Czy tworzyć strategię rozwoju transportu lotniczego w Polsce
Transkrypt
Czy tworzyć strategię rozwoju transportu lotniczego w Polsce
Dr Tomasz Dziedzic, Instytut Turystyki Czy tworzyć strategię rozwoju transportu lotniczego w Polsce? Do postawionego w tytule pytania możemy ustosunkować się na 2 sposoby. Albo potraktować to jako pytanie retoryczne, a odpowiedź za oczywistą (strategia jest niezbędna), albo podejść do niego poważnie i rzetelnie wylistować podstawowe przesłanki, dla których Strategia miałaby powstać. Ten drugi wariant, (choć dla niektórych może wydawać się stratą czasu poprzez swoją pozorną oczywistość) ma jednak tę zaletę, że przybliżyć nas może do odpowiedzi na kolejne pytania, które już tak oczywiste nie są (a odpowiedzi na nie jeszcze mniej). Zadając pytanie, czy tworzyć Strategię warto możliwie jednoznacznie określić, co tak naprawdę chcemy/powinniśmy stworzyć. Jeśli za Strategię uznamy: - opasły dokument odnoszący się do tzw. wszystkich aspektów sfery pod nazwą transport lotniczy i jej otoczenia; - zbiór setek lub tysięcy (nawet uporządkowanych) haseł, postulatów, przeobrażający Strategię w koncert życzeń (z natury rzeczy niespójnych); - jeśli Strategia uwikłana będzie w bieżące gry małych bądź większych interesów; - i/lub ograniczona do takich haseł, by żadnych interesów nie naruszyć, - to taką Strategię wypada uznać za strategicznie nie przydatną. Niemniej, prawdopodobieństwo, ze właśnie taka powstanie jest dość znaczne, jeśli popatrzymy na formę, treść i użyteczność różnych strategii tworzonych na szczeblu państwowym lub regionalnym (uwaga ta nie ogranicza się tylko do Polski; jest przypadłością wielu krajów i wielu dziedzin życia społecznego). Czy taka ułomna strategia jest lepsza niż żadna? Sądzę, ze odpowiedź na to pytanie zależy od perspektywy czasowej. Dla rozwiązywania drobnych, bardziej prozaicznych, bieżących problemów istnienie jakiegoś dokumentu o nazwie Strategia wydaje się lepsze niż brak takiegoż. Możliwość odwołania się do zbioru, gdzie „jest wszystko”, a im bardziej niespójne tym lepiej - bo zawsze można znaleźć argument dla siebie – jest dość atrakcyjnym rozwiązaniem z punktu widzenia pragmatyki postępowania administracji i biznesu. Dla długiego horyzontu czasowego brak poprawnie sformułowanej strategii wydaje się jednak mniej szkodliwy niż strategia ułomna. Brak taki zwiększa bowiem prawdopodobieństwo, że odpowiednia powstanie. Oznacza to, że jeśli Strategia miałaby kształt (i zawartość merytoryczną) taki, jak większość tego typu dokumentów tworzonych współcześnie, to dla dobra długofalowych interesów polskiego transportu lotniczego byłoby lepiej, gdyby nie została stworzona. Oznacza to także, że warunkiem sensu jej istnienia jako dokumentu faktycznie (a nie tylko z nazwy) strategicznego jest stworzenie jej zgodnie z zasadami sztuki, dorobkiem nauki i wnioskami płynącymi z doświadczeń tak polskich, jak i zagranicznych. W tym kontekście dywagacje, czy strategię budujemy od góry, czy od dołu, emocjonowanie się, ile setek tysięcy osób „wniosło swój cenny wkład w budowę strategii” itp., uznać trzeba za problemy zastępcze w stosunku do meritum. Czym zatem powinna być Strategia dla polskiego transportu lotniczego tworzona w I połowie XXI wieku? Niezależnie od niuansów w podejściu do zagadnienia wspólną cechą definiowania zjawiska przez naukę jest odwołanie się do długoterminowych celów i zasad/kroków/metod ich osiągnięcia. „Strategia wyraża cele długoterminowe […] odpowiadające generalnym kierunkom działania, a także przedstawia alokację zasobów, jakie są niezbędne do realizacji przyjętych celów” [A.D. Chandler, 1962], „Strategia dotyczy długofalowych celów i sposobów ich osiągania wpływających na system jako całość” [R. L. Ackoff, 1971] „Strategia jest nadrzędnym i integratywnym planem…” [W. F. Gluck, 1980], „Strategia odnosi się do planowanych wyników […] w związku z misja i celami…” [P. Wright, Ch. Pringle, M. Kroll, 1992], [strategia to ]”…szeroki program wytyczania i osiągania celów organizacji, reakcja organizacji w czasie na oddziaływanie otoczenia.” [J. Stoner, R. Freeman, D. Gilbert. 1997]. Wspólnym mianownikiem jest niezbędność wyznaczenia strategicznego (dalekosiężnego) celu zgodnego z misją i wizją podmiotu (celu wynikającego z owej misji i wizji). Czy to, że w przypadku tej Strategii podmiotem jest państwo, a nie korporacja/przedsiębiorstwo stanowi istotną różnicę? I tak i nie. Z jednej strony współczesne państwa w coraz większym stopniu nabierają cech i zwyczajów korporacji, z postrzeganiem obywateli, jako udziałowców i ze skłonnością do realizacji celów (przynajmniej w krótkim i średnim horyzoncie czasowym) przez tak rozumianych udziałowców artykułowanych. Z drugiej strony w dalszym ciągu państwo jako specyficzny organizm pełni wyjątkowe role i spełnia unikalne zadania, do których zostało stworzone. Posiada też instrumenty do ich wypełniania i realizacji z reguły niedostępne dla innych organizacji. Oznaczać to powinno, że państwo i tylko państwo ma właściwe kompetencje do tworzenia i realizacji strategii w skali państwa, a tak powinniśmy postrzegać strategię rozwoju transportu lotniczego w Polsce. Z państwowym charakterem Strategii wiąże się też kontekst międzynarodowy i pytanie: na ile podmioty (państwa) w takim koncepcie oznaczone zostaną jako byty konkurencyjne, na ile jako byty kooperujące? Odpowiedź na to pytanie i przyjęcie takiej lub innej filozofii postrzegania świata zewnętrznego ma i będzie mieć absolutnie kluczowe znaczenie dla koncepcji strategii. Wiąże się bowiem z tak fundamentalną kwestią, jak rozstrzygnięcie, czy budując i realizując Strategię wchodzimy do gry o sumie zerowej (nasza wygrana jest równa przegranej innych graczy i odwrotnie), czy o sumie niezerowej (nasza wygrana może tez być wygraną innych). Rozstrzygnięcie tego dylematu wydaje się jedną z istotniejszych kwestii dla zespołu/zespołów przygotowujących założenia Strategii. Moim zdaniem przy określaniu celu strategicznego i podstawowych metod z nim powiązanych należałoby raczej widzieć to, jako uczestniczenie w grze o sumie zerowej; na poziomie celów i zadań taktycznych, tak często jak to możliwe, zakładać grę o sumie niezerowej. Z powyższego, państwowego charakteru Strategii wynika jeszcze jedna istotna kwestia: wszelkie inne, regionalne, lokalne, korporacyjne nie mogą z nią być sprzeczne, muszą mieścić się w ramach przez nią nakreślonych, a byłoby lepiej gdyby były zgodne i z niej wynikające. Odrębną sprawą jest ustalenie, czy nasza Strategia ma mieć charakter defensywny, agresywny, konserwatywny, czy konkurencyjny? Z zasygnalizowanej powyżej dualnej koncepcji współczesnego państwa (cechy organizacji korporacyjnej i cechy państwa sensu stricte) wynikają pewne przesłanki dla kierunków, w jakich powinno iść rozstrzyganie założeń Strategii. Mieści się w tym nakreślenie wizji sytuacji (państwa, społeczeństwa, gospodarki), do której Strategia ma nas doprowadzić. W takim ujęciu możliwy jest wariant np. strategii konserwatywnej, gdzie celem strategicznym jest minimalizowanie lub całkowite eliminowanie zmian, zachowanie stanu obecnego, a prawdopodobną konsekwencją tego będzie postrzeganie wyłącznie konieczności walki konkurencyjnej także na poziomie taktycznym (kooperacja jako stymulator zmian). Można jednak przypuszczać, że dla większość „udziałowców” (przy ujęciu korporacyjnym państwa) strategia taka będzie nieatrakcyjna i nie do akceptacji. Oznaczać tez będzie regres w relacjach państwa z otoczeniem, czyli innymi państwami i ich rynkami. Jaka wizja i idący za nią cel strategiczny może być do przyjęcia? Pan Krzysztof Kapis, podczas wprowadzenia otwierającego dyskusję na ten temat (Aviation Breakfast 29.03.2012) wspomógł się wizją bardziej szczęśliwego społeczeństwa. Pamiętając o tym, że nie ma nic gorszego niż uszczęśliwianie na siłę, a ludzie dobrze się czują, gdy uszczęśliwiają się sami i gdy mają do tego warunki, wizja taka wydaje mi się trafna. Przekładając ją na cel strategiczny w sferze lotniczej powinna oznaczać możliwość częstszego korzystania, wygodniejszego i relatywnie tańszego dostępu do usług transportu lotniczego w Polsce i na trasach łączących Polskę ze światem. Aby cel był wymierny, kwantyfikowalny, weryfikowalny, a przy tym możliwy do modyfikacji powinien w miarę w syntetycznej formie odzwierciedlać stan opisany wyżej. Przy wszystkich zastrzeżeniach co do konstrukcji i interpretacji tzw. wskaźnika mobilności[1], dla określenia wartości celu strategicznego akurat on wydaje mi się najbardziej użyteczny. Konsumuje bowiem w sobie całość zjawiska pod nazwą pasażerski transport lotniczy i wyznacza (wymusza) przy tym poziom innych parametrów stanu i kierunków ewolucji sfery lotniczej[2]. Uwzględnia też w sobie, co uważam za niezwykle ważne poziom ruchu przyjazdowego i tranzytowego (obcokrajowców), a więc de facto pozycję na międzynarodowym rynku turystycznym i transportowym. W tym zakresie odnosi się do drugiego istotnego wymiaru Strategii jaką stanowi pozycja konkurencyjna i jej ewolucja. Jaka więc powinna być nasza Strategia? Horyzont czasowy - jedno pokolenie, tj. ok. 30 lat; 2040 r. jako data osiągnięcia celu strategicznego. Tak stosunkowo długi okres warunkowany jest długotrwałością infrastrukturalnych procesów inwestycyjnych oraz ich powiązaniem z przestrzennym zagospodarowaniem kraju i perspektywicznymi planami w tym zakresie. Opierać się na prognozowanych wielkościach i zmianach w PKB, PKB na 1 mieszkańca, dochodach do dyspozycji, zachowaniach konsumenckich (strukturze wydatków) i uwzględniać, że popyt na transport lotniczy jest pochodną tych wielkości. Opierać się także na międzynarodowych prognozach ruchu turystycznego i lotniczego. Agresywna, tzn. zakładająca na poziomie celów operacyjnych poprawę pozycji konkurencyjnej Polski (zwiększenie udziału w przewozach pasażerskich, jeśli nie w skali świata, to przynajmniej Europy). Wyznaczająca niezmienne zasady i reguły postępowania państwa przy jej realizacji. Wyznaczająca tzw. kamienie milowe na drodze do realizacji celu strategicznego oraz zakładająca obligatoryjne okresy tzw. przeglądu i weryfikacji (co 5 lat). Posiadająca 1 główny, podstawowy i zasadniczy cel strategiczny o wymiernym charakterze, nie więcej niż 3-4 cele operacyjne służące realizacji celu strategicznego i zadania, które traktowane być powinny jako warunki sine qua non dla celów operacyjnych i celu strategicznego. Określać konieczną z punktu widzenia realizacji celu alokację zasobów (w tym oszacowanie i alokację przyszłych zasobów); mieszczą się w tym zasady i wielkości finansowania Strategii. Wyznaczać rolę różnych podmiotów i grup podmiotów w procesie realizacji celu strategicznego oraz określać mechanizmy uruchamiające procesy decyzyjne. Konkretna i treściwa, a jej objętość nie powinna przekraczać 30-40 stron (streszczenie 3 stron). Założony cel strategiczny i powiązane z nim cele operacyjne (a także zadania i reguły postępowania) w wyniku racjonalnych przesłanek i podstaw, na których będą budowane oraz swojej oczywistości nie będą kwestionowane przez zmieniające się opcje polityczne i/lub personalne. Stanowić będą stały punkt odniesienia dla podejmowanych działań, przejmowane niejako w spadku i z automatu od poprzedników. Tworzenie i funkcjonowanie infrastruktury nawigacyjnej nie stanowi (nie powinno stanowić) odrębnych celów (operacyjnych) uwzględnianych w Strategii. Natomiast powinno być uwzględnione w katalogu zasad postępowania obowiązujących w trakcie realizacji Strategii (osiągania celu strategicznego). Podobnie, jak i inne kwestie związane z bezpieczeństwem ruchu lotniczego i podróży lotniczych uznać je należy za wynikające z regulacji krajowego i międzynarodowego prawa lotniczego. Ich stosowanie jest obligatoryjne i niezależne od przyjęcia takiej lub innej strategii. Różnić się może zakres, „intensywność” oraz idąca za tym wielkość nakładów. W świetle przewidywanych zmian w gospodarce i społeczeństwie polskim, zmian na rynku lotniczym, wyznaczonego horyzontu czasowego i wspomnianego, agresywnego charakteru Strategii jej parametrycznym celem powinno być osiągnięcie tzw. wskaźnika mobilności na poziomie 2,3-2,4. Jak powinna być tworzona? Sądzę, że podstawową formułę tworzenia założeń Strategii, a potem i jej samej należy widzieć w zespołach o charakterze task force powoływanych przez Ministerstwo odpowiedzialne na opracowanie i wdrażanie Strategii. Zespoły rozwiązują postawione przed nimi zadania. Strategię tworzy Ministerstwo we współpracy z ULC i PAŻP. W procesie tym powinniśmy wystrzegać się populistycznych wzorców zastosowanych w nieodległym czasie przez Brytyjczyków. Do czego prowadzą takie rozwiązania widać ostatnio gołym okiem: strategia wprawdzie istnieje, ale chaos koncepcyjny i decyzyjny nie ma sobie równego w historii lotnictwa cywilnego w tym kraju. Natomiast racjonalność niemiecka w sferze lotniczej nie ogranicza się tylko do zarządzania Lufthansą. [1] Autor odnosił się do metodologicznych aspektów opracowaniach Rynek Lotniczy 2011, s. 50, przypis Przy czym, zamiast mylącej nazwy „wskaźnik Demograficzny Indeks Transportu Lotniczego (DITL Index DATI). „wskaźnika mobilności” m.in. w 2 i Rynek lotniczy 2008, s. 20. mobilności” proponuję nazwę lub Demographic Air Transport [2] Poza air cargo, ale czy i na ile zagadnienia lotniczego cargo w Polsce powinny być objęte Strategią jest zagadnieniem odrębnym. Sądzę, że tak, ale nie na poziomie celu strategicznego, co najwyżej jednego z celi operacyjnych lub zadań. http://www.prtl.pl/rynek_lotniczy_artykuly/10666 Artykuł z: , 2012-10-31