„Klastry odpowiedzią na wyzwania przyszłości. Jak budować

„Klastry odpowiedzią na wyzwania przyszłości.
Jak budować strategię rozwoju opartą na współpracy?
Raport podsumowujący V spotkanie panelu dyskusyjnego
Rzeszów, 22 lutego 2012r.,
Politechnika Rzeszowska, al. Powstańców Warszawy 12
Panel dyskusyjny V odbył się w Regionalnym Centrum Dydaktyczno-Konferencyjnym i
Administracyjno-Bibliotecznym Politechniki Rzeszowskiej w Rzeszowie. Bezpośrednio przed
spotkaniem uczestnicy mieli okazję złożyć wizytę w Centrum Kształcenia Praktycznego w
Rzeszowie, współpracującego z Doliną Lotniczą w ramach inicjatywy pn. Centrum
Kształcenia Operatorów „CEKSO”.
Spotkanie rozpoczął Marek Darecki, Prezes Zarządu WSK Rzeszów – UTC oraz Prezes
Zarządu Stowarzyszenia Dolina Lotnicza, którzy przedstawił kluczowe czynniki sukcesu
klastra Dolina Lotnicza.
Tematem przewodnim pierwszej części panelu dyskusyjnego były kluczowe trendy (m.in.
społeczne, gospodarcze, technologiczne, geopolityczne) i wyzwania stojące obecnie przed
polskimi klastrami, a także najważniejsze czynniki, które pozwolą im – w tych warunkach utrzymać konkurencyjność. W tej części panelu w roli panelistów wystąpili: Edwin Bendyk
(Tygodnik Polityka), Stefan Dunin-Wąsowicz (BPI Polska Sp. z o.o.), Radosław Pyffel
(Centrum Studiów Polska-Azja) oraz Bogusław Feder (Akademia Liderów Innowacji i
Przedsiębiorczości).
W drugiej części omawiano zagadnienia związane z budowaniem długookresowej strategii
rozwoju klastra, uwzględniającej obecne i przyszłe wyzwania o znaczeniu regionalnym,
krajowym i globalnym. W panelu dyskusyjnym wzięli udział: Paweł Wacnik (InnPuls Sp. z
o.o.), Barbara Szymoniuk (Stowarzyszenie Ekolubelszczyzna), Zdzisław Nowakowski
(Centrum Kształcenia Praktycznego i Doskonalenia Nauczycieli w Mielcu), Leszek Woźniak
(Politechnika Rzeszowska) oraz Ireneusz Drzewiecki (Mielecka Agencja Rozwoju
Regionalnego).
Moderatorem panelu dyskusyjnego był Stanisław Szultka, ekspert w przedsięwzięciu Polskiej
Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości pn. „Polskie klastry i polityka klastrowa”.
1
Zachodzące w skali świata zmiany (społeczne, gospodarcze, technologiczne, czy
geopolityczne) stanowią wielkie wyzwanie zarówno dla indywidualnych podmiotów
działających na rynku, jak i klastrów. Aby utrzymać konkurencyjność na rynku, polski biznes
nie może skupiać się wyłącznie na rozwiązywaniu bieżących problemów związanych z
działalnością. Musi na bieżąco identyfikować szanse i zagrożenia, jakie niesie ze sobą
przyszłość.
Bieżąca identyfikacja i analiza trendów światowych jest nie tylko zadaniem niełatwym, ale
także czasochłonnym i kosztownym. Właściciele firm (w szczególności małych i średnich)
często nie posiadają wystarczająco dużo czasu i kapitału, by zająć się tym w pojedynkę.
Dobrym rozwiązaniem jest realizacja prac przy udziale większej grupy podmiotów, np. w
ramach inicjatywy klastrowej. Jej członkowie działają w tej samej lub pokrewnych branżach,
dzięki czemu każdy z nich może być zainteresowany pozyskaniem wiedzy o podobnym
zakresie.
Postęp technologiczny
Jednym z głównych czynników kształtujących warunki prowadzenia działalności
gospodarczej, a jednocześnie jednym z najistotniejszych wyzwań stojących przed polskimi
przedsiębiorstwami, jest postęp technologiczny. Zmiany w dziedzinie technologii zachodzą
coraz szybciej. Pod ich wpływem przeobrażeniu ulega zarówno firma, jak i jej bliższe oraz
dalsze otoczenie. Zmiany wymuszają ciągłe unowocześnianie stosowanych w firmie
technologii,
zmieniają
strukturę
potrzeb
konsumentów,
nakładają
nowe
ograniczenia/możliwości rozwoju danej branży (np. w drodze wprowadzania uregulowań
prawnych).
Polskie firmy często nie są w stanie odpowiednio szybko przystosować się do tych przemian.
Wymiana maszyn i urządzeń na nowe (często najnowsze w branży) jest zwykle bardzo
kosztowna i zrealizowanie tego typu inwestycji w danym momencie ogranicza możliwości
podjęcia podobnych działań w nieodległej przyszłości (w perspektywie np. kilku miesięcy czy
roku). W tym kontekście współpraca w klastrze niesie ze sobą dwojakie możliwości: po
pierwsze, w zakresie usprawnienia przepływu informacji o najnowszych technologiach (m.in.
poprzez obserwację tego, jakie technologie są kupowane i użytkowane przez innych
przedstawicieli z branży), a po drugie, w zakresie dzielenia się infrastrukturą lub
technologiami posiadanymi przez poszczególnych partnerów.
Kreatorzy innowacji
Aby zachować konkurencyjność na rynku, przedsiębiorstwa zmuszone są, z jednej strony, do
ciągłego przystosowywania się do zachodzących zmian (również technologicznych), a z
drugiej, do ich kreowania, czyli stałego zwiększania swojej innowacyjności.
Bogusław Feder z Akademii Liderów i Przedsiębiorczości wskazał, że w przyszłości
kluczową rolę w zwiększaniu innowacyjności odgrywać będzie umiejętność łączenia
posiadanych już zasobów (np. produktów, technologii, wiedzy). Środowisko współpracy,
jakie tworzy się w ramach klastrów, może temu sprzyjać. W inicjatywach klastrowych
partnerzy mogą angażować posiadane przez siebie zasoby do realizacji wspólnych, często
bardzo złożonych przedsięwzięć np. pracy nad nowym produktem/usługą.
Podczas panelu poruszono kwestię wzrastającej roli środowiska pracy jako fundamentu dla
zwiększania poziomu innowacyjności w firmie. Dzięki zapewnieniu odpowiednich warunków
pracy przedsiębiorstwa są w stanie znacznie efektywniej wykorzystywać kreatywność swoich
pracowników. Bogusław Feder odniósł się w tym kontekście do przykładu studia firmy Pixar,
2
które, oprócz odpowiednich warunków pracy „przy biurku”, oferuje pracownikom
środowisko zapewniające ich dobre samopoczucie, a jednocześnie sprzyjające integracji.
Rozwojowi kapitału społecznego w klastrze służy również rozbudowana przestrzeń
rekreacyjno-rozrywkowa (m.in. boiska, basen), a także gastronomiczna (np. bufet,
kawiarenka).
Ireneusz Drzewiecki z Mieleckiej Agencji Rozwoju Regionalnego omówił uruchomione przez
agencję przedsięwzięcie pn. „Project design thinking”, w ramach którego mieleckim klastrom
została udostępniona specjalna powierzchnia typu „open space”, umożliwiająca tzw.
coworking (z ang. pracować razem). Obecnie swoje stanowiska posiadają tam już trzy
mieleckie klastry, a ich przedstawiciele mają możliwość na bieżąco wymieniać się swoją
wiedzą i doświadczeniami.
Kompetencje przyszłości
Coraz szybciej zmieniająca się rzeczywistość sprawia, że wzrasta znaczenie umiejętności
poruszania się w bardzo dynamicznym otoczeniu. Kwestię tę podniósł podczas spotkania
Bogusław Feder, stawiając pytanie: „Jak przygotowywać się do wyzwań, które jeszcze nie
istnieją, używania technologii, które nie zostały jeszcze wynalezione, i zdobycia umiejętności
rozwiązywania problemów, których jeszcze nie znamy?”
W odpowiedzi, uczestnicy spotkania wymienili jako niezbędne takie kompetencje, jak:
kreatywność, zdolność do innowacyjnego myślenia, umiejętność funkcjonowania w otoczeniu
wielokulturowym, wykorzystania wiedzy w praktyce, elastyczność w działaniu czy otwartość
na zmiany.
Bardzo istotną rolę w kształceniu tych kompetencji odgrywać będzie edukacja, która – tak jak
i biznes – musi nadążać za zmianami zachodzącymi w naszej rzeczywistości. Kwestię tę
podkreślali zarówno przedstawiciele nauki, jak i biznesu. Wyzwaniem dla polskiej edukacji
będzie opracowanie odpowiednich programów kształcenia, na tyle elastycznych, by można
było je na bieżąco modyfikować.
Praktycznym przykładem tego, w jaki sposób można poprawić jakość kształcenia przyszłych
pracowników jest inicjatywa pn. „Centrum Kształcenia Operatorów – CEKSO”. Umożliwiła
ona, dzięki współpracy jednostek edukacyjnych z przedsiębiorcami, nie tylko dostosowanie
programu kształcenia do aktualnych wymagań stawianych przez przedsiębiorstwa, ale także
zmianę środowiska kształcenia w taki sposób, aby uczniowie szkolili się w warunkach
zbliżonych do produkcyjnych.
Produkować, ale i sprzedawać
W nadchodzących latach wciąż ważne będzie dla polskich firm wytwarzanie innowacyjnych
produktów, jednak coraz istotniejszą rolę będzie odgrywać umiejętność ich sprzedaży. W
dotarciu do klienta niezbędne będzie m.in. zapewnienie sprawnych kanałów dystrybucji, a
także odpowiedni marketing. Wiele polskich klastrów koncentruje się na pracach nad nowymi
produktami czy usługami, które później rzadko znajdują odpowiednie zainteresowanie ze
strony rynku. Dzieje się tak dlatego, że etap sprzedaży nie został przez partnerów dobrze
przemyślany. Problem braku dobrze przemyślanej strategii sprzedaży, omawiano również
podczas wcześniejszych paneli dyskusyjnych. Na spotkaniu w Katowicach zagadnienie to
poruszył Jacek Gleba z Klastra Polskie Jachty, stwierdzając, że brak odpowiedniej promocji i
dystrybucji polskich produktów jest jedną z głównych barier uniemożliwiających
przedsiębiorstwom z klastra zaistnienie na arenie międzynarodowej.
Gospodarka doznań
3
W czasie spotkania, dyskutowano również o rozwoju tzw.„gospodarki opartej na doznaniach”
(ang. experience economy)1. Przyniesie ona za sobą istotne zmiany w strukturze potrzeb
konsumenckich. Klienci będą w coraz większym zakresie zainteresowani pozyskiwaniem dla
siebie nie tyle dóbr materialnych czy usług, co przede wszystkim nowych emocji i doznań.
Konsumenci, określając swoje potrzeby, coraz częściej będą kierować się pytaniem: „co
chciałbym przeżyć, czego jeszcze nie doświadczyłem?”, zamiast „co chciałbym mieć, czego
jeszcze nie mam?”. Zmiana ta oznacza rosnące szanse rozwoju dla polskich firm, a w
szczególności dla przedsiębiorstw oferujących klientom alternatywne sposoby spędzania
wolnego czasu, przedstawicieli sektorów takich, jak: turystyka, rozrywka czy kultura.
Szanse na rynkach „wschodzących”
Kraje rozwijające się szybko nadrabiają dystans, jaki dzieli je od poziomu rozwoju najlepiej
rozwiniętych gospodarek na świecie. Dotyczy to przede wszystkim krajów BRIC (Brazylia,
Rosja, Indie i Chiny), choć bardzo dynamiczny rozwój gospodarczy obserwuje się również w
krajach afrykańskich. Procesy te zachodzą równolegle z osłabianiem się wysokorozwiniętych
gospodarek krajów zachodnich.
Jednocześnie kraje te zyskują na znaczeniu w kontekście napędzania globalnej
innowacyjności. Jak zauważył Edwin Bendyk z Tygodnika Polityka, dotychczasowy model
globalizacji oznaczał przepływy technologii z krajów rozwiniętych do rozwijających się. W
ostatnim czasie kierunek tych procesów przestaje być jednostronny. Produkty i usługi
tworzone w krajach rozwijających się (przede wszystkim na potrzeby rynku wewnętrznego)
są wytwarzane tańszym kosztem i sprzedawane po wielokrotnie niższych cenach niż
produkty/usługi z krajów rozwiniętych, pomimo że cechują się często podobną lub taką samą
funkcjonalnością. Przykładem tego typu produktu mogą być opracowane w laboratoriach GE
w Indiach elektrokardiografy kosztujące 500 dolarów (zamiast 5 tys. dolarów za podobne
urządzenie wyprodukowane w USA). Produkty te są na tyle atrakcyjne, że znajdują klientów
również w krajach rozwiniętych (40 proc. zamówień pochodzi z Europy).
Wraz z postępującym rozwojem gospodarczym w krajach rozwijających się rośnie zamożność
zamieszkującej je klasy średniej, co znajduje odzwierciedlenie we wzroście popytu na różne
produkty/usługi na tych rynkach. Dla polskich firm oznacza to nowe potencjalne rynki zbytu.
Dotarcie do nich wymagać będzie jednak od firm uwzględnienia specyfiki nowej klienteli. „W
przyszłości trendsetterami dla naszych produktów staną się Chińczycy, czy Hindusi. To oni
będą decydować o tym, co będziemy musieli produkować” – przekonywał na panelu
Radosław Pyffel z Centrum Studiów Polska-Azja.
O tym, jak dostosowywać ofertę do potrzeb rynków „wschodzących”, wspomniał Edwin
Bendyk. Zauważył, że to, iż należy inwestować w produkty/usługi o jak najwyższym
poziomie zaawansowania technologicznego, przestanie być tak oczywiste, jak wydaje się być
obecnie. Wschodzące rynki mogą być zainteresowane nabywaniem dóbr mniej
nowoczesnych, które nie wzbudzają już zainteresowania w społeczeństwach krajów
rozwiniętych. Przykładem takiego produktu może być prasa papierowa, przeżywająca w
krajach rozwiniętych kryzys, a w Chinach czy Indiach wchodząca dopiero w fazę rozkwitu.
Wątek ekspansji polskich firm na rynki „wschodzące” poruszył również Radosław Pyffel,
odnosząc się do swoich doświadczeń ze współpracy z Chinami. Jak stwierdził, polskim
firmom trudno będzie zaistnieć na rynkach azjatyckich, przede wszystkim dlatego, że brakuje
1
Koncepcja „gospodarki opartej na doznaniach” została zaproponowana w 1998r. przez dwóch amerykańskich
badaczy – Josepha B. Pine’a II i Jamesa H. Gilmore’a, którzy przedstawili jej założenia i główne przesłanki
rozwoju w swoim wspólnym dziele pt. „The Experience Economy”.
4
nam w kraju dużych przedsiębiorstw, które byłyby w stanie zaoferować Chińczykom coś,
czego oni sami nie mają. Wskazał, że produktami, które mogłyby ich zainteresować, są:
atrakcyjny wypoczynek, surowce, a także dostęp do kształcenia na poziomie uniwersyteckim.
Biznes w Chinach będzie również wymagać od polskich firm przyjęcia specyficznego
podejścia do współpracy. „Chiński biznes jest pro-partnerski, nastawiony na długoterminowe
relacje i kontakty osobiste. Polscy przedsiębiorcy przyjmują postawę „zachodu”
skoncentrowaną na jak najszybszym osiągnięciu założonego celu biznesowego – to nie
zapewni nam sukcesu”, wskazywał podczas panelu Radosław Pyffel.
Współpraca w klastrze niewątpliwie ułatwia pozyskanie przez poszczególnych partnerów
„miękkich” kompetencji dotyczących m.in. nawiązywania kontaktów biznesowych czy
budowania długoterminowych relacji. Dzięki kooperacji, partnerzy otwierają się na nowe
znajomości, uczą się rozmawiać z konkurentami, zwalczają wzajemną niechęć i nieufność.
Lokalizacja vs delokalizacja działalności gospodarczej
W światowej gospodarce obserwuje się, z jednej strony, tendencję do delokalizacji wybranych
obszarów działalności firmy poza granice kraju (np. budowanie fabryk w Chinach), z drugiej
zaś, nasilające się procesy lokalizacji, czyli przenoszenia procesów wytwarzania
produktów/usług blisko rynków zbytu.
Delokalizacja niesie ze sobą dla firmy dwie główne korzyści: po pierwsze, jest to możliwość
obniżenia ogólnych kosztów działalności, po drugie, szansa na zwiększenie elastyczności
działania, rozumianej jako zdolność do lepszego dostosowania się do zmieniającego się
popytu.
Paneliści zgodzili się, że model biznesowy oparty na delokalizacji traci na funkcjonalności w
obliczu wzrastających kosztów siły roboczej w krajach rozwijających się. Stwarza to szansę
dla Polski, która jest w stanie zaoferować międzynarodowym korporacjom wysoką jakość
pracy przy stosunkowo niskich kosztach. Warto też myśleć o rozwoju środowiska
kooperacyjnego w ramach klastrów i włączania w nie zarówno partnerów krajowych, jak i
zagranicznych. Stworzenie takiego środowiska lokalnie i włączenie w nie podmiotów
będących oddziałami korporacji międzynarodowych zmniejsza prawdopodobieństwo ich
przeniesienia do innych krajów w przyszłości.
Część przedsiębiorstw wróci jednak do swych macierzystych krajów i ulokuje procesy
wytwarzania blisko rynków zbytu (lokalizacja). Jak zauważył Edwin Bendyk, otwiera to
szansę na reindustrializację gospodarek rozwiniętych.
Paneliści byli zgodni co do tego, że jesteśmy świadkami bardzo istotnych zmian
zachodzących w skali globalnej, których wpływ dotyczy wszystkich, i których nie da się
zignorować. Jak przewidują, najbliższa przyszłość minie pod znakiem poszukiwania utraconej
równowagi gospodarczej. Polskie przedsiębiorstwa muszą już jednak myśleć w dalszej
perspektywie czasowej. Jak stwierdził Radosław Pyffel: „Niedawno staliśmy się częścią
„Zachodu”, a teraz budzimy się w nowym świecie „BRIC”. Przed nami nowe rozdanie, nowy
świat, nowe wyzwania. Czy odnajdziemy się w nowym środowisku?”
Jednym z narzędzi przewidywania „galopującej przyszłości” są klastry. Podstawą ich rozwoju
jest zaś zbudowanie formalnej lub nieformalnej strategii działania.
Budowa strategii polega na określeniu najważniejszych kierunków rozwoju klastra w
przeszłości oraz, w oparciu o nie, planu działań (dla inicjatywy klastrowej), które będą
zapewniać dalszy rozwój klastra. Strategia klastra powinna zawierać przede wszystkim takie
5
elementy, jak: wspólne cele klastra (krótko i długookresowe), sposoby ich osiągnięcia oraz
wymagane do tego zasoby.
Cel, czyli co chcemy osiągnąć poprzez współpracę?
Bardzo istotne jest określenie celu współpracy, czyli zastanowienie się na tym, co członkowie
klastra chcą poprzez nią osiągnąć. Paweł Wacnik z firmy InnPuls nazwał to głównym
motywatorem do działania oraz uzasadnieniem dla podejmowania wszystkich kolejnych
kroków. Dla przykładu Klaster Dolina Ekologicznej Żywności stawia sobie za cel „stałe
pobudzanie podaży i popytu na żywność ekologiczną”. Nie zmienił się on od czasu powstania
inicjatywy, czyli od końca roku 2006. Z kolei działaniom Doliny Lotniczej przyświeca kilka
głównych celów, wśród których Marek Darecki wymienił, m.in. rozwijanie łańcucha
dostawców, przyciąganie nowych inwestorów, rozwijanie współpracy z innymi klastrami,
dostosowywanie systemu edukacji i wspomaganie rozwoju regionu.
Cel klastra powinien uwzględniać interesy wszystkich członków inicjatywy klastrowej. Jak
podkreślała Barbara Szymoniuk, „należy znaleźć taki cel, który tworzyłby wartość dodaną nie
tylko dla samej organizacji, ale i dla poszczególnych jej członków”. Osiąganie porozumienia
w tej kwestii jest zadaniem bardzo trudnym, tym trudniejszym, im więcej partnerów działa w
klastrze i im bardziej są oni zróżnicowani (pod względem m.in. obszaru działalności,
wielkości podmiotów itd.).
W przypadku Doliny Ekologicznej Żywności członkowie byli zainteresowani rozpoczęciem
wspólnych przedsięwzięć społecznych mających na celu promowanie żywności ekologicznej,
m.in. organizację targów, warsztatów, wydawanie publikacji o charakterze edukacyjnym itp.
Leszek Woźniak z Politechniki Rzeszowskiej wskazał, że członkowie klastra mogą odnaleźć
wspólny cel w działaniach lobbingowych mających na celu wyeliminowanie pewnych barier
dla rozwoju branży w regionie czy kraju. Swoją tezę poparł przykładem klastra żywności
ekologicznej działającego na Podkarpaciu, dla którego jedną z głównych barier rozwoju są
niekorzystne regulacje z zakresu stosowania w rolnictwie ekologicznym roślin
modyfikowanych genetycznie.
Należy zaznaczyć, że ustanowione priorytety współpracy nie muszą pozostać niezmienne w
czasie. Barbara Szymoniuk wspomniała, że choć inicjatywa chciała pierwotnie zajmować się
wyłączenie działalnością społeczną, jej członkowie wspólnie zastanawiają się obecnie nad
rozszerzeniem gospodarczego obszaru jej działania, m.in. o rozwój wspólnej sieci dystrybucji.
Strategia klastra to także współpraca z otoczeniem
W strategię klastra powinno być wpisane zarówno zaangażowanie we wspólne działania
poszczególnych członków klastra, jak również aktywne włączanie podmiotów z jego
otoczenia. W tym gronie znajdą się m.in. jednostki naukowe, przedstawiciele samorządów
gospodarczych, instytucji branżowych, platform technologicznych, centrów doskonałości,
parków naukowo-technologicznych, inkubatorów, itp. Zaangażowanie we wspólne działania
tak różnych środowisk pozwoli osiągnąć ze współpracy znacznie więcej.
Dobrym przykładem budowania tego typu partnerstwa jest współpraca Centrum Kształcenia
Praktycznego z Doliną Lotniczą w ramach inicjatywy pn. „Centrum Kształcenia Operatorów
– CEKSO”. Placówka, m.in. przy wykorzystaniu środków finansowych zapewnionych przez
członków klastra, oferuje swoim uczniom zarówno zajęcia teoretyczne w salach
dydaktycznych, jak i zajęcia praktyczne odbywające się w specjalistycznych warsztatach.
Infrastruktura w warsztatach i warunki pracy są przy tym zbliżone do tych, z jakimi będą
6
mieli do czynienia w prawdziwych zakładach produkcyjnych. Współpraca przynosi korzyści
zarówno Dolinie Lotniczej (dostęp do kadr), jak i szkole (m.in. specjalistyczna infrastruktura).
Zdzisław Nowakowski z Centrum Kształcenia Praktycznego i Doskonalenia Nauczycieli w
Mielcu stwierdził, że współpraca przedsiębiorstw z nauką bardzo dobrze się rozwija, przede
wszystkim ze względu na wysoki poziom rozwoju przemysłu w regionie, który potrzebuje
wciąż nowych, dobrze wykształconych kadr. Jak stwierdził, „skazuje” to obie sfery na
współpracę. Nowakowski zapowiedział również plany utworzenia interaktywnych centrów
edukacji multimedialnej, które zostały wpisane jako jedno z działań do realizacji w ramach
Regionalnej Strategii Innowacji Województwa Podkarpackiego.
Tezę o dobrych relacjach nauka-biznes na Podkarpaciu potwierdził również Leszek Woźniak
z Politechniki Rzeszowskiej, przy czym zaznaczył, że kooperacja nawiązywana jest nie tylko
z przemysłem lotniczym, ale i innymi sektorami gospodarki, np. chemicznym.
Potrzebny lider
W przypadku wielu inicjatyw klastrowych liderem organizacji zostaje podmiot, który
zainicjował współpracę w klastrze – konkretna osoba (np. przedsiębiorca) lub instytucja (np.
agencja rozwoju regionalnego). Może jednak dojść do sytuacji, w której członkowie staną
przed koniecznością dokonania wyboru osoby/podmiotu, która będzie miała pełnić tę funkcję.
Z dylematem tym musieli się zmierzyć członkowie Doliny Ekologicznej Żywności. Partnerzy
nie chcieli się zgodzić na wyłonienie lidera spośród członków klastra. Obawiali się, że przy
pełnieniu funkcji, może nie kierować się „dobrem klastra”, a działać raczej w interesie
własnego przedsiębiorstwa.
Najlepsze klastry
Często za najlepsze klastry uważa się takie, którym udało się rozszerzyć działalność na rynki
zagraniczne. Część uczestników panelu nie zgodziła się z tą tezą. Pojawił się głos, że klaster
powinien przede wszystkim spełniać oczekiwania zrzeszonych w nim podmiotów i dopóki
dane środowisko „nie dorosło” do potrzeb ekspansji międzynarodowej, nie powinno się tego
na nim wymuszać. Klaster może być najlepszy tak na swoim terytorium, jak i na świecie, w
kraju czy w regionie.
Podczas spotkania zwrócono uwagę, że choć spełnianie potrzeb członków klastra jest bardzo
istotne – warto również dostarczać im impulsów do zmian, uświadamiać nowe potrzeby i
możliwości rozwoju.
Wsparcie publiczne
Podczas panelu poruszono również kwestię wsparcia publicznego.
Z ostrą krytyką spotykała się nadmierna biurokracja. Głos w tej sprawie zabrał Wojciech
Materna z Informatyki Podkarpackiej, stwierdzając, że przez biurokratyzm „sami stwarzamy
sytuację, w której dobre, innowacyjne pomysły umierają”. O potrzebie zmian w tym zakresie
mówił również Ireneusz Drzewiecki, wskazując na problemy, jakim będzie musiała sprostać
Mielecka Agencja Rozwoju Regionalnego podczas rozliczania efektów projektu
finansowanego z działania 5.1 PO IG.
O potrzebie zmian w zakresie kształtowania mechanizmów wsparcia publicznego dla
klastrów wspomniała również liderka Doliny Ekologicznej Żywności. Barbara Szymoniuk
wskazała, że - ze względu na przyjętą w programie listę beneficjentów – klaster nie był w
stanie formalnie zaangażować do wspólnego projektu rolników, pomimo że grupa ta stanowi
jeden z najistotniejszych segmentów działania klastra.
7
Rozważania uczestników panelu są sygnałem, że istnieje rosnąca potrzeba wypracowania
efektywnego systemu komunikacji pomiędzy środowiskiem klastrów a administracją.
Jednocześnie konieczne jest edukowanie społeczeństwa, mające na celu wypracowanie
postaw społecznych sprzyjających kooperacji różnych środowisk. Brak tych elementów
powoduje, że, pomimo iż Polska posiada już dostęp do różnych zasobów (m.in. kapitału,
wykwalifikowanych pracowników, innowacyjnych produktów czy specjalistycznej
infrastruktury), to wciąż nie potrafi efektywnie korzystać z możliwości płynących z ich
łączenia.
Opracowanie: Stanisław Szultka, Moderator paneli dyskusyjnych
Raport został przygotowany w ramach przedsięwzięcia PARP: „Polskie klastry i polityka klastrowa”.
„Przedsięwzięcie PARP jest współfinansowane przez Unię Europejską ze środków Europejskiego
Funduszu Społecznego w ramach projektu systemowego PARP „Rozwój zasobów ludzkich poprzez
promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji” z Programu Operacyjnego Kapitał
Ludzki, poddziałanie 2.1.3.”
8