Kierunek Human Relations Relations Elton Mayo – liczne
Transkrypt
Kierunek Human Relations Relations Elton Mayo – liczne
Kierunek Human Relations Elton Mayo – liczne doświadczenia, badania empiryczne dotyczące zawodnego działania klasycznych sposobów zarządzania, spadku wydajności pracy, odkryto grupy nieformalne (organizację nieformalną). Podstawowe założenia kierunku HR: -Źródłem podstawowych pobudek organizacyjnego zachowania się pracownika są jego potrzeby społeczne, a szczególnie potrzeby przynależności i uznania, -Wynikające z nowej technologii rozdrobnienie pracy zmniejszyło możliwości zaspokojenia potrzeb społecznych pracownika w wykonywaniu zawodu, toteż poszukuje on satysfakcji w ramach stosunków nieformalnych, -Uczestnictwo człowieka w instytucji jest tym bardziej niezawodne i wydajne, im wyższe jest jego morale oraz im bardziej jest on zadowolony ze swej sytuacji w pracy, a zadowolenie to wynika z zaspokojenia potrzeb społecznych, -Wysokie morale i wysoki stopień zadowolenia pracowników można osiągnąć poprzez stosowanie określonych technik zarządzania, których wspólną cechą jest okazywanie życzliwego zainteresowania sprawami podwładnych. Dorobek McGregor’a: Każdy kierownik opiera swoje postępowanie z podwładnymi na pewnych teoretycznych założeniach – często przyjmowanych nieświadomie. Czerpie z nich przeświadczenie, że określonej jego zachowanie wywoła ze strony podwładnego określoną, dającą się przewidzieć reakcję. Zaproponował dwa przeciwstawne sobie obrazy (stereotypy, modele) pracownika: 1. Teoria X - założenia: - Przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i będzie jej unikał jak tylko może, - Większość ludzi trzeba zmuszać do pracy, kontrolować, kierować nimi, grozić karami, aby spowodować działania zgodne z oczekiwaniami, - Większość ludzi woli by nimi kierowano, chce uniknąć odpowiedzialności, ma małe ambicje; ludziom tym zależy na bezpieczeństwie. 2. Teoria Y – założenia: -Fizyczny i umysłowy wysiłek przy pracy jest czymś równie naturalnym i potrzebnym jak zabawa i wypoczynek, -Zewnętrzna kontrola i kary nie są jedynymi sposobami skierowania wysiłku zatrudnionych w kierunku osiągania celów organizacyjnych. Człowiek zdolny jest do kierowania sobą i samokontroli dla osiągania celów, które uznał za swoje, -Uznanie celów za własne jest funkcją nagród związanych z ich osiąganiem, -Przeciętny człowiek uczy się w pewnych warunkach nie tylko akceptować odpowiedzialność, ale i jej szukać, zaś uchylanie się od niej jest zwykle wynikiem osobistego (negatywnego) doświadczenia, -Wśród ludzi powszechny jest stosunkowo wysoki poziom wyobraźni, pomysłowości, twórczego myślenia i inicjatywy w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych, -W warunkach współczesnego przemysłu intelektualne zdolności człowieka wykorzystywane są jedynie częściowo. • Konsekwencją przyjęcia teorii X jest styl ścisłego i bezpośredniego nadzoru połączony z wyraźnie określonymi celami oraz nagrodami i karami za niewykonanie • Konsekwencją przyjęcia teorii Y jest bardziej kooperatywny styl kierowania (relacji przełożony-podwładny), z miejscem na kształtowanie takiego środowiska pracy, w którym cele zatrudnionych są zbieżne z celami przedsiębiorstwa W Procter&Gamble w Georgii D. McGregor dzięki wprowadzeniu w życie teorii Y w postaci samokierujących się zespołów roboczych (self-directed teams) osiąga zysk wyższy o 1/3 od jakichkolwiek innych zakładów koncernu A. Maslov dla kontrastu w Kalifornii, w jednej z fabryk elektronicznych nie uzyskuje żadnych efektów bez elementów teorii X; interpretacja – brak pewnych elementów kierowania struktury Cechy demokratycznego stylu zarządzania, lansowanego przez kierunek Human Relations: Relations: -Okazywanie podwładnym sympatii i zainteresowania ich sprawami zawodowymi i osobistymi, -Informowanie podwładnych o tym wszystkim, co jest lub może być dla nich istotne, -Powstrzymywanie się od nadmiernego krytycyzmu wobec osób podporządkowanych, -Okazywanie podwładnym pomocy w ich pracy, bez zaniedbywania własnych obowiązków służbowych, -Aktywizowanie pracowników w sprawach dotyczących zespołu jako całości i przechodzenie od oddziaływania na jednostki do zarządzania poprzez grupy i w grupach, -Zachowywanie konsekwencji przy wydawaniu poleceń, formułowaniu zadań, ocenie ich wykonania, nagradzania i karania, -Stwarzanie podwładnym możliwości orientowania się w ich postępach i ocenie wyników pracy, -Wstrzymywanie od nadmiernego kontrolowania pracowników i szczegółowego ingerowania w ich działania, ograniczenie się raczej do ogólnych wskazówek, -Utrzymywanie stałego, bliskiego kontaktu z podwładnymi. Funkcja motywowania sprowadza się do tworzenia takich sytuacji, które zachęcałyby pracowników do wykonywania działań służących realizacji celów i zadań instytucji. Motywacja jest stanem wewnętrznym jednostki i jest wyrazem gotowości człowieka do podjęcia określonego działania. W motywowaniu pracowników stosuje się różnorodne bodźce, zwane też środkami motywacyjnymi lub motywatorami: - bodźce materialnego zainteresowania i bodźce niematerialne (moralne i ideowe), ideowe), - bodźce płacowe i pozapłacowe (socjalne, wyróżnianie, awansowanie), awansowanie), - bodźce indywidualne i zespołowe. Praktyczne wskazówki dla kierowników: - dostrzegać różnice między poszczególnymi pracownikami, bowiem mają oni różne potrzeby, oczekiwania i doświadczenia wpływające na ich doświadczenia, doświadczenia, - wyraźnie określić zależność między wykonaniem a nagrodą, gdyż pracownicy muszą wiedzieć, co mają robić, jakich efektów się od nich oczekuje i jakie nagrody (bądź kary) będą temu towarzyszyły, towarzyszyły, - nagrody wewnętrzne i zewnętrzne wywierają dodatni wpływ na motywację pracowników,, pracowników - stworzenie możliwości uczenia się i rozwoju może oddziaływać pozytywnie na motywację. motywację. Ważnymi narzędziami motywacyjnego oddziaływania na zachowania pracowników są nagrody i kary kary.. Są one głównie związane z wynagradzaniem oraz możliwościami awansu. Funkcja nagród polega na kształtowaniu lub utrwalaniu zachowań, służących osiąganiu celów przedsiębiorstwa. Kary natomiast ukierunkowane są na eliminowanie zachowań niezgodnych z oczekiwaniami kierownictwa przedsiębiorstwa. OCENA WYNIKÓW I PLANOWANIE KARIERY Ocena wyników pracy firmy oraz jej pracowników stanowi jeden z najbardziej kontrowersyjnych procesów zarządzania. Ocena przyczynia się do: -Stworzenia odpowiedniego systemu wynagrodzeń, -Planowania ścieżki kariery dla kadry, -Określenia poziomu wydajności pracowników, -Redukowania słabości kadry, -Identyfikacji potrzeb szkoleniowych, -Kształtowania postaw pracowników i ich motywowania, -Stymulowania rozwoju i samodzielności (np. samokontroli), -Prognozowania prawdopodobieństwa realizacji planów. Cechy skutecznego systemu ocen: -JAWNOŚĆ – kryteria, cele i wyniki oceny są znane wszystkim pracownikom; możliwość odwołania się od oceny; -POUFNOŚĆ – wyniki oceny są znane tym, którzy są upoważnieni do tego oraz zobowiązani do zachowania tajemnicy; -SYSTEMOWOŚĆ – ocenianie powinno wynikać z polityki zarządzania zasobami ludzkimi; -POWSZECHNOŚĆ – ocenie podlegają wszyscy pracownicy, niezależnie od zajmowanego stanowiska; -CYKLICZNOŚĆ – ocenę przeprowadzać należy w stałych, zaplanowanych i ściśle określonych terminach; -SYSTEMATYCZNOŚĆ – ostateczna ocena powinna być oparta na ustalonych wcześniej kryteriach; -SPÓJNOŚĆ – kryteria oceny mają być spójne, zrozumiałe i jednoznacznie odwierciedlające specyfikę stanowiska; -ELASTYCZNOŚĆ – system powinien ulegać modyfikacji i doskonaleniu wraz z rozwojem organizacji; PROSTOTA – powinien być jasno sformułowany i zrozumiały dla wszystkich pracowników; TRWAŁOŚĆ W CZASIE – wielokrotne wykorzystywanie systemu ocen, możliwa staje się dynamiczna ocena wyników. TECHNIKI I METODY OCENY: -punktowa skala ocen, -ranking grupowy, -ocena opisowa, -porównywanie parami, -skale behawioralne, -zarządzanie przez cele, -wydarzenia krytyczne, -ranking indywidualny,