Problem pomiaru wartości niematerialnych w organizacji uczącej się

Zeszyty
Naukowe nr
679
Akademii Ekonomicznej w Krakowie
2005
Joanna Purgał-Popiela
Katedra Zarządzania Personelem
Problem pomiaru wartości
niematerialnych w organizacji
uczącej się
1. Wstęp
Lata 90. XX wieku oraz następną dekadę określa się często mianem nowej
gospodarki, ekonomii wiedzy, ery informacji. Znamienne dla obecnych czasów
jest dostrzeżenie znaczenia tych zasobów organizacji, które nie figurują w bilansach i innych dokumentach księgowych. Praktycy i badacze z zakresu zarządzania, rachunkowości i dziedzin pokrewnych poszukują nowych recept na sukces
– w tym przypadku sposobów podnoszenia konkurencyjności przedsiębiorstw
odnoszących się do niewymiernych składników majątkowych. Wśród najczęściej
przywoływanych ujęć teoretycznych na czołowych miejscach plasują się: model
kapitału intelektualnego, zarządzanie wiedzą i organizacyjne uczenie się.
Warto w tym miejscu podkreślić, że koncepcje uczenia się organizacji oraz
kapitału intelektualnego, mimo wielu łączących je podobieństw, a niekiedy
wzajemnego przenikania się , wywodzą się z zasadniczo odmiennych źródeł
i z różnych perspektyw ujmują niematerialne czynniki determinujące sukcesy
przedsiębiorstw w postindustrialnej gospodarce. Pierwszą z nich ukształtowało
podejście oparte na zasobach organizacji znamienne dla lat 80. i pierwszej połowy
90. ubiegłego wieku. Na fali jego krytyki wyłonił się pogląd traktujący wiedzę
(aspekt statyczny) i uczenie się (aspekt dynamiczny) jako krytyczny zasób przed
Także bliskie jej zarządzanie wiedzą.
To wzajemne przenikanie się nasila się ostatnimi czasy, co ilustruje chociażby monitor
kapitału ludzkiego A. Mayo (kolejna metoda pomiaru w ramach nurtu kapitału intelektualnego)
zawierający mierniki sukcesu zarządzania wiedzą [Mayo 2001, s. 204–205].
ZN679.indb 47
1/30/08 1:28:13 PM
Joanna Purgał-Popiela
48
siębiorstwa. W ramach tego nurtu teoretycy wskazują na pierwszorzędne znaczenie
procesów kreowania i wykorzystywania wiedzy, a przedsiębiorstwo jest przezeń
postrzegane jako system wiedzy (uczenia się) [Bontis 2002, s. 626]. Natomiast
idea kapitału intelektualnego zrodziła się na gruncie rachunkowości i finansów.
Większość badaczy reprezentujących to podejście koncentruje się na dwóch zasadniczych kwestiach, a mianowicie – określeniu przyczyn rozbieżności między wartością księgową i wyceną rynkową przedsiębiorstw oraz poznaniu i wyjaśnieniu
specyfiki aktywów niematerialnych. Te ostatnie nazywane są także soft values
(wartościami miękkimi), zasobami wiedzy, wartościami niewymiernymi, aktywami intelektualnymi, kapitałem intelektualnym bądź też innymi zestawieniami
rzeczowników: aktywa, kapitał, wartość, z przymiotnikami: intelektualny, niematerialny etc. Zwykle wybór terminu wiąże się, jak zauważa D. Dobija, z dziedziną,
którą reprezentuje osoba nim się posługująca, np. pojęcie „aktywa wiedzy” stosują
najczęściej ekonomiści, zaś „wartości niematerialne” pojawiają się powszechnie
w pracach z zakresu rachunkowości [Dobija 2003, s. 128].
W niniejszej pracy opisane wcześniej koncepcje przenikają się i jest to celowym zabiegiem autorki. Podjęto w niej próbę oceny przydatności metod i narzędzi
pomiaru opracowanych w ramach perspektywy kapitału intelektualnego, a także
wyznaczenia pożądanego kierunku zmian (udoskonaleń) z punktu widzenia
kształtowania procesów uczenia się organizacji.
2. Ogólna charakterystyka organizacji uczących się
Pojęcie organizacji uczącej się na podstawie własnych badań stworzyli
C.W. Wick i L.S. Lean. Zdefiniowali ją następująco: „jest to organizacja, która
stale się udoskonala dzięki tworzeniu i zwiększaniu możliwości niezbędnych do
osiągnięcia w przyszłości sukcesu” [Wick, Lean 1995, s. 299–300]. Podobnie jej
istotę ujmuje P. Senge, opisując ją jako organizację, która odkryła jak wykorzystać ludzkie zaangażowanie i możliwości uczenia się na wszystkich jej szczeblach
[Senge 1998, s. 17]. Natomiast M. Pedler, T. Boydell i J. Burgoyne zwracają uwagę
na jej nieustanne zmienianie się oraz podobnie jak P. Senge – na stwarzanie jej
członkom możliwości nauki i rozwoju [Pedler, Boydell, Burgoyne 1989, s. 1–8].
Ten ostatni podkreśla także jej szczególną zdolność adaptacji do warunków otoczenia [Burgoyne 1994, s. 37]. Dla prawidłowego zrozumienia istoty organizacji
uczącej się zasadnicze znaczenie ma, zdaniem P. Lasseya, pojęcie rozwoju: skoro
uczenie się oznacza zmianę zachowań, to organizacją uczącą się będzie taka, która
posiada zdolność do dokonywania zmian własnych zachowań [cyt. za Mikuła
2001, s. 30].
ZN679.indb 48
W niniejszej pracy wymienione pojęcia stosowane są zamiennie.
1/30/08 1:28:13 PM
Problem pomiaru wartości niematerialnych…
49
W wymiarze praktycznym przedsiębiorstwo staję się organizacją uczącą się
tworząc warunki, czyli kształtując odpowiednią kulturę organizacyjną, system
motywacyjny, zapewniając swobodny przepływ informacji, poszerzając zakres
odpowiedzialności i uprawnień oraz aktywnie zachęcając pracowników do doskonalenia się m.in. poprzez szkolenia, samodzielną naukę, eksperymentowanie,
zapewnienie dostatecznych środków na te cele. Szerszy zestaw cech (warunków
wewnętrznych) organizacji uczącej się jest następujący [Mikuła 2001, s. 31]:
– otwartość informacyjna,
– wysoka efektywność komunikowania,
– efektywna interpretacja informacji,
– efektywna dystrybucja informacji i wiedzy,
– uczenie się od innych,
– zespołowość,
– partycypacja w zarządzaniu,
– motywacja do zmian,
– nacisk na ciągłą edukację i rozwój pracowników,
– myślenie systemowe,
– atmosfera dociekań,
– ukierunkowanie twórcze,
– skłonność do eksperymentowania,
– klimat sprzyjający tworzeniu i wdrażaniu innowacji,
– wrażliwość na zmieniające się potrzeby klientów.
Organizacja opierająca się na wiedzy wykazuje szczególną skuteczność
w takich obszarach jak: rozwiązywanie problemów, eksperymentowanie, uczenie
się poprzez doświadczenie, uczenie się od innych, rozpowszechnianie wiedzy
wewnątrz firmy [Garvin 1993, s. 78–91].
W pierwszej z wymienionych dziedzinie źródłem sukcesów przedsiębiorstwa
jest stosowanie metod naukowych, przedkładanych tutaj nad intuicję w diagnozowaniu natury, przyczyn, okoliczności badanego zjawiska, a także prostych
narzędzi statystycznych do prezentacji danych. Ponadto w organizacjach uczących
się podstawą podejmowania decyzji są przede wszystkim fakty, mniejszą wagę
przywiązuje się do przyjętych założeń [Armstrong 2000, s. 439]. Eksperymentowanie z kolei służy odkrywaniu, testowaniu i sprawdzaniu nowej wiedzy. Natomiast uczenie się poprzez doświadczenie polega systematycznym analizowaniu
i ocenianiu osiągnięć jak również niepowodzeń organizacji oraz udostępnianiu
płynących z nich wniosków i zaleceń pracownikom. Organizacja oparta na wiedzy
korzysta nie tylko z własnych pomysłów (tj. tych, które pochodzą od jej członków),
lecz także naśladuje, modyfikuje i rozwija rozwiązania stosowane przez innych
W niniejszej pracy stosowane są zamiennie pojęcia „organizacja ucząca się” oraz „oparta na
wiedzy”.
ZN679.indb 49
1/30/08 1:28:14 PM
50
Joanna Purgał-Popiela
– lepszych. Procesom uczenia się, które w niej zachodzą sprzyja szybka popularyzacja nowej wiedzy oraz zapewnienie łatwego dostępu do tych zasobów wszystkim
pracownikom.
W przedsiębiorstwie opartym na wiedzy pracownicy postrzegają rzeczywistość
jako ciąg przyczynowo-skutkowy oraz preferują holistyczne podejście do rozwiązywania problemów i wprowadzania zmian. Innymi słowy, dominuje w nim
myślenie systemowe [Senge 1998, s. 20]. Ponadto czynnikiem niezbędnym dla
funkcjonowania organizacji uczącej się jest nastawienie na permanentny rozwój
każdego z jej członków, którzy doskonalą w niej nie tylko swój warsztat profesjonalny, ale i dążą do osobistego mistrzostwa. Na jej sukces wpływają także:
spójność wizji przyszłości firmy zwykle tworzonej lub artykułowanej przez jej
lidera z wizją poszczególnych pracowników [Kandola, Fullerton 1994; Senge
1998, s. 22], akceptowanie i zachęcanie do kwestionowania aktualnych założeń,
obowiązujących reguł lub szerzej – modeli myślowych określających „nasz sposób
działania” [Kwiatkiewicz 2001, s. 262] oraz zespołowe uczenie się [Senge 1998,
s. 22]. To ostatnie należy rozumieć jako wywoływanie tego samego stopnia zaangażowania pracowników w proces uczenia się [Kwiatkiewicz 2001, s. 262].
3. Uczenie się organizacji a zarządzanie wiedzą
Uczenie się organizacji jest procesem zachodzącym na trzech poziomach
– indywidualnym, grupowym i organizacyjnym, obejmującym zmiany zasobów
wiedzy, tworzenie wspólnych wzorców działań i rozwijanie organizacyjnych
kompetencji niezbędnych dla rozwiązywania bieżących problemów. Niezależnie
od intencji i oczekiwań kierownictwa przebiega ono samorzutnie. Jednakże w żadnej organizacji menedżerowie nie powinni dopuszczać do rozwoju nieużytecznych
zasobów wiedzy, innymi słowy tych, których prawdopodobieństwo wykorzystania
obecnie lub w przyszłości jest niewielkie bądź których koszty przechowywania
i aktualizowania przewyższają koszty pozyskania. Kierowanie się intuicją lub
zdrowym rozsądkiem w dokonywaniu selekcji zasobów wiedzy oraz kompetencji
Przy czym uczenie się przez poszczególne osoby jest warunkiem wstępnym uczenia się na
wyższych poziomach, P. Senge wyjaśnia to następująco: „Organizacje uczą się tylko poprzez uczenie się jednostek. Zdobywanie wiedzy przez jednostki nie gwarantuje jednakże, że i organizacja
się uczy“ [1998, s. 145].
Zasoby wiedzy organizacji – to suma wiedzy pojedynczych pracowników oraz zespołów
pracowników, które organizacja wykorzystuje w swoich działaniach. Wiedzę zaś definiuje się
następująco: jest to „(…) ogół wiadomości i umiejętności wykorzystywanych przez jednostki do
rozwiązywania problemów, obejmuje elementy teoretyczne i praktyczne, ogólne zasady i szczegółowe wskazówki postępowania. Jej podstawą są informacje i dane, ale jest ona zawsze związana
z konkretną osobą“ [Probst, Raub, Romhardt 2002, s. 35].
ZN679.indb 50
1/30/08 1:28:14 PM
Problem pomiaru wartości niematerialnych…
51
organizacyjnych, których źródłem są te pierwsze (np. w celu wydzielenia niektórych obszarów na zewnątrz firmy – outsourcing), szczególnie w organizacjach
dążących do modelu „uczących się” wydaje się stanowczo niewystarczające. Kontrolowany proces uczenia się ukierunkowany na realizację celów przedsiębiorstwa,
czyli zarządzanie wiedzą w rozumieniu statycznym i dynamicznym jest zdaniem
autorki immanentną cechą organizacji uczącej się w pełnym tego słowa znaczeniu.
Podobny pogląd prezentują cytowani wcześniej C.W. Wick i L.S. Lean, którzy
do jej głównych charakterystyk zaliczają posiadanie szczegółowego i mierzalnego
planu działania (w obszarze zasobów intelektualnych) oraz umiejętności jego
wdrożenia [1995, s. 299–311]. Koncepcją teoretyczną dobrze ilustrującą zarządzanie wiedzą, tj. zespół działań nadających procesom uczenia się odpowiedni
kierunek i formę, jest przedstawiony model (rys. 1).
Wyróżnione w nim procesy są ściśle ze sobą powiązane, modyfikacja któregokolwiek z nich prowadzi w konsekwencji do zmiany pozostałych. Lokalizowanie
wiedzy służy osiągnięciu przejrzystości posiadanych zasobów pochodzących ze
źródeł wewnętrznych i zewnętrznych. Pozwala uniknąć zbędnych powtórzeń, np.
poszukiwania danych, które były w innej jednostce organizacyjnej zebrane, przeanalizowane i udokumentowane w formie raportu. Innym przykładem kosztownych i niepotrzebnych powtórzeń jest wdrażanie nowego w danej komórce systemu
i popełnianie tych samych błędów, jakie miały miejsce przy okazji implementacji
podobnego rozwiązania w innym dziale firmy.
Cele zarządzania wiedzą
informacja zwrotna
Ocena wiedzy
Lokalizowanie wiedzy
Zachowywanie wiedzy
Pozyskiwanie wiedzy
Wykorzystanie wiedzy
Rozwijanie wiedzy
Dzielenie się wiedzą i rozpowszechnianie jej
Rys. 1. Kluczowe procesy zarządzania wiedzą
Źródło: [Probst, Raub, Romhardt 2002, s. 46].
Procesy pozyskiwania i rozwijania wartości niematerialnych mają względem
siebie charakter komplementarny. Pierwszy obejmuje nabycie wiedzy, np. poprzez
zatrudnienie eksperta z zewnątrz, kupno patentu lub przejęcie innej firmy, a także
zdobywanie jej poprzez kontakty z klientami, dostawcami, innymi przedsiębiorstwami – sojusznikami i konkurentami. Drugi zaś ma na celu tworzenie specja-
ZN679.indb 51
1/30/08 1:28:15 PM
Joanna Purgał-Popiela
52
listycznej wiedzy wewnątrz organizacji poprzez takie działania, jak zdobywanie
umiejętności, promowanie innowacji, usprawnianie procesów. Dzielenie się wiedzą
i rozpowszechnianie jej w przedsiębiorstwie polegają na przekształceniu pojedynczych, wyizolowanych informacji, umiejętności itp. w zasoby, z których korzystają
inni pracownicy realizując cele strategiczne i operacyjne tejże firmy. Przy czym
popularyzacja określonej wiedzy wśród wszystkich członków, w tej samej formie
i zakresie nie jest konieczna, a wręcz niewskazana, zaleca się w tym przypadku
dostosowanie rozpowszechnianych treści do typu stanowisk (ról) pełnionych przez
poszczególne osoby [Probst, Raub, Romhardt 2002, s. 43]. Celem wykorzystania wiedzy jest jej pełne zastosowanie we wszystkich obszarach funkcjonowania
firmy. Natomiast zachowywanie jej ma zapobiec utracie zasobów, które mogą być
przydatne w przyszłości. Obejmuje ono selekcję, przechowywanie i aktualizowanie danych.
Zarządzenie tymi procesami polega na wyznaczeniu celów dotyczących aktywów intelektualnych i ukierunkowujących działania w zakresie ich lokalizowania,
pozyskiwania, rozwijania, rozpowszechniania, wykorzystania i gromadzenia,
następnie ocenie stopnia osiągnięcia celów oraz ewentualnej korekcie planów
i zamierzeń na podstawie informacji zwrotnej. Dla zarządzania wiedzą w organizacji uczącej się zasadnicze znaczenie ma rozwijanie, wykorzystanie oraz ochrona
tych wartości niematerialnych, które są źródłem przewagi konkurencyjnej. Może
ono polegać na identyfikacji, następnie klasyfikacji posiadanych zasobów wiedzy
na podstawie dwóch wymiarów (rys. 2): konkurencyjności (aspekt zewnętrzny)
i użyteczności z punktu widzenia celów i planów przedsiębiorstwa (aspekt
wewnętrzny) oraz wyznaczeniu i realizacji strategii dla każdej z wyróżnionych
kategorii. Najcenniejsze aktywa – intelektualne, tj. znajdujące się w górnej ćwiartce
macierzy i po jej prawej stronie, wymagają szczególnej uwagi kierownictwa
– należy je jak najszerzej wykorzystywać i nie dopuszczać do spadku ich wartości,
np. poprzez dezaktualizację bądź kradzież pomysłów. Podstawowym problemem
związanym z formułowaniem celów na tym etapie jest uzyskanie kompletnego
obrazu posiadanych zasobów niematerialnych, a zwłaszcza rozpoznanie wiedzy
ukrytej. Ta ostatnia tkwi w każdym człowieku i obejmuje elementy poznawcze
– schematy, paradygmaty, perspektywy i przekonania, które służą jednostkom do
definiowania rzeczywistości oraz elementy techniczne czyli konkretną znajomość
rzeczy, praktyczne umiejętności [Nonaka, Takeuchi 2000, s. 83].
Szerzej na temat różnic między wiedzą dostępną i ukrytą oraz sposobów konwersji wiedzy
w [Nonaka, Takeuchi 2000, s. 80–95].
ZN679.indb 52
1/30/08 1:28:15 PM
Problem pomiaru wartości niematerialnych…
duża
zasoby wiedzy
niewykorzystane
szersze wykorzystanie
Konkurencyjność
zasobów wiedzy
zasoby wiedzy
nieistotne
eliminacja / outsourcing
53
zasoby wiedzy
wykorzystywane
inwestowanie,
eksploatowanie
zasoby wiedzy
podstawowe
przechowywanie, podnoszenie
wartości, eksploatowanie
mała
mała
Użyteczność zasobów wiedzy
duża
Rys. 2. Macierz zasobów wiedzy
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Collis, Montgomery 1995, s. 124–127, Probst, Raub,
Romhardt 2002, s. 66–67]
Inne, obiektywne trudności pojawiające się na tym etapie to brak jednolitej
terminologii z zakresu zarządzania wiedzą oraz narzędzi ułatwiających formułowanie celów w tym obszarze [Probst, Raub, Romhardt 2002, s. 73] Osobnym
problemem jest przełożenie wyznaczonych celów na konkretne zadania. Często
bywa bowiem tak, że kierownictwo wie, co powinno zrobić, ale nie realizuje tych
zamierzeń. J. Pfeffer i R.I. Sutton określają tę sytuację jako swoisty „problem
wdrażania” [2002]. Opisane powyżej utrudnienia towarzyszące wyznaczaniu
celów rzutują także na procesy pomiaru i oceny działań służących wzbogacaniu
organizacji w wiedzę.
4. Problemy pomiaru aktywów wiedzy organizacji
uczącej się
Ogólnie wyniki pomiaru wartości intelektualnych w przedsiębiorstwie mogą
być przeznaczone wyłącznie do użytku wewnętrznego lub prezentowane głównym interesariuszom organizacji. W pierwszym przypadku głównym jego celem
jest monitorowanie i korygowanie działań w zakresie aktywów niematerialnych,
w drugim zaś – tworzenie wizerunku przedsiębiorstwa opartego na wiedzy,
w które warto inwestować i które jest wiarygodnym partnerem, dostawcą czy krePominięto problemy specyficzne dla niektórych przedsiębiorstw, jak np. niewydolność kanałów komunikacji, opór pracowników, rozkład sił i wpływów w organizacji.
ZN679.indb 53
1/30/08 1:28:15 PM
54
Joanna Purgał-Popiela
dytobiorcą. W ramach ustalania celów pomiaru rozstrzygnięcia wymaga jeszcze
jedna kwestia, a mianowicie, jaka informacja będzie bardziej przydatna: dotycząca,
zakresu zmian, tendencji w procesach uczenia się czy też szacunkowej wartości
aktywów niematerialnych w określonym momencie, bowiem w praktyce osiągnięcie równowagi między nimi zwykle okazuje się nierealne. Z punktu widzenia
uczenia się organizacji właściwszym wyborem wydaje być ukierunkowanie na
wewnętrzne wykorzystanie wyników oraz koncentracja na dynamicznym aspekcie
wiedzy. Proces szacowania wartości wiedzy polegałby wówczas na:
– ukazaniu zmian, które zaszły w zasobach wiedzy przedsiębiorstwa,
– interpretacji tych zmian w kontekście celów zarządzania wiedzą [Probst,
Raub, Romhardt 2002, s. 254].
Głównym źródłem problemów z pomiarem wiedzy jest jej niematerialna
postać. Nierzadko firma nie potrafi w dostatecznym stopniu rozpoznać, które
niewymierne aktywa mają kluczowe znaczenie dla jej pozycji konkurencyjnej, co
z kolei niekorzystnie wpływa na formułowanie odpowiednich celów zarządzania
wiedzą i wreszcie ustalenie sposobu pomiaru. Ponadto, trudności związane z jej
opisaniem uniemożliwiają prawidłowe oszacowanie jej wartości (rzecz jasna przybliżonej). Niestety w tej materii niewiele można zmienić. Natomiast ze względu na
liczne ograniczenia istniejących systemów pomiaru efektywności ich gruntowna
modyfikacja wydaje się nieuchronna.
Potrzeba zmian w tym zakresie jest szczególnie silna w przypadku organizacji uczących się. Otóż w pierwszej kolejności podkreślić należy, że źle zaprojektowane lub zbyt złożone systemy pomiaru stanowią istotną, a nawet, zdaniem
J. Pfeffera i R.I. Suttona, największą przeszkodę w przekładaniu wiedzy na
działania innymi słowy we właściwym wykorzystaniu posiadanych zasobów
intelektualnych [2002, s. 128]. Ich wpływ na procesy uczenia się przejawia się
w tym, że ukierunkowują je na te aspekty, które podlegają ocenie, zaś pozostałe
kwestie uznane za nieistotne są zaniedbywane lub pomijane. Z tego względu
zakres pomiaru oraz mierniki powinny być bardzo starannie wybierane. Spośród
typowych mankamentów powszechnie stosowanych metod i systemów pomiaru
wyników, które znacząco utrudniają właściwą ocenę roli aktywów intelektualnych, a tym samych zarządzanie nimi, wymienić można: przywiązywanie
nadmiernej wagi do kwestii krótkoterminowych oraz wskaźników finansowych,
pomijanie tych istotnych aspektów efektywności, które trudno jest ująć w sposób
ilościowy, marginalizacja bądź lekceważenie miar jakościowych, nieuwzględnianie obok miar ostatecznych rezultatów (tj. wynikowych lub odnoszących się do
przeszłości), wskaźników procesu (nazywanych także „wiodącymi” lub wskaźnikami dotyczącymi przyszłości), zbyt duża złożoność systemu oraz stosowanie
wielu miar różnego rodzaju, niezgodność systemu z misją i kulturą organizacyjną
przedsiębiorstwa. Niektóre systemy, nawet jeśli mierzą umiejętności i możliwości
ZN679.indb 54
1/30/08 1:28:16 PM
Problem pomiaru wartości niematerialnych…
55
jednostek, to już kompletnie pomijają wiedzę zbiorową i zwykle pomiar ogranicza
się tutaj do poniesionych nakładów.
Odrębną kwestią jest brak jakichkolwiek działań ze strony kierownictwa, świadomego licznych wad istniejących procedur i miar, w celu modyfikacji przyjętych
rozwiązań bądź rezygnacji z nich [Pfeffer, Sutton, s. 141]. Przyczyny tego stanu
rzeczy mogą być następujące: wiele przedsiębiorstw przyjęło w swych działaniach
nieodpowiedni lub nadmiernie uproszczony model ludzkich zachowań, traktując
je przede wszystkim w kategoriach ekonomicznych, a nie społecznych. Zakłada
on, że indywidualne rezultaty są konsekwencją wyborów i działań jednostki oraz
że wyniki i zachowania poszczególnych pracowników są przez nich kontrolowane
i od nich zależne, w związku z powyższym rezultaty i decyzje mogą być przypisywane konkretnym osobom. Na podstawie wspomnianego modelu opracowane
zostały wskaźniki oraz systemy pomiaru wyników, które obecnie powszechnie się
wykorzystuje. Ponieważ dla wielu firm (często bezzasadnie) stały się one wyznacznikiem profesjonalizmu w zarządzaniu, nie są one skłonne z nich zrezygnować.
Co więcej, presja wywierana przez rynki kapitałowe i udziałowców na tworzenie
systemów pomiaru wyników zgodnych z ich interesami powoduje, że akceptuje się
rozwiązania szkodliwe dla przedsiębiorstw w perspektywie długookresowej.
5. Narzędzia pomiaru wartości aktywów niematerialnych
W odpowiedzi na kumulujące się zarzuty wobec tradycyjnych systemów
pomiaru efektywności wywodzących się jeszcze z ery industrialnej pojawiły się
liczne, zwłaszcza w sferze praktyki, propozycje w większym stopniu dostosowane
do obecnych wymagań. D. Dobija wyróżnia tutaj trzy podstawowe podejścia:
rachunkowość zasobów ludzkich, wykorzystanie mierników finansowych do
pomiaru aktywów intelektualnych (jak wskaźnik Tobina Q, ekonomiczna wartość dodana – EVA) oraz systemy wzorowane na zrównoważonej karcie wyników
R. Kaplana i D. Nortona [Dobija 2003, s. 132]. W niniejszej pracy analizie poddano jedynie ostatnie z wymienionych, zdaniem autorki najbliższe celom zarządzania wiedzą.
Zrównoważona karta wyników (ZKW) zakłada, że każda strategia organizacji jest pewnym zestawem hipotez logicznie ze sobą powiązanych, a skoro tak
– to testowanie tych hipotez wymaga systemu pomiaru, który uwzględnia relacje
przyczynowo-skutkowe między celami i działaniami (rys. 3) Budowane są one
w czterech logicznie ze sobą powiązanych perspektywach, co jak twierdzą jej
twórcy, pozwala skonsolidować wysiłki związane z zarządzaniem wartością firmy
Kwestię pomiaru wartości niematerialnych na gruncie rachunkowości prezentowali w swych
publikacjach m.in. A. Jarugowa, M. Dobija, D. Dobija.
ZN679.indb 55
1/30/08 1:28:16 PM
Joanna Purgał-Popiela
56
i wynikami finansowymi (perspektywa finansowa), zarządzaniem efektywnością
działań rynkowych (perspektywa klienta), zarządzaniem efektywnością procesów
wewnętrznych i ich jakością (perspektywa procesów wewnętrznych) oraz podejmowaniem inwestycji w pracowników i przyszły rozwój (perspektywa rozwoju)
[Kaplan, Norton 2001, s. 13].
Perspektywa
finansów
ROCE*
Perspektywa
klienta
Lojalność
klientów
Perspektywa
procesów
Jakość
procesów
Czas trwania
procesów
Perspektywa
rozwoju
Kwalifikacje
pracowników
* ROCE – stopa zwrotu z zaangażowanego kapitału
Rys. 3. Łańcuch związków przyczynowo-skutkowych w zrównoważonej karcie wyników
Źródło: [Kaplan, Norton 2001, s. 46].
Ten ostatni element stanowi niejako pomost łączący strategię firmy i zarządzanie wiedzą. Należy podkreślić, że omawiane narzędzie nie dostarcza żadnych
wskaźników służących do mierzenia zasobów intelektualnych i uczenia się. Służy
tylko do koordynowania procesów – zarządzania wiedzą oraz zmierzającego do
osiągnięcia celów. Jeśli więc cele związane z wiedzą mają stanowić uzupełnienie
istniejącego zbioru celów oraz systemu kontroli, należy kolejno: sformułować
konkretne cele zarządzania wiedzą, opracować zestaw wskaźników pomiarowych
i wprowadzić je do systemu kontrolnego obejmującego swym zasięgiem całą firmę
[Probst, Raub, Romhardt 2002, s. 259–262].
Niewątpliwą zaletą prezentowanego narzędzia w porównaniu z tradycyjnymi
systemami pomiaru efektywności jest uwzględnienie mierników innych niż finansowe, równoważenie mierników realizacji celów krótko- i długoterminowych
oraz wprowadzenie wskaźników dotyczących przyszłości (ocena procesów) jako
przeciwwagi dla mierników przeszłości (ocena ostatecznych rezultatów). Z drugiej
strony jest ono dość skomplikowane, stwarza trudności we wdrażaniu oraz prawidłowym, jednoznacznym interpretowaniu wartości wskaźników. Potencjalnym
źródłem problemów są także ograniczenia związane z czterema perspektywami
oraz koncentracją na równoważeniu samym w sobie [Mayo 2001, s. 64]. Ponadto,
teoretycy reprezentujący podejście wywodzące się z teorii opartych o zasoby,
poniekąd słusznie zarzucają autorom zrównoważonej karty wyników, że choć
ZN679.indb 56
1/30/08 1:28:17 PM
Problem pomiaru wartości niematerialnych…
57
zwrócili uwagę na konieczność dostosowania systemów planowania i kontroli
efektywności do wymagań nowej gospodarki, to jednak przeoczyli krytyczne
znaczenie zarządzania wiedzą jako czynnika sukcesu w dłuższym okresie [Bontis
2002, s. 628].
Niemniejszą niż zrównoważona karta wyników popularność zdobył pokrewny
jej model Nawigatora dla Skandii – szwedzkiej firmy z sektora usług finansowych
opracowany przez jej dyrektora ds. kapitału intelektualnego – L. Edvinssona.
Zawiera on pięć grup wskaźników (finanse, klienci, pracownicy, procesy, rozwój)
wykorzystywanych do oceny i rozwijania kapitału intelektualnego (rys. 4). Wyniki
pomiarów publikowane są co pół roku w postaci raportu na temat kapitału intelektualnego Skandii (Balanced Report on Intellectual Capital). Niewątpliwą zasługą
twórców modelu kapitału intelektualnego jest podjęcie próby zdefiniowania jego
istoty (metafora drzewa i jego korzeni – czyli organizacji i wartości niematerialnych u jej podstaw) oraz określenie podstawowych składników10, tj:
– kapitału ludzkiego – obejmującego wiedzę, umiejętności oraz zdolności
każdego pracownika do rozwiązywania problemów uważanych przez klientów za
ważne,
– kapitału strukturalnego – czyli infrastruktury organizacyjnej umożliwiającej
wcielenie, dzielenie i przemieszczanie kapitału ludzkiego oraz wspierającej jego
rozwój,
– kapitału klienckiego (w oryginalnym modelu kapitału intelektualnego
szwedzkiej firmy ubezpieczeniowej Skandii – kapitał kliencki traktowano jako
jeden ze składników kapitału strukturalnego) – czyli relacji przedsiębiorstwa
z klientami, włączając w to dostawców [Edvinsson, Malone 2001, s. 45].
Powyższe ujęcie dostarcza ram pojęciowych użytecznych do celów diagnozy
i analizy aktywów materialnych oraz badania zmian zasobów jednego rodzaju
w inny. Niemniej bardzo liczny zestaw wskaźników (około 20 w każdym
z 5 obszarów) budzi szereg wątpliwości. Po pierwsze, czy rzeczywiście pozwala
on oszacować zasoby wiedzy firmy i odzwierciedla zachodzące w nich zmiany.
Z perspektywy zarządzania wiedzą proponowane miary są trudne do zinterpretowania, np. zmiana „przeciętnego wieku pracownika” nie mówi przecież nic
o zmianie przeciętnego poziomu umiejętności, a „czas poświęcony na szkolenia”
informuje wprawdzie, że jakieś szkolenia były prowadzone, ale nie wskazuje,
czego dotyczyły ani czy odniosły pożądany skutek. Po drugie, wątpliwości budzi
również wymieszanie wskaźników różnego rodzaju, np. wskaźników dotyczących
nakładów ze wskaźnikami giełdowymi. Po trzecie, nie jest jasne, których sfer
działalności firmy mają dotyczyć zmiany w zasobach wiedzy, a przecież każdy
10
Podobny podział zastosowali w swych pracach [Intellectual Capital… 1998; Stewart 1997;
Sveiby 1997, Saint-Onge 1996], przy czym kapitał strukturalny bywa określany mianem kapitału
wewnętrznej struktury, zaś kliencki – relacyjnym lub zewnętrznej struktury.
ZN679.indb 57
1/30/08 1:28:17 PM
Joanna Purgał-Popiela
58
system pomiarowy powinien być opracowany na bazie celów (w przypadku organizacji opartych na wiedzy - także dotyczących wartości intelektualnych), którym
ma służyć [Probst, Raub, Romhardt 2002, s. 262].
Przeszłość
Finanse
Klienci
Ludzie
Procesy
Rozwój
Teraźniejszość
Przyszłość
Rys. 4. Model nawigatora kapitału intelektualnego
Źródło: [Edvinsson, Malone 2001, s. 56].
W ramach nurtu kapitału intelektualnego powstał także monitor aktywów
niematerialnych K.E. Sveiby’ego, opracowany na potrzeby innej szwedzkiej firmy
– Celemi. Proponuje on, by w ramach 3 komponentów, tj. kompetencji pracowniczych (ale tylko w odniesieniu do profesjonalistów, nie zaś wszystkich kategorii
pracowników), będących odpowiednikiem kapitału ludzkiego w Nawigatorze,
wewnętrznej oraz zewnętrznej struktury kapitału intelektualnego pomiar ograniczyć do zaledwie kilku wskaźników [Sveiby 1997]. I tak, jeden lub maksymalnie
dwa mierniki stosowane być powinny w odniesieniu do: wzrostu (rozwoju) aktywów niematerialnych, ich efektywności oraz stabilności (rys. 5). Tutaj za podstawowe ograniczenie uważa się ścisłe dopasowanie sposobu pomiaru do specyfiki
firm konsultingowych [Sveiby 1997, s. 63]. Mankamentem będą w tym przypadku
także zawężone możliwości zastosowania monitora aktywów niematerialnych
z punktu widzenia zarządzania wiedzą, a więc tylko do celów diagnostycznych.
Kompetencje
Wewnętrzna struktura
Zewnętrzna struktura
Wskaźniki wzrostu/odnowy
Wskaźniki wzrostu/odnowy
Wskaźniki wzrostu/odnowy
Wskaźniki stabilności
Wskaźniki stabilności
Wskaźniki stabilności
Wskaźniki sprawności
(efektywności operacyjnej)
Wskaźniki sprawności
(efektywności operacyjnej)
Wskaźniki sprawności
(efektywności operacyjnej)
Rys. 5. Monitor aktywów niematerialnych
Źródło: [Sveiby 1997, s. 165]
ZN679.indb 58
1/30/08 1:28:17 PM
Problem pomiaru wartości niematerialnych…
59
6. Uwagi końcowe
Reasumując, dotychczasowe metody pomiaru wypracowane w ramach nurtu
kapitału intelektualnego ujmują wiedzę w sposób statyczny, nie uwzględniają
dynamiki procesów uczenia się, co sprawia, że ocena zasobów i zmian w nich
zachodzących nie jest kompletna. Należy oczekiwać, że kolejne modyfikacje
istniejących narzędzi oraz nowe propozycje uwzględnią powyższe ograniczenia. Przykładem kroku w tym kierunku jest monitor aktywów niematerialnych
A. Mayo, wprowadzający wskaźniki sukcesu dla zarządzania wiedzą. Niemniej
w tym przypadku powtórzone zostały błędy twórców Nawigatora Skandii, tj. nadmierna złożoność i duża liczba wskaźników, a także wymieszanie różnego typu
miar.
Doskonalenie warsztatu narzędziowego w tym zakresie będzie, zdaniem
autorki, polegało na: ograniczeniu liczby wskaźników i koncentracji na tych, które
dotyczą spraw dla firmy najistotniejszych, marginalizacji lub eliminacji pomiarów efektywności indywidualnej, zwróceniu uwagi na wzajemne oddziaływania
jednostek, grup i ich wpływ na końcowe rezultaty, położeniem nacisku na główne
wskaźniki procesu dotyczące przyszłości, które to ułatwiają i ukierunkowują
uczenie się w organizacji. Prawdopodobnie w większym niż dotychczas stopniu
uwzględnione zostaną uwarunkowania organizacyjnego uczenia się oraz zakres
integracji procesów lokalizowania, pozyskiwania, rozwijania, zachowywania,
wykorzystywania oraz rozpowszechniania wiedzy na wszystkich trzech poziomach uczenia się. To z kolei będzie wymagało stosowania metod pomiaru uzupełnionych o ściślej dostosowane do specyfiki przedsiębiorstwa miary jakościowe.
Ponieważ kluczową cechą organizacji opartej na wiedzy jest ciągłość uczenia się,
także i system (narzędzie) pomiaru będzie stale ewoluowało.
Dyskusyjną kwestią pozostaje celowość działań i inicjatyw służących opracowaniu uniwersalnej propozycji pomiaru11 aktywów intelektualnych, która mogłaby
być wykorzystywana do porównań i oceny atrakcyjności spółek giełdowych,
prezentowana głównym interesariuszom organizacji etc. Krytyka tych dążeń koncentruje się na różnicach występujących między strategiami, kulturami organizacyjnymi, systemami motywacyjnymi i innymi rozwiązaniami organizacyjnymi
w poszczególnych przedsiębiorstwach, które wykluczają możliwość stworzenia
metody odpowiedniej dla wszystkich.
Wyniki tego pomiaru byłyby wówczas zamieszczane w raporcie o stanie kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa.
11
ZN679.indb 59
1/30/08 1:28:18 PM
60
Joanna Purgał-Popiela
Literatura
Armstrong M. [2000], Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Becker B.E., Huselid M.A., Ulrich D. [2002], Karta wyników zarządzania zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Bontis N. [2002], Managing Knowledge by Diagnosing Intellectual Capital [w:] The
Strategic Management of Intellectual Capital and Organizational Knowledge, Ch.W.
Choo, N. Bontis (red.), Oxford University Press.
Burgoyne J. [1994], Managing by Learning, „Journal of Management Learning”, 25 (1).
Cascio W.F. [2001], Kalkulacja kosztów zasobów ludzkich, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Collis D.J., Montgomery C.A. [1995], Competing on Resources: Strategy in the 1990s,
„Harvard Business Review”, nr 73(4).
Dobija D. [2003], Pomiar zasobów intelektualnych firmy [w:] Studia i prace kolegium
zarządzania i finansów, Zeszyt Naukowy, SGH, Warszawa, nr 36.
Edvinsson L., Malone M.S. [2001], Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa.
Garvin D.A. [1993], Building a Learning Organization, „Harvard Business Review”,
lipiec-sierpień.
Intellectual Capital: Navigating in the New Business Landscape, J. Roos, G. Roos,
N. Dragonetti, L. Edvinsson [1998], New York University Press.
Kandola R., Fullerton J. [1994], Managing the Mosaic: Diversity in Action, Institute of
Personnel Development, London.
Kaplan R.S., Norton D.V. [1996], Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, „Harvard Business Review”, styczeń-luty.
Kaplan R.S., Norton D.P. [2001], Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na
działanie, Wydawnictwo PWN, Warszawa.
Kwiatkiewicz A. [2001], Organizacje uczące się – definicja, warunki funkcjonowania
oraz implikacje dla praktyki zarządzania kapitałem intelektualnym firmy [w:] Kapitał
intelektualny. Dylematy i wyzwania, A. Pocztowski (red.), WSB-NLU Nowy Sącz.
Mayo A. [2001], The Human Value of the Enterprise. Valuing People as Assets. Monitoring, Measuring, Managing, Nicholas Brealey Pbl., London.
Mikuła B. [2001], W kierunku organizacji inteligentnych, Antykwa, Kraków.
Nonaka I., Takeuchi H. [2000], Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa.
Pedler M., Boydell T., Burgoyne J. [1989], Towards Learning Company, „Management
Education and Development”, 20 (1).
Pfeffer J., Sutton R.I. [2002], Wiedza a działanie. Przeszkody w wykorzystywaniu zasobów wiedzy w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Probst G., Raub S., Romhardt K. [2002], Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków.
Purgał-Popiela J. [2003], Niefinansowe metody pomiaru kapitału ludzkiego, Zeszyty
Naukowe AE w Krakowie, Kraków, nr 629, .
Saint-Onge H. [1996], Tacit Knowledge: the Key to the Strategic Alignment of Intellectual
Capital, “Strategy and Leadership”, kwiecień.
Senge P. [1998], Piąta dyscyplina: teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom
Wydawniczy ABC, Warszawa.
Sierociński P. [2002], Mierniki efektywności zarządzania zasobami ludzkimi, „Zarządzanie zasobami ludzkimi” nr 6/2.
ZN679.indb 60
1/30/08 1:28:18 PM
Problem pomiaru wartości niematerialnych…
61
Stewart T.A. [1997], Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations, Doubleday/
Currency, New York.
Sveiby K.E. [1997], The New Organizational Wealth. Managing & Measuring KnowledgeBased Assets, Berrett-Koehler Pbl. Inc., San Francisco.
Wick C.W., Lean L.S. [1995], Creating a Learning Organization: from Ideas to Action,
„Human Resource Management”, lato.
Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie [2001], materiały konferencyjne WSPiZ
im. L. Koźmińskiego i Polskiej Fundacji Promocji Kadr, PFPK, Warszawa.
The Problem of Measuring Intangible Value in the Learning
Organisation
Nowadays, importance is attached to an organisation’s resources that do not appear
on the balance sheet or in other accounting documents. Practitioners and researchers of
management and accounting and related fields are seeking a new prescription for success
– in this case ways of increasing company competitiveness that relate to non-quantifiable
components of assets. Among the most popular of these stem from a resource-based
approach: the learning organisation and knowledge management, as well as intellectual
capital as represented by the fields of accounting and finance. In this paper, the author
attempts to evaluate the utility of methods and measuring tools developed under the
intellectual capital approach for knowledge-management purposes. The author shows that
the existing solutions in this area incorporate only the static dimension of knowledge. In
addition, the author establishes a desired direction of change and improvement of tools
for measuring and evaluating knowledge from the perspective of processes within the
learning organisation.
ZN679.indb 61
1/30/08 1:28:18 PM