docPobierz pełen program Kongresu.
download 
Reklamacja Transkrypt
Pobierz pełen program Kongresu.
27–29 IX EDYCJA KWIETNIA 2009 HOTEL MARRIOTT | WARSZAWA HR: NIEPEWNE CZASY – PEWNE ROZWIĄZANIA! SESJE PLENARNE Z UDZIAŁEM MIĘDZYNARODOWYCH EKSPERTÓW LARRY HOCHMAN EKSPERT W OBSZARZE BUDOWANIA KULTURY ORGANIZACYJNEJ, PRZYWÓDZTWA I TALENTÓW ANDREW MAYO MIĘDZYNARODOWY EKSPERT W OBSZARZE STRATEGII HR Z 30 LETNIM DOŚWIADCZENIEM GERARD O’DONOVAN MIĘDZYNARODOWY EKSPERT W OBSZARZE COACHINGU I ROZWOJU MÓWCA I TRENER ORGANIZATORZY BLISKO 700 UCZESTNIKÓW – PRAKTYCY, EKSPERCI, DECYDENCI W OBSZARZE HR INDYWIDUALNE SESJE COACHINGOWE W PIĘCIU OBSZARACH SPECJALIZACYJNYCH CAŁODZIENNE WARSZTATY EKSPERCKIE TRZECIEGO DNIA KONGRESU 6 RÓWNOLEGŁYCH ŚCIEŻEK TEMATYCZNYCH KAŻDEGO DNIA KONGRESU W PRZESTRONNYCH SALACH PONAD 50 WYSTĄPIEŃ – CASE STUDIES, DYSKUSJE PANELOWE, PRELEKCJE EKSPERCKIE ROZWIĄZANIA LIDERÓW – M.IN.: GLAXOSMITHKLINE, PEKAO SA, BUDIMEX, PKN ORLEN, NUTRICIA, LEROY MERLIN PARTNERZY MERYTORYCZNI DZIEŃ 1 • KONGRESU KADRY • 27 KWIETNIA 2009 “WEATHERING THE STORM” – The Importance of HR in an Economic Crisis. Przetrwać burzę – rola HR podczas kryzysu ekonomicznego LARRY HOCHMAN | UK 9.30 – 10.30 Szanowni Państwo, SP The Seven Qualities of Super Achievers in the Uncertain Times. Siedem cech najbardziej efektywnych pracowników w niepewnych czasach GERARD O’DONOVAN | UK 10.40 – 11.40 SP CAŁODZIENNA PRZERWA KAWOWA. LUNCH DOSTĘPNY W GODZINACH: 12:00 – 15:00 SALA TRENDY SALA NARZĘDZIA SALA ROZWÓJ SALA PRZYWÓDZTWO „Wszyscy mówimy tym samym językiem” – czyli jak zagwarantować skuteczność i trwałość wdrażanych rozwiązań? Jak inwestować w kapitał ludzki w czasie bessy? Jak mówić, aby ludzie nas słuchali, jak słuchać, aby ludzie do nas mówili Instytut Pracy i Spraw Socjalnych PKN Orlen S.A. LCEK GlaxoSmithKline Schenk Institute LU Polska Franklin Covey Pekao S.A. Extended Disc Polska Telefonia Cyfrowa S.A FPL CS CS Optymalizacja czasu pracy w zmiennych warunkach biznesowych na przykładzie firmy z branży budowlanej Dedal czy Ikar – jak dbać o rozwój pracowników w trudnym dla organizacji czasie Rola przywództwa i kształtowania kadry menedżerskiej w wykorzystaniu możliwości nadchodzących zmian ENERGIZERS – Training & Coaching. Engineered. FPA Warsaw Airport Services Logistics Service Lauren Peso CS CS CS Divante Viessmann Lukas Bank CS CS Od kryzysu do zmiany – jak mówić i zarządzać w czasach turbulencji na rynkach Portale społecznościowe, komunikatory i Wikipedia w firmie – jakich narzędzi oczekują pracownicy? Tomasz Kammel Megalit Instytut Szkoleń PD W AC w czasie kryzysu – przegląd tendencji europejskich i światowych. AC in times of crysis – review of european and world tendencies Współpraca Interim Managera, działu HR i managerów liniowych w przedsiębiorstwie – czy można pogodzić ogień i wodę? Jak realizować skuteczne programy rozwoju pracowników angażując ekspertów i specjalistów wewnętrznych? Market Leadership Program (MLP) w Bayer Polska – połączenie przewodzenia rynkowi i ludziom w jednym programie integrującym coaching, szkolenia i zarządzanie projektami Modele kompetencyjne jako narzędzie wspierania zmian strategicznych w firmie – wdrożenie modelu kompetencyjnego w LUKAS Banku Kreowanie dialogu w organizacji w poszukiwaniu innowacji biznesowej oraz zapewnieniu efektywności jej wdrażania IPAD Profirma Rodney Hughes Vattenfall Poland BPI Polska Bayer Coaching Center LUKAS Bank S.A. HR Projekt S.C. Nutricia Zakłady Produkcyjne Impact Polska PE Jak każda próba „motywowania” zabija motywację. Czyli jak „motywowanie” niszczy najpierw zaangażowanie, a następnie firmę. How each motivating trial kills motivation... StrictWise PE CS CS CS CASE STUDY PE CS Rozwój kompetencji High Potentials w Leroy Merlin Polska poprzez zastosowanie efektywnościowych metod w zarządzaniu Zmiany wewnątrz organizacji – wyzwanie dla HR – case study Grupa Kolastyna S.A. Wyzwania na czas kryzysu – trzy razy E Burza mózgów czy wzburzone mózgi? Kiedy wielostronne spotkania stają się areną kreacji? Jurajska SP BPSC S.A. Leroy Merlin Polska Grupa Kolastyna S.A. PricewaterhouseCoopers House of Mediation CS CS Uroczysty bankiet integrujący środowisko HR. Doskonała zabawa, wiele atrakcji, zapraszamy! SESJA PLENARNA CS Buława dla HR–owca PE SP CS A Strategic Approach to Managing SPEED. Strategiczne podejście do prędkości w zarządzaniu PE L E G E N D A SALA KOMUNIKACJA Prawie robi różnicę, czyli co w praktyce decyduje o skuteczności menedżerskich programów rozwojowych na przykładzie programu LIDER 13.30 – 14.30 19.30 – ... SALA WYZWANIA Zakładowy Układ Zbiorowy Pracy jako narzędzie wprowadzania zmiany – studium przypadku PKN Orlen PE 16.00 – 17.00 Monika Dawid – Sawicka Menedżer Działu Projektów Nowoczesna Firma Rola HR w innowacyjności firm. HR role in company’s innovation 12.15 – 13.15 14.45 – 15.45 Czas zmian, czas turbulencji skłania do przemyśleń i wyboru pewnych rozwiązań, które z jednej strony pozwalają przetrwać ciężkie czasy, z drugiej będą dawały możliwość wykorzystania pojawiających się szans. Dlatego właśnie ideą przewodnią IX edycji Kongresu jest hasło: HR: niepewne czasy – pewne rozwiązania. Zapraszamy do udziału w sesjach plenarnych światowej sławy ekspertów. Oferujemy 6 ścieżek tematycznych w każdym dniu Kongresu, blisko 60 wystąpień oraz 4 warsztaty w trzecim dniu. Zapraszamy do udziału w dyskusjach z licznym gronem zaproszonych praktyków i ekspertów PRELEKCJE EKSPERCKIE PD PANEL DYSKUSYJNY W WARSZTATY TŁUMACZENIE SYMULTANICZNE CS PE W DZIEŃ 2 • KONGRESU KADRY • 28 KWIETNIA 2009 8.15 – 9.15 Wprowadzanie zmian w organizacji. Komunikowanie w procesach zmian Jak wykorzystać intuicyjne narzędzia podejmowania decyzji biznesowych? Wyższa Szkoła Zarządzania Personelem Gdzie talenty a gdzie koszty – jak bezpiecznie oszczędzać w obszarze HR? InConsulting Group Szkoła Główna Handlowa W W Managing Talent in Tough Times Zarządzanie talentami w trudnych czasach ANDREW MAYO | UK 9.30 – 10.30 SP SALA ZMIANA REKRUTACJA CZY... Jak prowadzić i analizować dane HR–owe, aby efektywnie wspierać decyzje biznesowe w dobie kryzysu? Pekao S.A. Monster Worldwide Motorola Polska Electronics Rola HR w procesie zmian zachodzących w firmie DHL EXPRESS. HR role in process of changes in DHL EXPRESS DHL EXPRESS PE Alpharec Faurecia Legnica BNI Polska Euro Bank S.A. Altkom Akademia S.A. X versus Y, czyli która generacja na niepewne czasy? X versus Y – which generation is better in the uncertain times? Profeo Gemius S.A. Pracuj.pl PD Landster Business Development CenteR Enersys Hutchinson Poland Żywiec Nokia Siemens Networks Kepner–Tregoe PD CS PD Jak oceniać i za co nagradzać Zmiana kultury organizacyjnej – jak się to robi? Zmiana zaczyna się wczoraj – kształtowanie nowych kadr poprzez pracę z młodzieżą w środowisku biznesowym Ministerstwo Rozwoju Regionalnego PPG Deco Polska Inżynieria Personalna Microsoft Piasecka & Żylewicz CS CS CS CS Skuteczne zarządzanie i pomiar ROI – szkolenia językowe w firmie Jak budować zaangażowanie pracowników w proces zmiany? Studium przypadku w sieci handlowej POLOmakret Kultura organizacyjna a zmiany na przykładzie firmy Auchan Jak program rozwoju Talentów pomaga w utrzymaniu najlepszych pracowników w Allianz Polska? HRM partners S.A. WARBUD S.A. ETS Global w Polsce POLOmarket Auchan Polska SOLVE PARTNERS TU Allianz Polska Solaris PE Relation Games – playful approaches beyond the obvious. Gry relacyjne – żartobliwe podejście do tego co niejawne HR w sieci, czyli o korzystaniu z aplikacji web 2.0 w zarządzaniu zasobami ludzkimi Relation Games Barbara Zych W 16.00 – 17.00 SALA TALENTY Zarządzanie talentami w czasie kryzysu Atena Usługi Informatyczne i Finansowe Huthwite International Gazeta Wyborcza Hay Group Restrukturyzacja kosztów czy restrukturyzacja zatrudnienia? PD 14.45 – 15.45 SALA KULTURA Połączenie dwóch kultur organizacyjnych – podwójna szansa czy podwójne zagrożenie? Motywacja pracowników w czasach kryzysu CS Organizacja biura wsparcia projektów – studium przypadku Commercial Union Generacja Y w organizacji – w czym problem? CS 13.30 – 14.30 SALA MOTYWACJA Sposoby dotarcia do pasywnych kandydatów (wykorzystanie najnowocześniejszych narzędzi i rozwiązań rekrutacyjnych) PE 12.15 – 13.15 SALA EFEKTYWNOŚĆ HR w zmianie. HR po zmianie. Jak wykorzystać niepewne czasy dla dobra firmy? HR in process of change. HR after process of change... CS CS CS Innowacje a sprawdzone rozwiązania. Program Mars Wellness – stworzony w Polsce Zmiana: za – przeciw, czyli dialog między HR a biznesem Dlaczego Talent Pool właśnie teraz? Agencja Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa MARS Polska Hitachi Data Systems Polska Budimex S.A. Hay Group PE CS CS CS „Jedyną pewną rzeczą w życiu jest zmiana”. „The only certain thing in life is change” HRM na trudne czasy Efektywne zarządzanie w strukturze macierzowej – branża szybko zmieniających się technologii Budowa systemu premiowania w firmach produkcyjnych – „krok po kroku” „Poza schematem” – przykłady kreowania rozwiązań edukacyjnych dla realizacji celów Klienta Bulten Polska S.A. PKP Cargo SA Samsung R & D 4 Results Sedlak & Sedlak GM Solutions CS CS Jak wyszkolić kryzys, by stał się szansą na zwiększenie efektywności pracy CS CS CS CS Regionalne Akademie Rozwoju – program który pozwala i zatrzymać i rozwijać najlepszych w dobie kryzysu finansowego ING Bank Śląski CS CS DZIEŃ 3 • KONGRESU KADRY • 29 KWIETNIA 2009 9.00 – 17.00 Rola coachingu w procesie wdrażania zmian w firmie Fantazja o św. Mikołaju w przywództwie. Wykorzystanie analizy transakcyjnej... Grupa TROP Grupa Doradczo Szkoleniowa Transmisja W Exposé menadżerskie kluczowym narzędziem w dobie zmiany Na trudne czasy… HR AchieveGlobal W Piasecka & Żylewicz W W CAŁODZIENNA PRZERWA KAWOWA. LUNCH DOSTĘPNY W GODZINACH: 12:00 – 15:00 11.00 – 12.00 SALA PE Coaching w służbie biznesu™ – indywidualne sesje coachingowe Wspólnie z Coaching Center przygotowaliśmy w drugim dniu Kongresu, w godz. od 11 do 17, propozycje 40–minutowych sesji coachingowych, których celem jest dodatkowe, indywidualne wsparcie i zainspirowanie uczestników Kongresu w radzeniu sobie z nadchodzącymi wyzwaniami. Indywidualne sesje coachingowe, jako odrębna ścieżka, odbywać się będą w oddzielnej sali. Szczegóły u konsultantów Nowoczesnej Firmy SESJE PLENARNE • DZIEŃ 1 • KONGRESU KADRY • 27 KWIETNIA 2009 DZIEŃ 2 • KONGRESU KADRY • 28 KWIETNIA 2009 “WEATHERING THE STORM” – The Importance of HR in an Economic Crisis The Seven Qualities of Super Achievers in the Uncertain Times Przetrwać burzę – rola HR podczas kryzysu ekonomicznego Siedem cech najbardziej efektywnych pracowników w niepewnych czasach LARRY HOCHMAN | UK GERARD O’DONOVAN | UK SP Jeden z najpopularniejszych mówców na świecie, uhonorowany tytułem Europejskiego Mówcy Biznesowego Roku. Uznawany jest za eksperta w dziedzinie przyszłości HR, lojalności Klienta oraz przywództwa. Zanim 10 lat temu rozpoczął on karierę jako prelegent, Larry zajmował stanowisko Dyrektora w British Airways, a także współpracował z firmą Air Miles zajmującą się zarządzaniem lojalnością zarówno w Nowym Jorku, jak i w Londynie. Pełnił rolę Dyrektora obsługi klienta oraz równocześnie Dyrektora Personalnego odpowiedzialnego także za kulturę organizacyjną, będąc pierwszą osobą w Europie piastującą to stanowisko. Był także europejskim pionierem w mentoringu korporacyjnym, doradzając wielu dyrektorom wykonawczym na całym świecie. Pochodzący z Ameryki Larry od 17 lat mieszka w Europie. Podczas swojego wystąpienia, Larry Hochman pokaże, dlaczego właśnie teraz nadszedł moment, w którym polscy przywódcy powinni postępować śmiało, mieć klarowną wizję swoich działań oraz odwagę, aby je podejmować. Wizja bez odwagi nie ma znaczenia! W sposobie radzenia sobie z trwającą obecnie burzą finansową nie jest istotne, jak ogromnym jest się przedsiębiorstwem, ani w jak niewielką firmę trzeba będzie się zmienić. Liczą się kompetencje. Liczy się budowanie zaufania i pewności w stosunku zarówno do współpracowników jak i klientów. Liczy się posiadanie wspólnie wyznaczonego celu. Liczą się ludzie i to w jaki sposób reagują, w jaki sposób pracują, przygotowują się, jak współpracują z klientami, co ich motywuje i nastraja pozytywnie do działania. Kwestią najważniejszą jednak może okazać się sposób w jaki ludzie pracują ze sobą w celu zapewnienia bieżącej stabliności i przyszłego rozwoju. 1. Czy umiesz jasno określić rolę każdego pracownika i wymagania biznesowe wobec niego, w danym czasie? 2. Czy stosujesz przejrzystą komunikację, w której wiadomości są przekazywane pilnie, pozytywne i absolutnie transparentne? 3. Czy komunikujesz się wystarczająco wcześnie i często, aby zarówno do współpracowników, jak i do klientów docierać z taką samą szybkością? 4. Jeżeli dokonujesz cięć w budżecie, czy określasz szczegółowo kiedy, jak i w jakim celu ich dokonujesz oraz jak bardzo będą rozległe? 5. Czy skupiasz się na tym, aby ograniczyć biurokrację w biznesie, żeby dotrzeć jak najbliżej bliżej do klientów? To właśnie ten czas! 6. Czy istnieje sposób, aby utrzymywać otwartym “Rurociąg talentów” – nadal rekrutować i zatrzymywać właściwych ludzi? 1. Are you being specific about the role everyone has to play and what the business requires of them at this time? 2. Are there clear communication plans, where the messages are urgent, positive and totally transparent? Managing Talents in Tough Times Zarządzanie talentami w trudnych czasach ANDREW MAYO | UK SP SP Po wielu latach w Royal Marines, Gerard rozpoczął karierę w sektorze usług finansowych. Założył i rozwijał swoją własną firmę, która stała się największym prywatnym towarzystwem ubezpieczeń na życie. Jednakże, w momencie kiedy zauważył, iż praca pochłania mu większość czasu, postanowił, że nadszedł czas zmian. Po doświadczeniu pracy w różnorodnych dziedzinach samoudoskonalania, Gerard odkrył, że Life Coaching działa. Dla niego było to ogniwo łączące wszystkie pozostałe dyscypliny. W 1992 roku Gerard, który posiada tytuł magistra psychologii, założył firmę Noble Manhattan, która do tej pory wyszkoliła ponad 1400 coachów. Zyskał uznanie jako międzynarodowy mówca, trener i osobisty coach. Princes Youth Business Trust wysko oceniło jego umiejętności i zaangażowało go do pracy z młodymi ludźmi, którzy zakłądają swojewłasne firmy. Gerard pomaga ludziom również poprzez life coaching, który często prowadzi przez telefon, po osobistym wywiadzie. Wiadomo że istnieją na świecie tacy ludzie, którzy wydają się mieć szczęśliwą rękę – wiedzie im się dobrze i osiągają wszystko co chcą. Niestety, z drugiej strony są ci, którym, mimo wielkich wysiłków, nie udaje się osiągnąć założonych celów. „Siedem cech najbardziej efektywnych pracowników w niepewnych czasach” to prezentacja Gerarda O’Donovana, która odpowiada na pytanie dlaczego tak się dzieje. Gerard jest szeroko znanym coachem, zaangażowanym w szkolenie tysięcy coachów na całym świecie. Na szeroką skalę badał co stanowi tajemnicę sukcesu kobiet i mężczyzn uważanych za najlepszych w swojej dziedzinie i swoimi obserwacjami chce podzielić się z polskimi słuchaczami. Korzystając ze swoich bogatych doświadczeń zdobytych na stanowisku dyrektora generalnego w takich organizacjach jak: The Noble Manhattan Group, The European Coaching Institute, The Noble Foundation, Business For Coaches, The Meaningful Change Programme. Gerard O’Donovan przybliży polskim przedsiębiorcom istotę roli jaką Life Coaching odgrywa w życiu każdej osoby zaangażowanej w politykę personalną w czasach turbulencji na rynkach. Podczas swojego wystąpienia wyjawi także publiczności jakie proste kroki powinni podjąć, aby osiągać maksimum swoich możliwości oraz unikać sytuacji krytycznych życiowo i biznesowo. 1. Czy rozumiesz potrzebę osobistej zmiany i konieczność nieustannego rozwijania się w niepewnych czasach? Andrew Mayo jest konsultantem, mówcą, mentorem w obszarze między– narodowego zarządzania zasobami ludzkimi. Przez niemal 30 lat pracował w największych międzynarodowych organizacjach, kończąc karierę na stanowisku dyrektora rozwoju zasobów ludzkich w ICL Group, w październiku 1995. Wcześniej przez sześć lat zajmował pozycję dyrektora HR w ICL International, które obejmuje działalnością 60 krajów. Andrew współpracuje obecnie z takimi organizacjami jak: Middlesex Business School, gdzie wykłada strategię HR, Centrum Zarządzania Ludźmi przy London Business School, a także prowadzi także własną firmą konsultingową, MLI Ltd (Mayo Learning International), specjalizującą się w zarządzaniu talentami i kapitałem ludzkim. Andrew przewodniczy Stowarzyszeniu HR w Wielkiej Brytanii. Jest jednocześnie członkiem Instytutu Personelu i Rozwoju oraz autorem książek: „Zarządzanie karierą – strategie dla organizacji” (1991), „Kształtowanie strategii szkoleń i rozwoju pracowników” (1998, 2004), „Wartość ludzka organizacji – ocenianie ludzi jako zasób” (2001), „Zwrot z inwestycji HR” i wielu artykułów. Mamy do czynienia z ciężkimi czasami w sensie globalnym. W świecie wzajemnych zależności, cierpią na tym wszyscy. Zwłaszcza, że wiele firm działających na szybko rozwijających się rynkach gospodarczych nigdy wcześniej nie doświadczyło takiej sytuacji. Do tej pory z trudem starały się one pozyskać najlepszych pracowników na ciężkim, ubogim rynku pracowniczym, próbując z jeszcze większym trudem ich zatrzymać. Obecnie wydaje się, że zatrudnianie pracowników niesie ze sobą ryzyko, ponieważ nie można być pewnym przyszłości. Równocześnie pracownicy rzadziej porzucają miejsca pracy, gdyż zdobycie nowego nie jest takie proste. Mimo, że zmniejszenie liczby osób zatrudnionych staje się koniecznością, to jednak rezygnacja z polityki zarządzania talentami jest błędem. Walka o najlepsze osiągnięcia jest zależna od ludzi, jako że nawet przetrwanie w sytuacji kryzysowej wymaga talentu! W tym kontekście należy przede wszystkim odwołać się do różnych definicji talentu i tego między innymi będzie dotyczyć niniejsze wystąpienie. Przyjrzymy się również konsekwencjom zmian warunków rynkowych z perspektywy procesu rekrutacji oraz odpowiemy na pytanie dlaczego planowanie zatrudnienia i ścieżek kariery staje się w tej sytuacji jeszcze bardziej znaczące. Wyzwania angażujące wszystkich pracowników stają się niezwykle trudne, ale jednocześnie fundamentalne. HR nie może podejmować takich działań na własną rękę. Wymaga to zbudowania całej kultury organizacji, będącej kreatywnym wsparciem radzącym sobie w teraźniejszości, ale zorientowanym na przyszłość. 2. Czy umiesz identyfikować cele do uczenia się? 3. Czy potrafisz ocenić jakie cechy posiadasz? 4. Czy wiesz jak zidentyfikować cechy, które ty jako jednostka powinieneś rozwijać, aby odnieść sukces? 5. Czy znasz skuteczne metody używane przez innych w rozwijaniu swoich zdolności? 1. Czy zarządzanie talentami nadal jest potrzebne? 2. Czy definicja talentu pozostaje taka sama także w trudnych czasach? 3. Czy powinno się w tym momencie rekrutować zaspokajając tylko podstawowe potrzeby? 4. W jaki sposób zatrzymać kluczowych pracowników i sprawić by pozostali zaangażowani? 3. Are you communicating early and often, and reaching both your colleagues AND your customers with the same sense of urgency? 1. How to understand the need for personal change and the constant need to develop oneself in uncertain times? 5. Jakie znaczenie ma kultura w tej sytuacji? 4. If budget cuts are being made, are you playing a key role in determining where, how, for what reason and how deep? 2. How can we Identify the targets for learning? 3. Are you able to assess what qualities you possess? 1. Is talent management still relevant? 5. Are you focused on taking bureaucracy out of the business in order to get closer to your customers? Now is the time! 4. Can you Identify the qualities that you, as an individual need to develop in order to succeed? 6. How to keep open your “Talent Pipeline”, still recruiting and retaining the right people? 5. Do you recognise successful methods used by others in developing qualities? 2. Is our definition of talent the same in tough times? 3. Should we only recruit for essentials now? 4. How do we keep key people engaged and retained? 5. How important is culture in all of this? DZIEŃ 1 • KONGRESU KADRY • 27 KWIETNIA 2009 9.30 – 10.30 10.40 – 11.40 “WEATHERING THE STORM” – The Importance of HR in an Economic Crisis. Przetrwać burzę – rola HR podczas kryzysu ekonomicznego LARRY HOCHMAN | UK szczegółowy opis na poprzedniej stronie The Seven Qualities of Super Achievers in the Uncertain Times. Siedem cech najbardziej efektywnych pracowników w niepewnych czasach GERARD O’DONOVAN Noble Manhattan Group | UK szczegółowy opis na poprzedniej stronie CAŁODZIENNA PRZERWA KAWOWA. LUNCH DOSTĘPNY W GODZINACH: 12:00 – 15:00 SALA 12.15 – 13.15 TRENDY SALA NARZĘDZIA Zakładowy Układ Zbiorowy Pracy jako narzędzie wprowadzania zmiany – studium przypadku PKN Orlen Prawie robi różnicę, czyli co w praktyce decyduje o skuteczności menedżerskich programów rozwojowych na przykładzie programu LIDER „Wszyscy mówimy tym samym językiem” – czyli jak zagwarantować skuteczność i trwałość wdrażanych rozwiązań? 1. Innowacyjność i adaptacyjność firm motodą na pokonywanie barier rozwoju związanych ze spowolnieniem gospodarczym 2. Jakich praktyk HR potrzebuje innowacyjna firma? 3. Doświadczenia firm o wysokim poziomie innowacyjności – wyniki badań nad wpływem praktyk HR na innowacyjność 4. Wyzwania i ryzyka dla działów HR w firmach o strategii proinnowacyjnej? 5. Jak budować silną pozycję działów HR w okresie spowolnienia gospodarczego? 1. Jak wykorzystać system zatrudnienia i wynagradzania pracowników do rzeczywistej integracji połączonych przedsiębiorstw? 2. Rola układu zbiorowego pracy w grupie kapitałowej? 3. Jak zaprojektować układ zbiorowy pracy, aby wspierał a nie blokował procesy zmian? 4. Jak skutecznie negocjować z wieloma organizacjami związkowymi, reprezentującymi odrębne interesy różnych grup zawodowych? 1. Co w największym stopniu decyduje o skuteczności programów rozwojowych dla kadry menadżerskiej? 2. Jakich błędów warto unikać realizując takie programy? 3. Jakie były główne założenia i cele programu? 4. Co w największym stopniu gwarantowało wysoki poziom zaangażowania uczestników? 5. Jakie są efekty programu LIDER? 1. Jak przebiegało kształtowanie postaw pracowniczych w firmie LU Polska? 2. Budowanie nowoczesnego modelu przywództwa – jak to zrobić?. 3. Jakie były oczekiwania i założenia projektu? 4. Jakie zmiany zaistniały w efekcie wdrożenia projektu? Michał Marcinkowski PKN Orlen S.A. Marcin Robert Łysiak LCEK Magdalena Karwacka GlaxoSmithKline Mirosława Białobrzeska Schenk Institute Ewa Bałasz LU Polska Andrzej Zieliński Franklin Covey PE CS SP CS SP SALA WYZWANIA SALA KOMUNIKACJA Jak inwestować w kapitał ludzki w czasie bessy? Jak mówić, aby ludzie nas słuchali, jak słuchać, aby ludzie do nas mówili 1. Jak uodpornić strategię rozwoju pracowników od kryzysu i trudnych sytuacji? 2. Jak innowacyjne podejście do badania potencjału może wspierać realizację strategi rozwoju kluczowych osób? 3. Jak upewnić się, że działania rozwojowe przyniosą optymalny rezultat? 4. Jak badać indywidualny potencjał i naturalne talenty menedżerów, a jak analizować potencjał dużej populacji? 5. Jak te informacje wykorzystać do podnoszenia efektywności? 1. Badanie Opinii Pracowników 2007, czyli jak słuchać pracowników i jak wyciągać właściwe wnioski. 2. Stawiamy na ludzi, ich kompetencje i postawy, czyli co można zmienić w organizacji w oparciu o opinie pracowników. 3. Wpływ wartości korporacyjnych na budowanie kultury organizacyjnej opartej na i wzajemnym zaufaniu. 4. Tegoroczna edycja Badania Opinii Pracowników, jako przykład budowania zaangażowania pracowników. Rafał Cieplak PekaoS.A Romeo Grzębowski Extended Disc Magdalena Gera–Pikulska Polska Telefonia Cyfrowa S.A Małgorzata Barejka FPL CS CS CS A Strategic Approach to Managing SPEED. Strategiczne podejście do prędkości w zarządzaniu Optymalizacja czasu pracy w zmiennych warunkach biznesowych na przykładzie firmy z branży budowlanej Dedal czy Ikar – jak dbać o rozwój pracowników w trudnym dla organizacji czasie Rola przywództwa i kształtowania kadry menedżerskiej w wykorzystaniu możliwości nadchodzących zmian Portale społecznościowe, komunikatory i Wikipedia w firmie – jakich narzędzi oczekują pracownicy? Od kryzysu do zmiany – jak mówić i zarządzać w czasach turbulencji na rynkach 1. Jak efektywnie zarządzać masową zmianą w niestabilnym świecie biznesu? 2. Jak efektywnie zarządzać ryzykiem i oporem w miejscu pracy? 3. Jak lepiej zarządzać czasem? 4. Jak efektywnie zarządzać projektami? 5. Jak efektywnie zarządzać sobą? 1. Czy możliwe jest wprowadzenie w ramach jednego przedsiębiorstwa różnych rozkładów czasu pracy? 2. Jak planować i organizować pracę podległego personelu w zmiennych warunkach pracy? 3. Czy i kiedy pracodawca zobowiązany jest do wypłaty dodatkowego wynagrodzenia za godziny nadliczbowe? 4. Na czym polega przestój i jak go uniknąć? 5. Co zyskujemy dzięki wprowadzeniu optymalnego rozkładu czasu pracy? 1. Na czym polega specyfika usług handlingowych i kogo poszukujemy na rynku pracy? 2. Jak przygotowujemy kadry do pracy? 3. Jakie ścieżki rozwoju proponujemy naszym pracownikom? 4. Dlaczego warto inwestować w rozwój pracowników nawet w trudnych czasach? 5. W jakim kierunku będą szły dalsze prace HR–u w dziedzinie szkoleń i rozwoju pracowników w WAS Sp. z o.o.? 1. Jak być przywódcą zespołu w czasach budzących obawę? 2. Jak szkolić i prowadzić kluczową kadrę menedżerską by efektywnie wpływać na każdy stopień organizacji? 3. Jak skutecznie motywować podwładnych i skupiać wokół siebie najlepszych poprzez narzędza pozapłacowe? 4. W jaki sposób dział HR może i powinien pomóc kadrze menedżerskiej optymalnie wykorzystać potencjał wszystkich pracowników? 1. Jakie wymagania wobec systemów informatycznych mają nowi pracownicy? 2. Jak przenieś narzędzia typu Nasza–Klasa, Gadu–Gadu czy Wikipedia do firmy? 3. W jaki sposób tworzyć systemy wymiany wiedzy wewnątrz firmy? 4. Jak uzyskać zaangażowanie pracowników w dzielenie się wiedzą? 1. Krzywa „eSowa” – jak zmienia się świat HR – walczyć czy wykorzystać? 2. Kryzys czy zmiana – jak radzić sobie w HR w czasie zamieszania na rynku? 3. Jak przejść przez kryzys – procedura dla każdego HR–owca według najnowszych badań psychologii emocjonalnej? 4. Jak HR powinien mówić do partnerów biznesowych w czasie kryzysu? 5. Słowa, gesty, konstrukcje werbalne – pokaż, ze to Ty właśnie panujesz nad sytuacją! Bart J. Tkaczyk ENERGIZERS – Training & Coaching. Engineered. Monika Smulewicz FPA Magdalena Chmara – Łabędzka Anna Szarawara Warsaw Airport Services Jarosław Lewandowski Logistic Service Dominika Matczak Lauren Peso PE L E G E N D A SALA PRZYWÓDZTWO Rola HR w innowacyjności firm. HR role in company’s innovation Dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy i Spraw Socjalnych 13.30 – 14.30 SALA ROZWÓJ SP SESJA PLENARNA CS CASE STUDY PE PRELEKCJE EKSPERCKIE CS PD PANEL DYSKUSYJNY W CS WARSZTATY TŁUMACZENIE SYMULTANICZNE CS Tomasz Karwatka Divante Ireneusz Jeleń Viessmann Arkadiusz R.Cempura LUKAS Bank S.A. Tomasz Kammel Marek Skała Megalit Instytut Szkoleń PD W SALA NARZĘDZIA AC w czasie kryzysu – przegląd tendencji europejskich i światowych. AC in times of crysis – review of european and world tendencies Współpraca interim managera działu HR i managerów liniowych w przedsiębiorstwie – czy można pogodzić ogień i wodę? Trudności, wyzwania i korzyści w zastosowaniu modelu pracy z interim managerem Jak realizować skuteczne programy rozwoju pracowników angażując ekspertów i specjalistów wewnętrznych? 1. Jaki jest stan rynku AC i DC w Europie na podstawie przekrojowych badań 2. Jakie są nowe trendy w metodologii AC? 3. Jakie są nowe trendy w zakresie prowadzenia DC? 4. Jakie są najważniejsze różnice pomiędzy Europą a USA w zakresie metod i rynku AC? 1. Na czym polega interim management? 2. Jakie trudności we współpracy pojawiają się na linii: interim manager, dział HR, a managerowie liniowi? 3. Jakie kroki można podjąć aby uniknąć problemów we współpracy i w jak największym stopniu wykorzystać plusy pracy z interim managerem? 4. Gdzie leży wartość dodana w modelu opartym na współpracy z interim managerem? Dr Christoff Obermann IPAD Jarosław Chybicki Profirma Rodney Hughes Niezależny konsultant PE 16.00 – 17.00 SALA ROZWÓJ PE SALA PRZYWÓDZTWO SALA WYZWANIA SALA KOMUNIKACJA Market Leadership Program (MLP) w Bayer Polska – połączenie przewodzenia rynkowi i ludziom w jednym programie integrującym coaching, szkolenia i zarządzanie projektami Modele kompetencyjne jako narzędzie wspierania zmian strategicznych w firmie – wdrożenie modelu kompetencyjnego w LUKAS Banku 1. Jak przygotować kadrę, która zapewni organizacji długoterminowy sukces oparty na zarządzaniu wiedzą? 2. W jaki sposób pobudzić dzielenie się wiedzą i innowacyjność w organizacji? 3. Jak w ramach jednego programu zrealizować różne cele działań HR? 4. Jak zapewnić poparcie biznesu dla działań rozwojowych w czasie kryzysu? 1. Perspektywa strategiczna i operacyjna wdrożenia programu w Bayer Polska 2. „Mój jest to kawałek podłogi” – rozwój osobistego przywództwa skuteczną metodą wspierania realizacji celów organizacji i ludzi 3. Model Osobistego Przywództwa® (PLM) 4. Jak wspierać wymiar zespołowy „MY” oraz wymiar osobisty „Ja” przywództwa? 5. Warunki skutecznego łączenia coachingu grupowego, indywidualnego, szkoleń i zarządzania projektami 1. Jak sprawić aby model kompetencyjny wspierał realizację strategii biznesowej? 2. Jak stworzyć model kompetencyjny uwzględniający nie tylko kompetencje, które aktualnie sprawdziły się w firmie, ale także te, które będą pożądane w przyszłości? 3. Jak przygotować model kompetencyjny z zastosowaniem podejścia analitycznego, opartego na badaniu małych prób? 4. Jak w krótkim czasie (3 miesiące) opracować i wdrożyć nowy model kompetencyjny w dużej firmie? Dorota Trzcińska Vattenfall Poland Joanna Mikołajczak BPI Polska Marek Ignyś Bayer Paweł Sopkowski Coaching Center Marta Hans– Staniewicz LUKAS Bank S.A. Prof. dr hab. Kinga Lachowicz–Tabaczek HR Projekt S.C. CS CS Kreowanie dialogu w organizacji w poszukiwaniu innowacji biznesowej oraz zapewnieniu efektywności jej wdrażania 1. Jakie są możliwości kreowania dialogu pomiędzy pracownikami różnych szczebli wokół poszukiwania nowych sposobów realizacji celów biznesowych? 2. Jak wzmacniać wzrost zaangażowania osób odpowiedzialnych za realizację działań strategicznych na etapie ich identyfikacji i planowania? 3. W jaki sposób wykorzystywać potencjał pracowników różnych działów w organizacji do doskonalenia planów strategicznych poszczególnych zespołów („zespoły cross– functional”)? 4. Jak angażować pracowników w tworzenie „lepszego miejsca do pracy” oraz opracowywanie polityki CSR i jej realizację? Katarzyna Rudzińska Nutricia Zakłady Produkcyjne Daniel Giejbatow Impact Polska CS CS Jak każda próba „motywowania” zabija motywację. Czyli jak „motywowanie” niszczy najpierw zaangażowanie, a następnie firmę. How each motivating trial kills motivation – how motivating destroys firstly engagementand then a company Buława dla HR–owca Rozwój kompetencji High Potentials w Leroy Merlin Polska poprzez zastosowanie efektywnościowych metod w zarządzaniu Zmiany wewnątrz organizacji – wyzwanie dla HR – case study Grupy Kolastyna S.A. Wyzwania na czas kryzysu – trzy razy E Burza mózgów czy wzburzone mózgi? Kiedy wielostronne spotkania stają się areną kreacji? 1. Jak myślenie w kategoriach „motywowania” bezpośrednio prowadzi do demotywacji i zabija odpowiedzialność, innowacyjność i inicjatywę? 2. Czy „motywowanie” wogóle jest możliwe? 3. Jak systemy „motywowania” doprowadziły do aktualnego kryzysu finansowego? 4. Jak systemy „motywowania” uniemożliwiają zarządzanie? 5. Jak systemy „motywowania” wytwarzają destruktywne postawy? 6. Spojrzenie w przyszłość: Jeśli nie „motywować”, to co robić? 1. Czy wdrażany system zawsze powinien akceptować wszystkie „przyzwyczajenia” organizacji? 2. Jak wykorzystać wdrożenie systemu do „narzucenia” pozytywnych zmian w organizacji? 3. Jak „zmusić” organizację do współpracy z HR wykorzystując projekt wdrożeniowy? 4. Jak poprawić motywację pracowników? 1. Czy kultura organizacyjna LM poradzi sobie z kryzysem? 2. Jakie są nasze doświadczenia w budowaniu programów rozwojowych? 3. Jak zbudowany jest program dla High Potentials? 4. Co daje zarządzanie projektowe w oparciu o metodologię Six Sigma? 5. Gdzie dziś jesteśmy – założenia, a pierwsze efekty? 6. Jakie są czynniki sukcesu we wdrożeniu? 1. Jakie zmiany nastąpiły w grupie Kolastyna? 2. Droga do zapewnienia trwałego i dynamicznego rozwoju firmy 3. Jak realizować działania zapewniające realizację wyznaczonych celów? 1. Poszukiwanie oszczędności w HR 2. Analiza kosztowa efektywności procesów HR, 3. Elastyczne metody zarządzania zasobami ludzkimi w trudnych czasach – rozwiązania administracyjno–prawne, 4.Cel i zakres komunikacji zmian w obszarze HR w kryzysie. 1. Jakie są warunki wstępne dobrego spotkania wielostronnego? 2. Jak zorganizować i przeprowadzić spotkanie wielostronne w zależności od założonego celu? 3. Jak dobrać skład zespołu? Kto powinien spotkanie prowadzić? 4. Jakie kompetencje mają poszczególni uczestnicy? 5. Jak poradzić sobie z obfitością propozycji? 6. Jakie są modele wdrażania postulatów? Izabela Bielawska Jurajska SP Piotr Skotnicki BPSC SA Grażyna Jaworska – Piotrowska Jacek Kruszewski Leroy Merlin Polska Joanna Jeziorowska Grupa Kolastyna S.A. Jacek Nowacki Paweł Dziechciarz PricewaterhouseCoopers Anna M. Wróbel House of Mediation Helmut V. Gläser StrictWise PE CS CS CS PE W CAŁODZIENNA PRZERWA KAWOWA. LUNCH DOSTĘPNY W GODZINACH: 12:00 – 15:00 14.45 – 15.45 SALA TRENDY FORMULARZ ZGŁOSZENIOWY PROSIMY ODESŁAĆ FAKSEM NA NR 022 314 14 10 ZAMÓWIENIE FIRMA: IMIĘ I NAZWISKO STANOWISKO E–MAIL KONGRES ZAMAWIAJĄCY: WARSZTAT NR KROK DO KARIERY REKLAMA NR SIEDZIBA: E–MAIL: TELEFON KONTAKTOWY: FAKS: NIP: CENNIK KONGRES KADRY OŚWIADCZENIE KONGRES KADRY Obejmuje udział w wykładach 27–28.04.2009, materiały konferencyjne, przerwy kawowe, lunche, udział w bankiecie Kongresu Kadry w dniu 27.04.2009 KOSZT 1990 ZŁ + 22% VAT WARSZTATY – 29.04.2009 1. ROLA COACHINGU W PROCESIE ZMIANY. 2. „FANTAZJA O ŚW. MIKOŁAJU W PRZYWÓDZTWIE” – ANALIZA TRANSAKCYJNA 3. NA TRUDNE CZASY… HR. 4. EXPOSE MENEDŻERSKIE KLUCZOWYM NARZĘDZIEM W DOBIE ZMIANY. Cena obejmuje udział w warsztacie, materiały merytoryczne, przerwy kawowe, lunch. KOSZT 990 ZŁ + 22% VAT • do 13 marca 2009 roku – 400 zł rabatu na Kongres i 100 zł rabatu na warsztat. • do 30 marca 2009 roku 200 zł rabatu na Kongres i 100 zł rabatu na warsztat. • przy zgłoszeniu 3 – 5 osób zniżka – 5%, powyżej 5 osób – 10%. Rabat udzielany jest od ceny netto. Rabaty nie sumują się. Liczba miejsc ograniczona – decyduje kolejność zgłoszeń. OSZCZĘDŹ 400 ZŁ CENNIK KROK DO KARIERY PROGRAM STAŻOWY – KROK DO KARIERY Możliwość wyboru jednego stażysty oraz pakiet korzyści promocyjnych. * Każdy kolejny praktykant 3500 zł + 22% VAT. Oświadczam, że akceptuję regulamin programu, który znajduje się na stronie www.krokdokariery.pl KOSZT 5000 ZŁ + 22% VAT PEŁNA STRONA (A4) KOSZT 5500 ZŁ + 22% VAT NR 3 NR 2 REKLAMA W KOMPENDIUM – KROK DO KARIERY 2009 NR 1 miejscowość, data Nowoczesna Firma BANK PEKAO S.A. 47 1240 6218 1111 0000 4612 2894 pieczątka i podpis osoby zamawiającej Upoważniamy Nowoczesną Firmę Sp. z o.o. do wystawienia faktury VAT bez podpisu odbiorcy. WARUNKI UCZESTNICTWA OFERTA FIRST MINUTE ! ROZKŁADÓWKA (2 x A4) – KOSZT 7500 ZŁ + 22% VAT Oświadczam, że zapoznałem/am się z ogólnymi warunkami zamówienia kwota brutto oraz akceptuję łączną kwotę w wysokości zł (brutto), która zostanie przekazana w ciągu 7 dni od daty podpisania niniejszej umowy na rachunek bankowy: ½ STRONY KOSZT 2800 ZŁ + 22% VAT REZERWACJA HOTELU Specjalne propozycje noclegów dla uczestników Kongresu Kadry (ilość miejsc ograniczona)! Hotel Marriott, Al. Jerozolimskie 65/79, Warszawa 1. WARUNKIEM UCZESTNICTWA w Kongresie Kadry oraz w Warsztatach jest przesłanie do organizatora niniejszego formularza zgłoszeniowego. 2. Po zaakceptowaniu formularza przez organizatora zostanie wysłane potwierdzenie uczestnictwa wraz z fakturą pro formą. 3. Cena obejmuje udział w zajęciach, materiały konferencyjne, przerwy kawowe, lunche oraz w przypadku Kongresu imprezę towarzyszącą. 4. FVAT zostanie wystawiona w ciągu 7 dni od dokonania wpłaty na wskazany rachunek bankowy. 5. Rezygnację z uczestnictwa należy przesyłać listem poleconym na adres organizatora oraz faksem na nr 022 3141410. 6. W przypadku wycofania zgłoszenia do dnia 27 marca 2009 cała kwota wpłacona na rachunek organizatora zostanie zwrócona. 7. W przypadku wycofania zgłoszenia po 27 marca 2009 osoba zamawiająca zostanie obciążona kosztem w wysokości 50% wartości zamówienia. 8. W przypadku wycofania zgłoszenia po 10 kwietnia 2009 osoba dokonująca zamówienia zostanie obciążona kosztem w wysokości 100% wartości zamówienia. 9. W przypadku przesłania formularza zgłoszeniowego, dokonania wpłaty i nie przyjęcia zgłoszenia uczestnictwa z powodu wyczerpania miejsc, cała kwota wpłacona na konto organizatora zostanie zwrócona w przeciągu 7 dni. 10. W przypadku gdyby Kongres Kadry lub Warsztaty nie odbyły się z winy organizatora – zgłaszający otrzyma pełną kwotę wpłaty w przeciągu 10 dni od daty odwołania imprezy. 11. Organizator zastrzega sobie prawo do dokonania niewielkich zmian w programie Kongresu. 12. Wyrażam zgodę na przechowywanie i przetwarzanie moich danych osobowych dla potrzeb procesu rejestracji oraz w celach marketingowych dla Nowoczesnej Firmy Sp. z o.o. i Partnerów, zgodnie z Ustawą z dnia 29.08.07 o Ochronie Danych Osobowych (Dz. U. Nr 133 poz.883). Wiem, że przysługuje mi prawo do wglądu swoich danych oraz prawo ich poprawiania. Proszę o rezerwację pokoju w terminie od ……...... do ………… . liczba pokoi: ……...... . pokój 1 os. Standard – 430 zł + 7% VAT pokój 2 os. Standard – 470 zł + 7% VAT Wszelkie opłaty związane z pobytem w hotelu ureguluję osobiście w recepcji płacąc gotówką lub kartą kredytową. W przypadku niewykorzystania rezerwacji bez pisemnego odwołania w terminie po 10 kwietnia 2009 do 7 dni przed przyjazdem uczestnik zostaje obciążony kosztem za pierwszą noc pobytu. W przypadku niedojazdu lub anulacji w terminie krótszym niż 7 dni przed przyjazdem, uczestnik zostanie obciążony przez hotel za cały pobyt. ul. Flory 9/1, 00–586 Warszawa tel.: (22) 314 14 00, faks: (22) 314 14 10 HR: niepewne czasy – pewne rozwiązania! 27–29 kwietnia 2009 | Hotel Marriott | Warszawa www.kongreskadry.nf.pl DZIEŃ 2 • KONGRESU KADRY • 28 KWIETNIA 2009 8.15 – 9.15 Gdzie talenty a gdzie koszty – jak bezpiecznie oszczędzać w obszarze HR? Jak wykorzystać intuicyjne narzędzia podejmowania decyzji biznesowych. Wprowadzanie zmian w organizacji. Komunikowanie w procesach zmian 1. Jak komunikować, które zachowania przekładają się na zysk firmy? 2. Skąd czerpać przesłanki do celowego inwestowania w rozwój i do weryfikowania grup o niskim potencjale? 3. Jak wykorzystać wyniki rozmów okresowych prowadzony w firmie do podejmowania decyzji na temat oszczędności i celowych inwestycji w rozwój zasobów ludzkich w czasach cięcia kosztów? 1. Czy intuicja jest wiedzą? 2. Dlaczego intuicja jest umiejętnością, którą warto rozwijać? 3. Czy procesy intuicyjnego podejmowania decyzji zastąpią racjonalne decyzje? 4. Jak wykorzystać intuicję, aby podejmować dobre decyzje biznesowe? 5. Jak wyzwolić twórcze i intuicyjne działania menedżerów? 1. Jaka jest zależność pomiędzy poszczególnymi stylami kierowniczymi a sposobem komunikacji o zmianach w firmie? 2. Jakie są przyczyny oporu pracowników wobec innowacji i jakie działania może podjąć przełożony, by przełamać ten opór? 3. Jaka jest rola kadry w budowaniu spójnych zespołów pracowniczych warunkujących powstawanie efektu synergii w postaci nowych pomysłów? Paweł Bulanda InConsulting Group Dr Anna Mazur Wyższa Szkoła Zarządzania Personelem Beata Chmielewska Szkoła Główna Handlowa W CAŁODZIENNA PRZERWA KAWOWA. LUNCH DOSTĘPNY W GODZINACH: 12:00 – 15:00 9.30 – 10.30 SALA ZMIANA 11.00 – 12.00 SALA REKRUTACJA CZY... HR w zmianie. HR po zmianie. Jak wykorzystać niepewne czasy dla dobra firmy? HR in process of change. HR after process of change... Sposoby dotarcia do pasywnych kandydatów (wykorzystanie najnowocześniejszych narzędzi i rozwiązań rekrutacyjnych) 1. Komu opłaca się zmiana – czym jest zmiana dla pracownika i pracodawcy? 2. Czy niepewność może nieść ze sobą pozytywy? 3. Czy planując strategię HR zarządzający sięgają poza horyzont trudnej sytuacji? 4. Czy wolisz przeczekać, uciekać, czy walczyć? 5. Gdzie chcesz być, gdy kryzys się skończy – jak wtedy będzie wyglądał świat? 1. Jakie przyzwyczajenia mają pasywni kandydaci?. 2. Jak do nich docierać? – przeszłość i teraźniejszość. 3. Kandydaci pasywni a kryzys gospodarczy – czy warto ich aktywizować, gdy na rynku dostępnych jest wielu aktywnych i dobrych kandydatów? PE PE Rola HR w procesie zmian zachodzących w firmie DHL EXPRESS. HR role in process of changes in DHL EXPRESS 1. Jak wyglądała sytuacja wyjściowa i wyzwania, które stały przed działem HR? 2. Jak wyglądała rola HR w procesie zmian? 3. Wyniki podjętych działań – co osiągnęliśmy? Maja Chabińska – Rossakowska Magdalena Mrówka DHL EXPRESS CS szczegółowy opis na 5 stronie SP SALA EFEKTYWNOŚĆ Jak prowadzić i analizować dane HR–owe, aby efektywnie wspierać decyzje biznesowe w dobie kryzysu? 1. Jakie dane HRowe warto zbierać i jak je analizować? 2. Jakie analizy pomogły usprawnić procesy zarządzania zasobami ludzkimi? 3. Jak zaangażować managerów linowych w poprawianie polityki personalnej? 4. Czy warto inwestować w Exit Interviews? 5. Czy badanie satysfakcji pracowników jest wystarczającym barometrem nastrojów? Dorota Nowak Maciej Wituszyński Motorola Polska Electronics Bogdan Grabczyk Dominik Matuzewicz Monster Worldwide Katarzyna Niezgoda Pekao S.A. 12.15 – 13.15 W Managing Talent in Tough Times. Zarządzanie talentami w trudnych czasach ANDREW MAYO | UK PE SALA MOTYWACJA SALA KULTURA Motywacja pracowników w czasach kryzysu 1. Jakie postawy menedżerów zaobserwowaliśmy w czasach zmian i ich konsekwencje? 2. Dlaczego w czasach kryzysu? tak ważna jest właściwa motywacja pracowników 3. Z jakich narzędzi motywacyjnych powinna korzystać kadra kierownicza mając na uwadze przyszłe cele? 4. Koszty „łatwej” motywacji i zyski metody Słonia? Katarzyna Konarska Landster Business Development Center Alicja Wycisk Enersys Beata Gatnarczyk Hutchinson Poland Żywiec CS Jak oceniać i za co nagradzać 1. Kim są przedstawiciele Generacji Y? 2. Szanse i zagrożenia organizacji z przedstawicielami Generacji Y? 3. Co robić, aby nadążyć za zmianami? Pomysły na sukces organizacji bogatej w przedstawicieli Generacji Y 1. Jakie są uwarunkowania biznesowe prowadzenia przed wdrożeniem zmiany. 2. Jakie zidentyfikowaliśmy ryzyka i jak pracowaliśmy z osobami mającymi wpływ na zmiany? 3. Jakie podjęliśmy działania zmierzające do osiągnięcia wyznaczonego celu? 4. Podsumowanie projektu – najważniejsze korzyści dla firmy i wnioski na przyszłość – czego się nauczyliśmy? 1. Jakie były organizacyjne przyczyny wdrożenia systemu ocen okresowych? 2. Jak przygotowano założenia projektowe? 3. Jak układała się w współpraca z wyższą i średnią kadrą menedżerską? 4. Jak wypadł proces oceniania pracowników po raz pierwszy? 5. Jakich konsekwencji wprowadzenia oceny okresowej oczekujemy, a jakie efekty udało się zaobserwować do tej pory? PD Anna Sobczyk Ministerstwo Rozwoju Regionalnego CS Zarządzanie talentami w czasie kryzysu 1. Jak w zróżnicowanym środowisku można wesprzeć nowopowstałe zespoły, aby jak najszybciej zaczęły osiągać pożądane wyniki? 2. Jak podczas zmiany podnieść wyniki, gdy członkowie zespołu mają różne doświadczenie? 3. Jak ujednolicić umiejętności w nowopowstałych zespołach? 4. Czy jest możliwe, aby głęboka zmiana organizacyjna szybko przyniosła wartość dodaną? PD Organizacja biura wsparcia projektów – studium przypadku Commercial Union Tomasz Dąbkowski Commercial Union. Piotr Bogobowicz Altkom Akademia S.A. Połączenie dwóch kultur organizacyjnych – podwójna szansa czy podwójne zagrożenie? Tomasz Wójcikowski Nokia Siemens Networks Paweł Podwysocki Kepner–Tregoe Generacja Y w organizacji – w czym problem? Piotr Hruszowiec Alpharec Dawid Bieńkowski Faurecia Legnica Grzegorz Turniak BNI Polska Krzysztof Wołczecki Euro Bank S.A. SALA TALENTY CS 1. Jaki wpływ na zarządzanie talentami będą miały zmiany w gospodarce i na rynku pracy? 2. Jakie możliwości daje i jakie ryzyka niesie kryzys? 3. Jak utrzymywać długofalową strategię w „trudnych czasach”? 4. Jak zmienia się rola menedżerów w procesie zarządzania talentami? Natalia Lewandowska Atena Usługi Informatyczne i Finansowe Piotr Ławacz Huthwite International Dariusz Brzostek Gazeta Wyborcza Szymon Milonas Hay Group CS Zmiana kultury organizacyjnej – jak to się robi? 1. Jak przebiegał proces zmiany kultury organizacyjnej? 2. Jakie obszary działania warto brać pod uwagę w procesie planowania systemowej zmiany w dużej organizacji? 3. Na jakie trudności można natknąć się w procesie zmiany? 4. Jakie mogą być w takich działaniach kluczowe czynniki sukcesu? 5. Jak planować i prowadzić proces zmiany kultury organizacyjnej i motywowania pracowników? Dagmara Sobolewska PPG Deco Polska Kacper Godlewski Inżynieria Personalna PD Zmiana zaczyna się wczoraj – kształtowanie nowych kadr poprzez pracę z młodzieżą w środowisku biznesowym 1. Jak wykorzystać kryzys by zdobyć odpowiednich pracowników? 2. Jak w obecnych czasach przewidywać zmiany na rynku pracy i kształtować kadry? 3. Jak dać Pracownikom poczucie bezpieczeństwa i troski o ich rozwój w dobie niepewności? Eugeniusz Licznarowski Microsoft Maciej Żylewicz Piasecka & Żylewicz CS CS SALA ZMIANA SALA MOTYWACJA SALA KULTURA SALA TALENTY Restrukturyzacja kosztów czy restrukturyzacja zatrudnienia? SALA REKRUTACJA Skuteczne zarządzanie i pomiar ROI – szkolenia językowe w firmie Jak budować zaangażowanie pracowników w proces zmiany? Studium przypadku w sieci handlowej POLOmakret Kultura organizacyjna a zmiany na przykładzie firmy Auchan Jak program rozwoju Talentów pomaga w utrzymaniu najlepszych pracowników w Allianz Polska? 1. Jakie strategie rekrutacyjne można przyjąć w obliczu nadchodzącej recesji gospodarczej? 2. W jakich sytuacjach warto zatrudniać talenty Y, a w jakich pracowników z wieloletnim doświadczeniem? 3. Jakie korzyści i zagrożenia płyną z rekrutacji kandydatów z obu grup? 4. W jaki sposób dotrzeć do kandydatów z generacji Y, a w jaki do generacji X? 1. Jakie są alternatywne możliwości prowadzące do ograniczenia kosztów personalnych? 2. Jak efektywnie zarządzać personelem? – wyniki badań. 3. Jakich trendów możemy spodziewać się w polityce wynagrodzeń. 1. W jaki sposób obiektywnie kontrolować szkolenia językowe? 2. Jak stworzyć jasne zasady uczestnictwa w szkoleniach? 3. Jak mierzyć zwrot z inwestycji w szkolenia językowe? 4. Od jakiego momentu i do kiedy szkolić pracowników? 5. Dlaczego warto wprowadzić zewnętrzny audyt językowy? 6. Jak zarządzać szkoleniami językowymi w czasach kryzysu? 1. Jakie trudności niesie ze sobą wsparcie wdrażania zmian w strukturze z rozproszonymi jednostkami organizacyjnymi? 2. Jak do projektu przygotowano kadrę menedżerską firmy i wciągnięto ją w proces przygotowania zmiany? 3. Jakie narzędzia komunikacyjne wspierają projekt? 4. W jakich obszarach wykorzystano wsparcie firm zewnętrznych? 1. Jak Auchan kształtowało i kształtuje swoją wizję na przełomie lat 2002–2008 i w czasie kryzysu? 2. Czym różniły się od siebie kolejne etapy wdrażania wizji w przedsiębiorstwie? 3. Jakimi metodami Auchan wdraża podstawowe założenia swojej wizji? 4. Jak Auchan kształtuje odpowiednią kulturę pracowniczą, która skraca dystans pomiędzy managementem a pracownikami? 1. Jakie założenia miał program Talenty 2007? 2. Jak wyglądał proces selekcji kandydatow do programu? 3. Jakie były kluczowe elementy programu (zakres szkoleń, coaching indywidualny i grupowy, mentoring)? 4. Najważniejsze czynniki jakie przyczyniły się do sukcesu tego programu? 5. Jakie opinie mają uczestnicy programu ? Marcin Zabielski Profeo Anna Zaniewska Gemius S.A. Przemysław Gacek Pracuj.pl Piotr Sierociński Krzysztof Katolo HRM Partners S.A. Agnieszka Krzanowska WARBUD S.A. Karol Granoszewski ETS Global w Polsce Dorota Olejniczak Krystyna Kapusta POLOmarket Dorota Patejko Auchan Polska Joanna Kunicka SOLVE PARTNERS Katarzyna Dyłożyńska– Kalinowska TU Allianz Polska Edyta Ponarad SOLARIS PE 14.45 – 15.45 PE CS CS CS HR w sieci, czyli o korzystaniu z aplikacji web 2.0 w zarządzaniu zasobami ludzkimi Jak wyszkolić kryzys, by stał się szansą na zwiększenie efektywności pracy Innowacje a sprawdzone rozwiązania. Program Mars Wellness – stworzony w Polsce Zmiana: za – przeciw, czyli dialog między HR a biznesem Dlaczego Talent Pool właśnie teraz? 1. Dlaczego nowe technologie w nauce są potrzebne firmom? 2. Czym tak naprawdę jest gra? 3. Jak używać wesołego podejścia do stworzenia poważnej kultury uczenia się? 4. Czym jest dobry model dydaktyczny w technikach społecznych? 5. Jak to wygląda na prawdziwych przykładach z życia? 1. Jakie możliwości niosą aplikacje web 2.0 dla zarządzana personelem? 2. Jakie obszary HR mogą najpełniej skorzystać z rozwiązań webowych? 3. Jakie konkretne aplikacje warto stosować? 4. Które z aplikacji można tworzyć samodzielnie, a które są już dostępne na polskim rynku? 1. Jak wygląda polityka personalna w ARiMR? 2. Jaka jest rola szkoleń w zarządzaniu ludźmi w Małopolskim Oddziale Regionalnym? 3. Czy kryzys gospodarczy ma wpływ na takie instytucje jak ARiMR i przekłada się na zarządzanie zasobami ludzkimi? 4. Czy szkolenia są dobrą metodą na zwiększenie motywacji pracowników i efektów ich pracy? 1. Kogo obchodzi zdrowie współpracowników w dobie kryzysu? 2. Na czym polega sukces programu prozdrowotnego Mars Wellness? 3. Zdrowie czy Zdrowizm? Jak promować kulturę dbania o siebie unikając stereotypizacji? 4. Skąd wziąć środki, gdzie zacząć i kogo przekonać? 5. Kiedy liczyć na efekty, jak je zmierzyć? 6. Czy Warto? Efekty działania programu. 1. W jaki sposób ukształtować kulturę i klimat organizacji sprzyjający wprowadzaniu zmian? 2. Jak wykorzystać potencjał młodego pokolenia w procesie zmian? 3. Czy wartości pochodzące z kultury amerykańskiej czy japońskiej można zaaplikować w polskich warunkach? 4. Jak zdefiniować kompetencje niezbędne do wprowadzania zmian? 5. Kogo trzeba do zmian przekonywać, a kogo od nich odwodzić? 1. Jakie były główne założenia polityki personalnej Grupy Budimex i jej kontynuacja w obecnej sytuacji na rynku? 2. Jak przebiegał proces wyłonienia talentów menedżerskich Grupy BX i zarządzanie ich rozwojem – program Talent Pool? 3. W jaki sposób wybrać osoby do programu Rozwoju Talentów? 4. Co dalej z Talentami w organizacji – sposób zagospodarowania talentów w organizacji? SESJA PLENARNA CS CASE STUDY Barbara Barwacz – Mikuła Agencja Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa Barbara Zych Niezależny konsultant W SP CS Relation Games – playful approaches beyond the obvious Gry relacyjne – żartobliwe podejście do tego co niejawne Christian Harpelund Reflection Games L E G E N D A CZY... PE PRELEKCJE EKSPERCKIE PE PD PANEL DYSKUSYJNY CS W WARSZTATY Monika Mostowik–Wanat Jacek Pączek Hitachi Data Systems Polska Przemysław Duchniewicz MARS Polska CS TŁUMACZENIE SYMULTANICZNE CS Joanna Siwak – Makowiecka Monika Wiśniewska – Pietruszka Budimex S.A. Marzena Wodnicka Hay Group CS CAŁODZIENNA PRZERWA KAWOWA. LUNCH DOSTĘPNY W GODZINACH: 12:00 – 15:00 13.30 – 14.30 SALA EFEKTYWNOŚĆ X versus Y, czyli która generacja na niepewne czasy? X versus Y – which generation is better in the koncertant times? SALA ZMIANA CAŁODZIENNA PRZERWA KAWOWA. LUNCH DOSTĘPNY W GODZINACH: 12:00 – 15:00 16.00 – 17.00 SALA REKRUTACJA CZY... SALA EFEKTYWNOŚĆ SALA MOTYWACJA SALA KULTURA SALA TALENTY „Jedyną pewną rzeczą w życiu jest zmiana”. „The only certain thing is a change” HRM na trudne czasy Efektywne zarządzanie w strukturze macierzowej – branża szybko zmieniających się technologii Budowa systemu premiowania w firmach produkcyjnych – „krok po kroku” „Poza schematem” – przykłady kreowania rozwiązań edukacyjnych dla realizacji celów Klienta Regionalne Akademie Rozwoju – program który pozwala i zatrzymać i rozwijać najlepszych w dobie kryzysu finansowego 1. Jak zmieniały się reakcje pracowników w warunkach zmiany? 2. Przed jakimi wyzwaniami stanął dział HR w BULTEN POLSKA? 3. Jakie działania podjął HR w polskim oddziale Firmy oraz w Szwecji? 4. Rola przywództwa w warunkach zmiany? 1. Dlaczego podczas restrukturyzacji rola HRM jest strategiczna? 2. Jak przebiega ewaluacja miejsca HRM w strukturze spółki? 3. Jak HRM optymalizuje koszty restrukturyzacji? 4. Jakie ryzyko niesie ze sobą aktywne uczestnictwo działu HR w restrukturyzacji spółki? 1. Skąd potrzeba zmian i cele biznesowe projektu? 2. Teamcoaching i coaching indywidualny jako akcelerator rozwoju i zmian biznesowych? 3. Jak projekt wspierał zarządzanie w warunkach dużych różnic kulturowych? 4. Jakie efekty przyniósł projekt? 1. Jak skonstruować skuteczny system premiowania w firmie produkcyjnej? 2. Jak połączyć interesy pracownika i pracodawcy (win–win)? 3. Kiedy firma może wypłacać premie pracownikom (profit sparing, gain sparing, goal sharing)? 4. Jak skutecznie zidentyfikować cele premiowe firmy? 5. Jakie mechanizmy systemu premiowania mogą uchronić pracodawcę przed skutkami kryzysu gospodarczego? 1. Jak skutecznie dobrać środki w ramach istniejących realiów budżetowych? 2. Czy można zrealizować różne cele w czasie jednego wydarzenia edukacyjnego? 3. Jak poradzić sobie z wielokrotnie szkolonymi uczestnikami? 4. Jak kształtować postawy uczestników w czasie szkolenia? 5. Jak sprawić, by po zakończeniu szkolenia uczestnicy wprowadzali w życie umiejętności pozyskane na szkoleniu? 1. W jaki sposób firma ING Bank Śląski buduje zaplecze dobrych pracowników? 2. W jaki sposób przygotowano kadrę menadżerską do programu? 3. Jakie metody pracy wykorzystujemy w akademii? 4. Co zyskuje każda ze stron? Agnieszka Łapot BULTEN POLSKA S.A Zenon Kozendra PKP Cargo SA Paweł Wysocki Samsung R & D Sławomir Błaszczak 4 Results Olga Włodarczyk Radosław Sieczka Sedlak & Sedlak Adam Mitura Robert Grzybek GM Solutions Beniamin Natkaniec ING Bank Śląski CS CS CS CS CS ŚCIEŻKA INDYWIDUALNYCH SESJI COACHINGOWYCH – DODATKOWA SALA Wspólnie z Coaching Center przygotowaliśmy propozycje sesji coachingowych, których celem jest dodatkowe, indywidualne wsparcie i zainspirowanie uczestników Kongresu w radzeniu sobie z nadchodzącymi wyzwaniami. Wiedząc, że w swojej istocie coaching jest procesem złożonym z cyklu sesji, postanowiliśmy jednak zaoferować pojedyncze 40–minutowe sesje coachingowe, które prowadzone będą w drugim dniu Kongresu – prosimy o kontakt i rezerwację sesji. 11.00 – 17.00 Przygotowaliśmy również zespół coachów z bogatym doświadczeniem biznesowym, „pokrywających” różne obszary specjalizacji. Przygotowanie i kompetencje coachów zostały potwierdzone przez procesy certyfikacyjne. Dla ułatwienia decyzji skorzystania z sesji coachingowej i wyboru coacha przygotowaliśmy propozycje obszarów coachingu wraz przykładowymi zagadnieniami sesji. Dodatkowo przygotowaliśmy specjalną ścieżkę indywidualnych sesji konsultacyjnych dla osób zainteresowanych stosowaniem i wdrażaniem coachingu w organizacji. Poznaj coachów i obszary coachingu – zarezerwuj indywidualną sesję u konsultanta NF, tel.: 22 314 14 21 Cel / Zmiana Przywództwo Joanna Baranowska Piotr Ciepliński Zespół / Relacje Decyzje Kariera / Rozwój x X x x x X X X Anna Pyrek x X Paweł Sopkowski x X Lucyna Wiskowska x x Romuald Kępa Konsultacje Realizacja celu / przeprowadzanie zmian • • • Klarowność definiowania celu oraz tworzenie spójności pomiędzy celem, strategią i planem Przygotowanie się i inicjowanie zmian organizacyjnych Adaptowanie się do nowych warunków – np. kryzysu gospodarczego Przywództwo • • • Moje osobiste przywództwo – osobisty wpływ na otoczenia oraz moje rekcje Przygotowanie się do objęcia nowej przywódczej roli Przewodzenie w środowisku międzynarodowym Relacje / Współpraca • • • Moje relacje z przełożonym, zespołem Rozwiązanie konfliktów: osobisty, w zespole, pomiędzy komórkami? Moja rola w zespole, wpływ zespołu na mnie Podejmowanie decyzji • • • Tworzenie alternatywnych opcji decyzyjnych Zwiększanie pewności w podejmowanej decyzji Podejmowanie decyzji w zgodzie ze swoimi osobistymi wartościami x X x X Rozwój umiejętności / kariery X • • • X Identyfikowanie i wykorzystywanie predyspozycji i talentów Uczenie się i wyciąganie wniosków/lekcji z dotychczasowych doświadczeń Trwałość mojej kariery - moja kariera za 2 lata CS DZIEŃ 3 • KONGRESU KADRY • 29 KWIETNIA 2009 WARSZTAT I SALA WARS 9.00 – 17.00 WARSZTAT II SALA SAWA WARSZTAT III SALA WAWEL WARSZTAT IV SALA SYRENA Rola coachingu w procesie wdrażania zmian w firmie Fantazja o św. Mikołaju w przywództwie. Wykorzystanie analizy transakcyjnej do zamiany gier psychologicznych w zdrowe mechanizmy rozwoju organizacji Na trudne czasy… HR Exposé menadżerskie kluczowym narzędziem w dobie zmiany 1. Wpływ coachingu na pracownika jak i całą przekształcającą się organizację ? 2. Jaka jest rola komunikacji w procesie „budowania” nowego porządku? 3. Jakiego wsparcia może udzielić coach „zagubionemu” menedżerowi? 4. Jakie są metody radzenia sobie ze zmianą w firmie? 5. Jaką rolę w procesie zmiany pełni coaching? 1. Jak Analiza Transakcyjna wzbogaca wiedzę na temat procesów w organizacjach? 2. Jaką funkcję pełnią gry psychologiczne w organizacjach i jak je rozpoznawać? 3. Jakie rodzaje gier są prowadzone na różnych poziomach zarządzania? 4. Jak wykorzystywać matrycę nierozpoznań do wzmacniania zdrowych mechanizmów organizacji? 5. Od czego zaczynać zmianę w organizacji by była efektywna? 6. Jak rozwijać przywództwo relacyjne? 1. Jakiej pomocy mogą oczekiwać menedżerowie od działów HR w czasach kryzysu? Jakich zmian w postawach, wiedzy czy umiejętności wymaga to od HR? 2. Trudne zmiany, trudne postawy – jakie działania może podejmować HR, aby utrzymać najważniejsze inicjatywy rozwojowe? 3. Świadomość biznesowa potrzebna od zaraz – jak HR może wspierać menedżerów i ich ludzi w rozumieniu sytuacji rynkowej i zmian? 4. Jakie inicjatywy rozwojowe mogą pomóc firmie odpowiedzieć na obecne wyzwania? 1. Jak wykorzystać exposé menadżerskie i spotkania z Pracownikami, by stać się liderem zmiany? 2. Jak skutecznie wygłosić exposé menadżerskie, by zachęcić Pracowników do zaakceptowania nadchodzących zmian? 3. Jak wykorzystać komunikację niewerbalną: odpowiednią mowę ciała, siłę swojego głosu i możliwości jego oddziaływania na Pracowników, by zmniejszyć opór przed zmianą? 4. Jakich technik zjednywania sobie słuchaczy użyć, by poprawić nastrój w zespole w dobie kryzysu i niepokojów panujących w firmie? Pracownicy na słowo „zmiana” reagują zwykle strachem i obawami. Dzieje się tak, dlatego, że żywią przekonanie, iż zmiana polegać będzie na pozbawieniu ich pewnych dóbr czy przywilejów. Automatycznie pojawia się opór, jako reakcja na zmieniający się status quo oraz konieczność wyrobienia nowych nawyków czy zasad postępowania. Coraz częściej stosowaną metodą wsparcia dla „zagubionych menedżerów” staje się coaching. Skończyły się złote czasy inicjatyw w rozwój potencjału ludzkiego. Czas na rozsądne wybory. Przed działami HR nowe wyzwania, związane z utrzymaniem zaangażowania zarządów i menedżerów w procesy HR–owe. Zarządy już wiedzą, że kompetencje pracowników to przewaga, ale liczby mówią swoje… Rola jaką ma pełnić w sytuacji zmiany w firmie jest sporna. Jedni twierdzą, iż cykl indywidualnych spotkań może pomóc oswoić pracownika z nową sytuacja. Dodatkowo, może okazać się pomocny w „wydobywaniu” z pracownika, umiejętności, których wcześniej nie wykorzystywał w pracy, a niezbędnych w nowej sytuacji przedsiębiorstwa. Inni uważają, iż dobry coach powinien nauczyć menedżera konkretnych rozwiązań jakie będzie mógł wykorzystać w trudnych sytuacjach. Celem warsztatów jest dostarczenie uczestnikom narzędzi, które można wykorzystać w praktyce pracy działów HR nad rozwojem przywództwa w organizacji. Podstawę koncepcyjną dla warsztatów stanowi Analiza Transakcyjna, a szczególnie koncepcja gier psychologicznych, mechanizm nierozpoznań wraz z matrycą nierozpoznań oraz model relacyjny przywództwa. Jedną z barier efektywnego przywództwa są mechanizmy nierozpoznań jako nieświadome sposoby ignorowania informacji wiążącej się z rozwiązaniem jakiegoś problemu. Mechanizmy te służą utrzymaniu status quo organizacji i powodują utrzymywanie się w niej nieefektywnych procesów. Można je określić mianem „Fantazji o Św. Mikołaju”. Fantazja ta odzwierciedla tendencję menedżerów do postrzegania rzeczywistości w sposób życzeniowy, fragmentaryczny, co uniemożliwia dokonywanie diagnozy i przeprowadzanie zmian w organizacji. Jednym z istotnych zadań przywództwa w organizacji jest budowanie realnego obrazu siebie w roli przywódcy, organizacji i otoczenia. W dobie kryzysu, niepokoju i negatywnych nastrojów panujących wśród Pracowników Menadżer powinien wiedzieć czym jest „MÓWIENIE DO” zespołu. Podczas spotkań cyklicznych z Pracownikami, niezbędną umiejętnością przywódczą Lidera zmiany jest rzeczywiste przekonanie członków zespołu do zasadności podjęcia istotnych wyzwań mimo trudnej lub niepewnej sytuacji. Taka umiejętność jest nie tylko narzędziem pozwalającym na podniesienie motywacji w zespole, to także niezastąpiony sposób utrzymania atmosfery zaufania ze strony Pracowników. Jak jest w rzeczywistości? Coach jako sternik czy może jeden z członków okrętu na morzu zawodowych zawirowań? Autorzy warsztatu nie przewidują udziału w nim trenerów, konsultantów i pracowników firm szkoleniowych. Dorota Szczepan–Jakubowska Prezes Grupa TROP W Przed firmami wiele zmian, będą szukać nowych szans, będą wdrażać nowe produkty, będą ograniczać koszty, będą ciąć zatrudnienie. Dla skuteczności tych zmian potrzebne jest zaangażowanie na każdym szczeblu firmy. Jakich umiejętności i działań potrzeba u menedżerów? Jak powinny zachować się w tych zmianach skuteczni hr–owcy? Kanwą warsztatu będą światowe badania AchieveGlobal dotyczące wdrażania zmian w największych organizacjach biznesowych oraz badania klimatu rynkowego prowadzone na świecie w przededniu kryzysu gospodarczego. Celem warsztatu jest wymiana doświadczeń i dostarczenie Państwu praktycznych narzędzi i inspiracji do działania w nadchodzących niełatwych, lecz ciekawych czasach. Magdalena Sękowska Właściciel Grupa Doradczo Szkoleniowa Transmisja Magdalena Wróbel Straszy Konsultant Sprzedaży, Master Trainer AchieveGlobal Maciej Olsztyński Trener, konsultant Grupa Doradczo Szkoleniowa Transmisja Karolina Kostyło Menedżer ds. Rozwoju Produktu i Marketingu AchieveGlobal W Dlatego też głównym celem warsztatu jest doskonalenie umiejętności wygłaszania exposé menadżerskiego i wywierania pożądanego wpływu na zespół. Proponujemy Państwu interaktywną, nastawioną na nabycie konkretnych umiejętności formę warsztatu. Jest on prowadzony przez eksperta, specjalizującego się w użyciu potężnego kanału komunikacji niewerbalnej w celu wywierania wpływu na Pracowników. Warsztat opiera się na trzech podstawowych, a zarazem kluczowych elementach wygłaszania skutecznego exposé – komunikacji niewerbalnej, wywierania wpływu głosem oraz technik zjednywania sobie Słuchaczy. Paweł Prokopczuk Trener, Specjalista ds. Komunikacji Piasecka & Żylewicz W W PARTNER SPONSORZY SPONSOR CAFE INTERNET BRANŻOWE MEDIA WSPÓŁPRACUJĄCE PARTNERZY OBSŁUGI NOWOCZESNA FIRMA ul. Flory 9/1 | 00–586 Warszawa | [email protected] | tel. +48 22 314 14 00 | fax. +48 22 314 14 10 MENEDŻER PROJEKTU Monika Dawid–Sawicka | monika.dawid–[email protected] | tel. +48 22 314 14 52 WWW.KONGRESKADRY.NF.PL MENEDŻER SPRZEDAŻY Anna Partyka | [email protected] | tel. +48 22 314 14 21 projekt i skład: Requiem Studio Łukasz Pawlak | [email protected] | 663 735 922 PARTNERZY MEDIALNI
![Organizacje materiały pomocnicze [ prezentacja dr Kaczmarka 2010]](http://s2.doczz.pl/store/data/000048367_1-24390eba8fdf4db06d67a79a607b8699-70x70.png "Organizacje materiały pomocnicze [ prezentacja dr Kaczmarka 2010]")