strategia wymaga wskazania konkurenta

RODZAJE STRATEGII ogólnych……………………….
Strategie wzrostu H. I. Ansoffa
założenia: strategie produktowo-rynkowe, optymalizacja wykorzystania zasobów, renta
zasobowa, strategia nie wymaga wskazania konkurenta
rynek
stary (dotychczasowy)
nowy
strategia
penetracji rynku
strategia
rozwoju rynku
strategia
rozwoju produktu
strategia
dywersyfikacji
horyzontalnej lub
wertykalnej
produkt
(produkt lub usługa)
stary (dotychczasowy)
nowy
Źródło: opracowanie własne na podstawie Ansoff (1957, s. 35), Ansoff (1965).
Strategie dywersyfikacji
Dywersyfikacja koncernowa (pionowa) lub pozioma
Rodzaje dywersyfikacji poziomej: do przodu lub do tyłu
Rodzaje dywersyfikacji poziomej: konglomeratowa, homogeniczna (produkty tego samego
sektora)
Rodzaje dywersyfikacji ze względu na powiązania kapitałowe
Rodzaje dywersyfikacji ze względu na stopień złoŜoności powiązań
Źródło: opracowanie własne na podstawie Ansoff (1957, s. 35), Ansoff (1965).
Strategie w układzie cyklu Ŝycia produktu/sektora
założenia: optymalizacja wykorzystania zasobów; strategia nie musi wymagać
wskazania konkurenta; strategia produktowo-rynkowa
cecha strategii
charakter strategii
cel główny strategii
przykłady strategii
faza cyklu Ŝycia sektora
faza wprowadzenia
produktu/sektora
faza wzrostu
produktu/sektora
faza nasycenia
produktu/sektora
faza starzenia
produktu/sektora
•innowacje
technologiczne
•zakup licencji
innowacyjność
produkt
rozwój
dystrybucja i kreacja
marka
•rozwój umiejętności
•poszukiwanie nowych
rynków
koszty
•integracja (przód, tył)
•internacjonalizacja
asortymentu i produkcji
koszty
•odcinanie rynków
•skracanie asortym.
•odcinanie oddziałów
optymalizacja
racjonalizacja
Strategie ogólne powstałe na bazie koncepcji SWOT
założenia: optymalizacja wykorzystania zasobów (w ujęciu planistycznym),
otoczenie organizacji
szanse
zagroŜenia
wnętrze organizacji
strategia agresywna
strategia konserwatywna
•
•
mocne strony
•
•
słabe strony
wzmacnianie pozycji
(zwiększanie udziału w
sektorze)
fuzje i przejęcia (rozwój
zewnętrzny)
intensywny rozwój
wewnętrzny
•
•
•
selekcja produktów,
zawęŜanie linii
produktowych, ale i
dywersyfikacja
redukcje kosztów
ograniczone dywestycje
budowanie barier wejścia
strategia konkurencyjna
strategia defensywna
•
•
•
•
•
•
•
•
•
doskonalenie produktów.
dywersyfikacja
wydajność i oszczędność
szukanie okazji
sieci, koalicje, alianse
•
•
redukcje kosztów
stopniowe wycofanie
przerywanie inwestycji
poszukiwanie nisz
rynkowych
sprzedaŜ biznesów
upadłość
Źródło: Zarządzanie strategiczne, praca zbiorowa pod red. R. Krupskiego. Wyd. Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, 2005
Strategie metody SPACE – strategic position and action
evaluation
str. konserwatywna
Przewaga
konkurencyjna firmy:
•udział w rynku
•jakość produktu
•cykl Ŝycia wyrobów
•lojalność
konsumentów
•wykorzystanie
zdolności prod.
•know-how
•kontrola dostawców i
dystrybutorów
str. defensywna
Siła finansowa firmy:
•zwrot inwestycji
•leverage
•płynność finansowa
•kapitał obrotowy
•przepływ gotówki
•łatwość zmiany rynku
•ryzyko w biznesie
Stabilność otoczenia:
•zmiany technologiczne
•stopa inflacji
•zmienność popytu
•poziom cen wyrobów konk.
•bariery wejścia na do sektora
•intensywność konkurencji
•cenowa elastyczność popytu
str. agresywna
Siła sektora:
•potencjał wzrostowy
•potencjał zysku
•stabilność finansowa
•know-how
•wykorzystanie
zasobów
•kapitałochłonność
•łatwość dostępu do
sektora
•wykorzystanie mocy
produkcyjnych sektora
str. konkurencyjna
Macierz BCG i wszystko
jasne
Strategie w układzie dla General Electric
(macierz McKinsey’a)
ZałoŜenia: strategia
wymaga wskazania
konkurenta,
optymalizacja
pozycji, strategia w
postaci portfela
biznesów;
archetyp – cykl
Ŝycia produktu
- Względny udział rynkowy
- Zysk osiągany w danym obszarze
działalności firmy
- Zdolność konkurencyjna w zakresie cen
i jakości
- Znajomość klienta i rynku
- Słabość i siła konkurentów
- Poziom technologii
- Poziom zarządzania
Strefa czerwona,
czyli wycofywanie
Strefa Ŝółta,
czyli utrzymywanie
Strefa zielona,
czyli budowa i wzrost
Długoterminowa atrakcyjność
rynku produktu
- Wielkość rynku i tempo jego
wzrostu
- Przeciętny zysk w danej
branŜy
- Intensywność konkurencji
- Sezonowość
- Cykliczność
- Ekonomia skali
- Technologia
- Czynniki społeczne, prawne,
środowiskowe i ludzkie
Pozycja (siła) konkurencyjna
danego obszaru działalności
silna
słaba
średnia
wysoka
średnia
niska
Appliances
GE is one of the largest manufacturers of major appliances in the world, producing Monogram®, GE Profile™ and many more brands. Discover how GE appliances deliver
their remarkable efficiency.
Aviation
GE is the world's leading provider of aviation services and the leading producer of jet engines. We supply the world with engines for commercial, corporate, military and marine
industries.
Consumer Electronics
Built with reliability and usability in mind, GE products use the best of technology making life easier every room of the house.
Electrical Distribution
GE provides a wide assortment of integrated equipment and systems to ensure safe and reliable power delivery. Electrical distribution and control solutions manage power in
a variety of residential, commercial and industrial applications.
Energy
GE electrifies the world by providing energy products and services to more than 120 countries. With our coal, oil, natural gas, nuclear energy, water and wind technologies we
can deliver solid productivity returns and significant environmental benefits.
Finance – Business
GE Commercial Finance serves clients in over 35 countries by providing loans, operating leases, financing programs, commercial insurance and equipment leasing to help
global business grow.
Finance – Consumer
GE Money is a leading provider of credit services, offering credit, loans, mortgages and more. We serve consumers, retailers, auto dealers and mortgage lenders worldwide.
Healthcare
GE provides medical technologies and services that are shaping a new age of patient care. From medical imaging and information technologies to diagnostics and drug
discovery, we help clinicians around the world re-imagine new ways to help their patients live longer fuller lives.
Lighting
Since the day Thomas Edison discovered a better filament for the incandescent lamp, GE has been lighting up the world. 128 years later, we still provide a range of innovative
products for consumer, commercial and industrial markets.
Media & Entertainment
NBC Universal is a leading media and entertainment company in the development, production and marketing of entertainment, news and information worldwide.
Oil & Gas
GE provides global technology-based products, services and complete solutions to the oil and gas industry.
Rail
GE is the leading supplier to the world's railroads, pioneering locomotive and railroad management technologies that are economically advantageous and ecologically sound.
Security
With operations in more than 30 countries, GE is focused on security, safety and lifestyle enhancements, helping our customers protect people, assets and communities.
Water
For over 100 years, GE has been a leading global supplier of water treatment, wastewater treatment and efficient process systems solutions.
Macierz GE – rekomendowane strategie
duŜa
średnia
mała
winner
zwycięzca
winner
zwycięzca
question mark
znak zapytania
średnia
winner
zwycięzca
average business
średniak
loser
przegrany
mała
profit producer
producent zysku
loser
przegrany
loser
przegrany
atrakcyjność
branŜy
siła biznesu
duŜa
Strategie w układzie macierzy ADL
ZałoŜenia: strategia wymaga wskazania konkurenta, optymalizacja pozycji,
strategia w postaci portfela biznesów; archetyp – cykl Ŝycia produktu
faza w cyklu
Ŝycia branŜy
pozycja
konkurencyjna
przedsiębiorstwa
dominująca
silna
korzystna
słaba (przeciętna)
marginesowa
wprowadzenie
wzrost
nasycenie
starzenie się
Strategie według P. Druckera
ZałoŜenia: strategia wymaga wskazania konkurenta; optymalizacja
pozycji; renta pozycyjna; archetyp – cykl Ŝycia produktu
konkurencja
produkt nowy (brak konkurencji)
produkt stary (realna konkurencja)
nowy
uderzać tam, gdzie
ich nie ma
zmiana wartości i cech
produktu
istniejący
być pierwszym
i najlepszym
nisza
rynkowa
rynek
Źródło: opracowanie własne na podstawie Rybicki(2000, s. 99).
Strategie budowy przewagi konkurencyjnej (M.Porter)
1980
Założenia:
strategia wymaga
wskazania
konkurenta;
renta pozycyjna,
strategia
produktoworynkowa
sposób
konkurowania
wartość uŜyteczna dla
klienta
koszty
cały rynek
strategia wyróŜniania
strategia przywództwa
kosztowego
segment
strategia koncentracji i
wyróŜniania
strategia koncentracji
(przywództwo kosztowe)
zakres rynku
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Porter (1980, s. 39), Porter (1985, s. 12).
Strategie konkurencji – Ohmae
metody działania
ZałoŜenia:
strategia
wymaga
wskazania
konkurenta;
renta
pozycyjna;
strategia
produktoworynkowa
zachowania
wobec
konkurencji
konkurencja frontalna
unikanie konkurencji
dotychczasowe produkty
nowe produkty
strategia
funkcjonalnej
odmienności
(wyróŜnianie)
strategia
agresywnych
inicjatyw
(innowacyjność)
strategia relatywnej
strategia
przewagi
maksymalizacji
(szukanie słabości
satysfakcji odbiorcy
u konkurentów)
Przewagę konkurencyjną moŜe zapewnić organizacji strategia budowy
funkcjonalnej odmienności poprzez wyróŜnienie kluczowych czynników,
decydujących o sukcesie w danej branŜy. A więc przeciwnie do wymienionych
powyŜej strategii konkurencji, które opierały osiągnięcie przewagi niskimi
kosztami. Z kolei strategia agresywnej inicjatywy polega kreowaniu nowych
produktów przy wykorzystaniu nowoczesnych technologii. Sukces
przedsiębiorstwu moŜe zapewnić takŜe strategia relatywnej przewagi, która
polega na wykorzystaniu słabości konkurencji. Wymaga to od organizacji
ciągłej obserwacji oraz analizy słabych punktów rywali. Ostatnia ze strategii
K.Ohmae to strategia maksymalizacji satysfakcji odbiorcy, polegająca na
ciągłym badaniu potrzeb klienta. A więc przewagę konkurencyjną
przedsiębiorstwu zapewni całkowite dostosowanie się do potrzeb klienta.
Rodzaje relacji konkurencyjnych
1. Strategie walki
2. Strategie unikania konkurencji
3. Strategie ignorowania konkurencji
4. Strategie współpracy
Strategie behawioralne Milesa i Snowa
1. Prospector (firma innowacyjna w układzie produkt – rynek)
2. Analyser (firma imituje istniejące, sprawdzone układy produkt –
rynek)
3. Defender (firma koncentruje się na wąskim segmencie i agresywnie
go broni)
4. Reactor (firma wykorzystuje okazje pojawiające się w otoczeniu)
inne strategie behawioralne
1.
2.
3.
4.
Strategie aktywnie kreujące rynek
Strategie aktywnej adaptacji (uprzedzające zmiany na rynku)
Strategie biernej adaptacji (dopasowujące się do rynku)
Strategie apatyczne
1. Strategie redundancji
2. Strategie adaptacji
3. Strategie izolacji
Strategie behawioralne Strategora
ZałoŜenia: strategie w układzie kompetencyjnym; strategie
inkrementalne
wymiary i pozycje
nazwa strategii
atrakcyjność dziedziny
wysoka
niska
kompetencje organizacji
(kadry)
wysokie
niskie
bezpieczeństwo działania
(stopień pewności relacji z
otoczeniem)
wysokie
championa
x
x
niezaleŜności
x
x
awanturnicza
x
x
usynowienia
x
x
x
x
x
podopiecznego
x
filantropa
x
x
inŜynierska
x
x
samobójcy
x
niskie
x
x
x
x
x
x
x
Strategor, Zarządzanie firmą, PWE Warszawa 1995
Strategie w układzie kompetencyjno-rynkowym
Założenia: strategia kompetencyjna, optymalizacja wartości
cecha
kompetencji
do kompetencji trudnej
do skopiowania, wnoszącej
wysoki wkład do wartości
dodanej
i uniwersalnej
od kompetencji łatwej
do skopiowania, wnoszącej
niewielki wkład do wartości
dodanej i wąsko
wyspecjalizowanej
cecha rynku
rynek przyszły
rynek obecny
rozwijaj
selektywnie rozwijaj
zamraŜaj
selektywnie rozwijaj
utrzymuj, albo zamraŜaj
selektywnie usuwaj
utrzymuj
selektywnie usuwaj
usuwaj
Rodzaje strategii ogólnych