Powiększamy się! 76 stron profesjonalnej wiedzy o zarządzaniu

Komentarze

Transkrypt

Powiększamy się! 76 stron profesjonalnej wiedzy o zarządzaniu
Nr 1 (78)/2016
luty-marzec 2016
1/2016
Powiększamy się! 76 stron profesjonalnej wiedzy o zarządzaniu nieruchomościami komercyjnymi
14 – FACILITY
10 najważniejszych
wskaźników
efektywności
w obszarze FM
Poradnik
20 – FACILITY
Cyfrowa rewolucja
w zarządzaniu obiektami
Raport
38 – PROPERTY
Strategie doboru
najemców
Tenant Mix – przewodnik
54 – ASSET
„Pomiar jest pierwszym krokiem, który pozwoli nam
uzyskać realną kontrolę nad organizacją, dzięki czemu
będziemy w stanie poprawić jej działanie. Jeśli bowiem
nie jesteś w stanie zmierzyć, w jaki sposób zachodzą
określone procesy, nigdy nie będziesz w stanie ich
w pełni zrozumieć”.
Próba
uporządkowania pojęć
Przewodnik
H. James Harrington
Fund, Asset i Property Management – usługi dedykowane inwestorom
W TYM NUMERZE:
Biurowce / Centra handlowe /
Organizacje
20 Cyfrowa rewolucja w zarządzaniu
obiektami
Building Information Model (BIM) to
zorientowana obiektowo baza danych
o elementach obiektu z ergonomicznym
interfejsem graficznym.
32Facility Management wysokich lotów
54
Asset Management –
próba uporządkowania pojęć
Namierzy przestępcę, uratuje
człowieka, nakręci hollywoodzki hit,
dostarczy przesyłkę, zrealizuje
pomiary meteorologiczne, także
wykona przegląd nieruchomości oraz
przeprowadzi badanie termowizyjne –
mowa tu o dronie, czyli bezzałogowym
statku latającym.
46 Zaprzyjaźnij się z raportem
W
zrost znaczenia inwestowania w nieruchomości oraz rozwój nieruchomościowego rynku inwestycyjnego doprowadził do ukształtowania się
określonych specjalizacji w ramach zawodów z tego obszaru i terminów Fund,
Asset i Property Management. Eksperci RICS podjęli się ważnego zadania
uporządkowania i wyjaśnienia ich, zwracając szczególną uwagę na wzajemne
relacje między poszczególnymi kompetencjami i rolami specjalistów zaangażowanych w obsługę inwestycji nieruchomościowych.
FACILITY
6 Większa wygoda kierowców,
realne korzyści operatorów
8 Słownik pojęć HVAC cz. I
10 Przeglądy okresowe a Książka
Obiektu Budowlanego
14 Efektywność to podstawa!
16 Optymalizuj na całego!
20Cyfrowa rewolucja w zarządzaniu
obiektami
24 Czy wiesz, co masz?
25 Facilities Services w centrach
handlowych
26 Optymalizacja kosztów zużycia
energii elektrycznej
31 Pełna lista sprzedawców energii
elektrycznej w Polsce
32 Facility Management wysokich
lotów
PROPERTY
34 Konstruowanie nowoczesnych umów
na serwisy budynkowe
38 Strategie doboru najemców
42 W jaki sposób, żyjąc online,
nawiązujemy więcej osobistych
kontaktów?
46Zaprzyjaźnij się z raportem
Raportowanie to dla wielu facility
managerów nudna i rutynowa
czynność wykonywana w interwałach
miesięcznych. Często realizowana
na szybko, dzień przed terminem,
żeby wypełnić postanowienia
umowy i nie narazić się jednocześnie
na konsekwencje. Często raport
przypomina gotowanie bigosu…
ASSET
50Porozmawiajmy o współpracy
52 Zgłoszenie czy pozwolenie?
A może nic…
54Asset Management – próba
uporządkowania pojęć
62 Zestawienie branżowe Asset
Management Services w Polsce 2016
64Koszty wspólne i ich wpływ na
kształtowanie się wysokości opłat
typu service charge
68Zakup czy najem?
74 Rada najemców jako ciało doradcze
dla zarządcy
Real Estate Manager
16
Optymalizuj na całego!
Praktyczny poradnik zarządcy.
Z problematyką optymalizacji
spotykamy się w wielu dziedzinach
nauki i techniki, w informatyce,
logistyce, a przede wszystkim
w ekonomii, która sumarycznie spina
ten proces.
64
Koszty wspólne
Ich wpływ na kształtowanie się
wysokości opłat typu service charge
Poradnik prawny zarządcy
38
SPIS TREŚCI
Strategie doboru
najemców
Z całą pewnością można przyznać,
że niewłaściwie wykonany Tenant
Mix nie daje szans w średniej
perspektywie na stały sukces obiektu.
68
Zakup czy najem?
Warsztaty asset managera
34
Przy analizie konstruowania
umów budynkowych należy
zauważyć, że nie mogą one
powstawać bez udziału osób
zajmujących się kontrolowaniem
lub bezpośrednim zlecaniem
wykonywania danych usług
w budynku.
www.realestatemanager.com.pl
OD REDAKCJI
REAL ESTATE MANAGER 1/2016
Po 13 latach
czas na zmiany
W naszej ocenie dotychczasowa nazwa magazynu nie jest już wystarczająco trafna, aby w pełni oddawać zjawiska, które zachodzą w całym cyklu życiu budynku. Ale o tym za chwilę…
Pierwszy numer „Facility Managera” ukazał się w 2003 r., umożliwiając dopiero tworzącej się w Polsce
branży FM dotarcie do specjalistycznej wiedzy z zakresu profesjonalnego zarządzania i utrzymania
nieruchomości. Wtedy, gdy o know-how było bardzo trudno, wychodziliśmy naprzeciw potrzebom
sektora, dostarczając wiedzy pochodzącej z krajów o wysokiej kulturze zarządzania obiektami komercyjnymi. Skupialiśmy również uczestników rynku wokół zagadnień, których implementacja miała
w przyszłości udoskonalić wiele organizacji.
Choć Facility Management jest bardzo szeroką dziedziną, to jednak wiele osób błędnie kojarzy go
wyłącznie z utrzymaniem technicznym. Przez lata staraliśmy się przybliżać uczestnikom branży,
czym tak naprawdę zajmuje się facility manager. Sądzę, że nasze zadanie jest już ukończone, a głównego celu magazynu nie stanowi już kwestia edukacji w tym jednym obszarze. Ponieważ do tematu
zarządzania obiektami należy podchodzić z szerokiej perspektywy, od ponad dwóch lat realizujemy strategię prezentowania czytelnikom zagadnień nie tylko z obszaru Facility, ale również Asset
i Property Management.
Rozumiemy bowiem, że w przypadku tak skomplikowanego procesu, jakim jest zarządzanie obiektem
komercyjnym w całym cyklu jego życia, nie można ograniczać się wyłącznie do kwestii związanych
z FM. Nasz cel to prezentowanie wiedzy z obszarów FM, PM i AM oraz opisywanie wzajemnych relacji
i wpływów, jakie między nimi zachodzą. Tylko holistyczne spojrzenie umożliwia pełne zrozumienie
przyczyn i skutków podejmowanych w nich działań, a także określenie, jaki mają na siebie wpływ,
w przypadku całego procesu zarządzania i użytkowania nieruchomościami.
Choć formuła „Facility Managera” nie ulegnie znaczącej zmianie, bowiem nadal będziemy realizowali
linię programową opartą na przybliżaniu czytelnikowi tematów z obszaru Facility, Property i Asset
Managementu, to jednak nowy, bardziej pojemny tytuł – „Real Estate Manager” – da szansę większej
liczbie ekspertów na zapoznanie się z wartościowymi treściami. Tym samym umożliwi zamknięcie
naczyń krwionośnych łączących cały organizm budynku na różnych etapach jego funkcjonowania
w jednym spójnym tytule poruszającym wszystkie kluczowe dla niego kwestie.
Wierzymy, że dzięki takiej zmianie dotrzemy do nowych grup specjalistów, którym będziemy mogli
przekazać praktyczną wiedzę, pochodzącą od najlepszych ekspertów z branży.
Zmiana tytułu zapowiadana jest już od najbliższego lutowego wydania. Mam nadzieję, że dzięki niej
stworzymy unikalną na rynku wydawnictw profesjonalnych perspektywę, która będzie odpowiedzią
na szybko zmieniające się potrzeby sektora nieruchomości komercyjnych.
Z wyrazami szacunku
Krzysztof Kogut
redaktor naczelny
„Real Estate Manager”
4
FACILITY
REAL ESTATE MANAGER 1/2016
Większa wygoda
kierowców, realne korzyści operatorów
Nowoczesne rozwiązania parkingowe.
P
ostęp techniczny pozwala na wprowadzanie rozwiązań szybszych i łatwiejszych zarówno dla klientów, jak i właścicieli
obiektów parkingowych. Firma C&C Partners jest liderem w zakresie oferowania systemów zarządzania i komunikacji
w zakresie rozwiązań parkingowych.
wszystkim daje możliwość nadzoru wideo nad
każdym zaparkowanym pojazdem przez użytkownika za pomocą aplikacji, ale także operatorowi, który posiada ciągły zapis zdarzeń wokół
każdego pojedynczego miejsca parkingowego.
Dodatkowo montowane infokioski pozwalają
po wpisaniu numerów tablicy rejestracyjnej na
łatwe zlokalizowanie poziomu i miejsca, w którym pozostawiliśmy auto.
Rozpoznawanie tablic –
po prostu
FlinQ – integracja kluczem
do sukcesu
Jednym z takich systemów jest zintegrowany
system zarządzania parkingami FlinQ. Program
potrafi zarządzać wieloma obiektami parkingowymi oraz wszystkimi zamontowanymi na nich
systemami: kontrolą dostępu, kasami płatniczymi, kamerami bezpieczeństwa, interkomami
czy systemem wykrywania włamań. Wszystko
za pomocą jednego interfejsu oraz z możliwością zdalnej obsługi za pośrednictwem urządzeń
przenośnych. Dzięki prostemu graficznemu
zapisowi jeden pracownik może kontrolować
działanie wielu obiektów parkingowych w tym
samym czasie.
Wszelkie zgłoszenia klientów odbywają się za
pomocą interkomów. Pracownik mający dostęp
do wszystkich urządzeń zamontowanych na wielu
parkingach natychmiast może sprawdzić poprawność działania systemów, potwierdzenie dokonania opłaty czy wydrukować zagubiony bilet.
6
Najmocniejszą stronę systemu stanowi możliwość wszechstronnego raportowania. W programie można konfigurować wszelkie dane marketingowe oraz finansowe, korzystając z nich
w jednym miejscu.
Brak wolnych miejsc? Mamy
rozwiązanie! – Park Assist
Jednym z nowych rozwiązań wprowadzonym
przez C&C Partners jest innowacyjna nawigacja
na wolne miejsca parkingowe Park Assist. Przy
wjazdach z ulic i w punktach kluczowych decyzji kierowców za pomocą cyfrowych tablic Park
Assist pokazuje liczbę dostępnych miejsc na
każdym poziomie parkingu. Następnie na każdym poziomie diody LED na czujnikach szybko
sygnalizują parkującemu wolne miejsca.
Obecne systemy określają tylko jedno: czy
miejsce jest zajęte, czy nie. System czujników
M4 Park Assist opartych na kamerach daje
wiele możliwości działania systemu. Przede
Now y m s t andardem w y kor z y s t y wany m
w poprawie bezpieczeństwa jest system rozpoznawania tablic rejestracyjnych. Kamera
podczas wjazdu pojazdu sczy tuje numer y
tablic i zapisuje je. Numer ten można przypisać do pobieranego biletu wjazdowego na parking, co wprowadza dodatkowe zabezpieczenie dla aut klientów korzystających z obiektu
parkingowego.
Parkingi w Polsce ciągle jeszcze nie wykorzystują wszystkich możliwości technicznych, które
wspomagają pracę operatorów oraz pozwalają
na kierowanie zachowaniem klientów. Dzięki
rozwiązaniom C&C Partners parkowane staje
się łatwiejsze i przyjemniejsze.
Dodatkowe informacje o ofercie rozwiązań
parkingowych C&C Partners:
Piotr Chmieliński
Kierownik Działu Rozwiązań Parkingowych
[email protected]
®
DELUXE
SupraB X
DOSKONAŁA
- znaczy wiele więcej niż tylko wystarczająco dobra
SupraBox DELUXE to efektywna wentylacja pomieszczeń biurowych, sal konferencyjnych
i szkoleniowych, bez systemu kanałów, do bezpośredniej instalacji w pomieszczeniu.
Stworzona dla nowych i modernizowanych obiektów, w których poprowadzenie typowej wentylacji
nie jest możliwe.
Chcesz wiedzieć więcej? Odwiedź nas: www.rosenberg.pl
FACILITY
REAL ESTATE MANAGER 1/2016
Słownik pojęć HVAC cz. I
Pojęcia, które warto znać – według Rosenberg Klima.
W
śród ekspertów zarządzających obiektami komercyjnymi wciąż istnieje wysoka potrzeba edukowania o tym,
czym są i do czego służą poszczególne elementy składowe systemów HVAC. Wraz ze specjalistami i inżynierami
od chłodnictwa, wentylacji i ogrzewania publikujemy zatem cykl artykułów, opisujący najważniejsze pojęcia z tego
obszaru. Oto pierwszych osiem terminów serwowanych przez Rosenberg Klima Polska.
B
E
R
BMS (ang. Building Management System)
– System Zarządzania Budynkiem – oznacza zaawansowany technologicznie system
monitorowania i zarządzania z jednego miejsca wszystkimi urządzeniami i systemami
znajdującymi się w budynku i jego otoczeniu.
BMS pozwala na stałą kontrolę pracy urządzeń
w czasie rzeczywistym, szybkie dostosowanie
do zmian warunków wewnętrznych i zewnętrznych. Zwiększa funkcjonalność, komfort i bezpieczeństwo, umożliwia optymalizację energochłonności budynku.
Efektywność energetyczna – stosunek uzyskanej wielkości efektu użytkowego danego
obiektu, urządzenia technicznego lub instalacji
w typowych warunkach ich użytkowania lub
eksploatacji do ilości zużycia energii przez ten
obiekt, urządzenie techniczne lub instalację,
niezbędnej do uzyskania tego efektu.
Różnica pomiędzy wentylacją a klimatyzacją – zadaniem wentylacji jest dostarczenie do
pomieszczeń świeżego powietrza w odpowiedniej
ilości, z odpowiednią prędkością, poddanego podstawowej obróbce, tj. usunięciu zanieczyszczeń,
przykrych zapachów itp. Wentylacja nie obejmuje
jednak zmiany właściwości powietrza (np. wilgotności, temperatury) w zależności od potrzeb,
w celu zapewnienia komfortu. Za tę część przygotowania powietrza odpowiada klimatyzacja.
C
Centrala wentylacyjna (ang. AHU – Air
Handling Unit) – główny element systemu wentylacji mechanicznej, którego zadaniem jest przygotowanie powietrza wysokiej jakości. Podstawowe
funkcje to tłoczenie i filtrowanie, ale również podgrzewanie, schładzanie, nawilżanie, osuszanie,
dlatego używa się często także pojęcia centrala
wentylacyjno-klimatyzacyjna. Prawidłowy dobór
jednostki daje możliwość uniknięcia strat energii cieplnej oraz pozwala na skuteczne odprowadzenie zużytego i zanieczyszczonego powietrza
z pomieszczeń, zapewnia równowagę termicznej,
eliminuje lokalny dyskomfort.
8
H
HVAC (ang. Heating, Ventilation, Air Conditioning)
– dział inżynierii sanitarnej zajmujący się ogrzewaniem, wentylacją i klimatyzacją. Występuje też
forma HVACR, oznaczająca rozszerzenie o branżę
chłodniczą (R – ang. Refrigeration).
K
Kurtyna powietrzna (ang. air curtain, air door) –
urządzenie w y twarzające laminarny strumień powietrza, który stanowi niewidzialną
barierę skutecznie rozdzielającą obszar y
o zróżnicowanych warunkach klimat ycznych. Urządzenie znajduje zastosowanie
jako ochrona pomieszczeń przed niskimi/
wysokimi temperaturami, spalinami, kurzem,
zanieczyszczeniami, niepożądanymi zapachami, insektami.
U
Uczucie komfortu cieplnego – subiektywny
odbiór mikroklimatu w pomieszczeniu, zależny
głównie od temperatury otoczenia, wilgotności
i prędkości powietrza, ubioru oraz aktywności
fizycznej.
W
Wentylator kanałowy – urządzenie z grupy
maszyn przepływowych, tłoczące powietrze
z przestrzeni o niższym ciśnieniu do przestrzeni
o wyższym ciśnieniu, montowane w kanałach
went ylac yjnych o przekroju kołow ym lub
prostokątnym.
FACILITY
REAL ESTATE MANAGER 1/2016
Przeglądy okresowe
a Książka Obiektu Budowlanego
Z poradnika zarządcy.
Z
godnie z ustawą Prawo budowlane właściciele, zarządcy oraz najemcy obiektów budowlanych mają obowiązek ich
użytkowania w sposób zgodny z przeznaczeniem i wymaganiami ochrony środowiska oraz utrzymywania obiektów budowlanych w należytym stanie technicznym i estetycznym, nie dopuszczając do nadmiernego pogorszenia
ich właściwości użytkowych i sprawności technicznej.
Agnieszka Chmarzyńska-Sławomirska
Prawo budowlane stanowi również, że obiekty
budowlane powinny być w czasie ich użytkowania poddawane kontrolom okresowym, polegającym na sprawdzeniu stanu technicznego
i przydatności do użytkowania. Ponadto właściciele, zarządcy oraz użytkownicy, na których
spoczywają obowiązki w zakresie napraw określone w przepisach odrębnych bądź w umowach, mają obowiązek podczas przeprowadzanej kontroli lub bezpośrednio po niej usunąć
stwierdzone uszkodzenia oraz uzupełnić braki,
które mogłyby spowodować zagrożenie życia
lub zdrowia ludzi, bezpieczeństwa mienia
bądź środowiska, a w szczególności katastrofę
budowlaną, pożar, wybuch, porażenie prądem
elektrycznym albo zatrucie gazem. Obowiązek
ten powinien znajdować potwierdzenie w protokole z kontroli obiektu budowlanego, a osoba
dokonująca kontroli jest także zobligowana do
poinformowania o wynikach kontroli właściwego organu nadzoru budowlanego.
W tabeli na s. 11 znajduje się wykaz okresowych
kontroli obiektu budowlanego, wraz z określeniem ich przedmiotu, zakresu i zalecanej częstotliwości przeprowadzania.
O wynikach z przeprowadzonej kontroli należy
powiadomić pisemnie właściwy organ nadzoru budowlanego. Każda kontrola okresowa
UWAGA!
Protokoły z ww. kontroli okresowych należy odnotować w tablicach nr 4 lub 5
Książki Obiektu Budowlanego, o której
będzie mowa w dalszej części artykułu.
10
powinna być poprzedzona sprawdzeniem wykonania zaleceń z poprzedniej kontroli. Kontrole
stanu technicznego powinny być wykonywane
przez osoby posiadające uprawnienia budowlane w określonej specjalności. Kontrole stanu
technicznego instalacji elektrycznych, piorunochronnych, gazowych i urządzeń chłodniczych
mogą przeprowadzać osoby posiadające kwalifikacje wymagane przy wykonywaniu dozoru
nad eksploatacją urządzeń, instalacji oraz sieci
energetycznych i gazowych. Kontrolę stanu
technicznego przewodów kominowych powinny
przeprowadzać osoby posiadające kwalifikacje
mistrza w rzemiośle kominiarskim – w odniesieniu do przewodów dymowych oraz grawitacyjnych przewodów spalinowych i wentylacyjnych.
Każda kontrola/przegląd stanu technicznego
musi zostać zakończona protokołem, który
powinien zawierać:
PP numer umożliwiający jednoznaczną identyfikację protokołu,
PP informacje o terminie przeglądu i jego
zakresie,
PP informacje o osobie przeprowadzającej
przegląd,
PP wynik przeglądu oraz termin, w jakim powinien zostać dokonany kolejny przegląd,
PP informacje o pracach, jakie należy wykonać
w celu utrzymania właściwego stanu technicznego obiektu.
Wykonanie przeglądu okresowego budynku
i sporządzenie z tej czynności protokołu/
raportu należy zlecić firmie świadczącej usługi
z zakresu przeglądów okresowych obiektów
budowlanych. W przypadku gdy obiekt podlega
kontrolom dwa razy do roku, istotne jest, żeby
jedna firma nie wykonywała przeglądu dwa razy
pod rząd, ponieważ takie rozwiązanie może
powodować osłabienie jakości kontroli. Zlecając
przeprowadzenie przeglądu podmiotowi
zewnętrznemu, należy zobowiązać go także do
poinformowania miejscowego Państwowego
Inspek tora Nadzoru Budowlanego (PINB)
o wynikach kontroli i dostarczenia nam świadectwa dokonania tej czynności, np. potwierdzenia złożenia dokumentów w urzędzie.
Nadzór budowlany w razie stwierdzenia złego
stanu technicznego obiektu budowlanego,
który może spowodować zagrożenie życia lub
zdrowia ludzi, bezpieczeństwa mienia lub środowiska, ma prawo nakazać przeprowadzenie
w każdym terminie kontroli stanu technicznego
i zażądać przedstawienia ekspertyzy stanu
technicznego obiektu. Osoby, które nie spełniają obowiązku utrzymania obiektu budowlanego w należytym stanie technicznym, użytkują
obiekt w sposób niezgodny z przepisami lub
nie zapewniają bezpieczeństwa jego użytkowania, podlegają grzywnie nie mniejszej niż 100
stawek dziennych, karze ograniczenia wolności
albo pozbawienia wolności do roku. Natomiast
osoby, które nie zapewniają wykonania okresowej kontroli, podlegają karze grzywny. Ponadto
karze aresztu albo karze ograniczenia wolności,
albo karze grzywny podlegają osoby, które nie
spełniają obowiązku usunięcia stwierdzonych
uszkodzeń lub uzupełnienia braków mogących
spowodować niebezpieczeństwo dla ludzi lub
mienia bądź zagrożenie środowiska.
Zaznaczyć należy, że osoby niezapewniające
wykonania okresowej kontroli podlegają karze
PRZEGLĄDY OKRESOWE A KSIĄŻKA OBIEKTU BUDOWLANEGO
FACILITY
Okresowe kontrole obiektu budowlanego
Sprawdzenie stanu technicznego:
PP elementów budynku, budowli i instalacji narażonych na szkodliwe wpływy atmosferyczne
i niszczące działanie czynników występujących podczas użytkowania obiektu,
PP instalacji urządzeń służących ochronie środowiska,
PP instalacji gazowych oraz przewodów kominowych (dymowych, spalinowych i wentylacyjnych),
PP w przypadku budynków o powierzchni zabudowy przekraczającej 2000 m2 oraz innych
obiektów budowlanych o powierzchni dachu przekraczającej 100 m2
Co najmniej raz w roku
Co najmniej 2 razy w roku w terminach
do 31 maja i do 31 listopada
Sprawdzenie stanu technicznego kotłów, z uwzględnieniem ich efektywności energetycznej
oraz wielkości w stosunku do potrzeb użytkowych – opalanych nieodnawialnym paliwem
ciekłym albo stałym o efektywnej nominalnej wydajności ponad 100 kW
Co najmniej raz na 2 lata
Sprawdzenie stanu technicznego kotłów, z uwzględnieniem ich efektywności energetycznej oraz
wielkości w odniesieniu do potrzeb użytkowych – opalanych nieodnawialnym paliwem ciekłym
albo stałym o efektywnej nominalnej wydajności 20–100 kW oraz kotłów opalanych gazem
Co najmniej raz na 4 lata
Sprawdzenie stanu technicznego i przydatności do użytkowania obiektu budowlanego, jego
estetyki oraz otoczenia; badanie instalacji elektrycznej i piorunochronnej w zakresie stanu
sprawności połączeń, osprzętu, zabezpieczeń i środków ochrony od porażeń, oporności izolacji przewodów oraz uziemień instalacji i aparatów
Co najmniej raz na 5 lat
Ocena efektywności energetycznej zastosowanych urządzeń chłodniczych w systemach
klimatyzacji, ich wielkości w stosunku do wymagań użytkowych o mocy chłodniczej nominalnej większej niż 12 kW
Co najmniej raz na 5 lat
Kontrola okresowa instalacji grzewczej z kotłami o efektywnej nominalnej wydajności powyżej 20 kW użytkowanymi co najmniej 15 lat, licząc od daty zamieszczonej na tabliczce
znamionowej kotła; ocena efektywności energetycznej i doboru wielkości kotła, a także ocena
parametrów instalacji oraz dostosowania do funkcji, jaką ma ona spełniać
W roku następnym po roku, w którym
upłynęło 15 lat użytkowania kotła
grzywny. Karze aresztu albo karze ograniczenia
wolności, albo karze grzywny podlegają osoby,
które nie spełniają obowiązku usunięcia stwier-
I tak od 1999 r. wszystkie obiekty budowlane
muszą posiadać Książki Obiektu Budowlanego
prowadzone zgodnie ze wzorem określonym
Najczęstszą praktyką jest zlecanie
prowadzenia książki kierownikowi
technicznemu obiektu.
dzonych uszkodzeń lub uzupełnienia braków
mogących spowodować niebezpieczeństwo dla
ludzi lub mienia bądź zagrożenie środowiska.
Książka Obiektu Budowlanego
(KOB)
Podstawa prawna prowadzenia KOB
W dniu 19 października 1998 r. uchwalony został
w Polsce pierwszy akt prawny normujący kwestie sposobu prowadzenia dokumentacji związanej z użytkowaniem obiektu budowlanego,
a mianowicie rozporządzenie w sprawie Książki
Obiektu Budowlanego, zastąpiony następnie
kolejnym rozporządzeniem z dnia 3 lipca 2003 r.
pod tym samym tytułem. Rozporządzenie wprowadziło obowiązek i zasady prowadzenia KOB.
w rozporządzeniu, przy czym książki istniejące
już przed dniem wejścia w życie rozporządzenia (tj. przed 11 lipca 2003 r.), powinny być prowadzone na zasadach obowiązujących według
poprzedniego rozporządzenia do momentu
wypełnienia tomu.
Obecnie obowiązek prowadzenia K siążki
Obiektu Budowlanego nakładają na właściciela:
PP prawo budowlane,
PP rozporządzenie w sprawie książki obiektu
budowlanego,
PP Kodeks pracy.
Zgodnie z definicją zawartą w prawie budowlanym przez obiekt budowlany należy rozumieć:
PP budynek wraz z instalacjami i urządzeniami
technicznymi,
PP budowlę stanowiącą całość techniczno-użytkową wraz z instalacjami i urządzeniami,
PP obiekt małej architektury.
Budynek (wraz z instalacjami i urządzeniami
technicznymi) to obiekt budowlany, który:
PP jest trwale związany z gruntem,
PP jest wydzielony z przestrzeni za pomocą
przegród budowlanych,
PP posiada fundamenty i dach.
Budowla – stanowiąca całość techniczno-użytkową wraz z instalacjami i urządzeniami− to
każdy obiekt budowlany niebędący budynkiem
lub obiektem małej architektury, jak:
PP obiekty liniowe (obiekty budowlane, których charakterystycznym parametrem
jest długość, w szczególności droga wraz
ze zjazdami, linia kolejowa, wodociąg, kanał,
gazociąg, ciepłociąg, rurociąg, linia i trakcja elektroenergetyczna, linia kablowa
nadziemna i umieszczona bezpośrednio
w ziemi, podziemna, wał przeciwpowodziowy oraz kanalizacja kablowa, przy czym
kable w niej zainstalowane nie stanowią
obiektu budowlanego lub jego części ani
urządzenia budowlanego);
PP lotniska, mosty, wiadukty, estakady, tunele,
przepusty, sieci techniczne;
11
FACILITY
REAL ESTATE MANAGER 1/2016
PP wolno stojące maszty antenowe;
PP wolno stojące trwale związane z gruntem
urządzenia reklamowe;
PP budowle ziemne, obronne (fortyfikacje),
ochronne, hydrotechniczne, zbiorniki,
wolno stojące instalacje przemysłowe lub
urządzenia techniczne;
PP oczyszczalnie ścieków, składowiska odpadów, stacje uzdatniania wody, konstrukcje
oporowe, nadziemne i podziemne przejścia dla pieszych, sieci uzbrojenia terenu;
PP budowle sportowe, cmentarze, pomniki;
PP części budowlane urządzeń technicznych
(kotłów, pieców przemysłow ych, elektrowni wiatrowych, elektrowni jądrowych
i innych urządzeń) oraz fundamenty pod
maszyny i urządzenia jako odrębne pod
względem technicznym części przedmiotów składających się na całość użytkową.
Obiekty małej architektury to niewielkie obiekty,
w szczególności:
PP kultu religijnego, jak kapliczki, krzyże przydrożne, figury;
PP posągi, wodotryski i inne obiekty architektury ogrodowej;
PP użytkowe, służące rekreacji codziennej
i utrzymaniu porządku, jak piaskownice,
huśtawki, drabinki, śmietniki.
UWAGA!
Książki Obiektu Budowlanego nie można
wynosić poza obiekt, dla którego jest prowadzona. Dobrą praktyką jest, by znajdowała się ona w ściśle określonym miejscu
wraz z dokumentacją techniczną budynku.
Zasady prowadzenia KOB
KOB stanowi zbiór dokumentów dotyczących
eksploatacji oraz zapisów zdarzeń i okoliczności mających miejsce podczas użytkowania
budynku. Z uwagi na to, że książka ma charakter dokumentu urzędowego, należy ją prowadzić w sposób rzetelny i staranny zgodnie
z wzorem zawartym w załączniku do rozporządzenia w sprawie Książki Obiektu Budowlanego.
Gotową do uzupełnienia książkę w formacie A4
możemy nabyć w księgarniach. W odpowiednich rubrykach dokonujemy wpisów zdarzeń
i czynności związanych z eksploatacją obiektu
i wymaganych rozporządzeniem. Do książki
dołącza się, jako jej integralną część, dokumentację techniczną budynku, protokoły, opinie,
projekty, ekspertyzy i inne dokumenty potwierdzające dokonanie określonej czynności.
Dla każdego obiektu należy prowadzić odrębną
książkę. Przykładowo, jeżeli na jednej nieruchomości gruntowej wybudowano trzy osobne
budynki biurowe stanowiące kompleks biurow y, wówczas powinny zostać założone
trzy odrębne książki – po jednej dla każdego
budynku. Brak jest obecnie wymagań dotyczących uprawnień osób dokonujących wpisów.
Najczęstszą praktyką jest zlecanie prowadzenia książki kierownikowi technicznemu obiektu.
Kontrolę prawidłowości prowadzenia książki
mogą przeprowadzić organy nadzoru budowlanego. Książka Obiektu Budowlanego stanowi
kontynuację dziennika budowy i poprzedza
ewentualny dziennik rozbiórki, które w komplecie dokumentują cały okres istnienia obiektu.
Najważniejsze zasady dotyczące prowadzenia
Książki Obiektu Budowlanego:
PP Książka powinna być założona w dniu
przekazania obiek tu budowlanego do
użytkowania i systematycznie prowadzona
przez okres jego użytkowania. Obowiązek
założenia i prowadzenia KOB dot ycz y
zarówno nowo wybudowanych obiektów
przejętych do użytkowania, jak i obiektów już istniejących, dla których książka
nie była prowadzona, bez względu na datę
ich wzniesienia. Dotyczy to również obiektów zabytkowych;
Pełna treść artykułu dostępna
w prenumeracie.
VI. WYKAZ PROTOKOŁÓW OKRESOWYCH KONTROLI STANU TECHNICZNEGO OBIEKTU
(przeprowadzanych co najmniej raz w roku; art. 62 ust. 1 pkt 1 ustawy)
Tablica nr 4
Lp.
Data
kontroli
Nr protokołu kontroli
Zakres robót remontowych
określonych w protokole
kontroli
Data
wykonania
robót
1
2
3
4
5
1
20.11.2015
Okresowy przegląd obiektu – obiekt nadaje się do dalszej
eksploatacji. Roboty do wykonania: naprawa skorodowanych
barierek na dachu budynku
Naprawa skorodowanych
barierek na dachu budynku
30.04.2008
VII. WYKAZ PROTOKOŁÓW OKRESOWYCH KONTROLI STANU TECHNICZNEGO OBIEKTU
(przeprowadzanych co najmniej raz na 5 lat; art. 62 ust. 1 pkt 2 ustawy)
Tablica nr 5
12
Lp.
Data
kontroli
Nr protokołu
kontroli
Zakres robót remontowych określonych w protokole kontroli
Data wykonania
robót
1
2
3
4
5
1
12.01.2016
12/01/16
Przegląd instalacji sanitarnej – stan instalacji dobry. Do naprawy
odwodnienie liniowe w garażu budynku
25.01.2016
PRZEGLĄDY OKRESOWE A KSIĄŻKA OBIEKTU BUDOWLANEGO
PP Książka nie wymaga rejestracji w organach
nadzoru budowlanego;
PP Książka Obiektu Budowlanego (wg wzoru
z rozporządzenia) powinna mieć format A4
i być wykonana w sposób trwały, zapewniający przydatność w całym okresie użytkowania obiektu;
PP Strony książki powinny być trwale ponumerowane i zabezpieczone w sposób chroniący
je przed wymianą lub usunięciem;
PP Wpisy do książki powinny być dokonywane
na bieżąco;
PP W przypadku wypełnienia całej książki
zakłada się kolejny tom, wpisując na stronie
tytułowej jego numer oraz datę założenia;
PP Książki Obiektu Budowlanego nie wolno prowadzić w formie elektronicznej.
Wpis do książki powinien:
PP zawierać dane identyfikujące dokument
będący przedmiotem wpisu, określać ważne
ustalenia w nim zawarte oraz dane identyfikujące osobę, która dokument wystawiła;
PP cechować się jednoznacznością i zwięzłością;
PP być dokony wany przez właściciela lub
zarządcę obiektu albo osobę upoważnioną
przez właściciela lub zarządcę (w przypadku
nieruchomości komercyjnych wpisy najczęściej dokonywane są przez kierownika technicznego obiektu);
PP w razie błędu we wpisie sprostowania dokonuje się przez przekreślenie wyrazów pojedynczą linią oraz umieszczenie daty i podpisu
osoby dokonującej zmiany.
wcześniej prowadzona niezgodnie z przepisami. Nowo założona książka powinna numeracją nawiązywać do dotychczas prowadzonych książek. Książka Obiektu Budowlanego
s t a n o w i d o k um en t ur zę d o w y m ó w ią c y
o historii obiektu i musi być przechowywana
w obiekcie przez cały okres jego istnienia.
Po przeprowadzeniu rozbiórki obiektu książka
powinna być zarchiwizowana do celów dowodowych.
FACILITY
Krzysztof Spiechowicz
Doradca Techniczny
GEZE Polska Sp z o.o.
Protokoły z okresowych kontroli stanu technicznego obiektu, roczne bądź półroczne, w zależności od powierzchni zabudowy obiektu wpisuje się na bieżąco na stronach od 8 do 21.
W kolumnie 2 tablicy nr 4 wpisuje się datę
przeprowadzenia kontroli. W kolumnie 3
Obiekty ogólnodostępne, szpitale, biura,
hotele są często wyposażone w drzwi i okna
z napędami automatycznymi. Drzwi i okna,
które decydują o bezpieczeństwie osób przebywających w budynku w przypadku zagrożenia pożarem, są traktowane jako urządzenia
przeciwpożarowe odpowiedzialne za ewakuację i oddymianie i są objęte Rozporządzeniem Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji z dnia 7 czerwca 2010 r. w sprawie
ochrony przeciwpożarowej budynków, innych
obiektów budowlanych i terenów. Dla zapewnienia sprawności takich urządzeń rozporzą-
odnotowuje się numer protokołu z przeprowadzonej kontroli. W kolumnie 4 wpisuje się,
jaka kontrola była przedmiotem protokołu,
jaki jest w ynik kontroli, zakres prac, które
są niezbędne do wykonania w najbliższym
okresie, o ile takie uwagi został y umieszczone w protokole z kontroli. W kolumnie 5
podaje się datę wykonania robot wymienionych w kolumnie 4 lub – jeśli nie można było ich
wykonać – stosowną informację w tej sprawie.
Na stronach 22–29 Książki Obiektu Budowlanego znajduje się tablica nr 5, którą wypełniamy w sposób analogiczny, jak tablicę nr 4.
Tablica nr 5 dotyczy okresowych kontroli wykonywanych co najmniej raz na 5 lat we wcześniej
wymienionym zakresie.
Należy pamiętać, że nieprowadzenie książki
obiektu budowlanego oraz nieprzechowywanie dokumentów związanych z tą książką jest
wykroczeniem podlegającym karze grzywny.
Prawo budowlane nie precyzuje, co należy
zrobić z Książką Obiektu Budowlanego i doku-
dzenie narzuca wykonywanie okresowych
przeglądów (rozdział 1, § 3). Podstawą są
instrukcje obsługi i konserwacji ustalone
przez producenta. Niezależnie od tych
instrukcji rozporządzenie wymusza wykonywanie przeglądów nie rzadziej niż raz w roku.
Wykonanie przeglądu powinno być potwierdzone w dokumentacji, np. w książce kontroli – osobno dla każdego urządzenia (albo
zespołu urządzeń) – albo odpowiednich
protokołach serwisowych. Brak przeglądów
może być w razie kontroli przeciwpożarowej podstawą do ukarania administratora
obiektu.
Również drzwi i okna, które nie są urządzeniami przeciwpożarowymi, muszą być poddawane okresowym przeglądom według zaleceń producenta. Przeglądy takie zwiększają
niezawodność działania i pozwalają wyeliminować zagrożenie wypadkiem, np. spowodowanym przez nieprawidłowo ustawione
zabezpieczenia.
Zawartość KOB
Pełna treść artykułu dostępna
w prenumeracie.
W sytuacji, gdy w momencie przejmowania
budynku w zarządzanie stwierdzimy, że Książka
Obiektu Budowlanego prowadzona była w sposób odmienny od określonego w rozporządzeniu,
należy zamknąć dotychczasową książkę poprzez
podkreślenie ostatniego wpisu i podanie informa-
Gotową do uzupełnienia książkę
w formacie A4 możemy nabyć
w księgarniach.
cji o założeniu kolejnego tomu z datą i podpisem
osoby upoważnionej do dokonywania wpisów.
Nowy tom należy prowadzić zgodnie z przepisami rozporządzenia. Stara, zamknięta książka
musi być dołączona do dokumentacji obiektu –
nie wolno jej niszc z yć , nawet jeśli by ła
mentami do niej dołączonymi po rozebraniu
budynku. W takiej sytuacji można zastosować
ogólne przepisy o archiwizacji i przechować
Książkę Obiektu Budowlanego wraz z dołączonymi do niej dokumentami np. przez okres
25 lat po zakończeniu rozbiórki.
Prawidłowość wykonywania przeglądów i prowadzenia KOB jest istotna nie tylko z uwagi na
konieczność przestrzegania obowiązujących
przepisów prawnych. KOB i raporty z przeglądów stanowią część dokumentacji technicznej
budynku i jakość ich prowadzenia przekłada się
na cenę nieruchomości podczas jej sprzedaży.
Dodatkowo KOB prowadzona w sposób precyzyjny jest niezmiernie istotnym dokumentem
z punktu widzenia zarządców i kierowników
technicznych budynku, dla których w momencie jego przejęcia stanowi ona podstawowe
źródło wiedzy o historii i stanie technicznym
budynku.
13
FACILITY
REAL ESTATE MANAGER 1/2016
Efektywność
to podstawa!
10 najważniejszych Kluczowych Wskaźników Efektywności w obszarze FM.
Z
arządzanie efektywnością jest często definiowane jako ciągły proces, w którym przedsiębiorstwo dąży do zestrojenia osiąganych wyników z celami o charakterze strategicznym i funkcjonalnym. W ramach branży FM proces ten
ma w zamyśle prowadzić do stworzenia zintegrowanego systemu kontroli, dzięki któremu poszczególne elementy
organizacji będą konsekwentnie realizować założenia całościowej strategii biznesowej.
Deyan Kavrakov
Kluczowym warunkiem powodzenia tej koncepcji
jest stworzenie miarodajnego mechanizmu pozyskiwania informacji zwrotnej w oparciu o kompleksowy system pomiaru efektywności. Chodzi o to,
aby zapewnić zestaw precyzyjnych narzędzi pozwalających na efektywne zarządzane procesami decyzyjnymi na wszystkich szczeblach organizacji – strategicznym, taktycznym i operacyjnym.
„Pomiar jest tutaj pierwszym krokiem, który
pozwoli nam uzyskać realną kontrolę nad organizacją, dzięki czemu będziemy w stanie poprawić jej
działanie. Jeśli bowiem nie jesteś w stanie zmierzyć,
w jaki sposób zachodzą określone procesy, nigdy
nie będziesz w stanie ich w pełni zrozumieć. Jeśli ich
nie zrozumiesz, nigdy nie będziesz w stanie w pełni
ich kontrolować. Pozbawiony efektywnej kontroli,
nie zdołasz poprawić działania całej struktury”.
Ta prosta i jednocześnie genialna filozofia, wypracowana przez J.H. Harringtona, leży u podstaw
współczesnego myślenia o zarządzaniu efektywnością. Jednym z najbardziej użytecznych instrumentów powstałych na jej bazie są tzw. Kluczowe
Wskaźniki Efektywności (KPI – Key Performance
Indicators). Można je zdefiniować jako mierniki
dostarczające informacji na temat stopnia realizacji zakładanych celów i zamierzeń.
Tworzenie i opisywanie pełnej listy KPI, które
mogłyby znaleźć zastosowanie w obrębie Facility
Managamentu, nie ma większego sensu. Obszar
ten ma bowiem wybitnie multidyscyplinarny charakter, obejmując swoim zasięgiem szeroki zestaw
usług i zadań. Warto więc ograniczyć taką listę
jedynie do najpopularniejszych i najczęściej używanych wskaźników, które udowadniają swoją użyteczność w codziennej pracy facility managerów.
Poniższy katalog powstał w oparciu o moje własne
14
doświadczenie zawodowe, jak i na podstawie analiz prowadzonych przez takie ośrodki, jak KPI Institute, Euro FM czy IFMA.
Listę tę można byłoby oczy wiście poszerzyć o kolejne pozycje, tworząc 20 czy nawet
50 pokrewnych wskaźników. Warto jednak zacy-
Chodzi o to, aby zapewnić zestaw
precyzyjnych narzędzi pozwalających na
efektywne zarządzanie procesami
decyzyjnymi na wszystkich szczeblach
organizacji.
Do najczęściej wykorzystywanych Kluczowych
Wskaźników Efektywności (KPI) w obszarze FM
nalezą:
1. Koszt FM brutto (TCO)/1 m2 GFA rocznie,
2. Poziom zadowolenia użytkowników z usług
FM (%),
3. Koszty kapitałowe/1 m2 GFA,
4. Liczba skarg ze strony końcowych użytkowników,
5. Całkowita powierzchnia użytkowa w m2/1 stanowisko pracy lub 1 użytkownika,
6. Koszty utrzymania/1 m2 GFA,
7. Koszty operacyjne/1 m2 GFA lub 1 użytkownika,
8. Procentowy stosunek planowanych i nieplanowanych prac serwisowych,
9. Koszty zużycia mediów/1 m2 GFA lub 1 użytkownika,
10. Koszty sprzątania/1 m2 GFA.
tować w tym miejscu Williama B. Camerona, który
powiedział: „Nie wszystko, co można policzyć, liczy
się, i nie wszystko, co się liczy, można policzyć”.
Dobór i monitorowanie odpowiednich wskaźników (KPI) stanowić może nie lada wyzwanie.
Warto więc zastanowić się nad sformułowaniem
określonych kryteriów, pozwalających na właściwą identyfikację, przygotowanie oraz wdrożenie kompleksowego zestawu KPI w zakresie FM.
Jakie więc kryteria powinny spełniać wskaźniki efektywności stosowane w ramach FM?
1. Powinny być zrównoważone. Zintegrowany
system KPI powinien w sposób zrównoważony odnosić się do czynników mierzących
wszystkie istotne aspekty prowadzonej działalności w sposób kompleksowy. Chodzi tutaj
zarówno o czynniki jakościowe, jak i ilościowe;
obiektywne i subiektywne; mierzące i skuteczność, i efektywność poszczególnych działań.
Wskaźniki te powinny być oparte na metodach
#Csaga
pomiaru obiektywnych danych ilościowych, jak i obejmować techniki
zbierania i analizy subiektywnych opinii lub obserwacji.
Przykłady:
całkowita powierzchnia użytkowa w m2 na jedno stanowisko pracy; stopień zadowolenia użytkowników z usługi Help Desk; procentowy udział
ponadplanowych napraw w ramach ogółu prac serwisowych.
2. Powinny być odpowiednio przypisane. Odpowiedzialność za monitorowanie i zarządzanie informacją zwrotną w ramach systemu KPI powinna
obejmować konkretne działy i stanowiska w ramach organizacji. System
obiegu informacji powinien spełniać założenia tzw. cyklu Deminga, opartego na schemacie „zaplanuj – wykonaj – sprawdź – popraw”. Należy przy
tym pamiętać, że software i automatyka mogą usprawnić działanie systemu, ale same nie są w stanie efektywnie kierować i zarządzać organizacją.
REKLAMA
EFEKTYWNOŚĆ TO PODSTAWA!
Proste rozwiązanie
do zarządzania
nawet najbardziej
skomplikowanymi
obiektami.
Przykład:
redukcja kosztów utrzymania do poziomu 3% wartości zastąpienia aktywów do końca 1 kwartału 2016, będąca zadaniem maintenance managera.
3. Powinny spełniać kryteria celowościowe SMART. KPI powinny być:
a. skonkretyzowane – wskaźniki winny być definiowane na podstawie
konkretnych pojęć i kategorii. Jasne musi być to, jakie wartości mierzy
b.
c.
d.
e.
dany wskaźnik. Jego definicja powinna posiadać powszechnie znaną
i akceptowaną formułę, po to, aby jej poszczególni użytkownicy byli
w stanie ją odpowiednio zinterpretować i wdrożyć.
mierzalne – KPI powinny operować na rzeczywistych i mierzalnych
wartościach. Ponadto wskaźnik winien być skonstruowany w sposób
pozwalający zestawić jego aktualną wartość z wartościami docelowymi opisanymi w strategii firmy.
osiągalne – każdy wskaźnik powinien odnosić się do realistycznych
celów i odpowiadających im ram czasowych. Ważny jest przy tym
konsensus osiągnięty w ramach całej organizacji, w zakresie wartości
docelowych lub przedziałów wyznaczających określoną normę. Nie
ma bowiem nic bardziej deprymującego niż wkładanie całego swojego
wysiłku w realizację celów, które i tak nigdy nie zostaną osiągnięte.
istotne – KPI powinny być ściśle skorelowane z najważniejszymi założeniami strategii firmy, a także odnosić się do konkretnych obszarów działalności lub określonych grup klientów. Skupianie się na
monitowaniu i analizowaniu wielu nieznaczących wskaźników, słabo
powiązanych z celami strategicznymi, stanowi jeden z najczęstszych
błędów popełnianych w ramach procesu zarządzania efektywnością.
określone w czasie – każdy wskaźnik nabiera znaczenia, kiedy jego
wartość monitorowana jest na przestrzeni określonego przedziału
czasu.
Instalacje informacyjne
i komunikacyjne
Wentylacja i
klimatyzacja
Przykład:
redukcja procentowego stosunku planowanych i nieplanowanych
prac serwisowych do poziomu 85:15 w ciągu 12 miesięcy przez maintenance managera.
Jak w praktyce zastosować powyższe zasady i kryteria? Więcej szczegółów
znajdziecie w pełnej wersji tego artykułu na stronie:
http://www.tcapital.bg/knowledgezone/knowledgezone.html
Deyan Kavrakov
FRICS, Managing Partner of TCM
Posiada 20 lat doświadczenia w dziedzinie Asset, Property i Facility
Managementu. Jest członkiem Rady Zarządzającej Bułgarskiego Stowarzyszenia FM oraz certyfikowanym trenerem FM.
Instalacje chłodu
Aktywne zarządzanie cyklem życia jest naszym
rozwiązaniem dla maksymalizacji długoterminowej
wartości Państwa obiektów i procesów. Tak więc,
niezależnie od obiektu lub procesu, Caverion może
przejąć odpowiedzialność za jego przyszłość...
Nawet odległą przyszłość. Dowiedz się więcej na
caverion.com/Csaga
FACILITY
REAL ESTATE MANAGER 1/2016
Optymalizuj na całego!
Praktyczny poradnik zarządcy.
Z
problematyką optymalizacji spotykamy się w wielu dziedzinach nauki i techniki, w informatyce, logistyce, a przede
wszystkim w ekonomii, która sumarycznie spina ten proces. Z uwagi na skutki kryzysu z 2008 r. wiele firm kładzie
nacisk na programy optymalizacyjne. Rentowność podejmowanych działań możemy zwiększyć w dwójnasób: poprzez
strefę przychodową i strefę kosztową. Optymalizację stosuje się oczywiście na tych dwóch płaszczyznach i musi ona
zawsze przebiegać w korelacji. Jako specjaliści od nieruchomości skupimy się na stronie utrzymaniowej – kosztowej.
Paweł Czoska
Matematycy powiedzą: „Optymalizacja? To żaden
problem, stworzyliśmy już nawet macierze, które
potrafią w idealny sposób wyliczyć nam rozwiązanie najbardziej optymalne”. Oczywiście dotyczy to głównie środowiska statycznego, np.
kształtu butelki, ilości energii i liczby maszyn niezbędnych do wyprodukowania oczekiwanej ilości gotowego produktu po założonych kosztach
materiałowych czy przebiegu procesu logistycznego w sferze materiałowej i czasowej. My natomiast mamy na myśli środowisko dynamiczne,
które może ulegać zmianom już podczas wprowadzania określonych działań korygujących.
Aby dobrze przeprowadzić proces, należy
16
określić najważniejsze parametry i dokonać ich
pomiarów:
PP Zasoby, którymi dysponujemy, a które mają
podlegać optymalizacji.
PP Mierzalny cel, jaki mamy osiągnąć po zakończeniu procesu.
PP Czas, jaki mamy na wykonanie optymalizacji.
PP Koszty, jakie musimy ponieść podczas realizacji vs efekt finansowy czy niematerialny,
jaki osiągniemy.
Oczywiście punkty te będą miały różny poziom
oddziaływania na efekt końcowy w zależności od
tego, co optymalizujemy. Niejednokrotnie bywa
tak, że z punktu widzenia jednej komórki organizacyjnej są one nieopłacalne, ale w skali całej
firmy mogą wpływać na jej wydajność i konkurencyjność. Dlatego tak ważne jest całościowe
spojrzenie na zakres działalności przedsiębiorstwa. Załóżmy, że podejmujemy działania
związane z optymalizacją kosztów energii elektrycznej. O ile mamy jeden bądź kilka obiektów,
sprawa jest bardzo prosta, jednak cały proces
zaczyna się komplikować, kiedy w portfelu nieruchomości mamy kilka tysięcy obiektów o różnej kubaturze czy przeznaczeniu, a każdy z nich
ma osobne opomiarowanie. W takim przypadku
musimy zinwentaryzować je po względem:
OPTYMALIZUJ NA CAŁEGO!
PP lokalizacji,
PP ilości mocy zamówionej na obiekt,
PP ilości mocy zużytej na obiekt; mając na uwadze sezonowość w podziale miesięcznym
oraz sumę roczną,
PP daty zakończenia umowy ramowej lub daty
zakończenia poszczególnych umów.
Pomogą nam w tym oprogramowania stosowane na co dzień do rozliczania energii lub zwykła rejestracja w Excelu. Dopiero tak zebrane
dane pozwolą nam przygotować i wysłać zapytanie ofertowe do głównych operatorów na
rynku posiadających koncesje w danym obszarze. Można to sprawdzić na stronie ure.gov.pl,
gdzie uzyskamy dokładne dane łącznie z adresami. Z nadesłanych ofert wybieramy dwie, które
będziemy procesować do samego końca, czyli
do wyboru tego właściwego operatora. Da nam
to przewagę negocjacyjną i możliwość odwrotu
od najkorzystniejszego oferenta, jeżeli w dalszym procesie podpisywania umów nie spełniałby naszych oczekiwań pod względem np.
sprzedaży energii w danej lokalizacji czy zapisów umowy.
Innym ważnym aspektem w zarządzaniu nieruchomościami jest optymalizacja wykorzystywanej powierzchni biurowej, usługowej,
REKLAMA
produkcyjnej czy magazynowej. Dziś wiele
przedsiębiorstw przerzuciło swoje magazyny
i koszty z tym związane na operatorów logistycznych lub nawet na producentów, tak planując produkcję czy dostawy towarów do sprzedaży, aby były realizowane w systemie „Just in
time”. Czyli odpowiednia ilość, w odpowiednim
terminie, do odpowiedniego miejsca. Idealnie
FACILITY
musi być utrzymany, co wiąże się z ponoszeniem kosztów jego utrzymania. Dlatego tak
ważne jest, aby własne zasoby nie były przeszacowane. Wymagają przynajmniej dwa razy
w roku przeanalizowania, ponieważ ich niedobór to konieczność ponoszenia dodatkowych
kosztów składowania u operatorów logistycznych, a przeszacowanie niesie za sobą koniecz-
Z nadesłanych ofert wybieramy dwie,
które będziemy procesować do samego
końca, czyli do wyboru tego właściwego
operatora.
pracujący system pozwala wyeliminować nie
tylko magazyny gotowych części czy materiałów do produkcji, ale również magazyny wyrobów gotowych. Oczywiście to ideał w wersji
teoretycznej, a w praktyce minimalny poziom
zapasów dający gwarancję ciągłości operacyjno-produkcyjnej przy przestoju dostawy
ność ponoszenia dodatkowych kosztów związanych z utrzymaniem, takich jak czynsz, koszty
eksploatacji, ochrony, remontów i przeglądów
okresowych.
Determinantą jest oczywiście zawsze skala
zmian. Świetnym przykładem są tu śmieci.
Modne stało się ostatnio ich segregowanie.
FACILITY
REAL ESTATE MANAGER 1/2016
Mało że modne, niesie za sobą konkretne
wymiary ekonomiczne, bo koszty ich wywozu,
a późniejszej utylizacji są zdecydowanie mniejsze niż śmieci „zmieszanych”. I tu, idąc tropem
naszego modelu, musimy:
PP zinwen t ar y zow a ć il o ś ć p ro dukow a nych przez nas śmieci, ich charak ter,
sezonowość,
PP dopasować zapotrzebowanie na pojemniki.
Nie bierzemy tu pod uwagę odpadów niebezpiecznych dla środowiska, np. świetlówek, baterii itp., które zgodnie z prawem musimy osobno
utylizować i prowadzić ich ewidencję. Przy niewielkiej ilości śmieci dobrym rozwiązaniem jest
podpisanie umowy z jedną z ogólnopolskich
firm zajmujących się utylizacją takich odpadów, a przy okazji rozwiążemy również problem
z utylizacją elektrośmieci.
Przy analizie powinniśmy zwrócić uwagę, aby
ponosić koszty tylko za tzw. własną produkcję,
a podwykonawców zobligować, aby zabierali własne odpady. Zmniejszy to nam wymiernie zapotrzebowanie. Musimy też pamiętać, aby nie dać
się zwariować trendom i sprawdzić, czy na danym
terenie firmy, które odbierają od nas odpady, są
kompatybilne z tym, co im dostarczamy. Mam
tu na myśli taką sytuację, gdy w dużych biurach
segreguje się odpady, po czym i tak na koniec
wszystko wrzuca się do jednego pojemnika.
Takie działania są nieefektywne, bo ponosimy
dodatkowe koszty w postaci pojemników, worków i angażowania czynnika ludzkiego zupełnie
bezcelowo. Nie bez znaczenia jest także kwestia,
czy zatrudniamy sami osoby sprzątające czy firmę
sprzątającą. Oba rozwiązania mają swoje zalety
i wady. Wiele firm decyduje się obecnie na tę
drugą opcję, gdyż jest ono bezpieczniejsza z przyczyn organizacyjnych i prostsza w budżetowaniu.
Wracając do skali: np. zamiana pojemnika z 120 l
na 70 l pomnożona przez kilkadziesiąt lokalizacji daje w skali miesiąca już konkretną cyfrę.
W jednej z firmy po wprowadzeniu zmian zaoszczędziliśmy 12 000 zł/m-c. Identycznie musimy
postępować z serwisem sprzątającym. Często
popełniany błąd to wybór codziennego serwisu.
Zdaję sobie sprawę, że miło jest mieć codziennie posprzątane i odkurzoną wykładzinę, jednak zawsze trzeba sobie zadać pytanie: czy
to jest efektywne? Dziś ogólnopolskie firmy
świadczące takie usługi już dojrzały do tego, że
dostosowują swoją ofertę do wymagań klienta.
Możemy zatem zamówić serwis codzienny, raz –
dwa razy w tygodniu, czy raz na miesiącu np.
w obiekcie bezosobowym albo usługę jednorazową płatną ryczałtem, na godzinę lub od metra
kwadratowego.
Powierzchnia, jaką zarządzamy, nie jest bez
znaczenia przy negocjacjach z firmą sprzątającą. Gdy dodamy do tego czas trwania umowy,
to mamy w ręku mocny argument dający nam
możliwość otrzymania stawki dużo niższej niż
rynkowa. Przekłada się to bezpośrednio na
wynik finansowy nieruchomości.
Dlatego dobry facility manager w firmie powinien wykazywać się:
PP określenie celu – co chcemy osiągnąć
i jakim sposobem,
PP inwentaryzacja obecnych zasobów materiałowych – liczby biurek, szaf, mebli, sprzętu
komputerowego i drukującego etc.,
PP zebranie potrzeb poszczególnych działów
i ich analiza pod względem funkcjonalności i możliwości wykorzystania efektu tożsamych funkcji,
Zamiana pojemnika z 120 l na 70 l
pomnożona przez kilkadziesiąt
lokalizacji daje w skali miesiąca
już konkretną liczbę. W jednej
z firm po wprowadzeniu zmian
zaoszczędziliśmy 12 000 zł na miesiąc.
Pełna treść artykułu dostępna
w prenumeracie.
18
PP podstawową wiedzą o relacjach wewnątrz
organizacji i czynnikach o nich decydujących, a w szczególności znać schemat organizacyjny i zachodzące w nim korelacje;
PP posiadaniem wiedzy, która umożliwi mu
dokonywanie analiz i wyciąganie samodzielnych wniosków dotyczących funkcjonowania organizacji w zależności od zastosowanych rozwiązań optymalizacyjnych,
prognozowanie i oszacowanie skutków tych
decyzji;
PP dobrą komunikacją personalną, pozwalającą łagodzić napięcia pojawiające się
wśród pracowników wobec zastosowanych zmian;
PP zdolnościami negocjacyjnymi;
PP umieć przewidy wać ewentualne słabe
strony projektu i przygotować działania
awaryjne, które pozwolą złagodzić negatywne skutki;
PP umiejętnościami wykorzystania szerokiego
spektrum wiedzy technicznej dotyczącej
zarówno samej nieruchomości, jak i zamontowanych w niej instalacjach.
Te walory pozwolą menedżerowi sprawnie
i skutecznie przeprowadzić np. optymalizację
powierzchni biurowej. Jest to proces bardziej
skomplikowany niż optymalizacja powierzchni
magazynowej, bo niesie za sobą wiele czynników dynamicznych, mogących mieć wpływ
na powodzenie całego procesu. Proces ten
musimy podzielić na kilka etapów:
PP stworzenie projektu zmian przy zachowaniu firmowych standardów oraz przeliczników na m2 i jego uzgodnienie z kierownikami poszczególnych komórek,
PP stworzenie projektu realizacji zmian rozpisanego na dni i godziny; wyznaczenie terminów relokacji, przeprowadzek czy terminów
rezygnacji z powierzchni przy pełnej korelacji z innymi pracami. Pomocne tu są takie
oprogramowania jak Microsoft Project,
PP analiza ex-post i porównanie osiągniętego
celu z założeniami.
Z doświadczenia widzę, że niewielu menedżerów wykonuje analizę ex-post. Mało tego,
często wprowadzają zmiany, które potem bez
analizy wprowadzają w nowych firmach, gdyż
uważają, że skoro tam się sprawdziły, to i tu
muszą. To duży błąd – osoby te nie zauważają,
że otaczające środowisko się zmieniło i może
mieć ono wpływ na powodzenie procesu.
Każdy z tych procesów spina indywidualnie
menedżer, nie zapominając, że jego najlepszym
sprzymierzeńcem w tej realizacji jest właściwa
komunikacja. Jasne i czytelne informowanie, co
i kiedy będzie realizowane, co chcemy osiągnąć
i kto za co odpowiada, pozwoli mu oszczędzić
czas na indywidualne tłumaczenia już podczas
samego trwania procesu optymalizacji.
W swojej karierze zawodowej spotkałem się z kilkoma przypadkami porażek optymalizacyjnych.
Analizując ich przyczyny, zakwalifikowałem je
do dwóch grup:
OPTYMALIZUJ NA CAŁEGO!
PP Centralizacja ośrodków decyzyjnych –
brak znajomości nieruchomości i zarządzanie zza biurka. To częsty błąd, ponieważ
nie wszystko, co jest znaczące dla funkcjonowania nieruchomości, zapisano w dokumentach czy umowach. Bardzo ważne są
systematyczne wizyty na nieruchomości,
spotkania z pracownikami, konserwatorami czy osobami sprzątającymi. Stare
przysłowie, że „pańskie oko konia tuczy”,
sprawdza się tu w całej rozciągłości. Nasze
wizyty pozwalają również osobom pracującym tam na co dzień inaczej spojrzeć
na swoje codzienne obowiązki i dostrzec
często rzeczy i sprawy, które wydają się
niezauważalne.
PP Zła analiza – optymalizacja „na Excela”,
czyli „zmniejszamy, obcinamy, zagęszczamy,
nie patrząc na skutki”. Tu często spotyka
w lokalnych serwisach ogłoszeniowych i portalach informacyjnych. Im więcej, tym większe
szanse, że nasza oferta zostanie odnaleziona.
W ostatnim czasie, działając tak wielopłaszczyznowo, udało mi się sprzedać kilka dużych nieruchomości i to na trudnym terenie, gdzie jest
niewiele takich transakcji, jak Brodnica, Toruń
czy Pruszcz Gdański. Drugim rozwiązaniem
może być wynajem. To rozwiązanie daje nam
wiele korzyści, bo nie pozbywając się majątku,
pokr y wamy jego kosz t y, a pr z y dobr ym
kontrakcie możemy odnotować nawet zysk.
Niesie to jednak za sobą wiele zagrożeń, a jednym z nich jest tak częste dziś nieterminowe
opłacanie czynszów. Oczywiście można zabezpieczać się kaucją, ale ona na ogół jest 1-2–miesięczna, a dziś w sektorze rentali mówi się, że
zaległości najemców sięgają od 3 do 5 miesięcy,
a poziom ściągalności to około 65%. Idealne
się menedżerów, którzy mają kontrakty
na wykonanie określonej czynności, za co
otrzymują wysokie prowizje, i nie obchodzą ich skutki długofalowe tych decyzji, bo
zaraz i tak zmienią firmę. Dla nich liczy się
osiągnięty chwilowy wynik. To nie optymalizacja, to zwykłe cięcie kosztów, a każdy
ekonomista doskonale wie, że nie można
ich zmniejszać bez końca i bez wpływu na
sprzedaż.
rozwiązanie stanowi tu gwarancja bankowa
na cały okres trwania umowy najmu. Jest to
jednak dosyć kosztowne rozwiązanie dla
najemcy i w praktyce rzadko stosowane. Brak
czynszu nie zwalnia nas jednak z ponoszenia
opłat bieżących, które w wyniku użytkowania
lokalu przez najemcę często wzrastają, co tylko
zwiększa koszty, które musimy jako właściciele
ponosić. Jaką decyzję podjąć? Czy sprzedać,
czy wynajmować? Tylko głęboka analiza przychodowo-kosztowa pozwoli nam udzielić odpowiedzi na to pytanie.
Rzetelna i realna analiza to jedna z najważniejszych czynności w optymalizacji, gdyż proces
ten to nie tylko obniżanie kosztów. To szereg dodatkowych efektów, które uzyskamy
w wyniku jej wprowadzenia. Do takich efektów zaliczamy m.in. elastyczność organizacyjną, wiedzę o zakresie i czasie wykonywania
danych czynności czy zwiększenie wydajności
przy minimalizacji nakładów. Bez analizy danych
nie dostalibyśmy tych informacji. Często np.
w obsłudze technicznej nieruchomości spotykacie się ze stwierdzeniem, że jest bardzo dużo
zleceń, że są czasochłonne i dlatego należy
zwiększyć zatrudnienie w zespole utrzymania.
Analizowałem taki przypadek dla jednej z firm
i wyniki były bardzo zaskakujące, ale aby do
nich dojść, niezbędne było zebranie wszystkich
informacji w dłuższym okresie, np. 2 miesięcy.
Wprowadziliśmy ewidencję zgłoszeń zawierającą datę i godzinę zgłoszenia, datę i godzinę
odebrania zgłoszenia przez konserwatora, opis
awarii, imię i nazwisko osoby zgłaszającej, datę
i godzinę wykonania, potwierdzenie wykonania przez osobę zgłaszającą. Takie krzyżowe
podejście do tematu potwierdzenia wykonania
prac daje nam system, kiedy osoba zgłaszająca
Pełna treść artykułu
dostępna
w prenumeracie.
W obecnej sy tuacji r ynkowej organizacje
dokładnie przyglądają się stronie kosztowej
utrzymania nieruchomości. Optymalizując
swoje zasoby, często stają przed wyborami,
co zrobić z niewykorzystanym majątkiem. Tu
do dyspozycji są dwa rozwiązania: sprzedaż
albo najem. Rynek sprzedażowy mocno się
skurczył po stronie popytowej, co ma bezpośrednie przełożenie na ceny nieruchomości.
Zresztą nie sam rynek się zmienił, ale i komunikacja na nim. Jeszcze kilka lat temu działały
wyłącznie agencje nieruchomości i gazetowe
ogłoszenia płatne. Dziś mamy przynajmniej
kilka ogólnopolskich internetowych serwisów
ogłoszeniowych, a same agencje inwestują
w swoje strony internetowe i ich pozycjonowanie. Proces sprzedażowy musimy dokładnie
przygotować, zaczynając od wyceny nieruchomości, a po analizie rynku musimy być przygotowani na wartość minimalną, za jaką jesteśmy
gotowi ją sprzedać. Nasze działania muszą być
poparte umieszczeniem ogłoszeń w ww. serwisach, jak i podpisaniem umów z kilkoma agencjami pośredniczącymi w obrocie nieruchomościami. Tu należy pamiętać, aby nie podpisywać
klauzuli na wyłączność. Jeżeli zależy nam na
sprzedaży, ogłoszenia powinny znaleźć się też
FACILITY
Paweł Czoska
absolwent Politechniki Gdańskiej i Uniwersytetu Gdańskiego. Ekspert z wieloletnim
doświadczeniem w zarządzaniu nieruchomościami i administracji. Posiadający licencję Zarządcy Nieruchomości i Certyfikat
księgowy Ministerstwa Finansów. Doświadczony negocjator posiadający w portfolio
ponad 320 różnego rodzaju umów najmu,
dzierżawy. Odpowiadając za obszar Polski
Północnej lider optymalizacji i zmian u czołowego operatora telekomunikacyjnego Netia SA
potwierdza jednocześnie w ykonanie prac.
Mamy wtedy pewność, że czasy zarejestrowane nie są sztucznie zaniżane przez wykonawcę. Tego typu krzyżowe systemy kontroli
znakomicie sprawdzają się na obiektach, gdzie
menedżer nie może być codziennie, a pracują
tam dwie firmy (czy więcej) przy stałych zleceniach. Przykładem mogą być tu sklepy, gdzie
czynności firmy sprzątającej i czas ich wykonania potwierdzają w raporcie pracownicy służby
ochrony.
Wracając do wyników pracy konserwatorów, po
przeliczeniu KPI okazało się, że:
PP średni czas podjęcia zlecenia to 4 h,
PP średni czas naprawy to 9 h ( 4 + 9 = 13 h całkowity czas naprawy),
PP średnia liczba zleceń w ciągu dnia to 2.
Dopiero na podstawie tych danych firma mogła
podjąć decyzję, czy zostawia dotychczasowy
model, czy przechodzi na outsourcing usługi
konserwatorskiej skalkulowany wg liczby zleceń.
Czy mogliby podjąć taką decyzję bez analizy?
Nie. A gdyby ją podjęli, na pewno nie byłaby
ona trafna i nie miała nic wspólnego z rzetelnym procesem optymalizacyjnym.
19
FACILITY
REAL ESTATE MANAGER 1/2016
Cyfrowa rewolucja
w zarządzaniu obiektami
BIM2.FM – technologia BIM w zarządzaniu nieruchomością.
K
ażda inwestycja budowlana może być scharakteryzowana z perspektywy wskaźników definiujących poniesione
koszty kapitałowe na etapie projektowania i realizacji (ang. Capital Expenditures – CapEx) oraz te związane
z późniejszą eksploatacją (ang. Operational Expenditures – OpEx). Nie ma wątpliwości, że w celu optymalizacji
kosztowej projektu należy poznać całkowity koszt cyklu życia projektu (ang. Total Expenditures – ToTex), czyli
środki poniesione począwszy od fazy koncepcyjnej, przez założony okres użytkowania, aż po modernizację/rozbiórkę budowli. Niestety, w praktyce budowlanej takie kompleksowe podejście do projektu nie jest standardem.
Oszczędności realizacyjne skutkują wysokimi kosztami eksploatacji i wieloma problemami technicznymi, które
muszą rozwiązać służby eksploatacyjne.
Paweł Wierzowiecki, Wojciech Wodyński
20
CYFROWA REWOLUCJA W ZARZĄDZANIU OBIEKTAMI
FACILITY
Building Information Model (BIM) to zorientowana obiektowo baza danych o elementach obiektu z ergonomicznym interfejsem
graficznym. Jako spójne narzędzie komunikacji pomiędz y uczes tnikami procesu
stwarza warunki synergii zasobów finansowych, czasowych i intelektualnych. W wirtualnym modelu obiektu każdy element jest
odwzorowany poprzez geometrię 3D, ale
przede wszystkim poprzez zapis parametrów fizycznych i funkcjonalnych. Takie holistyczne podejście do dostarczania inwestycji
umożliwia wysoką transparentność procesów, a współpraca międzybranżowa w naturalny sposób zapewnia uczestnikom szerszą
Strategia Zarządzania
Informacją
Należy pamiętać, że odtworzenie
potrzebnych danych jest najczęściej
procesem czasochłonnym i kosztownym,
ale – co najistotniejsze – w wielu
przypadkach nieosiągalnym.
perspektywę postrzegania przedsięwzięcia
inwestycyjnego. Z organizacyjnego punktu
widzenia najistotniejszy aspekt BIM stanowią zapewnienie płynności oraz dokładności w przepły wie informacji, oraz integracja różnych źródeł wiedzy o nieruchomości
z modelem 3D.
BIM postrzega się w Polsce mylnie jako wyłącznie innowacyjne narzędzie projektowe, podczas gdy ta technologia jest na świecie szeroko
stosowana dla usprawnienia procesów O&M,
gdzie przejmuje funkcję interaktywnej cyfrowej
dokumentacji eksploatacyjnej – „Building Owner
Operations Model” (BOOM).
Diagram przedstawiony na następnej stronie
w bardzo precyzyjny sposób potwierdza, jak
istotne jest efektywne zarządzanie informacją.
Realizując projekt zgodnie z tradycyjnym modelem (pole żółte), musimy liczyć się z nieuniknioną
utratą wiedzy na kolejnych etapach inwestycji.
Im dalszy etap projektu, tym większa ilość informacji jest niewykorzystana i/lub tracona. Należy
pamiętać, że odtworzenie potrzebnych danych
jest najczęściej procesem czasochłonnym i kosztownym, ale – co najistotniejsze – w wielu przypadkach nieosiągalnym. Wynika to z faktu, iż
część informacji pochodzi z tzw. danych zanikowych, których nie jesteśmy w stanie wygenerować ponownie. Może to być spowodowane
dynamiką procesu inwestycyjnego, ale również aspektem czysto ludzkim, gdyż tradycyjnie
zarządzany proces inwestycyjny charakteryzują
wielokrotne zmiany zespołu prowadzącego projekt. Wraz z ludźmi odchodzi wiedza, a tworzenie
nowego zespołu wymaga znacznych nakładów
czasowych i finansowych. Oczywiście takie reaktywne działania rzadko przynoszą oczekiwany
rezultat i część informacji jest utracona bezpowrotnie ze szkodą dla procesu eksploatacji.
Koncepcja zintegrowanej bazy danych zmienia
diametralnie stan rzeczy. W modelu przechowywane są trwale informacje o parametrach
majątku. Są one kompletne, aktualne, łatwo
dostępne i można z nich korzystać przez cały
cykl życia budowli (pole niebieskie).
Koszty związane z OpEx wynikają z eksploatacji
obiektu w trakcie całego cyklu jego życia. Facility
Management nie dość, że jest finalnym etapem
procesu inwestycyjnego, to jeszcze wiele osób
z branży traktuje go jako element poboczny
inwestycyjnej układanki, co, jak przedstawia
21
FACILITY
REAL ESTATE MANAGER 1/2016
BIM jako trwała baza danych o nieruchomości w całym cyklu życia obiektu
Projekt
Realizacja
Użytkowanie
Remonty
M
BOOM
2
BI
Wiedza o nieruchomości
BAM
Odbiór
3
3
1
Koszt odtwarzania wiedzy
Koncepcja
i SIWZ
Pełna treść artykułu dostępna
w prenumeracie.
Projekt i realizacja 1-5 lat
diagram, może mieć bardzo negatywne konsekwencje. Efektywne zarządzanie obiektem
w okresie operacyjnym reprezentuje aspekt
biznesowy procesu inwestycyjnego, a każda
utrata informacji potrzebnych na tym etapie to znaczny spadek produktywności, czyli
de facto generowanie dodatkow ych kosztów. Biorąc pod uwagę całkowite koszty życia
obiektu (ang. Building Life-Cycle Cost – BLCC),
to właśnie okres eksploatacji angażuje najwięcej środków finansowych (ponad 80% kosztów
całkowitych cyklu życia obiektu).
Krajowy Instytut Standaryzacji oraz Technologii (ang. National Insitute of Standards and Technology) przeprowadził
w USA analizę, która wykazała, iż problemy
z interoperacyjnością systemów IT generują straty rzędu $15.8 mld rocznie. Z czego
ponad 2/3 ($10.8 mld) tej kwoty przypisuje się nieefektywnym systemom wspierającym zarządzanie obiektem w okresie
eksploatacji.
22
Eksploatacja 20-80 lat
CYFROWA REWOLUCJA W ZARZĄDZANIU OBIEKTAMI
FACILITY
FM
BOOM
Data: 80%
CMMS
BMS
BIM
BIM
Data: 30%
Arch
Contract
Files
MEP
BIM
Struct
Implementacja technologii BIM2.FM
Kolejny problem, który rozwiązują aplikacje klasy BIM2.FM, to brak integracji
zebranych informacji oraz nasycenie systemów do zarządzania obiektem informacjami relewantnymi dla okresu eksploatacji oraz ergonomicznego interfejsu.
Systemy takie jak CMMS, CAFM, BAS, EMS czy EDMS są niewątpliwie przydatne,
ale ich wspólnym problemem jest brak interoperacyjności, przez co wymagana
funkcjonalność nie jest pełna. Systemy działają płynnie, ale nie ma wspólnej
platformy wymiany informacji – jest to źródło strat zasobów czasowych, a co
za tym idzie – również finansowych.
Ciekawe, choć nietypowe zastosowanie technologii stanowi integracja modelu
BIM z dokumentacją techniczno-ruchową i automatyką centrum superkomputerowego. Poprzez model BIM użytkownik w ergonomiczny sposób może trafić
do informacji o konstrukcji i częściach eksploatacyjnych szafy komputerowej.
Sygnały alarmowe z BMS są wizualizowane i precyzyjnie lokalizowane w przestrzeni wirtualnej.
Dla kogo BIM2.FM?
Obecnie rozwiązania klasy BIM2.FM są wielokrotnie tańszą i łatwiejszą
w użytkowaniu alternatywą dla starszych rozwiązań przemysłowych opartych na technologii SQL, kierowanych dotychczas wyłącznie do kombinatów
petrochemicznych i off-shore, które wymagają wielomilionowych inwestycji
i wysoko wykwalifikowanej kadry IT. Dynamiczny wzrost popularności BIM
sprawia, że nowe rozwiązania są dostępne nie tylko dla mniejszego przemysłu, ale dla użytkowników lotnisk, szpitali, galerii handlowych czy biurowców,
co w niedalekiej przyszłości pozwoli na powszechną znaczną optymalizację
kosztów prewencji awarii i utrzymania obiektów. Dziś BIM2.FM to szansa
wzrostu konkurencyjności wynajmujących powierzchnie komercyjne czy
zakładów zmuszonych do redukcji kosztów stałych produkcji.
Operation
Manuals
REKLAMA
FAC I L I T Y M A N AG E M E N T
Techniczna
i infrastrukturalna
obsługa
nieruchomości
www.zinel-fm.pl
23
FACILITY
REAL ESTATE MANAGER 1/2016
Czy wiesz, co masz?
Dokładna inwentaryzacja to podstawa optymalizacji.
P
omimo ogromnego postępu, jaki dokonuje się na naszych oczach w kwestii informatyzacji i katalogowania informacji o nieruchomości, wciąż kluczową czynnością wydaje się rzetelnie przeprowadzona inwentaryzacja. Wiele
organizacji nie zdaje sobie sprawy z tego, jak wygląda dokładna charakterystyka techniczna obiektów, jakimi zarządza. Często okazuje się, że wiedzę tę posiada firma świadcząca usługę obsługi technicznej, co np. w kontekście
zmiany usługodawcy może się okazać problemem, bo informacje na temat infrastruktury budynku i historii eksploatacji odchodzą wraz z dotychczasową firmą. Bez dokładnej specyfikacji potrzeb opartej na inwentaryzacji trudno
o poprawną ocenę i wycenę współpracy.
Marcin Kwasiborski, Dyrektor Sprzedaży, Strabag PFS
Postęp technologiczny, jaki następuje zwłaszcza
w kwestiach BIM, wymusi w niedalekiej przyszłości zmianę sposobu myślenia o zarządzanych
zasobach technologicznych w nieruchomości.
Ponieważ BIM to bardzo wygodna i przejrzysta
metoda prezentacji danych o instalacjach znajdujących się w budynku, wydaje się, że w niedalekiej
przyszłości będzie on podstawą do optymalizacji, jakie nastąpią w obszarze wielu portfeli nieruchomości. Dobrze zbudowane katalogi informacji o przejrzystej strukturze i szybkim dostępie
do bardzo precyzyjnych informacji dotyczących
zarówno stanu infrastruktury, bieżącej eksploatacji, jak i historii obsługi pozwolą facility managerom
o wiele skuteczniej zarządzać posiadanymi zasobami. Ponadto dobrze udokumentowany zapis
działania urządzeń i, co równie ważne, czynności
obsługowych jest bardzo istotny dla partnerskich
relacji z firmą obsługową – możliwe są obiektywna
ocena pracy i rzeczywista optymalizacja.
Nie będzie to jednak możliwe bez wykorzystania skutecznych procedur FM-owych. BIM rozumiany i używany jedynie jako zbiór informacji
o nieruchomości staje się bezużyteczny, jeśli nie
potrafimy interpretować danych albo nie posiadamy skutecznego narzędzia, by tego dokonać.
Obecnie są dostępne w BIM aplikacje modelowania działania obiektu, włącznie ze zużyciem
energii, ale wciąż jest wiele miejsca do uzupełnienia o opis, i być może symulację, działań czysto obsługowych.
– Jako Strabag jesteśmy właśnie w fazie wdrażania nowego zunifikowanego systemu CAFM, który
zawiera szereg niezbędnych i skutecznych procesów
opisanych w formie cyfrowej. To niezwykle praktyczne
24
rozwiązanie, które pomaga naszym facility managerom dokonywać głębokich interpretacji posiadanych danych i o wiele lepiej zarządzać zasobami
klienta. Dzięki nowoczesnym i sprawdzonym procedurom potrafimy o wiele lepiej reagować na występujące usterki, optymalizując bieżące budżety klientów – mówi Lech Wodecki, Prezes Strabag PFS.
Właściwe zarządzanie systemami technologicznymi jest oczywiście możliwe bez wykorzystania
narzędzi typu BIM, jednak nie może się obejść
bez rzetelnej inwentaryzacji. O ile w budynkach
nowo powstających w oparciu o BIM wdrożenie
procedur FM będzie o wiele prostsze, gdyż będzie
następowało równolegle z etapem projektowania
i budowy obiektu, o tyle w budynkach istniejących katalogowanie informacji zawsze sprowadzi się do tego, że ktoś fizycznie będzie musiał
obejrzeć poszczególne części składowe systemu i porównać stan faktyczny z dokumentacją
techniczną, uzupełniając ewentualne braki. Tak
skonstruowana i pełna informacja jest dopiero
w pełni użyteczna dla świadomego facility managera, który dopiero wtedy może ją odpowiednio
interpretować.
Wprowadzanie optymalizacji nie opiera się
jedynie na procedurach zaimplementowanych
w oprogramowaniu typu CAFM. Większość
z nich wprowadza człowiek posiadający odpowiednie doświadczenie zawodowe. W dużej
mierze od jego zdrowego rozsądku i ogólnego oglądu sytuacji zależy, czy wprowadzone
optymalizacje i przeprowadzone remonty
okażą się uzasadnione ekonomicznie. Nie
wszystkie wymagania klienta uda się bowiem
ująć w ramach dobrze opisanych procedur.
Oprogramowanie CAFM w szeroko rozumianej
koncepcji BIM ma wspomagać facility managera,
a nie go zastępować.
Dodatkowo w przypadku niewielkich organizacji posiadających jeden czy dwa budynki nie ma
sensu stosowanie drogiego oprogramowania,
lepiej jest zatem korzystać z zasobów usługodawcy, który oferuje je niejako w pakiecie. Inaczej
jest w przypadku rozległych portfeli nieruchomości, w których istnieje potrzeba centralizacji
przechowywania danych, a także stworzenia jednego spójnego ośrodka decyzyjnego. W takich
wypadkach oprogramowanie typu CAFM sprawdzi
się świetnie i będzie zasadne z ekonomicznego
punktu widzenia.
Niezależnie od wielkości organizacji i wdrażanej
technologii wspomagającej interpretację i przechowywanie danych w mojej ocenie inwentaryzacja jest podstawowym źródłem wiedzy o nieruchomości. Powinna być przeprowadzona rzetelnie
i powtarzana okresowo, szczególnie po większych
zmianach w budynku. Uważam, że wiele kontraktów na usługi typu FM byłoby o wiele lepiej realizowanych i łatwiejszych do obiektywnej oceny, gdyby
opierały się na rzetelnej inwentaryzacji.
Zastanawiałeś się, co posiadasz? Może to dobry
czas, by to przemyśleć?
Marcin Kwasiborski
Dyrektor Sprzedaży, Strabag PFS
FACILITIES SERVICES W CENTRACH HANDLOWYCH
FACILITY
Facilities Services
w centrach handlowych
Z
ainteresowanie rynkiem centrów handlowych w Polsce nie słabnie. Jako stabilny segment nieruchomości komercyjnych nieustannie przyciąga najemców oraz usługi dla biznesu związane z Facility Services. W rynku partycypują:
firmy FM, deweloperzy, zarządcy, właściciele obiektów, a także firmy wykonujące usługi serwisowe dla części lub całości
tematyki związanej z obsługą budynków, np. przedsiębiorstwa świadczące usługi utrzymania czystości.
Istotnym elementem prowadzenia działalności
handlowej jest nienaganna estetyka powierzchni
sprzedażowych. Najemcy to zróżnicowane pod
W przypadku usług utrzymania czystości najbardziej widoczny w centrach handlowych jest personel sprzątający, zapewniający serwis dzienny
Warto kształtować jakość procesów związanych
z prowadzeniem przetargów i konkursów. W wielu
przypadkach centra handlowe, przyjmując kry-
względem funkcji obiekty sieciowe, w tym: handlowe i usługowe, takie jak kina, restauracje, jednostki medyczne, myjnie itp. Firmy świadczące
usługi utrzymania czystości poza bieżącą obsługą
świadczą wiele usług specjalistycznych, np.:
PP czyszczenie elewacji,
PP czyszczenie schodów i chodników ruchomych,
PP czyszczenie fasad szklanych i przeszkleń,
PP czyszczenie elementów stali nierdzewnej,
PP krystalizacja posadzek marmurowych,
PP zabezpieczenie podłóg powłokami akrylowymi,
PP czyszczenie parkingów, odśnieżanie terenów
zewnętrznych,
PP pielęgnacja zieleni,
PP prowadzenie szatni i recepcji,
PP monitoring techniki sanitarnej budynku.
obiektu. Istotne jest tu zabezpieczenie obiektu
we właściwie zrekrutowany, przeszkolony i zmotywowany personel, wyposażony w odpowiedni
ubiór i profesjonalny sprzęt.
Ważna jest również technika. Systemy mopów
preparowanych pozwalają na zachowanie estetyki usługi serwisowej. Zastosowanie maszyn
zwiększa prędkość sprzątania także powierzchni
biurowych. Firmy stosują rozwiązania ułatwiające
komunikację, związane z wykonaniem czynności,
raportowaniem, procesem reklamacji, audytem
wewnętrznym itp. Elektroniczne systemy kontroli jakości są ważnym argumentem współpracy
z uczestnikami procesów w obiektach.
Biorąc pod uwagę, że większość kosztów związanych z utrzymaniem czystości stanowią koszty
osobowe, istotny czynnik stanowi zrozumienie wpływu kosztu personelu na jakość wykonanych czynności, a w efekcie na wizerunek
obiektu. Dodatkowo presja cen i niezrozumienie tych zależności powodują, że rynek w dużej
części opiera się na pracy na „umowach śmieciowych”. Konkurencja wymusza poszukiwanie
teria ilościowe, np. liczbę pracowników pracujących na obiekcie, liczbę godzin, stosują semantykę
podobną do obserwowanej w przetargach publicznych. Zleceniodawcy często przenoszą egzekwowanie realizacji usługi na argumenty prawne
zapisane w umowach. Jednak to definiowanie czynności i mierzenie efektów pracy powinno stanowić
najważniejszy element przygotowania dokumentacji i wyboru partnera. Kluczową rolę dla procesu
odgrywa pracownik, którego forma zatrudnienia
powinna także podlegać ocenie. Co więcej, zrozumienie ww. czynników wpływających na przewagę
konkurencyjną centrum handlowego, takich jak:
wizerunek, organizacja operacyjna, forma zatrudnienia personelu, efektywna technika oraz komunikacja, pozwala na racjonalizację oceny kryteriów
wyboru firmy zewnętrznej.
Ponieważ rynek centrów handlowych jest w coraz
większym stopniu nasycony, wizerunek i postrzegana jakość stają się bardzo istotnymi elementami
budowy brandu obiektu. Oczywiście bezpośredni
Istotny dla utrzymania jakości
jest personel pracujący w oparciu
o stałe warunki współpracy.
wpływ mają tu najemcy, jednak usługodawcy
obsługujący części wspólne też oddziałują na
odczuwalną markę i renomę obiektu handlowego.
Są więc kluczowym elementem przewagi konkurencyjnej, co odgrywa swoją rolę w wymiarze
marketingowym i finansowym przedsiębiorstwa.
sposobu na coraz tańsze wykonanie usługi, co
z kolei powoduje zwiększenie ryzyka utraty wizerunku. Istotny dla utrzymania jakości jest personel pracujący w oparciu o stałe warunki współpracy, co zapewnia niską rotację pracowników
i w efekcie przynosi oczekiwany efekt dla klienta.
Hectas Facility Services (grupa Vorwerk)
– specjalista w zakresie usług utrzymania
czystości dla biznesu. Obsługuje centra handlowe, obiekty biurowe, obiekty logistyczne,
produkcyjne, w tym clean-room. Więcej informacji www.hectas.pl
HECTAS Facility Services Sp. z o.o.
ul. Grabiszyńska 241B
53-234 Wrocław
tel.: +48 71 797-46-30
fax: +48 71 797-46-31
e-mail: [email protected]
http://www.hectas.pl
25
FACILITY
REAL ESTATE MANAGER 1/2016
Optymalizacja kosztów
zużycia energii elektrycznej
Media w obiekcie – poradnik zmiany dostawcy energii elektrycznej.
Z
miana sprzedawcy energii elektrycznej jest jednym z działań, jakie mogą podjąć zarządcy nieruchomości w celu
zoptymalizowania kosztów energii elektrycznej. Od 1 lipca 2007 r. w Polsce doszło do liberalizacji rynku energii elektrycznej poprzez nowelizację ustawy Prawo energetyczne, która pozwoliła odbiorcom na zawieranie umów
z dowolnym sprzedawcą energii elektrycznej posiadającym odpowiednią koncesję.
Grzegorz Mendel
Wybór nowego sprzedawcy niesie za sobą możliwość zmniejszenia kosztów energii elektrycznej poprzez zastosowanie cen według taryf
energetycznych obowiązujących w wybranym
przedsiębiorstwie, jak i pozyskiwania ofert spersonalizowanych pod oczekiwania klienta. Ceny
energii dla odbiorców są zależne od długości
kontraktu, na jaki ma zostać zawarta umowa
26
ze sprzedawcą, okresu, ilości zużywanej energii w ciągu roku, ceny energii obowiązującej na
Towarowej Giełdzie Energii oraz rocznego profilu wykorzystania energii.
Profil zużycia to zbiór danych prezentujący
rozkład zużycia energii w dobie. Na podstawie
tych danych dokonuje się bilansowania zużycia,
w taki sposób, aby wyznaczyć zapotrzebowanie
na energię energii elektrycznej przez dystrybutorów i zapewnić wszystkim odbiorcom odpowiednią ilość energii.
Proces zmiany sprzedawcy i jego powodzenie jest uzależnione od wielu czynników, dlatego ważne jest odpowiednie przygotowanie
do niego poprzez sprawdzenie rodzaju zawartej umowy na dostawę energii, przygotowanie
OPTYMALIZACJA KOSZTÓW ZUŻYCIA ENERGII ELEKTRYCZNEJ
zz numer Licznika Energii Elektrycznej,
zz grupa taryfowa, w której jest bądź
chce być odbiorca.
FACILITY
wymaganych danych oraz dokumentów, jakie
będą potrzebne w trakcie zmiany.
Podstawowymi warunkami, które upoważniają
odbiorcę do zmiany sprzedawcy, są posiadanie
własnego przyłącza energetycznego oraz bezpośrednia umowa zawarta między przedsiębiorstwem energetycznym a odbiorcą.
1. Sprawdzenie aktualnej umowy oraz
przygotowanie danych
PP Rodzaj zawartej umowy – czy jest to umowa
kompleksowa, czy rozdzielona (odrębna
umowa z dystrybutorem i sprzedawcą)?
PP Jaki jest okres wypowiedzenia umowy
w trybie zmiany sprzedawcy (z reguły
jest to okres wypowiedzenia jednoalbo trzymiesięczny)?
PP Kto jest właścicielem układu pomiarowego? W przypadku kiedy jest nim
odbiorca, a układ nie jest dostosowany
Porównanie sprzedawców, na co warto
zwrócić uwagę:
PP Czy sprzedawca posiada podpisaną
umowę GUD z dystrybutorem, który
dostarcza energię elektryczną do nieruchomości?
PP Kontrakt – okres obowiązywania kontraktu, okres wypowiedzenia umowy
oraz czy umowa jest automatycznie
przedłużana.
PP Płatności – liczba dostarczanych miesięcznie faktur, termin płatności za fakturę, czy nie ma ukrytych opłat oraz kar.
2. Sprawdzenie, czy zainstalowany układ
pomiarowo-rozliczeniowy jest zgodny
z zasadą TPA. Realizacja zmiany sprzedawcy może wymagać dostosowania układu
pomiarowo-rozliczeniowego do TPA zgodnie z warunkami technicznymi zawartymi
4. Podpisanie umowy z wybranym sprzedawcą – w celu zapewnienia ciągłości
w dostawie energii elektrycznej do nieruchomości odbiorca powinien podać sprzedawcy termin, w którym umowa ma wejść
do zasady TPA, może być wymagane
wystąpienie do zakładu energetycznego z wnioskiem o wydanie warunków na dostosowanie układu poprzez
wykonanie prac modernizacji lub konfiguracji.
PP Wolumen rocznego zużycia energii
elektrycznej.
PP Dane punktu poboru (można je znaleźć
na fakturze za energię elektryczną):
zz dokładny adres nieruchomości,
zz numer punkt PPE (Punktu Poboru
Energii),
w Instrukcji Ruchu i Eksploatacji Sieci Dystrybucyjnej. Za jego dostosowanie odpowiada właściciel tego układu.
Informację o konieczności dostosowania układu
pomiarowo-rozliczeniowego oraz o warunkach,
do jakich należy go dostosować, odbiorca
uzyska w lokalnym OSD, do którego należy.
3. Wybór odpowiedniego sprzedawcy, którego odbiorca może dokonać na podstawie
porównania ogólnodostępnych cenników
prezentowanych przez sprzedawców, wykorzystanie ofert promocyjnych lub wysłanie
zapytań ofertowych.
w życie, czyli dzień wygaśnięcia umowy
z poprzednim sprzedawcą.
Kolejny etap procesu zmiany sprzedawcy
może zostać dokończony samodzielnie
przez odbiorcę albo przez w ybranego
sprzedawcę po uprzednim uzgodnieniu
z nim tej czynności i udzieleniu pełnomocnictwa w reprezentowaniu odbiorcy
w całym procesie.
5. Wypowiedzenie umowy dotychczasowemu sprzedawcy – w przypadku, gdy
odbiorca dotychczasowo miał zawartą
umowę kompleksową, musi ją wypowiedzieć
Dokumenty potrzebne do zawarcia
umowy
PP dane rejestracyjne przedsiębiorstwa
(KRS, NIP, REGON),
PP pełnomocnictwo lub inny dokument
potwierdzający możliwość reprezentowania przedsiębiorstwa przez wskazaną osobę prawną.
Wykres 1. Przedstawia liczbę odbiorców w okresie od liberalizacji rynku do końca 2015 r. Dopiero po upływie 5 lat od
uwolnienia rynku energii elektrycznej w Polsce widoczny jest znaczący wzrost świadomości odbiorców, prowadzący
do podejmowania przez nich działań zmierzających do świadomego wyboru sprzedawcy odpowiadającemu odbiorcy [1]
600000
500000
400000
300000
200000
100000
.11
15
.10
20
.0
9
20
15
15
.0
8
20
15
.0
7
20
15
.0
6
20
5
.0
20
15
.0
4
20
15
15
.0
3
20
15
.0
2
Grupa G
20
1
15
.0
20
.12
20
15
14
.12
20
13
.12
20
12
.12
20
.12
20
11
10
12
20
09
.
.12
20
20
08
20
07
.12
0
Grupy A, B, C
27
FACILITY
REAL ESTATE MANAGER 1/2016
Wykres 2. Przedstawia zmiany sprzedawcy dokonywane przez dużych, średnich odbiorców (niebieskie słupki) oraz
małych odbiorców (zielone słupki). Na podstawie wykresu widać, że początek roku jest okresem, w którym duża część
odbiorców przechodzi pod opiekę nowego sprzedawcy [2]
12000
10000
8000
6000
4000
2000
.11
15
20
.10
15
20
9
15
20
.0
15
20
.0
8
7
.0
15
.0
15
20
Grupa G
20
6
5
.0
15
20
4
20
15
.0
3
.0
15
20
2
.0
15
20
20
15
.0
1
0
Grupy A, B, C
Pełna treść artykułu dostępna
w prenumeracie.
w trybie zmiany sprzedawcy, w związku
z tym konieczne będzie podpisanie dwóch
umów: jednej z nowym sprzedawcą, a drugiej z dotychczasowym dystrybutorem
energii elektrycznej. Umowa na czas oznaczony może ulec rozwiązaniu z ostatnim
dniem miesiąca następującym po miesiącu,
w którym odbiorca złożył wypowiedzenie,
lub w późniejszym terminie wskazanym
przez odbiorcę.
6. Powiadomienie operatora o wyborze
sprzedawcy – dystrybutor jest zobowiązany do umożliwienia odbiorcy zmiany
sprzedawcy nie dłużej niż 21 dni od poinformowania operatora o tej zmianie. Dlatego też w tym etapie OSD w terminie 5 dni
roboczych powinno rozpatrzyć wniosek
odbiorcy o zmianę sprzedawcy oraz poinformować strony biorące udział w procesie
o pozytywnej bądź negatywnej weryfikacji
wniosku. W przypadku negatywnego rozpatrzenia wniosku, OSD wskaże przyczynę
jego odrzucenia.
7. Zawarcie lub aktualizacja umow y
z dystrybutorem „OSD” – w przypadku
pierwszej zmiany sprzedawcy OSD prześle odbiorc y nową umowę dystr ybucyjną wraz z umieszczeniem w niej nazwy
przedsiębiorstwa, które będzie świadczyło
usługę sprzedaży energii elektrycznej.
Natomiast gdy będzie to kolejna zmiana
spółki obrotu energią, odbiorca dokonuje
28
jedynie aktualizacji dotychczasowej umowy
poprzez podpisanie z dystr ybutorem
aneksu do istniejącej już umowy, w którym
poda nazwę nowego usługodawcy. Umowa
może zostać podpisana przez odbiorcę na
czas określony (uzależniony np. od długości
okresu trwania umowy najmu powierzchni,
dzierżawy terenu, długości kontraktu ze
sprzedawcą). Jeśli jest możliwe, to dobrym
sposobem jest wybór umowy na czas nieokreślony, dzięki temu odbiorca ograniczy
konieczność pilnowania terminu wygaśnięcia umowy.
8. Odczyt i rozliczenie końcowe – OSD na
dzień zakończenia umowy z dotychczasowym sprzedawcą dokonuje końcowego
odczy tu licznika i przekazuje dane dla
dotychczasowego oraz nowego sprzedawcy
w celu dokonania ostatniego rozliczenia za
pobraną energię elektryczną. Rozliczenie
powinno nastąpić nie później niż 42 dni od
dnia rozwiązania umowy z dotychczasowym
sprzedawcą.
9. Rozpoczęcie rozliczania energii elektrycznej przez nowego sprzedawcę.
Co dla odbiorcy zmieni się po
zmianie sprzedawcy?
W przypadku zmiany umowy kompleksowej na
dwie odrębne umowy odbiorca będzie otrzymywał
dwie faktury za pobraną energię w danym okresie
rozliczeniowym: jedną z OSD, zawierającą wszystkie składniki opłat związanych z dystrybucją oraz
drugą od wybranego sprzedawcy za sprzedaż
energii elektrycznej wraz z opłatą handlową.
W przypadku gdy odbiorca dokonuje kolejnej
zmiany sprzedawcy przed upływem dotychczasowego kontraktu albo po tym okresie,
proces ogranicza się jedynie do:
1. Wyboru nowego sprzedawcy,
2. Rozwiązania umowy z dotychczasowym
sprzedawcą,
3. Poinformowania dystrybutora energii elektrycznej o zmianie sprzedawcy
i informacji, jaki podmiot będzie świadczył tę usługę,
4. Aktualizacji umowy z dystrybutorem,
5. Odcz y tu i rozliczenia końcowego
z dotychczasowym sprzedawcą.
Przyczyny odrzucenia wniosków o zmianę
sprzedawcy, zaniechania tego procesu lub
spowodowanie, iż odbiorca zostanie przekazany pod opiekę sprzedawcy rezerwowemu:
1. Mniej lub bardziej rażące błędy uniemożliwiające zidentyfikowanie punktu poboru energii
elektrycznej w składanych wnioskach składanych do przedsiębiorstw energetycznych:
PP błędny numer lokalu,
PP błąd w numerze licznika,
OPTYMALIZACJA KOSZTÓW ZUŻYCIA ENERGII ELEKTRYCZNEJ
Podstawowe pojęcia związane z rynkiem energii oraz
umowami świadczenia usług sprzedaży i dystrybucji:
PP Sprzedawca – przedsiębiorstwo energetyczne posiadające koncesję na sprzedaż energii
elektrycznej przez niego wytworzonej lub na jej obrót.
PP Dystrybutor – (Operator Systemu Dystrybucyjnego, OSD) przedsiębiorstwo zajmujące
się przesyłaniem energii elektrycznej do odbiorcy końcowego, eksploatacją, rozbudową
sieci energetycznej oraz zapewnieniem bezpieczeństwa funkcjonowania sieci.
PP Odbiorca – podmiot, który pobiera i dokonuje zakupu energii na podstawie umów zawartych z przedsiębiorstwami energetycznymi.
PP Punkt poboru – miejsce, do którego zakład energetyczny dostarcza dla odbiorcy energię elektryczną.
PP Taryfa – zbiór cen, stawek oraz warunków stosowania ich względem odbiorców; dokument ten opracowany jest przez przedsiębiorstwo energetyczne i każdorazowo przy
dokonaniu aktualizacji rozpatrywany przez Urząd Regulacji Energetyki.
PP Umowa kompleksowa – umowa, w której dla odbiorcy stroną jest jedno przedsiębiorstwo energetyczne i zawierająca postanowienia świadczenia usług sprzedaży oraz usług
dystrybucji energii elektrycznej.
PP Generalna Umowa Dystrybucji (GUD) – umowa o świadczenie usług dystrybucji energii
elektrycznej, zawierana pomiędzy operatorem systemu dystrybucyjnego a sprzedawcą
energii elektrycznej w celu realizacji umowy sprzedaży energii elektrycznej zawartej
pomiędzy sprzedawcą a odbiorcą przyłączonym do sieci tego operatora.
PP Zasada TPA (Third Party Access) – czyli zasada dostępu stron trzecich do sieci i danych
pomiarowych. Nakłada na dystrybutora obowiązek udostępnienia infrastruktury dla
dowolnego kontraktu. Umożliwia ona dla odbiorcy realizację prawa swobodnego wyboru
sprzedawcy.
PP Układ pomiaroworozliczeniowy – liczniki i inne urządzenia pomiarowe służące bezpośrednio albo pośrednio do pomiarów energii elektrycznej i rozliczeń za jej zużycie.
PP Sprzedawca rezerwowy – przedsiębiorstwo energetyczne, które zostaje wyznaczone
przez odbiorcę lub przez dystrybutora na sprzedawcę, który zapewni ciągłość dostaw
energii do odbiorcy. W przypadku upadłości sprzedawcy, z którym odbiorca ma zawartą
umowę lub z innych przyczyn, które uniemożliwią sprzedaż energii elektrycznej, OSD
świadczący usługi dystrybucji podpisze w imieniu odbiorcy umowę ze sprzedawcą rezerwowym, aby zapewnić ciągłość dostaw energii. Lista sprzedawców rezerwowych zamieszczona jest na stronie internetowej dystrybutora.
FACILITY
energii elektrycznej, która dopiero rozpoczyna swoją działalność.
W przypadku większej liczby punktów
poboru warto sprawdzić na stronie internetowej odpowiedniego OSD lub u samego
sprzedawcy, czy w tych miejscach ma podpisaną umowę GUD.
4. Rozwiązanie umowy z dotychczasowym
sprzedawcą i nieskuteczne bądź opóźnione
podpisanie umowy z nowym sprzedawcą
spowoduje, że odbiorca zostanie z urzędu
przypisany pod opiekę sprzedawcy rezerwowego i rozliczanie nastąpi według jego stawek
taryfowych.
Podstawy prawne:
PP Ustawa z dnia 10 kwietnia 1997 r. Prawo Energetyczne (Dz. U. z 2012 r. poz. 1059 z późn. zm.)
PP (1) Instrukcja Ruchu i Eksploatacji Sieci Dystrybucyjnej „IRiESD” lokalnych dystrybutorów
Źródło danych do wykresów słupkowych:
PP [1] [2] „Informacje dotyczące zmiany sprzedawcy w wybranych miesiącach za okres od
XII 2007 r. do XI 2015 r.” ( http://www.ure.
gov.pl/pl/wskazniki-dane-i-anali/zmianasprzedawcy-moni/4776,Zmianasprzedawcymonitoring.html)
Pełna treść artykułu dostępna
w prenumeracie.
Więcej pojęć można znaleźć w ustawie Prawo Energetyczne, IRiESD (1), taryfach przedsiębiorstw energetycznych.
PP błąd w numerze PPE,
PP błędnie zaadresowane pismo do dotychczasowego sprzedawcy.
Wszystkie prawidłowe dane zawsze znajdują się na ostatnio wystawionej fakturze za
pobraną energię elektryczną.
2. Niedostosowany układ pomiarowo-rozliczeniowy do TPA
Dla odbiorców w IV grupie przyłączeniowej
właścicielem układów pomiarowych przeważnie są lokalne OSD. Natomiast dla grup
przyłączeniowych II oraz III własność układów pomiarowo-kontrolnych jest zależna
od zawartej umowy dystrybucyjnej/kompleksowej. Według warunków zawartych
w IRiESD oraz w zależności od zastanego
układu dostosowanie może obejmować
wymianę licznika, przekładników pomiarowych, urządzeń transmisji danych lub wszystkich wymienionych elementów.
3. Brak podpisanej umowy GUD między OSD
a sprzedawcą wybranym przez odbiorcę
energii elektrycznej. Zazwyczaj w przypadku
dużych przedsiębiorstw energetycznych nie
powinno być takiego problemu, ale często
spotyka on tych odbiorców, których nieruchomości są umiejscowione w obszarze
małych lub nowych dystrybutorów. Kolejnym przypadkiem, w którym może zaistnieć
taka sytuacja, jest zawarcie umowy przez
odbiorcę z nowo powstałą spółką obrotu
Grzegorz Mendel
Specjalista ds. mediów użytkowych. Absolwent kierunku elektrotechnika na Politechnice Opolskiej. Zdobywał doświadczenie od
pracy przy wykonawstwie oraz nadzorze
robót instalacji elektrotechnicznych, aby
wykorzystać pozyskaną wiedzę podczas
pracy w obszarze optymalizacji kosztów,
zużycia mediów użytkowych, jak i prawidłowego funkcjonowania układów pomiarowo-kontrolnych.
29
FACILITY
REAL ESTATE MANAGER 1/2016
EKSPERT:
Jacek Stawicki
[email protected]
tel. 604 777 606
Deltis Sp. z o.o.
Deltis Energia
ul. Żurawia 6/12
00-503 Warszawa
www.deltis.pl
BOK tel. 22 350 06 71
USŁUGI DODATKOWE:
W II kwartale 2016 roku planuje rozpocząć sprzedaż gazu
O FIRMIE:
Deltis Energia jest niezależnym dostawcą energii elektrycznej. Spółka funkcjonuje na rynku od 6 lat, z roku
na rok powiększając liczbę obsługiwanych klientów.
Deltis jest członkiem Towarowej Giełdy Energii SA.
OBSZAR DZIAŁANIA
W POLSCE:
SZACUNKOWA LICZBA KLIENTÓW:
ponad 10 000
EKSPERT:
Arkadiusz Nowak
[email protected]
tel. 797 993 175
EWE energia sp. z o.o.
ul. 30 Stycznia 67
66-300 Międzyrzecz
infolinia: 801 100 800
tel. 95 742 61 02
[email protected]
www.ewe.pl
SPECJALIZACJA:
Oferta EWE obejmuje pięć obszarów działalności, które
zawierają szeroki wachlarz usług z zakresu gazu ziemnego, energii elektrycznej, dostaw ciepła, doradztwa
energetycznego oraz telekomunikacji.
SZACUNKOWA LICZBA KLIENTÓW:
Aktualnie obsługujemy prawie 15 tys. klientów w zakresie
sprzedaży energii elektrycznej i gazu ziemnego.
SZACUNKOWA LICZBA KLIENTÓW:
10 500
Polkomtel Sp. z o.o.
ul. Konstruktorska 4
02-673 Warszawa
SPECJALIZACJA:
Plus oferuje zakup energii elektrycznej w atrakcyjnej
cenie, z możliwością negocjacji oferty. Gwarantujemy
stałą cenę sprzedaży energii w trakcie trwania umowy,
zabezpieczając naszych klientów przed podwyżkami
cen sprzedaży prądu. Dodatkowo zapewniamy profesjonalną opiekę dedykowanego Doradcy Biznesowego,
który wesprze Państwa w zakresie pełnej oferty Plusa.
30
EWE to firma multienergetyczna z 17-letnim doświadczeniem, która zdobyła solidną pozycję rynkową
i należy obecnie do czołówki specjalistów w sprzedaży
i optymalizacji wykorzystania nowoczesnych źródeł
energii – przede wszystkim gazu ziemnego i energii
elektrycznej. Naszym priorytetem jest satysfakcja
klienta, a naszą misją dostarczanie najwyższej jakości usług.
OBSZAR DZIAŁANIA
W POLSCE:
EKSPERT:
Szczepan Grzelak
ul. Krucza 24/26
00-526 Warszawa
tel.: 22 522 39 25, 609 710 730
Polenergia Dystrybucja Sp. z o.o.
ul. Krucza 24/26
00-526 Warszawa
tel. 22 522 39 19
[email protected]
O FIRMIE:
USŁUGI DODATKOWE:
W ramach zaakceptowanego przez Prezesa Urzędu
Regulacji Energetyki Planu Rozwoju, Spółka, dzięki szerokim kompetencjom w zakresie prowadzenia projektów, sukcesywnie i z powodzeniem realizuje nowe
inwestycje, przyłączając tym samym nowe obszary dystrybucyjne. Polenergia Dystrybucja kieruje swoją ofertę
do klientów ze wszystkich segmentów, w szczególności do właścicieli i inwestorów specjalnych stref ekonomicznych, galerii i centr handlowych, deweloperów.
EKSPERT:
Michał Skrzypczak
Kierownik Zespołu Wsparcia
Sprzedaży Energii i Gazu
[email protected]
OBSZAR DZIAŁANIA
W POLSCE:
O FIRMIE:
Spółka stawia sobie za cel przyjazne, elastyczne
i zorientowane na sukces relacje z klientami oraz
zapewnienie najwyższego standardu świadczonych
usług. Polenergia Dystrybucja opierając się na wieloletnim doświadczeniu i wiedzy specjalistów wprowadza i stale udoskonala rozwiązania, dzięki którym
obecni oraz przyszli klienci mogą otrzymać najwyższy standard świadczonych usług oraz konkurencyjną
ofertę w zakresie sprzedaży energii oraz przyłączenia
do sieci Spółki.
OBSZAR DZIAŁANIA
W POLSCE:
O FIRMIE:
Polkomtel Sp. z o.o. to wiodący operator telekomunikacyjny w Polsce, świadczący usługi pod marką Plus.
Jest częścią Grupy Cyfrowy Polsat, największej grupy
medialno-telekomunikacyjnej oferującej usługi telefonii komórkowej, płatnej telewizji oraz dostępu do internetu. Plus jest także sprzedawcą energii elektrycznej
dla biznesu i gospodarstw domowych.
ZNAJDŹ SWOJEGO PARTNERA BIZNESOWEGO!
EKSPERT:
Agata Cięciwa-Girguś
specjalista ds. sprzedaży
Biuro Sprzedaży Małe i Średnie Firmy
tel. +48 12 265 43 16
kom. +48 516 116 040
[email protected]
TAURON Sprzedaż sp. z o.o.
ul. Łagiewnicka 60
30-417 Kraków
faks +48 12 265 41 05
[email protected]
www.tauron.pl
SZACUNKOWA LICZBA KLIENTÓW:
5,3 mln
FACILITY
O FIRMIE:
TAURON Sprzedaż zajmuje się sprzedażą energii elektrycznej i paliwa gazowego na terenie całego kraju.
Z energii TAURONA – największego sprzedawcy energii
w Polsce – codziennie korzysta ponad 5,3 mln klientów indywidualnych oraz firm. Spółka należy do kluczowych podmiotów w ramach Grupy Kapitałowej
TAURON Polska Energia.
OBSZAR DZIAŁANIA W POLSCE:
cała Polska
Pełna lista sprzedawców
energii elektrycznej w Polsce:
1. DUON
2. DELTIS Energia Sp. z o.o.
3. ENERGA OBRÓT S.A.
4. Energia dla firm Sp. z o.o.
5. GREEN S.A.
6. EWE energia Sp. z o.o.
7. Polski Prąd S.A.
8. TAURON Sprzedaż sp. z o.o.
9. RWE Polska S.A.
10. PKP Energetyka
11. GDF SUEZ Energia Polska S.A.
12. FITEN S.A.
13. ELEKTRIX Sp. z o.o.
14. Plus
15. TRADEA Sp. z o.o.
16. Orange Polska S.A.
17. ENEA S.A.
18. BD Energia
19. Grupa Energia GE Sp. z o.o. Sp. K.
20. Inter Energia S.A.
21. EDF
22. ENIGA
23. Mirowski i Spółka KAMIR Sp. j.
24. Alpiq Energy SE
25. Dalkia Polska S.A.
26. MEM METRO GROUP Energy Production
& Management
27. ESV
28. PGE Obrót S.A.
29. ELSEN S.A.
30. CEZ Trade Polska Sp. z o.o.
31. 3 WINGS Sp. z o.o.
32. Nida Media Sp. z o.o.
33. AMB ENERGIA Sp. z o.o.
34. Powerpol Sp. z o.o.
35. Szczecińska Energetyka Cieplna Sp. z o.o.
36. Polenergia Obrót S.A.
37. ERGO ENERGY Sp. z o.o.
38. Grupa Obrotu Energią Elektryczną Sp. z o.o.
39. Novum S.A.
40. ZOMAR S.A.
41. Energomedia Sp. z o.o.
42. Polska Energetyka PRO
43. Euro-Energetyka Sp. z o.o.
44.INTRENCO
45. Re Alloys Sp. z o.o.
46. NRG TRADING
47. Energetyka Cieplna Opolszczyzny S.A.
48. EnergoGas Sp. z o.o.
49. JES Energy
50. ECOERGIA Sp. z o.o.
51. Polska Energia PKH Sp. z o.o.
52. ENERHA Sp. z o.o.
53. H. Cegielski – Energocentrum Sp. z o.o.
54. ENWOS Sp. z o.o.
55. Energia Euro Park Sp. z o.o.
56. Towarzystwo Inwestycyjne „Elektrownia-Wschód” S.A.
57. ENESTA Sp. z o.o.
58. Centrex Energia
59. ENERGY MATCH
60. ENERGIA ON Sp. z o.o.
61. Barton Energia
62. Elana-Energetyka Sp. z o.o.
63. BH Steel-Energia Sp. z o.o.
64. IDEON
65. Axpo Sp. z o.o.
66. Power 21
67. Corrente Sp. z o.o.
68. Galon Energia Sp. z o.o.
69. Funtasty Sp. z o.o.
70. GrupaIEN
71. EnGaz Koncern Energii i Gazu
72. ENERGIT Sp. z o.o.
73. JWM Energia
74. Synergia Polska Energia Sp. z o.o.
31
FACILITY
REAL ESTATE MANAGER 1/2016
Facility Management
wysokich lotów
O nowych technologiach i pionierskim wykorzystaniu dronów w branży facility management
opowiadają przedstawiciele Sodexo.
N
amierzy przestępcę, uratuje człowieka, nakręci hollywoodzki hit, dostarczy przesyłkę, zrealizuje pomiary meteorologiczne, a także wykona przegląd nieruchomości oraz przeprowadzi badanie termowizyjne – mowa tu o dronie, czyli bezzałogowym statku latającym.
– Cywilnych zastosowań dronów jest coraz więcej. Pierwsze kroki w kierunku upowszechnienia bezpilotowych statków powietrznych zostały
wykonane, kiedy władze publiczne oraz media
zaczęły używać ich w celu monitorowania wydarzeń publicznych, manifestacji i zgromadzeń oraz
sytuacji kryzysowych, takich jak powodzie czy
pożary. Ze względu na ich możliwości drony stały
się wdzięcznym narzędziem dla naukowców
do przeprowadzania badań w trudno dostępnych terenach lub do obserwacji zwierząt. Są
na coraz większą skalę wykorzystywane przez
firmy kurierskie. Obserwując szerokie możliwości tego narzędzia, postanowiliśmy skutecznie
32
wykorzystać drony w naszej branży – mówi
Małgorzata Gromek, menedżer komunikacji
w spółce Sodexo.
Tak bezzałogowce na stałe wpisały się w branżę
facility management. Dron Sodexo, wykorzystywany w ramach świadczenia kompleksowych usług dla nieruchomości, poszerza stale
rosnącą listę możliwości jego w ykorzystania. Teraz zarządcy oraz administratorzy bez
podnośnika i wstrzymy wania ruchu wokół
budynków mogą sprawnie skontrolować stan
elewacji budynku, przeprowadzić pomiary termowizyjne czy ocenić izolacyjność termiczną
nieruchomości.
Jednostka specjalna Sodexo
Zasięg do 1000 m, niewielkie wymiary, niskie
koszty realizacji lotu i eksploatacji, wydajność
pozwalająca na kilkanaście minut pracy na jednym akumulatorze, szybki czas przygotowania
do startu, możliwość stabilnego pozostawania w jednym miejscu w powietrzu oraz wykonywania zadań nawet przy wietrze sięgającym
36 km/h, niskich i wysokich temperaturach – to
jedynie kilka z wielu zalet drona Sodexo. Rama
bezzałogowego statku, wykonana z włókna
węglowego oraz rurek z tkaniny węglowej 3K,
waży mniej niż 600 g, a rozpiętość jej skrzydeł
sięga 70 cm. Dzięki niezwykle precyzyjnemu
FACILITY MANAGEMENT WYSOKICH LOTÓW
FACILITY
wykonaniu oraz zastosowaniu wysokiej jakości
elementów montażowych – aluminium oraz odlewów z duraluminium – cała konstrukcja charakteryzuje się brakiem łamliwych łączników z tworzywa oraz małą liczbą drobnych elementów.
Ponadto rama ma sporą elastyczność i pozwala
śmigłowcowi na odbijanie się od przeszkód terenowych, np. stalowych konstrukcji, drzwi, gzymsów czy ścian. Sztywne i wytrzymałe podwozie
umożliwia bardzo dobrą stabilizację nawet przy
bardzo szybkich drganiach modelu, co jest istotne
przy wykonywaniu badań termowizyjnych.
Oszczędność czasu i pieniędzy
– Standardowa kontrola budynków biurowych,
parków magazynowych czy obiektów przemysłowych z wykorzystaniem kamery termowizyjnej jest czasochłonnym procesem. Zajmuje kilka
godzin oraz jest poprzedzona długotrwałymi ustaleniami i zdobywaniem odpowiednich pozwoleń
na realizację badania. Dron Sodexo wyposażony
w odpowiednie urządzenia pomiarowe oraz oprogramowanie skraca czas diagnostyki do kilkudziesięciu minut oraz eliminuje konieczność uzyskiwania stosownych uprawnień oraz długotrwałego
przygotowywania – mówi Norbert Ślusarczyk,
Dyrektor Techniczny w Sodexo Polska. – Użycie
drona zmniejsza ryzyko związane z niebezpieczną
pracą na wysokościach, w trudnych warunkach
pogodowych czy w miejscach trudno dostępnych
i pozwala nam kłaść jeszcze większy nacisk na bezpieczeństwo naszych pracowników. Warto wspomnieć też o kosztach, które znacząco zmalały
w stosunku do tradycyjnych metod. Na oszczędności przekłada się nie tylko skrócenie czasu
wykonania całej operacji, ale i brak konieczności
wynajmowania ciężkiego sprzętu wraz z zespołem specjalistów.
Jak to działa?
Badanie termowizyjne z wykorzystaniem drona
Sodexo obejmuje pięć etapów: planowanie lotu,
start, lot, lądowanie i analizę zebranych danych.
Start bezzałogowca jest możliwy z właściwie każdego miejsca, a cała procedura przebiega bardzo sprawnie. Na początku operator przygotowuje plan lotu. Kolejnymi fazami są start, wyrzut
bezzałogowca w powietrze oraz sam lot, kontrolowany w trybie Intelligent Orientation Control.
Dzięki wykorzystaniu zaawansowanego systemu
antenowego GPS modułu DJI Naza GPS Add-On
oraz bardzo czułego barometru urządzenie
utrzymuje stabilną pozycję, nawet w trudnych
warunkach pogodowych. Dron potrafi też zawisnąć na stałej, regulowanej wysokości, a ciągłe
monitorowanie zakłóceń kompasu i ostrzeżeń
maksymalnie redukuje skutki zaburzeń pola
magnetycznego. Przedostatni element stanowi
samodzielne lądowanie oraz powrót drona do
bazy – punktu o wcześniej określonych współ-
zewnętrznych powierzchni, kosztownych inspekcji czy czasochłonnej oceny stanu technicznego
wysokich budynków, wież i platform. Kolejną
ciekawą funkcjonalnością urządzenia jest możliwość oceny potencjalnych lokalizacji, kontro-
rzędnych – w trybie automatycznym albo półautomatycznym wspomaganym komputerowo. Po
zakończeniu przelotu następuje analiza i przetworzenie danych zebranych za pomocą kamery
termowizyjnej.
Na podstawie map oraz zdjęć termograficznych eksperci Sodexo Polska On-site Services
szczegółowo analizują stan izolacji termicznej
nieruchomości, lokalizują niewidoczne elementy
konstrukcyjne, mające wpływ na występowanie
mostków termicznych, określają umiejscowienia
oraz rodzaje zawilgoceń, sprawdzają funkcjonowanie ciągów wentylacyjnych, miejsc przepływu
powietrza, a także wykrywają nieprawidłowości
w działaniu systemów grzewczych. Dron wyposażony w kamerę termowizyjną wykorzystywany
jest również do inspekcji obiektów przemysłowych, takich jak kominy, chłodnie kominowe,
rurociągi, wieże ciśnień czy zbiorniki. Warto podkreślić, że skrócenie czasu diagnostyki i zmniejszenie kosztów badania wiąże się ze zwiększeniem częstotliwości takich pomiarów oraz
wpływa na szybką lokalizację wszelkich usterek.
lowanie turbin wiatrowych i paneli słonecznych
rozmieszczonych na dużych obszarach czy monitorowanie integralności rurociągów gazu, linii
wysokiego napięcia oraz urządzeń pokrewnych.
Bezzałogowiec jest także doskonałym uzupełnieniem statycznych kamer bezpieczeństwa. Może
wspomagać pieszy i mobilny patrol w dużych
obiektach handlowych, fabrykach, biurowcach
czy parkach magazynowych. Monitorowanie na
żywo całego terenu za pomocą drona daje nie
tylko możliwość szybkiego oraz przemyślanego
reagowania i kierowania służb w odpowiednie
miejsca, ale też znacznie obniża koszty związane
z zatrudnieniem i utrzymaniem dodatkowego
personelu.
Małe bezpilotowe samoloty w yposażone
w wyspecjalizowane aparaty cyfrowe, liczne
sensory oraz kamery termowizyjne, bezdyskusyjnie zrewolucjonizowały branżę facility
management. Drony łączą w sobie najnowsze
technologie z zakresu sterowania, elektrycznych
maszyn napędowych, systemów GPS i lotnictwa.
Pozwalają firmom nie tylko zaoszczędzić czas
i obniżyć koszty związane z obsługą nieruchomości, ale i otwierają przed nimi nowe możliwości. Odpowiednio skonstruowane i wyposażone drony mogą być wykorzystane zarówno
do wykonywania dokumentacji zdjęciowej czy
filmowej, jak i do dokonywania zaawansowanych
inspekcji i pomiarów termowizyjnych.
Dron do zadań technicznych
Dron Sodexo nie tylko znacznie zwiększył bezpieczeństwo wykonywanych prac, obniżył
koszty związane z obsługą nieruchomości, ale
i uprościł i przyspieszył realizację wielu zadań.
Dzięki wykorzystaniu bezzałogowca przy niewielkich nakładach finansowych eksperci techniczni Sodexo szybko i precyzyjnie zabierają
informacje z trudno dostępnych miejsc, sprawdzają wiele tysięcy metrów pokryć dachowych
czy kontrolują przepustowość parkingów, dróg
wjazdowych oraz wyjazdowych. Urządzenie rozwiązuje problemy związane z monitorowaniem
Masz pytania dotyczące artykułu?
Skontaktuj się z nami!
Małgorzata Gromek
Menedżer Komunikacji, Sodexo Polska
[email protected]
+48 664 410 052
33
PROPERTY
REAL ESTATE MANAGER 1/2016
Konstruowanie
nowoczesnych umów na
serwisy budynkowe
Poradnik prawny zarządcy.
P
rzy analizie konstruowania umów budynkowych na wstępie należy zauważyć, że nie mogą one powstawać bez
udziału osób zajmujących się kontrolowaniem lub bezpośrednim zlecaniem wykonywania danych usług w budynku
lub w oderwaniu od konsultacji z nimi. Prawnik piszący tekst umowy może jedynie stworzyć jej ramy, nadać kierunek
odpowiedzialności stron lub opisać tryb zmiany umowy, jednak to, co w takiej umowie jest najistotniejsze, a więc jej
zakres, mechanizmy kontroli czy określenie sposobu ustalania i zasad rozliczania wynagrodzenia, wymaga udziału
osób realizujących ją w praktyce.
Andrzej Jeleński, Galt
W przypadku szeregu sektorów usług związanych z funkcjonowaniem nieruchomości zakres
zapotrzebowania na poszczególne z nich ulega
stałym zmianom. W niektórych z nich ma charakter doraźny, w innych stały. Właściwe określenie zakresu umowy to jeden z zasadniczych
34
elementów niezbędnych dla stworzenia sprawnie funkcjonującej umowy na usługi obiektowe.
Oczywiście w tym miejscu pojawia się pytanie, czy dla obydwu stron precyzyjne określenie zakresu świadczonych usług jest korzystne.
Zlecający usługi – najczęściej właściciel lub
zarządca budynku – może przy konstruowaniu
zapytania ofertowego, w obawie przed pominięciem jego poszczególnych elementów, próbować
zawrzeć możliwie szeroki opis przedmiotu zamówienia, przy równoczesnym ustaleniu zafiksowanego wynagrodzenia. W takich przypadkach
KONSTRUOWANIE NOWOCZESNYCH UMÓW NA SERWISY BUDYNKOWE
PROPERTY
inteligentne rozwiązania dla
infrastruktury i nieruchomości
Pod naszą opieką jest już
1 mln m2
łącznej powierzchni obiektów
komercyjnych i publicznych, którym
pomagamy optymalizować koszty
i zużycie energii
FBSerwis SA, ul. Stawki 40, 01-040 Warszawa, www.fbserwis.pl
REKLAMA
przedmiot zlecenia często opisuje się jako cel lub
ideę, np.: „Przedmiotem niniejszej Umowy jest
podjęcie wszelkich czynności w celu utrzymania
budynku w bezwzględnej czystości”. Taki sposób
sprecyzowania zakresu zlecenia, jeżeli jest powiązany z zamkniętą kwotą wynagrodzenia, będzie
raczej niekorzystny dla świadczącego usługi,
a przynajmniej będzie za sobą niósł ryzyko
poniesienia przez niego strat w przypadku nieuwzględnienia wszelkich elementów składowych
zlecenia. Nie można rzecz jasna wykluczyć sytuacji, w której usługodawca, pomimo szerokiego
i otwartego opisu przedmiotu zlecenia, właściwie ocenił nakład pracy, zidentyfikował wszystkie
potencjalne ryzyka mogące wystąpić podczas
realizacji usług i na tej podstawie prawidłowo
i kompletnie dokonał kalkulacji wynagrodzenia
pokrywającego jego koszty oraz marżę.
Mając na uwadze obiektywnie pojęty słuszny
interes obydwu stron umowy, wydaje się, iż
przedmiot zlecenia powinien zostać opisany
w możliwie szczegółowy sposób, uwzględniając
opis standardu wykonywanej usługi, frekwencję
wykonywania poszczególnych czynności, mechanizm kontroli świadczonych usług oraz precyzującego role stron w wykonywaniu czynności kontrolnych, jak i przy realizacji usług. Powyższy opis
wymienia pięć elementów modelowego SLA (ang.
Service Level Agreement), które można zastosować w różnego rodzaju umowach na usługi
budynkowe, z zastrzeżeniem ich dostosowania
do charakteru danej usługi.
Obecnie często strony umowy wprowadzają
zapisy, na mocy których, zwłaszcza w początkowych okresach współpracy lub przy nowopowstałych obiektach, zobowiązują się, że po upływie ustalonego okresu jej wykonywania wspólnie
przeanalizują i w dobrej wierze zmienią stosownie do potrzeb zakres i częstotliwość wykonywania poszczególnych czynności. Oczywiście nic nie
stoi na przeszkodzie, by strony porozumiały się
później, czyli w trakcie wykonywania umowy, co
do takiego zapotrzebowania, bez uprzedniego
zapisywania tego w umowie. Praktyka jednak
pokazuje, że w przypadkach, w których taka
sytuacja została odgórnie zaplanowana, osoby
odpowiedzialne za realizację umowy przykładają
większą uwagę do gromadzenia informacji w tym
temacie w trakcie jej realizowania, nie czekając na
moment, w którym strony dochodzą do wniosku,
że zakres umowy nie pokrywa się z zapotrzebowaniami klienta. W celu sprawniejszego wprowadzenia w życie nowego, zmodyfikowanego
zakresu usług zaleca się uprzednie wskazanie
w umowie kosztów jednostkowych wykonywania
poszczególnych czynności.
Ponadto, przedmiot umowy można podzielić
na czynności wykonywane regularnie, zgodnie
z ustalonym harmonogramem, jak i na czynności
wykonywane w zależności od zaistnienia konieczności ich wykonania. W takim przypadku umowa
powinna określać przesłanki, które muszą zaistnieć, aby „wywołać” wykonanie danej usługi.
Może to być zarówno zlecenie zarządzającego
(lub podmiotów przez niego wskazanych), jak
i decyzja o wykonaniu takiej czynności może
być podjęta przez samego świadczącego usługę.
W takich przypadkach umowa powinna określać
sposób potwierdzenia wykonania takiej czynności, np. podpisanie protokołu odbioru przez
osobę upoważnioną przez zlecającego usługi.
Pełna treść artykułu dostępna
w prenumeracie.
Wynagrodzenie
W umowach o świadczenie usług budynkowych
spotyka się różne formy regulacji dotyczących
wynagrodzenia za świadczone usługi. Jak już
wspomniano przy postanowieniach dotyczących
zakresu umowy, wynagrodzenie może zostać
ustalone jako ryczałtowa kwota obejmująca
całość przedmiotu umowy. W takim przypadku
35
PROPERTY
REAL ESTATE MANAGER 1/2016
zleceniodawca najczęściej dąży do wprowadzenia postanowienia, zgodnie z którym usługobiorca potwierdza, iż ustalone wynagrodzenie
obejmuje wszystkie czynności konieczne do
realizacji głównego celu umowy, w tym także te,
które nie zostały szczegółowo w niej wymienione.
Postanowienie takie zabezpiecza w zamyśle zleceniodawcę przed dodatkowymi roszczeniami
świadczącego usługi o dodatkowe wynagrodzenie w przypadku, w którym nie uwzględnił on
wszystkich czynności koniecznych dla zapewnienia kompletnej usługi. Tego typu postanowienia
najczęściej wprowadzają podmioty o dominującej
pozycji. W takim przypadku świadczący usługi,
jeżeli nie jest możliwe wynegocjowanie korzystnych postanowień w zakresie wynagrodzenia,
powinien zapewnić sobie możliwość wypowiedzenia umowy przed upływem okresu, na jaki
została zawarta w przypadku nieprzewidzianego
wzrostu kosztów realizacji.
W przypadku, w którym wynagrodzenie zostaje
ustalone w zależności od ilości świadczonych
usług, szczególnie istotne są regulacje ustalające procedurę potwierdzającą na potrzeby wyliczenia wynagrodzenia, ilość i rodzaj czynności
wykonanych w danym okresie rozliczeniowym.
W zależności od rodzaju świadczonych usług
może to być protokolarny odbiór czynności, jak
i jednostronne oświadczenie usługodawcy. W tej
drugiej sytuacji najczęściej usługodawca rezerwuje dla siebie prawo do dokonywania wyrywkowych kontroli jakości świadczonych usług.
Bywa, że wynagrodzenie składa się z kilku elementów składowych, takich jak zryczałtowana
kwota za w ykonanie z góry uzgodnionego
zestawu usług (świadczonych zgodnie z ustalonym harmonogramem) wraz z kwotą należną za
pozostawanie w gotowości do świadczenia usług
doraźnych, których koszt określony został przy
użyciu stawek jednostkowych.
Zawierając umowy na dłuższy okres, podmiot
świadczący usługi powinien zadbać o wprowadzenie do umowy postanowień dotyczących
okresowej indeksacji wynagrodzenia i możliwości
automatycznego, jednostronnego podniesienia
wynagrodzenia na wypadek podniesienia kosztów wykonywania umowy przez zleceniobiorcę,
np. wynikających z podwyższenia stawki minimalnego wynagrodzenia za pracę.
szczególnie istotna z uwagi na fakt, iż bardzo
często strona zamawiająca wykonywanie danej
usługi odpowiada dalej przed kolejnym podmiotem za ich prawidłowe wykonanie, np. zarządca
przed właścicielem, właściciel przed najemcami
obiektu. Należyte wykonanie usług przekłada
się również na odpowiednie funkcjonowanie
budynku, a tym samym na jego atrakcyjność.
Narzędziem powszechnie stosowanym jako element służący do kontroli jakości usług są tzw.
KPI (ang. Key Performance Indicators), co można
tłumaczyć jako kluczowe wskaźniki efektywności. KPI najczęściej zostają dołączone do umowy
w formie załącznika. Zawierają na ogół informacje
o poziomie usługi, jakiego oczekuje zamawiający,
o częstotliwości wykonania kontroli poszczególnych usług, a także precyzujące, kto powinien
uczestniczyć w określonych czynnościach kon-
również, że taka „taryfa ulgowa” przewidziana
jest w początkowym okresie współpracy i ma
to związek z „zapoznawaniem” się przez usługodawcę z obiektem, a także pomaga stronom
przebrnąć przez początkowy okres współpracy.
Obecność takich ustaleń świadczy o zdroworozsądkowym podejściu stron do rzeczywistości,
a jednocześnie o chęci nawiązania partnerskich
stosunków i dłuższej relacji biznesowej.
Natomiast postanowienia mówiące o obniżeniu
wynagrodzenia na wypadek naruszeń postanowień umowy w związku z bieżącym świadczeniem usług są mniej popularne, głównie z przyczyn podatkowych. Szczególnie rzadko stosuje
się postanowienia umowne o obniżeniu wynagrodzenia w przypadku umów, w których wynagrodzenie zostało ustalone jako zryczałtowana
kwota. Z kolei w przypadku umów, w których
Narzędziem powszechnie stosowanym
jako element służący do kontroli jakości
usług są tzw. KPI (ang. Key Performance
Indicators), co można tłumaczyć jako
kluczowe wskaźniki efektywności.
Pełna treść artykułu dostępna
w prenumeracie.
Kontrola jakości usług
Równie istotne jak przepisy mówiące o obliczeniu
wynagrodzenia są te związane z kontrolą jakości
świadczonych usług. W przypadku umów budynkowych zdarza się, że jest to najobszerniejsza
sekcja umowy. Kontrola świadczonych usług jest
36
trolnych. Często w załączniku zawierającym
KPI strony od razu zamieszczają informację
o możliw ych sposobach naruszeń umow y
w zakresie wykonania poszczególnych usług
oraz o karach przewidzianych za poszczególne
naruszenia.
Jako konsekwencję nienależytego wykonania
usługi najczęściej strony wskazują prawo żądania
zapłaty kar umownych. Zgodnie z postanowieniami Kodeksu cywilnego kara umowna powinna
być dokładnie określona – odnosi się to zarówno
do wysokości kary (jej kwota albo zasada jej wyliczenia powinna zostać wskazana w sposób niebudzący wątpliwości), jak i okoliczności, w jakich
stronie przysługuje prawo żądania jej zapłaty.
Zdarza się, że w zawieranych umowach strony
przewidują możliwość popełnienia przez usługodawcę pewnej liczby naruszeń umow y
w danym okresie, za które kara umowna nie
będzie należna. Taka klauzula najczęściej dotyczy
drobniejszych, nieumyślnych przewinień. Bywa
wynagrodzenie jest naliczane co miesiąc (albo
w innym ustalonym okresie) w oparciu o liczbę
świadczonych usług, w przypadku ich nienależytego wykonania, najczęściej usługodawca na
etapie protokolarnego odbioru takiej usługi nie
potwierdza jej wykonania, co automatycznie
powoduje, iż jej wykonanie nie zostaje uwzględnione w obliczonym wynagrodzeniu.
Okres obowiązywania umowy
Umowy o świadczenie usług budynkowych są
zawierane zarówno na czas nieokreślony, jak
i określony. Przyjmuje się raczej, że umowy pomiędzy nowymi partnerami są zawierane na czas
określony. Zależy to często od zasad zarządzania przyjętych u poszczególnych usługodawców.
Praktycznie wszystkie zawierane obecnie umowy
na czas nieokreślony przewidują okres wypowiedzenia (chyba że strony pozostawiają termin
wynikający z Kodeksu cywilnego), z którym każda
KONSTRUOWANIE NOWOCZESNYCH UMÓW NA SERWISY BUDYNKOWE
ze stron może zakończyć współpracę. Coraz
częściej jednak strony przewidują możliwość jej
wypowiedzenia przed czasem także w umowach
zawartych na czas określony. Warto wskazać
przesłanki do takiego rozwiązania umowy w sposób, który praktycznie w każdej chwili umożliwia
jednej ze stron zakończenia umowy po okresie
wypowiedzenia.
Z kolei wypowiedzenie umowy bez zachowania
okresu wypowiedzenia zastrzeżone jest zwyczajowo na wypadek ciężkich naruszeń obowiązków wynikających z umowy, takich jak narażenie jednej ze stron na poważne szkody, brak
polisy ubezpieczeniowej, utrata uprawnień niezbędnych do świadczenia danego rodzaju usług
(usługobiorca) czy długotrwały brak płatności za
usługi (usługodawca).
W przypadku zakończenia umowy za okresem
wypowiedzenia istotne jest dokładne określenie momentu, od którego liczy się bieg okresu
wypowiedzenia, jak i obowiązków stron w związku
z zakończeniem umowy. W szczególności chodzi
o tryb zwrotu dokumentów, przekazania pomieszczeń przekazanych do dyspozycji usługodawcy,
zdanie systemów. Szczególnie istotne jest uzupełnienie przez odchodzącego usługodawcę wszelkich dokumentów związanych z okresowymi przeglądami bądź serwisami, co może mieć istotny
wpływ na utrzymanie poszczególnych gwarancji.
Z perspektywy usługobiorcy warto w niektórych
przypadkach już w chwili zawierania umowy wprowadzić postanowienia zobowiązujące odchodzącego usługodawcę do współpracy przy wprowadzaniu na obiekt jego następcy. Z kolei na miejscu
usługodawcy należy zabezpieczyć na taką okoliczność stosowne wynagrodzenie oraz określić
moment, do którego będzie on zobowiązany
współpracować, oraz – co równie ważne w takim
przypadku – uregulować zakres odpowiedzialności, jaką będzie ponosił w okresie wprowadzania
nowego podmiotu do obiektu.
Szczególnie istotne, nie tylko w powyższej sytuacji, jest zaznaczenie w umowie, które postanowienia dotyczące obowiązków stron po zakończeniu okresu wypowiedzenia pozostaną w mocy
pomimo wypowiedzenia umowy i w jakim okresie
(np. postanowienia dotyczące obowiązku zachowania poufności). W odmiennym przypadku
w chwili upływu okresu wypowiedzenia postanowienia takie, wraz z umową, w której zostały
zawarte, przestają obowiązywać.
Z kolei w przypadku postanowień związanych
z przedłużeniem okresu obowiązywania umowy
warto raczej unikać postanowień prowadzących
do automatycznego (brak złożenia przez jedną
ze stron, w określonym terminie, oświadczenia o niekontynuowaniu umowy) przedłużenia
okresu jej obowiązywania. Trudno sobie wyobrazić sytuację, w której którakolwiek ze stron
umowy o znaczeniu istotnym dla sprawnego
funkcjonowania budynku pozostawia decyzję
o działaniu albo powstrzymaniu się od niego
drugiej strony.
Ubezpieczenia i zabezpieczenia
Obecnie obowiązek posiadania i utrzymywania
ubezpieczenia odpowiedzialności cywilnej przez
zleceniobiorcę stanowi raczej standard. W większości przypadków umowa o świadczenie usług
określa warunki minimalne takiego ubezpieczenia, takie jak suma ubezpieczeniowa za jedno
i wszystkie zdarzenia czy minimalny okres obowiązywania. Coraz częściej jednak usługobiorcy
oczekują dodatkowego zabezpieczenia od usługodawcy, np. gwarancji prawidłowego wykonania
umowy. Dawniej ten typ zabezpieczenia spotykany był głównie w umowach o roboty budowlane, jednakże w ostatnich latach, w szczególności w przypadku umów o świadczenie usług
o znacznej wartości, taka forma zabezpieczenia
jest coraz częściej wymagana przez usługobiorców. Zgodnie z treścią takiej gwarancji w przypadku niewywiązania się przez usługodawcę
ze zobowiązania wynikającego z umowy gwarant (najczęściej bank) zapłaci uprawnionemu
(zlecającemu usługę) żądaną kwotę (do wysokości kwoty gwarancji), bez badania zasadności takiej wypłaty. Oczekiwania zleceniodawców
(np. przenoszalność, nieodwołalność, bezwarunkowość czy płatność na pierwsze żądanie)
związane z takimi gwarancjami są podobne jak
wymogi zabezpieczeń składanych przez najemców budynków komercyjnych.
Zobowiązanie do posiadania polis ubezpieczeniowych oraz dodatkowych zabezpieczeń wiąże
się z umownie ustalonym zakresem odpowiedzialności usługobiorcy za prawidłowe wykonanie zobowiązań wynikających z umowy. W przypadku podmiotów zlecających świadczenie usług
wskazane jest dążenie do ukształtowania odpowiedzialności usługobiorcy na zasadzie ryzyka.
PROPERTY
Po części jest to związane z kosztem polis ubezpieczeniowych lub innych zabezpieczeń, które
zabezpieczałyby świadczącego usługi na wypadek roszczeń usługodawcy w przypadku ukształtowania odpowiedzialności na zasadzie ryzyka
usługobiorcy. Wielu usługobiorców, zwłaszcza
mniejsze podmioty świadczące usługi na rzecz
kilku podmiotów, nie miałoby innego wyjścia jak
uwzględnić niemały koszt takich polis lub zabezpieczeń w żądanym wynagrodzeniu. Niezależnie
od sposobu ukształtowania zasad odpowiedzialności umowa powinna regulować prawo do
korzystania przez świadczącego usługi z podwykonawców, jak i określać ich odpowiedzialność
oraz inne obowiązki. Szczególnie wskazane jest
zagwarantowanie w umowie obowiązku posiadania przez podwykonawców polis ubezpieczeniowych tożsamych z polisami usługodawcy.
Niewątpliwie warto na etapie ustalania treści
umowy zawrzeć w niej oświadczenie, że usługodawca jest „podmiotem profesjonalnym”, aby
rozszerzyć odpowiedzialność takiego podmiotu
na zasadzie art. 429 k.c.
W zawieranych obecnie umowach budynkowych
daje się zauważyć tendencję, zgodnie z którą
większość szczegółowych warunków umowy,
takich jak szczegółowe opisy usług, harmonogramy świadczenia usług, tabele wynagrodzeń lub kar czy wspomniane już KPI, zostają
zamieszczane w załącznikach. W wielu przypadkach umowy zastrzegają prawo właścicieli lub
zarządców obiektów do jednostronnego zmieniania treści niektórych załączników, takich jak
np. regulamin obiektu, regulaminy wykonywania
prac. Najczęściej zmiana taka następuje w określonym w umowie terminie liczonym od chwili
otrzymania przez usługodawcę, na piśmie, nowej
treści załącznika.
W świetle powyższego należy ponownie podkreślić, iż dla poprawnego przygotowania umowy
budynkowej niezbędna jest współpraca osób
uczestniczących w późniejszym wykonywaniu
takiej umowy. Ponadto warto wypracować wzór
umowy na dane usługi, która będzie miała zastosowanie w przypadku różnych budynków oraz
innego zakresu usług, a zmiany „personalizujące”
umowę w zakresie konkretnego obiektu i zakresu
usług zawierać w treści załączników.
Pełna treść artykułu dostępna
w prenumeracie.
Odpowiedzialność
W zakresie kształtowania wzajemnej odpowiedzialności stron w związku z niewykonaniem
albo nienależytym wykonaniem umowy odpowiedzialność może być ukształtowana zarówno
na zasadach ryzyka, jak i winy. W ostatnim czasie
coraz rzadziej spotyka się przyjmowanie przez
podmioty świadczące usługi odpowiedzialności
na zasadzie ryzyka, chyba że przemawia za tym
charakter usług będących przedmiotem umowy.
Andrzej Jeleński
Galt
37
PROPERTY
REAL ESTATE MANAGER 1/2016
Strategie
doboru najemców
Tenant Mix – przewodnik.
J
ak w każdym biznesie, tak i w branży centrów handlowych wartość produktu jest tworzona przez jego sprzedaż.
W procesie tworzenia obiektu handlowego sprzedaż określają podpisywane umowy najmu, bo na ich podstawie
generowane są przychody, a te z kolei określają wartość inwestycji i przyszłe zyski.
Grzegorz Pękalski, Retail Concept
Działalność deweloperska jest stosunkowo prosta, wystarczy realizować w kolejności poszczególne etapy i mieć trochę szczęścia. Jeśli zostaną
zrealizowane prawidłowo poszczególne fazy, to
jest duże prawdopodobieństwo, że nowy projekt się uda. Podstawową zasadą, która daje
38
w 90% szansę na taki sukces, jest powtarzanie tych samych czynności, które spowodowały sukces ostatniego zbudowanego obiektu.
Oczywiście jednym z elementów powodzenia centrum handlowego jest tak podkreślana przez wszystkich lokalizacja. Ale nawet
superlokalizacja bez supersklepów nie da pozytywnego rezultatu. Przede wszystkim nie można
zapominać o zupełnie podstawowym czynniku,
dla którego klienci w warunkach konkurencji
wybierają zakupy w konkretnym obiekcie handlowym – tj. o sklepach, które się w nim znajdują.
Tenant Mix, czyli dobór najemców dla naszego
centrum, jest bardziej procesem niż jednorazową czynnością. Zaczyna się na etapie identyfikacji działki pod przyszłe centrum, a kończy
przy otwarciu obiektu albo nawet po tym czasie.
Na ogół decydując się na konkretną lokalizację,
deweloper na samym początku ma wyobrażenie o koncepcji obiektu, jaki chce zrealizować,
a także o profilu sklepów, jakie powinny się
w nim znaleźć. Natomiast w dzisiejszych warunkach rzadko udaje się zakończyć proces komercjalizacji przed otwarciem centrum.
Zanim dojdziemy do właściwego doboru najemców do naszego centrum, musimy wykonać kilka
działań wstępnych badań, które określą lokalny
rynek, konkurencję i popyt wśród potencjalnych
najemców na otwieranie kolejnego sklepu.
Poniżej chciałbym opisać taki proces dla miasta średniej wielkości, w którym z reguły istnieje
już jeden albo więcej obiektów handlowych,
które w jakimś zakresie zaspakajają potrzeby
mieszkańców.
Działania wstępne
1. Badania lokalnego rynku – pierwszy krok
do stworzenia Tenant Mixu to zdefiniowanie lokalnego rynku. Potrzebujemy precyzyjnie określić:
a) Lokalizację przyszłego centrum, komunikację publiczną, dojazdy. To, jak nasza
działka leży względem dużych osiedli
mieszkaniowych, głównych tras komunikacyjnych miasta, konkurencyjnych
centrów i innych skupisk handlu, np.
rynku miejskiego.
b) Zasięg oddziaływania. Ile osób mieszka
w poszczególnych strefach oddziaływania centrum (10, 20 czy 30 min jazdy
samochodem).
c) Dochód rozporządzalny/siłę nabywczą/
bezrobocie. Podstawowe parametry
demograficzne mają istotne znaczenie.
Na przykład w Warszawie siła nabywcza jest na poziomie 150% średniej krajowej, a w miastach np. województwa
warmińsko-mazurskiego oscyluje na
poziomie 80–105% średniej krajowej.
W tej sytuacji również struktura wydatków będzie się różniła.
d) Konkurencję/sklepy w centrum miasta. Dla określenia Tenant Mixu ma to
istotne znaczenie. Część operatorów
sklepów dostrzega spadek obrotów
w istniejących sklepach po otwarciu
swojego kolejnego sklepu w mieście
i niekoniecznie ma ochotę na takie działanie. Z drugiej strony, jeśli istniejący
sklep ma nadspodziewanie dobre
wyniki, można oczekiwać dużego zainteresowania otwarciem kolejnego.
Kiedy już wiemy, jak wygląda lokalny
rynek, musimy zdefiniować formułę
projektu, jaki chcemy realizować.
2. Profil obiektu – jak zdefiniować?
a) Ze względu na formułę handlową. Zasadniczo w Polsce w rozróżniamy 3 typy
obiektów handlowych:
PP galerie handlowe (mall), c z y li
obiekty ze wspólną powierzchnią
korytarzy przykrytą dachem,
PP parki handlowe – obiek t y bez
zamkniętych części wspólnych,
z parkingiem zewnętrznym i wejściami do sklepów bezpośrednio
z naziemnego parkingu,
PP obiekty mieszane.
b) Ze względu na zasięg oddziaływania
PP convenience – na codzienne lub
pow szechne zakupy obsł ugujące mniejsze miasta lub dzielnice
w większych miastach,
PP obiekty o zasięgu lokalnym,
PP obiekty o zasięgu regionalnym.
W mieście średniej wielkości należałoby tworzyć
obiekt, który zdominuje lokalny rynek lub przynajmniej najbliższe otoczenie w swoim segmencie, wtedy możemy być spokojni o przyszłość.
Pierwszym z elementów, jaki definiuje każdy
obiekt handlowy, jest jego wielkość, to określa
liczbę potrzebnych sklepów, wielkość potrzebnej działki, zasięg oddziaływania i pozycję na
lokalnym rynku. Jeśli już wiemy, jakiej wielkości
obiekt chcemy zbudować, zaczynamy myśleć,
komu wynająć lokale, aby spełnić dwa podstawowe czynniki: maksymalizację wartości i stabilność przedsięwzięcia.
Jeżeli wiemy, jaki obiekt zamierzamy budować,
możemy przystąpić do tworzenia Tenant Mixu.
Pierwszy krok do prawidłowej komercjalizacji
obiektu handlowego to zdefiniowanie „marchandising planu”. Musimy na rysunku obiektu określić lokalizacje poszczególnych dużych sklepów
wraz z ich profilem działalności (np. sklep odzieżowy lub obuwniczy) oraz skupisk mniejszych
sklepów o podobnym profilu działalności (np.
fast foodów). Należy przy tym unikać ślepych
korytarzy, starając się utrzymać w przyszłości
równomierną odwiedzalność na całym obszarze obiektu. Dopiero kolejny krok stanowi dobór
konkretnych najemców.
Podstawowe dane do stworzenia najlepszego
Tenant Mixu są związane przede wszystkim ze
REKLAMA
STRATEGIE DOBORU NAJEMCÓW
PROPERTY
REAL ESTATE MANAGER 1/2016
znajomością lokalnego rynku. To od tych badań
powinniśmy zacząć, żeby upewnić się co do potrzeb
i możliwości mieszkańców, bo to one kształtują ich
zwyczaje zakupowe, a w konsekwencji generują
obroty sklepów w centrach handlowych.
Niemniej z całą pewnością można przyznać,
że niewłaściwie wykonany Tenant Mix nie daje
szans w średniej perspektywie na stały sukces
obiektu. Po prostu klienci przychodzą do centrów handlowych w odpowiedzi na działania
marketingowe sklepów, które się w nim znajdują. Jeśli chcemy zbudować najlepsze centrum
handlowe na lokalnym rynku, musimy mieć
w nim najlepszych najemców na tym rynku.
Z kim podpisywać umowy najmu, jaki jest optymalny miks najemców, aby nasz obiekt generował
maksymalną odwiedzalność przez klientów i zachował swoją pozycję na lokalnym rynku na lata?
Tenant Mix – kilka podejść
do tematu
A. Metoda maksymalizacji zysku
Wynajmujemy lokale tym najemcom, którzy płacą najwyższy czynsz. Bo jeśli wartość
obiektu liczy się w funkcji wysokości czynszu, to jest to najlepsza droga. Ten sposób
tworzenia Tenant Mixu był dosyć popularny
15–20 lat temu, gdy rynek dopiero raczkował i trudno było o inne racjonalne kryteria.
Jeśli wszyscy potencjalni najemcy wyglądają
równie źle albo równie dobrze, to przynajmniej „weźmy tych, którzy dobrze zapłacą”.
Metoda była popularna zwłaszcza u francuskich deweloperów (wiem, bo dla jednego
z nich wtedy pracowałem). Dziś jest stosowana w bardzo ograniczony sposób, np. jeśli
przeznaczamy jeden lokal na sklep z elektroniką, mając 2–3 zainteresowanych operatorów, czynnikiem decydującym o wyborze
jednego z nich może być najwyższa oferta
czynszowa.
poziomie 2000 m2 (1 000 000/(60/0,12)=
2000). Należy przy tym pamiętać, że poza
sklepami obuwniczymi artykułami tymi handlują również np. hipermarkety.
Podobnie pos tępując z innymi branżami, możemy określić zapotrzebowa-
struktury wydatków, przenoszenia handlu do internetu, niepojawienia się konkurencji itp.
C. Metoda maksymalnej stabilizacji
W coraz większym stopniu przodujące podejście do tworzenia Tenant Mixu i komercjali-
Niemniej z całą pewnością można
przyznać, że niewłaściwie wykonany
Tenant Mix nie daje szans w średniej
perspektywie na stały sukces obiektu.
nie na poszczególne produkty. Są jednak
istotne zastrzeżenia do tej metody. Po
pierwsze, mieszkańcy przed wybudowaniem naszego obiektu gdzieś te produkty
kupowali, a ta metoda zakłada, że wszyscy
nasi klienci będą przychodzili do naszego
obiektu. Po drugie, metoda wymaga wielu
założeń na przyszłość, które niekoniecznie się muszą sprawdzić. Dotyczą zmiany
zacji. W ponad 20-letniej historii istnienia
centrów handlowych w Polsce wszyscy deweloperzy przechodzili już przez gorsze i lepsze momenty. Nauka z tych lat jest prosta –
wynajmuj największym i przez to najbardziej
stabilnym operatorom, gdyż ci przyciągają
najwięcej klientów i nie sprawiają kłopotów
w eksploatacji centrum. Dzięki temu działy
windykacji i rekomercjalizacji mają mało pracy
Pełna treść artykułu dostępna
w prenumeracie.
B. Metoda statystyczna
Badania struktury wydatków lokalnej społeczności (dane GUS) mogą być podstawą
do określenia łącznej powierzchni sklepów
w poszczególnych branżach, jakie powinny
być w obiekcie. Jeśli wiemy, że mieszkańcy
w naszej strefie oddziaływania wydają np.
na obuwie w ciągu roku 12 M PLN (tj. 1 M
miesięcznie) oraz zakładając potrzebny
nam czynsz, np. 60 PLN/m2/m-c i wiedząc,
że stosunek czynszu do obrotów nie powinien przekraczać 12%, daje nam to hipotetyczną wielkość wszystkich sklepów sprzedających obuwie w nowym centrum na
40
STRATEGIE DOBORU NAJEMCÓW
po uruchomieniu obiektu. Oczywiście najbardziej stabilni najemcy mają bardzo silną pozycję negocjacyjną i chcą zapłacić jak najmniejszy czynsz, a najchętniej wcale.
Podejście to preferowane jest zwłaszcza
przez deweloperów z amerykańskimi udziałowcami, również dlatego, że na rynku amerykańskim najwięksi operatorzy – domy
towarowe – płacą minimalny czynsz albo nie
płacą go wcale. Metoda ma dwie zasadnicze
wady na polskim rynku: po pierwsze, powoduje znaczny spadek stałych przychodów
czynszowych w centrum (stabilni najemcy
proponują umowy najmu oparte na procencie od obrotu), po drugie – znacznie utrudnia wejście do centrów handlowych nowym
polskim markom, które jednak z czasem
odnoszą sukcesy, jak np. 4F, Martes Sport
czy Media Expert.
D. Metoda kopiowania.
Zasada jest prosta – znajdź w Polsce inny
podobny obiek t, k tór y został otwar t y
w ostatnich 2 latach i odniósł sukces, i skopiuj jego Tenant Mix. Metoda chyba najbezpieczniejsza dla dewelopera. Kłopotliwość
prostego kopiowania polega na tym, że
każdy obiek t jest inny. Siła naby wcza
poszczególnych miast jest inna, a co za tym
idzie – i struktura wydatków będzie inna.
PROPERTY
Kopiowanie nie uwzględnia również istniejącej konkurencji, której nie da się porównać
nawet w porównywalnych miastach.
Którą metodę wybrać? Nie ma jasnej odpowiedzi, jest natomiast pewność, że realizacja w czystej formie którejkolwiek z nich
będzie skutkowała bankructwem dewelopera. W zależności od sytuacji należy skroić
Tenant Mix do potrzeb własnych, lokalnego
rynku i w zależności od popytu najemców.
Inne ważne elementy
Elastyczność koncepcji
Starajmy się przygotować co najmniej 2 opcje
komercjalizacji obiektu. Pozwoli nam to łatwiej
dostosowywać się w przypadku zmian w obiekcie lub niemożności pozyskania konkretnego
najemcy, a jednocześnie da nam lepszą pozycję negocjacyjną z każdym najemcą, jeśli wiemy,
że nie jest niezbędny do stworzenia naszego
supercentrum.
Trzeba pamiętać, że stworzony przez nas na
początku procesu Tenant Mix nie jest elementem
stałym i niepodważalnym, praktycznie w całym
procesie komercjalizacji następują mniejsze albo
większe zmiany w projekcie, do których trzeba
się dostosowywać. A jeśli nawet uda nam się
zrealizować najem zgodnie z pierwotnym założeniem, to musimy pamiętać, że zmiany będą
następować także w istniejącym obiekcie, bo
niektórzy najemcy bankrutują, inni powiększają
swoje sklepy, a wobec tego i ten element należy
wcześniej przewidzieć. Oczywiście rynek cały
czas się rozwija i bardzo trudno jest być przygotowanym na wszelkie zmiany, jakie mogą na
nim następować. Natomiast ważną zasadę, jakiej
należy przestrzegać przy tworzeniu Tenant Mixu,
stanowi unikanie nietypowych, nieregularnych
kształtów sklepów. Bo jeśli nawet pasuje to obecnemu najemcy, to nie znaczy, że będzie on w tym
sklepie na zawsze, a kolejny najemca może nie
akceptować wyjątkowo nietypowej formy lokalu.
Grzegorz Pękalski
Ma 20 lat doświadczenia w realizacji i komercjalizacji centrów handlowych w Polsce, krajach Europy Środkowo- Wschodniej
i w Rosji. W przeszłości był m.in. dyrektorem
generalnym w Polsce wiodących międzynarodowych firm deweloperskich, kierował m.in. powstaniem warszawskiej Arkadii i krakowskiej Bonarki. W ciągu ostatnich
4 lat, działając w ramach Retail Concept, był
odpowiedzialny za komercjalizację 15 centrów handlowych różnej wielkości w Polsce.
Pełna treść artykułu dostępna
w prenumeracie.
Pozycjonowanie obiektu
względem konkurencji
Do zdefiniowania naszego Tenant Mixu przyda się
analiza słabych stron konkurencyjnych projektów.
W mniejszych miastach raczej trudno pozycjonować obiekty względem siły nabywczej klientów,
gdyż nie ma takiego zakresu siły nabywczej jak
w dużych miastach. Natomiast są inne elementy,
które możemy wykorzystać. Z reguły obiekty
otwarte jakiś czas temu mają ograniczone możliwości przystosowania się do zmian, jakie następują na rynku handlowym. Podstawowym kłopotem istniejących już centrów jest brak możliwości
powiększania się sklepów. Od kilku lat obserwujemy istotne zwiększanie się powierzchni dużych
sklepów powyżej 400 m2 w branży modowej.
Jest to na pewno element, jaki możemy wykorzystać przy tworzeniu Tenant Mixu. Kolejny element to wchodzenie do mniejszych miast sieci
do tej pory tam nieobecnych, dla których nie ma
miejsca w istniejących obiektach. Tacy najemcy
na pewno będą mocną stroną naszego obiektu.
Często obiekty realizowane jakiś czas temu to wielopoziomowe obiekty o skomplikowanym układzie
korytarzy z trudnym do skomunikowania parkingiem. Nowy obiekt powinien zatem wykorzystać
te słabości, czyli mieć prosty układ wewnętrzny
z jednopoziomowym parkingiem naziemnym.
Jednolity profil marketingowy
Wychodząc z projektem na rynek, należałoby
dobrze go „sprzedać”. Z reguły obiekty reklamują
się jako profil modowy lub rodzinny. Bez względu
na to, do jakiego profilu chcemy się przyłączyć,
należy upewnić się, że Tenant Mix, jaki tworzymy,
pasuje choć w części do głównej linii marketingowej centrum.
Grzegorz Pękalski
Retail Concept
41
PROPERTY
REAL ESTATE MANAGER 1/2016
W jaki sposób,
żyjąc online,
nawiązujemy więcej
osobistych kontaktów?
Raport Kinnarps.
D
zisiejszy świat pracy nie ma fizycznych granic. Pracownicy stale przenoszą się z miejsca na miejsce, a zadania są
dostępne zewsząd dzięki wirtualnej chmurze. Pociąga to za sobą wzrost liczby niezależnych pracowników: freelancerów, samozatrudnionych, konsultantów i wykonawców oraz indywidualnych przedsiębiorców. W związku z tą tendencją
pojawia się też nowa kategoria miejsc pracy, poza biurami domowymi i kafejkami internetowymi, która wymaga innego
podejścia do projektowania.
Siła robocza w ciągłym ruchu
W fizyce stan skupienia to forma, jaką może
przyjąć materia: stała, ciekła, gazowa i plazma. W dzisiejszym, zdigitalizowanym świecie, w którym rośnie znaczenie kreatywności, nasz sposób pracy staje się coraz bardziej
42
pł ynny: strumienie informacji i pomysłów
płyną cyfrową rzeką. Taka sytuacja występuje
nie tylko w dużych firmach, gdzie pracownicy
mają swobodę wyboru miejsca. Coraz częściej
małe firmy, freelancerzy i drobni przedsiębiorcy,
korzystając z pomysłów globalnych organizacji,
włączają się do mikromultispołeczności, gdzie
poszukują nowych rozwiązań umożliwiających
wspólną pracę w nietypowych przestrzeniach.
W związku z tym tradycyjne biura są wypierane
przez przestrzenie coworkingowe i kawiarnie
z darmowym dostępem do sieci Wi-Fi. Mimo
W JAKI SPOSÓB, ŻYJĄC ONLINE, NAWIĄZUJEMY WIĘCEJ OSOBISTYCH KONTAKTÓW?
kurczenia się zespołów pracownicy nadal chcą
być częścią grupy. Innowacyjny projekt może być
korzystny dla wszystkich.
Za przykład może posłużyć Beehive Social
Network firmy IBM: to portal pozwalający pracownikom IBM podtrzymywać kontakty zawodowe i prywatne z kolegami. W ostatniej dekadzie wiele firm wdrożyło strategie dopasowane
do realiów współtworzenia i współpracy, co
i dojazdów oraz wzrost świadomości technologicznej. Potrzebne są jednak platformy i struktury umożliwiające współpracę między osobami znajdującymi się w odległych miejscach.
Tu z pomocą mogą przyjść projektanci.
San Francisco przywodzi na myśl siedzibę firmy
Google – z biurem na planie otwartym i wyspami
różnorodnych przestrzeni społecznych, gromadzącymi indywidualnych przedsiębiorców, kon-
– Mam nadzieję, że w przyszłości miejsca
pracy nie będą przestrzeniami, w których
pracownicy będą czuć się osamotnieni.
Podoba mi się idea miejsca pracy jako
społeczności.
Luca Nichetto
projektant, Luca Nichetto Design Studio
utrwala zjawisko płynności życia zawodowego ze
wszystkimi jego zaletami i wadami. Plusem jest
zwiększenie elastyczności i dostępu do potencjalnych pracowników. Minus natomiast to większa nieprzewidywalność i zmienność siły roboczej. Mimo wszystko ten trend kształtuje nasze
społeczeństwo i wymusza opracowywanie rozwiązań projektowych dopasowanych do potrzeb
małych firm o międzynarodowym zasięgu.
Kawiarniany współpracownik
sultantów i małe zespoły. Kolejnym przykładem
jest START w Houston, który oferuje rozwiązania
technologiczne przyciągające przedstawicieli
różnych branż. W tym obiekcie odbywają się
wydarzenia i warsztaty wspierające rozwój zawodowy, a także porady ekspertów dla najemców.
Tworzenie przestrzeni pracy i zapewnienie pracownikom optymalnych warunków do realizacji
ich zadań od zawsze stanowiło element zarządzania. Postępująca wirtualizacja firm stawia
nowe wyzwania – zarządzanie ludźmi pracującymi z domu czy z kawiarni wymaga bardziej
PROPERTY
kompleksowego podejścia zarówno do świata
analogowego, jak i cyfrowego. Wzrost liczby
małych przedsiębiorstw działających na globalną
skalę i płynności siły roboczej przyczynił się też
do powstania zjawiska prekariatu. Terminem tym
określa się grupę ludzi, których sytuacja zawodowa jest niepewna oraz którzy często zmieniają
pracę i są zmuszeni do szukania zatrudnienia
za pośrednictwem agencji pracy tymczasowej.
Według Narodowego Biura Statystycznego
w Wielkiej Brytanii liczba osób samozatrudnionych wzrosła o 10% od początku kryzysu gospodarczego do 2013 r., a liczba zatrudnionych
spadła o 434 000. Aż 42% samozatrudnionych
pracuje poza domem. Do prekariatu należą nie
tylko pracownicy fizyczni. Członkowie tej grupy
pochodzą z różnych warstw społecznych, również tych z wyższym wykształceniem. Czują się
pominięci w wielu kwestiach i mogą stać się
motorem poważnych zmian. Mogą odwrócić
się od dużych przedsiębiorstw i tworzyć nowe
organizacje, w tym także potencjalnie wywrotowe. Prekariat może przekształcić się w międzynarodowy ruch domagający się rozwiązań
pozwalających jego przedstawicielom pracować
skutecznie zarówno w środowisku wirtualnym,
jak i fizycznym.
Wszędzie dobrze, ale
w domowym biurze najlepiej
Nowy, płynny sposób pracy jest związany z globalizacją, cyfryzacją i outsourcinginem. Coraz
częściej współpracujemy z osobami z różnych
działów, miejsc, jednostek biznesowych i kultur w wirtualnym świecie, co umożliwia pracę
Wchodząc do nowoczesnego biura, można by
zapytać: „Gdzie są pracownicy?”. Tak naprawdę
są jednocześnie w biurze i poza nim. Z kilku
powodów trend mikromultispołeczności bierze
się z możliwości zmiany miejsca i przekraczania
ograniczeń, które zmuszały ludzi do pozostania
przy biurkach. Skala możliwości pracy zdalnej
ciągle rośnie i ta tendencja nie ulegnie zmianie.
W 2013 r. w USA 3,3 mln osób pracowało zdalnie, nie licząc samozatrudnionych i wolontariuszy. Ponadto badania wykazały, że możliwość
pracy zdalnej bardzo motywuje pracowników,
zachęca ich do działania i zwiększa ich wydajność. Instytut Gallupa zbadał, że pracownicy
zdalni są bardziej zaangażowani niż stacjonarni.
W przyszłości współpraca w wirtualnym świecie z pracownikami z innych działów, miejsc, jednostek biznesowych i kultur stanie się normą.
Telepraca zapewnia większe zróżnicowanie środowiska, integrację życia zawodowego z prywatnym, elastyczność czasu, ograniczenie stresu
43
PROPERTY
REAL ESTATE MANAGER 1/2016
z domu. Jednocześnie w wielu miejscach pracy
pojawiają się sale ćwiczeń, kuchnie i inne
pomieszczenia sprzyjające kontaktom towarzyskim. Drewno, rośliny i efektowne oświetlenie biura firmy architektoniczno-projektowej
Woods Bagot w Sydney nadają mu przytulny,
domowy wygląd, a kuchenny stół zachęca do
wspólnej pracy. Na pierwszy rzut oka widać, że
biura coraz bardziej przypominają domy. Nie
wiadomo jednak, jak ta tendencja wpłynie na
sposób postrzegania domu i biura przez pracowników. Bardzo prawdopodobne, że telepracownicy będą chcieli w swoich domach
korzystać z przedmiotów pomagających im
w realizacji zawodowych zadań. O tym zjawisku świadczy zainteresowanie władz uregulowaniem kwestii dopuszczalnych warunków
i czasu pracy z domu. W trosce o pracowników niemieckie Ministerstwo Pracy zabroniło
przełożonym dzwonić do nich poza godzinami
pracy. Podobna inicjatywa francuskich związków zawodowych dąży do zakazania wysyłania
po pracy służbowych e-maili. Zakaz korzystania z niektórych rozwiązań technologicznych
w określonych godzinach jest symboliczną
próbą zadbania o pracownika, jako obywatela,
co ma w przyszłości zapobiec dodatkowym
kosztom państwa. Praca z domu wiąże się też
z kwestią przestrzeni. Gdyby np. najemcy biur
w USA zrezygnowali z wynajmu 20% bieżącej
powierzchni biurowej, zyski z tej działalności
wynoszące obecnie 1,25 bln USD spadłyby
o 250 mld USD. W obecnej sytuacji wiele firm
decyduje się na szukanie alternatywnych miejsc
pracy, uwzględniając niestandardowe procedury, okoliczności i miejsca oraz wyniki aktualnych analiz porównawczych. Zarządcy obiektów szacują, że 32% zatrudnionych w biurach to
pracownicy mobilni, którzy spędzają w miejscu
pracy nie więcej niż 50% czasu; a w 2013 r. 29%
pracowników co najmniej raz w tygodniu pracowało z domu (trzy lata wcześniej było ich 17%).
Optymalny projekt domowego biura będzie
wymagał nowych rozwiązań łączących elementy
projektów mieszkań i tradycyjnych miejsc pracy.
pracy. Przestrzeń dla osób pracujących z domu
stanowi zarówno wyzwanie, jak i źródło nowych
możliwości. Być może w przyszłości pracodawcy
będą musieli zapewniać ergonomiczne meble
również pracownikom zdalnym. Wyzwanie
w tym kontekście stanowi także kultura organizacyjna firmy. Choć wiele osób ceni sobie możliwość pracy poza siedzibą przedsiębiorstwa,
np. w domu, kawiarni lub bibliotece, brak regu-
Mimo to tymczasowe miejsca pracy raczej nie
wyjdą z użycia. Coraz więcej kawiarń przekształca się w wyposażone w pełni przestrzenie
pracy dla specjalistów i nie wyprasza ich zaraz
po wypiciu przez nich kawy. Niektóre lokale
oferują nawet możliwość wynajmu pomieszczeń. To sprawia, że granice między kawiarniami a przestrzeniami coworkingowymi zacierają się. Miejsca skupienia odkrywane przez
69% zarządców, architektów
i projektantów przewiduje:
pracodawcy będą oferować coraz
większe możliwości pracy w domu.
larnych kontaktów między pracownikami może
zagrażać tożsamości firmy, a nawet utrudniać jej
ukształtowanie. Z tego właśnie powodu w 2013 r.
Marissa Mayer, dyrektor generalna Yahoo, wprowadziła zakaz pracy zdalnej lub poza siedzibą
firmy. Ponieważ wspólna praca pomaga budować silną i zdrową kulturę firmy, wszyscy pracownicy Yahoo musieli wykonywać swoje obowiązki
w biurach. Jeśli w biurze panuje odpowiednia
atmosfera, pracownicy będą woleli przychodzić
do firmy.
pracowników są następnie stopniowo wykorzystywane przez rynek. Zapotrzebowanie
na niestandardowe przestrzenie pracy przyczyniło się do wzrostu liczby odwiedzających
biblioteki publiczne, które zaczęły służyć bardziej za miejsca umożliwiające naukę oraz
pracę w ciszy i spokoju niż jako wypożyczalnie książek. Czytelnie oferują teraz dostęp
do sieci Wi-Fi, gniazdek elektrycznych i automatów do kawy. W naszych nowych biurach
znajduje się wiele zaskakujących pomieszczeń,
Pełna treść artykułu dostępna
w prenumeracie.
Tymczasowe miejsce pracy
Coraz więcej z nas będzie korzystać z niestandardowych sposobów i miejsc pracy oraz działać
i na skalę globalną, i lokalną. Wzrost mobilności
pracowników spowoduje odejście od tradycyjnego modelu biura i opustoszenie wielu budynków. 69% zarządców, architektów i projektantów
przewiduje, że pracodawcy będą oferować coraz
większe możliwości pracy w domu. W związku
z tym pojawiła się idea alternatywnych miejsc
44
W JAKI SPOSÓB, ŻYJĄC ONLINE, NAWIĄZUJEMY WIĘCEJ OSOBISTYCH KONTAKTÓW?
PROPERTY
które najwyraźniej sprawdzają się w przypadku
mikromultispołeczności.
Wspólnota coworkingowa
Charakterystyczna dla dzisiejszych czasów
międzynarodowa współpraca wpływa na społeczeństwo i wymusza uwzględnianie wielu
nowych elementów podczas projektowania
miejsc pracy. Społeczeństwo opiera się na społecznościach, a te z nich, które są ukierunkowane
na projektowanie, zwracają uwagę pracowników
z różnych środowisk i branż.
Obecnie w USA działa 500 ośrodków sprzyjających wspólnej pracy – na świecie jest ich 1300.
Praca większości osób nie wymaga stałego
przebywania przy biurku. Wspólne korzystanie z biurek i innego sprzętu sprawia, że 72%
przestrzeni coworkingowych osiąga rentowność po dwóch latach. Cztery firmy z różnych
branż utworzyły w miejscowości Grand Rapids
w stanie Michigan wspólne centrum Grid70
wspierające kreatywność. Impact Hub to sieć
miejsc wspólnej pracy posiadająca w 60 miastach na całym świecie placówki, pozwalające
indywidualnym przedsiębiorcom nawiązywać
kontakty oraz pracować i tworzyć w towarzystwie innych. Rząd również inwestuje w miejsca
wspólnej pracy, ponieważ wydają się sprzyjać
wzrostowi gospodarczemu. Zaprojektowana
przez firmę Gensler nowo otwarta placówka
w Chicago „1871” otrzymała od władz stanu
Illinois grant w wysokości 2,3 mln USD i działa
na zasadach non-profit. Jest przystosowana do
wyjątkowych potrzeb startupów branży technologicznej. Ta tendencja nie ogranicza się
tylko do ośrodków wspólnej pracy. Niektóre
duże przedsiębiorstwa, np. Procter & Gamble
i Lego, współpracują z indywidualnymi pracow-
etapach rozwoju. Ludzie chętnie korzystają
z wszechstronnych rozwiązań technologicznych, m.in. portali społecznościowych, urządzeń mobilnych i systemów płatności komórkowych. W wielu przypadkach wolą polegać na
sobie nawzajem niż na korporacjach. Handel
Pełna treść artykułu dostępna
w prenumeracie.
– Większość ludzi potrafi wykorzystać
dostępne produkty do stworzenia
wygodnych, atrakcyjnych i przytulnych
wnętrz niewielkim kosztem. Jeśli
nie chcemy, aby pracownicy woleli
pracować w domu, ponieważ biura są
niekomfortowe, wystrój biur musi być
zgodny z obowiązującymi trendami.
Pracownicy chcą czuć się w miejscu pracy
równie dobrze jak w domu, mieć miejsce
na swoje rzeczy oraz własną przestrzeń,
a także możliwość tworzenia społeczności.
Wayne Hemingway
założyciel Hemingway Design
nikami, którzy pomagają podczas projektowania
i udoskonalania produktów. W ostatniej dekadzie wiele firm realizowało projekty wspierające ideę ekonomii współtwórczości. Mimo to
ta tendencja nadal znajduje się na początkowych
między poszczególnymi osobami sprawia, że
tłum zaczyna przypominać firmę, co zaburza
tradycyjny model biznesowy. Więcej na ten
temat można przeczytać w raporcie Kinnarps na
www.kinnarps.pl/TrendReport
45
PROPERTY
REAL ESTATE MANAGER 1/2016
Zaprzyjaźnij się
z raportem
Skuteczna komunikacja na wielu płaszczyznach zarządzania obiektem zaczyna się od
raportowania.
R
aportowanie to dla wielu facility managerów nudna i rutynowa czynność wykonywana w interwałach miesięcznych. Często
realizowana na szybko, dzień przed terminem, żeby wypełnić postanowienia umowy i nie narazić się jednocześnie na konsekwencje. Często raport przypomina gotowanie bigosu… Mamy w nim listę zgłoszeń najemców, protokoły z przeglądów, notatki
ze spotkań, listę reakcji na awarie po godzinach, listę materiałów i odczyt liczników. Co bardziej nadgorliwi wrzucą jeszcze
listę pracowników serwisu oraz ich telefony służbowe, a do tego umieszczą kolorowe logo swojej firmy na każdej stronie.
Teraz szybki wydruk, potem parafki i skanowanie, żeby wysłać raport w wersji elektronicznej z podpisami. Kilka drzew Lasów
Państwowych z ulgą powitało fakt, że pozwolono im żyć do następnego raportu. To znaczy przez kolejny miesiąc.
Artur Morawski, IFMA Polska
Znakiem naszych czasów jest kolekcjonowanie
ogromnej ilości danych oraz analizowanie ich
na różnych płaszczyznach. To zasady przepływu
tych danych oraz ich dalszej obróbki mają największe znaczenie w zarządzaniu procesowym.
Konfiguracja tego procesu oraz formy raportowania w ogromnym stopniu zależą od wiedzy
wszystkich uczestników oraz wspólnej decyzji,
jakie parametry raportu powinny być traktowane
ze szczególną uwagą. Z punktu widzenia zarządcy
raport powinien być specjalistyczną analizą w połączeniu z oceną stanu obecnego. Migawką w czasie
z tego, co działo się w obiekcie, oraz odniesieniem
się do referencyjnych danych z przeszłości. Mało
kto, w szczególności ze służb budynkowych, zdaje
sobie sprawę, że ich raport miesięczny stanowi
początkek długiego łańcucha, w którym poszczególni uczestnicy procesu chcieliby uzyskać dane
pozwalające na podejmowanie trafnych decyzji.
Facility Management
Bez żadnych wątpliwości możemy stwierdzić, że
facility manager jest osobą posiadającą największą wiedzę jednostkową dotyczącą obsługiwanego budynku. W przeciwnym razie nawet najlepszy raport nie zagwarantowałby nam spokojnego
snu. Ilość danych, z którymi mają styczność pracownicy obsługi w trakcie prowadzonych działań
bezpośrednich (tych z kategorii prewencyjnych,
jak i reaktywnych) oraz pośrednich, wynikających
46
z trendów BMS, wzrastającej awaryjności grupy
urządzeń lub zwiększonej liczby zgłoszeń grupy
najemców, jest jak najbardziej zasadną podstawą
oczekiwania zarządcy do przedstawienia tych
danqych w zrozumiałej formie.
Patrząc na typowe raporty, jakie wykształcił nasz
rynek w ostatnich dwudziestu latach, możemy
wyszczególnić w nich trzy główne grupy danych.
Historia zdarzeń
Raport w ogromnej części jest informacją będącą
podsumowaniem czynności i zdarzeń, które się
wydarzyły w danym okresie rozliczeniowym.
To zarówno działania prewencyjne (Preventive
Maintenance), jak i wszelkiego rodzaju reakcje na
awarie (Reactive Maintenance). Działania prewencyjne zazwyczaj prezentuje się w postaci harmonogramu przeglądów ze strzałką czasu. Działania
reakcyjne to najczęściej tabelaryczne zestawienie,
w którym poszczególne usterki posiadają priorytet, obszar, na którym wystąpiły, oraz informację,
czy wiązały się z dodatkowymi kosztami.
W części dotyczącej historii zdarzeń nie może
zabraknąć również statusu realizacji zaplanowanych wcześniej działań. W zależności od formy
są to albo minutki ze spotkań, albo jakaś forma
wykresu Hijmansa, która określa nam termin,
działanie i osobę odpowiedzialną. W kwestiach
operacyjnych właściwie wyczerpuje nam to zdarzenia danego miesiąca.
Dane wsadowe
Kolejna istotna część raportu facility managera
to prezentacja danych z zakresu zużycia mediów,
materiałów eksploatacyjnych oraz kosztów awarii i prac dodatkowych. Dane te zazwyczaj prezentowane są w formach tabelarycznych, coraz
częściej także z wykresem. Praktyka taka często
stosowana jest w zakładach produkcyjnych, które
odnosząc się do kosztów danego okresu, porównują wartości wygenerowane w miesiącu poprzedzającym z analogicznym miesiącem w ubiegłym
roku. Działanie takie ma ogromne zalety – to nie
tylko weryfikacja naszych założeń, ale i sposób
na poznawanie własnej nieruchomości, jej cyklu
życia oraz zachowania instalacji w różnych porach
roku i pod różnym obciążeniem.
Dane dotyczące materiałów eksploatacyjnych
warto rozpatrzeć w kontekście szacowanego
czasu życia urządzenia. Częste wytłumaczenie
w postaci braku DTR czy szczegółowej instrukcji
eksploatacji pokazuje tylko nasz brak umiejętności – często informacje takie jak np. czas do
wymiany łożysk w silnikach central wentylacyjnych można prosto odczytać na falownikach
(łączny czas pracy silnika). W większości przypadków te dane jesteśmy w stanie oszacować już
po pierwszym roku eksploatacji. W gruncie rzeczy to właśnie ten know-how kupił od nas klient
i chciałby z niego korzystać. Warto sobie postawić cel, że chwila, w której to zarządca stwierdza
przekroczenia założeń budżetowych (opartych
ZAPRZYJAŹNIJ SIĘ Z RAPORTEM
w gruncie rzeczy na naszych sugestiach oraz referencyjnych danych z ubiegłego roku), jest w pewnym sensie naszym spóźnieniem.
realizacji zadań często angażowane są wieloosobowe zespoły techniczne, zarządcy oraz
firmy zewnętrzne. W takiej sytuacji kluczowym
elementem staje się właściwa, rzeczowa i efektywna komunikacja, bez której cały proces nie
ma prawa zakończyć się sukcesem. Zwieńczeniem każdej działalności powinien być raport,
który uszyty na miarę powinien obrazować
to, co w danym okresie zostało zrealizowane,
w jakich okolicznościach, przy użyciu jakich zasobów oraz kosztów. Ilość raportowanych i mierzonych (SLA,KPI`s) obszarów oraz kształt raportu
to rzecz umowna pomiędzy raportującym
i jego odbiorcą. Nie ma jednego uniwersalnego
raportu, dlatego tak ważne jest, aby na początku
działalności wypracować właściwy model raportowania i komunikowania się. Pozwoli to właściwie i czytelnie przedstawiać nasze aktywności
Procesy
Trzeci filar raportu facility mangera to analiza procesów mając ych miejsce w obiekcie. Dotyczy to zarówno prowadzenia i przebiegu gwarancji (w tym zgłoszeń, terminów
reakcji, statusu oraz czasu niesprawności urządzenia), jak i prowadzonych prac dodatkowych.
Klamrą spinającą wszystkie części raportu powinno
być podsumowanie minutek z poprzedniego spotkania oraz przedstawienie wniosków za bieżący okres.
Bez względu na to, na jaką formę się zdecydujemy
(opis w raporcie czy zreferowanie raportu i podsumowanie w postaci minutek ze spotkania), obowiązują te same co zawsze zasady – informacja powinna
Artur Romański
dyrektor ds. rozwoju
Zinel Facility Management
Obsługa nieruchomości, zarówno ta administracyjna, jak i techniczna to bardzo złożony
proces składający się z wielu obszarów. Do
być jasna, precyzyjna, umotywowana przedstawionymi wcześniej danymi oraz powinna umiejscawiać zdarzenia w czasie i przestrzeni budynku.
Analiza i tworzenie historii
obiektu
Z punktu widzenia zarządcy nieruchomości, prócz
potwierdzenia wykonania wszystkich czynności
opisanych umową, najistotniejszym parametrem
PROPERTY
adresatom raportów, którzy to na ich podstawie będą mogli podejmować właściwe decyzje.
jest właśnie analiza procesów oraz wyciąganie
wniosków, zanim sytuacja stanie się krytyczna.
Z jednej strony możemy mówić tutaj o prewencyjnym charakterze usług czy „planowaniu awarii”,
z drugiej – to weryfikacja założeń wraz z dbałością o planowany budżet. Wzrost awaryjności lub
większe zużycie materiałów mogą wskazywać na
narastające problemy wynikające np. z granicy
eksploatacji urządzeń lub większego niż pierwotnie projektowane obciążenia. Jednocześnie
symptomy takich zdarzeń powinniśmy zauważać
we wnioskach z przeprowadzonych przeglądów
Przygotowanie specyfikacji prac
P
Z
Przeprowadzenie przetargu
P
Wybór oferenta do realizacji
P
O
Z
zenia
Data za końc
Najemca
W łaściciel
ager
Asset man
Proper ty m
Facility man
ager
anager
Tam, gdzie potrzebujemy w raporcie ocenić status prowadzonego podprocesu, a notatka ze spotkania nie porządkuje
wszystkich działań, przydatny bywa wykres Hijmansa. Poniżej przykład mapy modernizacji prowadzonej na powierzchni
najemcy, gdzie poszczególne kroki mają przypisanych uczestników wraz z określeniem ich funkcji i deadline
P – właściciel procesu
Z – zatwierdzający
O – opiniujący
W – wspierający
O
31.01
uwzględnić możliwość późniejszej
rozbudowy
W
06.02
rozszerzyć przetarg o wykonawców
sugerowanych przez najemcę
20.02
czas wykonania 40%, jakość 40%,
cena 20%
Z
Wprowadzenie wykonawcy
P
Z
W
25.02
wykonać dokumentację zdjęciową
stanu istniejącego oraz zapoznanie
z warunkami wykonania pracy
Odbiór końcowy prac
P
O
O
25.03
warunki odbioru: przeszkolenie, próba
funkcjonalna i dokumentacja powykonawcza w dniu odbioru
O
10.04
podpisanie umowy na konserwację,
obciążenie najemcy częścią kosztów
wykonania
Rozliczenie i zamknięcie projektu
W
P
Z
47
PROPERTY
REAL ESTATE MANAGER 1/2016
Facility Manager ma wpływ na 80% kosztów cyklu życia nieruchomości. Prawidłowa interpretacja danych zużycia
mediów, awaryjności czy wskaźników czasowych jest podstawą dalszego planowania kosztów przez zarządcę w perspektywie krótko- i długoterminowej
Budżet
inwestycyjny
Przewidywanie awarii
Historia
zdarzeń
Awaryjność
Archiwum
konserwacji
Efektywność zarządzania
Racjonalizacja kosztów
i zużycia
Czas
Analiza i wnioski
Zużycie
i koszty
Bezpieczeństwo
i satysfakcja klienta
Budżet
operacyjny
i w zwiększającej się liczbie zgłoszeń najemców,
wzrastających kosztach dla poszczególnych
obszarów czy instalacji. Za interpretacją danych
zawsze stoi człowiek, który musi posiadać nie
tylko wiedzę techniczną, ale i znajomość obiektu.
Pomimo tego, że każdy z naszych budynków
podlega tym samym prawom fizyki, każdy projekt ma swój indywidualny charakter, oparty na
słabych i mocnych stronach nieruchomości. Ich
określenie w trakcie normalnej obsługi będzie
miało istotne znaczenie w prawie pewnym procesie zmiany. Nie jest tajemnicą, że tylko mała
liczba obiektów obsługiwana jest przez ten sam
personel, począwszy od daty uprawomocnienia
się pozwolenia na użytkowanie do dziś. Zamiana
firmy obsługującej nieruchomość, rotacja personelu (wynikająca nie tylko ze świadomych rozstań,
ale przede wszystkim z promocji pracowników)
wpływają negatywnie na poziom wiedzy o nieruchomości. Prawidłowy sposób raportowania oraz
dokumentowania historii obiektu pozwala zminimalizować koszty wynikające z błędów, przestoju
lub czasu postawienia prawidłowej diagnozy.
Raport miesięczny ma również charakter dokumentacji, o czym często zapominamy w relacjach
z zarządcą nieruchomości. Historia konserwacji
i napraw, zużycia czy inne istotne zmiany przeprowadzone na instalacjach nie będą widoczne
po zapoznaniu się z dokumentacją powykonawczą. Najszybciej uda się je odnaleźć w raportach
miesięcznych.
Ciekawą funkcję, do teraz raczej „nierozpoznaną
bojem” na rynku nieruchomości, odkryjemy,
gdy sięgniemy do polskiej normy PN-EN 15341
„Kluczowe wskaźniki efektywności obsługi”.
Wskazuje nam ona trzy główne wskaźniki oceny
obsługi – ekonomiczny, techniczny i organizacyjny.
Jak widać, punkty, które wymieniłem wcześniej,
znajdują swoje odzwierciedlenie w normowych
podstawach KPI. Można zaryzykować stwierdzenie, że raport miesięczny może być podstawą
do dokonania oceny jakości obsługi, czyli mitologicznego rozliczenia kluczowych wskaźników
jakości w obsłudze FM. Temat jest tak obszerny,
że mógłby zająć kilka kolejnych stron artykułu.
Raport
FM
Procesy
Dane
wsadowe
Archiwum
trendów
zgłaszane przez najemców. Często dane prezentowane są w postaci „tenant list”, gdzie prezentuje się je w formie zbiorczej.
Pełna treść artykułu dostępna
w prenumeracie.
48
Property Management
Zarządca nieruchomości w pewnym sensie traktowany jest przez rynek jako człowiek renesansu.
W swojej pracy musi nie tylko wiedzieć, co dzieje
się w obiekcie w zakresie poszczególnych obszarów (w tym tych serwisowanych przez podmioty
zewnętrzne), ale znać też wszystkie sprawy najemców oraz status poszczególnych spraw. Z tego
powodu wszystkie istotne informacje dotyczące
serwisów przenoszone są często 1:1 z danych
przekazanych przez facility managera w swoim
raporcie. Z czego składa się raport zarządcy?
Najemcy
Jednym z trzonów rapor tu zarządc y jest
zbiorcza informacja dotycząca spraw najemców. Obejmuje to zarówno ekstrakt z danych
zawartych w umowie najmu, jak i status realizacji poszczególnych jej zapisów. Mamy tu więc
wpływy z czynszu, opóźnienia, listę gwarancji
bankowych zabezpieczających wpływy z czynszu (lub depozytów) oraz ogólnie pojęte sprawy
Budżet
Ta część raportu w dużym stopniu zależy od tego,
w jak szerokim zakresie świadczone są usługi
zarządcze. Podstawę prezentacji stanowi realizacja budżetów, czyli porównanie kosztów zaplanowanych oraz realnych. Dotyczy to i budżetu
inwestycyjnego (CapEx), i budżetu operacyjnego
(OpEx). W przypadku tego drugiego koszty mogą
być rozbite na dwie grupy: gwarantowane (tzw.
target costs) i non-target costs. Grupy gwarantowane z całą pewnością nie ulegną zmianie w ciągu
roku. Można do nich zaliczyć zryczałtowane wynagrodzenia dla firm świadczących usługi lub górny
pułap kosztów materiałów eksploatacyjnych, jakie
zostaną zakupione na potrzeby prowadzonych
prac konserwacyjnych (filtry, cylindry nawilżaczy,
chemia etc.). W pozycji non-target costs umieszczane są wartości, które ze względu na zmienne
warunki brzegowe mogą ulec zmianie. Dotyczy
to w szczególności zużycia mediów w częściach
wspólnych nieruchomości, ale również zmian
w podatkach, wartości ubezpieczenia czy nieprzewidzianych awarii. Należy tu wyraźnie zaznaczyć,
że dane te wraz z ich kwalifikacją do poszczególnych grup w ogromnym stopniu zależą od indywidualnych negocjacji oraz konstrukcji samej umowy
na zarządzanie. Niewątpliwie jednak monitorowanie tych kosztów jest jednym z podstawowych
elementów pozwalających na wczesną reakcję
w przypadku, gdyby wartość zaliczek płaconych
ZAPRZYJAŹNIJ SIĘ Z RAPORTEM
Krystyna Helińska
wiceprezes Okin Facility Polska
Raportowanie to niewątpliwie ważna część
składowa skutecznego procesu komunikacji
w procesie obsługi każdego obiektu. Początkiem skutecznej komunikacji jest zawsze relacja
facility managera z klientem, bez tak poprawnie ugruntowanej relacji, żadna inna składowa
procesu komunikacji nie zadziała prawidłowo
i z pewnością nie zastąpi tej pierwszej. To jak
naczynia połączone, jeden czynnik bez drugiego nie przyniesie zbilansowanych korzyści.
Poprawnie i funkcjonalnie działający system
do raportowania to dodatek do codziennej
ludzkiej komunikacji, jednakże dodatek niezwykle ważny. Bez niego każdy facility manager, ale przede wszystkim nasz klient, „zginie”
w natłoku nieuporządkowanych niejednokrotnie informacji. A tak, prawidłowo opracowany
i wdrożony system do raportowania bardzo
pomoże w codziennym cyklu życiowym każdego obiektu. System taki musi spełnić wiele
podstawowych kryteriów, ale przede wszystkim musi posiadać prawidłową bazę informacji, rzetelnie składane raporty z oględzin,
serwisów i napraw oraz sprawny algorytm
analizy. W pełni fukcjonalny system raportowania to taka metryka obiektu od jego
początku aż do jego końca.
przez najemców na service charge miała ulec zmianie na koniec roku. Sytuacja taka z punktu widzenia asset managera spowodowałaby, że właściciel
musiałby skredytować pewną część kosztów do
czasu rekonsyliacji, czyli rozliczenia kwot zaliczek
pobranych od najemców. Często referując budżet
operacyjny, zarządca sięga do ustaleń z facility
managerem.
W tym przypadku warto pamiętać, że budżety
operacyjne dotyczą dziedziny zarządzania
PROPERTY
procesowego, w którym mówimy nie o oszczędnościach, ale o redukowaniu strat. Wbrew pozornemu podobieństwu obu określeń mówimy
w długiej perspektywie czasu o zupełnie różnych
efektach i skali wpływu na budżetowane koszty.
Realizacji budżetu inwestycyjnego najbliżej jest
do budżetu projektu. Pierwotnie oszacowane
wartości inwestycji każdorazowo weryfikowane
są poprzez indywidualne przetargi. Z przestawionych ofert oraz na bazie sugestii zarządcy właściciel decyduje o zleceniu wykonania prac. Mówimy
więc o utrzymaniu terminów, kwoty oraz stopniu zawansowania. Warto tu pamiętać, że lista
usprawnień przedstawiana przez facility managera zazwyczaj na przełomie III i IV kwartału roku
w istotny sposób przełoży się na plany w CapEx,
dlatego informacje o możliwym terminie wykonania proponowanych prac (np. ze względów technologicznych temperatura powinna być wyższa
(jak np. uzyskanie pozwoleń przy prowadzeniu
prac budowlanych na aranżowanych powierzchniach) czy raportach dla instytucji wymaganych
prawem (np. w zakresie gospodarowania odpadami lub korzystania ze środowiska).
niż 12°C) powinny zawsze być podawane razem
z szacowaną kwotą. Przesunięcie terminu jest
oczywiście zawsze możliwe, ale z punktu widzenia asset managera informacja o zablokowaniu
środków, z których zostanie zapłacone wynagrodzenie wykonawcy, jest więcej niż pożądana. Inne
działania narażają właściciela na stratę, wszak
pieniądze zablokowane na pokrycie wynagrodzenia „nie pracują”.
Oddzielnym tematem związanym z gwarancjami
są zwolnienia z kwot gwarancyjnych. Terminy te
dość często występują pod jedną nazwą „gwarancji” i stosowane są zamiennie, w zależności
od tego, czy mówimy o stronie operacyjnej,
czy finansowej. Pierwsza „gwarancja” dotyczy
producenta/wykonawcy i stanowi gwarancję
jakości oraz usunięcia wszelkich usterek i wad
w okresie jej trwania. Druga „gwarancja” dotyczy kaucji zabezpieczanej z ostatniego wynagrodzenia wykonawcy i stanowi ona zabezpieczenie inwestora/właściciela, w przypadku gdyby
wykonawca nie był w stanie podjąć się usunięcia
usterek. Kaucja ta zwalniana jest z końcem terminu gwarancji. Jej wysokość, w zależności od
tego, jak przebiegł okres gwarancji, może ulec
zmianie w stosunku do pierwotnej wartości.
Warto tu zaznaczyć, że usterki, które wydarzyły
się w ostatnim roku jej trwania, w wielu przypadkach podlegają prolongacie, co także może wpłynąć na termin zwolnienia kaucji gwarancyjnej.
który na ich podstawie wystawia faktury.
W części raportów do właściciela dane w zakresie
zużycia zaczyna się porównywać z innymi budynkami. Niestety, ze względu na tajemnicę handlową
zazwyczaj dotyczy to tylko budynków należących
do jednego właściciela.
Myślę, że każdy, mając już przed oczami przebieg
tego procesu, jest w stanie dostrzec, jak wiele
informacji przedstawianych w raportach facility
managera trafia bezpośrednio do zarządcy lub
wiąże się z danymi prezentowanymi przez niego.
Przedstawienie suchych danych oraz przesłanie ich bez stosownego komentarza to jeden
z najczęstszych błędów popełnianych w relacji
z zarządcą, który na nieruchomość musi patrzeć
w sposób holistyczny. Nigdy nie będzie specjalistą
znającym każdą śrubkę, wszystkie zagadnienia
bezpieczeństwa budynku czy specyfikę konserwacji powierzchni granitowych. Jest za to osobą,
która mając zaufanie do zatrudnionych specjalistów i opierając się o ich wiedzę, zawsze chętnie
wysłucha ich zdania oraz spowoduje, że rzeczy
faktycznie potrzebne nastąpią. Przekazywanie
suchych liczb wraz z milczącym oczekiwaniem na
to, że określone rzeczy wydarzą się samoistnie,
mogą wynikać z braku pewności. W konsekwencji
jednak niejednokrotnie stają się zaniechaniem,
brakiem kompetencji i powodem straty.
Raporty służb budynkowych
Czwartą częścią raportu zarządcy są przedstawiane przez służby budynkowe raporty branżowe
z zakresu utrzymania technicznego, ochrony oraz
sprzątania. Część dotycząca rozliczenia mediów,
zazwyczaj przygotowywana przez facility managera, referowana jest zarówno w części budżetowej, jak i dotyczącej najemców. Dane zbierane i przygotowywane przez facility managera
w zakresie zużycia mediów zazwyczaj w raporcie
zarządcy mają charakter statystyczny, a wykorzystywane są bezpośrednio przez dział finansowy,
Pełna treść artykułu
dostępna
w prenumeracie.
Dokumentacja
Trzeci trzon raportu to bieżący stan dokumentacji nieruchomości. Dotyczy on nie tylko dokumentacji przejętej, ale i powstającej w całym cyklu
życia nieruchomości. Mówimy tu o dokumentacji aranżacji, dokumentach formalnoprawnych
Artur Morawski
IFMA Polska
49
ASSET
REAL ESTATE MANAGER 1/2016
Porozmawiajmy
o współpracy
Właściciele oraz menedżerowie nieruchomości powinni opierać swoje działania na solidnej
bazie danych o danym obiekcie.
W
procesie budowy uczestniczą dziesiątki podmiotów na różnych szczeblach decyzyjnych, które ostatecznie wytwarzają skomplikowany produkt użytkowany przez wiele lat i wielokrotnie wyceniany w trakcie całego jego życia.
Jednak przeważająca większość projektów deweloperskich jest realizowana bez wspomagania systemami informatycznymi, przeznaczonymi do koordynacji złożonych projektów. W efekcie cały proces realizacji inwestycji trwa o wiele
dłużej, jest droższy i mniej wydajny. Nawet po jego zakończeniu ogromna ilość informacji niezbędna do poprawnego
użytkowania obiektu ginie, ponieważ nie jest przechowywana w sposób poprawny i transparenty dla wszystkich stron
użytkujących obiekty, w tym property i asset managerów.
Taki stan rzeczy sprawia, że w ciągu całego cyklu
życia nieruchomości traci się wiele wysiłku oraz
środków na ponowne uzyskiwanie informacji,
tworzenie analiz i audytów. Można by tego uniknąć, gdyby stosowane było jedno centralne narzędzie do dystrybucji i przechowywania danych.
Wielokrotna eksploatacja tych samych danych
generuje również ogromną ilość błędów i jest
bardzo czasochłonna.
Filozofia wspomagania zarządzania projektem
w całym cyklu jego życia nie jest niczym nowym.
W sektorze nieruchomości ma kluczowe znaczenie
ze względu na efektywność kosztową i czasową.
W zależności od branży czy sektora stosowane są
różne rozwiązania informatyczne dostarczające
narzędzia do prowadzenia projektów, takie jak systemy typu ERP. Ich przydatność jest jednak ograniczona. Nie są one projektowane z myślą o obsłudze nieruchomości, lecz o wymogach obsługi
procesów korporacyjnych. Zazwyczaj nie są też
dostosowane do potrzeb użytkowników operujących poza organizacją. W trakcie realizowania
procesu inwestycyjnego, czy nawet po jego zakończeniu, do danych powinno mieć dostęp grono
podwykonawców lub firm serwisowych.
Wiele organizacji nie rozumie jednak, że dzielenie
się informacją jest sprawą kluczową dla sukcesu
projektu. Przekazywanie informacji o obiekcie
wraz ze zmianą właściciela albo zarządcy nieruchomości ma także niebagatelne znaczenie dla
optymalizowania jej wartości i późniejszych serwisów świadczonych w jej ramach. Mało który system powiązany z ERP ma możliwość elastycznego
50
wydzielenia pewnego obszaru danych i dzielenia
się nimi z zewnętrznymi podmiotami.
Interesariusze z wielu branż korzystający na co
dzień z nieruchomości komercyjnych do realizacji swoich podstawowych celów zazwyczaj nie
rozumieją złożoności procesu inwestycyjnego
i obszaru optymalnego użytkowania gotowego
obiektu. Trudno im pojąć, jak ogromne znacze-
administratorów, zarządców i właścicieli nieruchomości. To praktyczne oprogramowanie zostało
stworzone z myślą o wspomaganiu zarządzania
nieruchomością w trakcie całego cyklu jej życia.
Z jego pomocą możliwe jest sprawne zbieranie i dystrybuowanie informacji zarówno wśród
zewnętrznych, jak i wewnętrznych podmiotów
zarządzających i użytkujących nieruchomość.
To praktyczne oprogramowanie zostało
stworzone z myślą o wspomaganiu
zarządzania nieruchomością w trakcie
całego cyklu jej życia.
nie na późniejsze użytkowanie budynku mają
wczesne zaangażowanie w projektowanie, kontrolowanie dostawców, gromadzenie możliwie
szczegółowych informacji o przebiegu realizacji
prac budowlanych i remontowych, gromadzenie
informacji o usterkach.
Z kolei gdy dochodzimy do obszaru transakcji, kluczowa okazuje się elastyczna wymiana danych niezbędnych do dokonania poprawnej wyceny części albo całości majątku. Szybkie przetwarzanie
poprawnych danych może być kluczowe dla inwestora i diametralnie wpływać na jego biznes.
ConjectAF to wygodne narzędzie informatyczne
agregujące dokumentację podwykonawczą dla
Dzięki niemu możliwe jest budowanie przejrzystej struktury katalogu dokumentów pozwalających na szybki dostęp z każdego miejsca na
świecie. To właśnie możliwość ekspresowego
i precyzyjnego przeglądania zawartości dokumentów sprzyja dokonywaniu poprawnych
wycen, przeprowadzaniu procesów due diligence
czy dokonywaniu szybkiej oceny finansowania
projektów prowadzonych portfelu nieruchomości lub na pojedynczych obiektach.
W programie istnieje możliwość tworzenia kategorii dostępów dla różnych rodzajów użytkowników oraz śledzenia ich aktywności razem z możliwością zarządzania projektami na podstawie
POROZMAWIAJMY O WSPÓŁPRACY
ASSET
przypisanych precyzyjnie praw do uzupełniania
dokumentacji. System podpisów i kontrasygnat
skutecznie zabezpiecza projekt przed rozmytą
odpowiedzialnością i precyzyjnie wskazuje miejsca, w których występują opóźnienia, pozwalając
menedżerowi na pełną kontrolę nad postępem
prac.
To również rozbudowana platforma wymiany
wiedzy i komunikacji pomiędzy uczestnikami
procesu inwestycyjnego, poczynając od podwykonawców, poprzez projektantów, architektów, generalnego wykonawcę i dewelopera, aż po
zarządcę, fund managera czy właściciela. Spięcie
wszystkich grup w ramach jednego środowiska
dokumentowego ma głębokie uzasadnienie ekonomiczne. Umożliwia drastyczne ograniczenie
czasu, normalnie zużywanego na archiwizację
i przeszukiwanie informacji.
W katalogach mogą być przechowywane doku-
predefiniowanych wątków, które można dostosować do swoich potrzeb. W ich ramach możliwe jest grupowanie wiadomości i konwersacji
poruszających określone wątki, przeglądanie
omawianych załączników oraz łączenie grup
w większe struktury w zależności od omawianej
działalności.
Ponieważ każdy proces realizacji inwestycji przebiega inaczej, autorzy oprogramowania zdecydowali się na w pełni konfigurowalne środowiska pracy, w których poszczególnym zadaniom
można nadawać odpowiednie flagi i kolory. Dzięki
temu można o wiele lepiej zarządzać stanem
realizacji poszczególnych prac.
Dodatkowo, przechowując dane w zorganizowanej strukturze i przy wykorzystaniu ConcjectAF,
możemy mieć pewność, że żadne z cennych informacji nie zostaną zagubione lub wykradzione.
Dzięki stosowaniu redundantnych serwerowni
Z pewnością zarządzanie projektem nieruchomości z poziomu wielopoziomowej platformy
wiedzy jest o wiele skuteczniejsze niż z wykorzystaniem klasycznej bazy danych. Tak dobrze opisana nieruchomość jest o wiele bardziej trans-
menty w ponad 200 formatach plików, zawierające precyzyjne plany i projekty, wraz z informacją o zmianach w poszczególnych wersjach.
Oprogramowanie wspiera wielopoziomową
komunikację, dlatego też powiązane jest z systemem pocztow ym. Zarządzanie grupami
roboczymi odbywa się na zasadzie działania
oraz wysokiej klasy zabezpieczeń kopii zapasowych nigdy nie dojdzie do straty całego archiwum,
tak jak to może wystąpić w przypadku systemów
tradycyjnych. Również możliwość kradzieży danych
wrażliwych jest o wiele mniejsza, ponieważ system zabezpieczony jest 128-bitowym kluczem
szyfrującym.
parentna dla wszystkich stron uczestniczących
w procesie zarządzania i umożliwia skuteczną
komunikację nawet pomimo barier geograficznych czy związanych ze strefami czasowymi.
Elastyczność i szybkość dostępu do danych stanowią wyjście naprzeciw potrzebom na miarę
naszych czasów.
Concject AF to zatem uporządkowana
elektroniczna baza przechowująca dokumenty o nieruchomości istotnych dla właściciela, asset i property managera, funduszy inwestycyjnych oraz wszelkiej kategorii
konsultantów z obszaru Real Estate. W
kolejnym wydaniu Real Estate Managera
porozmawiamy o t ym, w jaki sposób
Concject AF oraz ConjectDR (Distiller)
wspomagają pracę specjalistów na wszystkich tych stanowiskach.
51
ASSET
REAL ESTATE MANAGER 1/2016
Zgłoszenie czy
pozwolenie? A może nic…
Właściwa ścieżka formalnoadministracyjna w trakcie przeprowadzenia procesu fit-out.
W
arto zastanowić się nad tym, że cały szereg pojęć, takich jak: aranżacja, fit-out, modernizacja, przebudowa, remont
itp. tak naprawdę sprowadza się do wykonania realnych robót budowlanych wewnątrz budynku. Jakie korzyści
zatem niesie ze sobą świadomość uczestnika procesu związanego z obowiązkami umowy najmu?
Artur Winnicki, MRICS, Partner, Reesco; Członek Zarządu RICS w Polsce
Artykuł ten jest dedykowany tylko i wyłącznie segmentowi robót potocznie zwanych
pracami aranżacyjnymi („fit-out”). Powstał
w oparciu o definicję prac sklasyfikowanych
jako roboty budowlane. Pod pojęciem tym
rozumiemy fizyczne prace, takie jak malowanie ścian, demontaż istniejących i montaż
nowych ścian działowych, wymiana lub wykonanie nowych drzwi, zmiana dotychczasowego układu instalacji. Wiele osób może w tym
momencie pomyśleć, że zakres prac wykonywanych na ich powierzchni będzie przecież
niewielki. Należy jednak zaznaczyć, że skala
oraz zakres robót nie mają żadnego znaczenia
w przypadku próby zaniechania postępowania
administracyjnego. Nieważne, jaką terminologię zastosujemy – wszystkie ww. czynności
to po prostu roboty budowlane, które należy
sklasyfikować według odpowiedniej, zamkniętej definicji.
Czy jest zatem prosty sposób na zapamiętanie,
kiedy zgłoszenie lub pozwolenie na budowę
wymaga spełnienia określonych procedur,
a kiedy nie ma takiej? Przejdźmy do kategoryzowania robót budowlanych i ich przynależności w postępowaniu administracyjnym
poprzez zadanie trzech podstawowych pytań:
1. Czy planowane prace to bieżąca konserwacja?
2. Czy planowane prace zawarte są w zamkniętym katalogu robót budowlanych, niewymagających uzyskania pozwolenia na budowę, zgodnie z art. 29 Prawa budowlanego (dalej: Pb)?
3. Czy planowane prace są zdefiniowane
w katalogu robót budowlanych wymagających zgłoszenia zgodnie z art. 30 Pb?
52
Uzasadnienie dla poniższego schematu ma
swoje źródło w obowiązujących przepisach.
Zgodnie z art. 28 ust. 1 P) „Roboty budowlane można rozpocząć jedynie na podstawie
ostatecznej decyzji o pozwoleniu na budowę,
z zastrzeżeniem art. 29–31”.
Z definicji robotami budowlanymi są: budowa,
odbudowa, rozbudowa, nadbudowa obiektu,
a także prace polegające na przebudowie, montażu, remoncie czy rozbiórce.
Pb w art. 3 ust. 7a) definiuje przebudowę jako:
„wykonywanie robót budowlanych, w wyniku
których następuje zmiana parametrów użytkowych lub technicznych istniejącego obiektu
budowlanego, z wyjątkiem charakterystycznych
Pytanie:
czy roboty budowlane
to bieżąca
konserwacja?
parametrów, jak: kubatura, powierzchnia zabudowy, wysokość ,́ długość ,́ szerokość ́ bądź ́
liczba kondygnacji”.
Istotna w tym kontekście jest definicja remontu,
określana w Pb jako: „wykonywanie w istniejącym obiekcie budowlanym robót budowlanych
polegających na odtworzeniu stanu pierwotnego, a niestanowiących bieżącej konserwacji,
przy czym dopuszcza się stosowanie wyrobów
budowlanych innych niż użyto w stanie pierwotnym”.
To właśnie z powyższych definicji wynika rozgraniczenie pomiędzy robotami budowlanymi, które co do zasady wymagają pozwolenia na budowę, a bieżącą konserwacją. Bieżąca
nie
tak
Brak konieczności
zdefiniowanego
działania
Pytanie:
czy roboty budowlane
to remont?
tak
Zgłoszenie
nie
Konieczność
uzyskania
pozwolenia
na budowę
ZGŁOSZENIE CZY POZWOLENIE? A MOŻE NIC…
konserwacja jest obowiązkiem każdego właściciela, użytkownika lub zarządcy obiektu budowlanego. Obowiązek ten wynika z zapisów art. 61
pkt 1 Pb. W przepisach budowlanych brak jest
jednak definicji bieżącej konserwacji. W orzecznictwie sądowo-administracyjnym można jednak znaleźć następujące określenia tego pojęcia, definiujące bieżącą konserwację jako:
PP Drobne prace budowlane mające na celu
zmniejszenie szybkości z użycia obiektu
budowlanego lub jego elementów oraz
zapewnienie możliwości ich użytkowania
zgodnie z przeznaczeniem.
PP Roboty wykonywane na bieżąco w węższym
niż remont zakresie, o kwalifikacji decyduje
zakres i częstotliwość.
Roboty budowlane
wymagające zgłoszenia
(art. 30 ust. 1 Pb)
ASSET
Roboty budowlane
(art. 3 ust. 7 Pb)
Wykonywanie bieżącej konserwacji nie wymaga
wypełnienia żadnych procedur poprzedzających wykonanie ustawowych obowiązków.
W prak t yce w łaściciele obiek tów c zęs to
posługują się takimi potocznymi pojęciami,
jak modernizacja, ulepszenie, przystosowanie, fit-out, aranżacja. Pojęcia te nie mają bezpośredniego przełożenia na przepisy Pb i nie
dają możliwości określenia wymagań proceduralnych. Jest to próba uniknięcia postępowania administracyjnego. Klasyfikując właściwie zakres robót budowlanych pojęciami ze
słowniczka Pb, można prawidłowo zidentyfikować wymagania proceduralne wynikające
z przepisów.
Warto zwrócić uwagę, iż roboty budowlane
mogą dotyczyć także urządzeń budowlanych.
Urządzenia budowlane są zdefiniowane w Pb
jako: „urządzenia techniczne związane z obiek-
Roboty budowlane
wymagające pozwolenia na
budowę
(art. 28 ust. 1 Pb)
Pełna treść artykułu dostępna
w prenumeracie.
Roboty budowlane
niewymagające pozwolenia
na budowę ani zgłoszenia
(art. 29 Pb)
Wyjątek stanowi wykonanie instalacji telekomunikacyjnych, wodociągow ych, kanalizacyjnych, cieplnych i telekomunikacyjnych
wewnątrz budynku będących w użytkowaniu
jako roboty budowlane niewymagające pozwo-
Wykonywanie bieżącej konserwacji nie
wymaga wypełnienia żadnych procedur
poprzedzających wykonanie ustawowych
obowiązków.
tem budowlanym, zapewniające możliwość użytkowania obiektu zgodnie z jego przeznaczeniem,
jak przyłącza i urządzenia instalacyjne”.
Mając na uwadze powyższą definicję, należy
wnioskować, iż wykonanie nowej instalacji
czy jej przebudowa są robotami budowlanymi wymagającymi pozwolenia na budowę.
lenia na budowę ani zgłoszenia zamiaru ich
wykonania. Na liście tej nie ma robót polegających na przebudowie instalacji najczęściej
spotykanych w budownictwie biurowym, tj.
instalacji wentylacji, czy klimatyzacji, co wskazuje na obowiązek uzyskania pozwolenia na
budowę przy tym zakresie robót.
Bieżąca konserwacja
Czas na małe podsumowanie. Planując przeprowadzenie na terenie obiektu działań budowlanych, należy w pierwszej kolejności dokonać
ich klasyfikacji – czy mamy do czynienia z robotami budowlanymi, czy przedmiotem naszych
działań będzie bieżąca konserwacja. Następny
etap to konfrontacja wybranego zakresu prac
z listą robót wymienionych w art. 29 ust 1 i 2 Pb.
Pierwsza możliwość: konkretna robota budowlana znajduje się na tej liście. Wówczas pozostaje
już tylko do rozstrzygnięcia, czy ten zakres robót
wymaga zgłoszenia zamiaru ich wykonania –
w oparciu o przepisy art 30 ust 1 Pb. Możliwość
druga: planowane roboty budowlane nie są
wymienione w art. 29 ust. 1 i 2. W takim przypadku zgodnie z generalną zasadą określoną
w art. 28 ust. 1 Pb roboty te wymagają uzyskania
pozwolenia na budowę. Stopień skomplikowania
tych robót nie ma znaczenia.
Dopełnieniem niech będzie fakt, że lista uwzględniona w art. 29 Pb ma charakter zamknięty, co
oznacza, że te i tylko te roboty nie wymagają
pozwolenia na budowę ani nawet zgłoszenia.
Każda inna robota budowlana niewymieniona
w tym przepisie wymaga uprzedniego uzyskania
pozwolenia na budowę.
53
ASSET
REAL ESTATE MANAGER 1/2016
Asset Management –
próba uporządkowania pojęć
Zakres odpowiedzialności fund, asset i property managerów.
W
zrost znaczenia inwestowania w nieruchomości oraz rozwój nieruchomościowego rynku inwestycyjnego doprowadził do ukształtowania się określonych specjalizacji w ramach zawodów z tego obszaru i terminów Fund, Asset
i Property Management. Eksperci RICS podjęli się ważnego zadania uporządkowania i wyjaśnienia tych terminów, zwracając szczególną uwagę na wzajemne relacje między poszczególnymi kompetencjami i rolami specjalistów zaangażowanych w obsługę inwestycji nieruchomościowych.
Efektem prac międzynarodowego zespołu ekspertów Royal Institution of Chartered Surveyors
jest dokument informacyjny przybliżający zakres
obowiązków i odpowiedzialności profesjonalistów
z obszaru Asset Management operujących na
nieruchomościach komercyjnych oraz kluczowe
definicje zwiększające przejrzystość, płynność
i efektywność wykonywanych przez nich funkcji.
Mimo że dokument powstał przede wszystkim
z myślą o uczestnikach rynków kapitałowych,
jest lekturą dla wszystkich zaangażowanych
w rynek nieruchomości w ogólnym wymiarze.
54
Wraz ze wzrostem różnorodności dostępnych
wehikułów inwestowania w nieruchomości oraz
znaczenia nieruchomości jako kategorii aktywów
inwestycyjnych narosły wątpliwości i nieporozumienia wokół interpretacji zakresu zadań i odpowiedzialności osób zaangażowanych w obsługę
inwestycji. Dokument informacyjny RICS, porządkując kluczowe pojęcia i terminy, stanowi odpowiedź na rosnącą kompleksowość i poziom
zaawansowania działań organizacji korzystających
z obsługi usługodawców działających na rynku
inwestycyjnym.
Niniejszy tekst nie jest oficjalną, polską wersją dokumentu RICS, a tłumaczeniem wykonanym na potrzeby tego
artykułu. Pełny, anglojęzyczny dokument dostępny jest pod adresem:
http://www.rics.org/pl/knowledge/professional-guidance/information-papers/
real-estate-fund-asset-and-propertymanagement-investment-services-1stedition/
ASSET MANAGEMENT – PRÓBA UPORZĄDKOWANIA POJĘĆ
ASSET
Fund, Asset i Property
Management –
usługi dedykowane inwestorom
Zakres merytoryczny
Terminy Fund, Asset i Property Management są
często stosowane w branży nieruchomości wobec
rosnącego znaczenia nieruchomości jako kategorii
aktywów inwestycyjnych.
Wraz z rozwojem zamkniętych i otwartych wehikułów inwestycyjnych, wspólnych przedsięwzięć
kilku funduszy (tzw. club deals), spółek joint venture oraz fuzji i przejęć, terminy wykorzystywane
celem opisania działań związanych z inwestowaniem w nieruchomości mogą prowadzić do błędnej
interpretacji i nieporozumień. Tym bardziej, że ich
znaczenie może się różnić w zależności od kraju
i mogą być stosowane w różnych kontekstach.
Celem dokumentu informacyjnego RICS jest
przybliżenie zakresu obowiązków i odpowiedzialności profesjonalistów operujących na
wymienionych rynkach i dostarczenie definicji
niezbędnych dla zapewnienia przejrzystości,
płynności oraz efektywności wykonywanych
przez nich funkcji.
Mimo największych starań i troski o jakość i wartość publikacji jej celem nie jest dostarczenie
sztywnego zestawu reguł odnośnie do tego, jak
operatorzy funduszy powinni ustrukturyzować
swój biznes czy inwestycje. Jasne jest również
to, że między poszczególnymi państwami, praktykami nieruchomości i krajowymi systemami
prawnymi pojawiają się konieczne do uwzględnienia różnice.
Cele zawodowe, raportowanie
i kluczowe wskaźniki
efektywności (KPI)
Dokument RICS opisuje zakres odpowiedzialności fund managerów, asset managerów i property managerów, z których wszyscy powinni
dążyć do zapewnienia, że:
PP aktywa nieruchomościowe zarządzane są
zgodnie z najwyższymi standardami zawodowymi i w zgodzie z najlepszymi praktykami i obowiązującymi przepisami,
PP przychody i wartości kapitałowe są chronione
w ramach całego procesu inwestycyjnego, od
poziomu nieruchomości do poziomu inwestorów zewnętrznych nieruchomości,
PP plany inwestycyjne i renowacji realizowane
są w optymalny sposób,
PP zarządzanie ryzkiem podjęte jest na wszystkich poziomach procesu inwestycyjnego
w celu ochrony interesu wszystkich zaangażowanych stron, zgodnie z obowiązującymi
przepisami i zasadami dobrych praktyk,
PP na wszystkich poziomach procesu inwesty-
PP interesy klientów i pozostałych stron procesu inwestycyjnego, w zakresie nieruchomości jak i będących ich udziałem wehikułów inwestycyjnych, są maksymalnie
chronione,
PP transakcje sprzedaży i przejęć przeprowadzane są w profesjonalny sposób,
PP rola nieruchomości na rynkach kapitałowych jest zwiększona a płynność zmaksymalizowana,
cyjnego mają zastosowanie kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) celem prowadzenia
pomiaru wyników i monitoringu funduszu
i zapewnienia realizacji celów inwestycyjnych
i biznesowych,
PP zakres raportowania dla poszczególnych ról
jest czytelny i jasny, a wszystkie raporty dostarczają zrozumiałej informacji o wynikach funduszu w ramach regularnej i przejrzystej komunikacji z akcjonariuszami i inwestorami.
Zakres obowiązków
PP FUND MANAGEMENT
W zakresie inwestycji w nieruchomości Fund Management jest funkcją wykonawczą.
Fund manager odpowiada bezpośrednio przed inwestorami za tworzenie, zarządzanie,
strategię, rozwój albo zamknięcie funduszu. Część z jego obowiązków delegowana jest
odpowiednio do asset i property managerów.
PP ASSET MANAGEMENT
Odnosi się do strategicznego i operacyjnego zarządzania wszystkimi środkami mającymi wpływ na ryzyko i zwrot z inwestycji w nieruchomości i/lub portfel nieruchomości
w ramach całego cyklu życia nieruchomości. Gdy pod kontrolą asset managera znajduje
się kilka nieruchomości, niekiedy stosuje się względem niego termin portfolio manager.
W ramach tej funkcji mogą być świadczone indywidualne usługi na poziomie nieruchomości, jak i danej spółki celowej.
PP PROPERTY MANAGEMENT
Property manager (zarządca nieruchomości) odpłatnie zarządza wynajmowaną nieruchomością w imieniu jej właściciela. Świadczone przez niego usługi obejmują m.in.: realizację
celów inwestycyjnych właściciela nieruchomości, zapewnienie i utrzymanie określonej
liczby najemców, zapewnienie przestrzegania warunków umowy najmu w zakresie m.in.
czynszu i wydatków operacyjnych, przygotowywanie zestawień kosztów operacyjnych,
bliską współpracę i codzienny kontakt z najemcami, wywiązywanie się ze zobowiązań
statutowych, utrzymanie i zapewnienie odpowiednich warunków w budynku oraz zarządzanie nieruchomością zgodnie z zasadami zrównoważonego rozwoju.
55
ASSET
REAL ESTATE MANAGER 1/2016
budynku i funduszu czy obowiązujące przepisy
prawne. Jako takie różnić je będzie zakres obowiązków opisanych szczegółowo w dokumencie
RICS, stanowiącym źródło informacji i definicji
w ramach ogólnie przyjętej terminologii.
Wyznaczenie zakresu
odpowiedzialności – lista usług
Seweryna Afanasjew
członek zarządu RICS Polska
i współautor dokumentu
Określenie szczegółowych zadań oraz odpowiedzialności w kluczowych obszarach firm
zajmujących się obsługą inwestycji w nieruchomościach powinno pomóc inwestorom
lepiej zrozumieć zasady świadczenia usług
przez podmioty zarządzające funduszami nieruchomości w zakresie podziału poszczególnych funkcji pomiędzy fund, asset i property
managerów.
Dzięki dokumentowi również instytucje finansujące będą mogły lepiej zrozumieć podział
i wzajemne zależności osób pełniących ww.
funkcje w zakresie współpracy z nimi w obszarze finansowania nieruchomości. Określenie
zakresu odpowiedzialności poszczególnych
funkcji ułatwia także zrozumienie działań
i obowiązków wykonujących je osób.
Prezentowane w dokumencie opisy będą
miały zastosowanie, w całości bądź części,
w odniesieniu do sektora publicznego, finansowego czy nieruchomości komercyjnych.
Jest to pierwszy dokument strukturyzujący
podział zadań i obszarów działań występujących na rynku kapitałowym w obszarze nieruchomości. Bardzo ważny jest dla nas feedback ze strony profesjonalistów, zwłaszcza że,
biorąc pod uwagę zróżnicowane metodologie i odmienne punkty widzenia wynikające
z praktyki na różnych rynkach, profesjonaliści powinni dążyć do pewnej standaryzacji
nazewnictwa. Liczymy zatem na szeroką dyskusję wokół dokumentu.
Fund, asset i property managerowie powinni
dążyć do należytego wypełniania powyższych
zobowiązań pełniąc jednocześnie odrębne
i odmienne role, zdeterminowane różnymi
okolicznościami jak miejscowa praktyka, profil
56
Na liście tej znajdują się kluczowe usługi
z zakresu zarządzania, które firmy wyspecjalizowane w usługach fund, asset i property management nieruchomości powinny być w stanie
zaoferować w profesjonalny sposób stronom
trzecim. Obejmuje świadczenia oparte na regularnych praktykach wykonywanych w ramach
obsługi funduszy nieruchomości oraz spółek
z sektora nieruchomości komercyjnych inwestujących w nieruchomości.
Opisana w dokumencie RICS lista nie musi być
kompletna ani wiążąca i może nie uwzględniać
zakontraktowanych w umowie specyficznych
usług i indywidualnych rozwiązań. Co więcej,
klienci, inwestorzy i najemcy mogą zapewnić
wykonanie określonych usług w ramach własnych zespołów. Poszczególne usługi mogą być
także zlecane na zewnątrz.
specjalizacjami. Obowiązki te mogą się różnić
między grupami w zależności od lokalnej praktyki i postanowień umów dotyczących gwarantowanego poziomu świadczenia usług.
Dodatkowo, niektóre usługi mogą być uznawane
za usługi specjalne, np. badania techniczne,
oceny środowiskowe, przegląd budynku, zarządzanie spółką celową, a tam gdzie są one delegowane, ich klasyfikacja jest obowiązkiem umawiającej się strony.
Podstawowe wymagania
względem profesjonalistów
Od profesjonalistów nieruchomości specjalizujących się w opisywanych usługach wymaga się
posiadania uznanych kwalifikacji i pogłębionej
wiedzy specjalistycznej, jak również doświadczenia w obszarze nieruchomości w ogóle oraz
Fund, Asset czy Property Management w szczególności, które to doświadczenie daje im mandat
do podjęcia się określonych zobowiązań i odpowiedzialności w zgodzie z rynkowymi zasadami.
Struktura organizacyjna dostawców wymienionych usług powinna być przejrzysta i powiązana
z konkretnymi usługami, uwzględniać zarządzanie ryzykiem oraz protokoły weryfikacji wyni-
– Naszym celem jest umożliwienie fund,
asset i property managerom bardziej
kompleksowego zrozumienia
poszczególnych ról i dostarczenie cennej
wiedzy praktykom nieruchomości oraz
ich klientom.
Richard Ray, MRICS
wiodący autor dokumentu
Rodzaj i zakres świadczonych usług będzie każdorazowo dopasowany do konkretnych wytycznych, np. gdy usługi mają być świadczone na
rzecz grupy spółek celowych lub spółek stowarzyszonych i struktury funduszu.
Interakcje i wzajemne
nachodzenie na siebie
poszczególnych usług
Pogrupowanie usług w ramach Fund, Asset
i Property Management w dokumencie RICS
jest próbą odzwierciedlenia regularnych praktyk
i podziału obowiązków między poszczególnymi
ków. Zainteresowane strony powinny być w stanie dostarczyć profesjonalne rozwiązania IT
w zakresie kompleksowych systemów zarządzania danymi i dokumentacją, wymaganymi
dla bezpiecznego przechowywania i procesowania danych inwestora, klienta i tych związanych z nieruchomościami.
Dodatkowe informacje
Dla zapewnienia przejrzystości autorzy dokumentu RICS podkreślają, że stosowany w nim termin doradztwo nie jest związany z podstawowymi
usługami doradztwa, dla których wymagane jest
ASSET MANAGEMENT – PRÓBA UPORZĄDKOWANIA POJĘĆ
pozwolenie, autoryzacja, licencja albo zezwolenie
w kontekście lokalnego prawa, dyrektywy MiFiD
(Markets in Financial Instruments Directive), regulaminu giełdy czy innych regulacji.
Strategia funduszu określa politykę operacyjną
i inwestycyjną funduszu i jako taka zawierać
będzie wszystkie aspekty, wynikające z zależności między ryzykiem a zwrotem z inwestycji
W zakresie inwestycji w nieruchomości
Fund Management jest funkcją
wykonawczą. Odpowiada bezpośrednio
przed inwestorami za tworzenie,
zarządzanie, strategię, rozwój albo
zamknięcie funduszu. Część z jego
obowiązków delegowana jest
odpowiednio do asset managerów
i property managerów.
Jak zapewniają eksperci RICS, proponowana
przez nich klasyfikacja usług nie jest wiążąca
i powinna przede wszystkim służyć jako źródło
wytycznych. Decyzja o tym, czy indywidualne
usługi reprezentować będą usługi podstawowe
czy specyficzne, należeć będzie do umawiających
się stron w kontekście umowy o gwarantowanym
poziomie świadczenia usług.
Fund Management
W zakresie inwestycji w nieruchomości Fund
Management jest funkcją wykonawczą. Fund
manager odpowiada bezpośrednio przed inwestorami za tworzenie, zarządzanie, strategię, rozwój albo zamknięcie funduszu. Część z jego obowiązków delegowana jest odpowiednio do asset
managerów i property managerów.
Zgodnie z dokumentem RICS fund manager
będzie odpowiedzialny za następujące działania
w ramach procesu inwestycyjnego:
Tworzenie, strategia i ocena
funduszu
Fund manager odpowiadać będzie za tworzenie
i zakładanie nowych funduszy. Fund manager
będzie odpowiedzialny za monitorowanie wyjściowej strategii funduszu i biznesplanu oraz ich
implementację w okresie dokonywania inwestycji, jej kontynuacji i wprowadzania ewentualnych
zmian.
ASSET
w uzgodnionym z inwestorami zakresie. Oznacza
to alokację aktywów w oparciu o takie kryteria,
jak obszar geograficzny, sektor i rozmiar inwestycji, pożądana kategoria najemców i warunki
najmu a także stosunek zadłużenia do kapitału,
ryzyko walutowe i inne parametry finansowe
oraz planowany okres funkcjonowania funduszu.
Fund manager będzie informował i doradzał
inwestorom w obszarze trwałej realizacji strategii funduszu w kontekście zmieniających się
warunków rynkowych i uzgodnionych parametrów poziomu ryzyka do zwrotu z inwestycji,
w ramach regularnej sprawozdawczości w zakresie efektywności funduszu.
Opracowywanie biznesplanu
Fund manager będzie odpowiadał za opracowanie biznesplanu funduszu. Celem biznesplanu
jest, w momencie tworzenia funduszu, wyznaczenie strategii w kontekście:
PP wymaganej efektywności funduszu,
PP strategii inwestycji i dezinwestycji, np. lokalizacja inwestycji, czas trwania inwestycji,
wielkość nieruchomości, kategoria nieruchomości, strategia najmu nakierowana na
jednego lub kilku najemców,
PP struk tur y/narzędzi zarządzania r yz ykiem, w nawiązaniu do dyrektywy AIFMD
(Alternative Investment Fund Managers
Direc ti ve) w kontek ście zar ządzania
funduszem/ryzykiem,
Agnieszka Jachowicz
członek zarządu RICS w Polsce
Zarejestrowane i utworzone w Polsce fundusze inwestycyjne (w szczególności fundusze
publiczne) podlegają kontroli Komisji Nadzoru
Finansowego. Prawo polskie dość restrykcyjnie reguluje ograniczenia informacyjne funduszy inwestycyjnych, podczas gdy brak jest
jakichkolwiek dokumentów dających wskazówki
praktyczne dotyczące organizacji funduszu czy
zarządzania procesem inwestycyjnym na rynku
nieruchomości. Rola asset managera nie
została dotychczas zdefiniowana ani w przepisach prawnych, ani w żadnych formalnych
bądź nieformalnych standardach zawodowych
na polskim rynku nieruchomości. W odróżnieniu od zarządzającego funduszem czy zarządcy
nieruchomości (odpowiednio fund i property
manager) trudno nawet znaleźć odpowiednik
określenia asset manager w języku polskim.
Z tego punktu widzenia dokument RICS jest
ważny jako pierwszy, który podejmuje próbę
podania definicji oraz porządkuje role fund,
asset i property managerów.
Ze względu na istniejące regulacje dotyczące
funduszy publicznych nie wszystkie wymienione w dokumencie obowiązki fund managera
mogą być realizowane, np. nie ma możliwości
konsultowania z inwestorami aspektów operacyjnych bądź ujawniania niepublikowanych
informacji finansowych. Opracowany przesz
RICS dokument porządkujący informacje na
temat roli zarządzających funduszami oraz
usług Asset Management może być istotnym
źródłem informacji w szczególności dla inwestorów polskich typu „private equity”, rozpoczynających działalność w formie funduszy
inwestycyjnych. Dokument będzie również
pomocny wszystkim podmiotom na rynku
nieruchomości świadczącym usługi AM albo
z nich korzystających.
57
ASSET
REAL ESTATE MANAGER 1/2016
wi
ało
t
i
p
ka
zy
r
to
es
w
Wehikuł
funduszu
Fund
Management
Asset
Management
Ins
tyt
uc
je
fin
an
su
ją
c
e
In
Tabela 1 : Diagram zarządzania inwestycjami – struktura funduszu nieruchomości
Fund
Management
Asset
Management
Portfolio/
aktywa
Poperty
Management
Poperty
Management
Przychody
z/koszty
nieruchomości
Najemcy
Usługi w ramach inwestycji w nieruchomości: standardy międzynarodowe
Pomiary
nieruchomości
Międzynarodowe
Standardy Pomiaru
Nieruchomości (IPMS)
58
Wycena
Międzynarodowe
Standardy
Wyceny, zastosowanie
Zawodowych
Standardów
Wyceny RICS
Pomiary
budowlane
Międzynarodowe
Standardy Pomiarów
Budowlanych
Grunty
Międzynarodowe
Standardy
Pomiarów Gruntów
Etyka
Międzynarodowe
Standardy Etyczne,
Standardy Praktyki
Zawodowej RICS
w zakresie Obrotu,
Pośrednictwa
i Zarządzania
Nieruchomościami
Rachunkowość/
Podatki
Międzynarodowe
Standardy
Sprawozdawczości
Finansowej
ASSET MANAGEMENT – PRÓBA UPORZĄDKOWANIA POJĘĆ
PP s trateg ii po datkow ych , walu tow ych
i finansowych.
Biznesplan zakłada regularną rewizję powyższych strategii w okresie funkcjonowania funduszu w świetle aktualnej sytuacji rynkowej i efektywności aktywów nieruchomościowych. Tam,
gdzie to konieczne, zaproponowane zostaną
ulepszenia i/albo zmiany.
W ramach biznesplanu dokonywana jest rewizja budżetów, rezultatów i wyników funduszu
względem przyjętych kluczowych wskaźników efektywności (KPI). Stosowne informacje
pozyskiwane są od poziomu asset biznesplanu
a następnie gromadzone, analizowane i uszczegółowiane na poziomie fund biznesplanu.
Relacje z akcjonariuszami
Fund manager będzie wyłącznie odpowiedzialny za relacje z inwestorami oraz raportowanie dla nich czy to w ramach funduszy
publicznych, zamkniętych albo otwartych,
czy wspólnych przedsięwzięć kilku funduszy
typu club deals, inwestycje partnerskie etc.
W ramach tych relacji odpowiadać będzie za regularne informowanie inwestorów o wynikach funduszu, organizację rocznych i nadzwyczajnych zgromadzeń akcjonariuszy, wizytacji grup inwestorów
oraz spotkań komitetów w ramach zarządu.
Regularna rewizja strategii powinna być przeprowadzana wspólnie z inwestorami, by zapewnić im
dostęp do aktualnych informacji o rzeczywistych
warunkach rynkowych i regulacjach, inicjatywach
ASSET
obejmować będzie usługi wymagane dla zapewnienia bezpiecznego i pewnego finansowania inwestycji (na poziomie nieruchomości i spółki celowej)
na najlepszych z możliwych warunkach w odniesieniu do profilu funduszu i wymagań klienta w zakresie kapitału, finansowania i, tam gdzie ma to zastosowanie, struktury funduszu.
Obowiązywać będzie w momencie inwestycji jak
i prognozowanego okresu utrzymania poszczególnych nieruchomości oraz portfela nieruchomości. W ramach ogólnego procesu inwestowania do
obowiązków fund managera w zakresie finansów
należeć będzie również bieżące monitorowanie
i kontrola funduszu w kontekście umów dotyczących pożyczek i kredytów.
Obowiązki w zakresie struktury
funduszu
Biznesplan ma istotny wkład
w podsumowanie realizacji strategii
i dotychczasowych wyników funduszu,
ustanawianie budżetów na nadchodzący
rok, proponowanie strategicznych zmian
i koniecznych do podjęcia środków
zarządzania ryzykiem.
Biznesplan powinien uwzględniać obecne i przyszłe ryzyko wraz z rekomendacjami odnośnie do
właściwych do podjęcia kroków. Na przykład,
ryzyko, że harmonogram renegocjacji warunków
najmu z grupą najemców stworzy problem przepływu środków pieniężnych w ramach funduszu.
Biznesplan ma istotny wkład w podsumowanie
realizacji strategii i dotychczasowych wyników
funduszu, ustanawianie budżetów na nadchodzący rok, proponowanie strategicznych zmian
i koniecznych do podjęcia środków zarządzania
ryzykiem.
podejmowanych przez zespół Asset Management
oraz kluczowych transakcjach dokonywanych
w ramach ich portfela nieruchomości.
W zależności od funduszu – w warunkach dyskrecji bądź nie – fund manager będzie dyskutował
z inwestorami propozycje przejęć i sprzedaży aktywów oraz takie kwestie jak wydatki inwestycyjne
(CAPEX) w ramach prognozowanego budżetu,
raporty dotyczące kluczowych wskaźników efektywności (KPI), zadłużenie i zobowiązania finansowe, wyceny, wyniki giełdowe w grupie porównywalnego typu aktywów etc.
Wycena funduszu
Obowiązki w zakresie finansów
Wartość aktywów netto (NAV) funduszu jest
szacunkową oceną, w ramach której brana jest
pod uwagę podstawowa wartość nieruchomości
oraz pozostałe elementy zestawienia bilansowego w tym poziom zadłużenia, środki pieniężne
w kasie, zobowiązania podatkowe – bieżące i długoterminowe, instrumenty pochodne na stopę
procentową i na waluty, i wszelkie inne czynniki
mogące mieć wpływ na NAV.
Fund manager będzie negocjował zamknięcie,
odnowienie lub restrukturyzację wszystkich kategorii długu (w tym pożyczek akcjonariuszy) i dostarczać regularne raporty odnośnie do uzgodnionych
z inwestorami wskaźników, jak wskaźnik wysokości
kredytu do wysokości wartości jego zabezpieczenia (LTV), wskaźnik pokrycia zobowiązań odsetkowych (ITR) i klauzule zdarzeń szczególnych.
Odpowiedzialność w zak resie f inansów
Obowiązki w zakresie struktury funduszu obejmować będą wybór i adaptację struktury korporacyjnej zapewniającej efektywność, optymalny zwrot i minimalną ekspozycję inwestycji
na ryzyko oraz struktury podatkowej pobudzającej zwrot w ramach obowiązujących przepisów
podatkowych.
Pociąga to za sobą obowiązek ustanowienia statutów zapewniających, że wszystkie działania podejmowane są w zgodzie z przyjętymi wytycznymi.
Struktura funduszu powinna być zdolna do minimalizowania ewentualnych porażek w danej części portfela nieruchomości przy zapewnieniu
minimum ubocznej szkody dla stron funduszu
i posiadaczy akcji, szczególnie w sytuacji dodatkowego zabezpieczenia długu aktywami funduszu,
które może być wymagane i negocjowane przez
instytucje finansujące.
Troska o ład korporacyjny
i zgodność z przepisami
W sensie ogólnym fund manager będzie odpowiedzialny za zapewnienie, że fundusz zarządzany jest
zgodnie z ustanowionymi zasadami ładu korporacyjnego i wymaganiami względem publicznych
funduszy inwestycyjnych i pozostaje w zgodzie ze
statutem funduszu oraz zmianami wprowadzonymi przez zgromadzenia akcjonariuszy.
Fund manager ponosić będzie w pierwszym rzędzie odpowiedzialność za zapewnienie zgodności
z przepisami prawa oraz regulacjami rynku kapitałowego obejmującymi m. in. środki przeciwdziałania praniu brudnych pieniędzy. W ramach
tej odpowiedzialności mieścić się będzie m. in.
przyjęcie szczegółowych procedur wewnętrznych zarządzania ryzykiem mającej na celu jak
najpełniejszą ochronę inwestorów oraz osób
59
ASSET
REAL ESTATE MANAGER 1/2016
Tabela 2: Cash flows
i
ow
ł
a
it
ap
k
y
rz
ndy
o
ide
t
w
y
D
es
w
In
ły
ia
dz
U
Ins
tyt
uc
je
Wehikuł
funduszu
Dług
Od
se
tk
i
Zakup
i sprzedaż,
CAPEX
iA
m
or
ty
za
cj
a
Fund
Management
fin
an
su
ją
ce
Fund
Management
Portfolio/
aktywa
Dochód
operacyjny
Asset
Management
netto
Asset
Management
Zyski z/koszty
nieruchomości
Czynsze,
opłaty
Poperty
Management
eksploatacyjne,
odzyskiwanie
podatku
Najemcy
60
Poperty
Management
ASSET MANAGEMENT – PRÓBA UPORZĄDKOWANIA POJĘĆ
zaangażowanych w operowanie funduszem od
wszelkich strat albo szkód, które mogą nastąpić – w zakresie, np. reputacji lub w skutek nieprzestrzegania obowiązującego prawa – poprzez
nakreślenie wyraźnego profilu ryzyka.
Obowiązki w zakresie wyboru
składu oraz organizacji
spotkań rady dyrektorów
funduszu
Dyrektorzy funduszu, do których bezpośrednio raportuje fund manager, mogą być członkami rady dyrektorów lub mogą zajmować inne
funkcje w ramach większej grupy inwestycyjnej.
W niezależnych funduszach mogą być oni wyznaczani bezpośrednio, odpowiednie kandydatury
są zwykle przedstawiane akcjonariuszom przez
ASSET
konieczności zatwierdzenia przez roczne walne
zgromadzenie akcjonariuszy. Fund manager
powinien zapewnić wewnętrznym i zewnętrznym audytorom dostęp do pełnej dokumentacji związanej z działaniem i obsługą funduszu
oraz że ich pozycja jest słuszna i wiarygodna.
Odpowiedzialny będzie m. in. za staranny przegląd ustaleń audytu a także kontrolę i komunikację końcowego sprawozdania z audytu.
Przywództwo
Ustanowienie przy wództwa jest kluczowe
dla całego procesu inwestycyjnego i jasnego
podziału obowiązków osób zaangażowanych
w operowanie i administrowanie funduszem
oraz portfelem nieruchomości.
Fund manager będzie dążył do powołania
zespołu dedykowanego efektywnej obsłudze
Małgorzata Szychułda
MRICS, dyrektor działu Retail Asset
Management w Knight Frank
Fund manager będzie odpowiedzialny
za przeprowadzenie i dokumentację
badań mających na celu identyfikację
trendów, ryzyka i szans dla funduszu.
Dokument RICS porządkuje obszary działania dla poszczególnych funkcji, wprowadzając
ważną i potrzebną standaryzację. Czytelnie
i jednoznacznie nakreśla różnice pomiędzy
zarządzaniem kapitałowym, strategicznym
i operacyjnym oraz stosunki podrzędności między nimi. Ujednolicenie stosowanej
nomenklatury z pewnością przyczyni się
do efektywniejszej komunikacji w obrębie
środowiska branżowego oraz pozwoli zrozumieć odrębność ról i obowiązków wśród
property, asset i fund managerów. Niestety
podział ten nie zawsze był wystarczająco
precyzyjny. Jeszcze do niedawna można było
usłyszeć określenia Asset Management i Property Management stosowane wymiennie.
Nie było wiadomo, jakie dokładnie zakresy
działań należą do tych obszarów i jaki jest ich
wzajemny stosunek. Podchodziliśmy do tego
bardziej na zasadzie wyczucia, aniżeli obowiązującego standardu. W rezultacie bardzo
często od zarządcy nieruchomości (property
managera) oczekiwano aktywnego działania także w obszarze AM. Obecnie zlecając
usługi, łatwiej będzie doprecyzować warunki
umowy i to, z czego będą rozliczane poszczególne funkcje. Nie będziemy już mylić tak kluczowych dla rynku pojęć, jakimi są Property,
Asset czy Fund Management.
Pełna treść artykułu dostępna
w prenumeracie.
fund managerów, lub dokooptowywani przez już
istniejącą radę.
Propozycja wyboru i wybór członków rady dyrektorów, którzy mogą być wykonawczy lub nie (gdy
polegają na doradztwie fund managera) będzie
wymagało od nich posiadania wystarczającej wiedzy jak, również wachlarza specjalizacji niezbędnych do podjęcia się odpowiedzialności zarządzania funduszem, rewizji wyników funduszu
i działania w najlepszym interesie akcjonariuszy.
Wybór członków rady powinien pozostawać
w zgodzie z właściwymi przepisami odnoszącymi
się do funduszu oraz nieruchomości.
Rada może podjąć decyzję o powołaniu mniejszych komisji dla takich funkcji jak audyt, wynagrodzenia i wycena funduszu, w stosunku do których fund manager będzie pełnił funkcję doradczą.
Fund manager będzie odpowiadał za organizację
spotkań rady, a także rocznych i nadzwyczajnych
walnych zgromadzeń akcjonariuszy. Zadania te
mogą zostać zlecone corporate managorowi.
Audyt
Fund manager będzie odpowiadał za organizację
przetargu i wybór audytorów, poddany niekiedy
funduszu przy zapewnieniu jasnej komunikacji
celów, czytelnego podziału obowiązków i odpowiedzialności oraz autorytetu członkom zespołu.
Badania rynku
Fund manager będzie odpowiedzialny za przeprowadzenie i dokumentację badań mających na celu identyfikację trendów, ryzyka
i szans dla funduszu. Wyniki badań powinny
być zaprezentowane Radzie albo Komitetowi
Inwestycyjnemu celem przybliżenia warunków,
w których działa fundusz i, jeśli to konieczne,
adaptacji strategii inwestycyjnej.
Badania obejmować będą dane na temat
aktualnych trendów na rynku nieruchomości,
dostarczane często przez asset managera,
a także zmian fiskalnych, korporacyjnych, środowiskowych i związanych z planowaniem przestrzennym, pozyskiwane najczęściej w ramach
specjalistycznego doradztwa. Doradztwo
w zakresie struktury zadłużenia i trendów
oraz stosowności wejścia w umowy dotyczące
instrumentów pochodnych na stopę procentową i kursu walutowego zapewniają wyspecjalizowane zespoły finansowe.
W zależności od funduszu badania mogą
być prowadzone na lokalnym szczeblu Asset
Managementu przy wsparciu odpowiednich
doradców.
61
ASSET
REAL ESTATE MANAGER 1/2016
Zestawienie branżowe
Asset Management
Services w Polsce 2016
EKSPERT:
Balmain Asset Management CEE Sp. z o.o.
ul. Sienna 39
00-121 Warszawa
tel: +48 22 206 40 50
[email protected]
www.balmainam.com
STRATEGIA DZIAŁANIA:
Najlepsza jakość usług i wysokość dochodu z zarządzanych nieruchomości jest nadrzędnym celem.
Balmain koncentruje się na generowaniu zrównoważonego wzrostu dochodu operacyjnego netto,
podnoszącego wartość i jakość nieruchomości.
Ewa Szafrańska-Mądry
tel. +48 503 806 701
[email protected]
CHARAKTERYSTYKA PORTFELA:
Balmain zarządza 29 obiektami handlowymi w Polsce
o łącznej powierzchni około 400 000 m2, obsługując
ponad 1400 umów najmu. Centra handlowe zarządzane
przez Balmain odwiedza ponad 50 mln klientów rocznie, generując ponad 55 mln euro przychodów z czynszu. Balmain uczestniczył w prawie 30 transakcjach
zakupu i finansowania nieruchomości komercyjnych.
EKSPERT:
CBRE sp. z o.o.
Rondo ONZ 1
00-124 Warszawa
tel. +48 22 544 8000
[email protected]
www.cbre.pl
www.officeGo.pl
www.industrialGO.pl
Piotr Karpiński
Dyrektor Asset Services
tel. +48 608 658 474
[email protected]
STRATEGIA DZIAŁANIA:
Komplementarność świadczonych przez CBRE usług,
znajomość rynku oraz dotychczasowe doświadczenie
pozwalają nam budować przewagę konkurencyjną
dla naszych klientów dzięki optymalizacji kosztów
oraz procesów. To sprawia, że na rynku mamy ugruntowaną pozycję wiarygodnego partnera.
EKSPERT:
Cushman & Wakefield
(Metropolitan)
pl. Piłsudskiego 1
00-078 Warszawa
tel.: +48 22 820 20 20
(Lumen)
ul. Złota 59
00-120 Warszawa
tel.: +48 22 222 30 00
[email protected]
www.cushmanwakefield.com
62
Christopher Rasiewicz
Head of Asset Services
tel.: +48 22 222 30 00
[email protected]
SZACUNKOWA WIELKOŚĆ OBSŁUGIWANEJ
POWIERZCHNI:
1 500 000 m2
OBSZAR DZIAŁANIA W POLSCE:
cała Polska
O FIRMIE:
Balmain jest doświadczonym partnerem strategicznym, współinwestorem i ekspertem świadczącym usługi w sektorach rynku nieruchomości
komercyjnych w szczególności asset i property management, leasing oraz project services. Celem Balmain
jest strategiczne zarządzanie aktywami, mające na
celu zapewnienie komfortu inwestycyjnego swoim
partnerom poprzez zespoły wyspecjalizowane
w komercjalizacji, zarządzaniu nieruchomościami
i projektami inwestycyjnymi oraz obsłudze technicznej. Wyróżniającą cechą odnoszonych przez Balmain
sukcesów jest wysoka kultura pracy zespołowej we
wszelkich obszarach działalności podnoszącej wartość nieruchomości.
O FIRMIE:
CBRE to największa na świecie firma doradcza
i inwestycyjna działająca w sektorze nieruchomości komercyjnych (pod względem przychodów za
rok 2015). CBRE zatrudnia ponad 70 000 pracowników i obsługuje inwestorów, właścicieli oraz najemców nieruchomości w ponad 400 biurach na całym
świecie.
CHARAKTERYSTYKA PORTFELA:
Portfel obejmuje 43 nieruchomości od obiektów
handlowo-usługowych, budynków biurowych po
powierzchnie magazynowe i centra logistyczne,
zlokalizowane w całej Polsce. Zdywersyfikowany
portfel to obiekty o ponad 800 000 m2 całkowitej powierzchni najmu, obejmujące blisko 1500
najemców.
O FIRMIE:
Cushman & Wakefield jest jedną z największych
na świecie firm doradczych na rynku nieruchomości komercyjnych. Posiada 43 tysiące pracowników
w ponad 60 krajach. Reprezentuje klientów na każdym etapie procesu najmu i inwestycji, oferuje pełny
zakres zintegrowanych usług we wszystkich sektorach. W Polsce firma jest obecna od 1991 r.
SPECJALIZACJA:
Usługi zarządzania nieruchomościami na wszystkich
etapach funkcjonowania obiektu: obsługa finansowa,
zarządzanie umowami najmu, pracami inżynierskimi
i usługami podwykonawców, retencja najemców,
obsługa klienta, audyty umów najmu oraz due diligence przy kupnie nieruchomości, wsparcie w okresie przejściowym i przy sprzedaży inwestycyjnej.
ZNAJDŹ SWOJEGO PARTNERA BIZNESOWEGO!
JLL
ul. Królewska 16
00-103 Warszawa
tel. +48 22 318 00 00
[email protected]
www.jll.pl
CHARAKTERYSTYKA PORTFELA:
JLL realizuje projekty we wszystkich sektorach
branży nieruchomości komercyjnych w Polsce, nie
tylko w miastach centralnych, ale także na rynkach
lokalnych.
EKSPERT:
Virginie de-Baere
Dyrektor Działu Zarządzania
Nieruchomościami JLL w Polsce
[email protected]
tel. +48 22 318 02 05
STRATEGIA DZIAŁANIA:
JLL PAM koncentruje się na celach inwestycyjnych
klientów i maksymalizacji zysków, wynikających ze
wzrastającej wartości obiektów oraz bieżących wpływów czynszowych. JLL buduje długookresowe relacje
z najemcami, optymalizuje koszty eksploatacyjne, kontroluje i wybiera firmy podwykonawcze oraz nadzoruje
kwestie techniczne, zapewniając tym samym bezpieczeństwo funkcjonowania obiektu.
EKSPERT:
NAI Estate Fellows
ul. Pankiewicza 3
00-696 Warszawa
tel. +48 22 379 73 00
[email protected]
www.estatefellows.com
CHARAKTERYSTYKA PORTFELA:
Nieruchomości komercyjne: powierzchnie biurowe,
handlowe, parki magazynowe, grunty inwestycyjne,
centra handlowe.
Bartosz Pustuł
Prezes Zarządu
tel. +48 22 379 73 00
[email protected]
STRATEGIA DZIAŁANIA:
Kompleksowe zarządzanie nieruchomościami i portfelami nieruchomości, obsługa księgowa, finansowa,
zarządzanie umowami najmu i umowami serwisowymi, przygotowanie analiz i raportów rynkowych,
najem powierzchni komercyjnych, pośrednictwo
i obsługa transakcji kupna/sprzedaży nieruchomości oraz zarządzanie projektami.
EKSPERT:
Savills
ul. Złota 59
00-120 Warszawa
tel. +48 22 222 4000
[email protected]
www.savills.pl
CHARAKTERYSTYKA PORTFELA:
Savills zarządza portfelem o wielkości ok. 205 500 m2
GLA. Tylko w 2015 roku przejęliśmy w zarządzanie
3 centra handlowe oraz 2 budynki biurowe. Mamy
doświadczenie we współpracy zarówno z międzynarodowymi funduszami (m.in.: Commerz Real, Azora,
czy Resolution Property), jak i lokalnymi inwestorami.
Michał Muc
Dyrektor Działu Kompleksowego
Zarządzania Nieruchomościami
tel. +48 22 222 40 54
[email protected]
STRATEGIA DZIAŁANIA:
Budujemy oraz utrzymujemy najlepsze relacje z właścicielami nieruchomości, jak również z najemcami.
Te relacje oparte są na zasadzie wzajemnego zaufania oraz uznanej praktyki rynkowej. Naszym głównym
zadaniem jest maksymalizacja zwrotu z inwestycji
poprzez aktywne zarządzanie powierzonym majątkiem.
ASSET
O FIRMIE:
JLL jest międzynarodową firmą doradczą świadczącą kompleksowe usługi na rynku nieruchomości
komercyjnych. Zespół ekspertów zarządza portfolio budynków na rzecz takich firm jak Asbud,
Aviva, Balmain AM, Bergold, Blackstone, Catalyst
Capital, Centerscape, Deka, Deutsche Asset&
Wealth Management, GE Capital RE, Ghelamco,
HB Reavis, Heitman, Peakside, PKO TFI, Pointpark,
Sachsenfonds, Tritax czy WP Carey.
O FIRMIE:
NAI Estate Fellows istnieje na polskim rynku od
2008 roku i oferuje kompleksowe usługi w zakresie
zarządzania nieruchomościami komercyjnymi. Firma
posiada pięć biur w Polsce: w Warszawie, Gdańsku,
Poznaniu, Wrocławiu i Łodzi. Obecnie zespół NAI
Estate Fellows w Polsce obsługuje budynki o łącznej powierzchni ok. 400 tys. m2 i pół tysiąca umów
najmu. NAI Estate Fellows jest wyłącznym na Polskę
członkiem NAI Global, największej na świecie sieci
niezależnych firm działających w sektorze nieruchomości komercyjnych, składającej się z ponad 5000
profesjonalistów w 55 krajach, pracujących w ponad
350 biurach.
O FIRMIE:
Savills to jedna z wiodących firm doradczych na
globalnym rynku nieruchomości. Obecnie zatrudnia
ponad 30 000 specjalistów w 700 biurach na całym
świecie. Wyróżniają nas doświadczenie i międzynarodowa praktyka, wiedza i znajomość rynku lokalnego,
wiarygodność i niezawodność w działaniu, a także
nastawienie na osiąganie celów wyznaczonych przez
właściciela nieruchomości.
Świadczymy usługi doradcze na wszystkich etapach
realizacji inwestycji, jak również stanowiące element
analizy due diligence przed nabyciem nieruchomości. Zakres podstawowych usług zarządczych obejmuje: zarządzanie operacyjne, zarządzanie finansami
nieruchomości, Facility Management, raportowanie
i marketing.
63
ASSET
REAL ESTATE MANAGER 1/2016
Koszty wspólne i ich
wpływ na kształtowanie się
wysokości opłat typu service charge
Service charge dla ekspertów.
O
płata eksploatacyjna (service charge), będąca jednym z istotnych elementów obciążenia najemców centrum handlowego z tytułu najmu lokali handlowych i usługowych, pokrywa koszty eksploatacji i utrzymania budynku ponoszone
przez wynajmującego. Nie stanowi ona dochodu wynajmującego, gdyż w całości przeznaczana jest na koszty wspólne.
Koszty te są rzeczywistymi, uzasadnionymi i udokumentowanymi wydatkami ponoszonymi przez wynajmującego
w związku z funkcjonowaniem centrum handlowego, nie są kosztami indywidualnymi lokalu najemcy.
Joanna Kłusek, Cushman & Wakefield
Z dzisiejszej praktyki rynkowej wynika, że najczęściej mamy do czynienia z tzw. shortfallem (deficytem) w rozliczeniu opłat eksploatacyjnych, co oznacza, że deficyt ten obciąża
64
wynajmującego. Deficyt jest najczęściej spowodowany niejednolitymi warunkami poszczególnych umów najmu w zakresie zasad partycypowania poszczególnych najemców w budżecie
kosztów operacyjnych. Z perspektywy wynajmującego idealne rozwiązanie to takie, w którym każda z umów najmu zalicza się do tzw.
kategorii triple-net lease, tzn. takiej, w której
REKLAMA
KOSZTY WSPÓLNE I ICH WPŁYW NA KSZTAŁTOWANIE SIĘ WYSOKOŚCI OPŁAT TYPU SERVICE CHARGE
Joanna Kłusek
najemca partycypuje w każdym rodzaju kosztów operacyjnych. W przypadku gdy partycypacja poszczególnych najemców w budżecie
kosztów operacyjnych oparta jest na prostym
wskaźniku stanowiącym iloraz powierzchni
przedmiotu najmu i powierzchni centrum handlowego, rozliczenie kosztów eksploatacyjnych
oznacza, że całkowity koszt utrzymania części
wspólnych pokrywają najemcy, a sama kalkulacja rozliczenia jest przejrzysta i nie budzi wątpliwości żadnej ze stron umowy najmu.
W rzeczy wistości r ynkowej jednak rzadko
kiedy mamy do czynienia z powyższą sytuacją, a wynika to z faktu przewagi negocjacyjnej tzw. anchor tenants (kluczowi najemcy),
w przypadku któr ych w ynajmujący często
zgadza się na ustępstwa od reguły triple-net
i zawiera z nimi nie tylko umowy typu double-net (w których poszczególne kategorie kosztów pokrywane są przez wynajmującego, np.
podatek od nieruchomości, opłata z tytułu
użytkowania wieczystego oraz ubezpieczenie), ale dodatkowo akceptuje postanowienia
wprowadzające limity w wysokości opłat eksploatacyjnych (tzw. capy). W praktyce oznacza
to, że najemcy partycypującemu w budżecie
kosztów wspólnych do wysokości z góry ustalonej zaliczki nie może zostać doliczona dopłata
w ramach standardowego corocznego rozliczenia opłat eksploatacyjnych, w ramach którego
porównywane są wpływy uzyskane z zaliczek
Typowy budżet kosztów wspólnych zawiera
następujące kategorie wydatków:
PP media,
PP podatek od nieruchomości, opłata z tytułu użytkowania wieczystego,
PP utrzymanie techniczne,
PP ochrona,
PP sprzątanie,
PP marketing,
PP ubezpieczenie,
PP zarządzanie i administracja,
PP inne.
INWESTYCJE
ASSET
REAL ESTATE MANAGER 1/2016
Dobre praktyki rynkowe oraz specyfika opłaty eksploatacyjnej nakazują wyłączać z katalogu kosztów wspólnych koszty związane z:
PP rozbudową/przebudową centrum handlowego,
PP pracami adaptacyjnymi (fit-out) przeprowadzanymi w lokalach poszczególnych najemców,
PP inwestycjami podnoszącymi wartość
księgową obiektu,
PP podatkiem dochodowym wynajmującego,
PP usługami świadczonymi na rzecz wynajmującego w zakresie pośrednictwa
w najmie, wyceny, księgowości, obsługi
prawnej, audytów itp.,
PP modernizacją i ulepszeniami centrum
handlowego poza kosztami standardowego utrzymania, napraw czy wymiany
elementów, instalacji, małej architektury
oraz wyposażenia, tym bardziej jeśli wymiana ma na celu optymalizację kosztów eksploatacji (np. wymiana oświetlenia na LED i idące za tym zmniejszenie
zużycia energii),
utrzymaniem niewynajętych lokali.
ich współistnienia w jednym centrum handlowym powoduje, że rozliczenie kosztów wspólnych ma wielowymiarowy charakter, a co za tym
idzie – trudno sobie z nim profesjonalnie poradzić, jeśli nie dysponuje się specjalistycznym
oprogramowaniem i systemami pozwalającymi
na tworzenie baz danych, podsumowującymi
najistotniejsze parametry umów najmu.
W celu optymalizacji współpracy i minimalizowania napięć na gruncie kosztów wspólnych
pomiędzy najemcą i wynajmującym bardzo
istotne są przejrzystość i klarowność postanowień umów najmu w tym zakresie, jak i bieżąca
komunikacja pomiędzy zarządcą i najemcą na
etapie jej wykonania. Umowa najmu powinna
wprost wskazywać zasadę kalkulacji udziału
najemcy w budżecie kosztów wspólnych, definiować precyzyjnie wyłączenia i ograniczenia
oraz przewidywać, która ze stron umowy jest
zobowiązana do pokrywania shortfallu wynikającego z bardziej uprzywilejowanej pozycji
dużych najemców oraz powierzchni niewynajętych. W standardowym wzorze umowy najmu
warto podkreślić, że wynajmujący przy określaniu stawek opłat eksploatacyjnych uprawniony
jest do odmiennego traktowania niektórych
najemców. Jest to istotne również z uwagi na
fakt, że w przypadku braku odmiennych postanowień umownych polski ustawodawca dąży do
zapewnienia jednakowej ochrony podmiotom
znajdującym się w takiej samej sytuacji.
Najemca powinien wiedzieć, jakie elementy
składają się na rozliczenie kosztów wspólnych, jakie są ewentualne przyczyny zmian
w stosunku do założonego budżetu bądź analogicznego okresu roku ubiegłego oraz mieć
pewność, że nie dopuszczono się nadużyć lub
zaniedbań w bieżącym zarządzaniu centrum
handlowym. Dobrą praktykę stanowi przedsta-
zawsze ma miejsce. W szczególności na etapie
pierwszej komercjalizacji centrum handlowego
wynajmujący nie są przygotowani od strony
oszacowania budżetu OPEX i stawka service
charge ustalana jest intuicyjnie. Niestety, powoduje to często duże zaskoczenie po stronie
najemcy w momencie otrzymania rozliczenia
opłat wspólnych wraz z fakturą z kwotą dopłaty.
Ponadto najemca powinien mieć możliwość
wykonania audytu poniesionych przez wynajmującego kosztów wspólnych. Chęć przeprowadzenia audytu powinna zostać zgłoszona
przez najemcę ze stosownym wyprzedzeniem,
a wynajmujący powinien udostępnić najemcy
do wglądu wszystkie dokumenty księgowe
Pełna treść artykułu dostępna
w prenumeracie.
PP
Niedopuszczalne jest także narzucanie marży przez wynajmującego/zarządcę na koszty
zaliczane do katalogu service charge.
z faktycznie poniesionymi przez wynajmującego kosztami. Ponadto wyłączenie określonych kategorii kosztów dodatkowo zwiększa
shortfall. Praktykuje się także różne podejścia w zakresie zmiany wysokości zaliczek na
poczet opłat eksploatacyjnych. Oprócz udziału
Oprócz udziału najemcy, stanowiącego
iloraz powierzchni jego lokalu i powierzchni
galerii handlowej, stosuje się też indeksację,
opartą zarówno na wskaźnikach inflacji
GUS-u, jak i EUROSTAT-u.
najemcy stanowiącego iloraz powierzchni jego
lokalu i powierzchni galerii handlowej stosuje
się też indeksację opartą zarówno na wskaźnikach inflacji GUS-u, jak i EUROSTAT-u. Złożoność
i wielorakość powyższych praktyk w przypadku
66
wianie najemcy co roku planowanego budżetu
kosztów operacyjnych w podziale na kategorie
wydatków wraz z kalkulacją udziału najemcy.
Ważne jest również właściwe doszacowanie przedmiotowego udziału, co niestety nie
Joanna Kłusek
dyrektor, Retail Asset Services,
Cushman & Wakefield
Dołączyła do Cushman & Wakefield (wcześniej DTZ) w maju 2015 r. Jako dyrektor
w Dziale Zarządzania Nieruchomościami przejęła w zarządzanie 350 tys. m2 powierzchni handlowych. Joanna Kłusek ma
certyfikat CCIM oraz bogate doświadczenie
na polskim rynku nieruchomości komercyjnych, które zdobyła m.in. jako dyrektor ds.
inwestycji i rozwoju w Blue Ocean Investment Group, gdzie odpowiadała za zarządzanie obiektami handlowymi o wartości
140 mln EUR. Zajmuje się projektami dotyczącymi centrów i parków handlowych,
a także obiektów typu convenience czy
strip mall oraz centrów wyprzedażowych.
Oprócz zarządzania aktywami, nieruchomościami oraz procesem wynajmu odpowiadała również za pozyskiwanie projektów, analizę inwestycji, due diligence, rozwój
i pozyskiwanie finansowania dla licznych
projektów handlowych.
REKLAMA
potwierdzające poniesienie przedmiotowych
wydatków. Taką procedurę warto zastrzec
w umowie najmu.
Wartością dodaną zatrudnienia profesjonalnej
firmy zarządzającej nieruchomościami są korzyści skali, które takie przedsiębiorstwo może
oczekiwać, że wydatkowane przez niego środki
na poczet opłaty eksploatacyjnej są wykorzystywane w optymalny sposób, z zapewnieniem najlepszej jakości w stosunku do ceny.
Rolą zarządcy jest bieżące śledzenie cen rynkowych (benchmarking, analiza porównawcza)
Najemca ma uzasadnione prawo
oczekiwać, że wydatkowane przez
niego środki na poczet opłaty
eksploatacyjnej są wykorzystywane
w optymalny sposób, z zapewnieniem
najlepszej jakości w stosunku do ceny.
takiego prawa w prawo własności nie będzie niższa niż opłata z tytułu użytkowania wieczystego,
i rekomendować odpowiednie kroki. Istotne są
także rozwiązania energooszczędne, w szczególności z uwagi na fakt, że koszty mediów stanowią
jedną z największych pozycji budżetu kosztów
operacyjnych. Do takich rozwiązań należą np.
zastosowanie oświetlenia LED, systemy sterujące natężeniem oświetlenia czy wykorzystanie światła dziennego. Te wszystkie działania
nie tylko optymalizują położenie najemców, ale
mają też bezpośredni wpływ na wartość rynkową nieruchomości określaną w podejściu
dochodowym za pomocą wartości NOI (net
operating income, dochód operacyjny netto), na
którą wpływ mają m.in. wynik na service charge
i wysokość shortfallu.
Niezależnie od rodzaju umowy najmu i sposobu rozliczania najemców fundamentem
wypracowania trwałej i przynoszącej wymierne
korzyści obu stronom współpracy pomiędzy
wynajmującym a najemcą jest przede wszystkim zrozumienie, że obie strony mają wspólny
cel – świetnie działające centrum handlowe,
notujące zarówno wzrost odwiedzalności, jak
i obrotów sklepów, co jest w pewnym stopniu
wypadkową dobrze skonstruowanego i sfinansowanego budżetu OPEX i MAREX (budżet
marketingowy).
Pełna treść artykułu dostępna
w prenumeracie.
osiągnąć na etapie organizowania przetargów
na określone usługi związane z funkcjonowaniem centrum handlowego. Firma zarządzająca portfelem nieruchomości może zapewnić
właścicielom, a w finalnym rozrachunku najemcom, lepsze stawki za tego typu usługi, co ma
wymierny wpływ na wysokość opłaty eksploatacyjnej. Najemca ma uzasadnione prawo
i zapewnienie najlepszej jakości serwisu w bieżącym funkcjonowaniu centrum handlowego.
Profesjonalna firma zarządcza powinna również koncentrować swoje działania na wdrażaniu rozwiązań pozwalających na wygenerowanie
oszczędności, np. w przypadku nieruchomości
pozostającej w użytkowaniu wieczystym weryfikować, czy opłata związana z przekształceniem
67
ASSET
REAL ESTATE MANAGER 1/2016
Zakup czy najem?
Warsztaty asset managera – wykorzystanie budżetu przepływu gotówki w analizie
użytkowania nieruchomości komercyjnej (cz. 2).
W
ostatnim wydaniu dość wnikliwie analizowaliśmy różnice pomiędzy zakupem a najmem nieruchomości i ich wpływ
na kondycję finansową organizacji. Rozważaniom poddaliśmy kwestie wyceny zasobów firmy oraz to, w jaki sposób
traktowane są kwestie podatkowe zarówno w przypadku własności, jak i najmu. Przyszedł czas na porównanie kosztów
najmu i zakupu metodą wartości bieżącej PV.
Maciej Tertelis MRICS, Apollo Rida
Jedną z dwóch głównych metod porównania
opcji najmu oraz zakupu jest metoda wartości
bieżącej PV przepływów pieniężnych mających
miejsce w każdej opcji. W metodzie tej robi się
szereg założeń:
1) Przedsiębiorca rozważający obydwie opcje
posiada zdolność kupna nieruchomości (ma
niezbędny do zakupu kapitał oraz promesę
banku na finansowanie zakupu).
68
2) Przedmiotowa nieruchomość składa się
z jednego lokalu i przedsiębiorca dokonujący
analizy będzie jej jedynym użytkownikiem.
3) Obiekt może zostać albo wynajęty albo
sprzedany użytkownikowi.
4) Analizie poddawane są przepły w y pieniężne po opodatkowaniu CFAT (Cash Flow
After Tax) z uwagi na fakt, że podatki dochodowe w obu opcjach mają znaczenie dla
porównania ich kosztów (przyjmujemy, że
użytkownik nieruchomości płaci dochodowy
podatek liniowy 19%).
5) Okres analizy obydwu opcji (okres użytkowania powierzchni komercyjnej) musi być
taki sam (w naszym przypadku rozważamy
okres 10-letni).
6) Analiza nie przewiduje wystąpienia żadnych
dochodów z nieruchomości z uwagi na fakt,
ZAKUP CZY NAJEM?
Tab. 1: Ogólne dane o nieruchomości i jej użytkowniku
ASSET
że decyzja podejmowana jest przez użytkownika i dotyczy powierzchni, na której
będzie prowadził własną działalność gospodarczą (zaniedbujemy możliwe do uzyskania pożytki, które mogą wystąpić zarówno
w przypadku opcji najmu, jak i zakupu).
W tab. 1 przedstawiono ogólne dane o nieruchomości i jej użytkowniku: nazwę nieruchomości
(poz. 01), adres nieruchomości (poz. 02), nazwę
przedsiębiorcy, dla którego przygotowywana
jest niniejsza analiza (poz. 03), stopę dyskontową
użytkownika (poz. 04), stawkę podatku docho-
powierzchni są to jego wydatki). W arkuszu
tym, w oparciu o dane dotyczące przepływów
czynszowych oraz stawki podatku dochodowego (19%), przedstawiono kalkulację wartości podatku opłaconego przez użytkownika
w trakcie poszczególnych dziesięciu lat analizy
(wiersz 2). Ponieważ czynsz najmu zmniejsza
podstawę opodatkowania, a więc przedsiębiorca płaci 19 proc. mniejszy podatek, wartość
wypływu gotówki po opodatkowaniu CFAT w trakcie poszczególnych lat analizy, przedstawiona
w wierszu 3, jest finalnie pomniejszana o podatek dochodowy. W wierszu 4 obliczono wartość
bieżącą PV wszystkich przepływów CFAT, która
wynosi 6 442 732 EUR.
W tab. 3a przedstawiono pierwszy z czterech
arkuszy charakteryzujących wariant własności
powierzchni komercyjnej. Przedstawia ona dane
definiujące kredyt hipoteczny: kwotę kredytu
7) Zakłada się, że użytkownik ma do czynienia z najmem netto; ponieważ w obydwu
opcjach występują te same koszty eksploatacyjne – porównując najem i zakup nieruchomości, zaniedbuje się wydatki na bieżące
(operacyjne) utrzymanie nieruchomości.
8) Zakłada się, że wartość rezydualna wyposażenia nieruchomości w momencie jej sprzedaży będzie zerowa (meble, sprzęt elektroniczny, wykładziny, wyposażenie łazienek
i pomieszczeń kuchennych itp.).
9) Dla uproszczenia przyjmuje się założenie, że
wszystkie płatności – czynszowe i kredytowe –
mają miejsce raz i pod koniec każdego roku
użytkowania nieruchomości.
dowego użytkownika (poz. 05), stawkę podatku
dochodowego od zysków kapitałowych użytkow-
PV = 10 000 000 EUR (poz. 01), oprocentowanie
roczne i = 7% (poz. 02), liczbę 15 lat spłaty kre-
01.
Nazwa nieruchomości
Centrum XYZ
02.
Adres nieruchomości
Warszawa
03.
Arkusz przygotowany dla (nazwa użytkownika)
04.
Stopa dyskontowa użytkownika
05.
Stawka podatku dochodowego użytkownika
19,00%
06.
Stawka podatku dochodowego od zysków kapitałowych
19,00%
9,00%
07.
Arkusz sporządzony przez
MT
08.
Data sporządzenia arkusza
20.11.2015
Procedura postępowania w metodzie wartości bieżącej PV przewiduje realizację dwóch
etapów:
1) obliczenie wartości bieżącej PV przepływów
pieniężnych po opodatkowaniu CFAT w obydwu opcjach mających miejsce w kolejnych
okresach użytkowania nieruchomości, przy
zastosowaniu stopy dyskontowej określonej przez użytkownika nieruchomości
(przyjęto 9%);
2) porównanie kosztów obydwu opcji i wyborze
opcji tańszej.
Przedstawione narzędzie umożliwia
obliczenie SPAT z uwzględnieniem
odrębnej stawki podatku od zysków
kapitałowych.
nika (poz. 06), dane osoby sporządzającej analizę
(poz. 07) oraz datę sporządzenia analizy (poz. 08).
Przedstawione narzędzie umożliwia obliczenie
SPAT z uwzględnieniem odrębnej stawki podatku
od zysków kapitałowych; z oczywistych względów, przy obecnych przepisach podatkowych
w Polsce, obydwie stawki podatku mają tę samą
wartość.
W tab. 2 charakter yzującej wariant najmu
powierzchni komercyjnej w wierszu 1 pokazano
przepływy czynszowe w poszczególnych okresach (w tym przypadku rocznych, począwszy od
roku 1, a skończywszy na roku 10), ujmując je ze
znakiem ujemnym (z perspektywy użytkownika
dytu (poz. 03), liczbę 1 płatności rocznie (poz. 04),
dzień 20.01.2016 – uruchomienie kredytu (poz.
05), opcjonalną, dodatkową spłatę kapitału
w każdej racie – jeśli ma miejsce (poz. 06) – prowizję 1% za rozpatrzenie wniosku i przyznanie
kredytu (poz. 07).
W podsumowaniu kredytu wskazano kolejno:
wysokość raty w okresie (1 097 946 EUR), liczbę
rat do spłacenia (15), liczbę rat z uwzględnieniem
dodatkowej spłaty kapitału (im wyższe dopłaty,
tym szybsza spłata kredytu i w efekcie skrócenie okresu jego spłaty) oraz łączną kwotę wczesnej spłaty kapitału (zakłada się brak dopłat),
łączną wartość narosłych odsetek w wysokości
Tab. 2: Wartość bieżąca PV przepływów pieniężnych po opodatkowaniu (najem)
Lp.
Pozycja
Rok 1
Rok 2
Rok 3
Rok 4
Rok 5
Rok 6
Rok 7
Rok 8
Rok 9
Rok 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
-€ 1 200 000
-€ 1 200 000
-€ 1 200 000
-€ 1 200 000
-€ 1 200 000
-€ 1 300 000
-€ 1 300 000
-€ 1 300 000
-€ 1 300 000
-€ 1 300 000
-€ 228 000
-€ 228 000
-€ 228 000
-€ 228 000
-€ 228 000
-€ 247 000
-€ 247 000
-€ 247 000
-€ 247 000
-€ 247 000
-€ 972 000
-€ 972 000
-€ 972 000
-€ 972 000
-€ 972 000
-€ 1 053 000
-€ 1 053 000
-€ 1 053 000
-€ 1 053 000
-€ 1 053 000
1.
Czynsz netto (bez VAT)
2.
Odpis podatkowy
3.
CFAT
4.
PV
-€ 6 442 732
69
ASSET
REAL ESTATE MANAGER 1/2016
Tab. 3a: Arkusz spłaty kredytu w systemie równych rat (własność)
01.
Kwota kredytu PV
02.
Oprocentowanie roczne
7,00%
03.
Liczba lat spłaty kredytu
15
04.
Liczba płatności rocznie
1
05.
Kredyt uruchomiony
06.
Opcjonalna, dodatkowa spłata kapitału
07.
Prowizja
Nr
raty
Data płatności
Wysokość raty w okresie
BO
3
1 097 946
Liczba rat do spłacenia
15,00
Liczba rat z uwzględnieniem dopłaty kapitału
0,00
Łącza kwota wczesnej spłaty kapitału
20.01.2016
0,00
0,00
Narosłe odsetki
6 469 194
1,00%
Kwota prowizji
100 000
Rata kredytu
Dodatkowa
spłata kapitału
Całkowita
płatność w okresie
Rata
kapitałowa
Rata
odsetkowa
4
5
6
7
8
BZ
Narosłe
odsetki
9
10
1
2
1
20.01.2017
10 000 000
1 097 946
0
1 097 946
397 946
700 000
9 602 054
700 000
2
20.01.2018
9 602 054
1 097 946
0
1 097 946
425 802
672 144
9 176 251
1 372 144
3
20.01.2019
9 176 251
1 097 946
0
1 097 946
455 609
642 338
8 720 643
2 014 481
4
20.01.2020
8 720 643
1 097 946
0
1 097 946
487 501
610 445
8 233 141
2 624 926
5
20.01.2021
8 233 141
1 097 946
0
1 097 946
521 626
576 320
7 711 515
3 201 246
6
20.01.2022
7 711 515
1 097 946
0
1 097 946
558 140
539 806
7 153 375
3 741 052
7
20.01.2023
7 153 375
1 097 946
0
1 097 946
597 210
500 736
6 556 165
4 241 789
8
20.01.2024
6 556 165
1 097 946
0
1 097 946
639 015
458 932
5 917 150
4 700 720
9
20.01.2025
5 917 150
1 097 946
0
1 097 946
683 746
414 201
5 233 404
5 114 921
10
20.01.2026
5 233 404
1 097 946
0
1 097 946
731 608
366 338
4 501 796
5 481 259
11
20.01.2027
4 501 796
1 097 946
0
1 097 946
782 820
315 126
3 718 976
5 796 385
12
20.01.2028
3 718 976
1 097 946
0
1 097 946
837 618
260 328
2 881 358
6 056 713
13
20.01.2029
2 881 358
1 097 946
0
1 097 946
896 251
201 695
1 985 107
6 258 408
14
20.01.2030
1 985 107
1 097 946
0
1 097 946
958 989
138 957
1 026 118
6 397 365
15
20.01.2031
1 026 118
1 097 946
0
1 026 118
954 290
71 828
0
6 469 194
6 469 194 EUR (suma zapłaconych przez kredytobiorcę odsetek, bez uwzględnienia zmiany wartości pieniądza w czasie) oraz kwotową wartość
prowizji (100 000 EUR). Dolne zestawienie obrazuje rozbicie spłaty kredytu na kolejne roczne
raty (ze wskazaniem części kapitałowej i odsetkowej), daty płatności, bilanse otwarcia i zamknięcia
oraz narosłe po każdej racie odsetki.
Tab. 3b prezentuje drugi z czterech arkuszy charakteryzujących wariant własności powierzchni
komercyjnej, służący do wyznaczenia wartości
przepływów gotówki po opodatkowaniu CFAT
w poszczególnych latach. W części zatytułowanej
„Początkowe nakłady inwestycyjne” wstawiono
cenę zakupu nieruchomości 15 000 000 EUR
(poz. 1), koszt zakupu (poz. 2) oraz prowizję pośrednika (poz. 3) pominięto. Następnie,
bazując na danych dotyczących kredytu hipotecznego (10 000 000 EUR) oraz cenie zakupu
nieruchomości wraz z jej kosztami, wyliczono
początkowy nakład inwestycyjny, czyli tzw.
bazę inwestycji, która w naszym przypadku
wynosi 5 000 000 EUR (poz. 5). W części tabeli
70
Podsumowanie kredytu
10 000 000
zatytułowanej „Amortyzacja naniesień i ulepszeń” umieszczono wartość naniesień w wysokości 11 000 000 EUR (poz. 1) stanowiących
podstawę do amortyzacji (wartość gruntu
nie jest amortyzowana) oraz czas amortyzacji równy 40 lat (poz. 3) zgodny z aktualnymi
przepisami podatkowymi dla nieruchomości
komercyjnej. Założono, że ulepszenia mają
miejsce na początku roku i są amortyzowane
razem z naniesieniami. Podstawą amortyzacji
są naniesienia pierwotne oraz suma narastająca ulepszeń z wiersza E3 (200 000 EUR roku 1.
i po 1 000 000 EUR w latach 5 i 10).
Główna część tabeli pozwala na wyznaczenie
przepływu gotówki po opodatkowaniu CFAT.
Narzędzie pozwala uwzględnić wpływy w rozbiciu
na poszczególne rodzaje (grupa A) oraz wydatki
w rozbiciu na poszczególne ich rodzaje (grupa B).
W bieżącym przypadku nieruchomość jest
użytkowana w całości przez jednego przedsiębiorcę, a więc nie występują wpływy czynszowe;
wydatki operacyjne pominięto, bowiem występują one w obydwu wariantach użytkowania
powierzchni (własności oraz najmie), w związku
z czym zestawianie ich dla celów porównania nie
jest potrzebne. Poniżej uwzględniono prowizje
pośredników z tytułu wynajmu w poszczególnych
latach analizy (wiersz D4), przy czym z uwagi na
fakt, że nieruchomość jest użytkowana w całości przez jednego przedsiębiorcę, nie było
potrzeby zlecania pośrednikom komercjalizacji
powierzchni. Uwzględniono również nakłady
kapitałowe CapEx na ulepszenia w poszczególnych latach analizy (wiersz E3).
Następnie, bazując na wprowadzonych wcześniej
danych, obliczono dochód do opodatkowania
w poszczególnych latach analizy (wiersz D5),
odejmując od dochodu operacyjnego NOI (wiersz C)
odsetki od kredytu (wiersz D1), amortyzację
naniesień i ulepszeń (wiersz D2), amortyzację
prowizji kredytowej (wiersz D3), prowizje pośredników z tytułu wynajmu (wiersz D4). W wierszu
D6 tabela przedstawia kwotowy przypis podatku
dochodowego jako iloczyn podstawy do opodatkowania i stawki procentowej podatku (19%).
Przepływ gotówki przed opodatkowaniem CFBT
ZAKUP CZY NAJEM?
ASSET
Tab. 3b: Analiza przepływów pieniężnych po opodatkowaniu CFAT (własność)
Początkowe nakłady inwestycyjne
1.
Cena zakupu nieruchomości
2.
3.
4.
Kredyty
5.
Początkowy nakład inwestycyjny [1+2+3-4]
Amortyzacja naniesień i ulepszeń
€ 15 000 000
1.
Wartość naniesień
Koszty zakupu
€0
2.
Metoda amortyzacji
Prowizja pośrednika
€0
3.
Czas amortyzacji (lata)
Lp.
€ 11 000 000
liniowa
40
€ 10 000 000
€ 5 000 000
Pozycja
Rok 1
Rok 2
Rok 3
Rok 4
Rok 5
Rok 6
Rok 7
Rok 8
Rok 9
Rok 10
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
A.
Wpływy [€]
1.
Potencjalny przychód z czynszów PRI
2.
Pozostałe przychody zależne od pustostanów
2.1
Opłaty marketingowe
2.2
Opłaty eksploatacyjne
2.3
Media indywidualne
3.
Utrata czynszów (pustostany, zaległości) VCL
4.
Efektywny przychód z czynszów ERI
[A1+A2-A3]
5.
Pozostałe przychody niezależne od
pustostanów
5.1
Sprzątanie w lokalach
Pełna treść artykułu dostępna
w prenumeracie.
5.2
Naprawy w lokalach
5.3
Reklamy
5.4
Anteny i kable
6.
Przychód operacyjny GOI [A4+A5]
B.
Wydatki operacyjne
1.
Wynagrodzenie za zarządzanie
2.
Opłaty publicznoprawne
2.1
Podatek od nieruchomości
2.2
Użytkowanie wieczyste
3.
Ubezpieczenie
3.1
Majątkowe i utrata zysku
3.2
OC
3.3
Terroryzm
4.
Media
4.1
Indywidualne lokale
4.2
Części wspólne
5.
Utrzymanie techniczne – remonty i naprawy
5.1
Budynek
5.2
Teren zewnętrzny
6.
Zakontraktowane usługi
6.1
Ochrona (w tym sygnalizacja włamania
i napadu SWiN, kontrola dostępu KD)
6.2
Facility Management (w tym koszty
przeglądów obowiązkowych instalacji)
6.3
Przeglądy okresowe zgodne z art. 62 PB
6.4
Aktualizacja instrukcji bezpieczeństwa
ppoż., włączając współpracę ze strażakiem
i cykliczne audyty
6.5
Sprzątanie, zakup papieru i środków czystości,
mycie elewacji
6.6
Usuwanie śniegu i lodu
6.7
Wywóz śmieci (kontenery, śmietniki)
6.8
Instalacje teletechniczne
6.9
Windy
6.10
Dezynsekcja i deratyzacja
71
ASSET
REAL ESTATE MANAGER 1/2016
6.11
Utrzymanie zieleni
6.12
Licencje i nagłośnienia (ZAIKS, STOART, ZPAV)
6.13
Koszty prywatnej linii autobusowej
6.14
Przedszkole (kontrakt, zabawki, wyposażenie,
remonty itp.)
6.15
System zliczania klientów i Wi-Fi
7.
Razem wydatki operacyjne [B1+…+B6]
C.
Dochód operacyjny NOI [A-B]
D.
Podatek dochodowy
1.
Odsetki od kredytu
€ 700 000
€ 672 144
€ 642 338
€ 610 445
€ 576 320
€ 539 806
€ 500 736
€ 458 932
€ 414 201
€ 366 338
2.
Amortyzacja naniesień i ulepszeń
€ 280 000
€ 280 000
X€ 280 000
€ 280 000
€ 305 000
€ 305 000
€ 305 000
€ 305 000
€ 305 000
€ 330 000
€ 2 500
€ 2 500
€ 2 500
€ 2 500
€ 2 500
€ 2 500
€ 2 500
€ 2 500
€ 2 500
€ 2 500
€0
€0
€0
€0
€0
€0
€0
€0
€0
€0
3.
Amortyzacja prowizji kredytowej
4.
Prowizje pośredników z tytułu wynajmu
5.
Dochód do opodatkowania [C-D1-D2-D3-D4]
-€ 982 500
-€ 954 644
-€ 924 838
-€ 892 945
-€ 883 820
-€ 847 306
-€ 808 236
-€ 766 432
-€ 721 701
-€ 698 838
-€ 186 675
-€ 181 382
-€ 175 719
-€ 169 660
-€ 167 926
-€ 160 988
-€ 153 565
-€ 145 622
-€ 137 123
-€ 132 779
€ 1 097 946
€ 1 097 946
€ 1 097 946
€ 1 097 946
€ 1 097 946
€ 1 097 946
€ 1 097 946
€ 1 097 946
€ 1 097 946
€ 1 097 946
€0
€0
€0
€0
€0
€0
€0
€0
€0
€0
€ 200 000
€0
€0
€0
€ 1 000 000
€0
€0
€0
€0
€ 1 000 000
6.
Przypis podatku
E.
Przepływ po opodatkowaniu CFAT
1.
Roczna obsługa zadłużenia ADS
2.
Prowizje pośredników z tytułu wynajmu
3.
Nakłady kapitałowe CapEx
4.
Przepływ gotówki przed opodatkowaniem
CFBT [C-E1-E2-E3]
5.
Przepływ gotówki po poodatkowaniu CFAT
-€ 1 297 946 -€ 1 097 946 -€ 1 097 946 -€ 1 097 946 -€ 2 097 946 -€ 1 097 946 -€ 1 097 946 -€ 1 097 946 -€ 1 097 946 -€ 2 097 946
-€ 1 111 271
(wiersz E4) liczony jest poprzez odjęcie od
dochodu operacyjnego NOI (wiersz C) kolejno:
rocznej obsługi zadłużenia (wiersz E1), prowizji
-€ 916 564
-€ 922 227
-€ 928 287 -€ 1 930 020
pośredników z tytułu wynajmu (wiersz E2),
nakładów kapitałowych CapEx na ulepszenia
(wiersz E3).
-€ 936 958
-€ 944 381
-€ 952 324
-€ 960 823
-€ 1 965 167
W ostatnim wierszu tabeli obliczany jest przepływ gotówki po opodatkowaniu CFAT (wiersz E5)
w wyniku odjęcia od CFBT (wiersz E4) przypisu
podatku dochodowego (wiersz D6). Ponieważ
wydatki finansowe właściciela nieruchomości
zmniejszają podstawę opodatkowania, a więc
przedsiębiorca płaci 19 proc., mniejszy podatek,
wartość wypływu gotówki po opodatkowaniu
CFAT w trakcie poszczególnych lat analizy, przedstawiona w wierszu E5, jest finalnie pomniejszana
o podatek dochodowy.
W tab. 3c przedstawiono trzeci z czterech
arkuszy charakteryzujących wariant własności
powierzchni komercyjnej, tabelę zysku ze sprzedaży nieruchomości po opodatkowaniu SPAT
(Sales Proceeds After Tax Calculation).
Skorygowana baza inwestycji AB (Adjusted
Basis) wynosi 14 225 000 EUR. Wynik pokazany
jest w części A tabeli 3c, w wierszu A4, i stanowi
on sumę bazy inwestycji IB (Investment Basis),
w naszym przypadku ceny nabycia nieruchomości (wiersz A1) oraz nakładów kapitałowych CapEx
(Capital Aditions), w łącznej kwocie 2 200 000 EUR,
zrealizowanych w trakcie fazy operacyjnej użytkowania nieruchomości (wiersz A2), pomniejszoną o odliczone (umorzone) odpisy amortyzacyjne (Cost Recovery) wskazane w wierszu A3.
Kalkulacja realizowana jest na podstawie danych
wprowadzonych i wyznaczonych w poprzednich
arkuszach.
W części B tabeli przedstawiono wyliczenie zysku
ze sprzedaży nieruchomości (6 250 000 EUR –
wiersz B5), pomniejszając cenę sprzedaży nieruchomości SP (22 000 000 EUR – wiersz B1) o: koszt
sprzedaży nieruchomości CS 1 400 000 EUR
Pełna treść artykułu dostępna
w prenumeracie.
Tab. 3c: Obliczenie zysku ze sprzedaży nieruchomości po opodatkowaniu
SPAT (własność)
A.
Kalkulacja bazy skorygowanej AB
1.
Baza inwestycji (cena nabycia nieruchomości) IB
2.
Nakłady kapitałowe CapEx w trakcie fazy operacyjnej
3.
Odliczone odpisy amortyzacyjne (umorzenie)
4.
Skorygowana baza inwestycji [A1+A2-A3]
B.
Kalkulacja podatku od zysków kapitałowych ze sprzedaży
1.
Cena sprzedaży nieruchomości SP
2.
Koszty sprzedaży CS nieruchomości
3.
Koszty zamknięcia CC w momencie sprzedaży
€ 15 000 000
€ 2 200 000
€ 2 975 000
€ 14 225 000
€ 22 000 000
€ 1 400 000
€ 90 000
4.
Baza skorygowana inwestycji [A4]
5.
Zysk (strata) ze sprzedaży [B1-B2-B3-B4]
€ 6 285 000
6.
Amortyzacja naniesień i ulepszeń
€ 2 975 000
€ 3 310 000
7.
Zysk kapitałowy ze wzrostu wartości [B5-B6]
8.
Podatek od zysków kapitałowych
C.
Kalkulacja podatku od zwykłych dochodów
1.
Zwykłe dochody
2.
Niezamortyzowana prowizja od kredytu
3.
Podatek od zwykłego dochodu [(C1-C2)*stawka]
D.
Obliczenie zysku ze sprzedaży po opodatkowaniu SPAT
1.
Cena sprzedaży [B1]
2.
Koszty sprzedaży CS nieruchomości [B2]
3.
Koszty zamknięcia CC w momencie sprzedaży [B3]
4.
Saldo kredytu hipotecznego w momencie sprzedaży
5.
Zysk ze sprzedaży przed opodatkowaniem SPBT [D1-D2-D3-D4]
6.
Podatek od zwykłego dochodu [C3]
7.
Podatek od zysków kapitałowych [B8]
8.
Zysk ze sprzedaży po opodatkowaniu SPAT [D5-D6-D7]
72
€ 14 225 000
€ 628 900
€0
€ 75 000
€0
€ 22 000 000
€ 1 400 000
€ 90 000
€ 4 501 796
€ 16 008 204
€0
€ 628 900
€ 15 379 304
ZAKUP CZY NAJEM?
ASSET
Tab. 3d: Wartość bieżąca PV przepływów pieniężnych po opodatkowaniu (własność)
Lp.
Pozycja
Rok 1
Rok 2
Rok 3
Rok 4
Rok 5
Rok 6
Rok 7
Rok 8
Rok 9
Rok 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1.
Nakład początkowy
2.
Przepływ gotówki po
opodatkowaniu CFAT
3.
Zysk ze sprzedaży po
opodatkowaniu SPAT
4.
CFAT+SPAT
5.
PV
-€ 5 000 000
-€ 1 111 271
-€ 916 564
-€ 922 227
-€ 928 287
-€ 1 930 020
-€ 936 958
-€ 944 381
-€ 952 324
-€ 960 823
-€ 1 965 167
€ 15 379 304
-€ 6 111 271
-€ 916 564
-€ 922 227
-€ 928 287
-€ 1 930 020
-€ 936 958
-€ 944 381
-€ 952 324
-€ 960 823
€ 13 414 137
-€ 5 331 595
(wiersz B2), koszty zamknięcia CC w momencie
sprzedaży (90 000 EUR – wiersz B3) oraz bazę
skorygowaną inwestycji AB (wiersz B4, przeniesiony z pozycji A4). Zysk kapitałowy ze wzrostu
wartości CG o wartości 3 310 000 EUR (wiersz B7)
wyznaczony jest poprzez pomniejszenie zysku
pomniejszana jest o: koszty sprzedaży CS
(1 400 000 EUR – wiersz D2, wartość przeniesiona z B2 tabeli 3c), koszty zamknięcia CC
w momencie sprzedaży (90 000 EUR – wiersz D3,
wartość przeniesiona z B3 tabeli 3c) oraz saldo
kredytu hipotecznego w momencie sprzedaży
(straty) ze sprzedaży (wiersz B5) o łączną w okresie posiadania nieruchomości przez przedsię-
(4 501 796 EUR – wiersz D4, wartość przeniesiona z tabeli 3a, wartość bilansu zamknięcia
W tabeli 3d przedstawiono czwarty z czterech arkuszy charak ter yzując ych wariant
własności powierzchni komercyjnej. Wartość
bieżąca PV kosztów opcji własności wynosi
-5 331 595 EUR (wiersz 5), obliczana jest
popr zez zd y skontowanie sumy nak ładu
początkowego (5 000 000 EUR, wiersz 1),
przepływów gotówki po opodatkowaniu CFAT
(wiersz 2) oraz zysku ze sprzedaży nieruchomości po opodatkowaniu SPAT (wiersz 3).
W tabeli 4 zestawiono podsumowanie obliczonych we wcześniejszych arkuszach: wartości bieżącej PV s trumieni przep ł y wów
gotówki po opodatkowaniu CFAT dla opcji
własności (tabela 3d) oraz najmu (tabela 2).
Porównanie obydwu wartości pozwala wyznaczyć opcję korzystniejszą dla użytkownika
nieruchomości – będzie nią opcja własności.
Powyżej porównano opcję najmu nieruchomości oraz opcję jej zakupu przy pomocy
metody wartości bieżącej PV, która wskazuje
na zdecydowaną przewagę opcji zakupu nad
najmem nieruchomości komercyjnej. W kolejnych odcinkach przedstawiony zostanie drugi
z powszechnie stosowanych sposobów wyboru
sposobu pozyskania powierzchni komercyjnej
przez jej użytkownika – metoda wewnętrznej
stopy zwrotu IRR. Omówione zostaną również
metody uzupełniające – analiza wpływu, jaki na
decyzje podejmowane przez użytkownika nieruchomości ma poziom jego stopy dyskontowej, oraz równoważenie opcji najmu i własności. Omówione zostaną też transakcje leasingu
zwrotnego nieruchomości (Sales & Lease Back)
oraz kapitałowa umowa najmu (Equity Lease).
Pełna treść artykułu dostępna
w prenumeracie.
Porównanie obydwu wartości pozwala
wyznaczyć opcję korzystniejszą
dla użytkownika nieruchomości –
będzie nią opcja własności.
biorcę amortyzację naniesień i ulepszeń kwotę
2 975 000 EUR (wiersz B6, stanowiący podsumowanie wartości z wiersza D2 w tabeli 3b). Bazując
na podstawie stawki podatku od zysków kapitałowych (19%, pokazanej w tabeli 1) oraz zysku
kapitałowego ze wzrostu wartości (wiersz B7),
wyznaczany jest podatek od zysków kapitałowych (628 900 EUR – wiersz B8).
W części C tabeli 3c przedstawiono wyliczenie
podatku od zwykłych dochodów (wiersz C3), który
nie występuje bowiem wartość zwykłych dochodów – w naszym przypadku 0 EUR (wiersz C1) –
pomniejszona o niezamortyzowaną prowizję od
kredytu 75 000 EUR (wiersz C2) osiąga w wyniku
ujemną wartość (strata).
Zysk ze sprzedaży nieruchomości po opodatkowaniu obliczany jest w wierszu D8 części D
tabeli 3c. Cena sprzedaży SP (22 000 000 EUR
– wiersz D1, wartość przeniesiona z B1 tabeli 3c)
w roku 10) – w efekcie wyliczany jest zysk ze
sprzedaży przed opodatkowaniem SPBT (Sales
Proceeds Before Tax) w kwocie 16 008 204 EUR.
Zysk ze sprzedaży nieruchomości po opodatkowaniu SPAT w kwocie 15 379 304 EUR jest
efektem pomniejszenia SPBT o podatek od
dochodów zw ykłych (wiersz D6, w naszym
przypadku 0 EUR) oraz podatek od zysków
kapitałowych (wiersz D7, wartość przeniesiona
z pozycji B7 tabeli 3c).
Tab. 4. Porównanie wartości bieżących PV przepływów pieniężnych po opodatkowaniu (własność i najem)
1.
Wartość bieżąca PV strumieni przepływów gotówki po
opodatkowaniu dla własności
-€ 5 331 595
2.
Wartość bieżąca PV strumieni przepływów gotówki po
opodatkowaniu dla najmu
-€ 6 442 732
3.
Opcja korzystniejsza dla użytkownika nieruchomości
WŁASNOŚĆ
73
ASSET
REAL ESTATE MANAGER 1/2016
Rada najemców
jako ciało doradcze
dla zarządcy
N
ie jest chyba odkrywcze stwierdzenie, że obecne nasycenie powierzchniami komercyjnymi w miastach jest bardzo
duże, a liczba pustostanów lokali użytkowych jest na niepokojącym dla wynajmujących poziomie. Stan ten sprawia, że
najemcy mają coraz większy wybór w wolnych dostępnych lokalizacjach i to oni decydują o wyborze najatrakcyjniejszego
lokalu dla siebie. Tak właśnie wygląda „czas najemcy”, podaż przewyższa popyt. Najemca jest dziś w stanie wynegocjować coraz lepsze warunki biznesowe dla siebie, które jeszcze kilka lat temu uchodziły powszechnie za nienegocjowalne.
Jednak ten obecny stan nie uderza wyłącznie
w wynajmujących. Odczuwalne są także spadki
obrotów u najemców w galeriach handlowych,
co przekłada się na mniejsze zyski handlowców
oraz samych wynajmujących. Z tego też względu
i jedni, i drudzy oczekują od zarządców nieruchomości zdecydowanych, proaktywnych działań
mających zahamować panujący trend, a nawet
go odwrócić. Jest to szczególnie ważne, gdyż
wiele długoterminowych umów najmu zawieranych było w okresie wysokiej prosperity w handlu.
Najemcy, zawierając umowy na 5-10, a nawet
15 lat, dokonywali założeń biznesowych, które
dziś pękają w szwach, zmuszając ich do comiesięcznego dokładania do biznesu. Okres wzmożonego napięcia i niepokoju występuje szczególnie
w miastach, w których planowane jest w najbliższym czasie otwarcie kolejnej nowej galerii handlowej lub rozbudowa starej. Nikt nie wie, jak
odbiorą ją konsumenci i czy nie spowoduje to
odpływu klientów do innych obiektów.
Na chude lata w branży wpływ mają ponadto zmieniające się trendy wśród samych konsumentów,
którzy coraz częściej dokonują zakupów przez
internet, a w sklepach stacjonarnych jedynie przymierzają i oglądają towary. Zatem mimo rosnących
kosztów stałych, obroty najemców spadają.
Zarządcy zdają sobie sprawę ze znaków czasu
i podejmują liczne starania, aby przygotować się
na nowe sytuacje i zminimalizować ryzyko spadku
atrakcyjności danej galerii.
z samymi najemcami danej galerii handlowej.
Najemcy powinni organizować się i tworzyć ciało
doradcze dla zarządcy (nazwa może być inna, jednak ważne jest, by stanowiła reprezentatywną
grupę najemców).
Celem rady nie jest stanowienie opozycji do
zarządcy i jego krytyka, lecz konstruktywne doradzanie w celu uatrakcyjnieniu obiektu, organizowanie eventów, które będą trafionymi inicjatywami
dla klientów, wskazanie bieżących problemów
odstraszających lub zniechęcających konsumentów. Wspomniana rada powinna składać się
z przedstawicieli wszystkich rodzajów, grup najemców działających na terenie danej galerii. Chodzi tu
w szczególności o przedstawicieli ancore tannents,
gastronomii, drobnych najemców odzieżowych,
najemców usługowych itp. Każdy z tych najemców
ma inne spostrzeżenia i pomysły na zwiększenie
atrakcyjności galerii, które mogą stanowić cenny
kapitał do wykorzystania dla mądrego zarządcy.
Dotychczas niestety często można było spotkać
postawę zarządców, którzy dążyli do tego, aby
najemcy nie mieli ze sobą bezpośredniego kontaktu. Podyktowane to było obawą przed zbudowaniem wspólnego frontu najemców przeciwko
wynajmującemu lub zarządcy. Taka polityka dezintegracji najemców miała za zadanie łatwiejsze
zarządzanie najemcami i swobodniejsze negocjowanie indywidualnych warunków umownych,
wiedząc, że nie przedostaną się one do szerszego
grona najemców.
Rada najemców
Dlaczego najemcy wiedzą lepiej?
Jedną z nowatorskich propozycji i reakcji na
„nowe czasy” stanowi ścisła współpraca zarządcy
Zarządcy galeriami handlowymi dysponują bardzo dokładnymi danymi i statystykami w zakresie
74
ruchu klientów w centrum, obrotów każdego
z najemców, a nawet liczby i wysokości paragonów w danym dniu każdego sklepu. Są to cenne
dane, jednak pokazują one pewien stan faktyczny,
a nie jego źródła.
Nie można zapominać, że to najemcy rozmawiają bezpośrednio z klientami swoich sklepów.
To im konsumenci zwierzają się i opowiadają,
co im przeszkadza oraz czego jeszcze im brakuje w galerii do częstszego jej odwiedzania. To
najemcy słyszą, czy np. płatny parking w galerii
stanowi argument zniechęcający do niej i wyboru
innej galerii w mieście, czy też sprawia, że zawsze
łatwo można postawić auto, co jest atutem dla
klientów. To najemcy wiedzą, jak przyciągnąć swoich stałych klientów ponownie do sklepu i całej
galerii oraz jak zwiększyć klientelę – nie tylko
w zakresie asortymentu czy poziomu usług.
Przy sprawnym i aktywnym działaniu najemców
i zarządcy można zorganizować wspólne akcje
marketingowe, tematyczne eventy, do których
chętnie przyłączą się sami najemcy. Zamiast
działać pojedynczo, warto wykorzystać efekt
synergii, by osiągnąć wspólny cel, jakim jest
zwiększenie zysków najemców oraz samego
wynajmującego.
adw. Tomasz Henclewski
partner w Henclewski, Wyjatek Adwokaci
ZAPOWIEDZI
REAL ESTATE MANAGER 1/2016
W kolejnym numerze
NR 1 KWIECIEŃ/MAJ 2016
ADRES REDAKCJI
FORUM MEDIA POLSKA Sp. z o.o.
ul. Polska 13, 60-595 Poznań
tel. (61) 66 55 829
fax (61) 66 55 806
www.facility-manager.pl
BIUROWCE / CENTRA HANDLOWE / BUDYNKI
UŻYTECZNOŚCI PUBLICZNEJ
REDAKTOR NACZELNY
Krzysztof Kogut
tel. (61) 66 55 829
tel. kom. 695 899 967
[email protected]
Temat numeru: Projektowanie ze wsparciem FM.
REKLAMA
Sebastian Pierzgalski
tel. (61) 66 55 815
tel. kom. 601 325 345
[email protected]
PP Eksperci HVAC
PP Scenariusze energooszczędności systemów HVAC dla obiektów komercyjnych – case
studies.
PP Książka Obiektu Budowlanego
PP Roczny plan przeglądów a Książka Obiektu Budowlanego – rodzaje przeglądów i wymogi
prawne spoczywające na zarządcy.
PP Ochrona ppoż. w obiektach komercyjnych
PP Próbna ewakuacja obiektu – jak ją przeprowadzić i o czym nie należy zapominać?
PP Obsługa gwarancji
PP Przeglądy, konserwacja i obsługa gwarancji wind i dźwigów.
PP BHP
PP Udzielanie pierwszej pomocy – procedury w miejscu pracy.
PP Construction
PP Przeszklenia obiektów i ich wpływ na wydajność energetyczną obiektu.
PP Facility Management
PP W jakich relacjach znajduje się facility manager – czyli przekrojowe przykłady kompetencji
facility managerów na rynku nieruchomości komercyjnych.
Bartłomiej Jęchorek
tel. (61) 66 55 894
tel. kom. 605 450 049
[email protected]
MARKETING
Angelika Majkut
[email protected]
tel. (61) 66 55 857
PROMOCJA
Ewa Antkiewicz
tel. (61) 66 55 762
[email protected]
PRENUMERATA
Ewelina Angrot
tel. (61) 66 83 167
[email protected]
REDAKTOR TECHNICZNY
Alina Widomska
PP Property Management
PP Czy property manager powinien mieć kompetencje facility managera?
PROJEKT LAYOUTU
www.rozmiaruniwersalny.com
PP Asset Managent
PP Tenant Relationship Management – jak zarządzać relacjami z najemcami?
SKŁAD I DTP
P76 Advertising
PP Komercjalizacja
PP Przebudowa portfela najemców w budynku istniejącym w oparciu o nowoczesne umowy.
DRUK
Poligrafia Janusz Nowak Sp. z o.o.
PP Marketing obiektu
PP Marketing obiektu nakierowany na gościa i klientów najemcy.
SERWIS ZDJĘCIOWY
Fotolia
PP Service charge dla ekspertów
PP CAPEX i OPEX a prawidłowe przypisywanie kosztów.
WYDAWCA
FORUM MEDIA POLSKA Sp. z o.o.
ul. Polska 13
60-595 Poznań
tel. (61) 66 83 116
fax (61) 66 55 806
PP Coaching & Lifestyle
PP Gadżety przydatne w pracy zarządcy i poza nią.
PP Workplace
PP Jakie straty dla organizacji powoduje zła organizacja miejsc pracy?
PP Zużycie mediów
PP Audyt energetyczny – kiedy warto go przeprowadzać?
PREZES ZARZĄDU
Magdalena Balanicka
PP Serwis techniczny
PP Czas usuwania usterek i jego wpływ na przebieg kontraktu.
PP Serwis ochrony
PP Monitoring wizyjny obiektu – jak powinien działać, by sprostać oczekiwaniom organizacji?
PP Serwis czystości w obiekcie
PP Środki chemiczne do profesjonalnych zastosowań.
PP Office Management
PP Zarządzanie dostawcami dla organizacji.
PP Rozwiązania IT & telekomunikacja
PP Wybór oprogramowania typu PMS – przegląd dostawców krajowych
PP Zestawienia branżowe
PP Serwis techniczny dla obiektów komercyjnych.
Redakcja nie zwraca materiałów niezamówionych oraz zastrzega sobie prawo do skrótów
i redakcyjnego opracowania tekstów przyjętych
do druku. Za treść reklam i ogłoszeń redakcja
nie odpowiada.
www.forum-media.pl
Copyright do wydania
FORUM MEDIA POLSKA Sp. z o.o.
Nr 1 (78)/2016
luty-marzec 2016
1/2016
Powiększamy się! 76 stron profesjonalnej wiedzy o zarządzaniu nieruchomościami komercyjnymi

Podobne dokumenty

10 – FACILITY 40 – PROPERTY 56 – ASSET 49

10 – FACILITY 40 – PROPERTY 56 – ASSET 49 Ustawa z dnia 24 sierpnia 1991 r. o ochronie przeciwpożarowej, t.j. Dz. U. z 2009 r. Nr 178, poz. 1380. Rozporządzenie Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji z dnia 24 lipca 2009 r. w sprawie ...

Bardziej szczegółowo