Pobierz pełen program Kongresu.

Komentarze

Transkrypt

Pobierz pełen program Kongresu.
27–29
IX EDYCJA
KWIETNIA 2009
HOTEL MARRIOTT | WARSZAWA
HR: NIEPEWNE CZASY – PEWNE ROZWIĄZANIA!
SESJE PLENARNE Z UDZIAŁEM
MIĘDZYNARODOWYCH
EKSPERTÓW
LARRY HOCHMAN
EKSPERT W OBSZARZE BUDOWANIA
KULTURY ORGANIZACYJNEJ,
PRZYWÓDZTWA I TALENTÓW
ANDREW MAYO
MIĘDZYNARODOWY EKSPERT
W OBSZARZE STRATEGII HR
Z 30 LETNIM DOŚWIADCZENIEM
GERARD O’DONOVAN
MIĘDZYNARODOWY EKSPERT
W OBSZARZE COACHINGU I ROZWOJU
MÓWCA I TRENER
ORGANIZATORZY
BLISKO 700 UCZESTNIKÓW – PRAKTYCY,
EKSPERCI, DECYDENCI W OBSZARZE HR
INDYWIDUALNE SESJE COACHINGOWE W PIĘCIU
OBSZARACH SPECJALIZACYJNYCH
CAŁODZIENNE WARSZTATY EKSPERCKIE
TRZECIEGO DNIA KONGRESU
6 RÓWNOLEGŁYCH ŚCIEŻEK TEMATYCZNYCH
KAŻDEGO DNIA KONGRESU W PRZESTRONNYCH
SALACH
PONAD 50 WYSTĄPIEŃ – CASE STUDIES,
DYSKUSJE PANELOWE, PRELEKCJE EKSPERCKIE
ROZWIĄZANIA LIDERÓW – M.IN.:
GLAXOSMITHKLINE, PEKAO SA, BUDIMEX,
PKN ORLEN, NUTRICIA, LEROY MERLIN
PARTNERZY MERYTORYCZNI
DZIEŃ 1 • KONGRESU KADRY • 27 KWIETNIA 2009
“WEATHERING THE STORM” – The Importance of HR in an Economic Crisis.
Przetrwać burzę – rola HR podczas kryzysu ekonomicznego
LARRY HOCHMAN | UK
9.30 – 10.30
Szanowni Państwo,
SP
The Seven Qualities of Super Achievers in the Uncertain Times.
Siedem cech najbardziej efektywnych pracowników w niepewnych czasach
GERARD O’DONOVAN | UK
10.40 – 11.40
SP
CAŁODZIENNA PRZERWA KAWOWA. LUNCH DOSTĘPNY W GODZINACH: 12:00 – 15:00
SALA TRENDY
SALA NARZĘDZIA
SALA ROZWÓJ
SALA PRZYWÓDZTWO
„Wszyscy mówimy tym
samym językiem” – czyli jak
zagwarantować skuteczność
i trwałość wdrażanych
rozwiązań?
Jak inwestować w kapitał ludzki
w czasie bessy?
Jak mówić, aby ludzie nas
słuchali, jak słuchać, aby ludzie
do nas mówili
Instytut Pracy i Spraw Socjalnych
PKN Orlen S.A.
LCEK
GlaxoSmithKline
Schenk Institute
LU Polska
Franklin Covey
Pekao S.A.
Extended Disc
Polska Telefonia Cyfrowa S.A
FPL
CS
CS
Optymalizacja czasu pracy
w zmiennych warunkach
biznesowych na przykładzie
firmy z branży budowlanej
Dedal czy Ikar – jak dbać
o rozwój pracowników w
trudnym dla organizacji czasie
Rola przywództwa
i kształtowania kadry
menedżerskiej w wykorzystaniu
możliwości nadchodzących
zmian
ENERGIZERS – Training
& Coaching. Engineered.
FPA
Warsaw Airport Services
Logistics Service
Lauren Peso
CS
CS
CS
Divante
Viessmann
Lukas Bank
CS
CS
Od kryzysu do zmiany – jak
mówić i zarządzać w czasach
turbulencji na rynkach
Portale społecznościowe,
komunikatory i Wikipedia
w firmie – jakich narzędzi
oczekują pracownicy?
Tomasz Kammel
Megalit Instytut Szkoleń
PD
W
AC w czasie kryzysu – przegląd
tendencji europejskich
i światowych.
AC in times of crysis – review of
european and world tendencies
Współpraca Interim Managera,
działu HR i managerów
liniowych w przedsiębiorstwie
– czy można pogodzić ogień
i wodę?
Jak realizować skuteczne
programy rozwoju
pracowników angażując
ekspertów i specjalistów
wewnętrznych?
Market Leadership Program
(MLP) w Bayer Polska
– połączenie przewodzenia
rynkowi i ludziom w jednym
programie integrującym
coaching, szkolenia i
zarządzanie projektami
Modele kompetencyjne
jako narzędzie wspierania
zmian strategicznych w
firmie – wdrożenie modelu
kompetencyjnego w LUKAS
Banku
Kreowanie dialogu w
organizacji w poszukiwaniu
innowacji biznesowej oraz
zapewnieniu efektywności jej
wdrażania
IPAD
Profirma
Rodney Hughes
Vattenfall Poland
BPI Polska
Bayer
Coaching Center
LUKAS Bank S.A.
HR Projekt S.C.
Nutricia Zakłady Produkcyjne
Impact Polska
PE
Jak każda próba
„motywowania” zabija
motywację. Czyli jak
„motywowanie” niszczy
najpierw zaangażowanie,
a następnie firmę.
How each motivating trial kills
motivation...
StrictWise
PE
CS
CS
CS
CASE STUDY
PE
CS
Rozwój kompetencji High
Potentials w Leroy Merlin
Polska poprzez zastosowanie
efektywnościowych metod
w zarządzaniu
Zmiany wewnątrz organizacji
– wyzwanie dla HR – case study
Grupa Kolastyna S.A.
Wyzwania na czas kryzysu
– trzy razy E
Burza mózgów czy wzburzone
mózgi? Kiedy wielostronne
spotkania stają się areną
kreacji?
Jurajska SP
BPSC S.A.
Leroy Merlin Polska
Grupa Kolastyna S.A.
PricewaterhouseCoopers
House of Mediation
CS
CS
Uroczysty bankiet integrujący środowisko HR. Doskonała zabawa, wiele atrakcji, zapraszamy!
SESJA PLENARNA
CS
Buława dla HR–owca
PE
SP
CS
A Strategic Approach to
Managing SPEED.
Strategiczne podejście do
prędkości w zarządzaniu
PE
L E G E N D A
SALA KOMUNIKACJA
Prawie robi różnicę, czyli
co w praktyce decyduje o
skuteczności menedżerskich
programów rozwojowych na
przykładzie programu LIDER
13.30 – 14.30
19.30 – ...
SALA WYZWANIA
Zakładowy Układ Zbiorowy
Pracy jako narzędzie
wprowadzania zmiany –
studium przypadku PKN Orlen
PE
16.00 – 17.00
Monika Dawid – Sawicka
Menedżer Działu Projektów Nowoczesna Firma
Rola HR w innowacyjności firm.
HR role in company’s
innovation
12.15 – 13.15
14.45 – 15.45
Czas zmian, czas turbulencji skłania do przemyśleń i wyboru pewnych rozwiązań, które z jednej strony pozwalają
przetrwać ciężkie czasy, z drugiej będą dawały możliwość wykorzystania pojawiających się szans. Dlatego właśnie
ideą przewodnią IX edycji Kongresu jest hasło: HR: niepewne czasy – pewne rozwiązania.
Zapraszamy do udziału w sesjach plenarnych światowej sławy ekspertów. Oferujemy 6 ścieżek tematycznych
w każdym dniu Kongresu, blisko 60 wystąpień oraz 4 warsztaty w trzecim dniu. Zapraszamy do udziału w dyskusjach
z licznym gronem zaproszonych praktyków i ekspertów
PRELEKCJE EKSPERCKIE
PD
PANEL DYSKUSYJNY
W
WARSZTATY
TŁUMACZENIE SYMULTANICZNE
CS
PE
W
DZIEŃ 2 • KONGRESU KADRY • 28 KWIETNIA 2009
8.15 – 9.15
Wprowadzanie zmian w organizacji. Komunikowanie w procesach
zmian
Jak wykorzystać intuicyjne narzędzia podejmowania decyzji
biznesowych?
Wyższa Szkoła Zarządzania Personelem
Gdzie talenty a gdzie koszty – jak bezpiecznie oszczędzać
w obszarze HR?
InConsulting Group
Szkoła Główna Handlowa
W
W
Managing Talent in Tough Times
Zarządzanie talentami w trudnych czasach
ANDREW MAYO | UK
9.30 – 10.30
SP
SALA ZMIANA
REKRUTACJA CZY...
Jak prowadzić i analizować
dane HR–owe, aby efektywnie
wspierać decyzje biznesowe
w dobie kryzysu?
Pekao S.A.
Monster Worldwide
Motorola Polska Electronics
Rola HR w procesie zmian
zachodzących w firmie DHL
EXPRESS.
HR role in process of changes in
DHL EXPRESS
DHL EXPRESS
PE
Alpharec
Faurecia Legnica
BNI Polska
Euro Bank S.A.
Altkom Akademia S.A.
X versus Y, czyli która generacja
na niepewne czasy?
X versus Y – which generation is
better in the uncertain times?
Profeo
Gemius S.A.
Pracuj.pl
PD
Landster Business Development
CenteR
Enersys
Hutchinson Poland Żywiec
Nokia Siemens Networks
Kepner–Tregoe
PD
CS
PD
Jak oceniać i za co nagradzać
Zmiana kultury organizacyjnej
– jak się to robi?
Zmiana zaczyna się wczoraj
– kształtowanie nowych kadr
poprzez pracę z młodzieżą
w środowisku biznesowym
Ministerstwo Rozwoju
Regionalnego
PPG Deco Polska
Inżynieria Personalna
Microsoft
Piasecka & Żylewicz
CS
CS
CS
CS
Skuteczne zarządzanie i pomiar
ROI – szkolenia językowe
w firmie
Jak budować zaangażowanie
pracowników w proces zmiany?
Studium przypadku w sieci
handlowej POLOmakret
Kultura organizacyjna a zmiany
na przykładzie firmy Auchan
Jak program rozwoju Talentów
pomaga w utrzymaniu
najlepszych pracowników
w Allianz Polska?
HRM partners S.A.
WARBUD S.A.
ETS Global w Polsce
POLOmarket
Auchan Polska
SOLVE PARTNERS
TU Allianz Polska
Solaris
PE
Relation Games – playful
approaches beyond the obvious.
Gry relacyjne – żartobliwe
podejście do tego co niejawne
HR w sieci, czyli o korzystaniu
z aplikacji web 2.0
w zarządzaniu zasobami
ludzkimi
Relation Games
Barbara Zych
W
16.00 – 17.00
SALA TALENTY
Zarządzanie talentami w czasie
kryzysu
Atena Usługi Informatyczne
i Finansowe
Huthwite International
Gazeta Wyborcza
Hay Group
Restrukturyzacja kosztów czy
restrukturyzacja zatrudnienia?
PD
14.45 – 15.45
SALA KULTURA
Połączenie dwóch kultur
organizacyjnych – podwójna
szansa czy podwójne
zagrożenie?
Motywacja pracowników
w czasach kryzysu
CS
Organizacja biura wsparcia
projektów – studium przypadku
Commercial Union
Generacja Y w organizacji
– w czym problem?
CS
13.30 – 14.30
SALA MOTYWACJA
Sposoby dotarcia do pasywnych
kandydatów (wykorzystanie
najnowocześniejszych narzędzi
i rozwiązań rekrutacyjnych)
PE
12.15 – 13.15
SALA EFEKTYWNOŚĆ
HR w zmianie. HR po zmianie.
Jak wykorzystać niepewne
czasy dla dobra firmy?
HR in process of change.
HR after process of change...
CS
CS
CS
Innowacje a sprawdzone
rozwiązania. Program Mars
Wellness – stworzony w Polsce
Zmiana: za – przeciw, czyli
dialog między HR a biznesem
Dlaczego Talent Pool właśnie
teraz?
Agencja Restrukturyzacji
i Modernizacji Rolnictwa
MARS Polska
Hitachi Data Systems Polska
Budimex S.A.
Hay Group
PE
CS
CS
CS
„Jedyną pewną rzeczą w życiu
jest zmiana”.
„The only certain thing in life
is change”
HRM na trudne czasy
Efektywne zarządzanie
w strukturze macierzowej
– branża szybko zmieniających
się technologii
Budowa systemu premiowania
w firmach produkcyjnych
– „krok po kroku”
„Poza schematem” – przykłady
kreowania rozwiązań
edukacyjnych dla realizacji
celów Klienta
Bulten Polska S.A.
PKP Cargo SA
Samsung R & D
4 Results
Sedlak & Sedlak
GM Solutions
CS
CS
Jak wyszkolić kryzys, by stał
się szansą na zwiększenie
efektywności pracy
CS
CS
CS
CS
Regionalne Akademie
Rozwoju – program który
pozwala i zatrzymać i rozwijać
najlepszych w dobie kryzysu
finansowego
ING Bank Śląski
CS
CS
DZIEŃ 3 • KONGRESU KADRY • 29 KWIETNIA 2009
9.00 – 17.00
Rola coachingu w procesie wdrażania zmian
w firmie
Fantazja o św. Mikołaju w przywództwie.
Wykorzystanie analizy transakcyjnej...
Grupa TROP
Grupa Doradczo Szkoleniowa Transmisja
W
Exposé menadżerskie kluczowym narzędziem
w dobie zmiany
Na trudne czasy… HR
AchieveGlobal
W
Piasecka & Żylewicz
W
W
CAŁODZIENNA PRZERWA KAWOWA. LUNCH DOSTĘPNY W GODZINACH: 12:00 – 15:00
11.00 – 12.00
SALA
PE
Coaching w służbie biznesu™ – indywidualne sesje coachingowe
Wspólnie z Coaching Center przygotowaliśmy w drugim dniu Kongresu, w godz. od 11 do 17, propozycje
40–minutowych sesji coachingowych, których celem jest dodatkowe, indywidualne wsparcie i zainspirowanie
uczestników Kongresu w radzeniu sobie z nadchodzącymi wyzwaniami. Indywidualne sesje coachingowe, jako
odrębna ścieżka, odbywać się będą w oddzielnej sali. Szczegóły u konsultantów Nowoczesnej Firmy
SESJE PLENARNE • DZIEŃ 1 • KONGRESU KADRY • 27 KWIETNIA 2009
DZIEŃ 2 • KONGRESU KADRY • 28 KWIETNIA 2009
“WEATHERING THE STORM” – The
Importance of HR in an Economic Crisis
The Seven Qualities of Super Achievers
in the Uncertain Times
Przetrwać burzę – rola HR podczas
kryzysu ekonomicznego
Siedem cech najbardziej efektywnych
pracowników w niepewnych czasach
LARRY HOCHMAN | UK
GERARD O’DONOVAN | UK
SP
Jeden z najpopularniejszych mówców na świecie, uhonorowany tytułem
Europejskiego Mówcy Biznesowego Roku. Uznawany jest za eksperta
w dziedzinie przyszłości HR, lojalności Klienta oraz przywództwa. Zanim 10
lat temu rozpoczął on karierę jako prelegent, Larry zajmował stanowisko
Dyrektora w British Airways, a także współpracował z firmą Air Miles zajmującą
się zarządzaniem lojalnością zarówno w Nowym Jorku, jak i w Londynie. Pełnił
rolę Dyrektora obsługi klienta oraz równocześnie Dyrektora Personalnego
odpowiedzialnego także za kulturę organizacyjną, będąc pierwszą osobą
w Europie piastującą to stanowisko. Był także europejskim pionierem
w mentoringu korporacyjnym, doradzając wielu dyrektorom wykonawczym
na całym świecie. Pochodzący z Ameryki Larry od 17 lat mieszka w Europie.
Podczas swojego wystąpienia, Larry Hochman pokaże, dlaczego właśnie teraz
nadszedł moment, w którym polscy przywódcy powinni postępować śmiało,
mieć klarowną wizję swoich działań oraz odwagę, aby je podejmować. Wizja
bez odwagi nie ma znaczenia! W sposobie radzenia sobie z trwającą obecnie
burzą finansową nie jest istotne, jak ogromnym jest się przedsiębiorstwem, ani
w jak niewielką firmę trzeba będzie się zmienić. Liczą się kompetencje. Liczy się
budowanie zaufania i pewności w stosunku zarówno do współpracowników
jak i klientów. Liczy się posiadanie wspólnie wyznaczonego celu. Liczą się
ludzie i to w jaki sposób reagują, w jaki sposób pracują, przygotowują się, jak
współpracują z klientami, co ich motywuje i nastraja pozytywnie do działania.
Kwestią najważniejszą jednak może okazać się sposób w jaki ludzie pracują ze
sobą w celu zapewnienia bieżącej stabliności i przyszłego rozwoju.
1. Czy umiesz jasno określić rolę każdego pracownika i wymagania
biznesowe wobec niego, w danym czasie?
2. Czy stosujesz przejrzystą komunikację, w której wiadomości są
przekazywane pilnie, pozytywne i absolutnie transparentne?
3. Czy komunikujesz się wystarczająco wcześnie i często, aby zarówno do
współpracowników, jak i do klientów docierać z taką samą szybkością?
4. Jeżeli dokonujesz cięć w budżecie, czy określasz szczegółowo kiedy, jak
i w jakim celu ich dokonujesz oraz jak bardzo będą rozległe?
5. Czy skupiasz się na tym, aby ograniczyć biurokrację w biznesie, żeby
dotrzeć jak najbliżej bliżej do klientów? To właśnie ten czas!
6. Czy istnieje sposób, aby utrzymywać otwartym “Rurociąg talentów”
– nadal rekrutować i zatrzymywać właściwych ludzi?
1. Are you being specific about the role everyone has to play and what the
business requires of them at this time?
2. Are there clear communication plans, where the messages are urgent,
positive and totally transparent?
Managing Talents in Tough Times
Zarządzanie talentami w trudnych
czasach
ANDREW MAYO | UK
SP
SP
Po wielu latach w Royal Marines, Gerard rozpoczął karierę w sektorze usług
finansowych. Założył i rozwijał swoją własną firmę, która stała się największym
prywatnym towarzystwem ubezpieczeń na życie. Jednakże, w momencie
kiedy zauważył, iż praca pochłania mu większość czasu, postanowił, że
nadszedł czas zmian. Po doświadczeniu pracy w różnorodnych dziedzinach
samoudoskonalania, Gerard odkrył, że Life Coaching działa. Dla niego było
to ogniwo łączące wszystkie pozostałe dyscypliny. W 1992 roku Gerard,
który posiada tytuł magistra psychologii, założył firmę Noble Manhattan,
która do tej pory wyszkoliła ponad 1400 coachów. Zyskał uznanie jako
międzynarodowy mówca, trener i osobisty coach. Princes Youth Business
Trust wysko oceniło jego umiejętności i zaangażowało go do pracy z młodymi
ludźmi, którzy zakłądają swojewłasne firmy. Gerard pomaga ludziom również
poprzez life coaching, który często prowadzi przez telefon, po osobistym
wywiadzie.
Wiadomo że istnieją na świecie tacy ludzie, którzy wydają się mieć szczęśliwą
rękę – wiedzie im się dobrze i osiągają wszystko co chcą. Niestety, z drugiej
strony są ci, którym, mimo wielkich wysiłków, nie udaje się osiągnąć
założonych celów.
„Siedem cech najbardziej efektywnych pracowników w niepewnych czasach”
to prezentacja Gerarda O’Donovana, która odpowiada na pytanie dlaczego
tak się dzieje. Gerard jest szeroko znanym coachem, zaangażowanym
w szkolenie tysięcy coachów na całym świecie. Na szeroką skalę badał co
stanowi tajemnicę sukcesu kobiet i mężczyzn uważanych za najlepszych
w swojej dziedzinie i swoimi obserwacjami chce podzielić się z polskimi
słuchaczami. Korzystając ze swoich bogatych doświadczeń zdobytych na
stanowisku dyrektora generalnego w takich organizacjach jak: The Noble
Manhattan Group, The European Coaching Institute, The Noble Foundation,
Business For Coaches, The Meaningful Change Programme. Gerard
O’Donovan przybliży polskim przedsiębiorcom istotę roli jaką Life Coaching
odgrywa w życiu każdej osoby zaangażowanej w politykę personalną w
czasach turbulencji na rynkach. Podczas swojego wystąpienia wyjawi także
publiczności jakie proste kroki powinni podjąć, aby osiągać maksimum swoich
możliwości oraz unikać sytuacji krytycznych życiowo i biznesowo.
1. Czy rozumiesz potrzebę osobistej zmiany i konieczność nieustannego
rozwijania się w niepewnych czasach?
Andrew Mayo jest konsultantem, mówcą, mentorem w obszarze między–
narodowego zarządzania zasobami ludzkimi. Przez niemal 30 lat pracował
w największych międzynarodowych organizacjach, kończąc karierę na
stanowisku dyrektora rozwoju zasobów ludzkich w ICL Group, w październiku
1995. Wcześniej przez sześć lat zajmował pozycję dyrektora HR w ICL
International, które obejmuje działalnością 60 krajów. Andrew współpracuje
obecnie z takimi organizacjami jak: Middlesex Business School, gdzie wykłada
strategię HR, Centrum Zarządzania Ludźmi przy London Business School,
a także prowadzi także własną firmą konsultingową, MLI Ltd (Mayo Learning
International), specjalizującą się w zarządzaniu talentami i kapitałem ludzkim.
Andrew przewodniczy Stowarzyszeniu HR w Wielkiej Brytanii. Jest jednocześnie
członkiem Instytutu Personelu i Rozwoju oraz autorem książek: „Zarządzanie
karierą – strategie dla organizacji” (1991), „Kształtowanie strategii szkoleń
i rozwoju pracowników” (1998, 2004), „Wartość ludzka organizacji – ocenianie
ludzi jako zasób” (2001), „Zwrot z inwestycji HR” i wielu artykułów.
Mamy do czynienia z ciężkimi czasami w sensie globalnym. W świecie
wzajemnych zależności, cierpią na tym wszyscy. Zwłaszcza, że wiele firm
działających na szybko rozwijających się rynkach gospodarczych nigdy
wcześniej nie doświadczyło takiej sytuacji. Do tej pory z trudem starały
się one pozyskać najlepszych pracowników na ciężkim, ubogim rynku
pracowniczym, próbując z jeszcze większym trudem ich zatrzymać. Obecnie
wydaje się, że zatrudnianie pracowników niesie ze sobą ryzyko, ponieważ
nie można być pewnym przyszłości. Równocześnie pracownicy rzadziej
porzucają miejsca pracy, gdyż zdobycie nowego nie jest takie proste. Mimo,
że zmniejszenie liczby osób zatrudnionych staje się koniecznością, to jednak
rezygnacja z polityki zarządzania talentami jest błędem. Walka o najlepsze
osiągnięcia jest zależna od ludzi, jako że nawet przetrwanie w sytuacji
kryzysowej wymaga talentu! W tym kontekście należy przede wszystkim
odwołać się do różnych definicji talentu i tego między innymi będzie
dotyczyć niniejsze wystąpienie. Przyjrzymy się również konsekwencjom zmian
warunków rynkowych z perspektywy procesu rekrutacji oraz odpowiemy
na pytanie dlaczego planowanie zatrudnienia i ścieżek kariery staje się
w tej sytuacji jeszcze bardziej znaczące. Wyzwania angażujące wszystkich
pracowników stają się niezwykle trudne, ale jednocześnie fundamentalne.
HR nie może podejmować takich działań na własną rękę. Wymaga to
zbudowania całej kultury organizacji, będącej kreatywnym wsparciem
radzącym sobie w teraźniejszości, ale zorientowanym na przyszłość.
2. Czy umiesz identyfikować cele do uczenia się?
3. Czy potrafisz ocenić jakie cechy posiadasz?
4. Czy wiesz jak zidentyfikować cechy, które ty jako jednostka powinieneś
rozwijać, aby odnieść sukces?
5. Czy znasz skuteczne metody używane przez innych w rozwijaniu swoich
zdolności?
1. Czy zarządzanie talentami nadal jest potrzebne?
2. Czy definicja talentu pozostaje taka sama także w trudnych czasach?
3. Czy powinno się w tym momencie rekrutować zaspokajając tylko
podstawowe potrzeby?
4. W jaki sposób zatrzymać kluczowych pracowników i sprawić by pozostali
zaangażowani?
3. Are you communicating early and often, and reaching both your colleagues
AND your customers with the same sense of urgency?
1. How to understand the need for personal change and the constant need to
develop oneself in uncertain times?
5. Jakie znaczenie ma kultura w tej sytuacji?
4. If budget cuts are being made, are you playing a key role in determining
where, how, for what reason and how deep?
2. How can we Identify the targets for learning?
3. Are you able to assess what qualities you possess?
1. Is talent management still relevant?
5. Are you focused on taking bureaucracy out of the business in order to get
closer to your customers? Now is the time!
4. Can you Identify the qualities that you, as an individual need to develop in
order to succeed?
6. How to keep open your “Talent Pipeline”, still recruiting and retaining the
right people?
5. Do you recognise successful methods used by others in developing
qualities?
2. Is our definition of talent the same in tough times?
3. Should we only recruit for essentials now?
4. How do we keep key people engaged and retained?
5. How important is culture in all of this?
DZIEŃ 1 • KONGRESU KADRY • 27 KWIETNIA 2009
9.30 – 10.30
10.40 – 11.40
“WEATHERING THE STORM” – The Importance of HR in an Economic Crisis. Przetrwać burzę – rola HR podczas kryzysu ekonomicznego
LARRY HOCHMAN | UK
szczegółowy opis na poprzedniej stronie
The Seven Qualities of Super Achievers in the Uncertain Times. Siedem cech najbardziej efektywnych pracowników w niepewnych czasach
GERARD O’DONOVAN Noble Manhattan Group | UK
szczegółowy opis na poprzedniej stronie
CAŁODZIENNA PRZERWA KAWOWA. LUNCH DOSTĘPNY W GODZINACH: 12:00 – 15:00
SALA
12.15 – 13.15
TRENDY
SALA NARZĘDZIA
Zakładowy Układ Zbiorowy
Pracy jako narzędzie
wprowadzania zmiany –
studium przypadku PKN Orlen
Prawie robi różnicę, czyli
co w praktyce decyduje o
skuteczności menedżerskich
programów rozwojowych na
przykładzie programu LIDER
„Wszyscy mówimy tym
samym językiem” – czyli jak
zagwarantować skuteczność
i trwałość wdrażanych
rozwiązań?
1. Innowacyjność i adaptacyjność
firm motodą na pokonywanie
barier rozwoju związanych ze
spowolnieniem gospodarczym
2. Jakich praktyk HR
potrzebuje innowacyjna firma?
3. Doświadczenia firm o wysokim
poziomie innowacyjności
– wyniki badań nad wpływem
praktyk HR na innowacyjność
4. Wyzwania i ryzyka dla
działów HR w firmach o strategii
proinnowacyjnej?
5. Jak budować silną pozycję
działów HR w okresie
spowolnienia gospodarczego?
1. Jak wykorzystać system
zatrudnienia i wynagradzania
pracowników do rzeczywistej
integracji połączonych
przedsiębiorstw?
2. Rola układu zbiorowego pracy
w grupie kapitałowej?
3. Jak zaprojektować układ
zbiorowy pracy, aby wspierał
a nie blokował procesy zmian?
4. Jak skutecznie negocjować
z wieloma organizacjami
związkowymi, reprezentującymi
odrębne interesy różnych grup
zawodowych?
1. Co w największym stopniu
decyduje o skuteczności
programów rozwojowych dla
kadry menadżerskiej?
2. Jakich błędów warto unikać
realizując takie programy?
3. Jakie były główne założenia
i cele programu?
4. Co w największym stopniu
gwarantowało wysoki poziom
zaangażowania uczestników?
5. Jakie są efekty programu LIDER?
1. Jak przebiegało kształtowanie
postaw pracowniczych w firmie
LU Polska?
2. Budowanie nowoczesnego
modelu przywództwa – jak to
zrobić?.
3. Jakie były oczekiwania
i założenia projektu?
4. Jakie zmiany zaistniały
w efekcie wdrożenia projektu?
Michał Marcinkowski
PKN Orlen S.A.
Marcin Robert Łysiak
LCEK
Magdalena Karwacka
GlaxoSmithKline
Mirosława Białobrzeska
Schenk Institute
Ewa Bałasz
LU Polska
Andrzej Zieliński
Franklin Covey
PE
CS
SP
CS
SP
SALA WYZWANIA
SALA KOMUNIKACJA
Jak inwestować w kapitał ludzki
w czasie bessy?
Jak mówić, aby ludzie nas
słuchali, jak słuchać, aby ludzie
do nas mówili
1. Jak uodpornić strategię rozwoju
pracowników od kryzysu
i trudnych sytuacji?
2. Jak innowacyjne podejście do
badania potencjału może
wspierać realizację strategi
rozwoju kluczowych osób?
3. Jak upewnić się, że działania
rozwojowe przyniosą optymalny
rezultat?
4. Jak badać indywidualny
potencjał i naturalne talenty
menedżerów, a jak analizować
potencjał dużej populacji?
5. Jak te informacje wykorzystać
do podnoszenia efektywności?
1. Badanie Opinii Pracowników
2007, czyli jak słuchać
pracowników i jak wyciągać
właściwe wnioski.
2. Stawiamy na ludzi, ich
kompetencje i postawy, czyli co
można zmienić w organizacji
w oparciu o opinie pracowników.
3. Wpływ wartości korporacyjnych
na budowanie kultury
organizacyjnej opartej na
i wzajemnym zaufaniu.
4. Tegoroczna edycja Badania
Opinii Pracowników,
jako przykład budowania
zaangażowania pracowników.
Rafał Cieplak
PekaoS.A
Romeo Grzębowski
Extended Disc
Magdalena Gera–Pikulska
Polska Telefonia Cyfrowa S.A
Małgorzata Barejka
FPL
CS
CS
CS
A Strategic Approach to
Managing SPEED.
Strategiczne podejście do
prędkości w zarządzaniu
Optymalizacja czasu pracy
w zmiennych warunkach
biznesowych na przykładzie
firmy z branży budowlanej
Dedal czy Ikar – jak dbać
o rozwój pracowników
w trudnym dla organizacji
czasie
Rola przywództwa
i kształtowania kadry
menedżerskiej w wykorzystaniu
możliwości nadchodzących
zmian
Portale społecznościowe,
komunikatory i Wikipedia
w firmie – jakich narzędzi
oczekują pracownicy?
Od kryzysu do zmiany – jak
mówić i zarządzać w czasach
turbulencji na rynkach
1. Jak efektywnie zarządzać
masową zmianą w niestabilnym
świecie biznesu?
2. Jak efektywnie zarządzać
ryzykiem i oporem w miejscu
pracy?
3. Jak lepiej zarządzać czasem?
4. Jak efektywnie zarządzać
projektami?
5. Jak efektywnie zarządzać sobą?
1. Czy możliwe jest
wprowadzenie w ramach
jednego przedsiębiorstwa
różnych rozkładów czasu pracy?
2. Jak planować i organizować
pracę podległego personelu
w zmiennych warunkach pracy?
3. Czy i kiedy pracodawca
zobowiązany jest do wypłaty
dodatkowego wynagrodzenia
za godziny nadliczbowe?
4. Na czym polega przestój i jak
go uniknąć?
5. Co zyskujemy dzięki
wprowadzeniu optymalnego
rozkładu czasu pracy?
1. Na czym polega specyfika
usług handlingowych i kogo
poszukujemy na rynku pracy?
2. Jak przygotowujemy kadry
do pracy?
3. Jakie ścieżki rozwoju
proponujemy naszym
pracownikom?
4. Dlaczego warto inwestować
w rozwój pracowników nawet
w trudnych czasach?
5. W jakim kierunku będą szły
dalsze prace HR–u w dziedzinie
szkoleń i rozwoju pracowników
w WAS Sp. z o.o.?
1. Jak być przywódcą zespołu
w czasach budzących obawę?
2. Jak szkolić i prowadzić kluczową
kadrę menedżerską by
efektywnie wpływać na każdy
stopień organizacji?
3. Jak skutecznie motywować
podwładnych i skupiać
wokół siebie najlepszych
poprzez narzędza
pozapłacowe?
4. W jaki sposób dział HR
może i powinien pomóc kadrze
menedżerskiej optymalnie
wykorzystać potencjał
wszystkich pracowników?
1. Jakie wymagania wobec
systemów informatycznych mają
nowi pracownicy?
2. Jak przenieś narzędzia typu
Nasza–Klasa, Gadu–Gadu czy
Wikipedia do firmy?
3. W jaki sposób tworzyć systemy
wymiany wiedzy wewnątrz
firmy?
4. Jak uzyskać zaangażowanie
pracowników w dzielenie się
wiedzą?
1. Krzywa „eSowa” – jak zmienia
się świat HR – walczyć czy
wykorzystać?
2. Kryzys czy zmiana – jak radzić
sobie w HR w czasie
zamieszania na rynku?
3. Jak przejść przez kryzys
– procedura dla każdego
HR–owca według najnowszych
badań psychologii emocjonalnej?
4. Jak HR powinien mówić
do partnerów biznesowych
w czasie kryzysu?
5. Słowa, gesty, konstrukcje
werbalne – pokaż, ze to Ty
właśnie panujesz nad sytuacją!
Bart J. Tkaczyk
ENERGIZERS – Training
& Coaching. Engineered.
Monika Smulewicz
FPA
Magdalena Chmara – Łabędzka
Anna Szarawara
Warsaw Airport Services
Jarosław Lewandowski
Logistic Service
Dominika Matczak
Lauren Peso
PE
L E G E N D A
SALA PRZYWÓDZTWO
Rola HR w innowacyjności firm.
HR role in company’s
innovation
Dr Andrzej Woźniakowski
Instytut Pracy i Spraw Socjalnych
13.30 – 14.30
SALA ROZWÓJ
SP
SESJA PLENARNA
CS
CASE STUDY
PE
PRELEKCJE EKSPERCKIE
CS
PD
PANEL DYSKUSYJNY
W
CS
WARSZTATY
TŁUMACZENIE SYMULTANICZNE
CS
Tomasz Karwatka
Divante
Ireneusz Jeleń
Viessmann
Arkadiusz R.Cempura
LUKAS Bank S.A.
Tomasz Kammel
Marek Skała
Megalit Instytut Szkoleń
PD
W
SALA NARZĘDZIA
AC w czasie kryzysu – przegląd
tendencji europejskich
i światowych.
AC in times of crysis – review of
european and world tendencies
Współpraca interim managera
działu HR i managerów
liniowych w przedsiębiorstwie
– czy można pogodzić ogień
i wodę? Trudności, wyzwania
i korzyści w zastosowaniu
modelu pracy z interim
managerem
Jak realizować skuteczne
programy rozwoju
pracowników angażując
ekspertów i specjalistów
wewnętrznych?
1. Jaki jest stan rynku AC
i DC w Europie na podstawie
przekrojowych badań
2. Jakie są nowe trendy
w metodologii AC?
3. Jakie są nowe trendy w zakresie
prowadzenia DC?
4. Jakie są najważniejsze różnice
pomiędzy Europą a USA
w zakresie metod i rynku AC?
1. Na czym polega interim
management?
2. Jakie trudności we współpracy
pojawiają się na linii:
interim manager, dział HR,
a managerowie liniowi?
3. Jakie kroki można podjąć
aby uniknąć problemów we
współpracy i w jak największym
stopniu wykorzystać plusy pracy
z interim managerem?
4. Gdzie leży wartość dodana
w modelu opartym na
współpracy z interim managerem?
Dr Christoff Obermann
IPAD
Jarosław Chybicki
Profirma
Rodney Hughes
Niezależny konsultant
PE
16.00 – 17.00
SALA ROZWÓJ
PE
SALA PRZYWÓDZTWO
SALA WYZWANIA
SALA KOMUNIKACJA
Market Leadership Program
(MLP) w Bayer Polska
– połączenie przewodzenia
rynkowi i ludziom w jednym
programie integrującym
coaching, szkolenia
i zarządzanie projektami
Modele kompetencyjne
jako narzędzie wspierania
zmian strategicznych w
firmie – wdrożenie modelu
kompetencyjnego w LUKAS
Banku
1. Jak przygotować kadrę,
która zapewni organizacji
długoterminowy sukces
oparty na zarządzaniu wiedzą?
2. W jaki sposób pobudzić
dzielenie się wiedzą
i innowacyjność w organizacji?
3. Jak w ramach jednego
programu zrealizować różne
cele działań HR?
4. Jak zapewnić poparcie biznesu
dla działań rozwojowych
w czasie kryzysu?
1. Perspektywa strategiczna
i operacyjna wdrożenia
programu w Bayer Polska
2. „Mój jest to kawałek podłogi”
– rozwój osobistego
przywództwa skuteczną metodą
wspierania realizacji celów
organizacji i ludzi
3. Model Osobistego
Przywództwa® (PLM)
4. Jak wspierać wymiar zespołowy
„MY” oraz wymiar osobisty „Ja”
przywództwa?
5. Warunki skutecznego
łączenia coachingu grupowego,
indywidualnego, szkoleń
i zarządzania projektami
1. Jak sprawić aby model
kompetencyjny wspierał
realizację strategii biznesowej?
2. Jak stworzyć model
kompetencyjny uwzględniający
nie tylko kompetencje, które
aktualnie sprawdziły się
w firmie, ale także te, które będą
pożądane w przyszłości?
3. Jak przygotować model
kompetencyjny z zastosowaniem
podejścia analitycznego,
opartego na badaniu małych prób?
4. Jak w krótkim czasie
(3 miesiące) opracować
i wdrożyć nowy model
kompetencyjny w dużej firmie?
Dorota Trzcińska
Vattenfall Poland
Joanna Mikołajczak
BPI Polska
Marek Ignyś
Bayer
Paweł Sopkowski
Coaching Center
Marta Hans– Staniewicz
LUKAS Bank S.A.
Prof. dr hab.
Kinga Lachowicz–Tabaczek
HR Projekt S.C.
CS
CS
Kreowanie dialogu
w organizacji w poszukiwaniu
innowacji biznesowej oraz
zapewnieniu efektywności jej
wdrażania
1. Jakie są możliwości kreowania
dialogu pomiędzy pracownikami
różnych szczebli wokół
poszukiwania nowych sposobów
realizacji celów biznesowych?
2. Jak wzmacniać wzrost
zaangażowania osób
odpowiedzialnych za realizację
działań strategicznych na etapie
ich identyfikacji i planowania?
3. W jaki sposób wykorzystywać
potencjał pracowników
różnych działów w organizacji
do doskonalenia planów
strategicznych poszczególnych
zespołów („zespoły cross–
functional”)?
4. Jak angażować pracowników
w tworzenie „lepszego miejsca
do pracy” oraz opracowywanie
polityki CSR i jej realizację?
Katarzyna Rudzińska
Nutricia Zakłady Produkcyjne
Daniel Giejbatow
Impact Polska
CS
CS
Jak każda próba
„motywowania” zabija
motywację. Czyli jak
„motywowanie” niszczy
najpierw zaangażowanie,
a następnie firmę.
How each motivating trial kills
motivation – how motivating
destroys firstly engagementand
then a company
Buława dla HR–owca
Rozwój kompetencji High
Potentials w Leroy Merlin
Polska poprzez zastosowanie
efektywnościowych metod
w zarządzaniu
Zmiany wewnątrz organizacji
– wyzwanie dla HR – case study
Grupy Kolastyna S.A.
Wyzwania na czas kryzysu
– trzy razy E
Burza mózgów czy wzburzone
mózgi? Kiedy wielostronne
spotkania stają się areną
kreacji?
1. Jak myślenie w kategoriach
„motywowania” bezpośrednio
prowadzi do demotywacji
i zabija odpowiedzialność,
innowacyjność i inicjatywę?
2. Czy „motywowanie” wogóle jest
możliwe?
3. Jak systemy „motywowania”
doprowadziły do aktualnego
kryzysu finansowego?
4. Jak systemy „motywowania”
uniemożliwiają zarządzanie?
5. Jak systemy „motywowania”
wytwarzają destruktywne
postawy?
6. Spojrzenie w przyszłość: Jeśli nie
„motywować”, to co robić?
1. Czy wdrażany system zawsze
powinien akceptować wszystkie
„przyzwyczajenia” organizacji?
2. Jak wykorzystać wdrożenie
systemu do „narzucenia”
pozytywnych zmian
w organizacji?
3. Jak „zmusić” organizację do
współpracy z HR wykorzystując
projekt wdrożeniowy?
4. Jak poprawić motywację
pracowników?
1. Czy kultura organizacyjna LM
poradzi sobie z kryzysem?
2. Jakie są nasze doświadczenia
w budowaniu programów
rozwojowych?
3. Jak zbudowany jest program dla
High Potentials?
4. Co daje zarządzanie projektowe
w oparciu o metodologię Six
Sigma?
5. Gdzie dziś jesteśmy – założenia,
a pierwsze efekty?
6. Jakie są czynniki sukcesu we
wdrożeniu?
1. Jakie zmiany nastąpiły w grupie
Kolastyna?
2. Droga do zapewnienia trwałego
i dynamicznego rozwoju firmy
3. Jak realizować działania
zapewniające realizację
wyznaczonych celów?
1. Poszukiwanie oszczędności
w HR
2. Analiza kosztowa efektywności
procesów HR,
3. Elastyczne metody zarządzania
zasobami ludzkimi
w trudnych czasach
– rozwiązania
administracyjno–prawne,
4.Cel i zakres komunikacji zmian
w obszarze HR w kryzysie.
1. Jakie są warunki
wstępne dobrego spotkania
wielostronnego?
2. Jak zorganizować
i przeprowadzić spotkanie
wielostronne w zależności od
założonego celu?
3. Jak dobrać skład zespołu?
Kto powinien spotkanie
prowadzić?
4. Jakie kompetencje mają
poszczególni uczestnicy?
5. Jak poradzić sobie z obfitością
propozycji?
6. Jakie są modele wdrażania
postulatów?
Izabela Bielawska
Jurajska SP
Piotr Skotnicki
BPSC SA
Grażyna Jaworska – Piotrowska
Jacek Kruszewski
Leroy Merlin Polska
Joanna Jeziorowska
Grupa Kolastyna S.A.
Jacek Nowacki
Paweł Dziechciarz
PricewaterhouseCoopers
Anna M. Wróbel
House of Mediation
Helmut V. Gläser
StrictWise
PE
CS
CS
CS
PE
W
CAŁODZIENNA PRZERWA KAWOWA. LUNCH DOSTĘPNY W GODZINACH: 12:00 – 15:00
14.45 – 15.45
SALA TRENDY
FORMULARZ ZGŁOSZENIOWY
PROSIMY ODESŁAĆ FAKSEM NA NR 022 314 14 10
ZAMÓWIENIE
FIRMA:
IMIĘ I NAZWISKO
STANOWISKO
E–MAIL
KONGRES
ZAMAWIAJĄCY:
WARSZTAT
NR
KROK
DO KARIERY
REKLAMA
NR
SIEDZIBA:
E–MAIL:
TELEFON KONTAKTOWY:
FAKS:
NIP:
CENNIK KONGRES KADRY
OŚWIADCZENIE
KONGRES KADRY
Obejmuje udział w wykładach 27–28.04.2009, materiały konferencyjne, przerwy kawowe, lunche, udział
w bankiecie Kongresu Kadry w dniu 27.04.2009
KOSZT 1990 ZŁ
+ 22% VAT
WARSZTATY – 29.04.2009
1. ROLA COACHINGU W PROCESIE ZMIANY.
2. „FANTAZJA O ŚW. MIKOŁAJU W PRZYWÓDZTWIE” – ANALIZA TRANSAKCYJNA
3. NA TRUDNE CZASY… HR.
4. EXPOSE MENEDŻERSKIE KLUCZOWYM NARZĘDZIEM W DOBIE ZMIANY.
Cena obejmuje udział w warsztacie, materiały merytoryczne, przerwy kawowe, lunch.
KOSZT 990 ZŁ
+ 22% VAT
• do 13 marca 2009 roku – 400 zł rabatu na Kongres i 100 zł rabatu na warsztat.
• do 30 marca 2009 roku 200 zł rabatu na Kongres i 100 zł rabatu na warsztat.
• przy zgłoszeniu 3 – 5 osób zniżka – 5%, powyżej 5 osób – 10%.
Rabat udzielany jest od ceny netto. Rabaty nie sumują się. Liczba miejsc ograniczona – decyduje kolejność zgłoszeń.
OSZCZĘDŹ
400 ZŁ
CENNIK KROK DO KARIERY
PROGRAM STAŻOWY – KROK DO KARIERY
Możliwość wyboru jednego stażysty oraz pakiet korzyści promocyjnych.
* Każdy kolejny praktykant 3500 zł + 22% VAT. Oświadczam, że akceptuję regulamin programu, który
znajduje się na stronie www.krokdokariery.pl
KOSZT 5000 ZŁ
+ 22% VAT
PEŁNA STRONA (A4)
KOSZT 5500 ZŁ + 22% VAT
NR 3
NR 2
REKLAMA W KOMPENDIUM – KROK DO KARIERY 2009
NR 1
miejscowość, data
Nowoczesna Firma
BANK PEKAO S.A. 47 1240 6218 1111 0000 4612 2894
pieczątka i podpis osoby zamawiającej
Upoważniamy Nowoczesną Firmę Sp. z o.o. do wystawienia faktury VAT
bez podpisu odbiorcy.
WARUNKI UCZESTNICTWA
OFERTA FIRST MINUTE !
ROZKŁADÓWKA (2 x A4) –
KOSZT 7500 ZŁ + 22% VAT
Oświadczam, że zapoznałem/am się
z ogólnymi warunkami zamówienia
kwota brutto
oraz akceptuję łączną kwotę w wysokości
zł (brutto), która zostanie przekazana
w ciągu 7 dni od daty podpisania niniejszej umowy na rachunek
bankowy:
½ STRONY
KOSZT 2800 ZŁ + 22% VAT
REZERWACJA HOTELU
Specjalne propozycje noclegów dla uczestników Kongresu Kadry (ilość miejsc ograniczona)! Hotel
Marriott, Al. Jerozolimskie 65/79, Warszawa
1. WARUNKIEM UCZESTNICTWA w Kongresie Kadry oraz w Warsztatach jest przesłanie do organizatora niniejszego formularza zgłoszeniowego. 2. Po zaakceptowaniu formularza przez organizatora zostanie wysłane potwierdzenie uczestnictwa
wraz z fakturą pro formą. 3. Cena obejmuje udział w zajęciach, materiały konferencyjne, przerwy kawowe, lunche oraz w
przypadku Kongresu imprezę towarzyszącą. 4. FVAT zostanie wystawiona w ciągu 7 dni od dokonania wpłaty na wskazany
rachunek bankowy. 5. Rezygnację z uczestnictwa należy przesyłać listem poleconym na adres organizatora oraz faksem
na nr 022 3141410. 6. W przypadku wycofania zgłoszenia do dnia 27 marca 2009 cała kwota wpłacona na rachunek
organizatora zostanie zwrócona. 7. W przypadku wycofania zgłoszenia po 27 marca 2009 osoba zamawiająca zostanie
obciążona kosztem w wysokości 50% wartości zamówienia. 8. W przypadku wycofania zgłoszenia po 10 kwietnia 2009
osoba dokonująca zamówienia zostanie obciążona kosztem w wysokości 100% wartości zamówienia. 9. W przypadku
przesłania formularza zgłoszeniowego, dokonania wpłaty i nie przyjęcia zgłoszenia uczestnictwa z powodu wyczerpania
miejsc, cała kwota wpłacona na konto organizatora zostanie zwrócona w przeciągu 7 dni. 10. W przypadku gdyby Kongres
Kadry lub Warsztaty nie odbyły się z winy organizatora – zgłaszający otrzyma pełną kwotę wpłaty w przeciągu 10 dni od
daty odwołania imprezy. 11. Organizator zastrzega sobie prawo do dokonania niewielkich zmian w programie Kongresu.
12. Wyrażam zgodę na przechowywanie i przetwarzanie moich danych osobowych dla potrzeb procesu rejestracji oraz
w celach marketingowych dla Nowoczesnej Firmy Sp. z o.o. i Partnerów, zgodnie z Ustawą z dnia 29.08.07 o Ochronie
Danych Osobowych (Dz. U. Nr 133 poz.883). Wiem, że przysługuje mi prawo do wglądu swoich danych oraz prawo ich
poprawiania.
Proszę o rezerwację pokoju w terminie od ……...... do ………… . liczba pokoi: ……...... .
pokój 1 os. Standard – 430 zł + 7% VAT
pokój 2 os. Standard – 470 zł + 7% VAT
Wszelkie opłaty związane z pobytem w hotelu ureguluję osobiście w recepcji płacąc gotówką lub kartą kredytową. W
przypadku niewykorzystania rezerwacji bez pisemnego odwołania w terminie po 10 kwietnia 2009 do 7 dni przed przyjazdem uczestnik zostaje obciążony kosztem za pierwszą noc pobytu. W przypadku niedojazdu lub anulacji w terminie
krótszym niż 7 dni przed przyjazdem, uczestnik zostanie obciążony przez hotel za cały pobyt.
ul. Flory 9/1, 00–586 Warszawa
tel.: (22) 314 14 00, faks: (22) 314 14 10
HR: niepewne czasy – pewne rozwiązania!
27–29 kwietnia 2009 | Hotel Marriott | Warszawa
www.kongreskadry.nf.pl
DZIEŃ 2 • KONGRESU KADRY • 28 KWIETNIA 2009
8.15 – 9.15
Gdzie talenty a gdzie koszty – jak bezpiecznie oszczędzać
w obszarze HR?
Jak wykorzystać intuicyjne narzędzia podejmowania decyzji
biznesowych.
Wprowadzanie zmian w organizacji. Komunikowanie w procesach
zmian
1. Jak komunikować, które zachowania przekładają się na zysk firmy?
2. Skąd czerpać przesłanki do celowego inwestowania w rozwój i do
weryfikowania grup o niskim potencjale?
3. Jak wykorzystać wyniki rozmów okresowych prowadzony w firmie do
podejmowania decyzji na temat oszczędności i celowych inwestycji
w rozwój zasobów ludzkich w czasach cięcia kosztów?
1. Czy intuicja jest wiedzą?
2. Dlaczego intuicja jest umiejętnością, którą warto rozwijać?
3. Czy procesy intuicyjnego podejmowania decyzji zastąpią racjonalne
decyzje?
4. Jak wykorzystać intuicję, aby podejmować dobre decyzje biznesowe?
5. Jak wyzwolić twórcze i intuicyjne działania menedżerów?
1. Jaka jest zależność pomiędzy poszczególnymi stylami kierowniczymi
a sposobem komunikacji o zmianach w firmie?
2. Jakie są przyczyny oporu pracowników wobec innowacji i jakie działania
może podjąć przełożony, by przełamać ten opór?
3. Jaka jest rola kadry w budowaniu spójnych zespołów pracowniczych
warunkujących powstawanie efektu synergii w postaci nowych pomysłów?
Paweł Bulanda
InConsulting Group
Dr Anna Mazur
Wyższa Szkoła Zarządzania Personelem
Beata Chmielewska
Szkoła Główna Handlowa
W
CAŁODZIENNA PRZERWA KAWOWA. LUNCH DOSTĘPNY W GODZINACH: 12:00 – 15:00
9.30 – 10.30
SALA ZMIANA
11.00 – 12.00
SALA REKRUTACJA
CZY...
HR w zmianie. HR po zmianie.
Jak wykorzystać niepewne
czasy dla dobra firmy?
HR in process of change.
HR after process of change...
Sposoby dotarcia do pasywnych
kandydatów (wykorzystanie
najnowocześniejszych narzędzi
i rozwiązań rekrutacyjnych)
1. Komu opłaca się zmiana – czym
jest zmiana dla pracownika
i pracodawcy?
2. Czy niepewność może nieść ze
sobą pozytywy?
3. Czy planując strategię HR
zarządzający sięgają poza
horyzont trudnej sytuacji?
4. Czy wolisz przeczekać, uciekać,
czy walczyć?
5. Gdzie chcesz być, gdy kryzys
się skończy – jak wtedy będzie
wyglądał świat?
1. Jakie przyzwyczajenia mają
pasywni kandydaci?.
2. Jak do nich docierać? –
przeszłość i teraźniejszość.
3. Kandydaci pasywni a kryzys
gospodarczy – czy warto ich
aktywizować, gdy na rynku
dostępnych jest wielu aktywnych
i dobrych kandydatów?
PE
PE
Rola HR w procesie zmian
zachodzących w firmie
DHL EXPRESS.
HR role in process of changes
in DHL EXPRESS
1. Jak wyglądała sytuacja
wyjściowa i wyzwania, które
stały przed działem HR?
2. Jak wyglądała rola HR
w procesie zmian?
3. Wyniki podjętych działań
– co osiągnęliśmy?
Maja Chabińska – Rossakowska
Magdalena Mrówka
DHL EXPRESS
CS
szczegółowy opis na 5 stronie
SP
SALA EFEKTYWNOŚĆ
Jak prowadzić i analizować
dane HR–owe, aby efektywnie
wspierać decyzje biznesowe w
dobie kryzysu?
1. Jakie dane HRowe warto zbierać
i jak je analizować?
2. Jakie analizy pomogły
usprawnić procesy zarządzania
zasobami ludzkimi?
3. Jak zaangażować managerów
linowych w poprawianie polityki
personalnej?
4. Czy warto inwestować w Exit
Interviews?
5. Czy badanie satysfakcji
pracowników jest
wystarczającym barometrem
nastrojów?
Dorota Nowak
Maciej Wituszyński
Motorola Polska Electronics
Bogdan Grabczyk
Dominik Matuzewicz
Monster Worldwide
Katarzyna Niezgoda
Pekao S.A.
12.15 – 13.15
W
Managing Talent in Tough Times. Zarządzanie talentami w trudnych czasach
ANDREW MAYO | UK
PE
SALA MOTYWACJA
SALA KULTURA
Motywacja pracowników
w czasach kryzysu
1. Jakie postawy menedżerów
zaobserwowaliśmy w czasach
zmian i ich konsekwencje?
2. Dlaczego w czasach kryzysu?
tak ważna jest właściwa
motywacja pracowników
3. Z jakich narzędzi
motywacyjnych powinna
korzystać kadra kierownicza
mając na uwadze przyszłe cele?
4. Koszty „łatwej” motywacji i zyski
metody Słonia?
Katarzyna Konarska
Landster Business Development
Center
Alicja Wycisk
Enersys
Beata Gatnarczyk
Hutchinson Poland Żywiec
CS
Jak oceniać i za co nagradzać
1. Kim są przedstawiciele
Generacji Y?
2. Szanse i zagrożenia organizacji
z przedstawicielami Generacji Y?
3. Co robić, aby nadążyć
za zmianami? Pomysły na
sukces organizacji bogatej
w przedstawicieli Generacji Y
1. Jakie są uwarunkowania
biznesowe prowadzenia
przed wdrożeniem zmiany.
2. Jakie zidentyfikowaliśmy ryzyka
i jak pracowaliśmy z osobami
mającymi wpływ na zmiany?
3. Jakie podjęliśmy działania
zmierzające do osiągnięcia
wyznaczonego celu?
4. Podsumowanie projektu
– najważniejsze korzyści dla
firmy i wnioski na przyszłość
– czego się nauczyliśmy?
1. Jakie były organizacyjne
przyczyny wdrożenia systemu
ocen okresowych?
2. Jak przygotowano założenia
projektowe?
3. Jak układała się w współpraca
z wyższą i średnią kadrą
menedżerską?
4. Jak wypadł proces oceniania
pracowników po raz pierwszy?
5. Jakich konsekwencji
wprowadzenia oceny okresowej
oczekujemy, a jakie efekty udało
się zaobserwować do tej pory?
PD
Anna Sobczyk
Ministerstwo Rozwoju
Regionalnego
CS
Zarządzanie talentami w czasie
kryzysu
1. Jak w zróżnicowanym
środowisku można wesprzeć
nowopowstałe zespoły, aby
jak najszybciej zaczęły osiągać
pożądane wyniki?
2. Jak podczas zmiany podnieść
wyniki, gdy członkowie zespołu
mają różne doświadczenie?
3. Jak ujednolicić umiejętności
w nowopowstałych zespołach?
4. Czy jest możliwe, aby głęboka
zmiana organizacyjna szybko
przyniosła wartość dodaną?
PD
Organizacja biura wsparcia
projektów – studium przypadku
Commercial Union
Tomasz Dąbkowski
Commercial Union.
Piotr Bogobowicz
Altkom Akademia S.A.
Połączenie dwóch kultur
organizacyjnych – podwójna
szansa czy podwójne
zagrożenie?
Tomasz Wójcikowski
Nokia Siemens Networks
Paweł Podwysocki
Kepner–Tregoe
Generacja Y w organizacji
– w czym problem?
Piotr Hruszowiec
Alpharec
Dawid Bieńkowski
Faurecia Legnica
Grzegorz Turniak
BNI Polska
Krzysztof Wołczecki
Euro Bank S.A.
SALA TALENTY
CS
1. Jaki wpływ na zarządzanie
talentami będą miały zmiany
w gospodarce i na rynku pracy?
2. Jakie możliwości daje i jakie
ryzyka niesie kryzys?
3. Jak utrzymywać długofalową
strategię w „trudnych czasach”?
4. Jak zmienia się rola
menedżerów w procesie
zarządzania talentami?
Natalia Lewandowska
Atena Usługi Informatyczne
i Finansowe
Piotr Ławacz
Huthwite International
Dariusz Brzostek
Gazeta Wyborcza
Szymon Milonas
Hay Group
CS
Zmiana kultury organizacyjnej
– jak to się robi?
1. Jak przebiegał proces zmiany
kultury organizacyjnej?
2. Jakie obszary działania warto
brać pod uwagę w procesie
planowania systemowej zmiany
w dużej organizacji?
3. Na jakie trudności można
natknąć się w procesie zmiany?
4. Jakie mogą być w takich
działaniach kluczowe czynniki
sukcesu?
5. Jak planować i prowadzić proces
zmiany kultury organizacyjnej
i motywowania pracowników?
Dagmara Sobolewska
PPG Deco Polska
Kacper Godlewski
Inżynieria Personalna
PD
Zmiana zaczyna się wczoraj
– kształtowanie nowych kadr
poprzez pracę z młodzieżą
w środowisku biznesowym
1. Jak wykorzystać kryzys
by zdobyć odpowiednich
pracowników?
2. Jak w obecnych czasach
przewidywać zmiany na rynku
pracy i kształtować kadry?
3. Jak dać Pracownikom poczucie
bezpieczeństwa i troski o ich
rozwój w dobie niepewności?
Eugeniusz Licznarowski
Microsoft
Maciej Żylewicz
Piasecka & Żylewicz
CS
CS
SALA ZMIANA
SALA MOTYWACJA
SALA KULTURA
SALA TALENTY
Restrukturyzacja kosztów czy
restrukturyzacja zatrudnienia?
SALA REKRUTACJA
Skuteczne zarządzanie i pomiar
ROI – szkolenia językowe
w firmie
Jak budować zaangażowanie
pracowników w proces zmiany?
Studium przypadku w sieci
handlowej POLOmakret
Kultura organizacyjna a zmiany
na przykładzie firmy Auchan
Jak program rozwoju Talentów
pomaga w utrzymaniu
najlepszych pracowników
w Allianz Polska?
1. Jakie strategie rekrutacyjne
można przyjąć w obliczu
nadchodzącej recesji
gospodarczej?
2. W jakich sytuacjach warto
zatrudniać talenty Y, a w jakich
pracowników z wieloletnim
doświadczeniem?
3. Jakie korzyści i zagrożenia
płyną z rekrutacji kandydatów
z obu grup?
4. W jaki sposób dotrzeć do
kandydatów z generacji Y,
a w jaki do generacji X?
1. Jakie są alternatywne
możliwości prowadzące
do ograniczenia kosztów
personalnych?
2. Jak efektywnie zarządzać
personelem? – wyniki badań.
3. Jakich trendów możemy
spodziewać się w polityce
wynagrodzeń.
1. W jaki sposób obiektywnie
kontrolować szkolenia językowe?
2. Jak stworzyć jasne zasady
uczestnictwa w szkoleniach?
3. Jak mierzyć zwrot z inwestycji
w szkolenia językowe?
4. Od jakiego momentu i do kiedy
szkolić pracowników?
5. Dlaczego warto wprowadzić
zewnętrzny audyt językowy?
6. Jak zarządzać szkoleniami
językowymi w czasach kryzysu?
1. Jakie trudności niesie ze sobą
wsparcie wdrażania zmian
w strukturze z rozproszonymi
jednostkami organizacyjnymi?
2. Jak do projektu przygotowano
kadrę menedżerską firmy
i wciągnięto ją w proces
przygotowania zmiany?
3. Jakie narzędzia komunikacyjne
wspierają projekt?
4. W jakich obszarach
wykorzystano wsparcie firm
zewnętrznych?
1. Jak Auchan kształtowało
i kształtuje swoją wizję na
przełomie lat 2002–2008
i w czasie kryzysu?
2. Czym różniły się od siebie
kolejne etapy wdrażania wizji
w przedsiębiorstwie?
3. Jakimi metodami Auchan
wdraża podstawowe założenia
swojej wizji?
4. Jak Auchan kształtuje
odpowiednią kulturę
pracowniczą, która skraca
dystans pomiędzy
managementem
a pracownikami?
1. Jakie założenia miał program
Talenty 2007?
2. Jak wyglądał proces selekcji
kandydatow do programu?
3. Jakie były kluczowe elementy
programu (zakres szkoleń,
coaching indywidualny
i grupowy, mentoring)?
4. Najważniejsze czynniki jakie
przyczyniły się do sukcesu tego
programu?
5. Jakie opinie mają uczestnicy
programu ?
Marcin Zabielski
Profeo
Anna Zaniewska
Gemius S.A.
Przemysław Gacek
Pracuj.pl
Piotr Sierociński
Krzysztof Katolo
HRM Partners S.A.
Agnieszka Krzanowska
WARBUD S.A.
Karol Granoszewski
ETS Global w Polsce
Dorota Olejniczak
Krystyna Kapusta
POLOmarket
Dorota Patejko
Auchan Polska
Joanna Kunicka
SOLVE PARTNERS
Katarzyna Dyłożyńska–
Kalinowska
TU Allianz Polska
Edyta Ponarad
SOLARIS
PE
14.45 – 15.45
PE
CS
CS
CS
HR w sieci, czyli o korzystaniu
z aplikacji web 2.0
w zarządzaniu zasobami
ludzkimi
Jak wyszkolić kryzys, by stał
się szansą na zwiększenie
efektywności pracy
Innowacje a sprawdzone
rozwiązania. Program Mars
Wellness – stworzony w Polsce
Zmiana: za – przeciw, czyli
dialog między HR a biznesem
Dlaczego Talent Pool właśnie
teraz?
1. Dlaczego nowe technologie
w nauce są potrzebne firmom?
2. Czym tak naprawdę jest gra?
3. Jak używać wesołego podejścia
do stworzenia poważnej kultury
uczenia się?
4. Czym jest dobry model
dydaktyczny w technikach
społecznych?
5. Jak to wygląda na prawdziwych
przykładach z życia?
1. Jakie możliwości niosą
aplikacje web 2.0 dla
zarządzana personelem?
2. Jakie obszary HR mogą
najpełniej skorzystać z
rozwiązań webowych?
3. Jakie konkretne aplikacje warto
stosować?
4. Które z aplikacji można tworzyć
samodzielnie, a które są już
dostępne na polskim rynku?
1. Jak wygląda polityka personalna
w ARiMR?
2. Jaka jest rola szkoleń
w zarządzaniu ludźmi
w Małopolskim Oddziale
Regionalnym?
3. Czy kryzys gospodarczy
ma wpływ na takie instytucje
jak ARiMR i przekłada się na
zarządzanie zasobami ludzkimi?
4. Czy szkolenia są dobrą metodą
na zwiększenie motywacji
pracowników i efektów ich
pracy?
1. Kogo obchodzi zdrowie
współpracowników w dobie
kryzysu?
2. Na czym polega sukces
programu prozdrowotnego Mars
Wellness?
3. Zdrowie czy Zdrowizm? Jak
promować kulturę dbania o
siebie unikając stereotypizacji?
4. Skąd wziąć środki, gdzie zacząć
i kogo przekonać?
5. Kiedy liczyć na efekty, jak je
zmierzyć?
6. Czy Warto? Efekty działania
programu.
1. W jaki sposób ukształtować
kulturę i klimat organizacji
sprzyjający wprowadzaniu
zmian?
2. Jak wykorzystać potencjał
młodego pokolenia w procesie
zmian?
3. Czy wartości pochodzące
z kultury amerykańskiej czy
japońskiej można zaaplikować
w polskich warunkach?
4. Jak zdefiniować kompetencje
niezbędne do wprowadzania
zmian?
5. Kogo trzeba do zmian
przekonywać, a kogo od nich
odwodzić?
1. Jakie były główne założenia
polityki personalnej Grupy
Budimex i jej kontynuacja
w obecnej sytuacji na rynku?
2. Jak przebiegał proces
wyłonienia talentów
menedżerskich Grupy BX
i zarządzanie ich rozwojem
– program Talent Pool?
3. W jaki sposób wybrać osoby do
programu Rozwoju Talentów?
4. Co dalej z Talentami
w organizacji – sposób
zagospodarowania talentów
w organizacji?
SESJA PLENARNA
CS
CASE STUDY
Barbara Barwacz – Mikuła
Agencja Restrukturyzacji
i Modernizacji Rolnictwa
Barbara Zych
Niezależny konsultant
W
SP
CS
Relation Games – playful
approaches beyond the obvious
Gry relacyjne – żartobliwe
podejście do tego co niejawne
Christian Harpelund
Reflection Games
L E G E N D A
CZY...
PE
PRELEKCJE EKSPERCKIE
PE
PD
PANEL DYSKUSYJNY
CS
W
WARSZTATY
Monika Mostowik–Wanat
Jacek Pączek
Hitachi Data Systems Polska
Przemysław Duchniewicz
MARS Polska
CS
TŁUMACZENIE SYMULTANICZNE
CS
Joanna Siwak – Makowiecka
Monika Wiśniewska
– Pietruszka
Budimex S.A.
Marzena Wodnicka
Hay Group
CS
CAŁODZIENNA PRZERWA KAWOWA. LUNCH DOSTĘPNY W GODZINACH: 12:00 – 15:00
13.30 – 14.30
SALA EFEKTYWNOŚĆ
X versus Y, czyli która generacja
na niepewne czasy?
X versus Y – which generation is
better in the koncertant times?
SALA ZMIANA
CAŁODZIENNA PRZERWA KAWOWA. LUNCH DOSTĘPNY W GODZINACH: 12:00 – 15:00
16.00 – 17.00
SALA REKRUTACJA
CZY...
SALA EFEKTYWNOŚĆ
SALA MOTYWACJA
SALA KULTURA
SALA TALENTY
„Jedyną pewną rzeczą w życiu
jest zmiana”.
„The only certain thing
is a change”
HRM na trudne czasy
Efektywne zarządzanie
w strukturze macierzowej
– branża szybko zmieniających
się technologii
Budowa systemu premiowania
w firmach produkcyjnych
– „krok po kroku”
„Poza schematem” – przykłady
kreowania rozwiązań
edukacyjnych dla realizacji
celów Klienta
Regionalne Akademie
Rozwoju – program który
pozwala i zatrzymać i rozwijać
najlepszych w dobie kryzysu
finansowego
1. Jak zmieniały się reakcje
pracowników w warunkach
zmiany?
2. Przed jakimi wyzwaniami stanął
dział HR w BULTEN POLSKA?
3. Jakie działania podjął HR
w polskim oddziale Firmy oraz
w Szwecji?
4. Rola przywództwa w warunkach
zmiany?
1. Dlaczego podczas
restrukturyzacji rola HRM jest
strategiczna?
2. Jak przebiega ewaluacja miejsca
HRM w strukturze spółki?
3. Jak HRM optymalizuje koszty
restrukturyzacji?
4. Jakie ryzyko niesie ze sobą
aktywne uczestnictwo działu HR
w restrukturyzacji spółki?
1. Skąd potrzeba zmian i cele
biznesowe projektu?
2. Teamcoaching i coaching
indywidualny jako akcelerator
rozwoju i zmian biznesowych?
3. Jak projekt wspierał zarządzanie
w warunkach dużych różnic
kulturowych?
4. Jakie efekty przyniósł projekt?
1. Jak skonstruować skuteczny
system premiowania w firmie
produkcyjnej?
2. Jak połączyć interesy
pracownika i pracodawcy
(win–win)?
3. Kiedy firma może wypłacać
premie pracownikom (profit
sparing, gain sparing, goal
sharing)?
4. Jak skutecznie zidentyfikować
cele premiowe firmy?
5. Jakie mechanizmy systemu
premiowania mogą uchronić
pracodawcę przed skutkami
kryzysu gospodarczego?
1. Jak skutecznie dobrać środki
w ramach istniejących realiów
budżetowych?
2. Czy można zrealizować różne
cele w czasie jednego
wydarzenia edukacyjnego?
3. Jak poradzić sobie z wielokrotnie
szkolonymi uczestnikami?
4. Jak kształtować postawy
uczestników w czasie szkolenia?
5. Jak sprawić, by po zakończeniu
szkolenia uczestnicy
wprowadzali w życie
umiejętności pozyskane na
szkoleniu?
1. W jaki sposób firma ING Bank
Śląski buduje zaplecze dobrych
pracowników?
2. W jaki sposób przygotowano
kadrę menadżerską do
programu?
3. Jakie metody pracy
wykorzystujemy w akademii?
4. Co zyskuje każda ze stron?
Agnieszka Łapot
BULTEN POLSKA S.A
Zenon Kozendra
PKP Cargo SA
Paweł Wysocki
Samsung R & D
Sławomir Błaszczak
4 Results
Olga Włodarczyk
Radosław Sieczka
Sedlak & Sedlak
Adam Mitura
Robert Grzybek
GM Solutions
Beniamin Natkaniec
ING Bank Śląski
CS
CS
CS
CS
CS
ŚCIEŻKA INDYWIDUALNYCH SESJI COACHINGOWYCH – DODATKOWA SALA
Wspólnie z Coaching Center przygotowaliśmy propozycje sesji coachingowych, których celem
jest dodatkowe, indywidualne wsparcie i zainspirowanie uczestników Kongresu w radzeniu sobie
z nadchodzącymi wyzwaniami.
Wiedząc, że w swojej istocie coaching jest procesem złożonym z cyklu sesji, postanowiliśmy jednak
zaoferować pojedyncze 40–minutowe sesje coachingowe, które prowadzone będą w drugim dniu
Kongresu – prosimy o kontakt i rezerwację sesji.
11.00 – 17.00
Przygotowaliśmy również zespół coachów z bogatym doświadczeniem biznesowym, „pokrywających”
różne obszary specjalizacji. Przygotowanie i kompetencje coachów zostały potwierdzone przez procesy
certyfikacyjne. Dla ułatwienia decyzji skorzystania z sesji coachingowej i wyboru coacha przygotowaliśmy
propozycje obszarów coachingu wraz przykładowymi zagadnieniami sesji. Dodatkowo przygotowaliśmy
specjalną ścieżkę indywidualnych sesji konsultacyjnych dla osób zainteresowanych stosowaniem
i wdrażaniem coachingu w organizacji.
Poznaj coachów i obszary coachingu – zarezerwuj indywidualną sesję u konsultanta NF, tel.: 22 314 14 21
Cel /
Zmiana
Przywództwo
Joanna Baranowska
Piotr Ciepliński
Zespół /
Relacje
Decyzje
Kariera /
Rozwój
x
X
x
x
x
X
X
X
Anna Pyrek
x
X
Paweł Sopkowski
x
X
Lucyna Wiskowska
x
x
Romuald Kępa
Konsultacje
Realizacja celu / przeprowadzanie zmian
•
•
•
Klarowność definiowania celu oraz tworzenie spójności pomiędzy celem, strategią i planem
Przygotowanie się i inicjowanie zmian organizacyjnych
Adaptowanie się do nowych warunków – np. kryzysu gospodarczego
Przywództwo
•
•
•
Moje osobiste przywództwo – osobisty wpływ na otoczenia oraz moje rekcje
Przygotowanie się do objęcia nowej przywódczej roli
Przewodzenie w środowisku międzynarodowym
Relacje / Współpraca
•
•
•
Moje relacje z przełożonym, zespołem
Rozwiązanie konfliktów: osobisty, w zespole, pomiędzy komórkami?
Moja rola w zespole, wpływ zespołu na mnie
Podejmowanie decyzji
•
•
•
Tworzenie alternatywnych opcji decyzyjnych
Zwiększanie pewności w podejmowanej decyzji
Podejmowanie decyzji w zgodzie ze swoimi osobistymi wartościami
x
X
x
X
Rozwój umiejętności / kariery
X
•
•
•
X
Identyfikowanie i wykorzystywanie predyspozycji i talentów
Uczenie się i wyciąganie wniosków/lekcji z dotychczasowych doświadczeń
Trwałość mojej kariery - moja kariera za 2 lata
CS
DZIEŃ 3 • KONGRESU KADRY • 29 KWIETNIA 2009
WARSZTAT I SALA WARS
9.00 – 17.00
WARSZTAT II SALA SAWA
WARSZTAT III SALA WAWEL
WARSZTAT IV SALA SYRENA
Rola coachingu w procesie wdrażania zmian
w firmie
Fantazja o św. Mikołaju w przywództwie.
Wykorzystanie analizy transakcyjnej do zamiany
gier psychologicznych w zdrowe mechanizmy
rozwoju organizacji
Na trudne czasy… HR
Exposé menadżerskie kluczowym narzędziem
w dobie zmiany
1. Wpływ coachingu na pracownika jak i całą
przekształcającą się organizację ?
2. Jaka jest rola komunikacji w procesie
„budowania” nowego porządku?
3. Jakiego wsparcia może udzielić coach
„zagubionemu” menedżerowi?
4. Jakie są metody radzenia sobie ze zmianą
w firmie?
5. Jaką rolę w procesie zmiany pełni coaching?
1. Jak Analiza Transakcyjna wzbogaca wiedzę na
temat procesów w organizacjach?
2. Jaką funkcję pełnią gry psychologiczne
w organizacjach i jak je rozpoznawać?
3. Jakie rodzaje gier są prowadzone na różnych
poziomach zarządzania?
4. Jak wykorzystywać matrycę nierozpoznań do
wzmacniania zdrowych mechanizmów
organizacji?
5. Od czego zaczynać zmianę w organizacji by była
efektywna?
6. Jak rozwijać przywództwo relacyjne?
1. Jakiej pomocy mogą oczekiwać menedżerowie
od działów HR w czasach kryzysu? Jakich zmian
w postawach, wiedzy czy umiejętności wymaga
to od HR?
2. Trudne zmiany, trudne postawy – jakie działania
może podejmować HR, aby utrzymać
najważniejsze inicjatywy rozwojowe?
3. Świadomość biznesowa potrzebna od zaraz
– jak HR może wspierać menedżerów i ich ludzi
w rozumieniu sytuacji rynkowej i zmian?
4. Jakie inicjatywy rozwojowe mogą pomóc firmie
odpowiedzieć na obecne wyzwania?
1. Jak wykorzystać exposé menadżerskie i spotkania
z Pracownikami, by stać się liderem zmiany?
2. Jak skutecznie wygłosić exposé menadżerskie,
by zachęcić Pracowników do zaakceptowania
nadchodzących zmian?
3. Jak wykorzystać komunikację niewerbalną:
odpowiednią mowę ciała, siłę swojego głosu
i możliwości jego oddziaływania na Pracowników,
by zmniejszyć opór przed zmianą?
4. Jakich technik zjednywania sobie słuchaczy użyć,
by poprawić nastrój w zespole w dobie kryzysu
i niepokojów panujących w firmie?
Pracownicy na słowo „zmiana” reagują zwykle
strachem i obawami. Dzieje się tak, dlatego, że
żywią przekonanie, iż zmiana polegać będzie na
pozbawieniu ich pewnych dóbr czy przywilejów.
Automatycznie pojawia się opór, jako reakcja na
zmieniający się status quo oraz konieczność wyrobienia nowych nawyków czy zasad postępowania.
Coraz częściej stosowaną metodą wsparcia dla
„zagubionych menedżerów” staje się coaching.
Skończyły się złote czasy inicjatyw w rozwój potencjału ludzkiego. Czas na rozsądne wybory. Przed działami HR nowe wyzwania, związane z utrzymaniem
zaangażowania zarządów i menedżerów w procesy
HR–owe. Zarządy już wiedzą, że kompetencje pracowników to przewaga, ale liczby mówią swoje…
Rola jaką ma pełnić w sytuacji zmiany w firmie jest
sporna. Jedni twierdzą, iż cykl indywidualnych spotkań może pomóc oswoić pracownika z nową sytuacja.
Dodatkowo, może okazać się pomocny w „wydobywaniu” z pracownika, umiejętności, których wcześniej
nie wykorzystywał w pracy, a niezbędnych w nowej
sytuacji przedsiębiorstwa. Inni uważają, iż dobry coach powinien nauczyć menedżera konkretnych rozwiązań jakie będzie mógł wykorzystać w trudnych
sytuacjach.
Celem warsztatów jest dostarczenie uczestnikom
narzędzi, które można wykorzystać w praktyce pracy
działów HR nad rozwojem przywództwa w organizacji.
Podstawę koncepcyjną dla warsztatów stanowi Analiza Transakcyjna, a szczególnie koncepcja gier psychologicznych, mechanizm nierozpoznań wraz z matrycą
nierozpoznań oraz model relacyjny przywództwa.
Jedną z barier efektywnego przywództwa są mechanizmy nierozpoznań jako nieświadome sposoby
ignorowania informacji wiążącej się z rozwiązaniem
jakiegoś problemu. Mechanizmy te służą utrzymaniu
status quo organizacji i powodują utrzymywanie się
w niej nieefektywnych procesów. Można je określić
mianem „Fantazji o Św. Mikołaju”. Fantazja ta odzwierciedla tendencję menedżerów do postrzegania rzeczywistości w sposób życzeniowy, fragmentaryczny,
co uniemożliwia dokonywanie diagnozy i przeprowadzanie zmian w organizacji. Jednym z istotnych zadań
przywództwa w organizacji jest budowanie realnego
obrazu siebie w roli przywódcy, organizacji i otoczenia.
W dobie kryzysu, niepokoju i negatywnych nastrojów
panujących wśród Pracowników Menadżer powinien
wiedzieć czym jest „MÓWIENIE DO” zespołu. Podczas
spotkań cyklicznych z Pracownikami, niezbędną umiejętnością przywódczą Lidera zmiany jest rzeczywiste
przekonanie członków zespołu do zasadności podjęcia istotnych wyzwań mimo trudnej lub niepewnej
sytuacji. Taka umiejętność jest nie tylko narzędziem
pozwalającym na podniesienie motywacji w zespole,
to także niezastąpiony sposób utrzymania atmosfery
zaufania ze strony Pracowników.
Jak jest w rzeczywistości? Coach jako sternik czy może
jeden z członków okrętu na morzu zawodowych zawirowań?
Autorzy warsztatu nie przewidują udziału w nim trenerów, konsultantów i pracowników firm szkoleniowych.
Dorota Szczepan–Jakubowska
Prezes
Grupa TROP
W
Przed firmami wiele zmian, będą szukać nowych
szans, będą wdrażać nowe produkty, będą ograniczać koszty, będą ciąć zatrudnienie. Dla skuteczności tych zmian potrzebne jest zaangażowanie
na każdym szczeblu firmy. Jakich umiejętności
i działań potrzeba u menedżerów? Jak powinny zachować się w tych zmianach skuteczni hr–owcy?
Kanwą warsztatu będą światowe badania AchieveGlobal dotyczące wdrażania zmian w największych
organizacjach biznesowych oraz badania klimatu
rynkowego prowadzone na świecie w przededniu
kryzysu gospodarczego. Celem warsztatu jest wymiana doświadczeń i dostarczenie Państwu praktycznych narzędzi i inspiracji do działania w nadchodzących niełatwych, lecz ciekawych czasach.
Magdalena Sękowska
Właściciel
Grupa Doradczo Szkoleniowa Transmisja
Magdalena Wróbel
Straszy Konsultant Sprzedaży, Master Trainer
AchieveGlobal
Maciej Olsztyński
Trener, konsultant
Grupa Doradczo Szkoleniowa Transmisja
Karolina Kostyło
Menedżer ds. Rozwoju Produktu i Marketingu
AchieveGlobal
W
Dlatego też głównym celem warsztatu jest doskonalenie umiejętności wygłaszania exposé menadżerskiego i wywierania pożądanego wpływu na zespół. Proponujemy Państwu interaktywną, nastawioną na nabycie konkretnych umiejętności formę warsztatu. Jest
on prowadzony przez eksperta, specjalizującego się
w użyciu potężnego kanału komunikacji niewerbalnej
w celu wywierania wpływu na Pracowników.
Warsztat opiera się na trzech podstawowych, a zarazem kluczowych elementach wygłaszania skutecznego exposé – komunikacji niewerbalnej, wywierania
wpływu głosem oraz technik zjednywania sobie Słuchaczy.
Paweł Prokopczuk
Trener, Specjalista ds. Komunikacji
Piasecka & Żylewicz
W
W
PARTNER
SPONSORZY
SPONSOR
CAFE INTERNET
BRANŻOWE MEDIA WSPÓŁPRACUJĄCE
PARTNERZY OBSŁUGI
NOWOCZESNA FIRMA
ul. Flory 9/1 | 00–586 Warszawa | [email protected] | tel. +48 22 314 14 00 | fax. +48 22 314 14 10
MENEDŻER PROJEKTU
Monika Dawid–Sawicka | monika.dawid–[email protected] | tel. +48 22 314 14 52
WWW.KONGRESKADRY.NF.PL
MENEDŻER SPRZEDAŻY
Anna Partyka | [email protected] | tel. +48 22 314 14 21
projekt i skład: Requiem Studio Łukasz Pawlak | [email protected]quiem.serpent.pl | 663 735 922
PARTNERZY MEDIALNI

Podobne dokumenty