentowe
0,414 0,518 0,592 0,666 0,518 0,592 0,666 0,355 0,414 0,560
INFORMACJE CENOWE
PRĘT ZBROJENIOWY
Typ elementu
Cięcie i gięcie (godz./10Kg)
6
8
10
12
16
20
25
32
Rysunek 4.3. Normy produkcyjne cięcia i gięcia stalowych prętów zbrojeniowych (na podstawie BRANCO (1998)).
4.4.3. Szacowanie operacyjne
W przeciwieństwie do szacowania bazującego na stawkach jednostkowych, gdzie punktem wyjścia
są zasoby niezbędne do wykonania robót, po czym przypisuje się łączne zasoby do zmierzonej ilości
robót, szacowanie operacyjne uwzględnia od początku wszystkie zasoby niezbędne do realizacji pakietu
robót. Podejście to ma szereg zalet:
•
Szacowanie jest zorientowane na zadania, a co za tym idzie, ma większą styczność z robotami
realizowanymi na placu budowy
•
Działania są analizowane w celu doboru najskuteczniejszych metod budowlanych.
•
Wydajność zasobów ocenia się bardziej realistycznie – w kontekście harmonogramu budowy.
59
4.4.4. Analiza krytyczna poszczególnych metod szacowania
Szacowanie operacyjne to metoda, która wyrosła głównie na bazie krytyki tradycyjnych oszacowań
na bazie stawki jednostkowej w odniesieniu do przedmiaru (BOQ). Tradycyjny przedmiar krytykuje się
za brak realnego przełożenia na proces budowlany oraz za fakt, że stawki jednostkowe są kalkulowane
niezależnie od realiów produkcyjnych. W rzeczywistości każda pozycja przedmiaru może odnosić się
do robót realizowanych w różnych lokalizacjach i terminach. Z tego powodu należy traktować wydajność
zasobów w sposób zróżnicowany.
Z kolei szacowanie operacyjne jest zorientowane na działania, a tym samym dużo bliższe realiom procesu
produkcyjnego. Twierdzi się zatem, że efektywne szacowanie operacyjne wymaga zastosowania innego
rodzaju przedmiarów, jako, że tradycyjny format przedmiaru nie spełnia wymagań tego procesu. Dotychczasowe próby stworzenia formatu operacyjnego przedmiaru nie zakończyły się jednak sukcesem.
W rzeczywistości kosztorysanci stosują szacowanie operacyjne do wielu pozycji typowego przedmiaru,
w przypadkach, gdy odnoszą się one do robót budowlanych, do których nie należy stosować szacowania
na bazie stawek jednostkowych. Ponadto, szacowanie operacyjne bazuje na analizie wydajności produkcji,
przeprowadzanej zanim określenie niezbędnych dla danego pakietu robót zasobów i materiałów stanie się
możliwe. Dzieje się tak dlatego, że określanie wydajności jednostkowej produkcji jest najlepszą ze znanych metod gromadzenia danych historycznych w formie, która zapewnia ich użyteczność w przyszłości.
Dlatego można stwierdzić, że zarówno w przypadku stawek jednostkowych, jak i szacowania operacyjnego stosuje się te same struktury danych budowlanych.
Pojawia się jednak pytanie, jak wybrać odpowiednią metodę szacowania określonych robót. Koszt robót
ziemnych, na przykład, bywa na ogół w dużo większym stopniu powiązany z wykorzystywanymi do tych
robót urządzeniami niż z zasobami niezbędnymi wg prognozy do wykonania jednego metra sześciennego
robót. Dzieje się tak dlatego, że realizacja tego zadania musi uwzględniać okresy bezczynności niektórych
urządzeń, które nie są w takim przypadku uwzględniane w stawce jednostkowej. Łączne ilości zasobów
wykorzystanych na placu budowy mogą zatem odbiegać znacznie od kwoty wyliczonej poprzez pomnożenie stawki jednostkowej przez oczekiwaną ilość robót. Może to skutkować wygenerowaniem nieprzewidzianych kosztów. Dlatego też podejście bazujące na działaniu do kwestii robót ziemnych wydaje się
bardziej stosowne, ponieważ pozwala na realistyczne ujęcie czasu i zasobów niezbędnych dla wykonania
szacunkowego zakresu robót.
Zasadniczo szacowanie na bazie stawek jednostkowych to metoda preferowana w przypadku projektów
budowlanych, podczas gdy szacowanie operacyjne ma zastosowanie głównie do projektów inżynierii
lądowej i wodnej z następujących powodów:
•
Rodzaje zasobów wykorzystywanych w obu typach projektów. Projekty budowlane generują
większą ilość robót niż projekty inżynierii lądowej i wodnej, w których wykorzystuje się
przede wszystkim urządzenia. Należy uwzględnić tu okresy bezczynności tych urządzeń,
które generują koszty trudniejsze do wychwycenia przy zastosowaniu metody stawek jednostkowych. Robocizna jest w przypadku tych projektów elementem mniej złożonym i tańszym.
•
Typowy format przedmiaru. W przypadku projektów inżynierii lądowej i wodnej przedmiary
są lepiej przystosowane do potrzeb szacowania operacyjnego, ponieważ łatwiej jest powiązać je z konkretnymi działaniami, niż ma to miejsce w przypadku projektów budowlanych.
Ponadto, złożoność, charakteryzująca zwykle przedmiary budowlane sprawia, że szacowanie
na bazie stawek jednostkowych staje się najbardziej racjonalną metodą w odniesieniu
do większości pozycji.
•
Zwykłe procedury szacowania. Odgrywają one również istotną rolę, ponieważ dane dotyczące
wydajności i kosztów są z reguły ustrukturyzowane wg formatu stawek jednostkowych.
60
4.5. Rodzaje kosztów
Jak stwierdzono w sekcji 4.4.1 Rozdziału 4, strukturyzacja kosztów jest kluczowym aspektem szacowania analitycznego. Koszty budowlane dzieli się z reguły na dwie główne klasy: kosztów bezpośrednich
i pośrednich. Koszty bezpośrednie są związane z działalnością produkcyjną na placu budowy. Obejmują
one koszty robocizny i urządzeń wykorzystanych bezpośrednio do wykonania prac, koszty materiałów
do produkcji oraz podwykonawstwo. Koszty tego rodzaju, przynajmniej teoretycznie, łatwo jest zidentyfikować i ocenić.
Koszty ogólne
Cena ofertowa
Koszty ogólne placu
budowy
Koszty netto
Koszty bezpośrednie
Koszty
budowy
Koszty pośrednie nie mogą być przypisywane do poszczególnych pozycji robót, ponieważ ich charakter
jest bardziej ogólny. Odnoszą się jednak do wszystkich jednostek produkcyjnych i podlegają uwzględnieniu w łącznych kosztach produkcji. Ponadto, koszty pośrednie w dużo mniejszym stopniu poddają się
precyzyjnej ocenie; ich alokacja w ramach poszczególnych projektów bywa trudna. Pozycje kosztów
pośrednich obejmują koszty wstępne lub koszty placu budowy, koszty ogólne wykonawcy (koszty centrali)
oraz nakłady poniesione poza zakresem projektu. Wielu z tych pozycji nie da się przypisać do projektów
w takiej czy innej przybliżonej proporcji czy na podstawie obliczonego udziału procentowego. Rysunek
4.4 poniżej przedstawia typową strukturę kosztów dla projektu budowlanego.
Zysk i ryzyko
Rysunek 4.4. Typowa struktura kosztów projektu budowlanego
(na podstawie McCAFFER, R. 1986).
4.5.1. Koszty robocizny
Koszt robocizny powinien obejmować wszystkie pozycje związane z zatrudnieniem, takie jak ubezpieczenie społeczne, świadczenia zdrowotne, premie i dodatki za wykonanie, płatności za urlopy, odprawy,
koszty szkoleń itd. Wszystkie płatności wymagane na podstawie krajowych umów o pracę powinny zostać
uwzględnione w kosztach robocizny. W związku z powyższym stawki uwzględniane przez wykonawców
dla celów kosztorysowania powinny uwzględniać wszystkie w/w elementy.
Ze względu na fakt, że kwoty związane z zatrudnieniem, o których mowa powyżej, są znaczące, faktyczne
koszty robocizny ponoszone przez firmy budowlane są dziś ponad dwukrotnie wyższe od podstawowych
stawek za pracę. Stawki te są też zróżnicowane w zależności od warunków oferowanych przez poszczególnych wykonawców, odpowiednich przepisów prawnych, jak również dostępności pracowników.
Koszty robocizny uwzględnia się zarówno w oszacowaniu kosztów pośrednich jak i bezpośrednich. Koszty
bezpośrednie odnoszą się do wszystkich branż robót realizowanych na placu budowy – rzemieślników,
brygadzistów, pracowników, operatorów narzędzi itd. Pewne zalety ma uwzględnienie kosztów pracy
niektórych operatorów urządzeń w stawkach godzinowych pracy tych urządzeń (na przykład ma to zastosowanie do operatorów dźwigów). Takie ujęcie może okazać się użyteczne przy porównywaniu kosztów
związanych z wynajęciem sprzętu, który nierzadko wynajmuje się razem z operatorem. Koszty personelu
zatrudnionego na placu budowy rzadko uwzględnia się w kosztach bezpośrednich; stanowią one raczej
element kosztów ogólnych centrali lub kwotę ryczałtową w ramach kosztów bieżących placu budowy.
Wszystkie koszty centrali ujęte są w kosztach pośrednich, jak opisano wyżej.
Tabela 4.7 przedstawia typową kalkulację na podstawie stawek całościowych. Przedstawione tu wartości
mogą różnić się dla poszczególnych krajów europejskich, jednakże metoda obliczeń jest taka sama.
61
Wykonawcy muszą dostosować swoje obliczenia do obszaru geograficznego, w którym będzie realizowany projekt, do przepisów krajowych dotyczących płac, obowiązujących stawek ubezpieczenia społecznego pokrywanych przez pracodawcę itd. Ewentualne rozbieżności mogą pojawić się w następujących
obszarach:
•
Liczba godzin pracy tygodniowo;
•
Dodatek z tytułu złych warunków pogodowych jest uzależniony od obszaru geograficznego
i charakteru wykonywanych robót;
•
Premie motywacyjne mogą okazać się niezbędne, aby skłonić do współpracy dobrych
rzemieślników;
•
Płatności dodatkowe za posiadane umiejętności są w niektórych krajach obowiązkowe;
•
Stan gospodarki może wpływać istotnie na poziom płac i premii.
Tabela 4.7. Kalkulacja stawek całościowych za robociznę w branży budowlanej.
Opis
Czas pracy
Łączna liczba roboczogodzin
Średnia długość dnia pracy
Faktyczna długość dnia pracy
Święta państwowe
Urlopy
Zwolnienia
Nieobecności
Niekorzystne warunki pogodowe
Święto bankowe (24 grudnia)
Łączna liczba godzin pracy
Koszty ogólne
Ubezpieczenie społeczne
+ płatności pracodawcy
+ ubezpieczenie od odpowiedzialności cywilnej
Urlopy
Płatności za urlopy
Płatność za święta Bożego Narodzenia
Święta państwowe
Święto bankowe
Zwolnienia
Złe warunki pogodowe
Świadczenia dla bezrobotnych
Kolumna wartości
Kolumna obliczeń
52 x 40
2080 / (52 x 7)
2080 / (52 x 5)
14 x 5,71
30 x 5,71
14 x 8,00
2 x 8,00
6 x 8,00
1 x 5,71
2 080
5,71
8,00
- 80
- 171
- 112
- 16
- 48
-6
1 647
23,75 + 8,60
32,35%
30 x 5,71 x 1,3235
22 x 8,00 x 1,3235
30 x 5,71 x 1,3235
13,76%
14,14%
13,76%
14 x 5,71 x 1,3235
1 x 5,71 x 1,3235
14 x 8,00 x 1,3235
6 x 8,00 x 1,3235
30 x 0,5 x 5,71 +
6,42%
0,46%
9,00%
3,86%
13,94%
12 x 3 x 0,5 x 8,00
Posiłki
Narzędzia
BHP
Szkolenia
Koszty ogólne razem
20,00%
5,00%
5,00%
1,00%
138,69%
62
Tabela 4.8 przedstawia przykładową kalkulację stawki godzinowej pracy wykwalifikowanego
pracownika i robotnika na podstawie oficjalnej stawki uzgodnionej pomiędzy pracodawcami a związkami
zawodowymi za dany rok.
Tabela 4.8. Przykład kalkulacji stawki godzinowej
Pracownicy
Pracownik
wykwalifikowany
Robotnik
Pensja
Stawka
Stawka godzinowa
miesięczna
godzinowa
wraz z narzutami
(€)
(€)
(~140%) (€)
470,00
470 x 12 / 2 080 = 2,72
€ 6,91
400,00
4 00 x 12 / 2 080 =
2,31
€ 5,54
4.5.2. Koszt materiałów
Koszt materiałów obejmuje koszt netto z dostawą na plac budowy lub do warsztatu wykonawcy. Do tego
kosztu dodaje się również koszt magazynowania oraz współczynnik zagospodarowania odpadów, pokrywający różnicę pomiędzy ilością zakupionych materiałów a materiałami wykorzystanymi do wytworzenia
produktów budowlanych, za które płaci zamawiający. Ponadto, zmierzone ilości są z reguły rejestrowane
jako wartości netto, z wyłączeniem współczynników pęcznienia czy kurczenia materiałów. Należy także
uwzględnić pewien margines zakupu, na przykład, gdy cena uwzględniona w chwili składania oferty różni
się od faktycznie uiszczonej za materiały w chwili dostawy na plac budowy. Akty wandalizmu, niszczenie
materiałów i ich nieprawidłowe wykorzystanie także należy uwzględnić – mogą one być wzięte pod uwagę
w ramach tej samej pozycji.
Alokacja kosztów materiałów wg typu jest uzależniona od ich spodziewanego zastosowania. Na przykład
materiały służące do realizacji zwykłych robót budowlanych ujmuje się w kosztach bezpośrednich.
Materiały dla potrzeb robót wstępnych (np. ogrodzenie placu budowy) mogą być ujęte w tej samej kategorii,
materiały wymagane do realizacji robót nie związanych bezpośrednio z realizacją projektu na placu
budowy są oczywiście przypisywane do takiej czy innej kategorii kosztów pośrednich.
4.5.3. Koszty urządzeń
Urządzenia mogą należeć do kategorii narzędzi innych niż mechaniczne, mechanicznych lub drobnych.
Koszt drobnych narzędzi do wyłącznego użytku rzemieślników dodaje się niekiedy w formie wartości
procentowej do ich wynagrodzenia. Inne drobne narzędzia są na ogół wliczane w koszty placu budowy,
jakkolwiek mogą one być postrzegane również jako koszty ogólne.
Urządzenia, które są istotnymi pozycjami wykazu, w rodzaju żurawi wieżowych, mogą być rozliczane
jako koszty wstępne, lub, jeśli ich użytkowanie wiąże się bezpośrednio z określoną pozycją robót, mogą
też zostać ujęte w całości w odpowiedniej pozycji kosztów bezpośrednich.
Koszty urządzeń mechanicznych można wyliczyć jako sumę kosztów ich posiadania, utrzymania i użytkowania, tj.:
Tc = OWc + MAc + Opc
(4.1)
Koszty posiadania obejmują koszt nabycia, amortyzację, odsetki i opodatkowanie, koszty zarządzania,
ubezpieczenia i inne. Koszty utrzymania związane są z koniecznością utrzymania maszyny w dobrym
stanie. Koszty użytkowania to koszty materiałów eksploatacyjnych (paliwa, smarów itd.) oraz stawki
wynagrodzenia operatora. W przedstawionej wyżej formule można zastosować także koszty jednostkowe:
63
Tc = OWc x T + MAc x E + opc x t(4.2)
gdzie T to czas bieżący, E to czas pracy maszyny, a t to czas, w jakim operator używa maszyny.
Firmy budowlane obliczają stawki godzinowe lub dzienne kosztów dodając wszystkie koszty związane
z maszyną i czyniąc odpowiednie założenia co do ich użytkowania. Na przykład roczny koszt naprawy
jest uzależniony od tego, przez ile czasu użytkowana jest maszyna, natomiast kwoty ubezpieczenia są
na ogół niezależne od tego czynnika. Dlatego też założenia w zakresie spodziewanej liczby godzin pracy
maszyny należy opracować przed ustaleniem stawki godzinowej.
Tabela 4.9. poniżej przedstawia przykładową kalkulację stawki godzinowej dla maszyny zakupionej za
kwotę € 85 000; szacunkowa wartość tzw. „kosztów utopionych” wynosi 10% wartości nabycia. Stawka oprocentowania finansowania zakupu wyniosła 8%. Koszty posiadania oszacowano metodą średniej
amortyzacji inwestycji, zakładając czas użytkowania o 30% dłuższy od efektywnego czasu pracy, tj. t
= 1,3 E. Zakładając, że czas produkcyjny dla maszyny wynosi 80%, łączna liczba godzin pracy rocznie
została obliczona dla zakładanych stawek godzinowych kosztów posiadania i utrzymania. Koszty użytkowania obliczono bezpośrednio na podstawie danych dotyczących kosztów pracy, które podaje Tabela 4.8.
Średnie lub duże przedsiębiorstwa działające jako wykonawcy wynajmują na ogół urządzenia od wyspecjalizowanych firm lub korzystają w tym zakresie z usług własnych spółek zależnych. Mniejsze firmy
również korzystają często z opcji wynajmu, chyba że stoją przed perspektywą konieczności ich intensywnego użytkowania na dużą skalę; w takim przypadku biorą pod uwagę możliwość dokonania zakupu.
W gruncie rzeczy zamrożenie znacznych nakładów kapitałowych w urządzeniach może okazać się złym
pomysłem, jeśli istnieje możliwość ich lepszego wykorzystania.
4.5.4. Koszty podwykonawstwa
Outsourcing stał się obecnie normą w branży – duże firmy budowlane korzystają w bardzo niewielkim
stopniu z własnej siły roboczej. Dzieje się tak dlatego, że, choć zatrudnianie podwykonawców wiąże się
z utratą części zysków, ograniczenie liczby personelu pozwala obniżyć koszty stałe, zwiększyć elastyczność działania i zredukować ryzyko finansowe. Ponadto, Wykonawca nie potrzebuje na ogół wykładać
gotówki na sfinansowanie podwykonawstwa.
W dzisiejszych czasach podwykonawstwo obejmuje szeroki zakres robót budowlanych. Wiele z nich jest
związanych bezpośrednio z produkcją na placu budowy (na przykład oddzielny kontrakt na roboty
murarskie), mogą one jednak wiązać się także z innymi rodzajami działalności (na przykład BHP na placu
budowy). Koszty podwykonawstwa mogą więc stanowić koszty bezpośrednie lub pośrednie (np. koszty
BHP na placu budowy).
Koszt podwykonawstwa obejmuje koszt netto plus wydatki związane z wykorzystaniem obiektów placu
budowy przez personel podwykonawcy, koszty zarządzania i nadzoru.
Tabela 4.9. Kalkulacja stawek całościowych dla maszyny do robót ziemnych
Opis
Wartość nabycia
Czas amortyzacji
Wartość utopiona
Odsetki
Czas pracy
Łączna liczba godzin pracy
Święta państwowe
Kolumna wartości Kolumna kalkulacji
€ 85 000,00
10 lat
€ 8 500,00
8%
52 x 40
14 x 5,71
2 080
- 80
64
Stawka
godzinowa
(€)
Tabela 4.9. Kalkulacja stawek całościowych dla maszyny do robót ziemnych (cd)
Przestoje
Złe warunki pogodowe
Święto bankowe
Działalność produkcyjna
Godziny produkcyjne
razem
Koszty posiadania
Amortyzacja roczna
Średnia roczna kwota inwestycji
Oprocentowanie roczne
Koszty zarządzania
Koszty ubezpieczenia
Razem OWc
Koszty utrzymania
Utrzymanie roczne
Razem MAc
Koszty użytkowania
Zużycie godzinowe
Operator
Razem OPc
Koszty razem
10 x 8,00
6 x 8,00
1 x 5,71
80%
- 80
- 48
-6
1 500
76 500/10
€ 4 207,50
€ 7 650,00
(8,00%)
(2,00%)
(1,50%)
€ 336,60
€ 84,15
€ 63,11
€ 8 133,86
€ 5,42
€ 6 800
€ 4,53
8% x 85 000,00
€ 18,00
€ 8,98
1,3 x € 6,91
€ 26,98
€ 36,93
4.5.5. Koszty wstępne
Przepisy budowlane w większości krajów europejskich (w tym w Polsce i Wielkiej Brytanii) umożliwiają
wykonawcom wycenę kosztów ogólnych w postaci zestawienia kosztów wstępnych. Koszty wstępne
są zróżnicowane dla poszczególnych projektów, jednak korzystanie z uniwersalnego zestawienia
pozycji kosztowych jako listy kontrolnej kosztów poniesionych w ramach danego projektu jest wygodną
metodą postępowania. Rysunek 4.5 przedstawia taką listę kontrolną, opracowaną w ramach Zasad
Praktycznych Kosztorysowania (COEP) Instytutu Dyplomowanych Inżynierów Budownictwa(CIOB)
z Wielkiej Brytanii.
Wymagania
zamawiającego
Kierownictwo
i personel
Zakwaterowanie
Wyposażenie
Telefon
Urządzenia
Transport
Nadzór
Kierownik placu budowy
Główny brygadzista
Inżynier
Inżynier planista
Brygadzista
Asystent inżyniera
Pracownik biurowy
/ sekretarka
Ochrona/ Strażnik
Urządzenia
mechaniczne
Żuraw i operator
Dźwig
Wywrotka
Wózek widłowy
Ciągnik i przyczepa
Sprzęt do betonowania
Sprężarka i narzędzia
Pompy
Paliwo i transport urządzeń
Rysunek 4.5. Lista kontrolna bieżących kosztów wstępnych.
65
Obiekty
i usługi
Obiekty i
usługi
Zakwaterowanie na placu
budowy
Zasilanie/ oświetlenie/
ogrzewanie
Woda
Telefony
Materiały do korespondencji, papier firmowy
Sprzęt biurowy
Komputery
Kontrola temperatury
i wilgotności
Środki bezpieczeństwa
Zasilanie tymczasowe
Pojemniki na odpady
Biura
Tablice
Stołówka
Toalety
Suszarnia, punkt pierwszej
pomocy
Fundamenty i odwodnienie
Stawki i opłaty
Montaż i wykończenie
Wyposażenie
Rozbiórki
Transport
Roboty
tymczasowe
Drogi dostępowe
Utwardzone miejsca postojowe
Kontrola ruchu
Odwodnienie
Płoty
Ogrodzenia
Tablica informacyjna
Konstrukcje wsporcze
Budowle tymczasowe
Ochrona
Rusztowania zewnętrzne
Rusztowania wewnętrzne
Urządzenia inne Wyciągarki
niż mechaniczne Wieże ruchome
Drobne narzędzia i sprzęt
Instrumenty pomiarowe
Warunki
umowne
Wyładunek i dystrybucja
Czyszczenie
Asystenci wytyczający
Praca nadzoruObsługa napędów i pomp
jącego
Nadzór ogólny
Przystosowanie rusztowań
Różne
Wahania
Ubezpieczenia
Zabezpieczenia
Gwarancje
Warunki szczególne
Wynagrodzenia specjalistów
Wytyczenie
Materiały eksploatacyjne
Badania i próbki
Praca w zimie
Zapewnienie jakości
Ograniczenia lokalne
Odzież ochronna
Rysunek 4.5. Lista kontrolna bieżących kosztów wstępnych (cd.). [15]
Przepisy zezwalają, aby koszty montażu na placu budowy, utrzymania i rozbiórki obiektów dla projektów
publicznych były sumowane w ramach jednej pozycji kontraktu jako:
a) Montaż na placu budowy, budowa, demontaż, rozbiórka i utrzymanie;
b) Wymagane działania na rzecz ochrony bezpieczeństwa pracowników (także pracowników
podwykonawcy) oraz bezpieczeństwa publicznego, mające na celu zapobieganie wystąpieniu
istotnych szkód na sąsiednich budowach, zapewnienie zgodności z przepisami dotyczącymi
bezpieczeństwa oraz dobrego stanu publicznych dróg dojazdowych.
c) Przywrócenie poprzez realizację robót tymczasowych wszystkich dróg dostępu do
nieruchomości oraz dróg publicznych zablokowanych w związku z wdrażaniem projektu
oraz zapobieżenie zastojowi wody, który może zostać spowodowany przez realizację robót
d) Budowa dróg dojazdowych i wewnętrznych na placu budowy;
e) Inne roboty określone prawem.
66
4.5.6. Koszty ogólne
Są to pozycje związane z kosztami zarządzania firmą lub wdrażania projektu budowlanego. Obejmują one
koszt utrzymania biura głównego, warsztatów oraz przechowywania materiałów i urządzeń poza placem
budowy. Niektóre firmy wolą ujmować koszty związane z urządzeniami oddzielnie, co zostało już omówione powyżej.
Koszty ogólne podlegają odzyskaniu w ramach projektu poprzez dodanie wartości procentowej do kosztów
związanych bezpośrednio z projektem budowlanym wraz z kosztami placu budowy. Zastosowana wartość
procentowa musi być regularnie korygowana i odnosi się do oczekiwanych obrotów firmy.
4.6. Monitorowanie i kontrola kosztów
4.6.1. Wprowadzenie
Skuteczne zarządzanie wymaga kontroli. Niemniej jednak, podobnie jak w przypadku planowania,
uczestnicy projektu mają różne spojrzenie na metody kontroli i wybierają te, które są w największym
stopniu dostosowane do ich potrzeb. W gruncie rzeczy planowanie i kontrola są ze sobą ściśle powiązane
– działania, których nie zaplanowano, nie mogą podlegać późniejszej kontroli. Z drugiej strony nie ma
sensu planować tego, czego nie mamy zamiaru kontrolować. Istotnym zagadnieniem w odniesieniu
do procesu kontroli jest rozróżnienie jego dwóch uzupełniających się, a jednak odmiennych aspektów:
monitorowania, które polega na gromadzeniu i ocenie danych dotyczących wydajności, i kontroli,
związanej z działaniami podejmowanymi na podstawie zgromadzonych danych.
Kontrola może obejmować liczne aspekty projektów budowlanych. Z reguły jednak uważa się,
że najistotniejszymi z nich są czas i koszty. W niniejszym Rozdziale omówiono kwestię kontroli kosztów.
Aby jednak skutecznie kontrolować koszty projektu, należy brać pod uwagę również inne aspekty kontroli.
Ponadto, koszt jest kwestią pieniędzy oraz wartości – należy rozpatrywać je łącznie, biorąc pod uwagę
fakt, że finanse mają znaczenie kluczowe dla sukcesu projektu.
W dalszej części niniejszego Rozdziału omówiono kwestie kontroli czasu i pieniędzy. Następny Rozdział
poświęcony został bardziej ogólnym zagadnieniom kontrolowania pieniędzy.
4.6.2. Kontrolowanie czasu z punktu widzenia kosztów
Kontrola czasu jest ściśle związana z planowaniem czasowym i może polegać na zastosowaniu podobnych narzędzi w rodzaju harmonogramu czy programu robót. Punktem wyjścia dla kontroli czasu jest
monitorowanie postępów, które należy prowadzić w odniesieniu do harmonogramu projektu na potrzeby
kontroli. Aby monitorować wydajność, należy gromadzić informacje poprzez wdrożenie odpowiedniego
systemu sprawozdawczości, co pozwoli na podjęcie stosownych działań. Ponadto, ogromnie istotne jest,
by dokumenty wykorzystane do celów planowania mogły być łatwo dostosowywane do potrzeb kontroli,
ponieważ zmiany w zakresie planowania mogą być następstwem działań wdrożonych w wyniku kontroli.
Zasadniczo korygowanie odchyleń czasowych może wymagać zmian w harmonogramach bazujących
na wykorzystaniu dodatkowych zasobów lub modyfikacji technologii budowlanych, co pozwoli
na oszczędność czasu.
4.6.2.1. Monitorowanie postępów
Pierwszym etapem monitorowania postępów jest ich rejestrowanie w celu opracowania sprawozdania
ze stanu realizacji projektu. Nie istnieje w branży budowlanej standardowy format takiego sprawozdania,
niemniej jednak konieczne jest uwzględnienie w jego treści następujących kluczowych informacji:
•
Podsumowania wskazującego, które działania są opóźnione lub realizowane poza przyjętą
kolejnością;
•
Sprawozdania;
•
Uwag dotyczących ewentualnych działań korygujących.
67
Postępy można rejestrować bezpośrednio w programie budowy, jeżeli zastosowana metodologia two
rzenia harmonogramu umożliwia takie rozwiązanie. Tak jest w przypadku wykresów słupkowych, często
stosowanych w budownictwie, na które można nanosić dane ze sprawozdania. Rysunek 4.6 pokazuje, jak
wykorzystać wykres słupkowy do dokumentowania postępów robót. W tym przykładzie, działania B i C
są opóźnione odpowiednio o tydzień i pół tygodnia na dzień 15 lutego. W przypadku utrzymania takiego
opóźnienia projekt zakończy się po prognozowanym terminie realizacji i będzie opóźniony o pół tygodnia, ponieważ działanie C należy do ścieżki krytycznej projektu.
Rysunek 4.6. Wykorzystanie wykresu słupkowego do celów kontroli
Inne narzędzia planowania, w rodzaju schematów sieciowych, bywają pozbawione takich efektów
wizualnych, ponieważ wszystkie informacje dotyczące czasu mają w nich postać liczbową. Mimo
ich przydatności dla dokładnej analizy informacji, postać graficzna wykresu słupkowego może być
postrzegana jako jedna z jego największych zalet. Wykresy tego rodzaju są więc często wykorzystywane
w sprawozdawczości dotyczącej realizacji harmonogramów, jakkolwiek można również wykorzystać
w tym celu schemat sieciowy. Wykresy są jednym z narzędzi najpowszechniej używanych przy tworzeniu
harmonogramów oraz kontrolowaniu działań.
Rejestrowanie postępów w formie wykresu słupkowego nie jest jednak łatwym zadaniem. Po pierwsze,
należy zauważyć, że celem tego działania jest określenie stanu realizacji projektu w czasie. Oznacza to,
że należy pokazać, ile czasu minęło od chwili rozpoczęcia każdego zadania lub też ile czasu potrzeba
na ukończenie tego zadania przy użyciu prognozowanych zasobów. Kierownicy budowlani często korzystają z uproszczonych wersji wykresów, przedstawiając szacunkową wartość procentową stopnia ukończenia
poszczególnych zadań. Implikuje to jednak istnienie związku linearnego pomiędzy czasem a ilością
robót, co nie zawsze odzwierciedla stan faktyczny zadań budowlanych. Bardziej precyzyjne przedstawienie
informacji byłoby dużo bardziej pracochłonne dla personelu odpowiedzialnego za kontrolę.
Pomiary postępów mogą nastręczać również innych trudności, szczególnie w fazie projektowania.
Na przykład przy określaniu postępów robót nie można bazować na porównaniu liczby opracowanych
na potrzeby projektu rysunków z ich prognozowaną liczbą. To niejednokrotnie kwestia trudnych decyzji,
które są też potencjalnie czasochłonne. Ocena projektu przez władze lokalne to kolejny dobry przykład
– zarezerwowanie czasu na to zadanie jest możliwe wyłącznie dzięki odwołaniu się do doświadczeń
związanych z realizacją podobnych projektów, które są częstokroć niezwykle zróżnicowane. Dlatego też
upływ czasu bywa niezbyt precyzyjną miarą stanu działania, jako że służy jedynie monitorowaniu założeń
harmonogramu.
Alternatywną metodą pomiaru faktycznych postępów robót jest tak zwana metoda uzyskanej wartości.
Funkcjonuje ona w kontekście pieniędzy i polega na wycenie wykonanych robót i porównaniu wyniku
68
z prognozą. Porównanie może mieć postać liczbową lub graficzną. Rysunek 4.7 przedstawia postać
graficzną oceny projektu w formie trzech krzywych: krzywe wyceny najwcześniejszego i najpóźniejszego
zdarzenia wyznacza się na podstawie wyceny działań zaplanowanych w harmonogramie w najwcześniejszym i najpóźniejszym terminie. Krzywą uzyskanej wartości wyznacza się na podstawie wyceny robót
faktycznie zrealizowanych. Projekt jest realizowany w terminie, jeżeli krzywa uzyskanej wartości nie
wykracza poza zakres wartości zdefiniowany przez dwie pozostałe krzywe.
Rysunek 4.7 przedstawia przykładową sytuację, w której krzywa wartości uzyskanej znajduje się poniżej
przyjętego zakresu wartości w miesiącach 3 i 4, powyżej tego zakresu w miesiącach 7 i 8 oraz mieści się
w zakresie w miesiącach 1, 2, 5 i 6. W miesiącach 9 i 10 krzywa uzyskanej wartości nakłada się na krzywą
wyceny wyznaczoną dla najwcześniej rozpoczętego zadania. Jednakże wykres ten nie musi wskazywać
czy projekt jest realizowany z opóźnieniem czy też z wyprzedzeniem w stosunku do harmonogramu.
Pokazuje on jedynie czy projekt generuje wartość szybciej czy też później niż oczekiwano. Szczegółowe
omówienie tego zagadnienia można znaleźć w Rozdziale 6 tego podręcznika.
EURO
Najpóźniejsze
możliwe
rozpoczęcie
Najwcześniejsze
możliwe
rozpoczęcie
Miesiące
Rysunek 4.7. Analiza wartości uzyskanej
Analiza wartości uzyskanej ma mniejsze znaczenie w fazie projektowania, ponieważ relacja kosztu
do czasu jest trudniejsza do zdefiniowania na tym etapie. Co więcej, niektóre z decyzji podejmowanych
w fazie projektowej mogą okazać się trudne do zaplanowania, na przykład jeśli wymagają uzyskania
zgody władz.
4.6.2.2. Kontrola postępów
Kontrola postępów to proces, w ramach którego podejmowane są działania mające na celu skorygowanie odstępstw od harmonogramu. W kontekście realiów projektu budowlanego oznacza to opóźnienia
w stosunku do terminów realizacji. Ponadto, często stosuje się rozróżnienie pomiędzy opóźnieniem
a zakłóceniem. Opóźnienie ma miejsce, gdy zaprogramowane działania nie rozpoczęły się oraz/lub nie
zakończyły w terminie. Zakłócenie – gdy konieczna jest intensyfikacja robót lub wykonanie określonych
działań poza kolejnością. Zakłócenia nie muszą prowadzić do opóźnień, mogą jednakże spowodować
wystąpienie roszczeń w związku ze stratami i kosztami, jeśli powstają z przyczyny zamawiającego.
Co więcej, opóźnienia nie muszą skutkować przedłużeniem terminu realizacji projektu, jeżeli nie mają
wpływu na działania o krytycznym znaczeniu.
Opóźnienia w projektowaniu mogą być spowodowane błędami zespołu projektowego lub błędami
zamawiającego. Przykłady działań (lub zaniechań) ze strony zamawiającego, które mogą spowodować
opóźnienia w projektowaniu, to zmiany i modyfikacje zakresu robót, opóźnienie w zatwierdzeniu projektu,
nieprawidłowe pomiary geodezyjne, opóźnienie badań gruntowych itd. Opóźnienia w wydaniu decyzji
przez władze lokalne nie są traktowane jako zawinione przez zamawiającego ani też przez zespół projektowy.Opóźnienia w fazie budowy klasyfikuje się jako zawinione bądź niezawinione przez wykonawcę
69
w większości międzynarodowych przepisów budowlanych. Przedłużenie terminu realizacji projektu jest
na ogół udzielane w przypadku opóźnień niezawinionych przez wykonawcę - tak samo jest w ustawodawstwie budowlanym Portugalii.
W przypadku opóźnienia projektu z winy projektantów wykonawca może dążyć do przesunięcia terminu
realizacji, tak aby uniknąć dodatkowych kosztów utrzymania placu budowy lub kar za niedotrzymanie
terminu. Zamawiający może również zażądać, aby wykonawca nadrobił stracony czas. W takim przypadku
przysługuje wykonawcy wynagrodzenie za intensyfikację robót na podstawie odrębnej umowy. Przyspieszenie robót można osiągnąć zasadniczo na dwa sposoby, które mogą być też zastosowane łącznie:
•
Ulepszenie procesu produkcji;
•
Przejście na szybszy proces produkcji.
Metodą ulepszenia procesu produkcji jest lepsza organizacja robót. Może ona polegać na poprawie łańcucha
dostaw, zwiększeniu współbieżności robót na placu budowy, przeznaczeniu większej ilości zasobów
na potrzeby zadań budowlanych itd. Działania te mogą wygenerować dodatkowe koszty w ramach projektu
(ze względu na konieczność zapewnienia zarządzania i kontroli jakości w dodatkowym wymiarze), obniżyć efektywność (z powodu nieadekwatnej wielkości brygad, zakłóceń we współpracy pomiędzy podmiotami pracującymi na placu budowy, urządzeniami i wykonawcami poszczególnych pakietów), zwiększyć
ryzyko wypadków (z powodu większego narażenia personelu placu budowy na zagrożenia) itd.
Przyjęcie szybszego procesu produkcji niejednokrotnie wymaga zmiany podejścia technologicznego
do niektórych lub wszystkich działań budowlanych, co generuje wzrost kosztów bezpośrednich i powoduje
dalsze problemy organizacyjne. Wykonawca musi zrównoważyć te względy i zdecydować, w jakim stopniu przyspieszenie robót jest wykonalne.
W tym celu może przeprowadzić racjonalną optymalizację kosztów w relacji do czasu, opisaną w innym
podręczniku z tego zestawu. Techniki tego rodzaju mają na celu zrównoważenie kosztów bezpośrednich
i pośrednich w stosunku do czasu i określenie optymalnego czasu trwania projektu w taki sposób, aby
zminimalizować związane z nim koszty. Koszty bezpośrednie oblicza się poprzez dodanie kosztów
bezpośrednich wszystkich działań w ramach realizacji projektu. Z reguły rosną one w wyniku skrócenia
czasu realizacji tych działań. Koszty pośrednie natomiast rosną wraz z czasem trwania projektu i mogą
obejmować kary za opóźnienia. Punktem krytycznym jest próg czasu trwania projektu, którego przekroczenie sprawia, że dalsze przyspieszanie realizacji staje się finansowo niewykonalne.
4.6.3. Kontrola kosztów
Podobnie jak w przypadku planowania punktem wyjścia dla kontroli kosztów jest monitorowanie kosztów projektu. Wartość wykonawcy to wartość robót wykonanych i potwierdzonych przez przedstawiciela
zamawiającego na podstawie wycen przejściowych.
Wartość wykonawcy jest kosztem zamawiającego, który może również mieć inne wydatki w rodzaju
opłacenia własnego personelu, podatków i innych dostawców. Wartość zamawiającego można zmierzyć
na podstawie korzyści wyniesionych z ukończonego projektu.
Poniżej omówiono kwestie kontroli kosztów z punktu widzenia wykonawcy. Wykonawcy muszą kontrolować szereg zagadnień związanych z kosztami, na które składają się koszty bezpośrednie, koszty ogólne
placu budowy i generalne koszty ogólne.
4.6.3.1. Koszty robocizny
Monitorowanie kosztów robocizny wymaga zarejestrowania faktycznych kosztów roboczogodziny
dla każdej pozycji robót i opracowania raportu dystrybucji roboczogodzin. Informacje są w pierwszej
kolejności gromadzone przez brygadzistów na placu budowy i rejestrowane w codziennych raportach
kontrolnych, w których czas pracy każdego z robotników rejestruje się dla poszczególnych pozycji robót.
Arkusz czasu dziennego powinien wskazywać szczególne okoliczności, które wystąpiły w trakcie realizacji danej pozycji robót, co uzasadnia przypisanie do nich nietypowych ilości robót.
70
Arkusz dystrybucji roboczogodzin może być sporządzany w odstępach tygodniowych lub miesięcznych.
Dane dotyczące roboczogodzin przypisanych do poszczególnych pozycji sumuje się na podstawie arkuszy
dziennych a następnie wycenia na podstawie kosztów robocizny wykonawcy.
Metoda przypisywania roboczogodzin do poszczególnych pozycji robót pozwala nie tylko na wycenę
robót zrealizowanych na placu budowy, ale także jest przydatna w procesie kontroli, ponieważ pomaga
w identyfikacji przyczyn niskiej produktywności. W przypadku ukończonych pozycji robót ilość faktycznych roboczogodzin porównuje się z wartością przedstawioną
w budżecie dla danej pozycji; w przypadku robót, które nie zostały ukończone, konieczna jest wycena
wartości przejściowych. Następnie informacje przedstawia się w sprawozdaniu z liczby roboczogodzin
dla każdej pozycji robót. Rysunek 4.8 przedstawia przykładowe sprawozdanie, dotyczące pozycji
szkieletu betonowego w projekcie budowy magazynu. Faktyczna liczba roboczogodzin jest w nim zapisana
na podstawie arkusza dystrybucji roboczogodzin, sporządzonego dla bieżącego okresu. Prognozowaną
liczbę roboczogodzin ocenia się w odniesieniu do ilości robót zrealizowanych w tym samym okresie.
Bieżące dane czasowe są kumulowane w odpowiedniej sekcji tabeli, która odpowiada bieżącemu stanowi
realizacji danej pozycji robót w ramach projektu.
Jednostka odpowiedzialna:__________________________
Terminy sprawozdania
Opis
projektu:_____________Magazyn___________________
Od:_________________ Opis
Roboczogodziny bieżące
(Nadwyżka)
Zasoby
Nadzorca zespołu
Pracownik produkcji betonu
strukturalnego
Operator dźwigu
Operator sprzętu lekkiego
Agencja
XPTO
Pozycja
robót
Rzeczy
-wiste
Szaco-
Niedoszaco
wane
-wanie
Do:_________________
Roboczogodziny łącznie
Rzeczywiste na
dany dzień
Zakładana
Szaco
-wane
Prognozy
nadwyżka
(niedoszaco-wanie)
struktury
betonowe
236
210
(26)
915
2500
2800
(300)
j.w.
963
900
(63)
4193
9000
9550
(550)
j.w.
j.w.
215
506
225
500
10
(6)
1045
1658
2950
4250
2850
4120
100
130
Rysunek 4.8. Sprawozdanie z liczby roboczogodzin: szkielet betonowy w budowie magazynu.
Różnice pomiędzy faktyczną a prognozowaną liczbą roboczogodzin można bez trudu zidentyfikować
w sprawozdaniu z liczby roboczogodzin. Takie różnice mogą pomóc kierownictwu we wprowadzeniu
niezbędnych korekt. Na przykład jeśli faktyczna liczba roboczogodzin zgłaszanych systematycznie przekracza prognozowaną liczbę roboczogodzin bez wyraźnego powodu (np. na arkuszach dziennych), może
to oznaczać, że produktywność została przeszacowana oraz że może ona wymagać korekty w przyszłości.
Z drugiej strony dane dotyczące produktywności mogą być także niedoszacowane lub też może zachodzić
efekt uczenia się, jeżeli faktyczna liczba zgłoszonych roboczogodzin jest niższa niż oczekiwana. W takim
przypadku pozostałą część robót w ramach danej pozycji można zaplanować z założeniem zwiększonej produktywności. Jest to kluczowy aspekt kontroli robocizny w zarządzaniu projektem budowlanym,
ogromnie istotny z punktu widzenia kontroli kosztów.
Na podstawie danych, które przedstawia Rysunek 4.8, można przygotować zaktualizowaną prognozę
łącznej liczby roboczogodzin niezbędnych w celu ukończenia robót z danej pozycji. Różnica pomiędzy
zaktualizowaną prognozą a liczbą roboczogodzin ujętą w budżecie jest miarą zaniżenia lub zawyżenia
liczby roboczogodzin przypisanych do danej pozycji w zależności od tego czy wynik jest dodatni czy
też ujemny. Ponadto, wynik mnożenia różnicy przez jednostkowe koszty robocizny jest miarą bilansu
kosztów robocizny dla danej pozycji i istotną informacją z punktu widzenia kontroli kosztów.
71
4.6.3.2. Koszty materiałów
Materiały na placu budowy są kontrolowane na różnych poziomach. Materiały wykorzystane w projekcie
są pozyskiwane przez personel placu budowy na podstawie standardowej procedury. Zgłoszenia zapotrzebowania są przesyłane do działu zakupów firmy, który zajmuje się zaopatrzeniem. Dla celów kontroli
na placu powinien funkcjonować rejestr, zawierający kopie zgłoszeń zapotrzebowania oraz wartości
sumaryczne zapotrzebowania.
Na pierwszym poziomie kontrola jest realizowana w postaci porównania zapotrzebowania materiałowego
z wykazem uwzględnionym w budżecie. Jeśli dana pozycja w wykazie nie występuje, wskazuje to, że nie
została uwzględniona w zakresie projektu. Ponadto, jeśli potrzebne ilości nie zgadzają się z budżetowymi
dla danej pozycji robót, oznacza to, że w procesie wystąpił problem, który wymaga analizy.
Z szeregu przyczyn zamówione materiały mogą być dostępne w magazynach firmy lub w innych lokalizacjach (nadwyżka materiałów kupionych wcześniej przez firmę, materiały wycofane z realizacji innego
projektu z powodu zmian wprowadzonych przez klienta itd.); w takim przypadku zgłoszenie kieruje się
do tej lokalizacji. Niektóre firmy umożliwiają bezpośrednie zaopatrywanie placu budowy w szczególnych
przypadkach – np. w przypadku specjalnych materiałów, regularnych dostawców, dużych projektów
realizowanych dla centrali firmy itd. Aby kontrola przebiegała prawidłowo, należy upewnić się, że firma
prowadzi rejestr zakupów.
Materiały dostarczane na plac budowy muszą być zaopatrzone w dokument dostawy wydany przez dział
dostaw lub dostawcę zewnętrznego, ze szczegółowymi informacjami o dostarczonych materiałach, w tym
o ich ilości i wartości. Materiały dostarczane z innych placów budowy lub działów firmy są wyceniane
zgodnie z wewnętrznymi procedurami. Materiały kupowane na zewnątrz są wyceniane przez dostawców
wg cen bieżących. Informacje rejestruje się w sprawozdaniu z odbioru materiałów, które wymaga stałej
aktualizacji przez odbierający podmiot lub pracownika placu budowy. Może to być osoba odpowiedzialna
za prowadzenie magazynu na budowie (w przypadku gwoździ, płytek, cegieł itd.), brygadzista (gotowe
mieszanki betonowe i drewno do stolarki), operatorzy urządzeń (operator betoniarki w przypadku piasku,
cementu i żwiru) itd.
Sprawozdanie z odbioru materiałów pełni użyteczną rolę w monitorowaniu materiałów dostarczanych
na plac budowy oraz w ich inwentaryzacji. Ewentualne rozbieżności wykrywa się, porównując wydane
zgłoszenia zapotrzebowania ze sprawozdaniem z odbioru materiałów (w kontekście specyfikacji, jakości
lub ilości materiałów), co pozwala na podjęcie odpowiednich działań.
Materiały wykorzystywane na placu budowy powinny być przypisane do pozycji robót. W przypadku niektórych materiałów jest to możliwe od razu po ich dostarczeniu, ponieważ są wykorzystywane
do realizacji określonych robót (na przykład zbiornik podlega wbudowaniu w instalację bezpośrednio
po dostawie). W przypadku innych materiałów przypisanie do pozycji robót jest możliwe dopiero po zgłoszeniu zapotrzebowania na dane materiały przez magazyn placu budowy dla potrzeb danej pozycji. Osoba
odpowiedzialna za magazyn na placu budowy powinna rejestrować materiały przekazywane do produkcji, prowadząc sprawozdanie materiałów przychodzących i wychodzących. Materiały otrzymywane przez
brygadzistów są także przypisywane do pozycji robót. Może to być trudne, ale pominięcie tego zadania
może zagrozić skuteczności procedur kontrolnych.
Na tym etapie możliwe jest wdrożenie trzeciego poziomu kontroli materiałów poprzez porównanie
prognozowanego i faktycznego ich zużycia w ramach poszczególnych pozycji. Rozbieżności mogą
wskazywać na błędy szacunkowe, ponad normatywne zużycie, złe zarządzanie materiałami, generowanie
nadmiernych ilości odpadów itd. Oczywiście większość firm nie kontroluje wszystkich materiałów
w projekcie, ponieważ wymagałoby to zbyt dużego wysiłku i kosztów.
W przypadku materiałów, które nie mogą zostać przypisane bezpośrednio do pozycji robót lub są mniej
istotne z punktu widzenia kontroli, na placu budowy przeprowadza się regularne inwentaryzacje. Mogą
one polegać na wykorzystaniu danych ze sprawozdania materiałów przychodzących i wychodzących oraz
rejestrów prowadzonych przez inny personel w sprawozdaniach z odbioru materiałów. Materiały zużywane na placu budowy są dzięki temu dystrybuowane w sposób racjonalny, stosownie do ilości robót
w ramach poszczególnych pozycji.
72
Koszt materiałów wykorzystywanych do poszczególnych pozycji można określić mnożąc ilości wykorzystanych materiałów przez wartość umieszczoną w dokumencie dostawy. Następnie wynik można porównać
z kosztami materiałów prognozowanymi dla danej pozycji robót, co jest źródłem istotnych informacji
z punktu widzenia kontroli kosztów materiałów.
Czwarty poziom kontroli materiałów jest realizowany przez dział księgowości w centrali firmy. Najpierw
porównuje się wartości z dokumentów dostaw z cenami uzgodnionymi w fazie zamówienia, następnie
porównuje się faktury z dokumentami dostawy.
4.6.3.3. Koszty urządzeń
Monitorowanie kosztów urządzeń wymaga rejestrowania faktycznej liczby godzin pracy dla poszczególnych pozycji w odniesieniu do każdego urządzenia. Dane te znajdują się na kartach czasu pracy urządzeń
wypełnianych codziennie przez operatorów. Karty wykazują liczbę godzin użytkowania urządzeń
i ich przypisanie do pozycji robót. Czas przestoju jest również rejestrowany i powinien być przypisany
do odpowiednich pozycji. Dodatkowo, w kartach uwzględnia się zgłoszenia przestojów z powodu usterek
mechanicznych lub elektrycznych oraz czas trwania konserwacji lub napraw. Dodatkowe informacje
na temat warunków na placu budowy mogą okazać się przydatne dla uzasadnienia nietypowych wyników
pracy. Informacje na temat zużycia i wydajności mogą być wykorzystane do określenia kosztów pracy
urządzeń.
Zalety przypisania godzin pracy urządzeń do pozycji robót są takie same jak w przypadku robocizny
– po drobnej korekcie, można stosować w tym zakresie sprawozdania zbliżone do przedstawionego
na Rysunku 4.3. Najistotniejszą zmianę wprowadza się w kolumnie zasobów, która odnosi się do kodu
urządzenia a nie do branży robocizny. Ponadto, sprawozdanie dotyczące urządzenia może być wykorzystywane podobnie jak sprawozdanie dotyczące roboczogodzin.
Różnica pomiędzy zaktualizowaną prognozą a ujętą w budżecie ilością godzin pracy jest miarą zbyt dużej
lub zbyt małej liczby godzin pracy urządzenia, przypisanej do danej pozycji, co skutkuje powstaniem
wyniku dodatniego lub ujemnego. Wynik mnożenia różnicy przez koszty jednostkowe urządzenia jest
miarą bilansu kosztów pracy dla danej pozycji robót i cenną informacją dla potrzeb kontroli kosztów.
4.6.3.4. Koszty podwykonawstwa
Nasilająca się tendencja w kierunku outsourcingu robót budowlanych sprawia, że główni wykonawcy
są w coraz większym stopniu zainteresowani kontrolowaniem podwykonawstwa. Zagadnienie to obejmuje
szereg aspektów kontroli, takich jak jakość, bezpieczeństwo, czas, jak również – co najistotniejsze z punktu
widzenia niniejszego rozdziału – koszt.
Kontrola kosztów podwykonawstwa polega na monitorowaniu robót zrealizowanych na placu budowy i porównaniu ich z robotami zafakturowanymi przez podwykonawcę. Ilości i warunki wykonania
robót mogą okazać się odmienne od oczekiwanych przez podwykonawcę, który może w takim wypadku
zażądać dodatkowych opłat od głównego wykonawcy. Odpowiedzialność za roszczenia może ponosić
główny wykonawca lub zamawiający. W takim przypadku główny wykonawca może zadecydować
o skierowaniu roszczeń do zamawiającego.
Kontrola kosztów robocizny samych podwykonawców obejmuje kontrolę materiałów, ponieważ w tego
typu umowach materiały niezbędne do realizacji robót są dostarczane przez głównego wykonawcę.
4.6.3.5. Koszty ogólne placu budowy
Kontrolowanie kosztów ogólnych placu budowy nie różni się od kontrolowania kosztów bezpośrednich
dla szeregu pozycji. Mogą one być sprawdzane na podstawie bieżących pozycji wstępnych, co przedstawia
Rysunek 4.2. W gruncie rzeczy koszt większości tych pozycji bazuje na podstawowych komponentach
kosztowych opisanych w poprzednich sekcjach. W przypadku niektórych projektów kierownictwo
i personel pracują jednocześnie przy kilku projektach, dlatego odpowiednie koszty są przypisywane
do poszczególnych projektów na podstawie odpowiednich wartości procentowych.
73
4.6.3.6. Koszty ogólne firmy
Koszty ogólne firmy są wyliczane w centrali i powinny być kontrolowane przez personel zatrudniony
w centrali firmy. Standardowy odsetek kosztów ogólnych przypisany do projektu jest określany przez
firmę stosownie do prowadzonej działalności.
4.7. Opóźnienia w płatnościach – skutki prawne i umowne
Przystępując do kontroli kosztów projektu, należy zakładać, że opracowanie projektu w fazie koncepcyjnej, dokumentacja projektu, źródła finansowania i spodziewane efekty są zgodne z obowiązującymi
przepisami prawa, a w przypadku projektów unijnych - że bazują na odpowiednich dyrektywach UE.
Wśród obowiązujących przepisów prawnych należy w szczególności wymienić następujące dokumenty
obowiązujące w Polsce:
--
Ustawa z dnia 29 stycznia „Prawo zamówień publicznych”5
--
Ustawa o finansach publicznych z dnia 30 czerwca 2005 r.6
--
Ustawa z dnia 27 kwietnia 2001 r. „Prawo ochrony środowiska”7
--
Ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. „Kodeks Cywilny”8
--
Wytyczne w sprawie opracowania inwestycji środowiskowych, współfinansowanych przez
Fundusz Spójności i Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego w latach 2007 - 2013
--
W odniesieniu do projektów unijnych, w części dotyczącej zarówno kubaturowych jak i liniowych projektów budowlanych należy uwzględnić następujące przepisy:
--
Rozporządzenie Rady (WE) nr 1083/2006 z dnia 11 lipca 2006 r. ustanawiające przepisy
ogólne dotyczące Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, Europejskiego Funduszu
Społecznego oraz Funduszu Spójności9
--
Wytyczne Komisji Europejskiej w sprawie regionalnej pomocy krajowej na lata 2007 – 2013 10
--
Wytyczne wspólnotowe dotyczące pomocy państwowej na rzecz ochrony środowiska
naturalnego11
Szczegółowe warunki prawne są określane w poszczególnych państwach w drodze przepisów wewnętrznych, w Polsce zaś – w ramach Wytycznych Ministerstwa Rozwoju Regionalnego, uwzględniających
postanowienia ustawy z dnia 6 grudnia 2006 r. w sprawie zasad realizacji polityki rozwoju i krajowych
wytycznych dotyczących kwalifikowalności kosztów w ramach funduszy strukturalnych i Funduszu
Spójności w latach 2007 – 2013, jak również kwalifikowalności kosztów poniesionych przy realizacji
projektów budowlanych w ramach Programu Operacyjnego „Infrastruktura i środowisko” z dnia 21 czerwca
2011 r., na których skupi się nasza analiza.
W odniesieniu do oceny kosztów projektów budowlanych w warunkach polskich należy brać pod uwagę
przede wszystkim przepisy w/w Kodeksu Cywilnego jako głównego aktu prawnego, regulującego stosunki
cywilnoprawne pomiędzy osobami fizycznymi i prawnymi.
W szczególności:
--
Tytuł XVI KC – dotyczący umów na roboty budowlane
--
Tytuł XV KC – dotyczący umów o dzieło
5
Dz. U. 2010 nr 113, poz. 759z późn. zm.
6
Dz. U. nr 249, poz. 2014,z późn. zm.
7
Dz. U. 2008 No.25, poz. 150,z późn. zm.
8
Dz. U. 1964 No.16, item 93,z późn. zm.
9
Dziennik Urzędowy UE L 210 z dnia 31.07.2006, str. 25z późn. zm.
10
Dziennik Urzędowy UE C 54 z dnia 4.03.2006, str. 13
11
Dziennik Urzędowy UE C 82z dnia 1.04. 2008
74
W odniesieniu do wynagrodzenia Tytuł XVI Kodeksu Cywilnego stanowi w art. 647, że zawierając
umowę, Wykonawca zobowiązuje się, między innymi, do ukończenia robót budowlanych, a zamawiający
zobowiązuje się do wypłaty uzgodnionego wynagrodzenia. Tytuł XV Kodeksu Cywilnego stwierdza
w art. 639, że strony mogą przyjąć wynagrodzenie bazujące na oszacowaniu kosztów, a w art. 632
- że koszty te są podstawą wynagrodzenia ryczałtowego. Wynagrodzenie jest zatem określoną płatnością
za wykonanie usługi, która może polegać na zrealizowaniu robót budowlanych lub zaplanowaniu i zrealizowaniu robót budowlanych lub zrealizowaniu obiektu budowlanego.
Oddzielną kwestią jest ocena, na podstawie w/w wytycznych, zasad i możliwości zakwalifikowania tych
kosztów w ramach współfinansowania z funduszy unijnych. W tym zakresie należy stwierdzić, że wyłącznie
faktycznie poniesione koszty mogą zostać uznane za kwalifikowalne. Oznacza to faktycznie poniesione
wydatki w formie płatności. Wydatki tego rodzaju można podzielić na kilka grup podstawowych.
Są to:
Wydatki związane z zarządzaniem projektem w odniesieniu do:
--
nadzorowania robót budowlanych
--
kosztów ogólnych
--
kosztów personelu itd.
--
kosztów związanych ze wsparciem IT w zakresie zarządzania projektów
--
innych wydatków w rodzaju kosztów ekspertyz, doradztwa technicznego lub prawnego
Wydatki związane z zakupem nieruchomości, objęte przepisami szczegółowymi, a w przypadku współfinansowania przez UE, nie przekraczające 10% wartości inwestycji.
Omawiając roboty budowlane, klasyfikujemy je jako:
--
wydatki na przygotowanie placu budowy
--
wydatki na roboty budowlane niezbędne w celu realizacji projektu
--
wydatki niezbędne dla odtworzenia powierzchni dróg (w przypadku robót drogowych)
--
wydatki na urządzenia i narzędzia, stanowiące aktywa stałe w ramach wydatków inwestycyjnych oraz stały element projektu.
Niezwykle istotną grupę kosztową tworzą wydatki związane z robotami dodatkowymi, zastępczymi
i uzupełniającymi, które wpływają na zwiększenie wartości zamówień. Nawet gdy kontrakty są przyznawane poza procedurami konkursowymi, należy przeanalizować je oddzielnie.
W przypadku kontraktów budowlanych realizowanych na podstawie warunków FIDIC, istotną rolę,
zarówno w zakresie realizacji jak i kontroli kosztów robót, odgrywa inżynier (FIDIC 16.2b, opóźnienie
płatności i jego skutki). Ocena i kontrola robót i kosztów ponoszonych przez inwestora w związku
z zatrudnieniem inżyniera podlega kontroli przez zamawiającego.
Zarządzanie projektem budowlanym wiąże się z odpowiedzialnością Inżyniera za analizę faktycznych
postępów robót w odniesieniu do harmonogramu przedstawionego w ofercie Wykonawcy oraz kosztów
planowanych dla danego okresu.
W przypadku jakiegokolwiek zakłócenia równowagi pomiędzy oczekiwanymi wartościami wskaźników
Inżynier, działając w porozumieniu z inwestorem, zobowiązuje Wykonawcę do przygotowania programu
naprawczego, a jeśli realizacja projektu jest mocno zagrożona, inwestor podejmuje decyzje w trybie
natychmiastowym.
Często mogą one prowadzić do wprowadzenia niezbędnych zmian w kontrakcie, niekiedy zaś – do
uwzględnienia robót dodatkowych, zastępczych lub uzupełniających.
W takim przypadku konieczne może okazać się przeprowadzenie dodatkowego przetargu, z reguły
o innym charakterze niż konkurencyjny.
Procedury tego rodzaju, w przypadku współfinansowania z funduszy UE, muszą być zgodne z wymogami
75
dyrektyw unijnych, w szczególności dyrektywy 2004/18/WE i 2004/17/WE, jak również ustawy prawo
zamówień publicznych obowiązującej w Polsce.
Istotność przestrzegania odpowiednich przepisów, szczególnie wymienionych wyżej jako wiążące
w Polsce, podkreślają “ Wytyczne dotyczące interpretacji przesłanek pozwalających na przeprowadzenie
postępowania o udzielenie zamówienia publicznego w trybie negocjacji z ogłoszeniem, dialogu
konkurencyjnego, negocjacji bez ogłoszenia, zamówienia z wolnej ręki i zapytania o cenę”, przyjęte
dnia 18 listopada 2010 r. przez Komitet Rady Ministrów.
Jedną z popularnych metod stosowanych międzynarodowo, a w Polsce wdrażanych stopniowo, jest metoda
uzyskanej wartości12, stosowana głównie w odniesieniu do dużych inwestycji, w tym projektów budowlanych. Inżynierowie z różnych krajów komunikują się ze sobą, używając szeregu parametrów, aby szybko
opisać stan przedsięwzięcia. Odpowiedzi na pytania dotyczące współczynnika kosztów i harmonogramu
dostarczają wszystkich informacji na temat postępów robót. Ogromną zaletą tej metody jest możliwość
szczegółowej oceny przyszłych kosztów złożonych projektów inwestycyjnych już na poziomie 15-20
procent udziału w przedsięwzięciu, co sprawia, że jest to metoda naprawdę skuteczna. Wstępne postępy
w realizacji zadań pozwalają na bardzo precyzyjne oszacowanie rezultatu końcowego.
W przypadku zadań krótkoterminowych sytuacja jest prosta; po ukończeniu zadania 100% planowanego
kosztu stanowi uzyskaną wartość EV. W przypadku zadań długoterminowych konieczne jest oszacowanie uzyskanej wartości w ramach realizacji zadania. Dostępnych jest kilka metod, np. bardzo prosta
metoda 50-50, w ramach której 50% budżetu przypisuje się do EV po rozpoczęciu zadania, a pozostałe
50% - po zakończeniu zadania (w przypadku wielu zadań metoda ta jest użyteczna dzięki ich rozkładowi
statystycznemu). W przypadku innych metod zadanie dzieli się na wiele części, którym przypisuje się
wartości procentowe budżetu.
Współczynnik kosztów odpowiada na pytanie, ile uzyskujemy za każdą wydaną złotówkę.
CI = EV/Ac
EV = uzyskana wartość
CI = współczynnik kosztów
Ac = koszt faktyczny
Współczynnik harmonogramu bazuje na porównaniu tego, co powinno być zrobione z tym, co zostało
zrobione. Jeśli jego wartość jest wyższa od zera, oznacza to, że roboty są realizowane szybciej. W przeciwnym razie oznacza to, że wystąpiło opóźnienie.
SI = EV/Pc
EV = uzyskana wartość
SI = współczynnik harmonogramu
Pc = koszt planowany
Dzięki tym wskaźnikom jesteśmy w stanie określić końcowy koszt inwestycji i datę jej ukończenia.
Kalkulacje te nazywa się kosztorysem końcowym FCE i szacowanym czasem realizacji EEP. Formuły
obliczeniowe są bardzo proste - FCE = (wstępny budżet projektu) / CI, EEP = (wstępny planowany czas
realizacji) / CI. Wyspecjalizowane oprogramowanie dostępne na rynku umożliwia kalkulację parametrów
w ramach metody uzyskanej wartości. Do programów tego rodzaju należy np. MS Project.
Inną metodą stosowaną w szczególności w odniesieniu do robót drogowych i innych projektów liniowych
jest analiza tzw. kamieni milowych zrealizowanych przez wykonawcę.
Analizuje się zarówno zgodność wykonania inwestycji z harmonogramem robót budowlanych,
jak i odpowiednią wartość wykonanych robót objętych świadectwami płatności z uwzględnieniem
programu płatności.
Podstawowy system szczegółowej kontroli kosztów obejmuje często, zwłaszcza w przypadku projektów
współfinansowanych przez Unię Europejską, tak zwane listy kontrolne i tabele elementów rozliczeniowych, wypełniane przez wykonawców i dołączane do wniosków o płatności, w których wskazuje się
12
Autor D. Łukowiak. Źródło M. Hałas – Project Management Conf.
76
zarazem, zwłaszcza w przypadku kontraktów bazujących na kosztorysach, różnice pomiędzy przedmiarem a faktycznym obmiarem wykonanych robót, przedstawione przez Inspektora Nadzoru. Dużo trudniejsze pod tym względem są kontrakty realizowane w oparciu o kwoty ryczałtowe, gdzie podstawą jest
wartość zaplanowanych robót, określonych w ofercie, bez względu na ich zakres, co obciąża znacznym
ryzykiem wykonawcę.
Przykładowa lista kontrolna została przedstawiona w Tabeli 4.10 (istotne elementy).
Tabela 4.10. Przykładowa lista kontrolna
Nazwa beneficjenta: Nazwa projektu:
Nr umowy o współfinansowanie projektu:
Typ płatności:
Nr wniosku o płatność:
Data wprowadzenia wniosku o płatność/ korekty wniosku o płatność:
Uwagi
WERYFIKACJA TREŚCI - KWALIFIKOWALNOŚĆ
1.
Czy stwierdzono występowanie jakichkolwiek błędów/ rozbieżności
w wyniku kontroli projektu? Czy przeprowadzona kontrola zamówień
zrealizowanych w ramach projektu wykazała jakiekolwiek naruszenia
skutkujące korektą finansową?13
2.
Czy poniesione wydatki:
a) Były bezpośrednio związane z realizacją istotnego zakresu,
określonego w umowie o współfinansowanie / opisie projektu?
b) Zostały faktycznie zrealizowane jako płatności (faktycznie
poniesione), a roboty/usługi/dostawy zostały faktycznie wykonane?
W ZALEŻNOŚCI OD KATEGORII KOSZTU KWALIFIKOWALNEGO:
Opracowanie projektu
3.
Czy zadeklarowane koszty opracowania projektu zostały uwzględnione w umowie o współfinansowanie w sekcji zatytułowanej “Opis
projektu”?
Zarządzanie projektem:
4.
Czy wydatki poniesione w związku z zarządzaniem projektem zostały
uwzględnione w umowie o współfinansowanie i we wniosku o współfinansowanie w sekcji zatytułowanej “Opis projektu”?
W przypadku nadzoru realizacji projektu:
5.
a) Jeżeli nadzór jest realizowany na podstawie odrębnego kontraktu
– czy przedstawione wydatki odnoszą się wyłącznie do wynagrodzenia inżyniera nadzorującego?
Zakup nieruchomości:
6.
7.
Czy zakup nieruchomości został uwzględniony w umowie o współfinansowanie i we wniosku o współfinansowanie w sekcji zatytułowanej
“Opis projektu”?
Czy poniesione wydatki były niezbędne dla potrzeb zakupu nieruchomości i czy odnoszą się one do nieruchomości, której zakup stanowił
koszt kwalifikowalny?
13
Pursuant to the Attachment to Guidelines to the Operational Program Infrastructure and Environment – Administering financial
corrections for violations of the public procurement law due to execution of projects co-financed from EU funds.
77
Budowa i montaż:
8.
9.
Koszty kontraktu – czy zakres robót, do których odnoszą się wydatki,
jest zgodny z treścią kontraktu zawartego z wykonawcą, który został
już zweryfikowany pod kątem zgodności z umową o współfinansowanie/ opisem projektu? Jeżeli kontrakt zawarty z wykonawcą nie został
zweryfikowany, podlega on weryfikacji na tym etapie pod względem
zgodności z zakresem projektu zatwierdzonym w umowie o współfinansowanie.
W przypadku robót dodatkowych i zastępczych:
- czy są one zgodne z zakresem projektu wskazanym w opisie projektu
/ umowie o współfinansowanie?
10.
- czy zostały one zamówione zgodnie z postanowieniami Wytycznych?
Czy wydatki poniesione na roboty zastępcze, dodatkowe lub uzupełniające są uzasadnione i odpowiednio udokumentowane (w szczególności, w kontekście przepisów ustawy prawo zamówień publicznych)?
W przypadku wniosku o płatność końcową:
Czy wydano ostateczną decyzję w sprawie pozwolenia na użytkowanie
(jeśli jest wymagana przez przepisy) lub powiadomiono odpowiedni
urząd o zakończeniu projektu?
Urządzenia i wyposażenie
11.
Czy wydatki poniesione na zakup aktywów stałych stanowią element
nakładów inwestycyjnych i trwałą część projektu zgodnie z kontraktem
zawartym z wykonawcą, który został już zweryfikowany pod kątem zgodności z umową o współfinansowanie/ opisem projektu?
Jeżeli kontrakt zawarty z wykonawcą nie został zweryfikowany, podlega
on weryfikacji na tym etapie pod względem zgodności z zakresem
robót zatwierdzonym w umowie o współfinansowanie.
12.
W przypadku zadeklarowania podatku VAT jako kosztu kwalifiko
walnego:
Czy zadeklarowanie VAT we wniosku o płatność jako kosztu kwalifikowalnego jest zgodne z informacjami podanymi we wniosku o współfinansowanie (włącznie z deklaracją o kwalifikowalności VAT) oraz
w umowie o współfinansowanie (Opisie projektu)?
Uwagi:
Obliczenie kwoty potwierdzonych wydatków
(wypełnia się po weryfikacji formalnej, merytorycznej i sprawozdawczej)
13.
Kwota wydatków nie uznanych za kwalifikowalne:
14.
Kwota wydatków podlegających dalszej analizie:
15.
Potwierdzona łączna kwota wydatków kwalifikowalnych (PLN),
16.
Kwota korekty finansowej obniżającej kwotę współfinansowania:
17.
Kwota współfinansowania z funduszy unijnych
(obliczona wg proporcji)*:
dof UoDUE x wkwWoP
XdofWoP = --------------------------------------- wkw Uod
Kwota:
Kwota:
Kwota:
Kwota:
Uwagi:
Uwagi:
Uwagi:
%
Na podstawie weryfikacji list kontrolnych wniosków o współfinansowanie odnoszących się do
poszczególnych rodzajów robót i zadań, których fragmenty zamieszczono powyżej oraz tabel elementów
rozliczeniowych, inwestor jest w stanie zweryfikować prawidłowość przepływów pieniężnych z umowy
o współfinansowanie.
Z reguły analiza wypełnionych list kontrolnych i tabel elementów rozliczeniowych dołączonych do
wniosku o płatność stanowi wystarczającą podstawę dla zatwierdzenia kwalifikowalności kosztów,
bez względu na to, czy koszty te są pokrywane przez budżet państwowy, samorządowy czy też unijny.
78
Warunkiem przyjęcia powyższej strategii jest spełnienie wymogów w oparciu o kosztorys, dołączony
przez wykonawcę do oferty oraz techniczną specyfikację wykonania i odbioru robót budowlanych, która
stanowi element dokumentacji projektu.
Innym warunkiem koniecznym jest zapewnienie zgodności poniesionych kosztów z przepisami ustawy
prawo zamówień publicznych, wdrażającej postanowienia dyrektyw unijnych 2004/18 i 2004/17.
Odrębną kwestią są koszty poniesione z uwagi na konieczność wprowadzenia zamówień na roboty dodatkowe, uzupełniające lub zastępcze, która pojawia się w trakcie realizacji projektu.
Koszty tego rodzaju nastręczają najwięcej trudności w kontekście prawidłowego rozliczenia inwestycji.
W przypadku naruszenia przepisów ustawy „Prawo zamówień publicznych”, w szczególności przy współfinansowaniu projektu z funduszy UE, nieprawidłowe rozliczenie może skutkować nałożeniem dodatkowych kar na inwestora w formie korekt, narzuconych przez Komisję Europejską.
Wytyczne w zakresie kwoty korekt są określone w odpowiednich dyrektywach UE. W przypadku istotnego naruszenia zasady konkurencyjności ich wartość może wynosić nawet 100% wartości współfinansowania.
Opóźnienia w płatnościach
Kwestia opóźnień w płatnościach jest z reguły uwzględniana w postanowieniach kontraktu zawartego z
wykonawcą, określającego kary za opóźnienia; w Polsce kwestie te reguluje także ustawa o terminach
płatności w transakcjach handlowych, która weszła w życie w styczniu 2004 r.; w wielu państwach UE
wiążące są postanowienia dyrektywy o zapobieganiu opóźnieniom
w płatnościach w transakcjach handlowych, głoszącej, że w przypadku takiego opóźnienia, dostawca towarów lub usług jest automatycznie uprawniony do odsetek, których nie musi się osobno domagać.
Jest to związane z poprawką do kodeksu cywilnego (Dz. U. 2010 nr 40, poz. 222), dotyczącą obowiązkowej gwarancji płatności na kwotę potencjalnego roszczenia związanego
z wynagrodzeniem na bazie kontraktu oraz dodatkowych robót lub robót niezbędnych w celu realizacji
kontraktu i zatwierdzonych na piśmie przez inwestora, na przykład w formie załącznika.
1. Clough, R.H., Sears G.A. Construction Project Management. (1979)
2. Helmuth, Obata, Kassabaum, Inc. (HOK) Guidebook to Sustainable Design.
3. Hendrickson C. Project Management for Construction. (1998)
4. James R.W., Paul A. Alcorn P.A. A Guide To Facilities Planning. (1991)
5. Kimmons R. L. Project Management Basics: A Step by Step Approach. (1990)
6. Levy S.M. Project Management in Construction. (2002)
7. Muehlhausen, F.B. Construction Accounting Workbook.
8. Zornada M. Introduction to process plant start-up. (2002)
9. Tenah K.A. (1985) The Construction Management Process.
10. Brucker, P., Scheduling Algorithms, Springer, New York, 1995.
11. Conway, R. and W. Maxell, L. Miller, Theory of Scheduling, Dover, Mineola, 2003.
12. French, S., Sequencing and Scheduling, John Wiley & Sons, New York 1982.
13. Leung, J. Y-T, (editor) Handbook of Scheduling: Algorithms, Models, and Performance
Analysis, Chapman & Hall/CRC, New York, 2004.
14. Parker, R., Deterministic Scheduling, Chapman & Hall, New York, 1995.
15. J. Teixeira, B. Pires „Cost Estimating and Cost Management in Construction”, Leonardo da
79
Vinci nr: PT04/PP/02/18/417, pt.: “Recognition of needs and creation of the professional
training in the area of preparation and management of infrastructure construction projects
financed by the European Union”, Warsaw, Vilnius 2006
16. BROOK, Martin (1993): Estimating and tendering for Construction Work (second
edition: 1998). Oxford, Butterworth Heinemann.
17. BRANCO, José (1991). Rendimentos de Mão-de-obra, Materiais e Equipamento em Edificação
e Obras Públicas. Lisboa, Texto Editora.
18. McCAFFER, Ronald and BALDWIN, Andrew (1986): Estimating and Tendering for Civil
Engineering Works. London, Collins Professional and Technical Books.
19. http://www.az.itu.edu.tr/downloads/papers/vol04-01/pdf/08yaman-%2004n1.pdf
Ćwiczenie 4.1.
Jaki jest spodziewany poziom precyzji metod szacunkowych w każdej fazie projektu:
•
W fazie wstępnej (........% do .......%);
•
W fazie projektowej (........% do ......%);
•
W fazie budowlanej (.........% do .......%) ?
Ćwiczenie 4.2.
Która z wymienionych poniżej metod szacowania może być zastosowana w fazie wstępnej projektu:
•
Koszt jednostkowy;
•
Metoda pomiaru powierzchni;
•
Elementy kosztorysu
•
Ilości przybliżone
•
Szacowanie na podstawie stawek jednostkowych?
80
Ćwiczenie 4.3.
•
Koszty bezpośrednie;
•
Koszty netto.
...
Koszty ogólne placu
budowy
Koszty ogólne
Cena ofertowa
Zysk i ryzyko;
...
•
Koszty
budowy
Proszę uzupełnić schemat typowej struktury kosztów dla projektu budowlanego przy pomocy podanych
niżej propozycji:
...
Ćwiczenie 4.4.
Na koszty bezpośrednie projektu budowlanego składają się 3 elementy. Które z poniższych?
•
Koszty ogólne placu budowy;
•
Koszty robocizny;
•
Koszty wstępne;
•
Koszty materiałów;
•
Koszty urządzeń.
Ćwiczenie 4.5.
Potencjalny inwestor rozważa budowę hotelu 80-pokojowego. Jaki jest spodziewany budżet projektu
(obliczony metodą “kosztu jednostkowego”) jeśli wiemy, że szacunkowy koszt wybudowania jednego
pokoju wynosi od €8 000 do €10 000?
•
€ 64 000;
•
€ 80 000;
•
€ 72 000;
•
pomiędzy € 64 000 i € 80 000.
Ćwiczenie 4.6.
Proszę obliczyć koszt projektu budowy drogi na podstawie podanych poniżej głównych typów robót
i stawek:
Typ robót
Nabycie ziemi
Roboty ziemne
Nawierzchnia
•
€ 190 000;
•
€ 1 800 000;
•
€ 900 000.
Ilość
(m2)
50 000
100 000
40 000
81
Koszt/m2
(€)
10,00
3,00
25,00
Ćwiczenie 4.7.
Kontrola postępów – proszę dopasować pojęcia do opisów:
•
Opóźnienie ...
•
Zakłócenie ...
•
występuje, gdy konieczna jest intensyfikacja robót lub wykonanie określonych działań
poza kolejnością.
•
ma miejsce, gdy zaprogramowane działania nie rozpoczęły się oraz/lub nie zakończyły
w terminie.
Ćwiczenie 4.8.
Które z wymienionych metod mają zastosowanie do kontroli czasu realizacji projektu?
•
Metoda wartości uzyskanej;
•
Metoda wartości bieżącej netto;
•
Po prostu: wykorzystanie harmonogramu projektu do celów kontroli.
Ćwiczenie 4.9.
Koszt urządzeń mechanicznych można analizować jako sumę trzech składników: kosztów posiadania,
utrzymania i...
•
Kosztów użytkowania
•
Kosztów łącznych
•
Stawek operatorów.
Ćwiczenie 4.10
Nakłady na zakup nieruchomości, stosownie do odpowiednich przepisów szczegółowych, w przypadku
współfinansowania przez UE nie mogą przekroczyć:
•
€ 10 000 000;
•
10% wartości inwestycji;
•
10% wartości inwestycji i kwoty € 10 000 000.
82
ROZDZIAŁ 5
KONTROLA CZASU REALIZACJI PROJEKTU
CELE ROZDZIAŁU 5
Niniejszy rozdział przedstawia różne typy harmonogramów mających zastosowanie w projektach
budowlanych. Zalety i wady harmonogramów oraz warunki, które muszą być spełnione, aby przygotowany
harmonogram był prawidłowy, zostały tu omówione szczegółowo. Rozdział zawiera też informacje
na temat aktualizacji, optymalizacji i zastosowania schematów sieciowych oraz kalkulacji parametrów
tych schematów. W ostatnim podrozdziale omówiono kwestię opóźnień, zakłóceń i ich skutków.
Po przeczytaniu tego Rozdziału odbiorca będzie znał różne rodzaje harmonogramów dla branży budowlanej
i metody ich przygotowywania. Dowie się również jak wykonywać obliczenia dla schematów sieciowych
oraz wszystkich parametrów sieci w rodzaju ścieżki krytycznej, najwcześniejszej lub najpóźniejszej daty
rozpoczęcia lub zakończenia działań. Będzie umiał analizować przypadki opóźnień i zakłóceń w projektach budowlanych.
5.1. Wprowadzenie
Harmonogram to plan koordynacji działań wszystkich organizacji, przedsiębiorstw i firm zaangażowanych
w realizację projektu budowlanego. Określa on kolejność, wzajemne powiązania, czas trwania i tempo
realizacji robót budowlanych, jak również zapotrzebowanie na siłę roboczą, urządzenia, materiały i zasoby
finansowe. Proces budowlany nie może zostać zrealizowany prawidłowo, jeśli działania poszczególnych
podmiotów nie są skoordynowane. Jednym z technologicznych modeli w branży budowlanej jest wykres,
ilustrujący przebieg procesu budowlanego w czasie. Wykresy takie są wykorzystywane do określania czasu trwania robót, a niekiedy także ich kolejności. Wykres ma postać dokumentu tekstowo-graficznego w
formie tabeli. Może być podzielony na dwie części: obliczone parametry i skalę czasową (patrz Tabela 5.1).
Pierwsza część składa się z danych liczbowych w zakresie ilości robót, zapotrzebowania na robociznę,
rozmiaru brygad i czasu trwania robót. Dane te mogą bazować na działaniach wstępnych (patrz Rys. 5.1).
Część druga zawiera graficzne przedstawienie czasu trwania robót na skali czasowej.
Opracowując wykres należy przestrzegać ściśle kolejności procesów technologicznych, starając się
zaplanować w jak największym stopniu jednoczesną realizację różnych zadań. Z drugiej strony konieczne
jest zadbanie o spełnienie wymogów bezpieczeństwa.
W przypadku opracowania wykresu dla potrzeb robót budowlanych zapotrzebowanie na robociznę
oblicza się w godzinach lub dniówkach.
Najlepszym sposobem jest dobranie takiej formy zapotrzebowania, która umożliwia wyrażenie czasu
trwania robót w liczbach całkowitych w dniach. Dane dotyczące historycznej wydajności są często
wykorzystywane do tego celu. Są one z reguły niższe od faktycznych wartości dla okresu obliczeniowego.
Działanie
Ilość
robót
Zapotrzebowanie na
robociznę
Pracownicy
Brygada
Urządzenia
Czas
trwania
robót
Działanie 1
Działanie 2
Działanie n
Tabela 5.1.Wykres działań w godzinach [10]
83
Godziny
1
2
3
4
5
6
Dlatego też, aby określić wartość procentową faktycznej wydajności w stosunku do planowanej, zaleca
się przyjęcie zaniżonego zapotrzebowania na robociznę w stosunku do obliczonego. Wartość tę pozyskuje
się następująco:
(5.1)
gdzie a to faktyczna wydajność (w procentach), Dap to obliczone zapotrzebowanie na robociznę na dzień
roboczy, Dpr to określone zapotrzebowanie na robociznę na dzień roboczy.
Wyliczone w ramach wykresu parametry zostały przedstawione graficznie w Tabeli 5.2. Przedstawienie
graficzne wszystkich działań pozwala na określenie łącznego czasu realizacji projektu. W przypadku jego
wydłużenia w stosunku do wartości określonej w kontrakcie wykres należy zaktualizować. Czas może zostać skrócony poprzez zwiększenie liczby działań realizowanych równocześnie lub liczby pracowników.
Możliwe jest także zwiększenie liczby zmian lub zastosowanie bardziej zaawansowanych technologii,
co pozwoli na zwiększenie wydajności pracy. Podczas przygotowania harmonogramu działań, z reguły
w dolnej części schematu znajduje się harmonogram zapotrzebowania na robociznę. W tym celu oblicza
się łączną liczbę pracowników zatrudnionych jednocześnie na placu budowy i tworzy się harmonogram
prac dla całego okresu budowy wg odpowiedniej skali. Z reguły zmiany liczby pracowników następują
„skokowo”, co jest wyrażone linią ciągłą A1 na Rys. 5.1.
A1
A2
Liczba zmian
6
Procent ukończenia
5
Wybrany
4
Brygada
3
Czas
trwania
pracy
zmianowej
Obliczony
2
Wartość
1
Jednostka
Nr
Działanie
Ilość
pracy
Zapotrzebowanie na
robociznę w zmianach
Rys. 5.1. Harmonogram zapotrzebowania na robociznę.[10]
7
8
9
10
Miesiąc
Dni
Tabela 5.2. Harmonogram działań
Wg harmonogramu A1 liczba pracowników w brygadzie powinna być często zwiększana lub zmniejszana,
co jest na ogół niemożliwe w praktyce. Zrównoważona wielkość brygad ułatwia organizację robót
i zwiększa wydajność. Dlatego też należy zaktualizować pierwszy harmonogram. W tym celu należy
skorygować czas realizacji i liczbę pracowników tak, aby wielkość brygady zmieniała się jak najrzadziej
w trakcie całego okresu realizacji projektu. Ilość pracy w ramach projektu z reguły rośnie, gdy rośnie licz84
ba osób w brygadzie. W miarę realizacji działań zapotrzebowanie na robociznę stopniowo spada. Harmonogram zapotrzebowania na robociznę (w postaci cienkiej linii A2 na rys. 5.1) podlega aktualizacji zgodnie
z poprawionym harmonogramem działań.
Średnia wielkość brygady Nvid dla projektu budowlanego obliczona na podstawie zaktualizowanego
harmonogramu robocizny wynosi:
(5.2)
gdzie Nvid to średnia liczba robotników, Dpr - łączne zapotrzebowanie na robociznę w dniach roboczych,
T- czas budowy w dniach.
Prawidłowo przygotowany wykres na tej podstawie powinien spełniać co najmniej jeden
z następujących warunków:
(5.3)
(5.4)
gdzie Tpast to czas budowy przy stałej wielkości brygady, Nmax - maksymalna liczba robotników,
Nmin - minimalna liczba robotników, T - czas budowy, K1 - współczynnik stałego zapotrzebowania
na robociznę, K2 - współczynnik relatywnej zmienności zapotrzebowania na robociznę.
Branża budowlana jest bardzo złożona. Działania są tu uzależnione od wielu czynników zewnętrznych
i wewnętrznych. Mimo, iż robi się wszystko, aby odpowiednio uwzględnić te czynniki, nawet najlepsze
programy nie są w stanie odzwierciedlić wszystkich czynników, które mogą wpłynąć na opóźnienie budowy
i całkowitą zmianę planów.
Aby ukończyć projekt budowany w terminie, niezbędna jest stała kontrola działań budowlanych.
Należy podejmować następujące działania:
•
Określić termin ukończenia poszczególnych działań budowlanych, wydajność robót i potencjał produkcyjny;
•
Porównać uzyskane dane z danymi wygenerowanymi na podstawie modelu działań budowlanych, przeanalizować przyczyny opóźnień, jeśli mają miejsce;
•
Ocenić nieuniknione problemy i opracować prognozę realizacji działań wg planu.
Okresowość kontroli jest uzależniona od poziomu istotności projektu. Oblicza się, że opóźnienie
w realizacji w pewnych okresach można wyeliminować całkowicie lub częściowo bez zmiany liczby
godzin pracy.
W przypadku niektórych projektów realizację działań sprawdza się raz w tygodniu. Wyniki kontroli
są nanoszone na harmonogramy działań.
Rys. 5.3 przedstawia jedną z technik prezentowania wyników kontroli robót budowlanych
w harmonogramie. Zgodnie z rysunkiem realizację robót sprawdza się co dziesięć dni. Po 10 dniach, tj.
po okresie czasu t1 , stwierdzono dwudniowe opóźnienie w realizacji działania № 1, działanie № 2 nie
zostało ukończone, a działanie № 3 nie zostało rozpoczęte. Sprawdzanie realizacji określonych działań
budowlanych pozwala także zweryfikować wartość (istotność) wykonanych działań, która może zostać
naniesiona na dolną część wykresu w postaci linii odmiennej od tej, którą oznacza się roboty planowane.
85
Prezentacja postępów robót w harmonogramie odnosi się do faktycznego czasu ich ukończenia, nie pozwalając jednak na prognozowanie terminów ukończenia działań. W praktyce harmonogramy są najczęściej stosowanym narzędziem w branży budowlanej, ponieważ są prostsze i łatwiejsze do opracowania
niż inne modele opisujące postępy robót. Roczny program przedsięwzięcia budowlanego można przedstawić w formie harmonogramu. Na podstawie kontraktów z zamawiającymi można sporządzić graficzne
przedstawienie programu realizacji robót budowlanych w określonym roku (patrz Rys. 5.4). W takim
harmonogramie można również uwzględnić transfery brygad zaangażowanych w budowę pomiędzy poszczególnymi projektami.
Załóżmy, że firma budowlana „X” powinna ukończyć trzy projekty A, B i C wg programu rocznego. Jednocześnie planuje rozpoczęcie i ukończenie trzech projektów E, F i G. Zgodnie
z programem rocznym budowa czterech projektów D, G, J i K nie zostanie ukończona, ale będzie kontynuowana w kolejnym roku. Na początku roku w firmie „X” zatrudnione były trzy brygady 1, 2 i 3. Rys.
5.4 ilustruje projekty realizowane przez te brygady oraz projekty, które zostaną uruchomione z chwilą
zakończenia projektów A, B i C. Ponieważ ilość robót wzrosła, od czerwca nowo utworzona brygada 4
rozpocznie prace przy projekcie I.
Działanie
Działanie
Nr 1
Działanie
Nr 2
Działanie
Nr 3
...
Działanie
Nr n-1
Działanie
Nr n
Łączna
wartość
Dni
rob 1
ocz
e
n1
5
10
Dni robocze
15
20
n2
n3
…
nt-1
nt
Plan
Fakt
Vpl
Vfact
Vpl
Vfact
Rys. 5.2. Przedstawienie kontroli postępów w realizacji budowy w harmonogramach działań [10]
86
24
87
2
3
1
1
1
IV
2 3
3
1
V
2 3
1
VI
2 3
VII
1 2 3
1
VIII
1 2 3
1
K
I
J
G
F
Rys. 5.3. Roczny program firmy budowlanej [10]
4
3
1
III
2 3
E
3
II
2
2
1
I
2
Miesiące, dekady
D
C
B
A
Projekty
IX
2 3
1
X
2 3
1
XI
2 3
1
4
3
XII
1 2 3
Menadżerowie powyższej firmy mogą określić zasoby niezbędne dla celów budowy na podstawie dostępnego programu rocznego przed rozpoczęciem robót i aktualizować harmonogramy wedle konieczności.
Harmonogramy są używane na bardzo dużą skalę, jakkolwiek wiąże się z tym szereg niedogodności.
Oto ich główne wady:
•
Harmonogram jest modelem tylko jednej alternatywy, nie odzwierciedlającym dynamiki
produkcji: dlatego niezbędne jest podejmowanie działań korygujących, aby wyeliminować
wady, co skutkuje koniecznością aktualizacji harmonogramu. Wprowadzenie korekt zabiera
czas – w tym okresie mogą się pojawić kolejne problemy, co sprawia, że poprawiony harmonogram nadal nie odzwierciedla sytuacji faktycznej;
•
Dlatego też ocena postępów budowy w danym momencie – stwierdzenie na podstawie
harmonogramu, czy roboty postępują zgodnie z planem, z wyprzedzeniem lub z opóźnieniem
- jest utrudnione;
•
Harmonogramy nie umożliwiają menadżerom określenia wpływu opóźnionych operacji
na kolejne roboty i całościowy czas trwania projektu;
•
Harmonogramy nie prezentują faktycznych relacji pomiędzy realizowanymi równolegle działaniami z perspektywy technologicznej i organizacyjnej, jakkolwiek podejmowane są próby
ich specjalnego oznaczania;
•
Na podstawie harmonogramów trudno jest wyodrębnić kluczowe operacje wymagające
szczególnej uwagi menadżera i mające wpływ na całkowity czas budowy;
•
Postępy w realizacji budowy trudno jest oceniać na podstawie harmonogramów, a co za tym
idzie, zaplanowanie działań jest dość trudne;
•
Matematyczne przedstawienie harmonogramów jest bardzo skomplikowane, co niemal
wyklucza możliwość wykorzystania metod matematycznych i komputerów w rozwiązywaniu
problemów z nimi związanych.
Powyższe niedogodności można jednak zaakceptować w przypadku zastosowania harmonogramów
do konstrukcji budynków małych i średniej wielkości.
5.2. Sieci: Koncepcje i przygotowanie
Sieci zastosowano po raz pierwszy w USA. W roku 1958 zespół badaczy opracował tzw. PERT – Technikę
Oceny i Weryfikacji Programu w celu zarządzania i kontrolowania projektu „Polaris”. Wykres przypomina sieć – stąd nazwa metody.
Następnie opracowano system planowania i kontroli sieciowej na podstawie PERT. Jest on obecnie
wykorzystywany przy dużych projektach budowlanych.
W gruncie rzeczy sieć to ulepszony harmonogram. Kolejność działań jest przedstawiona jednoznacznie
w ramach sieci, co w przypadku harmonogramu nie jest możliwe. Ponadto, wyeliminowano wady harmonogramów, umożliwiając kalkulację parametrów przy pomocy komputerów.
Harmonogram można przetworzyć w sieć w następujący sposób:
•
Wszystkie działania / operacje powinny rozpoczynać się i kończyć zdarzeniem (przedstawianym w formie kółka);
•
Działanie reprezentuje linia prosta ze strzałką wskazującą kolejność;
•
Działania są ze sobą wzajemnie powiązane pod względem organizacji i wykorzystanych
technologii.
W ten sposób pozyskuje się schemat sieciowy działań budowlanych, ilustrujący sposób organizacji
procesu i wykorzystaną technologię. Ponieważ technologia budowlana jest stosunkowo niezmienna,
schemat jest również stały i może być wykorzystany jako dynamiczny informacyjny model (matema
tyczny). Generalizacja pozyskanych danych umożliwia ocenę sytuacji i podejmowanych decyzji.
88
a
Nr
Działanie
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Działanie 1
Działanie 2
Działanie 3
Działanie 4
Działanie 5
Działanie 6
Miesiące
Dni
Czas w
dniach
1
2
4
4
3
3
Rys. 5.4. Harmonogram (a) i wykres sieciowy (b) dla tych samych działań [10]
W zależności od faktycznej sytuacji i wprowadzonych zmian, wykres może zostać zaktualizowany.
Podstawowe koncepcje sieci i zastosowane pojęcia:
Model sieciowy to wykres przedstawiający działania/ operacje niezbędne dla osiągnięcia określonego
celu (celów) i powiązania między nimi.
Wykres sieciowy to wykres działań budowlanych z wyliczonymi czasami realizacji, tzn. Model sieciowy
z obliczonymi parametrami.
Działanie to proces wymagający określonego czasu, materiałów i urządzeń; reprezentuje go ciągła linia
wektora (strzałka) (patrz rys. 5.5, a).
Zapas czasu (luz) jest niezbędna w technologii budowlanej. Reprezentuje ją linia przerywana (strzałka)
(rys. 5.5, b).
Puste działanie to element konwencjonalny (nie wymagający czasu ani materiałów do realizacji),
który wykazuje wzajemne powiązania pomiędzy działaniami lub ich kolejnością. Żadne działanie nie
może się rozpocząć, dopóki poprzednie nie zostanie zakończone. Przedstawione w postaci linii punktowej
(strzałki) (patrz rys. 5.5, c).
Zdarzenie to rozpoczęcie lub zakończenie dowolnego działania. Ma postać kółka. Wszystkie działania,
luzy i puste działania w modelu sieciowym są powiązane ze zdarzeniem początkowym i końcowym. Może
to być punkt styczny dwóch lub więcej działań, luzów lub działań pustych i posiada przypisany numer,
wpisany w kółko (rys. 5.6).
i posiada przypisany numer, wpisany w kółko (rys. 5.6).
Rys. 5.5.Rys.
Przedstawienie
działania
(a),(a),
luzu
(zapasu
(b)i pustego
i pustego
działania
(c) [10]
5.5. Przedstawienie
działania
luzu
(zapasu czasu)
czasu) (b)
działania
(c) [10]
89
Rys.
5.6. Przedstawienie
działańpoprzedzających
poprzedzających i następnych
[10][10]
Rys. 5.6.
Przedstawienie
działań
i następnych
Działanie poprzedzające – jego zakończenie jest początkiem działania następnego (Rys. 5.7, a). Działania
poprzedzające to działania 5-7 i 6-7. Dopóki nie zostaną one ukończone, nie można rozpocząć działań
7-8 i 8-9. Po ukończeniu działań poprzedzających możliwe jest rozpoczęcie kolejnych działań. Ostatnie
zdarzenie działania poprzedzającego jest pierwszym zdarzeniem działania następnego.
Działanie następne to działanie, które może się rozpocząć wyłącznie po zakończeniu określonego innego
działania lub działań; są to działania 7-8 i 7-9 (Rys. 5.7, a).
Kiedy oblicza się parametry sieci, luzy i zależności mogą reprezentować działania poprzedzające i następne.
Najwcześniejsze zdarzenie to pierwsze zdarzenie po rozpoczęciu działania; jest to zdarzenie 1 (Rys. 5.7, b).
Najwcześniejsze działanie to działanie, dla którego nie ma działań poprzedzających w modelu sieciowym;
są to działania 1-2 i 1-3 (Rys. 5.7, b).
Działanie końcowe to działanie, dla którego nie określono w sieci działań następnych; są to działania
38-40 i 39-40 (Rys. 5.7, c).
Zdarzenie końcowe to ostatnie zdarzenie działania końcowego; jest to zdarzenie 40 (Rys. 5.7, c).
Czas trwania działania to czas niezbędny na ukończenie działania. Określa się go w zależności
od warunków pracy, wskazuje go liczba powyżej wektora.
Najdłuższa ścieżka to ścieżka od najwcześniejszego do najpóźniejszego (ostatniego) zdarzenia w schemacie. Może ich być więcej niż jedna (Rys. 5.8): 1-2-4-6-7 (czas trwania 12); 1-2-3-6-7 (czas trwania 11);
1-3-6-7 (czas trwania 13); 1-3-5-67 (czas trwania 18); 1-2-3-5-6-7 (czas trwania 16).
Ścieżka krytyczna to najdłuższa ścieżka w sieci (Rys. 5.8; 1-3-5-6-7, o długości 18). Jest ona odpowiednio
wyróżniona w sieci.
Działania krytyczne to działania ścieżce krytycznej.
Podrzędna ścieżka krytyczna to dowolna najdłuższa ścieżka, której czas trwania jest krótszy niż czas
trwania ścieżki krytycznej o wielkość mniejszą niż okres kontroli. Na przykład jeśli okres kontroli wynosi 3
przedziały czasowe (Rys. 5.8), podrzędna ścieżka krytyczna to 1-2-3-5-6-7, a jej czas trwania wynosi 16.
Ścieżka krytyczna lub podrzędna ścieżka krytyczna może przebiegać przez wektor kolejności.
Obszar krytyczny to łączna liczba zdarzeń o czasie trwania krótszym niż okres kontrolny. Model sieciowy
może być skonstruowany poprawnie przy zastosowaniu zasad określonych poniżej.
Numerowanie zdarzeń. Dwa zdarzenia nie mogą mieć przypisanej tej samej liczby, aby uniknąć niejasności. Wg metod obliczeniowych dla sieci, numer ostatniego zdarzenia powinien być wyższy niż numer
najwcześniejszego zdarzenia.
Przedstawienie działań równoległych. Dla celów reprezentacji działań wykonywanych równolegle należy
wprowadzić dodatkowe zdarzenie luzu (Rys. 5.9, b, c prawidłowo; Rys. 5.9, a nieprawidłowo).
90
Rozpoczęcie działania następnego przed ukończeniem poprzedzającego. Jeżeli działanie b musi
zostać rozpoczęte przed ukończeniem działania a, to drugie należy podzielić na dwa niezależne działania
(Rys. 5.9, e).
Obrys otwarty. Model sieciowy działań nie powinien tworzyć obrysu zamkniętego (Rys. 5.9, f). Dzieje
się tak wyłącznie, gdy wzajemne zależności pomiędzy działaniami są określone nieprawidłowo.
Przedstawienie powiązań pomiędzy działaniami. Wprowadzenie tego elementu konwencjonalnego
ułatwia zaprezentowanie zależności danego działania od jednego lub wielu innych działań
(Rys. 5.9, a i b). Działania 5-6 można rozpocząć dopiero po zakończeniu działań 1-2 (Rys. 5.9, a),
a działania 5-7 (Rys. 5.9, b) mogą rozpocząć się po ukończeniu działań 1-2 i 3-4.
Rys. 5.7. Przedstawienie czasu trwania i ścieżek działania na schemacie sieciowym [10]
Rys. 5.8. Zasady opracowania schematu sieciowego: a, d i f nieprawidłowo, b, c, e, g prawidłowo; b i c
działania równoległe, e działanie następne zaczyna się przed ukończeniem działania poprzedzającego; g
zasada otwartego obrysu; działania a, a’, a”, b [10]
91
Przedstawienie działań nakładających się na siebie w branży budowlanej. Przy prezentacji działań,
które nakładają się na siebie nawzajem, w modelu sieciowym sprawia, że powiązania technologiczne
pomiędzy działaniami bywają przedstawiane nieprawidłowo. Można uniknąć tego błędu, wprowadzając
dodatkowe powiązania (Rys. 5.9, c).
Rys. 5.9. Wzajemne powiązania między działaniami i przedstawienie luzów budowlanych
w formie schematu sieciowego [10]
Rys. 5.10. Uproszczenie sieci: a nie uproszczona, b uproszczona [10]
Uproszczenie sieci. W zależności od poziomu kontroli skonstruowana sieć może charakteryzować się
większym lub mniejszym stopniem szczegółowości. Sieć uproszczona przedstawia grupę działań jako
jedno działanie, dla którego wyróżnia się jednakże jedno zdarzenie najwcześniejsze i jedno najpóźniejsze
(Rys. 5.10, a; działania 3-5, 3-6, 5-6, 6-7). Działania z powiązaniami zewnętrznymi nie mogą być grupowane (Rys. 5.10, a; działania 2-3). Czas trwania działania następnego to najdłuższa ścieżka zgrupowanych
działań (Rys. 5.10, b; 18 dla najdłuższej ścieżki działań 3-5-6-7).
92
5.3. Kalkulacja parametrów schematu sieciowego
Jak wspomniano powyżej, pomiędzy najwcześniejszym i najpóźniejszym zdarzeniem schematu sieciowego
może wystąpić n pełnych ścieżek. Do każdej z nich przypisana jest określona rezerwa czasowa
w porównaniu ze ścieżką krytyczną. Dlatego można powiedzieć, że działania na tych ścieżkach także
posiadają rezerwę czasową. Oznacza to, że czas rozpoczęcia i ukończenia tych działań może być zróżnicowany. Rezerwa czasowa oraz czas rozpoczęcia i ukończenia działania to parametry schematu sieciowego.
Oblicza się je następująco:
•
Najwcześniejszy termin rozpoczęcia i ukończenia działania,
•
Długość (czas trwania) ścieżki krytycznej;
•
Najpóźniejszy czas rozpoczęcia i ukończenia działania
•
Łączna i częściowa rezerwa czasowa, dostępna w ramach działania.
Oznaczenie parametrów sieci:
i - j
działania rozpatrywane;
h - i działanie poprzedzające;
j - k działanie następne;
1 - j najwcześniejsze działanie;
i - z najpóźniejsze działanie;
ti-j czas trwania działania;
Ti-japr najwcześniejszy termin rozpoczęcia działania;
Ti-japb najwcześniejszy termin ukończenia działania;
tkr długość (czas trwania) ścieżki krytycznej;
Ti-jvpr najpóźniejszy termin rozpoczęcia działania;
Ti-jvpb najpóźniejszy termin ukończenia działania;
Ri-j łączna rezerwa czasowa dostępna dla działania;
ri-j część rezerwy czasowej dostępnej dla działania.
Najwcześniejszy czas rozpoczęcia i najwcześniejszy czas ukończenia działania to parametry wyprzedzenia dla działania, podczas gdy najpóźniejszy czas rozpoczęcia i najpóźniejszy czas ukończenia działania
to parametry opóźnienia dla działania. Parametry wyprzedzenia dla działania sieciowego oblicza się po
kolei, zaczynając od najwcześniejszego i kończąc na najpóźniejszym działaniu.
Najwcześniejszy termin rozpoczęcia działania jest najwcześniejszym czasem ukończenia działania, które
poprzedza je bezpośrednio. To najdłuższa ścieżka (łączny czas trwania projektu) od pierwszego zdarzenia w ramach sieci do pierwszego zdarzenia w ramach danego działania. Łączny najwcześniejszy czas
rozpoczęcia działań, dla których określono to samo zdarzenie wstępne, jest najwcześniejszym czasem
ukończenia działań poprzedzających:
(5.5)
Najwcześniejszy termin zakończenie działania to najwcześniejszy możliwy czas ukończenia działania.
Najwcześniejsze zakończenie dowolnego działania to najwcześniejsze rozpoczęcie tego działania plus
czas trwania projektu:
(5.6)
Najwcześniejsze rozpoczęcie działania wstępnego wynosi zero, a najwcześniejsze zakończenie to czas
trwania tego działania:
93
(5.7)
(5.8)
Długość ścieżki krytycznej to długość najdłuższej ścieżki, którą oblicza się także jako najwcześniejsze
zakończenie ostatniego działania:
(5.9)
Najpóźniejszy termin rozpoczęcia działania to najpóźniejszy czas, w jakim możliwe jest rozpoczęcie tego
działania bez konieczności wydłużenia ścieżki krytycznej.
Najpóźniejsze ukończenie działania to najpóźniejszy czas, w jakim działanie może zostać ukończone bez
konieczności wydłużenia ścieżki krytycznej. Najpóźniejsze ukończenie działania określa się na podstawie
różnicy pomiędzy ścieżką krytyczną a najdłuższą ścieżką ostatniego zdarzenia dla danego działania.
Najpóźniejsze czasy ukończenia działań z tym samym ostatnim zdarzeniem są takie same.
Parametry opóźnienia działania oblicza się przy pomocy działań matematycznych, wykonywanych
w określonej kolejności: najpierw dokonuje się obliczeń dla ostatniego działania w sieci, a potem analizuje
się pierwsze działanie.
Najpóźniejsze ukończenie poprzedniego działania to najpóźniejszy start następnego działania.
Najpóźniejsze rozpoczęcie tego działania to różnica pomiędzy jego najpóźniejszym ukończeniem
i czasem trwania:
(5.10)
(5.11)
Najpóźniejsze ukończenie ostatniego działania to czas trwania ścieżki krytycznej:
(5.12)
(5.13)
Najpóźniejsze rozpoczęcie ostatniego działania to różnica pomiędzy ścieżką krytyczną a czasem trwania
działania.
Łączna rezerwa czasowa dostępna dla tego działania to całkowity czas, o który można wydłużyć czas
trwania działania bez wpływu na ścieżkę krytyczną. Łączna rezerwa czasowa to różnica wartości parametrów najwcześniejszego i najpóźniejszego działania:
(5.14)
Część łącznej rezerwy czasowej dla działania to najdłuższy okres, jaki można wykorzystać, by zwiększyć
czas trwania działania bez wpływu na najwcześniejszy czas trwania następnych działań. Określa się ją
w przypadku, gdy dane zdarzenie jest punktem końcowym co najmniej dwóch działań. Jeżeli dla jednego
z nich występuje rezerwa czasowa, dla drugiego jej wartość wynosi zero.
Część łącznej rezerwy czasowej oblicza się jako różnicę pomiędzy najwcześniejszym czasem rozpoczęcia
i ukończenia działania poprzedzającego:
(5.15)
Część łącznej rezerwy czasowej to mniejsza lub równa część łącznej rezerwy czasowej:
(5.16)
Dysponując parametrami wyprzedzenia i opóźnienia oraz wartością rezerwy czasowej można stwierdzić,
które działania należą do ścieżki krytycznej. Działania, dla których łączna lub częściowa rezerwa czasowa
wynosi zero, mogą należeć do ścieżki krytycznej.
Parametry schematu sieciowego można wyliczyć ręcznie lub przy pomocy komputera.
94
W przypadku obliczeń ręcznych stosuje się tabele lub sektory. Zdarzenia w tabeli są ponumerowane
zgodnie z zasadami kodowania, gdzie numer najwcześniejszego zdarzenia (powiązania, luzu) powinien
być niższy niż numer ostatniego zdarzenia. Tabela do obliczania parametrów sieci została przedstawiona
poniżej (patrz Tabela 5.3).
Obliczenia na podstawie tabeli są prowadzone w następującej kolejności:
1. Dane wstępne na temat każdego działania w oparciu o model sieciowy wpisuje się w pierwsze trzy
kolumny. Są to: numery najwcześniejszych zdarzeń dla działań (1), kod działania (2), czas trwania
działania (3). Przy wypełnianiu drugiej kolumny tabeli należy upewnić się, że działania są uporządkowane
rosnąco od najwcześniejszego zdarzenia, a działania rozpoczynające się tym samym zdarzeniem można
uporządkować rosnąco stosownie do ostatniego zdarzenia. Ułatwia to obliczenia i pomaga uniknąć błędów.
Tabela 5.3. Obliczenia dla schematu sieciowego
Nr najwcześniejszego
zdarzenia
Kod
działania
i-j
Czas
trwania
działania
ti-j
1
2
3
Parametry wyprzedzenia
Początek
Koniec
4
5
Parametry
opóźnienia
Początek
Koniec
6
7
Rezerwa czasowa (luz)
8
9
2. Parametry wyprzedzenia oblicza się dla każdego działania (kolumny 4, 5). Obliczenia przeprowadza się
od najwcześniejszego do najpóźniejszego zdarzenia. Parametry wyprzedzenia dla najwcześniejszego działania oblicza się przy pomocy wzorów 5, 7 i 8, a dla pozostałych działań - przy pomocy wzorów 5.5 i 5.6.
Należy zauważyć, że czas najwcześniejszego rozpoczęcia działań zaczynanych tym samym zdarzeniem
jest taki sam.
3. Parametry opóźnienia oblicza się dla każdego działania (kolumny 6, 7). Kolejność obliczeń to:
od najpóźniejszego do najwcześniejszego działania. Parametry oblicza się przy pomocy wzorów 5.12 i 5.13
dla najpóźniejszych działań, a dla pozostałych działań stosuje się wzory 5.10 i 5.11. Najpierw należy
określić najpóźniejszy czas ukończenia działań. Najdłuższy czas ukończenia działań zakończonych
tym samym zdarzeniem końcowym jest taki sam.
4. Oblicza się łączną i częściową rezerwę czasową (odpowiednio stosując wzory 5.14 i 5.15). Należy
pamiętać, że częściowa rezerwa dla działań końcowych równa się łącznej rezerwie i może być równa lub
mniejsza od łącznej rezerwy czasowej (wzór 5.16).
5. Wytycza się ścieżkę krytyczną dla działań nie posiadających rezerwy łącznej ani częściowej. Działania
objęte ścieżką krytyczną zostają wyróżnione podkreśleniem, a na schemacie sieciowym – grubszą lub
kolorową linią (Rys. 5.11).
Rys. 5.11. Przykład schematu sieciowego [10]
95
Metodę obliczania parametrów schematu sieciowego przedstawia Tabela 5.4.
Przeprowadzone obliczenia wskazują, że ścieżka krytyczna obejmuje zdarzenia 1-2-4-5 i 1-3-4-5-6-7.
Przy pomocy metody sektorowej oblicza się parametry schematu sieciowego na podstawie modelu sieci.
Zdarzenia modelu sieci są wyróżnione jako duże kółka, podzielone na cztery sektory. Dane na temat
działań i zdarzeń, podane w sektorach, są wykorzystywane do obliczeń (Rys. 5.12).
Parametry sieci metodą wektorową oblicza się podobnie jak na podstawie tabeli, jednak niektóre wzory
są w tym wypadku inne.
Tabela 5.4. Kalkulacja parametrów schematu sieciowego
zdarzenia
Kod
działania
i-j
Czas
trwania
działania
ti-j
Początek
Koniec
Parametry
opóźnienia
Początek
Koniec
1
2
3
4
5
6
7
8
9
-
1-2
4
0
4
0
4
0
0
-
1-3
6
0
6
0
6
0
0
-
1-4
5
0
5
1
6
1
1
1
2-4
2
4
6
4
6
0
0
1
2-5
0
4
4
10
10
6
6
1
3-4
0
6
6
6
6
0
0
1
3-6
5
6
11
8
13
2
2
1,2,3
4-5
4
6
10
6
10
0
0
1,2,3
4-6
0
6
6
13
13
7
7
2,4
5-6
3
10
13
10
13
0
0
3,4,5
6-7
4
13
17
13
17
0
0
Rys. 5.12. Sektory koła reprezentujące zdarzenie schematu sieciowego [10]
96
Najwcześniejsze rozpoczęcie działania (z wyjątkiem najwcześniejszego działania) oblicza się na podstawie wzoru:
(5.17)
Tzn. najwcześniejsze rozpoczęcie tego działania to najwcześniejsze rozpoczęcie poprzedniego działania
plus jego czas trwania.
Najpóźniejsze ukończenie (z wyjątkiem ostatniego działania) oblicza się na podstawie wzoru:
(5.18)
gdzie czas ukończenia to różnica pomiędzy najpóźniejszym czasem ukończenia następnego działania a
jego czasem trwania.
Łączną rezerwę czasową (luz) oblicza się na podstawie wzoru:
(5.19)
Tzn. łączna rezerwa czasowa dostępna dla działania to różnica pomiędzy jego najpóźniejszym czasem
ukończenia i najwcześniejszym czasem rozpoczęcia plus łączny czas trwania. Rezerwę częściową oblicza
się na podstawie wzoru:
(5.20)
Tzn. częściowa rezerwa czasowa dla działania to różnica pomiędzy najwcześniejszym rozpoczęciem następnego działania i najwcześniejszym ukończeniem poprzedniego działania plus całkowity czas trwania.
Rys. 5.13. Metoda sektorowa obliczania parametrów sieci [10]
Najpierw oblicza się wartości dla sektorów po lewej stronie przy pomocy wzoru 5.17. Obliczenia rozpoczyna się od najwcześniejszego zdarzenia. Następnie oblicza się wartości sektorów po prawej stronie przy
pomocy wzoru 5.18. Obliczenia rozpoczyna się od ostatniego zdarzenia, którego wartość w sektorze po
prawej stronie jest równa wartości w sektorze po lewej.
Po obliczeniu wartości lewego i prawego sektora określa się ścieżkę krytyczną. Jest to najdłuższa ścieżka
obejmująca zdarzenia, dla których wartości w sektorach po lewej i prawej stronie są równe.
Obliczenie ścieżki krytycznej wg wzorów 5.19 i 5.20 pozwala na określenie łącznych i częściowych
rezerw czasowych działań. Uzyskane wartości zamieszcza się poniżej wektora działania (Rys. 5.13).
Wartość Ri-j umieszcza się w prostokącie po lewej stronie, a wartość ri-j w prostokącie po prawej.
Obliczenia metodą sektorową nie wymagają ścisłego numerowania zdarzeń, pozwalają też uniknąć
błędów we wprowadzaniu danych wstępnych oraz zwiększyć ilość wykonywanych obliczeń. Jeśli jednak
wartości są często korygowane, sieć staje się w dużej mierze bezużyteczna, ponieważ wyliczenia dokonane
dla celów analiz podlegają usunięciu.
97
5.4. Aktualizacja, optymalizacja i zastosowanie schematów sieciowych
Opracowanie schematu sieciowego dla potrzeb realizacji wszystkich działań budowlanych w ramach
danego projektu za pierwszym podejściem jest niemal niemożliwe. Powszechnie stosowaną metodą jest
aktualizacja i optymalizacja wersji oryginalnej.
Optymalizacja sieci polega na poszukiwaniu optymalnego wariantu schematu, który można oceniać
z różnych perspektyw. Optymalna sieć dla pojedynczego projektu budowlanego nie będzie najlepszym
rozwiązaniem na potrzeby przedsiębiorstwa budowlanego jako całości, nie uwzględnia bowiem zasobów
i wymogów innych projektów realizowanych przez to przedsiębiorstwo.
Optymalizacja schematów sieciowych jest trudnym zadaniem ze względu na różnorodność stosowanych
kryteriów. Dlatego też trudno byłoby opracować jednolitą metodologię.
W praktyce wykorzystuje się sieci aktualizowane w odniesieniu do czasu i zasobów. W chwili obecnej
na Litwie (podobnie jak w innych krajach) coraz istotniejsza staje się wartość pracy.
Sieć należy w pierwszej kolejności aktualizować wg czasu, a następnie wg zasobów, o ile jest to konieczne.
Aktualizacja schematu sieciowego w czasie ma na celu zredukowanie czasu trwania, tj. ścieżki krytycznej
projektu. Oto niektóre z działań w tym zakresie:
•
Dystrybucja siły roboczej;
•
Koordynacja procesów technologicznych;
•
Wykorzystanie dodatkowych zasobów ludzkich;
•
Zróżnicowanie wydajności;
•
Zmiany w projekcie.
Aktualizacja schematu stosownie do dostępnych zasobów jest równie trudna ze względu na ich dużą ilość
i różnorodność. Dlatego na ogół koryguje się schematy stosownie do dostępności siły roboczej, urządzeń
i materiałów.
Aby stworzyć całościowy schemat, umożliwiający kontrolę postępów robót budowlanych, należy
uwzględnić w nim skalę czasową.
Z reguły schemat nanosi się na skalę czasową stosownie do najwcześniejszego czasu rozpoczęcia działań.
Rzut powiązania pomiędzy dwoma zdarzeniami na osi pola jest sumą wartości związanych z czasem trwania i niektórymi zasobami projektu.
Gdy schemat sieci jest naniesiony na skalę czasową, linię robocizny rysuje się z reguły pod spodem. W
obszarze powyżej tej linii licznik odnosi się do czasu trwania projektu, a mianownik – do liczby pracowników (Rys. 5.14).
W zarządzaniu projektami budowlanymi na bazie schematów sieciowych kładzie się nacisk na analizę
działań należących do ścieżki krytycznej. Postępy robót sprawdza się podobnie jak
w przypadku wykresów słupkowych, tzn. raz na tydzień lub dziesięć dni.
Menadżerowie wysokiego szczebla mogą korzystać z bardziej dokładnych, powiększonych schematów
sieciowych.
98
Rys. 5.14. Schemat sieciowy na skali czasowej i sieć zapotrzebowania na robociznę [10]
5.5. Ocena opóźnień/ zakłóceń i ich skutków
W poprzednich rozdziałach omówiono podstawowe zasady i przepisy prawne, umożliwiające uruchomienie procedury przetargowej, jak również wymogi w zakresie uzyskania współfinansowania z funduszy
unijnych.
Dlatego też nie ma potrzeby wracać do tych zagadnień w kontekście kontroli czasu realizacji projektu
budowlanego i zgodności jej wyników z potrzebami inwestora, bazującymi na kontrakcie zawartym
z wykonawcą.
Należy podkreślić, że zarówno dyrektywy unijne jak i ustawodawstwo poszczególnych krajów nie precyzuje jednoznacznie zasad narzucania inwestorom terminów i metod realizacji projektów budowlanych.
Dyrektywy 2004/18/WE i 2004/17/WE określają zasady realizacji projektu budowlanego jako budowę
obiektu przy zastosowaniu dowolnie wybranych środków.
Czas realizacji projektu jest na ogół kontrolowany na bazie harmonogramu zamieszczonego przez
wykonawcę w ofercie, który jest także zgodny z wymogami inwestora określonymi w specyfikacji stanowiącej podstawę przeprowadzonej procedury przetargowej.
Należy tu zauważyć, że w przypadku kontraktów na bazie FIDIC wykonawca przedstawia szczegółowy
plan realizacji projektu w ciągu 28 dni od daty rozpoczęcia robót, po podpisaniu kontraktu.
Z reguły harmonogram ma postać wykresu GANT, który jest najbardziej użyteczny w przypadku projektów budowlanych, szczególnie przy projektach liniowych, gdzie często określa się zgodnie z wymogami
inwestora kamienie milowe, które stają się podstawą dla okresowych kontroli czasu realizacji projektu.
Metoda ta umożliwia bieżącą kontrolę poszczególnych faz realizacji i całego projektu po jego ukończeniu.
W przypadku opóźnienia budowy wykonawca może wdrożyć środki zaradcze zgodnie z zaleceniami
Inżyniera lub przedstawicieli nadzoru inwestora.
Często stosuje się w tym celu metodę wartości uzyskanej, omówioną w poprzednim Rozdziale.
Przy opracowywaniu harmonogramów metody PERT i CPM bazujące na analizie ścieżki krytycznej
wydają się dużo mniej użyteczne w projektach budowlanych, nie wymagających szczegółowych analiz
związanych z prognozami technicznymi i szeroką gamą możliwości realizacji.
W przypadku prostych, niezbyt zaawansowanych technicznie projektów, przy których nie występują
problemy natury geodezyjnej, trudne warunki gruntowe czy pogodowe, kontrola terminu realizacji
inwestycji, czy to częściowej, czy całościowej, nie nastręcza poważnych problemów przedstawicielom
nadzoru technicznego i inwestora, choć także tutaj mogą wystąpić nieoczekiwane okoliczności.
W przypadku projektów budowlanych o średnim i wysokim poziomie złożoności technicznej oraz średniej i wysokiej wartości, bez względu na obecność współfinansowania z funduszy UE, uniknięcie opóźnień w poszczególnych fazach realizacji jest niezwykle trudne.
Opóźnienia takie są z reguły przedmiotem sporów i roszczeń wysuwanych przez strony kontraktu, jak
również Inżyniera, który nie jest stroną kontraktu wg warunków FIDIC lub przedstawiciela nadzoru inwestorskiego wybranego na mocy innych postanowień kontraktu.
99
Poniżej przedstawiono etapy, na których pojawiają się okoliczności, które mogą spowodować zakłócenie
terminów realizacji projektu:
1. Etap procedury przetargowej:
a) ogłoszenia i ich treść
a) specyfikacja istotnych warunków zamówienia i wątpliwości zgłaszane przez oferentów
b) pytania oferentów (wykonawców)
c) nieterminowe lub nieprecyzyjne odpowiedzi inwestora
d) daty otwarcia ofert i możliwość ich przesunięcia
e) protesty i odwołania oferentów
f) zamknięcie procedury przetargowej i jej ocena przez wykonawców
2. Etap realizacji projektu i przyczyny opóźnień w pracach budowlanych:
a) opóźnienia w podpisaniu kontraktu
b) nieporozumienia pomiędzy stronami uczestniczącymi w realizacji projektu
--
inwestorem i wykonawcą jako stronami
--
projektantem a w/w stronami
--
inżynierem (inspektorem nadzoru) i stronami kontrolującymi przebieg projektu
--
relacje pomiędzy inwestorem i wykonawcą a podwykonawcami.
Najczęstszymi przyczynami sporów są:
Z punktu widzenia wykonawcy:
--
data przekazania placu budowy
--
błędy inżyniera
--
niedostateczny nadzór autorski ze strony projektanta
--
zmiany wprowadzane przez projektanta
--
brak akceptacji sugerowanych przez kierownika budowy zmian
--
nieterminowe odbiory robót przez inspektora nadzoru
--
kosztorysowanie robót dodatkowych i zastępczych przez inżyniera
--
nieterminowe potwierdzanie Przejściowych Świadectw Płatności przez inżyniera
--
kwestionowanie jakości robót przez inspektora nadzoru
--
brak zgody na przedłużenie terminu realizacji kontraktu
Z punktu widzenia Inżyniera lub inspektorów nadzoru inwestorskiego:
--
kwestionowanie decyzji urzędników nadzoru przez zamawiającego
--
brak zgody zamawiającego na dołączenie aneksów do kontraktu
--
kosztorys na przedłużenie terminu realizacji kontraktu
Z punktu widzenia inwestora:
--
decyzje inżyniera lub przedstawicieli nadzoru inwestorskiego
--
kosztorysy przygotowane przez inżyniera lub przedstawicieli nadzoru inwestorskiego
100
--
zmiany wprowadzane przez inżyniera lub przedstawicieli nadzoru inwestorskiego
--
zmiany wprowadzone przez projektanta
--
zmiany wprowadzone przez wykonawcę
--
propozycje robót dodatkowych lub zastępczych
--
propozycje przedłużenia terminu realizacji robót
Metody rozwiązywania sporów pomiędzy stronami i uczestnikami kontraktu
--
ugoda
--
kompromis
--
roszczenia nierozstrzygnięte
--
arbitraż
--
sprawa sądowa
--
rozwiązanie kontraktu
Wyniki sporów pomiędzy stronami kontraktu
--
opóźnienia w realizacji kontraktu
--
pogorszenie jakości robót
--
zwiększone koszty realizacji kontraktu
--
brak możliwości zakwalifikowania części kosztów w przypadku współfinansowania przez UE
--
ryzyko korekt finansowych
Przyczyny opóźnień w realizacji robót budowlanych można przypisać:
--
czynnikom ludzkim
--
czynnikom związanym z kontraktem
--
nieprzewidzianym okolicznościom
Pierwsza z tych grup została omówiona powyżej, w sekcji poświęconej ocenie charakterystyki sporów
mających miejsce w związku z realizacją inwestycji, w dużej mierze z takich powodów jak poziom
wiedzy, kwalifikacji czy rzetelności przygotowania studium wykonalności projektu, dokumentacji projektu, terminowości i profesjonalizmu w kontrolowaniu i odbiorze robót budowlanych na poszczególnych
etapach realizacji projektu.
Należy zwrócić szczególną uwagę na weryfikację niezbędnych atestów, a gdy to niezbędne, przeprowadzać odpowiednie badania laboratoryjne materiałów wykorzystanych podczas budowy.
W kontekście jakości, im lepszy opis przedmiotu zamówienia przygotuje inwestor, tym większe ma
szanse na jego zrealizowanie w ramach optymalnego harmonogramu zaprezentowanego w odniesieniu
do studium wykonalności.
Oprócz inwestora, istotną rolę odgrywa w tym zakresie firma odpowiedzialna za plany i projekt, która
przygotowuje dokumentację projektową i kosztorysy w formie umożliwiającej prawidłową kontrolę
finansową postępów robót i poniesionych kosztów.
Ponadto, rozwiązanie takie pozwala uniknąć licznych problemów związanych z SIWZ, zgłaszanych in101
westorowi przez potencjalnych wykonawców, a po zakończeniu poszczególnych etapów robót eliminuje
niebezpieczeństwo zakwestionowania poniesionych kosztów przez instytucje odpowiedzialne za kontrolę, takie jak urząd ds. zamówień publicznych, ministerstwo finansów czy inspektorat podatkowy.
Wszelkie zmiany w projekcie, bez względu na to, czy są wynikiem błędów w dokumentacji, czy też są
wprowadzane na wniosek inwestora, wykonawcy czy przedstawicieli nadzoru inwestorskiego, mają na
ogół istotny wpływ na terminy realizacji i ewentualne opóźnienia.
Przygotowując dokumentację projektową na potrzeby ukończenia robót i obiektów zgodnie
z zaleceniami Komisji Europejskiej, inwestor powinien zwrócić szczególną uwagę na prawidłowe przygotowanie dokumentacji środowiskowej, ponieważ błędy w tym zakresie mają ogromny wpływ na terminowość realizacji projektu i często zmuszają inwestora do wprowadzenia istotnych zmian w dokumentach.
Prowadzi to na ogół do nieuchronnych zmian w treści kontraktu zawartego z wykonawcą lub skutkuje
koniecznością uruchomienia oddzielnej procedury ofertowej. W przypadku istotnych zmian, które są wynikiem czynników środowiskowych, z reguły nie jest możliwe przeprowadzenie procedury innej niż konkursowa, co istotnie wydłuża termin ukończenia projektu i uzyskania pozwolenia na użytkowanie obiektu.
W przypadku projektów drogowych Komisja Europejska zwraca uwagę na konieczność wdrożenia postanowień dyrektywy 2008/96WE w sprawie zarządzania bezpieczeństwem infrastruktury drogowej, kładąc
nacisk na fakt, że procedury oceny i audytu ruchu drogowego należy przeprowadzać również dla dróg
równoległych do płatnych autostrad i dróg ekspresowych. W opinii Komisji Europejskiej jest to jeden z
elementów priorytetowych, wymagających szczególnej analizy.
Konsekwencją zlekceważenia zasad bezpieczeństwa ruchu drogowego jest konieczność wprowadzenia
dodatkowych zmian w projekcie, opóźnienie w realizacji projektu, co prowadzi do kar finansowych będących wynikiem podpisania kontraktu, oraz dodatkowych korekt finansowych wymaganych na mocy
postanowień Komisji Europejskiej.
W odniesieniu do powyższych stwierdzeń, należy wziąć pod uwagę rolę drugiego rodzaju czynników –
powiązanego bezpośrednio z kontraktem i podpisaną umową.
Rola prawidłowo sporządzonego kontraktu pomiędzy stronami, uwzględniającego wszystkie konieczne
warunki i definiującego obowiązki stron, ma charakter kluczowy zarówno dla kwestii kosztowych jak i
dla terminu realizacji projektu.
Niezwykle istotnym elementem kontraktu zawartego przez inwestora jest precyzyjne określenie roli inżyniera, jeśli kontrakt bazuje na warunkach FIDIC, lub przedstawiciela inwestora bądź nadzoru inwestorskiego.
Ponadto, bez szkody dla postanowień dyrektywy 2004/18/WE i 2004/17/WE, należy zdefiniować szczegółowo warunki robót i relacje finansowe pomiędzy wykonawcą
a podwykonawcami.
Należy położyć nacisk na fakt, że rola inżyniera w przypadku kontraktów FIDIC lub przedstawiciela nadzoru inwestorskiego zaaprobowanego przez inwestora jest niezwykle ważna.
Dlatego też błędy popełnione przez nich lub przez ich upoważnionych przedstawicieli mają ogromny
wpływ na prawidłową realizację kontraktu zarówno w zakresie finansowym jak
i harmonogramowym, a w niekorzystnych okolicznościach mogą nawet prowadzić do utraty finansowania
np. z funduszy unijnych.
Podstawowe obowiązki inżyniera lub przedstawicieli nadzoru inwestorskiego, które mają wpływ na prawidłową kontrolę czasu realizacji projektu, to:
--
prawidłowe zapisy w dzienniku budowy przez inspektorów nadzoru
--
informacje o datach wizyt przedstawicieli nadzoru autorskiego i związanych z nimi zmianach
w projekcie
--
odpowiedzi na powiadomienia wykonawcy o odbiorach przejściowych,
--
potwierdzenia odbioru przez inspektorów nadzoru, zużycie i dokumentacja zużycia materia102
łów zregenerowanych
Najczęściej występujące problemy w związku z działaniami inżyniera lub przedstawicieli inwestora, tj.
inspektorów nadzoru, w związku z dziennikiem budowy projektu, to:
--
brak informacji o urządzeniach dostarczanych i usuwanych z placu budowy i specyfikacji ich
lokalizacji,
--
brak informacji o materiałach dostarczonych na plac budowy i przypisanych im przez inżyniera miejscach przechowywania,
--
brak dokumentów potwierdzających weryfikację atestów materiałowych zgodnie
--
z dokumentacją.
Wykonawca nie ponosi odpowiedzialności za opracowane przez inwestora projekt i specyfikację robót
budowlanych,.
Wykonawca przedstawia inwestorowi miesięczne sprawozdania z postępów robót w terminach określonych w kontrakcie do czasu ukończenia wszystkich robót.
Sprawozdania mają odzwierciedlać szczegółowy stan zakończenia prac, dostaw i testów, włącznie z robotami realizowanymi przez podwykonawców.
Przed rozpoczęciem prób końcowych wykonawca musi dostarczyć inżynierowi lub przedstawicielom
nadzoru inwestorskiego dokumentację powykonawczą i odpowiednie instrukcje obsługi i konserwacji.
Jeżeli wyniki prób są negatywne, a powtórne próby dają taki sam wynik, inżynier lub przedstawiciele
nadzoru inwestorskiego mogą zażądać przeprowadzenia dodatkowych prób lub odrzucić wszystkie roboty
lub ich część, a na wniosek inwestora – odebrać tylko część robót zrealizowaną prawidłowo.
W tym ostatnim przypadku inwestor wypełnia swoje zobowiązania określone kontraktem,
a wartość kontraktu podlega obniżeniu o wartość robót niewykonanych lub wykonanych nieprawidłowo,
z uwzględnieniem wszelkich tego konsekwencji.
Co do konsekwencji opóźnień w realizacji projektu budowlanego, są one głównie spowodowane treścią
kontraktu zawartego przez inwestora i wykonawcę, w którym strony akceptują postanowienia związane z
niewypełnieniem zobowiązań umownych przez jedną ze stron.
Odnosi się to przede wszystkim do terminów realizacji, warunków płatności, jakości robót
i materiałów, terminów i warunków odbioru, usuwania usterek i błędów, napraw gwarancyjnych, pozyskania niezbędnych aprobat i zezwoleń, nabycia gruntów, praw własności itd.
We wszystkich tych sytuacjach strony, które poniosły straty, są uprawnione do odszkodowania, bez względu na zobowiązania wynikające z prawidłowej realizacji podpisanego kontraktu.
103
1. Clough, R.H., Sears G.A. Construction Project Management. (1979)
2. Helmuth, Obata, Kassabaum, Inc. (HOK) Guidebook to Sustainable Design.
3. Hendrickson C. Project Management for Construction. (1998)
4. James R.W., Paul A. Alcorn P.A. A Guide To Facilities Planning. (1991)
5. Kimmons R. L. Project Management Basics: A Step by Step Approach. (1990)
6. Levy S.M. Project Management in Construction. (2002)
7. Muehlhausen, F.B. Construction Accounting Workbook.
8. Zornada M. Introduction to process plant start-up. (2002)
9. Tenah K.A. (1985) The Construction Management Process.
10. L. Ustinovičius, D. Migilinskas, P. Miksta, E. Zavadskas, A. Minasowicz, J. Zawistowski:
„Planning and Scheduling in Construction”, Leonardo da Vinci nr: PT04/PP/02/18/417, pt.:
“Recognition of needs and creation of the professional training in the area of preparation
and management of infrastructure construction projects financed by the European Union”,
Warsaw, Vilnius 2006
Ćwiczenie 5.1:
Który z poniższych schematów zapotrzebowania na robociznę wybrał(a)byś jako kierownik projektu?
(1)
(2)
a) Zrównoważone rozmiary brygad wpływają pozytywnie na organizację pracy
i produktywność. Poprawna jest opcja nr (1).
b) Zrównoważone rozmiary brygad wpływają negatywnie na organizację pracy
i produktywność. Poprawna jest opcja nr (2).
c) Oba harmonogramy są podobne, nie ma więc znaczenia, który z nich zostanie wybrany.
Ćwiczenie 5.2:
Które z poniższych stwierdzeń są prawdziwe, a które fałszywe?
a) Harmonogramy nie określają zapotrzebowania na urządzenia.
b) Harmonogram to model tylko jednej alternatywy, nie odzwierciedlający dynamiki
produkcji.
c) Harmonogramy nie umożliwiają menadżerom określenia wpływu opóźnionych działań
na dalsze roboty i całościowy czas trwania projektu.
d) Harmonogramy nie ukazują realnych powiązań pomiędzy działaniami realizowanymi
równolegle z punktu widzenia technologii i organizacji, jakkolwiek czynione są próby,
aby je odpowiednio wyróżnić.
e) Harmonogramy nie określają kolejności działań budowlanych.
104
Ćwiczenie 5.3:
Proszę dopasować zdania w ramce do pojęć wymienionych poniżej w celu utworzenia prawidłowych
definicji.
Model sieciowy…
Działanie…
Rezerwa czasowa (luz)...
Działanie następne…
Działanie końcowe…
Ścieżka krytyczna…
a) b) c) d) e) f) … to najdłuższa ścieżka w sieci.
…to element narzucony przez technologię budowlaną, reprezentowany przez wektor - linię punktową.
…to działanie, po którym nie określono w sieci działań następnych.
… to działanie, które może rozpocząć się wyłącznie
po zakończeniu określonego innego działania lub
działań.
… to wykres prezentujący działania (operacje) wymagające wykonania, aby osiągnąć określony cel
(cele) oraz powiązania między nimi.
… to proces wymagający określonego czasu, materiałów i urządzeń; reprezentuje go wektor w postaci
linii ciągłej
Ćwiczenie 5.4:
Proszę określić, który z poniższych schematów sieciowych jest poprawny a który niepoprawny?
Ćwiczenie 5.5:
Proszę obliczyć parametry schematu sieciowego przedstawionego poniżej. Obliczenia należy sporządzić
w tabeli umieszczonej pod schematem.
zdarzenia
Kod
działania
i-j
Czas
trwania
działania
ti-j
1
2
3
Początek
Koniec
4
5
105
Parametry
opóźnienia
Początek
Koniec
6
7
8
9
Ćwiczenie 5.6:
Który ze schematów sieciowych przedstawia prawidłową ścieżkę krytyczną? Proszę wybrać prawidłową
odpowiedź.
Ćwiczenie 5.7:
Proszę pokazać ścieżkę krytyczną na schemacie sieciowym poniżej.
Ćwiczenie 5.8:
Jakie są najczęściej spotykane przyczyny sporów w ramach realizacji projektu z punktu widzenia wykonawcy? Proszę wymienić co najmniej 7 z nich.
Ćwiczenie 5.9:
Jakie są skutki sporów pomiędzy stronami kontraktu? Proszę wybrać właściwe odpowiedzi.
a) opóźnienie w realizacji kontraktu
b) zwiększone koszty realizacji kontraktu
c) ryzyko korekt finansowych
d) pogorszenie jakości robót
e) brak możliwości zakwalifikowania części kosztów w przypadku współfinansowania przez UE.
Ćwiczenie 5.10:
Jakie są najczęściej spotykane problemy w zakresie działań inżyniera lub przedstawicieli inwestora, tj.
inspektorów nadzoru, w związku z dziennikiem budowy stosowanym w projektach budowlanych? Proszę
wymienić trzy z nich (pytanie opisowe).
106
ROZDZIAŁ 6
STUDIA PRZYPADKÓW
CELE ROZDZIAŁU 6
Podstawowym celem niniejszego rozdziału jest zaprezentowanie studiów przypadków związanych
z harmonogramami i kosztorysowaniem budowy.
Podstawowym wynikiem zapoznania się z niniejszym rozdziałem powinno być pozyskanie praktycznych
informacji o tworzeniu harmonogramów i kosztorysów projektów budowlanych, w tym dotyczących
problemów związanych z zarządzaniem projektami budowlanymi.
6.1. STUDIUM PRZYPADKU 1 (POLSKA): Harmonogram działań
Zadaniem analizy jest przedstawienie harmonogramu działań typowego dla robót dotyczących realizacji
budynku mieszkalnego.
Wykaz robót: palowanie, formowanie podkładów, odwodnienie i formowanie płyt fundamentowych,
formowanie szkieletu, formowanie betonowych płyt podłogowych, formowanie schodów, murarka
zewnętrzna, ścianki działowe, okna, formowanie konstrukcji dachowej, wykończenie dachu, roboty
hydrauliczne i inżynieryjne, instalacje elektryczne, tynkowanie, wykończenia stolarskie, wykończenie
posadzek, malowanie i zdobienie, architektura krajobrazu, inne roboty zewnętrzne i sprzątanie.
Wszystkie roboty budowlane można podzielić na pięć grup: podkonstrukcja, roboty szkieletowe, ściany
i dach, media i wykończenie, roboty zewnętrzne.
PODKONSTRUKCJA: palowanie, formowanie podkładów, odwodnienie i formowanie płyt fundamentowych
KONSTRUKCJE SZKIELETOWE: formowanie szkieletu, formowanie betonowych płyt podkładowych,
formowanie schodów
ŚCIANY I DACH: murarka zewnętrzna, ścianki działowe, okna, formowanie konstrukcji dachowej,
wykończenie dachu
MEDIA I WYKOŃCZENIE: roboty hydrauliczne i inżynieryjne, instalacje elektryczne, tynkowanie,
wykończenia stolarskie, wykończenie podłóg, malowanie i zdobienie, sprzątanie
ROBOTY ZEWNĘTRZNE: architektura krajobrazu, inne roboty prowadzone na zewnątrz
Kolejność robót. Pierwszy etap to podkonstrukcja – palowanie, formowanie podkładów, odwodnienie
i formowanie płyt fundamentowych. Po palowaniu rozpoczyna się etap formowania podkładów,
odwodnienia i formowania płyt fundamentowych, które poprzedzają formowanie szkieletu. Formowanie
szkieletu rozpoczyna się od formowania płyt podłogowych i schodów. Nieco później rozpoczyna się
murarka zewnętrzna i budowa ścian działowych. Następnie, po przeprowadzeniu zasadniczej części robót
murarskich, zaczyna się etap montażu okien i dachu. Instalacje hydrauliczne, inżynieryjne i elektryczne
są na ogół realizowane w podziale na pięć etapów. Pierwszy etap tych robót (instalacja rur i przewodów)
rozpoczyna się przed tynkowaniem. Kolejne etapy są realizowane po zakończeniu tynkowania
i zdobienia. Wykończenie stolarki i podłóg ma na ogół miejsce przed malowaniem i ozdabianiem lub
w tym samym czasie. Roboty prowadzone na zewnątrz nie są z reguły powiązane z robotami realizowanymi wewnątrz obiektu.
Czas trwania robót budowlanych i zapotrzebowanie na robociznę przedstawia Tabela 6.1.
107
Tabela 6.1. Czas trwania robót i zapotrzebowanie na robociznę
NR
OPIS ROBÓT
CZAS TRWANIA ROBÓT
W TYGODNIACH
ZAPOTRZEBOWANIE
NA ROBOCIZNĘ
PODKONSTRUKCJA
1
Palowanie
3
3
2
Formowanie podkładów
2
5
3
Odwodnienie i formowanie płyt
fundamentowych
3
5
KONSTRUKCJE
SZKIELETOWE
4
Formowanie szkieletu
6
8
5
Formowanie betonowych płyt
podłogowych
6
8
6
formowanie schodów
ŚCIANY I DACH
6
3
7
Murarka zewnętrzna
5
12
8
Ścianki działowe
8
10
9
Okna
6
6
10
Formowanie konstrukcji
dachowej
4
5
11
Wykończenie dachu
MEDIA I WYKOŃCZENIE:
2
6
12
Roboty hydrauliczne
i inżynieryjne
8
6
13
Instalacje elektryczne
6
6
14
Tynkowanie,
8
8
15
Wykończenie stolarki
6
4
16
Wykończenie podłóg
6
6
17
Malowanie i zdobienie
8
10
18
Sprzątanie
ROBOTY WYKONYWANE NA
ZEWNĄTRZ
2
4
19
Architektura krajobrazu
10
6
20
Inne roboty prowadzone
na zewnątrz
5
6
Harmonogram robót przedstawia Rys. 6.1.
108
109
Rys. 6.1. Sieć i zapotrzebowanie na robociznę
6.2. STUDIUM PRZYPADKU 2 (POLSKA): Obliczenia sieciowe
Studium przypadku ilustruje przeprowadzenie obliczeń sieciowych na potrzeby robót budowlanych.
Obliczenia. Do celów obliczeń użyto danych z Tabeli 6.1. Parametry sieci zostały ocenione
w Tabeli 6.2. Sieć i zapotrzebowanie na robociznę przedstawia Rys. 6.1.
Tabela 6.2. Obliczenie parametrów sieci
Kod
działania
Opis
robót
Czas
trwania
działania
Parametry
wyprzedzenia
Parametry
opóźnienia
Rozpoczęcie
Zakończenie
Rozpoczęcie
Zakończenie
Rezerwy
czasowe
łącznie
3
18
4
0
5
18
6
0
7
18
8
0
9
0
28
18
46
134
162
116
0
0
14
18
46
18
60
18
316
18
330
0
270
0
0
0
19
46
60
46
79
162
397
162
416
116
337
116
0
4-10
0
60
60
330
330
270
262
5-6
0
79
79
508
508
429
0
5-11
6-7
6-12
7-13
8-9
9-10
9-15
10-11
10-16
11-12
11-17
12-13
12-18
13-14
13-19
14-20
15-16
16-17
17-18
18-19
19-20
20-21
0
0
0
0
144
160
0
70
0
92
0
62
0
83
0
0
168
240
0
0
114
155
79
79
79
79
18
162
162
322
322
392
392
484
484
546
546
629
162
330
570
570
570
684
79
79
79
79
162
322
162
392
322
484
392
546
484
629
546
629
330
570
570
570
684
839
416
570
508
570
18
170
162
346
330
416
570
508
570
601
570
684
162
330
570
570
570
684
416
570
508
570
162
330
162
416
330
508
570
570
570
684
570
684
330
570
570
570
684
839
337
491
429
491
0
8
0
24
8
24
178
24
86
55
24
55
0
0
0
0
0
0
313
0
405
467
0
0
0
0
8
0
178
0
86
0
24
55
0
0
0
0
0
0
ti-j
i-j
1
1-2
2-3
2-8
3-4
3-9
4-5
Dowolne
rezerwy
czasowe
2
Podkonstrukcja I
Podkonstrukcja II
Podkonstrukcja III
Podkonstrukcja V
Szkielet I
Szkielet II
Szkielet III
Szkielet V
Szkielet IV
Szkielet VI
Dach I
Dach II
Dach IV
Dach VI
110
6.3. STUDIUM PRZYPADKU 3 (TURCJA): Przykładowy spór
Niektórzy właściciele szukają w branży projektowej i budowlanej usług wykraczających poza zakres
projektu i budowy. Aby zaspokoić potrzeby firm, które nie posiadają ani nie chcą rozwijać własnych
kompetencji i personelu w zakresie opracowania, obsługi, utrzymania, a nawet finansowania własnych
projektów budowlanych, tworzone są nowe, kreatywne metody. Budowa „pod klucz” to typ przedsięwzięcia, w ramach którego właściciel zawiera umowę z jedną firmą, która bierze na siebie całą odpowiedzialność prawną i finansową za projekt i budowę obiektu, przy czym właściciel zobowiązuje się do jego
nabycia po określonej cenie z chwilą pomyślnego ukończenia projektu i oddania obiektu do użytkowania.
“Klucze” zostają przekazane właścicielowi po zakończeniu budowy i uruchomieniu obiektu, po upływie
czasu wystarczającego, by zademonstrować, że wszystkie systemy oraz cały projekt zostały zrealizowane
zgodnie z kryteriami właściciela. W ramach tego podejścia wykonawca projektu pod klucz finansuje projekt, budowę i użytkowanie obiektu zamiast otrzymywać okresowe płatności. Kapitał inwestycyjny ma
tu charakter krótkoterminowy – z chwilą odbioru obiektu przez właściciela wykonawca otrzymuje z reguły całą należność w formie jednej kwoty ryczałtowej.
Jakkolwiek większość ryzyk związanych z projektem aż do momentu zakończenia realizacji ponosi wykonawca, opóźnienie w przekazaniu obiektu jest jedną z potencjalnych przyczyn sporu pomiędzy właścicielem a wykonawcą. Inne potencjalne roszczenia mogą być związane z wymaganą przez właściciela
jakością realizacji projektu w ramach kontraktu pod klucz. Spory dotyczące zakresu takiego projektu
mogą spowodować takie same zakłócenia w realizacji jakie występują w przypadku typowych projektów
design-bid-build („projektuj, wybierz, buduj”). W przypadku drogi Izmir-Aydin, projektu budowy autostrady w Aydin w Turcji, właściciel rozszerzył odcinek autostrady do trzech pasów w każdym kierunku,
a maksymalne nachylenie powierzchni zredukowano z 6% do 4,5%. W wyniku tej zmiany zwiększył się
znacznie zakres robót ziemnych, wykopów i wałów, wzrosła też liczba zaplanowanych na trasie tuneli.
Inne zmiany zakresu obejmowały dodanie zjazdów, wiaduktów i dróg odchodzących od nowej autostrady,
łączących ją z innymi arteriami komunikacyjnymi. Właściciel nie był jednak skłonny uznać, że nastąpiła
zmiana w zakresie robót. Był zdania, że zakupiony przez niego projekt obejmuje całą drogę, bez względu
na dane zawarte w planach wstępnych lub wskazane w specyfikacjach.
Inne spory mogą dotyczyć jedynie wykonawcy głównego i jego podwykonawców branżowych. Opóźnienia i roszczenia w związku z takimi sporami należą do ryzyk typowych dla procesu budowlanego, nie są
natomiast związane z metodą realizacji projektów „pod klucz” (Barry et al, 2000).
6.4. STUDIUM PRZYPADKU 4 (WŁOCHY): Opóźnienie płatności przez Administrację Publiczną
We Włoszech problem opóźnień w płatnościach w sektorze robót publicznych staje się coraz poważniejszy
i dotyczy wszystkich podmiotów zawierających kontrakty.
Badania przeprowadzone przez ANCE (Krajowy Związek Firm Budowlanych) w drugiej połowie 2011 r.
wskazują, że średni okres oczekiwania na płatność za roboty publiczne sięga już 8 miesięcy (ponad półtora miesiąca dłużej niż w pierwszej połowie 2011 r.).
Średnie opóźnienie wynosi 159 dni – 45 dni dłużej niż w maju 2011 r. (kiedy średnie opóźnienie wynosiło
114 dni), a jego wartość szczytowa sięga ponad dwóch lat.
Środki mające na celu ograniczenie nakładów, w tym szczegółowe przepisy Paktu w sprawie stabilności
wewnętrznej i niewydolność administracji państwowej (opóźnienia w wydawaniu świadectw i poleceń
płatności, rozbudowana biurokracja) to dwie podstawowe przyczyny opóźnień, w przypadku których
instytucje publiczne powinny dążyć do poprawy terminowości płatności realizowanych przez administrację
publiczną, zapewniając zarazem warunki dla prawidłowego prowadzenia działalności.
Pakt w sprawie stabilności wewnętrznej wszedł w życie w roku 1999 i pozostaje głównym narzędziem
kontroli zadłużenia netto władz lokalnych (regionów, prowincji i samorządów miejskich) w całym kraju.
Narzędzie to zapewnia zgodność z kryteriami wyznaczonymi przez europejski Pakt stabilności i wzrostu,
zarazem jednak ogranicza w bardzo dużym stopniu potencjał inwestycyjny samorządów lokalnych
111
i generuje istotne ryzyka dla działalności firm budowlanych, które boleśnie odczuwają skutki opóźnienia
w płatnościach za roboty budowlane także w przypadkach, gdy urzędy lokalne dysponują odpowiednimi
środkami.
W ostatnich latach doszło do zaostrzenia przepisów paktu, którego negatywne skutki nasiliły się tym
bardziej, stwarzając poważny problem dla firm budowlanych, które i tak już znacznie ucierpiały w wyniku
ograniczenia możliwości pozyskiwania kredytów bankowych w związku z kryzysem finansowym.
Brak skutecznych narzędzi skutkuje ogromnym wzrostem popytu na pożyczki bankowe w kontekście
rosnących kosztów operacji bankowych oraz wydłużaniem terminów płatności na rzecz dostawców.
Ze względu na opóźnienia w płatnościach za realizowane roboty firmy budowlane próbują za wszelką
cenę zdobyć zasoby niezbędne, by zapewnić sobie ciągłość działalności i utrzymać zatrudnienie.
Ze względu na pogarszanie się sytuacji firmy są zmuszone szukać sposobów radzenia sobie z utratą płynności finansowej z powodu braku płatności ze strony administracji publicznej.
Badania wykazują, że firmy opóźniają płatności należne na rzecz dostawców i wykonawców, a generowane
w ten sposób reakcje łańcuchowe mogą zagrozić całemu sektorowi produkcji.
Opóźnienia w płatnościach coraz częściej zmuszają firmy do zawieszenia robót budowlanych w przypadku
braku płatności.
Dlatego niezbędne jest wprowadzenie poprawek do Paktu stabilności wewnętrznej, aby usprawnić proces
realizowania płatności, z drugiej strony zaś należy opracować system kar, który zachęci instytucje do
poprawy efektywności procesu realizacji płatności należnych za wykonane roboty.
W świetle powyższego, konieczne jest wdrożenie we Włoszech nowej europejskiej dyrektywy w sprawie
zaległych płatności i zmodyfikowanie przepisów prawnych, które wydają się najłagodniejsze w Europie
w zakresie postępowania wobec organów administracji publicznej zalegających z płatnościami za roboty
publiczne (nasi główni partnerzy nakładają kary w wysokości 3- lub 4-krotnie większej za opóźnienia
w płatnościach ze strony administracji publicznej).
Należy ponadto pracować nad wykorzystaniem narzędzi w rodzaju certyfikacji roszczeń dla celów sprzedaży bez prawa regresu, co pozwoli firmom, nawet przy dodatkowych kosztach, odzyskać płynność niezbędną dla kontynuowania działalności.
W sektorze robót publicznych konieczne jest szybkie wdrożenie nowej dyrektywy europejskiej w sprawie
zaległych płatności z dnia 16 lutego 2011 r., aby zwiększyć skuteczność działania administracji publicznej,
a zarazem zapewnić wyższy poziom odszkodowań dla firm dotkniętych opóźnieniami.
Nowa dyrektywa określa standardowy termin płatności jako okres 30 dni – z możliwością przedłużenia
do maksymalnie 60 dni – dla administracji publicznej, a także zwiększa znacząco kwoty odszkodowań należnych firmom budowlanym w przypadku opóźnienia płatności, w szczególności poprzez wprowadzenie
bazowej stawki odsetek (ECB), zwiększanej o 8% już od pierwszego dnia opóźnienia.
W przypadku kontraktów prywatnych nowa dyrektywa umożliwia zawieranie dowolnych postanowień
w ich treści z zastrzeżeniem, że płatności w terminie dłuższym niż 60 dni wymagają odpowiedniego
uzasadnienia. Na wypadek opóźnień określa się sankcje stosownie do postanowień kontraktu.
6.5. STUDIUM PRZYPADKU 5 (Polska): Opracowanie harmonogramu projektu przebudowy
ulicy miejskiej
Celem niniejszego studium przypadku jest zaprezentowanie metody i możliwości przebudowy ulicy
miejskiej o łącznej długości 450 m. Cechy ogólne i zakres robót budowlanych obejmują przebudowę
ulicy, budowę chodników, odwodnienia, dostawę tymczasowych obiektów budowlanych, elektryczności,
wycinkę drzew i ochronę terenów zielonych. Przebudowywany odcinek ulicy ma zostać poszerzony
do 7 m. Wykonawca ma też wykonać kanalizację burzową oraz 2-metrowej szerokości chodnik
po zachodniej strony ulicy, który ma zostać od niej oddzielony pasem zieleni. Niektóre z rosnących
w miejscu inwestycji drzew i krzewów zostaną usunięte, podczas gdy inne zostaną objęte ochroną.
Działania szczegółowe podlegające realizacji w ramach projektu obejmują: alternatywną organizację
ruchu, poszerzenie ulicy, budowę systemu kanalizacji burzowej, budowę chodnika, wycinkę drzew
112
i ochronę zieleni, budowę ulicy, organizację placu budowy, zasypanie wykopów i nasadzenia, usunięcie
obiektów budowlanych. Zakłada się, że alternatywna organizacja ruchu, montaż obiektów placu budowy
i organizacja placu budowy mogą rozpocząć się jednocześnie. Ponadto, budowa systemu kanalizacji
burzowej może zostać rozpoczęta dopiero po zakończeniu robót z zakresu poszerzania i budowy ulicy.
Ze schematu wynika również, że zasypanie wykopów i nasadzenia mogą być realizowane dopiero
po zakończeniu wycinki drzew i objęciu zieleni ochroną, a także organizacji placu budowy. Zależności pomiędzy działaniami i ich czas trwania zostały uzgodnione pomiędzy kierownikiem projektu a wykonawcą.
Projekt końcowy przedstawia poniższa tabela.
Działanie
Opis działania
A
Alternatywna organizacja ruchu i montaż
obiektów placu budowy
Poszerzenie ulicy
Budowa systemu kanalizacji burzowej
Budowa chodnika
Wycinka i ochrona
zieleni
Budowa ulicy
Organizacja placu
budowy
Zasypanie wykopów i
nasadzenia
Usunięcie obiektów
budowlanych
B
C
D
E
F
G
H
I
Działanie bezpośrednio poprzedzające
-
Czas trwania (w tygodniach)
3
A
B,F
4
1
C
A
2
1
E,G
-
2
2
E,G
1
H
2
Najistotniejszą kwestią z punktu widzenia wykonawcy jest ukończenie projektu w terminie.
Z tej przyczyny konieczne jest określenie, które z działań mają charakter priorytetowy ze względu na czas
ich rozpoczęcia i zakończenia. Jedynym sposobem, by się tego dowiedzieć, było przygotowanie prawidłowej kalkulacji schematu sieciowego.
Kod
działania
i-j
Czas
trwania
działania
ti-j
Początek
Koniec
Parametry
opóźnienia
Początek
Koniec
1
2
3
4
5
6
7
8
A
B
C
D
E
F
G
H
I
3
4
1
2
1
2
2
1
2
0
3
7
8
3
4
0
4
5
3
7
8
10
4
6
2
5
7
0
3
7
8
4
5
3
7
8
3
7
8
10
5
7
5
8
10
0
0
0
0
1
1
3
3
3
0
0
0
0
0
1
2
0
3
113
Kolejnym etapem w tym przypadku było zastosowanie algorytmu dla opracowania harmonogramu szeregu działań, zwanego metodą ścieżki krytycznej.
Działania objęte ścieżką krytyczną są zaznaczone grubszą czarną linią. Jak widać na schemacie, cały
wstępny etap robót budowlanych trwa 10 tygodni. Ścieżka krytyczna obejmuje działania A, B, C i D.
Dla wykonawcy oznacza to, że wszelkie opóźnienia w alternatywnej organizacji ruchu oraz konstrukcji
obiektów budowlanych, poszerzania ulicy, budowy systemu kanalizacji burzowej lub chodnika będą
miały wpływ na czas realizacji całego projektu.
6.6. STUDIUM PRZYPADKU 6 (Polska): Uniwersytet Amerykański w Kairze Szkoła Nauki i
Inżynierii wiosna 2010 r.
Firma wykonawcza zawarła umowę na budowę mostu na zasadach FIDIC.
W trakcie realizacji robót okazało się, że most należy poprowadzić ponad starym kanałem ściekowym
biegnącym w nasypie drogowym. Uczestnicy przetargu na wykonawstwo mostu wiedzieli o istnieniu
kanalizacji, nie znając przy tym jej dokładnej trasy ani poziomu przebiegu. Wiek kanału szacowano
na około 100 lat. Wszystkie powyższe informacje, łącznie z przybliżoną trasą kanalizacji, zostały uwzględnione na planie przekazanym wykonawcy na etapie przetargu. Wykonawca natknął się na kanał prowadząc wykopy. W wyniku zdarzenia rów wypełniły ścieki i muł z kanalizacji, która została uszkodzona
na skutek usuwania gruntu w miejscu jej lokalizacji. Inżynier i wykonawca wspólnie podjęli decyzję
o tymczasowym zamknięciu kanału na poziomie najbliższego włazu, wskutek czego inżynier wydał
stosowne polecenia. Ostatecznie kanał został naprawiony przez wykonawcę, który wstawił w miejscu
uszkodzenia nowy odcinek rury o dotychczasowej średnicy.
Przeczytaj uważnie powyższy opis przypadku i odpowiedz na następujące pytania:
A. Kto powinien zostać obciążony kosztami robót dodatkowych polegających na zamknięciu
kanału i wymianie odcinka rurociągu?
B. Kto powinien ponieść koszty usunięcia szkód spowodowanych zalaniem wykopu?
C. Czy wykonawcy przysługuje prawo do przedłużenia terminu realizacji prac? Jeśli tak,
co powinien zrobić wykonawca, by uzyskać odroczenie powyższego terminu?
Przedstaw warunki i zapisy FIDIC, na których opierasz swoje odpowiedzi.
114
ROZDZIAŁ 7
GLOSARIUSZ14,15
Termin
Absencja
Definicja
Niestawienie się siły roboczej w wyznaczonym
miejscu pracy.
Systematyczne wykorzystanie dostępnych informacji w celu stwierdzenia, jak często określone
zdarzenia mogą występować oraz określenia skali
ich konsekwencji.
Zezwolenia wymagane przez przepisy prawa
Przeprowadzany przez członków niezależnego
zespołu projektowego, którzy mają stwierdzić, czy
projekt spełnia założenia i cele zamawiającego
w najlepszy możliwy sposób.
Określony rodzaj robót wyspecjalizowanych.
Kwantyfikacja zasobów niezbędnych dla realizacji
zadania w wyznaczonym czasie pracy wykonawców. Uwaga: budżet obejmuje deklarację
finansową i/lub ilościową, przygotowaną i zatwierdzoną z wyprzedzeniem na zdefiniowany okres
czasu, dla osiągnięcia danego celu w tym okresie.
Patrz Rezerwa
Okres czasu brutto, niezbędny do wykonania
działania w ramach ciągłego procesu
Okres (zazwyczaj krótki) wstrzymania prac.
Okres od chwili rozpoczęcia do chwili ukończenia działania.
Związany z przewidywaniem i redukowaniem
skutków ryzyk oraz problemów poprzez przyjęcie
aktywnego podejścia do opracowania i zaplanowania projektu.
Pojęcie stosowane w odniesieniu do daty
ukończenia etapu robót.
Data ukończenia robót, przedmiot procesu planowania i tworzenia harmonogramów
Niezależny ekspert budowlany, powołany przez
klienta w celu udzielania porad na wczesnych
etapach projektu, zgodnie z zaleceniami dokumentu Latham Report.
Dostawca publiczny wody, gazu, elektryczności,
usług komunikacyjnych i innych usług publicznych.
Analiza ryzyka
Aprobaty urzędowe
Audyt projektu
Branża
Budżet
Bufor
Ciągły czas trwania
Czas przestoju
Czas trwania
Czynnik ryzyka
Data kluczowa
Data ukończenia
Doradca zamawiającego
Dostawca mediów
14
Instytut Dyplomowanych Inżynierów Budownictwa (CIOB) (2010) Kodeks Praktyk w zakresie zarządzania projektami budowy i rozwoju,
wydanie czwarte, Wiley-Blackwell
15
Instytut Dyplomowanych Inżynierów Budownictwa (CIOB) 2011) Przewodnik po dobrych praktykach w zarządzaniu czasem w projektach
złożonych, wydanie pierwsze, Wiley-Blackwell
115
Etap strategii
Podczas tego etapu tworzy się podstawę podejmowania decyzji dla zamawiającego, która
umożliwia ukończenie projektu. Tworzone są
ramy skutecznej realizacji projektu.
Wstępne opracowanie i zaplanowanie projektu
w drodze oceny celów klienta, doradztwa i usług
profesjonalnych, mające na celu wsparcie klienta
w zakresie precyzyjnego zdefiniowania jego potrzeb i sposobów ich zaspokojenia.
Wykonawca zatrudniony w tym charakterze
przez zamawiającego zgodnie z przepisami CDM.
Model czasowy robót
Plan czasowy projektu lub procesu. Uwaga: w
przypadku projektu budowlanego z reguły zwany
“programem projektu”. W branży budowlanej
mówi się na ogół raczej o programach, a nie
o harmonogramach. Pojęcie „schedule” oznacza
raczej wykaz pozycji w ujęciu tabelarycznym, np.
wykaz drzwi, elementów żelaznych itd.
Szacunkowa ilość robót, z reguły określana na
podstawie schematu projektu, przed sporządzeniem projektu wykonawczego, w celu oszacowania kosztów.
Inżynier taki zapewnia wsparcie dla klienta /
użytkownika w ciągu pierwszych 6-12 miesięcy użytkowania obiektu, a co za tym idzie, najczęściej bywa też członkiem zespołu oddającego
obiekt do eksploatacji.
Jednostka lub instytucja zarządzająca, posiadająca odpowiednie kompetencje, obowiązki oraz
ponosząca odpowiedzialność za zarządzanie
projektem dla osiągnięcia określonych celów.
Doradcy zamawiającego i członków zespołu projektowego. Także zespół architektoniczny.
Proces zapewniający rejestrowanie, ocenę, zatwierdzanie i zarządzanie potencjalnymi zmianami
w dokumentacji projektowej lub sekwencji robót
w ramach projektu
Warunek związany z zatwierdzeniem planu, który
generuje korzyści dla społeczności lokalnej na
koszt dewelopera.
Koszt końcowy projektu; cena ofertowa plus
koszt zmian i wynagrodzenie strat i/lub wydatków, włącznie z wynagrodzeniami konsultantów,
opłatami planistycznymi, licencyjnymi itd.
Zarządzanie przepływem zasobów od fazy
zamówienia po ukończenie robót.
Działanie podejmowane w celu zredukowania
przewidywanych strat, kosztów lub opóźnień.
Faza studium wykonalności
Główny wykonawca
Harmonogram
Harmonogram projektu
Ilości przybliżone
Inżynier obsługi posprzedażowej
Kierownik projektu
Konsultanci
Kontrola zmian
Korzyści planowania
Koszt końcowy
Logistyka
Łagodzenie
116
Modyfikacja
Uzgodniona zmiana zgodnie z definicją podaną
w kontrakcie.
Czas pracy poza regularnymi lub zwykłymi
godzinami pracy.
Nadrobienie straconego czasu na koszt wykonawcy (patrz także Przyspieszenie).
Konsultant lub wykonawca powołany przez
klienta w ramach przepisów CDM w celu realizowania przypisanej funkcji.
Użytkownik obiektu, zasadniczo nie będący
klientem dewelopera.
Niewykorzystane zasoby czasowe (patrz także
Rezerwa).
Wszelkie struktury, w tym budynki, centra handlowe, terminale, szpitale, hotele, ośrodki rekreacyjne/sportowe, zakłady przemysłowe
/przetwórcze/chemiczne, instalacje i inne
projekty infrastrukturalne.
Alternatywny plan działania, opracowany w celu
złagodzenia ryzyk projektowych
Plan realizacji projektu w określonym celu, przygotowywany przez kierownika projektu.
W niektórych przypadkach znany także jako plan
zarządzania projektem.
Określenie i przedstawienie planowanego
kierunku działania, w tym szczegółowych metod
z uwzględnieniem czasu, miejsca i niezbędnych
zasobów.
Patrz Podręcznik projektu
Przewodnik dla członków zespołu projektowego
dotyczący realizacji ich obowiązków, określający
zakresy odpowiedzialności, działania i procedury
(często określany mianem “Biblii projektu”). Znany też jako plan realizacji projektu, podręcznik
projektu i plan jakości projektu.
Jednostka lub firma, której Wykonawca podzleca
część lub całość robót. Proces ten obejmuje takie
elementy jak projektowanie, branże specjalistyczne lub wyłącznie wynajem robotników.
Alternatywna nazwa dla polecenia modyfikacji,
wskazująca na zmianę w rozwiązaniach projektowych.
Zaplanowany czas trwania, jaki upłynie do chwili
ukończenia działania.
Dokument kontroli czasu, wymagany w niektórych kontraktach, zwykle w postaci wydruku
(patrz także Harmonogram).
Nadgodziny
Nadrobienie
Nadzorca planowania
Najemca
Niespodziewane rezerwy
Obiekt
Plan awaryjny
Plan realizacji projektu
Planowanie
Podręcznik
Podręcznik projektu
Podwykonawca
Polecenie zmiany
Pozostały czas
Program
117
Program nadrzędny
Nazwę tę stosuje się w przypadku niektórych
kontraktów w odniesieniu do harmonogramu
bazowego, stanowiącego podstawę dla monitorowania postępów w realizacji projektu. Nie ma
związku z koncepcją dynamicznego harmonogramu pracy, wykorzystywanego jako model
czasowy dla celów zarządzania czasem.
Unikalny proces, złożony z szeregu skoordynowanych ze sobą, kontrolowanych działań
o określonym czasie rozpoczęcia i ukończenia,
podejmowany w określonym celu zgodnie ze
zdefiniowanymi wymogami, włącznie
z ograniczeniami czasu, kosztów i zasobów.
Forma zlecenia, w ramach której wykonawca jest
odpowiedzialny również za projekt.
Forma znana też jako “pod klucz” – forma kontraktu, w ramach której wykonawca zobowiązuje
się zaprojektować i zrealizować projekt oraz dostarczyć go w stanie gotowości do użytku.
Proces oceny i dostosowania robót stałych lub ich
części celem zapewnienia ich przydatności
do użytku.
Status projektu, w przypadku którego dotrzymanie czasu trwania wymaga dodatkowych
zasobów w stosunku do zaplanowanych.
Dokument, zwykle przygotowywany w oparciu
o zdefiniowane zasady, który określa zmierzoną
ilość robót w odniesieniu do standardu jakości
materiałów i wykonania dla potrzeb wyceny
Zasady bezpieczeństwa i higieny pracy obowiązujące w Wielkiej Brytanii
Bilans pieniędzy otrzymywanych do pieniędzy
wydanych wg zdefiniowanego wzoru, niekiedy
znanego jako zasady rachunkowości; tempo wydawania pieniędzy w przeszłości (dane faktyczne)
i w przyszłości (prognozy i plany)
Oferta na przeprowadzenie robót za wynagrodzenie na mocy kontraktu
Nadrobienie straconego czasu na koszt zamawiającego (patrz także Nadrobienie).
Określenie bieżącej wartości łącznych kosztów
danego aktywa w całym jego cyklu życia, przy
pomocy techniki zdyskontowanych przepływów
pieniężnych, w celu porównania z dostępnymi
alternatywami. Zapewnia większą skuteczność
oceny dostępnych opcji inwestycyjnych w procesie podejmowania decyzji.
Formalny rejestr zidentyfikowanych ryzyk.
Dostarczenie zasobu i/lub czasu, który może być
wymagany lub nie
Projekt
Projekt i budowa
Projekt, dostawa, budowa
Próby i oddanie do eksploatacji
Przeciążenie
Przedmiar
Przepisy CDM
Przepływ pieniężny
Przetarg
Przyspieszenie
Rachunek kosztów w całym cyklu życia
Rejestr ryzyk
Rezerwa
118
Roboty tymczasowe
Roboty, które trzeba wykonać w celu realizacji robót trwałych, a które następnie podlegają
usunięciu.
Połączenie prawdopodobieństwa lub częstotliwości występowania zdefiniowanego zagrożenia
lub możliwości oraz skali jego skutków w razie
wystąpienia.
Zasoby ludzkie
Sponsor projektu reprezentuje zamawiającego
(zwykle jest to instytucja rządowa), działając w
charakterze punktu kontaktowego we współpracy
z kierownikiem projektu dla potrzeb bieżącego
zarządzania interesami organizacji zamawiającego
Roboty zrealizowane
Wydzielony obszar robót dla celów zarządzania
i kontroli.
Suma rezerwowa, ujęta w cenie kontraktu, na roboty przeprowadzane przez wyspecjalizowanych
podwykonawców lub na materiały nie objęte
dotąd specyfikacją szczegółową.
Kwota tymczasowa ujęta w kontrakcie za roboty,
które nie mogą zostać opisane szczegółowo
w chwili składania zamówienia.
Spowolnienie robót i redukcji zasobów, aby
zsynchronizować tempo ich realizacji z robotami
opóźnionymi.
Ubezpieczenie projektu to opisowy tytuł szeregu
ubezpieczeń, których celem jest zaspokojenie potrzeb związanych z poszczególnymi projektami,
zamiast polegać na indywidualnych ubezpieczeniach członków zespołu projektowego.
Informacje niezbędne dla oceny proponowanego projektu przez instytucję wydającą aprobaty,
autoryzacje lub ustanawiającą zasady polityki
i podjęcia uzasadnionej decyzji.
Użytkownik końcowy obiektu.
Organizacja lub jednostka, która zajmuje i użytkuje obiekt; może to być zamawiający lub nie.
Na ogół warunki wymagające przeprowadzenia
działań, np. w przypadku kopalń i innych projektów inżynieryjnych na wielką skalę (tamy, elektrownie atomowe itp.).
Wykluczenie siły roboczej z realizacji robót przez
pracodawcę.
Ryzyko
Siła robocza
Sponsor projektu
Stan powykonawczy
Strefa robót
Suma kosztów własnych
Suma tymczasowa
Synchronizacja tempa
Ubezpieczenie projektu
Uzasadnienie biznesowe
Użytkownik
Użytkownik końcowy
Warunki środowiskowe
Wykluczenie
119
Wykonawca
Zasadniczo ma zastosowanie do: (a) głównego wykonawcy, odpowiedzialnego za całość
budowy i ukończenie procesów; (b) dwóch
lub więcej wykonawców odpowiedzialnych na
mocy odrębnych postanowień kontraktowych za
kluczowe lub wyspecjalizowane elementy bardzo
złożonego obiektu (patrz Podwykonawca).
Nazwa przypisana do robót szczegółowych,
wyróżniająca je spośród innych opisów robót
podobnego typu.
Niekiedy zwane też migracją lub przeniesieniem. Faktyczny proces fizycznego przeniesienia
(transferu) personelu (pracowników) do nowego
środowiska pracy obiektu.
Wszystkie prace realizowane, aby osiągnąć cel
projektu: realizacja projektu może wymagać
zawarcia szeregu kontraktów stosownie do jego
czasu trwania, wykonalności, projektu architektonicznego oraz sposobu wdrażania/ budowy
Zależność, na mocy której logiczne rozpoczęcie
lub ukończenie działania jest uzależnione od
rozpoczęcia lub zakończenia działania poprzedniego.
Deklaracja opisująca cel, koszt, czas i wymogi/
ograniczenia realizacji projektu.
Podmiot, jednostka lub organizacja zlecająca
wykonanie projektu i odpowiedzialna bezpośrednio lub pośrednio za jego finansowanie.
Ukończenie i zatwierdzenie przez zamawiającego projektu i związanych z nim procesów, co
oznacza, że dalsze zmiany nie są rozważane ani
akceptowane w ramach budżetu zatwierdzonego
w założeniach projektowych.
Planowanie, organizacja i zarządzanie fizycznymi
aktywami i związanymi z nimi usługami
w sposób efektywny kosztowy, aby zapewnić optymalny zwrot z inwestycji pod względem zarówno finansowym, jak i jakościowym.
Program robót obejmuje szereg projektów powiązanych ze sobą wspólnym wynikiem. Zarządzanie programem zapewnia koordynację w celu
zrealizowania korzyści z projektu; obejmuje
inicjowanie projektów, zarządzanie powiązaniami
między nimi, zarządzanie ryzykiem oraz rozstrzyganie w przypadku konfliktu priorytetów
i zasobów między projektami.
Systematyczne zastosowanie strategii, procedur,
metod i praktyk do zadań z zakresu identyfikacji, analizy, oceny, traktowania i monitorowania
ryzyk, przeciwdziałania lub zapobiegania.
Wzorzec robót
Zajęcie
Zakres projektu
Zależność kluczowa
Założenia projektowe
Zamawiający
Zamrożenie projektu
Zarządzanie obiektami
Zarządzanie programem
Zarządzanie ryzykiem
120
Zarządzanie zmianami
Sztuka i umiejętność kontrolowania skutków modyfikacji kontraktu pod względem jakości, ilości,
metodologii, kosztów i czasu pracy
Wszystko, co jest niezbędne, aby zrealizować
roboty – na ogół są to materiały, siła robocza,
urządzenia, powierzchnia, środki pieniężne.
Zespół zamawiającego: głównie personel zamawiającego, przy udziale wykonawcy i konsultantów.
Zespół inżynieryjny: wyspecjalizowani wykonawcy i producenci sprzętu pod nadzorem głównego
wykonawcy i odpowiednich konsultantów.
Architekci, inżynierowie i specjaliści ds. technologii odpowiedzialni za aspekty projektu
koncepcyjnego i ich przełożenie na rysunki, specyfikacje i instrukcje niezbędne w celu realizacji
budowy obiektu i wdrożenia związanych z tym
procesów.
Zamawiający, kierownik projektu, projektanci,
konsultanci, wykonawcy i podwykonawcy.
Działanie lub zaniechanie uznane za zmianę.
Zasób
Zespół oddający do eksploatacji
Zespół projektowy
Zespół projektu
Zmiana domniemana
121

opóźnienia i zakłócenia w projektach budowlanych

Transkrypt

Podobne dokumenty

Informacja nr 2 o wyniku postępowania wraz z wykazem