Case - ISO Consulting - motywacja i komunikacja - E-SGH

Case - ISO Consulting - motywacja i komunikacja - E-SGH

ISO CONSULTING
ISO Consulting jest mala firma konsultingowa z siedziba w Warszawie, z malym oddzialem na Slasku.
Firma zajmuje sie wprowadzaniem na polski rynek systemów zarzadzania jakoscia. Pomaga ona
wdrazac programy zdobywania miedzynarodowych certyfikatów jakosci serii ISO 9000 oraz systemy
zarzadzania srodowiskiem serii ISO 14000. Firma pomaga takze przedsiebiorstwom w staraniach o
Europejska Nagrode Jakosci, przyznawana przez Europejska Fundacje Zarzadzania Jakoscia.
Wdrazane sa takze programy Kompleksowego Zarzadzania Jakoscia (TQM).
Firma swiadczy swoje uslugi jednak nie tylko dla organizacji gospodarczych. Dzieki dotacjom z
funduszy pomocowych moze oferowac obnizone ceny na swoje uslugi (i jest do tego zobowiazana) dla
samorzadów lokalnych i innych instytucji panstwowych i samorzadowych. Program wprowadzania
certyfikatów jakosci serii ISO 9000 i ISO 14000 do samorzadów terytorialnych (gmin i powiatów) jest
unikatowym programem na skale Polski i calej Europy Srodkowej i Wschodniej. Firma ma juz w tej
dziedzinie spore doswiadczenie zdobyte dzieki wieloletniej pracy na polskim rynku.
Wiosna 1999 r. w firmie zatrudnionych bylo blisko 20 osób na stalych etatach. Gros z tego stanowia
konsultanci (okolo 15 osób). Kilka osób zajmuje sie jednak takze sprawami administracyjnymi.
Czesciowo funkcje administracyjne laczone sa z praca merytoryczna. Wszystkie prace wymagaja
jednak od pracowników fachowosci, rozleglej wiedzy i samodzielnosci. Oprócz wymienionych
pracowników z ISO Consulting wspólpracuje kilkudziesieciu niezaleznych konsultantów, którzy
zatrudniani sa na umowy o dzielo do konkretnych projektów. Ich zwiazki z organizacja sa raczej luzne.
Kierownictwo firmy skladalo sie z pieciu menedzerów, przy czym kluczowe kompetencje posiadaly
dwie osoby – dyrektor instytucji Antoni Buchaj i jego zastepca Bogdan Chmielnicki.
Wiosna 1999 roku ISO Consulting postanowila przeprowadzic u siebie w firmie badania satysfakcji
pracowników. Wyniki nie wypadly najlepiej. Jednym z kryteriów, które w analizie wykazywalo
szczególnie niska wartosc, byla jakosc komunikacji wewnatrz firmy. Dla kierownictwa, biorac pod
uwage wielkosc firmy, bylo to zaskoczenie. Zaskoczenie poglebial takze fakt, ze ostatnio na szeroka
skale wykorzystywac zaczeto dobrodziejstwa intranetu oraz wewnetrznej poczty elektronicznej dla
przekazywania informacji.
Pracownicy uznali natomiast wyniki badan za bardzo trafne i cieszyli sie, ze moze w koncu cos sie
zmieni, bo do tej pory nikt nie mial odwagi powiedziec Buchajowi, co mysla ludzie o zarzadzaniu firma.
Ich zdaniem bowiem szef firmy byl osoba o sklonnosciach niezwykle autorytarnych. Najwiecej oprócz
niego, choc mimo to niewiele, mial do powiedzenia Chmielnicki, ale on byl osoba raczej bardzo
spokojna i nie bardzo chcial sie wtracac w sprawy przelozonego. Autorytaryzm Buchaja ujawnial sie
wiec bez ograniczen. Zazwyczaj decyzje podejmowal on jednoosobowo komunikujac tylko jej wynik
pracownikom. Podobnie samodzielnie opracowywal strategie, tworzyl bardziej lub mniej
dlugookresowe plany, komunikujac je podwladnym dopiero w ostatniej chwili. Pracownicy wielokrotnie
z ust szefa slyszeli przygany za nie dosc dokladne wykonywanie przydzielonych obowiazków. Nigdy
jednak lub prawie nigdy, mimo organizowania co najmniej raz w tygodniu staff-meetingu, nie slyszeli
pochwaly za dobre wykonanie pracy. Caly czas narzekali, ze decyzje przelozonych ich zaskakuja. Ta
opinia wystepowala przede wszystkim wsród mlodszych konsultantów, ale co znamienne, obecna byla
takze wsród menedzerów.
Pracownicy, wedlug wyników badania, uwazali takze, ze przelozeni nie licza sie z ich opiniami, a
wyrazanie wlasnego zdania „jest ryzykowne”. Takie opinie szczególnie czesto pojawialy sie wsród
bardziej doswiadczonych, starszych pracowników.
Kierownictwo zaniepokoily takze inne zjawiska. Bardzo zle postrzegany przez pracowników byl system
oceniania pracy oraz zarobki, a glównie sprawiedliwosc systemu placowego. Buchaj przed
menedzerami tlumaczyl, ze moze wprawdzie system nie jest „calkiem jawny”, ale on stara sie przeciez
dzielic pieniadze sprawiedliwie. Odbywalo sie to w ten sposób, ze menedzerowie obserwowali prace
swoich podwladnych, a nastepnie w formie luznych raportów swoje spostrzezenia przekazywali
szefowi. On natomiast wedlug sobie znanych kryteriów modyfikowal place (które oczywiscie byly
utajnione) i przyznawal premie. Menedzerów ocenial natomiast sam.
Niepokojaca byla takze opinia o narastajacych wsród pracowników konfliktach, o tworzeniu sie jakichs
grup „nowych” i „starych” pracowników. Narzekano takze na ciasnote w pracy, niedostateczna obsluge
administracyjna.
© Rafal Mrówka, KTZ SGH
1
Satysfakcja pracowników ISO Consulting
5,00
4,53
4,26
4,44
4,00
3,33
3,00
2,67
2,15
2,00
1,78
2,01
1,99
Ogólny poziom satysfakcji
1,62
1,43
2,70
1,29
1,23
1,23
1,00
0,38
0,35
0,08
-0,46
0,00
-1,73
-2,00
Zn
ac
ze
nie
pra
cy
At
m
os
fer
ap
rac
y
-1,00
W
aru
nk
i za
tru
dn
ien
ia
Ko
mu
nik
ac
ja
-1,84
-3,00
Jesien 1999
Wiosna 1999
Zarzad firmy postanowil wiec dzialac. Tym razem Buchaj podjal decyzje solidarnie z najblizszymi
wspólpracownikami. Postanowili wynajac dodatkowe pomieszczenia, aby poprawic warunki pracy,
zatrudnic nowych pracowników administracyjnych, wprowadzic znaczne podwyzki plac, wyslac kilku
ludzi na szkolenia, a takze zorganizowac wyjazd integracyjny wszystkich pracowników. Po
zrealizowaniu planu, jesienia, zdecydowano sie na powtórzenie badan satysfakcji. Wyniki byly jednak
w dalszym ciagu zle, tylko nieco lepsze niz na wiosne.
Wprawdzie poprawila sie ocena wsród pracowników przewidywalnosci informacji, jednak znacznie
obnizyla sie ocena otwartosci kierownictwa na komunikacje z pracownikami, liczenia sie z opinia
pracowników. Sprawilo to, ze jedynie nieznacznie lepiej oceniona jakosc komunikacji w firmie.
Natomiast dzialania kierownictwa zmierzajace w kierunki zintegrowania zespolu poprzez
organizowanie wspólnych wyjazdów, szkolen, przyniosly zamierzone efekty. Atmosfera pracy sie
poprawila.
Gorzej sytuacja wygladala z systemem ocen oraz warunkami zatrudnienia, czyli placami. Znaczne
podwyzki plac nie dosc, ze nie poprawily zadowolenia jezeli chodzi o te kryteria, ale spowodowaly
dodatkowe pogorszenie ich oceny. Dla kierownictwa informacja ta byla calkowicie niezrozumiala. Na
zebraniu zabrzmialo dramatyczne pytanie Buchaja: „Co jeszcze moge zrobic?”
1.
Jakie problemy zwiazane z komunikacja wystepowaly w firmie wiosna?
2.
Dlaczego dzialania kierownictwa (szczególnie podwyzki plac) nie przyniosly efektów –
zastanówcie sie nad tym problemem analizuj sytuacje w swietle znanych teorii dotyczacych
motywacji pracowników oraz analizujac ich potrzeby komunikacyjne.
3.
Czy satysfakcja pracowników jest niezbedna, aby organizacje pracowaly efektywnie? Od
czego to zalezy? Jak ten problem wyglada w przypadku ISO Consulting?
4.
Jakie dzialania nalezy podjac, aby poprawic satysfakcje pracowników?
© Rafal Mrówka, KTZ SGH
2